مديريت صنعتي

مشخصات كتاب

عنوان و نام پديدآور: مديريت صنعتي / www.modiryar.com

ناشر :www.modiryar.com

مشخصات نشر ديجيتالي:اصفهان:مركز تحقيقات رايانه اي قائميه اصفهان 1391.

مشخصات ظاهري:نرم افزار تلفن همراه , رايانه

موضوع:مديريت - صنعتي

رنگ در سازمان

... organization color

محيط كار بايد از نظر،زيبايي و هماهنگي مثل گردشگاه ، پاكيزگي و بهداشت مثل آرايشگاه ،دلبستگي و تعلق خاطر مثل زادگاه ،روحيه كار و تلاش مثل ورزشگاه ،معرفت اعتقادي واخلاقي مثل عبادتگاه ،انديشه و دانش مثل دانشگاه ،هنر و خلاقيت و محصول جديد مثل نمايشگاه ،رعايت نظم و انضباط مثل اردوگاه ،كار، توليد وصنعت مثل كارگاه،جستجوي مشكل كار و توليد و حل آن مثل شكارگاه ،امنيت خاطر و حل مشكلات زندگي مثل پناهگاه باشد. مقدمه:اولي_ن نشان_ه ه_اي هنر ن_زد بش_ر به دوران غ_ار نشي_ني او و حك_اكي تصاوير روي دي_واره غ__اره__اي لاسكو باز مي گردد. اين خود نشان دهنده نياز و حساسيت انسان بدوي به جنبه هاي مختلف زندگي است كه اگر بخواهيم آن را با مفاهيم امروزي بسنجيم پر بيراه نيست اگر بگوييم انسان از آغاز خلقت به دنبال مديريت بر زندگي خويش بوده است. اما اين پيوند مديريت با هنر كه ظاهراَ آن زمان به شكل نوعي دكوراسيون و هنر محيطي ظهور پيدا مي كند؛ همچنين همزيستي انسانها با يكديگر از يك سو و لزوم سازگاري وي با محيط پيرامونش از سوي ديگر ناخودآگاه سبب ظهور رهبري و مديريت مي شود. در واقع تاريخ مديريت را بايد از جايي بدانيم كه انسان مالك مي شود، خواه مالك يك غار و خواه صاحب يك خانواده، به هر تقدير اين روند با ظهور خاندان ها و قبايل از مديريت به رهبري تغييري وجهه مي دهد و با

يكجا نشين شدن آدمي و ظهور تمدنهاي اوليه به صورت جدي مفهوم مديريت مطرح مي شود. هرچند در آن زمان به اين رهبري و مديريت به عنوان يك علم نگاه نمي شد اما در بررسي تاريخ تمدن بشر گونه هايي جديدي از مديريت نظامي و مديريت شهري را مي توان يافت.پس ازاعصاري كه هنر و مديريت نزد بشر رو به تكامل مي نهد در دوران رنسانس به اعتلايي نسبي مي رسد. اين اعتلا نيز مرهون ظهور مشاغل و پيشه ها بود كه در آن افراد به دنبال فروش بيشتر و در نتيجه مديريت بهتر بوند و جالب تر آنكه تا اين زمان هنر و مديريت همپاي هم و در كنار هم پيش رفته اند. اما تحول اساسي ذهن بشر پيرامون دو مفهوم هنر و مديريت از انقلاب صنعتي و رونق كارخانه داري شكل مي گيرد، يعني زماني كه صاحبان مشاغل و كارخانه داران از يك سو به مفاهيم مديريتي توجه نشان مي دهند و از ديگر سو به نقش مهم هنر و چگونگي محيط كار گوشه نظري دارند. شايد همين امر هم باعث ظهور مفهومي به نام ارگونومي شد.با ظهور هنر دكوراسيون و جدي شدن مفاهيم هنر محيطي در قرون اخير بحث داغ سازگاري محيط كار با كاركنان قوت گرفت تا امروزه به صورت يك علم در كنار هنر به ادامه حيات بپردازد و جالب آنكه محكم ترين پيوند علم و هنر نيز در همين زمينه است.در اين نوشتار سعي نگارنده بر اين است تا با بيان تجربيات و تعاريفي كه از منابع بسيار محدود استخراج كرده است بپردازد و بيشتر با تكيه بر دانش

و تجربيات هنري خود پلي را ميان هنر و مديريت ايجاد كند پلي كه قصد ندارد تا مفاهيم مديريت هنري و يا هنر مديريتي را بررسي كند بلكه تلاش مي كند تا نقش هنر را مديريت سازمان واكاوي كرده و بر لزوم آگاهي نسبي مديران از مفاهيم اوليه هنر تاكيد كند.اين نوشتار مبتني بر اين فرضيه شكل گرفته است كه به نظر مي رسد نقش و كاركرد رنگ در سازمان به پويايي و افزايش كارايي سازمان منجر مي شود و در پي پاسخ به اين سوال است كه آيا وجود حداقل اطلاعات هنري در يك سازمان و توجه مديران آن به مفاهيم هنري مي تواند باعث افزايش راندمان كاري سازمان شود يا خير؟ و اينكه ميزان اين اثر گذاري تا چه حد است؟اميد آنكه عليرغم نقصان هاي فراوان علمي كه باعث شد تا نتوانم نام مقاله را بر اين سطور بگذارم و تنها به عنوان نوشتار بر آن تاكيد كنم پاسخگوي سوال بالا باشد.شرايط محيطي عامل موثر در كار كردنشرايط محيط نقش بسيار مهمي در انجام كارها دارد. يك كار يكسان در دو شرايط و موقعيت جداگانه مي تواند نتايج متفاوتي به بار آورد. عموماَ شرايط و موقعيتهاي محيطي مساعد براي انجام كار و متناسب با نوع كار، روند انجام كار را سرعت مي بخشد. از عمومي ترين شرايط محيطي ، نور ، فضا ، سروصدا و ... است. هر چند براي برخي مشاغل شرايط محيطي ويژه و اختصاصي تري نياز هست. تحقيقات مختلف مربوط به حوزه روانشناسي صنعتي و سازماني نشان مي دهد انجام كار در محيطهاي داراي نور مناسب ، تهويه هواي مناسب و فضاي كافي تاثير مثبتي

روي شيوه عمل كارگران دارد.اما لازم است پيش از هر چيز به تناسب محيط كار با آرايش ظاهري آن توجه شود بنابراين بهتر است تا به طبقه بندي مشاغل هم توجه كنيم. مشاغل مختلف را بر اساس ملاكهاي متفاوتي مي توان تقسيم بندي كرد. ممكن است بر اساس اينكه مشاغل به چه شيوه اي انجام مي پذيرند؟ چگونه انجام مي گيرند؟ چه ويژگيهايي براي افرادي كه به اين مشاغل مي پردازند، درنظر گرفته مي شود؟ مكانهايي كه در آنجا انجام مي گيرند و ... دسته بنديهاي مختلفي وجود داشته باشد. اما در اينجا فقط به طبقه بنديهايي اشاره شده است كه اثرات مستقيمي در چگونگي آرايش محيط كار دارد.الف : طبقه بندي مشاغل بر اساس فعاليت فكري و بدنيبرخي از مشاغل مشاغلي هستند كه عمدتا با نيروي جسمي سروكار دارند. و فرد در انجام آنها انرژي فيزيكي صرف مي كند و عمدتا از اعضاي بدن خود و بويژه دستها استفاده مي كند. در مقابل كارهايي نيز وجود دارند كه فعاليت فكري نقش بيشتري در آنها دارد. البته تفكيك اين دو دسته از مشاغل نيز به اين سادگي نيست. ما در كليه كارها و فعاليتها چه بدني باشند و چه نباشند به ناچار از نيروي فكر و توان ذهني خود استفاده مي كنيم.همينطور در كارهايي كه بيشتر به عنوان فعاليت فكري دسته بندي مي شوند به نحوي از اعضاي بدن خود نيز استفاده مي كنيم. هدف از اين دسته بندي نقش بيشتر هر يك از دو بعد فكري و بدني در اين فعاليتها است. براي يك نويسنده توان فكري اهميت زيادي دارند هر چند از دستهاي خود براي نوشتن استفاده مي كند. و براي يك كشاورز كه عمدتا كار

بدني انجام مي دهد كار فكري نيز در مورد نحوه اين اعمال بدني اهميت دارد.ب: طبقه بندي مشاغل بر اساس ابزارهاي مورد استفاده و مكانبرخي از مشاغل به ابزارهاي خاص و يا مكان خاص نياز دارند و برخي چنين محدوديتي را دارا نيستند و در هر گونه محيطي مي توان به انجام آن مشغول شد. برخي مشاغل نياز به هواي آزاد دارند و برخي در محيطهاي بسته قابل انجام هستند.اما آنچه كه در اين طبقه بندي ها حائز اهميت است تناسب است. اينكه نور، فضا، رنگ و ساير عناصر بصري موثر بر روحيه كاركنان در هر محيط چگونه باشد مهم است. ممكن است يك طراحي بسيار زيبا و حتي گرانقيمت در يك محيط كاري اثري مخرب داشته باشد. مثلا در يك محيط كاري مبتني بر فعاليت هاي فكري كه نياز به آرامش ، تفكر و گفتگو باشد، وجود رنگ هاي گرم و بويژه قرمز نتايج خوبي نخواهد داشت.آشنايي با مفهوم و فوايد ارگونومياز آنجاييكه در ادامه مطلب اشاراتي به علم ارگونومي مي شود، لازم است تعريف مختصري از اين واژه ارايه دهم تا بهتر بتوان از مولفه هاي آن در كار استفاده نمود. به طور كلي ارگونومي علم هماهنگ كردن توان فيزيكي، توان رواني و محيط كار و تكنولوژي است. براساس اين تعريف زماني كاركنان داراي عملكرد مطلوبي هستند كه بتوان در سازمان بين ابعاد و توان فيزيكي، رواني و محيط كار سازگاري و تعادل ايجاد نمود. به همين علت در مدل عملياتي توسعه منابع انس_اني براي افزايش كارآيي و بهره وري عمدتاً از ارگونومي استفاده مي شود و اين به خاطر آن است كه ارگونومي به

مقدار زيادي موجب صرفه جويي در وقت و انرژي شده و كاركنان با حداقل صرف انرژي فيزيكي و رواني، حداكثر كار يدي و فك_____ري را براي سازمان به ارمغان مي آورند.براي استفاده از ارگونومي در افزايش بهره وري لازم است اقدامات زير صورت گيرد:1 - اندازه گيري ابعاد فيزيكي كاركنان از نظر قد، اندازه بدن، وزن و ميزان چابكي و انعطاف پذيري بدن با ابزارها و وسايل موجود در علم پزشكي.2 - اندازه گيري ابعاد و ويژگي هاي رواني و شخصيتي كاركنان كه در اين زمينه باتوجه به مطالعات و پيشرفتهاي روان شناسي مي توان كاركنان را از ابعاد و زواياي مختلف مورد شناسايي و تحليل قرار داد. مولفه هاي رواني مورد نياز در علم ارگونومي عبارت از ويژگيهاي شخصيتي، علايق، رضايت شغلي، درون گرايي و برون گرايي، هوش عاطفي، هوش منطقي و انگيزه ها، ادراكات، مفروضات ذهني واختلالات رواني فرد است.3 - بررسي ويژگي هاي شغلي و ايمني در مشاغل سازماني كه چه فعاليتهاي ريز و درشتي و با چه ابعادي از حجم و كيفيت و در چه محدوده زماني و نيز با چه تاثيرگذاري بايستي انجام شود.4 - بررسي شراي__ط ماشين آلات، تجهيزات و به طور كلي محيط فيزيكي كار. در ارگونومي مشخص كردن مولفه هاي فوق كار زياد دشواري نيست و با برنامه ريزي و بكارگيري ابزارهاي مربوطه مي توان آن را انجام داد. آنچه براي عملياتي كردن ارگونومي در افزايش بهره وري مهم است نحوه تركيب و تنظيم مولفه ها است. در صورت وجود ناهماهنگي بين مولفه ها، عملكرد و بهره وري كاركنان تك بعدي شده و افت مي كند ولي

در صورت ايجاد هماهنگي بين مولفه هاي ذكرشده در توان كاركنان سينرژي ايجاد شده و عملكرد كاركنان به شدت افزايش مي يابد.همچنين اين موارد باعث مي شود تا در ادامه اين مطلب و بخش اشاره به اثرات رواني رنگ در سازمان ارتباط بهتري برقرارشود.بعضي از دستاوردهاي واقعي عملياتي شدن ارگونومي در كار را مي توان چنين بيان نمود:افزايش رضايت شغلي؛خستگي كم و دل بستگي به كار؛سلامت جسمي و رواني كاركنان؛افزايش راندمان كاري و بهره وري؛صرفه جويي در انرژي رواني و جسمي؛هماهنگ شدن مشاغل با شرايط كاركنان؛تسلط بر محيط كار و مديريت بر ابزارآلات.از اين بحث مختصر مي توان نتيجه گرفت رنگ ها مكمل خوبي براي افزايش اثرات مولفه هاي ارگونومي هستند.آشنايي با مفاهيم رنگ هارنگ هاي سرد وگرمشامل حس دروني رنگ هاست كه از طبيعت الهام گرفته استقرمز زرد نارنجي و بنفش مايل به قرمز گرم هستند و رنگ هاي آبي سبز و بنفش مايل به آبي از رنگهاي سرد محسوب مي شوند.عموماَ تركيب رنگهاي هر گروه نيز به شرط عدم تمايل به تيرگي شديد از گرمي و سردي همان گروه تبعيت مي كنند.تضاد رنگ هاخصيصه اي از رنگ است كه بستگي تام به مشخصات رنگ هاي مجاور دارد و عبارت است از اختلاف بين تيره و روشن در يك تصوير. اگر تضاد كم باشد تصوير مسطح ديده مي شود و حالت عمق و برجستگي آن از بين مي رود.تضاد رنگ متعلق به شخصيت هاي شاد، پر تحرك و اجتماعي است و عدم تضاد مربوط به شخصيت هاي آرام، خنثي و تاثير پذير است. اما اين تعبيير همه جا عموميت ندارد بلكه به تناسب شرايط

زماني و مكاني متغيير است.مكملحالتي از همنشيني رنگ هاست كه در آن رنگ ها دو به دو در كنار هم بيشترين هماهنگي و هارموني را با هم ايجاد مي كنند و بيننده را آزار نمي دهد. در عين حال خلا كمبود رنگ را پر مي كنند.براي درك بهتر بايد به دايره رنگ توجه كنيم.اثرات رواني رنگ ها در محيط كارتحقيقات كم و پراكنده اي پيرامون اثرات رنگ بر افزايش كارايي در سازمان و نيز مخاطبان سازمان انجام گرفته اما هيچ يك از اين تحقيقات به صورت تخصصي به اين موضوع نپرداخته است و همچنان اين موضوع در مهجوريت به سر مي برد. شايد دليل اصلي آن تنوع حوزه هاي فرهنگي و مديريتي در سازمانها باشد كه در كنار توجه به ابعاد روانشناختي فردي ابراز نظر مطلق و علمي را دشوار مي كند. اما از مجموعه اين نظرات و با نگرشي بر منابع موجود كه در پي نوشت اين مطلب خواهد آمد مطالب زير نوشته شده است.آبينشان از آرامش وخشنودي دارد. يكپارچگي و احساس تعلق و در برخي موارد امنيت و ثبات.از نظر سمبليك يا نمادين آبي نشانه آسمان، آب، و دريا است. خلق و خوي آرام و طبيعت زنانه و روشني و درخشش دنياي باستان را نيز در خود دارد.اثر رواني آن سرماست.ادراك حسي آن طعم شيرين است. محتواي عاطفي ان ملايمت و اندام آن پوست است.مناسبترين رنگ براي بيان معناي فلسفه، تفكرو تعقل است.با تفاسير بالا مي توان دريافت كه كاركرد اصلي اين رنگ در سازمانهايي مبتني بر فعاليت هاي فكري و يا سالن جلسات و اتاق فكر است.قرمزرنگ انرژي است. نبض را تند

مي كند، فشار خون را بالاتر مي برد. معناي آرزو مي دهد و بيانگر ميل و اشتياق، هوس و هيجان است. از ديگر سو نماينده آرزوي شديد براي زندگي و تجربه گرايي است.از نظر سمبليك قرمز نماد خون و آتش است و طبيعت مردانه را به ياد مي آورد.اثر رواني آن گرماست.ادراك حسي آن به صورت ميل و اشتها و طعم تند بروز مي كند و اندام آن ماهيچه هاي سخت و اندام هاي تناسلي است.قرمز يك رنگ مادي است و مناسب براي بيان مفاهيم خطر، اراده و جنگ.در سازمانهايي مبتني بر فعاليت هاي جسمي استفاده مي شود و البته از آنجاييكه رنگي معترض است در مجموعه هاي سياسي نيز از آن استقبال مي شود. در ارگونومي اين رنگ را رنگ اخطار مي نامند و بايد به خاطر داشته باشيد كه استفاده نامناسب از آن بويژه به صورت تك رنگ و با شدت بالا موجبات استرس در محل كار را فراهم مي كند. تركيب ترام هاي تيره اين رنگ در كنار رنگ هاي موسوم به سنگين مثل قهوه اي و سياه مناسب براي شركت هاي صنعتي مناسب است.زردرنگ تلقين است و مي تواند ديگران را تشويق به انجام كاري كند؛ در حالي كه قرمز رنگي محرك اما بدون تلقين است. زرد مانند قرمز نبض را تند مي كند اما با اثر كمتر. زرد بيانگر روشني، درخشش، شادماني، حساسيت، توسعه طلبي بلا مانع،تكسين خطر و تنفر يا اميد است ( اگر زرد در پس زمينه سياه باشد تنفر و اگر در كنار سبز استفاده شود اميد را نشان مي دهد)از نظر سمبليك نماد خورشيد، گرماي دلپذير

و در مسيحيت سمبل هاله جام شراب مقدس كه عيسي مسيح در شب آخر زندگي سر كشيد.اثر رواني آن گرماي ملايم است.ادراك حسي آن زنده دلي و اندام آن سيستم هاي عصبي و بينايي است. طعم زرد بيشتر گس است اما با تركيب رنگ هاي روشن شيرين و با رنگ هاي تيره تلخ مي شود.زرد يك رنگ ماورايي و مناسب براي بيان مفاهيم ؛ توجه و دقت و شادي است.در محيط هاي پويايي كه قصد دارد تا جواني و تحرك را نشان دهد به كار مي آيد و ترجيحا بايد از هارموني آن با رنگ هاي تيره خودداري كرد چرا كه تركيبي نا اميد كننده را ارائه مي دهد. اين رنگ مناسب براي سازمانهاي برونگرا، تجاري و فعاليت هاي مبتني بر ارائه خدمات به مشتري است.در ارگونومي اين رنگ براي نشان دادن خطر مواد سمي به كار مي رود.رنگ هاي مكمل نيز بيشتر تركيبي از موارد رنگ هاي اصلي هستند اما مي توان آنها را نيز همانند موارد فوق دسته بندي كرد.اما در اين ميان تنها رنگ سبز كه رنگ نشاط و جواني و سمبل محيط زيست است مناسب براي فعاليت سازمانهاي فرهنگي است.رنگ هاي سياه و سفيد يا خنثي هم بيشتر مفهوم بخش ساير رنگ ها هستند خواه با تركيب و يا همنشيني.از آنچه كه در بالا گفته شد به راحتي مي توان فهميد كه رنگ غالب در سازمان شامل رنگ ديوارها، درها، پنجره ها، مبلمان و حتي رنگ بندي تابلوهاي روي ديوار و ساير اقلام محيط كار چگونه بايد باشد. نقش رنگ درآراستگي و ايمني محيط كار و زندگيرنگ پديده اي است كه

از دو جنبه فيزيكي و شيميايي مورد بحث مي باشد و در جهان رنگ، كيفيت مشاهده رنگ ها از طريق قياس و توسط چشم و مغز صورت مي گيرد.مشاهده رنگ يك واقعيت پسيكوفيزيولوژيكي مي باشد كه از واقعيت شيميايي رنگ متمايز است، يعني مساله رويت رنگ با ساختمان بنيادي رنگ تفاوت دارد.همان گونه كه ارتعاشات صوتي مي تواند از راه گوش خوشآيند و لذت بخش و قابل درك باشند، رنگ نيز پديده اي است كه از راه چشم اثرات مفيد يا مضري مي تواند در مغز انسان داشته باشد و لذا مساله رنگ از بسياري جهات بررسي مي گردد به نحوي كه:1- هنرمند به اثرات رنگ از نظر زيباشناسي توجه دارد و نفوذ معنوي رنگ و خلاقيت آنرا بررسي مي نمايد.2- روان شناس علاقه مند به شناسايي قدرت اثر تشعشعات رنگي روي مغز و روح آدمي است.3- فيزيولوژيست اثرات نور و رنگ را بر روي اعضا مختلف بدن مطالعه مي نمايد و مساله ديدن يكي از مسائل مورد مطالعه فيزيولوژيكي مي باشد.4- شيميست بر روي ساختمان ملكولي رنگ ها و رنگدانه ها و ذرات جسم سنگين و تهيه رنگ از مواد اوليه و غيره بررسي مي نمايد.5- و بالاخره فيزيكدان نوع انرژي- نوسانات- اختلاط انوار رنگي طيف- تجزيه نور- فركانس و طول موج اشعه هاي رنگي و رده بندي رنگ ها و اندازه گيري آنها را مورد بحث قرار مي دهد.6- در صنايع نيز رنگ به عنوان عامل كمكي در تامين ايمني، وسايل ارتباطي ، تزيين، رمز و نشانه، حفاظت و نظاير اينها و براي مقصود معين به كار گرفته مي شود.از اين تاثير امروزه

در ساختمان منازل مسكوني و دفتر كار استفاده مي شود و براي انتخاب در كارگاه ها و ماشين ها بكار مي رود زيرا انتخاب رنگ مناسب باعث ازدياد قدرت كارگران و افزايش حجم توليد مي گردد، به طوري كه يك كارخانه جوراب سازي در آلمان توانست با استفاده از اين مسئله توليد خود را 20% افزايش بخشد.صفات رنگ و استفاده گوناگون از آنمهمترين جزء نور رنگ است و هنگامي كه رنگ به درستي استفاده شود علاوه بر محيط باز و خوشحال كننده مي تواند به قابليت ديد هم كمك نمايد چنانكه تزيين يا دكوراسيون با مفهومي خاص در مورد اطاق استراحت، اطاق غذاخوري و سينماها و خانه ها و كارخانجات و غيره هميشه مطرح است و از رنگ به نحو مطلوب استفاده مي شود. رنگ ها نبايد صرفاً به خاطر ارزش و تاثير زيبايي ظاهري استفاده شود بلكه بايد به لحاظ ارزش عملي آنها و استفاده براي مقصودي معين به كار مي رود. با توجه به صفات رنگ تجربه شده است كه رنگ هاي روشن خود را برجسته و بسيار نمايان نشان مي دهند مانند رنگ زرد و قرمز و نارنجي كه به رنگ هاي گرم شهرت دارند و اين رنگ ها موثرترين و پرقدرت ترين رنگ ها براي علامت هشدار دهنده مي باشند.رنگ سبز نيز يك رنگ با قابليت ديد زياد است و كمتر برجسته مي نمايد و خصلت جلب كمتري دارد.رنگ سبز و آبي كاملاً مخالف رنگ قرمز مي باشند و از رنگ هاي سرد و غيرزننده مي باشند و آبي اساساً يك رنگ آرامش بخش است.رنگ هاي ارغواني و بنفش از رنگ

هاي مجلل و فاخر مي باشند. از اين رنگ ها در پرده برداري از پيكره ها و مراسم ويژه مختلف استفاده مي شوند و گاهي افسردگي را تداعي مي نمايند و آرام بخش مي باشند. بنفش كم رنگ از رنگ هاي جذاب مي باشد.قرمز تيره و بنفش تيره و سياه تيره ترين رنگ ها است و قابليت ديد كمتري دارند و فضا را محدودتر نشان مي دهند.در كارگاه هايي كه زن كار مي كند و فقط كاركنان زن مي باشند از رنگ هاي روشن و ملايم كه جاذبه قوي دارند استفاده مي گردد.رنگ هاي گرم و روشن در كارگاه هاي فلزكاري نامناسب و غيرمعمول است مثلاً هيچ گاه معقول نيست كه مثلاً براي دستگاه پرس از رنگ صورتي استفاده مي شود.اثرات رواني پسيكولوژي رنگاز دير زمان اثر رواني رنگ در اشخاص مختلف مورد توجه دانشمندان بوده است و با مرور زمان گسترش يافته است. با يك آزمايش و تعويض رنگ ها بر روي پرده اي از يك سالن نمايش و كنترل حرارت و رطوبت سالن و اظهارات دو نفر ناظر رنگ ها در سالن در خصوص حرارت و مطبوعيت رنگ ها و كنترل نبض و درجه حرارت بدن آنها در هر 15 دقيقه ثابت گرديده است كه با تغيير رنگ ها در هر 15 دقيقه درجه حرارت بدن و نبض دو نفر ناظر صفحه مرتباً تغيير يافته است.و نيز ثابت شده است جعبه هايي كه رنگ روشن و باز دارند كمتر سنگين بوده و جعبه هاي سياه رنگ سنگيني بيشتر دارند و همچنين اطاق هايي از بيمارستان ها كه رنگ آبي دارند و يا شيشه

هاي آبي رنگ دارند اثر خوبي روي بيماران دارد و به همين دليل است كه اطاق عمل جراحي در بيمارستان ها به رنگ آبي مي باشد.براي رنگ آميزي كاغذ تحرير و مطبوعات نيز مطالعات زيادي شده است. اشخاصي كه نزديك بين هستند و چشم آنها در مطالعه زياد خسته مي شود بايد كاغذهاي سبز و آبي به كار برند كه بسيار مناسب است.اين رنگ ها در كارخانجات هم مناسب اند چون خستگي كارگران را كم نموده و سردرد آنها را رفع مي نمايد و مانع از حركات نامناسب مي شود.رنگ هاي ايمنيچشم به طور طبيعي به طرف روشن ترين و رنگين ترين بخشي كه در ديدش قرار مي گيرد جلب مي شود. سياه و سفيد حداكثر تضاد را دارند. تلفيق سياه و زرد تاثير بصري بيشتري دارد و به همين مناسبت براي مشخص كردن موانع و محدوده هاي خطر از علامت راه راه سياه و زرد استفاده مي شود.در كارخانجات علائم هشداردهنده اظطراراً مي بايست در معرض ديد قرار گيرد و واضح باشد و اين علامت ها از لحاظ ديد و رنگ بايد كاملاً شاخص از محيط اطرافشان باشد و قرار گيرد و نيز حداكثر درخشندگي را هم داشته باشند.عملاً براي سطوح عمودي مانند بام، سقف، ديوارها، تيرهاي ساختماني، ستون و خرپاها از رنگ هايي مانند خاكستري يا سياه و يا سفيد استفاده مي شود تا رنگ هاي جلب توجه كننده به خوبي از آنها متمايز باشد.در صنايع سنگين كه احتمال خطر زياد دارند مانند صنايع نورد، لوكوموتيو، عمل رنگ در درجه اول اهميت است. در صنايع سبك مانند كارگاه هاي بافندگي، مونتاژ، صنايع مربوط

به ساختن ترانزيستور از جنبه هاي تزئيني رنگ بيشتر استفاده مي گردد.سقف كارگاه معمولاً بزرگترين سطحي است كه از كف كارگاه ديده مي شود و با رنگ زرد مي توان يك محيط آفتابي و گرم ايجاد نمود و نقاشي كرد. تيرهاي سقف و خرپاها را با سفيد مي توان نقاشي نمود. در سطوح سقف و ديوارها گاهي از قرمز استفاده مي شود تا نوعي احساس گرمي و شعف و مسرت نمايند و رنگ قرمز براي قسمت هاي توزيع مواد و ابزار و سكوهاي بارگيري قابل قبول مي باشد. قرمز موثرترين رنگي است كه براي ضروري ترين علايم خطر( مانند برق، ترانسفورماتور پايه ها و كابل هاي هوايي و غيره مورد استفاده مي باشد. )براي علامت آتش نشاني، محفظه وسايل آتش نشاني و جرثقيل ها و امثال اينها رنگ قرمز مورد استفاده قرار مي گيرد و چنانچه از اين رنگ در سطحي وسيع به عنوان تزئين استفاده شود تاثير قاطع خود را به عنوان رنگ هشداردهنده از دست مي دهد و به تدريج براي اشخاص، عادي مي شود و مفهوم خاص ديگري نخواهد داشت.از لحاظ براقي رنگ در رنگ آميزي سقف و ديوارها يك جلاي مات بهترين رنگ از لحاظ ديد و پراكندگي ناموزون نور است.رنگ آميزي ديوار و سقف به رنگ روشن با بازتاب زياد و رنگ هاي تيره و ستون هاي ساختمان به رنگ هاي خنثي" مانند خاكستري" زمينه اي را بوجود مي آورد كه در آنها علامت هشداردهنده مشخصي را نشان مي دهد.امروزه ثابت شده است كه ماشين كارخانجات اگر با رنگ هاي بخصوصي علامت گذاري و رنگ شوند از بسياري از خطرات

احتمالي جلوگيري مي نمايد چون توجه و دقت شخص بيشتر گشته و از خود بهتر دفاع مي كند و در نتيجه خطر كم مي شود و به همين لحاظ رنگ هاي نامبرده در زير را براي خطرهاي مختلف تعيين نموده اند كه جنبه بين المللي دارد:رنگ زرد براي خطرهاي مكانيكيرنگ ليمويي براي خطرهاي حرارتيرنگ آبي براي توجه و دقترنگ سبز براي امنيترنگ قرمز براي آتش سوزي و خطرات شديدنور نيز اهميت به سزايي دارد و اثر آن در رنگ مورد توجه است چنانكه در نتيجه رنگ آميزي نامتناسب شيئي و يا وجود بعضي از پرتوهاي اجاق بخاري، رنگ را تغيير مي دهند.مثلاً در نور مصنوعي اغلب رنگ هاي آبي تبديل به خاكستري مي شوند و در نتيجه تزئين و دكوراسيون اطاق و ساختمان نتيجه معكوسي خواهد داشت و آن نتيجه اي كه مورد نظر است نمي هد.كارخانجات وسايل الكتريكي سعي نموده اند لامپ هاي تعبيه نمايند كه تا اندازه اي از تغيير رنگ جلوگيري گردد و از رنگ هاي مطلوب استفاده شودكه متخصص و دكوراتور مي تواند در اين مورد راهنمايي لازم را بنمايد و خانواده ها در اثر تجربه نيز مي توانند نتيجه مطلوب را در رابطه نور با رنگ به دست آورند.از آنچه كه گفته شد به راحتي مي توان اينگونه نتيجه گيري كرد كه توجه به رنگ در محيط كار منجر به افزايش راندمان كاري و كاهش صدمات ناشي از ناهنجاري هاي محيط كار مي شود. البته نبايد نگاهي مطلق گرا داشته باشيم چرا كه در كنار اين آرايش و رنگ بندي توجه به ساير عوامل انساني و محيطي بر روند كار

اثرگذار است همچنين توجه جدي به مفاهيم رنگ در ملل مختلف و فرهنگ هاي گوناگون را نيز نبايد فراموش كرد.در پايان بايد گفت كه بهترين پشتوانه براي اين نوشتار تحقيقات عملي و لابراتواري است كه اميدوارم بزودي شرايط آن محقق شود. منابع:1- نقش رنگ درآراستگي و ايمني محيط كار و زندگي سپيده سروش مهر2- ماهنامه تدبير شماره 146 تير ماه 13833- دانشنامه رشد ( مقالات اينترنتي)4- مطالعه اي در چندوچون محيط كار در مراكز توليدي و صنعتي محيط كار و انسان بهره ور(گزارش از: مريم خليلي عراقي، مهرانگيز يقين لوو فرانك جواهردشتي)5- مفهوم رنگ در ملل مختلف، حميدرضا نيك نژاد 1386*لينك: http://www.articles.ir/article2417.aspx

آرگونوميك چيست

؟ آرگونوميك علم طراحي سازگار محيط و محصولات با كاربران است. لغت ارگونوميك از لغات يوناني «ارگون» به معناي «كار» و «نوموس» به معناي «قانون» گرفته شده است و اصطلاحا به معني انطباق كار براي افراد، از طريق طراحي وظيفه و روش ها و نيز انطباق افراد با كار از طريق استفاده مناسب از چيدن روش هاي صحيح مي باشد. بايد توجه داشت كه آنچه براي يك نفر مناسب است مي تواند براي ديگري مناسب نباشد. بنابراين روش هاي مجزا بايد مدنظر قرار گيرند. ارگونوميك در نظر اول ممكن است آگاهي و علم جلوگيري از صدمات و ناراحتي هاي پيش بيني نشده معني شود در حالي كه موضوع اصلي آن پيش از بررسي وقوع ضايعه اي، تقويت راحتي و رواني عملكرد است. فراموش نبايد كرد كه انسان ها داراي محدوديت هستند و براي اينكه بتوان با وجود محدويتها فعاليت مناسبي داشت، شرايط محيط بايد به گونه اي مناسب طراحي گردد.اهداف شناخت ارگونوميك را

مي توان به شرح زير طبقه بندي كرد:

1- برخورداري از تندرستي

2- تقويت توانايي هاي بدن

3- بالا بردن راندمان فعاليت

4- رهايي از عوارضي همچون استرس، چاقي، چشم درد، درد پشت و درد گردن و يا بيماريهايي كه از صدمات كشش متمادي بوجود مي آيند.

5- يافتن روشهايي براي درست انجام دادن كارهاي تكراري و يا سنگين. كليات

آرگونوميك بخشي از علوم انساني را در برميگيرد كه در آن از انطباق وظايف، سيستم ها،محصولات و محيطها با تواناييهايي فيزيكي و فكري و محدوديتهاي انسانها بحث مي شود. حوزه هاي اصلي مرتبط با ارگونوميك عبارتند از: اطلاعات، استنباط و ادراك، روشهاي كنترل، طراحي مكان كار و مهارتهاي شغلي، تحليل وظيفه، بررسي زمان و تحرك و راحتي كاربر.در مورد كاربرد ارگونوميك نيز مي توان از معماري، مصارف خانگي، كابرد كامپيوتر، باغداري، بهداشت ورزش، آموزش و هوش مصنوعي نام برد. ارگونوميك نقطه تمركز انسان را مدنظر قرار مي دهد و طبيعت ارگونوميكي و دانش هاي موجود بر پايه سازگارسازي محيط با افراد را گردهم مي آورد.اين علم از اطلاعات مربوط به علوم آناتومي و فيزيولوژي براي اندازه گيري شاخصه هاي فيزيكي افراد و پاسخ آنها به محيط بهره مي گيرد و تمركز اصلي آن بر سلامتي و بهره وري قرار دارد. اطلاعات ارگونوميك نيز از علوم روانشناختي انساني جمع آوري شده است. زمينه هاي ادراكي و روان تني، نگهداري اطلاعات و تصميم گيري، محركهاي شخصي و پاسخها را مورد بررسي قرار مي دهد تا از شاخصه هاي رفتاري و پاسخهاي آگاه شده و دريابد كه چگونه اين موارد بر رفتار و عادات انساني تاثير مي گذارد. براي دست يابي به سطح

مناسبي از زندگي و فعاليت، زمينه هاي اجتماعي و سازماني اشخاص و گروه ها نيز بعنوان ابعاد اجتماعي ارگونوميك در نظر گرفته مي شود. در اين بند نيز محركها و رفتارهاي مرتبط با نيازهاي اشخاص و كار در گروه مدنظر اين علم قرار مي گيرد. همچنين براي اينكه بتوان معيارهايي بدست آورد و سطوح مناسب و مشخصه لازم محيطي را براي فعاليت هاي انسان تعيين كرد محيط فيزيكي را مورد مطالعه قرار مي دهد.طي 20 سال گذشته صدمات ارگونوميكي بعنوان شاخص بزرگي در سلامت محل كار شناخته شده است. يك دوم تمامي صدمات و بيماريهاي شغلي ناشي از فعاليت سنگين و يا حركت متمادي است. مطالعات نشان مي دهد كه با در نظر گرفتن مسائل ارگونوميك مي توان از صدمات ناشي از فعاليت و هزينه هاي بسيار زياد مرتبط بر آن كاست.روشهاي نظام بندي در جهت تشخيص و رفع ضايعات ارگونوميكي وجود دارد كه شركتها چه بزرگ و چه كوچك در زمان بروز مشكل به ويژه در محل كار از آن بهره گرفته و بدان عمل مي كنند. عبارت «اختلالات عضلاني اسكلتي(MSD)» به شرايطي اطلاق مي شود كه اعصاب، تاندونها، عضلات و ساختارهاي نگهدارنده بدن تحت تاثير قرار گيرد و اين اختلالات ناشي از فعاليت زماني اتفاق مي افتد كه عدم تطابق بين ضروريات فيزيكي محيط و توانائيهاي فيزيكي بدن انسان وجود داشته باشد. حركتهاي تكراري و كشش و رانش، بيش از 100 نوع ناراحتي در بدن ايجاد مي كند و ناراحتي هايي چون پشت درد، كشش تاندونهاي مچ و سندم تونل كارپال تنها تعداد معدودي از صدمات رايج فعاليت در عصر مدرن است كه

مي توان با ملاحظات مناسب ارگونوميك از آن جلوگيري كرد.در اداراتي كه از موارد و مسائل ارگونوميك تبعيت مي كنند، دستورالعملهاي ارگونوميكي مخصوص محل كار براي طراحي محيط كاري ارگونوميكي بكار گرفته مي شوند. صندليهاي ارگونوميك كه كاملا قابل تنظيم باشد براي هر كارمند تهيه مي شوند و جاپائيهاي ارگونوميك مناسب در صورت لزوم وجود خواهند داشت. از طرف ديگر نورپردازي بگونه اي است كه لامپهاي موجود باعث خيرگي مستقيم و يا غيرمستقيم چشم كارمندان نم ي گردد. صفحه نمايشها و نگهدارنده هاي اسناد بگونه اي طراحي مي شوند كه كاركنان خط مستقيمي براي ميدان ديد خود داشته باشند. موس هاي ارگونوميكي، كي بوردهاي ارگونوميكي، لوازم اداري ارگونوميكي و كاملا قابل تنظيم، كارمندان را در خط وضعيت طبيعي قرار داده و در نتيجه صدمات كاري (عضلاني اسكلتي) ناشي از عدم لحاظ موارد ارگونوميك را از بين مي برند.مهندسي ارگونوميك، شغلي است كه با بررسي تغييرات فيزيكي، اختلالات عضلاني اسكلتي را كاهش مي دهد.ارگونوميك شاخه اي از علم است كه با درك اصولي از تعامل بين انسان و عناصر ديگر سيستم، روشهاي عملي مناسب را در فرضيه هاي متفاوت بررسي مي كند و به عنوان مهندسي عوامل انساني براي سلامتي و بهبود شريط انسان راه حل ارائه ميدهد.

قالب كاري متمركز بر كابر

ارگونوميك روشي خاص براي تفكر درباره افراد در كار يا زندگي است كه افراد (كاربران) را در مركز توجه قرار مي دهد. همچنين روابط بين كاربر، فعاليت كاربر و محيط اطراف وي را مورد بررسي قرار مي دهد. محيط اطراف نيز شامل ابزار مورد استفاده، ويژگيهاي فيزيكي محيط و مفاهيم اجتماعي است. اگر تمامي اين

روابط را درك  كنيم آنگاه مي توانيم راهي را براي بهبود سازگاري بين افراد و عناصر مختلف بيابيم. نمودار زير به شما كمك مي كند تا به اين تعاملات به صورت نظام مند نگاه كنيد:در نمودار مقابل، پنج عنصر توسط حلقه هايي از يكديگر جدا شده اند، هر حلقه يك حوزه از تعامل با كاربران را نمايش مي دهد. هر حلقه مي تواند يك واسط كاربر نيز محسوب شود. در ادامه اين مقاله هر يك از اين پنج عنصر يعني:1- كاربر2- واسط كاربر- ابزار3- واسط كاربر- فضاي كاربر4- واسط كاربر- محيط5- واسط كاربر- سازمانو منافع ناشي از لحاظ كردن ارگونوميك مورد بررسي قرار مي گيرد.

كاربر براي اينكه طراحي محيط و ابزار و ساير عوامل با مركزيت كاربر صورت بپزيرد ابتدا مي بايد ويژگيهاي فردي و احتياجات ساير افراد جهت لحاظ كردن موارد ارگونوميكي مشخص گردد. بعنوان مثال طراح يك ماشين نه تنها بايد راننده را در نظر بگيرد بلكه بايد مسافران ماشين و افرادي كه ماشين را سرويس و تعمير خواهند كرد را نيز مدنظر قرار دهد. همچنين بايد توجه داشت كه افراد هر گروه مي توانند كاملا متفاوت باشند. اين تفاوت ها را مي توان از لحاظ  ويژگيهاي فيزيكي (سايز بدن، قد) ويژگيهاي فيزيولوژيكي (زمان عكس العمل، حافظه، مهارت) و غيره مورد بررسي قرار داد. بدين ترتيب وقتي ابزار و محل كار طراحي يا اصلاح مي گردد، تفاوت هاي فردي بايد مورد توجه قرار گيرد.

واسط كاربر- ابزار

اين بخش شامل كليه روابط بين كاربر و ابزاري مي گردد كه براي انجام يك كار استفاده مي شود. چه اين كار پرواز يك هواپيما باشد يا عمل

ساده مسواك زدن. براي اينكه يك كار بصورتي مفيد انجام شود، سه مرحله چرخه اين بخش را كامل ميكند. اول كاربران بايد اطلاعات را از سيستم بگونه اي دريافت كنند كه بتوانند آنرا فهميده و ادارك كنند. (مرحله دريافت اطلاعات) پس از فهم اطلاعات به يك تصميم گيري مناسب دست يابند (مرحله تصميم) و براي تكميل چرخه، كابر بايد قادر به انجام فعاليت يا عمل مناسب باشد (مرحله عملي). اين فرآيند معمولا درتمامي انواع فعاليتها رخ مي دهد.

لينك: http://www.forestmobl.com/article-fa-2.html

What is Ergonomic?

 

If a product is ergonomic it is specifically designed to be comfortable and easy to use, physically and psychologically. Ergonomic products are often advertised as reducing fatigue and repetitive strain, and boosting productivity.

In recent years ergonomics have been associated more and more with computer products, such as ergonomic mice and keyboards. While a standard keyboard is said to place the wrists in an unnatural position, an ergonomic keyboard is split with each half set at an angle to the other, forming a slight V-shape. A more natural posture can be maintained while resting the hands upon an ergonomic keyboard, thus facilitating a comfortable experience even for extended periods of use.

However, the simple claim that a design is ergonomic doesn't necessarily make it more comfortable. There is no governing guideline for creating an ergonomic product, and research used for designs can, in some cases, be faulty. This can lead to a product that, by popular standards, is even less comfortable than its traditional counterpart.

As an example, in the late 80s a backless ergonomic

chair was purportedly less fatiguing. The chair was designed is an inverted S-pattern that allowed one to "kneel-sit." While it might have been technically better for posture on paper, after a short time sitting without back support, many people found it more fatiguing than a traditional chair. Most of these chairs are now made with lumbar support.

According to the U.S. National Institute for Health (NIH), an ergonomic chair should have a variety of adjustable features, including seat height, tilt, adjustable arm rests, and other specific characteristics, (e.g. a "waterfall" seat pan that dips towards the floor). The NIH also emphasizes creating an ergonomic workspace and lays out guidelines for optimal monitor height, lighting, keyboard and mouse position, and so on. Along with creating a physical environment that is conducive to natural movements of the body, the NIH lists some simple exercises one can perform throughout the day, while sitting at a desk, to relieve fatigue.

Aside from workspace, another area where ergonomic design figures prominently is interior automobile design. Car seats with adjustable height, seat pan tilt, and lumbar support dashboards and consoles laid out with controls placed in intuitive locations - even the control knobs themselves are designed to be easy to use.

Although any product can have some ergonomic value - ATMs, power tools, and racing bikes to name a few-as a general rule, the more continual use a product gets, the more time will go into ergonomic research in designing it. Hence, the emphasis on workspace products and automobiles.

The goal of

ergonomic products or environments is to interface with humans in the most natural way possible. In buying products and creating environments with ergonomic design at home and at work, one should be able to enjoy one's work or play with added ease and reduced stress.

ارزيابي عوامل موثر بر فرايند توانمند سازي كاركنان

در سازمان هاي توليدي- صنعتي شهر تبريزدكتر اصغر مشبكي دانشيار دانشگاه تربيت مدرسهدايت مهديزاده- كارشناس ارشد مديريت دولتي

امروزه در دنياي بسيار رقابتي كنوني ، آن چيزي كه به عنوان مزيت رقابتي شركتها و سازمانها مطرح مي شود نصب دستگاههاي پيشرفته رايانه اي نيست بلكه نيروي انساني آنهاست ، منابع انساني مهمترين عامل  رشد و توسعه سازمانها ، شركت ها و جوامع مي باشد، نيروي انساني توانمند در همه ابعاد توسعه نقش محوري داشته و حرف اول را ميزند توانمند سازي. يك مزيت رقابتي و فرايند مطلوبي براي سازمانهاست اما اغلب سازمانها در اجراي آن دچار مشكل هستند. اهداف كلي اين پژوهش به صورت ذيل مطرح مي گردد                شناسايي و ارزيابي عوامل مؤثر در فرايند توانمند سازي كاركنان در سازمانهاي توليدي – صنعتي شهر تبريز...هدفهاي ثانويه اين پژوهش :تعيين ميزان تاثير گذاري هر كدام از عوامل( راهبردهاي مديريتي، منابع خود كارآمدي، شرايط (محيط) سازماني)  در فرايند توانمند سازي كاركنان . هدف غايي: در اين تحقيق شناخت موانع و تنگناهاي موجود بر سر راه فرايند توانمند سازيكاركنان دو شركت  ( ورقكاران و چرخشگر تبريز) در چهارچوب موضوع تحقيق و افزايش اثر بخشي و كارايي كاركنان  با استفاده از فرايند توانمند سازي و توانمند عمل كردن كل سازمان.مدل تحليلي اين تحقيق برگرفته از مدل كانگر و كانانگو مي باشد و توانمند سازي

بعنوان متغير وابسته و عوامل ( راهبردهاي مديريتي،شرايط سازماني،منابع خودكارآمدي) بعنوان متغير مستقل در نظر گرفته شده است .اين تحقيق از نظر هدف كابردي و از حيث روش توصيفي – پيمايشي است و در دو شركت ورقكاران و چرخشگر تبريز اجرا شده است.و از آزمون t -test  جهت بررسي معني داري متغيرهاي تحقيق وازآزمون همبستگي پيرسون جهت سنجش شدت ورابطه سطح معني داري متغيرها و از تحليل رگرسيون و تحليل مسير جهت بررسي ميزان تأثير هر يك از متغيرهاي مستقل روي متغير وابسته و بدست اوردن اثرات مستقيم و غيرمستقيم آنها استفاده شده است و نتايج زير حاصل شده است:- تاثير گذارترين عامل موثردرفرايند توانمند سازي كاركنان شركتهاي چزخشگر و ورقكاران تبريزعامل راهبردهاي مديريتي با اثر كل ( 966/. ) مي باشد .- عامل شرايط(محيط) سازماني با ميزان اثر كل (689/. ) در رتبه دوم قرار دارد .- عامل منابع خودكارآمدي با ميزان اثر كل ( 576/. ) در رتبه سوم قرار دارد . SubjectEvaluating Impressive Factors on empowerment In Industrial- Productive Organizations In Tabriz Dr. asghar moshabaki professor of tarbiyat modares university Hedayat mehdizadeh ( M.Sc management) Abstract: Today in very competitive world that thing which is addressed as competitive privilege of companies and organizations is not installing advanced computer but is their human force. The human resources of the most import factor of growth and development of organizations companies and communities the powerfull human force have central role in all aspects of development and is at the first place empowering is a competitive privilege and suitable process for organizations have problems for its

execution. The general objectives of this research are addressed as follows: Ø       Recognition and evaluation of impressive factors in staff empowering process in industrial- productive in tabrizØ       The secondary ains of this research : determinig impressing level of each of these factors( management approaches,Ø      self-efficacy,organization(environment)conditions) in empowerment process.Ø       The final aim: in this research , recognizing available obstacles against staff empowering process two companies(tabriz varagkaran and charkheshgar) in framework of research subject and increasing effectiveness and efficiency of staff by using empowerment process and powerforming of total of organization.Ø       The  analysis model of this research is achieved from canungo and cabger model and empowerment as depended variable and factors(management  approaches, environmental conditions , self-effecacy ) as independent variable is considered. Ø       This research is applied from viewpoint of aim and is descriptive-pavement from viewpoint of manner and has been executed in 2 companies ( varagkaran and charkheshgar)  in tabriz t-test has been used for surveying meaningful research variables and person correlation test for measuring intensity and variables meaningful level releation and regression and pathway analysis : for surveying impression effect of esch of independent variables on depended variable and getting their direct and indirect effects , and the following results have been deriven:Ø       the most impressive factor in empowerment proess of company staff of varagkaran and charkheshgar ,co in tabriz is management approaches factor with total effect(0.966)Ø       factor of organization(environment) conditions with total effect level(0.689) is at the second rankØ        self-effecacy factor with total effect level(0.576) is at the third rank

معرفي و دروس رشته مديريت صنعتي

آشنايي دانشجويان با كاربرد

روشهاي علمي در مديريت صنعتي Industrial management  مقدمه : دوره كارشناسي مديريت صنعتي يكي از دوره هاي تحصيلي آموزش عالي است و هدف از تشكيل اين دوره آموزش نيروي انساني متخصص مورد نياز كارخانه ها،موسسه ها و شركت هاي دولتي و خصوصي و نيز آشنايي دانشجويان با كاربرد روشهاي علمي در مديريت است. هدف رشته مديريت صنعتي: هدف از اين رشته عبارت است از : آموزش نيروي انساني متخصص ، مورد نياز كارخانه ها ، موسسه ها و شركتهاي دولتي و خصوصي و نيز آشنايي دانشجويان با تئوريهاي نوين مديريت صنعتي نقش و توانايي :   فارغ التحصيلان اين گرايش مي توانند در قسمتهاي مديريت توليد ، اداره حفاظت فني ، و قسمت كنترل كيفيت كالا مشغول بكار شوند . ضمنا توانايي فعاليت در امور مربوط به مديريت و كنترل پروژه را دارا مي باشند . شركت كنندگان در اين دوره ، علاوه بر آشنايي با مسائل نظري دانش مديريت صنعتي ، با زمينه هاي نوين مديريت صنعتي و جايگاه آن در عرصه عمل آشنا خواهند شد . صنعت و بازار كار: شركت كنندگان در اين دوره افزون بر آشنايي با مسائل نظري دانش مديريت صنعتي ،با كاربردهاي اين رشته و همچنين بكارگيري نرم افزارهاي مرتبط و موثر مديريت آشنا مي شوند . بدين ترتيب خلاء ارتباطي بين كادر كارشناسي ماهر و مديريت موسسه ها به حداقل ممكن خواهد رسيد . فارغ التحصيلان اين رشته مي توانند در قسمتهاي مديريت توليد،اداره حفاظت فني و قسمت كنترل مرغوبيت كالا مشغول به كار شوند. :درس هاي رشته   رديف نام درس رديف نام درس 1 آمار و كاربرد

 آن در مديريت 2 2 آمار و كاربرد  آن در مديريت 1 3 اصول حسابداري 1 4 اصول حسابداري 2 5 اقتصاد خرد 6 اقتصاد  كلان 7 تجزيه و تحليل و طراحي سيستم 8 تحقيق در عمليات 1 9 توسعه اقتصادي و برنامه ريزي 10 جامعه شناسي سازمان ها 11 حسابداري  دولتي 12 حقوق اساسي 13 روان شناسي  كار 14 روش تحقيق در مديريت 15 رياضيات و كاربرد آن در مديريت 1 16 رياضيات و كاربرد ان در مديريت 2 17 زبان تخصصي مديريت 1 18 زبانهاي برنامه نويسي 19 سيستمهاي اطلاعات مديريت 20 مباني سازمان و مديريت 21 مباني مديريت دولتي 1 22 مباني آشنايي با سيستمهاي عامل 23 مباني مديريت دولتي 2 24 مديريت تطبيقي 25 مديريت رفتار سازماني 26 مديريت منابع انساني

سيستم توليد چالاك

حسين طيّّبا

در محيطي كه امروز در آن مشغول به كار هستيم يكي از مهم ترين فاكتورهاي بقا و پيشرفت يك شركت، چابُكي آن است. شركت ها در اين محيط، چگونه بايد عمل كنند تا بتوانند در عين اين كه خود را حفظ مي كنند از تغييرات، حداكثر منفعت را برده و هر چه بيشتر در راه پيشرفت گام بردارند. سيستم توليدي چابك (AMS) روشي جديد براي مقابله با اين چالش است. صنعت توليد همواره در معرض تغيير پارادايم بوده است. اين تغييرات از صنعت دستي به توليد انبوه، سپس به توليد ناب و در عصر حاضر به توليد چابك (AMS) در حال گذار بوده است.در طول تاريخ سه تغيير پارادايم در توليد وجود داشته است، اين تغييرات به شرح زير است: دوره اول: در اين برهه از زمان، توليد دستي

بوده است. از ويژگي هاي اين دوره سطح توليد بسيار پايين، نظام استاد و شاگردي، كيفيت پايين محصولات، وجود كارگران ماهر، وجود ماشين هاي چند منظوره، تولد سيستم كارگاهي، وجود سازماندهي غير متمركز و قيمت بالاي محصول است. دوره دوم: دوره توليد انبوه «هنري فورد» بود كه مي توان راه اندازي خط مونتاژ متحرك، قابليت تعويض كامل و اتصال قطعات مختلف به يكديگر، كاهش زمان چرخه كاري، تعويض پذيري كارگران، خلق افراد جديدي مانند تعميركاران و مهندسان صنايع و كاهش زمان راه اندازي ماشين آلات را به عنوان ويژگي هاي اساسي اين دوره نام برد. البته نبايد از نام استون كسي كه مكمل كارهاي فورد بوده به سادگي گذشت. هر چند هنري فورد با موفقيت، توليد انبوه را در كارخانه به ثمر رساند اما هرگز نتوانست دستگاه سازماندهي و مديريتي به وجود آورد كه بتواند سيستم كلي كارخانه ها، عمليات مهندسي و سياست هاي بازاريابي، يعني همه دستاوردهاي توليد انبوه را اداره كند. استون توانست سيستمي را كه فورد پيشگام آن بود تكميل كند و به شكل امروزي آن در آورد. دوره سوم: اين دوره، دوره فلسفه توليد ناب (سيستم توليدي تويوتا) بود كه بنيان گذار و مغز متفكر آن «تايي چي اوهنو» بود. فلسفه توليد ناب، بر مبناي حذف هر نوع فعاليت بدون ارزش افزوده استوار است. توليد ناب اصولي دارد كه اين اصول عبارتند از: حذف ضايعات، عيوب صفر، تيم هاي چند منظوره. كاهش لايه هاي سازماني. رهبري تيمي، سيستم هاي اطلاعاتي عمودي، بهبود مستمر و سيستم كششي. دوره چهارم: در اين دوره توليد چابك (AMS) با هدف هايي از جمله: اغناي مشتري،

اهرمي كردن اثر اطلاعات و افراد، تسلط بر تغييرات و عدم اطمينان و افزايش رقابت پذيري از طريق همكاري به روي كار مي آيد. تاريخچه چابكي به دوره ركود صنايع ايالات متحده بر مي گردد. با توجه به ركود صنايع توليدي ايالات متحده و از دست دادن رقابت پذيري در طول دهه1980 كه به خوبي مستند شده بود، در سال1990 كنگره آمريكا تصميم گرفت تا اقداماتي ضروري در اين مورد انجام دهد. در نتيجه كنگره به وزارت دفاع دستور داد كه آژانسي را ايجاد كند تا صنعت توليد ايالات متحده را با هدف رقابتي تر كردن آنها، مورد بررسي قرار دهد. در واقع با مشاهده اينكه نرخ تغيير در محيط كسب و كار بيشتر از نرخ سازگاري با محيط است، گروهي از متخصصان و دانشگاهيان در دانشگاه لي هاي در ايالت پنسيلوانيا، از طرف وزارت دفاع با اين هدف كه چه سيستم و استراتژي هايي در صنعت موفق تر خواهند بود، گرد هم آمده و صنعت توليد ايالات متحده را مورد بررسي قرار دادند. نتيجه تلاش هاي اين گروه گزارش دوجلدي با عنوان «استراتژي بنگاه هاي توليدي قرن21» بود كه در پاييز1991، به وسيله «ياكوكا» در دانشگاه «لي هاي» منتشر شد و در همان زمان نام چابُك بر روي آن قرار گرفت. تعاريفي از توليد چابك (AMS) بعد از انتشار گزارش يا كوكا در سال1991 ، كتاب ها و مقاله هاي زيادي در اين زمينه به چاپ رسيده و تعاريف متفاوتي از توليد چابك مطرح شده است. از جمله اين مطالب مي توان به مقاله هاي محصولاتي با كيفيت بالا و بر اساس خواسته مشتري،

تاكيد بر شايستگي هاي اساسي و ايجاد تحرك پذيري، پاسخگويي به نيازهاي مشتري، تركيبي از تكنولوژي هاي گوناگون، پاسخ به تغيير و عدم اطمينان، تكامل تدريجي تكنولوژي هاي توليدي، يك استراتژي توليد جهت كسب مزيت هاي رقابتي، همكاري در داخل و بين بنگاه ها، بهره گيري از تغييرات به عنوان يك فرصت، توانايي شكل دهي مجدد و توانمندي بقا و پيشرفت، اشاره كرد.*لينك": http://www.industry.mihanblog.com/post/archive/1385/1 Agile Manufacturing: Forging New FrontiersPaul T. Kidd Edit: Mahdi Yarahmadi Khorasani ISBN 0-201-63163-6 IntroductionManufacturing industry is on the verge of a major paradigm shift. This shift will take us away from mass production, way beyond lean manufacturing, into a world of Agile Manufacturing.We spent most of our time during the 1980s and early 1990s copying the Japanese. Now we may be about to teach the Japanese something. For a change, US manufacturing industry is realising that it has very little to gain, in the long term, by copying what other people are doing. There is now a growing realisation that global preeminence in manufacturing can only be achieved through innovation. We can learn from others, but in a highly competitive world, we can only become world leaders if we develop new ideas that take us beyond the state-of-the-art.Since the 1950s our manufacturing industries have been dominated by the paradigm of mass production, which has led to enormous wealth creation and supported an ever increasing standard of living. But there has been a price to pay for this prosperity. As our factories became geared up to producing large volumes of low variety

and low cost products, they became inflexible and lost the capability to respond to rapid shifts in market conditions. This was not a problem, as long as everyone was playing the same mass production game, but it is now clear that our Japanese competitors were not playing this game. Over an extended period the Japanese, in effect, developed their own manufacturing paradigm, what today we call lean manufacturing. This is so called, because it is concerned with manufacturing products with less of everything - less time to design, less inventory, less defects, etc.Lean manufacturing was not developed overnight. The Japanese gradually worked away at the development of their manufacturing paradigm, with companies like Toyota acting as pioneers, in much the same way that Ford pioneered mass production. By the late 1970s many Japanese enterprises were starting to outperform our own. Today, in the 1990s, there are some industrial sectors where several of our enterprises have become wholly or partly owned by the Japanese. The fact of the matter is, that both in the US and in Europe, there has been a gradual loss of competitiveness. As the lean manufacturing paradigm became established in Japan, generating competitive edge for those Japanese companies who were using it, the mass production paradigm, dominant in US and European industry, was contributing to this loss of competitiveness, which has now become a major economic problem.We should ask ourselves what we are going to do to restore our competitiveness? Should we adopt lean manufacturing in our own enterprises? Should we mimic

the Japanese? Or should we do something different and something better?Without doubt there are now a significant number of people who believe that we have to adopt lean manufacturing. But in adopting this approach we run the risk of forever chasing after a moving target, for the Japanese are not going to standstill and wait to be outperformed by US and European enterprises. The Japanese will keep innovating and perfecting their methods. Thus, adopting lean manufacturing can only be a short term measure aimed doing something to close the competitive gap. In the longer term, if we want to catch up with and overtake the Japanese, lean manufacturing is not the answer. What we need to do, is something which the Japanese cannot do.Enter Agile Manufacturing. This is not another program of the month. Nor is it another term for computer integrated manufacturing (CIM), or any number of other fashionable buzzwords. Agile Manufacturing is primarily a business concept. Its aim is quite simple - to put our enterprises way out in front of our primary competitors. In Agile Manufacturing, our aim is to combine our organisation, people and technology into an integrated and coordinated whole. We will then use the agility that arises from this integrated and coordinated whole for competitive advantage, by being able to rapidly respond to changes occurring in the market environment and through our ability to use and exploit a fundamental resource - knowledge.Fundamental to the exploitation of this resource is the idea of using technologies to lever the skills and

knowledge of our people. Our people must also be brought together, in dynamic teams formed around clearly identified market opportunities, so that it becomes possible to lever one another's knowledge. Through these processes we seek to achieve the transformation of knowledge and ideas into new products and services, as well as improvements to our existing products and services.The concept of Agile Manufacturing is built around the synthesis of a number of enterprises that each have some core skills or competencies which they bring to a joint venturing operation, which is based on using each partners facilities and resources. For this reason, these joint venture enterprises are called virtual corporations, because they do not own significant capital resources of their own. This helps to make them Agile, as they can be formed and changed very rapidly.Central to the ability to form these joint ventures is the deployment of advanced information technologies and the development of highly nimble organisational structures to support highly skilled, knowledgeable and empowered people. Agile Manufacturing builds on what is good in lean manufacturing and uses what can be adapted to western cultures, but it also adds the power of the individual and the opportunities afforded by new technologies.Agile Manufacturing enterprises will be capable of rapidly responding to changes in customer demand. They will be able to take advantage of the windows of opportunities that, from time to time, appear in the market place. With Agile Manufacturing we will be able to develop new ways of interacting with our customers and suppliers. Our

customers will not only be able to gain access to our products and services, but will also be able to easily assess and exploit our competencies, so enabling them to use these competencies to achieve the things that they are seeking.The key to agility however, lies in several places. An agile enterprise needs highly skilled and knowledgable people who are flexible, motivated and responsive to change. An agile enterprise also needs new forms of organisational structures which engender non-hierarchical management styles and which stimulate and support individuals as well as cooperation and team working. Agile manufacturing enterprises also need advanced computer based technologies.To achieve Agile Manufacturing, enterprises will have to bring together a wide range of knowledge in the design of a manufacturing system that encompass suppliers and customers, and which addresses all dimensions of the system, including organisation, people, technology, management accounting practices, etc. Most importantly, the inter-related nature of all these areas needs to be recognised, and an interdisciplinary manufacturing systems design method adopted as standard practice. This means going beyond the multidisciplinary approaches that are currently being adopted, and looking at areas between professions.There is however, a fundamental problem, a barrier which hinders progress in this area of interdisciplinary design. For the past two hundred years or more, the industrialised world has organised knowledge into well defined boxes which have been represented by professional groups often working in separate departments. Anything that did not fit into these well defined areas of knowledge has been ignored or allowed to fall through the cracks

that we have created between professions. This has resulted in such countermeasures as design for manufacture, where we are attempting to overcome the problems that arise from our fundamental operating philosophies.In manufacturing we have tended to treat organisation, people and technology issues independently, and for the most part this division of knowledge has worked well in the past. However, this approach does not work very well today, because over the last ten years or so the world has changed enormously and has become a much more complex place. Technologies have become more sophisticated, markets have become more global and dynamic, and people have started to become more demanding, both as customers and as employees. The traditional paradigms which fostered the growth of manufacturing industry have started to shown signs of breaking down. We are now entering upon a new era, and as manufacturing begins to move from the old industrial era to the new knowledge intensive age, new paradigms are being forged. Agile Manufacturing is a new paradigm. It is highly likely that it will form the basis of 21st century manufacturing strategy.Interdisciplinary design will form the basis of designing Agile Manufacturing systems in the new knowledge intensive era. Interdisciplinary design however, means more than just applying knowledge from other domains, such as psychology and organisational science, to the design of Agile Manufacturing systems. It also implies looking into the unexplored areas between these disciplines and the areas where they overlap, to find new insights, new knowledge and new and original solutions. This is one

of the most important challenges that managers and system designers and integrators will face in the years ahead, for interdisciplinary design leads us to new approaches and new ways of working and of thinking. However, to successfully adopt an interdisciplinary design method, we also need to: * Challenge our accepted design strategies and develop new and better approaches * Question our established and cherished beliefs and theories, and develop new ones to replace those that no longer have any validity * Consider how we address organisation, people and technology, and other issues in the design of manufacturing systems, so that we can achieve systems that are better for performance, for the environment and for the people who form a part of these systems * Go beyond the automation paradigm of the industrial era, to use technology in a way that makes human skill, knowledge, and intelligence more effective and productive, and that allows us to tap into the creativity and talent of all our people.The challenges that we face with respect to all these issues are enormous. If we look at the world of manufacturing we will see that it is very complex. There are a massive number of interconnections between the various components and elements. A manufacturing enterprise is so complex that, in the past, it has been impossible to cope with it as a whole, and it has been necessary to reduce it into manageable areas which have tended to be examined separately.In this respect we have copied the scientific method, but the

end result has been that our knowledge of manufacturing is divided into well defined boxes such as industrial engineering, mechanical engineering, software engineering, industrial psychology, etc. There is however, no natural law which states that knowledge of manufacturing should be divided in this way. These subjects are man-made, and the divisions between them are more a matter of convenience rather than anything else.More correctly, it should be said that the division of knowledge into these boxes was a matter of convenience. This is no longer the case. In fact it is now a handicap, a barrier to progress in the field of Agile Manufacturing.In the past we have managed reasonably well with this way of organising knowledge. It has resulted in some problems, but on the whole the benefits seem to have outweighed the costs. In the past however, we did not have to deal with some of the complex technological systems that have been designed and built over the past few decades, or with the complexities of rapidly changing market conditions, and with the several other factors which makes the world of manufacturing very complex.Increasing technical sophistication, of course, has been vitally important to the development of all aspects of civilisation, including manufacturing industry. It could be said that technology is the axis, the pivot, the springboard of development. For without technology there would be no progress. No books to stir the imagination. No cars, no planes, no houses, no radios, no televisions, nothing. That is the power of technology. Without knowledge and access

to technology, civilisation cannot develop. If a society has no access to technology it becomes trapped in a time warp, that of primitive existence.Without technology there would be no manufacturing. But manufacturing is more than technology. Manufacturing is also about people and it is about how people and technical resources are organised. Manufacturing is about organisation, people, technology, management accounting, business strategy, etc. It is also about the connections between all these dimensions. In the past we have tended to ignore not only the connections, but also some of the dimensions themselves. We have placed too much faith in our technology, and used technology to compensate for inadequacies elsewhere, and tried to solve all problems as though they were technical problems.All the relevant dimensions of Agile Manufacturing, such as organisation, people, technology, management accounting, etc. are however, all written in different books and taught by different people. When we pass through the educational system we learn limited and discrete lumps of knowledge. Even if people are educated in a broad range of disciplines, which sadly is still uncommon, there is rarely any indication given how these different areas of knowledge relate to one another. These relationships however, lead us to a new vision of manufacturing.The paradigm which we call Agile Manufacturing, if it is to be successful, will involve us making a break with the things that are wrong with the way we do things today. We aim to show how better and more effective manufacturing systems and technologies can be designed based on the

insights derived from the relationships between different areas of knowledge. However, to make the transition to Agile Manufacturing we need to: * Examine and define the underlying conceptual framework on which Agile Manufacturing enterprises will be built. * Explore and understand the nature of the mass production paradigm and the nature of the cultural and methodological difficulties involved in the transition to Agile Manufacturing. * Define a methodology for designing a 21st century manufacturing enterprise.Our new vision of manufacturing will be based on a systems perspective of technology, organisation and people, tied to clear business vision and goals. This will help us to understand the full complexity of designing a 21st century manufacturing enterprise, and the way that the past mass production paradigm still limits our thinking today. Most of all, this systems perspective will help us to see how to approach the task of designing an Agile Manufacturing enterprise. These are the issues that are addressed in the Chapters that follow: defining what we are about understanding the present and how it limits our progress and the means by which we will bring about Agile Manufacturing.

جدول طبقه بندي علائم صنعتي و تجاري

... industry

دسته بندي صنايع مختلف تجاري

 

   

 

فصل اول- صنايع و محصولات شيميائيفصل دوم- فلزات و مصنوعات فلزيفصل سوم – دستگاه و لوازم و آلات فني و علمي و صنعتي فصل چهارم_ مصنوعات واشياء ساخته شده از مواد مختلف فصل پنجم- مصنوعات نساجيفصل ششم- اسباب بازي و لوازم ورزشفصل هفتم- مواد غذايي و محصولات كشاورزيفصل هشتم- ساير موارد فصل اول- صنايع و محصولات شيميائي1- محصولات شيميايي كه در صنايع

و علوم و عكاسي (فتوگرافي)، كشاورزي و پرورش نباتات و جنگلباني استعمال مي شود، كود (طبيعي و مصنوعي)، تركيبات آتش نشاني، مواد آب دادن فلزات و تركيبات شيكيايي جهت جوشكاري، محصولات شيميايي جهت حفظ مواد غذايي، مواد دباغي، مواد چسب دار براي صنايع.2- رنگ، روغن جلا، لاك و مواد ضد زنگ زدگي و جلوگيري از فاسد شدن چوب، مواد رنگي، مواد اكاله، صمغ، فلزات به شكل ورق و گرد جهت نقاشي و آرايش و تزيين.3- تركيبات جهت سفيد كردن و ساير موارد كه براي شست و شو به كار مي رود. تركيباتي كه جهت پاك و تميز و براق كردن و لكه گيري و گرفتن چربي و ساييدن و صيقل دادن استعمال مي شود. صابون عطريات، روغن اسانس، مواد آرايشي، محلولهاي موي سر و گرد و خمير دندان.4- انواع روغن و چربي هاي صنعتي (به استثناي روغنها و چربيهاي خوراكي و روغني اسانس) روغن ماشين، تركيبات گردگير و جاذب، انواع سوخت (از جمله بنزين) و مواد روشنايي، شمع، شمع مومي، گچي، شمع كوچك (شب سوز) فتيله.5- مواد دارويي و بيطاري و بهداشتي، مواد خوراكي و آشاميدني مخصوص بيماران و كودكان مشمع و لوازم جراحت بندي، لوازم پر كردن دندان، موم دندان سازي، مواد ضد عفوني كردن تركيبات جهت رفع نباتات هرزه و حشرات و حيوانات موذي.

فصل دوم- فلزات و مصنوعات فلزي:6- فلزات عادي اعم از تهيه نشده و نيمه تهيه شده و تركيبات آن. لنگر، سندان، زنگ و ناقوس، لوازم ساختماني به شكل ورق و ريخته شده، ريل و ساير لوازم جهت راه آهن، زنجير (به استثناي زنجير هاي وسايل نقليه)، كابل و سيم و

مفتول (غير برقي)، قفل و بست و بند لوله هاي فلزي. صندوق و صندوقچه آهني، گلوله هاي فولادي، نعل اسب، ميخ و پيچ و ساير مصنوعاتي كه كه از فلزات گرانبها ساخته نشده و در هيچ طبقه ديگري ذكر نگرديده است، مواد معدني.7- انواع ماشين و ماشين هاي افزار، موتورها (به استثناي موتور هاي مخصوص وسايل نقليه) قفل هاي اتصال و تسمه انتقال قوه (به استثناي قفل و تسمه هاي مخصوص وسايل نقليه) ذستگاهاي بزرگ كشاورزي، ماشينهاي جوجه كشي.8- آلات و افزارهاي يدي ، آلات برنده ، چنگال ، قاشوق ، و اسلحه سرد.

فصل سوم – دستگاه و لوازم و آلات فني و علمي و صنعتي 9- دستگاه و آلات علمي و دريانوردي و مهندسي و برقي از جمله (بي سيم) و عكاسي، سينما توگراف و آلات بصري و اوزان و مقياس ها و اسباب علامت دادن و كنترل (نظارت) دستگاه و لوازم نجات و آموزش، دستگاه خودكار يا ژتون يا پول فلزي ماشينهاي گويا صندوق ثبات خودكار جهت پول، ماشين هاي حساب و ماشين هاي آتش خاموش كن.10- آلات و ادوات جراحي و طبي و دندان سازي و بيطاري (از جمله پا و دست و چشم و دندان هاي مصنوعي)11- تاسيسات و لوازم روشنايي و گزم كردن و مولد بخار و طبخ و تبريد و خشك كردن و تهويه و لوله كشي آب و بهداشتي .12- وسائط نقليه، دستگاههاي حمل ونقل رميني.دريايي.وهوايي.13- اسلحه گرم، مهمات و خمپاره، موادقابل اشتعال14-فلزات گرانبها و تركيبات آنها و مصنوعات ساخته شده از فلزات گرانبها ويا روكش شدن با آن (به استثناي آلات برنده وچنگال وقاشق) جواهرات و سنگهاي

گرانبها. ساعت وآلات كرونومتر.15- آلات موسيقي (به اسنثناي ماشينهاي ناطق ودستگاههاي بي سيم)

فصل چهارم_ مصنوعات و اشياء ساخته شده از مواد مختلف 16- كاغذ و كالاي ساخته شده از كاغذ و مقوا و كالاهاي ساخته شده از مقوا، مطبوعات، روزنامه، مجلات، كتاب و لوازم صحافي. عكس، لوازم التحرير، لوازم چسب دار (براي لوازم التحرير)، لوازم هنري، قلم موي نقاشي، ماشين تحرير و لوازم دفتر به اسنثناي مبل، لوازم آموزش و تربيت (به اسنثناي دستگاههاي آموزشي) ورق بازي، حروف و كليشه مطبعه.17- كائوچو، كم لاستيك(بالاتا) و مواد مشابه آن كالاهاي ساخته شده از مواد مزبور كه در ساير طبقات ذكر شده است لوازم باربندي و انسداد و لوازم عايقكاري. پنبه نسوز، ميكا، محصولات ساخته شده از آنها، لوله قابل ارتجاع و غير فلزي.18- چرم و چرم مصنوعي، لوازم ساخته شده از آنها كه درساير طبقات ذكرنشده است پوست، چمدان و كيفهاي دستي مسافرتي، چتر، عصا، شلاق و زين و برگ و اشياء سراجي.19- لوازم و مصالح ساختماني سنگ طبيعي و مصنوعي، سمنت، آهك، ملات، گچ، شن لوله سفالي، يا سمنتي مصالح راهسازي، آسفالت، قطرات و غيره. ساختمانهاي متحرك، بناهاي سنگي، سرلوله بخاري ديواري.20- مبل، آيينه، قاب و مصنوعاتي كه در ساير طبقات ذكر نشده و از موارد زير ساخته شده است. چوب، چوب پنبه، ني، حصير، شاخ، استخوان، عاج، صدف، مرجان، كهربا، فلس و دمار ماهي، گوش ماهي و محصولات مشابه كليه موارد مزبور.21- لوازم و ظروف كوچك خانه داري (كه از فلز قيمتي ساخته نشده ويا روكش نشده است) شانه و ابر، ماهوت پاك كن( به اسنثناي قلم موي نقاشي)، لوازم مخصوص تهيه قلم و

ماهوت پاك كن آلات و لوازم جهت پاك وتميز كردن. براده فولاد شيشه آلات، اشياء ساخته شده از چيني و بدلچيني و سفال كه در ساير طبقات ذكر نشده است.

فصل پنجم- مصنوعات نساجي22- طناب، ريسمان، تور . چادر، سايه افكن، كيسه وروپوش كالا. بادبان و شراع.كيسه وگوني . پوشال و لوازم. پركردن.(مو. كاپوك. علف دريايي وغيره)مسنوجات تهيه شده از مواد اليافي خام.23- انواع نخ.24- انواع پارچه .رختخواب وسفره ميز. اشياء بافته شده كه در ساير طبقات ذكر نشده است.25- ملبوس ازجمله كفش و پوتين و كفش راحتي. 26- توري و اشياء قلابدوزي، روبان و حاشيه و قيطان، دگمه، دكمه فشاري، سنجاق و سوزن، گلهاي مصنوعي.27- قاليچه، حصير و پادري و بوريا، فرشهاي مشمعي و ساير پوشش هاي كف اطاق، روپوشهاي غير پارچه اي.

فصل ششم- اسباب بازي و لوازم ورزش28- اسبابهاي بازي و تفريح، لوازم ورزش و ژيمناستيك (به استثناي ملبوس)، تزئينات لوازم آرايش، درخت نوئل.

فصل هفتم- مواد غذايي و محصولات كشاورزي29- گوشت ماهي، طيور، شكار، عصاره هاي گوشت، سبزيجات و ميوه جات خشك و پخته شده و به صورت كنسرو، ژله و مربا، تخم مرغ، شير و ساير محصولات لبني، روغن و دهنيات خوراكي، كنسرو و ترشي.30- قهوه، چاي، كاكائو، قندو شكر، برنج، (تاپيوكا)، آرد هندي(لاكو)، بدل قهوه، آرد، تركيبات تهيه شده از غلات، نان، بيسكويت، نانهاي شيريني جات،بستني، عسل، شيره، ملاس، و خمير مايه گرد نانوايي، نمك، خردل، فلفل، سركه، ادويه جات، يخ، چاشني.31- محصولات كشاورزي و پرورش گياه و جنگلباني و دانه هايي كه در ساير طبقات ذكر نشده است. حيوانات زنده، ميوه جات و سبزيجات و نباتات تازه، بذر، گياه و گلهاي

طبيعي مواد غذايي جهت حيوانات، مالت.32- آبهاي معدني و گازدار و ساير نوشابه هاي غيرالكلي شربت و ساير تركيبات جهت تهيه نوشابه.33- محصولات اين طبقه ثبت نمي شود.٣٤- تنباكو لوازم تدخين كبريت .

فصل هشتم- ساير موارد ٣٥- تبليغات مديريت تجاري امور اداري تجارت كارهاي دفتري و اداري . ٣٦- بيمه امور مالي امور پولي امر مربوط به معاملات املاك و مستغلات . ٣٧- ساختمانسازي تعميرو بازسازي خدمات نصب. ٣٨- مخابرات از راه دور. ٣٩- حمل و نقل بسته بندي و نگهداري كالاها تهيه مقدمات و ترتيب دادن مسافرتها . ٤٠- بهسازي و عمل آوري مواد. ٤١- آموزش و پرورش دوره هاي كارآموزي و تعليمي تفريح و سرگرمي فعاليت هاي ورزشي و فرهنگي . ٤٢- خدمات عملي و فن آوري و تحقيق و پژوهش و طراحي در اين زمينه خدمات تجزيه و تحيل و تحقيقات صنعتي طراحي و توسعه نرم افزار و سخت افزار رايانه اي خدمات حقوقي . ٤٣- خدمات عرضه اغذيه و نوشابه تامين مسكن و محل اقامت موقت. ٤٤- خدمات پزشكي خدمات بيطاري مراقبت هاي بهداشتي و زيبائي براي انسانها يا حيوانات خدمات كشاورزي باغداري و جنگلداري . ٤٥- خدمات شخصي يا اجتماعي كه توسط ديگران براي رفع نيازهاي افراد ارائه مي شوند خدمات امنيتي براي محافظت از افراد اموال و دارائيها .

*http://adjournal.shaar.com/archives/2006/09/000925_.php

انواع نوآوري صنعتي

نويسنده : دكتر علي كرمي

انواع خلاقيت و نوآوري صنعتي را مي توان در چهار دسته كلي به شرح زير طبقه ندي نمود :الف- خلاقيت و نوآوري بنياديخلاقيت و نوآوري بنيادي عبارت است از نوعي خلاقيت و نوآوري اساسي و زيربنائي در فناوري سخت افزاري يا نرم افزاري سازمان صنعتي

كه موجب تغيير و تحول اساسي و بنيادي در آن سازمان مي شود . به عنوان مثال تبديل فناوري لامپ خلاء به فناوري ترانزيستور ، تبديل فناوري مكانيكي ساخت ساعت به فناوري كوارتز ، تبديل سازمان هاي فعلي به سازمان هاي مجازي از جمله خلاقيت ها و نوآوري هاي بنيادي هستند . ب- خلاقيت و نوآوري فرآينديخلاقيت و نوآوري در فرآيند عبارت از خلاقيت و نواوري در فرايند ، تغيير روش ها و تغيير ساز و كارها است . خلاقيت ها و نوآوري هاي سازماني مانند شيوه هاي نوين مديريت كيفيت ، روش هاي جديد مديريت بهره وري و شيوه هاي نوين مديريت منابع انساني ، سيستم هاي نوين مديريت خلاقيت و نوآوري (مانند نظام مديريت خلاقيت و نوآوري فراگير ‹‹TCIM››از جمله خلاقيت ها و نوآوري هاي فرآيندي محسوب مي شوند .خلاقيت و نواوري در فرايند معمولا موجب افزايش كارآئي ، افزايش اثر بخشي ، بهبود كيفيت و ارتقاء بهره وري سازمان مي گردد .ج- خلاقيت و نوآوري فرآورده ايخلاقيت و نوآوري فرآورده اي عبارت از خلاقيت و نوآوري در يكي از ويژگي هاي محصول سازمان صنعتي مي باشد .تغيير نوع و كيفيت محصول و يا توليد محصولات جديد و بديع در سازمان خلاقيت و نوآوري فرآورده اي محسوب مي گردد .خلاقيت و نوآوري در سازمانسازمانها بر برهه اي از زمان كه تحت عناوين مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتي، عصر جامعه اطلاعاتي، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقيت و نوآوري مطرح شده است. خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگونيهاي ژرف جهاني آماده مي سازند. به گونه اي كه خلاقيت و نوآوري

به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمانها و شركتهاي جوان پذيرفته شده است. براساس اين استدلال، كشورهاي پيشرفته بر آموزش خلاقيت تاكيد بسيار كرده ودر اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، كه رهيافتهاي بديع و خلاق براي مسائل پيچيده ارائه كنند توجه خاص مبذول داشته اند.سازمانهاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمانها انعطاف پذيري آنها در رويارويي با بحران ها است. يكي از دلايل معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاكي_د بر اين موض__وع دارد. سازمانهاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي و محققانه داشته، در صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي كنند. ساختار خلاق، نم_ايانگر روابط واحدهاي آن و نش___ان دهنده مي__زان انع_طاف پذيري آن است. سازمانهايي كه داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همكاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي م____ي شوند.نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات مطرح شده كه سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد. اين نگرش برتر و والاتر از ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاكيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تكيه مي كند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. كليه طرحهاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند.تغيير سازماني به عنوان اتخاذ يك فك_ر يا رفتار جديد به وسيله سازمان مشخص م______ي شود، اما نوآوري سازمان اتخاذ يك ايده يا رفتار است كه براي نوع وضعيت، سازمان، بازار و محيط كلي سازمان جديد است.

اولين سازماني كه اين اي__ده را معرفي مي كند به عنوان نوآور در نظر گرفته مي شود و سازماني كه كپي مي كند يك تغيير را اتخاذ كرده است. براساس اين تعاريف، خلاقيت لازمه نوآوري است. تحقق نوجويي وابسته به خلاقيت است. اگرچه در عمل نمي توان اين دو را از هم متمايز ساخت ولي مي توان تصور كرد كه خلاقيت بستر رشد و پيدايي نوآوريهاست. خلاقيت پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو است در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است. از خلاقيت تا نوآوري غالباً راهي طولاني در پيش است و تا انديش_ه اي نو به صورت محصولي يا خدمتي جديد درآيد زماني طولاني مي گذرد و تلاشها و كوششهاي بسيار به عمل مي آيد. گاهي ايده و انديشه اي نو از ذهن فرد مي تراود و در سالهاي بعد آن انديشه نو به وسيله فرد ديگري به صورت نوآوري در محصول يا خدمت متجلي م______ي گردد.خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است.) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظريات فوق مي توان چنين نتيجه گرفت كه خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود داشته و يا به عبارتي به معناي دلالت بر «پيداكردن» چيزهاي جديد است هرچند كه ممكن است به مرحله استفاده در نيايد. نوآوري به عنوان هر ايده جديدي است كه در برگيرنده توسعه يك محصول، خدمات يا فرآيند م_____ي گردد كه ممكن است نسبت به يك سازمان، يك صنعت، يا ملت و يا جهان جديد باشد. اين نوآوريها

به تغيير و انطب_اق بهتر سازمان با اي__ده هاي جديد منجر مي شود.شرايط ايجاد خلاقيت و نوآوريبراي بروز خلاقيت شرايط و زمينه هاي متفاوتي مطرح است راههاي عمده اي كه مي تواند محرك خلاقيت باشد، عبارتند از:1- فضاي خلاق: يكي از راههاي مهم ظهور نوآوري به وجود آوردن فضاي محرك خلاقيت است. بدين معني كه مديريت بايد هميشه آماده شنيدن ايده هاي جديد از هركس در سازمان باشد. در واقع سازمان بايد در جستجوي اين گون__ه فكرها باشد و تنها منتظ_ر ارائه انديشه جديد نماند. به كارگيري سيستم مديريت استعداد ابزار موثري در سازمان به شمار مي رود. مديران با ب_ه كارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي كاركنان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممكن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد كنيد كه در سازماني مشغول بكارند ولي نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد كنند. اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. سيستم مديريت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مديريت استعدادها - كشف كردن استعدادها.2- دادن وقت براي خلاقيت: موسسات براي اين منظور مي توانند دفتر مخصوصي را به هريك از كاركناني كه شايستگي لازم را دارند اختصاص دهند.3- برقراري سيستم پيشنهادات: يكي از روشهاي ترغيب خلاقيت برقراري سيستم دريافت پيشنهادات است بدين ترتيب روشي براي ارائه پيشنهادات فراهم مي شود.4- ايجاد واحد مخصوص خلاقيت: در بعضي از سازمانها اين گروه را واحد تحقيق و توسعه مي نامند. اين گونه واحدها وقتشان را صرف يافتن ايده هاي جديد براي ارائه خدمات يا ساختن محصول، فناوري مي كنند و گاهي تحقيق محض انجام مي

دهند. اين گونه تحقيقات براي پيشرفت دانش بدون تلاش براي يافتن كاربرد فوري آن صورت مي گيرد. البته بعدها اين انديشه هاي محض مي تواند جنبه كاربردي داشته باشد. ولي امروزه تحقيقات كاربردي بيشتر معمول و مورد توجه است.اقدامات عملي براي سيستم نوآوريبراي اينكه در يك سازمان و يا يك مركز تحقيقاتي فرهنگ خلاقيت و نوآوري توسعه يابد و ايده هاي جديد ارائه شود و افراد هراسي از ارائه نظريات جديد خود نداشته باشند لازم است مديران گام هايي را بردارند از جمله :1 - هراس را در سازمان خود از بين ببريد. نوآوري به معناي انجام چيزي جديد است، برخي كارها ممكن است به نتيجه نرسند. اگر افراد از شكست هراس داشته باشند، به افرادي خلاق مبدل نخواهند شد؛2 - نوآوري را به عنوان جزئي از سيستم ارزيابي عملكرد براي هر شخص مطرح كنيد و براي ان امتيازي قائل شويد. سازمانها بايد از كاركنان خود در پايان دوره ارزيابي سوال كنند كه چه نوآوري انجام دادند و تاثير آن بر كار چه بوده است3 - فرآيند و سيستم نوآوري را مستندسازي كنيد به نحوي كه هر فرد آن را درك كند و نقش خود را نيز در اين فرايند به روشني دريابد؛4 - آزادي عمل كافي به كاركنان خود اعطا كنيد تا آنها قادر باشند ايده ها و فرصتهاي جديد را مطرح و با عوامل درون سازماني و برون سازماني همكاري كنند.5 - اطمينان حاصل كنيد تمامي اعضاي سازمان استراتژي كلي مركز را درك كرده اند و همچنين كليه تلاشهاي نوآوري در راستاي استراتژي است، البته سيستم بايد به صورتي باشد كه ايده هاي

خارج از چارچوب را نيز كه مفيد به نظر مي رسند مديريت كند؛6 - به افراد آموزش دهيد كه محيط را براي روندهاي جديد، فناوريهاي نوين مورد بررسي و آزمايش قرار دهند؛7 - به افراد آموزش اهميت تنوع در سبكهاي تفكر، تجربيات، ديدگاهها و تخصصها را آموزش دهيد. همچنين انتظار تنوع و تفاوت را در كليه فعاليتهاي نوآوري داشته باشيد؛8 - معيارهاي مطلوب بر ايده آل ها استوار است. باوجود اين، معياره_اي محدودتر ني_ز مي توانند ما را به حالت ايده آل نزديكترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهاي ذهني قبلي ما متصل مي گردند؛9 - تيم هاي نوآوري از تيم هاي پروژه هاي معمول متفاوتند. آنها نيازمند ابزارها و چارچوبهاي فكري متفاوتي هستند. كاركنان را به اندازه كافي در اين زمينه ها آموزش داده و هدايت كنيد تا هنگام كار در تيم هاي نوآوري موفق باشند؛10 - سيستم مديريت ايده ها را ايجاد يا تهيه كنيد تا افراد تشويق شوند فرصتها و قابليتهاي جديد را شناسايي، ايجاد يا ارزيابي و ايده هاي خود را ارائه كنند.عوامل شكست در فرايند نوآوري :پس از چندين سال تحقيق و مشاهده، دلايل به نتيجه نرسيدن نوآوريها به دست آمده است. در اينجا 10 عامل مهم شكست نوآوري ذكر مي شود:1- فقدان فرهنگي كه از نوآوري حمايت كند؛2- احساس مالكيت نكردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مديران؛3- فقدان يك فرايند گسترده و فراگير جهت نوآوري؛4- تخصيص ندادن منابع كافي براي اين فرايند؛5-عدم ارتباط بين پروژه ها و طرحها با استراتژي سازمان؛6- صرف نكردن زمان و انرژي كافي براي رفع ابهامات سازماني؛7-ايجادنكردن تنوع در

فرايندها (عقايد مختلف و متضاد)؛8- توسعه ن_دادن اب_زارها و سنجشه_اي ان___دازه گيري پيش_رفت؛9- عدم وجود مربيان و مديران توانا در تيم هاي نوآوري؛10- فقدان يك سيستم ايده پرداز مديريتي.فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوري ايفاي نقش مي كند. در صورتي كه فرهنگ حاكم، براي ايده ها و ايده پردازيها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوري قبل از بروز در نقطه خفه مي شود. در چنين حالتي، فرهنگ به مانند سيستم ايمني بدن عمل مي كند و وظيفه اش از بين بردن هر تازه وارد است، قبل از آنكه به بدن آسيب برساند. فرهنگ مي تواند تغيير يابد اما اين تغيير در يك فرايند كند رخ مي دهد.مالكي_ت : هنگامي كه يك اي_ده بزرگ شكل مي گيرد، ايده پرداز در صورت دارابودن امكانات، آن را به مرحله اجرا در مي آورد. در چنين حالتي مدير خود صاحب يك ايده بوده و وقت، منابع كمياب و بودجه را جهت اجرايي ساختن پروژه جديد به كار گرفته است. اگر چنين مديري بودجه كافي براي اجرايي ساختن ايده خويش نداشته باشد، معمولاً موفق نمي شود.مديران واحدهاي تحقيقاتي نيازمند اين هستند كه پذيراي ايده هاي جديد باشند تا به آنها فرصت اجرايي شدن بدهند.فرايند : هنگامي كه سازمانها تصميم مي گيرند تا نوآوريهاي جديد را بپذيرند، اغلب آموزشها، ابزار و تكني__ك هايي را فراهم مي بينند.آنها تيم هاي نوآوري ايجاد مي كنند، جهت برگزاري جلسات طوفان مغزي برنامه ريزي مي كنند. در جهان ام_روز كه اف_راد با مشغل___ه هاي زيادي روبرو هستند، اگر بخواهيم از سطوح عملياتي نتيجه گيري كنيم، نگاه خرد به نوآوري كارايي

كافي نخواهد داشت. نوآوري نيازمند فرايندي است كه ديد افراد را بر چالشهاي مهم و درست متمركز كند و آنها را در يك فرايند سازماني هدايت كند، نوآوري را تشخيص دهد و ارزيابي كند، به گونه اي كه عقايد مناسب به سمت اجرايي شدن به حركت درآيد.منابع : اغلب اوقات اعضاي هيئت مديره در جايگاه سخنران سالانه اظهار مي دارند: ما نيازمند نوآوري بيشتري هستيم و پس از آن به ساير مباحث مورد نظر خويش مي پردازند. نوآوري نيازمند صرف زمان، انرژي و منابع مالي است. افراد بايد فرصتي را براي فراغت از كار جاري و تفكر در زمينه هاي موجود و قابليتهاي جديد داشته باشند. آنها همچنين نيازمند مهارتهاي جديد و سيستم هايي هستند كه انديشه و همكاري را مورد پشتيباني قرار دهد. نوآوري امري حياتي براي بقا در آينده است، اما چنين چيزي به سرمايه گذاري امروز ما در اين مورد بستگي دارد.استراتژي : در جايي كه افراد فكر مي كنند بايد بدون هيچ چارچوبي بينديشند، مشكل ايجاد مي شود. افراد كم كم باور مي كنند كه هيچ قانوني، هيچ حدومرز و هيچ محدوديتي نبايد براي تفكر وجود داشته باشد. اين باور با ديدگاه توليدگرا (تفكر در راستاي توليد) در تناقض است و عقايد جدا از هم كه هيچ مقصودي را دنبال نمي كند، ايجاد مي كند. البته يك در ميليون ممكن است ايده هاي مولدي نيز پديد آيند اما از لحاظ صرفه اقتصادي توجيه پذير نخواهند بود.اگر بخواهيم به گونه اي اثربخش تر عمل كنيم بايد بر خلاقيت در داخل محدوده استراتژي و برنامه تعريف شده سازمان تمركز كنيم. البته، چنين استراتژي

علاوه بر تبيين ماموريت اصلي سازمان بايد محيط مناسب و وسيع براي بروز افكار بيشتر در محدوده هاي مرتبط باشد.كنكاش همه جانبه: عقايد بيان نشده بسياري در سازمان وجود دارد كه منتظر ظهور هستند. باوجود اين، براي يافتن خلاقيتهاي جديد و صحيح، سازمانها بايد به خلق يك پيشرفت چشمگير بپردازند. اين پيشرفت نيازمند فرايندي است كه تمام عوامل موثر در موفقيت مانند روندها، محيط اقتصادي، قوانين و مقررات و محيط سياسي را مورد بررسي قرار دهد. ابداعي كه با جلسات طوفان مغزي كوچك و محدود انجام مي شود هيچگاه به بروز نتايج مفيدي فراتر از محدوده مكاني خويش منجر نخواهد شد.تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتي است كه بين افراد مختلف وجود دارد و اينكه عجب اين فكر تا به حال به ذهن من نرسيده بود. در گذشته اي نه چندان دور، تيم هاي چندوظيفه اي به تنوع و تفاوت منجر مي شدند. امروزه، آنها اهميت سابق را در ايجاد تنوع ندارند و ايجاد تنوع و تفاوت از طريق تمركز داوطلبانه بر روشهاي تفكر مخالف و متفاوت، تجربه هاي سازماني، ارائه ديدگاهها و نظرات تخصص__ي در مورد يك فرصت يا مسئله چالشي، مورد تاكي_د است. فرايند نوآوري بايد شامل همكاري همه افراد موثر باشد.ابزار و معيارهايي براي اندازه گيري پيشرفت : در يك محيط سالم براي نوآوري، ايده هاي بيشتري نسبت به آنهايي ارائ_ه مي گردد كه م__ي توانند اجرايي شوند و به كار آيند. اين موضوع مي تواند به بار اضافي و بروز اشكال در كار تيم منجر گردد مگر آنكه سازوكاري براي منظم سازي و اولويت بندي ايده ها وجود داشته باشد. ايجاد

معيارهايي راهنما براي سنجش قبل از ورود به حالت اي__ده پردازي مي تواند ابزاري منطقي و عقلايي جهت ارزيابي ايده ها در كنارگذاردن ايده هاي نامناسب كه با معيارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.آموزش و مربيگري : اشتباهي كه سازمانها اغلب مرتكب مي شوند اين است كه فرض مي كنند تيم ها همانند ساير تيم هاي پروژه اي هستند و نيازي به اموزش ندارند. در بررسي صورت گرفته توسط يك شبكه نوآوري، نتايج حاكي از آن بود كه افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوري در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود اين، تنها 21 درصد پاسخگويان در مورد چگونه مشاركت در يك تيم نوآوري آموزش ديده بودند و كمتر از 10درصد آموخته بودند كه واقعاً عضوي از يك تيم نوآوري هستند. تعجبي ندارد كه بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شكست روبرو مي شوند. با اموزش روشهاي مشاركت تيمي و كار گروهي نتايج قطعا افزايش خواهد يافت. نوآوري نيازمند راههاي جديدي براي تفكر و مهارتهاي تازه است.ايجاد يك فرايند يادگي__ري و آموزش به روز، به موقع و فعال مي تواند كسب نتايج مطلوب به صورت كارا و اثربخش را از تيم هاي نوآوري تضمين كند، مانند آموختن هر نوع مهارت جديد. صلاحيت نوآوري در طول زمان در حالي كه فرد با طرحهاي واقعي كار مي كند بارور و شكوف_ا مي شود. مربيگري جزء حياتي و كليدي توسعه اين صلاحيت است.سيستم مديريت ايده ها: بسياري از طرحهاي نوآوري در مرحله اول خود باقي مي مانند و متوقف مي شوند چرا كه ايده پردازان قدرت كافي جهت پيگيري و اجراي آنچه كه پيشنهاد

كرده اند را ندارند. وجود سيستمي اثربخش كه ايده ها را اخذ و تعديل كرده و افراد را درگير فرايندهاي اجرايي سازد و ارزيابي كند يك جزء اساسي و حياتي در فرايند نوآوري است.نتيجه گيريتوسعه خلاقيت و نوآوري در جامعه، سازمانها و مراكز تحقيقاتي نيازمند برنامه ريزي نظام نوآوري، آموزش ، حمايت و مديريت خلاقانه و نظارت و پيگيري است.ايده هاي جديد، ب_اانديشيدن به دست م__ي آيد. كه در آن ذهن به طور عميق با يك مسئله درگير مي شود و به تجسم آن مي پردازد و با حذف و يا تركيب واقعيتهاي موجود، به روشن شدن فكر جديد كمك مي كند. بينشي كه ب____دين ترتيب حاصل مي شود، قوه تصور را در يافتن فكرهاي جديد تغذيه مي كند. منشاء فك___ر جديد، قوه تصور و تخيل است كه سرنخهاي مختلف_ي كه به دست مي آيد، مورد ارزيابي قرار گرفته و به هم ربط داده مي شود تا بهترين فكر به دست آيد. بنابر اين لازم است فرايند خلاقيت كه از تفكر و انديشه هدايت شده منشا مي گيرد از دوران كودكي آموزش داده شود و در مسير آموزش هاي بعدي در دانشگاه ها و به محققين يك مركز تحقيقاتي نيز ارائه شود.جهت توسعه خلاقيت و نوآوري در دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي بايد بسترهاي لازم آن فراهم گردد، با بخشنامه و صدور اطلاعيه نمي توان در يك مركز تحقيقاتي خلاقيت و نوآوري ايجاد نمود و يا افراد را واردار به ارائه نظريات جديد و خلاقانه نمود . اين فرايند نيازمند وجود فرهنگ تفكر و انديشه، ازاد انديشي و مهمتر از همه وجود نظام نواوري و

خلاقيت ، مديريت خلاقانه و سازمان حمايت گر از انديشه ها و خلاقيت هاست.به طور كلي، وجود محيط خلاق از مهمترين عوامل رشد خلاقيت است. در محيط نامطلوب براي پرورش خلاقيت از انديشه هاي جديد و نو بيشتر انتقاد مي شود و تمايلات دگرگوني و تغيير با مقاومت و ممانعت تقابل مي كنند.يكي از روشهاي مهم متبلوركردن خلاقيت به وجودآوردن فضاي محرك، مستعد و به طور كلي خلاق است، بدين گونه كه مسئولان س_____ازمان بايد به ط__ور مستمر آمادگي شنيدن انديشه هاي بديع و ن__وين را داشته باشند و نظرات جديد و ارائه راههاي تازه را تقويت كنند. متاسفانه بسياري از م___ديران نمي توانند چنين جوي را در سازمان خود ايجاد نمايند.جهت اجرايي شدن رهنمود ارزشمند سال 1387 يعني نوآوري و شكوفايي در دانگاه ها و مراكز علمي و اموزشي كشور در ابتدا بايد نهاد هاي سياستگزاري و تصميم گيري گام هاي اساسي در اين مسير بردارند و از خود شروع كند، نظام خلاقيت و نوآوري بايد ايجاد و نهادينه گردد. رهبر معظم انقلاب با اگاهي از اين موضوع از ساليان پيش نهادينه سازي اين موضوع را با طرح موضوعاتي چون ضرورت تحول علمي، نواوري و نهضت نرم افزاري و توليد علم را بطور جدي و با تاكيد آغاز نموده بودند و اينك با نامگذاري سال 1387 اين حركت را بطور هدفمند بعنوان دستور كار نظام تعيين فرموده ند.بنابر اين توسعه نظام خلاقيت و نوآوري در نهاد، سازمان، دانشگاه و مراكز تحقيقاتي نيازمند وجود نظام نوآوري، مديران خلاق و برنامه حمايتي از ايده ها و نظرات خلاقانه و نوآورانه است. تشكيل اطاق هاي فكر، كارگاه

هاي خلاقيت و نوآوري، اموزش روش هاي مهارت و خلاقيت و روش هاي پرورش ايده هاي جديد و خلاقانه و الزامات خلاقيت و نوآوري از جمله راهكارهاي توسعه اين فرايند در سازمان و مراكز تحقيقاتي است.بديهي است خلاقيت و نوآوري منشا تفكرات خلاق و حاصل انديشه انسان هاي خلاق و دانشمند است بنابر اين علاوه بر وظايف نهادها و سازمان ها، محققين و انديشمندان دانشگاهي و مراكز تحقيقاتي بعنوان ركن اساسي انديشه هاي خلاق و ايده هاي نواورانه بايد تلاشي افزون تر را در بررسي و ارائه طرح ها و ايده هاي جديد داشته باشند.با توجه به اينكه تلاش و فعاليت در سال نوآوري و شكوفايي جهت اجرايي شدن رهنمود هاي مقام معظم رهبري با شدت بيشتري ادامه مي يابد اميد است با توسعه فرهنگ، تفكر، انديشه و پرورش خلاقيت شاهد شتاب بيشتر در توسعه علمي كشور باشيم. انواع  نوآوري صنعتي را مي توان در چهار دسته كلي به شرح زير طبقه بندي نمود :الف- خلاقيت و نوآوري بنياديخلاقيت و نوآوري بنيادي عبارت است از نوعي خلاقيت و نوآوري اساسي و زيربنائي در فناوري سخت افزاري يا نرم افزاري سازمان صنعتي كه موجب تغيير و تحول اساسي و بنيادي در آن سازمان مي شود . به عنوان مثال تبديل فناوري لامپ خلاء به فناوري ترانزيستور ، تبديل فناوري مكانيكي ساخت ساعت به فناوري كوارتز ، تبديل سازمان هاي فعلي به سازمان هاي مجازي از جمله خلاقيت ها و نوآوري هاي بنيادي هستند .ب- خلاقيت و نوآوري فرآينديخلاقيت و نوآوري در فرآيند عبارت از خلاقيت و نواوري در فرايند ، تغيير روش ها و تغيير ساز

و كارها است . خلاقيت ها و نوآوري هاي سازماني مانند شيوه هاي نوين مديريت كيفيت ، روش هاي جديد مديريت بهره وري و شيوه هاي نوين مديريت منابع انساني ، سيستم هاي نوين مديريت خلاقيت و نوآوري (مانند نظام مديريت خلاقيت و نوآوري فراگير ‹‹TCIM››از جمله خلاقيت ها و نوآوري هاي فرآيندي محسوب مي شوند .خلاقيت و نواوري در فرايند معمولا موجب افزايش كارآئي ، افزايش اثر بخشي ، بهبود كيفيت و ارتقاء بهره وري سازمان مي گردد .ج- خلاقيت و نوآوري فرآورده ايخلاقيت و نوآوري فرآورده اي عبارت از خلاقيت و نوآوري در يكي از ويژگي هاي محصول سازمان صنعتي مي باشد .تغيير نوع و كيفيت محصول و يا توليد محصولات جديد و بديع در سازمان خلاقيت و نوآوري فرآورده اي محسوب مي گردد .خلاقيت و نوآوري در سازمانسازمانها بر برهه اي از زمان كه تحت عناوين مختلف از جمله عصر دانش،عصر فراصنعتي، عصر جامعه اطلاعاتي، عصر سرعت و بالاخره عصر خلاقيت و نوآوري مطرح شده است. خود را در جهت مديريت تغييرات شتابان و دگرگونيهاي ژرف جهاني آماده مي سازند. به گونه اي كه خلاقيت و نوآوري به عنوان اصلي اساسي از عوامل مهم بقاي سازمانها و شركتهاي جوان پذيرفته شده است. براساس اين استدلال، كشورهاي پيشرفته بر آموزش خلاقيت تاكيد بسيار كرده ودر اين راستا در انتخاب افراد خلاق، نوآور و آينده نگر، كه رهيافتهاي بديع و خلاق براي مسائل پيچيده ارائه كنند توجه خاص مبذول داشته اند.سازمانهاي خلاق خصوصيات ويژه اي را دارا هستند. مهمترين ويژگي اين سازمانها انعطاف پذيري آنها در رويارويي با بحران ها است. يكي از دلايل

معرفي نظريه اقتضايي مديريت، تاكي_د بر اين موض__وع دارد. سازمانهاي انعطاف پذير با مسائل و تنگناها برخورد منطقي و محققانه داشته، در صورت نياز به تغيير و تحول، پس از بررسي دقيق و عالمانه، آن را اعمال مي كنند. ساختار خلاق، نم_ايانگر روابط واحدهاي آن و نش___ان دهنده مي__زان انع_طاف پذيري آن است. سازمانهايي كه داراي ساختار غيرقابل انعطاف باشند، براي ايجاد همكاري و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگي م____ي شوند.نگرش جديد ديگري تحت عنوان نگرش مديريت بر مبناي انتظارات مطرح شده كه سعي در توسعه انتظارات والاي انساني دارد. اين نگرش برتر و والاتر از ساير نگرشهاست، زيرا به جاي تاكيد بر عناصر عقلايي و عيني مديريت، بر عنصر انساني تكيه مي كند، چون با اين نگرش مدير تشويق مي شود تا امر هدايت و رهبري را براساس انتظارات انجام دهد. كليه طرحهاي سازنده، اقدامات و عمليات از انتظارات سرچشمه مي گيرند.تغيير سازماني به عنوان اتخاذ يك فك_ر يا رفتار جديد به وسيله سازمان مشخص م______ي شود، اما نوآوري سازمان اتخاذ يك ايده يا رفتار است كه براي نوع وضعيت، سازمان، بازار و محيط كلي سازمان جديد است. اولين سازماني كه اين اي__ده را معرفي مي كند به عنوان نوآور در نظر گرفته مي شود و سازماني كه كپي مي كند يك تغيير را اتخاذ كرده است. براساس اين تعاريف، خلاقيت لازمه نوآوري است. تحقق نوجويي وابسته به خلاقيت است. اگرچه در عمل نمي توان اين دو را از هم متمايز ساخت ولي مي توان تصور كرد كه خلاقيت بستر رشد و پيدايي نوآوريهاست. خلاقيت پيدايي و توليد يك انديشه و فكر نو

است در حالي كه نوآوري عملي ساختن آن انديشه و فكر است. از خلاقيت تا نوآوري غالباً راهي طولاني در پيش است و تا انديش_ه اي نو به صورت محصولي يا خدمتي جديد درآيد زماني طولاني مي گذرد و تلاشها و كوششهاي بسيار به عمل مي آيد. گاهي ايده و انديشه اي نو از ذهن فرد مي تراود و در سالهاي بعد آن انديشه نو به وسيله فرد ديگري به صورت نوآوري در محصول يا خدمت متجلي م______ي گردد.خلاقيت اشاره به قدرت ايجاد انديشه هاي نو دارد و نوآوري به معناي كاربردي ساختن آن افكار نو و تازه است.) به طور خلاصه با درنظر گرفتن نظريات فوق مي توان چنين نتيجه گرفت كه خلاقيت اشاره به آوردن چيزي جديد به مرحله وجود داشته و يا به عبارتي به معناي دلالت بر «پيداكردن» چيزهاي جديد است هرچند كه ممكن است به مرحله استفاده در نيايد. نوآوري به عنوان هر ايده جديدي است كه در برگيرنده توسعه يك محصول، خدمات يا فرآيند م_____ي گردد كه ممكن است نسبت به يك سازمان، يك صنعت، يا ملت و يا جهان جديد باشد. اين نوآوريها به تغيير و انطب_اق بهتر سازمان با اي__ده هاي جديد منجر مي شود.شرايط ايجاد خلاقيت و نوآوريبراي بروز خلاقيت شرايط و زمينه هاي متفاوتي مطرح است راههاي عمده اي كه مي تواند محرك خلاقيت باشد، عبارتند از:1- فضاي خلاق: يكي از راههاي مهم ظهور نوآوري به وجود آوردن فضاي محرك خلاقيت است. بدين معني كه مديريت بايد هميشه آماده شنيدن ايده هاي جديد از هركس در سازمان باشد. در واقع سازمان بايد در جستجوي اين

گون__ه فكرها باشد و تنها منتظ_ر ارائه انديشه جديد نماند. به كارگيري سيستم مديريت استعداد ابزار موثري در سازمان به شمار مي رود. مديران با ب_ه كارگيري اين ابزار مي توانند مهارتهاي كاركنان مستعد را به طرز صحيحي گسترش دهند. ممكن است شما باافراد مستعد زيادي برخورد كنيد كه در سازماني مشغول بكارند ولي نمي توانند نتايج قابل توجهي توليد كنند. اين به خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي دهد. سيستم مديريت استعداد چهار عنصر دارد: جذب استعدادها - حفظ استعدادها - اداره و مديريت استعدادها - كشف كردن استعدادها.2- دادن وقت براي خلاقيت: موسسات براي اين منظور مي توانند دفتر مخصوصي را به هريك از كاركناني كه شايستگي لازم را دارند اختصاص دهند.3- برقراري سيستم پيشنهادات: يكي از روشهاي ترغيب خلاقيت برقراري سيستم دريافت پيشنهادات است بدين ترتيب روشي براي ارائه پيشنهادات فراهم مي شود.4- ايجاد واحد مخصوص خلاقيت: در بعضي از سازمانها اين گروه را واحد تحقيق و توسعه مي نامند. اين گونه واحدها وقتشان را صرف يافتن ايده هاي جديد براي ارائه خدمات يا ساختن محصول، فناوري مي كنند و گاهي تحقيق محض انجام مي دهند. اين گونه تحقيقات براي پيشرفت دانش بدون تلاش براي يافتن كاربرد فوري آن صورت مي گيرد. البته بعدها اين انديشه هاي محض مي تواند جنبه كاربردي داشته باشد. ولي امروزه تحقيقات كاربردي بيشتر معمول و مورد توجه است.اقدامات عملي براي سيستم نوآوريبراي اينكه در يك سازمان و يا يك مركز تحقيقاتي فرهنگ خلاقيت و نوآوري توسعه يابد و ايده هاي جديد ارائه شود و افراد هراسي از ارائه نظريات جديد خود نداشته باشند لازم

است مديران گام هايي را بردارند از جمله :1 - هراس را در سازمان خود از بين ببريد. نوآوري به معناي انجام چيزي جديد است، برخي كارها ممكن است به نتيجه نرسند. اگر افراد از شكست هراس داشته باشند، به افرادي خلاق مبدل نخواهند شد؛2 - نوآوري را به عنوان جزئي از سيستم ارزيابي عملكرد براي هر شخص مطرح كنيد و براي ان امتيازي قائل شويد. سازمانها بايد از كاركنان خود در پايان دوره ارزيابي سوال كنند كه چه نوآوري انجام دادند و تاثير آن بر كار چه بوده است3 - فرآيند و سيستم نوآوري را مستندسازي كنيد به نحوي كه هر فرد آن را درك كند و نقش خود را نيز در اين فرايند به روشني دريابد؛4 - آزادي عمل كافي به كاركنان خود اعطا كنيد تا آنها قادر باشند ايده ها و فرصتهاي جديد را مطرح و با عوامل درون سازماني و برون سازماني همكاري كنند.5 - اطمينان حاصل كنيد تمامي اعضاي سازمان استراتژي كلي مركز را درك كرده اند و همچنين كليه تلاشهاي نوآوري در راستاي استراتژي است، البته سيستم بايد به صورتي باشد كه ايده هاي خارج از چارچوب را نيز كه مفيد به نظر مي رسند مديريت كند؛6 - به افراد آموزش دهيد كه محيط را براي روندهاي جديد، فناوريهاي نوين مورد بررسي و آزمايش قرار دهند؛7 - به افراد آموزش اهميت تنوع در سبكهاي تفكر، تجربيات، ديدگاهها و تخصصها را آموزش دهيد. همچنين انتظار تنوع و تفاوت را در كليه فعاليتهاي نوآوري داشته باشيد؛8 - معيارهاي مطلوب بر ايده آل ها استوار است. باوجود اين، معياره_اي محدودتر ني_ز مي

توانند ما را به حالت ايده آل نزديكترسازند و آنها به نوبه خود براساس تجارب، مفروضات و چارچوبهاي ذهني قبلي ما متصل مي گردند؛9 - تيم هاي نوآوري از تيم هاي پروژه هاي معمول متفاوتند. آنها نيازمند ابزارها و چارچوبهاي فكري متفاوتي هستند. كاركنان را به اندازه كافي در اين زمينه ها آموزش داده و هدايت كنيد تا هنگام كار در تيم هاي نوآوري موفق باشند؛10 - سيستم مديريت ايده ها را ايجاد يا تهيه كنيد تا افراد تشويق شوند فرصتها و قابليتهاي جديد را شناسايي، ايجاد يا ارزيابي و ايده هاي خود را ارائه كنند.عوامل شكست در فرايند نوآوري :پس از چندين سال تحقيق و مشاهده، دلايل به نتيجه نرسيدن نوآوريها به دست آمده است. در اينجا 10 عامل مهم شكست نوآوري ذكر مي شود:1- فقدان فرهنگي كه از نوآوري حمايت كند؛2- احساس مالكيت نكردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مديران؛3- فقدان يك فرايند گسترده و فراگير جهت نوآوري؛4- تخصيص ندادن منابع كافي براي اين فرايند؛5-عدم ارتباط بين پروژه ها و طرحها با استراتژي سازمان؛6- صرف نكردن زمان و انرژي كافي براي رفع ابهامات سازماني؛7-ايجادنكردن تنوع در فرايندها (عقايد مختلف و متضاد)؛8- توسعه ن_دادن اب_زارها و سنجشه_اي ان___دازه گيري پيش_رفت؛9- عدم وجود مربيان و مديران توانا در تيم هاي نوآوري؛10- فقدان يك سيستم ايده پرداز مديريتي.فرهنگ : فرهنگ به عنوان بستر نوآوري ايفاي نقش مي كند. در صورتي كه فرهنگ حاكم، براي ايده ها و ايده پردازيها ارزش قائل نبوده و به آن ارج ننهد، هر نوآوري قبل از بروز در نقطه خفه مي شود. در چنين حالتي، فرهنگ به مانند سيستم

ايمني بدن عمل مي كند و وظيفه اش از بين بردن هر تازه وارد است، قبل از آنكه به بدن آسيب برساند. فرهنگ مي تواند تغيير يابد اما اين تغيير در يك فرايند كند رخ مي دهد.مالكي_ت : هنگامي كه يك اي_ده بزرگ شكل مي گيرد، ايده پرداز در صورت دارابودن امكانات، آن را به مرحله اجرا در مي آورد. در چنين حالتي مدير خود صاحب يك ايده بوده و وقت، منابع كمياب و بودجه را جهت اجرايي ساختن پروژه جديد به كار گرفته است. اگر چنين مديري بودجه كافي براي اجرايي ساختن ايده خويش نداشته باشد، معمولاً موفق نمي شود.مديران واحدهاي تحقيقاتي نيازمند اين هستند كه پذيراي ايده هاي جديد باشند تا به آنها فرصت اجرايي شدن بدهند.فرايند : هنگامي كه سازمانها تصميم مي گيرند تا نوآوريهاي جديد را بپذيرند، اغلب آموزشها، ابزار و تكني__ك هايي را فراهم مي بينند.آنها تيم هاي نوآوري ايجاد مي كنند، جهت برگزاري جلسات طوفان مغزي برنامه ريزي مي كنند. در جهان ام_روز كه اف_راد با مشغل___ه هاي زيادي روبرو هستند، اگر بخواهيم از سطوح عملياتي نتيجه گيري كنيم، نگاه خرد به نوآوري كارايي كافي نخواهد داشت. نوآوري نيازمند فرايندي است كه ديد افراد را بر چالشهاي مهم و درست متمركز كند و آنها را در يك فرايند سازماني هدايت كند، نوآوري را تشخيص دهد و ارزيابي كند، به گونه اي كه عقايد مناسب به سمت اجرايي شدن به حركت درآيد.منابع : اغلب اوقات اعضاي هيئت مديره در جايگاه سخنران سالانه اظهار مي دارند: ما نيازمند نوآوري بيشتري هستيم و پس از آن به ساير مباحث مورد نظر خويش

مي پردازند. نوآوري نيازمند صرف زمان، انرژي و منابع مالي است. افراد بايد فرصتي را براي فراغت از كار جاري و تفكر در زمينه هاي موجود و قابليتهاي جديد داشته باشند. آنها همچنين نيازمند مهارتهاي جديد و سيستم هايي هستند كه انديشه و همكاري را مورد پشتيباني قرار دهد. نوآوري امري حياتي براي بقا در آينده است، اما چنين چيزي به سرمايه گذاري امروز ما در اين مورد بستگي دارد.استراتژي : در جايي كه افراد فكر مي كنند بايد بدون هيچ چارچوبي بينديشند، مشكل ايجاد مي شود. افراد كم كم باور مي كنند كه هيچ قانوني، هيچ حدومرز و هيچ محدوديتي نبايد براي تفكر وجود داشته باشد. اين باور با ديدگاه توليدگرا (تفكر در راستاي توليد) در تناقض است و عقايد جدا از هم كه هيچ مقصودي را دنبال نمي كند، ايجاد مي كند. البته يك در ميليون ممكن است ايده هاي مولدي نيز پديد آيند اما از لحاظ صرفه اقتصادي توجيه پذير نخواهند بود.اگر بخواهيم به گونه اي اثربخش تر عمل كنيم بايد بر خلاقيت در داخل محدوده استراتژي و برنامه تعريف شده سازمان تمركز كنيم. البته، چنين استراتژي علاوه بر تبيين ماموريت اصلي سازمان بايد محيط مناسب و وسيع براي بروز افكار بيشتر در محدوده هاي مرتبط باشد.كنكاش همه جانبه: عقايد بيان نشده بسياري در سازمان وجود دارد كه منتظر ظهور هستند. باوجود اين، براي يافتن خلاقيتهاي جديد و صحيح، سازمانها بايد به خلق يك پيشرفت چشمگير بپردازند. اين پيشرفت نيازمند فرايندي است كه تمام عوامل موثر در موفقيت مانند روندها، محيط اقتصادي، قوانين و مقررات و محيط سياسي را مورد بررسي قرار

دهد. ابداعي كه با جلسات طوفان مغزي كوچك و محدود انجام مي شود هيچگاه به بروز نتايج مفيدي فراتر از محدوده مكاني خويش منجر نخواهد شد.تنوع و تفاوت : تنوع، تفاوتي است كه بين افراد مختلف وجود دارد و اينكه عجب اين فكر تا به حال به ذهن من نرسيده بود. در گذشته اي نه چندان دور، تيم هاي چندوظيفه اي به تنوع و تفاوت منجر مي شدند. امروزه، آنها اهميت سابق را در ايجاد تنوع ندارند و ايجاد تنوع و تفاوت از طريق تمركز داوطلبانه بر روشهاي تفكر مخالف و متفاوت، تجربه هاي سازماني، ارائه ديدگاهها و نظرات تخصص__ي در مورد يك فرصت يا مسئله چالشي، مورد تاكي_د است. فرايند نوآوري بايد شامل همكاري همه افراد موثر باشد.ابزار و معيارهايي براي اندازه گيري پيشرفت : در يك محيط سالم براي نوآوري، ايده هاي بيشتري نسبت به آنهايي ارائ_ه مي گردد كه م__ي توانند اجرايي شوند و به كار آيند. اين موضوع مي تواند به بار اضافي و بروز اشكال در كار تيم منجر گردد مگر آنكه سازوكاري براي منظم سازي و اولويت بندي ايده ها وجود داشته باشد. ايجاد معيارهايي راهنما براي سنجش قبل از ورود به حالت اي__ده پردازي مي تواند ابزاري منطقي و عقلايي جهت ارزيابي ايده ها در كنارگذاردن ايده هاي نامناسب كه با معيارها مطابقت ندارند را فراهم سازد.آموزش و مربيگري : اشتباهي كه سازمانها اغلب مرتكب مي شوند اين است كه فرض مي كنند تيم ها همانند ساير تيم هاي پروژه اي هستند و نيازي به اموزش ندارند. در بررسي صورت گرفته توسط يك شبكه نوآوري، نتايج حاكي از

آن بود كه افراد به طور متوسط 3/7 مورد نوآوري در پروژه ها برحسب سال داشته اند. باوجود اين، تنها 21 درصد پاسخگويان در مورد چگونه مشاركت در يك تيم نوآوري آموزش ديده بودند و كمتر از 10درصد آموخته بودند كه واقعاً عضوي از يك تيم نوآوري هستند. تعجبي ندارد كه بالغ بر 70 درصد از پروژه ها با شكست روبرو مي شوند. با اموزش روشهاي مشاركت تيمي و كار گروهي نتايج قطعا افزايش خواهد يافت. نوآوري نيازمند راههاي جديدي براي تفكر و مهارتهاي تازه است.ايجاد يك فرايند يادگي__ري و آموزش به روز، به موقع و فعال مي تواند كسب نتايج مطلوب به صورت كارا و اثربخش را از تيم هاي نوآوري تضمين كند، مانند آموختن هر نوع مهارت جديد. صلاحيت نوآوري در طول زمان در حالي كه فرد با طرحهاي واقعي كار مي كند بارور و شكوف_ا مي شود. مربيگري جزء حياتي و كليدي توسعه اين صلاحيت است.سيستم مديريت ايده ها: بسياري از طرحهاي نوآوري در مرحله اول خود باقي مي مانند و متوقف مي شوند چرا كه ايده پردازان قدرت كافي جهت پيگيري و اجراي آنچه كه پيشنهاد كرده اند را ندارند. وجود سيستمي اثربخش كه ايده ها را اخذ و تعديل كرده و افراد را درگير فرايندهاي اجرايي سازد و ارزيابي كند يك جزء اساسي و حياتي در فرايند نوآوري است.نتيجه گيريتوسعه خلاقيت و نوآوري در جامعه، سازمانها و مراكز تحقيقاتي نيازمند برنامه ريزي نظام نوآوري، آموزش ، حمايت و مديريت خلاقانه و نظارت و پيگيري است.ايده هاي جديد، ب_اانديشيدن به دست م__ي آيد. كه در آن ذهن به طور عميق با

يك مسئله درگير مي شود و به تجسم آن مي پردازد و با حذف و يا تركيب واقعيتهاي موجود، به روشن شدن فكر جديد كمك مي كند. بينشي كه ب____دين ترتيب حاصل مي شود، قوه تصور را در يافتن فكرهاي جديد تغذيه مي كند. منشاء فك___ر جديد، قوه تصور و تخيل است كه سرنخهاي مختلف_ي كه به دست مي آيد، مورد ارزيابي قرار گرفته و به هم ربط داده مي شود تا بهترين فكر به دست آيد. بنابر اين لازم است فرايند خلاقيت كه از تفكر و انديشه هدايت شده منشا مي گيرد از دوران كودكي آموزش داده شود و در مسير آموزش هاي بعدي در دانشگاه ها و به محققين يك مركز تحقيقاتي نيز ارائه شود.جهت توسعه خلاقيت و نوآوري در دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي بايد بسترهاي لازم آن فراهم گردد، با بخشنامه و صدور اطلاعيه نمي توان در يك مركز تحقيقاتي خلاقيت و نوآوري ايجاد نمود و يا افراد را واردار به ارائه نظريات جديد و خلاقانه نمود . اين فرايند نيازمند وجود فرهنگ تفكر و انديشه، ازاد انديشي و مهمتر از همه وجود نظام نواوري و خلاقيت ، مديريت خلاقانه و سازمان حمايت گر از انديشه ها و خلاقيت هاست.به طور كلي، وجود محيط خلاق از مهمترين عوامل رشد خلاقيت است. در محيط نامطلوب براي پرورش خلاقيت از انديشه هاي جديد و نو بيشتر انتقاد مي شود و تمايلات دگرگوني و تغيير با مقاومت و ممانعت تقابل مي كنند.يكي از روشهاي مهم متبلوركردن خلاقيت به وجودآوردن فضاي محرك، مستعد و به طور كلي خلاق است، بدين گونه كه مسئولان س_____ازمان بايد

به ط__ور مستمر آمادگي شنيدن انديشه هاي بديع و ن__وين را داشته باشند و نظرات جديد و ارائه راههاي تازه را تقويت كنند. متاسفانه بسياري از م___ديران نمي توانند چنين جوي را در سازمان خود ايجاد نمايند.جهت اجرايي شدن رهنمود ارزشمند سال 1387 يعني نوآوري و شكوفايي در دانگاه ها و مراكز علمي و اموزشي كشور در ابتدا بايد نهاد هاي سياستگزاري و تصميم گيري گام هاي اساسي در اين مسير بردارند و از خود شروع كند، نظام خلاقيت و نوآوري بايد ايجاد و نهادينه گردد. رهبر معظم انقلاب با اگاهي از اين موضوع از ساليان پيش نهادينه سازي اين موضوع را با طرح موضوعاتي چون ضرورت تحول علمي، نواوري و نهضت نرم افزاري و توليد علم را بطور جدي و با تاكيد آغاز نموده بودند و اينك با نامگذاري سال 1387 اين حركت را بطور هدفمند بعنوان دستور كار نظام تعيين فرموده ند.بنابر اين توسعه نظام خلاقيت و نوآوري در نهاد، سازمان، دانشگاه و مراكز تحقيقاتي نيازمند وجود نظام نوآوري، مديران خلاق و برنامه حمايتي از ايده ها و نظرات خلاقانه و نوآورانه است. تشكيل اطاق هاي فكر، كارگاه هاي خلاقيت و نوآوري، اموزش روش هاي مهارت و خلاقيت و روش هاي پرورش ايده هاي جديد و خلاقانه و الزامات خلاقيت و نوآوري از جمله راهكارهاي توسعه اين فرايند در سازمان و مراكز تحقيقاتي است.بديهي است خلاقيت و نوآوري منشا تفكرات خلاق و حاصل انديشه انسان هاي خلاق و دانشمند است بنابر اين علاوه بر وظايف نهادها و سازمان ها، محققين و انديشمندان دانشگاهي و مراكز تحقيقاتي بعنوان ركن اساسي انديشه هاي خلاق و

ايده هاي نواورانه بايد تلاشي افزون تر را در بررسي و ارائه طرح ها و ايده هاي جديد داشته باشند.با توجه به اينكه تلاش و فعاليت در سال نوآوري و شكوفايي جهت اجرايي شدن رهنمود هاي مقام معظم رهبري با شدت بيشتري ادامه مي يابد اميد است با توسعه فرهنگ، تفكر، انديشه و پرورش خلاقيت شاهد شتاب بيشتر در توسعه علمي كشور باشيم. *http://www.infosanat.com/Fa/?Page=ArticlesItemncID=1nID=5

تعريف شناسي مهندسي صنايع

نخستين گامها در شناخت پديده ها ، با تعريف نمودن آنان آغاز مي گردد . تعريف شناسي ، اشرافي نسبت به موضوع در اختيارمان مي نهد و ياريمان مي دهد تا با ذهني روشنتر به جستجو و پژوهش در محتواي آن ادامه دهيم .

در تعريف شناسي مهندسي صنايع كه مشتمل بر گامهاي اول تا سوم خواهد بود ، ابتدا به تعريف مهندسي خواهيم پرداخت و سپس مهندسي صنايع را تعريف نموده و آنگاه اين تعريف را به تفسير خواهيم نشست .در پايان گام سوم ، توانايي اين را خواهيم داشت كه با بياني روشن و صريح ، تعريفي كوتاه اما مبين و مفهوم از مهندسي صنايع ارائه دهيم تا آغازي باشد بر پژوهش در حيطه دانش مهندسي  صنايع .گام اولمهندسي  (engineering)به چه معناست ؟تاكنون بارها و بارها اين واژه را در كاربردهاي عاميانه و تخصصي شنيده ايم ؛ پرسش اينجاست  كه آيا اگر از ما بخواهند اين كلمه را به تعريف آوريم قادر به بيان روان آن هستيم ؟گام اول ما در يادگيري مهندسي صنايع ، آموزش معناي دقيقي براي مهندسي است . مجمع اعتباري مهندسي و تكنولوژي(the Accrediation Board for Engineering and Technology)كه يكي از وظايف آن تعريف و يكسان سازي واژه هاي مهندسيست ، مهندسي را به

صورت زير تعريف مي كند :مهندسي ، مجموعه مهارتهايي است كه با استفاده از معلومات رياضي و علوم طبيعي و در اثر مطالعه ، تمرين و تكرار حاصل شده اند و ما را به راههاي بهره گيري اقتصادي تر از مواد اوليه و منابع طبيعي در جهت منافع انسانيمان رهنمون مي كنند .حال درك روشني از واژه پراستفاده مهندسي پيدا كرده ايم ؛ مشاهده مي نماييم كه حيطه وسيعي در اين تعريف جاي مي گيرند و به طور كلي مي توان گفت كه هدف غايي همه آنها كمك به زندگي بهتر و راحت تر براي مجموعه انسانهاست . اين هدف را از خاطر نبريم ...گام دوممهندسي صنايع را چگونه تعريف كنيم ؟در گام اول نگاه روشني به مفهوم مهندسي حاصل كرديم ؛ اينك به مهندسي صنايع باز مي گرديم و مي خواهيم در دومين گام تعريفي از مهندسي صنايع ياد گيريم . بي شك موفقيت در هر شغلي مستلزم اشراف كلي بر جوانب آن مي باشد و يكي از نكات مهم در اين مبحث ، دانستن تعريف منطقي و صحيحي از شغل مي باشد . نگارنده بر اين عقيده است كه وظايف مهندس صنايع تا اندازه اي شيرين و پرهيجان مي باشد كه شايد جاي اين باشد از آن به عنوان يك سرگرمي فرح بخش و ليك در عين حال جدي و پراهميت ياد نمود ؛ و اما مهندسي صنايع چيست ؟انجمن مهندسي صنايع آمريكا ، تعريف ذيل را بيان كرده است :مهندسي صنايع رشته ايست كه با طراحي ، پياده سازي و بهبود سيستمهاي يكپارچه اي از انسان  (human) ، مواد  (material)، اطلاعات  (information)، تجهيزات (instrument) و انرژي  (energy)مرتبط مي باشد . اين رشته بر پايه دانش تخصصي در علوم رياضي ، طبيعي ، اجتماعي و

نيز قوانين و روشهاي تجزيه و تحليل مهندسي و طراحي بنا شده است تا به كمك آنها به ارزيابي نتايج حاصل از سيستم هاي يكپارچه بپردازد .در گام آتي اين تعريف را با يكديگر به تفسير خواهيم نشست ...گام سومتعريف مهندسي صنايع را چگونه تفسير كنيم ؟در گام پيشين تعريف انجمن مهندسي صنايع آمريكا را خوانديم ؛ اگر با دقت آن را مروري ديگر كنيم به واژه اي كليدي خواهيم رسيد : سيستم ! لازم است در اين لغت به خوبي خوب تامل گردد كه تمامي تلاش مهندسين صنايع بر روي سيستم پياده مي شود . نترسيد ! به هيچ وجه با مفهوم ناآشنايي روبرو نيستيم . سيستم به هر مجموعه اي از اجزا اطلاق مي شود كه براي حصول هدفي با يكديگر در ارتباط موثرند . حال در ذهن خود به دنبال نمونه بگرديد و ذهن خود را وادار به پويايي نماييد ! نمونه اي مي آوريم : خانواده ! به همين سادگي ! اما توجه داشته باشيد كه سيستمهايي كه ما با آنها در محيط كاري سروكار خواهيم داشت لزوما به همين سادگي نيستند ؛ آنها گروهي از انسانها ، دسته اي از مواد ، حجم بالاي اطلاعات و مواردي اينچنيني را دربر خواهند گرفت ؛ مي بينم كه گستره وسيعيست آنچه يك مهندس صنايع با آنها همسايه خواهد بود و به همين دليل بايد براي تمامي آنها داراي حداقل اطلاعات لازم باشد . هدف يك مهندس صنايع بهبود كارايي سيستم به جهت نيل به اهداف كل مجموعه است و ايجاد بهبود در سيستم نيازمند بمباران فكري در مورد همه آنهاست . گمان دارد كه دگرگوني و بهبود را از چه جايي

بايد آغاز نمود ؟! نگاهي به اطراف بياندازيد ، از چيزهايي آغاز كنيد كه نزديكترند ؛ حال سوالي از شما مي پرسيم : چه چيز به شما از خود شما نزديكتر است ؟! پس :مغرور نباشيد ؛ كسي شما را زير سوال نخواهد برد ؛ بهبود را بايد از خود شروع كنيد ...

http://www.iie.ir/index.php?option=com_contenttask=categorysectionid=4id=13Itemid=38

مروري بر وضعيت تعاونيهاي صنايع فلزي

مروري بر وضعيت تعاونيهاي صنايع  فلزيجليل محب ملكي

مقدمه :بر اساس مطالعات استراتژي توسعه صنعتي كشور و شواهد موجود ، تأمين منابع مالي در سالهاي اخير يكي از مشكلات مهم گريبانگير صنعت  بوده است و صنعتگران  كمبود نقدينگي را به عنوان يكي از اصليترين معضلات اين بخش بر شمرده اند . اين كمبود نه تنها در زمينه سرمايه گذاري ثابت بلكه در تأمين منابع لازم براي سرمايه در گردش نيز مطرح بوده است . علاوه بر خروج بخشي از سرمايه ها از مسير سرمايه گذاريهاي صنعتي  و انتقال به فعاليتهاي سودآور تجاري و واسطه گري به دليل مداخلات و موانع كمتر در اين فعاليتها ، به برخي ديگر از مهمترين دلايل بخشي و فرا بخشي كمبود نقدينگي بنگاه ها از قبيل نگهداري بيش از سطح بهينه موجودي مواد اوليه و قطعات ، به دليل نا اطميناني هاي موجود ، ضعف در به كارگيري روشهاي مديريت نقدينگي ، غلبه بانكداري دولتي كه منتهي به كمبود و ناكارآمدي منابع بانكي شده است ، كم عمق بودن بازار سرمايه و استفاده نكردن از ابزارهاي مالي نوين در اين بازار ، كمبود سازوكارهاي ضمانت سرمايه گذاري و توليد براي ايجاد شركتهاي كوچك و متوسط ، بايستي توجه جدي معطوف داشت . از طرفي نحوه تأمين مالي خارجي در كشور كه در قالب استفاده گسترده

از اعتبارات صادراتي كشورهاي اروپايي انجام مي شود ، معضلاتي را به دنبال دارد به گونه اي كه اولاً در ارتباط مستقيم با پروژه هاي معين پرداخت مي شوند ، ثانياً 85 درصد ارزش سرمايه گذاري پروژه ها را پوشش مي دهند و از همه مهمتر گيرنده تسهيلات را ملزم به هزينه نمودن تمامي 85 درصد مزبور در كشورهاي مبدأ وام مي نمايند . اين شرايط موجب مي شود علاوه بر عدم امكان انجام خريد بهينه به لحاظ شرايط فني و قيمت ، به كارگيري ظرفيتهاي داخلي و انتقال فناوري را نيز با اختلال مواجه سازند و دستگاه هاي متولي تنوع بخشيدن به منابع تأمين مالي خارجي تا كنون نتوانسته اند شرايط جديدي را براي تأمين تسهيلات نامقيد (Un-tied loan) براي كشور فراهم آورند . تنها برخي شركتها كه صادرات و مبادلات گسترده ارزي با خارج از كشور دارند ، توانسته اند رأسا از وامهاي ساختاري (Structure loan) به صورت محدود استفاده كنند . تعميق بازار پولي از طريق توسعه بانكداري غير دولتي از الزامات فرابخشي براي تجهيز منابع مالي گسترده تر براي توسعه صنعتي كشور است. سياستها و راهبردهاي كلان :چالشها مجموعه اي از فرصتها و تهديدها مي باشند كه بر اساس نقاط قوت ، ضعف و توانمنديها ، راهكارهاي مناسبي براي مواجهه با آنها طراحي مي گردد . در بخشهاي قبل برخي از چالشهاي اصلي را مرور كرديم . در اينجا به سياستها و راهبردهاي كلان و عملياتي مي پردازيم : 1) كاهش تصدي گري هاي دولتي و بهره گيري حداكثري از توانمنديهاي بخش خصوصي و تعاونيها از طريق اجراي دقيق اصل 44 قانون اساسي بخش خصوصي بعنوان موتور و محرك اصلي رشد صنعتي با بهره گيري

و كمك بازار سرمايه هاي غيردولتي و استفاده مطلوب از منابع انساني و اعمال مديريت كارآمدتر ، مي تواند ضمن ايفاي نقش خود در رشد اقتصادي و صنعتي و معدني كشور ، همواره تحت نظارت ، هدايت و حمايت هدفمند دولت ، اهداف توسعه صنعتي و معدني را محقق نمايد . لذا توانمندسازي بخش خصوصي و تعاوني با محوريت ابلاغيه مقام معظم رهبري درخصوص اصل "44" قانون اساسي در اين جهت از اركان و مباني سياستگذاري و قانونگذاري دولت خواهند بود . 2) جلب منابع مالي و بازارهاي سرمايه به سمت صنعت و بهره گيري حداكثري از منابع خدادادي و درآمدهاي ارزي در مسير توليد و توسعه پايدار بخش صنعت و معدن بعنوان سرمايه گذاري هاي برگشت پذير و مولد . " تلاش به منظور هدايت منابع مالي كشور و منابع حساب ذخيره ارزي در بين بخش هاي اقتصادي . " ايجاد يك نظام كارآمد جهت بررسي راهكارهاي افزايش كارايي تسهيلات حساب ذخيره ارزي در جهت تقويت توان ملي و انتقال فناوري به داخل . " اختصاص ساليانه سهم بيشتري از تسهيلات حساب ذخيره ارزي به بخش هاي توليدي خصوصي و تعاوني و استفاده از اين حساب جهت تسريع ، تعميق و تداوم روند توسعه صنعتي كشور با محوريت بخش خصوصي. " تلاش در جهت گسترش شرايط رقابتي در بين بانك ها به منظور توسعه و تنوع بخشيدن به خدمات بانكي قابل ارائه به بخش صنعت. " تسهيل و هدايت منابع داخلي بانكها و تامين تسهيلات و تخصيص امكانات نظام بانكي به بخش صنعت ." سياستگذاري و سازماندهي اقتضايي جهت تسريع در امور مرتبط با تامين منابع مالي

پروژه هاي بزرگ شامل منابع مورد نياز سرمايه گذاري ها و پيمانكاران عمومي و فاينانس كردن به شكل كوتاه مدت و يا بلندمدت. " اطلاع رساني مناسب و تسهيل روند ارايه خدمات مالي بصورت اعتبار اسنادي L-C داخلي به شركتها و پيمانكاران داخلي در جهت كمك و اخذ قراردادهاي پروژه هاي بزرگ. " تقويت نظام ارتباط مناسب با نهادهاي مالي و بانكي بين المللي. " پيگيري استقرار سيستم معتبر رتبه بندي اعتباري به منظور لحاظ دارايي هاي غير مشهود بنگاههاي توليدي در سقف اعتباري آنها نزد بانكها . " تلاش مستمر در جهت تامين تعادل در ارزش افزوده فعاليتهاي اقتصادي، و ايجاد موانع قانوني در مسير مشاغل كاذب و غير مولد ولي با سود سرشار و نهايتا سوق جريان سرمايه به سمت فعاليتهاي مولد . 3) عدالت محوري و نگاه كلان و متوازن به بخشهاي مختلف صنعت با توجه به مزيت هاي نسبي ، منطقه اي و آمايشي هر يك از استان هاي كشور فراخور زمينه ها و استعدادهاي منابع انساني و مواهب طبيعي خود حق دارند از يك رشد متعادل برخوردار گردند . مناطق كمتر توسعه يافته داراي اولويتها و مزاياي خاص از قبيل وجود منابع معدني غن_ي ، امكان دسترسي آسان و ارزان به بنادر و پتانسيل تكميل زنجيره ارزش براي واحدهاي بزرگ مي باشند كه به نوبه خود مي تواند منجر به رقابت پذيري براي توليدات صنعتي و معدني در مناطق مذكور و برقراري تعادل نسبي در درآمد سرانه و رفاه اجتماعي در نقاط مختلف گردد . " پيش بيني تخصيص منابع به فعاليتهاي توسعه اي ، و مشاركت با بخش هاي

غير دولتي در مناطق كمتر توسعه يافته . " در نظر گرفتن ملاحظات زيست محيطي و ارزش اقتصادي منابع طبيعي درفرايند تصميم گيريهاي كلان صنعت و معدن . " حمايت از تقويت سازندگان فرعي مرتبط با صنايع فلزي بزرگ داخلي جهت گسترش و توزيع فرصتهاي شغلي در مناطق مختلف كشور . " بررسي و اعلام اولويتهاي سرمايه گذاري در حوزه صنعت با رويكردي عدالت محور و نگاه كلان اقتصادي براي مناطق مختلف كشور . " استفاده از مكانيزم هاي موجود و طراحي راهكارهاي جديد جهت تشويق سرمايه گذاري در مناطق كمتر توسعه يافته . 4) انجام سلسله اقدامات حمايتي جهت افزايش بهره وري و كارايي بنگاه هاي توليدي ، طرح هاي توسعه اي و جديد در زمينه صنايع فلزي ده اصل كليدي حاكم بر فعاليتهاي پژوهش و فناوري در بخش صنعت :1- اصل تقاضا محوري و تغيير فرهنگ تحقيق براي تحقيق 2- اصل ترغيب بخش خصوصي به روي آوري به فعاليتهاي تحقيق و توسعه بعنوان يك سرمايه گذاري موثر 3- اصل رقابت پذيري دستاوردهاي پژوهشي از ابعاد زمان ، هزينه و كاربردي بودن نتايج 4- اصل رعايت و گسترش مالكيت فكري 5- اصل بهبود مستمر در روشها و رويكردهاي پژوهشي و فناوري6- اصل انتخاب رويكردهاي پژوهشي مبتني بر نوآوري و آينده نگري 7- اصل بهره گيري موثر از ظرفيتهاي بي شمار داخلي در مراكز آموزشي و پژوهشي و همكاريهاي بين المللي و منطقه اي 8- اصل شبكه سازي و هم افزايي در فعاليتهاي پژوهش و فناوري 9- اصل رعايت اولويتهاي ملي در زمينه توسعه صنعتي كشور 10- اصل برون سپاري و ايجاد توانمندي به كارگيري يافته هاي پژوهشي در بنگاههاي

صنعتي  راهبردها : 1) توسعه نظام سياستگذاري و ارزيابي متمركز پژوهشهاي كاربردي و فناوري در بخش صنعت و صنايع فلزي در عين اجراي غيرمتمركز و گسترده فعاليتها 2) تدوين سازوكارها و آئين نامه هاي تعريف ، سفارش ، نظارت و پشتيباني فعاليتهاي پژوهش و فناوري در بخش مربوطه 3) اعلام و ابلاغ اولويتهاي تدوين شده به كليه دست اندركاران عرصه پژوهش و فناوري بخش صنعت و جمع بندي عملكرد آنان در راستاي اولويتهاي مزبور . 4) برگزاري همايش هاي توجيهي ، كارگاه هاي آموزشي و دوره هاي حضوري و غير حضوري به منظور روزآمد كردن توان مديران اين فعاليتها در بخش .5) تقويت تعاملات بين المللي و منطقه اي به منظور تبادل تجربيات و اطلاعات و دستيابي به فناوري هاي برتر 6) تشويق نهادهاي سياستگذار پژوهش و فناوري بخش صنايع فلزي به همكاري با نهادهاي مشابه در ديگر كشورها و سازمان هاي بين المللي و منطقه اي مرتبط. 7) حمايت قانوني از شركت هاي ايراني براي انجام پژوهش هاي مشترك و ايجاد ارتباط با شركت هاي خارجي به منظور كسب ، جذب و صادرات فناوري بويژه در حوزه فناوري هاي پيشرفته. 8) حمايت از برگزاري نمايشگاههاي تخصصي فناوري در داخل و توسعه فن بازارهاي ملي و نيز حمايت از شركت هدفمند متخصصين كشور در نمايشگاهها ، همايش ها و مجامع بين المللي . 9 ) حمايت نظام مند از توسعه فناوري هاي پيشرفته در سطح ستادي ، سازمانهاي توسعه اي ، بنگاههاي توليدي و بخش خصوصي 10) ارايه تسهيلات به كارآفرينان تكنولوژيك براي توانمندسازي آنها در تاسيس و راه اندازي شركتهاي فناوري محور. 12) حمايت

از ايجاد و توسعه شركتهاي مبتني بر فناوريهاي پيشرفته براي گسترش توليد و خدمات مربوطه با تاكيد بر بخش غير دولتي. 13 ) سوق دهي فعاليتهاي پژوهش و فناوري به سمت رويكرد پيشگيرانه و توليد تميزتر براي پايدارسازي توسعه و جهاني شدن صنايع كشور 14) توسعه همكاريهاي فناورانه مشترك با دانشگاهها ، مراكز تحقيقاتي ، دستگاههاي اجرايي و بخش خصوصي و  تعاونيها . 15 ) تقويت واحدهاي تحقيق و توسعه صنعتي جهت ارتقاء سطح وجايگاه آنها در زنجيره ارزش شركتها و تأثيرگذاري بر روند بهبود بهره وري و توسعه و سرمايه گذاري16) ايجاد شبكه متخصصين ايراني خارج كشور جهت توسعه فناوري و تقويت زمينه هاي همكاري با متخصصين داخلي 17) حمايت از فعاليتهاي مشترك پژوهش و فناوري ميان متخصصان داخل و خارج از كشور. 18) بازسازي و نوسازي صنايع فلزي.19) ترغيب به تشكيل تعاوني هاي متشكل از توليدكنندگان پايين دستي جهت مشاركت در احداث صنايع براي توليد فلزات اساسي و صنايع فلزي. راهكارهاي بهبود وضعيت صنايع ماشين سازي و ساخت تجهيزات : 1) اصلاح فرايندهاي طراحي و توليد جهت دستيابي به توليد در كلاس جهاني با بهره گيري از دانش و فناوريهاي روز. 2) ارتقاء توان طراحي و مهندسي در صنايع ماشين سازي متناسب با استانداردهاي جهاني جهت توسعه صنايع بزرگ و كوچك با حداقل وابستگي ممكن. 3) فراهم آوري هرچه بيشتر زمينه اجراي قانون حداكثر استفاده از توان فني ، مهندسي ، توليدي و ساخت داخل توسط اين صنايع با بهره گيري از فناوريهاي روز و اصلاح فرايندهاي مديريتي و اجرايي . 4) توسعه ظرفيت توليد ماشين آلات و تجهيزات صنعتي و معدني متناسب

با نيازهاي داخلي و برنامه هاي صادراتي . 5) توليد ماشين آلات خطوط توليد ويژه صنايع مختلف با راندمان بالا و با مصرف بهينه انرژي و رعايت استانداردهاي كيفي و زيست محيطي. 6) تقويت رويكرد ايجاد شركتهاي تكنولوژي محور ، جهت طراحي و ساخت ماشين آلات پيشرفته با هزينه كمتر كه فرصت زيادي جهت تأمين آنها در صنايع ذيربط صرف مي گردد. صنايع لوازم خانگي : 1) اعمال سياستهايي از قبيل شبكه سازي ، يكپارچه سازي ، تشكيل تعاونيهاي توليدي جهت دسترسي به مقياس هاي توليد اقتصادي براي واحدهايي كه داراي ظرفيتها و يا فناوريهاي غيراقتصادي مي باشند . 2) ايجاد و توسعه نام هاي تجاري معتبر. 3) جذب فناوري هاي روز جهت بهبود فناوري هاي موجود مستلزم رويكرد جدي به فعاليتهاي تحقيق و توسعه در بنگاهها مي باشد كه بايد مورد پايش و پيگيري قرار گيرد. 4) همكاري مؤسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي و كمك به آزمايشگاههاي ملي جهت ارتقاء كيفيت محصولات. 5) تشكيل مؤسسات پشتيباني كننده غيرتوليدي مؤثر در بازاريابي، بازارشناسي و بازرگاني به منظور تسهيل ورود به بازارهاي جهاني و تبديل به يك صنعت برون نگر. خلاصه اي از وضعيت صنعت خودرو در كشور:جدول آخرين وضعيت ساخت داخل انواع خودرورديف    نام خودرو    نام شركت    درصد ساخت داخل    سودبازرگاني1    نيسان ون    پارس خودرو    6326/39    34%2    نيسان هارد تاپ    پارس خودرو    3690/54    20%3    موسو MUSSO    مرتب    14    60%4    اتوبوس B12 بوگي دار (بين شهري) دو محوره    رانيران    7205/56    5%5    سواري مزدا 323    گروه بهمن    543/30    43%6    پروتن    زاگرس خودرو    2462/14    60%7    زانتيا    سايپا    0151/41    33%8    كاروان ( ون )    سايپا    90    10%9    نسيم ساده    سايپا    2281/87   

10%10    نسيم لوكس    سايپا    8168/87    10%11    صبا ساده    سايپا    8407/88    10%12    صبا لوكس    سايپا    7298/87    10%13    وانت نيسان Z24    سايپا    100    10%14    سواري سپند    پارس خودرو    8504/93    10%15    دي وو سيلو    كرمان موتور    2155/42    32%16    پژو 206    ايران خودرو    2665/41    33%17    دي وو ماتيز    كرمان موتور    6129/31    42%18    سيناد    كيش خودرو    9491/67    10%19    ماكسيما    پارس خودرو    14    60%20    سواري دوديفرانسيل GS-24    مرتب    7784/80    10%21    وانت تك كابين 2000    گروه بهمن    9516/66    10%22    وانت دوكابين 2000    گروه بهمن    7069/68    10%23    وانت دوكابين پاژن GD-204    مرتب    1853/77    10%24    سمند    ايران خودرو    8909/70    10%25    پژو پارس    ايران خودرو    8985/66    10%26    پژو 405    ايران خودرو    5064/90    10%27    كاميون بادسان 6B14    سايپاديزل    21/72    5%28    كاميونت بادسان 8B14    سايپاديزل    26/72    5%29    كاميونت آذرخش    تراكتورسازي    4794/88    5%30    كاميونت خاور LP608    ايران خودروديزل    4976/78    5%31    كاميونت خاور LP808    ايران خودروديزل    5676/77    5%32    كاميونت خاور 1924    ايران خودروديزل    4804/67    5%33    كاميون كشنده خاور 2624    ايران خودروديزل    0102/60    5%34    كشنده خاور 2635    ايران خودروديزل    1088/24    15%35    ميني بوس 508    ايران خودروديزل    0821/88    5%36    ميني بوس ايوكو A60.9    زامياد    2463/76    5%37    ميني بوس ايوكو A80-12    زامياد    9477/64    5%38    اتوبوس شهري 355    ايران خودروديزل    8712/86    5%39    اتوبوس 12 متري بين شهري اسكانيا    عقاب    0406/51    5%40    اتوبوس B7R    رانيران    2277/51    5%41    اتوبوس بين شهري 2612-C    شهاب خودرو    4919/55    5%42    اتوبوس بين شهري 3012-IC    شهاب خودرو    5451/61    5%43    كاميون FH12 ولو    سايپاديزل    4306/31    10%برآورد شاغلين در صنعت خودرو : واحد : نفر  توليد    توليدكنندگان اصلي خودرو    توليدكنندگان قطعات و مجموعه ها159000    33000    126000جمع بندي علل و نوع مشكلات واحدهاي صنايع فلزي  در كشور :1-    شرائط گمراه كننده و توليد شبه دستوري و غيرموجه اقتصادي به دلايلي نظير

علامت دهي اشتباه ، وجود يارانه ها و رانتها 2-    نامناسب و غيرموجه بودن مقياس توليد و بالابودن نسبي قيمت تمام شده محصولات 3-    عدم بازسازي و نوسازي بموقع _ بروز نبودن فناوري توليد 4-    نامناسب بودن ساختار نيروي انساني از لحاظ كميت و كيفيت 5-    نامناسب بودن ساختار مالي ( انباشت زيان سنواتي _ بدهيهاي بانكي و.... ) و عدم استفاده از روشهاي حسابداري نوين جهت ارزيابي و پايش وضعيت مالي واحد6-    فقدان اطلاعات مربوط به بازار ( كشش قيمت _ سهم در بازار _ رقبا _ الگوي مصرف و...)7-    عدم اداره امور واحدها توسط مديران شايسته و با صلاحيت و كارآمد و آشنا به ضرورتهاي فعاليتهاي توليدي اقتصادي8-    تكيه صرف به بازار داخلي و عدم توجه به گسترش بازارهاي صادراتي9-    عدم توجه به كيفيت _ رعايت استانداردها و تنوع محصولات10-    عدم يكسان بودن شرائط تأمين مواد اوليه و فروش محصول از نظر پرداخت نقدي و نسيه11-    كمبود نقدينگي و اختلال در گردش پولي12-    نوسانات زياد در قيمت برخي از كالاهاي توليدي ساخت داخل به واسطه تأمين از منابع گوناگون-راهكارهاي پيشنهادي  جهت برون رفت واحدهاي توليد صنايع فلزي مشكل دار از مشكلات مبتلا به : در انتخاب و اجراي راهكار بايد به اين نكته توجه و تأكيد شود كه ارزيابي و شناسايي واحدهاي مشكل دار بنحوي صورت گيرد كه بين واحدهايي كه مالكان و مديران آنها به عمد و از سر سوء استفاده واحد را دچار مشكل كرده اند و واحدهايي كه بدون سوء نيت قبلي دست اندركاران آن به مشكل دچار شده اند تفكيك قائل شده و براي واحدهاي مشكل دار بصورت يك فرآيند

چند مرحله اي اقدامات پيشتيباني صورت گيرد و به عنوان آخرين راه حل اجتناب ناپذير و با رعايت كليه جوانب و شرايط ، رويه ورشكستگي به عنوان سيال نمودن منابع و سرمايه ها و ايجاد امكان جهت شروع تازه فعاليتي ديگر توسط دست اندركاران واحد به مرحله اجرا در آيد .راهكارهاي پيشنهادي :1-    حذف امتيازات و شرايط رانتي جهت جلوگيري از ايجاد واحدهايي كه در آينده دچار مشكل شده و نيز شفاف شدن وضعيت واحدهاي مشكل دار فعلي به منظور انتخاب و اجراي راه حل رفع مشكلات .2-    پشتيباني ، هدايت ، پيگيري و توجيه واحدها جهت استفاده از تسهيلات پيش بيني شده در قانون نوسازي و مصوبات چند سال اخير دولت .3-    ترغيب و ايجاد الزام و انگيزه براي داشتن نظام حسابداري صنعتي و قبول گزارشات مالي آنها توسط مراجع مربوط .4-    پشتيباني از ايجاد گروههاي متخصص و با تجربه براي كمك به صاحبان و مديران واحدهاي مشكل دار به منظور عارضه يابي و گزينش و اجراي راهكارهاي اثر بخش و عملي .5-    مداخله دولت براي ايجاد اطمينان از تسويه حساب و پرداخت بدهيها با طراحي يك فرآيند عملي قابل قبول طرفين ( بدهكار و بستانكار ) و ايجاد امكان براي واحد توليدي كه از طريق استمرار و ارتقاء سطوح فعاليت ، به گردش نقدينگي مناسبي دسترسي يابد .6-    استمهال بدهي هاي دولتي واحدهاي مشكل دار حائز شرايط و تزريق منابع مالي در صورت لزوم .7-    قبول درخواست و پرداخت وام به واحدهاي توليدي بويژه واحدهاي مشكل دار توسط بانكها بدون بررسيهاي و مطالعات متعارف در صورتيكه درخواست كننده وثيقه خارج از بنگاه و بلامعارض

ارائه دهد . 8-    تدوين و اجراي نظام تشويقي انگيزشي اتصال ، ارتباط ، همكاري و هم افزايي بين بنگاههاي بزرگ و كوچك توليدي مثل Outsourcing و...9-    تسهيل شرايط و قواعد ادغام در واحدهاي توليدي .10-    تسهيل و پشتيباني از تشكيل شركتهاي خدمات مهندسي و بازرگاني توسط بنگاههاي كوچك و متوسط توليدي . 11-    تسهيل شرايط و پشتيباني از بوجود آمدن خوشه ها و شبكه هاي توليدي بازرگاني در بين واحدهاي كوچك و متوسط  . 12-    ايجاد سهميه در پذيرش و قبول بخشي از هزينه هاي آموزش مديران و كاركنان واحدهاي كوچك و متوسط جهت طي دوره هاي آموزشي كوتاه مدت – ميان مدت و پودماني . 13-    فرهنگ سازي و كمك به تغيير نگاه جامعه به واحدهاي توليدي مشكل دار و ورشكسته از يك مقوله منفي و ضد ارزش به يك مقوله طبيعي همزاد با فعاليت هاي توليدي اقتصادي .14-    تسريع و تسهيل شرايط خروج بنگاههاي ناكارآمد كه راهي جز اجراي رويه ورشكستگي براي آنها متصور نيست به منظور جلوگيري از ضرر و زيان بيشتر تمام طرفهاي ذينفع و ذيحق بويژه كاركنان . - وضعيت توليد فولاد تا پايان سال 86 :توليدكنندگان بزرگ فولاد كشور تا سال 86 دولتي بودند و دراين سال نيز تعداد اندكي از اين شركت ها به بخش خصوصي واگذار شدند، اما مطمئنا خصوصي سازي سرآغازي خواهد بود براي رشد و توسعه شركت هاي فولادسازي و صد البته اين مهم به دليل انقلابي بود كه 4سال پيش در صنعت فولاد كشور حادث شد.انقلاب صنعت فولاد به گفته بزرگان اين صنعت در پي آزادسازي نرخ فولاد و خروج از سيستم حواله اي به وقوع پيوست، با افتتاح

و راه اندازي بورس فلزات در شهريور سال 1382 تمامي توليدكنندگان فولاد مكلف شدند كه محصولات خود را از طريق رينگ مبادلاتي بورس فلزات به فروش برسانند. اين سيستم فروش كه از طريق عرضه محصولات فولادي در رينگ مبادلاتي و كشف قيمت در پي تقابل عرضه و تقاضا بود، تحولي را در صنعت فولاد كشور به بوجود آورد كه حاصل آن متولد شدن توليد كنندگان بخش خصوصي بود كه تاكنون توان رقابت با دولتي ها را نداشتند. تا قبل از آزادسازي نرخ فولاد، سيستم فروش محصولات فولادي در فضاي رانت و رانت خواري انجام مي شد اما آزادسازي، شفاف سازي را به همراه داشت و شركت هاي توليدكننده دولتي ديگر مجبور نبودند زير چتر دولت، قيمت گذاري كنند بلكه نظام عرضه و تقاضا است كه قيمت ها را آن هم با معيارهاي جهاني مشخص مي سازد و اين جهاني شدن و همگامي با بازارهاي جهاني فرصت رشد را براي شركت هاي دولتي و تولد و ظهور را براي شركت هاي بخش خصوصي به وجود آورد. در سايه اين آزادسازي شركت هاي دولتي با استفاده از منابع دولتي سنگ آهن، انرژي، حمل و نقل و دستمزد ارزان قيمت نسبت به ساير توليدكنندگان فولاد دنيا توانستند پروژه ها و طرح هاي توسعه ناتمام خود را آغاز كرده و به افق هاي روشن بيانديشند، از سوي ديگر بخش خصوصي نيز با وجود هزينه هاي بالاي توليد و مواد اوليه اما به دليل همگاني نرخ ها با قيمت هاي جهاني توانست در عرصه توليد حضور بيشتري يابد، گرچه در اين بخش يعني بال و پر دادن به شركت هاي بخش خصوصي دولت راه زيادي در پيش دارد اما تنها حضور بخش خصوصي در عرصه توليد صنعت فولاد جاي اميدواري دارد. نكته اي

كه بايد به آن توجه داشت، رشد روزافزون قيمت مواد اوليه و سوء استفاده توليد كنندگان شمش فولادي در بازارهاي خارجي از وضعيت و شرايط اقتصادي و سياسي كشورمان است كه نرخ مواد اوليه اي كه به ايران صادر مي كنند، نسبت به ساير كشورها بالاتر است كه اين موضوع موجب شده تا بخش خصوصي توان رشد را نداشته باشد و اين مشكل تنها به كمك و مساعدت دولت حل خواهد شد، چرا كه ميزان شمش توليدي كشورمان با وجود دارا بودن معادن بزرگ سنگ آهن بسيار ناچيز است و تنها كفاف شركت هاي بزرگ دولتي را آن هم به صورت سهميه اي مي دهد.تنها زماني انقلاب اثر بخشي خود را حفظ خواهد كرد كه توليد شمش فولاد در اولويت امور قرار گيرد و صادرات محصول نهايي نسبت به مواد اوليه آهنگ كندتري به خود گرفته و با كمك و ياري دولت و دست اندركاران بورس كالا، تمامي محصولات فولادي چه در بخش دولتي چه در بخش فولادي از طريق رينگ مبادلاتي بورس عرضه شوند.بدين ترتيب جايگاه بورس را كه در دنيا رتبه نخست را دارد، حفظ و ارتقا مي دهند، همانطور كه مي دانيد بسياري از بورس هاي معتبر دنيا مانند بورس فلزات لندن، نيويورك و بورس دبي به دنبال عرضه محصولات فولادي اين كالاي استراتژيك جهاني هستند، پس بهتر است قبل از آنكه حسرت بخوريم و قبل از آنكه دبي پايگاهي براي مبادلات فولاد شود به فكر چاره اي براي ايجاد انگيزه حضور و جذب سرمايه هاي داخلي و خارجي باشيم. ” گزارش وضعيت شركتهاي تعاوني با گرايش فعاليت صنايع فلزي تا پايان سال 86 " در اين گرايش جمعاً 1225 شركت تعاوني فعال و غيرفعال با عضويت

16314 نفر با سرمايه 47037088 هزار ريال و اشتغالزايي 11527 نفر تشكيل شده است كه در اين ميان تعاونيهاي فعال شامل 678 شركت تعاوني با عضويت 9477 نفر و سرمايه 29017204 هزار ريال و اشتغالزايي 7968 نفر مي باشند.در تعاونيهاي فعال بيشترين تعداد اعضاي مرد در استان مركزي با 1911 نفر و كمترين تعداد در استان ايلام با 12 نفر عضو مي باشد. بيشترين تعداد اعضاي زن مربوط به استان مركزي با 336 نفر و كمترين آن مربوط به استان آذربايجان غربي با 8 نفر مي باشد.بيشترين سرمايه گذاري انجام شده مربوط به استان فارس برابر با 34603717 هزار ريال(حدود 6/34 ميليارد ريال) و كمترين مربوط به استان ايلام با 15836 هزار ريال مي باشد(حدود 16 ميليون ريال)استان تهران با اشتغالزايي 1579 نفر و استان ايلام با اشتغالزايي 20 نفر به ترتيب حداكثر و حداقل اشتغالزايي را دارا مي باشند.در اين گرايش كلاً 678 شركت تعاوني فعال بوده كه 55% درصد گرايش را تشكيل داده و داراي 9477 نفر عضو كه 58 درصد كل اعضاء و سرمايه گذاري 29017204 هزار ريال(حدود 29 ميليارد ريال) بوده كه معادل 62% درصد سرمايه گذاري كل مي باشد.بيشترين تعداد تعاونيهاي فعال اين گرايش مربوط به استان تهران با 60 شركت تعاوني و 1114 عضو و كمترين تعداد مربوط به استان ايلام با 3 شركت تعاوني و 21 نفر عضو مي باشد كه در اين ميان بيشترين عضو مربوط به استان مركزي با 2247 نفر و كمترين آن مربوط به ايلام با 21 نفر مي باشد و بيشترين عضو زن مربوط به استان مركزي با 336 نفر و كمترين آن مربوط به استان آذربايجان غربي با 8 نفر مي باشد.

نقش NGO ها و تشكل هاي صنعتي در تحقيق و توسعه و مديريت دانش

آرمان خالقي مقدمه:

دو مورد از مهم ترين ويژگي نظامهاي جديد صنعتي عبارتند از : اول : فراهم شدن امكان توليد كارآمد در مقياس هاي كوچكتر ، توام با افزايش طيف محصولات توليدي در هر واحد صنعتي كه تا حدودي صرفه هاي مقياس را به صرفه هاي ناشي از تنوع محصول تبديل كرده است . اين مطلب موجب شده كه در جريان توليد صنعتي ، امكانات گسترده تري براي انطباق با شرايط تقاضا و بازار ايجاد شود و اين فرايند با محدوديتهاي كشورهاي كوچك و بنگاههاي كوچك سازگارتر گردد . انتقال به شيوه هاي نوين توليد صنعتي با توجه به ماهيت آن كه اساساً جنبه سازماني دارد ، لزوماً سرمايه بر نبوده و توسعه منابع و ارتقاء توانمنديهاي انساني از الزامات مهم آن محسوب مي شود .دوم : كاهش متوسط سيكل توليد ، افزايش هزينه هاي توليد محصول و تحقيقات و مطالعات مربوط به آن ، كاهش فاصله زماني بين تحقيق و توسعه و عرضه محصول و زمان جايگزيني محصولات ، از جمله ويژگيهاي ديگر نظامهاي نوين سازماندهي صنعتي است . وجود شرايط رقابت در بازار داخلي و زمينه سازي براي ايجاد شبكه هاي صنعتي و تقويت همكاري هاي بين بنگاهي در سطوح داخلي و بين المللي از جمله الزامات توسعه شيوه هاي نوين سازماندهي صنعتي است .با مطالعه تحولات ساختاري كه در تركيب تجاري جهان رخ داده است و همچنين با بررسي روند تغييرات گروههاي كالايي كه بر حسب شدت فناوري طبقه بندي شده است و پيكربندي جغرافيايي اين دگرگوني ها ، چنين مي توان دريافت كه رشد صادرات ، عموماً با ارتقاي فناوري و حركت به

سوي توليد وصدور محصولات پيچيده تر و با شدت فناوري بيشتر و همچنين افزايش كيفيت و كارآمدي فعاليتهاي صادراتي موجود همراه بوده است . گذشته از اين ، گزينش جايگاه مناسب توليد نيز متضمن انتقال از بخش هاي با رشد كند به بخش هاي پويا و بالنده به عنوان يكي از عناصر اصلي رقابت پذيري كشورها بوده است . اكثر صادر كنندگان موفق در گروه كشورهاي در حال توسعه ، فرايند گسترش و تعميق صنعتي شدن و توسعه صادرات خود را از محصولات و كاركردهاي ساده آغاز كرده و به تدريج و طي زمان به گونه اي پيوسته ( همراه با ارتقاي كيفيت محصولات صادراتي كه توليد مي كرده اند ) به سوي توليد و صدور محصولات و عهده دار شدن كاركردها و فعاليتهاي با محتواي فناوري بالاتر حركت كرده اند .بنابر مطالعات يونيدو پنج عامل ساختاري كه به منزله پيشرانه هاي عملكرد صنعتي به كار گرفته    مي شوند عبارتند از :1) تحقيق و توسعه ( تلاش هاي فناوري داخلي )2) تحصيل فناوري خارجي ( از طريق سرمايه گذاري مستقيم خارجي )3) خريد فناوري از خارج از طريق جواز امتياز4) مهارت5) زيربناهادر زمينه دستيابي به فناوري هاي نوين ، اقتصادهاي صنعتي پيشتاز ، عمدتاً به تحقيق و توسعه داخلي تكيه دارند ، اما در همين حال ، اتكاي آنها به سرمايه گذاري خارجي نيز افزايش يافته است و از اين طريق حاصل فعاليتهاي تحقيق و توسعه كشورهاي ديگر را در اختيار مي گيرند . هزينه هاي تحقيق و توسعه در اين كشورها به ازاي هر واحد صادرات ، با محتواي فناوري برتر و همچنين به

ازاي هر واحد سرمايه گذاري خارجي ، بسيار چشمگير است . پايه قدرتمند فناوري همراه با نقش پيشتاز در صادرات با فناوري برتر ، دو ويژگي اصلي اين اقتصادهاست .از سويي نيز اكثر اقتصادهاي در حال توسعه از لحاظ توانمنديهاي فناوري در سطوح پاييني قرار  دارند . و سهم محصولات با فناوري برتر در صادرات صنعتي در اكثر اين كشورهاي درحال توسعه بسيار اندك است .در فرايندهاي نوين صنعتي ، سهم اطلاعات ، دانش و خدمات افزوده شده و سهم مواد و نيروي كار كم مهارت در توليد بنگاههاي صنعتي رقابت پذير كاهش يافته است . صنايع كلاسيك با توليد همانند ، بازآرايي مجدد شده ، مواد جديد و پيشرفته جاي مواد سنتي را گرفته و تنوع محصول ، طراحي ، مديريت فرايند ، بازاريابي ، فروش ، تبليغات و ....  اهميت روزافزون در رقابت صنعتي پيدا كرده است . مزيت هاي ناشي از بهره مندي از منابع طبيعي در الگوي رقابتي جديد جاي خود را به امتيازات و برتري هاي ناشي از دانش و فناوري داده است . بدين ترتيب در فضاي نوين اقتصاد جهاني با شكل گيري رقابت شديد و گسترده در بازار محصولات صنعتي ، نوآوري ، يادگيري ، انعطاف پذيري ، كيفيت محصول و همچنين توليد محصولات نو و فرايندها و خدمات جديد در تحقق رقابت پذيري ، جايگاه ويژه اي يافته است و صنايع دانش بر و صنايع با محتواي فناوري متوسط و برتر به حوزه هاي پيشتاز صنعت تبديل شده است .از آنجاييكه برابر چشم انداز توسعه 20 ساله كشور و استراتژي توسعه صنعتي كشور ، راهبرد توسعه صنعت

رقابت پذير جهاني ، به عنوان الگوي پيش روي ايران تعيين گرديده است ؛ در اين مدل اهميت محوري بخش خصوصي بدون هيچ شبهه اي مورد پذيرش قرار گرفته است . و به همين دليل تشكلهاي بخش خصوصي فقط در جهت افزايش قابليت دروني و همكاري و همفكري با دولت براي حفظ محيط رقابتي به فعاليت مي پردازند .و در همين زمينه عوامل دروني بخش صنعت در خصوص تحولات تكنولوژيكي و دسترسي به تكنولوژي از طريق سرمايه گذاري خارجي ، آموزش و تحقيق و توسعه و تقويت نيروي انساني ماهر و متخصص مؤثر خواهد بود .منبع اصلي رشد درآمد ، تداوم رشد بهره وري است و ريشه اصلي رشد بهره وري نيز توسعه فناوري است . كمك به توسعه فناوري ، يكي از حوزه هايي است كه دولت در آن نقش مهمي دارد . به طوري كه در اين حوزه يا به طور مستقيم از فعايتهاي خاصي حمايت مي كند و يا به طور غير مستقيم به ايجاد يك فضاي مساعد براي توسعه فناوري كمك مي كند .اعمال سياست هاي فناوري به صورت روزافزون از سوي سياستگذاران كشورهاي پيشرفته به عنوان جزء مهمي از استراتژي ملي رشد اقتصادي و صنعتي درنظر گرفته مي شود . با اين حال تاكنون استراتژي توسعه در كشورهاي كمتر توسعه يافته به اهميت اساسي فرآيند كسب توانايي هاي فني بي توجه بوده اند و بيشتر تلاش خود را به سياست هاي ديگري مانند سياست هاي اقتصاد كلان و سياستهاي تجاري معطوف داشته اند .نكات كلي زير را به عنوان ضعف فرآيند توسعه صنعتي ايران مي توان برشمرد :1) فقدان اهداف

و جهت گيريهاي روشن توسعه صنعتي2) اطلاعات ضعيف سياستگذاران و غفلت از تجربه ساير كشورها3) عدم نظارت و كنترل بر سياست صنعتي و آثار آن و انعطاف ناپذيري در تطابق سياست ها با شرايط متغير در واكنش به تغيير بازار جهاني و شرايط تكنولوژيك4) حمايت هاي بيش از حد و طولاني و استفاده نكردن از ابزارها و فشارهاي رقابت صادراتي در جهت ايجاد انگيزش براي يادگيري و ارتقاء5) نبود قانون رقابت داخلي و همچنين نهاد حافظ رقابت به منظور ايجاد ، ارتقاء ، نظارت و حفظ فضاي رقابتي6) فقدان ارتباط بين سياستهاي بازار محصول و بازار عوامل از جمله : آموزش و  كارآموزي ، حمايت فناوري ، بازارهاي سرمايه و توسعه صادرات7) ناتواني در جذب و ارتقاي FDI و هدفگذاري آن در صنايع كارآمد8) ساختار نهادي ضعيف براي حمايت از توسعه قابليتها در زمينه هاي : فناوري ، مهارتها و كارآموزي ، استاندارد و كيفيت ، RD و SME’s و عدم ارتباط منطقي با صنعت9) ساختار قانوني و حقوقي ضعيف در ايجاد و تامين حقوق مالكيت10) ضعف قدرت مذاكره و آمادگي در پيوستن به WTOتوجه به مفهوم تكنولوژي به عنوان يك كالاي قابل تجارت در موارد زير قابل تامل است :? قراردادهاي عملي :تكنولوژي شامل حقوق مالكيت معنوي ، تكنسين ها و پرسنل ماهر ، برنامه هاي تعليم و تربيت ، افراد و كالاهاي تكنولوژيك? گروههاي مختلف تكنسين ها و افراد ماهر :نيروي تحقيقاتي ويژه – نيروي تكنولوژيكي – نيروي تكنيكي و ماهر نرم افزاري و يا سخت افزاري? برنامه هاي تعليم و تربيت :براي تكنسينها ، مديران و ناظرين نوآوري تكنولوژي ، كارهاي اداري

مرتبط در دولت هاي محلي در داخل و خارج? جزئيات كالاهاي تكنولوژيكي :محصولات نهايي شده ، كالاهاي مياني اجزاي مرتبط با محصولات نهايي ، موارد اوليه و اجزاي بخصوص ، راهنماهاي مشاوره اي انتشارات ( اسناد پتنت ، داده هاي آزمايشي ، اسناد مشخصه ها ، نقشه ها و نتايج آكادميك )? دوره عمر تكنولوژي :تكنولوژي توليد نمونه اوليه ، تكنولوژي توليد نمونه اوليه ، تكنولوژي در حال رشد و پايدار ، تكنولوژي بالغ و پير? حقوق مالكيت معنوي :حقوق استفاده از پتنت استفاده از دارايي و مارك تجاري ، حقوق استفاده از دانش فني? جزئيات تكنولوژي مبادله شده :اطلاعات و اسناد ساختار تكنولوژي شامل برنامه ها و الگوهاي ويژه فرايند كامل تحقيقات پايلوت توليد محصول ، تضمين كيفيت ، خدمات دانش فني مديريت شركت شامل طراحي ، مشاوره ، مديريت نظارت ، جستجو و خريد .كه تشكل ها در مبادلات ، آموزش و تربيت پرسنل ، جنبه ي نياهاي تكنولوژي مشترك ، ايجاد بانك هاي اطلاعاتي تكنولوژي و ساير موارد مي توانند كاركردي مؤثر جهت تسريع ، و تسهيل دسترسي به اطلاعات و عملياتي نمودن رفع نيازها و نيز كاهش هزينه ها از خود نشان دهند .فعاليتهاي تحقيق و توسعه :آينده رشد اقتصاد ، صنعت و خدمات در جهان عمدتاً به مهارت متكي خواهد بود . فرآيندهاي متكي به فناوري پيشرفته ، تمايل به سرمايه بيشتري دارند و نسبت صادرات محصولات صنعتي High  Tech  رو به افزايش است . در طول دوره گذار به منظور كاهش ضعف هاي اوليه ، دولت لازم است بر افزايش منابع انساني و جذب مهارتهاي تكنولوژيكي جديد و ظرفيت

هاي نوآورانه در سطح بنگاهها ، به ويژه براي توسعه ظرفيت صادراتي ، تمركز يابد . در چنين شرايطي توسعه فناوري بين موسسات تحقيقاتي ، دانشگاهها و بنگاههاي صنعتي از طريق تقويت نهادهاي زيرساختي و تشويق و تحريك بنگاههاي بخش خصوصي در تعيين و فرموله كردن نيازهاي تكنولوژيكي موثر است . اين نوع اقدامات     مي تواند در چارچوب راهبردهاي علمي براي ارتقاي فناوري مورد توجه قرار گيرد . با درك روشن ارتباط فناوري و رقابت پذيري با سودآوري و رشد ، بخش خصوصي همكاري خود در سياستگذاري تكنولوژيك و سرمايه گذاري در انتقال فناوري و فعاليت هاي  RD  را افزايش خواهد داد . چنين سرمايه گذاري هايي     مي بايست از طريق كمك هاي دولتي مورد تشويق قرار گيرد .به كارگيري سرمايه گذاري خارجي به جز تامين هدف مالي ، با هدف هاي ديگري نيز صورت مي پذيرد . ارتقاي فناوري ، توسعه مهارت و مديديت براي ارتقاي توان كيفي نيروي كار    داخلي ، توسعه بازارهاي صادراتي ، افزايش استاندارد توليدات داخلي ، حركت به سوي اقتصاد بازار از ديگر هدف هاي جذب سرمايه گذاري خارجي است . شركت هاي چند مليتي مي توانند پس از سرمايه گذاري در كشورهاي در حال توسعه فناوري مدرن را وارد نموده و كارايي حاصل از به كارگيري آن را افزايش دهند . بومي كردن اين فناوري ها و توسعه فعاليتهاي مراكز تحقيق و توسعه ميتواند آثار سرريز FDI   را افزايش دهد . ... در حالي كه در كشور ژاپن 80% از كل منابع مالي بخش پژوهش مربوط به بخش خصوصي مي باشد و در آمريكا نيز بخش سهم تحقيقات

بخشي خصوصي 59% از كل منابع مالي بخش پژوهش مي باشد . در ايالات متحده آمريكا در سال 1994 ، 173 ميليارد دلار سهم تحقيقاتي بوده است كه از اين ميزان 36% سهم سرمايه گذاران دولتي ، 59% سهم صنايع و 5% سهم مؤسسات غيرانتفاعي دانشگاهي بوده است . عملكرد تحقيقات در اين سال حاكي است كه 72% تحقيقات را بخش صنايع ، 18% را مؤسسات دانشگاهي غيرانتفاعي و فقط 10% تحقيقات را دولت بر عهده داشته است .در مقايسه تعداد دانشمندان و محققان بخش تحقيق و توسعه آمريكا از 549400 نفر محقق در سال 1970 به 962700 محقق در سال 1988 افزايش يافته است كه اختلاف فاحش استفاده از منابع انساني در بخش RD را نسبت به ايران نشان مي دهد . تجهيز و ارتقاي سرمايه انسانياز مجموعه اقدامات لازم به منظور دستيابي به فناوري پيشرفته پس از جذب سرمايه خارجي ، تجهيز و ارتقاي سرمايه انساني است . سرمايه گذاري ناكافي در اين امر ، كشور ما را تنها به عنوان مركزي كه منابع غني معدني دارد پرجذبه مي سازد . كه حاصل آن به طور طبيعي صنعتي شدن نيست . تجهيز و ارتقاي سرمايه انساني به معني افزايش دانش و مهارت نيروي كار است . مراكز آموزش رسمي كشور شامل مدارس و دانشگاه ها ، عمدتاً به افزايش دانش نيروي كار كمك مي كنند و واحدهاي توليدي و آموزش هاي فني – حرفه اي حين كار ، مهارت آنان را افزايش مي دهند . بررسي وضعيت نيروي انساني شاغل در كارگاههاي صنعتي در ايران نشان دهنده ضعف قابل توجهي در اين زمينه

است . كه پيشنهاد مي شود :در حوزه هايي كه سرمايه گذاري خارجي در كشور توسعه پيدا مي كند برنامه هاي آموزشي و ظرفيت هاي آموزشي دانشگاهها و مراكز آموزش عالي و علمي و كاربردي در كميته هايي مركب از وزارت علوم تحقيقات و فناوري ، وزارت صنايع و معادن ، تشكل هاي صنعتي مربوطه وبنگاههاي اصلي مشاركت كننده درسرمايه گذاري  خارجي ، برنامه ريزي شده و به طور مستمر مورد نظارت و ارزيابي قرار گيرد . و از سويي به دانشگاه ها اجازه داده شود تا بر اساس دريافت تقاضا از صنايع ، دوره هاي كاربردي كارداني و كارشناسي را طراحي و اجرا كنند . اتخاذ سياست تحقيق و توسعهپر كردن شكاف دانش :پر كردن شكاف دانش كار ساده اي نيست . كشورهاي در حال توسعه به دنبال يك هدف متحرك اند ، چرا كه كشور هاي پر درآمد به طور مداوم مرزهاي دانش را فراتر مي برند . گفتني است كه شكاف توانايي ايجاد دانش ، بزرگ تر از شكاف خود دانش است .كشورهاي در حال توسعه بايد سه گام مهم براي پر كردن شكاف دانايي بردارند :• كسب دانشمستلزم دريافت و انطباق دانش موجود در مناطق ديگر جهان ( براي مثال از طريق رژيم تجاري ، سرمايه گذاري خارجي و موافقت نامه هاي مربوط به مجوزهاي ساخت ) و همچنين خلق دانش محلي از طريق تحقيق و توسعه و بناي دانش درون زاست .• جذب دانشمستلزم گسترش آموزش همگاني ، ايجاد فرصت هاي يادگيري براي تمام عمر و حمايت از تحصيلات دانشگاهي به ويژه در علوم و مهندسي است .• اشاعه دانشمستلزم

بهره گيري از تكنولوژي جديد اطلاعات و ارتباطات از طريق افزايش رقابت ، توانمند سازي بخش خصوصي و وضع مقررات مناسب است . توجه به مسأله اطلاعات :حتي اگر كشورهاي در حال توسعه از نظر دانش فني به پاي كشورهاي پيشرفته صنعتي برسند ، باز هم در مقايسه با آنها عقب تر خواهند بود . اين موضوع ناشي از كمبود دانش درمورد صفات و مشخصات اشياء و امور است . اين دانش در مورد هر معامله اي ضروري است و اين دانش بايد در محل ايجاد و به طور مستمر نو شود .بدون دانش در مورد صفات و مشخصات اشياء و امور،  بازارها نمي توانند به خوبي كار  كنند .نمي توان به طور كامل بر نابرابري اطلاعات فائق آمد و آن را از ميان برد اما مي توان آن را كاهش داد .مسئله اطلاعات در سه حوزه بيش از حوزه هاي ديگر جدي است و حل مسئله در اين سه حوزه  مي تواند سهم بزرگي در دستيابي به رشد پايدار اطلاعاتي داشته باشد . اين حوزه ها عبارتند از : بازارهاي مالي ، محيط زيست و مسائل اطلاعاتي كه فقرا از آن آسيب مي بينند .در تعريف مديريت دانشي مي توان گفت مديريت دانش شيوه شناسايي ، در اختيار گرفتن ، سازماندهي و پردازش اطلاعات جهت خلق دانش مي باشد كه پس از آن توزيع مي شود و به عبارت ديگر در دسترس ديگران قرار مي گيرد تا براي خلق دانش بيشتر به كار گرفته شود .بنابراين مديريت دانش ، مثل ارتباطات ، در بهترين وجه به عنوان روش يا شيوه عمل سازماني تلقي مي

شود .امروزه مديريت دانش عمدتاً از مسئوليت هاي فناوري اطلاعات (IT) به شمار مي رود ؛ زيرا در جمع آوري ، تبديل و انتقال داده ها ، اطلاعات و دانش نقش كليدي دارد .مديريت دانش در عمل ، آميزه اي از رهبري كسب و كار و فرهنگ و فناوري مي باشد . اين   جنبه ها با ظرافت به هم مرتبط مي باشند . نه فناوري محض و نه يك رهيافت صرفاً تجاري – فرهنگي به تنهايي نمي تواند برنامه اثر بخش مديريت دانش ارائه دهد . مديريت دانش نوعاً مجموعه مزايايي در 4 قلمرو عمده زير را دارا مي باشد :1) صرفه جوييها و كارآيي ها كه فرآيندها با كارآمدي بيشتر انجام مي گيرند و نياز به بازآفريني راههاي انجام كار را از بين مي برند .2) فرصتهاي جديد كه بازارها و فرصتهاي جديد مشخص مي شوند .3) تغيير و نوآوري كه سازمان مي تواند تغييرات را شناسايي كند و بدانها واكنش درست نشان داده و خود را به موقع تغيير دهد .4) به كارگيري بهتر منابع انساني . سازمان بهره برداري كاراتري از منابع انساني خود به عمل مي آورد .سرعت فرايند كاهش چرخه زماني فرايندها و تداوم كار از ديگر مزاياي مديريت دانش مي باشد . ايجاد سازمان دانش مداردر اختيار گرفتن داده ها و تبديل آنها به سطوح بالاتري از اطلاعات و دانش فقط يك قسمت در فرايند مديريت دانش به شمار مي رود و چالش برانگيز ترين بخش آن به كارگيري اطلاعات     مي باشد .بر خلاف بسياري از دارايي ها مانند طلا ، دانش به تنهايي هيچ ارزشي نداشته يا حداقل

ارزش را  دارد . هيچ بازار همگاني براي دانش وجود ندارد – شايد به جز رقبايي كه ممكن است مقدار زيادي پول پرداخت نمايند تا دانش شركتهاي ديگر را بربايند – ارزش سرمايه دانش از طريق به كارگيري و استفاده دانش در بسط و پيشبرد اهداف سازمان حاصل مي شود .لازمه اين امر خلق يك سازمان دانش مدار مي باشد . سازمان دانش مدار سازماني است كه خلق دانش و فرايند سهيم شدن در آن دروني شده و به عنوان راه هدايت عمليات مورد قبول واقع شده است .در سازمان دانش مدار ، كاركنان به طور مداوم دانش ضمني و دانش مشخص و ملموس را در اختيار گرفته ، مستند سازي مي كنند و باهم سهيم مي شوند .مديران ضمن تسهيم دانش و رشد داراييهاي دانش تصميمات خود را بر پايه دانش استوار       مي سازند .خلق سازمان دانش مدار با ديد و اهداف استوار آغاز مي شود . فردي ، ترجيحاً مدير سطح بالا ، ديد الزام آور سازمان را به عنوان يك سازمان دانش مدار تعريف و توصيف مي كند . اين ديد توصيف خواهد كرد كه چگونه سازمان عمل كند ، چگونه داراييهاي دانشي خود را به كار گيرد و چگونه كاركنان و مديران باهم در ارتباط بوده ، دانش را انتقال دهند .از آنجائيكه فقط با نوآوري مداوم  با يافتن طرق جديد   كاهش هزينه ها و قيمتها ، روش هاي جديد خدمت به مشتري ، توسعه پيشرفتهاي جديد فني سازمان مي تواند با دستيابي به مزيت هاي رقابتي در طولاني مدت موفق شود ، مديريت دانش با ايجاد محيط يادگيري توام با

همكاري كه در آن اطلاعات در فرهنگي سهيم مي شود كه ويژگي هاي مثبت كاركنان را گلچين كرده و بدانها پاداش مي دهد ؛ به نوآوري سازمان كمك خواهد نمود . به همين طريق مديريت دانش به سازمانها كمك مي كند تا از طريق يادگيري و تجديد حيات دانش به شكلي مداوم با تغييرات برخورد كند .اگرچه دستيابي به سازمان دانش مدار مشكل است ، ليكن فناوري مانع آن نيست . سازمان ها از قبل بسياري از فناوري هاي مورد نياز را در خود دارند تا جمع آوري ، تغيير و تبديل ، دسترسي و سهيم شدن در اطلاعات و دانش را در برخي سطوح آغاز كنند . خريد و نصب فناوري فراوان آسان ترين بخش كار است . كار مشكل تر تغيير فرهنگ ، خط مشيها و طرز كار سازمان است تا بتوان رشد و به كارگيري مناسب داراييهاي دانشي را از بالاترين سطح مديران به پايين ترين سطح كاركنان مورد تشويق قرار داد . اين امر مستلزم تغييرات در استخدام ، نقد ، ارتقاء و عمليات مترتب به ترميم حقوق و دستمزد است .مشكلات رسيدن به سازمان دانش مدارمشكلات پيش روي حركت به سوي دانش مداري در سازمانها به طور خلاصه عبارتند از :1) پيچيدگي فني2) ابهام مديريت رده بالا :مديريت سطح بالا همواره اصل مديريت دانش را تائيد و به صورت لفظي مفهوم سازمان دانش مدار را مورد تحسين قرار مي دهد . اما مديريت هميشه مطمئن نيست كه مي خواهد كاركنان خود را با دانش توانمند سازد و اصولاً مديريت دانشي يك عمل انقلابي به شمار مي رود .3) مقاومت مديران

مياني :در اينجا نيز همانند مديريت رده بالا مديريت دانش يك عمل انقلابي و يك مانع براي  ارتقاء ، پاداش ، شهرت و شناسايي محسوب مي گردد .4) مقاومت كاركنان :بسياري از كاركنان ممكن است مديريت دانش را به عنوان كار زياد براي خود با بازده مستقيم اندك نسبت به تلاشهايشان تلقي كنند .5) مبهم بودن دانش :سازمان ها در داده ها و اطلاعات غرق مي شوند ولي دانش حقيقي به سادگي قابل حصول نيست و مستلزم تلاش و آموزش هاي مناسب است .6) ذهنيت كوته فكرانه :عدم توانايي سرمايه گذاري در حال حاضر براي بازگشت و بازده آن در آينده جريان رايج در سازمان ها مي باشد مديريت دانش نيازمند ديدگاهي طولاني مدت در جهاني است كه به نظر كوته نگرانه مي رسد .7) نبود روحيه همكاري مشترك :سازمان ها در گذشته به علت كوچك سازي ، تامين منابع انساني از خارج سازمانو تجديد ساختار هر گونه همبستگي و عهد و ميثاق بين كارگران و بين آنها و سازمان را به حداقل كاهش داده اند . راهبرد دانشعلاوه بر معماري دانش و زيرساخت دانش ، مديران دانش بايد راهبرد دانش را ايجاد و تدوين كنند . راهبرد دانش ، برنامه مدير دانش براي اقدام جهت ايجاد ، به كارگيري ، و افزايش داراييهاي دانشي سازمان است . راهبرد دانش مشابه راهبرد فناوري اطلاعات بايد با راهبرد كسب و كار سازمان ، از طريق توسعه و به كارگيري داراييهاي دانش هماهنگ شود تا به اهداف كسب و كار سازمان خدمت كند . مهم ترين رهنمودها براي مديراني كه به ايجاد راهبرد دانش اقدام مي كنند

عبارتند از :1) ايجاد عنصر الزام آور امور تشكيل دهنده دانشي براي ارزش گذاري به پيشنهاد مشتري .2) برقراي ارتباط و مفاهمه از قصد و نيت كسب و كار و اهداف راهبردي ابتكارات مديريت دانش با روشني و شفافيت .3) پرورش كار تيمي و تشريك مساعي فراتر از مرزهاي سازمان كه دربرگيرنده مشتريان و شبكه شركاي ارزشمند باشد .4) تغيير جزميت ذهني سهيم شدن در دانش از مدل توزيع داخلي به مدل دسترسي مشتري مدار .5) طراحي ايجاد دانش جديد و انتقال فرايند بر اساس نيازهاي  انگيزشي و موقعيتي كاركنان دانش .6) توسعه پايه هاي دانش جهت انطباق با دانش مورد جستجوي كاركنان و سبك تصميم گيري آنان .7) تكامل بخشيدن به زير ساختهاي فناوري بر پايه تجربه موجود و الگوهاي مشتري .8) پاداش دهي به كشف ، ايجاد دانش و سهيم شدن در دانش .دانش و ساير شكلهاي سرمايه فكري داراييهاي پنهان سازمانها به شمار مي روند . آنها در ترازنامه گزارش هاي ساليانه ديده نمي شوند ، در عين حال ايجاد ارزش و پتانسيل درآمدهاي آينده را رقم مي زنند .بر حسب آنچه كه اشتراوسمن   عنوان كرده است :« سرمايه دانش وقتي شكل مي گيرد كه كاركنان درباره اين كه چگونه كالا و خدمات ارائه دهند ، فكر يا صحبت كنند . و اين گفتگو و تامل وقتي كه آنها در عمل مشغول ارائه كالا يا خدمات هستند رخ نمي دهد ، بلكه وقتي رخ مي دهد كه در حال يادگيري ، كارآمزي ، صحبت ، نوشتن يا علاوه بر اين موارد در حال به دست آوردن دانش و برقراري ارتباطات به منظور

بهبود بخشي به بهره وري اند . اين بهبود عملكرد مستقيماً به پول واقعي تبديل مي شود كه نمايانگر بازده مترتب بر سرمايه دانشي سازمان است . » طريق ايجاد داراييهاي با ارزش دانشي توسط سازمان با به كارگيري هفت اهرم دانش صورت مي پذيرد :1. دانش مشتري2. روابط صاحبان سهام3. محيط كار و تجارت4. حافظه سازماني5. فرايندهاي كار و تجارت6. توليدات و خدمات7. افراد انساني مدير دانش ارث براي شركت ها       chief knowledge officonآسان ترين راه درك نقش مدير دانش ارشد اين است كه ببينيم چنين شخصي در يك شركت تجاري چه كاري ممكن است انجام دهد . در اقتصاد مبتني بر دانش كه در قرن بيست و يكم در حال توسعه است ، وظيفه مدير دانش ارشد كمك به كسب برتري از طريق اطلاع از اين موضوع است كه مزيت در كجا يافت مي شود .اين كار وظيفه مدير اجرائي ارشد نيست و شغل پاره وقت هم نيست : مدير اجرائي ارشد به   اندازه ي گرفتار است كه فرصت چنين كاري را ندارد . وظيفه مدير تحقيق و توسعه هم نيست كه كارش تمركز بر ايجاد فن آوري هاي جديد پس از قطعي شدن تصميم براي ساخت آن هاست . اين كار وظيفه مدير فني ارشد هم نيست ، كه انتخاب هاي علمي گسترده و نقشه هاي مسير فن آوري جايگزين را تشخيص مي دهد .مدير دانش ارشد نه هدايت كننده است و نه برنامه ريز و نه مصلحت انديش و نه نه مدير دانش ارشد آنچه را همه مشاغل ديگر نياز دارند _ دانش مربوط به ماهيت نظام جديدي كه توان هدايت

و كنترل انجام خواهند داد و برنامه و تاكتيك هاي دراز مدت و كوتاه مدت خود را طراحي خواهند كرد _ فراهم مي كند .بيل گيتس در مايكروسافت نمونه اوليه مدير دانش ارشد تجاري وظيفه او اين است كه ببيند چگونه مي توان فناوري هاي نرم افزاري نو ظهور را تلفيق كرد و محصولات معيار صنعتي مورد نياز را ايجاد كرد .سرانجام هر شركتي يك مدير دانش ارشد خواهد داشت . شركت هايي كه زودتر اين كار را انجام دهند به برتري رقابتي دست پيدا خواهند كرد . امروزه هيچ كس دقيقاً نمي داند كه چنين شخصي چه كاري بايد انجام دهد زيرا اين شغل در جريان كار در حال ابداع شدن بوده و كار مدير دانش ارشد از يك صنعت به صنعت ديگر متفاوت است .احتمال هائي از شرح كارهاي مدير دانش ارشد در شركت ها مي تواند بدين شرح باشد :• ارائه توصيه براي خريد ، فروش يا ساخت فناوري هاي جديد• تشخيص زمان تغييرات و درك زمان رسيدن دوره بلوغ و تعيين واكنش مناسب• تشخيص زمان خروج از صحنه و يا عقب نشيني• تحليل و عرضه اطلاعات و شرايطي كه به توان بر اساس آن ها هوشمندانه تصميم گيري نمود• ارائه توصيه جهت بزرگتر كردن ، كوچك تر كردن يا ادغام شركت هاپيشنهاد راهكار : چنانچه تشكل ها خود با درك اهميت موضوع نسبت به فرهنگ سازي و اشاعه اطلاعات دورم به ميدان صنايع كشور زمينه نفوذ و ورود اين تفكر تلاش نموده و موضوع تفكيك مالكيت و مديريت و لزوم حضور مديران ارشد اجرائي ، ارشد تحقيق و توسعه ، ارشد

فني  و ارشد دانش را در شركت ها نهادينه سازنده گامي مهم براي آينده صنايع كشور برداشته  شده است . مدير دانش ارشد مليكشورها نيز بايد مانند شركت ها ، بهترين شيوه بازي كردن را در بازي اقتصادي جديد   بياموزند . دولت ها هم مثل شركت ها ، با آينه اي مبتني بر دانش روبرو بوده و وارث تأكيد تاريخي بر امور مالي هستند . داشتن يك مدير دانش ارشد ملي كه درك كند اقتصاد مبتني بر دانش به كدام سو مي رود ، همان چيزي است كه برتري در آينده را رقم خواهد زد .هر دولتي كه سعي بر اعمال نظارت به شيوه قديمي داشته باشد بدون چون و چرا متوجه خواهد شد كه سازمان ها و شركت هاي داخلي به طور قانوني و الكترونيكي به خارج از كشور و خارج از حوزه كنترل قانوني آنان نقل مكان مي كنند .چرا كه امروزه اگر شركت ها قوانين و مقررات ملي خود را درست نداشته باشند مي توانند اداره مركزي و توليد خود را به جاهاي ديگري منتقل كنند .بطور مثال چرا بايد يك شركت در جائي فعاليت كند كه ماليات بيشتري دريافت مي شود ؟ با معكوس شدن جايگاههاي سنتي ، قدرت چانه زني نسبي دولتها و شركت هاي چند مليتي در حال تغيير يافتن به نفع شركت هاست زيرا كشورها به شركت ها بيشتر نياز دارند تا شركت ها به كشورها .براي همه كشورهاي بزرگ تصميم هاي مربوط به زمينه اي كه بايد در آن سرمايه گذاري انجام شود جنبه حياتي دارد . بطور مثال كشور ايران بايد بودجه تحقيق و توسعه خود

را در كجا سرمايه گذاري كند تا پول و سرمايه گذاري انجام شده در بخشي كه بازده تكنولوژيكي ندارد به هدر نرود ؟كشورها نيز مثل شركت هائي كه درصدد كنترل جريانهاي دانش به منظور كسب سود هستند ، بايد براي به حداكثر رساندن ثروت خود كنترل جريانهاي دانش را به دست بگيرند و در نتيجه كشورها نيز مانند شركت ها به يك مدير دانش ارشد نياز دارند . از آنجائيكه وزارتخانه ها به اين دليل تأسيس مي شوند كه موضوعي به آن اندازه مهم به نظر مي رسد كه برايش پستي جديد در هيأت دولت ايجاد شود ؛ چنانچه كشور ايران بخواهد مثل از اين كه از اقتصاد مبتني بر داشن به طور چشمگيري عقب بماند و در حقيقت بخواهد بجاي قرار گرفتن در پشت خط مقدم تكنولوژي و اقتصاد در جلوي آن آنهم به دليل دشوار تر بودن تعقيب و سبقت به نسبت تداوم حركت در خط مقدم در مسابقه پيشرفت _ قرار بگيرد ، مي بايست نسبت به ايجاد يك سازمان ملي كه وظيفه دائمي اش تفكر درباره چگونگي استفاده از پيشرفت هاي دانش به منظور افزايش ثروت ايرانيان باشد اقدام نمايد .چرا كه اين موضوع به اندازه داشتن يك وزارت دفاع براي كشور اهميت دارد .• منابع و ماخذ ها- اقتصاد سياسي ايران – دكتر بهنام ملكي – 1382 – ناشر : نور علم- استراتژي جهاني شدن شركتها و موسسات – مهندس محمود صانعي پور – 1379 – ناشر : موسسه فرهنگي هنري بشير علم و ادب- استراتژي توسعه صنعتي كشور – دكتر مسعود نيلي – 1382 – ناشر : دانشگاه شريف-

فن بازار – امين سالاري ، روح ا... سهرابي ، سيد جمال الدين حسيني – 1382 – ناشر : پارك فناوري پرديس و نشر آتنا- سياستهاي صنعتي ايران – مركز پژوهش هاي مجلس شوراي اسلامي- مديريت دانش ، موفقيت در اقتصاد جهاني مبتني بر اطلاعات – آلن رادنيگا – 1383 – ناشر : سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاهها ( سمت )- برندگان و بازندگان جهاني شدن _ لستر تارو _ 1383جمعبندي _ پيشنهادها :با توجه به كليه مطالب ذكر شده از ابتداي مقاله تا به اينجا ، چنانچه بخواهيم به وظايف و نقش NGO هاي صنعتي در تحقيق و توسعه و منابع انساني بپردازيم ، توجه به روحيات ، معنويات ، تركيب اعضاء ، اهداف ، برنامه ها شرح وظايف ، استراتژي و راهبردهاي اين تشكل ها مي تواند خود را در جاي جاي تعاريف ، مزايا ، كاستي ها و راهبردهاي مطلوب بخش به وضوح نمايان سازد كه ذيلاً در مجموع و بطور خلاصه ذكر مي گردد .? كمك به ايجاد پيمانكاري فرعي ، سرمايه گذاري مشترك ، خريد و فروش لساني و فرانشيز? تلاش در جهت افزايش قابليت ها و توانمندي هاي بخش خصوصي? تلاش و مشاوره در به تصويب رساندن قانون مالكيت معنوي? تلاش و مشاوره در به تصويب رساندن قانون تبديل و انتقال مالكيت? حفاظت و نظارت بر اجرا و فراگير شدن حقوق مالكيت? همكاري و مشاركت در تدوين و اجراي سياستگذاري صنعتي? تلاش جهت به رساندن معافيت مالياتي طولاني مدت براي واحد RD? كمك به به وضع سياستهايتشويقي مالي ، فرهنگي ، اداري? تدوين و اجراي جوايز

محلي و استاني براي فعاليتهاي شايسته تقدير RD و اعمال مديريتهاي نوين? ايجاد و تقويت شبكه هاي ارتباطي واحدهاي RD? ايجاد و تقويت فن بازار? تشويق و اموال RD به عضويت در NGO ها? شناسائي توانائي و قابليتهاي و اموال RD و ايجاد بانك اطلاعاتي جهت سهولت دسترسي و ارتباط بهتر با اين راه ها? تدوين برنامه اي آموزشي جهت روز آمد كردن دانش و اطلاعات مديران و كارشناسان و اموال تحقيق و توسعه و دامداري صنعتي بطور مستمر? تقويت رابطه دانشگاهها با واحدهاي تحقيق و توسعه و واحدهاي صنعتي جهت انتقال هر چه بهتر خواته ها و نيازان پژوهش كاربردي صنايع به منظور تدوين برنامه هاي پژوهشي مرتبط و كارآمد? ارائه مشاوره به دولت به منظور افزايش دقت در برنامه ريزي هاي استراتژي صنعتي و علمي كشور? برآورد نياز مشترك واحدهاي تحقيق و توسعه به تكنولوژي ، نرم افزار ، سخت افزار و موارد و انجام تمهيدات لازم به منظور تسهيل خريد ، تجهيز و توزيع آنها? جمعبندي خواسته ها و مشكلات با بررسي و استعلام از واحدهاي تحقيق و توسعه و انتقال و پيگيري جهت بهبود وضعيت آنها? كمك به افزايش جريان غير تجارت تكنولوژي? برگزاري نمايشگاهها و كنفرانس هاي تكنولوژي و صنعتي? ارائه روشهاي سيستماتيك جهت دستيابي به تكنولوژي? كمك و تقويت بهره گيري از مديريت دانش در صنايع كشور? كمك به ايجاد و تقويت سازمان هاي دانش مدار? آگاه سازي مديران و صاحبان صنايع نسبت به اهميت جايگاه تحقيق و توسعه و پژوهش و نيز نياز واحدهاي صنعتي به سيستمهاي جديد مديريت

منبع: كنفرانس ملي مديريت دانش

http://system.parsiblog.com/1124509.htm

صنعت و اشتغال زايي

مصطفي احمدي

اشتغال زايي هدفي است كه

مي تواند در مقابل كارايي صنعت قرار گيرد. زمانيكه به طور مشخص به دنبال حمايت از صنعت داخلي براي ايجاد اشتغال هستيم به نوعي با كارايي و ايجاد توان رقابتي درصنعت مقابله مي كنيم. اگر

كارخانه اي كه با 100 كارگر و با استفاده از شيوه هاي نوين توليدي مي تواند به توليد بپردازد را به صرف خلق مشاغل جديد با 120 كارگر اداره كنيم، هزينه ها مشخصاً به طور مستقيم و غيرمستقيم افزايش خواهند يافت. افزايش بي دليل كاركنان به دو جهت موجب افزايش هزينه ها و كاهش توان رقابتي سازمان ها مي شود. نخست آنكه كارگران بيشتر، هزينه منابع انساني را افزايش مي دهند و البته دربرخي موارد اين افزايش هزينه با كاهش هزينه هاي آموزش و توانمندسازي كاركنان جبران مي شود كه اين كار هم خود هزينه اي براي اشتغال زايي مي باشد. دوم اينكه كارگران بيشتر در بسياري از موارد موجب خلق فعاليت هاي بي دليل بيشتري در سازمان مي شوند كه شايد اساساً نوع اين فعاليت ها از جنس “اتلاف” باشد و بعضاً اين فعاليت هاي مازاد در آينده به عنوان بخشي از فرآيند توليدي در جريان توليد سازمان تثبيت مي شوند و حذف آنها با مشكلات و مخالفت هاي بسياري همراه خواهد شد.در مطلبي تحت عنوان “حمايت از صنعت داخلي” تا حدودي به اين موضوع اشاره كرده بودم كه حمايت از صنعت اگر بي رويه صورت پذيرد به بزرگترين عامل تضعيف صنعت تبديل خواهد شد. اين موضوع از آن جهت قابل توجه است كه رئيس كنفدراسيون صنعت براي رفع مشكلات فعلي صنعت پيشنهاداتي از جنس همين حمايت هاي بي رويه را مطرح كرده اند؛ البته تشخيص اينكه صنعت ايران درحال حاضر در حوزه هاي مختلف در چه سطحي قرار دارد و تا چه اندازه به اينگونه حمايت ها نياز دارد كاريست بس

دشوار، ولي مي توان به اين مطلب هم اشاره كرد كه آنچه شركت عظيمي همچون ايران خودرو را اينگونه تسليم كرده است، اتلاف هاي بيشماري است كه سراسر وجود اين غول  صنعت خودرو خاورميانه را فراگرفته و اين اتلاف ها هم معلول راه كارهاي موقتي و زودگذري مانند همين حمايت ها مي باشد.فارغ از معيارهاي مالي، امروزه يكي از معيارهاي رتبه بندي شركت ها توانايي آنها در مقابله با شرايط بحراني مي باشد كه به نظر مي رسد صنعت داخلي ايران به دليل قرار داشتن در زير چتر حمايتي دولت، در تقويت اين معيار چندان موفق نبوده است. به هر حال فرصتي كه در بحران موجود مي توان يافت، مجبور شدن توليدكنندگان به بهره گيري از شيوه هاي نوين توليدي و حذف “اتلاف هاي” فراواني مي باشد كه توان رقابتي آنها را تضعيف كرده است.

http://pom.ir/

فروشندگان صنعتي؛ نقشها و ويژگيها

ابوالفضل صبوري

مقدمه: روشهاي پياده سازي آميخته بازاريابي، بسته به نوع بازارها، متفاوت است وتغيير مي كند. بازارهاي صنعتي يا B2B ويژگيهايي دارند كه اگر قرارباشد بازاريابي به گونه اي اثربخش پياده شود ، بايد به آنها بيشتر توجه كرد . برخي از ويژگيهاي معمول بازارهاي صنعتي يا تجارت به تجارت عبارتند از:_ واحد خريد بزرگ تر ،_ محصولات با پيچيدگي فني بيشتر ،_ احتمال زيان بيشتر خريدار،_ مدتهاي خريد طولاني تر ،_ واحدهاي تصميم گيري پيچيده تر ،_ خريداران حرفه اي ،_ روابط نزديكتر خريدار – فروشنده ،بنابراين در چنين شرايطي نقش فروشندگان و ويژگيهاي ايشان براي به ثمر رساندن فرايند فروش، داراي اهميت فراوان است.وظايف كليدي فروشندگان صنعتيفروشنده صنعتي، يك بازارياب تمام عيار است. تعداد اندكي از فروشندگان هستندكه صلاحيت و استعداد فروش خلاقانه با حجم انبوه را دارند ، يك فروشنده صنعتي حرفه اي

نقشهاي چندگانه اي را دركارخود ايفا مي كند.1. مشاور يا حلال مسائلنماينده فروش، وظيفه بسيار مهمي براي كمك به حل مسائل مربوط به خريد مشتري ايفا مي كند. نقش آفريني به عنوان يك متخصص در زمينه محصولات هاي تك و يا يك مشاور در ساير محصولات، ازجمله وظايف او است. بنابراين، نماينده فروش مي تواند به حل مسائل خريداران كمك كند.2. ارائه كننده خدماتدر فروش كالاهاي سرمايه اي، فروشنده در گير مسائل مربوط به نصب و نگهداري مي شود.در فروش مواد اوليه و يا محصولات واسطه اي ، مسئوليت هاي جديدي كه وابسته به فرايند توليد ويا كنترل موجودي خريداران است، نيز اهميت پيدا مي كند.3. نماينده مشتريانفروشنده در تعامل با سازمان متبوع خود و مشتريانش، نقش دو گانه اي دارد، او نقش بازاريابي را با معرفي مشتري به سازمان به انجام مي رساند، ولي بعد از اين مرحله، تداوم روابط وي با مشتريان در بازاريابي صنعتي ازداراييهاي اصلي كسب وكار محسوب شده، و موجب تداوم خريد ووفاداري مشتريان مي شود.4. محقق بازارفروشندگان چشم و گوش شركت تلقي مي شوند، آنها اطلاعاتي را درمورد تغييرات نيازهاي مشتريان و پيش بيني وضعيت بازار ارائه مي دهند. اطلاعات ورودي فروشندگان در پيش بيني ميزان فروش ساليانه و نيز در طراحي محصول جديد و بهبود فرايند ترويج، بسيار ارزشمند و داراي اهميت است.5. مذاكره كنندهفروشندگان معمولاً بر روي قيمت ، شرايط تحويل، شمول تخفيف ها، كالاهاي برگشتي، مقدار حمل در هر نوبت و فرمهاي مربوطه، باكاركنان شركت ومشتريان وارد گفت وگو وچانه زني مي شوند.6. خلق كننده تصوير ذهنيفروشندگان، در خط مقدم كاركنان شركت قرار دارند. ارتباط رودروي ايشان با

مشتريان، بخش مهمي از منظر ارزش سازمان است به گونه اي كه عملكرد نامناسب ايشان ، چهره و اعتبار شركت را خدشه دار مي سازد.انواع فروشندگان صنعتي :درفرايند فروش صنعتي دست كم پنج گروه اصلي فروشنده، براساس ماموريت سازماني، وجود دارند._ فروش بازرگاني: هنگامي رخ مي دهد كه فروشنده به عنوان يك واسطه عمل مي كند. فروشندگان اطلاعات و خدمات لازم را براي فروش محصولات به مشتريان ارائه مي دهند؛ نظير نمايندگان فروش شركتهاي خودروسازي._ فروش ماموريتي: فروشندگان با مشتريان ديدار كرده و ايشان را تشويق مي كنند كه از توزيع كنندگان خريد كنند.مانند پزشكان داروسازي كه به ترويج داروهاي توليدي شركت متبوع خود مي پردازند._ فروش فني: دراين نوع فروش، تمركز فروشندگان بر روي ارائه مشاوره و اطلاعات فني بسيار وسيع به مشتريان است. فعاليتهايي نظير كمك به آشنايي با كاربرد محصولات و حل مشكلات احتمالي هنگام استفاده محصول يا تطابق محصولات موجود با نيازهاي مشتريان از جمله وظايف اين نوع فروشندگان است._ فروش به مشتريان جديد: فروشندگان اين بخش فقط براي جذب مشتريان جديد متمركز مي شوند._ خدمات مشتريان: اين فرايند شامل فعاليتهايي است كه عمليات فروش را تسهيل و تكميل مي كند. فعاليتهايي نظير: آموزش ، نصب، تعمير و نگهداري و رسيدگي به شكايتها كه درتوسعه و بهبود روابط مفيد است.ويژگيهاي فروشندگان صنعتي :1)حرفه ايفروشندگان صنعتي، علاوه بر دانستن اطلاعات فني مناسب درمورد محصول، بايد داراي مهارتهاي روابط عمومي عالي باشند. براي شركتي كه ايشان نماينده آن هستند، به همراه يك فرايند فروش موفق بلكه مي بايستي يك تصوير ذهني مناسب از شركت نيز در ذهن مشتريان خلق كنند.ايشان نه تنها به خريداران

، كالاها و خدمات خود را پيشنهاد مي كنند بلكه بايد به ايشان راه حلها و ايده هاي جديد كسب و كار را نيز نشان دهند.2) راه حل محوردارا بودن تفكر سيستمي براي روبه رو شدن با مسائل ومشكلات خريداران، از ضروريات است ، زيرا كه فروشنده پيوسته راه حلهايي را براي مشكلات كوتاه مدت و درازمدت مشتريان از راه پيشنهادهايش ارائه مي كند، درحقيقت در فروش مبتني بر روابط ، سازمانها با يك حس بسيار قوي دارا بودن منافع مشترك با مشتريان خود عمل مي كنندو مي بايستي مشكل خريدار را مشكل خود بداند.3) تعاملات مكرردر فروش صنعتي، فروشنده مجبور است چندين بار با تصميم گيرندگان خريد، گفت وگو ، ملاقات ومراوده داشته باشد، در نتيجه وجود يكسري تعاملات دوطرفه، براي رسيدن به تفاهم براي ايجاد روابط پايدار و تثبيت فروش بالفعل ضروري است .4) تلاش بلند مدتدر فروش صنعتي، زمان لازم براي ثمردهي فعاليت فروش طولاني است. تصميمات خريد، بسيار پيچيده است و سرمايه گذاري سنگين و عمده اي بر روي ماشين آلات و تجهيزات انجام مي پذيرد و يا اينكه ممكن است يك قرارداد تامين مواد اوليه، يا تامين لوازم يدكي با مبلغ قابل توجه، براي رفع نياز در طول يك دوره بلند مدت باشد ، درنتيجه پيش از دستيابي به قرارداد فروش، بحثهاي بسيار و ارزيابي هاي فراواني را طلب مي كند.5) انعطاف پذيري و پاسخگو بودنفروشنده صنعتي، بايد در برابر تغيير شكل نيازهاي مشتريان و به من_ظور تداوم يك رابطه طولاني مدت، انع_طاف پذير و پاسخگو باشد. سازمانهاي خريداران، نوآور هستند و در نتيجه ممكن است نيازهاي جاري و مشخص مشتريان بارها تغييرشكل

پيدا كند.در اين بين، سازمانهاي فروشنده نيز به نوبه خود مجبورند در طول زمان به صورت پيوسته پاسخگوي تغيير نيازمنديهاي مشتريان خود ياشند.6) خلاقيتدر فروش صنعتي، تاكيد برخلاقيت بسيار زياد است. سازمانهاي خريدار در بحث خلاقيت، سازمانهاي تامين كننده را به عنوان يك منبع خلاقيت مي انگارند.فروشنده مجبور است با هر مشكل خريدار با يك پيشنهاد منحصر به فرد برخورد كند تا در برابر رقبا به مزيت رقابتي و تداوم رابطه با خريدار دست يابد.منابع:_ هارت نورمن: بازاريابي صنعتي –بازاريابي كالا وخدمات ، ترجمه محمد ابراهيم گوهريان، چاپ دوم ،تهران،انتشارات امير كبير ، 1382._ جيل كنرات: فروش به شركتهاي بزرگ، ترجمه محمد ابراهيم گوهريان،تهران ،نسل نوانديش ،1387. * تدبير

چالشهاي مديران اجرايي در سازمانهاي شبه صنعتي

صابر خزاني- رضا سليم پورآذر

چالشهاي مديران اجرايي در سازمانهاي شبه صنعتي و روشهاي برخورد با آنها: چكيده: بخش عظيمي از صنعت در كشور هاي جهان سوم به كارخانجات و سازمانهاي شبه صنعتي تعلق دارد. اين گروه سازمانهايي را شامل مي شود كه در حال گذر از سيستم مديريت سنتي به مديريت صنعتي مي باشند. مديران اجرايي در اين سازمانها با چالشهاي عمده اي اعم از تغيير ديدگاه هاي مديران در رده هاي مختلف، ايجاد و اصلاح تعاملات بين واحدي، اصلاح ساختار فكري، فرهنگ سازي سازماني و... دست به گريبان هستند. اين مقاله حاصل بررسي موردي كارخانجات توليدي متعددي بوده و راهكارهاي برخورد با چالشهاي درون سازماني گردآوري و ارائه گرديده است. كليد واژه ها: شبه صنعتي، مدلسازي، هم افزايي، هم روندي  مقدمهمشكلات جوامع انساني و سازمانها روز به روز پيچيده تر و حل آنها نيازمند تعريف، تحليل و درايت عميقتر در ارائه راهكارهاي مناسبتر مي

باشد. در اكثر موارد تلاشهاي مديران و مسئولان براي حل يك مشكل، تنها منجر به تسكين آن شده و پس از طي دوره اي كوتاه مدت، همان مشكل بسيار حادتر از قبل عود كرده و مشكلاتي به مراتب پيچيده تر را به ارمغان آورده است. بسياري از رويكرد هاي مديريتي نوين در عصر حاضر، روشها و متدهايي براي برخورد اصولي تر با پيچيدگيهاي دنياي كنوني ارائه داده اند اما نكته قابل توجه در اين رويكردها تدوين آنها در كشورهاي توسعه يافته با سابقه فرهنگ و دانش مديريتي بالايي مي باشد كه عموما از مشكلات و پيچيدگيهاي فرهنگي، سياسي واقتصادي كشورهاي جهان سوم يا در حال توسعه به دور بوده و با چالشهاي بسيار پيچيده تري در عرصه ها مختلف در بازارهاي جهاني در راستاي حفظ كيفيت و قابليت رقابت پذيري با رقباي بين المللي دست بگريبان هستند. در اين مقاله به بررسي و مشكلات سازمانهاي شبه صنعتي خواهيم بود.  در اين مقاله واژه شبه صنعتي به كارخانجات يا سازمانهايي اطلاق خواهد شد كه در گذر از سيستم مديريت سنتي به صنعتي مي باشند. اكثر ابن گونه واحدها توسط اعضاء يك خانواده يا بصورت قومي پي ريزي رشد و تحت نظر مستقيم مالكين مديريت آنها توسعه يافته و هم اكنون در دوران بلوغ(Maturity) به يك حالت سكون رسيده اند. در اغلب اين كارخانجات و يا سازمانها مديريت با يكي از اعضاي هيئت مديره كه خود جزو مالكين مي باشد (در صورت تعدد شركاء) و يا خود مالك يا موسس مي باشد. در ابتدا تعريفي از سيستم ارائه و انواع آن مورد بررسي اجمالي قرار گرفته و

در ادامه به نكاتي كه مديران اجرايي مي بايست در اين گونه سازمان به آنها توجه نمايند اشاره خواهد شد. شناخت سيستم: طبق تعريف سيستم از ديدگاه راسل ايكاف، سيستم كليتي است كه حداقل دو جزء داشته باشد، بصورتي كه هريك از آنها بتواند بر روي عملكرد يا خصوصيات كل سيستم اثر بگذارد، بين عناصر سيستم از نظر رفتاري و نوع تاثير بر كل سيستم، وابستگي متقابل وجود دارد، همچنين اگر هر زير مجموعه اي از عناصر تشكيل شود، بر رفتار كل سيستم موثر است و اين تاثير بستگي به حداقل يك زير مجموعه ديگر از سيستم دارد. بطور خلاصه مي توان گفت، سيستم كليتي است كه نتوان آن را به اجزاي مستقل يا زيرگروههاي مستقلي از اجزا تقسيم كرد كه كليه خواص سيستم كلي را به ارث برده باشد(1).بنگاههاي اقتصادي خود سيستم هايي هستند كه ميتوان به چند زير گروه مستقل تقسيم و رفتار سيستمي هريك را بصورت مجزا مورد بررسي قرار داد در توضيح هر گروه به باز يا بسته بودن آن سيستم نيز اشاره خواهد شد اين گروه ها عبارتند از سيستمهاي مكانيكي، ارگانيسمي و اجتماعي  الف)مكانيكي: يك سيستم مكانيكي براساس قوانين تحميل شده توسط ساختار دروني و قوانين علّي ذاتي اش عمل مي كند، مثل يك ساعت يا يك اتومبيل. سيستم هاي مكانيكي مي توانند باز و يا بسته باشند. اگر رفتارشان به وسيله هيچ رويداد يا شرايط بيروني متاثر نشود بسته هستند و درغير اين صورت باز خواهندبود. (1) ب) ارگانيكي: اين مجموعه شامل سيستم هائيست كه حداقل يك هدف يا مقصود از خود داشته باشند درحالي كه اجزايشان هيچ

هدف و مقصودي را پي نمي گيرند اما وظايفي در راستاي نيل به هدف و مقصود سيستم كلي دارند. سيستم هاي ارگانيكي ضرورتاً باز و تحت تاثير عوامل بيروني هستند، بنابراين، تنها زماني قابل فهم مي باشند كه در پيوند با محيطشان بررسي گردند. محيط هر سيستم شامل مجموعه اي از متغيرهاست كه مي توانند رفتار سيستم را متاثر كنند. اجزاي يك سيستم ارگانيكي هم مي تواند براي سيستم ضروري بوده و هم غير ضروري باشند.(1) ج) سيستمهاي اجتماعي: اين گونه سيستمها سيستمهايي هستند كه عناصر اصلي و سازنده آن را انسان تشكيل داده و در قالب سازمان، موسسات يا جوامع بشري شناخته ميشوند. اين گونه از سيستم، سيستم هاي بازي هستند كه اولاً براي خود مقصد يا مقاصدي تعريف شده دارند ثانياً حداقل برخي از اجزاي ضروريشان هم مقاصدي مختص به خود دارند و ثالثاً جزئي از سيستم بزرگتري هستند كه آن نيز داراي مقاصدي مختص به خود است. سيستم هايي كه مردم در آنها نقش اساسي را بازي مي كنند، اگر به گونه اي غير از سيستم اجتماعي ديده شوند به خوبي قابل فهم و درنتيجه قابل مديريت نخواهندبود. نوع نگرش به سيستم هاي مردمي در طول زمان تكامل يافته است. اين مسئله با تغييراتي كه درنگرشمان درمورد بنگاههاي اقتصادي روي داده، نموده يافته است. اما چنين تكاملي تدريجي، در مورد هر سيستم اجتماعي ديگري نيز قابل مشاهده است. (1) سير تحول بنگاه هاي اقتصادي از ماكانيكي به ارگانيسمي و اجتماعي نشانگر ديدگاه هاي حاكم سرمايه داران و صاحبان اين سازمانها در طول تاريخ بوده و از چه فراز و نشيبهايي گذر كرده

تا به صورت سيستمهاي امروزي رسيده است. ديدگاه هاي حاكم به در هر زمان بنگاه هاي اقتصادي را نيز به آن سمت و سو كشيده كه به تشريح ويژگيهاي هر يك ميپردازيم الف) بنگاه اقتصادي به منزله يك سيستم مكانيكي نگرش حاكم بر دنيا در آغاز انقلاب صنعتي، نگرش نيوتني بود.در اين دوران ديدگاه ها تحليلي و تجزيه گرا بودند و اينگونه به نظر ميرسيد كه بنگاههاي اقتصادي به منزله ماشيني كه توسط مالكانشان به منظور انجام كارهاي موردنظرشان ايجاد مي شد، فرض گردد.(12) اين سيستمها (بنگاههاي اقتصادي) براي خود مقصودي نداشتند، بلكه وظيفه آنها خدمت به مقاصد مالكان و فراهم كردن بازدهي سرمايه گذاريهاي آنها از طريق ايجاد سود بود مالكان، قدرت مطلق بودند و نوعاً قوانين يا مقررات خاصي برا ي مقيد كردن آنها وجود نداشت. آنها مي توانستند در حيطه بنگاههاي خود هرآنچه مي خواستند انجام دهند. و عموما كارگران از ديد آنها به شكل اجزاي قابل تعويض ماشين بودندكه ميتوان آنها را دور انداخته و نيروي جديد وارد سيستم نمود. كار به مهارت كمي نياز داشت و كارگران غيرماهر و آموزش نديده فراوان بودند. آنها نسبتاً كم توقع و نوعاً هيچ گونه تامين اجتماعي نداشتند. به همين دلايل آنها حاضر بودند كه تحت هر شرايطي كار كنند و براي گريز از فقر اقتصادي ناچار به تحمل هر وضعيتي بودند. (1) ب) بنگاه اقتصادي به منزله يك ارگانيسم در فاصله زماني جنگ هاي جهاني اول و دوم ديدگاه ارگانيسمي از بنگاه اقتصادي، جايگزين ديدگاه هاي مكانيكي و ماشيني شد. دلايل بسياري براي اين جايگزيني وجود داشت كه درميان آنها مي توان به

آموزش فزاينده نيروي كار، افزايش مهارتهاي لازم براي نيروي كار، مقررات مترقي شرايط كار به وسيله دولت و اعمال نفوذ اتحاديه ها در شرايط كار و بيمه شغلي اشاره كرد. شايد مهمترين دليل اين تغيير در نگرشها ناشي از آن بود كه بسياري از بنگاههاي اقتصادي نمي توانستند، حتي با تزريق مجدد تمامي سود حاصل از فعاليت خود به كسب و كارشان، رشد بالقوه را به فعليت نزديك كنند. بنابراين، مالكان مجبور بودند يا با حفظ كنترل كامل بر بنگاه اقتصاديشان رشد آن را محدود كنند، يا با تبديل تدريجي آن به سمت سهامي عام، سرمايه بيشتري براي كنترل و توسعه مجموعه خود فراهم سازند و درنتيجه مقداري از حق مالكيت و كنترل خود را از دست دادند. درعمل مشاهده شد كه نرخ تداوم حيات بنگاههايي كه به دنبال رشد رفتند خيلي بيشتر از آنهايي بود كه به دنبال كنترل كامل بودند. وقتي بنگاه اقتصادي به شكل سهامي عام درآمد، مالك ناپديد و سهامداران براي كارگران، بي نام و نشان و دست نيافتني شدند. در اين اثنا، علم مديريت و مديران پديد آمدند تا جوابگوي تقاضاي فزآينده مالكان بنگاههاي اقتصادي براي كنترل واحدهايشان بوده بعلاوه خواسته هاي مالكان را شناسايي و آنها را به كارگران نيز منتقل نمايند. مديران، سود را يك وسيله مي پنداشتند نه يك هدف. سود براي يك بنگاه اقتصادي همانند اكسيژن براي انسانها، به منزله عنصري ضروري براي بقا و رشد آن پنداشته مي شد و نه دليلي براي وجود آن. آنچه مديران سعي در حداكثر نمودن آن داشتند، استاندارد و كيفيت زندگي كاري بود نه ارزش سهام سهامداران. ايجاد بازده

كافي براي سهامداران لازمه بقا بود نه يك هدف. اما افسانه حداكثر كردن سود به دليل مناسبات عمومي، حفظ مي شد. بنگاههاي اقتصاديي كه مالكيت عمومي داشتند شركت ناميده و مديرعامل سازمان ناميده مي شد. به تدريج واژگان زيست شناسانه اي مانند؛ سالم، بيمار، فلج، پرانرژي، بالغ و در حال مرگ درمورد بنگاههاي اقتصادي مصداق يافت. چنين مفاهيمي هنوز هم كاربرد دارند.(1،12) ج) بنگاه اقتصادي به منزله يك سيستم اجتماعي به دليل فشارهاي داخلي و خارجي، مديران شركتها آگاهيهاي لازم براي درنظر گرفتن مقاصد و علايق بخشهاي سيستم تحت مديريتشان، سيستم هاي بزرگتري كه آنها را نيز دربرگرفته(جامعه) و سيستم هاي مشابه ديگري كه جزء همان سيستم بزرگتر هستند(شركتها ي موسسات هم تراز)، به دست آوردند. به علاوه مديران بنگاهها به طور آشكار مجبور به توجه به مقاصد سيستمي كه آن را مديريت مي كردند نيز بودند. بسط دامنه توجه مديران به آنچه ذكر شد، نگرش به سازمان به منزله يك سيستم مكانيكي يا بيولوژيك را بسيار مشكل ساخت. آنها به تدريج به سازمانشان به شكل يك سيستم اجتماعي (سيستمي كه مردم به صورت فردي و گروهي نقش اصلي را در آن ايفا مي كنند) نگاه مي كردند.بنا به تعريف سيستم، هرگز با جمع كردن فعاليتهاي اجزا به صورت مستقل، نمي توان به عملكرد كلي سيستم دست يافت، زيرا اين عملكرد تابعي از اثرات متقابل اجزا بر يكديگر است. مي توان نشان داد كه وقتي تك تك اجزاي سيستم به صورت مجزا، به بهترين نحو ممكن عمل كنند، سيستم كلي نمي تواند در بهترين وضعيت ممكن قرار بگيرد. اين مطلب كاربردهاي بسيار مهمي براي مديريت

بنگاههاي اقتصادي دارد. زيرا عملكرد يك سيستم آشكارا به عملكرد اجزايش وابسته است، اما يك جنبه مهم، چگونگي تعامل آنها با يكديگر به منظور تاثيرگذاري بر عملكرد سيستم كلي است. مديريت بايد به جاي توجه به فعاليت مستقل اجزا، بر تعامل و ارتباط متقابل آنها با هم تمركز كند زيرا وظيفه تعريف شده يك سيستم به وسيله هيچ جزئي از سيستم حتي اجزاي اصلي و ضروري آن به تنهايي دست يافتني نيست.(1،12) بررسي و تحليل متدها متدهاي مديريتي بسيار ي از طرف تحليل گران و نظريه پردازان در عرصه هاي مختلف براي بنگاه هاي اقتصادي جهت ايجاد تغييرات در ساختار و نظام مديريتي معرفي و در بوته آزمايش قرار گرفته اند و هركدام ميتواند به زعم خود در بالا بردن كيفيت اجراي فرايندهاي درون و برون سازماني نقشي سازنده ايفا كند. اما نكات حائز اهميت در اين متدها، اولاً تدوين اين متدها در كشورهاي توسعه يافته با قدمت بالاي فرهنگ و دانش مديريت مي باشد ثانياً اين متدها و روشها با دستورالعمها و رويه هاي عملياتي يا اجرايي براي جوامعي با ظريب بالاي ثبات اقتصادي و قطعيت بالاي تعادل در نوسانات اقتصادي و اجتماعي طراحي و قابل اجرا مي باشند. در حاليكه عموما در كشورهاي جهان سوم يا در حال توسعه سازمانها يا موسسات با مشكلات اقتصادي و اجتماعي فراواني در ميادين داخلي و خارجي دست بگريبان هستند. مشكلات سياسي در اين كشورها به تنهايي فاكتوري تعيين كننده براي مشكلات قبلي و بسياري مسائل ديگر مي باشد. اجرا و پياده سازي متدهاي مديريتي نيازمند آمادگي و انعظاف پذيري زيرساختهاي درون سازماني و مناسب بودن بستر

و محيط اجتماعي برون سازماني مي باشد. بنابر اين استفاده و اجراي كامل و بي نقص بسياري از اين متدها در حالت عادي در چنين كشورهايي با چنين شرايطي در حد غير ممكن مي باشد اما اين بدين معني نيست كه اين سازمانها نمي توانند حتي از برخي از جزئيات اين متدها استفاده ننمايند و نتيجه نگيرند. آشنايي با سازمانهاي شبه صنعتي همانگونه كه پيشتر اشاره شد سازمانهاي شبه صنعتي بخش عمده اي از سازمانهاي داخلي موسسات، صنايع و كارخانجات در كشورهاي جهان سوم يا در خال توسعه را دربر ميگيرد كه در اين قسمت به برخي از ويژگيهاي اين گونه سازمانها اشاره ميشود. در اكثر سازمانهاي شبه صنعتي جهان بيني و نگرش حاكم نگرش مالك(مالكان) مي باشد نه نگرشي جهانشمول، مهندسي و سيستماتيك. ابزارهاي مديريتي نيز متعاقبا مختص و تحت الشعاع اين ديدگاه مي باشند كه در قسمتهاي مختلف خود را نشان ميدهند. جذب نيروي انساني معيار خاص نداشته و در اكثر موارد سليقه اي، سفارشي يا واسطه اي بوده پستهاي سازمان (علي الخصوص پستهاي كليدي) به افراد سببي يا نسبي سپرده شده كه ناشي از عدم يا ضعف اعتماد به ساير افراد مي باشد انجام امور و گردش كار بنا به صلاحديد و تحليل مالك تعريف ميگردد. شرح وظايف مدون نبوده و يا در سازمان حدود معيني ندارد. گردش كار داراي پيچيدگي بسيار زياد و گلوگاه هاي متعدد مي باشد تمركز بر كنترل اعم از افراد و فرآيندها بوده كه مبتني بر گزارشات واصله از روابط و اتفاقات درون سازماني بوده و عموما منتج به تخريبهاي شخصيتي ميگردد. مديران اجرايي در سمت مديرداخلي

يا مديران واحد و در سازمانهايي با ساختارهاي سازماني گسترده كه غالبا داراي شكستگي مي باشند در قالب معاونتهاي مختلف كه زير نظر مدير عامل مي باشد جاي گرفته اند. جريانهاي فكري غير هم جهت در درون سازمان تحت عنوان باند در بخشهاي مختلف و در سلسله مراتب وجود دارد كه اكثرا در تقابل با يكديگر مي باشند. ساختار سازماني عموما غير مهندسي و تعاملات بين واحدها فاقد هم افزايي و همروندي مي باشد. در اين گونه سازمانها هزينه و انرژي بسياري در پرداختن به مسائل حاشيه اي از دست ميرود كه پس از مدتي به توده عظيم و پيچيده اي از مشكلات كوچك كش داده شده كه كل فرآيندهاي سازمان را معلول كرده اند ميرسند.صرف نظر از اين كه مدير يا مديران اجرايي چه كساني و در چه سمتي مي باشند لازم است موارد زير را حتما مد نظر داشته باشند موارد فوق از نقاط بسيار چالش برانگيز اين گونه سازمانها به شمار مي آيند. با توجه به اينكه مسائل بسيار زيد و نيازمند وظرافتهاي مديرانه بسيار دقيق ميباشد كه بيان همه آنها عملا غير ممكن ميباشد به برخي از عمده مشكلات اشاره و توضيح داده ميشود لازم به توضيح است اين نقاط گلوگاه هايي در روند انجام سالم و سريع فرآيندهاي درون سازماني ميباشند كه مرتفع كردن هركدام به نوعي در تسهيل پيچيدگيهاي سازماني بسيار كليدي مي باشند. تفكر تركيبي مكمل تفكر تحليلي  تغيير بايد ابتدا از مديران رده بالا آغاز شود تا كارمندان نيز تشويق به تغيير شوند بنابر اين بايد ابتدا تفكري كه پيش زمينه تصميمات و مديريت است تغيير يابد.

غالبا مديران مي آموزند تا باور كنند كه كارايي يك سيستم اجتماعي را مي توان با ارتقاي كارايي هريك از اجزاي آن به صورت مجزا، افزايش داد. يعني اگر هريك از اجزا به خوبي مديريت شود كل نيز همان طور خواهدشد. اين امر به ندرت اتفاق مي افتد. علت آن است كه اگر اجزا به صورت مجزا ديده شوند، با وجودي كه به نظر مي رسد خوب مديريت شده اند ولي به ندرت با همديگر سازگار خواهند شد. در بهترين وضعيت، مديران مي آموزند كه چگونه فعاليتهاي اجزاي يك سيستم اجتماعي را مديريت كنند. ولي مديران موثر، تعاملات بين اجزايي از سيستم كه مسئوليت آن را به عهده دارند و نيز تعاملات آن جزء با اجزاي ديگر داخل يا خارج ازسازمان را مديريت مي كنند. اين گرايش به تكه كردن اجزا و برخورد جداگانه با آنها از پيامدهاي تفكر تحليلي است. متاسفائه تعداد كمي از مديران از انواع روشهاي تفكر آگاهند و اثر اين عدم آشنايي با روش تفكر به معني بروز مشكلات حادتر، از ريشه مشكل فعلي در آينده درصورت ارائه راه حلي غلط درامروز است. در روش تحليل، ابتدا آنچه كه قرار است فهميده شود به اجزا تقسيم مي شود. سرانجام درك حاصل از اين اجزا يك كاسه مي شود. تا دركي از كل موضوع حاصل شود. روش تركيب دقيقاً در مقابل اين روش قرار مي گيرد. در قدم اول آنچه قرار است فهميده شود به صورت جزيي از يك كل بزرگتر درنظر گرفته مي شود و دركي از سيستم بزرگتر به دست مي آيد. سپس رفتار يا ويژگيهاي سيستم موردنظر از طريق

روشن شدن نقش يا وظيفه آن سيستم در سيستم بزرگتري كه آن را دربرمي گيرد توضيح داده مي شود. يك سيستم را نمي توان به روش تحليلي درك كرد. تحليل يك سيستم، ساختار و چگونگي كار آن را روشن مي سازد، بنابراين، دستاورد چنين روشي دانش است و نه فهم سيستم. سيستم يك كل است كه ويژگيهاي اصلي آن با خواص هيچ يك از اجزا مشترك نيست.(1) عموما مديران با مشكلات مجزا روبرو نمي شوند بلكه با موقعيتي مواجه مي شوند كه شامل سيستم پيچيده اي از مشكلات به شدت درهم تنيده اند كه ميتوانند منشائي از يك سري تغييرات درون سازماني (تغييرات اصلاحي، يا بنيادين) داشته يا متاثر از يك يا چند تغيير برون سازماني  باشد.روشهاي عمده مواجهه با مسائل به چهار گروه تقسيم ميشود. چشم پوشي كردن از مسائل: مسئله را ناديده گرفتن و انتظار حل آن در گذر زمان.بي تاثير كردن و تحليل دادن مسئله: طي برخي فعاليتها و تغييرات اثرات نامطلوب مسئله را تا حد مطلوبي تقليل دادن.حل كردن مسائل: ارائه يا انجام كاري كه به بهترين نتيجه يا نزديكترين نتيجه به بهترين وضعيت ممكن مارا نائل ميكند. بعبارتي ديگر بهينه سازي.محو كردن مسائل: باز آفريني محيطي كه منجر به بروز مشكل شده بصورتي كه مشكل بصورت ريشه اي ناپديد گردد به عبارت ديگر ايده آل سازي. مديران موثر، مسايل را حل نمي كنند، بلكه سعي در مرتفع نمودن سيستم مشكلات و حذف آنها بر مي آيند. در مقابل، مديران غير موثر به جاي آنكه سيستم پيچيده مشكلات را مديريت و آنها را با رهبري سازمان حل نمايند دامنه و برد

مسائل را گسترده تر راه حل حارا بغرنج تر و پيچيده تر ميكنند. (12،11)مديراني كه به دنبال محو و ناپديد كردن رفتارهاي نامطلوب سيستم يا مشكلات آن دارند بيشتر به جواب اين سوال ميروند كه چرا بايد مشكلي در سازمان به وجود بيايد كه ما را ملزم به ارائه يك راه حل نمايد؟. از ديد بسياري از منتقدين اين سوال شايد نامعقول به نظر برسد ولي چون در اصل هدف ايده آل سازي يك سيستم مي باشد خود مشكلات هدف قراد داده نميشود بلكه سيستمي كه بيمار است مورد درمان قرار گرفته مي شود.(1) از مديريت تا رهبري يك سيستم همواره بايد مديران كاركنان خود را رهبري كنند تا كاركنان نيز خود را در رسيدن به اهداف سازمان مهم دانسته و بدون آنكه كنترل شوند و تحت فشارهاي مختلف قرار گيرند وظايف خود را انجام دهند، درواقع با رهبري كردن است كه كاركنان حتي بودن حضور مديران و سرپرستان سعي مي كنند وظايف خود را به بهترين نحو ممكن انجام دهند چرا كه به كار خود عشق مي ورزند و شيفته آن شده اند و اين بخاطر آن است كه يك رهبر خوب توانائيها و استعدادهاي افراد را شناسايي كرده وهركس را در جاي مناسب خود قرار مي دهد. اين چنين رهبري اگر قرار باشد كسي را سرزنش كند هيچ گاه خود شخص را سرزنش نمي كند بلكه عملكرد نامناسب او را مورد سرزنش قرار مي دهد.(2،9) ايجاد هم افزايي(سينرژي) هم افزايي يعني همكاري مجزاي چند عامل به طوري كه اثر كلي آنها از جمع اثرات آنها كه به صورت مستقل به دست مي آيد بيشتر باشد. چنين افزايشي در توانايي تنها

زماني روي مي دهدكه اجزا دركنار يكديگر بتوانند ارزشي را ايجاد كنند كه به تنهايي قادر به خلق آن نباشند. (11)سيستم هاي ميتوانند طيف انتخابهاي دردسترس اجزايشان را افزايش و يا كاهش دهند. آنها شايد طيف انواعي از رفتارها را افزايش و انوع ديگر را كاهش دهند. براي مثال، قوانين و مقررات، منافعي را براي ما ايجاد مي كنند ولي نه به قيمت كاستن ازحقوق ديگران. يك سيستم اجتماعي مستبد، عموماً دامنه رفتار دردسترس اجزايش را محدود مي كند درحالي كه يك سيستم دموكراتيك آن را گسترش مي دهد. يك بنگاه يا شركت، هنگامي به هم افزايي دست مي يابد كه از منابع خويش، بويژه منابع منحصر به فرد استفاده بهينه كند.استفاده بهينه به معناي صرفه جويي ويامصرف نكردن نيست بلكه منابع را بايد در جاي صحيح به كار برد. وجود هم افزايي در داراييهاي نامشهود شركتها وبنگاهها بيشتر نمود دارد.داراييهاي نامشهود نظيرمارك، علامت تجاري، آگاهي مشتري، تخصص تكنولوژيكي وفرهنگ كار جمعي در مواردي بسيار مفيدتر وارزشمندتر ازداراييهاي مشهود ومادي نظيرساختمان وابزار توليد هستند. لازم به توضيح است چنين تنوعي تنها به شكل انجام كار محدود مي شود و نه خودكار.(12) Your browser may not support display of this image. امروزه مديران سه وظيفه اصلي برعهده دارند و تا زماني كه آنها به طور كامل اجرا نگردند، نمي توانيم محصول يا خدمات را با آن كيفيتي كه انتظار ميرود بدست آوريم اولين وظيفه مدير ايجاد محيطي است كه كاركنان بتوانند در آن به بهترين نحو ممكن از دانش خود استفاده كنند و به شكوفايي برسند. دومين وظيفه اين است كه مديران بايد دركارمندان توانايي را

ايجاد كنند كه هر روز بهتر از روز قبل كارهايشان را انجام دهند و براي اين امر لازم است تا آنها را پرورش يابند يعني به افزايش ظرفيتهاي فردي در سازمان دست يابي داشته باشيم. توسعه كسب و كار و ذينفعان آن نمي بايست هدف اصلي باشد. متاسفانه اكثر مديران، رشد و توسعه را مترادف مي پندارند. توسعه را در حالت عمومي ميتوان ايجاد ظرفيت معنا يا تفسير كرد. سومين وظيفه اصلي مديران، مديريت :الف) تعاملات بين كساني كه وي مسئول آنهاستب ) تعاملات بخشهاي تحت مديريت با بخشهاي ديگر سازمانج ) تعاملات سازمانهايي كه وي در آنها مسئوليت دارد با ساير سازمانهاي موجود كه در ارتباط با آنهاست ما به نوعي از سازمان نياز داريم كه چنين مديريتي را تسهيل كند، درواقع نيازمند به يك ساختار سلسله مراتبي دموكراتيك هستيم كه از اين نوع سازمانها تحت عنوان سازمانهاي حلقوي ياد مي شود. مديران اجرايي در سازمانهاي شبه صنعتي ميتوانند با تغييراتي كه اشازه ميشود اين ساختار فعلي را باز مهندسي و ساختار نو را ايجاد نمايند. همانطور كه در شكل مقابل ديده ميشود پرسنل و كاركنان در هر واحد محور اصلي تمركز بوده و ساختار اصلي سازمان را تشكيل ميدهند يك نيروي انساني در واحد با اعضاي واحد و در درون سازمان با اعضاي ساير واحد ها و در محيط تجاري با سازمانهاي مرتبط تعاملاتي دارد كه بايد به خوبي مديريت و رهبري شود. تفكر سيستمي :در طول تاريخ دو نگرش نسبت به پديده ها رايج بوده كه دانشمندان و صاحب نظران جوامع، هر پديده اي را به دو شيوه متفاوت مورد توجه خويش

قرار مي دادند ديدگاه اول نگرش تجزيه نگر يا مكانيستي وديدگاه دوم كل نگر يا سيستمي بود. درنگرش تجزيه گرايتانه كه ساختار مسئله بررسي و تحليل ميگردد هر مسئله اي مي تواند در يك طبقه بندي نظام يافته مانند فيزيك، شيمي، زيست شناسي، روانشناسي، جامعه شناسي، سياست و يا اخلاق جاي بگيرد. با اين وجود چيزي به عنوان يك مسئله نظام يافته (طبقه بندي شده) وجود ندارد.(12) تفكيك جهان به واحد ها و سازمانهاي مختلف، اطلاعاتي را درمورد ماهيت مسايل آشكار نمي كند، بلكه فقط ماهيت كساني كه آنها را در آن طبقه قرار داده اند را به ما مي دهد. بهترين جاي برخورد با مسئله لزوماً جايي نيست كه آن مسئله به وجود آمده است. براي حل مسايل ابتدا مي بايست آن را از زواياي مختلفي بررسي كرد. اغلب اوقات بهترين روش از تركيب نقطه نظرات گوناگون و يك ديدگاه فرارشته اي به دست خواهد آمد. تفكر سيستمي نوع سازمان يافته اي از انديشيدن است كه بر مبناي آن مي توان به درك بنيادي از رفتار يك سيستم بر مبناي فهم عميق از ساختار آن نائل شد. منظور از ساختار شبكه روابطيست كه بين اجزاء سيستم برقرار است. برخلاف وقايع و اثرات رفتاري كه معمولا قابل مشاهده هستند بسيار مشكل است كه ساختار يك سيستم را بوضوح ديد. در ساختار يك سيستم اجتماعي علاوه بر افراد و روابط بين آنها بايد به مدلهاي ذهني بازيگران نيز توجه كافي مبذول داشت. مدلهاي ذهني عبارتند از مجموعه فرضيات، عقايد و ارزشهاي موجود در سيستم و اجزاء آن و معمولا عامل اصلي پيچيدگي خاص سيستمهاي اجتماعي هستند.

آگاهي از اين مدلهاي ذهني و روابط متقابل اجزاء سيستم شرط لازم براي شناخت سيستم و برخورد مناسب با آن است. رابطه بين تفكر سيستمي و ديالوگ در ارتباط با آشكار سازي مدلهاي ذهني موجود بخوبي ديده ميشود.(1) آموزش كاركنان با توجه به پيشرفت فزاينده علم و تكنولوژي لازم است مديران امكانات لازم را براي فراگيري اطلاعات و علوم جديد براي كاركنان تحت مديريت خود را فراهم نمايند. از آنجا كه نتايج آموزش مشهود نيست بسياري ازمديران توجهي به آموزش كاركنان خود ندارند. آموزش يك سرمايه گذاري پنهان است كه نتايج آن در درازمدت مشخص مي شود و انگيزش خوبي براي كاركنان مي باشد كه خود را از ديد مديران موثر در سازمان بدانند. لازم به توضيح است بسياري از مديران بر اين باور هستند كه تنها قشر جوان نياز به آموزش دارند يا برعكس فقط قشر ميانسال نياز به آموزشهاي در حين خدمت دارند. اين باور نادرست بوده و مي بايست تمامي اقشار در سازمان به برنامه هاي آموزشي مرتبط با شغل معرفي و متعاقبل پيگير اثرات آن در كار و سازمان بود. و مديران نتيجه گرايي كه عمدتاً با آمار و ارقام كار مي كنند و هر فعاليتي را براي رسيدن به نتايج قابل ملموس آن انجام مي دهند، به آموزش كاركنان توجه لازم را مبذول نمي دارند. اين درحالي است كه آموزش يك امر كيفي است و تبديل فعاليتهاي كيفي به كمي و اندازه گيري آنها بسيار مشكل است.(4،2،9) مديريت رفتار سازماني رفتار سازماني در هر موسسه يا سازمان و واحدي متاثر از رفتار فرد در سازمان و ساختار رفتاري تعريف شده در سازمان مي باشد. با اصلاح رفتار

سازماني ميتوان تاثبر بسازي در رفتار كاركنان داشت نبايد سازمان را بصورتي خشك و خشن مديريت نمود تا در سازمان ترس، اضطراب، استرسهاي رواني حاكم گردد. مديران اجرايي بايستي بصورت موشكافانه رفتار سازماني را بررسي و چنانچه در سازمان عمل منفي و بازدارنده اي يافته آن را از بين ببرند بسياري از سازمانها به دليل خلق و خوي تند مالكان يا مديران در هاله اي از ترس و اضطراب به سر ميبرند(5). بايد ترس را حاكم بر محيط كار را ازبين برد چرا كه با مغشوش شدن ذهن كاركنان نوآوريها نيز ازبين مي رود. ايجاد ترس يا برهم زدن افكار كاركنان و مغشوش كردن ذهن آنها سبب ازبين رفتن خلاقيتها و نوآوريها مي شود. لذا بايد نگرانيها را از سازمان دور كرده و با ايجاد امنيت و اطمينان شغلي در سازمان، به كاركنان اجازه داد با فكري آسوده و به صورتي كارا و موثر در سازمان فعاليت كنند. بايد هميشه اين موضوع را مد نظر داشت كه ملاك تنها كاركردن بيشتر نيست بلكه مهم با فكر و درست كاركردن است.(6) شفاف سازي و شناساندن اهداف عموما در سازمانها كسي از برنامه كوتاه مدت يا بلند مدت سازمان خبر ندارد و نميداند كه سازماني كه در آن در حال انجام وظيفه است در راستاي رسيدن به چه هدفي در چه زماني قام برميدارد بنابر اين نميتواند خود را در رسيدن به آن هدف موثر بداند. بايد درنظر داشت، كسي كه هدف را نشناسد نمي تواند راه رسيدن به آن را بيابد و كسي كه موقعيت خود را نشناسد نمي تواند هدفي را تعريف كند. كليه كاركنان و كارمندان بايد بتوانند

تعريفي روشن از اهداف دراز مدت و كوتاه مدتي كه سازمان مطبوعشان دنبال ميكند را ارائه نمايند. بهبود مستمر محصول و يا خدمات بايد يكي از اهداف ثابت سازمان باشد زيرا منبع تغذيه سازمان خدمات يا محصولي است كه ارائه ميدهد و با آن شناخته مي شود. (2) ايجاد فلسفه جديد مديريت در سازمان تمامي مديران، مسولان و سرپرستان در سازمانهاي مختلف داراي تجاربي هستند كه در طي ساليان دراز جمع آوري شده و منبع اصلي استناد آنها مي باشد و براساس آنها ساليان سال است كه به امر مديريت يا انجام امور مشغولند و تغيير دادن اين ذهنيات كار ساده اي نيست. مديران اجرايي بايد بتوانند نسبت به وضعيتهاي مختلف ديدگاههاي مختلفي ارائه دهند و يك فلسفه و نگرشي نو به آنچه كه هست و آنچه كه ميخواهند باشند را ارائه نمايد و تمامي اعضاي سازمان را با آن هم جهت نمايد. بايد دقت داشت انچه كه از زبان مدير بيرون مي آيد توسط تمامي كاركنان به ميدان تحليل و انتقاد كشيده خواهد شده و در صورتي كه فلسفه جديد داراي نقص يا انجراف باشد از آن به عنوان سفسطه ساز ياد خواهد شد لذا در اين مورد بايد بسيار دقيق و با مطالعه قدم برداشت. در ضمن مديران نبايد مسير برگشت و بازخور اطلاعات يا انتقادات را مسدود نمايند بلكه بايستي انتقادپذير و پيشنهاد پذير باشند. اين امر موجب احترام و ارتباط متقابل بين پرسنل و مديران مي شود.(2،9) مدلسازي و تحليل فرآيندهاي دروني واحدها امروزه مرزي براي در نورديدن توسط تكنولوژي نمانده و جاي نيست فناوري اطلاعات در آن قسمت گام ننهاده و

به عنوان ابزار بكار نرفته باشد. از ابزارهايي كه فناوري اطلاعات و علوم رايانه در اختيار مديران قرار ميدهد ابزار مدلسازي و شبيه سازي است مدلسازي به ما اين امكان را فراهم مي كند تا با مينياتوري كردن يك سيستم پيچيده با استفاده از الفباي گرافيكي رفتار سيستم را مورد بررسي قرار دهيم. در واقع آنچه را كه قصد بررسي داريم را بصري سازي كرده و به صورت بسيار كوچكتر در قالب مدلهاي (نمودارهاي) گردش اطلاعات(dataflow diagram) دياگرام گردش كار(workflow diagram) مدل فرآيندي كسب و كار(Buseiness process model) و مدلهاي متفاوت ديگر به نمايش گذاشت. كه يكي از بهترين راه هاي ممكن براي شناخت و تجزيه تحليل جزئيتر رفتار يك واحد يا زير مجموعه هاي يك واحد و تركيب نتايج حاصل با نتايج در خور انتطار از سيستم در حالت كلي مي باشند. برخي از اين مدلسازيها به سوالاتي كه در حالت كلي جواب دادن آن سخت به نظر ميرسد به آساني جواب ميدهند. به عنوان مثل انجام چه كاري و چگونگي انجام كار از جمله جوابهايي هست كه اين ابزار جواب گوي آنها مي باشند. (3) ايجاد فرهنگ سازماني  محل كار تمامي كاركنان و پرسنل در يك سازمان نقطه مشترك آنها محسوب گرديده و آشناييهاي ثانويه در طول زمان حاصل ميگردد. خر بنگاه اقتصادي يك جامعه كوچك محصوب مي شود كه لزوما فرهنگ، عقايد و طرز فكر هيچ كس يكي و در يك سطح نمي باشد. مدير اين بنگاه با ايجاد يك فرهنگ سازماني ساخت يافته باز بطوريكه ارزشهاي انساني و اخلاقي در بالاترين سطح ممكن در نظرگرفته شده از بروز رفتارهاي غير اخلاقي

در بين اعضاي جامعه خود داري نموده و تنشهاي رفتاري و مسائل حاشيه اي را كم رنگتر مي نمايد. بسيار مشهود است در سازمانهايي كه فرهنگ سازماني در نقطه كور ديد مديران آن سازمان قرار گرفته است برخي با اشراف به اين موضوع سعي در ايجاد تغيير اذهان مديران بالا دست نموده و تنشهاي رفتاري حادي را در سازمان به وجود مي آورند. مديران اجرايي بايد توجه داشته باشند كه تحت تاثير رفتار، افكار و گفتار چه كساني قرار گرفته و برحسب چه فاكتور هايي قضاوت ميكنند و اينكه اين افراد چه مقاصدي را از اين سوء استفاده دنبال مي كنند.(4) اصلاحات راديكالي  هيچ الزامي در باز كردن گره با دندان وجود ندارد وقتي همان گره با دست باز مي شود. يكي از مشكلات سازمانهاي شبه صنعتي وجود اينرسي و مقاومت در مقابل تغييرات در كليه سطوح مي باشد. بنابراين نميتوان در قبال چنين مشكلي تغييرات را بصورت راديكالي و يكجانبه بدون در نظر گرفتن عواقب و تاثير آن اعمال كرد. بهترين كار ايجاد يك سيستم انعطاف پذير در مقابل تغييرات مي باشد. زيرا در هر اقدام اصلاحي با اين مشكل روبرو خواهيم شد.(3) جاري سازي باز نگري و باز مهندسي فرآيندهاهر سيستم يا بنگاه اقتصادي همانند يك موجود زنده بايد تحت نظر سيستم كنترلي و مديريتي آن قرار داشته باشد. و چرخه بهبود سيستم در سطح فرآيندها مد نظر مديران واحدها بوده و مورد بررسي قرار گيرند و بهبود مداوم در كليه سطوح جاري باشد. بدين معنا كه سعي ميشود رفتار هر واحد طوري كه به ماهيت كار و شخصيت فردي كاركنان صدمه زده

نشود مورد بررسي قرار گيرد. اين امر به خاطر افزايش كارايي واحد و پرسنل آن واحد و همروندي با واحدهاي ديگر مي باشد. همچنين اين امر موجب كاهش عيوب سيستم و افزايش ضريب سلامت سيستم مي شود.(8)مديريت و ايجاد كار تيمي   در اكثر واحدهاي شبه صنعتي غالبا فعاليتها به صورت انفرادي انجام ميشود و اصطلاحا تك تك كاركنان لشكر تك نفره محسوب ميشوند در چنين واحد هايي فرهنگ كار تيمي و درصد هم پوشاني و هم افزايي در انجام فعاليتها پائين تر از حد مورد انتظار مي باشد لذا بايد فرهنگ كار تيمي و تعاملي را به درصد بالايي در سازمان ارتقاء داد. لازم به توضيح است هر فردي داراي دامنه و برد فكري و بردار فكري جداگانه اي مي باشد هنر يك مدير خوب اين است كه با تشكيل تيم هاي كاري خوب دامنه و برد فكري افراد را بخوبي شناخته و بردارهاي فكري آنهارا طوري در توالي هم قرار دهد كه يك بردار يكه به دست آيد. در يك تيم مهم نيست كه يك فرد چه فكر ميكند مهم آين است كه افكار و روش (يا روشهاي) خود را تا چه اندازه در خدمت يك تيم قرار دهد و از اين طريق براي نيل به هدف ياري گر تيم باشدو و اين جز با يادگيري تعامل با اعضا در يك گروه بدست ميآيد. لازم به ذكر است در سازمان سنتي داشتن اطلاعات قدرت است و وظيفه گرايي فردي مورد توجه قرار مي گيرد، اما در سازمانهاي مدرن انتشار اطلاعات قدرت است و تيم محوري مدنظر است اين سازمانها در نوع خود توليد دانش مي نمايند

و قابليت پايداري بيشتري دارند.(10) رهبري جلسات و روند انجام كارها يك رهبر خوب با شناسايي استعدادها هركس را در جاي مناسب خود قرار مي دهد و نظم و انظباط جايگاهي را مدون ميسازد باتوجه به امكان مقاومت واحدها در مقابل تغييرات لازم است مديران اجرايي با تشكيل كارگروهي متشكل از كليه مديران مياني و مسئولين واحدها اهداف را مشخص و نقش هر واحد را در اجراي سناريوي تدوين شده معرفي نموده و در جلسات بعدي مسير پيموده شده بررسي و ضعيت جديد و عملكردها مورد بررسي قرار گيرد. و اهداف آتي مشخص و برنامه ريزي گردد. (8) بدين ترتيب سعي مي شود بجاي رياست بر روي كاركنان آنها را به طريقي رهبري كرد تا كاركنان نيز خود را درگير و موثر در سازمان احساس كنند يك رهبر هميشه به نتيجه چشم نمي دوزد بلكه عملكرد و پتانسيلهاي فردي را جهت بالا بردن ضريب دسترسي به اهداف را نيز مد نظر قرار ميدهد و اگر قرار بر سرزنش كسي شود هيچ گاه خود شخص سرزنش نمي شود بلكه عملكرد نامناسب او را مورد سرزنش و انتقاد سالم و سازنده قرار ميگيرد. لازم به توضيح است تاثير تمامي جلسات در عمل به صورتجلسات منعكس مي شود نبايد جلسات به يك رفتار كليشه اي و صوري تبديل شود كه مورد تمسخر افراد قرار گيرد. زيرا زماني كه براي حضور در جلسات از دست ميرود زمان مفيد كاري است لزا بايد جلسات نتايج در خور چشمي داشته باشند تا براي پرسنل ملموس و مفيد بنظر آيد.(11) مديريت منابع انساني  بايد توجه داشت كه اعضاي يك جامعه نسبت به بسياري از مسائل

فوق العاده حساس و آسيب پذير مي باشند لذا بايد با افراد سازمان مطابق شخصيت و ذهنيات درونيشان رفتار شود و با استفاده از مواردي همچون تشويق به موقع كاركنان، نظرخواهي كردن از آنها در امور مختلف، ايجاد شرايط مناسب در محيط كار، افزايش صميميت و احترام متقابل دربين كاركنان، ارائه آموزشهايي در زمينه افزايش اعتماد به نفس، خودباوري غرور سالم فردي و لذت از كار در بين كاركنان افزايش يابد.(5) مديران بايد كاركنان را به نقطه اي از تفكر و انديشه برسانند كه همه آنها با تمام وجود قبول كنند كه دگرگوني درسازمان به گونه اي كه درجهت اهداف سازمان و بهبود مستمر كيفيت محصولات باشد به نفع همه آنها خواهدبود و هركسي در هر رده و پست سازماني كه هست بايد سازمان را درجهت رسيدن به اهدافش ياري كند. و اين جز خود باوري و اعتماد به نفس فردي قابل حصول نيست. در سازمان سنتي مديريت سلسله مراتبي وجود دارد و كاركنان به عنوان هزينه هستند و بر فرآيندها و اصلاح آنها تاكيد مي شود اما در سازمانهاي مدرن همانند سازمان دانايي خود مديريتي وجود دارد و كاركنان به عنوان سرمايه محسوب مي شوند و بر اهداف و رويكردها تاكيد مي شود.(7) عمل گرايي و پرهيز از شعارهاي تهي شعارهاي صوري با گذشت زمان نه تنها باعث افزايش انگيزه و رغبت به فعاليت در كاركنان نمي شود، بلكه انگيزه هاي جاري در كاركنان را هم از آنها سلب مي كند و باعث بي اعتمادي آنها نسبت به سازمان و مديرانشان مي شود. مديران حرفه اي به جاي ارائه شعارهاي صوري عملاً در راستاي اهداف مورد نظر خود گام برميدارند و كارداني و

لياقت خود را درعمل ثابت مي كنند. مديراني كه خود پيشرو نباشند نميتوانند چابكي، انعطاف پذيري، شهامت و قدرت مانوري از كاركنان خود انتظار داشته باشند. ابتدا مديران بايد بزرگ سدشكن باشند تا سرمشق زير مجموعه خود قرار بگيرند. مديراني كه اسير شعار و رفتارهاي كليشه اي هستند نمي توانند سازمان را بيش از آچيزي كه در حال حاظر هست به پيش ببرند.(9) بي پرده، صريح و قانون مند بودن برخي از قوانين همانند قوانين راهنمائي و رانندگي صريح و بدون بند، تبصره يا ماده واحده و لازم الجرا براي همه مي باشند. مديران اجرايي به عنوان قانون گذار و مجري قوانين در يك سازمان مي باشند لذا بايستي در احكام اجرايي حد و حدود را به طور كاملا و دقيق مشخص نمايد و سيستم را در اجراي آن راهنمايي نمايند احكام و تصميمات بايد صراحت و مجري آن در اجرا قاطعيت داشته باشد تا از بروز شبه جلوگيري و مجاري گريز و فرار نداشته باشند. در تمامي سازمانها افرادي هستند كه قوانين را نقض و اين امر را نوعي زيركي ميدانند كه بايستي بصورت كاملا جدي آنها را متقاعد به اجراي و احترام به قوانين كرد زيرا عدم احترام به قوانين از طرف برخي از افراد اثر سوء در ساير كاركنان خواهد داشت كه به عدم كفايت اجرايي مديران گذاشته خواهد شد. نبايد در سازمان امكان سوء استفاده از چيزي به كسي داده شود قانون براي همه قانون و يكسان مي باشد. نتيجه گيري باتوجه به مطالبي كه ارائه گرديد تعرف سيستم و سير تحولات در نگرش به سيستم در حالت كلي مطرح سازمانهاي

شبه تعريف و ساختار اصلي، نگرشهاي مالكان ومديران و همچنين سيستم مديريتي مورد بررسي قرار گرفت. مديران اجرايي در سازمانهاي شبه صنعتي در هر سمت و رده مديريتي كه باشند با مشكلات حاد و درهم تنيده اي مواجهند كه مي بايست بطور ريشه اي با آنها برخورد و سيستمي كه منجر به توليد مشكلات و مسائل مي شود را از ساختار سازمان محو نمايند. مديران مي بايست به اين موضوع كه ريشه همه مشكلات به تفكرات و نگرشهاي غلط برميگردد در سازمان فلسفه اي نو و نگرشي تازه به مسائل را ايجاد و به عنوان يك رهبر و راهنما با عملگرايي و سد شكني عيوب سيستم سنتي را با مزاياي سيستم مديريت صنعتي جايگزين نمايند طوري در سازمان حركت نمايد تا نيروي تغيير و هم افزايي در بين كاركنان و همروندي و هم پوشاني در فرآيندها به وجود آيد. سالم سازي روابط بين انسانها، روش و فرهنگ ارتباطي درون و برون سازماني از موارديست كه امكان رشد و شكوفايي در سازمان را به كاركنان ميدهد. ازجمله مواردي كه در سازمان به حساب عدم كفايت مديران گذاشته ميشود نفوذ و تاثير كاركناني است كه در تصميم گيري مديران ارشد را شارژ و مديريت مي كنند و از اين طريق قوانين را نقض و اين عمل را به عنوان زيركي و تفاوت گذاشتن مديريت بين آنها و ساير پرسنل بيان ميكنند كه بايستي مديران اجرايي در برخورد با اين گونه موارد ظرافت و درايت داشته باشند. با توجه به اينكه اين سازمانها داراي استعداد هاي مناسب ميباشد بايد از پتانسيلهاي موجود در سازمان به نحو احسن استفاده

و با تشكيل كارگروه هاي تيمي در انجام امور از اينرسي و مقاومت در مقابل تغييرات كاسته شود. و از ابزارهاي مدرن براي تجزيه و تحليل فرآيندهاي سازماني جهت كاستن پيچيدگي كار و تقليل زمان انجام كار بهره گيري نمايند. منابع و مآخذ: الف: مجلات و نشريات 1- رنجبري، بهراد؛ مشرفي ، رسام ، تفكر سيستمي و سيستم هاي متفكر، ماهنامه تدبير، شماره 130، سال 812- ماهراني حميد، چهارده اصل مديريتي دكتر ويليام ادوارد دمينگ ماهنامه تدبير، شماره 126، سال 813- اخوان، پيمان؛ معيني، علي رضا، بررسي نقش مهندسي مجدد در شبيه سازي سازمان، ماهنامه تدبير،شماره 185، سال 844- شهايي، بهنام، كسب مزيت رقابتي با خلق سازمان يادگيرنده، ماهنامه تدبير، شماره 184،سال 865- عليزاده، محسن؛ عرب، محبوبه، كسب مزيت رقابتي پايدار از طريق منابع انساني، ارائه شده در ششمين كنفرانس بين المللي مديران كيفيت، سال 13846- كاخساز ناصر، پاكيزگي عقل،روزنامه ايران امروز،27 اسفند 13867-حيدري،داود، عوامل موفقيت فرد در سازمان،روزنامه سرمايه، 19 شهريور 1386 ب: كتاب ها 8- ايكاف راسل، برنامه ريزي تعاملي، ترجمه دكتر سهراب خليلي، نشر مركز، 1380.9 - آگوايو، رافائل ، 14 اصل دكتر دمينگ، مترجم ميترا تيموري، چاپ اول، انتشارات آموزه، 1378.

10 – R.J. ALLIO، R. ACKOFF، Iconoclastic Management Authority، 2003. 11 – C. NOVAK، Interview with R. ACKOFF، 2000. 12 – R. ACKOFF، transforming the systems movement، 2004

مسائل مكان يابي مراكز صنعتي

علي فرقاني

چكيده: در سالهاي اخير مطالعات مكان يابي به عنوان يكي از عناصر كليدي در موفقيت و بقاي مراكز صنعتي مطرح است. مطالعات مكان يابي (Facility Location) هم در سطح ملي و هم در سطح بين المللي بسيار مورد توجه قرار گرفته است. در اين ميان شناخت

هدفها و روشهاي حل مسايل مكان يابي، از اهميت بسيار زيادي برخوردار است. در اين مقاله ضمن بيان اهميت مطالعات مكان يابي پيش از احداث واحد صنعتي، انواع مسايل مكان يابي و هدفهاي مطرح در مطالعات مكان يابي مورد بررسي قرار مي گيرد. در مرحله بعد عوامل عمده خطا در مطالعات مكان يابي براي مقابله با ريسك اين نوع مسايل، ارائه مي شود.مقدمهمكان يابي يكي از علوم مهندسي صنايع است كه توجه به آن سبب كاهش هزينه ها و موفقيت واحدهاي صنعتي مي شود. مكان يابي مراكز(مكان يابي ساختمانها و مراكز) را انتخاب مكان براي يك يا چند مركز، با در نظر گرفتن ساير مراكز و محدوديت هاي موجود مي دانند، به گونه اي كه هدف ويژه اي بهينه شود. اين هدف مي تواند هزينه حمل و نقل، ارائه خدمات عادلانه به مشتريان، در دست گرفتن بزرگترين بازار و غيره باشد. انجام مطالعات مكان يابي نيازمند تخصص هايي، از جمله: تحقيق در عمليات، روشهاي تصميم گيري، جغرافيا (زمين شناسي و آب و هوا)، اقتصاد مهندسي، علوم كامپيوتر، رياضي، بازاريابي، طراحي شهر و ... است.ضرورت انجام مطالعات مكان يابيتعيين محل كارخانه، يكي از كليدي ترين گامهاي تأسيس كارخانه است، چرا كه نتايج اين تصميم در درازمدت ظاهر شده، اثرات بسزايي از بعد اقتصادي، محيط زيست، مسايل اجتماعي و ... دارد. يكي از جنبه هاي تاثيرهاي درون سازماني، تاثير مستقيم آن در سود دهي كارخانه خواهد بود و از بّعد برون سازماني، ساخت كارخانه­هاي بزرگ در يك منطقه مي تواند شرايط مختلف اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، محيط زيست و غيره را تحت تاثير خود قرار دهد. تعيين محل كارخانه از نظر اقتصادي نقش مهمي در ميزان سرمايه گذاري اوليه به هنگام تاسيس كارخانه دارد. همچنين هنگام بهره برداري طرح، اين تصميم

گيري، تاثير كليدي در قيمت تمام شده كالا/خدمت دارد.(منبع شماره 1)احداث يك يا چند واحد صنعتي در مكانهاي بهينه و در بهترين وضعيت ممكن، نه تنها گردش مواد و خدمات به مشتريان را بهبود مي بخشد، بلكه كارخانه را در يك وضعيت مطلوب قرار مي دهد. تصميمهاي مرتبط با انتخاب و فراگيري ويژگيهاي مكان يابي يك مركز، مي تواند اثر بزرگي بر توانايي كسب و حفظ مزيت رقابتي باشد (Choo Mazzrol, 2003). در بررسي مشاغل زود بازده مشخص شده است كه بيش از 50 درصد آنها در سال اول و حدود 30 درصد آنها پس از دو سال، ورشكسته مي شوند و به شغل ديگري رو مي آورند. با اينكه در آغاز راه اندازي اين مشاغل، تمام جوانب ارايه خدمات بررسي مي شود ولي بي توجهي به مسئله مهم مكان سبب مي شود تا واحد توليدي به سوددهي موردنظر نرسد و از رسيدن به هدف خود باز ماند (Melaniphy, 1999).انجام مطالعات مكان يابي درست و مناسب، علاوه بر تاثير اقتصادي بر عملكرد واحد صنعتي، اثرات اجتماعي، محيط زيستي، فرهنگي و اقتصادي در منطقه محل احداث خود خواهد داشت. در ضمن ويژگيهاي منطقه اي نيز به عنوان عوامل كليدي موثر در تعيين محل در مسايل مكان يابي محسوب مي شوند.هدفهاي مسايل مكان يابيمسايل مكان يابي، هدفهاي مختلفي را دربردارند. هدفها در شناسايي و اولويت بندي معيارهاي تصميم گيري در يك مساله مكان يابي و زير معيارهاي آنها، اهميت و نقش مهمي دارند. در يك تقسيم بندي (Drenzer, 1995)، هدفهاي مسايل مكان يابي با رويكرد برنامه ريزي رياضي و برحسب انواع تابع هدف، به سه دسته تقسيم شده اند:1. هدفهاي كششي (Pull): اين هدفها اشاره به نزديكي هر چه بيشتر محل استقرار كارخانه به مشتريان و كمتر

كردن مسافت دارند كه شامل قديمي ترين مسايل مكان يابي مي شوند. در واقع مسايلي كه تابع هدف آنها به صورت كمينه سازي است، هدفهاي كششي دارند.2. هدفهاي فشاري (Push): اين هدفها مسايل مكان يابي مراكز نامطلوب را در بر مي گيرند و از اوايل دهه 1970 بوجود آمدند. هدف در اين مسايل، حداكثر كردن فاصله مراكز جديد از مراكز موجود است. مدل هايي كه براي اين نوع هدفها ارائه شدند بعدها به مدلهاي مكان يابي مضر(Noxious Location Models) معروف شدند. مثال براي اين هدفها، يافتن مكان مناسب براي دفن زباله است كه در آن، يكي از هدفها بيشينه كردن فاصله اين مكان، از مناطق مسكوني است.3. هدفهاي متعادل (Balancing): هدفهايي هستند كه تلاش در متعادل ساختن مسافت بين مراكز و مشتريان دارند. اين هدفها پيوسته ترين نوع هدفها هستند و هدف اصلي آنها دستيابي به برابري است. اين هدفها بيشتر در تصميم گيري هاي عمومي كاربرد دارند؛ جايي كه هدف برقراري عدالت بين افراد است. مانند متعادل كردن حجم كاري مراكز پليس كه سبب متعادل شدن ارايه خدمات به متقاضيان مي شود.انواع مسايل مكان يابيمسايل مكان يابي دارا تنوع بسيار زيادي هستند، از اين رو براي سهولت در بيان، اين مسايل را به راههاي مختلفي دسته بندي كرده اند، اما به طور كلي مسايل تحليل مكان در يكي از دسته هاي زير قرار مي گيرند:1. مسئله P-Median (مسئله وبر): اين قبيل مسايل براي مكان يابي P مركز، درP مكان انجام مي شود و يك معيار هزينه اي را مينيمم مي كند. اگر 1=P باشد مسئله 1-MP خواهدبود. هزينه ممكن است بر حسب زمان، پول، تعداد سفر، مسافت كل يا هر مقياس ديگري بيان شود. به علت اينكه

در اين گونه مسايل، هدف حداقل كردن هزينه كل است، با نام مسايل حداقل مجموع (Mini Sum) يا مسئله وبر نيز مطرح مي شوند.2. مسئله P-Center : اين مسايل براي تعيين مكان P مركز به منظور حداقل كردن حداكثر فاصله هر مركز، تا نقطه تقاضايي كه براي خدمت دادن به آن نقطه مورد تقاضا تعيين شده است، استفاده مي شوند. در واقع اين گونه مسايل براي استقرار خدمات اورژانس، مانند: آتش نشاني، خدمات آمبولانس و مراكز پليس در جامعه مورد استفاده قرار مي گيرند. در اين مسايل تعداد مراكز از پيش مشخص است. اين مسايل به دو دسته تقسيم مي شوند. P-Center محدب كه مسئله را به مجموعه اي از مكان هاي كانديد براي استقرار مراكز محدود مي كنند و P-Center مطلق كه در آن مراكز مي توانند در هر جايي از مكان مستقر شوند.3. مسئله مكان يابي مراكز با ظرفيت نامحدود (UFLP): اين مسايل در دسته مسايل حداقل مجموع قرار مي گيرند اما در اين مسايل هزينه، هزينه ثابت را نيز شامل مي شود و هزينه ثابت به مكاني بستگي دارد كه مركز در آن قرار مي گيرد. تعداد مراكزي كه بايد استقرار يابند از پيش مشخص شده نيست، اما به گونه اي معين مي شوند كه هزينه را كمينه كنند. به علت اينكه در اين گونه مسايل ظرفيت هر مركز نامحدود در نظر گرفته مي شود، تخصيص يك تقاضا به بيش از يك نقطه تأمين، هرگز سودبخش نخواهد بود.4. مسئله مكان يابي مراكز با ظرفيت محدود (UFLP): اين مسايل شبيه به مسايل UFLP هستند، فقط در اين مسايل ظرفيت هر كدام از مراكز محدود است. ممكن است در اين مورد جواب بهينه به گونه اي باشد كه يك مشتري به بيش از يك منبع تأمين، ارجاع داده شود. در

واقع ممكن است پس از تخصيص مشتري به يك مركز، پس از برآوردن بخشي از تقاضاي مشتري، ظرفيت مركز به پايان برسد و براي برآوردن باقي مانده تقاضاي مشتري مجبور به اختصاص آن به ديگر مراكز كه هزينه بيشتري نيز دربر دارند، شويم. البته گاهي ممكن است با وجود اينكه اختصاص يك مشتري به يك مركز ويژه كمترين هزينه را در بردارد، به دليل اينكه ظرفيت آن مركز توسط مشتريان ديگر پر شده است، مجبور به اختصاص كل تقاضاي آن مشتري به مراكز ديگر شويم.5. مسايل تخصيص نمايي : مسئله اي را بيان مي كند كه n مركز، مانند n ماشين كه بين آنها جريان برقرار است به گونه اي در n مكان قرار داده شوند تا هزينه كل مينيمم شود. اگر 4 ماشين داشته باشيم كه بخواهيم مستقر كنيم، _4 تركيب ممكن وجود خواهد داشت. براي مسئله 20 ماشين، 20 جواب ممكن وجود دارد كه در حدود 1018*2 ارزيابي نياز خواهد داشت كه اين كار حتي براي كامپيوترهاي پرسرعت امروزي دشوار است. از اين رو اين مسايل در دسته مسايل بسيار پيچيده(Dileep, 2001) قرار دارند و حل دقيق آنها بسيار مشكل و يا غير ممكن است.برخي از عناصر در دسته بندي مسايل مكان يابي نقش مهمي دارند. در واقع مسايل مكان يابي علاوه بر قرار گرفتن در دسته بندي يادشده مي توانند به صورتهاي مختلفي دسته بندي شوند، مانند مسئله P-Median با محدوديت تقاضا و مسئله P-Median بدون محدوديت تقاضا. از اين رو در حين دسته بندي مسايل مكان يابي بايد عناصري مانند انواع مراكز جديد، مكان مراكز موجود، بر هم كنش مراكز موجود و جديد، مشخصات فضاي جواب، اندازه فاصله، تلفيق با ساير مسايل، تقاضا،

ظرفيت، نوع مراكز، قطعي و احتمالي بودن داده ها، تواتر اجرا، تنوع محصول و تابع هدف مورد توجه قرار گيرند.اشتباههاي متداول در مطالعات مكان يابياشتباه در تعيين محل ضررهاي جبران ناپذيري به دنبال خواهد داشت و گاهي منجر به تغيير محل كارخانه با صرف هزينه هاي زيادشده، يا به ركود و تعطيلي كامل كارخانه مي انجامد. عموماً اشتباه در تعيين محل، هنگامي پيش مي آيد كه تعريف درستي از آنچه از ما خواسته مي شود در دست نباشد. ولي اشتباههاي ديگري نيز وجود دارد كه حتي مديران زيرك نيز دچار آن مي شوند. برخي از اين نوع اشتباهها براي توجه بيشتر مديران، محققان و افراد كليدي و تصميم گيري در مسايل مكان يابي به اين شرح بيان مي شود 1. فقدان بازرسي و شرح دقيق عوامل و نيازمندي ها.2. چشمپوشي از بعضي شرايط موردنياز و بررسي ناقص نيازمنديهاي طرح.3. علايق شخصي يا تعصبات مسئولان در پذيرش حقايق و دلايل منطقي و علمي.4. مقاومت مديران اجرايي در انتقال به محل جديد.5. توجه بيش از اندازه به نواحي شلوغ و صنعتي و درنتيجه ناديده گرفتن ناحيه هايي كه به تازگي صنعتي شده و يا در شرف صنعتي شدن قرار دارند.6. توجه بيش از اندازه به هزينه هاي زمين و در نتيجه انتخاب زمينهاي ارزان يا رايگان.7. بي توجهي به هزينه حمل و نقل و عدم برآورد درست آن.8. قضاوت در مورد نيروي انساي بالقوه بر مبناي نرخ دستمزد و بدون توجه به كارايي، مهارت، سابقه و تاريخچه كارگري و ساير عوامل مؤثر در انتخاب نيروي انساني.9. انتخاب جامعه اي با سطح فرهنگ و تحصيلات پايين به گونه اي كه جذب نيروي متخصص بسيار مشكل باشد.01. پافشاري در منافع آني و كوتاه مدت و بي توجهي

به آينده.11. كافي نبودن اطلاعات و يا نادرست بودن آنها در مورد بازار، شيوه هاي حمل و نقل، مواد خام و ساير عوامل كه در برآورد هزينه ها تأثير دارند.21. عوامل محيطي از جمله فشارهاي سياسي.31. خطا در به كارگيري روشها و تكنيك هاي تصميم گيري مكان يابي.41. عدم اولويت بندي (وزن دهي ) مناسب به معيارهاي تصميم گيري.51. نبود اطلاعات دقيق و كافي در زمينه معيارهاي مورد نظر.61. بي توجهي به استراتژيك بودن و اثرات بلندمدت تصميمهاي مكان يابي.71. بي توجهي به تغيير و تحولات آينده (تهديدها، فرصتها، رشد تقاضا، به هم خوردن توازن مناطق و ...)81. در نظر نگرفتن تغييرات سازماني لازمه مكان يابي.گفتني است كه عوامل يادشده بر اساس تجربه هاي مؤلفان در انجام پروژه هاي متعدد مكان يابي و تحليل عوامل شكست برخي از مراكز صنعتي به دست آمده است. توجه كافي به آن عوامل ، ريسك تصميم گيري در پروژه هاي مكان يابي را كاهش خواهد داد.نتيجه گيريمطالعات مكان يابي يكي از اقدامهاي كليدي در فرايند احداث واحدهاي صنعتي يا خدماتي محسوب مي شود كه توجه به اين مهم در موفقيت مراكز، نقش بسزايي دارد. اهميت اين مطالعات به اندازه اي است كه به تازگي در مورد مراكز فعال نيز، اين مطالعات دوباره صورت مي گيرد و در برخي از موارد منجر به تغيير محل واحد صنعتي نيز مي شود.مسايل مكان يابي از تنوع بسيار زيادي برخوردارند و در هر يك از آنها، هدفهاي ويژه اي دنبال مي شود. براي دستيابي به هدف هر مسئله، بايد از روشي ويژه براي حل آن مسئله استفاده كرد و هنگام مطالعات نيز از درستي اطلاعات مورد استفاده، اطمينان حاصل كرد.0منابعپژوهشكده توسعه تكنولوژي جهاد دانشگاهي– گروه پژوهشي مهندسي صنايع، (1379)، گزارش پروژه مكان يابي

احداث كارخانجات توليد آلومينيوم در ايران، كارفرما:شركت آلومينيوم ايران(ايرالكو).عيوض پور. جعفر: مسيريابي وسايل نقليه با استفاده از الگوريتم فوق ابتكاري Tabu Search، دانشگاه تربيت مدرس، پايان نامه كارشناسي ارشد رياضي كاربردي.فراهاني زنجيراني. رضا : جزوه درسي طراحي سيستم هاي صنعتي ( مكان يابي مراكز) ، دانشگاه اميركبير (1385).مومني.منصور: مباحث نوين تحقيق در عمليات ، انتشارات دانشكده مديريت دانشگاه تهران، (1385).

5. Choo.Stephen, Mazzrol.Tim, (2003), "A Study of Factors Influencing the Operating Location Decisions of Small Firms”6. Drezner. Zvi, (1995), " Facility location”: A survey of applications and methods “ , Springer.7. Hall W. Randolph, (2003), “ Handbook of transportation science”, Springer.8. Hamacher W.Horst, Drezner .Zvi, (2004) , “Facility location: Applications and Theory”, Springer.

_ علي فرقاني: عضو هيئت علمي پژوهشكده توسعه تكنولوژي جهاد دانشگاهي صنعتي شريف – گروه پژوهشي مهندسي صنايع_ _ علي پورابراهيم گيل كلايه: كارشناس پژوهشكده توسعه تكن__ولوژي ج__هاد دانشگاهي صنعتي شريف – گروه پژوهشي مهندسي صنايع*تدبير

مفهوم رضايت مشتري در بازارهاي صنعتي

سيد مهدي ميري

چكيده: مهمترين وجه تمايز بين رضايت مشتري در بازارهاي صنعتي نسبت به بازارهاي مصرفي در اين است كه عرضه كننده صنعتي براي سنجش رضايت با يك گروه و سيستم خريدار روبه رو مي شود، نه يك فرد. در حقيقت او با سازمان مشتري (customer organization) طرف است، نه مشتري. بنابراين هر يك از آنها (اعضاء سازمان مشتري) معيارهاي متفاوتي براي نشان دادن رضايت يا عدم رضايت خود از يك عرضه كننده دارند و اين كار را براي سنجش رضايت مشتري در بازارهاي صنعتي مشكل مي كند. به همين خاطر تا به حال در تحقيقات و مقالات ارائه شده پيرامون موضوع رضايت مشتري موارد كمي مي توان پيدا كرد كه در

بازارهاي صنعتي رضايت مشتريان را مورد ارزيابي قرار دهند. در اين مقاله، كوشش شده تا مدل ها، شاخصها و روشهاي سنجش رضايت مشتريان صنعتي كه تا به حال توسط محققان مورد بررسي قرار گرفته است گردآوري شود، تا بدين وسيله تفاوت بين مشتريان در دو بازار مصرفي و صنعتي و روشهاي ارزيابي رضايت آنها بيش از بيش مورد توجه قرار گيرد.مقدمهسازمانهايي كه در ارائه ارزش به مشتريان خود، فعال تر هستند، سطح رضايت مشتريان آنها بالاتر خواهد بود و احتمال بيشتري وجود دارد تا اين امر براي آنها تبديل به يك موقعيت رقابتي شود. بنابراين، يكي از متداول ترين روشها جهت تعيين ميزان ارضاي نيازها و خواسته ها از طريق كالاها وخدمات ارائه شده توسط سازمانها سنجش رضايت مشتري است. با وجود اين، در مقايسه با ادبيات بازاريابي محصولات مصرفي، ادبيات بازاريابي صنعتي به دلايلي مثل محيط بزرگ و رو به رشد و آشفتگي و پيچيدگي بازار رشد زيادي نداشته و در متون مديريتي بدان كمتر پرداخته شده است. بنابراين، نياز به درك جامع تري از مديريت بازاريابي صنعتي در حال حاضر احساس مي شود.(Micheal H.Morris1988، 4)بازاريابيبازارهاي صنعتيبراي شناخت بازارهاي صنعتي، لازم است كه آن را از بسياري جنبه هاي متفاوت با بازار كالاهاي مصرفي، مورد بررسي قرار داد. در بازار صنعتي، هدف از خريد، تقويت خطوط توليد، ولي در بازار مصرفي هدف، برآورده شدن نيازهاي شخصي افراد است. بنابراين، مي توان انگيزه خريد را در بازار صنعتي، معقول و عقلايي و در بازار مصرفي تا حد زيادي از روي احساس دانست. در مقايسه با بازار مصرفي، حجم سفارشات در بازار صنعتي اغلب بالاتر است (Van Weel ، 2002، 29). در

اين گونه بازارها، يافتن بيش از 20 شركت براي يك فروشنده يا عرضه كننده صنعتي كاري بسيار دشوار است. از طرف ديگر مشتريان صنعتي غالبا بر اساس نزديكي به منابع طبيعي و توليدي نزديك به هم و از لحاظ جغرافيايي متمركز هستند. به همين دليل مي توان روابط نزديك تر و استوارتري را در طول زمان، بين عرضه كنندگان و مشتريان در اين بازارها انتظار داشت. در مقايسه با مشتريان كالاهاي مصرفي، مشتريان صنعتي به خاطر پول و سرمايه بيشتري كه صرف خريد كالاها مي كنند، از دانش، تخصص و آگاهي بيشتري نسبت به مشتريان بازار مصرفي برخوردارند. بنابراين، تاكيد آگهيهاي بازرگاني و تبليغات در بازارهاي صنعتي بيشتر حول محور اطلاعات فني و واقعي است . در حالت كلي مي توان ادعا كرد كه امر ترفيع فروش در بازارهاي صنعتي، بيشتر از طريق نمايشگاه هاي تجاري و كاتالوگ هاي صنعتي، انجام مي پذيرد. در امر توزيع كانال هاي توزيع نيز بايد گفت كه در بازارهاي صنعتي، لايه هاي كمتري از واسطه ها وجود دارد و به اين خاطر كه تاخير در سفارشها مي تواند باعث توقف و تعطيلي خط توليد يك مشتري شود، توزيع فيزيكي در اين بازارها، مسئله اي بسيار مهم و قابل توجه است. (W.Hass، 1989، 6)بازاريابي صنعتيمتاسفانه به دليل اينكه افراد فكر مي كنند كه اين نوع بازاريابي، به خاطر طبيعت صنعتي و ماشيني، فاقد روح خلاقيت است، تا به حال به اين حوزه كمتر پرداخته شده است. (W.Hass، 1989، 3). در متون مديريتي، بازاريابي صنعتي به عنوان آن دسته از عملكردها و فعاليتهاي تجاري و بازرگاني تعريف شده است، كه فرايندهاي مبادله را بين توليد كنندگان و مشتريان سازماني تسهيل مي كند.

ماهيت بازاريابي صنعتي را مي توان، خلق ارزش براي مشتريان به وسيله ارائه كالاها و خدماتي دانست كه نيازهاي سازماني و اهداف آنها را تحقق مي بخشد.(H.Morris، 1988، 4). اين نوع بازاريابي در مقايسه با بازاريابي مصرفي تفاوتهايي دارد كه اينگونه مي توان بدان اشاره كرد. اول اينكه گرچه در بازاريابي صنعتي همانند بازاريابي كالاهاي مصرفي، نياز به شناخت بازارهاي هدف و تشخيص نياز اين بازارها و طراحي محصولات و خدمات مناسب براي تامين خواسته هاي بازار وجود دارد، ولي بايد توجه كرد كه در مقايسه با بازاريابي مصرفي، بازاريابي صنعتي در حوزه مديريت عالي قرار دارد. در بازاريابي صنعتي نقش خصوصيات و ويژگيهاي محصول خيلي مهم و حياتي است و عرضه كنندگاني كه خصوصيات مورد نظر مشتريان را تامين نكنند مورد انتخاب قرار نخواهند گرفت. در مقايسه با بازاريابي مصرفي، قيمت در بازاريابي صنعتي نقش جداگانه اي دارد. در بعضي موارد مشتريان صنعتي حاضرند قيمت بيشتري دهند ولي در عوض از تحويل به موقع و كيفيت محصولات خدمات اطمينان حاصل كنند و حتي در موارد ديگري مثل مناقصه هاي خريد نقش قيمت پراهميت تر مي شود. در بازاريابي صنعتي، بازارياب بايد به اين نكته واقف باشد كه تقاضاي كالاهاي صنعتي از تقاضاي مصرف كننده نهايي ناشي مي شود، يعني تقاضا براي يك محصول بستگي به نحوه استفاده از آن در ارتباط با محصولات ديگر دارد. گاهي بازارياب صنعتي سعي مي كند با تبليغات، تقاضاي مشتري نهايي را تحريك كند تا تقاضا براي كالاهاي صنعتي خودرا افزايش دهد.(W.Hass، 1989، 6)مشتري صنعتياولين مشكل بازارياب و نيروي فروش صنعتي، تعيين اين مسئله است كه در سازمان مشتري، تلاشها و توجهات بايد به كدام سو معطوف شود؟ چه

كسي تصميم خريد را مي گيرد؟ كدام فرد (يا گروهي از افراد) مشتري واقعي هستند؟ در واقع، به اين خاطر كه خريد سازماني روي بسياري از حوزه هاي عملكردي در سازمانها اثر مي گذارد، افراد زيادي از تصميمات خريد تاثير مي پذيرند. هزينه هاي مرتبط در بسياري از خريدهاي صنعتي و سازماني ممكن است باعث شود تا به عنوان مثال واحد مديريت مالي سازمان تشويق شود تا روي تصميمات خريد نظارت و اثر داشته باشد. در سازمان خريدار تصميمات واقعي هميشه در جاي ديگري گرفته مي شود، با اين حال بازارياب صنعتي نمي تواند نقش واحد خريد را ناديده بگيرد. ممكن است نمايندگان واحد خريد در انتخاب يك فروشنده اقتدار و اختيار كافي نداشته باشند ولي حداقل آنها اغلب مي توانند در مواردي از انتخاب شدن يك فروشنده خاص جلوگيري كنند.(Morris, 1988,80)سناريو و موقعيتهاي خريد صنعتي: فرايندهاي خريد بر پايه مقدار پول صرف شده و ريسك هاي مربوط به تصميمات، با هم تفاوت دارند. تشخيص و شناخت فرايند خريد با درك موقعيتها (سناريوهاي) خريد ممكن مي شود. رابينسون، فاريس، وايند(Robbinson، Farris،Wind،1967)، يكي از معروفترين طبقه بنديها درباره موقعيتهاي خريد را بر پايه اين عوامل مطرح كرده اند :الف- بر اساس جديد بودن و تازگي مشكلات ومسائل و مقدار تجربه هاي موجود از قبل. ب- مقدار و نوع اطلاعات مورد نياز براي تصميم گيري خريد. ج - تعداد گزينه ها (آلترناتيوهاي) موجود. سناريوهاي خريد رابينسون و همكاران به سه دسته تقسيم مي شود:الف) خريد مجدد مستقيم(Straight rebuy) : در اين حالت، خريداران صنعتي به اطلاعات كمي نياز دارند و به طور روتين خريد قبلي را تكرار مي كنند. خريداران صنعتي و سازماني در اين حالت معيارهايي از قبيل

تحويل سريع و كيفيت خوب و قيمت مناسب را در انتخاب عرضه كنندگان، مهم مي شمارند. ب) خريد مجدد اصلاح شده (Modified rebuy) : در اين حالت، تصميم گيرندگان سازمان مشتري احساس مي كنند كه با تعديل و تصحيح خريد قبلي مي توانند به سود بيشتري برسند و يا اينكه موقعيتي كه در آن شركت خريدار، از خريد قبلي خود رضايت ندارد. در اين حالت تصميم گيرندگان نياز به اطلاعات دارند اما نه به اندازه خريد جديد. ج) خريد جديد (new task): اين موقعيت وقتي پيش مي آيد كه شركت بخواهد خط توليد كالاي جديدي را افتتاح كند و يا اينكه به موادي جديد نياز داشته باشد. در اين حالت، تصميم گيرندگان در زمينه خريد تجربه قبلي ندارند و در اين موقعيت بيش از همه مواقع نياز به اطلاعات وجود دارد و مراحل زيادي هم بايد گذرانده شود. در موقعيتها و سناريوهاي خريد، درجه عدم اطمينان و ريسك هاي موجود، بستگي به نوع موقعيت خريد دارد. يعني هرچه مبالغ و هزينه هاي خريد و مجموع پيچيدگيهاي فني، تكنيكي و تجاري فرايند خريد بالاتر باشد، فرايند خريد دقت بالاتري رانيز طلب مي كند. (Arjan J.Van Weel ، 2002، 34).رفتارخريدصنعتي و سازماني: رويهمرفته مشخص شد كه فرايند خريد صنعتي (سازماني) بسيار پيچيده است و هميشه بيش از يك نفررادربرمي گيرد.به عبارت ديگر يك گروه درآن تصميم گيري مي كنند. «وبستر»و«وايند» (1972) ، گروهي را تحت عنوان واحد تصميم گيري مطرح كردند، كه طبق تعريف، گروه هايي هستند كه در فرايند تصميم گيري خريد شركت دارند و خود در بعضي اهداف و ريسك هايي كه از تصميمات ناشي مي شود، سهيم هستند. در داخل واحد تصميم گيري نقشهاي

مختلفي وجود دارد كه به ترتيب زير است: 1- كاربران(users) : افرادي كه با محصول كار مي كنند و تجربه استفاده از آن را دارند. آنها اغلب پيش نويس خريد را آغاز و سپس خصوصيات محصول را تعيين مي كنند.2- نفوذگذارها (influencers): افرادي كه به واسطه مشاوره ها و راهنماييهايي كه مي كنند روي نتيجه فرايند خريد اثر مي گذارند. مثلا طراحان در انتخاب مواد مصرفي، و يا متخصصان نرم افزار در انتخاب عرضه كننده سخت افزار، نقش مهمي دارند.3- خريداران: افرادي كه اختيار و مسئوليت رسمي، در انتخاب عرضه كنندگان و تنظيم شرايط خريد دارند. 4- تصميم گيرندگان: در واقع انتخاب عرضه كنندگان با اين افراد است و افرادي هستند كه از قدرت رسمي خود براي دادن نظر مساعد نسبت به يك عرضه كننده استفاده مي كنند. بعضي وقتها كسي كه بودجه را در اختيار دارد، تصميم گيرنده است و بعضي وقتها هم يك طراح محصول به خاطر تجربه مثبتي كه در قبل، از استفاده محصولات يك عرضه كننده خاص دارد، تصميم گيرنده مي شود. 5- دروازه بان ها (gatekeepers) : افرادي كه جريان اطلاعات را از عرضه كننده تا رسيدن اعضاي واحد تصميم گيري كنترل مي كنند. مثلا منشي دفتر مدير فني. (Arjan J.Van Weel ، 2002، 44)سازمانهايي كه در ارائه ارزش به مشتريان خود فعالتر هستند، سطح رضايت مشتريان آنها بالاتر خواهدبود و اين امر مي تواند براي آنها يك مزيت رقابتي تلقي شود.روابط مشتري و عرضه كننده صنعتي: افزايش فشارهاي رقابتي، تغييرات سريع تكنولوژيك و سيكل هاي كوتاه تر عمر محصولات، در روابط بين خريدار و عرضه كننده صنعتي ديدگاه و رويكردي بلند مدت تر، با دوام تر، مشاركتي تر و تعاملي تر را طلب مي كند. اتخاذ ديدگاه رابطه اي

نسبت به رويكرد مراوده اي (تعاملي) در بازارهاي صنعتي مي تواند براي خريداران و عرضه كنندگان (فروشندگان) صنعتي مزايايي داشته باشد.(Leonidos,c. leonidou, 2004, 731) تاكنون در رابطه با وجود ارتباط بين جنبه هاي دو ديدگاه سنتي تعاملي و ديدگاه ارتباطي، هيچ تلاشي صورت نگرفته ولي در رابطه با تشخيص تفاوتهاي بين دو ديدگاه چندين مطالعه انجام گرفته كه اين دسته از مطالعات تفاوتها را از چهارجنبه بررسي كرده اند كه عبارتند از: الف: نقاط مورد توجه: در رويكرد تعاملي تمركز بر روي تصميمات فردي و جداگانه خريداز سوي خريدار صنعتي بدون تلاش در جهت ارتباط دادن آنها با مشكلات عرضه كننده صنعتي است.اما در رويكرد رابطه اي تاكيد روي اهميت ايجاد و حفظ روابط بين مشتريان و عرضه كنندگان صنعتي كه پديده اي پيچيده، پويا و بلند مدت است. ب: پوياييهاي مراوده: در رويكرد تعاملي بازارياب صنعتي متغيرهاي آميخته بازاريابي را به طور مداوم براي دستيابي به واكنشي مطلوب تر از بازاري كه عموما عمومي و غير فعال است، تغيير مي دهد.اما در رويكرد رابطه اي عرضه كننده و خريدار صنعتي هر دو در مراوده و تعامل نقش فعالي دارند، كه اين بستگي به درك بازارياب از قدرت خريد مشتري صنعتي و خواسته آن براي استفاده از مهارتهاي تكنيكي عرضه كننده و فرايند توليدي آن دارد. ج: ويژگيهاي بازار : در رويكرد تعاملي وجود تعداد زيادي از خريداران و عرضه كنندگان صنعتي در بازار و سهولت و سرعت تغيير خريدار در عرضه كنندگان توسط خريداران و سهولت ورود به بازار از جانب عرضه كنندگان صنعتي مشاهده مي شود اما در رويكرد رابطه اي ثبات در ساختارهاي بازار صنعتي وجود دارد و در

آن خريداران و فروشندگان صنعتي همديگر را خوب مي شناسند و از هر حركتي در بازار صنعتي كاملا آگاه هستند.د: روش تجزيه و تحليل: در رويكرد تعاملي رفتار خريدار و عرضه كننده صنعتي به طور مجزا، مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرند، به اين عنوان كه آنها وظايفي غير وابسته به هم دارند.اما در رويكرد رابطه اي در بازار صنعتي، بين وظايف خريدار و فروشنده صنعتي شباهت وجود دارد. هر دو طرف درگير يافتن شركاي تجاري مناسب و سودمند هستند. هر دو طرف هزينه هاي تغيير شركا را به خوبي مي دانند و از مزايا و ريسك هاي وابستگي به ديگران در اين بازار به خوبي واقف هستند. ( C.leonidou، 2004، 732)رضايت مشتري دربازارهاي صنعتي: ازحيث تاريخي،رضايت مشتري يكي از حوزه هاي اصلي مديريت بازاريابي در سطح آكادميك و بازرگاني است. رضايت مشتري در حوزه بازاريابي كالاهاي مصرفي و تحقيقات مربوط به مصرف كنندگان عادي بيشتر به عنوان «سطحي كه در آن انتظارات خريد مصرف كننده با محصول خريداري شده تامين مي گردد» تعريف شده است و يكي از دلايل رشد جايگاه رضايت مشتري اين است كه مشتريان راضي مي توانند به يك مزيت رقابتي قدرتمندي تبديل شوند كه به موجب آن سهم بازار و سود آوري افزايش مي يابد. در بازاريابي صنعتي رضايت مشتري با عناصر و نتايج محوري «فرايند تبادل بين سازماني» مرتبط است. با وجود اين، تا به حال به اين فرايند تبادل به طور سنتي به عنوان يك فرايند تعاملي و تبادل اقتصادي كوتاه مدت بين طرفين تبادل در بازارهاي صنعتي نگريسته شد. ( Henrikki Tikkanen, Kimmo Alajoutsijarui 2002 / 26)چالشهاي سنجش رضايت مشتري صنعتي: نظريه ها و ادبيات

آكادميك موجود در رابطه با رضايت مشتري صنعتي، چندين محدوديت دارد، 1 - تحقيقات سازماني، مقدمتا روي فرايند تصميم خريد تمركز دارند و توجه كمي به تصميمات پس از خريد و رفتار بعد از مصرف دارند. 2 - بيشتر نگرشهاي اخير در مورد رابطه فروشنده - خريدار صنعتي، شبكه هايي را در ارزيابي رضايت مشتري نشان مي دهند كه از تعاملات ساده، تنها كمي فراتر رفته اند. 3- بسياري شركتهاي صنعتي ، مشتريان صنعتي كمي دارند و به اين دليل، اعتبار استفاده از مدل ها و تكنيك هاي آماري كه نياز به نمونه هاي كافي دارند، زير سوال مي رود و به علاوه ميانگين هاي آماري با گذشت زمان ثابت هستند و در بازخورد مشتريان صنعتي هيچ تغييرات مهمي را نشان نمي دهند. 4 - جداي از نظريه ها و ادبيات آكادميك، بسياري از شركتهاي صنعتي به كاربردي بودن سنجش رضايت مشتري، در توانايي ارزيابي نقاط ضعف و قوت رابطه با يك مشتري، به ديده شك مي نگرند. بدين ترتيب نياز به ايجاد مدلي جامع تر در مورد سنجش رضايت مشتري صنعتي با تمركز بر روي چالشهاي ويژه ارزيابي رضايت مشتري در محيط صنعتي، وجود دارد. چالش اول به ارزيابي جامع از رضايت يك مشتري صنعتي بر مي گردد. روشهاي سنجش سنتي در محيط صنعتي ريشه در رفتار مصرف كننده دارند كه بر ارزيابيهاي فردي از يك محصول متمركز هستند و همچنين بيشتر تحقيقات صنعتي روي گزارشها و پاسخهاي يك منبع خبري كليدي يا مشتريان مهم، به عنوان نمايندگاني از سازمان مشتري، تكيه كرده اند. بنابراين، در سنجش رضايت مشتري در حيطه صنعتي، شناخت چنين اعضايي، عاملي مهم و حياتي محسوب مي شود. چالش دوم، به تعاريف

خود رضايت مربوط مي شود: «رضايت، واكنش مثبت و احساس خوب مشتري است و قضاوتي است كه درباره ويژگيهاي يك محصول، صورت مي گيرد و سطح قابل قبولي از كاميابي از مصرف را نشان مي دهد،». در استفاده از اين تعريف در محيط صنعتي دو مسئله وجود دارد، اولا : خيلي از كارمندان در سازمان مشتري، هيچ تجربه مستقيمي با محصول ندارند كه درباره آن قضاوت كنند. دوما: به علاوه بعد روان شناختي و شخصي كه در اين تعريف وجود دارد مشتريان صنعتي، اهداف معقول و واقعي خود را قضاوت در مورد رضايتبخش بودن رابطه تجاري در نظر مي گيرند. چالش نهايي: اين است كه بايد مدلي جامع تر از سنجش رضايت مشتري در حيطه صنعتي طراحي شود كه انواع ارتباطهاي مشتري و عرضه كننده را در برگيرد.Jeanne Rossomme) 2003، 181)تفاوت بين ارزش ادراكي و رضايت مشتريدر بازاريابي مقوله رضايت مشتري نقش مهمي را ايفا مي كند و محققان آن را به عنوان يك تعيين كننده (predictor) قوي براي متغيرهاي رفتاري از قبيل مقاصد مربوط به تكرار خريد، تبليغات دهان به دهان و وفاداري مورد قبول قرار دادند. با وجود اين، نكته مبهمي در بين محققان وجود دارد . از يك طرف رضايت از يك فرايند شناختي (cognitive) نشات مي گيرد كه به وسيله آن عملكرد درك شده، با بعضي استانداردها مقايسه مي شود و از سوي ديگر، احساس رضايت ضرورتا نشان دهنده بيان عقيده اي احساسي است. بنابراين، بعضي شاخصهاي رضايت، بعد شناختي و بعضي ديگر طبيعت احساسي و تاثير پذير آن را نشان مي دهند. ولي در اكثر تحقيقات به عمل آمده، ديدگاه عاطفي پذيرفته شده است. به عنوان نمونه، رضايت مدير خريد

از يك عرضه كننده صنعتي حالتي ذهني و عاطفي است كه از ارزشيابي تمام جنبه هاي مربوط به رابطه تجاري نشات مي گيرد. با اين حال اخيرا، نقش محوري رضايت در تحقيقات بازاريابي صنعتي مورد سوال قرار گرفته است. به عنوان مثال، بين نتايج نظرسنجي ها و سنجشهاي رضايت مشتري كه امتيازات بالايي را نشان مي دهند و كاهش در سهم بازار تناقض وجود دارد. بعضي محققان اعتقاد دارند كه در مدل هاي معمول رضايت مشتري، عملكرد شركتها بر اساس ادراكات مشتريان فعلي سنجيده مي شود و در تجزيه و تحليل نتايج، نقش مشتريان بالقوه و همين طور غير مشتريان، در نظر گرفته نمي شود (Andreas Eggert , Wolfgang Ulaga ، 2002، 108).گراس (Gross) (1997) مقوله ارزش را جايگزين مقوله رضايت كرد، با اين توجيه كه ارزش تعيين كننده (پيش بيني كننده) مناسب تري براي متغيرهاي مربوط به بازده در بازارهاي صنعتي است. عقيده «گراس» اين بود كه مقوله رضايت در بازارهاي صنعتي، از بازارهاي مصرفي تبعيت مي كند. مي توان به طور خلاصه تفاوتهاي رضايت مشتري و ارزش ادراكي مشتري را اينگونه برشمرد كه1-رضايت مشتري ساختاري تاثير پذير و عاطفي دارد در حالي كه ارزش ادراكي مشتري ساختاري شناختي دارد. 2- ارتباط رضايت مشتري با مرحله بعد از خريد است اما ارزش ادراكي مشتري با فرايند قبل / بعد از خريد ارتباط دارد. 3- جهت گيري رضايت مشتري فني و تكنيكي است در حالي كه جهت گيري ارزش ادراكي مشتري استراتژيك است 4- رضايت مشتري تنها مشتريان فعلي را مي سنجد ولي ارزش ادراكي علاوه بر مشتريان فعلي، مشتريان بالقوه را نيز مي سنجند 5- در رضايت مشتري محصولات عرضه كننده در حالي

كه در ارزش ادراكي مشتري، محصولات عرضه كننده و رقبا سنجيده مي شود. (Andreas Eggert , Wolfgang Ulaga ، 2002، 108)مدل مفهومي سنجش رضايت مشتري صنعتي: خوشبختانه پايه علمي مقوله روابط صنعتي، بسيار غني است. در آغاز دهه 1950 بسياري از محققان و صاحبان مشاغل صنعتي نياز به طراحي مدل هاي رفتار خريد سازماني را به عنوان چيزي جداي از رفتار خريد مشتري احساس كردند. در اين مدل مفهومي، چارچوبي براي توصيف چگونگي رخ دادن خريد سازماني و افراد درگير در خريد سازماني ارائه مي شود. مدل مفهومي كه در شكل شماره 1 نشان داده مي شود، روابط خريدار- فروشنده را به عنوان «رشته هاي تماسstrands of contact » فردي چندگانه، كه تماما بين سازمانهاي خريدار - فروشنده شكل گرفته اند، را به نمايش مي گذارد. اين «رشته هاي تماس» مي تواند به عنوان تركيب و بافت كلي رابطه بين شركتها نگريسته شود. «پرده نفوذ influence screen» يا مقدار نفوذي كه نقاط برخورد با خريدار، روي فرايند خريد دارد، نقاط قوت اين رشته هاي تماس را با توجه به سنجش رضايت مشتري تعيين مي كند. (Rossomme، 2003، 181)بنابراين مطابق شكل شماره يك، هدف سنجش رضايت مشتري در محيط صنعتي، اين است كه رابطه بين عرضه كننده و مشتريان به طور كلي سنجيده شود و نياز مبرمي وجود دارد كه از رويكرد و روش منبع خبري كليدي به يك درجه بالاتري از ساختار شبكه اي مثلا «يك جفت بين سازماني» انتقال صورت گيرد. اين جفت خريدار-فروشنده از طريق نقشهاي هر يك در فرايند خريد، بهتر ديده مي شوند، تا اينكه به آنها در عنوانهاي سازماني خاص نگريسته شود. بنابراين، مناسب تر اين است كه در ابتدا نقش عرضه

كننده و نقش مشتريان بررسي گردد و سپس تعيين افراد و سنجش آنها در هر يك از نقشها، صورت گيرد. نقشهاي عرضه كننده: از جانب عرضه كننده در اين مدل مفهوم نقشهاي مرزي يا كارمنداني كه در مرز بين سازمانهاي ديگر و بيروني خود كار مي كنند، لحاظ شده است و در اين مدل نقشهايي كه تعامل قابل توجه تري با مشتري دارند، متمايز شده است. همچنين اين نقشها با برچسبها و عناوين بخشي معمول مثل فروش، منابع فني، زنجيره عرضه ، خدمات مشتريان و پشتيباني بعد از فروش نشان داده مي شوند. نقشهاي مشتري: دراين مدل،نقشهاي كليدي مركزخريد، با هم تركيب شده اند كه اين نقشها قبلا در بخش رفتار خريد سازماني شرح داده شده اند و عبارتند از: كاربران – نفوذگذارها – خريداران – تصميم گيرندگان و دروازه بان ها. در اين مدل نقشهاي مشتري، به ترتيب تداوم ارتباط با ابتدا نقشهايي كه مربوط به فرايند قبل از خريد مي شوند (تصميم گيرنده – نفوذگذار – دروازه بان) و سپس با نقشهايي كه با فرايند خريد و بعد از خريد سرو كار دارند (خريدار – كاربر)، تنظيم مي شوند. با اين حال، بعضي محققان صنعتي ، تمركز كمتري روي تصميم گيرنده، خريدار و كاربر دارند و معتقدند كه بايد به نفوذگذار و دروازه بان كه رضايت آنها در تصميم خريد عاملي حياتي است، بيشتر پرداخته شود. با اين حال، با اينكه در ادبيات رفتار خريد سازماني، اين نقشها از نظر تاثير در تصميم خريد تعريف مي شود، مدل مفهومي رضايت مشتري روي نقاط برخورد و ارتباط آنها با رخدادهاي قبل از خريد – خريد – و بعد از خريد تاكيد مي كند. در مقوله رضايت مشتري مهم، اين

ارتباطات و برخوردها مهم هستند كه به طريق آنها جفت اصلي (ارتباط) يك نقش با همتاي خود در سازمان عرضه كننده تعريف مي شود. (Jeanne Rossomme ، 2003،183).الف) تعيين نقاط برخورد كليدي در سازمانهاي فروشنده و خريدار: به مجرد اينكه جفتهاي مهم (important dyads)، كه شبكه رابطه بين دو سازمان را شكل مي دهند، تعريف شدند، افرادي كه در دو سازمان عرضه كننده و خريدار، عهده دار اين نقشها هستند، بايد شناسايي شوند. در مجموع، در تحقيقات رفتار خريد سازماني مشخص شده كه چندين متغير فردي روي عملكرد افراد واحد تصميم گيري تاثير مي گذارند كه اين متغيرها عبارتند از : اول جايگاه هر فرد در گروه و نفوذ آن روي ديگر افراد واحد تصميم گيري دوم : سطح بالاي ذينفع بودن هر فرد در گروه خريد و يا ريسك شخصي در نتايج خريد كه مي تواند متوجه هر فرد در گروه تصميم گيري باشد. سوم : ريسك يا درك پيامدهاي نامطلوب كه هر فرد در صورت تصميم اشتباه در گروه تصميم گيري احساس مي كند. (دو بعد از متغير ريسك، غير قابل پيش بيني هستند اول، شانس و احتمالي كه محصول مطابق انتظار كار نكند و ديگري تعهد مالي قابل توجه و اهميت خريد براي فرد). چهارم : كنترل اطلاعات هر عضو در واحد تصميم گيري، چرا كه در فرايند خريد نقشي محوري ايفا مي كند. (Jeanne Rossomme ، 2003، 185). در مدل رضايت مشتري، اين متغيرها پرده نفوذ نام دارند كه در واقع مهمترين افراد در سازمان خريدار كه مي توانند در فرايند رضايت مشتري مشاركت داشته باشند را معرفي مي كند. نظر سنجي مربوط به رضايت مشتري كه از كارمندان نقاط برخورد

در سازمان عرضه كننده با مشتريان كليدي سازمان مشتري مي توان به عمل آورد را مي توان به صورت مقياس ليكرت در مقابل پرسشهايي ارائه داد. در واقع افراد سازمان عرضه كننده كه در نقاط برخورد قرار دارند، با توجه به چهار متغير پرده نفوذ، مي توانند فهرست مشتريان رضايت مشتري خود را بر اساس درجه بندي و اولويت هر نقطه برخورد، اولويت بندي كنند.ابتدا بايد نام كارمند سازمان عرضه كننده و سازمان مشتري به همراه نام نقطه تماس كليدي و عنوان آن وظيفه در سازمان مشتري، از كارمند مربوطه سئوال شود. و سپس پرسشها را بدين ترتيب مطرح كرد: 1- اين واحد ارتباطي، در گروه تصميم گيري چه جايگاهي دارد و چه درجه اي از تاثير و نفوذ روي اعضاء ديگر واحد تصميم گيري دارد؟2- فكر مي كنيد اين واحد ارتباطي چه سطحي از پيامدهاي شخصي را در رابطه با بازخوردهاي نهايي تصميمات خريد، متوجه مي شود ؟ 3- فكر مي كنيد اگر اين واحد ارتباطي در تصميم خريد اشتباه كند، چه درجه اي از ريسك يا نتايج نامطلوب براي او قابل تصور است؟ 4- به نظر شما اين واحد ارتباطي چه مقدار روي اطلاعات واحد تصميم گيري و جريان اطلاعات روي افراد ديگر واحد تصميم گيري، كنترل دارد ؟بازاريابي و مشتري مداري در بازار صنعتي هدف از خريد، تقويت خطوط توليد ولي در بازار مصرفي هدف، برآورده كردن نيازهاي شخصي مشتريان است.ب) تعيين عناصر رضايت: هر عنصر رضايت در فرايند و چرخه خريد، با آن مرحله (سيكل) خاصي از چرخه خريد هماهنگ و مرتبط مي شود كه بر قضاوت و رضايت نهايي اثر شديد تر و زيادتري دارند. در واحد خريد

در عين اهميت تمامي نقشها، آن دسته نقشهايي از مشتريان كه بيشتر تحت تاثير يكي از اين عناصر رضايت قرار داشته باشند، مورد توجه قرار مي گيرند :الف) رضايت اطلاعاتي: رضايت ناشي از اطلاعاتي است كه توسط عرضه كننده براي انتخاب محصول به خريدار ارائه مي شود و هميشه مربوط به واحد تبليغات و واحد فروش عرضه كننده است. اين اطلاعات مي تواند روي انتظارات قبل از خريد تاثير بگذارد و همين طور در ارزيابي عملكرد پس از خريد براي نقشهايي كه اطلاعات، اولين بازده و نتايج كار آنها را تعيين مي كند، مهم باشد. نقشهايي كه تحت تاثير اين عنصر رضايت قرار دارند عبارتند از : تصميم گيرندگان، دروازه بان ها و نفوذگذارها.ب) رضايت عملكردي (كلي): اين نوع رضايت، به عنوان يك متغير كليدي در رابطه، توسط ويلسون (1995) مطرح شد و مقياس و درجه اي است كه مشخص مي كند در چارچوب تجاري بين طرفين، انتظارات عملكرد تجاري در ذهن يكي از شركاي تبادل تجاري تا چه حد برآورده شده است. اين رضايت معني جامعي از عملكرد بعد از خريد، كه عملكرد كلي سازمان عرضه كننده طبق آن منعكس مي شود، را ارائه مي دهد. نقشهايي كه تحت تاثير اين عنصر رضايت قرار دارند، عبارتند از : تصميم گيرندگان و خريداران.ج ) رضايت از خصوصيات محصول: قضاوتي ذهني در مورد رضايت است كه از نظارت بر عملكرد و ويژگيهاي محصولات و خدمات يك عرضه كننده به دست مي آيد. اين شاخص در تعريف و شناخت حوزه هاي مسئله ساز مرتبط با محصولات و خدمات بسيار اهميت دارد. كاربران در واحد تصميم گيري از اين عنصر رضايت زياد تاثير مي پذيرند.د) رضايت شخصي: منعكس كننده تعاريف سنتي و معمول از

رضايت است كه به قضاوتهاي روان شناسانه اعضاي نقاط تماس در سازمان مشتري مربوط مي شود و ناشي از مطلوبيت در محيط برقراري ارتباط با يك عرضه كننده است. تمامي نقشها تحت تاثير اين عنصر رضايت قرار دارند (Jeanne Rossomme ، 2003، 186).معيار INDSAT: مباحث نقشهاي چندگانه در رضايت مشتريان صنعتي : در سال 2001 دو محقق به نامهاي «كريستين هامبورگ» «بتينارادولف» براي سنجش رضايت مشتريان صنعتي معياري به نام INDSAT طراحي كردند طراحي اين معيار بر اساس مصاحبه هاي ميداني و تجزيه تحليلهاي آماري از بيش از 2500 نفر از مديران صنايع مختلف در 12 كشور اروپايي صورت گرفته است.اين دو محقق پس از نظرسنجي و بررسي نظرات مديران در صنايع مختلف، معيار هفت بعدي INDSAT را طراحي كردند و يك مقياس سنجش 29 گزينه اي را ارائه دادند كه كل زير مجموعه هاي اين ابعاد را در بر مي گيرد كه اين مقياس را در جدول شماره يك ملاحظه مي كنيد. نهايتا، از نگاه اين دو محقق، معيار INDSAT مي تواند كاربردهاي مديريتي را براي مديران بازاريابي صنعتي به همراه داشته باشد كه عبارتند از : الف- معيار INDSAT، حكم يك راهنما را براي مديران صنعتي دارد. به عنوان مثال INDSAT مي تواند در سنجش رضايت مشتري به توسط ميانگين درآوردن امتيازات عواملي كه هر بعد را تشكيل مي دهند و محاسبه اين نمرات ميانگين سودمند واقع شود. ب- INDSAT فعاليتهايي كه نياز است در رابطه با افزايش رضايت مشتري در سازمانهاي صنعتي صورت بگيرد، را معرفي كند.ج – INDSAT مي تواند به ارزيابي رضايت مشتريان يك سازمان در برابر رقباي اصلي كمك كند.د-INDSAT مي تواند به مديران در ارزيابي پاسخ دهندگان مختلف كه

معيارهاي متفاوتي دارند، كمك كند. (Hambourg-Rudolph ، 2001، 29)(جدول 1)مدل عوامل تعيين كننده رضايت وتعهد رابطه مند دربازارهاي صنعتي : با ظهور رويكرد بازاريابي رابطه مند، بعضي محققان به بررسي محركهاي رضايت از رابطه پرداخته اند كه عبارتند از : متغيرهاي مرتبط با عملكرد عرضه كننده، برنامه بازاريابي، طيف محصولات، خدمات وپشتيباني پس از فروش ،قيمت گذاري، نيروي فروش وترفيع فروش عرضه كننده . اين محرك ها، به فاكتورهاي ابزاري اشاره دارند .از سوي ديگر، برخي ديگر، به طبيعت روابط بين فردي پرسنل عرضه كننده و مشتري پرداختند كه متغيرهاي بررسي شده در اين رابطه عبارتند از : اعتماد ، دوستي ، ارزشهاي مشترك، هنجارهاي اجتماعي رابطه اي كه اشاره به فاكتورهاي ارتباطي دارند. بنابراين، مدل هاي رضايت رابطه مند كه شامل فاكتورهاي ابزاري و ارتباطي مي شوند، درحوزه ادبيات بازارهاي صنعتي سابقه اي طولاني دارند. با اين حال نيازبه مطالعاتي كه همزمان اثرات مشترك اين دو مجموعه عوامل را با هم ، در يك مدل تركيب كند ،به چشم مي خورد . (Abdul-Muhmin ، 2005 ، 621 - 619) . عبدالمهمين (Abdul-Muhmin) (2005) از دانشگاه سلطنتي فهد، در اين رابطه مدلي ارائه داده كه در آن همزمان اثرات هردو دسته فاكتورهاي ابزاري و ارتباطي، به عنوان عوامل تعيين كننده مشترك ،بررضايت وتعهد رابطه مند ، مطرح شده وسپس اثررضايت از رابطه و تعهد به رابطه در تمايل مشتريان به خاتمه دادن رابطه باعرضه كننده بررسي مي شود.الف) متغيرهاي تعيين كننده ابزاري دراين مدل عبارتند از : رضايت ازمحصول، قيمت، توزيع وارتباطات بازاريابي(Marketing communication) عرضه كننده كه در حقيقت ، همان آميخته بازاريابي معمول در متون بازاريابي هستند. ...نتيجه گيريحقيقت اين است كه

نيروي فروش در بازارهاي صنعتي نمي تواند تنها در جستجوي يك تصميم گيرنده كليدي در سازمان خريدار باشد. غالبا كار آنها اين است كه بر يك مبناي منظم، محصولات را به تعدادي از افراد در سازمانهاي مشتري بفروشند. براي اين كار بايد علائق، خواسته ها و انتظارات هر يك از آنها مد نظر قرار گيرد. در روابط بين سازماني چندين هدف نسبتا متعارض بين طرفين رابطه وجود دارد. نتيجتا نمي توان ادعا كرد كه در يك محيط صنعتي، ادراكي واحد در مورد رضايت مشتري وجود دارد. علاوه بر اين بايد توجه داشت كه ممكن است بيان سطح رضايت از سوي منبع خبري سازمان مشتري، هدف مند باشد. نكته دوم به اين دليل كه هر جفت در رابطه كاري، تعريف خاص خود را از رضايت دارند، بايد ادراكات مربوط به هر يك از نقشهاي سازمان مشتري شناخته شود. بنابراين بايد يك نظرسنجي كمي و ساختارمند مربوط به هر جفت متقابل در رابطه كاري صورت بگيرد. نكته سوم اينكه در سنجش رضايت مشتري صنعتي فقط آن دسته از نقاط تماس مهم و كليدي در سازمان مشتري كه در حفظ و افزايش فروش در آينده نقشي محوري و مهم دارند بايد ارزيابي شوند و به همين خاطر اين روش نسبت به ارزيابي از تمام كارمندان شركت اولويت دارد.چهارم اينكه ، علي رغم اينكه بسياري شركتهاي توليد كننده صنعتي معتقدند كه محصول مهمترين منبع در رضايت مشتري است. ولي طي اين تحقيق بررسي و مشخص شد كه فرايندها و مراودات همگام با محصول پتانسيل زيادي براي بالا بردن سطح رضايت مشتري صنعتي دارد. به علاوه آگاهي يافتن نسبت به اهميت اين ابعاد از

رضايت مشتري، مديريت را در تعريف اولويتها، براي بهبود تصميمات مرتبط با تخصيص منابع ياري كند. نهايتا اينكه، به عنوان مثال اگر يك نيروي فروش در رابطه با اينكه هر يك از اعضاء گروه خريد خيلي به پردازش سفارشات توجه دارند (مديران خريد) و يا بيشتر با خود محصول مرتبط هستند (كاربران) آگاهي داشته باشد. به طور كاراتر و اثر بخش تري خواهد توانست با اعضاي مختلف اين واحد تعامل داشته باشد. بنابراين، استفاده از طيف وسيعي از رويكردهاي فروش صنعتي كه به موقعيتهاي خاص و مختلف مربوط مي شوند و همين طور آموزش نيروي فروش براي اعمال تغيير در رويه هاي فروش در صورت درخواست مشتري مي تواند مسئله بسيار مهمي در محيط صنعتي باشد. منابع و ماخذ

1- Abdul – Muhmin , Alhassan G. (2005)- Instrumental and Interpersonal Determinants of Relationship satisfaction and Commitment in industrial markets – Journal of Business Research – vol . 58 pp. 619-628.2- Eggert , Andreas vlaga , wolfgang (2002) – Customer perceived value: substitute for satisfaction in Business markets? . The Journal of Business Industrial Marketing Vol . 17 ,No . 2/3 pp . 107 –118.3- Hass, Robert W.(1989) Industrial marketing management : text and cases 4ed. Pws- KENT Publishing comyany –655p.4- Homburg , Christian Rudolph , Bettina – (2001) Customer satisfaction in industrial markets : Dimentsional and multiple role issues – Journal of Business Research, vol. 52 – pp. 15- 33.5- Morris, H. Micheal(1988), Industrial and organizational Marketing, Columbus, Merrill publication, 658p.6- Rossomme , Jeanne (2003) – Customer satisfaction measurement in a Business – to – business context

: conceptual framework , JOURNAL of BuSINESS INDUSTRIAL MARKETING , Vol .18.No2, pp . 179 –195.7- Van Weel , Arjan J.(2002) , Purchasing And Supply Chaih management : Analysis , Planning and practices , 3rd . ed, Thomson learning , Eindhoaven , Nyenrode , Netherlands. منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 170

تاثير تيم كاري ايمني بر كاهش حوادث شغلي

داود كرماني- افشين منتجبي چكيده: باتوجه به روند روبه رشد بروز حوادث در صنايع، در اين مقاله، تاثير تشكيل تيم كاري ايمني در كاهش بروز حوادث ناشي از كار، مورد بررسي قرار مي گيرد. اين بررسي از آن جهت اهميت دارد كه به نقش موثر سرپرستان و سركارگران در قالب تيم كاري ايمني در كنار مهندسان ايمني، در كاهش و كنترل حوادث مي پردازد. تجربه ما نشان داده كه روش ارائه شده، قابل اجرا بوده و مي تواند در صورت اجراي درست باعث كاهش وقوع حوادث شود. نتايج پياده سازي اين روش به شرح زير بوده است:كاهش 58 درصدي تعداد حوادث به وقوع پيوسته، در بازه زماني 6 ماهه، در مقايسه با زمان مشابه در سال پيش (مقايسه بين نيمه اول سال 84 با سال 85 بوده است).كاهش روزهاي تلف شده به ميزان 68 درصد(مقايسه بين نيمه اول سال 84 با سال 85 بوده است).كاهش ضريب شدت تكرار از 2 و 1 به 1 (مقايسه بين نيمه اول سال 84 با سال 85 بوده است).مقدمهحادثه، يك واقعه برنامه ريزي نشده است كه منجر به خسارت جاني، مالي يا حتي اتلاف وقت مي شود. امروزه ثابت شده كه اغلب حوادث در صنعت، به علت اعمال ناايمن (Unsafe Acts) و شرايط ناايمن (Unsafe Conditions) به وقوع مي پيوندد.

كنترل و بهبود شرايط ناايمن از راه فرايندهاي شناسايي و ارزيابي خطر و صدور اقدامات پيشگيرانه و اصلاحي پيگيري مي شود. در مورد كنترل اعمال ناايمن يا رفتار ناايمن پيشنهاد مي شود تا افراد، تحت آموزش ايمني و بهداشت قرار گيرند.تشكيل تيم هاي كاري با هدف دستيابي به ايمني، اقدامي است كه امروزه به آن توجه ويژه اي مي شود. ازآن جمله تيم ايمني (AGC (Associated General Contractorsمي باشد كه از سال 1990 با هدف محيط كار ايمن و در سطح جهاني تشكيل شده كه شركتهاي مختلف مي توانند به صورت داوطلبانه به عضويت درآيند تا تحت مميزي ساليانه قرار گيرند. در اين مميزي ها هر شركت بعنوان يك تيم ايمني در نظر گرفته مي شود و طي آن ميزان آگاهي افراد از مسئوليتهاي ايمني و در حال اجرا بودن برنامه هاي ايمني، مورد بررسي قرار مي گيرد؛ در واقع اين يك برنامه مديريت ايمني داوطلبانه است.از جمله ط_رحهاي ديگري كه در زمين_ه درگير كردن گ___روه هاي مختلف در صنايع و به منظور كن__ترل اعم_ال ناايمن در سط___ح دنيا در ح_ال اج___را است بايد از طرح حفاظت داوطلب_انه Voluntary Protection Program= VPP )نام برد. نخستين بار در سال 1982 اين برنامه توسط هسته اصلي OSHA پيشنهاد شد و به صورت نمونه در يكي از شركتهاي هواپيما سازي ايالات متحده طرح ريزي شد و به اجرا درآمد. نتيجه بسيار مثبت اين امر باعث شد تا بقيه شركتهاي هواپيما سازي نيز به فكر استفاده از اين روش بيفتند.تعريف تيم و گروهگروه كاريدو يا چند نفر كه رابطه متقابل با يكديگر دارند و براي رسيدن به هدف مشترك گردهم مي آيند.تيم كاريگروهي هستند با دانش،

مهارت و قابليت هاي ويژه كه با اتكا به يكديگر و تعامل متقابل در جهت رسيدن به يك هدف مشخص، تحت مديريت واحد فعاليت و همفكري مي كنند. در يك تيم كاري، هم افزايي ايجاد مي شود؛ يعني برآيند عملكرد جمعي افراد، از مجموع عملكرد تك تك اعضا بيشتر است. (رابينز، 1384) كار تيميكار تيمي، به معني كاركردن با هم، براي يك هدف مشترك است. براي ايجاد كار تيمي در يك حوزه كاري افراد گروه بايد بر روي هدف و روش دستيابي به آن، توافق داشته باشند.مراحل پژوهش1. طرح ريزي پروژهاين پروژه در يكي از سالن هاي توليد يك شركت خودروسازي با حدود 700 نفر كاركنان آن شركت به اجرا درآمد.در اين مورد ابتدا آمار حوادث درشش ماه نخست سال 84 (داراي استراحت و بدون استراحت) مورد بررسي قرار گرفت كه در پي آن اين نتايج به دست آمد:1-1. بيشترين فراواني علت وقوع حوادث، ناشي از عمل ناايمن افراد مصدوم بود.1-2. بالاترين تعداد حوادث در روزهاي اوليه، جابه جايي افراد در بين ايستگاههاي كاري، رخ داده بود.1-3. تعدادي از حوادث در شيفت هاي مختلف، به طور مشابه تكرار شده بود.1-4. برخي از حوادث در روزهاي نخست تغييرات فيزيكي خط توليد، به وقوع پيوسته بود.1-5. سرپرستان وسركارگران نسبت به داده هاي آماري مربوط به حوادث كه هر شش ماه در اختيار مديريت قرار مي گرفت علاقه نشان نمي دادند و بهره لازم را نمي بردند. (حساسيت هاي لازم در مورد آمار حوادث ارائه شده در بين سرپرستان وجود نداشت).با توجه به نتايج به دست آمده، قالبي جديد براي بررسي حوادث و جلب مشاركت مديريت، روسا، سرپرستان

و سركارگران اين سالن درنظر گرفته شد. همچنين به منظور پوشش نواقص شناسايي شده (كه پيش تر به آن اشاره شد) برنامه هاي كاربردي در نظر گرفته شد كه مهمترين آنها به اين شرح زير است:1-6. ايجاد سيستم اطلاعاتي براي يكپارچه سازي گزارش حوادث؛1-7. طرح پروژه در سطح مديريت ارشد سالن؛1-8. طرح ريزي برنامه توجيهي پروژه در سطح سرپرستان و سركارگران؛1-9. طرح ريزي برنامه آموزش سركارگران درمورد چگونگي نحوه ارائه آموزشهاي كوتاه مدت به كارگران.2. روش پژوهشدر مرحله نخست پس از طرح ريزي قالب كلي پروژه و طراحي بانك نرم افزاري موضوع با مديريت ارشد سالن مطرح شد و پس از موافقت، براي اجراي طرح در سطح سالن، اقدامات اوليه به اين گونه صورت گرفت:2-1. تشكيل جلسات توجيهيدر اين مرحله پس از تهيه گزارش هاي تحليلي، براي سطوح مديريت، روسا سرپرستان و سركارگران، دو جلسه توجيهي برگزار شد.در جلسه نخست، كليات پروژه براي حاضران تشريح و در زمينه موارد زير توضيحاتي ارائه داده شد:- آمار تحليلي و مقايسه اي حوادث به تفكيك محدوده سرپرستي، به منظور مقايسه بهتر ارائه شد.- توضيحاتي در مورد تشكيل تيمهاي كاري، نتايج و تاثيرات آن بر پيشرفت كار ارائه شد.- همچنين اقدامات در نظر گرفته شده براي كنترل اعمال ناايمن و شرايط ناايمن، معرفي و تشريح شدند. (جدول 1)در جلسه دوم ، به سركارگران و سرپرستان در مورد چگونگي آموزش هاي ده دقيقه اي كوتاه مدت ، تكنيك هاي آموزش به فراگيران، مطالبي كه بايد آموزش داده شوند، افرادي كه بايد تحت آموزش قرار گيرند و سر انجام تكميل فرمهاي ثبت حوادث توضيحاتي ارائه شد.2-2. تشكيل تيم هاي كاريبه منظور راهبري بهتر، مقرر شد

تا هر سرپرست به همراه سركارگران خود در محدوده تحت سرپرستي، يك تيم كاري را تشكيل دهند. سرپرستان بعنوان مسئولان تيم حوزه سرپرستي خود و كارشناس ايمني به صورت راهبر، در تمام تيم ها مشاركت فعال داشته باشند.2-3. تشكيل جلسات ماهيانه بررسي و تحليل حوادث در باجه هاي سرپرستيپس از ثبت حوادث در بانك نرم افزاري، در پايان هر ماه آمار حوادث به تفكيك ناحيه سرپرستي، توسط كارشناس ايمني سالن تهيه و در دفاتر سرپرستي براي هر قسمت به تفكيك شيفت كاري با حضور سرپرستان و سركارگران در جلسات بيست دقيقه اي تحليل مي شد. همچنين از افرادي كه دچار حوادث شديد شده بودند (حوادثي كه درمان آن به بيش از سه روز استراحت نياز دارد) دعوت به عمل آمد كه همراه سركارگر خود در جلسات توجيهي حضور داشته، تا در مورد علل وقوع حادثه و راهكارهاي كنترلي و يا اصلاحي بحث شود.2-4- ارائه آموزش ده دقيقه اي توسط سركارگرانپس از برگزاري جلسه توجيهي براي سركارگران در مورد چگونگي اجراي طرح آموزش 10 دقيقه اي، با طراحي فرمهاي ثبت آموزش، از سركارگران خواسته شد تا در اين موارد به آموزش (10 دقيقه اي) كوتاه مدت اقدام كنند:2-4-1. عدم حضور فرد بيش از سه روز در محيط كار (براي مثال به علت استراحت پزشكي، سفرزيارتي، مأموريت و ...)؛2-4-2. وقوع حادثه براي فرد؛2-4-3. جابه جايي فرد در بين ايستگاه هاي كاري؛2-4-4. تخلف افراد از قوانين و مقررات ايمني. 3. دست آوردهاپس از گذشت شش ماه از اجراي پروژه، ثبت آمار آموزش هاي سركارگران، تشكيل جلسات ماهيانه در مورد تحليل حوادث با تيمهاي كاري و بررسي آمار مقايسه اي حوادث (نيمه اول

سالهاي 84 و 85) مشاهده مي شود كه تعداد حوادث با 58% كاهش از 45 مورد حادثه در شش ماهه نخست سال 84 به 19 مورد در سال 85 تقليل يافته است و همچنين ميزان روزهاي تلف شده از 614 روز در شش ماهه نخست سال 84 به 198 روز در سال 85 كاهش پيدا كرده است. (نمودارهاي شماره 1 و 2)در اين مورد تعداد حوادث 58 درصد و روزهاي تلف شده 68 درصد، در نيمه اول سال 85 به نسبت زمان مشابه در سال84 كاهش (بهبود) و ضريب شدت تكرار از 2.1 در نيمه اول سال 84 به 1 در نيمه اول سال 85 كاهش يافته است. نتيجه گيريبا توجه به نتايج آماري به دست آمده از اجراي موفقيت آميز طرح آزمايشي همكاري واحدهاي توليدي در فرايند كاهش حوادث، در قالب تيم كاري در اين بخش به بررسي نقاط قوت و عوامل مؤثر آن مي پردازيم:الف- اطلاع رساني به سرپرستان و سركارگرانارائه آمار حوادث به تفكيك حوزه سرپرستي، منجر به ايجاد حس رقابت بين سرپرستان شد تا در شيفت هاي مختلف براي كنترل حوادث بيشتر تلاش كنند. همچنين به دليل بررسي ماهيانه حوادث، فرصتي پيش مي آْمد تا براي ماه آينده نيز برنامه ريزي شود.ب - ايجاد و گسترش فرهنگ آموزش موثر ايمنيسركارگران به عنوان آگاه ترين و نزديكترين فرد به كارگران، به ويژه در بازگشت از استراحت مربوط به مصدوميتهاي بعد از حادثه، مي توانند بهترين و كاربردي ترين تذكرات و آموزش هاي لازم را در مورد جلوگيري از تكرار حادثه، به كارگران ارائه دهند. از اين رو با تكميل فرم هاي مربوط به آموزش هاي 10دقيقه اي

و مستند كردن اين آموزشها انگيزه لازم براي سركارگران و تاثير مناسب بر فرد آموزش گيرنده ايجاد مي شود، تا ضمن جدي گرفتن آموزش ( اگرچه به صورت شفاهي و در زمان كوتاهي ارائه مي شود) بر اجرايي كردن آن، تمام تلاش خود را به كار گيرند.3. يكپارچه سازي اطلاعات مربوط به حوادثدر پايان هر ماه در دفاتر سرپرستي، كارشناس ايمني در مورد تمامي حوادثي كه در ساير شيفتها اتفاق افتاده بود، توضيحاتي ارائه مي دادند تا با آگاهي از علل حوادث، از وقوع مجدد آنها پيشگيري شود.4. ايجاد حساسيت روي حوادثبراي جلب بيشتر مشاركت سرپرستان و سركارگران طبق توافق اوليه با اعضا تيم و به منظور پيشگيري از وقوع حوادث شديد، از مصدوم يا مصدوميني كه دچار حوادث شديد شده بودند (حوادث داراي بيش از سه روز استراحت پزشكي) به همراه سركارگر مربوطه دعوت به عمل مي آمد تا در جلسات پايان هرماه، در دفاتر سرپرستان شركت و در مورد علت و چگونگي بروز حادثه، توضيحاتي را ارائه كنند. بدين ترتيب ضمن بحث جمعي و در صورت لزوم ارائه راهكار مناسب، براي جلوگيري از بروز حوادث مشابه، توسط اعضا تيم تصميم گيري و پيشنهادات لازم ارائه مي شد.نتايج به دست آمده از اجراي پروژه SWT و تحليل انجام شده در بخش بحث و بررسي، حاكي از آن است كه مي توان از اين طرح، به عنوان يك طرح كارا و اثربخش، با بسترسازي مناسب براي كاهش حوادث در ساير صنايع استفاده كرد.منابع1. رابينز، استيفن پي، مباني رفتار سازماني، ترجمه: علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 13841

2. www.okstste.edu3. www.agcwa.com4. Colorado State University Occupation

Health and Safety Section (Text Adopted from OR-OSHA Course 102)Updated 7/8/2001

منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 204

حلقه مفقوده

نويسندگان: سعيد هداوند ،شهره صادقيان

«تأملي بر چالش هاي موجود در همكاريهاي دولت،دانشگاه و صنعت» چكيده: توسعة صنعتي كشور تنها در گرو اخذ تكنولوژي و يا خريد تجهيزات نيست، بلكه اين مهم مستلزم يك سيستم هماهنگ شامل زنجيره اي از فرآيندها چون استراتژي كلان دولت و بنگاه هاي بزرگ اقتصادي، سطح تكنولوژي، روش هاي مديريت، استانداردها و مراكز تدوين آن، آموزش، پژوهش و ارتباط اين عوامل با يكديگر مي باشد. سوال محوري مقاله اين است كه دانشگاه ها (نظام آموزش عالي) و صنايع در تحولات اقتصادي، اجتماعي كشور چه نقشي را بر عهده دارند؟ آيا نقش خود را به درستي ايفا مي نمايند؟ و اساساً اينكه درهمكاريهاي فيمابين با چه مسائل و چالشهايي مواجه مي باشند؟ نويسندگان اين مقاله با بهره گيري از تجربيات خويش، به بررسي چالشهاي موجود در همكاري هاي دانشگاه و صنعت، ايفاي نقش دانشگاه در قبال صنعت، و صنعت در قبال دانشگاه و وظايف دولت در برابر دانشگاه و صنعت پرداخته و مقاله را جمع بندي مي نمايند. در پايان نيز براساس مطالب عنوان شده، پيشنهاداتي جهت بهبود همكاري ها ارائه گرديده است.كليد واژه ها: دولت، صنعت،دانشگاه، آموزش، پژوهشمقدمهدانشگاه و صنعت، دو ركن مهم توسعه علمي و اقتصادي كشور محسوب مي گردند. از اين رو موضوع ارتباط اين دو ديري است كه مورد توجه صاحبنظران و برنامه ريزان قرار گرفته است. اتصال زنجيروار دانشگاه بعنوان متولي توسعه علمي و صنعت بعنوان عامل توسعه اقتصادي مي تواند نتايج مثبتي در پيشرفت كشور حاصل نموده و آن را به سمت پويايي سوق دهد.

از اين منظر، مي توان دانشگاه را به عنوان توليد كننده و صنعت را به مثابه مصرف كننده خدماتي متصور شد كه محور مبادلات آنان، نيروي انساني متخصص، دانش فني و تحقيقات مي باشد. با اين رويكرد اين سوال طرح مي گردد كه آيا دانشگاه و صنعت اين نقش را بخوبي  ايفا مي نمايند؟ پاسخ اين پرسش قطعاً مثبت نيست، زيرا اگر از دانشگاه سوال گردد كه نيازهاي صنعت كدام است؟ براي رفع آن چه طرح و نقشه اي دارد؟ و اصولاً دانش آموختگان آن (بويژه در رشته هاي فني و مهندسي)در كجا مشغول به كار هستند؟ به چه كاري مشغولند؟ و به كدام علوم يا مهارت هايي كه برايشان پيش بيني نشده نياز دارند؟ پاسخ روشن و مناسبي ندارد. در طرف ديگر نيز صنعت به دليل اينكه فضاسازي لازم براي شناخت و بهره برداري از پتانسيل علمي و تحقيقاتي دانشگاه انجام نشده است عموماً توانمنديهاي دانشگاه را نمي شناسد و سازوكار مناسبي براي برقراري ارتباط با آن در اختيار ندارد. آنچه در اين مقاله مورد بررسي قرار گرفته، پاسخگويي به اين سوالات است كه دانشگاه هاي ما تا چه حد عهده دار نقش رهبري فعاليتهاي پژوهشي صنعت بوده اند و اصولاً آيا توانسته اند نيازهاي تحقيقاتي صنايع را پاسخگو باشند؟ و صنايع دراين بين چه نقشي را بر عهده دارند؟ براي پاسخگويي به سؤالات فوق، انواع  خدماتي كه صنعت و دانشگاه مي توانند به يكديگر ارائه دهند در بخش اول مقاله مورد بررسي قرار مي گيرد.در بخش دوم، وظايف دانشگاه در قبال صنعت از ديدگاه اساتيد دانشگاه و مديران صنعت مورد بحث قرار خواهد گرفت و وظايف صنعت

در برابر دانشگاه از منظر مديران و دانشگاهيان محور اصلي بحث در بخش سوم مقاله را تشكيل مي دهد.در بخش چهارم نيز نقش دولت بعنوان يك عامل اثرگذار در شكل گيري و قوام اين ارتباط مورد كنكاش قرار گرفته و از اين  منظر، وظايف دولت، دانشگاه و صنعت در شكل دهي ارتباط فيمابين مورد بحث واقع شده است. در در پايان نيز جمع بندي و پيشنهاداتي جهت بهبود فرايند همكاريهاي دانشگاه و صنعت ارائه خواهد گرديد.همكاري هاي دانشگاه و صنعتبا اين فرض كه صنعت و دانشگاه دو مؤلفه اصلي توسعه اقتصادي و علمي كشور هستند، مي توان همكاري هاي آنها را به دو محور اصلي تقسيم نمود: 1_ آموزش. شامل كارآموزي دانشجويان فني در صنعت، بازآموزي مهندسان صنعت در دانشگاه، استفاده از اساتيد دانشگاه در صنايع (جهت كارهاي مطالعاتي، برنامه ريزي و تحقيقاتي)، بازديدهاي علمي، استفاده از مديران و مهندسان صنعت در دانشگاه، اعطاي بورس تحصيلي، فرصتهاي مطالعاتي وكارآموزي است. [1]2_ پژوهش. نيز عمدتاً بر دو بخش اجراي پروژه هاي تحقيقاتي و آزمايشگاهي صنعت در دانشگاه و انجام پروژه هاي دانشجويي با همكاري صنعت استوار مي باشد. [1]مؤلفان اين مقاله، انواع همكاري هاي صنعت و دانشگاه را در 7 محور بر مي شمارند:1-    همكاري هاي پژوهشي عمده همكاري مشترك صنعت و دانشگاه، در زمينه فعاليتهاي تحقيقاتي مي باشد. اين همكاري ها معمولاً در چارچوب قراردادهاي دو جانبه در زمينه انتقال دانش، بازآموزي مديران و مهندسان، اجراي پروژه هاي تحقيقاتي و ارائه مشاوره به يكديگر قابل تعريف است.تأسيس شركتهاي مشترك و مساعدتهاي علمي ومالي اين دو نهاد به يكديگر از ديگر مصاديق قابل ذكر مي باشد.2-    همكاري هاي آموزشي كسب تجربيات علمي

(بعنوان هدف دانشگاه) و شناسايي نخبگان (بعنوان هدف صنعت) به شكل گيري روابط آموزشي صنعت و دانشگاه خواهد انجاميد. بر اين اساس دانشگاه با اجراي دوره هاي تخصصي مشترك، به فراگيران واجد شرايط،گواهي نامه دانش آموختگي اعطاء مي نمايد كه به موجب آن فرد، واجد تجربيات عملي و اشتغال در صنعت  شناخته مي شود. 3-    همكاري هاي مديريتيحضوراساتيد دانشگاه در صنعت و مديران صنعت در دانشگاه (بويژه در شوراي برنامه ريزي درسي و آموزشي) از جمله اين نوع همكاري ها مي باشد.4-    همكاري هاي صنعتي شامل برنامه هايي است كه ميان يك يا چند دانشگاه و سازمان صنعتي كه به پژوهش در زمينه يك نوع فناوري علاقه مند هستند شكل مي گيرد. اين نوع همكاري ها ميان رشته اي است و در آن نهادهاي مختلف با هدفي مشترك به فعاليت مي پردازند.5-    پاركهاي فناوري اين مراكز با هدف كارآفريني و توانمند سازي صنايع تازه تأسيس وكوچك وكمك به آنها جهت سرمايه گذاري در تحقيق و توسعه در زمينة علوم و فناوري ايجاد مي شوند.6-    انتقال فناوريدر اين نوع همكاري صنعت تلاش مي كند تا از نتايج تحقيقات دانشگاهي جهت ارتقاي محصولات و خدمات خود بهره ببرد. 7-    تبادلات غيررسمي بهره برداري از محققان و كارشناسان صنعت دردانشگاه، جذب دانش آموختگان دانشگاه در صنعت،برگزاري سمينار هاي مشترك و مراودات علمي در مجلات تخصصي، انواعي از تبادلات غيررسمي محسوب مي گردند.وظايف دانشگاه در قبال صنعت ساختار متفاوت دانشگاه و صنعت موجب گرديده كه نه تنها ارتباط مناسبي بين آن دو صورت نگيرد، بلكه عملاً هيچ يك از آنها احساس نياز به همكاري با يكديگر را نداشته باشند. ازآنجا كه بخش عمده صنعت ايران وارداتي بوده و به سمت خارج

متمايل مي باشد، لذا براي كسب دانش و فناوري به دانشگاه بعنوان اصلي ترين مرجع تحقيق و توسعه، نيازي احساس نكرده است و متقابلاً دانشگاه نيزدر برنامه ريزي هاي آموزشي و پژوهشي خود،كمتر به صنعت توجه داشته و حتي ميزان پذيرش دانشجونيز معمولاً بر اساس نياز صنعت صورت نمي پذيرد. اگر چه در سالهاي اخير دولت تلاش نموده تا وضعيت واقع بينانه اي بين صنعت و دانشگاه حاكم نمايد اما وجود دلايلي چون: عدم همگرايي درفرايند شناسايي و انتقال تكنولوژي، نهادينه نشدن تحقيق و پژوهش و برآورده نشدن نياز دانشگاه توسط صنعت، موجب گرديده تا دانشگاه تعهد چنداني براي خود قائل نشود و محاسن و مزاياي ارتباط دو جانبه را به وضوح احساس نكند. به اعتقاد مديران صنعت، دانشگاه وظيفه دارد تا با تمركز بر فعاليتهاي زير به طرح ريزي و بهبود مستمر مسير حركتي صنعت به سمت توسعه پايدار كمك نمايد:1-    ارائه تصويري دقيق از مسير توسعه صنعتي در چارچوب استراتژي كلان توسعه ملي؛[2]2-    اصلاح ساختار ارتباط با صنعت در راستاي افزايش سهم پژوهشهاي كاربردي؛3-    نهادينه نمودن همكاري با صنعت به نحو پايدار و اثربخش؛4-    اجراي پروژه هاي تحقيقاتي بنيادي،كاربردي و توسعه اي مورد نياز صنعت؛5-    طراحي، تدوين و اجراي دوره هاي تخصصي كوتاه مدت و بلندمدت مورد نيازصنعت؛ 6-    انتقال دانش و تبديل آن به فناوري بومي براي بهره برداري صنعت؛ [2]7-    بهبود كيفيت و ارتقاي استانداردها و شيوه هاي آموزشي و پژوهشي؛ توليد و انتشار نشريات و مقالات كاربردي، اشاعه آموزش عالي و بهبود كيفي رشته هاي فني (بويژه در سطح تحصيلات تكميلي) از ديگر انتظارات مديران و مهندسان از دانشگاه مي باشد. از سوي ديگر اساتيد دانشگاه نيز،

موانع  موجود در تحقق كامل وظايف دانشگاه در قبال صنعت را به شرح ذيل بر مي شمارند:1-    تمركز و تاكيد دانشگاه بر رسالت آموزشي تا  پژوهشي؛[2]2-    وجود محدوديتهاي مالي در هزينه كرد پروژه هايي كه به عقد قرارداد منجر شده است؛ 3-    تلقي دانشگاه از مديريت ارتباط با صنعت بعنوان يك مديريت فرعي (زير نظر معاونت پژوهش) نه يك مديريت اصلي؛ 4-    عدم انطباق محتواي آموزشهاي دانشگاهي با علوم و فنآوريهاي روز و بويژه نيازهاي صنعت؛5-    گرايش به مدرك گرايي در دانشجويان و بالطبع تنزل كيفيت علمي دانش آموختگان؛6-    عدم توجه به نقش مؤثر دانش آموختگان در رفع معضلات صنعت در چارچوب سياستهاي توسعه ملي؛7-    تدوين برنامه هاي درسي با توجه به امكانات دانشگاه، نه نيازهاي صنعت؛8-    محدوديت فضا و كمبود منابع علمي و تجهيزات مورد نياز جهت اجراي پروژه هاي درخواستي صنعت؛9-    عدم وجود قوانين و مزاياي خاص ويژه محققان دانشگاهي در اجراي پروژه هاي كاربردي؛[2]10-     جهت گيري منابع و امكانات دانشگاهي به بخش آموزش تا آزمايشگاه ها و  تحقيقات صنعتي؛11-    توزيع نامناسب بودجه هاي تحقيقاتي در دانشگاه ها به نسبت ساير سازمانها توسط دستگاه هاي ذيربط؛[3]12-    بي بها يا كم بها دانستن اجراي تحقيقات  كاربردي صنعتي در رشد و ارتقاي اعضاي هيات علمي؛13-    اختصاص كل يا بيشتر وقت اساتيد به تدريس( و نه تحقيق)  به دليل تأمين مالي بهتر؛[3]14-    عدم وجود مقررات ، دستورالعمل و گردش كاري روشن براي قراردادهاي فيمابين؛15-    فقدان نظام جامع اطلاع رساني جهت معرفي توانمنديهاي دانشگاه به صنعت.به زعم مؤلفان، عوامل زير نيز قابل توجه مي باشند: 1-    عدم آشنايي كامل دانشگاه از مشكلات صنعت كشور.علت اين امر مي تواند يكي از اين سه موضوع

باشد:الف) اول اينكه سير حركت محققان در دانشگاه عمدتاً از دانشگاه (زمان دانشجويي) به دانشگاه (زمان استادي) است و آنها كمتر فرصت كار در صنعت و درك مسائل و مشكلات آن را داشته اند. ب ) ديگر اينكه معيار موفق بودن يك تحقيق دانشگاهي در هر نوع (بنيادي/ كاربردي)  به بديع يا نو بودن آن در سطح جهاني بستگي دارد. شاخص آن نيز قابل چاپ بودن آن در يك مرجع معتبر است. اين در حالي است كه غالباً به علت ماهيت صنعتي كشور، سطح پروژه هاي مورد نياز صنعت در حد ياد شده نيست. ج ) از طرف ديگر، امتيازات مادي و معنوي كه براي ارتقاء اساتيد در نظر گرفته شده است، عمدتاً بر اساس انتشار مقالات پژوهشي در مجلات بين المللي است. به همين دليل تحقيقات مختصري كه در دانشگاه ها انجام مي شود معمولاً تئوريك و در راستاي تحقيقات كشورهاي پيشرفته است. 2- اعمال محدوديت در همكاري هاي فيمابين. عدم انعطاف پذيري در انعقاد قرارداد و وجود اصول حفاظتي( بويژه در صنايع دفاعي) از مهمترين  مواردي است كه مانع از استقبال دانشگاه از همكاري با صنعت مي گردد.3- نداشتن فرمت مشخص براي انعقاد قرارداد همكاري.در انعقاد قراردادهاي همكاري به همان طريقي عمل مي گردد كه با پيمانكاران اعمال مي شود. از آنجا كه ماهيت  اين نوع قراردادها با امور پژوهشي مغايرت دارد لذا در اكثر مواقع  به دلزدگي و انصراف طرفين از همكاري منجر مي شود.4- عدم تطبيق عناوين و محتواي دروس دانشگاهي با نيازهاي صنعت. موجب گرديده تا از  صنعت و دانشگاه دو دنياي كاملا متفاوت ساخته شود. چنانكه همواره جاي اين سؤال باقي است كه

آيا آنچه در دانشگاه تدريس مي شود، واقعاً متناسب با نيازهاي صنعت بوده و براي رفع مشكلات آن مؤثرمي باشد؟ 5- نداشتن برنامه و سازوكارهاي اجرايي مناسب جهت فراهم آوري فرصتهاي مطالعاتي اساتيد در صنعت؛ 6- تئوري بودن دانش برخي دانشگاهيان و عدم اعتماد به نفس در برخورد با پيچيدگي هاي تكنولوژيكي؛7- نياز مبرم صنعت به نتايج تحقيقات كاربردي و عدم تمايل جدي دانشگاه در اجراي اين نوع تحقيقات؛8- طولاني بودن زمان اجراي كارهاي تحقيقاتي خصوصاً در دانشگاه؛9- شكل گيري ارتباطات تصادفي و بدون برنامه؛10- عقد قراردادهاي پژوهشي اساتيد با صنعت(به طور مستقيم و بدون اطلاع دانشگاه)؛11-  و نهايتاً عدم نظارت كافي دولت بر نحوه عملكرد صنعت و دانشگاه در تعامل با يكديگر. از ديگر دلايلي هستند كه موجبات معيوب بودن حلقه ارتباطي دانشگاه وصنعت را فراهم مي سازند.وظايف صنعت در قبال دانشگاهدر معناي واقعي، صنعت مي بايست به دانشگاه به مثابه جايگاه پردازش انديشه بنگرد و موفقيت خود را در گرو ارتباط مستمر و مستحكم با دانشگاه بداند. نوع، ميزان و چگونگي ارتباط صنعت با دانشگاه، موفقيت يا شكست برنامه هاي توسعه صنعتي را به همراه خواهد آورد. اما چنانكه پيشتر نيز اشاره شد از آنجا كه بخش عمده صنعت كشور وارداتي است و انتقال فناوري از طريق مونتاژ شكل گرفته است، لذا ضرورت ايجاد سازوكارهايي كه منجر به برقراري و تحكيم ارتباط با دانشگاه شود هيچگاه احساس نگرديده است. اگرچه در سالهاي اخير تلاشهاي مختلفي از سوي صنعت براي بهبود رابطه با دانشگاه صورت پذيرفته، اما وجود دلايلي چون عدم ثبات سياستها، عدم وجود سازوكارو بستر مناسب براي ايجاد ارتباط، مشخص نبودن متولي انجام كار و

بالطبع نداشتن برنامه مدون و جامع، موجب گرديده تا صنعت ايفاي نقش مناسبي در قبال دانشگاه نداشته باشد.به اعتقاد اساتيد و محققان دانشگاه، مهمترين معضلات صنعت كشور كه موجب تضعيف ارتباط با جامعه دانشگاهي گرديده است به شرح زير مي باشند:1-    كم حوصله بودن صنايع در به بار نشستن نتايج تحقيقات (بويژه تحقيقات بنيادي)؛2-    وجود بروكراسي شديد اداري در برقراري ارتباط بين صنعت و دانشگاه؛3-    تمركز به انجام خريدهاي سنگين خارج از كشور بدون توجه به توان توليدي و تحقيقاتي داخل؛[3]4-    نهادينه نشدن برنامه هاي كارآموزي جهت ارائه به دانشجويان واجدشرايط؛5-    عدم تمايل به  بكارگيري موثر اساتيد و محققان دانشگاهي در اجراي پروژه هاي آموزشي و تحقيقاتي؛6-    نداشتن استراتژي و برنامه مدون براي شناسايي ظرفيتهاي آموزشي و تحقيقاتي دانشگاه ها؛7-    عدم تامين نيروي انساني مورد نياز از بين دانش آموختگان دانشگاه (با توجه به مهارت و قابليت فردي آنها)؛ 8-    فقدان سياست مشخص در توليد ايده هاي قابل تبديل به محصول و سفارش آن به دانشگاه [3]9-    عدم همكاري درتاسيس واحدهاي تحقيقاتي در صنعت و حضور اعضاي هيأت علمي دانشگاه در آنها؛ 10-    عدم تمايل به تجاري ساختن نتايج تحقيقات كاربردي و توسعه اي انجام گرفته در دانشگاه؛ [2]11-    عدم استقبال از ايجاد هسته هاي تحقيقاتي در دانشگاه بر اساس سياست ”صنعت در جوار دانشگاه“ ؛12-    عدم توجه به پروژه ها و مطالعات موردي صورت پذيرفته و بي رغبتي در سرمايه گذاري بر آنها؛13-    عدم كفايت اطلاعات فني و دانشي برخي از كارشناسان صنعت و كمبود اعتماد به نفس آنها؛14-    عدم اعتماد برخي از مديران و كارشناسان صنعت به دانشگاهيان جهت سپردن مسئوليت به ايشان.مديران و متخصصان صنعت نيز

عوامل زير را دركم توجهي به دانشگاه ها موثر مي دانند:1-    فقدان يك استراتژي مدون در زمينه برقراري ارتباط با دانشگاه؛2-    عدم وجود متولي مشخص جهت برقراري ارتباط متمركز با دانشگاه؛3-    ضعف برنامه ريزي در مديريت نظام علمي و تحقيقاتي سازمان؛4-    ضعف  نظام اطلاع رساني جهت معرفي توانمنديهاي صنعت و نيز ارائه نيازمنديهاي آن به دانشگاه؛5-    نداشتن رويكرد مشخص در تشكيل جلسات مشترك با هدف تفاهم و تعريف پروژه هاي تحقيقاتي؛6-    اصرار شديد به بهره گيري از روشهاي منسوخ و ناكارآمد در ارتباط با دانشگاه. [4]مؤلفان، نيز شكل گيري عواملي چون توجه صنايع به تحقيق و توسعه. تشكيل كميته هاي تخصصي. ايجاد مراكز تحقيق و توسعه، استفاده از افراد توانمند جهت هدايت و كنترل پروژه هاي تحقيقاتي، ايجاد فرصتهاي مطالعاتي براي مديران و مهندسان در دانشگاه، نهادينه سازي حضور اساتيد دانشگاه در صنعت، انعطاف پذيري خطوط توليد و توجه توامان به كميت و كيفيت ،كاهش موانع اداري و گردش كارهاي زائد موجود و نهايتاً تثبيت مديران ارشد در مناصب خود( تا در سايه آن بتوانند سياستگذاريهاي لازم را جهت برقراري ارتباط با دانشگاه انجام دهند)، را در بهينه سازي روابط صنعت و دانشگاه بسيار موثر مي دانند.از آنجا كه زبان دانشگاه مبتني بر تحقيقات است (كه معمولاً زود و سريع جواب نمي دهد) و زبان صنعت متكي بر اجرائيات مي باشد (كه حل مشكلات خود را در كوتاه ترين زمان ممكن طلب مي نمايد) لذا وجود حلقة سومي در ميان دانشگاه و صنعت، كه نقش خود را به عنوان واسط و رابطي جهت ايجاد همزباني بيشتر ايفا كند، ضروري مي نمايد. اين حلقه كه از آن تحت عنوان «دولت» نام برده مي شود

در شكل دهي رابطه صنعت و دانشگاه نقش موثري ايفا خواهد نمود كه ذيلاً به آن پرداخته خواهد شد.نقش دولت در ارتباط صنعت و دانشگاهچنانكه پيشتر گفته شد، ترغيب دانشگاه و صنعت به همكاري و استفاده از تسهيلات يكديگر، همواره توام با مشكلات عديده مي باشد. تجارب گذشته حاكي از آن است كه ارتباط بين اين دو  به خودي خود برقرار نمي شود و نيازمند يك رابط قوي به نام «دولت» مي باشد. در كشورهاي توسعه يافته به دليل  اقتصاد آزاد و استقلال نسبي دانشگاه ها، نقش دولت به عنوان تسهيل كننده اينگونه فعاليتها مطرح مي باشد. ولي از آنجا كه در كشورهاي در حال توسعه، صنايع و دانشگاه ها عمدتاً متكي به دولت مي باشند لذا اينگونه همكاري ها بدون مساعدت و حمايت دولت امكان پذير نخواهد بود. [4]در كشور ما، دولت در انجام اين رسالت با مشكلات عديده اي مواجه است. عدم ارتباط معنا دار نظام تحقيقاتي با اهداف و برنامه هاي توسعه ملي، فقدان خط مشي مشخص در تخصيص و توزيع مناسب اعتبارات تحقيقاتي و نيز عدم ضمانت اجرايي در كنترل و نظارت بر هزينه كرد بودجه هاي تحقيقاتي، از برجسته ترين مشكلاتي است كه به ايفاي نقش دولت در جلب اعتماد متقابل دانشگاه و صنعت  لطمه وارد مي نمايد. [1] دولت (بعنوان رابط دانشگاه و صنعت) مي تواند از طريق همكاري وزارتخانه هاي صنايع و علوم، تحقيقات و فناوري، ضمن حل مشكلات ياد شده، بر تلاش و حمايت خود براي برقراري اين ارتباط بيافزايد. در اين رابطه تشكيل كميته اي مركب از مديران ارشد (ترجيحاً داراي صبغه پژوهشي) وزارتخانه هاي مذكور، به تدوين استراتژي مشخص در همكاري

صنعت و دانشگاه خواهد انجاميد، كه از ثمرات آن هر دو منتفع خواهند شد. [4] اگر توسعه علمي و اقتصادي كشور را مبتني بر سه محور دولت، دانشگاه و صنعت، فرض نمائيم، در اين صورت مي توان براي هر كدام از آنها وظايفي به شرح زير متصور بود: دولت1-    ايجاد ثبات در رفتار سياسي به منظور جذب سرمايه هاي خارجي؛[4]2-    سازماندهي نظام مديريت كلان كشور جهت حاكميت بخشيدن به روشهاي علمي؛[1]3-    حمايت از تشكلهاي صنفي صنعتي؛[4]4-    طراحي سياستهاي مناسب جهت استفاده صحيح از منابع علمي كشور؛[4]5-    سرمايه گذاري در صنايع بومي و منطقه اي (توسعه صنايع كوچك)؛ [2]6-    ايجاد وضعيت مناسب، رفاه معيشتي، شأن اجتماعي و ... براي محققان، جهت جلوگيري از فرار مغزها و جذب انديشمندان ايراني مقيم خارج از كشور؛[2]7-    ايجاد تسهيلاتي كه دانشگاه بر اساس آن بتوانند از تجهيزات و آزمايشگاه هاي صنعت استفاده كنند؛[4]8-    حمايت برنامه ريزي شده از صنعت جهت ايجاد رقابت و هدايت سرمايه هاي داخلي و خارجي؛[4]9-    حذف قوانين و ضوابط دست وپاگير اداري.دانشگاه1-    توجه به كيفيت به جاي كميت در نظام آموزشي؛2-    حذف واحدهاي درسي غيرضروري (تخصصي تر كردن رشته هاي تحصيلي) ؛3-    گنجاندن درس روش تحقيق در واحدهاي درسي تمام مقاطع و رشته هاي فني؛4-    ايجاد يك نهاد فعال به منظور توسعه ارتباط علمي بين دانشگاه هاي داخل و خارج و تبادل استاد و دانشجو؛ 5-    هدفدار كردن مراكز علمي و ترويج كار گروهي؛6-    تشكيل گردهمايي هاي ساليانه دانش آموختگان در دانشگاه؛[1]صنعت 1-    رفع موانع ساختاري و تدوين استراتژي مشخص جهت تعريف ارتباط با دانشگاه و تكميل حلقه هاي توليد؛[5]2-    افزايش بهره وري با استفاده از دستاوردهاي علمي دانشگاه ها؛[1]3-    تشكيل انجمنهاي مشترك بين متخصصان صنعت و اساتيد

دانشگاه؛[2]4-    صبر و شكيبايي در به ثمر نشستن پروژه هاي تحقيقاتي؛[4]5-    ارز ش گذاري واقعي پروژه ها و تقسيم عادلانه سهم مشاركت بين صنعت و دانشگاه؛[5]6-    مشاركت در اجراي پايان نامه هاي كاربردي دانشجويان(بويژه در مقاطع تحصيلات تكميلي).وظايف مشترك دولت، دانشگاه و صنعت به هم آميختن قدرت و نفوذ مديران دولت، تجربه نخبگان صنعت و دانش آكادميك اساتيد و محققان دانشگاهي، اصل پذيرفته شده اي در تمام كشورهاي صنعتي دنياست. نتيجه اين پيوند گشودگي گره هاي موجود در حوزه هاي علمي، صنعتي و اقتصادي كشورمي باشد. ذيلاً به مهمترين مواردي كه با امتزاج قدرت، تجربه و دانش اضلاع سه گانه فوق قابل اصلاح مي باشند اشاره مي گردد: 1-    حذف بوروكراسي ارتباط و قوانين اضافي؛2-    همكاري در توسعه صادرات غيرنفتي؛3-    توسعه و گسترش شهرك هاي تحقيقاتي و پاركهاي فناوري؛[4]4-    ترويج فرهنگ نوآوري؛5-    اصلاح ساختار سياسي، اجتماعي و فرهنگي جهت ايجاد جامعه صنعتي؛6-    تغيير ارزشهاي اجتماعي و فرهنگي جهت ممانعت از سرمايه گذاري در بخشهاي غيرمولد؛[4]7-    تعيين مزيتهاي نسبي كشور؛8-    توجه به همه اركان فناوري (نيروي انساني، مديريت، اطلاعات و سخت افزار)؛ [4]9-    هدف گذاري در فناوري؛ بطوريكه در يك زمانبندي مشخص، توليدات مشخصي حاصل گردد؛[4]10-    كامل كردن حلقه تحقيقات بنيادي، كاربردي، توسعه اي و دستيابي به دانش فني توليد؛ [4]11-    اصلاح ساختار و نظارت بانكي و پولي جهت تقويت محورهاي فوق.پيشنهاداز آنجا كه ارائه هرگونه راه حل منطقي جهت برقراري ارتباط موثر بين صنعت و دانشگاه، منوط به  رويكرد منطقي به  نظام اقتصادي، اجتماعي و تحقيقاتي  جامعه مي باشد، لذا با اين نگرش، پيشنهادهاي ذيل ارائه مي گردد: 1-    تعيين متولي مشخص در برقراري ارتباط صنعت با  دانشگاه ارتباط بين دانشگاه و صنعت، به خودي خود برقرار

نمي شود. اين امر مستلزم وجود متولي توانمند با شرح وظايف مشخص و حدود اختيارات بالا مي باشد. حذف نهادهاي موازي، جلوگيري از موازي كاري ها از جمله نتايج موثر  تعيين متولي مشخص مي باشد، كه مي تواند اميدواري لازم در نهادينه سازي روابط دانشگاه و صنعت را بوجود آورد.2-    تمركز بر ايجاد برنامه هاي فرهنگ سازي فرايندها ارتباط دانشگاه و صنعت بدون اصلاح الگوي ذهني افراد درگير امكان پذير نيست. استقرار و استمرار دوره هاي  آموزشي توجيهي و تكميلي براي كارگزاران صنعت و دانشگاه به تحكيم روابط و درك متقابل دانشگاه از نيازهاي صنعت و آگاهي صنعت از انتظارات دانشگاه خواهد انجاميد.  3-    تجديد نظر در برنامه هاي درسي و آموزشي دانشگاه همگام شدن صنعت با پيشرفتهاي سريع تكنولوژي، نيازمند همراهي دانشگاه ها مي باشد. صنعت ملزم  به توجه به  تحولات فنآوري مي باشد و دانشگاه نيز  مي بايست خود را به سرعت با اين تحولات منطبق نمايد. بالاترين انتظار صنعت از دانشگاه، تامين نيازهاي علمي و تخصصي از طريق محتواي برنامه هاي درسي و آموزشي است.توجه دانشگاه به دروس ارائه شده، بطوريكه نيازهاي صنعت در اين دروس منظور شود، بسيار ضروري مي نمايد.4-    طرح ريزي نظام جامع براي تحقيقات مشترك از آنجا كه سنگ بناي توسعه علمي كشور در دانشگاه گذاشته مي شود و تبديل علم به فناوري توسط صنعت صورت مي پذيرد، لذا طرح ريزي يك سيستم جامع براي تحقيقات مشترك، به ايجاد فضاي فكري خلاقانه و توليد مستمر ايده در صنعت و دانشگاه منجر خواهد گرديد.در چنين فضايي پاسخگويي موثر به نيازهاي طرف مقابل صورت پذيرفته و نهايتاً همكاري مشترك در رفع نيازهاي علمي كشور را

به ارمغان خواهد آورد.5-    تقويت و نهادينه كردن دوره هاي كارآموزيدوره هاي كارآموزي براي صنعت علاوه بر ايجاد فرصت جهت آزمودن كاركنان آينده( بدون داشتن تعهدات بلند مدت)، مزيت بهره گيري از نيروي كار ارزان،  با انگيزه و آماده كسب مهارت را داراست. اين دوره ها براي دانشگاه نيز محاسني دارد. از جمله اينكه آزموني واقعي براي سنجش ميزان اثر بخشي برنامه هاي درسي و آموزشي دانشگاهي در محيط واقعي كار مي باشند.6-    تمركز بر الزامات قانوني نيازهاي علمي يا پروژه هاي فني كه بخشي از آن مستلزم تحقيقات مي باشند با قيد همكاري با دانشگاه براي صنعت و بالعكس تعريف گردد. در اين  صورت صنعت موظف خواهد بود كه بخش عمده كار تحقيقاتي خود را درون دانشگاه انجام دهد و دانشگاه نيز موظف مي باشد كه توجه صنعت را به همكاري بيشتر جلب نمايد.7-    ايجاد مراكز پژوهش هاي كاربردي تأسيس يا كمك به مراكز پژوهش هاي كاربردي در مجاورت دانشگاه ها به شرط همكاري با صنعت، موجب تقويت ارتباط مي گردد. تجربه تاسيس مركز فناوري اطلاعات و ارتباطات پيشرفته كه در مجاورت دانشگاه  صنعتي شريف شريف ايجاد گرديده است، نمونه اي موفق از اين پيشنهاد مي باشد.8-    تشريك مساعي در بهره برداري از منابع سخت افزاري و نرم افزاريبرخي از صنايع داراي تجهيزات و يا آزمايشگاه هايي مي باشند كه براي پژوهش هاي دانشگاهي سخت مورد نياز مي باشد و يا بالعكس، دانشگاه ها امكاناتي نظير كتابخانه يا اينترنت پر سرعت در اختيار دارند كه صنايع نيازمند آن هستند. تشريك مساعي دربهره برداري از امكانات موجود طرفين، ضمن تسريع در اجراي بهينه پروژه هاي در دست اقدام و صرفه جويي قابل ملاحظه در وقت و

هزينه، موجبات هدفمند شدن ارتباط فيمابين را فراهم مي آورد.9-    همكاري آموزشي و مشاوره اي اساتيد صنعت مي تواند با ايجاد سازو كارهاي مناسب، اساتيد و اعضاي هيات علمي دانشگاه را ( بويژه در ايام تابستان) به صورت تمام وقت جذب نمايد. اخذ مشاوره از ايشان و جلب همراهي آنها در فرايند اجراي پروژه ها، ضمن پيشبرد موثر امور، صنعت را در جريان جديدترين دستاوردها و تحولات علمي روز قرار خواهد داد. 10-    ايجاد و توسعه بانك جامع اطلاعات فناوريبدون چنين امكاني عملاً بخش قابل توجهي از فرصتها ، توانائيها و امكانات دانشگاه ها و صنايع صرف جمع آوري و دسترسي به اطلاعات مورد نيازشان خواهد شد. وجود بانك جامع اطلاعاتي، ضمن جلوگيري از موازي كاري و به هدر رفتن امكانات و توانائيهاي موجود امكان بهره مندي از حداقل فرصتها را فراهم مي سازد. عناصر اصلي تشكيل دهنده بانك ياد شده مي تواند شامل موارد زير باشد:الف) آخرين دستاوردها واطلاعات فنآوري ملي منطقه اي و بين المللي؛ب) قوانين دستورالعملها و سياستگذاريها در زمينه فنآوري؛ب) توانائيهاي موجود اعم از منابع انساني، تجارب گذشته و نتايج تحقيقات انجام شده؛ ج) اطلاعات موردنيازدر مورد امكانات موجود اعم از منابع مالي، تجهيزات و منابع طبيعي و معدني؛ د ) اطلاعاتي در مورد نيازها در زمينه هاي تحقيقات، آموزش، نيروي انساني، تجهيزات و مواد اوليه؛ 11-    تقويت واحدهاي تحقيق و توسعه به طور جدي و تشويق صنايع به ايجاد آنهاايجاد و توسعه اين واحدها به دور از هر گونه تشريفات و ظاهرسازي به نحوي كه صنعت به اين واقعيت بصورت ملموس دست پيدا كند كه توسعه صنعتي و دستيابي به دانش فني روز ، افزايش

كيفيت و بهره وري توليد و توان رقابت در بازارهاي داخلي و خارجي همگي در گرو اهميت دادن به تحقيقات  مي باشد، به تقويت روابط با دانشگاه ها خواهد انجاميد. نتيجه گيري نياز صنعت به همراهي با تغييرات محيطي و دگرگوني هاي سريع فنآوري از يكسو و در اختيار داشتن نيروهاي كارآمد از سوي ديگر، لزوم تطبيق ماموريت نظام آموزش عالي با استراتژي صنعت كشور را به صورت يك ضرورت اجتناب ناپذير در آورده است . پيوند اين دو با يكديگر و توجه به عوامل موثر در بهبود كيفي روابط، مي تواند ريسك خطا پذيري ارتباط صنعت و دانشگاه را به حداقل ممكن رسانده و آن دسته از برنامه هايي را كه با احتمال بيشتر براي رسيدن به اهداف پيش بيني شده مناسب تر هستند مورد توجه قرار دهد. پرواضح است كه اين مهم حاصل نخواهد گرديد مگر آنكه دانشگاه و صنعت نقش خود را بازيافته و با درك ارزش همراهي يكديگر، در اعمال مديريت صحيح فرايند هاي مورد نياز، حساسيت هاي لازم را به خرج دهند. تمركز بر تاكيدات ذيل مي تواند راهگشاي بخش عمده اي از موانع ارتباطي صنعت و دانشگاه، تلقي گردد، مشروط به آنكه نگرش مثبت، برنامه ريزي، حوصله واستمرار فراموش نشود.1. سياستگذاري و ابلاغ ساز و كارهاي لازم براي احيا و تقويت منزلت دانشگاهيان و محققان در اولويت برنامه هاي ارتباطي دانشگاه و صنعت قرار گيرد.2. با توجه به فقدان نظام جامع اطلاع رساني يافته هاي پژوهشي در كشور، دانشگاه ها و صنايع بصورت بخشي يا گروهي، نظام اطلاع رساني و فرايند نحوه دستيابي به نتايج تحقيقات انجام شده را طرح ريزي نمايند.3. بيش

از تقويت منابع مالي، تخصيص عادلانه بودجه هاي تحقيقاتي در دانشگاه و صنعت مورد توجه قرار گيرد.4. سازمانهاي واسط دانشگاه و صنعت كه در كاربردي كردن دانش و استقرار آن در مراكز صنعتي رسميت و اعتبار بيشتري دارند، بايد  آمادگي لازم را كسب نموده و با نظام مند نمودن فعاليت هاي خود، اين ارتباط را سامان دهند.5. مراكز سياستگزار با جهت دادن به آموزش ها «خصوصاً آموزشهاي حوزه مديريت»، تعريف دقيق و مطمئني براي روابط با مراكز علمي جهاني ارائه نمايند.6. بسترسازي فرهنگي بعنوان مهمترين اصل در بسط فرهنگ پژوهش و ايجاد روحيه تحقيق مورد توجه جامعه صنعتي و دانشگاهي قرار گيرد.منابع1-  شفيعي. مسعود، ارتباط صنعت و دانشگاه، تهران: انتشارات دانشگاه صنعتي اميركبير،13822- مهدوي. محمدتقي، ارتباط دانشگاه، صنعت و دولت عامل موثر در توسعه فناوري، تهران: دانشگاه صنعتي شريف،13793-  كرباسي. منصور، همكاري دانشگاه ها و مراكز تحقيقاتي با دستگاه هاي اجرايي، مجله رهيافت، شماره 27، بهار 13814- پورقربان. علي، انتقال تكنولوژي در جهان سوم و ايران، تهران: انتشارات تندين،1376

5- Duncan D. “Partnership between manufacturing and Academia in Information technology”,California state university.1998

نقش نيروي انساني در توسعه تحقيقات صنعتي

مهدي رشيدي-محمد فرهادي-غلامرضا اصيلي

چكيده: مفهوم توسعه   از موضوعات مورد توجه صاحب نظران در دهه هاي اخير بوده است « گرانگر»   توسعه را طراحي كلي براي تغيير جامعه ميداند كه متضمن بازنگري در ساختار سياسي، اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي است. « براي اينكه توسعه انجام پذيرد لازم است كه اين ساختارها تغيير يابد تا با گسستن وابستگيهائي كه زمينه توسعه نيافتگي را

فراهم مي سازند، شرايط لازم براي توسعه برپايه قابليتهاي موجود در هر جامعه فراهم گردد. چنين نگرشي شناسائي توانائيهاي دروني هر جامعه را

مبناي ارائه الگوي توسعه خاص آن جامعه فرض ميكند». پژوهش يا تحقيق چه نقشي در اين توسعه بازي ميكند؟ در برنامه ريزيهاي كلان هر يك از ممالك دنيا،استراتژي توسعه تحقيقات ملحوظ شده است. اين استراتژي بخصوص دركشورهاي پيشرفته جايگاه ويژه اي داشته و از طريق سرمايه گذاري درامر خطير نيروي انساني و تلاش براي بهبود كيفي آن اجرا مي گردد. هر يك از صنايع براي ايجاد، تكميل وتوسعه سريع نيازمند سه عنصر اساسي هستند:1- نيروي انساني  2- تجهيزات  ودستگاهها 3- كالا ومواد ازميان عوامل فوق « نيروي انساني» مهمترين سرمايه صنعت است كه نحوه بكارگيري آن براي حصول حداكثر كارآئي و بهره وري از پيچيده ترين مشكلات موجود مي باشد. در واقع اگر بين اهداف فردي و سازماني در صنعت  تطابق وجود نداشته باشد نيروي انساني به عامل بازدارنده تبديل خواهد شد. براين اساس لازم است با بكارگيري اصول علمي « برنامه ريزي نيروي انساني» يا پرورش، رشد وتوسعه منابع انساني، نيروي انساني موجود شناسائي وتجزيه و تحليل شده و نهايتاً راهبردهاي مناسب براي اين موضوع انديشيده شود. راهبردهاي برنامه ريزي نيروي انساني پاره اي از روشهائي كه مي توانند درامر توسعه تحقيقاتي صنعتي چاره گشا باشند عبارتند از:* لوزم ايجاد يك ديد منسجم و هماهنگ درخصوص پيش بيني، جذب،تأمين، بهسازي، نگهداشت و تعديل نيروي انساني مراكز تحقيق وتوسعه (RD) در واحدهاي صنعتي. اين امر مستلزم ايجاد واحد برنامه ريزي نيروي انساني (HRP)   درمراكز تحقيقات صنعتي براي پيش بيني سيستماتيك نيازهاي آينده اين مراكز به عرضه وتقاضاي نيروي انساني است تا برنامه هاي پذيرش، گزينش، آموزش و پرورش استعدادهاي دروني پرسنل ونهايتاً تربيت محققاني توانا،

كارآمد وخلاق به نحو بهتر وموثرتري صورت پذيرد. اين تخمين يا برآورد در سه سطح كوتاه مدت، ميان مدت و دراز مدت ( از چند ماه تا حداقل 10 سال آتي) بايد صورت پذيرد تا يك استراتژي فراگير در مورد نيروي انساني لازم ايجاد گردد.* ايجاد تعادل هماهنگي در ساختار مراكز سياست گذاري درامر تأمين نيروي انساني مورد نياز تحقيقات صنعتي مراكز سياست گذاري درامر تأمين نيروي انساني مورد نياز صنايع ( و به تبع آن مراكز تحقيقات صنعتي) متعددند. اين تعدد موجب عدم هماهنگي درامر تجزيه و تجيلي عرضه و تقاضاي نيروي انساني، عدم ريشه يابي ايجاد تقاضا، عدم پيش بيني صحيح منابع انساني لازم، بكار نگرفتن تكنيكها و روشهاي رسمي وغير رسمي برنامه ريزي و همچنين سردرگمي درخصوص نحوه تامين نيروي انساني محقق و متخصص مورد نياز صنايع شده است بنحوي كه يك سازمان ممكن است باتراكم كارشناس در يك رشته و كمبود آن در رشته ديگر مواجه شود. دانشگاهها بعنوان منابع شناخته شده تأمين محققين هستند، ليكن درعمل هر يك از سازمانها راساً نسبت به ايجاد مراكز آموزشي و دوره هاي بلند مدت دانشگاهي اقدام كرده اند وهزينه هاي گزافي را نيز براي تجهيز اين مراكز واجراي دوره ها متحمل شده ومي شوند. واقع امر اين است كه از پتانسيل اين مراكز نيز استفاده كامل نمي شود و عملاً در بسياري ازآنها رشته هاي غيرمرتبط داير و دانشجويان بورسيه بدون پيش بيني آينده شغلي تربيت مي شوند. ايجاد و تعدد مراكزي با هدف ارتقاء تحصيلي مركب مدرك قطعاً منجر به تربيت محققين موردنياز صنايع نخواهد شد. لازم است مراكز زائد حذف ومراكزاصلي

سياست گذاري دراين زمينه با وحدت رويه واستراتژي مشخص و يكسان وبا هماهنگي كامل ايجاد شوند.* ايجاد زمينه هاي آشنائي پژوهشگران با مشكلات موجود در صنعت تجربه نشان داده كه بهترين و موثرترين پژوهشگران آناني هستند كه مشكلات صنايع را بخوبي شناسائي كرده وقسمت عمده اي از وقت خودرا بصورت « كف كارگاهي» دراين زمينه صرف كرده باشند.حضور محقق در فيلدهاي عملياتي يا خطوط توليد علاوه بر آشنائي عميق وي با نحوه كار و شناخت مشكلات، منجر به ايجاد روابط انساني قوي با نيروهاي عملياتي وتوليدي نيز مي شود. اين امر بنوبه خود اثر عميقي در پيشرفت تحقيقات وسرعت جريان امور خواهد شد. ضمناً « محققين و كارشناسائي كه در مورد كارآئي وعملكرد كارخانجات صنعتي مطالعه مي كنند بهتر است ابتدا به دنبال بررسي نحوه انجام وظايف اصلي مديريت دراين صنايع باشند وسپس به دنبال ساير مسائل دروني ويا بيروني بروند»* مشخص نموده سازمان مسئول بررسي و تجزيه و تحليل عميق در نيروي انساني موجود در مراكز تحقيق و توسعه صنعتي از نظر مهارتها، روحيه ها، نگرش كاري، هزينه نيروي كار، عوامل بازدارنده يا برانگيزنده و ميزان اثر بخشي وبهره وري مشخص نمودن چنين سازماني درهر يك از مراكز صنعتي از اولويتهاي اساسي است كه چندان توجهي به آن نمي شود. «اين مهم بخصوص دركشورهاي درحال توسعه كه با كمبود منابع انساني ماهر ومنابع تحقيقاتي لازم بروبرو هستند موجب آن خواهد شد كه سازمانهاي پويا، بويژه پيچيده، براي تأمين نيروي انساني لازم ازمدتها قبل دست به تدارك و تهيه اين نيروها از طريق گزينش و آموزش بزنند تا پس از ساليان دراز آموزش و آماده

سازي در زمان لازم از آنها استفاده كنند»  چنين تجزيه وتحليل مستلزم از تكنيكهاي پيشرفته روانشناسي صنعتي و حسابداري نيروي انساني نيز مي باشد.* حضور مديريت قوي علمي و مبتني بر روابط انساني در محيط هاي پژوهشي «تركيبي از رشته هاي تحصيلي در سطوح مديريت عالي هر كارخانه صنعتي براي هدايت آن صنعت مثل رشته هاي دانشگاهي مالي» بازرگاني، فني و مخصوصاً مهمتر از همه مديريت اجتناب ناپذير است. پيشنهاد مي شود كه هيئت تصميم گيرنده كارخانجات صنعتي افرادي باشند كه تركيبي از رشته هاي تحصيلي دانشگاهي فوق را تشكيل دهند.»  بعلاوه مديري كه بخواهد مديريت او موثر واقع شود ضمن اعمال مداوم مهارتهاي برقراري روابط انساني بايد كوشش كند كه اين مهارتها را بطور طبيعي و ناخودآگاه مورد استفاده قرار دهد. ودر راه بهبود آن كوشا باشد، تا جائي كه اين مهارتها بصورت اجزاي وجود و شخصيت وي درآيند.* قابليت جذب و نگهداري افراد خلاق و نوآور در زمينه هاي مورد نياز تحقيقات صنعتي صنايع براي رشد و توسعه روز افزون ناچار ازانجام مداوم تحقيق و پژوهش هستند واين امر جز از طريق جذب كارشناسان خلاق ونوآور ميسر نيست. اين قابليت بايد هم از جنبه معنوي وهم مادي وجود داشته باشد. مراجعه به بانكهاي اطلاعاتي نيروي انساني از جمله دفاتر جذب نخبگان، شناسائيي نيروي انساني مستعد و خلاق، مذاكره براي جذب و استخدام بصورت تمام وقت و پاره وقت، انعقاد قرارداد و .... از جمله مراحل لازم براي بهسازي مراكز پژوهشي و توسعه است. نكته بسيار مهم واساسي آن است كه در فراگرد فوق، صنعت بايد به تعهدات خود دقيقاً « پاي بند» باشد.

چه بسا مديراني كه ابتداي كار در باغ سبز نشان داده و وعده و وعيدهائي به نيروي انساني مورد نظر مي دهند كه درمقام عمل قادر به انجام تعهدات خويش نمي باشند. چنين عارضه اي يا منجر به خروج نيروي انساني از صنعت خواهد شد ويا در صورت باقي ماندن اين افراد در سيستم، بيكاري پنهان، كم كاري، دلزدگي و دلسردي را به همراه خواهد داشت. درحقيقت يكي از علل شكست در جذب نيروهاي خلاق خارج از كشور و  از دست دادن سرمايه هاي فكري همينامر به اضافه مقررات خشك و دست و پاگير اداري بوده است.* رفع مشكلات درمسير جابجائي نيروي انساني موجود در مراكز تحقيقاتي و لزوم تعيين مسير حركت شغلي بمنظور پيشگيري از ركود ممكن است محققي بدلايلي از جمله مرتبط نبودن نوع تحقيق باتخصص وي، مشكلات مربوط به روابط انساني با همكاران ومديران و .... در كار خود موفق نباشد.  اصل « حركت شغلي»  ايجاب مي كند كه تسهيلات لازم براي جابجائي اين نيروها در سطوح مختلف شغلي بصورت آسان و سريع فراهم آيد. در بسياري از مواقع جابجائي نيروي انساني منجر به بالا رفتن راندمان كار شده است. بديهي است چنانچه با اين روش هم كارآئي لازم حاصل نشود. قضيه به مشكلات وشخصيت فردي محقق بر ميگردد.* فراهم ساختن موجبات احساس مشاركت نيروي انساني در فعاليتهاي تحقيقاتي ونيز احساس مفيد بودن،موفقيت وترقي در رشد و توسعه صنعت. بديهي است اگر محققين آثار عملي اجراي پروژه هاي خود را در صنعت مشاهده كنند احساس مشاركت دركار خواهند كرد، بخصوص اگر اين نتايج موفقيت آميز هم باشد. مشاهده حاصل كار در هر

شغلي لذت بخش است وحلاوت آن در پيشرفتهاي تحقيقاتي دو چندان خواهد بود.* تخصيص محققان براساس تخصصها وتوزيع مناسب شغلي براساس طبقه بندي مشاغل صنعتي  لازم است محققان براساس تخصص حاصله در مشاغل سازماني صنعت قرار گيرند. بديهي است چنانچه كارهاي متناسب به آنان واگذار نشود و يا در تخصص مربوطه به انجام تحقيقات نپردازند بسرعت دلسرد و وازده خواهند شد. يك نمونه قابل ذكر درايران دعوت از يكي از كارشناسان نخبه ايراني كه مخترعين بين المللي بشمار رفته و درمركز علوم فضائي آمريكا به تحقيق اشتغال دارد در قبل از انقلاب براي تصدي رياست دانشگاه تهران است. گذشت يكي دو سال ازاين امر و سروكار داشتن با مقررات خشك اداري و انجام اين قبيل امور كه ماهيتاً با تخصص وعلاقه ابشان ارتباطي نداشت منجر به  استعفا وبازگشت به آمريكا شد. تجارب موردي از قبيل موضوع فوق الذكر زنگ خطري براي صنايع محسوب مي گردد.* ايجاد نگرش وفرهنگ تعلق خاطر نيروي انساني به بخش تحقيقات پژوهش نياز به فرهنگي ويژه داشته وبايد بگونه اي با فرهنگ كلي جامعه همسازي و پيوند داشته باش. به بيان ديگر براي انجام پژوهش در صنايع بايد فرهنگ تحقيقاتي ايجاد كرد. در يك فضاي مساعد استعدادها شكوفا شده و پژوهشهاي مفيد و اصيل بنيادي، توسعه اي و كاربردي انجام مي گيرد. درايجاد انگيزه مناسب براي كار و تعلق خاطر به سازمان، عواملي چون شرايط مساعد محيطي واجتماعي، ساختار مطلوب تشكيلاتي وعناصر فكري نقش عمده اي را مي توانند ايفاء نمايند. همچنين تجهيزات و تسهيلاتي از قبيل كتابخانه ها، وسايل ارتباطي، مراكز اسناد و رايانه ها اجزاء زيربنائي انجام پژوهشي محسوب

مي شوند تا براساس آنها فرهنگ پژوهشي انجام يابد. مجموعه عوامل فوق در صورتي تعلق خاطر ايجاد مي نمايد كه همراه با تامين معاش و احترام لازم باشد و علت عمده جذب نيروهاي شايسته جهان سوم توسط كشورهاي پيشرفته صنعتي همانا اهميت واحترامي است كه اين كشورها براي نقش علم و تحقيق قائل اند و ضمن آنكه تشويقهاي چشمگيري از دانشمندان بعمل مي آورند از طرف با جلب رضايت وايجاد روحيه تعلق خاطر آنها به سازمان سرمايه گذاري محيطي در راه علم و تكنولوژي بعمل مي آورند. عوامل مهم ديگر ايجاد تعلق خاطر مي توان به مديريت پژوهشي، محيط پژوهشي وهمكاران و پرداخت حقوق و دستمزد اشاره كرد.* ايجاد سيستم اطلاعاتي جامع براي دستيابي سريع به آخرين پيشرفتهاي تكنولوژيكي ايجاد سيستم اطلاعاتي و برقرار ارتباط دائمي با مراكز علمي وآموزشي براي دستيابي سريع به آخرين پيشرفت هاي تكنولوژيكي به شكوفائي صنعت و جامعه خواهد انجاميد. ازاين رو به پيشرفت صنعت در هر جامعه اي نمي تواند جدا از مطالعه تحقيق و بررسي آثار ديگران چه بصورت ملي و يا بين المللي باشد. بدون اطلاع از فعاليت علمي ديگران نمي توان اميدوار بود كه كارها انجام شده تا چه اندازه پيشرفت داشته ونتايج بدست آمده چقدر قابل قبول واطمينان است.امروزه و در عصر ارتباطات، منابع، اسناد واطلاعات فراواني در گوشه و كنار جهان در مورد صنعت و تكنولوژي به زبانهاي مختلف منتشر مي شود كه فقط درصد كمي ازآنها بدست محققين ما مي رسد. شبكه هاي بين المللي از جمله internet در صورت دسترسي آسان محققين با آن مي تواند براي موسسات صنعتي راهگشا باشد. بنابراين

اطلاعات منتشره مربوط به صنعت در داخل وخارج بايد شناسائي، جمع آوري، طبقه بندي و بصورت بانك اطلاعاتي دراختيار محققين قرار گيرد. البته فعاليتهاي ارزشمندي در اين خصوص در برخي سازمانها از جمله ازمان پژوهشهاي علمي و صنعتي كشور بعمل آمده كه بايد هماهنگ، كامل و جامع گردد. براي نهادي كردن پايگاه اطلاعاتي و تحقيقاتي درصنايع، شناخت كلي اجزاء و چگونگي تشكيل آن وهمچنين از اين اطلاعات مورد نياز و بالاخره مديريت اين پايگاه ضروري است. نكته آخراين كه هيچ محققي نمي تواند در انجام وظايف خود مشوق شود.* توجه به تحقيقات بنيادي، توسعه اي و كاربردي براساس استراتژي بلند مدت و به مقتضاي نيازهاي ملي صنايع دانشگاهها از مراكز اصلي پرورش نيروي محقق درهر جامعه اي بشمار مي روند. اساساً هيچ جامعه اي خود به خود متحول نمي شود و مگر آنكه افراد آن جامعه متحول گردند و در ايجاد چنين تحولي دانشگاه نقش كليدي دارد. دانشگاه از يك سو كانون تربيت نيروي متخصص و محقق جامعه بوده و در نتيجه تاثير مستقيم در كيفيت و كميت تحقيقات درسطح جامعه دارد و از سوي ديگر به لحاظ دارا بودن پتانسيل تحقيقاتي قابل ملاحظه بخشي مهمي از تحقيقات مورد نياز صنايع بايد در آن صورت گيرد. اين امر تاكنون با  كمال تاسف تحقق نيافته است. يكياز مهمترين عوامل رسيدن به توسعه ملي و رفع نيازهاي صنايع سوق دادن تحقيقات از پژوهشهاي صرفا بنيادي به سمت تحقيقات توسعه اي و كاربردي است واين امر با تقويت مديريت علمي درمراكز صنعتي و تكيل بخش پوياي R D در كارخانجات صنعتي از يك طرف و فعال شدن

آموزش عالي و دانشگاهها در پروژه هاي صنعتي كشور امكان پذير است.* بازنگري عميق در شرح شغل و وظيفه نيروي انساني محقق براي ايجاد فعاليتهاي مهم و واگذاري كارهاي روتين و تكراري آزمايشگاهي به سطوح تكنيسن و پائينتر از عوامل مهم ديگر توسعه تحقيقات، بازنگري و يا تدوين شرح وظايف نيروي انساني محقق مي باشد بنحوي كه كارهاي روتين و تكراري و ساده كه غالباض تمايل به انجام آن بيشتر مي باشد حذف گردد و شرايطي فراهم شود كه يك محقق صرفاً به امور تحقيقاتي پرداخته و از درگيري با  كارهاي اداري و اجرائي اجتناب ورزد. دراين زمينه واگذاري امور خدماتي و خدمات آزمايشگاهي به نيروي انساني در سطح تكنسين  ضروري مي باشد. لازم به ذكر است كه در بعضي مواقع عليرغم واگذاري اين گونه امور به تكنسينها باز هم نيروي هاي محقق بدليل كمبود تكنسين هاي كارآمد وقت خود را در اين زمينه صرف مي كنند، دراين زمينه بايد از طريق آموزش كوتاه مدت و ميان مدت كاربردي تكنسين هاي ماهر تربيت كرد تا اين خلاء پرگردد. ضمناً شرايط احراز سمتهاي پژوهشي مي بايست دقيقاً مد نظر قرار گيرد و از انتصاب افراد براساس روابط جداً اجتناب گردد، زيرا يكي از عوامل عمده انحراف تحقيقات از مسير اصلي خود در كشورهاي درحال توسعه همين امر است.* بازنگري در شرايط زمانبندي انجام فعاليتها با توجه به شرايط محيطي و جغرافيايي شرايط جغرافيايي و محيطي مراكز صنعتي و نيز مشكلات شخصي روحي و خانوادگي شايد اين امكان را به محقق ندهد كه بتواند دقيقاً درچارچوب مقررات موجود اداري فعاليت نمايد. يك محقق بايد بتواند در قالب

زمانبندي پروژه و كسب نتيجه قرار دهد نه پر كردن ساعت كار آن در يك محدوده معين. دراين راستا شايد لازم باشد با توجه به لزوم فراغت و آزادي فكر قسمتي از كار تحقيقاتي در محل سكونت يا ساير مكانهاي مورد نظر محقق انجام پذيرد و يا هر زماني كه پژوهشگر لازم بداند بدون هيچ محدوديتي در محيط صنعت كارتحقيقاتي خود را ادامه دهد. مناسب ترين راه حل دراين زمينه آن است كه با ساعات انجام كار مشخص گردد.* تخصيص تسهيلات و امكانات براساس قابليتهاي شغلي و پيشرفتهاي حاصله ( حذف روابط غير رسمي) درمحيطه هاي اداري تسهيلات ومزايا يا بطور يكسان بين كاركنان توزيع و تسهيم مي گردد ويا بعضاً براساس روابط تعلق مي گيرد،در شرايط مطلوب تسهيلات اعطائي مراكز تحقيقات صنعتي مي بايست به نسبت پروژه هاي موجود و ميزان فعاليت محققين صورت پذيرد. اين تسهيلات مي تواند شامل اعطاي وام هاي مختلف، استفاده از اتومبيل ومنزل سازماني،استفاده از امكانات تفريحي و..... باشد.* توجه به قدر ومنزلت محققان از طريق تدوين مقررات و ضوابط مفيد و آسان رفاه، آسايش و آزادي عمل يك محقق در توسعه تحقيقات صنعتي بسيار موثر مي باشد. محيط هاي اداري قوانين ومقررات خاص خود را مي طلبد ومقايسه و تعميم آن به يك محيط تحقيقاتي سد راهي براي توسعه تحقيقات و ناكامي محققين مي باشد. بديهي است ارزش وارج نهادن به مقام محقق باعث رشد و اعتلاي فكري وي مي گردد. چه بسا مقررات موجود اداري يك محقق را تا سطح يك كارمند عادي تنزل دهد وازخلاقيت او بكاهد. مقررات و ضوابط در محيط هاي پژوهشي مي بايست

طوري تدوين گردد كه با شان ومنزلت محقق منطبق بوده و او را در جهت انجام تحقيقات كاربردي در صنعت ترغيب نمايد.* شناسايي گروههاي غير رسمي واخذ نظرات، پيشنهادات وانتقادات آنان براي بهينه سازي فعاليتهانظريات محققين به  عنوان تشكيل دهنده پيكر اصلي يك مركز R D بايد از طريق شركت فعال در اتخاذ استراتژيهاي تحقيقاتي مد نظر قرار گيرد. بهره جوئي مديران از اين نظريات از اهم وظايف مي باش. تشكيل جلسات مشاوره، جلسات عمومي، سخنرانيها نظرسنجي از گردهمايي غير رسمي تاثير مثبتي در پيشبرد اهداف پژوهشي در يك مركز تحقيقاتي دارد. جلب اعتماد پژوهندگان درارائه نظريات بصورت آزاد و گسترش جو اعتماد راه گشاي ارائه نظرات سازنده مي باشد.* لزوم بهره وري نيروي انساني محقق از سود حاصل از فعاليت هاي صنعتي ودريافت حقوق و مزايا براساس كار مفيد. در بعضي از مراكز تحقيقاتي در انجام امور به فعاليتهاي روئين توجه شده و پرداختها براين معياراستوار مي باشد. دراين شيوه محقق تا اندازه اي از نظر مادي تأمين مي گردد ليكن اين امر باعث كاهش تعلق خاطر محقق به صنعت مي گردد، چرا كه ارزش كار خود را با ميزان حقوق ماهيانه خود مقايسه مي كند. مراكز تحقيقاتي جهت توسعه تحقيقات صنعتي مي بايست فعاليتهاي فكري و علمي را مد نظر قرار دهند وبراين مبنا حقوق ومزاياي كافي پرداخت نمايند. بعنوان يك راه حل عملي مشاركت محققين در سود حاصل از پروژه مهم بسزائي در توسعه تحقيقات صنعتي دارد.* تقويت آموزش هاي مورد نياز، ارتباطات داخلي وخارجي بامراكز معتبر تحقيق وتوسعه بمنظور رشد وبهسازي منابع انساني موجود در صنايع تقويت نيروي انساني بعنوان

يكي از سه عنصر اساسي توسعه سريع صنايع ومهمترين سرمايه صنعتاز ويژگي  خاص برخوردار مي باشد كه حصول به اين هدف بنيادين بستگي به آموزش صحيح محققين دارد. اجراي آموزش هاي صحيح نيازمند برنامه ريزي دقيق آموزشي براساس نيازهاي شغلي مي باشد. در برنامه ريزي هاي آموزشي رعايت مراتب ذيل ضروري مي باشد.الف- بررسي دقيق شرح وظايف كليه سمتهاي تحقيقاتيب- شناسائي و تدوين نيازهاي آموزشي هر سمتپ- طبقه بندي نيازهاي آموزشي در سطوح مختلفت- استاندارد نمودن محتوي دوره هاي آموزشي در جهت دستيابي به نيازهاي شغليج- اجراي دوره هاي آموزشي با درنظر گرفتن اولويت هاچ- ارزشيابي نتايج اجراي دوره بازخورد نتايج در برنامه ريزيهاي بعدي به علاوه شركت مستمر نيروهاي محقق در مجامع علمي وسمينارها و بازديد از مراكز تحقيقاتي بمنظور به روز نگ داشتن دانش محققان امري ضروري و اجتناب ناپذير مي باشد. نتيجه نهايي آنكه آموزشهاي جامع و فراگير براي بهسازي نيروي انساني صنعت از لحاظ مهارت، آگاهي، دانش ،تكنولوژي واطلاعات ضروري است.* توسعه تحقيقات از طريق تعميق همكاري هاي صنعت و دانشگاه دانشگاهها به عنوان عالي ترين مراكز علمي و آموزشي و صنايع به عنوان مراكز توليدي جامعه سهمي انكار ناپذير در توسعه مادي و فرهنگي جامعه داشته و ارتباطي تنگاتنگ و ناگسستني ميان آن دو وجود دارد، به نحوي كه دركشورهاي توسعه يافته اكثر مراكز تحقيقاتي و پژوهشي وابسته به صنايع يا توسط دانشگاهها اداره مي شوند و يامراكز علمي نقش ويژه اي دراداره آنها دارند. اين ارتباط هنوز در كشور ما به اندازه كافي برقرار نشده است. هم دانشگاه وهم صنعت به عنوان سوغات دنياي غرب هر كدام مستقلاً به

ايران وارد شده اند، بدون اينكه ارتباط روشن و تعريف شده اي داشته باشند. به همين جهت ممكن است درخيلي از موارد براي فارغ التحصيلان دانشگاهي به اندازه كافي دربازار صنايع كار وجود نداشته باشد يا نيروي  متخصص موردنياز صنايع در دانشگاهها تربيت نشوند ويا  درحالت سوم بيش از ميزان تقاضا،نيروي انساني متخصص بصورت مازاد عرضه شود. ازاين گذشته دانشجويان فارغ التحصيل شده با ويژگيهاي صنعت ايران آشنايي كافي نداشته و اغلب آنها در هنگام ورود به بازار كار واشتغال در واحدهاي مختلف صنعتي اختلاف زيادي ميان آموخته هاي خود و نيازهاي مشاغل مي بينند. صنايع كشور نيز هنوز نتوانسته اند نيازهاي  علمي و تحقيقاتي خود را از طريق ارتباط با مراكز دانشگاهي تامين نمايند. دراين زمينه در تمام جوامع پيشرفته مشكلاتي وجود داشته است. «درايالت متحده صنعت اغلب از ماهيت آهسته وغير متمركز تحقيقات دانشگاهي ناخشنود بوده وگرايش كمتري براي مشاركت حق پتنت با دانشگاهها دارد. دراين كشور گرايش دانشگاه به سمت انجام پروژه هاي كاربردي و رها كردن پروژه هاي بنيادي باعث نگراني گروهي از كارشاسان شده است، ليكن غالباً اين گرايش امري مفيد و براي توسعه ملي ضروري مي باشد.» در اين زمينه مشكلات عديده اي وجود دارد كه بطورخلاصه مي توان بشرح ذيل برشمرد.- مشخص نبودن اهداف،اهميت و جايگاه تحقيقات و نداشتن الگوي تحقيقاتي.- عدم ثبات سياستگذاري درمورد تحقيقات ( نظام تحقيقاتي و عدم اولويت نيروي تحقيقات)- عدم سياستگذاري لازم درخصوص هم جهت شدن تحقيقات با نيازهاي واقعي كشور .- سياست واردات بي رويه و تفكر راحت بدست آوردن، از اين رونيازي به تحقيقات احساس نمي شود.- عدم وجود يك سيستم

وبرنامه مشخص درجهت رشد فعاليتهاي تحقيقاتي كاربردي در دانشگاهها.- عدم ثبات دراستراتژي وخطي مشي هاي اقتصادي صنعتي.- عدم وجود مكانيزم مالي براي پرداخت ( بورگراسي اداري و مالي) و عدم تأمين بودجه كافي براي مسائل پژوهشي- عدم انسجام و اشتراك مساعي لازم در حل مشكلات مشترك در صنايع كشور وتمايل به جذب بودجه تحقيقاتي در صنعت به صورت مستقل.- تمايل به دستيابي تكنولوژي خارجي توسط صنعت و ناآشنائي صنعت با توانمندي دانشگاههاي كشور.- بي اعتمادي صنعت به تحقيقات دانشگاهي و نبودن كادر متخصص در صنعت به منظور تعريف پروژه ومعرفي به دانشگاه و عدم اطلاع دانشگاهيان از نيازها ومشكلات صنعت.- كمبود شديد امكانات تحقيقاتي و پژوهشي – عدم انگيزش اساتيد با كارهاي تحقيقاتي- وضعيت اقتصادي و چند شغلي شدن اساتيد ومحققان- عدم توازن بين حق التحقيق وحق التدريس- عدم توازن ميان برنامه هاي تربيت دانشجو با رشته هاي مورد نياز مراكز تحقيقاتي وافزايش تراكم در بعضي از قسمتها. در پايان انديشيدن تمهيدات لازم براي حل مشكلات فوق تاثير بسزايي در برداشتن گام هاي موثر در راه توسعه تحقيقات صنعتي كشورخواهد داشت كه به نوبه خود نياز به بررسي ودقت نظر دارد. منبع: مجموعه مقالات سمينار تحقيق و توسعه در واحدهاي صنعتي؛ 6-7 آذر ماه 1375؛ صص 316-326 تهيه و تنظيم:  پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com

حسابداري صنعتي

... Industrial accountingمفاهيم حسابداري مديريت؛هزينه يابي برمبناي فعاليت،ارزيابي متوازن وارزش افزوده اقتصاديمترجم: روح الله صديقي

هزينه يابي برمبناي فعاليت و ارزيابي متوازن اطلاعاتي را فراهم مي آورند كه مديران جهت تصميم گيري هايي كه منجر به خلق ارزش مي شود به آن نيازمندند. ارزش افزوده اقتصادي فراهم آورنده چارچوب تصميم،

معيارهاي عملكرد و محركهايي است كه مديريت را براي خلق ارزش بر مي انگيزد.براي درك بيشترِ مفاهيم هزينه يابي برمبناي فعاليت، ارزيابي متوازن و ارزش افزوده اقتصادي مي توان تجارت را به فوتبال تشبيه كرد. مربي يك تيم فوتبال به عوامل متعددي جهت موفقيت نياز دارد. براي مثال به دست آوردن ضربه هاي ايستگاهي، به دست آوردن كرنر، فراهم سازي يك دفاع محكم و داشتن يك دروازه بان مناسب. اما در پايان مسابقه تنها چيزي كه اهميت دارد اين است كه مسابقه را برده ايم يا باخته ايم نه اينكه در طول بازي چند كرنر يا چند ضربه ايستگاهي به دست آورده ايم. در تجارت نيز مدير معيارهاي زيادي را براي كسب موفقيت لازم دارد. هزينه يابي برمبناي فعاليت وارزيابي متوازن معيارهايي هستند كه مدير را در تصميم گيري و دستيابي به موفقيت ياري مي رسانند، اما آيا صرفاً استفاده از اين معيارها دليل بر موفقيت است؟اين موضوع كه مديريت براي دستيابي به موفقيت به اين معيارها نياز دارد امري بديهي است اما تعيين كننده برد يا باخت شركت ارزش افزوده اقتصادي است؛ با به كارگيري ارزش افزوده اقتصادي مديران در استفاده از اطلاعات به منظور خلق ارزش و خواسته مالكان برانگيخته مي شوند. نياز سازمانها به سازگاري با محيط تجاري پويا و پيچيده امروزي براي ادامه بقا كه ناشي از توسعه بازارهاي رقابتي است از يك سو و از سوي ديگر فشار مجامع سرمايه گذار به مديران جهت تعيين ارزش و تبيين معيارهاي اندازه گيري دقيق و شفاف، باعث شد سازمانها سيستمهاي سنتي پاداش و اندازه گيري عملكرد را كه در دهه قبل به

وجود آورده بودند مورد بازنگري قرار دهند و دوباره آنها را بيازمايند كه آيا مبناي صحيح و قابل اتكايي براي تصميم گيري بوده اند يا خير؟ در حال حاضر تكنيكهاي اندازه گيري بيشتر از اينكه بر چارچوبهاي حسابداري استوار باشند براساس تئوريهاي اقتصادي بنا شده اند.اما براستي شركت بايد از چه چارچوبي استفاده كند؟ و زماني كه چارچوب جديدي در حال اجراست آيا اين بدان معني است كه شركت بايد ديگر چارچوبها را ناديده بگيرد؟اين مقاله سه چارچوب هزينه يابي برمبناي فعاليت، ارزيابي متوازن و ارزش افزوده اقتصادي را كه استفاده از آنها در صنايع به طور گسترده در حال افزايش است مورد بحث قرار مي دهد. اگر چه در اين مقاله به طور خلاصه اين سه چارچوب توصيف مي شود اما بيشتر با جواب اين سئوال سروكار داريم كه آيا مي توان اين چارچوب ها را به طور همزمان به كاربرد يا آنها با هم ناسازگارند؟اين مقاله بيان مي كند كه اين چارچوبها در واقع مكمل همديگرند و زماني كه با هم به كاربرده شوند مي توانند بسيار موثر باشند.هزينه يابي برمبناي فعاليتبا متنوع شدن توليدات و مشتريان يك سازمان، تخصيص هزينه هاي سربار نيز امري گمراه كننده و تحريف كننده بهاي تمام شده توليدات يا خدمات خاص مي گردد. همان طور كه مي دانيم سيستم هزينه يابي برمبناي فعاليت و سيستم هزينه يابي سنتي از لحاظ نحوه تخصيص هزينه هاي سربار با يكديگر متفاوتند. اين تفاوت در شكل 1 نشان داده شده است. بدين معني كه در سيستم هزينه يابي سنتي، هزينه هاي سربار تنها براساس يك محرك هزينه كه مي تواند حجم

توليد، ساعات كار مستقيم، ساعات كار ماشين يا ميزان دستمزد مستقيم باشد تسهيم مي گردد و اين نمي تواند مبناي صحيحي براي تسهيم هزينه هاي سربار پديد آورد، زيرا براي مثال، محصولي كه چرخه عمليات توليدي آن كوتاه است ممكن است به ميزان غيرمتناسبي از هزينه هاي انبار يا بارگيري بهره ببرد. لذا حسابداري صنعتي به شكل سنتي پيام نادرست به مديران مي دهد. اما در سيستم هزينه يابي برمبناي فعاليت، تسهيم هزينه هاي سربار شامل دو مرحله است كه در مرحله اول فعاليتهاي عمده شناسايي مي شوند و هزينه سربار به تناسب منابعي كه در هر فعاليت مصرف مي شود به آن فعاليتها تخصيص مي يابد. سربار تخصيص يافته به هر فعاليت هزينه انباشته فعاليت4 ناميده مي شود. پس از تخصيص سربار ساخت به فعاليتها در مرحله اول، محركهاي هزينه5 مناسب و مربوط به هر يك از فعاليتها شناسايي مي شوند. سپس در مرحله دوم هزينه انباشته هر فعاليت به نسبت مقدار مصرف محركهاي هزينه در هر يك از خطوط توليد محصول به اين خطوط تخصيص داده مي شود. اين سيستم هزينه يابي مي تواند اطلاعات بهتري را براي تصميم گيريهاي استراتژيك مديريت فراهم آورد و به تشخيص هزينه هاي بدون ارزش افزوده كمك كند. بنابراين هزينه يابي برمبناي فعاليت، كيفيت توليد و هزينه يابي را بهبود مي بخشد.مديران براي آنكه بتوانند عملكرد شركتشان را بهبود بخشند نيازمند شناخت چگونگي اثر متقابل بهاي تمام شده با ديگر معيارهاي عملكرد هستند. اين موضوع به كمك تكنيك ارزيابي متوازن حل مي شود.ارزيابي متوازنبا توسعه شركتها بتدريج مديريت از مالكيت جدا مي شود و بحث مسئوليت پاسخگويي

به وجود مي آيد، بدين معني كه مديران در برابر مالكان بايد پاسخگو باشند. با تمايز مالكان از مديران و توجه به اينكه مالكان آگاهي كمي از مسائل مالي دارند و به اطلاعات گزارش شده از سوي مديريت متكي هستند آنان به ارزيابي عملكرد مديريت نياز دارند و در اين ارزيابي ناچار به استفاده از اندازه گيري مي باشند (مثالي در ادبيات مديريت وجود دارد كه اگر كسي نتواند چيزي را اندازه بگيرد نمي تواند آن را اداره كند)، اما اگر اين اندازه گيري تنها متكي بر ارقام و اطلاعات مالي باشد نمي تواند مبناي صحيحي براي قضاوت و تصميم گيري پديد آورد. يك دليل اين امر اين است كه مديران مسئول گزارش ارقام و اطلاعات مالي هستند و ممكن است اطلاعات گزارش شده انعكاسي از عملكرد واقعي شركت نباشد. البته اگر مديران اطلاعات مالي را به طور واقعي و صحيح هم گزارش كرده باشند تنها اتكا به اين اطلاعات در ارزيابي عملكرد مديران كافي نيست. براي درك بيشتر موضوع فرض كنيد شركتي در دو سال متوالي داراي سود يكساني باشد، اما در سال دوم اقداماتي در جهت جلب بيشتر رضايت مشتريان انجام داده يا اقدام به برگزاري دوره هاي آموزشي جهت افزايش مهارت و تخصص كاركنان كرده است. افزايش رضايت مشتريان نشانه فروش بيشتر و به دنبال آن كسب سود بيشتر درآينده است و از طرف ديگر افزايش مهارت و تخصص كاركنان موجب افزايش كارايي و بهره وري خواهد شد. اما اگر بخواهيم تنها از بعد مالي عملكرد شركت را اندازه بگيريم شركت در هر دو دوره عملكرد يكساني داشته ولي واقعيت اين است

كه شركت در سال دوم عملكرد بهتري داشته است. ارزيابي متوازن، عملكرد سازمان را از چهار ديدگاه كليدي (شكل 2) اندازه گيري مي كند:* مالي،* مشتري،* رويه هاي داخلي شركت،* آموزش و رشد.هر ديدگاه دو تا پنج معيار خواهد داشت كه اين معيارها بايد بعد از استقرار استراتژي تنظيم شوند.بنابراين ارزيابي متوازن، عملكرد سازمان را هم از بعد مالي و هم از بعد غيرمالي اندازه گيري مي كند.ارزيابي متوازن به وسيله كاپلان و نورتون (Robert Kaplan DavidNorton) به منظور تبديل چشم انداز6 و استراتژي7 به هدفها8 ارائه شد. استراتژي، چگونگي انطباق ظرفيتهاي يك سازمان با فرصتهاي موجود در بازار به منظور تحقق بخشيدن به هدفهاي كل سازمان را تبيين مي كند. بنابراين مقصود از اجراي استراتژي، دستيابي به هدفهاي از پيش تعيين شده است. ارزيابي متوازن با تمركز بر روي اندازه گيري عملكرد و تطابق آن با استراتژي، نقش مهمي را در پيشرفت سازمان ارائه مي دهد. اين نواوري تفكر بسياري از مديران را نسبت به نحوه مديريت سازمانها تغيير داد. اكنون آنها استراتژي را با دقت بيشتر و با صراحت ارائه مي كنند و سازمان را به عنوان مجموعه اي يكپارچه و متناسب از فعاليتها مي دانند و استراتژي را با دستگاه اندازه گيري عملكرد مرتبط مي شناسند.ارزيابي متوازن رويكردي است كه با اندازه گيري واقعي عملكرد (هم از بعد مالي و هم از بعد غيرمالي) و مقايسه آن با هدفهاي از پيش تعيين شده به ما نشان مي دهد تا چه حد استراتژيهاي برگزيده شده ما را به سمت هدفهاي شركت گرايش داده است و استراتژيهاي مقدم و در اولويت را براي

رسيدن به هدفهاي از پيش تعيين شده به ما معرفي مي كند و حتي چارچوبي را جهت اجراي استراتژيهاي سازمان فراهم مي آورد. در واقع ارزيابي متوازن ابزار مديريت جهت دستيابي به هدفهاست. تحقيقات نشان داده است كه سازمانهايي كه از سيستمهاي طراحي شده مناسبي در زمينه اندازه گيري عملكرد استفاده مي كنند بهتر مي توانند آن را مديريت كنند لذا احتمال موفقيت بيشتري دارند. اگر ارزيابي متوازن به درستي اجرا شود چارچوب مديريتي دقيقي ارائه مي دهد كه مديران را در رديابي عوامل متعددي كه بر عملكرد تاثير مي گذارند ياري مي رساند. برگ نمره9 مجموعه اي از اطلاعات خام10 است كه در آن اهداف درازمدت، معيارها، اهداف كوتاهمدت و ابداعات هر يك از ديدگاهها درج شده است و به مدير در فهم عملكرد كمك مي كند. معيارها مديران را در متوازن ساختن عملكرد حال و آينده ياري مي دهند. اندازه گيريهاي مالي نوعاً متغيرهاي گذشته نگر هستند كه عملكرد گذشته مدير را منعكس مي كنند. از سوي ديگر هزينه هاي آموزش نمونه اي از شاخصهاي آينده نگر است كه بر رضايت مشتري و بقاي شركت تاثير مي گذارد. لذا ارزيابي متوازن با اندازه گيري عملكرد غيرمالي (رضايت مشتريان) باعث تغيير و بهبود در مديريت شده و مبنايي براي تصميم گيري به وجود مي آورد. در واقع ارزيابي متوازن چراغ روشني در هدايت شركت به سوي سوداوري بيشتر با همان راه و امكانات قبلي ولي براساس هزينه يابي برمبناي فعاليت و ارائه صحيح هزينه هاي شركت است.مالكان، مديران وظيفه اجراي استراتژي را به مديران مي سپرند، اما توجه اصلي آنها به دست آوردن سود

كافي از سرمايه گذاري شان است. ارزش افزوده اقتصادي، همان طور كه در ادامه بحث خواهد شد بيان مي كند كه آيا مديران معيارهاي برگ نمره را بدرستي موازنه كرده اند؟ به گفته كاپلان ايجاد ارزش افزوده اقتصادي نتيجه ايده آل استراتژي موفق است و عبارت است از تلاش براي انجام.ارزش افزوده اقتصاديآيا يك معيار مناسب از ارزيابي عملكرد شركتها وجود دارد كه سرمايه گذاران را در شناسايي فرصتهاي مطلوب سرمايه گذاري ياري كند و مديران را به تصميم گيريهايي علاقه مند سازد كه براي واحد تجاري ايجاد ارزش نمايد؟ارزش افزوده اقتصادي معياري است كه جهت نظارت كلي، در زمينه خلق ارزش، در شركت به كار برده مي شود. ارزش افزوده اقتصادي استراتژي نيست، راهي است كه نتايج را اندازه گيري مي كند.با توجه به اينكه معيار ارزش افزوده اقتصادي به توانايي بنگاه اقتصادي در خلق بازده مازاد بر بازده مورد انتظار سرمايه گذاران براساس ريسك معين اشاره دارد مي تواند ميزان اثربخشي عمليات شركت را اندازه گيري كند. اگر نتيجه اين اندازه گيري مثبت باشد مي توان چنين قضاوت كرد كه مديريت طي عمليات جاري، ارزش شركت را افزايش داده و چنانچه منفي باشد عملكرد مديريت باعث كاهش ارزش واحد تجاري شده است. اين معيار كه با هدف سازمان در زمينه افزايش ثروت سهامداران همبستگي دارد توسط استوارت (Stern Stewart) ارائه شده و برابر سودهاي عملياتي منهاي هزينه سرمايه هايي است كه براي ايجاد آن به كار گرفته شده است و در واقع به عنوان يكي از شاخصهاي سوداوري درنظر گرفته مي شود.EVA= (r - c) × CapitalEVA= (r × Capital) - (c ×

Capital)EVA= NOPAT - (c × Capital)= نرخ بازده سرمايهr= نرخ هزينه سرمايهc= سرمايه Capital= سود خالص عملياتي پس از ماليات NOPAT= ارزش افزوده اقتصادي EVAبرمبناي ارزش افزوده اقتصادي ايجاد ارزش در يك شركت به دو عامل بستگي دارد:* شركت از سرمايه به كار گرفته شده چه بازدهي كسب مي كند؟* براي اين سرمايه به كار گرفته شده چه هزينه اي مي پردازد؟بنابراين آنچه در اين معيار اهميت دارد اين است كه شركت بتواند بازدهي بيش از هزينه سرمايه منابع مالي خود به دست آورد.ارزش افزوده اقتصادي ارزش سهام را دقيقتر از سود هر سهم11 و بازده حقوق صاحبان سهام12 به دست مي آورد. اخيراً شركتها قدم در راهي از مديريت درامدها گذاشته اند كه آنها را به سوي مديريت ارزش سوق مي دهد. ارزش افزوده اقتصادي با ارائه مدلهاي كاربردي قابل اجرا به مديران در اين فرايند كمك مي كند.يكي از مزاياي اصلي ارزش افزوده اقتصادي، ارائه زبان واحدي در كل سازمان است. زماني كه ارزش افزوده اقتصادي كانون توجه فرايند مديريت قرار مي گيرد عملكرد سازمان كارا خواهد شد چرا كه ارزش افزوده اقتصادي به ما مسئوليت پاسخگويي مي دهد و مي تواند تنها معياري باشد كه موفقيت در آن خلاصه مي شود.مجله فورچون (Fortune) در اكتبر 1996 ارزش افزوده اقتصادي را به عنوان جذابترين ايده مالي معرفي نمود و اشاره كرد كه يك موسسه امريكايي پيش بيني كرده ارزش افزوده اقتصادي جايگزين سود هر سهم خواهد شد. از جمله شركت كوكاكولا با به كارگيري اين معيار توانست بازده سرمايه اش را حدود 200 درصد طي سالهاي 1993-1987 افزايش دهد. مدير شركت كوكاكولا معتقد

است ارزش افزوده اقتصادي او را وادار به پيدا كردن راههاي زيركانه براي ادامه فعاليت با سرمايه كمتر مي كند؛ به عبارت ديگر انگيزه يافتن راههاي افزايش كارايي سرمايه را ايجاد مي كند و در نهايت موجب مي شود كه شركت عملكرد برتر داشته باشد. استوارت توصيه مي كند كه از ارزش افزوده اقتصادي به عنوان مبنايي براي تخصيص سرمايه، ارزيابي عملكرد، تعيين پاداش و ايجاد ارتباط با خبرگان در بازار سرمايه استفاده شود. به اين ترتيب تصميم گيريها موثرتر مي شود، ارتباطات افزايش مي يابد و ميزان پاداشها با افزايش در ارزش افزوده اقتصادي بالاتر مي رود.نتيجه گيريهر سه اين چارچوب ها با تكنيكهاي اندازه گيري جديدي شروع مي شوند. حجم بالاي اطلاعات لزوماً منجر به تصميم موثر نمي شود. در واقع اضافه كردن يك معيار جديد به معيارهاي موجود مسائل را پيچيده تر خواهد كرد.يكي از عوامل اساسي، برخورداري از تعادل بين سادگي و دقت است. همان طور كه ممكن است فهم يك مدل كاملاً پيچيده براي مديران بسيار مشكل باشد يك مدل بسيار ساده نيز منجر به تصميمهاي نادرست مي شود.هزينه يابي برمبناي فعاليت، ارزيابي متوازن و ارزش افزوده اقتصادي ابزارهاي مناسبي هستند كه مي توانند شركت را در دستيابي به موفقيت در محيط تجاري، رقابتي و فعال امروزي كمك كنند. هزينه يابي برمبناي فعاليت مي تواند مديران را در فهم اثربخشي تصميماتشان ياري رساند. ارزيابي متوازن ديدگاه عملكردي را به منظور گنجاندن شاخصهاي مالي و غيرمالي گسترده است. ارزش افزوده اقتصادي ارتباط بين تصميمها را نشان مي دهد و بر معيارهاي عملكرد سيستم پاداش به منظور خلق ارزش تمركز دارد. زماني

كه مديران چارچوبهاي تصميم گيري، معيارهاي عملكرد و پاداش داشته باشند كه آنها را به داشتن حالت مالكانه برانگيزاند، بهترين عملكرد را خواهند داشت. داشتن استراتژي مناسب مهم است ولي داشتن مديراني كه مجري استراتژي و نتايج حاصل از آن باشند نيز به همان اندازه اهميت دارد.منبع: Evaluation, Vol. 1, Issue 2, April, 19991-

توسعه صنعتي

... Industrial developmentشبكه ها و خوشه هاي صنعتي

رويكرد بومي و نوينسؤال اساسي اين است كه: كشورهاي دير صنعتي شده يعني نسل دوم و سوم كشورهاي صنعتي چه رويكردي در صنعت خود داشته اند؟سه رويكرد متفاوت قابل شناسايي است. يكي ايجاد واحدهاي غول پيكر صنعتي است كه در كشورهايي مثل ژاپن و كرة جنوبي پيگيري شد و فلسفه آن اين بود كه اولا چون خالق تكنولوژي نبودند تصميم گرفتند وارد سبدي از صنايع شوند كه در صورت شكست در يك عرصه، عرصه هاي ديگر براي ادامه كار وجود داشته باشد.رويكرد دوم مثل مالزي و سنگاپور است كه باتوجه به اينكه فرصت ايجاد شركت هاي بزرگ را نداشتند تصميم گرفتند سرمايه گذاري خارجي را در كشور خود تسهيل كنند. در حالي كه در ايران ما حدود يك ميليارد دلار سرمايه گذاري مستقيم خارجي داريم و در استراتژي توسعه صنعتي نوشته شده در سال 82، اين مقوله تنها راه حل مشكل اقتصادي كشور بود. بايد توجه كرد كه هم اكنون خود مالزي باتوجه به ورود چين به اين عرصه دچار بحران شده؛ پس چگونه ما مي توانيم به اين شيوه سريعا به نتيجه برسيم؟رويكرد سوم توجه به داخل است؛ يعني براي توسعه به درون خود بسيار توجه كنيم. در دهة 70 توجه به ايتاليا، جايي كه حدود 40٪ كاشي دنيا توليد مي شد

جلب شد كه واحدهاي صنعتي كوچك با همكاري هم منطقه اقتصادي وسيعي را ايجاد كرده بودند. اين مبحث در نهايت به موضوع خوشه هاي صنعتي تبديل شد. علل توجه به خوشه هاي صنعتي توجه به «زنجيره ارزشي كالا»، «قطب هاي صنعتي» و «رقابت» است. مزيت نسبي خود به خود ارزشمند نيست بلكه مزيت نسبي اي كه باعث قدرتمندي رقابتي شود ارزشمند است.مزيت اصلي تكنولوژي است كه مزيت هاي نسبي را به مزيت هاي رقابتي تبديل مي كند. بايد بفهميم از چه روش و رويكردي مي توان به توسعه و توانمندي در كشور برسيم كه به نظر من خوشه و كار شبكه اي رويكردي است كه ما بايد دنبال كنيم. خوشه هاي صنعتي در يك تمركز جغرافيايي صورت مي گيرند و از تعدادي بنگاه كه يك رشته مرتبط يا مكمل توليدي آنها را به هم پيوند داده تشكيل مي شوند و فرصت ها و تهديدهاي مشترك دارند. اصل اساسي در خوشه همكاري است و اين از وجوه تمايز خوشه با هلدينگ و شبكه هاست.يكي از مسائل در خوشه تامين نيازها، تامين بازار، تامين تكنولوژي مشترك و... است و خوشه ها براساس مسائل مختلف قابل تقسيم بندي اند. بنگاهها و كارخانجات بزرگ برخلاف بنگاههاي كوچك از نوآوري و تنوع كمتري برخوردارند ولي بنگاههاي كوچك توليد كم و كم صرفه اي دارند و بحث خوشه ها در اين بين قرار مي گيرند كه تنوع و توليد كافي را باهم دارند و در خوشه ها همچنين كارايي جمعي نيز افزايش مي يابد. بحث امروز براي پيشرفت توسعه منطقه اي است يعني ديگر نمي توان از بالا براي توسعه مناطق نسخه پيچيد بلكه بايد كارها در استان ها تعريف و برنامه ريزي شود.نكته ديگر اين كه اشتغال زايي نتيجه توسعه است نه اينكه سياست ما اشتغال زايي باشد؛ بلكه

اشتغال زايي بايد معياري باشد براي سياست گذاري صحيح در جهت توسعه. Department of Industrial DevelopmentMinistry of Commerce Industry The Department of Industrial Development was first constituted in 1967 in the then Ministry of Industrial Development Company Affairs. In 1973 the Ministry was renamed as the Ministry of Industrial Development. With the addition of some other departments in 1974 the name was changed to Ministry of Industry Civil Supplies. This was changed to the Ministry of Industry in 1976 which comprised the Departments of Industrial Development and Heavy Industry. In 1990, the Ministry was expanded to include the newly created Department of Small Scale Industries and Agro and Rural Industries (SSIARI). The Bureau of Public Enterprises was also detached from the Ministry of Finance and included in the Ministry as the Department of Public Enterprises. In March, 1995 the Department of Industrial Development was split and another department, namely the Department of Industrial Policy Promotion was carved out of it. The Department of Industrial Development is mainly concerned with Intellectual Property Rights (IPRs), National Renewal Fund, Productivity, Quality, Standards, RD in automobile, cement building and rubber, industrial environmental management including waste management as also regulatory aspects relating to boilers and explosives.

توصيه هائي براي مديران صنعتي

...orders for industrial managersمديران صنعتي بايد در كار "ش__ورآفرين" باشندمهدي ياراحمدي خراساني

·         اين تفكر را در كارخانه و خط توليد القا نمائيد: كه دستيابي به بهترين كيفيت مستلزم كوشش همگاني است.·         در رابطه با كيفيت محصول هيچ گاه احساس رضايت نكنيد و همواره در صدد بهبود آن برآئيد.·         استانداردهاي كاري

را به كارگران نشان دهيد.·         كنترل از طريق نظارت بر عملكرد واحدها فراموش نگردد.·         با تعداد انگشت شماري از عرضه كنندگان مواد اوليه (يعني بهترين آن ها) معامله كنيد.·         با عرضه كنندگان مواد اوليه همواره خوش حساب باشيد.·         هر از چند گاهي خط توليد را با حضور كارگران آسيب شناسي رواني نمائيد.·         روحيه تعاون را در كارگران و مديران تقويت نمائيد.·         مشخص كنيد كه آيا مشكلاتي را كه با آن ها روبرو هستيد مربوط به قطعات يا بخش هاي خاصي از فرآيند توليد است و يا اين كه كل فرآيند توليد چنين مساله اي دارد.·         كارگران خود را در زمينه اي آموزش دهيد كه مي خواهيد كارهائي را در آن زمينه انجام دهند.·         اثر بخشي آموزش را بررسي نمائيد.·         دانش و آگاهي تخصصي سرپرستان خط توليد را هر چه بيشتر بالا ببريد.·         از ارائه آموزش هاي رفتاري به كارگران غفلت نگردد.·         دواير را تشويق نمائيد تا با يكديگر همكاري نزديكي داشته باشند.·         روحيه رقابت سالم را در بخش هاي مختلف توليد تسري دهيد.·         از كارگران خود بخواهيد كه كيفيت كار خود را بالا ببرند نه اين كه از صبح تا عصر فقط در واحد و محل كار خود حاضر باشند.·         ساعات برگزاري جلسات را كوتاه نمائيد.·         اجازه اظهار نظر در مورد بهبود خط توليد را بدهيد.·         به پيشنهادهاي مناسب خط توليد پاداش دهيد.·         كارگران خود را آموزش دهيد تا با روش هاي آمار آشنا شوند و آن ها را درك كنند.·         هرگاه احساس نياز كرديد مهارت هاي جديد را به كاركنان خود آموزش دهيد.·         هميشه مديران ارشد را مسئول اجراي اين اصول بدانيد.·         احترام متقابل

را در خط توليد نهادينه نمائيد.·         در كار شورآفرين باشيد.·         حتي المقدور اشتباهات كاركنان  و كارگران را با راهنمائي و نه تنبيه اصلاح كنيد.·         زماني را براي مشورت با صاحب نظران خط توليد اختصاص دهيد.·         مدير صنعتي نمي بايست از مسائل رفتاري و اخلاقي غافل شود.·         از تفريح كارگران غافل نشويد.·         سلامت كاركنان و كارگران اهميت زيادي دارد.·         ياد خدا و ذكر خدا را به كارگران القا نمائيد.

الزامات توسعه مارپيچي محصول

Spiral Development of productionامروز توانمندي در توسعه محصول، يكي از قابليتهاي مزيت آفرين محسوب مي شوداحمد الهياري

چكيده:هر فرايند عملياتي متاثر از رويكردي است كه شامل پيش فرضهايي در زمينه چگونگي انجام و نتايج آن فرايند است. در اين بين، فرايند توسعه محصول از اين امر مستثني نيست.در حال حاضر شاهد جايگزيني مفروضات جديد توسعه محصول با پارادايم هاي پيشين هستيم، به گونه اي كه هم اكنون برخي از صنايع، مفروضات جديدي را پذيرفته و رويكردي متفاوت را براي توسعه محصول اتخاذ كرده اند.  پياده سازي رويكردهاي جديد و فرايندهاي اجرايي آنها مستلزم فراهم بودن برخي از الزامات است.الزاماتي كه در صورت فراهم نبودن آنها، جايگزيني نگرشها و پياده سازي روش جديد از كارآمدي مناسبي برخوردار نخواهد بود.مقدمهساليان متمادي مزيت رقابتي سازمانها در فرايند توليد نهفته بود، اما امروز توانمندي در توسعه محصول، يكي از قابليتهاي مزيت آفرين محسوب مي شود؛ به گونه اي كه بسياري از سازندگان تراز اول جهاني با واگذاري امر ساخت و معطوف شدن بر مديريت طراحي و توسعه محصول و خدمات، رقابت در عرصه جهاني را پيش مي برند.با پذيرش فرض غيرخطي بودن تغييرات محيطي، تكيه بر رويكردهاي سنتي نمي تواند تداوم رقابتي بودن در عرصه

طراحي و توسعه محصول را تضمين كند. تغييرات سريع در عرصه هاي مختلف تكنولوژيك و نيزخواستها و نيازهاي مشتريان ضرورت درك مفروضات جديد توسعه محصول و فرايند شكل گرفته بر اساس اين مفروضات را موجب شده است.در حال حاضر در اغلب صنايع رويكرد توسعه و تحويل تكاملي، جايگزين رويكردهاي سنتي مي شود و نتايج مناسب قابل ملاحظه اي پديد مي آورد. با اين حال اين جايگزيني نيازمند پديد آمدن برخي الزامات و مكانيزم هاست. در اين نوشتار تلاش شده تا ضمن تشريح الگوهاي سنتي و جديد توسعه محصول الزامات پياده سازي آنها به تصوير درآيد.رويكرد سنتيدر نگرش سنتي كه ساليان متمادي رويكرد غالب در مديريت توسعه محصول بوده است، تلاش مي شود تمامي قابليتهاي تعريف شده مورد نظر مشتريان در همان نسخه اول گنجانده شود و در صورت لزوم بهبودهايي بر آن در نسخه هاي بعدي اعمال شود. اين امر از طريق فرايندي اتمام پذير و منقطع صورت مي پذيرد.پس از تحويل محصول، پروژه پايان يافته تلقي مي شود و تنها در صورت نياز پروژه اي جديد با مشخصاتي ديگر تعريف مي شود.فرايندهاي شكل گرفته براي پياده سازي اين رويكرد متاثر از چنين تلاشي است. فرايندهاي آبشاري و P3I فرايندهاي غالب براي اجراي استراتژي سنتي اند اگرچه مي توان فرايندهاي ديگري را نيز برشمرد.در فرايند توسعه آبشاري به تبع خاستگاه فكري آن تلاش مي شود، بسياري از عناصر مهم مورد نظر يك محصول در تعريف و توسعه آن مورد نظر قرار گيرد. ويژگي بارز فرايند آبشاري آن است كه الزامات سيستم در آغاز مرحله طراحي تنظيم مي شوند. پس از ارائه نسخه اول ممكن است اقداماتي براي بهبود آن صورت پذيرد، اگرچه بسنده كردن به همان نسخه

اوليه محتمل است. الگوي آبشاري شامل فعاليتهاي تعريف مسئله، امكان سنجي، تحليل نيازها و الزامات،طراحي، پياده سازي و آزمايش، يكپارچه سازي و آزمايش نصب و آزمايش، نگهداري و مرور، به صورت پشت سر هم با امكان بازگشت به مرحله اول و بدون طرح ريزي دقيق و از پيش تعيين شده براي ارتقاهاي بعدي است. فرايند آبشاري در صورت وجود شرايط زير از كارايي برخوردار است:- نيازها و الزامات طرح محصول، پيش از اجراي آن قابل شناسايي هستند.- در تعريف الزامات هيچ ريسك تعريف نشده اي در نظر گرفته نمي شود. ( ريسك هاي مربوط به فناوري،هزينه زمانبندي، قابليت هاي سازماني و غيره).- ماهيت الزامات پس از تنظيم آنها در مراحل آغازين تغيير چنداني نخواهد داشت؛ مگر تا مرحله عملياتي.- الزامات با تمامي انتظارات ذي نفعان كليدي سيستم و نيز محدوديتهاي خارجي سازگار است.- زمان كافي براي پيشروي پياپي، پيش از نياز مشتري به محصول، وجود دارد.قطعا فرايند آبشاري براي سيستم هايي كه با مفروضات آن در تناقض اند، نمي تواند مفيد واقع شود. سيستم هاي مهندسي پيچيده و وسيع داراي تناقضات ذاتي با فرايند آبشاري اند. نمونه هايي از اين تناقضات را در صنايعي كه با پيچيدگيها و تغييرات فناوري و نيازمنديهاي مشتريان مواجه اند، مي توان مشاهده كرد.فرايند توسعه از پيش تعريف شده محصول (Pre-Planned Product Improvement)، ابزار ديگري براي پياده سازي استراتژي سنتي توسعه و تحويل است. در اين فرايند نخستين محصول طي فرايندي آبشاري توسعه مي يابد، با اين تفاوت كه براي ارتقاهاي بعدي، طرح ريزي دقيق و از پيش تعريف شده اي صورت مي پذيرد.محصول ابتدايي به عرصه عمليات وارد مي شود و سپس در زماني ديگر محصول ارتقا مي يابد. (شكل1 ) ارتقاها نشانگر تغييرات در طرح است:

با اين حال تغيير اساسي در ساختار محصول صورت نمي پذيرد. در اين فرايند متولي توسعه محصول پيشاپيش از چگونگي و شمايل محصول كامل شده، كه محصول از پيش طرح ريزي شده نيز ناميده مي شود، آگاه است.رويكرد سنتي با وجود برخي از مزايا داراي نواقص فراواني است، از جمله مي توان به مواردي كه در پي آمده، اشاره كرد:_ عدم انعطاف پذيري و چابكي در برابر تغييرات انقلابيظهور يك فناوري و يا تغيير اساسي در ترجيحات مشتريان، مي تواند موجب ناكارآمدي سيستم هاي پيشين شود و شركتهايي را كه بر فناوريها و برآوردن نيازهاي پيشين مشتريان اصرار دارند، به زير كشد.رويكرد سنتي نشان داده است كه از چابكي و انعطاف پذيري لازم براي مواجهه با تغييرات اساسي برخوردار نيست، چراكه تنها در مواردي كه تغييرات خطي اند، قابل اتكاست._ عدم تطابق برخي از برنامه هاي توسعه محصول با منابع و فناوريهاي موجوددر رويكرد سنتي مشخصات مورد نظر براي محصول آتي غالبا با منابع در دسترس وميزان بلوغ فناوريها تطابق ندارد به گونه اي كه خود مانعي براي تعريف جسورانه مفاهيم محصول مي شود._ هزينه و زمان بسيارتجربه به كارگيري رويكرد سنتي، بيانگر تحميل هزينه بسيار و گاه بي نتيجه ماندن پروژه هاي توسعه محصول است. صرف زمان زياد در هنگامي كه تسريع در توسعه و تحويل محصول به مشتري يك امتياز رقابتي محسوب مي شود، رويكرد سنتي را دچار چالش مي كند. طولاني شدن زمان توسعه محصول ممكن است به محصولي بينجامد كه به هنگام به ثمر رسيدن، موضوعيت خود را از دست داده است._ عدم تطابق ميان نيازمنديهاي مشتريان و قابليتهاي ارائه شدهدر بسياري از موارد شاهد توسعه محصولاتي هستيم كه ممكن است

با خواسته مشتريان هماهنگي نداشته باشند به گونه اي كه در برخي موارد ، قابليتهايي در محصول گنجانده مي شوند كه نه تنها مورد نياز مشتري نيست، بلكه مشتري از دريافت آنها پرهيز مي كند.رويكرد توسعه و تحويل تكاملي و فرايند توسعه مارپيچيدر تلاش براي رفع نواقص رويكردها و فرايندهاي سنتي رويكرد توسعه و تحويل تكاملي (Evolutionary Acquisition) پديد آمده است. در رويكرد تكاملي چند فعاليت و اقدام بزرگ و منفرد توسعه محصول به گامهاي توسعه اي بسيار كوچكتر تقسيم مي شود.در رويكرد تكاملي، ابتدا قابليتها و نيازمنديها، اولويت بندي شده و قابليتهاي محوري عملياتي، شناسايي و در گامهاي متعدد دسته بندي مي شوند. هرگام خود مجموعه اي از قابليتهاي اولويت بندي شده را دربر مي گيرد. در گام نخست تنها قابليتهاي محوري عملياتي هرچه سريعتر پديد مي آيد و در اختيار كاربر قرار مي گيرد و ضمن لحاظ كردن ساير قابليتها، برآوردن آنها به طور آگاهانه به تاخير مي افتد.در نهايت، گامهاي صعودي سطحي از قابليت را پديد مي آورند كه در فرايند سنتي قابليت كامل ناميده مي شود.قابل توجه است كه هر گام بايستي بخشي از نيازهاي تعريف شده كاربر را برآورده سازد.چند گام بعدي ممكن است به طور نسبي معلوم باشند، اما گامهاي دورتر، و به تبع آن، قابليتهاي آن گامها، امكان دارد نامشخص باشند. الزامات گامهاي آتي بستگي فراواني به بازتعريف مستمر الزامات از طريق بازخورد دريافتي از كاربران و نيز بلوغ و آماده بهره برداري بودن فناوري دارد.گامهاي پس از گام اوليه، فرايند توسعه را اصلاح مي كنند و نيز قابليتهاي جديدي را كه پشتيبان الزامات عملياتي سيستم هستند عرضه مي دارند. همچنين فرصتهايي را جستجو مي كنند تا فناوريهاي جديدي را براي كاهش هزينه ها و

بهبود قابليت هاي موجود در محصول، قرار دهند. فرايند توسعه مارپيچي فرايند مناسبي براي پياده سازي استراتژي توسعه و تحويل تكاملي است. فرايند توسعه مارپيچي فرايندي تكرار پذير براي توسعه مجموعه اي از قابليتهاي تعريف شده در هر گام است .مارپيچ در اينجا به معناي مجموعه اي از فعاليتها ( شامل اقدامات اجرايي از قبيل: بازنگري در خواستها و نيازهاي مشتريان و نيز فناوريهاي موجود در مرحله طراحي،ساخت،امتحان و ارزيابي و تحويل) است كه تا شكل گيري قابليت تعريف شده در يك گام، تكرار مي شوند.هر مارپيچ منتهي به تصميمي مي شود كه مفهوم يا پديد آوري محصول را متاثر مي سازد.اين تصميم مي تواند منجر به تداوم فرايند مارپيچي براي پديد آوردن مفهوم و يا محصول اوليه ،عرضه محصول براي عمليات و توقف فرايند شود. تصميم گيري در مقاطع زماني بررسي صورت مي پذيرد.زمانهاي بررسي، مقاطعي از زمان هستند كه در آن بنا بر فعاليتهاي تعريف شده در هر مارپيچ به بررسي و اعتباردهي و روايي نتايج هر فعاليت مانند شناسايي الزامات پرداخته مي شود.در يك مارپيچ، طراحان، يك ايده و تصوير از هدف نهايي دارند، اما هر مارپيچ مي تواند تغيير كند؛ بنابراين كاملا از پيش طرح ريزي شده نيست. مارپيچهاي بعدي بر اساس ميزان موفقيت مارپيچهاي پيشين تغيير اولويت نيازمنديها، بازخورد عمليات واقعي، تغيير بودجه و نيز سرعت توسعه محصول شكل مي گيرند.صنعت نرم افزار خاستگاه توسعه مارپيچي است. براي نخستين بار توسعه مارپيچي در توسعه نرم افزارهاي رايانه اي مورد توجه قرار گرفت تا ميزان انطباق الزامات با نيازهاي كاربران افزايش يابد و نيز موجب تطابق بيشتر نرم افزارها با تغييرات سيستم عاملها،رويكردهاي برنامه نويسي و تحولات سخت افزاري شود.در نخستين مارپيچ، نمونه

اول نرم افزار، پس از شناسايي الزامات، طراحي مفهومي، طراحي تفصيلي، پياده سازي و آزمون و تحليل ريسك پديد مي آيد. فعاليت تحليل ريسك يكي از ويژگيهاي اساسي فرايند توسعه مارپيچي است كه در هر مارپيچ پس از پياده سازي و آزمون صورت مي پذيرد.در مارپيچهاي بعدي نمونه هاي دوم و سوم به همين ترتيب شكل مي گيرند. در رويكرد سنتي تلاش مي شد تمام قابليتها در همان نسخ اوليه محصول كامل شوند. در رويكرد جديد ارتقاي برخي از قابليتهاي پيشين در مارپيچهاي بعدي مورد نظر است.توسعه مارپيچي محصول، در صنعت نرم افزار منحصر نمانده و توانسته است راهي به ساير حوزه ها نيز پيدا كند.از جمله مهمترين بخشها كه از اين رويكرد استقبال كرده است صنايع نظامي است. ميلياردها دلار صرف سيستم هايي مي شود كه هزينه توسعه آن بيش از اندازه شده و از زمان برنامه عقب افتاده و در نهايت انتظارات را برآورده نساخته است.توسعه و تحويل تكاملي، استراتژي مرجح صنايع برخي كشورها براي مواجهه با چنين واقعياتي است.در اقتباس از رويكرد تكاملي و توسعه مارپيچي، قابليتهاي مورد نياز شكسته و در مارپيچهاي اول مهمترين قابليتهاي محوري عملياتي مورد نياز نيروهاي عملياتي فراهم مي شوند. مجموعه اي از فعاليتهاي طراحي مفهومي، توسعه محصول و توليد در هر مارپيچ تا زمان شكل گيري قابليت مورد نظر تكرار خواهد شد.الزاماتدر اغلب صنايع، توسعه محصولات همچنان با تكيه بر رويكرد سنتي از شانس بيشتري برخوردار است، به گونه اي كه تمامي قابليتهاي مورد نياز مشتريان، در صورت شناسايي درست، در همان مراحل ابتدايي طراحي مفهومي لحاظ شده، در برخي از موارد، امكان بهبود محصول در نسخه هاي ديگر در نظر گرفته مي شود. برقرار نبودن برخي

از الزامات و مكانيزمهاي لازم موجب دشوار شدن جايگزيني رويكرد جديد شده است.1. درك اساس رويكردهاي سنتي و جديددر صورت نياز به تغيير و مهندسي مجدد يك فرايند، لازم است پيش از هر عمل ديگري، مفروضات و رويكردي كه اكنون بر فرايند اعمال مي شود، شناسايي و شفاف شود. مهندسي مجدد فرايند آنگاه از توفيق برخوردار خواهد بود كه ريشه ها و مفروضات فرايند كنوني را كشف كرده بر اساس آن تغيير اساسي در آن فرايند را محقق سازد. براي پياده سازي رويكرد توسعه تكاملي و فرايند مارپيچي، درك و اشاعه مفروضات اساسي آن و اينكه اين رويكرد چه نگرشي را جايگزين ديدگاههاي پيشين خواهد كرد ضروري است.بديهي است كه تا زمان اقناع كافي دست اندركاران كليدي، مقاومتهايي صورت مي گيرد كه ناشي از عدم دريافت صحيح از رويكرد جديد و مخاطرات پيش بيني نشده پياده سازي آن است. افراد درگير در فرايند توسعه محصول بايستي دريابند كه در توسعه تكاملي و فرايند مارپيچي، تمامي قابليتها و ارزشهاي مورد نظر مشتري در نسخه هاي اوليه گنجانده نخواهد شد، بلكه لازم است تا با اولويت بندي و طرح گامها در مارپيچهاي مختلف، قابليتها را توسعه دهند.2. پذيرش فرض غيرخطي بودن تغييرات محيطيدر حال حاضر تغييرات در بسياري از حوزه ها از حالت خطي در ساليان پيشين به حالتي غير خطي تبديل شده است، به گونه اي كه پيش بيني بلندمدت تحولات آتي از اعتبار برخوردار نيست. پذيرش غيرخطي بودن تغييرات محيطي يكي از الزامات پياده سازي رويكرد جديد طراحي و توسعه محصول است؛ چراكه تداوم خطي پنداشتن تغييرات پيامدهاي ناگواري را براي تصميم گيران به همراه خواهد داشت.تغييرات اجتماعي ، سياسي

، اقتصادي و تكنولوژيك در جو كلان شركتها اتفاق مي افتند و نيازهاي مشتريان و ارزشهاي مورد نظر آنها تحت تاثير تغييرات محيطي به طور مستمر تغيير مي كنند.همچنين هر روز شاهد تغييرات تكنولوژيك بويژه در حوزه هاي رايانه و الكترونيك،مواد و ... هستيم كه موجب مي شود تا بسياري از ايده ها و نوآوريها عمر طولاني نيابند و در زماني كوتاه جاي خود را به ايده و فناوري ديگري دهند.از اين رو يكي از مهمترين پيش فرضهاي پياده سازي اين رويكرد، درك سرعت تحولات و پذيرش غيرخطي بودن تغييرات است.فرايند مارپيچي اگرچه در صنعت نرم افزار شكل گرفته و در صنعت نظامي رشد يافته است، با اين حال در هر موردي كه نياز به برنامه ريزي در محيط هاي بسيار متغير باشد، قابل بهره برداري است.3. سازماندهي و تشويق كار گروهيرويكرد سنتي بر نگرش بخشي و فردگرايي تاكيد دارد و اين در حالي است كه پياده سازي و اجراي رويكرد تكاملي نيازمند تعامل گسترده كاربران طراحان و سازندگان است. مناسب است از ابتدا كاربر، ارائه دهنده خدمات پس از فروش، سازنده و ... در طرح مسئله و نياز عملياتي خويش حضور يابند.تقويت روحيه كار گروهي و سازماندهي تيم هاي متشكل از كاربران، طراحان و سازندگان از جمله اقدامات اساسي در اجرايي نمودن فرايند مارپيچي است. در جوامع و سازمانهايي كه كارگروهي تشويق نمي شود و روحيه فردگرايانه در آنها حاكم است، پياده سازي رويكرد تكاملي و فرايند مارپيچي امري دشوار است. بهره گيري از نظامهايي مانند: مهندسي همزمان و طراحي براي توليد (DFM) كه تعامل مداوم افراد درگير در استفاده، توسعه و خدمات آتي محصول را تشويق مي كنند، در

فرايند مارپيچي مي توانند مثمر واقع شوند.4 . مكانيزم شناسايي نيازها، بازخور و تعامل مداوم با مشترياگر هم مشتري، هم توليد كننده با فرايند توسعه محصول آشنا باشند، ارتباط بهتري با هم برقرار مي كنند و هر يك وظيفه و حقوق خودش را بهتر درمي يابد و بهتر مي تواند بر جريان توليد، نظارت داشته باشد.مانند بسياري از شيوه هاي جديد مديريت، ارتباط موثر با مشتريان در فرايند مارپيچي نيز يك اصل پذيرفته شده است.از آنجا كه در هر مارپيچ تنظيم و بازبيني نيازمنديها و قابليتهاي مورد توجه مشتريان، صورت مي پذيرد، وجود مكانيزمي براي شناسايي نيازها و تعامل مداوم و دريافت درست بازخورد در زمانهاي تحليل ريسك و ارزيابي عملكرد ضرورتي اجتناب ناپذير است. قابل توجه است كه شناسايي و اولويت بندي بدون و يا با كمترين ميزان برقراري ارتباط موثر با كاربران، حاصل رجحان تفكر ساخت و توليد بر مديريت محصول و مشتري است در حالي كه مديريت ارتباط با مشتري در رويكرد تكاملي و فرايند مارپيچي بر مديريت ساخت، ترجيح داده مي شود.5 . تنظيم سند نيازمنديهارويكرد توسعه مارپيچي نيازمند تدوين سند نيازمنديهاي هر مارپيچ است كه در آن كاربران ضمن تشريح نيازمنديها و الزامات تاكتيكي و قابليتهاي مورد نظر خود در هر گام، تضمين مي دهند كه در آغاز، چيزي كمتر از سيستم جامع را مطالبه كنند. براي تسريع در توسعه محصول، لازم است از ميزان انطباق محصول نهايي با نياز كاربر اطمينان حاصل شود. بايستي كاربر را پيرامون اينكه در همان مراحل اوليه تحويل تمامي نيازمنديهايش برآورده نخواهد شد توجيه كرد.بدين ترتيب لازم است توافقي در خصوص محتويات هر گام مارپيچي حاصل شده،

سپس مستندات لازم سازماندهي شود.مشتريان، نسخه ابتدايي را مي آزمايند در عمليات واقعي به كار مي گيرند و مي دانند كه تمامي نيازهاي آنها را برآورده نمي سازد. اما محصول، يك يا چند قابليت از پيش توافق شده را به طور كاملا عميق پوشش مي دهد. نوشتن اسناد نيازهاي عملياتي، در آغاز دشوار است. اين عمل اغلب دچار طرح نيازهاي ناتمام و يا غيرواقع بينانه است. اين امر باعث تاثير بر برنامه زماني، رضايت مشتري و نيز هزينه مي شود. تجربه نشان داده است كه اصلاح سيستم نهايي براي برآوردن نيازهاي كاربر بسيار دشوار است. با اين حال مارپيچها مي توانند در صورت وجود انعطاف پذيري، تغييرات را اعمال كنند. انعطاف پذيري يكي از نقاط قوت توسعه مارپيچي است.6 . مديريت فناوريهاتوفيق در توسعه تكاملي و مارپيچي مستلزم دسترسي به فناوريهاي به بلوغ رسيده در زمان اجراي هر مارپيچ است. سرعت تغيير فناوريها روز افزون شده است. ناآگاهي پيرامون دوره عمر فناوري كنوني مورد استفاده براي يك قابليت، مي تواند عواقب ناگواري را متوجه سازمان كند. در فرايند مارپيچي در پايان هر مارپيچ لازم است تا فناوريهاي گنجانده شده براي قابليتها، بازبيني شوند و با رصد فناوريهاي جديد و در دسترس، بهبود يابند. از اين رو سازمانها براي توفيق در پياده سازي فرايند توسعه مارپيچي نيازمند برپايي مكانيزمي براي رصد دايم و نيز مديريت درست كسب و انتقال تكنولوژيهاست. چنين مكانيزمي موظف به ارزيابي بلوغ و ضعفها و قوتهاي فناوريها، پيش بيني و چگونگي كسب و انتقال آنها است.7. توسعه سيستم تحليل ريسكتحليل ريسك هر مارپيچ، فعاليتي است كه متمايز كننده فرايند توسعه مارپيچي از ساير فرايندهاست. در زمان پايان هر مارپيچ، تحليلي

اساسي صورت مي گيرد تا ضمن بررسي ميزان انطباق قابليتهاي محصول پديد آمده با نيازها و الزامات مشتريان، فناوريهاي قرارگرفته در محصول نيز مورد بازبيني قرار گيرند تا از به روز بودن آنها اطمينان حاصل شود و زمينه هاي جايگزيني فناوري پيشين، با فناوري جديد براي قابليت مورد نظر فراهم شود.در اين بين، نياز به مكانيزمي است تا با بررسي موارد ياد شده در پايان هر مارپيچ تصميم به ادامه ، توقف و يا اصلاح فرايند توسعه محصول را هدايت كند.نتايج مكانيزم هاي بازخورد و تعامل با مشتري و نيز رصد تحولات بويژه تغييرات فناوريها، خود بخشي از اطلاعات مورد نياز سيستم تحليل ريسك را فراهم مي سازند. بنابراين در توسعه سيستم ها و مكانيزم هاي ياده شده، بايستي چگونگي تعامل آنها مورد توجه قرار گيرد.نتيجه گيريبا توجه به ضرورت كنترل ريسك فناوري و تغييرات نيازمنديهاي مشتريان و نيز مديريت هزينه و زمان، لازم است تا در اتخاذ رويكرد توسعه و تحويل محصول بازنگري اساسي صورت پذيرد. برخي صنايع، در بهره گيري از رويكردهاي جديد توفيقات بسياري را نصيب خود كرده اند كه اين توفيقات آنان را به طرح هر چه بيشتر محصولات آتي بر اساس نگرش توسعه و تحويل تكاملي سوق داده است. پياده سازي رويكرد تكاملي و توسعه مارپيچي زماني از سهولت بيشتري برخوردار است كه زمينه ها و الزامات اوليه آن شناسايي شود و فراهم آيد. پيش از هر چيز بايستي مفاهيم آن بخوبي شناخته شود و با ايجاد مكانيزم هايي براي مديريت تعامل با مشتري، مديريت كارگروهي، مديريت فناوريها و مكانيزم ارزيابي ريسك، تكميل شود.منابع:

1. "Deffense Acquisitions، Future Combat Systems Challenges and prospects for succes"،US Government Accountability

Office (Gao)2. Farr John V،Multitiered Approach to Army Acquisition، Deffense Acquisition Review Journal3. Frakas Kenneth، "Evolutionary Acquisition Strategies and Spiral Development process"، PM July-Auguest 20034. Feicket Andrew ، "The Army"s Future Combat System Background and issues for congress" ، Library of congress ،April 2005 * اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است.

مديريت زنجيره تأمين

... SCMمديريت زنجيره تامين بر رويكردى مشترى محور استوار استمريم وجدى وحيد  - كارشناس ارشد فناورى اطلاعات

چكيدهامروزه مديريت زنجيره تامين به عنوان يكى از مبانى زير ساختى پياده سازى كسب و كار الكترونيك در دنيا مطرح است. هدف اين مقاله مرورى بر مباحث مديريت زنجيره تامين است و در آن پس از بيان مفاهيم آن، ارتباط آن با تجارت الكترونيك و به طور كلى نقش آن در فناورى اطلاعات مورد بررسى قرار گرفته است. اين مقاله سعى دارد تا با روشن كردن مفاهيم اصلى مديريت زنجيره تامين جايگاه آن را در توسعه فناورى اطلاعات به ويژه تجارت الكترونيك تبيين كند.مقدمهدر رقابت هاى جهانى موجود در عصر حاضر، بايد محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد.خواست مشترى بر كيفيت بالا و خدمت رسانى سريع، موجب افزايش فشارهايى شده است كه قبلاً وجود نداشته است، در نتيجه شركت ها بيش از اين نمى توانند به تنهايى از عهده تمامى كارها برآيند. در بازار رقابتى موجود، بنگاه هاى اقتصادى و توليدى علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان نيازمند يافته اند. علت اين امر در واقع دستيابى به مزيت يا مزاياى رقابتى با هدف كسب سهم بيشترى از

بازار است. بر اين اساس، فعاليت هاى نظير برنامه ريزى عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه ريزى محصول، خدمت نگهدارى كالا، كنترل موجودى، توزيع ، تحويل و خدمت به مشترى كه قبلا همگى در سطح شركت انجام مى شده اينك به سطح زنجيره عرضه انتقال پيدا كرده است. مسئله كليدى در يك زنجيره تامين، مديريت و كنترل هماهنگ تمامى اين فعاليت ها است. مديريت زنجيره تامين ( SCM ) پديده اى است كه اين كار را به طريقى انجام مى دهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه دريافت كنند.در حالت كلى زنجيره تامين از دو يا چند سازمان تشكيل مى شود كه رسماً از يكديگر جدا هستند و به وسيله جريان هاى مواد، اطلاعات و جريان هاى مالى به يكديگر مربوط مى شوند. اين سازمان ها مى توانند بنگاه هايى باشند كه مواد اوليه، قطعات، محصول نهايى و يا خدماتى چون توزيع، انبارش، عمده فروشى و خرده فروشى توليد مى كنند. حتى خود مصرف كننده نهايى را نيز مى توان يكى از اين سازمان ها در نظر گرفت.- تاريخچه مديريت زنجيره تاميندر دو دهه 60 و 70 ميلادى، سازمان ها براى افزايش توان رقابتى خود تلاش مى كردند تا با استاندارد سازى و بهبود فرايندهاى داخلى خود محصولى با كيفيت بهتر و هزينه كمتر توليد كنند. در آن زمان تفكر غالب اين بود كه مهندسى و طراحى قوى و نيز عمليات توليد منسجم و هماهنگ، پيش نياز دستيابى به خواسته هاى بازار و درنتيجه كسب سهم بازار بيشترى است. به همين دليل سازمان ها تمام تلاش خود را بر افزايش كارايى معطوف مى كردند.در دهه 80 ميلادى با افزايش تنوع در الگوهاى مورد

انتظار مشتريان، سازمان ها به طور فزاينده اى به افزايش انعطاف پذيرش در خطوط توليد و توسعه محصولات جديد براى ارضاى نيازهاى مشتريان علاقه مند شدند. در دهه 90 ميلادى، به همراه بهبود در فرايندهاى توليد و به كارگيرى الگوهاى مهندسى مجدد، مديران بسيارى از صنايع دريافتند كه براى ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرايندهاى داخلى و انعطاف پذيرى در توانايى هاى ش_____ركت كافى نيست، بلكه تامين كنندگان قطعات و مواد نيز بايد موادى با بهترين كيفيت و كمترين هزينه توليد كنند و توزيع كنندگان محصولات نيز بايد ارتباط نزديكى با سياست هاى توسعه بازار توليد كننده داشته باشند. با چنين نگرشى، رويكردهاى زنجيره تامين و مديريت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف ديگر با توسعه سريع فناورى اطلاعات در سال هاى اخير و كاربرد وسيع آن در مديريت زنجيره تامين، بسيارى از فعاليت هاى اساسى مديريت زنجيره با روش هاى جديد درحال انجام است.- تعريف مديريت زنجيره تامينتعاريف مختصر و جامعى كه مى توان از زنجيره تامين و مديريت زنجيره تامين ارايه داد، عبارت اند از:زنجيره تامين: زنجيره تامين بر تمام فعاليت هاى مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام (استخراج ) تا تحويل به مصرف كننده نهايى و نيز جريان هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها مشتمل مى شود. به طور كلى، زنجيره تامين زنجيره اى است كه همه فعاليت هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى شود. درباره ى جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد. (LAUDON LAUDON 2002)مديريت

زنجيره تامين : مديريت زنجيره تامين بر يكپارچه سازى فعاليت هاى زنجيره تامين و نيز جريان هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره ، براى دستيابى به مزيت رقابتى قابل اتكا و مستدام مشتمل مى شود. بنابراين، مديريت زنجيره تامين عبارت است از فرايند يكپارچه سازى فعاليت هاى زنجيره تامين و نيز جريان هاى اطلاعاتى مرتبط با آن، از طريق بهبود و هماهنگ سازى فعاليت ها در زنجيره تامين ت____وليد و عرضه محصول (LAUDONLAUDON 2002).بنابراين براى بررسى يك سازمان منحصر به فرد در چارچوب اين تعاريف، بايد هر دو شبكه تامين كنندگان و كانال هاى توزيع در نظر گرفته شوند. تعريف ارايه شده براى زنجيره تامين، موضوعات مديريت سيستم هاى اطلاعات، منبع يابى و تداركات،زمان بندى توليد، پردازش سفارشات، مديريت موجودى، انباردارى و خدمت به مشترى را در بر مى گيرد.براى مديريت موثر زنجيره تامين ضرورى است كه تامين كنندگان و مشتريان با يكديگر و در يك روش هماهنگ و با شراكت و ارتباطات اطلاعاتى و گفت و گو با يكديگر كار كنند. اين امر يعنى جريان سريع اطلاعات در ميان مشتريان و عرضه كنندگان، مراكز توزيع و سيستم هاى حمل و نقل كه بعضى از شركت ها را قادر مى سازد كه زنجيره هاى عرضه بسياركارايى را ايجاد كنند. عرضه كنندگان و مشتريان بايد اهداف يكسان داشته باشند. عرضه كنندگان و مشتريان بايد اعتماد متقابل داشته باشند. مشتريان در زمينه كيفيت محصولات و خدمات به تامين كنندگان خود اعتماد مى كنند.علاوه بر آن عرضه كنندگان و مشتريان بايد در طراحى زنجيره تامين براى دستيابى به اهداف مشترك و تسهيل ارتباطات و جريان اطلاعات با يكديگر شريك شوند. بعضى شركت ها كوشش مى كنند تا كنترل زنجيره تامين خود را با كنترل

عمومى عمودى – با استفاده از مالكيت و يكپارچگى تمام اجزاى مختلف در امتداد زنجيره تامين از تهيه مواد و خدمات تا تحويل محصول نهايى و خدمت به مشترى به دست آورند. اما حتى با اين نوع ساختار سازمانى، فعاليت هاى مختلف و واحدهاى عملياتى ممكن است ناهماهنگ باشد. ساختار سازمانى شركت بايد بر هماهنگى فعاليت هاى مختلف براى دستيابى به اهداف كلى شركت تمركز كند.- پنج عملكرد براى مديريت در برابر چالش هاى زنجيره تامين:بسيارى از تكنولوژى ها و ابزارها در بهبود راهكارهاى زنجيره تامين مورد استفاده قرار مى گيرد. دامنه پياده سازى تكنولوژى، راه هاى جديدى را براى تغيير ساختار سازمانى از تكنولوژى سخت افزار به تكنولوژى نرم افزار و اطلاعات براى سازماندهى مى گذارد. براى رسيدن به كارايى و اثربخشى در مديريت زنجيره تامين پنج عملكرد را براى مديريت تفكيك كرده ايم كه اين پنج وظيفه تا اندازه اى عاملى براى سازماندهى است.مهارت و اثربخشى مديريت زنجيره تامين به صلاحيت و درستى اين پنج عملكرد وابسته خواهد بود.عملكرد1: ساختار شركاى زنجيره تامين:طراحى زنجيره تامين بر اساس كارايى كه بر روى عوامل استراتژيك و با توجه و نيازمندى هاى مشترى براى طراحى زنجيره تامين است، پايه ريزى شده است، به طورى كه محدوده محصولات موجود، سرويس ها، محصولات جديد يا بخش مشتريان را پوشش مى دهد. بر پايه آگاهى از محصول نهايى در زنجيره تامين پايه ريزى مى شود. اين به اين مفهوم است كه در دوره طولانى، كيفيت محصولات براى ادامه رقابت، بايد توسعه و بهبود بيابد. همچنين يكپارچگى زنجيره تامين، ميزان رقابت پذيرى سازمان را تعيين خواهدكرد .عملكرد 2: پياده سازى ارتباطات مشاركتى:اين بخش به انواع مشاركت هاى ضرورى براى شركت اشاره مى كند. اين عملكرد ارتباطات زنجيره تامين را به مشاركت

با عوامل خارج از شركت گسترش مى دهد. هر تغييرى در زنجيره تامين بايد به اطلاع شركا برسد و در كل زنجيره پياده شود.در اين قسمت عمليات پشتيبان فرآيندهاى زنجيره تامين بيان مى شوند.• سازماندهى تغييرات و نقش عملكردها در تغييرات زنجيره تامين• فرآيند مشاركتى براى طراحى مجدد زنجيره تامين• اجراى ارزيابى ها و نقش آنها• جايگاه عملكرد مديريت زنجيره تامين درون شركتعملكرد 3 : طراحى زنجيره تامين براى سود دهى استراتژيك:مديريت زنجيره تامين، مشاركت موثر عوامل خارج از شركت را ايجاب مى كند. اما ارتباط هر شركت با شركت هاى خارج از آن بسيار مشكل زا است. در مورد شركاءدقت به موارد زير ضرورى است:• مركز رقابت: هدف مديريت زنجيره تامين و انتخاب شركا چه تاثيرى بر اهداف رقابتى دارد؟• انگيزه شركا• ساختار شركاعملكرد 4 : اطلاعات مديريت زنجيره تامين :نقش سيستم هاى اطلاعاتى را در اصلاح زنجيره تامين نبايد ناديده گرفت. اين بخش نقش تكنولوژى را در اصلاح زنجيره تامين نشان مى دهد. تغييرات سيستمى بايد تغييرات ( اصلاح ) فرآيندها و استراتژى شركت تحت الشعاع قرار دهد.• عناصر سيستم زنجيره تامين• نوآورى تكنولوژيكى• استفاده از وابسته هاى نرم افزارى• مشكلات موجود در مراحل پياده سازىعملكرد 5: كاهش هزينه زنجيره تامين:شاخص اصلى بهبودى زنجيره تامين، كاهش هزينه است. اين كوشش ها براى استراتژى ها و سياست هاى كارايى انجام مى شود. پنج دليل اصلى هزينه زايى عبارت اند از:• عدم وضوح فرآيند زنجيره تامين• تغييرات رويه هاى داخلى و خارجى شركت • ضعف موجود در طراحى توليد• وجود اطلاعات ناقص براى تصميم گيرى• ضعف حلقه هاى زنجيره در ارتباط ميان شركا زنجيره تامين- طرح كلى يك زنجيره تامين :به طور كلى زنجيره تامين،

زنجيره اى است كه همه فعاليت هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى شود. در ارتباط با جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد.محققان و نويسندگان مختلف ، نگرش ها و تعاريف متفاوتى را از زنجيره تامين ارايه كرده اند. برخى زنجيره تامين را در روابط ميان خريدار و فروشنده محدود كرده اند، كه چنين نگرشى تنها بر عمليات خريد رده اول در يك سازمان تمركز دارد. گروه ديگرى به زنجيره تامين ديد وسيع ترى داده و آن را شامل تمام سرچشمه هاى تامين (پايگاه هاى تامين) براى سازمان مى دانند. با اين تعريف ، زنجيره تامين شامل تمام تامين كنندگان رده اول ، دوم ، سوم ... خواهد بود. چنين نگرشى به زنجيره تامين ، تنها به تحليل شبكه تامين خواهد پرداخت . ديد سوم ، نگرش زنجيره ارزش است كه در آن زنجيره تامين شامل تمام فعاليت هاى مورد نياز براى ارايه يك محصول يا خدمت به مشترى نهايى است. با نگرش ياد شده به زنجيره تامين ، توابع ساخت و توزيع به عنوان بخشى از جريان كالا و خدمات به زنجيره اضافه مى شود. در واقع بااين ديد، زنجيره تامين شامل سه حوزه تدارك ، توليد و توزيع است .- فرآيندهاى اصلىمديريت زنجيره تامين داراى سه فرآيند عمده است كه عبارت اند از:1- مديريت اطلاعات2-مديريت لجستيك3-  مديريت روابط (RELATIONSHIP MANAGEMENT) .مديريت اطلاعات : امروزه نقش ، اهميت و جايگاه اطلاعات براى همگان بديهى است . گردش مناسب و انتقال صحيح اطلاعات باعث

مى شود تا فرآيندها موثرتر و كاراترگشته و مديريت آنها آسان تر گردد. در بحث زنجيره تامين - همان طور كه گفته شد -اهميت موضوع هماهنگى در فعاليتها، بسيار حائز اهميت است . اين نكته در بحث مديريت اطلاعات در زنجيره ، مديريت سيستم هاى اطلاعاتى و انتقال اطلاعات نيز صحت دارد. مديريت اطلاعات هماهنگ و مناسب ميان شركا باعث خواهد شد تا تاثيرات فزاينده اى در سرعت، دقت، كيفيت و جنبه هاى ديگر وجود داشته باشد. مديريت صحيح اطلاعات موجب هماهنگى بيشتر در زنجيره خواهد شد. به طور كلى در زنجيره تامين ، مديريت اطلاعات در بخش هاى مختلفى تاثيرگذار خواهد بود كه برخى از آنهاعبارت اند از:مديريت لجستيك (انتقال، جابجايى، پردازش و دسترسى به اطلاعات لجستيكى براى يكپارچه سازى فرآيندهاى حمل و نقل، سفارش دهى و ساخت، تغييرات سفارش، زمان بندى توليد، برنامه هاى لجستيك و عمليات انباردارى) تبادل و پردازش داده ها ميان شركا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنى، سفارشات و...) : جمع آورى و پردازش اطلاعات براى تحليل فرآيند منبع يابى و ارزيابى ، انتخاب و توسعه تامين كنندگان جمع آورى و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و ... براى پيش بينى روند بازار و شرايط آينده عرضه و تقاضا ايجاد و بهبود روابط بين شركا. چنانچه پيداست ، مديريت اطلاعات و مجموعه سيستم هاى اطلاعاتى زنجيره تامين مى تواند برروى بسيارى از تصميم گيرى هاى داخلى بخش هاى مختلف زنجيره تامين موثر باشد كه اين موضوع حاكى از اهميت بالاى اين مولفه در مديريت زنجيره تامين است .مديريت لجستيك : در تحليل سيستم هاى توليدى (مانند صنعت خودرو)، موضوع لجستيك بخش فيزيكى زنجيره تامين را در بر مى گيرد. اين

بخش كه كليه فعاليت هاى فيزيكى از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايى شامل فعاليت هاى حمل و نقل، انباردارى، زمان بندى توليد و... را شامل مى شود، بخش نسبتا بزرگى از فعاليت هاى زنجيره تامين را به خود اختصاص مى دهد. در واقع ، محدوده لجستيك تنها جريان مواد و كالا نبوده بلكه محور فعاليت هاى زنجيره تامين است كه روابط و اطلاعات ، ابزارهاى پشتيبان آن براى بهبود در فعاليت ها هستند.مديريت روابط:فاكتورى كه ما را به سمت فرجام بحث راهنمايى مى كند و شايد مهم ترين بخش مديريت زنجيره تامين به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مديريت روابط در زنجيره تامين است. مديريت روابط، تاثير شگرفى بر همه زمينه هاى زنجيره تامين و همچنين سطح عملكرد آن دارد. در بسيارى از موارد، سيستم هاى اطلاعاتى و تكنولوژى مورد نياز براى فعاليت هاى مديريت زنجيره تامين به سهولت در دسترس بوده و مى توانند دريك دوره زمانى نسبتا كوتاه تكميل و به كار گمارده شوند. اما بسيارى از شكست هاى آغازين در زنجيره تامين ، معلول انتقال ضعيف انتظارات و توقعات و نتيجه رفتارهايى است كه بين طرفين درگير در زنجيره به وقوع مى پيوندد. علاوه بر اين ، مهم ترين فاكتور براى مديريت موفق زنجيره تامين ، ارتباط مطمئن ميان شركا در زنجيره است، به گونه اى كه شركا اعتماد متقابل به قابليت ها و عمليات يكديگر داشته باشند. كوتاه سخن اين كه درتوسعه هر زنجيره تامين يكپارچه، توسعه اطمينان و اعتماد در ميان شركا و طرح قابليت اطمينان براى آنها از عناصر بحرانى و مهم براى نيل به موفقيت است.- فازهاى اصلى مديريت زنجيره تامينفاز اول: طراحى مفهومىفاز اول نشان دهنده

استراتژى ساخت است. در اين فاز نحوه اداره سازمان با ايجاد يك تصوير براى آينده و ايجاد يك ساختار براى پياده سازى تعيين مى شود. براى فرآيندهاى فاز اول يك مدل ويژه سازمان لازم است كه از يك سازمان به سازمان ديگر متفاوت است. بحث اصلى در اين فاز طراحى مفهومى است كه مدركى براى تصديق و اجراى دو فاز ديگر است. هدف از اجراى اين فاز درك جزييات مربوط به هزينه ها و شناخت سيستم و منافع پياده سازى SCM است.فاز دوم: طراحى جزييات و تستاين فاز مى تواند همزمان با فاز اول و سوم اجرا شود. يعنى جزييات طراحى مى شود و به طور هم زمان راه حل ها در دنياى واقعى تست مى شوند. در اين فاز ايجاد تغييرات در ساختار سازمان و در نظر گرفتن آنها براى پياده سازى در سيستم به منظور پشتيبانى طراحى زنجيره تامين جديد توصيه مى شود.فاز سوم: پياده سازىدر اين فاز در ادامه فاز دوم، زمان بندى پياده سازى دوره هاى بلندمدت عمليات و تغييرات در سيستم به منظور ايجاد تسهيلات انجام مى گردد. - فن آورى اطلاعات و مديريت زنجيره تامينمديريت زنجيره تامين بر رويكردى مشترى محور استوار است. بر اين اساس، ارتباط به موقع و كامل بين همه عناصر زنجيره براى اطلاع از نيازهاى مشترى و ميزان تامين نيازها از ضروريات زنجيره است. براى تسهيل جريان اطلاعات و مديريت دقيق آن بسترى مناسبى از نرم افزارها و سيستم هاى اطلاعاتى يكپارچه و شبكه هاى اكسترانت و اينترانت موردنياز است. با به كارگيرى تجارت الكترونيك در زنجيره تامين نيز مى توان بر مبناى مدل)7 B2B و8 (B2E براى توصيف عمليات خريد، فروش و مبادله محص__ولات، خدمات و

اطلاعات ازطريق شبكه هاى رايانه اى و به خصوص اينترنت با تامين كنندگان بهره جست.برمبناى مدلى ديگر از تجارت الكترونيك (E-COMMERCE) شركت هاى همكار در يك زمينه به خصوص از طريق شبكه هاى الكترونيكى نيز مى توانند به همكارى و اشتراك مساعى بپردازند. چنين همكارى اغلب بين شركت ه__اى حاضر در يك زنجيره تامين اتفاق مى افتد.با توجه به اين كه بر مبناى مدلى ديگر از تجارت الكترونيك (E-COMMERCE) شركت هاى همكار در يك زمينه به خصوص ازطريق شبكه هاى الكترونيكى نيز مى توانند به همكارى و اشتراك مساعى بپردازند. چنين همكارى اغلب بين شركت ه__اى حاضر در يك زنجيره تامين اتفاق مى افتد.با به كارگيرى تجارت الكترونيك در زنجيره تامين نيز مى توان برمبناى مدل )7 B2B و8 (B2E براى توصيف عمليات خريد، فروش و مبادله محص__ولات، خدمات و اطلاعات از طريق شبكه هاى رايانه اى و به خصوص اينترنت با تامين كنندگان بهره جست. - بررسى جايگاه مديريت زنجيره تامين در پياده سازى تجارت الكترونيكبه طور كلى مديريت زنجيره تامين يكى از زيرساختارهاى پياده سازى تجارت الكترونيك است. از ديد صنعتى تجارت الكترونيكى بين بنگاه ها عمدتا در صنايعى رخ مى دهد كه زنجيره تامين در آن جا شكل گرفته باشد. يك توليدكننده همواره عاملى است كه در وسط فرآيند فعاليت اقتصادى قرار دارد. توليد كننده خود خريدار كالا از تامين كنندگان خود و فروشنده كالايى جديد به خريداران خود است. چون فروشنده به توليدكننده خود تامين كنندگان دارد و ضمنا خريدار كالا نيز ممكن است خود مشتريانى داشته باشد، ما با زنجيره اى از بنگاه ها روبه رو هستيم كه هر كدام هم خريدار و هم فروشنده هستند. اين مجموعه شبيه به زنجير است،

زيرا همه به هم وابسته هستند. با مديريت درست زنجيره تامين همه عناصر موجود در زنجيره منتفع شده و ضمنا با ارايه كالاى مرغوب و ارزان جامعه را نيز منتفع مى كند. از همين رو يكى از مسايل مهم صنايع در كشورهاى پيش رفته«مديريت زنجيره تامين يا (SCM)، Supply Chain Management» است. يكى از عناصر مهم مديريت زنجيره خودكارسازى امر خريد و فروش بين اعضاى زنجيره است. اين امر آن قدر مهم و حياتى است كه حتى قبل از ظهور اينترنت صنايع خودروسازى و هوافضايى كه بزرگ ترين و پيچيده ترين زنجيره هاى تامين را دارند، خود با صرف هزينه گزاف اقدام به ايجاد شبكه كرده بودند. در حال حاضر استاندارد EDI كه امروزه با كمك سازمان جهانى استانداردها در محيط اينترنت و بر بستر استاندارد XML براى امور تجارى در حال كاربرد است، از همين شبكه هاى اختصاصى به وجود آمده است. براى مديريت زنجيره تامين پايدارى زنجيره يك عامل مهم و حياتى است و معمولا اشكال پيچيده، كارآمد و پايدار مديريت زنجيره تامين تنها در بنگاه هاى بزرگ اقتصادى ديده مى شود. درحال حاضر در كشور ما در اين زمينه كمبود جدى وجود دارد. از يك طرف تعداد بنگاه هاى اقتصادى بزرگ در كشور بسيار كم است. اين تعداد كم هم عمدتا ماهيتى غيرخصوصى دارند و بنابراين خود با مشكل پايدارى در مواجه با مسايل سياسى روبه رو هستند. از طرف ديگر تعداد زنجيره هاى تامين پايدار نيز در كشور بسيار كم است. دو نمونه قابل ذكر را مى توان صنعت خودرو و صنايع نفت كشور دانست.- موانع پياده سازيSCMتحولات اخير كشورهاى منطقه آنها را ناگزير به به كارگيرى محصولات مديريت زنجيره تامين در حوزه

صنايع مى سازد. پيش بينى مى شود در سال هاى آتى فرصت هاى بازار محصول مناسبى براى محصول در منطقه وجود داشته باشد كه فرصت هاى صادرات محصول را فراهم مى نمايد. اين كشورها به عنوان بازار بالقوه محصول در نظر گرفته مى شود.به لحاظ ساختارى مهم ترين مشكلى كه زنجيره تامين با آن روبروست، مشكل تعدد مراكز تصميم گيرى براى توليد، تبديل و جريان كالاست. اين امر موجب تشديد نوسانات تقاضا در طول زنجيره مى شود. هرچقدر از انتهاى زنجيره به سمت ابتداى زنجيره (اولين تامين كننده) حركت كنيد، نوسانات تقاضا تشديد مى گردد. اين پديده به اثر «شلاق چرمى» معروف است. اين مسئله موجب افزايش موجودى انباشته ميان اعضاى زنجيره مى گردد كه در نهايت باعث بالارفتن هزينه و قيمت نهايى كالا شده و قدرت رقابت زنجيره كاهش خواهديافت.فناورى اطلاعات ازطريق تسهيل و تسريع تبادل اطلاعات سازمان و تامين كنندگان را قادر به آگاهى و تامين به موقع احتياجات يكديگر مى كن__د و اين فلسفه توليد به هنگام را قوت مى بخشد.در سال هاى آتى با رشد صنعت نرم افزار پيش بينى مى شود كه محصول در صنايع مونتاژ قطعات الكترونيكى نيز نفوذ داشته باشد. پيش بينى مى شود با رواج به كارگيرى فن آورى اطلاعات در صنايع و آماده سازى زيرساختارها و بستر پياده سازى سيستم هاى مديريت زنجيره تامين حجم تقاضا به طور فزاينده اى افزايش يابد.- بررسى تكنولوژى توليد و برآورد نحوه تامين دانش فنى مورد نيازمديريت زنجيره تامين بر رويكردى مشترى محور استوار است. لذا ارتباط به موقع و كامل بين همه عناصر زنجيره براى اطلاع از نيازهاى مشترى و ميزان تامين نيازها از ضروريات زنجيره است. براى تسهيل جريان اطلاعات و مديريت دقيق آن بسترى مناسبى از نرم افزارها و

سيستم هاى اطلاعاتى يكپارچه و شبكه هاى اكسترانت و اينترانت موردنياز است.توليد محصول در داخل يا ارايه محصول از طريق مشاركت با توليدكنندگان محصول در دنيا امكان پذير است. كه در در صورت توليد داخل منجر به توسعه صنعت نرم افزار در شركت خواهد شد و در صورتى كه محصول توسط با سرمايه گذارى مشترك با شركت خارجى امكان به كارگيرى نيروى متخصص در زمينه بازاريابى و خدمات پشتيبانى نصب و راه اندازى محصول و خدمات پس از فروش را خواهد داشت.- نتيجه گيرىامروزه شركت ها دريافته اند كه بخش خريد آنها مى تواند به طور فزاينده اى در افزايش كارآيى و اثربخشى آنها موثر باشد و به همين دليل شيوه هاى خريدشان را تغيير داده و سعى كرده اند تا براى كالاهاى خود شيوه خريد مناسب را بيابند، به طورى كه بخش خريد بتواند به عنوان جزيى از شركت ، اهداف استراتژيك خريد شركت را برآورده سازد. براى تحقق اين امر هر خريد استراتژيك نيازمند يك برنامه ريزى استراتژيك خريد براى كالاى مورد نظر است كه معناى اين سخن برقرارى يك رابطه استراتژيك با تامين كنندگان است .آشكار است كه براى تحقق اين امر بايد با تامين كنندگان شايسته و منتخب روابط استراتژيك برقرار كرد تا در جوار همكارى استراتژيك با آنها بتوان به مزاياى رقابتى مورد نظر دست يافت.براى رسيدن به اهداف توسعه فناورى اطلاعات و كسب و كار الكترونيك پياده سازى راه حل هاى مديريت زنجيره تامين در سازمان ها به عنوان ضرورت اساسى مطرح مى گردد. توصيه مى شود صنايعى نظير صنعت خودرو، صنايع هوا فضا و پتروشيمى كه تامين كنندگان زيادى دارند از اين راه حل براى بهبود ارتباط با تامين كنندگان بهره گيرند.مراجع:1-  سايت اطلاع رسانى ثناراى2-

جزوه مديريت زنجيره تامين سازه گستر سايپا3- سايت اطلاع رسانى مجله تدبير4- طهمورث ، سهراب ، ضرورت برنامه ريزى منابع توليدى " MRPII" .5-  مجله روش شماره 61 دى ماه 79 .6-  فلاح آبكنارى ، اسماعيل . سيستم برنامه ريزى تامين مواد " MRP ".7-  مجله روش شماره 61 دى ماه 79 .8-  سعيدى كيا ، على اكبر – مظفرى فرد ، جعفر و رياضى درسى ، محمد طاهر .9-  مديريت زنجيره تامين ، مجله روش شماره 61 دى ماه 79 . 10-Supply chain Management . James , B . A yers – 2000 11- معصومى ، مريم . ارايه راهكار براى طراحى يك سيستم تامين قطعه در چهارچوب مديريت زنجيره تامين . پايان نامه كارشناسى ارشد . دكتر غضنفرى – دانشگاه علم و صنعت .12- منبع يابى استراتژيك در مديريت تامين كنندگان ، پايان نامه كارشناسى ارشد .13-  دانشگاه علم و صنعت14 - مديريت زنجيره تامين ، پايان نامه كارشناسى ارشد ، دانشگاه اميركبير – 1380 . 15- K . Herbst – D . Garcia – J . Wells Bringing together the links in the supply chain18- F. M . Read . K . Walsh Technological Innovation Within the supply chain منبع : ICTNA.ir What is CSM? CSM is a registred antispam system covered by international patent N.PCT/ES2006/000469, WO2008/020088CSM functions as a personal and secured “badge” that you offer to anyone you choose to communicate via e-mail.This will let you control whoever has the possibility to write

خوشه هاي صنعتي

...industrialشكل گيري خوشه هاي صنعتي چيزي جز روند طبيعي توليد و عرضه بازار محور نيست

بدون ترديد يكي

از لازمه هاي رشد و بالندگي صنعتي در هر كشوري برنامه ريزيهاي كلان و جهت گيريهايي است كه توسط سازمانهاي سياستگزار انجام مي شود. در اين سطح از برنامه ريزي تلاش مي شود با اتخاذ نگاه بلندمدت و همه جانبه بهترين و سريعترين راه براي دستيابي به توسعه صنعتي تدوين و اجرا شود. در نتيجه هر واحد توليدي كه در نقطه اي از كشور مجوز توليد كالا يا خدمتي را در مقياس صنعتي دريافت مي كند نه تنها موجب اختلال در نظام عرضه و تقاضا و هدر رفتن منابع مالي نمي شود٬ بلكه به نوبه خود سهمي در شتاب توسعه صنعتي كشور بر عهده خواهد گرفت.  يكي از رويكردهاي مورد توجه در سياستگزاريهاي توسعه صنعتي كه به ويِژه در كشورهاي در حال توسعه توجه زيادي را به خود جلب كرده٬ رويكرد مبتني بر خوشه هاي صنعتي است. در اين رويكرد كل محدوده جغرافيايي كشور بر اساس قابليتهاي توليد٬ شرايط اقليمي٬ وضعيت بازار مصرف (تقاضاي داخلي و دسترسي به تقاضاي خارجي) و ساير عوامل به مناطق چندگانه اي تقسيم شده و بر اساس قابليتها و محدوديتهاي هر منطقه واحدهاي صنعتي متناسب تعريف مي شود. در نتيجه تنها صنايعي در يك منطقه (يك خوشه صنعتي) امكان فعاليت خواهند داشت كه در برنامه ريزيهاي انجام شده پيش بيني شده باشند. همچنين واحدهاي صنعتي پيش بيني شده بر اساس نيازهاي موجود اولويت بندي شده و بر اساس درجه اولويت مورد حمايت قرار خواهند گرفت. چين يكي از كشورهايي است كه به طور جدي سياست توسعه خوشه هاي صنعتي را در دستور كار خود قرار داده و در كشور خودمان

نيز چنين طرحي مورد توجه قرار گرفته است. نكته اي كه در پايان بايد به آن اشاره كرد اينكه شكل گيري خوشه هاي صنعتي چيزي جز روند طبيعي توليد و عرضه بازار محور نيست٬ يعني سرمايه گذاران به طور طبيعي تمايل دارند در منطقه اي فعاليت كنند كه شرايط توليد مناسب٬ محدوديتهاي محيطي كمتر و دسترسي به بازار بيشتر باشد اما اگر به اين روند طبيعي نقش هماهنگ كنندگي٬ كنترلي٬ و حمايتي دولت افزوده نشود سير تكاملي و توسعه اي صنعت كشور به آزمون و خطاهاي پي در پي گره خواهد خورد.

ارزيابي طرح هاي صنعتي

...industrial assessmentامكان سنجي براي طرح ريزي واحدهاي صنعتي، اساسي ترين و ابتدايي ترين گام توليد است يكي از لازمه هاي تفكر مديريتي، ديدگاه سيستمي و كل نگر نسبت به مجموعه عوامل مؤثر بر سازمان است. نگاه مبتني بر زنجيره ارزش(value chain)، يكي از مصاديق تفكر سيستمي در مديريت توليد و عمليات است. زنجيره ارزش، كليه عوامل دخيل در توليد يك كالا يا خدمت را به صورت يك زنجيره به هم پيوسته و تعاملي در بر مي گيرد و البته توالي منطقي اين عوامل نيز مورد توجه قرار مي گيرد. با چنين نگاهي، وقتي يكي از انواع محصولات توليدي مورد اقبال بازار مصرف قرار نمي گيرد، نه يك، بلكه مجموعه گسترده اي از عوامل مورد تأمل و بررسي قرار مي گيرند.يكي از آفتهاي موجود در فرايند طراحي و توسعه واحدهاي صنعتي در كشور ما، سهل انگاري در مطالعات مقدماتي، توجيهي و امكان سنجي صنايع است و البته چنين مشكلي در بسياري ديگر از حوزه هاي مطالعاتي نيز قابل مشاهده است. به عبارت ساده در

سازمانهاي توليدي ما، در بسياري از موارد، عمليات، با مطالعات پشتيباني نمي شوند. در واقع بيش از آنكه انجام مطالعات علمي و تجربي، پيش نياز تصميم گيري قطعي براي راه اندازي يك واحد توليدي باشد، پس از نهايي شدن تصميم سرمايه گذار، طرحهاي توجيهي با يك رويكرد سهل انگارانه و تنها به دليل الزامات اداري، تهيه مي شوند، اين در حالي است كه سرمايه گذاران، بيش از هر كس ديگري نيازمند انجام چنين مطالعاتي هستند تا ريسك سرمايه گذاري خود را كاهش داده و ذهنيت واقعي تري از آينده كسب و كار مورد نظر پيدا كنند.به عقيده نگارنده، مطالعات مقدماتي و امكان سنجي براي طرح ريزي واحدهاي صنعتي، اساسي ترين و ابتدايي ترين گام توليد است كه مي توان آن را به عنوان زيربناي زنجيره ارزش و يا اولين حلقه اين زنجيره در نظر گرفت، كه البته از حيث تكرار پذيري با ساير حلقه هاي اين زنجيره متفاوت بوده و در انواع امكان سنجي اوليه و امكان سنجي طرحهاي توسعه انجام مي شود. در نتيجه، عدم اجرا و يا اجراي نادرست اين مطالعات، يكي از عواملي است كه مي تواند در بروز عارضه هاي بعدي در سازمانهاي توليدي، نقش داشته باشد.منبع: خط توليد؛ ميثم شهبازي

تئوري هاي محدوديت ها

... Theory of constraintsتئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نوين در فرايند تفكر ناميدمجيد اسماعيليان- منصور لعلي؛ كارشناسان ارشد مديريت صنعتي

چكيدهدر اواخر دهه 80 گلدرات فيزيكدان يهودي، روشي برپايه اهداف و رويه هاي كار كارخانجات ارائه داد كه فلسفه حاكم بر آن با نام تئوري محدوديتها (THEORY OF CONSTRAINTS=TOC) و راهكارهاي اجرايي آن به نام فناوري توليد بهينه،

شهرت يافت.تئوري محدوديتها مبتني بر بهبود مستمر بوده و تمركز اصلي آن بر شناسايي محدوديتها و گلوگاههاي توليدي به منظور افزايش مستمر دستيافت كل كارخانجات است، اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتم_ي با 5 گام اساسي و توجه به قواعد خاصي است. تئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نوين در فرايند تفكر ناميد.فرايند تفكر تئوري محدوديتها به عنوان ابزاري براي حل مسئله، تشخيص و از بين بردن محدوديتها، ذهنيتها و راههاي سنتي موجود مورداستفاده مديران قرار مي گيرد.ابزاري كه »گلدرات« براي اجراي تئوري محدوديتها ايجاد كرد مشتمل بر 5 درخت منطقي وقوانين حاكم بر آن است.مقدمهدر اواخر دهه 80 موشه گلدرات فيزيكدان يهودي در كتاب هدف خود براي اولين بار به مفاهيم تئوري محدوديتها پرداخت. ايده اصلي تئوري فوق بر مديريت گلوگاهها استوار است، اين تئوري مدعي است كه به بهبود مستمر ازطريق شناسايي محدوديتها وگلوگاههاي توليدي در سازمان منجر خواهدشد، بدين ترتيب تمركز اصلي اين تئوري ابتدا شناخت محدوديتها و سپس مديريت بر روي آنها در جهت افزايش كارايي سيستم است. تئوري محدوديتها مانند فلسفه مديريت ژاپني توليد به موقع مبتني بر بهبود مستمر است و از اين نظر هر دو در مقابل نگرش سنتي قرار مي گيرند اما تفاوت عمده آن با نظام به موقع (JIT) در اين است كه فلسفه به موقع بر كاهش موجوديها و حذف اتلافها متمركز مي شود درحالي كه تئوري محدوديتها بر محدوديتها و حذف آنها تاكيد مي كند.تئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نوين در فرايند تفكر ناميد. تئوري محدوديتها از الگوريتمي با 5 گام اساسي استفاده مي كند، تئوري محدوديتها و مديريت محدوديتها

قصد دارد كه شانس ايجاد يك تغيير نتيجه بخش وموثر را افزايش دهد. تئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم لااقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش است. برخلاف روشهاي سنتي كه بر شاخص هزينه عملياتي تمركز دارند و يا روش توليد به موقع كه توجه خاص بر كاهش موجوديها مي كند تمركز اصلي تئوري محدوديتها بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و افزايش خروجيهاي توليدي يا دستيافت سازمان است. در اين مقاله سعي بر آن است تا ضمن بيان تاريخچه اي از تئوري محدوديتها، اصول مفاهيم و تعاريف اوليه آن را بيان كرده و سپس به معرفي و طرح فرايند تئوري محدوديتها و پنج ابزار آن مي پردازيم.گلدرات در سال 1981 مقاله اي تحت عنوان كارخانه نامتوازن منتشر كرد و در مقابله ديگري حسابداري قيمت تمام شده را دشمن شماره يك بهره وري ناميد و نگرش جديد به بهره وري كارخانه را مطرح كرد.نرم افزار براي ارائه برنامه زمانبندي براساس تئوري محدوديتها ارائه شده بود ولي چون جزئيات و فلسفه مورداستفاده در آن بيان نشده بود ابهامات فراواني درمورد اين برنامه زمانبندي وجود داشت. وي كتاب 1986 منتشر كرد و سپس در كتاب ديگر خود با عنوان مسابقه به بررسي جزئيات بيشتري از تئوري محدوديتها پرداخت. وي در كتابها و مقالات بعدي خود تاكيد خاصي بر تشخيص و مديريت محدوديتها، خط مشي و سياستگذاري نسبت به محدوديتهاي فيزيكي مي كند.مفاهيم و اصول تئوري محدوديتهاتئوري محدوديتها معتقد است كه هر سيستم لااقل داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي

رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش است. محدوديتها در اين تئوري داراي نقش اساسي هستند. محدوديت عبارت است از هر عاملي كه كارايي سيستم را در ارتباط با هدف يا مقصود از پيش تعيين شده محدود مي كند، در سازمانها و كارخانجات محدوديت را با نام آشناي گلوگاه مي شناسند، منبع گلوگاهي منبعي است كه ظرفيتش كمتر يا مساوي تقاضاي موردانتظار براي آن است، اما گلوگاههاي توليدي تنها محدوديتهاي سازمان نيستند.محدوديتها را مي توان به شكل زير تقسيم بندي كرد:محدوديتهاي منابع داخلي؛محدوديتهاي فروش و بازاريابي؛محدوديتهاي خط مشي و سياستگذاري.از دو مورد اول تحت عنوان محدوديتهاي فيزيكي و از مورد سوم تحت عنوان مح__دوديتهاي خط مشي و مديريتي نام برده مي شود. شناخت و برطرف كردن محدوديتهاي فيزيكي آسانتر از محدوديتهاي سياسي مديريتي است. براي توضيح بيشتر محدوديتهاي فوق اگر فرض كنيم كه سازماني داراي 2 ماشين است كه اولي با ظرفيت 5 واحد و دومي با ظرفيت 3 واحد توليد مي كند و فروش نيز بايد 4 واحد در روز باشد، ماشين دومي داراي محدوديت است ولي اگر در همين سيستم توليدي فروش روزانه 2 واحد باشد، محدوديت فروش و بازاريابي ما را گرفتار كرده است و اگر طبق نظر مديريت بين دو ماشين تنها 2 واحد كالاي در جريان ساخت مجاز باشد داراي محدوديت خط مشي خواهيم بود. از آنجايي كه گلوگاهها ظرفيت حقيقي كارخانه را معين مي كنند، شناخت آنها اولين گام براي پذيرش تغييرات ناشي از تئوري محدوديتها خواهدبود.همان طور كه قبلاً بيان شد تئوري محدوديتها داراي نگرش سيستمي است و به دنبال دستيابي به هدف يا اهداف سيستم است، سيستم مجموعه

اي از اجزاي به هم پيوسته است، بنابراين، محدوديت سيستم ضعيف ترين جزء آن است.مفهوم ديگري كه بايد آن را بيان كرد، مفهوم هدف يا اهداف سيستم است. گلدرات در كتاب هدف خود دو واژه هدف و شرط لازم را دركنار يكديگر بيان مي كند، هدف عبارت است از نتيجه يا حاصل كلي كه همه تلاشها درجهت آن است و شرط لازم، وضعيتي است كه حصول نتيجه اي را تضمين مي كند، به عبارت ديگر، اگر شما تمام شرط لازم وقوع ه_____دف را برآورده سازيد به هدف دست مي يابيد.هدف بنيادين هر سازمان انتفاعي، پول سازي براي حال و آينده است، بنابراين، اتخاذ تصميمي كه سودآوري كوتاه مدت را افزايش داده ولي سودآوري بلندمدت را كاهش مي دهد مغاير با هدف اصلي سازمان خواهدبود.بنابراين، اگر شركتي (سازماني) سودآوري را به عنوان هدف برگزيند در اين صورت، رضايت مشتري، راهبري فناوري، مزيت رقابتي و افزايش سهم بازار همگي شرط لازم براي دستيابي به آن هدف خواهندبود.از آنجايي كه رويكرد تئوري محدوديتها رويكرد مالي و پول سازي است، لذا نيازمند شاخصهايي براي ارزيابي خواهدبود. سه شاخص سنتي ارزيابي مالي سازمان عبارتند از، سود خالص، نرخ بازگشت سرمايه وجريان نقدي ولي شاخصهاي جديد موردنظر تئوري محدوديتها عبارتنداز:1 - دستيافت: تمامي پول جديدي كه به موجب فروش وارد سازمان مي گردد و سازمان از آن سهم مي برد؛2 - موجودي: پولي كه سازمان صرف منابع غيراز نيروي انساني مي سازد و نهايتاً آن را تبديل به دستيافت مي كند.3 - هزينه هاي عملياتي: هزينه هايي كه سازمان متحمل مي شود تا موجودي را به دستيافت تبديل كند.در تعريف سنتي،

بهره وري، نسبت ارزش خروجيهاي ايجاد شده به پول صرف شده در طول پريود، تعريف مي شود و ازجنبه دستيافت، م___وجودي و هزينه هاي عملياتي مي توان گفت، بهره وري برابر است با نسبت دستيافت به هزينه هاي عملياتي. حال اين سوال مطرح مي گردد كه در مسر بهبود مستمر درازمدت، كدام يك از اين 3 شاخص استراتژيك بايد موردتوجه قرار گيرد.نگرش سنتي و روشهاي مرسوم بهبود بهره وري تمركز بيشتري بر هزينه هاي عملياتي داشته و سيستم توليد به موقع تمركز بيشتري بر كاهش موجودي دارد، ولي تاچه حد مي توان موجودي و هزينه هاي عملياتي را كاهش داد از جنبه نظري حد پايين اين دو شاخص صفر است و از آن كمتر نخواهد شد گرچه عملاً كاهش بيشتر اين شاخصها نيازمند صرف تلاش و زمان بيشتري است ولي در مسير بهبود مستمر دستيافت هيچ مانعي به چشم نمي خورد و بنابراين، در مسير بهبود مستمر كانون توجه بايد بر روي دستيافت باشد، ولي اين امر به معناي بي اهميت بودن موجودي و هزينه هاي عملياتي نيست.تمركز دنياي سنتي روي كاهش هزينه هاي عملياتي، به عنوان پارادايم سنتي دنياي هزينه شناخته مي شود و تمركز روي بهبود مستمر دستيافت پارادايم جديدي را به وجود آورد كه گاهي آن را دنياي دستيافت مي گويند. (جدول شماره يك)موانع حركت به سمت دنياي دستيافتدرنگرش سنتي هر بخش از سازمان با شاخصهاي خاص خود »شاخصهاي محلي« ارزيابي مي گردد. مثلاً فروش توسط، حجم فروش، توليد براساس، تحويل به موقع و كنترل كيفيت بر اساس، نرخ معيوبي، بازگشتي ها و نرخ ضايعات ارزيابي مي شود و به همين علت

فعاليت هر گروه در سازمان متاثر از روشي است كه توسط آن عملكردش موردارزيابي قرار مي گيرد و افراد و بخشهاي مختلف سازمان، خط مشي ها و اطلاعات را به نحوي تعبير مي كنند كه بيشترين منافع را براي آنها داشته باشد.با بررسي شاخصهاي محلي مي توان گفت كه تعداد زيادي شاخصهاي متفاوت وجود دارند كه دائماً در تضاد با يكديگرند.براي حل اين مشكل مي توان همه واحدها را براساس شاخص مشترك ارزيابي كرد. بنابراين، به جاي ارزيابي واحدها با شاخصهاي سنتي، سهم هر دپارتمان در بهبود شاخصهاي دستيافت، موجودي و هزينه هاي عملياتي اندازه گيري مي گردد.اگر سازمان، به عنوان يك سيستم متشكل از اجزا، حلقه ها و دپارتمانهاي مختلف، براساس ديدگاه سنتي دنياي هزينه، موردبررسي قرار گيرد، به منظور بهبود عملكرد سيستم، حلقه هاي متعدد و نه صرفاً ضعيفترين حلقه براي بهبود انتخاب شده و درنتيجه عملكرد كلي سيستم به نسبت تلاش و انرژي صرف شده، بهبود نخواهد يافت، بنابراين، منابع، زمان و تلاش سازمان براي بهبود بر روي ضعيفترين حلقه يامحدوديت سازمان بايد صرف شود.اجراي موفق تئوري محدوديتها مستلزم اجراي الگوريتمي با 5 گام اساسي است:1 - تشخيص محدوديتهاي سازمان؛2 - ارائه طرحي براي بهره برداري كامل از محدوديتهاي سازمان و بهبود عملكرد دستيافت، با استفاده از منابع موجود. در اين مرحله از روشهاي مختلفي چون از بين بردن ظرفيت مازاد در صورت داشتن محدوديت فروش، قراردادن ذخيره موقت پيش از محدوديت و انجام بازرسي و كنترل كيفيت قبل از محدوديت مي توان استفاده كرد.3 - بررسي و اطمينان از اينكه تمام وظايف غيرمحدوديتي اجراي بند 2 را به طور همزمان پشتيباني

مي كنند. در اين مرحله، مي توان از روشهايي چون، بيكار نگه داشتن كاركنان در يك ايستگاه غيرگلوگاهي و يا آموزش تعميرات و نگهداري به آنها به منظور انجام تعميرات پيشگيرانه در مواقع بيكاري استفاده كرد؛4 - بالابردن سطح محدوديت (سطح منابع و امكانات)؛در اين مرحله بايد دقت كرد كه با تغيير محدوديت، فعاليت كارگاه نيز تغيير مي كند و همچنين بايد ميزان اثربخشي تغييرات را درنظر گرفت.5 - هنگامي كه محدوديت شكسته شد به مرحله 1 بازگرديد و مطمئن شويد كه همه افراد سازمان نسبت به اينكه اكنون زمان تحقيق به منظور يافتن محدوديت جديد است، آگاهي دارند (اين___رسي سازمان)، و به عبارت بهتر مي توان گفت اينرسي بزرگترين دشمن بهبود مستمر است.همان طور كه مشخص است فرايند منطقي بهبود مستمر هيچگونه دشواري و پيچيدگي ندارد و تئوري محدوديتها بسياري از ابزارهاي سنتي، چون طراحي آزمايشها و گروههاي كاري را به منظور بهبود مستمر دستيافت كل سازمان از ديدگاه دستيافت دركنار هم به خدمت مي گيرد.قاعده هاي طلايي در تئوري محدوديتهابه جاي ظرفيت جريان را بالانس كنيد؛ميزان استفاده از يك منبع غيرگلوگاهي توسط محدوديتها تعيين مي گردد؛ميزان به كارگيري و فعاليت يك منبع مهم نيست بلكه ميزان كار مفيد آن اهميت دارد؛يك ساعت از دست رفته در گلوگاه به معناي يك ساعت از دست رفته در كل سيستم است؛يك ساعت صرفه جويي در ايستگاه غيرگل____وگاهي كمكي به خروجي سيستم نمي كند؛گلوگاهها خروجي و موجودي سيستم را تعيين مي كنند؛اندازه بهرهاي توليدي و اندازه بهرهاي حمل شده لزوماً برابر نيست؛اندازه بهرهاي توليدي مي تواند متغير باشد؛ با بررسي محدوديتها در سيستم مي توان اولويتها را

مشخص ساخت؛ب____ه كاربستن و فعال كردن منبع به معني بهره برداري از آن نيست؛فعال كردن ماشين يعني استفاده از آن در بخشي از فرايند است، اما بهره برداري از ماشين به اين معني است كه در بخشهايي از فرايند شركت كند كه به دستيافت تبديل شود.اندازه دست____ه هاي توليدي در ايستگاههاي مختلف نبايد يكس_ان باشد.اگر زمان تنظيم و راه اندازي زياد باشد، اندازه دسته هاي توليدي در ايستگاههاي گلوگاهي بايد بزرگتر از ايستگاههاي غيرگلوگاهي باشد چرا كه به زمان راه اندازي كمتري نياز خواهيم داشت، ولي اگر زم___ان انتظار در صف زياد بود بايد اندازه دسته هاي توليدي را كمتر گرفت؛ظرفيت و تقدم و تأخر به طور همزمان درنظر گرفته شود؛مجموع بهينه محلي برابر با بهينه كل نيست؛در مديريت تغييرات و حل مشكلات، تفكر سيستمي بر تفكر تحليلي ارجحيت دارد؛سيستم مانند زنجيري است كه ضعيفترين حلقه آن، قابليتهاي سيستم را محدود مي كند؛اكثر معلولهاي نامطلوب سيستم از تعداد اندكي علت اصلي، تاثير مي گيرد و در درازمدت بايد به حذف علتهاي اصلي مشكل بپردازيم؛ايده ها، راه حل نيستند. (به عمل كار برآيد نه به حرف)؛اينرسي بزرگترين دشمن بهبود مستمر است. (تنبلي محدوديت اساسي است)؛شناسايي و حذف محدوديتهاي فيزيكي نسبتاً ساده است ولي تعيين و حذف محدوديتهاي سياستگذاري و خط مشي معمولاً مشكل است؛دانستن آنچه در سيستم نيازمند تغيير است، احتياج به اطلاع كامل از واقعيتهاي جاري و سيستم، هدف سيستم و اندازه و جهت تغيير بين دو حالت دارد؛فرايند بهبود مستمر نيازمند، به روزآوري و حفظ اثربخشي راه حلهاست.فرايند تفكر در تئوري محدوديتهاگلدرات از دهه 90 به بعد توجه خود را به محدوديتهاي سياستگذاري و

خط مشي متمركز و مخاطبان خود را به فرايند تفكر جديدي آشنا كرد كه برپايه پنج ابزار منطقي بنا نهاده شده بود. اين فرايند تفكر به علت قابليت انعطاف با مسائل كيفي و هماهنگي طبيعي با وابستگي دروني اجزا كه خاصيت لاينفك همه سيستم ها است در اغلب شركتها اعم از خدماتي و توليدي مفيد و موثر واقع گرديد. اين فرايند تفكر به عنوان ابزاري براي حل مسئله، تشخيص و از بين بردن محدوديتهاي سياستگذاري، ذهنيت موجود و راههاي سنتي، مورداستفاده مديران قرار مي گيرد.ابزارهاي موردنياز براي كاربرد تئوري محدوديتهاابزارهايي كه گلدرات براي كاربرد تئوري محدوديتها ايجاد كرد، عبارت از پنج درخت منطقي و قوانين حاكم بر آنهاست كه عبارتند از: درخت واقعيتهاي جاري، نمودار رفع ناسازگاري؛ درخت واقعيت آتي، درخت پيش نياز و درخت انتقال به همراه قواعدي كه طبقه هاي شرط مجاز ناميده مي شود.آشنايي با نحوه به كارگيري آنها در كاربرد تئوري محدوديتها، نقش موثري خواهد داشت.1 - درخت واقعيتهاي جاري: ابزاري براي تحليل مسئله و بررسي وضعيت جاري با منطق علت و معلولي است. پس از بررسي وضعيت فعلي، به تعداد مح___دودي علت اصلي و ريشه اي دست پيدا مي كنيم.2 - نمودار رفع ناسازگاري: اين نمودارمي تواند به عنوان موتوري خلاق براي ايجاد راه حلهاي نو و بنيادين براي مشكلات عمل كند و مبتني بر اين عقيده است كه مشكلات اصلي و مزمن سازمان به دليل برخي از ناسازگاريها و تضادهاي زيربنايي و نهفته كه راه حل مستقيم و مشخص براي آنها امكان پذير نيست، به وجود مي آيند.3 - درخت واقعيتهاي آتي: اين مرحله با دو هدف عمده به

وجود مي آيد، نخست صحت مطلوب بودن نتيجه حاصل از تغيير و دوم بررسي اثرات نامطلوب احتمالي جديد و تلاش در جلوگيري از ايجاد و گسترش آنها.4 - درخت پيش نياز: اين مرحله چگونگي انجام تغيير را در اختيار ما قرار مي دهد و در به اجرا درآوردن مراحل عملي تصميم اتخاذشده كمك مي كند، اين ابزار موانع را تعيين كرده و بهترين راه حل را ارائه مي نمايد، علاوه بر آن توالي عمليات ضروري براي انجام مراحل را نيز مشخص مي كند.5 - درخت انتقال: ارائه دستورالعمل قدم به قدم اجراي مراحل به اين وسيله صورت مي گيرد و نقشه جزئي تري از مسير به سمت مقصد است و چگونگي انجام تغيير را مشخص مي سازد.طبقات شرطهاي مجازپس از ساخت هر درخت،از طبقات شرطهاي مجاز براي بررسي دقيق و بازنگري كلي آن استفاده مي شود. اين طبقات شامل 8 قاعده زير است كه هر درخت با توجه به آن تهيه مي شود:1 - شفافيت؛ 2 - برقراري اصل عليت؛ 3 - وجود داشتن موجوديت؛ 4 - عدم كفايت علت؛ 5 - علتهاي ديگر؛ 6 - علت و معلول معكوس؛ 7 - وج___ود معلول پيش بيني شده؛ 8 - توضيح واضحات.هريك از ابزارهاي پنج گانه گلدرات به صورت مجزا يا مجموعه اي از آنها به صورت جامع به عنوان فرايند تفكر،مورداستفاده قرار مي گيرد.فرايند تئوري محدوديتها مركب از ابزارهاي منطقي است و مهمترين تفاوت آن با تحليل مسئله به روش سنتي، قواعد منطقي است كه قابل قبول بودن هر اتصال درهريك از درختها را كنترل مي كند.زمانبندي ريسمان هماهنگي ذخيره موقتهر برنامه توليدي قابل اجرا

بايستي باتوجه به عوامل فروش، ظرفيت و محدوديتهاي مواد ميسر گردد. سيستم پشتيباني ريسمان هماهنگي ذخيره موقت يك مكانيسم محدود براي متوازن ساختن جريان در كل سيستم است.ريسمان هماهنگي ذخيره موقت جريان مواد را در كل كارخانه كنترل مي كند، اين برنامه نيازمند مشخص ساختن تمامي محدوديتهاي سيستم است زيرا محدوديتها، برنامه زمانبندي و كنترل منابع كارخانه را جهت دهي مي كنند.در ريسمان هماهنگي ذخيره موقت (DRUM BUFFER ROPE = DBRهر نقطه اي در جري_____ان مواد كه در آن زمانبندي ريز و جزيي تري براي تداوم كنترل موردنياز باشد، نقطه ترخيص زمانبندي گويند، چهار گروه از نقاط ترخيص زمانبندي عبارتند از، نقاط ترخيص موادخام، منابع با ظرفيت محدود، نقاط مونتاژ (نقاط همگرايي) و نقاط واگرايي (نقاطي كه موادخام به چندين محصول پردازش مي شود).كنترل فشرده در نقاط ترخيص زمانبندي، نياز به كنترل دقيق در تمامي نقاط جريان مواد را از ميان مي برد.گرچه كليات مفهوم ريسمان هماهنگي ذخيره موقت بسيار ساده و قابل فهم است، اما جزئيات برنامه زمانبندي و نرم افزارهايي كه براساس آن ايجاد شده بودند، تا سالها منتشر نشده بود.ضروريات ريسمان هماهنگي ذخيره موقت1 - بسط و توسعه برنامه زمانبندي اصلي توليد با درنظرگرفتن منابع با ظرفيت محدود؛2 - محافظت از دستيافت كارخانه در برابر نوسانات آماري با استفاده از ذخيره موقت در موقعيتهاي بحراني. مديريت ذخيره موقت، وظيفه محافظت به موقع از منابع با ظرفيت محدود را در مقابل هر نوع توقف برعهده دارد.در ريسمان هماهنگي ذخيره موقت از سه نوع ذخيره موقت (BUFFER) استفاده مي گردد:الف - ذخيره موقت محدوديت: اين ذخيره موقت به منظ_____ور حمايت از زمانبندي برنامه ريزي

شده محدوديت درجلوي منابع با ظرفيت محدود (گلوگاهها) قرار داده مي شود؛ب - ذخيره موقت مونتاژ: اين ذخيره موقت شامل قطعاتي است كه با قطعات موجود در منابع با ظرفيت محدود، مونتاژ مي شوند.ج - ذخيره موقت حمل: اين نوع ذخيره موقت به منظور حمايت از تحويل به موقع كالا به مشت_____ريان، در انتهاي خط توليد قرار داده مي شود.ذخيره موقت، موجودي را در نقاط استراتژيك قرار مي دهد تا از قطع نشدن جريان در منابع با ظرفيت محدود مراقبت كند. همچنين باعث مي شود ك____ه به دستيافت برنامه ريزي شده رسيده و كالاها به موقع به مشتري انتقال داده شوند. هدف اصلي از نگهداري ذخيره موقت، اين است كه جريان هماهنگ و منطقي داخل سيستم به سبب نوسانات آماري متوقف نشود. مقدار ذخيره موقت متناسب با مقدار وقفه هاي موردانتظار در منابع قبلي معين مي شود.3 - پيوند نرخ توليد براي منابع با ظرفيت محدود به هر منبع غيرمحدوديتي. اين پيوند تمام منابع غيرمحدوديتي را براي فرستادن به موقع مواد و قطعات به منابع با ظرفيت محدود با يكديگر هماهنگ مي سازد. جريان محصولات زمانبندي شده در منابع با ظرفيت محدود، برنامه زمانبندي اصلي توليد را براي كل سيستم معين مي كند.دسته هاي پردازشي در منابع غيرگلوگاهي مي توانند، كوچكتر از بسته هاي پردازشي در ايستگاهي داراي محدوديت ظرفيت باشند، زيرا در منابع غيرگلوگاهي زماني براي به تعويق افتادن كارها دردسترس است، بنابراين، منابع غيرگلوگاهي با تغيير در بسته هاي پردازشي و ارس______الي در خدمت منابع گلوگاهي قرار مي گيرند.تئوري محدوديتها و برنامه ريزي خطيهدف تئوري محدوديتها در زمينه هاي توليدي علاوه بر پيداكردن

گلوگاهها، مشخص كردن تركيب محصولات به منظور به حداكثر رساندن سود است.در صورتي كه تنها يك محدوديت در سيستم وجود داشته باشد، جواب تئوري محدوديته_____ا با جواب به دست آمده از برنامه ريزي خطي يكسان است، ولي اگر چندين محدوديت وجود داشته باشد، جواب به دست آمده از اين تئوري بهينه نيست، لذا تئوري محدوديتها براي فرار از اين مشكل، چرخه تكراري شكستن محدوديت و پيداكردن محدوديتهاي جديد را تا زماني كه همه محدوديتها ارضا شوند ادامه مي دهد تا جوابي كه به دست مي آورد نزديك به جواب بهينه به دست آمده از روش برنامه ريزي خطي باشد.نتيجه گيريتئوري محدوديتها را مي توان نگرش سيستماتيك نويني در فرايند تفكر ناميد. ارائه تئوري محدوديتها وتمركز آن بر روي دستيافت سازمان، پارادايم جديدي ايجاد كرد كه سبب تغيي____ر در نحوه نگرش به سازمان و مفهوم بهره وري و راهكارهاي بهبود آن گرديد و شانس اعمال يك تغيير موثر و نتيجه بخش را افزايش داد.نگرش به سازمان از ديدگاه تئوري محدوديتها، موجب تعادل در جريان مواد در كل سيستم توليدي شده و چرخه تكراري آن به شكسته شدن و پيدا كردن محدوديتهاي جديد در سيستم منجر شده و ويژگي بهبود مستمر آن موجب رسيدن به دستيافت بهينه براي كل سازمان مي گردد.از آنجايي كه گلوگاهها ظرفيت حقيقي كارخانه را معين مي كنند، شناخت آنها اولين گام براي پذيرش تغييرات ناشي از تئوري محدوديتها خواهدبود.نخستين سود اساسي تئوري محدوديتها، جهت يابي اش به سوي خروجي كلي سيستم است نه روي تركيبهايي كه ممكن است تاثير كم و يا هيچ تاثيري بر روي عملكرد كلي سيستم داشته باشند.منابع و

ماخذ: 1 - GOLDRATT ELYAHU M. “THEORY OF CONSTRAINTS”. NEW YORK, NORTH RIVER PRESS, 1990.2 - GOLDRATT ELYAHU M. “AN UNBALANCED PLANT’. PROCEEDINGS OF 23th ANNUAL APICS CONFERENCE. OCT 1981.3 - GOLDRATT, ELYAHU M, “COST ACCOUNTING: THE NUMBER ONE ENEMEY’, PROCEEDINGS OF 20th ANNUAL APICS CONFERENCE. OCT 1983.4 - GOLDRATT ELYAHU AND COX, JEFF, “THE GOAL: A PROCESS OF ONGOING IMPROVEMENT’, NORTH RIVER PRESS, 1983.

بررسي سيستم هاي كنترل صنعتي

... industrial control در هر صنعتي اتوماسيون سبب بهبود توليد مي گردد رسول باقري  اشاره در هر صنعتي اتوماسيون سبب بهبود توليد مي گردد كه اين بهبود هم در كميت وميزان توليد موثر است و هم در كيفيت محصولات.هدف از اتوماسيون اين است كه بخشي از وظايف انسان در صنعت به تجهيزات خودكار واگذار گردد.بسياري از كارخانه ها كارگران خود را براي كنترل تجهيزات مي گمارند و كارهاي اصلي را به عهده ماشين مي گذارند. مقدمه اي بر سيستم هاي كنترل 1-1كنترل و اتوماسيون در هر صنعتي اتوماسيون سبب بهبود توليد مي گردد كه اين بهبود هم در كميت وميزان توليد موثر است و هم در كيفيت محصولات.هدف از اتوماسيون اين است كه بخشي از وظايف انسان در صنعت به تجهيزات خودكار واگذار گردد.بسياري از كارخانه ها كارگران خود را براي كنترل تجهيزات مي گمارند و كارهاي اصلي را به عهده ماشين مي گذارند. كارگران براي اينكه كنترل ماشينها را به نحو مناسب انجام دهند لازم است كه شناخت كافي از فرايند كارخانه و وروديهاي لازم براي عملكرد صحيح ماشينها داشته باشند.يك سيستم كنترل بايد قادر باشد فرايند را با دخالت اندك يا حتي بدون دخالت اپراتورها كنترل نمايد.در يك

سيستم اتوماتيك عمليات شروع،تنظيم و توقف فرايندبا توجه به متغير هاي موجود توسط كنترل كننده سيستم انجام مي گيرد. 2-1مشخصات سيستمهاي كنترل هر سيستم كنترل داراي سه بخش است:ورودي ،پردازش و خروجي . بخش ورودي وضعيت فرايندو وروديهاي كنترلي اپراتور را تعيين كرده ومي خواند بخش پردازش با توجه به وروديها، پاسخهاو خروجيهاي لازم را مي سازدو بخش خروجي فرمانهاي توليد شده را به فرايند اعمال مي كند.در كارخانه غير اتوماتيك بخش پردازش رااپراتورها انجام مي دهند.  اپراتور با مشاهده وضعيت فرايند، به طور دستي فرامين لازم را به فرايند اعمال مي كند.  وروديها در قسمت وروديها،مبدلهاي موجود در سيستم، كميتهاي فيزيكي را به سيگنالهاي الكتريكي تبديل مي كند.در صنعت مبدلهاي زيادي نظير دما ،فشار،مكان،سرعت، شتاب و غيره وجود دارند.خروجي يك مبدل ممكن است گسسته يا پيوسته باشد.  خروجيها در يك كارخانه عملگرهايي وجود دارند كه فرامين داده شده به آنها را به فرايند منتقل مي كنند.پمپها، موتورهاو رله ها از جمله اين عملگرها هستند.اين وسايل فراميني را كه از بخش پردازش آمده است(اين فرامين معمولا الكتريكي هستند)به كميتهاي فيزيكي ديگر تبديل مي كنند.مثلايك موتور،سيگنال الكتريكي را به حركت دوار تبديل مي كند.ادوات خروجي نيز مي توانندعملكرد گسسته ويا پيوسته داشته باشند.  پردازش در يك فرايند غير اتوماتيك اپراتورها با استفاده از دانش و تجربه خودوبا توجه به سيگنالهاي ورودي،فرامين لازم را به فرايند اعمال مي كنند.اما در يك سيستم اتوماتيك،قسمت پردازش كنترل كه طراحان در آن قرار داده اند، فرامين كنترل را توليد مي كنند.طرح كنترل به دو صورت ممكن است ايجاد شود.يكي كنترل سخت افزاري و دوم كنترل برنامه پذير.

در يك سيستم با كنترل سخت افزاري،بعد ازنصب سيستم، طرح كنترل ثابت و غير قابل تغيير است. اما در سيستمهاي كنترل برنامه پذير.طرح كنترلي در يك حافظه قرار داده مي شود و هر گاه لازم باشد،بدون تغيير سخت افزار و فقط برنامه درون حافظه، طرح كنترل را مي توان تغيير داد. 3-1 انواع فرايندهاي صنعتي در صنايع امروز طيف متنوعي از فرايندهاي توليد وجود دارند.از نظر نوع عملياتي كه در فرايند انجام مي شود،فرايند ها را مي توان به سه گروه تقسيم كرد: • توليد پيوسته • توليد انبوه • توليد اجزاي جدا سيستم كنترلي كه براي يك فرايند بكار گرفته مي شودبايد با توجه به نوع آن باشد.  فرايند توليد پيوسته در يك توليد پيوسته مواد در يك رديف و بطور پيوسته وارد فرايند شده و در سمت ديگر،محصول توليدي خارج مي گردد. فرايند توليد، ممكن است در يك مدت طولاني به طور پيوسته در حال انجام باشد.توليد ورق فولاد نمونه اي از فرايند است. در خط توليد ورقه فولاد.بلوكهاي گداخته فولاد ازبين چندين غلتك عبور مي كند و تحت فشار قرار مي گيرد. در اثر فشار ضخامت قطعه فولاد رفته رفته كم شده و در انتهاي خط توليد ورقه فولاد توليد مي گردد. بسته به طول فولاد چندين دقيقه طول مي كشد تا توليد يك ورقه،كامل گردد.  فرايند توليد انبوه در چنين فرايندي ميزان مشخصي از مواد اوليه وارد خط شده و پس ازطي مراحل توليد مقدار مشخصي محصول به وجود مي آيد.  فرايند توليد اقلام مجزا در اين نوع فرايند،هر محصول در طول خط توليد از قسمتهاي مختلفي مي

گذردو در هر بخش، عمليات مختلفي روي آن انجام مي گيرد. در هر قسمت ممكن است اجزايي به محصول اضافه شود تا در انتهاي خط توليد، محصول كامل ساخته شود. 4-1 استراتژي كنترل  كنترل حلقه باز ايده اصلي در اين كنترل اين است كه سيستم تا حد ممكن دقيق طراحي شود. به طوري كه خروجيهاي دلخواه را توليد كند و هيچ اطلاعاتي را از خروجي فرايند بهكنترل كننده برگردانده نشود تا كنترل كننده تشخيص دهد آيا خروجي در حد مطلوب است يا خير.بدين خاطر ممكن است خطاي خروجي در بعضي مواقع خيلي زياد باشد. در يك سيستم با كنترل حلقه باز تا وقتي كه اختلال و جود نداشته باشد فرايند به خوبي عمل مي كند، اما اگر اختلال نا خواسته اي باعث شود،خروجيها از حد مطلوب خارج شونددر اين صورت ممكن است سيستم كلي از كنترل خارج شود.  كنترل پيشرو درموقعي كه اختلالات خارجي كه بر عملكرد سيستم تاثير مي گذارد شناخته شده باشند مي توان با مشاهده و اندازه گيري ميزان اختلال تا حد امكان اثر اختلال را جبران نمود. اين نوع كنترل را كنترل پيشرو مي گويند. اين نحوه كنترل هنگامي كه ميزان اختلال كم باشد و بتوان به طور دقيق آن را اندازه گرفت مناسب است. اما اگر اختلال خيلي زياد باشد شيوه مناسبي نيست. همچنين در مواقعي كه اندازه گيري خروجي به طور مستقيم امكان پذير نباشد،اين نوع كنترل مناسب نيست.  كنترل حلقه بسته (Field back) : در اين كنترل براي جبران اثر اختلال ، خروجي سيستم اندازه گيري مي شودو در صورتي كه خروجي از مقدار مطلوب

فاصله داشته باشد،تدابير كنترلي مناسب براي جبران آن اعمال مي شود.به اين صورت كه خروجي سيستم اندازه گيري شده و تفاوت آن با مقدار مطلوب محاسبه مي گردد. تفاوت بين اين دو كميت به كنترل كننده داده شده و كنترل كننده با توجه به ميزان اين خطا فرايندرا كنترل مي نمايد. سيگنال خطا=نقطه تنظيم - ميزان اندازه گيري شده       E=SP-MV  بايد توجه كرد كه صفر نمودن خطا در عمل امكان پذير نيست ودر هر سيستم كنترلي هميشه تفاوت ناچيزي بين خروجي مطلوب و خروجي واقعي وجود خواهد داشت، اما تا وقتي كه اين خطا تا حد قابل قبول باشد از آن چشم پوشي مي گردد. 5-1 انواع كنترلر ها كنترلر مغز متفكر يك پردازش صنعتي است و تمامي فراميني راكه يك متخصص در نظر دارد اعمال كند تا پروسه، جريان استاندارد خود را در پيش گيرد و نهايتا پاسخ مطلوب حاصل شود از طريق كنترلر به سيستم فهمانده مي شود. در واقع هرگاه پروسه هاي صنعتي به تنهايي و بدون استفاده از كنترل كننده در حلقه كنترل قرار گيرند معمولا پاسخهاي مطلوبي را به لحاظ ويژگيهاي گذرا يا ماندگار نخواهند داشت.بنابراين انتخاب و برنامه ريزي يك كنترلر مناسب از مهمترين مراحل يك پروسه صنعتي است.انتخاب كنترلر با توجه به درجه اهميت پاسخ گذرا يا ماندگار و يا هردو و همچنين ملاحظات اقتصادي ويژه صورت مي پذيرد. يك كنترلر چگونه عمل مي كند؟ در ابتدا سيگنال خروجي از سنسور وارد كنترلر مي شود و با مقدار مبنا مقايسه مي گردد و نتيجه مقايسه كه همان سيگنال خطا مي باشد، معمولا در داخل كنترلر هم تقويت شده

و هم بسته به نوع كنترلر و پارامترهاي مورد نظر، عملياتي خاص روي ان انجام مي گيرد سپس حاصل اين عمليات به عنوان سيگنال خروجي كنترل كننده به بلوك بعدي وارد مي شود.مقايسه سيگنالها و تقويت اوليه در همه كنترلر ها صرف نظر از نوع انها انجام مي گيرد ،در واقع اين عمليات بعدي است كه نوع كنترلر را مشخص مي كند.كنترلر ها از نظر نوع عملكرد به انواع زير تقسيم بندي مي شوند: 1-5- 1كنترلر هاي ناپيوسته (گسسته) • كنترلر هاي دو وضعيتي:اين نوع كنترلر ها ساختماني ساده و كم حجم دارند و به نسبت ارزنتر از ديگر كنترلرهاي پيچيده هستند به همين خاطر كاربردهاي فرواني در صنعت ودر مكانهايي كه كنترل تركيبي ،پيوسته و پيچيده مورد نظر نيست دارند. • كنترلر هاي سه وضعيتي • كنترلرهاي چند وضعيتي شكل1-5 :انواع كنترلر ها 2-5-1 كنترلر هاي پيوسته:  كنترلر تناسبي: (Proportional) دراين نوع كنترلربين خروجي و ورودي يك نسبت مستقيم وجود دارد با يك ضريب مشخص كه آنراگين يا بهره كنترل كننده مي نامند. سيگنال خطا *Kp = خروجي البته كنترلر تناسبي به تنهايي كافي نيست . زيرا وقتي خروجي سيستم بسمت مقدار مطلوب پيش مي رود، خطا كاهش يافته و در نتيجه خروجي كنترلي نيز كم مي گردد. بنابراين همواره يك خطاي ماندگار بين مقدار مطلوب و خروجي واقعي وجود دارد. اين خطا را مي توان با افزايش بهره كنترل كننده كاهش داد اما باعث ناپايداري سيستم و نوسان خروجي مي شود. براي حل اين مشكلات معمولا كنترلرتناسبي را همراه كنترلرهاي مشتق و انتگرال بكار مي برند.  كنترلر انتگرالي(Integral): همانطور كه از

نامش پيداست بين ورودي و خروجي يك رابطه انتگرالي برقراراست اين كنترلر براي جبران خطاي ماندگار به كار مي رود،زيرا تا وقتي كه خطايي در خروجي وجود داشته باشد،جمله انتگرال تغيير پيدا مي كند و در نتيجه خطاي خروجي رفته رفته كاهش مي يابد.  كنترلر تناسبي – انتگرالي (PI) : كنترلر PIتركيبي از كنترلر انتگرالي و تناسبي است كه به صورت موازي بهم وصل شده اند.(شكل2-5) اين كنترلر اگر بطور صحيح طراحي شود مزاياي هردونوع كنترل انتگرالي و تناسبي را خواهد داشت .پايداري ، سرعت و نداشتن خطاي حالت ماندگار از ويژگيهاي اين كنترلر است. شكل 2-5 : كنترلر PI  كنترلر تناسبي – مشتق گير(PD): كنترلر PDاز تركيب موازي دونوع كنترلر مشتق گير و انتگرالي ايجاد مي شود. كنترلرمشتق گيرداراي اين مشخصه است كه خود را سريعا با تغييرات ورودي هماهنگ مي كنند لذا در مواردي كه پاسخ سريع خروجي مد نظر است مي توان از اين نوع كنترلر ها استفاده كردامااز انجايي كه عمل مشتق گيري باعث تقويت نويزهاي موجود در محيط پروسهمي شوندو به علاوه مشتق گيرها تنها نسبت به تغييرات ورودي حساسيت نشان مي دهندبنابراين مشتق گيرها به تنهايي مورد استفاده قرار نمي گيرند بلكه هرگاه نياز به خاصيت مشتق گيري در يك پروسه باشد ،كنترلرآان را به صورت مشتق گير-تناسبي يا مشتق گير-انتگرالي يا مشتق گير-تناسبي – انتگرالي مي سازند.  كنترلرPID: اين نوع كنترلر از تركيب موازي سه كنترلر تناسبي ،انتگرالي و مشتق گير ايجاد مي شود و متداولترين نوع كنترلر در صنايع مي باشد. شكل3-5 : كنترلرPID انواع ديگري از كنترلرها كه از نظر منبع تغذيه مورد

استفاده ،ساختمان داخلي و انواع كاربردها با كنترلر هاي ذكرشده در بالا اندكي متفاوت هستند. • كنترلر هاي نيوماتيكي(Pneumatic):اين نوع كنترلر از باد و هواي فشرده بعنوان منبع تغذيه استفاده مي كند.بدليل ساختمان ساده،راحتي تعمير و نگهداري ، ايمني در برابر انفجار و اتش سوزي و ارزاني انها كاربردهاي فراواني در صنعت داشته اند و امروزه بدليل جايگزين شدن سيستمهاي پيچيده الكترونيكي و نرم افزارهاي كنترلي قابل تغيير و پياده سازي بر روي سيستمهاي الكترونيكي ،كمتراز كنترلر هاينيو ماتيكي استفاده مي شود. • كنترلر هاي هيدروليكي(Hydraulic):اين نوع كنترل كننده ها از نيروي روغن هيدروليك تحت فشار به عنوان منبع تغذيه استفاده مي كنند، مزاياي زيادي كه اينگونه سيستمها دارند، باعث شده تا جاي خوبي براي خودشان در صنعت باز كنندو در جاهايي كه حركات تحت فشار و وزن بالا انجام مي پذيرد سيستمهاي هيدروليك بهترين و دقيق ترين عملكرد را از خود نشان مي دهند كنترلر هاي هيدروليك علاوه برقابليت انجام حركت سنگين بطور پيوسته داراي دقت و سرعت عمل بسيار خوبي نيز مي باشند.امروزه باوجود جايگزيني مدلهاي الكترونيكي پيچيده تر و كارامدتر هنوز هم نمي توان كارايي هاي بالا و منحصر بفرد سيستمهاي هيدروليكي را ناديده گرفت. • كنترلرهاي الكترونيكي (Electronic):كنترلرهاي الكترونيكي ، كنترلرهايي هستند كه از نيروي الكتريسيته جهت كنترل، هدايت و فرمان دادن استفاده مي كنند . 6-1 سير تكاملي كنترل كننده ها در سال 1940 براي نماسازي دستگاههاي كنترلي از سيگنال فشار 3psi تا 15psi استفاده مي شده است . در سال 1960سيگنالهاي استاندارد انالوگ 4mA-20mA براي كنترل ابزار دقيق مورد استفاده قرار گرفته است در همان زمان برخي از استانداردهاي

ديگر نيز بوجود آمد.توسعه پردازنده ديجيتال در دهه 70ميلادي ، استفاده از كامپيوترهاي رابراي نماسازي و كنترل يك سيستم ابزار دقيق از يك نقطه مركزي توسعه داد. در دهه 90 براي بهينه سازي اجراي سيستم هاي كنترل و فشردگي بيشتر سيستها فيلدباس ايجاد گرديد كه به تدريج استاندارد شد.انچه تصويرزيربيان مي كند اين است كه سير پيشرفت علم كنترل از اتوماسيون مكانيكي اغاز گرديده و سپس با اتوماسيون پنوماتيك ادامه يافته و پس ازآن بسمت الكتريكي شدن پيش رفته است .پس از ايجاد كنترل كننده هاي قابل برنامه ريزي ، انفور ماتيك و الكترونيك رشد كرده و به شيوه الكترونيكي در حجم گسترده تري بوجود آمده است.

اتوماسيون صنعتي

... Industrial Automationبهره گيري از رايانه ها بجاي متصديان انساني براي كنترل دستگاه ها و فرايندهاي صنعتي

اشارهاتوماسيون صنعتي به بهره گيري از رايانه ها بجاي متصديان انساني براي كنترل دستگاه ها و فرايندهاي صنعتي گفته ميشود. اتوماسيون يك گام فراتر از مكانيزه كردن است . مكانيزه كردن به معني فراهم كردن متصديان انساني با ابزار و دستگاه هايي است كه ايشان را براي انجام بهتر كارشان ياري ميرساند. نمايانترين و شناخته شده ترين بخش اتوماسيون صنعتي ربات هاي صنعتي هستند.اتوماسيون صنعتي چيست؟امروزه كاربرد اتوماسيون صنعتي و ابزار دقيق در صنايع و پروسه هاي مختلف صنعتي به وفور به چشم مي خورد . كنترل پروسه و سيستمهاي اندازه گيري پيچيده اي كه در صنايعي همچون نفت ، گاز ، پتروشيمي ، صنايع شيميايي ، صنايع غذايي ، صنايع خودرو سازي و غيره بكار مي آيد نيازمند ابزارالات بسيار دقيق و حساس مي باشند . پيشرفتهاي تكنيكي اخير در

كنترل فرايند و اندازه گيري پارامترهاي مختلف صنعتي از قبيل فشار ، دما ، جريان و غيره باعث افزايش كيفيت محصولات و كاهش هزينه هاي توليد گرديده است .مزاياي اتوماسيون صنعتيبه طور كلي برخي از مزاياي اتوماسيون صنعتي از اين قبيل اند:- تكرارپذيري فعاليتها و فرايندها- افزايش كيفيت محصولات توليدي- افزايش سرعت توليد (كميت توليد )- كنترل كيفيت دقيقتر و سريعتر- كاهش پسماندهاي توليد (ضايعات)- برهمكنش بهتر با سيستمهاي بازرگاني- افزايش بهره وري واحدهاي صنعتي- بالا بردن ضريب ايمني براي نيروي انساني و كاستن از فشارهاي روحي و جسمي در حال حاضرارتقاء سطح كيفي محصولات توليدي در صنايع مختلف و در كنار آن افزايش كمي توليد ، هدف اصلي هر واحد صنعتي مي باشد و مديران صنايع نيز به اين مهم واقف بوده و تمام سعي خود را در جهت نيل به اين هدف متمركز نموده اند . لازمه افزايش كيفيت و كميت يك محصول ، استفاده از ماشين آلات پيشرفته و اتوماتيك مي باشد . ماشين آلاتي كه بيشتر مراحل كاري آنها به طور خودكار صورت گرفته و اتكاي آن به عوامل انساني كمتر باشد . چنين ماشين آلاتي جهت كاركرد صحيح خود نياز به يك بخش فرمان خودكار دارند كه معمولا از يك سيستم كنترل قابل برنامه ريزي (به عنوان مثال PLC يامدار منطقي قابل برنامه ريزي) در اين بخش استفاده ميگردد . بخش كنترل قابل برنامه ريزي مطابق با الگوريتم كاري ماشين ، برنامه ريزي شده و ميتواند متناسب با شرايط لحظه اي به عملگر هاي دستگاه فرمان داده و در نهايت ماشين را كنترل كند . همانطور كه گفته شد بخش

كنترل در هر سيستم صنعتي بايستي متناسب با شرايط لحظه اي به عملگرها فرمان دهد بنابراين در يك ماشين يا بطوركلي در يك فرايند صنعتي بخش اول يك چرخه كنترلي ، برداشت اطلاعات از فرايند مي باشد . جمع آوري اطلاعات در فرايندهاي صنعتي با استفاده از سنسورها يا حسگرها صورت مي گيرد . اين حسگرها به منزله چشم و گوش يك سيستم كنترلي عمل مي كنند . امروزه در بسياري از ماشين آلات صنعتي استفاده از سنسورها امري متداول مي باشد تا جاييكه عملكرد خودكار يك ماشين را مي توان با تعداد سنسورهاي موجود در آن درجه بندي كرد . وجود سنسورها ي مختلف در فرايند اتوماسيون به اندازه اي مهم مي باشد كه بدون سنسور هيچ فرايند خودكاري شكل نمي گيرد بنابراين سنسورها يكي از اجزاي لاينفك سيستمهاي اتوماسيون صنعتي مي باشند . در گذشته نه چندان دور بسياري از تابلوهاي فرمان ماشين آلات صنعتي ، براي كنترل پروسه هاي توليد از رله هاي الكترومكانيكي يا سيستمهاي پنوماتيكي استفاده مي كردند و اغلب با تركيب رله هاي متعدد و اتصال آنها به يكديگر منطق كنترل ايجاد مي گرديد . در بيشتر ماشين آلات صنعتي ، سيستمهاي تاخيري و شمارنده ها نيز استفده مي گرديد و با اضافه شدن تعدادي Timer و شمارنده به تابلوهاي كنترل حجم و زمان مونتاژ آن افزايش مي يافت . اشكال فوق با در نظر گرفتن استهلاك و هزينه بالاي خود و همچنين عدم امكان تغيير در عملكرد سيستم ، باعث گرديد تا از دهه 80 ميلادي به بعد اكثر تابلوهاي فرمان با سيستمهاي كنترلي قابل برنامه ريزي جديد

يعني PLC جايگزين گردند .در حال حاضر PLC يكي از اجزاي اصلي و مهم در پروژه هاي اتوماسيون مي باشد كه توسط كمپانيهاي متعدد و در تنوع زياد توليد و عرضه ميگردد . به طور خلاصه سيستمهاي نوين اتوماسيون و ابزار دقيق مبتني بر PLC در مقايسه با كنترل كننده هاي رله اي و كنتاكتوري قديمي داراي امتيازات زير است :- هزينه نصب و راه اندازي آنها پايين مي باشد.- براي نصب و راه اندازي آنها زمان كمتري لازم است .- اندازه فيزيكي كمي دارند.- تعمير و نگه داري آنها بسيار ساده مي باشد.- به سادگي قابليت گسترش دارند .- قابليت انجام عمليات پيچيده را دارند.- ضريب اطمينان بالايي در اجراي فرايندهاي كنترلي دارند .- ساختار مدولار دارند كه تعويض بخشهاي مختلف آن را ساده ميكند.- اتصالات ورودي - خروجي و سطوح سيگنال استاندارد دارند.- زبان برنامه نويسي آنها ساده و سطح بالاست.- در مقابل نويز و اختلالات محيطي حفاظت شده اند.- تغيير برنامه در هنگام كار آسان است.- امكان ايجاد شبكه بين چندين PLC به سادگي ميسر است .- امكان كنترل از راه دور (به عنوان مثال از طريق خط تلفن يا ساير شبكه هاي ارتباطي) قابل حصول است .- امكان اتصال بسياري از تجهيزات جانبي استاندارد از قبيل چاپگر ، باركد خوان و ... به PLC ها وجود دارد . مونيتورينگ يكي ديگر از مباحث مهم و مرتبط با اتوماسيون صنعتي ، مانيتورينگ مي باشد . امروزه مانيتورينگ يكي از نيازهاي اساسي بسياري از صنايع به خصوص صنايع بزرگ مي باشد. بسياري از صنايع بزرگ مانند صنايع پتروشيمي ، صنايع توليد انرژي ،

صنايع شيميايي و ... بدون استفاده از سيستم مونيتورينگ مناسب قادر به ادامه كار خود نيستند . مونيتورينگ عبارت است از جمع آوري اطلاعات مورد نظر از بخشهاي مختلف يك واحد صنعتي و نمايش آنها با فرمت مورد نظر براي رسيدن به اهداف ذيل :- نمايش وضعيت لحظه اي هر يك از ماشين آلات و دستگاهها- نمايش و ثبت پارمترهاي مهم و حياتي يك سيستم- نمايش و ثبت آلارمهاي مختلف در زمانهاي بروز خطا در سيستم- نمايش محل خرابي و زمان وقوع ايراد در هر يك از اجزاي سيستم- نمايش پروسه هاي توليد با استفاده از ابزارهاي گرافيكي مناسب- تغيير و اصلاح Set Point ها حين اجراي پروسه توليد- امكان تغيير برخي از فرايندهاي كنترلي از طريق برنامه مونيتورينگ- ثبت اطلاعات و پارمترهاي مورد نظر مديران از قبيل زمانهاي كاركرد، ميزان توليد ، ميزان مواد  اوليه مصرفي ، ميزان انرژي مصرفي و ...

Industrial Automation

Industrial automation is the use of robotic devices to complete manufacturing tasks. In this day and age of computers, industrial automation is becoming increasingly important in the manufacturing process because computerized or robotic machines are capable of handling repetitive tasks quickly and efficiently. Machines used in industrial automation are also capable of completing mundane tasks that are not desirable to workers. In addition, the company can save money because it does not need to pay for expensive benefits for this specialized machinery. There are both pros and cons for a company when it comes to industrial automation.On the plus side, with soaring healthcare costs, paid days off, vacation time, and other

costly employee benefits, companies can save money with industrial automation. While robotic machinery can initially be extremely expensive, the loss of monthly wages for production workers leads to incredible savings for the company. While machinery used for industrial automation can break down, it does not happen often. If it does, only a handful of maintenance or computer engineers are needed to handle repairs and get lines running smoothly again.In addition, many plants hire dozens of production workers for a variety of shifts and need to close on certain days. Industrial automation, however, allows a company to run the plant twenty-four hours a day, 365 days a year, without paying overtime. This fact alone can add up to significant savings.A company that employs forty-eight factory workers on three different shifts and closes on weekends, for example, can save thousands of dollars with industrial automation. This is particularly true if weekend work is necessary, which means overtime pay of time and a half must be paid for Saturday work and double-time for Sunday. This equates to an additional twelve hours of pay per employee. Of course, life insurance, 401K benefits, dental insurance, health insurance, pension coverage, and disability also contribute to the expense.Industrial automation can eliminate the need for all forty-eight jobs. The robotic machinery used for industrial automation may only involve a monthly payment until the machinery is paid for, a couple technicians to keep the robotic machinery running, and electricity costs. Unfortunately for workers, industrial automation can eliminate thousands of jobs. As the workforce decreases

and the cost of living increases, many families struggle to make ends meet as their jobs are replaced by high-tech machines.

مهندسي معكوس

...reversed engineering مهندسي معكوس روشي است كه با بكارگيري آن، فرايند تكوين محصول را سرعت مي بخشنددكتر سيدمحمدحسين حجتي - مهندس عباس طالب بيدختي

چكيدهطي سالهاي اخير مقوله اي چون توسعه بازار و صادرات ازجمله مواردي بوده كه بزرگترين دغدغه خاطر مديران ارشد سازمانهاي مهندسي و توليدي را به خود اختصاص داده است. سوالي كه هميشه مطرح بوده، اين است كه چگونه مي توان دركوتاهترين زمان فاصله خودرا با كشورهاي پيشرفته كاهش داد و در بازرگاني جهاني سهم مناسبي داشت؟ بررسي كشورهايي كه مانند كشور ما فناوري را به مرور زمان به دست نياورده و در مقطعي از زمان سعي در احاطه يافتن بر آن داشته اند، نشان مي دهد كه در اولين گام، اقدام به استفاده گسترده از روش مهندسي معكوس جهت درك اوليه محصولات و سپس ساخت و ارتقاي آنها باتوجه به نيازهاي خود روش مناسبي است. اشاعه ونظارت برحسن اجراي فرايند سيستماتيك مهندسي معكوس و به كارگيري ابزارها و تكنيك هاي مهندسي در اين فرايند نيز مي تواند تاثير بسزايي در دستيابي به دانش فني محصولات توليدي (كه اكنون به دليل عدم به كارگيري به صورت سيستماتيك، محقق نشده) دركمترين زمان و با حداقل هزينه، داشته باشد.در اين مقاله ضمن بيان استراتژي هاي مختلف فناوري، جايگاه تحقيق و توسعه در دستيابي به آنها و سپس انتخاب استراتژي مهندسي معكوس به عنوان يك راه مناسب پيشرفت براي كشورهاي درحال توسعه، متدولوژي اين سيستم به صورت خلاصه ارائه شده است.مقدمهبي شك شناخت محصول

و درك عوامل موثر در مشخصه هاي آن، اولين پيش نياز بهبود كيفيت و نوآوري است كه لازمه آن درك مهندسي از مباني عملكردي قطعه است.مهندسي معكوس براي بازيابي و تشخيص اجزاي متشكله يك محصول بويژه در صورت عدم دسترسي به طراحي اوليه كاربرد داشته و براي نگهداري، گسترش و توسعه امكانات موجود و مهندسي مجدد (RE-ENGINEERING) مورداستفاده قرار مي گيرد.اين روش ، روش پذيرفته اي براي كشورهاي درحال توسعه به شمار مي رود. در اين فرايند ابتدا ميزان كمبود اطلاعات فني براي پشتيباني از توليد يك محصول معين مي شود. سپس با انجام يك كار تيمي منسجم، متشكل از متخصصان و محققان رشته هاي مختلف علوم پايه به همراه مديريت و سازماندهي مناسب تشكيلات تحقيقاتي و توسعه اي (RD) سعي مي شود مدارك و نقشه هاي خاص طراحي محصول به دست آيد. با درنظر گرفتن مشخصات، هدف و شرايط طراحي محصول، استانداردهاي ملي و رايج و همچنين پوشش دادن نقاط مجهول و ناشناخته سعي مي شود مراحل نمونه سازي و نيمه صنعتي و در صورت لزوم ساخت و توليد محصول، انجام گردد.فعاليتهاي تحقيق و توسعه به مفهوم عام هميشه دو محصول را به همراه داشته است: يكي دانش و معلومات و ديگري فناوري و فن. نقش فعاليتهاي تحقيق و توسعه در ايجاد فناوري تاحدي است كه انديشمندان گفته اند فناوري محصولي است كه دركارخانجات تحقيق و توسعه توليد شده است.فناوري شاه كليد توسعه ونيرومندترين عامل تحول اقتصادي در جوامع است. در اطلس فناوري فناوري تركيب پيچيده اي از چهار عنصر، به شرح زير معرفي گرديده است.1 - سخت افزار و ماشين آلات؛2 - دانش

فني يا ابزار اطلاعاتي؛3 - توانائيها شامل مهارتها وابتكارات انساني؛4 - سازماندهي و مديريت فناوري شامل مكانيسم هايي كه براي تسهيل درادغام موثر عناصر بالا موردنياز است. حال كه اهميت فناوري در توسعه ملي و نقش تحقيق و توسعه در دستيابي به فناوري مورد يادآوري قرار گرفت به بيان مراحل عمر فناوري ها مي پردازيم.سيكل عمر هر فناوري شامل اين مراحل است:مرحله طراحي؛مرحله معرفي؛مرحله رشد؛مرحله بلوغ و اشباع؛مرحله افول.استراتژي هاي دستيابي به فناوري و محصولاتاصولاً براي دستيابي به فناوري به عنوان يك محصول صنعتي راههاي گوناگوني وجود دارد كه هر كشوري در هريك از زمينه هاي صنعتي باتوجه به ساختار علمي و صنعتي خود و ميزان خوداتكايي در زمينه هاي علوم و فنون، ميزان دسترسي به منابع ارزي موردنياز، مواد اوليه داخلي، نوع و كيفيت نيروهاي متخصص، روابط سياسي بين المللي و منطقه اي، آنها را به كار مي بندد. در زير انواع مهم استراتژي هاي دستيابي به محصول جديد و فناوري موردنظر را بيان مي كنيم:1 - استراتژي نوآوري و طراحي تا توليد محصول از طريق فعاليتهاي تحقيق تا توليد؛2 - استراتژي توسعه فناوري؛3 - استراتژي كپي سازي ومهندسي معكوس؛4 - استراتژي انتخاب، انتقال و بومي كردن فناوري؛5 - استراتژي استفاده موثر از امكانات و فناوري موجود؛6 - استراتژي خريد كارخانه و پروسه توليد به صورت تحويل كامل؛7 - استراتژي خريد كالا و فناوري موردنظر.ضرورت شناخت رفتار فناوري براي انتخاب استراتژي مناسب: يكي از تصميم گيريهاي استراتژيك در زمينه دستيابي به يك محصول و يا فناوري، انتخاب مناسبترين روش دستيابي به آن است كه اين تصميم گيري به مرحله رشد و توسعه آن محص____ول

يا فناوري (در مهد شكل گيري و پيدايش و تكامل آن فناوري) بستگي شديدي دارد. مثلاً اگر يك فناوري در مهد پيدايش خود (كشور اوليه) در مرحله معرفي باشد، اقدام براي دستيابي به آن ازطريق انتقال فناوري كاري نسنجيده است. همچنين اگر محصول در مهد پيدايش خود در مرحله افول بوده و فناوري برتري جايگزين آن شده باشد، اقدام براي دستيابي به محصول اولي ازطريق همين استراتژي، كاري مخاطره آميز است.اصولاً اقدام براي انتقال فناوري درمورد محصولاتي كه در مهد پيدايش خويش مرحله معرفي را سپري كرده و در مرحله رشد هستند براي كشورهاي درحال توسعه معقول تر است. در اين صورت اقدام يك كشور درحال توسعه براي دستيابي به عين اين محصول يا فناوري ازطريق استراتژي تحقيق تا توليد، امري غيراقتصادي و غيرعاقلانه خواهدبود مگرآنكه اهدافي مانند تقويت پايه هاي علمي و فني كشور مطرح باشد كه بازهم انتخاب اين استراتژي احتمالاً امري مطلوب نخواهدبود. هرچه درجه تكامل يك فناوري بيشتر باشد تا قبل ازمرحله افول و منسوخ شدن، استراتژي خريد محصول و فناوري مقرون به صرفه تر خواهدبوداستراتژي موردنظر در اين مقاله بنابر نيازهاي تكنولوژيك كشورهاي درحال توسعه مانند ايران وجبران اين خلاء تكنولوژيك با كشورهاي پيشرفته با بيشترين سرعت، استراتژي مهندسي معكوس است كه در ادامه به بيان متدولوژي آن خواهيم پرداخت.متدولوژي مهندسي معكوسمهندسي معكوس يكي از روشهايي است كه شركتها با به كارگيري آن، فرايند تكوين محصول خود را سرعت مي بخشند. اين روش در كشورهاي درحال توسعه چون ايران كه ازنظر دانش طراحي محصول و فناوري توليد عقب تر از كشورهاي پيشرفته هستند، پاسخي به افزايش توان طراحي و تسريع

فرايند تكوين است.ايجاد يك روش منطقي و سيستماتيك براي تعيين ميزان كمبود اطلاعات فني براي پشتيباني از توليد يك محصول و سپس انجام يك كار تيمي منسجم براي تكميل اين اطلاعات، مجموعه عملياتي است كه در فرايند مهندسي معكوس به وقوع مي پيوندد. سطحي از اطلاعات فني موردنياز كه كليه تلاشها در راستاي تشخيص ميزان كمبود آن و سپس رفع اين كمبود اطلاعاتي است، بسته اطلاعات فني (TECHNICAL DATA PACKAGE=TDP) ناميده مي شود.به رغم ظرافت و نياز به دقت بسيار زياد در مهندسي معكوس، كاهش زمان عمليات امري بسيار مهم در اين زمينه است. در اينجا شرح مختصري از فرايند كلي مهندسي معكوس و متدولوژي آن بيان مي شود:مرحله اول - تجزيه وتحليل عملكردي / اقتصادي: اين فعاليت شامل 2 بخش است:الف - هدف گذاري و جمع آوري اطلاعات: در اين مرحله توسعه محصول، رفع عيب محصول و خودكفايي معرفي و سپس هدف از انجام پروژه درمورد هريك تبيين مي شود. هدف از فاز جمع آوري اطلاعات اين است كه كليه مستندات جمع آوري شده و توليد اطلاعات و مستندات فني درحين اجراي مهندسي معكوس آسان گردد.با روشهايي چون شناسايي موردهاي مشابه، جمع آوري اطلاعات در زمينه توليدكنندگان و موردبررسي قراردادن قطعات و مجموعه هاي مونتاژي يك سطح بالاتر كه اطلاعات موجود درمورد عوامل خروجي و ورودي، قطعات مجاور و مصرف نهايي را مشخص مي سازد، مشخصات و توضيحات مربوط به خريد قطعات، فهرست قطعات و شماتيك ها كه اطلاعات اوليه براي بررسي پيكربندي يك قطعه و يا يك مجموعه را دراختيار قرار مي دهند مي توان بسته اطلاعات فن____ي را به دست آورد. طبيعي

است كه با طبقه بندي سطح اطلاعاتي در فرايندهاي مهندسي، اين فعاليت جامع تر و سيستماتيك تر انجام مي شود و از دوباره كاريهاي احتمالي جلوگيري و در هزينه ها صرفه جويي به عمل خواهدآمد.ب - ارزيابي اطلاعات و برنامه ريزي: هدف از انجام اين فاز، مشخص كردن سطح اطلاعات ناقص موردنياز و نيز تخمين هزينه انجام مهندسي معكوس است. باتوجه به اين سطح تخمين زده شده، برآوردهاي اوليه روي تخصصها، آزمايشات، تجهيزات و... براي اجراي مهندسي معكوس صورت مي گيرد و پس ازتخمين هزينه، تخصيص منابع و برآورد زمان معقول براي توليد اين اطلاعات براي كامل كردن بسته اطلاعات فني، نمودار گانت اجرايي پروژه ارائه مي شود و يك نقشه براي روند كار حاصل مي آيد.مرحله دوم - آناليز عملكرد و دمونتاژ مورد: هر م___وردي مي تواند متشكل از چند جزء (مكانيسم ها و اجزاي مختلف) باشد كه هريك وظيفه خاصي را برعهده دارند و برآيند آنها وظيفه موردنظر را براي مورد به وجود مي آورد. و در اين مرحله از فرايند، تيم مهندسي معكوس بايد بتواند پارامترها و مشخصه هاي مهم ورودي و خروجي هر جزء را شناسايي كند. پس از شناسايي اجزاء و ورودي و خروجيهاي آن (با استفاده از قضاوت مهندسي، طراحي آزمايشات، شبيه سازي رايانه اي و...)، بايد عملكرد اجزاء با مدارك فني موجود مميزي شود تا مغايرتهاي آن مشخص شود (FUNCTIONAL CONFIGURATION AUDIT= فاز FCA = مميزي عملكرد فني اجزاء). درادامه اطلاعات فني موردنياز اجزاء ازطريق آزمايش استخراج مي شود. (فاز PCA يا مميزي فيزيكي اجزاء (PHYSICAL CONFIGURATION AUDIT) تفكيك و مونتاژ اجزاء، درصورتي كه قابل تجزيه به اجزاي

سطح پايين تر باش___د، مي تواند تا رسيدن به سطح قطعه ادامه يابد تا اينكه يك سطح براي مونتاژ بيان شود. درتفكيك باي___د وظيفه عملكردي اجزاي پايين تر شناسايي شود تا مميزي عملكرد فني اجزاء و مميزي فيزيكي اجزاء بر روي آنها نيز صورت گيرد.در انتهاي اين مرحله بسته هاي اطلاعات فني كه طي عمليات مميزي عملكرد فني اجزاء و مميزي فيزيكي اجزاء ايجاد و تكميل شده اند پس از صحه گذاري، اطلاعات لازم درباره تهيه نقشه هاي سطح يك (كه چگونگي حركت مكانيسمها و انتقال عملكرد به اجزاي ديگر را كاملاً مشخص مي كنند) را فراهم خواهندآورد.مرحل________ه سوم - آناليز سخت افزاري و نرم افزاري: اين فعاليت كه مهمترين بخش مهندسي معكوس است شامل موارد زيراست:الف) آناليز مواد: با آناليز شيميايي و متالورژيك، مطالعه لايه هاي سطحي، اندازه گيري خواص مكانيكي، بررسيهاي ساختاري و عيوب انجام مي گيرد؛ب) بررسي فرايند ساخت: باتوجه به نوع سطوح فيزيكي در قطعه، فرايند ممكن براي توليد اين سطوح، بررسي تنشهاي سطحي و ساختار ميكروسكوپي و اندازه گيري بعضي از ويژگيهاي غي___ربحراني مانند صافي سطح كه به طورفرعي در تشخيص فرايند ساخت كمك مي كند، انجام مي شود.ج) آناليز ابعادي: كه مشتمل بر مراحلي چون اندازه گيري ابعادي، آناليز تلرانس و آناليز حساسيت است؛د) آناليز الكتريكي - الكترونيكي درصورت نياز: باتوجه به مشخصه هاي خروجي مدار، مسير مدارها، مواد، روشهاي زدودن پوششها، اتصالات موردنياز براي توليد مجدد.نتايج حاصل از اين قسمت در نقشه هاي سطح 2 ثبت و ترسيم مي شوند.مرحله چهارم - بهبود محصول و آناليز ارزش: با استفاده از اطلاعات جديد تهيه شده هنگام فرايند و انجام

بازنگري مهندسي ارزشي در كانديداهاي درنظرگرفته شده براي مهندسي معكوس مي توان برخي از حوزه هاي پرهزينه مثل عيوب طراحي، طراحي اضافي، عملكرد بهبود، محدوديتهاي بيش از حد درمورد تلرانس ها، نيازمنديهاي بيش از اندازه براي عملكردها و... را آشكار و آنها را قبل از تكميل فرايند اصلاح كرد.مرحله پنجم - برنامه ريزي فرايند توليد و تهيه ملزومات تضمين كيفيت: در اين مرحله كليه بسته هاي اطلاعاتي كه تاكنون كامل شده از ديدگاه قابليت توليد و فرايندهاي ساخت موردتوجه قرار مي گيرند. به طور خلاصه خروجي اين مرحله به ايجاد نقشه هاي سطح 3 منجرمي شود كه ملزومات ضروري و موردنياز واحدهاي طراحي، مهندسي، ساخت وكنترل كيفيت را براي دستيابي يا ساخت آيتم موردنظر شامل مي شود.به طوركلي نقشه هاي سطح 3 نتيجه فرايند مهندسي معكوس بوده كه شامل كليه پارامترهاي مستندسازي شده لازم جهت توليد يك آيتم خواهندبود و هدف از انجام آن تصديق و تاييد دقت بسته اطلاعات فني براي پشتيباني از توليد قطعات است تا از اين طريق اطمينان كافي از صحت و دقت و كامل بودن نقشه ها و مشخصه هاي ايجاد شده توسط فرايند مهندسي معكوس حاصل شود.مرحله ششم - تهيه مستندات نهايي: درهنگام ساخت و تست محصول توليدي در فاز توليد نمون____ه، بسياري از نقشه هاي مهندسي و رويه هاي تست، چندين بار بازنگري و اصلاح مي شوند كه تمام سطوح بازنگري شده از سطح صفر تا آخرين نتايج بايد در بسته اطلاعات فني قرار داده شوند. با اضافه شدن اطلاعات به دست آمده از بازرسي ها و اطمينان كيفيت نمونه هاي توليدشده، به بسته اطلاعات فني، يك بست___ه

اطلاعات فني كامل شده به دست مي آي___د و پس از مطابقت با استانداردهاي بسته هاي اطلاعات فني در انتها يك بسته اطلاعات فني نهايي كامل در ارتباط با محصول كه هدف فراين_____د مهندسي معكوس است، به دست مي آيد.مزايا و دستاوردهاي مهندسي معكوس1 - ايجاد توانايي و تقويت تكنيكي - فناوري ساخت ازطريق شناخت و درك كامل محصول (اخذ دانش فني محصول) و به وجود آوردن اعتماد به نفس د رمهندسان و كارشناسان صنعت در مواجهه با صنايع و فناوري هاي داخلي؛2 - امكان طراحي يك محصول بهنگام، در سطح استانداردهاي جهاني با كشف راههاي جديد بهبود و توسعه محصول، درجهت ارضاي نيازهاي مشتري مثل عملكرد بهتر، افزودن ويژگيها و رفع نواقص محصول. همچنين ارضاي نيازهاي بازار مثل تغيير فناوري يا بهبود آن و كاهش هزينه؛3 - ايجاد توان بالقوه جهت جذب، درانتقال فناوري هاي پيشرفته؛4 - تربيت نيروي متخصص موردنياز در صنايع استراتژيك؛5 - به وجود آوردن قدمهاي سيستماتيك براي كمك به درك و مستندسازي طراحي و فرايند طراحي؛6 - امكان الگوبرداري رقابتي درجهت درك محصولات رقبا و توسعه بهتر محصولات خود؛7 - امكان انجام مهندسي مجدد با استفاده از دانش فني اخذشده به وسيله مهندسي معكوس.نتيجه گيريمهندسي معكوس يكي از روشهاي دسترسي به دانش فني است. لازمه اجراي اين روش وجود نمونه هايي از محصول است كه مبناي كار تحقيقات قرار مي گيرد. در اين روش براي دستيابي به دانش فني به برون فكني اطلاعات فني از طريق تجزيه محصول متوسل مي شويم كه اصطلاحاً كشف كردن (DEFAKTAGE) دانش فني ناميده مي شود. در اين فرايند، كارشناسان مربوطه، مشخصات، هدف و شرايط

طراحي محصول را درنظر گرفته و سعي در ساخت و توليد محصول طبق استانداردهاي ملي و رايج خود دارند و نقاط مجهول و ناشناخته مسئله را نيز با درايت و بررسيه____اي كارشناسي و تحقيقات پوشش مي دهند، بدون اينكه از ابتدا درگير جزئيات فني و طراحي محصول شده باشند. شايد بتوان از مهندسي معكوس به عنوان كپي برداري آگ____اهانه از يك محصول نام برد روشي كه عده اي از كشورهاي شرق آسيا و اروپا بعداز جنگ جهاني دوم عملاً پياده كردند و درحال حاضر جزء كشورهاي پيشرفته و صنعتي محسوب مي شوند.درهر صورت تجربه هاي مفيدي كه در دهه اخير با حمايت طرح اعطاي كمكهاي فني و تكنولوژيك به صنايع به وسيله تامين سرمايه ارزان و حمايتهاي دولتي ازطريق سياستگذاري مناسب مالياتي و... روي موضوعها و محصولات مختلف در كشور صورت گرفته، همه مؤيد بهره وري و مثمرثمربودن اين استراتژي در پاسخ به نيازهاي كشور است. نكته جالب اينك___ه كارشناسان داخلي با چنين تجربه هايي اعتماد به نفس و جسارت فني لازم براي مواجهه با كارشناسان خارجي در مرحله انتقال فناوري پيدا مي كنند و بديهي است در اين صورت، شرايط جذب كامل مراحل انتقال فناوري، شناختن نقاط كور فني و علمي صنايع داخلي و سعي در برطرف كردن آن، جهت دادن صحيح به انتقال فناوري، مشاوره با مسئولان در راستاي تصميم گيري و عقد قراردادهاي توليد و مشاركت با شركتهاي خارجي و... فراهم خواهدآمد.از مهندسي معكوس در زمينه هاي مختلف سخت افزاري و نرم افزاري ازجمله: براي غلبه بر عيبها يا گسترش تواناييهاي دستگاههاي موجود، تهيه قطعات يدكي و ايجاد مراكز تعمير و نگهداري

دستگاههاي پيشرفته، به عنوان ابزاري براي يادگيري، ابزاري براي ساختن محصولات جديد و سازگار كه از محصولات موجود در بازار ارزان تر باشند، ابزاري براي رقابت، براي بالابردن كارآيي نرم افزارها، مورداستفاده قرار مي گيرد و در حيطه هاي سخت اف___زار و نرم افزار رايانه اي اهميت ويژه اي دارد.منابع:1 - اخوان، اميرناصر مروري بر كپي سازي و مهندسي معكوس صنايع هوايي، شماره 77، آبان 72 - پاك نظر، ثريا مهندسي معكوس روشي براي توليد محصولات جديد وب، شماره 24، خرداد 813 - جايگاه و نقش فعاليتهاي تحقيق در استراتژيهاي دستيابي به تكنولوژي موردنياز كشور پيام پولاد، شماره 10، مهر 734 - سيدحسيني سيدمحمد - ناظمي جمشيد توسعه ساختارهاي مهندسي و تكوين محصول در صنعت مجله علمي پژوهشي اقتصاد و مديريت، شماره 46، پاييز 795 - فتحي عليرضا مهندسي معكوس كارآفرين، شماره 9، مهر و آبان 806 - مهندسي معكوس راهي براي احاطه برمباني طراحي، پيام ايران خودرو، شماره 46، مرداد 797 - مهندسي معكوس (يك ضرورت)، شركت خدمات علمي صنعتي استان تهران، صنعت خودرو، شماره 22، مهر 788 - ناطق محمدجواد تامين سرمايه ارزان به عنوان يكي از روشهاي موثر حمايتي دولت از توسعه تكنولوژي ملي، صنعت و توسعه، شماره 16، مهر و آبان 769 - هلالي، حسن مهندسي معكوس اطلاعات علمي، شماره 2، آذر 73سيدمحمدحسين حجتي: عضو هيئت علمي بخش مهندسي صنايع دانشگاه آزاد اسلامي واحد شيراز,عباس طالب بيدختي: عضو هيئت علمي بخش مديريت دانشگاه آزاد اسلامي واحد گچساران

مقدمه اي بر مهندسي صنايع و سيستم ها

... systems engineeringمديريت قديمي ترين حوزه در تاريخ بشري استمجيد اميدوار

چكيده:در اين مقاله تاريخچه شكل گيري و تكامل مهندسي صنايع و تغيير آن از مهندسي

صنايع سنتي به مهندسي صنايع و سيستم ها شرح داده مي شود. مهندسي صنايع و سيستم ها، تعريف و جايگاه آن در سازمان بررسي مي شود. در پايان به برخي از فعاليت هاي مهندسي صنايع و سيستم ها اشاره مي شود. تاريخچه مهندسي صنايع، سير شكل گيري مهندسي صنايع تا جنگ جهاني دوم، تكامل مهندسي صنايع بعد از جنگ جهاني دوم، ارتباط مهندسي صنايع با مديريت، تحقيق در عمليات، مهندسي سيستم، علوم كامپيوتر، علم آمار، علم مديريت، مهندسي فاكتورهاي انساني، رشته مهندسي صنايع و سيستم ها، تعريف مهندسي صنايع، نقش مهندسي صنايع و سيستم ها در سازمان، حوزه هاي فعاليت مهندسي صنايع و سيستم ها شامل مطالعات امكانپذيري، استقرار كارخانه يا سازمان، طرح ريزي واحدهاي صنعتي و خدماتي، برنامه ريزي حمل و نقل، جانمايي بخش ها، ارزيابي كار و زمان، كنترل موجودي، برنامه ريزي توليد، سيستم هاي برنامه ريزي مواد موردنياز، برنامه ريزي نگهداري و تعميرات، كنترل كيفيت، مديريت و كنترل پروژه، برنامه ريزي نيروي انساني و سيستم هاي حقوق و دستمزد، مهندسي فاكتورهاي انساني و سيستم هاي اطلاعات از جمله مباحث اين مقاله هستند.1- تاريخچه مهندسي صنايع1-1- سير شكل گيري مهندسي صنايع تا جنگ جهاني دوماولين فعاليت هاي مهندسي صنايع مربوط به اقتصاددانهاي كاربردي و صنعتگرها است كه در حدود سالهاي 1800 در انگلستان شكل گرفت. آدام اسميت1 ، اقتصاددان معرف اسكاتلندي، در سال 1776 در كتاب ثروت ملل ايده تقسيم كار را براي بهبود بهره وري مطرح كرد. پياده سازي اين ايده روي فعاليت سوزن سازي در يك كارگاه نشان داد كه با تقسيم فعاليت به چهار عمليات جداگانه، خروجي 5 برابر افزايش يافت. وقتي كه يك كارگر تمام فعاليت را انجام مي داد در هر روز 1000 سوزن توليد مي كرد ولي وقتي 10 كارگر به چهار فعاليت تخصصي و

جداگانه گمارده شدند مي توانستند 48000 سوزن توليد كنند. علاوه بر اينكه ظرفيت توليد افزايش يافت، اسميت نشان داد كه با اين ايده هزينه ساخت نيز كاهش مي يابد. اسميت علت كاهش هزينه ساخت را چنين بيان كرد:انجام يك كار توسط يك نفر به صورت مكرر باعث به وجود آمدن مهارت خاص در آن فرد براي انجام آن كار مي گردد بنابراين مي تواند در زمان كمتري آن را به پايان رساند.صرفه جويي در زمان از دست رفته كارگر براي تغيير از يك كار به كار بعدياختراع ابزار جديد و مخصوص براي انجام هر يك از كارهاچارلز ببج2  در تكميل ايده اسميت بيان كرد كه با گماردن هر كارگر به يك كار خاص، ديگر به مهارت و تجربه زياد در كار ساخت و توليد نياز نبوده و نرخ پرداخت به كارگران نيز مي تواند كمتر باشد و بدين شكل هزينه توليد كاهش مي يابد. وي نتيجه يافته هاي خود را در سال 1835 با عنوان «اقتصاد ماشين آلات و سازندگان3 » ارائه نمود.در توليد ماشين بخار توسط ماتئو بولتون4  و جيمز وات5 ، استفاده از سيستم هاي مديريت شامل استانداردها، روش هاي پيش بيني، استقرار كارخانه، طراحي كارخانه و سياست هاي حقوق و پاداش در شكل ابتدايي خود براي كمك در هدايت، مديريت و كنترل كارخانه آغاز شد.توسعه مهندسي صنايع در آمريكا در سالهاي اول 1900 توسط فردريك تيلور6 ، پدر مهندسي صنايع، آغاز شد. بر خلاف آدام اسميت و چارلز ببج كه نظريه پرداز و نويسنده بودند، تيلور كسي بود كه از طريق انجام فعاليت هاي صنعتي و بر اساس آزمايش به توسعه اصول و مفاهيم پرداخت و توجه خود را روي روش هاي علمي انجام كار و مديريت يك

واحد توليدي متمركز ساخت. تا قبل از تيلور كارها بر اساس حسابهاي سرانگشتي انجام مي شد و از استانداردهاي علمي، برنامه ريزي مديريتي و رويه هاي تحليل خبري نبود. هدف تيلور تغيير اين وضعيت به شرايطي بود كه نشان دهد مديريت يك فعاليت علمي است و نه يك فعاليت اتفاقي و باري به هر جهت. وي چهار خط مشي زير را مورد توجه قرار داد:براي هر عنصر كاري يك پايه علمي توسعه دهيد و آن را جايگزين روش هاي سر انگشتي كنيد.براي هر كار، بهترين كارگر را انتخاب كنيد به جاي اينكه كارگر خود، كار خود را انتخاب كند.كار را به طور مساوي بين مديريت و نيروي كار تقسيم كنيد به طوري كه هر يك وظايف و مسئوليت متناسب با خود را دارا باشد.روح همكاري بين مديريت و نيروي كار را توسعه دهيد به طوري كه كار بر اساس خط مشي اول و دوم انجام پذيرد.در راستاي هدف تيلور (يعني مديريت علمي) افراد ديگري از جمله گيلبرت7  و گانت8  به توسعه روش هاي علمي و سيستماتيك براي مطالعه و اندازه گيري كار، برنامه ريزي و زمانبندي توليد پرداختند. تا پيش از سال 1930 رشد چشمگيري در توسعه مهندسي صنايع ايجاد شد و حوزه هايي تحت عناوين زير شكل گرفت:روش هاي كاراندازه گيري كارطراحي كارخانهسيستم هاي پاداش و حقوقارزيابي كارتئوري سازمانفاكتورهاي انسانيبرنامه ريزي و كنترل توليدتا اواخر سالهاي 1940، توسعه مهندسي صنايع بر اساس روش هاي سنتي كه توسط تيلور، گانت و گيلبرت پايه گذاري شده بود ادامه يافت. فلسفه وجودي مهندسي صنايع با توجه به نگرش و هدف به وجود آورندگان آن، ارائه راه حل هاي مؤثر و كارا براي مسائل مربوط به طراحي، تحليل و ارزيابي بود.1-2- تكامل مهندسي صنايع بعد از جنگ

جهاني دومشكل گيري مهندسي صنايع به همراه تدوين فلسفه وجودي، مفاهيم، اهداف و مشخص شدن حوزه هاي كاربرد از يك طرف و از طرف ديگر ظهور حوزه هاي جديد قابل كاربرد در مهندسي صنايع طي سالهاي جنگ جهاني دوم و بعد از آن، مهندسي صنايع را به حوزه اي تبديل نمود كه داراي معاني متفاوت نزد افراد مختلف بود. بهترين روش درك مهندسي صنايع جديد، درك چگونگي ارتباط آن با ديگر حوزه هاست. معمول ترين حوزه هاي مرتبط با مهندسي صنايع عبارتند از: مديريت، علوم كامپيوتر، علم آمار، تحقيق در عمليات، علوم مديريت9 ، مهندسي فاكتور هاي انساني و مهندسي سيستم ها. در ادامه هر يك از حوزه هاي اشاره شده، شرح داده شده و با مهندسي صنايع مقايسه مي شوند.1-2-1- مديريتبين همه حوزه هاي اشاره شده، مديريت قديمي ترين در تاريخ بشري است. بيشتر كتابهاي مديريت، توسعه مديريت را با بحث روي مفاهيم علمي تيلور آغاز مي كنند و خيلي از نويسندگان آن كتابها، تيلور را «پدر مديريت علمي» مي نامند همانگونه كه مهندسين صنايع وي را «پدر مهندسي صنايع» مي نامند. در اينجا اين پرسش مطرح مي شود كه آيا مفاهيم مديريت علمي تيلور تعميمي دانشگاهي از مهندسي است يا مديريت. بخشي از مديريت با نام مديريت توليد داراي وجه مشتركي با مهندسي صنايع است. در اينجا نيز از ديد مديريت، مديريت توليد به جنبه هدايت منابع انساني توليد توجه دارد در صورتي كه مهندسي صنايع به تحليل، طراحي و كنترل سيستم هاي بهره ور مي پردازد. منظور از سيستم بهره ور سيستمي است كه محصول يا خدمت توليد مي كند. به عبارتي مي توان گفت متخصصان مديريت مجري سيستم هايي هستند كه توسط مهندسين صنايع تحليل، طراحي و ارزيابي شده اند.1-2-2- تحقيق در عملياتدر جنگ جهاني دوم،

نيروي نظامي انگليس و آمريكا تيم هايي مركب از رياضيدانان، آماردان ها، دانشمندان فيزيك، مهندسين، بيولوژيست ها و روانشناس ها تشكيل دادند تا مسائل مختلف عملياتي نظامي را مورد تحليل قرار دهند. به عنوان مثال نيروي دريايي آمريكا 70 تحليل گر از علوم مختلف را به كار گرفت. از آنجايي كه اين تيم ها براي تحقيق روي فعاليت ها و عمليات نظامي تشكيل شده بودند، چنين تحقيق، تحليل و بررسي را «تحقيق در عمليات10 » ناميدند. تيم هاي تحقيق در عمليات به مسائلي از جمله مسائل زير پاسخ دادند:تعيين محل استقرار تجهيزات رادارچگونگي جستجوي زيردريايي هاي دشمنچگونگي تخريب مين هاي دريايي در درياهاي اطراف ژاپنتعيين اندازه بهينه ناوگان هاي حمل موادتوسعه استراتژي هاي مانور ناوهاي جنگي هنگام حمله دشمنهمانطور كه گفنه شد تا اواخر سالهاي 1940 توسعه مهندسي صنايع مبتني بر روشهاي سنتي تيلور، گانت و گيلبرت بود. بعد از جنگ جهاني دوم و در اواخر سالهاي 1940 و اوايل 1950، تحقيق در عمليات به واسطه موفقيت هاي به دست آمده در جنگ، جاي خود را در فعاليت هاي صنعتي، بخش هاي خدماتي و سازمان هاي دولتي و خصوصي باز كرد. مفاهيمي كه توسط تيلور، گانت، گيلبرت و ديگران توسعه داده شده بودند نيازمند تحليل كمي دقيق تر و روش هاي سيستم گرا بودند كه تا آن زمان به صورت سنتي به كار گرفته مي شدند. ظهور تحقيق در عمليات، نقطه عطفي در تحول روش هاي مهندسي صنايع بود كه نتيجه آن توسعه روش هاي كمي، الگوريتم هاي رياضي و . . . بود كه در بكارگيري مؤثر مفاهيم توسعه يافته توسط تيلور و ديگران استفاده شدند. ممكن است اين پرسش مطرح شود كه آيا مهندسي صنايع و تحقيق در عمليات يك نظام واحد هستند يا دو

نظام جدا از هم؟ همانطور كه ديده شد تاريخ مهندسي صنايع و تحقيق در عمليات جداي از هم است اما فلسفه وجودي هر دو يكي است يعني ارائه راه حل هاي موثر و كارا براي مسائل مربوط به طراحي، تحليل و ارزيابي.تحقيق در عمليات يك روش عملي براي حل مسائل مديريت است. اين نظام شامل ساخت توصيف ها يا مدل هاي رياضي، اقتصادي و آماري از مسائل تصميم گيري براي بررسي شرايط پيچيدگي و نااطميناني است. هم چنين تحليل روابط تعيين كننده پيامدهاي محتمل تصميمات اتخاذ شده و ارائه شاخص هاي مناسب اثربخشي براي ارزيابي اهميت نسبي گزينه هاي موجود از ديگر اهداف اين نظام است.تفاوت اصلي دو نظام مهندسي صنايع و تحقيق در عمليات در حوزه تحليل و نوع مدل ها و متدولوژي است كه هريك استفاده مي كنند. توسعه هاي اوليه مهندسي صنايع در ارتباط با كارگاه هاي ساخت و به شدت مبتني بر استفاده از روش هاي سيستماتيك ذهني به جاي استفاده از روش هاي رياضي بوده است. بعضي از اين روش ها شامل برنامه ريزي فرايند، بهبود روش ها، استانداردسازي زمان انجام كار و ارزيابي كار مي باشند كه از جمله روش هاي سنتي مهندسي صنايع به شمار مي آيند. اما در سي سال اخير، بخش اعظم فعاليت هاي مهندسي صنايع از طريق تكنيك هاي تحليلي مبتني بر مفاهيم رياضي كاربردي صورت گرفته است.تحقيق در عمليات معمولاً با عمليات يك سيستم موجود شامل انسان و ماشين سر و كار دارد. اين رشته مي تواند در سيستم هاي مختلف از جمله سيستم هاي نظامي، فروشگاه ها، كارخانه ها، مزارع، مراكز خدماتي و غيره براي كنترل موجودي، توزيع مواد خام و ساخته شده، بررسي خطوط انتظار، تبليغات، بهينه سازي حمل و نقل و تصميم گيري به كار رود. معمولاً هدف، بهينه سازي يا استفاده

بهتر از مواد، انرژي، انسان و ماشين آلاتي است كه در سيستم موجود است.1-2-3- مهندسي سيستمدر حالي كه تحقيق در عمليات با توجه به منابع فعلي سيستم به حل مسئله و ارائه راه حل مي پردازد مهندسي سيستم ها بر طراحي و برنامه ريزي سيستم هاي جديد براي انجام بهتر عمليات فعلي يا اجراي عمليات، وظايف يا خدماتي كه تا به حال به كار گرفته نشده اند تأكيد مي كند. به عبارت ديگر تحقيق در عمليات تغيير رويه هاي سيستم را پيشنهاد مي كند در حالي كه مهندسي سيستم ها تغيير كل يا بخشي از يك سيستم و جايگزين نمودن سيستم جديد را پيشنهاد مي كند.با اين توضيح مشخص مي گردد كه فلسفه وجودي مهندسي سيستم ها نيز همانند مهندسي صنايع سنتي و تحقيق در عمليات ارائه راه حل هاي مؤثر و كارا براي مسائل مربوط به طراحي، تحليل و ارزيابي است اما با نگرشي متفاوت از آنها. مهندسي سيستم ها نيز مانند تحقيق در عمليات با ظهور خود و ارائه تكنيك هاي مؤثر در طراحي و تحليل، مهندسي صنايع سنتي را تحت تأثير قرار داد.1-2-4- علوم كامپيوترنقش و تأثير كامپيوتر بر رشته هاي مختلف علمي بر كسي پوشيده نيست. مهندسي صنايع نيز به عنوان حوزه اي كه با حجم زياد اطلاعات از يك طرف و محاسبات تكراري و طولاني از طرف ديگر سر و كار دارد تأثير قابل ملاحظه اي از فناوري كامپيوتر دريافت نموده است. فناوري كامپيوتر موجب به وجود آمدن الگوريتم هاي جديد طراحي و تحليل، نرم افزارهاي مختلف موردنياز در مهندسي صنايع، فرايندهاي جديد ساخت و توليد مانند طراحي و توليد به وسيله كامپيوتر11 ، سيستم هاي توليدي انعطاف پذير12  و سيستم هاي توليد يكپارچه كامپيوتري13  شده است. اين دگرگوني مهندسي صنايع سنتي را تحت تأثير

قرار داده و مباحث جديدي را در اين حوزه مطرح نموده است.1-2-5- علم آماربيشتر پديده هاي مورد بررسي در مهندسي صنايع به جاي جنبه قطعي14 ، جنبه تصادفي15  دارند. به عنوان مثال خرابي تجهيزات بر اساس قاعده معيني رخ نمي دهد بلكه به صورت اتفاقي و تصادفي خراب مي شوند. پارامترهاي تعيين كننده در فرايندهاي توليد معمولاً در يك مقدار مشخص غيرقابل كنترل هستند و دامنه اي براي آن تعريف مي شود و تغيير پارامتر در اين دامنه به صورت احتمالي خواهد بود. مدت زمان ساخت و توليد يا ارائه خدمات در بيشتر موارد داراي توزيعي احتمالي است. شرايط فوق و بسياري از شرايط احتمالي ديگر باعث مي شوند كه تحليل، طراحي و ارزيابي هاي موردنياز مهندسي صنايع توأم با شرايط احتمالي و نااطميناني باشد. بنابراين بكارگيري علم آمار گريزناپذير خواهد بود. دخالت علم آمار در ابعاد مختلف موردنياز، مهندسي صنايع سنتي را تحت تأثير قرار داده است.1-2-6- علم مديريتعلم مديريت رشته اي است كه در ارتباط تنگاتنگ با تحقيق در عمليات در دهه 1960 توسعه يافته است. تكنيكهاي مورد استفاده در اين رشته همان تكنيكهاي تحقيق در عمليات هستند اما تفاوت آن با تحقيق در عمليات در حوزه كاربرد آن است كه بيشتر در امور اداري، بازرگاني و مديريت صنعتي مطرح مي گردند. امروزه تفاوتي بين اين دو قائل نمي شوند و معمولاً با هم و به شكل OR/MS مطرح مي گردند.1-2-7- مهندسي فاكتورهاي انسانيسيستم هاي مهندسي صنايع بر خلاف سيستم هاي سخت افزاري، مانند مهندسي الكترونيك اغلب تركيبي از انسان و ماشين هستند و طراحي سيستم هاي انسان- ماشين نيازمند تعيين بهترين تركيب از عناصر انساني و ماشيني است. اين نيازمندي ضرورت آگاهي مهندسين صنايع از روانشناسي صنعتي و

مهندسي فاكتورهاي انساني را توجيه مي نمايد.1-3- مهندسي صنايع و سيستم هاشكل گيري و تكامل مهندسي صنايع و تعامل آن با حوزه هاي مرتبط طي سالهاي 1800 تا 1970 باعث تدوين حوزه يا رشته اي به نام مهندسي صنايع و سيستم ها شده است. نمودار زير اين روند تكاملي را بيشتر روشن مي سازد.2- تعريف مهندسي صنايعتعريف رسمي زير توسط IIE16  براي مهندسي صنايع ارائه شده است كه بدون هيچ تغييري قابل كاربرد براي مهندسي صنايع و سيستم هاست:«مهندسي صنايع عبارتست از طراحي، بهبود و استقرار سيستم هاي مركب از انسان، مواد، اطلاعات، تجهيزات و انرژي. مهندسي صنايع با دستيابي به دانش و مهارت تخصصي در علوم رياضي، فيزيكي و اجتماعي به همراه اصول و روش هاي تحليل و طراحي مهندسي نتايج و خروجي هاي مورد انتظار چنين سيستم هايي را تعيين، پيش گويي و ارزيابي مي كند».اگر چه واژه صنايع معمولاً براي سازمان هاي توليدي بكار مي رود اما قابل كاربرد براي هر گونه سازمان است.3- نقش مهندسي صنايع و سيستم ها در سازمانبا توجه به تعريف ارائه شده از مهندسي صنايع و سيستم ها، چنين مي توان نتيجه گرفت كه در هر سازمان، مهندسي صنايع و سيستم ها به عنوان مركز هماهنگ كننده بين تمام عناصر سازمان عمل مي كند. اين نقش مي تواند در قالب ابزار پشتيبان مديريت ظاهر شود. همانطور كه قبلاً نيز اشاره شد مهندسين صنايع و سيستم ها نقش طراح، تحليل گر و برنامه ريز را به عهده دارند و مديريت سازمان مجري طرح ها و برنامه هاي ارائه شده خواهد بود. اگر چه مهندسين صنايع و سيستم ها مي توانند در قالب مديراني كارآمد نقش ايفا كنند اما با درگير شدن در مشكلات اجرايي، از نقش اصلي خود باز مي مانند. نمودار زير نقش هماهنگ كنندگي مهندسي صنايع و سيستم ها

را نمايش مي دهد.بسته به حجم فعاليت و اندازه سازمان، واحد مهندسي صنايع و سيستم ها مي تواند در سطح مديريت يا زيرمجموعه يكي از مديريت ها مطرح گردد. ساختار سازماني داخلي يك واحد مهندسي صنايع و سيستم ها بايد بر اساس اصول طراحي سازماني و شرايط خاص سازمان مورد نظر طراحي گردد. هم چنين بايد حيطه فعاليت موردنياز براي عملي ساختن مأموريت محول شده به اين واحد تحليل شده و در قالب گروه هاي منطقي از وظايف و فعاليت ها شكل داده شود. اين گروه ها مي توانند به عنوان بخش هاي مختلف اين واحد در نظر گرفته شوند.4- حوزه هاي فعاليت مهندسي صنايع و سيستم هادر اين بخش فعاليت هاي مختلف مهندسي صنايع در قالب نمونه هاي عملي و پرسش معرفي شده  و شرح مختصري از هر يك از فعاليت ها ارائه مي شود. لازم به ذكر است كه نمونه هاي اشاره شده واقعي نبوده و فقط براي استفاده در معرفي فعاليت ها بيان شده اند. هم چنين توضيحات ارائه شده به شكل عمومي بوده و با هدف معرفي مهندسي صنايع و سيستم ها به صورت كلي تهيه شده و معطوف به يك سازمان خاص نيستند. نمي توان گفت كه توضيحات ارائه شده به تمام فعاليت هاي مهندسي صنايع و سيستم ها اشاره مي كند ولي بخش اعظم فعاليت هاي اين رشته را پوشش مي دهد. توضيحات مختصر بوده و به جزئيات تكنيك ها و روش ها اشاره اي نشده است.4-1- مطالعات امكانپذيريدر چند سال گذشته تعدادي كارخانه توليدكننده فرش ماشيني در سطح كشور احداث شده است. گفته مي شود مجموع ظرفيت توليد اين كارخانه ها بيش از نياز داخلي بوده و در اين شرايط به دليل كيفيت پايين توليدات و ناتواني در رقابت با كشورهايي چون آلمان، توانايي جذب بازارهاي خارجي را ندارند. در احداث

اين كارخانه ها چه ملاحظاتي بايد در نظر گرفته مي شد تا وضعيت فعلي پيش نيايد؟قبل از احداث هر واحد توليدي يا خدماتي بايد مطالعه و بررسي بازار، پيش بيني ميزان فروش، اقتصادي بودن و . . . تحت مطالعات امكانپذيري و در سه دسته امكانپذيري اقتصادي، فني و مالي مد نظر قرار گيرند. اقتصاد مهندسي و تكنيك هاي تحليل هزينه و سود از جمله ابزاري هستند كه در اين راستا بكار گرفته مي شوند.امكانپذيري اقتصادي: آيا توليد مقرون به صرفه خواهد بود؟ از لحاظ هزينه آيا قابل رقابت با ساير توليدكنندگان مي باشد؟امكانپذيري فني: آيا فناوري موجود پاسخگوي نياز است؟ تخصص لازم در كشور وجود دارد؟ خريد ماشين آلات امكانپذير است؟ آيا مشكل لوازم يدكي، نگهداري و تعميرات و . . . وجود ندارد؟امكانپذيري مالي: با فرض امكانپذيري اقتصادي و فني، آيا بازار مصرف پذيراي محصول توليد شده خواهد بود؟ آيا سود معقول بدست مي آيد؟ نقطه سربسر هزينه و سود كجاست؟4-2- استقرار كارخانه يا سازمانگفته مي شود مكان فعلي استقرار بعضي از سازمانهاي توليدي و خدماتي مناسب نيست و به همين دليل هزينه هاي زيادي را بايد متحمل گردند؟ چه نكاتي در استقرار و انتخاب مكان اين سازمانها بايد در نظر گرفته مي شد؟عواملي از قبيل دسترسي به نيروي كار، تاريخچه كارگري منطقه، تأثير صنايع موجود بر نيروي كار، دسترسي به نيروي برق، آب، گاز و ديگر سوخت ها، آلودگي آب، امكان دفع فاضلاب، ميزان حمل و نقل و دسترسي به جاده، منابع مواد اوليه و فاصله آن از محل كارخانه، دسترسي به بازار مصرف، امكان استفاده از بازار محلي، منازل و واحدهاي مسكوني، سطح تحصيلات، رفاه و بهداشت، امكانات تفريحي، مشخصات جغرافيايي و اقليمي

منطقه، وضعيت آب و هوا، وجود مركز آتش نشاني و امدادرساني، وجود هماهنگي بين واحدهاي توليدي در منطقه، رويكرد مسئولين منطقه، وضعيت صنايع مكمل در منطقه و ميزان سهولت دسترسي به منابع مالي براي سرمايه گذاري بايد در استقرار و انتخاب مكان در نظر گرفته شوند. در مبحث استقرار سازمان يا كارخانه، اين عوامل به شكل سيستماتيك و تحليلي مورد بررسي قرار گرفته و بر اساس آنها بهترين مكان استقرار انتخاب مي شود. روش هاي تصميم گيري، رتبه بندي و مدل هاي رياضي مكان يابي از جمله تكنيك هايي  هستند كه براي اين منظور بكار گرفته مي شوند.4-3- طرح ريزي واحدهاي صنعتي و خدماتيفرض كنيد قرار است كارخانه هايي با حوزه هاي توليد مواد غذايي، مواد شيميايي، خودرو و لوازم الكترونيك احداث شوند؟ به نظر شما چه تخصص هايي در طرح ريزي هر يك از اين واحدهاي صنعتي موردنياز است؟ به ترتيب در هر حوزه آيا تخصص مهندسي صنايع غذايي، مهندسي شيمي، مهندسي مكانيك و مهندسي الكترونيك براي طرح ريزي كافي است؟ هر يك از اين تخصص ها در چه فعاليت هايي از طرح ريزي مفيد واقع مي شوند؟ آيا اين تخصص ها آنگونه شناخت و دركي كه مهندس صنايع و سيستم ها از سيستم هاي توليدي و خدماتي دارد را دارا مي باشند؟ آيا طرح ريزي هر يك از اين كارخانه ها به يك تيم طراحي نياز ندارد؟ هماهنگ كننده اين تيم بايد چه تخصصي داشته باشد؟ چه تخصصي مي تواند از مجموع نظرات تخصص هاي مختلف نتيجه گيري كند؟طرح ريزي واحدهاي صنعتي و خدماتي يا هر گونه سازمان ديگر ممكن است نيازمند تخصص هاي مختلفي باشد كه در رأس آنها تخصص مهندسي صنايع و سيستم ها قرار دارد. طرح ريزي از جمله فعاليت هايي است كه در آن از بيشتر تكنيك هاي مهندسي صنايع استفاده مي شود. معمولاً مراحلي كه

در طرح ريزي در نظر گرفته مي شود عبارتند از:(1) مطالعات امكانپذيري(2) طراحي محصول(3) طراحي فرايند ساخت( مسير توالي عمليات هاي مختلف روي قطعات)(4) طراحي عمليات ساخت (با كدام ماشين، كدام اپراتور، چگونه، چه مقدار فشار و چه مواد اوليه و . . .)(5) طرح ريزي واحدها (چه نوع ماشين آلات، چه نوع استقرار، چه نوع ابزار، ايستگاه هاي كاري و . . .)(6) طرح ساختمان و تأسيسات(7) برآورد هزينه هاي انجام كار(8) ارزيابي مالي طرح(9) ساخت ماشين آلات(10) تهيه زمين، آماده سازي زمين و ساختمان(11) خريد ماشين آلات و آموزش پرسنل(12) نصب و راه اندازي ماشين آلات(13) شروع توليد(14) انبار و توزيع(15) فعاليت هاي بازاريابي براي توسعه و گسترش دامنه فعاليت ها(16) بررسي مشكلات اجتماعي و سعي در رفع آن (بازخورد اطلاعات و مشكلات)4-4- برنامه ريزي حمل و نقلهزينه هاي حمل و نقل بخش قابل ملاحظه اي (بين 25 تا 50 درصد) از هزينه هاي واحدهاي صنعتي و خدماتي را به خود اختصاص مي دهند. حمل و نقل مواد اوليه به محل كارخانه، حمل مواد به بخش توليد، حمل و نقل بين بخش هاي توليد، حمل محصولات ساخته شده و توزيع محصولات ساخته شده در بازار، مواردي هستند كه هزينه هايي را به كارخانه تحميل مي كنند در صورتي كه هيچ گونه نقش بهره ور در توليد ندارند. چگونه مي توان هزينه هاي حمل و نقل را كاهش داد؟ برنامه ريزي حمل و نقل شامل اصول و تكنيك هاي رياضي است كه سعي در كاهش هزينه هاي حمل و نقل دارند.4-5- جانمايي بخش هاممكن است عليرغم وجود يك سيستم و برنامه ريزي حمل و نقل مناسب، هزينه هاي حمل و نقل بخش قابل ملاحظه اي از هزينه هاي كارخانه باشد. يكي از دلايل هزينه بالاي حمل ونقل مي تواند استقرار نامناسب بخش هاي توليدي باشد. آيا مي توان استقرار بخش هاي

توليدي را به گونه اي تغيير داد كه كل مسافات حمل و نقل كاهش يابد؟ آيا تغيير محل بخش هاي توليدي و سرمايه موردنياز براي آن در مقايسه با ميزان كاهش هزينه حمل و نقل توجيه پذير است؟تهيه طرح استقرار بخش هاي توليدي يا استقرار بخش جديد در كنار بخش هاي فعلي توليد، از جمله فعاليت هاي مهندسي صنايع و سيستم هاست. بررسي ارتباط بين بخش هاي توليدي، تعيين حجم حمل و نقل بين واحدها، بررسي نكات ايمني در جانمايي، بهينه سازي حمل و نقل بين بخش ها و ارائه طرح بهينه استقرار از جمله موارد اين فعاليت است. جانمايي علاوه بر استقرار بين بخشي، استقرار درون بخشي را در نظر مي گيرد. نحوه استقرار ماشين آلات درون يك بخش، نيروي انساني نسبت به ماشين آلات، ايستگاه هاي كاري، انبارهاي واسط و . . . از جمله عناصر استقرار درون بخشي هستند.4-6- ارزيابي كار و زمانيك بخش توليدي از يك كارخانه را در نظر بگيريد. اين بخش سيستمي متشكل از نيروي انساني، فضاي فيزيكي، تجهيزات و ماشين آلات، مواد اوليه يا مواد در جريان ساخت، انرژي و اطلاعات است. ظرفيت اين بخش توليدي به چه ميزان است؟ آيا اين ظرفيت مي تواند افزايش يابد؟ چگونه مي توان ظرفيت توليد بخش را افزايش داد؟ آيا از صنايع موجود در اين بخش (نيروي انساني، فضا، تجهيزات و ماشين آلات، مواد، انرژي و اطلاعات) به شكل بهينه استفاده مي شود؟ چه بهبودهايي مي توان در اين بخش ايجاد كرد؟ارزيابي كار و زمان (مطالعه كار و زمان سنجي)، توالي عمليات، تعادل خط توليد و مونتاژ، استقرار بهينه تجهيزات، برنامه ريزي حمل و نقل درون بخشي، طراحي بهينه ايستگاه هاي كاري، طراحي و استقرار انبارهاي واسط از جمله مباحث مهندسي صنايع و سيستم ها

هستند كه مي توانند در بهبود يك بخش توليدي بكار گرفته شوند.4-7- كنترل موجوديفرض كنيد در كارخانه شما براي توليد محصولات مختلف از مواد اوليه مختلف و به مقادير متفاوت استفاده مي شود؟ توليد شما تا زماني ادامه خواهد داشت كه مواد اوليه موجود باشد؟ براي حذف وقفه هاي توليد (كه خود هزينه هايي در بر دارد) چه مي كنيد؟ آيا ميزان زيادي از مواد اوليه را انبار مي كنيد تا براي مدت قابل ملاحظه اي مطمئن باشيد كه توليد ادامه خواهد داشت؟ آيا هزينه هاي انبارداري افزايش نخواهد يافت؟ آيا فضاي انبار به قدر كافي موجود است يا اينكه به صورت دوره اي سفارش مواد اوليه مي دهيد؟ در اين صورت آيا هزينه هاي سفارش بالا خواهد بود؟ چه سياستي را بايد اتخاذ نمود تا حداقل هزينه را در بر داشته باشد؟ علاوه بر مواد اوليه، موجودي قطعات يدكي تجهيزات و ماشين آلات به چه ميزان بايد باشد؟ ميزان استفاده از قطعات يدكي در سال چيست؟با استفاده از تكنيك هاي كنترل موجودي مي توان به پرسش هاي فوق پاسخ داد. تعيين ميزان سفارش اقتصادي، ذخيره احتياطي، طول دوره سفارش از جمله مواردي هستند كه با استفاده از اين تكنيك ها تعيين مي گردند.4-8- برنامه ريزي توليدهدف واحدهاي توليدي پاسخگويي به تقاضاي بازار مصرف است و تغيير تقاضاي مصرف تأثير مستقيم بر توليد واحدها خواهد داشت. براي هماهنگي با تقاضاي بازار چه سياستي براي توليد بايد اتخاذ نمود؟ آيا همواره با يك نرخ ثابت بايد توليد كرد؟ تقاضا چگونه بر ميزان توليد تأثير مي گذارد؟ چه هزينه هايي در توليد و تغيير ميزان توليد نقش دارند؟ براي پاسخگويي مناسب به بازار آيا توليد بيشتر از تقاضا و نگهداري آن در انبار كالاهاي ساخته شده، راهكار

مناسبي است؟ هزينه هاي نگهداري بيشتر است يا هزينه هاي راه اندازي مجدد توليد؟ تركيب بهينه توليد محصولات چيست؟با استفاده از مفاهيم و تكنيك هاي برنامه ريزي توليد مي توان به راهكارهايي رسيد كه در آن مجموع هزينه هاي توليد، نيروي انساني، راه اندازي و موجودي را به حداقل خود رساند. در اين مبحث از تكنيك ها و مدل هاي رياضي و هيوريستيك استفاده مي گردد و مي توان به راهكاري دست يافت كه در آن ميزان توليد از هر محصول در هر دوره زماني از افق برنامه ريزي تعيين شده است. پيش بيني بازار مصرف نيز از جمله مواردي است كه در برنامه ريزي توليد مورد بحث قرار مي گيرد. با استفاده از برنامه ريزي توليد از نوسانات توليد كاسته شده و استخدام و اخراج كارگران نيز كاهش مي يابد.4-9- سيستم هاي برنامه ريزي مواد موردنيازبا توجه به ارتباط مستقيم بين مواد اوليه و منابع ساخت با توليد و تأثير متقابل آنها بر يكديگر، در بعضي موارد برنامه ريزي مستقل موجودي و توليد، راهكار مناسبي نخواهد بود و استفاده از سيستم هاي برنامه ريزي مواد موردنياز ضروري خواهد بود. با بكارگيري اين سيستم ها، ميزان توليد، سفارش، موجودي و زمان هاي توليد و سفارش در قالبي هماهنگ ارائه خواهد شد و هزينه ها به حداقل كاهش خواهد يافت.4-10- برنامه ريزي نگهداري و تعميراتوقفه هاي توليد هزينه هاي زيادي از جمله بيكاري كارگران، راه اندازي مجدد، سود از دست رفته و ايجاد ضايعات را به دنبال دارد. يكي از علل وقفه هاي توليد، خرابي ماشين آلات و تجهيزات است. براي جلوگيري از خرابي ها چه اقداماتي مي توان انجام داد؟ آيا انجام تعميرات و نگهداري دوره اي راه حل اين مشكل خواهد بود؟ به چه اطلاعاتي از خرابي ها نياز است؟ نگهداري ها، تعويض ها و تعميرات در چه زمانهايي بايد انجام شود؟

چه چك ليست هايي بايد طراحي گردد؟در برنامه ريزي نگهداري و تعميرات با استفاده از تكنيك هاي پيش بيني و آماري، زمان نگهداري پيشگيرانه و تعويض ها محاسبه شده و در قالب يك سيستم اطلاعاتي- عملياتي نظام مند مي گردند. با بكارگيري چنين سيستمي، بخش قابل ملاحظه اي از وقفه هاي توليد كه ناشي از خرابي ماشين آلات هستند برطرف خواهد شد.4-11- كنترل كيفيتتوليد محصولات باكيفيت، چه از جهت رقابت در بازار و چه از لحاظ اخلاقي داراي اهميت بالايي است. كيفيت محصولات مي تواند متأثر از عواملي از قبيل تجهيزات توليد، مواد اوليه، نيروي انساني و فرهنگ سازماني حاكم بر محيط سازمان، دانش فني، آموزش و . . . باشد. در اينجا اين پرسش مطرح مي گردد كه چگونه مي توان هر يك از اين عوامل را در جهت دستيابي به كيفيت مطلوب كنترل نمود.كنترل كيفيت يكي از مباحث مهندسي صنايع و سيستم هاست. كنترل كيفيت علاوه بر دسترس پذير كردن كيفيت، بهره وري فعاليت سازمان را نيز افزايش مي دهد. در اين راستا بسته به نوع عوامل مؤثر در كيفيت و وسعت حوزه بررسي، كنترل كيفيت آماري، تضمين كيفيت و كنترل كيفيت فراگير مطرح شده اند. هر يك از كنترل هاي اشاره شده به مقدمات و ابزاري نياز دارند كه طراحي و پياده سازي آنها در مهندسي صنايع و سيستم ها مورد مطالعه قرار مي گيرند.4-12- مديريت و كنترل پروژهفرض كنيد قرار است يك بخش، يك انبار، يك واحد يا يك كارخانه احداث كنيد. چه فعاليت هايي براي اين هدف بايد در نظر گرفته شوند؟ اين فعاليت ها به چه توالي و با چه پيش نياز و پي آيندي انجام شوند؟ هر فعاليت در چه مدت زماني بايد انجام شود؟ تاريخ مجاز براي شروع و خاتمه هر فعاليت چيست؟ انجام

هر فعاليت به چه منابعي نياز دارد؟ منابع مورد نياز به چه ميزان و در چه زمان هايي قابل دسترس هستند؟ مدت زمان انجام كل فعاليت ها چقدر خواهد بود؟ در صورت تأخير در انجام يك يا چند فعاليت، چه تأخيري در دستيابي به هدف ايجاد مي شود؟پروژه به كار يا مجموعه فعاليت هايي گفته مي شود كه تكرار پذير نباشند. براي مثال توليد يك محصول، يك فعاليت تكراري است كه يك كارخانه در طول سال ها انجام مي دهد ولي احداث يك بخش جديد كاري ممكن است در طي سال ها تنها يك بار اتفاق بيافتد. تكنيك هايي كه در مديريت و كنترل پروژه مورد استفاده قرار مي گيرند به تمامي پرسش هاي فوق پاسخ مي دهند و تصوير مناسبي از وضعيت پروژه را كه ممكن است شامل هزاران فعاليت باشد در اختيار مديريت قرار مي دهد.4-13- برنامه ريزي نيروي انساني و سيستم هاي حقوق و دستمزديكي از مهمترين عوامل توليد نيروي انساني است. براي انجام يك فعاليت توليدي با بهره وري مطلوب ضروري است كه ميزان و تخصص نيروي انساني موردنياز تعيين شود. در اين راستا بايد مشخص شود كه فعاليت توليدي چيست، چگونه انجام مي شود و نيروي انساني انجام دهنده آن چه خصوصياتي بايد داشته باشد. به عنوان مثال كارگر موردنياز بايد چه سطحي از تحصيلات داشته باشد و از لحاظ خصوصيات فيزيكي داراي چه قد و وزني باشد؟مهندسي صنايع با استفاده از مباحث و تكنيك هاي برنامه ريزي نيروي انساني، شرح و خصوصيات فعاليت هاي توليدي را مشخص كرده و ميزان حقوق و دستمزد نيروي انساني را برآورد كند. به منظور تعيين ميزان حقوق و دستمزد، هر فعاليت ارزيابي شده و بر اساس معيارهايي، ارزش گذاري مي گردد.4-14- مهندسي فاكتورهاي انسانيهمانطور كه

گفته شد نيروي انساني يكي از مهمترين عوامل توليد است. نيروي انساني موجود در سيستم در تعامل با ديگر اجزاي سيستم يعني مواد اوليه، تجهيزات و ماشين آلات، انرژي و اطلاعات است. هر يك از اجزاي سيستم به نيروي انساني چه تأثيري مي گذارد و چه تأثيري مي پذيرد؟ اجزاي سيستم بايد داراي چه خصوصياتي باشند تا باعث كاهش بهره وري نيروي كار نگردند؟ از لحاظ اخلاقي چه استانداردهايي براي هر يك از اجزاي سيستم بايد در نظر گرفته شود تا موجب آسيب رساندن به نيروي كار نگردد؟ محيط كار بايد چگونه طراحي شود تا روحيه پرنشاطي را در نيروي انساني تقويت كند؟ خصوصيات فرهنگي و اجتماعي سازمان چه تأثيري بر نيروي انساني دارند؟مهندسي صنايع در اين حوزه با بررسي محيط كار، ماشين آلات، سيستم ارتباطات، ساختار نظارت و ساختار سازماني و با تهيه استانداردهاي موردنياز، اقدامات لازم را براي برقراري تطابق استانداردها با عوامل انساني ارائه مي دهد. مجموعه تكنيك ها و مفاهيم ارگونومي و روانشناسي اين حوزه، عنوان مهندسي فاكتورهاي انساني گرفته است.4-15- سيستم هاي اطلاعاتهر سازمان، بزرگ يا كوچك، به شدت وابسته به اطلاعات است. سازمان به اطلاعاتي از مشتريان، بازار، تهيه كننده هاي مواد اوليه و رقبا نياز دارد. هم چنين بايد اطلاعات دقيقي از كارمندان و كارگران و مهارت هاي آنها، سطح بهره وري، توانايي تجهيزات و ماشين آلات، نحوه انجام فرايندها، ظرفيت توليد، خصوصيات فرايندهاي توليد، محل انجام هر فعاليت و . . . در دسترس باشد. مهندسين صنايع نيز در انجام همه فعاليت هاي خود نياز به اطلاعات مستند و مدون از محيط داخلي و خارجي سازمان دارند. چگونه بايد اطلاعات موردنياز جمع آوري شوند؟ از هر فعاليت توليدي يا خدماتي، امور پشتيباني،

اداري و مالي چه داده هايي بايد جمع آوري شود؟ چه فرم ها و چك ليست هايي موردنياز است؟ مديريت به چه اطلاعاتي نياز دارد؟ در چه مواردي از تصميم گيري به اطلاعات نياز هست؟ از اطلاعات چگونه مي توان در تصميم گيري استفاده نمود؟ فناوري جمع آوري اطلاعات در سازمان چه خصوصياتي بايد داشته باشد؟ چه سطحي از مكانيزه كردن سيستم موردنياز است؟اطلاعات به عنوان يكي از اجزاي سيستم نقش مهمي در فعاليت هاي مهندسي صنايع به عهده دارد. ضرورت جمع آوري، سازماندهي و استفاده از اطلاعات در تصميم گيري، شاخه اي به وجود آورده است كه در هر فعاليت مهندسي صنايع به كار گرفته مي شود. سيستم هاي اطلاعات به علت اهميت و وسعت، در سطوح كلاسيكي از جمله سيستم هاي پردازش مبادلات، سيستم هاي اطلاعات مديريت، سيستم هاي پشتيبان تصميم گيري و سيستم هاي خبره دسته بندي شده اند كه در مهندسي صنايع و سيستم ها مورد مطالعه قرار مي گيرند.منابع و مراجع: 1- - Banga, T. R., S. C. Sharma and N. K. Agarwal. 1995. Industrial Engineering Management Science. Dehli: Khanna.2- - Hicks, P. E. 1977. Introduction to Industrial Engineering Management Science. New York: McGraw-Hill.3- - Miller, M. M. and J. W. Schmidt. 1984. Industrial engineering and Operations Research. New York: John Wiley Sons.4- - Singh, J. 1972. Great Ideas of Operations Research. New York: Dover.5- - Turner, W. C., J. E. Mize and K. E. Case. 1987. Introduction to Industrial and Systems Engineering. New Jersey: Printice-Hall. پي نوشت ها 1. Adam Smith2. Charls Babbege3. On the economy of machinery and manufacturers4. Mattew Boulton5. James Watt5. Fredrick W. Taylor6. Gilbert7. Gant8. Management Science 9 اين واژه در ابتدا به شكل research on (military) operations مطرح

شد و به دليل كاربرد آن در مسائل غير ظامي به Operations Research يا OR تغيير داده شد. 10. CAD/CAM11. Flexible Manufacturing Systems (FMS)12. Computerized Integrated Manufacturing System (CIM)13. deterministic14. stochastic 15. Institute of Industrial Engineering (IIE)

عارضه يابي سازماني

علي موسوي سازمان هر شركت مشابه انسان ، موجودي پويا و زنده است و پيش نياز انجام هر درمان و بهبود در بدن، انجام آزمايش هاي كاملي از وضعيت بدن انسان است هرچه دقت اين آزمايش ها بيشتر و دقيق تر باشد بهبود ها و فرآيند درمان مؤثرتر خواهد بود.نقطه شروع هر تغيير و بهبودي ، درك و شناخت كامل از وضعيت موجود و پيداكردن مشكلات آن است كه با عنوان عارضه خوانده مي شود . با انجام اين فرآيند سعي دريافتن معضلات و تنگناهائي داريم كه ممكن است بعنوان سدي مانع حركت سازمان در مسير رشد باشد .لذا با انجام فرآيند عارضه يابي سازماني به مشكلات و امراض سازمان پي برده و سپس با تعريف پروژه هاي بهبود قدم اول را براي آماده سازي خود در مسير رشد و تعالي بردارند.عارضه يابي بعنوان يكي از ابزارهاي اوليه و مفيد براي سازمانهائي است كه در انديشه تعالي بوده و سعي دارند در اين راه قدم بگذارند .اصولاً سازماني متعالي است كه كيفيت خروجي هاي آن مورد رضايت مشتريان ، مصرف كنندگان ، كاركنان ، سهامداران ، تأمين كنندگان كالا و خدمات و جامعه قرار گيرد .عارضه يابي سازمان در دو سطح انجام مي شود :1- عارضه يابي سريع وسطحي2- عارضه يابي دقيق و تفصيليدر عارضه يابي سريع و سطحي كه از راههاي مصاحبه، پرسشنامه ، بازديد و مطالعه

مستندات جمع آوري شده و سپس محاسبات لازم براي محاسبه شاخص هاي بهره وري و سودآوري سازمان انجام مي شود سپس ارتباط اطلاعات با يكديگر و وضعيت شاخصهاي مختلف مورد بررسي و تحليل قرار گرفته و جايگاه شركت درمحيط بيروني نيز مورد ارزيابي قرار مي گيرد و در نهايت عملكرد سازمان مورد قضاوت قرار گرفته و در اين مرحله ضرورت انجام بررسي دقيق و عميق تر نيز تصميم گيري مي شود.در عارضه يابي دقيق و تفصيلي نيز پس از تصويب پروژه عارضه يابي شامل فرآيند ذيل مي باشد :1- بررسي مأموريت ، چشم انداز ، اهداف و استراتژي هاي سازمان2- بررسي ساختار،سيستم هاي اطلاعاتي ، فرآيندها و نتايج آن3- تحليل نتايج بررسي ها و ارزيابي ها و جمع بندي و نتيجه گيري4- تعيين نقاط قوت و ضعف5- تعيين حوزه هاي كليدي بهبود با توجه به مشكلات اولويت بندي شده و ارائه راهكارهاي بهبود6- تدوين گزارش حال با توجه به چارچوب فوق بطور كلي مراحل انجام عارضه يابي بشرح ذيل است :1- طرح موضوع و بيان مسئله يا مسائل سازمان2- كسب موافقت مديريت ارشد شركت براي اجراي پروژه عارضه يابي3- انتخاب مشاورين با تجربه كه فعاليتهاي قبلي آنها در صنعت مربوطه باشد.4- تشكيل تيم عارضه يابي بمنظورايجاد تفاهم و كسب حمايت و همكاري مديران5- انجام آموزشهاي اوليه ، توجيه و ايجاد اعتقاد در مديران و ساير اعضاء6- تهيه برنامه و انجام عارضه يابي7- ارائه راهكار بهبود8- تدوين و ارائه گزارشولي نكات ارزشي حاصل از ارزيابي منوط به پرسشنامه هاي اساسي است كه در رابطه با اثر بخشي (انجام كارهاي درست) ، كارآئي (انجام درست كارها) ،

بهره وري ( انجام درست كارهاي درست ) ، نوآوري ، قابليت انعطاف ، كيفيت كاري شركت ، سودآوري ، كيفيت توليدات ، مسئوليت اجتماعي كه در مراحل مختلف بررسي سازمان مورد پرسش قرار گرفته و بابررسي نتايج عملكرد حوزه هاي مختلف سازمان تهيه مي شود ، مي باشد.مشاور امور استراتژي و مجامع

بهره وري در واحدهاي صنعتي

... productivity in industry sectorبهره وري به معناي بكارگيري و تركيب موثر منابع موجود در سازمان است

مقدمهآنچه در سازمانها مزيت رقابتي اي___جاد مي كند، بهره وري به معناي بكارگيري و تركيب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثربخش بهره وري همانند ساير مولفه ها و فرآيندهاي نرم افزاري سازماني از الزامات كار سازماني است كه در ذات و خميرماي__ه بهره وري بهبود نهفت___ه است و مشروعيت بهره وري در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري موجب م____ي گردد كه بهره وري به صورت يك فرآيند دائمي ارتقا يابد و مسير بهره وري مشخص و بسترسازيهاي لازم صورت گيرد. حركت بهره وري لازمه رشد و پيشرفت سازمان بوده و به نهادي شدن امر بهبود در نظامهاي مختلف سازماني منجر خواهد شد.در اين مقاله به برخي راهكارهاي عملي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اشاره خواهد شد كه بيشتر مبتني بر تجارب نگارنده در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي است.فرآيند چرخه مديريت بهبود بهره وريچرخه مديريت بهبود بهره وري فرآيندي است كه طي آن بين مجموعه عوامل توليد بهترين تركيب حاصل و متناسب با شرايط درون و برون سازماني در بهره وري تغييراتي حاصل مي گردد. چرخه مديري____ت بهبود بهره وري را مي توان به مراحل زيرخلاصه

كرد:1 - مرحله اندازه گيري بهره وري: براي شناخت وضعيت موجود بايستي ابتدا نوع شاخصهاي مناسب اندازه گيري در هر زمينه و در سطوح سازماني، بخشي و ملي مشخص و تعريف شوند و براي كميت هريك از شاخص__ها و جنبه هاي كيفي آنها در حد لازم هدفهاي مربوط تعريف و مورد توافق قرار گيرند.2 - مرحله ارزيابي و تحليل بهره وري: در اين مرحله با تحليل و ارزيابي شاخصهاي اندازه گيري بهره وري و تعيين نقاط قوت و ضعف آن، شرايط براي بهبود وضعيت موجود براساس چرخه بهره وري فراهم مي شود(1). در تحليل و ارزيابي فرهنگ بهره وري بسياري از ريشه هاي عقب ماندگي بهره وري سازمانها مشخص و مي توان از دل تحليلها به راهكارهاي عملي نيز دست يافت.3 - برنامه ريزي بهبود بهره وري: الف - سازوكار طراحي مطلوب: در اين مرحله، براي بهبود بهره وري لازم است به صورت دائمي وضعيتهاي مطلوبي طراحي كرد. بهبود ب_____هره وري بدون نگريستن به وضعيتهاي آرماني امكان پذير نيست. ضروري است كه پيوسته به شكل فرآيندي روي وضعيت مطلوب كار كرد.ب - مرحله فرهنگ سازي: چرخه بهبود به___ره وري در سازمان يك حركت جمعي و سازماني است كه همه افراد سازمان در رده هاي مختلف بايستي درگير آن شوند. بنابراين، فرهنگ سازي و تبديل آن به صورت يك فرهنگ سازماني كمك زيادي به استقرار و نهادي شدن آن مي كند. باآموزش و اط______لاع رساني مي توان امكان پذيرش بهبود مستمر توسط كاركنان سازمان را فراهم ساخت.ايجاد فرهنگ كار محوري لازمه بهبود است. در فرهنگ كارمحوري تاكيد اصلي برروي موفقيتها و دستاوردهاي موجود در كار است. اين

امر دليل وجود و بقاي سازمان است و هيچ چيز نمي تواند در اين هدف بزرگ مداخله كند(2).ج - مرحله عاطفي كردن بهبود بهره وري: براي بهره وري در سازمان ابتدا بايد آن را شناخت. كاركنان سازمان بايستي علاق_ه مند به بهبود بهره وري باشند و آن را دوست داشته باشند. به عبارت ديگر، بهره وري بايستي باعواطف و احساسات كاركنان عجين گردد و به نتايج آن ايمان آورند.استق___رار دائمي چرخه بهبود بهره وري بدون عاطفي كردن آن در سازمان موقتي و مقطعي خواهد بود. اساساً ارتباط عاطفي با بهره وري به اين دليل است كه به حسن نيت منتهي مي شود و اين موضوع باعث خواهد شد كه كاركنان بهترين تلاش خود را به كار ببندند و از جان مايه بگذارند(3).د - مرحله ساختارسازي: در اين مرحله بايستي كانال هاي حركت فردي و جمعي در سازمان تعريف شوند و اينكه كاركنان چگونه ميزان بهره وري را بالا ببرند، نياز به بسترسازي دارد. بنابراين، در اين مرحله بايستي مسير فعاليتهاي افراد سازمان مشخص و تعريف شده باشد.ه مرحله عمل: بهره وري، عمل به فرهنگهاي ايجادشده مطلوب سازماني است. در مرحله عمل، كاركنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموريت خود بايستي دست به كار شوند و در جهت بهبود بهره وري دست به فعاليتهاي فكري و جسمي بزنند.و - مرحله بازنگري: آنچه به چرخه مديريت بهبود بهره وري مشروعيت مي دهد بازنگري است. با بازنگري، مجموعه فعاليتهاي انجام شده در سازمان در فرآين____د چرخه بهبود بهره وري مي توان بهبود مستمر بهره وري را تضمين كرد.سازوكارهاي عمليدر استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري راهكارهاي

مختلفي وجود دارد كه به بعضي از آنها كه در عمل تجرب____ه شده در زير اشاره مي شود:1 - نهادي كردن بهره وري در انديشه: زيربناي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اين است كه كاركنان يك سازمان توليد فكر كنند. كمبود سازمانها در مقوله بهره وري ، پول، تجهيزات، مواد و امكانات مادي نيست بلكه كمبود اصلي توليد فكر است. سازمانهاي موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروكراتيك، تدابير خاصي براي استفاده از كليه ظرفيتهاي فكري و عملي كاركنان خود اتخاذ كرده اند. علي رغم اينكه اصولاً فعاليت دانشگران و كاركنان علمي و فكري فرمول پذير نيست سازمانهاي پيشرو در بهره وري به تدريج به مكانيسم و شيوه هاي رهبري و زمينه هاي مناسب فرهنگي براي هم افزايي تلاشها و انديشه هاي كاركنان علمي دست يافته اند و موفق شده اند از افكار و ابتكارات و دانش آفريني سازمانها و توسعه فكري اين كاركنان بهره بيشتري ببرند. مديريت موثر نيروي كار دانشگر و دانشمند نيازمند تدابيري است كه حاصل آن توسعه كيفي و كمي ظرفيت دانش اندوزي، استفاده كارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملي و سازماني است(4).در صورت مديريت برفكر و دانش كاركنان سازمان، بهره وري در انديشه حاصل خواهد شد. مديريت بردانش و انديشه عبارت از مديريت دانش سازمان كه مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملكرد سازماني را بهبود بخشد. فكر و دانش عاملي بنيادي است كه كاربرد موفق آن، سازمانها را ياري مي كند تا خدمات و كالاهايي بديع ارائه دهند. اين منبع عظيم دانش، بسياري از گونه هاي مختلف فرايندهاي سازماني بهترين عملكردها، جلب اعتماد مشتري، نظامهاي

اطلاعات مديريت، فرهنگ و هنجارها را دربر مي گيرد(5). به طور كلي بهره وري در انديشه با مكانيس____م هاي زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:! نظام پيشنهادات فكرآفرين؛! نظامQ.C كارآفرين؛ ! نظامT.Q.M بهره ور.2 - نهادي كردن صرفه جويي در كل سازمان: يكي از روشهاي استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري اين است كه صرفه جويي در همه سازمان به عنوان يك اصل مورد توجه قرار گيرد. دستيابي به بهره وري مستمر از طريق صرفه جويي، باشعار حاصل نمي شود بلكه در اين راستا بايستي ساختارهاي مناسبي طراحي كرد. معمولاً صرفه جويي از طريق دو مكانيسم ساخت___ارسازي و تشويق در سازمان نهادي مي شود.روشهاي تجربه شده براي نهادي كردن صرفه جويي در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:ساختاري كردن صرفه جويي در مصرف انرژي از طريق دخيل كردن ميزان مصرف در پاداش توليد؛برقراري رابطه بين خوب مصرف كردن و پاداش؛برقراري رابطه بين كيفيت استفاده از مواد و پاداش؛پرداخت مستقيم مبلغي از صرفه جويي هاي انجام شده انرژي به كاركنان؛تشويق كتبي كاركناني كه ستاره صرفه جويي هستند.براي استقرار چرخه بهبود مستمر ب_____هره وري از طريق صرفه جويي لازم است زمينه براي ساختارسازي فراهم شود.3 - طراحي نظامهاي بهره ور: براي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري در كنار كارهاي فرهنگي و فرهنگ سازي بايد ساختارهاي مناسب و علمي طراحي و اجرا كرد. بعضاً مشاهده مي شود كه در سازمانها افراد زيادي هستند كه داوطلب توليد بهره وري هستند ولي ساختار مناسبي وجود ندارد كه از فكر، توان، استعداد و دلسوزي آنها به شكل معقول و

منطقي استفاده شود. براين اساس، سازمانها بايستي به فكر طراحي ساز و كارهاي بهره ور باشند. به طور كلي دونوع از ساختارهاي بهره ور كه در عمل در يكي از سازمانهاي صنعتي تجربه شده را مي توان به شرح زير بيان كرد:1- طراحي نظام نگهداري و تعميرات فراگير(T.P.M)نظامTPM يكي از ساختارهايي است كه در سازمانهاي توليدي و صنعتي بهره وري را در عمل ارتقا مي دهد. هدف از به كارگيري فرايند TPM عبارت از توانمندساختن همه كاركنان جهت به حداكثررساندن كارآيي عمليات نگهداري و تعميرات بهره ور جامع است. استفاده از اين ن_ظام، كانوني را فراهم مي آورد تا مشاركت كنندگان يا اعضاء بتوانند توانمنديها، قابليتها، دانش و تجربه خويش را اب__رازكنند. از طريق نت بهره ور جامع، همه مي كوشند تا سازمانشان بهترين سازمان در زمينه خود باشد. اين به نوبه خود موجب رشد توليد، ارتقاي كيفيت براي مشتري و هزينه كمتر براي توليدكننده مي گردد(6). به طور كلي TPM به طرق زير به استقرار چرخ___ه بهب_ود بهره وري كمك مي كند:-به حداكثررساندن ميزان اثربخشي تجهيزات؛- ايجاد يك سيستم كارآيي نگهداري و تعميرات؛- ايجاد فرصت و شرايط مناسب براي همكاري كليه بخشهاي بهره برداري(7).2- پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير(TQM)نظامTQM يك ساختار بهره ور است و اين به خاطر اين است كه در مديريت كيفيت فراگير به جاي اينكه مسئوليت افزايش كيفي___ت و بهره وري فقط به دوش يك واحد خاصي در سازمان باشد برعهده مديران ارشد سازمان قرار مي گيرد. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرآيندها و

جزئيات كار را در بردارد. به طور كلي پياده سازي نظامTQM در ابعاد زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:-خوشحال كردن مشتري؛- منطقي ساختن قيمتها؛- مشاركت همگاني؛- سازگاري با محصولات؛- استقرار استراتژي بهبود دائمي(8).4 - استقرار نظام تحقيقات بهره وري:بهبود بهره وري بدون تحقيقات اصلاً معني ندارد. براي استقرار چرخه بهبود بهره وري لازم است ذهنيت و مولفه هاي درگير بهره وري دائماً مورد تحقيق علمي قرار گرفته و راهكارهاي علمي به كار گرفته شود. بااستقرار نظام تحقيقات بهره وري اهداف زير تحقق مي يابد:- محصولات جديدي براي واحدهاي توليدي طراحي مي شود؛- كيفيت توليدات ارتقا مي يابد؛- هزينه هاي توليد با نوآوري به شدت كاهش مي يابد؛- مصرف انرژي بهينه مي شود؛- ضايعات توليدي كاهش مي يابد(9).هر مرحله از چرخه بهبود بهره وري نيازمند تحقيق است؛ در مرحله اندازه گيري بهره وري نياز به تدوين شاخص و ابزار اندازه گيري است كه در اين راستا با درنظرگرفتن شرايط، محيط، نياز مشتريان و تحولات دائماً بايستي شاخصهاي جديد طراحي گردند كه اين امر از طريق تحقيق حاصل مي شود.تحليل وضعيت بهره وري از تحقيق تفكيك ناپذير است. هرنوع تحليل و بررسي نيازمند كارهاي تحقيقي جامعي است كه بتوان برمبناي نتايج تصميم گيري عقلايي انجام داد.براي تدوين برنامه بهبود بهره وري نياز است كه مولفه هاي تاثيرگذار و مولفه هاي كليدي شناسايي و از آنها استفاده گردد كه اين امر باز با تحقيق و پژوهش حاصل مي گردد.پس از اجراي برنامه هاي بهبود از طريق كارهاي تحقيقي مي توان از تجارب و نتايج به دست آمده در روند بهبود آينده استفاده كرد. بنابراين،

بهبود بهره وري بدون تحقيق كار سخت و مشكلي خواهد بود.5 - توسعه منابع انساني:توسعه منابع انساني در هر كار سازماني كارساز خواهد بود. زماني كه كاركنان سازمان از بالندگي لازم برخوردار باشند، بهره وري بهبود مي يابد. در فرآيند توسعه منابع انساني، كاركنان سازمان به مجموعه اي از كيفيتها مجهز مي شوند كه اين كيفيتها موجب جامع نگري و تعادل مي گردد. يكي از شاخصهاي انسان توسعه يافته سازماني، بهره ور عمل كردن آنهاست و اين بدين معنا است كه توسعه يافتگي در تخصصي عمل كردن نيست بلكه در اين است كه فرد از تخصص خود به شكل بهره ور در سازمان استفاده كند.بهره ور عمل كردن امر اكتسابي است يعني كاركنان يك سازمان بايستي ياد بگيرند كه چگونه عمل كنند كه بهره ور باشد. به طور كلي، توسعه منابع انساني از طرق زير به استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري كمك مي كند:كاركنان با فلس___فه و ماموريت سازمان آشنا مي شوند؛كاركنان با كمي كردن كار آشنا خواهند شد؛شيوه حل مسئله را ياد مي گيرند؛كاربرد تكنيك هاي بهره ور را مي آموزند؛از فناوري اطلاعات در بهبود بهره وري كمك مي گيرند.6 - استقرار نظام مديريت عملكرد: مديريت عملكرد با نگرش جامع به عملكرد بهره وري سازمان همواره تصوير روشني از بهره وري سازمان به دست مي دهد.زماني كه بر فرآيند و عملكرد سازمان مديريت شود بهره وري و بهينه سازي آن تضمين مي گردد. به طور كلي استقرار مديريت عملكرد در ابعاد زير به بهبود چرخه مديريت بهره وري كمك خواهد كرد:-        در منابع انسان__ي اصلاحات و بهبود ايجاد مي كنند؛- اهداف فردي و

اهداف بهره وري سازماني را يكي مي كنند؛- زمينه اصلاحات ساختار در بهره وري را فراهم مي سازند؛- فرآيند مسئله يابي مناسب در بهره وري در سازمان حاكم مي شود؛- از طريق تفاوت قائل شدن به افراد بهره ور و غيربهره ور انگيزه توليد مي كند؛- در بهره وري سازماني ايجاد سينرژي مي كند؛- باورهاي جديد نسبت به بهره وري سازماني مطرح مي سازد.نتيجه گيرياستقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري نيازمند عزم جدي بوده و در اين راستا بايستي سازوكارهاي عملياتي طراحي كرد و آنها را به كار گرفت. قبل از طراحي سازوكارها، آسيب شناسي وضعيت بهره وري سازمانها، موجب مي شود كه سازوكارهاي عملياتي متناسب با شرايط سازمانها طراحي گردد و براي بهبود بهره وري در سازمانها مي توان از راهكارهاي عملي تجربه شده نظير نهادي كردن بهره وري در انديشه، نهادي كردن صرفه جويي، طراحي ساختارهاي بهره ور، توسعه منابع انساني، طراحي نظام تحقيقات بهره وري و استقرار مديريت عملكرد كمك گرفت.منابع و ماخذ1 - هشتمي___ن همايش ملي بهره وري، افزايش بهره وري گامهاي كوتاه اما استوار، مجله تدبير، شماره 112، تيرماه 80، ص 85.2 - بابك، علوي، ارزشهاي فرهنگي و جهت گيري هاي كاركنان، مجله تدبير، شماره 118، آذرماه 80، ص 61.3 - هال پي گريگرسون و جي استيوارت بلاك، حضور رهبران در عرصه هاي جهاني، ترجمه صابر مقدمي. مجله تدبير، شماره 116، سال 80، ص 28.4 - عليرضا، فريدونيان و ليلا يوسفي، راهبري و مديريت نيروهاي دانشگر، مجله تدبير، شماره 119، دي ماه 80، ص 22.5 - مهرداد، آذري، مديريت دانش، عملكردها و چالشها، مجله تدبير، شماره 114، مهر 80، ص 47.6

- ديويد، هاچينز، نت بهره ور جامع، جزوه منتشر نشده، شركت فولاد مباركه، آموزش و توسعه منابع انساني، ص 3.7 - ايرج، سلطاني، بنيادهاي مشاركت در نظام مديريت و تصميم گيري، مجله تدبير، شماره 107، آبان 79، ص 31.8 - ايرج، سلطاني، دستاوردهاي فرهنگي مديريت كيفيت فراگير، مجله تدبير، شماره 112، خرداد 80، ص 51.9 - الهيار، داغبندان، منوچهر، صوفي، ارزيابي عملكرد واحدهاي تحقيق و توسعه در چارچوب اهداف استقرار آنها در بخش صنعت، مجموع___ه مقالات سومين همايش بين المللي مراكز تحقيق و توسعه صنايع و معادن، 1380، ص 281.

مديريت دانش و توسعه خوشه هاي صنعتي

... knowledge and industryمفاهيم اساسي دسته بندي دانش مدار خوشه هاي صنعتي

خلاصه در اين مقاله پس از معرفي دانش ضمني، تعريفي از خوشه هاي صنعتي ارائه مي شود كه تا حدود زيادي بر دانش و سرمايه اجتماعي تأكيد دارد. چكيدهيكي از استراتژي هاي توسعه اقتصادي كه در خلال سالهاي اخير توجه زيادي به آن شده است، توسعه از طريق خوشه هاي صنعتي است. به دليل توجه روزافزون به دانش از نوع رسمي و ضمني و يكپارچگي آن با مفاهيم توسعه، در بحث خوشه هاي صنعتي نيز مي توان به مديريت دانش و كاربردهاي آن پرداخت.در اين مقاله پس از معرفي دانش ضمني، تعريفي از خوشه هاي صنعتي ارائه مي شود كه تا حدود زيادي بر دانش و سرمايه اجتماعي تأكيد دارد و درنهايت، مفاهيم اساسي دسته بندي دانش مدار خوشه، عناصر به كارگيري و دگرگون كننده دانش در خوشه هاي صنعتي شامل سه دسته منابع درون شركت، منابع درون خوشه و منابع بيرون از خوشه و زيرمجموعه هاي هر يك مشخص مي شود. مقدمهاقتصاد امروز جهان بر

پايه اطلاعات و دانش بنيان نهاده شده است. پيشرفتهاي فناوري اطلاعات مانند تكنولوژي كامپيوتر و ارتباطات راه دور به وقوع انقلابي در عرصه اقتصاد انجاميده كه نوع فعاليتها و روند تجارت را به گونه اي دستخوش تغيير كرده است كه تا پيش از اين قابل تصور نبود.بخشهاي توليدي و خدماتي، هر دو از انقلاب تكنولوژيك سود مي برند. اهميت اطلاعات به عنوان يكي از فرايندهاي توليد، براي درك بهتر نيازهاي مشتريان و نيز براي بهبود مستمر توليد و فرايند آن، يكي از جنبه هاي اين تأثير است. در اين دوره، قابليت بهره وري تنها به سرمايه و تجهيزات وابسته نيست؛ بلكه هرچه بيشتر به مهارت، دانش و تخصص كاركنان بستگي دارد.سازمانها نيز با درك اهميت دانش، در حال ساختاربندي مجدد خود براي استفاده از اين فرصت اند. توانمندسازي كاركنان، تبديل ساختار عمودي به ساختار افقي، تمركززدايي و تأكيد بر نوآوري و بهبود مستمر در دستور كار اكثر سازمانهاي بزرگ قرارگرفته است.استراتژي هاي توسعه اقتصادي بايد با اين ديدگاه جديد مطابقت داشته باشند. استراتژي ها بايد براي فراهم كردن نيازهاي اطلاعاتي سازمانها توسعه يابند و براي خلق داراييهاي دانش مدار سازمان ايجاد شوند. فعاليتهاي توسعه بايد از فناوري اطلاعات و ابزارهاي خلق دانش بهره گيرند. اغلب ابزارهاي مديريت دانش و تكنيك هاي آن مي توانند به توسعه اقتصادي سازمانها كمك كنند تا بهتر با منابع داخلي و خارجي دانش و اطلاعات ارتباط برقرار كنند. دانش ضمني و رسمي براي اينكه بدانيم چرا دانش در توسعه اقتصادي مهم است، لازم است اهميت دانش ضمني را درك كنيم. عصر اطلاعات صرفاً براساس قوه ادراك رسمي بنا نشده است. در اين دوره جديد،

بهره گيري از دانش و اطلاعات به اندازه توليد آن ارزش دارد. توانايي استفاده سريع از اطلاعات و دانش براي كل نيروي انساني سازمان و نه فقط نخبگان و مديران ارشد ضروري است. دانش و اطلاعات يكسان نيستند. سلسله مراتب استاندارد از داده به اطلاعات و از اطلاعات به دانش و سپس به خِرد مي رود.به عبارت ديگر، دانش تركيب اطلاعات با تجربه، شرايط، تفسير و بازتابهاي مختلف است. اين مجموعه شكلي با ارزش از اطلاعات است كه براي كاربرد در تصميم گيريها و فعاليتها آماده است.تصميم گيري و حل مسئله شامل تحليلهاي سيستماتيك و عقلاني است. ما آنچه كه بايد انجام شود را انجام مي دهيم؛ فرايند بررسي موقعيت، تصميم گيري و سپس اجرا. اين بخش از دانش ما تجربي و شهودي است. همان بخشي كه از آن به عنوان دانش ضمني ياد مي شود. توانايي رشد و استفاده از اين دانش ضمني بر اساس تخصص، متفاوت است. البته اين به معناي ناديده گرفتن يا كم اهميت شمردن دانش رسمي نيست.دانش رسمي از پيكره طبقه بندي شده دانش تشكيل مي شود كه فرايند علمي و فني براساس آن شكل مي گيرد. در واقع، هر دو شكل دانش ضمني و رسمي موردنياز است، چون با هم تعامل دارند. (Howells JRL., 2002) دانش ضمني مكمل دانش رسمي است كه به فرد اجازه مي دهد، عناصر دانش رسمي را بگيرد و از دانش به مفهوم عام در موقعيتهاي خاص استفاده كند. خلاقيت، بينش و نوآوري مديون توانايي ذهن در حفظ و نگهداري دانش ضمني است.يكي از مفاهيم دانش ضمني، سرمايه اجتماعي است. سرمايه اجتماعي، بخش تعاملي دانش ضمني به شمار مي رود؛

شبكه اي از ارتباطات و روابط كه دانش ضمني را با جامعه تقسيم و ساختاري اجتماعي كه همكاري و تعاملات را تسهيل مي كند. تعريف و ابعاد سرمايه اجتماعي آنقدر وسيع است كه ديدگاه واحدي درباره آن وجود ندارد.در نتيجه، درباره نقش عناصر آن در توسعه اقتصادي نيز نظر يكساني نمي توان به دست آورد. ولي آنچه همه صاحبنظران بر آن يك قولند آن است كه دانش ضمني سازماني بخش مهمي از فعاليت اقتصادي به شمار مي رود. اطلاعات، سرمايه اجتماعي و دانش ضمني، عناصر مهم فرايند توسعه اقتصادي محسوب مي شوند. تعريف خوشه هاي صنعتييكي از استراتژي هاي توسعه اقتصادي كه در خلال سالهاي اخير توجه زيادي به آن شده است، توسعه از طريق خوشه هاي صنعتي است.در خلال دهه 1990 ميلادي، رشد سريع ادبيات موضوع خوشه هاي صنعتي، ارتباطات قوي اي با ساير موضوعات مرتبط مانند مديريت بازرگاني، سياستهاي اقتصادي، فرهنگي و اجتماعي ايجاد كرد.البته اين رشد سريع باعث ايجاد ابهاماتي در تعريف واژگان و اصطلاحات وابسته نيز شد. بنابراين اولين گام اين مقاله، تعريف واژگان موضوع است. درابتدا، لازم است توجه شود كه ما اينجا روي انواع تجمعات اقتصادي كه در توسعه شهرهاي بزرگ به كار مي رود، بحثي نداريم.درواقع روشن است كه در اين نوع تجميع، روابط اقتصادي به صورت تصادفي رخ مي دهد (منطق تعداد زياد سازمانها و رخدادهاي تصادفي)، ولي مزيت اقتصادي به وجود آمده اهميتي خاص دارد. شهرهاي بزرگ و چنين تجمعاتي، اقتصادهاي شهري شده را ايجاد مي كنند؛ يا به عبارت ديگر، مزاياي اقتصادي از عوامل يا شرايطي ناشي مي شود كه به تمام سازمانهاي عضو اين تجميع سود مي رساند و

منجر به صرفه جويي در مقياس مكاني مي شود.ايده صرفه جويي در مقياس به واسطه تجميع جغرافيايي، تاريخچه اي طولاني در اقتصاد دارد كه به اولين تجربيات آدام اسميت از تخصصي شدن كار و توضيحات مارشال در مورد آن بر مي گردد. مارشال معتقد است سازمانها بنا به دلايل زير مي خواهند در يك مكان قرار گيرند: اول اينكه، اين كار به آنها اجازه مي دهد از لحاظ تأمين نيروي كار متخصص و ماهر در مضيقه نباشند.دوم اينكه سازمانها مي توانند وروديهاي خاص يك صنعت مانند فناوري يا سرمايه گذاري را به صورت مشترك استفاده كنند. سوم، سازمانهايي كه از نظر جغرافيايي به هم مي پيوندند، مي توانند حداكثر جريان اطلاعات و ايده هاي نو را خلق كنند. به عبارت ديگر، دانش توليد، فني و بازار راحت تر تسهيم و سريعتر به خلاقيتهاي ارزشمند تبديل خواهدشد.تعريف ما از خوشه هاي صنعتي شامل نگاه مارشالي به صرفه جويي در مقياسهاي شهري بويژه مكاني است. اما مشخصاً از مفهوم تجميع جداست، چراكه تعاملات دانشي در خوشه تصادفي نيست و برعكس، كاملاً آگاهانه است، ساختاري اجتماعي دارد و براي رقابتي باقي ماندن ارزش قائل است.در اين مقاله، با نگاهي دانش محور، خوشه صنعتي، ماهيتي اجتماعي - اقتصادي متشكل از بنگاههاي تجاري و غ_يرتجاري است كه ويژگيهايش توسط ج___امعه اي از افراد و سازمانهاي اقتصادي مشخص مي شود كه در مجاورت هم در يك منطقه جغرافيايي خاص قرار گرفته اند.در يك خوشه، بخش مهمي از جامعه موجود براي كسب صرفه هاي اقتصادي بيروني با يكديگر ارتباطات عمودي و افقي برقرار مي كنن__د و ضمن رقابت با يكديگر در بسياري از موارد، همكاري جمعي و اقدامات مشترك

با تهديدات و فرصتهاي مشترك دارند. ارتباط دروني اين بنگاهها و نهادها، ك_اهش دهنده هزينه ها و تسهيل كننده خلق و تسهيم موجودي مشتركي از توليدات، فناوري، دانش سازماني و درك نياز مش__تريان براي توليد محصولات و خدمات بهتر در بازار است. دسته بندي دانش مدار خوشه هاي صنعتيدر گذشته اي نه چندان دور، خوشه هاي صنعتي را صرفاً براساس مزاياي اقتصادي منتج از نزديكي جغرافيايي دسته بندي مي كردند. ولي امروزه رويكردي نسبتاً متفاوت شكل گرفته است كه به مفهوم خوشه به عنوان عاملي در مزاياي رقابتي مي نگرد. (Porter,1998). با اين نگاه، قدرت يك خوشه به يك سري از عوامل تعاملي بستگي دارد كه عبارتند از: استراتژي شركت، محيط و شرايط نهاده ها، محيط و شرايط تقاضا، صنايع وابسته و پشتيبان، سياستها و مشوقهاي مالي دولت و ... . اگرچه اين رويكرد به عناصر دانش مدار به عنوان پيوند اجتماعي توجه بيشتري دارد، ولي هنوز هم روي ارتباطات اقتصادي تأكيد زيادي مي شود.اخيراً به دليل روشن شدن نقش مهم دانش در توسعه خوشه ها، تحقيقات زيادي به صورت تئوري و تجربي صورت گرفته است تا عناصر دانش مدار به عنوان عوامل اصلي قدرت يك خوشه به حساب آيند. (Keeble D, Wilkinson F., 1999) بر اين اساس در جدول (1) يكسري متغيرهاي كليدي كه بايد در چارچوب جامع دانش مدار خوشه هاي صنعتي در نظر گرفته شوند، وجود دارد. عناصر به كارگيرنده و دگرگون كننده دانش در خوشه هاي صنعتيدر اين بخش به بررسي نقش مديريت دانش در توسعه خوشه هاي صنعتي مي پردازيم كه در حركت رو به جلو و شناخت عميقتر پوياييهاي فني و دانشي خوشه هاي صنعتي اهميت بسزايي دارد.

اگر در يك خوشه، طبقه بندي عملياتي فعاليتها را كنار بگذاريم و توجه خود را به ماهيت نوآوري قابليتهاي دانش فني معطوف كنيم، به تمايزي بسيار مهم پي مي بريم؛برخي عناصر نظام دانش گرايش بيشتري به استفاده، كپي برداري و اقتباس از دانشهايي دارند كه در نظام توليد جا افتاده اند، اما برخي ديگر بيشتر به كسب، خلق، پردازش و تسهيم دانشهاي نو گرايش دارند تا آنها را در نظامهاي مذكور به اجرا درآورند.براي مثال عناصر به كارگيرنده دانش شامل نگهداري يا توسعه ظرفيت استفاده از حالتهاي موجود توليد، آموزش كارگران در زمينه روالهاي تثبيت شده بهره برداري يا در بستر خوشه و تقليد از شيوه هاي توليد شركتهاي مجاور مي شود. عناصر دگرگون كننده دانش نيز مديريت فرايندهاي نوآوري، طراحي و ساخت محصولات يا جست و جو، انتخاب، اقتباس و شبيه سازي محصولات جديد يا فناوريهاي فرايند توليد (از خارج خوشه) را شامل مي شود.مفاهيم به كارگرفتن دانش و دگرگون كردن آن در دو سر طيف يكساني قرار دارند، اما تمايز آنها براي تحليل كل سيستم هاي دانش خوشه اي اهميت دارد. براي مثال، شركتي مي تواند فناوري جديد را پيدا و اقتباس كند كه به طور كامل از درون خوشه كپي برداري شده باشد.درست است كه برخي از شركتها ممكن است به طور انفرادي مقداري نوآوري به خرج دهند، اما به كل خوشه هيچ گونه اندوخته دانش افزوده نشده يا اين افزايش ناچيز است. مقدار زيادي از مبادلات، به كارگيري و كپي برداري از دانش ممكن است در نظام خوشه اي درون نگر رخ دهد كه براي شركتها به صورت انفرادي، پوياييهايي نيز به

همراه آورد، اما كل خوشه همچنان از لحاظ فني ايستا باشد.گستره وسيعي از فرايندها وجود دارد كه شركتها مي توانند به كمك آنها به اندوخته دانش خود بيفزايند. با نگاهي به بررسي رومين (1998) درباره مطالعات تشريح كننده كسب قابليت مي توانيم اكثر آنها را به سه سازوكار كلي تقسيم كنيم.نخست آنكه مي توان از طريق فعاليتهاي فني مختلف در داخل، به كسب قابليتها پرداخت. مشاهده فعاليتهاي توليدي معمول، كسب دانش از طريق فعاليتهاي تعميرات و نگهداري يا آماده سازي مجدد تجهيزات، آزمايشها و مهندسي معكوس نظام يافته، توسعه فناوري سازماني يا حتي پژوهشهاي كاربردي در اين دسته مي گنجند. دوم آنكه مي توان دانش را از منابع بيروني كسب كرد، خواه به صورت كمابيش منفعلانه يعني درنتيجه انواع مختلف تعامل با دنياي بيرون يا به صورت مجموعه اي از تلاشهاي پژوهشي آگاهانه و فعالانه. (البته گاهي اين منابع دانش بيروني است كه آگاهانه و فعالانه عمل مي كند.سرانجام آنكه از طريق تربيت سرمايه انساني در سطح شركتها نيز مي توان قابليتها را تقويت كرد. (از طريق آموزش رسمي يا غيررسمي يا بسادگي از طريق استخدام افرادي كه دانش موردنظر را دارند.) البته به هنگام طبقه بندي روشها و فرايندهاي يادگيري، شناخت فرق بين عناصر به كارگيرنده دانش و تقويت عناصر دگرگون كننده دانش در سيستم مهم است.براي مثال، در يك سطح ممكن است يادگيري فني درون شركتها فقط در انتقال مهارتها و دانشهاي موجود خلاصه شود. مثلاً كارمندان تازه وارد مي توانند با مشاهده عمليات توليد، روالها و رويه ها را ياد بگيرند. مي توان با تسهيم دانش موجود، سطوح موجود قابليت به كارگيري دانش را

گسترش داد و مقياس بزرگي از توليد را تحت پوشش قرار داد. اما در سطحي ديگر، تلاش شركتها براي فراگيري از عمليات توليد، تعميرات، نگهداري و آماده سازي مجدد تجهيزات ممكن است قابليتهاي نوآوري آنها را تقويت كند. درنتيجه ممكن است تلاشهاي عملي صورت گيرد تا قابليتهاي ايجاد دگرگوني تقويت شود.منابع مختلف مهارت و دانش كه به هر دو نوع يادگيري كمك مي كنند، در جدول (2)خلاصه شده اند و تهيه مطالب تشريحي و تطبيقي در همين چارچوب يا چارچوبهاي مشابه، گام مهمي به سوي شناخت عميقتر فرايند يادگيري در خوشه هاي صنعتي خواهد بود. (Bell M, Albu, M., 1999) توجه به اين نكته نيز در پژوهشها اهميت دارد كه در گذر زمان اهميت نسبي سازوكارهاي مختلف يادگيري تغيير مي كند. نتيجه گيريامروزه دانش و اطلاعات در حال تغيير ماهيت اقتصاد و الگو هاي توسعه اقتصادي محلي هستند. شركتها نيز در حال تغيير نوع كار و شناسايي متغيرهاي مؤثر بر تصميمات خود هستند. استراتژي هاي توسعه اقتصادي بايد بتوانند با اين تغييرات مطابقت كنند.به علاوه، ما به دنبال دركي بهتر از چگونگي تأثير اطلاعات و دانش روي اقتصاد به طور عام و روي روشهاي موفقيت تئوري هاي اقتصادي به طور خاص هستيم. در نتيجه، تعداد زيادي از تئوري هاي جديد توسعه اقتصادي به وجود آمده اند كه مي توانند در جهت دهي به فعاليتهاي توسعه اقتصادي محلي مفيد واقع شوند. يكي از اين تئوري هاي جديد و درعين حال مهم و همه گير بحث خوشه هاي صنعتي است.در گذشته، تعريف سنتي خوشه ها براساس هزينه و منابع فيزيكي بود، ولي در حال حاضر دانش و اطلاعات عامل مهمي در توليد و يكي از

جنبه هاي درك فرايند خوشه هاست. مايكل پورتر معتقد است: خوشه ها حجم وسيعي از مهارت،اطلاعات, روابط و زيرساختها را در يك زمينه خاص ارائه مي كنند.»در واقع، خوشه ها ابزاري مؤثر براي مديريت دانش به شمار مي روند. خوشه هاي جغرافيايي متشكل از افراد، شركتها و نهادها و مكانيزم قدرتمندي براي افزايش و انتقال دانش فردي با سرعت زياد است. وقتي عناصر يك شبكه يادگيري در يك مكان متمركزند، تسهيم دانش، مهارتها، تخصص و تجربه بسيار آسانتر است.ابزارهاي مديريت دانش مي توانند براي تعيين و شناسايي داراييهاي محلي كه يك خوشه را مي سازند، نيز استفاده شوند. اين ابزارهاي سازماني حتي مي توانند يك گام جلوتر هم بروند و حتي به ايجاد خوشه نيز كمك كنند. براي ايجاد يك خوشه موفق حتماً به مكانيزم تسهيم اطلاعات نياز داريم.وجود چنين مكانيزمي براي ايجاد مجموعه اي از بنگاههاي اقتصادي و نهادهاي پشتيبان بسيار حياتي و مهم است. اين مجموعه ها اغلب براي خلق يك شبكه انعطاف پذير محلي توليد تلاش مي كنند. (De la Mothe J. and Paquet G., 1998) شبكه ها علاوه بر دانش هسته توليدي و صنعتي، خدمات نوسازي و پشتيباني فني بازاريابي، آموزش و طراحي محصول و ... را نيز برعهده دارند. ايجاد چنين مجموعه هاي محلي، نمونه اي از پياده سازي يك استراتژي موفق توسعه اقتصادي بر پايه مديريت دانش است.بايد توجه داشت مكانيزم ايجاد ارتباطات و تسهيم دانش بخش مهمي از ايجاد سرمايه اجتماعي براي توسعه اقتصادي است. با ايجاد سرمايه اجتماعي، اين فعاليتهاي سازماني به ثبات اقتصادي يك محل خاص خواهد انجاميد. اگر شركت در ايجاد شبكه اي پويا از ارتباط محلي، مهارتها و دانش

ضمني موفق باشد و نهادهاي آموزشي و فراهم كننده اطلاعات در خوشه بخوبي از عهده كار خود كه همان خلق دانش و انتشار آن در سطح خوشه است برآيند، شركت رغبت چنداني به ترك خوشه و فعاليت در خارج از آن نخواهد داشت.*ماهنامه تدبير

صنعت تنها راه توسعه

...industryصنعت نه به عنوان يك نوع شيوه توليد، بلكه تنها راه توسعه جوامع است

بحث از شيوه هاي توليد هرجامعه همواره متقارن با فرهنگ آن جامعه بوده است. تعامل اين دوعنصر موجب تبادل شديد واثرگذاري روي نحوه مبادلات فكري افراد جامعه مي شودوبه عبارتي شناسنامه هويت ساز يك جامعه اند. بايد تاريخي نگاه كرد تا متوجه شد كه صنعت به عنوان يك نوع شيوه توليد انتخاب نشده است ، بلكه تنها راه توسعه درجوامع مختلف شناخته شده است . شيوه توليد صنعتي ، درغرب ريشه دريونان باستان يعني مظهر تمدن غرب دارد واژه يوناني تخنه (techne))) بمعناي( فن ) كه واژه technology از آن مشتق شده است ، واژه اي است كه اطلاق آن جنبه عام داشته واز الهيات تا فيزيك يوناني را دربرمي گرفت. به همين دليل معنائي كه انسان امروزي غربي ازواژه صنعت مي فهمد بسيار فراگيرتر از آن چيزي است كه شرقي ها از اين واژه مستفاد مي كنند ، واز همين حا است كه درغرب نيازي به ايجاد فرهنگ صنعتي از آن گونه كه لزوم آن درشرق حس مي شود، نبوده است وانقلاب صنعتي نيز ازديد بسياري از كارشناسان وتحليلگران ((محصول)) نگرش صنعت محورانه غرب بود ونه ((علت )) آن.اما درشرق ودرحوزه اي محدود يعني دركشورما اگر چه صنعت ريشه وقدمتي بيش از غرب دارد، اما فقدان

ادبيات خاص آن وامتزاج روحيه امتناع از فرهنگ سازي براي امورمعيشتي، موجب شد تا صنعت چندان كه بايد ريشه فرهنگي و بالطبع اجتماعي واقتصادي نداشته باشد . ازسوي ديگر اين طرز تلقي كه صنعتگر پيش از هرچيز درپي سود شخصي درزندگي روزمره خود است ، (نگرشي كه هم چنان غالب است ) جنجالي بود كه از آغاز ساخته وپرداخته طبقه ((دلالان غيرسازنده وغيرمتفكر)) بود ، حال آن كه تمايز ميان اين دوبخش درغرب به خوبي شناخته شد. اما كشورما ازاين لحاظ هم چنان دربستر فرهنگي چندان مناسبي قرار ندارد. فرهنگ عمومي ازتمايز ((وگاه تقابل)) ميان توليد كننده ودلال غيرمتفكر غافل است ومتوليان امور نيز ازاين حيث اقدامي نمي كنند . نمونه آن تجربه اي است كه دركشورهاي تازه استقلال يافته همسايه شمالي ، براي ايران پيش آمد ونوع برخورد بخش تجارت با اين كشورها موجب شد كه بخش صنعت وبه خصوص بخش خصوصي ننواند دراين كشورها براي سرمايه گذاري وتوليد نفوذ كند . ازاين دست تجربه ها هم چنان نيز اتفاق مي افتد وتوليد كننده داخلي نيز علاوه برگرفتاريهاي محدود كننده قانوني، درگير چنين وضعي است.صنعت گران ايران پيش از هرچيز خواهان حمايت هاي قانونمند وعادلانه درزمينه صنعت واعمال قوانين هستند.بدنه كارشناسي وزارت خانه هائي كه به نحوي با امورصنعتي كشور قرار دارند ودر راس آنها وزارت صنايع ومعادن ، بايد به اين امر توجه بيش از پيش مبذول دارند. برگرفته از: نشريه كار آفرين

درباره مركز

بسمه تعالی
جَاهِدُواْ بِأَمْوَالِكُمْ وَأَنفُسِكُمْ فِي سَبِيلِ اللّهِ ذَلِكُمْ خَيْرٌ لَّكُمْ إِن كُنتُمْ تَعْلَمُونَ
با اموال و جان های خود، در راه خدا جهاد نمایید، این برای شما بهتر است اگر بدانید.
(توبه : 41)
چند سالی است كه مركز تحقيقات رايانه‌ای قائمیه موفق به توليد نرم‌افزارهای تلفن همراه، كتاب‌خانه‌های ديجيتالی و عرضه آن به صورت رایگان شده است. اين مركز كاملا مردمی بوده و با هدايا و نذورات و موقوفات و تخصيص سهم مبارك امام عليه السلام پشتيباني مي‌شود. براي خدمت رسانی بيشتر شما هم می توانيد در هر كجا كه هستيد به جمع افراد خیرانديش مركز بپيونديد.
آیا می‌دانید هر پولی لایق خرج شدن در راه اهلبیت علیهم السلام نیست؟
و هر شخصی این توفیق را نخواهد داشت؟
به شما تبریک میگوییم.
شماره کارت :
6104-3388-0008-7732
شماره حساب بانک ملت :
9586839652
شماره حساب شبا :
IR390120020000009586839652
به نام : ( موسسه تحقیقات رایانه ای قائمیه)
مبالغ هدیه خود را واریز نمایید.
آدرس دفتر مرکزی:
اصفهان -خیابان عبدالرزاق - بازارچه حاج محمد جعفر آباده ای - کوچه شهید محمد حسن توکلی -پلاک 129/34- طبقه اول
وب سایت: www.ghbook.ir
ایمیل: Info@ghbook.ir
تلفن دفتر مرکزی: 03134490125
دفتر تهران: 88318722 ـ 021
بازرگانی و فروش: 09132000109
امور کاربران: 09132000109