تعارض ، دلايل ايجاد و روشهاي مواجه با تعارض به بررسي سبكها و استراتژيها و فنون و راهبردهاي مديريت تعارض و رابطه آن با عملكرد مي پردازيم .1 - تعارض و تضاد چيستتعارض و تضاد يك نزاع ، مشاجره يا تقابل نيروهاي موجود بين نيازهاي اوليه و نيازهاي معنوي ، مذهبي و منظرهاي اخلاقي و از طرفي ناسازگاري طرز فكر و تصورات بين دو نفر يا بيشتر را توضيح ميدهد [7] و يا فراگردي است كه شخص در آن به طور عمدي تلاش ميكند تا مانع موفقيت فرد ديگر شود [4] تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي كوشد تا به گونه اي بازدارنده سبب ناكامي شخص ب در رسيدن به علايق و اهدافش گردد. [5] و تعارض فرايندي است كه در آن فردي در مي يابد كه شخص ديگري به طور منفي روي آن چيزي كه او تعقيب مي كندتأثير گذاشته است [4] در واقع تعارض، تعاملات ارتباطي افرادي است كه به همديگر وابسته اند و احساس مي كنند علايقشان متضاد يا ناسازگار است.2 - ديدگاههاي مختلف در تبيين جايگاه تعارض در سازماناگر به تحولات دانش مديريت پس از انقلاب صنعتي نگاهي اجمالي بيندازيم، ميبينيم سه ديدگاه دربارة تعارض و تضاد وجود دارد:2 – 1 ) ديدگاه نظريهپردازان كلاسيك مديريتطرفداران اين ديدگاه تعارض را با واژه هايي چون ويران سازي، تعدد، تخريب و بي نظمي مترادف مي دانند و چون زيان آور هستند، لذا بايستي از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال 1900 تا نيمه دوم دهه 1940 بوده است [5]

به عقيدة اين گروه، افراد ناآرامي كه در داخل سازمان اندك هستند، تضاد ايجاد ميكنند، بنابراين بايد اخراج شوند. بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مي دانند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نمي رود و اگر چنين شود، آن را يك ضد ارزش تلقي مي كنند و خود به خود از سيستم خارج مي نمايند.2 – 2 ) ديدگاه مكتب روابط انسانيطرفداران اين نظريه، تضاد را در سازمان اجتنابناپذير مي دانند و معتقد هستند كه نميتوان از ايجاد آن جلوگيري كرد، اما ميتوان آن را به حداقل رساند. [4] اين گروه علل مختلفي براي تضاد قائل هستند كه يكي از مهمترين علل را ساختار فيزيكي سازمان ميدانند. بر اساس اين نظريه ، تعارض يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان ها است همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه 1940 تا نيمه دوم دهه 1970 رواج داشت. [5]2 – 3 ) ديدگاه تعامل گرايانتعامل گرايان تضاد را نه تنها مخرب نميدانند، بلكه آن را مفيد هم ميدانند. اين گروه معقتدند، تضاد در حد متوسط خوب و مقداري از آن براي عملكرد مؤثر ضروري است. [2] نقش اصلي اين شيوه اين است كه مديران سازمان ها وادار مي شوند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را

تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.3 - تقسيم بندي تعارضات سازمانيتعارض جزئي طبيعي و عادي از زندگي روزمره ما واقعيتي است كه بشر در طول تاريخ با آن آشنابوده ولي متأسفانه به دليل عدم مديريت صحيح بيشتر به ستيزه جويي و دشمن مبدل شده است تعارض امري اجتناب ناپذير در زندگي فردي وسازماني امروز است بر حسب طرف هاي تعارض ، تعارض در سازمان به شش نوع در سه عنوان در سازمان ها مشاهده مي شود: [9و7] ميان فردي و درون فردي ميان گروهي و درون گروهي درون سازماني به دو صورت رقابتي و نفاق افكن4 - ارزيابي منشأ تعارضات سازمانيتعارض ها خود به خود به وجود نمي آيند، بلكه عواملي سبب بروز آن مي شود. براي انتخاب شيوه بهتر برخورد با تعارض، نخست بايد منشأ بروز تعارض را شناسائي و تعيين كنيم استيفن رابينز دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:4 – 1 ) اختلاف هاي شخصي(تفاوت هاي فردي): اولين منشأ تعارض، تفاوت هاي فردي يا اختلاف هاي شخصي است. [5] تعارض مي تواند ناشي از خصوصيات رفتاري، نيازها ، ارزش ها ، اداراك و احساسات افراد باشد.- نيازها: نيازها براي رفاه و سلامت ما لازمند زماني كه ما نيازهاي خود يا ديگر افراد و گروه ها را ناديده مي گيريم، تعارض افزايش مي يابد.- ارزش ها: تعارضات شديد، زماني افزايش مي يابند كه افراد، ارزش هاي مغايري برگزينند و يا ارزش ها كاملا روشن نباشند.- ادراك: افراد، واقعيت ها را به صورت متفاوت تعبير مي كنند و همين تفاوت مي تواند به بروز تعارض منجر شود.- قدرت: چگونگي تعريف و به كار بستن قدرت تأثير زيادي بر ميزان و شدت

تعارض و مديريت تعارض دارد.- احساسات و عواطف: زماني كه ما احساسات و عواطف خود يا ديگران را ناديده مي گيريم، تعارض اتفاق مي افتد. ساير علل عبارتند از: جاه طلبي، تفاوت سطح دانش و تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، نگرش و انتظارات كه باعث ميشود هر فرد به صورت يك شخصيت بي همتا با مجموعه ارزش هاي ويژه، از ديگري متمايز گردد عدم درك اين خصوصيات و تفاوت هاي فردي موجب ايجاد تعارض و نگرش هاي منفي ميگردد بطوري كه ممكن است سبب عدم اعتماد و عدم درك متقابل افراد و نهايت موجب كشمكش و تعارض شود.4 – 2 ) اختلاف هاي ساختاري: اختلاف هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي شود و زماني به وجود مي آيد كه روي اهداف سازماني، نحوه تصميم گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان مي شوند.4 – 3 ) اختلاف هاي ارتباطي: تعارض هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارض هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است[5] كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه اي مؤثر و صميمي نباشداگر اختلال يا نقصي در كانال هاي ارتباطي وجود داشته باشد يا پيام ها به خوبي قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ايجاد مي شود5 - فايدة تعارض چيست؟يكي از مزاياي تضاد ايجاد انگيزة تغيير است. تضاد، منشأ تغيير و تحوّل ميشود و خلاقيت و نوآوري را پرورش ميدهد. فايدة ديگر تضاد اين است كه هدفها و مسايل را روشن ميكند. وقتي اختلاف نباشد، افراد دربارة اهداف، زياد

بحث نميكنند؛ ولي با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را كاملاً شفاف و روشن سازند. از فوايد ديگر تضاد اين است كه ارتباطات و انرژي درون هر واحد را تقويت ميكند. [4]6 - در مقابل تعارض چه اقداماتي بايد انجام شود؟نظريه پردازان سنتي معتقد بودند اگر سطح موجود تضاد با سطح مطلوب مساوي باشد – به شرط اين كه سطح مطلوب تضاد صفر باشد – لازم نيست اقدامي صورت گيرد؛ ولي اگر ميزان موجود تضاد بيش از ميزان مطلوب باشد، بايد به دنبال حل اختلاف بود. طرفداران مكتب روابط انساني نيزمعتقد بودند اگر تضاد نزديك صفر باشد، نبايد اقدامي صورت دهيم؛ اما اگر وضع موجود تضاد از وضع مطلوب، كه نزديك صفر است بيشتر شود، بايد به دنبال راه حل كاهش تضاد باشيم. [4]«تعامل گرايان» وضع مطلوب تضاد را صفر نميدانند. بنابراين اگر وضع موجود با وضع مطلوب مساوي بود، نبايد اقدام كرد؛ امّا اگر وضع موجود سطح تضاد، خيلي بيشتر از وضع مطلوب بود بايد اختلاف را حل نمود. [4] از طرفي اگر سطح وضع موجود پايينتر از وضع مطلوب بود، بايد با ايجاد اختلاف سليقه، وضع موجود را به وضع مطلوب نزديك نماييم.دربارة مديريت تعارض، مجموعهاي از بايدها و نبايدها وجود دارد. يكي از «بايد»ها اين است كه مدير ديدگاه فرهنگ سازماني را درخصوص تضاد به دقت بررسي كند، و ببيند جوّ حاكم بر سازمان تضاد را خوب ميداند يابد؟ يعني در اين ميان بايد به فرهنگ سازمان نيز توجه داشت.دوّمين «بايد» اين است كه بدانيم تضاد كاركردي (مفيد) موجب پويايي سازمان است؛ پس در سازمانهاي پويا و خلاق، تضاد مفيد وجود دارد

و هر گونه تضادي بد نيست. [4]سوّمين «بايد» اين است كه فن حل اختلاف را متناسب با مسأله انتخاب كنيم. هماهنگي و توافق را نبايد نشانه مديريت كارآ تصور نمود. يكي از جاهايي كه بايد اختلاف سليقه ايجاد كرد، جايي است كه هيچ دعوايي وجود ندارد؛ يعني اگر در واحدي روابط تمام مديران و كاركنان با يكديگر خوب باشد، معنايش اين است كه مديريت و كاركنان منافع سازمان را بين خودشان تقسيم كردهاند! نه اين كه مديريت خوبي بر آن واحد حكمفرماست. [4]7 - تعارض سازنده در برابر تعارض مخربنظريه تعاملي بر اين فرض استوار نيست كه همه تعارض ها خوب هستند، بلكه بعضي از آنها از هدف هاي سازماني پشتيباني مي كنند، كه به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده مي گويند[5] و برخي ديگر مانع تحقق اهداف سازماني مي شوند و حالت غيرسازنده اي دارند كه به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب مي گويند.هيچ سطحي از تعارض نمي تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدف هاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.با به كارگيري مفهوم مديريت تعارض، ماهيت و كاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن مي شود كه مديريت تعارض از يك سو به معني به حداقل رساندن قدرت تخريبي تعارض است و از سوي ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل مي سازد.تعارض هنگامي سازنده است كه

• منجر به تبيين مسايل و مشكلات شود.• منجر به حل مسئله شود.• افراد را در حل اموري كه براي آنها اهميت دارددرگير كند.• موجب ارتباطات شود.• به افراد در توسعه و ادراك و مهارتشان كمك كند.• موجب ايجاد مشاركت در ميان افراد از طريق يادگيري بيشتر درباره يكديگر شود. [6]و هنگامي تعارض مخرب است كه • موجب تضعيف عزت نفس شود.• توجه را از فعاليتهاي مهم دور سازد.• موجب دوقطبي شدن افراد و كاهش همكاري شود.• منجر به رفتارهاي مضر و غير مسئولانه شود. [6]8 - م____راحل تعارض بيشتر تعارضات طي مراحل خاص ايجادمي شوند كه آگاهي از آنها مي تواند براي مديريت تعارض راهگشا باشد. بنابراين تعارض را مي توان به مراحل زير تقسيم كرد.- شرايط پيشين در اين مرحله ، مخالفت بالقوه است. [4] در تضاد كميابي منابع ، نگرش مخالف ، اختيارات قانوني مبهم ، موانع ارتباط ، نياز براي همراهي و اجماع ، تعارضات اوليه حل نشده ، عدم شناخت خود و ديگران پيش زمينههايي است كه زمينه تضاد را فراهم ميكند شرايطي كه بطور بالقوه تعارض زا هستند.- تعارض ادراك : زماني كه شرايط پيشين واقعا به پايه اي براي اختلاف بين افراد با گروهها تبديل شوند مرحله تعارض ادراك به وجود مي آيد مثلاً شما نظري داريد و ديگري نظري مخالف با نظر شما دارد. در اينجا اگر شما تشخيص دهيد كه اين فرد با شما موافق نيست، اين را تضاد ادارك شده1 گويند. البته اين ادارك ممكن است فقط توسط يكي ازطرفين تعارض صورت گيرد.- احساس تعارض زماني تعارض احساس مي شود كه به عنوان تنشي مطرح شود كه شخص را براي انجام عمل به منظور كاهش احساسات ناخوشايندبرانگيزاند. گاهي كسي

نميگويد با شما مخالفم ولي طوري با شما رفتار ميكند كه احساس ميكنيد اين فرد با شما مخالف است؛ اين را تضاد حس شده2 ميگوييم براي اينكه تعارض حل شود، همه طرفين تعارض بايد آن را درك و احساس كنندكه نياز دارند كاري را در مورد آن انجام دهند. [4]1 - Perceived Conflict2 - Felt Conflict- رفتار آشكار: اين زماني اتفاق مي افتد كه رفتاري آشكار در مقابل تعارض ظهور كند دو نوع تضاد و تعارض ادراكيو احساسي بر يكديگر اثر ميگذارند. گاهي اول احساس ميكنيم، بعد دنبال اطلاعات ميرويم و شناخت پيدا ميكنيم و گاهي برعكس. از تعامل اين دو، تعارض رفتار آشكار ميشود. به هنگام رفتار آشكار در مقابل تعارض ، دو راه حل وجود دارد كه يكي از آنها سركوب كردن تعارض است دراين حالت هيچ تغييري در شرايط ايجاد كننده تعارض داده نمي شود و فقط رفتارهاي تعارضي آشكار كنترل مي شود. دوم حل تعارض كه در اينجاسعي براصلاح و تغيير شرايط ايجاد كننده تعارض است سركوب راه حل موقتي و سطحي حل تعارض است و در واقع تعارض حل نشده است - تحليل و فرونشاني و حل تعارض : بسته به اينكه ما چه راهي را براي مواجهه با تعارض به كار ببريم نتايج و پيامدهاي خاصي نصيبمان خواهد نمود. [6]- ره آوردها : با توجه به رابطه بين سطح تعارض و عملكرد اگر تضاد و تعارضي در حد متوسط باشد، موجب افزايش عملكرد گروهي و درصورت زياد و كم بودن، باعث كاهش عملكرد ميشود.نمودار 1 ) مراحل ايجاد تعارض9 - تعارض چگونه ايجاد ميشود• عدم وجود يك مدل وظايف• گرفتن امتياز و عدم تشخيص صحيح

موقعيتها• يكطرفه قضاوت نمودن• ارسال پيامهاي به صورت نوشتاري• اجبار زير دستان جهت ملاقات مستمر رئيس• عدم دسترسي گروه به افراد• ترجيح دادن راه حلها و برخوردهاي شخصي در مقابل شيوه هاي گروهي• عدم گفتگو با افراد جهت مشاوره يا تصميم گيري با آنها• موكول نمودن كارها به آينده• معرفي تصميم گيري در جهت اعمال تغييرات بدون مشورت كردن و مذاكره با افراد و گروهها[7]10 - دلايل اصلي ايجاد تعارض و تضاد• تفاوت در اهداف و چشم انداز سازمان• ارزشهاي شخصي نا همگون• نبودن همكاري و اعتماد• رقابت در دستيابي به منابع محدود و كمياب سازمان• واضح نبودن وظايف / نبودن شرح شغل• چارچوب سازماني ( تعارض بين كاركنان صف و ستاد ) [8]11 - اثر تعارض در سازمان• ايجاد تنش رواني• غيبت بيشتر كاركنان• جابجائي كاركنان• عدم وجود انگيزش• نبودن بازدهي و بهره وري[7]12 - مدي_ريت تع_ارض همانطور كه بيان شد تعارض لزوما امري منفي نيست چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصي مورد استفاده قرار گيرد امري مضر و غير كاركردي است ولي اگر در جهت مقاصد سازماني و خلق استعدادها مورد بهره برداري قرار گيردكاركردي خواهد بود. به عبارتي مديريت تعارض شيوه اي است كه تعارضهاي سازماني را در خدمت اهداف سازمان قرار مي دهد و از جنبه غيركاركردي آن مي كاهد و به جنبه هاي كاركردي آن مي افزايد[6] به عبارت ديگر مديريت تعارض عمل شناسايي و اداره تعارض با يك شيوه معقول عادلانه و كاراست [6] به تعبيري ديگر مديريت تعارض عبارت است از شناخت و بررسي تضادها در يك موقعيت معقول و قابل پيش بيني ، بصورت منصفانه و به روش موثر.13 - روشهاي مواجه با تعارضبطور كلي پنج روش پاسخگويي به تعارض وجود

دارد كه از آنها به عنوان سبكهاي مديريت تعارض ياد مي شود و معمولا هر فرد دريكي از اين سبكها غالب است [6] اين پنج سبك را مي توان روي يك نمودارمشخص كرد محور افقي نمودار ميزان تعاون و همكاري و محور عمودي خواستگاه و ميزان ادعا افراد است با تركيبهاي مختلفي ازاين دو محور سبكهاي مختلف مديريت تعارض به وجود مي آيد. در اينجا سعي مي شود به صورت مختصر به توضيح هريك از سبكها پرداخته شود.نمودار 2 ) نمودار سبكهاي مختلف مديريت تعارض[1]مديريت تعارض فرايند برنامه ريزي براي پرهيز از تعارض در جايي كه ممكن است و سازماندهي آن براي حل تعارض جايي كه رخ مي دهد است [6] هر مديري از ابزار يا فنون مختلف براي حل تعارض استفاده مي كند و زماني كه تعارض زياد است راه حل هاي ذيل را مي توانند براي برخورد و حل تعارض انتخاب نمود. [5]• احترام به حريم اطمينان و يقين افراد• همدلي و همفكري غير از جانبداري• گوش دادن فعالانه• رعايت قاعده انصاف• تمركز كردن به نتيجه نه حدود شخصي ديگران• دوري كردن از عيب جوئي ديگران• شناخت كليد موضوع• عدم طرح و توضيح موضوع تكراري• تقويت و تشويق بازخورد• شناخت متوالي و پيوسته راه حلها• ارائه بازخورد مثبت• توافق بر يك برنامه فعاليت• تقويت مشتركات كاركنان• به وجود آوردن زمينه مشاركت• تدوين و طراحي دستورالعمل هاي وحدت آفرين• مصاله و گذشت• توزيع عادلانه امكانات سازماني• تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد و استفاده از نظام پيشنهادات• گردش شغلي مشخص• تغيير روابط سازماني و شفاف كردن ارتباطات سازماني• آموزش كاركنانحال ميخواهيم تضاد ايجاد شده را مديريت كنيم. پنج سبك و استراتژي براي مديريت تضاد وجود دارد

كه عبارتند از: رقابت، همكاري مبتني بر اعتماد، مصالحه، اجتناب و سازش.جدول 1 ) استراتژيهاي مديريت تضاد و تعارض در موقعيتهاي مختلف[3]اولين استراتژي ، استراتژي رقابت 1 ( موقعيت برد – باخت ) مي باشد. اگر دو فرد و يا دو گروه مصمم باشند كه به خواستههاي خود دست يابند و روحيه همكاري هم با يكديگر نداشته باشند، باهم رقابت ميكنند. اين دو گروه بايد به طور نظاممند و بدون مزاحمت براي همديگر تلاش كنند. استراتژي طرفين در رقابت برد و باخت است و يكي برنده ميشود و ديگري بازنده خواهد بود.معمولاً زماني از استراتژي رقابت استفاده ميشود كه به اقدام سريع و قاطع نياز باشد. برخي مسايل در سازمان به وجود ميآيد كه بايد به سرعت دربارة آن تصميم گرفت. در اينجا براي رسيدن به تصميم صحيح، رقابت ايجاد ميكنيم؛ مثلاً ميگوئيم هر كس بهترين راهحل را ارائه كند، جايز خواهد گرفت. همچنين در مسائل مهمي كه نياز به خلاقيت ونوآوري دارد، از اين استراتژي استفاده ميشود. در موضوعاتي هم كه براي سلامت سازمان، حياتي است، رقابت مفيد خواهد بود و هر جا خواستيم، آدمهاي نالايقي را كه پستهاي كليدي در اختيار دارند، حذف كنيم رقابت ايجاد كنيم. [4]دوّمين استراتژي ، همكاري مبتني بر اعتماد 2 ( موقعيت برد – برد ) است. اين حالتي است كه افراد هم روحيه همكاري خوبي از خود نشان ميدهند و هم اين كه مصممند به خواستههاي خود برسند، يعني استراتژي طرفين «برد برد» است. در اينجا هم ما و هم رقيب، ميخواهيم به خواسته خود برسيم. درچنين وضعي، از استراتژي «همكاري مبتني بر اعتماد» استفاده ميكنيم.اما در

چه مواردي بايد با مخالفان خود همكاري كنيم؟1- هنگامي كه هر دو دسته از خواستهها يعني هم خواسته ما و هم خواسته مخالفان خيلي مهم باشد، چارهاي جز همكاري و مصالحه نداريم.2- وقتي هدف، يادگيري باشد؛ مثلاً استاد با سوادي داريم و در عين حال همين استاد، اخلاقهاي به خصوصي هم دارد. در اينجا چون هدف ما يادگيري است، بايد استراتژي همكاري را انتخاب كرده و اخلاق تند او را تحمل كنيم.3- براي تلفيق بينشهاي افرادي كه داراي ديدگاههاي متفاوتاند و براي از ميان بردن عواطف و احساسات تندي كه مانع برقراري ارتباطات ميشود مثلاً هر كس از منظري خاص به موضوعي نگاه ميكند كه ممكن است با فرد ديگر1 - Competition2 - Collaborationكاملاً متفاوت باشد. در اينجا ما نميتوانيم به راه حلي تركيبي برسيم مگر اين كه با هم همكاري كنيم. [4]استراتژي سوم، اجتناب 1 ( موقعيت باخت – باخت ) است. اجتناب زماني به كار گرفته ميشود كهشما درخواستههاي خود چندان مصمم نيستيد و رسيدن به خواستهها برايتان اهميتي ندارد، در عين حال قصد همكاري هم نداريد.اين استراتژي در موارد زير كاربرد دارد:1- هنگامي كه موضوع جزئي است؛ مثلاً هر گاه در موضوعي جزئي با شخصي اختلاف نظر داريد، از آن صرفنظر ميكنيد و اصلاً آن را مطرح نميكنيد.2- وقتي كه هيچ احتمالي براي تحقق خواستهها وجود ندارد؛ مثلاً در جلسهاي حضور داريد كه موضوعي را ميخواهند تصويب كنند و شما مخالف تصويب اين موضوع هستيد؛ اما ميدانيد مخالفت شما اثري ندارد و در اين صورت از راهبرد اجتناب استفاده ميكنيد.3- جايي كه ميدانيم مخالفت باعث قطع ارتباطات خواهد شد. بنابراين به خاطر

حفظ روابط، از مخالفت صرفنظر ميكنيم.4- براي آرام سازي افراد از اين استراتژي استفاده ميكنيم؛ مثلاً وقتي ميبينيم شخصي عصباني و ناراحت است، با او مخالفت نميكنيم.5- در جايي كه جمع آوري اطلاعات، مهمتر از تصميم گيري است.6- وقتي شما در جلسهاي با موضوعي مخالفيد و مخالفان ديگري نيز در جلسه شركت دارند كه مخالفت خودشان را ابراز خواهند كرد، در اين صورت شما از مخالفت خود صرفنظر ميكنيد تا ديگران مخالفت كنند. [4]چهارمين استراتژي حل اختلاف، استراتژي «سازش» يا «نرمش» 2 ( موقعيت برد – برد ) است؛ فرض كنيم اختلافي وجود دارد و موضوع براي ما خيلي مهم نيست ولي براي طرف مقابل مهم است؛ ما در اينجا نرمش نشان ميدهيم تا مسأله به نفع او حل شود. ما در اينجا به او امتياز ميدهيم تا او نيز در آنجا كه به نفع ماست كوتاه بيايد. به عبارت ديگر، نرمش ما در يك موضوع پيش پا افتاده، اعتباري براي موضوع ديگري كه برايمان مهم است كسب مي نمايد از طرفي براي بدست آوردن اعتبار اجتماعي 3 و براي كسب اعتبار و نشان دادن مثبت انديشي و يا در زماني كه در موضوعي بازنده هستيم و يا در برخي مواقع كه هماهنگي و ثبات از اهميت ويژهاي برخوردار ميباشد از استراتژي نرمش استفاده ميكنيم.پنجمين استراتژي،استراتژي «مصالحه» 4 ( موقعيت باخت – باخت ) است. مصالحه زماني صورت ميگيرد كه هر يك از طرفين بايد امتيازي به ديگري بدهند و گرنه مشكل حل نخواهد شد. در هنگام مصالحه، روحيه همكاري در سطح متوسط و فرد مصمم است.از كاربردهاي اين استراتژي ميتوان به موارد زير اشاره

نمود :1- وقتي كه هدفها مهمند ولي ارزش تلاش يا شكست احتمالي را ندارد.2- زماني كه مخالف، قدرت مساوي با ما دارد و به اندازه ما براي رسيدن به خواستهاش مصمم است. در اينجا تنها راه اين است كه با هم كنار بياييم؛يعني امتياز بدهيد و در برابر آن امتياز بگيريد تا موضوع حل شود.3- گاهي اوقات مصالحه راه حلي موقت است؛ مثلاً درجايي كه مجموعهاي از مسايل پيچيده وجود دارد، براي اين كه موقتاً به نتيجه برسيم، مصالحه ميكنيم.4- براي اجراي راهحلهاي سريع، وقتي كه در فشار زمان قرار داريم مصالحه مي كنيم .5- وقتي كه استراتژيهاي رقابت و همكاري پاسخگو نباشد، از مصالحه استفاده ميكنيم. [4]انتخاب استراتژي و سبك مديريت تعارض، به اعتماد به نفس فرد، ميزان شناخت فرد از خواسته ها و اهداف طرف ديگر، ميزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره ي افراد، انعطاف پذيري طرفين و حس همكاري و مشاركت آنها بستگي دارد.14 - موقعيتهاي مناسب براي كاربرد سبكهاي مديريت تعارض 14 – 1 ) موقعيتهاي مناسب براي بكار ب____ردن سبك رقابت :[6]• زماني كه به تصميمات فوري نيازمندهستيم.• زماني كه مي دانيد كه حق داريم.• زماني كه اقدام سريع و قطعي حياتي است 1 - Avoidance2 – Accommodation3 - Social Credit4 - Compromise14 – 2 ) موقعيتهاي مناسب براي سبك سازش [6]• زماني كه مسايل براي ما اهميتي ندارد امابراي فرد ديگر خيلي مهم است.• زماني كه شما مي فهميد كه اشتباه كرده ايم.• زماني كه رقابت مداوم زيان بخش باشد وما بدانيد كه برنده نمي شويم.• زماني كه هماهنگي و ثبات اهميت ويژه اي دارد.14 – 3 ) م____وقعيتهاي مناسب ب____راي سبك اجتناب [6]• زماني كه

وقت رويارويي با آن را نداريم.• زماني كه بستر مناسب نيست • زماني كه مسايل مهمتري براي ما مطرح است • زمانيكه ما هيچ شانسي براي برآوردساختن خواستهايتان نداريم.• وقتي مسايل پيش پا افتاده است.• وقتي جمع آوري اطلاعات جايگزين تصميمات فوري مي شود.• زمانيكه ديگران مي توانند تعارض بوجودآمده را بصورت مناسبتري حل كنند.14 – 4 ) م___وقعيتهاي مناسب ب___راي سبك همك__اري [6]• وقتي شما نمي خواهيد مسئوليت كامل كاري را داشته باشيم.• وقتي سطح بالايي از اعتماد وجود دارد.• وقتي ما مي خواهيد تعهد افراد را به دست آوريم.• وقتي هدف يادگيري است 14 – 5 ) م_____وقعيتهاي مناسب ب____راي سبك مصالحه [6]• زمانيكه اهداف مهم هستند، اما ارزش اينرا ندارند كه باعث تعارض شوند.• وقتي طرفين تعارض داراي قدرت برابرهستند.• براي دستيابي به توافق موقت درموضوعات پيچيده • به عنوان يك راه حل كمكي زمانيكه همكاري و رقابت موفقيت آميز نيست • وقتي فشار زماني وجود دارد و بايد به راه مقتضي دست يافت. [6]15 - فنون و راهب_ردهاي مدي_ريت تعارض در هنگام مواجهه با تعارض اولين و مهمترين اقدام تجزيه و تحليل تعارض است به گونه اي كه برخي معتقدند كه درصد حل تعارض تجزيه وتحليل آن است. [6] در تجزيه و تحليل تعارض بايد به سه سؤال پاسخ داد شود.چه كسي در تعارض است منبع تعارض چيست ؟ سطح تعارض چه ميزان است آيا در حدمتوسط است يا در حد بالاست و محتاج اقدام فوري است. [6]پس از تجزيه و تحليل تعارض بايد به حل آن پرداخت بدين منظور روشهاي مختلفي وجوددارد كه برخي از آنها عبارتند از: [7]• مذاكره و تكرار و تداوم برگزاري جلسات گروهي• اجازه دادن به هم گروهيتان

جهت اظهار نظر آشكار و علني• اشتراك مساعي ( مد نظر قرار دادن اهداف مشترك)• داشتن شرح مفصل و روشن شغل• تقسيم وظايف به صورت منصفانه• اجتناب از انتقاد اعضاي گروه در انظار عموم و به صورت آشكارا• ملايم و منصفانه برخورد كردن با گروه و داوري منصفانه• استفاده از يك القو شرح وظايف و نقش ها16 - استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمانمديريت خوب تعارض باعث ايجاد انگيزش رقابت و شناخت تفاوتها و اختلافهاي منطقي و نيز سبب ايجاد محركهاي انگيزش قوي براي افراد هر سازماني مي گردد براي اين منظور بايستي از روشهاي موثر در ايجاد تعارض سازنده و خوب از جمله تغيير فرهنگ سازماني و انتقال اين پيام به زيردستان كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي گيرد». چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت ها و در نتيجه نوآوري مي شود - پر كردن پستهاي خالي در سازمان از افراد بيرون از سازمان با سوابق ، تجارب ، ارزشها و رفتارهاي معقول و موفق و متفاوت - تجديد نظر و اصلاح ساختار سازماني به منظور تغيير و تدوين مجدد متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روش ها، رويه ها و بخشنامه ها به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض استفاده نمودخلاص_هبه جهت پيچيدگي ارتباطات سازماني تعامل بين كاركنان ( عمل و عكس العمل ) و وابستگي كاركنان به يكديگر تعارض امري اجتناب ناپذير در زندگي فردي وسازماني امروز است [7] و اختلافي است ميان دو نفر و يا تعداد بيشتر از اعضا يا گروههاي سازمان كه به شكلهاي مختلف درون فردي بين فردي درون گروهي بين گروهي ودرون سازماني ظهور

مي كنند برخلاف تصور منفي در زمينه تعارض ، تعارض نشانه سلامت سازمان است نه مرحله منفي و غلط و انحراف در آن ، تعارض بازتابهاي پويا در سازمان است و تعارض ضرورتا امري منفي نيست بلكه حد متوسطي از آن مي تواند موجب بالا بردن سطح عملكرد سازمان شود. پنج سبك و استراتژي براي مديريت و كنترل تعارض وجود دارد كه عبارت اند از رقابت اجتناب سازش همكاري و مصالحه ، هر يك از اين سبكها بسته به شرايط و موقعيتهاي مختلف ميتوانند انتخاب و مورد استفاده قرارگردند با تجزيه و تحليل تعارض و با استفاده از فنون مختلف از قبيل مذاكره اشتراك مساعي ، ميانجيگري و داوري منصفانه و استفاده از يك القو شرح وظايف و نقش ها ميتوان به حل تعارض مبادرت نموده و عملكرد سازمان را بهبود بخشيد .منابع1 - رفتار سازماني ، تاليف استيفن پي . رابينز ، ترجمه دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي 1385 انتشارات دفتر پژوهش هاي فرهنگي2 - فرهنگ فراگيري دانش مديريت 0انگليسي – فارسي ) تاليف پروفسور پاتريك مانتانا ترجمه دكتر سهراب خليلي 1386 انتشارات يادواره3 - تئوريهاي سازمان و طراحي ساختار ، تاليف ريچارد دفت ، 1374 ، شركت چاپ و نشر بازرگاني4 – مقاله مديريت تعارض ، دكتر علي رضائيان ، بهمن و اسفند ماه 1380 ، مجله صادق ، دانشگاه امام صادق5 – مقاله مديريت تعارض ، مهرداد كاظم پور ، مرداد 1384 ، ماهنامه راهكار مديريت6 – مقاله مديريت تعارض ، امير مسعود وكيل ، آذر ماه 1386 ، نشريه دانشگاه آزاد اسلامي

7 - Conflict Management Dr S.M. Israr ,

Aga Khan University , Karachi, Pakistan8 – Conflict management skills , Gregorio Billikopf , 28 December 2007 , University of California9 – Conflict management, Education and Training Unit ( ETU ) Site منبع:1 - رفتار سازماني ، تاليف استيفن پي . رابينز ، ترجمه دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي 1385 انتشارات دفتر پژوهش هاي فرهنگي2 - فرهنگ فراگيري دانش مديريت 0انگليسي – فارسي ) تاليف پروفسور پاتريك مانتانا ترجمه دكتر سهراب خليلي 1386 انتشارات يادواره3 - تئوريهاي سازمان و طراحي ساختار ، تاليف ريچارد دفت ، 1374 ، شركت چاپ و نشر بازرگاني4 – مقاله مديريت تعارض ، دكتر علي رضائيان ، بهمن و اسفند ماه 1380 ، مجله صادق ، دانشگاه امام صادق5 – مقاله مديريت تعارض ، مهرداد كاظم پور ، مرداد 1384 ، ماهنامه راهكار مديريت6 – مقاله مديريت تعارض ، امير مسعود وكيل ، آذر ماه 1386 ، نشريه دانشگاه آزاد اسلامي

7 - Conflict Management Dr S.M. Israr , Aga Khan University , Karachi, Pakistan8 – Conflict management skills , Gregorio Billikopf , 28 December 2007 , University of California9 – Conflict management, Education and Training Unit ( ETU ) Site

اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي از مهمترين مهارت هاي مديريت به شمار مي آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان ها نقش ارزنده اي دارد. اگر تعارض ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي سازند و در نهايت به مديريت كمك مي كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد.مفهوم تعارضدر فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم خلاف كردن و اختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي مي گويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي كوشد تا به گونه اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد». وي توضيح مي دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي (Perception)، مخالفت(Opposition)، كميابي (Scarcity) و بازدارندگي (Blockage) نشاندهنده ماهيت تعارض هستند. ساير وجوه مشترك تعريف هاي واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگري و آشوب است.جايگاه تعارض در مديريتبنابر آنچه كه گذشت نتيجه مي گيريم آنچه كه تعارض را ايجاد مي كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن آن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي كند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند. با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سالهاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمان ها وجود دارد. * نخستين ديدگاه اعتقاد دارد كه بايد از تعارض دوري جست چرا كه كاركردهاي زيانباري در درون سازمان خواهد داشت، به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض(تئوري يگانگي) مي گويند. * دومين ديدگاه،

نظريه روابط انساني است كه تعارض را امري طبيعي مي داند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد مي كند. * سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است كه تعارض نه تنها مي تواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه همچنين يك ضرورت بديهي براي فعاليت هاي سازماني به شمار مي آيد كه به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض مي گويند. نظريه سنتيبر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مي داند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نمي رفت و اگر چنين مي شد، آن را يك ضد ارزش تلقي مي كردند و خود به خود از سيستم خارج مي شد. در اين نظريه، تعارض يك عنصر بد و ناخوشايند است و هميشه اثر منفي روي سازمان دارد. تعارض را با واژه هايي چون ويران سازي، تعدد، تخريب و بي نظمي مترادف مي داند و چون زيان آور هستند، لذا بايد از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال 1900 تا نيمه دوم دهه 1940 بوده است.نظريه روابط انسانياين نظريه تعارض را يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان ها مي داند كه با موجوديت آن در سازمان موافق است. همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع

سازمان است و عملكرد را بهبود مي بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه 1940 تا نيمه دوم دهه 1970 رواج داشت.نظريه تعاملدر حال حاضر تئوري تعارض حول محور ديدگاهي مي چرخد كه آن را مكتب تعامل مي نامند. اگرچه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت ولي در مكتب تعامل بدين سبب پديده تعارض مورد تأييد قرار مي گيرند كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي دغدغه، مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد.نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده مديران سازمان ها را وادار مي كند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.تقسيم بندي تعارضات سازماني * تعارض بر حسب طرف هاي تعارض نوعي از دسته بندي تعارض، بر اساس طرف هاي تعارض در سازمان مي باشد. بر اين اساس شش نوع تعارض در سازمان ها مشاهده مي شود: * تعارض درون فردي * تعارض ميان افراد * تعارض درون گروهي * تعارض ميان گروهي * تعارض ميان سازمانها * تعارض ميان اشخاص و گروه ها * تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب يك شكل ديگري از تعارض كه در ميان اشكال مختلف تعارض از عموميت بيشتري برخوردار است خود به دو دسته تقسيم مي شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظريه تعاملي بر اين فرض استوار نيست كه همه تعارض ها خوب هستند، بلكه بعضي از آنها از

هدف هاي سازماني پشتيباني مي كنند، كه به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده مي گويند و برخي ديگر مانع تحقق اهداف سازماني مي شوند و حالت غيرسازنده اي دارند كه به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب مي گويند. هيچ سطحي از تعارض نمي تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدف هاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.با به كارگيري مفهوم مديريت تعارض ، ماهيت و كاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن مي شود كه مديريت تعارض از يك سو به معني به حداقل رساندن قدرت تخريبي تعارض است و از سوي ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل مي سازد.در موارد زير تعارض مي تواند سازنده باشد: * هنگامي كه بتواند كيفيت تصميمات را بهبود بخشد * زماني كه موجب ابتكار عمل و نوآوري و خلاقيت شود * هنگامي كه مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر گردد * هنگامي كه بتواند جو و محيط سيستم داوري و پديده تحول را تقويت كند. ارزيابي منشأ تعارضات سازمانيمنشأ تعارض را ارزيابي كنيد. تعارض ها خود به خود به وجود نمي آيند، بلكه عواملي سبب آنها شده است. براي اين كه بهتر بتواند شيوه برخورد با تعارض را انتخاب كنيد، نخست بايد بدانيد كه منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بيان ديگر لازم است منشأ و منبع تعارض را

تعيين كنيد.استيفن رابينز بر اساس يافته هاي تحقيق، دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است: * اختلاف هاي شخصي(تفاوت هاي فردي): اولين منشأ تعارض، تفاوت هاي فردي يا اختلاف هاي شخصي است. تعارض مي تواند ناشي از خصوصيات رفتاري، اخلاقي و نظام هاي مورد ارزش افراد باشد. عواملي از قبيل: تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش ، هر فرد را به صورت يك شخصيت بي همتا با مجموعه ارزش هاي ويژه، از ديگري متمايز مي سازد. عدم درك اين خصوصيات يا به عبارت بهتر عدم درك اين تفاوت هاي فردي اگر موجب تعارض گردد و نگرش هاي منفي را ايجاد كند، ممكن است عده اي را از سوي ديگران به عنوان افرادي غير قابل اعتماد، عجيب، رياكار و فرصت طلب به حساب آورد و همين ديدگاه موجب كشمكش و تعارض مي شود. * اختلاف هاي ساختاري: اختلاف هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي شود و زماني به وجود مي آيد كه روي اهداف سازماني، شقوق تصميم گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان مي شوند. به عنوان مثال، اگر سازماني هدف هاي ناسازگاري را انتخاب كند. كاركنان نمي دانند در كدام جهت يا هدف گام بردارند. * اختلاف هاي ارتباطي: اختلاف هاي ارتباطي، عدم توافق هايي هستند كه از پيچيدگي هاي علم معاني، عدم درك پيام و اختلاف در مجاري ارتباطي ناشي شده است. معمولاً تعارض هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارض هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات،

رابطه اي مؤثر و صميمي نباشد. مديريت تعارضاز انتخاب هايتان آگاهي داشته باشيد! مدير از چه ابزار يا فنوني براي حل تعارض استفاده كند؟ و زماني كه تعارض زياد است چگونه مي تواند آن را كاهش دهد؟ مديران ضرورتاً راه حل هاي ذيل را مي توانند داشته باشند: * استراتژي اجتناب * تقويت مشتركات كاركنان * استفاده از قدرت(اجبار) * به كارگيري استراتژي سازش(نرمي) * به وجود آوردن زمينه مشاركت * مصالحه * تدوين و طراحي دستورالعمل هاي وحدت آفرين * گذشت(ايثار) * توزيع عادلانه امكانات سازماني * تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد * گردش شغلي * اعتماد و احترام متقابل * استفاده از نظام پيشنهادات * شفاف كردن ارتباطات سازماني * تغيير روابط سازماني * آموزش كاركنان استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان * فرهنگ سازماني را تغيير دهيد اولين گام در انگيزش تعارض (يا ايجاد تعارض سازنده)، انتقال اين پيام به زيردستان است كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي گيرد». اگر اين فرهنگ ايجاد شود كه افراد مي توانند عقايد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند مديريت سازمان مي تواند، افكار جديد را شناسايي و در تصميم گيري هاي خود به كار برد. چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت ها و در نتيجه نوآوري مي شود. اين فرهنگرا مي توان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداش ها و ديگر مكانيزم هاي مثبت، تقويت و توسعه داد. * از افراد بيرون از سازمان استفاده كنيد يكي ديگر از راهكارهاي ايجاد تعارض سازنده در سازمان يا قسمتي از آن، استفاده از افراد بيرون از سازمان است كه سوابق، تجارب، ارزش ها و رفتارهايشان و يا روش مديريتي شان با افراد

داخل سازمان فرق دارد. وليكن خيلي از شركت ها و سازمان ها از اين روش بيشتر براي پر كردن پست هاي خالي مديريت استفاده مي كنند. * سازمان (ساختار سازماني) را مورد تجديد نظر قرار دهيد همانگونه كه قبلاً اشاره شد، متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روش ها، رويه ها و بخشنامه ها و غيره يكي از منابع تعارض به شمار مي روند. بنابراين منطقي است كه مديران، ساختار را به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض مورد توجه دقيق تر قرار دهند. تصميم گيري متمركز، تعيين گروه هاي شغلي، افزايش رسمي سازي، افزايش تعداد قسمت هاي بين واحدها و از اين قبيل، تمامي ابزارهاي ساختاري هستند كه غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزايش مي دهد.

http://www.modiryar.com/index.php?option=com_contentview=categoryid=54Itemid=80

تعارض قوانين مواجه خواهيم بود. عامل خارجي ممكن است وقوع مال مورد معامله يا عمل و واقعه حقوقي در خارج باشد يا تنظيم سند در كشور خارجي، و نيز ممكن است تابعيت خارجي افراد باشد يا اقامتگاه آنان در خارج. ضمناً بايد توجه داشت كه گاهي يك عامل خارجي در مسأله دخالت دارد و گاهي چند عامل خارجي، كه هر چه قدر عوامل خارجي دخيل در يك رابطه حقوقي، بيشتر باشند مسأله پيچيده تر شده و حل تعارض قوانين دخيل در موضوع يعني يافتن قانون صالحي كه بتواند بر اين رابطه حقوقي حاكم باشد، مشكل تر خواهد شد. نكته ديگر اين است كه مساله تعارض قوانين تنها در مرحله إعمال و اجراي حق مطرح مي شود و منطقاً متفرع بر مسأله داشتن حق (اهليت تمتع) است همان گونه كه مسأله اهليت تمتع نيز منطقاً مسبوق به تابعيت است. پس چنان چه شخص در روابط بين المللي از تمتع از حقي محروم شده باشد مسأله تعارض، مطرح نخواهد شد، زيرا تعارض قوانين زماني مطرح مي شود كه فردي در زندگي بين المللي داراي حقي باشد و مطلوب ما تعيين قانون حاكم بر آن حق باشد؛ به طور مثال بيگانه اي كه دولت متبوع وي تعدّد زوجات را در قانون خود نشناخته است نمي تواند در ايران به استناد ماده 1049 قانون مدني ايران، از حق داشتن بيش از يك زوجه استفاده كند. در اين قبيل موارد اساساً تعارضي به وجود نمي آيد زيرا تعارض در صورتي حاصل مي شود كه حقي موجود باشد و ما بخواهيم از بين قوانين متفاوت قانون صلاحيت دار را در مورد آن إجرا كنيم و بديهي است در صورت موجود نبودن حق (عدم اهليت

تمتع) تعارض قوانين كه مربوط به اعمال حق است موضوعاً منتفي خواهد شد. لازم به ذكر است كه در مسأله تعارض قوانين براي تعيين قانون صالح دو روش وجود دارد كه در واقع معرّف دو مكتب متفاوت هست يكي روش اصولي يا جزمي و ديگري روش حقوقي يا انتخاب أَنْسَب؛ در روش حقوقي يا قاعده انتخاب أنْسب، مناسب ترين قانون نسبت به طرفين اختلاف، انتخاب و اعمال مي گردد؛ اما، در روش اصولي مبناي انتخاب قانون حاكم و صالح، ملاحظه حاكميت دولتي است كه مسأله مورد تعارض در آنجا مطرح است. 2) عوامل پيدايش تعارض قوانين: عامل اول- توسعه روابط و مبادلات بين المللي: تعارض قوانين زماني به وجود مي آيد كه يك رابطه حقوقي به دو يا چند كشور ارتباط پيدا كند. عامل دوم- اغماض قانون گذار ملّي و امكان اجراي قانون خارجي: از جمله شرايط ضروري براي وجود تعارض قوانين آن است كه قانون يك كشور در پاره اي موارد قبول كند كه قانون كشور ديگري را در خاك خود اجرا كند. اگر قانون گذار ملي فقط قانون كشور متبوع خود را صلاحيت دار و حاكم بداند، ديگر مسأله تعارض قوانين مطرح نخواهد شد. عامل سوم- وجود تفاوت بين قوانين داخلي كشورهاست، يعني اگر در يك مسأله حقوقي قوانين كشورهاي مختلف احكام متفاوتي نداشته باشند و راه حلّ آن ها يكسان باشد، ديگر تعارض قوانين به وجود نخواهد آمد. منابع:1- الماسي، نجادعلي؛ حقوق بين الملل خصوصي، تهران، نشر ميزان، 1382، چاپ اوّل، ص 17. 2- صفايي، سيد حسين؛ مباحثي از حقوق بين الملل  خصوصي، تهران، نشر ميزان، 1374، چاپ اوّل، ص 74.3- نصيري، محمد؛ حقوق بين الملل خصوصي، تهران، آگه، 1380، چاپ هشتم، ص 140.4-

سلجوقي، محمود؛ حقوق بين الملل خصوصي، تهران، دادگستر، 1377، چاپ دوّم، ج1، ص 37.5- مدني، سيد جلال الدين؛ حقوق بين الملل خصوصي 1و2، تهران، پايدار، 1378، چاپ چهارم، ص 237.   http://www.modiryar.com/administrator/index.php?option=com_content

مانند آن هاست از طرف ديگر با توجه به پيچيدگي روزافزون سازمانها و تفاوت در انديشه نگرش و باورهاي افراد، تعارض به عنوان جزء اجتناب ناپذير زندگي سازماني امروز مطرح است نكته قابل توجه اينجاست كه اجتناب ناپذير بودن تعارض بر منفي بودن آن نيست بلكه چه بسا اگر تعارض خوب مديريت شود، براي سازمان مفيد نيز باشد. به عبارت ديگر تعارض سكه اي است كه دو وجه مثبت و منفي دارد و شيوه برخورد و يا رويارويي با آن است كه اثر آن را براي سازمان تعيين مي كند. از اين رو، بي شك توانايي مديريت و كنترل پديده تعارض در سازمانها از مهمترين مهارتهاي مديريت است كه مديران امروز نيازمند آن هستند.دراين مقاله سعي شده است با ارايه مفهوم تعارض سطوح و انواع آن و رابطه آن با عملكرد و سبكها و راهبردهاي مديريت تعارض گاهي در راستاي آشنايي مديران با اين مهارت مديريتي برداشته شود.

1/ مفهوم و ضرورت مديريت تعارض تعارض جزئي طبيعي و عادي از زندگي روزمره ماو واقعيتي است كه بشر در طول تاريخ با آن آشنابوده ولي متأسفانه به دليل عدم مديريت صحيح بيشتر به ستيزه جويي و دشمن مبدل شده است لذا امروز افراد پيشينه ناخوشايندي از آن دارند و به تعارض به عنوان يك پديده منفي نگاه مي كنند.(موسسه آلند ايسلند پيس 2002)تعارض زماني رخ مي دهد كه دو يا چند نفراز افراد در مقابل يكديگر قرار گيرند زيرا نيازها،خواسته ها، اهداف و ارزشهاي آنها متفاوت است تومي 1999). به عبارت ديگر تعارض فرايندي است كه در آن فردي در مي يابد كه شخص ديگري به طور منفي روي آن چيزي كه او تعقيب

مي كندتأثير گذاشته است (وودمن و ديگران 1995).تعارض تقريبا هميشه با احساس عصبانيت درماندگي رنج اضطراب يا ترس همراه است درحالي كه تعارض و برداشت ما از آن به سوي تصوير منفي گرايش دارد، اما تعارض لزوما امري منفي نيست و اين توانايي براي مديريت تعارض است كه بر پيامدهاي آن اثر مي گذارد (سازمان USDA، 2002)نكته مهم در اينجا اين است كه هر چند تعارض امري اجتناب ناپذير است و به دليل متفاوت بودن اهداف ارزشها و عقايد به وجود مي آيد، ولي مي توان آن را هدايت و به حداقل رساند و حل كرد (ارفورت 2002).لذا آگاهي از دانش و مهارتهاي مديريت تعارض به منظور استفاده از آن امري ضروري به نظر مي رسد. چنانكه حتي برخي معتقدند كه دانش اينكه چگونه تعارضات خود را مديريت كنيد به اندازه اينكه بدانيد چگونه بخوانيد،ب نويسيد و صحبت كنيد مهم است (موسسه آلندايسلند پيس 2002)مديريت تعارض فرايند برنامه ريزي براي پرهيز از تعارض در جايي كه ممكن است وسازماندهي آن براي حل تعارض جايي كه رخ مي دهد است (اسلوكام 2002).

2/ رابطه تعارض و عملكردهمان طور كه بيان شد تعارض ذاتا امر منفي نيست چه بسا بسياري اوقات امري مثبت وسازنده نيز است مي توان رابطه بين سطح تعارض و عملكرد را به صورت زير نشان داد.همان طور كه در شكل 1 ديده مي شود با توجه به سطح تعارض سه موقعيت (الف ، (ب ،(ج وجود دارد كه بالاترين عملكرد در موقعيت ب است در موقعيت (الف سطح تعارض كم اما تعارض از نوع غير كاركردي و به تبع آن نتيجه عملكرد (فرد، واحد يا سازمان كم است ويژگيهاي

اين موقعيت عبارت اند از بي تفاوتي منفعل بودن در مقابل تغيير، كسلي و فقدان ايده هاي جديد. در موقعيت (ج نيز كه تعارض درسطح بالايي قرار دارد، عملكرد در سطح كم وتعارض از نوع غير كار كردي است ويژگيهاي اين موقعيت گسيختگي عدم همكاري هرج و مرج است تنها موقعيتي كه تعارض از نوع كاركردي است موقعيت (ب است كه در آن تعارض در حدبهينه و عملكرد در سطح زياد قرار دارد. ازويژگيهاي اين موقعيت توانمندي زياد، نوآوري ابتكار و انتقاد از خود است (جونز و ديگران 2000).مي توان اينگونه نتيجه گيري كرد كه تعارض هنگامي سازنده است كه • منجر به تبيين مسايل و مشكلات شود• منجر به حل مسئله شود• افراد را در حل اموري كه براي آنها اهميت دارددرگير كند• موجب ارتباطات شود• به افراد در توسعه و ادراك و مهارتشان كمك كند.• موجب ايجاد مشاركت در ميان افراد از طريق يادگيري بيشتر درباره يكديگر شود.و هنگامي تعارض مخرب است كه • موجب تضعيف عزت نفس شود• توجه را از فعاليتهاي مهم دور سازد• موجب دوقطبي شدن افراد و كاهش همكاري شود.• منجر به رفتارهاي مضر و غير مسئولانه شود(ارفورت 2002).3/ سطوح تعارض به طور كلي تعارض سازگار مي تواند در پنج سطح ظهور كند و افراد در سازمانها ممكن است باهر يك از اين پنج سطح سروكار داشته باشند كه عبارت اند از:درون فردي ميان فردي درون گروهي ميان گروهي و درون سازماني 1/ تعارض درون فردي اين نوع تعارض دردرون فرد اتفاق مي افتد و زماني رخ مي دهد كه فرددر جهت رسيدن به اهداف به مانعي برخورد كند. نوع ديگر تعارض درون فردي تعارض در هدف است كه

به سه صورت است الف تعارض خواست _ خواست فردتلاش مي كند از بين دو هدف مطلوب يكي راانتحاب كند، به عنوان مثال انتخاب بين دو شغل در دو سازمان معتبر.ب تعارض اجتناب -اجتناب فرد تلاش مي كند از بين دو گزينه يا بيشتر كه داراي پيامدهاي منفي يكسان هستند يكي را انتخاب كند. مانندفردي كه براي رهايي از بيكاري بايد از بين دوشغلي كه مطلوب نيستند يكي را انتخاب كند.ج تعارض خواست - اجتناب فرد بايد درمورد انجام دادن كاري تصميم بگيرد كه هم جنبه هاي مثبت و هم جنبه هاي منفي دارد، مانندقبول پيشنهاد يك كار خوب در يك موقعيت بد(وودمن و ديگران 1995).2/ تعارض بين فردي بين دو يا چند فرد رخ مي دهد كه داراي ارزشها، آرزوها، سبكهاي ارتباطي و ديدگاههاي متفاوت هستند. از جمله نشانه هاي تعارضات بين افراد، صحبت نكردن همكاران با يكديگر و اعتنانكردن به يكديگر،بدگويي يكديگر، رد كردن و آگاهانه به تضعيف يكديگر پرداختن است (اسلوكام 2002).3/ تعارض درون گروهي شامل برخورد بين برخي يا تمام اعضاي گروه است كه غالبا بر فرايندو اثربخشي گروه تأثير دارند.4/ تعارض بين گروهي از آنجا كه گروهها ميل دارند خود را برتر از گروههاي ديگر بدانند اين امرموجب تعارض مي شود.5/ تعارض درون سازماني شامل تعارض وبرخورد بين گروههاست كه ممكن است به صورت يكي از شكلهاي زير باشد.الف تعارض عمودي برخورد بين كاركنان در سطوح مختلف يك سازمان تعارض عمودي ناميده مي شود.ب تعارض افقي تعارض بين كاركنان درسطح سلسله مراتبي يكسان در سازمان اين تعارض زماني به وجود مي آيد كه هر بخش بدون توجه به اهداف بخشهاي ديگر براي تحقق اهدافش تلاش كنند.ج تعارض

بين صف و ستاد: گاهي كاركنان صف احساس مي كنند كه مسئوليتشان ازاختياراتشان بيشتر و اين اختيارات در دست كاركنان و مديران ستاد است از اين رو اين امرموجب تعارض مي شود (وودمن و ديگران 1995).4/ منابع ايجاد تعارض تعارض در سازمانها براثر منابع مختلفي به وجودمي آيد كه برخي از آنها عبارت ند از:• اهداف و افقهاي زماني ناسازگار: عدم هماهنگي بين اهداف كوتاه مدت و بلند مدت اهداف بخشهاي مختلف سازمان و اهداف فردو سازمان مي تواند عامل بالقوه ايجاد تعارض شود.• تداخل اختيارات زماني كه دو مدير يا دوبخش براي يك فعاليت يا كار يكسان اختيارات مشابهي را ادعا مي كنند.• سيستم ارزيابي و پاداش ناهماهنگ اگرسيستم پاداش با سيستم ارزيابي سازگاري نداشته باشد عامل بالقوه اي براي ايجاد تعارض مي شود.• وابستگي متقابل وظايف هنگامي كه افراد،گروهها يا بخشهايي كه داراي وظايفي هستندكه وابستگي متقابل با يكديگر دارند به صورت مستقل و جدا از هم كار كنند.• منابع ناكافي هنگامي كه منابع در سازمان ناكافي باشد، ممكن است براي دستيابي به آنهاتعارض ايجاد شود.• مغايرتهاي منزلتي اين حقيقت كه برخي افراد،گروهها و بخشهاي داخل يك سازمان بيشتر ازافراد، گروهها و بخشهاي ديگر مورد توجه قرارمي گيرند، يك عامل اساسي ايجاد تعارض است (جونز و ديگران 2000).5/ مراحل تعارض بيشتر تعارضات طي مراحل خاص ايجادمي شوند كه آگاهي از آنها مي تواند براي مديريت تعارض راهگشا باشد.مراحل تعارض را مي توان به 6 مرحله تقسيم كرد.• شرايط پيشين شرايطي كه به طور بالقوه تعارض زا هستند.• درك تعارض زماني كه شرايط پيشين واقعا به پايه اي براي اختلاف بين افراد با گروهها تبديل شوند مرحله درك تعارض به وجود مي آيدالبته اين ادارك ممكن است فقط توسط يكي ازطرفين تعارض صورت

گيرد.• احساس تعارض تمايز بين مرحله درك تعارض و احساس تعارض مهم است زماني تعارض احساس مي شود كه به عنوان تنشي مطرح شود كه شخص را براي انجام عمل به منظور كاهش احساسات ناخوشايندبرانگيزاند. براي اينكه تعارض حل شود، همه طرفين تعارض بايد آن را درك و احساس كنندكه نياز دارند كاري را در مورد آن انجام دهند.• تعارض آشكار: زماني كه تعارض به صورت آشكارا در رفتار ظهور كند.به هنگام تعارض آشكار، دو راه حل وجوددارد كه يكي از آنها سركوب كردن تعارض است دراين حالت هيچ تغييري در شرايط ايجاد كننده تعارض داده نمي شود و فقط رفتارهاي تعارضي آشكار كنترل مي شود. دوم حل تعارض كه در اينجاسعي براصلاح و تغيير شرايط ايجاد كننده تعارض است سركوب راه حل موقتي و سطحي حل تعارض است و در واقع تعارض حل نشده است • نتايج حاصل از تعارض بسته به اينكه ما چه راهي را براي مواجهه با تعارض به كار ببريم نتايج و پيامدهاي خاصي نصيبمان خواهد شد(شرمرهرن و ديگران 1997).6/ مديريت تعارض و سبكهاي آن همان طور كه بيان شد تعارض لزوما امري منفي نيست چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصي مورد استفاده قرار گيرد امري مضر و غير كاركردي است ولي اگر در جهت مقاصد سازماني و خلق استعدادها مورد بهره برداري قرار گيردكاركردي خواهد بود. به عبارتي مديريت تعارض شيوه اي است كه تعارضهاي سازماني را در خدمت اهداف سازمان قرار مي دهد و از جنبه غيركاركردي آن مي كاهد و به جنبه هاي كاركردي آن مي افزايد(جونز، 2000).به عبارت ديگر مديريت تعارض عمل شناسايي و اداره تعارض با يك شيوه معقول عادلانه و كاراست (سازمان USDA، 2002).به طور كلي پنج روش پاسخگويي به تعارض وجود دارد كه از آنها به عنوان

سبكهاي مديريت تعارض ياد مي شود و معمولا هر فرد دريكي از اين سبكها غالب است (هورنانگ 2001).اين پنج سبك را مي توان روي يك نمودارمشخص كرد محور افقي نمودار اهداف علايق نيازهاي شخصي و محور عمودي اهداف علايق و نيازهاي ديگران است با تركيبهاي مختلفي ازاين دو محور سبكهاي مختلف مديريت تعارض به وجود مي آيد (اكستين 1998).در اينجا سعي مي شود به صورت مختصر به توضيح هريك از سبكها پرداخته شود.1/رقابت سبكي كه در آن فرد دنبال اهداف وعلايق خويش بدون توجه به ديگران است ويژگيهاي اين روش اين است كه اولاغيرمشاركت جويانه و ثانيا قدرت مدار باشد.فرد هرگونه قدرتي را كه به نظر برسد براي بردن در موقعيت خاص مناسب است به كار مي گيرد.2/سازش (تسليم : اين سبك نقطه مقابل رقابت است فرد از علايق و اهداف خويش جهت تحقق اهداف و ارضاي نيازهاي ديگران صرفنظر و چشم پوشي مي كند. ويژگي مهم اين روش از خود گذشتگي است ولي باز هم مشاركت جويانه است 3/اجتناب زماني كه فرد نه علايق و اهداف خودرا دنبال مي كند نه علايق و اهداف ديگران را وبيشتر سعي بر آن دارد كه از موقعيت تعارض طفره رود يا آن را به تعويق اندازد يا از آن كناره گيري كند.4/همكاري اين سبك نقطه مقابل سبك اجتناب است در اينجا همكاري شامل تلاشي به منظور كار با ديگر افراد براي يافتن راه حلي است كه موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتي ديگر در اين سبك طرفين براي به دست آوردن منافع خود محكم ايستاده اند امادر عين حال خواهان همكاري با يكديگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر مي گيرند. ازاين رو ويژگي اصلي اين سبك اين است كه مشاركت جويانه است 5/مصالحه هدف مصالحه

يافتن برخي تدابير وراه حلهاي قابل قبول براي هر دو طرف است كه موجب تحقق نسبي منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتي اين سبك بينابين رقابت و سازش قرار دارد و نسبتامشاركت جويانه است در اينجا طرفين توافق مي كنند كه از بخشي از مواضع خود كوتاه بيايند و مقداري امتياز به حريف مقابل بدهندو در برابر آن مقدار امتياز بگيرند. (هورنانگ 2002).اما نكته مهم در اينجا اين است كه هيچ يك از اين سبكها مردود نيست بلكه براي موقعيتهاي مختلف مي توان از هريك از اين سبكها استفاده كرد. نكته ظريف مديريت تعارض نيز همين جاست يعني هنر به كاربردن سبك مناسب در موقعيت مناسب از طرفي گفته شد كه معمولا در هر فرد يكي ازسبكهاي فوق غالب است به گفته مازلو (1982)اگر تنها ابزاري كه شما در دسترس داريد يك چكش باشد، گرايش خواهيد داشت كه هر مشكل را به عنوان يك ميخ ببينيد (به نقل از اكستين 1998).اگر تنها يك سبك مديريت تعارض بر شماحاكم باشد محدوديتهاي زيادي در زمينه اين امرخواهيد داشت از اين رو، بدين منظور بايد استفاده از سبكهاي ديگر را در خود گسترش دهيد. در زيرسعي مي شود موقعيتهاي مناسب براي كاربرد هرسبك بيان شود:1/ موقعيتهاي مناسب براي به كاربردن سبك رقابت -زماني كه به تصميمات فوري نيازمندهستيد-زماني كه مي دانيد كه حق داريد-زماني كه اقدام سريع و قطعي حياتي است 2/ موقعيتهاي مناسب براس سبك سازش -زماني كه مسايل براي شما اهميتي ندارد امابراي فرد ديگر خيلي مهم است زماني كه شما مي فهميد كه اشتباه كرده ايد-زماني كه رقابت مداوم زيان بخش باشد و شما بدانيد كه برنده نمي شويد-زماني كه هماهنگي و ثبات اهميت ويژه اي دارد3/ موقعيتهاي مناسب براي سبك اجتناب -زماني كه

وقت رويارويي با آن را نداريد-زماني كه بستر مناسب نيست زماني كه مسايل مهمتري براي شما مطرح است زماني كه شما هيچ شانسي براي برآوردساختن خواستهايتان نداريد-وقتي مسايل پيش پا افتاده است وقتي جمع آوري اطلاعات جايگزين تصميمات فوري مي شود-زماني كه ديگران مي توانند تعارض به وجودآمده را به صورت مناسبتري حل كنند4/ موقعيتهاي مناسب براي سبك همكاري -وقتي شما نمي خواهيد مسئوليت كامل كاري را داشته باشيد.-وقتي سطح بالايي از اعتماد وجود دارد-وقتي شما مي خواهيد تعهد افراد را به دست آوريد-وقتي هدف يادگيري است 5/ موقعيتهاي مناسب براي سبك مصالحه -زماني كه اهداف مهم هستند، اما ارزش اين را ندارند كه باعث تعارض شوند-وقتي طرفين تعارض داراي قدرت برابرهستند-براي دستيابي به توافق موقت درموضوعات پيچيده به عنوان يك راه حل كمكي زماني كه همكاري و رقابت موفقيت آميز نيست وقتي فشار زماني وجود دارد و بايد به راه مقتضي دست يافت (هورنانگ 2002).7/ فنون و راهبردهاي مديريت تعارض در هنگام مواجهه با تعارض اولين و مهمترين اقدام تجزيه و تحليل تعارض است به گونه اي كه برخي معتقدند كه درصد حل تعارض تجزيه وتحليل آن است (موسسه آلند ايسلند پيس 2002).در تجزيه و تحليل تعارض بايد به سه سؤال پاسخ داد شود.-چه كسي در تعارض است همان طور كه گفته شد تعارض ممكن است بين افراد بايكديگر،درون افراد، بين واحدها و مانند آنها باشد.-منبع تعارض چيست تعارض ممكن ناشي ازكمبود منابع رقابت ناسازگاري اهداف و…باشد.-سطح تعارض چه ميزان است آيا در حدمتوسط است يا در حد بالاست و محتاج اقدام فوري است (پلانكت و آتنر، 1997).پس از تجزيه و تحليل تعارض بايد به حل آن پرداخت بدين منظور روشهاي مختلفي وجوددارد كه برخي از آنها

عبارت ند از:1/ مذاكره يكي از فنون حل تعارض است كه در آن طرفين تعارض راه حلهاي مختلف را به منظور حل تعارض بررسي مي كنند تا به راه حلي كه براي هر دو قابل قبول است دست يابند (جونزو ديگران 2000).به طور كلي دو نوع مذاكره وجود دارد:مذاكره توزيعي و مذاكره تلفيقي در مذاكره توزيعي كه به آن رقابتي نيز گفته مي شود، علايق و خواسته هاي يك شخص درمقابل شخص مقابل قرار دارد و يكي از طرفين مي برد و ديگري مي بازد. به عبارتي رويكرد برد_باخت حاكم است راهبردهاي غالب در اين روش زور، تقلب و امتناع از اطلاع رساني صحيح است در حالي كه در مذاكره تلفيقي كه به آن مشاركتي نيزگفته مي شود، هدف برد - برد است در اينجاخواسته غالب به حداكثر رساندن نقاط مشترك است و راهبرد حاكم مشاركت حل مسئله متقابل و اطلاع رساني صحيح است اين نوع مذاكره ايجاد كننده ارزش نيز ناميده مي شود. به منظوراينكه مذاكره به مذاكره تلفيقي تبديل شود رعايت موارد زير ضروري است • خودتان را به سوي رويكرد برد - برد سوق دهيد.• براي خود راهبرد و برنامه داشته باشيد. آنچه راكه براي شما اهميت دارد و چرايي اهميت آن رابراي خود روشن كنيد.• افراد را جدا از مشكلات ببينيد.توجه خود را كاملا معطوف جريان مذاكره كنيد،وضعيت طرف مقابل را در نظر داشته باشيد و ازمهارتهاي ارتباطي به خوبي استفاده كنيد.گزينه هايي را براي سود دو جانبه ايجاد و توجه خود را معطوف آنچه كه عادلانه است سازيد(ورتيم 20020).2/ ميانجيگري در اين روش شخص ثالث بي طرف به عنوان ميانجي سعي مي كند كه به طرفين در يافتن راه حلي براي حل مشكلات كمك كند.3/ داوري

اگر در فرايند ميانجيگري طرفين قادر نباشند كه از طريق ميانجيگري به راه حلي برسند، آنگاه ميانجي گري تبديل به داوري مي شود و فرايند ميانجيگري به داوري تغييرمي يابد و اين شخص ثالث بي طرف است كه راه حل ارايه مي دهد (پارادايم اسوسيت 2002).از آنجا كه معمولا براي طرفين تعارض حل تعارض از طريق ميانجيگري قابل قبولتر و ارجح است تا از طريق داوري از اين رو كسي كه مي خواهد نقش داوري را ايفا كند بايد به صورت تدريجي و آهسته از ميانجيگري به طرف داوري حركت كند. بخصوص وقتي كه طرفين بخواهندكار با يكديگر را ادامه بدهند. نكته ديگر اينكه بايداز تلاش براي اتخاذ تصميمي كه باعث شادي هردو طرف شود پرهيز كرد زيرا اين امر به سادگي امكان ندارد بلكه به جاي آن بايد سعي بر آن داشت كه بي طرف بود و عادلانه راه حلي براي حل تعارض ارايه داد (انسينا، 2002). خلاصه تعارض امري اجتناب ناپذير در زندگي فردي وسازماني امروز است كه به شكلهاي مختلف درون فردي بين فردي درون گروهي بين گروهي ودرون سازماني ظهور مي كند.برعكس تصور منفي كه در زمينه تعارض وجود دارد، تعارض ضرورتا امري منفي نيست بلكه حد متوسطي از آن مي تواند موجب بالا بردن سطح عملكرد شود. آنچه در زمينه تعارض اهميت دارد، نحوه رويارويي و مواجهه با آن است كه به طور كلي 5 شيوه در اين زمينه وجود دارد كه از آنهابه عنوان سبكهاي مديريت تعارض ياد مي شود.اين سبكها عبارت اند از رقابت اجتناب سازش همكاري و مصالحه نكته مهم آنكه هيچ يك از اين سبك ها مردودنيست و با توجه به موقعيت تعارض بايد نوع سبك برخورد را انتخاب كرد. علاوه بر اين در حل تعارض ابتدا بايد به تجزيه

و تحليل آن پرداخت سپس از فنون مختلف كه در اين زمينه وجود دارداز قبيل مذاكره ميانجيگري و داوري و مانند آن براي حل تعارض استفاده كرد. مرجع ها Aland Islands Peac Institute (2002).1.Conflict mangement. Available fromworkld wide web:http://www.peace.aland.ficonflict.htmlEckstein, Daniel (1998). Styles of conflict2.management. Available from world wideweb:http://www.encouragingleadership.com/conflict-management-htmlEncina, Gregorio billikopf (2002). Conflict3.management skills. Availavle from worldwide web:http://www.chr.Berkley.edu/ucce 50/ag-labor/7/ahor/13.htmErfurt, Johm (2002). Dealing with conflict.4.Available from world wide web:http://www.nsba.org.sbot/toolkit/conflict.htmlHornung, Christy (2002). Conflict5.Management techniques. Available fromworld wide web:http://www.onlinewbc.gov/Docs/manage/conflict.htmlJones,Gareth R George, Jennifer Hill,6.Charles W (2000). Contemprarymanagement. Boston: MCGraw-Hill.Paradigm associates (2002). Managing7.conflict. Available from world wide web:http://www.Paradigm.associates.Org/pardigm5.html.Plunkett Warren R Attner, Raymond8.F (1997). Management.Ohio: South-Western college publishing.Shermerhorm, John R Humt, James G9.Osbon, Richard W (1997). Organizationalbehavior. New York: Johm Wiley.Slocum, John (2002). Coflict management.10.Available from world wide web:http://www.etu.org.za/toolbox/docs/building/conflict.html.Toomey, Stella ting (2002). Intercultural11.conflict management. Available fromworld wide web:http://www.personal.anderson.ucla.edu.richard.goodman/C4 web/mindful.htmlUSDA organization (2002). Under-12.standing conflict management and ADA.Available from world wide web:http://www.usda.gov/cprc/understand.html.Wertheim, E (2002). Negotiation and13.resolving conflicts: An overview. Availablefrom world wide web:http://web.cba.heu.edu/~ewertheim/interper/negot3.htm.Woodman, Richard W Hellrigel, Don14.(1995). Organizational behavior. New-York: West Publishing Companyhttp://hrmanagement.blogfa.com/post-1193.aspx

است. چون افراد مختلف، نسبت به جهان ديدگاههاي متفاوتي دارند لذا تعارض بين آنها اتفاق مي افتد. درواقع تعارض، تعاملات ارتباطي افرادي است كه به همديگر وابسته اند واحساس مي كنندكه علايقشان متضاد؛ متناقض يا ناسازگار است. تعارض مبين اين نكته است كه افراد به نظرات خود علاقه مند هستند، ضمن اينكه ميزان معقولي از آن براي رشد فردي و سازماني لازم و ضروري به نظر مي رسد.دلايل تعارضالف - افراد: شامل،نيازها: نيازها براي رفاه و سلامت ما لازمند. زماني كه ما نيازهاي خود يا ديگر افراد و گروهه__ا را ناديده مي گيريم تعارض افزايش مي يابد.ارزشها: ارزشها، اصول عقيدتي بسيار مهم زندگي ما هستند. تعارضات شديد زماني افزايش مي يابند كه افراد، ارزشهاي مغايري برگزينند و يا ارزشها كاملاً روشن نباشند.ادراك: افراد واقعيتها را به صورت متفاوت تعبير مي كنند و همين تفاوت مي تواند به بروز تعارض منجر شود.قدرت: اينكه افراد قدرت را چگونه تعريف و چگونه به كار مي گيرند، تاثير زيادي بر ميزان و شدت تعارض دارد. همچنين قدرت بر مديريت تعارض نيز تاثيرگذار است.احساسات و عواطف: زماني كه ما احساسات و عواطف خود يا ديگران را ناديده مي گيريم، تعارض اتف__اق مي افتد. ساير علل عبارتند از جاه طلبي، تفاوت سطح دانش، نگرش وانتظارات.ب - تفاوت در نحوه انجام كارها: شامل،حقايق: افراد تنها آن چيزي را مي شنوند كه مايلند بشنوند و اين به تعارض منجر مي شود.اهداف: اغلب اهداف بدون توجه به علايق افراد تنظيم مي شود و اين مسئله بروز تعارض را تشديد مي كند.روشها: هميشه افرادي وجود دارند كه بر انجام كارها با روش خود تاكيد مي

كنند و همين مسئل__ه به اختلاف رويه ها و تعارض مي انجامد.منابع: كمبود منابع هميشه يك عامل بروز تعارض بوده و هست. ج - مشكل ارتباطات:اگر اختلال يا نقصي در كانال هاي ارتباطي وجود داشته باشد يا پيامها به خوبي قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ايجاد مي شود.تعارض سازنده و مخرب8 تعارض سازنده است اگر: به ايجاد روشهايي براي مديريت مسئله يا فرايند منجر شود. افراد را به داشتن ارتباط موثر با همديگر تشويق كند. بين افرادي كه با هم كار مي كنند، هماهنگي و همكاري به وجود آورد، نقاط قوت و ضعف افراد را مشخص سازد. روحيه گروهي را بهبود بخشد و خلاقيت و نوآوري افراد را تقويت كند.تعارض سازنده مثل انتقاد سازنده است و بايد تشويق شود و مورد حمايت قرار گيرد.8 تعارض مخرب است اگر: منبع اصلي مسئله يا مشكل را مسدود كند. منابع و امكانات را از فعاليتها و تصميمات مهم منحرف سازد. مانع تصميم گيري شود. روحيه گروهي را تضعيف و افراد وگروهها را به سمت بخشهاي مغاير هدايت كند. كاهش عملكرد تيم، افزايش مخالفتها، عدم توفيق در دستي__ابي به اهداف، كاهش روحيه كار گروهي و افزايش روحيه بي تفاوتي از مشخصه هاي بروز يك تعارض بالقوه است كه بايد پيش از ايجاد بحران موردتوجه قرار گيرد.مديريت تعارضمديريت تعارض، شناخت و اداره تعارض به صورتي معقول؛ منصفانه و كار است. تعارض مي تواند با استفاده از مهارتهايي چون ارتباطات موثر، حل مسئله و مذاكره مديريت شود. توانايي ما در اداره و مديريت تع__ارض مي تواند بر نتايج آن تاثير بگذارد. قبل از هر چيز براي اداره تعارض بايد آن

را شناسايي و تجزيه و تحليل كرد و علل ايجاد تعارض را موردبررسي قرار داد. پس از تشخيص تعارض و علل آن نكته كليدي در مديريت تعارض، انتخاب سبك مناسب است. پنج نوع سبك اصلي براي مديريت تعارض وجود دارد. ارائه تمثيل از حيوانات كمك مي كند تا تفاوت سبكها را به ياد داشته باشيم. الف - حل مسئله مشاركتي: انتخاب اين سبك به افراد كمك مي كند تا به گونه اي كنار هم كار كنند كه همه برنده باشند. با استفاده از اين سبك، افراد در جستجوي راه حلهايي هستند كه با علايق آنها متناسب باشد و درضمن باعث حفظ ارتباطات خوب و موثر شود. استفاده از اين روش، احساسات بد را كاهش و تعهد افراد را افزايش مي دهد و به افراد اجازه مي دهد تا يكديگر را بشناسند. علي رغم مزاياي بي شمار اين روش، تلف شدن زمان و تضعيف توان و انرژي افراد از معايب آن است.دلفي____ن ها اغلب اين سبك را انتخاب مي كنند و همكاري و مشاركت در زندگي آنها هميشه حرف اول را مي زند.ب - رقابت جويي (تحكم): انتخاب اين سبك بدين معن__است كه يك طرف، علايق و خواسته هاي خود را مقدم بر خواسته هاي ديگران مي داند. در اين شيوه يك طرف احساس مي كند كه موضوع فوق العاده براي او مهم است، لذا در به دست آوردن آن به سختي مي كوشد و به مختل شدن روابط با طرف ديگر فكر نمي كند. در اين شيوه يك طرف مجبور است ديدگاه طرف مقابل را بپذيرد. در استفاده از اين سبك بايد محتاط بود زيرا

ممكن است تعارض را افزايش بدهد و بازنده را به اقدامات تلافي جويانه وادار سازد. شير، سمبل و نمونه سبك تحكم است. قدرت شير به او كمك مي كند تا هر آنچه را كه مي خواهد به دست آورد.ج - اجتن__اب: افرادي كه اين سبك را انتخاب مي كنند، خود را درگير تعارض نمي كنند. تكيه كلام آنها اين است شما خودتان تصميم بگيرد و مرا معاف كنيد. از اين شيوه معمولاً زماني استفاده مي شود كه موضوع جزئي و پيش پا افتاده باشد، موضوعهاي مهمتر ديگري وجود داشته باشد، درگير شدن در تعارض به صدمات زيادي منجر شود و يا قبل از اداره تعارض به اطلاعات بيشتري نياز باشد.سمبل اين سبك، لاك پشت است؛ چون به محض رويارويي با هر مسئله اي خود را در لاكش فرو مي برد. البته همان طور ك______ه لاك پشت تا ابد نمي تواند در لاك خود باشد، اجتناب در تعارض نيز نمي تواند هميشگي باشد.د - انعطاف پذيري (مدارا): افرادي كه اين سبك را انتخاب مي كنند، از علايق و خواسته هاي خود مي گذرند و به ديگران اجازه مي دهند به خواسته هايشان دست يابند. بسياري از اين افراد معتقدند كه داشتن يك رابطه دوستانه خوب از هر چيز ديگري مهمتر است. درواقع تمركز اين سبك بر حفظ روابط شخصي با ديگران است. البته ممكن است با اين روش ما اعتبار و نفوذ آتي خود را از دست بدهيم.آفتاب پرست، سمبل و نشانه اين سبك است چون با تغيير رنگ خود را با محيط هم____اهنگ مي كند. تغيير رنگ به او كمك مي كند تا به سرعت

با محيط اطرافش انطباق پيدا كند.ه - مصالحه (توافق): افراد زماني از اين سبك استفاده مي كنند كه به دنبال به دست آوردن تمام خواسته ها و علايق خود نيستند يعني ارضاي برخي نيازها برايشان كافيست. در اين روش، انعطاف پذيري، مبادله و مذاكره جايگاه ويژه اي دارد. زماني كه اهداف مختلف درجات اهميت متفاوتي براي طرفين دارد يا بخواهيم به يك راه حل موقت برسيم يا زمان تنگ است از اين شيوه استفاده مي كنيم. البته بايد توجه كرد كه افراد اغلب آنچه را كه از دست مي دهند به خاطر مي سپ_____ارند تا آنچه را كه به دست مي آورند و همين امر ممكن است جو بدبيني ايجاد كند.گورخر مي تواند سمبل اين سبك باشد. او نه يك اسب سياه است و نه يك اسب سفيد. بلكه با تقسيم تفاوتها، باريكه هايي از دو رنگ را انتخاب كرده است.انتخاب استراتژي و سبك مديريت تعارض بستگي به اعتماد به نفس فرد، ميزان شناخت او از خواسته ها و اهداف طرف ديگر، ميزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره افراد، انعطاف پذيري طرفين و حس همكاري و مشاركت آنها دارد.* اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است.منبع و ماخذ: 1 - MANAGING CONFLICT IN GENERAL PRACTICE, http:// www. Abersychan.demon. Couk/hpt/conflict/2 - CHOOSING A CONFLICT MANAGEMENT STYLE http://www. State. Oh. Us/ cdr/schools/ contentpages / styles. htm.3 - UNDERSTANDING CONFLICT MANAGEMENT AND ADR, http://www.usda.gov/ cprc/understand. Htm.

What do organisations use conflict management for?

For any organisation to be effective and efficient in achieving its goals, the people in the organisation need to have a shared

vision of what they are striving to achieve, as well as clear objectives for each team / department and individual. You also need ways of recognising and resolving conflict amongst people, so that conflict does not become so serious that co-operation is impossible. All members of any organisation need to have ways of keeping conflict to a minimum - and of solving problems caused by conflict, before conflict becomes a major obstacle to your work. This could happen to any organisation, whether it is an NGO, a CBO, a political party, a business or a government. Conflict management is the process of planning to avoid conflict where possible and organising to resolve conflict where it does happen, as rapidly and smoothly as possible. 1. Important things to know about "conflict" and "conflict management": The differences between "competition" and "conflict" "Competition" usually brings out the best in people, as they strive to be top in their field, whether in sport, community affairs, politics or work. In fact, fair and friendly competition often leads to new sporting achievements, scientific inventions or outstanding effort in solving a community problem. When competition becomes unfriendly or bitter, though, conflict can begin - and this can bring out the worst in people. Common causes of conflict Causes or sources of organisational conflict can be many and varied. The most common causes are the following: * scarcity of resources (finance, equipment, facilities, etc) * different attitudes, values or perceptions * disagreements about needs, goals, priorities and interests * poor communication * poor

or inadequate organisational structure * lack of teamwork * lack of clarity in roles and responsibilities Conflict between individual People have differing styles of communication, ambitions, political or religious views and different cultural backgrounds. In our diverse society, the possibility of these differences leading to conflict between individuals is always there, and we must be alert to preventing and resolving situations where conflict arises. Conflict between groups of people Whenever people form groups, they tend to emphasise the things that make their group "better than" or "different from" other groups. This happens in the fields of sport, culture, religion and the workplace and can sometimes change from healthy competition to destructive conflict. Conflict within a group of people Even within one organisation or team, conflict can arise from the individual differences or ambitions mentioned earlier or from rivalry between sub-groups or factions. All leaders and members of the organisation need to be alert to group dynamics that can spill over into conflict. 1. How to identify signs and stages of conflict "Disputes of right" and "disputes of interest" Especially in the workplace, two main types of disputes have been noted (although these two types may also happen in other situations). These are: * "disputes of right", where people or groups are entitled by law, by contract, by previous agreement or by established practice to certain rights. Disputes of right will focus on conflict issues such as employment contracts, legally enforceable matters or unilateral changes in accepted or customary practices. A dispute of rights is, therefore,

usually settled by legal decision or arbitration and not by negotiation. * "disputes of interest", where the conflict may be a matter of opinion, such as where a person or group is entitled to some resources or privileges (such as access to property, better working conditions, etc). Because there is no established law or right, a dispute of interest will usually be solved through collective bargaining or negotiation. Stages of conflict The handling of conflict requires awareness of its various developmental stages. If leaders in the situation can identify the conflict issue and how far it has developed, they can sometimes solve it before it becomes much more serious. Typical stages include: * where potential for conflict exists - in other words where people recognise that lack of resources, diversity of language or culture may possible result in conflict if people are not sensitive to the diversity. * latent conflict where a competitive situation could easily spill over into conflict - e.g. at a political rally or in the workplace where there are obvious differences between groups of people. * open conflict - which can be triggered by an incident and suddenly become real conflict. * aftermath conflict - the situation where a particular problem may have been resolved but the potential for conflict still exists. In fact the potential may be even greater than before, if one person or group perceives itself as being involved in a win-loose situation. Signs of conflict between individuals In the organisation leaders and members should be alert to

signs of conflict between colleagues, so that they can be proactive in reducing or resolving the conflict by getting to the root of the issue. Typical signs may include: * colleagues not speaking to each other or ignoring each other * contradicting and bad-mouthing one another * deliberately undermining or not co-operating with each other, to the downfall of the team Signs of conflict between groups of people Similarly, leaders and members can identify latent conflict between groups of people in the organisation or the community and plan action before the conflict becomes open and destructive: * cliques or factions meeting to discuss issues separately, when they affect the whole organisation * one group being left out of organising an event which should include everybody * groups using threatening slogans or symbols to show that their group is right and the others are wrong 1. How to build teamwork and co-operation (…and so minimise the possibility of conflict) Teamwork and co-operation are essential in an organisation which aims to be effective and efficient, and not likely to be divided by conflicting factions. The best teamwork usually comes from having a shared vision or goal, so that leaders and members are all committed to the same objectives and understand their roles in achieving those objectives. Important behaviours in achieving teamwork and minimising potential conflict include a commitment by team members to: * share information by keeping people in the group up-to-date with current issues * express positive expectations about each other * empower each other -

publicly crediting colleagues who have performed well and encouraging each other to achieve results * team-build - by promoting good morale and protecting the group's reputation with outsiders * resolve potential conflict - by bringing differences of opinion into the open and facilitating resolution of conflicts 1. How to manage and resolve conflict situations Collective bargaining Especially in workplace situations, it is necessary to have agreed mechanisms in place for groups of people who may be antagonistic (e.g. management and workers) to collectively discuss and resolve issues. This process is often called "collective bargaining", because representatives of each group come together with a mandate to work out a solution collectively. Experience has shown that this is far better than avoidance or withdrawal, and puts democratic processes in place to achieve "integrative problem solving", where people or groups who must find ways of co-operating in the same organisation, do so within their own agreed rules and procedures. Conciliation The dictionary defines conciliation as "the act of procuring good will or inducing a friendly feeling". South African labour relations legislation provides for the process of conciliation in the workplace, whereby groups who are in conflict and who have failed to reach agreement, can come together once again to attempt to settle their differences. This is usually attempted before the more serious step of a strike by workers or a lock-out by management is taken and it has been found useful to involve a facilitator in the conciliation process. Similarly, any other organisation (e.g. sports club, youth group

or community organisation) could try conciliation as a first step. The difference between negotiation, mediation, and arbitration Three methods of resolving situations that have reached the stage of open conflict are often used by many different organisations. It is important to understand these methods, so that people can decide which methods will work best for them in their specific conflict situation: * Negotiation: this is the process where mandated representatives of groups in a conflict situation meet together in order to resolve their differences and to reach agreement. It is a deliberate process, conducted by representatives of groups, designed to reconcile differences and to reach agreements by consensus. The outcome is often dependent on the power relationship between the groups. Negotiations often involve compromise - one group may win one of their demands and give in on another. In workplaces Unions and management representative usually sue negotiations to solve conflicts. Political and community groups also often use this method. * Mediation: when negotiations fail or get stuck, parties often call in and independent mediator. This person or group will try to facilitate settlement of the conflict. The mediator plays an active part in the process, advises both or all groups, acts as intermediary and suggests possible solutions. In contrast to arbitration (see below) mediators act only in an advisory capacity - they have no decision-making powers and cannot impose a settlement on the conflicting parties. Skilled mediators are able to gain trust and confidence from the conflicting groups or individuals. * Arbitration: means the appointment

of an independent person to act as an adjudicator (or judge) in a dispute, to decide on the terms of a settlement. Both parties in a conflict have to agree about who the arbitrator should be, and that the decision of the arbitrator will be binding on them all. Arbitration differs from mediation and negotiation in that it does not promote the continuation of collective bargaining: the arbitrator listens to and investigates the demands and counter-demands and takes over the role of decision-maker. People or organisations can agree on having either a single arbitrator or a panel of arbitrators whom they respect and whose decision they will accept as final, in order to resolve the conflict. How to be an effective mediator An effective mediator needs certain skills in order to achieve credibility and results: * preferably a proven record of success in mediation or negotiation * the ability to gain the trust, acceptance and co-operation of conflicting parties * clear thinking in identifying the real problems and offering practical solutions * knowledgeable about the organisational structures, strategies and attitudes of the conflicting parties as well as any relevant laws or agreements * tactful and diplomatic with the necessary powers of persuasion and strong character to nudge the participants progressively towards an agreement. How to run a mediation process The mediation process can be broadly divided into the following three stages: Stage 1: Introduction and establishment of credibility During the first stage, the mediator plays a passive role. The main task is to gain the

trust and acceptance of the conflicting parties, so that they begin to believe that he/she will be capable of assisting them fairly as a person on whom they can rely at all times. An experienced mediator will leave most of the talking to the disputing parties, but will listen attentively and ask probing questions to pinpoint the causes of the dispute, obstacles to a possible settlement and to identify the issues in order of priority. Once credibility is achieved and sufficient background knowledge gained, the mediator may begin to persuade the parties to resume negotiations, possibly with a fresh perspective. Stage 2: Steering the negotiation process In the second stage, the mediator intervenes more actively in steering the negotiations. He/she may offer advice to the parties, attempt to establish the actual resistance point of each party and to discover areas in which compromises could be reached. The mediator will encourage parties to put forward proposals and counter-proposals and (when a solution appears feasible) will begin to urge or even pressurise the participants towards acceptance of a settlement. Stage 3: Movement towards a final settlement An experienced mediator will know when to use diplomacy and when to exert pressure towards final settlement of the dispute. Timing and sensitivity to personalities and strategic positions is important to maintain credibility and avoid rejection by one or more parties in the process. He/she might use bi-lateral discussions with individuals or groups and during the final stages may actually suggest or draft proposals for consideration. In the event of a

final settlement being reached, the mediator usually assists the parties in the drafting of their agreement, ensuring that both sides are satisfied with the wording, terms and conditions of the agreement. The process of mediation is dynamic and finely-tuned. A good mediator has to be flexible and inventive, must ensure that his/her personal values are not imposed on the conflicting parties. At most a mediator can advise, persuade or cajole them towards agreement. 1. Outline for a Mediation Session This is a session of at least 2 ½ hours. It is a suggested structure for a formal mediation session around a conflict between two organisations, parties or groups. You should be flexible when you structure a mediation session, e.g. a more informal mediation, say between two neighbours, will need a different approach. In this session, remember that you may want to be flexible with time, for example to allow for translation, to allow each side time to caucus (speak among themselves) or to give the mediator time to meet both sides separately. It is always a good idea to structure a break in the mediation for people to have tea and get some fresh air. So, to allow for things like breaks, extra caucussing and translation, you should try to set aside about 4 hours for the mediation session. 1     Opening of Mediation: Welcome Introductions Agreeing to the rules and procedures     15 mins 2.     Statement of Psitions: Each side presents their position (their point of view) Summarise these positions from the chair

Allow clarifying questions Allow responses     30 mins 3.     Finding Common ground: What is each side prepared to do - ask for practical suggestions, possible solutions, etc Take responses to these suggestions Summarise commonground and add alternative solutions from the chair (Note: if there is very little common ground at this point, this might be a good time to speak to both sides separately)     30 mins 4.     Reassessing Positions: Give both sides an opportunity to caucus on how they feel about suggested solutions     10 mins 5.     Reaching Agreement: Ask each side to briefly restate their position and say what they fell about the possible solutions Review the common ground and summarise any points of agreement from the chair Encourage agreement on the remaining points Record and read back whatever agreement is reached     30 mins 6.     Closure of Mediation: Facilitate discussion on the way forward, including the enforcement, monitoring and publicising of the agreement, and the need for future meetings Thank you's     15 mins 1. Mediation Guideline: Code of Conduct for Participants During mediation you need some rules on how each side should behave, especially if there are a lot of people involved in the mediation. This is a checklist of rules and procedures which you can get each side to agree on before you start to run a mediation session. To save time, you can get the sides to agree on some of these issues before you start the formal medication sessions. * Trust and respect for

chairperson (i.e. the mediator) and the mediating team (if more that one person) * Should there be translation and who should do it? * Is the venue secure and neutral? * Do the chairs and tables have to be re-arranged? * Size and leadership of delegations. * Should observers be allowed? * Agreeing to behave in a polite and disciplined way. * No blaming, verbal abuse or shouting. * No physical intimidation (e.g. pointing) and violence. * No presence and carrying of weapons. * Should smoking, drinking and eating be allowed? * No other distracting behaviour, e.g. caucussing while the other side is speaking. * How long should sessions be? * Equal time for each side to speak and who should speak first. * Opportunity to caucus and consult when necessary. * How should the mediation be minuted? * What parts of the discussion should be confidential? * How should the agreement be reported back to members? * Should the outcome of the mediation be publicised and how?

بروز تعارض را در سازمانها اجتناب ناپذير كرده است.بعضي از مديران به علت ناتواني در درك اين مطلب سعي كردند با توسل به شيوه هاي قهرآميز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمانهاي خود سركوب كنند. در حالي كه تحقيقات نشان داده است سازمانهايي كه در آنها تضاد كمتري وجود دارد، عموماً در محيطهاي رقابتي با شكست مواجه مي شوند چرا كه اعضاي چنين سازمانهايي آنقدر متجانس هستند كه براي سازگاري يا تطبيق خود با شرايط محيطي آمادگي كمي دارند و يا چنان از وضع موجود راضي هستند كه تصور مي كنند نيازي به بهبود وضع موجود ندارند. در حالي كه تعارض به مثابه خون تازه اي در رگهاي سازمانهاي پرتكاپو، پيشرو و توفيق طلب است و سروكار داشتن با تعارض در قلب مديريت هر سازماني نهفته است.(1)اما نكته اساسي اينجاست كه بتوانيم تعارضات سازماني را بااستفاده از روندهاي خلاق به نحو مطلوب كنترل كنيم تا بتواند تغييرات مثبت در سازمان به وجود بياورد، كيفيت تصميم گيريها را بهبود ببخشد، افكار و نظريات جديد را در سازمانها مطرح كند، رضايت شغلي را افزايش دهد و خلاصه موجب خلاقيت و نوآوري در سازمان شود. بنابراين، مديريت سازمان بايد اولاً نسبت به تعارضهاي موجود در سازمان حساس باشد و هميشه سطح بهينه اي از آن را مدنظر داشته باشد ثانياً سعي كند تا اين تعارضها را برروي اهداف متمركز سازددر اين مقاله سعي شده است كه از رويكرد سنتي در مورد تعارض فاصله گرفته شود و تعارض واختلاف نظرهايي كه بروز آنها غيرقابل اجتناب است به مسيري سازنده و خلاق سوق دهد. به همين منظور ابتدا، نگرشهاي

جديد نسبت به تعارض مورد بررسي قرار مي گيرد و بعد از آن الگوي DAVIS AND NEWSTROM در مورد پيامدهاي تعارض مطرح مي شود و در ادام الگوي تشريك مساعي به عنوان يكي از راهبردهاي اساسي در مديريت تعارض بيان مي شود و در پايان نيز آموزش مهارتهاي حل تعارض به عنوان الگوي مكمل تشريك مساعي مورد بررسي قرار مي گيرد تا مديريت سازمان بتواند باتلفيق آنها، شكل سازنده اي از تعارض را در سازمان به وجود بياورد.نگرش نوين نسبت به تعارضدر طول سالهاي اخير، نگرشهاي صاحبنظران و متخصصان مديريت نسبت به تعارض به طور چشمگيري تغييريافته است. برخي از مفروضات نگرش جديد عبارت است از:تعارض اجتناب ناپذيراست؛بروز تعارض به علت عوامل مربوط به ساختار سازماني نظير طرح شغل، ماهيت نظام طبقه بندي و حتي شكل فيزيكي و... قطعي است؛تعارض شرط لازم و ضروري هر تغيير است؛ميزاني از تعارض هميشه مطلوب است.(2)به طوري كه ملاحظه مي شود، اين نظريه با وسعت بيشتري به تعارض مي نگرد. براساس اين نظريه، تعارض چه خوب و چه بد، در هر سازماني وجود دارد و باتوجه به نوع برخورد مديريت باآن آثار و تبعات خاصي را براي سازمان به همراه دارد. در ديدگاه نوين، تعارض يكي از عوامل اصلي افزايش اثربخشي تلق_ي مي شود كه سازمان را زنده، خلاق و پرتحرك نگه مي دارد.استفاده خلاق از تعارضجريان تعارض در يك مسير خلاق و سازنده، تا حد بسياري به چگونگي مديريت سازمان و نحوه برخورد با تعارض بستگي دارد. در سازمانها تعارض مي تواند بين فرد با فرد، فرد با گروه، گروه با سازمان و سازمان با سازمان به وجود

آيد. نكته مهم اين است كه تعارض بايد به نحوي تحت كنترل قرار گيرد كه نه هرج و مرج در سازمان به بار بيايد و نه سازمان شكل استبدادي به خود بگيرد. مديريت تعارض توصيه مي كند كه بايد براي رويارويي باوضع به وجود آمده، كوشش به عمل آورد و از تعارض براي ايجاد تغييرات مثبت استفاده كرد.(3) رابرت اونز معتقد است كه نحوه تاثير تعارض برسازمان به چگونگي واكنش مديريت بااين پديده ارتب_اط دارد. به نظر وي مديران ب__ه دوگونه در مقابل تعارض واكنش نش_ان مي دهند:1 - واكنش منفي: در صورتي كه واكنش مدير در مقابل تعارض منفي باشد يعني به فكر درمان و حل آن نباشد يا از روشهاي غيرموثر براي حل آن استفاده كند؛ فرهنگ بيمارگونه اي با ويژگيهاي ارعاب، كشمكش و تهديد به وجود مي آيد كه مشخصه مهم آن حاكميت جو برد و باخت در سازمان است.2 - واكنش مثبت : چنانچه واكنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثربخش باشد يعني به فكر حل آن باشد و از روشهاي موثر براي حل آن استفاده كند، فرهنگ تشريك مساعي بر سازمان حكمفرما مي گردد كه به نوبه خود سلامت سازماني را تقويت مي كند. (شكل 1)پيامدهاي سازنده تعارضتعارض در مواردي سازنده است كه بتواند كيفيت تصميمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقيت و نوآوري شود، مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي گردد و در نهايت اينكه بتواند پديده تحول را تقويت كند.(4)به طور كلي در موارد زير نقش سازنده تعارض بيشتر

قابل تامل و بررسي است:1 - تعارض به عنوان عامل تغيير: براساس تئوري سيستم باز بروز تعارض در سازمان يكي از بارزترين نيروها براي تغيير در سازمان است چرا كه تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و خلق نظري_ات جديد را سرعت م__ي بخشد.2 - نقش تعارض در بهبود كيفيت تصميم گيري: شواهدي وجود دارد كه نشان مي دهد تعارض مي تواند در بهبود كيفيت تصميم گيري موثر باشد، بدين طريق كه اجازه مي دهد همه نكات (بخصوص نكات غيرروش، غيرمعمول و يا متعلق به اقليت) در تصميم گيريهاي مهم بررسي شود. از طرف ديگر اجازه نمي دهد كه به گونه اي انفعالي به تصميم گيريهاي قالبي كه معمولاً توام با ضعف و ناتواني است بپردازد.3 - اصلاح يا تعديل اهداف: هدفهايي كه توسط مديريت تعريف شده اند، در نتيجه تعارض اصلاح و تعديل مي شوند. روشهاي تحقق اهداف كه غيرمعمولند، يا از نظر اجرا مشكل هستند، ممكن است در اولين مراحل تعارض مشخص شوند و قبل از اينكه دير شود اصلاحات لازم صورت بگيرد.4 - تعارض به عنوان نيروي تحريك كننده و انرژي زا: يك نتيجه موثر و كارآمد تعارض آن است كه توانايي آن را دارد تا ميزان زيادي تحريك و انگيزش را در بين اعضاي سازمان فراهم سازد. تعارض مي تواند افراد را براي اقدامات لازم بسيج كرده و به حركت درآورد. همچنان كه والتون نيز اشاره مي كند كه تعارض ممكن است انگيزش و انرژي موجود را براي انجام وظايفي كه توسط سيستم اجتماعي مقرر شده است افزايش دهد.در الگويDAVIS AND NEWSTROM تعارض ممكن است 4 موقعيت متفاوت در سازمان

ايجاد كند.موقعيت 1 : موقعيت بازنده - بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند.موقعيت 2 : موقعيت بازنده - برنده است. موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد.موقعيت 3 : موقعيت برنده - بازنده است. اين موقعيت مربوط به زماني است كه شخص ب از الف شكست مي خورد.موقعيت 4 : موقعيت برنده - برنده است. موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل برخوردارند و هر دو احساس مي كنند كه برنده هستند.(5)باتوجه به الگوي بالا، مديران سازمان بايد به دنبال راهبردهايي در مورد مسئله تعارض باشند كه بتواند موقعيت 4 را در سازمان به وجود بياورد.تشريك مساعي به ايجاد نظرهاي جديد و پيداشدن راه حلهايي جهت از بين بردن اختلافات موجود بين افراد منجر مي شود. افراد از طري__ق تشريك مساعي مي توانند ب_____ه راه حلهايي دست يابند كه رسيدن به آن مشكل به نظر مي رسد.اكنون به روش تشريك مساعي به عنوان يكي از موثرترين روشهاي مديري__ت تعارض اشاره مي كنيم.الگوي تشريك مساعيالگويي كه غالب تئوري پردازان مديريت نسبت به مطلوبيت و اثربخش بودن آن اتفاق نظر دارند، الگوي تشريك مساعي است. اين همان راهبردي است كه فالت آن را به عنوان وحدت بخش (INTEGRATION)مي خواند مارچ و سايموناز آن به عنوان حل مسئله ياد مي كنند. بليك و موتون در نوشته هاي خود بااصطلاح مواجهه مستقيم آن را توصيف كردند. گشودگي و صراحت (OPENNESS)، مواجهه(CONFRONTATION) نامهاي ديگر براي راهبرد تشريك مساعي هستند. هنگامي كه دونفر تمايل زيادي به تحقق اهداف و منافع خود

داشته باشند و از طرف ديگر منافع طرف مقابل را هم در نظر بگيرند، اين جهت گيري به سمت 6)در اين استراتژي به جاي اينكه انرژي و خلاقيت در جهت مخالف و كوبيدن طرف مقابل صرف شود، در حل مشكلات به كار گرفته مي شود. بنابراين، از طريق اين شيوه است كه علل و ريشه هاي تعارض از سوي طرفين درگير مورد بررسي قرار مي گيرد تا نسبت به حل آن اقدام شود.مهمترين فوايد اجراي الگوي تشريك مساعي در سازمان به شرح زير است:- تمركز گروه بر توليد: اعضاي گروه وقت و انرژي خود را صرف تامين هدفهاي فردي نمي كنند. هنگامي كه در سازمان همكاري تقويت شود، اعضاي آن به اهداف كلي سازمان توجه مي كنند و بيشتر به دنبال مبادله منابع و اطلاعات و پيشرفت بيشتر در كارها هستند.- همبستگي و رضايت گروه: هنگامي كه در سازمان الگوي همكاري به اجرا در مي آيد، كاركنان، سازمان را معرف خود مي دانند. اعضا خود را متعلق به كل سازمان مي دانند و عضويت در آن، آنها را ارضا خواهد كرد.- تامين اهداف سازمان: سازماني كه الگوي همكاري را به اجرا در مي آورد به هدفهاي خود مي رسد. زيرا انرژي خود را صرف حل مسائل درگيري بين دواير نخواهد كرد و به جاي آن در برابر ساير سازمانها مي ايستد.- خلاقيت و نوآوري: همكاري موجب خلاقيت و نوآوري مي شود و به سازمان كمك مي كند تا به سرعت محصولات، فناوري و خدمات تازه اي به بازار ارائه كند.(7)عملكرد سازمان براساس الگوي تشريك مساعيشواهد زيادي وجود دارد كه مويد اين نكته است كه راهبردهاي

مبتني بر تشريك مساعي در برابر پدي_ده تعارض، عاقلانه ترين و اثربخش ترين راه براي برخورد با آن است.استاماتيس در مقاله اي اشاره مي كند كه يك تشريك مساعي موفق، نتايج مثبت و سازنده اي براي طرفين درگير و سازمان به دنبال دارد. اين روش، توليد و بهره وري را در سازمان افزايش مي دهد، ميزان تعهد طرفين را به تصميمات اتخاذ شده زياد مي كند و گرايش به انجام ريسك هاي بزرگتر را در آينده افزايش مي دهد.مديران پيرو اين سبك براي حل تعارض موجود بين افراد، باصراحت و روشني و به شكل مستقيم در حل مسئله دخالت مي كنند، طرفين تعارض را رو در روي يكديگ_ر قرار م_ي دهند و موقعيتي فراهم مي كنند كه موضوع به صورت باز و آشكار مورد بحث و بررسي قرار گيرد. در اين سبك مدير به زيردستان خود اجازه مي دهد عقايد خود را در مورد مسئله مورد اختلاف بيان كنند و روي آن بحث كنند تا به نتيجه و توافق برسند.(8)علل خودداري مديران از تشريك مساعيبيشتر مديراني كه از تشريك مساعي هراس دارند و سعي مي كنند كه از آن كناره گيري كنند، اغلب از اين مسئله نگران هستند كه تشريك مساعي باعث شود قدرت و اختيار آنان محدود شود و يا اينكه افراد، استفاده از اين روش را نشانه ضعف مديريت بدانند. ولي مديران بايد توجه داشته باشند كه در صورت تشريك مساعي، اختيارات براي اخذ تصميمات براي آنها محفوظ خواهد بود. تشريك مساعي نه تنها از قدرت مدير نم_____ي كاهد بلكه عملاً قدرت و اختيار او را در سازمان افزايش مي دهد و پذيرش

او را در ميان گروههاي سازماني بيشتر خواهد كرد و به احتمال زياد افراد احساس تعهد قلبي بيشتري نسبت به تحقق اهداف سازماني خواهند داشت.آموزش و نقش آن در حل تعارضآموزش مهارتهاي حل تعارض براي رهبران، مديران و تمام كاركنان تا حد زيادي موفقيت روش تشريك مساعي را تضمين خواهد كرد. اگر سازماني بخواهد تا به طور موفقيت آميزي با مسئله تعارض برخورد كند بايد آموزش مهارتهاي لازم را براي حل تعارض براي مورد همه كاركنان سازمان در نظر بگيرد. اين آموزشها بايد رويه ها، سياستها و اهداف كلي سازمان در مورد تعارض و نيز مهارتهاي لازم را كه كاركنان به آنها نياز دارند در بر گيرد. اين آموزشها بايد قابل استفاده و تجربي باشد يعني افرادي كه در معرض اين آموزشها قرار مي گيرد بايد حل موفقيت آميز تعارض را در سازمان تجربه كنند. تحقيقات نشان داده است كه اكثر سازمانهاي موفق اين چنين آموزشهايي را به صورت اجباري براي همه كاركنان در نظر گرفتند.بعد از طي اين آموزشها، آن دسته از افرادي كه توانا و علاقه مند نشان دادند بايد آموزشهاي پيشرفته را ادامه دهند تا به عنوان يك مربي باتجربه در زمينه حل تعارض خدمت كنند. معمولاً سازمانها بايد براي 100 تا 50 نفر از كاركنان حداقل يك مربي متخصص در اين زمينه در اختيار داشته باشد.از طرف ديگر، مديران سازمان بايد توجه داشته باشند كه همه كاركنان بايد مهارتهاي حل موفقيت آميز تعارض را به عنوان بخشي از وظيفه شغلي شان در نظر بگيرند. و نكته آخر اينكه، مهارت صرف كافي نيست بلكه مديران بايد اين جريان را از طريق نتايج

و تبعات آن دنبال كنند .(9)نتيجه گيرياگر سازمانها بتوانند در كنار آموزشهاي حل تعارض، روش تشريك مساعي را نيز دنبال كنند، قطعاً اكثر تعارضات مستقيماً بين طرفهاي درگير حل خواهد شد چرا كه از يك طرف كاركنان آموزشهاي لازم را فرا گرفتند و از طرف ديگر مديريت سازمان نيز بااتخاذ روش تشريك مساعي زمينه حل موفقيت آميز تعارض -برد، برد - را براي آنها فراهم كرده است. چنانچه افراد درگير نيز نتوانند تعارض را حل و فصل كنند مي توانند از مربيان متخصصي كه در اين زمينه تربيت شدند استفاده كنند. به اين ترتيب سازم_ان از يك رويكرد سيستم_اتيك براي حل تعارض برخوردار خواهد بود و مي تواند به صورت آگاهانه با تعارض برخورد كند و تعارض را به صورت يك نيروي مثبت و سازنده در جهت تحقق اهداف به كار گيرد.* اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است. منابع و ماخذ1 - وتن، ديويد و كمرون، كيم، مديريت تعارض، ترجمه سيدمهدي الواني و حسن دانايي فرد، تهران: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، چاپ اول، 1380.2 - ايزدي يزدان آبادي، احمد، مديريت تعارض، تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسين (ع)، 1379.3 - هنس، مارك. مديريت آموزشي و رفتار سازماني، ترجمه محمدعلي نائلي، چاپ سوم، اهواز، انتشارات دانشگاه شهيد چمران، 1370.4 - رابينز، استيفن، تئوري سازمان، طراحي و كاربردها، ترجمه مهدي الواني و حسن دانايي فرد، چاپ دوم، تهران، 1377. 5 - DAVIS, KEITH AND NEWSTROM, JOHN, “HUMAN BEHAVIOR AT WORK” 8th EDITION, MC, GRAWHILL, BOOK COMPANY, 1989.6 - TEVENCE, MICHEL AND J. LARSON: PEOPLE IN ORGANIZATION (NEWYORK. MC GRAW-HILL) 1998, P.422.

7 - دفت، ريچارد، مباني تئوري و طراحي سازمان، ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي، تهران: انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1378.8 - اميركبيري، عليرضا، سازمان و مديريت نظام گرايانه و اقتصادي، تهران: نشر هور، 1374. 9 - WWW.WORKPLACES THAT WORK.COM

رشد فردي و سازماني، لازم و ضروري به نظر مي رسد. دلايل تعارض:الف- افراد: شامل- نيازها: نيازها براي رفاه و سلامت ما لازمند. زماني كه ما نيازهاي خود يا ديگر افراد و گروه ها را ناديده مي گيريم، تعارض افزايش مي يابد.- ارزش ها: ارزش ها، اصول عقيدتي بسيار مهم زندگي ما هستند. تعارضات شديد، زماني افزايش مي يابند كه افراد، ارزش هاي مغايري برگزينند و يا ارزش ها كاملا روشن نباشند.- ادراك: افراد، واقعيت ها را به صورت متفاوت تعبير مي كنند و همين تفاوت مي تواند به بروز تعارض منجر شود.- قدرت: اين كه افراد قدرت را چگونه تعريف و چگونه به كار مي گيرند، تأثير زيادي بر ميزان و شدت تعارض دارد. همچنين قدرت بر مديريت تعارض نيز تأثيرگذار است.- احساسات و عواطف: زماني كه ما احساسات و عواطف خود يا ديگران را ناديده مي گيريم، تعارض اتفاق مي افتد. ساير علل عبارتند از: جاه طلبي، تفاوت سطح دانش، نگرش و انتظارات.ب- تفاوت در نحوه ي انجام كارها: شامل- حقايق: افراد تنها آن چيزي را مي شنوند كه مايلند بشنوند و اين به تعارض منجر مي شود.- اهداف: اغلب اهداف بدون توجه به علايق افراد تنظيم مي شود و اين مسئله بروز تعارض را تشديد مي كند.- روش ها: هميشه افرادي وجود دارند كه بر انجام كارها با روش خود تاكيد مي كنند و همين مسئله به اختلاف رويه ها و تعارض مي انجامد.- منابع: كمبود منابع هميشه يك عامل بروز تعارض بوده و هست.ج- مشكل ارتباطات:اگر اختلال يا نقصي در كانال هاي ارتباطي وجود داشته باشد يا پيام ها به خوبي قابل فهم نباشند، اختلاف و تعارض ايجاد مي شود. تعارض سازنده و مخرب:تعارض سازنده است اگر: به ايجاد روش هايي براي مديريت مسئله يا فرايند منجر شود. افراد را به داشتن ارتباط مؤثر با

همديگر تشويق كند. بين افرادي كه باهم كار مي كنند، هماهنگي و همكاري به وجود آورد. نقاط قوت و ضعف افراد را مشخص سازد. روحيه ي گروهي را بهبود بخشد و خلاقيت و نوآوري افراد را تقويت كند. تعارض سازنده مثل انتقاد، سازنده است و بايد تشويق شود و مورد حمايت قرار گيرد.تعارض مخرب است اگر: منبع اصلي مسئله يا مشكل را مسدود كند. منابع و امكانات را از فعاليت ها و تصميمات مهم منحرف سازد. مانع تصميم گيري شود. روحيه ي گروهي را تضعيف و افراد و گروه ها را به سمت بخش هاي مغاير هدايت كند. كاهش عملكرد تيم، افزايش مخالفت ها، عدم توفيق در دست يابي به اهداف، كاهش روحيه ي كار گروهي و افزايش روحيه ي بي تفاوتي از مشخصه هاي بروز يك تعارض بالقوه است كه بايد پيش از ايجاد بحران مورد توجه قرار گيرد. مديريت تعارضمديريت تعارض، شناخت و اداره ي تعارض به صورتي معقول، منصفانه و كاراست. تعارض مي تواند با استفاده از مهارت هايي چون ارتباطات مؤثر، حل مسئله و مذاكره، مديريت شود. توانايي ما در اداره و مديريت تعارض مي تواند بر نتايج آن تأثير بگذارد. قبل از هرچيز براي اداره ي تعارض بايد آن را شناسايي و تجزيه و تحليل كرد و علل ايجاد تعارض را مورد بررسي قرار داد. پس از تشخيص تعارض و علل آن، نكته ي كليدي در مديريت تعارض، انتخاب سبك مناسب است. پنج نوع سبك اصلي براي مديريت تعارض وجود دارد. ارائه ي تمثيل از حيوانات كمك مي كند تا تفاوت سبك ها را به ياد داشته باشيم.الف- حل مسئله ي مشاركتي: انتخاب اين سبك، به افراد كمك مي كند تا به گونه اي كنار هم كار كنند كه همه برنده باشند. با استفاده از اين سبك، افراد در

جستجوي راه حل هايي هستند كه با علايق آن ها متناسب باشد و درضمن باعث حفظ ارتباطات خوب و مؤثر شود. استفاده از اين روش، احساسات بد را كاهش و تعهد افراد را افزايش مي دهد و به افراد اجازه مي دهد تا يكديگر را بشناسند. علي رغم مزاياي بي شمار اين روش، تلف شدن زمان و تضعيف توان و انرژي افراد، از معايب آن است. دلفين ها اغلب اين سبك را انتخاب مي كنند و همكاري و مشاركت در زندگي آن ها هميشه حرف اول را مي زند.ب- رقابت جويي (تحكم): انتخاب اين سبك بدين معناست كه يك طرف، علايق و خواسته هاي خود را مقدم بر خواسته هاي ديگران مي داند. در اين شيوه يك طرف احساس مي كند كه موضوع فوق العاده براي او مهم است، لذا در به دست آوردن آن به سختي مي كوشد و به مختل شدن روابط با طرف ديگر فكر نمي كند. در اين شيوه يك طرف مجبور است ديدگاه طرف مقابل را بپذيرد. در استفاده از اين سبك بايد محتاط بود زيرا ممكن است تعارض را افزايش بدهد و بازنده را به اقدامات تلافي جويانه وادار سازد. شير، سمبل و نمونه ي سبك تحكم است. قدرت شير به او كمك مي كند تا هرآن چه را كه مي خواهد به دست آورد.ج- اجتناب: افرادي كه اين سبك را انتخاب مي كنند، خود را درگير تعارض نمي كنند. تكيه كلام آن ها اين است "شما خودتان تصميم بگيريد و مرا معاف كنيد". از اين شيوه معمولا زماني استفاده مي شود كه موضوع جزئي و پيش پا افتاده باشد، موضوع هاي مهم تر ديگري وجود داشته باشد، درگير شدن در تعارض به صدمات زيادي منجر شود و يا قبل از ادره ي تعارض به اطلاعات بيش تري نياز باشد. سمبل اين سبك، لاك پشت

است، چون به محض رويارويي با هر مسئله اي خود را در لاكش فرو مي برد. البته همان طور كه لاك پشت تا ابد نمي تواند در لاك خود باشد، اجتناب در تعارض نيز نمي تواند هميشگي باشد.د- انعطاف پذيري (مدارا): افرادي كه اين سبك را انتخاب مي كنند از علايق و خواسته هاي خود مي گذرند و به ديگران اجازه مي دهند به خواسته هايشان دست يابند. بسياري از اين افراد معتقدند كه داشتن يك رابطه ي دوستانه ي خوب، از هرچيز ديگري مهم تر است. درواقع تمركز اين سبك بر حفظ روابط شخصي با ديگران است. البته ممكن است با اين روش ما اعتبار و نفوذ آتي خود را از دست بدهيم. آفتاب پرست، سمبل و نشانه ي اين سبك است چون با تغيير رنگ، خود را با محيط هماهنگ مي كند. تغيير رنگ به او كمك مي كند تا به سرعت با محيط اطرافش انطباق پيدا كند.ه- مصالحه (توافق): افراد زماني از اين سبك استفاده مي كنند كه به دنبال به دست آوردن تمام خواسته ها و علايق خود نيستند، يعني ارضاي برخي نيازها برايشان كافيست. در اين روش، انعطاف پذيري، مبادله و مذاكره جايگاه ويژه اي دارند. زماني كه اهداف مختلف، درجات اهميت متفاوتي براي طرفين دارد يا بخواهيم به يك راه حل موقت برسيم يا زمان تنگ است از اين شيوه استفاده مي كنيم. البته بايد توجه كرد كه افراد، اغلب آن چه را كه از دست مي دهند به خاطر مي سپارند تا آن چه را كه به دست مي آورند و همين امر ممكن است جو بدبيني ايجاد كند. گورخر مي تواند سمبل اين سبك باشد. او نه يك اسب سياه است و نه يك اسب سفيد. بلكه با تقسيم تفاوت ها، باريكه هايي از دو رنگ را انتخاب كرده است.انتخاب استراتژي و سبك مديريت تعارض،

بستگي به اعتماد به نفس فرد، ميزان شناخت او از خواسته ها و اهداف طرف ديگر، ميزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره ي افراد، انعطاف پذيري طرفين و حس همكاري و مشاركت آن ها دارد.منبع : top leader of goldquest

What is Conflict?

"Conflict." This is a word that causes most of us a great degree of discomfort, anger, frustration, sadness, and pain. The dictionary defines "conflict" as "a struggle to resist or overcome contest of opposing forces or powers strife battle. A state or condition of opposition antagonism discord. A painful tension set up by a clash between opposed and contradictory impulses." No matter how hard we try to avoid it, conflict periodically enters our lives.In the workplace, a simple disagreement between team members, if unresolved, may escalate into avoidance, inability to work together, verbal assaults, and resentment. In the worst cases, it may also lead to hostility and eventual separation from the organization. Therefore, it is important that the conflict be resolved as soon as possible.  Click the "next" button above to continue.

اشخاص است و از احساسات دروني آنها سرچشمه مي گيرد. تعارض داراي دو جنبه سازنده و مخرب مي باشد كه تعارض سازنده نتايج مثبت براي سازمان درپي دارد و تعارض مخرب به ضرر سازمان كار مي كند.عوامل تعارض آميز به دو دسته عوامل فردي و عوامل سازماني تقسيم مي شود كه عوامل فردي شامل اخلاق شخصي ، شخصيت ، ارزش ها و عقايد و محدوديت ادراك و تفاوت در شناخت مي باشد. عوامل سازماني تعارض زا عبارتند از : ساختار سازماني فرهنگ سازماني ، اندازه و بزرگي سازمان ، تكنولوژي و ضوابط و مقررات.تعارض عمودي ، تعارض افقي ، تعارض صف و ستاد و تعارض نقش از جمله وضعيت هاي تعارض آميز در سازمان مي باشند.براي حل و فصل تعارض در سازمان از مديريت مستقيم تعارض و مديريت غيرمستقيم تعارض استفاده مي شود. مديريت غيرمستقيم تعارض شامل روش هاي توسل به اهداف مشترك و ارجاع سلسله مراتبي مي باشد و مديريت مستقيم تعارض با شيوه هاي همكاري و ابراز مخالفت ممكن مي شود.براي متعادل سازي تعارض در سازمان از مشاركت دادن كاركنان ، ايجاد سازش تدوين دستورالعمل ها توزيع عادلانه امكانات و آموزش كاركنان مي توان استفاده كرد.ضمن تشكر از آقاي هوشنگ طاهري مسئول روابط عمومي اداره امورشعب استان چهارمحال و بختياري كه اين مقاله را تهيه و ارسال كرده اند. توجه همكاران را به ادامه مطلب جلب مي كنيم.كار روزمره مديران تا حد زيادي بر اساس روابط شخصي با ديگران و مبادله اطلاعات استوار است . با اين وجود روابط ميان افراد گاهي باعث اختلافات و عدم توافق هاي بالقوه در محيط كار مي شود. اين اختلافات و عدم توافق ها ، گاهي مشكلاتي به وجود مي آورند كه نه تنها بر نتايج كار

افراد اثر مي گذارند بلكه رضايت آنان را نيز تحت تاثير قرار مي دهند . مديري كه اصول اساسي تعارض را مي داند داراي آمادگي بيشتري خواهد بود تا به طور موفقيت آميز با اين موقعيت هاي اجتناب ناپذير ، برخورد كند. مديران حدود 20 درصد از وقت خود را براي حل و فصل تعارض صرف مي كنند و شامل تعارض هايي است كه مدير مستقيما به عنوان يكي از طرف هاي اصلي درگيراست . در وضعيت هاي ديگر مدير ممكن است در نقش واسطه يا شخص ثالث عمل كند كه وظيفه اش اين است كه سعي كند تعارض بين افراد درگير را از ميان بردارد .اگر به برخي از مكالمات محل كار گوش دهيد ممكن است با صحبت هاي مشابه جملات زير روبرو شويد :* براي من مهم نيست شما چه مي گوييد ، وقت ندارم اين كار را بكنم ، همين .* نمي توانم كار كردن با او را تحمل كنم ، او شخصيت خصومت آميزي دارد .* ما به منابع نياز داريم ، چرا به برخي ديگر هميشه بيشتر از ما توجه مي كنيد .* مدير سازمان ما خودخواه است و به كارمندانش توجهي نمي كند .موضوع مورد بحث در هر مكالمه تعارض است و توانايي برخورد موفقيت آميز با چنين تعارضي يكي از جنبه هاي كليدي مهار ت هاي ميان اشخاص، در مديريت است .يكي از عوامل عمده اي كه سبب هدر رفتن استعداد نيروي انساني مي شود، تعارض فردي است كه تعارض گروهي و سازماني را به دنبال دارد . همواره حد مطلوبي از تعارض براي پرورش خلاقيت و توليد افكار و انديشه هاي جديد در سازمان لازم است منتهي اگر تعارض از حد تعادل

خارج شد سازمان را با بحران روبرو مي كند .امروزه تعارض سازماني و مديريت تعارض از جمله مباحثي است كه توجه مديران و دست اندركاران سازمان ها را به خود جلب كرده است . و اين به خاطر تعارض نامتعارف داخل سازمان است كه موجب اتلاف انرژي و استعداد كاركنان سازمان شده و به جاي اينكه عوامل توليد منابع انساني با تركيب مناسب و معقول در جهت تحقق اهداف سازمان حركت كنند درجا مي زنند و سرمايه انساني و فيزيكي را به هدر مي دهند . اين امر با توجه به دنياي پر رقابت فعلي خوشايند نيست .لذا لازم به نظر مي رسد كه مديران و كاركنان در مورد تعارض و انواع آن ، زمينه هاي ايجاد تعارض و راه هاي حل و فصل آن تا حدودي آشنايي داشته باشند.تعريف و مفهوم تعارض :در فرهنگ لغت فارسي تعارض به معني متعرض و مزاحم يكديگر شدن است يا با هم اختلاف داشتن .به طور كلي تعارض زماني رخ مي دهد كه در يك وضعيت اجتماعي بر سر مسائل اساسي عدم توافق وجود دارد و يا ضديت هاي احساسي باعث ايجاد اصطكاك بين افراد يا گروه ها مي شود .به عقيده استيفن رابينز كوتاه ترين تعريف از تعارض عدم توافق بين دو يا چند گروه است .وي تعارض را فرايندي مي داند كه شخص الف در آن به طور عمدي مي كوشد تا به گونه اي بازدارنده سبب ناكامي شخص ب در رسيدن به علايق و اهدافش شود .توماس تعارض را شرايطي مي داند كه در آن مسائل مورد توجه دو طرف ، ناسازگار و ناهماهنگ به نظر برسد . در تعريف توماس ، شرايط وضعيتي است

كه الزاما به معني رفتار نيست . تعارض مي تواند بدون درگيري و نزاع و يا جنگ و درگيري وجود داشته باشد . نزاع تنها يكي از اشكال يا حالت هاي تعارض است .مسئوليتي كه كسي يا گروهي پذيرفته است ، مجموعه ارزش ها و اعتقاداتي كه افراد دارند ،عواطف ، احساسات و نيازهاي افراد و گروه ها و بالاخره اظهارنظرهايي كه در مقابل رويدادها ارائه مي دهند از مسائل مورد توجه است .تعارض مي تواند بين اشخاص ،گروه ها ،سازمان ها ، ملل و حتي در سطوح پايين تر يعني بين جنبه هاي مختلف شخصيت يك فرد و يا بين فرد و عوامل محيطي به وجود آيد .منبع اساسي نگهداري تعارض فكر و مغز افرادي است كه آن را تجربه مي كنند . تعارض ، مستقل و خارج از وجود افراد به وجود نمي آيد .آقاي مير كمالي تعارض را فرايند ادراك و يا احساس هرگونه ناسازگاري در درون و يا بين افراد ، گروه ويا سازمان ها كه منتهي به رفتار پنهان و يا آشكار متعارض در دو طرف شود تعريف مي كند .انواع و جنبه هاي تعارض :تعارض به دو نوع پايه اي و عاطفي تقسيم مي شود .تعارض پايه اي ، تعارضي است كه غالبا به شكل عدم توافق اساسي بر سر اهداف كار و وسائل لازم براي انجام آنها رخ مي دهد موقعي كه افراد همه روزه با يكديگر كار مي كنند،اين يك امر عادي است كه ديدگاه هاي متفاوتي راجع به برخي از مسائل اساسي محيط كار به وجود آيد . معمولا افراد بر سر مسائلي از قبيل اهداف سازماني و گروهي ، تخصيص منابع ، توزيع پاداش ها ، خط مشي ها و روش هاي كار

و تعيين وظايف با هم به توافق نمي رسند .تعارض عاطفي مربوط به مشكلات ميان اشخاص است و از احساساتي مانند عصبانيت، عدم اطمينان، نفرت و ترس و نارضايتي و مواردي از اين قبيل سرچشمه مي گيرد . اين تعارض تحت عنوان برخورد شخصيت ها معروف است. تعارض هاي عاطفي انرژي افراد را ازبين مي برد و آنها را از اولويت هاي مهم كاري منحرف مي سازد. ناراحت كننده ترين تعارض براي افراد تعارض در روابط مافوق_ زير دست مي باشد.تعارض ها دو جنبه دارند :الف) تعارض سازنده : تعارض سازنده نتايج مثبت براي گروه يا سازمان در بر دارد .اين نوع تعارض به افراد درگير فرصت مي دهد مسائل و فرصت هايي را بشناسند كه به گونه اي به دست فراموشي سپرده شده اند و در نتيجه خلاقيت و عملكرد بهبود مي يابد با تشويق تعارض سازنده ابداعات و تغييرات لازم به وجود مي آيد .ب) تعارض مخرب : تعارض مخرب به ضرر سازمان و يا گروه كار مي كند و در اين گونه تعارضات عدم توافقات بين اعضاي گروه يا كارمندان سازمان و حتي تعارضات بين شخصي باعث مي شود گروه يا سازمان عملكرد خوبي ارائه ندهند و باعث كاهش كارايي و رضايت شغلي مي شوند و حتي ممكن است به رفتارهاي انحرافي مثل غيبت و جايگزيني و تأخير منجر شوند .عوامل و وضعيت هاي تعارض آميز1- عوامل فردي شامل :• اخلاق شخصي : پايبندي فرد به ارزش هاي اخلاقي است و به طور كلي در بعد اخلاق شخصي مواردي از قبيل حرص و طمع ، خودخواهي ، حسد ، خشم ، غيبت ، بدگويي ، كبر و نخوت ، دنيا گرايي و .... منجر به تشديد تعارض در

سازمان مي شود.• ويژگي هاي شخصي : با نهاد اوليه فرد ، در آغازگري ، شدت بخشيدن و يا پافشاري در تعارض مؤثر مي باشد . برخي از مردم از لحاظ شخصيتي آرام و انفعالي وبعضي ديگر پر سر و صدا و پرخاشگر هستند . در برخي تقسيم بندي هاي شخصيت افراد در دسته واقع گرا ، رفتاري پرخاشگرانه را موجب مي شود كه در شكل دهي به تعارض فردي بي تأثير نيست .• ارزش ها : بيانگر ايمان و اعتقادات اوليه مي باشند و نمايانگر يك شيوه خاص رفتار و يا حالت نهايي وجود از نظر شخصي يا از ديد اجتماعي به شيوه هاي مخالف آن رفتار مي باشد . اگر ارزش هاي متضادي در سازمان حاكم شود حاصل آن تعارضات شديدي است كه بعضا سازمان را به ركود و سكون مي كشاند .• ادراك : روندي است كه به وسيله آن افراد تأثيرات حسي خود را براي آنكه محيط خود را باب ميل خود كنند تنظيم و تعبير مي كنند.اگر برداشت و درك نادرستي از نيازها و منش و شخصيت خود در فرد ظاهرشود و يا در صورتي كه عدم درك و شناخت از گروه يا سازمان فرد به وجود آيد زمينه ساز ايجاد تعارض خواهد شد .2- عوامل سازماني شامل : ساختار سازماني : در صورتي كه ساختار سازمان ارگانيك باشد به لحاظ اينكه انساني ، پويا و انعطاف پذيرند زمينه بروز تعارض را تاحدود زيادي از بين مي برند . درساختار مكانيكي انسان و نيازهاي او كمتر مورد توجه قرار مي گيرد و خود به خود تعارض ايجاد خواهد شد . فرهنگ سازماني : فرهنگ سازماني يك سري ارزش ها و

باورهاي راهنما ، تفاهمات و روش هاي تفكر است كه در بين اعضاي سازمان مشترك بوده و توسط اعضاي جديد به عنوان روش هاي صحيح انجام كار و تفكر ، جستجو مي شود. از عواملي كه در زمينه فرهنگ سازمان ها نقش زيادي در ايجاد تعارض دارد قدرت فرهنگ است . معمولا تعارض در سازمان هايي كه داراي فرهنگ ضعيفي هستند بيشتر است . اندازه و بزرگي سازمان : اندازه و بزرگي سازمان با رشد و توسعه سازمان بخش هاي آن به صورت قسمت هاي متعدد در مي آيد و كاركنان اين قسمت ها چنين احساس مي كنند كه از ساير افراد شاغل در سازمان جدا شده اند .بزرگي سازمان باعث افزايش احتمال ايجاد تعارض در سازمان مي شود . تكنولوژي : تكنولوژي باعث سرشكن شدن كارها و وظايف بين قسمت ها شده و موجب افزايش وابستگي بين قسمت ها مي شود. وابستگي بين گروه ها موجب به وجود آمدن اوضاع و شرايطي مي شود كه به تضاد و تعارض مي انجامد . ضوابط و مقررات سازمان : ضوابط و مقررات سازمان براي ايجاد نظم و همنوا كردن عمليات سازمان لازم و ضروري است ولي گاهي اوقات ضوابط و مقررات منشاء تضاد و تعارض مي شود و آن زماني است كه قوانين براي عده اي اعمال و براي عده اي ديگر ناديده گرفته مي شود .وضعيت هاي تعارض آميز بر چهار نوع است :1- تعارض عمودي كه بين رده هاي سلسله مراتبي رخ مي دهد و معمولا شامل عدم توافق مافوق _ زير دست بر سر منابع ، اهداف ، سررسيد ها و يا نتايج عملكرد است .2- تعارض افقي كه بين اشخاص يا گروه هاي يك سطح سازماني رخ مي دهد و معمولا شامل عدم همخواني و

سازگاري بر اساس اهداف ، كميابي منابع و عوامل مربوط به روابط اشخاص است .3- تعارض صف و ستاد كه بين كاركنان صف و ستاد رخ مي دهد و معمولا شامل عدم توافق بر سر اين است كه چه كسي اختيار كنترل مسائل خاصي از قبيل انتخاب كاركنان و اقدامات مربوط به خاتمه خدمت را دارد .4- تعارض نقش زماني اتفاق مي افتد كه انتظارات شغلي ، نامشخص ، ناقص و يا ناراحت كننده است كه شامل مشكوك بودن انتظارات ، زياد يا كم بودن انتظارات يا عدم سازگاري انتظارات است .حل و فصل تعارض :فرايند حل و فصل تعارض براي دستيابي به نتايج سازنده به جاي نتايج مخرب را مي توان به صورت مستقيم و غير مستقيم دنبال كرد . اگرچه هميشه نمي توان به وضعيت ايده آل دست يافت يكي از اهداف مهم مديريت تعارض عبارت است از دستيابي به رفع تعارض يا آماده كردن مقدمات آن ؛ يعني وضعيتي كه دلايل اساسي تعارض منتفي مي شوند .مديريت غير مستقيم تعارض به طور فعالانه با تعارض برخورد مي كند ولي اين كار را بدون درگير كردن طرفين تعارض در روابط متقابل و مستقيم شخصي ، انجام مي دهد. يكي از روش هاي مديريت غير مستقيم تعارض توسل به اهداف مشترك است . توسل به اهداف مشترك عبارت است از تلاش براي متمركز كردن افكار طرفين در حال تعارض بالقوه يا بالفعل روي اهداف بالاتري كه براي آنها حايز اهميت است .روش مؤثر ديگر ارجاع سلسله مراتبي مي باشد كه با استفاده از زنجيره فرماندهي ، تعارض را برطرف مي كند . در اين روش مشكلات صرفا به رده هاي سلسله

مراتب ارجاع مي شوند تا مديران ارشد آنها را برطرف كنند.از روش هاي مديريت مستقيم بر تعارض همكاري مي باشد در اين روش به ارضاي خواست هاي طرف ديگر در وضعيت تعارض تمايل نشان داده مي شود . روش ديگر در اين زمينه ابراز مخالفت مي باشد در اين شيوه به ارضاي خواست هاي خود در وضعيت متعارض تمايل نشان داده مي شود .مشاوران مديريت به طور كلي توافق دارند كه تعارض واقعي زماني به وجود مي آيد كه نتايج حاصله براي تمام طرفين تعارض مورد رضايت باشد.متأسفانه كليه تلاش هاي مديريت مستقيم تعارض به اين نتيجه نمي رسد و شرايطي وجود دارد كه يكي از طرفين از نتايج حاصله نفع مي برد و يا هيچكدام از آنها از نتايج نفع نمي برند .براي متعادل سازي تعارض در سازمان مي توان :1- مشتركات كاركنان را تقويت كرد .2- از استراتژي سازش در سازمان استفاده شود .3- زمينه مشاركت كاركنان را در زمينه هاي مختلف به وجود آورد .4- دستورالعمل هاي وحدت آفرين تدوين و طراحي شود .5- امكانات را عادلانه توزيع كرد .6- كاركنان را آموزش داد. What is conflict?Some typical definitions of conflict include: * Disagreeing with another. * Difference of opinion with another. * Complaints about our performance. * Criticism of our behavior or attitude. * Negative evaluation of our performance. * Fighting with another. * Stress inducing event in which we are confronted in a negative way. * A test of our power. * A threat to our control. * Matching of wills. * An anger producing event. * A threat to our security. * Taking a risk. * Speaking out

for our beliefs. * Risking the loss of acceptance. * A time when no one is communicating whether people are angry silently or are yelling at one another. * Someone acting in direct opposition to our request. * Defending our rights when they are being ignored. In a positive sense, conflict can be a/an: * Time of growth for the parties involved. * Time in which problems can be solved creatively by looking together at a variety of alternatives. * Chance to evaluate our performance objectively. * Time for us to increase our knowledge of one another. * Chance to reveal our unique ways of thinking, acting, and feeling. * Chance to show understanding, respect, and acceptance of the unique ways in which others think, act, and feel. * Chance to be ``devil's advocate'' in regard to our position, attitudes, and beliefs. * Opportunity to clarify our roles and functions in certain situations. * Opportunity to clarify and define the rules of interaction in an attempt to strengthen our relationships. * Process by which feelings ultimately can be aired openly and freely. * Compromise that will leave all parties involved in a winning situation. * Breath of fresh air in a stagnating relationship. * Moment of honesty, which can result in a lifetime of improved communication. * Opportunity to draw close to one another in intimate self-disclosure. * Way in which we recognize our deficiencies and brainstorm alternatives to correct them. * Challenge to growth. * Chance to ``problem solve,'' creating a more productive environment.

* Time to talk and communicate openly and honestly, reducing hostility, anger, or misunderstanding in relationships. * Time to clarify our expectations of others a time to modify existing rules or sanctions based on our expectations.

است: «ارتباط از نظر لغوي واژه اي است عربي از باب افتعال، كه در فارسي به صورت مصدري و به معناي پيوند دادن، ربط دادن و به صورت اسم مصدر به معني بستگي، پيوند،پيوستگي و رابطه استعمال مي شود (معين،1360،ص19) در فرهنگ مديريت تعاريفي چون: «نقل و انتقال اطلاعات، ديدگاهها، نگرشها يا احساسات فرد يا گروهي به فرد يا گروه ديگر آمده است (صائبي، 1371،ص121).كلمه ارتباطات (Communication ) از لغت Communicar مشتق شده است كه اين لغت خود در زبان لاتين به معنايTo make Common يا عمومي كردن و به عبارت ديگر، در معرض عموم قرار دادن است (پيرسون و نلسون ،1983،ص5) .هربرت سايمون ارتباطات را اينگونه تعريف مي كند: هر فراگردي كه به وسيله آن مقدمات تصميم گيري از يك عضو سازمان به عضو ديگر انتقال داده شود(هوي و ميسكل، 1371، ص212).ارتباطات عبارت است از مبادله اطلاعات و كاري كه بر روي انتقال آن به ديگران صورت مي گيرد (فرنك و لارسن ،1972،ص3).در يك عبارت ساده، ارتباطات را مي توان تبادل اطلاعات و انتقال معني دانست (كتز و كن ،1969،ص223).اثربخشي در ارتباطات ميان فرديارتباطات ميان فردي همچون اشكال ديگر رفتارانسانها، مي تواند در دو حد غايي بسيار اثر بخش و بسيار غير اثر بخش مطرح شود. به احتمال بسيار فراوان هيچ رفتار متقابل انساني نمي تواند كاملاً موفقيت آميز و ياكاملاً شكست و ناكامي باشد. مي تواند بهتر شود و در مقابل، احتمال بدتر شدن آن نيز مي رود.ويژگيهاي زير به طور معني داري بر اثر بخشي ارتباطات ميان فردي تأثير دارند:گشودگي: مفهوم كيفي گشودگي، حداقل در سه جنبه اساسي ارتباطات فردي، خود را بروز مي دهد. اول فرستنده پيام در ارتباطات ميان فردي

بايد فردي باشد، كه خود را در مقابل طرفهاي ارتباطي خود بگشايد و با يك گشودگي نسبي با آنها مواجه شود. به عبارت ديگر، هر كس مي تواند بخش عظيمي از اطلاعات مربوط به خود را كه مي تواند در فراگرد ارتباطات ميان فردي مؤثر واقع شود، مخفي كرده و در نتيجه فراگرد ارتباطي را از مسير طبيعي خود خارج سازد. دومين جنبه از گشودگي اشتياق فرستنده پيام يا مبدأ ارتباطي به وانمود كردن و بروز دادن صادقانه محركات وارد بر خود است و اينكه براو چه تأثيري نهاده اند. اغلب انسانها علاقمندند كه ديگران در مقابل گفته ها و يا اعمال آنها عكس العمل واضحي از خود نشان دهد. سومين جنبه از گشودگي كه براي اولين بار توسط «آرتور بوچنر» و «كليفورد كلي» مطرح شده است با مفهوم تملك احساسات و تفكرات مرتبط است. و چنين تعبير مي شود كه شخص مورد نظر احساسات و تفكرات خود را كه كاملاً در اختيار اوست و خود به آنها كاملاً واقف است و مسئوليت آن را عهده دارد به اطلاع دريافت كننده پيام برساند.همدلي: شايد يكي از دشوارترين جنبه هاي كيفي ارتباطات به كارگيري همدلي در يك رابطه متقابل است. همدلي يعني فرستنده پيام و گيرنده پيام هر دو به يك احساس يگانه دست يافته اند. سه گام براي به كارگيري و بالا بردن مهارتهاي مربوط به همدلي عبارتند از: نخستين گام، پرهيز از قضاوت و ارزيابي رفتار طرف مقابل است. دومين گام درك احساسات و عواطف طرف مقابل است. درك خواسته ها و نيازها، آمال، تواناييها، تجارب، بيمها و هراسهاي طرف مقابل، ما را بر آن مي دارد كه او را بهتر بشناسيم

و پي به احساسات و عواطف او ببريم و بتوانيم با او بهتر همدلي كنيم. گام سوم، بايد بكوشيم آنچه ديگري براساس نگرش و توانايي خود تجربه كرده است مانيز تجربه كنيم. مهم است كه بدانيم اين تجربه مي بايد براساس نگرش و احساسات او باشد نه آنچه خود مي انديشيم. خود را كاملاً در جاي او و به جاي او قرار دادن و نقش او را ايفا كردن ما را بر آن مي دارد كه او را بهتر درك كنيم.حمايتگري: يك رابطه ميان فردي مؤثر و قابل اتكاء رابطه اي است كه در يك فضاي حمايتگرانه شكل گرفته باشد. ارتباطات ميان فردي باز و همدلانه نمي تواند در يك فضاي توأم با هراس و تهديد دوام يابد و دير يا زود به گسستگي رابطه منجر مي شود. اگر شركت كنندگان در يك فراگرد ارتباطي احساس كنند كه از سخنان و كردار آنان انتقاد به عمل مي آيد و مورد تهاجم قرار مي گيرند، از هر اقدامي كه به نشان دادن خواسته ها و نيازها و يا مكنونات دروني آنها بينجامد، پرهيز مي كنند.مثبت گرايي: مثبت گرايي در يك رابطه ميان فردي حداقل به سه جنبه يا عوامل مختلف تكيه دارد. اول، ارتباط ميان فردي زماني به درستي شكل مي گيرد و پرورش پيدا مي كند كه احترام مثبت و معيني براي خويشتن در نظر داشته باشيم. كساني كه در مورد خود مثبت مي انديشند اين احساس مثبت را به ديگران منتقل و آنان را وادار به مثبت پنداري مي كنند. دوم، ارتباطات ميان فردي زماني به درستي شكل مي گيرد كه احساسات خوشايند خود را نسبت به طرف مقابل به او منتقل كنيم. روشن است كه اين در

وجود شخص مقابل، اثر مثبت گذارده و او را بر آن مي دارد و تشويق مي كند كه در ارتباط مورد نظر فعال تر برخورد كرده و سطح ارتباطي خود را به تراز بالاتري بكشاند. سوم، يك احساس مثبت و خوشايند در مورد وضعيت عمومي حاكم بر ارتباطات، براي تعامل يا ميان كنش اثر بخش بين دو يا چند نفر بسيار حياتي و مهم است. به عبارت ديگر، عدم مشاهده تمايل و اشتياق از سوي مخاطب يا مخاطبان، فرستنده پيام را به سوي انصراف از ارتباط و گسستگي ارتباطي مي كشاند.تساوي: تساوي خاصيتي ويژه است. يك فرد ممكن است با هوش تر، قوي تر، ثروتمندتر و حتي سالم تر باشد. هرگز دو نفر از تمام جنبه ها با يكديگر مساوي نخواهد بود. با وجود اين عدم تساوي، ارتباطات ميان فردي عموماً زماني مؤثر تر خواهد بود كه فضاي حاكم فضايي مبتني بر تساوي باشد. اين بدان معني نيست كه افراد غير مساوي نمي توانند ارتباط برقرار كنند. در حالي كه اگر بخواهند ارتباط آنان با يكديگر ارتباطي مؤثر باشد، بايد تساوي در شخصيت آنها مورد توجه باشد و يا اينكه به نقاط مشترك كه نوعي تساوي است تأكيد بيشتري شود. اين بدان معني است كه مي بايد در ارتباطات ميان فردي سياست يا خط مشي خاصي وجود داشته باشد كه از طريق آن به شناسايي ويژگيهاي فردي طرفين ارتباط، دست يافت. نكته اي كه حايز اهميت است اين است كه طرفين ارتباط در نظر داشته باشند كه هر دو انسان هستند و موجوداتي گرانبها كه هر يك داراي خصيصه هايي هستند كه به نوبه خود مي تواند براي ديگران ارزشمند باشد (فرهنگي ، 1380، صص121- 112 ).موانع ارتباط فرديبه

طور كلي هر عاملي كه مزاحم تبادل اطلاعات بين فرستنده و گيرنده پيام بشود از موانع ارتباطات محسوب مي شود با توجه به اهميت فراوان ارتباطات در سازمانها ، براي مديران نهايت اهميت را دارد كه پديده هاي خاصي را كه به صورت مانع بر جريان سالم ارتباطي اثر مي گذارند وآ ن را دچار كندي و پيچيدگي و يا اصولا مسدود مي كنند، شناخته و در رفع آن كوشش كنند (كرتلند ،1989، ص147).ارتباط فردي، فرايند تبادل اطلاعات و انتقال معني ميان دو نفر يا درون يك گروه است. موانع فردي يا موانعي كه با عامل انساني ارتباط پيدا مي كند شامل مسائلي مي شود كه خصوصيات گيرنده و فرستنده پيام و اختلاف بين دو طرف را زير سؤال مي برد (رضائيان،1374، ص229).مفهوم تعارض در سازمان«والتون» و «مك كرسي» از صاحبنظران سازماني، تعارض را تعامل عمومي و آگاهانه دو يا چند واحد پيچيده اجتماعي كه براي تعريف يا بازشناسي شرايط وابستگي و به هم مرتبط بودن خود در تلاش هستند تعريف كرده اند (هامتون، 1981، ص 356). «مولينز» تعارض را اينگونه تعريف مي كند : رفتار عمدي و آگاهانه كه به منظور جلوگيري و ممانعت از تحقق اهداف ساير افراد صورت مي گيرد (مولينز،1990،ص495).«لوزير» تعارض را عدم توافق بين دو يا چند گروه تعريف مي كند (پرداختچي،1379،ص82).به زعم دفت تعارض عبارت است از نوعي رفتار بين گروههاي سازماني البته هنگامي كه عده اي خود را متعلق به گروه مي دانند و چنين مي پندارند كه ساير گروهها مانع از رسيدن آنها به هدف و مقصودشان مي شوند (رابينز،1374، ص212).ديدگاههاي متفاوت پيرامون تعارضدر طول سالهاي اخير سه

نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمانها وجود دارد.الف - نظريه سنتي تعارض : اين نظريه كه اولين ديدگاه در زمينه تعارض است عقيده دارد كه تعارض بدواً مضر بوده و هميشه داراي اثر منفي بر روي سازمان است. در برابر اين بينش مديران مجبور بودند در حذف تعارض به اقتدار رسمي سازمان تكيه زده و به تجديد ساختار دست بزنند و همين باعث بروز رفتارهاي رياكارانه در سازمان مي شود. «اين ديدگاه درزمان اوج مديريت علمي توسعه پيدا كرده است» (شاهركني ،1380، ص 22 )ب - نظريه روابط انساني : اين نظريه تعارض را يك پديده طبيعي و اجتناب ناپذير در همه سازمانها مي داند و با موجوديت آن در سازمان موافق است . اينان معتقدند كه تعارض قابل حذف و از بين بردن نيست و در مواردي وجود آن به نفع سازمان است. اين نظريه از اواخر 1940 تا نيمه دوم 1970 رواج داشت.ج - نظريه تعاملي تعامل گرا) : در حال حاضر تئوري تعارض، حول محور ديدگاهي مي چرخد كه آن را مكتب تعامل مي نامند. اگر چه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت ولي در مكتب تعاملي بدين سبب پديده تعارض مورد تأييد قرار مي گيرد كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي دغدغه مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد ، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير ، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد. نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده مديران سازمانها را وادار مي كند

كه در حفظ سطح معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده ، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد (رابينز، 1374، ص721) البته اين بدان معنا نيست كه هر نوع تعارض و با هر شدت خوب است، بلكه آن نوع تعارضاتي مورد تأييد است به اهداف گروه و سازمان را تقويت كرده، عملكرد آن را بهبود بخشند از اين رو تعارض مداوم مي تواند عملكرد آن را در جهت منفي سوق داده و حتي ادامه حيات مؤسسه را به خطر اندازد شاهركني ، 1380 ، ص 23) تعارض سازنده در برابر تعارض مخربطبق نظريه تعاملي بعضي از تعارضها از هدفهاي سازماني پشتيباني مي كنند كه به اين نوع تعارضات ، تعارضات سازنده مي گويند و برخي ديگر مانع از تحقق هدفهاي سازماني مي شوند . كه به اين نوع از تعارضات ، تعارض مخرب مي گويند. حد و مرز بين تعارض سازنده و مخرب به طور روشن مشخص نيست. هيچ سطحي از تعارض نمي تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد . امكان دارد يك نوع با يك مقدار از تعارض در يك شرايطي موجب افزايش سلامتي و تحقق هدفهاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است. «روبرت اونز» تعارض سازنده و مخرب را به صورت يك مارپيچ نشان مي دهد و اذعان مي دارد كه اگر پاسخ مدير به تعارض منفي باشد تعارض

مخرب) و جوي را ايجاد كند كه در آن شرايط و اوضاع سازمان متشنج گردد يك مارپيچ رو به پايين خواهيم داشت كه در آن تعارض موجب ناكامي و در نهايت به كاهش سلامتي سازمان منجر مي شود. (شكل 1)اگر مديريت تعارض اثربخش باشد يعني تعارض سازنده ايحاد كند و به فكر درمان و حل مشكل باشد و بر همدستي و اشتراك مساعي در سازمان تأكيد داشته باشد يك مارپيچ رو به بالا به وجود مي آيد كه در آن ضمن دادن پاسخ مثبت به تعارض، از آن به عنوان عاملي براي بهبود عملكرد سازمان استفاده مي شود. بنابراين، درچنين وضعيتي جو اشتراك مساعي و فرهنگ همكاري و حمايت در سازمان توسعه مي يابد (بزاز جزايري،1377، ص23). (شكل 2)ارتباطات و تعارض سازمانيمديران به خوبي مي دانند كه تعارض پاره اي اجتناب نا پذير از حيات سازماني است و ارتباطات نارسا عامل اساسي تعارض سازماني است.تعارض سازماني مبتني بر ادراك متفاوت درباره مسائل مختلف سازماني و ارتباط تنگاتنگ رفتار افراد است. ارتباطات نامناسب و موانع آن، شكل گيري مسائل ناسازگار را تقويت مي كند و تعارض را شكل مي دهد. احساسات و ادراكات افراد را در هنگام تعارض منتقل كرده، مبنايي براي تعارضهاي بعدي را فراهم مي كند. بنابراين، ارتباطات در هر جنبه اي از تعارض چه در آشكار شدن يا فرو نشاندن آن، چه در ابراز آزادانه مخالفت و ارزيابي مسائل مؤثر است.توسعه مهارتهاي ارتباطي و توجه به موانع ارتباطي در جهت حل تعارضهاي سازماني از اهميت خاصي برخوردار است. درك ستيز هاي سازماني بدون توجه به ارتباطات امكان پذير نيست. به عبارت ديگر، ريشه بسياري از مشكلات

فردي، سازماني و اجتماعي را مي توان در نبود ارتباطات مؤثر، نقص سيستم ارتباطي يا بطور كلي سوء تعبير و تفسيرهاي ارتباطي جستجو كرد .ارتباط مؤثر هنگامي برقرار مي شود كه درك و استنباط گيرنده از پيام با قصد و نيت فرستنده مطابقت داشته باشد.بدون همكاري بين افراد موجوديت سازمان به مخاطره مي افتد و بدون استقرار ارتباط مؤثر تحصيل همكاري ممكن نيست. سوءتفاهم هاي ارتباطي بين همكاران ممكن است به كدورت، اختلاف نظر و تعارض منجر شود. (جمعي از استادان مديريت، 1378،ص 87) اين سوء تفاهم ها در كاركرد سازماني خلل ايجاد مي كند.ارتباطات و نقش آن در تعارض به صورتي بالقوه هم توانايي ايجاد محرك و پويايي در سازمان و كمك به توسعه كمي و كيفي فعاليتهاي آن و بالاخره موفقيت آن در دستيابي به مقاصدش را دارد و هم قادر به ايجاد سد و مشكل در راه رسيدن به هدفهاي سازمان و ايجاد اختلال و نابساماني در فعاليتهاي آن است.بدين ترتيب پرداختن به مقوله ارتباطات و شناخت تأثيرات مثبت و منفي آن بر تعارض و روشهاي اين نفوذ، ضروري مي نمايد.تحقيق مورديدر اين بخش از مقاله تحقيقي كه در زمينه تأثير موانع ارتباطي در ايجاد تعارض صورت گرفته را مورد بررسي قرار مي دهيم .جامعه تحقيق حاضر، معلمان و مديران مدارس متوسطه نظري دولتي سطح شهر تهران است. در اين تحقيق دبيرستان به عنوان يك خوشه منظور گرديد و از كل ناحيه هاي آموزش و پرورش شهر تهران، تعدادي به شيوه تصادفي انتخاب شد، سپس از درون هر ناحيه تعدادي دبيرستان به تصادف برگزيده شدند.آنگاه در دبيرستانهاي منتخب بين كل مدير ومعلمان

تعداد 300 پرسشنامه توزيع گرديد و در نهايت از اين تعداد پرسشنامه، تعداد 237 پرسشنامه بازگشت داده شد كه قابليت تجزيه و تحليل را داشت .اين تحقيق از نظر هدف تحقيق از نوع تحقيق كاربردي است. طرح تحقيق در اين پژوهش، تحقيق توصيفي از نوع همبستگي بر حسب تحليل رگرسيون است.به منظور جمع آوري اطلاعات از معلمان و مديران، از پرسشنامه استفاده گرديد، پس از طراحي پرسشنامه پايايي و روايي آن آزمون گرديد و تعداد 30 پرسشنامه بين مدير و معلمان توزيع گرديد و همچنين از آنان خواسته شد كه ضمن پاسخ به پرسشها، موارد ابهام را ذكر كنند. در اين تحقيق براي تعيين پايايي پرسشنامه از روش آلفاي كرونباخ استفاده گرديد. مقدار ضريب آلفاي كرونباخ محاسبه شده براي اطلاعات 30 پرسشنامه توزيع شده اوليه، 0/859= ? به دست آمد.اين تحقيق مشتمل بر پنج فرضيه به شرح زير است:1- عدم گشودگي ارتباطي بين مدير و معلمان در ايجاد (افزايش) تعارض در مدرسه مؤثر است.2- عدم همدلي بين مدير و معلمان در ايجاد (افزايش) تعارض در مدرسه مؤثراست.3- عدم روحيه حمايتگري بين مدير و معلمان در ايجاد (افزايش) تعارض در مدرسه مؤثر است.4- عدم مثبت گرايي در ارتباط بين مدير و معلمان در ايجاد (افزايش) تعارض در مدرسه مؤثر است.5- عدم تساوي بين مدير و معلمان در ايجاد (افزايش) تعارض در مدرسه مؤثر است.در جهت بررسي روابط بين متغير وابسته و متغيرهاي مستقل تحقيق از تحليل رگرسيون خطي چند متغيره استفاده شده است.در تجزيه و تحليل آماري اين تحقيق، تحليل رگرسيون در سطح معني داري 5 درصد داراي ضريب همبستگي 0/917 است كه شدت رابطه متغيرهاي مستقل

به طور كلي با متغير وابسته را نشان مي دهد و ضريب تعيين 0/841 است كه معرف ميزان تغيير پذيري در متغير وابسته است كه بوسيله رگرسيون توضيح داده مي شود اين مقدار نشان دهنده معتبر بودن مدل است.* اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است.نتيجه گيريارتباطات سازماني هر چند رشته اي نو در پهنه علوم انساني است اما به سرعت رشد يافته و نظر بسياري از متفكران علوم رفتاري را به خود جلب كرده است تا جايي كه بسياري از دشواريهاي سازماني را تحليل وبراي آ نها راه حل مناسب يافته است. برخي از متفكران ارتباطات سازماني كه در سالهاي اخير به عنوان مشاور مديريت به يافتن نارساييهاي سازماني پرداخته اند، بر اين اعتقادند كه بسياري از مسائل و مشكلات حاكم بر سازمان از بافت نادرست ارتباطي و عدم توجه به ظرايف ارتباطات سازماني بوده است و اگر مديران بر اين امور واقف بودند، چه بسا با اثر بخشي بهتر و بيشتر، كارهاي مربوط به خود را انجام مي دادند. ارتباطات و نقش آن در تعارض به صورتي بالقوه هم توانايي ايجاد محرك و پويايي در سازمان و كمك به توسعه كمي و كيفي فعاليتهاي آن و بالاخره موفقيت آن در دستيابي به مقاصدش را دارد و هم قادر به ايجاد سد و مشكل در راه رسيدن به هدفهاي سازمان و ايجاد اختلال و نابساماني در فعاليتهاي آن است.دراين مقاله نيز سعي گرديد در كنار مرور مباني ادبيات ارتباطات و تعارض ، نتايج يك تحقيق موردي نيز ارائه گردد.نتايج ذيل در بررسي فرضيات تحقيق به دست آمده است :- وجود رابطه علي بين عدم گشودگي

و تعارض غير كاركردي در سطح اطمينان 95 درصد تأييد شد.- وجود رابطه علي بين دو مولفه عدم همدلي و تعارض غير كاركردي در سطح اطمينان 95 درصد تأييد شد.- وجود رابطه علي بين دو مولفه عدم حمايتگري و تعارض غيركاركردي در سطح اطمينان 95 درصد تأييد شد.- وجود رابطه علي بين دو مولفه عدم مثبت گرايي و تعارض غير كاركردي در سطح اطمينان 95 درصد رد شد.- وجود رابطه علي بين عدم تساوي و تعارض غير كاركردي در سطح اطمينان 95 درصد تأييد شد.منابع و ماخذ:-1 بزاز جزايري، سيداحمد، مهارتهاي مديريت تعارض، نشريه تدبير، شماره 86 مهر ماه 1377.2- شاهركني، سيد حبيب الله، راهكارهاي رويارويي با تعارض، نشريه توسعه مديريت، شماره 34 ، بهمن 1380 .3- رضائيان، علي، اصول مديريت، چاپ ششم، تهران، انتشارات سمت، 1374.4- رابينز، استيفن، مديريت رفتار سازماني، ترجمه پارسائيان، علي – اعرابي، سيد محمد، جلد دوم، چاپ سوم، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1380 .5- فخيمي، فرزاد ، سازمان و مديريت، چاپ اول، تهران، نشر هواي تازه، 1379.6- فرهنگي، علي اكبر، ارتباطات انساني، چاپ پنجم، تهران، انتشارات خدمات فرهنگي رسا، 1380.7- صائبي، محمد، فرهنگ مديريت، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي، 1371.8-هوي، وين.ك، ميسكل، سيسيل. ج، مديريت آموزشي، ترجمه سيدعباس زاده، ميرمحمد، جلد دوم، چاپ اول، انتشارات دانشگاه اروميه، 1373. 9- Courtland L.Bovee and Thill. V Jahn , Business Communication Today, 2 nd ed, New York: Random House 1989.10- Dance, Frank E.X.and C.Larson, Speech Communication:Concepts and Behaviour, NEW York: Holt , Rinehart Winston, 1972 .11- Katz Robert and Kahn Robert, The Social Psychology of Organization , New York: John will yand sons,

1969.12- Mullins , Lauria, Management Organizational Behaviour , 2 nd. Ed. London, Pitman, 1990.13- Pearson.C Judy and Nelson.E paul, Understanding and Sharing, Wm.c.Brown Company publishers, 1983.

متقابل با يكديگر كار مي كنند . احتمال اينكه تعارض و همكاري در كنار يكديگر باشند وجود دارد . نقطه مقابل همكاري ، تعارض نيست ولي فقدان همكاري موجب تعارض مي شود . مديران بايد بكوشند راههايي بيابند كه تعادلي بين تعارض و همكاري برقرار شود . ديدگاههاي مربوط به تعارض :1)ديدگاه سنتي : اساس اين ديدگاه بر اين فرض گذاشته شده است كه تعارض بد است . اين ديدگاه منجر به ارائه روش ساده مي گردد و بر اساس آن بايد رفتار افراد را مورد توجه قرار داد كه باعث بروز تعارض مي شوند . از آنجا كه بايد از هر نوع تعارضي پرهيز كرد ، بنابراين تنها بايد به علتهايي توجه كرد كه موجب بروز تعارض مي شود و براي بهبود عملكرد گروه ، سازمان بايد اين شيوه هاي ويرانگر را اصلاح نمايد . 2)ديدگاه روابط انساني : كساني كه از اين ديدگاه به پديده تعارض مي نگرند ، چنيين استدلال مي كنندكه وجود تعارض در گروهها يك امر طبيعي است و از آنجا كه پديده تعارض يك منشاءطبيعي دارد ، مكتب مذبور توصيه مي كند كه بايد موجوديت آنرا پذيرفت . آنها بر اين باورند كه از بين بردن تعارض غير ممكن است و نيز اينكه موارد زيادي وجود دارد كه تعارض به نفع گروه است و عملكرد را بهبود مي بخشيد . 3)ديدگاه تعامل : در حال حاضر تئوري تعارض حول محور ديدگاهي مي گردد كه آن را ديدگاه تعامل مي نامند . اگر چه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت ولي در ديدگاه تعامل پديده تعارض بدين سبب

مورد تاييد قرار مي گيرد كه يك گروه هماهنگ ، آرام و بي دغدغه مستعد اين است كه به فطرت طبيعي خويش برگردد يعني احساس خود را از دست بدهد، نقش اصلي اين شيوه تفكر اين است كه اين پديده رهبران گروه را وادار مي كند كه در حفظ سطح معيني از تعارض بكوشد و مقدار تعارض را درحدي نگه دارند كه بتواند گروه را زنده ، با تحرك ، خلاق و منتقد خود نگه دارد . پس از پذيرفتن اين ديدگاه ، گفتن اينكه تعارض چيز خوب يا بدي است حرف معقول يا گفتار درستي نخواهد بود ، اينكه آيا تعارض خوب است يا بد ، به نوع تعارض بستگي دارد . به ويژه لازم است تفاوت تعارض سازنده و ويرانگر مشخص شود . وجه تمايز بين سازنده يا ويرانگر بودن تعارض كاملاً مشخص نيست . هيچ سطحي از تعارض نمي تواند درهمه شرايط قابل قبول يا مردود باشد . امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض كه دريك گروه خاص موجب بهبود عملكرد مي شود ، در گروهي ديگر بسيار ويرانگر باشد . ملاك يا شاخص اصلي ، عملكرد گروه است . از آنجا كه موجوديت گروه براي تامين يك يا چند هدف است . پس بايد گفت كه واژه سازندگي ، با توجه به اثري كه تعارض بر گروه دارد تعريف مي شود . بطور كلي تعارض مي تواند در اين موارد سازنده باشد : هنگامي كه بتواند كيفيت تصميمات را بهبود بخشد ، زمانيكه موجب ابتكار عمل ، نوآوري و خلاقيت شود ، هنگاميكه مايه كنجكاوي و تشديد علاقه

اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل ، كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي گردد و در نهايت هنگاميكه بتواند جو و محيط داوري و پديده تحول را تقويت نمايد . از طرف ديگر اينكه تعارض يا تضاد بين اعضاي گروه نتيجه هاي مخرب به بار مي آورد و بر عملكرد گروه اثرات منفي مي گذارد . چيزي است كه نياز به اثبات ندارد . در اين زمينه مطالب و نوشته هاي زيادي وجود دارد مبني بر اينكه تعارض باعث مي شود اثربخشي گروه كاهش يابد . از جمله نتايج نامطلوبي كه در اثر تعارض ويرانگر حاصل مي شود اينست كه ارتباطات ضعيف مي شود ، گروه انجام خود را ازدست مي دهد و نيز اينكه هدفهاي گروه تحت الشعاع نزاعها و كشمكشهايي قرار مي گيرد كه بين اعضا وجود دارد . اين نوع تعارض در حالت بسيار شديد موجب متوقف شدن عمليات و احتمالاً از هم پاشيدن گروه مي شود . تحقيقاتي كه در مورد تعارض انجام شده ، هنوز نتوانسته است شرايطي را تعيين كند كه در آنها تعارض شديدتر موجب سازندگي بيشتري شود . در اين حالت دو فرضيه وجود دارد ؛ نخست ، حالتي كه درآن تعارض در شديدترين وضع خود وجود دارد ، نمي تواند به هيچ وجه سازنده باشد . احتمالاًتعارض درحالت يا وضعي مي تواند سازنده باشد كه سطح تضاد و مخالفت بين اعضاء گروه اندك ، معتدل و كنترل شده باشد . دوم ، نوع فعاليت گروه هم به عنوان عاملي در نظر گرفته شود كه تعيين كننده ميزان سازندگي گروه مي باشد

. چنين فرض مي شود كه هراندازه گروه در فرآيند تصميم گيريهاي خود خلاق تر باشد و ابتكار عمل بيشتري به خرج دهد ، احتمال آن بيشتر است كه تضاد بين اعضاء گروه موجب سازندگي بيشتري شود . گروههايي كه براي مسائل خود بايد در پي راه حلهاي جديد و ابتكاري برآيند ( مثل گروههاي تحقيق ، تبليغات و ساير گروههاي حرفه اي و متخصص ) از پديده تعارض و اختلاف نظر بين اعضاء سود بيشتري خواهند برد . البته در مقايسه با گروههاي مشابهي كه اعضاي آنها با هم كنار آمده اند و نظر يكديگر را تاييد مي كنند .از آنچه گفته شد اين نتيجه حاصل مي شود كه وجود تعارض، سازنده موجب بهبود عملكرد و افزايش بهره وري در گروه ها و به تبع آن سازمان مي شود. پس بايستي مديران توانايي ايجاد كنترل تعارض سازنده را داشته باشند و از طرفي همين مديران بايستي انواع تعارض ويرانگر و علل آن را شناسايي كرده و جهت دستيابي به اهداف اساسي سازمان آنها را به حداقل برسانند .*منبع: http://www.ala.ir/content2.html

What is Conflict?

We define conflict as a disagreement through which the parties involved perceive a threat to their needs, interests or concerns. Within this simple definition there are several important understandings that emerge:Disagreement - Generally, we are aware there is some level of difference in the positions of the two (or more) parties involved in the conflict. But the true disagreement versus the perceived disagreement may be quite different from one another. In fact, conflict tends to be accompanied by significant levels of misunderstanding that

exaggerate the perceived disagreement considerably. If we can understand the true areas of disagreement, this will help us solve the right problems and manage the true needs of the parties.Parties involved - There are often disparities in our sense of who is involved in the conflict. Sometimes, people are surprised to learn they are a party to the conflict, while other times we are shocked to learn we are not included in the disagreement. On many occasions, people who are seen as part of the social system (e.g., work team, family, company) are influenced to participate in the dispute, whether they would personally define the situation in that way or not. In the above example, people very readily "take sides" based upon current perceptions of the issues, past issues and relationships, roles within the organization, and other factors. The parties involved can become an elusive concept to define.Perceived threat - People respond to the perceived threat, rather than the true threat, facing them. Thus, while perception doesn't become reality per se, people's behaviors, feelings and ongoing responses become modified by that evolving sense of the threat they confront. If we can work to understand the true threat (issues) and develop strategies (solutions) that manage it (agreement), we are acting constructively to manage the conflict.Needs, interests or concerns - There is a tendency to narrowly define "the problem" as one of substance, task, and near-term viability. However, workplace conflicts tend to be far more complex than that, for they involve ongoing relationships with complex, emotional components.

Simply stated, there are always procedural needs and psychological needs to be addressed within the conflict, in addition to the substantive needs that are generally presented. And the durability of the interests and concerns of the parties transcends the immediate presenting situation. Any efforts to resolve conflicts effectively must take these points into account.So, is it still a simple definition of conflict? We think so, but we must respect that within its elegant simplicity lies a complex set of issues to address. Therefore, it is not surprising that satisfactory resolution of most conflicts can prove so challenging and time consuming to address.Conflicts occur when people (or other parties) perceive that, as a consequence of a disagreement, there is a threat to their needs, interests or concerns. Although conflict is a normal part of organization life, providing numerous opportunities for growth through improved understanding and insight, there is a tendency to view conflict as a negative experience caused by abnormally difficult circumstances. Disputants tend to perceive limited options and finite resources available in seeking solutions, rather than multiple possibilities that may exist 'outside the box' in which we are problem-solving.A few points are worth reiterating before proceeding:·A conflict is more than a mere disagreement - it is a situation in which people perceive a threat (physical, emotional, power, status, etc.) to their well-being. As such, it is a meaningful experience in people's lives, not to be shrugged off by a mere, "it will pass…"·Participants in conflicts tend to respond on the basis of their perceptions of

the situation, rather than an objective review of it. As such, people filter their perceptions (and reactions) through their values, culture, beliefs, information, experience, gender, and other variables. Conflict responses are both filled with ideas and feelings that can be very strong and powerful guides to our sense of possible solutions.·As in any problem, conflicts contain substantive, procedural, and psychological dimensions to be negotiated. In order to best understand the threat perceived by those engaged in a conflict, we need to consider all of these dimensions.·Conflicts are normal experiences within the work environment. They are also, to a large degree, predictable and expectable situations that naturally arise as we go about managing complex and stressful projects in which we are significantly invested. As such, if we develop procedures for identifying conflicts likely to arise, as well as systems through which we can constructively manage conflicts, we may be able to discover new opportunities to transform conflict into a productive learning experience.·Creative problem-solving strategies are essential to positive approaches to conflict management. We need to transform the situation from one in which it is 'my way or the highway' into one in which we entertain new possibilities that have been otherwise elusive.

مي گردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان مي شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و همچنين علل خلق كننده و كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي از مهمترين مهارت هاي مديريت به شمار مي آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمان ها نقش ارزنده اي دارد. اگر تعارض ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي سازند و در نهايت به مديريت كمك مي كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد.در اين مقاله سعي نگارنده بر آن است تا مفهوم تعارض، ديدگاه هاي سنتي، روابط انساني و تعاملي و انواع تعارض را تبيين و به مديران سازمان ها كمك كند تا با مهارت هاي مديريت تعارض آشنا و در مواقع لزوم آن را به كار گيرند.2- مفهوم تعارضدر فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم خلاف كردن و اختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي مي گويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي كوشد تا به گونه اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد». وي توضيح مي دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي (Perception)، مخالفت(Opposition)، كميابي (Scarcity) و بازدارندگي (Blockage) نشاندهنده ماهيت تعارض هستند. ساير وجوه مشترك تعريف هاي واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع، كشمكش، پرخاشگري و آشوب است.3- جايگاه تعارض در مديريتبنابر آنچه كه گذشت نتيجه مي گيريم آنچه كه تعارض را ايجاد مي كند، وجود

نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن آن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي كند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند. با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سالهاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمان ها وجود دارد. نخستين ديدگاه اعتقاد دارد كه بايد از تعارض دوري جست چرا كه كاركردهاي زيانباري در درون سازمان خواهد داشت، به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض(تئوري يگانگي) مي گويند.دومين ديدگاه، نظريه روابط انساني است كه تعارض را امري طبيعي مي داند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد مي كند.و سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است كه تعارض نه تنها مي تواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه همچنين يك ضرورت بديهي براي فعاليت هاي سازماني به شمار مي آيد كه به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض مي گويند.3-1- نظريه سنتيبر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مي داند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نمي رفت و اگر چنين مي شد، آن را يك ضد ارزش تلقي مي كردند و خود به خود از سيستم خارج مي شد. در اين نظريه، تعارض يك عنصر بد و ناخوشايند است و هميشه اثر منفي روي سازمان دارد. تعارض را با واژه هايي چون ويران سازي، تعدد، تخريب و بي نظمي مترادف مي داند و چون زيان آور هستند، لذا بايد از

آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال 1900 تا نيمه دوم دهه 1940 بوده است.3-2- نظريه روابط انسانياين نظريه تعارض را يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان ها مي داند كه با موجوديت آن در سازمان موافق است. همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه 1940 تا نيمه دوم دهه 1970 رواج داشت.3-3- نظريه تعاملدر حال حاضر تئوري تعارض حول محور ديدگاهي مي چرخد كه آن را مكتب تعامل مي نامند. اگرچه از ديدگاه روابط انساني بايد تعارض را پذيرفت ولي در مكتب تعامل بدين سبب پديده تعارض مورد تأييد قرار مي گيرند كه يك گروه هماهنگ، آرام و بي دغدغه، مستعد اين است كه به فطرت انساني خويش برگردد، يعني احساس خود را از دست بدهد، تنبلي و سستي پيشه كند و در برابر پديده تغيير، تحول و نوآوري هيچ واكنشي از خود نشان ندهد.نقش اصلي اين شيوه تفكر درباره تعارض اين است كه اين پديده مديران سازمان ها را وادار مي كند كه در حفظ سطحي معيني از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدي نگه دارند كه سازمان را زنده، با تحرك، خلاق و منتقد به خود نگه دارد.4- تقسيم بندي تعارضات سازماني4-1- تعارض بر حسب طرف هاي تعارضنوعي از دسته بندي تعارض، بر اساس طرف هاي تعارض در سازمان مي باشد. بر اين اساس شش نوع تعارض در سازمان ها مشاهده

مي شود: * تعارض درون فردي * تعارض ميان افراد * تعارض درون گروهي * تعارض ميان گروهي * تعارض ميان سازمانها * تعارض ميان اشخاص و گروه ها4-2- تعارض سازنده در برابر تعارض مخربيك شكل ديگري از تعارض كه در ميان اشكال مختلف تعارض از عموميت بيشتري برخوردار است خود به دو دسته تقسيم مي شوند: تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب. نظريه تعاملي بر اين فرض استوار نيست كه همه تعارض ها خوب هستند، بلكه بعضي از آنها از هدف هاي سازماني پشتيباني مي كنند، كه به اين نوع تعارضات، تعارض سازنده مي گويند و برخي ديگر مانع تحقق اهداف سازماني مي شوند و حالت غيرسازنده اي دارند كه به اين نوع از تعارضات، تعارض مخرب مي گويند.هيچ سطحي از تعارض نمي تواند در همه شرايط قابل قبول يا مردود باشد. امكان دارد يك نوع يا يك مقدار از تعارض در يك شرايط موجب افزايش سلامتي و تحقق هدف هاي سازماني شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولي ممكن است در سازمان ديگري يا در همين سازمان و در زمان ديگري بسيار مخرب باشد. ملاك تشخيص تعارض سازنده يا مخرب، عملكرد سازمان است.با به كارگيري مفهوم مديريت تعارض، ماهيت و كاربرد تعارض در سازمان بيش از پيش روشن مي شود كه مديريت تعارض از يك سو به معني به حداقل رساندن قدرت تخريبي تعارض است و از سوي ديگر تعارض را به صورت يك پديده اثربخش، خلاق، سازنده و سودمند مبدل مي سازد.در موارد زير تعارض مي تواند سازنده باشد: * هنگامي كه بتواند كيفيت تصميمات را بهبود بخشد * زماني كه موجب ابتكار عمل و نوآوري و خلاقيت شود * هنگامي كه مايه كنجكاوي و

تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر گردد * هنگامي كه بتواند جو و محيط سيستم داوري و پديده تحول را تقويت كند.5- ارزيابي منشأ تعارضات سازمانيمنشأ تعارض را ارزيابي كنيد. تعارض ها خود به خود به وجود نمي آيند، بلكه عواملي سبب آنها شده است. براي اين كه بهتر بتواند شيوه برخورد با تعارض را انتخاب كنيد، نخست بايد بدانيد كه منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بيان ديگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعيين كنيد.استيفن رابينز بر اساس يافته هاي تحقيق، دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است: * اختلاف هاي شخصي(تفاوت هاي فردي): اولين منشأ تعارض، تفاوت هاي فردي يا اختلاف هاي شخصي است. تعارض مي تواند ناشي از خصوصيات رفتاري، اخلاقي و نظام هاي مورد ارزش افراد باشد. عواملي از قبيل: تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت يك شخصيت بي همتا با مجموعه ارزش هاي ويژه، از ديگري متمايز مي سازد. عدم درك اين خصوصيات يا به عبارت بهتر عدم درك اين تفاوت هاي فردي اگر موجب تعارض گردد و نگرش هاي منفي را ايجاد كند، ممكن است عده اي را از سوي ديگران به عنوان افرادي غير قابل اعتماد، عجيب، رياكار و فرصت طلب به حساب آورد و همين ديدگاه موجب كشمكش و تعارض مي شود. * اختلاف هاي ساختاري: اختلاف هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي شود و زماني به وجود مي آيد كه روي اهداف سازماني، شقوق تصميم گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض در سازمان مي شوند. به عنوان مثال، اگر سازماني هدف هاي ناسازگاري را انتخاب كند. كاركنان

نمي دانند در كدام جهت يا هدف گام بردارند. * اختلاف هاي ارتباطي: اختلاف هاي ارتباطي، عدم توافق هايي هستند كه از پيچيدگي هاي علم معاني، عدم درك پيام و اختلاف در مجاري ارتباطي ناشي شده است. معمولاً تعارض هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارض هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه اي مؤثر و صميمي نباشد.6- مديريت تعارضاز انتخاب هايتان آگاهي داشته باشيد! مدير از چه ابزار يا فنوني براي حل تعارض استفاده كند؟ و زماني كه تعارض زياد است چگونه مي تواند آن را كاهش دهد؟ مديران ضرورتاً راه حل هاي ذيل را مي توانند داشته باشند: * استراتژي اجتناب * تقويت مشتركات كاركنان * استفاده از قدرت(اجبار) * به كارگيري استراتژي سازش(نرمي) * به وجود آوردن زمينه مشاركت * مصالحه * تدوين و طراحي دستورالعمل هاي وحدت آفرين * گذشت(ايثار) * توزيع عادلانه امكانات سازماني * تغيير فلسفه ارزيابي عملكرد * گردش شغلي * اعتماد و احترام متقابل * استفاده از نظام پيشنهادات * شفاف كردن ارتباطات سازماني * تغيير روابط سازماني * آموزش كاركنان 7- استراتژي ايجاد تعارض سازنده در سازمان * فرهنگ سازماني را تغيير دهيد اولين گام در انگيزش تعارض (يا ايجاد تعارض سازنده)، انتقال اين پيام به زيردستان است كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار مي گيرد». اگر اين فرهنگ ايجاد شود كه افراد مي توانند عقايد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند مديريت سازمان مي تواند، افكار جديد را شناسايي و در

تصميم گيري هاي خود به كار برد. چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت ها و در نتيجه نوآوري مي شود. اين فرهنگ را مي توان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداش ها و ديگر مكانيزم هاي مثبت، تقويت و توسعه داد. * از افراد بيرون از سازمان استفاده كنيد يكي ديگر از راهكارهاي ايجاد تعارض سازنده در سازمان يا قسمتي از آن، استفاده از افراد بيرون از سازمان است كه سوابق، تجارب، ارزش ها و رفتارهايشان و يا روش مديريتي شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. وليكن خيلي از شركت ها و سازمان ها از اين روش بيشتر براي پر كردن پست هاي خالي مديريت استفاده مي كنند. * سازمان (ساختار سازماني) را مورد تجديد نظر قرار دهيد همانگونه كه قبلاً اشاره شد، متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روش ها، رويه ها و بخشنامه ها و غيره يكي از منابع تعارض به شمار مي روند. بنابراين منطقي است كه مديران، ساختار را به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض مورد توجه دقيق تر قرار دهند. تصميم گيري متمركز، تعيين گروه هاي شغلي، افزايش رسمي سازي، افزايش تعداد قسمت هاي بين واحدها و از اين قبيل، تمامي ابزارهاي ساختاري هستند كه غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزايش مي دهد.مراجعاديزس، ايساك(1373). دوره عمر سازمان(چاپ اول)، ترجمه كاوه محمد سيروس، تهران: نشر اشراقيهبزاز جزايري، سيد احمد. مهارت هاي مديريت تعارض، مجله تدبير، شماره 86.جي هيكس، هربرت و گولت، سي ري،(1368). تئوري هاي سازمان و مديريت ترجمه گوئل كهن. تهران: انتشارات اطلاعات.دفت، ريچارد.(1374). تئوريهاي سازمان و طراحي ساختار تهران: شركت چاپ و نشر بازرگاني.رابينز استيفن(1369) مباني رفتار سازماني(چاپ اول)، ترجمه قاسم كبيري. تهران: انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي.رابينز، استيفن(1369). مديريت رفتار سازماني(رفتار گروهي)، جلد دوم(چاپ

اول)، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي. تهران: مؤسسه مطالعات و پژوهش هاي بازرگاني.سلطاني، ايرج. نقش روابط انساني در افزايش بهره وري سازمان هاي صنعتي. مجله مديريت دولتي. شماره هاي 29 و 30.سلطاني، ايرج(1377). تعارض فردي در سازمان. مجله تدبير، شماره 83.كوزان، كميل.(1371). تأثيرات فرهنگ بر شيوه اداري تعارض هاي درون پرسنلي، ترجمه محمد جواد حضوري. مجله دانش مديريت. شماره 18.مشبكي، اصغر.(1377). مديريت رفتار سازماني(تحليل كاربردي، ارزشي از رفتار انساني). (چاپ اول)، تهران: انتشارات ترمه.ميركمالي، سيد محمد. (1371). مديريت تعارض. مجله دانش مديريت. شماره 19. Robbins.Stephen P.:Management, Prentice-Hall Inc. Egle Wood Cliffs, New Jersey 1994.Owens. Robert G.: Organizational Behavior In Education, New Jersey 1990. Conflict Management SkillsGregorio Billikopf DOWNLOAD FREE MEDIATION AND CONFLICT MANAGEMENT BOOK IN PDF FORMAT, OVER 300 PAGES, by Gregorio Billikopf, UNIVERSITY OF CALIFORNIA, 2008.Beth just got turned down by Carlos, the mechanic. She had asked Carlos to plan on working a couple of overtime hours this coming Thursday and Friday evenings. Beth's nose was a bit bent out of joint. She wondered if Carlos did not yield to her because she was too kind when she asked. Or, because she was a woman. Or, because Carlos was envious that she got the supervisory position for which both had competed. Carlos was uncomfortable with the interaction, too.If Carlos had no clue that Beth was upset, would this scene still constitute interpersonal conflict? Perhaps. The seeds of conflict are planted when disharmony is felt within any one of the participants. Next time Beth approaches Carlos she may change her approach. She may be more abrupt, leading

Carlos to wonder if Beth got up on the wrong side of the bed. Carlos may then, in turn, react negatively to Beth, thus escalating the conflict. Individuals sometimes encounter stress and negative emotion out of an interaction—whether or not they ever confront each other about their feelings.Wherever choices exist there is potential for disagreement. Such differences, when handled properly, can result in richer, more effective, creative solutions and interaction. But alas, it is difficult to consistently turn differences into opportunities. When disagreement is poorly dealt with, the outcome can be contention. Contention creates a sense of psychological distance between people, such as feelings of dislike, bitter antagonism, competition, alienation, and disregard.Whether dealing with family members or hired personnel, sooner or later challenges will arise. It is unlikely that we find ourselves at a loss of words when dealing with family members. Communication patterns with those closest to us are not always positive, however, often falling into a predictable and ineffective exchange.With hired personnel and strangers, we may often try and put forth our best behavior. Out of concern for how we are perceived, we may err in saying too little when things go wrong. We may suffer for a long time before bringing issues up. This is especially so during what could be called a "courting period." Instead of saying things directly, we often try to hint.But the honeymoon is likely to end sooner or later. At some point this "courting behavior" often gets pushed aside out of necessity. We may find it easier

to sweep problems under the psychological rug until the mound of dirt is so large we cannot help but trip over it. Sometime after that transition is made, it may become all too easy to start telling the employee or co-worker exactly what has to be done differently. An isolated episode such as the one between Beth and Carlos may or may not affect their future working relationship.Persons differ in their sensitivity to comments or actions of others, as well as their ability to deal with the stress created by a conflict situation. While it is important that we are sensitive to how we affect others, there is much virtue in not taking offense easily ourselves. Or by finding constructive outlets to dissipate stressful feelings (e.g., exercise, music, reading, an act of service to another, or even a good night's sleep). It does little good, however, to appear unaffected while steam builds up within and eventually explodes.When disagreements emerge it is easy to hear without listening. People involved in conflict often enlist others to support their perspective and thus avoid trying to work matters out directly with the affected person.Our self-esteem is more fragile than most of us would like to admit (see Chapter 6, Sidebar 3). Unresolved conflict often threaten whatever self-esteem we may possess. By finding someone who agrees with us, we falsely elevate that self-esteem. But we only build on sand. Our self-esteem will be constructed over a firmer foundation when we learn to deal effectively with the conflict. In Spanish there

are two related words, self-esteem is called autoestima, while false self-esteem is called amor propio (literally, "self-love").It takes more skill, effort and commitment--and, at least in the short run, more stress--to face the challenge together with the other person involved in the dispute. Certainly it seems as if it would be easier to fight, withdraw, or give in. Yet in the long run, working through difficulties together will help us live a less stressful and more fulfilling life.Fighting it out. A man sat in his train compartment looking out into the serene Russian countryside. Two women entered to join him. One held a lap dog. The women looked at this man with contempt, for he was smoking. In desperation, one of the women got up, lifted up the window, took the cigar off the man’s lips, and threw it out. The man sat there for a while, and then proceeded to re-open the window, grab the woman’s dog from off her lap, and throw it out the window. No, this is not a story from today’s Russian newspaper, instead it is from Fyodor Dostoevsky’s 19th century novel, The Idiot. The number and seriousness of workplace violence cases in agriculture seems to be on the rise, and farm employers can respond with effective policies and increased education.Yielding. While most can readily see the negative consequences and ugliness of escalating contention, we often do not consider how unproductive and harmful withdrawing or giving in can be. Naturally, there are occasions when doing so is not only wise,

but honorable (as there are times to stand firm). If a person feels obligated to continually give in and let another have his way, such yielding individual may stop caring and withdraw psychologically from the situation.Avoidance. When we engage in avoidance, it only weakens already fragile relationships. These "others" (e.g., sympathetic co-workers) usually tend to agree with us. They do so not just because they are our friends, but mostly because they see the conflict and possible solutions from our perspective. After all, they heard the story from us. Once a person has the support of a friend, she may feel justified in her behavior and not try to put as much energy into solving the conflict.One particularly damaging form of conflict avoidance is to send someone else to deliver a message or confront another on our behalf. At best, the individual not spoken to directly will be hurt that such a tactic was taken. At worst, the go-between person cherishes the power trip involved, allowing himself to become a sort of arbiter in the conflict.We often are too quick to assume that a disagreement has no possible mutually acceptable solution. Talking about disagreements may result in opportunities to strengthen relationships and improve productivity. Obviously, talking problems through is not so easy. Confronting an issue may require (1) exposing oneself to ridicule or rejection, (2) recognizing we may have contributed to the problem, and (3) willingness to change.We can reduce stress, resolve challenges and increase productivity through effective dialogue. Such a conversation entails as much

listening as talking. While effective two-way exchanges will happen naturally some of the time, for the most part they need to be carefully planned. There may be some pain--or at least moving us out of our comfort zones--involved in discussing challenging issues, but the rewards are satisfaction and improved long-term relationships.When faced with challenges, we tend to review possible alternatives and come up with the best solution given the data at hand. Unwanted options are discarded. While some decisions may take careful consideration, analysis, and even agony, we solve others almost instinctively. Our best solution becomes our position or stance in the matter. Our needs, concerns and fears all play a part in coming up with such a position. Misunderstanding and dissent can grow their ugly heads when our solution is not the same as those of others.Several foes often combine to create contention: * Our first enemy is the natural need to want to explain our side first. After all, we reason, if they understand our perspective, they will come to the same conclusions we did. * Our second enemy is our ineffectiveness as listeners. Listening is much more than being quiet so we can have our turn. It involves a real effort to understand another person's perspective. * Our third enemy is fear. Fear that we will not get our way. Fear of losing something we cherish. Fear we will be made to look foolish or lose face. Fear of the truth ... that we may be wrong. * Our fourth enemy is

the assumption that one of us has to lose if the other is going to win: that such differences can only be solved competitively.The good news is that there are simple and effective tools to spin positive solutions and strengthen relationships out of disagreements. But let not the simplicity of the concepts obscure the challenge of carrying them out consistently. Certainly life gives us plenty of opportunities to practice and attempt to improve. However, the foes outlined above take effort to overcome.Tools for Improved CommunicationTwo principles have contributed greatly to the productive handling of disagreements. The first, "Seek first to understand, then to be understood," was introduced by Steven Covey, in Seven Habits of Highly Effective People.1 If we encourage others to explain their side first, they will be more apt to listen to ours.For instance, I sometimes need to interview farm personnel about their feelings on various subjects. One day I came across a farm owner who was less than enthusiastic about my project.It was clear from his words and tone that I would not be interviewing anyone on his farm, so I switched my focus to listening. The farmer shared concerns on a number of troublesome issues and we parted amiably. When I was on my way to my vehicle the farmer yelled, "Go ahead!""Go ahead and what?" I turned around and inquired. To my surprise he responded, "Go ahead and interview my workers." The Covey principle was at work.The second principle, introduced by Roger Fisher and William Ury in their seminal work,

Getting to Yes,2 is that people in disagreement should focus on their needs rather than on their positions. By concentrating on positions, we tend to underscore our disagreements. When we concentrate on needs, we find we have more in common than what we had assumed. Ury and Fisher suggest we attempt to satisfy the sum of both their needs and our needs.When the light goes on we realize that it is not a zero sum game (where one person has to lose for the other to win). Nor is it necessary to solve disagreements with a lame compromise. Instead, often both parties can be winners. Individuals can learn how to keep communication lines open and solve challenges when things go wrong. Learning to disagree amicably and work through problems is perhaps one of the most important interpersonal skills we can develop.Putting it all togetherIf we come right out and tell someone, "I disagree," we are apt to alienate that person. Successful negotiators are more likely to label their intentions, such as a desire to ask a difficult question or provide a suggestion, and are less prone to label disagreement.3 Problems are likely, however, to increase if we put all our needs aside to focus on another person’s perspective. The other party may think we have no needs and be quite taken back when we introduce them all of a sudden, almost as an afterthought.In order to avoid such unproductive shock, I like the idea of briefly saying something along these lines. "I see that we

look at this issue from different perspectives. While I want to share my needs and views with you later, let me first focus on your thoughts, needs, and observations." At this point, we can now put our needs aside, attempt to truly listen, and say: "So, help me understand what your concerns are regarding ...."That is the easy part. The difficulty comes in fulfilling such a resolution to really listen to resist the tendency to interrupt with objections no matter how unfounded some of the comments may be. Instead of telling someone that we understand (just so they can finish and give us a turn to present our perspective), we can be much more effective by revealing exactly what it is that we understand. All along we must resist, as we listen, the temptation to bring up our viewpoints and concerns. In trying to comprehend, we may need to put our understanding in terms of a question, or a tentative statement. This way we show true awareness.We may have to refine our statement until the other stakeholder approves it as a correct understanding of his position or need. It is necessary not only to understand, but for the other person to feel understood. Only now can we begin to explain our perspective and expect to be fully listened to. Once we have laid out our concerns, we can focus on a creative solution. If we have had no history with someone, or a negative one, we need to use more caution when disagreeing. The potential

for a disagreement to be side-railed into contention is always there. It helps if we have made goodwill deposits over time.

واقعيتي انكار ناپذير است. جائيكه 2 يا بيش از 2 نفر جمع گردند، پتانسيل ايجاد تعارض به وجود مي آيد. همانگونه كه افراد در سازمانها با هم تعامل مي كنند، اهداف، ارزشها، سبكها و موقعيت هاي متفاوت آنها موجب ايجاد تنش مي گردد. علاوه بر اين،عوامل رفتاري و بين شخصي و ساختارهاي سازماني سنتي، تعارض را افزايش مي دهند.اين مقاله ادعا مي كند كه تعارض بين شخصي نه تنها اجتناب ناپذير است بلكه براي تكامل سازمان و فرد، ضروري است. هر موقعيت تعارض به افراد وسازمانها پيشنهاد مي كند كه از تعارض به عنوان فرصتهايي براي تحول استفاده كنند. تعارض وضع موجود را به چالش مي كشد و زمينه اي براي نوآوري فراهم مي كند. مديراني كه سعي در حذف تعارض دارند از زمانه خود عقب هستند. اگر سازمانها مي خواهند در قرن 21 پر رونق و شكوفا بشوند، به شيوه جديدي در انديشيدن به تعارض نياز دارند.تعريف تعارضاز تعارض تعاريف بسياري صورت گرفته است. در فرهنگ لغات فارسي از تعارض به عنوان متعرض شدن و مزاحم يكديگر شدن، با هم خلاف كردن و اختلاف داشتن ياد شده است. استيفن رابينز تعارض را به عنوان وجود عدم توافق در ميان افراد يا گروهها تعريف مي كند. تامپسون هر رفتاري را كه از اعضاي يك سازمان به منظور مخالفت با ساير اعضا سر بزند، تعارض مي داند.(رابينز، 2003)بنابراين، تعارض را مي توان فرآيندي دانست كه در آن افراد يا گروههاي به هم وابسته، احساس كنند كه گروه يا افراد ديگري علائق، منافع، ارزشها و يا ادارك آنها را در مورد واقعيت، مورد حمله قرار داده است.عوامل متعددي در

سازمان وجود دارد كه باعث ايجاد تعارض مي شود. تفاوتهاي فردي در اهداف، انتظارات، ارزشها، گرايشهاي عملي، و تفاوت در نحوه برخورد با يك موقعيت اجتناب ناپذير است، زماني كه اين تفاوتها در يك محيط كار جمع شود امكان افزايش و ايجاد تعارض پيدا مي شود.تغيير در پارادايمتعارض يك حقيقت اجتناب ناپذير در زندگي سازماني است. «برنز» معتقد است كه: تعارض بالقوه بر روابط في مابين انسانها در سازمانها حاكم است. و اين نيروي بالقوه نيرويي است براي سلامتي، رشد و پيشرفت سازمان و يا مانعي بزرگ و سدي در مقابل رشد و پيشرفت است.(ديسترا و ديگران، 2005)ديدگاه سنتي به تعارض منفي بود. تعارض عموماً به عنوان امري مخرب، غيرعقلايي و زمان بر كه تا حد ممكن بايد حذف و يا فرونشانده شود ديده مي شد. از اين ديدگاه، تعارض ناشي از سوء كاركرد افراد يا سازمان است، بنابراين، در جهت حل تعارض، مشكلات بايد تعريف شود، دلايل بايد تجزيه و تحليل گردد و موقعيتها و يا افرادي كه باعث ايجاد تعارض مي شوند، بايد اصلاح گردند. اين ديدگاه مكانيكي، حل تعارض را به عنوان يك فرايند خطي و منطقي مي نگرد. رابينز بيان مي كند كه: اگرچه اكنون مطالعات و تحقيقات، شواهد زيادي نشان مي دهد كه اين رويكرد به تعارض، نتايج را در گروههاي عملكرد بالا كاهش مي دهد ولي بسياري از موقعيتهاي تعارض با مدل خطي ومنطقي به طور بهينه قابل حل هستند.(رابينز، 2003)در سال 1950 پيدايش ديدگاه روابط انساني به تعارض، جايگزين ديدگاه سنتي ابتدايي گرديد. طراحان روابط انساني بيان مي كردند كه تعارض يك پديده طبيعي در سازمانها و گروههاست،

بنابراين، اجتناب ناپذير است و بايد پذيرفته و مديريت گردد. طي اين دوره، ادبيات مديريت، واژه مديريت تعارض را معرفي كرد و در سال 1970 رشته توسعه سازماني با ابزار فعاليتهاي تيم سازي به عنوان ابزار اصلي، كار خود را شروع كرد، بنابراين اين سازمانها به منابع جديدي براي رفتار با تعارض مواجه شدند. اخيراً مكتب فكري سومي براي تعارض پديد آمده است كه به ديدگاه تعامل گرايان(Interactionist) بر مي گردد. اين ديدگاه تعارض را قبول مي كند و سعي در تشويق تعارض دارد. طراحان اين ديدگاه اعتقاد دارند كه گروههاي همكار آرام، هماهنگ و يكسان، مستعد تبديل شدن به عدم پاسخگويي، سكون و بي تفاوتي و نيازمند تغيير و نوآوري هستند. بر خلاف اين ديدگاه، بيشتر افراد در بسياري از سازمانها هنوز تعارض را دوست ندارند و غالباً سعي مي كنند تا از آن بپرهيزند. آنها اصرار دارند تا تعارض را از ديدگاه پارادايم علمي 300 سال قبل كه توسط قوانين مكانيكي نيوتن از فيزيك كلاسيك به وجود آمد، بنگرند. براساس اين پارادايم، تعارض بايد اجتناب شود زيرا تعارض باعث ايجاد بي نظمي مي شود و بي نظمي آنتروپي را نشانه مي گيرد (قانون دوم ترموديناميك) بنابراين، تعارض دشمن سازمانهايي است كه به صورت علمي و عقلي مديريت مي شوند. (شلتون و دارلينگ، 2004)مشكل چنين پارادايمي اين است كه در تطبيق و سازگاري با واقعيتهاي محيط جاري ناتوان است، زيرا امروزه اجتناب از تعارض غيرممكن است. علاوه بر آن، زماني كه تعارض به صورت بسيار دقيق مديريت نشود، فرصتهايي براي تحول از بين مي رود. در واقع، نظريات علمي معاصر مانند تئوري آشوب و مكانيك

كوانتومي، ذكر مي كنند كه سطح بالايي از بي نظمي براي تكامل سيستم ضروري است. در سيستم هاي باز يا پويا مانند سازمانهاي انساني، برخلاف سيستم هاي بسته يا پايا، بي نظمي، سيستم را به سطح بالاتري از عملكرد ارتقا مي دهد.نقاط انشعاب در سيستم كه ازبي نظمي در سيستم نشأت مي گيرند، لحظاتي حياتي براي سيستم هستند كه، ممكن است سيستم را در يك جهت جديد قرار دهند. در سازمانها، نقاط انشعاب عموما" به وسيله تعارض خلق مي شوند. آنها زماني كه اهداف، ارزشها يا سبك فردي يكي در مقابل ديگري كه جهان را متفاوت مي بيند قرار مي گيرد، اتفاق مي افتد. به طور سنتي اين نقاط، تنشها را افزايش مي دادند و بايد به طور دقيق مديريت وسپس با يك فرايند طبيعي بازخورد و تكرار حل گردند.تحقيقات بيان مي كنند كه، بيشتر مديران حدود 20درصد از وقت خود را در ارتباط با تعارض صرف مي كنند. آنها تعارض را دوست ندارند و ترجيح مي دهند كه از آن دوري گزينند. در واقع تعارض به عنوان يكي ازكم جاذبه ترين جنبه ها، از نقشهاي رهبري ذكر شده است. با وجود اين، نياز به شيوه جديد تفكر درباره تعارض وجود دارد. پارادايم هاي جديد و به روز شده كه در آن تعارض به عنوان تسريع كننده تحول فردي و سازماني نگريسته مي شود، به شدت مورد نياز است. تقريباً 100 سال پس از تيلور، تعارض، سازمانها را براي به خدمت گرفتن ديدگاههاي علمي تر به مديريت، به چالش كشانده است و زمان آن رسيده است تا اين بينشهاي جديد را براي چالشهاي سازماني قرن 21 بكار ببريم.(رابينز،

2003)از اين ديدگاههاي جديد، تعارض نه تنها ضروري است بلكه مزيتهايي نيز دارد و ما را به سطح بالاتري از عملكرد فردي و سازماني سوق مي دهد.پس با وجود نقش مثبت تعارض در بلوغ و رشد سازماني، چرا اغلب مديران و رهبران نياز شديدي براي كنترل تعارض دارند؟ چرا هنوز از تعارض اجتناب يا به شدت كنترل مي شود؟ اين مقاله مدعي است كه دليل اين اجتناب و ترس اين است كه بيشتر مديران، مدل هاي ذهني محدودي در ارتباط با تعارض دارند در حالي كه چالشهاي سازماني معاصر ما، يك پارادايم جديد و مهارتهاي مديريتي نوين را براي مديران ضروري مي داند، كه اين مهارتها براي مكانهاي پرتغيير و پرتعارض كاري، مناسب است.مهارتهاي كوانتوميشروع قرن 21 را مي توان از نظر فناوري عصر كوانتوم ناميد. رايانه ها، اينترنت، باركد خوانها و جراحي هاي ليزري تنها چند نمونه از پيامدهاي جديد و نوآوريهاي نظريه فيزيك قرن بيستم هستند كه مكانيك كوانتومي (QUANTUM MECHANICS) ناميده مي شوند.(شلتون و دارلينگ، 2001)اگرچه تيلور مديريت علمي را در آمريكا انتشار داد، نوشته هاي فايول در اروپا مجموعه اي از مهارتهاي مديريتي كه هماهنگ با جهان مكانيكي تيلور بود، ايجاد كرد. فايول اين مهارتها را به عنوان برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل ناميد و اگرچه مينتزبرگ، اعتبار اين مهارتهاي مديريتي را 30 سال بعد به چالش كشيد، كتابهاي مديريتي و كسب و كار قرن 21 به توصيف و شرح آنها و مديران به اتكا به آنها ادامه دادند. امروزه در جهان پيچيده و پر از تغييرات مستمر، اين مهارتها به سرعت غير قابل استفاده شده اند. آنها براي حيات

در زمانهاي ابتدايي كه سازمانها به عنوان موجوداتي ثابت نگريسته مي شدند و در شكل و رفتار قابل پيش بيني، منطقي و خطي عمل مي كردند، ساخته شده بودند. امروزه تغييرات سريع و مستمر، جهان را به طور پيچيده اي از حالت ثبات و قابليت پيش بيني خارج كرده است. در چنين جهاني توانايي مديران براي برنامه ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل به طور فزاينده اي به مخاطره افتاده است.علوم جديد مبتني بر فيزيك كوانتوم و نظريه آشوب، پايه اي مفهومي براي مجموعه مهارتهاي مديريتي جديد- مجموعه مهارتهايي كه مديران را قادر مي سازد كه نه تنها تعارض را از ديدگاه جديد بنگرند، بلكه به شيوه اي جديد به تعارض پاسخ دهند- فراهم آورده است. اين مهارتها، مهارتهاي كوانتومي ناميده شده اند. نه فقط به اين دليل كه منتج از اصول اصلي علوم جديد هستند، بلكه مهم تر به اين دليل كه نيازمند يك حلقه كوانتومي در پارادايممديريت جديد هستند. آنها قصد جايگزيني مهارتهاي مديريت سنتي را ندارند، بلكه آنها را كامل مي كنند. آنها مديران را با ديدگاهي كاملاً متفكر و عقلي براي اداره افراد و تعارض روبرو مي كنند. مهارتهاي كوانتومي به شرح زير تعريف شده اند:1) ديدن كوانتومي: توانايي براي ديدن هدفمند؛2) تفكر كوانتومي: توانايي فكر كردن به شيوه متناقض؛3) احساس كوانتومي: توانايي احساس زنده و حياتبخش؛4) شناخت كوانتومي: توانايي براي دانستن به شيوه خلاقانه و شهودي؛5) عمل كوانتومي: توانايي براي عمل به شيوه مسئولانه؛6) اعتماد كوانتومي: توانايي اعتماد به فرايند زندگي؛7) وجود كوانتومي: توانايي براي برقراري ارتباط مستمر(شلتون و دارلينگ، 2001) (شكل 1).مهارت اول: ديدن كوانتومي: توانايي براي ديدن هدفمند، مبتني براين

منطق است كه واقعيت ذاتاً ذهني است،كه براساس انتظارات و باورهاي(عقايد) مشاهده كننده ظهور مي كند. تحقيق در مكانيك هاي كوانتوم، ادراك انسان و ساختاردهي اجتماعي، همه اين منطق را، كه عمده آنچه ما در جهان خارج مي بينيم، يك عملكرد از پيش فرضها و باورهاي دروني ما است، حمايت مي كند. (دارلينگ، 2001)چيكزنتميها لايي (CISKSZENTMIHALYI) (0991) معتقد است كه قصد و نيت فرايند روانشناسي است كه در آن واقعيتها ساخته مي شود. نيات موجب مي شوند مديران به محركهاي خاصي توجه كنند، درحالي كه انبوهي از موارد محتمل را به كلي ناديده مي گيرند. مهارت ديدن كوانتومي، مديران را قادر مي سازد تا آگاهانه مقاصد و نيات خود را انتخاب كنند. براي مثال، زماني كه تعارض اتفاق مي افتد، پاسخ كوانتومي، بايد تلاش براي كشف پيش فرضها و عقايد آنهايي كه در تعارض درگيرند، باشد، و مقاصد و نيات تحت آن، كه موجب ايجاد تعارض هستند، را جستجو كند. هر طرف، نه تنها بايد ارتباط بين فرآيند شناخت دروني و ادراكات بيروني را به طور كامل تشخيص دهد، بلكه هركدام بايد براي موقعيت، دسته اي از مقاصد روشن را به وجود آورد.مديري كه در مهارت ديدن كوانتومي، تواناست، توانايي خود را براي تعريف و آزمون پيش فرضها و باورها مدل سازي مي كند.(شلتون، 2004)تحقيق تاييدي (Appreciative inquiry) نمونه كاملي از فرايند توسعه سازماني است كه با اين مهارت سازگار است. تحقيق تاييدي كه پيوندهاي نظري و مفهومي با ساختاردهي اجتماعي دارد، مبتني بر اين پيش فرض است كه، تغيير موثرتر و كارآتر زماني اتفاق خواهد افتاد، كه مديران برآنچه كه مطلوب است، به جاي آنچه

كه مشكل است، تمركز كنند.مهارت دوم، تفكر كوانتومي: توانايي فكر كردن به شيوه متناقض و متضاد، كه از تحقيقات فيزيك كوانتوم ناشي شده است، بيان مي كند كه جهان غالباً به شيوه غيرمنطقي و پارادوكس عمل مي كند. آشكارترين پارادوكس كوانتوم آن است كه، جهان سه بعدي مرئي منحصراً از انرژيهاي نامرئي تشكيل شده است. - نيرويي كه دو جنبه متفاوت دارد- موج و ذره. (دارلينگ، 2001)حل تعارض همچنين يك فرآيند پارادوكس است. اغلب يك طرف يك راه حل را مطلوب مي داند، در حالي كه طرف ديگر كاملاً برعكس آن مي انديشد. اين مطلوبيتهاي متضاد راه حلهاي برد - برد را مشكل ساخته است. به دليل موقعيتهاي پارادوكس ومطلوبيتها و نيازهاي به ظاهر متضاد، راه حلهاي برد - برد مكرراً جستجو مي گردند اما به ندرت قابل دسترسي هستند. نتايج ديگر بيشتر متداول هستند( مانند برد - باخت يا باخت - باخت) شايد به دليل آن است كه راه حلهاي برد - برد براي تعارض، دربرگيرنده موقعيتهايي هستند كه به طور مستقيم متضادند، و به ندرت از طريق فرايند خطي حل مشكل، - رويكرد سنتي به مديريت تعارض - قابل حل شدن هستند.راه حلهاي برد - برد نيازمند مهارتهاي تفكر پارادوكس هستند. آنها نيازمند توانايي براي يافتن يك راه حل كاملاً قابل قبول براي نقطه نظرهاي ناهمگون هستند. وينس و بروسين(Vince and Broussine) بيان مي كنند كه توانايي براي تطبيق موقعيتهاي متضاد، حداقل بخشي از يك عملكرد تغيير ادراك است، كه نشان از تمايل براي ادامه موقعيت تنش زا تا رسيدن به انتخاب برد - برد است. آنها ذكر مي كنند كه: ماندن با

پارادوكس و ادامه آن اين امكان را فراهم مي كند كه ممكن است ارتباط بين نيروهاي متضاد را كشف و چارچوبي را ايجاد كنيم، كه به تناقضهاي آشكار معنا دهد. اين براي افرادي كه ياد مي گيرند تا وراي پارادوكس را ببينند و راه حلهاي برد - برد بيابند، ممكن است. اگرچه براي انديشيدن به صورت پارادوكس، مديران بايد از ظرفيتهاي نيمكره راست مغز، آگاه باشند. نيمكره راست مغز در تصاوير انديشه مي كند نه عمليات، و بنابراين، متكي به زبان و منطق نيست. نيمكره راست مغز مي تواند ايده هاي به ظاهر متضاد را جمع آوري كند، و آنها را به شكل راه حلهاي بسيار خلاق تركيب كند. بنابراين، طي فرايند تفكر تصويري، آنها كه درگير تعارض هستند مي توانند از اسارت زمان رها و وارد آرامش شوند، جائي كه راهكارهاي به ظاهر متضاد، به راحتي خود را به شكل راه حلهاي برد - برد بسيار خلاق نشان مي دهند. براي مثال مديران در تعارض تخصيص منابع ( براي مثال بودجه، كاركنان يا تجهيزات) مي توانند اين مهارت را براي كشف شيوه هاي ابتكاري، براي حركت وراي سازش ( باخت/ باخت) و به سمت همكاري مبتني بر اعتماد بالا و صحيح(برد/ برد) استفاده كنند.مهارت سوم، احساس كوانتومي: توانايي احساس زنده و حياتبخش، كه مبتني بر منطقي است كه انسانها همانند ساير جهانيان با كوانتوم هاي يكساني مواجه هستند و بنابراين موضوعي براي قوانين جهاني تحريك انرژي هستند. (دارلينگ، 2001 )تحقيق مؤسسه (هرت مث )IHM آنچه را كه بيشتر مديران به طور شهودي مي دانند، تاييد مي كند. يعني احساسات منفي انرژي بر و احساسات مثبت

انرژي زا هستند. علم به دانستن اين شهود، بنظر نمي رسد مقدار استرس و تعارض كه در جهان كسب و كار جاري است، را كاهش دهد. برنامه هاي سريع، انرژي را از بين مي برند. شغلهاي پر استرس، انرژي را تحليل مي دهند. مديران سلامتي و سرزندگي را مطلوب مي دانند، اما آنها معمولاً سختي را به شكل تعارض تجربه مي كنند.توانايي احساس كوانتومي، مديران را قادر مي سازد كه احساس دروني خوبي داشته باشند، بدون توجه به آنچه كه در بيرون اتفاق مي افتد. وقتي آنها از اين مهارت استفاده مي كنند، ياد مي گيرند كه چگونه ظاهر بدنشان را به وسيله تغيير در احساس قلبي خود تغيير دهند. آنها به طور مضاعفي از نقطه انتخاب ادراكي بين هر محرك بيروني و پاسخ دروني منتج شده، آگاه مي شوند. آنها شروع به تشخيص اين نكته مي كنند كه انرژي هرگز به وسيله ديگر افراد تهي نمي گردد، مگر به وسيله انتخابهاي ادراكي.(شلتون، 2004)تحقيق IHM بيان مي كند كه مديران مي توانند سطوح بالايي از انرژي را به سادگي به وسيله انتخاب تمركز بر جنبه هاي مثبت هر واقعه اي، حفظ كنند. ديدن وقايع منفي از يك رويكرد مثبت، نيازمند مهارتهاي احساس پارادوكس است. (شلتون، 2004)مهارت چهارم: دانستن كوانتومي: توانايي براي دانستن به شيوه خلاقانه و شهودي، كه از حوزه تئوري كوانتوم مشتق شده است. علي رغم وسوسه جوامع غربي با پارادايم مثبت گرايي، تحقيق مديريتي اخير بيان مي كند كه عمده مديران ارشد، به يك اعتماد قوي به شهود اعتراف كرده اند. - اگرچه تعداد كمي از آنها تواناييهاي شهودي خود را عمومي مي سازند و حتي

كمتر تلاش مي كنند تا دانستن شهودي را در عمليات روزانه سازمان، انتشار دهند و تركيب كنند. اگرچه همانگونه كه ما به قرن 21 مي نگريم، مقدار اطلاعات در دسترس، شيوه هاي جديد دانستن را تحت حمايت قرار مي دهد. زيرا در قرن 21، زمان كافي براي حل مشكل و حل تعارض با استفاده از مدل هاي خطي سنتي 1002)لانگر(Langer) نظريه تصميم گيري حضوري (Mindful Decision Making) را ارائه داد. او بيان مي كند كه جمع آوري اطلاعات لزوماً تصميمات بهتر را ايجاد نمي كند. در واقع لانگر معتقد است كه سازمانها بر اهداف غيرممكن - كاهش عدم اطمينان از طريق جمع آوري اطلاعات - تمركز مي كنند. اين بيهوده است، زيرا حتي مقدار اطلاعاتي كه مي تواند جمع آوري شود، در مورد ساده ترين تصميمات همانند ايجاد يك محصول جديد يا انتخاب يك عرضه كننده، مي تواند شامل تحقيقات محدودي گردد. علي رغم تمركز بر جمع آوري اطلاعات، تئوري لانگر بر آگاه ماندن تاكيد دارد(آگاهي). او نشان داد كه مطمئن بودن، به طور واقعي يك عيب بزرگ است. اطمينان انسان را به سوي كم آگاهي و بي خبري هدايت مي كند. زماني كه ما مطمئن هستيم ، از دقت كردن دست برمي داريم. به عبارت ديگر، عدم اطمينان، ما را در جهان بيرون و شهود دروني، هوشيار نگه مي دارد.(شلتون، 2004)البته مواقعي وجود دارد كه فرآيند جمع آوري اطلاعات سنتي نه تنها مفيد، بلكه واجب و لازم است. براي مثال اگر تعارض مدير و يك كارمند، بالا بگيرد ( شدت بيابد) در نقطه نهايي داوري، براي كاركنان منابع انساني يا توسعه سازماني قابل توجيه است كه

اطلاعات را جمع آوري كنند. بدون يك فرايند متفكرانه تحقيقي، هر دو خطاي قانوني و اخلاقي ممكن است اتفاق بيفتد. (دي پائولو و هوي، 2003)مهارت دانستن و شناخت كوانتومي، ابزاري براي ميانبر زدن در فرايند سختكوشي و تلاش نيست، بلكه كاهش فرايندهاي تكراري است، كه يك سازمان نياز به انجام آن دارد. مديراني كه مهارت دانستن كوانتومي را مطلوب مي دانند نه فقط با افراد به شيوه اي احترام آميز و با بينش شهودي عميق رفتار، بلكه آنها خلاقانه يك جو آگاهي و تفكر را ايجاد مي كنند. مديران متخصص در اين مهارت همچنين ممكن است از استعاره هاي راهنما براي كمك به آنهايي كه در تعارض هستند، در جهت دستيابي به سطوح بالايي از دانستن شهودي استفاده كنند. بنابراين، براي چالشهاي بسيار مشكل خود، راه حلهاي بسيار خلاق ، كشف مي كنند.مهارت پنجم، عمل كوانتومي: توانايي براي عمل به شيوه مسئولانه، كه مبتني بر مفهوم كوانتومي پيوند و نتيجه فرعي دلايل غير محلي(دور از هم) است.(دارلينگ، 2001)هر چيزي در اين جهان بخشي از يك همبستگي در كل پيچيده است، كه هر بخش بر ديگري اثر مي گذارد و از ديگري تاثير مي گيرد. اين اصل كوانتومي جداناپذيري، يك تحول جديد در تعارض ايجاد كرد. اثر هر چيزي در جهان به طور پيچيده اي به هم وابسته است. تفكر مديران بر كل سيستم اثر مي گذارد ( براي مثال تيم، بخش، سازمان و جهان). بنابراين، اگر مدير همكاري كاركنان را براي ايجاد روشي جديد براي ديدن و پاسخ دادن به تعارض مي خواهد، مدير بايد با مدل سازي اين ديدگاه جديد را آغاز كند. هر

انتخاب ادراكي جديد نه تنها عكس العملهاي آينده مديران را تحت تاثير قرار خواهد داد، بلكه به دليل ارتباط كوانتومي، هر فرد ديگري را نيز تحت تاثير قرار مي دهد. بنابراين، مديران زندگي و محيط كار خود را يكبار و يك زمان طراحي مي كنند. هر فرد خودش يك همبستگي غير محلي با ديگران است و هر تفكر و عمل مديريت، كل سيستم را تحت تاثير قرار مي دهد.(ديسترا و ديگران، 2005)مهارت ششم اعتماد كوانتومي: توانايي اعتماد به فرايند زندگي، كه از نظريه آشوب مشتق شده است. نظريه آشوب شيوه جديدي براي نگريستن به تغيير وآشوبي كه همراه آن است را فراهم مي كند. اين نظريه نشان مي دهد كه آشوب در فرايند تكامل ذاتي است. و تسريع كننده اي است كه بي تعادلي مورد نياز براي تكامل سيستم را ايجاد مي كند. آشوب پيش زمينه اي براي پيشرفت است. بدون آشوب تغيير، زندگي راكد مي شود و آنتروپي اتفاق مي افتد.(دارلينگ، 2001)توانايي سيستم براي خود سازماندهي دروني مرزهاي خود، يك مفهوم اساسي در مطالعه آشوب است. آشوب ساختارمند، يك پارادوكس برجسته است، كه بيان مي كند جهان منظم و آشوب دار است. جهاني كه ساختارمند است بدون اينكه از قانون ساعت واره ها پيروي كند _ پتانسيل عدم پيش بيني.استفاده از مهارت اعتماد كردن كوانتومي، مخصوصاً در محيطهاي كاري سنتي ، جائي كه ثبات و قابليت پيش بيني ارزش محسوب مي گردد، چالش ايجاد مي كند. اين مهارت نياز دارد كه مديران با روح قدرت و كنترل خود مقابله كنند. مديران اگر بخواهند خود سازماندهي موثق اتفاق افتد، بايد مايل باشند تا بطور موقت در

ورطه آشوب قدم بگذارند. اگرچه اين مهارت بدين معنا نيست كه مديران تعارض را ناديده بگيرند، به سادگي بيان مي كند كه در مقابل اينكه ديگران را در برابر تعارض محافظت و يا تعارض ديگران را حل كنند از آنها در فرآيند تعارض حمايت و آنها را به استفاده از خرد دروني براي كشف راه حلهاي برد - برد ابتكاري تشويق كنند. استفاده كردن از اصطلاحات نظريه آشوب، مديران به عنوان يك منبع بازخورد، شريك در مشاهده رفتار ديگران و سپس نشست با آنهايي كه بازخورد در آگاهي آنها از تعارض كمك مي كند، عمل مي كند و اگر بازخورد غير قضاوتي و واقعي فراهم شد بسيار محتمل است كه كاركنان درتعارض بطور اتفاقي به يك نقطه انشعاب برسند و اين تعارض سبب ايجاد تحول گردد.(شلتون، 2004)مهارت هفتم، وجود كوانتومي: توانايي براي برقراري ارتباط مستمر، كه طبيعت ارتباطي جهان را شناسايي مي كند. اين مهارت مديران را قادر مي سازد مالك احساسات خويش باشند تا آنها را به ديگران نسبت دهند. در سطح زير اتمي، ماده، وجود خود را از طريق ارتباطات به دست مي آورد. ذرات زير اتمي مجردات هستند. خواص آنها فقط از طريق تعاملات آنها با ديگر ذرات قابل تعريف و مشاهده است. ذرات وابسته به ارتباطات هستند.يك ارتباط كوانتومي - يعني توانايي براي مرتبط شدن از نظر مفهومي به طريقي با ديگران، كه هركس بتواند جهان را از طريق چشمان ديگري ببيند - پيش نيازي براي حل تعارض برد _ برد است. از طريق چنين ارتباطي است كه بر ترسهاي دروني و دفاعهاي آتي غلبه مي گردد. زماني كه مديران تمامي ارتباطاتشان

را با معيار صحت و آسيب پذيري مي نگرند، آنها شيوه جديدي براي ارتباط با اطراف خودشان مدل سازي مي كنند. اين رودروييهاي كوانتومي، مقوله هاي حل شده را تحريك مي كند و زخمهاي روانشناسي قبلي را تازه مي كنند، بنابراين، به هر طرف، فرصتي براي يادگيري و بهبود يا انكار و پروژه سازي مي دهد. افراد همانگونه كه تحولات ادراكي را كه در ارتباطات كوانتومي ذاتي هستند، تجربه مي كنند، شروع به درك اين نكته مي كنند كه واقعيتهاي بيروني آنها، يك فرافكني از عقايد دروني آنها هستند. بنابراين، ارتباطات كوانتومي، آئينه هاي روانشناسي هستند، كه افراد مي توانند در آنها انعكاس خود را ببينند. زماني كه آنها در ديگري خطايي مي بينند، مشاهدات آنها به سادگي توجه آنها را به خودشان انعكاس مي دهد و بازخوردي را در مورد نواحي تكميل نشده روح آنها برايشان فراهم مي آورد. (شلتون و دارلينگ، 2004)خلاصه و نتيجه گيريامروزه مديران بر اين نكته واقفند كه تنها عنصر ثابت معادلات عصر حاضر تغيير است. بسياري از رهبران دانسته اند كه ثبات در سازمانها، عقيده اي قديمي و منسوخ است و كنترل و پيش بيني چيزي بيهوده و عبث است. هنوز هم تاحدود زيادي، شيوه هاي مديريت، از اين فرضيات متغير در مورد واقعيت، مصون نمانده است. اين مقاله هفت مهارت كوانتومي را تعريف كرده است - مهارتهايي كه ريشه در ديدگاه علمي جديد دارند، كه جهان را به عنوان يك سيستم پيچيده، زنده و با ارتباطات بالا، به جاي سيستمي ماشيني و ساعت واره معرفي كرده است -.اين مهارتها رهبران قرن بيست ويكم را با مجموعه مهارتهاي مغزي

براي اداره افراد و تعارض روبرو مي كند.متخصصان حل تعارض در سازمان و مخصوصاً متخصصان امر توسعه سازمان (DO) نيازمند تبديل شدن به رهبران تفكر كوانتومي هستند، آنها نيازمند كشف مدل هاي ذهني خود هستند و سپس آنها را با مهارتهاي كوانتومي آزمون كنند. پيشروان تغيير كوانتومي، تا زماني كه خود را تغيير نداده اند، نمي توانند سازمانها را تغيير دهند. تجديد نظر در برنامه هاي توسعه رهبري، به شيوه اي كه مشاركت كنندگان را تشويق مي كند كه فراتر از پارادايم هاي سنتي خود بينديشند و مفاهيم علمي جديد را تحقيق كنند، عمل با ارزش ديگري است. مجريان توسعه سازمان همچنين مي توانند رويكردهاي علمي جديد و ابتكاري به حل تعارض را معرفي و ايجاد كنند. تيم سازي هميشه فعاليت صحيح نيست. صلح و آرامش هميشه مطلوب نيست. ايجاد اندكي عدم تعادل، مشخصه و لازمه توسعه سازمانقرن 21 است. همانگونه كه مجريان توسعه سازمان و مديران عملياتي، اين مهارتها را فرا مي گيرند، محيط كار ايستا و ثابت خود را به سازمانهاي كوانتومي، پويا و انعطاف پذير تبديل مي كنند. سازمانهايي كه در عصر آشوب قرار دارند، خلاقانه، براي استفاده قدرت تحولگراي تعارض آماده مي شوند.*اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است.منابع و ماخذ 1.Shelton. Charlotte K (2001) the quantum skills model in Darling. John R, Management a new paradigm to enhance effective leadership, Leadership Organization Development Journal, Vol22, No6. PP 264-2732.Dijkstra Maria T.M, Dierendonck Dirk Van, Evers Arne and De Dreu Carsten K.W (2005) conflict and well- being at work: the moderating role of personality, Journal of Managerial psychology, Vol20,

No2, pp87-1043.Dipaola Michael F, Hoy. Wayane K(2003) Formalization, Conflict and Change: Constructive and Destructive Consequences in Schools, the International Journal of Educational Management, Vol 15, No5, pp 238-2444.Robbins, Stephen p(2003) Organizational Behavior, 10 Edition, Prentice – Hall India, p3965.Shelton. Charlotte D Darling John R (2004) "From Chaos to order: Exploring new frontiers conflict management, Organization Development Journal. Vol 22, No 3, pp 22-416.Darling.John R (2001) Effective Conflict Management: Use of Walker w.Earl the Behavioral style model, leadership and Organizational Development Journal, Vol 22 , NO5, PP 230- 242

سوءتفاهم ميان كاركنان با مراجعان و مشتريان شود.ارزش هاي متفاوت: هر محيط كاري، متشكل از افرادي است كه دنياي اطراف خود را با نگاه متفاوت مي بينند. تضاد وقتي بروز مي كند كه اين تفاوت ها ناديده گرفته شوند يا درك دوجانبه، وجود نداشته باشد.اختلاف سليقه و نيازها: وقتي افراد به خاطر هدف هاي شخصي تلاش مي كنند و به دنبال ارضاي نيازهاي خود هستند و به نيازهاي ديگران اهميت نمي دهند، تعارض شكل مي گيرد.كمبود منابع كاركنان اگر احساس كنند براي كارشان، منابع كافي ندارند، براي به دست آوردن آن، مجبورند با يكديگر به رقابت برخيزند.عملكرد ضعيف: اگر افراد، وظيفه هاي خود را به خوبي انجام ندهند، تقصير آن را به گردن يكديگر مي اندازند.پايين بودن هوش هيجاني: اگر نتوانيم احساس ها و عواطف خود و ديگران را شناسايي و كنترل كنيم، تعارض به وجود مي آيد.مديريت تعارضمديريت تعارض به معني شناخت و اداره ي تعارض به روشي معقول و منصفانه است. تعارض مي تواند با استفاده از مهارت هايي مانند ارتباطات مؤثر، حل مسأله و فنون مذاكره، كنترل شود. قبل از هر اقدامي، به منظور حل تعارض، بايد علت هاي آن را شناسايي و تجزيه و تحليل كرد. براي حل تعارض، روش هاي زير وجود دارد:1) اجتناب/ پرهيزگري: در اين حالت به محض رويارويي با تعارض، فرد به لاك دفاعي فرومي رود تا چيزي را نبيند و تصور مي كند تعارض، خودبه خود از بين مي رود. بنابراين، خود را درگير نمي كند. اين روش، زماني انتخاب مي شود كه فرد احساس مي كند تضادِ پيش آمده، بي ارزش و كم اهميت است.2) تشريك مساعي/ هم فكري: در اين روش، همكاري دوطرفه براي يافتن راه حل مفيد و سازنده صورت مي گيرد به گونه اي كه طرفين، برنده باشند. دلفين ها نمونه ي اين روش هستند و مشاركت و همكاري در زندگي آنان، حرف اول را مي زند.3)

مصالحه/ سازش: در حقيقت، نوعي داد و ستد است كه به نفع طرفين، ختم مي شود. در اين روش، افراد از بخشي از علاقه ها و خواسته هاي خود كوتاه مي آيند. اين روش براي شرايطي مناسب است كه از نظر زمان، در مضيقه باشيم. گورخر، سمبل اين روش است؛ او نه يك اسب سياه است و نه سفيد، بلكه با تقسيم تفاوت ها، باريكه اي از دو رنگ را انتخاب كرده است.4) رقابت جويي/ تحكم: در اين روش، بهترين و قوي ترين فرد، برنده ي ميدان تعارض است و علاقه ها، عقيده و خواسته ي خود را مقدم بر خواسته هاي ديگران دانسته و آن ها را به ديگران تحميل مي كند. شير، سمبل و نمونه ي تحكم است. قدرت شير به او كمك مي كند تا هر آن چه را مي خواهد به دست آورد.5) راه آمدي/ انعطاف پذيري: اين روش به ديگران اجازه مي دهد به خواسته هاي شان برسند. فرد به منظور جلب رضايت ديگران، از انتظارها و نيازهاي خود صرف نظر مي كند. درواقع هدف انتخاب اين روش، حفظ رابطه هاي خود با ديگران است. آفتاب پرست، سمبل و نشانه ي روش انعطاف پذيري است كه بسته به شرايط، تغيير رنگ مي دهد و خود را با محيط، سازگار مي كند.انتخاب استراتژي و روش مديريت تعارض، بستگي به اعتمادبه نفس فرد، ميزان شناخت و خواسته ها و هدف هاي مخاطب، ميزان اطلاعات موجود درباره ي افراد، انعطاف پذيري و حس همكاري و مشاركت دارد اما به طور كلي، اين باور وجود دارد كه روش هاي حل تعارض از طريق تشريك مساعي و مصالحه، بهترين روش به شمار مي آيند زيرا در آن ها، داراي برنده يا بازنده اي نمي باشيم و نوعي همكاري متقابل براي يافتن بهترين راه حل ديده مي شود. منبع: Resolving Workplace Conflict

تدافعي در كار گروهييكي از نشانه هاي گروهي كه مستمراً در حال يادگيري است، تعارض مشهود در نظرهاست كه در گروه هاي بزرگ و موفق تعارض به عاملي سازنده مبدل مي شود اما در گروه هاي متوسط الحال يكي از دو حالت زير باعث پوشاندن تعارضات مي شود: 1_ حالتي است كه در ظاهر هيچ تعارضي مشاهده نمي شود. افراد معتقدند كه بايد نقطه نظرهاي متعارض خود را براي حفظ يكپارچگي گروه مطرح نسازند. 2_ زماني است كه قطب بندي كاملاً صلبي به چشم مي خورد. فقط مديران هستند كه نظر نهايي را اعلام مي كنند اما نقطه نظر متعارض در اعماق افكار اعضاء گروه، سنگر گرفته اند. شيوه هاي تدافعي، نه اعتقادي است كه ما به عقايدمان داريم و نه در تمايل ما به حفظ و حراست از روابط اجتماعي است. بلكه در ترس است كه از عيان شدن افكاري كه در پس نظرمان قرار گرفته اند، داريم. استدلال هاي تدافعي، ما را در مقابل سنجش ارزش استدلال هايمان حفظ مي كند. براي اكثر ما آشكار شدن استدلال هايمان نامطلوب است چون نگران خطايي كه در آنها پي برده شود، هستيم.قوي ترين شيوه هاي تدافعي آنهايي هستند كه رؤيت نمي شوند. اگر مديري ديگران را به بيان نظر خود ترغيب كند باعث مي شود كه با رفتار غيرقابل تحمل خود ديگران را از بيان عقايد باز دارد و عقايد مدير بدون هيچ گونه چالشي پذيرفته شود. در واقع او افراد را از طريق رعب و وحشت در يك حالت تدافعي قرار داده در نتيجه كسي جرأت نمي كند كه با افكارش مخالفت كند. شايد اين استراتژي به اين دليل كماكان عمل مي شود كه از خود مدير نيز پنهان مي ماند.معضل اكثر تيم ها اين است كه هنگامي كه شيوه هاي تدافعي تقويت مي شوند

دردهاي آني را درمان مي نمايند. در همان حال مانع از پي بردن به علت اصلي درد و كاهش اثر آن نيز مي گردند. به اين خاطر برخي معتقدند كه شيوه هاي تدافعي براي گروهي ممكن است سمي مهلك باشد.اهرم هايي كه براي كاهش روش هاي تدافعي مؤثرند عبارتند از:1_ تضعيف راه حل هاي معيوب.2_ محو تهديدهايي كه در ابتداي امر روشهاي تدافعي را تجويز مي نمودند.3_ يادگيري چگونگي برخورد با شرايط تدافعي در زماني كه آنها بوجود مي آيند:شيوه هاي تدافعي براي اينكه قدرت خود را حفظ كنند بايد مورد بحث واقع شوند.4_ تحقيق مؤثر راجع به علل بوجود آورنده مسائل و مشكلات تحقيقي كه در آن فرد پيش فرض ها و دلايل خود را آشكار سازد و اجازه دهد كه آنها توسط ديگران سنجيده شوند و ديگران را تشويق نمايند كه چنين كنند.براي بوجود نيامدن شيوه هاي تدافعي راه حل آن است كه بدانيم چه مي خواهيم و به دنبال چه هستيم و بشدت به اين امر پايبند باشيم كه در مورد واقعيات جاري حقايق را بيان كنيم.اكثر ما مي دانيم كه چه موقعي حالت تدافعي به خود مي گيريم، حتي اگر نتوانيم منبع آن را تشخيص داده و يا الگوي آن را تعيين كنيم. اگر به دقت بررسي شود متوجه خواهيم شد كه يكي از مؤثرترين قابليت ها در يك تيم يادگيري عبارتست از قدرت تشخيص اينكه چه موقع افراد در مورد پيش فرض هاي خود تأمل نمي كنند و كي افكار يكديگر را مورد بررسي قرار نمي دهند. وقتي ما در لاك تدافعي فرو مي رويم تلاش مي كنيم كه از برخورد با مطلبي پرهيز نمائيم و راه گريزي جستجو كنيم.

Conflict Management in Groups

Note that many methods intended for addressing conflict in groups also might be

considered as methods to address conflict between two people. Therefore, also see Addressing Interpersonal Conflict. Also note that the reader might best be served to first read the topic Group Dynamics to understand the basic nature of most groups and their typical stages of development. (It's not clear at this time if online groups have similar nature and stages.)

مفاعله _ است و هر دو مصدر باب مفاعله هستند . باب مفاعله مربوط به فعل هايي است كه بين دو نفر رخ مي دهد. بنابراين وفاق وموافقت عملي است بين دو طرف .لغت نامه دهخدا معني وفاق را از چند لغت نامه ديگر چنين نقل مي كند:سازگاري كردن ( از غياث اللغات)، سازواري كردن از منتهي الارب، سازواري كردن و همراهي كردن ... يك دلي . يك دلي و يك جهتي ، ضد نفاق ، سازش ( از ناظم الاطباء)فرهنگ معين ذيل كلمه وفاق، چنين آورده است وفاق عربي، 1- مصدر متعدي سازواري كردن همراهي كردن 2- اسم مصدر سازواري، همراهي ، يكدلي، مقابل نفاق ، تا باشد كه به بركت اين وفاق و اتفاق ، دام از جاي برگرفته شود. همين فرهنگ لغت ذيل كلمه وفق چنين آورده است : وفق تداول _ وفق عربي ( اسم مصدر موافقت بين دو چيز ، سازواري، سازگاري. وفق دادن ( عربي _ فارسي ) : 1- مصدر متعدي ) مطابق كردن _ سازگار كردن 2- مصدر لازم مطابق شدن _ سازگار بودنچون در معني وفاق وفق از كلمه سازگاري مكرر استفاده شده است، معادل هاي اين كلمه را نيز نقل مي كنيم . فرهنگ معين چنين آورده است :سازگاري : 1- سازش – مؤالفت ، مقابل ناسازگاري 2- موافقت 3- هماهنگي هم آوازي سازكاري، همسازي، هماهنگيعلاوه بر وفق كه مصدر ثلاثي مجرد است و وفاق و موافقت كه مصدر باب مفاعله اند، مصدر باب افتعال اين ريشه يعني اتفاق در جمله مورد استناد فرهنگ معين همراه كلمه وفاق آمده است: تا

باشد كه به بركت اين وفاق و اتفاق در دام از جاي بر گرفته شود. فرهنگ جامع ( عربي _ فارسي ) درباره اتفاق چنين آورده است:اتفق الرجلان علي الشيء _ با يكديگر سازگاري كردند و نزديك شدند و اتحاد كردند. توافق ( مصدر باب تفاعل ) _ با هم يكي شدن و مساعدت . بر اساس مندرجات ياد شده كه از چند فرهنگ لغت نقل شده، وفاق به معني هماهنگي، سازگاري، همراهي، يك دلي و يك جهتي است و نقطه مقابل نفاق و ناسازگاري و ناهماهنگي است.مفاهيم نزديك به مفهوم وفاق اجتماعي : وفاق اجتماعي با همبستگي، انسجام و نظم اجتماعي نزديك است و معمولاً در كنار هم و در ارتباط با يكديگر بكار مي روند. نكته قابل يادآوري اين است كه وفاق اجتماعي معادل همبستگي اجتماعي ، انسجام اجتماعي و نظم اجتماعي نيست و در ابتدا بايد ذهن را براي درك مرز جدايي بين وفاق اجتماعي و انسجام اجتماعي يا همبستگي اجتماعي و سپس براي درك مرز جدايي بين وفاق اجتماعي و انسجام اجتماعي يا همبستگي اجتماعي و سپس براي درك مرز جدايي مفاهيم ياد شده از نظم اجتماعي تمرين داد.مفاهيم همنوايي و همرنگي نيز در ارتباط با مفهوم وفاق اجتماعي بايد مورد دقت قرار گيرد. به نظر مي رسد جدايي آشكار بين وفاق اجتماعي و همبستگي و انسجام اجتماعي از يك سو و بين وفاق اجتماعي و نظم اجتماعي از يك سو، و از سوي ديگر اين مفاهيم وفاق اجتماعي و همنوايي و همرنگي ملاحظه نمي شود به گونه اي كه مفاهيم اخير نزديكي بسيار زيادي دارند، به اندازه اي كه

در برخي موارد يكسان هستند. همنوايي فرد با گروه عبارت است از اينكه فرد باورها، ارزشها نمادها و هنجارهاي گروه، يعني فرهنگ گروه را دروني كرده و در ساخت شخصيت خود، يگانگي بخشيده باشد . همنوايي يعني استاندارد شدن و يكسان شدن رفتار. همنوايي با تطابق با محيط اجتماعي تفاوت دارد، چون درتطابق درجه اي از همنوايي با درجه اي از تفاوت قابل تحمل توسط گروه همراه و فرد تا اندازه اي خود مختار است ( روشه 1370: 185_ 184)مروري بر ادبيات جامعه شناسي درباره وفاق اجتماعيبدون شك مفهوم وفاق اجتماعي ، از مهمترين و اصلي ترين مفاهم مطرح شده در آثار جامعه شناسان كلاسيك است . در اين قسمت به بررسي مفهوم وفاق اجتماعي از نظر جامعه شناساني چون كنت، دوركيم، تونيس، زيمل و پارك مي پردازيم .اگوست كنت نخستين جامعه شناسي است كه به موضوع وفاق اجتماعي پرداخته است . اگوست كنت واضع اصطلاح جامعه شناسي است . ريمون آرون (---) درباره او چنين مي نويسد: اما آيين اگوست كنت مبتني بر اين فكر است كه اساس هر جامعه اي توافق اذهان است . جامعه بوجود نمي آيد مگر آنكه اعضايش اعتقادات واحدي داشته باشند ( آرون 1354: 90) . كنت خود در اين باره چنين نوشته است : افكار به جهان حكومت مي كنند و جهان را منقلب مي كند، يا به عبارتي ديگر تمامي دستگاه اجتماعي ، النهايه، بر اساس عقايد نهادينه شده ... بحران بزرگ سياسي و اخلاقي جوامع كنوني در آخرين تحليل، ناشي از هرج و مرج فكري است . در واقع مهمترين شري كه دامنگير ماست همين

ناهماهنگي عميقي است كه اكنون در بين همه اذهان نسبت به همه اصول اخلاقي _ كه ثبات آنها شرط اول يك نظم اجتماعي حقيقي است _ وجود دارد. تا زماني كه عقول فردي با توافقي يكصدا از تعدادي افكار كلي كه بتواند يك آيين اجتماعي مشترك بوجود آورد، تبعيت نكنند، بايد اذعان كرد كه وضع ملت ها به رغم همه مسكن هاي سياسي ، ضرورتاً در حالي انقلابي خواهد ماند و نهادهاي اجتماعي آن درواقع جنبه موقتي خواهند داشت . ( آورن 1354: 137)البته بنظر كنت « ... براي گذر از جوامع «نفاق يافته» كنوني به جوامع آشتي يافته فردا، زمان لازم است . ( همان مأخذ 124)تونيس (---) تونيس جامعه شناس آلماني نيز به موضوع وفاق اجتماعي پرداخته است به نظر كافمن (----) انديشه اساسي تونيس اين است كه آنچه ما مي بينيم اين است كه فرد ... سرانجام از قيد هر وظيفه اي كه وراي ارضاي نيازهاي فردي او باشد آزاد شده است ... و زمان آن فرا رسيده كه جامعه به شيوه اي معقول تجديد بنا گردد اما سؤال اصلي اين است كه از چه راهي مي توان به آنچنان تجديد بنايي دست يافت ؟ پاسخ تونيس اين بود از راه اخلاقي كه هوشيارانه مورد پذيرش قرار گيرد ( كافمن 1373: 2-31) البته به قول كافمن تونيس درباره اينكه محتواي اين نظم اخلاقي جديد كه او آن را وفاق مي ناميد، چه خواهد بود، توضيحي نمي دهد. زيرا محتواي اين نظم اخلاقي جديد، ب خلاف نظم اخلاقي گذشته كه زيربناي مذهبي داشت مي تواند تشخيث نياز همگاني به حكومتي مقتدر

( از ديدگاه هابز) توافق دباره روندهايي كه ضمن مناظره هاي عمومي به ظهور وفاق منجر مي شود، يا دستيابي به وفاق از طريق يك نيروي قهري جديد بنام افكار عمومي و يا تركيبي از اين راه حل ها باشد .دوركيم : يكي ديگر از جامعه شناساني كه آراء مهمي درباره وفاق اجتماعي دارد، اميل دوركيم جامعه شناس فرانسوي است . با مشاهده نابسامانيها و آشفتگي هاي جامعه اروپايي اين سؤال در ذهن دوركيم جوانه زد كه چرا جامعه جديد دچار بي نظيم و آسيب هايي چون خودكشي و طلاق شده است . به بيان ديگر سؤال او اين بود كه اساساً چه چيزي سبب مي شود كه جامعه حفظ شود و دچار اضمحلال و فروپاشيدگي نشود . پاسخ او اين بود : همبستگي اجتماعي ( ريتزر 1373: 75)همبستگي اجتماعي است كه سبب مي شود جامعه قوام داشته باشد و دچار بي نظمي و نابساماني نگردد. جامعه قديم داراي همبستگي اجتماعي بالايي بود زيرا در اين نوع جامعه افراد داراي اخلاقيات مشتركي بودند كه سبب مي شد آنها بسيار شبيه به هم باشند. اين اخلاقيات مشترك البته ناشي از اعتقاد افراد جامعه به مذهب بود. به بيان ديگر وفاق اجتماعي بر سر ارزشها و قواعد اخلاقي و پذيرش آنها از سوي اكثريت افراد جامعه، باعث مي شد كه همبستگي اجتماعي در چنين جامعه اي بالا باشد . در چنين جامعه اي افراد خاطي از اين اخلاقيات مشترك به شدت مجازات مي شوند، از اين رو افراد به ندرت تمايل به زيرپا گذاشتن قواعد و هنجارهاي اخلاقي داشتند همان مأخذ : 77)اما در جامعه جديد مشكل

اساسي اين است كه هيچ گونه نظام اخلاقي مشترك و قوي وجود ندارد . مذهب در زندگي اجتماعي آحاد جامعه رنگ باخته و فردگرايي رو به فزوني گذاشته است . بنظر دوركيم بسياري از مشكلات اجتماعي ناشي از ضعف اين نظام مشترك اخلاقي در جامعه جديد است . بنابراين يك سؤال مطرح مي شود: آيا جامعه جديد بعلت فقدان نظام مشترك اخلاقي ( وفاق اجتماعي ) محكوم به فناست ؟ پاسخ دوركيم منفي است! زيرا بنظر او درست است كه ديگر همبستگي اجتماعي ناشي از اعتقاد كليه افراد جامعه به يك نظام اخلاقي مشترك نمي توان داشت اما يك همبستگي اجتماعي متفاوت در جامعه جديد در حال ظهور است كه نه ناشي از شباهت افراد و اعتقاد به يك نظام اخلاقي مشترك بلكه ناشي از تفاوت افراد و اعتقاد ه اخلاقيات صنفي و حرفه اي غير مشترك است . در چنين جامعه اي آنچه زمينه ساز وفاق و همبستگي اجتماعي است، تقسيم اجتماعي كار و نياز متقابل افراد به يكديگر است . اين نياز متقابل افراد به تخصص هاي گوناگون، سبب مي شود كه افراد و گروههاي براي قواعد و ارزشهاي اخلاقي افراد و گروه هاي اجتماعي ديگر احترام قائل شوند و همين امر زمينه ساز همبستگي اجتماعي در جامعه هاي جديد است امر زمينه ساز همبستگي اجتماعي در جامعه هاي جديد است .به نظر دوركيم همبستگي اجتماعي در جوامع جديد حتي برتر از هميشگي اجتماعي در جوامع جديد حتي برتر از هميشگي اجتماعي در جامعه گذشته است، زيرا در جوامع جديد نياز متقابل افراد و گروهها به تخصص هم باعث مي شود كه هيچ فردي نتواند _

حتي اگر بخواهد _ به تنهايي زندگي كند، حال آنكه در جامعه هاي گذشته از آنجا كه همه افراد شبيه هم هستند_ يعني داراي كليه مهارتها و تخصص هايي هستند كه ديگري دارد _ اگر بخواهند با سهولت بيشتري مي توانند بدون نياز به ديگران احتياجات زندگي خود را برطرف كنند. از اينجاست كه دوركيم همبستگي جوامع قديم را همبستگي مكانيك و همبستگي جوامع جديد را ارگانيك مي خواند.زيمل : آنچه زيمل بر آثر جامعه شناسان هم عصر خود مي افزايد، نكاتي است كه غالباً از ديد آ“ها مخفي مانده است . بنظر زيمل اشتباه است فكر كنيم كه در جامعه ها وفاق و همبستگي وجود دارد و يا عدم وفاق و تضاد. اگر با يك رهيافت ديالتكتيكي به جامعه بنگريم، در جامعه هم وفاق و همبستگي وجود دارد و هم عدم وفاق و تضاد ( ترنز 1369: 324) . به بيان ديگر فرد اجتماعي شده پيوسته ارتباطي دوگانه با جامعه دارد: از يك سو در جامعه عجين شده است و از سوي ديگر در برابر آن مي ايستد، فرد هم در درون جامعه قرار دارد و هم در بيرون آن . ازديد زيمل در جامعه هميشه هماهنگي با كشمكش، جذب با دفع و عشق با نفرت همراه است . به اين ترتيب روابط در جامعه سرشار از ابهام است، يعني درست همان كساني كه روابط نزديكي با هم دارند، شايد كه علاوه بر احساسا مثبت، احساسات منفي نيز نسبت به يكديگر داشته باشند. بنابراين در عالم تجربه گروه و جامعه اي را نمي توان يافت كه يكسره هماهنگ و عاري از هرگونه تضادي باشد.از

اين گذشته از نظر زيمل، ساده انگارانه است اگر نيروهايي را كه به ستيز مي انجامند منفي ونيروهايي را كه به وفاق و همبستگي اجتماعي مي انجامند مثبت انگاريم . زيرا « اجتماع هميشه نتيجه اين هر دو نوع كنش متقابل است و هر دوي آنها عناصري مثبت اند كه به روابط اجتماعي و ساختار و دوام مي بخشند.... يك رابطه ستيزآميز گرچه ممكن است براي هر دو طرف اين رابطه كن و بيش دردناك باشد اما همين رابطه از طريق درگير ساختن متقابل آنها در جامعه، حتي در حالت عدم توافق، آنان را به بافت اجتماعي پيوند مي دهد. زيمل مي گفت كه تشخيص اين نكته ضرورت دارد كه كشمكش اجتماعي ضرورتاً مستلزم عمل دو جانبه است و بنابراين، مبتني بر اشتراك اجتماعي است تا عمل ك جانبه ( كوزر 1368: 8_255)بنابراين با توجه به ديدگاه زيمل مي توان گفت كه تصور جامعه اي با وفاق و همبستگي اجتماعل كامل و عاري از هرگونه ستيزه اجتماعي هم غيرواقعي است ، و هم با توجه به ارتباط جوامع كنوني با يكديگر غيرواقعي .پارتو _ پارتو جامعه شناس ايتاليايي كه انديشه هاي بديع خود را در قالب اصطلاحاتي نامرسوم بيان مي كند، به موضوعي در ارتباط با وفاق اجتماعي توجه كرده است كه ذكر آن به منظور تكميل بحث حاضر، خالي از فايده نيست . بنظر پارتو و جامعه شناساني چون توماس آنچه باعث همنوايي فرد با جماعت مي شود نياز به تأييد ديگران يا نياز به تأييد اجتماعي و اجتناب از ناديده انگاشته شدن توسط اعضاي گروه است . از سوي ديگر وقتي فرد قواعد متعارف

و هنجارهاي گروه را زير پا مي گذارد، از سوي اعضاي گروه كوششي به عمل آيد تا از طريق قانع كردن يا واداشتن آن رفتار ناهماهنگ اصلاح گردد. اما اگرچه در ظاهر هر دو راه ( قانع كردن يا به زور واداشتن ) به يك نتيجه ( همنوايي فرد با قواعد گروه) مي انجامند، اما در باطن آثار متفاوتي دارند؛ زيرا نياز به تطابق، به يك شمشير دو دم مي ماند، يعني در آن واحد انواع رفتارهايي را به وجود مي آورد كه به نظر متناقض مي نمايند. بي شك تطابق اختياري يك نيروي توافقي است ولي تطابق تحميلي اغلب موجب برانگيختن مقاومت يا عكس العمل متقابل مي شود و بنابراين ( نياز به تطابق ) در همان حال كه يك نيروي توافقي است ، يك نيروي ستيز نيز بشمار مي رود. ( لوپرياتو 1373: 120_118)بعنوان مثال در مبارزه با بدحجابي اغلب تطابق تحميلي از سوي افرد و گروه هاي بد حجاب صورت گرفته است و به همين دليل در روند زمان خود به يك نيروي ستيزه گر تبديل شده است كه به محض عدم يا ضعف كنترل رسمي بيروني، تظاهر مي كند. گاهي اوقات مدلهاي خاصي از مو يا لباس صرفاً به خاطر اينكه نشان دهنده تعارض و ستيزه پيروان آنها با جريان غالب است، شايع مي شود و حتي با لجاجت از آن پيروي مي گردد.پارك : مشكلات و آشفتگي هايي كه جامعه آمريكا در قرن بيستم با آنها دست به گريبان بوده، زمينه طرح نظريه هاي مختلفي از سوي جامعه شناسان آمريكايي شده است . اين مشكلات به طور عمده ناشي از رشد

سريع شهرنشيني و صنعتي شدن اين سرزمين بوده است . در جامعه آمريكا كه سرمايه داري با تمام قوا رشد مي كرد (رقابت ) يكي از فرآيندهاي عمده زندگي اجتماعي به شمار مي رفت . حال سؤال اصلي اين است كه چگونه مي توان عنصر رقابت را زير نظر يك نظم اخلاقي نوين كه تونيس آنرا وفاق مي ناميد قرار داد. بنظر پارك پاسخ اين سؤال در گرو فهم فراگردهاي اصلي اجتماعي است . پارك چهار فراگرد اجتماعي اصلي را بازشناخته است:رقابت، كشمكش تضاد)، توافق و همرنگي بنظر پارك ( رقابت يك صورت بنيادي و عام كنش متقابل اجتماعي است ) . اين نوع عمل متقابل بدون درگيري است . رقابت مي تواند ميان انسانها براي بدست آوردن كالاها يا ارزشهاي مطلوب صورت گيرد، بي آنكه هر يك از واحدهاي فردي از رقيبانش آگاهي داشته باشد ( كوزر 1369: 477) . اما همين كه افراد از مراد يكديگر آگاهي مي يابند و در مي يابند كه مراد آنها از فعاليتشان با يكديگر اصطكاك دارد، رقابت تبديل به تضاد و ستيزه مي شود. در اين هنگام رقابت ناآگاهانه به كشمكش آگاهانه تبديل مي شود و رقيبان يكديگر را به عنوان رقيب يا دشمن باز مي شناسند.علاوه بر عنصر آگاهي ، تفاوت هاي ديگر بين رقابت و تضاد ( ستيزه ) اين است كه رقابت كلي و دائمي است و تضاد شخصي و موقت .توافق فرآيندي است كه بر فروكش كردن تضادها دلالت مي كند و زماني پديد مي آيد كه روابط بالادست و فرودست موقتاً تثبيت شده باشد و از طريق قوانين و آداب و رسوم تحت نظارت

در آمده باشد، در فراگرد توافق، تنازع ميان عناصر دشمن موقتاً تعديل مي شود و كشمكش به عنوان يك كنش آشكار از ميان مي رود ( همان مأخذ : 478)از نظر پارك توافق مانند همه ابزارهاي كنترل اجتماعي ، شكننده است و به آساني از هم فرو مي پاشد . به بيان ديگر توافق و سامان اجتماعي به هيچ وجه پديده اي طبيعي نيستند، بلكه سازگاريهاي موقتي اند كه در صورت شعله ور شدن تضادها، اين توافق و سامان ممكن است يكباره در هم شكند.اما بر خلاف توافق ، همرنگي ، فراگردي از در هم آميختگي و درهم فرورفتگي است كه طي آن اشخاص و گروهها خاطرات، احساسات و رويكردهاي اشخاص ديگر را از آن خود مي سازند و با سهيم شدن در تجربه و تاريخ ديگران با آنها در يك فرهنگ عجين مي گردند ( همان مأخذ: 479_ 478) . البته بدست آمدن همرنگي به معناي آن نيست كه تفاوت هاي فردي ديگر ريشه كن شده اند يا رقابت و كشمكش براي هميشه از بين رفته اند، بلكه تنها به اين معني است كه وحدت در تجربه و اشتراك در جهت گيري نمادين به آن درجه رسيده است كه يك نوع اشتراك در منظور و عمل پديدار گشته است .وفاق در اولين تعاملهاتعدادي انسان را در نظر بگيريد كه براي اولين بار با يكديگر مواج و بين آنها تعامل برقرار شده است . اولين نكته مهم در بررسي اولين تعامل ها) اين است كه هر يك از افراد شركت كننده در تعامل چه قصد و انگيزه اي در اين تعامل دارد: منظور او از اين

عمل چيست؟ در پي جبران تنهايي خود وارد ميدان تعامل شده است ؟ يا نفع و سود معيني را مي جويد؟ البته ديدگاه مبنايي جامعه شناسان و فيلسوفان اجتماعي در اين امر و پاسخ به اين سؤال متفاوت است . عده اي اولين حالت انساني را جستجوي خوراك، پوشاك، مسكن ، امنيت و ... مي دانند و در نتيجه قصد و انگيزه فرد از اولين تعامل استفاده از نيروي بدني انسانهاي ديگر براي توليد غذا ، پوشاك و مسكن است . امام محمد غزالي و علامه محمد حسين طباطبائي از اين دسته اند . عده اي ديگر انسان را در اولين حالت و در اولين حضور در ميدان تعامل با ديگران، در پي رفع نياز به پيوستگي و تعلق، جبران تنهايي و ارضاء ميل اوليه اجتماعي زيستن مي دانند. علامه مرتضي مطهري از اين دسته است .يكي از صاحبنظران مكتب مبادله رابطه اجتماعي را به دو نوع تقسيم كرده است :رابطه ذاتي و رابطه عرضي .رابطه ذاتي عبارت از رابطه اي است كه خودش مطلوب باشد . به عبارت ديگر رابطه ذاتي رابطه اي اجتماعي است كه براي مرتبطين مطلوبين ذاتي دارد و وسيله اي براي تمايلات ديگر نيست، بلكه وسيله اي است براي ميل به ارتباط و ميل به اجتماع و فرار از تنهايي . در عوض رابطه عرضي رابطه اي اجتماعي است كه براي مرتبطين و متعاملين مطلوبيت ذاتي نداشته بلكه از آن نظر كه وسيله اي است براي نيل به مقصود ديگر، برقرار مي شود. به عبارت ديگر رابطه اي است كه مطلوبيت عرضي دارد. تقسيم بندي گروهها به گروههاي اوليه و گروههاي

ثانويه توسط كولي محصول توجه او به دو نوع رابطه و دو نوع قصد و انگيزه در تعامل بوده است . تعامل هاي مبتني بر رابطه ذاتي ماهيت و آثاري متمايز از تعامل هاي مبتني بر رابطه وسيله اي و عرضي دارند.دومين نكته مهم در بررسي اولين تعامل ها اين است كه : هر يك از افراد شركت كننده در تعامل چه شرايطي براي تداوم تعامل قائل است؟ آيا در صورت زجر ديدن از طرفهاي مقابل باز هم حاضر است به تعامل ادامه دهد، آيا در صورت تحقير شدن باز هم حاضر است به تعامل ادامه دهد آيا در صورت كم اعتنايي از جانب طرفهاي تعامل باز هم حاضر به ادامه تعامل است ؟شرايط فرد شركت كننده در تعامل براي دوام تعامل نكته مهمي است كه در مكتب مبادله هزينه _ مزايا تعبير مي شود؛ چه هزينه اي را حاضر است بپذيرد، و در قبال آن انتظار چه مزيتي را دارد؟ اگر فرد شركت كننده در ميدان تعامل در پي برقراري يك رابطه ذاتي باشد مزاياي درخواستي اش پذيرفته شدن در جمع و احساس پيوستگي و تعلق است، هر چند هزينه هايي داشته باشد. اين فرد در صورت مواجه شدن با مواجهه سرد و بي اعتنايي و ... تعامل را ترك خواهد گد . اما اگر فرد شكرت كننده در ميدان تعامل در پي برقراري يك رابطه عرض باشد بايد مقصود مشخص او از تعامل را دريافت و سپس به تداوم يا عدم تداوم آن تعامل انديشيد . مثلاً كسي كه در جستجوي بهره بري از توان توليدي افراد، اقدام به تعامل مي كند در

شرايط ناتواني افراد مورد تعامل از انجام هر گونه كاري تعامل را ترك خواهد كرد. پس از دقت در قصد و انگيزه شخص شركت كننده در تعامل و معادله هزينه _ مزايا يا شرايط او براي تداوم تعامل، پيش آگاهي ها يا پيشداوريهاي شخص از طرفداري مورد تعامل ، عامل مؤثري بر نوع تعامل و تداوم يا عدم تداوم آن مي شود.با دقت در عناصر سه گانه ياد شده كه بايد در هر شخص شركت كننده در ميدان تعامل توجه مي كنيم در اولين تعامل عمل هر شخص براي ديگري يا برآورنده انتظار و منظور ديگري است و يا برآورنده منظور او نيست . در شخص دوم بر اساس مواجه شدن با عمل شخص اول به نسبت ميزان مطابقت عمل شخص اول با منظور او و شرايطش احساس رضايت يا نارضايتي آشكار مي شود. اگر عمل شخص اول به نسبت ميزان مطابقت عمل شخص اول با منظور او و شرايطش احساس رضايت يا نارضايتي آشكار مي شود. اگر عمل شخص اول براي شخص دوم راضي كننده باشد، شخص دوم آن طور عمل خواهد كرد كه رضايت شخص اول را جلب كند و تعامل ادامه يابد و اگر چنين نباشد عملي بروز خواهد داد كه شخص اول را به تجديد نظر و تغيير عمل وا دارد. شخص اول نيز در دومين عمل خود كه پاسخ به شخص دوم است طبق همين ملاك عمل خواهد كرد.تعامل هاي مكرر طرفين يا آنقدر احساس هاي خلاف انتظار بوجود مي آورد كه با توجه به منظور فاعلين و شرايط آنها براي تداوم تعامل ، غيرقابل تداوم ارزيابي مي شود و

و حداقل يكي از طرفين تعامل سعي در خروج از ميدان تعامل خواهد كرد و يا بر عكس احساسهاي ايجاد شده حتي اگر همراه با رنج باشد _ با توجه به منظور اوليه فاعلين و شرايط آنها براي تداوم تعامل و نيز با توجه به منظورها و شرايط تجديد نظر شدة پس از تعامل باعث مي شود كه طرفين تعامل سعي در باقي ماندن در ميدان تعامل كنند. اگر تعامل استمرار يابد شكلي از عمل كه قابل قبول و يا قابل تحمل است به وجود مي آيد . رقابت و ستيز شكل هاي عامي از عمل اند كه قابل تحمل و بلكه در مواردي قابل قبول اند. همكاري و دوستي نيز شكل هاي عامي از عمل اند كه قابل قبول هستند.در هر يك از شكل هاي عام عمل مانند رقابت ، ستيز، همكاري و ... تعدادي فرمولها، مدلها و الگوها و به عبارتي شكل هاي خاص عمل پديد مي آيد كه مورد انتظار و مورد قبول طرفين عمل قرارگرفته است. بدون شكل هاي خاص عمل مورد قبول، تعامل استمرار نمي يابد و در واقع بدون شكل هاي خاص مورد قبول براي عمل شكل هاي عام عمل چه مورد قبول و چه قابل تحمل تداوم نخواهد يافت .شكل هاي عام عمل همانهايي است كه زيمل آنها را شكل عمل يا صورت عمل متقابل ناميده است و شكل هاي خاص مورد قبول عمل چگونگي ها و مدلهايي است كه در جامعه شناسي به آنها هنجار --- مي گويند. هنجارها در اولين تعامل ها، شكل هاي خاص و مورد قبول براي عمل ها هستند. حتي جنگ و كشمكش و مبارزه

نيز تابع هنجارهايي است . اين امر همان مطالبي است كه زيمل بر آن تأكيد داشت كه كشمكش اجتماعي ضرورتاً مستلزم عمل دو جانبه است و بنابراين، مبتني بر اشتراك اجتماعي است .با توضيحي كه داده شد، يك چشم انداز پيدايش وفاق ترسيم شد . سازگاري و هماهنگي حاصل از استمرار اولين تعاملها كه در آغاز تعاملات طبيعي اتفاق افتاده و در آغاز پيدايش هر گروه كودكان همسال در كوچه و محله و مدرسه به دفعات و در پيش روي ما اتفاق مي افتد و در آغاز تشكيل هر گروه ثانويه آن را مي توان ديد پيدايش وفاق در اين چشم انداز است . پس اگر اولين تعامله نتوانند به توافق منجر شوند، تغيير مي كنند و تعاملهاي تغيير يافته نيز اگر نتوانند منجر به وفاق گردند، منحل مي شوند. پس اگر هنجارها به وجود نيايند، تعامل ها تداوم نخواهندداشت .همانطور كه گفته شد مبارزه هم هنجارهايي دارد كه درباره آن هنجارها وفاق حاصل شده است .در ادامه طرح اين چشم انداز توافق بر جدايي و شكاف در سازمانها توافق بر تمايز _ را مطرح مي كنيم .سازمان اجتماعي : جدايي و توافقسازمان اجتماعي گروهي است كه داراي تفكيك موقعيت است . بر محور تفكيك موقعيت ها ، هنجارهاي مورد قبول در گروه سازمان يافته وظايف و چگونگي عمل كردن وظايف در هر موقعيت را مشخص مي كنند مجموعه هنجارهايي كه اختصاص به يك موقعيت معين دارد و وظايف و چگونگي انجام دادن وظايف در هر موقعيت را تعيين مي كند، نقش اجتماعي نام دارد. در هر سازمان مجموعه اي ديگر از هنجارها هستند كه

ميزان استاندارد برخورداريهاي احراز كنندة هر موقعيت از ارزشهاي كمياب را تعيين مي كنند. ميزان استاندارد برخوداريهاي احراز كنندة هر موقعيت از ارزشهاي كمياب پايگاه اجتماعي نام دارد. ارزشهاي كمياب عبارتند از : اقتدار، احترام، دارايي و اطلاعاتمعمولاَ وقتي سازمان اجتماعي يعني گروه اجتماعي داراي تفكيك موقعيت با نقشها و پايگاههاي منفاوت، به وجود مي آيد؛ در عين توافق بر ارزشها و هنجارهاي گروهي، ميزاني از جدايي و تمايز هم حاصل مي شود. مي توان فرض كرد كه در ابتداي زندگي انسان بر روي زمين، گروه اجتماعي بدون سازمان يعني گروه اجتماعي بدون تفكيك موقعيت ها، نقش ها و پايگاهها وجود داشته است . اسپنسر و به پيروي از او دروكيم، در طبقه بندي خود از جوامع، اجتماع بسيط و بدون تفكيك و سازمان را فرض كرده و آن را --- ناميده اند.امروزه مي توان در گروههاي كودكان محله كه هنوز يكي در ميان ديگران از اقتدار بيشتري برخوردار نشده است . اين حالت را مشاهده كرد در حالي كه در يك گروه بازي موقعيت ها و نقش ها تفكيك مي شود. فن گروه سنجي مي تواند هر دو وضعيت را بخوبي نشان دهد.خانواده اي را مورد دقت قرار دهيد: موقعيت پدري، موقعيت مادري، موقعيت فرزندي، موقعيت شوهري و موقعيت بانويي، موقعيت خواهري و موقعيت برادري در آن ديده مي شود كه هر موقعيتي واجد نقش و پايگاه است . موقعيت پدري با موقعيت فرزندي متفاوت است . پايگاه اجتماعي آن دو نيز متفاوت است . پدري و فرزندي بطور ساختاري از ميزان متفاوتي احترام و اقتدار برخوردارند. پس در اقتدار و احترام متمايزند و

جدايي بين اين دو موقعيت وجود دارد. هر چند معمولاً با قبول هنجارهاي سازمان خانواده اين تمايز و جدايي مورد قبول قرار مي گيرد و شايد نوعي از توافق بر سر آن حاصل گردد.يك سازمان تازه تأسيس و ارادي را در نظر بگيريد مثل يك شركت تعاوني مصرف . از ابتدا طرح سازماني يعني طرح تفكيك موقعيت ها، نقشها و پايگاهها تهيه مي شود و سپس به تصويب مؤسسين مي رسد و از ان پس هر كسي كه عضو مي شود، طرح سازماني را مطالعه و مورد قبول راي مي دهد .موقعيت مدير عامل, موقعيت اعضاي هيئت مديره، موقعيت بازرس و موقعيت عضو عادي مشخص مي گردد. يعني تمايز و جدايي هاي سازماني طراحي مي شود و مورد قبول و توافق قرار مي گيرد .اگر دقيق شويم تمايز و جدايي ذاتي سازمان است و قوام سازمان بودن گروه به همين جدايي و تمايز است همان طور كه دوام سازمان نيز به نوعي توافق بر سر اين تمايز وابسته است . اينكه برخي از جامعه شناسان در تقسيم بندي نظريه هاي جامعه شناسي آنها را به دو نحله وفاق و تضاد تقسيم كرده اند به اين امر بر مي گردد. با اين تذكر كه تمايز و جدايي ذاتي سازمان است، حتي شايد بتوان از اين هم دقيق تر گفت كه تمايز و تفاوت ذاتي سازمان است، اما اين تمايز الزاماً شكاف است ؟ اگر قايل باشيم كه تمايز موقعيت ها، تفكيك و شكاف و جدايي است آيا تمايز و شكاف الزاماً تضاد است؟ بطور قطعي مي دانيم كه چنين امري ضروري نيست . چه بسا تمايز و جدايي

كه ضديت نباشد و سرسپردگي و تمايل و محبت ايجاد مي كند. پس تضاد ( ضديت ذاتي سازمان اجتماعي نيست . همان طور كه درباره توافق بر تمايزها يا قبول تمايزها يا تحمل تمايزها بايد گفت: در سازمانهاي مختلف و در زمان هاي گوناگون از عمر يك سازمان ميزاني از هر كدام يا فقط يكي از حالت ها مي تواند در سازمان اجتماعي وجود داشته باشد و توافق بر تمايز نيز ذاتي همه سازمان هاي اجتماعي نيست .وفاق در جامعه و گروههاي از قبل موجود، بعد از دقت در وفاق در اولين تعاملها كه معمولاً در بسياري از موارد به استمرار تعامل منجر مي شود و در مواردي افراد داراي تمامل مستمر _ طبق وفاق بر نحوه تعامل _ احساس پيوستگي مي كنند و گروه اجتماعي مي شوند؛ به وفاق در سازمان هاي اجتماعي رسيديم كه وفاق نابرابريها جزء آن است ، اكنون زمينه بحث براي بررسي وفاق در جامعه و گروههاي از قبل موجود فراهم شده است .در موارد بسياري فرد وارد گروه اجتماعي از قبل موجود مي شود. مثلاً كودكي كه در خانواده متوليد مي شود يا دانش آموزي كه در مدرسه اي ثبت نام مي كند يا مرد مهاجري كه در شهري غير از وطن خود ساكن مي شود و .. در چنين حالتي فرد تازه وارد نمي تواند بر سر هنجارها و شكل مورد قبول عمل چانه زني مي كند بلكه معمولاً بايد هنجارهاي گروه را بپذيرد. مفهوم همنوايي در جامعه شناسي و مفهوم همرنگي در روان شناسي اجتماعي به اين واقعيت اشاره دارند. بحث هاي عمده جامعه پذيري و

كنترل اجتماعي نيز به بحث تطابق، همنوايي و كجروي مربوط مي شود. جامعه پذيري و كنترل اجتماعي دو ابزار عمده براي همنوا كردن عضو تازه در گروههاي اجتماعي و جامعه است .پذيرفتن ارزشها ، هنجارها و مقررات اجتماعي به طور كامل همنوايي ناميده مي شود و اگر ميزاني از ارزشها و هنجارها توسط شخص پذيرفته شود و حاشيه اي از آزادي در تصميم گيري براي شخص باقي بماند تطابق نام دارد ( روشه 1370: 185_184)از نظر برخي جامعه شناسان، همرنگي حالتي شديدتر از توافق است : بر خلاف توافق همرنگي ، فراگردي از درهم آميختگي و درهم فرورفتگي است كه طي آن اشخاص و گروه ها خاطرات، احساسات و رويكردهاي اشخاص ديگر را از آن خود مي سازند و با سهيم شدن در تجربه و تاريخ ديگران با آنها در يك فرهنگ مشترك عجين مي گردند.اما مقوله همرنگي را به ويژه به جامعه شناسي فرهنگي و فراگردي اختصاص مي دهد كه طي آن گروهها يا اقوام ابتدايي از طريق پذيرش يك ميراث فرهنگي مشترك در يك كل گسترده تر به تدريج عجين مي شوند. به دست آمدن همرنگي به معناي آن نيست كه تفاوت هاي فردي، ديگر ريشه كن شده اند يا رقابت و كشمكش ها براي هميشه از بين رفته اند بلكه تنها به اين معني است كه وحدت در تجربه و اشتراك در جهت گيري نمادين به آن درجه رسيده است كه اشتراك در منظور و عمل پديدار گشته است ( كوزر 1369:9_478)در واقع همنوايي عضو تازه وارد با هنجارها و ارزشهاي موجود، پذيرش فرهنگ موجود است و شايد «دارند ورف» از بكار بردن واژه

ارزشهاي تحميلي دارند ورف 303) همين حالت را مدنظر داشته است . اليوت ارونسو پس از بحث در مورد همرنگي با گروه مي گويد براي دقت بيشتر بهتر است به جاي همرنگي از انواع پاسخ به نفوذ اجتماعي سخن بگوييم، و آنگاه متابعت، همانند سازي و دروني كردن را مطرح مي كند( ارونسون 1370: 37_36) متابعت بر اثر فشار گروه و براي كسب تشويق يا اجتناب از تنبيه انجام مي شود. در متابعت جزء مهم قدرت است و به محض فقدان قدرت و فشار گروه، تطابق متابعتي از بين مي رود. همانند سازي پاسخي است مبتني بر آرزوي شخص براي همانند شدن با شخصيتي صاحب نفوذ. در همانند سازي نيز مانند متابعت، رفتار فرد ناشي از رضايت دروني نيست . اما تفاوت اين دو در اين است كه در همانند سازي فرد به ارزشهاي اختيار كرده اعتقاد پيدا مي كند. هرچند اين اعتقاد بسيار پابرجا نيست . جزء مهم در همانند سازي، جاذبه و كشش عاطفي است . دروني كردن يك ارزش يا يك اعتقاد عميق ترين و پايدارترين پاسخ به نفوذ اجتماعي است . انگيزه دروني كردن، اعتقاد خاصي مبتني بر اين تمايل است كه مي خواهيم رفتار و افكارمان درست و صحيح باشد . بنابراين قبول آن اعتقاد پاداش دروني دارد . جزء مهم در دروني كردن قابليت قبول است .با توضيحاتي كه داده شد دومين چشم انداز درباره توافق در گروههاي اجتاعي نيز مطرح گرديد و آن عبارت بود از پذيرش فرهنگ موجود گروه يا جامعه اي كه به عضويت آن در آمده ايم . البته معلوم شد اين پذيرش از لحاظ معني

عمل در سه سطح متابعت، همانند سازي و دروني كردن خواهد بود و از لحاظ ميزان پذيرش تطابق با همنوايي ( همرنگي ) مي باشد .كجرويكجروي يعني برخي افراد در پاره اي موارد، رفتاري خلاف هنجارهاي پذيرفته شده انجام مي دهند. رفتارهاي خلاف هنجار كجروي ناميده مي شود. جامعه شناسان و روان شناسان اجتماعي درباره علل پيدايش كجروي و رفتارهاي خلاف قاعده توسط افراد، به مطالعات دامنه داري دست زده اند و چند نظريه در اين باره ارائه شده است . چكيده آراء آنها در اين باره به صورت زير قابل دسته بندي است (صديق اورعي : 1374: 47_40)1-يك دسته از نظريه هاي مربوط به كجروي به علت پيدايش كجروي توجه نمي كند، بلكه به شرايط مؤثر بر تداوم كجروي و تكرار آن توجه مي كنند.2-دسته ديگر از نظريه هاي مربوط به كجروي به علت پيدايش كجروي توجه مي كند كه اين نظريه ها را نيز مي توان به دو دسته فرعي تقسيم كرد:1-2- يكي از نظريه هاي مربوط به علت پيدايش كجروي به قسمتي از كجروي ها توجه مي كند كه معلول شرايطي ساختاري است . وقتي كه هنجارها و ارزشهاي جامعه دچار ناسازگاري با هم هستند و افراد براي حل تعارض و گريز از حالت تعارض و تناقض بخشي از ارزشها و هنجارها را زيرپا مي گذارند . اين نظريه به نظريه نابساماني ( آنومي ) اجتماعي معروف است .2-2- نظريه دوم مربوط به علت پيدايش كجروي به قسمت ديگري از كجروي توجه مي كند و آن را معلول ضعف نظام فرهنگي و سازمانهاي تربيتي جامعه در معتقد ساختن فرد به ارزشها و هنجارهاي جامعه مي

داند. چون سازمانهاي تربيتي جامعه مي توانند فرد را به ارزشها و هنجارها معتقد سازند، فرد برخي هنجارها را رعايت نمي كند به بيان ديگر ضعف جامعه پذيري و كنترل اجتماعي علت برخي كجروي ها است .3- نظريه سوم به كجروي هايي اشاره مي كند كه نه به خاطر فرار فرد از هنجارهاي ضد و نقيض به وجود مي آيد و نه به خاطر تربيت ناقص فرد و عدم اعتقاد فرد به ارزشها و هنجارها بلكه چنين كجروي هايي هنگامي صورت مي گيرد كه فردي در دو نظام تربيتي بطور جدي مورد تربيت قرار گيرد و بخواهد ارزشها و هنجارهاي گروه خود را به خوبي بپذيرد و به آنها عمل كند. چنين شخصي در نهايت ارزشا و هنجارهاي گروه عضويت شماره يك خود را، گاهي حتي پيش روي اعضاء گروه عضويت شما دو خود، رعايت مي كند و همين رعايت هنجارهاي گروه اول نزد افراد گروه دوم نه تنها همنوايي و رعايت هنجارها تلقي نمي شود بلكه عمل خلاف هنجار و كجروي تلقي مي شود. دقت در اين نوع از كجروي و تبيين آن در نظريه پيوستگي اختلافي مي تواند به بحث حاضر ما كمك مي كند.تعارض هاي فرهنگي در جامعهدر اين نوشته مراد از فرهنگ فرهنگ غيرمادي است كه شامل جنبه هاي ذهني جامعه و زندگي اجتماعي است . ارزشها ، هنجارها ، هنرها، اعتقادات ، باورها و نگرشها نسبت به امور مختلف زندگي و ... عناصر سازنده فرهنگ غيرمادي هستند.در اين نوشته با مفهوم خرده فرهنگ نيز سرو كار داريم . مراد از خرده فرهنگ، عناصر فرهنگي متمايز از فرهنگ غالب در جامعه است .

مثلاً مهاجرين به يك منطقه، به علت تفاوت فرهنگي با فرهنگ منطقه ميزبان، داراي خرده فرهنگ هستند و عناصر فرهنگي متمايز از آنها نسبت به عناصر فرهنگي ميزبان عناصر خرده فرهنگ آنان است . در استعمال اصطلاح خرده فرهنگ، فرهنگ غالب مفروض است . بنابراين در اين نوشته بكار بردن خرده فرهنگ با مشكل تعيين فرهنگ غالب روبرو است كه سعي مي كنيم در هر جا با آوردن قيود توضيحي ، مراد را بطور روشن مطرح كنيم .زمينه تاريخي جامعه ما در گذشته داراي فرهنگي بود كه در نظر همه مردمش خودي تلقي مي شد . اگر فرهنگ غيرمادي ايران در پايان دوره صفويه را بستر فرهنگي جامعه در نظر بگيريم . رويارويي ايران با غرب در زمينه فرهنگي، عامل خارجي اصلي در تحولات فرهنگي ايران بوده است . در عصر قاجاريه اين تماس ها و تأثير گرفتن ها افزايش مي يابد و به صورت مشهودي جلوه گر مي شود. ظاهراً اولين شيفتگي ها در زمان فتحعلي شاه و در اردوگاههاي نظامي عباس ميرزا پديد آمده است كه عمدتاً به فن آوري و ابزار نظامي غربي ها مربوط مي شده است . ولي با ورود آنها، نحوه لباس سربازان و آموزش نظامي آنان نيز تغيير مي كند و مي دانيم كه لباس و آموزش مربوط به بعد غير مادي فرهنگ است . نفوذ عقايد، ارزشها و هنجارهاي غربي علاوه بر مورد قبل به ابعاد سياسي و اجتماعي سرايت ميكند و تفكرات جديد قبل از مشروطه و مشروطه را رقم مي زند. پس از مشروطه، اين نفوذ بطور جدي تر در نزاع مشروطه و مشروعه خودنمايي مي كند. پس

از شهادت شيخ فضل الله غربگرايي سكه بازار مي شود و دولت پهلوي سعي مي كند از جنبه كمي و كيفي آن را گسترش دهد.در قبال جريان تغييرات سريع فرهنگي، عده اي از مردم شهرهاي بزرگ و عمده مردم روستايي و عشايري و شهرهاي كوچك سعي مي كنند تا حد ممكن از نفوذ فرهنگ غيرمادي غربي دور بمانند. علماي دين و حافظان ارزشها و هنجارهاي مذهبي يكي از عوامل مهم در اين مقاومت فرهنگي بوده اند. اما وقتي از وراي دهه هاي متمادي به تماس فرهنگي جامعه ما و غرب نگاه مي كنيم، در مي يابيم كه توده هاي مسلمان كشور ما و علماي مذهبي در بعد فرهنگ مادي به طور آرام تغيير فرهنگي را پذيرفته اند و به علت كندي پذيرش تغيير در فرهنگ مادي با تنش جدي روبرو نشده اند. همين توده ها و نخبگان فرهنگ سنتي در بعد فرهنگ معنوي نيز تغييراتي را پذيرفته اند ولي آرام تر و كمتر از تغييرات مادي . كتابهاي علماي ديني درباره مفاهيم اساسي فرهنگ غرب ، يكي از اين جلوه ها است . آثار سيد جمال الدين اسد آبادي ، آيت الله نائيني ، علامه طباطبائي، شهيد مطهري ، شهيد بهشتي و كتابهايي كه در بيست سال گذشته توسط علماي ديني و ديگر نويسندگان متدين نوشته شده است، شاهد اين مدعا هستند. اين آثار با تنش جدي روبرو نشداند و بنابراين از لحاظ فرهنگي جنبه آسيبي ندارند. اما در سوي جريان مقاومت فرهنگي و تغييرات آرام و بدون تنش فرهنگي كه معمولاً از آن به عنوان جنبه سنتي فرهنگ و جامعه ايران ياد مي شود

_ اقشاري را مي بينيم كه در بعد فرهنگ مادي ( پذيرش واردات غربي ) سر از پا نشناخته اند و در بعد فرهنگ معنوي نيز به سرعت پذيراي عناصر اشاعه يافته شده اند. در مقايسه اين عده با توده هاي مردم است كه به اينها متجدد در قبال سنتي گفته مي شود.با توجه به زمينه تاريخي تماس فرهنگي با غرب، قبل از مشروطه تا پايان دوره سلطنت پهلوي، مي بينيم كه حكومت قدرت و ثروت ملي در اختيار جناح مشتاق فرهنگ غرب بوده است و علاوه بر علم، تكنولوژي و جنبه هاي مادي فرهنگ ارزشها و هنجارها، الگوها و باورهاي وارداتي غرب را همراه با سيستم هاي اداري _ آموزشي و نظامي و ... در كشور رواج داده اند. قبل از انقلاب اسلامي مي توان فرهنگ غربگراي رايج را فرهنگ غالب ناميد . و جناح داراي مقاومت فرهنگي را خرده فرهنگ مذهبي _ سنتي دانست .توانايي تدريجي خرده فرهنگ مذهبي _ سنتي و نفوذ آن در عده اي از نسل جوان تحصيل كرده و تغييرات آرام فرهنگي اين عده و زمينه هاي اجتماعي _ اقتصادي سالهاي 57_ 1355 موجب انقلاب اسلامي در ايران گرديد. خرده فرهنگ انقلابيون مذهبي _ پس از در اختيار گرفتن ماشين حكومت و امكانات دولتي _ تلاش كرد به فرهنگ غالب تبديل شود و در نتيجه فرهنگ غربگرايان خرده فرهنگ محسوب شد .واقعيت فرهنگي جامعه ما اين است كه شكل حاد غربگرايي خرده فرهنگ است، اما در فرهنگ عمومي جامعه عناصر زيادي از ارزشها، هنجارها، زيباشناسي، الگوهاي لباس ، مسكن و ... اشاعه يافته از غرب و حتي گاهي ناسازگار

با اصالتهاي دين اسلام وجود دارد.انقلاب اسلامي تلاش كرد ارزشها ، هنجارها و فرهنگ معنوي اسلام اصيل ، خصوصاً با ابعاد عرفاني و اخلاقي آن را بر جامعه حاكم كند و همين تلاش بود كه تعارضهاي فرهنگي را در قسمت هاي مختلف فرهنگ، در سازمان هاي اجتماعي گوناگون و نزد اقشار مختلف مردم آشكار ساخت . البته بايد يادآوري كنيم كه اين تلاش به شيوه معمول اجتماعي كردن مجدد كمتر انجام شد و عمدتاً ابزرهاي كنترل اجتماعي مورد استفاده قرار گرفت . ولي همانطور كه در جامعه شناسي خرد و روانشناسي اجتماعي مبرهن است، تا يك عنصر فرهنگي از طريق فرايند اجتماعي كردن منتقل نشود و دروني نگردد، اولاً كنترل اجتماعي با مبناي عاطفي و ارزشي _ كه قوي ترين نوع آن است _ به ندرت قابل اعمال است . ثانياً كنترلهاي اقتصادي و خشونت _ مستقيم و غير مستقيم _ بدون جنبه دروني ، حالت كنترل بيروني دارد و پاسخ و عمل فرد در قبلا آن از نوع متابعت است يعني با محو يا كاهش فشار بيروني، عمل قبلي مجدداً بروز مي كند. البته در اين ميانه برخي هنجارها تا حدودي جا افتاده ولي قابليت محو شدنشان شديد است . زيرا به عنوان يك ارزش و هنجار مبتني بر آن دروني نشده است .تأثير تعارض هاي فرهنگي بر وفاق اجتماعيهمان طور كه ذكر شد تعارض فرهنگي خرده فرهنگ سنتي _ مذهبي با خرده فرهنگ متجدد غربگرا در جامعه ما وجود دارد و انقلاب اسلامي ايران را مي توان غلبه حاملين خرده فرهنگ سنتي _ مذهبي بر حاملين خرده فرهنگ ديگر و تصرف نظام سياسي

دانست . شايد دقيق تر اين باشد كه بگوييم جامعه ايران در شرايط كنوني دچار انشقاق فرهنگي است فرهنگ ايران به دو شقه تقسيم شده است . ارزشها، هنجارها، نمادها و باورهايي در ميان مردم ايران رايج است كه توسط جمعيتي تقريباً مساوري با دارندگان آن عناصر فرهنگي، ضد ارزش و نابهنجار شناخته مي شود.انشقاق فرهنگي ياد شده، جامعه ايران را به دو جامعه جدا ولي ساكن در يك سرزمين تبديل كرده است . اساس وفاق اجتماعي، توافق بر ارزشها و هنجارها است و وقتي تعارض فرهنگي و به طور دقيق تر دوپارچگي و انشقاق فرهنگي در جامعه اي به وجود مي آيد، وفاق به دو وفاق جداگانه در دو نيمه از مردم يك جامعه تغيير شكل مي دهد.يك نيمه در درون خود داراي وفاق و اجماع است و اين وفاق و اجماع همانطور كه كنت و دوركيم نيز گفته اند _ منجر به همبستگي و برقراري نوعي از نظم اجتماعي مي شود. نيمه ديگر نيز در درون خود داراي وفاق و اجماع است و همبستگي و نظم اجتماعي خاص خود را به وجود مي آورد . اين امر شكل مورد انتظاري است كه حاصل از دو گانگي كامل فرهنگي خواهند بود. ولي اولاً به علت عدم جدايي مكاني مردم حامل اين دو نوع فرهنگ و ثانياً به علت نداشتن نظام سياسي دوگانه كه هر يك كاركرد نيل به اهداف مربوط به خود را پيگيري كند و ثالثاً به علت اختلاط افراد مربوط به اين دو فرهنگ جدا، در برخي سازمان هاي فرهنگي _ تربيتي مانند دانشگاهها، مدارس، سازمان صدا و سيما و استفاده آنها از

محصولات فرهنگي اين سازمانها؛ دوگانگي كامل فرهنگي و وفاق موود در ميان افراد وابسته در هر يك از اين فرهنگها و ايجاد دو نوع نظم اجتماعي و تبديل شدن به دو جامعه جداگانه حاصل نشده است . لذا نظم اجتماعي كامل استقرار نمي يابد زيرا وفاق اجتماعي كامل در كل جامعه وجود ندارد و نيز امكان وفاق كامل در هر يك از دو نيمه و جدايي از ديگري نيز حاصل نمي شود.بنابر آنچه گفته شد، انشقاق فرهنگي و تعارض ارزشها و هنجارهاي دو نيمه مردم در شهرهاي بزرگ و مراكز اداري، علمي ، فرهنگي ، بازرگاني و صنعتي كشور، در شرايطي كه يك فضاي مكاني و يك نظام سياسي و يك سازمان فرهنگي گسترده ( وزارت آموزش و پرورش و وزارت آموزش عالي و صدا و سيما و .. ) وجود دارد و تا اندازه اي اشتراك برخي عناصر فرهنگي _ خصوصاً عناصر غربي اشاعه يافته؛ به هر دو نيمه فرهنگي _ بين اعضاء دو نيمه است؛ جدايي كامل فرهنگي و تداوم آن ممكن نيست و وفاق كامل عمومي نيز ميسر نمي شود. پس مي توان نتيجه گرفت كه تعارض هاي فرهنگي و بلكه دو پارچگي فرهنگي مانع مهم پيدايش وفاق اجتماعي جديد در جامعه است . و البته معلوم است كه از آغاز اشاعه فرهنگ غرب و پيدايش قشر غربگرا و متجدد، وفاق اجتماعي گذشته جامعه نيز آسيب هاي اجتماعي دارد و تعارض فرهنگي مانع وفاق اجتماعي بلكه نقيض وفاق اجتماعي است . آنجا كه تعارض و انشقاق فرهنگي موجود است، وفاق اجتماعي و اجماع جمعي موجود نيست و آنجا كه وفاق اجتماعي و

همبستگي اجتماعي فراگير موجود نيست، نمي توان نظم اجتماعي دروني و مبتني بر همبستگي و وفاق اجتماعي را مشاهده كرد . وقتي كه آرمانها و ايده آل دو تا است، هدفها و برنامه ها نيز دو سو مي رود، و وقتي صاحبان آرمانها و ايده آلها و هدفهاي دو گانه هر دو از طريق عضويت در سازمانهاي علمي ، پژوهشي ، آموزشي ، برنامه ريزي و سياسي و فرهنگي به نشر فرهنگ و بيان آرمان ها و هدف گذاري و پيشنهاد برنامه و اولويت ها بپردازند، انسجام داراي و مديريتي و انسجام در برنامه ها و ... نيز ميسر و ممكن نخواهد بود.تعارض هاي فرهنگي، نابود كننده وفاق و همبستگي ملي و نظم اجتماعي و مانع كامل و موجب تشنج و درگيري سوء تفاهم است و در مواردي مي تواند موجب درگيري و مبارزه گروههاي مختلف گردد.جنگ هاي داخلي و تجزيه كشورها ناشي از شدت تعارض هاي فرهنگي در جوامع، دچار اين درگيري ها مي باشد . آنچه در بالكان و قبلاً در لبنان و فيليپين و سريلانكا و ... اتفاق افتاده همگي نمونه هايي از درگيري و ستيز ناشي از تعارض هاي فرهنگي و مخدوش شدن وفاق اجتماعي است . تعارض هاي فرهنگي مانع وفاق اجتماعي است و آنگاه كه وفاق نباشد، نظم مبتني بر وفاق نيز نخواهد بود و در نتيجه نظم برقرار شده توسط نظام سياسي و با اعمال محدوديت و فشار، تنها نظم ممكن است كه مي توان به آن نظم بيروني گفت ( چلبي، 1372)نظم بيروني در افراد، پاسخي از نوع متابعت ايجاد مي كند و در شرايط ضعف فشار

و زور و كنترل اين نظم رعايت نشده و از بين مي رود. به اين ترتيب افراد بر هم زننده نظم بيروني _ افراد مختلف از هنجارهاي نظم بيروني _ احساس مختلف و مقصر بودن نمي كنند بلكه خود را رها شده از الزامهاي تحميلي احساس خواهند كرد.امروزه آثار اجتماعي ، سياسي بيشتري وجود دارد كه همگي نهايتاً معلول تعارض فرهنگي و از بين رفتن ميزان زيادي از وفاق اجتماعي است . مردم ايران در شرايط كنوني بايد با آگاهي و تصميم هوشيارانه به طرح تعارض هاي فرهنگي و حل آنها بپردازند و به وفاق جمعي و همبستگي مبتني بر آن دست يابند و آنگاه با مشاركت سياسي ، نظم دروني ماندگار و مناسب را ايجاد كنند.

هاي جديد علمي در حوزه هاي مختلف انساني، به رفتار و سخنان ائمه (ع) بنگريم و درسهايي را متناسب با زندگي امروزمان دريافت كنيم. در سالهاي اخير بحث جديدي در مباحث اجتماعي مطرح شده است كه از آن به عنوان مديريت تعارض و يا حل و فصل مخاصمات ياد مي كنند. مديريت تعارض يكي از روشهاي اجتماعي است براي كاستن و كنترل اختلافها ميان افراد و گروه هاي اجتماعي و طبقات يك اجتماع براي ساختن جامعه اي سالمتر و آگاه تر و بدون تنش به كار مي رود.*اين تعارضها چيست و در چه علمي از آن بحث مي شود ؟** در حال حاضر در سه حوزه دانش حقوق، مديريت و دانش سياسي اين بحث بيشتر مورد استفاد ه قرار مي گيرد. اين مقوله مبحثي است كه در آن براي كاستن از تعارضهاي حقوقي ميان گروه هاي مختلف مورد استفاده قرار مي گيرد. در دانش مديريت نيز از منظر مديريتي به اين بحث نگريسته مي شود و از ساز و كارهايي است كه اگر بخواهيم اختلاف ميان فرد و يا دو گروه با يكديگر را در مقياس سازمان كوچك و يا بزرگ بررسي كنيم، اين مقوله را در نظر خواهيم گرفت. دانش سياسي هم بيشتر براي حل اختلافها و مخاصمات سياسي دو گروه و يا كشور مختلف به اين مبحث مي پردازد.* اين تعارضها شكل واحدي دارد و يكباره در جامعه اتفاق مي افتد؟** اين تعارضها مراحلي دارد. اولين و ساده ترين مرحله آن اختلاف و تفاوت دو فرد و يا دو گروه اجتماعي نسبت به ديگران و درك اين اختلاف است كه من فردي با

افكار، انديشه ها و خواسته هاي مشخص و ديگري نيز فردي است با افكار و انديشه هاي ديگر ؛ يعني تفاوت درك از خود و درك از ديگري.همين تفاوت قايل شدن بين خود و ديگري نقطه آغازيني براي برخوردهاست. در مراحل بعد نيز ممكن است اختلاف منافعي با يكديگر داشته باشيم و اين اختلاف به تنش و سردي روابط و در واپسين مرحله نيز به جنگ و برخوردهاي شديد منجر شود. پس ساده ترين نوع تعارض، اختلاف ميان خود و غيرخود مي باشد. همه بر اين نكته اتفاق نظر دارند كه اگر مديريت اجتماعي هوشمندي وجود داشته باشد، بهترين مرحله مواجهه با تعارض با مديريت همان مرحله نخست است؛ يعني مرحله اي كه مانع ورود به مراحل بالاتر مي شود و در همان گامهاي اوليه ازبروز تعارض پيشگيري مي كنيم. يعني زماني كه هنوز سرمايه هاي فردي و اجتماعي به مخاطره نيفتاده است، اگر بتوانيم از بروز اين تعارضها پيشگيري كنيم بهترين خدمت را به بشريت كرده ايم.تعارض گاه ميان افراد و گاه ميان گروه هاي اجتماعي رخ مي دهد. اين گروه ممكن است از مجموعه اي دو نفره يا جامعه اي تشكيل شده باشد كه از آن به عنوان يك ملت نام مي بريم. مراحل ساده تر آن تعارضهاي خانوادگي و يا ميان گروه هاي سياسي در كشورهاي مختلف است. ريشه تعارضهاي اجتماعي به تعارضهاي فردي بر مي گردد.وقتي دو سازمان با يكديگر مبارزه مي كنند، نقطه آغازين آن به تعارض ميان دو نفر مي رسد. در حقيقت، هواداران اين دو هستند كه نزاع و تعارضهاي جمعي را باعث مي شوند. بنابراين، اگر بخواهيم

اين تعارض را مديريت كنيم، بهتر است از نقطه فردي شروع كنيم تا اين پيشگيري انجام شود تا قبل از آنكه به پديده مخرب اجتماعي تبديل شود آن را كنترل كنيم.* اين نكات چه ارتباطي با زندگي امام هفتم(ع) دارد؟** اگر به سخنان امام هفتم و ساير ائمه (ع) نظري انداخته شود مشحون از نكاتي است كه مي تواند به عنوان يك نمونه در اينجا مورد توجه قرار بگيرد. به عنوان مثال امام(ع) در جايي بيان فرموده اند كه: مهرباني كردن نسبت به مردم و مودت ورزيدن نسبت به آنها نيمي از عقل است. امام در رساله مشهور «رسالة العقل» خود اين نكته را مطرح كرده اند كه مناسب ترين عقل، عقلي است كه انسان و سعادت هميشگي و بهشت برين را براي او تضمين كند. نيمي از اين عقل، مهرباني كردن نسبت به مردم است. لازمه اين نگاه اين است كه مبناي رفتاريمان در مواجهه با عامه مردم مهرورزي و مودت با مردم باشد همان گونه كه امام هفتم(ع) مصداق عيني اين مفهوم است. در اينجا، وقتي امام از واژه «ناس» استفاده مي كنند، مقصود ايشان تنها شيعيان و يا مسلمانان نيست و به قول علما اين عام، عام استغراقي است و شامل همه اعم از تمامي كساني كه گرايشهاي سياسي، مذهبي و. . . دارند، مي شود. اين نگاهي است كه امام (ع) مطرح مي كنند و اگر كسي با اين نگاه با مردم رفتار كرده و رفتارهاي اجتماعي خود را بر اساس آن تنظيم كند زمينه بسياري از تعارضهاي اجتماعي و فردي از بين مي برد.امام(ع) در روايت ديگري مي فرمايند كه:

هيچ دو نفري نيستند كه با يكديگر زبان به دشنام بگشايند، جز اينكه؛ آنكه در مرتبه بالاتر است به مرتبه پايين تر تنزل پيدا مي كند.در اين حالت، اگر روابط به سوي تعارض حركت مي كند، كسي كه پرورده مكتب امام هفتم مي باشد و با معارف امام(ع) آشناست، خود را درگير چنين فضايي نمي كند و به دام اين دايره نمي افتد، زيرا مي داند در غير اين صورت سقوط مي كند. امام روش پيشگيري را براي مواجهه با اين تعارضها پيشنهاد مي كنند؛ يعني اجازه نمي دهد تا مساله اي حاد شود تا بعد بخواهيم آن را از بين ببريم.امام(ع) در روايتي ديگر مي فرمايند: «در روز قيامت ندايي برخواهد خواست كه هر كس از خداوند اجري طلب دارد، برخيزد. از مضمون كلي اين روايت اين گونه بر مي آيد كه همه اجرها داده شده است؛ يعني همه افراد بابت كارهاي نيك خود اجر گرفته اند و بعد از آن ندا داده مي شود كه اگر كسي اجري طلب دارد برخيزد و اعلام كند. امام(ع) در ادامه اين روايت مي فرمايند: كسي برنخواهد خواست جز دو گروه از مردم؛ يك گروه كساني هستند كه عفو كرده اند و ديگري كساني كه اصلاح اجتماعي انجام داده اند. روز قيامت، روز دادن پاداشهاست. مثلاً وقتي خداوند در مورد روزه مي فرمايند پاداش روزه، خود من هستم و پاداش روزه را من مي دهم نشان مي دهد كه اين پاداش ها داده شده است. اما دو مقوله است كه براي آن پاداش مشخصي تعيين نشده است و هر چه شخص بخواهد، مي تواند به ازاي آن

دريافت كند. پس اين فرصت و مجال به او داده مي شود كه بر خيزند و پاداش خود را آن گونه كه خود مي خواهند، دريافت كنند. بنابراين بهتر است با تاسي از امام هفتم، اين روش را مبناي زندگي اجتماعي خود قرار دهيم و نسبت به ديگران نگاه توام با عفو داشته باشيم و نه نگاه انتقامجويي و در پي فرصتي براي انتقام گرفتن از ديگران نباشيم.* امام(ع) در سيره عملي خود چگونه اين مسأله را جامه عمل مي پوشانند؟** ما همواره در كشور خود و در ديگر كشورها از كثرت مراجعات قضايي مردم به نهادهاي حقوقي و قضايي سخن مي گوييم، در حالي كه آتش بسياري از اين موارد در همان لحظه اول بر اساس تصميمهاي عجولانه آغاز مي شود. بر اساس اين رهنمود امام(ع) اگر بخواهيم به اين مضمون حديث عمل كنيم، راه وقوع بسياري از اين جرايم بسته مي شود. شايد بر همين اساس است كه امام هفتم لقب كاظم يعني فروبرنده خشم را كسب مي كند و سيره نظري و عملي ايشان مي تواند به عنوان الگوي عملي تمام عيار براي ما مطرح شود. اين مسأله، هشدار مناسبي است تا دايما سخنان امام را نقل كنيم تا مراقب چگونه سخن گفتن خويش باشيم.امام جعفر صادق(ع) درباره فرزند خويش امام كاظم(ع) مي فرمايند: در فرزندم صفاتي وجود دارد، علم، جود و بخشندگي و حسن خلق. ايشان اين صفات را به عنوان صفات برجسته آن امام ياد مي كنند. اين هم شاهدي است بر اينكه آنچه امام به آن اشاره مي فرمايند و خود نيز به آن عمل مي كنند. در اظهار

نظري كه ديگران نسبت به امام هفتم(ع) كرده اند نيز اين نمونه ها را مي توان شاهد بود؛ چنانكه «ابن جوزي» از علماي اهل سنت دريكي از آثار خود با وجود ديدگاه تند خود نسبت به شيعيان، در خصوص امام مي گويد: وقتي خبر به امام هفتم مي رسيد كه كسي اسائه ادب نسبت به ايشان مي كند و حرمت ايشان را نگاه نمي دارد امام نسبت به ايشان مقابله به مثل نمي كرد و حتي اگر او نيازي داشت، براي او اموالي مي فرستاد و سعي مي كرد مشكل مالي او را حل كند. اين مضمون را «خطيب بغدادي» نيز در تاريخ بغداد خود آورده است و به تاريخچه اي اشاره مي كند كه در آن امام نسبت به كسي كه چنين روشي را نسبت به امام داشت و در شهر ديگري زندگي مي كرد، هديه اي را براي وي فرستاد و با اين روش اخلاقي عملا به ما آموختند كه چگونه در مواجهه با بديها رفتار خوب داشته باشيم.محمد ابن طلقي شافعي نيز درباره امام چنين تعبيري دارد و به همين نكته اشاره دارد كه: كسي كه به امام بدي مي كرد، ايشان با احسان خود واكنش نشان مي داد.* منبع: روزنامه قدس

كرده باشند. براي بيشتر افراد و گروه ها اصطلاح تعارض نوعي معنا و مفهوم منفي در بر دارد. اما گروه انديشمند تعارض را سبب رشد و شكوفائي جامعه مي داند. افكار سنتي و واپس گرا تعارض را مطلقاً بد مي داند و تعارض را مترادف تندي، خشونت، تخريب و غيرمنطقي فرض مي كند و براين اساس با مشاهده هرگونه تعارض سعي در انكار، برخورد و از بين بردن آن دارد. اما در سمت ديگر تعامل گرايان هستند كه تعارض را در بسياري مواقع سازنده و مفيد مي دانند تعامل گرايان معتقدند تغييرات سازنده و تكاملي در يك جامعه خود به خود صورت نمي گيرد. تغيير نياز به يك محرك دارد كه آن محرك همان تعارض است.  قبل از مساعد شدن شرايط براي شروع تغيير، بايد ميزاني از نارضايتي از وضع موجود، وجود داشته باشد. مقاومت افراد و گروه ها در مقابل تغيير به ارزش هاي ضد تعارض و فرهنگ يك جامعه برمي گردد.   در اوائل عمر، انسانها مستعد نفوذ زيادي هستند، از زماني كه به سن قانوني ورود به تحصيلات ابتدايي مي رسيم، يك سلسله ارزشهايي از قبيل همراه ديگران بودن و پرهيز از تعارضات به ما تلقين مي شود. در اوائل آغاز حيات، خانه، مدرسه، نهادهاي مذهبي، سه نهاد اصلي هستند كه ارزشهاي ضد تعارضي را تقويت مي كنند. از لحاظ تاريخي، خانه، الگوي اقتدار و اختيار را از طريق نقش والدين در كودكان بوجود آورده است. والدين همه چيز را مي دانستند و كودكان بايستي تبعيت مي كردند. نهادهاي مذهبي نيز ارزشهاي ضد تعارض را تقويت كرده اند و شنونده و عملگر

مطلق بودن را ارزش و هرگونه مخالفت و انتقاد را ضد ارزش دانسته اند. هنوز جامعه ما تحت تاثير سنتي تعارض عمل مي كند كه اين جامعه كسي نيست جز من و شما و پدران و مادران ما. هر نوع يا هر شكل تعارض بد تلقي مي شود. اكثريت زيادي از ما براي حذف، از بين بردن يا پرهيز از تعارض تحت تاثير خانه، جامعه و يا نهادهاي مذهبي قرار گرفته ايم. وجود تعارض در جامعه كه با رشد فزاينده اي تكنولوژي و دانش هاي مختلف مواجه است، انكارناپذير است و سرسختي در برابر تعارضات و بي توجهي و برخورد منجر به سكون و عقب گرد هر جامعه اي مي شود. تعارضات موجود در جامعه ما بي شمارند و در همه زمينه ها نسل امروز با نسل 20 سال پيش تعارض دارد. افكار و انديشه جوان امروز با انديشه پدران هم خواني ندارد و حتي آموزه ها و ارزشهاي مبلغين مذهبي خريداري ندارد. بي توجه به تعارضات و عدم پذيرش افكار مخالف در جامعه كنوني فضاي پرآشوب و ملتهبي را بوجود آورده است. نمي خواهيم همه گناهها را به گردن حكومت و فرمانروايان بياندزايم كافي است نگاهي به خانواده هاي خود بياندازيم تا تعارض بين نسل امروز و ديروز را ببينيم و نحوه برخورد پدران با فرزندان را نظاره گر باشيم تا به عمق فاجعه بي ببريم. خانواده انعكاس كوچكي از حكومت هاست و اگر توانستم روح تعامل گرايي را در خانواده ها حاكم كنيم و تعارضات موجود (بين نسل امروز و ديروز) را به تعارضات سازنده تبديل كنيم، مسلماً در جامعه نيز مي توانيم

پذيراي تعارض باشيم. به بيان ديگر براي تحمل نظريات مخالف دگر انديشان پيش از جبهه گيري در برابر حكومت ها بايد از خود و خانواده شروع كنيم و سعي نكنيم همه تقصيرها و كوتاهي را به گردن مسئولين حكومتي بياندازيم. زماني كشور عزيزمان ايران به رشد و شكوفايي كه لياقت آن را دارد خواهد رسيد كه بتوانيم از ظرفيت هاي موجود حداكثر استفاده را ببريم كه يكي از مهمترين اين ظرفيت ها، تعارضات است كه محرك تغيير و تكامل است اگر نگاه منطقي به آن داشته باشيم. روح جستجوگر و كنجكاو جوان تشنه تغيير و دگرگوني است و اين روحيه تاكنون باعث تكامل انسان غارنشين شده است و لذا نبايد با اين روحيات و افكار مقابله كنيم. جوانان و انديشه هاي مخالف را دريابيم و با هدايت صحيح اين تعارضات به سازندگي و تكامل برسيم و به اين منظور مي بايست از خود شروع كرده و از خانواده و فرزندان خود شروع كنيم.

Conflict at work: How to know when to let it go?

August 11, 2008 ·A regular Conflict Zen reader wrote to tell me she’s been working on changing her past conflict patterns, primarily avoidance. Linda went on to say (and I share this with her permission),“Maybe it’s me, but now that I’m facing some of the conflicts and trying to solve them, I’m finding folks sometimes want me to do anything but. I hear phrases like ‘let it go,’ ‘it’s no big deal’ or ‘let’s move on.’ What are some questions I can ask myself to ensure that I am differentiating correctly between

it truly being time for me to let it go and move on, and others’ avoidance just perpetuating a dysfunctional group dynamic?”I love that Linda asked for guiding questions instead of the answer recipe, because the latter will always be formulaic and unsatisfying and the former is where the real richness rests. Finding your own answers is so much more satisfying that anyone trying to tell you what your answers should be.In Confronting Conflict: Raise an Issue or Let It Go? I pondered a question similar to Linda’s. But Linda invites me to go deeper, so I’ll build on my earlier thinking.There’s pretend letting go and genuine letting go of conflictPretend letting go is when you (or the other person) say you’re going to move on, shrug it off, or let it roll off your back — but you don’t really do it. Instead, you allow it to eat at you or influence your future interactions with the other person. Pretend letting go is just another form of avoidance.Genuine letting go is when you decide to move on and hold yourself to your commitment. It’s based in self-awareness and commitment to act on your decision.How do you know which type of “letting go” is at play in a conflict at work? Here are some questions to guide your thinking: * If we let this one go, will it leave stale air in the room or relational debris we never really worked out? * What is left undone if I let go and move on? Will

that undone thing haunt me or the other person? * Is it a big deal to me, even if it isn’t to them? If it is, they still have a problem because I still have a problem. * What would it take for me to really let this one go? Am I capable of that? Is it the right thing to do for the long-term relationship or work environment? * What makes them not want to engage the conflict conversation further? Are they truly done with it or do they worry the conversation will be painful, messy, or make things worse? If the latter, what would address their concerns so we can have the conversation we need to have? There’s letting go we can do alone and letting go that involves the otherAs Nelson Mandela approached the prison gate on his way to freedom, he “realized that if I hated them after I got outside that gate then they would still have me. I wanted to be free so I let it go. It was an astonishing moment in my life. It changed me.”Mandela describes the kind of freedom and letting go that was his work alone to achieve. He could have asked or demanded his guards do something to give him “closure,” but he decided to use his own personal power to create the closure he needed without relying on their capacities or willingness.Sometimes we can’t rely on the other person to engage and work through a workplace (or any kind of interpersonal) conflict

because they’re not ready, afraid, or just not that interested. Then we have to do what Mandela did. And sometimes we can engage the other in a final “clear the air” kind of conversation that helps us close the door on the conflict. Here are some questions that help you decide whether you can do it alone or in tandem: * What would a last conversation about the conflict achieve, beyond a painful re-hashing? Name what you want it to achieve, specifically. If you can’t, well then you’re probably done. * Is there something I want to understand or have understood that I believe is possible to achieve in dialogue? Can I put words to what I need to understand? * Is there something I’m hoping the other person will do (apology, for instance)? How realistic is it that they’ll give what I hope to get? * Imagine doing what Mandela did. What would I gain? What would I regret?

دست مي آيد. هربرت ميد در ارتباط با اين مفهوم به بحث تصور اجتماعي فرد از خودش اشاره مي كند و معتقد است هويت فرد و يا همان تصور فرد از خودش، چيزي نيست جز شناسايي يك فرد از خودش از نگاه ديگراني كه فرد با آنها در يك گروه يا گروه هاي متعدد حشر و نشر دارد و خود را به آن گروه يا گروه هاي اجتماعي متعلق مي داند.چارلز هورتن كولي نيز درباره هويت اجتماعي فرد مي گويد: تصور فرد از خودش و نوع احساسي كه از خود دارد با رويكردي تعيين مي شود كه فرد فكر مي كند ديگران نسبت به او دارند. در واقع، فرد تصور مي كند كه در اذهان ديگران برداشتي از چهره، رفتار، هدف ها و كردارش وجود دارد و از طريق اين تصور ديگران، درباره خود است كه فرد هويت مي يابد.البته هربرت ميد با تفكيك خود به دوبخش فاعلي و مفعولي، معتقد است كه : با اين من فاعلي است كه ماهيت و شخصيت مي يابيم.اجمالا اگر در سطح خرد، هويت اجتماعي فرد را در نظر بگيريم، اين هويت سر در عناصر اجتماعي دارد و از طريق تعلق هاي فرد به گروه هاي اجتماعي عضويت تعيين مي شود. در اينجا با اتصال بحث هويت به گروه هاي اجتماعي، وارد بحث نقش، هنجار، و ارزش در گروه هاي اجتماعي مي شويم و بنيان هاي اصلي هويت را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهيم. مي دانيم  آنچه فرد را به گروه هاي اجتماعي پيوند مي دهد نقشي است كه او در گروه ايفا مي كند و يا

براي خود در آن گروه در نظر مي گيرد. اساسا يك گروه شبكه اي از انتظارات متقابل اجزاء تشكيل دهنده در نقش و منزلت هاي خاص است اما در تجزيه نهايي نقش و انتظارات متقابل در يك گروه، به هنجارها و نهايتا به ارزش هاي اجتماعي مي رسيم كه بن مايه اصلي گروه و جامعه هستند. در اين باره هانري مندراس مي گويد: ارزش هاي اجتماعي از صور بسيار انتزاعي تا صور بسيار ملموس، در عمل گروه ها جريان مي يابند و هر فرد با عضويت در گروه يا گروه هاي اجتماعي و قبول نقش يا نقش هايي كه مي داند كه بايد انجام دهد. از نظر او ارزش هاي اجتماعي در صور انتزاعي خود در قالب زشت، زيبا، بد و خوب و مفاهيمي مانند آن در جامعه جريان دارند و مردم بر اساس آنها مي دانند كه به ه چيزي بايد بيانديشند در حالي كه ارزش هاي اجتماعي در صور ملموس، به صورتاخلاق عملي، با سازمان و نحوه زندگي اقتصادي، اجتماعي جامعه ارتباط پيدا مي كند و در عمل گرو ه ها جريان مي يابند. درباره ارزش هاي اجتماعي نيز امكان بحث مفصل وجود دارد كه در اينجا مجال آن نيست.نتيجه اي كه از طرح موضوع هويت ا جتماعي و ارزش هاي اجتماعي مي خواهيم بگيريم آن است كه از آنجا كه مبدا هويت اجتماعي افراد از طريق تعلق به گروه هاي يك جامعه و ارزش هاي اجتماعي آن گروه هاست، بنابر اين چنانچه گروه هاي اجتماعي در يك جامعه خاص، ارزش هايي متجانس و همخوان يا نزديك به هم داشته باشند،فردي كه هويت

خود را از گروه هاي متعدد عضويت مي گيرد،داراي شخصيتي منسجم خواهد بود و هويت او با ارزش هاي گروه هايي كه به آنها متعلق است داراي انسجام دروني خواهد بود. متقابلا چنانچه ارزش هاي گروه هاي اجتماعي كه فرد در آنها عضو است متباين و متعارض با يكديگر باشند، تبعا فرد نيز دچار تعارض نقشي و پايگاهي شده و از روان پريشي، بي هويتي و شخصيت چند گانه رنج خواهد برد. چنين وضعيتي در جامعه را كه اكثر افراد آن دچار روان پريشي، بي هويتي و يا چند گانگي در شخصيت باشند، مسئله اجتماعي با عنوان بحران هويت يا تعارض نظام ارزش ها ناميده اند.تقريبا در كمتر بحراني اين موضوع را جامعه شناسان تحت عنوان تعارض نقش ها و پايگاه ها و يا بحرانشخصيت نامگذاري كرده اند. مثلا مندراس در اين باره مي گويد:در يك نهاد يا سازمان اجتماعي معمولا بين انتظارات نقش هاي متقابل از نقش يك فرد خاص، همسازي و هماهنگي وجود دارد مثلا در حالتي كه در مدرسه كه در آن معلم  و مدير و  اوليا از دانش آموزان توقع واحدي داشته باشند. در مثال ذكر شده معلم انتظاري از دانش آموز داشته باشد كه با انتظار مدير و اوليا كاملا مخالف باشد. به اعتقاد مندراس چنين وضعيتي ممكن است فرد را به حالتي رواني سوق دهد كه نتيجه آن كجروي يا ناهنجاري است.در مورد تعارض پايگاهي نيز مندراس معتقد است، معمولا هر فرد در گروه هاي متعددي عضويت دارد و  در هر يك نقشي ايفا مي كند. معمولا به خاطر تبعيت و تابعيت گروه هاي اجتماعي نسبت به ارزش هاي

جامعه اي كه محيط بر آنهاست، انتظارات از فرد در هر يك از گروه هاي اجتماعي اگرچه متفاوت است اما متعارض نيست. در اين حالت فرد به راحتي مي تواند هر يك از نقش هاي خود را بدون مزاحمت با نقش هاي ديگرش در گروه هاي ديگر انجام دهد اما اگر موقعيت هاي متفاوتي كه فرد در هر يك از گروه هاي اجتماعي دارد با يكديگر همگن نباشند،پايگاه اجتماعي او كه تركيب نقش هاي متعدد او در موقعيت هاي متفاوت است دچار عدم تجانس شده و در چنين حالتي تعارض پايگاه پيش مي آيد و اين وضعيت نيز باعث عدم تعادل روحي و شخصيتي فرد مي شود. مثلا پدر، مادر، كتاب و معلم از او بخواهند كه يك فرد درستكار و رشد يافته اي باشد اما ساير گروه هاي جامعه مثل گروه دوستان، صنف يا گروه شغلي و... از او انتظار يك فرد متقلب و دروغگو و رياكار را داشته باشند. عصيان و ساير انحرافات و تنش هاي اجتماعي بعضا در ميان افرادي است كه داراي تعارض پايگاهي شديد باشند.هربرت ميد نيزدر بحث فرايند تكوين شخصيت و يا خودآگاهي اشاره به آن دارد كه اين فرايند سه مرحله دارد:مرحله مبادله چهره و ژست، مرحله بازي هاي ساده و مرحله بازي هاي جمعي. به نظر ميد در دو مرحله اول، فرد به صورت جداگانه از هر يك از شخصيت هاي اطراف خود و گروه هايي را كه با آنها سر و كار دارد تقليد مي كند و بدين وسيله ارزش هاي آنها را در خود باز آفريني مي كند، بدوون آنكه او به تباين ارزش هاي

هر يك از شخصيت هاي جداگانه توجهي داشته باشد اما شخصيت او بدين وسيله به بلوغ و رشد كامل نمي رسد و تا قبل از ورود به مرحله سوم تقريبا فرد هنوز هويت مستقلي به خود نگرفته است( معمولا اطفال و مجانين در اين وضعيتند)با ورود به مرحله سوم، فرد مي تواند ادعاي داشتن شخصيت و هويت يگانه كند و خود را از ديگران باز شناسد و در ضمن در زمره اطفال و ديوانگان به حساب نيايد. مرحله سوم از ديدگاه ميد مرحله اي است كه فرد بايستي بتواند نقش هاي مزبور را كه تا كنون تليد مي كرده، تركيب كند و نهايتا نقش اصلي و آتي خود را به خوبي ايفا كند. معمولا اگر جامعه دچار بحران ها و يا تعارض هاي ارزشي نباشد، افراد در ورد به اين مرحله مشكلي ندارند اما اگر جامعه دچار بحذان ارزشي باشد، اين وضعيت موجب بحران هويتي و شخصيتي طيف وسيعي از افراد جامعه مي شود.فرانتس فانون جامعه خود را مثال مي زند كه متاسفانه به دليل بحران هاي عميق و تعارض سنت و مدرنيسم، افراد آن عمدتا يا مقلد يك غربي مي شوند و يا اداي يك فرد سنتي را در مي آورند، در حالي كه اين جامعه بيمار است و افراد آن نابالغ و مجنون. شريعتي و آل احمد هم به نقل از فانون چنين وضعيتي را در جوامع غرب زده توصيف كرده اند. آل احمد درباره انسان غرب زده مي گويد: آدم غرب زده شخصيت ندارد. چيزي است بي اصالت. خودش و خانه اش و حرف هايش بوي هيچ چيزي را نمي دهد، بيشتر

نماينده همه چيز و همه كس است... اما او هيچ جايي است نه اينكه همه جايي باشد. ملغمه اي است از انفراد بي شخصيت و شخصيت خالي از خصيصه.از نظر آل احمد انسان غرب زده هرهري مذهب است. به هيچ چيز اعتقاد ندارد اما به همه چيز هم بي اعتقاد نيست. يك انسان التقاطي است....نه ايماني دارد،نه مسلكي، نه مرامي، نه اعتقادي به خدا يا بشريت.با اين وصف از نظر ما بحران هويت يك مساله اجتماعي است در شرايطي كه  به واسطه تعارض شديد ارزش هاي اجتماعي در جامعه كلي، افراد جامعه به جاي داشتن يك هويت منسجم، به گروه هاي متبايني تقسيم شده و هر يك به تقليد كوركورانه شخصيتي غير واقعي و ناسازگار با واقعيت ملموسشان مشغول باشند.به علاوه مساله اجتماعي در اينجا از نظر ماتظاهرات متبايني است كه يك جامعه در طي يك دوره تاريخي از خود نشان مي دهد و هر زمان با مراجعه به بخشي از ارزش هايش به صورت متفاوتي خود را ظهور وبروز مي دهد. بارها اين مثال را شنيده ايم كه روي هيچ چيز در اين جامعه نمي شود حساب كرد. به ياد بياوريم دوره مصدق را در ايران كه جماعتي صبح هنگام شعاري مي دادند و عصر همان روز، شعاري درست ضد آن. زماني جانعه به ارزش هاي غربي روي نشان داده، زماني به ارزش هاي ملي و زماني ديگر به ارزش هاي ديني. همچنين به ياد آوريم مثال مولانا را كه نقل مي كند در اتاق تاريكي فيلي را قرار دادند و از سه تن خواستند تا آنچه را لمس مي كنند توصيف نمايند. يكي

گفت: آن(فيل) ستون است، ديگري گفت:تخت است و سومي گفت:بادبزن است غافل از آن كه اولي پاي او، دومي پشت او و سومي لاله گوش اورا توصيف كرده است و هيچ يك تماميت آن فيل را در نيافته بودند. اين مثل جامعه ايران است هر گروهي با تاسي به بخشي از ارزش هاي اين جامعه آن را به هويتي مي خواند ، حال آنكه كليت آن چيز ديگري است و اين وضعيت در طي تاريخ معاصر نيز موجب آن شده تا جامعه ايران هر زماني به هياتي در آيد و به خاطر نقصان و عدم تحقق كليتش در آن هيات دچار بحران شود.*منبع:http://www.cloob.com/club/article/show/clubid/29142/articleid/43285

Conflict Management

Are you or anyone you know good at conflict management?We mean really good.You know, able to enter into difficult discussions confront tricky situations and people ameliorate tensions between others mediate, arbitrate and otherwise achieve resolution even create conflict to get stuff out on the table.Well we think those are the people who should be getting the Nobel Peace Prize for handling the every day tough stuff that other people shy away from.Shy away from!Actually, most people avoid conflict like the proverbial plague (we'd even venture to say that given the option of conflict or plague some might even debate with themselves for a minute!).Ok, seriously folks, conflict management is hard.You don't know what's going to happen.Well, we can tell you what's going to happen.People might: cry, get angry, stomp out, accuse you, get defensive, blame others.Most importantly, what will happen is that you will have a whole lot of uncomfortable feelings

sloshing around inside you, and most of us don't like uncomfortable feelings.We want everything to be 'nice' and pleasant for people to get on with us and each other for everything to run smoothly.So what do we do?We don't do anything and hope it all goes away all by itself.Does it ever!When conflict isn't dealt with it festers, it creates bad feelings, it escalates, it gets blown out of proportion, it creates gossip and rumour, it creates pretending and making things up that you never know are real or not and finally, when conflict isn't dealt with it takes on a life of its own and soon it's controlling you instead of you controlling it.Ever hear about that book, 'Feel the Fear and Do It Anyway'?Conflict Management is about having those uncomfortable feelings and doing it anyway.Dealing with conflict is a bit like going to the dentist: you hate the idea of it, you wait forever to make the appointment and you are sooo relived when it's over and most of the time, it wasn't so bad after all.Conflict is actually good - just like getting your teeth cleaned.We've said before and we'll say it again: the purpose of conflict is to arrive at a resolution.The only way you can achieve resolution is if you get everything out in the open and muck about with it.Leaving it alone will get you exactly nowhere.If you avoid conflict management it will eventually bite you in the bum.

بروز تعارض و تجزيه و تحليل آنها ناشي شده اند

مديريت تعارض و نقش آن در بهبود كار گروهيبزرگي انسان زماني نشان داده خواهد شد كه مردم بياموزند چگونه ميتوان از مرزهاي تنگ دانش و تجربه شخصي فراتر رفته و موضوعات را بر پايه خرد گروهي كه از طريق جمع آوري دانش ، تجربه و بصيرتهاي آنان فراهم مي آيد بررسي نمود .همواره لازم است تا در سازمانها و گروه هاي كاري ، روحيه بردباري ، تحمل متقابل ، هماهنگي منافع و همكاري را پرورش داد .تا زمانيكه با انسان سروكار داريد ممكن نيست به همنوايي و سازگاري كامل دست يابيد . « كونوسكه ماتسوشيتا »چكيده :پيچيدگي هاي روانشناختي انسان از يكسو و تفاوتهاي ذاتي و اكتسابي او از نظر علايق ، سلايق ، ارزشها ، تمايلات فردي و نيز تفاوتهاي بينشي و ديدگاهي كه از سوابق تحصيلي ، تجربه هاي كاري و توانايي هاي شغلي ناشي ميشود ، وجود تعارض و بروز اختلاف در محيط هاي كاري، گروه هاي كاري و روابط فيمابين افراد را به امري طبيعي و غيرقابل اجتناب مبدل ساخته است . لذا پذيرش اين واقعيت كه در بهترين حالت كار گروهي و در بهترين گروه هاي كاري موجود ، تعارض و اختلاف نظر وجود خواهد داشت ، به سازمان وگروه هاي كاري كمك خواهد كرد تا با شناخت مناسب نسبت به وضعيت خود قبل از آنكه مساله به شكلي حاد و غير قابل كنترل درآيد در جهت رفع تعارض به كوشش پرداخته و بدنبال راه كار مناسب باشند .البته در اين مقاله سعي شده تا  به تعارض بصورت تك بعدي

نگاه نكرده و ضمن اشاره به لزوم مديريت صحيح بر آن ، از آن بعنوان يك فرصت براي رشد و تعالي كار گروهي و خلاقيت هاي فردي ياد نماييم . در واقع از منظر اين نوشتار وجود تعارض مشهود در ايده ها و نظرات اعضاي گروه در يك پروسه كار گروهي ، نشان از استمرار مبحث يادگيري در بين ايشان دارد .در جريان يك كار گروهي موفق ، بيان آزادانه نقطه نظرات و ايده هاي افراد گروه به منظور رشد و توسعه خلاقيتهاي فردي ، امري ضروري بوده و از آن بديهي تر بروز تعارض برخاسته از اين تبادل آرا مي باشد . هنر هدايت  ورهبري گروه در حل اين تعارضات نمايان شده و به تعبيري برخورد اصولي با اين پديده و مديريت كردن آن به نحو مطلوب مي تواند تهديد تعارض را به فرصت مبدل سازد ، فرصتي براي شكوفايي استعدادها و به فعليت رساندن خلاقيت هاي بالقوه .تعريف تعارض : تعارض در لغت به معني برخلاف يكديگر بودن ، اختلاف نظر داشتن و درجهت مخالف حركت كردن است . تعريفي كه اين مقاله به آن اشاره دارد عبارت است از" بروز اختلاف نظرو تفاوت ديدگاه در موردموارد مطرح شده دركار گروهي و در اعضاء آن ، كه ناشي از تفاوتهاي ميان فردي و ويژگي هاي شخصيتي ايشان و طرز تلقي هاي متفاوت در بين آنهاست."تعارض داراي سه ماهيت اصلي است كه در ذيل به شكلي خلاصه به آنها اشاره  مي گردد : الف ) تعارض ماهيتي خنثي دارد : يعني تعارض به شكلي ذاتي مخرب يا سازنده نيست بلكه نحوه مديريت برآنست كه

نشان از سازنده و يا مخرب بودن آن دارد . ب )   تعارض ماهيت طيفي دارد : يعني تعارض از اختلاف نظرهاي معمولي و پيش پا افتاده گرفته تا اختلافات شديد فكري و نظري را شامل مي گردد . ج )    تعارض ماهيت اجتناب ناپذير دارد : همانطور كه قبلا هم توضيح داده شد ، بدليل وجود عوامل متعدد در ايجاد تعارض ، بروز اين پديده غيرقابل اجتناب است .تعارض آشكار و پنهان :در مورد تعارض آشكار نيازي به توضيح نيست ، زيرا بروز اختلاف نظر و مشاجره و جدل در گروه ، نشان  ا زبروز آن دارد . اما در مورد تعارض پنهان كه اتفاقا به نظرنگارنده در جامعه ايراني و در گروه هاي كاري ما بيشتر اتفاق مي افتد ، نياز به شرح بيشتري مي باشد .تعارض پنهان معمولا به دو شكل در گروه هاي كاري وسازمانها وجود دارد . در حالت اول انگار هيچ تعارضي وجود ندارد و هيچ مشاهده اي در اين ارتباط گزارش نمي شود و در حالت دوم زماني كه طيف بندي كاملا صلبي و غير قابل انعطاف به چشم مي خورد ، خود را نمايان مي سازد .در حالت اول ، اعضاء گروه بخاطر حفظ يكپارچگي و انسجام تيمي از اظهار نظرمتعارض خود با جمع خودداري كرده و بيشتر به بقاي گروه مي انديشند . به باور اين افراد اگر هر يك از ايشان نظرات مخالف خويش را بيان نمايد ، اختلافات شدت پيدا كرده و در نهايت به انحلال گروه مي انجامد .در حالت دوم كه بيشتر باعث اخلال در پويايي گروه ميگردد ، بيشتر زماني اتفاق

مي افتد كه تركيب گروه از نظر رده سازماني متجانس نباشد . در اينجا كسانيكه از رده سازماني پايينتري برخوردارند كمتر به اظهار نظرات خويش مي پردازند و بعبارتي ديگر افراد با جايگاه بالاتر متكلم وحده خواهند شد .عوامل بروز تعارض : تعارض در اثر عوامل متعددي بوجود مي آيد . بطور كلي دلايل بروز تعارض را ميتوان در سه گروه عمده تقسيم بندي نمود : 1 )     عوامل ناشي از رفتارهاي ارتباطي و چگونگي برقراري آنها 2 )     عوامل ناشي از ساختار گروه و مكانيسم هاي تشكيل آن 3 )     عوامل ناشي از رفتارفردي و ميان فردي اعضاء گروه بصورتي مشروح عواملي چون پيچيدگي هاي رفتاري انسانها ، تفاوتهاي ميان فردي ، ويژگي هاي شخصيتي افراد ، نگرشها ، طرز تلقيها  و ....... از يك سو وشيوه هاي گوناگون رهبري و مديريت گروه ، ماهيت نقشها و مسؤوليتهاي گروه ، تخصصهاي مختلف افراد عضو و تنوع مكانيسمهاي ساختاري از سويي ديگر ، عوامل اصلي بروز تعارض را تشكيل مي دهند . ضرورت مديرت تعارض :با توجه به اثر مخرب تعارض و نيز منافع حاصل از آن ، همينطور با عنايت به ويژگيهاي ماهيتي تعارض كه در بالا به آنها اشاره شد و لحاظ اصل اجتناب ناپذيري وجود تعارض در كارهاي گروهي ، مديريت تعارض و هدايت آن به سمت تحقق دستاوردهاي فردي و جمعي بسيار اهميت داشته و نقشي حياتي در بهره وري كار گروهي ايفاء مي نمايد .مديريت تعارض عبارتست از فزايند كنترل شايسته تعارضات و تمركز بر عوامل ايجاد كننده آنها و هدايت آنها به سمت اهداف گروهي و فردي . مديريت

تعارض جزء شايستگيهاي رفتاري يك مدير و رهبر گروه مي باشد كه از نقشهاي ميان فردي آنها حكايت مي كند . مديران گروه هاي كاري و سازماني بايستي با شناخت عوامل بروز تعارض ، از مهارتهاي خود در اين زمينه بهره گرفته و ضمن مقابله با آثار مخرب اختلافات و تعارضات بوجود آمده ، از آنها در جهت كمك به بروز خلاقيتهاي فردي بهره برداري نمايند .البته لازم به توضيح است كه گاهي گروه بايد نگران فقدان تعارض در بين خود باشد ، زيرا اين امكان وجود دارد كه اعضاء گروه متاثر از عوامل بروز تعارض پنهان به كتمان نظرات خود بپردازند . در واقع فقدان تعارض نشان دهنده ركود در كار گروهي و خو گرفتن اعضاء به رخوت و خمودگيست.تعارضات موجود اگر به حال خود رها شود نه تنها جو گروه و سازمان را متشنج مي كند بلكه باعث از بين رفتن فرصتهايي در زمينه بروز خلاقيتهاي فردي و گروهي مي گردد . بنابراين اهميت نقش مديريت تعارض در حل اين تعارضات و كنترل مناسب آنها ، بسيار قابل توجه بوده و بايد به آن عنايتي ويژه داشت . بخصوص در جامعه ما كه بدلايل گوناگون فرهنگي و محيطي ، تعارض پنهان به وفور ديده مي شود ، اين نقش برجسته تر است .روشهاي مديريت بر تعارض :راه كارهاي مديريت تعارض عموما از شناخت عوامل بروز تعارض و تجزيه و تحليل آنها ناشي شده اند . و به همين دليل اقدامات پيشگيرانه در زمينه جلوگيري از بروز تعارضات مضر از طرف افراد خبره در اين پروسه صورت مي پذيرد .ايجاد جو دوستي و صميميت

در گروه ، تقويت حس همكاري گروهي ، تعيين اهداف و آرمانهاي گروه ، كمك به افزايش روحيه بردباري و بالا بردن آستانه تحمل افراد ، تقويت روحيه نقد پذيري ، برانگيختن حس احترام متقابل ، جلب توجه به تفاوتهاي ذاتي آنها با هم و تفوت نقشهايشان ، ترويج ارزشهاي مشترك و ...................  از طرف مديريت گروه مي تواند زمينه هاي بروز تعارضات غير ضروري و مضر را از بين برده و مجال عرض اندام به آنها ندهد .مديريت تعارض بايد ضمن ايجاد جو اعتماد و همدلي در گروه و پر رنگتر كردن خصوصياتي چون صداقت ، صراحت در گفتار ، شفافيت موضع و مانند اينها ، با توسل به شيوه هاي فيلتر كردن موضوعات و قالب بندي افكار و نظرات با تركيبي مناسب و خوش نقش ، به هدايت تعارضات بسوي اهداف مشترك كار گروهي همت گمارده و آنها را از حالت تهديد خارج نموده و به فرصتي براي سازندگي بيشتر ، تعامل بهتر و يادگيري متقابل ، تبديل نمايد .راهبردهاي حل تعارض :با توجه به نتايج حاصل از بحث هاي گروهي و تعارضات بين فردي همواره يكي از حالات  ( برد – برد ) ، ( برد – باخت ) و ( باخت – باخت ) اتفاق مي افتد . با اين مقدمه به تشريح پنج راهبرد حل تعارض در زير مي پردازيم . 1 ) راهبرد اجبار : در اين حالت هر يك از اعضاء درگير در تعارض بر درستي نظر خويش پافشاري نموده و سعي به تحميل نظر خود دارد . در نتيجه با پيروز شدن يك نفر وضعيت برد –

باخت حاصل خواهد شد . اين وضعيت پايدار نخواهد بود . 2 ) راهبرد تطابق : در اين حالت يكي از نفرات درگير يا از روي ترس و يا از روي ايثار و گذشت به تطابق نظر خود با ديگري مي پردازد . در اين حالت اگر ترس عامل تطابق باشد وضعيت برد – باخت و اگر ايثار عامل باشد وضعيت برد – برد حاكم مي گردد . 3 ) راهبرد سازش : در اين حالت طرفين درگير با گذشتن از خواسته هاي خود به توافق مي رسند و وضعيت برد – برد حاكم مي شود ، ولي بدليل عدم تحقق كامل خواسته هايشان به وضعيت تعارض بر خواهند گشت . 4 ) راهبرد اجتناب : در اين حالت به دليل پرهيز طرفين در حل تعارض ، تعرض بلا حل باقيمانده و در فرصتهاي بعدي به حل آن پرداخته مي شود . 5 ) راهبرد همياري : در اين حالت طرفين صرفا به حل مساله و تعارض بوجود آمده پرداخته و كمتر به اصرار بر روي نظرات خويش مي پردازند و با همياري نسبت به تعديل و رفع تعارض مي كوشند . نتيجه برد – برد با حالت پايدار است .لازم به توضيح است كه استفاده از هر يك از راهبردهاي فوق جنبه اقتضايي داشته و به هنر مديريت در استفاده بجا از آنها مربوط ميگردد . تحريك تعارض :از جمله هنرهاي مديريت تعارض در گروه هاي كاري و سازمانها ، هنر تحريك تعارض در بين گروه است ، تحريك تعارض يعني ايجاد و بهره گيري مفيد از تعارض در جهت بهبود عملكرد گروه و

تقويت خلاقيت افراد گروه . منظور از تحريك تعارض ايجاد محيطي است كه در آن نظريه هاي مخالف فرصت عرضه يافته و درمعرض قضاوت قرار گيرند . بديهي است كه فردي مي تواند به تحريك تعرض بپردازد كه از سابقه ف تجربه و دانش كافي در اين زمينه برخوردار باشد .نتيجه گيري :با توجه به آنچه در اين مقاله به آن پرداخته شد ، بايد گفت كه مديريت تعارض فرايند تشخيص نقش مناسب تعارض در بين گروه هاي كاري و استفاده  مناسب از فنون و راهبردهاي مرتفع ساختن آن در جهت بهبود عملكرد گروه و افزايش بروز خلاقيتهاي فردي و تقويت روابط ميان فردي در بين اعضاء گروه كاري مي باشد . بسياري از گروه ها و كارهاي گروهي بدليل عدم توجه مناسب به مقوله تعارض و لزوم مديريت صحيح آن يا به كلي از هم پاشيده شده و با عملا كاركرد خود را از دست داده اند . امروزه نقش مديريت تعارض بعنوان يكي از چند نقش برجسته مديريتي ، روز به روز جاي خود را بيشتر باز نموده در اين راستا پرورش مديران در زمينه تشخيص بموقع تعارض و استفاده ا زراهبرد هاي مناسب ، حياتي به نظر مي رسد .* منبع:http://edriss1970.parsiblog.com/155143.htmمنابع :رفتار سازماني                 مورهد/ گريفينپنجمين فرمان                  پيتر سنگهنخست انسان سپس كالا             كونوسكه ماتسوشيتا/ ترجمه دكتر طوسيمرواريد پنهان                 ناصر فتحي/ عليرضا شعباني راوري

وجود روابط سالم مبتني بر همكاري و همدلي بين اين منابع ارزشمند از جمله مهمترين عوامل اساسي براي موفقيت درهمه سازمانها اعم از صنعتي اداري خدماتي آموزشي و مانند آنهاست از طرف ديگر با توجه به پيچيدگي روزافزون سازمانها و تفاوت در انديشه نگرش و باورهاي افراد، تعارض به عنوان جزء اجتناب ناپذير زندگي سازماني امروز مطرح است نكته قابل توجه اينجاست كه اجتناب ناپذير بودن تعارض بر منفي بودن آن نيست بلكه چه بسا اگر تعارض خوب مديريت شود، براي سازمان مفيد نيز باشد. به عبارت ديگر تعارض سكه اي است كه دو وجه مثبت و منفي دارد و شيوه برخورد و يا رويارويي با آن است كه اثر آن را براي سازمان تعيين مي كند. از اين رو، بي شك توانايي مديريت و كنترل پديده تعارض در سازمانها از مهمترين مهارتهاي مديريت است كه مديران امروز نيازمند آن هستند.دراين مقاله سعي شده است با ارايه مفهوم تعارض سطوح و انواع آن و رابطه آن با عملكرد و سبكها و راهبردهاي مديريت تعارض گاهي در راستاي آشنايي مديران با اين مهارت مديريتي برداشته شود.كليد واژه ها:مديريت تعارض رابطه تعارض و عملكرد، اجتناب ناپذيري تعارض عمودي تعارض افقي منابع ايجادتعارض 1. مفهوم و ضرورت مديريت تعارض تعارض جزئي طبيعي و عادي از زندگي روزمره ماو واقعيتي است كه بشر در طول تاريخ با آن آشنابوده ولي متأسفانه به دليل عدم مديريت صحيح بيشتر به ستيزه جويي و دشمن مبدل شده است لذا امروز افراد پيشينه ناخوشايندي از آن دارند وبه تعارض به عنوان يك پديده منفي نگاه مي كنند.(موسسه آلند ايسلند پيس 2002)تعارض زماني رخ مي دهد كه دو يا

چند نفراز افراد در مقابل يكديگر قرار گيرند زيرا نيازها،خواسته ها، اهداف و ارزشهاي آنها متفاوت است تومي 1999). به عبارت ديگر تعارض فرايندي است كه در آن فردي در مي يابد كه شخص ديگري به طور منفي روي آن چيزي كه او تعقيب مي كندتأثير گذاشته است (وودمن و ديگران 1995).تعارض تقريبا هميشه با احساس عصبانيت درماندگي رنج اضطراب يا ترس همراه است درحالي كه تعارض و برداشت ما از آن به سوي تصوير منفي گرايش دارد، اما تعارض لزوما امري منفي نيست و اين توانايي براي مديريت تعارض است كه بر پيامدهاي آن اثر مي گذارد (سازمان USDA، 2002)نكته مهم در اينجا اين است كه هر چندتعارض امري اجتناب ناپذير است و به دليل متفاوت بودن اهداف ارزشها و عقايد به وجودمي آيد، ولي مي توان آن را هدايت و به حداقل رساند و حل كرد (ارفورت 2002).لذا آگاهي از دانش و مهارتهاي مديريت تعارض به منظور استفاده از آن امري ضروري به نظر مي رسد. چنانكه حتي برخي معتقدند كه دانش اينكه چگونه تعارضات خود را مديريت كنيد به اندازه اينكه بدانيد چگونه بخوانيد،بنويسيد و صحبت كنيد مهم است   (موسسه آلندايسلند پيس 2002)مديريت تعارض فرايند برنامه ريزي براي پرهيز از تعارض در جايي كه ممكن است وسازماندهي آن براي حل تعارض جايي كه رخ مي دهد است (اسلوكام 2002).2. رابطه تعارض و عملكردهمان طور كه بيان شد تعارض ذاتا امر منفي نيست چه بسا بسياري اوقات امري مثبت وسازنده نيز است مي توان رابطه بين سطح تعارض و عملكرد را به صورت زير نشان داد.همان طور كه در شكل 1 ديده مي شود با توجه به سطح تعارض سه موقعيت (الف ، (ب ،(ج وجود

دارد كه بالاترين عملكرد در موقعيت ب است در موقعيت (الف سطح تعارض كم اما تعارض از نوع غير كاركردي و به تبع آن نتيجه عملكرد (فرد، واحد يا سازمان كم است ويژگيهاي اين موقعيت عبارت اند از بي تفاوتي منفعل بودن در مقابل تغيير، كسلي و فقدان ايده هاي جديد. در موقعيت (ج نيز كه تعارض درسطح بالايي قرار دارد، عملكرد در سطح كم وتعارض از نوع غير كار كردي است ويژگيهاي اين موقعيت گسيختگي عدم همكاري هرج و مرج است تنها موقعيتي كه تعارض از نوع كاركردي است موقعيت (ب است كه در آن تعارض در حدبهينه و عملكرد در سطح زياد قرار دارد. ازويژگيهاي اين موقعيت توانمندي زياد، نوآوري ابتكار و انتقاد از خود است (جونز و ديگران 2000).مي توان اينگونه نتيجه گيري كرد كه تعارض هنگامي سازنده است كه * منجر به تبيين مسايل و مشكلات شود * منجر به حل مسئله شود * افراد را در حل اموري كه براي آنها اهميت دارددرگير كند * موجب ارتباطات شود * به افراد در توسعه و ادراك و مهارتشان كمك كند. * موجب ايجاد مشاركت در ميان افراد از طريق يادگيري بيشتر درباره يكديگر شود.و هنگامي تعارض مخرب است كه * موجب تضعيف عزت نفس شود * توجه را از فعاليتهاي مهم دور سازد * موجب دوقطبي شدن افراد و كاهش همكاري شود. * منجر به رفتارهاي مضر و غير مسئولانه شود(ارفورت 2002). 3. سطوح تعارض به طور كلي تعارض سازگار مي تواند در پنج سطح ظهور كند و افراد در سازمانها ممكن است باهر يك از اين پنج سطح سروكار داشته باشند كه عبارت اند از:درون فردي

ميان فردي درون گروهي ميان گروهي و درون سازماني 1. تعارض درون فردي اين نوع تعارض دردرون فرد اتفاق مي افتد و زماني رخ مي دهد كه فرددر جهت رسيدن به اهداف به مانعي برخورد كند.نوع ديگر تعارض درون فردي تعارض در هدف است كه به سه صورت است الف تعارض خواست _ خواست فردتلاش مي كند از بين دو هدف مطلوب يكي راانتحاب كند، به عنوان مثال انتخاب بين دو شغل در دو سازمان معتبر.ب تعارض اجتناب -اجتناب فرد تلاش مي كند از بين دو گزينه يا بيشتر كه داراي پيامدهاي منفي يكسان هستند يكي را انتخاب كند. مانندفردي كه براي رهايي از بيكاري بايد از بين دوشغلي كه مطلوب نيستند يكي را انتخاب كند.ج تعارض خواست - اجتناب فرد بايد درمورد انجام دادن كاري تصميم بگيرد كه هم جنبه هاي مثبت و هم جنبه هاي منفي دارد، مانندقبول پيشنهاد يك كار خوب در يك موقعيت بد(وودمن و ديگران 1995).2. تعارض بين فردي بين دو يا چند فرد رخ مي دهد كه داراي ارزشها، آرزوها، سبكهاي ارتباطي و ديدگاههاي متفاوت هستند. از جمله نشانه هاي تعارضات بين افراد، صحبت نكردن همكاران با يكديگر و اعتنانكردن به يكديگر،بدگويي يكديگر، رد كردن و آگاهانه به تضعيف يكديگر پرداختن است (اسلوكام 2002).3. تعارض درون گروهي شامل برخورد بين برخي يا تمام اعضاي گروه است كه غالبا بر فرايندو اثربخشي گروه تأثير دارند.4. تعارض بين گروهي از آنجا كه گروهها ميل دارند خود را برتر از گروههاي ديگر بدانند اين امرموجب تعارض مي شود.5. تعارض درون سازماني شامل تعارض وبرخورد بين گروههاست كه ممكن است به صورت يكي از شكلهاي زير باشد.الف تعارض عمودي

برخورد بين كاركنان در سطوح مختلف يك سازمان تعارض عمودي ناميده مي شود.ب تعارض افقي تعارض بين كاركنان درسطح سلسله مراتبي يكسان در سازمان اين تعارض زماني به وجود مي آيد كه هر بخش بدون توجه به اهداف بخشهاي ديگر براي تحقق اهدافش تلاش كنند.ج تعارض بين صف و ستاد: گاهي كاركنان صف احساس مي كنند كه مسئوليتشان ازاختياراتشان بيشتر و اين اختيارات در دست كاركنان و مديران ستاد است از اين رو اين امرموجب تعارض مي شود (وودمن و ديگران 1995).4. منابع ايجاد تعارض تعارض در سازمانها براثر منابع مختلفي به وجودمي آيد كه برخي از آنها عبارت ند از: * اهداف و افقهاي زماني ناسازگار: عدم هماهنگي بين اهداف كوتاه مدت و بلند مدت اهداف بخشهاي مختلف سازمان و اهداف فردو سازمان مي تواند عامل بالقوه ايجاد تعارض شود. * تداخل اختيارات زماني كه دو مدير يا دوبخش براي يك فعاليت يا كار يكسان اختيارات مشابهي را ادعا مي كنند. * سيستم ارزيابي و پاداش ناهماهنگ اگرسيستم پاداش با سيستم ارزيابي سازگاري نداشته باشد عامل بالقوه اي براي ايجاد تعارض مي شود. * وابستگي متقابل وظايف هنگامي كه افراد،گروهها يا بخشهايي كه داراي وظايفي هستندكه وابستگي متقابل با يكديگر دارند به صورت مستقل و جدا از هم كار كنند. * منابع ناكافي هنگامي كه منابع در سازمان ناكافي باشد، ممكن است براي دستيابي به آنهاتعارض ايجاد شود. * مغايرتهاي منزلتي اين حقيقت كه برخي افراد،گروهها و بخشهاي داخل يك سازمان بيشتر ازافراد، گروهها و بخشهاي ديگر مورد توجه قرارمي گيرند، يك عامل اساسي ايجاد تعارض است (جونز و ديگران 2000). 5. مراحل تعارض بيشتر تعارضات طي مراحل خاص ايجادمي شوند كه آگاهي از آنها مي تواند براي مديريت تعارض

راهگشا باشد.مراحل تعارض را مي توان به 6 مرحله تقسيم كرد. * شرايط پيشين شرايطي كه به طور بالقوه تعارض زا هستند. * درك تعارض زماني كه شرايط پيشين واقعا به پايه اي براي اختلاف بين افراد با گروهها تبديل شوند مرحله درك تعارض به وجود مي آيدالبته اين ادارك ممكن است فقط توسط يكي ازطرفين تعارض صورت گيرد. * احساس تعارض تمايز بين مرحله درك تعارض و احساس تعارض مهم است زماني تعارض احساس مي شود كه به عنوان تنشي مطرح شود كه شخص را براي انجام عمل به منظور كاهش احساسات ناخوشايندبرانگيزاند. براي اينكه تعارض حل شود، همه طرفين تعارض بايد آن را درك و احساس كنندكه نياز دارند كاري را در مورد آن انجام دهند. * تعارض آشكار: زماني كه تعارض به صورت آشكارا در رفتار ظهور كند. به هنگام تعارض آشكار، دو راه حل وجود دارد كه يكي از آنها سركوب كردن تعارض است دراين حالت هيچ تغييري در شرايط ايجاد كننده تعارض داده نمي شود و فقط رفتارهاي تعارضي آشكار كنترل مي شود. دوم حل تعارض كه در اينجاسعي براصلاح و تغيير شرايط ايجاد كننده تعارض است سركوب راه حل موقتي و سطحي حل تعارض است و در واقع تعارض حل نشده است * نتايج حاصل از تعارض بسته به اينكه ما چه راهي را براي مواجهه با تعارض به كار ببريم نتايج و پيامدهاي خاصي نصيبمان خواهد شد(شرمرهرن و ديگران 1997). 6. مديريت تعارض و سبكهاي آن همان طور كه بيان شد تعارض لزوما امري منفي نيست چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصي مورد استفاده قرار گيرد امري مضر و غير كاركردي است ولي اگر در جهت مقاصد سازماني و خلق استعدادها مورد بهره برداري قرار

گيردكاركردي خواهد بود. به عبارتي مديريت تعارض شيوه اي است كه تعارضهاي سازماني را در خدمت اهداف سازمان قرار مي دهد و از جنبه غيركاركردي آن مي كاهد و به جنبه هاي كاركردي آن مي افزايد(جونز، 2000).به عبارت ديگر مديريت تعارض عمل شناسايي و اداره تعارض با يك شيوه معقول عادلانه و كاراست (سازمان USDA، 2002).به طور كلي پنج روش پاسخگويي به تعارض وجود دارد كه از آنها به عنوان سبكهاي مديريت تعارض ياد مي شود و معمولا هر فرد دريكي از اين سبكها غالب است (هورنانگ 2001).اين پنج سبك را مي توان روي يك نمودارمشخص كرد محور افقي نمودار اهداف علايق نيازهاي شخصي و محور عمودي اهداف علايق و نيازهاي ديگران است با تركيبهاي مختلفي ازاين دو محور سبكهاي مختلف مديريت تعارض به وجود مي آيد (اكستين 1998).در اينجا سعي مي شود به صورت مختصر به توضيح هريك از سبكها پرداخته شود.1.رقابت سبكي كه در آن فرد دنبال اهداف وعلايق خويش بدون توجه به ديگران است ويژگيهاي اين روش اين است كه اولاغيرمشاركت جويانه و ثانيا قدرت مدار باشد.فرد هرگونه قدرتي را كه به نظر برسد براي بردن در موقعيت خاص مناسب است به كار مي گيرد.2.سازش (تسليم : اين سبك نقطه مقابل رقابت است فرد از علايق و اهداف خويش جهت تحقق اهداف و ارضاي نيازهاي ديگران صرفنظر و چشم پوشي مي كند. ويژگي مهم اين روش از خود گذشتگي است ولي باز هم مشاركت جويانه است 3.اجتناب زماني كه فرد نه علايق و اهداف خودرا دنبال مي كند نه علايق و اهداف ديگران را وبيشتر سعي بر آن دارد كه از موقعيت تعارض طفره رود يا آن را به تعويق اندازد يا از آن كناره گيري كند.4.همكاري اين سبك نقطه مقابل سبك اجتناب است در اينجا همكاري

شامل تلاشي به منظور كار با ديگر افراد براي يافتن راه حلي است كه موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتي ديگر در اين سبك طرفين براي به دست آوردن منافع خود محكم ايستاده اند امادر عين حال خواهان همكاري با يكديگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر مي گيرند. ازاين رو ويژگي اصلي اين سبك اين است كه مشاركت جويانه است 5.مصالحه هدف مصالحه يافتن برخي تدابير وراه حلهاي قابل قبول براي هر دو طرف است كه موجب تحقق نسبي منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتي اين سبك بينابين رقابت و سازش قرار دارد و نسبتامشاركت جويانه است در اينجا طرفين توافق مي كنند كه از بخشي از مواضع خود كوتاه بيايند و مقداري امتياز به حريف مقابل بدهندو در برابر آن مقدار امتياز بگيرند. (هورنانگ 2002).اما نكته مهم در اينجا اين است كه هيچ يك از اين سبكها مردود نيست بلكه براي موقعيتهاي مختلف مي توان از هريك از اين سبكها استفاده كرد. نكته ظريف مديريت تعارض نيز همين جاست يعني هنر به كاربردن سبك مناسب در موقعيت مناسب از طرفي گفته شد كه معمولا در هر فرد يكي ازسبكهاي فوق غالب است به گفته مازلو (1982)اگر تنها ابزاري كه شما در دسترس داريد يك چكش باشد، گرايش خواهيد داشت كه هر مشكل را به عنوان يك ميخ ببينيد (به نقل از اكستين 1998).اگر تنها يك سبك مديريت تعارض بر شماحاكم باشد محدوديتهاي زيادي در زمينه اين امرخواهيد داشت از اين رو، بدين منظور بايد استفاده از سبكهاي ديگر را در خود گسترش دهيد. در زيرسعي مي شود موقعيتهاي مناسب براي كاربرد هرسبك بيان شود:1. موقعيتهاي مناسب براي به كاربردن سبك رقابت -زماني كه به تصميمات فوري نيازمندهستيد-زماني كه مي دانيد كه حق داريد-زماني

كه اقدام سريع و قطعي حياتي است 2. موقعيتهاي مناسب براس سبك سازش -زماني كه مسايل براي شما اهميتي ندارد امابراي فرد ديگر خيلي مهم است زماني كه شما مي فهميد كه اشتباه كرده ايد-زماني كه رقابت مداوم زيان بخش باشد وشما بدانيد كه برنده نمي شويد-زماني كه هماهنگي و ثبات اهميت ويژه اي دارد3. موقعيتهاي مناسب براي سبك اجتناب -زماني كه وقت رويارويي با آن را نداريد-زماني كه بستر مناسب نيست زماني كه مسايل مهمتري براي شما مطرح است زماني كه شما هيچ شانسي براي برآوردساختن خواستهايتان نداريد-وقتي مسايل پيش پا افتاده است وقتي جمع آوري اطلاعات جايگزين تصميمات فوري مي شود-زماني كه ديگران مي توانند تعارض به وجودآمده را به صورت مناسبتري حل كنند4. موقعيتهاي مناسب براي سبك همكاري -وقتي شما نمي خواهيد مسئوليت كامل كاري را داشته باشيد.-وقتي سطح بالايي از اعتماد وجود دارد-وقتي شما مي خواهيد تعهد افراد را به دست آوريد-وقتي هدف يادگيري است 5. موقعيتهاي مناسب براي سبك مصالحه -زماني كه اهداف مهم هستند، اما ارزش اين را ندارند كه باعث تعارض شوند-وقتي طرفين تعارض داراي قدرت برابرهستند-براي دستيابي به توافق موقت درموضوعات پيچيده به عنوان يك راه حل كمكي زماني كه همكاري و رقابت موفقيت آميز نيست وقتي فشار زماني وجود دارد و بايد به راه مقتضي دست يافت (هورنانگ 2002).7. فنون و راهبردهاي مديريت تعارض در هنگام مواجهه با تعارض اولين و مهمترين اقدام تجزيه و تحليل تعارض است به گونه اي كه برخي معتقدند كه درصد حل تعارض تجزيه وتحليل آن است (موسسه آلند ايسلند پيس 2002).در تجزيه و تحليل تعارض بايد به سه سؤال پاسخ داد شود.-چه كسي در تعارض است همان طور كه گفته شد تعارض ممكن است بين افراد بايكديگر،درون افراد، بين واحدها و مانند آنها

باشد.-منبع تعارض چيست تعارض ممكن ناشي ازكمبود منابع رقابت ناسازگاري اهداف و...باشد.-سطح تعارض چه ميزان است آيا در حدمتوسط است يا در حد بالاست و محتاج اقدام فوري است (پلانكت و آتنر، 1997).پس از تجزيه و تحليل تعارض بايد به حل آن پرداخت بدين منظور روشهاي مختلفي وجوددارد كه برخي از آنها عبارت ند از:1. مذاكره يكي از فنون حل تعارض است كه در آن طرفين تعارض راه حلهاي مختلف را به منظور حل تعارض بررسي مي كنند تا به راه حلي كه براي هر دو قابل قبول است دست يابند (جونزو ديگران 2000).به طور كلي دو نوع مذاكره وجود دارد:مذاكره توزيعي و مذاكره تلفيقي در مذاكره توزيعي كه به آن رقابتي نيز گفته مي شود، علايق و خواسته هاي يك شخص درمقابل شخص مقابل قرار دارد و يكي از طرفين مي برد و ديگري مي بازد. به عبارتي رويكرد برد_باخت حاكم است راهبردهاي غالب در اين روش زور، تقلب و امتناع از اطلاع رساني صحيح است در حالي كه در مذاكره تلفيقي كه به آن مشاركتي نيزگفته مي شود، هدف برد - برد است در اينجاخواسته غالب به حداكثر رساندن نقاط مشترك است و راهبرد حاكم مشاركت حل مسئله متقابل و اطلاع رساني صحيح است اين نوع مذاكره ايجاد كننده ارزش   نيز ناميده مي شود. به منظوراينكه مذاكره به مذاكره تلفيقي تبديل شود رعايت موارد زير ضروري است * خودتان را به سوي رويكرد برد - برد سوق دهيد. * براي خود راهبرد و برنامه داشته باشيد. آنچه راكه براي شما اهميت دارد و چرايي اهميت آن رابراي خود روشن كنيد. * افراد را جدا از مشكلات ببينيد. توجه خود را

كاملا معطوف جريان مذاكره كنيد،وضعيت طرف مقابل را در نظر داشته باشيد و ازمهارتهاي ارتباطي به خوبي استفاده كنيد.گزينه هايي را براي سود دو جانبه ايجاد و توجه خود را معطوف آنچه كه عادلانه است سازيد(ورتيم 20020).2. ميانجيگري در اين روش شخص ثالث بي طرف به عنوان ميانجي سعي مي كند كه به طرفين در يافتن راه حلي براي حل مشكلات كمك كند.3. داوري اگر در فرايند ميانجيگري طرفين قادر نباشند كه از طريق ميانجيگري به راه حلي برسند، آنگاه ميانجي گري تبديل به داوري مي شود و فرايند ميانجيگري به داوري تغييرمي يابد و اين شخص ثالث بي طرف است كه راه حل ارايه مي دهد (پارادايم اسوسيت 2002).از آنجا كه معمولا براي طرفين تعارض حل تعارض از طريق ميانجيگري قابل قبولتر و ارجح است تا از طريق داوري از اين رو كسي كه مي خواهد نقش داوري را ايفا كند بايد به صورت تدريجي و آهسته از ميانجيگري به طرف داوري حركت كند. بخصوص وقتي كه طرفين بخواهندكار با يكديگر را ادامه بدهند. نكته ديگر اينكه بايداز تلاش براي اتخاذ تصميمي كه باعث شادي هردو طرف شود پرهيز كرد زيرا اين امر به سادگي امكان ندارد بلكه به جاي آن بايد سعي بر آن داشت كه بي طرف بود و عادلانه راه حلي براي حل تعارض ارايه داد (انسينا، 2002).خلاصه تعارض امري اجتناب ناپذير در زندگي فردي وسازماني امروز است كه به شكلهاي مختلف درون فردي بين فردي درون گروهي بين گروهي ودرون سازماني ظهور مي كند.برعكس تصور منفي كه در زمينه تعارض وجود دارد، تعارض ضرورتا امري منفي نيست بلكه حد متوسطي از آن مي تواند موجب بالا بردن سطح عملكرد شود. آنچه در زمينه تعارض اهميت دارد، نحوه رويارويي و مواجهه با آن است كه به طور كلي

5 شيوه در اين زمينه وجود دارد كه از آنهابه عنوان سبكهاي مديريت تعارض ياد مي شود.اين سبكها عبارت اند از رقابت اجتناب سازش همكاري و مصالحه نكته مهم آنكه هيچ يك از اين سبكها مردودنيست و با توجه به موقعيت تعارض بايد نوع سبك برخورد را انتخاب كرد. علاوه بر اين در حل تعارض ابتدا بايد به تجزيه و تحليل آن پرداخت سپس از فنون مختلف كه در اين زمينه وجود دارداز قبيل مذاكره ميانجيگري و داوري و مانند آن براي حل تعارض استفاده كرد.

What is Conflict?

Beginners are always told to have conflict in every scene. Keep that story moving! But what is conflict?Too often it is taken to mean an "Odd Couple's" squabbling. That's an easy and obvious conflict. For instance, she's an urban animal, into cappuccino and corporate power games, he works a small ranch and loves the land they are thrown together when her company decides to develop land next to his they meet as enemies, but sparks fly.... Many an amusing and sexy novel has been written on the premise of opposites attracting as much as they repel, but this is not the only form conflict can or should take.Conflict can be more subtle, more complex, more interesting than "she says tomayto, he says tomahto." Conflict is opposing desires, mismatches, uncertainty, deadlines, pressures, incompatible goals, uneasiness, tension. We are all caught up in some of these conflicts every day. And so should your characters be. A convincing story has many conflicts built into it, layered and connected.The first layer is inside

your characters. Once you know what these are, you can use them to make the conflicts between the characters more convincing and interesting.A character's inner conflict is not just being in two minds about something, not just being torn between obvious incompatibles ("I want to be a priest, and yet I love her") but is about being in a new situation where old attitudes and habits war with and hinder the need for change. For instance, a man who drives himself to succeed because he doesn't want to be like his happy-go-lucky father is suddenly confronted with a situation where he isn't winning. Or an executive discovers that her ambition to be vice president of her company is being thwarted by her own self-doubt. This war inside each of your characters makes them act and react in complex ways.You show these internal conflicts not by means of internal dialogue (which is a cop-out and is dull), but by showing your characters responding to their own inner compulsions. She, for instance, decides to confront her own self-doubts by taking on a no-win project where the local people are opposing a development. She is determined to be hard-nosed, prove she's vice-president material. He is always confrontational, fearing that one minute of negotiation would be the first step to becoming a wimp like his father. You have a grade-A opposites-attract situation here, yet it is believable because we understand why each of them is acting the way they do, why they are foolishly stubborn, why it's important for

each of them to win.A character's inner conflict can be between what he thinks he wants and what he really wants. The rancher thinks he wants to be free of sissy emotion, but if he checked inside himself he'd find he was starving for love. The executive thinks she wants to work at head office, but actually she would be happier managing a regional branch. Each acts on this misunderstanding of his or her real desires or needs. The interest and tension in the story come as your characters realise (slowly or as a lightning-bolt) that, despite what they think they want, their actions always seemed aimed at some other goal. She keeps modifying the project to meet his environmental demands, despite knowing that head office doesn't like it, because it feels like the right thing to do. He keeps engineering confrontations with that "stuck up yuppie" and he doesn't know why--but we do.A good story has more than two people in it. Give the rancher a foreman, a friend of the rancher's father. They disagree about what the company is doing: the rancher thinks it's wrong, the foreman sees its good points. Incompatible goals are a good source of conflict. Here are two men who have worked together for years, suddenly on opposite sides of the fence. One works for the other, yet is the older man, so we have tensions between different sorts of authority and respect.Secondary characters, like the foreman, also need their own inner conflicts, though the reader will only see

these through the eyes of the main characters. The foreman could secretly want to bring peace between the rancher and his friend, the rancher's father, yet be reluctant to give up his role as proxy dad. What does he do? His inner conflicts make him a real person with his own motivation, and therefore as compelling in his own smaller role as the rancher and the executive are in their larger roles. A good story happens when everyone comes alive.Your layers of conflict can be used to delay realisations (will that stubborn rancher never understand his compulsion to keep squabbling with the executive?) or to create dramatic reversals (just as she's about to win, the executive's self-doubt rears up its ugly head. Is it the same old fear of failure, or is she reluctant to triumph over the rancher? What will she choose?) By combining and interweaving conflicts on many levels, both internal and external, you instantly make your story rich, messy, vibrant, real.Conflict must always be resolved, and every layer you create needs its closure. A satisfying and economical way of achieving this is to use one big knot to close two or more conflicts together in the same action or in a double whammy, where one leads ineluctably to the next.You resolve your central conflict by choosing a winner. Victory for one character is obviously defeat for another, and both must resolve more than the central conflict alone. The point of victory, if it's to be more than simply a moment of self-congratulation,

has to give the winning character a final insight or a sudden moment of truth. The executive wins, but in the moment of victory she accepts what she has long suspected: that she deliberately modified the project to ensure that she would be kept in the regional office. She realises ruefully that she's no longer a driven big-city yuppie, but a woman who wants to live among friends. That final, culminating realisation or sudden bolt of truth doesn't have to be a wonderful moment, but it does have to be a convincing one. It has to resolve the tension you've created. We should finish your book convinced it could have happened no other way.The executive has won the battle and, despite the fact that she changed the project because of him, the rancher thinks he's a loser like his father. He feels beaten, worthless, and vulnerable. For the first time he asks for advice. His foreman, faced with the need to be a true friend, meets his own moment of testing and resolves it by saying: talk to your father. So the rancher does, and has his own revelation: he has been equating love with failure. His defeat (resolution one) makes the foreman live up to his own sense of duty (resolution two) and that leads to the rancher shaking hands with his father (resolution three) and discovering his true inner self (resolution four, the big one). How do you show, in action, that the rancher's revelation is a life-changing one? He's a man who

acts on his principles: let him confront her. When the executive tentatively suggests they work together as business partners, he can use the strength of his inner revelation to challenge her to a matrimonial partnership. And the rancher wins.Each layer of conflict has been resolved in a daisy chain of inter-connectedness, one closure bringing the closure of another. The executive achieves a goal she truly wants. The rancher achieves the goal he didn't know he wanted. They both have achieved their goals through the resolution of all the layers of conflict you established at the beginning.And the foreman? He's achieved his goal being a good friend to both the son and the father. His reward? The two old men go fishing, and he catches the big one.

از رقابت اجتناب سازش همكاري و مصالحه نكته مهم آنكه هيچ يك از اين سبكها مردودنيست و با توجه به موقعيت تعارض بايد نوع سبك برخورد را انتخاب كرد. علاوه بر اين در حل تعارض ابتدا بايد به تجزيه و تحليل آن پرداخت سپس از فنون مختلف كه در اين زمينه وجود دارداز قبيل مذاكره ميانجيگري و داوري و مانند آن براي حل تعارض استفاده كردبا وجود معاني متعددي كه براي اين اصطلاح بيان شده است، چند مطلب كلي در اكثر تعاريف مشهود است. تعارض را بايد با طرف هاي درگير آن در نظر گرفت. وجود يا عدم تعارض به ادراك آن بستگي دارد. اگر هيچ كس از تعارض آگاه نباشد، توافق عموم بر آن است كه تعارضي وجود ندارد. از جمله مشتركات ديگر در تعريف تعارض، مفاهيم مخالفت و بازداري است و نيز اين اصل مسلم كه در مورد تعارض دو و يا چند طرف وجود دارد كه منافع يا اهداف آنها ظاهراً با هم تطابق ندارد. منابع، چه پول، شغل، قدرت و يا هر چيز ديگر نامحدود نيستند و كمياب بودن آنها رفتار مانع تراشانه ايجاد مي كند. بنابراين طرف هاي درگير، مخالف هم مي شوند. وقتي يك طرف قضيه مانع رسيدن ديگري به هدف شود، تعارض به وجود مي آيد. اما به تعريف ما تعارض روندي است كه در آن شخص "الف"  به گونه اي عمدي سعي مي كند تا كوشش هاي شخص "ب" را از طريق نوعي بازداري كه نتيجه اش ناكامي شخص "ب" در رسيدن به اهداف و يا پيشبرد علاقمندي هايش است، خنثي كند.سطوح تعارض به طور كلي تعارض سازگار

مي تواند در پنج سطح ظهور كند و افراد در سازمانها ممكن است با هر يك از اين پنج سطح سروكار داشته باشند كه عبارت اند از:درون فردي ميان فردي درون گروهي ميان گروهي و درون سازماني تعارض درون فردي اين نوع تعارض دردرون فرد اتفاق مي افتد و زماني رخ مي دهد كه فرددر جهت رسيدن به اهداف به مانعي برخورد كند.نوع ديگر تعارض درون فردي تعارض در هدف است كه به سه صورت است الف تعارض خواست _ خواست فردتلاش مي كند از بين دو هدف مطلوب يكي راانتحاب كند، به عنوان مثال انتخاب بين دو شغل در دو سازمان معتبر.ب تعارض اجتناب -اجتناب فرد تلاش مي كند از بين دو گزينه يا بيشتر كه داراي پيامدهاي منفي يكسان هستند يكي را انتخاب كند. مانندفردي كه براي رهايي از بيكاري بايد از بين دوشغلي كه مطلوب نيستند يكي را انتخاب كند.ج تعارض خواست - اجتناب فرد بايد درمورد انجام دادن كاري تصميم بگيرد كه هم جنبه هاي مثبت و هم جنبه هاي منفي دارد، مانندقبول پيشنهاد يك كار خوب در يك موقعيت بد(وودمن و ديگران 1995). تعارض بين فردي بين دو يا چند فرد رخ مي دهد كه داراي ارزشها، آرزوها، سبكهاي ارتباطي و ديدگاههاي متفاوت هستند. از جمله نشانه هاي تعارضات بين افراد، صحبت نكردن همكاران با يكديگر و اعتنانكردن به يكديگر،بدگويي يكديگر، رد كردن و آگاهانه به تضعيف يكديگر پرداختن است (اسلوكام 2002).)تعارض درون گروهي شامل برخورد بين برخي يا تمام اعضاي گروه است كه غالبا بر فرايندو اثربخشي گروه تأثير دارند. تعارض بين گروهي از آنجا كه گروهها ميل دارند خود را برتر از گروههاي ديگر بدانند اين امرموجب تعارض

مي شود.تعارض درون سازماني شامل تعارض وبرخورد بين گروههاست كه ممكن است به صورت يكي از شكلهاي زير باشد.الف تعارض عمودي برخورد بين كاركنان در سطوح مختلف يك سازمان تعارض عمودي ناميده مي شود.ب تعارض افقي تعارض بين كاركنان درسطح سلسله مراتبي يكسان در سازمان اين تعارض زماني به وجود مي آيد كه هر بخش بدون توجه به اهداف بخشهاي ديگر براي تحقق اهدافش تلاش كنند.ج تعارض بين صف و ستاد: گاهي كاركنان صف احساس مي كنند كه مسئوليتشان ازاختياراتشان بيشتر و اين اختيارات در دست كاركنان و مديران ستاد است از اين رو اين امرموجب تعارض مي شود (وودمن و ديگران 1995.)مديريت تعارض امروز صاحبنظران مديريت براين باورند كه نيروي انساني به عنوان اصليترين دارايي سازمانها و به عنوان مزيت رقابتي مطرح است و وجود روابط سالم مبتني بر همكاري و همدلي بين اين منابع ارزشمند از جمله مهمترين عوامل اساسي براي موفقيت درهمه سازمانها اعم از صنعتي اداري خدماتي آموزشي و مانند آنهاست از طرف ديگر با توجه به پيچيدگي روزافزون سازمانها و تفاوت در انديشه نگرش و باورهاي افراد، تعارض به عنوان جزء اجتناب ناپذير زندگي سازماني امروز مطرح است نكته قابل توجه اينجاست كه اجتناب ناپذير بودن تعارض بر منفي بودن آن نيست بلكه چه بسا اگر تعارض خوب مديريت شود، براي سازمان مفيد نيز باشد. به عبارت ديگر تعارض سكه اي است كه دو وجه مثبت و منفي دارد و شيوه برخورد و يا رويارويي با آن است كه اثر آن را براي سازمان تعيين مي كند. از اين رو، بي شك توانايي مديريت و كنترل پديده تعارض در سازمانها از مهمترين مهارتهاي مديريت است كه مديران امروز نيازمند آن هستند.دراين مقاله سعي

شده است با ارايه مفهوم تعارض سطوح و انواع آن و رابطه آن با عملكرد و سبكها و راهبردهاي مديريت تعارض گاهي در راستاي آشنايي مديران با اين مهارت مديريتي برداشته شود.ضرورت مديريت تعارض تعارض جزئي طبيعي و عادي از زندگي روزمره ماو واقعيتي است كه بشر در طول تاريخ با آن آشنابوده ولي متأسفانه به دليل عدم مديريت صحيح بيشتر به ستيزه جويي و دشمن مبدل شده است لذا امروز افراد پيشينه ناخوشايندي از آن دارند وبه تعارض به عنوان يك پديده منفي نگاه مي كنند.(موسسه آلند ايسلند پيس 2002)تعارض زماني رخ مي دهد كه دو يا چند نفراز افراد در مقابل يكديگر قرار گيرند زيرا نيازها،خواسته ها، اهداف و ارزشهاي آنها متفاوت است تومي 1999). به عبارت ديگر تعارض فرايندي است كه در آن فردي در مي يابد كه شخص ديگري به طور منفي روي آن چيزي كه او تعقيب مي كندتأثير گذاشته است (وودمن و ديگران 1995)تعارض تقريبا هميشه با احساس عصبانيت درماندگي رنج اضطراب يا ترس همراه است درحالي كه تعارض و برداشت ما از آن به سوي تصوير منفي گرايش دارد، اما تعارض لزوما امري منفي نيست و اين توانايي براي مديريت تعارض است كه بر پيامدهاي آن اثر مي گذارد (سازمان USDA، 2002)نكته مهم در اينجا اين است كه هر چندتعارض امري اجتناب ناپذير است و به دليل متفاوت بودن اهداف ارزشها و عقايد به وجودمي آيد، ولي مي توان آن را هدايت و به حداقل رساند و حل كرد (ارفورت 2002).لذا آگاهي از دانش و مهارتهاي مديريت تعارض به منظور استفاده از آن امري ضروري به نظر مي رسد. چنانكه حتي برخي معتقدند كه دانش اينكه چگونه تعارضات خود

را مديريت كنيد به اندازه اينكه بدانيد چگونه بخوانيد،بنويسيد و صحبت كنيد مهم است   (موسسه آلندايسلند پيس 2002)مديريت تعارض فرايند برنامه ريزي براي پرهيز از تعارض در جايي كه ممكن است وسازماندهي آن براي حل تعارض جايي كه رخ مي دهد است (اسلوكام 2002).سبكهاي   مديريت تعارضهمان طور كه بيان شد تعارض لزوما امري منفي نيست چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصي مورد استفاده قرار گيرد امري مضر و غير كاركردي است ولي اگر در جهت مقاصد سازماني و خلق استعدادها مورد بهره برداري قرار گيردكاركردي خواهد بود. به عبارتي مديريت تعارض شيوه اي است كه تعارضهاي سازماني را در خدمت اهداف سازمان قرار مي دهد و از جنبه غيركاركردي آن مي كاهد و به جنبه هاي كاركردي آن مي افزايد(جونز، 2000). ) به عبارت ديگر مديريت تعارض عمل شناسايي و اداره تعارض با يك شيوه معقول عادلانه و كاراست (سازمان USDA، 2002). )به طور كلي پنج روش پاسخگويي به تعارض وجود دارد كه از آنها به عنوان سبكهاي مديريت تعارض ياد مي شود و معمولا هر فرد دريكي از اين سبكها غالب است (هورنانگ 2001)رقابت سبكي كه در آن فرد دنبال اهداف وعلايق خويش بدون توجه به ديگران است ويژگيهاي اين روش اين است كه اولاغيرمشاركت جويانه و ثانيا قدرت مدار باشد. فرد هرگونه قدرتي را كه به نظر برسد براي بردن در موقعيت خاص مناسب است به كار مي گيرد.سازش (تسليم) اين سبك نقطه مقابل رقابت است فرد از علايق و اهداف خويش جهت تحقق اهداف و ارضاي نيازهاي ديگران صرفنظر و چشم پوشي مي كند. ويژگي مهم اين روش از خود گذشتگي است ولي باز هم مشاركت جويانه است اجتناب زماني كه فرد نه علايق و اهداف خودرا دنبال مي كند نه علايق و اهداف ديگران را وبيشتر

سعي بر آن دارد كه از موقعيت تعارض طفره رود يا آن را به تعويق اندازد يا از آن كناره گيري كند.همكاري اين سبك نقطه مقابل سبك اجتناب است در اينجا همكاري شامل تلاشي به منظور كار با ديگر افراد براي يافتن راه حلي است كه موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتي ديگر در اين سبك طرفين براي به دست آوردن منافع خود محكم ايستاده اند امادر عين حال خواهان همكاري با يكديگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر مي گيرند. ازاين رو ويژگي اصلي اين سبك اين است كه مشاركت جويانه است مصالحه هدف مصالحه يافتن برخي تدابير وراه حلهاي قابل قبول براي هر دو طرف است كه موجب تحقق نسبي منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتي اين سبك بينابين رقابت و سازش قرار دارد و نسبتامشاركت جويانه است در اينجا طرفين توافق مي كنند كه از بخشي از مواضع خود كوتاه بيايند و مقداري امتياز به حريف مقابل بدهندو در برابر آن مقدار امتياز بگيرند. (هورنانگ 2002)اما نكته مهم در اينجا اين است كه هيچ يك از اين سبكها مردود نيست بلكه براي موقعيتهاي مختلف مي توان از هريك از اين سبكها استفاده كرد. نكته ظريف مديريت تعارض نيز همين جاست يعني هنر به كاربردن سبك مناسب در موقعيت مناسب از طرفي گفته شد كه معمولا در هر فرد يكي ازسبكهاي فوق غالب است به گفته مازلو (1982)اگر تنها ابزاري كه شما در دسترس داريد يك چكش باشد، گرايش خواهيد داشت كه هر مشكل را به عنوان يك ميخ ببينيد (به نقل از اكستين 1998. )چه زماني چه سبكي؟اگر تنها يك سبك مديريت تعارض بر شماحاكم باشد محدوديتهاي زيادي در زمينه اين امرخواهيد داشت از اين رو، بدين منظور بايد استفاده از سبكهاي

ديگر را در خود گسترش دهيد. در زيرسعي مي شود موقعيتهاي مناسب براي كاربرد هرسبك بيان شود:1. موقعيتهاي مناسب براي به كاربردن سبك رقابت -زماني كه به تصميمات فوري نيازمندهستيد-زماني كه مي دانيد كه حق داريد-زماني كه اقدام سريع و قطعي حياتي است 2. موقعيتهاي مناسب براس سبك سازش -زماني كه مسايل براي شما اهميتي ندارد امابراي فرد ديگر خيلي مهم است زماني كه شما مي فهميد كه اشتباه كرده ايد-زماني كه رقابت مداوم زيان بخش باشد وشما بدانيد كه برنده نمي شويد-زماني كه هماهنگي و ثبات اهميت ويژه اي دارد 3. موقعيتهاي مناسب براي سبك اجتناب -زماني كه وقت رويارويي با آن را نداريد-زماني كه بستر مناسب نيست زماني كه مسايل مهمتري براي شما مطرح است زماني كه شما هيچ شانسي براي برآوردساختن خواستهايتان نداريد-وقتي مسايل پيش پا افتاده است وقتي جمع آوري اطلاعات جايگزين تصميمات فوري مي شود-زماني كه ديگران مي توانند تعارض به وجودآمده را به صورت مناسبتري حل كنند 4. موقعيتهاي مناسب براي سبك همكاري -وقتي شما نمي خواهيد مسئوليت كامل كاري را داشته باشيد.-وقتي سطح بالايي از اعتماد وجود دارد-وقتي شما مي خواهيد تعهد افراد را به دست آوريد-وقتي هدف يادگيري است 5. موقعيتهاي مناسب براي سبك مصالحه -زماني كه اهداف مهم هستند، اما ارزش اين را ندارند كه باعث تعارض شوند-وقتي طرفين تعارض داراي قدرت برابرهستند-براي دستيابي به توافق موقت درموضوعات پيچيده به عنوان يك راه حل كمكي زماني كه همكاري و رقابت موفقيت آميز نيست وقتي فشار زماني وجود دارد و بايد به راه مقتضي دست يافت (هورنانگ 2002). ) ظهور تحول در مكتب فكري تعارضيكي از مكاتب استدلال كرده است كه تعارض بايد از بين برود و وجود تعارض نشانه عملكرد غلط در درون گروه است. اين نظريه

را نظريه سنتي نام گذاشته ايم. يكي ديگر از مكاتب فكري، يعني نظريه رفتاري بر اين باور است كه تعارض نتيجه طبيعي وجود گروه ها است، و نه تنها چيز نحسي نيست كه اين توانائي بالقوه را دارد كه نيرويي مثبت در تعيين عملكرد گروه به حساب آيد. و مكتب فكري سوم، كه نظريه اي است جديد، صريحاً براين اصرار دارد كه علاوه بر آن كه تعارض نيرويي مثبت در گروه است، كه وجود آن جهت عملكرد موثر گروه مطلقاً ضرورت دارد. ما اين مكتب سوم را نظريه تعامل گرا، نام گذارده ايم. بياييد به هر كدام از اين نظريه ها نگاهي كامل تر بيندازيم.نظريه سنتياين شيوه اوليه در مورد تعارض، آن را مذموم مي دانست و نظري منفي درباره اش داشت. تعارض با اصطلاحاتي چون: بي حرمتي، انهدام و بي منطقي مترادف بود و در كل تعارض به چيزي مضر گفته مي شد كه بايستي از آن اجتناب كرد. از آنجا كه بر طبق اين نظريه بايد از تمام تعارض ها اجتناب كرد بنابراين لازم است كه صرفاً توجه خود را به علل تعارض معطوف داشته و عملكرد هاي غلط را براي بهبود كار گروه يا سازمان تصحيح كنيم. اگر چه تحقيقات فعلي بر اساس شواهد محكمي كه در اختيار دارد منكر آن است كه اين شيوه كاهش تعارض باعث عملكرد بالاي گروه شود، اما بسياري از ما هنوز هم از موقعيت هايي ارزيابي مي كنيم كه از اين معيار كهنه استفاده مي كنند.تعارض يك رويداد طبيعي در تمام سازمان هااستدلال نظريه رفتاري اين است كه تعارض يك رويداد طبيعي در تمام گروه ها

و سازمان ها است و به دليل چاره ناپذير بودنش، مكتب رفتاري قبول آن را توصيه مي كند. طرفداران نظريه رفتاري به دليل عدم امكان از بين بردن تعارض و حتي مفيد بودن هر از چند گاه آن، وجود تعارض را توجيه مي كنند.نظريه تعامل گرانظريه جاري در خصوص تعارض، نظريه تعامل گرايي است. در مقايسه با شيوه رفتاري كه تعارض را مي پذيرد، نظريه تعامل گرا، تعارض را به اين علت كه گروه هاي هم آهنگ، آرام، صلح طلب و همكار، آمادگي اين را دارند كه به گروه هاي ايستا و بي اعتنا بدل شوند، تشويق مي كند. بنابراين شيوه تعامل گرا تشويق رهبران گروه ها به حفظ حداقل تعارض مستمر است. منظور از حداقل اندازه اي است كه گروه را زنده، انتقاد كننده از خود و خلاق نگه مي دارد.با در نظر گرفتن نظريه تعامل گرا روشن مي شود كه تعارض را مطلقاً خوب و يا بد دانستن، ناصواب و ساده انديشانه است. خوبي يا بدي تعارض به نوع آن بستگي دارد. به خصوص لازم است كه ميان تعارض هاي كار بردي و غير كاربردي فرق بگذاريم.تشخيص تعارض هاي مفيد و مخربنظريه تعامل گرا همه تعارض ها را خوب نمي داند. بعضي از تعارض ها حامي اهداف گروه بوده و عملكرد آن را بهبود مي بخشند، چنين تعارض هايي كاربردي يا سازنده نام دارند. در مقابل تعارض هايي وجود دارند كه مانع كار گروه مي شوند كه به آنها غير كاربردي يا مخرب مي گوئيم.مشخص كردن مرز ميان مفيد يا مخرب بودن تعارض نه روشن است و نه دقيق، هيچ تعارضي را در

هيچ سطحي نمي توان به عنوان تعارض مقبول يا نا مقبول براي همه شرايط پذيرفت. نوع و سطح تعارضي كه موجب درگيري مثبت و سالم براي اهداف يك گروه مي گردد، چه بسا براي يك گروه ديگر و يا همان گروه در زماني ديگر كاملاً غير عادي باشد.ملاك مهم قضاوت، عملكرد گروه است. از آنجا كه فلسفه وجودي گروه رسيدن به هدف است، پس آن چه كه مهم است تاثير تعارض بر گروه است و نه تك تك افراد آن.پارادوكس تعارضاگر ثابت شده است كه بعضي از انواع تعارض براي عملكرد گروهي مفيد هستند، چرا بسياري از ما هميشه آن را چيزي نامطلوب مي دانيم؟ جواب اين است كه ما در جامعه اي زندگي مي كنيم كه بر پايه نظريه سنتي بنا شده است. تحمل تعارض در ميان بسياري از ملت ها با فرهنگ آنها سر سازگاري ندارد. در ايران خانه، مدرسه و مسجد در سال هاي اوليه عمر كه رفتار ما شكل مي گيرند، معمولا با نفوذ ترين سازمان ها هستند. اين موسسات بطور عمده ارزش هاي ضد تعارضي را تقويت كرده و بر اهميت مماشات كردن با ديگران تكيه كرده اند. آيا در اين صورت بايد از اينكه نظريه سنتي تعارض از حمايت وسيعي برخوردار مي گردد شگفت زده شويم؟منابع تعارضعوامل ايجاد كننده تعارض در سازمان ها بسيار متعدد اند كه در ذيل به تعدادي از آنها اشاره خواهيم كرد:- رقابت براي پاداش: به علت محدود بودن پاداش ها، افراد براي گرفتن ترفيع، ترقي و نشان ها و رتبه هاي سازماني با يكديگر رقابت دارند. اين موضوع از منابع بالقوه براي ايجاد تعارض

در سازمان است.- تفاوت هاي ادراكي بين افراد در سطوح سلسله مراتب سازمان: افرادي كه از يك سطح به سطح بالاتر مي روند، سطح ادراك شان نيز تغيير مي كند كه اين مسئله در بعضي مواقع موجب بروز تعارض با سطوح پايين تر مي شود.- تعارض هاي وظيفه اي: بين واحد ها يا افرادي كه داراي وظايف وابسته به هم بوده و در عين حال نقش هاي ناسازگار با يكديگر دارند، تعارض وظيفه اي به وجود مي آيد.- نقص در سيستم ارتباطي سازمان ها: يك پيام مهم ممكن است دريافت نشود يا دستورات يك سرپرست بد تفسير گردد و تصميم گيرندگان به نتايج متفاوتي برسند كه اين موضوع باعث ايجاد تعارض در سازمان مي شود.- تنش بين استراتژيست ها و متخصصين: استراتژيست ها همواره داراي ديدگاهي كل گرايانه هستند، ولي متخصصين به جزئيات توجه دارند. نگرش هاي مختلف از جانب اين دو گروه ممكن است منجر به ايجاد تعارض شود.- تعارض موقعيت: در حالي كه نقش هاي سازماني از اهميت زيادي برخوردارند، رتبه بندي اين نقش ها مطابق اهميت و ارزش آنها و ايجاد شكل هرمي مديريت منجر به ايجاد تعارض موقعيت مي شود. افراد سازمان اغلب خواهان ترقي موقعيت هستند، تا حقوق بيشتر و عناوين مهم تري را به خود اختصاص دهند.- اختلافات و ناسازگاري هاي شخصي: عدم شباهت افراد به يكديگر و اختلاف هاي سليقه اي و رفتاري ممكن است موجب بروز تعارض گردد.- استرس هاي محيطي: محيط استرس آور و پر تنش حتماً باعث ايجاد تعارض مي شود.- تعارض نقش: تعارض در نقش زماني به وقوع مي پيوندد كه ادراك افراد و

اجراي نقش با انتظارات ديگران همگوني نداشته باشد. تعارض نقش بر چند دسته است:   الف- تعارض درون نقشي: زماني اتفاق مي افتد كه فرد در معرض استرس قرار دارد و شخص از اينكه چگونه نقش را ايفاء نمايد، داراي انتظارات متعدد و در عين حال متضاد مي باشد. به عنوان مثال نقش "استادكار" كه سرپرست از او مي خواهد در كار مدافع اهداف سازمان باشد و از طرف ديگر كارگران نيز از او مي خواهند كه به عنوان نماينده آنها حامي منافع شان باشد و اين دوگانگي، تعارض درون نقشي را در فرد به وجود مي آورد.ب- تعارض بين نقش ها: هر كارگر همچنين يك همسر، يك دوست، يك پدر و يك عضو از جامعه بزرگ تر است. فرد براي انجام موثر تر شغل خود ناچار است نقش پدر و همسر را در خانواده به خوبي ايفاء نكند كه اين مسئله منجر به ايجاد تعارض بين نقش ها مي شود.ج- تعارض نقش متقابل: وقتي دو يا تعدادي از افراد يك نقش ويژه اي را خواهند، تعارض به وجود مي آيد. به عنوان مثال ممكن است سرپرست و استادكار شيوه هاي متفاوتي را براي تشويق يا تنبيه كارگر خود در نظر بگيرند، كه اين تفاوت تعارض نقش متقابل را به وجود مي آورد. روند تعارضروند تعارض را مي توان داراي چهار مرحله دانست:مرحله اول: مخالفت بالقوهاولين مرحله در روند تعارض، وجود فرصت هايي براي ظهور تعارض است. به طور كلي وجود يكي از سه شرط زير براي ظهور تعارض لازم است.1. ارتباطتحقيقات نشان مي دهد كه مشكلات بياني، مبادله ناكافي اطلاعات و بگو مگو هاي موجود

در كانال ارتباط هر يك به تنهايي سدي در برابر ارتباط بوده و شرايط بالقوه اي براي تعارض را تشكيل مي دهند. همچنين ارتباط بيش از حد كم و يا زياد امكان ايجاد تعارض را بالا مي برد. در نتيجه، افزايش ارتباط تا حد معيني امكان پذير است و با تجاوز از آن مرز ارتباط بيش از حد صورت مي گيرد كه نتيجه اش افزايش امكان ايجاد مخالفت است.2. ساختارهر قدر گروهي بزرگ تر بوده و فعاليت هايش نيز تخصصي تر باشد احتمال تعارض در آن بيشتر است و هر جا كه اعضاي گروه جوان تر و امكان ورود عضو جديد از امكان اخراج عضوي كم تر باشد و مراقبت سفت و سخت به صورت مستمر بر فعاليت اعضاي گروه باشد، امكان بالقوه تعارض در بالاترين سطح قرار دارد. همچنين محققان چنين دريافته اند كه داشتن مقام و تعارض با هم نسبت عكس دارند.3. متغير هاي شخصي     عوامل شخصي، نظام هاي ارزشي فردي اشخاص و صفات ويژه شخصي آنها را كه باعث به وجود آمدن خصوصيات اخلاقي فرد مي گردد را شامل مي شود. همه مي دانيم احتمال ايجاد تعارض براي برخي از شخصيت هاي به خصوص، بسيار بيشتر است. مثلا آنها كه اقتدار طلب هستند يا افرادي كه دم دمي مزاج مي باشند. اينكه فردي خيال مي كند كه بايد ماهي 3 ميليون ريال درآمد داشته باشد اما كارفرمايش معتقد است كه او لايق درآمدي كم تر از آن است و يا اينكه فردي معتقد است اين مقاله براي مطالعه مفيد و جالب است و شخصي ديگر معتقد به بي ارزش بودن مقاله است،

همه و همه قضاوت هاي ارزشي بوده و اختلافات موجود در نظام هاي ارزشي خود منابعي مهم در ايجاد تعارض است.مرحله دوم: شناختاگر شرايط ذكر شده در مرحله اول ايجاد ناكامي كند، امكان مخالفت به صورت عملي درخواهد آمد و اين زماني صورت مي گيرد كه يكي يا دو طرف از طرفين تعارض صدمه ببينند و يا از آن مطلع شوند و البته اطلاع از تعارض به اين معنا نيست كه درگير شده ايم. احتمال دارد شما از اينكه خود و همكارتان با هم توافق نداريد آگاه باشيد. با اين وجود چه بسا كه اين امر براي شما ايجاد تنش و اضطراب نكرده است. زماني انسان از نظر عاطفي درگير مي شود و طرفين دچار اضطراب و سرخوردگي و خصومت مي شوند كه اين ناهماهنگي به طور كامل احساس شود.  مرحله سوم: رفتاربه محض آنكه تعارض آشكار گرديد، طرفين درگير روش هايي براي مقابله با آن به وجود خواهند آورد. در سطح پايين چنين رفتار آشكاري را مي توان در رفتار محصلي كه دستش را در كلاس بالا مي برد و نكته اي را مي پرسد كه معلم توضيح داده است، مشاهده كرد و در سطح بالا نيز شورش ها، اعتصابات و جنگ ها روش هاي مقابله به مثل هستند.به طور كل پنج شيوه مقابله با تعارض براي طرفين پيش بيني مي شود كه در ادامه خواهد آمد.رقابت: وقتي يكي از طرفين درگير در پي رسيدن به اهداف خود و يا پيشبرد منافع خود باشد، دست به رقابت زده است. اين كشمكش ها  غالباً از اقتدار رسمي بالادستي كه به هر دو طرف مربوط مي

شود، بهره مي گيرند. به اين ترتيب هر يك از طرف هاي درگير تعارض از پايگاه هاي قدرت خود استفاده مي كنند تا به پيروزي برسند.همكاري: وقتي هر يك از طرفين درگير ميل به ارضاء كامل مسائل مورد علاقه همه طرفين درگير را داشته باشند، همكاري برقرار كرده است. در اين حالت طرفين در پي آنند كه بازده كار براي هر دو طرف مفيد باشد. به اين ترتيب طوري رفتار مي كنند كه به هدف حل مشكل برسند، يعني به جاي آنكه خود را با نظرات گوناگون تطبيق دهند، سعي در روشن كردن اختلافات دارند.اجتناب : بي اعتنايي يا ميل به طفره زدن از تظاهر به مخالفت، كار را به عقب نشيني مي كشاند. در اين حالت طرفين درگير اجتناب مي كنند و هر يك از آنها در قلمرويي كه از قلمروي ديگري جدا است، خود را محدود مي كنند. در صورتي كه عقب نشيني مقدور نباشد، طرفين ممكن است به سركوب بپردازد يعني اختلافات خود را نشان ندهند.سازش : زماني كه طرفين درگير بخواهند مخالفين خود را آرام كنند، ممكن است حاضر شوند منافع آنها را بر منافع خود مقدم بشمارند. يعني اينكه يكي از طرفين براي حفظ رابطه فداكاري نمايد. اين رفتار را سازش مي گوييم. بيشترين كاربرد سازش در اختلافات زناشويي وجود دارد.مصالحه: وقتي قرار بر اين باشد كه هر يك از طرفين چيزي را از دست دهد، نتيجه كار به مصالحه مي كشد. در مصالحه برنده و بازنده مشخصي وجود ندارد بنابراين وجه مشخصه مصالحه اين است كه هر يك از طرفين از چيزي بگذرند. مذاكره بين مديران و اتحاديه ها

از جمله موقعيت هايي است كه جهت رسيدن به توافق نياز به مصالحه دارد.مرحله چهار: بازدهتاثير متقابل رفتار تعارض آميز پيامدهايي در بر دارد. ممكن است اين پيامدها به پيشرفت عملكرد گروهي انجاميده و يا برعكس مانع پيشرفت عملكرد گروهي شوند كه آن را به ترتيب بازده كاركردي و غير كاركردي مي ناميم.بازده كاركرديتصور وضعيتي كه تعارض آشكار بتواند كاركردي باشد دشوار است. ولي چه بسيار است مواردي كه موجب بهبود عملكرد گروهي مي شود. تعارض زماني سازنده است كه كيفيت تصميم گيري را افزايش دهد، خلاقيت فردي را تحريك نمايد، كنجكاوي را تشويق كرده و وسيله اي فراهم سازد كه به كمك آن بتوان مسائل را بازگو و تنش را از بين برد.تعارض با اجازه دادن به رعايت همه نكات در تصميم گيري موجب افزايش كيفيت تصميم گيري مي شود. تعارض به گروه اجازه نمي دهد كه به گونه اي انفعالي به تصميم گيري هاي كه چه بسا بر مفروضات سست و دقت و تامل ناكافي استوار است، بپردازد. تعارض با وضع موجود به مبارزه برخاسته و از اين رو آفرينش نظريات جديد را قوت مي بخشد. تعارض بررسي مجدد فعاليت و اهداف گروه را بهبود بخشيده و امكان پاسخگويي گروه را در امر تغيير افزايش مي دهد.بازده غير كاركرديعواقب منفي تعارض بر عملكرد گروه و يا سازمان بسيار شناخته شده است. مي توان به صورت خلاصه شده گفت مخالفت مهار نشده ايجاد نارضايتي مي كند و سبب مي شود دلبستگي هاي مشترك از بين رفته و در نتيجه گروه از هم بگسلد. از جمله نتايج نامطلوب تعارض غير كاركردي در گروه كند كردن

ارتباط و كاهش همبستگي گروهي، كم ارزش شدن اهداف گروه و در مقابل در اولويت قرار دادن نزاع ميان اعضاء است.هر قدر كار تصميم گيري گروهي خلاق تر و بدون برنامه ريزي باشد، احتمال سازنده بودن تعارض داخلي بيشتر است. گروه هايي كه در رويارويي با مشكلات نياز به شيوه هاي تازه دارند از گروه هايي كه فعاليت شان برنامه ريزي شده است، از تعارض كاركردي بيشتري سود مي برند.استراتژي مديريت تعارض   همانطور كه پيش از اين نيز آورده شده بود جهت رفتار با تعارض پيش آمده پنج استراتژي رقابت، همكاري، اجتناب، سازش و مصالحه وجود دارد. به منظور مديريت تعارض هر يك از استراتژي ها براي موقعيت هاي ويژه اي كاربرد دارند كه در زير موقعيت ها و استراتژي هاي مطلوب براي هر موقعيت اشاره مي گردد.      موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي رقابت 1.      زماني كه اقدام سريع و قطعي، حياتي و بسيار ضروري است.2.      براي موضوعات مهم در جايي كه اقدامات غير معمول مورد نياز است. (همانند كاهش هزينه و اجراي قوانين غير معمول)3.      در مقابل افرادي كه از رفتارهاي غير رقابتي استفاده مي كنند. موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي همكاري1.      براي يافتن يك راه حل تركيبي، زماني كه توجه هر دو طرف به مصالحه است.2.      وقتي هدف يادگيري است.3.      به منظور ايجاد ديد روشن در افراد با ديدگاه هاي متفاوت.4.      جهت ايجاد تعهد در افراد با مشاركت دادن آنها در تصميم گيري. موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي مصالحه1.      زماني كه اهداف مهم هستند، اما ارزش اين را ندارند كه باعث ايجاد تعارض شوند.2.      وقتي هر دو طرف تعارض داراي

قدرت برابر هستند و هر دو در هدف مورد نظر ذينفع مي باشند.3.      براي دستيابي به توافق موقت در موضوعات پيچيده.4.      به منظور دستيابي به راه حل هاي مقتضي در شرايطي كه فشار زماني محدود كننده وجو د دارد.5.      به عنوان يك راه حل كمكي، زماني كه همكاري و رقابت موفقيت آميز نيست. موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي اجتناب1.      زماني كه موضوع جزئي است و يا مسائل مهم تري در جريان است.2.      وقتي كه فرد براي دستيابي به منافع خود شانسي ندارد.3.      زماني كه وجود تعارض مزاياي بهتري نسبت به حل تعارض دارد.4.      براي ايجاد خونسردي و آرامش در افراد تا بعداً بتوان از استراتژي ديگري استفاده نمود.5.      وقتي جمع آوري اطلاعات مهم تر از تصميم و انتخاب فوري به نظر مي رسد.6.      زماني كه ديگران مي توانند تعارض به وجود آمده را به طور مؤثر تر حل كنند.7.      وقتي به نظر مي رسد تعارض وجود آمده علامت و نشانه ايجاد موضوعات ديگر است.موقعيت هاي مناسب براي كاربرد استراتژي سازش1.      وقتي فرد در مي يابد كه اشتباه مي كند.2.      زماني كه موضوع  براي ديگران از اهميت بيشتري برخوردار است.3.      براي كسب اعتبار اجتماعي در موضوعات عمومي.4.      براي كاهش زيان، وقتي فرد با ادامه تعارض در حال ضرر كردن زياد است.5.      وقتي كه هماهنگي و ثبات اهميت بيشتري دارد.6.      زماني كه فرد مي خواهد به زير دستان فرصت دهد تا با يادگيري از اشتباهات، مهارت هاي خود را بهبود بخشند.اولين گام در انگيزش تعارض (يا ايجاد تعارض سازنده)، انتقال اين پيام به زيردستان است كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد و مورد حمايت قرار

مي گيرد». اگر اين فرهنگ ايجاد شود كه افراد مي توانند عقايد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند مديريت سازمان مي تواند، افكار جديد را شناسايي و در تصميم گيري هاي خود به كار برد. چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت ها و در نتيجه نوآوري مي شود. اين فرهنگ را مي توان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداش ها و ديگر مكانيزم هاي مثبت، تقويت و توسعه داد.بنابر آنچه كه گذشت نتيجه مي گيريم آنچه كه تعارض را ايجاد مي كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي كند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند. به خاطر داشته باشيم در صورتيكه تعارض در سطحي افراطي يا ناكافي باشد، مي تواند مانع اثر بخشي گروه يا سازمان گردد. مطلوب ترين سطح تعارض آن حدي است كه از ركود جلوگيري، خلاقيت را تحريك و تنش را زايل كند.

خوب مديريت شود، براي سازمان مفيد نيز باشد. به عبارت ديگر تعارض سكه اي است كه دو وجه مثبت و منفي دارد و شيوه برخورد و يا رويارويي با آن است كه اثر آن را براي سازمان تعيين مي كند. از اين رو، بي شك توانايي مديريت و كنترل پديده تعارض در سازمانها از مهمترين مهارتهاي مديريت است كه مديران امروز نيازمند آن هستند.دراين مقاله سعي شده است با ارايه مفهوم تعارض سطوح و انواع آن و رابطه آن با عملكرد و سبكها و راهبردهاي مديريت تعارض گاهي در راستاي آشنايي مديران با اين مهارت مديريتي برداشته شود.1. مفهوم و ضرورت مديريت تعارض تعارض جزئي طبيعي و عادي از زندگي روزمره ماو واقعيتي است كه بشر در طول تاريخ با آن آشنابوده ولي متأسفانه به دليل عدم مديريت صحيح بيشتر به ستيزه جويي و دشمن مبدل شده است لذا امروز افراد پيشينه ناخوشايندي از آن دارند وبه تعارض به عنوان يك پديده منفي نگاه مي كنند.(موسسه آلند ايسلند پيس 2002)تعارض زماني رخ مي دهد كه دو يا چند نفراز افراد در مقابل يكديگر قرار گيرند زيرا نيازها،خواسته ها، اهداف و ارزشهاي آنها متفاوت است تومي 1999). به عبارت ديگر تعارض فرايندي است كه در آن فردي در مي يابد كه شخص ديگري به طور منفي روي آن چيزي كه او تعقيب مي كندتأثير گذاشته است (وودمن و ديگران 1995).تعارض تقريبا هميشه با احساس عصبانيت درماندگي رنج اضطراب يا ترس همراه است درحالي كه تعارض و برداشت ما از آن به سوي تصوير منفي گرايش دارد، اما تعارض لزوما امري منفي نيست و اين توانايي براي مديريت تعارض است كه بر پيامدهاي آن اثر مي گذارد

(سازمان USDA، 2002)نكته مهم در اينجا اين است كه هر چندتعارض امري اجتناب ناپذير است و به دليل متفاوت بودن اهداف ارزشها و عقايد به وجودمي آيد، ولي مي توان آن را هدايت و به حداقل رساند و حل كرد (ارفورت 2002).لذا آگاهي از دانش و مهارتهاي مديريت تعارض به منظور استفاده از آن امري ضروري به نظر مي رسد. چنانكه حتي برخي معتقدند كه دانش اينكه چگونه تعارضات خود را مديريت كنيد به اندازه اينكه بدانيد چگونه بخوانيد،بنويسيد و صحبت كنيد مهم است   (موسسه آلندايسلند پيس 2002)مديريت تعارض فرايند برنامه ريزي براي پرهيز از تعارض در جايي كه ممكن است وسازماندهي آن براي حل تعارض جايي كه رخ مي دهد است (اسلوكام 2002).2. رابطه تعارض و عملكردهمان طور كه بيان شد تعارض ذاتا امر منفي نيست چه بسا بسياري اوقات امري مثبت وسازنده نيز است مي توان رابطه بين سطح تعارض و عملكرد را به صورت زير نشان داد.با توجه به سطح تعارض سه موقعيت (الف ، (ب ،(ج وجود دارد كه بالاترين عملكرد در موقعيت ب است در موقعيت (الف سطح تعارض كم اما تعارض از نوع غير كاركردي و به تبع آن نتيجه عملكرد (فرد، واحد يا سازمان كم است ويژگيهاي اين موقعيت عبارت اند از بي تفاوتي منفعل بودن در مقابل تغيير، كسلي و فقدان ايده هاي جديد. در موقعيت (ج نيز كه تعارض درسطح بالايي قرار دارد، عملكرد در سطح كم وتعارض از نوع غير كار كردي است ويژگيهاي اين موقعيت گسيختگي عدم همكاري هرج و مرج است تنها موقعيتي كه تعارض از نوع كاركردي است موقعيت (ب است كه در آن تعارض در حدبهينه و عملكرد

در سطح زياد قرار دارد. ازويژگيهاي اين موقعيت توانمندي زياد، نوآوري ابتكار و انتقاد از خود است (جونز و ديگران 2000).مي توان اينگونه نتيجه گيري كرد كه تعارض هنگامي سازنده است كه *  منجر به تبيين مسايل و مشكلات شود * منجر به حل مسئله شود * افراد را در حل اموري كه براي آنها اهميت دارددرگير كند * موجب ارتباطات شود * به افراد در توسعه و ادراك و مهارتشان كمك كند. * موجب ايجاد مشاركت در ميان افراد از طريق يادگيري بيشتر درباره يكديگر شود.و هنگامي تعارض مخرب است كه * موجب تضعيف عزت نفس شود * توجه را از فعاليتهاي مهم دور سازد * موجب دوقطبي شدن افراد و كاهش همكاري شود. *  منجر به رفتارهاي مضر و غير مسئولانه شود(ارفورت 2002). 3. سطوح تعارض به طور كلي تعارض سازگار مي تواند در پنج سطح ظهور كند و افراد در سازمانها ممكن است باهر يك از اين پنج سطح سروكار داشته باشند كه عبارت اند از:درون فردي ميان فردي درون گروهي ميان گروهي و درون سازماني 1. تعارض درون فردي اين نوع تعارض دردرون فرد اتفاق مي افتد و زماني رخ مي دهد كه فرددر جهت رسيدن به اهداف به مانعي برخورد كند.نوع ديگر تعارض درون فردي تعارض در هدف است كه به سه صورت است الف تعارض خواست _ خواست فردتلاش مي كند از بين دو هدف مطلوب يكي راانتحاب كند، به عنوان مثال انتخاب بين دو شغل در دو سازمان معتبر.ب تعارض اجتناب -اجتناب فرد تلاش مي كند از بين دو گزينه يا بيشتر كه داراي پيامدهاي منفي يكسان هستند يكي را انتخاب كند. مانندفردي كه براي رهايي از

بيكاري بايد از بين دوشغلي كه مطلوب نيستند يكي را انتخاب كند.ج تعارض خواست - اجتناب فرد بايد درمورد انجام دادن كاري تصميم بگيرد كه هم جنبه هاي مثبت و هم جنبه هاي منفي دارد، مانندقبول پيشنهاد يك كار خوب در يك موقعيت بد(وودمن و ديگران 1995).2. تعارض بين فردي بين دو يا چند فرد رخ مي دهد كه داراي ارزشها، آرزوها، سبكهاي ارتباطي و ديدگاههاي متفاوت هستند. از جمله نشانه هاي تعارضات بين افراد، صحبت نكردن همكاران با يكديگر و اعتنانكردن به يكديگر،بدگويي يكديگر، رد كردن و آگاهانه به تضعيف يكديگر پرداختن است (اسلوكام 2002).3. تعارض درون گروهي شامل برخورد بين برخي يا تمام اعضاي گروه است كه غالبا بر فرايندو اثربخشي گروه تأثير دارند.4. تعارض بين گروهي از آنجا كه گروهها ميل دارند خود را برتر از گروههاي ديگر بدانند اين امرموجب تعارض مي شود.5. تعارض درون سازماني شامل تعارض وبرخورد بين گروههاست كه ممكن است به صورت يكي از شكلهاي زير باشد.الف تعارض عمودي برخورد بين كاركنان در سطوح مختلف يك سازمان تعارض عمودي ناميده مي شود.ب تعارض افقي تعارض بين كاركنان درسطح سلسله مراتبي يكسان در سازمان اين تعارض زماني به وجود مي آيد كه هر بخش بدون توجه به اهداف بخشهاي ديگر براي تحقق اهدافش تلاش كنند.ج تعارض بين صف و ستاد: گاهي كاركنان صف احساس مي كنند كه مسئوليتشان ازاختياراتشان بيشتر و اين اختيارات در دست كاركنان و مديران ستاد است از اين رو اين امرموجب تعارض مي شود (وودمن و ديگران 1995).شكل 2 نشاندهنده سطوح تعارض درسازمان است 4. منابع ايجاد تعارض تعارض در سازمانها براثر منابع مختلفي به وجودمي آيد كه برخي از آنها عبارت ند از: *  اهداف و

افقهاي زماني ناسازگار: عدم هماهنگي بين اهداف كوتاه مدت و بلند مدت اهداف بخشهاي مختلف سازمان و اهداف فردو سازمان مي تواند عامل بالقوه ايجاد تعارض شود. * تداخل اختيارات زماني كه دو مدير يا دوبخش براي يك فعاليت يا كار يكسان اختيارات مشابهي را ادعا مي كنند. * سيستم ارزيابي و پاداش ناهماهنگ اگرسيستم پاداش با سيستم ارزيابي سازگاري نداشته باشد عامل بالقوه اي براي ايجاد تعارض مي شود. * وابستگي متقابل وظايف هنگامي كه افراد،گروهها يا بخشهايي كه داراي وظايفي هستندكه وابستگي متقابل با يكديگر دارند به صورت مستقل و جدا از هم كار كنند. * منابع ناكافي هنگامي كه منابع در سازمان ناكافي باشد، ممكن است براي دستيابي به آنهاتعارض ايجاد شود. * مغايرتهاي منزلتي اين حقيقت كه برخي افراد،گروهها و بخشهاي داخل يك سازمان بيشتر ازافراد، گروهها و بخشهاي ديگر مورد توجه قرارمي گيرند، يك عامل اساسي ايجاد تعارض است (جونز و ديگران 2000). 5. مراحل تعارض بيشتر تعارضات طي مراحل خاص ايجادمي شوند كه آگاهي از آنها مي تواند براي مديريت تعارض راهگشا باشد.مراحل تعارض را مي توان به 6 مرحله تقسيم كرد. *  شرايط پيشين شرايطي كه به طور بالقوه تعارض زا هستند. * درك تعارض زماني كه شرايط پيشين واقعا به پايه اي براي اختلاف بين افراد با گروهها تبديل شوند مرحله درك تعارض به وجود مي آيدالبته اين ادارك ممكن است فقط توسط يكي ازطرفين تعارض صورت گيرد. * احساس تعارض تمايز بين مرحله درك تعارض و احساس تعارض مهم است زماني تعارض احساس مي شود كه به عنوان تنشي مطرح شود كه شخص را براي انجام عمل به منظور كاهش احساسات ناخوشايندبرانگيزاند. براي اينكه تعارض حل شود، همه طرفين تعارض بايد آن را

درك و احساس كنندكه نياز دارند كاري را در مورد آن انجام دهند. * تعارض آشكار: زماني كه تعارض به صورت آشكارا در رفتار ظهور كند. به هنگام تعارض آشكار، دو راه حل وجود دارد كه يكي از آنها سركوب كردن تعارض است دراين حالت هيچ تغييري در شرايط ايجاد كننده تعارض داده نمي شود و فقط رفتارهاي تعارضي آشكار كنترل مي شود. دوم حل تعارض كه در اينجاسعي براصلاح و تغيير شرايط ايجاد كننده تعارض است سركوب راه حل موقتي و سطحي حل تعارض است و در واقع تعارض حل نشده است * نتايج حاصل از تعارض بسته به اينكه ما چه راهي را براي مواجهه با تعارض به كار ببريم نتايج و پيامدهاي خاصي نصيبمان خواهد شد(شرمرهرن و ديگران 1997). 6. مديريت تعارض و سبكهاي آن همان طور كه بيان شد تعارض لزوما امري منفي نيست چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصي مورد استفاده قرار گيرد امري مضر و غير كاركردي است ولي اگر در جهت مقاصد سازماني و خلق استعدادها مورد بهره برداري قرار گيردكاركردي خواهد بود. به عبارتي مديريت تعارض شيوه اي است كه تعارضهاي سازماني را در خدمت اهداف سازمان قرار مي دهد و از جنبه غيركاركردي آن مي كاهد و به جنبه هاي كاركردي آن مي افزايد(جونز، 2000).به عبارت ديگر مديريت تعارض عمل شناسايي و اداره تعارض با يك شيوه معقول عادلانه و كاراست (سازمان USDA، 2002).به طور كلي پنج روش پاسخگويي به تعارض وجود دارد كه از آنها به عنوان سبكهاي مديريت تعارض ياد مي شود و معمولا هر فرد دريكي از اين سبكها غالب است (هورنانگ 2001).اين پنج سبك را مي توان روي يك نمودارمشخص كرد محور افقي نمودار اهداف علايق نيازهاي شخصي و محور عمودي اهداف

علايق و نيازهاي ديگران است با تركيبهاي مختلفي ازاين دو محور سبكهاي مختلف مديريت تعارض به وجود مي آيد (اكستين 1998).در اينجا سعي مي شود به صورت مختصر به توضيح هريك از سبكها پرداخته شود.1.رقابت سبكي كه در آن فرد دنبال اهداف وعلايق خويش بدون توجه به ديگران است ويژگيهاي اين روش اين است كه اولاغيرمشاركت جويانه و ثانيا قدرت مدار باشد.فرد هرگونه قدرتي را كه به نظر برسد براي بردن در موقعيت خاص مناسب است به كار مي گيرد.2.سازش (تسليم : اين سبك نقطه مقابل رقابت است فرد از علايق و اهداف خويش جهت تحقق اهداف و ارضاي نيازهاي ديگران صرفنظر و چشم پوشي مي كند. ويژگي مهم اين روش از خود گذشتگي است ولي باز هم مشاركت جويانه است 3.اجتناب زماني كه فرد نه علايق و اهداف خودرا دنبال مي كند نه علايق و اهداف ديگران را وبيشتر سعي بر آن دارد كه از موقعيت تعارض طفره رود يا آن را به تعويق اندازد يا از آن كناره گيري كند.4.همكاري اين سبك نقطه مقابل سبك اجتناب است در اينجا همكاري شامل تلاشي به منظور كار با ديگر افراد براي يافتن راه حلي است كه موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتي ديگر در اين سبك طرفين براي به دست آوردن منافع خود محكم ايستاده اند امادر عين حال خواهان همكاري با يكديگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر مي گيرند. ازاين رو ويژگي اصلي اين سبك اين است كه مشاركت جويانه است 5.مصالحه هدف مصالحه يافتن برخي تدابير وراه حلهاي قابل قبول براي هر دو طرف است كه موجب تحقق نسبي منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتي اين سبك بينابين رقابت و سازش قرار دارد و نسبتامشاركت جويانه است در اينجا طرفين توافق مي كنند

كه از بخشي از مواضع خود كوتاه بيايند و مقداري امتياز به حريف مقابل بدهندو در برابر آن مقدار امتياز بگيرند. (هورنانگ 2002).اما نكته مهم در اينجا اين است كه هيچ يك از اين سبكها مردود نيست بلكه براي موقعيتهاي مختلف مي توان از هريك از اين سبكها استفاده كرد. نكته ظريف مديريت تعارض نيز همين جاست يعني هنر به كاربردن سبك مناسب در موقعيت مناسب از طرفي گفته شد كه معمولا در هر فرد يكي ازسبكهاي فوق غالب است به گفته مازلو (1982)اگر تنها ابزاري كه شما در دسترس داريد يك چكش باشد، گرايش خواهيد داشت كه هر مشكل را به عنوان يك ميخ ببينيد (به نقل از اكستين 1998).اگر تنها يك سبك مديريت تعارض بر شماحاكم باشد محدوديتهاي زيادي در زمينه اين امرخواهيد داشت از اين رو، بدين منظور بايد استفاده از سبكهاي ديگر را در خود گسترش دهيد. در زيرسعي مي شود موقعيتهاي مناسب براي كاربرد هرسبك بيان شود:1. موقعيتهاي مناسب براي به كاربردن سبك رقابت -زماني كه به تصميمات فوري نيازمندهستيد-زماني كه مي دانيد كه حق داريد-زماني كه اقدام سريع و قطعي حياتي است 2. موقعيتهاي مناسب براس سبك سازش -زماني كه مسايل براي شما اهميتي ندارد امابراي فرد ديگر خيلي مهم است زماني كه شما مي فهميد كه اشتباه كرده ايد-زماني كه رقابت مداوم زيان بخش باشد وشما بدانيد كه برنده نمي شويد-زماني كه هماهنگي و ثبات اهميت ويژه اي دارد3. موقعيتهاي مناسب براي سبك اجتناب -زماني كه وقت رويارويي با آن را نداريد-زماني كه بستر مناسب نيست زماني كه مسايل مهمتري براي شما مطرح است زماني كه شما هيچ شانسي براي برآوردساختن خواستهايتان نداريد-وقتي مسايل پيش پا افتاده است وقتي جمع آوري اطلاعات جايگزين تصميمات فوري مي شود-زماني كه ديگران مي توانند

تعارض به وجودآمده را به صورت مناسبتري حل كنند4. موقعيتهاي مناسب براي سبك همكاري -وقتي شما نمي خواهيد مسئوليت كامل كاري را داشته باشيد.-وقتي سطح بالايي از اعتماد وجود دارد-وقتي شما مي خواهيد تعهد افراد را به دست آوريد-وقتي هدف يادگيري است 5. موقعيتهاي مناسب براي سبك مصالحه -زماني كه اهداف مهم هستند، اما ارزش اين را ندارند كه باعث تعارض شوند-وقتي طرفين تعارض داراي قدرت برابرهستند-براي دستيابي به توافق موقت درموضوعات پيچيده به عنوان يك راه حل كمكي زماني كه همكاري و رقابت موفقيت آميز نيست وقتي فشار زماني وجود دارد و بايد به راه مقتضي دست يافت (هورنانگ 2002).7. فنون و راهبردهاي مديريت تعارض در هنگام مواجهه با تعارض اولين و مهمترين اقدام تجزيه و تحليل تعارض است به گونه اي كه برخي معتقدند كه درصد حل تعارض تجزيه وتحليل آن است (موسسه آلند ايسلند پيس 2002).در تجزيه و تحليل تعارض بايد به سه سؤال پاسخ داد شود.-چه كسي در تعارض است همان طور كه گفته شد تعارض ممكن است بين افراد بايكديگر،درون افراد، بين واحدها و مانند آنها باشد.-منبع تعارض چيست تعارض ممكن ناشي ازكمبود منابع رقابت ناسازگاري اهداف و...باشد.-سطح تعارض چه ميزان است آيا در حدمتوسط است يا در حد بالاست و محتاج اقدام فوري است (پلانكت و آتنر، 1997).پس از تجزيه و تحليل تعارض بايد به حل آن پرداخت بدين منظور روشهاي مختلفي وجوددارد كه برخي از آنها عبارت ند از:1. مذاكره يكي از فنون حل تعارض است كه در آن طرفين تعارض راه حلهاي مختلف را به منظور حل تعارض بررسي مي كنند تا به راه حلي كه براي هر دو قابل قبول است دست يابند (جونزو ديگران 2000).به طور

كلي دو نوع مذاكره وجود دارد:مذاكره توزيعي و مذاكره تلفيقي در مذاكره توزيعي كه به آن رقابتي نيز گفته مي شود، علايق و خواسته هاي يك شخص درمقابل شخص مقابل قرار دارد و يكي از طرفين مي برد و ديگري مي بازد. به عبارتي رويكرد برد_باخت حاكم است راهبردهاي غالب در اين روش زور، تقلب و امتناع از اطلاع رساني صحيح است در حالي كه در مذاكره تلفيقي كه به آن مشاركتي نيزگفته مي شود، هدف برد - برد است در اينجاخواسته غالب به حداكثر رساندن نقاط مشترك است و راهبرد حاكم مشاركت حل مسئله متقابل و اطلاع رساني صحيح است اين نوع مذاكره ايجاد كننده ارزش   نيز ناميده مي شود. به منظوراينكه مذاكره به مذاكره تلفيقي تبديل شود رعايت موارد زير ضروري است * خودتان را به سوي رويكرد برد - برد سوق دهيد. * براي خود راهبرد و برنامه داشته باشيد. آنچه راكه براي شما اهميت دارد و چرايي اهميت آن رابراي خود روشن كنيد. *  افراد را جدا از مشكلات ببينيد. توجه خود را كاملا معطوف جريان مذاكره كنيد،وضعيت طرف مقابل را در نظر داشته باشيد و ازمهارتهاي ارتباطي به خوبي استفاده كنيد.گزينه هايي را براي سود دو جانبه ايجاد و توجه خود را معطوف آنچه كه عادلانه است سازيد(ورتيم 20020).2. ميانجيگري در اين روش شخص ثالث بي طرف به عنوان ميانجي سعي مي كند كه به طرفين در يافتن راه حلي براي حل مشكلات كمك كند.3. داوري اگر در فرايند ميانجيگري طرفين قادر نباشند كه از طريق ميانجيگري به راه حلي برسند، آنگاه ميانجي گري تبديل به داوري مي شود و فرايند ميانجيگري به داوري تغييرمي يابد و اين شخص ثالث بي طرف است كه راه حل ارايه مي دهد

(پارادايم اسوسيت 2002).از آنجا كه معمولا براي طرفين تعارض حل تعارض از طريق ميانجيگري قابل قبولتر و ارجح است تا از طريق داوري از اين رو كسي كه مي خواهد نقش داوري را ايفا كند بايد به صورت تدريجي و آهسته از ميانجيگري به طرف داوري حركت كند. بخصوص وقتي كه طرفين بخواهندكار با يكديگر را ادامه بدهند. نكته ديگر اينكه بايداز تلاش براي اتخاذ تصميمي كه باعث شادي هردو طرف شود پرهيز كرد زيرا اين امر به سادگي امكان ندارد بلكه به جاي آن بايد سعي بر آن داشت كه بي طرف بود و عادلانه راه حلي براي حل تعارض ارايه داد (انسينا، 2002).خلاصه تعارض امري اجتناب ناپذير در زندگي فردي وسازماني امروز است كه به شكلهاي مختلف درون فردي بين فردي درون گروهي بين گروهي ودرون سازماني ظهور مي كند.برعكس تصور منفي كه در زمينه تعارض وجود دارد، تعارض ضرورتا امري منفي نيست بلكه حد متوسطي از آن مي تواند موجب بالا بردن سطح عملكرد شود. آنچه در زمينه تعارض اهميت دارد، نحوه رويارويي و مواجهه با آن است كه به طور كلي 5 شيوه در اين زمينه وجود دارد كه از آنهابه عنوان سبكهاي مديريت تعارض ياد مي شود.اين سبكها عبارت اند از رقابت اجتناب سازش همكاري و مصالحه نكته مهم آنكه هيچ يك از اين سبكها مردودنيست و با توجه به موقعيت تعارض بايد نوع سبك برخورد را انتخاب كرد. علاوه بر اين در حل تعارض ابتدا بايد به تجزيه و تحليل آن پرداخت سپس از فنون مختلف كه در اين زمينه وجود دارداز قبيل مذاكره ميانجيگري و داوري و مانند آن براي حل تعارض استفاده كرد.