يك قسمت از طراحي است كه باعث انتخاب يك سري از كارها مي شود. . وقتي مديريت فعاليتها را سازماندهي مي كند فعاليتها هماهنگ مي شوند.ساختار سازماني . قطعات ساختماني يك سازمان را به وجود مي آورند. . يكي از كارهاي مدير دانستن نحوه قرار دادن صحيح قطعات كنار يكديگر است.طراحي مشاغل- طراحي شغل: . تعيين مسئوليتهاي وابسته به كار هر فرد.كليه وظائف به چه اجزايي شكسته مي شوند؟ . تخصيص شغل: -- درجه اي كه طبق آن كليه وظائف سازمان شكسته و به اجزاي كوچكتر تقسيم مي شود. پنج جايگزين براي تخصيص شغل گردش شغل: -- شامل گردش منظم كارمندان از يك شغل به شغل ديگر است. افزايش حيطه شغل: -- شامل افزايش تعداد وظائفي كه كارمند به عهده دارد. تقويت شغل: -- شامل افزايش هم در تعداد وظائفي كه كارمند انجام مي دهد و هم در كنترل و دقتي كه روي شغلش انجامميدهد.ادامه جايگزينهاسمت دهي مشخصات شغلي: -- پيشنهاد ميكند كه مشاغل حول يك محور پنج بعدي تشخيص و تقويت شوند و هم سيستم كاري و هم سلائق كارمندان در نظر گرفته شود. كار گروهي: -- به يك گروه كامل اجازه مي دهد كه يك سيستم كاري را به منظور انجام يك سري كارهاي مرتبط طراحي كند.سمت دهي مشخصات شغلي . اين يك جايگزين تخصيص شغل است. اين سمت دهي پيشنهاد مي كند كه مشاغل حول يك محور پنج بعدي تشخيص و تقويت شوند: -- تنوع مهارتها -- هويت كار -- اهميت كار -- خودكاري -- بازخوراندسمت دهي مشخصات شغليگروه بندي مشاغل: بخش سازي تعريف آن چيست؟ -- فرآيند گروه بندي مشاغل با

ترتيب منطقي. بخش سازي عملكردي: -- گروه بندي مشاغل طوري كه فعاليتهاي يكسان يا مشابه را در برگيرد. بخش سازي بر اساس توليد: -- گروه بندي فعاليتها براساس توليدات يا گروههاي توليدات.پايه هاي بخش سازي:اشكال ديگر بخش سازي . بعضي سازمانها فعاليتهاي معيني را از روي: -- زمان -- توالي تقسيم بندي مي كنند.ملاحظات ديگر . گاهي بخشها به نامهاي ديگري خوانده ميشوند از قبيل: -- قسمت. -- واحد. -- دايره. -- دفتر.ارتباطات شغلي و سطوح گزارش دهي . به روشن شدن چه چيزهايي نيازمنديم؟ -- سلسله مراتب: . سطوح دقيق و روشن اختيار در تمام قسمتهاي سازمان. -- محدوده مديريت: . تعداد كساني كه به هر مدير گزارش مي دهند.مقايسه سازمانهاي افقي و عمودي . چه تفاوتي دارند؟ -- ساختار سازماني افقي منجر به روحيه بالاتر و توليد بيشتر كاركنان مي شود -- ساختار سازماني عمودي به دليل نياز به مديران بيشتر گرانتر است.عوامل موثر در محدوده مديريت . صلاحيت ناظر و واحدهاي تابعه. . پراكندگي واحدهاي تابعه و زيردستان. .وسعت محدوده كار بدون نظارت . درجه نظارت لازم. . وسعت محدوده اقدامات استاندارد. . شباهت وظائف. .تكرر ايجاد مسايل و مشكلات جديد.تخصيص اختيارات: يك واحد ساختاري مهم . اختيار: --قدرتي كه به طور قانوني توسط سازمان داده مي شود. . تفويض اختيار: -- فرايندي كه توسط ان مديران قسمتي از بار كاري خود را به ديگران واگذار مي كنند. متمركزسازي و تمركززدايي چه اختلافاتي دارند؟ -- تمركززدايي: . مراحل مشخص تفويض اختيار و قدرت به مديران سطوح مياني و پاييني در سراسر سازمان. -- متمركزسازي:. مراحل مشخص نگهداري اختيار و قدرت در سطوح

بالاي مديريت.فعاليتهاي هماهنگ سازي. هماهنگ سازي چيست؟ -- مراحل پيوند فعاليتهايبخشهاي مختلف سازمان. .ضرورت هماهنگ سازي چيست؟ -- سيستمها بايد به سمت فعاليتهايي در هر بخش تمركز يابند كه در جهت دستيابي به اهداف سازمان باشند.سه شكل اصلي وابستگي بين بخشي1- وابستگي بين بخشي عمومي: -- وقتي واحدها با كمترين تداخل عمل مي كنند و خروجي انهابه سادگي درسطح سازماني انباشته و استفاده مي شود.2- وابستگي بين بخشي متوالي: -- وقتي خروجي يك واحد ورودي واحد ديگري باشد.3- وابستگي بين بخشي متقابل: -- وقتي فعاليتها به طور دو جانبه در جريان باشند.روشهاي ساختاري هماهنگ سازي - سلسله مراتب مديريتي. - قوانين و روشها. - نقشهاي رابط. - نيروي كار.اختلاف رده شغلي و موقعيت شغلي چيست؟رده شغلي:-موقعيت مستقيمي در سلسله مراتب كه مسئول انجام اهداف سازماني است.موقعيت شغلي: موقعيتي كه مسئول ايجاد و فراهم كردن تجربه و اگاهي و حمايت براي رده شغلي است.

از تواناييهاي يكديگر دارند تا بدين وسيله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشكلات خود، به رقابت در سطوح بالاتري و فعاليت در عرصه جهاني بپردازند. يادآوري اين نكته ضروري است كه با چنين اقدامي و تبديل شدن چندين شركت به يك مجموعه هولدينگ، برنامه تدوين شده و ساختار سازماني قبلي شركتها جوابگوي وضعيت فعلي نخواهد بود و بايد بازنگري و اصلاحات لازم در خصوص موارد فوق صورت پذيرد. در كشور ما، موفقيت تلاشهاي انجام شده در زمينه گروهي شدن شركتها و فعاليت به صورت شركتهاي هولدينگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم يعني اجراي دقيق فرآيند برنامه ريزي استراتژيك و ساختار سازماني متناسب است كه در غير اين صورت عملكرد شركتهاي هولدينگ در داخل كشور از بازدهي مناسبي برخوردار نبوده و نتيجه چندان مطلوبي به همراه ندارد. ● تعريف سازمان هولدينگ در زبان انگليسي «هولدينگ» مترادف با”CORPORATE” و PARENT”” آورده شده است و در زبان فارسي شايد بتوان آن را مترادف با «فراگير» و يا «مادر» قرار داد. به طور كلي، سازمانهاي هولدينگ را مي توان چنين تعريف كرد، گروهي از شركتها كه در آنها يك شركت، مالكيت و اداره و يا فقط اداره كليه شركتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هولدينگ قلمداد مي شوند. مديريت يك شركت معمولي با مديريت شركتهاي هولدينگ بسيار متفاوت است. از آنجا كه بازتاب عملكرد مديريت و نتايج حاصل از تصميمات اتخاذ شده بر خود شركت مادر (ستاد) تاثيرگذار خواهد بود. لذا ضروري است مديريت ارشد به منظور تصميم گيري و اعمال نظر، علاوه بر بررسي و شناخت ستاد سازمان، با ديدي وسيعتر و شناخت كامل از

شركتهاي تابعه، تصميم گيري كند. بنابراين، مسائل و تصميمات در سازمانهاي هولدينگ همواره پيچيده و پرابهام و گاهي نيز همراه با تناقضاتي است كه اين سازمانها را نيازمند اجراي مديريت استراتژيك با الگوهاي جديد و مناسب مي كند. ● عوامل تاثيرگذار الف ) بينش ارزش آفريني: هر سازمان هولدينگ ضروري است از يك اصل و ديدگاه ويژه اي براي ايجاد ارزش آفريني، برخوردار باشد. ب ) ويژگي ممتاز: هر سازمان هولدينگ خصوصيات خود را (از قبيل مدل هاي ذهني، ساختار، سيستم ها، عمليات و...) حول بينش مشخصي ايجاد مي كند. ج ) كسب و كار محوري يا كانون تجارت: هر سازمان هولدينگ در زمينه يك كسب و كار خاص تخصص داشته و ساير فعاليتهاي خود را حول آن تنظيم و سازماندهي مي كند. ▪ به منظور شناخت و درك ويژگيها و خصوصيات سازمان هولدينگ، بايد پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذيل مورد بررسي و ارزيابي قرار گيرد: 1) مدل هاي ذهني در رابطه با بينشها، ارزشها و نگرشهاي مشترك مديران ارشد هولدينگ؛ 2) ساختار، سيستم ها و فرآيندهاي شركت مادر؛ 3) عمليات، خدمات و منابع؛ 4) نيروي انساني و مهارتها به عنوان عامل ارزش آفرين در سازمان هولدينگ؛ 5) تعيين و معرفي موارد تمركز يا عدم تمركز. با عنايت به مطالب فوق، يكي از مهمترين مسايل در ساختارسازمانهاي مادر(HOLDING) ، تعريف صحيح ستاد و چگونگي تقسيم وظايف و مسئوليتها براساس فرآيندهاي تعريف شده است. دانشمندان روشهاي مديريت موجود را در سه سبك مديريتي بر مبناي ميزان مسئوليتها و وظايف سطوح مختلف تقسيم بندي كرده اند. در ذيل به اختصار به توضيح هريك از

اين مدلها خواهيم پرداخت. 1 ) مدل برنامه ريزي استراتژيك: برنامه ريزي استراتژيك تمركزگراترين نوع در ميان سه الگوي مزبور است. در مدل برنامه ريزي استراتژيك، ستاد سازمان در نقش طراح اصلي برنامه ها (MASTER PLANNER) ظاهر شده و مسئوليت هر گروه يا شركت تحت پوشش را خود مشخص مي كند. شركتهاي كوچكتر وظيفه اجراي بخشهاي مختلف طرح اصلي را برعهده دارند. ستاد سازمان در اين مدل، مستقيماً به مديريت فراساختارها مي پردازد و بسياري از خدمات سطح شركتها را ارائه مي دهد. اين شرايط در برگيرنده مديريت نوآوريها نيز هست كه مسئوليت كليدي بسيار مهمي است. اين روش در حالت افراطي، امكان ايجاد ارزش افزوده در هر يك از موارد فوق را دارد. تحقيقات دانشمندان برروي ساختارهايي كه براساس برنامه ريزي استراتژيك شكل گرفته اند، نشان داده كه برنامه ريزي استراتژيك مي تواند دستاورد بسيار كارآمدي باشد كه در آن مديران سازمان توانايي ايجاد ارزش افزوده را در شرايطي خواهند داشت كه از جزئيات كار هر يك از شركتها اطلاع داشته باشند. ولي اگر مديران از جزئيات كار هريك از واحدها آگاه نباشند، استفاده از اين روش بسيار مشكل و در بسياري از شرايط غيرعملي است. به ويژه خطر از دست رفتن فرصتها، باتوجه به كمبود دانش نزد مديران ارشد، كه سبب جلوگيري از ورود به عرصه هاي جديد فعاليتهاي تجاري مي شود، وجود دارد.

باتوجه به مشكلات اين روش، بسياري از شركتها با توسعه روش مديريت برنامه ريزي استراتژيك به سطح تاكتيكي و محدودكردن سطح ارتباطي به درخواستهاي خاص، به فرازهاي جديدي از اين سبك مديريت دست يافته اند.2 ) مدل كنترل مالي: كنترل

مالي، افراطي ترين نوع تفويض اختيار است. ستاد سازمان به مانند مادري عمل مي كند كه فقط در نقش يك سهامدار يا بانك ظاهر مي شود. در اين مدل، اهميت كمي براي شيوه هاي توليد و بازاريابي در واحدها وجود دارد. حتي در بسياري از موارد، شركتها با آزادي كامل به رقابت با يكديگر مي پردازند. در اين روش حتي شركتها اجازه دارند تا سرمايه هاي خارج از سازمان را نيز جذب كنند. نقش ستاد سازمان در كنترل مالي به اختصاص سرمايه، تعيين اهداف اقتصادي، ارزيابي كارآيي، مداخله براي اصلاح كارايي (بازار مالي) و پخش ريسك محدود مي شود. مهمترين نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مديريت با كفايت كه توانايي ايجاد ارزش افزوده به فعاليتهاي تجاري مختلف با ايجاد استانداردها و بررسي كارايي را داشته باشد. اجراي كامل اين مدل به ندرت در سطح سازمانهاي دولتي و خصوصي ديده مي شود. اين روش بيشتر يك حالت ايده آل و دورنماي فعاليت تعدادي از مديران سطح بالاي جهان است. مطالعات دانشمندان نشان داده است كه اولاً، اين روش بيشتر مناسب سازمانهايي است كه در بازارهاي پايدار با فناوريهاي پيشرفته در جايي كه زنجيره تصميم گيري بسيار كوتاه و ساده است، فعاليت دارند. دوم آنكه، اين روش نيازمند تشابه بسيار زياد بين فعاليتهاي اقتصادي واحدهاي صنعتي است تا بتوان هسته مديريت با كفايت ايجاد كرد. در غيراينصورت سازمان مادر، كفايت كافي براي كمك به شركتهاي تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعيين اهداف و ارزيابي كارايي بايد يكسان باشد كه اين امر در شرايط بحراني مشكلات فراواني به همراه دارد. در نهايت

آنكه اين روش پس از مدتي از كنترل خارج مي شود و بيشتر مناسب سازمانهايي است كه ديدگاههاي كوتاه مدت دارند. در اين سبك، هيچ كس مسئول پرورش نوآوريها و يادگيريهاي سطح سازماني نيست. از طرفي ستاد سازمان فاقد نيروهاي باكفايت براي ايجاد فرآيندهاي لازم است. بنابراين، نوآوريها فقط محدود به مصرف مي شود. 3 ) مدل كنترل استراتژيك: مدل كنترل استراتژيك، بين دو مدل قبلي قرار مي گيرد و بيشتر سازمانهاي دنيا از آن استفاده مي كنند. اين مدل يك سبك مستقل نيست، بلكه پل ارتباطي ميان برنامه ريزي استراتژيك و كنترل مالي است. در اين مدل، ستاد سازمان شكل دهنده (SHAPER) استراتژي ها است و بنابراين، حداقل نقشهاي سازمان مادر به صورت زير تعريف مي شود. تعريف و شكل دهي استراتژي هاي كلان سازمان به خصوص در تخصيص منابع و كنترل روشها؛ تعريف فعاليتهاي متعادل براي شركتها و ماموريت هريك؛ تعريف و كنترل سياستهاي سازماني؛ پرورش نوآوريها و يادگيريهاي سازماني؛ ● تعريف استانداردها و ارزيابي بهره وري شركتهاي تابعه و ايجاد تغييرات لازم سازماني براي ارتقاء بهره وري. در اين مدل، ديگر از يك برنامه اصلي طراحي شده توسط ستاد سازمان كه وظايف شركتها را تعيين مي كند، خبري نيست. كنترل استراتژيك، بر پايه فرآيند توافق بر برنامه هاي اصلي طراحي شده توسط ستاد سازمان استوار است. كنترل استراتژيك در جايي وجود دارد كه ستاد سازمان توجه كمتري به ايجاد وظايف براي شركتها و بخشهاي مختلف دارد و بيشتر به شكل دهي رفتارهاي شركتها همچنين ايجاد زمينه هاي كاري مناسب براي فعاليت مديرانش مي پردازد. بنابراين، مي توان گفت ستاد سازمان با تسهيل

ارتباطات و ايجاد اشتراك مساعي بين شركتها و بخشها به ايجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت. يكي ديگر از مهمترين اهداف ستاد سازمان در اين مدل به دست آوردن مزاياي بيشمار از طريق هم افزايي در سازمان است. همچنين اهميت ويژه اي براي افزايش سطح دانش سازماني بااستفاده از فرآيندهاي محك زني(BENCHMARKING) و انتشار فعاليتهاي صحيح در اين مدل وجود دارد. در كنترل استراتژيك، خدمات و مشاوره ارائه شده توسط ستاد سازمان بيشتر جنبه اختياري خواهند داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده اند كه موفقيت اين سبك مديريت، وابسته به رفتار يكسان واحدها و شركتها است. ● نتيجه گيري در بين سازمانهاي هولدينگ، مدل كنترل استراتژيك متداول ترين سبك است. زيرا همواره سازمانهاي مادر تمايل دارند از مدل كنترل مالي به سمت مدل برنامه ريزي استراتژيك حركت كنند (نمودار يك) و لذا به مدل كنترل استراتژيك تمايل زيادي پيدا مي كنند. در اين مدل، شركتها برنامه هاي خود را براساس استراتژي هاي سازمان مادر تنظيم مي كنند و سازمان آنها را بازبيني و كنترل مي كند. لذا مسئوليت تدوين برنامه هاي عملياتي و ارائه پيشنهادهاي كلي به عهده شركتهاي تحت پوشش و تابعه است. از طرفي ستاد سازمان بادر اختيار گرفتن كارشناسان و متخصصان مجرب، به شركتهاي تابعه خدمات مشاوره اي ارائه مي كند. در مدل كنترل استراتژيك، نتايج عمليات به طور مستمر مورد نظارت قرار مي گيرد و ملاك ارزيابي مديران شركتها، صرفاً عملكرد خودشان است. مطابق اين مدل، ساختار سازماني، افقي بوده و امور محوله براساس دو وظيفه كلي به شرح ذيل تفكيك مي شود: الف ) توسعه و رشد سازمان و

امور سرمايه گذاري؛ ب ) اداره شركتهاي تابعه و تحت پوشش؛ معمولاً هريك از سازمانهاي هولدينگ براساس دو ماموريت اصلي فوق ايجاد مي گردد و با تعريف دقيق فرآيندهاي مربوط به هر كدام به سازماندهي و تشكيل ساختار سازماني برمبناي فرآيندهاي تعيين شده مي پردازند. اينكه فرآيندهاي اصلي سازمان كدامند و ساختار مناسب براي تحقق فرآيندها به چه شكل باشد، بستگي به اين دارد كه سازمان از كدام يك از مدلهاي ارائه شده براي سازماندهي خود بهره گيري كند. همان طور كه در نمودار وضعيت تمركز مي بينيم، ميزان تمركز و عدم تمركز بر نقشهاي بيان شده در هريك از مدلها به عهده مديران ارشد و تصميم گيران هر سازمان مي تواند متفاوت باشد.مجله تدبير منبع : آفتاب

يكپ___ارچه است كه كليه ابعاد سازمان را دربرمي گيرد و در كليه سطوح و بخشهاي سازمان جاري شده و نقش تعيين كننده اي پيدا مي كند. زيرا با حفظ حرمت و ارزش ك_____اركنان و ارج نهادن به تلاش و ارتقاي توانايي و انگيزه آنها سازمانهايي خلاق و يادگيرنده و منعطف ايجاد مي شود و اين امر موضوعي است كه در اقتصاد اطلاعاتي و جهاني امروز، از ضروريات است.

مطلب بالا نظريات و ديدگاه آقاي مهندس مسع__ود همايونفر رئيس م_ؤسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني بود كه در مراسم افتتاحيه كنفرانس دوم توسعه منابع انساني مطرح شد.

رياست شوراي سياستگذاري اين كنفرانس را كه از سوي سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران و با همكاري مؤسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني برگزار شد، آقاي مهندس نصرالله محمدحسين فلاح، مديرعامل سازمان مديريت صنعتي برعهده داشتند. برخي از محورهاي مهم دومين كنفرانس توسعه منابع انساني كه در سالن اجلاس سران و با حضور مديران عامل سازمانها و كارشناسان مسايل مربوط به مديريت منابع انساني همراه بود به قرار زير است:

- بررسي استراتژي ها، رويكردها و مدلهاي نوين توسعه منابع انساني- نقش توسعه منابع انساني در تحول سازمانها و خلق مزيتهاي رقابتي- نقش توسعه من__ابع انساني در ارتقاي مسئوليت پذيري اجتماعي سازمانها- حسابداري و حسابرسي سرمايه انساني در سازمانها و- مطالعه موانع و تنگناهاي توسعه منابع انساني در كشورآقاي مهندس عباس غفاري دبيركنفرانس طي سخناني در مراسم افتتاحيه نقطه نظريات خود را پيرامون موضوع توسعه منابع انساني چنين بيان كرد: با ورود به هزاره سوم ميلادي آن چيزي كه بيش از همه رخ مي نمايد توسعه دانش و روند

سازمانها به سوي دانش محوري است. هم اكنون كشورهاي توسعه يافته از توليد دانش كسب ثروت مي كنند و در حال واگذاري فعاليته__اي سخت افزاي به كشورهاي درحال توسعه مي باشند. در اين ميان توسعه منابع انساني يكي از مهمت___رين مزيتهاي رقابتي اين دوره تلقي مي شود كه موجب خلق اي__ده هاي جديد كسب و كار و كارآفريني و نهايتاً توسعه پايدار مي گردد.

ب___راساس آمارهاي منتشره نقش اول ثروت آفريني در كشورهاي توسعه يافته را سرمايه هاي انساني با 67 درصد به خود اختص____اص مي دهند.

درحالي كه سهم سرمايه هاي انساني در كشور ما با وجود استعدادهاي سرشار تنها 34 درصد مي باشد. شايان ذكر است كه جمع سهم هاي منابع طبيعي و فيزيكي دراين كشورها تنها 23 درصد مي باشد. در اين ميان مديران و رهبران سازمانها در افزايش اين سهم تاثير شگرفي را مي توانند ايفا نمايند.

در دهه هاي گذشته وقتي صاحبان سرمايه مي خواستند به ثروت خود اشاره كنند صرفاً دارايي هاي مشهود مانند مالكيت بر اموال منقول و غيرمنقول را ذكر مي كردند ليكن ش___رايط ب____ه سرعت دگرگون گشته است به گونه اي كه در سال 1982 ميلادي سازمانهاي برتر دنيا مالك 62 درصد دارايي مشهود و 38 درصد دارايي نامشهود بودند و در سال 2000 اين نسبت جاي خود را به 15 درصد دارايي مشهود و 85 درصد دارايي نامشهود سپرده است، لازم به ذكر است كه نقش منابع انساني در توليد دارايي نامشهود عامل اصلي مي باشد.

ستون اصلي حركت به سمت كسب و كار دانش محور و اقتصاد دانايي كه از نتايج بارز و مستقيم اقتصاد شبكه اي و

اطلاعاتي است، نيروي انساني عنوان مي شود و دراين بين علاوه بر وجود پتانسيل و ظرفيت هاي بالقوه سرمايه هاي انساني در كشور، مهمترين چالش در ارتباط با منابع انساني، به كارگيري، توانمندسازي و توسعه منابع انساني در راستاي عملكرد بهتر است كه با ارتقاي ساختار مديريتي و اجرايي سازمانها مي تواند به توسعه پايدار و رونق اقتصادي منجر شود.

بسياري از دانشمندان و متخصصان حوزه مديريت بر اين باورند كه كاركنان مبنا و ريشه اصلي بهبود كيفيت و بهره وري هستند و بايد نيروي انساني را مبناي اصلي فرايند افزايش كارايي و بهره وري و نوعي سرمايه به حساب آورد و حتي براي مديراني كه اين سرمايه ارزشمند را رهبري مي كنند، نقشهاي جديدي قائل مي شوند. مديران منابع انساني در حيطه مرگ و زندگي سازمانها فعاليت مي كنند و نقشهاي جديد آنان بيانگر رشد روزافزون منابع انساني است. مديران منابع انساني بايد در تدوين استراتژي هاي سازمان سهيم بوده و نقش محوري در آن داشته باشند و بايد به سود و هزينه هاي شركت توجه نمايند. معماري اجتماعي يعني ايجاد فرهنگ سازماني مطلوب يك موضوع مهم سازماني است كه مسئول و متصدي اصلي آن مدير منابع انساني است.

سازماندهي سرمايه هاي فكري يكي ديگر از نقشهاي اساسي و سرنوشت ساز مديران منابع انساني تلقي مي شود. به علاوه فرايند توسعه و تحول سازماني مهمترين وظيفه مديران منابع انساني است كه طي آن زمينه مشاركت همگاني در فرايند تصميم گيري و تصميم سازي سازمان فراهم مي شود. اهميت موضوع منابع انساني و مديريت آن به حدي است كه امروزه در اكثر شركتهاي بزرگ فردي با تخصص

توسعه و مديريت منابع انساني در تركيب هيئت مديره حضور دارد.

آقاي مهندس غفاري افزود: مهمترين تحولات و چالشهاي پيش روي توسعه منابع انساني در كشور عبارتند از:توازن بين كار و زندگيتمايل بيشتر براي مشاركتخردگراييفرصتهاي آموزشي و يادگيريامنيت شغلي و استخدام پذيرينظام هاي حقوق و پاداش برمبناي عملكردپرورش مديران آگاه و توانمند و جذب و حفظ مديران شايستهتوجه به فناوري اطلاعاتروندهاي نو در آموزش مديريتيكي از سخنرانان دومين كنفرانس توسعه منابع انساني آقاي دكتر فريدون آذرهوش بود كه تفكرات جديد و روند آموزش مديريت در كشورمان و برخي كشورهاي جهان چون آمريكا، ژاپن، چين و قاره اروپا را موردبررسي قرار داد. در بخشي از مقاله ايشان چنين آمده است: در كشور ما خصوصاً در بيست سال اخير به آموزش مديريت توجه زيادي شده و در اين زمينه سرمايه گذاري هاي گسترده اي نيز صورت گرفته است. مي توان گفت اكنون همه مراكز آموزش مديريت، دولتي وغيردولتي - دانشگاهي و غيردانشگاهي با نزديك به ظرفيت كامل خود به اجراي برنامه هاي آموزش براي سطوح مختلف مديريت مشغولند. علي رغم برخي نارسائيها، برنامه هاي آموزش مديريت طيف نسبتاً گسترده اي از موضوع هاي مختلف را پوشش مي دهد.

اشتياق به كسب دانش و تغيير مرتبه اجتماعي از اين راه كه خصيصه اي ريشه دار در فرهنگ ملي ما است به خوبي خود را در آموزشهاي مديريت نشان مي دهد. برنامه هاي «مدرك دار» اعم از رسمي و غيررسمي «معادل» همه ج__ا داوطلبان زيادتري را به خود جذب مي كند. با اين حال دوره هاي كوتاه مدت مهارت آفريني نيز مشتريان كافي دارد. صنعت آموزش مديريت كشور تا آنجا كه

نگارنده به ياد دارد تا اين حد از رونق و بازار گسترده برخوردار نبوده است. دولت كه مشتري اصلي اين برنامه ها است در زمينه تامين منابع مالي درحد هزينه هاي جاري كوتاهي نكرده است.

با اين وصف، اگر در شرايط كنوني بخواهيم چالشي اساسي در آموزش مديريت ايران را تعريف و توجه سياستگذاران را به آن جلب كنيم چالش مذكور انتخاب راه درست و ايجاد ظرفيتهاي علمي لازم براي پيمودن آن راه است.

مسئله كمبود منابع علمي هم اكنون نيز در گوشه و كنار با شدت خود را نشان مي دهد. در سالهاي اخير كوششهايي گسترده براي پرورش پژوهشگر و مدرس مديريت در داخل كشور به عمل آمده است. از جمعيت نزديك به پانصد نفر اعضاي هيأتهاي علمي دانشكده هاي مديريت و مهندسي صنايع دولتي كه مدرك تحصيلي دكتري دارند بيش از يكصد و هشتاد نفر يعني قريب چهل درصد در بيست سال اخير و در مراكز داخلي پرورش يافته اند. دانشگاه آزاد اسلامي ني___ز از زمان تأسيس قسمتي از كوشش هاي خود را مصروف به پرورش هيأت علمي براي برنامه هاي آموزش مديريت خود كرده است. علي رغم اين كوششها مشكل ظرفيت در ابعاد كمي و كيفي، همچنان باقي است. در بسياري از شاخه هاي مهم مديريت كشور كمبودهاي مدرس و پژوهشگر به صورت حاد وجود دارد. به همين دليل و البته دلايل ديگر در سالهاي اخير نگاهها متوجه منابع خارج از كشور شده است. در گوشه و كنار كشور، دوره هاي آموزشي كه غالباً منتهي به مدرك تحصيلي كارشناسي ارشد و يا دكتري است، با مشاركت دانشگاههاي خارج افتتاح مي شود. اما به نظر

نمي رسد كه چنين اقداماتي با طرح و نقشه اي منسجم صورت گيرد. اعتراضهاي اخير وزارت علوم به تأسيس هاي غيرمج__از دوره هاي خارجي گواهي بر نارسائي هاي سياستهاي گسترش آموزش مديريت در كشور است. با اين وصف، مشكل كمبود نسبي ظرفيت وقتي آشكارتر مي شود كه درباره بهينه بودن مسير كنوني برنامه ها نيز تاحدي ابهام وجود داشته باشد. به واقع اگر در درستي راه كنوني دچار ترديد باشيم افزايش ظرفيت ممكن است تاثير زيادي در تحقق هدفهاي توسعه مديريت كشور نداشته باشد.

نقشهاي نوين مديران منابع انسانيآقاي بهزاد ابوالعلايي عضو هيأت امناء بنيان توسعه صنعت پارس، نقشهاي جديد مديران منابع انساني را در رابطه با توسعه نيروهاي انساني سازمانها اين گونه بيان كرد: مديريت منابع انساني از مهمترين فرايندهاي مديريتي و پشتيباني در همه سازمانهاست. اين فرايند كه قبل از استخدام كاركنان در سازمان آغ____از مي شود و تا پس از انفصال كاركنان از سازمان هم ادامه مي يابد مي تواند موجب ايجاد و تقويت مزيتهاي رقابتي قابل اتكايي براي سازمانها شود. تجارب متعدد و دلگرم كننده اي درمورد نقش تعيين كننده و موثر اين حوزه در توفيقات سازمانها دردست است، اما از سوي ديگر و در نقطه مقابل در تعداد بيشتري از سازمانها، حوزه HR،(HUMAN RESOURCE) هنوز نتوانسته است به جايگاه شايسته اي دست يابد و مشاركت موثري در سرنوشت استراتژيك سازمان و تحقق اهداف بلندمدت ذينفعان داشته باشد.

سازمانهاي كسب و كار امروزه به شدت درگير رقابت هستند. موفقيت در اين رقابت فزاينده و ف____رساينده مستلزم وجود استراتژي هاي برتر و همچنين سازمان مناسب براي اجرا و پياده سازي اين استراتژي هاست. منظور

از سازمان چيزي بيش از ساختار است چرا كه تغيير ساختار ازطريق تحولات تكنولوژيكي، مهندسي فرايندها يا هر روش و رويكرد ديگري، موفقيت را تضمين نمي كند. اطلاعات موجود حاكي از آن است كه 90 درصد برنامه هاي استراتژيك با موفقيت به اجرا درنمي آيند و 70 درصد برنامه هاي بزرگ تحول سازمانها يا به شكست منجر مي شوند و يا به نتايج موردانتظار دست پيدا نمي كنند.

منظور از سازمان مجموعه اي از ظرفيتها و قابليت هايي است كه به شركتها و بنگاههاي كسب و كار امكان مي دهند با موفقيت به اجراي برنامه هاي خود مبادرت كنند.

تعدادي از مهمترين و متمايزكننده ترين قابليت هايي كه سازمانها براي تضمين موفقيت خود بايد واجد آنها باشند عبارتند از:1 - سرعت: سرعت در درك روندهاي محيطي و سرعت در پيش بيني تحولات2 - نوآوري: دستيابي به وجوه متمايز و نوآورانه در فرايندها يا فرآورده ها، خلق راههاي جديد براي انجام كارها و...3 - كارايي: افزايش كارايي و كاهش هزينه ها از طريق بهره وري، بهبود در فرايندها و...4 - مديريت دانش: ظرفيت يادگيري از موفقيتها و شكستها، خلق و تعميم ايده ها.5 - مشاركت: هم در سطح تيم هاي كاري (مركب از افراد) و هم در سطح كل سازمان حوزه مديريت منابع انساني هر سازمان مهمترين نقش و سهم را در ساختن و ارتقاء دادن اين قابليتها و ظرفيتها برعهده دارد. براي مثال چنانچه نوآوري (INNOVATION) يك قابليت اساسي و موردنياز سازمان باشد. حوزه (فرايند) مديريت منابع انساني مي تواند از طريق تدابير و اقدامات زير به ايجاد، حفظ و تقويت اين قابليت و ظرفيت سازمان بپردازد:

استخدام

كردن افراد نوآورطراحي و استقرار سيستم پاداش مناسب براي تشويق ريسك پذيري سنجيدهتبليغ و ترويج دائمي اهميت نوآوري به كاركنانآموزش مديران براي فراهم آوردن و تقويت كردن فضاي مناسب نوآورانه يا اجراي ايده ها و نوآوري هاحوزه منابع انساني سرچشمه زنجيره ارزش آفريني در سازمانهاست.اين زنجيره ارزش از كاركنان آغاز مي شود، به مشتريان اتصال مي يابد و ب___ه حوزه سهامداران و سرمايه گذاران نيز تسري مي يابد. در اين زنجيره ارزش آفريني، حوزه منابع انساني بايد بتواند استراتژي را به نتيجه، مأموريت سازمان را به اقدام و چشم انداز سازمان را به هدفي ارزشمند و شايسته فداكاري و وفاداري از نگاه كاركنان تبديل كند.شايستگي هاي منابع انسانيتغييرات بنيادي در فعاليتها، رويه ها و كسب و كار مديريت منابع انساني در طول پنج سال گذشته، سبب شده اند كه موضوع شايستگي هاي منابع انساني موردتوجه سازمانها و انجمن هاي مديريت منابع انساني قرار گيرد.

ديويد الريچ معتقد است كه مديران منابع انساني درنتيجه اين تغيير و تحولات بايد باورهاي سنتي شان را كنار گذاشته و نقشها و شايستگي هاي جديدي را، كه براي سازمانشان تمايز ايجاد مي كنن____د، بپذيرند.درواقع، حرفه اي هاي منابع انساني به يك چارچوب براي درك تغييرات كسب و كار و تاثيرشان بر قابليتهاي سازماني نياز دارند.اين مطلب را آقاي دكتر سيد ذبيح الله هاشمي، مدرس دانشگاه و مدير مركز مطالعات منابع انساني ايران خودرو در بخش ديگري از اين كنفرانس عنوان كردند. دكتر هاشمي در ادامه سخنان خود مي افزايند، از آنجايي كه فعاليتهاي منابع انساني تاثير مستقيمي بر توانايي رقابتي يك سازمان دارند، ضروري است مديران منابع انساني براساس مدل شايستگي

ها به صورت مستمر بهبود يابند. شايستگي هاي منابع انساني را مي توان آم_______وزش داد، ياد گرفت، اندازه گيري، پيگيري و نظارت كرد. ارزيابي مديران منابع انساني براساس مدل شايستگي فراهم كننده يك تحليل جامع از توانايي هاي موجود و نيازهاي توسعه اي شان است. درواقع، براساس پروفايل شايستگ__ي مي توان حرفه اي هاي منابع انساني با عملكرد عالي را از حرفه اي هاي با عملكرد ضعيف متمايز ساخت. مديران منابع انساني ازطريق مدل شايستگي مي توانند روندهاي جديد كسب وكار خود را درك نموده، مهارتها، دانش و توانايي هاي موجود و موردنيازشان را شناسايي كرده، نتايج عملكردشان را با نتايج يك پايگاه داده جهاني مقايسه نمايند، يك طرح بهبود براي افزايش شايستگي هايشان تدوين كرده و اين فرصت را داشته باشند ك_ه نقش قابل ملاحظه اي را در تحقق نتايج كليدي عملكرد سازمان ايفا نمايند. در ادامه بحث، پيش از تبيين شايستگيهاي جديد حرفه منابع انساني ضروري است در آغاز مروري بر چالشها، واقعيتها و ارزشهاي جديد حرفه منابع انساني در سازمانها شود.

حرفه اي هاي منابع انساني ايران به منظور ارزش افزايي بايد اين چالشها را درك و مديريت كنند. در رويارويي با چالشهاي محيط جديد منابع انساني، مديريت منابع انساني موجود داراي هم نقاط قوت و هم نقاط ضعف است. سازمانهايي كه در زمينه فعاليتهاي مناسب منابع انساني به خوبي سرمايه گذاري مي كنند در حوزه هاي نت___ايج كاركنان، مشتريان، سرمايه گذاران و سازمان بازدهي هاي قابل ملاحظ________ه اي را به دست مي آورند.حرفه اي هاي منابع انساني كه خواهان ايجاد ارزش براي مشتريان، كاركنان و سرمايه گذاران و سازمان مي باشند، بايد

درباره نقشهايشان تفكري دوباره داشته باشند. اين واقعيت، كه بايستي حرفه اي هاي منابع انساني را به چالش بكشاند، نشان دهنده يك فرصت فوق العاده نيز است كه مي تواند به ساختاردهي مجدد اساسي حرفه منابع انساني و نقش آن در سازمانها منجر شود. حرفه اي ها و واحدهاي منابع انساني داراي سه نقش اصلي: مديريت منابع انساني، شريك كسب و كار و شريك استراتژيك هستند، كه ازطريق آنها به توانايي سازمان براي تامين تقاضاهاي كسب و كار كمك كرده و به طور موثر ارزش افزايي مي كنند. به طور كلي، اين چالشها، ارزشها و نقشها كه آينده منابع انساني را روشن مي كنند، بر شايستگي و استانداردهاي حرفه اي متخصص____ان و دست اندركاران منابع انساني نيز تمركز دارند.

در ادبيات منابع انساني مباحثاتي درباره حرفه بودن مديريت منابع انساني وجود دارد. به اعتقاد لوسي مديريت منابع انساني، يك حرفه است. با اين وجود، الريچ و همكاران بر اين باورند كه منابع انساني بايد حرفه اي تر شود. آنها ادعا مي كنند كه راه حرفه گرايي منابع انساني ازطريق تعريف و كسب شايستگي ها است.

حسابداري منابع انسانيچالشهاي استقرار كاربرد حسابداري منابع انساني در بنگاه عنوان سخنراني آقاي دكتر غلامرضا خاكي عضو هيأت علمي دانشگاه آزاد واحد شمال بود كه در بخش ديگري از اين كنفرانس برگزار شد. با هم به بخشي از اين سخنراني توجه مي كنيم: مديران تمامي واحدهاي اقتصادي و نهادهاي اجتماعي براي ارتقاي سطح عملكرد سازمان، در جستجوي آن هستند تا با صرف هزينه هاي مالي توان «بالقوه» منابع انساني سازمان را «بالفعل» سازند و ازطريق توسع___ه منابع انساني موجب رشد بهره وري

سازماني شوند. لذا مديران براي تصميم گيري در زمينه برنامه هاي توسعه منابع انساني به اطلاعات ذيل نيازمندند: - ارزش اقتصادي چنين دارايي هاي انساني چقدر است؟ - چه ميزان از هزينه هاي انجام شده براي پرورش و آموزش افراد متخصص ارزش به حساب دارايي بردن دارد؟ - چه مقدار از منابع مالي صرف شده را بايد هزينه هاي از دست رفته تلقي كرد؟ مديران متوجه شدند سيستم هاي معمول حسابداري نمي توانند چنين اطلاعاتي را دراختيار آنان براي تصميم گيري قرار دهند، لذا ضرورت نگاهي جديد به منابع انساني درچارچوب مفاهيم حسابداري آشكار شد و سيستم «حسابداري منابع انساني (HUMAN RESOURCES (HRA=)ACCOUNTING) پاي____ه گذاري شد. درواقع تلاشي آغاز گرديد تا به مديران اطلاعات لازم را در رابطه با تصميم گيري پيرامون منابع انساني ارائه كنند تا آنها پيش از پذيرش هرگونه تعهد اطلاعات لازم را به دست آورند.

پرفسور يوجي در اين مورد مي گويد: استفاده كنندگان از صورتهاي مالي بايد اطلاعات مربوط به دريافت يا تحويل منابع آتي را زودتر و در زمان ايجاد تعهد و نه در زمان اجراي آن دريافت و شناسايي كنند.

در رابطه با حسابداري منابع انساني (حما) مديران نيروي انساني در سازمانها موظفند هر ازچندگاهي با ارزشيابي برنامه هاي خود و همچنين مميزي منابع انساني ميزان اثربخشي واحد خود را مشخص كنند. هدف از اين مميزي عبارت است از تشخيص ميزان اثربخشي هزينه هاي مستقيم و غيرمستقيم منابع انساني براي سازمان در مقايسه با درصد نيل به اهداف سازماني.هدفهاي حسابداري منابع انسانيهدف اصلي حسابداري منابع انساني بيشتر جلب توجه مديراني است كه درمورد نگهداري نيروي انسان______ي از خود بي تفاوتي

نشان مي دهند، مديراني كه به ايجاد رضايت شغلي و انگيزه هاي مثبت در كاركنان بي توجهند و به امنيت شغلي، ايجاد اميد و حس وفاداري، ايجاد فرصت براي پيشرفت و رفع مشكلات منابع انساني نمي انديشند و موجبات اخراج و يا استعفاي كاركنان را فراهم مي آورند. حما درحقيقت شناخت بي سابقه يك اصل از اصول مديريتي را درمورد ارزش مادي منابع انساني در سازمان ميسر مي سازد.

اصلي كه در گذشته مديران هيچگونه تفكري درمورد آن نداشتند و به آن كاملاً بي توجه بودند، ولي امروزه با توجه به دستاوردهاي حسابداري منابع انساني توجه مديران به مسائل نگهداري و استفاده بهينه از منابع انساني بيش از پيش جلب توجه شده است.

رويكرد مبتني بر دانشتوسعه انساني با سه شاخص سلامت و اميد به زندگي، تعليم و تربيت و نرخ باسوادي و رفاه و تامين اجتماعي و قدرت خريد قابل سنجش و اندازه گيري است.

اين جمله اي است كه آقاي دكتر ناصر ميرسپاسي رئيس انجمن علوم مديريت ايران و عضو هيأت علمي و مديرگروه مديريت دولتي دانشگاه آزاد اسلامي در مقاله خود در اين كنفرانس ايراد كردند. دكتر ميرسپاسي در ادامه اين بحث مي افزايد: تعبيري كه از توسعه منابع انساني مي شود درعين حال كه با شاخص دوم توسعه انساني يعني تعليم و تربيت و نرخ باسوادي ارتباط مستقيم دارد ولي تاكيد بر توانمن_دسازي افراد از لحاظ دانش و مهارت مي شود كه در اين مقوله موردتاكيد در توسعه منابع انساني است.

پتانسيل ناشي از اين پديده دارايي نامريي يا سرمايه انساني تلقي مي شود. بدين معني كه انسانهاي فرهيخته و هوشمند توانايي ايجاد ارزش، حتي

بيش از آنچه كه براي ايجاد رفاه آنها شود را دارا هستند و براي جامعه در اين ميزان ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

ترديد نيست كه منابع انساني از دارايي هاي ارزشمند سازمانها بويژه سازمانهاي كسب و كار به حساب مي آيند. ولي همانگونه كه در مقدمه مقاله اشاره شد اين پرسش عمده مطرح است كه اين دارايي نامريي را چگونه م_____ي توان به طوركمي سنجش و ارزيابي نمود.

در اين زمينه روشهاي متفاوت سازماني، گروهي و انفرادي زيادي مطرح شده است كه خود نياز به بحث جداگانه دارد. در اينجا به سه روش كه در متون مديريت منابع انساني از آن زي____اد صحبت شده است به اختصار اشاره مي شود.

1 - يكي از روشهايي كه مي توان برمبناي آن ارزش منابع انساني به عنوان دارايي نامريي يا نامشهود سازمانهاي كسب و كار تعيين نمود، مقايسه ارزش دفتري شركتها و ارزش بازار آنهاست. به طور مثال اشاره شده است ارزش بازار شركت مايكروسافت چند برابر ارزش دفتري آن است كه علت آن وجود منابع انساني خلاق و نوآور است و يا ادعا شده است زماني كه شركت IBM شركت لوتوس را 3/5 بيليون دلار خريداري نمود، ارزش دفتري لوتوس 5 بيليون دلار بود. با اين روش ضمن اينك____ه مي توان ارزش دارايي هاي نامريي را مشخص نمود ولي به طور دقيق ارزيابي فردي يا گروهي امكان پذير نيست.

2 - روش مديريت عملكرد كه با اين روش م_ي توان ارزش نتيجه كار فردي مديران و كاركنان و نيز نتيجه كار گروههاي كاري در واحدهاي سازماني و مجموع سازمان را مشخص كرد.

3 - حسابداري منابع انساني شايد دقيق ترين

روش تعيين ارزش ريالي و اقتصادي منابع انساني به حساب آيد كه متاسفانه تاكنون نتوانسته جايگاه قانوني و فرهنگي براي خود ايجاد نمايد.

*تدبير

كرده اند.مقدمه از نقطه نظر فردي، يادگيري، دسترسي به اطلاعات، درك آن و كسب مهارتهاست. از نقطه نظر سازماني، يادگيري بر بدست آوردن سنتها، ديدگاهها، استراتژي ها و انتقال دادن دانش متمركز است. در هر دو ديدگاه يادگيري با كشف، ابداع، تشخيص، خلاقيّت، كشف و توليد دانش جديد همراه است.يادگيري از ديدگاه سازماني زماني اتفاق مي افتد كه اطلاعات جمع آوري و به منظور توليد و گسترش حقايق جديد تجزيه و تحليل شود، موجب تغيير عقايد و ديدگاههاي موجود شود ديدگاه جديدي را خلق كرده و آن را از طريق ارتباط، تدريس و گفتگو و تعامل به تمام سطوح سازماني منتقل كند. اين تعامل از طريق تشكيل حلقه هاي كيفيت در سازمانها، بهتر صورت مي گيرد. به اعتقاد كارشناسان كاركناني كه از طريق گروههاي كاري كار مي كنند از كاركردن لذت بيشتري مي برند. زيرا آنها به جاي اينكه شنونده صرف باشند فعالانه در جريان يادگيري مشاركت مي كنند وخود را مسئول يادگيري خويش مي دانند. (گاردنر وجولر، 2000 ) از جمله روشهاي فعالي كه امروزه توجه صاحبنظران را به خود جلب كرده است، تشكيل گروههاي مشاركتي در سازمانها است.اين رويكرد در صورتي كه به درستي ساماندهي و اجرا شود مي تواند اثرات مثبتي داشته باشد .حال سوال اساسي اين است كه چگونه مي توان از طريق اين رويكرد از زمان در دسترس استفاده بهينه كرد؟ چگونه و چه زماني كاركنان از راهنمايي و كمك مدير بهره مند شوند ؟ چگونه كاركنان به طور اثر بخش با يكديگر كار كنند؟ كدام تركيب گروهي ايده آل است ؟ چگونه مي توان يك تيم موثر تشكيل داد ؟ اين تيم چه مشخصه

هايي را بايد دارا باشد و چه وظايفي را بايد انجام دهد ؟ اين مقاله درصدد است تا با اشاره به نظرگاههاي جديد ، زمينه پاسخگويي به سوالات فوق را فراهم ساخته و بستر مناسب را براي ساماندهي كار گروهي مشاركتي در سازمانها فراهم سازد .سازمان يادگيرندهيادگيري عامل كليدي مورد نياز سازماني است كه مي خواهد در دنياي جديد اقتصادي پا برجا بماند. سازمانهاي بزرگ همواره در اين انديشه هستند كه چگونه به گسترش دانش در سازمان بپردازند. زيرا دريافته اند كه يادگيري مانند كاتاليزور عمل مي كند. در سازمانهايي كه سيستم مديريت دانش به خوبي اعمال شده است، يادگيري افراد در خود سازمان صورت مي گيرد و تغيير ديدگاه افراد در قالب تغييرات رسمي و غيررسمي عملكرد سازمان منعكس مي شود. دانش وقتي كه بين همگان تقسيم شود ثمردهي بيشتري دارد. يك سازمان يادگيرنده، سازماني است كه مدام توانايي خود را صرف ساخت آينده مي كند. روشهاي جديد را مي آموزد و راههاي قديمي انجام كار را فراموش مي كند.سازمان يادگيرنده سازماني است كه يادگيري را براي تمام اعضا تسهيل مي كند و مداوم آن را انتقال مي دهد. همچنين به وجود آورنده ديدگاه هاي جديد است. اين سازمان مكاني است كه در آن افراد مرتباً توانايي خود را در جهت خلق هر آنچه كه ميل به خلق آن دارند افزايش مي دهند، مدلهاي جديد يادگيري را فراگرفته و ياد مي گيرند كه چگونه بياموزند. محل آزمايش مداوم تجربه ها، انتقال آنها و ربط دادن آن به هدف اصلي است .يك سازمان يادگيرنده سازماني است كه شيوه هاي انجام كار را هدايت مي كند، به آموزش كاركنان اهميت مي دهد، به كاركنان يادآور مي شود كه همواره علاقه مند فراگيري باشند، گروههاي

كاري را تشكيل مي دهد، بر ريسك تأكيد و از سرزنش كردن دوري مي كند، با كاركنان ارتباط همه جانبه اي برقرار مي كند و اطلاعات لازم را به موقع در اختيارشان قرار مي دهد، به آنها مي آموزد كه قدرت تصميم گيري واقع بينانه را در خود توسعه دهند، از ايده هاي جديد استقبال مي كند، با سرعت زياد آيين نامه ها و بخشنامه ها را معرفي مي كند، ارباب رجوع خود را مي شناسد و مستقيماً با آنها وارد گفتگو مي شود، بازخوردهاي مثبت را به همه كاركنان به طور مستمر ارائه مي دهد و تنبيه ها را به حداقل مي رساند، آگاهي و شناخت را سرلوحه رشد حرفه اي كاركنان قرار مي دهد، به پرونده ها در حداقل زمان ممكن رسيدگي مي كند، رضايت و غرور كاركنان را تقويت مي كند، براي پرهيز از خودمحوري قدرت را به طور تقريباً منطقي در سراسر سازمان توزيع مي كند، بر اطلاعات مستند تكيه دارد نه بر فرضها و دهن بيني ها، از تجارب خود و گذشتگان به خوبي درس مي گيرد و ارزش شكستها را مي داند. (رم، 2003)يادگيري مشاركتيكار گروهي مشاركتي محيطي امن براي تبادل اطلاعات بين كاركنان در سازمان فراهم مي سازد. كاركنان از ديدگاههاي گوناگون بهره مند مي شوند و به تبادل نظر مي پردازند، انتقاد مي كنند و عكس العمل نشان مي دهند. چنين بازخوردهايي مي تواند به آنان كمك كند تا آگاهي خود را نسبت به يادگيري افزايش دهند و نيز از روشهايي كه به چنين اهدافي منتهي مي شود مطلع شوند. كار مشاركتي به عنوان داربستي براي حمايت متقابل عمل مي كند و كاركنان را قادر مي سازد از يكديگر ياد بگيرند. زيرا بيشترين ارتباط بين كاركنان است تا مدير و كارمند. (بارباراميليس، 2002)ويژگيهاي اصلي و زيربنايي يادگيري مشاركتي در سازمانهاي يادگيرنده را مي توان به شرح زير

خلاصه كرد:- گروههاي يادگيري ناهمگون- ارتباطات متقابل- تأكيد بر مشاركت عملي كاركنان در يادگيري- توليد دانش و افزايش خلاقيت و ابتكار- رشد تفكر انتقادي، قدرت بيان و رهبري- پرورش تحمل نظرات مخالف، تحليل، استنباط و استدلال در گفتمان- توجه به كار عملي، تحقيق و پروژه- ايجاد تغييرات ساختاري درون سازماني و در نظر گرفتن روشهاي جديد به منظور انعطاف و سازگاري بهتر با سيستم- تلفيق يادگيري و كار در عمل-وابستگي دروني مثبت در داخل سازمان و تأكيد بر جوّ دوستانه و رفاقتي- توجه به هدف، محتوا و روش انجام كار- توجه به انضباط دروني و احساس مسئوليت فردي كاركنان- توجه به ارتباط چهره به چهره-توجه به پردازش گروهي، خودارزيابي و دگرارزيابي در سيستم كاري- نقش مدير به عنوان راهنما و مشاور- توجه به گروههاي غيررسمي حين يادگيري و ايجاد يادگيري پنهان.تأثيرات يادگيري مشاركتي بر سازمان يادگيرنده را مي توان به شرح زير خلاصه كرد:-خلق مديريت دانش و استفاده بهينه از آن- رهبري فردي هر كارمند بر خودش-هدايت، كنترل و استفاده از روشهاي اجرايي مشخص براي انجام كارها و ايجاد محيط باز براي تعامل پويا- مشاركت و استفاده مؤثر از تمام افراد در تمام سطوح سازمان- حذف فردگرايي در سيستم كاري- استقبال از اختلاف و تعارض در عقايد و ديدگاهها-ايجاد ديدگاه، بينش و استراتژي در ذهن افراد- توجه به علائق، نيازها و انتظارات مخاطبان با توجه به شرايط جسمي، فكري و روحي آنها- ديد سيستمي و كل گرايانه به سازمان و همه را با هم ديدن- (توجه نداشتن به انفكاك اعضا و فعاليتهاي قسمتها از هم) توجه به بهره وري (كارايي+اثربخشي) در كل فعاليتهاي سازمان. (منابع مادي و غيرمادي)- ايجاد

و خلق الگوهاي جديد يادگيري. (حل مسئله، ايفاي نقش، بازيهاي گروهي و…)- توجه به تجربه هاي گذشته و سعي در تجربه كردن موضوعهاي جديد و انتقال آنها در سازمان و توليد دانش جديد- قائل نشدن زمان و مكان خاص (مرز مشخص) براي فراگيري و توجه به دانشهاي از راه دور و مجازي. (اينترنتي و…)- فراهم كردن جوّ تفكر در بين كاركنان و درگير نكردن آنها در كارهاي اجرايي صرف- توجه به كيفيت و كميت و فرايندهاي تعريف شده يادگيري تا حصول نتيجه مشخص و عيني- توجه به محيط، شرايط فيزيكي و امكانات و تكنولوژي آموزشي مناسب براي كار در سيستم بدون نگراني- استقبال از بازخوردهاي همكاران جهت انتقال پيشنهادها و انتقادها- توجه به توسعه شبكه هاي ارتباطي بيروني و دروني و ارتباط ميان آنها- ترسيم چشم اندازهاي سازمان و سمت و سو دادن سازمان در آن راستا- توجه به سيستم هاي چند پاداشي- توجه به فعاليتهاي فوق برنامه به منظور ايجاد نشاط و شادماني و رشد كاركنان. (علمي و عملي)- توجه به فرهنگ، باورها، ارزشها و نگرشها در سازمان.مقدمات يادگيري در سازمان يادگيرنده عبارتند از: رشد فردي، مدلهاي ذهني، ديدگاه مشترك، يادگيري گروهي، تفكّر سيستمي(رم،2003) كه اين مقدمات با ويژگيهاي اساسي يادگيري مشاركتي يعني وابستگي دروني مثبت، ايجاد احساس تعهد و مسئوليت (پاسخگويي فردي)، ارتباط چهره به چهره، رشد مهارتهاي اجتماعي، پردازش گروهي(جانسون و جانسون،2004) در ارتباط است.1_ رشد فردي در سازمان يادگيرنده منجر به افزايش توانايي فردي براي خلق نتايج دلخواه و خلق محيط سازماني مي شود كه همه اعضاي سازمان را تشويق مي كند به اهداف انتخابي خود برسند. اين روش با ويژگي وابستگي دروني مثبت در بين

افراد كه در آن رسيدن به نتيجه براي گروه مستلزم همكاري و كمك به يكديگر در داخل گروه است، ارتباط دارد. احساس مسئوليت فردي نيز در تقويت رشد فردي تأثير دارد. رشد فردي مستلزم رشد متوازن و مثبت و همفكري بين افراد است كه باعث مي شود افراد پس از خروج از گروه به عنوان يك فرد آموزش ديده و آگاه و متخصص در صحنه زندگي اجتماعي ظاهر شوند.2_ ايجاد مدلهاي ذهني يعني ايجاد تصور دروني مثبت از خود و متغيرهاي محيطي در جهان پيرامون كه با دو ويژگي يادگيري مشاركتي يعني ارتباط رو در رو جهت بحث و تبادل نظر و رشد مهارتهاي اجتماعي (افزايش قدرت فكري، قدرت بيان و ارتباطات كلامي و غيركلامي و كسب روابط دوستانه مبتني بر احترام متقابل و رشد اعتماد به نفس در افراد) ارتباط دارد. رسيدن به تفكرات جديد و خلق دانش و يادگيري راههاي خلاقيت و ابتكار در سازمان، مستلزم ارتباط متقابل و بحث و گفتگوهاي اثربخش است و رسيدن به دستاوردهاي مهم ذهني خودبه خود باعث افزايش مهارتهاي اجتماعي در افراد نيز مي شود.3_ ايجاد ديدگاه مشترك يعني بنا شدن حس تعهد در گروه و ايجاد تصوير مطلوب از آينده با ويژگي پاسخ گويي فردي - كه منجر به احساس تعهّد و مسئوليت در تمامي اعضاي گروه مي شود - هم خواني دارد. به اين معنا كه تك تك اعضا نسبت به يادگيري خود و ديگران مسئول و متعهدند.4_ ايجاد تفكر سيستمي مستلزم شناخت صحيح از كل سيستم، شناسايي نقاط قابل بهبود، درك نقاط قوت و تدوين راهكارهايي براي حل مشكلات است. به اين معنا كه گروه، اطلاعات را به بحث و تبادل نظر

و مشورت مي گذارد و هر يك با ديد سيستمي به تفكر جمعي، بازخورد گروهي و در نهايت خلق راهكارهاي جديد و توليد دانش در يك موضوع و بستر اقدام مي كنند. روش يادگيري گروهي در سازمان يادگيرنده باعث انتقال مهارتهاي تفكر مشاركتي مي شود. بر اين اساس سازمان يادگيرنده و يادگيري مشاركتي با هم ارتباط داشته، و هر كدام بدون ديگري معنايي ندارد. سازماندهي گروههاي مشاركتي در زمينه سازماندهي گروههاي مشاركتي نظرگاههاي گوناگون مطرح شده است كه در اين قسمت به برخي از آنها اشاره مي شود . به اعتقاد جانسون و همكاران(2004) گروه مشاركتي ساختار مبتني بر همكاري گروهي را جايگزين ساختار رقابتي مي كند و مدير در اين فرايند به عنوان مهندس ، بايد كار گروهي را به گونه اي سازماندهي كند كه كاركنان براحتي بتوانند به كسب دانش و تجربه نائل شوند . براي رسيدن به اين منظور بايد در گروه مشاركتي حد اقل 80-60 درصد از وقت به كار مشاركتي اختصاص يابد . پين و ويتاكر مراحل زير را در سازماندهي كار گروهي مشاركتي ضروري مي دانند : * شناساندن اهداف گروه به اعضا. * تعيين مراحل انجام كار براي تحقق اهداف گروهي. * تعيين وظايف اعضاي گروه. * مشخص كردن نحوه همكاري ، حل اختلاف ، اتخاذ تصميم. * رسيدن به توافق در زمينه ارزشيابي و كنترل عملكرد گروه. * بررسي پنج گام فوق و رفع كاستيها. * تبديل گروه به تيم. (پين و ويتاكر ، 2000 ص 79 ) گوكال در رابطه با سازماندهي كار گروهي مشاركتي موارد زير را مطرح مي كند * تعيين دقيق وظايف گروهها و اعضاي

هر گروه. * توضيح و تبيين ساختار كار گروهي مشاركتي. * توزيع برگه راهنما در بين كاركنان براي آموزش نحوه كار كردن آنها در سازمان به شيوه مشاركتي. * تعيين رفتارهاي قابل قبول و مشخص كردن ضوابط و قوانين در فرايند اجراي روش كار گروهي مشاركتي مثلا گوش دادن هنگام صحبت كردن اعضاي گروه ، نپذيرفتن نظرات بدون تامل ، رعايت نوبت و… (گوكال ، 1995 ص 2 ).تيلستون در زمينه سازماندهي رويكرد يادگيري مشاركتي دستورالعملهاي زير را مورد تاكيد قرار مي دهد: * براي مدتي كوتاه كار را با گروههاي دو نفره آغاز كنيد . بين 20-15 دقيقه اطلاعات مورد نياز را به كاركنان ارائه كنيد و سپس از آنها بخواهيد تا در مورد مطالب گفته شده بحث وسوال كنند. اين كار علاوه بر رشد مهارتهاي اجتماعي، يادگيري جديدي را نيز براي آنها به همراه خواهد داشت .* در آغاز كار گروهي موضوعات نسبتا آشنا را مطرح كنيد تا نگرش مثبتي نسبت به كار گروهي پيدا كنند .* برنامه زمان بندي داشته باشيد و وقت را تلف نكنيد . براي انجام تكاليف معين بصورت مشاركتي زمان تعيين كنيد و دقيقا در موعد مقرر از آنها كار بخواهيد . اگر8 دقيقه وقت براي تكليف معيني در نظر بگيريد و 15 دقيقه به آنها وقت بدهيد زمانهاي بعدي را كه تعيين مي كنيد جدي نمي گيرند .* قبل از شروع كار ، چرايي كار كردن به شيوه مشاركتي ، اهميت كسب مهارتهاي مربوط به زندگي در دنياي واقعي و اهميت همكاري و هم افزايي را براي كاركنان تبيين كنيد . * تكنيك هاي كار كردن

به شيوه مشاركتي و نحوه همكاري مؤثر با يكديگر را به كاركنان آموزش دهيد. (تيلستون ، 2000 ، صفحه هاي50-45 ) به منظور ارزشيابي از كيفيت اجراي كار گروهي مشاركتي سوالات زير را نيز مي توان مطرح كرد :* آيا گروه از انجام برخي از وظايف اساسي اجتناب مي كند ؟ * آيا همه اعضاي گروه مشاركت فعال دارند ؟ * آيا گروه انتظار دارد كه فرد خاصي تمام تصميمات را اتخاذ نمايد ؟ *آيا گروه سعي دارد به توافق نزديك شود و از درگيري اجتناب ورزد ؟ *آيا اعضاي گروه احساسات و نظرات واقعي خود را ابراز مي دارند ؟ *آيا برخي از اعضاي گروه همواره صندلي خود را به جلو وعقب مي كشانند و اظهار كم حوصلگي مي كنند؟ * چه كسي بيشتر با چه كسي صحبت مي كند * چه كسي بيشتر حرف اعضاي گروهش را قطع مي كند ؟ * چه كسي بسيار زياد و يا بسيار كم حرف مي زند ؟ مدير پس از پاسخگويي به سؤالات فوق مي تواند اقدامات لازم را براي رفع نقاط ضعف و تقويت نقاط قوت انجام دهد و در مراحل بعدي كار گروهي مشاركتي را به شكل كار آمد تري اجرا كند. بنابراين در زمينه ساماندهي گروه مشاركتي مي توان به مراحل زير اشاره كرد: *تعيين هدفهاي آموزشي *تعيين تعداد افراد هر گروه * مرتب كردن اتاق * تدارك ديدن مواد و وسايل آموزشي *تشريح وظايف كاركنان *فراهم كردن زمينه هاي ايجاد وابستگي دروني، احساس مسئوليت فردي و همكاري دروني *تبيين معيارهاي موفقيت * تبيين انتظارات و رفتارهاي مطلوب *نظارت بر رفتار كاركنان

*راهنمايي كاركنان * آموزش مهارتهاي همكاري * برآورد نحوه بهبود بخشيدن عملكرد گروهينقش مدير در فرايند اجراي كار گروهي مشاركتيگروه مشاركتي مبتني بر دو نوع گروه يادگيري است : گروه اول رسمي است و اعضاي آن به منظور انجام امور با يكديگر همكاري مي كنند . وظيفه مدير اين است كه: هدفها را مشخص كند، وسايل آموزشي لازم را تدارك ببيند، موضوعات كاري را براي كاركنان توضيح دهد ، اهميت روابط درون گروهي مثبت را براي كاركنان بيان و بر عملكرد كاركنان كاركنان نظارت كند، راهنماييهاي لازم را ارائه كند، ميزان يادگيري واقعي ايجاد شده را مورد ارزيابي قرار دهد و اطمينان پيدا كند همه اعضاي گروه رسمي در جريان انجام كارها نقش فعال داشته اند . گروه دوم غير رسمي است كه ممكن است در داخل يا خارج سازمان شكل بگيرد . اعضاء اين گروهها سابقه طولاني دوستي با يكديگر دارند و اگر رويكرد مشاركتي هم به مورد اجرا گذاشته نشود، آنان عملا به روش مشاركتي با يكديگر كار مي كنند.يكي از وظايف مهم مدير در فرايند كار گروهي مشاركتي، آماده كردن كاركنان براي مشاركت است. بدين منظور طراحي يك دوره آموزشي كوتاه مدت براي توجيه كاركنان در زمينه نحوه كار كردن در گروه يك ضرورت است . در اين دوره آموزشي بايد سعي شود علاوه بر آگاه كردن كاركنان از قوانين كار كردن در گروه به آنها كمك شود تا هنجارها و قوانين مورد نظر را دروني كنند . در اين دوره ها بايد هنجارهاي مربوط به سازمانهاي سنتي تا حدود زيادي شكسته شود . مثلا هنجارهايي نظير اينكه : فقط كار خودت

را انجام بده ، كاري به ديگران نداشته باش، هرگز از كاركنان ديگر درخواست كمك و مشورت نكن و صرفا به آنچه مدير مي گويد توجه داشته باش . تركيب اعضاي گروه مشاركتي در زمينه تركيب اعضاي گروه از نظر ويژگيهايي مانند نژاد ، زبان ، فرهنگ ، روابط عاطفي ، ميزان توافق با يكديگر و پيشرفت عملكرد ديدگاههاي مختلفي مطرح شده است كه اكثريت ديدگاهها بر نا همگوني اعضاي گروه مشاركتي تاكيد كرده اند .پين و ويتاكر فوايد و زيانهاي توافق بدون قيد و شرط گروههاي يادگيري را مورد بررسي قرار داده اند . به اعتقاد آنها بالا بودن روحيه اعضا در اين گروهها يك مزيت محسوب مي شود. آنها در اين زمينه به رفاقت بين اعضاء يك تيم ورزشي به عنوان عامل اصلي پيروزي تيم اشاره مي كنند . همچنين صداقت ، اعتماد ، عزت نفس پذيرش اعضاي گروه توسط يكديگر و تعهد و وفاداري اعضا نسبت به اهداف مشترك گروهي موجب مي شود كه راحت تر با يكديگر كار كنند . در گروههاي بسيار موافق رفتار فردي تحت تاثير رفتار سايرين قرار مي گيرد و براي فرد بسيار سخت است كه در برابر خواسته هاي آنها مقاومت كند . در مقابل ، اين خطر وجود دارد كه به دليل سابقه دوستي ، اعضا نتوانند نقاط ضعف افراد همديگر را يادآور شوند . پس به افراد قانون شكن و بي انضباط در گروه، بازخورد لازم داده نمي شود . به دليل اينكه موانع و مقاومتهاي كمتري در برابر هر تصميم احساسي وجود دارد احتمال خطا بسيار زياد است. توافق بيش از حد اعضا با يكديگر

زمينه هاي چالش ، تفكر و انتقاد را از ميان مي برد و هرگاه گروه احساس كند كه دچار پسرفت شده است به جاي اينكه رفتار تك تك اعضا را مورد ارزيابي قرار دهد عوامل خارجي را مقصر مي داند . بنابراين گرچه وجود دوستي و رفاقت از ويژگيهاي مطلوب هر گروه محسوب مي شود لازم است همچنان كه عدم توافقها به توافق تبديل مي شوند از زيانهاي حاصل از توافق بيش از حد نيز جلوگيري شود. ( پين و ويتاكر ، 2000)بر همين اساس است كه «اكثر سبكهاي يادگيري مشاركتي روي گروههاي كوچك 5 – 4 نفره و ناهمگوني اعضاي گروه و پاسخگويي اعضا در برابر عملكرد گروه تاكيد مي كنند».( داماس ، 2002 ،ص 2 )به اعتقاد هيرست و اسلاويك كاركنان نبايد بر اساس تواناييهايشان به گونه اي تقسيم شوند كه افراد قوي در يك گروه و افراد ضعيف در گروههاي جداگانه قرار گيرند . به نظر او چنانچه زمينه فرهنگي و تحصيلي اعضاي يك گروه متفاوت باشد، تجربه هاي سودمندتري را كسب مي كنند. هيرست و اسلاويك ، 2000 )دان و بنت هم عقيده دارند گروههاي متشكل از افراد قوي خيلي خوب كار مي كنند ، اما گروههاي ضعيف عموما بسيار بد عمل مي كنند، چون سطح آگاهي و درك آنها براي كمك به يكديگر و حمايت از يكديگر ناكافي است. مطالعات آنها در خصوص اندازه گروه هم نشان مي دهد كه بهترين تركيب گروهي چهار نفر است. به عنوان مثال نظر سنجي به عمل آمده در انگلستان نشان داد كه اكثر مديران گروههاي 6 – 4 نفره را ترجيح مي دهند. ( دان و

بنت 1995) تحقيقات كاگان حاكي از اين بود كه ايده آل ترين اندازه گروهي 4 نفر است كاگان ، 1998 ) كول و چان نيز در مطالعه خود به اين نتيجه رسيدند كه بهترين تركيب آن است كه در هر گروهي يك نفر بالاي متوسط ، دو نفر متوسط و يك نفر زير متوسط انتخاب شود . بنابر اين آنها نيز روي تركيب 4 نفره تاكيد مي كنند . به اعتقاد آنها در مراح_ل اولي_ه ايجاد گروه_هاي مشاركتي بهتر است كار با 3 – 2 نفر شروع شود و پس از اينكه افراد درگروه كوچكي اصول همكاري گروهي را آموختند كار با 4 نفر ادامه يابد. ( كول و چان ،1990)تحقيقات انجام شده در دانشگاه هاروارد نشان مي دهد گروههاي يادگيري زماني مؤثرند كه هر كدام از اعضا وظايف خود را انجام داده باشند و اين امر به ميزان مسئوليت پذيري اعضاي گروه وابسته است طبق يافته هاي تحقيقات مذكور، بهتر است گروههاي يادگيري كمتر از شش نفر باشند زيرا اگر اندازه گروه بيشتر از اين باشد ارتباط چهره به چهره كمتر و فرصت از زير كار شانه خالي كردن براي افراد بيشتر فراهم مي شود. همچنين اگر تعداد افراد هر گروه زوج باشد ( مثلا 4 يا 6 نفر ) كار كردن به صورت جفتي در گروه امكان پذير مي شود. ( گاردنرو جولر ، 2000) به نظر گوكال گروههايي كه كمتر از سه نفر عضو دارند از تنوع ، تحرك و پويايي كمتري برخوردارند و ممكن است بازده لازم را نداشته باشند .در مقابل گروههايي كه بيش از چهار نفر عضو

دارند اطمينان از اينكه تمام اعضاي گروه در بحث مشاركت داشته اند دشوار است. ( گوكال ، 1995)پين و ويتاكر بين تيم و گروه تفاوت قائل مي شوند به اعتقاد آنهاتيم برگروه برتري دارد و در يادگيري مشاركتي بايد بيشتر روي شكل گيري تيم كار كرد . ويژگيهاي يك تيم مؤثر از نظر آنها عبارت است از : *اهميت دادن اعضا به يكديگر. *طرح آزادانه احساسات اعضا ضمن رعايت احتياط و مهرباني. *اعتماد اعضا به يكديگر.* آشكار بودن دستور العملها و قوانين براي اعضا. *وجود صداقت و يكرويي در بين اعضا به دليل آشكار بودن نقاط قوت و ضعف براي همه. * احساس مسئوليت و تعهد اعضا در برابر تحقق هدفهاي مشترك. *فقدان حس منفي در بين اعضا با وجود اينكه ممكن است تمام اعضا با تصميم اتخاذ شده موافق نباشند . *شناخت اختلافات و سعي همه اعضاي گروه در رفع آن. ( پين و ويتاكر ، 2000 ، ص 75 )مرديت بلبين در مورد عملكرد تيم موفق مطالعاتي را انجام داده و يك الگوي تيمي را پيشنهاد كرده كه در آن 9 نقش اساسي مطرح شده است : *هماهنگ كننده : در اين نقش هماهنگي سازماندهي و كنترل تيم مطرح است . هماهنگ كننده در مواقع لازم در تيم انگيزه ايجاد مي كند . هماهنگ كننده معمولا قدرت نفوذ زيادي دارد ، مورد علاقه اعضاي تيم است، فردي خود رهبر و با وقار است و قادر است با تجزيه و تحليل وضع موجود تعادل لازم را در تيم ايجاد كند . * طراح : طرح با شور و شوقي كه دارد تيم را

به سوي عمل مي كشاند و سعي مي}كند بين نظرات پراكنده وحدت ايجاد كند .* مجري : مجري كسي است كه نظرها و برنامه ها را اجرا مي كند . معمولا مجريان تيم افرادي سخت كوش و پر تلاشند و دوست دارند تيم اهداف و مسير مشخصي داشته باشد . مجري عموما فردي انعطاف پذير و محافظه كار است. * ناظر : كار ناظر بررسي مشكلات تيم و ارزيابي پيشنهادها است . ناظران با تجزيه و تحليل و تفكر پيرامون پيشنهادهاي تيم، از رفتار عجولانه جلوگيري مي كنند .* مخبر : مخبر در اصل مولد عقايد و ايده ها است. عموما فردي خيال پرداز مبدع و خلاق است ، تمايل زيادي به جنبه هاي غير عملي قضايا دارد و ممكن است بعضا به دليل واقع بيني نبودن، دچار اشتباهاتي هم بشود . بنابراين نياز به كنترل بيشتري از سوي اعضاي تيم دارد . * بازرس : بازرس فرصتهاي طلايي را براي بهبود عملكرد تيم كشف مي كند و براي اين منظور ممكن است در خارج از گروه مذاكراتي با ديگران داشته باشد . بازرسان تيم عموما افرادي پر شور ، خلاق خونگرم و اجتماعي هستند و ممكن است گاهي به وعده هاي خود نيز عمل نكنند . به خاطر اخلاق خوب و مهارتهاي ارتباطي كه دارند راحت تر مي توانند از زير بار مسئوليت شانه خالي كنند . * نيروي كاري تيم : ان_رژي نيروي كاري تيم صرف بهب_ود ارتباطات ميان اع_ضا مي ش_ود. وي اصولافردي ژرف نگر و قابل اعتماد است و مي تواند برنامه هاي كاري پوشيده مانده را آشكار كند . نيروي كاري

تيم گرچه رابط بسيار خوبي است اما در انجام وظايف تيمي مشاركت زيادي ندارد و اگر نتواند نقش استحكام بخشيدن را در تيم ايفا كند به راحتي به دست فراموشي سپرده مي شود .* تكميل كننده : تكميل كننده روي حالتهاي اضطرار و ضرب الاجل براي رسيدن به اهداف تاكيد مي كند. اين افراد معمولا عصباني ، حساس و نگران در مورد تكميل وظايف هستند، ضمن اينكه بسيار منظم و هوشيارند . «تكميل كننده» تحمل اعضاي سطحي نگر و بي دقت را ندارد و به آنها در مورد گذشت زمان تذكر مي دهد . اين تذكر ها گاهي اوقات ممكن است روحيه بعضي از اعضاي تيم را تضعيف كند . * متخصص : اين نقش به الگوي اوليه بلبين اضافه شده است . متخصص مهارتهاي تكنيكي يا دانش اختصاصي خود را براي بهبود عملكرد تيم بكار مي گيرد و معمولا پيشاپيش تيم حركت مي كند . گاهي اوقات اين افراد در عملكرد خود تكروي دارند. ( پين و ويتاكر،2000) به نظر بلبين اگر يكي از نقشهاي فوق در تيم پر رنگ تر از بقيه باشد اثربخشي تيم كاهش مي يابد. گرچه ممكن است به خاطر جلوه زياد آن نقش به نظر آيد كه اثر بخشي تيم بالاست. ( پين و ويتاكر ، 2000)با توجه به اينكه در تشكيل گروههاي مشاركتي معمولاً روي تركيب 4 نفره تاكيد مي شود مي توان از تقسيم بندي بلبين در خصوص نقشهاي نُه گانه تيم مشاركتي بهره گرفت و برخي از اين نقشها را انتخاب كرد. نتيجه گيري سازمان هاي امروز بيش از هر زمان ديگري به خودآگاهي ، خودارزيابي، خودآموزي،

دگرآموزي، مشتري محوري (تكريم ارباب رجوع)، ريسك پذيري، تحول و نوآوري نيازمندند. از سوي ديگر تقويت روابط عاطفي و مسئوليت پذيري ، افزايش تعامل رو درو، بهبود مهارتهاي بين فردي و توسعه خودكنترلي در بين كاركنان ضرورت تدوين برنامه هاي آموزشي با نگاهي استراتژيك را مورد تاكيد قرار مي'دهد. نقش مدير در فرايند ساماندهي گروههاي مشاركتي، آماده كردن كاركنان براي مشاركت است. توافق در بين اعضاي گروه و همچنين ناهمگوني اعضاي گروه اثر بخشي رويكرد مشاركتي را افزايش مي دهد. منابع 1- Cole, P., Chan, L. (1990). Methods and strategies for special education Prentice-Hall. 2-Dunny, E., Bennett, N.(l995). Talking and learning in groups, Routledge. 3-Gokal.(1995). Collaborative learning enhances critical thinking, file://A:\collaborative learning Enhances critical thinking.htm *تدبير

شود. مقدمه افزايش روزافزون تعداد موسسات و سازمانهاي مختلف دولتي، عمومي و خصوصي از يك طرف و گسترش و توسعه كمي و كيفي اين سازمانها و موسسات ازطرف ديگر، لزوم ايجاد تغييراتي را در امر مديريت و سازماندهي نشان مي دهد. تا قبل از قرن بيستم سازمانها در مقياس كوچك و با استفاده از روشهاي ساده اداره مي شدند و هنوز پيچيدگي امروز خود را پيدا نكرده بودند. درحالي كه با واردشدن جهان به هزاره سوم، خيلي از مديران به فكر متحول كردن شيوه اداره سازمان افتادند. امروزه مديريت با مسائل گوناگون همچون جمعيت فزاينده، ركود منابع، رقابتي بي حد و مرز، لزوم به كارگيري كيفيت فراگير، پيشرفت بسيار بالاي فناوري و نظاير آن روبرو هستند. به منظور موفقيت در دنياي تجارت امروز، مديريت ارتباطات و اطلاعات و استفاده از نرم افزارهاي رايانه اي ضروري به نظر مي رسد. در اين ميان برنامه «OUT LOOK» به عنوان يك برنامه مديريت اطلاعات شخصي توانسته است توجه اشخاص و صاحبان كسب وكار را به خود جلب كند. با به كارگيري «OUT LOOK» بر تمامي ارتباطات شغلي و برنامه ريزي هاي مربوطه اشراف كامل خواهيد داشت. شما مي توانيد1 - وظايف، تكاليف و قرارهاي ملاقات خود را پيگيري كنيد؛2- اطلاعات شخصي و شغلي را طبقه بندي و ضبط كنيد؛3- اطلاعات تجاري و تماسهاي شخصي، نظير آدرسهاي پست الكترونيك، آدرس صفحه وب و يادداشتهاي مربوط به جلسات را پيگيري كنيد؛4- پيغامهاي پست الكترونيك و كارتهاي الكترونيك را ارسال كنيد5 - فايل هاي خود را مرتب و منظم كنيد.پيغام الكترونيك درحال حاضر پست الكترونيك، مطلوب ترين شيوه ارتباطي براي مقاصد شخصي

و تجاري است. اين شيوه تركيبي از سرعت بالا، رسمي بودن تلفن و كتبي بودن پيغام است. صاحبان تجارت در هفته به طور ميانگين 10 ساعت – معادل يك روز كاري – را صرف بررسي ايميل هايشان مي كنند. در اين ميان آمريكا، فيليپين و هنگ كنگ بيشتر از ساير رقبا ايميل دريافت مي كنند. «وندي هارت» مدير يك موسسه تحقيقاتي مي گويد: «كشورهايي كه زمان زيادي را صرف خواندن ايميل هايشان مي كنند، بر دو دسته اند: دسته اول كشورهايي مانند هنگ كنگ و فيليپين هستند كه اصولا فاقد زيرساختهاي كلاسيك هستند. دسته دوم كشورهاي پيشرفته اي مانند آمريكا هستند كه به خوبي مي دانند چگونه بايد ازفناوري اطلاعات به بهترين نحو در مسائل تجاري استفاده كنند». به هر حال تمام كشورهاي پيشرفته به اندازه آمريكا براي بررسي ايميل هايشان زمان نمي گذارند. پيغام الكترونيك شيوه اي سريع و راحت براي برقراري ارتباط با ديگران در محل كار و ساير مكانهاست. پيغامهاي الكترونيك در ظرف چند ثانيه رد و بدل گرديده و قابليت الصاق فايل هاي پيوست به خود را دارند. همچنين پست الكترونيك ابزاري مهم براي طراحي ملاقاتهاست. هنگامي كه جلسه ملاقاتي را با «OUT LOOK» طراحي مي كنند يك درخواست ملاقات را، كه نوع خاصي از پيغام الكترونيك است، براي هركدام از شركت كنندگان يا منابع ارسال مي كنند. همان طور كه پاسخها را دريافت مي داريد، آنها به طور خودكار به وسيله «OUT LOOK» شمارش شده و براي خلاصه جمع بندي نتايج آماده مي شود. «OUT LOOK» اين امكان را به شما مي دهد كه پيغامهاي خود را، حتي زماني كه از محل

كار خود دور هستيد سازماندهي و مرتب كند. و حجم زيادي از پيغامها را به سرعت و با كارايي بالا مطالعه كرده، ذخيره سازيد و پاسخ بگوييد. اين نرم افزار كار گردآوري اطلاعات تماسها و حفظ ونگهداري آنها را براي مشاهده، جداسازي و... به منظور برآوردن نيازهاي شما بسيار آسان كرده است. علاوه بر اين، پايگاه اطلاعاتي تماسها به راحتي با ساير برنامه ها ادغام گرديده و به شما امكان مي دهد كه تماسها را از منابع ديگر وارد سازيد. مديريت تقويم استفاده بهينه از زمان بستگي به هوشياري مديران درمورد زمان مناسب حضور در مكان موردنظر و چگونگي سپري كردن اين زمان دارد. «OUT LOOK» ويژگيهايي را تدارك ديده است كه در مديريت بهتر اوقات، نظير يافتن قرار ملاقاتها، نصب يادآوريها، پيوست اسناد به قرار ملاقاتها، زمينه كلي موضوعهاي موردنظر، به اشتراك گذاشتن الكترونيك قرار ملاقاتها با ديگران و طبقه بندي آنها كمك كند. امروزه با گسترش صنايع و پيچيدگي عوامل محيطي، مديران فرصت كمتري را به منظور برنامه ريزي درباره قرار ملاقاتها خواهد داشت. «OUT LOOK» اين مشكل را به راحتي حل كرده است، بدين صورت كه مديران با نصب تقويم خود به طور خودكار درخواستهاي ملاقاتي راكه متناسب با برنامه آنان باشد قبول و درخواستهايي را كه ناهماهنگ و متضاد باشد رد مي كند. همچنين مي توانند يادآوري را براي يك قرار ملاقات، براي هر زماني قبل از آن نصب كنند. به طوري كه «OUT LOOK» به طور مرتب و منظم تمام ملاقاتهاي آينده را يادآوري كند و يا مي توانيد با به اشتراك گذاشتن تقويم خود با گروهي از همكاران، زمانهايي كه

مشغول و گرفتار به كار هستند مشخص سازيد تا همكاران با آگاهي از زمان كاري مديران، برنامه ريزي لازم را براي برگزاري گردهماييها به عمل آورند. ارسال پيغامهاي الكترونيك ايمن يكي از خطرات در سر راه ارسال پيغامهاي الكترونيك ازطريق شبكه اينترنت، وجود افرادي است كه بدون مجوز و غيرقانوني مسير پيغامها را سد كرده و محتويات آنها را مطالعه مي كنند. براي كاهش چنين خطري، «OUT LOOK» دو طريق اصلي را براي هرچه ايمن تر كردن ارتباطات ارائه مي دهد. اولين شيوه پيوست كردن يك گواهي ايمن (SECURITY CERTIFICATE) به پيغامهاست. كه البته به نامهاي امضاي ديجيتالي يا ID ديجيتالي نيز خوانده مي شود. IDهاي ديجيتالي كه توسط كمپاني هاي تاييد شده صادر مي شوند، به شما اين امكان را مي دهد كه هويت خودرا به شبكه معرفي كنيد. ID به گيرنده اين اطمينان خاطر را مي دهد كه پيغام ازطرف شما، نه شخص ديگري است. اين مسئله در نقل وانتقالات بانكي و كارتهاي اعتباري از اهميت زيادي برخوردار است. شيوه دوم به رمز درآوردن پيغام و پيوستهاي آن است. در اين شيوه پيغام تبديل به مجموعه اي از كدهاي رياضي مي شود تا در حين نقل و انتقال دور از خطر و ايمن باشد و مندرجات آن فقط براي گيرنده قابل فهم خواهدبود. وقتي گيرنده پيغام به رمز درآورده را دريافت مي كند، پيغام به طور خودكار رمزگشايي مي شود. براي ارسال يك پيغام به رمز درآمده بايد IDهاي ديجيتالي را هم فرستنده و هم گيرنده در فايل داشته باشد. نتيجه گيري برنامه «OUT LOOK» به عنوان يك برنامه مديريت اطلاعات شخصي توانسته توجه اشخاص

و صاحبان كسب و كار را به خود جلب كند و به عنوان يك عضو برجسته هميشه دركانون توجه قرار بگيرد و مايكروسافت نيز همواره سعي كرده با بهبود و افزودن امكانات جديد نيازها و توقعات مشتريان اين برنامه را پوشش دهد. نرم افزار «OUT LOOK» كه هم اكنون بر روي اكثر رايانه ها نصب شده است شما را براي زمان بندي قرار ملاقاتها، اطلاعات تجاري و تماسهاي شخصي، پيغامهاي الكترونيك و كارتهاي الكترونيك، مرتب كردن فايل ها و... ياري كرده و به اين ترتيب اين امكان را فراهم مي كند كه روي محتواي ملاقاتتان متمركز شويد تا زمانبندي آن. مرجع : www.wenet.ir

عملكرد و فعاليتهاي دستگاهها بهگونهاي است كه در صورت غفلت و كم توجهي امكان استفاده از توانمنديهاي موجود به حداقل ممكن تقليل يافته و عملاً منجر به عقبافتادگي نظام اداري كشور ميگردد، كما اينكه مقايسه فاصله ايجاد شده ما بين نظام اداري موجود سيستم هاي اداري پيشرفته و يا حتي در حال توسعه متأسفانه مبين نگاه سطحي ما به اين مهم است حال آنكه نيروي انساني و منابع و امكانات بالقوه كشور كاملاً پاسخگوي اين امر خواهد بود تنها چنانچه خواست و اراده راستين مديريت عالي دستگاهها و توان بالفعل اجراي ان با هماهنگي لازم به مرحله بروز و ظهور برسد.سيستم ها و روشها در قانون استخدام كشوري سال 1345_ بند ب ماده 104 قانون استخدام كشوري در زمينه امور تشكيلاتي و روشها و تشريفات زائد اداري_ قسمت 4 بند ب ماده 104 قانون استخدام كشوري درخصوص بررسي و تهيه پيشنهاد درباره حذف تشريفات زائد به منظور تسهيل و بهبود جريان كارهاسيستم ها و روشها در قانون برنامه سوم توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي جمهوري اسلامي ايرانماده 1 فصل اول درخصوص اصلاح ساختار اداري مديريت كه مقرر ميدارد:به منظور تصحيح، بهسازي و اصلاح نظام اداري در ابعاد نظام اداري تشكيلات، سازماندهي و ساختار اداره امور كشور، كاهش تصدي هاي دولت ، سيستم ها و روشها، مديريت منابع انساني، مقررات و (آئيننامهها و دستورالعمل ها) و افزايش بهرهوري دستگاههاي اجرايي، شوراي عالي اداري با تركيب، صلاحيتها، وظايف و اختيارات پيشبينيشده تشكيل ميگردد. بند 6 قسمت ب ماده 1 (فصل اول):_ اصلاح و مهندسي مجدد سيستمها و روشها و رويههاي مورد عمل در دستگاههاي اجرايي كشور با گرايش سادهسازي

مراحل انجام كار، خودكارسازي و كاهش ميزان ارتباط كارمندان با مراجعهكنندگان ، افزايش رضايت مراجعان ، كاهش هزينههاي اداري و اقتصادي نمودن فعاليتهابند 5_4_ اصلاح روشها و فنآوري اطلاعات (برنامه تحول نظام اداري _ برنامه سوم توسعه و برنامه تحول نظام اداري):آموزش فنون اداري و مستندسازي روشهاي انجام كار و اصلاح و اطلاعرساني نحوه انجام آنها در دستور كار دستگاههاي اجرايي قرار گرفته است. در طول سه سال گذشته در تعداد زيادي دستگاههاي اجرايي نسبت به مهندسي مجدد روشهاي انجام كار و بهينهسازي آنها و استقرار نظام مناسب اطلاعرساني نحوة ارائه خدمات دولتي اقدامات اوليه شروع شده و اين اقدامات در عرصههايي مانند صنعت بازرگاني و حمل و نقل نتايج خوبي داشته. در اين رابطه طرح نظام اطلاعرساني نحوة ارائه خدمات دستگاههاي دولتي تصويب و به دستگاهها ابلاغ شده است. ضمناً طرح سادهسازي، تسريع، تسهيل و تصحيح ارتباطات و همچنين استانداردنمودن فرآيندها و روشهاي عمومي انجام كار در دستگاههاي اجرايي به تصويب شوراي عالي اداري رسيده است. بند 10 قسمت ب ماده 1_ تصويب ضوابط ناظر بر بهرهبرداري مطلوب از فضاهاي اداري و جابجائي و تأمين ساختمانهاي اداريماده 89_ قانون تنظيمي بخشي از مقررات مالي دولتبند ب _ حق استفاده از ساختمانهاي مازاد بر نياز دستگاههاي وابسته به وزارتخانهها، مؤسسات و سازمانهاي دولتي درمركز به پيشنهاد سازمان مديريت و برنامهريزي كشور و تصويب هيأت وزيران در استانها به پيشنهاد استاندار با رئيس سازمان مديريت و برنامه ريزي استان و تصويب شوراي برنامهريزي بلاعوض به دستگاههاي دولتي نيازمند واگذار گردد. بند 2_1_3_ راهبرد اصلي، اصلاح ساختارها _ رويكرد اصلي بهبود مستمر و مهندسي مجدد فرآيندها:روش عمومي و

به تعبيري رويكرد اصلي، مهندسي مجدد اين فرآيندها و طي مراحل به صورت تدريجي است كه شامل موارد زير خواهد بود:_ مقرراتزدايي و تسهيل فعاليتهاي معطوف به تأمين اشتغال_ روشمندكردن علمي فعاليتها و تجهيز آنها به فنآوري اطلاعات و ارتباطات_ اصلاح يا وضع قوانين و مقررات جديد براي تأمين اصول سه گانه حاكم بر فعاليتهاي اقتصادي4_2_ سيستم ها و روشها در برنامه تحول اداري: ششمين طرح در برنامه تحول اداري به اصلاح فرآيندها، روشهاي انجام كار و فن آوري اداري اختصاص يافته است كه سياستهاي اجرايي آن بشرح ذيل مي باشد:_ نظامهاي مكانيزه در دستگاههاي اجرايي با هدف تسريع، تسهيل، دقت و ارتقاي سطح كيفيت طراحي و توسعه يابد و به تدريج، رويهها و شيوههاي انجام كار خود كار گردد._ نظم و انضباط اداري در رفتار وعملكرد مقامات، مديران و كاركنان دستگاههاي دولتي تقويت گردد و دستگاههاي اجرايي كشور با توجه به اين معيار و ساير معيارهاي پيشگفته، مورد ارزيابي قرار گيرند._ استفاده و بكارگيري فنون و روشهاي نوين در دستگاههاي دولتي با اولويت پيگيري شود و براي ترغيب دستگاههاي دولتي نسبت به اينگونه اقدمات، سازوكارهاي تشويقي و انگيزشي لازم پيش بيني شود._ براي تحول در نظام اداري كشور از ديدگاهها و تجربيات متخصصان داخل و خارج استفاده گردد و تجربههاي موفق كشورها اخذ، منتشر و موارد مطلوب و مناسب، مورد بهرهبرداري قرار گيرد._ چالشهاي موجود:_ روشها و رويههاي موجود عموماً قديمي بوده و مدت زيادي از طراحي آنها ميگذرد . در اين مدت تلاش براي ايجاد هماهنگي بين روشهاي انجام كار متناسب با تحولات اجتماعي، نيازهاي مردم و ضرورت تسريع در انجام امور كمتر صورت گرفته است._ به

رغم تلاش سازمان مديريت و برنامهريزي كشور در راستاي مأموريتهاي شوراي عالي اداري، بهبود روشهاي عمومي و مشترك منجر به نتايج مورد نظر نگرديده است و به تبع آن تلاش براي بهبود روشهاي اختصاصي نيز بعضاً با مقاومت دستگاهها روبرو شده است._ كاركنان دستگاههاي اجرايي با روشها و رويههاي موجود و نيز به صورت كامل آشنايي نداشته و آموزشهاي لازم را براي اجراي صحيح و آنها قرار نگرفته اند. ضمن اينكه اين روشها مضبوط و مدون هم نيست._ توسعه فن آوري اداري و استفاده از فن آوري اداري از منطق مشخصي تبعيت نميكند و در توسعه و ترويج آنها ديدگاه هزينه _ منفعت حاكم نيست._ مفهوم اصلاحات و تحول در نظام اداري كمتر به بخش فن آوري (روشها _ رويه ها) تسري پيدا كرده و علم تحول و اصلاح در اين بخش ديگر قسمتهاي نظام اداري را به شدت متأثر نموده است._ با توجه به تأكيد مستمر در مورد كاستن از حجم تصدي دولت، لغو و كاهش انحصارات دولتي و واگذاري امور به بخش غيردولتي، ضرورت بازنگري در فن آوري انجام كارها شديداً احساس ميگردد كه با توجه به مقاومت طبيعي كاركنان و مديران در اين موارد، روشها و رويههاي مورد عمل نيز به شدت مورد دفاع قرار مي گيرد و هرگونه تغيير در اين موارد با مقاومت شديد مواجه ميشود._ كمبود كارشناسان و متخصصين كارآمد در مباحث اصلاح و بهبود روشها، عدم پرداختن مراكز آموزش كاركنان دولت و نيز مراكز آموزش عالي به آموزشهاي خاص روشها و سيستمها و اندك بودن سهم دروس مربوطه به بخش (همچون تجزيه و تحليل سيستمها، مهندسي سيستم، پژوهش عملياتي و ...) در آموزشهاي علوم اداري

و مديريت، موجب ركود و توقف اقدامات اصلاحي در اين بخش گرديده است._ روشها و رويههاي مورد عمل دستگاههاي اجرايي به هيچ وجه پاسخگوي نيازهاي واقعي مردم نبوده و در اين روشها و رويهها توجه به سازمان بعنوان اصل مطرح است و هرگونه تغيير در اين موارد قبل از آنكه حل مشكلات مردم را توجه نمايد به حفظ منافع و مصالح سازمانها انديشيده است._ حجم وسيع قوانين و مقررات و تغييرات سريع در آنها موجب كم توجهي به طراحي و برقراي نظامهاي اجرايي مربوط به آنها گرديده و بسياري از قوانين و مقررات عليرغم اينكه در متن خود مشكلات مردم را توجه قرار دادهاند بدليل فقدان روشهاي اجرايي مناسب براي آنها به اهداف خود نرسيدهاند._ تراكم بيش از حد امور جاري و گرفتاري كاركنان و مديران در جوابگويي به مراجعات مردم، آنها را از پرداختن به اصلاح روشها بازداشته و كم كم ناكارآمدي اين روشها براي مجريان و مردم امري عادي و قابل قبول شده است._ در برخي موارد همانند استفاده از رايانه و فن آوري نوين نيز كه امكان تحول و تغيير در روشهاي انجام كار را ميتوانست فراهم نمايد فقدان سياستگذاري و نظارت لازم از طرف مراجع ذيربط منجر به توسعه بيرويه و پرهزينه اينگونه موارد گرديده و كارآمدي لازم نيز كمتر حاصل شده است._ روشهاي اجرايي و آئيننامهها متناسب با قوانين و مقررات موضوعه نبوده ومجموعه اين سازوكارها در جهت حل مشكلات مردم نميباشد.نقاط قوت:_ قانونگرايي و توجه به قانونمندي_ درك اهميت و اصرار مديريت عالي بر اصلاح سيستمها و روشها_ وجود سازوكارهاي لازم براي اصلاح سيستمها و روشها نظير هيأت دولت و

شوراي عالي اداري_ توجه به مهندسي سيستمها و روشها_ برقراري روشهاي مدون و منطقي در دستگاههاي اجرايي كشور_ رفع نارساييها و ابهامات موجود در قوانين و مقررات دستگاههاي اجرايي_ ضابطهمندكردن عمليات اداري_ امكان اطلاعرساني صحيح و به موقع به خدمتگيرندگان نقاط ضعف:_ مدوننبودن و عدم ضابطهمندي عمليات اداري_ فقدان برنامهريزي مدون در زمينه بهبود سيستمها و روشهاي انجام كار_ كمبود نيروي انساني متخصص در زمينه سيستمها و روشها_ عدم آموزش لازم كاركنان شاغل در واحد سيستمها و روشها_ عدم توجه به آشنايي مديران بر اهميت و جايگاه بهبود سيستمها و روشها_ فقدان توجه به مستندسازي روشهاي مورد عمل_ فقدان شبكه راهبردي سازوكارهاي حماتي _ پشتيبانيهاي تخصصي_ عدم همكاري لازم از سوي برخي مديران و كاركنان در امر اصلاح سيستمها و روشها_ كمتوجهي به نقش بهبود روشها و رويههاي جاري مورد عمل در جلب رضايت مراجعين و مخاطبين فرصتها:_ تحولطلبي در نهادهاي تصميمگيري و اجرايي_ پيشرفت روزافزون در قابليتهاي تكنولوژي اداريتهديدها:_ حاكميت ساختارهاي غيرهدفمند و غيرمتناسب با تغييرات و مقتضيات (فقدان عقلانيت علمي)_ فقدان ساختارها و نظامهاي اساسي هماهنگكننده فراقوهاي رويكردهاي اصلاح سيستم ها و روشهااصلاح سيستم ها و روشهاي انجام كار به لحاظ ماهيت و نوع عملياتي كه طلب ميكند و نيز گستردگي و فراگيري آن لزوماً رويكردي برنامهاي با گرايش راهبردي _ كاربردي در امر سياستگذاري و برنامهريزي و رويكردي مشاركتي در عمليات و اجرا ميباشد.از اينرو لزوماً ميبايستي سياستها و خطمشيها و ضوابط و اصول كلي آن توسط يك مركزيت كشوري انجام و هدايت و رهبري گردد و در اجرا نياز به مشاركت فعال، فراگير و همه جانبه بخشهاي مختلف دولت و تمامي

اعضاء و كاركنان بين بخشي و بخشهاي داخلي دستگاههاي دولتي دارد. لذا رويكردهاي زير پيشنهاد ميگردد:_ اصلاح فرايند با رويكرد مديريت كيفيت جامع شامل:_ توجه به اصل بهبود مستمر_ مشتريمداري و توجه به رضايت مخاطبان_ مشاركت همه جانبه كاركنان_ يادگيري سازماني (بعنوان بستر استقرار مديريت كيفيت جامع مبتني بر اصول سازمانهاي يادگيرنده:1_ دورنماي مشترك2_ عامل بودن افراد (ويژگيهاي فردي)3_ يادگيري تيمي4_ اصلاح مدلهاي ذهني5_ ديد سيستمي اهداف:_ افزايش اثربخشي و كارآيي و بهسازي و مديريت بهرهوري در دستگاههاي دولتي_ افزايش رضايتمندي در كاركنان مردم_ توقف گسترش بيرويه و غيرضرور تشكيلات دولت_ ارتقاء سطح پاسخگوي دولت_ كاهش هزينههاي عمومي (هزينه هاي مردم و دستگاههاي دولتي_ كاهش مراكز تصميمگير و كنترل در طي فرآيندهاي عملياتي)_ افزايش كيفيت*راهبرد اصلي_ بهبود مستمر فرايندها_ مهندسي مجدد ساختارها و استانداردهاي اداري معطوف به اهداف توسعه_ فراگير كردن فن آوري اطلاعات و مديريت مناسب و هماهنگ با تحولات جهاني*راهبردهاي اختصاصي:_ كاهش مراكز تصميمگيري و مراحل انجام كار و اعمال كنترل در طي فرآيند_ توزيع صحيح اختيار و مسئوليت و تفويض اختيار به واحدهاي خارج از مركز_ طراحي مجدد ساختار سازماني و ايجاد اصلاحات ريشهاي از طريق فرآيند كارها_ ترويج فرهتگ بهبود فرآيندها در واحدهاي اجرايي و بهبود مستمر_ ايجاد مبنا و معيار براي اندازهگيري درجه اثربخشي فرايندها_ آموزش شيوهها و مهارتهاي مستندسازي به كاركنان و انجام فعاليتهاي استاندارد شده_ بهبود تركيب نيروي انساني سازمانها از طريق اصلاح فرآيندها_ افزايش توان تخصصي كاركنان در حوزه فعاليت هاي سازماني_ اصلاح و تعديل سيستم هاي زائد در جهت تسهيل فرايندهاي عملياتي_ ايجاد زمينهها و بسترهاي لازم براي تحول در قوانين و مقررات، دستورالعملها و آئين نامههاي

مورد عمل. *http://allametabatabaee.blogfa.com/cat-12.aspx

نتايج چه بسا كاملاً گمراه كننده باشند: ممكن است جستجويي در يك موتور كاوش نتيجه اي نداشته, ولي در موتور ديگر داراي يافته هاي فراوان باشد.- موتورهاي كاوش محتويات پايگاه هاي اطلاعاتي خودشان را نشان نمي دهند و از معيارهايي كه براي گنجاندن يك مدرك در فايل هايشان دارندحتي شرحي ارائه نمي كنند.- مهار واژگاني وجود ندارد و قواعد نقطه گذاري و بزرگ نويسي نيز استاندارد نيست.- بدون بررسي عملي هر عنصر، اغلب نمي توان ميزان ربط و رابطه ها را تحليل كرد, يعني اطلاعات كافي در »مدخل نمايه« موجود نيست تا فرد بتواند دست به انتخاب مناسب بزند.اين منبع كه با سرعت در حال گسترش و تغييراست و ما آن را اينترنت مي ناميم، نيازمند سازماندهي است و چه كسي براي اين كار بهتر از ما كه هر روز در حال سازماندهي اطلاعات هستيم؟مي توانيم سياهه هاي »وارد مكان ياب هاي جهاني منابع«(1) را وارد سايت هاي وب (2)خود كنيم، اما اين سياهه ها بسيار گسترده مي شوند و نگهداري ومنظم كردن آن ها كاري دشوار است و جاي توصيف هاي مفيدي كه در ركورد هاي كتابشناختي وجود دارند از اين سياهه ها خالي است. شايد هنوز هم نيازمند »ركوردهاي مارك« (3)هستيم؟در دستنامه اي كه با عنوان »فهرستنويسي منابع اينترنت: دستنامه و راهنماي عملي« در او.سي.ال.سي(4).براي »پروژه فهرستنويسي اينترنت« مورد استفاده قرار گرفته, نانسي بي.السون (5) مفروضات اصلي پروژه را اين گونه شرح مي دهد:- اطلاعات ارزشمند فراواني در اينترنت وجود دارد.- اين منابع براي دسترسي بايد سازماندهي شوند.- استفاده از فنون و شيوه هاي موجود كتابداري و ايجاد ركوردها براي بازيابي از طريق فهرست هاي پيوستهء موجود, كارآمدترين روش دسترسي به اين منابع است.حتي در بين خود كتابداران دربارهء ضرورت فهرستنويسي اينترنت اتفاق نظر وجود ندارد. »جيم هلمز«(6)،

از دانشگاه تكزاس در اوستين مي گويد كه دسترسي به مجلات الكترونيكي از طريق صفحهء وب كتابخانه در جلسه اي مورد تمجيد قرار گرفته، غافل از اينكه اين دسترسي از طريق فهرست رايانه اي كتابخانه صورت گرفته است. او فكر مي كند اين وضعيت در حال تغيير است, هرچند كه:»...استنباطي وجود دارد كه من معتقدم در حال تغيير است, ولي به موجب آن, مجلات الكترونيكي نبايد فهرست شوند. عده اي دارند كه موتورهاي كاوش وب دسترسي بهتري به اطلاعات وب را مهيا مي كنند و سياهه هاي الفبايي مجلات الكترونيكي شيوهء راه مناسبي براي دسترسي به اين مواد هستند. اما من اعتقاد دارم, كه اكثر كتابداران دريافته اند كه فن آوري كنوني جستجوي وب در حد بازيابي اطلاعات براي مقاصد تخصصي نيست و در حال حاضر, فهرست بهترين سازو كار انحصاري براي سازماندهي و گردآوري اطلاعات براي تمامي كاربران است.«به مرور زمان آن استنباط بايد بيش تر تغييركند. كار موتورهاي كاوش فقط انجام وظيفهء فهرست هاي رايانه اي نيست. ارائه سياهه هايي از صفحات وبي كه به صورت موضوعي سازماندهي شده اند نيز چنين انجام نمي دهند, هر چند كه مفيد هستند. همان طور كه هاوكينز« گفته است: »افزودن مجلات وبي به فهرست هاي رايانه اي امكان مي دهد به مثابه دروازهء اينترنت عمل كنند و يك طيف كامل از نقاط دسترسي، تحليل هاي موضوعي و كاركردهاي كاوشي موجود براي انواع ديگر مواد را به كاربران ارائه مي دهند (4).«»هساي-اي« گفته است كه كتابداران و بويژه فهرستنويسان داراي تخصصهايي هستند كه براي فهرستنويسي اينترنت مورد نياز است (5)."كتابخانه ها در انتخاب منابع، مناسب تر از موتورهاي كاوش يا خدمات جستجوي اينترنت هستند زيرا در فراهم آوري منابع با قالب هاي مختلف براي كاربران محلي خود, داراي

تخصص هستند. مهارت كتابداران در انتخاب منابع و جامعهء نسبتاً مشخص مراجعه كنندگان آن ها موفقيت شان را در ارزيابي و انتخاب منابع اينترنتي تضمين مي كند. بويژه فهرستنويسان بايد درگير سازماندهي منابع اينترنتي شوند زيرا آن ها اين اصول را براي فهرستنويسي قالب هاي متفاوت مواد به كار گرفته اند وحتماً قادر به كاربرد اين اصول در فهرستنويسي منابع اينترنتي با كارآيي مساوي هستند.چه كسي اينترنت را فهرستنويسي مي كند؟اينترنت در فهرست هاي رايانه اي محلي سراسر كشور و جهان فهرست مي شود. پروژهء  »او.سي.ال.سي.« براي فهرستنويسي اينترنت در سال 1991 با 31 فهرستنويس داوطلب براي فهرست كردن يك نمونه آغاز شد. يافته هاي كليدي اين پروژه عبارت بودند از (6):- منبع توصيف شده روش مطلوبي به نظر مي رسيد.- با وجود آشنايي با فهرستنويسي فايل هاي رايانه اي، استفاده از اطلاعات آموزشي دربارهء فهرستنويسي منابع اينترنتي مجاز بود.در واكنش به اين يافته ها، »فهرستنويسي منابع اينترنتي: دستنامه و راهنماي عملي»«نانسي اُلسون« منتشر شد و فيلد 856 »يو. اس.مارك«(7) ابداع و پيشنهاد شد. »فهرست اينتركت«(8) آغاز شد و بار ركوردهايي كه را از »ورلدكت«(9) (فهرستگان پيوستهء »او.سي.ال.سي«) گرفت, ايجاد شد (1). چنانكه »جول« بيان مي كند (7): "فهرست اينتركت وحدت رويه جستجو در فهرست و مجموعه عملكردهاي متداول آن يعني جستجوي كليدواژه اي و عبارتي، جستجو در نمايهء منتخب، و عملكردهاي بولي با دسترسي مستقيم به منابع اينترنتي را نشان مي دهد. سطح اوليه دسترسي به امكان جستجو كه مورد انتظار كاربر براي ]بازيابي[ يك كتاب معمولي بود اكنون به مجموعه اي از منابع اينترنتي گسترش يافته بود. به زودي فروشندگان سيستم هاي كتابخانه اي به اصلاح توليدات خود پرداختند تا از قابليت ارتباطي فيلد 856 بهره مند گردند و فهرست هاي رايانه اي

مبتني بر وب متولد شدند."دومين طرح فهرستنويسي اينترنت از سوي »او.سي.ال.سي.« در سال 1994 با 231 عضو از انواع كتابخانه ها و 4700 منبع اينترنتي آغاز به كار كرد پيمايشي در سال 1996 انجام گرفت نشان داد كه اعضاي اين پروژه احساس مي كردند كه پروژه, بسيار موفق است و اكثر آن ها براي افزايش ميزان فهرستنويسي منابع اينترنتي برنامه ريزي كرده اند. تا سال 1998 كه مقالهء »جول« نوشته شد، 5000 كتابخانهء عضو »او.سي.ال.سي.« با مجموع بيش از 000/330 منبع, بيش از 18000 منبع اينترنتي را فهرست كرده بودند.»با وجود موفقيت »پروژه اينتركت«، مشكلاتي در رابطه با فهرستنويسي سايت هاي وب وجود دارد, زيرا آن ها با آنچه تاكنون فهرست كرده ايم تفاوت دارند. چرا فهرستنويسي سايت هاي وب دشوار است؟فهرستنويسان در توصيف عناصري كه مي توانند لمس كنند و در دست بگيرند توانا هستند. آن ها مي توانند شيء را به عنوان يك كل ببينند و ملاحظه كنند كه چه قسمت هايي از آن با قسمت ديگر مرتبط است. اين, در يك محيط پيوسته كار ساده اي نيست، و تغيير مداوم و محيط رو به رشد اينترنت مسئلهء توصيف را پيچيده تر مي كند. »هاوكينز« تفاوتها و دشواريهاي فهرستنويسي پيايندهاي الكترونيكي را به شرح زير بيان كرده است (10):- اگر شماره هاي پيشين, بدون شماره گذاري به آرشيو منتقل شده باشد، يافتن شمارهء اول به عنوان مأخذ توصيف, دشوار است.- بسياري از پيايندها فاقد فهرست مندرجات هستند.- سهولت روزآمد سازي به ناشران اجازه مي دهد تغييراتي را، حتي در عنوان شماره هاي منتشر شدهء پيشين انجام دهند.- نگارش هاي »اَسكي« و »اچ تي ام ال« از نسخه هاي كد استاندارد آمريكايي براي تبادل اطلاعات(10) و زبان نشانه گذاري فرامتن(11) در يك

شمارهء واحد ممكن است عناوين نسبتاً متفاوتي داشته باشند.- غالباً تفاوت هايي بين نگارش هاي چاپي و پيوسته وجود دارد. برخي سايت هاي وب امكان دسترسي به دو يا چند ادواري را كه مرتبط با هم به نظر ميرسند, از جمله نگارش هايي را كه به زبان هاي متفاوتي هستند فراهم مي كنند.»با نرجي« با بيان اين كه نحوهء سازماندهي يك سايت را طريقي كه كاربر آن از آن استفاده مي كنند، تعيين مي نمايد، به تشريح مشكلات فهرستنويسان در توصيف سايت هاي وب پرداخته است (11):اسناد چاپي را مي توان به مثابه يك كل يكپارچه در نظر گرفت زيرا شكل فيزيكي اثر ارتباط بين اجزاي سند (مانند صفحات، بخش ها و غيره) راتعيين مي كند در محيط فرامتني كه كاربر مي تواند اسناد را در بهترين توالي متناسب با نيازهايش مطالعه كند، تشخيص چيزي كه وارد مي شود, بسيار دشوار است. روابط بين فايل ها به روشي كه كاربر مدرك را مي خواند و قالب بندي اسناد ديجيتالي تا حد زيادي به اولويت بندي خاص او وابسته است.«ما قادر نيستيم آن ها ]منابع اينترنتي[ را در دست بگيريم و رابطهء منظمي بين صفحات آن مشاهده كنيم, يا شمارهء صفحات را بدانيم, يا اندازهء آن را براساس سانتيمتر, آنگونه كه در مورد كتاب اتفاق مي افتد، تعيين كنيم. برخلاف انتشارات چاپي، يك منبع منتشر شدهء پيوسته ممكن است هر روز تغيير كند . »يا نرجي« باز هم درباره عدم ثبات سايت هاي وب مي گويد (12):»تعيين ويژگي هاي آثار رقومي داراي ثبات به نظر نمي رسد زيرا اين آثار به سادگي قابل اصلاح هستند. عنوان، محتوي، محل استقرار، نويسنده، يا ديگر اطلاعات مرتبط با يك مدرك الكترونيكي ممكن است مكرراً تغيير كند. اگر فهرستنويسان بخواهند يادداشت ها و

نقاط دستيابي مربوط به هر عنصري را كه تغيير مي كند اضافه كنند، نتيجهء احتمالي افزايش انفجار گونهء تعداد ركوردها و/ يا تعداد ركوردهاي بسيار و طولاني در پايگاه است«.سايت هاي وب نه تنها غالباً تغيير مي كنند, بلكه جابجا و حتي گاهي ناپديد مي شوند. »جول« به مشكلات موجود در فهرستنويسي »هدف هاي سيال مي پردازد (13):»كتابخانه ها با انتخاب، فهرستنويسي و ادغام يافته ها در فهرست هاي رايانه اي محلي, بر ارزش منابع فهرست هاي اينترنتي مي افزايند. اما باز هم پرسش مربوط به بي ثباتي و گذرا بودن اين منابع همچنان بي جواب مي گذارد«. كدام كار بر اينترنت هست كه با پيغام »خطاي 404، فايل پيدا نشده« مواجه نشده باشد؟ اين پيغام خطاي تكراري علاوه بر بسياري نكات, بيانگر اين واقعيت است كه منبعي كه زماني با يك مكان ياب منابع جهاني (يو.آر.ال) شناسايي شده بود, اكنون ناپديدشده يا به موجوديت آن، خاتمه داده شده است.استفاده از فيلد 856 در فهرست هاي رايانه اي، روشي جديد و حيرت انگيز براي مرتبط كردن فهرست محلي با اينترنت است اما مديريت مكان ياب هاي »يو.آر.اِل.«هايي كه دائماً در حال تغيير هستند، كار دشواري است. »جول« بيان مي كند كه اين مسئله چگونه »پروژه فهرست اينترنتي« »او.سي.ال.سي.« را تحت تاثير قرار داده است (14):»يو.آر.اِل.«ها محل هايي را كه داراي نشاني خاص هستند نشان مي دهند و رمزگذاري آن ها را در قالب ركوردهاي كتابشناختي كه قرار است در يك سيستم توزيع شده قرار بگيرند, مشكل آفرين است. برخي آن را كابوس نگهداري براي فهرستنويس ناميده اند و البته اين ويژگي چندان هم بي ربط نيست. گردآوري اطلاعات در »پروژهء  فهرست اينترنتي او.سي.ال.سي.« نشان داد كه به طور متوسط 3 درصد از »يو.آر.اِل«هاي »فهرست

اينترنتي« در طي هيچ يك از آزمايش هاي انجام گرفته, قابل دسترسي نبوده اند«. اين درصد كم نسبتاً اما باز هم مشكل ساز, بدون شك به دليل نوع منابعي است كه كتابخانه ها انتخاب و فهرست مي كنند و تقريباً به يقين مي توان گفت كه چندين برابر كم تر از ميزان خطايي است كه در هنگام جستجو در كل اينترنت ملاحظه مي شود. بخش نامشخصي از اين خطاها بدليل تغيير »يو.آر.اِل.« است (منبع ناپديد شده است). (علت ديگر خطا از نظام و شبكهء راه دور ناشي مي شود و تعيين دقيق مواردي كه به دليل خطاي »يو.آر.اِل. «پيش مي آيد كار دشواري است. يعني تمامي خطاها از »يو.آر.اِل. «سرچشمه نمي گيرند.) بزودي مشخص شد كه رمزگذاري »يو.آر.اِل «ها در ركوردهاي كتابشناختي مزايا و دردسرهايي به دنبال دارد.به اين دليل, ادارهء پژوهش »او.سي.ال.سي.«دست به ايجاد »پرل« يا مكان ياب دائمي منابع جهاني(12) زد. در اين نظام كه اسم ساختگي(13) يك »پرل« براي هرسايت وي ايجاد مي شود و با »يو.آر.اِل. « همراه. »يو.آر.اِل.« در صورت نياز تغيير مي كند, ولي »پرل« تغيير نمي كند. كاربراني كه ثبت نام شده اند اقدام به ايجاد »پرل« تا رابطهء »پرل/يو.آر.اِل.« را برقرار كنند. جول مزاياي نظام »پرل« را تشريح مي كند (15):»مزاياي اين نظام روشن است:يك »پرل« به هر تعداد دفعات مي توان ايجاد كرد مثلاً من چندين نسخه از ركوردهاي كتابشناختي را در جاهاي مختلف, يعني بر روي صفحات وب، در يك مقالهء الكترونيكي، در استنادات يا كتابشناسي هاي يك سياههء نشانه گذاري ها ايجاد مي كنم)، باز هم اگر »يو.آر.اِل.« يك منبع ارجاع داده شده تغيير كند، آن تغيير تنها يك بار, با استفاده از سرويس دهنده(14) »پرل« اتفاق مي افتد.كار نگهداري فهرست (و عموماً حفظ پيوندها) به

يكباره به يك روزآمدسازي صِرف خلاصه مي شود.«» پرل ها به سادگي مشكل گم شدن يو.آر.اِل «ها را حل مي كنند, اما مشكلاتي كه كتابداران در توصيف سايت هاي وب دارند همچنان باقي است. چنانكه »بانرجي« گفته است: »تشخيص اين كه يك اثر كجا و چگونه از طريق »پرل« و ديگر ساختارها در دسترس قرارگيرد مشكل خاصي نيست، به اين دليل ساده كه روش دسترسي به يك منبع هيچ گاه به بي نظمي موجود در توصيف يا در اطلاعات دربارهء آن نيست.«(16) در اين خصوص چه كاري صورت گرفته است؟ مارك، ابرداده،»اس.جي.ام.ال« (15)برخي مي گويند مشكل به قواعد فهرستنويسي انگوامريكن، ويرايش 2 برمي گردد كه براي ادواريهاي الكترونيكي نوشته نشده است. برخي ديگر مي گويند كه »مارك« براي اين واقعيت فهرستنويسي سايت هاي وب كارآ نيست (هرچندكه در پروژه »او.سي.ال.سي.« كار مي كند). عده اي ديگر مي گويند آن ها خوب كار مي كنند، اما پيچيدگي آن ها وقت گير است. »جول« گفته است. (17):»ركورد هاي كتابشناختي غني هستند و نمونه هاي بسيار خالص ابرداده به شمار مي آيند كه ممكن است داده ها توصيفي، موضوع، رده بندي، مستند, و اطلاعات دسترسي را شامل شوند, كه تمامي آنها براساس قواعد و قالب هاي تثبيت شده خلق گرديده اند. جاي تعجب نيست كه چنين محتواي قدرتمندي فقط به دليل پيچيدگي هميشگي آن به دست مي آيد و همين پيچيدگي است كه نيازمند تلاش، مهارت و تجربهء فهرستنويس است. اين گونه پيچيدگي، يك واكنش طبيعي در مقابل جهاني است كه ذاتاً پيچيده است, تعداد ركوردهاي كتابشناختي را كه مي توان در هر زمان ايجاد كرد به برونداد بالقوهء نيروي كار فهرستنويسي محدود مي كند.« »جول« در مقاله اي ديگر مي گويد: »ممكن است كتابداران آرزو كنند كه اي كاش »يو.اس. مارك«

انعطاف پذيرتر بود مثلاً مي توانست روابط سلسله مراتبي را آسان تر بيان كند, ياقادر بود اطلاعات را از ركوردهاي مربوط اخذ كند. اما به عنوان يك قالب ارتباطي استاندارد، »يو.اس. مارك« هر چند ممكن است كامل نباشد, ولي قابليت خدمت رساني را دارد وهنوز هم مقبول ترين قالب براي برقراري ارتباط ماشين با ماشين, و تبادل اطلاعات كتابشناختي به حساب مي آيد« (18).اگر چه توصيف يك سايت وب با استانداردهاي كنوني، پيچيده و وقت گير است، اما اگر فهرستنويس, اطلاعات مورد نياز را در همان سايتي كه فهرست مي كند بيابد, كار اندكي آسان تر مي شود. براي تهيهء استانداردهايي در خصوص اين نوع اطلاعات, در سال 1995 »او.سي.ال.سي.« تدوين »مجموعه كارگاه هاي آموزشي ابرداده اي دوبلين كور«(17) را آغاز كرد. »توصيف عناصر دوبلين كور« شامل اقلام زير است (19):· موضوع: موضوعي كه در اثر بدان اشاره شده..· عنوان: نام اثر.· پديدآورنده: شخص يا اشخاصي كه مسئوليت اصلي محتواي فكري اثر را به عهده دارند.· ناشر: عامل يا موسسه اي كه مسئوليت دسترس پذير كردن اثر بر عهده او است.· عامل ديگر: شخص يا اشخاصي مانند ويراستاران و نسخه برداران، كه سهم چشمگيري در شكل گيري اثر دارند.· شكل: جلوه ظاهري اثر مانند فايل »پساتحرير«(17) يا فايل اجرايي ويندوز.· شناسگر:(18) رشته يا عددي براي شناسايي انحصاري اثر. · رابطه: رابطه با آثار ديگر.· مأخد: آثار چاپي يا الكترونيكي كه اين اثر از آن ها اخذ شده (البته اگر موجود باشند).· زبان: زبان محتواي فكري اثر.· پوشش:(19) ويژگي هاي مربوط به موقعيت هاي فضايي ] مكاني و جغرافيايي[ و حجم كنوني اثر. »ابر برچسب ها« با استفاده از عناصر بالا ايجاد مي شوند و به عنوان سر صفحه(20) در اسناد وب جايگير مي شوند. فهرستنويس مي تواند از اطلاعات

موجود در اين ابر برچسب ها براي فهرستنويسي استفاده كند و موتورهاي كاوش از اين اطلاعات براي توصيف دقيق تر يك سايت استفاده مي كنند. احتمالا امكان ايجاد نرم افزارهاي فهرستنويسي كه »دوبلين كور« به »مارك« ترجمه كند وجود دارد. تلاشي در اين زمينه صورت گرفته كه منجر به توليد نرم افزار »مارك ايت«(21) توسط »فن آوريهاي پيشرفتهء نايكلس«(22) شده است، كه ابر برچسب عنوان مربوط به فيلد 245 را اخذ مي كند و به صورت خودكار »يو.آر.اِل« را در فيلد 856 قرار مي دهد. شايد با پيشرفت هاي ديگر شبيه به اين در زمينهء نرم افزار شبيه اين بتوان برنامه اي ارائه كرد كه, البته اگر ابر برچسب ها كامل و صحيح باشند, در وقت و هزينهء فهرستنويسي صرفه جويي كند.كمك احتمالي ديگري در اين زمينه, كدگذاري مدارك با »اس.جي.ام.ال« –زبان نشانه گذاري استاندارد عمومي-است. »پيتي در توضيح مطلب چنين مي گويد (21):»زبان نشانه گذاري استاندارد عمومي (اس.جي.ام.ال.)يك تركيب نحوي و يك فرازبان(23) براي تعريف و بيان ساختار منطقي مدارك ارائه مي كند. »من معتقدم »اس.جي.ام.ال.« به عنوان يك استاندارد عمومي كه به ما امكان مي دهد متني را بسازيم و انواع بسيار مختلف اطلاعات را به هم ربط دهيم, فرصتي براي ما فراهم مي آورد تا اينترنت را به دنيايي از اطلاعات منظم, منسجم، و مبتني بر استاندارد تبديل كنيم.«در حالي كه زبان »اچ.تي.ام.ال.« يك زبان قالب بندي است، »اس.جي.ام.ال.« به ساختار منطقي مدرك وب توجه دارد، بنابراين در توصيف مدرك كمك بزرگي براي فهرستنوس به حساب مي آيد. »اس.جي.ام.ال.« بخشي از »اقدام براي رمزگذاري متن«(24) است كه يك پروژه تعاوني بين المللي به منظور ارائهء رهنمودهايي براي آماده سازي و تبادل متون الكترونيكي براي تحقيقات علمي است(22).رده بندي و اينترنتاختصاص

شمارهء رده بندي به منابع اينترنت يكي ديگر از موضوعات مورد بحث است. عده اي مي گويند اين امر باعث اشتباه در كتابخانه هاي محلي مي شود، زيرا منابع اينترنتي در قفسه هاي آن كتابخانه جاي ندارند. اما در پيمايشي كه توسط ريچاردز« از دو فهرست پستي(25)» «AutoCat و «InterCat» در آوريل سال 1998 به عمل آمد, بيش تر پاسخ دهندگان به دلايل زير از افزودن شمارهء راهنما پشتيباني كردند:· سهولت مرور با استفاده از شماره راهنما.· دسته بندي مواد مشابه براي استفاده در فعاليت هاي توسعهء مجموعه.· براي مقاصد آماري.شماره هاي راهنما در چندين پروژه مبنا قرار گرفته اند, از جمله: در پروژه »اسكورپيون« »او.سي.ال.سي.«(26) كه از رده بندي ديويي استفاده مي كند (24) و »سايبراستاكس«(27)، (يك كتابخانهء مجازي كه براساس طرح رده بندي كتابخانهء كنگره سازماندهي شده). با آن كه در ركوردهاي »مارك« نيازي به شمارهء رده بندي نيست، آنها با زمينه ساز امكان ايجاد يك طرح سازماندهي براي كتابخانه هاي آينده هستند، و بنابراين توجيهي براي اين كه شماره ها را درگنجاندن فهرست هاي كنوني خود و نيزكتابخانه هاي مجازي اينترنت بگنجانيم.نتيجه گيريصداي آهي كه چند سال پيش مي شنيديم و اغلب در پاسخ به اخبار مربوط به فهرستنويسي مواد درخارج از كتابخانه ها بود ديگر شنيده نمي شود. در كتابخانه هاي آينده كارهاي فراواني در انتظار كتابداران, و حتي فهرستنويسان است. مسئلهء مهمي كه بايد به خاطر داشت اين است كه ما نياز داريم از هم اكنون در برنامه ريزي براي آينده فعال باشيم و در امور جالب و جديدي كه براي اينترنت و براي فهرستهاي رايانه اي محلي، چه در وب و چه در خارج از وب اتفاق افتد، مشاركت داشته باشيم. ما بايد به توصيه هاي »پيتي« توجه كنيم (26):»من معتقدم كه كتابداران و بويژه فهرستنويسان

يك الزام حرفه اي دارند به اين كه با اعتماد به نفس، در خلق اين دنياي اطلاعاتي اظهار وجود كنند. اگر كتابداران عقب بنشينند و منتظر باشند تا از آن ها دعوت شود، و نيروهاي ناهمخوان و بسيار كوته بيني كه در حال توسعهء اينترنت هستند به اين فكر نمي افتند كه از آنها براي برنامه ريزي دعوت به همكاري كنند زماني كه ديگر دير شده باشد.«اينترنت باعث نشده كه كتابخانه ها به آخر خط برسند, بلكه منابع نسبتاً جديد و جذابي را به ارمغان آورده تا به كاربران كتابخانهء خود ارائه كنيم. مهارت هايي كه با پذيرفتن فناوريهاي جديد كسب مي كنيم به ما كمك مي كنند كه اين منابع جديد را براي بهره گيري بهتر كاربران كتابخانه هايمان سازماندهي كنيم. مهارت هاي سازماندهي ما چنانكه فهرست هاي وبي ما توسط مردم سراسر جهان مورد استفاده قرار مي گيرند, به دورتر از مرزهاي كتابخانه هاي محلي خودمان خواهند رسيد. ما با اشتراكي كردن مهارت هايمان و كمك به برنامه ريزي براي آينده مي توانيم بر سازماندهي اينترنت اثرگذار باشيم. ما اكنون ديگر, صرفاً يك كتابدار يا فهرستنويس قلمداد نمي شويم؛ ما متخصصان اطلاع رساني, و سازمان دهندگان ابرداده ها- هستيم. ما حرفه مندان اطلاع رساني هستيم. پي نوشت ها

1-URL (Universal Resource Locator)2-Web sites3-Machine Readable Catalog (MARC)4-Online Computer Library Center (OCLC)5-Nency B.Olson6-Jim Holmes7-Usmarc8-InterCat پروژه فهرستنويسي منابع اينترنتي9-WorldCat10-Americon Standard Code For Information     Interchange (ASCII)11-Hypertext Markup Language (HTML)12-Persistant Uniform Rasource Locator (PURL)13-Aliasing System-چون اسم اصلي از url گرفته شده آنرا استعاري ناميده اند, مترجم.14-Server15-Standandized Generalized Markup            Language (SGML)16-Dublin Core Metadata Workshop Series.17-Postscript-:زبان شرح صفحه كه نظام ادوب (Adobe System) ارائه كرده است. (فرهنگ فشرده علوم كتابداري و اطلاع رساني. استلاكنين, ترجمه فاطمه اسدي گرگاني, تهران, كتابدار, 1378.)18-Identifier19-Coverage20-Header21-Marcit22-Nichols Advance Technologies23-Meta Language-صورت

اصلاحاتي كه نشان دهنده مقاهيم موجود در واژگان نمايه است و ترجمه از مجموعه اي واژگاني را به مجموعه اي ديگر ممكن مي سازد. (مترجم).24-Text Encoding intiative25-Listsevv 26-OCLC`S Scorpion Project.27-Cyber Stacks (SM). مراجع

1. Arlene G. Taylor and Patrice Clemson. "Access to Networked Documents: Catalogs? Search Engines? Both?" OCLC Internet Cataloging Project Colloquium Position Paper. http://www.Oclc.Org/oclc/man/colloq/taylor.htm  (6/27/98) 2 Nancy B. Olson, ed. Cataloging Internet Resources. 2nd ed. http://www.Oclc.Org/man/9256cat/cover.Html  (6/27/98) 3 Jim Holmes. "Cataloging E-Journals at the University of Texas at Austin: a Brief Overview." The Serials Librarian. V. 33, no. 1/2 (1998): 175. 4 Les Hawkins and Steve shadle. "Cataloging Electronic Serials" The Serials Librarian. V. 34, no. 3/4 (1998): 389. 5 Ingrid Hsieh-Yee. "Modifying Cataloging Practice and OCLC Infrastructure for Effective Organization of Internet Reources". OCLC Internet Cataloging Project Position Paper. http://www.Oclc.Org/Oclc/man/hsieh.Htm  (6/27/98) 6 Erik Jul. "Cataloging Internet Resources: an Assessment and prospectus." The Serials Librarian. V. 34, no. 1/2 (1998): 92. 7 Ibid., 93. 8 Kyle Banerjee. "Describing Remote Electronic. Documents in the Onlone Catalog: Current Issues." Cataloging Classification Quarterly, V. 25, no. 1 (1997): 11. http://www.Geocities.Com/SoHo/Coffeehouse/3321/catweb.Html   9 jul., 93. 10 Les Hawkins. "Serials Published on the World Wide Web: Cataloging Problems and Decisions." The Serials Librarian. V. 33, no. 1/2 (1998): 125. 11 Banerjee, 6. 12 Ibid., 7. 13 Jul, 95-96. 14 Ibid., 97. 15 Jul, 97. 16 Banerjee, 17. 17 Jul, 98. 18 Eric Jul, Eric Childress, and Eric Miller. "42: Don't Panic, it's a Common Disaster." Journal of internet Cataloging. V. 1, no. 3. http://jic.Libraries.Psu.Edu/jic1nr3-42.html  (6/27/98) 19 Stuart Weibel. "Metadata: the Foundations of

Resource Description." D-lib mahazine (July 1995) http://www.Dlib.Org/dlib/July95/07weibel.Html  (6/28/98) 20 Nichols Advanced Technologies. MARCit lnc. http://www.marcit.Com  (6/15/98) 21 Daniel V. Pitt. "Standard Generalized Markup Language and the Transformation of Cataloging. "Serials Librarian. V. 25, no. 3/4 (1995): 243-253. 22 Edward Gaynor. "From MARC to Markup: SGML and Online Library Systems." ALCTS Newsletter. V. 7. No. 2 (1996).http://www.lib.Virginia.Edu/speccol/scdc/articles/alcts-brief.Html   (6/28/98) 23 Rob Richards. "Adding Classification Numbers to Bibliographic Records for Internet Resources: Summary of Listserv Responses and Annotated Bibliography." Internet Cataloging Issues Resources. http://www.colorado.Edu/Law/Lawlib/ts/classnet.Htm (6/27/98)24 Keith Shafer. "Scorpion Helps Catalog the Web" OCLC Projects. Http://orc.Rsch.Oclc.Org:6109/b-asis.Html  (6/27/98) 25 Gerry Mckiernan. "The Once and Future Library" Issues I Science and Technology Libraries. http://www.Library.Ucsb.Edu/ist/96-fall/mckiernan.Html  (6/9/98) 26 Pitti, 253. كتابشناسيAnderson, Bill and Les Hawkins. "Development of CONSER Cataloging Policies for Remote Access Computer File Serials." The Public Access Computer Systems Review. V. 7, no. 1 (1996) http://info.lib.uh.edu/pr/v7/n1/adve7n1.html  (6/27/98) Banerjee, Kyle "Describing Remote Electronic Documents in the online Catalog: Current Issues". Cataloging Classification Quarterly. V. 25 no. 1 (1997): 5-20. Beck, Melissa. "Remote Access Computer File Serials" CONSER Cataloging Manual, Module 31.  http://Icweb.Loc.Gov/acq/conser/module31.html  (7/3/98) Burnett, Thomas C. and Linda K. TerHaar. "Can I Get it or Not?: A Public Services View of Cataloging Electronic Journals." The Serials Librarian, v. 34 no, 1/2, (1998): 177-185.Butterfield, Kevin L. "Catalogers and the Creation of Metadata Systems: A Collaborative Vision at the University of Michigan" OCLC Internet Cataloging Project Colloquium Position Paper. http://www.oclc.org/oclc/man/butter.htm  (6/27/98) Caplan, Priscilla. "Cataloging Internet Resources." The Public access Computer Systems Review. V. 4, no. 2 (1993): 61-66. Dodd, david G. "Grass-Roots

Cataloging and Classification: Food For Thought From World Wide Web Subject-Oriented Hierarchial Lists. Library Resources and Technical Services. V. 40, no. 3 (1996): 275-286. "Dublin Core Metadata" OCLC'S PURL. Org http://purl.Oclc.org/metadata/Dublin-cor/  (7/3/98). Duda, Andrea L., ed. Untangling the Web: Procedings from the Conference Sponsored by the Librarians Asseciation of the University Of California, Santa Barbara and Friends of the UCSB Library. (Apr. 26. 1996). http://www.Library.ucsb.edu/untangle/  (6/28/9 8)Gaynor, Edward. "From MARC to Markup: SGML and online Library Systems." ALCTS Newsletter. V. 7, no. 2 (1996) http://www.lib.virginia.edu/speccol/scdc/articles/alcts-brief.html  (6/28/98) Hawkins, Les, and Steve Shadle. "Cataloging Electronic Serials." The Serials Librarian. V. 34, no. 3/4 (1998): 385-389. Hawkins, Les. "Serials Published on the World Wide Web: Cataloging Problems and Decisions" The Serials Librarian. V. 33, no. 1/2 (1998): 123-145. Holmes, Jim. "Cataloging E-Journals at the University of Texas at Austin: a Brief Overview." The Serials Librarian. V. 34, no. 1/2 (1998): 171-176. Hsieh-Yee, Ingrid. "Modifying Cataloging Practice and OCLC Infrastructure for Effective Organiation Of internet Resources". OCLC Internet Cataloging Project Position Paper. www.OCLC.org/oclc/man/colloq/hsieh.htm   (6/27/98) Jul, Erik. "Cataloging Internet Resoyrces: an Assessment and Prospectus. " The Serials Librarian. V. 34, no. 1/2 (1998): 91/104. Jul, Erik, Eric Childress, and Eric Miller. "42". Journal of Internet Cataloging. V. 1, no. 3. http://jic.Libraries.Psu.Edu/jic1nr3-42.html (6/27/98) Library of Congress, Network Development and MARC Standards Office. Guidelines for the Use of Field 856. Revsed August 1997. http://www.loc.goc.marc/856guide.html  (6/27/98) McDonough, Jerome P. "SGML and the USMARC Standard: Applying Markup to Bibliographic Data". Technical Services Quarterly. V. 15, no, 3 (1998): 21-33. McKiernan, Gerry. "The Once and

Future Library." Issues in Science and Technology Librarianship. http://www.Library.Ucsb.Edu.istl/96-fall/mackiernan.Html    (6/9/98)Nichols Advanced Technologies MARCIt inc. http://www.marcit.com  (6/15/98). Olson, Nancy B., ed. Cataloging Internet Resources: A Manual and Practical Guide. 2nd ed. Dublin, ohio: OCLC, 1997. http://www.oclc.org/oclc/man/9256cat/toc.htm  (6/27/98) Pitti, Daniedl V. "Standard Generalized Markup Language and the Transformation of Cataloging". The Serials Librarian. V. 25, no. 3/4 (1995): 243/253. "Purk." Persistant URL Home Page http://purl.Oclc.org  (6/28/98). Richards, Rob. "Adding Classification Numbers to Bibliographic Records for Internet Resources: Summary of Listsrv Responses and Annotated Bibliography" Internet Cataloging Issues Resources http://www.colorado.edu/lawlib/ts/classnet.htm  (6/27/98) Schneider, Karen G. "Cataloging Internet Resources: Concerns and Caveats." American Librries. (March 1997): 77. "A Script to Build Meta Tags Using the Dublin Core Types" Dublin Core Meta Tag Builder. http://vancouver-webpages.conm/Vwbot/mk-dublin.html . Sha, Vianne T., Timothy B. Patrick, and Thomas R. Kochtanek. "The Traditional Library and the National Information Infrastructure". OCLC Internet Cataloging Project Colloauium Position Paper. http://www.oclc.org/oclc.man/collog/sha.htm   (6/27/98) Shadle, Steven C."A Square Peg in a Round Hole: Applying AACR2 to Electronic Journals". The Serials Librarian. V. 33, no. 1/2. (1998) 147-166. Shafer, Keith, Stuart Weibel, Erik jule, Jon Fausey. "Introduction to Persistant Uniform Resource Locators" PURL Home Page.http://Purl.oclc.org/OCLC/PURL/INET  96(6/28/98)Shafer, Keith. "Scorpion helps Catalog the Web" OCLC Projects. http://orc.rsch.oclc.org:6109/b-asis.html  (6/27/98) Shieh, Jackie. "Does it Really Matter?: The Cataloging Format, the Sequential Order of Note Fields, and the Specifics of Field 856". OCLC Internet Cataloging Project Colloquium Field Report. http://www.oclc.org/oclc/man/collog/shieh.htm  (6/27/98) Simpson, Pamela amd Robert Seeds. "Electronic journals in the Online Catalog: Selection and Bibliographic control". Library Resources Technical Services. V. 42, no. 2(1998): 126-132. Taylor,

Arlene G. And Partice Clemson. "Access to Networked Documents: Catalogs? Search Engines? Both?" OCLC InterneCataloging Project Colloquium Position Paper. http://www.oclc.org/oclc/man/collog/taylor.htm  (6/27/98) Weibel, Stuart. "Metadata: The Foundations Of Resource Description." D-Lib Magazine (July 1995) http://www.dlib/July95/07weibel.html  (6/28/98) Weibel, Stuart. "PURLs: Persistent Uniform Resource Locators" PURL Home Page. http://purl.oclc/org/OCLC/PURK/SUMMARY  (6/28/98) Xu, Amanda. "Accessing information on the internet: Feasibility Study of USMARC Formate and AACR2." OCLC Internet cataloging Project Colloquium Field Report. http://www.oclc.org/oclc/man/colloqixu.htm  (6/27/98) Younger, Jennifer A. "Resources Description in the digital age". Library Trends. V. 45, no. 3 (1997): 462-487.--------------------------------------------------------------------------------1- in

در شبكه؛2. نمايه سازي و انواع گسترده اي از اطلاعات در شبكه؛2. آسان سازي جستجو و بازيابي اطلاعات در شبكه و جامعيت در بازيابي؛3. تطبيق، اشتراك، يكپارچه سازي و استفاده مجدد از انواع اطلاعات در محيط شبكه؛4. نظارت بر دسترسي به اطلاعات، ابرداده نه تنها به جستجو و بازيابي مؤثر منابع اطلاعاتي ناهمگن مي پردازد؛بلكه اطلاعاتي را كه دسترسي بدان ها محدود است، براي شيوه و نوع استفاده كاربران مديريت مي كند.تاكنون براي ابرداده قالب ها و استانداردهاي گوناگوني به وجود آمده است كه از مهم ترين آنها مي توان به موارد ذيل اشاره كرد:_ قالب ابرداده اي دوبلين كور(Dublin Core Metadata Format) _ قالب مارك_ قالب U.S مارك_ قالب ابرداده طرح كدگذاري متن(Text Encoding initiative) _ قالب ابرداده اي خدمات مكان يابي اطلاعات دولتي(Governmetn lnformation Locator Services).از ميان قالب هاي يادشده، قالب دوبلين كور كه به منزله يك استاندارد جامع توسط او.سي.ال.سي(O.C.L.C) تدوين يافته است، از اعتبار و جامعيت بيشتري برخوردار است. به همين دليل، اين استاندارد، مورد پذيرش بسياري از كتابخانه ها و مراكز فهرست نويسي قرار گرفته و مبناي كار سازماندهي منابع اينترنتي واقع شده است.اين قالب داراي مجموعه عناصري ابرداده اي است كه به اين ترتيب هستند: 1. عنوان؛ 2. پديدآورنده؛ 3. موضوع؛ 4. توصيف؛ 5. ناشر؛ 6. همكار؛ 7. تاريخ؛، 8. نوع منابع؛ 9. قالب؛ 10. شناسگر؛ 11. منبع؛ 12. زبان؛ 13. ارتباط يا رابطه؛ 14. پوشش؛ 15. حقوق.نتيجه گيريظهور اينترنت چالش هاي جديدي را به وجود آورده است و تاءثيرات عديده اي بر علوم و فنون مختلف گذارده است. يكي از عرصه هايي كه به شدت از اينترنت تأثير پذيرفته است، عرصه اطلاعات و اطلاع رساني است و در آينده بايد شاهد باشيم كه كل جريان داد و ستد اطلاعات از

طريق اينترنت انجام خواهد گرفت. ظهور محيط هاي الكترونيكي جديد و منابع الكترونيكي مختلف، ضرورت الگوها، روش ها، استاندارها و ابزارهاي جديدي را براي ذخيره، سازماندهي و بازيابي آنها به خصوص منابع اينترنتي مي طلبد. با توجه به اينكه اينترنت خود دنياي بسيار آشفته اي است و از طرفي ديگر، امكانات فعلي موجود در اينترنت براي جستجو و بازيابي اطلاعات داراي نارسايي هاي عديده اي هستند، لازم است كتابداران و اطلاع رسانان كه سال هاست با عنوان سازمان دهندگان منابع اطلاعاتي چاپ شناخته شده اند، با ابزارهاي جديد سازماندهي منابع اينترنتي آشنا شوند و دنياي بي نظم و آشفته موجود در اينترنت را نظم ببخشند و كاركردهاي اينترنت را به حدّ اعلا كه همان اشاعه اطلاعات در شكل صحيح است، با دقت هر چه تمام تر در زمان مناسب و با هزينه مطلوب به انجام برساند. براي اين كار، ابزارهاي چندي وجود دارد كه موتورهاي كاوش اينترنت يكي از آنهاست و استانداردها و الگوهايي نيز وجود دارند كه حاصل كار كتابداران است كه از مهم ترين آنها استفاده از روش هاي ابرداده در جهت سازماندهي منابع اينترنتي است. نكته اصلي و پر اهميت آن است كه اگر هر چه سريع تر چاره اي به ويژه از سوي كتابداران براي مشكل سازماندهي اطلاعات در اينترنت انديشيده نشود، با افزوده شدن حجم عظيم و روزافزون اطلاعات، نتيجه اي جز بازيابي زياد و نامربوط حاصل نخواهد شد. *http://www.noormags.com/View/Magazine/ViewPages.aspx?numberId=1874ViewType=0PageNo=10

و نظاير آن در نظر گرفته مي شوند. اين روش از قديمي ترين روش هاي سازمان دهي محسوب مي شود و هنوز هم در بسياري از سازمان ها، بويژه براي سازماندهي سطوح عملياتي، مورد استفاده قرار مي گيرد.[1] البته به ندرت، سازمانها از يك شكل طراحي اداره [سازمان دهي]، در تمام سطوح استفاده مي كنند؛ زيرا تمام سازمانها، آميزه اي از اشكال مختلف طراحي سازماني هستند. روي هم رفته طراحي وظيفه اي، با در نظر گرفتن تمام سطوح و سازمان ها، معمول ترين شيوه سازماندهي است.[2]در اين ساختار، مديريت، واحد است[رعايت اصل وحدت مديريت] و برنامه ريزي و بودجه بندي، مبتني بر هزينه و نوع فعاليت، دايره بوده و معمولا بر هدف هاي عملي تاكيد مي شود. از اين ساختار معمولا در سازمان هاي كوچك و متوسط[به عنوان ساختار اصلي]، كه داراي تكنولوژي عادي و يك نواخت هستند؛ با هدف كارآيي درون سازماني و كيفيت بالاي فني استفاده مي شود.[3] نمونه اي از سازمان دهي بر مبناي وظيفه[4] هيات مديره||||مدير عامل |||| مدير اداره بازرسي و كنترل                 مدير اداره بازاريابي و فروش                مدير اداره  توليد                            مدير اداره امور كاركنان                      مدير اداره طراحي و مهندسي مزاياي سازمان دهي بر مبناي وظيفه1. سازمان دهي بر مبناي وظيفه، يكي از منطقي ترين و ساده ترين روش هاي سازمان دهي براي افزايش كارآيي واحدها و تشكيلات سازماني است و بازدهي سازمان را در كارهاي يكنواخت و تكراري بالا مي برد.[5] تخصصي شدن كار و قرار دادن كارهاي با ويژگي هاي همانند با يكديگر منجر به اقتصادي شدن مقياس و به حداقل رسيدن دوباره كاري هاي كاركنان و تجهيزات مي شود؛[6]2. در اين روش به توان و كارآيي واحدهاي تخصصي مختلف، توجه مي شود و با ايجاد حوزه هاي قوي تخصصي در سازمان، سطح تخصص نيروهاي موجود در آن، ارتقاء مي يابد؛ ضمن اينكه توان و كارآيي واحد هاي تخصصي مختلف،

قابل ارزيابي خواهد شد؛3. در اين روش، به علت تثبيت وظايف افراد و معين بودن شيوه انجام كار، آموزش نيروي انساني، آسان تر و كم هزينه تر است و در بكارگيري نيروهاي انساني متخصص صرفه جويي مي شود؛ زيرا مي توان نيرو هاي عادي و كارگران غير ماهر را نيز بكار گرفت. معايب سازمان دهي بر مبناي وظيفه1. در مواردي كه ميان وظايف واحدهاي مختلف سازمان، وابستگي متقابل وجود داشته باشد، كارآيي سازمان تا حد كارآيي ضعيف ترين واحد سازماني، تنزل مي كند؛2. هرچند كه كنترل و ارزشيابي عملكرد واحدهاي وظيفه اي آسان تر به نظر مي رسد؛ ولي اگر كار واحدهاي مختلف مكمل يكديگر باشد و انجام كار مستلزم انجام كار ساير واحدها باشد، ارزيابي، بسيار دشوار خواهد بود و مسئوليت واحدهاي مختلف، لوث مي گردد؛ زيرا به درستي مشخص نمي شود كه عملكرد سازمان، ناشي از عملكرد ضعيف يا اشتباه كدام يك از واحدهاي وظيفه اي سازمان است؛3. با توجه به اينكه واحدهاي سازماني، وظايفشان از پيش تعريف مي شود، در صورت تغيير شرايط محيطي، فاقد انعطاف پذيري كافي براي تطبيق سريع وظايف و عملكرد خود، با نيازهاي جديد محيط هستند. همچنين هرگاه مأموريت سازمان تغيير يابد، تطبيق واحدهاي وظيفه اي با مأموريت و رسالت جديد سازمان، دشواراست؛4. با توجه به شكل گيري نوعي شيفتگي تخصصي در واحدهاي وظيفه اي، ممكن است نوعي تضاد يا رقابت ميان آنها به وجود آيد و اين امر به اخلال در انجام مأموريت سازمان بيانجامد؛ زيرا با توجه به وظايف تعريف شده و خاص هر واحد سازماني، اگر همكاري بين واحدها تضعيف شود و بين آنها تضاد و تزاحم ايجاد شود و مسئول هر واحد فقط به فكر واحد خود باشد، نتيجه اي جز اتلاف منابع و نابودي تدريجي

سازمان به دست نمي آيد.[7] دراين نوع سازمان دهي، [به علت تخصصي شدن كارها]، افراد، معمولا برداشت و درك ضعيفي از آنچه كه افراد در وظايف ديگر انجام مي دهند، دارند؛[8]5. مديران و كاركنان واحدهاي وظيفه اي، مجبورند كه در يك حوزه تخصصي فعاليت كنند و رشد آنها در سلسله مراتب سازماني نيز در همان حوزه تخصصي پيش بيني مي شود؛ بنابراين امكان پرورش مديران چندبعدي براي تصدي مشاغل سطوح مديريت عالي فراهم نمي گردد؛ بنابراين مسئولين سازمان، مجبور خواهند بود براي تصدي اين گونه مشاغل، از افراد بيرون از سازمان استفاده كنند؛ كه اين امر خود به تضعيف روحيه مديران فعلي مي انجامد.[9][1]. رضائيان، علي؛ مباني سازمان و مديريت، تهران، سمت، 1379، چاپ اول، ص305.[2]. رضائيان، علي؛ اصول مديريت، تهران، سمت، 1376، چاپ هشتم، ص179.[3]. دفت، ريچارد ال؛ مباني تئوري و طراحي سازمان، علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي، تهران، دفتر پژوهش هاي فرهنگي ، 1381، چاپ دوم، ص231.[4]. رضائيان، مباني سازمان و مديريت، ص306.[5]. رضائيان؛ مباني سازمان و مديريت، ص308- 307.[6]. رابينز، استيفن پي و دي سنزو، ديويد اي؛ مباني مديريت، سيدمحمد اعرابي، محمدعلي حميد رفيعي، تهران، دفتر پژوهش هاي فرهنگي ، 1379، چاپ اول، ص192.[7]. رضائيان؛ مباني سازمان و مديريت، ص308- 307.[8]. رابينز و دي سنزو؛ ص 193.[9]. رضائيان؛ مباني سازمان و مديريت، ص308.

*http://www.pajoohe.com/fa/index.php?Page=definitionUID=33059

نگه داشتن مطالب پيچيده كمك خواهد كرد.

سازماندهي مصالح كاريك طرح بنويسيد. وقتي شروع به كار بر روي مطلبي مي كنيد كه قرار است پيچيده باشد، طرحي بنويسيد. نوشتن را شروع كنيد، يادداشتي براي سردبير، طرحي براي استفاده خودتان يا شروع اصل مطلب را. نگارش بهترين روش شما براي ارتباط است و نوشتن به شما كمك خواهد كرد ايده هايتان را توضيح بدهيد و راههاي تحقيق را مطرح كنيد. ميل داريد مطلب نهايي چه چيزي را بيان كند؟ كجا در جستجوي اطلاعات خواهيد بود؟ چرا بايد خواننده به مطلب اهميت بدهد؟ براي توصيه هاي مربوط به نوشتن طرح، «پروراندن ايده براي مطلب» را در http://www.notrain-nogain.com/Train/Res/RepARC/idea.asp  بخوانيد.طرحتان را  به بحث بگذاريد. در باره طرحتان با سردبير صحبت كنيد. برخي خبرنگاران پيش از اين كه چيزي براي نشان دادن داشته باشند، مايل نيستند طرح را با سردبير به بحث بگذارند. اما سردبير مي تواند به شما در شكل دادن طرح كمك كند. يك سردبير ممكن است بداند طرح شما در كجا با طرح خبرنگاري ديگر جور است، در كجا با آن تقابل و در كجا با آن تداخل دارد. يك سردبير مي تواند براي پيگيري طرحتان به شما وقت و راهنمايي عرضه كند. بحث را با همكارانتان هم به بحث بگذاريد. آن را با خبرنگار با تجربه تري كه در گذشته مطالب مشابهي را تهيه كرده در ميان بگذاريد و خواستار راهنمايي او بشويد. آنرا با همكاري در ميان بگذاريد كه حوزه كاريش ممكن است با موضوع شما تداخل پيدا كند و خواستار راهنماييش بشويد يا اين كه از او خواستار همكاري بشويد. طرح را با منابع

در ميان بگذاريد. البته، هر يك از اينها ممكن است خودشان كار خاصي داشته باشند، اما در عين حال ممكن است توصيه ارزشمندي هم ارائه كنند.بپرسيد مطلب در باره چيست. در حين گردآوري اطلاعات و نگارش، مرتب از خودتان بپرسيد چرا خواننده اي بايد بخواهد آن را بخواند. بروس دِ سيلوا از آسوشيتد پرس مي گويد زماني كه مي خواهيد كانون ثقل مطلب را پيدا كنيد، اين سوالها را بپرسيد: چرا اين مطلب برايت مهم است؟ چرا در وحله اول مي خواستي اين مطلب را بنويسي؟ چه چيزي از نظر احساسي بر تو اثر مي گذارد؟ چه كسي سود مي برد/زيان مي بيند؛ پول به دست مي آورد/پول از دست مي دهد؟ يافته هاي شما چگونه بر خوانندگان تاثير مي گذارد؟ چه چيزي تازه است؟به گزارش دهي خودتان كانون ثقل بدهيد. جك هارت از اُرگونيَن مي گويد بايد يك گزاره موضوع در حداكثر شش كلمه بنويسيد. اين كار كمك مي كند كانون ثقل مطلب را مشخص كنيد. و به شما كمك خواهد كرد در حين گزارش دهي و شروع به نگارش كانون توجهتان را حفظ كنيد. نوشتن يك عنوان يا سطري در باره برنامه كار حتا در مراحل اوليه گزارش دهي، ممكن است به تنظيم مطلب كمك كند. بيل لونينگ از كانزاس سيتي استار توصيه مي كند كانون ثقل مطلبتان را با كاهش آن به يك جمله سه كلمه اي تشخيص بدهيد: يك اسم، يك فعل معلوم و يك مفعول. «اين كلمات معمولا به صورت موضوع ظاهر مي شوند نه به صورت كانون ثقل مطلب، اما آنها مي توانند به گزاره موضوع منجر شوند. اگر

مطلب يك روايت باشد، شايد بتوانيد از آنها براي طرح پيچيدگي، گسترش و پايان مطلب استفاده كنيد. بنابراين مطلبي در باره فلوت نواز هملين به اين شكل خلاصه مي شود: موشها شهر را اشغال كردند. شهر موش گير استخدام كرد. موش گير موشها را كشت. شهر سر موش گير كلاه گذاشت. موش گير كودكان را دزديد. نتيجه اخلاقي: به وعده خودتان پايبند باشيد. در غير اين صورت... فلوت نوازها انتقام مي گيرند.» هر كانون ثقلي كه انتخاب كنيد، مي تواند در طي گزارش دهي و اطلاع بيشتر شما از مطلب تغيير كند. در اين صورت، گزاره موضوع، عنوان يا جمله سه كلمه اي را بازنويسي كنيد. اين كار تاكيد بر اين است كه كانون ثقل تغيير كرده است، نه اين كه شما كانون ثقل را گم كرده ايد.مراحل كار را بشماريد. يك مطلب پيچيده مي تواند نوميد كننده باشد. چنين مطلبي مي تواند خيلي زودهنگام، زماني كه به كار عظيم پيش رو مي نگريد، نوميدي بياورد. يا اين كه ديرتر زماني كه حجم اطلاعاتي كه گردآوري كرده ايد شما را از پا انداخته است. مطلب را به مراحل مختلف تقسيم كنيد. مصاحبه با هر منبعي يك مرحله است. هر جايي كه براي سوابق مي گرديد يك مرحله است. جمع آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات مراحل جداگانه، شايد چند مرحله، هستند. دسته كردن اطلاعات براي يك نمودار يك مرحله است. تهيه رئوس مطالب يك مرحله است. پس از اين كه اطلاعات را گردآوري كرديد، اگر همه چيز را بلافاصله بنويسيد، آن هم يك مرحله است. اگر هر بار كه اطلاعات جمع آوري مي كنيد بنويسيد،

چند مرحله محسوب مي شود. بازنويسي حداقل يك مرحله است. هر مرحله كمتر از تمامي مطلب نوميد كننده به نظر خواهد رسيد. تقسيم كردن مطلب به چند مرحله به شما كمك مي كند بر كار در حال انجام و بعدي تمركز كنيد و به سوي هدف نهايي پيشروي كنيد. لازم است فهرست مراحل را در طي حركت تعديل كنيد، چون با كسب اطلاعات بيشتر در باره مطلب، مراحل بيشتري خود را بروز خواهند داد. يك صفحه گسترده مي تواند به شما در نگهداري حساب مراحل و پيشروي و تعديلها كمك كند. اين كار بخصوص در صورتي مفيد است كه چند خبرنگار روي يك مطلب كار مي كنند. تعيين مراحل مي تواند به تقسيم كار و مطلع نگه داشتن همه از پيشرفت كار كمك كند.در همان حال كه گزارش مي دهيد، بنويسيد. بسياري از نويسندگان به كار خود به صورت تك خطي نگاه مي كنند: اول حقايق را جمع آوري مي كنيد، بعد مي نويسيد. همواره در حالي كه اطلاعات جمع آوري مي كنيد فكر خوبي است كه شروع به نوشتن كنيد، اما اين كار وقتي ضروري است كه مطلبي پيچيده مي نويسيد كه ممكن است هفته ها يا ماه ها طول بكشد. قطعا ممكن است بند آغازين را تا مراحل ديرتر فرايند ننويسيد. اما مي توانيد قطعاتي را بنويسيد، بخشهاي مهمي از مطلب را در حالي روايت كنيد كه در ذهنتان تازه و واضح هستند. در حالي كه براي مطلبي پيچيده اطلاعات جمع مي كنيد، ممكن است خودتان هم گيج بشويد، ولي نوشتن در حين حركت به وضوح و تمركز كمك مي كند. زماني مي

رسد كه مطلب نهايي در ذهنتان شكل مي گيرد. حتما ترتيبي بدهيد كه روي صفحه كامپيوتر شكل بگيرد، وگرنه بعضي از ايده هايي را كه به آن وضوح و عمق مي دهند فراموش خواهيد كرد. در حين كار، نوشتن كمك مي كند به كار گزارش دهي از طريق نشان دادن بخش هاي داراي كمبود و بخشهاي كافي تمركز ببخشيد. براي اطلاعات بيشتر در باره اين روش، «فرايند روايت داستان» را در                                           http://www.notrain-nogain.com/Train/Res/WriteARC/teller.asp  بخوانيد.از صفحه گسترده استفاده كنيد. در همان حال كه گزارش مي دهيد، از صفحه گسترده براي نگه داشتن حساب منابع، ترتيب وقايع و غيره استفاده كنيد. با اطلاعاتي كه در دفتر يادداشت هاي مختلف و كوهي از اسناد روي ميزتان پراكنده است، يك صفحه گسترده جايي براي سازماندهي تمام اطلاعات در حين حركت در اختيارتان مي گذارد. صفحه گسترده مي تواند كمك كند ارتباط ها، تضادها و روندهايي را تشخيص بدهيد كه در غير اين صورت از چشمتان دور مي ماند. اگر اِكسِل يا برنامه ديگري براي صفحه گسترده نداريد، مي توانيد مطالب را در يك صفحه وورد يا در يك دفتر يادداشت سازماندهي كنيد.كانون توجهتان را واضحتر كنيد. پس از مراحل اوليه گزارش دهي، ممكن است نسبت به اين همه اطلاعاتي كه گردآوري كرده ايد، دچار برف _ كوري بشويد. اين زماني است كه بايد عقب بنشينيد و كار را به تكه هاي قابل كنترل تقسيم كنيد. در يك پروژه چند مطلبي، بايد تصميم بگيريد كه مطالبتان چه خواهند بود و كار را بر تمام كردن آنها يكي پس از ديگري متمركز كنيد. البته، در حين اين كار، مي توانيد اطلاعات بيشتري

از همان منابع براي مطالب ديگر گردآوري كنيد. اين يادداشت ها يا اسناد را در پوشه هاي مربوط به آن مطالب قرار بدهيد و توجهتان را به مطلب در دست تهيه برگردانيد. هر مطلب و پروژه اي بطور كلي در صورتي مستحكمتر خواهد بود كه توجه كامل شما را براي مدتي به خود جلب كند. وقتي مطالب را تمام كرديد، زمان آن است كه عقب بايستيد و تصوير بزرگ را ارزيابي كنيد: آيا اطلاعات مهمي را حذف كرده ايد كه ممكن است به يكي از مطالب پايان يافته يا ستون مربوطه مرتبط باشد؟ آيا بعضي مطالب با هم زيادي تداخل دارند؟ آيا موضوعها يك ديگر را تكميل مي كنند؟ آيا لحن گفتار را به اندازه كافي تغيير داده ايد كه اين رشته مطالب يكنواخت نباشند؟ همين روش در مقياس كوچكتر هم، يعني زماني كه يك مطلب با چند بخش مي نويسيد، نتيجه مي دهد.رئوس مطالب يادداشت هايتان را تنظيم كنيد. بعضي نويسنده ها از رئوس مطالب با تعصب استفاده مي كنند؛ بعضي ديگر اهميتي به آنها نمي دهند. چه رئوس مطالب را بنويسيد چه ننويسيد، در يك مطلب پيچيده مفيد است كه يادداشت هايتان را در يك طرح كلي تنظيم كنيد. يادداشت ها، اسناد و ديگر مطالب  را مرور كنيد، و اطلاعات و نقل قول ها و حقايق مهم را برجسته كنيد و هر يك را بر اساس منبع يا موضوع برچسب بزنيد. فرض كنيم مطلبي درباره دشواري تحت تعقيب قرار دادن متهم به تجاوز مي نويسيد. مي توانيد اطلاعات كسب شده از پليس را با حرف C به عنوان اختصار cops (پليس)، اطلاعات كسب

شده از دادستاني را با p به عنوان prosecutors، اطلاعات كسب شده از وكلاي مدافع را با D به عنوان defense، اطلاعات كسب شده از قربانيان را با V به عنوان Victims و الي آخر مشخص كنيد. يا اين كه برچسب ها را بر اساس موضوعي بنويسيد: مطالب مربوط به شواهد را با E به عنوان evidence، هيات منصفه را با J به  عنوان juries، و  الي آخر مشخص كنيد. بعضي مطالب ممكن است به دو موضوع مربوط باشند، بنابراين آنها را با مثلا E-J نشان مي دهيد. با تنظيم رئوس يادداشت هايتان، مي توانيد ارتباطهاي بين اطلاعات كسب شده در مصاحبه هاي ظرف چند هفته را كه قبلا تشخيص نداده ايد، حالا تشخيص بدهيد. صرفنظر از اين كه طرح تنظيم شده را در مطلبتان دنبال كنيد يا نكنيد، تمرين ذهني ارزيابي يادداشتهايتان به سازماندهي مطلب كمك خواهد كرد.سازماندهي مطالببدون يادداشت هايتان بنويسيد. حالا كه يادداشت هايتان را تنظيم كرده ايد، آنها را كنار بگذاريد. اگر تحقيقتان را درست انجام داده باشيد، و اگر در باره مطلب فكر كرده ايد، بيشتر مطلب را در ذهنتان داريد. مي دانيد كه مهمترين نكات كدامها هستند. تضادهاي ناراحت كننده، نقل قولهاي خوب، شواهد محكم را به ياد داريد. بنابراين مطلب را روايت كنيد، بدون اين كه انبوه دفتر يادداشت ها و فكس ها و فتوكپي ها حواستان را پرت كند. نقل قولي را دقيق به ياد نخواهيد آورد، اما آنرا همانطور كه به ياد مي آوريد نقل كنيد (و يادداشتي بنويسيد كه نقل قول دقيق را بعدا از دفتر يادداشتتان استخراج كنيد). شايد رقمي را دقيق به ياد

نياوريد، در اين صورت به جاي آن بنويسيد $xxxxx و بعدا جاي آن را پر كنيد. بخصوص اگر يادداشتهايتان را دقيق تنظيم كرده باشيد، مهمترين و جالبترين نكات را به ياد خواهيد داشت. و بدون وقفه و انحراف براي گشتن در يادداشتها و استخراج از اسناد خواهيد نوشت. البته وقتي كار تمام شد، بايد به يادداشتها و ساير منابع مراجعه كنيد. ممكن است چيز مهمي را جا انداخته باشيد. اما اگر آنرا فراموش كرده ايد، از خودتان بپرسيد آيا واقعا مهم است. هر اطلاع و نقل قول و نامي را كه از حفظ نوشته ايد بايد دوباره و دوباره كنترل كنيد. اين روش كيفيت و سازماندهي نوشته را بهتر مي كند. اما اگر دقت را قرباني كنيد، كار قابل قبولي نكرده ايد.از يك طرح استفاده كنيد. يك طرح مي تواند به سازماندهي و وضوح مطلب كمك كند، بخصوص اگر گير كرده ايد يا گيج شده ايد. هر قدر بيشتر احساس كنيد كه بايد از يك طرح بپرهيزيد، ضروري تر است كه طرحي بنويسيد. اگر بدون طرح خوب سازماندهي مي كنيد، در اين صورت طرح را ننويسيد، اما اگر در سازماندهي مشكل داريد، خودتان را مجبور كنيد براي چند مطلب طرح بنويسيد و آن وقت ببينيد موثر است يا نه.بخش بخش بنويسيد. نوشتن مطلب در بخشهاي مختلف آن را به صورت منطقي براي خواننده به نظم در مي آورد. براي مثال، اگر مطلبي در باره اعزام به وظيفه طولاني مدت گارد ملي و نيروهاي ذخيره مي نويسيد، بخشها بايد دليل، نوميدي خانواده، احساس نيروها، تلاش كارفرمايان براي كنار آمدن با غيبت طولاني و واكنشهاي سياسي را

توضيح دهند. اين كار به نوشتن يك مطلب طولاني هم كمك مي كند. فرض كنيم شما 50 اينچ براي مطلب اعزام در  اختيار داريد. مي توانيد تصميم بگيريد كه هر يك از اين بخشها را در 9 اينچ بنويسيد و پنج اينج را براي مقدمه و بخش پاياني استفاده كنيد. خواهيد ديد كه كوتاه كردن يك بخش از 11 اينچ به 9 اينچ آسانتر است تا كوتاه كردن كل مطلب از 60 اينچ به 50 اينچ.براي نوشتن بند آغازين به خودتان زجر ندهيد. نبايد بند آغازين را اول بنويسيد، بخصوص در يك مطلب پيچيده. آن بند ممكن است يكي از آخرين قسمت هايي باشد كه مي نويسيد. نوشتن مطلب ممكن است به شما كمك كند بهترين بند آغازين را پيدا كنيد. مجبور نيستيد مطلب را به همان ترتيبي بنويسيد كه خواننده آنرا خواهد خواند. اگر حس مي كنيد به يك بند آغازين نياز داريد تا راه بيافتيد، يك جمله خبري ساده بنويسيد تا كار را به گردش در بياوريد. بعدا مي توانيد برگرديد و آنرا صاف و پاكيزه كنيد، بازبيني يا كاملا بازنويسي كنيد.نوشتن يك روايت را مد نظر قرار بدهيد. دنبال كردن يك مطلب پيچيده به شكل روايت شايد آسانتر باشد. حتا مطلبي كه به نظر شما موضوعي است، ممكن است به شكل روايت بهتر نتيجه بدهد. به شكل يك روايت كامل همراه با فضا، شخصيت ها، طرح و درگيري مي توانيد توضيح بدهيد چطور وضع به اين جا منجر شده است.نوشتن چند مطلب جداگانه را مد نظر قرار بدهيد. مي توانيد مطلب را با بررسي جداگانه بعضي از موضوع ها براي خوا ننده

(و خودتان) ساده تر كنيد، يا از طريق ايجاد ستون هاي كناري در يك مجموعه يا به عنوان بخشهاي متعدد در يك رشته مطلب؟مباني را فراموش نكنيد. سازماندهي يك مطلب مي تواند شما را به مباني اوليه روزنامه نگاري برگرداند. از خودتان بپرسيد كدام يك از پنج «چ» و يك «ك» مهمترين و جالب ترين نكات اين مطلب هستند. آن نكته احتمالا بايد بند آغازين را تشكيل دهد. در حقيقت، چند كلمه اول بند آغازين بايد خواننده را به جواب آن سوال هدايت كند. مطالب پيچيده اغلب گرد سوالهاي ديگر مهم و فراتر از مباني شكل مي گيرند، مثل چقدر؟ خب كه چه؟ و چه كسي از اين سود مي برد؟ ضمنا مفيد است كه به عناصر داستان (فضا، طرح، شخصيت، درگيري) فكر كنيد. كدام يك از اينها مهمترين يا جالبترين نكته است؟ ممكن است يادداشت ها يا طرح خودتان را بر اساس اين سوالها يا عناصر داستان تنظيم كنيد.عكس و نمودار را مد نظر قرار دهيد. آيا همكاراني هستند كه بتوانند بخش هايي از مطلب را به صورت تصويري موثرتر از آن روايت كنند كه شما با كلمات روايت مي كنيد؟ نمودارها مي توانند به موقع بودن، فرايندها و داده ها و ساير نكات را واضحتر منتقل كنند و مطلب شما را از بخشهاي بالقوه خسته كننده نجات دهند. عكس ها مي توانند به خواننده نشان دهند يك شخصيت يا يك فضا به چه شكلي است و شما را از برجسته كردن يكي دوتا از ويژگي هاي مهم رها كنند.سازماندهي در بازنويسيمطلب پيچيده بيش از مطلب معمولي از خواننده توجه مي طلبد. بنابراين شما

هم بايد از مطلب پيچيده بيشتر بطلبيد. در حين بازنويسي مطلب و بخصوص سازماندهي آنرا در استاندارد بالا حفظ كنيد. براي اطلاعات بيشتر در باره بازنويسي «پرداختن مطلب» را در                                      http://www.notrain-nogain.com/Train/Res/WriteARC/polish2.asp بخوانيد.يك بند آغازين جايگزين بنويسيد. زماني كه نوشتن پيش نويس را تمام كرديد، به رهيافتي متفاوت فكر كنيد. براي اين رهيافت يك بند آغازين يا شايد حتا كل بخش اول را بنويسيد. اگر بهتر از آن باشد كه بار اول نوشته بوديد، مطلبتان را مي توانيد بهبود ببخشيد. اگر اولي بهتر بوده، اين تمرين اعتماد شما به مطلب نوشته شده را بيشتر خواهد كرد. اين كار را حتا در مورد بندهايي كه واقعا دوست داريد انجام بدهيد.بند آغازين را فشرده تر كنيد. آيا بند آغازين شما بيشتر بازتابي از پيچيدگي مطلب است تا موضوع بالقوه مورد توجه؟ غالبا مطالب پيچيده داراي بندهاي آغازين «چمداني» هستند كه نويسنده مي كوشد در آن  عناصر زيادي را بگنجاند. به جاي آن از يك بند آغازين «جي استرينگ» استفاده كنيد، يك بند آغازين مختصر كه خواننده را به خواندن مطلب ترغيب كند. اگر مطلب با بند آغازين «جي استرينگ» نتيجه نداد، حداقل بند آغازين را فشرده تر كنيد، بند چمداني را كوتاه و به يك نكته تقليل بدهيد يا يكي دو عبارت پيدا و حذف كنيد كه آنرا جذاب تر كند.فقط بهترين ها را بپذيريد. در مورد هر نقل فول يا اطلاعي بپرسيد آيا منحصر بفرد است يا نه. بپرسيد آيا به بهتر شدن مطلب كمك مي كند يا نه. بپرسيد آيا چيزي را كه قبلا گفته ايد تكرار مي كند يا نه. آيا مي توان آنرا با

بيان ديگر بهتر ابراز كرد؟ از نقل قول ها بيشتر مطالبه كنيد. آنها را به عنوان گفت و گو يا براي انتقال تصاوير، نظريه ها يا احساسات قوي استفاده كنيد. اگر آنها اطلاعات را مستقيم ارائه نمي كنند، فكر كنيد ببينيد آيا همان اطلاعات را مي توانيد مستقيما به بيان خودتان عرضه كنيد يا نه.كمتر نسبت بدهيد. انتساب ضروري است، اما باعث پيچيدگي هم مي شود. اگر مطلب پيچيده باشد، راههايي را براي كمتر كردن يا تحكيم انتساب نقل قولها در نظر بگيريد. اگر روايتي را بر مبناي چند منبع نقل مي كنيد، با توافق كلي سعي كنيد آنرا با بيان موثق و بدون نقل قول در متن يا نقل قول كم بنويسيد. شايد بخواهيد از يك ستون همراه استفاده كنيد كه تمام منابع طرف مصاحبه را ذكر كند، اما روايت را با تعداد زيادي «او گفت» آشفته نكنيد. اين كار در بعضي مطالب نتيجه  نخواهد داد، بخصوص اگر منابع موافقت ابراز نكنند. سعي كنيد براي هر طرف از يك انتساب كلي استفاده كنيد، مثل «دكترها مي گويند سازمان حفظ بهداشت دست آنها را از چند جنبه بسته است» و در پي آن فهرستي از نكات را بدون انتساب بياوريد. سپس مي توانيد نظر بوروكراتهاي سازمان حفظ بهداشت را با يك انتساب كلي عرضه كنيد. در طي فرايند سردرگم نشويد. در طي نگارش يك مطلب پيچيده ممكن است ناچار از آموختن و فهميدن چند فرايند پيچيده باشيد. گاهي خبرنگار جشم انداز را گم مي كند و فكر مي كند فرايند همانقدر براي خوانندگان مهم است كه براي منابع. خوانندگان به نتيجه اهميت مي دهند. وقتي

مطلبي را تمام كرديد كه شامل فرايندهاست، نحوه تمركز بر فرايندها را بررسي كنيد و ببينيد آيا اين كار مناسب است. اگر مطلب يا بند آغازين بر فرايند تمركز پيدا كرده، بررسي كنيد ببينيد آيا با تمركز بر نتيجه مستحكمتر مي شود. شايد يك نمودار يا ستون كناري بتواند فرايند مهمي را بدون گير انداختن مطلب اصلي توضيح بدهد.به خواننده فكر كنيد. در طي نوشتن و بازنويسي از خودتان سوالهاي «خواننده» را بپرسيد. چرا بايد اين مطلب برايم مهم باشد؟ اين موضوع چگونه بر من تاثير خواهد گذاشت؟ حتما سوالهاي خواننده را جواب بدهيد. اگر نداده ايد، بايد جواب بدهيد يا اين كه بخشهايي را كه سوال ايجاد مي كنند حذف كنيد يا توضيح بدهيد چرا نمي توان آنها را پاسخ داد. شايد ارائه پيش نويسي از مطلب به يك غير روزنامه نگار و گوش كردن به سوالهاي او مفيد باشد.بيراهه ها را تشخيص بدهيد و از آنها پرهيز كنيد. مطالب پيچيده هميشه شامل بيراهه ها هم هستند. شما وقت زياده از حدي را براي رسيدگي به يك توصيه يا جواب دادن به يك سوال صرف خواهيد كرد. به عنوان خبرنگار ممكن است ناچار از دنبال كردن اين بيراهه ها باشيد. اما به عنوان نويسنده، نبايد خواننده را در بيراهه بكشانيد. مطلبتان را به مستقيمترين، سرراست ترين راه ممكن بين شروع و پايان تبديل كنيد. هيچ پيچي را كه بخشي از مسير اصلي نيست در آن نگنجانيد. از خودتان بپرسيد آيا دفتر يادداشتتان را تخليه كرده ايد يا نه. صرفا به خاطر اين كه اطلاعاتي را جمع آوري كرده ايد به اين معنا نيست كه

بايد آن را با خوانندگان در ميان بگذاريد. اطلاعاتي را به كار بگيريد كه به بيان كردن مطلب كمك مي كنند و فقط آنها را. شايد براي پيدا كردن اطلاعي خودتان را به آب و آتش زده ايد و بعد معلوم شده كه اطلاع مهمي نيست. بد شانسي است. كنارش بگذاريد. شايد اين اطلاع مهم باشد، اما تلاشتان اين تصور را به شما داده كه خواننده بايد بفهمد شما چگونه آنرا پيدا كرده ايد. احتمالا اينطور نيست. لطفا فقط اطلاعات را بدهيد. گاهي به حكايت بامزه يا جالبي برمي خوريد كه واقعا به مطلب ربطي پيدا نمي كند، اما عاشقش مي شويد. شايد به درد يك ستون كناري بخورد. يا شايد بايد خودتان را با بيان آن براي يكي از ويراستاران يا همكاران راضي كنيد. اگر يك بيراهه است، از مطلب دور نگهش داريد.مطلبتان را بلند بخوانيد. اين كار باز هم تمريني است كه در مورد هر مطلبي عاقلانه و در مورد مطالب پيچيده ضروري است. مسايل پيچيده نويسندگان را به نوشتن جملات طولاني و خسته كننده اغوا مي كنند كه با بلند خواندن آنها بلافاصله تشخيصشان مي دهيد. اگر حس مي كنيد كه شروع به كش دادن كرده ايد، احتمالا همين طور است. نگاه سختگيرانه اي به آن بخش بكنيد و ببينيد مي توانيد فشرده ترش بكنيد، يا سرزنده ترش كنيد يا شتاب آن را تغيير بدهيد. نمي توانيد اين واقعيت را تغيير دهيد كه مطلبتان پيچيده است. وظيفه شما پنهان كردن يا ناديده گرفتن اطلاعات اقتصادي يا فني نيست كه گاهي گيج كننده هستند. و اگر قصه پرپيچ و خمي در باره درگيري

و توطئه تعريف مي كنيد، نمي توانيد پيچ و خم هايي را كه اصل مطلب را تشكيل مي دهند، كنار بگذاريد. بايد مطمئن بشويد كه نوشته شما قصه پيچيده را واضحتر مي كند و نه پيچيده تر. وقتي آنرا بلند مي خوانيد به لحن و شتاب آن گوش كنيد. اگر گيرا باشد، خواننده آن را با علاقه خواهد خواند و بعدا براي اعضاي خانواده و همكارانش تعريف خواهد كرد.استانداردهايتان را بالا ببريد. پس از آن كه مدتي طولاني روي مطلبتان زحمت كشيده ايد، ممكن است ويراستاران تصميم بگيرند فضايي كمتر از مقداري كه نوشته ايد به آن اختصاص بدهند. اگر در مبارزه بر سر فضا شكست خورديد، بپذيريد كه در فضاي موجود هنوز مي توانيد مطلبي قوي به خوانندگان ارائه كنيد. به اين كاهش به عنوان بالا بردن استانداردهايتان نگاه كنيد نه به عنوان از بين رفتن مطلب. اگر 50 اينچ نوشته ايد و ويراستاران فقط 40 اينچ به شما جا مي دهند، به بازنويسي به عنوان ارائه 80 درصد بهترين بخش مطلبتان در روزنامه نگاه كنيد. حتا اگر ويراستاران كاهشي را تحميل نكنند، همين رهيافت را در پيش بگيريد. وقتي فكر مي كنيد از پيش نويس خوشتان مي آيد، سعي كنيد با بالا بردن استانداردتان، 10 يا 20 درصد از مطلبتان كوتاه كنيد. اگر مطلب نهايي بهتر بود، آنرا تحويل بدهيد. اگر نبود، بيشتر آمادگي خواهيد داشت كاهش را بپذيريد يا بحث كنيد كه كاهش به مطلب لطمه خواهد زد.مطلب را با خواننده اي معتمد پيش خواني كنيد. زماني كه مطلب پيچيده اي را خوب فهميديد كه بتوانيد بيانش كنيد، در اين صورت آن

را زيادي خوب فهميده ايد كه نحوه بيان خودتان را مورد قضاوت قرار دهيد. به كمك نياز داريد. مطلب را پيش دوستي ببريد كه آنرا با او مورد بحث قرار نداده ايد. سعي كنيد كسي را انتخاب كنيد كه همان ميزان علاقه خوانندگان بالقوه شما را نشان مي دهد. كسي را انتخاب كنيد كه واكنشي صادقانه نشان دهد. از او فقط نپرسيد كه آيا خوشش آمده يا نه. سوالهاي مشخصي بپرسيد كه نشان دهد آنرا خوب فهميده است يا نه. بپرسيد: «مواد شيميايي چگونه از مزرعه به آبهاي زيرزميني نشت مي كنند؟» يا بپرسيد: «وقتي ضايعات خطرناك به همراه مواد خام براي ساختن ملاط سوزانده مي شوند، چه اتفاقي مي افتد؟» اگر خواننده نكات مهم را نمي فهمد، بايد آنها را واضحتر بنويسيد.به خودتان استراحتي بدهيد. اگر مهلت كافي داريد، پس از آن كه به نظر خودتان كارتان تمام شد، مطلب را مدتي كنار بگذاريد. بعدا وقتي با ذهني تازه به آن نگاه كنيد، شايد از بخشهاي كسل كننده اي خجل شويد كه قبلا كه ذهنتان آشفته بود آنها را واضح تصور مي كرديد. و خوشحال خواهيد بود كه پيش از انتشار مطلب آنها را حذف يا اصلاح كرديد.لذت ببريد. مطالب پيچيده خبرنگاران را خسته مي كنند، بنابراين وقتي آنها را به پايان مي بريد، خوشحال هستيد. اين يك احساس طبيعي است. اما به كار نهايي نگاه كنيد. ببينيد چه چيزي در مطلب هست، نه اين كه چه چيزي را بايد از آن حذف مي كرديد. اين گونه مطالب در عين طاقت فرسا بودن، وسيله تفريح هم هستند. منابع ديگر براي سازماندهي مطالب پيچيده:

Providence

Journal’s “Power of Words” site: http://www.projo.com/words/past.htm-longer http://www.projo.com/words/past.htm-organize

Bob Baker’s “Newsthinking” Web site: http://www.newsthinking.com/nutsandbolts_theme.cfm?TID=organizing http://www.newsthinking.com/story.cfm?SID=86 http://www.newsthinking.com/story.cfm?SID=81 http://www.newsthinking.com/story.cfm?SID=16

منبع:

Steve Buttry, (+1 402) 444-1345, www.notrain-nogain.com www.poynter.org/profile/profile.asp?user=1795 *http://www.ijnet.org

درحالي كه تعداد كاركنان مكان هاي كاري كه فرصتي براي يادگيري و رشد فراهم نمي كردند، رو به كاهش بود. متأسفانه فقط يك چهارم از مجموع مكان هاي كاري در رده ي موارد مثبت قرار داشتند.بررسي ها همچنين نشان مي دهند كه اثرات اشتغال، بيش ترند؛ گروه ها، كانون ها، نوبت هاي كاري، و محافل كيفي بيش تري به ظهور رسيده اند. اگر درمحل كار موفق به نوآوري در فرآيندها شويم، افزايش اشتغال در ارتباط با ديگر عرصه ها به سه برابر مي رسد، و در صورت نوآوري درتوليد، اختلاف در پيامدهاي اشتغال، به 12 برابر مي رسد.يادگيري و توسعه ي سازمانيحيات كاري  مبتني بر دانش و كارداني، نيازمند مهارت آموزي پايه اي و حرفه گرا است. مهارت آموزي درعين حال به يك هدف شخصي تبديل مي شود. مطالعات پژوهشي نشان مي دهند كه مهارت آموزي، سرمايه گذاري خوبي در حوزه ي اشتغال و بهره وري است، به شرطي كه بنابه يك نياز خاص، به آن اقدام شود، يا اين كه سازماندهي كار نيز در همان حين گسترش يابد و مهارت هاي جديد و پيشين، واقعاً در سازمان به كار گرفته شوند.در همين ارتباط، مزاياي فناورانه را نيز تنها هنگامي مي توان دريافت كه حال و هواي عمليات درمحيط شغلي ارتقا يابد. اگر ندانيم كه چگونه درمحيط كار از مهارت ها يا از فناوري پيشرفته بهره بگيريم، يا اگر هدف ما درمحيط كار، سودبردن از منابع عمومي و از جويندگان كار، بدون توجه به مسئوليت ها و بدون توجه به كارآيي واقعي باشد، در آن صورت، ايراد كار را تنها در مهارت آموزي نبايد جستجو كرد.خانم ها و آقايان، براي بهره گيري از سرمايه گذاري هاي فناورانه و مهارت آموزي، نيازمند سازماندهي مجدد كار هستيم. بهره گيري از سرمايه ي فكري و مهارت آموزي به اين معنا است كه كانون توجه سياست كار را به سوي ابزارها

و شيوه هاي توسعه ي حيات كاري تغيير دهيم. بايد از محل هاي كار در بهبود كاركردهايشان پشتيباني كرد واين، كار آساني نيست؛ هر چند كه ما پيش شرط هاي اطلاعاتي و سازماني لازم براي اين امر، و نيز مقدار تجربه ي عملي لازم را به دست آورده ايم. سياست «توسعه ي حيات كاري» در عرصه ي صنعت و پيشه[4]، سياست بسيار ثمربخشي است، زيرا عمدتاً از سرمايه هاي فني و انساني موجود بهره مي گيرد. به تبع اصطلاح معروف «تحقيق و توسعه»[5] در اينجا بايد از «يادگيري و توسعه ي سازماني»[6] سخن بگوييم.از دوركاري تا كار الكترونيكيتعريف سنتي دوركاري، كار در مكان هايي غير از مكان هاي كاري متعارف كارفرما، استفاده از فناوري اطلاعات يا فناوري مخابرات و احتمالاً اوقات كاري انعطاف پذير را شامل مي شده است. در بررسي اين مشخصه ها، مي بينيم كه كاربرد فناوري مخابرات واطلاعات، امروزه پيش شرط تقريباً هرنوع كاري است. انجام كارهاي شخصي بر محيط هاي رابط كاربر[7] و شبكه هاي داده اي استوارند. اتصالات ]ارتباطي[ دروني و بيروني محل هاي كاري و نيز انتقال اطلاعات و داده ها، از عناصر كار معمول ]وبهنجار[ هستند. بنا به توافق محلي و شخصي، اوقات كاري، متنوع و گوناگون مي شوند. فناوري سيار، مثل تلفن همراه، برقراري تماس و انجام كار در هر مكاني را، عملاً ممكن ساخته و در نتيجه تغييرات فني و سازماني، توصيف عمومي كار را در راستاي دوركاري  گسترش داده است.علاوه بر نكات بالا، دريافته ايم كه تأمين نيازهاي خدمتگيران، نيازمند همكاري دو جانبه در سطحي عميق تر مي باشد. اين امر در قالب عملكردي دريك زنجيره ي ارزش افزوده، يا در شبكه ي ارزش افزوده نمود مي يابد: كاركنان غالباً در گروه هايي كار مي كنند كه افراد تشكيل دهنده ي اين گروه ها از سوي سازمان هاي مختلفي استخدام شده اند.حتي محيط رابط

يك سازمان ممكن است انعطاف پذير باشد. يك سازمان كارآمد داراي همكاري هاي گسترده است، توزيع شونده است، و بلكه از بسياري اتصالات و ارتباطات خود، ارزش افزوده كسب مي كند.به اين دليل، كار معمولاً به سمت و سويي تغيير شكل مي داد كه تا ديروز، با واژه ي دوركاري به آن اشاره مي كرديم. امروز به جاي دوركاري، از كار الكترونيكي سخن مي گوييم. البته اين بدان معنا نيست كه حيات كاري، يكباره و يكسره، از نظر فناوري يا اوقات كاري، وضعيتي انعطاف پذير يافته، يا اين كه غايت مطلوب ما چنين وضعيتي است. ولي در هر حال، پيشرفت ها مسيري را در پيش گرفته كه دوركاري مثل كار ]متعارف[، يعني كار از طريق شبكه هاي داده اي، كه در بسياري جاها مستقر شده و پشتيباني فني مي شود، به شكلي خارق العاده در حال گسترش است.مفهوم شبكه عرفاً با پرهيز از تحركات فيزيكي غيرلازم، صرفه جويي هاي زيست محيطي و تقسيم كار به شيوه اي كه به لحاظ خط مشي هاي منطقه اي، مصلحت آميز مي باشد، پيوند خورده است. اين مضامين هنوز بحث روز هستند، و بحث درباره ي دوركاري به كاربردهاي عملي در اين عرصه ها منجر شده.كار الكترونيكي وكيفيت حيات كاريتماس هاي فزاينده و همواره  فعال با بسياري از بخش ها، هم تعداد فرايند هاي كاري را افزايش مي دهند و هم چرخه ي مربوط به آن ها را تقويت مي كنند. بايد از مزايا و معايب شكل هاي جديد كار، آگاه باشيم. افزايش همزمان كيفيت حيات كاري و سوددهي، امكانپذير است؛ بنابراين مي توانيم از فرسودگي در كار، بيماري، و بازنشستگي زودهنگام پرهيز كنيم. ابداً مجاز به وضعيتي نيستيم كه درآن، تغييرات فني و سازماني درحيات كاري، منجر به افزايش ازكارافتادگي شود.اهداف اقتصاديدر طي دوره ي 200 ساله ي روشنگري، استدلال و كارآيي، به قابليت

نامتوازني از نظر فني و سازماني دست يافته ايم. درواقع، سيستم هايي كه خلق كرده ايم، به خودي خود، در صورتي كه از محدوده هاي زيست شناسي و بومشناسي[8]، يا گستره ي انساني فراتر بروند، بزرگ ترين تهديد هستند.مسئله ي مهم ديگر، به مديريت سيستم هاي اقتصادي و فني مربوط مي شود. هر روز بايد از خود بپرسيم كه آيا ما درخدمت اين سيستم ها هستيم، يا اين سيستم ها درخدمت ما. ما كار نيستيم، ما انسان ايم. نتايج كار بايد براي ساختن يك حيات ارزشمند انساني مورد استفاده قرار گيرند، و درعين حال بايد مراقب باشيم كه فشار بيش از حد بر محيط زيست وارد نكنيم. اين نيازهاي گسترش يافته ي انساني و بومشناسانه، ماده ي اصلي آينده ي اقتصادي و مبناي كنترل حيات راتشكيل مي دهند.دراينجا ورود شركت كنندگان ارجمند، سخنراناني كه نظرات كارشناسانه ي گرانبهاي خود را ارائه مي كنند و رؤساي همايش «دوركاري 2001» به هلسينكي را صميمانه خيرمقدم مي گويم. رويداد حاضر كه مبتني بر شبكه ها، همكاري و يادگيري است، فقط به بحث درباره شكل هاي جديد كار نمي پردازد، بلكه خود، نمودي از اين شكل هاي نوين  نيز هست. [1]. Tarja Filatov, “From telework to e-work – humane organization of work”, in Telework 2001-Report of the 8th European Assembly on New Ways to Work. Helsinki: 12-14.9.2001, pp. 12-14.[2].  وزير كار فنلاند[3]. Pekka Ylostalo[4]. business[5]. Research and Development (RD)[6]. Learning and Organizational Development (LOD).[7]. user interfaces[8]. ecology*http://www.irandoc.ac.ir/data/e_j/vol2/teleworking/teleworking_1.htm

نيز به شمارآورد: آن فناوري كه قادر به بهبود كار و پيشه باشد، يقيناً از سوي «رقيبان ما» مورد استفاده قرار خواهد گرفت، بنابراين چاره اي نداريم جز اين كه خودمان از آن استفاده كنيم.اين استفاده، به معناي سازماندهي است. «سازماندهي» بيش از آن كه به معناي «انجام كاري» باشد، به معناي «داشتن حالتي» است. و براي انجام كار، شخص بايد در جايگاه خاصي باشد. همه كس در مقام قدرت بر سازماندهي حيات كاري، يا حتي بخش كوچكي از آن نيست. اين جايگاه، در اين مقاله «حقانيت» ناميده مي شود.حقانيت بر سازماندهي ممكن است از چند منشأ متفاوت سرچشمه بگيرد. يك منشأ، موفقيت تاريخي است: يك اقدامگر يا گروهي از اقدامگران، در گذشته به خوبي عمل كرده اند. منشأ ديگر، تدبير نمايي است: توانايي سخن گفتن با استفاده از بهترين استدلالات. اما تا جايي كه به زندگي كاري و شكل هاي كار مربوط مي شود، دليل فناورانه بي ترديد منشأ اصلي حقانيت در جوامعي از نوع جامعه ي ما شمرده مي شود. فناوري ها با رشد سريع، با شدت و وضوح بيش تري به چشم ما جلوه نمايي مي كنند. همان كسي بايد دستور كار سازماندهي را تعيين كند كه از جبهه ي فناوري سخن مي گويد. اين امر بديهي به نظر مي رسد. اما گاهي بايد به بديهيات نيز بي اعتماد باشيم.حقانيت بر سازماندهي بايد توسط مؤسسات يا توسط اشخاص اِعمال شود: مسئله فقط حقانيت ناشي از «دليل فناورانه» نيست، بلكه «اِعمال» اين حقانيت نيز مهم است. در مراحل اوليه ي صنعتي سازي، «فناوران» شايد گروه هاي مشخصي از افراد سرشناس جامعه بوده اند، اما امروزه بندرت چنين وضعيتي وجود دارد. امروزه تعداد كساني كه ادعا مي كنند دليل فناورانه دارند آنقدر زياد است كه دعوي حقانيتي كه توسط فرد، گروه يا

مؤسسه اي مطرح مي گردد، در دريايي از ادعاهاي مشابه غرق مي شود. روشن است كه استثنائاتي هم وجود دارند. ولي استثنابودن چنين مواردي نه به خاطر خود ادعا، بلكه به اين دليل است كه قادرند اين ادعا را بهتر از ديگران «اثبات» كنند. و البته در مرحله ي بعد، مسئله به تفاوت هاي بين آن هايي مربوط مي شود كه ادعا مي كنند دليل فناورانه دارند.مشكل دوم از ماهيت خود دليل فناورانه ناشي مي شود. اگر بايد دليلي موجود باشد بر اين كه «الف» را قادر سازد «ب» را سازماندهي كند، فناوري بايد تفاوتي بين «الف» و «ب» ايجاد كرده باشد كه براي «سازمانده»كردن «الف» و«سازمانيابنده»كردن «ب» كفايت كند. اما اين تفاوت ها در حال كاهش هستند. با افزايش سطح تحصيلات افراد، رمز و رازهاي فناواري كم تر و كم تر مي گردند و براي همه دسترس پذيرتر مي شود. وقتي دليل فناورانه براي عموم مردم دسترس پذير شود، پيشرفت هاي فناورانه ي جديد را مي توان بر همين دسترس پذيري بنا نمود. مثلاً در فناوري اطلاعات، پيشرفت ها عمدتاً به تعامل بين فناوري و كاربر وابسته مي شوند. اما دراين صورت، مرز بين فناوري و كاربر از ميان مي رود و فناوري، ديگر نمي تواند توجيهي باشد بر اين كه ديگران، كاربر را سازماندهي كنند.از آنجا كه دليل فناورانه در شكل فراگير و كلي آن رو به كاهش است، موفقيت صريح و آشكار به مثابه منبع اصلي حقانيت بر سازماندهي، در كانون توجه همگاني قرار مي گيرد. اين حقانيت را بايد براساس شرايط عيني بنا نمود و عموماً در چهارچوب سازمان ها، فرايند ها يا اقدامات خاص، مي توان آن را ايجاد نمود.از سوي ديگر، اين امر، چالشي را موجب مي شود: در حالي كه از يك سو در ايجاد حقانيت بر سازماندهي، حركتي

به سوي عينيت و بافتارمندي مشاهده مي شود، نياز آشكار به سازماندهي «سيستم هاي بزرگ تر» هم وجود دارد. در يك اقتصاد جهاني شده با زنجيره هاي ارزشي طولاني و پيچيده، و با گروه ها، شبكه ها، مناطق و بخش هاي صنعتي كه واحدهاي اصلي توسعه به شمارمي آيند، بسياري از روابط سازمان از مرزهاي خاص هر شركت عبور مي كند. نياز روزافزوني به فعالان در محدوده ي بين شركت ها، و همراه با آن، نياز به شكل هاي جديد حقانيت هست.نياز به حقانيت پديد آمده در اين محدوده ي مياني را نمي توان به طور خودكار توسط فعالاني فراهم نمود كه موفقيت شان فقط در يك سازمان ظهور كرده است، چرا كه- هر چه باشد- اين چالش براي سازماندهي روابط بين سازمان ها است. تصور مي رود كه آنچه را كه بوسيله ي شركت هاي جداگانه حاصل نمي شوند مي توان توسط ملت-كشور[2] فراهم نمود. بحث قديمي اين است كه ملت-كشور «فرازين» از هر كس ديگر، و بنابراين قادر است كه نه تنها خودش، بلكه هر كس فرودين» ديگر را نيز سازماندهي كند. با وجود اين، حتي فعالان ملت-كشور نيز با مشكلاتي روبرويند:«ملت-كشور» براي اين كه حقانيت بر سازماندهي داشته باشد، خود بايد به شيوه اي معقول و باثبات عمل كند. اما مضمون رايج و زبانزد اين ماه، سيماي مشهور هفته، و برنده ي رقابت برنامه ي تلويزيوني شبانه، جايگزين ]انگاره ي[ ملت-كشور پايدار ولي سنت گرا شده است. ملت-كشور تلاش هاي وسيعي را، در حوزه هاي متعدد، و از طريق كانال هاي مختلف و نهادهاي واسطه آغاز مي كند. اما وقتي قرار باشد كه خط مشي هاي جديدي مداوماً به اجرا گذاشته شوند، ابزارهاي اجرايي به قسمت هاي هرچه كوچك تري تجزيه مي شوند. تعداد صحنه هايي كه نمايندگان مردم مي توانند از آن طريق درباره ي سازماندهي اظهارنظر كنند، پرشمار است و در عمل هيچ

تلفيقي بين آن ها وجود ندارد. منبع حقانيت، ديگر ملت-كشور نيست، بلكه موفقيت تاريخي، يا توانايي هاي محرز آن هايي است كه از آنان خواسته شده از جانب ملت-كشور عمل كنند. به اين شيوه، حقانيت بر عمل كردن از جانب ملت-كشور، همچون دليل فناوارنه، بافتارمند مي شود و ديگر، ويژگي جهاني يك ملت-كشور نيست.خلاصه اين كه در سازماندهي «سيستم هاي بزرگ» با يك چالش سه گانه رودررو مي شويم:- ايجاد حقانيت براي سازماندهي ناحيه ي بين شركت ها،-  تحت شرايطي كه موفقيت عيني، پايه ي اصلي حقانيت است،-  و در عين حالي كه نياز به همكاري بين بسياري از فعالان مختلف وجود دارد.جوامع مختلف در رابطه با اين وجه از پيوندها، علائق و شكل هاي جديد كارآفريني چه مي كنند؟ چه اقداماتي براي تركيب عناصر مختلف در- مثلاً- «سيستم هاي نوآوري» به ظهور مي رسد؟در اين جا است كه اقداماتي ازقبيل برنامه هاي توسعه ي محل كار به ظهور مي رسند. چنين برنامه اي عبرت است از يك همكاري رسميت يافته، حول وظيفه ي اقدام به توسعه و نوآوري در مكان هاي كار و در شركت ها، و با پيكربندي فعالاني كه عموماً فعالان خصوصي و نيز دولتي، و متعلق به چندين سازمان مختلف، و انواع سازمان ها را شامل مي شوند. اين برنامه را مي توان، طبق تعريف «لوندوال» (1992) و «ادكوئيست» (1997)، مطابق با ايده ي «سيستم نوآوري» دانست. به عنوان مثال مي توان از برنامه ي «توسعه ي محل كار در فنلاند»[3] و برنامه ي «توسعه ي اقدامات شخصي 2000»[4] در نروژ نام برد. اقدامات مشابه عبارت اند از «آناكت»[5] در فرانسه، برنامه ي«فناوري و كار»[6] در آلمان و بسياري اقدامات ديگر كه نام ها و عناوين متفاوتي دارند، اما وجه اصلي شان، ايجاد همكاري فراتر از مرزهاي سازماني است.در بحث از سودمندي چنين برنامه هايي، تمركز اغلب بر

تأثيرهاي كوتاه مدت يا ميان مدت در هر مؤسسه ي شركت كننده مي باشد. اما در كار با همديگر در چارچوب در يك برنامه ي توسعه و با وجود طيفي از فعالان مختلف، بايد به موضوعاتي بيش از تأثيرهاي كوتاه مدت يا ميان مدت پرداخت؛ موضوعاتي مثل برقراري پيوندها، علائق و روابط بين فعالان، ايجاد قابليت كار فراتر از مرزهاي سازماني، و ايجاد عرصه هاي جديدي كه بتوان چنين كاري را در آن ها انجام داد.اقدامگران و سازماندهندگان محدوده ي بين شركت ها ممكن است از دل هريك از سازمان هاي شركت كننده- چه خصوصي و چه عمومي- پديدار شوند. نوع كارآفريني لازم، با وضعيتي كه قرار است بهبود يابد، پيوند داده مي شود. مثلاً بين سازماندهي يك سيستم نوآوري در بافتار شركت هاي بزرگ و جهاني شده، و انجام همين كار در شركت هاي كوچك در يك بافتار محلي، تفاوت فاحشي وجود دارد. يكي از متناقض نمايي هايي كه اغلب با آن مواجه مي شويم اين است كه در حالي كه بسياري از نامزدهاي كارآفريني شبكه اي، براي تورهاي تحقيقاتي به شبكه ي «سيليكو ن ولي»[7] مي پيوندند، كار واقعي آنان در اكثر موارد، سازماندهي شركت هاي متوسط و كوچك در صنايع متعارف، و در چشم اندازهاي اقتصادي روستايي مي باشد.در گام نخست كه يك يا چند تن اقدام به نزديك كردن چند سازمان به يكديگر مي كنند، هيچيك از اين فعالان، حقانيت چنداني نخواهد داشت. اما اگر موفق شوند، و وقتي كه موفق شوند، درجه ي حقانيت افزايش خواهد يافت؛ آنان در همين وجه از كار، شهرتي از نظر توانايي عمليات به دست خواهند آورد و اين حقانيت را مي توان به اقدامات جديدي واگرداند كه منجر به رشد شبكه هاي موجود و/ يا ظهور شبكه هاي جديد مي شوند.اگر چه هيچ كس در آغاز كار، حقانيت چنداني

نخواهد داشت، لازم است كه يك يا چند تن، در تنور كار بدمند. تا آنجا كه من مي توانم با روشني ببينم، در حالي كه ملت-كشور فنلاند، فرايندهاي جابجايي و تحرك در محدوده ي بين شركت ها را آغاز كرده، شرايط در سرزمين من، نروژ، بسيار متفاوت است. ملت-كشور نروژ خود را تقريباً به طور كامل از زندگي كاري و عرصه هاي مرتبط با آن دور كرده است. درآمدهاي گسترده اي كه از صادرات نفت و گاز به دست مي آيند تلاش در راه ايجاد پيشه هاي جديد را از خاصيت مي اندازند؛ در همين حال به نظر مي رسد كه ملت-كشور، خود را پيش از هر چيز در نقش پيرمرد خسيسي مي بيند كه از يك صندوق بزرگ پول در برابر هرگونه تهاجمي، از جمله در برابر «نوآوري»، دفاع مي كند. اين امر باعث بروز يك خلأ شده كه نه تنها به توسعه ي پيشه گاني و نوآوري، بلكه به موضوعاتي همچون سلامت و ايمني و كارگريزي مربوط مي شوند. نروژ، با وجود اقتصاد پرحرارت و تقاضاي شديد براي نيروي كار در بسياري از بخش هاي مختلف بازار كار، يكي از بالاترين سطوح كارگريزي و محروميت دائمي از حيات كاري را در اروپاي غربي دارد (هر روز در حدود يك چهارم از كل نيروي كار، يا به دليل كارگريزي يا به دليل بازنشستگي زودرس با حقوق از كار افتادگي، به سر كار نمي رود). بعلاوه، اين نكته كه دليل اين وضع، بيش از آن كه نبود واكنش هاي مناسب در درون هر سازمان باشد، به سازوكارهايي مربوط است كه مي توانند فعالان مختلف را به يكديگر پيوند بزنند، تاكنون فقط براي تعداد اندكي روشن شده است.استثناي اصلي در حال حاضر، احزاب بازار كار، بخصوص«كنفدراسيون

پيشرو صنعت نروژ» و «كنفدراسيون اتحاديه هاي تجاري نروژ» مي باشند. پس از برقراري شكل هاي همكاري بين خودشان از زمان شكل گيري نخستين به اصطلاح «توافق مقدماتي» درسال 1935، اين احزاب، در اوايل دهه ي 1980 به توافق مشخصي در باب توسعه ي محل كار رسيدند. دراين توافق، آن ها تلاش هاي محلي براي بهبود بهره وري و اهداف مشابه با آن را تشويق كردند و مشروعيت بخشيدند، به شرطي كه اين تلاش ها متضمن همكاري بين كارفرما/مديريت از يك سو و كارمندان و نمايندگان شان از سوي ديگر باشد. در زمينه سازي فرايندهاي توسعه ي محلي، احزاب بازار كار نه تنها شكل هاي جديد گفتمان درباب محل كار را پذيرفتند، بلكه فعالانه آن ها را ترويج و تبليغ كردند. در حالي كه روابط كار- مديريت از نظر تاريخي تغيير كرده و به تعارضاتي تبديل شده بود كه از سوي نمايندگان و بر سر اهداف [و موضوعات] كميت پذير ابراز و اظهار مي شود، در توافق بر سر توسعه، فرض بر توانايي اقدام به همكاري، مشاركت گسترده، و اشاعه ي مضامين گذاشته شده بود. به اين ترتيب، اين توافق شرايط جديدي را براي تجربه ي عملي فراهم نمود.در طول بيش تر سا ل هاي دهه ي 1980، استفاده كنندگان از توافق عموماً شركت هاي منفرد بودند و نوع عمده ي فعاليت، كنفرانس هاي كار- مديريت بود، كه نوع جديدي از گفتمان را بازتاب مي داد، اما غالباً دنباله ها و عواقب آن به قدري محدود بود كه در عمل، تبديل آن ها به وقايعي كه موجب تغييرات عميق تر شوند، ناممكن بود[8]. اگر چه در اين زمان وقايع چنداني در محدوده ي بين شركت ها رخ نداد، اما تا آنجا كه به حقانيت مربوط مي شود، برخي عناصر جديد وارد صحنه شدند:اول، با افزايش تقاضاي داخلي هر سازمان براي گفتمان، افرادي

كه مي توانستند به عنوان گفتگوكننده عمل كنند و گفتمان را به عنوان يك شكل اساسي كار ترويج نمايند، اگرچه عنوان قديمي «فرمانده ي خط» يا «مذاكره كننده ي خشن» را ازدست دادند، ولي در عوض جايگاه بالاتري يافتند. علاوه بر اين، از آنجا كه به نظر مي رسيد اين توافق، چيز مثبتي را براي شركت هاي عضو فراهم مي كند، احزاب محوري نيز حقانيت كسب كردند. آن ها تا اندازه اي، جايگاهي به عنوان «سازماندهندگان توسعه» به دست آوردند، جايگاهي كه به طور خودكار براي سازمان هاي كارفرمايي و سنديكايي به دست نمي آيد.در سال 1990 اين حقانيت، احزاب بازار كار را قادر ساخت گام بعدي را بردارند: تدارك منابع بيش تر براي پشتيباني اين توافق و اولين اقدام عملي يك گروه اصلي از فعالان دولتي: اقدام به تحقيق. امكان استفاده ي موفقيت آميز از تحقيق، براي روشن كردن وضعيت عضويت نسبتاً ترديدآميز سازمان ها وجود داشت. در عين حال، مي شد به شكلي از تحقيق حمايت كرد كه طبق قواعد و اصول توافق پيش برود.عنصر ديگري كه در اين زمان وارد صحنه شد چشم انداز شبكه، يا ايده ي همكاري بين شركت ها، و بين شركت ها از يك سو و منابع حمايتي مانند منابع پژوهشي از سوي ديگر بود. ايده ي شبكه چيز جديدي نبود. شبكه بندي بين شركت ها قبلاً هم تا اندازه اي آغاز شده بود، و حتي در چهارچوب تلاش هاي مشترك احزاب بازار كار، ارزش شبكه بندي مورد اذعان قرار گرفته، و حتي فعالانه به كارگرفته شده بود. يك شبكه با نام «تسا»[9] كه بيش از ده شركت مهندسي را دربرمي گرفت، از سال 1957 وجود داشت[10] و مثلاً در دهه ي 1960 در برخي از اقدامات مشترك مهارت آموزي احزاب، مورد استفاده قرار گرفته بود. در دهه ي 1970 «كارگاه طراحي شغل» توسط بخش پژوهش و احزاب بازار

كار، براساس همكاري شش شركت با هم در هر چرخه ي توسعه، راه اندازي شد.[11] اما در بستر بازنگري سال1990، تصميم گرفته شد كه برنامه هاي فرعي نيز راه اندازي شوند: يعني اقدامات توسعه اي مبتني بر همكاري بين اتحاديه هاي كشوري و انجمن هاي كارفرمايي، و تحت پوشش گرفتن همه ي شاخه ها، يا صنايع.تحقق اين جهش نسبتاً بزرگ از چيزي كه عموماً راهبرد يك شركت شمرده مي شد به راهبردي براي همه ي صنايع، عملاً دشوار بود، و اين البته دور از انتظار نبود. معدودي برنامه هاي فرعي به ظهور رسيد، اما آنچه كه پديد آمد تعداد فزاينده اي از شبكه هاي كوچك تر بود: نوعاً 5 تا 10 شركت از توان مشترك خود بهره مي گرفتند تا موضوعاتي نظير آموزش و توسعه ي قابليت ها، بهره وري، توسعه ي محصول، كنترل كيفيت، و موارد مشابه آن را بهبود بخشند. اين شبكه ها عموماً «حجم» متوسطي داشتند، اما امكان همكاري عملي و ملموس بين شركت هاي مشاركت كننده را فراهم مي آوردند.در نتيجه ي جهتگيري توافقنامه در امر بسيج فعالانه ي بخش پژوهش براي پشتيباني از توافقنامه، احزاب بازار كار بدين منظور در اوايل دهه ي 1990، با همكاري «شوراي پژوهش نروژ» و «صندوق توسعه ي اقتصادي و منطقه اي كشور»، برنامه اي را با نام «توسعه ي شركتي 2000» آغاز كردند. يكي از عملكردهاي اصلي اين برنامه، گسترش روابط و پيوندهاي بين شركت ها، بين بخش پژوهش و شركت ها، و بين شركت ها و ديگر فعالان مرتبط- اغلب فعالان منطقه اي، شامل نمايندگان منطقه اي خود احزاب بازار كار- بود. در مصاحبه هايي كه از جانب يك گروه سنجش بين المللي (با اعضايي از سوئد، فنلاند، بريتانيا، آلمان و فرانسه) با شركت ها انجام شد، خود نمايندگان شركت ها بر اين كاركرد پيونددهنده به عنوان يك كاركرد اصلي تأكيد كردند. آنان عموماً تأثيرات مثبت

بر بهره وري و قابليت نوآري را نيز گزارش مي كنند، اما از يك نظر، اين نتايج بيش تر براي نشان دادن قدرت همكاري مورد استفاده قرار مي گيرند، تا نشان دادن استثنايي بودنشان.مرحله ي سوم از بسط توافق در امر توسعه، برنامه ي جديدي با نام «ارزش آفريني2010» گام عمده ي جديد، با هدف تقويت ائتلاف هاي توسعه ي منطقه اي است. (ايده ي «ائتلاف براي توسعه» كليتاً با مفهوم «مشاركت» كه، به نوبه ي خود، اغلب با نقش «هماهنگي» در سيستم هاي نوآوري يكسان مي باشد، متناظر است.) نكته، تقويت درجه ي تعامل، بخصوص بين فعالان در بخش حمايت دولتي، با عنايت به ترويج فرايندهاي توسعه در يك سطح منطقه اي، يا در يك سطح صنعتي است. بدين ترتيب، نروژ در مسيري مشابه با بسياري از كشورهاي اروپايي ديگر و حتي در مسير خط مشي هاي خود اتحاديه ي اروپا، كه وجه منطقه اي نقش مهمي در آن دارد، حركت مي كند. اگر چه هرگونه «منطقه» در نروژ، در مقايسه با ميانگين هاي اروپايي بسيار كم جمعيت تر است، اما كل اقتصاد با يك اقتصاد منطقه اي كه به اندازه ي اقتصاد يك ملت-كشور باشد قابل مقايسه است. با اين حال، منطقه اي كردن اقتصاد در نروژ مهم است، زيرا كه شركت ها (در نروژ) بسيار معدودند و به همين علت، ايجاد شبكه يا ديگر اشكال همكاري بر مبناي صنعتي يا بخشي، بسيار دشوار است: تعداد شركت هايي كه در هر بافتار محلي مجزا، زمينه ي صنعتي مشترك داشته باشند، كافي نيست. براي اين كه اقتصاد نروژ از مزاياي شبكه بهره ببرد، همكاري در بين صنايع لازم است، و براي سازماندهي اين نوع از همكاري، غالباً به فعالان منطقه اي نياز است.«محدوده ي بين سازمان ها» به صورتي پيچيده و انبوه در حال رشد است. اگر از نظر ايده ي «سيستم

نوآوري» به صحنه ي نروژ بنگريم، آنچه اكنون مي يابيم، شمار بسيار اقدامات است. شبكه هاي شركتي، مراكز فناوري، مراكز پيشه گاني، پارك هاي نوآوري، بخش ها، و حتي اقدام براي ايجاد «نواحي صنعتي» و «مناطق يادگيري»، به تعداد بسيار در حال ظهور هستند. اما جز طرح هاي معدود در بخش نفت و گاز، همكاري ها بسيار كم است. يكي از معدود «اقدامات ملي» براي ترويج نوآوري به صنعت ميكروالكترونيك مربوط مي شود، با تمركز عمده بر شبكه اي از 45 شركت كه در منطقه اي واحد واقع شده اند كه به نام«كرانه ي الكترونيك»[12] شناخته مي شود. اما مجموع كلي مكان هاي كاري درگير در اين اقدام ملي بسختي به بيش از 2000 مي رسد، كه گوياي چيزهاي زيادي درباره ي مقياس اقدامات نوآوري در نروژ مي باشد. بعضي از شبكه ها، مثل شبكه ي ذكرشده ي «تسا»، با 5000 مكان كاري، در مقياس 3 قرار دارد[13]. معدود شبكه هاي بزرگ تر مانند«نوردوِست فروم»[14] با حدود 50 شركت مالك كه حدود 10000 نفر را در استخدام خود دارند، عموماً مايل اند در انجام پروژه هاي توسعه، گروه هاي فرعي تشكيل دهند. اين محدوديت ها، با آن كه هنوز چالش هايي را از نظر سازماندهي موجب مي شوند، ولي موجب شده اند كه در طول چند سال اخير، تعداد قابل توجهي از فعالان جديد با حقانيت بر سازماندهي  پديدار شوند. و نيز جالب توجه اين كه در عمل، همه ي شبكه هاي بزرگ تر، از  دل اقدامات بخش خصوصي پديدار شده اند تا بخش دولتي- و از حمايت دولتي اندكي نيز برخوردار بوده اند. با وجود اين، آنچه به فراواني درهر شبكه موجود نيست، در مجموع شبكه ها وجود دارد.چالشي كه دستگاه حمايت دولتي، در چنين محدوده اي، حتي در درون هر منطقه ي جداگانه با آن رودررو است، «سروكارداشتن با تعداد زيادي از شبكه ها»

مي باشد، كه هر يك ويژگي هاي خاصي را از خود به نمايش مي گذارد. از نظر پشتيباني و خدمات، هر اقدام نيازهاي خود را مي طلبد. براي برآوردن اين نيازها، سازمان حمايتي بايد بافتارگرا و چندگانه باشد، و در عين حال بايد «وحدت سازماني» خود را حفظ كند.سازمان حمايتي ديگر نمي تواند تنها با پول دادن به پروژه هاي ازپيش تعريف شده يا اجراي فقط يك راهبرد، وظيفه ي خود را به انجام برساند، بلكه بايد وظايف چندگانه اي را بر عهده بگيرد. بعلاوه، اين سازمان حمايتي نه فقط از يك نهاد، بلكه از چندين نهاد- بعضي در سطح دولتي، بعضي منطقه اي، و بعضي محلي- تشكيل مي شود. اين نهادها بايد تلاش هايشان را هماهنگ كنند تا آميزه ي جديدي از وظايف در «محدوده ي بين سازمان ها» ايجاد شود.برنامه هايي مثل «توسعه ي شركتي 2000» و «ارزش آفريني 2010» تنها عملگرهاي شبكه اي نيستند، بلكه نوعي از اقدام در يك زمينه هستند كه بر تعداد آنها، مداوماً اقدامات ديگري افزوده مي شود. اما برنامه هايي كه شامل پژوهش مي شوند اين قابليت را دارند كه جاي بعضي عملكردهاي خاص، بخصوص عملكرد مربوط به توسعه ي دانش در امر سازماندهي شبكه را پركنند. به همين ترتيب، چون از زمان «ماكس وبر» نيز « سازماندهي داخلي» به لحاظ پژوهشي موضوع مهمي بوده، روي آوردن به ايجاد شبكه به معناي صرف نظركردن از تأملات و تحليل ها نيست. ولي در جامعه ي شبكه اي، تغيير اصلي دركارپايه هايي رخ مي دهد كه محل وقوع تأملات و تفكرات است. در حالي كه «ماكس وبر» بر مبناي فاصله از رخدادهاي واقعي و فرايندهاي عملي، و بر مبناي ايده ي شناسايي ويژگي هاي جهاني سازماندهي، يك نقش پژوهشي (اگر چه با اصلاحاتي كه در ارزيابي وي از مورخان اقتصادي«روشر» و «نيس» مي بينيم)[15] ايجاد

كرد، ايده ي شبكه به خودي خود از اين نوع نقش پژوهشي ممانعت مي كند.به همان ترتيب كه هدايت شبكه، بنا به تعريفي كه از شبكه مي كنيم، تنها از يك نقطه ي واحد صورت نمي گيرد، درك شبكه نيز تنها به درك يك نقطه اي واحد محدود نمي شود. شبكه يك سازمان افقي و همتراز است كه بايد به استقلال هر يك از اعضا احترام بگذارد و اين استقلال، نه فقط حق معرفي خويش، بلكه حق استباط و ادراك خاص خود نيز هست. نهايتاً اين كه شناخت نسبت به شيوه ها و دلايل هر شركت كننده ي در شبكه بايد به خود وي واگذار شود.در بافتار شبكه، كار پژوهش نه «درك فعالان» در شبكه، بلكه شناخت ]كليت آن[ شبكه مي باشد. علاوه بر اين، شبكه فقط نوعي از ساختار نيست؛ بلكه بيش از هر چيز، راهي براي انجام كار، و نيز يك فرايند مي باشد. در چهارچوب يك فرايند، مقتضيات دانش نه به اين كه ما «چه كسي هستيم»، بلكه به اين كه «چه كار مي كنيم» مربوط مي شود: اين كه در هر زماني، چه كاري براي بهبود پيوندهاي بين فعالان، بهبود تأثيرپذيري متقابل آن ها نسبت به يكديگر، و بهبود توانايي آن ها براي تركيب انگيزه ها به منظور ايجاد آميزه هاي جديد، و مانند آن ها مفيدتر مي باشد. پاسخ هاي كلي و معدودي به اين گونه پرسش ها وجود دارند: در شبكه بندي دائماً مسائلي، با شكل ها و شرايط جديد به ظهور مي رسند و هيچ پاسخ نهايي نيز نمي توان بدان ها داد. پژوهش به جاي اين كه از بيرون نظارت كند بايد در درون شبكه حضور داشته باشد. پژوهش فقط با دروني بودن مي تواند چالش ها را به محض ظهور و در هر زماني ببيند و دريابد و

نه تنها به واكنش مناسب به شكل عام، بلكه به واكنشي متناسب با زمان و بافتار بپردازد. اين نوعي از نقش پژوهش است كه مي توان پديدارشدن آن را در برنامه ها و نيز در بسياري بافتارهاي ديگر، مثلاً در بافتار ائتلاف هاي توسعه كه در بسياري از مناطق اروپايي شكل مي گيرند، مشاهده كرد.سؤالي كه همواره و به شكل ثابت در هنگام شناسايي اين نقش پژوهش پديدار مي شود اين است كه اصلاً چرا ما به پژوهش نياز داريم: اگر همه چيز متأثر از شرايط محلي است، پس چرا كاملاً به مهارت هاي عملي و استنباط هاي ديگر فعالان تكيه نكنيم؟ با وجود اين، حتي وقتي كه قوياً بر آگاهي ها و تجارب حاصل از اقدامات عملي تكيه مي شود، ديگر فعالان مايل به ابراز و تقبل نقش هاي تكميلي ]علاوه بر اين يافته هاي قبلي[ هستند. همه ي افراد حاضر در يك سيستم نوآوري، مهندس نيستند؛ در ميان آنان اقتصاددان، طراح، متخصص بازار، سرمايه گذار قماري، و بسياري ديگر هستند، كه همه به صورت تعاملي كار مي كنند. حتي در هنگام تجربه ي عملي و در هنگامي كه نيروهاي محرك، به لحاظ محلي واحد هستند، براي تشخيص و تعيين تجربه ي به دست آمده، قراردادن اين تجربه در يك چارچوب، و براي آن كه به اين تجربه، شكل ها و حالاتي بدهند كه بتوان آن را با كليت بزرگ تري كه به عنوان فرآيند نوآوري در كل شبكه شناخته مي شود هماهنگ و متناسب كرد، ]نه از دانش محلي شده، بلكه[ عملاً از مفاهيم و دانش عام تر استفاده مي شود. هدف از پژوهش برروي سازماندهي در چنين بافتاري، صرفاً داشتن منابع يكسان و مشابه از نظر دانش موجود در اينجا مي باشد، و اين حالتي است كه عموماً در ديگر

حوزه هاي موضوعي نيز مصداق دارد. البته از دل تجارب محلي، هميشه دانش تعميم يافته تري پديدار مي شود: نكته اين است كه هر وضعيت محلي، بافتار اوليه به شمار مي رود و به هيچ دانشي نمي توان اطلاق عموميت كرد، مگر اين كه ارزش آن دانش در هر يك از بافتارهايي كه قرار است محمل آن باشد، اثبات گردد.با ظهور روابط متراكم و مركب تر بين سازمان ها، موضوع سازماندهي، خود نيازمند ابعاد ديگري است و چگونگي سازماندهي به موضوعي باز هم حساس تر تبديل مي شود. در اين كه اروپا، به خاطر بيميلي به قراردادن موضوعات سازماندهي در دستور كار، عموماً هنوز قابليت اندكي را به نوآوري و توسعه تخصيص مي دهد، بحث چنداني نمي توان كرد. درواقع، امريكاي شمالي و شايد حتي ژاپن چالش هايي را موجب مي شوند كه بسياري ممكن است آن را از چالش هاي اروپا آسان تر ببينيد.اروپا از نظر وظايف و حقوق رسميت يافته، ميزان سازماندهي مطابق باعلائق، توافقات رسمي و بنيادهاي مربوط به آن ها و حتي در وابستگي هاي متقابل بين خط مشي ها و توسعه ي محل كار، قوي تر است اما جاي دادن موضوعات سازماندهي در دستور كار، همچنان در عمل كار دشواري شمرده مي شوند. همچنين اروپا آشكارا فاقد آن نوع از «زبان يادگيري از وقايع» مي باشد كه در دوران خوش ايده هايي مانند كيفيت فراگير، تداركات «موجودي صفر»[16] و توليد كم سود در شركت هاي ژاپني شكل گرفت.[17] در حالي كه ايالات متحده و نيز ژاپن در ايجاد فناوري، احتمالاً موفق تر از اروپا توصيف مي شوند، تناقض نمايي عجيب اين است كه در اروپا، درباره ي فناوري بيش تر، و درباره ي سازماندهي كم تر صحبت مي شود. وقتي يكي از فعالان اتحاديه ي اروپا- «آلن لارسون»، رييس سابق «دي جي وي»[18]- چند سال قبل، پيش نويس لايحه اي را

درباره ي سازماندهي كار تهيه كرد، پنجره ي جديدي به سوي يك گفتمان اروپايي درباره ي سازماندهي گشوده شد.[19] اين پنجره سريعاً بسته شد و در حال حاضر، سازمان هاي اتحاديه ي اروپا دراين زمينه مشاركت اندكي مي كنند (در حالي كه پيش نويس هاي مربوط به فناوري (و اقتصاد) دائماً به مراتب بالاتر و جديدي مي رسند).اقدامات، بار ديگر به عهده ي كشورها، مناطق، و حتي شبكه هاي كوچك تر گذاشته شده اند. دراين نوع از بافتار، متعادل ترين تلاش هاي برنامه ريزي كه مي توانيم در كشورهايي مانند فنلاند، نروژ، سوئد، و آلمان به آن ها اشاره كنيم، شايد پاسخ مناسبي نباشند- و البته كه كامل ترين پاسخ نيستند- اما نشانگر تلاش هايي هستند كه با قراردادن موضوعات مربوط به سازماندهي در دستور كار، براي پيكار با چالش هاي اصلي صورت مي گيرند: موضوعات جاري، مورد گفتگو قرار مي گيرند و در داخل شبكه ها، تعدادي از فعالان را دربرمي گيرند. حتي تا آنجا كه به سازماندهي مربوط مي شود، ما با صحبت درباره ي امور و نه با سكوت درباره ي آن ها، با اقدام عملي و نه با پرهيز از اقدام، پيشرفت امور را تضمين مي كنيم. با صحبت درباره ي الزامات فناورانه، نمي توانيم شكل هاي جديد سازماندهي را ترويج كنيم؛ آنچه به انجام آن نيازمنديم، رويارويي آشكار با چالش هاي اين چنيني در سازماندهي است.پانوشتها: [1]. Bjoِrn Gustavsen, “New forms of work and the legitimacy to organise”, in Telework 2001-Report of the 8th European Assembly on New Ways to Work. Helsinki: 12-14.9.2001, pp. 184-191.[2]. nation state[3]. Finnish Workplace Development program (Alasoini Kyllِnen 1998).[4]. Enterprise Development 2000 program in Norway (Gustavsen et al 2001).[5]. ANACT in France[6]. Work and Technology program in Germany (Fricke 2000).[7]. Silicon Valley[8]. Gustavsen, 1993.[9]. TESA[10]. Asheim Pedersen,

1998.[11]. Engelstad Odegaard, 1979.[12]. Electronic Coast[13]. Hansen Claussen, 2001.[14]. Hanssen Bauer, 2001.[15]. Weber,1976.[16] . (zero stock) نوعي از فعاليت هاي تجاري و اقتصادي كه بدون وجود موجودي واقعي كالا در انبار و صرفاٌ برمبناي موجودي مجازي كالا انجام مي گيرد. (ويراستار)[17]. Womack et al, 1990 Helling, 1991.[18]. DGV[19]. European Commission, 1997.منابع:Alasoini. T. and Kyllonen, M. (eds.). 1998. The crest of the wave. Helsinki: National Workplace Development Program (Ministry of Labour).Asheim, B. T. and Pedersen, G. K. 1998. “TESA: A development coalition within a learning Region”. In: Ennals, R. and Gustavsen, B. (eds.). Work organization and Europe as a development coalition. Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins.Edquist,C. (Ed.) 1997. Systems of innovation: Technologies, institutions and organisations. London: Pinter.Engelstad, P. H. and Qdegaard, L.A. 1979. ”Participative redesign projects in Norway: Summarising the fi rst fi ve years of a strategy to democratise the design process in working life”. In: The Quality of Working Life Council: Working with the quality of working life. Leiden: Nijhoff.Ennals, R. and Gustavsen, B. 1998. Work organisation and Europe as a development coalition. Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins.European Commission. 1997. Partnership for a new organisation of work. Brussels: European Commission, DG V. Green paper.Fricke, W. 2000. “Twenty five years of German research and development programs - Humanisation of Work/ Work and Technology”. Concepts and Transformation, 5(1): 133-138.Gustavsen, B. 1993. “Creating productive structures: The role of research and development.” In: Naschold, F., Cole, R., Gustavsen, B. and Beinum, H. van. Constructing the new industrial society. Assen: van Gorcum.Gustavsen, B. and Engelstad, P. H. 1986. ”The design of conferences and

the evolving role of democratic dialogue in changing working life”. Human Relations 39(2): 101-116.Gustavsen, B., Finne, H. and Oscarsson, B. (eds.). 2001. Creating connectedness: The role of social research in innovation policy. Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins.Hansen, K. and Claussen, T. 2001. “The Rogaland module”. In: Gustavsen, B., Finne, H. and Oscarsson, B. (eds.). Creating connectedness: The role of social research in innovation policy. Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins.Hanssen Bauer, J. 2001. „The Nordvestforum module“. In:Gustavsen, B., Finne, H. and Oscarsson, B. (eds.). Creating connectedness: The role of social research in innovation policy. Amsterdam/Philadelphia: John Benjamims.Helling, J. Vaerldsmaesterna. Stockholm: Sellin.Lundvall, B. A. (Ed). 1992. National systems of innovation: Towards a theory of innovation and interactive learning. London: Pinter.Weber, M. 1975. Roscher and Knies: The logical problems of historical economics. London: The Free Press.Womack, J. P., Jones, D. and Roos, D. 1990. The machine that changed the world. New York: Rawson Asso*http://www.irandoc.ac.ir/data/E_J/vol3/teleworking/new_forms.htm

ذهني افراد تاثير منفي مي گذارند. در چنين شرايطي شما مجبور مي شويد تا بيشتر از حد لازم از توانايي هاي خود استفاده كنيد، تا به واسطه آن بتوانيد لياقت و شايستگي خود را به ديگران اثبات نماييد.متاسفانه در نظر بسياري از افراد، سازمان يافتگي دفتر كار ارزش زيادي ندارد. به راحتي مي توانيد در اطراف خود به افرادي را نام ببريد كه تصور مي كنند كنترل همه چيز را به عهده دارند، اما در واقع انسان هاي نامرتب و بي نظمي هستند. البته در اين ميان استثناهايي هم به چشم مي خورند. به طور مثال برخي از افراد هستند كه شلختگي آنها با چشمان غير مسلح نيز به وضوح آشكار مي باشد، اما اين دسته از افراد از سيستم چيدمان شخصي خود را دنباله روي مي كنند. ادامه مقاله را بخوانيد تا با نكته هاي جالبي در مورد سازمان بخشيدن به محيط كار فعلي خود بيشتر آشنا شويد.از سيستمي پيروي كنيد كه براي شما مفيد باشدآيا شما فردي هستيد كه توانايي به خاطر سپردن تاريخ ها را دارا مي باشد؟ البته به خاطر سپردن روز دقيق مهم نيست، فقط حدود آن مورد نظر است؛ يا اينكه فردي هستيد كه بيشتر ترجيح مي دهد بر طبق دسته بندي موارد مختلف كار خود را پيش ببرد؟براي آن دسته از افرادي كه به دسته بندي فكر مي كنند، يك زونكن، پوشه و يا كلاسور، چاره كار است. با اتكا به اين روش، اين افراد به راحتي و تنها با يك نگاه سطحي به فهرست مطالب مي توانند موضوع مورد نظر خود را پيدا كنند.عده ديگري از افراد

نيز هستند كه بر طبق اطلاعات زماني سوژه ها را به خاطر مي آورند. اين دسته از افراد دسته بندي هاي رديفي كه به ترتيب از "الف" شروع شده باشد و به "ي" ختم گردد را ترجيح مي دهند. موفقيت اين افراد، زماني تضمين ميشود كه بتوانند موضوعات خود را با پيروي از زمان دسته بندي كنند. آنها وقايع را بر اساس زمان و يا تاريخ وقوع آنها به خاطر مي آورند و معمولاً در دسته بندي تحمل بيشتري نسبت به گروه اول از خود نشان مي دهند. دليل اين امر كاملا ساده و قابل فهم ميباشد: زمانيكه پرونده هاي كاري بر روي ميز شما چيده مي شوند، قديمي تر ها در جايگاه پايين تري قرار مي گيرند.سعي نكنيد خودتان را مجبور به پيروي كردن از روشي كنيد كه ذهنتان با آن هم خواني ندارد. به جاي اين كار، شايسته است كه از سيستم سازماندهي طبيعي و ذهني خود كمك بگيريد و در محيط كار همان سيستم را به كار گيريد.در هر روز مقدار كمي از آن را انجام دهيددر خلل فواصل زماني روزانه، براي خود وقتي را در نظر بگيريد و در آن به تميز كردن محيط اطراف خود بپردازيد. اگر احساس مي كرديد چيزهايي به چشمتان مي خورند كه اصلاً ارزش نگه داشتن را ندارند، مي توانيد آنها را در بايگاني بر طبق سيستم دسته بندي خود فايل بندي نماييد.اگر قسمت هاي كوچكي از اين كار را به صورت روزانه انجام دهيد، و در طي هر روز تنها چند دقيقه از وقت خود را به اين كار اختصاص دهيد، به اين نتيجه مي

رسيد كه در فضايي آكنده از نظم كار مي كنيد و همچنين مي توانيد در آينده در وقت خود تا اندازه بسيار زيادي صرفه جويي كنيد.صبح يا بعد از ظهر اين كار را انجام دهيدهر چند وقت يك بار دفتر كار شما نياز به يك نظافت كلي پيدا مي كند. شايد وسايل شما آنقدر بيش از اندازه روي هم انباشته شده باشند و يا آنقدر پرونده هاي دسته بندي نشده داشته باشيد كه براي مرتب كردن همه آنها نياز به زير مجموعه سازي هم پيدا كنيد.هر كاري كه انجام مي دهيد، فقط بايد مطمئن باشيد كه به اندازه كافي بر روي آن وقت مي گذاريد. بايد به اين كار مانند ساير وظايف شغلي خود نگاه كنيد. سعي كنيد حداقل هر دو ماه يكبار يك بعد از ظهر و يا صبح را به طور كامل به انجام اين كار اختصاص دهيد؛ در اينجا باز هم بايد تاكيد كنيم كه وقت كافي به اين كار اختصاص دهيد، چرا كه اين مطلب، امري نيست كه بي حوصله و سرسري بخواهيد آن را از سر خود از كنيد. با اين وجود بازهم در مرتب كردن هاي روزانه نيز مي بايست سعي كنيد تا فايل هاي مختلف را مجدداً چك كنيد تا ببنيد چيزي از قلم نيفتاده باشد و همه چيز در سر جاي خود قرار گرفته باشد.موارد ضروري را در پوشه مخصوص به خود ذخيره كنيدمواردي كه زمان تحويل آنها نزديك مي شود را بايد در يك بخش جداگانه ذخيره نماييد. آنها را در جايي بگذاريد كه در دسترستان باشند. هميشه فضايي را براي موارد ضروري كه ممكن است

در آينده به آنها نياز پيدا كنيد، نيز در نظر بگيريد. اين موارد بايد از ساير مدارك جدا شوند و بر اساس "اولويت تحويل" دسته بندي گردند. تا كنون براي خود زياد اتفاق افتاده است كه زمان تحويل بسياري از پروژه ها فرا رسيده، اما به اين دليل كه بايد زياد دنبال آنها مي گشتم و يا فقط صرفاً به دليل فراموشي، از انجام آن امور عاجز ماندم.در صورت امكان از كپي هاي الكترونيكي استفاده كنيددرصد زيادي از درهم ريختگي روي ميز شما به دليل تعدد ميزان كاغذها و پوشه هاي متنوع ايجاد مي شود. هر گاه كه برايتان مقدور بود، از مردم بخواهيد تا مدارك خود را براي شما از طريق پست الكترونيكي ارسال نمايند. سپس آنها را نامگذاري كنيد و در فولدرهاي جداگانه دسته بندي نماييد. موتورهاي جستجوي اينترني از جمله google مي توانند در اين زمينه امكانات بي نظيري را در اختيار شما قرار دهند. اما به هر حال شما بايد نسخه تمام پرونده هاي خود را بر روي ديسك سخت كامپيوتر داشته باشيد. اگر تنها به سيستم هاي طبقه بندي اينترنتي اتكا كنيد، كار خطرناك پ پر ريسكي را انجام داده ايد،  بنابراين بهتر است كمي وقت بگذاريد و فايل هاي خود را بر روي رايانه شخصي سازماندهي كنيد.اگر به اندازه كافي وقت در اختيار داريد، سعي كنيد برخي از پرونده هاي خود را اسكن كرده و در كامپيوتر نگهداري كنيد. شايد اين كار براي برخي از افراد ديوانه كننده باشد، اما بايد توجه كنيد كه اين امر يكي از گام هاي ضروري به منظور رعايت نظم و ترتيب مي باشد.از

يك تقويم روميزي استفاده كنيدممكن است برخي از افراد از خود سؤال كنند: در جايي كه مي توانند از تقويم هاي داخل رايانه شخصي خود استفاده كنند، چرا خود را به زحمت بيندازند و از تقويم روميزي استفاده كنند؟ پاسخ سوال آنها اين است كه: تقويم روميزي درست در مقابل چشمانتان قرار دارد.سعي كنيد زمان دريافت هر پرونده و همچنين تاريخ تحويل آنرا بر روي تقويم خود يادداشت نماييد. همچنان كه به مرور زمان ميزان پرونده هاي ضروري روي ميز شما زياد مي شود، به راحتي مي توانيد به تقويم مراجعه كرده و با خيال راحت كليه امور را انجام دهيد. اگر زمان تحويل و كاري كه بايد انجام دهيد، همواره در مقابل چشمانتان قرار گيرد، امكان فراموشي به صفر مي رسد.بيشترين سود را از محيط كار خود ببريداز سيستمي استفاده كنيد كه مناسب شغل و خصوصيات فرديتان باشد و سعي كنيد هميشه آنرا به مرحله اجرا نزديك سازيد. هر فردي به خوبي مي داند كه كدام روش در مورد او از بازده بالاتري برخوردار است. يك محيط كاري ساده و در عين حال سازمان يافته، مي تواند به راحتي شما را به سمت تحقق اهدافتان رهنمون سازد و خلاقيت و لياقت شما را تا حد بسيار زيادي افزايش دهد. فقط مشكل دنبال كردن يك چنين نظام هدفمند و منظمي است. *http://www.birtak.com/archives/1629.php

اديب زاده كارشناس مديريت امور برق شاهرود تهيه و تنظيم شده است ارتقاي بهره وري سازماني در پناه سازماندهي و مشاركت مورد بررسي قرار گرفته است.عصري را كه در آن بسر مي بريم عصر سازمانها نيز ناميده اند. زمانه اي كه انسانها از بدو تولد تا پايان زندگي در ارتباط متقابل با سازمانها هستند. مرزهاي علم و دانش به سرعت در حال گسترش بوده و دايره شمول آن به تدريج تمامي وجوه زندگي مان را تحت تاثير قرار مي دهد. شرايط خاص كشورمان مشابه در گذر از دوران سنتي و ورود به دوران نيمه صنعتي و صنعتي محدوديتهاي منابع و تقاضاهاي روزافزون و متنوع مانع از روزمرگي و اكتفا به روشها و رويه هاي قبلي كار و زندگي است.در چنين شرايطي اين سوال مطرح است كه آيا سازمانها به عنوان اساسي ترين اركان اجرايي جوامع در تهيه و تامين نيازمنديهاي مردم قادرند تا با ادامه اجراي سازوكارهاي فعلي و قبلي پاسخگوي انتظارات مراجعان و مخاطبان باشند؟ يقيناً پاسخگويي به نيازمنديهاي نو و شرايط جديد جامعه مستلزم نوعي دگرگوني و اعمال تحولات اساسي در سازمانها است. از آنجا كه تغييرات و اصلاحات مورد نياز نيازمند تجديدنظر در ارزشها، ادراكات و الگوهاي فكري ثابت شده قبلي است لذا تغيير رويكردها و نگرشهاي حاكم از خود محوري، مدير محوري و تفكرات حفظ ساختارها و جايگاهها به سمت و سوي حفظ و تقويت حقوق، منزلت و كرامت كاركنان، مراجعان و مخاطبان و تغيير ساختارها بر اين اساس و اتخاذ مديريتهاي فرايندي در سازمانها از اساسي ترين راهكارهايي است كه به تدريج در سازمانها بكار گرفته مي شوند.چنانچه در سازمان محل كار خود يا محدوده كاري، پيش بيني ها، تمهيدات و برنامه هاي لازم

و كافي به منظور هماهنگي با شرايط جديد را نداشته باشيم نمي توانيم به آينده كاري خود اميدوار باشيم و بزودي رقبا ما را از صحنه بيرون خواهند كرد و چنانچه از امتياز انحصار استفاده مي كنيم نبايد در بستر راحت آن بياساييم.بخش عمده اي از خدمات ارائه شده به جامعه در حال حاضر به وسيله سازمانهاي دولتي يا وابسته به مردم ارائه مي شود كه سهم قابل توجهي از بودجه كل كشور را به خود اختصاص مي دهند و سياستهاي كلان سالهاي اخير دولتمردان مبني بر كوچك سازي حجم دولت و برون سپاري كارهاي اجرايي و تقويت وجه نظارتي دستگاههاي اجرايي از رويكردهاي ايجاد بسترهاي مناسب افزايش بهره وري، كارايي و چالاكي سازمان شناخته مي شوند.اگرچه بخشي از وقت مديران و تصميم سازان سازماني به شناسايي و چگونگي نحوه واگذاري بخشهاي قابل واگذاري از فعاليتها به بخش موسوم به خصوصي اختصاص مي يابد اما به نظر مي رسد به اين نكته اساسي توجه كافي نمي شود كه چنانچه در صدد واگذاري برخي كارها يا فعاليتهاي سازماني هستيم ابتدا بهتر است تا آن واحدها را به نوعي سروسامان داده و به سطح مناسب و قابل قبولي از كارايي رسانيده تا مالكان يا مديران جديد از ابتدا با مشكلات اساسي مواجه نباشند. به طور يقين مديران و دست اندركاران اصلي كه سالها با بخشهاي مختلف سازمان از جمله واحدها يا بخشهاي قابل واگذاري سروكار داشته اند بهتر در جريان گردش كارها و نواقص احتمالي بوده يا مي توانند باشند.وجود چالش در واحدها يا فعاليتهاي در شرف واگذاري از احتمال آنكه سرمايه و انرژي مالكان يا مديران جديد را به بيراهه هدايت كند يك مساله مهم بوده و سردر گمي مخاطبان سازماني را سبب

مي شود.بيان انتظارات، محدوديتها و نارسائيهاي احتمالي سازمان و يا سياستهاي كلي به وسيله مديران سازمانها و درخواست همفكري و مشاركت از كاركنان بهيچوجه از اقتدار مديران و سازمان ها نكاسته بلكه عموم كاركنان را با حقايق آشنا و برخي را به تفكر و چاره جويي هدايت كرده كه منافع سرشاري براي سازمان و كاركنان و مخاطبان خواهد داشت.همچنين استفاده مناسب تر از ظرفيتها و قابليتهاي نهاده هاي سازماني به ويژه نهاده هاي انساني در شناسايي، رفع و محو نواقص احتمالي قبل از واگذاري موجبات تداوم تسهيل در فرايندهاي كاري را فراهم ساخته كه در نهايت بالندگي و بهسازي سازمان، رضايتمندي ارباب رجوع و افزايش سطح مصالح و درآمدهاي ملي را دربر خواهد داشت.منبع:سايت آفتاب

اطلاعاتي موجود در اينترنت در حال افزايش است، باعث گشته است كه كتابداران را در پي يافتن راه هاي بهتر و مطمئن تر جهت كسب اطلاعات دقيق تر، مفيدتر و سريع تر از اين محيط جديد، به تكاپو و تلاش وادارد. كتابداران با توجه به ضعف اينترنت در سازماندهي منابع اطلاعاتي در تلاش هستند كه روش هاي مناسبي را براي اين امر پيدا كنند و در اين ميان كشورهايي مؤفق ترند كه آهنگ ورود اينترنت به كتابخانه هايشان زودتر بوده است و لذا با با مشكلات آنها آشنا شده اند. سازماندهي و كاركردهاي آن سازماندهي منابع دانش از اركان اساسي علم كتابداري است و پيشينه آن به قدمت خود انسان و تاريخ علم است، چرا كه بدون استفاده از يك روش متناسب علمي و منطقي و نظم عالي نمي توان به راحتي به منابع اطلاعاتي دسترسي پيدا كرد. هدف عمده و اساسي فهرستنويسي، سازمان دادن به مجموعه مواد و منابع كتابخانه است تا از آن راه بتوان كتاب هاي مورد نياز را از مجموعه موجود سريع تر بازيابي كرد( فتاحي، 32،1377). همان طور كه از تعريف فوق مستفاد مي شود هدف عمده فهرستنويسي، سازمان دادن به مجموعه مواد و منابع است و حال فرقي نمي كند كه اين مواد و منابع در چه محمل و محيطي باشند.سازمان دادن به منابع چه چاپي و چه الكترونيكي از اهم وظايف و كاركردهاي علوم كتابداري و اطلاع رساني است. به طور كل كاركردهايي كه از فهرست و فهرستنويسي انتظار مي رود به شرح زير است:1-    فهرست كاربران را از وجود انواع مواد  ومنابع خبردار مي كند (شناسايي).2-    در

انتخاب دقيق منابع و جستجوي منابع مناسب به كاربران كمك مي كند. به كمك تمام اطلاعات موجود در فهرست، كاربران مي توانند به اطلاعات مورد نظر از طريق نقاط دسترسي گوناگون دست يابند (گزينش و دسترسي).3-    با استفاده از كدها و استانداردها امكان بازيابي و ذخيره يكپارچه اطلاعات براي همگان فراهم مي شود( بازيابي). بصورت دقيق تر، هدف فهرستنويسي، تهيه شناسنامه براي مجموعه منابع كتابخانه( اعم از كتاب و ديگر شكل هاي منابع ) است، به شكلي كه مورد نياز مراجعه كننده است و موجب شناسايي بهتر و كامل تر اثر مي شود(فتاحي،1377، 33- 32). روند فهرستنويسي   در نقش پالايه اي براي زدودن اطلاعات زايد عمل مي كند(پورسرباز، 1378 ، 135). در حقيقت وظيفه اصلي فهرستنويسي ، جدا نمودن اطلاعات شاخصي است كه بدان وسيله يك سند شناسايي و باز يابي مي شودو اين نياز چه در محيط هاي چاپي و چه در محيط وب و اينترنت بسيار ملموس است و با توجه به اينكه سازماندهي منابع دانش و اطلاعات از وظايف اوليه و بنيادين كتابداران مي باشد، لذا شايسته است كه كتابداران و فهرستنويسان در جهت سازماندهي محمل هاي جديد اطلاعاتي كه روزبروز در حال افزايش است نهايت كوشش و دقت را به عمل آورند. اينترنت اينترنت به مثابه پديده اي اطلاعاتي مدام در حال تغيير و توسعه است. اين شبكه كه از آن به شبكه شبكه ها نيز تعبير مي شود، حرفه كتابداري را با حجم عظيمي از اطلاعات الكترونيكي مواجه ساخته است و در نتيجه بر آن نيز اثر گذاشته است. اطلاعات موجود در در اين شبكه از بهترين ابزارهاي بهبود كيفيت

كار كتابخانه ها محسوب مي شود. اين پهنه عظيم اطلاعات خود با مشكلي بزرگ تر به نام سازماندهي اينترنت روبرو است، كه در صورت عدم سازماندهي نمي توان كارآيي مفيد كتابدارانه را از ان انتظار داشت. مزاياي اينترنت ابتدا به اهداف و كاركردهاي اينترنت مي پردازيم:1-    توليد اطلاعات : اينترنت يكي از نوين ترين  ابزارهاي توسعه و پيشرفت علوم است و در سايه وجود همين اينترنت علوم جديدي متولد شدند و برغناي علوم ديگر نظير ارتباطات و اطلاع رساني و علوم رايانه افزوده شد و خود نيز وسيله اي در جهت توليد اطلاعات شد.2-    سازماندهي اطلاعات: كه اين مهم به خوبي و يكپارچه رعايت نشده است و هر سايت و موتور كاوش داراي الگوريتم خاص خود است. بعلاوه وجود ميليون ها سايت نياز به سازماندهي دارند تا جستجو و بازيابي در اينترنت را با اهداف كتابدارانه تطبيق دهند.3-    اشاعه اطلاعات: اينترنت به عنوان يك رسانه ارتباطي و محمل اطلاعاتي جديد كار اشاعه اطلاعات را به صورت همه گير و جهاني بر عهده دارد. مشكلات جستجو و بازيابي اطلاعات در اينترنت به طور كلي مشكلات جستجو و بازيابي اينترنت ناشي از چهار عامل عمده است:1-    عدم كنترل برنوع  و سطح حجم عظيم اطلاعات وارده2-    عدم ثبات در سايت ها و صفحات و مدارات الكترونيكي3-    عدم استفاده از روش ها و راهبردهاي مرسوم براي سازماندهي اطلاعات4-    گونه گوني موتورهاي جستجو از نظر مكانيسم هاي نمايه سازي، جستجو و بازيابي اطلاعات( فتاحي، 1378 ، 22-1). محيط جديد و چالش هاي فرا روي آن سازماندهي اطلاعات از اركان اساسي محيط علمي به شمار مي آيد چرا كه بدون وجود

نظم و ترتيب، دستيابي به منابع اطلاعاتي باهزينه زماني و اقتصادي گزافي صورت مي گيرد. در طول تاريخ كتابداري محيط ها و دوره هاي متفاوتي را شاهد بوده ايم كه در هر يك براي دستيابي به اطلاعات، سازماندهي اطلاعات وجود داشته است و پيوسته سير تكاملي خود را ادامه مي دهد. از آغاز نيمه دوم قرن بيستم تحولات بسياري در زمينه كتابداري و علي الخصوص سازماندهي روي داده است. يكي از از اين تحولات، ظهور پديده اينترنت است كه تاثيرات شگرفي بر كتابداري و من جمله سازماندهي گذارده است. اين تاثيرات تقريبا دو جانبه بوده است، از سويي اينترنت خود امكانات و تسهيلات زيادي جهت سازماندهي اطلاعات فراروي كتابداران مي گذارد و از طرفي خود نيز تحت تاثير روش هاي سازماندهي مرسوم در كتابداري است. البته بايد متذكر شد كه در اين محيط جديد نيز سازماندهي مبتني بر دستاوردهاي كتابداران مي تواند باشد. يكي ديگر از تحولات در ارتباط با سازماندهي همزمان با توسعه اينترنت, تغيير فهرست هاي كتابخانه است. ظهور شبكه جهاني وب افق هاي جديدي را به منظور دسترسي كارآمد به فهرست پيوسته كتابخانه ها, نمايان ساخته است. قابليت هاي فرامتني و چند رسانه هاي وب در ارايه اطلاعات , مفهوم فهرست پيوسته همگاني را متحول ساخته است.گذار از فهرست هاي مبتني بر متن, به فهرست هاي پيوسته در محيط وب , تحولي است كه امروزه شاهد تحقق آن در بسياري از كتابخانه هاي ملي, عمومي, دانشگاهي و غيره سراسر جهان هستيم( كوشا, 1379, 189-161). روند رو به رشد ورود منابع اطلاعاتي در اينترنت و مشكلات بازيابي اطلاعات با هدفي علمي و كتابدارانه

از بين اين گستره عظيم اطلاعات , باعث تكاپوي فهرستنويسان براي تدوين اصولي مبتني بر اصول و قواعد فهرستنويسي منابع چاپي براي  منابع اينترنتي  شده است. چرامنابع اينترنتي فهرستنويسي مي شوند؟ مشكلات جستجو و بازيابي و راهكارهاي كنوني موتورهاي كاوش در ذخيره و بازيابي اطلاعات پاسخگوي كاربران نيست و در اينجاست كه توانائيهاي متخصصان كتابداري و اطلاع رساني كه حاصل سير تكامل اصول و قواعد سازماندهي در طول چندين قرن است, مي تواند راهگشاي اين مشكل باشد و ايجاد روش هاي كاربرگرا چه در پايگاه هاي اطلاعاتي دستي و چه در پايگاه هاي اطلاعاتي رايانه اي كه حاصل تلاش كتابداران بوده است, گواه اين مدعاست.يكي از هدف هاي اصلي فهرست, دسترس پذير ساختن اطلاعاتا مورد نياز كاربران است, حال فرقي نمي كند كه منابع از كجا وارد شده اند و چگونه و در كجا ذخيره شده باشند. نظر ما در مورد فهرست هاي كتابخانه اي در حال تغيير است . فهرست كتابخانه ها ديگر تنها سياهه اي از منابعي كه به طور فيزيكي در كتابخانه مادسترس پذير باشند نيست, بلكه فهرست كمك مي كند منابع مفيد در هر كجا كه باشند بازيابي مي شوند. و فهرستنويسي منابع اينترنتي نيز بر اين هدف استوار است. اما ضرورت هايي كه در فهرستنويسي منابع اينترنتي دخيلند عبارتند از:1.     وجود مسايل و مشكلات جستجو و بازيابي اطلاعات در اينترنت از طريق موتورهاي كاوش2.     توانائي ها و مزاياي  فهرست هاي كتابخانه اي در سازماندهي اطلاعات و حل مشكلات جستجو و بازيابي اطلاعات.3.     امكان فراهم آوري دسترسي به منابع ارزشمندي كه به طور روزافزون به اينترنت افزوده مي شود و كتابخانه

ها هزينه كمي براي تهيه آن مي پردازد.4.     ايجاد و گسترش كتابخانه هاي ديجيتالي, با بوجود آمدن اين نوع از كتابخانه ها قطعا نياز به سازماندهي و ايجاد راهكارهاي مناسب بازيابي  منابع يكي از ملزومات آن خواهد بود(حاجي زين العابديني, 1381). كمتر موتور جستجويي را در اينترنت مي توان يافت كه بر اساس اصول سازماندهي و نمايه سازي كه حداقل در طول سده اخير در كتابخانه ها و مراكز اطلاع رساني مورد استفاده هستند, طراحي شده باشند. به جاي فهرستنويسان كار سازماندهي اطلاعات در اينترنت برعهده موتورهاي جست وجو است كه هريك به شيوه اي متفاوت و بدون استفاده از رويكردهاي كتابدارانه به شناسايي و نمايه سازي منابع اطلاعاتي مي پردازند. برخي مشكلات در زمينه فهرستنويسي منابع اينترنتي 1.     دشواري بيش از حد و حتي عدم قابليت بررسي فيزيكي و تورق در منابع اينترنتي, يكي از مشكلاتي است كه همواره فهرستنويسان را مي آزارد و آنها را در زمينه فهرستنويسي كامل و شناسايي آن به ديگران با معضلات عديده اي روبرو مي كند.2.     عدم ثبات در منابع اينترنتي : محيط شبكه اينترنت, به دليل اينكه داراي قابليت بسيار بالايي در حك و اصلاح منابع و حتي تغيير كلي آن دارد, باعث شده است كه نتوان يك ويژگي ثابت براي منابع اينترنتي در طول زمان تعيين كرد و در نتيجه باعث مي شود كه پايگاه هاي كتابشناختي مدام در حال تغيير باشند كه اگر چنين شود طبق پيش بيني بانرجي[1] در نتيجه يادداشت ها و نقاط دستيابي اضافي كه به علت تغييرات در منابع اينترنتي رخ مي دهد, پيشينه هاي پايگاه بسيار طولاني شده و مختصر

ومفيد بودن خود را از دست خواهند داد.3.     حذف منابع اينترنتي: هيچ نظمي در ورود اطلاعات و منابع به اينترنت وجود ندارد و منابع اينترنتي ممكن است به علت مشكلات چندي كه بر عرضه كنندگان اين منابع پيش مي آيد, كلا فعاليت آنها در عرصه اينترنت راكد شود و در نتيجه فهرستنويسي منابع اينترنتي گوناگون با فرض اين احتمال در آينده مشكلاتي از قبيل عدم بازيبي را در پي خواهد داشت.4.     فهرستنويسي بنيادي , نياز اصلي منابع اينترنتي: اينترنت خود دنيايي است كه هر چه بدان وارد مي شود  بايد داراي شناسنامه اي باشد كه اين همان فهرستنويسي بنيادي براي منابع اينترنتي است, اما آيا براستي امكان فهرستنويسي بنيادي براي همه منابع اينترنتي وجود دارد؟ مطمئنا جواب منفي است و به طور قطع نمي توان همگي آنها را فهرستنويسي بنيادي نمود. اما نكته اي كه حايز اهميت است اينست كه اگر براي غلبه بر مشكلات فهرستنويسي اينترنتي به خصوص از سوي كتابداران تصميمي اتخاذ نشود, نتيجه آن بازيابي زياد و نامربوط اطلاعات در اينترنت خواهد بود چرا كه روند افزايش منابع اينترنتي خيره كننده است و همه چيز را مي توان در آن به صورت درهم و برهم پيدا نمود. ابزارهاي كاوش در اينترنت اينترنت همچون يك مغازه سمساري است كه همه چيز در آن يافت مي شود. اينترنت پديده اي بي شكل وقواره است. يك فرد بي تجربه مي تواند ساعت هاي مديدي غرق در جستجوي بي فايده در اينترنت شود, حتي جستجوهايي كه با منطق كافي شروع شوند ممكن است در فضاي نامتناهي شبكه گم شوند. از نظر او چنانچه كتابداراگر بخواهد ازمخاطرات

شبكه در امان باشد  برداشتن سه گام ضروري است: 1) بايد راه هاي مشخص براي دسترسي وجود داشته باشد كه امكان اشتباه كردن و از دست دادن زمان را كاهش دهد.2) بايد دانش كافي در حوزه هاي مورد علاقه فردي  كه به جستجو مي پردازد, وجود داشته باشد.3) بايد نسبت به افزوده ها و روش هاي جديد جستجو در اينترنت هوشياري مستمر وجود داشته باشد( كتز[2], 1378, 104- 77). با توجه به نقل قول مذكور چگونه مي توان در شرايط فعلي از اينترنت براي جستجوي اطلاعات استفاده كرد. براي كاوش و جستجو در اينترنت ابزارهايي وجود دارند كه موتورهاي جستجو نام دارند. اين موتورهاي جستجو نرم افزارهاي كاربردب محيط وب هستند كه براي جستجوي انواع منابع اطلاعاتي موجود در اينترنت طراحي شده اند و با نمايه سازي منابع اطلاعاتي امكان جستجو در منابع اينترنت را ايجاد مي كنند. امكانات و ويژگي هاي موتورهاي جستجو در منابعي نظير سرچ انجين واچ[3]  هميشه زير نظر است و با معيارهايي  همچون روش هاي مجموعه سازي, شيوه هاي نمايه سازي, چكيده نويسي  و تسهيلات نمايش مورد بررسي قرار مي گيرد. نمايه سازي اساس كار موتورهاي جستجو در رتبه بندي نتايج و تركيب منطقي واژه ها براي بازيابي اطلاعات در اينترنت را تشكيل مي دهد كه در هر موتوري اين وظيفه بر عهده بخشي به نام عنكبوت وب[4] يا خزنده وب[5] است كه مدام كار مرور وب و بازديد از سايت ها را برعهده دارد و آنها را به موتور جستجو انتقال مي دهد كه حاصل آن نتايج بازيابي موتور كاوش است كه نمايش داده مي شود. معايب موتورهاي كاوش

حجم گسترده  و روزافزون منابع و سايت هاي اينترنتي اين مشكل را به وجود مي آورد كه حتي قويترين موتورهاي جستجو نيز نتوانند تمامي وب را نمايه سازي كنند.مشكلات عمده جستجو و بازيابي در موتورهاي كاوش بدين قرارند:1-    ميزان بازيابي ها زياد است.2-    منابع بازيابي شده تكرازري بسيار زيادند.3-    اغلب جستجوها كم ربط يا نامرتبط هستند.4-    در نمايه سازي از زبان طبيعي استفاده مي كنند ودر نتيجه مهار واژگاني ندارند.5-    در موتورهاي مختلف نتايج بسيار متفاوتي در بازيابي ها ديده مي شوند.6-    عدم وجود اطلاعات كافي در مدخل هاي بازيابي شده.7-    عدم بازيابي بسياري از منابع ارزشمند به علت قرار گرفتن در وب پنهان. اما باز با اين حال بايد گفت در حالي كه منابع اينترنت به صورت يكپارچه سازماندهي نشده اند, تنها مسير ممكن و درست براي بازيابي اطلاعات مطلوب همين موتورهاي كاوش هستند. استفاده از روش هاي ابرداده[6] در سازماندهي اطلاعات و معرفي برخي از آنها رشد و گسترش شتابناك منابع اطلاعاتي در اينترنت و بويژه پس از شروع كار وب با قابليت هاي بي نظير آن ضرورت وجود عناصر داده هاي فرانگر و گسترده را براي سازماندهي, جستجو و بازيابي سريع تر, موثر و نظام يافته تر منابع اطلاعاتي شبكه به اثبات رساند كه ازجمله اين عناصر ابرداده است. تعريفي كه هاپكينز[7](1988) از ابرداده, داده است اين چنين است” اطلاعات فهرست گونه كه براي شناسايي توصيف و مكان يابي منابع الكترونيكي شبكه مورد استفاده قرار مي گيرد". با توجه به اين تعريف, ابرداده در واقع نوعي روش و ابزار براي فهرستنويسي, سازماندهي و بازيابي منابع الكترونيكي در شبكه اينترنت است و كاربرد

اصطلاح جديد نيز براي ايجاد تمايز ميان روش هاي جديد سازماندهي منابع اطلاعاتي الكترونيكي با روش هاي متداول و سنتي فهرستنويسي و سازماندهي اطلاعات است كه صرفا در كتابخانه ها و مراكز اطلاع رساني مورد استفاده قرار مي گرفت( شيري, 1379, 126). ويژگي هاي  ابرداده ها مبناي كاربرد ابرداده , جستجو, يافتن, مستندسازي, ارزشيابي و گزينش منابع شبكه اي است كه موجب افزايش دقت بازيابي منابع شبكه اي مي شود(هاكالا[8], 1997). و اما اهم ويژگي ها و كاربردهاي ابرداده اين چنين است:1-    مديريت بر حجم گسترده اي از اطلاعات در شبكه2-    نمايه سازي انواع گسترده اي از اطلاعات در شبكه3-    آسان سازي جستجو و بازيابي اطلاعات در شبكه و جامعيت در بازيابي4-    تطبيق, اشتراك, يكپارچه سازي و استفاده مجدد از انواع اطلاعات در محيط شبكه5-    نظارت بر دسترسي به اطلاعات. ابرداده نه تنها به جستجو و بازيابي موثر منابع اطلاعاتي ناهمگن مي پردازد, بلكه اطلاعاتي را كه دسترسي بدان ها محدود است براي شيوه و نوع استفاده  كاربران مديريت مي كند(خو[9], 1997). تاكنون براي ابرداده قالب ها و استانداردهاي گوناگوني به وجود آمده است كه از مهمترين آنها مي توان به1) قالب ابرداده اي دوبلين كور[10] 2) قالب مارك 3) قالب يو. اس. مارك 4) قالب ابرداده طرح كدگذاري متن[11] 5) قالب ابرداده اي خدمات مكان يابي اطلاعات دولتي[12] اشاره كرد.از ميان قالب هاي فوق الذكر , قالب دوبلين كور كه به منزله يك استاندارد جامع توسط او. سي . ال. سي[13]  تدوين يافته است از اعتبار و جامعيت بيشتري برخوردار است, به همين دليل , اين استاندارد مورد پذيرش بسياري از كتابخانه ها و

مراكز فهرستنويسي قرار گرفته و مبناي كار سازماندهي منابع اينترنتي واقع شده است(چپسيوك[14], 1999, 455).اين قالب  داراي مجموعه عناصري ابرداده اي است كه به اين ترتيب هستند: 1- عنوان 2- پديدآورنده 3- موضوع 4- توصيف 5- ناشر 6- همكار 7- تاريخ 8- نوع منبع 9- قالب 10- شناسگر 11- منبع 12- زبان 13- ارتباط يا رابطه 14- پوشش 15-حقوق. نتيجه گيري ظهور اينترنت چالش هاي جديدي  را به خود به وجود آورده است و تاثيرات عديده اي بر علوم و فنون مختلف گذارده است و يكي از عرصه هايي كه به شدت از اينترنت تاثير پذيرفته است عرصه اطلاعات و اطلاع رساني است و در آينده  بايد شاهد باشيم كه كل جريان داد وستد اطلاعات از طريق اينترنت انجام خواهد گرفت. ظهور محيط هاي الكترونيكي جديد  وممنابع الكترونيكي مختلف, ضرورت الگوها, روش ها, استانداردها و ابزارهاي جديدي را براي ذخيره, سازماندهي  و بازيابي آنها مخصوصا منابع اينترتي  را مي طلبد. با توجه به اينكه اينترنت خود دنياي بسيار آشفته اي  است و از طرفي ديگر امكانات فعلي موجود در اينترنت براي جستجو و بازيابي اطلاعات  داراي نارسائي هاي عديده اي هستند, لازم است كه كتابداران و اطلاع رسانان كه سال هاست با عنوان سازماندهندگا ن منابع اطلاعاتي چاپي شناخته شده اند, با ابزارهاي جديد سازماندهي منابع اينترنتي آشنا شوند و اين دنياي بي نظم و آشفته موجود در اينترنت را نظم ببخشند و كاركردهاي اينترنت را به حد اعلا كه همان اشاعه اطلاعات در شكل صحيح است , به نحو مطلوب , با دقت هر چه تمام تر  در زمان مناسب و با هزينه مطلوب

به انجام برساند. براي اين كار ابزارهاي چندي وجود دارد كه موتورهاي كاوش اينترنت يكي از آنهاست  و استانداردها و الگوهايي نيز وجود دارند كه حاصل كار كتابدارن است كه ا زمهمترين آنها استفاده از روش هاي ابرداده , در جهت سازماندهي منابع اينترنتي است. نكته اصلي و پراهميت آنست كه چنانچه, هرچه سريعتر چاره اي به ويژه از سوي كتابداران براي مشكل سازماندهي اطلاعات در اينترنت انديشيده نشود, با افزوده شدن حجم عظيم و روزافزون اطلاعات به آن نتايجي جز بازيابي زياد و نامربوط نخواهد داشت. پانوشتها:[1] .Banerjee[2] .Katz[3].http://searchenginewatch.com[4] .web spider[5] .web crawler[6] .Metadata[7] .Hopkins[8] .Hakala[9] .Xu[10] .Dublin Core Metadata Format[11] .Text Encoding Initiative[12] .Government Information Locator  Services[13] .O.C.L.C[14] .Chepesiuk منابع پور سرباز, علي اكبر.1378 " فهرستنويسي و رده بندي منابع الكترونيكي: چيره دستي هاي كهنه در محيطي نو", كتابداري و اطلاع رساني, 2 , 4, 135.حاجي زين العابديني, محسن. 1381,"فهر ستنويسي و رده بندي منابع اينترنتي: استفاده از چيره دست هايي گذشته", پايان نامه كارشناسي ارشد كتابداري و اطلاع رساني پزشكي, دانشكده مديريت و اطلاع رساني پزشكي, دانشگاه علوم پزشكي ايران.شيري , علي اصغر. 1379"ابرداده ها و تاثير آن بر فهرست هي ماشين خوان:...", مجموعه مقالات همايش كاربرد و توسعه فهرست هاي رايانه اي در كتابخانه هاي ايران, 27و 28 آبان 1378, به كوشش رحمت الله فتاحي, دانشگاه فردوسي مشهد, مركز اطلاع رساني و خدماات علمي وزارت جهاد سازندگي,248-125.فتاحي, رحمت الله. 1378," بلبشوي اينترنت: گفتاري درباره مشكلات سازماندهي , جستجو, و بازيابي اطلاعات در وب جهانگستر" , كتابداري و اطلاع رساني, 2, 6, 22- 1.___________. 1380, "چالش هاي سازماندهي منابع دانش در آغاز

قرن بيست و يكم با نگاهي به دانش فهرستنويسي در ايران", فصلنامه كتاب, 12, 4, 83- 59.___________.1377, فهرستنويسي : اصول و روش ها, مشهد, دانشگاه فردوسي .كتز, ويليام. 1378" اينترنت و خدمات مرجع", ترجمه سعيد رضايي شريف آبادي , كتابداري و اطلاع رساني, 2, 104-77.كوشا, كيوان.1379" فهرست هاي همگاني و شبكه جهاني وبك بررسي امكانات فهرست پيوسته كتابخانه هاي ملي در محيط وب", مجموعه مقالات همايش كاربرد و توسعه فهرست هاي رايانه اي در كتابخانه هاي ايران, 27و 28 آبان 1378, به كوشش رحمت الله فتاحي, دانشگاه فردوسي مشهد, مركز اطلاع رساني و خدماات علمي وزارت جهاد سازندگي,189-161.Chepesuik, Rou. 1999, “ Organizing the Internet: the “ Core” of the Challenge”, American Libraries, 36(3/4): 455-460.Hakala, Juha. 1997, Doublin Core Metadata Element Set and its Applications. [ On-line available from] Hopkins, Allen. 1998, UNIMARC and Metadata: Dublin Core. [ On-line available from] Xu, Amenda. 1997, Matadata Conversion and the Library OPAC. [ On-line available from]

دامنه فاجعه و ويراني بيشتر جلوگيري شود. بنابراين لازم است براي پيش بيني و شناسايي اثر حوادث و آسيب هاي مختلف و برقراري ضابطه و چارچوبي براي خنثي سازي يا حداقل كاهش اين اثرات، تلاش گسترده اي به عمل آيد و آنچه كه به عنوان برنامه مقابله با فاجعه شامل مشكلات و نيازهاي چنين اقدامي تاكنون تنظيم و تدوين شده است، صرفا پاره اي از فرآيند گسترده و همه جانبه مقابله با بحران است. هدفي كه از اين مقاله دنبال مي گردد تشريح آنچه كه معمولا هنگام وقوع فاجعه روي مي دهد و مشكلاتي كه بر اثر بروز فاجعه گريبانگير مردم مي شود و ارائه شيوه هايي براي سازماندهي و هماهنگ كردن فعاليت ها به منظور حل اين مشكلات است. در اين مقاله ابتدا فرازهايي از اصول اساسي مديريت بحران بيان شده و در ادامه مجموعه اي از اصول آمادگي در برابر حوادث و نيازهاي ويژه مديريت بحران به همراه برنامه عملي براي انجام وظايف مديريت بحران پيشنهاد مي شود. در پايان با در نظر گرفتن سيل به عنوان يكي از بلاياي طبيعي و به منظور سازماندهي مديريت بحران در اين زمينه به تحليل اصول مرتبط با مديريت سيلاب از قبيل ارزيابي خسارات، تحليل ريسك، برنامه ريزي قانونمند، بازسازي بعد از وقوع سيل و ... پرداخته شده است. در اين راستا مؤلفه هاي اساسي سامانه هاي مديريتي كنترل سيلاب در محدوده هاي با خطرپذيري بالا در دوره هاي مختلف پيش بيني، پيشگيري، دفع و رفع آثار حادثه در قالب اقدامات آموزش، اطلاع رساني و فرهنگ سازي در جامعه هدف ناحيه اثرپذير مورد تحليل جامع مكاني و زماني شده و كارآيي و راندمان هريك با همپوشاني با كاربري اراضي مربوط مورد بررسي و مطالعه قرار

گرفته است. عوامل مؤثر هيدروليكي و مورفولوژيكي هر ناحيه از سيلابدشت تعيين كننده روند زماني و مكاني مديريت سيلاب و اقدامات اوليه و ثانويه مديريت مؤثر بحران در سيلابدشت است. مطالعات فوق برروي رودخانه سيمينه رود مورد مطالعه و واسنجي قرار گرفته است و راهكارهاي متناسب بررسي و معرفي شده است.كلمات كليدي: مديريت بحران، سازماندهي، مديريت سيلابدشت، فرهنگ سازي و اطلاع رساني، آموزش و تحليل ريسك1- مقدمهآمادگي در برابر حوادث- حتي در صورت نسبي و در حد تشريفات- مي تواند در صورت بروز فاجعه شرايط متفاوتي ايجاد كند، براي حفظ آمادگي بايد از تمام وقايعي كه هنگام بروز فاجعه روي مي دهد، درك صحيح و كاملي داشته باشيم.مديران بحران و كساني كه به نحوي درگير با مسائل مقابله با حوادث غير مترقبه اند، مجبور نيستند كه از صفر شروع كنند. هر چند فاجعه يك رويداد ناگوار غير عادي است اما در هر صورت جوامع بشري با گونه هاي مختلف آن برخورد كرده اند و ساكنين مناطق آسيب ديده به شكلي خود را با وضعيت بحراني سازگار مي كنند. فاجعه در هر شكلي و آمادگي مردم در هر سطحي كه باشد، بالاخره راهي براي سازگاري با محيط وجود دارد. اگر به فكر سازماندهي مديريت بحران هستيم، نخست بايد ببينيم مردم چرا و چگونه خود را با شرايط غير عادي سازگار مي كنند. يك دليل مهم اينست كه بيشتر حوادث غير مترقبه در مقايسه با انسانها و منابع مادي باقيمانده از عظمت و سنگيني قابل ملاحظه اي برخوردار نيستند. يعني جامعه آسيب ديده بلافاصله مي تواند با بسيج سريع امكانات و تلاش همه جانبه خود، همچنين كمك گرفتن از جوامع همجوار بر

شرايط چيره شود. البته اين واقعيت را نبايد فراموش كرد كه براي رفع شرايط اظطراري و بازگرداندن جامعه به حالت اوليه، مشكلات اساسي و نيازهايي نيز وجود دارند كه بايد به موقع پاسخ گفته شود. اما مسئله اينست كه قابليت انعطاف و انطباق افراد و توده هاي جوامع بشري با حوادث فيزيكي و تشنجات اجتماعي، چندان غير قابل پيش بيني نيست. بيشتر مشكلاتي كه در رابطه با فاجعه مطرح است (يا حداقل بخشي از اين مشكلات)، مربوط به ويژگي سازماني و اطلاعاتي آن و يافتن راه حل هاي ممكن در اين راستا، بزرگترين و مهمترين هدف مديريت بحران است. چون برنامه ريزي براي پيش بيني و حفظ آمادگي در برابر بروز حوادث به تنهايي پاسخگو نيست، بنابراين واكنش سريع و اقدام عاجل براي بازگرداندن جامعه به شرايط عادي از اهميت ويژه اي برخوردار است. اما در صورت هرگونه آمادگي قبلي حتي به صورت تشريفاتي شرايط متفاوتي بوجود خواهد آمد و مي تواند توانايي هر گونه اقدام لازم براي واكنش سريع در برابر حادثه را نيز افزايش دهد. 2- اصول آمادگي در برابر حوادثهدف مديريت بحران در درجه اول، رفع شرايط اضطراري و بازگرداندن سريع جامعه به حالت اوليه است. بنابراين لازم است براي پيش بيني و شناسايي اثر حوادث و آسيب هاي مختلف و برقراري ضابطه و چارچوبي براي خنثي سازي يا حداقل كاهش اين اثرات، تلاش گسترده اي به عمل آيد و آنچه كه به عنوان برنامه مقابله با فاجعه شامل مشكلات و نيازهاي چنين اقدامي تاكنون تنظيم و تدوين شده است، صرفا پاره اي از فرآيند گسترده و همه جانبه مقابله با بحران

است. مقابله عبارتست از بكار گيري دانش، شيوه هاي برنامه ريزي، برگزاري دوره هاي آموزش وابسته و آموزشهاي عمومي مرتبط با انواع حوادث و آسيبهاي اجتماعي كه ممكن است گريبانگير جامعه شود. هشت اصل مهم آمادگي در برابر حوادث عبارتند از:-     آمادگي و اقدام آني براي بازگرداندن جامعه به حالت عادي-     نحوه عملكرد و حسن انجام وظايف-     آمادگي پيش از وقوع حادثه بعنوان يك فرآيند پيوسته-     آمادگي در برابر ناشناخته ها و مسايل مجهول هنگام بروز فاجعه-     آمادگي براي شكل دهي به اقدامات مناسب-    برنامه ريزي در حد نسبي و تشريفاتي3- رويكرد "چك ليست" در بحث مديريت بحرانهدف شناخت كليه نيازهاي آمادگي در برابر وقوع فاجعه است به گونه اي كه مسئولان و دست اندركاران عمليات اظطراري بتوانند روش مناسبي براي تأمين اين نيازها اتخاذ كنند. اين بخش از مقاله به تشريح رويكرد چك ليست آژانس بين المللي مديريت بحران (ICMA) براي شناخت نيازهاي آمادگي در برابر وقوع حادثه اختصاص دارد. رويكرد چك ليست اين امكان را به مديران بحران و مقامات مسئول مي دهد كه قابليت ها و تواناييهاي جامعه و امكانات موجود را با فهرستي از نيازهاي ويژه حالت اضطراري، مقايسه كنند اين فهرست بايد طوري تنظيم شود كه نه زياد ساده نگرانه و خلاصه باشد كه اقلامي را از قلم بياندازد و نه چندان پيچيده و دور از ذهن كه بلااستفاده بماند. 3-1- نيازهاي آمادگي در برابر بروز فاجعه، (اعلام خطر)فرض ما همواره اينست كه هنگام بروز شرايط اضطراري در جامعه مردم مطابق دستورات و واقعي تر از حالات ديگر عمل مي كنند لذا مسئولان و مقامات نهادهاي مرتبط با واقعه بايد پيامهاي

هشدار دهنده را در اسرع وقت پخش كنند. شبكه هشدار دهنده حوادث بخش مهمي از فرآيند برنامه ريزي مديريت بحران است.پرسشهاي زير مي تواند نهادهاي مرتبط با موضوع را در اجراي وظايف خود بهتر هدايت كند.-    آيا بر وضعيت آب و هوايي و مشخصه هاي ديگر تشديد شرايط بحران، نظارت مستمر و كافي وجود دارد؟-    آيا پرسنل كليدي مسئول در شرايط بحراني از وجود بحران روي داده يا زمينه هاي وقوع حادثه اي ناگوار با خبر شده اند؟-    اگر يك نفر از پرسنلي كه حضورش الزامي است، در دسترس نباشد (مثلا خارج از شهر باشد)، چه بايد كرد؟-    چه كسي مسئول اعلام خطر و آگاه كردن طبقات مردم از خطر در شرف وقوع يا فاجعه اي است كه احتمال بروز آن مي رود؟-    آيا براي اعلام خطر و دادن آگاهي به مردم در مورد خطرات حادثه با مسئولين رسانه هاي گروهي هماهنگي لازم به عمل آمده است؟-    آيا در خصوص علايم هشدار دهنده و انجام اقدامات به موقع هنگام بروز خطر آموزشهاي لازم به مردم داده شده است؟-    آيا براي گروههاي اجتماعي خاص نظير افراد ناتوان، مقامات سياسي خارجي و كساني كه به زبانهاي بيگانه صحبت مي كنند، چاره اي انديشيده شده است؟    چنانچه پاسخ پرسشهاي بالا مثبت باشد، مي توان گفت نيازهاي آمادگي در برابر حادثه فراهم شده است. آنچه باقي مي ماند آن است كه همين روال تا پايان برنامه آينده ادامه يابد.3-2- شناخت نيازهاي ديگر آمادگي در برابر حوادثنقش مسئولان منتخب و برگزيده مردم: وظايف سازماني و غير سازماني مسئولان بايد به درستي تعيين و شخصي به عنوان مديريت بحران به طور

رسمي انتخاب شده باشد. برنامه ريزي يك فرآيند پيوسته و مداوم: مسئول برنامه ريزي مديريت بحران بايد مشخص باشد و مديران بحران هماهنگ و همساز با ديگر سازمانها و گروههاي اجتماعي در انجام وظايف برنامه ريزي عمل كنند.رويكرد مقابله با كليه حوادث در فرآيند برنامه ريزي: همه تواناييهاي نظام مديريت بحران بايد براي همه گونه هاي حوادث و آسيبهايي كه احتمال وقوع دارد تجهيز شود تا هر زمان و در هر كجا فاجعه اي از هر نوع روي داد، ابزار و وسايلي براي آشكار ساختن سريع آن وجود داشته باشد. ارتباط بين مديريت حوادث جاري و فاجعه: در راهبري و كنترل حوادث جاري روزمره و فاجعه مواردي از تشابه و تفاوت به چشم مي خورد. در خصوص موارد مشابه، ساختار سازماني تنظيم شده براي شرايط بحراني، بايد به گونه اي عمل كند كه بتواند در مورد بحرانها و حوادث روزمره نيز به اجرا در آيد. براي اين كار بايد برخي وظايف ويژه را به وظايف كلي تعيين شده، افزود (مانند اعلام خطر هنگام بروز حادثه، برآورد ميزان خرابي و خسارات وارده، ايجاد هماهنگي لازم بين نهادهاي دولت و گروه هاي مردم داوطلب كمك به ايجاد ارتباط صحيح بين دولتي).                                   3-3- انعكاس نيازهاي آمادگي در مقابله با فاجعه در انجام وظايف مديريت بحراننيازهاي آمادگي در مقابله با فاجعه بايد پايه اي باشد براي تعيين وظايف مديريت بحران. از طرف ديگر، معقول آن است كه برنامه تنظيمي مقابله با بحران، بجاي پرداختن به حوادث خاصي كه در موارد معدود رخ مي دهد دربرگيرنده فاجعه اساسي بطور اعم باشد (طرح مديريت بحران جامع)، به همين ترتيب در مورد

تعيين وظايف نيز بهتر است همواره به وظايف عمومي و كلي بپردازيم تا تنظيم يك برنامه عمليات مفصل و شامل كليه جزئيات.تهيه فهرست جامع و كاملي از كليه وظايف عمومي، زمان فرسا و امكان ناپذير است، اما در اين رابطه انجام ده وظيفه اي كه در زير مشاهده مي شود، به عنوان حداقل نيازمندي هاي مقابله با حادثه يا فاجعه مؤثر است. اين وظايف عبارتند از:تجهيز و بسيج كليه پرسنل و امكانات، اعلام خطر و هشدار به مردم، انجام اقدامات حفاظتي، مراقبت از مجروحين و قربانيان حادثه، ذخيره كردن مايحتاج و خدمات ضروري مورد نياز مردم، برآورد و ارزيابي خسارات وارده، ثبت و نگهداري اطلاعات، آگاه سازي و اطلاع رساني به مردم، برنامه ريزي براي بازسازي و جبران خسارت، هماهنگ كردن اقدامات و فعاليت هاي مديريت بحران.4- انواع سازماندهي مديريت بحرانروش هاي متفاوتي براي اجراي مفاد مديريت بحران وجود دارد. در ميان سازمانهايي كه واحدها و دفاتر مديريت بحران را در اختيار دارند، از نقطه نظر استقلال و اختيارات قانوني تفاوت هاي چشمگيري به چشم مي خورد. اين واحدها يا كاملا مستقل اند و يا در درون سازمان بزرگتري فعاليت مي كنند. همانگونه كه در شكل (1) مشاهده مي كنيد، يك نهاد مستقل، واحد خودمختاري است كه امكان دستيابي به رده هاي بالاي دولت را نيز دارد. شكل (2) نيز نشان دهنده يك واحد مديريت بحران است كه در درون نهاد ديگري از دولت محلي مانند واحد اجراي احكام قانوني، خدمات عمومي و اطفاي حريق و آتش نشاني فعاليت مي كنند. وظيفه اصلي و شناخته شده واحد مديريت بحران، ايجاد هماهنگي بين فعاليت هاي واحدهاي

مختلف در ارتباط با كاهش اثرات فاجعه، آمادگي پيش از وقوع، واكنش بموقع در شرايط اظطراري و جبران خسارات وارده است. اين واحدها در هر موقعيتي از سازمان قرار داشته و از هر رويكردي كه استفاده كنند، با توجه به محدوديتهاي پرسنل توانايي و امكانات، توانايي انجام وظايف تعريف شده آنها بستگي به اعتبار و اختياري دارد كه مقامات منتصب و منتخب دولت به اين نهاد مي دهند. بدون داشتن اختيار و اعتبار قانوني لازم، اين نهاد تاقبل از وقوع حادثه و شرايط اظطراري فراموش شده و هنگام وقوع در درجه دوم اهميت قرار دارد.مشكل اساسي در برنامه ريزي بحران و حفظ آمادگي اين است كه "خوشبختانه" فاجعه ناگواري كه موجب وحشت همگاني و بسيار فراگير باشند به ندرت روي مي دهد. به همين خاطر امر برنامه ريزي بحران و آمادگي در برابر وقوع فاجعه در بحث سازماندهي و امور اجتماعي از اولويت چنداني برخوردار نيست (مگر درست هنگام بروز فاجعه و آشفتگي و به هم ريختگي جامعه كه در اين لحظات بسيج سازماندهي نيروها حفظ آمادگي مردمي براي مقابله با حادثه روي داده به اولويت نخست تبديل مي شود). اين واقعيتي است كه متخصيص مديريت بحران بايد به آن توجه داشته باشند. تحت چنين شرايطي از آمادگي و برنامه ريزي تنها مي توان به انجام تشريفات و مراحل قانوني آن اميدوار بود و انتظار ديگري هم نداريم. مديران بحران بايد بدانند، همه آنچه كه در انديشه آنها است، قابل حصول و اجرا نيست. با علم به اينكه برنامه ريزي و آمادگي نسبي در حد تشريفات نيز در صورت وجود مي تواند تا حد زيادي

از غافلگير شدن جلوگيري كند و سريعتر مي تواند بر اوضاع مسلط شد، آن دسته از تشكيلات و سازماندهي دولتي كه مسئول حفاظت جان و مال مردمند، بايد نسبت به حوادثي كه بيشترين احتمال براي تبديل به فاجعه و ايجاد وضعيت اظطراري در جامعه دارند، وقوف كامل داشته باشند. 5- بررسي و اجراي برنامه عمليهنگام بروز فاجعه، چنانچه اقدامات واكنشي از جانب گروههاي اجتماعي مسئول و مرتبط با موضوع سريع و به هنگام باشد، حتي در صورت عدم وجود برنامه منظم و ثابتي براي حفظ آمادگي پيش از وقوع، مي توان سريعا جامعه را به حالت اوليه خود بازگرداند. اجراي برنامه هاي مديريت بحران و بررسي عملكرد برنامه حتي در غياب يك فاجعه واقعي نيز مي تواند و بايد انجام شود. در اين بخش، چهار چوبي براي اجراي برنامه آمادگي مقابله با حوادث غيرمترقبه معرفي شده است. خلاصه اي از چهارچوب اجرايي اين برنامه در جدول زير مشاهده مي شود. ده وظيفه اي كه قبلا ذكر شد در ستونهاي عمودي فهرست شده اند. پنج عنصر اجرا شامل مرور و ارزيابي عملكرد در ستون هاي افقي رديف بالا مرتب شده اند.چارچوب اجرايي اقدامات آماده¬سازي عمومي در شرايط بحراني وظايف آمادگي    سازماندهي و تشكيلات    عناصر سيستم اجرايي تشريح عملكرد    برقراري ارتباطات بين سازماني    جدول برنامه ريزي آموزشي    جدول بررسي و مرور عملكردتجهيز و بسيج كليه پرسنل و امكانات                    اعلام خطر                     انجام اقدامات حفاظتي                    مراقبت از مجروحين و قربانيان حادثه                    تأمين مايحتاج و خدمات مورد نياز                    برآورد

و ارزيابي خسارات وارده                    ثبت و نگهداري اطلاعات                    آگاه سازي و اطلاع رساني به مردم                    برنامه ريزي براي بازسازي و جبران خسارت                    هماهنگ كردن فعاليت هاي مديريت بحران                    وظايف ديگر                    6- اصول مرتبط با مديريت سيلاب6-1- تحليل ريسكتحليل ريسك عبارتست از فرآيند شناسايي تعادل بين خطرپذيري در مقابل منابع موجود. تحليل ريسك با ارزيابي خطرپذيري و نقشه بندي خسارات آغاز مي شود. نقشه بندي خسارات، مناطق در معرض سيلاب را آشكار مي سازد. اطلاعات مورد نياز شامل مكان، فركانس وقوع، شدت و مدت هستند. كه با فراهم شدن اين اطلاعات امكان ايجاد خطوط هم پتانسيلي كه شدت خطرپذيري را نشان مي دهند فراهم مي شود. تحليل خطرپذيري ميزان خطرپذيري المان هاي مختلف نظير اشخاص و املاك در معرض خسارات را مشخص مي كند. ارزيابي منابع شامل ارزيابي ظرفيت ها و مكانيزم هاي كمك رساني به مردم، رهبران محلي، تسهيلات دولتي، اعتبار و نقدينگي، موقعيت و كميت كالاهاي مورد نياز در مواقع ضروري مي باشند.تعيين درجه خطرپذيري قابل قبول يك فرآيند سياسي است، بدين معني كه رهبران سياسي تعيين كننده اولويت ها نظير اينكه چه چيزي ضروري، قابل پذيرش و از نظر سياسي مصلحت آميز است مي باشند. تعريف درجه خطرپذيري بايد هم بر اساس تحليل كمي نظير ارزيابي هزينه و خسارات سيل و هم بر اساس ارزيابي كيفي باشد.6-2- اقدامات بازسازي بعد از وقوع سيلاقدامات بعد از سيل توسط دولت انجام شده و معمولا شامل كمك هاي مالي به دولت هاي محلي مي باشند. هدف اين اقدامات غلبه فوري بر عوارض حادثه و بازسازي زيرساخت هاي تخريب شده است.

سازمانهاي غير دولتي نيز مي توانند كمك هاي قابل توجهي در اين زمينه انجام دهند.6-3- ارزيابي خسارات سيلاولين مزيت مديريت سيلاب جنبه اقتصادي است كه از كاهش خسارات سيل نتيجه مي شود. صرفه جويي اقتصادي در اثر كاهش خسارات سيل بايد با هزينه انجام اقدامات مديريت سيلاب مقايسه شود. تخمين خسارات سيل مهمترين مؤلفه فرآيند ارزيابي سيلاب است.خسارات سيل شامل اثرات محسوس (مستقيم و غيرمستقيم) و غيرمحسوس هستند. در غياب داده هاي واقعي از خسارات، منحني هاي كلي بر مبناي داده هاي مصنوعي براي ارزيابي پتانسيل خسارات مستقيم بر املاك مسكوني، تجاري، صنعتي مورد استفاده قرار مي گيرند. خسارات غيرمستقيم معمولا بصورت درصدي از خسارات مستقيم درنظر گرفته مي شوند.در حالت كلي براي ارزيابي پتانسيل خسارات اجراي فرآيند زير لازم است:-    شناسايي نواحي در معرض خسارت، با توجه به خصوصيات فيزيكي نظير كاربري اراضي، توپوگرافي و ظرفيت زهكشي موجود. نتايج فرآيند شناسايي معمولا بصورت نقشه در مي آيند.-    تعيين دسته بندي خسارات، كه براي هر يك از نواحي مورد بررسي مناسب باشد.-    تعيين هزينه واحد براي دسته بندي هاي مختلف-    ارزيابي شرايط هيدروليكي نظير حجم نواحي استخري، ظرفيت انتقال خيابان ها، ظرفيت حمل مجاري فاضلابي -    تعيين شدت سيلاب براي رگبارهاي با احتمال وقوع مختلف-    ترسيم خسارت در مقابل احتمال وقوع براي اندازه گيري سطح زير منحني كه نشان دهنده متوسط خسارات سالانه (خسارت مبنا) است.-    محاسبه سود سالانه به صورت اختلاف بين خسارت تخمين زده شده قبل و بعد از بهبود ارزش ويژهسود سالانه تخمين زده شده در تحليل سود- هزينه استفاده مي شود.6-4- برنامه ريزي قانونمندمقابله با سيلاب به معني انجام اقدامات فوري در زمان وقوع سيلاب است كه اين اقدامات بايستي بر مبناي برنامه ريزي مناسب از سوي دولت ها

قانونگذاري شوند.قانونگذاري براي مقابله با بلاياي طبيعي بايد شامل تعيين گروه هاي مسئول در زمينه برنامه ريزي و انجام اقدامات لازم براي مقابله با سيل باشد. مقررات دولتي در اين زمينه بايد گزينه هاي زير را پوشش دهند.-    حدود مسئوليت ها-    حقوق-    گشت زني و نظارت بر خاكريزها و سيل بندها-    تسهيلات مخابراتي و حمل و نقل عمومي-    انبارها و تداركات لازم بهمراه تجهيزات مورد نياز-    شناسايي امكانات موجود مديريت سيلاب (سيستم هشدار سيل، خاكريزهاي سيلگير و ...)-     برنامه هاي آموزش عمومي7- نتيجه¬گيريچارچوب اين مقاله بر اين پرسش استوار است كه منظور از سازماندهي مديريت بحران چيست؟ پاسخ آن را مي توان اين گونه بيان كرد: سازماندهي يعني تشخيص اين مطلب كه آمادگي پيش از وقوع و اقدام سريع براي بازگرداندن جامعه به حالت اوليه دو اصل مهم مديريت بحران هستند. يعني آگاهي از اين كه اصول و راهنماي ارزشمندي وجود دارد كه مي توان در سطح وسيع از آنها كمك گرفت. نيازهاي مديريت بحران بايد بخوبي شناخته شوند. اين نيازها را بايد با انجام اقداماتي به نام "وظايف مديريت بحران" تبيين نمود. مديريت بحران بايد جايگاه واقعي خود را در نظام سازماني به خوبي پيدا كند و اعتبار و ارزش خود را از راه بهبود عملكرد افزايش دهد. وظايف و نقش مديريت بحران بايد از طريق يك سلسله مهارتها و تكنيكهاي ويژه حرفه اي و سازماني به اجرا درآيد و هيچگونه خلل و ضعفي در انجام آن راه نيابد. و بالاخره برنامه منظم و دقيقي بر اساس اصول ياد شده و با در نظر گرفتن ملاحظات ويژه تنظيم شود. اين اقدامات بايد به عنوان بخشي از امور روزمره تلقي شود و

نتيجه اقدامات انجام شده، به طور مرتب، مورد بازبيني و اصلاح قرار گيرد.8- منابع و مراجع - Complementing Natural Disasters Management: The Role of Social Protection, Renos Vakis, February 2006- Disaster Management Improving the Nation’s Response to Catastrophic Disasters, United States General Accounting Office, Report to Congressional Requesters, July 1993- The Cost of Disasters. Development at Risk? Natural Disasters and the Third World, Benson, Charlotte, 1997.ed. John Twigg, Oxford: The UK National CoordinationCommittee for the International Decade for Natural Disaster Reduction.- Risk and Vulnerability: The Forward Looking Role of Social Protection in a Globalizing World, Holzmann, Robert, 2001. Social Protection Discussion Paper No. 0109. TheWorld Bank.اصول و راهنماي عملي براي مديريت بحران در دولت هاي محليGuidelines on Non-Structural Measures in Urban Flood Management, Ivan Andjelkovic, Technical Documents in Hydrology, No 50, UNESCO, Paris, 2001

نقطه شروع بهبود بهره وري و كيفيت بخصوص در صنايع ساخت و توليد به شمار مي رود . نتايج زير از گسترش فعاليت هاي s5 متصور است :-         محيط كاري تميزتر و سامان يافته تر خواهد بود .-         عمليات روزانه افراد ساده تر و ايمن تر انجام خواهد يافت .-         نتايج براي همه قابل رويت خواهد بود . بنابراين امكان ارايه ايده هاي جديد و بيشتر در امر بهبود وجود دارد .فعاليت هاي s5 يك رويكرد اساسي براي ايجاد فرهنگ مثبت و منضبط كاري در سازمان است و مزاياي محسوسي همانند مشاركت بيشتر افراد ، افزايش تعداد پيشنهادات ، استفاده بهتر از فضا ، كار در جريان و موجودي هاي كمتر ، جريان بهتر و روان تر عمليات ، نرخ هاي پاييت حوادث خرابي ها و دوباره كاري ها را به همراه دارد . براي بكارگيري موفق s5 و ايجاد مديريت بهره وري بايد موارد ذيل را بطور مناسب مورد نظر قرار داد :-         اعتقاد به كار گروهي و مداوم براي بهبود-         اعتماد متقابل بين مديريت و كاركنان-         وجود رهبري و مديريتي توانا و لايق براي ايجاد تغيير-         همكاري و مشاركت كاركنان-       برقراي سيستم ارتباطي موثر در سازمان-       تناسب تغييرات با توان و امكانات سازمان-      برقراري سيستمهاي پاداش و سهيم كردن افراد در منافع حاصل از بهبود-       امنيت شغلي و ايجاد شرايطي كه شغل كاركنان بخشي از زندگي آنها باشد .-   آموزش مدوام سطوح مختلف افراد سازمانهر مدير خلاق به منظور توانمند سازي كاركنان و بالفعل ساختن استعدادهاي آنها در محيط كار در جهت ارايه خدمات و افزايش كارايي آنها ، لازم است موارد

ذكر شده را جزو اولويت هاي كاري سازمان قرار دهد چرا كه موفقيت كاري يك مدير تا حدود زيادي به ميزان اهميت و توجه او به اين نكات بستگي دارد . همچنان كه مدير كل يك شركت بزرگ امريكايي مي گويد : تمام دارايي هاي من را بگيريد ، اما همه افراد سازمان را در اختيار من قرار دهيد ، در عرض پنج سال تمام اين ، دارايي را به شما بر مي گردانم . موفقيت در كار هيچ گاه يك اتفاق يا يك حادثه نيست . بلكه از طريق تلاش هاي يك مدير صادق و قابل انعطاف تحقيق مي پذيرد ، بنابراين s5 تجسمي از توانايي هاي افراد در مشاركت همه جانبه است و به همين دليل است كه از s5 به عنوان شاخصي از ميزان كارايي مديريت شركت ها و سنگ ترازويي براي سنجش ميزان شركت همه جانبه كاركنان آنها نيز ياد كرده اند .اكنون پس از بررسي ضرورت اجراي s5 در امر مديريت و محيط كار لازم است كه اين اصول به صورت دقيق مشخص شود . s5 بطور كلي عبارتند از : سازماندهي ، نظم و ترتيب ، پاكيزه سازي ، انضباط .سازماندهي : از ديگاه s5 ساماندهي به معناي تشخيص ضروري از غير ضروري ، اتخاذ تصميمات قاطع ، اعمال مديريت اولويت ها براي رهايي از غير ضروري ها از طريق شناسايي و حذف علل و عوامل آنها در همان مراحل اوليه و پيش از تبديل شدن آنها به مشكلات واقعي است .نظم و ترتيب : يعني قرار دادن اشيا در مكان هاي مناسب يا به ترتيب مطلوب ، به

نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد . نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و به كار بردن اشياي مورد نياز بدون انجام جست و جوهاي بيهوده . نكته اصلي در ايجاد استفاده از مديريت كاركردي و حذف جست و جو است . هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد آن و با در نظر گرفتن كيفيت و ايمن كار در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد ، محل كار همواره مرتب خواهد بود .پاكيزه سازي : در معناي عام كلمه ، همان تميز كردن اشيا است . از ديدگاه s5 پاكيزه سازي عبارت است از  دور ريختن زوايد و پاكيزه كردن اشيا از آلودگي ها و مواد خارجي . پاكيزه سازي از ديگاه s5 نوعي بازرسي است . بدين ترتيب ، بازبيني و پاكيزه سازي محيط كار براي حذف آلودگي ها و زوايد ، موضوعات عمده و مورد تاكيد در پاكيزه سازي اند . با وجود اين ، پاكيزه سازي و اخيرا جايگاه و اهميت روز افزوني كه شايسته آن است نايل شده است . كيفيت بالاتر ، دقت بيشتر و تنكنولوژي هاي پردازشي بهتر ، سبب گشته كه كوچكترين جزييات نيز ، تاثيري حياتي و سرنوشت ساز در كارها داشته باشند به همين دليل در پاكيزه سازي كامل و فراگير محل كار بسيار سختگير و مصمم يود .استاندارد سازي : تاكيد اصلي در استاندارد سازي ، متوجه مديريت ديداري ، شرايط و اوضاع در محيط كار به نحوي كنترل مي شوند كه مي توانيد با سرعت و دقت مطالعه كنيد . مديريت ديداري اخيرا به عنوان وسيله

يي موثر در اجراي كايزن ( پيشرفت دايمي ) مورد توجه و استفاده گسترده قرار گرفته است و اكنون از آن براي نظارت بر توليد ، ايمني و … استفاده مي شود .انضباط : در معاني عام عبارت است از آموزش و توانايي بر انجام وظيفه هر چند كه اين وظيفه كاري دشوار باشد . انضباط به معني ايجاد توانايي لازم براي انجام امور به شيوه مطلوب و مورد نظر است . نكته اصلي در اينجا شكل دهي و ايجاد عادات صحيح به جاي عادات نادرست است . اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه يي درست و كارهاي لازم به افراد و تمرين دادن آنها در اين زمينه انجام داد . اين تمرين از طريق وضع مقررات و پيروي از آنها صورت  مي گيرد .

بدين ترتيب هر مديري با اجراي اين اصول به شيوه درست مي تواند رفتار سازماني كاركناني را تنظيم كرده و براي بهبود كيفيت كاري سازمان قدم بردارد اجراي دقيق كمك مي كند كه بسياري از مشكلات را از پيش پا  برداريم s5 همچنون يك آيينه منعكس كننده عادات و الگوهاي رفتاري بوده و عدم رعايت آن نشانه يي از تنبلي و رخوت فكري است .

سازماني خواهد بود, مثل سازمان نظام پزشكي يا ستاد خدمات كامپيوتري. سازمان بر مبناي مشتري (ارباب رجوع): در اين روش , به دريافت كنندگان خدمات سازمان , توجه  مي شود و سازماندهي بر اساس گروههاي مختلف مشتريان و ارباب رجوع صورت مي گيرد . سازمان بر مبناي قلمرو عملياتي ( محل جغرافيايي): در اين نوع سازماندهي, محل و مكان عمليات, ملاك قرار مي گيرد و كليه فعاليت هايي كه در يك منطقه صورت ميگيرند, تحت نظارت يك واحد متشكل مي شوند. سازمان بر مبناي محصول ( نوع توليد ) : در اين روش , مبناي گروه بندي وظايف و تقسيم كارها , نوع كالا يا محصولي است كه قرار است توليد شود. سازمان بر مبناي پروژه : در سازمانهايي كه اين امكان وجود داشته باشد تا هدف و ماموريت آنها را در قالب پروژه ها و برنامه هاي تقريبا مستقلي اجرا كرد, مي توان به تعداد پروژه هاي موجود در سازمان, واحد هاي مستقلي را به وجود آورد و به اين ترتيب, سازماندهي را بر اساس پروژه هاي موجود, انجام داد . سازمان ماتريسي : سازمان ماتريسي, تلفيقي از سازمان بر مبناي وظيفه و سازمان بر مبناي پروژه است. به اين ترتيب كه جريان اختيار در واحدهاي تخصصي به صورت عمودي و در واحدهاي اجرايي, به صورت افقي است و از تلاقي اين دو محور, يك ماتريس به وجود مي آيد. سازمان با ساخت آزاد يا ادوهكراسي :اين نوع سازماندهي, ساختن موقت, في البداهه و استعجالي دارد و براي رسيدن به هدف معيني, بدون طرح و نقشه قبلي به وجود مي آيد. اين ساخت شباهت

زيادي به سازمان ماتريسي دارد كه از نيروهاي اطلاعاتي و تخصصي, بنا به مقتضاي موارد مطرح شده, مناسبترين استفاده هاي تخصصي و عملياتي را به وجود مي آورد. سازمان يا گروه هاي متداخل يا سازمان حلقوي : اين ساخت , در قالب گروههايي كه به وسيله اعضاي مشترك , با هم در ارتباط مي باشند , شكل مي گيرد . يك فرد در گروهي به عنوان مدير , در گروه ديگر به عنوان مرئوس و در گروه سوم به عنوان مشاور ميتواند انجام وظيفه كند . به اين ترتيب روابط گروهي , در اين ساختار , مورد تاكيد قرار مي گيرد . ساخت سازماني مدولار ( ماجولار ) :در اين نوع سازماندهي , سازمان از واحدهاي مختلفي تشكيل مي شود كه هر واحد با ضوابط اجرايي مشخص و ماموريتي كه خود , مينياتوري از ماموريت كل سازمان است , به طور مستقل , غير متمركز و خودكفا به فعاليت ادامه مي دهد . در اين نوع ساختار , هر يك از واحدها به عنوان يك مدل (واحد خود كفا), برمبناي معيارها و ضوابط اجرايي معين , عمل ميكند . ساختهاي تركيبي : هر يك از روشهاي سازماندهي داراي محاسن و محدوديتهايي هستند كه بايستي با در نظر گرفتن ويژگيهاي زماني و مكاني و مقتضيات موقعيتي و شرايط حاكم , آن را برگزيدند كه بيشترين سود و كمترين زيان را عايد سازد .

با توجه به منشاء ظهورشان، مناسب معماري سازمانهاي ويژه اي هستند. براي مثال چارچوب معماري DoDAF بيشتر مناسب معماري سازمانهاي نظامي يا مشابه است و چارچوب FEAF بيشتر مناسب سازمانهاي غيرنظامي است.از طرفي چارچوب زاكمن كه آن را چارچوبي مرجع نيز مي توان گفت، شش جنبه معماري را از شش ديدگاه بررسي مي كند. جان زاكمن كه وي را پدر معماري سازماني مي نامند، داشتن معماري سازماني را ضرورتي غيرقابل اجتناب براي سازمانهاي بزرگ دانسته، و حيات سازمانهاي بزرگ را وابسته به معماري سازماني مي داند (صمدي وند، 1384: 65).معماري سازمانيمعماري سازماني يك نقشه سازماني است كه ساختار مأموريت و اطلاعات موردنياز سازمان و فناوريهاي لازم براي پشتيباني از آنها را تشريح كرده، فرايند گذار براي پياده سازي اين فناوريها را تعريف مي كند (قاسم نژاد مقدم، 1386).چارچوبجان زاكمن، چارچوب معماري سازماني را چنين تعريف مي كند: چارچوب معماري سازمان يك طرح طبقه بندي شده دو بعدي است كه يك نمايش توصيفي را از سازمان بيان مي كند (Zachman, 1987).در تشريح مفهوم چارچوب آمده است كه، يك چارچوب معماري:_ ابزاري است كه مي تواند براي توسعه طيفي از معماريهاي مختلف به كار رود._ بايد روشي را براي طراحي سيستم هاي اطلاعاتي و روش اتصال آنها به يكديگر، ارائه كند._ بايد داراي مجموعه اي از ابزارها باشد كه فرهنگ و زبان مشترك را فراهم سازد._ بايد شامل فهرستي از استانداردها باشد كه براي توسعه واحدهاي ساختاري مورد استفاده قرار گيرد (استادزاده، 23، 1384).برخي از چارچوبهاي رايج، عبارتند از: FEAF، زاكمن، TEAF، DoDAF، TOGAF، C4ISR و... درحال حاضر تعداد محدودي چارچوب معماري در سطح جهان مورد استفاده قرار مي گيرند كه هر يك با توجه به منشاء ظهورشان مناسب

معماري سازمانهاي خاصي هستند.تشريح چارچوب زاكمنجان زاكمن يكي از پيشگامان معماري سيستم هاي اطلاعاتي است كه پيشتر در شركت IBM مشغول بود و هم اكنون هم به عنوان استراتژيست فناوري اطلاعات و معماري سازماني و مدرس معماري اطلاعات در شركت زيفا (Zifa) فعاليت مي كند.زاكمن با ارائه يك روش و الگوي جامع در زمينه معماري اطلاعات آن را تبديل به يك چارچوب معماري اطلاعات كرد، كه در اين چارچوب يك سازمان از زواياي مختلف و در تمامي سطوح مورد بررسي و تحليل قرار مي گيرد. زاكمن معتقد به تحليل سازمان بر مبناي يك چارچوب معماري است و مي گويد: تزريق فناوري اطلاعات به يك سازمان بدون به كارگيري چارچوب معماري، سازمان را در آينده با هزينه هاي متعدد نگهداري و توسعه سيستم ها، عدم كارايي در راستاي ماموريت سازمان و عدم تطابق پذيري با تكنولوژي هاي روز و هزينه هاي سنگين تبديل سيستم ها و داده ها روبه رو مي سازد (عباسي و همكاران، 28،1384).چارچوب زاكمن، پراستفاده ترين چارچوب در عرصه معماري سازماني است. او در مقال? اول خود فقط سه جنبه از شش جنب? مدل سازماني(داده ها، كاركرد، شبكه) را در نظر گرفت و در قالب چارچوب ISA آن را مطرح كرد. جان زاكمن در سال 1992 در مقال? ديگر خود با افزودن سه جنب? ديگر( افراد، زمان و انگيزه ) كار خود را تكميل كرده، آن را به عنوان رويكردي نوين در معماري سازماني ارائه كرد.چارچوب زاكمن، چارچوبي است براي معماري سازماني كه يك ساختار منطقي ايجاد مي كند. چارچوب زاكمن از دو بعد اصلي و پايه تشكيل شده است. بعد اول (ستونها) بيانگر جنبه ها (Focus) (چه چيز؟ چگونه؟ كجا؟ چه كسي؟ كي

و چرا؟) است (توصيفات متفاوت از يك محصول از جنبه هاي مختلف)، و بعد دوم (سطرها) مبين ديدگاه ذينفعان در سازمان است (برنامه ريز، مالك يا دارنده، طراح، سازنده، پيمانكار و كاربر) (http://InfoTechEra.com). به عبارتي ديگر، اين چارچوب يك ماتريس دو بعدي را ارائه مي دهد.چارچوب زاكمن از نظر تئوري يكي از كاملترين چارچوبهاي معماري موجود است اين چارچوب با پوشش دادن تمامي جنبه ها و ديدگاههاي ممكن در رابطه با سيستمهاي اطلاعاتي يك سازمان، به ساختاري كاملاً نرمال در اين رابطه دست پيدا مي كند. مباني و مفاهيم مطرح در اين چارچوب بسياري از چارچوبهاي معماري ديگر را تحت تاثير قرار داده، يكي از مطرح ترين چارچوبهاي معماري حال حاضر به حساب مي آيد. (صمدي، 1384: 68).چارچوب زاكمن معروفترين قالب براي تدوين معماري سازماني است و به عنوان يكي از متدولوژي هاي قدرتمند براي توسعه سيستم هاي اطلاعاتي مطرح است. برخي از شركتها نيز بر اساس چارچوب زاكمن يك متدولوژي پيشنهاد كرده اند.جنبه هاي مختلف هر سيستمداده(چه چيز؟): هر يك از سطرهاي اين ستون به درك و پردازش داده هاي سازماني مي پردازند. جزييات مدل سازي همراه با پايين رفتن در سطرها، افزايش مي يابد.چه چيز در سازمان جريان دارد؟ چه چيز براي سازمان مهم ، حياتي و گلوگاهي است؟ براي مثال: جريان كاري، اطلاعات، موجوديت هاي كسب و كار، محصولات، مواد اوليه، دستوركارها، بخشنامه ها، فرمهاي سفارش، داده ها و ارقام.كاركرد (چگونه؟): سطرهاي موجود در ستون كاركرد، فرايند ترجمة مأموريت سازمان به عمليات جزئي تر لازمة آن را، تشريح مي كنند.روندهاي كاري، در هر سطح چگونه انجام مي شود؟ كدام ماموريتهاي سازمان مهم است؟ اين مأموريتها چگونه انجام مي شوند؟ براي مثال: وظايف، مأموريتها، فرآيندها، جريانهاي كاري، حوزه هاي مسئوليت

و سيستم هاي كاربردي در اين خانه ها مي گنجد.شبكه (كجا)؟: كجا همه اين اتفاقات رخ مي دهند. موقعيت جغرافيايي، شعب سازمان، واحدهاي سازماني، چارت سازماني، شبكه هاي كاري، شبكه هاي داده ها و اطلاعات، شبكه هاي كامپيوتري، همگي مي توانند پاسخ هايي به اين پرسش باشند.افراد (چه كسي؟): ستون چهارم شرح مي دهد كه چه كساني در حرفه درگير هستند. اين ستون به ويژه از نظر امنيت، داراي اهميت است.چه كسي و يا كساني در اين رويدادها نقش دارند؟ بازيگران چه كساني هستند؟ مديران، كاركنان، نقشهاي سازماني، نقشهاي فرآيندي، نقشهاي سيستمي، واسط هاي كاربر، هر كدام مي توانند به نوبه خود بازيگر اصلي باشند.زمان (چه وقت؟): ستون پنجم، تأثير زمان را بر سازمان، شرح مي دهد. فهرستي از رخدادها و زمانهاي تاثيرگذار، زمانبندي كسب و كار، نمودارهاي توالي و ترتيب عمليات، ترسيم توالي عمليات ميان مؤلفه ها و زمان بندي واقعي كار در سازمان، ترتيب افزايش جزئي نگري در اين ستون را نشان مي دهند.انگيزه (چرا؟): اين ستون بر ترجمة هدفها و راهبردهاي حرفه به نتايج و ابزارهاي خاص متمركز است و مي تواند براي دربرگيري همة محدوديتهايي كه بر تلاشهاي سازماني اعمال مي شوند، گسترش يابد.بايد دانست كه ستونها، مجزا نيستند بلكه اجزاي منطقي سازندة آنها داراي ارتباطات معنايي با هم هستند (فتح اللهي، 1384).اما يك نگرش در سازمان نمي تواند تمام اطلاعاتي را كه از يك مدل انتظار مي رود ارائه كند. مگر آنكه در بررسي سازمان از هر جنبه (داده، وظيفه و ...) آن را با نماهاي مشخصي در نظر بگيريم. براي مثال هنگامي كه از چه چيز؟ صحبت مي كنيم بايد مشخص شود از چه جايگاهي سازمان را مي نگريم؟ براي يك مدير عامل چه چيز؟

پاسخي جز سود و زيان، محصول، واحدهاي سازماني شركت، زنجيره تأمين، مواد اوليه و مانند آن را در بر ندارد. براي يك مدير كارگاه همين پرسش، پاسخهاي ديگري دربرخواهد داشت. همچنين است براي يك مهندس يا تحليلگر سيستم كه اين پرسش به معناي، داده ها و اطلاعات مجرد در محيط سيستم هاي اطلاعاتي است.بنابراين با تقاطع اين دو مؤلفه (جنبه ها و نماها) است كه مي توان به مدل سازي جامع معماري سازمان پرداخت. اين مدل سازي بايد بتواند تمام موارد و مناسب پيدا و پنهان سازمان را مورد موشكافي قرار داده، در سطوح مختلف اين كار را انجام دهد.نماهاي مختلف هر سيستمحوزه (Scope ): منظور اصلي از سازمان را تصوير مي كند. اين سطر، ديدگاه برنامه ريز يا سرمايه گذاري است كه قصد دارد، هزينه و عملكرد كسب وكار يا سازمان مورد نظر خود را تخمين بزند. اعضاي هيئت مديره، سهامداران يا اعضاي هيئت امنا، نمونه هايي از افراد داراي اين ديدگاه هستند. تقريبا همة اطلاعاتي كه در اين سطر مي آيند، به صورت متن آزاد است.مدل سازمان يا كسب و كار: ديدگاه صاحبان كسب وكار را نشان مي دهد. اين صاحبان كساني هستند كه به طور مستمر با حرفه درگير هستند. كارمندان (مديران سطح بالا و مياني و مجريان با اهميت) داراي چنين ديدگاهي هستند. آنچه در اين سطر قرار مي گيرد همان چيزي است كه به عنوان مدل كسب و كار مي شناسيم.مدل سيستمي: نتيجة كار تحليلگراني است كه با بررسي سازمان و كسب وكار آن (در سطر پيش)، معماري سامانه هاي اطلاعاتي سازمان را استخراج كرده اند. بنابراين مي توان گفت اين سطر، نشان دهندة ديدگاه تحليلگران و طراحان سطح بالاست. بايد توجه كرد كه

جزييات طراحي در اين سطر نمايش داده نمي شود.مدل فناوري : براي آنكه معماري تحقق يابد، نياز دارد توسط فناوري پشتيباني شود. در اين سطر است كه استانداردهاي پياده سازي سيستم ها، برگزيده مي شوند.مدل توصيفي: توسط كساني تهيه مي شود كه به عنوان پيمانكار در اجراي سيستم هاي اطلاعاتي پيش بيني شده در سطر پيش، فعاليت مي كنند. در اينجا بايد معماري سيستم هاي اطلاعاتي، متناسب با فناوري كه از سوي شركت مجري برگزيده شده، تبديل به طراحي سطح پايين شود. اين سطر، به معناي كامل آن به مهندسي نرم افزار مربوط مي شود و افراد سهيم در آن همان كساني هستند كه در نظر عامة مردم به آنها برنامه نويس گفته مي شود (اگرچه بايد دانست چنين پيمانكاري بايد گروهي مركب از همة كارشناسان مهندسي نرم افزار اعم از تحليلگر سيستم، طراح، معمار، برنامه نويس، آزمايشگر و ... داشته باشد).سازمان در حال كار: البته اين يك مدل نيست. اين سطر در بسياري از روشهاي انجام معماري ديده نشده است، چرا كه از راه زبان و نمودار قابل بيان نيست. اين سطر نشان دهندة ديدگاه كاربران سازمان است.بنابراين با تقاطع اين دو مؤلفه، يعني جنبه ها و نماها است كه مي توان به مدل سازي جامع معماري سازمان پرداخت. اين مدل سازي بايد بتواند تمام جنبه هاي پيدا و نهان سازمان را مورد موشكافي قرار داده، در سطوح مختلف مدل سازي انجام شود. بنابراين، شكل كامل چارچوب معماري سازمان شامل شش ستون عمودي به عنوان مؤلفه هاي جنبه اي و شش سطر افقي به عنوان مؤلفه هاي نمايي سازمان است.مزاياي چارچوب زاكمن در مقايسه با ديگر چارچوب هادر يك دسته بندي صريح مي توان گفت چارچوب زاكمن نسبت به همة چارچوبهاي ديگر، دست كم داراي سه

مزيت عمده است:وجوه كاملتر معماري: همة چارچوبهاي معماري سه ركن اصلي داده، كاركرد و شبكه را در خود جاي داده اند. زاكمن اين مزيت را نسبت به ساير رقباي خود داشت كه جنبه كاملتري (زمان، افراد و انگيزه) از معماري را در چارچوب خود بگنجاند.استفاده از ديدگاههاي معتبر: آن دسته از كساني كه معماري را در چارچوب دو بعدي نگريسته اند، در ارائة ديدگاههايي كه نسبت به هم داراي رابطه اي تكرارشونده باشند، موفق نبوده اند. زاكمن ديدگاههايي را وارد چارچوب خود كرد كه از بالا به پايين نسبت به هم داراي رابطة مهندسي و از پايين به بالا داراي رابطة مهندسي معكوس هستند. اين رابطه جالب توجه به يكپارچگي چارچوب كمك شاياني كرده است، چرا كه هر تغييري را در سطر بالا دست كه عموما از جنس مديريتي، سازماني و راهبردي است؛ مستلزم تغييري در سطرپايين دست است و پيش بيني هر تغييري در سطر پايين دست را كه از جنس فناوري است، مستوجب پش بيني تغييراتي در سطر بالادست مي سازد.نرمال بودن خانه ها: سطرها و ستونهاي چارچوب زاكمن از يك سو به راحتي تعريف مي شوند و از سوي ديگر قواعد مدون و دقيق بر آنها حاكم است. بنابراين در تفسير قواعد حاكم منجر به پديد آمدن خانه هايي شده است كه داراي هيچ گونه افزودگي نيستند. اين سخن كه مي توان از آن به نرمال بودن چارچوب ياد كرد، نه تنها به اين معني است كه خانه ها داراي همپوشاني نيستند، بلكه اطلاعات اضافي نيز در خود ندارند. به عبارت بهتر، هرگونه كاستن، افزودن يا تغيير در چارچوب معماري را با مخاطرة از دست رفتن جامعيت مواجه مي كند (فتح اللهي،1384).مشخصات كلي چارچوب

زاكمنبه طور خلاصه مي توان گفت، چارچوب زاكمن:_ ساده است: يادگيري و فهم آن ساده است، تخصصي نيست و صرفا منطقي است._ جامع است: يك سازمان در اين چارچوب به صورت كامل و همه جانبه مورد توجه قرار مي گيرد._ زباني است: كمك مي كند كه مفاهيم پيچيده و ارتباط دقيق ميان آنها با واژه هاي غير تخصصي موردنظر قرار گيرد._ ابزار برنامه ريزي است: به ما كمك مي كند كه بهتر تصميم گيري كنيم._ ابزار حل مسئله است._ ذاتي است: كاملا مستقل از ابزارها يا متدلوژي ها تعريف مي شود._ با ارائه ديدگاههاي متفاوت، ارتباط تنها به توسعه دهندگان و معماران محدود نمي شود، بلكه به صراحت با ذينفعان مختلف ارتباط دارد (جان بخش،1384).نتيجه گيريبنا به گفته زاكمن در كتاب خود، معماري سازماني چيز اجتناب پذيري نمي باشد و معماري سازماني بايد به يك موجوديت ضروري و واجب تبديل شود. براي انجام اين امر نيز نياز به چارچوب است كه در بين چارچوبهاي متعددي كه وجود دارد به دليل اينكه چارچوب زاكمن به همه جنبه هاي سازمان از تمام ديدگاهها توجه كرده است و به صورت سيستمي، نه تك بعدي، به سازمان مي نگرد، به عنوان چارچوب كامل و مادر تلقي مي شود و با كمك آن مي توان سازمان را دوباره طراحي كرد.منابعاستادزاده، سيدشروين، پايان نامه كارشناسي ارشد: يك روش مبتني بر معماري مدل رانه براي مدل سازي يكپارچه سلولهاي چارچوب زاكمن، دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم تحقيقات تهران، 1384قاسم نژاد مقدم، نيما، فرايند معماري سازماني، مجله تدبير، شماره 189، بهمن 1386جان بخش، سميه، گزارش پايان نامه كارشناسي ارشد، انطباق چارچوب معماري سازماني زاكمن با UML2.0 ، دانشگاه آزاد اسلامي واحد علوم تحقيقات تهران، ارديبهشت 1385عباسي، محمدعلي، وجدي، وحيد، مريم، سلطاني، فرزاد و قيطاسي، مجيد.

راهنماي عملي برنامه ريزي معماري سازماني، موسسه فرهنگي هنري ديباگران تهران، 1384صمدي وند، عسگر، مقدمه اي بر معماري سازماني(ويژه مديران)، شوراي عالي اطلاع رساني، 1384فتح اللهي، علي، پايان نامه كارشناسي ارشد: بررسي UML از نظر قابليت پوششي به چارچوب زاكمن، دانشگاه شهيد بهشتي تهران ، دانشكدة مهندسي برق و كامپيوتر، خردادماه 1384

7. De Villiers, DJ. Using the Zachman Framework to Assess the Rational Unified Process, Rational Edge, March 20018. Zachman, John A., “A Framework for Information Systems Architecture”, IBM Systems Journal, Vol. 26, No. 3, 1987.9. http://InfoTechEra.com

منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 198

بر دوش دارد. (O’ROURKE ET AL 2003) از آنجا كه حجم وسيعي از تحولات عصر جديد ناشي از فناوري اطلاعات و ارتباطات شمرده مي شود سازمانها نيازمند آنند كه چيستي خو يش را حول مفاهيم و واژگان عصر جديد باز تعريف كنند. به عبارتي طرحي نو دراندازند و معماري جديدي برپايه فناوري اطلاعات و ارتباطات بنا نهند.تاريخچهبه دنبال ظهور و گست___رش كاربري سيستم هاي رايانه اي در دهه 1950 و 60 به تدريج با گسترش و پيچيده شدن سيستم هاي مبتني ب__ر رايانه سازمانها دريافتند كه براي بهره گيري بهتر و دوختن قبايي مناسب از سيستم هاي اطلاعاتي به قواره اندامشان نيازمند برنامه ريزي و استفاده از روشهاي مدون و استاندارد توسعه سيستم ها هستند لذا بحث متدولوژي هاي توسعه سيستم هاي اطلاعاتي مطرح شدند. به م__رور زمان با گسترش و پيچيده تر شدن سيستم هاي اطلاعاتي در سازمانها نياز به رويكردي جامع نگر در طراحي سيستم ها احس____اس شد از اين رو متدولوژي هاي سازمان نگر پابه عرصه وجود نهادند متدولوژي ه__ايي كه براي توسعه سيستم ها وراي نيازمنديهاي بخشي اهداف و نيازمنديهاي سطح بالاي سازمان يعني اهداف و است__راتژي هاي كلان سازماني را نيز در نظر مي گرفتند. (اخوان نياكي 1380)تقريباً در اوايل دهه 1990 ميلادي با گسترش و رشد كاربري فن___اوري اطلاعات به ويژه با فراگير شدن اينترنت سازمانهاي خصوصي و دولتي در كشوره____اي پيشرفته به ويژه در آمريكا به ناگاه خود را با طيف وسيعي از كاربردهاي فناوري اطلاعات و پارادايم هاي جديدي از فعاليتهاي مبتني بر فناوري اطلاعات مواجه ديدند. ظهور و متداول شدن واژگاني جديد همچون دولت الكترونيك خدمات

الكترونيك كسب و كار الكترونيك و... همگي فشارها و فرصتهاي تكنولوژيك اقتصادي و اجتماعي شديدي برگرده سازمانها و نهادها وارد مي آورد تا به سوي به كارگيري اين فناوريهاي نوين بشتابند. از طرفي به كارگيري اين فناوريها مستلزم سرمايه گذاري هنگفتي در اين زمينه بود كه انجام آنها توجيهات اقتصادي و تكنولوژيك كافي و برنامه هاي راهبردي را مي طلبيد. ضمن اينكه مسائلي نيز از قبيل سيستم ها و تجهيزات موروثي عدم يكپارچگي ميان منابع موجود فناوري اطلاعات سازمانها تفاوت و ناسازگاري ميان بست___رهاي تكنولوژيك سيستم هاي متعدد سازمانها و دهها مشكل ديگر گريبانگير سازمانهاي مذكور بود. اين امر به ويژه براي نهادهاي دولتي كه جهت تامين مالي خويش به منابع دولتي متكي بودند از اهميت خاصي برخوردار بود.علاوه بر آن در سال 1996 قانوني در كنگره آمريكا به تصويب رسيد كه به قانون كلينگر - كوهن معروف شد و به موجب آن سازمانها و نهادهاي دولتي ملزم شدند معماري فناوري اطلاعات سازمان خود را تدوين كنند. (CLINGER - COHEN ACT 1996)مجموع عوامل مذكور اقدام جهت تنظيم و تدوين شاكله سازماني در زمينه فناوري اطلاعات را براي سازمانها به ويژه ارگانهاي دولتي دركشور ايالت متحده ايجاب مي كرد.معماري سازماني:واژه معماري معنايي عام را در اذهان ما تداعي مي كند كه ناشي از سابقه آن در تمدن بشري است. براي اين واژه در بستر سازمان و فناوري اطلاعات تعاريف كمابيش مشابهي ارائه شده است. شايد بتوان معماري را ساختاري بنيادين از سيستم ها اجزا و ارتباطات دروني و بيروني و اصول حاكم بر طراحي و نمو آنها دانست. (ANSI/IEEE STD 1471-2000)ازط__رفي واژه ENTERPRISE به هر مجموعه

اي از سازمان اطلاق مي شود كه داراي اهداف مشترك و عمليات مشترك باشد. اين مجموعه مي تواند شامل كل سازمان و يا بخشي متمايز دريك سازمان و يا دامنه هاي وظيفه اي از يك سيستم و گاهي حتي مجموعه اي ميان سازماني باشد. (CIO COUNCIL 2000)مجموعاً مي توان اصطلاح معماري سازماني (ENTERPRISE ARCHITECTURE) را چنين تعريف كرد: يك نقشه سازماني است كه ساختار مأموريت و اطلاعات موردنياز سازمان و فناوريهاي لازم براي پشتيباني از آنها را تشريح كرده و فرايند گذار براي پياده سازي اين فناوريها را تعريف مي كند (CIO COUNCIL 1999) . در تعريف موردنظر ما در اين نوشتار معماري سازماني عبارتست از ساختار كلي نظام برن_______امه ريزي فناوري اطلاعات كه به كارگيري بهينه از فناوري اطلاعات را درجهت دستيابي به استراتژي هاي كسب و كار هدايت مي كند. (PERKS BEVERIDGE 2003) هرم معماري سازمانيبراي سهولت جامع نگري در شناخت حوزه عمل فناوري اطلاعات و بازآفريني سازمان مبتني بر فناوري اطلاعات رويكرد معماري سازماني عمدتاً از مدل هرم معماري فناوري اطلاعات ارائه شده توسط موسسه ملي استانداردهاي فناوري آمريكا تبعيت مي كند. (شكل شماره 1) شكل شماره يك نشانگر لايه هاي مختلف برنامه ريزي و استقرار فناوري اطلاعات در يك سازمان است كه از آن به عنوان هرم معماري اطلاعات سازمان و يا به اختصار معماري سازماني نام برده مي شود.همان طور كه مشاهده مي شود براي معماري سازماني مبتني بر فناوري اطلاعات رويكردي لايه اي به كار گرفته شده است كه از پايين به بالاي هرم هر لايه بستر و محمل لايه بالادستي خود است و ازطرفي برنامه ريزي براي

پياده س__ازي آن از بالا به پايين صورت مي گيرد. همچنين اين هرم نشانگر آن است كه معماري سازمان برمبناي فناوري اطلاعات مستلزم مشاركت تمامي سطوح استراتژيك مياني و عملياتي سازمان در فرايند معماري است كه اين خط سير در هرم مشهود است يعني از سطوح بالا به پايين ماهيت استراتژيك به عملياتي نزديك مي شود و اين بدان جهت است كه اين فناوري تمام سطوح سازماني را متأثر ساخته و در تصميم گيريهاي تمامي اين سطوح حضور دارد.درواقع امروزه اطلاعات به عنوان منبعي استراتژيك به موازات ساير منابع سازماني (منابع مالي نيروي انساني تجهيزات و تكنولوژي) شناخته مي شود. از اين رو فناوريهاي مربوط به تهيه و به كارگيري اطلاعات نيز اهميتي استراتژيك براي سازمانها يافته است.حال براي شناخت بهتر رويكرد معماري سازماني بهتر است هرم معماري سازماني را با دقت بيشت____ري بنگريم. لذا از بالا به پايين لايه ه____اي مختلف آن را به اجمال بررسي مي كنيم.1 - لايه كسب و كار: نوك هرم معماري فناوري اطلاعات جنبه هاي مربوط به كسب و كار و تجارت سازمان را تشريح مي كند. در اين سطح مباحثي چون استراتژي هاي كسب و كار و فناوري سازمان خط مشي ها دامن___ه و تصميم گيري درمورد پارادايم هاي تجاري فناوري اطلاعات مانند كسب و كار الكترونيك و... از فعاليتهايي است كه در اين سطح انجام مي شود.همچنين در اين لايه مواردي چون ساختار سازماني فرايندهاي كسب و كار سيستم هاي برنامه ريزي و كنترل و همچنين مكانيسم هاي اداري و مديريتي براي حصول به استراتژي ها و اهداف سازماني تشريح و ارتباط ميان آنها مدل سازي مي

شود.2 - لايه اطلاعات: با ظهور سيستم هاي راي____انه اي و گسترش استفاده از آنها در سازمانها به مرور زمان مشخص شد كه مكانيزاسيون فرايندها و عمليات الزاماً صحت و كارايي آنها را تضمين نمي كند. به عبارت ديگر اينكه فرايندهاي ناقص و غيربهينه باشد مكانيزاسيون آن تنها سبب تسريع در انجام «يك كار اشتباه» مي شود لذا براي كاربرد بهينه فناوري اطلاعات بايد اطلاعات موردنياز و در جريان فرايندهاي سازم___ان بهينه سازي و مدل سازي شود. سپس برمبناي خوشه بندي اطلاعات و ارتباطات گروهه__اي اطلاعاتي با فرايندهاي كاري سيستم هاي موردنياز س_____ازمان مشخص مي شوند. در اين لايه مباحثي چون مهندسي مجدد فرايندها (BPR) براي اصلاح و بهينه سازي گردش كار و اطلاعات مطرح مي گردد.اطلاعات اصلي موردنياز براي انجام وظايف سازماني در لايه معماري اطلاعات شناسايي مي شوند. در اين لايه مدلهاي منطقي اطلاعات دسته هاي داده مخازن داده و ارتباط آنها با وظايف سازم_____ان و سيستم هاي برنامه هاي كاربردي شن_____اسايي و تعريف مي گردند. ابتدا نواحي موضوعي سازمان شناسايي و دسته بندي شده و از طريق آن مدل اطلاعاتي تهيه مي شود. در ادامه بانكهاي اطلاعاتي منطقي و ارتباط بين نواحي موضوعي و وظايف سازماني در غالب نمودارهاي مختلف مدل سازي مي شوند. مباحثي چون مكانيسم ها و رويه هاي مديريت دانش نيز در اين لايه مطرح مي شود.3 - لايه برنامه هاي كاربردي: اين لايه دربرگيرنده سيستم هاي كاربردي است كه براي دستيابي به كاركرده_____اي تعريف شده در لايه هاي بالايي لازم مي آيند.سيستم هايي چون برنامه ريزي منابع سازمان (ERP) مديريت ارتباطات با مشتري (CRM) سيستم هاي اطلاعاتي مديريت

(MIS) سيستم هاي مديريت زنجيره عرضه (SCM) و... در اين لايه لحاظ شده اند.شناسايي و توصيف برنامه هاي كاربردي و ماژولها و ارتباط آنها با فرايندهاي سازمان و ساير برنامه هاي كاربردي در لايه معماري برنامه هاي كاربردي انجام مي شود. ارتباط بين برنامه هاي كاربردي با وظايف سازمان و همچنين با نواحي وظيفه اي سازمان از موارد ديگري است كه در ادامه طراحي اين لايه از معماري تدوين مي شوند.4 - لايه فناوري يا زيرساختها: اين لايه در حقيقت پيكره ظاهري فناوري اطلاعات و آن چيزي است كه در اذهان عموم از فناوري اطلاعات (IT) متصور است. اين سطح از فناوري اطلاعات درب___رگيرنده فناوريهاي سخت افزاري و نرم افزاري ازجمله ريزپردازنده ها رايانه هاي شخصي شبكه هاي رايانه اي زيرساختهاي مخابراتي و الكترونيكي بسترهاي نرم افزاري و... مي شود. درحقيقت استقرار سيستم هاي اطلاعاتي سازمان بر محمل اين لايه انجام مي گردد. در لايه معماري زيرس_____اختها فناوريهاي سخت افزاري نرم افزاري و شبكه هاي مخابراتي موردنياز براي استقرار سيستم هاي كاربردي سازمان شناسايي و تبيين مي گردند. نيازمنديها و موجوديهاي تكنولوژيكي سازمان براساس چهار ناحيه تكنولوژيكي اصلي (بستر نرم افزاري مديريت داده ها و سيستم هاي عامل سخت افزارهاي پردازش اطلاعات فناوريهاي مخابراتي و ميان افزارها) طبقه بندي مي گردند.به هرحال آنچه از فناوري اطلاعات در وهله اول به چشم مي آيد همين جنبه هاي تكنولوژيك آن است كه شيفتگي بيش از حد به اين لايه سرابي است كه چشم اغلب سازمانهاي ما را به خود معطوف كرده و آنها را از فهم فلسفه و مباني (لايه هاي بالاتر) كاربردهاي فناوري اطلاعات غافل داشته

است. چه بسيارند سازمانهايي كه به آخرين مدل فناوريهاي رايانه اي مجهزند اما كمترين درصد منافع مترتب بر آن را جذب مي كنند.مزايابه زعم «جان زكمن» نظريه پرداز عرصه معماري سازماني: «ضرورت تغيير به روز بودن كيفيت گرايي و شتاب تغييرات شرايطي را فراهم آورده كه ما را مجبور به روي آوردن به سوي معماري سازماني مي كند. در قرن 21 معماري عامل تعيين كننده در موفقيت يا شكست بقا و يا فناي سازمانهاست. (ZACHMAN 1997)اما به طور مشخص مزايا و منافع ناظر بر رويكرد معماري سازماني را مي توان در دو دسته كلي گروه بندي كرد. (1) منافع عام مترتب بر كسب و كار سازمان (2) منافع مترتب بر بخش فناوري اطلاعات و سيستم هاي اطلاعاتي و منابع فناوري اطلاعات پشتيبان كسب و كار.الف ) مزاياي عام مترتب بر كسب و كارتبعيت از استراتژي: طراحي سازمان مبتني بر مقاصد استراتژيك هدايت گر تغييرات سازماني و توسعه سيستم هاي سازمان خواهدبود. به جاي تاكيد صرف بر انجام درست كارها انجام كارهاي درست نيز مدنظر خواهدبود.كاهش فعاليتهاي زايد و بخشي نگري: اگرچه كارهاي زايد و تكراري يكي از دغدغه هاي اصلي بخش فناوري اطلاعات است اما با رويكرد معماري سازماني مي توان اضافات و كارهاي زايد بخشهاي مختلف سازماني را نيز شناسايي و حذف كرد.ماهيت فرايند معماري سازماني: همان طور كه در تشريح هرم معماري سازماني عنوان شد ماهيت اين فرايند مشاركت تمامي سطوح سازماني را طلب مي كند كه اين خود مزاياي بسياري را درپي خواهد داشت ازجمله: افزايش آگاهي كاركنان بخشهاي مختلف از كليت سازمان و فرايندهاي آن به ويژه بخش فناوري اطلاعات تسهيم

و اشاعه دانش و مهمتر از همه اينكه فرايند معماري سازماني يك فرايند تغيير است كه مطمئناً مزايا و البته ريسك هاي مترتب بر فرايند تغيير را نيز به همراه دارد.ب) مزاياي مترتب بر بخش فناوري اطلاعاتكاهش اض__افات: كاهش تكرار و اضافات داده ها و فرايندها كه اولي سبب افزايش دقت و دومي سبب سهولت نگهداري سيستم ها خواهدشد و مجموعاً كاهش هزينه را در سيستم هاي اطلاعاتي به بار خواهد آورد.سيستم هاي اثربخش: به واسطه تلفيق استراتژي هاي كسب و كار و فناوري اطلاعات سيستم هاي توسعه يافته هدفمندتر و همراستاي محور كسب و كار سازمان خواهندبود؛افزايش كيفيت سيستم ها: تحليل فرابخشي در معماري سازماني سبب مي شود توسعه سيستم ها برمبناي رويكردي جامع نگر و هدف محور و درنتيجه كيفي تر صورت گيرد؛يكپارچگي سيستم ها: رويكرد جامع نگر معماري سازماني توجهي وي_____ژه به يكپارچ__ه سازي و حاكميت استانداردها و تعامل پذيري سيستم ها دارد كه اين سبب كاهش و رفع معضل سنتي سيستم ه___اي جزيره اي و پراكنده در سازمان خواهدشد.چشم انداز آتينظرسنجي هاي به عمل آمده از تعداد 200 مدير ارشد اطلاعاتي شركتهاي پيشرو اروپايي و آمريكايي ده اولويت زير را به عنوان مهمترين دغدغه هاي سازمانها در حوزه فناوري اطلاعات طي سال 2002 و بعد از آن عنوان كرده است:1 - كاهش / تثبيت هزينه ها؛2 - همسوسازي هزينه ها و خريدهاي مربوط به فناوري اطلاعات با راستاي كسب و كار؛3 - خدمت دهي عالي در بخش فناوري اطلاعات2 - O’ROUKER, CAROL, AND ET AL, “ENTERPRISE ARCHITECTURE: USING THE ZACHMAN FRAMEWORK”, USA: THOMSON LEARNING INC, 2003.3 - PERKS, CORL. BEVERIDGE,

TONY, “GUIDE TO ENTERPRISE IT ARCHITECTURE”, NEW YORK: SPRINGER INC, 2003.4 - FEDERAL CHIEF INFORMATION OFFICER (CIO) COUNCIL, FEDERAL ENTERPRISE ARCHITECTURE, VERSIONAL, FEBRUARY 2001.5 - JOHN ZACHMAN, ENTERPRISE ARCHITECTURE: THE ISSUE OF CENTURY - 1997, www.zifa.com6 - TANNENBAUM, ADRIAN, “METADATA SOLUTIONS”, 2001, ADDISON WESLEY. منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره143

به سازمانها در راه رقابت ياري رسانده است رويكرد فرايندگرايي و مديريت مبتني بر فرايند است.فرايند چيزي جز مجموعه اي از وظايف مرتبط به هم و در كنار يكديگر براي خلق نتيجه اي ارزشمند براي مشتري نيست. تعريفي كه به ظاهر ساده به نظر مي رسد اما استفاده از اين روش در تمامي امور مديريت مانند سازماندهي حقوق و دستمزد، برنامه ريزي منابع انساني و... تحولي شگرف در سازمانها ايجاد مي كند كه متفاوت از روش كنوني سازمانهاست.ساختارهاي سنتيساختارهاي سنتي را معمولاً بر سه دسته در نظر مي گيرند.ساختارهاي بر حسب نوع وظيفه، نوع محصول و منطقه جغرافيايي. البته مي توان با كمي اغماض ساختارهاي ماتريسي را نيز جزء ساختارهاي سنتي ناميد كه اگر چه ساختاري جديدتر نسبت به سه دسته قبل تر خود هستند ولي كم كم اين ساختارها نيز به جرگه آنان مي پيوندند. تهيه ساختار سازماني برحسب نوع فعاليت و نوع محصول از متداولترين روشهايي است كه مورد استفاده سازمانها قرار مي گيرند. در ساختار مبتني بر نوع وظيفه، فعاليتها بر حسب وجوه مشتركي كه دارند، معمولاً از پايين به بالا گروه بندي مي شوند.به عنوان مثال همه حسابداران در دايره حسابداري مستقر مي شوند و معاون رئيس(معاون مالي و اداري) مسئول همه فعاليتهاي دايره حسابداري مي شود. اين ساختار مناسب محيط هاي با ثبات، داراي تكنولوژي عادي و يكنواخت بوده و بهتر است سازمانهاي تك محصولي كوچك تا متوسط با هدف افزايش كارايي درون سازمان آن را به كار ببندند. اين نوع ساختار موجب صرفه جويي در مقياس مي شود و به سازمان كمك مي كند تا به اهداف تخصصي خود دست يابد.

اما نقطه ضعف چنين ساختارهايي نداشتن واكنش سريع به تغييرات محيط، ناهماهنگي افقي، كاهش نوآوري و خلاقيت و تمركز تصميم گيري است.اما در ساختارهاي مبتني بر محصول بخشهاي مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهي از محصولات، نوع كار، طرحها يا برنامه هاي اصلي يا بر حسب مراكز سود سازماندهي مي شوند. اين نوع ساختاربراي محيط هاي بي ثبات و با اطمينان متوسط تا كم و داراي فناوري پيچيده مناسب است و بهتر است سازمانهاي چند محصولي و بسيار بزرگ و غير متمركز از آن استفاده كنند. از نقاط ضعف اين نوع ساختار مي توان به استفاده نشدن از صرفه جويي د ر مقياس ، ناهماهنگي خطوط توليد مختلف و رعايت نشدن استاندارد در توليد اشاره كرد.يكي ديگر از گروه بنديها در ساختار سازماني تاكيد و توجه به مشتريان و مصرف كنندگان محصول است كه متداولترين آنها طبقه بندي بر مبناي منطقه جغرافيايي است. به عنوان مثال بخشي از ساختار شركت كامپيوتري اپل به اين صورت است مشتريان را به سه قسمت حوزه اقيانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمريكا تقسيم بندي كرده اند كه هريك داراي زير مجموعه هايي نيز هستند. در اين نوع ساختار سازمانها مي توانند خود را با نيازهاي هر منطقه سازگار كنند، اما مسئله هماهنگي بين واحدها ممكن است، چالش برانگيز باشد.سازمانهايي كه چندين نوع محصول يا خدمت، توليد يا ارائه مي كنند مي توانند از نوعي ساختار به نام ساختار ماتريسي استفاده كنند. از ويژگيهاي منحصر به فرد ساختار ماتريسي اين است كه سازمان، به صورت همزمان داراي هر دو ساختار (محصولي و وظيفه اي)مي شود اين نوع ساختار

براي محيط هاي با اطمينان پايين كه داراي تكنولوژي پيچيده اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمانهاي متوسط كه محصولات گوناگون توليد و عرضه مي كنند، استفاده شود. اين نوع ساختار ممكن است نوعي سردرگمي و استيصال در بين كارمندان كه داراي دو رئيس هستند به وجود آورد و نياز است تا جلسات زيادي تشكيل شود تا تعارضات به وجود آمده بين كاركنان رفع شود.1 - سازمانهاي شبكه ايتلاش سازمانهاي شبكه اي بر پيشگيري از مشكلات و خلاقيت در مزيتهاي رقابتي بازار، متمركز است. ساختارهاي شبكه اي حداقل شامل سه شكل مختلف است.1 - داخلي؛2 - باثبات؛3 – پويا.شبكه داخلي: براي دستيابي به منابع بازار و كار آفريني و خلاقيت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحي مي شود و مديران اين ساختارها در جهت تنظيم قيمت و نوآوري و خلاقيت تشويق مي شوند. شبكه هاي داخلي به وسيله جنرال موتورز از دهه 1980 به كار گرفته شده اند.شبكه باثبات: انعطاف پذيري را در زنجيره ارزشي يك شركت يا سازمان بالا مي برد و در اين گونه ساختارها و شبكه ها داراييها معمولاً متعلق به بيش از يك شركت است، اما به يك كسب و كار خاص تخصيص مي يابند. اغلب يك گروه از فروشندگان و عرضه كنندگان در اطراف شركتها و سازمانها هستند كه ورودي شركت را تامين و خروجي اش را توزيع مي كنند و به فروش مي رسانند. براي مثال شركت بي.ام و بين 55 و 75 درصد از هزينه هاي توليدي را به بيرون از سازمان واگذار كرده است و از خدمات ديگران استفاده مي كند.ساختارهاي شبكه اي پويا: در محيط هاي

رقابتي متغي_____ر و متحول به كار گرفته مي شوند و اين گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذيري را توسعه مي دهند. مثلاً شركتهاي اسباب بازي، مجبور به استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.ساخت___ارهاي شبكه اي چهار ويژگي عمده اي دارند:الف - سازمانهاي مستقلي هستند كه هريك وظايفي چون توليد، بازاريابي و طراحي محصول را به عهده دارند.ب - كارگزار يا يك مركز هماهنگي وجود دارد كه اين گروهها را با يكديگر منطبق مي س__ازد و در جهت اهداف تعيين شده بسيج مي كند.پ - مكانيسم هاي بازار اجزاي شبكه ها را با يكديگر منطبق مي سازند.ت - سيستم هاي اطلاعاتي با اطلاعات شفاف اجزاي شبكه را هم_اهنگ مي سازند.2 - سازمانهاي ستاره اي شكل يا خوشه ستاره ايسازمانهايي كه ساختار ستاره اي شكل دارند، دائماً هسته خود را مهندسي مجدد مي كنند و منسجم مي سازند و بدين وسيله سرمايه ها و ظرفيتهاي معنوي مهم خود را حفظ مي كنند. اين ساختارها متناسب با شركتها و سازمانهايي هستند كه شايستگيها و قابليتهاي محوري بسيار گرانبها و پيچيده دارند و داراي محصولات متنوع و بازارهاي بيگانه مستقل هستند. در اين سازمانها، موسسه مركزي با گره ها يا مراكز كوچك پايين دستي پيمانهايي شكل مي دهد تا بدين وسيله از مراكز كوچك با دانش، مهارتها و منابع محوري خود حمايت كند تا هريك از اين مراكز در بازارهاي خود نوآوري و كار آفريني داشته باشند و ممكن است اين مركز كوچك نيز به نوبه خود ضمن دستيابي به شايستگي محوري پاره اي از امور را به ديگران واگذار كنند.3 - سازمانهاي تار عنكبوتيبهترين راه براي حصول اطمينان از

جريان يافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات ديگران يا تامين منابع از خارج سازمان است. سازمانهاي تار عنكبوتي مي توانند يك پشتيباني تخصصي بر مناطق چندگانه جغرافيايي بدهند، ريسك سرمايه گذاري را كاهش دهند و خلاقيت و نوآوري افراد را بالا برند و احتمال اختراعات انقلابي را افزايش دهند. شرط اوليه ايجاد و توسعه اين مناسبات اين است كه اهداف و تعهدات جنبه مشترك و يكنواخت پيدا كنند تا بدين وسيله سازگاري واحدها افزايش يابد و روحيه تفاهم بيشتر شود.4 - سازمانهاي پارنديبعضي ها، اين سازمانها را به عناوين ديگر مثل س__ازمانهاي سه وجهي و شبدري بيان كرده اند. در واقع اين سازمان را براي اولين بار «چارلزهندي» در سال 1989 معرفي كرد. سازمانهاي پارندي فعاليتهاي غير استراتژيك را در زنجيره ارزش مشخص و آنها را به واحدهاي خارجي محول مي كنند. با اين شيوه عمل، هزينه هاي سازمان كاهش مي يابد و نيروي مديريت صرف فعاليتهاي اصلي و اساسي مي شود. سازمان پارندي به مديريت قدرت مي دهد تا نيرو و توان خود را بر زمينه هايي متمركز كند كه سازمان داراي مزيتهاي رقابتي است و به علاوه از امور جزئي و كم اهميت خود را رها مي سازد.ساختار اين نوع سازمانها، شبيه برگهاي نوعي شبدر است كه شكل سه وجهي دارد. نخستين برگ نمايانگر كاركنان كليدي سازمان و دومين برگ نمايانگر مقاطعه كاران خارجي و سومين برگ نشانگر نماينده كاركنان منعطف است.5 - سازمان مجازيو سازمانهاي مجازي شبكه اي موقتي از موسسات مستقل هستند كه در جهت افزايش كارايي و رسيدن به هدفي واحد با يكديگر به همكاري مي پردازند.يكي از مهمترين و بارزترين

مشخصه هاي اين نوع سازمانها وجود انعطاف پذيري بسيار زياد آنهاست.در اين نوع از شركتها تمامي شركا از امتياز برابر برخوردارند و به يكديگر به وسيله به اشتراك گذاري اطلاعات، مشتريان و منابع وابسته اند. از ويژگيهايي همچون داشتن منابع مشترك، نبود مرز، مشاركت برابر، داشتن شركاي غير ثابت، پراكندگي جغرافيايي و ارتباطات الكترونيك مي توان به عنوان مشخصه هاي بارز سازمانهاي مجازي نام برد. سازمانهاي مجازي از ديدگاه مشتريان بايد يك سازمان واقعي تلقي شوند.از ديدگاه ديگر، سازمانهاي مجازي نمونه اي از سازمانهاي آينده اي هستند كه در آنها پيچيدگي، وسعت و حجم عمليات به گونه اي است كه ديگر نمي توان آنها را به صورت سازماني متمركز و واحد اداره كرد، بلكه براي ادامه كار آنها نياز به سازمانهاي ديگر است.6 - سازمانهاي تخيليطبق نظر هدبرگ سازمان تخيلي سيستمي است كه در آنجا منابع و فرايند هاي ايجاد شده در خارج از محدوده مرز قانوني هدايت و اداره مي شوند. (GUMMESSON, 1996, P.35)ويژگيهاي سازمانهاي تخيلي عبارت است از:بسيار بزرگتر از آن هستند كه در چارت سازماني نمايان هستند.بسيار پر مايه تر از آن هستند كه ترازنامه شان نشان مي دهد.سازمانهايي هستند كه در آن همراه با مشتري ايجاد ارزش مي شود و با مشتريان به عنوان اعضاي معمولي سازمان رفتار مي شود.افراد و كاركناني كه به استخدام اين گونه سازمانها در مي آيند خيلي كمتر از افرادي هستند كه درگيرند.7 - سازمانهاي خوشه ايسازمانهاي خوشه اي سازمانهايي هستند كه در آن گروهي از افراد با هم كار مي كنند تا مشكلات كسب و كاري را برطرف كرده يا يك فرايند جديدي را تعريف و تدوين كنند

و بعد از اينكه كارشان انجام شد، از هم جدا مي شوند. پس سازمانهاي خوشه اي مبتني بر تيم ها و گروهها هستند كه اعضاي اين تيم ها ممكن است از مناطق جغرافيايي مختلف باشند و از طريق سيستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار كرده و با هم كار كنند.اساس اين خوشه ها، سيستم هاي كاري با مهارتهاي چندگانه و منعطف است كه باتوجه به بينش و فلسفه وجودي شركت يا سازمان تشكيل و وظايفي را عهده دار مي شوند.مديريت بر مبناي فراينديكي از ويژگيهاي دنياي كسب و كار كنوني تغيير مداوم و نسبتاً سريع در نيازهاي مشتريان است. در تجارت پر رقابت امروز، سازماني شانس بقا دارد كه سازوكارهاي لازم براي آگاهي سريع از اين تغييرات را داشته و توانايي پاسخگويي سريع به آنها را نيز دارا باشد، در غير اين صورت شانس چنداني براي باقي ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمانها به مرور زمان و در اثر تجربه دريافته اند كه رويكرد وظيفه اي در كسب و كار، انعطاف و پويايي را از بين مي برد. سازمانهاي وظيفه مدار به سختي مي توانند در برابر تغييرات محيطي از خود انعطاف نشان دهند و با محيط سازگار شوند. رويكردي كه در مقابل رويكرد وظيفه اي به سازمانها پيشنهاد مي شود رويكرد فرايندي است.فرايند عبارت است از يك سري فعاليتهاي مرتبط به هم كه براي رسيدن به هدفي خاص انجام مي شوند. فرايند را مي توان يك زنجيره ارزش دانست كه هر مرحله (هر دانه زنجير) ارزشي به مرحله قبل مي افزايد. بنابراين، فرايند هاي كسب و كار عبارتند از فعاليتهاي اساسي در س__ازمان كه محدود

به مرزهاي وظيفه اي نيستند و منابع انساني، مهارتهاي مديريتي و فناوري را به منظور تمركز سازمان بر استراتژي ايجاد ارزش براي ذي نفعان و بخصوص مشتريان به هم مرتبط مي كنند. فرايندهاي كسب و كار با فرايندهاي كاري فرق دارند. فرايندهاي كاري فعاليتهايي هستند كه كاملاً در كنترل يك بخش خاص هستند و در واقع در مرزهاي وظيفه اي محدود شده اند.مديريت فرايند محور عبارت است از شناخت مديريت فرايندهاي كسب و كاري كه هدفشان، برآورده ساختن نيازهاي مشتريان است. سيستم مديريت فرايند محور بر جريان كار در طول سازمان تمركز مي كند. اين جريان كار با خواسته هاي مشتريان شروع مي شود و با تامين رضايت مشتري كه كالاها يا خدمات با كيفيتي را با قيمت مناسب و بموقع دريافت كرده است، به پايان مي رسد. در واقع فرايند نشان مي دهد كه چگونه كار در طول نواحي وظيفه اي داخلي سازمان انجام مي شود. مديريت فرايند محور، روابط تامين كنندگان و مشتريان را با فرايندهاي كسب و كار نشان مي دهد. در سيستم مديريت فرايند محور، همواره اشتياق براي بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمانهاي فرايند محور چون كاركنان يك فرايند كامل را انجام مي دهند و نه يك جزء كوچك كار را، رضايت بيشتري دارند.تفاوت ميان «وظيفه» و «فرايند» همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه واحدي از كار است؛ فع__اليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي دهد. در برابر، فرايند، گروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه اي باارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند. براي مثال، انجام يك سفارش يك فرايند است؛

فعاليته_______ايي كه كالا را به دست مشتري مي رسانند. اين فرايند از وظيفه هاي گوناگوني درست مي شود. دريافت درخواست از مشتري، واردكردن آن به رايانه، بررسي اعتبار مشتري، بررسي موجودي كالا و يا توليد، گزينش و بسته بندي سفارش، برنامه ريزي حمل و روش ارسال كالا (زميني، دريايي، هوايي) و در پايان بارگيري و ارسال كالا به سوي مشتري. هيچ كدام از اين وظيفه ها به تنهايي ارزشي براي مشتري نمي آفرينند. حمل بدون بارگيري و يا بسته بندي بدون انتخاب كالاها از انبار، شدني نيست. بررسي اعتبار مشتري به خودي خود يك تجزيه و تحليل مالي است. تنها هنگامي كه اين فعاليتهاي مستقل و جداگانه با همديگر جمع شوند، ارزشي به وجود مي آيد.مشكل كندي سازمانهاي نوين، ريشه فرايندي دارد. دسترسي دير هنگام به نتيجه هاي دلخواه، ناشي از كندي انجام وظيفه ها نيست. بيش از 50 سال است كه روشهاي زمان سنجي، حركت سنجي و خود كارسازي به بهسازي وظيفه ها مي پردازد. علت كندي كار اين است كه پاره اي از افراد وظيفه هايي غيرضروري انجام مي دهند و در فاصله ميان انجام اين دو وظيفه نيز وقت زيادي تلف مي شود. وجود اشتباه در نتيجه نهايي كار، به دليل بدكار كردن افراد نيست، بلكه مي تواند علتهاي بسياري داشته باشد. انعطاف ناپذيري سازمان به اين دليل نيست كه كاركنان در انجام وظيفه هاي خود روش ثابت و يكنواختي دارند، بلكه بدان علت است كه كسي نمي داند كه وظيفه هاي جداگانه چگونه بايستي تركيب شوند تا نتيجه دلخواه به دست آيد. هزينه سنگين سازمانها گوياي اين مطلب نيست كه انجام

وظيفه هاي مستقل پرهزينه اند. علت واقعي آن است كه ما افراد گوناگوني را به كار مي گيريم تا از تركيب مناسب وظيفه هاي جداگانه اي كه نتيجه نهايي را به بار خواهندآورد، مطمئن شويم. كوتاه سخن اينكه مشكل نه در انجام وظيفه ها و فعاليتهاي مستقل، كه در چگونگي پيوند دادن آنها و ايجاد يك كل، نهفته است. سالهاست ك___ه شركتها در زمينه بهسازي وظيفه هاي سازم__اني كوششهاي چشمگيري مي كنند، ولي كمترين توجهي به فرايند كارها ندارند.حركت از مديريت وظيفه اي به مديريت فرايندياين الگو توسط تيم راهبري مديريت فرايند شركت GTE TELOPS طراحي شده است. اگرچه الگوي گذار برپايه چرخه معروف دمينگ تدوين نشده، ولي نتايج آن بسيار شبيه نتايج چرخه دمينگ است. (شكل 1)از آنجا كه توضيح كامل الگوي گذار، خود مقاله اي جداگانه را مي طلبد، تنها به ذكر اجزاي هريك از مراحل الگو اكتفا مي كنيم.مرحله اول - ارزيابي:الف) ايجاد زيرساختهاي مديريت فرايند:تعيين مديران فرايند، تشكيل پانل هاي فرايند و تيم هاي ثابت فرايند؛تدوين طرح پيشنهادي براي استقرار مديريت فرايندي؛تعيين اعضاي تيم فرايند؛ارزيابي سطح كنوني عملكرد فرايند؛تعيين چشم انداز بلندمدت فرايند؛ارزيابي تاثير جهت گيري راهبردي؛اولويت بندي مهمترين نارساييهاي فرايند؛آموزش اعضاي تيم فرايند.ب) ارزيابي فرايند كنوني:مستند سازي فرايند در موارد لازم؛گردآوري شاخصهاي ارزيابي كنوني؛شناسايي / اولويت بندي روندهاي عملكرد.مرحله دوم - توسعه: الف) شناسايي فرصتهاي بهبود:تعيين رويكرد بهبود؛حل و فصل مسائل مربوط به يكپارچه سازي؛تعريف شاخصهاي ارزيابي عملكرد پيشنهاد شده؛تعيين استانداردهاي عملكرد فرايند؛تعيين روشهاي بهبود مختلف.ب) تدوين برنامه بهبود:ارزيابي و اولويت بندي روشهاي بهبود؛تدوين يك برنامه بهبود فرايند رسمي؛هماهنگ بودن برنامه بهبود فرايند با برنامه عملياتي سازمان؛تخصيص مجدد منابع به برنامه هاي

تصويب شده؛تعريف مسئوليتهاي مجري فرايند؛تشكيل تيم استقرار فرايند.مرحله سوم - اجرا: الف) اعمال بهبودها:آغاز فعاليتهاي توسعه (آماده سازي سيستم، آموزش، به كارگيري شاخصهاي اندازه گيري، اعمال رويه ها و...)؛آزمايش تغييرات فرايند به منظور حصول اطمينان از قابل دستيابي بودن اهداف موردنظر؛اجراي وظايف مجري فرايند؛اجراي تغييرات فرايند.ب) ارزيابي عملكرد فرايند: گرفتن تاييديه تطابق اجراي فرايند با آنچه طراحي شده بود؛شناسايي ناهمگونيهاي بين عملكرد فرايند و مشخصات آن؛ارزيابي بازخوردهاي ارائه شده توسط مشتريان.مرحله چهارم - تثبيت: بهبود پيوسته فرايند.فعاليتهاي مورد نياز جهت فرايند گراييدر تعريف فرايندگرايي (اصطلاح فرايندگرايي و فرايند محوري يكسان به كار برده شده است) چنين گفته مي شود كه روشي است كه با محور قراردادن فرايندهاي كسب و كار و حذف فعاليتهاي بدون ارزش افزوده، براي سازمان مزيت رقابتي به ارمغان مي آورد. براي اينكه يك سازمان در راه فرايندگرايي گام بردارد مي بايست تمامي تلاش خود را جهت پياده سازي موارد زير به كار گيرد:الف - تشخيص فرايند ها: ابتدا بايد فرايندها را شناسايي كرد و براي آنها نام و عنوان برگزيد. شناسايي و نامگذاري فرايندها گامي بسيار حساس و بنيادين است. پاره اي از سازمانها خود را گول مي زنند و فعاليتهاي وظيفه اي كنوني را فرايند به حساب مي آورند. فرايندها از مرزهاي سازمانهاي موجود گذر مي كنند و يك راهنمايي سرانگشتي اين است كه اگر برگزيدن فرايندي دست كم سه نفر را خشمگين نكند، نبايد آن را فرايند دانست. در شناسايي فرايندها بايد كارهاي سازمان را به صورت افقي بررسي و از نگرش بالا به پايين يا عمودي خودداري كرد.ب - شناساندن اهميت فرايندها به همه دست اندركاران: گام دوم شناساندن فرايندها

و اهميت آنها به همه مديران، كاركنان و نمايندگان دور و نزديك است، به نحوي كه بايد فرايندها، نام آنها، وروديها و خروجيها و ارتباطات آنها براي همه افراد ملموس باشد. روي آوردن به ف__رايند محوري وظيفه افراد را بي درنگ تغيير نمي دهد، ولي ديد آنها را گسترده تر مي كند و به كل كار توجه مي دهد و روحيه كار تيمي را تقويت مي كند. با اين بينش واژه كارگر با ديدگاه محدود و وظيفه گراي آن، جاي خود را به ف___رايندگر، مي دهد. فرايندگر كسي است كه مي داند با كار خود ب__ه نتيجه بخش شدن يك فرايند ياري مي رساند.ج - انتخاب معيار ارزيابي: براي اطمينان از كاركرد درست فرايندها، بايد بتوان پيشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معيارهايي نيازمنديم. اين معيارها مي توانند ب__رحسب ضرورت برپايه خواسته مشتري يا بر پايه نيازهاي خود سازمان مانند هزينه فرايند و به كارگيري درست منابع واقع شوند. معيارهاي همگون در كاركرد فرايندي، افراد را به صورت يك تيم منسجم درخواهد آورد.د - به كارگيري مديريت فرايند گرا: سازمان فرايند محور بايستي همواره در بهسازي فرايندهاي خود بكوشد، زيرا اين رويكرد كاري پيوسته و مداوم است. بنابراين، عمده فعاليت مديريتي اين گونه سازمانها اداره و پيشبرد درست ف_____رايندها در بالاترين توان آنها، بهره گيري از فرصتها در بهسازي فرايندها، و پيگيري در كاربرد فرصتها است. فرايند محوري يك طرح موقتي نيست، بلكه راه و روشي دائمي و فراگير است.ساختار فراينديهمانگونه كه ذكر شد كارهاي فرايندي به تشكيل تيم هاي مناسب نيازمند است، ولي اين سوال مطرح مي شود كه جاي اين تيم

ها در ساختار سنتي كجاست؟ در نظام فرايند محور، كاركنان مي بايست داراي اطلاعات و اختيار تصميم گيري گسترده باشند و اين ديدگاه در ساختار سنتي كه نياز به سرپرستي را قانون طبيعت مي داند، گناهي نابخشودني است. بنابراين، ساختار سنتي، به دليل روش مديريتي، فرهنگ سازماني و روشهاي ارزيابي و پاداش دهي كاركنان، توان اجراي فرايندگرايي را نخواهند داشت، مگر اينكه شاهد تغييراتي در آنها باشيم. ساختار سازماني يكي از مهمترين قسمتهايي است كه در آن شاهد تغييرات اساسي خواهيم بود. در ساختار جديد به وظايف مديران و آنچه انجام مي دهند اشاره شد و اينك بايد به گروهها و كس___اني كه امر آموزش اصلي و پايه اي را به عهده دارند بپردازيم. توجه داريد كه اين گروهها تيم نيستند، زيرا تيم گروهي است كه صاحب كار فرايند يا مدير، آن را رهبري مي كن____د. مي توان اين بخش را مركز خبرگي ناميد. مراد از مركز خبرگي دسته اي از كاركنان سازمان است كه مهارت و حرفه ويژه اي دارند. براي روشن شدن مطلب بايد به اين نكته اشاره داشت كه فرايند محوري اداره وظيفه هاي پيشين را به دو بخش تقسيم كرده است: تيم فرايندي يعني جايي كه كار انجام مي شود و مركز خبرگي يعني جايي كه افراد پرورش و مهارت كسب مي كنند و بازدهش مهندساني است كه خود طرحها و نقشه هاي مهندسي را مي آفرينند و در تيم ه__اي فرايندي به كارهاي ابتكاري فراوان مي پردازند.در مركز خبرگي كوشش مي شود تا مهارتها در بالاترين و بهترين حد ممكن گسترش يابند و تكميل شوند. يك يا چند مربي در مركز گماشته

مي شود تا به گسترش مهارتهاي اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند كه آخريندستاوردهاي حوزه كار خود را مورد توجه قرار داده اند. مراكز خبرگي اغلب به صورت سازمانهاي مجازي با كمترين نمود ظاهري هستند، يعني حتي ممكن است اتاق و يا محلي براي اين مراكز در كار نباشد. مجموعه افراد و مكانيسم پيوند آنها با يكديگر (مثلاً ارتباط الكترونيك) همان مركز خبرگي است. با تجسم ساختاري كه ش__رح داديم، به تيمهاي فرايندي مستقلي مي رسيم كه با راهنمايي مدير يا «صاحب كار» و پشتيباني مربي به كار سرگ____رم هستند. شكل (2) اين مطلب را بهتر بيان مي كند.بي ترديد اين شكل هيچ شباهتي به نمودار سازماني سنتي ندارد و اصلاً يك نمودار سازماني نيست. جستجوي ارتباطات هرمي مسئوليت، قدرت و اختيار در اين تصوير ما را به جايي نمي رساند و تنها نشان مي دهد كه منابع چگ__ونه گردهم مي آيند تا ارزشي مشت__ري پسند به بار آورند. بنابراين، خود كسب و كار را نمايش مي دهد و نه روش اداره آن را. بردارهاي افقي نشانگر فرايندهاي سازمان هستند كه ارزش آفريني را به عهده دارند و دواير نشان دهنده مراكز خبرگي هستند كه افراد در آنها توانمنديهاي خود را افزايش مي دهند و از همان راه پاداش و انگيزه مي گيرند. بردارهاي عمودي چگونگي ارتباط تيم هاي فرايندي با مراكز خبرگي را به نمايش مي گذارند.هنگام پيوستن يك مهندس جديد به سازم___ان نام او در مركز خبرگي مهندسي ثبت مي شود. پس از آماده شدن، به فرايند يا فرايندها مامور مي شود و به صورت يكي از اعضاي تيم درمي آيد. توجه داريد كه

عضويت فرد در مركز خبرگي تقريباً دائمي و در تيم ها موقتي است. حال سوال اينجاست كه اين نمودار چه فرقي با نمودار ماتريسي يا پروژه اي دارد؟ در نمودار پروژه اي ممكن است رؤسا ديدگاهها و برنامه هاي متناقضي داشته باشند، ول__ي در نمودار فرايندي همه به دنبال يك نتيجه اند و حصول نتيجه نهايي و مسئوليت از آن كاركنان حرفه اي است و بقيه پشتيبانان (صاحب كار و مربي) در اين راه تنها به ايشان كمك مي كند.نتيجه گيريسازمانهاي جديد به دليل ضرورتهاي تجاري بروز كرده اند و پايه اساسي آنها انعطاف پذيري است. براي اينكه سازمانها در اين محيط متغير، متحول، پويا و رقابتي بتوانند رشد بكنند و بقاي خود را حفظ كنند روي آوردن به فرايند ها امري ضروري است. كافي است به جاي ديدن سازمان به شكل سنتي و ايجاد ساختارهاي عمودي، سازمان را به صورت مجموعه اي از فرايند ها ببينيم و ساختارها را هر چه بيشتر افقي كنيم. اگرچه، ساختارهاي جديد با توجه به محيط كنوني من___اسب هستند، اما هنگام استفاده از اين گونه ساختارهاي جديد بايد به هماهنگي آن ساختار با ساير اجزاي سازمان توجه كرد. راه اندازي و اداره اين گونه سازمانها ، همواره مشكلاتي را با خود به همراه مي آورد. مديريت فرايندي به معني اداره كردن افراد و زير سلطه داشتن آنها نيست، بلكه مدير اين گونه سازمانها در پي انجام تمام فعاليتهاي موثر يك فرايند است كه براي مشتري و تمامي ذي نفعان ارزش ايجاد كند.منابع و ماخذ:1. حسن پور، اكبر، ساختارهاي جديد سازماني، مجله تدبير، شماره 137،تهران، مهر ماه 13842. سلطاني، مرتضي و اسمعيل لو،

سجاد ، مديريت فرايند محور، مجله تدبير، شماره 149، تهران، 13853. جعفري، مصطفي و اخوان ، پيمان ، مديريت بر مبناي فرايند، مجله تدبير، شماره 140، تهران، 13854. الواني، سازمان مجازي، مديريت دولتي، فصلنامه علمي - كاربردي، شماره 41 و 42، سال 1377.

5. EMERJ, F.E. (ED.), SYSTEMS THINKING, GREAT BRITAIN, RECHENDCLNYLRD. 1969  6. EVERT GUMMESSON, RELATIONSHIP MARKETING AND IMAGINARY ORGANIZATIONS: A SYNTHESIS, JOURNAL OF MARKETING, VOL.30, NO.2, 1996. منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 187

استاندارد فراگير، فعاليتهاي برخي از كشورهاي دنيا در باره RFID بررسي شده و مدلي براي مديريت اين فناوري در كشور ارائه مي شود.كلمات كليدي: ترويجRFID، فرايند مديريت يك استاندارد فراگير، سازماندهي كاربرد rfid      1-  مقدمهبرخورداري از تعاريف و برداشت مشترك در هر موضوعي اهميت بسيار زيادي دارد. به همين منظور به عنوان مقدمه، RFID را به صورت مختصر توضيح مي دهيم تا بر مبناي همين توضيح و تبيين ساير مباحث را پي بگيريم.RFID حروفي از عبارت Radio Frequency Identification است و به شناسايي با استفاده از فركانس راديويي اشاره مي نمايد. RFID يك روش براي شناسايي چيزها به صورت اتوماتيك است و مي توان آن را متمم يا مكمل "باركد" دانست. از طرفي در اين فناوري، براساس امواج راديويي عمل مي شود كه نيازي به تماس بين وسيله گيرنده اطلاعات و تگ حامل داده نيست و همچنين رسيدن نور از حامل داده به وسيلة گيرنده اطلاعات ضرورت ندارد. در اين فناوري، مي توان از تگ حامل داده، اطلاعاتي را خواند و يا در آن اطلاعاتي نوشت.كاركرد RFID بدين صورت است كه وسيلة گيرنده اطلاعات، امواج راديويي مي فرستد، اين امواج تگ RFID را فعال مي نمايد و اين تگ اطلاعات را ارسال مي كند. وسيلة گيرنده اطلاعات، داده هاي ارسالي را دريافت و به كامپيوتر منتقل مي سازد. استفاده از RFID تازگي ندارد. اين فناوري در سال 1980 براي رديابي حيوانات و در دهة 1990 در صنعت خودرو اروپا، بزرگراهها و خطوط توليد برخي كارخانجات بكار مي رفته است. از RFID هنگامي كه اشياء مستقيماً در معرض ديد نباشند يا در جايي كه حضور انسان امكان پذير نيست و همچنين در شرايطي كه بخواهيم چندين قلم را همزمان

با سرعت بيشتر بخوانيم استفاده مي كنيم. اجزاء اصلي يك سيستم RFID عبارتند از: برچسب يا تگ، داده خوان، پرينتر يا كدكننده. پرينترها توسط توليدكننده هاي مختلف و در مدلهاي متنوع روميزي، تجاري و صنعتي توليد مي شوند. اين پرينترها قادرند متن و باركد را چاپ نموده و تگ هاي RFID را نيز بسازند(encode) يا صحه گذاري نمايند. داده خوانها داراي آنتن هايي هستند و قادرند امواج راديويي بفرستند. آنها همچنين مي توانند امواج دريافتي از تگ ها را رمزگشايي كنند و داده هاي مربوطه را به كامپيوتر ميزبان ارسال نمايند. علاوه بر آن داده خوانها مي توانند روي تگ ها براساس فرمانهايي كه از كامپيوتر ميزبان مي گيرند، مجدداً داده نويسي كنند. داده خوانها مي توانند در قسمت بالاي مكاني كه اشياء حامل تگ از آنجا عبور مي كنند قرار بگيرند يا در چارچوب درگاه محل عبور اشياء نصب شوند. همچنين مي توان داده خوانها را در كنار يك كانواير تعبيه كرد. داده خوانهاي پرتابل نيز در دسترس بوده و براي كاربردهاي ويژه قابل استفاده هستند.ليبل يا تگ RFID شامل دو قسمت اصلي است، تراشه و آنتن. تراشه در مركز و آنتن در اطراف آن قرار مي گيرد. تراشه و آنتن كه با استفاده از پرينتر Encode شده اند، حامل داده هاي مشخصي هستند كه امروزه بر روي برچسب هاي موسوم به Smart Label قرار مي گيرند. داده ها به سه صورت متن (قابل خواندن توسط انسان)، باركد و RFID روي Smart Label قرار داده شده اند و بر روي كالاها، پالتها و ديگر چيزها چسبانده مي شوند.تگ هاي RFID در انواع Passive و Active وجود دارند. در نوع Passive تگ صرفاً سيگنالهاي راديويي را به امواج ارسال شده از داده خوان منعكس مي كند، منبع تغذيه ندارد و در فواصل محدود (از 10 سانتي متر تا

5/4 متر) قابل استفاده است. نوع اكتيو داراي منبع تغذيه است، خودش مي تواند سيگنالهاي راديويي بفرستد و در فواصل تا 90 متر قابل استفاده مي باشد.كاربردهاي سيستم شناسايي فركانس راديويي بسيار زياد است و در هر فرايندي كه شناسايي و كار با جرياني از داده ها اهميت داشته باشد مي توان موارد كاربرد RFID را برشمرد. اما عموماً در حوزه هاي زير كاربرد RFID گسترش يافته است:-       مديريت زنجيره تأمين و كنترل موجوديها-       بهداشت و درمان و دارو-       جمع آوري زباله-       نگهداري و تعميرات-       رديابي حيوانات-       حمل و نقل / برچسب زني خودروها-       جابجايي بار و بنه مسافرين-       سيستم هاي كتابخانه اي-       رديابي دارايي هاي ثابت (اموال)-       كنترل دسترسي و امنيت-       رديابي تجهيزات اجاره اي-       پايانه هاي فروش (POS)اشاره به اين نكته ضروري است كه باركد و RFID هر دو زيرمجموعة روشهاي ضبط خودكار داده ها (ADC) هستند. باركد براي داده هاي ثابت به كار مي رود و سالهاست در كل دنيا به عنوان استاندارد شناسايي يونيك اقلام تجاري (Trade Item) پذيرفته شده است. RFID با توجه به قابليتهاي بالاتري كه دارد گرانتر از باركد است اما مي تواند كارايي و شفافيت جريان اطلاعات را در زنجيره تأمين افزايش داده و صرفه جويي هاي زيادي در كاهش كالاي راكد، جلوگيري از تقلب، بالا بردن سرعت خواندن داده ها و ... ايجاد نمايد. به دليل همين قابليت هاست كه فروشگاههاي زنجيره اي وال مارت و وزارت دفاع آمريكا از سال 2005 قرار داشتن تگ RFID را بر روي كالاهاي وارده به سازمان الزامي نموده اند.2-  فرآيند مديريتي يك استاندارد فراگيرهر تكنولوژي نوين براي آنكه در عمل به كار گرفته شود، به استانداردهاي خاصي نياز دارد. اگر يك تكنولوژي در سطح يك بنگاه به كار رود، استانداردهاي

مربوط به آن در واحدهاي مختلف آن بنگاه كه تعامل و همكاري آنها در جاري سازي تكنولوژي لازم باشد خطوط راهنما را مشخص مي نمايد. اگر تكنولوژي در سطح چندين بنگاه، (براي مثال ايران خودرو، ساپكو و ايساكو) جاري شود، استانداردهاي آن بايد در هر سه بنگاه مذكور مستقر گردد. وقتي كه به سه بنگاه فوق، صدها شركت كوچك و بزرگ سازنده قطعات و مجموعه ها و مراكز تعميرات و خدمات پس از فروش ايران خودرو نيز اضافه شوند، در گسترة وسيعتري بايد استانداردها اعمال گردند. هنگامي كه يك تكنولوژي در سطح تمام واحدهاي توليدي، صنعتي و خدماتي كشور يا حتي جهان بخواهد بكار گرفته شود به يك استاندارد فراگير نياز است كه طراحي اين استاندارد و همچنين مديريت آن از اهميت بسيار زيادي برخوردار خواهد بود.يكي از مهمترين استانداردهاي فراگير كه هم اكنون در سراسر جهان بكار گرفته مي شود، استانداردهاي شناسايي و شماره گذاري يونيك اقلام تجاري است كه با استفاده از سازمان بسيبار گسترده اي مديريت مي گردد. اين سازمان گسترده GS1 نام دارد و بيش از 100 واحد در كشورهاي جهان به عنوان اعضاي آن فعاليت مي كنند. GS1 براي استانداردسازي فرآيندهاي شناسايي در چرخة تأمين و فروش اقلام تجاري، فرايندي موسوم به GSMP تدوين كرده است و براساس آن هر نيازي را كه در مقوله شناسايي و رديابي اقلام تجاري و فرايندهاي مربوط به آن اعلام شود به صورت يك استاندارد فني در آورده و در اختيار اعضاء قرار مي دهد.RFID نيز يك فناوري فراگير است كه مي تواند توسط تمام واحدهاي سازماني دنيا مورد استفاده قرار گيرد. به همين دليل، GS1 به اين فناوري توجه نموده و به

استانداردسازي داده هاي يونيك شناسايي كنندة اقلام پرداخته است كه در تگ هاي RFID قرار گرفته و بر روي اقلام  يا پالت ها و كانتينرها نصب مي شوند.كد محصول الكترونيكي يا EPC، با ساختار مشخص از طريق يك فرايند كنترل شده براي هر قلم كالاي تجاري تعيين گرديده و در تگ RFID بر روي كالا نصب مي شود. سودمندي  اين استاندارد اين است كه تمام كنشگران حاضر در چرخة تأمين و توزيع كالا در سراسر جهان با تبعيت از آن به سازوكاري هماهنگ رسيده و قابليت تعامل سيستم هايشان افزايش مي يابد. بالتبع اين موضوع منافعي دارد كه همه كنشگران از آن منتفع مي گردند.3-  كرونولوژي تشكيل يك شركت فرامليتيبراي آشنايي با مراحل تشكيل GS1، بد نيست نگاهي به مهمترين فرازهاي تكوين اين مجموعه بياندازيم، سابقه تشكيل GS1 امروز به قبل از 1970 برمي گردد. در آن سالها، ساختاري براي شماره گذاري يونيك هر محصول در دنيا با عنوان UPC وجود داشت و شوراي شماره گذاري يكنواخت (UCC) در آمريكا، مديريت كدهاي UPC را انجام مي داد. از آن زمان تاكنون وقايعي رخ داده كه مهمترين آنها از قرار زيرند:كرونولژي (وقايع نگاري) GS1تاريخشرحسپتامبر 1969اعضاي انجمن توليدكنندگان خواروبار آمريكا و انجمن ملي زنجيره غذايي ملاقاتي براي تبيين نياز به يك كد محصول درون صنعتي برگزار كردند.ژانويه 1970يك كميته تك كاره زير نظر شوراي كدگذاري يكنواخت  براي خواروبار ايجاد شد و توافق شد كه براي كد شناسايي محصول يكنواخت براي خواروبار پيگيري كند.1972اولين هيات مديره شوراي كدگذاري يكنواخت خواروبار در شيكاگو تاسيس شد و سرپرستي UPC را بر عهده گرفت.(UPC همان كد جهاني محصول است)1973يك باركد خطي به عنوان نماد كاربردي كد محصول جهاني طراحي شد. دولت فدرال آمريكا

الزامات برچسب گذاري روي ظروف حاوي محصولات غذايي را تعيين كرد. اين رويداد تاريخي تطابق يافتن با UPC را سرعت بخشيد.1974شوراي كدگذاري يكنواخت خواروبار به شوراي كدگذاري يكنواخت محصول تغيير نام يافت.1977انجمن شماره گذاري اروپا (EAN) در بلژيك تاسيس شد. كد EAN-13 مربوط به آن به گونه اي طراحي شد كه بطور كامل با كد محصول جهاني (UPC) سازگار باشد.1988شوراي شماره گذاري يكنواخت (UCC) هماهنگ با EAN بين المللي، كد 128 را صحه گذاري كرد تا رمزگشايي از اطلاعات تكميلي در شبكه توزيع امكان پذير شود.1990شوراي شماره گذاري يكنواخت (UCC) و EAN بين المللي، توافقنامه همكاري مشترك را امضاء و قصد و منظور خود را فرموله كردند تا با هم استانداردهاي جهاني را مديريت نمايند.1993كميته استانداردهاي كاري و داده هاي بين المللي (IDASC) تشكيل شد (به عنوان كميته فني مشترك بين EAN و UCC ) تا مجموعه اي از پيشنهادات اصلي براي هماهنگي در استانداردهاي جهاني تهيه كند.1995EAN و UCC كميته سياستگزاري جهاني (GPC) را تشكيل دادند تا هيات مديره را درمورد استراتژي جهاني و همكاري هاي مربوطه آماده نمايند.1996سه پروژه مشترك بين EAN و UCC شروع شد: Tec-Core، APP-Core و Trans-Core1996استاندارد ايزو SC31 براي اولين بار درخصوص نمادهاي جابجايي داده، ساختار محتواي داده و انطباق آن بنيان نهاده شد. UCC پذيرفت به عنوان دستيار در كنار ايزو باشد.1997اولين ملاقات ادغام بين هيات مديره UCC و EAN در شيكاگو، آغاز عصر جديد استانداردسازي را نويد داد1997UCC اعلام كرد خرده فروشان آمريكا بايد براي اسكن كد 13 رقمي از سال 2005 آماده باشند.1998UCC و EAN بين الملل مشخصات نوع جديد نماد براي محصولاتي كه جاي نماد كم است (RSS) را اعلام كردند. اين نمادهاي تركيبي اطلاعات بيشتري را در فضاي كمي

جاي مي دهند.1998EAN اعلام كرد پروژه اي مفهومي براي توسعه مبناي جهاني براي تجارت الكترونيكي آغاز كرده  كه آن را UCC Net ناميد. UCC Net در نظر داشت به تمام صنايع و نواحي جغرافيايي گسترش يافته و بدون توجه به اندازه شركت، مبناي مشاركت گسترده استاندارد و تجارت مبتني بر اينترنت را فراهم نمايد.تاريخشرح1999EAN بين الملل و UCC اعلام كردند Planهايي براي توسعه استاندارد در جاهايي كه فضاي كمي دارد (شامل RSS و نمادهاي تركيبي) تهيه مي نمايند.1999UCC ايجاد مركز تحقيقات شناسايي خودكار ماساچوست با بهره گيري از نطفة ايجاد شده بوسيله UCC، پروكتروگمبل و شركت ژيلت را اعلام كرد. 25 مين  سالگرد كد جهاني محصول  (UPC) در انجمن موزة تاريخي آمريكا جشن گرفته شد.2000UCC و EAN بين الملل مشتركاً طرحي ريختند براي تگ جهاني (GTAG) برنامه اي كه زنجيره تامين را با تكنولوژي RFID ارتقاء مي داد. EAN و UCC اعلام كردند كه سازمان تجارت جهاني (GCI) سيستم EAN/COM را به عنوان مبناي ساده سازي كار خرده فروشان و توليدكنندگان كالاهاي مصرفي در تمام دنيا انتخاب كرده است.2000EAN و UCC اعلام كردند كه برنامه تگ جهاني محصول RFID براي فركانسهاي UHF پيشنهادي گسترش مي يابد تا سرعت استفاده ازRFID با استاندارد باز را در كل جهان افزايش دهد.2000EAN بين المللي و UCC طرح رسمي براي 2 پروژه پايلوت XML  را اعلام كردند2002UCC و EAN استاندارد پيغام تجاري جهاني خود را براي CPFR منتشر كردند.2002UCC و EAN به EAN بين المللي ملحق شدند (به عنوان سازمان عضو از آمريكاي شمالي) تا رسماً سيستم EAN.UCC در جهان يكپارچه شود.2003EAN بين الملل گزارش ساليانه منتشر كرد و ويژگي هاي عمومي EAN.UCC كه شامل بخش جديد قواعد تخصيص  شماره جهاني قلم

تجاري يا  GTIN بود توزيع گردد.2003EAN و UCC اعلام كردند كه بنا دارند يك پيوند محكم براي ايجاد سازمان غيرانتفاعي شناسايي خودكار LLC  داشته باشند تا از استانداردهاي فني و تجارب شبكه كد جهاني محصول پشتيباني كند (EPC).2003   EAN بين الملل يك نام جديد طراحي كرد، معاون جديد معرفي كرد و به تعداد اعضاي هيات مديره اش از ميان شركتهاي خاص افزود و پذيرفت كه به مرحله آخر طرح تجاري اش پابگذارد. سازمان هم اينك داراي همه اجزايي بود كه او را به هدف اساسي اش برساند: رسيدن به رهبر جهاني استانداردهاي باز چندبخشي.مجمع عمومي پذيرفت كه نام EAN بين الملل را به GS1 تغيير دهد. نام بسيار ساده بود و با مديريت دوطرفه UCC و EAN به سمت GSMP، فرايند مديريت استاندارد جهاني حركت شد. اين فرايند استانداردهاي EAN.UCC  را مديريت مي كند.2004هيات مديره EAN بين الملل متفقاً پذيرفتند كه نقشه راه EAN بين الملل را ثبت جهاني كنند. ثبت جهاني كليد آيندة شبكه همسان سازي داده ها (GDSN) در جهان است.2004 EAN بين الملل و شوراي شماره گذاري يكنواخت (UCC) اعلام كردند كه شبكه همسان سازي (GDSN) در جهان را راه اندازي كرده اند. GDSN توسط EAN بين المللي ايجاد و پشتيباني مي شود.UCC  و شركتهاي رهبر و گروههاي صنعتي جهان در آن مشاركت دارند. اين شبكه جهاني و مبتني بر اينترنت است كه شركاي تجاري را قادر مي سازد به سرعت و به نحو كارا داده ها را در زنجيره تامين به نحو صحيح، به روز و سازگار با استانداردهاي EAN.UCC در جهان مبادله نمايد.4-  استانداردهاي جهاني شناسايي و رديابياستانداردهاي جهاني شناسايي و رديابي براي اقلام تجاري، واحدهاي لجستيكي (پالت، رول، كانتينر و ...) و بسياري از اقلامي كه در

سراسر زنجيره هاي تأمين و تقاضاي جهاني بكار مي روند، توسط GS1 ايجاد شده و براساس فرايند مديريت يك استاندارد فراگير (GSMP) جاري سازي و كنترل مي گردند. مهمترين شماره اي كه هم اكنون در نقاط مختلف دنيا، اقلام كالا را به صورت منحصر به فرد شناسايي مي كند و در عمليات پايانه هاي فروش بكار مي رود، باركد 13 رقمي است كه EAN-13 يا GTIN هم ناميده مي شود. علاوه بر اين كد، هر واحد توليدي كه به عضويت شبكه درآيد، داراي يك كد مكاني جهاني (GLN) مي شود. كد مكاني جهاني (GLN) با مشخصات آدرس، تلفن، فاكس، پست الكترونيكي و ديگر مشخصات ارتباطي با توليدكنندة ذيربط متناظر شده و همه كدها در پايگاه دادة وب، موسوم به GEPIR وارد مي شود. كد مهم ديگري كه در شناسايي و رديابي بكار مي آيد، سريال محموله كالايي يا SSCC است. اين كد به يك پالت حاوي تعداد مشخصي كالا (هر يك با GTIN خاص) تخصيص مي يابد و از يك GLN به GLN ديگري فرستاده مي شود. در نمودار زير چارچوب ساده شدة شناسايي و رديابي با استفاده از كدهاي GTIN، GLN و SSCC نماش داده شده است:5-  ظهور RFID و تجاري سازي آناستفاده از تگهاي فركانس راديويي براي شناسايي خودكار كالاها در زنجيره گردش آنها، از سال 1999 مورد توجه قرار گرفت. مركز Auto-ID دانشگاه MIT به عنوان يك دستاورد پژوهشي، فناوري RFID را معرفي كرد. گذار از دنياي تحقيقات به فضاي تجارت از طريق مشاركت مركز Auto-ID دانشگاه MIT و حدود 100 شركت جهاني از جمله UCC، EAN بين الملل، پروكتر و گمبل و ژيلت آغاز شد.اين مجموعه در سال 2003 شركتي به نام EPCglobal ايجاد كردند كه

وظيفه داشت استانداردهاي كار را تدوين نموده و آنها را با فضاي واقعي تطبيق دهد. مديريت نشان تجاري و بازاريابي را انجام و خط مشي هاي توسعه فناوري را مشخص كند. در مرحله اول EPCglobal بايد به توسعه بازار، پشتيباني بكارگيري RFID، ارتباط با اعضاء، پشتيباني اعضاء، و آموزش و بسط دانش بپردازد.EPCglobal در سال 2004 فرايند توسعه استانداردها را بنيان نهاد. هسته مركزي شبكه EPCglobal را ايجاد و خدمات ONS (نام گذاري اشياء) را فراهم ساخت و اولين كار گروههاي تخصصي تشكيل شد. در سال 2004 يك پروژه پايلوت در وال مارت تعريف گرديد و در همان سال  نخستين تصميمات براي استفاده از RFID در بخش بهداشت و درمان و دارو گرفته شد. همچنين بر روي استفاده از دامنه فركانس راديويي UHF در تگهاي RFID توافق و بدين طريق امكان تعامل سيستم هاي مختف با يكديگر فراهم گرديد.از پيشگامان بكارگيري RFID مي توان به فروشگاههاي وال مارت، وزارت دفاع آمريكا، انجمن دارو و غذايي آمريكا، تارگت، آلبرستون، تسكو انگليس، Best-Buy و متروگروپ اشاره نمود كه همگي تأمين كنندگان خود را ملزم كرده اند تگهاي RFID را بر روي كالاهاي مربوط الصاق نمايند.بخش قابل توجهي از شركتهايي كه در اين موضوع فعاليت دارند، فراهم كنندگان راه حل (Solution Providers) هستند كه از ميان آنها مي توان به شركتهاي مطرحي مانند ميكروسافت، IBM و SUN اشاره كرد.6-  فعاليتهاي ترويجي و آماده سازي در چند كشورهمانطور كه در بخشهاي پيشين اشاره شد، جاري سازي هر دستاورد تكنولوژيك در سطحي گسترده نيازمند استانداردهاي مناسب و فرايند مديريت  اثر بخش است. تجربة كشور آمريكا براي جاري سازي RFID به صورت تشكيل يك كنسرسيوم مركب از دانشگاه MTI، مركز شماره گذاري

يكنواخت (UCC) و تعدادي از صنايع كليدي قابل توجه است. اين كنسرسيوم، شركت EPCglobal را ايجاد نمود و با فعاليتهاي اين شركت و اجراي پروژه هاي پايلوت در برخي از صنايع كليدي و وزارت دفاع، استفاده از فناوري RFID در سطحي وسيع آغاز گرديده و به سرعت پيش مي رود.در اروپا، بخش بهداشت و درمان يكي از نمونه هاي جالب توجه بكارگيري RFID است. در سال 2003، 12 سازمان اروپايي عضو EAN، موسسه بهداشت و درمان را ايجاد نمودند. نگرش اين موسسه، بهبود كيفيت مراقبت از بيماران، بهبود كارايي زنجيره تأمين، اطمينان سرتاسري و بكارگيري كامل سيستم شناسايي و رديابي بود. اين كار با بكارگيري استانداردها در صنعت بهداشت و درمان و استفاده از راه حل هاي قابل قبول فراگير درتمام زنجيره تأمين از كارخانجات داروسازي تا بيماران دنبال مي شد. تكنولوژي EDI و زبان XML در كنار نگرش رديابي و رهگيري از ابتدا تا انتهاي داروها، جراحي ها، محصولات داروخانه اي و خدمات پزشكي از هر نوع، منظور گرديده بود. كاهش ريسك بيماران از طريق افزايش قطعيت به عنوان شعار كليدي انتخاب گرديد.برنامة فوق نتايج جالب توجهي داشت: كاهش هزينه هاي عملياتي، كاهش خواب سرمايه، بهبود سطح خدمات با هزينة پايين تر، كاهش خطاهاي داروسازي و آماده نمودن فضا براي تنظيم قوانين و مقررات. اين برنامه در برخي از شاخه ها از جمله بيماران هموفيلي، عفوني ها، خون، كلينيك هاي خصوصي، تجهيزات پزشكي و داروخانه ها ابتكارات تازه اي را در اختيار گذاشت.در شروع برنامه فوق، همايشي براي آشنا نمودن واحدهاي مرتبط با صنعت بهداشت و درمان برگزار شد. در اين همايش RFID، EPC و تجارب حاصله از اجزاي آن در فضاي پايلوت بخش بهداشت و درمان معرفي شد.

فرايند تطبيق با EPC در چند مرحله به شرح زير آموزش داده شد:1- يادگيري تئوري         2- يادگيري عملي        3- سنجش و ارزيابي          4- تطابقسازماندهي توسعه استانداردهاي RFID كه در كشورهاي مختلف به كار برده مي شود، عموماً به شكل زير است:هيات مديره هيات مديره GS1 مدير عامل كميته بازنگري معماري سازمان مشاوران كميته راهبردي تكنولوژي كميته راهبردي كسب و كار آزمايشگاههاي شناسايي خودكار كميته راهبري خط مشي هاي عمومي گروههاي اجرايي كسب و كار كار گروهها گروههاي اجرايي كسب و كار كار گروهها گروه اجرايي نرم افزار كار گروهها گروه اجرايي سخت افزار كار گروهها علاوه بر ساختار توسعه استانداردهاي RFID، اين كار غالباً در فرايندهايي صورت مي گيرد كه ذيلاً معرفي شده اند.ايجاد سند فني تشكيل كارگروهها نيازمندي هاي استانداردها و طراحي ارزيابي معماري تعريف نيازمنديهابازنگري خروجي كارگروهها توسط گروه اجرايي فني نمونه سازي و آزمايش بازنگري كميته راهبري فني و كميته راهبري كسب و كارتصويب در هيأت مديره7-  نتيجه گيري: مدل و ساختار براي مديريت فناوري RFID در كشورآنچه در اين مقاله بررسي شد، ظهور يك فناوري نوين در صنعت IT بود كه فرصتهاي بهبود بسيار زيادي در اختيار قرار مي دهد. اين فناوري هنگامي كه در سطح چندين بنگاه و در سراسر زنجيره تأمين محصول بكار گرفته شود، فوايد بيشتري دارد و تمام بنگاههاي مرتبط را منتفع مي سازد. بكارگيري اين فناوري در هر حوزه به استانداردهاي خاصي نياز دارد و فرايند اين كار بايد به درستي طراحي شده و مديريت گردد. نوعاً در دنيا از ساختار و فرايند معرفي شده در قسمت پيشين اين مقاله استفاده مي شود.در ايران، به دلايل متعددي كه پرداختن به آنها در اينجا ضرورت ندارد، ورود به

حوزه هاي نوين فناوري بيشتر توسط دولت يا واحدهاي صنعتي وابسته به آن آغاز مي گردد. در زمينه استفاده از RFID  و فناوري شناسايي خودكار و تبادل الكترونيكي داده ها در يك زنجيره تأمين كامل مي توان در بخشهاي زير، كار را آغاز نمود. هر يك از اين بخشها به عنوان يك خوشه تخصصي مطرحند كه خوشه سازي محدود به اين موارد نبوده و در حوزه هاي مختلف قابل انجام است.بخش 1: خرده فروشي- تمام يخچالها، تلويزيون ها،لوازم گاز سوز كه در شبكه فروشگاههاي زنجيره اي رفاه فروخته مي شوند.بخش 2: بهداشت و درمان و مواد غذايي- تمام اقلام بهداشتي و درماني يك بيمارستان به علاوه تمام موارد گوشتي وارده به فروشگاههاي زنجيره اي رفاه.بخش 3: صنعت- تمام قطعات و مجموعه هاي خودروهاي توليد شركت ايران خودرو كه اهميت بالا در ايمني دارند.بخش 4: دفاع- تمام تجهيزات و قطعات سلاحها و مهمات وارده به يك واحد مشخص از نيروهاي نظامي كشوربخش 5: محصولات ويژه كشور- فرش دستباف، پسته و زعفران.در هر يك از بخشهاي فوق كه به عنوان پروژه هاي پايلوت انجام مي شوند، كار گروههاي مربوطه تشكيل و اقدامات مربوطه جهت طراحي موردهاي كاربردي از فناوري RFID را انجام مي دهند، راه حلها در آزمايشگاههايي كه مي توان آنها را در يك دانشگاه راه اندازي كرد تست شده و سپس به تائيد و تصويب گروههاي اجرايي در صنعت مربوطه رسانده مي شود. در نهايت راه حلها اجرا گرديده و به مرور به تمام گروههاي اقلام يا مناطق جغرافيايي گسترش مي يابد. شايان ذكر است كه بي توجهي و غفلت در مواجهه با اين فناوري توانمند، فرصتهاي زيادي را كه مي توانند منشاء تحول و بهبود قابل ملاحظه اي باشند به هدر خواهد داد.

انزوا: تصور كنيد شما و چند نفر ديگر در اتاق انتظار پزشك نشسته ايد . با خود مي گوييد معلوم نيست تا كي اينجا باشيم ؟ چقدر در منزل كار دارم ! كم كم به دنياي تخيلات خود مي رويد و در حاليكه جسمتان در اتاق انتظار است روح و روانتان در منزل و تعطيلات آخر هفته و محل كارتان سير مي كند. در اين حالت اصطلاحا شما در حالت ا نزوا به سر مي بريد. در حالت انزوا ما كمترين تبادل و ارتباط را با دنياي اطرافمان داريم. اين اولين نوع سازمان دهي زمان توسط انسان است.2- مراسم و مناسكفرض كنيد براي اولين بار در يك جمع قرار گرفته ايد و قرار است بزودي در كنار اين افراد به كار مشغول شويد. در همين حال كه ايستاده ايد و دور و اطراف را نظاره مي كنيد و نوعي فضاي سنگين و نوعي عدم راحتي بر فضاي جمع سايه افكنده است ، كم كم افراد سر صحبت را با كلمات و جملات ساده باز مي كنند و با هم ارتباط برقرار مي كنند؛ به عنوان مثال : سلام ، شما هم براي كار اومديد ؟  يا  امروز هوا خيلي گرم شده ! اينجا هم كه يه كولر نداره ! و مثال هايي نظير اين كه براي همه ما آشناست. مراسم و مناسك دو خصوصيت كلي دارند :الف - مراسم و مناسك در فرهنگ هاي مختلف متفاوتند . در برخي نقاط جهان افراد هنگام ديدار يكديگر را در آغوش مي كشند و مي بوسند . در برخي نقاط فقط دست يكديگر را مي فشارند و ...ب

- طيف مراسم و مناسك از ساده به پيچيده و پرخرج و زمانگير گسترده است. ساده مانند همان سلام و عليك خودماني دو همسايه كه به صورت روزانه در راهرو انجام مي دهند تا پيچيده مانند مراسم عروسي و تدفين و خوشامد گويي رسمي مقامات كشور ها و ...از خصوصيات مهم مراسم و مناسك از ساده تا پيچيده ، قابل پيش بيني بودن و برنامه ريزي شده بودن آن است .3- وقت گذراني هافرض كنيد در يك مهماني نشسته ايد افراد مختلف در جمع هاي كوچك در حال گفتگو درباره مسايل مختلفي هستند كه در ابتدا اين نوشته به آن اشاره كرديم. به اين روند و روش خرج كردن وقت و گذراندن زمان در كنار يكديگر وقت گذراني مي گوييم. خصوصيت مهم وقت گذراني اين است كه موضوع گفتگوها به مكان و زماني ديگر و در گذشته تعلق دارد نه به زمان حال و همان مكان آن جمع. گفتگوهاي سطحي و پيش پا افتاده مهماني ها نمونه بارزي از وقت گذراني هستند. وقت گذراني ها هم مانند مراسم و مناسك الگويي آشنا دارند و لي به سختي و انسجام و نظم مراسم و مناسك نيستند و سليقه افراد و روند گفتگوها در مسير و محتواي آن تأثير گذار است. شاخصه بارز وقت گذراني ها اين است كه هدف خاصي را دنبال نمي كنند.به نمونه هاي زير توجه كنيد :- جوان ها اين روزها اصلا نمي دانند چطور بايد رفتار كنند !- كاملا درسته ! همين ديروز بود كه در اتوبوس يكي از همين جوونك ها ...يا اين مثال :- ديشب تا صبح بيدار بوديم. جان

تب داشت.- اوه ! كوچولوي بيچاره ! الان چطوره ؟ ...4- فعاليت هادر فعاليت ها كه چهارمين نوع از روش هاي سازمان دهي زمان است حرف ها و اعمال افراد بر خلاف وقت گذراني ها به سمت يك هدف واقعي و يك نتيجه عملي حركت مي كند. اين تفاوت بزرگ وقت گذراني ها و فعاليت هاست. در سطح ملت ها و با مقايسه رشد و توسعه ملي آنها ميزان وقت گذراني ها و فعاليت ها به طرز چشم گيري تفاوت دارد.تصور كنيد كه در كلاس نشسته ايد و استاد درس مربوطه هنوز به كلاس نيامده است . عده اي مشغول گفتگو درباره بازي فوتبال ديشب هستند. عده اي درباره محوطه دانشگاه صحبت مي كنند. چند نفرمشغول بلوتوث بازي هستند ولي عده هم از فرصت استفاده كرده اند و جلوي تخته جمع شده اند در حال حل مساله اي هستند و درباره اش بحث مي كنند. اين افراد در حالت فعاليت قرار دارند.در كل ما در زمان هايي كه در حال كار هستيم و يا در حال مطالعه هستيم و يا در تفكر براي حل مسأله اي هستيم در حالت فعاليت قرار داريم. حتي انجام تكاليف درسي ، پختن غذا و تعمير ماشين هم به نوعي جزو فعاليت ها هستند.5- بازي هاي روانيتعريفي كه اريك برن در كتاب بازي ها ارايه كرده است بدين صورت است : "بازي" رشته اي تبادل مكمل با هدف نهفته است كه تا حصول نتيجه پيش بيني شده و كاملا مشخص پيش مي رود و جريان پيدا مي كند. يعني هر بازي رشته اي تبادل مشخص و غالبا تكراري است با

ظاهري قابل قبول و داراي انگيزه پنهاني  يا به زباني عاميانه تر رشته اي حركت است با دام كلك.آنچه بازي را از وقت گذراني و مراسم و مناسك جدا مي كند پنهاني بودن رويه آن و به دنبال سود و برد بودن بازيگران آن است.در بازي ها در بيشتر مواقع 2 بازيگر و در برخي مواقع چند بازيگر دخيلند و بازي مورد نظر را تا مدت ها به صورت تكراري و چرخشي ادامه مي دهند و در بيشتر موارد خودشان هم نمي دانند در حال انجام بازي رواني هستند.يكي از خصوصيات بازي ها اين است كه در آن پوسته تبادلات ميان فردي با هسته تبادلات ، تفاوت آشكار دارد و در بطن پيامي كه ميان افراد تبادل مي شود پيام هايي نهاني و با مقاصد پيچيده و در بسياري موارد ، ناخودآگاه نهفته است.به يك نمونه ساده از يك بازي رواني كه توسط يك فروشنده و خريدار انجام مي گيرد توجه كنيد :خانم خريدار : سلام ، قيمت اين عطر چنده ؟فروشنده : خانم اين خيلي گرونه ، به درد شما نمي خوره !!خانم خريدار : من همين رو برمي دارم . قيمتش مهم نيست !در اين بازي كه فروشنده ، خانم خريدار را در آن درگير كرد در حقيقت پيام نهان فروشنده به خانم خريدار اين بود كه  تو كوچيكتر از اوني كه بتوني چنين چيزي رو بخري . اين عطر مال آدم هاي پول دارتر است . خانم خريدار هم بدون اينكه متوجه شود در دام فروشنده افتاد و در يك لجبازي كوركورانه قيمت گزافي بابت عطر مورد نظر پرداخت كرد. اين بازي

از تكنيك هاي رايج فروشندگان است.يك نمونه ديگر بازي كه خيلي وسيعتر در گستره عمر اجرا مي شود ، بازي اگر به خاطر تو نبود ... است . تصور كنيد خانم وايت ( اسم فرضي است ) در تمام مدت ازدواجش از شوهرش شكوه دارد كه او را محدود كرده است و به وي اجازه خودنمايي در رقص و مجالس رقص نمي دهد و وي نيز به همين علت تا حال رقص ياد نگرفته است. شوهر خانم وايت مرد مستبدي است كه در واقع ادعاي خانم وايت درباره وي درست است.پس از زمان درازي كه از اين زندگي مشترك مي گذرد به دليل يك دوره روان درماني خانم وايت يكسريموارد جالب را در مورد خودش كشف مي كند و شوهر خانم وايت هم در اثر اين تغييرات يكسري آزادي ها به خانم وايت مي دهد كه به ثبت نام خانم وايت در كلاس رقص منتهي مي شود . پس از آغاز دوره رقص خانم وايت متوجه مي شود كه هراس عجيبي از ميدان رقص دارد كه البته در جواني و پيش از ازدواج با آقاي وايت هم سابقه اين هراس را داشته است. اين واقعيت و ماجراهاي قبلي ناگهان واقعيت اين ازدواج شكست خورده را براي خانم وايت آشكار مي سازد و اينكه چرا از ميان اين همه خواستگاران با مردي مستبد و سلطه گر ازدواج كرده بود برايش مشخص مي شود. در واقع خانم وايت با اين ازدواج در موقعيتي قرار مي گرفت كه نرقصيدن خود را به گردن شوهر مستبدش مي انداخت و شوهر خانم وايت نيز با اين ممانعت در واقع خدمت

بزرگي به ايشان نموده بود تا با هراس عميقش از رقص روبرو نشود. اين سود و بردي كه خانم وايت در اين ازدواج از آن نصيب برده برده بود باعث شده بود كه اين پيوند زناشويي شكست خورده و عذاب آور سالهاي دراز عليرغم عدم رضايت ظاهري خانم وايت بر اثر رضايت دروني ناخودآگاه وي پا برجا بماند. در حقيقت خانم وايت شوهرش را وارد بازي بلند مدتي كرده بود كه در آن از ايشان به عنوان سپري در برابر ترسهاي عميق وجودش استفاده مي كرد.بازي هاي رواني از جمله كارهاي رايج اجتماعي است كه ما براي حفظ روابط دوستانه خود و پيش نيامدن درگيري و مشكل به آنها مشغوليم. در حقيقت ما با دنبال كردن رويه هاي پنهاني در روابطمان با يكديگر سعي در رسيدن بي دردسر به اهدافمان داريم. اريك برن مي گويد ما درگير بازي هاي رواني مي شويم تا از نظر رواني زياد به يكديگر نزديك نشويم و در شهر هاي بزرگ با تعداد ارتباطات روزانه بسيار زياد با افراد ناشناس ، استفاده از بازي ها ضروري به نظر مي رسد. در نهايت اينكه بازي ها به دو دسته خوب و بد تقسيم مي شوند كه در اين مجال توان پرداختن به آن را نداريم.6- صميميتاگر من خواسته و احساس خود را با تمام وجود به صورت حركتي و كلامي با لحني خالص به طرف مقابل انتقال دهم و از ظاهرسازي و نقش بازي كردن دست بردارم وارد مرحله صميميت شده ام. فرض كنيد دوستتان كتاب درسي مهمي را كه فردا قرار است از آن امتحاني برگزار شود از شما امانت

گرفته است و عليرغم قولي كه داده هنوز نياورده است ؛ اگر با او تماس بگيريد و با تمام وجود عصبانيت و ناراحتي خود را بيان داريد و از وي بخواهيد كه آن را به شما برگرداند شما در مرحله صميميت هستيد .صميميت معمولا بهترين روشي است كه مي توانيم با آن به خواسته هايمان برسيم ؛ زيرا فرد مقابل را به روشني از خواسته خود آگاه مي سازيم ، كاري كه معمولا در بازي هاي رواني انجام نمي شود و نتيجه اش اين است كه در نهايت بازي هاي رواني به نتيجه مفروض ما ختم نمي شود.تفاوت عمده ديگر صميميت و بازي هاي رواني اين است كه در بازي ها افراد مسؤوليت كارهاي خويش را به گردن شخص مقابل مي اندازند ، ولي در صميميت ، هر فرد مسؤوليت كار هاي خويش را مي پذيرد و البته اين موضوع به سطح بلوغ فردي و اجتماعي فرد و ميزان آگاهي وي از مكانيسم بازي هاي رواني بستگي دارد.در نهايت اينكه در صميميت ، تحقير و سرزنش وجود ندارد و تبادل احساسات اصيل موضوعي اساسي است ؛ آنچه در بازي هاي رواني شاهد آن نيستيم.مقايسه انواع روش هاي سازمان دهي زمان از لحاظ ميزان نوازشاريك برن به نياز به تبادل و ارتباطي كه ميان همه افراد وجود دارد اشاره مي كند و مي گويد انسان به توجه و لمس شدن چه از لحاظ جسمي و چه از نظر روحي نياز دارد و اصطلاحا به اين لمس شدن جسمي يا روحي نوازش مي گويد و نوازش را به دو دسته خوب و بد تقسيم مي كند.از نظر

برن نوازش حتي اگر منفي باشد ( مانند تنبيه بدني يا سرزنش ) بهتر از بدون نوازش ماندن است. و همين امر باعث مي شود گاهي اوقات كودكان خرابكاري مي كنند تا والدين را از حالت بي تفاوتي نسبت به خود در بياورند و نوازشي هر چند منفي ( كه بهتر از هيچ است ) دريافت دارند.در بحث بالا ميزان نوازش به ترتيب از انزوا ، مراسم و مناسك ، وقت گذراني ها ، فعاليت ها ، بازي هاي رواني و در نهايت صميميت افزايش مي يابد و مثلا ميزان تبادل نوازشي از نوع مثبت يا منفي آن در صميميت خيلي بيشتر از وقت گذراني هاست و افراد در حالت صميميت مقدار ارتباط و توجه بسيار بالاتري را دريافت مي دارند.در آخر اينكه صميميت بهترين و سالم ترين و اثرگذارترين نوع سازمان دهي زمان است و رويكرد تحليل رفتار متقابل سعي دارد با ايجاد تعادل بين اين روش هاي سازمان دهي زمان به سلامت رواني و ارتقاي كيفيت روابط ميان فردي كمك كند.منبع :

1- تحليل رفتار متقابل يان استوارت ، ون جونز  ترجمه بهمن دادگستر2- بازي ها  اريك برن- ترجمه اسماعيل فصيح

رابطه با سازماندهي دانش وجود دارد كه با ديدگاه هاي مختلف دانش، معرفت، زبان، و سازمان اجتماعي مرتبط است. هر يك از اين رويكردها به سمت پاسخگويي به اين سوال كه «سازماندهي دانش چيست؟» به صورتهاي متفاوت گرايش دارد. به كرات مشاهده مي شود كه حرفه مندان و متخصصان علوم كتابداري و اطلاع رساني بر روي كاربرد فناوري ها و استانداردهاي جديد متمركز شده اند و ممكن است كارهايي را كه شامل تفسير و تحليل معناست مدنظر قرار نداده باشند. به عبارت ديگر گاهي اوقات رده بندي كتابخانه ها، به واسطه فقدان محتواي فكري ماهوي و حقيقي مورد انتقاد بوده است. فعاليتهاي انسان مدار سنتي به صورت روز افزوني به وسيله فنون بازيابي وابسته به كامپيوتر به چالش كشيده شده است.

رويكرد سنتياين مشكل است كه رويكرد سنتي را تعريف نماييم. چون هيچ نظريه واحدي وجود ندارد كه با اين مفهوم منطبق باشد. اگر ما ساير رويكردها را ناديده بگيريم همانطور كه معرفي خواهند شد، آنچه وجود دارد عمدتا شيوه ها و اعمال مختلف و برخي پيشنهادهاي پراكنده در مورد اينكه چگونه دانش را سازماندهي نماييم مي باشد. حتي يك نظام واحد مثل رده بندي دهدهي ديويي از اصول كاملا متنوع در ويرايش هاي گوناگون استفاده كرده است. پژوهشگر مطرح در حوزه رده بندي واندا بروگتون درباره يكي از نظام هاي بنا نهاده شده قديمي مي نويسد: «خيلي سخت است هر نوع اصول نظري قوي را براي رده بندي كنگره تشخيص دهيم». همچنين بعضي از قاعده سازي هاي رانگاناتان نشان مي دهد كه نظام هاي سنتي، فاقد بنيان هاي نظري مي باشد. در ميان اشخاص مهم در تاريخ سازماندهي دانش، ملويل ديويي و هنري بليس در بخش رويكرد سنتي قرار مي گيرند. گارفيلد درباره بليس

مي نويسد: «اهداف و آرمان او متفاوت از ملويل ديويي بود، او مطمئنا به لحاظ توانايي هاي فكري و عقلاني پيشي گرفته بود، اما در توانايي هاي مرتبط با سازماندهي كمتر جلوه كرده است. ديويي يك بازرگان بود، او به هيچ وجه در معلوماتش عميق و ژرف نبود.» به منظور شناسايي رويكردهاي سازماندهي دانش كه جزء رويكرد سنتي محسوب مي شوند ما بايد به دانشمنداني مثل هنري بليس توجه نماييم. خصيصه مهم بسياري از انديشمندان معاصر با بليس اين بود كه علوم موجود نظم و طبقات طبيعت را انعكاس مي دهند و رده بندي كتابخانه بايد طبقه هاي دانش را انعكاس دهد: نظم طبيعت، طبقه بندي علمي، رده بندي كتابخانه (سازماندهي دانش)و اين مستلزم اين است كه كتابداران به منظور رده بندي كتابها، بايد درباره رشد و توسعه علمي آگاهي داشته باشند. اين اصول مهم به صورت ضمني در كتابخانه هاي پژوهشي و پايگاههاي كتابشناختي همانند مدلاين، به كار مي رود. بدين منظور متخصصان موضوعي براي كار در بخش سازماندهي دانش استخدام مي شوند. ساير اصول كه به رويكرد سنتي سازماندهي دانش نسبت داده مي شود عبارتند از: اصل واژگان كنترل شده قانون كاتر درباره اخص بودن و ويژگي اصل پشتوانه انتشاراتي هولم اصل سازماندهي از كل به جزء اصل واژگان كنترل شده، ذاتا روشي براي اجتناب از واژه هاي مترادف و هم آوا به جاي همديگر است، همانگونه كه اصطلاحات نمايه سازي با استفاده از واژگان استاندارد انتخاب مي شود. اصل كاتر بيان مي كند كه هميشه مناسب ترين عبارت، اخص ترين واژه است كه بايد در واژگان يافت شود و در نشانه رده بندي براي متون به كار رود. اصطلاح «پشتوانه انتشاراتي» اصلي اساسي است كه كه توسط

هولم معرفي شد. اصل طبقه بندي از موضوعات عام به موضوعات خاص مورد تاييد است و روش اساسي براي درك بهتر مي باشد. امروز پس از گذشت 100 سال از تحقيقات و رشد علوم كتابداري، رويكرد سنتي هنوز جايگاه محكمي در سازماندهي دانش دارد و در بسياري از روشهاي اصولي اش بر ساير اصول حاكم مي باشد. با اين وجود، در اصول روش شناختي و نظري رويكرد سنتي ابهام وجود دارد. رويكرد تحليلي-چهريزه ايتاريخ ايجاد اين رويكرد به انتشار رده بندي رده بندي كولن توسط رانگاناتان در سال 1933 بر مي گردد. اين رويكرد در بسياري جهات بر نظريات رده بندي مدرن برتري دارد. بهترين روش براي توضيح اين رويكرد، توضيح اصولي روش شناسي تحليلي – چهريزه اي مي باشد. معني اصطلاح تحليل : خرد كردن هر موضوع به مفاهيم اصلي اش مي باشد. معني اصطلاح تركيب : تركيب واحدها و مفاهيم مرتبط با هم براي توصيف موضوع بسته اطلاعاتي مي باشد. موضوعات داده شده (همانطور كه ظاهر مي شوند، مثلا عنوان كتاب)، در ابتدا به طبقه هاي عام كم تجزيه مي شود كه اصطلاحا چهريزه ناميده مي شود. رانگاناتان فرمول PMEST را پيشنهاد مي كند كه شامل: ذات، ماده، انرژي، مكان و زمان مي باشد. چهريزه ذات يا شخصيت، تمايز ويژگي هاي موضوع مي باشد. چهريزه ماده، ماده فيزيكي كه موضوع از آن ساخته شده است. چهريزه انرژي، هر عملي كه نسبت به موضوع رخ دهد. چهريزه مكان، مولفه جغرافيايي و مكان موضوع مي باشد. چهريزه زمان، دوره اي كه مرتبط و وابسته به موضوع باشد. اصولا هر طبقه يا رده (چهريزه)، رده بندي مخصوص به خود (فهرستي از نشانه ها و علايم) را دارد. سند مورد نظر با استفاده از يك يا

بيش از يك علامت و رمز در چهريزه مناسب رده بندي مي شود و با استفاده از قواعد معين اين علايم با هم تركيب مي شوند. رانگاناتان ديدگاههاي خويش را چنين مطرح مي نمايد: نظام هاي شمارشي يك بنيان سطحي و ظاهري دارند. در نظام شمارشي، كشف و ظهور دانش هاي جديد پيش بيني نشده است. كشف و ظهور دانش جديد در نظام چهريزه اي پيش بيني شده است (بر اساس اين ديدگاه كه دانش جديد با تركيب طبقه هاي موجود قبلي تشكيل مي شود). اين ديدگاه برخي از نظريات بنيادي در رويكرد چهريزه اي – تحليلي نشان مي دهد. لا بار، متوجه شد كه فنون چهريزه اي به صورت روزافزوني در طراحي صفحات وب مورد استفاده قرار مي گيرد. يك قالب خاص، مثلا يك قالب XML ساده به منظور تبادل فراداده به طريق سلسله مراتب هاي چهريزه اي ايجاد شده است. سنت بازيابي اطلاعاتبه طور معمول بازيابي اطلاعات و سازماندهي دانش، دو حوزه فرعي متفاوت (گرچه به شدت با هم مرتبط هستند) علوم كتابداري و اطلاع رساني هستند كه به ترتيب با عمل جستجو و توصيف مرتبط مي باشند.اين دو حوزه برخي از مشكلات را حل مي كند، به عبارت ديگر كاربران را قادر مي سازد اطلاعات مرتبط و مناسب را بيابند. به همين دليل ما مجبوريم اين دو رويكرد را رويكردهاي رقيب در نظر بگيريم. بنابراين بايد نقاط قوت و ضعف نسبي شان را ارزيابي نماييم. سوالي كه مطرح مي باشد اين است كه: چگونه مي توان بازيابي اطلاعات را به عنوان يك رويكرد نسبي و وابسته به ساير رويكردهاي بحث شده توصيف كرد؟ يك روش براي انجام اين مهم اين است كه بين «پارادايم مادي و فيزيكي » (يا «پارادايم هدايت شده توسط سيستم»)

از يك طرف و «الگوي كاربرمدار» يا «الگوي شناختي» از طرف ديگر تمايز قايل شويم. عرف رايج اين است كه بازيابي اطلاعات توسط يك سيستم هدايت مي شود همچنانكه سيستم تصميم مي گيرد كه چه چيزي بايد به كاربر ارائه دهد. از ديدگاه سيستم مدار مرسوم، يك سيستم كامل، سيستمي است كه بهترين انطباق را بين درخواست بيان شده توسط كاربر و سند مورد نظر از مجموعه را برقرار كند. اين ديدگاه بسيار قيد و بند دارد. اين مساله بسياري از محققان را بدين سمت هدايت كرده است كه فقط بر اين مساله تاكيد نمايند: چگونه جنبه هاي گوناگون بازنمايي سند و الگوريتم هاي انطباق را اصلاح نماييم؟ در نتيجه، رويكرد سيستم مدار در بازيابي اطلاعات، رفتارهاي شناختي كاربران را ناديده مي گيرد. همچنين در اين رويكرد نسبت به حل مشكلاتي كه در فرايند بازيابي اطلاعات روي مي دهد غفلت مي شود. اين بديهي است كه محققان بازيابي اطلاعات براي موفقيت نياز دارند كه نگاهشان را فراتر از الگوريتم هاي ماشيني ببرند. در رابطه با رويكرد نظام مدار در بازيابي اطلاعات، اخيرا كارن اسپارك جونز بيان كرده است كه رده بندي سنتي احتمالا منسوخ و بلااستفاده مي شود و ممكن است فنون جديدي مثل بازخورد مرتبط جايگزين آن شود. با اين حال دو انتقاد اساسي بر بازخورد مرتبط وارد مي باشد: بازخورد مرتبط، بر اساس يكسري مفروضات و مقدمات معين درباره دانش كاربران كه تاحد زيادي نامكشوف و غيرواقعي مي باشد، بنا شده است. اگر كاربران دانش كافي براي طبقه بندي يك حوزه مشخص را نداشته باشند، نمي توانند بين متون مرتبط و نامرتبط تمايز قايل شوند. بنابراين بازخورد مفيد و مناسبي نخواهند گرفت. بازخورد مرتبط، بين متون مرتبط، روابط

معنايي كلي و مبهمي را نشان مي دهد. چرا بايد به جاي روابط مشخص و تحت كنترل كاربر، نظامي را ترجيح دهيم كه روابط كلي و نامشخص را نشان مي دهد؟ در نتيجه، رويكرد بازيابي اطلاعات عموما بر مفروضات اثبات گرايان بنا شده است: بازيابي مطلوب و بهينه با آزمون هاي بازيابي و بدون درنظرگرفتن ديدگاه ها و الگوهاي مختلف تعيين مي شود. همچنين بدون درنظرگرفتن متون ساختاريافته كه با الحاق ديدگاههاي مختلف، معاني مختلفي به هر اصطلاح مي دهد، معين مي شود. به عبارت ديگر، بيشتر مبتني بر ميانگين هاي آماري مي باشد و از اين مساله غفلت شده است كه چگونه الگوريتم هاي مختلف، مي تواند ديدگاه ها و علايق مختلف را مدنظر قرار دهد. ديدگاه هاي شناختي و كاربرمداراز برخي جهات، بسياري از رويكردهاي سازماندهي دانش با اين هدف موافقند كه نظام ها و فرايندها با هدف برآوردن نيازهاي اطلاعاتي كاربران بوجود آمده اند. براي نمونه محققان و طرفداران رويكرد تحليلي-چهريزه اي ممكن است ادعاي درستي داشته باشند. اينكه كاربران مي توانند از فوايد نظام هاي ساخت يافته مناسب استفاده نمايند، و اين نظام ساختار يافته كاربرمدار و كاربرپسند مي باشد. اگر اصطلاح «كاربرمدار»، اصطلاحي معنادار براي يك رويكرد مي باشد، ضروري است كه آن را به شيوه اي دقيق تر تعريف نماييم. به همين منظور حداقل كار ممكن اين است كه بين مضامين و معاني زير تمايز قايل شويم: 1.سازماندهي دانش كاربرپسند 2.سازماندهي دانش بازار گرا 3.سازماندهي دانش مبتني بر بررسي تجربي كاربران 4.سازماندهي دانش انجام شده توسط كاربران (مثلا، گرايش اخير به رده بندي مردمي) بهترين روش براي تعريف اين رويكرد اين است كه در يك نظام كاربرمدار تا چه حد طراحي نظام مبتني بر بررسي و مطالعه عملي كاربران مي باشد؟ بررسي كاربران

نشان مي دهد كه بسياري از كاربران در ابتداي كار، نظام هاي جستجوي شفاهي را به نظام هاي مبتني بر نشانه هاي رده بندي ترجيح مي دهند. اين يك نمونه از اصولي است كه از بررسي هاي عملي كاربران بدست آمده است. طرفداران نشانه هاي رده بندي ممكن است دلايلي داشته باشند كه نشانه رده بندي به خوبي تعريف شده اند و ممكن است كاربران اطلاعات مهمي را بدون درنظرگرفتن آنها از دست بدهند. رويكرد كتابسنجياين رويكرد بر مبناي استفاده از مراجع كتابشناختي به منظور سازماندهي شبكه اي از مقالات شكل گرفت. عمدتا بوسيله اشتراك در ماخذ (كه توسط كسلر 1963 معرفي شد) يا تحليل اشتراك در متن (مستقلا توسط مارشاكوا 1973 پيشنهاد شد) شروع شد. در سالهاي اخير، تفسير نقشه هاي كتابسنجي به عنوان ساختارهاي حوزه هاي پژوهشي تبديل يك فعاليت رايج شده است. دو نكته در رويكردهاي كتابسنجي به سازماندهي دانش بايد توجه شود: ميزان عمق نمايه سازي تا حدي با استفاده از تعداد اصطلاحات معين شده براي هر سند تعيين مي شود. در نمايه سازي استنادي، مطابق با تعداد مراجع در يك مقاله خاص مي باشد. به طور متوسط، مقالات علمي شامل 10 تا 15 منبع مي باشند كه سطح بالايي از عمق را فراهم مي نمايد. 2مراجع، به عنوان نقاط دسترسي به كار مي روند، كه توسط متخصصان موضوعي فراهم مي شود: متخصصان در مجلات برجسته، نوشته هايشان را منتشر مي نمايند. اين تخصص و مهارت بسيار عميقتر از آن است كه فهرستهاي كتابخانه يا پايگاههاي اطلاعاتي كتابشناختي قادر باشند از عهده آن برآيند. مزايا و معايب اصلي مطرح در اين رويكرد به شرح زير است: مراجع كتابشناختي به عنوان نقاط دسترسي موضوعي / مداخل نمايه (مزايا و معايب): مزايا :

ستنادها توسط متخصصان موضوعي صلاحيت دار فراهم مي شود. تعداد مراجع و منابع، عمق و اخص بودن نمايه سازي را انعكاس مي دهد (به طور متوسط در مقالات علمي در حدود 10 مرجع براي هر مقاله مي باشد). نمايه سازي استنادي شكلي پويا از بازنمايي و نمايش موضوعات مي باشد. مراجع توزيع شده در مقالات اين امكان را فراهم مي سازد كه از ساختار مقاله در تفسير بافتي و فحوايي استنادها استفاده كنيم. مقالات علمي يك نوع نظام خود سازمانده را تشكيل مي دهند. معايب: ارتباط بين استنادها و ارتباط موضوعي، پيچيده و غيرمستقيم و تاحدي مبهم است (مرتبط با تفاوت بين سازماندهي اجتماعي دانش و سازماندهي فكري دانش). ساختار منطقي مشخص با رده هاي جامع مشترك و مانعه الجمعي فراهم نمي كند. روابط معنايي روشني فراهم نشده است. اسم مشاهير و ساير اشكال استناد مبهم، ممكن است اشكال ايجاد كند. گستره داده هاي موجود با توجه به موضوع مورد نظر، يك مشكل اساسي در رويكرد كتابسنجي است. نقشه هاي كتابسنجي در مورد اينكه چگونه مجله انتخاب شده است به شدت آسيب پذيرند. هيچ روش بي طرف و عيني براي انتخاب مجلات كه مبناي داده هاي تحليل كتابسنجي است وجود ندارد. اشنايدر دريافت كه روشهاي كتابسنجي مي تواند به منظور يافتن اصطلاحات مناسب براي اصطلاح نامه مورد استفاده قرار گيرد. مطالعات كتابسنجي شبكه هاي نويسندگان همكار را نشان مي دهد، حال آنكه اصطلاحنامه پيوندهاي وابسته به هستي شناسي را نشان مي دهند. در هر صورت ممكن است ما بين سازماندهي دانش فكري و سازماندهي دانش اجتماعي تمايز قايل شويم. همچنين ممكن است بحث شود كه كتابسنجي ها به جنبه هاي اجتماعي نزديكتر است. با اين وجود روشهاي كتابسنجي اطلاعات مكمل در حد خودش فراهم

مي آورد كه مفيد است. رويكرد تحليل حوزهرويكرد تحليلي حوزه، رويكردي است كه در آغاز دهه 1990 به عنوان جايگزيني براي ديدگاه شناختي در كتابداري به وجود آمد. در اينجا، بالاخص به عنوان جايگزيني براي ساير رويكردهاي سازماندهي دانش كه قبلا مورد بحث قرار گرفت، ارائه شده است. تحليل حوزه ديدگاهي معرفت شناختي-جامعه شناختي است. نمايه سازي مدرك موردنظر بايد نيازهاي گروه خاصي از كاربران انعكاس دهد و با هدفي واقعي و خاص انجام شود. به عبارت ديگر، هر توصيف يا بازنمايي از يك سند خاص بيشتر مناسب و يا كمتر مناسب است براي انجام وظايف معين و خاص. يك توصيف هرگز عيني (قابل مشاهده) يا بي طرف (خنثي) نيست، و هدف اين نيست كه توصيف ها را استاندارد نماييم يا يكبار توصيف كنيم و به طور همگاني براي گروههاي هدف مختلف. تحليل حوزه تنها رويكرد سازماندهي دانش است كه به صورت جدي مسائل معرفت شناختي در حوزه مورد بررسي قرار داده است

پي برده اند، توانسته اند با به كارگيري آن در مجموعۀ خود به توفقيات زيادي نيز دست يابند. باتمركز درنظام ساماندهي شركتهايي كه آن را با موفقيت اجرا كرده اند مي توان به اهميتي كهه كادر مديريت ارشد براي اجراي 5S قائل بوده، پي برد. هر چند عوامل بسيار زبادي دراجراي موفق 5S وجود دارند كه تعدادي از آنها نشناخته مانده اند ولي به هر حال با مطالعۀ وضعيت شركت هايي كه اجراي 5S در آنها ناموفق و با افت و خيز فراوان همراه بوده است مي توان اشكال كار را به فرهنگ سازماني نامناسب و عدم تطابق آن با فرهنگ سازمان هاي پيشرفتۀ غربي و ژاپني نسبت داد. همچنين چگونگي تأثير و نسبت متغيرهايي كه در موفقيت نظام ساماندهي شناخته شده اند با اثر بخشي 5S غالباً نامعلوم باقي مانده است. به عنوان مثال كمتر كسي است كه مدتي از نزديك درگير كارهاي اجرايي نظام ساماندهي در يك سازمان بوده ولي از نقش حمايتي مديريت ارشد و همكاري مديران مياني، اهميت آيين نامهو گردش كار در نظام ساماندهي و تأثير آموزش كاركنان بر اثر بخشي 5S بي بخبر باشد، با اين وجود كمتر مي توان گفت كه مديريت ارشد به طور مشخص چگونه مي تواند از اجراي نظام ساماندهي در آن شركت حمايت كند. 5S به يك مكان وزمان خاص محدود نشده و ابعاد گسترده اي را شامل مي گردد مانند محل زندگي، محيط كار، محيط اجتماع، مسايل شخصي و به طور كلي هر چيزي كه بي توجهي به ساماندهي آن منجر به آشفتگي،  پريشاني و بي نظمي شود. با نگاهي به پيرامون خود

پي خواهيد برد كه در هر چيزي كه مشكلي وجود دارد. رد پاي بي نظمي نيز به چشم مي خورد. در بسياري از اين موارد يك حركت كوچگ، يك فكر جديد يا يك ابتكار جالب مي تواند يك بي نظمي  عميق و ريشه دار را محو كرده و نظم و تربيب را جايگزين آن كند. 5S بر خلاف ظاهر ساده آن، در اجرا داراي ظرايف و دقايق بسياري است كه بدون توجه به آنها هيچ سازماني نمي تواند به اهداف نظام ساماندهي دست يابد و به همين دليل با اجراي ناقص 5S دلسردي و بي انگيزگي در سازمان سايه مي افكند. دراين كتاب سعي شده است به اين موارد پرداخته شده و مسير تلاطم اجراي 5S نشان داده شود.بهره وري و جايگاه 5S  در آن مقدمه همه ساله شركتها و سازمانهاي زيادي به استقرار استاندارها و روش هاي بهره وري علاقه مند شده، اجراي آن را در برنامه كاري خود قرار مي دهند. اين شركت ها براي رسيدن به هدف خود هزينه هاي زيادي متحمل شده زمان زيادي صرف كرده و در نهاي موفق به پياده سازي كي استاندارد يا يك روش بهره وري مي گردند.  همچنين دراين راه ممكن است گواهينامههاي مختلفي نيز دريافت  كنند، ولي متأسفانه و در كمال ناباوري مشاهده مي گردد كه تعدد كثيري از اين شركت ها پس از صرف همۀ اين هزينه ها و زمان ها و دريافت گواهينامه ها، همچنان كارآيي مناسبي نداشته و در عمل تفاوت چنداني در نتيجۀ كارشان حاصل نگشته است. به اعتقاد كاركنان شركت ها، اخذ گواهينامه يا اجراي روش بهره وري غير از

قوانين دست و پاگير و دوباره كارهي هاي بي مصرف، عوايد ديگري نداشته است. بي اعتمادي عامه مردم به گاهينامه هاي استاندارد و روش هاي مختلف بهره وري و فرض كردن همۀ آنها به عنوان دست آويزهاي تبليغاتي دليل محكمي بر اين مدعاست. ترديدي در اثر بخشي اين روش ها و استانداردها وجود ندارد، شركت ها نيز با اطمينان كامل و علاقه وافر به اجراي آنها مبادرت ورزيده و همه تلاش خود را براي رسيدن به هدف مبذول مي دارند، ولي انيكه چرا بهنتيجۀ مورد نظر نمي رسند را مي توان در يك جمله خلاصه كرد:عدم انتخاب نقطه شروع مناسب بيمارستاني راتصور كنيدكه داراي پيشرفته ترين تجهيزات پزشكي و بهترين متخصصين بوده ولي اصول اوليۀ  بهداشت در آن رعايت نمي گردد. كتابخانه اي را در نظر بگيريد كه با داشتن بهترين و جديدترين كتاب ها، شرايط مناسبي براي مطالعه و تحقيق ندارد و دانشگاهي را تصوركنيد كه داراي مجرب ترين استاتيد و مدرن ترين سيستم آموزشي است ولي از فضاي اموزشي مناسبي برخوردار نبوده و اتاق هاي تنگ وتاريك، راهروهاي كثيف و صداهاي گوش خراش، هر فعاليت آموزشي را مختل كرده است. اقدام شركت ها مبني بر دريافت گواهينامه  هاي استاندارد واجراي روش هاي بهره وري بدون در نظر گرفتن يك نقطه شروع مناسب، سرنوشتي بهتر از موارد مثال هاي فوق نخواهد داشت.مفهوم بهره وري بهره وري به عنوان نسبت بين توليد كالا و خدمات (خروجي) و عوامل مؤثر در توليد كالا و خدمات (ورودي) تعريف شده است. ورودي ها يا داده ها ممكن است زمين، نيروي انساني، سرمايه، انرزي، تكنولوژي و ... باشد. متقابلاً

خروجي يا ستانده به مجموع ارزش كالا و خدماتي گفته مي شود كه در طول يك دروۀ  مشخصي حاصل شده باشد. به باين ديگر، تعريف سادۀ بهره وري به صورت زير است : ستانده/داده     =  بهره وري سازمان بهره وري ملي ايران بهره وري را به عنوان يك نگرش تعريف مي كند،  يك نگرش عقلاني به كار و زندگي كه هدف آن هوشمندانه تر كردن فعاليت ها براي دستيابي به زندگي بهتر و متعالي تر است. امروزه بهره وري در اقتصاد كليۀ  كشورها به اولويتي ملي تبديل شده است. بهره وري موجبات رشد اقتصادي و كنترل تورم را فراهم و امكان دسترسي به سطوح بالاي استاندارد زندگي را ميسر مي سازد. چنانچه سازماني بخواهد به بهبود بهره وري مستمر و قابل ملاحظه اي دست يابد، بايد براي آن اهميت ويژه اي قائل شده و به بهود بهره وري به عنوان يك فرايند مديريتي بنگرد. فرآيند مديريتي فرآيندي مستمر و پيوسته بوده و پس از شكل گيري به عنصر مداوم و لاينفك سازماني تبديل مي گردد. بهبود بهره وري در قالب فرآيند مديريتي بر خلاف يك برنامهف به يك دوره خاص محدود نشده بلكه هدف اصلي آن ايجاد فضا و فرهنگي است كه بر اساس آن بهبود بهره وري به عنوان شيوۀ زندگي و بخشي از مسؤليت هاي روزمرۀ افراد مطرح گردد. بديهي است كه اين تغيير بنيادي نيازمند تغيير و دگرگوني در طرز تفكر افراد نسبت به موضوع بهره وري بوده و بهترين راه ايجاد اين تحول نيز سرمايه گذاري بر روي انديشه ها و نوع تفكر ها مي باشد. دركشور ما نيز چند سالي

است كه تلاش براي اشاعۀ فرهنگ بهره وري آغاز شده است. واقعيت اين است كه بهره وري جامعۀ ما از فعاليت هاي روزمره يك خانواده گرفته تا فعاليت هاي واحدي هاي بزرگ اقتصادي و صنعتي حتي نسبت به بسياري از كشورهاي در حال توسعه نيز پايين تر است. بررسي آمارهاي سازمان بهره وري ملي ايران، نشان مي دهد كه شاخص بهره وري كار در صنعت بين سال هاي 63 تا 67 روند نزولي داشته و در سال هاي بعد نيز رشد محسوسي مشاهده نشده است. به جرأت مي توان گفت كه تنها راه ادامه حيات يك سازمان در عرصه رقابت جهاني رسيدن  به بهره وري و ارتقاي آن مي باشد چرا كه با توجه به محدود بودن منابع مالي هر سازمان افزايش سرمايه گذاري و توسعه منابع به صورت نامحدود هرگز ميسر نخواهد بود. جذب سرمايه هاي خارج از شركت و دسترسي به بازارهاي جهاني نيز زماني محقق مي گردد كه سازمان داراي مزيت نسبي بوده و سرمايه گذاري درآن به عنوان سرمايه گذاري مطلوب تلقي شود. براساس مفاهيم اقتصاد مهندسي و اقتصاد بازار يك سرمايه گذاري، مطلوب خواهد بود اگر پس از يك بازه زماني مشخص مقدار سرمايه گذاري شده برگشت نموده و طرح مورد نظر به سود دهي قابل قبولي برسد واين امر به جز با بهبود بهره وري ميسر نخواهد شد. اين موضوع به روشني در نمودار زير مشخص شده است: ايجاد يك سازمان سرمايه گذاري و در اختيار گرفتن منابع افزايش سرمايه گذاري                آيا درسازمان و توسۀ منابع به                خير                   بهره وري                               بله          جذب

سرمايه ومنابع ميزان محدود                     و روش هاي ارتقاي                                    خارج از سازمان                     آن وجود دارد؟ برقراري روش هاي                                          ادامۀ حيات و رشد بهبود بهره وري                                         سازمان لزوم بهره وري و روش هاي ارتقاء آن در سازمانرويكردهاي متقاوت افزايش بهره وريبراي افزايش بهره وري دو رويكرد متفاوت وجود دارد: رويكرد تدريجي: بهبود مستمر رويكرد جهشي: نوآوري كايزن يعني بهبود مستمر در زندگي شخص يا شغلي افراد. اگر كايزن در  يك محيط كاري به كار برده شود به معناي امكان ايجاد بهبود مستمر و پيوسته براي همۀ افراد اعم از مديران و كاركنان خواهد بود. شركت هاي ژاپني عموماً بهبود مستمر را مي پسندند، در حالي كه شركت هاي غربي به نو آوري تمايل دارند. نو آوري رويكرد است چشمگرانه، سريع و مهيج، در صورتي كه بهبود مستمر حركتي آرام و پيوسته ودرعين  حال رو به جلو داشته و نتيجۀ آن نيز به سرعت قابل رؤيت نيست. در حقيقت همۀ شركت هاي ژاپني  روي بهبود مستمر متمركز شده اند چرا كه برايشان مزاياي زيادي به همراه داشته است از جمله كاهش هزينه هاي سرمايه گذاري، نظارت دقيق تر مديران و سرپرستان، افزايش كيفيت محيط كار، ايجاد مديريت مشاركتي، بهبود كيفيت محصولات و خدمات، كاهش هزينه هاي عملياتي و . . .  مي توان گفت مديريت، روش هاي مختلف توليدي و پيشرفت هاي سريع اطلاعاتي نمود پيدا مي كند. هم اكنون اكثر سازمان هاي توسعه يافته براي رسيدن به بهره وري, از هر دو رويكرد در كنار

يكديگر استفاده مي كنند و در حالي كه از مزاياي بهبود مستمر منتفع مي گردند،  آمادگي خود را نيز باري ايجادجهش در سازمان  بالا مي برند. در اين سازمان ها، جهش موجب نزديك شدن سريعتر به اهداف سازماني شده و بهبود مستمر نيز امكان ايجاد جهش را در سازمان تسهيل مي كند.دربارۀ نظام ساماندهي محيط كار نظام ساماندهاي محيط كار، يكي از روش هاي مؤثر در تغيير شرايط محيط كار با ايجاد زمينۀ مناسب همكاري كاركنان ميباشد. 5S يكي از روش هاي كيزن عملي است كه با اجراي آن درسازمان، نگرش ها نسبت به محيط كار تغيير يافته و با درگير نمودن كليۀ كاركنان در گروه هاي كاري، محيط كار به نحو مطلبي بهبود مي يابد. در اين راه تمامي كاركنان با نگرشي جديد به محيط كار خود مي نگرند و سعي در تغيير آن بهيك فضاي شاداب و پرنشاط نموده به طوري كه فعاليت در آن فضا مايۀ افتخار و مباهات خواهد شد. با وجود اينكه نظام ساماندهي محيط كار در حل مشكلات، افزايش ايمني، شناسايي كانونهاي خطر، ايجاد آرامش روحي، ارتقاء روحيۀ كاركنان، شناسايي، رديابي و كاهش ضايعات، افزايش بهره وري و . . . يك سازمان  مؤثر مي باشد ولي استقبال چنداني از طرف صنايع ايران از آن به عمل نيامده است. شايديكي از عمده ترين موانع به كارگيري اين نظام درصنايع كشور عدم آگاهي از فلسفۀ آن باشد. درصورتي كه بتوان فلسفۀ 5S را روشن نمود و بر اين اساس روش اجرايي ساده اي را ارائه داد، آنگاه مي توانيم با حمايت مديران صنايع مختلف، شاهد به كارگيري مبنايي ترين و

ضروري ترين روش ساماندهي محيط كار باشيم. آشنايي مديران با سيستم هاي نوين مديريتي و برقراري اين روش ها در سازمان ها، حضور مؤثر كاركنان را در ميدان كار وفعاليت، تضمين مي نمايد. بعد از جنج دوم جهاني، ژاپني ها براي جبران خسارت هاي ناشي از جنگ و آغاز زندگي نوين، پذيرفته بودند كه بايد جهان و پديده هاي مديريتي و صنعتي آن روزگار را بهتر بشناسند. به همين خاطر در مطالعات و بازديدهاي خود، در آمريكا با پيده HOUSE  KEEPING (خانه داري صنعتي) آن هم تنها در برخي صنايع آشنا شدند. اين معيارهاي خانه داري صنعتي كه شامل نظافت، بهداشت، نظو و ترتيب، رعايت كامل ايمني و جلوگيري از حوادث به ويژه انفجار و آتش سوزيف جلوگيري از انباشت ضايعات و تل مواد در راهروها و خيابان هاي كارخانه و معابر داخل كارگاه ها و ريخت وپاش ابزار و نشت انواع مواد روغني و شيميايي و حتي آب در محيط كار بود، معمولاً در كارخانه هايي رعايت مي گرديد كه عدم رعايت اين معيارها درآنها موجب خطرات و ضايعات غيرقابل جبران جاني ومالي واجتماعي مي شد ويا محصول آنها مستقيماً با بهداشت وسلامتي مصرف كننده سرو كار پيدا مي كرد. از اين رو معيارهاي House  Keeping در كارخانه هاي مهمات سازي، كبريت سازي، داروسازي؛ مواد غذايي، تجهيزات ولوازم پزشكي و اتاق عمل، مواد شيميايي، مواد بهداشتي و امثال آن كاربرد داشت. ژاپني ها بامطالعه و مشاهدۀ رعايت اين معيارها در اين كارخانه ها متوجه تأثير و نقش قابل توجه آن نه تنها در حفظ ايمني و بهداشت محصول بلكه در ايجاد ظاهري آراستهف نقل

و انتقال روان، صرفه جويي مكان وزمان و روي هم رفته محيط كار آراسته و همكاراني خوش ظاهر و با نظم و انضباط پي بردند و از اين رو تصميم گرفتند آن را در همۀ صنايع و همۀ واحدهاي كوچك و بزرگ توليدي به كار گيرند. آمار از آنجا كه دريافته بودند اين معيارها جهاني است وهمۀ فرهنگ ها، اديان وملل جهان اصولي براي رعايت اينگونه امور دارند، با مطالعه درفرهنگ خودبه 5 اصل و اصطلاح ژاپني دست يافتند كه با كمك آنها تحقق اين امر امكان مي يافت و از آنجا كه اين 5 اصل اتفاقاً باتلفظS در زبان ژاپني شروع مي شد آن را به ژاپني «گواس» يا به انگليسي «5S» ناميدند. با توجه به اينكه نظام5S بر اساس پاكيزگي، نظم، زيبايي و پرهيز از درهم ريختگي محيط كار وزندگي پايه ريزي شده است و اين اصل جزء لاينفك قاموس هستي مي باشد به طوري كه دين اسلام آن را بخشي از ايمان دانسته است وتأكيد كرده كه خانه و محيط زندگيتان رازيبا كنيد وصحن سرايش را جارو بزنيد و چراغ هايتان را قبل از غروب آفتاب پاك كنيد و همچنين توصيه و به نظم را پس از توصيه به تقوي بيان نموده است. در ايران باستان كسبه، بازاريان وكشاورزان، تميزي و نظافت محيط كار را جزئي ازوظايف خود مي دانستند و در كنار ساير كارهاي روزانه، عمليات ساماندهي و پاكيزگي محيط را انجام مي دادند. سابقه معرفي و ترويج نظام 5S با شيوۀ عملي آن در ايران به خرداد ماه سال 1372 و انتشار يك مقاله دنباله دار در شماره هاي 32

و 34 مجله تدبير بر مي گردد. كارشناسان صاحب نظر در اين زمنيه با اين نظام در بين سال هاي 65 الي 72  در دوره هاي مديريتي كه در ژاپني برگزار مي شد آشنا شده و آن را از سال 72 و پس از جنگ تحميلي در شركت هاي ايراني با عناوين 5 سين و 7 سين صنعتي به كار گرفتند كه پس از مدتي با كلمه زيبا و فارسي آراستگي مشهور گرديده است. ولي چون لغت ساماندهي داراي عمق معني و ژرفاي بيشتري است (هم آراستگي محيط و هم ايجاد نظم و ترتيب و انضباط را تداعي مي نمايد) به همين خاطر در اين كتاب از لغت ساماندهي استفاده شده است.فلسفۀ به كارگيري 5S در صورتي كه هر سازماني فلسفۀ انجام فعاليت هايي را كه قصد اجراي آنها را دارد، بداند به راحتي مي تواند تفكر انجام آن را در سازمان خود تسري بخشد در زير فلسفۀ به كارگيري 5S به عنان يكي از روش هاي ارتقاء بهره وري تشريح مي گردد: بهره گيري از محيط كار و پرورش نهاد انسان ايجاد همت و سخت كوشي در افراد در تمامي ابعاد با اجراي 5S تغيير در تفكر و رفتار كاركنان (ارتقاء كيفيت رفتار انسان) توانمند سازي كاركنان در هر زمينه اي با گذر از اجراي صحيح 5S تحول فرهنگ كاري در كاركنان ايجاد تحول سازماني با اجراي 5S 5S   -6-1   به عنوان روش مديريت 7-1-  مطالعه و بررسي اصولي بنيادين مديريت و عملكرد آن بر اساس اصول 5S (شاخص براي سنجش عملكرد مديران)8-1-   پياده سازي اصول مهندسي صنايع با ديدگاه انسان محوريتعريف 5S 5S 

نظامي براي ساماندهي محيط كار است، نظامي كه با جلب مشاركت كاركنان، محيطي سامان يافته را در كليۀ سطوح سازمان به وجود مي آورد. 5S پايه اي ترين و اصولي ترين ابزرا ارتقاي بهره وري است كه در بسياري از كشورهاي آسيايي پياده شده است و از آن به عنوان خانه داري خوب ياد مي شود. 5S گام اول والفباي فعاليتي توأم با سلامتي، راحتي و بهره وري براي كليۀ كاركنان يك سازمان است. 5S در واقع ابتدايي ترين اصل بهبود بهره وري مي باشد كه با اجراي آن، تغييرات شگرفي در سازمان ايجاد خواهد شد. 5S  حروف اول پنج كلمه ژاپني است و درحالت كلي مجموعه تمهيداتي براي نگهداري اوضاع سازمان به صورت مطلوب مي باشد. اين كلمات ومفاهيم به شرح زير مي باشند:تشخصيص و ساماندهي (Seiri): مشخص كردن و جداسازي اقلام ضروري از غير ضروري و رهايي از غير ضروري ها به نحو مناسب.نظم و ترتيب (Seiri): مرتب كردن اقلام ضروري به صورت قابل دسترس به سريع ترين شكل ممكن. پاكيزه سازي (Seiso): پاكيزه نمودن محيط كاري به منظور عدم وجود مكان آلوده و كثيف.استاندارد سازي (Seiketsu): تدوين استانداردهايي جهت حفظ وضعيت حاصل از اجراي مراحل S1 ، S2 و S3 . فرهنگ وانضباط (Shitsuke): آموزش كاركنان براي ايجاد شرايط و فرهنگ رعايت قوانين و مقررات توسط آنها براي نيل به عادت كاري مناسب . هدف 5S  ايج-اد محيطي سامان يافته، مرتب، پاكيزه، با انضباط كاري و با تكيه بر منابع انساني است و همواره در صدد كاهش اتلاف هاف استفاده بهتر از منابع و آماده سازي فضاي سازمان جهت استقرار ساير سيستم

هاي بهبود بهره وري ميباشد. نتايج واهدافي را كه مي توان براي اجراي 5S بر شمرد، عبارتند از» آراستگي و ساماندهي محيط كارافزايش                                                          2- ارتقاي روحيه كاركنان 3- افزايش ايمني در محيط كار 4- افزايش كيفيت محصولات 5- بهبود بهره وري        6- تحويل به موقعبهبود        7- جلب نظر مشتري 8- بهبود راندمان توليد 9- بهبود و ضعيت تجهيزات وماشين آلات 10- بهبود حس و همدلي، همكاري، روحيه مشاركت و كار گروهي    11- كاهش زمان انجام فعاليت ها 12-كاهش خرابي تجهيزات و ماشين آلات 13- كاهش ضايعات كاهش            14- كاهش آلودگي ها 15- كاهش هزينه 16- آمادگي سازمان براي استقرار ساير سيستم هاي بهبود بهره وري    تايج و اهداف اجراي 5S5S، برنامۀ مشاركتي جامع براي بهبود مستمر در تمامي سطوح سازمان 5S يك برنامۀ مساكتي جامع و فراگير براي همه افراد صف وستاد در كليۀ سطوح سازمان بوده و رويكرد مؤثري براي بالا بردن انگيزه كاركنان، افزايش بهره وري وبهبود محيط كار مي باشد. در بخش هاي توليدي، 5S را به عنوان يكي از برنامه هاي بهبود مستمر به كار مي گيرند، در صورتي كه نمي توان همان برنامها را درواحد هاي ستادي (اداري) نيز استفاده نمود. در صورتي كه در واحدهاي اداري از برنامه هاي واحدهاي توليدي استفاده شود، به جاي افزايش بهره وري حتي ممكن است شاهد كاهش بهره وري نيز باشيم. بنابراين براي استقرار 5S در واحدهاي اداري بايد برنامه اي مخصوص اين قسمت ها تدوين شده و به اجرا درآيد. آگاهي از اين مسئله موجب شده است تا در سال هاي اخير، بهره وري در بخش هاي اداري

مورد توجه قرار گيرد و حتي توصيه شده است كه اجرا و توسعه برنامۀ 5S از واحدهاي اداري آغاز گردد. كاركنان  اداري و دفتري نبايد تنها نظاره گر اجراي برنامه هاي ساماندهي در واحدهاي توليدي باشند بلكه بايد براي ايجاد تعهد بيشتر در كاركنان توليدي، برنامه هاي 5S را از قسمت هاي اداري شروع كرده و كاركنان ستادي را به عنوان الگوي توليدي ها قرار داد. در اين صورت كاركنان پس از مدتي همراه يكديگر به مشاركت پرداخته و سازمان خود را به سامان خواهند رساند.كاربرد اصول 5S در سازمان با ورود به سازمان و مشاهده موارد زير به راحتي مي توان فهميد كه بايد برنامۀ 5S را در سازمان تدوين كرده و به مرحله اجرا گذاشت: وجود مقدار زيادي اقلام غير ضروري و سازماندهي نشده جابه جايي هاي زياد وعدم تمايز ميان محيط كار، راهروها و گذرگاه ها انباشته شدن كالاهاي در جريان ساخت و ساخته شده و وقت گير بودن جابه جايي آنها وجود دوباره كاري هاي بسيار تأخير فراوان در سر رسيد كارها وجود حجم بالاي اضافه كار پايين بودن بيش از اندازه روحيه كاركنان انجام وظيفه به صورت اجباري و نبودن حس تعلق سازماني ايمن نبودن محيط كار و بروز صدمه ها و حادثه هاي بي شمار عدم پاكيزگي تجهيزات اداري و ماشين آلات توليدي و بالا بودن سطح خرابي عدم پاكيزگي ديوارها، پنجره ها، راهروها و تجهيزات روشنايي و همچنين تاريكي عمومي اتاق ها غير بهداشتي بودن مكان هاي عمومي از قبيل غذا خوري ها و دستشويي ها با اجراي يك برنامۀ 5S، تمام موراد فوق برطرف شده و آراستگي

و سلامت به محيط كار باز مي گردد.دلايل مقوبليت عمومي برنامه هاي 5Sبه دليل زير، برنامۀ 5S مورد استقبال بيشتر افراد قرار خواهد گرفت: به  وجود آمدن محيط كار پاكيزه و سامان يافته ايجاد راحتي و ايمني در انجام وظايف محوله قابل مشاهده بودن نتايج براي همه افراد درون سازماني و برون سازماني خلق ايده ها و نظرات جديد به دليل  پديد آمدن نتايج قابل مشاهده گرايش طبيعي انسان به نظم و ترتيب ايجاد و تقويت حس تعلق سازماني در افراد به دليل ايجاد محيط كاري پاكيزه و سامان يافته افزايش حجم فعاليت هاي تجاري به دليل موقعيت بهتر سازمان درگير شدن طيف وسيعي از واحدها و افراد سامزان در برنامه هاي 5S فعاليت هاي 3 بند اول 5s ( Seiri ، Seiton و Seiso ) به صورت روزانه تكرار مي شوند، به همين دليل در بين برنامه هاي گوناگون بهبود مستمر، 5S بيشترين نتايج قابل مشاهده را ايجاد مي نمايد. 5S باعث مي شود كه همه افراد مفهوم بهبود را درك كرده وهمچنين برنامه ها، روش ها و مشكلات مربوط به آنها را بفهمند. اين موضوع بدون ترديد سطح خلاقيت افراد را ارتقاء داده و باعث افزايش انگيزش مي گردد.خصوصيات محيط هاي كاري مختلف واحتياج به اجراي برنامۀ 5S محيط كاري درجه يك: به محيط گفته مي شود كه در آن افراد آلودگي و آشفتگي ايجاد نمي كنند، اشياء را به اين سو و آن سو نمي اندازند و همه به نظافت محيط كمك مي كنند. هر چيزي در جاي خود و به طور مرتب قرار گرفته و كارها با رواني قابل لمس انجام

مي پذيرند. در چنين محيطي نياز به نظافت و ساماندهي وجود نداشته و اجراي 5S كمتر احساس مي شود.محيط كار درجه دو: به محيطي گفته ميشود كه در آن عده اي از افراد آلودگي و آشفتگي ايجاد مي كنند و اشياء را به اين سو و آن سو مي اندازند. در اين محيط عده اي عهده دار نظافت هستند و همه جا را تميز مي كنند. در چنين محيطي كارها با سختي انجام مي شود و چون زمان نظافت مشخص است، در قسمت عمده اي از روز محيط كار آشفته و كثيف به نظر مي رسد.محيط كري درجه سه: اين محيط بدترين نوع محيط كاري است. تمامي افراد آلودگي و آشفتگي ايجاد كرده و هر چيزي را به گوشه اي پرتاب مي كنند. در چنين محيطي آشفتگي و كثيفي زيادي به چشم مي خورد و كارها به سختي و با كندي قابل توجه اي انجام گرفته و هيچ كس عهده دار نظم و نظافت و ساماندهي نيست. اكنون سازمان خود را با محيط هاي فوق مقايسه كنيد. اگر محيط كاري درجه يك داردي، بايد به شما تبريك گفت ولي اگر در محيط كاري درجه دو يا سه مشغول به كار هستيد با آشنايي بيشتر با اصول 5S پروژه اي تحت عنوان ساماندهي محيط كار تعريف و محيط خود را به محيط كاري درجه يك نزديك نماييد.مزاياي نظام ساماندهي محيط كار با توجه به اين كه نظام ساماندهي محيط كار يك نظام انساني است، مزيت عمده آن نيز پرورش انسان در زمينه هاي مختلف مي باشد: ترغيب كاركنان به استفاده از دانش و آگاهي خود در

زمينه بهره وري در محيط كار و تبديل دانسته ها از قوه به فعل جلب مشاركت مثبت كاركنان در ساماندهي محيط سازمان رشد وشكوفايي قدرت خلاقيت كاركنان و توانايي آنها در پرداختن به مسائل مختلف واداشتن افراد به تفكر در خصوص بهبود وضعيت بخش سازماني خود و همچنين فعاليت هاي ديگر واحدها بالا بردن روحيه كاركنان و در نتيجه دستيابي به توليد بيشتر و با كيفيت بهتر ايجاد يك جريان عظيم و همه جانبه دار ارتباط هاي دو طرفه در سازمان آگاهي مديريت از قابليت هاي افراد و شناسايي كاركنان توانمند فراهم شدن فرصت هاي بسيار براي ارائه قابليت هاي كاركنان ايجاد حس همدلي بين كاركنان و رده هاي مختلف سرپرستي و مديريتي ارتقاء و بهبود روابط ميان كاركنان و واحدهاي سازمانيSeiri   (S1)مفهوم SeiriSeiri به معناي جدا كردن اقلام غير ضروري در محيط كار مي باشد كه مي توان معادل فارسي تشخيص و ساماندهي را براي آن در نظر گرفت. در فرهنگنامه هاي ژاپني واژه Seiri  به صورت  زير تعريف شده است: ساماندهي موجوديت ها به منظور رفع بي نظمي ها و آشفتگي ها از بين بردن اقلام غير ضروري رفع زوائد به عنوان آخرين مرحله از يك فرآيند (مثلاً در پارچه بافي) به طور كلي Seiri به جداسازي، دور انداختن و تعيين تكليف اقلام غير ضروري در محيط كار گفته مي شود. اجراي Seiri بيش از آنچه به نظر مي رسد  داراي اهميت است. اگر چه Seiri به اقلام غير ضروري، بي ارزش و بدون استفاده مي پردازد ولي اين بدان معني نيست كه خود فرآيندSeiri  نير بي اهميت و بي ارزش است، در

واقع تفكيك اقلام غير ضروري، تعمير كردن يا دور انداختن آنها، از آنچنان اهمتي برخوردار است كه بدون انجام  آن ساير فعاليت هاي 5S نيز ناكار آمد و بي اثر خواهند شد. تصور كنيد مرتب كردن و تميز كردن محيط كاري كه مملواز اشياء فرسوده و شكسته و بي استفاده است تا چه اندازه مي تواند بيهوده باشد. براي روش شدن مفهوم Seiri مي توان گفت اگر هر آنچه را كه در محيط كار وجود دارد به دو گروه ضروري و غير ضروري تقسيم بندي كنيم. گروه غير ضروري ها مورد بحث Seiri يا S1 خواهدبود. (فصل هاي بعد به اقلام ضروري مي پردازند).هدف از اجراي Seiriهمه فعاليت هايي كه در Seiri انجام مي گيرند در واقع اهداف زيررا دنبال مي كنند: تشخيص و جدا سازي اقلام غير ضروري تشخيص آلوده كننده ها و علل ايجاد آلودگي ريشه يابي معايب و خرابي ها تشخيص اتلاف كننده هاي منابع تعيين اولويت ها براي رفع موارد فوق(S2)   Seitonمفهوم SeitonSeiton به معناي قرار دادن هر چيزي در محل مناسب و به روش صحيح مي باشد كه مي توان معادل فارسي نظم و ترتيب را به آن اختصاص داد. در فرهنگ نامه هاي ژاپني واژه Seiton اين گونه تعريف شده است: در دسترس قرار دادن مرتب كردن پس  از آنكه اشياي غير ضروري در S1 شناسايي شده و دور ريخته شدند لازم است كه اشياي مورد نياز و ضروري در محل مناسب قرار داده شده و به صورت صحيح نگهداري شود. Seiton به اقلام و موارد مورد نياز مي پردازد و به عبارت ديگر مي توان S2 را چنين

عنوان كرد:قرار دادن هر چيز مورد نياز در بهترين مكان و به بهترين روش ممكنهدف از اجراي Seiton هدف Seiton قرار دادن اشياء در محل مناسب به منظور دستيابي آسان و با توجه به كارآيي  آنها و در عين حال حفظ كيفيت و رعايت ايمني در محيط كار است. به عنوان مثال هدف Seiton در يك پاركينگ اتومبيل مي تواند به اين صورت تعريف شود: هر اتومبيل جاي مناسبي داشته باشد. اتومبيل ها به راحتي داخل پاركينگ حركت كنند.پ به اتومبيل ها خسارتي وارد نشود هر اتومبيل بدون نياز به جابه جايي ساير اتومبيل ها بتواند محل پاركينگ را ترك كند.اصل نظم و ترتيب در سراسر يك سازمان و در تمام جنبه هاي كاري و حتي شخصي كاركنا، كاربرد دارد. طراحي و ايجاد نظم و ترتيب مطلوب ومناسب نيازمند هوش و ابتكار بوده و هدف آن اين است كه هر چيزي، بدون نياز به جستجو و زير و رو كردن همه چيز در دسترس باشد.(S3)  Seisoمفهوم Seiso Seiso به معناي تميز كردن همه جانبه محيط كار مي باشد كه مي توان معادل فارسي پاكيزه سازي را براي آن در نظر گرفت. در فرهنگ نامه هاي ژاپني معني وازه Seiso به اين شرح است: تميز كردن مرتب كردن كنار هم قرار دادن با نظم و ترتيب پاكيزگي را مي توان زيربناي فعاليت ها و در نهايت رمز بقاي يك سازمان دانست به عنوان مثال نقطه آغازين كنترل كيفيت، وجود محيط كاري عاري از گرد و غبار و كثيفي است و نقطه آغازين نگهداري و تعميرات، پاكيزه سازيكامل دستگاه ها و تجهيزات توليدي و اداري مي باشد.

پاكيزه سازي فعاليتي گروهي است كه در آن تك تك افراد داراي وظايف و مسؤوليت هايي مي باشند وتنها در صورتي مي توان به انجام خوب اني كار گروهي اميدواربود كه مسؤوليت هاي هر يك از افراد به وضوح مشخص شده و روحيه تعاون و همكاري درانجام كارهاي محوله در بين همه افراد حكمفرما شود. از اين جهت جهت مي توان فرآيند پاكيزه سازي را به دفاع هاي منطقه اي در ورزش هاي گروهي همچون فوتبال تشبيه كرد.هدف از اجراي Seiso هدف Seiso رسيدن  به وضعيتي است كه در آن هيچ آلودگي وجود نداشته باشد. هر موردي كه عدم پاكيزگي را در پي داشته باشد بايد بلافاصله شناسايي و نسبت به رفع آن اقدام گردد. به عبارت ديگر بايد اين نگرش در ميان افراد وجود داشته باشد كه منظور از Seiso فقط تميز كردناقلام و اشياء نيست، بلكه Seiso تعهدياست براي حفظ محيط كار و اشياء موجود در آن در بهترين وضعيت و كيفيت ممكن و ايجاد نوعي بازرسي و بازيني براي تداوم اين وضعيت. در حقيقت Seiso فرآيند تشخيص و تصحيح تميز مي باشد.(S4) Seiketsoمفهوم  SeiketsuSeiketsu به معناي ايجاد معيارها و استانداردهايي جهت حفظ وضعيت حاصل از S1 ، S2 و S3 و استمرار در آنها به وسيلۀ ايجاد خلاقيت، انگيزش و ابتكار در كليۀ كاركنان با استفاده از مديريت ديداري مي باشد كه مي توان معادل فارسي استاندارد سازي را براي آن در نظر گرفت. در فرهنگ نامه هاي ژاپني  واژه Seiketsu به صورت زير تعريف شده است: سالم و بدون نقص رفتار صريح و رك درستكاري پس از اجراي مراحل S1، S2

و S3 از فرآيند 5S، محيط سازمان به وضعيت سامان يافته، مرتب و نظم و پاكيزه تبديل شده و از هرگونه آلودگي پاك مي گردد. در اين مرحله سازمان نيازمند نگهداري وضعيت مطلوب به دست آمده است. در صورتي كه هدف سازمان اجراي كامل 5S باشد نبايد اجازه داد كه مراحل اجرايي 5S در اين مرحله متوقف شوند. به همين منظور بايد براي انجام صحيح فعاليت ها و استمرار در آنها،اتانداردهايي تعريف شود. به كمك اين استانداردها مي توان وضعيت محيط كار را در حد معيني از پاكيزگي  نگهداري نمود. مرحلۀ به وجود آمده Seiketsu ناميده مي شود. براي ابقاء و ارتقاء سطح به دست آمده در خصوص 5S، روش هاي زير مؤثر هستند: مميزي 5S توسط مديريت ارشد سازمان ايجاد رقابت درون واحد در راستاي 5S ايجاد رقابت درون شركتي (كليۀ واحد هاي سازمان)در راستاي5S هدف از اجراي Seiketsuهدف اصلي از اجراي Seiketsu تداوم در اجراي مراحل S1، S2 و  از فرآيند 5S مي باشد. همچنين Seiketsu  مي تواند اهداف زير را شامل شود: تشخيص و آشكارسازي ناهمگوني ها و موارد غير عادي با استفاده از تكنيك مديريت ديداري تعيين استاندارد رنگ آميزي براي سطوح مختلف در سازمان تعيين كليۀ استانداردها و دستورالعمل هاي مورد نياز ايجاد تفكر انجام كار تحت يك استاندارد صحيح در كليۀ كاركنان َآشنا نمودن كاركنان با تفكر سيستمي و انجام عمليات مشخص طبق يك استاندارد صحيح ايجاد تفكر استمرار درانجام فعاليت ها در كليۀ كاركنان ايجاد آگاهي در كاركنان نسبت به خطرات موجود در محيط پيرامون تدوين استانداردهاي افزايش ايمني در محيط كار(S5) Shitsukeمفهوم ShitsukeShitsuke به معناي ايجاد شرايط

و بستر مناسب فرهنگي براي رعايت قوانين و مقررات توسط كاركنان و به منظور نيل به عادت انجام هر كار به شيوۀ صحيح مي باشد كه در فارسي         مي توان معادل انضباط را براي آن در نظر گرفت. در فرهنگ نامه هاي ژاپني واژه Shitsuke چنين تعريف شده است: آموزش آداب و رسوم به دست آوردن آداب معاشرت با اجراي Shitsuke، استانداردهاي انجام هر كار به شيوۀ درست، در سازمان ايجاد مي شود. ايجاد چنين استانداردهايي مرحلۀ ابتدايي نهادينه نمودن 5S بوده و با اجراي S5، اين مرحله كامل مي گردد. اجراي استانداردهاي به وجود آمده نياز به  قوانين و مقررات خاص خود دارد كه در مرحلۀ S5 تدوين گشته وبه كاركنان در خصوص عمل به آنها آموزش داده مي شود. در اين صورت است كه شرايط و بستر مناسب فرهنگي در سازمان به وجود مي آيد تا كاركنان قوانين و مقررات را رعايت نموده و عمل به آنها را جزء عادت هاي كاري خود قلمداد نمايند. با توجه به اين كه فرهنگ يك سازمان مجموعه اي از عادت هاي كاري كاركنان آن سازمان مي باشد، مي توان نتيجه گرفت كه عادت هاي كاري صحيح، فرهنگ سازماني مناسبي را ايجاد خواهد كرد. البته بايدبه اين نكته توجه داشت كه عادت هاي كاري صحيح به راحتي به دست نمي آيند بلكه حاصل تمرين، كوشش وممارست بسيار در انجام كارهاي صحيح و ايجاد نظم وانضباط در كار مي باشد. گستردگي دامنۀ قوانين كه در مرحلۀ اجراي Shitsuke تدوين مي گردند بايد به گونه اي باشد كه كليۀ كاركنان سازمان را شامل شده و كاركنان بتوانند در برنامه

هاي 5S مشاركت داشته باشند. اين موضوع براي سازماني كه اجراي كامل برنامۀ 5S را در نظر دارد مطمئناً يك پيروزي بزرگ محسوب خواهد شد.هدف از اجراي Shitsukeهدف اصلي از اجراي Shitsuke استقرار نظام عادت به انجام هر كار به نحو صحيح (فرهنگ نظم و انضباط كاري)، با برقراري قوانين و مقررات خاص در بين كليۀ كاركنان مي باشد. Shitsuke همچنين مي تواند اهداف زير را شامل گردد: تدوين مقررات و قوانين خاص براي اجراي استانداردهاي تدوين شده در S4 ايجاد فرهنگ نظم و انضباط كاري در بين كاركنان سازمان تكامل حلقۀ پنجگانۀ 5S با اجراي S5 به عنوان قواي محركۀ مراحل چهارگانۀ قبلي و به منظور استمرار در فعاليت هاي 5S ايجاد فرهنگ آموزش و نگاه و نگرش سرمايه اي به آن در سازمان به مشاركت گرفتن كليۀ كاركنان در فعاليت هاي بهسازي منابع سازمان به منظور اياد تفرك مشاركت در كاركنان ايجاد فرهنگ سخت كوشي براي انجام كارها در بين كاركنا ارتقاء فرهنگ نگهداري سازمان در وضعيت مطلوب به لحاظ كيفيت، آراستگي و ايمني در بين كاركنان بستر سازي آغاز حركت بهره وري در سازمان

با گسترده شدن حجم فعاليتها تقسيم وظائف ضرورت مي يابد و تقسيم وظائف در دو جهت افقي و عمودي ابعاد جديدي در مفاهيم مربوط  به سازمان موجب مي گردد گرينر معتقد است كه سازمانها به هنگام رشد پنج مرحله تدريجي را در مسير تكامل پشت سر مي گذارند كه هر مرحله از يك دوره آرامش ويك دوران بحران به همان گونه كه در نمودار 1  آماده تشكيل مي گردد اولين مرحله رشد سازماني از نظر گرينر خلاقيت ناميده مي شود اين مرحله تحت سلطه پايه گذاران سازمان بوده  تاكيد بر توليد محصول و ايجاد بازار دارد . اين پايه گذاران به طور معمول  گرايش فني يا تجاري داشته  و انرژي  ذهني خود را به طور كامل جذب توليد و خدمات مي نمايند در اين مرحله مشكلات مديريتي  كه روي ميدهند  اين مشكلات را نمي توان از طريق ارتباطات  وبه طورغير رسمي حل وفصل كرد بنابراين پايه گذاران خود را زير بار مسئوليت هاي مديريتي نا خواسته  تضاد و برخورد هاي گسترش يافته مي يابند ودر اين نقطه بحران رهبري اتفاق مي افتد ورشد سازمان را فقط از طريق هدايت مسير خواهد ساخت. انتصاب مدير  قوي و توانمند موجب انجام ورشد سازمان خواهد شد و رشد از طريق هدايت را امكان پذير خواهد ساخت در اين مرحله  كاركنان  كليدي مسئوليت بيشتري دلرند در حالي كه با سرپرستان سطوح پايين تر بيشتر از جنبه دستوري رفتار ميشود.رشد از طريق خلاقيترشد از طريق هدايتبحران استقلال        رشد از طريق واگذاري اختياراتبحران كنترل رشد از طريق هماهنگيبحران تشريفات زائد اداري     رشد از طريق همكاري بحران بعدي

ولي با افزايش

سطح تجربه مديران سطوح عملياتي تقاضاي استقلال بيشتري خواهند داشت و هر سرپرست مطابق اصل پاركينسون  هر سرپرست تمايل به بزرگ تر كردن واحد خود دارد بطوري كه سرانجام  بحران استقلال پيش مي آيد و مدير با افزايش اختيار آنها سازمان را تداوم مي بخشد در نتيجه ساختار سازماني گرايش به غير متمركز شدن پيدا مي كند پس از مدتي مديران سطوح عالي متوجه مي شوند كه به تدريج كنترل حاكم گرديده راه حل موثر براي بحران كنترل ايحاد هماهنگي است و اين كار از طريق تنظيم مشيها و دستور العمل ها در عرصه هاي گوناگون امكان پذير مي گردد اين امر موجب تقويت تمركز گرايي  مي شود و براي افرادي كه از آزادي عمل برخوردار بودند مقاومت ايجاد مي نمايد و بحران رعايت افراطي تشريفات اداري را موجب مي گردد. اين امر زماني ايجاد مي شود كه سازمان بيش از حد بزرگ و پيچيده شود . علاج بحران تشريفات اداري  با ترويج روحيه همكاري است كه از طريق  تشكيل تيم ها وتاكيد بر وجوه اشتراكي افراد  متفاوت صورت مي گردد .به اين ترتيب فراين كنترل اجتماعي و خود كنترلي جاي كنترل رسمي را مي گيرد.گرينر در مورد بحران بعدي نا مطمئن است با اين وجود پيش بيني مي كند كه اشباع رواني بعضي از كاركنان مسئله جديد ايجاد مي كند  به اين صورت كه با تشديد كار گروهي وتحمل فشار هاي سنگين براي يافتن راه حلهاي خلاق كاركنان از نظر جسمي و احساسي تحليل مي روند  صاحب نظران اقتصادي براي فائق شدن بر بحران ها يا اجتناب از آنها بايد بارعايت اصول مديريت به

اقتضاي زمان و موقعيت از سبك مبتني بر هدايت وسپس سبك مبتني هماهنگي به همكاري و سپس از آن به سبك مبتني بر واگذلري اختيارات برسد نمودار 2 مراحل رشد سازماني را از نظر اقتصادي نشان ميدهد .  زياد                    هماهنگيهمكاري واگذاري         اختيارات              هدايتكم                     زياد                  رفتار كاري                          كم نا بالغ         بلوغ كم          بلوغ زير متوسط         بلوغ بالاي متوسط         بلوغ زياد                               بنابراين سازمان در ابتدا ممكن است از افراد محدودي تشكيل گردد اما به ترديج مفاهيمي را موجب مي گردد كه با سازمان دهي آغاز ميشود. ساختار سازماني و فرايند سازماندهيمنظور از ساختار سازماني  فرايندي است كه فعاليتهاي سازماني تقسيم سازماندهي و هماهنگ مي شود ارنست ديل فراگرد پنج مرحله زير را براي سازمان دهي ارائه مي دهد 1- كارهايي كه بايد براي تامين هدف  در سازمان انجام شود در ابتدا به صورت ريز و تفضيلي بايد مشخص گردد براي مثال اگر هدف سازمان مراقبت از بيمار بايد به روشني چگونگي پرستاري و مراقبت از بيماران وتعريف وتجهيزات در ارتباط با اين كار مشخص گردد . تا به اين وسيله هم افراد بدانند در جهت مراقبت از بيمار چه كاري را بايد انحام دهند وهر سازمان بتواند در رقابت با سازمانهاي حرفه اي و تخصصي نظير خود موفق عمل نمايد2- تقسيم كار:  كل كار به اجزائ كوچكتر تقسيم مي شود تا فعاليت افراد به طور منطقي و عقلاني وبه نحو مطلوب امكان پذير گردد. اين بحث توسط آدام اسميت مطرح وبه تخصصي شدن امور و مشاغل انجاميد تقسيمي كار موجب ساده شدن كار و تعيين دواير سازماني تفكيك وتحد ها تخصص افراد افزايش بهره وري از

خود بيگانگي افراد( يعني از دست دادن مضايا احساس نسبت به كنترل كار يك نفر). كسالت و خستگي افراد به سبب تكرار و انجام كارهاي يكنواخت و سر انجام نا رضايتي و غيبت آنها مي شود.3- بخش بندي و تركيب: به فرايندي كه بطور معقول و منطقي كارها را دسته بندي مي كنند وامور به مرتبط در يك واحد و دايره سازماني قرار ميگيررد بنابراين بخش به قسمتي از سازمان كه بر اساس اختيارات يك مدير اداره مي شود مانند بخش توليد فروش وغيره بنابراينهر بخش امور ويژه اي را انجام مي رساند و هر بخش تعريف  تخصصي متناسب باانجام امور خود دارد گاهي بررسي  شناساندن بخش ها از واژه هايي مانند گروه دفتر فعاليت نيز استفاده مي شود.4-هماهنگي: يكپارچگي افراد گروها و فعاليتهايي كه در هر دايرهانجام مي شود موجب مي گردد تا كارها راحت انجام شده وهدفهاي سازماني تامين گردد كه به تفضيل بيشتر آن پرداخت خواهد شد.5- نظارت و سازماندهي مجدد: نظارت بر توانائي سازمان در جهت اجراي برنامه ها چنانچه طراحي سازمان به پاسخ گويي نيازهاي برنامه نباشد ضرورت تجديد نظر وسازماندهي مجدد  مطرح مي شود.انواع ساختارهاي سازمان صاحب نظران ترسيم نمودار سازماني  وساختار دهي را به سه روش عمده بر اساس وظيفه بر مبناي محصول يا بازار و نمودار ماتريسي يا خزانه اي تقسيم بندي مي نمايند . در ساختاردهي براساس وظيفه تقسيم بندي كار به گونهاي است كه افرادي را كه كارهاي مشخص و مشابهي انجام  مي دهند در درون يك واحد يا يك دايره سازماني فرار مي گيرند.الف) سازمان با حيطه نظارت محدودب) سازمان با حيطه نظارت گستردهدر

سازمان كه ساختار آن مبتني بر محصول يا بازار باشد افراد را در يك واحد گرد هم آورند كه در امر توليد بازار يابي يك محصول يا گروهي از محصولات مشابه كار ميكنند يا تخصص دارند. و افرادي كه در يك حوزه جغرافيايي فعاليت مي كنند يا با دسته خاصي از مشتريان ارتباط دارند در يك منطقه قرار ميدهند و سرانجام سازمان هائي كه داراي ساختار تركيبي در نوع ساختار وظيفه اي  وساختار مبتني محصول قرار مي گيرد. انواع سازمان دهي و نمودار بندي ساختارها رابه شرح زير مي باشد:1- سازمان بر اساس وظيفه(نوع عمليات)2- سازمان دهي براساس محصول 3- سازمان دهي بر اساس منطقه عمليات 4-سازمان براساس مشتري (ارباب رجوع)5-سازمان بر اساس خدمت6-ساخت خزانه اي يا ماتريسي7- ساخت سازماني با گروههاي متداخل8- تركيب مختلط1- سازمان براساس وظيفه(نوع عمليات): در اين نوع تقسيم بندي ماموريت هاي كلي سازمان به وظايف تخصصي مثل:فروش توليد امور مالي اداري تداركات وغيره تقسيم مي شود همچنين هر واحد اصلي نيز به نوبه خود به واحد هاي تخصصي و فرعي تقسيم شده و به ترتيب  تحت نظارت سلسله مراتبي از مشاغل مديريت و سر پرست قرار مي گيرد.در بخش بندي وظيفه اي كليه امورمر بوط به يك رشته عمليات  مشابه مانند توليد بازار يابي پرسنلي  وغير در يك اداره متمركز شده و زير نظر معاونت هاي مربوط قرار گرفته اند.البته بازدهي اين نوع سازمان درصورتي محرز ومسلم است كه دامنه عمليات سازمان بر زياد و وسعت باشد ويا كالاهاي مختلف ومتعددي توليد ننمايد.از مزاياي مهم اين سازمان بر اساس ساخت وظيفه اي اين است كه باعث سهولت كار سرپرستان گرديده

زيرا بايد مديري دامنه تخصصي منحصر به فرد خودرا مورد برسي وآزمون قرار دهد بعلاوه يك سازمان كه بر اساس ساخت وظيفه اي(عملياتي) پي ريزي شده  است خيلي آسانتر وسريعتر به مهارت هاي ويژه اي  كه به عهده وي محول گرديده خواهد رسيد  و در عمل خودرا آماده مواجه شدن با آنچه كه مورد نياز سازمان است مينمايد.اما به عنوان يك سازمان رشد يابنده با توسعه جغرافيايي  وتوسعه خط توليد معايب سازمان بر اساس ساخت وظيفه اي ظاهر مي گردد. بطوريكه با گسترش حوزه عملياتي  اختلافي بين سرعت عمليات و اخذ تصميم  توسط مديران ايجاد خواهد گشت . زيرا مديران وظيفه اي جهت انجام امور مي بايست تصميمات خود را به ستاد مركزي گزارش نمايند و براي مدت طولاني منتظر بمانند تا درخواست  ويا تقاضاي آنها پاسخ گفته شود  بعلاوه اغلب قضاوت و تعين دقيق محاسبات در اين ساخت مشكل است.حال اين سوال مطرح مي شود كه اگر قرار باشد محصول جديدي توليد شود چه كسي مسئول تشخيص وتوسعه  را به عهده دارد آيا بخش محصول؟ يا بازاريابي؟ و سرانجام مسئله هماهنگي وظايف اعضائ پايين سازمان بعنوان يك مشكل ومسئله اساسي  براي مديريت سطح بالا  در اين سازمان ها مطرح بوده است وتل حدودي بين اعضائ هر بخش ويا سرپرست در هر واحد با ساير بخشها  و سرپرستان واحد هاي ديگراحساس جدائي وبيگانگي مشاهده مي شود و لذا اين امر موجب اختلاف بيشتر كاركنان نسبت به كاركنان در واحد هايي كه مي بايست همه آنها در كل اهداف سازماني دنبال نمايند.بطور خلاصه مي توانيم معايب و مزاياي اين نوع سازمان را بشرح زير خلاصه نمائيم.الف

)مزايا 1- انعكاس اعمال منظقي و مشخص است 2- اصول و قوانين جايگزين افراد متخصص مي شود3- حفظ قدرت وتشخيص بستگي به نوع وظيفه دارد4- آموزش و تعليم و تربيت يه آساني صورت مي پذيرد 5- كنترل براي سطوح بالا به راحتي انجام مي پذيرد.ب) معايب 1-  مسئوليت سود آوري فقط در سطوح بالا است 2- تاكيد تاكيد بيش از حد روي تخصص افراد سازمان گرديده است 3-  رشد مديريت تا حدودي محدود است 4- هماهنگي بين فعاليت ها كمتر است 5- رشد اقتصادي شركت بعنوان يك سيستم  متنوع دنبال  مي شود.قابل توجه است كه ساخت وظيفه اي سبب بوجود آمدن سازمان  بوروكراتيك يا ديوان سالاري مي گردد از جمله خصوصيات سازمانهاي بوروكراتيك اين است كه اندازه سازمان آنقدر بزرگ است كه اعضائ آن همديگر را نمي شناسند و در نتيجه فرد در سازمان احساس بي هويتي و گم شدنمي نمايد. اين نوع از سازمان ها از سطوح متعدد وسلسله مراتب طولاني تشكيل شده و ترفيع كاركنان تنها از طريق خالي شدن پست در رده بالاتر امكان پذير است كه اين امر از طريق خارج شدن فرداز سازمان ميسر است كه خيلي به ندرت اتفاق مي افتد يا از طريق ايجاد واحد هاي جديد  به همين دليل تمايل به بزرگ شدن و تورم در اين نوع سازمان ها خيلي زياد است در اين سازمان ها تاكيد بيش از حد برقوانين مقررات دستورالعملها وآيين نامه ها وجود دارد و كاركنان سطوح پايين تر از ريزه كاري هاوفعاليت هائي مطلع اند كه مقامات بالاتر از آنها بي اطلاع اند  و به اين ترتيب هيچ كس در سازمان

وجود ندارد كه دقيقا بداند در سازمان چه مي گذرد.يك سازمان بوروكراتيك نمي تواند به حيات خود ادامه دهد مگر آنكه به طريقي مفيد بودن خود را ثابت كند ودر اين راه از هيچ كوششي براي بقائ خود دريغ نخواهد كردريشه بسياري از آيين نامه ها و مقررات دست وپا گير دولتي را مي توان در اين انگيزه جستجو كرد از اينرو بعضي از شرايطي كه بروكراسي را بوجود مي آورندعبارتند از:/ اندازه بزرگ وتقسيم بندي وظائف بصورت وظيفه اي/عدم وجود سنجش معيار هاي خدمات  و فعاليت هاي سازمان و در نتيجه مبهم ماندنثمر بخشي يا عدم كفايت فعاليت هاي سازمان./ عدم وابستگي رشد و حيات سازمان به كسب كيفيت خدمات و توليدات آن و به عبارتي ديگر تامين منابع مالي  واقتصادي سازمان از توليد كالا و خدمات و وجود رابطه نزديك و مستقيم بين حقوق و مزاياي بيشتر با احراز پست ها و مناصب سازماني بالا تر مي باشد.در سازمان هاي صنعتي بعلت ضرورت هاي توليد ماشيني  و لزوم استفاده از مزاياي توليد انبوه  كاربرد ساخت سازماني بر مبناي تخصصي اجتناب نا پذير است . بدين لحاظتكنيك هاي مختلف مهندسي صنعتي و بويژه برنامه ريزي  و كنترل توليد بوجود آمدندتا حدالامكان وابستگي واحد هاي تخصصي  را نسبت به يكديگر تسهيل و تصحيح نمايد كه برخي تدابير مورد عمل در سازمانها به شرح زير است:/- استاندارد كردن عمليات روشها فرمها حركتها  مشاغل وسائل و غيره-/ تهيه دستورالعمل دقيق براي اجراي عمليات  مختلف توليد وپشتيبانب-/ آموزش سيستماتيك كاركنان سرپرستان مديران نسبت به روشهاي مورد عمل-/ تعيين شاخص هاي عملكرد و بهره وري براي هر واحد و

حتي هر فرد و كوشش به منظور بالا بردن سطح عمليات و همچنين اندازه گيري نتايج عملكرد ومقايسه آن با شاخص تعيين شده و اقدامات اصلاحيبرنامه ريزي همه جانبه وكوشش به منظور اجراي دقيق آن توسط مديران وكاركنان.طراحي گردش وجابجايي شغليكاركنان ومديران .تقويت ارتباطات  انقي بين واحدهاي سازمان از طريق ايجاد كميته هاو شوراهاي هماهنگي.2- سازماندهي بر اساس محصول در اين ساخت سازمان به واحدهاي داراي استقلالي داخلي كه هر يك عهده دار كليه عمليات مربوط به توليدفروش وتدارك محصول معيني هستند و داراي كليه ارگانهاي سازماني وپشتيباني لازم براي ايجاد وظائف خود مي باشدو بر اساس معيارهائي مانند سود بهره وري كميت توليد و ضايعات اندازه گيري مي شونددر سازماندهي يا بخش بندي بر اساس محصول هر بخش مسئوليت توليد يك محصول ويا يك گروه از محصولات هم خوانواده را به عهده دارد .اين نوع تقسيم بندي: الگوئي منطقي براي سازمانهائي است كه با فناوري متنوع و روشهاي بازار يابي متفاوتفعاليت مي نمايند چنانچه سازمان بازرگاني واحدي محصولات متنوع و متعددي تهيه كند نوع آنها متفاوت و توليد هر يك مستلزم سرمايه وهزينه هاي هنگفت و فنون خاصي باشد .(مانند :توليد ماشين الات كشاورزي راديو تلوزيون و غيره )در اين صورت تنوع و تعداد محصولات و توليد هر يك به مقدار زياد ايجاب مي كند كه تقسيم كار بر حسب نوع محصولات صورت گيرد .بطور خلاصه مزايا ومعايب اينگونه سازمان ها به شرح زير است :الف) مزايا 1- خط توليد شديدا مورد توجه قرار گرفته و تلاشهاي لازم جهت تحقق آن بعمل مي آيد .2- مسئوليت سود دهي به عهده همه بخشها گذارده صورت

مي گيرد .3- هماهنگي در بخشها در سطوح مختلف به آساني صورت مي گيرد .4- زمينه براي تصميم گيري در تمام سطوح مديريت ممكن مي باشد . 5- ترتيب مديران يا بطور كلي نيروي انساني در سطح عمومي آسانتر صورت مي گيرد ب) معايب 1- بيشتر نيرئي انساني (مديران )با تخصص هاي بالا مورد نياز است .2- كنترل فعاليت هاي اقتصادي و نگهداري اطلاعات لازم در اين مورد مشكل مي گردد.3- كنترل براي مديران در سطوح بالا دشواراست .3- سازمان براساس منطقه عمليات در تقسيم كار بر حسب منطقه عمليات براي هر ناحيه يا منطقه معين يك واحد سازماني با اختيارات وسيع تشكيل ميگردد كه در اين حالت روساي سازمان هاي مربوطه مسئول اجراي عمليات در مناطق مورد عمل هستند  البته تقسيم كار در واحد هاي داخلي ممكن است بر اساس نوع فعاليت تخصصي محصول و حتي مي تواند تركيبي از اينها باشد (همانگونه كه در نمودار 7 ملاحظه مي فرمائيد).طبيعي است اين نوع سازماندهي براي موسسات كه نسبتا بزرگ بوده و تا حدودي متكي به بازارهاي محلي است بسيار مفيد بوده زيرا اين امر باعث سهولت دستيابي مصرف كنندگان به بازارهاي مورد نياز خواهد گرديد وبه طبع باعث افزايش فروش خواهد شد. الف) مزايا 1- مسئوليت را در سطوح پائين ايجاد مي نمايد .2- تاكيد روي بازارها و مسائل محلي دارد .3- هماهنگي عمليات به نحو مطلوبي در منطقه اعمال مي شود.(رشد مي نمايد)4- ارتباطات رو در رو يا مستقيم مي باشد و از اين امر به نحو مطلوبي  سازمان ميتواند بهره مند شود .5- زمينه را براي تعليم مديران در تمام سطوح فراهم

مي نمايد .ب)معايب 1- به مديران در سطوح مديريت بالا احتياج پيدا مي شود .2- باعث حفظ ونگهداري خدمات مركزي اقتصادي از يك طرف و از طرف ديگر ممكن است احتياج به نگهداري وحفظ همان خدمات اقتصادي چون اداره كار كنان خريد و....در سطح منطقه گردد .3- كنترل را براي مديران سطح بالا مشكل مي نمايد .4-  سازمان بر اساس مشتري (ارباب رجوع)     سازماندهي بر اساس مشتري وقتي صورت مي پذيرد كه يك بخش فروش يا همه محصولات توليدي يك شركت براي يك دسته خاص از مشتريان توليد و فروخته شود در اين حالت سازمان را بر اساس نوع مشتريان سازماندهي كرده به طوري كه مشتري براي خريد كالا يا خدمات خاص مستقيما به بخش مربوط مراجعه مي نمايد . بعنوان مثال :اگر يك شركت الكترو نيك را در نظر بگيريد تقريبا با سه دسته از مشتريان مواجه است مشتريان نظامي صنعتي و مصرف كننده كه موجب مي شود اين شركت سازمان خود را همانگونه كه در نمودار 8 مشاهده ميگردد طبقه بندي وسازماندهي نمايد  البته اين نوع سازمان دهي كمتر به كار گرفته مي شود و بطذ معمول از رده مياني به پايين سازمان ميباشد مبناي اين نوع سازمان دهي خواست ونياز مشتري است.الف) مزايا1- تمركز يافتن روي نيازها و خواسته هاي مشتريان2- به مشتريان اين احساس را مي دهد كه عرضه كنندگان كالا  وخدمات به خواسته ها ومسائل آنه اهميت مي دهند3- مهارت در شناخت مشتريان را افزايش مي دهد.ب) معايب1-  هماهنگي عمليات را براي پاسخ به نياز مشتريان ممكنست با مشكل مواجه سازد2-به مديران ستادهاي تخصصي  وكاركنان ماهر براي رفع مشكلات و

خواسته هاي مشتريان نياز است3- گروههاي مشتريان ممكن است به وضوح تعريف و طبقه بندي نشده باشند.5-  سازمان براساس خدمتدر اين نوع سازمان كليه فعاليتهاي مشابه يا غير مشابهب كه براي انجام خدمات يا توليد كالاي معيني لازم است دسته بندي شده ودر يك واحد سازماني قرار ميگيردند. اين نوع طبقه بندي براي سازمانهايي كه كالا و خدمات متنوع را توليد مي نمايد مفيد است زيرا موجب تسهيل در امر هماهنگي فعاليتها در راستاي اهداف مورد نظر است.اگرچه اغلب تصور مي رود كه بخشهاي ستادي بر اين نوع سازماندهي ترجيح دارند وليكن سازماندهي بر اساس خدمت جهت كسب اثر بخشي كنترل ويا هر دو با هم در سازمان مطرح است  البته به عنوان يك شكل سازمان دهي  ميبايست سازمان بر اساس نوع خدمت بدقت مورد برسي و ملاحظه قرار گيرد.در يك موسسه تجاري يا غير تجاري انواع بخش هاي تجاري چون امور كاركنان(بويژه استخدام آموزش وگزارشات كارمندي) حسابداري خريد وساير موارد ديگر ديده مي شود.فعاليتهايي كه تا حدودي مشابه اند در بخش هاي خدماتي ويژه متمركز شده اند و بدين ترتيب مي توان از اين نوع سازمان دهي جهت اثر بخشي كنترل يا هر دو باهم در سازمان بهره برد.بطور خلاصه مزايا ومعايب اينگونه سازمان ها به شرح زير است :الف) مزايا 1-باعث صرفه جويي هزينه  فعاليت هاي خدماتي مي گردد زيرا فعاليت هائي در بخش هاي ويژه (تخصصي) متمركز مي شود.2-باعث توسعه وافزايش درجه تخصصي در مناطق مديريت و متخصصان خدماتي مي گردد.ب)معايب1- خطر عدم كارائي2- كنترل بيش از حد بر روي سازماندهي بر اساس خدمات3- ايجاد مشكلات و موانع به هنگام ارائه خدمات

مناسب براي مشتريان6- ساخت خزانه اي يا ماتريسي يكي از اشكال مورد استفاده كه بطور متنوعي مورد بهره برداري واقع شده است سازمان بر اساس ماتريس است كه از آن به عنوان سازمان پروژه وشبكه نيز نام برده مي شود  در سازمان بر اساس پروژه (سختمان دوبعدي با ساخت ماتريسي) در يك بعد تخصص هاي لازم براي انجام وظايف(پروژه)  بر حسب درجات مختلف تخصص و مهارت تحت سرپرستي مديران گروهها قرار مي گيرند.در بعد ديگر محصول به صورت پروژه هايي با مشخصات معين نظير تاريخ شروع و پايان پروژه اعتبار پروژه مشخصات عملكرد و اجرائي معين قرار دارند كه توسط يك فرد مجري يا مدير پروژه هماهنگ و اداره ميشوند.مديران پروژه از ميان كارشناسان تخصص هاي لازم را براي انجام عمليات تخصصي در دوره پروژه انتخاب مي كند. اين افراد درمدت اجراي پروژه از لحاظ تخصصي و همچنين سازماني تحت نظارت مستقيم مدير پروژه قرار دارند ودر انقضاي عمليات روژع مجددا به گروه تخصص خود باز مي گردند.سازمان براساس پروژه در حقيقت يك نوع تركيب بين بخش بندي تخصصي وظيفه اي ومحصول است كه در نهايت امر باعث افزايش بهره وري سازمان وارضاي مشتريان شركت مي گردد.اين نوع سازمان در واقع شكل پيشرفته تري از سرپرستي چند جانبه است و در موسسات بزرگ اعمال فني پيچيده و متعددي را انجام مي دهند بكار مي رود. البته اين نوع تقسيم بندي قبلا بيشتر در سازمانهاي تحقيقاتي و مشاوره اي مراكز آموزشي مورد استفاده قرار مي گرفت.در حال حاضر علاوه بر سازمان مذكور در شركت هاي بزرگ نيز مورد استفاده قرار مي گيرد جدول10 يكي از سازمانهاي

ماتريسي را نشان مي دهد.بطوريكه در اين نمودار ملاحظه مي نمائيد  در يك بخش مديران وظيفه اي عهده دار وظايف مهندسي مي باشند كه با هدايت مديران پروژه امكان به انجام رسيدن محصول را دريك پروژه دنبال مي نمايند.سازمان بر مبناي پروژه از جهات متعدد با سازمانهاي متداول متفاوت است براي مثال:سازماني بر مبناي پروژه يك تعهد موقت است نه دائمي  وحدت فرماندهي رعايت نمي شود سلسله مراتب و ارتباط صف و ستاد به گونه اي كه در اغلب سازمان ها متداول است مفهوم ندارد واز همه مهم تر يك رشته روابط دائم ومستمر بين واحد هاي مختلف برقرار مي شود به گونه اي كه بدون همكاري نزذيك آنها پيشرفت اجراي طرح امكان پذير نيست.الف) مزايا1-هدف كس نتيجه مطلوب است2- هويت حرفه اي وتخصصي افراد حفظ مي گردد.3- ميزان سود هر محصول مشخص مي گردد.ب) معايب1- تضاد در حدود اختيار سازمان بين مديران گروههاي مهندسي  ومديران پروژه وجود دارد.2- نياز به ايجاد ارتباط گسترده وجود دارد و جلسات مكررو تصميم گيري هاي بيش از حد است3-امكان بروز دستورات متناقض فراوان وجود دارد7- ساخت سازماني با گروههاي متداخلدر اين نوع ساختار دهي سازمان به عنوان شبكه اي از گروههاي به  هم پيوسته طراحي مي گردد  در اين نوع ساختاردهي  عملكرد كلي سازمان را فقط موهون كيفيت كار گروهها نمي داند بلكه به هم پيوستگي اين گروهها مد نظر است ضمن اين كه ايفاي نقش مديران را امكان پذير مي سازد تا وقتي تلاشهاي فردي را به تلاش هاي گروهي واهداف فردي را به اهداف گروهي تبديل نمايد و بدينوسيله مشاركت افراد را در برنامه ريزي حل

مساله و تصميم گيري امكان پذير سازد اين نوع ساختار سازماني را سيستم اثر بخشي تعاملي مديريت نيز خوانده مي شودگروههاي متداخل- تركيب مختلطدر عمل بسياري از سازمانها  وموسسات تركيبي از طرح هاي ساختاري را در سازمان ممكنست بكار گيرند تا از مزاياي انعطاف پذيري طرح هاي تركيبي استفاده نمايند  براي مثال : در يك واحد توليدي ممكن است  سازمان در مرحله اول بر اساس نوع محصول در مرحله بعد بر اساس نوع عمليات  يا وظيفه تقسيم شود.(مثلا فروش و توليد)بعد خود فروش را بر اساس منطقه عمليات تقسيم نمائيم  و توليد را نيز بر اساس نوع محصول طبقه بندي نمائيم  وحال اين پرسش مطرح است كه كداميك از اشكال متداول سازماني بهترين مزيت را دارد؟يك بهترين روش سازماندهي با بخش بندي سازمان كه قابليت اجراء  و در عين حال براي همه سازمان ها و همه موقعيت ها وجود داشته باشد وجود ندارد.سازماندهي از نظر اسلام در مديريت خدا گونه كاركنان يك ارگان بايد در چارچوب وظيفه كه به انها محول شده از مدير مربوط به خود فرمان بگيرد و فرمانبرداري نمايند و به نوبه خود مديران هر قسمت از ما فوق خود فرمانبرداري نمايند چرا كه اگر كثرت فرماندهي وجود  داشته باشد ،كاركنان ممكن است در تضاد فرمانها قرار بگيرند و نتوانند كار محوله را تشخيص وانجام دهند .قران نيز اين سياست را كه اهميت دادن به گروه هاي كوچك و سازماندهي ميان انهاست در ضمن سرگذشت قوم موسي به ما مياموزد.حضرت محمد(ص)نيز چون زمام امور مدينه را بدست گرفتند براي ايجاد نظم و عدالت و توزيع عادلانه در قانون اساسي مدينه،مردم را به

اقوام گوناگون تقسيم كردند و هر قوم و قبيله اي را مسئول تامين افراد حل مشكلات و كمبود هاي انان قرار دادند.در حال حاضر تقسيم حجاج به كاروانها نمونه خوبي است براي توزيع عادلانه مواد ميان انها.دين مبين اسلام دين تشكيلات است. در اين دين كه ايين دعوت به خير و نهي از منكر از اركان ان است وجود تشكيلات منظم ضرورت دارد.دستورات ديني ما بايد هويت و ساختار هماهنگ و يك پارچه به خويش بگيرد و فعاليت ثمر بخش با شيوه بازدهي بيشتر داشته باشد .با كمي دقت در زندگي پيامبر اكرم(ص)متوجه ميشويم كه روش دعوت آن رهبر الهي نه تنها با شيوه سازمان دهي و تشكيلات بيگانه نبوده بلكه همواره با نظم سازماني و تشكل همراه بوده است. يكپارچه كردن و هماهنگ نمودن فعاليت هاي تبليغي براي اشاعه دين مبين اسلام همسو كردن انها و بر گزيدن شيوه اي بارور تر و ثمر بخش تر در جهت ايجاد فضاي تشكيلاتي نه تنها در عصر ما مجاز و مشروع است بلكه جنبه و جوب ولزوم نيز به خود مي گيرد .با بررسي دقيق اين مطلب روشن خواهد شد كه سازماندهي در سطوح مختلف مورد توجه رهبران اسلام بوده است. حضرت علي (ع)در نهج البلاغه  مي فرمايد:(هر يك از كارگذاران را عهده دار مسئوليت مشخص به همراه شرح وظايف بگردان چرا كه اين عمل موجب پيشگيري از كاهلي و سستي و فرار از مسئوليت است .با سازمان دهي مسير راه افراد سازمان تبيين مي شود و از كحرويها و انحرافات از خط مشي سازمان جلوگيري ميشود در واقع پيروي از راه هاي ديگر و افتادن

در مسيرهاي غير مستقيم به علت ناهمخواني هاي با اهداف سازمان انسجام گروهي را از بين مي برد . پس بايد راه روشن باشد و اين امر در سايه سازماندهي دقيق صورت مي پذيرد.(و ان هذا صراطي مستقيما فاتبعوه و لا تتبعو السبل فتفرق بكم عن سبيله ذلكم وصيكم به لعلكم تتقون)(انعام ايه 53)اين است راه راست از ان پيروي كنيد و از راه هاي ديگر كه موجب تفرقه و پريشاني شماست جز از راه خدا مطابعت نكنيد و اين است سفارش خدا به شما كه پرهيزكار شويد.علي (ع)فرمود:الامورالممنتظمه يفسد ها الخلاف)كارهاي منظم را كارهاي نا منظم و نامرتب نابود مي كند .با دقت در مفهوم فرمايش حضرت مشخص ميشود كه نه تنها تشكيلات لازم و ضروري است  كه نبود ان مضر است .البته توجه به اين نكته لازم است كه فعاليت و سازماندهي اسلامي با سازماندهي غير اسلامي تفاوت زيادي دارد كه اين ريشه در تفاوت ماهيت و طبيعت و جوهر ايدئولوژي اسلام و ساير مكاتب دارد.در تشكيلات و سازماندهي اسلامي افراد و دست اندركاران نظام در جهت رسالت گام برداشته نه رسالت انسانيروي از خدا و رسول خدا وجود دارد نه هر چيز غير ان. در اين تشكيلات تلاش گران پاداش و مزد خود را از دستان هميشه گسترده پروردگار مي گيرند نه انسان هايي كه افريننده او هستند . در تشكيلات و سازماندهي غير اسلامي برتري و توفق افراد تابع موضوع و مرتبت انها در تشكيلات است.اوامر و دستورات فقط بر اساس سلسله مراتب صورت مي پذيرت اما برتري در سازماندهي اسلامي بر اساس برتري در پيشگاه الهي است(ان اكرمكم عند الله

اتقيكم)ملاك تقوي الهي است.جامه ما از حيث پشتوانه تشكيلات نيز غني است و منابع و امكانات فراواني براي استفاده و بهره جويي داريم كه اولين ان قران و سپس احاديث و روايات و سخنان ارزشمندي است كه جمع اوري شده يا مندرج است در كتاب گرانقدر نهج البلاغه (خطبه158)كه دستور عمل عملي و عيني براي مديران است.(في صفه القران الا ان فيه علم ما ياتي و الحديث عن الماضي ودواء دائكم و نظم ما بينكم.)امام در توصيف قران مي فرمايد :در ان علم ودانش فراوان و انچه بيايد وجود دارد و سخن در مورد گذشتگان و داوري درد شما و نظم انچه ميان شما مي باشد. در سازماندهي گروه انچه مهم است اموزش براي بهبود سازماندهي است. براي اموزش مداوم اجزا به منظور تداوم و تقويت ساختاري كه روش هاي مختلف اموزش مي توان استفاده كرد . يكي از اين روش ها اموزش اجزاي گروه به دست افراد گروه خودي است .پس سازماندهي با اموزش مداوم همگون بوده و همخواني دارد و از ملزومات ان است.(كونوا ربابيين،بما كنتم تعلمون الكتاب و بما كنتم تدرسون)خداشناس و خداپرست باشيد چنان چه اين حقيقت را به ديگران مي اموزيد خود نيز ياد مي گيريد .(ال عمران ايه 79)رباني در اين ايه منظور دانشمندان و علمايي هستند كه مسئوليت تربيت و پرورش افراد جامعه را بر عهده انهاست .اين علما مانند شمعهاي فروزان روشني بخش راه و مسير انسانها هستند.اموزش همنوايي و همبستگي را در سازمان تقويت مي كند در سازماندهي گروه زماني ميتوان انتظار همبستگي و همنوايي داشت كه براي اعضا بينات و دلايل و ادله متعارف وجود

داشته باشد در غير اين صورت فقدان موفقيت سازماندهي موجب از هم گسيختگي گروه خواهد شد .(و لاتكونوا كالذين تفرو و اختلفوا من بعد ما جاءهم الينات)و مانند انان نباشيد كه س از ان ايات و ادله روشن برشان امد  تفرقه و اختلاف نمود (ال عمران ايه 105)اهميت سازماندهي بدان حد است كه امام علي (ع)عمل به ان را يكي از نشانه هاي خردمندي مي داند . در پاسخ به اين سوال كه از ايشان در خواست كردند فرد خردمند را برايشان وصف كند فرموند:(هو الذي يضع الشيء مواضعه فكان ترك صفته صفته له،اذ كان بختلاف وصف العاقل.)همين كار را هم كردم يعني كه نادان به خلاف خردمند هر چيزي را در جاي خودش قرار نمي دهد.همان طور كه امام علي (ع)مي فرمايد :كار هيچ كدام به ثمر نخواهد رسيد مگر با همكاري ديگري .اين بحث امروزه تحت عنوان ارتباط و تعامل سازمانها از يكديگر مطرح مي شود .در اين خصوص تحقيقات و بررسي هاي زيادي صورت گرفته كه براي اطلاع بيشتر رجوع به كتاب هاي در خصوص سازمان و مديريت توصيه مي شود.حضرت علي(ع)مي فرمايد:(اوصيكم عباد الله يتقوي الله ونظم امركم.)(من وصيةلاميرالمومنين (ع)الحسن والحسين عليهم السلام لما ضربةابن ملجم لعنت الله.اوصيكما و جميع ولدي واهلي ومن بلغه كتابي،بتقوي الله و نظم امركم.)از وصيت اميرالمومنان به حسن وحسين عليهماالسلام هنگامي كه ابن ملجم ملعون ايشان را ضربه زده بود:سفارش مي كنم به شما دو نفر و تمام فرزندان و خانواده ام و كساني كه نامه من به انها ميرسد به تقوي خدا و نظم در كارتان.حداكثراستفاده ازحداقل منابع در مديريت امروزي با تمام ويژگي هاي

ان دارا بودن منابع مالي  و مادي و مادي و انساني يك بحث است و چگونگي استفاده از اين منابع و استفاده بهينه از اين منابع بحث ديگري است .در بحث سازماندهي استفاده ناصحيح و همچنين استفاده نا به هنگام مي تواند سازمان را از حركت بازداشته يا حد اقل حركت  حركت ان را كند نماييد كه اين نيز مانع رشد خواهد شد.اين رشد در همه ي زمينه ها قابل تعميم است مثل بعد رشد اقتصادي ،سياسي،اجتماعي و غيره موانع سد راه رشد هم بازدارنده اند و موجب شكست (ان الله يامركم ان تودو االامانات الي اهلها و اذا حكمتم بين ناس ان تحكمو ا بالعدل (نساءايه58)خدا به شما امر مي كند كه امانت را به صاحبش باز دهيد و چون حاكم بين مردم شويد به عدالت رفتار كنيد.انجام هر كاري به جاي خودباسازماندهي از دوباره كاري ها و تقسيم غير منطقي كارها ميان واحد ها و قسمت هاي مختلف جلوگيري خواهد شد .علي(ع)خطاب به مالك مي فرمايد :(و اياك و العجلة بالامور قبل اوانها او التسقط فيها عند امكانها او اللحاجه فيها اذا تنكرت ،او الوهن عنها اذا استوصحت فضع كل امر موضعه و او قرع كل امر موقع.)اي مالك از شتاب در راه رسيدن پيش از زمان ان و از سهل انگاري در انجام دادن ان وقتي كه امكان انجام دادن ان را دارد بپرهيز و نيز از پا فشاري در امور هنگامي كه وجه درست ان نامشخص است يا سستي در انجام دادن ان زماني كه درستي ان روشن است . يعني هر كاري را در جاي خود به جاي ار.ايجاد وحدت

و يك پارچگيخداوند متعال در سوره حجرات ايه9 مي فرمايد :(و ان طائفتان من المومنين اقتتلوا فاصلحوا بينهما فان بغت احديهما علي الاخري فقاتلو التي تبغي حتي تفيء الي امر الله فان فاءت فاصلحوا بينهما بالعدل و اقسطو ان الله يحب المقسطين)اگر دو طايفه از اهل ايمان با هم به قتال و دشمني بپردازند البته شما مومنان بين انها صلح بر قرار داريد و اگر قومي بر ديگري ظلم كرد با ان تايفه ظالم قتال كنيد تا به فرمان خدا باز ايد پس هر گاه حكم حق برگشت با حفظ عدالت ان ها را صلح دهيد و هميشه عدالت كنيد زيرا خداوند بسيار اهل داد و عدل را دوست مي دارد خداوند متعال مومنان را موظف مي داند كه يكديگر را اصلاح كنند.استفاده از مهارت متخصصان و كارداني خبرگانيكي از اصول عمده در مبحث سازماندهي ،اصل تفويض اختيار است.با واگذاري اختيارات اعضاي سازمان مسئوليت مي پذيرند و نسبت به مسئوليت خويش پاسخ گو هستند .تفويض اختيار عبارت است از انتقال اختيار و مسئوليت رسمي از مافوق به زير دست براي انجام دادن وظايف خاص.واگذاري اختيار و مسئوليت موجب مي شود كه سازمان به شكل موثر تري فعاليت كند زيرا هيچ ما فوقي نمي تواند شخصا همه ي وظايف سازمان را به طور كامل انجام دهد .تفويض اختيار و مسئوليت از بالاترين رده مديريت اغاز مي شود و معمولا به انتقال قدرت قانوني از رئيس به مرئوس اطلاق مي شود . با وجود اين بسياري از رهنمود هاي تفويض اختيار بر اصول كلاسيك مديريت استوار است .با تقسيم كار وظايف و مسئوليت هاي ويژه ي هر

قسمت و مقام سازماني مشخص مي شود .حضرت علي (ع)در نامه 53 به مالك اشتر مي فرمايد:(و اجعل لراس كل امر من امورك راسا منهم لا يقهره كبيرها و لا يتشتت عليه كثيرها)اي ما لك بايد براي هر نوع از كارهايت يك رئيسس انتخاب كني .رئيسي كه كارهاي مهم وي را مغلوب نسازد و كثرت كارها او را پريشان و خسته نكند.فهرست 1)سازماندهي 1-1) شكل گيري سازمان 2) ساختار سازماني و فرايند سازماندهي 2-1) كارهايي كه بايد براي تامين هدف  در سازمان انجام شود 2-2) تقسيم كار 2-3) بخش بندي و تركيب 2-4)هماهنگي 2-5) نظارت و سازماندهي مجدد 3) انواع ساختارهاي سازمان 3-1) سازمان براساس وظيفه(نوع عمليات) 3- 2) سازماندهي بر اساس محصول 3- 3) سازمان براساس منطقه عمليات 3-4)  سازمان بر اساس مشتري (ارباب رجوع)     3-5)  سازمان براساس خدمت 3-6) ساخت خزانه اي يا ماتريسي 3-7) ساخت سازماني با گروههاي متداخل 3-8) تركيب مختلط 4)سازماندهي از نظر اسلام 5) حداثراستفاده ازحداقل منابع 6) انجام هر كاري به جاي خود 7) ايجاد وحدت و يك پارچگي 8) استفاده از مهارت متخصصان و كارداني خبرگان 9)منابعمنابع مباني سازمان ومديريت     طاهره فيضي      مباني سازمان و مديريت دكتر رضائيان مديريت اسلامي  محمد رضا سرمندي مروري جامع برنظريه هاي مديرت وسازمان    دكتر سيد رضاجوادين