عنوان و نام پديدآور: مديريت تحول/ www.modiryar.com
ناشر :www.modiryar.com
مشخصات نشر ديجيتالي:اصفهان:مركز تحقيقات رايانه اي قائميه اصفهان 1391.
مشخصات ظاهري:نرم افزار تلفن همراه , رايانه
موضوع:مديريت - تحول
لازمه مدي__ريت تح__ول ، تحول مديريت است . Developing Winning Organizations: Establishing a shared mission, addressing key effectiveness factors and rewarding the right behaviors will assure an organization's successful future
پژوهش امروز به شاخص اصلي پويايي روابط اجتماعي و سازماني بدل شده است The golden key of organizational development خداوند انسان را در جهاني ناشناخته آفريد . انديشه ، پژوهش و وحي را چراغ راه رستگاري وي نهاد . انسان هر چه بيشتر در جهان ، از كتاب خدا ، انديشه و پژوهش استعانت داشته باشد ، زندگي بهتر و آينده اي روشن تر خواهد داشت . در دو سده گذشته جهان با بهره گيري از دستاورد پژوهشگران و انديشمندان جهش بزرگي در دانش و فن آوري داشته است و هر يك از كشورها كه در آن به مقوله انديشه و پژوهش بيشتر توجه شده به شكوفايي بيشتري دست يافته است. بديهي است كه ميزان توسعه يافتگي هر كشور در درجه اول با توان و ظرفيت علمي و فني آن كشور سنجيده مي شود و بي سبب نيست كه كشورهاي جهان همواره سعي دارند تا مجموعه ظرفيت و كارآيي علمي و فني خود را افزايش دهند و بخش هاي اين مجموعه را طبق برنامه هاي منجسم ، با مديريتي مدبرانه و سازمان يافته به سوي بهبودي و موفقيت پيش ببرند. بنابر اين پژوهش و تحقيق عامل اصلي رسيدن به رشد علمي و فني است . در كشور ما نيز پس از انقلاب شكوهمند اسلامي ، مسؤولان با درك موقعيت راهبردي ايران در جهان ، همواره بر ضرورت توجه جدي به امر پژوهش و تحقيق به
عنوان كليد توسعه علمي و فن آوري تأكيد كرده اند . تتبع و پژوهش در عصر امروز بيش از هر زمان ديگر به شاخص اصلي تحرك و پويايي روابط اجتماعي و به تبع آن سازماني بدل شده است و آن چه در عصر جديد ، پژوهش را به يك نهاد كارآمد سازماني بدل كرده است ارتباط يافتن آن به كار و پديده فن آوري و صنعت است اما در عصر حاضر ، پژوهش از عنصري در خدمت كار فراتر مي رود ، به طوري كه جامعه فرا مدرن امروز را ديگر بر محور افكار قرن بيستم تحليل نمي كنند . دانش و تبادل اطلاعات ، شاخص عصر حاضر به شمار مي رود، اين مطلب نزد صاحب نظران روشن شده است كه عامل اصلي رشد و توسعه پيشرفت علمي و فن آوري است و كليد اين پيشرفت تحقيق و پژوهش است .جامعه اي كه به تحقيق و پژوهش راه ندارد، از رشد و توسعه اصل درون زاي مداوم برخوردار نيست، اما همچنان كه علم از تحقيق نشأت مي پذيرد، تحقيق نيز چون ميوه شيرين از درخت علم بر مي آيد و به عبارت ديگر بايد نخست معلومات علمي موجود باشد و آن گاه تحقيق و تفحص آن معلومات را به كار گيرد و از اين رهگذر به شناخت مجهولات و كشف اسرار خلقت پي ببرد . سازمان هاي ياد گيرنده ، پيوسته در تلاش هستند تا از مسير تحقيق و پژوهش در زمينه هاي مرتبط حوزه كاري خود ، به تعالي سازماني دست يابند و در جهان رقابتي امروز با بهره گيري از اين فرايند پرشتاب
، جايگاهي براي عرضه و حرفي براي ارائه داشته باشند .
... Public Relations
بررسي نقش روابط عمومي در فرآيند توسعه جامعه
هوشمند سفيدي
مقدمه :بررسي نقش روابط عمومي در فرآيند توسعه جامعه، يكي از موضوعات اساسي در مطالعات مربوط به اين حوزه است.متاسفانه علي رغم تاكيدات زياد صاحبنظران اين حوزه بر نقش بنيادي روابط عمومي در توسعه، هنوز آثار و ادبيات قابل اتكايي در اين خصوص وجود ندارد.لذا به نظر مي رسد اهتمام خاص براي پرداختن به موضوع لازم است.در اين مقاله، تلاش مي شود تا صرفاً گام اول برداشته شود، اميد آنكه انديشه مندان روابط عمومي، قلم فرسايي لازم را در اين خصوص داشته باشند. توسعه چيست؟با توجه به شناختي كه از روابط عمومي در نزد صاحبنظران اين حرفه وجود دارد، ابتدا به تبيين مباحث توسعه و انگاره هاي اساسي آن مي پردازيم. ” توسعه“ از لحاظ لغوي به معني فراخي و وسعت دادن و بهبود است. يكي از آراء مهم در تبيين مفهوم توسعه، آن را نوعي تغييرات اجتماعي مي داند كه در سه سطوح اجتماعي، ارزشي و سياسي رخ مي دهد.مجموعه اين تغييرات بايد به بروز وضعيت هايي جديد در زمينه رشد توليد، بهبود سلامت عمومي و افزايش ميزان اميد به زندگي، رفاه مادي بيشتر، ارتباطات گسترده تر و پيچيدگي اجتماعي بيشتر، جايگزيني روابط افقي مبتني بر مذاكره و چانه زني به جاي روابط عمودي و مبتني بر اقتدار و حاكميت قانون منجر شود كه در نهايت، گسترش حق انتخاب را بر افراد جامعه ضمانت مي كنند.نظرية مهم ديگري، ”توسعه“ را به معناي ”امكان دسترسي مردم به فرصت هاي مناسب و پايدار براي
ارتقاي سطح زندگي خود و ديگران“ معني مي كند. در اين نظريه، توسعه صرفاً به معناي بهبود زندگي مادي نيست كه انسان صرفاً خوب بپوشد، خوب بنوشد، خوب بخورد و خوب سفر كند، بلكه توسعه واقعي زماني اتفاق مي افتد كه انسان بتواند خوب فكر كند، محترم باشد، آزاد باشد، در مسير كمال و تعالي قدم بردارد، تشويق شود و در تصميم گيري هاي مؤثر فرصت مشاركت پيدا كند، مشاركتي كه نه تنها نخبگان، بلكه مردم عادي را نيز در بر گيرد و مبتني بر ”آگاهي راستين“ باشد.”اميل دوركيم“ جامعه شناس فرانسوي، جامعه توسعه نيافته را، جامعه اخلال مند، ناهماهنگ و نامتعادل مي داند و بر اين باور است كه در يك جامعه توسعه نيافته، بي نظمي اجتماعي، محصول عدم تعادل و نقصان همدردي و يا همفكري بين اعضاي يك جامعه است و نشانه هاي آن را گسترش طلاق، فحشاء، بي عدالتي، فقر، فرار از خانه، مهاجرت، ايدز و روابط اجتماعي ناسالم بر مي شمرد كه نشانه هاي يك جامعه بيمار هستند، همانند تب كه نشانه بيماري انسان است.با توجه به مطالب عنوان شده، مي توان نتيجه گرفت كه توسعه يعني فاصله گرفتن از يك وضعيت به وضعيتي جديد است كه متضمن بهبود بوده و كيفيت زندگي افراد جامعه را در زمينه هاي مادي و معنوي ارتقاء مي دهد.
روابط عمومي چيست ؟روابط عمومي يك وظيفه برجسته مديريتي است كه هدف آن كمك به حل مسائل يك سازمان و گروه هاي اجتماعي مرتبط با آن است. بي ترديد تحقق اين هدف، زماني ممكن است كه ابتدا روابط عمومي، اطلاعات مناسبي از لحاظ كمّي و كيفي در اختيار
مديران جامعه و گروه هاي اجتماعي قرار دهد، سپس تلاش كند تا حجم اطلاعات و كيفيت آن بدون دستكاري و حاوي حقيقت، شفافيت و دقت باشد تا فهمي كه هر يك از طرفين از طرف مقابل بدست مي آورد، يك فهم واقعي باشد؛ چنانكه اين روند بدرستي انجام پذيرد، مي توان گفت روابط عمومي نقش خود را براي تحقق روند مذكور ايفا كرده است.
نقش روابط عمومي در توسعهپس از آنكه درباره نقش روابط عمومي در توسعه مفهوم و روابط عمومي بحث شد، اينك بايد پرسش اصلي اين نوشتار را طرح كرد كه آيا روابط عمومي مي تواند به تحقق توسعه كمك كند؟به يقين پاسخ به اين پرسش، زماني ممكن است كه ابتدا اين پرسش را پاسخ دهيم كه اصولاً كدام روابط عمومي مي تواند به توسعه كمك كند و باز در حالي كه ما از نقش روابط عمومي در توسعه بحث مي كنيم، نظرياتي را به ياد آوريم كه روابط عمومي را ذاتاً ضد توسعه به ويژه در بُعد معنوي توسعه مي دانند. زماني كه افراد سرشناس مثل ”يورگن هابرماس“ فيلسوف و جامعه شناس آلماني با يك ديد انتقادي، روابط عمومي را مورد بحث و بررسي قرار مي دهد، مي گويد : ”عقيده آگاه سازي، اطلاع رساني به مردم به وسيله كارشناسان روابط عمومي، به سمت پذيرش پيام و دستكاري افكار عمومي تغيير جهت داده است.اين ديدگاه، برداشتي از روابط عمومي است كه بي ترديد، ضد توسعه بوده و پيوندهاي توسعه نيافتگي را تعميق مي بخشد.اينجا، اين پرسش پيش مي آيد كه كدام نوع روابط عمومي مي تواند در خدمت توسعه بوده و معرف ديدگاه هاي ”روابط عمومي توسعه“ و
”روابط عمومي حامي توسعه“ باشد و اگر ما ديدگاه ”هابرماس“ را بپذيريم، باز مي توانيم از” روابط عمومي“ توسعه صحبت كنيم؟در پاسخ بايد گفت، ديدگاه هاي ”هابرماس“، گوياي آن است كه نوعي از روابط عمومي وجود دارد كه با آنچه كه در ابتدا از توسعه مطرح كرديم، مغايرت دارد، چرا كه گفت و شنود را توسعه نمي دهد، اطلاعات را تحريف مي كند، مشاركت مصنوعي ايجاد مي كند، صرفاً مبلغ مديران است و ...پس مي توان نتيجه گرفت روابط عمومي در يك شكل واقعي و بدون تحريف و آنچه كه امروز از آن به عنوان يك علم و حرفه ياد مي شود، مي تواند در خدمت توسعه باشد. براي تنوير بحث مايلم تفكيكي بين ”روابط عمومي لي“ و ”روابط عمومي برنيز“ داشته باشم.در سال 1906 ”ادوارد. لي“ روابط عمومي را بنا نهاد، در ”اعلاميه اصول“از صداقت، صراحت، شفافيت، دقت و متفاوت بودن روابط عمومي از تبليغات سخن راند، در حالي كه وقتي ”ادوارد. برنيز“ كه در سال 1915 ، ديدگاه هاي خود را در خصوص روابط عمومي منتشر كرد و به عنوان بنيانگذار روابط عمومي مدرن مطرح شد، از توانايي دست اندركاران روابط عمومي براي خلق رضايت سخت گفت و مهندسي انساني را مطرح كرد و گفت : ”متخصصان روابط عمومي مي توانند با استفاده از توانايي هاي خود، مردم را به هر سويي كه بخواهند، سوق دهند“.من بر اين باورم كه انتقاد ”هابرماس“ ، متوجه ”روابط عمومي برنيزي“ است و روابط عمومي واقعي نه تنها زمينه ساز توسعه، بلكه باز كننده درها به روي توسعه است.با اين توضيح، مايلم بحث را با نوع شناسي” گرونيك“
از الگوهاي روابط عمومي بسط دهم.”جيمز گرونينگ“ چهار نوع الگو و مدل از روابط عمومي ارائه مي كند :1- ”روابط عمومي انتشاراتي، تبليغاتي“ با هدف ايجاد انگيزه و ترغيب2- ”روابط عمومي اطلاع رساني عمومي“ با هدف انتقال و انعكاس اطلاعات سازمانها به مردم3- روابط عمومي دو سويه با هدف ايجاد آشتي، حل اختلاف و جلب موافقت گروه هاي اجتماعي به نفع سازمان- روابط عمومي دو سويه همسنگ با هدف كمك به رفع مشكلات سازمانها و گروه هاي اجتماعي مرتبط با آنها، به گونه اي كه منافع هر دو طرف به طور همتراز تامين شود.همانطور كه از عناوين الگوها مي توان دريافت، هيچيك از سه الگوي اول نمي توانند به توسعه كمك كنند، چرا كه يا كاملاً يكسويه هستند (الگوهاي اول و دوم) و يا نهايتاً به نفع يك طرف ارتباط، فكر وعمل مي كنند و مردم كه هدف نهايي توسعه است، فاقد جايگاة واقعي در اين مدلها هستند.پس نتيجه مي گيريم كه تنها روابط عمومي برتر و دوسويه همسنگ است كه مي تواند در خدمت توسعه باشد و به عبارتي مي توان آن را ”روابط عمومي توسعه“ يا ”روابط عمومي حامي توسعه“ نام نهاد.
نحوة كمك روابط عمومي به توسعهبا اين مقدمه، اگر بپذيريم كه روابط عمومي مي تواند در ”توسعه“ جامعه، موثر واقع شود، اين پرسش مطرح مي شود كه اصولاً اين نقش، چگونه و از طريق كدام كاركردها ممكن است؟به طور كلي و با توجه به مباحث زيادي كه در خصوص نقش رسانه ها و وسايل ارتباط جمعي و يا به طور كلي نقش ارتباطات در توسعه مطرح شده است، مي توان نقش روابط عمومي را
در توسعه و يا وظايف ”روابط عمومي توسعه“ را به شرح زير عنوان كرد :1- نشر دانش و توسعه آگاهينقش روابط عمومي را در جامعه كنوني كه به نظر مي رسد در بين عناوين متعدد اطلاعاتي به آن، بايد ”جامعه دانش“ را به نقل از ”پيتر دراكر“ ، شايسته تر دانست، دانش مداري و دانش گستري عنوان كرد كه حاصل آن توسعة آگاهي در جامعه است. روابط عمومي اين نقش را به طرق مختلف و از طريق كاربرد تكنيك هاي اختصاصي و عاريتي انجام مي دهد. براي مثال ارسال خبر يا توليد خبرنامه، جلوه هايي از نشر دانش در روابط عمومي هستند كه بايد مبتني بر اصول روابط عمومي، حاوي صراحت، صداقت، مبتني بر تحقيق، غير جانبدارانه، واقعي و در خدمت اهداف متعالي جامعه و انسانها باشد.همچنين بايد در نظر داشت كه ”آگاهي“ مورد نظر روابط عمومي كه مي تواند براي توسعه، راهگشا و مفيد باشد، آگاهي انتقادي، واقعي و محصول گفت و شنود بين مديران و گروه هاي اجتماعي از يكسو و گروه هاي اجتماعي مختلف و متعدد با هم از سوي ديگر در يك فضاي آزاد، همسنگ و برابر است كه بي ترديد در آن، هر دو طرف گفت و شنود، حق اظهار نظر داشته و استدلال و عقلانيت، معيار پذيرش ديدگاه هاي طرفين است.نتيجه مهم اين كاركرد، زمينه سازي فكري و فرهنگي براي اجراي برنامه هاي توسعه است.- توسعه تحليل و مطالعات افكار عموميبر اساس يك نظر معروف، فاصله بين كشورهاي توسعه يافته و توسعه نيافته، صرفاً يك نقطه است و آن اينكه هر جا ”تجليل“ اصالت دارد، نشانة توسعه نيافتگي و هر جا كه
”تحليل“حاكم باشد، نشانة توسعه يافتگي است. از طرف ديگر احترام گذاشتن به انسانها كه محور توسعه هستند و به ويژه افكار آنان و بهره برداري از آراي مردم در تصميم سازيها و تصميم گيريها، در گرو عملكرد روابط عمومي در زمينه مطالعات افكار عمومي به شيوه هاي علمي و انتقال و تاكيد بر توجه به آنها در نزد مديران است.3- جلب مشاركت مردمي و اصلاح سياستها و عملكرد مديريتييكي از رموز توفيق سياستهاي توسعه در هر جامعه اي، مشاركت مردم در فرآيند توسعه است.يكي از توانمنديهاي ارزنده روابط عمومي ، توان جلب مشاركت مردمي است كه از طريق توسعه شناخت، معرفي راه هاي مشاركت، ارتباط دادن موضوع مشاركت به منافع فردي و گروهي مشاركت كنندگان و هدايت آنان به سمت توجه به اطلاعاتي كه اين امر را ممكن مي سازد، به دست مي آيد. روابط عمومي در شكل آرماني خود، ”مشاركت واقعي“ را ايجاد مي كند و از هر گونه كمك به ايجاد ”مشاركت مصنوعي“ و احتمالاً ”گزينشي“ خودداري مي كند.از طرف ديگر، با مطالعه مستمر بازخورد عملكرد مديران و انتقال آن، همواره مي كوشد تا با رعايت يكي از قوانين طلايي روابط عمومي تحت عنوان ”قانون مراقبت از رفتار مديران“ ، در صدد اصلاح سياستهاي مديريتي و مديران جامعه باشد كه محصول اين كاركرد را مي توان ”بازتابندگي توسعه اي“ نام داد، به اين ترتيب كه مديران جامعه مي توانند همواره از طريق روابط عمومي، عملكرد توسعه را مجدداً مشاهده و نقاط ضعف و قوت را بررسي كنند.4- كاهش شكاف ها و نابرابريهاي اطلاعاتييكي از نكات راهبردي در روابط عمومي آرماني، فراموش نكردن گروه هاي اجتماعي حاشيه اي است.
گروه هاي حاشيه اي، در برابر گروه هاي اجتماعي كليدي قرار دارند. گرچه توجه به اثر بخشي بر اساس هدف گذاري و اولويت شناسي انجام مي پذيرد و بر اساس آنها، گروه هاي كليدي در پيكار ارتباطي مشخص مي شوند. ليكن در پيكار ارتباطي، تعيين گروه هاي حاشيه اي و برنامه ريزي ويژه براي قدرت بخشي به آنها ضروري است. به عبارت ديگر، توجه به گروه هاي مخاطب كليدي، نبايد به حاشيه راني گروه هاي مخاطب غير كليدي منجر شود. اين رويكرد را مي توان يك رويكرد عدالت گرايانه در كار روابط عومي دانست و آن را به ضرورت كاهش نابرابريهاي اطلاعاتي نيز تعميم داد.بنابراين، يكي از وظايف بسيار مهم روابط عمومي در برنامه هاي توسعه، رساندن اطلاعات به كليه بخشهاي جامعه است تا همگي آنها فرصت مداخله و مشاركت در توسعه را داشته باشند.افزون بر آن، رفع شكاف هاي اطلاعاتي نيز ضروري است. ”تيكور“ ، ”دونووور“ و ”اُولين“ در بيان فرضية ”شكاف آگاهي“ يا اطلاعات، مفهوم شكاف را اين گونه تعريف مي كنند : ”به همراه افزايش انتشار اطلاعات رسانه هاي جمعي در يك نظام اجتماعي، بخش هايي از جمعيت كه پايگاه پاييني دارند، اطلاعات را كسب مي كنند و در نتيجه، شكاف آگاهي ميان اين دو بخش، به جاي كاهش، افزايش مي يابد.“ از اولين كساني كه اين موضوع را در پژوهش هاي ارتباط جمعي و روابط عمومي مورد بحث قرار دادند، ”هايمن“ و ”شيتسلي“ بودند كه اصطلاح ”بي خبران هميشگي“ را در مورد كساني كه به خود اجازه آگاه شدن نمي دهند، ابداع كردند.“بنابراين روابط عمومي مي تواند با غلبه بر ”حاشينه نشيني
اطلاعاتي“ و فعال سازي حاشيه رانده شدگان اطلاعاتي، كل جامعه را در متن برنامه هاي توسعه قرار دهد.همانطور كه ”آنتوني گيدتز“ جامعه شناس آلماني مطرح مي كند، از آثار مدرنتيته، يكي ”دور گزيني“ است كه بر اساس توسعه روابط به شكل غير فيزيكي و ارتباط الكترونيك مد نظر قرار مي گيرد و دومي ”نهفتگي زايي“ است كه روابط اجتماعي را از زمينه هاي محدود نزديك به زمينه هاي نامحدود مكاني و زماني سوق مي دهد ، بايد براي كمك به روند توسعه، ابزارهاي مناسبي را بكار گرفت. مثلاً استفاده صرف از سايت براي ارتقاي سلامت عمومي در جامعه اي مثل ايران، دامن زدن به شكاف آگاهي است و بايد به اطلاع رساني محلي مثل استفاده از ”مروج سلامت“ و يا رسانه هاي سنتي روي آورد.علاوه بر كاركردهاي ياد شده، ايفاي نقش مؤثر در مديريت بحران را نيز به اين فهرست اضافه كرد.
نتيجه گيري :با توجه به آنچه در ابتداي اين بحث به عنوان بعضي از نتايج توسعه مطرح شد، مثل رشد اقتصادي، ارتقاي سلامت عمومي، حاكميت روابط افقي، جايگزيني روابط مبتني بر مذاكره به جاي اقتدار، امكان تفكر، احساس كفايت و شايستگي، آزادي، مشاركت واقعي، كرامت داشتن و ... و نيز با توجه به مواردي كه به عنوان زمينه هاي كمك روابط عمومي به توسعه مطرح شد، همچون نشر و توسعه آگاهي و فرهنگ سازي، توسعه تحليل و مطالعات افكار عمومي، جلب مشاركت مردمي و اصلاح عملكرد مديريتي و كاهش نابرابريهاي اطلاعاتي و قدرت بخشي به حاشيه رانده شدگان اطلاعاتي كه در نمودار شماره يك آمده است، مي توان نتيجه گرفت كه روابط عمومي در رسيدن
به هر يك از نتايج مي تواند كمك هاي خود را بروز دهد. براي مثال اگر يكي از نتايج توسعه را دستيابي به ارتقاي سطح سلامت عمومي و افزايش ”ميزان اميد به زندگي“ بدانيم، مكانيسم كمك روابط عمومي را اين گونه تبيين مي كنيم.مي دانيم كه خمير مايه هر تصميم گيري كه نهايتاً به رفتار منجر مي شود، آگاهي و اطلاعات است. اگر جامعه مفروض، داراي آگاهيهاي كافي در زمينه اهميت و نحوة حفظ سلامت خود باشد، به گونه اي كه بر اساسي يكي از قوانين طلايي روابط عمومي به نام ”قانون طلايي گفتمان“، نشر دانش و آگاهي رساني در حد كفايت باشد، مي توان اميدوار شد كه اعضاي آن جامعه، توانمندي لازم را براي حفظ خود در برابر تهديد كننده هاي سلامت دارند. آنگاه روابط عمومي مي تواند با بهره گيري از ”نظريه وضعيتي در روابط عمومي“ به جلب مشاركت عمومي براي رسيدن به اين هدف اقدام كند و با توسعه تحليل و مطالعات افكار عمومي، دلايل ضعف آگاهي و عدم مشاركت ها و وضعيت ”حاشيه رانده شدگان“ يا محروم ماندگان از دريافت آگاهيها را دريافته و آنها را در اصلاح عملكرد مديران سلامت جامعه بكار گيرد. در چنين وضعيتي است كه مي توان به كمك روابط عمومي براي حصول يكي از نتايج توسعه دل بست، به شرطي كه دست اندركاران روابط عمومي نيز در استفاده از شيوه ها و تكنيك هايي كه از طريق آنها در پي كمك به فرآيند توسعه هستند، اهداف و نتايج توسعه را مد نظر داشته باشند. براي مثال حصول به نتيجه ياد شده بر اساس استفاده از ابزارهاي نامناسب و
يا شيوه هاي اقتدار گرايانه ممكن نيست.
*http://adjournal.shaar.com/archives/2008/01/001168_.php
در سالهاي اخير، تغييروتحولي معني داركه بتوان آن راشايسته"مشاوره مديريت"دانست دركشور رخ نداده و يا لااقل نتايج و ارزيابي آنچه كه بتوان آن رانوعي تحول وتحرك دراين حوزه ناميد هنوز به طور شفاف در دسترس قرارنگرفته است.
اگربخواهيم نگاهي گذرابه مهمترين تحولات در حوزه و حرفه مشاوره مديريت در سالهاي اخيربيندازيم، فهرستي محدود شامل موارد زير را پيش روي خود خواهيم داشت:_ اجراي برخي طرحهاي كلان توسط مراكز علمي و دانشگاهي_ گسترش خدمات مشاوره در زمينه مديريت كيفيت و استانداردهاي EFQM,ISO_ عارضه يابي واحدهاي صنعتي و طرحهاي يارانه اي نوسازي صنايع كشور_ توسعه سيستم هاي فناوري اطلاعات و خدمات فناوري اطلاعاتاينها كليت و جلوه بيروني تحول درخدمات مشاوره مديريت درسالهاي اخيراست كه علي رغم تاثيرگذاري نسبي، نشان از آن دارد كه موسسات و شركتهاي مشاوره مديريت داخلي نتوانسته اند در اين جهت موفقيت هاي اساسي كسب كنند و يا از توان لازم دراين زمينه برخوردار نبوده اند.علاوه برآن، مي توان گفت كه شركتها و مشاوران داخلي برنامه اي جهت توسعه حرفه پيش روي خودنداشته ودربسياري از موارد از فرصت هاي به دست آمده بهره گيري نكرده و عملا اين فرصت هارا از دست داده اند.تحليل اينكه چرامشاوره مديريت درمسيرتحول وتوسعه قرارنگرفته، مارابه آنجا مي رساندكه عمده موسسات و دست اندركاران، بدون توجه به بضاعت محدود حرفه و با نگاهي بخشي به موضوع پرداخته اند و در مواقع و برهه هايي كه حتي امكانات عمومي نيزبه ياري آنها آمده ، همين نگاه محدودكننده باعث آن شده است تا ازايجاد يك تحول بنيادي واساسي بازمانند.به طورقطع مشاوره يك حرفه است وكارمطلوب وخوب مشاوره ، كاري حرفه اي
است ، ليكن در اين بحث ، توسعه و تحول مطرح است واينكه «چگونه فرصتهايي كه مي توانست اين تحول راسامان بخشد و به تبع آن حرفه را رونق دهد، از دست رفته است؟»_ درخصوص پروژه هاي كلان و اساسي، اگرعوامل دست اندركار، محصولي مستقل و محكم و متناسب با شرايط روز جهاني و كشور ارائه مي دادند،به طور قطع بجز تاثيري اساسي كه برصنعت و اقتصادكشور برجاي مي گذاشت، به خودي خود جهشي جدي در حرفه مشاوره مديريت را پايه گذاري مي كرد؛ به طوري كه با اين شروع روشن، آينده اي پراميد را نويد مي داد و از اين پس عمده سياستگذاران و مسئولان ارشد كشوردربه خدمت گرفتن مشاوران حرفه اي و افراد مطلع وكارشناسان كارآمد، درنگ نمي كردند._ موضوع استانداردهاي كيفيت كه درحال حاضربه يك حركت قالبي كم اهميت تبديل شده و شورالتهاب خود را به كلي از دست داده است نيز فرصتي ديگر بودكه به علت عملكرد نامناسب و فرهنگ سازي غلط، راه به جايي نبرد.نه، توانست به عنوان استانداردهاي مورد پذيرش و قبول جامعه، شهرت و اعتباركسب كند و نه نظامهاي داخلي وسيستم هاي عملياتي شركتها را تحت تاثير قرار دهد. نگاه غيرحرفه اي، ديد انتفاعي بازار راكد خدمات مديريت، نگاه مادي ، نبود فرهنگ سازي متناسب همه و همه دليل عدم توفيق اين فرصت طلايي براي توسعه وتحول در خدمات مشاوره مديريت بودكه متاسفانه بايد به عنوان يك خاطره تلخ ازآن يادكرد. سرنوشتي كه موارد ديگرهمچون EFQM به آن دچار خواهد شد._ در يك حركت دولتي وزماني كه موضوع نوسازي صنايع به شدت درجامعه مطرح بود، به لحاظ محدود بودن بودجه
و به منظور انجام كارعظيم نوسازي ، مقررشدكه موضوع به شكل گسترده و در قالب طرحهاي نوسازي مديريتي شركتها انجام پذيرفته ودنبال شود. پس از افت و خيزهاي فراوان، پروژه هاي ريز ودرشت با عناوين عارضه يابي و يا سيستم دهي تعريف وعمدتا بامبالغ محدود و توسط مشاوران و شركتهاي مشاوره اي پراكنده، به اجرا درآمد.از آنجا اين اقدام كه براساس نياز وخواست و مشاركت سازمانها و شركتها شكل نگرفته وبدون آمادگي و عزم جدي مشاوران و سازماندهي متناسب صورت پذيرفت ، نتيجه چندان مطلوبي به همراه نداشت واگرچه برخي مشاوران فردي و شركتهاي كوچك را تا حدي منتفع كرد (تا شعله كم فروغ مشاوره را روشن نگه دارند) ليكن علي رغم آنكه ارزيابي عملكردي داده نشد، مع هذا از پيش روشن است كه چندان نبايد به عنوان يك تحول در حرفه مشاوره از آن نام برد. به نظرمي رسد اگر انديشه اي پشت اين حركت قرارمي گرفت و با برنامه ريزي درست ازاين فرصت استقبال و استفاده مي شد، شايد مي توانست هم به لحاظ مادي و هم به جهت تاثيرگذاري ، تحولي درحرفه مشاوره مديريت پديدآورد._ در نهايت از فناوري اطلاعات بايد نام برد.گواينكه آنچه دراين بخش انجام شده و مي شود با مشاوره مديريت كاملا در يك چارچوب قرار نمي گيرد. مع هذا به جهت ارتباط با نظامهاي مديريتي و نقش ابزاري كه دارد نمي توان ازاهميت آن صرف نظر كرد. در حوزه فناوري اطلاعات، بسياري از كشورهاي همجوار همچون هند و پاكستان بابرنامه عمل كرده ، هم به عنوان عامل اشتغالزايي و هم به جهت كيفي، كارهاي اساسي و قابل توجه انجام داده و توانسته اند بخشي
از بازارهاي جهاني را نصيب خود سازند. در اين مورد نيز مشاوران ، چندان برخوردي فعال نداشته اند. در برخي پروژه هاي بزرگ كشور از نيروهاي خارجي استفاده مي شود و نتوانسته ايم در تربيت كادر و يا طرح وعمل خوب اقدام كنيم، گو اينكه كار به شدت در حال گسترش است، ولي شركتهاي داخلي (به جزمعدودي) نقش چندان درخورتوجه حداقل ازبعدكيفي، ايفا نكرده ونمي كنند.تحول در مشاوره مديريت امري لازم و ضروري است وتاثيراساسي درمديريت دارد.آموزشهاي فراواني درحوزه مديريت داده شده و عمده مديران و كاركنان بسيار بيشتر از قبل با مفاهيم آشنا هستند. انتشار و ترجمه زياد داشته ايم. آنچه مهم است داشتن طرح و يا طرحهاي اساسي به منظور تحول بنيادي در مشاوره بومي و ملي است.بايد در همين جا، اجراي اصل 44 رافرصتي گرانبها در اين جهت ارزيابي كرد و به سرعت بابررسي دقيق شرايط، بسيج نيروها، ارائه راه حل ها و راهكارها، تاثيرگذاري بر سياست ها و ... زمينه رافراهم كرد تاپس از گسترش اجراي اصل 44، دوباره احساس غفلت و از دست رفتن فرصت نكنيم. انشاءا.. در زماني و فرصتي ديگربه تحول درآموزش مديريت نيزخواهيم پرداخت تا ارزيابي كل مجموعه ميسر شود.*تدبير
عموما در سازمانهاي سنتي و سلسله مراتبي كه مديريت بازاريابي پيرو ديدگاه «فرماندهي و كنترل » است، تنها مقدار بسيار ناچيزي از ظرفيت بازار هدف به كار گرفته مي شود. امروزه كسب و كارها در دوره اي به سر مي برند كه هر سازماني نتواند سريعتر، ارزانتر و با كيفيت بالاتر از رقباي جهاني خود به توليد كالا يا خدمات بپردازد، از صحنه بازار حذف مي شود. در اين ميدان رقابت پرهياهو، تنها سازمانهايي
قادر به ادامه حيات خواهند بود كه از تمامي ظرفيت بازار هدف خود بهره مي گيرند؛ و آنان كه الگوهاي سنتي مديريت بازار- كه مبتني بر فرماندهي مديران وفرمانبري مشتريان است – را بر مي گزيند، رفتني هستند.جك ولش ، مدير عامل شركت جنرال الكتريك، به كاركنان چنين توصيه مي كند: «شركتها نمي توانند به شما تضمين شغلي بدهند . اين كار تنها از مشتريان ساخته است». وي تاثير كاركرد همه كاركنان- صرفنظر از محل فعاليتشان د رساختار شركت- را در نگهداري و خشنودي مشتري يادآوري شده و هشدار مي دهد: «كسي كه به مشتريان نمي انديشد، گويي انديشه اي ندارد» . (كاتلر، 1379 ، 59 ) امروزه كاركنان هر سازمان مشتريان داخلي آن محسوب مي گردند و باور بر اين است كه هيچ سازماني قادر نيست تا رضايت مشتريان خود را فراهم آورد مگر آنكه ابتدا اسباب رضايت مشتريان داخلي (كاركنان) خود را تامين كند.مدير عامل شركت ساوث وست ايرلانيز د رآمريكا معتقد است : «واحد بازاريابي ما واحد مشتريان و واحد كارگزيني، واحد انسانهاست». (همان منبع، 263 ) اين گونه نيست كه مشتريان به خاطر بيش از حد غير استراتژيك بودن، سزاوار داشتن هيچ استراتژي نباشد بلكه برعكس، تمام شواهد حاكي از آن است كه مديران ارشد امروزه بيش از پيش بر اهميت مشتريان به عنوان مهمترين مسئله روياروي سازمانها واقف مي شوند. تئودور لويت در اين زمينه مي گويد: ارزشمندترين دارائيهاي شما – كاركنان، نام و نشانهاي معتبر و مشتريان شما – در دفاتر حسابداري ثبت نشده اند. (همان منبع، 289 ) همچنين در بيانيه ماموريت اكثر شركتها اين جمله به چشم مي خورد: «با ارزشترين دارايي ما مشتريان ما هستند. » ولي همچنان
كه عملا سازمانها به دليل پيروي از اصول بازاريابي بدوي از توجه به اين دارايي ارزشمند چشم مي پوشند، در برنامه ريزي كلان سازمانها نيز نسبت به تبيين استراتژي هاي بازار يابي غفلت مي شود. دليل اينكه فقط معدودي از سازمانها نسبت به تدوين استراتژي هاي بازاريابي اقدام كرده اند، چيست؟ چرا شركتهايي كه در تدوين استراتژي هاي خود در سطوح بنگاه، واحد كسب و كار و ظيفه ، الگو و پيشتاز بوده اند، در تدوين استراتژي هاي مديريت بازاريابي خود، عمل مي كنند؟ آنچه كه مديران به دنبال آن هستند، يافتن راه حل مشكلات كار با استفاده از منابع كمتر و در فاصله زماني كوتاه تر است؛ و از طرف ديگر ، انتظارات مشتريان امروز، خدمات عالي و برجسته و رفاه بيشتر در هنگام خريد است. بنابراين، اين باور كه : «تحول در مديريت بازار» پاسخي د رخور به اين خواسته ها و انتظارات است، دوچندان تقويت مي شود.«تحول در مديريت بازار» كليدي است براي بهره برداري از تمامي ظرفيت بازار هدف يك سازمان و در عين حال يكي از پرچالش ترين برنامه هايي است كه در يك سازمان مي تواند پياده شود. تحقق برنامه « تحول در مديريت بازار» مستلزم داشتن برنامه، تلاش و شكيبايي است.گوهر مديريت و رهبري كسب و كار در دهه 1990 و در آستانه ورود به سده بيست ويكم، رويكرد به دگرگونيها و مهار آنهاست. برجسته ترين دگرگوني كه نظام دويست و بيست ساله« وظيفه گرايي» (DUTY ORIENTED) بر پايه انديشه هاي آدام اسميت را زير و رو كرده است، روي آوردن به «فرايندگرايي » (PROCESS ORIENTED) در سايه پيدايش فناوريهاي نوين اطلاعات، رقابت فشرده جهاني، افزايش آگاهي مشتريان و فزوني تنوع حق انتخاب
آنان است.بنابراين ، تنها امتياز رقابتي سازمانها در آغاز سده بيست و يكم ، برخورداي از مديران فرهيخته و ارزشمند است، همچنين چگونگي تحول در مديريت بازار ، بزرگترين و دشوارترين چالشي است كه رهبران و مديران در اين سده با آن روبرو هستند.در جهان رقابتي و پرشتاب امروز ، سازمانها و بنگاهها براي بقا و تداوم حيات خود نيازمند تحول در مديريت بازار هستند و قطعا اين تحول تصادفي نيست، بلكه ارادي و برنامه ريزي شده است و جنبه تكاملي و وربه رشد دارد. هر سازمان اعم از دولتي و خصوصي ، با توجه به تغييراتي كه در پارادايم ها صورت مي گيرد نياز به تغيير و تحول را احساس مي كند. البته تحول نياز به ابزار دارد و هنگامي صورت مي گيرد كه در ابعاد ساختاري و نيز ابعاد رفتاري، تغييراتي مثبت ايجاد شود. در واقع مقوله تحول د ر مديريت بازار را بايد يك فرايند تلقي كرد كه در آن انسان و به طور كلي مديران بازاريابي به عنوان عنصر كليدي داراي چهار نقش عمده؛ طراحي و برنامه ريزي تحول، اجراي برنامه تحول، ارزيابي دستاوردهاي برنامه تحول بالاخره بهره مندي از نتايج تحول است. بديهي است در جريان اين فرايند، درجه و نوع توانمنديهاي مديران بازاريابي از عوامل تعيين كننده ود رحقيقت پيش نياز هر برنامه تحول بازاريابي است و اصولا اين توانمنديها تابع دو عامل خواستن و توانستن است . عامل خواستن از طريق نظامهاي انگيزشي و عامل توانستن از طريق نظامهاي آموزشي، بهبود و توسعه مي يابد.با توجه به سطح دانش مهارتها و آگاهيهاي مديران بازاريابي توانمند و نقش تحول آفرين آنها در سازمانهاي امروز آنها
سرمايه ، و محور تحول وبالندگي است. واقعيت اينكه سازمانهايي كه از وجود مديران خلاق، دانشگر، فرصت شناس و تبيين گر مسايل بي بهره هستند، خيلي از فرصتها و موقعيتها را از دست خواهند داد؛ زيرا سازمانها در خلاء نيستند ، بلكه در محيطي پرتلاطم قرار دارند كه شرايط محيطي دروني و بيروني، حيات سازماني آنها را به شدت مورد تهديد و تاثير قرار مي دهند.بسياري از مديران در مورد تحول در مديريت بازار صحبت مي كنند، اما د ربيشتر موارد واقعا نمي دانند تحول در مديريت بازار چيست؟ براي بسياري از آن ها، اين تحول اعطاي اختيارات به كاركنان براي تصميم گيري به منظور تامين رضايت مشتريان است مشروط بر اينكه سياستها، رويه ها و مقررات سازمان را مراعات كرده و از آن تخطي نكنند. اين به مفهوم آن است كه در حقيقت تحول در مديريت بازار وجود ندارد. تحول واقعي آن است كه كاركنان بتوانند بر اثر آن براي حل مشكل مشتريان به ابتكاراتي دست بزنند كه در چارچوب مقرارت سازماني پيش بيني نشده است.« دارايي ارزشمندي كه براي ما مزيت رقابتي ايجاد مي كند، كاركنان ما هستند »، مدير عامل شركت كرايسلر، رابرت ايتون، ضمن بيان اينكه مطلب به مديران قرن بيست و يكم گوشزد مي كند« فرهنگ سازماني شما و اينكه به كاركنان انگيزش دهيد و آنان را توانمند سازيد و آموزش دهيد، چيزي است كه شما را از ديگران متمايز ساخته و سبب پيشتازي شما در صحنه رقابت مي شود». (آرمسترانگ ، 1380 ،17 ) مايكل پورتر معتقد است كه «مهارتها و انگيزش افراد يك شركت و نحوه به كارگيري آنها را مي توان عامل مهم مزيت رقابتي آن به
حساب آورد». (همان منبع ، 34 ) يك رويكرد آينده ساز، نقاط قوت منابع انساني سازمان را به نحوي مشخص مي كند كه بر اساس آن بتوان براي بازاريابي استراتژيهايي ايجاد كرد كه چگونگي استفاده اين نقاط قوت و نحوه توسعه آنها را مد نظر داشته باشند. آينده ساز (PROACTIVE) به اين معنا كه سازمان چگونه مي تواند ارزش افزوده منابع انساني خود را به حداكثر برساند؟كيفيت ؛ ارزش مشتري پسندتا اوايل سال 1980 تقريبا تمامي شركتها و سازمانها بر اين باور بودند كه كيفيت تنها كالاي نهايي تجلي مي يابد و رضايت مشتري فقط با دريافت كالا و يا خدمات مناسب تامين مي شود. از اين رو رقباي ژاپني و اروپايي كالاهاي صرفا باداومي را توليد و به عنوان يك كالاي با كيفيت، به بازار عرضه مي كردند. اما به تدريج با رشد و پيشرفت فناوري و ابداع سيستم هاي طراحي و ساخت توسط رايانه ، اتكا به مهارت انساني كاهش يافت و موجبات توليد و ارائه محصولات مشابه براي شركتهاي رقيب فراهم آمد؛ به گونه اي كه تشخيص و تفكيك كالاهاي ارائه شده توسط شركتهاي گوناگون در بازار بسيار مشكل بود. لذا شركتها براي پيشي گرفتن از رقباي خود ناگزير به دنبال مفاهيم جديدي بودند تا با مشخصه هاي كيفي كالاي خود تلفيق كرده و با ايجاد تمايز ميان محصولات خود و ديگران، سهم بازار بيشتري را به خود اختصاص دهند. به زعم عده اي «كيفيت » و«دستيابي به استاندارها» مترادف بوده و كيفيت را دستيابي به استانداردهاي از پيش تعيين شده محسوب مي كنند، در صورتي كه بايد توجه داشت كه در استاندارد ، حداقل عملكرد تعيين مي شود و ارتباطي به
كيفيت ندارد، در نتيجه بايد به كيفيت از جنبه ارتقاي مستمر كيفيت برخورد كرد تا بتوان به خوبي انتظارات و خواسته هاي مشتري را بر آورده ساخت . اعتقاد كلي مديريت سده بيست و يكم بر اين است كه بايستي همواره خود را مسئله كاهش هزينه ها ، به وسيله كاهش انواع ضايعات و افزايش كيفيت خدمات، در حال تعادل نگه دارند. اما شواهد نشان مي دهد كه يكي از مشكلات مهم كشورهاي در حال توسعه، نبود بازار رقابتي سالم مناسب در آن كشورها، كالاهاي توليد شده به علت اشباع نشدن بازار و به عبارتي فزوني تقاضا به عرضه، با مانع و مشكل خاصي روبرو نباشد و غالبا كالا با هر كيفيتي به راحتي به فروش برسد.جوزف جوزان كيفيت را «درست مناسب مصرف » تعريف مي كند. فيليپ كرازبي بنيانگذار راهبرد صفر نقص (بدون نقص ) كيفيت را تطابق با خواسته و عدم كيفيت را عدم تطابق با خواسته تعريف كرده است. فيليپ كرازبي بنيانگذار راهبرد صفر نقص (بدون نقص ) كيفيت را تطابق خواسته و عدم كيفيت را عدم تطابق با خواسته تعريف كرده است. فيليپ كاتلر معتقد است، كيفيت كالا توانايي و قابليتهاي كالا د رانجام وظايف محوله را نشان مي دهد و ويژگيهايي نظير دوام، قابليت اعتماد ، دقت ، سهولت استفاده ، تعمير پذيري آسان و ساير صفات ارزشمند كالا را در برمي گيرد . اندازه گيري بعضي اين صفات عملا امكان پذير است. او بيان مي دارد، توليد كننده پيش از توليد يك كالا مي يابد يك سطح كيفي براي آن انتخاب كند واين سطح كيفي بايد بتواند از جايگاه كالا (PRODUCT POSITION) در بازار
هدف دفاع كند. جان پايين كيفيت را تامين خواسته ها و انتظارات توافق شده با مشتري تعريف مي كند . ادوارد دمينگ بنيانگذار مكتب «مديريت كيفيت جامعي» كيفيت را به عنوان يك سيستم بي نقص توصيف و تاكيد مي كند كه جهت گيري تلاشهاي كيفيتي بايد در زمينه نيازهاي فعلي و آني مشتريان باشد. شعار كيفيت در شركت زيمنس اين گونه بيان مي كند: «هنگامي كيفيت برقرار است كه مشتري ما دوباره بر مي گردد ، نه كالاهايمان ».در ميان سه شاخص مهم مديريتي يعني؛ كيفيت ، هزينه و بهره برداري ، تاريخچه انساني كيفيت بسيار قديمي تر از ساير شاخصهاست به عنوان تنها شخاص مورد توجه مشترك توليد كنندگان و مشتريان : كيفيت مفهوم بسيار انساني تر نسبت به دو شاخص دگير يعني هزينه و بهره وري دارد .جوزف جوران ، معتقد است در زمان كمبود ، نخسيتن چيزي كه قرباني مي شود كيفيت اين اصل در كشورهايي كه بازار رقابتي سالم ندارند. به خوبي مشاهده مي شود . (BAKER,1997,357) اما از سويي خوشبختانه در سالهاي اخير ، به دلايل مختلفي چون بروز تنگناهاي اقتصادي، درك اين واقعيت از سوي سازمانها، كه بهبود كيفيت مي تواند با كاهش هزينه ها و نه افزايش آن همراه باشد، سبب شده است به مقوله كيفيت اهميت بيشتري داده شود.هنوز چند سالي نيست كه مباحث جديد مديريت كيفيت (Q.M) ، مديريت كيفيت فراگير (T.Q.M) مفاهيمي چون مديريت توليد به زمان (J.I.T) گروههاي كيفيت ، مديريت مشاركتي ، فنون مديريتي كايزن ((55 ، الگو برداري ((BENCHMARKING و تحليل خطا، مطرح و به سرعت در حال فراگير شدن است. بر پايه اين رويدادها، استانداراهاي مديريتي تدوين شده و در كنار اين استانداردها
، روشهاي اجرايي مختلفي در سطح ملي و جهاني در حال تكوين است.آنچه كه امروز د رصنايع، مراكز دولتي، نظامي ، آموزشي و خدماتي از آن سخن به ميان مي رود، كيفيت است. آشكار شدن مزيتها و قابليتهاي غير قابل انكار مديريت كيفيت در مقابل مديريت كلاسيك و همچنين ورود مفاهيم و فناوريهاي جديد همراه با مديريت كيفيت، به عنوان تحولي عميق و كارا در علم مديريت، باعث حركت بنگاههاي اقتصادي به سمت اين شيوه جديد شده است.عده اي معتقدند قديمي ترين شكل استفاده از كيفيت به 3000 سال قبل از ميلاد ، برمي گردد كه در آن زمان كه بابليها از واحدهاي استاندارد براي توزين و يا اندازه گيري كالاها به صورت توافقي بين هم استفاده مي كردند. كيفيت در بابل قديم به اندازه اي ا زاهميت برخوردار بود كه ارتشيان بابل مجبور به رعايت اصول نوشته شده بودند. اين اصول، ضوابط اجرايي كارها را نشان مي داد كه به تدريج كامل مي گرديد. در مصر قديم نيز عمق رودخانه نيل را اندازه گيري و تجزيه و تحليل مي كردند. نتايج اين بررسيها در برنامه ريزيهاي كشاورزي استفاده مي شده است. همچنين در مصر قوانين و مقررات مربوط به ساختمان سازي، معماران را به رعايت اصولي در ساخت ابنيه وا مي داشته است و عدم رعايت اصول ياد شده و يا آسيب رسيدن به ساكنان از عملكرد معمار در ساخت بنا، جريمه هاي هنگفت در بر داشته است. در قرون وسطي كالا و خدمات ار هنزمندان توليد مي كردند و مستقيما به مشتريان مي فروختند. در نتيجه اين ارتباط مستقيم، ميان توليد كننده به مشتري و مشتري به توليد كننده به وجود آمده كه موجب رعايت كيفيت
در محصولات توليدي مي شده است و بر اثر همين ارتباط كيفيت كالاها به طور مستمر بهبود مي يافته كه موجب رضايت كامل مشتري مي شده است .مرجع: منبع :مجله تدبير
دكتر اصغر حق شناس - محمدرضا دلوي - مسعود شفيعيه
چكيدهسرمايه اجتماعي (Social Capital) از مفاهيم نويني است كه امروزه در بررسيهاي اقتصادي و اجتماعي جوامع مدرن مطرح شده است. طرح اين رويكرد در بسياري ازمباحث توسعه اقتصادي، نشاندهنده اهميت نقش ساختارها و روابط اجتماعي ميان افراد (سرمايه اجتماعي) بر متغيرهاي توسعه از همه ابعاد است. سرمايه اجتماعي عمدتاً مبتني بر عوامل فرهنگي و اجتماعي است و شناسايي آن به عنوان يك نوع سرمايه چه در سطح مديريت كلان توسعه كشورها و چه در سطح مديريت سازمانها و بنگاهها مي تواند شن__اخت جديدي را از سيستم هاي اقتصادي _ اجتماعي ايجاد و مديران را در هدايت بهتر سيستم ها ياري كند. هدف اين مقاله معرفي مفاهيم و موضوعات سرمايه اجتماعي و نقش كاربردي آن در توسعه و انواع آن است. اين مقاله بر اين موضوع اشاره دارد كه وجود سرمايه اجتماعي ميان سازمانها، درون سازمانها و بين سازمانها مي تواند عملكرد مؤثري را بر توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي به همراه داشته باشد.مقدمهبحث سرمايه اجتماعي، قبل از سال 1916، در مقاله اي توسط هاني فان1 از دانشگاه ويرجينياي غربي براي نخستين بار مطرح شد. اما، با وجود اهميت آن در تحقيقات اجتماعي تا سال 1960 ميلادي كه توسط جين جاكوب در برنامه ريزي شهري به كار برده شد، مغفول واقع شد در دهه 1970، اين تئوري توسط لوري وارد عرصه اقتصاد شد. سرمايه اجتماعي مفهومي بين رشته اي است كه در جامعه شناسي، اقتصاد، روانشناسي
و ساير حوزه هاي اجتماعي كاربرد دارد. (رناني، 1385) امروزه توفيق سازمانها را نمي توان تنها در انباشت ثروت مادي و تجهيز به آخرين امكانات و فناوريها ارزيابي كرد، زيرا سرمايه مالي، فيزيكي و انساني بدون سرمايه اجتماعي فاقد كارآيي موثر است. به عبارت ديگر استفاده بهينه از سرمايه هاي مالي و فيزيكي و انساني در سازمان بدون شبكه روابط متقابل بين اعضاي سازمان كه توأم با اعتماد، محبت و دوستي و در جهت حفظ ارزشها و هنجارهاي سازماني است، امكانپذير نخواهد بود. اصطلاح سرمايه براي ثروت انباشته (بويژه آنچه براي توليد بيشتر است) به كار مي رود و كلمه اجتماعي در سرمايه اجتماعي نشان مي دهد كه منابع درون شبكه هاي كسب و كار يا شبكه هاي فردي، دارايي هاي شخصي محسوب نمي شوند و هيچ فردي به تنهايي مالك آنها نيست. سرمايه اجتماعي روابطي است كه انسان با كساني كه مي شناسد برقرار مي كند. يعني اندازه، كيفيت و گوناگوني شبكه هاي كسب و كار و شبكه هاي ارتباطي شخصي كه انسان در آنها نقش دارد.سرمايه اجتماعي چيست؟از سرمايه اجتماعي تعاريف مختلفي ارائه شده است. يكي از تعاريف مطرح اين است كه سرمايه اجتماعي مجموعه هنجارهاي موجود در سيستم هاي اجتماعي است كه موجب ارتقاي سطح همكاري اعضاي آن جامعه گرديده و پايين آمدن سطح هزينه هاي تبادلات و ارتباطات مي شود (فوكوياما 1999). بانك جهاني نيز سرمايه اجتماعي را پديده اي مي داند كه حاصل تأثير نهادهاي اجتماعي، روابط انساني و هنجارها بر روي كميت و كيفيت تعاملات اجتماعي است و تجارب اين سازمان نشان داده شده است كه اين پديده، تأثير قابل توجهي بر اقتصاد و توسعه كشورهاي مختلف دارد. سرمايه اجتماعي برخلاف ساير سرمايه ها به صورت فيزيكي وجود
ندارد، بلكه حاصل تعاملات و هنجارهاي گروهي و اجتماعي است و از طرف ديگر افزايش آن مي تواند موجب پايين آمدن جدي سطح هزينه هاي اداره جامعه و نيز هزينه هاي عملياتي سازمانها مي شود.سرمايه اجتماعي را مي توان حاصل پديده هايي ذيل در يك سيستم اجتماعي دانست:اعتماد متقابل؛ تعامل اجتماعي متقابل؛ گروه هاي اجتماعي؛ احساس هويت جمعي و گروهي؛ احساس وجود تصويري مشترك از آينده؛ كار گروهي.يكي از مفاهيم مفيد در تبيين مفهوم سرمايه اجتماعي، «شبكه اعتماد» است. شبكه اعتماد عبارت است از گروهي از افراد كه بر اساس اعتماد متقابل، از اطلاعات، هنجارها و ارزشهاي يكساني در تبادلات خود استفاده مي كنند. از اين رو، اعتماد نقش زيادي در تسهيل فرايندها و كاهش هزينه هاي مربوط به اينگونه تبادلات دارد. شبكه اعتماد مي تواند بين افراد يك گروه و يا بين گروهها و سازمانهاي مختلف به وجود آيد. مفهوم مفيد بعدي «شعاع اعتماد» است. تمامي گروههاي اجتماعي داراي ميزان خاصي از شعاع اعتمادند كه به مفهوم ميزان گستردگي دايره همكاري و اعتماد متقابل اعضاي يك گروه است. در يك نتيجه گيري مي توان گفت كه هر چه يك گروه اجتماعي داراي شعاع اعتماد بالاتري باشد، سرمايه اجتماعي بيشتري نيز خواهد داشت. چنانچه يك گروه اجتماعي برون گرايي مثبتي نسبت به اعضاي گروههاي ديگر داشته باشد، شعاع اعتماد اين گروه از حد داخلي آن نيز فراتر مي رود.در سطح كلان درباره جايگاه كلي يك سازمان در زمينه اجتماعي، سياسي و فرهنگي و شبكه هاي ارتباطات بيروني بحث مي شود و در سطح خرد به دو نوع سرمايه اجتماعي موجود در داخل سازمان پرداخته مي شود. نوع اول سرمايه اجتماعي در سطح خرد، «سرمايه اجتماعي شناختي» نام دارد و در رابطه
با پديده هايي نظير ارزشها، نگرشها، تعهدات، مشاركت، اعتماد موجود در سيستم اجتماعي سازمان است و نوع دوم نيز «سرمايه اجتماعي ساختاري» ناميده مي شود كه در رابطه با ساختارها و فرايندهاي مديريتي نظير پاسخگويي مديران و رهبران در قبال عملكردشان، شفافيت در تصميم گيري و اقدام بر اساس كار گروهي است. البته به نظر مي رسد كه در اين الگو نيز محور اصلي، مؤلفه هاي فرهنگ سازماني است. در جدول (1) تعاريف مختلف با هدف و سطوح تجزيه و تحليل مختلف مطرح شده است.نظريه هاي سرمايه اجتماعي1_ نظريه پيوندهاي ضعيف: اولين تئوري براي مفهوم سازي سرماية اجتماعي، نظريه پيوندهاي ضعيف است. مطابق اين نظريه، هر چه شدت و استحكام روابط ميان اعضاي يك شبكه بيشتر باشد، ارزش سرماية اجتماعي كمتر و به عكس هر چه شدت و استحكام اين روابط ضعيفتر باشد نشاندهنده سرمايه اجتماعي بيشتر است. (سايبرت، 2001)2_ نظريه شكاف ساختاري: مطابق نظريه شكاف ساختاري، اگر يك فرد در شبكة اجتماعي خود با همكاراني كه با هم در ارتباط نيستند يا حداقل ارتباط اندكي با هم دارند، ارتباط برقرار كند، نهايت استفاده را خواهد برد. (سايبرت، 2001) منظور از شكاف در اين نظريه، فقدان ارتباط ميان دو فرد در يك شبكه اجتماعي است، كه مزيتي براي سازمان تلقي مي شود.3_ نظريه منابع اجتماعي: اين نظريه كه ريشه هاي آن به مطالعات «لين و كاتور» در سال 1981 مي رسد، پيوندهاي موجود در شبكه را بدون وجود منابع داخل آن كارآمد نمي داند. از ديدگاه اين نظريه فقط منابع موجود در درون شبكه است كه مي تواند به عنوان يك سرمايه قلمداد شود. (لين، 1981) به عبارتي، نظريه پيوندهاي ضعيف و شكاف ساختاري هر دو بر
«ساختار» شبكه ها معطوف هستند در حاليكه نظريه منابع اجتماعي به «محتوي شبكه» توجه دارد.رابطه سرمايه اجتماعي و ابعاد توسعهبا توجه به اهميت سرمايه اجتماعي در توسعه اجتماعي و سازماني لازم است برنامه هاي مختلفي براي افزايش ذخيره اين سرمايه انجام گيرد. برخي از اين اقدامات در سطح سازماني عبارتند از:1-تشويق و تقويت نهادهاي اجتماعي، صنفي و حرفه اي: تشويق به ايجاد و تقويت نهادهاي اجتماعي يكي از راه حلهاي ساختاري براي افزايش سرمايه اجتماعي است. نتيجه فعاليت گروهي موفق تقويت شبكه هاي اعتماد است. ايجاد چنين نهادهايي در سطوح سازماني نيز امكانپذير است. تشكيل گروهها و انجمنهاي تخصصي و حرفه اي در سازمانها با مشاركت داوطلبانه كارشناسان و متخصصان مي تواند موجب افزايش سرمايه اجتماعي در سازمانها شود. بنابراين نقش مديران رسمي سازمان در اين رابطه را مي توان تشويق و هدايت كلي ايجاد و تقويت چنين نهادهايي دانست.2- برنامه ريزي براي غني سازي فرهنگ اجتماعي و سازماني: سرمايه اجتماعي منتج از ويژگيهاي فرهنگي يك سيستم اجتماعي است. به بيان ديگر سرمايه اجتماعي تبلور اقتصادي فرهنگ اجتماعي يا سازماني مبتني بر اعتماد و مشاركت افراد است. بنابراين هرگونه اقدامي از طرف مديران براي غني سازي فرهنگ سازماني مي تواند موجب افزايش سرمايه اقتصادي شود.3-توجه به ارتقاي سرمايه اجتماعي در آموزشهاي عمومي و آموزش كاركنان: يكي از مهمترين فرايندهاي موجود در جوامع براي ايجاد سرمايه اجتماعي، نظامهاي آموزشي است. گذر افراد از آموزشهاي عمومي در تمامي سطوح و نيز آموزشهاي دانشگاهي، نقش اصلي را در ايجاد اين نوع سرمايه داراست. مؤلفه هاي فرهنگي در سطح جامعه به شدت متأثر از عملكرد نظامهاي آموزشي و تربيتي هستند. در سطح سازماني نيز دوره هاي آموزشي كاركنان مي توانند بستر مناسبي براي تقويت
سرمايه اجتماعي باشند.مديريت سرمايه اجتماعي و نقش آن در ابعاد توسعهيكي از مسائلي كه موجب از ميان رفتن سرمايه اجتماعي در سازمان مي شود، جدايي مديران از كاركنان و سازمان (نظير ساختار سلسله مراتبي) است. مديران از راههاي مختلف مي توانند به ايجاد توسعة سرماية اجتماعي در سازمان ياري رسانند كه بعضي از آنها مربوط به جامعه (در سطح كلان) و بقيه مربوط به درون سازمان (در سطح خرد) است كه عبارتند از:1- پايبندي به اخلاقيات: مديراني كه اصول اخلاقي را در عملكردها و تصميمات سازماني به كار مي گيرند، با ايجاد روابطي مبتني بر اخلاقيات سرمايه اجتماعي ايجاد مي كنند. البته در تعريف و تبيين اصول اخلاقي دشواريهاي بسياري وجود دارد و به سادگي نمي توان اصول اخلاقي واحدي را كه مورد توافق و قبول همگان باشد، به دست آورد. انديشمندان مديريت اصول اخلاقي را در نوشته هاي خود به صورتهاي گوناگون بيان داشته اند. دوبل از سه دسته معيار اخلاقي نام مي برد: احساس مسئوليت در مقابل حكومت، مسئوليت فردي، دورانديشي و خيرخواهي. توجه به اين سه عامل مجموعاً فرد را در سازمان به تصميم گيري اخلاقي قادر مي سازد. از چهار منبع ديگر براي تدوين اصول اخلاقي نام برده مي شود: مصلحت عمومي، مصلحت حكومتي، مصلحت سازماني و مصلحت شخصي. با استفاده از اين چهار منبع مي توان اصول اخلاقي جامعي را براي سازمان تدوين كرد كه از چهار جهت عمومي، حكومتي، سازماني و شخصي، مصلحتها را در نظر داشته و عمل بر اساس آنها تضمين كننده و توسعه دهنده سرمايه اجتماعي باشد و در كل نيل به ابعاد توسعه را راحت تر كند.2- احساس مسئوليت اجتماعي: سازمان و جامعه با هم در تعاملي پويا
قرار دارند و در اين رابطه است كه افراد و اعضاي جامعه مايل اند سازمان در مقابل آنان احساس مسئوليت كند و تنها به فكر سود و نفع سازماني نباشد. هر گاه شهروندان اطمينان حاصل كنند كه مديريت سازمانها نسبت به آنها احساس مسئوليت مي كنند و به پاسخگو بودن در مقابل جامعه مي انديشند، تلقي مثبتي در مقابل سازمان پيدا مي كنند و در پرتو اين جو اطمينان و اعتماد سرمايه اجتماعي توليد مي شود.3- وحدت با جامعه: يكي از مسائلي كه موجب از ميان رفتن سرمايه اجتماعي مي شود، جدايي مديران با جامعه است كه به صورت عارضه متفاوت بودن «ما» و «آنها» جلوه مي كند. در چنين حالتي مديران خود را با ديگران متفاوت ميبينند و بين خود و مراجعه كنندگان جدايي احساس مي كنند. اين نوع نگرش بر تصميمات و رفتارهاي مديران اثر منفي به جاي ميگذارد و اعتماد جامعه را از سازمان سلب مي كند. براي ايجاد سرمايه اجتماعي مديران بايد بر اين جدايي غلبه و نوعي يگانگي و وحدت با ديگران احساس كنند. آنها بايد بدانند كه كاركنان، مراجعان، مشتريان، شهروندان و همسايگان «آنها» نيستند، بلكه جزئي از ما بعنوان مدير و وابسته و پيوسته به «ما» هستند. اگر آنها آسيب ببينند ما هم آسيب خواهيم ديد.4- تلاش در جهت ايجاد اعتماد در سازمان: يكي ديگر از اقدامات مهم در اين زمينه، تلاش مديران و رهبر سازمان براي اعتمادسازي بين اعضاي گروهها و واحدهاي سازماني و نيز بين واحدهاي مختلف است. اعتماد نيز صرفاً با ايجاد روابط و ارتباطات مستمر موفق و تدريجي شكل مي گيرد. انسانها پس از كسب شناخت مناسب و تدريجي از يكديگر، به هم اعتماد پيدا
مي كنند. اين امر در روابط بين افراد، واحدهاي مختلف درون سازماني و روابط بين سازمانها داراي اهميت است. متأسفانه در بسياري از سازمانها نوع روابط و ارتباطات سازماني به گونه اي است كه افراد و واحدهاي سازماني از يكديگر شناخت واقعي مناسبي كسب نمي كنند و طبيعتاً زمينه لازم نيز براي ايجاد شبكه هاي اعتماد فراهم نخواهد بود. (رحمانپور، 1382)5-تأكيد مداوم بر آموزش: ايجاد و استفاده از سرمايه اجتماعي به تغيير رفتار و طرز تفكر نياز دارد. برنامه هاي آموزشي جامع، الگوي مطلوب براي افرادي است كه قصد دارند رفتارهاي جديد را بياموزند، مشاهده، كشف و اجرا كنند. از اين رو، يكي از وظايف مهم مديران براي ايجاد سرمايه اجتماعي، اين است كه فرصتهاي مداوم و مشخصي براي آموزش درون سازماني و برون سازماني تدوين و برنامه سالانه براي تمامي سطوح مشاغل تهيه و به كاركنان ابلاغ كنند. (كاپللي، 2002،ص2)6- چرخش مشاغل: يكي از اهداف مهم چرخش شغلي، ايجاد و تقويت سرمايه انساني و اجتماعي است. چرخش مشاغل، اين فرصت را به كاركنان مي دهد كه ضمن شناخت وظايف و فعاليتهاي ساير مشاغل و افزايش توانمندي خود، ارتباطات و تعامل خود را با همديگر افزايش دهند و در نتيجه روح اعتماد جمعي را (كه جوهره سرماية اجتماعي است) گسترش بخشند كه اين امر موجب تسهيم و تسهيل دانش و تجربه كاركنان مي شود. (بيكر، 1382، ص 235)وجود دستورالعملها و بخشنامه هاي بيش از حد، نهادهاي متعدد نظارتي، تخلفات اداري، شايعه پراكني و بي اعتنايي كاركنان به سازمان از جمله نشانه هاي ضعف سرمايه اجتماعي در سازمان يا به عبارتي ضعف سازمان در ايجاد سرمايه اجتماعي است.7- افزايش رضايت شغلي كاركنان: سرمايه فيزيكي،
با ايجاد تغييرات در مواد براي شكل دادن و تسهيل ابزارهاي توليد به وجود مي آيد. سرمايه انساني با تغيير نگرش افراد، مهارتها و تواناييهاي آنان را افزايش مي دهد. سرمايه اجتماعي نيز هنگامي به وجود مي آيد كه روابط ميان كاركنان به شيوه اي دگرگون شده باشد كه هركدام از آنان بتوانند براحتي نقش و وظيفه خود را انجام دهند. از اين رو، فضاي مبتني بر تفاهم، صداقت، اعتماد و همكاري باعث افزايش رضايت شغلي كاركنان و در نهايت بهره وري سازماني مي شود.8- حمايت از توسعه پايدار: توسعه پايدار مفهوم جديدي را از توسعه اقتصادي، انساني و زيست محيطي ارائه مي دهد و توسعه واقعي را معادل رشد انساني و زيست محيطي قلمداد مي كند. در توسعه پايدار منابع زيست محيطي همچون سرمايه هايي تلقي مي شوند كه حفاظت از آنها وظيفه اصلي سازمانها به شمار مي آيد و توسعه اي مقبول است كه در آن ضمن حفظ طبيعت، انسان ارزش و كرامت خود را از دست ندهد. براساس چنين تفكري از توسعه و رشد كه همانا توسعه پايدار شهرت يافته است، مديران سازمانها با ساختار جديدي از توسعه روبه رو هستند كه در آن تنها اهداف اقتصادي در نظر نيست، بلكه جنبه هاي زيست محيطي و انساني نيز مورد تأكيد فراوان است. پيشرفت و كارايي اقتصادي، حفظ منابع طبيعي، فقرزدايي، توسعه عدالت اجتماعي، ايجاد فرصتهاي برابر براي پيشرفت همگاني، از زمره اهداف اصلي در يك الگوي سه وجهي از توسعه پايدارند.در اين الگو، اقتصاد، انسان و طبيعت همزمان مورد توجه هستند و مديران با استفاده از اين الگو بايد تلاش كنند كه نوعي تقارب و همگرايي در سه ديدگاه اقتصادي، انساني و زيست محيطي به وجود آورند و با اين
نگرش به استقبال آينده بروند. ديدگاههاي كارشناسان اقتصادي براي به حداكثر رسانيدن رفاه انساني با توجه به محدوديتهاي منابع، ديدگاه هاي محيط شناسان در زمينه حفظ و نگهداري محيط زيست بشري به عنوان يك سرمايه طبيعي و تمام شدني و نقطه نظرات جامعه شناسان در مورد ارزش و اهميت انسان به عنوان محور اصلي توسعه، نقشهاي اصلي را در شكل گيري الگوي جامع توسعه پايدار ايفا مي كنند. به عبارت ديگر توسعه مطلوب در عصر ما توسعه اي اخلاقي و انساني است. مدت مديدي است كه معيارهاي كوتاه نظرانه مالي بر تصميم گيريهاي اقتصادي حاكم بوده است. هم اكنون زمان آن فرارسيده است تا واقعيت هاي زيست محيطي و انساني را به علم اقتصاد برگردانيم.نقش سرمايه اجتماعي در نيل به توسعهمزاياي متعدد و زيادي را مي توان براي سرماية اجتماعي برشمرد؛ مزيت اصلي و عمده سرماية اجتماعي در اختيار گذاشتن اطلاعات زياد با هزينه پايين و زمان اندك براي بازيگراني است كه نقش اصلي را در سرماية اجتماعي ايفا مي كنند.كسب قدرت و نفوذ از مزاياي ديگر سرماية اجتماعي است. كلمن در نوشته هاي خود اشاره به واژه «كلوپ نمايندگان مجلس» دارد كه در واقع منظور بحث «قدرت» است. برخي نمايندگان قدرت بيشتري نسبت به نمايندگان ديگر دارند؛ چرا كه آنها تعهدات متفاوت با ساير نمايندگان براي خود ايجاد كرده اند و از اعتبار اين تعهدات براي مشروعيت بخشيدن به رفتار خود استفاده مي كنند. يك چنين قدرتي به بازيگر اصلي (در سرماية اجتماعي) اجازه مي دهد تا به اهداف خود دست يابد. مزيت ديگر سرماية اجتماعي ايجاد «يكپارچگي» در ميان اعضاست. هنجارها و باورهاي محكم موجب ايجاد شبكه اجتماعي قوي مي شود كه دربرگيرنده آداب و رسوم و قوانين خاصي است و
اين هنجارها جايگزين كنترلهاي رسمي مي شوند. در اين رابطه اُوچي (1980) چنين استدلال مي كند كه سازمانهاي قبيله اي با هنجارهاي مشترك قوي از هزينه هاي اندك نظارت بهره مند هستند و تعهد بالايي را در اختيار دارند كه در واقع همان سرمايه اجتماعي است (آدلر، 1999).علاوه بر مزاياي فوق به كارگيري سرماية اجتماعي در سطح سازماني داراي مزايايي مانند: ايجاد سازمان كاري و تيم هاي منعطف، ارائه سازوكارهايي براي بهبود مديريت عملكرد گروهي، زمينه سازي براي توسعة سرمايه هاي غيرمادي در سازمان و افزايش تعهد اعضا و كاركنان سازمان نسبت به مصلحت عامه است. (لينا و بورن، 1999)نشانه هاي ضعف سرمايه اجتماعي در سازمانهرچه ذخيره سرمايه اجتماعي در سازمان بالا باشد، نياز به تدوين قوانين و مقررات، ايجاد نهادهاي اجرايي و نظارتي كاهش مي يابد. به نظر مي رسد مديران از طريق شاخصها و عوامل زير مي توانند درجه و ميزان سرمايه اجتماعي در سازمان را تشخيص دهند؛ بدين معنا كه هرچه ميزان اين عوامل در سازمان بالا باشد، سرمايه اجتماعي كمتر خواهد بود (لينا و برن، 1999، ص3):1- دستورالعملها و بخشنامه ها؛ 2- نهادهاي متعدد نظارتي و بازرسي؛3- شايعه پراكني؛4- ترور و تخريب شخصيتها؛5- تخلفات اداري؛6- بي اعتنايي كاركنان به سازمان؛7- شكست تيم ها و كميته هاي كاري در سازمان؛8- تمايل نداشتن كاركنان به يادگيري دانش روز و تسهيم دانش و اطلاعات؛9- فقدان روحيه رقابت جويي در درون سازمان يا نسبت به رقبا؛10- افزايش غيبت، مرخصي و ... .نتيجه گي_____________ريدر مجموع مي توان گفت كه سرمايه اجتماعي عبارت است از تأثير اقتصادي حاصل از تسهيلاتي كه شبكه هاي اعتماد و مؤلفه هاي فرهنگي در يك سيستم اجتماعي را به وجود مي آورند. شبكه هاي اعتماد علاوه بر كاهش هزينه هاي مديريتي، موجب مي شوند كه زمان و سرمايه
بيشتري اختصاص به فعاليتهاي اصلي پيدا كند و علاوه بر آن موجب انتقال دانش اعضاي گروهها به يكديگر مي شود و جريان مناسبي را از يادگيري و دانش در بين آنها فراهم مي سازد و اين امر نيز مي تواند در كاهش هزينه هاي مديريتي و توسعه اجتماعي و سازماني بسيار مؤثر باشد. سرمايه اجتماعي، پديده اي مديريت پذير است؛ به اين معنا كه مي توان آن را براساس سياستگذاريها در حوزه هاي مشخصي در سازمان بازسازي يا به فرايند شكل گيري آن كمك كرد. اين امر در صورتي ممكن است كه مديران عالي و سياستگذاران سازمان اطلاعات درستي از وضعيت موجود سرمايه اجتماعي در سازمان داشته باشند. منابع1- بيكر، واين (1382)، «مديريت و سرمايه اجتماعي»، ترجمة سيدمهدي الواني و محمدرضا ربيعي، تهران، انتشارات سازمان مديريت صنعتي.2- رحمانپور، لقمان (1382)، «مديريت سرمايه اجتماعي: رويكردي اثربخش در مديريت منابع انساني»، فصلنامه مطالعات مديريت، شماره 19.3- رناني، محسن (1385)، «نقش سرمايه هاي اجتماعي در توسعه اقتصادي»، دريچه، فصلنامه فرهنگي، اجتماعي، اقتصادي، صص 23-4.4- فقيهي، ابوالحسني، فيضي، طاهره (1385)، «سرمايه اجتماعي: رويكردي نو در سازمان» دانش مديريت، فصلنامه دانشكده مديريت دانشگاه تهران، سال نوزدهم، شماره 72، صص 46-23. 5- Adler, P. W. (1999). "Social Capital: The Good, The Bad, and The Ugly". Management Meeting in Chicago.6- Cappelli, P. (2002)" Social Capital and Retraining", university of Pennsylvania, Philadelphia.7- Coleman, J. S. (1990). "Fundations of Social Theory", Combridge, MA: Harvard University Press, Belknap Press.8- Francis Fukuyama. "Social Capita And Cicil Society", conference on second Generation Rerform. 1999.9- Leana, C. R. Van Burren, H. J. (1999), "Organizational Social Capital and Employment Proactives", Academy of management reviews.10- Seibert, S. Kraimer. M
Linden, Robert. (2001). "A Social Capital Theory of Career Success". Academy of Management Journal, Vol. 44. No2. بقيه منابع در دفتر نشريه محفوظ است.*تدبير
مهندس كرم بهرامي مقدمه :
يكي از اصول مهم در روابط بين شخصي توجه به علايق و نگرش هاي اشخاص است . براي مثال شما شايد بتوانيد كسي رابه انجام كاري مجبور كنيدولي هرگز قادر نيستيد واقعا" او را وادار كنيد كه كار را از روي ميل و اراده انجام دهد. ميل براي خواستن از درون ما بر مي خيزد و انگيزش نيروي دروني است كه سبب لذت بردن از كار و فعاليتهاي شخصي مي شود. احساس خوب داشتن و كار آيي با يكديگرارتباط نزديكي دارند. شركت ها و سازمانهاي صنعتي بايد به اين اصل مهم توجه داشته باشند كه اگر در نظر دارند با رقيبان خود رقابت كنند ضروري است كه در بسيج نيرو هاي آن شركت و سازمان توانائي لازم را داشته باشند. مديريت توانمند و خلاق عامل اصلي تفوق و برتري در قلمرو رقابت به حساب مي آيد. بايد در نظر داشت كه سرچشمه اصلي نوع آوري و خلاقيت در يك شركت تك تك افراد هستند. افزايش توليد در سطح بالا نه فقط با فن آوري مدرن ارتباط دارد بلكه رابطه بسيار نزديكي با نگرش هاي افراد دارد.نگرش هائي مانند: آيا ما آمادگي فعاليت مستمر داريم؟ آيا براي اهداف شركت نگران هستيم؟ آيا ميل داريم كه تمام توان و استعداد خود را براي رسيدن به اهداف شركت بكار بگيريم ؟يا اينكه مدام به عقربه هاي ساعت نگاه مي كنيم و سر خورده خسته با خود مي گوئيم : اي
كاش زودتر ساعت كار تمام شود. زماني كه مدير و ساير كاركنان با همديگر همدلي داشته باشند براي رفع مشكلات موجودراه حل سريع تر آشكار مي شود و دستيابي به اهداف شركت آسانتر است.زماني كه سخن از آزادي انديشه و امنيت و وفاق و احترام متقابل در محيط يك شركت فقط در حد حرف نيست كاركنان تحت تاثير جريان روزمره و عادي و يكنواخت محيط كار دچار كسالت وملال نمي شوند. يك مدير هوشمند و توانا به خوبي ميداند كه عامل اصلي ايجاد ارتباط موفق با كليه كاركنان تحت هدايتش : شخصيت خلاق و رفتار متعادل و اخلاق پسنديده اوست نه بهره گيري از توان و قدرت اجرائي در محيط كار . او در واقع به اين حقيقت به حق باور دارد كه عزت و منزلت او در شرايطي به بالندگي خواهد رسيد كه بتواند در محيطي همراه با عدالت و صداقت و نيك انديشي و به دور از هر گونه آلايش و تظاهر: با زير دستانش رابطه متقابل داشته باشد .البته رفتار صميمانه با كاركنان نبايد انگيزه اي شود كه آنان هر طور كه بخواهند در محيط كار عمل و نسبت به انجام دادن تعهدات سازماني خويش بي اعتنا باشند. براي رفع اينگونه ابهامات با بهره گيري از تجربه همفكري و مشورت و ديد مشترك ميان مديران و كاركنان مي توان به يك سبك مديريتي و اجرائي متعادل در سازمان دسترسي پيدا كرد . در اين شرايط ضمن برقراري ارتباط صميمي و ايجاد وفاق ميان مديران و كاركنان : زمينه مشاركت كاركنان نيز در مراحل مختلف تصميم گيري مهيا خواهد شد . هنگامي كه
افراد با علايق و تجارب و عقايد مختلف گرد هم مي آيند مسلما" تضادهائي در ميان آنان بوجود خواهد آمد اين تضاد ها ممكن است در بعضي شرايط منجر به ناكامي و سر خوردگي كاركنان شود.عده اي ممكن است به اين مسئله باور پيدا كند با آنان عادلانه رفتار نشده است يا گروه ديگري چنين استدلال كند كه نسبت به حقوق فردي و اجتماعي آنان بي اعتنائي شده است . طبيعي است كه در چنين شرايطي كار اهميت خود را از دست مي دهد واين عوامل جريان توليد را تحت تاثير قرار ميدهد. مديران خلاق و هوشمند براي غلبه بر چنين مشكلاتي با بهره گيري از تجارب و دانش اجرائي خود زمينه مباحثه متقابل ميان خود و كاركنان را در محيطي با نشاط و پويا به دور از هر گونه تعصب و جزئي نگري مهيا خواهد ساخت تا ضمن بهره گيري از نتايج تضارب آرا ميان افراد نسبت به رفع ابهامات موجود و گسترش روابط انساني سالم ميان كاركنان و مديران و همچنين گسترش و توسعه اهداف سازمان قدم هاي مثبت بردارند. اين شيوه انديشيدن نه فقط به اهداف بنيادين شركت كمك خواهد كرد بلكه در ارتقاي سطح انديشه كاركنان و افزايش نشاط و همدلي در محيط كار موثر خواهد افتاد. البته دستيابي به اهداف بيان شده زماني امكان پذير است كه مديران بدون هر گونه مانع با كاركنان سخن بگويند و تا حد امكان اين گفتمان در مورد مسائل ناخوشايند نباشد .نكته مهم ديگر اين است كه اگر مديران منزلتي بالاتر از منزلت و شخصيت ساير كاركنان براي خود قائل باشند در حقيقت خود
رااز نعمت تفاهم و درك متقابل ساير كاركنان محروم خواهد ساخت .اما اگر مديران و كاركنان به عنوان انسان به درك متقابل يكديگر توجه داشته باشند و در خصوص اميدها و نگراني هاي يكديگر باهم سخن بگويند ميتوانند براي رفع معضلات موجود در شركت و محيط كار خود به راحل هاي اساسي و منطقي و اميدوار كننده دست پيدا كنند : راه حل هايي كه مورد پذيرش و توجه همگان باشد.((يك ضرب المثل چيني ميگويد : براي هر مشكلي سه راه حل وجود دارد: 1- راه حلي كه من ارائه مي دهم. 2- راه حلي كه شما ارائه مي دهيد . 3- راه حل درست .)) كاركردن در يك گروه قطعا\" با مشكلاتي همراه است اما مهم اين است كه انگيزش براي غلبه بر مشكلات در مديران و كاركنان وجود داشته باشد. البته اگر مشورت و همفكري و همدلي بعنوان يك اصل اساسي و بنيادين در يك شركت مورد توافق و توجه باشد قطعا\" خلاقيت و توان توليد افزايش پيدا مي كند و سوء تفاهم و نزاع در ميان مديران و كاركنان به حداقل مي رسد . همانطوريكه ميدانيم تعداد قابل توجهي از اعتراضات در يك سازمان در حقيقت فريادهايي نااميدانه براي جلب توجه است چرا كه بسيار اتفاق مي افتد كسي به حرف هاي كاركنان گوش نمي دهد و علاقه مند به شنيدن مسائل و مشكلات آنان نيست .وجود چنين شرايطي خسارت هاي غير قابل جبراني بر ميزان توليد و روابط بين شخصي خواهد زد . ولي اگر كاركنان احساس كنند به كسي تعلق دارند و كسي به حرف هاي آنان گوش مي كند
بدون شك آنان هم براي اهداف شركت دلسوزي مي كنند و در انجام تعهدات خويش وفادار خواهند بود. مضوع ديگر كه نياز به توجه دارد برگزاري جلسات است در جلساتي كه بنا به دعوت مديران برگزار ميشود بايد به به توجه به شايستگي و ها و لياقت هايشان فرصت سخن گفتن و اظهار نظر در باره مسائل داده شود .برنامه جلسات بايد از قبل هماهنگ و تنظيم شود و اگر در آنها فقط مديران حق اظهار نظر داشته باشند در حقيقت مشاركت كاركنان تبديل به شوخي و بازي اداري ميشود و هيچ گونه نتيجه اي از تشكيل جلسات حاصل نخواهد شد و فرست ها از دست خواهد رفت و بجاي آن احساس ملال ودل زدگي براي كاركنان حاصل خواهد شد. در امر مديريت همين قدر ميدانم كه كافي نيست بپرسيم چه؟بلكه مهمتر اين است كه بپرسيم چطور؟ در يك شركت موفق فقط مدير نيست كه قادر است راه حل هايي براي مشكلات پيدا كند بلكه يقينا" پيشنهادهاي ساير افراد شركت نيز در هر سطحي كه باشند ميتواند مورد توجه و گره گشا واقع شود ودر بسياري از شرايط كارآمد وسود مند باشد .اين يك اصل مهم است كه پيشنهادهاي خوب حداقل اين استحقاق را دارند كه توسط مديران شركت شنيده شوند . در واقع اگر به گفته هاي كليه افراد يك شركت بها داده شود وبراي عقايدشان اهميت قائل شوند توانائي افراد شركت براي تفكر در مورد طرح هاي جديد افزايش پيدا خواهد كرد واين بهترين راه ممكن براي بهره گيري از تمام توان و استعداد موجود در يك سازمان است . به منظورچگونگي ايجاد
تحول در يك سازمان به شرح موارد سيزده گانه ذيل در بحث هاي آتي مي پردازيم : 1- ديد مشترك 2- انگيزش و تغيير 3- انگيزش و ابداع 4- نقش محرك ها 5- ارتباط در داخل شركت ها 6-قدرت باز خورد 7- هنر گوش دادن 8- چگونه سوال بپرسيم 9- سبك رهبري 10-تفويض اختيار 11- مهارت شخصي 12-بصيرت و اهداف و راهبرد 13- تحول سازماني *http://www.moghanaras.com/m.karam-bahrami/motivation-change.htm
تغيير و تحول ساختاري همواره در نظام دولتي كشور به عنوان يك راه حل اساسي مورد توجه بوده و دولتها در دوره هاي مختلف كوشيده اند تا از اين طريق نظام اداري را متحول ساخته و اصلاح نمايند. تغييرات تشكيلاتي متعدد و متنوع نشانگر اين گرايش متوليان ساختار كلان دولت است. اما نكته اي كه در اين ميان مغفول مانده است كاركرد ساختار دولت است. در حالي كه همه نظرها متوجه ساختار مي باشد، نحوه عملكرد و كاركردهاي ساختار فراموش مي شوند. مشكل سازمانهاي اداري كشور قبل از آنكه ناشي از نقص ساختاري باشد، حاصل بي انگيزگي نيروي كار، فرهنگ سازماني كارگريز، و شيوه هاي ناكارآمد انجام امور... مي باشد. مديران سازمان و مديريت در دولت به جاي آنكه پي جوي علل بي انگيزگي كاركنان، اصلاح روشهاي كار و ترويج فرهنگ تقدس كار باشند كه اقداماتي دشوار و ديربازده مي باشد، بلافاصله از ساده ترين و در دسترس ترين راه حلها كه همانا تغييرات تشكيلاتي است استفاده كرده و با اين اقدام نويد اصلاح نظام اداري را به همگان مي دهند. تغييرات تشكيلاتي از قبيل ادغام، حذف و تقسيم سازمانها و جابجايي پستهاي سازماني اگر باتوجه به عملكردها و فرهنگ حاكم
بر آنها صورت نگيرد، فاقد ارزش بوده و صرفاً نشانگر تغييراتي صوري و بي حاصل در اصلاح نظام دولتي است. فرضاً ادغام دو وزارتخانه، بدون آنكه در وظايف آنها تجديدنظري صورت گيرد، يا برخي از وظايف آنان حذف شود، يا در روشهاي كار و نگرش كاركنان تحولي بوجود آيد؛ جز آنكه سازماني بزرگتر، داراي لختي و كندي بيشتر و غيرقابل كنترل بوجود آورد، نتيجه ديگري نخواهد داشت. هرگاه تاكيد بر تغييرات ساختار تشكيلاتي قرار گيرد و از عملكردها و فرهنگ سازماني كه روح تشكيلات را مي سازد، غفلت شود نتايجي كه موردنظر است حاصل نخواهد شد. نكته مهم ديگري كه در اصلاح نظام اداري و تغييرات ساختاري بايد در نظر داشت تعريف علمي ساختار سازماني از طريق شناسايي اجزا متشكله آن است. ساختار سازماني در نمودار تشكيلاتي سازمان خلاصه نمي شود. بلكه شامل ميزان پيچيدگي، ميزان رسميت و ميزان تمركز يا عدم تمركز سازماني است. پيچيدگي نشان دهنده ميزان تنوع و تعدد وظايف سازمان بوده و هرقدر ماموريت ها متنوع تر و پيچيده تر باشند و تقسيم كار در سازمان بيشتر باشد، سازمان از پيچيدگي بيشتري برخوردار است. ميزان رسميت در ساختار گوياي آن است كه تا چه حد مقررات و قوانين و دستورالعمل ها در سازمان جاري هستند و تا چه ميزاني كارها براساس استانداردها و ضوابط از پيش تعيين شده صورت مي گيرند. هرقدر سازمان داراي قوانين و مقررات بيشتري براي انجام امور باشد، ميزان رسميت آن بالاتر خواهد بود. تمركز و عدم تمركز نيز نشان دهنده ميزان تفويض اختيار به سطوح پايين سازمان در تصميم گيري هاست. هرگاه واحدهاي سازماني از اختيارات بالايي در
تصميم گيري برخوردار باشند. سازمان غيرمتمركز بوده و در حالتي كه تمام تصميمات در راس هرم سازماني انجام شود، درجه تمركز ساختاري بالاست. باتوجه به مطالب گفته شده مي توان نتيجه گرفت كه اصلاح ساختاري صرفاً تغيير پستهاي سازماني و شكل تشكيلاتي نيست، بلكه تغيير و اصلاح در سه جزء متشكله ساختار، يعني پيچيدگي، رسميت و تمركز است كه تحول ساختاري را بوجود مي آورد. اگر مسئولان ساختار سازماني كلان كشور مايلند اصلاح ساختاري صورت گيرد، بايد از حيطه وظايف سازمانهاي دولتي بكاهند و وظايف آنها را به ديگر بخشها و بويژه به سازمانهاي غيردولتي بسپارند. بايد قوانين و مقررات دست و پاگير را تعديل كرده و انعطاف پذيري ضوابط را هدف اصلاح ساختار قرار دهند و سرانجام با تفويض اختيارات بيشتر به واحدهاي تابعه ميزان تمركز سازماني را كاهش دهند و همه اينها مستلزم «اعتماد» نظام دولتي به مردم و ساير بخش هاي جامعه مي باشد. تا زماني كه جو بي اعتمادي بر روابط مردم و سازمانهاي دولتي سايه افكنده باشد و بدبيني سازمانها به مردم همچنان ادامه داشته باشد، نمي توان اميد هيچ اصلاح ساختاري موثري داشت و تغييرات تشكيلاتي، تلاش بيهوده اي است كه بنيادهاي نظام اداري را اصلاح نكرده و موجب هيچگونه بهبودي نخواهد شد. بدين ترتيب اصلاحات ساختاري مستلزم بوجودآوردن فضاي اعتماد در جامعه مي باشد و قبل از آنكه اصلاحات جنبه ساختاري داشته باشند، وجه فرهنگي آنها قابل توجه است. تحولات ساختاري موخر بر تحول فرهنگي است، ايجاد فضاي اعتماد در جامعه از كنترلهاي سازماني و مآلاً وظايف دولت خواهد كاست و ايجاد دولتي كوچك و كارآمد را ممكن
خواهد ساخت. كاهش وظايف دولت، واگذاري و حذف برخي وظايف، كاهش مقررات و قوانين، و تفويض اختيار به واحدهاي سازماني كه تماماً نشانگر اصلاح ساختاري است زماني تحقق مي يابد كه «اعتماد» روابط دولت و مردم را شكل داده باشد. البته سازمانها بايد تاوانهايي براي جاري شدن اعتماد در جامعه بپردازند و وقوع برخي رخدادها نبايد آنها را از ترويج فرهنگ اعتماد متقابل و تفاهم و همدلي با مردم باز دارد. اميد آنكه با تحول فرهنگي در جامعه اي كه واجد بنيادهاي فرهنگي قوي و مستحكم است، اصلاحات ساختاري به سهولت انجام شده و كشور از بسياري مشكلات ساختاري و تشكيلاتي رهايي يابد. *تدبير
مهدي نبي آبكنار ' )
document.write( addy31047 )
document.write( '' )
//-->\n
آدرس ايميل جهت جلوگيري از رباتهاي هرزنامه محافظت شده اند، جهت مشاهده آنها شما نياز به فعال ساختن جاوا اسكريپت داريد
«ادغام تكنولوژيك» به معناي ايجاد و توسعه «فناوريهاي پيوندي» است و داعيه آن دارد كه هيچ صنعت پويا و رقابت جويي نبايد صرفاً بر فناوري اختصاصي خود تكيه كرده و اعتبارات تحقيقات خود را فقط در حوزه تخصصي خويش هزينه كند، زيرا ديگر اصل «يك صنعت - يك فناوري» مدتهاست كه منسوخ شده و جاي خود را به «يك صنعت - دهها فناوري» سپرده است. صنعتي كه براساس پيوند دهها فناوري شكل مي گيرد. بايد چشم خود را به روي همه پيشرفتها و نوآوريهاي تكنولوژيك، در اينجا و آنجا و به ويژه در خارج از محيط تخصصي خود باز كرده و ببيند كه چگونه مي تواند آنها را با فناوريهاي در حال
استفاده خود پيوند داده و محصولات نوآورانه را روانه بازار كند. شايد اگر بحث برنامه هاي تحقيقاتي مشترك به ميان آيد. بسياري از صنايع ترجيح دهند كه فقط با هم رشته هاي خود مشاركت داشته باشند. اما مشاركت تكنولوژيك، صنايع گوناگون را به همكاري تحقيقاتي هدفمند فرا مي خواند.آنچه موفقيت و يا شكست يك صنعت را رقم مي زند، نه مبلغي است كه آن صنعت به «تحقيق و توسعه» اختصاص مي دهد، بلكه در «نحوه تعريف صنعت از تحقيق و توسعه» نهفته است. يك صنعت مي تواند در امر تحقيق و توسعه بر فناوريهايي سرمايه گذاري كند كه جاي نسل قبلي فناوري مورد استفاده آن صنعت را مي گيرند. اين شيوه يك رويكرد خطي و گام به گام ج_ايگزين فن_اوري است. چنانچه نيمه هادي ها به جاي لامپ خلا آمدند و ديسك هاي فش_رده ب_ه جاي صفحه گرامافون نشستند. اما شيوه دوم، رويكردي غيرخطي، تكميلي و مشاركتي است. در اين شيوه، پيشرفتهاي فني از چندين حوزه فناوري كه سابقاً از هم جدا بوده اند. با هم تركيب شده و به ساخت فرآورده هايي مي انجامند كه بازارها را متحول مي سازد. براي مثال، از پيوند نورشن_اسي (اپتيك) و الكترونيك، فتوني_ك به وجود آمد و اين به پيدايش سيستم هاي مخابراتي الياف نوري انجاميد.اگر از اين زاويه به موضوع بنگريم رويكردهاي خطي فاقد بازخورد (مانند نظام پيشنهادات)، روشي است كه با تعصبي بيش از اندازه به فعاليتهاي تخصصي «تحقيق و توسعه» مي نگرد و امكان تركيب فناوريها را به ويژه در بخش صنعت ناديده مي گيرد. باوجود اين، بسياري از شركتها و سازمانهاي ما همچنان و تقريباً فقط
متكي به اين رويكرد خطي هستند. اين امر دلايل پيچيده اي دارد، از جمله بي اعتمادي سازمانها به نوآوريهاي خارجي، تفرعن نسبت به آنچه در داخل كشور ساخته نشده و بيزاري از تقسيم دستاوردهاي تحقيقاتي خود و مشاركت با ديگران. ادغام تكنولوژيك، از آن رو كه به جاي جايگزين كردن، تركيب مي كند، نياز به طرز تفكري متفاوت و مجموعه اي جديد از برخوردهاي مديريتي دارد.مقدمهسيزدهم بهمن ماه 1366 زماني كه رئيس هيات مديره سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران و وزير محترم وقت صنايع در حال امضاي طرح نظام پيشنهادات در قالب، طرح بسيج صنعتي بودند، ژاپني ها از جشن موفقيت در تقليد درازمدت فناوري غربي باز مي گشتند و تدريجاً در برخورد با واقعيتها و نيازهاي نوين درمي يافتند كه: «از محقق تا مقلد فرقهاست».ژاپني ها ساليان سال به رونويسي و تقليد، از كيسه غربي ها خورده و در اين هنر ورزيده شده بودند: كه فناوري بيگانه را بخرند و در كوتاه ترين زمان ممكن آن را از جهاز هاضمه صنعت خودي بگذرانند و به محصولاتي تبديل كنند كه قابل رقابت در بازارهاي جهاني باشد.ژاپني ها دريافته بودند كه استراتژي تقليد، فقط در شرايطي پاسخ مي دهد كه عرصه فناوري در اختيار «فناوري تجربي» باشد و حال آنكه از آغاز دهه 80، تدريجاً جاي پاي «فناوري علمي» باز مي شد و اين فناوري ديگر به سادگي قابل انتقال نبود مگر آنكه زيرساخت علمي آن در جامعه كاملاً فراهم مي شد، اين بدان معنا بود كه بايد تحقيقات بنيادي در كشور پا مي گرفت تا زمينه خلاقيت درونزاي علمي و تكنولوژيك فراهم گردد. يعني
به چرخه كاملي از تحقيق و توسعه نياز بود.ژاپني ها در همان زمان پي برده بودند كه تقليد از جوامع به اصطلاح پيشرفته صنعتي، نهايتاً اعتماد به نفس ملي و خلاقيت درونزاي علمي را منكوب و وجهه فرهنگي كشورشان را در اين زمينه ضايع مي كند، آنها با درك اين جوانب و باتوجه به نيازهاي جامعه خود، ظاهراً دست به يك خانه تكاني در سياستهاي خويش مي زنند، در بخشي از اين سياستها آنها نگاه خود را از سيستم هاي مشاركت درون سازماني برداشته و استراتژي «ادغام تكنولوژيك» كه رويكرد ويژه اي به توسعه تكنولوژيك است، دنبال مي كنند. اين مفهوم، طرز نگاه شركتهاي ژاپن به «صنعت» و «مشتري» را طي سه دهه گذشته اساساً دگرگون كرده و بينش صنعتي بديعي در شركتهاي توليدي آنها پديد آورده كه حتي نگرش آنها را نسبت به معن_اي «سرمايه گذاري» و «سود» و «بازده صنعتي» نيز تغيير داده است.اين نوشتار بااستناد به شواهد گوناگوني كه از رفتار مبتني بر ادغام تكنولوژيك، شركتهاي ژاپني ارائه مي كند، مفهوم و اصول اساسي رويكرد «ادغام تكنولوژيك» را به زباني ساده توضيح داده و آن را در مقابل رويكردهاي سنتي و خطي به خوبي معني مي كند.روند الگوي فناوري از طريق «ادغام»ادغام تكنولوژيك طي دهه گذشته در قالب تغييراتي گسترده در تمام صنايع ژاپن نمود يافته است. چهار روند زير در زمينه اين تغيير مشهود است:1 - شركتهاي صنعتي، از سازمان توليدي به سازمان انديشمند تبديل مي شوند؛2 - ديناميسم كسب و كار از فناوري يكپايه (از طريق سيستم پيشنهادات)، به فناوري چندپايه و پيوندي (از طريق ادغام تكنولوژيك) تحول مي يابد؛3 -
در فعاليتهاي تحقيق و توسعه اي رقيبان مرئي جاي خود را به رقيبان نامرئي مي سپارند؛4 - در ادغام تكنولوژيك، فرايند خطي، جاي خود را به فرايند تبيين تقاضا، رويكرد مشاركتي مي سپارد.روند نخست به اين معنا اشاره دارد كه استنباط نويني از شركت توليدكننده در حال ظهور است. شركت توليدكننده در عرف معمول مكاني است براي توليد محصول، يا به عبارت اقتصاددانان يك تابع توليد است. سرمايه به علاوه كار، برابر است با بازده، ليكن در بسياري از شركتهاي توليدكننده ژاپن اينك هزينه هاي تحقيق و توسعه بسيار بيشتر از هزينه هاي سرمايه گذاري است.روند دوم به بروز تغييرات در محيط كسب و كار اشاره دارد. در گذشته بين صنايع و فناوريها تناظر «يك به يك» وجود داشت، يعني هر صنعت، فقط با يك فناوري سروكار داشت، ولي اكنون تنوع تكنولوژيك آن چنان پيش رفته است كه تميز حرفه اصلي از حرفه ثانوي آن، دشوار است. صنايع امروز وارد مرحله اي شده اند كه تنها از طريق سازگاري و تكيه بر «مشاركت پيگير» قادر به ادامه كار مي باشند.روند سوم آن است كه در زمينه اخذ تصميم براي سرمايه گذاري تحقيقاتي، دگرگونيهاي عمده اي در صنايع مشاهده مي شود، اكنون ديگر مبناي تصميم گيريهاي سرمايه گذاري «نرخ سود» نيست. بدين ترتيب، شركتها صاحب فناوري، بايستي نه تنها مراقب رقباي مستقيم در حيطه خود باشند، بلكه بايد كمپاني هاي صنعتي در حوزه هاي ديگر را نيز از نظر دور ندارند. در عمل اين بدان معناست كه اين شركتها در يك رقابت «تحقيق و توسعه اي» با دشمنان (رقباي) نامرئي درگير شوند.روند چهارم به وقوع تغييرات
در جريان توسعه فناوري اشاره دارد. امروزه مسئله كليدي در استراتژي فناوري چگونگي رخنه و گذر از تنگراه هاي تكنولوژيك نيست، بلكه چگونگي به كارگيري فناوري موجود به بهترين نحو ممكن است. اينك به يك استراتژي جديد نياز است، كه از جنبه تقاضا آغاز به كار كند و در پرورش اين استراتژي مهمترين عامل، فرايند تبيين تقاضا است. از طريق اين فرايند نياز به يك فناوري جديد، مجال ظهور يافته و اقدامات «تحقيق و توسعه اي» ايجاد و تكميل اين فناوري را هدف قرار داده اند.تركيب اين چهارروند در تغيير الگوي تكنولوژيك، حول محور مفهوم «ادغام تكنولوژيك» ساده است. رابطه محكمي بين ادغام تكنولوژيك و تغيير شركتهاي توليدي به شركتهاي انديشمند وجود دارد. جهت ايجاد هويت مشترك و نيز تعيين يك قلمرو حرفه اي مشترك، اصطلاحات فني، همه جا ورد زبانهاست. براي مثال كمپاني... از اصطلاح CC (رايانه و ارتباطات)، توشيبا از اصطلاح EE (انرژي و الكترونيك) و شركتي در آمريكا از اصطلاح IMM (مديريت و جابه جايي اطلاعات) استفاده مي كنند. همانگونه كه از اين عبارتها بر مي آيد، ادغام تكنولوژيك به روشني عينيت يافته است و چنين عبارت پردازيهايي به اين شركتها كمك كرده تا به بازارهاي رشد تبديل گردند.تنوع تكنولوژيك، شرط لازم ادغام فناوري است. در ژاپن ادغام تكنولوژيك از طريق تنوع درتحقيق و توسعه به دست مي آيد. شركتهاي ژاپني از طريق اقدامات و تلاشهايي كه تاكنون در زمينه تنوع فناوري انجام داده اند، شالوده بنيادين «ادغام تكنولوژيك» را فراهم كرده اند. (شكل يك)اصول بنيادين در «ادغام تكنولوژيك»به طور كلي سه اصل بنيادين در ادغام تكنولوژيك اهميت اساسي دارند:اصل نخست: اين
بازار است كه نياز به مشاركت و تحقيق و توسعه را به پيش مي راند و بر عكس، نياز مشتري نقطه آغازي است براي شروع طرحهاي تحقيقاتي نه صرفاً آنچه كه ما از طريق نظام پيشنهادگيري در درون سازمان كسب مي كنيم، پديدآوردن اين شيوه كه از بازار تاثير مي پذيرد، با تبيين تقاضا آغاز مي گردد.اصل دوم: صنايع نيازمند امكاناتي براي گردآوري هوشمندانه اطلاعات هستند تا بتوانند پيشرفتهاي تكنولوژيك را، چه در درون صنعت و چه در بيرون آن، پيگيري كند. تمامي كاركنان صنعت از مديران ارشد تا كارگران خط توليد، بايد به منزله دريافت كنندگان فعال اطلاعات، جزئي از فرايند گردآوري و اشاعه اطلاعات باشند. در بسياري از شركتهاي ژاپني باز نگاه داشتن چشم و گوشها بر نوآوريهاي قابل استفاده، تبديل به طبيعت ثانوي شده است، يعني سويه ديگر كار.اصل سوم : ادغام تكنولوژيك، كه بر مشاركت صنايع مختلف استوار است، از قيود نظام پيشنهادگيري در درون سازمان فراتر مي رود. سرمايه گذاري در اين راه صرفاً همرنگي با جماعت و موارد صوري نيستند، بلكه هم جنبه متقابل دارند و هم اساسي هستند. گرچه خطرهاي عدم مشاركت غالباً بسيار زيادتر است. بنابراين، مديريت صنعت بايد بپذيرد كه نمي توان هر سرمايه گذاري تحقيقاتي را براساس مسائل مالي ارزشيابي كرد.در اين راه ژاپني ها طرفدار پروپا قرص دخالت دادن مشتريان در فرايند «مفهوم سازي» فرآورده ها هستند. آنها تبيين تقاضا را به يك هنر ظريفه تبديل كرده اند و نيز بيشتر شركتهاي ژاپني صرف نظر از به كارگيري نظام پيشنهادات، داراي شبكه پيچيده گردآوري اطلاعات هوشمندانه رسمي و غيررسمي هستند. تااين لحظه، مهمترين عامل
در يك استراتژي ادغام تكنولوژيك موفق اين است كه مديريت ارشد تاچه حد مي تواند سه اصل ادغام: يعني تبيين تقاضا، گردآوري هوشمندانه اطلاعات و تحقيق و توسعه مشترك را در استراتژي فناوري موجود صنعت بگنجاند و اين يك فرايند درازمدت و نيز ضروري است (شكل 2).تبيين تقاضا در «ادغام تكنولوژيك»ادغام تكنولوژيك، با برداشتي نوين از بازار (نياز) شروع مي شود تبديل تقاضا، از يك مجموعه مبهم خواسته ها، به فرآورده هاي تعريف شده، نيازمند يك مهارت پيچيده ترجمه است: يعني همان «تبيين تقاضا» و تبيين تقاضا فرايندي دو گامي است: نخست، تبديل نيازهاي بازار به محصولات قابل فهم، دوم تجزيه اين مفاهيم به مجموعه اي از برنامه هاي توليدي. به علاوه تبيين تقاضا، مديريت صنعت را ملزم مي سازد كه بينشي بلندمدت از فرايند ساخت محصول داشته باشد.صنايع و سازمانها به جاي پيش بيني ميزان سرمايه گذاري در امور جاري خود. بايد به آن بينديشند كه اقدامات تحقيق و توسعه اي در 10 يا 20 سال بعد، چگونه مي تواند نيازها و تقاضاهاي پنهان امروز را حتي هنگامي كه فناوري مورد نياز موجود نيست و يا در حال پيدايش است برآورده سازند.يكي از بينشهاي 20 ساله توسعه محصول، كه هم اينك در صنعت تفريح و سرگرمي مورد توجه است، متضمن ايده اي است كه مهندسان ژاپني به آن طراحي رسانه ها مي گويند. ايده اي كه متضمن مشاركت تكنولوژيك است، ادغام نرم افزارها و سخت افزارهاي صوتي و تصويري با خلاقيت هنري صنعت سرگرمي. مثلاً يكي از ايده هاي توليدي كه در حال حاضر افكار را به خود مشغول كرده است، سينماي تعاملي است
كه در آن بيننده گوشي بر گوش گذاشته، عينك مخصوص به چشم مي زند و با پوشيدن دستكشهاي الكترونيك هنرپيشه فيلمي واقعاً حقيقي مي گردد. با كوچكترسازي قطعات و جاي دادن آن در يك دستگاه ارزان قيمت خانگي ممكن است اين تماشاخانه هاي واقعاً حقيقي معادل قرن بيست ويكمي ويدئوي امروزي باشند.تجسم خلاقانه تقاضا براي شركتها و سازمانها، نقطه آغاز مهمي است. يك برنامه تحقيق و توسعه روشن و تعريف شده، بدون آگاهي عالمانه از تمامي امكانات فني قابل گزينش ارزش چنداني نخواهد داشت. توسعه افقهاي فني، باايجاد نظامي براي مراقبت و كنترل نوآوريهاي تكنولوژيك در خارج از حيطه هر صنعت خاص، آغاز مي گردد.سازمانهاي هوشمندبيشتر صنايع در زمينه گردآوري هوشمندانه اطلاعات درباره نوآوريهاي تكنولوژيك فعاليت نا چيزي دارندو عموماً توجه خود را به مراجع محدودي در درون سازمان معطوف داشته اند. اين سازمانها فاقد دانش گسترده لازم براي طراحي و اجراي يك استراتژي «ادغام تكنولوژيك» هستند. آنچه بيشتر سازمانها و شركتها بدان نيازمندند، برخورداري از وسيله اي است براي گردآوري هوشمندانه اطلاعات از سراسر طيف رقباي مرئي و نامرئي. رقباي نامرئي، نااش___نا و غالباً نا شناخته اند، اينان شركتهايي خارج از حيطه يك صنعت و صاحب آنگونه توانايي هاي تكنولوژيك هستند كه چنانچه به بازار روي آورند، خطرساز و تهديد كننده خواهند بود.مد نظر قرار دادن دائمي طيف گوناگون فناوريهايي كه روز به روز بر تعداد آنها افزوده مي شود، نيازمند گردآوري هوشمندانه اطلاعات به شيوه اي پيچيده است، و اين بايد امكانات رسمي و غير رسمي را در بر گيرد. امكانات رسمي شامل مواردي است همچون:شبكه اي از دفاتر نمايندگي در كشورهاي صاحب فناوري
فرايندي به منظور بررسي حجم فراوان اطلاعات منتشره و نظامي براي يافتن شركتها و فناوري هاي نو آور. پايه نظام غير رسمي جمع آوري اطلاعات: تفاهم ضمني كاركنان، از مديران ارشد گرفته تا دستياران تحقيق پيرامون اين مطلب كه همه آنها در قبال سازمان مسئوليت دارند تا اطلاعات فني را از هر منبع ممكن، گردآوري كرده و در درون سازمان منتشر كنند.گرچه براي سازمانها ي ما در داخل كشور، پديدآوردن فوري چنين روندي براي گردآوري غير رسمي اطلاعات هوشمندانه، شايد نا مناسب و يا حتي نا ممكن باشد ليكن مديران ارشد بايد كاركنان را توجيه كنند كه آنها نيز در مسئوليت تعيين مسير تكنولوژيك سازمان سهيم هستند. بدين منظور لازم است اهميت در گير شدن همه جانبه در جريان جستجوي فناوري شديداً به كار كنان منتقل شود.تحقيق و توسعه «بين صنعتي»گرد آوري هوشمندانه اطلاعات، آگاهي نسبت به فناوري هاي خارج از حيطه صنعت را افزايش مي دهد ولي براي تكميل استراتژي«ادغام تكنولوژيك»، صنايع بايد در برنامه هاي تحقيق و توسعه بين صنعتي مشاركت كنند. چنانچه صنايع، كار تبيين تقاضا و گردآوري هوشمندانه اطلاعات را به خوبي انجام داده باشند، گزينش شريكان و برنامه ها تقريباً ساده خواهدبود.تحقيق و توسعه بين صنعتي براي اينكه مشاركتي به حساب آيد، بايستي هم بنيادي و هم دوسويه باشد. بنيادي بودن بدان معناست كه مديريت ارشد، مسئوليت برنامه «تحقيق و توسعه» مشترك را، به عهده مي گيرد و بودجه لازم را براي تكميل برنامه فراهم مي سازد. دوسويه بودن بدان معناست كه تمامي شركاي برنامه تحقيقاتي مشترك، با هم برابرند (احترام متقابل) و هريك براي ارائه يك مهارت خاص، مسئوليتي
برعهده دارند (مسئوليت متقابل)، و همه در دست____اوردهاي حاصل سهيم اند (بهره متقابل).تحقيق و توسعه مشترك با استدلالي قوي، مهمترين عنصر ادغام تكنولوژيك است ليكن با گسترش هرساله حوزه فناوريها، مخارج تحقيقات مشترك نيز افزايش مي يابد. پذيرش حياتي بودن «تحقيق و توسعه» مبتني بر مشاركت در توفيق درازمدت، براي مديران از اهميت فراواني برخوردار است بدين منظور مديران بايد محاسبات سنتي «بازده سرمايه» را در گزينش سرمايه گذاريها كنار بگذارند. درعوض بايد بر توانايي خود در تبيين تقاضا و گردآوري هوشمندانه اطلاعات تكيه كنند. اين دو قابليت، بيش از هر قابليت ديگري، بايد شكل دهنده استراتژي سرمايه گذاري در تحقيق توسعه باشند.دقت كنيدكه چگونه يكي از شركتهاي معتبر مواد شيميائي درژاپن و از پيشگامان اين صنعت، به مشتريان خود اجازه مي دهديك ماده نسل چهارم، يعني الياف كربن را به بازار بكشانند.نخستين فراورده الياف كربن اين شركت، دسته چوب گلف بود. شركت مذكور، اين ماده را با همكاري نزديك شركتهاي خريدار طراحي كرد تا نيازهاي خاص گلف بازان را برآورده سازد. سپس با از سر گذراندن تجربه چوبهاي گلف، نوعي الياف كربن با خواص نسبتاً متفاوت براي بدنه هواپيماها ابداع كرد و اين بار نيز با همكاري نزديك مشتريان. امروزه الياف كربن اين شركت مهمترين ماده تركيبي پيشرفته است كه در 20 درصد از مواد ساخت هواپيماي اير باس مدل320 -اي، به كار مي رود. اين ماده نه تنها از آلياژهاي قابل مقايسه استحكام بيشتري دارد، بلكه مي توان آن را به صورت يك تكه ساخت و اين، نياز به عمليات پيچيده و پر هزينه سوار كردن (مونتاژ) را از بين مي برد. براي
مثال، هم اكنون تعداد اجزاي دم يك ايرباس از 600 به 335 تكه رسيده است.اين كمپاني مثال بارزي است از ادغام تكنولوژيك. اين شركت، تقاضا براي محصولي جديد را هم در ورزش و هم در ساخت هواپيم__ا، تبيين كرد. اين شركت از طريق برنامه هاي دامنه دار «تحقيقات مشترك» با مشتريان خود با محصولات نوآورانه اي كه بسيار بهتر از محصولات رقبا بود، به سرعت وارد بازار شد.شركتهاي متكي بر رويكرد خطي، بايد شيوه تفكر خود را نسبت به فناوري، تغيير داده و به سوي ادغام تكنولوژيك و توسعه فناوريهاي پيوندي حركت كنند. در اين صورت مبناي رقابت آنها دگرگون خواهد شد. در اين صورت، يك به علاوه يك، به جاي دو، مساوي با سه، چهار، و يا حتي 12 خواهد بود.نتيجه گيري و پيشنهاداتسياست كلان علم و فناوري (كه سياست تحقيقاتي و سياست انتقال فناوري را هدايت مي كند)، يكي از سياستهاي اركاني جامعه امروز است كه شانه به شانه سياستهاي عمده اي چون سياست دفاعي، خارجي، اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي حركت مي كند. اگر در نظر داشته باشيم كه شالوده «اقتدارملي» در دهه آينده، بر پايه سه ركن اساسي به هم پيوسته، يعني علم فناوري و آموزش و فرهنگ استوار خواهد بود اين به هيچ روي شگفت آور نيست. به همين دليل، ملاحظه مي كنيم كه پس از يك دوره فترت نسبي، اهميت سياست علم و فناوري دوباره در كشورها احيا مي شود و به عنوان يكي از سياستهاي اركاني در كانون نگاهها، تحليلها و سياستگذاريهاي عمومي دولتها قرار مي گيرد و ضمن تكاپو براي تجديد ساختار نهادهاي سنتي سياستگذاري علم و فناوري،
روزبه روز موسسات و نهادهاي تازه تري براي پرداختن به جوانب گوناگون اين سياست در سطح دولتها و حتي بخشهاي مختلف تشكيلات دولتي و غيردولتي ايجاد مي شود.اينك علوم و فناوري مهر خود را بر تمامي فعاليتهاي اجتماعي كوبيده و به عنصر همه جا حاضر تمامي كسب و كارها تبديل شده اند. علم و فناوري در تكوين جامعه متكامل فردا نيز سهم بسزائي دارددر آينده روشني كه پيش روي ماست، همه سازمانهاي ما چهار.عنصر كليدي تفكر، پژوهش، آموزش و فرهنگ را با هم تركيب خواهند كرد تا سازمانهاي متكاملي بسازند كه زيبنده شئون و معيارهاي جامعه متكامل ما باشد. يقيناً سازمانهاي پژوهشي و آموزشي در اين زمينه، پيشقدم خواهند بود.اگر بخواهيم رابطه سياست تحقيقات صنعتي را با سياست انتقال فناوري توضيح دهيم، به صراحت بايد گفت كه سياست تحقيقاتي بر ديگري غالب است. سياست جامع تحقيقاتي، طرح و نقشه اي است كه هر نوع شيوه دستيابي به علوم و فناوريهاي مورد نياز را در برگرفته و اقدامات لازم را هماهنگ و منسجم مي كند.اگر بخواهيم بگوييم كه سياست تحقيقاتي و سي_است صنعتي چه نقطه مشتركي دارند، ب_ي درنگ بايد گفت: نوآوري تكنولوژيك كه عبارت است از توسعه فناوري در مراكز تحقيقات__ي و به كارگيري آن در صنايع مربوط به طوري كه آثار و نتايج آن كاملاً محسوس باشد.اگر بخواهيم چندمورد از مباني سياست تحقيقاتي را فهرست كنيم به موارد ذيل تاكيد مي كرديم:1 - اصل «تحقيق بر مبناي نياز» و نه «تحقيق بر مبناي توان»؛2 - افزايش مشاركت بازيگران عرصه فناوري، به ويژه مشاركت دادن هوشيارانه موسسات و شركتهاي كوچك و متوسطي كه از ممر فناوريهاي
پيشرفته تر امرار معاش مي كنند؛3 - ايجاد تعاونيهاي تحقيقاتي با مشاركت صنايع كوچك و متوسط در جوار موسسات بزرگ تحقيق و توسعه كشور؛4 - به كارگيري هرچه سريعتر و گسترده تر مشاركتهاي تحقيقاتي در موسسات توليدي؛5 - تاكيد مجدد بر الگوي ادغام تكنولوژيك؛6 - ايجاد و بسط شبكه هاي مشاوره علم و فناوري در سراسر كشور؛7 - تدارك مشوقهايي براي مشاركت در توسعه فناوري صنعتي؛8 - يافتن حلقه هاي مفقوده ارتباطات دولت، دانشگاه، صنعت و موسسات تحقيقاتي ملي.اگر بخواهيم در جهت ايجاد رابطه و مشاركت هرچه بيشتر دانشگاهها با صنايع و موسسات تحقيق و توسعه ملي پيشنهادي ارائه كنيم بي درنگ بر ايجاد و توسعه «دانشگاههاي پژوهش مدار» تاكيد مي كرديم.و اگر بخواهيم درباره مهمترين مقصد سياست علم و فناوري كشور، پيشنهادي ارائه كنيم، بي درنگ مي گفتيم: تسهيل و تامين حيات طيبه در جامعه متكاملي كه مي تواند امنيت پايدار خود را مقتدرانه و به شايستگي پاسداري كند. در تفسير و تعبير حيات طيبه، از كلام مقام معظم رهبري و فرماندهي كل قوا ياري مي جوييم كه در ديدار اهالي شريف مازندران باايشان فرمودند: «حيات طيبه براي يك ملت، به مفهوم برخورداري از رفاه، رونق مالي، تامين امنيت پيشرفت علمي و عزت سياسي و استقلال اقتصادي، همراه با آراسته شدن به اخلاق والاي الهي، تقوا وايمان به خداست».1منابع و ماخذ:- سيري در سياست علم و تكنولوژي شش كشور، «موسسه آموزشي و تحقيقاتي صنايع دفاعي، دفتر مطالعات، نسخه پيش از انتشار 1377.1 - PIERRE PIGANIOL, LAYING THE FOUNDATION OF FRENCH SCIENCE POLICIES, SCIENCE AND PUBLIC POLICY VOLUME 18, NUMBER 1, FEB. 1991, PP 23-30.2
- LEONARD LYNN, JAPANESE RESEARCH AND TECHNOLOGY POLICY, SCIENCE, VOL. 233, 18 JULY, 1986, P 296.3 - FOMIO KODAMA, TECHNOLOGY FUSION AND THE NEW RD, HARWARD BUSINESS REVIEW, JULY - AUGUST 1992-P.70.تدبير
عملكرد آن را به عنوان هدف توسعه ميتوان در واقعيتهاي پيشرفت اين كشورها مشاهده كرد. در ساير كشورهايي هم كه بخش تعاون به عنوان يكي از مؤثرترين و مهمترين ابزارهاي توسعه به كار برده شده است آثار آن را در كاهش مؤثر بيكاري، فقر و توزيع عادلانهتر فرصتها، درآمدها و امكانات و اصلاح ضريب جيني و تعديل ثروت ميتوان ديد كه روند مثبت و بهبود نسبي آنها از شاخصهاي بسيار اساسي و اصلي فرايند توسعه است. چنانچه نقش اقتصاد بخش تعاون را در زمينه اشتغالزايي آن مورد توجه قرار دهيم كه موجبات افزايش درآمد و به تبع آن افزايش قدرت خريد ميشود تأثير آن را در خروج از چرخة دور باطل ميتوان به خوبي دريافت كه ضمن ترسيم چرخه دوره باطل و نقش تعاونيها را در گشودن زنجيره آن توضيح خواهيم داد استفاده نامطلوب از منابع عفب افتادگي كمبود سرمايه سرمايه گذاري كم پس انداز كم تقاضاي كم درآمد كم بهره وري كم چرخه دور باطل به طوريكه در چرخه نشان داده شده است براي برون رفت از اين وضعيت كه از ويژگيهاي توسعه نيافتگي و يا در حال توسعه بودن است. افزايش درآمد محوريترين عامل تلقي ميشود و براي تأمين آن ايجاد اشتغال از مهمترين و مؤثرترين وسايل و الزامات ميباشد و تعاونيها داراي اين ظرفيتهاي بسيار بالاي اشتغالزايي هستند به طوري كه با سرمايهگذاري براي اشتغال در بخشهاي ديگر ميتوان در بخش تعاون اشتغال ايجاد كرد يعني ظرفيت اشتغالزايي تعاونيها سه برابر بخشهاي ديگر ميباشد و اين امر قدرت و سرعت شتابان موتور بخش تعاون را براي طي كردن مسير توسعه نسبت به ساير بخشها نشان ميدهد. از سويي گستره فعاليتهاي بخش تعاون براساس گرايشهاي آن در شاخههاي كشاورزي، صنعتي، معدني، خدماتي، مسكن، فرش دستباف، تأمين كنندگان نياز توليدكنندگان، تأمينكننده نياز مصرفكننده، اعتبار، حمل و نقل، چند منظوره، آموزشگاهي اين توان، استعداد و ظرفيت را به آن ميدهد كه در تمامي زمينهها پوششهاي همهجانبه ايجاد نمايد و بردارهاي سختافزاري، مغزافزاري و نرمافزاري توسعه را يكجا ارائه نمايد. در بعد مغزافزاري براساس نظرات (راجرز - لوفر) شرط تحقق توسعه مشاركت برانگيخته و اختياري از طريق تعاونيهاست و نوسازي جامعه از طريق سازمانهاي مشاركتي و با زيرساختهاي تعاوني از الزامات آن ميباشد به تعبيري در بعد مغزافزاري تعاونيها به دنبال تغيير رفتار گروههاي اقتصادي ملخگونه به گروههاي راهبردي و كاربردي گروههاي اقتصادي مورچهسا براي توسعه ميباشند يعني تبديل وضعيت يكي براي يكي به موقعيت يكي براي همه و همه براي يكي ميباشد. دكتر غلامرضا علي زاده براساس اعلاميه هزاره (Millennium Declaration): ورود به بحث اصلي را با جملهاي (نقل به مضمون) از پروفسور مايكل پورتر استاد دانشگاه هاروارد آغاز مي كنيم كه ميگويد: «نه فقط نيازهاي شركتهاي تعاوني و اجتماع قادر به هماهنگ شدن با يكديگر هستند، بلكه موفقيت كشورهاي جهان سوم در بهبود بهروزي و آسايش، براي تقريباً هر شركت يا بنگاه اقتصادي تعاوني داراي اهميت استراتژيك و بنيادي است.»در سپتامبر سال 2000، تعداد 189 تن از سران دولتها اعلاميه هزاره (Millennium Declaration) را تصويب كردند. اين اعلاميه يك تعهد جهاني بيسابقه و يكي از قابل اعتناترين اسناد سازمان ملل در چند سال اخير به شمار ميرود. اين اعلاميه قدرت ديد همگاني و مشتركي در چگونگي مقابله با برخي از چالشهاي بزرگي كه جهان با آن روبروست عرضه ميكند كه قرابت و مشابهت بسياري با مضامين و مفاهيم آرمانها و ارزشهاي نظام تعاوني و بيانيه مأموريت آن به عنوان هدف و يا ابزار و وسيله توسعه دارد. اين اعلاميه منجر به ارائه هشت آرمان توسعه هزاره گرديد كه تأكيد آن بر تلاش براي كاهش فقر، بالابردن كيفيت زندگي مردم، تضمين پايداري محيط زيست، و بنيانگذاري مشاركتهايي به منظور تضمين جهاني شدن، به نيروي مثبتتري براي تودههاي مردم جهان است.اعلاميه هزاره كه در برگيرنده شاخصهاي توسعه پايدار تا سال 2015 است معطوف به پارادايم مطرح شده در گزارههاي زير ميباشد.1. ارزشها و مباني مشترك2. صلح، امنيت و خلع سلاح3. توسعه و ريشهكني فقر4. حفظ محيط زيست مشترك5. حقوق بشر، دمكراسي و حكومتداري مطلوب6. محافظت از اقشار آسيبپذير7. برآورده كردن نيازهاي خاص قاره آفريقا8. تقويت سازمان ملل متحدگزارههاي فوق معطوف به اهدافي است كه ميتوان در موارد زير خلاصه كرد:1- ريشه كني فقر شديد و گرسنگي (2/1 ميليارد نفر در جهان كمتر از يك دلار در روز درآمد دارند، 800 ميليون نفر گرسته هستند)2- دستيابي به تحصيلات ابتدايي همگاني در سطح جهان (113 ميليون كودك به مدارس راه نيافتهاند)3- توسعه دادن برابري جنسيتي و توانمندساختن زنان (60% كودكان محروم از تحصيلات ابتدايي را دختران تشكيل ميدهند، زنان بطور متوسط 14% كرسيهاي پارلمان را به خود اختصاص دادهاند)4- كاستن از مرگ و مير كودكان (هر روز 30000 كودك در اثر بيماريهاي قابل پيشگيري جان خود را از دست ميدهند)5- بهبود بهداشت مادران (در افريقا يك زن از هر 13 زن در هنگام زايمان ميميرد)6- مبارزه با بيماري ايدز و ويروس آن، مالاريا و بيمارهاي ديگر (40 ميليون نفر با ويروس اچ.آي.وي زندگي ميكنند كه 75% آنها در آفريقا هستند)7- تضمين پايداري محيط زيست (1/1 ميليارد نفر به آب پاكيزه دسترسي ندارند و بيش از 2 ميليارد نفر از امكانات بهداشتي محرومند)8- مشاركتي جهاني براي توسعه ايجاد كنند (كمكهاي مالي كشورهاي اهداكننده كمك از 53ميليارد دلار در سال 1990 به 51 ميليارد دلار در سال 2001 كاهش يافت)از هشت موارد اهداف تعيين شده براي توسعه هزاره گزاره 1 و 3 و 7 و 8 به طور دقيق و مستقيم جزء كاركردهاي بخش تعاون ميباشد كه تبلور آن را در اصل 44 و 43 قانون اساسي كشور ميتوان به وضوح ديد و گزاره ديگر نيز به طور غيرمستقيم در اهداف بخش تعاون آمده است.براي دستيابي به اهداف توسعه هزاره عوامل زير مورد نياز است:مبلغ 80 – 50 ميليارد دلار ديگر در منابع سالانهثبات بين سياستهاي توسعه اقتصادي و اجتماعيفرابخش بودن، مشاركت همگان و انعطافپذيري سياستهاي اجتماعينظام مطلوب براي پايش و ارزيابي براي تضمين پاسخگوييهماهنگي ميان تمامي شركا و گروههاي بهرهمندبه طوريكه ملاحظه مي شود موارد فوق دربرگيرنده ويژگيهاي نظام تعاوني است. براي تحقق اهداف فوق مسائل و مشكلاتي فراروي توسعه هزاره وجود دارد كه از آن با عنوان كلي چالشهاي بر سر راه دستيابي به اهداف توسعه هزاره ياد ميكنيم و در موارد زير به طور خلاصه ميآوريم.- حفظ زمينههاي با رشد نسبتاً بالا = فضاي بيشتر براي تجارت و سرمايهگذاري به ويژه از طريق تعاونيها- جلوگيري از افزايش نابرابريها = اقدام سازنده براي مناطق فقيرتر، دور افتادهتر و يا تحت سلطه = هماهنگسازي كشورهاي اهداكننده كمك و مشاركتهاي دولتهاي مركزي در گسترش انواع تعاونيها در بخشهاي كشاورزي صنعت و خدمات- ادغام و منظور كردن اهداف توسعه هزاره در برنامههاي ملي و محلي كاهش فقر، همچنين نظامهاي برنامهريزي و بودجه براساس اقتصاد مديريت شده كه شاكله، ماهيت دولت رفاه را خواهد داشت.- فراهم آوردن شرايط براي حداكثر بهرهبري فقرا از مزاياي رشد: برنامههاي هدفمند و حفاظت اجتماعي براي اقشار آسيبپذير، زيرساختهاي مناسب براي فقرا، ارتقاي فناوري مناسب و نمونههاي موفق در قالب و محتواي تعاونيها- سياستهاي عملگرايانه در جهت فقرزدايي بيشتر- بهبود حكومتگري مطلوب و تقويت پاسخگويي- ايجاد روند مشاركتي، مالكيت شركاي محلي، چرا كه دولتها به تنهايي قادر به دستيابي به اهداف نيستند و اقتصاد بخش تعاون از طريق گروههاي كاري تعاوني در دستيابي دولتها به اهداف نقش اساسي و مؤثري دارد. زيرا اين امر با آرمانهاي تعاونيها انطابق خلاق دارد و تعاونيها براي ايفاي نقش سازنده تاريخي كه بر عهده دارند ضمن هماهنگي با تغييرات و مهندسي ارزش در ساختارها و كاركردهاي خويش ميبايست واجد ويژگيهاي زير شوند.نخست: سرمايهگذاري در يك محيط سالم براي فعاليت بخش تعاوني را شكل دهند.دوم: مديريت مستقيم هزينه و خطر را در شركتهاي تعاوني به طريق علمي برعهده گيرند.سوم: فراهم آوردن فرصتهاي جديد داد و ستد در كليه گرايشهاي بخش تعاون را اجرايي سازند.آرمانهاي بينالمللي مانند صلح، امنيت، توسعه پايدار، حقوق بشر و كاهش فقر به طور فزايندهاي به يكديگر وابستهاند و داراي پيامدهاي بسياري براي كليه بخشهاي جامعه ميباشند كه دستيابي به آنها نيازمند راهحلهاي پيچيده و جمعي است. گرچه دولتها داراي مسئوليت اصلي براي دستيابي به اين آرمانها هستند، اما به نفع شركتها و بنگاههاي اقتصادي تعاوني است كه جزيي از راه حلها باشند و اين مسئوليت را بپذيرند در اينجا توضيح اين نكته ضرورت مي يابد كه شركتهاي تعاوني چگونه ميتوانند در دستيابي به اهداف توسعه هزاره و توسعه پايدار مشاركت نمايند در پاسخ بايد گفت كه تعاونيها:· در فعاليتهاي كاري اصلي خود، در محيط كار در بازار و در طول زنجيره تأمين ميتوانند در تحقق اهداف توسعه مشاركت فعال نمايند.· در سرمايهگذاريهاي اجتماعي و فعاليتهاي بشردوستانه نقش پيشگام و پيشاهنگ را براي خويش حفظ كنند.· در مشاركت فعال در مذاكرات و تعاملات مؤثر براي تعيين سياستگذاريها و خطمشيهاي عمومي و فعاليتهاي حمايتي يا طرفدارانه، زمينههاي اجرايي و عملياتي كردن روند دستيابي به اهداف توسعه را فراهم و شتاب آن را افزايش دهند.مشاركت بخش تعاوني در مذاكرات مربوط به تعيين خطمشيها و سياستگذاريها و فعاليت ترويجي يا حمايتي يكي از راهحلهاي نيل به توسعه پايدار توسط تعاونيهاست كه مي توان در موارد زير خلاصه كرد:· همكاري، تعامل و مذاكره مؤثر با دولتها به منظور بهبود زيربناي اجتماعي از راه حمايت از بهبود و اصلاح كيفيت نظامهاي اقتصادي و اجتماعي. برجستهسازي اهميت نظارتهاي محيط زيستي و سياستهاي مالي با دولت و جامعه مدني كه رابطه تعاملي يكپارچگي ميان جامعه، اقتصاد و محيطزيست براساس الگوهاي آمايش سرزميني از آن جمله است.· پشتيباني از دولتهاي محلي و ملي به منظور از بين بردن رشوه و فساد، مديريت عمومي مؤثر و ارائه خدمات مقررات عادلانه و شفاف و احترام به حقوق بشر.· كمك به افزايش توانايي جذب و نگهداري سرمايههاي داخلي و خارجي و معنابخشي به سرمايههاي كوچك· پشتيباني از بهبود سيستم دسترسي صادرات كشور به بازارهاي سازمان توسعه و همكاري اقتصاديپشتيباني از افزايش سطح كمكهاي دولتي به زيرساختهاي اشتغالزا به طور كلي ميشود اين موارد را در بيانيه مأموريت و فعاليتهاي اصلي اقتصاد بخش تعاون در گزاره زير خلاصه نمود.· شركتهاي تعاوني كشاورزي، صنعتي و خدماتي اطاقهاي تعاوني و ساير تشكلهاي بخش تعاون ميتوانند نقش به ويژه مهمي در مقابله با دشواريهاي بر سر راه توسعه ايفا كنند كه فراتر از حيطه، ظرفيت دولت به تنهايي ميباشد. يك چنين اقدام دستهجمعي قادر به نفوذ و مشروعيت بخش تعاوني در مشاركت براي پرداختن به آرمانهاي توسعه هزاره و در انتها توسعه پايداراست.براي درك بهتر بحث رابطه تعاملي توسعه پايدار و موقعيت تعاونيها از مدل زير استفاده ميكنيم.امروزه رقابت بر مبناي زمان Competing against time موجب تولد مفهوم مهندسي همزمان (Con Current engineering) شده است كه آثار مثبت و سودمند آن را در نمودار زير ميشود نشان داد.مدل رابطه توسعه پايدار با بخش تعاوندر تحقق آنچه تاكنون مطرح شده است لازم است كه تعاونيها در شرايط تغيير و پرشتاب تحولات به ساز و كارهاي هوشمندسازي سازماني به منظور تبديل شدن به شركتهاي يادگيرنده مجهز شوند و از آنها در ساختارها و كاركردهاي خويش سود جويند از جمله با بهرهگيري از مهندسي همزمان Con Current Engineering به عنوان يك استراتژي جديد و مؤثر كه رفع نيازهاي تعاونيها، پيشبيني همزمان تمام عوامل مؤثر در بهبود، طراحي محصول و خدمات نقش مؤثري ايفا ميكنند و ميتوانند هزينههاي طراحي و توليد را به ميزان قابل ملاحظهاي كاهش دهد استفاده كنند ضمن اينكه كارايي طراحي تا توليد، سيكل طول عمر محصول مانند قابليت اطمينان، قابليت كاركردي، قابليت پاسخگويي به نياز بازار و قابليت رقابت با محصولات مشابه مواردي هستند كه با اعمال روشهاي مهندسي همزمان قابليت تعاونيها را افزايش ميدهد و نفوذ آنها را در بازار و ورود به بازارهاي جديد را تسهيل ميكند.وضعيت تعاونيها در ايرانبا توجه به مطالب مورد بحث در اين مقاله ميتوان فقر را يكي از محوريترين عامل توسعهنيافتگي در جهان و ايران عنوان كرد زيرا در شرايط موجود نقش نابرابريهاي اجتماعي را در پيدايش مشكلات و معضلات كشورهايي چون برزيل و آرژانتين به وضوح ميشود دريافت كرد. ضمن اينكه آمارها واقعيتها را به كميت تبديل ميكنند آنگونه كه نشان ميدهد 17درصد بيماريها ناشي از سوءتغذيه ميباشد و درصد بالايي از وجود آسيبهاي اجتماعي چون فحشا، فرار دختران و كودكان خياباني، رشد بيماري ايدز ريشه در نابرابريها و فقر دارد و براي برونرفت از چنين وضعيتي مؤثرترين و كارآمدترين راه همانا بالا بردن قدرت خريد مردم از طريق فراهم كردن فرصتهاي جديد اشتغال، داد و ستد و توليد است. ايجاد اشتغال مولّد به ويژه براي نسل جوان و در اين ميان با اولويت فارغالتحصيلان دانشگاهي كه سالانه حدود 300،000 نفر از آنها از دانشگاههاي كشور فارغالتحصيل ميشوند به ويژه از طريق گروههاي تعاوني كار ضرورت دارد، چه بايد كرد؟ براي پاسخگويي به اين سؤال ابتدا بخش تعاون را براساس نوع گرايشهاي آن طبقهبندي ميكنيم و سپس كاركردهاي اشتغالزايي هر يك را مورد بررسي قرار ميدهيم تا مشخص شود اثربخشي، كارايي وبهرهوري در ايجاد اشتغال مولد از طريق تعاونيها چه ميزان ميباشد. همانطوريكه قبلاً اشاره شد با گسترش تعاونيهاي مصرف بدون ورود به ساز و كارهاي پولي و مالي ميتوان براي اعضا قدرت خريد جديد ايجاد كرد و به تعبيري بهتر با تعديل در ضريب انگل و كاهش هزينه سبد خانوار قدرت خريد را تقويت كرد. بنابراين تعاونيها هم در بعد كمّي توسعه با اشتغالزايي و هم در بعد كيفي آن رفاه اجتماعي با افزايش مشاركت فعال و اختياري و باز توليد دموكراسي اجتماعي ميتوانند در برونرفت از توسعه نيافتگي نقش مثبت و سازنده داشته باشند كه كشورهاي اسكانديناوي، هند، مصر، چين و بسياري از كشورها كه در ابتداي بحث موقعيت تعاونيها در اين كشورها آورده شد مبين اين واقعيت هستند.حال برميگرديم به انواع گرايشها وكاركردهاي اشتغالزايي هر گرايش با توجه به ويژگيهاي اقتصادي و اجتماعي كشور انواع گرايشهاي تعاوني در ايران به شرح زير طبقهبندي شده است:1. تعاونيهاي كشاورزي2. تعاونيهاي صنعتي3. تعاونيهاي معدني4. تعاونيهاي خدماتي5. تعاونيهاي مسكن6. تعاونيهاي فرش دستباف7. تعاونيهاي تأمينكنندگان نياز توليدكنندگان8. تعاونيهاي تأمينكننده نياز مصرفكننده9. تعاونيهاي اعتبار10. تعاونيهاي حمل و نقل11. تعاونيهاي چندمنظوره12. تعاونيهاي فرااستانيكه به دليل كمي مجال در اين مقاله به آثار توسعه بخش تعدادي از آنها به ويژه در اشتغالزايي ميپردازيم.الف: تعاونيهاي كشاورزيهمانطوري كه در بحثهاي قبلي آورده شد تعامل و ارتباط هماهنگ بين بخش صنعت و بخش كشاورزي لازمه توسعه پايدار است و بدون رشد صنعت امكان توسعه در بخش كشاورزي ميسر نميشود و بالعكس بدون بخش كشاورزي رشد يافته توسعه صنعت با وقفهها و تنگناهاي اساسي مواجه ميگردد زيرا توسعه صنعت به رشد بازارهاي داخلي نياز دارد و رشد بخش كشاورزي زمينههاي لازم براي قدرت خريد محصولات بخش صنعتي را در بازارهاي روستايي فراهم ميسازد كه كماكان بيش از 40درصد جمعيت كشور را درخود جاي ميدهند.براي توسعه بخش كشاورزي تاريخ تحولات اقتصادي و اجتماعي در كشورها نشان ميدهد كه تعاونيهاي كشاورزي و روستايي از مهمترين اهرمهاي توسعه اين بخش ميباشند چه در زمينه عمقي كردن كشت يعني برداشت بيشتر از واحد سطح چه در حوزه يكپارچهسازي اراضي و چه بهرهگيري از قاعده اعداد بزرگ در خريدهاي كلي و اقدام گروهي كه قيمت واحد خريد را كاهش داده و هزينههاي حمل و نقل و بالاسري را به نحو چشمگيري كم ميكند و اثربخشي تلاش جمعي در مراحل كاشت و داشت و برداشت و مبارزه با بيماريها و آفات نباتي را افزايش ميدهد و چه در تأمين منابع لازم براي مراحل آمادهسازي زمين تا برداشت محصول از طريق دادن نقش اقتصادي به سرمايههاي كوچك همه و همه بيانگر حقانيت اثربخش توسعه روستايي از طريق تعاونيهاست كه با محدود كردن هزينههاي مصرفي به آزادسازي منابع مولد براي سرمايهگذاري كمك ميكند.يكي ازانديشمندان بزرگ اقتصادي (تودارو) معتقد است كه توسعه ملي منوط به توسعه روستايي است و توسعه روستايي نيز به پيشرفت كشاورزي زارعين كوچك بستگي دارد ضمن اينكه بين بخش روستايي و بخش شهري توسعه، هماهنگي ميبايست برقرار شود.رابينسون از ديگر متفكران و انديشمندان توسعه معتقد است كه قرار گرفتن صنعت در خدمت كشاورزي از طريق ايجاد تشكلهاي مشاركتي تعاوني و با نوعي از مالكيت جمعي (Joint cooperative farming) نوع هندي كه بومي شده آنرا يكپارچهسازي اراضي ميگويند موجبات مكانيزاسيون را در بخش كشاورزي را فراهم ميسازد گرچه مكانيزاسيون باعث آزاد شدن نيرو از بخش كشاورزي ميشود ولي به دليل بالارفتن ميزان توليد براي دستيابي به بازارهاي جديد داخلي و خارجي موجبات رشد اشتغال ميگردد و آمار موجود نشان ميدهد كه تا 30/7/83 تعاونيهاي كشاورزي با تعداد 8230 شركت تعاوني ميزان 147،318 نفر اشتغالزايي داشته است كه در اين آمار تعاونيهاي روستايي و كشاورزي كه در حوزه عملكرد و سياستگزاريها و برنامهريزيهاي وزارت جهاد كشاورزي است لحاظ نشده است.ب: تعاونيهاي صنعتياين بخش به عنوان يكي از محوريترين تعاونيها كه همپوشي و همكوشي فراواني با تعاونيهاي كشاورزي دارد با توسعه آنها براساس آمايش سرزميني و در رشتههاي صنايع كوچك، صنايع دستي، صنايع تبديلي و تكميلي ميتوان فقط در تعاونيهاي صنايع تبديلي از هدر رفتن بيش از سي و سه درصد محصولات باغي و جاليزي يعني حدود 20 ميليون تن محصول جلوگيري به عمل آورد و ضمن اشتغالزايي، هم قدرت خريد براي گروههاي شغلي جديد ايجاد كرد و هم با تبديل شدن محصولات به فرآوردههاي قابل نگهداري و مصرف در زمانهاي آينده به توان مالي توليدكنندگان كمك نمود و ارزش افزوده براي آنها فراهم ساخت.تعاونيهاي صنعتي ضمن ايجاد امكانات لازم براي اشتغال نيروهاي آزادشده از بخش كشاورزي امكان اشتغالزايي را در فضاي بومي منابع انساني سرريز فراهم ميسازد و از مهاجرت بيرويه و رشد حاشيهنشيني و گسترش گتوهاي شهري ميكاهد. زيرا هر مهاجري كه براي گريز از فقر و بيكاري و گرسنگي وادار به مهاجرت ميشود با خود سه پيام دارد:1- معترض است، 2- ناراضي است و 3- هنجار شكن است؛ كه عوامل فوق تحت تأثير عملكردهاي اجتماعي و اقتصادي پيدايش و تشديد ميشود و در اين فرايند هم بخش بزرگي از مهاجران دچار انواع آسيبهاي اجتماعي ميشوند و همه هزينههاي اجتماعي زيادي را به بودجه جامعه تحميل ميكنند كه نتيجه آن توقف و يا كندي برنامههاي توسعهاي ميشود زيرا براي توسعه بايد توليد كرد و محصولات توليدي را فروخت بنابراين بايد مشتريان پول داشته باشند تا خريد كنند به فقرا نميتوان چيزي فروخت و تعاونيها راهحل برونرفت از اين وضعيت هستند و براي توسعه نياز به تسهيلات دارند ولي با تمامي مسائل و مشكلات و كاستيهايي كه براي تأسيس و راهاندازي تعاونيهاي صنعتي وجود دارد كماكان تا مهر سال 83 حدود 4133 تعاوني صنعتي در كشور فعال است و بيش از 100هزار شغل ايجاد كرده است ذكر اين نكته لازم است كه متوليان قانونمندسازي تعاونيها بايد به اين ايقان دست يابند كه مراحل پيچيده و بغرنج اداري را براي داوطلبان و متقاضيان راهاندازي تعاونيها هموار سازند و يا كاستن از مراحل چرخه اداري در سرعتگيري فرايند از تصميم تا تأسيس تعاونيها كمك كنند اين اصل حقوقي را كه بايد قاضي قانون را به نفع متهم تفسير و برداشت كند در مورد داوطلبان تأسيس تعاونيها نصبالعين قرار دهيم به ويژه كه اين گروه متهم نيستند بلكه كارآفريناني هستند كه آنچه ميآفرينند در اين مملكت ميماند و به اشتغال و توسعه كشور كمك ميكند.استفاده از صنايع كوچك در توسعه كشورها را ميتوان در برنامههاي توسعه بسياري از كشورهاي آسيايي، آفريقايي، اروپايي و از جمله چين مشاهده كرد بخش بزرگي از روشها و الگوهاي اين كشورها را ميتوان در ايران بومي كرد و در شكل و ماهيت تعاونيها مورد بهرهبرداري قرار داد تسخير بازارهاي جهاني توسط چين كه جنس مشابه ولي با كيفيت بالاتر را با تحمل هزينههاي حمل و نقل و عوارض و حقوق گمركي زياد به مراتب ارزانتر از توليدات داخلي كشورها عرضه ميكند و رضامندي مشتريان را نيز فراهم ميسازد بايد در اين قبيل ساز و كارهاي بهرهگيري از نيروهاي فعال مشاركتجو و روشها و تكنيكهاي فعاليتهاي تعاوني جستجو كرد.نقش تعاونيهاي اعتباري و پسانداز و بانكهاي تعاون در تأمين منابع پولي و مالي براي توسعه كشورها1. از سال 1960 تا 1986 تعداد اعضاي تعاونيهاي مالي و اعتباري در جهان 350 درصد رشد داشته است.2. از سال 1972 تاكنون تعداد تعاونيهاي اعتبار سالانه 15درصد رشد داشته است و دارايي آنها 16درصد افزايش نشان ميدهد.3. در سال 1997 شوراي جهاني اتحاديه اعتبار WOCCU به تنهايي رقمي معادل 34،839 اتحاديه اعتباري با حدود 96 ميليون نفر عضو در 28 كشور آفريقايي، 11 كشور آسيايي، 3 كشور در اقيانوسيه، 13 كشور عربي 16 كشور آمريكاي جنوبي و مركزي و 5 كشور آفريقاي شمالي و اروپايي را در عضويت داشته است.4. 100درصد جمعيت در جمهوري دومينيكن و 44درصد در ايرلند، 36 درصد در آمريكا، 22 درصد در كانادا عضو تعاونيهاي اعتباري ميباشند (نهضت دژاردن)5. نهضت دژاردن كه يك بانك تعاون است در 80 سال پيش در ايالت كبك كانادا شروع به كار كرده و اكنون 4 ميليون عضو دارد.6. با توجه به موفقيت بانكهاي تعاوني و بيمه در بريتانيا، استراليا، نيوزلند و... تمام بانكهاي دولتي فرانسه با مجموع 18 ميليون نفر مشتري در سال 1999 ساختار حقوقي خود را به صورت تعاوني تبديل وضعيت دادهاند در نتيجه اين اقدام امكان خريد و فروش سهام به ارزش 5/2 ميليارد دلار آمريكايي را براي اعضا فراهم كردهاند.7. در روماني در سال 1989 حدود 4 ميليون نفر يعني 20 درصد كل جمعيت كشور عضو تعاونيهاي اعتبار و پسانداز بودهاند.8. در بريتانيا طي سال 1994 حدود 6 ميليون نفر عضو طرحهاي بيمه تعاون بودهاند و تعاونيهاي بيمه اروپا در اين زمان 11درصد افزايش يافته است.9. در گسترش تعاونيهاي اعتبار و پسانداز جمهوري كره مقام اول را داشته است اين كشور در سال 1998 تعداد 2/5 ميليون نفر عضو تعاونيهاي اعتباري و پسانداز با سرمايهاي معادل 4/1 ميليارد دلار آمريكا داشته است.10. در هند 43درصد اعتبارات بخش كشاورزي توسط تعاونيهاي اعتبار و پسانداز تأمين ميشود.11. در ايران تا پايان مهرماه سال 83 تعداد 1500 تعاوني اعتبار تشكيل شده است اين تعاونيها حدود 427 ميليارد ريال سرمايه و حدود 4800 مورد اشتغالزايي داشتهاند با توجه به نقش تعاونيهاي اعتبار و بانك تعاوني در زمينه جمعآوري منابع مالي تعاونيها و تمركز آن در صندوق مشترك تأسيس و راهاندازي بانك تعاوني ضرورتي اساسي دارد زيرا كه تأمين مسكن به ويژه براي نسل جوان تا حدود زيادي ملازمه با تشكيل بانك تخصصي اين بخش يعني بانك تعاون دارد. همانطوريكه در بالا اشاره شد بانكهاي دولتي فرانسه با مجموع 18 ميليون نفر مشتري در سال 1999 ساختار حقوقي بانكها را به صورت تعاوني تبديل كرده است ولي اين امر در ايران هنوز در نحوه و چگونگي انطباق شيوههاي بانكهاي تعاوني با دستورالعملهاي بانك مركزي متوقف مانده است. اين امر پذيرفتني نيست كه بخش خصوصي كه به حق هم بايد نهادهاي تقويتكننده خود را داشته باشد داراي بانكهاي متعدد باشد و بخش تعاون اقتصاد كشور كه بر پايه اصل حقوقي الاقرب بالاقرب كه در اصل 43 و 44 آمده است بايد از موقعيت بهتري برخوردار شود هنوز داراي بانك تخصصي خود نباشد. البته اين بخش از مسائل را از طريق ماتريس "Swot" در تحليل ضعفها و قوتها و تهديدها و فرصتهاي فراروي بخش تعاون اقتصاد كشور تقديم خواهم كرد. ضمن اينكه سياست اشتغالزايي از طريق وامهاي 3 ميليون توماني كه براي اشتغال 300،000 نفر در سال از طريق وزارت كار تخصيص مييابد، يعني مبلغ 900 ميليارد تومان چنانچه اين مبلغ از طريق تشكلهاي تعاوني به ويژه در ميان فارغالتحصيلان دانشگاهي عمل شود اثربخش خواهد بود وگرنه با همه حسن نيتي كه در متوليان اين امر وجود دارد تقسيم اين مبلغ كه در ارقام بزرگ نقش اقتصادي مهمي دارد به اجزاي ريز عملاً آن را از ماهيت اقتصادي خارج ساخته، كماثر و يا بياثر ميسازد لذا با استفاده از قانون اعداد بزرگ ميشود اين مبلغ را با تزريق در بانكهاي اعتباري تعاوني معنادار كرد و به آن نقش اقتصادي مؤثر بخشيد.ج: تعاونيهاي مسكنتعاونيهاي مسكن در سه حوزه توليدي، مصرفي و خدماتي مسكن ميتوانند نقش بسيار مهم و اساسي در اشتغالزايي و در فرايند تأمين مسكنهاي ارزان قيمت ايفا نمايند تجمع مهارتها و تخصصهاي دارندگان پيشههاي ساخت و ساز در گروههاي تعاوني كار اين توانمندي را به آنها ميدهد كه در مناقصات شركت كرده و به عنوان مجموعه نيروهاي تخصصي بخشي از فعاليتهاي پيمانكاري را در اختيار خود قرار دهند ضمن آنكه به تجمعات ناخوشايند اين قبيل از نيروهاي كيفي كار در ميادين و چهارراههاي شهرهاي بزرگي چون تهران پايان داده ميشود و با ساماندهي آنها در مناطق شهرداريها و صدور برگ هويت شغلي براي آنها زمينه بهرهگيري از خاصيت Synergy در فعاليتهاي ساخت و ساز را در ميان اين گروههاي كاري فراهم ساخت اين تجربيات در كشورهاي اروپايي به كار گرفته شده است و نقش بسيار مهمي در اشتغالزايي و ساخت و سازهاي آن كشورها داشته است از جمله در ايتاليا اين گروههاي تعاوني كار در فعاليتهايي چون ساخت راه آهن و اتوبانها نيز مشاركت فعال دارند.ارتباط خلاق ميان تعاونيهاي نيازمندان به تأمين مسكن با تعاونيهاي توليدكنندگان مسكن ميتواند زمينههاي توليد انبوه مسكن ارزان قيمت و با كيفيت بالاتر را در جامعه فراهم كند و از طريق تعاونيهاي خدمات مسكن نيز امور نگهداري و تعميرات و خدمات پس از تحويل "Maintenance" مسكن پيگيري شود.تعاونيهاي مسكن در واقعيت امر در تأمين سرپناه و مسكن ارزان قيمت براي قشرهاي كمدرآمد بسيار مؤثر ميباشند زيرا تعاونيهاي مسكن با تجمع سرمايههاي كوچك افراد براي تأمين مسكن توانايي خريد زمينهاي با متراژ بزرگ را با قيمت بسيار ارزانتر از اشل كوچك آن به دست ميآورند كه بالطبع به دليل نبود و يا كمبود تقاضا براي خريد زمينهاي بزرگ، تعاونيها را قادر ميسازد از اين خاصيت همكوشي بهرهمند شوند، گرانترين منبع بخش تأمين مسكن را به قيمت بسيار مناسب براي اعضاي خود تهيه نمايند اين يك اصل پذيرفته شده در معاملات زمين است كه هر چه قطعه بزرگتر است قيمت واحد زمين كمتر ميشود و گاهي قيمت واحد آن تا نصف تا يك سوم قطعات كوچك تنزل مييابد.ضمن آنكه نياز به مسكن در ايران با توجه به جواني جمعيت و پرزايي ناشي از دهه شصت كه آثار آن لااقل تا 80 سال آينده به صورت تقاضاي متراكم در زمينه اشتغال و كار و مسكن وجود خواهد داشت سالانه به حدود 700،000 واحد مسكن و يك ميليون شغل نياز ميباشد كه از تبديل آن به بحران جلوگيري شود.مطالعات ما نشان ميدهد كه به ازاء هر واحد مسكوني 60 متري حدود 5/2 شغل مستمر و پايدار مستقيم و 3/0 شغل پايدار و مستمر ولي غيرمستقيم ايجاد ميشود به تعبيري ديگر در هر ساخت و ساز 60 متري براي تعداد 8/2 نفر شغل ايجاد ميشود. ضمن اينكه در بهترين شرايط بخشهاي دولتي و خصوصي قادر به پاسخگويي به 50 درصد اين نيازها ميباشند بنابراين توسعه تعاونيهاي مسكن، راه برونرفت از اين معضل ميباشد كه به نحو علمي و با ايجاد تسهيلات در امور آنها از تصميم تا تشكيل اين قبيل تعاونيها، راه را براي تأمين مسكن ارزان قيمت و تأمين بخشي از اشتغال را براي مي توان جامعه فراهم كرد.تخصيص منابع ارزان قيمت (وام) و اقساط بلندمدت كه در پارهاي از كشورها اقساط را در طي 40 تا 45 سال دريافت ميكنند باعث ميگردد كه توانايي بازپرداخت نيازمندان به مسكن با دريافتي آنها تناسب پيدا كند. و از سويي طبيعي است كه اين نوع فعاليتها نياز به بانك تخصصي خود دارد تا اعضاي تعاوني در تأمين منابع مورد نياز به بانك متعلق به خود مراجعه داشته باشند و از سرعت و سهولت بيشتري در مراحل و چرخه امور بهرهمند شوند براي جلوگيري از طولاني شدن بحث به همين ميزان اكتفا ميكنم ولي چنانچه متوليان امور در اين زمينه راغب باشند طرح كاملاً اجرايي آن وجود دارد و به طور رايگان در اختيار قرار گيرد.در پايان جهت روشن شدن موقعيتهاي تعاونيهاي مسكن در ايران جدول فعاليت آن را تا پايان مهرماه سال 83 به سمع و نظر عزيزان ميرسانم و تأكيد ميشود كه پتانسيل و ظرفيت ساخت و سازهاي تعاونيهاي مسكن در ايران بسيار بالاتر از ارقام آورده شده ميباشد و با كمي انديشه و برنامهريزي ميتوان به معضل مسكن توسط تعاونيهاي مسكن پايان بخشيد ضمن اينكه با فعال شدن بخش ساخت و ساز بيش از 450 زيربخش ديگر نيز فعال ميشوند و در نوعي بهمافزايي به افزايش اشتغال در كشور و به تبع آن زمينههاي توسعه كشور هم از طريق تأمين مسكن و هم رونق زيربخشهاي وابسته به امور مسكن كمك ميشود.با اين حال تا پايان مهرماه سال 83 تعداد 5914 تعاوني با سرمايه 1287 ميليارد ريال حدود 114 هزار شغل ايجاد كردهاند. نقاط قوتS نقاط ضعفW 1. وجود وزارت تعاون 2. وجود سابقه تاريخي در فعاليت تعاوني 3. وجود بيش از 70 هزار تعاوني با گرايشهاي مختلف 4. وجود بانكهاي اطلاعاتي نسبتا جامع در امور تعاونيها 5. وجود مراكز آموزشي متعدد در امور تعاونيها 6. وجود جغرافياي متنوع سرزميني و اقليمي 7. وجود ظرفيت فراوان در بخش كشاورزي صنايع كوچك و متوسط و منابع دريايي 1. ضعف و يا عدم باور به بخش تعاون در بخشي از حاكميت 2. نبودن بانك تخصصي براي تعاونيها 3. بروكراسي گسترده و تعدد مراكز تصميم گيرنده براي تامين تعاونيها 4. عدم هم پوشي و هم كوشي مناسب ميان نهادهاي متولي تعاونيهاي شهري و روستايي 5. تحميل هزينه هاي اضافي به بخش تعاون نسبت به بخش خصوصي 6. نبودن شرايط مساوي براي استفاده از منابع تخصيصي 7. وجود اقتصاد زير زميني با قدرتي حدود 35 درصد پوشش 8. نارسايي در قانون اقتصاد بخش تعاونفرصتهاO استراتژيSO استراتژيWO 1. وجود فارغ التحصيلان فراوان دانشگاهي در رشته هاي گوناگون 2. وجود بيانيه ماموريت قوي در قانون اساسي 3. تلاش كشور براي ورود به WTO 4. علاقه مندي در بخشي از حاكميت به اقتصاد بخش تعاون 5. وجود جمعيت جوان 35 ميليون جمعيت زير 30 سال تشكيل گروههاي تعاوني كار در بخشهاي، كشاورزي صنعت وخدمات به ويژه از فارغ التحصيلان دانشگاهي ارتباط مستمر و پيگير با نيروهاي اثرگذار در زمينه تسريع و تسهيل امور توسعه تعاونيهاتهديدهاT استراتژيST استراتژيWT 1. خاص گرايي در جهت تجزيه تعاونيها در نهادهاي مختلف 2. خارج ساختن تعاونيها از اصول جهاني 3. تبليغات سوء و گسترده در مورد تعاونيها 4. گرايش به حذف بخش تعاون در بخشي از حاكميت 5. عدم اشراف كامل متوليان بخش تعاون به امور تعاونيها 6. نارسايي هاي آموزشي در رشته اقتصاد بخش تعاون 1. گسترش آموزشهاي رسمي و ترويجي كاربردي 2. اطلاع رساني گسترده در امور تعاونيها 1. ساده كردن روند تشكيل تعاونيها 2. نهادهاي پولي و مالي ذيربط در امور تعاونيها[1] World Trade Organization فهرست منابع فارسي 1) زاهدي محمد جواد 1382 توسعه و نابرابري تهران انتشارات مازيار2) قره باقيان مرتضي 1372 اقتصاد رشد و توسعه جلد اول و دوم تهران نشر ني3) هريسون ديويد 1372 جامعه شناسي نوسازي و توسعه ترجمه عليرضا كلدي تهران ناشر دانشگاه علوم بهزيستي4) هسلبين فرانسيس و همكاران 1380 سازمان فردا جلد اول ترجمه فضل الله اميني تهران ناشر موسسه نشرفردا5) ا.پ تيرل وال 1378 رشد و توسعه ترجمه منوچهر فرهنگ و فرشيد مجاور حسيني تهران وزارت ارشاد6) همتي فريده و همكار 1380 سياست اجتماعي گردآوري و ترجمه محمد تقي جغتايي و فريده همتي تهران ناشر دانشگاه علوم بهزيستي7) سازمان مركزي تعاون كشور 1370 تعاون در كشورهاي در حال رشد سازمان مركزي تعاون كشور تهران سازمان مركزي تعاون كشور نشريه 1078) سازمان مركزي تعاون كشور 1348 تعاون در بازار اقتصادي اروپا سازمان مركزي تعاون كشور تهران9) هربرت سلمان 1349 نهضت تعاون ترجمه سازمان مركزي تعاون كشور10) علي زاده غلامرضا 1382 سازماندهي و مديريت در تعاوني ها ( جزوه درسي ) تهران دانشگاه آزاد اسلامي11) دفتر آموزش و ترويج وزارت تعاون نهضت تعاون در منتخبي از كشورهاي جهان دفتر آموزش و ترويج تهران12) سازمان مركزي تعاون شركتهاي تعاوني وضع فعلي و آينده آنها سازمان مركزي تعاون كشور تهران13) بوكانان واليس راههاي پيشرفت اقتصادي ترجمه فرهودي تهران14) علي زاده غلامرضا 1374 صنايع تبديلي راهي براي توسعه روستايي تهران فصلنامه تعاون كشاورزي و روستايي15) جيمز ميجلي 1378 رفاه اجتماعي در جهان ترجمه محمد تقي جغتايي تهران دانشگاه علوم بهزيستي16) مايرون ويز 1355 نوسازي جامعه ترجمه مقدم مراغه اي و همكاران تهران ناشر شركت سهامي كتابهاي جيبي با همكاري انتشارات فرانكلين17) علي زاده غلامرضا 1371 سير تحول تعاوني ها در ايران و جهان ( جزوه درسي ) تهران دانشكده علوم اجتماعي دانشگاه علامه طباطبايي18) فريبرز رئيس دانا و همكاران 1379 فقر در ايران تهران دانشگاه علوم بهزيستي 19) دفتر اطلاعات و آمار 1383 گزارش كلان تعاوني ( CD ) تهران انتشارات وزارت تعاون20) علي زاده غلامرضا 1377 تامين اجتماعي تهران انتشارات موسسه كار و تامين اجتماعي21) پيام آبادگران 1382 انجمن شركتهاي ساختماني تهران انجمن شركتهاي ساختماني 22) ماهنامه اقتصادي- اجتماعي و فرهنگي تعاون سالهاي 1381-1382 و 138323) طالب مهدي اصول و انديشه هاي تعاوني 1378 تهران دانشگاه تهران24) علي زاده غلامرضا تعاوني هاي بيوگاز راهي براي توسعه روستايي 1377 سخنراني تهران سازمان انرژي اتمي25) زاهدي اصل محمد مباني رفاه اجتماعي 1380 تهران دانشگاه علامه طباطبايي26) موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني اقتصاد ايران 1371 تهران موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني27) هاپكينز اصول تعاون ؟؟13 تهران وزارت تعاون28) جهاد سازندگي توسعه روستا و مشاركت مردمي 1369 تهران جهاد سازندگي استان خراسان29) روستا و توسعه برگزيده مقالات شماره اول / دي ماه 136930) نشريات دفتر مشاركتهاي مردمي جهاد سازندگي ( استفاده آزاد )31) نشريه فصلنامه حركت دهندگانفهرست منابع انگليسي 1. Millennium Declaration in sustainable development2. What is a Co-op ? ' ) document.write( addy57067 ) document.write( '' ) //-->\n
آدرس ايميل جهت جلوگيري از رباتهاي هرزنامه محافظت شده اند، جهت مشاهده آنها شما نياز به فعال ساختن جاوا اسكريپت داريد 3. http://www.wisc.edu/uwcc4. http://www.wisc.edu/uwcc/info/pubs/schaars.htn5. www.coop.org6. The international cooperative banking association
پيچيدگي شهرها بر اساس تعامل دقيق و عميق اركان حاكميت (قواي مجريه،مقننه و قضاييه) و با مشاركت معني دار شهروندان سازماندهي شود تا تامين ضرورت ها و انتخاب اولويت ها ، پيشگيري از تهديدها و مقابله با آسيب ها و ارتقاي توانمندي ها و جبران كاستي ها بر مبناي همدلي ، همفكري و همكاري جمعي صورت پذيرد.همچنين بر هيچ مسئولي پوشيده نيست كه مشكلات ساختاري و فرهنگي در خصوص جايگاه شوراهاي اسلامي شهر و روستا و شهرداري ها در نظام سياسي-اداري كشور ، عدم تعريف صحيح از و علمي از نظام برنامه ريزي شهري و فقدان نظام مديريت واحد شهري از جمله مهم ترين عواملي است كه اداره شهرها را طي ساليان اخير با چالش هاي جدي مواجه كرده است.در اين راستا توسعه مديريت شهري و ايجاد مديريت واحد شهري مي تواند با استمداد از نخبگان و متخصصان به آرمانشهر مطلوب دست يابد. همچنين بايد توجه داشت كه بخش خصوصي، گروه هاي فشار و عامه مردم مي توانند در بهبود مديريت شهري سهيم باشند و با استفاده از اينها مي توان به بودجه لازم جهت ارتقاي وضعيت اقتصادي دستيابي پيدا كرد، اين عملكرد ها مي توانند شهرواندان، محيط زيست شهري و ظرفيت كارآيي و توليدات شهر را تحت تاثير قرار دهد. كلانشهرها در همه نقاط دنيا با مسائل نسبتا پيچيده اي روبرو هستند، تهران نيز از اين موضوع مستثني نيست. در سال هاي اخير گام هاي مثبتي در موضوعات شهري برداشته شده اما نبايد فراموش كرد شهر و مردم بسيار سريعتر از تصميمات مديران آن در حركت هستند، از اين رو غالبا سياستگذاري ها و راهكارهاي گرفته شده در مقابله با مسائل جاري در حكم برخوردهاي مقطعي و التيامي به شمار مي رود. براساس برنامه چشم انداز 20 ساله كشور قرار است ايران به قدرت اول اقتصادي منطقه ارتقا يافته و در كنار آن تهران نيز براساس پيش بيني ها با رشد 8 درصدي به يكي از 5 شهر مهم خاورميانه تبديل شود. از آنجايي كه مديريت شهري نيز با توجه به اهميت اثرگذاري سياست ها به عنوان حكومت محلي، نقش مهمي در تعامل روشن و شفاف با بخش دولتي و خصوصي ايفا مي كند، بايد در برنامه ريزي هاي خود براي پايتخت به اين موضوع توجه ويژه داشته باشد. پرسش اساسي در اين زمينه اين است كه عملكرد برنامه ريزان شهري بايد به چه صورت باشد تا هم زمينه هاي پايداري، ايمني و ارتقاي كيفي محيط شهر حفظ شود و هم به شكل گيري اقتصاد شهري بالنده كمك نمايد و هم با سياست هاي كلان كشور و نقش تهران در افق زماني آينده همسو باشد؟با افزايش جمعيت شهرها و روند رو به رشد شهرنشيني در جامعه، پرداختن به تمامي جوانب زندگي شهرنشيني اعم از امور اقتصادي، اجتماعي، فرهنگ، عمراني و حتي سياسي مورد توجه قرار گرفته است و مبحث اقتصاد شهري و توسعه آن به دليل اثر گذاري بر ساير موارد بيش از پيش تاكيد شده است. مديريت شهري نيازمند يك نظام پايدار درآمدي است. همه سازمانها و نهادها اعم از دولتي و غيردولتي به همراه كليه شهروندان بايد به نسبتي كه از خدمات مختلف در سطح شهر استفاده مي كنند بهاي آن را در قالب عوارض پرداخت كنند و چنانچه نخواهيم مديريت شهر در تنگناها براي اداره شهر ناچار به اتخاذ سياست هاي مقطعي براي كسب درآمد شود كه غالبا نيز مخالف راهبردهاي توسعه پايدار است، همراهي و كمك دولت در تحقق اين فرآيند و الزام سازمان ها و نهادها به پرداخت سهم خود به عنوان عوارض و بدهي هاي قبلي ضروري است. در اين ميان اقتصاد شهري و ساز و كار حاكم بر دخل و خرج كلان شهرها موضوعي است كه طي ساليان اخيرمديران شهري و به خصوص كلان شهرها به آن بيشتر از گذشته توجه داشته اند.ايجاد تحول در منابع درآمدي كلان شهرهاي كشور اصلي ترين رسالت مديران آينده شهرها خواهد بود.محله محوري اولين گام در راه دستيابي به درآمدهاي پايدار در شهرداري ها دانست چرا كه در وهله اول مردم سالاري يعني حذف فاصله بين دستگاه هاي دولتي و مردم را در پي دارد و در مرحله بعد واحدهاي محلي با در دست گرفتن اختيارات بيشتر هم از لحاظ اقتصادي به منابع محلي متكي خواهند بود و هم از نظر اجتماعي ناگزير از توجه به خواست و در نهايت به مشاركت مردم است.به همين دليل است كه هر گونه نهاد سازي در راستاي دموكراتيزه كردن فرايند مديريت و برنامه ريزي ، تمركز زدايي در اين فرايند و محلي گرايي در هر بخش حداقل سه وجه مديريتي اقتصادي و اجتماعي خواهد داشت.از نظر طراحان ناحيه محوري در سطح ناحيه از سه طريق مشخص مي توان مشاركت مالي مردم را جلب كرد ساكنان ناحيه ها يا هزينه هاي آن را مي پردازند و با همكاري باعث كاهش هزينه هاي ناحيه مي شوند و يا با انجام فعاليت هاي معين كوچك با قيمت كمتر باعث صرفه اقتصادي بيشتر عمليات در سطح ناحيه براي شهرداري هستند.بر اساس طرح جديد جامع شهر تهران موضوع دريافت حق سارژ مطرح شده است به گونه اي كه در كنار افزايش سطح خدمات رساني شهرداري به شهروندان، مردم نيز هزينه خدمات دريافتي از سوي مديريت شهري را بپردازند.به طور كلي يكي از مهمترين چالش هاي شهرداري در بخش اقتصادي طرح ناحيه محوري تعريف ابعاد، نوع، چگونگي و ميزان مشاركت مالي مردم در ناحيه است و در اين زمينه بايد عمليات احصاي دقيق در سطح ناحيه باشد.بخش احساس تعلق شهروندان به كوچه، خيابان محله و ناحيه اي كه در آن زندگي مي كنند به عنوان مبناي تمايل آنان به پرداخت هزينه ها نياز به مطالعات دقيق و گسترده اي در زمينه امكان سنجي استقلال مالي نواحي دارد.سخن آخر آنكه مديريت شهري با محوريت محله محوري و تدوين برنامه هاي منطبق با نياز شهروندان عملا مي تواند مقوله فراموش شده حقوق شهروندي و اقتصادشهري را احيا كند. خبرگزاري موج - گروه اجتماعي http://www.mojnews.com/fa/Miscellaneous/ViewContents.aspx?Contract=cms_Contents_I_Newsr=341942 فريبا مويدنيا چكيده: تغيير اجتناب ناپذير است و بايد به منظور ايجاد تحولات سازنده و مؤثر در سازمانها، طراحي و مديريت شود. جهان امروز نياز فزاينده به آن نوع از رهبري دارد كه به ايجاد سازمانهايي كه به سمت فعال كردن پتانسيل هاي خود مي پردازند بها دهد و در عين حال به حل بحرانها و شرايط اضطراري محيط كار بينديشد. در چنين شرايطي سازمانها بايد بدانند كه براي رسيدن به اقتدار آتي ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجيح دهند.به بيان ديگردر عصر حاضر، تحول، بازسازي و نوسازي يكي از ابعاد مهم سلامت سازماني بوده و بنابراين، مديريتِ تغيير در سازمانها يكي از مشكل ترين وظائف مدي____ران پيشرو است. در همين راستا مقاله حاضر بر آن است كه ضمن بيان اهميت و ضرورت مديريت تحول در روزگار كنوني به بيان مختصر عوامل تسهيل كننده تغيير و به__سازي در سازمانها و راهكارهاي غل___به بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ايجاد تحولات و نوآوريهاي سازماني بپردازد.مقدمهدر عصر حاضر سازمانها به صورت فزاينده اي با محيطهاي پويا و در حال تغيير مواجهند و بنابراين، به منظور بقا و پويايي خود مجبورند كه خود را با تغييرات محيطي سازگار سازند. به بيان ديگر با توجه به سرعت شتابنده تغييرات و تحولات علمي،تكنولوژيك، اجتماعي،فرهنگي و ... در عصر حاضر ،سازمانهايي موفق و كارآمد محسوب مي شوند كه علاوه بر هماهنگي با تحولات جامعه امروزي ،بتوانند مسير تغييرات ودگرگونيها را نيز در آينده پيش بيني كرده و قادر باشند كه اين تغييرات را در جهت ايجاد تحولات مطلوب براي ساختن آينده اي بهتر هدايت كنند(1) چرا كه به گفته تافلر «تنها با بهره گيري خلاقانه از تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي توانيم از آسيب شوك آينده در امان بمانيم وبه آينده اي بهتر و انساني تر دست يابيم» (تافلر،1373, 500).با وجود اين مشاهدات و مطالعات نشان مي دهد كه بسياري از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نيستند بلكه حتي در هماهنگي با تحولات و پيشرفتها و تغييرات عصر حاضر نيز ناتوان مانده و اغلب با شيوه هاي ناكارآمد سنتي اداره مي شوند.به عنوان نمونه «اندرو پتيگرو» پژوهشگر انگليسي كه در زمينه تصميم گيريهاي استراتژيك مطالعه كرده است ،از خصوصيات ايستاي سازمانها حيرت زده شده است و به اين نتيجه رسيده است كه به رغم تغيير پيوسته شرايط دنيا ، اغلب سازمانها و شركتها در 10سال گذشته زندگي مي كنند و حدوداً 10 سال از شرايط دنيا عقب هستند(پيترز و واترمن،1372، 27).مفاهيم تغيير و نوآوريدر تعريف پديده تغيير گفته شده است تغيير، ايجاد هر چيزي است كه با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوري اتخاذ ايده هايي است كه براي سازمان جديد است. بنابراين، تمام نوآوريها منعكس كننده يك تغييرند اما تمام تغييرها نوآوري نيستند (آقايي فيشاني،1377،26). «مورت» كه اولين تحقيقات گسترده درمورد فرايند تغيير را انجام داده است واژه تطبيق را به نوآوري ترجيح مي دهد و از اين رو نوآوري را قابليت سازمان در جوابگويي به نقشش در جامعه تعريف مي كند (شيرازي، 1373، 292). مطابق با تعريف «هنسن» نيز تغيير در سازمان فرايند تحول و دگرگوني است كه در رفتارها، ساختارها، خط مشي ها، منظورها يا بروندادهاي پاره اي از واحدهاي سازمان رخ مي دهد (هنسن، 1370، ص 330). با اين حال، با توجه به نزديكي و مشابهت مفاهيم نوآوري و تغيير در بسياري از منابع و متون علمي، اين دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده اند.ديدگاه صاحبنظرانبه طوركلي سازمانهاي نوآور سازمانهايي هستند كه نسبت به تغيير نيازهاي مشتريان، تغيير مهارتهاي رقبا، تغيير روحيه افراد جامعه، تغيير شرايط تجارت بين الملل و مقررات دولتي واكنش نشان داده، در شكل و نحوه توليدات خود تجديدنظر كرده و خود را متحول مي سازند. درهمين رابطه «پيتر دراكر» نوآوري را يكي از اهداف هشتگانه در سازمان مي داند (سرمد، 1380، 51)، «فايول» تغيير و نوآوري را يكي از اصول 14 گانه مديريت معرفي مي كند و «الوين تافلر» معتقد است محور موج سوم را خلاقيت و نوآوري تشكيل مي دهد (آقايي فيشاني، 1377، ص پيشگفتار).«گاروين» نيز با ديدگاهي كاربردي سازمان همواره يادگيرنده را سازماني معرفي مي كند كه در خلق ،اكتساب و انتقال دانش و تعديل و جايگزيني رفتارش با دانش و بينش جديد مهارت دارد(سلطاني تيراني،1378،صص117-116). در همين راستا مي توان چنين نتيجه گيري كرد كه سازمانهاي خلاق و نوآور سازمانهايي همواره يادگيرنده هستند و يادگيري مهمترين فرصت براي ايجاد تغيير و تحول و همگام شدن با تغييرات محيطي است (نژاد ايراني به نقل از كونر، 1992، 90).از سوي ديگر، امروزه براي توجيه اجتناب ناپذير بودن پديده تغيير در سازمانها و ضرورت چاره انديشي در جهت تطبيق سازنده و صحيح با تغييرات از ديدگاه «آبهاي ناآرام» استفاده مي شود . اين ديدگاه سازمان را قابل تشبيه به قايقي مي داند كه بايد از يك رودخانه پرتلاطم بگذرد كه جريان آب آن همواره طوفاني است .در اين حالت آنچه وضع را بدتر مي كند اين است كه كساني بر اين قايق سوارند كه پيش از اين با هم همكاري نداشته اند و هيچ كدام پيش از اين از اين رودخانه عبور نكرده است.در مسير رودخانه پيچ و خمها و سنگهاي درشتي قرار دارد كه قايق به طور غيرمنتظره با آنها برخورد مي كند،مقصد قايق نيز به درستي مشخص نيست. هر چند وقت يكبار هم تعدادي افراد جديد بر اين قايق سوار مي شوند و عده اي هم قايق را ترك مي كنند(رابينز،403،1376). «لاكت» نيز درباره ضرورت نوآوري و همگامي و هماهنگي با تحولات جديد مي گويد «موج دريا تجربه ترسناكي است، اگر در مقابل آن ايستادگي كنيد شما را به گوشه اي پرتاب مي كند، مع ذالك اگر بر آن سوار شويد مي تواند در زمان كوتاهي شما را به جاي دوري ببرد .به طور قطع بسيار ساده تر است كه منتظر امواج تغيير باشيد و بر آنها سوار شويد تا اينكه اصرار ورزيد كه بي حركت بمانيد و به سويي رانده شويد. مديريت ساكن و بي تحرك نمي تواند مدت زيادي به طول انجامد(2)، موج يا آن را غرق مي كند و يا كشتي اين مديريت در گل فرو رفته باقي مي ماند(لاكت،1374،ص236).»و بالاخره ديدگاههاي بسياري از نظريه پردازان ديگر مانند تافلر، شون(1971) و برگ كويست (1993) نيز حاكي از آن است كه سازمانهاي امروزي نمي توانند روند و سرعت تغييرات را متوقف سازند بلكه تنها مي توانند ترديدها، نوسانات و بي ثباتي ها را به فرصتهايي براي آموختن ،تطابق و همخواني مطلوب تبديل كنند(سنجري،1379, 42).سطوح ايجاد تغيير در انسانهابه طور كلي تغييرات در رفتار انسان در چهار سطح زير طبقه بندي مي شوند:1-تغييرات در معرفت،2- تغييرات در نگرش يا گرايش، 3 - تغييرات در رفتار و4-تغييرات در رفتار گروهي. رابطه زماني و دشواري هر يك از اين چهار مورد در شكل شماره يك نشان داده شده است:آسانترين نوع تغيير ،ايجاد تغيير دردانش و معرفت است.تغيير در نگرش بعد از آن قرارمي گيرد.نگرش از اينكه جهات عاطفي مثبت يا منفي پيدا مي كند، ساختي متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغيير در رفتار فردي به طور قابل ملاحظه اي دشوارتر و زمان گيرتر از دو تغيير پيشين است، لكن ايجاد تغيير در عملكرد گروهي يا سازماني ازآنجايي كه به تغيير در عادات،آداب و سنتها مربوط است، دشوارترين وزمانگيرترين تغييرات است. با وجود اين، هر چند در سازمانها از بين سطوح تغيير،سطوح آخر يعني تغييرات در رفتار فردي و گروهي اهميت بيشتري دارند اما لازمه تغييرات اساسي در رفتار فردي و گروهي ايجاد تغييرات در دانشها و به ويژه نگرشهاي افراد است. از سوي ديگر، در نوشته ها و تحقيقات مديريت براي ايجاد تحول و نوآوري و نهادي كردن آن در سازمانها نيز به سه ديدگاه اشاره شده است .اول ديدگاهي كه نوآوري را بيشتر يك امر روان شناختي و مربوط به ميزان هوش و استعدادهاي فردي تلقي كرده و بنابراين، در سازمان استفاده از امكانات آموزشي و سيستم پاداش و تقويت كننده هاي مثبت را براي پرورش استعدادها و خلاقيتهاي افراد باهوش و با استعداد توصيه مي كند.دوم ديدگاه اجتماعي كه خلاقيت و نوآوري سازماني را بيشتر امري جامعه شناختي و مربوط به فراهم آمدن محيط و زمينه مناسب براي بروز استعدادها مي داند.اين نگرش غني سازي امكانات و زمينه هاي لازم در سازمان را براي ايجاد و استمرار خلاقيتها و نوآوريها توصيه مي كند و اما ديدگاه سوم ديدگاه سيستمي است كه ايجاد نوآوريها و استمرار و فراگيري آنها در سازمان را يك امر سازماني يعني فراتر از عوامل فردي و فراهم آوردن صرف امكانات و زمينه هاي لازم تلقي مي كند به اين معني كه فراهم آمدن مجموعه و سيستمي از عوامل در سطح فردي و گروهي همراه با ساختارها،كاركردها و نقشهاي مرتبط با آنها و نيز ارزشها و باورهاي خاص سازماني را لازم مي داند تا به وسيله آنها بتوان خلاقيتها نوآوريها و تحولات پويا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگير در آورده و آنها را به عنوان پيش فرضي اساسي براي بقا و رشد سازماني نهادينه كرد(سلطاني تيراني،1378، 11) .عوامل تسهيل كننده فرايند نوآوريبا اينكه نتيجه نوآوري وتغيير موفقيت آميز، تكامل است اما علي رغم اهميت آن در فرايند رشد وتوسعه تمدن بشري ،تغيير در فعاليتهاي انساني به سادگي صورت نمي گيرد.از آنجايي كه شناسايي عوامل تسهيل كننده تحولات سازماني و همچنين موانع و عوامل مقاومت كننده در برابر آن ، مي تواند در هدايت و مديريت صحيح و اصولي فرايند نوآوريها و تحولات سازماني توسط مديريت سازمان موثر باشد،در اين بخش به عوامل تسهيل و تقويت كننده نوآوريها و تغييرات سازماني، از ديدگاههاي صاحبنظران مختلف پرداخته مي شود.يكي از مهمترين عوامل تسهيل كننده و تقويت توان نوآوري و خلاقيت در سازمانها ساختار مناسب و تشكيلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوري كه از ديدگاه صاحبنظران مختلف ، ساختار سازماني مناسب پيش فرضي براي موفقيت ونوآوري وتغيير در سازمان است (نژاد ايراني،1376 ،7). در همين راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبي بوروكراسي ها در مدل وبر، نوآوري يا تغيير را كند مي كند.فرضيه او به اين گونه بيان مي شود كه هر چه سازمان كمتر بوروكراتيزه باشد و بيشتر با درگيري مواجه باشد نوآوري (تغيير) در آن بيشتر است.براساس اين فرضيه وي پيشنهاد مي كند كه اگر سازمانهاي سلسله مراتبي تمايل به تغيير و نوآوري داشته باشند بايستي از انعطاف ناپذيري خود بكاهند (شيرازي،1373،297). تافلر نيز درباره بوروكراسي هاي اداري مي نويسد «امروزه تغييرات بسيار سريع به تصميمهايي همانقدر سريع نياز دارد اما منازعات قدرت، نظامهاي اداري را به طريق رسواكننده اي كند مي سازد .رقابت به نوآوري مداوم نياز دارد درحالي كه قدرت اداري خلاقيت را نابود مي سازد (تافلر،1370, 306).»در همين رابطه «دفت» نيز يكي از سه ويژگي مهم ساختار سازمانهاي موفق را عدم تمركز ساختاري به منظور تشويق افراد به خلاقيت مي داند(دفت،1374, 961) همچنين معتقد است كاركناني كه از تخصصهاي ويژه برخوردارند و حرفه اي هستند، نبايد درگير ودار ديوانسالاري گرفتار ومحدود گردند (دفت،1378، 194).اهميت عامل ساختار سازماني تا به آن اندازه است كه گفته شده در رشته بهبود سازماني نيز بيشتر سازمانهايي مورد توجه قرار مي گيرند كه ساختار آنها ارگانيك(پويا و انساني) است و به اعضاي سازمان اجازه مشاركت در فرايندهاي تصميم گيري و نيز استقلال عمل داده مي شود به طوري كه آنها مي توانند ابتكار عمل به خرج داده و نظرها و عقايد و راه حلهاي جديدي را ارائه كنند(دفت،1371،ص532). در مقابل ساختارهاي مكانيكي نمي توانند در برابر تغييرات و تحولات ،سليقه ها و نيازهاي مختلف محيطي از خود انعطاف نشان دهند و خلاقيت و نوآوري در اين نوع ساختارها از جايگاه مناسبي برخوردار نيست و اين نوع ساختارها در بلند مدت كارايي و اثربخشي خود را از دست مي دهند(محمدزاده،1374, 74) .شوميكر و راجرز (1971)، معتقدند كه شرايط لازم براي تحقق نوآوري و تغيير موفقيت آميز عبارتند از اينكه آنها:1) به نفع به كارگيرنده باشند؛2) موارد استفاده دائمي و يا قابل توجهي داشته باشند؛3) پيچيدگي زيادي نداشته باشند؛4) با نظام ارزشي استفاده كننده هاي خود مطابقت داشته باشند؛5) توجيه پذير باشند؛6) نتايج ملموس فراهم آورند .سي كي بارت (1994) نيز برقراري مقررات رسمي براي پاداشها به گونه اي كه روند نوآوريها را تقويت كند ،برگزاري دوره هاي آموزش رسمي به منظورتسهيل واشاعه نوآوريها ،استفاده مؤثرازسيستم هاي اطلاعاتي مديريت و به كارگيري و تقويت اهرمهاي مديريت را در ارتقاي تغييرات و نوآوريهاي سازماني موثر مي داند (آقايي فيشاني،همان،ص290) . اما بطور كلي ،با توجه به آنچه درباره موانع نوآوري و تغيير در سازمانها گفته شده است، به نظر مي رسد براي اينكه نوآوري و تغيير را تشويق موانع آن را كاهش و فرايند تغيير را سهولت بخشيم بايستي ساختار سازماني را انعطاف پذير، جو سازماني را آزاد ، نياز اعضا را ارضا و رهبري را دموكراتيك كنيم همچنين بايستي مشوقهاي مادي و معنوي ،جلب مشاركت و همكاري اعضا در تصميم گيريها، انسجام گروهي وآزادي بيان را مورد توجه قرار دهيم(شيرازي،همان،ص305).«ريچارد ال دفت» نيز در همين راستا موانع تغيير را به دو دسته سازماني و شخصي تقسيم و براي رفع آنها هم راه حل هايي ارائه كرده است كه در جدول شماره يك نشان داده شده اند (دفت، 1374، 525).مديريت مقاومت در برابر تغييرمديريت مقاومت در برابر تغيير همانند مديريت تعارض سازماني است.در اين حالت مديران به جاي اينكه درصدد حذف و يا غلبه بر مقاومت برآيند،بايد آن را به عنوان وسيله اي براي بررسي مجدد قابليت تغييرات پيشنهادي تلقي كنند. اگر مقاومت در برابر تغيير ،مديران را وادار به برقراري ارتباط بيشتر با كاركنان ،ارزيابي مجدد تصميمات مربوط به تغيير و جست جو براي پيدا كردن راههاي جديد رسيدن به هدف سازد،آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهميت نقش مديران در هدايت فراگرد تغييرات، سافيكيز (فيلسوف نامدار 400سال قبل از ميلاد مسيح) گفته است «تغيير چاقويي برنده و تيغي دو دم است كه هرگز نمي توان از آن گريخت اما بايد اين عامل تحول بخش را به دست جراحان كاركشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهاي مناسب به درمانگري سودمند بپردازند»(سادلر،1380،ص ب مقدمه). اما به عقيده «ديويد نادلر» مشكلات عمده مديريت تغيير را مي توان به چهار دسته تقسيم كرد كه عبارتند از :مقاومت،قدرت،كنترل و تجديدنظر در وظايف. اين چهار عامل به گونه اي با يكديگر مرتبط هستند كه تغيير ايجاد شده در هر كدام از آنها بر ساير عوامل تاثير مي گذارد كه به شرح مختصر هر يك از اين عوامل پرداخته مي شود(مورهد/گريفين،1380،ص556):مقاومت: مقاومت كاركنان يكي از عوامل اصلي در برابر اقدام به تغيير در سازمان مي باشد و يكي از عوامل اصلي در تقويت اين مقاومت نيز ،فرهنگ سازماني است كه معمولاً نتيجه سالها انجام كار به شيوه معيني مي باشد.قدرت: در فرايند تغيير ،مرحله انتقال كه در طي آن ساختار قديمي از بين مي رود و ساختار جديدي جايگزين مي شود، مملو از عدم اطمينان است ،طبيعي است كه در اين شرايط كاركنان نسبت به جايگاه خود در نظام جديد حساس باشند و با استفاده از قدرت يا شركت در فعاليتهاي سياسي وضعيت آينده خود را تحت تاٌثير قرار دهند.بديهي است اينگونه رفتارهاي كاركنان ممكن است براي موقعيت فعلي آنها و يا براي تغييري كه توسط مديريت طرح ريزي شده است مناسب باشد يا نباشد.كنترل: ممكن است هنگامي كه سيستم قديمي در حال تعطيل شدن و سيستم جديد در حال شكل گيري است ،تغيير و عدم اطمينان هاي همراه آن وسايل موجود پرورش اطلاعات و حفظ كنترل مانند سيستم ارتباطات سيستم ارزيابي عملكرد، ساختارهاي پاداش و ساير فرايندهاي سازماني را از اهميت و تناسب و اثربخشي بيندازد.تجديد نظر در وظائف: بديهي است كه در فرايند ايجاد تغييرات سازماني،به علت وجود تعامل بين تمامي اجزاي سيستم ،مشاغل نيز تحت تاٌثير قرار مي گيرند.بنابراين، بايستي شغلهاي جديدي متناسب با تغيير ايجاد شده و علاوه بر آن وظيفه كاركنان و چگونگي ارتباط آنها با شغلهاي جديد تعيين شود.بديهي است كه اگر در فراگرد تغيير و بهسازي سازمان،به مسئله تغيير و تعريف مجدد وظائف شغلي توجه نشود تغييرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت.نتيجه گيريامروزه تغييرات و تحولات در تمام ابعاد زندگي بشر به شكل فزاينده اي رو به گسترش بوده و بنابراين سازمانها نيزبه منظور بقا و پويايي خود ناگريز از نوآوري و همگامي با تغييرات و تحولات ايجاد شده در عرصه هاي مختلف زندگي هستند.با اين حال بديهي است كه به منظور ايجاد تغييرات سازنده و موثر در سازمانها بايستي برنامه ريزي، طراحي و مديريت شود .از مديريت تغيير به عنوان مديريت انتقال نيز ياد شده است و آن عبارت است از فرايند اصولي برنامه ريزي، سازماندهي و اعمال تغيير از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت كاملا آماده به كار در آينده. هنگامي كه تغيير آغاز مي شود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آينده، در حالي كه كار نيز بايد ادامه داشته باشد. مديريت انتقال اين اطمينان را فراهم مي آورد كه درهنگام انتقال نيز، كار ادامه يابد بنابراين، مقدمات امر بايد پيش از ايجاد تغيير آغاز شود. اعضاي تيم مديريت سازمان بايد نقش مديران انتقال را ايفا كرده و فعاليتهاي سازمان را با عامل تغيير هماهنگ كنند. مي توان به منظور حصول اطمينان از تداوم كار و اعمال كنترل طي مرحله انتقال، نسبت به ايجاد يك ساختار مديريت موقت يا شغل موقت اقدام كرد. رسانيدن خبر ايجاد تغيير به همه كساني كه به نوعي در اين مسئله ذينفع هستند مانند كاركنان، مشتريان و پشتيباني كنندگان نقش عمده اي را در مديريت انتقال ايفا مي كند (مورهد و گريفين، 1380، صص 531 و 530).در همين راستا برخي از پيشنهادات و راهكارهايي كه مي توانند در مديريت تغيير سازماني به عنوان رهنمودهاي كلي مورد استفاده مديران قرار بگيرند ،عبارتند از(مورهد/گريفين،1380،صص559-557) :1) ديدگاه كل نگر داشته باشيد: مديران بايستي با ديدگاهي كل نگر به سازمان و پروژه بهسازي سازمان بنگرند.به دليل وابسته بودن سيستم هاي فرعي سازمان به يكديگر، وجود ديدگاه محدود، اقدامات مربوط به ايجاد تغيير را به خطر مي اندازد.ديدگاه كل نگر ،دربرگيرنده فرهنگ و پيوستگي حاكم،همچنين سيستم هاي اشخاص،وظائف ،ساختار و اطلاعات است.2) از حمايت مديريت عالي سازمان مطمئن شويد: شرط اصلي موفقيت اقدامات بهسازي سازمان حمايت مديريت عالي از آن است.حمايت مديريت عالي همانند پيوستگي حاكم در سازمان عامل قدرتمند سيستم اجتماعي است و اين حمايت براي برخورد با مشكلات مرتبط با كنترل و قدرت ضروري است.3) مشاركت را ترغيب كنيد: با مشاركت وسيع كاركنان در برنامه ريزي بهسازي سازمان مي توان بر مشكلات ناشي از مقاومت،كنترل و قدرت، پيروز شد.به عنوان نمونه اعطاي حق راي به كاركنان هنگام تهيه طرحهاي تحقيق باعث مي شود كه آنها احساس كنند از قدرت و كنترل لازم براي حاكميت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود اين احساس ممكن است حمايت آنها را طي دوره اعمال تغيير به دنبال داشته باشد.4) ارتباطات آشكارا را تشويق كنيد: ارتباطات آشكار يكي از عوامل مهم در مديريت مقاومت در برابر تغيير و غلبه بر مشكلات و اطلاعات كنترلي طي دوره انتقال است.كاركنان نوعاً عدم اطمينانها و ابهامات ايجاد شده طي دوره انتقال را تشخيص داده،در جست جوي اطلاعات مربوط به تغيير و جايگاه خود در سيستم جديد هستند.ممكن است درصورت نبود اطلاعات ، شكاف ايجاد شده ،توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرايند تغيير را به خطر بيندازد.شايعات از طريق شبكه هاي غيررسمي سريعتر از اطلاعاتِ درست، از طريق مجاري رسمي منتشر مي شوند.مديريت بايد به خصوص در دوره تغيير نسبت به اثرات عدم اطمينان بر كاركنان حساسيت داشته و بداند كه هر خبري حتي خبرهاي بد ،بهتر از بي خبري است.5) به كساني كه اشتراك مساعي كرده اند پاداش بدهيد: كاركناني كه مشتاقانه خواهان كمك براي ايجاد تغيير و حذف راههاي قديمي و راحت كار باشند ،بايستي از مزاياي بهتري برخوردار گردند.به عنوان نمونه كاركناني كه به سرعت به استقبال ماموريتهاي كاري جديد مي روند، در دوره انتقال سختتر كار و يا به ديگران كمك مي كنند كه خود را با شرايط جديد تطبيق دهند ،سزاوار دريافت افتخاراتي ويژه،مانند اعطاي مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزيابي عملكرد و ... هستند.منابع-1 آقايي فيشاني، تيمور(1377)، خلاقيت و نوآوري در انسانها وسازمانها، چاپ اول، تهران، نشر ترمه-2 پاركينسون /رستوم جي (1376)،مهارتهاي مديريت،چاپ اول، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي، ناشر انتشارات آزاده-3 پيترز، توماس جي و واترمن، رابرت اچ. (1372)، به سوي بهترين ها ، ترجمه و تلخيص مهدي قراچه داغي، چاپ اول ،ناشر مترجم-4 تافلر،الوين(1370)، جابجايي در قدرت، ترجمه شهيندخت خوارزمي، ناشر مترجم-5 تافلر،الوين(1373)،شوك آينده ،ترجمه حشمت الله كامراني،تهران،چاپخانه گلشن-6 تافلر ، الوين(1371)،موج سوم ، ترجمه شهيندخت خوارزمي،چاپ هفتم، تهران، ،ناشر مترجم-7 دفت، ريچارد ال(1374)،تئوري سازمان و طراحي ساختار،ترجمه علي پارساييان و سيد محمد اعرابي،جلد دوم، تهران، موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني-8 دفت،ريچارد ال(1378)، مباني تئوري و طراحي سازمان، ترجمه پارساييان و اعرابي، تهران ،دفتر پژوهشهاي فرهنگي-9 سادلر، فيليپ(1380)،مديريت تغيير،ترجمه غلامرضا اسماعيلي،تهران-10 سرمد،غلامعلي(1380)،روابط انساني در سازمانهاي آموزشي،چاپ دوم-11 سلطاني تيراني،فلورا(1378)، نهادي كردن نوآوري در سازمان، چاپ اول ، تهران، خدمات فرهنگي رسا-12 سنجري،احمدرضا (1379) ،آموزش عاملان تغيير : دو مدل تركيبي از تئوري و عمل،ماهنامه تدبير،شماره 104-13 شيرازي،علي (1373) ، مديريت آموزشي ، مشهد، انتشارات جهاد دانشگاهي-14 قائمي،علي(1380)،روزآمد كردن تربيت، ماهنامه پيوند،بهمن 1380-15 كورمن،ابراهام.ك(1370)،روانشناسي صنعتي و سازماني،ترجمه حسين شكركن،تهران،انتشارات رشد-16 لاكت،جان(1374)،مديريت اثربخش،ترجمه سيد امين الله علوي،مركز آموزش مديريت دولتي-17 محمدزاده،عباس(1374)، مديريت توسعه، چاپ اول ،تهران،انتشارات سمت-18 مورهد/گريفين(1380)،رفتار سازماني، سيد مهدي الواني و غلامرضا معمارزاده ، چاپ ششم ، تهران،انتشارات مرواريد-19 نژادايراني،فرهاد (1381)،مديريت خلاقيت و نوآوري در سازمانها،اروميه،پيك سبحان-20 هرسي،پال و بلانچارد،كنت (1365)،مديريت رفتار سازماني، ترجمه علي علاقه بند ، تهران-21 هنسن،مارك(1370)، مديريت آموزشي و رفتار سازماني، ترجمه محمدعلي نائلي،اهواز ،دانشگاه شهيد چمران22 -Floyd Shoemaker Everett M. Rogers, Communication Of Innovations Cultural Approach ,1971پي نوشتها1 – نوآوري و لزوم تطبيق يافتن با شرايط زمان و ضرورتهاي روز از مسائلي است كه در فقه اسلامي ما نيز ريشه دار است. بويژه اينكه در احاديث ديني ما آمده است كسي كه دو روزش مانند هم باشد مغبون مي باشد (قائمي، 1380، 26).2 – كريستوفر رايت درهمين زمينه گفته است «سازمانها از تغيير نمي توانند بگريزند همانگونه كه ذرات آب در اقيانوس از موج نمي توانند بگريزند. (سادلر، 1380، ص ت مقدمه) *منبع: ماهنامه تدبير-سال هفدهم-شماره 167 دكتر مهرداد گودرزوند چگيني چكيده: توسعه و بالندگي هر جامعه اي در نتيجه برنامه ريزي توسعه و تدوين استراتژيهاي توسعه پايدار است . توسعه به مفهوم تحول كيفي، گذار از دوره اي به دورة ديگر مستلزم ايجاد تغيير همه جانبه در ابعاد اقتصادي ، سياسي ، فرهنگي ، اجتماعي و... است. توسعه، فرايندي در هم تنيده وداراي ابعاد گوناگون اقتصادي، سياسي،اجتماعي وفرهنگي است و به معناي فراهم شدن زمينه هاي لازم براي پيدايي ظرفيت ها و قابليتهاي عناصر مختلف در اجتماع وميدان يافتن آنها براي دستيابي به پيشرفت وافزايش توانائيهاي كمي وكيفي در بطن جامعه و حكومت است كه علاوه بر عقلانيت ابزاري هابرماس، عقلانيت فرهنگي وعقلانيت ارتباطي را نيز در بر مي گيرد. (هابرماس،1372) توسعه برخلاف انقلاب كه مي تواند به يكباره اتفاق بيفتد با فرايند و در يك دوره زماني مي تواند رخ دهد. اين مقاله براساس مفاهيم توسعه پايدار، فرايند توسعه را در دو كشور هند و ژاپن مورد مقايسه قرار مي دهد.مقدمهتوسعه نيازمند برنامه ريزي قوي و متناسب با شرايط و موقعيت هر كشوري بايستي انجام شود، تا تحقق يابد. تودارو بر اين باور است كه توسعه را بايد جرياني چند بعدي دانست كه مستلزم تغييرات اساسي در ساخت اجتماعي و از تلقي عامه مردم و نهادهاي ملي و نيز تسريع رشد اقتصادي ،كاهش نابرابري و ريشه كن كردن فقر مطلق است . توسعه در اصل بايد نشان دهد كه مجموعه نظام اجتماعي هماهنگ با نيازهاي متنوع اساسي وخواسته هاي افراد و گروههاي اجتماعي در داخل نظام ازحالت نامطلوب زندگي گذشته خارج شده و به سوي وضع يا حالتي از زندگي كه از نظر مادي و معنوي بهتر است حركت مي كند. (تودارو،1378)گالبرايت معتقد است: بايد توجه داشت كه ،اصول برنامه ريزي و چگونگي اجراي برنامه ها بايد به گونه اي قطع و يقين منطبق با شرايط ويژه هر كشور و هماهنگ با مرحلة رشدي اقتصادي آن باشد (جيروند،1373). بنابراين نمي توان توسعه را بدون توجه به شرايط هر كشور و شناخت فرصتها و تهديدها توجيه كرد. متاسفانه در اكثر كشورهاي جهان سوم برنامه هايي زير عنوان: برنامه توسعه وجود دارند كه عملا نمي توانند. به توسعه ختم شوند .شايد علت اصلي آن را در فرايند پذير نبودن برنامه، عدم شناخت كافي و لازم از شرايط اقليمي و توانمندييهاي بالقوه آن، نبود يكپارچگي برنامه ها و نداشتن روندي كه پايداري توسعه را به همراه داشته باشد، مي توان يافت. اگر چه عوامل متعدد ديگري نيز مي توان بر شمرد كه از حوصله اين مقاله خارج است .در اين مقاله تلاش شده است براساس مفاهيم توسعه پايدار ، بعد صنعتي شدن از شاخصهاي آن، در كشورهاي هند و ژاپن مورد بررسي قرار گيرد. اين مقايسه از جهت اينكه دو كشور در آغاز شروع برنامه هاي توسعه صنعتي (1950)بعد از جنگ جهاني دوم تقريباً از نظر موقعيت و شرايط و داشتن برنامه در يك سطح قرار داشتند، مي تواند نوع برنامه و روند رو به رشد و موانع عدم رشد هر يك از دو كشور براي كشورهايي همانند ايران نكته هاي آموزنده اي را در جهت طراحي و عملياتي كردن برنامه ها، در بر داشته باشد. مفهوم توسعه پايدارتوسعه پايدار عبارت است از توسعه اي كه نيازهاي كنوني جهان را بدون آنكه توانايي نسلهاي آتي را در بر آوردن نيازهاي خود به مخاطره بيفكند تامين مي كند. برخي براي توسعه پايدار سه ركن اساسي متصور شده اند : پايداري زيست محيطي (اكولوژيكي) ، پايداري اقتصادي و پايداري اجتماعي. (2002 ,Shriberg) كارآمدي هر سيستمي به لحاظ كردن هر سه بعد پايداري (اكولوژيكي،اقتصاد و اجتماعي ) است .دنيايي كه مك لوهان، آن را دهكده جهاني و تافلر از آن به عنوان خانه جهاني و پستمن آن را دنياي همراه مي نامند دنيايي است كه دوران دانشمندي در آن پايان پذيرفته ودوران روشمندي و كاوشگري فرا رسيده است.(خنيفر،1383)اصل عدالت بين نسلي ، اصل عدالت اجتماعي (عدالت دوران نسلي) ، اصل مسئوليت فرامرزي ، اصل وابستگي متقابل انسان و طبيعت، اصل زندگي ملايم در زمين و حفظ تنوع زيستي ، اصل مشاركت اثر بخش تمام افراد و گروهها در تصميم گيريهايي كه زندگي آنها را زير تاثير قرار مي دهد، توجه به فرهنگ و دانش بومي، برابري جنسيتي، صلح وامنيت دسترسي به اطلاعات معتبر را به عنوان اصول فرايند توسعه پايدار معرفي مي كنند. (2000,Filho) در جهت گيريهاي توسعه، بايد سازمانها را به گونه مجموعه اي از نظامهاي پيچيده و زنده توصيف كرد كه اجزاء آنها در توازن منطقي با يكديگر قرار دارند و هدفي مشترك را دنبال مي كنند و فرايندي مشترك با نگرشي پويا و به هم پيوسته دارند .اما متاسفانه آنچه كه در برنامه هاي توسعه هاي ملي ايران در دوران اخير ارائه شده است به نسبت آنچه كه ديدگاه قانون اساسي و تفكر اسلامي مطرح مي كند و نيز در مقايسه با كشورهايي كه علم فناوري را محور توسعه خود قرار داده اند، تفاوت چشمگيري ديده مي شود. (مكنون 1376) برنامه هاي توسعه اقتصادي براي جوامع جهان سوم كه از اواسط دهه 1950 به اين طرف از سوي قدرتهاي بزرگ سرمايه داري ، به ويژه آمريكا ، پياده شدند در عمل نتوانستند رشد اقتصادي قابل توجهي را دربسياري از كشورهاي مزبور به وجود آورند.(2001, Duffield) كشورهاي در حال توسعه براي دستيابي به توسعه پايدار ، بايستي بر اساس شرايط و موقعيت جامعه خود برنامه اي تدوين كنند كه بتواند در يك فرايند مشخص و استفاده از همه ظرفيت هاي ملي با نگرش اقتضايي گام بردارند. با تكيه بر وجود منابع داخلي و يا استفاده از نسخه هاي تجويز شده، بدون توجه به شرايط محيطي، نمي توان به توسعه اي پايدار دست يافت.رجينالدگرين با بررسي تجربيات و آرزوهاي كشورهاي كمتر توسعه يافته 9 عنصر اصلي را استنتاج مي كند كه به نظر وي نقش محوري براي دولت ايفا مي كند. در اينجا به پنج مورد از اين عناصر اشاره مي كنيم:1. خود اتكايي فزايندة ملي عنصر اول در توسعه است .در اينجا عنصر كليدي ايدئولوژي است. به طور غالب در كشور هاي در حال توسعه اين باور خطرناك وجود دارد كه بدون سرمايه ، نيروي انساني و تصميم خارجي نمي توان كاري انجام داد . البته اين خطر در صرف استفاده از منابع مالي ، نيروي متخصص و شناخت و فكر خارجي نيست، بلكه جانشين كردن آن به جاي تلاشها و منابع ملي است. سه زمينه كليدي براي عمل در جهت خود اتكايي عبارتند از 1) بعد مالي؛ 2) نيروي انساني سطح بالا براي تصدي پستهاي مديريتي و تكنيكي؛ 3) مفهوم كلي توسعه.2. عنصر دوم ، توسعه نيروي انساني است كه به گونه اي بسيار وسيع مورد تاكيد قرار گرفته است اما به ندرت اين امر در چارچوب استراتژي ملي توسعه نيروي انساني انجام گرفته و از راه يك برنامة آموزشي ملي وابسته به آن تامين و با تخصيص نيروي انساني براي تامين رفتن افراد مناسب به مشاغل تعيين كننده پشتيباني شده است.3. سومين عنصر، داشتن يك استراتژي توسعه روستايي است، به ويژه كه شماركثيري از جمعيت كشورهاي در حال توسعه در مناطق روستايي زندگي مي كنند و درگير كشاورزي ، دامداري و ماهيگيري هستند و استراتژي يا برنامه ويا طرحي كه توجه متمركزي به بخش روستايي نداشته باشد، جنبه ملي نخواهد داشت.4. چهارمين عنصر ، تغيير ساختار اقتصادي براي به دست آوردن نرخ رشد طبيعي اقتصادي بسيار پويا و ظرفيت يا بازده بالا براي افراد است.5. پنجمين عنصر، كنترل كلي فعاليت هاي اقتصادي است كه بخشي از آن ناشي از تمايل كلي به دفاع از واقعيت استقلال و بخشي نيز ناشي از رشد واقع گرايانه اين نكته است كه اعمال كنترل ملي بر جهت و تغييرات يك اقتصاد با بازار آزاد كه زير سلطة شركتهاي خارجي است، چه سخت مي نمايد. (همتي، 1376) مقايسه ژاپن و هنددر سال 1950 ژاپن و هند موقعيتي مشابه هم را در مسير صنعتي شدن داشتند اما سه دهه بعد، هند عقب تر از ژاپن قرار گرفت . چه چيزي ژاپن راموفق مي كند؟ در ادامه، نگارنده خط مشي هاي صنعتي از دهه 1950 تا 2000 ميلادي را مورد بررسي قرار داده، در پايان الزامات توسعه پايدار را ارائه مي دهد.اجازه دهيد به نيم سده عقب برگرديم، يعني به سال 1951 كه در آن دو كشور از مهمترين كشورها در آسيا ، ژاپن و هند بودند . ژاپن يك قدرت مغلوب در جنگ جهاني دوم بود و هند كشوري در بند استعمار پير ، انگليس كه بعد از چهار سال به استقلال دست يافت.در (جدول1) برخي از شاخصهاي اقتصادي مربوط به كشورهاي هند وژاپن مورد بررسي قرار گرفته است .هر دو كشور خط مشي صنعتي قوي را به همراه مشاركت فعال دولت در بخش تجارت دنبال مي كردند. اگر چه هدفها مشترك بودند اما مسير انتخاب شده توسط دولتهاي متبوع، مختلف و نتايج نيز متفاوت بوده و ژاپن قادر به بهبود سريع اوضاع و دستيابي به موفقيت اقتصادي معوقه بود. اين كشور به رديف ملل توسعه يافته پيوست و توليد ناخالص داخلي اش به دومين كشور بزرگ در جهان پس از ايالات متحده امريكا تبديل شد. از سوي ديگر هند به منافع كمتري دست يافت.اقتصادش درسطح بسيارپائين تري ازقدرت بالقوه خود عمل كرد واين كشوردرسطح ملل جهان سوم باقي ماند.در نمودار 1 مشخص مي شود كه ژاپن درست تا دهه هفتاد به هدفهايش دست يافته است همان زماني كه به اقتصاد توسعه يافته تبديل شد. علت اصلي موفقيت اقتصادي ژاپن خط مشي صنعتي است كه در طول دوره شكوفايي اتخاذ كرد. از سوي ديگر عمده ترين علت توسعه اقتصادي كم هند به مداخله هاي شديد دولت در صنعت برمي گرددكه رقابت آزاد را محدود مي كرد.معيارهاي خط مشي صنعتي ژاپناستراتژي خط مشي صنعتي شدن در ژاپن در هر دهه متفاوت از هم بود به گونه اي از دهه 1950 تا 1960 به دوره بازسازي صنايع،از دهه 1960 تا 1970 دوره رشد سريع و از دهه 1970 به بعد دوره حمايت از صنايع با تكنولوژي برتر و حمايتهاي محيطي نام گرفت.دولت قوي و سازمانهاي ضعيف، مرحله بازسازي را مشخص مي سازند. در سالهاي بين 1945 تا 1960 مرحله بازسازي ژاپن با اين خط مشي ها انجام شد.1. در سال 1949 كنترل هاي مستقيم از بين رفتند .2.مداخله دولت به ابزاري غير مستقيم تغيير يافت.3. بين سازمانها افزايش رقابت شروع شد.4. دولت از صنايع و ارتقاء آنها به منظور رقابت خارجي حمايت كرد.5. برتوليد صنايعي، مانند: زغال سنگ فولاد، سولفات آمونيوم ، نيروي برق ، كشتي سازي و... تاكيد شد.6. به منظور حفظ قيمت ها، يارانه در نظر گرفته شد.7.اختصاص ارز و حمايت از مقررات واردات تكنولوژي و صنايع جديد مانند فيبرهاي تركيبي(مصنوعي) مورد توجه قرار گرفت.8. به استقرار صنايع سنگين.و افزايش صادرات توجه بيشتري شد.9. به مدرنيزاسيون كردن صنعت فولاد و ساير منابع پرداخته شد.10.سيستم توليد انبوه در خودرو و كالاهاي مصرفي و ... مورد نظر قرار گرفت.دهه 1960 دوره رشد سريع در اقتصاد ژاپن بود در اين دوره، آزاد سازي تجاري و آزاد سازي سرمايه، به عنوان ايده اي نو پديد آمد.مهم ترين خط مشي هاي اين دوره، عبارتند از:1. آزاد سازي تجاري در صنايع خاص، مانند انواع خودرو و كامپيوتر تا زمان مشخصي كه اين صنايع بتوانند با كشورهاي خارجي رقابت كنند به تعويق افتاد.2.متوسل شدن دولت به برخي از تعرفه هاي گمركي به منظور حمايت از صنايع.3.افزايش تعداد شركتها از راه بازسازي صنايع.4.در سال 1963 قانون مدرنيزاسيون شركتهاي واسطه اي و كوچك وضع شد .5.سرمايه گذاري خارجي مستقيم تشويق شد.از دهه 1970 و بعد از آنكه دوره حمايت از صنايع با تكنولوژي برتر و حمايتهاي محيطي نام گرفت شوراي ساختار صنعتي در ژاپن شكل گرفت مهم ترين خط مشي هاي اين دوره عبارت بودند از :1.بهبود محيط كاري، سرمايه اجتماعي، توسعه و افزايش كمك خارجي، ايجاد محيطي سالم، تقويت آموزش افزايش سرمايه گذاري در بخش تحقيق.2. تقويت صنايع كامپيوتر و هواپيمايي.3.تشويق توسعه تكنولوژيكي و پرداخت يارانه به اينگونه صنايع.4.توجه به روابط بين المللي و محيطي و منابع طبيعي.5.حمايت از تكنولوژيهاي تحقيق و توسعه.6.حمايت از صنايعي كه افزايش سريع در بهره وري دارند. خط مشي هاي هند از1950 تا 1991خط مشي هاي توسعه صنعتي به دو دوره تقسيم مي شود: دوره اول از دهه 1950تا 1991 و دوره دوم كه از دهه 1991 به بعد شكل گرفته است.در دوره اول مهمترين خط مشي هاي صنعتي شدن بر اين محورها متمركز بود:1.جانشيني واردات كه براستقلال تاكيد مي كرد و هيچ اهميتي براي صادرات قائل نبود.2.فرايند خود مختاري براي سراسر تجارت بين المللي هند انتخاب شده بود.3.تكيه به بخش دولتي در توليد كالاها و بي توجهي به بخش خصوصي.4.سرمايه گذاري خارجي مستقيم وجود نداشت يا دست كم بسيار دلسرد كننده بود.5.رقابت مورد حمايت قرار نمي گرفت.6.مجوز براي شروع يا گسترش هرنوع فعاليت صنعتي مورد نياز صادر نمي شد مگر آنكه به استخدام بيشتر از 50 كارگر نياز بود.7.قانون كار از بخش خصوصي حمايت نمي كرد.8.يك ساختار صنعتي سرمايه طلب به همراه كارخانه هاي بسيار بزرگ در بخش دولتي وجود داشت.9.بخش خصوصي با توليد كالاهاي مصرفي محدود شده بود.10.بخش خصوصي به وسيله موانع تعرفه اي بالا، جدا از رقابت خارجي باقي مي ماند.در دوره دوم به دوره آزاد سازي يا دوره تجديد صنعتي معروف شد. از سال1991 اين خط مشي ها شكل گرفته اند:1.برنامه ريزي نقش حساس در تجهيز پس اندازها، تخصيص منابع كمياب و هماهنگي توسعه متعادل ايفا مي كند.2.توسعه اقتصادي از راه خود اتكايي هدف صنعتي سازي بود وبر مبناي علم و تكنولوژي پايه گذاري شده بود.3. تاكيد اوليه برصنايع سنگين و كالاهاي سرمايه اي اصلي .4. صنايع روستايي براي پيدايي ستخدام و با نيازهاي سرمايه اي كم، مورد حمايت قرار مي گرفتند.5.سرمايه خارجي كه اساسا به عنوان سرمايه استقراضي به دست آمده بودند، از راه موسسات مالي بين كارفرمايان داخلي توزيع شد .نتيجه گيريپروفسور ردي كه در متن اقتصاد هند به بحث مي پردازد ، براي رهايي هند از حالت توسعه نيافتگي وبا توجه به موقعيت جغرافيايي و زماني اين كشور پيشنهادهايي را براي به كار گيري تكنولوژي عنوان مي كند .كه عبارتند از : (1977 ,Reddy)1. اولويت به تكنولوژي هايي كه كمتر سرمايه بر و بيشتر كاربردي هستند.2. اولويت دادن به صنايع روستايي و كوچك نسبت به صنايع بزرگ.3. اولويت دادن به توليدكالاهاي پر مصرف، نسبت به توليد كالاهاي لوكس و كم مصرف.4. اولويت دادن تكنولوژي هايي كه به مهارت كمي نياز دارند و يا با تغيير كمي در مهارت كارگران سنتي مي توان آنها را به كار گرفت.5. اولويت دادن به تكنولوژي هايي كه مواد اولية محلي را به مصرف مي رسانند بر تكنولوژي هايي كه از مواد اوليه وارداتي استفاده مي كنند.6. اولويت دادن تكنولوژي هايي كه به انرژي كمتري نياز دارند.7. اولويت منابع انرژي محلي از قبيل خورشيد، باد وگاز حاصل از كود حيواني 8. اولويت تكنولوژي توليد انبوه در ابزار سازي بر تكنولوژي توليد انبوه در كالاهاي مصرفي .9. اولويت تكنولوژي هاي توليد دستي بر توليد ماشيني.10. اولويت تكنولوژيهايي كه بين صنايع شهري و جمعيت روستايي رابطه متقابل برقرار مي كند.منابع1. هابرماس ، يورگن،نگرش انتقادي ،ترجمه: حسين بشيريه ، ماهنامه اطلاعات سياسي و اقتصادي ، سال هفتم ، شماره سوم وچهارم ، 1376.2. تودارو ، مايكل: توسعه اقتصادي در جهان سوم ، ترجمه غلامعلي فرجادي ، موسسه عالي پژوهش در برنامه ريزي و توسعه چاپ نهم ، 1378.3. جيروند ، عبداله ، توسعه اقتصادي « مجموعه عقايد» ، چاپ چهارم ،چاپخانه سهند ، 1373 . 4.Shriberg,M,(2002),Sastainability in a.s higher Eduction:Organizational factors influencing compus Enuiyon montal performance and leadership.Dissertation the university of Mechigan. 5. خنيفر ، حسين:آموزش و پژوهش؛ قدرتمند ترين ابزار توسعه،همايش ملي نقش آموزش و پرورش در توسعه پايدار ، 22و23 ، 1383. 6.Filho,W.L(2000), Dealing with Misconception on the Concept of Sustainability , International Journal of sustaionability in Higher Education, vol,1,No1. 7. مكنون ، رضا: علم فناوري و برنامه سوم جمهوري اسلامي ايران ، مجله برنامه و بودجه، شماره 35، 1376. 8.Duffield, Mark(2001), Global Governmance and the New Wars, London, zod Book. 9. همتي ، عبدالناصر ، نگرشي بر ديدگاهها و مسائل توسعه اقتصادي ، سوش ، تهران ، چاپ اول ،1376. 10.Arnab Rog (2005) ,Industrial Development Measures:What India can Learn form Japan,center for studies in International Relations and Development. )www.csird.org.in(11. World Bank , Reserve Bank of India, Economic stabilizing Board,Japan.12. A.K.N.Reddy, technical Alternatives and Indian energy crisis.Economic and political weekly , Bombay, special Number, Agust,1977 منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 201 رضا خدايي محمودي چكيده: ساليان متمادي برنامه هاي كاربردي مورد استفاده در سيستم هاي اطلاعاتي به صورت مجزا ارائه مي شدند و هيچ ارتباطي با يكديگر نداشتند. چنين نرم افزارهايي مورد توجه و علاقه شركتهاي كوچك بود و براحتي نيازهاي خود را توسط اين برنامه هاي كاربردي برآورده مي كردند. اما پس از مدتي با گذشت زمان و با شروع فرايند مهندسي مجدد فرايندهاي تجاري در سازمانها نياز به انواع مختلف سيستم هاي اطلاعاتي احساس شد و توليد سيستم هاي اطلاعاتي يكپارچه كه بتواند نرم افزارهاي حوزه هاي مختلف از جمله حسابداري توليد ، فروش ، انبار و ... را به صورت منسجم و همراه هم به كار گيرد آغاز شد. براي توليد چنين نرم افزاريهايي ارائه رويكرد هاي جديدي از جمله معماري مبتني بر client /server و همينطور نرم افزارهاي يكپارچه ضروري به نظر مي رسيد. در سال 1992 ساختار يك سيستم اطلاعاتي يكپارچه توسط ياكاهو و راهالي توسعه يافت . در اين ساختار، به اشتراك گذاري داده ها بين كاربران اين امكان را ايجاد مي كرد تا بسادگي و بسرعت داده هاي مورد نياز واحدهاي ديگر را در اختيارشان قرار دهند و همچنين مديران بخشهاي ديگر نيز قادر بودند، به صورت يك سيستم جامع و يكپارچه با يكديگر در ارتباط باشند و گزارشهاي مورد نياز خود را از يك سيستم واحد استخراج كنند.مقدمهسيستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمي از برنامه هايي كه براي پشتيباني از فعاليتهاي اصلي سازمان نظير توليد، مالي و حسابداري، فروش و بازاريابي و منابع انساني به كار گرفته مي شود. سيستم ERP قسمتهاي مختلف سازمان را در توزيع و تسهيم اطلاعات و دانش، كاهش هزينه ها و بهبود مديريت فرايندهاي كسب و كار ياري مي دهد.تجربه نشان داده است كه مهمترين عامل ناكامي در پياده سازي و اجراي اين پروژه ، كاركنان استفاده كننده از نرم افزارها در بخشهاي مختلف شركت هستند . اگر آنها نپذيرند كه ERP روند اجراي كارها و فعاليتهاي آنها را نسبت به سيستم هاي قبلي بهبود مي بخشد ، در برابر اجراي آن مقاومت نشان مي دهند و آن را با شكست مواجه مي كنند . بنابراين اجراي مديريت تغيير كه از مباحث عمده در مديريت به شمار مي رود، قادر است روند اين ناكامي و شكست را متوقف سازد به همين دليل در اين مقاله به معرفي راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP با نگرش رفتاري پرداخته خواهد شد.باوجود مزايايي كه سيستم ERP دارد، بسياري از سيستم هاي ERP كه در شركتهاي مختلف به كار گرفته شده اند، شكست خورده و يا به دليل مقاومت كاركنان بسياري از سيستم هاي ERP با مشكلات اجرايي روبرو شده اند. المشادي و زايري ادعا كردند كه اجراي اثربخش ERP مستلزم ايجاد قابليتهايي است كه از آن ميان به كارگيري راهبردهاي مديريت تحول براي بهبود پياده سازي ERP در سازمان از اهميت زيادي برخوردار است.اگر چه در بعضي از مطالعات تلاش شده است تا اين مسئله با شناسايي آن دسته از راهبردهاي مديريت تحول، كه موفقيت اجراي ERP را تسهيل مي كنند، نشان داده شود، اما هنوز بسياري از سيستم هاي ERP با مقاومت و سرانجام شكست روبرو مي شوند.راهبردهاي اجراي ERPنگاهي گذرا به ادبيات ERP نشان مي دهد كه راهبردهاي متفاوتي براي اجراي موفقيت آميز ERP به كار گرفته شده است. كه اين راهبردها را مي توان در سه گروه زير طبقه بندي كرد:1. راهبردهاي سازماني:راهبردهاي سازماني كه براي بهبود اجراي موفق ERP به كار گرفته مي شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغيير، تكنيك هاي مديريت تحول، مديري_ت پروژه، ساختار و منابع، ايدئولوژي و سبك مديريت.2. راهبرد هاي فني:راهبرد هاي فني كه براي موفقيت ERP در نظر گرفته مي شوند عبارتنداز: جنبه هاي فني نصب ERP، پيچيدگي ERP و زمان و هزينه اجراي ERP.3. راهبردهاي انساني:نمونه هاي مربوط به راهبردهاي انساني عباتنداز: نگرش و ديدگاههاي مديران و كاركنان، مشاركت آموزش.راهبردهاي مديريت تحول براي اجراي ERPانتخاب راهبرد هاي مناسب تحول اساسي ترين عامل پيروزي يا شكست برنامه هاي تحول به شمار مي آيند. منظور از راهبردهاي تحول آن دسته از فنون و الگوهايي است كه عملا تغيير و تحول مورد نظر را در زمينه ها و گستره تعيين شده به وجود مي آورند. به تعبير ساده تر اينها راهكارها و روشهايي هستند كه به وسيله آنها تغيير و تحول مورد نظر پياده مي شود. همانگونه كه در پيش اشاره شد راهبردهاي تحول را مي توان بر پايه گستره و كاربرد آنها در دو سطح خرد و كلان مورد نظر قرار داد. راهبردهاي كلان بر تمامي سيستم سازماني ناظرند و سمت گيري راهبردي (درازمدت، گسترده، بنيادي) دارند. هدف گي__ري اين راهب__رد ها بيشتر دگرگون سازي بافت فرهنگي مجموع سازمان، زير و رو ساختن ساختار، فرايندها و مجموعه ارتباط هاي رسمي و غير رسمي و همينطور جايگزين كردن فلسفه و شيوه اي نوين در اداره امور سازمان است. راهبردهاي خرد بيشتر متوجه زير سيستم ويژه اي در سازمان است و كاربرد آنها بيشتر در سمت تغيير رفتار فردي و گروهي است. در سطح خرد استراتژي هاي تحول عموما در رابطه با چهار زير سيستم سازماني يعني ساختار، فناوري، وظيفه و رفتار به كار گرفته مي شوند. بايد بدانيم كه چنين زير سيستم هايي معمولا آماج راهبرد هاي كلان نيز قرار مي گيرند. تفاوت كار در اين است كه در سطح كلان معمولا از راهبردهاي چند منظوره بهره گرفته مي شود كه همزمان زير سيستم هاي چندگانه را در بر مي گيرند. سطح خرد به برنامه هاي تغيير مشخصي كه زمينه هاي ويژه را مورد نظر دارد اكتفا مي كند. با توجه به موارد فوق مي توان نتيجه گرفت راهبرد هاي تحول براي اجراي موفقيت آميز ERP جزء راهبردهاي خرد هستند، زيرا ERP فناوري است كه ساختار سازماني، وظايف و كاركنان را تحت تاثير قرار مي دهد.راهبردهاي مناسب بهبود(توسعه منابع انساني) به همراه راهبرد هاي اجراي ERP، به طور مشترك منجر به تحول سازماني مي شوند. از اين رو، براي سازماني كه مي خواهد از مشكلاتي كه در حين تغيير ممكن است روبرو شود اجتناب كند، پاسخگويي به مشتريان داخلي(كاركنان) از اهميت زيادي برخوردار است. براي كمك به مديريت ارشد سازمان به هنگام رويارويي با مشكل سازماني پيچيده اي به نام مقاومت كاركنان در برابر اجراي ERP، پيشنهاد مي شود با تو جه به شكل شماره 1 از چارچوب مفهومي منسجم و فرايندگرايي كه شامل سه مرحله: فرمولي كردن دانش، اجراي راهبرد و ارزيابي موفقيت است، استفاده شود. در ادامه به توضيح سه مرحله فوق پرداخته مي شود.-1 مرحله فرمولي كردن دانش:اولين گام در مديريت تحول مبتني بر IT، شناسايي، ارزيابي و تجزيه و تحليل نگرشهاي فردفرد كاربران و گروههاي با نفوذ در مورد تغيير است. اين تجزيه و تحليل بايستي پاسخ سوالات زير را مشخص كند:-1 چه گروهها و افرادي در مقابل تغيير (اجراي ERP) مقاومت مي كنند؟-2 آنها چه خواسته و نيازي دارند؟-3 آنها داراي چه عقايد و ارزشهايي هستند؟-4 علائق آنها چيست؟پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبي در تعيين علل و منابع مقاومت كاركنان در برابر اجراي سيستم ERP محسوب مي شود.طبق تحقيقات هالتمن عقايد و ارزشهاي كاركنان، شاخص تعيين كننده اي براي ارزيابي دلايل مقاومت در مقابل تغييرات است. براي مثال، بعضي از كاربران ممكن است با وجود اينكه دقيقا نمي دانند با به كارگيري سيستم ERP چه تغييراتي در شغل و فعاليت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلي را درباره ناآشنائي با كامپيوتر، پيش بكشند و يا ادعا كنند كه آنها طي سالهاي متمادي كار خود را بدون استفاده از سيستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتي گروه ديگري از كاربران ممكن است بر روي ارزشهايي همانند اهميت وجود قدرت و ساختار هاي سلسله مراتبي كه ممكن است با آمدن سيستم جديدي به نام ERP به خطر افتند و ناديده گرفته شوند، تاكيد كنند. 2- مرحله اجراي راهبرد:مديران مي توانند از اطلاعات جمع آوري شده در مورد كاربرهاي بالقوه در مرحله قبل براي ايجاد راهبرد هايي كه به بهترين نحو مي توانند در زمينه غلبه بر مقاومت كاربران در برابر سيستم ERP به كار گرفته شوند استفاده و تا آنجايي كه ممكن است كاركنان را براي انطباق با آن متقاعد كنند. فرايند انطباق سه سطحي (Three-Level adaption process ) [فكركن- احساس كن- عمل كن] چارچوب خوبي براي تشريح اين مرحله ارائه مي كند.در تلاش براي تغيير نگرشهاي كاربران بالقوه نسبت بهERP، مديريت ابتدا بايد تلاش كندتا شناخت و نگرش كاربران در مورد ERP را تحت تأثير قرار دهد.راهبرد اصلي براي رسيدن به اين هدف، ارتباطات است. يكي از راهبردهاي موثر ارتباطي،آگاه كردن كاربران بالقوه از مزاياي ERP است. همانطور كه مي دانيم بازاريابان موقع برقراري ارتباط با مشتريان معمولاً در خصوص مزاياي محصول صحبت مي كنند و به ساير ويژگيهاي آن كمتر مي پردازند تا مشتري را مجاب به خريد آن محصول كنند. مديريت ارشد نيز به شيوه فوق مي تواند از طريق اطلاع رساني در خصوص مزاياي ERP براي كاركنان آگاهي موثري به كاركنان بدهد، با اين وجود مديريت بايستي در خصوص انتظارات كاركناني كه واقع نگر نيستند، هوشيار باشد، زيرا ممكن است با مقاومت شديد از سوي آنها روبرو شود.راهبرد ارتباطي ديگر عبارت است از توضيح كلي در خصوص اينكه سيستمERP اجرا شده چگونه كار خواهد كرد. انتظار مي رود كاربران ERPاگر با چگونگي كار كردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بي ميلي(مقاومت ) نشان دهند.از آنجايي كه آموزش گروههاي كاربر مختلف در مورد چگونگي كاركرد سيستمERP براي ايجاد آگاهي كاربران از اهميت زيادي برخوردار است. مديريت بايد چگونگي كاركرد ERP را به كاربران بالقوه توضيح دهد. به عنوان مثال مديريت بايد داده ها و ستاده هاي عمومي سيستم را مشخص كند، واحدهايي را كه داده ارائه خواهند كرد را تعيين و ميزان دانش كامپيوتري لازم براي اجراي (عمليات) سيستم را مشخص كند. در همه موارد آنچه كه بيشترين اهميت را دارد، اين نكته است ك__ه كاركناني كه مسئوليت اجراي اين راهب___ردهاي ارتباطي را بر عهده دارند بايستي داراي مهارتهاي كافي باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه كردن كاركنان مسير درستي را بپيمايد.دومين قدم در فاز اجراي راهبرد، نفوذ كردن به جزء عاطفي نگرشهاي كاركنان است. اولين راهبرد كه در اين زمينه به وسيله مديريت مي تواند مورد استفاده قرار گيرد، كاهش هزينه است. اگر مديريت مي خواهد كه كاربران با سيستم جديد انطباق حاصل كنند، پس در آن صورت هزينه انطباق كاربران بايد در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر اين، اگر عاملان تحول، كاربران را متقاعد كنند كه ستاده نهايي آنها از فرايند انطباق مثبت خواهد بود، در اين صورت آنها با انگيزه قوي تري سيستم جديد را قبول و با آن انطباق پيدا خواهند كرد. راهبرد حداقل كردن هزينه، بايد به شيوه اي توسعه داده شود كه هم بر فردفردكاركنان و هم بر گروههاي با نفوذ تأثير كند. در سطح فردي، سيستم ERPبايستي هزينه پيش بيني شده براي هريك از كاركنان را به منظور ايجاد يك نگرش انطباقي مثبت حداقل كند. براي مثال اگر كاركنان فكر كنند كه سيستم ERP فرصتي براي ارتقاي شغلي آنهاست، در آن صورت آن را با تمايل بيشتري مي پذيرند و هزينه هاي اضافي به حداقل مي رسد. به همين دليل افراد به احتمال زياد علاقه خود به سيستم ERP را تقويت خواهند كرد. همچنين گروههاي با نفوذ در سازمان نيز به جنبه هزينه اي اجراي ERP توجه مي نمايند. مثلاً، ماركوس مطالعه موردي را ارائه كرد كه در آن سيستم جديدي اجرا شده بود كه يكي از پيامدهاي آن تغيير توازن قدرت در سازمان بود و به همين دليل اين سيستم با مخالفتهاي گسترده از سوي افراد و گروههاي با نفوذ مواجه شد كه در نهايت اين مخالفتها منجر به شكست سيستم جديد شد.راهبرد ديگري كه مي تواند كمك موثري به انطباق نگرش كاربران با سيستم جديد كند، تمايز است. ادراك كاركنان از تمايزسيستم ERPدر قياس با ساير سيستم ها به دليل كيفيت و كارايي بالاي آن مطمئناً تأثير مثبتي بر نگرش آنها به اين سيستم خواهد داشت. بنابراين اگر سيستم هاي ERP داراي كنش كاربري (USER INTERFACE) ضعيفي باشند كه كيفيت اين سيستم را در نظر كاركنان پايين بياورد، در آن صورت بايد تدبيري انديشيده شود تا اين امر باعث بروز مشكل نشود. به طور كلي كاربران سيستم به طور علمي و دقيق ويژگيهاي كيفي سيستم را اندازه گيري نمي كنند، بلكه هر كاربري ادراك مناسب خود را درباره سيستم، مبتني برتجربه واقعي خود (يا تجربه اي كه به طور اجتماعي به وجود آمده است) ايجاد مي كند. بخش آخر در فاز اجراي راهبرد مرحله ايجاد انگيزه است. اخذ تأييد و حمايت مديران ارشد اولين راهبرد است كه در اين مرحله مي تواند مورد استفاده قرار گيرد. به كارگيري اين راهبرد حمايت رهبران از گروههاي با نفوذ را درپي خواهد داشت. براي موفقيت در بسيج نگرش مديران ارشد، مديريت بايستي بر تلاشهايش به منظور حداقل كردن هزينه هاي سازگاري گروههاي صاحب نفوذ سرمايه گذاري كند. همچنين متقاعد كردن رهبران گروهها، براي درك اينكه آنها بازيگران كليدي تغيير هستند و با تعهدشان به تغيير، همكارانشان را نيز متقاعد خواهند كرد كه بكارگيري سيستم ERP به نفعشان است، اهميت بسياري دارد.راهبرد ديگر، زمانبندي دقيق براي معرفي سيستم جديداست. از نظر ويليامز (1982) اگر فرايند بازاريابي براي ارائه كالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقيت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفي «نگرش» يكي از مهمترين عواملي است كه بايستي به هنگام زمانبندي مقدماتي براي ارائه يك محصول مورد توجه قرار گيرد. حال شايد اين سوال مطرح شود كه مثال فوق براي اجراي موفقيت آميز ERP چه كمكي به ما مي كند؟ مثال فوق به مديران اجرايي ERP اين قانون آشكار را يادآوري مي كند كه تا زماني كه كاربران بالقوه نگرش مثبتي به ERP پيدا نكرده اند، نبايد به معرفي سيستم اقدام كرد. براي مثال زماني كه بخش مهمي از كاركنان سازمان احساس كنند كه با اجراي سيستم ERP موقعيتشان تهديد خواهد شد و يا باوجود اينكه هيچ اعتماد و تمايلي براي قبول سيستم جديد ندارند اما براي قبول آن از سوي سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفي سيستم به منظور اجرا، صحيح به نظر نمي رسد، زيرا حل چنين مشكلاتي قبل از معرفي سيستم به اجراي موفقيت آميز كمك خواهد كرد. آخرين و مهمترين نكته اي كه در اينجا بايد مورد تاكيد قرار گيرد، اين است كه تعهد مديريت عالي براي موفقيت كل فرايند اجراي ERPبسيار حياتي است.تغيير مستلزم يك نگرش راهبردي است كه موفقيت بلند مدت آن را تضمين كند. در تحقيقي كه به تازگي توسط زريري و سيكلاير (1995) انجام شده است، رهبري به عنوان اولين تسهيل كننده در فعاليتهاي كلان تغيير(انتقال) رتبه بندي شده است . اج_راي ERP زمان_ي ام_كان پذير و عمل_ي است كه مديريت ارشد كاملاً متعهد به پيشقدم شدن باشد.حمايت و تعهد مديريت، راهبرد مطلوبي است كه شرايط لازم براي معرفي موفقيت آميز تغييري كه با به كارگيري ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم مي كند.-3 مرحله ارزيابي موقعيتفرايند نظارت و ارزيابي راهبرد هاي مديريت تغيير به منظور اجراي ERP آخرين جزء (عنصر) چارچوب پيشنهاد شده است. به عقيده نگارنده داشتن سيستم اندازه گيري عملكرد براي اطمينان از اينكه ستاده هاي كسب و كار مورد نظر به دست آمده اند، به اندازه داشتن يك سيستم نظارت بر پيشرفت فعاليتهاي مديريت تحول ERP مهم است. بنابراين ضروري است كه مديريت عالي از تحت كنترل بودن مقاومت و نگراني كاركنان نسبت به ERP اطمينان حاصل كند.مرحله ارزيابي ، اطلاعات بازخورد را براي مديريت عالي به صورتي پويا فراهم مي آورد و همچنين به منظور مفيد و قابل استفاده بودن، بازخورد بايستي بموقع، دقيق و سيستماتيك باشد.برمبناي نتيجه مرحله ارزيابي موقعيت، مديريت عالي فعاليت مناسب را انجام مي دهد. با توجه به نتايجي كه در اين مرحله (مرحله ارزيابي) به دست خواهد آمد، مديريت عالي فعاليتهاي خود را مورد بازنگري قرار مي دهد و سعي در بهبود دادن آنها خواهد كرد. البته بازخورد حاصله ممكن است مثبت يا منفي باشد.مديريت ممكن است به اين نتيجه برسد كه هنوز كاركنان مقاومت زيادي درمقابل تغييرات عملياتي نشئت گرفته از اجراي ERP دارند. در چنين مواردي، مديريت عالي بايستي تمام تلاش خود را به كار گيرد تا بفهمد كه چه اشتباهي رخ داده است (چه اشتباهي منجر به زياد بودن مقاومت شده است). براي مثال ، مديريت عالي ممكن است به شناسايي دوباره نيازهاي كاربران واجراي راهبرد هاي مديريت تغيير مناسب براي دست يافتن به تناسب قابل قبول بين اين دو اقدام كند.نتيجه گيريدر اين مقاله پيشنهاد شد كه براي غلبه بر مقاومت كاركنان در برابر تغيير، مديريت عالي بايستي اقدامات زير را انجام دهد:-1 مطالعه نيازهاي كاربران و دلايل مقاومت بالقوه آن در برابر تغيير؛-2 رويارويي با موقعيتها از طريق راهبرد ها و تكنيك هاي مناسب به منظور معرفي موفقيت آميز ERP ؛-3 ارزيابي وضعيت فعاليتهاي مديريت تغيير.همانطور كه قبلا گفته شد، اجراي موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهاي مناسب براي غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ريسك هاي ادراك شده) است. نگرش پيشنهاد شده نشان داد كه چگونه اين هدف ممكن است حاصل شود.براي تحقيقات آينده الگويي براي بررسي رسمي پيشنهاد مي شود.( شكل 2) اين مدل براساس ادبيات مربوط به اجراي ERP است. ايده هاي مطرح شده در اين مقاله در شكل فوق خلاصه شده اند كه چارچوبي را براي ايجاد بدنه تركيبي از دانش در حوزه اجراي ERP ، فراهم مي آورد.منابع: 1- SAP and business process re-engineering, Ian Martin and Yen Cheung, Business Process Management, Journal, Vol. 6 No. 2, 2000, pp. 113-121.2- Supply-chain re-engineering using enterprise resource planning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, Majed Al-Mashari and Mohamed Zairi , International Journal of Physical, Distribution Logistics, Management,, Vol. 30 No. 3/4, 2000, pp. 296-313.3- http://www.moujmag.com/Archive/Web/n5/n5_010.htm4- 2005 ERP Change Management Survey, Gallup leadership institute Deloitte Consulting LLP 5 - زمرديان، اصغر- مديريت تحول(راهبردها، كاربرد و الگوهاي نوين)- سازمان مديريت صنعتي- سال 1373- ص 113 * منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 187 جامعه شناسي توسعه نويسنده: دكتر علي اسدي برگرفته از : مديريت دولتي (8)مديريت و توسعه نوشته: دكتر جلال مقدس مديريت دولتي (22)توسعه پايدار و مديريت دولتي در هند نوشته: شريرام مهشواري مديريت دولتي (23)اصلاح اداري و توسعه نوشته: قدرت الله ارديبهشت مديريت امروز (22)توسعه عقب ماندگي نوشته: آندره گواندر فرانك برگردان: هما كشاورز و پروين رئيس فرد مديريت امروز (36)استقراض و نقش آن در برنامه هاي توسعه اقتصادي نوشته: عبدالحميد سميعي مديريت دولتي (7)استراتژي توسعه و تكنولوژي مناسب نوشته: دكتر ابوالحسن فقيهي مديريت دولتي (7)جامعه شناسي توسعه نويسنده: دكتر علي اسدي برگرفته از : مديريت دولتي (8) در نيمه دوم قرن حاضر هيچ مسئله اي به اندازه توسعه ذهن سيساستگذاران و انديشمندان جهان سوم را به خود مشغول نكرده است، توسعه از يك سو بيانگر آرزوها و روياهاي جوامع واپس مانده و فقير است كه مي خواهند طلسم عقب ماندهي را بشكنند و از دور باطل فقر و جهل خود راها سازند و از سوي ديگر منشاء بسياري از ناكاميها، سرخوردگيها، از ود بيگانگيها، بي ثباتيها، وابستگيها، تضادها و دوگانگيهاي اجتماعي و فرهنگي در اين كشورها بوده است. توسعه را مي توان مجموعه فعاليتهايي براي هدايت جامعه در جهت ايجاد توسعه مطلوب زندگي براساس نظام ارزش مورد پذيرش تعريف كرد. پس توسعه طيفي از تغييرات بهم پيوسته در جهت تامين نيازهاي رو به گسترش جامعه است. به عبارت ديگر توسعه فراگردي است كه شرايط زندگي نامطلوب را به شرايط مطلوبي تبديل مي كند.در جامعه شناسي، نوسازي كه مفهومي وسيع تر از توسعه به مفهوم اقتصادي آن است مطرح مي شود. نوسازي تحولي است در نهادهاي سياسي و حقوقي، در نگرش ها و رفتارهاي فردي و جمعي و پيشرفت تكنولوژي و رونق و شكوفايي اقتصادي، نوسازي از يك سو شامل هدفهايي است كه كشورهاي در حل رشد در تحقق آن تلاش مي كنند مانند رفاه، استقلال سياسي و عدالت اجتماعي در اين صورت نوسازي مجموعه اي از اعتقادات و باورهاست كه مي خواهد جامعه اي بهتر، عادلانه تر و شرافتمندانه تر را محقق سازد.تعاريف توسعه:برخي از نويسندگان از صنعتي شدن، برخي از رشد اقتصادي، برخي از توسعه سياسي و عده اي اهم از نوسازي (مدرنيزاسيون) جوامع سنتي سخن گفته اند مقصود همه اينها هم شايد همان توسعه باشد كه به خاطر پيچيدگي و پويايي فراگرد آن تجليات گوناگوني به خود گرفته است. صنعتي شدن جستجوي بهره وري رو به افزايش مستمر كار از طريق نوآوري تكنولوژيك و سازماندهي عقلايي كار است. در اينجا صنعتي شدن بيشتر ارتقاء بهره وري كار را در بر مي گيرد و خود بخشي از توسعه و رشد اقتصادي است.توسعه اقتصادي عبارت است از به كارگيري عوامل اقتصادي گوناگون به منظور افزايش درآمد سرانه، ارتقاء سطح زندگي و بهبود شرايط زيست.توسعه يا نوسازي عبارت است از مجموعه فعاليت هايي كه جامعه را به سوي زندگي بهتر و متوازن جمعي و گروهي و تامين نيازهاي افراد جامعه در جهت خير و صلاح آن سوق مي دهد.« الكس آنگلس» يكي از پژوهشگران كه روي توسعه فردي كاركرده است شش وجه مشترك براي مقايسه ميزان توسعه يافتگي جوامع ارائه داده است.1- آمادگي براي پذيرش انديشه هاي نو و آزمودن شيوه هاي تازه2- آموزش براي بيان نظر3- علاقه مندي به حال و آينده به جاي علاقه شديد به گذشته4- وقت شناسي و گرايش در جهت سازمان دادن و برنامه رزي كردن و افزايش كارآيي قابل محاسبه دانستن پديده ها و برخورد منطقي با مسائل5- اعتقاد به علم و تكنولوژي به عنوان وسيله اي براي كشف و شناخت6- اعتقاد به اينكه همه مردم حقوق مساوي دارند.پس فراگرد توسعه هم يك فراگرد عيني است و هم ذهني و ارزشي و از اين جهت تعريف كاملاً عيني نمي توان براي آن ارائه داد و هميشه تا حدي مبتني بر ارزش خواهد بود.دانشمندان علوم ارتباطي به گسترش شبكه اطلاعات و ارتباطات در جامعه اهميت مي دهند و آن را يكي از پيش شرطهاي هر نوع توسعه اي مي دانند زيرا معتقدند كه بر اساس جامعه امروز بيشتر بر اطلاعات و ارتباطات قرار گرفته است.البته تمام دانشمندان و پژوهشگراني كه براي توطعه مطالعه كرده اند، كم و بيش به آثار منفي و مخرب آن هم اشاره دارند. توسعه باعث افزايش تنشها و كشمكشهاي اجتماعي و سياسي مي شود و در نتيجه كمتر جامعه اي است كه پس از يك دوره سريع توسعه با اغتشاش مواجه نشده باشد. همچنين توسعه غالبا تنازعهاي نژادي و قومي را به ويژه در كشورهايي كه از اين جهت داراي بافت ناهمگون باشند. تشديد مي كند. از جهت رواني، تشنج و سر و صدا و تراكم و جابجايي و دگرگوني و انفجار انتظارات و افزايش سرخوردگيها باعث افزايش بيماريهاي عصبي و رواني مي شود، زيرا توسعه همه چيز را دگرگون مي كند و افراد نمي توانند با اين تغييرات خود را سازگار كنند.شاخصهاي توسعهاز آنجا كه فراگرد توسعه فراگرد چند وجهي و پيچيده اي است، نمي توان براي آن شاخص واحدي پيدا كرد در نتيجه بايد تمام وجوه (توسعه اقتصادي، سياسي، اجتماعي، فرهنگي و ...) را مورد سنجش قرار داد. از اينجاست كه هنوز از جهت روش شناختي شاخصي كه بتواند تمامي اين فراگرد پيچيده را به صورت كمي بيان كند پيدا نشده است.در ادبيات موجود درباره توسعه نقش و تناسب شاخصها، اهميت عوامل گوناگون به عنوان شاخصهاي توسعه، كمي كردن شاخصهاي اجتماعي، اقتصادي و سياسي صحبت شده است. در حال حاضر شاخصهاي زير از ميان شاخصهاي موجود بيش از همه مورد توجه قرار دارند.1- درآمد سرانه2- توزيع درآمد3- اميد به زندگي4- ساختار اجتماعي5- درصد شهر نشيني6- درصد بيكاري7- ساختار اشتغال8- مصرف سرانه انرژي9- نسبت دانش آموزان و دانشجويان به كل جمعيت10- نسبت پزشك و تخت بيمارستان به 1000 نفر جمعيت كشور11- ميانگين افراد بر حسب اتاق12- ميزان رشد توليد ناخالص ملي13- هزينه هاي پژوهش و توسعه به توليد خالص ملي14- ارزش ميزان مبادلات بين المللي15- نسبت دانشمندان به مهندسين و مبتكرين به كل نيروي انسانيآثار اجتماعي و اقتصادي توسعهاقتصاد جامعه سنتي، اقتصادي است كه در آن به طور مستقيم از منابع استفاده مي شود. منابع انرژي، باد، آب و ذغال است . اقتصاد تقريبا از نظر نوع تخصيص و تقسيم كار ساده است. « بهره وري» در اقتصادي سنتي كم است. از اين رو امكان ذخيره سازي زياد نيست و در نتيجه جامعه سنتي از نظر اقتصادي در مرحله كميابي و اقتصاد بخور و نمير زندگي مي كند. همراه با توسعه به تدريج بهره وري بالا مي رود و تقسيم كار پيچيده تر مي شود و بافت اقتصادي از حالت سنتي خارج مي گردد.از نظر اجتماعي نيز همين دگرگوني در بافت اجتماعي رخ مي دهد. زيرا بافت اجتماعي نمي تواند از بافت اقتصادي جدا باشد. روند توسعه بافت اجتماعي پيچيده مي شود و از نظر تركيب دچار تنوع و تكثر شده قشر بندي تازه اي در آن پديد مي آيد.آثار فرهنگي و آموزش توسعهآثار فرهنگي توسعه از اين خصلت ناشي مي شود كه فراگرد توسعه فراگردي است كه تمام جامعه را اعم از فرهنگي و آموزشي در بر مي گيرد. از آموزش بعد ديگري است كه در فراگرد توسعه دچار تحول مي شود. تا زماني كه هدف جامعه سنتي حفظ الگوهاي تجزيه شده است به آموزش نيازي ندارد. زيرا تمام الگوهاي رفتاري گذشته به نسل بعدي از طريق جامعه پذيري منتقل مي شود.تنها كافي است عده قليلي با سواد شوند و ميراث ادبي و فرهنگي گذشته را به حافظه خود منتقل كنند. اين نخبگان جامعه اند كه در عين حال نگهدار ميراث فرهنگي گذشته و انتقال دهنده آن هستند. بقيه افراد جامعه توسعه يافته تجارب نسلهاي گذشته را براي حل مشكلات خود كافي نمي دانند. و براي يافته راه حلهاي جديد مسائل خود تلاش و جستجو مي كنند. لازمه اين نوآوري است فرد در جامعه صنعتي بايد بياموزد چگونه تفحص كرده و حقايق را كشف كند. در اين جامعه آموزش نظامي كليدي و جزيي از فراگرد جامعه پذيري و ستون اصلي جامعه مي شود كه بدون آن تحقق توسعه ممكن نيست. فرد بايد همه چيز را فراگيرد زيرا بسياري از حقايق باقي مانده از گذشتگان ديگر مشكل گشا نيست. ذهنيت جامعه توسعه يافته ذهنيتي است عيني نوگرا، انعطاف پذير، جستجو گر و شكاك.مدلهاي توسعهتوسعه بدون سازماندهي و بروكراتيزه كردن نظام اجتماعي ممكن نيست. از آنجا كه توسعه و نوسازي به يك معني تحول تمامي جامعه را در بر مي گيرد به برنامه ريزي و سياستگذاري و ايجاد هماهنگي نياز دارد. ولي از آنجا كه توسعه فراگردي است مستمر به ساختارهاي سازماني دايمي نياز دارد. كه بتواند برنامه ريزيهاي دراز مدت انجام دهد. و در عين حال آنقدر انعطاف پذير باشد كه با تغيير شرايط خود را سازگار سازد. براي تحقيق چنين اهدافي سازمان و بوروكراسي موثرترين ساختار ممكن است.در بين سازمان و ديوانسالاري لازم براي توسعه، دولت بيش از همه نقش دارد. هم در بسيج مردم و هم رهبري و هدايت آنها در مسير توسعه ملي. از اين جهت شكل گيري دولت ملي و بالندگي آن يكي از شاخصهاي رشد و توسعه جامعه است. ولي براي بسيج و هدايت مردم عدالت به تنهايي كافي نيست بلكه مجموعه اي از ساختارهاي سياسي مانند احزاب و انجمنها و همه ضرورت دارد تا شكل سازي انجام گيرد. تكوين اين نوع سازمانهاي عقلايي و دولتي و مردمي در كشورهاي در حال رشد كار آساني نيست. براي آن كه اين سازمانها فعال و اثر گذار باشند بايد در آنها ضوابط جاي روابط را بگيرد و اين در جوامع در حال رشد كه روابط به ويژه روابط خانوادگي، قبيله اي، قومي و دولتي نقش مهمي در همكاري اجتماعي دارد، با موانعي روبرو مي شود و باعث مي گردد كه افراد در سازمانها نتوانند به هم اعتماد داشته باشند و همكاري كنند.مديريت و توسعه نوشته: دكتر جلال مقدس مديريت دولتي (22)مقدمه:پس از جنگ جهاني تا سال 1989 ميلادي، جهان مياد سرمايه داري و كمونيسم، شمال و جنوب تقسيم گرديده بود. اما امروزه با محو شدن اين تقسيمات قديمي، تقسيمات جديدي پديدار گرديده است.« الوين تافلر» معتقد است « از اين پس جهان به دو بخش تند و كند تقسيم خواهد شد» تمامي اقتصادها يا تند هستند يا كند، همچنان كه ارگانيسم هاي ابتدايي، سيستم هاي عصبي كندي دارند و عكس العمل آنها در مقابل حوادث به سرعت عكس العمل سيستم كامل عصبي انسان نيست. همين امر نيز در مورد كشورهاي توسعه نيافته و در حال توسعه (با سيستم اطلاعات كند) نيز صادق است. در كشورهاي توسعه يافته، تكنولوژي پيشرفته، توليد را سرعت مي بخشد. اما اين كمترين تحول است، آهنگ اين اقتصادها را سرعت داد و ستدها در حداقل زمان سرعت پردازش اطلاعات در سرتاسر نظام اقتصادي جامعه تعيين مي كند. به همين جهت اقتصادهاي تند سريعتر از اقتصادهاي كند ثروت و قدرت توليد مي كنند.مديريتبسياري از پژوهشگران كه موضوع رشد و توسعه در كشورهاي كند (عقب مانده) يا جهان سوم را بررسي و تحليل مي كنند. معتقدند كه علت عقب ماندگي اين كشورها نه كمبود سرمايه، نه كمبود نيروي انساني ماهر و كارگر متخصص نه فضا و جا و مكان , بلكه عدم وجود مديران شايسته و كار آزموده در اين كشورها ست. يكي از فلاسفه ايران « استاد مرتضي مطهري» معتقد است: « مديريت قوي است كه از ضعيف ترين ملتها قويترين ملتها را مي سازد»در طول تاريخ به ندرت پديده اي چون مديريت ظاهر گرديده است كه يك چنين آثار سريع و عظيمي داشته باشد، زيرا « در كمتر از يكصد و پنجاه سال بافت و ساخت اقتصادي جهان را دگرگون كرده است» از ابتداي رشد پديده مديريت وظايف اصلي مديريت كه عبارت از، طرح ريزي و برنامه ريزي، سازمان دادن، انگيزش و رهبري، نوآوري و تحول و بالاخره كنترل مي باشد. ثابت مانده است اما كيفيت كار ارزشهاي مشترك، ساخت صحيح سازمان، آموزش و پرورش پرسنل تغيير فاحشي نموده است. زيرا نيروي كار افراد غير ماهر به نيروي كار افراد بسيار تحصيل كرده و متخصص تبديل شده است.مكتب مديريت علميدر اوايل قرن بيستم مكتب جديدي بوجود آمد كه آن را مكتب مديريت علمي شناختند، زيرا براي اولين مرتبه شيوه هاي محاسباتي در توليد ارائه گرديد و عدد و رقم مطرح شد، كانون توجه به اين مكتب بيشتر به دو زمينه زير مربوط مي گردد.الف - جامعه چگونگي مي تواند سطح بهره وري صنعتي را افزايش دهد.ب- وسيله و شيوه انگيزش كاركنان بيشتر تابع چه عواملي استپيروان اين مكتب معتقدند كه با افزايش توليد سود كارخانه فزوني مي يابد و به همين دليل نيز بايد همه كساني كه در توليد اضافي نقش داشته اند، به نحوي از آن بهره مند شوند. بدين ترتيب تضاد فكري بين كارگر و كارفرما كاهش پيدا مي كند و هر دو بهره مند مي شوند كارفرما با سود بيشتر و كارگر از مزد بيشتر اين مكتب در اتحاد جماهير شوروي سابق تحت عنوان نهضت « استخانويسم» شهرت يافت.بازخورد مثبت در مقابل بازخورد منفيبازخورد يكي از مفاهيم اصلي و واژه جديد مديريتي است. نقش اصلي آن در نوآوري تحول و دگرگوني اثر بخشي و كارآيي سازمانهاي اجتماعي و جوامع است. بهترين تعريف براي بازخورد همان عودت دادن قسمتي از انرژي يا اطلاعات صادره به وارده سيستم مي باشد. بطور كلي بازخورد را به دو دست مي توان تقسيم نمود.بازخورد منفي و بازخورد مثبت بازخورد مثبت: زماني كه اطلاعاتي از محصول (صادره سيستم) جهت تعيين و هم آهنگي و انطباق با استاندارد يا معيار مشخص شده فرستاده شود و تغييري در برنامه يا بازده نداشته باشد. در اين صورت بازخورد ما مثبت است. معمولا در بازخورد مثبت رابطه بين علت و معلول رابطه اي است خطي كه با افزايش يك عامل، عامل ديگري نيز افزايش داده خواهد شد. اما در بازخورد منفي:مسئله نوع ديگري است، زماني كه دستگاه بر عكس حالت اصلي و يا در جهت مخالفي كه طراحي شده است، عمل نمايد و باعث كاهش يا افزايش محصول، تغييري در استانداردها، اهداف و برنامه هاي سازمان كه با استقرار هدف يا به اجرا در آوردن آن رابطه اي داشته باشند عمل نمايد. در اين صورت با بازخورد منفي روبرو هستيم. ديگ زودپز بهترين نمونه از طرز كار بازخورد منفي است. در ديگ درصورتي كه فشار داخل ديگ بيشتر از قدرت مقاومت جدار ديگ باشد باعث انفجار ديگ مي شود كه در اين صورت باعث زيان جبران ناپذيري خواهد شد.طبيعي است كه مفهوم بازخورد در سازمان اجتماعي و جامعه همان نقش اجراي موازنه يا تعادل پويا را بازي مي كند. و بهترين ابزار براي كنترل است.توسعه چيست؟توسعه را مي توان مجموعه فعاليتها براي هدايت جامعه در جهت ايجاد شرايط مطلوب زندگي براساس نظام ارزشي موجود مورد پذيرش جامعه تعريف كرد. پس توسعه طيفي از تغييرات به هم پيوسته در جهت تامين نيازهاي رو به گسترش جامعه است. به عبارت ديگر توسعه فراگردي است كه شرايط زندگي نامطلوب را به شرايط مطلوبي تبديل مي كند. با توجه به تعريف فوق فراگرد توسعه، فراگردي است عيني و ذهني در تعريف توسعه نمي توان تعريفي جامه عيني نمود. مگر آنكه تا حدي متكي به ارزشهاي جامعه مورد بحث باشد. بايد توجه داشت كه هر يك از شاخصه هاي علوم اجتماعي بر يكي از وجوه اين فراگرد توسعه توجه دارند، اقتصاد دانان افزايش درآمد سرانه در ماه را هدف مي گيرد. جامعه شناسان به تكثير و تنوع نهادها علاقه مندتر، سياسيون به افزايش مشاركت مردم در امر تصميم گيري و دگرگوني در نهادهاي قدرت جامعه توجه دارند و روانشناسان به انعطاف پذيري ذهني و همدلي توجه نشان مي دهند.آمورش توسعهمديران جامعه بايد تلاش كنند كه نسل جديد آماده قبول تغيير و دگرگوني باشند، تجارب گذشته كافي نيست، انسانها بايد بياموزند كه چگونه تحقيق و تفحص نمايند و حقايق را كشف كنند، در اين جوامع آموزش كليد پيشرفت و توسعه است، انسانها بايد همه چيز را فراگيرند، زيرا بسياري از حقايق باقي مانده از گذشتگان ديگر مشكل گشا نيست، جامعه امروز جامعه اي عيني، نوگرا، انعطاف پذير، جستجوگر و شكاك. انسانها بياموزد چگونه طرحهاي توسعه را به مرحله اجرا بگذارند و مديران بايد بياموزند كه چگونه مقاومت مخالفان با تغيير را در هم بشكنند.1- مقاومت در مقابل تغييراين طور به نظر مي رسد كه اكثر كاركنان سازمانها با اجراي تغيير مخالف هستند و در مقابل تحول مقاومت مي كنند، عواملي كه سبب مخالفت پرسنل با طرحهاي توسعه مي شوند، عبارتند از تاثيرات اقتصادي، تاثيرات رواني و كمبود اطلاعاتتاثيرات اقتصادي: كاركنان ممكن است اين طور تصور كنند كه تحول در امور تكنولوژي باعث خواهد شد كه تخصصي را كه وي طي سالها تجربه و آموزش اندوخته است بي فايده بماند و در نتيجه نتواند خود را با تكنولوژي جديد هماهنگ سازد و امر معاش خود را دچار اشكال شود.تاثيرات رواني: تحول در سيستم ممكن است اين فكر را براي كاركنان ايجاد كند كه آنها اعتباري را كه سالها كسب كرده اند، در سيستم جديد از دست خواهند داد، به همين جهت است كه اكثر اشخاصي كه با تحول موافقند آنهايي هستند كه در سيستم جديد اعتبار بيشتري كسب خواهند كرد.كمبود اطلاعات: بيشتر كساني كه با تحول هماهنگي ندارند، كمبود اطلاعات آنها نسبت به سيستم جديد است. اگر انسانهاي درگير با طرحهاي توسعه در جريان امور قرار گيرند مسلماً درصد مخالفت آنها به حداقل كاهش پيدا خواهد كرد. به طور كلي قبل از اجراي هرطرح توسعه و با اجراي هر طرح تحولي، مديران بايد مسئله را از ديدگاه كاركنان و انسانها مورد تجزيه و تحليل قرار دهند و عكس العمل آنها را بررسي كنند و تا جايي كه امكان دارد از تعداد مخالفين بكاهند.2- آموزش پرسنل براي اجراي طرحهاافزايش مهارتها و تواناييهاي جامعه، مستلزم اولويت دادن به آموزش علوم و تكنولوژي به صورت رسمي و غير رسمي است. نظام آموزشي جامعه بايد برنامه هاي آموزشي را با مراحل مختلف توسعه و انتقال تكنولوژي هم آهنگ نمايد. در هر مرحله از انتقال تكنولوژي مهارتها و تواناييهاي خاصي مورد نياز است كه بخش عمده آن از طريق نظام آموزشي تامين مي شود.روشهاي آموزش: اجراي طرحهاي توسعه زماني با موفقيت همراه خواهد بود كه رفتار انسانها با رفتار جامعه همزمان با يكديگر تغيير نمايد. خلاصه روشهاي آموزش به شرح زير الف) آموزش افراد جامعه براي هم سو كردن شكاف بين نخبگان جامعه و تحصيل كرده ها و مردم به عبارت ديگر ايجاد نگرش علمي بر باورهاي فرهنگي جامعه به منظور قبول آنكه هر حادثه معلولي دارد هر علت يا عللي قابل كشف است و اين كشف بايد از طريق علمي صورت بگيرد و متكي به سنت هاي موجود جامعه كه مانع توسعه است نباشد.ب) بازسازي آن دسته از مردم كه تخصص لازم را براي اجراي طرحهاي توسعه ندارند و اماده كردن آنها براي اجراي توسعهج) بازسازي آن دسته از مردم كه تخصص لازم براي اجراي طرحهاي توسعه ندارند و آماده كردن آنها براي بازسازي تخصصي و قبول طرحهاي توسعهد) آموزش بلند مدت: به منظور افزودن كارآيي، تغيير در رفتار و شخصيت پرسنل سيستمهاي اجتماعي براي ايفاي نقشي كه در آينده به عهده آنها در سيستم گذارده خواهد شد.علاوه بر انواع آموزشهايي كه بايد طراحي و براي اجراي موفقيت آميز توسعه بكار رود، نكات مهم زير در اجراي طرح توسعه در خور توجه و بررسي است.الف) مشاركت دادن مسئولان اجراي طرحهاي توسعه در طراحي دوره ها و دروس دانشگاهها براي همسو كردن فعاليتهاي توسعهب) اجراي برنامه هاي پژوهشي صنايع از طريق آزمايشگاههاي مراكز آموزش عالي و واگذاري پروژه هاي تحقيقي و پژوهشي به دانشگاههاج) مشورت گرفتن از دانشگاهيان در سازگاري بين تكنولوژي وارداتي و توسعه تكنولوژي بوميد) اتكاء به متخصصين داخلي به منظور افزايش اعتماد به نفس جهت اجراي طرحهاي توسعهه_) مبادله فرهنگي و استفاده از فرصتهاي آموزشي براي تربيت متخصص در رشته هاي مختلف صنعتي.مديران و توسعهاگر انسان و جامعه را يك سيستم بدانيم، طبيعي است هر سيستمي دو مكانيزم براي حفظ خود در يك وضعيت تعادل ناپايدار دارد يكي مكانيسم خود تنظيمي و ديگري خود تطبيقي است.مكانيسم خود تنظيمي براي پايداري و تدام سازمان و مكانيسم خود تطبيقي سازگاري جامعه را با محيط بروني و دروني ميسر مي سازد. مديران جامعه مي توانند از اين مكانيسم براي بقا و تجديد حيات جامعه بهره گيرند. در گذشته مديران به علت برآوردهاي ذهني و توجه به طرز فكر سيستم بسته انتروپي و بازخورد مثبت محيط دروني و بروني سازمان را ايستا فرض مي كردند.مدلهاي توسعهتنوع كشورهاي در حال توسعه يعني تنوع در سنتها، نظامهاي اقتصادي، منابع، نيازها، موقعيت ژئوپوليتكي و بين المللي ايجاد مي كند كه مدل توسعه و رشد هر كشوري با كشور ديگري متفاوت باشد.مدلهاي توسعه به هر شكل و عنوان بايد به چهار اصل هدايت كننده زير استوار باشد1- هميشه انسان در هسته مركزي قرار گيرد، حمايت از محيط زيست امري است حياتي هر چند به تنهايي هدف نيست. اما خود همچون رشد اقتصادي يك وسيله است.2- در مدلهاي جديد بايد از تكنولوژي هاي عاري از آسيب هاي محيطي (فرهنگي و زيستي) بهره گرفته شود.3- مدلهاي توسعه بايد بر اصل مشاركت استوار باشد، به اجتماعات محلي اجازه داده شود تا كنترل منابع طبيعي خود را بدست گيرند و سعي شود اطلاعات مورد استفاده مدلها از پايين به بالا تهيه و تنظيم گردد.4- توجه به انديشه كل گرايي و سيستم باز بدين معني كه اثر يك تغيير در ديگر جهات جامعه و علاقه، سنت و فرهنگ جامعه در مقابل اثر تكنولوژي وارداتي و تهاجم فرهنگي مورد بررسي و مداقه قرار گيرد.توسعه پايدار و مديريت دولتي در هند نوشته: شريرام مهشواري مديريت دولتي (23)در هندوستان توسعه به صورت يك فعاليت خود آگاه سازمان يافته و منظم دولت براي اولين بار تحت حكومتي كه در آن قدرت در دست دو نفر يا گروه بوده و توسط قانون 1919 دولت هند معرفي شده بود درآمد. اگر چه عبارتي كه در آن زمان به كار رفته بود، فعاليت سازندگي ملي بود. براستي نمايندگان منتخب مردم كه حال « وزراء» ناميده مي شوند سازمانهاي سازندگي ملي را رهبري كرده و از اين رو به طور مستقيم در ايفاي وظايف توسعه دخيل بوده اند. به هر حال نامگذاري « مديريت توسعه» از جنگ جهاني دوم انجام شد. افتخار نامگذاري اين عبارت به يك مدير هندي به نام « يو- آل- گسوايي» تعلق دارد كه در سال 1995 مقاله اي با عنوان ساختار مديريت توسعه در هند در نشريه اداره امور دولتي هند به چاپ رسانيد.با شروع استعمار زدائي در پايان جنگ جهاني دوم، (1945- 1939) توسعه هدف اصلي كشورهاي تازه استقلال يافته اي همچون هند شد. براي نيل به چنين هدفي، برنامه هاي پنج ساله پايه ريزي شده و يك ماشين برنامه ريزي كه بالاترين سطح آن كميسيون برنامه ريزي بود تاسيس گرديد. فقر مسئله آشكار در چنين كشورهايي بود و توسعه تقريبا به صورت فطري راه توسعه اقتصادي را در پيش گرفت. در نتيجه برنامه ريزان متوجه شدند كه توسعه اقتصادي به تنهايي كافي نيست و پيشرفت در بخشهاي غير اقتصادي ديگر زندگي يعني بخش خدمات اجتماعي نيز به همان اندازه اهميت دارد به عبارت ديگر توسعه كمي جامع تر و فراگير تر شد.توسعه پايداربايد گوشزد كرد كه توسعه پايدار موفق يك استراتژي توسعه از بالا به پايين و مبتني بر رشدي كه تاكنون اعمال مي شده است نمي باشد توسعه پايدار بر پايه هوشياري انسانهاي موجود و منابع طبيعي كره زمين استوار است و خواهان يك سبك زندگي پايدار براي همه انسانها چه آنهايي كه در كشورهاي شمال و چه آنهايي كه در كشورهاي جنوب زندگي مي كنند مي باشد توسعه پايدار مخالف سبك زندگي كه مبتني بر مصرف بيش از اندازه و بي توجهي به نسلهاي آينده و قطع رابطه با گذشته است. همچنين توسعه پايدار زندگي مردمان فقير دنيا را غير قابل قبول مي داند و به آنها نويد زندگي مناسب با شان و شخصيت آنها مي دهدتوسعه خواهان آن است كه مصرف برخي از منابع طبيعي كه حداقل پايدار هستند بايد حاوي سه عنصر اساسي باشد:1- پايدار بودن در رابطه با منابعي كه در دسترسي نسلهاي فعلي و آينده است.2- پايدار بودن در رابطه با محيط زيستي كه به قدر كافي سالم باشد.3- پايدار بودن در رابطه با داراي وجه اشتراك بودن مفهوم اشتراكات بين المللي و حفاظت از ميراث مشترك بشريت.اصلاح اداري و توسعه نوشته: قدرت الله ارديبهشت مديريت امروز (22)نگاهي اجمالي به چگونگي اصلاح اداري در كشورهاي مختلف و تجزيه و تحليل مشكلات و مسائل آنان، به اين امر منتهي مي گردد كه در غالب كشورهاي جهان سوم مسائلي به شرح زير به چشم مي خورد.1- مشكل ارتباط كارمندان دولت با سياستمداران.2- مسائل خاص كشورهاي كوچك با دامنه فعاليت محدود در زمينه هاي اقتصادي3- نقش اشراف در بعضي از كشورهاي عقب مانده و تحت الحمايه4- كمبود نيروي انساني5- قرطاس بازي و مغالطه6- كنترل هزينه ها7- دخالت بيجا و غير منطقي اجانب و افراد خارجي8- ناموفق بودن روشهاي مربوط به اعمال نظم و ديسپلين9- نقص و كمبود خدمات مورد نياز جامعه 10- اختلاف شرايط كار در بخش خصوصي و دولتي و بخصوص فشار بخش خصوصي بر بخش عمومي11- نقش دو جانبه مسئولان امور دولتي از لحاظ كارهاي اجرايي و سياسي12- كمبود آموزش و نقص وسائل و روشهاي آموزشي 13- مقررات و قوانين استخدامي14- اختلاف دستمزد و حقوقها و شرايط كار15- موقعيت و خصوصيات كارمندان دولت16- عدم دسترسي افراد جامعه به كارمندان دولت و غيرهگذشته از بعضي از مسائل كه خاص يك كشور بوده و از نظر بحث براي عموم شركت كنندگان نمي توانست مفيد و آموزنده باشد غالب آن مسائل و منجمله تجاربي كه كشورهاي شركت كننده براي رفع مشكلات فوق به دست آورده بودند مورد بحث و تبادل نظر قرار گرفت. رابطه سياستمداران با كارمندان دولتدر كشورهايي كه تازه تشكيل شده و يا استقلال يافته اند، سياستمداران تمايل دارند كه روشهاي نو به فوريت هر چه تماتر به موقع اجرا گذاشته شود در حاليكه دستگاه اداري ميل دارد بدون توجه به خواسته سياستمداران و فوريت مورد نظر آنان، با بيطرفي و مساوات وظايف خود را انجام دهد.- در تركيه هر وقت دولت تغيير مي كند مقامات بالا از مقام خود عزل شده و يا تغيير مي يابند (البته هرگز اخراج نمي شوند)- در نيجريه به دنبال شكاياتي مبني بر اينكه ادارات دولتي جداگانه به راه خود مي روند و با سياست كشور هماهنگي ندارند سميناري تشكيل گرديد.روابط سياستمداران و كارمندان دولت به روابط زن و مرد تشبيه گرديده كه براي تحكيم آن سازش و درك واقعي لازم است با وجودي كه اين دو نفر داراي نيازهاي رواني متفاوت هستند ولي به علت احتياج بايد با هم اشتراك مساعي داشته باشند. بايد وظايف و حدود فعاليت سياستمدار و كارمند دولت مشخص شده و روشن باشد تا اين تفاهم به وجود آيد.نفوذهاي اقتصادي و عوامل خارجيفشارها و نفوذهائي كه بر دستگاه اداري كشور وارد مي شود عبارتند از:الف) دخالت بيگانگان و عوامل خارجي (كه ممكن است اقتصادي و يا ايدئولوژيكي باشد).ب) فشار بخش خصوصي بر بخش عموميج) نفوذ كاركنان دولتقويترين نفوذ خارجي بر دستگاه اداري كشورهاي در حال توسعه شركتهايي هستند كه داراي چند مليت مي باشند. تمام كوشش اين شركتها بدون توجه به منافع و پيشرفت كشوري كه در آن كار مي كنند صرف آن مي شود كه حداكثر منابع را براي خود به دست آورند. خروج نامحدود عوايد اين شركتها به اقتصاد، از خارجي و موازنه پرداختهاي كشور لطمه شديدي وارد مي كند. به همين علت در غنا و نيجريه سيستم و مقررات مربوط به سهميه و بهره قابل انتقال براي اين قبيل شركتها وضع گرديده است.در تركيه صنعت نفت شركتهايي خارج از كادر دولت به وجود آمده است و اين شركتها مي توانند از لحاظ پرداخت با شركتهاي خارجي رقابت كرده و نفوذ آنها را بر دستگاه اداري خنثي كنند.گرچه وضع كارمندان دولت از لحاظ حقوق و دستمزد به پاي بخش خصوصي نمي رسد. لكن در انجام وظايف خود اختياراتي را دارا مي باشد كه چنانچه براي انجام كارهاي بخش خصوصي اشكال تراشي و تعلل كند بخش خصوصي در صدد بر مي آيد از راه فساد اشكال تراشي و تعلل كند. بخش خصوصي درصدد بر مي آيد از راه فساد اشكال تراشيها را رفع كند. منجمله در امور مربوط به خدمات ملي، كنترل قيمت ها، اجاره ورود كالا، مسائل گمرك و بيمه و غيره كاركنان بخش خصوصي سعي مي كنند با ارتشا خدمات مذكور را خواستار شوند. نقش دو جانبه مسئولانگذشته از نقش دولت بايد دستگاه و مقامي باشد كه با انجام وظايف خود نياز سيستم اداري كشور را از لحاظ هماهنگي و ارتباط اداره امور سياسي و امور اداري دولت برآورد. در اغلب كشورهايي كه از سيستم انگليسي برخوردارند رئيس سازمان امور اداري نقش هماهنگ كننده را دارد و انتخاب آن به عهده رئيس دولت است. در بعضي كشورها طبق قانون مقرر است كه رئيس اين سازمان يكي از وزاري كابينه باشد و به مناسبت شركت در جلسات دولت از كليه تصميمات با اطلاع باشد گاهي اين شبهه به وجود مي ايد كه رئيس سازمان امور اداري در حد معاون وزير است و در صورت لزوم تصميمات را به اطلاع نخست وزير مي رساند.در مورد رئيس سازمان امور اداري پيشنهاد شده است:الف) چون وظيفه مهمي به عهده رئيس امور اداري است بايستي توسط رئيس دولت منصوب گردد.ب) وظايف اوبايستي شامل امور مشورتي درباره سياست مربوط به كاركنان دولت باشد كه با وظايف دولت تناقضي به وجود نيايد.ج) در كارهاي خود از يك كميته مشورتي كاركنان عالي رتبه ياري گيرد.ه_) وظايف او نبايستي با وظايف يك كارمند عالي رتبه سياسي و يا اجرايي تناقص داشته باشد.تمركز و عدم تمركزيكي از نقاط ضعف دستگاههاي اداري تمركز بيش از حد قدرت در سيستم اداره است. وزارتخانه هايي كه مسئول برنامه ريزي و تعيين سياست اجرايي دولت هستند بايد توجه داشته باشند كه با تمركز شدن قدرت، سازمانهاي محلي كارايي كافي ندارند و ضعف مديريت و كنترل برنمه ها به شدت به چشم مي خورد.با تمركز يافتن قدرت در مركز، غالب كاركنان ميل دارند در مركز باشند و بدين ترتيب دستگاههاي اجرايي استانها و شهرستانها ضعيت مي شود.به منظور دسترسي به كارآيي بيشتر و موفقيت در انجام برنامه ها و سرعت در توسعه برنامه هاي اقتصادي و اجتماعي بايستي عدم تمركز منطقي و اساسي در امور مربوط به مديريت مسائل عمومي ايجاد شود.عدم تمركز يعني تفويض قدرت به واحدهاي كوچكتر براي اجراي وظايف و اعمال سياست دولت، عدم تمركز تنها به معناي تفويض قدرت به سازمانها و افراد اداري نيست. بلكه مسئولان و مديران سازمانهاي محلي بايد داراي آنچنان اختياري باشند كه در آن انجام هر برنامه و اقدامي براي حفظ منافع منطقه خود در جهت پيشبرد هدفهاي اجتماعي و اقتصادي قادر باشد.حقوق و شرايط كارحقوق و دستمزد بايستي بر مبناي پيچيدگي و نوع وظايف، ميزان مسئوليت اوضاع احوال و شرايط عمومي جامعه پرداخت گردد. در اغلب كشورها كميته اي با سيستم خاص نسبت به برقراري حقوق و تعيين مقررات آن مرتبا اقدام و تجديد نظر مي كند.اعمال نظم و انظباطدر غالب كشورها مشاهده شد كه بنا به علل زير اقدامات انظباطي در مورد كارمندان صورت مي گيرد- در صورتي كه كارمند بر خلاف قانون و مقررات مربوط عمل كند.- در صورتي كه نسبت به انجام وظايفش قصور و تخلف ورزد و يا از حدود اختياراتش پا فراتر نهد- در صورتي كه عملي بر خلاف شئون و موقعيت شغلي اش به عنوان كارمند دولت انجام دهددر موارد قصور و اتهام بايد به كارمند فرصت داده شود تا از خود دفاع كند و در اين مورد بايد كميته تخفيفاتي دقيقي براي رسيدگي وجود داشته باشد.اقدامات انظباطي و جرايمي را كه به خاطر قصور تعيين مي كند عبارتند از:- تعليق از خدمت براي مدت كوتاه يا طولاني- كسر قسمتي از حقوق براي تعيين مدت معين- اخطار با درج در پرونده براي منظور نمودن در ارتقاء و ترفيع- و سرانجام اخراجضمناً به كارمندي كه كارآيي كافي در كارش ندارد و يا از لحاظ بدني و مغزي قدرت انجام كار را ندارد و يا به طور كلي صلاحيت لازم را براي انجام وظايفش ندارد توجه شود و با اخراج يا بازنشستگي و يا تنزل مقام براي او چاره بينديشند.شايستگي و ارتقاء شايستگي، كارداني و سابقه خدمت از ضوابط ارتقاء مي باشد و بايستي اين ضوابط مهمترين ضوابط ترفيع به شمار آيد. براي دستيابي به چنين ضوابطي بايد پرونده فعاليت اقدامات كارمند، گزارش كامل كارهاي سالانه او و نتايج ارزشيابي آن در اختيار و موجود باشد.در بعضي كشورها اگر فردي به طور ناگهاني به مقام بالاتري ارتقاء يابد ميزان حقوق او تابع مقرراتي است كه در حالت عادي دارد و حقوق او به صورت طبيعي و طبق معمول سنواتي افزايش خواهد يافت.در بعضي از مشاغل خاص مانند قضاوت، استادي دانشگاه و.... علاوه بر ضوابط مذكور معيارهاي خاص شغلي ديگري براي ارتقاء مورد توجه قرار مي گيرد.به طور كلي مي توان نتيجه گرفت كه ارتقاء بايد براساس انتخاب از طريق شايستگي، مسابقه، تجربه، تحصيل، صلاحيت، قدرت انجام در حد كارآيي كامل و سرانجام قبول مسئوليت و وظيفه شناسي صورت گيرد.اخلاقيات و موقعيت اجتماعي كارمند دولتكارمند دولت و شايد هر فردي در درجه اول به دنبال ارضاي باطن و سعادت خويش است، اگر هدفهاي سازمان به نحوي با هدفهاي شخصي هماهنگ و همگام باشد موجب مي شود كه كارمند مذكور با انجام وظايف، ضمن آنكه براي نيل به هدفهاي سازمان تلاش مي كند به رفاه و آسايش مورد نظر خود نيز نايل شود.در رابطه كارمند با روسا و مسئولان بايستي روابط بيطرفانه و چهره به چهره باشد گو اينكه از نظ مقررات و اصول، فرد تابع تمام مقررات و حتي تنبيهات را در ابتداي استخدام مي پذيرد ولي از لحاظ اخلاقي و معنوي تنها اين امر نمي تواند حاكم بر رابطه تابع و متنوع باشد. قدرت رابطه اي است قانوني كه روابط بين دستور دهنده و دستور گيرنده را تعيين مي كند و ناشي از ضمانت اجراي قانون است.رضايت از كار، وضع و شرايط كار محيط كار از نظر اقتصادي اجتماعي و سياسي ميزان حقوق و ساير شرايط مربوط به آن ضوابط ارتقا و ترفيع و بهبود وضع، همه از مواردي هستند كه در ميزان همكاري و فعاليت كارمند تاثير به سزايي دارد.توسعه عقب ماندگي نوشته: آندره گواندر فرانك برگردان: هما كشاورز و پروين رئيس فرد مديريت امروز (36)تئوريسينهاي علوم اجتماعي بخصوص اقتصاد و جامعه شناسي معتقد بودند كه « توسعه» يك فرآيند تحول از مرحله سنتي و توسعه نيافته به مرحله مدرن شدن و توسعه يافته كه در جوامع سرمايه داري صنعتي به ويژه آمريكا مصداق پيدا كرده است.« توسعه» به عقيده اين نظريه پردازان به صورت يك سوال مطرح مي گرديد. « چگونه ما (حاملان پيشرفت) مي توانيم آنها (جوامع عقب مانده) را بيشتر مانند خودمان كنيم» ولي انتشار مقاله معروف پل باران « اقتصادي سياسي رشد» در سال 1957 و تاثير آن بر روي دانشمندان معاصر به ويژه گواندر فرانك باعث شد كه در نيمه دوم دهه 1960 گواندر فرانك با ارائه تئوري و مدل « روابط مراكز و اقمار» يك ديد جديد در اين زمينه به وجود آورد.تجزيه و تحليل فرانك از عقب ماندگي به عنوان يك فرآيند و در عين حال به عنوان منبع توسعه مراكز به بهترين وجهي اين مكتب جديد را كه پل باران بنيان گذار آن مي باشد نشان مي دهد.برداشت عمومي چنين است كه توسعه اقتصادي در توالي مراحل سرمايه داري حاصل مي شود و كشورهاي عقب مانده كنوني هنوز در مرحله اي قرار دارند كه بعضاً مرحله ابتدايي تاريخ خوانده مي شود و در كشورهاي توسعه يافته امروز، سالهاي قبل آنرا پشت سر گذاشته اند.نظريه ديگري كه مي تواند گمراه كننده باشد اين است كه توسعه كشورهاي عقب مانده و در داخل آن بخشهاي عقب مانده تر مستلزم تزريق سرمايه، نهادها، ارزشها و نظاير آن از طرف مراكز سرمايه داري بين المللي و ملي است.و در اين حالي است كه دورنماي تاريخي كشورهاي عقب مانده و تجارب گذشته آنان نظريه مخالفي را مطرح مي كند. بدين ترتيب كه توسعه اقتصادي كشورهاي عقب مانده در حال حاضر تنها به ترتيبي عملي است كه به صورتي مستقل و با حذف اكثر روابطي كه مبتني بر انتقال سرمايه، نهادها و ارزشها از كشورهاي توسعه يافته به اين كشورها باشد صورت پذيرد.نابرابري آشكار درآمد و اختلافات فرهنگي باعث شده است كه بسياري از بررسي كنندگان يك نوع دوگانگي و يا عملاٌ دو بخش متمايز اجتماعي و اقتصادي را در كشورهاي عقب مانده مشاهده نمايند. برداشت كلي چنين است كه هر يك از اين دو قسمت تاريخي مجزا و متعلق به خود ساختي ويژه و بافت پويايي كه نسبتاً از يكديگر مستقل است را دارا هستند. همچنين به نظر مي رسد كه يك قسمت از اقتصاد جامعه به طور عمده تحت تاثير روابط نزديك اقتصادي با دنياي سرمايه داري « خارج» قرار گرفته و به دليل وجودچنين ارتباطي « اين بخش مدرن، سرمايه دار، و نسبتا توسعه يافته گرديده است . قسمت ديگر نوعاً منزوي و جدا مانده، خود مصرف و به صورت فئودالي يا در مرحله قبل از سرمايه داري باقي مانده و در نتيجه عقب مانده تر است.دبير كل مركز تحقيقات علوم اجتماعي آمريكاي لاتين در نشريه اين مركز مي نويسد: موقعيت متمايز شهر به دوره استعماري باز مي گردد. هدف توسعه شهر در آن زمان از هدفهايي كه امروزه در اين زمينه مطرح است جدا نبوده است. در آن زمان فاتحان، شهر را به خاطر هدفي مي ساختند كه امروز به همان منظور از آن استفاده مي شود. و آن هدفي جز مستحيل كردن مردم بومي در نظام اقتصادي فاتحان و فرزندان آنها نبوده است. شهرهاي منطقه اي همواره ابزاري براي چيرگي، غلبه و تسلط بوده اند.موسسه ملي سرخپوستان در مكزين اين ملاحظات را تصديق مي كنند و مي نويسد « در حقيقت مستيتسوها كه نژاد مختلط فاتحان اسپانيائي و پرتقالي و سرخپوستان هستند) هميشه در شهري كه مركز برخورد فرهنگهاي مختلف بده است زندگي كرده اند. اين شهر به عنوان مركز ساير نواحي بومي عمل مي كند و رابطه نزديكي با اين جوامع عقب مانده كه جنبه اقماري دارند برقرار كرده است.بنايراين مي توان نتيجه گرفت كه روابط بين مراكز و اقمار تنها محدوده به سطح جهاني يا بين المللي نمي باشد. بلكه اين نوع روابط در داخل زندگي اقتصادي سياسي و اجتماعي كشورهاي مستعمراتي آمريكاي لاتين نفوذ كرده و در ساخت آن تاثير اساسي بر جاي گذارده است. « استقراض» و نقش آن در برنامه هاي توسعه اقتصادي نوشته: عبدالحميد سميعياستقراض (قرضه عمومي) به عنوان يكي از بخشهاي مهم تامين مالي درآمد دولت، امروزه با گسترش وظايف و مسئوليتهاي عمومي دولتها، اهميت زيادي كسب نموده است. در بسياري از كشورهاي جهان براي جبران كسر بودجه و همچنين دستيباي به امكانات پولي و اعتباري جديد، مبادرت به استقراض از منابع مختلف كه با توجه به اوضاع و احوال خاص آن كشور، آثار تورمي و ضد تورمي و پي آمدهاي اقتصادي، اجتماعي و سياسي مطلوب يا نامطلوبي ببار مي آورد.استقراض چيست؟« استقراض عمومي» به معني وسيع كلمه استفاده از ظرفيتهاي پس انداز جامعه و بكار انداختن آن در تامين نيازهاي مالي و يا در راه پيشرفت اقتصادي است. « قرضه» نيز يكي از مهمترين منابع درآمدهاي غير مالياتي دولت را تشكيل مي دهد كه بعضاً بخش عظيمي از منابع مالي بودجه را به خود اختصاص مي دهد.از نظر مكاتب مالي جديد، درآمدي كه در اقتصاد بخش خصوصي ايجاد مي شود به دو بخش عمده تقسيم مي گردد. بخشي براي رفع نيازهاي مردم هزينه مي شود و عوايد آن به جامعه باز مي گردد و بخش ديگر به صورت پس انداز مولد ظرفيت استقراض آن جامعه را تشكيل مي دهد. قسمتي از پس انداز افراد و موسسات به صورت ذخيره باقي مي ماند و چگونگي استفاده از آن و يا بازگشت به سرمايه گذاري به ظرفيت اقتصادي و وضعيت فرهنگي افراد و جامعه بستگي پيدا مي كند.بانك به عنوان مهمترين و موثرترين عامل و ابزار اقتصادي، بيشترين نقش را در تكوين يا ابطال اين دوره و تسلسل به عهده دارد. بدين ترتيب كه پس انداز ذخيره مردم را به صورت سپرده هاي ثابت يا مدت دار از آنان دريافت مي كند و دوباره در برنامه ريزيهاي پولي مورد استفاده قرار مي دهد.يوزانس چيست؟يوزانس در لغت به معني مهلت قانوني و يا عرفي است كه براي پرداخت برات، سفته و يا اعتبارات اسنادي مدت دار در نظر مي گيرد. به عبارت ديگر شخصي كه خريدار كالايي است تعهد مي كند در سر رسيد معين مبلغي را كه شامل قيمت كالا و بهره متعلق به آن مي باشد يكجا به طرف ديگر پرداخت نمايد. براي محاسبه بهره مربوط نرخ يوزانس توسط بانك مركزي تعيين و ابلاغ مي شود. اين نرخ معمولاً به صورت درصد در سال مي باشد.مصارف استقراضزمينه هاي مصرف استقراض ممكن است مثبت و سازنده باشد و يا اينكه منفي و زيان آور. به عبارت ديگر ممكن است وامهاي دريافتي به مصرف توسعه اقتصادي كشور و ايجاد مراكز صنعتي و رفاهي عمومي برسد. در اين مورد اثار اقتصادي و اجتماعي، وام، مثبت ارزيابي مي شود و درآمد حاصل از اجراي برنامه هاي اقتصادي هزينه بهره وام را جبران مي كند و گشايشي در وضعيت اقتصادي بوجود آورد. بديهي است شرط موفقيت در اين زمينه وجود برنامه ريزي اقتصادي واقعي، اجراي صحيح برنامه ها و نظارت مستمر و همه جانبه در اجراي امور است.آثار منفي وامهاي دريافتي در شرايط مورد بحث قرار مي گيرد. كه وام صرفاً براي جبران كسر بودجه ناشي از هزينه هاي جاري و غير توليدي اخذ و مصرف و افزايش مراكز توليد مبادرت به اخ وام جهت خريد كالا از خارج شود. زيان اين روش كار از جنبه هاي مختلف قابل بررسي است اولاً كالاي توليدي داراي ارزش افزوده اقتصادي است كه نصب كشورهاي خارجي مي شود. ثانيا سود آور بودن فعاليتهاي خريد و فروش و واسطه گري بتدريج علاقه مردم را از فعاليتهاي توليدي كاهش مي دهد و ثانيا گرايش به مصرف كالا روز به روز افزايش مي يابد و دولت ناگزير مي شود با اخذ وام جديد دامنه عمليات را وسيع تر نمايد تا شايد بتواند توقعات نامحدود عمومي را در مصرف كالا و خدمات پاسخ گويد.سازمانهاي جهاني قرض دهندهدر سال 1930 براي نظارت بر بازپرداختهاي ناشي از جنگ اول جهاني بانك تسويه هاي بين المللي كه مستقر در سويس مي باشد ايجاد گرديد ليكن تاريخ تشكيل سازمانهاي جهاني قرض دهنده با خاتمه جنگ جهاني دوم جهاني قرين مي باشد. در ابتدا دو موسسه بين المللي بشرح زير ايجاد گرديد.1- صندوق بين المللي پول براي رفع مشكلات موقتي در موازنه پرداختهاي اعضا2- بانك بين المللي ترميم و توسعه براي كمك به ترميم خرابيهاي جنگ و توسعه اقتصادي كشورهاي كم درآمدگروه بانك جهاني متشكل از سه سازمان بين المللي ترميم و توسعه، شركت مالي بين المللي و موسسه توسعه بين المللي نيز جهت توسعه اقتصادي كشورهاي در حال توسعه بوجود آمد كه يكي از شروط عضويت در دو سازمان ديگر عضويت در بانك بين المللي ترميم و توسعه بود.استراتژي توسعه و تكنولوژي مناسب نوشته دكتر ابوالحسن فقيهي ضرورت تعيين استراتژي توسعهدر اينجا لازم است توضيح داده شود كه از اواسط قرن ميلادي حاضر الگوهاي توسعه اي چندي به كشورهاي رو به توسعه پيشنهاد شده است. يكي از الگوها، الگوي رشد اقتصادي است كه ميعار عمده آن توليد خالص ملي است. اين الگو بعد از جنگ جهاني دوم از سوي ايالات متحده آمريكا به كشورهاي جهان سوم توصيه شد و در كشورهايي چون برزيل و كره جنوبي هم موفقيت داشته است.اين الگو رشد اقتصادي را با اتكا همراه دارد. اين اتكا طبعا به اقتصادهاي صنعتي غرب ميباشد در اين الگو چون هدف رشد اقتصادي است به مسئله توزيع اولويت داده نمي شود. از طرفي چون رشد اقتصادي نيازمند ثبات و آرامش سياسي است توصيه مي شود رژيمهاي نظامي و شبه نظامي قدرت را در دست گيرند در نتيجه مسئله توسعه سياسي و رشد نهادهاي آزاد منشانه به فراموشي سپرده مي شود.الگوي ديگر توسعه الگويي است كه روسها پس از جنگ جهاني دوم خصوصاً از اوايل دهه 1960 به بعد به پاره اي از كشورهاي رو به توسعه پيشنهاد كردند. هدف اين الگو استقرار اقتصاد برنامه اي تحت نظارت كامل دولت است. صرف نظر از كشورهاي بلوك شرق برخي از كشورهاي رو به توسعه اين الگو را تجربه كرده اند.موفقت اين مدل هم در كشورهاي جهان سوم سوال برانگيز است چنين به نظر مي رسد كه از اواخر دهه 1970 به بعد روسها تمايل چنداني به توصيه مدل اقتصادي دولتي در جهان سوم ندارند. آنها در برنامه سال 1986 خود راه حل سوسياليزم را نه به عنوان تنها راه حل بلكه يكي از راه حلهاي متعدد توسعه كشورهاي جهان سوم پيشنهاد كرده اند/از دهه 1970 به بعد در تفكرات مربوط به توسعه تحولي پديد آمده است در برابر الگوهاي پيشنهادي دهه هاي 1950 و 1960 اقتصاد دانان و نظريه پردازان توسعه الگويي را معرفي كرده اند كه به نيازهاي اساسي معروف استدر اين الگو بخش كشاورزي اقتصاد محور توسعه است. فراهم كردن خدمات براي نيازهاي اساسي مردم ايجاد اشتغال و اتخاد سياستهاي توليدي كار طلب و برنامه ريزي غير متمركز از ويژگيهاي اين الگو محسوب مي شود. اگر بخواهيم الگوي « نيازهاي اساسي» را با الگوي « رشد اقتصادي» مقايسه كنيم تاكيد در جهت گيري را مي توان به صورت زير نشان داد.الگوي رشد اقتصادي: الگوي نيازهاي اساسيصنعتي شدن كشاورزيتوسعه شهري توسعه روستائيتوليد ناخالص سرانه رفاه فرديبرنامه ريزي متمركز برنامه ريزي مشاركتياتكا داشتن به خارجي اتكا داشتن به خودتكنولوژي پيشرفته تكنولوژي مناسبتجارب ناموفق برخي از كشورها، ناشي از پذيرفتن الگوهاي دهه هاي 1950 و 1960 و همچنين تحول در تفكرات مربوط به توسعه سبب شد تا كشورهاي مختلف جهات تدريجا الگوهاي متفاوتي را براي توسعه انتخاب كنند. امروزه اعتقاد بر آن است كه هر كشوري با توجه به عواملي چون ذخاير و منابع طبيعي امكانات نيروي انساني تجهيزات و تكنولوژي محلي ظرفيهاي فني و مديريت و مهمتر از همه براساس نظام ارزشها، فرهنگ و آداب و سنن خاص خود مي تواند يك استراتژي توسعه اي داشته باشد. مديريت مناسبرابطه بين مديريت و تكنولژي را از دو ديدگاه مي توان بررسي كرد وقتي درباره مديريت به عنوان يك دانش و فراگرد صحبت مي كنيم.مديريت شامل مجموعه اي از نظريه ها، الگوها و تكنيكها مي شود كه كاربرد آن يك نوع تكنولوژي است. بنابراين همچنانكه سازگار كردن جنبه هاي تكنيكي كالاهاي وارداتي با منابع و نيازهاي محلي ضرورت دارد سيستمها و نگرشهاي مدريت هم بايد آنچنان تعديل شود تا با ويژگيهاي محيط محلي تناسب داشته باشد. لازم به ياد آوري است كه نظريه ها و تكنيكهاي مديريت اغلب در كشورهاي صنعتي غرب و با توجه به فراگرد صنعتي شدن و مسائل و مشكلات خاص اين كشورها به تدريج بوجود آمده است.نتيجهاكنون جامعه ما در شرايط بازسازي قرار دارد و نقش تكنولوژي در اين بازسازي از اهميت ويژه اي برخوردار است. شك نيست كه در اين راه محدوديتهاي بيشماري وجود دارد از جمله مجبوريم در چارچوب نظام مالي و تجاري و بين المللي موجود با ديگران همكاري كنيم. در شرايط هستيم كه اطلاعات تاحدود زيادي از خارج كنترل مي شود. معهذا امتيازها و فرصتهايي هم داريم از جمله مجبور نيستيم كه از ابتدا شروع كنيم. محمدعلي هاتفي انتظار اين است كه رويكرد فكري مديران هرچه بيشتر بر ايده ال هاي انساني، اجتماعي و علمي منطبق باشد. در جهان پررقابت امروز، سازمانهايي پايدار مي مانند كه برنامه هايي با ديدگاه بلندمدت را پايه ريزي كنند.فرهنگ فكري يك سازمان، عنصر كليدي براي رسيدن به موفقيت بلندمدت سازماني است. ايدئولوژي مديران سازمان، به همراه توانائيهاي علمي آنها مهمترين نقش را در شكل گي_ري فرهنگ كاري آن سازمان ايفا مي كند. مديراني كه سازمان تحت نظارت خود را به سوي ورشكستگي سوق مي دهند، كوته نگر و منفي نگر هستند.مقدمهنگرش فكري حاكم بر يك مجموعه، تحت تاثير فلسفه فكري مديران آن است. از آنجايي كه به طور طبيعي، مسئوليتها و اختيارات در دست مديران است، آنها با رفتار، عملكرد و سياستگذاريهاي خود، سازمان را به سمتي سوق مي دهند كه منطبق بر رويكرد فكري خودشان باشد و اين موضوعي غيرقابل انكار است. بديهي است اين سير طبيعي را به هيچ وجه نمي توان تغيير داد. قاعدتاً مي بايستي مديران از نظر نگرش فكري، مخصوصاً در حوزه فرهنگ كار، داراي تفكرات سالم و بهينه اي باشند. به عبارت بهتر، انتظار مي رود كه رويكرد فكري مديران، هرچه بيشتر بر ايده ال هاي انساني، اجتماعي و علمي منطبق شوند.هدف اين مقاله، دسته بندي رويكردهاي فكري منفي مديريت است. دسته بنديهاي فوق، به شخص يا گروه خاصي اشاره ندارند، ليكن مورد انتظار است هر مديري خود را با مواردي مقايسه كند كه اين مقاله مطرح مي كند. چرا كه مباحث حاضر، برنگرش و تفكرات افراد تكيه دارند و اصلاح انسان از نظر فكري به دست خويش است. به هرحال، از آنجايي كه هدف انتقادي مباحث، نگرش فكري افراد است، لذا رويكردهاي فكري مطرح شده، لزوماً محدود به مديران نمي شود و هر شخصي در هر پايه و رتبه اي مي تواند از آن بهره گيرد، چه اينكه هر شخص در درجه اول مدير زندگي خود است.رويكردهاي منفي مديريتبنابه تعريف، رويكردهاي منفي مديريت عبارت است از هر نوع فلسفه فكري مدير كه در بلندمدت، سازمان را در سراشيبي سقوط و شكست قرار مي دهد. در اينجا برعنوان بلندمدت بودن تاكيد مي كنيم. بسياري از سياستهاي منفي كه مديران اتخاذ مي كنند، به ظاهر خوش آتيه جلوه مي كنند چرا كه در كوتاه مدت اثرات خوبي را از خود بروز مي دهند. مسلم است در جهان پررقابت امروزي، سازمانهايي پايدار مي مانند كه برنامه هايي با ديدگاه بلندمدت را پايه ريزي كنند.طبق تحقيقات و تجارب، ثابت شده است كه مديريت هم فن است و هم هنر. با نگاه به مديريت به عنوان يك فن، مبحث مديريت علمي مطرح مي گردد. آنچه اين نوع مديريت را تهديد مي كند، وجود بيماريهايي چون سنت گرايي، استراتژيك نبودن و عدم آموزش و آگاهي نداشتن از روشهاي نوين مديريت و تكنيك هايي است كه مديران موفق امروزي بر آن تاكيد دارند. با نگاه هنري به مديريت، مبحث فرهنگ كار مدنظر قرار مي گيرد. فرهنگ لغات »وبستر«، فرهنگ را به عنوان مجموعه اي از رفتارهاي پيچيده انساني كه شامل افكار، گفتار و اعمال و آثار هنري است و بر توانايي انسان براي يادگيري و انتقال دانش به نسل ديگر اطلاق مي شود تعريف مي كند(4). از نظر اجرايي، فرهنگ به عنوان ارزشهاي مشترك و اعتقادات ديني و اخلاقيات است. از زاويه ديد فوق، بي اعتقادي به ارزشهاي انساني و دوري از موازين اخلاقي، نوعي بيماري براي مديريت محسوب مي گردد. باعنايت به دورنماهايي كه از مديريت مطرح شد، رويكردهاي منفي مديريت مي توانند علمي، اعتقادي و يا اخلاقي باشند. اين دسته بندي كاملاً متمايز نبوده و بين رويكردهاي فوق، فصل مشتركهايي وجود دارد.! رويكردهاي منفي علمي مديريت: تمركز بر فلسفه، محوربودن هدف نهايي و اينكه تمام امور بايد در راستاي يك محور واحد باشند، مبناي نوعي نگرش فكري شده است كه در تمام حوزه هاي زندگي مي توان آن را مبناي فكري قرار داد. اين نوع نگرش كه عملاً هدف گرا است، در متون علمي (7) باعنوان كل نگر(HOLISTIC) شناخته مي شود. نقطه اوج چنين تفكر برتري، در تعاليم يكتاپرستي و خصوصاً در دستورات دين اسلام جل_______وه مي كند. در مقابل، تفكر جزءن__گر (REDUCTIONISM) مطرح است كه به نوعي وسيله گرايي ذاتي كه سازمان و شخص را از هدف واقعي دور مي سازد، معتاد است. زواياي ديد اين نگرش فكري را در مديريت تيلوري مي توان مشاهده كرد. از آنجايي كه تفكرات جزءنگر برخلاف انديشه هاي كل نگر، غالباً داراي نقاط منفي هستند آنها را در زمره رويكردهاي منفي دسته بندي كرده ايم.الف - افق نگرش: مديران جزءنگر اصولاً به نوعي كوتاه نگري عادت مي كنند. اين نوع كوتاه نگري در فلسفه وجودي اين رويكرد نهفته است. در اين نگرش، جايگاه مستحكمي براي مديريت استراتژيك، پيش بيني هاي يكپارچه، توليد و رقباي حال و آينده، سازمان ديده نمي شود. در اين نگرش، براي كاهش هزينه ها، اغلب به هزينه هاي فرعي و پيش پا افتاده پرداخته مي شود و عناصر كليدي هزينه زا، با نگرشي غيرواقعي ديده مي شوند. در مقابل، در فكر كل نگر، باتوجه به هدف گرايي سيستم، عواملي چون تامين كنندگان با صلاحيت، مشتريان پايبند به محصول و رضايت پرسنلي، زمينه هاي قدرت سازمان را براي بلندمدت فراهم مي سازند. مدير كل نگر مي داند كه اگر شرايط منطقي رضايت پرسنل خود را فراهم نسازد، هرچند عواملي چون كاهش هزينه هاي پرسنلي ناشي از كاستن دستمزدها، در كوتاه مدت صرفه جويي است، ليكن در بلندمدت، نارضايتي، كسالت و در نتيجه كم كاري پرسنل، چيزي به جز تزلزل را براي سازمان عايد نخواهد ساخت.ب - ارزشهاي انساني: در مباني مديريت وظيفه مدار(TASK MANAGEMENT) عملاً جايي براي ارزشهاي انساني در نظر گرفته نشده است. انسانها ماشين آلاتي هستند كه بايد از آنها كار كشيد و حق اظهارنظر ندارند، انسان نوع x مك گريگور (3). در نقطه مقابل، مدير كل نگر به جاي افزايش پرسنل ارزان قيمت با حقوق و مزاياي كم، تعدادي پرسنل كارا را گزينش مي كند و مساعي خود را در جهت فراهم ساختن امنيت شغلي براي آنها قرار مي دهد. پرسنل نيز در حمايت مديران، به كار، دل مي بندند و زمينه هاي تحويل به موقع، كيفيت مطلوب و قيمت پايين محصولات را فراهم مي سازند. پرسنل مقطعي نيز در سايه، اعتماد متقابل و با قوانين سالمي كه تحت همين طرزفكر، تدوين و تصويب شده است، به كار گرفته مي شوند.ج - سازمانهاي غيررسمي: يكي از مشكلاتي كه مديران سنتي همواره با آن درگير بوده اند، وجود سيستم هاي واقعي در سازمان است كه همچون يك سازمان غيررسمي بر سيستم رسمي تدوين شده در سازمان، گستره يافته اند. از عمده دلايل اين پديده، عدم احترام و بي اعتمادي مديريت به نظام رسمي سازمان است. مثال بارزي براي اين پديده، سيستم هاي تضمين كيفيت است كه برخي مديران كوركورانه و يا از روي چشم و هم چشمي و يا دلايل مشابه، تن به تدوين و تصويب آنها مي دهند، در حالي كه در درجه اول تفكر خود و در درجه دوم سازمان خود را براي پذيرش شرايط جديد، ارزيابي نمي كنند و آم________اده سازيهاي لازم را صورت نمي دهند.د - مشتريان و تامين كنندگان: جزءنگري، سيستم توليدي را ساكن، انحصارگرا و عادتي بار مي آورد. توليدكننده غالباً در فكر افزايش محصول و حجيم شدن سيستم توليدي (اقتصاد تعداد) است. طبق سنت قديمي توليد، دستورالعمل »توليدكن، انباركن و بفروش« ديده مي شود كه نمونه بارز آن در سيستم هاي ساخت براي موجودي (MAKE TO STOCK) مشاهده مي گردد. فاكتورهايي چون خواسته هاي مصرف كنندگان (خروجي سازمان) و نظرات آنها، در اولويت آخر تصميم گيري قرار مي گيرند. در مقابل، در محيط نوين فكري، اقتصاد تعداد، جاي خود را به اقتصاد تنوع مي دهد. محيط، توليدكنندگان را مجبور مي كند كه سيستم خود را با كلاس جهاني منطبق سازند و به نظرات مشتريان خود بيش از پيش اهميت بدهند. بايد به مشتريان اعتماد كرد و به خواسته ها و سلايق آنها احترام گذاشت تا پايبند محصولات سازمان شوند. از طرفي، مشترياني كه صرفاً قيمت پايين كالا آنها را ارضا مي كرد، رفته رفته اين فاكتور را بعد از فاكتورهاي دريافت به موقع و كيفيت مطلوب كالا قرار مي دهند. در يك كلام، مشتريان نظراتشان را بربازار تحميل مي كنند. در سيست_م هاي توليدي نوين، مونتاژ طبق سفارش (ASSEMBLE TO ORDER) و ساخت طبق سفارش(MAKE TO ORDER) خواست مشتريان به ترتيب در مونتاژ و ساخت تاثير مي گذارد. كار تا به جايي پيش رفته است كه در سيستم مهندسي طبق سفارش، مشتري در امور مهندسي نيز صاحب نظر است. در انتها بايد گفت مديراني مي توانند در كلاس جهاني موفق باشند كه خواست مشتريان را در تصميمات خود لحاظ كنند و اين ميسر نيست مگر بااصلاح نگرش و گذر از دوره انتقال از تفكر جزءنگر به تفكر كل نگر.در مديريت جزءنگر، فرض بر غيرقابل اعتمادبودن تامين كنندگان (ورودي سازمان) است و اين باعث مي شود در بلندمدت، ورودي خوبي براي مواد تمهيد نگردد. براساس اين تفكر، سازمان مجبور به تجهيز انبارهاي حجيم و انباشتن موجودي احتياطي است. در مقابل، مدير كل نگر براين اعتقاد است كه بايد با تعداد محدودي از تامين كنندگان قوي، در سايه اعتماد متقابل، روابط مستحكمي برقرار كرد. تحت اين روابط، سعي بر اين است تا مشكلات وي مرتفع گردد. حتي تامين كننده در جريان اطلاعات طراحي، توليد و بازار قرار مي گيرد و در يك كلام با سيستم ت_____وليدي يكپارچه مي شود. به هرحال قابل اذعان است كه ظهور چنين تفكراتي در يك مدير، ميسر نيست مگر با باداشتن عزت نفس و سطح بينش فراتر از سازمان.ه - كميت و كيفيت سازماني: در نگرش جزءنگر، وسيله بيش از هدف موردتوجه قرار مي گيرد. اين خط مشي، مديران را به سمت بال وپردادن غيرمنطقي به سازمان، هدايت مي كند. موضوعهايي چون پرسنل فراوان، تجهيزات زياد، شعبه هاي متعدد، محصولات حجيم، بوروكراسي دست وپاگير اداري و پست هاي متعدد سازماني در چارت اداري، در اين گونه سازمانها قابل لمس است. اينها همه و همه باعث صعودنمايي هزينه ها، پيچيدگي سيستم و تنشهاي بيشتر و در نتيجه كنترل سخت تر سيستم مي گردد. كل نگرها براي مبارزه با حجيم گرايي، پديده سبكباري(LEANNESS) را طرح مي كنند. يك سازمان سبكبار با حداقل امكانات و منابع، سعي در افزايش سهم بازار خود دارد. در پرتو اين پديده، مفاهيمي چون توليد سبكبار، كنترل سبكبار، حمل و نقل سبكبار، زنجيره و تامين سبكب_ار و حتي محصولات سبكبار توسعه يافته اند.و - اثربخشي يا كارايي: ساعتي را درنظر بگيريد كه تمام اجزاي آن فعالند، ليكن بين آنها اتصال برقرار نيست. اين ساعت داراي راندمان بالا و اثربخشي صفر است چرا كه هدف اصلي كه تعيين وقت است در آن صورت نمي گيرد. فكر جزءنگر اين سيستم را مي پسندد، زيرا تنها فع_____اليت مداوم اجزاء را مي بيند. چنين جلوه گاهي در كف كارگاه، در مورد دستگاهي كه مداوم كار مي كند و يا درمحيط ستادي ، در مورد پرسنلي كه دائم در حال رفت و آمد هستند و به اصطلاح روي ميزشان شلوغ است، به وضوح نمايان است. به هرحال برندگان جولانگاه پررقابت بازار، مديراني هستند كه به مفهوم كليدي هدف يا محصول يا خروجي دست يافته اند و منابع توليدي و عملكرد اجزاي سازمان خود را بسته به ميزان تاثير آنها در ارسال خروجي، ارزش گذاري مي كنند.ز - موجودي: سازمان جزءنگر به جاي اينكه براي خروجي ارزش قائل باشد، موجودي را كه تنها يك وسيله است، مي ستايد. در اين نگرش، موجودي بيانگر كار انجام شده است و از انباشت آن به خوبي ياد مي شود. از طرفي به دليل بي اعتمادي سيستم به تامين كنندگان، از انباشت موجودي به عنوان محافظي در برابر نرسيدن مواد، استفاده مي شود. از زاويه ديد تجهيزاتي نيز، به دليل اينكه براي ماشين آلات هزينه هاي بالا صرف شده است لذا بايد دائماً آنها را روشن نگاه داشت لذا موجودي بيشتري انباشت مي گردد و اين معادل راندمان بالاي تجهيزات است. تحت همين تفكرات ضعيف، از نگاه حسابداري، موجودي در حساب دارايي قرار مي گيرد و مبين ارزش افزوده است. اينها همه و همه در نگرش نوين به توليد، مردود است و موجودي چيزي جز متروك ماندن سرمايه نيست و عاملي دست وپاگير است. سيستم توليدي بايد به سمتي توسعه يابد كه مواد اوليه بلافاصله بعد از ورود به سيستم، وارد خط توليد شده و محصولات نيز در انتهاي خط توليد تحويل مشتريان منتظر كالا گردند. موجودي احتياطي نيز همچون دارويي كه درد را تسكين بخشيده و باعث مخفي ماندن بيماري مي گردد، مضر بوده و از آشكارشدن معضلات سيستم، جلوگيري مي كند و كميته سازي آن مفيد است.رويكردهاي منفي اعتقادي اخلاقي مديريت: سياست، پديده مقدسي است كه اگر به طور صحيح صورت گيرد يكي از ارزشمندترين تكاپوهاي انساني است كه درراستاي بعثت الهي پيامبران قرار مي گيرد. گرايشهاي منفي مديريت در ابعاد اعتقادي اخلاقي، لوث كننده سياست است. اين نوع گرايشها را مي توان به دو دسته تقسيم كرد. دسته اول گرايشهايي هستند كه، با پيش زمينه منفي اعتقادي نسبت به مفهوم مديربودن شكل گرفته اند و معمولاً ناشي از نوعي تربيت خاص بوده و غالباً ناآگاهانه هستند. دسته دوم گرايشهايي هستند كه در قالب دستورالعملهاي منفي اخلاقي در اذهان برخي مديران تعريف شده اند و مديراني كه چنين گرايشهايي دارند غالباً سعي مي كنند بندهاي دستورالعملهاي مذكور را به طور آگاهانه رعايت كنند.الف - گرايشات منفي اعتقادي: به طور حتم، بارزترين شخصيت سياسي كه همچون گوهر درخش_____اني در حوزه حكومت و رهبري مي درخشد حضرت علي (ع) است. دستورات وي در كتاب باارزش نهج البلاغه، شامل متوني است كه به ارزشهاي سالم يك مدير، اشاره م__ي كنند. حضرت علي (ع) هنگامي كه به حكومت رسيد، فرمود »من در اثر اصرار شما و به اكراه حكومت را پذيرفتم« يعني بدانيد كه من اشتياق حكمراني ندارم و صرفاً جهت تكليف الهي اين مسئوليت را پذيرفتم. در تفكر اسلامي، مديريت نوعي امانت داري بوده كه عملاً يك تكليف است تا حق. چنين نگرشي مدير را موظف مي كند كه به جاي حكومت، سعي در خدمت به زيردستان داشته باشد و حتي با نگرشي برتر، در هدايت زيردستان كوشش كند(8). در متون دستورات حكومتي حضرت علي (ع)، مواردي نظير مهرباني و دوست داشتن زيردستان،عفو وگذشت نسبت خطاهاي آنان، دوري از جباري و خودكامگي، عدالت، عدم استفاده از كارگ_زاران بخيل و ترسو، عدم به كارگيري كارگزاران ستمگر، دوري از چاپلوسي، حفظ سنتهاي نيك، مشورت با انديشمندان، آزمايش عادلانه در گزينش افراد، رسيدگي به وضعيت اقتصادي زيردستان و عدم به كارگماردن نادانان و فاسقان توصيه شده است(5).به هرحال بايد گفت، مديري كه هدف خود را از رسيدن به مقام، كسب مال و قدرت بداند دچار انحرافي است كه پايه مديريت وي را زيرسوال مي برد، چنين تفكري باعث دوري وي از زيردستان مي گردد. چه اينكه بسياري از عناصر كليدي تقويت سازماني، در گرو ارتباط مديريت و كاركنان، معني پيدا مي كنند. نتيجه چنين شرايط___ي، عدم داشتن مديريت تيمي مي شود كه برپايه تلفيق وظيفه، الزامات و نيازهاي انساني است.(1) پيشتازان بهره وري، اصول راهنما براي جنبش بهره وري را علاه بر افزايش اشتغال، تعادل روابط مشاوره و همكاري بين مديريت و كاركنان و همچنين توزيع عادلانه نتايج حاصل از بهره وري بين كاركنان، مديريت و حتي مص__رف كنندگان مي دانند(6). بي شك، مدير جدا از كاركنان، براي ايجاد نفوذ و اقت_دار، به روشهايي دست مي زند كه در بلندمدت محكوم به شكست هستند.ب - گرايشات منفي اخلاقي: در مديريت سالم، يك مدير احتياج به احترام وعزت نفس دارد. مواردي چون فقدان عزت نفس، نياز به قدرت، احساس كمبود شخصيت، كم كاري، عدم توانايي براي تصميم گيري، بي اعتنايي به اصول اخلاقي و روابط انساني و داشتن قضاوتهاي عاطفي و عدم انص____اف منطقي، از جمله ريشه هاي نوعي تفكر منفي مديريتي هستند كه گاهي آن را با عنوان ت____رور شخصيت (2) مي شناسند. اين فلسفه فكري كه از آن مي توان باعنوان منفي گرايي برنامه ريزي شده نيز ياد كرد، شديداً سيستم گريز بوده و تحت آن، معمولاً باندي از مديران و افراد كه همه داراي چنين تفكراتي هستند، تشكيل مي شود و سعي بر آن است كه شخصيت افراد خارج از باند، مورد حمله قرار گيرد. بارعايت اصول ترور شخصيت، باند تشكيل شده مي تواند مانند اختاپوسي بركل عناصر كليدي سازمان، سيطره داشته باشد.اكنون يك شخصيت سازماني را مدنظر ق__رار دهيد ك__ه افكارش در تضاد با مدير منفي گراست. اين مدير، در صورت لزوم سعي مي كند به هر طريق ممكن، فرد مذكور را از سازمان بيرون كند و فرد مناسبي را ترجيحاً از بين دوستان، جايگزين وي كند. اين فرايند بيرون كردن، مي تواند باعنوان اخراج يك اخلال گر و يا تعديل نيروي انساني صورت گيرد. در صورتي كه بيرون كردن وي به هردليلي ميسر يا لازم نباشد، سياستها و موضع گيريهاي اين مدير نسبت به شخص مذكور تحت دستورالعملي خواهد بود. اصول اين دستورالعمل به صورت علني و گاهي به صورت مخفي در افكار مدير فوق، تعريف شده اند و علني يا تلويحي بين مديراني بااين گونه شخصيتهاي منفي رد وبدل مي شود. براي تبيين اين فرايند، برخي از اصول و دستورات برجسته ترور شخصيت را مي توان به صورت زير خلاصه كرد., تفريط : به شخص، مسئوليتهاي كمي واگذار كنيد تا در هر موقعيتي، علت وجودي خود را توجيه كند؛, افراط : به شخص، مسئوليتهاي زياد واگذار كنيد تا همواره براي كارهاي انجام نشده، جايي براي شرمندگي وي وجود داشته باشد؛, عدم اختيارات : همواره مسئوليتها را بدون اختيارات به شخص واگذار كنيد تا فقط پاسخگو باشد؛, دوري هدف: مسئوليتهايي بااهداف اجرايي دور از دسترس به شخص واگذار كنيد تا به نقطه موفقيت نرسد؛, عدم شفافيت: مسئوليتها را به شخص به طور شفاف واگذار نكنيد. به طور كلي مسئوليتهاي شخص را تغيير دهيد تا گيج و سردرگم شود. مي توانيد وظايف را از كانالهاي مختلف به شخص واگذار كنيد. بااين كار، شخص مجبور است به افراد مختلفي پاسخ گو باشد (تعارض با اصل هشتم فايول)., تضعيف مسئوليت: مسئوليتهاي بي اهميت، سخت و خسته كننده به شخص واگذار نماييد تا از ايجاد فرصت براي محبوبيت وي جلوگيري گردد., نظام گريزي: سازمان را به سمت آشفتگيي كه فقط خودتان از آن سردربياوريد هدايت كنيد. در اين محيط به شخص مسئوليتهايي واگذار كنيد كه به دليل بي نظمي اطلاعات، نمي تواند انجام دهد. اكنون، خودتان كار را در چنددقيقه با موفقيت انجام دهيد., تخريب: در غياب شخص، از وي بدگويي كنيد تا فرصت دفاع كردن از خود را نداشته باشد. بهتر است اين امر در حضور مقامات بالا صورت گيرد., تعريف منفي: از كاركردن شخص هرگز قدرداني نكنيد. ليكن از وي با بار منفي تعريف كنيد., تشويق منفي: در هنگام تشويق، شخص را مديون خود كنيد. در ذهن وي بايد تلقين شود كه لايق آن تشويق نبوده است و اين را از لطف شما بداند., عدم رشد علمي: مانع از شركت شخص در دوره هاي آموزشي گرديد. درضمن شرايط را طوري هدايت كنيد كه موقعيت كار گروهي براي شخص پيش نيايد، چرا كه باعث رشد علمي و اجتماعي وي مي شود؛, تعاون منفي: هنگامي كه شخص از شما كمك مي خواهد، بدون جواب مستقيم منفي، طوري عمل كنيدكه از كمك خواستن خود ناخرسند شود، درعوض كمكهاي بي ارزشي را كه او خواهان آنها نيست در حق وي روا داريد. دقت كنيد كمك شما به وي، بايد در نزد ديگران، مثبت جلوه كند؛, عدم ابتكار: تمام كارها را به شخص ديكته كنيد. حتي ك___ارهاي جزئي را به وي گوشزد كنيد. مي توانيد از او سوالهاي ف_______رعي و بي ارزش بپرسي__د. اين امور باعث كور شدن زمينه هاي ابتكار و نوآوري در وي مي شود؛, انزوا: بين شخص و محيط اطراف، فاصله بيندازيد تا منزوي شود. اين كار باعث افزايش تسلط شما بر شخص مي گردد. شعار »تفرقه بينداز و حكومت كن« را هرگز فراموش نكنيد.در چندين مورد از اصول مذكور، معيار اصلي، مبحث تناسب واگذاري مسئوليت واختيارات است كه اصل نهم فايول به آن صراحتاً اشاره مي كند.(1) دراينجا لازم است به تركيبهاي مختلفي اشاره شود كه از واگذاري مسئ____وليت و اختيارات شكل مي گيرند. همان طور كه در جدول 1 مشخص شده است، براساس نوع واگذاري مسئوليت و اختيارات به افراد، شخصيت سازماني آنها شكل مي گيرد. مديراني با منفي گرايي شخصيتي، اصولاً پرسنل خود را به سمت موارد رديفهاي يك و دو سوق مي دهند و به طور كنترل شده اي به برخي افراد هم باند خود، بدون واگذاري مسئوليت، اختيارات اعطا مي كنند. در هر صورت، افراد مبتكر و خلاق، جز تهديدي براي رياست و باند آنها نيستند.نتيجه گيريپيروزي يك سازمان درگرو رسيدن به اهداف تعريف شده آن است. مسلماً پيروزي، تنها زماني معنا دارد كه در بلندمدت و باثبات باشد. فرهنگ فكري يك سازمان، عنصر كليدي براي رسيدن به موفقيت بلندمدت سازماني است. ازطرفي ايدئولوژي مديران يك سازمان، به همراه توانائيهاي علمي آنها، مهمترين نقش را در شكل گيري فرهنگ كاري آن سازمان، بازي مي كند. با عنايت به تاكيدي كه بر بلندمدت بودن موفقيت مطرح گشت، وجود فلسفه، فكري سالم و كارا دركل سازمان و در درجه اول مديران سلسله مراتبي آن، الزامي است. مديراني كه سازمان تحت نظارت خود را به سوي ورشكستگي سوق مي دهند، داراي زواياي ديد بسته، ضعيف، كوتاه نگر و در يك كلام، منفي هستند. اين منفي گرايي ازجنبه هاي اعتقادي اخلاقي و علمي مي تواند باشد. بعد منفي اعتقادي، غالباً ناشي از باورهاي افراد و معمولاً ناآگاهانه است. بعد منفي اخلاقي، آگاهانه بوده و نوعي منفي گرايي برنامه ريزي شده است. منفي گرايي علمي نيز ناشي از نوعي سنت گرايي بوده و مي تواند از عدم پذيرش تكنيك هاي علمي نوين در مديريت نشأت بگيرد و در بسياري اوقات ناآگاهانه باشد. در انتها موردتاكيد است كه تمام اين موارد، از طرزفكر و ايدئولوژي افراد نشأت مي گيرد و اصلاح آنه_ا نيز نوعي درمان رواني فكري است. منابع1 - دكتر علي اكبر نيكواقبال »برگزيده نظريه هاي سازمان و مديريت«. انتشارات دانشگاه تهران، چاپ اول، 1378.2 - گروه نويسندگان پيام، »ترور شخصيت در سازمان«، پيام فردا، ماهنامه، 1379، ش 20، ص 39-36.3 - هربرت جي هيكس، سي وري گولت، ترجمه و نگارش دكتر گوئل كوهن، »تئوري هاي سازمان و مديريت«، موسسه انتشارات دوران، 1377.4 - دفتر امور فرهنگي كارگران كشور، »تكامل فرهنگ كار«، مركز چاپ و نشر سازمان تبليغات اسلامي، چاپ اول، تهران، 1375.5 - محمدمهدي مظاهري، »روش حكومتي حضرت علي (ع)«، بصيرت، فصلنامه، 1380، ش 23 و 24، 156-143.6 - سازمان مديريت صنعتي، »نوآوري به سوي مديريت خلاق«، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، چاپ اول، تهران، 1374.7 - جيمي براون، جان هارن و جيمز شيونان، »سيستم هاي مديريت توليد (با نگرشي يكپارچه)«، ترجمه دكتر مهدي غضنفري و سروش صغيري، انتشارات دانشگاه علم و صنعت ايران، چاپ اول، تهران، 1379.8 - دفتر امور فرهنگي كارگران، »نگرشي كوتاه بر مديريت«، مركز چاپ و نشر سازمان تبليغات اسلامي، چاپ اول، تهران، 1376.محمدعلي هاتفي: دانشجوي دكتري در مهندسي صنايع دانشگاه علم و صنعت ايران دكتر كاوه احمدي علي آبادي مقدمه : يكي از اصلي ترين مباحثي كه در كشورهاي جهان سوم مطرح است دست يابي به شرايطي است كه توسعه و به خصوص توسعه پايدار را مقدور مي سازد. آنها با استفاده از تجربيات و دانش كشورهاي توسعه يافته در اين زمينه درصدد برآمدند تا الگوي دموكراسي را كه موفق ترين شكل شناخته شده تحقق بخش توسعه وجامعه مدني است در كشورهاي جهان سوم اعمال كنند. ولي تجارب نشان داد كه آن تحولاتي كه در جوامع توسعه يافته تحقق يافت در جوامع نوپاي در حال توسعه به وقوع نپيوست حتي حكومتهاي ديكتاتوري كه نوعي زور و كنترل اجباري را بر اركان نظام مستولي ساختند، به پيشرفتهاي اقتصادي قابل ملاحظه تري از جوامع در حال توسعه اي دست يافتند كه دولتهاي دموكرات و ناپايدار به ارمغان آوردند[1]! آن تناقضي آشكار را با برداشتها و برنامه هاي پيشين توسعه نشان مي داد. علل تبيين كننده اين پديده آنقدر ريشه اي و مستتر بود كه امكان صحت نخستين حدسيات آن حوزه را به شكست موكول مي كرد. از اين روي دستيابي به نظرياتي كه تبيين كننده بوده و آنگاه راهگشا گردد، نياز به بررسي در ابعاد ساختار اجتماعي و الگوهاي خاموش را ضروري مي ساخت نظريه اي كه خلاصه آن در اين اثر آمده است كوششي براي پاسخگويي به طرح مسئله فوق است الگوهاي خاموش در هر جامعه اي الگوهايي موجودند كه در قالب باورها، هنجارها، ارزشها، عادتها، كنشها و رفتارها بروزكرده ولي هرگز به زبان رانده نشده و در بسياري از موارد افراد معتقد به آن از وجودشان نيز آگاهي ندارند و فقط به گونه اي بديهي و ناخواسته آنها را در سبكهاي زندگي در منزل و فعاليتهاي كاري پديد آورده و به كار مي برند كه بسياري از آنها در توسعه اجتماعي و فرهنگي تعيين كننده و در توسعه پايدار دخيل اند و برنامه ريزها بدون توجه به آنها قرين موفقيت نخواهند بود. آن الگوهايي كه افراد از وجودشان آگاهي دارند، ولي آنها را به زبان نرانده و در اظهارات رسمي و رفتارهايي كه اهدافشان ذكر شود، به كار نمي دهند، بلكه آنها را به گونه اي خاموش ولي معنادار جهت دهنده نگرشها، قضاوتها و رفتارهاي خود مي سازند، الگوهاي خاموش گفته مي شود. نمونه چنين تحقيقاتي به نظريات ماكس وبر برمي گردد. او ضمن تمايز قائل شده به انواع كنشها، كنش معطوف به هدف و عقلايي را عامل تعيين كننده تحول جوامع صنعتي مي داند، در حالي كه جوامع سنتي عمدتاً از كنشهاي ارزشي عاطفي منفعل و سنتي بهره مي برند كه موجب توسعه و پيشرفت نمي شود[2]. اما مباحث وبر پاسخگوي طرح مسئله ما نيست و ما ناگزير به جستجوي كنشها و طرح علل ديگري هستيم الگوي خاموش قدرت در جوامع جهان سوم نه تنها مسئله توسعه بلكه هر پيشرفت و تحولي در اولويتهاي اساسي نه دولتها، بلكه حتي مردم و آحاد آن قرار ندارد، بلكه مسائل و نيازهاي ديگري است كه در اولويت قرار مي گيرند. يكي از اين نيازها و اولويتها، كنش معطوف به قدرت است كنش معطوف به قدرت، انگيزشي بيش از پيشرفت را تهييج مي كند. قدرتي كه در سطح فردي سركوب شده و در سطوح اجتماعي نياز به بروز هر چه بيشتر مي يابد و از هر فرصتي براي تجلي خود سود مي جويد. كنش معطوف به قدرت با محور قرار دادن خود، ساير انگيزش ها و به خصوص اهداف، هر نوع ترقي و پيشرفتي را در اولويت هاي بعدي قرار مي دهد تا خود كه پيش از اين مدام واپس زده شده اجازه ظهور يافته و ارضاء گردد. به بيان ديگر كنش معطوف به پيشرفت كه اصلي ترين عامل انساني در توسعه به شمار مي رود، كنار گذاشته شده و كنش معطوف به قدرت جانشينش مي شود. در نتيجه آنچه در كاغذها (برنامه ها) آماده هرگز توسط افراد تحقق عملي نمي يابد تا توسعه اي را نيز در پي داشته باشد. در كنش معطوف به پيشرفت، چنان كه كاركنان قابليت ها و كارايي بيشتري از خود نشان دهند، موجبات خشنودي مديران سازمان را فراهم مي آورند و بر اساس آن مستوجب پاداش و ارتقاء مي شوند، در حالي كه در حكومت، دولت، سازمان يا حزبي كه مديريت آن بر طبق كنش معطوف به قدرت بنا شده است، قابليت هاي كاركنان مي تواند حتي به قيمت خسران آن ها تمام شود! زيرا مديريت مبتني بر كنش معطوف به قدرت، توانايي بيش از انتظار كاركنان و زيردستان را تهديدي براي خود مي بيند! از اين روي كنش معطوف به قدرت، نه تنها كاركنان و مديران را به سوي كارايي بيشتر و پيشرفت سازماني سوق نمي دهد، بلكه حتي با برنامه ريزي مانع آن مي شود! اما ريشه هاي آن را بايد در كجا جست مديريت تخريب در سازمان ها، احزاب و دولت ها در شرايطي كه ملاك سنجش توانايي هاي شاغلين بر حسب عملكرد نباشد، بلكه موكول به اشكالات و نقاط ضعفي گردد كه از ديگران صورت مي گيرد، نوعي مديريت به نام مديريت تخريب" شكل مي گيرد. مديريت تخريب عبارت است از ميزان توانايي يك مدير در خراب كردن كار مديران ديگر و به خصوص مديران رقيب به طوري كه مديري موفق تر و كاراتر شناخته مي شود كه در جريان كنش معطوف به قدرت مدير ديگر را از چشم ديگران انداخته يا از صحنه بيرون براند. اين امر تنها در سطح اقتصادي نيست و در سطوح مختلف اجتماعي، فرهنگي و به خصوص سياسي كه عرصه براي درگيري هاي از اين دست مناسب تر است، رايج است. درست است كه در عرصه سياست در اكثريت كشورهاي جهان رقابت هاي سياسي با انتقاد از رقبا و تخريب وجه رقيب صورت مي گيرد، ولي آن در كنار كارايي و عملكرد گذشته و برنامه هاي آتي كساني قرار مي گيرد كه نقدهايي بر طرف مقابل وارد مي بينند. در حالي كه اگر به رقابت جريان ها و احزاب و افرادي كه در انتخابات گذشته كشورمان برگزيده شده اند، نگاهي بياندازيد به روشني در مي يابيد كه نه تنها برنامه هاي اصلي آنان، بلكه حتي ملاك هاي انتخاب كنندگان برحسب ميزان تخريبي بوده كه ايشان از رقبا داشته اند، نه برنامه ها و عملكرد خودشان.يكي از دلايلي كه مديريت ايراني كارايي مناسبي در شرايط بحران از خود نشان مي دهد، اين است كه مديران ايراني اكثراً در فضايي كار كرده و عادت به ادامه فعاليت مي كنند كه از طرح برنامه اهداف و عملكرد خبري نيست در حالي كه در سازماني كه مديريت معطوف به هدف حاكم است براي يك مدير قابل تصور نيست كه چگونه مديري بدون طرحي مشخص برنامه ريزي مناسب اهداف از پيش تعيين شده و فعاليت هايي كه عملكرد قابل حصولي داشته باشد، مي تواند كار كرده اميدوار به تعقيب امور مانده و استعفاء ندهد كه هيچ، در رقابت با ديگر مديران نيز موفق تر جلوه كند! اما مديران ايراني تقريباً همواره در شرايط فوق كار مي كنند از اين روي از ظرفيت رواني بيشتري نيز براي كار در شرايط تعريف نشده برخوردار مي شوند. ريشه يابي استبداد در روان آنگاه جامعه در تاريخ بررسي هاي اجتماعي استبداد و نحوه پيدايش و بازآفريني آن در جامعه از جايگاه ويژه اي برخوردارست باورهاي عامه مردم استبداد را ساخته و پرداخته اي تحميلي از طرف شخص گروه يا كشوري خاص پنداشته مي شود. در حالي كه در تحليلهاي معاصر آن را بازتاب فرهنگ و سرشت روان جمعي افراد يك جامعه مي دانند[3]. افراد يك جامعه استبداد پرور، بدنبال يك لولويي بيروني در قالب شخص گروه نهاد يادولتي مي گردند كه تمامي مشكلات و كاستيها را با آن نسبت دهند، غافل از اين كه آن عاملي كه الگوهاي يك جامعه استبدادي را تعيين كرده و مدام قوام مي بخشد، در درون تك تك افراد نهفته است كه خصلتي جمعي پيدا مي كند!؟ خودكامگي در هيچ جامعه اي نمي تواند هزاران سال ماندگار باشد، مگر بر مبناي روابط و دوسويه فراگير اجتماعي اي كه فرماندهي و فرمانبرداري بردگي و برده داري سازش و گسست و از همه مهمتر اعمال و پذيرش متقابل ستم دو روي سكه آنند. در شرايطي كه در خانواده قدرت و خودكامگي افراد بزرگتر، خواهان ساختار رواني و فكريي باشد كه به فرد اجازه بروز خواستها و تمايلاتي را ندهد كه متفاوت با خواستها و تمايلاتش است افراد زيردست از رشد وقوام شخصيت و استقلال برخوردار نشده و بدرستي نمي توانند راه آزاد زيستن را بياموزند. در نهاد خانواده و ساير نهادهاي اجتماعي دخالتهاي بي جا (در خانواده يا جامعه همچون ترساندن تحكم امر و نهي هاي بي مورد مي تواند مانع از رشد سالم كودك شود. چنين تعاملات معطوف به قدرتي منجر به رشد شخصيتي ناقص و رشد نارس مي شود و حاصلش آن مي شود كه بسياري از بزرگسالان از مرحله خودمحوري كودكي به درستي بيرون نيايند و بلوغي ناتمام داشته باشند[4]. اين افراد هنگامي كه از نهاد خانواده و مدرسه بيرون آمده و وارد نهادهاي مختلف اجتماعي مي شوند، در تمامي كنشهاي اجتماعي همواره خود را لحاظ كرده و ديگري را سركوب مي كنند. بنابراين سركوبها به ويژه در خانواده و مدرسه افرادي خودمحور و خودبين تحويل جامعه مي دهند كه هنگام تفكر، تصميم گيري انتخاب و كنش با ناديده گرفتن و حذف ديگران خودمحوري شكل گرفته زير ضربات سركوب گر را در نهادهاي اجتماعي بازآفريني مي كنند. به بيان ديگر در تعاملات سركوبگر، شخص سركوب شده در خانواده و مدرسه خود شخص سركوب گر در نهادهاي مدني مي گردد كه در پي نيازهاي واپس زده شده و قرباني شده خويش است از اينجاست كه كنش معطوف به قدرت در اولويت تمامي كنشهاي ديگر قرار مي گيرد. حتي هنگامي كه كنش معطوف به قدرت ارضاء مي شود، كنشهاي مكمل نيز به سوي كنش معطوف به پيشرفت كشيده نمي شوند، بلكه به سمت نيازهايي سوق مي يابند كه از كودكي واپس زده شده اند و بزرگسالان رشد نيافته جامعه را به سوي خود مي كشند. در زمان آشفتگي هاي سياسي اجتماعي و اقتصادي فرد ستمديده آرزوي سرنگوني يك شخص يا يك نظام سياسي و يا جدا شدن از آن را درسر مي پروراند، زيرا او خود در درونش مستبدي است بي تخت و تاج كه به اميد عريكه قدرت به جز گسست راه ديگري نمي بيند[5]. از كودكي پدر دستور داده و او مي بايست در نهايت اطاعت كند و او دستور داده و شخص كوچكتر خانواده فرمان مي برده است چنين نحوه تربيت دو سويه اي افراد جامعه را از هم منفصل و نسبت به هم سركوبگر مي سازد. اينجاست كه مي توان گفت تربيت اقتدارگرا خود منشأ دوگانه پروري نابرابر است درچنين نگاهي همواره يكي دانا يكي نادان يكي محكوم و يكي حاكم يكي عالم يكي جماعتي جاهل يكي سازشگر و ديگري سازش ناپذير، يكي من و منزه يكي ديگري او و گناهكار! چنين جامعه اي مبتلا به خفقان است به جهت معيارهاي گزينشگري در روان كه در هر كجاي جامعه چنان الگوهاي دو سويه اي را بازآفريني مي كند. در چنين جامعه اي هر كس كه جاي ديگري مي نشيند، همچون ديگري مي شود. در حالي كه در پندار خود تصور مي كرد كه ديگري ستمكار و مستبد بوده و خود مبراست ؟ غافل از اين كه بذر استبدادپرور كه خود را خوب و معصوم و ديگري را او و گناهكار مي داند، هر كجاي كه رسد، نهال استبداد را پرورش خواهد داد!! علل پيشرفت در برخي از جوامع با حكومتهاي ديكتاتوري با بررسي تحولات و توسعه در برخي از جوامعي كه با حكومتهايي ديكتاور توانستند به پيشرفتهايي به خصوص در ابعاد اقتصادي دست يابند، مي توان دريافت كه چنين نظامهايي با اعمال زور و قدرت بر افراد ونهادها، كنش معطوف به قدرت آنان را كه مدام جانشين كنشهايي با هدف پيشرفت و توسعه مي شد، خنثي مي سازد. در نتيجه افراد، نهادها و اكثريت اركان نظام به دليل عدم توانايي در پيگيري كنشهاي معطوف به قدرت به دنبال اولويتهاي بعدي كشيده مي شدند و در صورتي كه حكومتها برنامه هايي براي توسعه و برنامه ريزي داشتند، اهداف آن در زمره اولين اولويتها قرار گرفته و كنشهاي معطوف به آن را مقدور مي ساخت به همين سبب است كه ديكتاتوري در دست يابي به توسعه اي با اهداف اقتصادي موفق جلوه مي كند. اما اگر جامعه بخواهد در ساير ابعاد اجتماعي و فرهنگي نيز به توسعه دست يابد ديگر نمي تواند به الگوي فوق متكي باشد،چرا كه در توسعه همه جانبه نه تنها ملاكهاي اقتصادي بلكه معيارهاي اجتماعي و فرهنگي اساس توسعه قرارمي گيرد و نه تنها آزادي بيان تصميم گيري بر طبق افكار عمومي توزيع مناسب اطلاعات و مشاركت مردمي معيارهاي اين توسعه قرار مي گيرند، بلكه حتي اهداف و نتايج توسعه با ملاكهاي امروزين آن بر طبق تحقق چنين اهدافي ارزيابي مي شوند و توسعه محدود در ابعاد اقتصادي توسط حكومتهاي ديكتاتور مسكني موقوتي براي گذار از بحرانهاي موسمي خواهد بود. فهرست منابع [1]- پيران پرويز. تحليلي جامعه شناسي از مسكن شهري نامه انجمن جامعه شناسي ايران شماره 6، تهران 1380،صص 41 _ 42. [2]- وبر، ماكس مفاهيم اساسي جامعه شناسي ترجمه احمد صدارتي نشر مركز، تهران 1367، صص 71 _ 75سازمانها: سيستمهاي عقلايي طبيعي و باز، ترجمه ميرزايي اهرنجايي و ديگران انتشارات دانشكده مديريت دانشگاه تهران 1374، صص 80 _ 89. [3]- Horkhaimer. Max, Critical Theory, Continuum. New York, 1922. P.31 Erickson. e, childhood and society, norton. New York,1950. Adorno.T.W and, The Athoritarian Personality. Norton. New York, London. 1982. PP. 256-58.. [4]- تهراني مسعود. اقتدارگرايي نشر همراه تهران 1379، صص 37 _ 38 و 70 _ 71. [5]- همانجا، صص 71 _ 72. در سازمان هاي موفقدكتر مهرداد گودرزوند-زعيمه فرجادي نژاد-سميرا فردوسي چكيده: محيط پيرامون سازمان ها پوياتر از قبل شده وسازمان ها براي رسيدن به موفقيت ضروري است به سمت تحول حركت نمايند. رهبري تحول گرا به عنوان يكي از پارادايم هاي رهبري جهت ارتقاي عملكرد سازمان در محيط متلاطم امروزي با قابليت برانگيختن كاركنان وتوسعه يك فرهنگ سازماني كه رويه هاي اخلاقي در آن يك هنجار رفتاري تلقي شده سعي در پيش بيني تغييرات محيطي دارد. رهبران تحول آفرين تصويري از يك چشم انداز آينده روشن ومورد نياز راشكل مي دهند? قابليت هاي رهبران تحول آفرين براي اجراي فرايند مناسب تحول آفريني به سازمان ها جهت پاسخ سريع به شرايط رقابتي در حال تغيير اطمينان مي بخشد سازمان هاي موفق به رهبراني نيازمندند كه با ژرف نگري? جهت مناسب ومسير آينده سازمان را مشخص سازند وانگيزه ايجاد تحول رادر كاركنان بوجود آورند. سبك رهبري تحول آفرين به ويژگي ها و فرايندهايي توجه مي نمايد كه براي موفقيت اجراي تغيير ضروري هستند. در اين مقاله با گذري كوتاه از مكاتب رهبري و مقايسه ي بين رهبران سنتي ورهبران تحول گرا وهمچنين بيان ويژگي هاي رهبران تحول آفرين به نقش اين رهبران درموفقيت سازماني مي پردازد.1_ مقدمه قرن جديد امواج تازه اي از تغيير را با خود به همراه آورده است.محيط پيرامون سازمانها پوياتر از قبل شده و باعث گرديده تا سازمانها در پي يافتن پاسخهايي براي اين پويايي ها باشند براي موفقيت و حتي بقا در چنين محيطي ضروري است سازمانها به سمت انعطاف پذيري، پويايي و تحول حركت نموده و از سكون بپرهيزند (جمشيديان ويزدان شناس? 1387)?استاديارعضو هيئت علمي دانشگاه آزاداسلامي واحد رشت??دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت دولتي مديريت و رهبري ساكن و بي تحرك نمي تواند مدت زيادي به طول انجامد، موج يا آن را غرق مي كند و يا كشتي اين مديريت و رهبري، در گل فرو رفته باقي مي ماند و بالاخره ديدگاههاي بسياري از نظريه پردازان ديگر مانند تافلر، شوان(1971) و برگ كوبست(1993) نيز حاكي از آن است كه سازمانهاي امروزي نمي توانند روند و سرعت تغييرات را متوقف سازند،بلكه تنها مي توانند ترديدها، نوسانات و بي ثباتيها را به فرصتهايي براي آموختن، تطابق و همخواني مطلوب تبديل كنند.جهت مقابله با اين محيط نامطمئن و تغييرات مستمر، نيازبه افرادي درنقش رهبربشدت احساس مي شود. بديهي است كه رهبري سنتي در هزاره سوم ادامه حيات نخواهد يافت و جهان نيازمند رهبراني تحول گرا خواهد بود. رهبري تحول گرا به عنوان يكي از پارادايم هاي رهبري در روان شناسي سازماني است كه مورد تحقيق گسترده ي رضايت زيردستان قرار گرفته است )انصاري و تيموري? 2007).اقدامات رهبري تحول گرا اين امكان را به شركتها مي دهد تا به هنگام رقابت در يك محيط متلاطم و غير قابل پيش بيني عملكرد خود را ارتقا دهند. هنگامي كه اجزا رهبري تحول گرا به عنوان مكمل ساير اقدامات رهبري به كار رود، مي تواند به يك منبع مزيت رقابتي براي شركت تبديل شود و استفاده از اين مزيت رقابتي مي تواند كمك قابل توجهي در رقابت استراتژيك و كسب بازده بالاتر در كوتاه مدت و بلند مدت كند. در واقع بدون رهبري تحول گراي اثر بخش احتمال اينكه شركت بتواند به هنگام مواجهه با چالشهاي اقتصاد جهاني به عملكرد برتر و حتي رضايت بخش دست يابد، كاهش خواهد يافت.ريشه پارادايم رهبري تحول آفرين به قرن شانزدهم در تحقيقات صورت گرفته توسط ماكياول باز مي گردد. ماكياول ويژگي ها ورفتار رهبران را براي توسعه نظريه رهبري در درون ساختار فئودالي انگلستان مطالعه كرد.تعريف ريشه اي كاريزما آن را برابر بايك استعداد الهي با قدرتي بيش از ديگران كه دربرگيرنده اعتماد و وفاداري مي باشد بيان مي كند. توصيف كاريزما دقيقاً بستگي به نفوذ وبرانگيختن پيروان وايجاد يك بصيرت وبينش در آنان دارد كه به عنوان يكي از عناصركليدي رهبري تحول آفرين به شمار مي آيد. ديگر نظريه پردازان رهبري مثل هاوس و بس كاريزما رابه عنوان يك عنصر اساسي براي رهبري تحول آفرين تعريف كرده اند(موغلي? 1382: 61) رهبري تحول گرا يكي از پارادايم هي رهبري در روان شناسي سازماني است. (يوكل? 1382: 496) در واقع رهبري تحول آفرين يك فرايند آگاهانه اخلاقي ومعنوي است كه الگوهاي مساوي روابط قدرت ميان رهبران وپيروان را جهت رسيدن به يك هدف جمعي و يا تحول واقعي بنا مي كند. رهبري تحول آفرين فرايند ايجاد تعهد به اهداف سازماني وتوانمند ساختن پيروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف مي باشد(مگليوكا وكريستاكيس? 2001: 264).رهبران تحول آفرين خوش بيني جاذبه هوش وتعداد زيادي از ساير توانايي هاي شخصي را به كار مي گيرند تا به ارتقاي آرمان هاي ديگران پرداخته وافراد وسازمان را به سمت بالاتري از عملكرد انتقال دهند(منينگ و كرتيس? 2003: 25). از آن جا كه موفقيت هر سازماني منوط به هدايت ورهبري همگام با پويايي وانعطاف پذيري سازماني است وازسويي ديگر بالا بودن سطح انتظارات وتوقعات مشتريان سازمان ها وتغييرات شتابنده? نقش رهبري تحول آفرين در سازمان ها ازموقعيت ممتازي برخوردار است. لذا دراين مقاله تلاش شده پاسخگوي اين سوال باشد كه رهبري تحول آفرين داراي چه ويزگي هايي است وچگونه مي توانند سازمان ها را در رسيدن به اهداف موفق سازند.2_ مروري بر مكاتب رهبرينخستين ديدگاهها درباره رهبري را مي توان در يك متن چيني با عنوان «برنامه بزرگ» كه احتمالا در سال 1120 قبل از ميلاد نوشته شده است، يافت. اين متن، رهبري خوب را مستلزم داشتن قواعد روشني مي داند كه مبتني بر محيط و با توجه به شرايط، با مهرباني يا با قدرت اعمال مي شود، همچنين اعلام مي كند كه رهبران بايد نمونه در عمل باشند.(استار بورك، 1997 : 144). به طور كلي، مطالعات صورت گرفته طي ?? سال اخير در زمينه نظريه هاي رهبري را مي توان در شش مكتب اصلي دسته بندي كرد:? مكتب ويژگي هاي رهبري? مكتب رفتاري يا سبك رهبري? مكتب اقتضايي? مكتب شايستگي رهبري? مكتب هوش عاطفي? مكتب رهبري كاريزماتيك يا الهاميدر مكتب ويژگي هاي رهبري، رهبران، ابرمرداني فرض مي شدند كه به دليل برخورداري از ويژگي هاي كه موهبت الهي هستند، شايسته رهبري، شده اند. در نگاه اين مكتب، رهبري استعدادي ذاتي و خدادادي است لذا رهبران، رهبر به دنيا مي آيند نه اينكه ساخته شوند.محققان، مكتب رفتاري در پي تعيين رفتارهاي رهبران يا سبك رهبري آنان برآمدند. در نگاه اين مكتب، رهبران مي توانند ساخته شوند، زيرافقط بايد رفتار و سبك هاي آنان شناسايي و تقليد شوند.در مكتب اقتضايي، براساس شرايط و به اقتضاي موقعيت ها شيوه مناسب و مطلوب رهبري تعيين مي شود. به بياني ديگر، سبك رهبري مطلوب جهان شمول در اين مكتب، رد شده و سبك رهبري با توجه به موقعيت، مشخص مي شود.در مكتب شايستگي ها، بر شايستگي ها و صلاحيت هاي رهبري تأكيد مي شود. شايستگي عبارت است از هر گونه دانش، مهارت، توانايي و خصوصيت فردي كه منجر به عملكرد برتر و برجسته مي شود.در مكتب هوش عاطفي، بر توانايي رهبر در زمينه درك احساسات و عواطف پيروان و نوع واكنش مناسب با آنها، تأكيد مي شود. مكتب هوش عاطفي در مقابل مكتب هوش ذهني (IQ) شكل گرفته و بر توانايي درك متقابل تأكيد مي كند.در مكتب رهبري كاريزماتيك، ويژگي هايي براي رهبران در نظر گرفته مي شود كه آنها را قادر مي سازد براي پيروان خود الهام بخش بوده و به شكل الگو و مدل مرجع درآيند، به طوري كه پيروان، با رهبر خود تعيين هويت مي شوند. براساس مطالعاتي ديگر كه در سال هاي اخير صورت گرفته است، رهبران به دو دسته تقسيم شده اند:?) رهبران مبادله اي2) رهبران تحول آفرين از ? مكتب قبلي، مكاتب: ويژگي هاي رهبري، رفتاري، اقتضايي و شايستگي رهبري به رهبران مبادله اي توجه دارند. اين نوع رهبران، پيروان خود را هدايت يا تحريك مي كنند و موجب تأمين هدف هاي سازمان مي شوند. مكاتب هوش عاطفي و رهبري كاريزماتيك، بر رهبران تحول آفرين تمركز دارند. اين نوع رهبران، الهام بخش و روحيه دهنده پيروان خود بوده و آنها را در مسيري هدايت مي كنند كه منافع سازمان را تأمين مي كند. گفتني است كه در سال هاي اخير عده اي از محققان، رهبري تحولگرا را نوع پيشرفته رهبري كاريزماتيك دانسته و آن را «نئوكاريزماتيك» نيز ناميده اند. « آووليو» و «يامارينو» از اين دسته افراد هستند. تئوري هاي نئوكاريزماتيك برنقش رهبران كاريزماتيك كه پيروان كشش احساسي قابل توجهي به آن ها دارد تاكيد مي كند(ارجنبليا، گوهرب وتميربكوواچ، 2007: 703).3_ رهبري تحول آفرينرهبري تحول آفرين براي اولين بار توسط دانتون(1973) بكار رفت. اگر چه اين اصطلاح تا زماني كه كلاسيك ها به وسيله برنز آن را بكار نبردند، مشهور نشد (اوشاگبمي، 2004: 19).تئوري رهبري تحول گرا نخست توسط برنز (1978) به منظور تمايز بين آن دسته از رهبران كه روابط قوي و انگيزشي با زيردستان و پيروان برقرار مي كنند و آن دسته از آنها كه به طور گسترده اي متمركز بر مبادله يا تعامل براي ايجاد نتايج اند به وجود آمد. Duckett.2003) Macfarlane) باس و آوليو (Bass Avolio) مفهوم و ايده برنز(Burns) در مورد رهبري را توسعه دادند و يك مفهوم رهبري تحول گرا را ايجاد نمودند. باس و آوليو معتقدند كه رهبري تحول گرا زماني شكل مي گيرد كه رهبر علائق كاركنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهي و پذيرش براي ماموريت و مقصد گروه را ايجاد كند و كاركنان را به ديدن فراسوي منافع خويش براي منافع گروه برانگيزاند استون و ديگران، 2003، ص2).عامل اول رهبري تحول آفرين كاريزما يا نفوذ آرماني ناميده مي شودو رهبراني راشرح مي دهد كه به عنوان مدل هايي قوي براي پيروان عمل مي كنند.آن ها عميقا مورد احترام پيروان بوده قابل اعتمادند وپيروان رادر راستاي تحقق بينش ورسالت هدايت مي كنند. در اصل عاملكاريزما افرادي را توصيف مي كنند كه ديگران را ترغيب به پيروي از چشم انداز سازمان ميكنند(نورت هاوس? 2001: 138).يك رهبر تحول گرا، به دنبال انگيزه هاي بالقوه در پيروان و ارضاي نيازهاي بالاتر آنان است. رهبران تحول گرا، رابطه انگيزشي متقابلي را برقرار مي كنند كه پيروان را به رهبران تبديل مي كند بنابراين رهبري تحول گرا، تعاملي و دوسويه است Duckett.2003) Macfarlane).رهبري تحول گرا فرآيند نفوذ آگاهانه در افراد يا گروهها براي ايجاد تغيير و تحول نا پيوسته در وضع موجود و كاركردهاي سازمان به عنوان يك كل است. رهبري تحول آفرين از طريق گفتار و كردارش كل جامعه را دچار تحول مي كند و نفوذ فراواني در ميان پيروانشان دارد.اين نوع رهبري زماني تحقق مي يابد كه رهبران علايق كاركنانشان به كار را افزايش دهند، آنان را از هدفها و ماموريتها آگاه سازند و پيروانشان را تشويق كنند كه فراتر از منافع فردي بيانديشند. رهبران تحول آفرين با توسعه علائق كاركنان فراتر از شرايط فعلي وبا ايجاد رابطه قوي با زير دستان در ميان پيروان نفوذ مي نمايد وبا كسب احترام واعتماد از سوي پيروان وبا بيان چشم اندازي فراسوي ماموريت فعلي موجب آگاهي كا ركنان ازاهداف شده به گونه اي كه افراد از تقفكر انفرادي به سوي تفكر گروهي سوق يابند وبا تلاش در جهت منافع عمومي برانگيخته مي شوند. ?آوليو و ديگران 4 رفتار اصلي كه رهبري تحول گرا را تشكيل مي دهند به شرح زير بيان مي دارند: نفوذ مطلوب يا كاريزما، انگيزش الهامي تحريك هوشي، ملاحظات شخصي(اوشاگبمي 2004: 19) سرافرازي، فرهمندي، احترام و وفاداري بي چون و چراي پيروان از رهبري است كه حس آرماني را انتقال مي دهد. نفوذ مطلوب باعث مي شود كه رهبران به عنوان مدل هايي از نقش و الگوي رفتار براي پيروان باشند.انگيزش الهامي: برانگيختن و بالا بردن انگيزش در پيروان كه با توسل به احساسات آنها صورت مي پذيرد. تاكيد انگيزش الهام بخش بر احساسات و انگيزه هاي دروني است نه بر تبادلات روزانه بين رهبر و پيروان.تحريك هوشي: برانگيختن پيروان بوسيله رهبري به منظور كشف راه حلهاي جديد و تفكر مجدد در مورد حل مشكلات سازماني توسط پيروان است.ملاحظات شخصي: توجه به تفاوتهاي فردي پيروان و ارتباط با تك تك آنها و تحريك آنها از طريق واگذاري مسئوليتها براي يادگيري و تجربه آنها است. افراد به وسيله رهبران حمايت مي شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نيازهاي شخصي آنها نگران هستند.رهبران تحول آفرين با درك وشناخت عميق خويش? ايده تغيير وتحول را با تكيه بر توانمندي هاي افراد در سازمان ها دروني مي سازند وباايجاد رابطه قوي با كاركنان سعي مي نمايند تا آنان را با چشم انداز هاي راهبردي نوين واهداف خويش آشنا سازند و در ارضاي نيازهاي متعالي آن ها مي كوشند.4_ ويژگيهاي رهبري تحول گرا رهبر تحول گرا چشم اندازي را به شيوه اي جذاب و روشن شكل مي دهد و چگونگي رسيدن به آن چشم انداز را بيان مي كند. و با اعتماد به نفس و با خوش بيني عمل مي كند و اين اطمينان را به زيردستان انتقال مي دهد، ارزشها را با اقدامات نمادين تاكيد مي كند، با الگو بودن هدايت مي كند، و كاركنان را براي رسيدن به چشم انداز توانمند مي سازد(استون و ديگران، 2004: 352).رهبران تحول آفرين با ترجيح اثربخشي بر كارايي سعي در به كارگيري منابع انساني سازمان به گونه اي موثر در جهت رسيدن به اهداف سازماني رادارند. برنز توجه را به ماهيت روابط متعامل رهبران وپيروان جلب نمود. اومطالعه رهبري را به سمت پويايي هاي تعارض وقدرت اهداف جمعي تغيير واقعي عمدي واهميت مبناي اخلاقي رهبري وپيروي كشانيد وسپس دو نوع مدل رهبري رامطرح نمود: تبادلي وتحول آفرين(مگليوكا وكريستاكيس? 2001: 260)بس در سال 1985 پاداش وجريمه را به عنوان دو بعد اساسي رهبري تبادلي مطرح نمود.رهبري تبادلي با ويژگي هاي ركود مجذوب خود شدن و كنترل برزيردستان وسعي در برآورده ساختن پايين ترين نيازهاي پيروان همراه مي باشد (سيولا 1998: 113-114). درواقع? رهبر تبادلي يك مبادله هزينه منفعت اقتصادي راجهت برآورده كردن نيازهاي فيزيكي ومادي جاري كاركنان تعقيب مي كند ودر عوض? از زيردستان انتظار مجموعه اي از خدمات كه بر سر توافق صورت گرفته است را دارد(بس? 1985ص 14). از نظر برنز رهبري تحول آفرين انگيزه دهنده متعالي ونهايتا اخلاقي است كه در آن سطوح رفتار انساني وتمايلات اخلاقي هردو رهبران وپيروان بالا مي رود(استون? راسل? پاترسون? 2004: 350). برنارد بس? براساي نظريه برنز درمورد رهبري تحول آفرين? نظريه جديدي ارائه داد. اورهبر تحول آفرين را به عنوان كسي كه پيروان را توانمند مي سازد وبه آن ها جهت عملكرد فراتر از انتظاراتشان وپيروي از اهداف دسته جمعي به جاي منافع شخصي فوري انگيزه مي دهد تعريف مي نمايد. (كارك? 2004: 161). ?رهبري تحول آفرين در4 حوزه مهم با رهبري تبادلي تفاوت دارد:?رهبري تحول آفرين پيروان راتوسعه داده وبه آن ها آزادي بيشتري جهت كنترل رفتار هاي خودشان مي دهند.?رهبران تحول آفرين توجه پيروان را از سطح نيازهاي روان شناختي (مانند احترام به خود وخود شكوفايي) ارتقا مي دهند.?رهبران تحول آفرين پيروان را تشويق به فراتر رفتن از منافع خود به نفع گروه مكنند.?رهبران تحول آفرين چشم انداز وضع آينده مطلوب راتصوير مي كنند وافراد راجهت تحقق اين چشم انداز تشويق مي كنند (دفت 2001ص 403) از ديدگاه برنز رهبر تحول آفرين در جستجوي انگيزه هاي بالقوه در پيروان بوده و هدف وي? جلب توجه پيروان به نياز هاي برتر وتبديل منافع فردي به منافع جمعي است. ازنظر برنز? رهبري تحول آفرين عموما برتراز تبادلي است (استون? راسل? پاترسون? 2004 ص 350).رهبري تحول آفرين باتاكيد بر روي نيازها? ارزش ها و روحيات پيروان در ايجاد مسوليت اخلاقي در پيروان تلاش مي نمايد. رهبران تحول آفرين با خلق ايده ها وچشم اندازهاي جديد وبا ايجاد اعتماد وشور وشوق در ميان مديران و كاركنان در جهت تغيير وتحول در سازمان ها عمل مي نمايند و نويد بخش توسعه وبهبود عملكرد سازمان هستند. 8_ چالش هاي پيش روي سازمانها ورهبري تحول آفرينفولمر، گيبز و گلدسميت اشاره مي كنند كه جهاني شدن مقررات زدايي، تجارت الكترونيك و تغيير سريع تكنولوژيك، شركتها را مجبور به ارزيابي مجدد روش فعاليت خودشان مي كند. ناپايداري و پيچيدگي ممكن است قابليت پيش بيني محيط را خيلي پايين آورد و بر نوع رهبري در حال ظهور در سازمان تاثير بگذارد. در يك محيط ناپايدار، سبك جديد مديريتي كه دارايي هاي نامشهود را قادر به توسعه و ظرفيتهاي پويا را قادر به فعاليت كند، مهم است. سازمانها نمي توانند چنين ائتلاف مجدد استراتژيك را بدون تاكيد بر يك رهبري تحول آفرين خلق نمايند . گيبنز به پيچيدگي و كميابي محيطي به عنوان عوامل خارجي تاثير گذار بر شكل رهبري تحول آفرين مورد نياز، توجه نمود(مطلبي اصل? 2007). بعضي از نويسندگان تجاري معتقدند كه چالش هاي شركت ها در هزاره سوم، اين است كه چطور سازمان ها رهبري شوند كه مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متكي به قضاوت و غريزه باشند، چطور در يك دنيا با تعداد فزاينده اي از شركتها زندگي كنند. يك چالش بزرگ براي رهبران تحول گرا در هزاره سوم، يافتن راههايي براي تشويق هر يك از كاركنان براي به فعل درآوردن پتانسيل هاي بالقوه آنهاست. يكي ديگر از چالشهاي پيش روي رهبران تحول گرا، تنوع زياد نيروي كار است. جوامع سازماني شامل افرادي از كشورها و فرهنگهاي گوناگون خواهد بود كه ممكن است داراي ساختار ارزش ويژه اي باشند. بنابراين رهبران تحول گرا بايد ياد بگيرند كه باورها، ارزشها، رفتارها و فعاليتهاي تجاري - رقابتي شركتها را در نواحي و فرهنگهاي متنوع شناسايي و ارزيابي كنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند. چالش ديگر پيش روي رهبران تحول گرا اين است كه چطور هنجارهاي ارزشي را براي هدايت فعاليت هاي شركت و رفتار افراد تلقين كنند.پاوار و ايستمن پذيرش رهبري تحول آفرين را به عنوان يك عامل مهم تسهيل كننده ظهور رهبري تحول آفرين مورد توجه قرار داده اند. آنها پذيرش سازماني رهبري تحول آفرين را حدي تعريف كرده اند كه يك سازمان به وظايف رهبري تحول آفرين نظير بيان چشم انداز ، تزريق ارزشها و ايدئولوژي جديد و پيوند دادن علائق فردي و جمعي پاسخ مي دهد يا به آنها كمك مي كند. بنابراين ناپايداري محيط خارجي ممكن است به پذيرش رهبري تحول آفرين از طرف اعضاي سازمان تاثير بگذارد. زماني كه محيط خارجي ناپايدار و آينده سازمان در خطر است، اعضاي سازمان ممكن است به آساني تلاش يك رهبر تحول آفرين را از طريق معرفي تغييرات عمده براي انسجام مجدد شركت قبول كنند. يك رهبر تحول گراي مؤثر بايد بداند كه رسيدن به موفقيت از طريق همكاري اعضاي تيم امكان پذير است. ?رهبران تحول آفرين به چند دليل موثر هستند : آنها قادرند هم پيروان خود را متحد كنند و هم اهداف و باورهاي پيروان را تغيير دهند. رهبران تحول آفرين تصويري از يك چشم انداز آينده را به پيروان خود ارائه مي كنند. از آنجا كه چنين رهبراني قادرند يك چشم انداز روشن و مورد نياز را شكل دهند ، احتمالا قادر به برانگيختن كاركنان براي مشاركت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرين زيردستان را براي انجام كار بيش از حد انتظار بر مي انگيزانند.براساس نظر پاوار و ايستمن، اثربخشي يك رهبر تحول آفرين نتيجه سه عامل است ؛ موقعيت نسبي سازمان در پيوستار پذيرش سازماني( پذيرش تغيير)، درجه تطبيق فرايند تحول آفريني لازم براي موفقيت سازمان و فرايند رهبري تحول آفريني كه در سازمان در حال اجراست و قابليتهاي رهبران تحول آفرين براي اجراي فرايند مناسب تحول آفريني. انعطاف پذيري اين اطمينان را مي دهد كه سازمان ظرفيت فعاليت پويا يا پاسخ سريع به شرايط رقابتي در حال تغيير را دارد و بنابراين يك مزيت رقابتي ايجاد كرده يا مزيت رقابتي موجود را حفظ مي كند. يك رهبر تحول آفرين ، تغيير را در كل سازمان القا كرده و چشم اندازي هم براي مديران و هم كاركنان خلق مي كند.( مطلبي اصل? 2007)سازمانهاي موفق و شكوفا در سده حاضر سازمانهايي هستند كه توانايي انطباق،با ويژگيهاي عصر حاضر را داشته باشند. مهمترين منابع مزيت رقابتي براي سازمانها در عصر حاضر، عبارتند از: مسئوليت پذيري اجتماعي و اخلاقي، مشاركت، روابط، خلاقيت و نوآوري، انعطاف پذيري و انطباق،تفكر سيستمي و مديريت پيچيدگي وآشوب است رهبران براي هدايت اثر بخش سازمانهايشان در يادگيري و به كارگيري اين توانايي ها نيازمند سه نقش خلاق در الگوي جديد رهبري هستند كه عبارتند از:1. هنرمندي اجتماعي؛ به افرادي گفته مي شود كه داراي مهارت مشاوره، رهبري و هدايت پارادايم ها، ارزش ها وقوانين در حال تغيير و سازماندهي جوامع و سازمانهايشان باشند.2. بينش و بصيرت معنوي؛ كساني هستند كه جهان پيرامون انسانها و نقشهاي آنان را به درستي تفسير مي كنند ومعنا،هدفمندي الهام و بينش تازه اي در مورد انسان فراهم مي سازند.3. نوآوري فرهنگي؛ افرادي هستند كه پيشگام و پشتيبان ايده ها،ارزشها،مصنوعات وسبكهاي زندگي جديد در جامعه و دنياي كاري هستندو استعدادها و توانايي هاي افراد را براي ايجاد تغييرات كشف مي كنند و شناسايي و پرورش مي دهند.بعضي از رهبران استثنايي در گذشته، ممكن است يك يا چند مورد از اين قابليت ها را داشته اند اما به هر حال رهبران جهان در حال تغيير معاصر، به اين قابليت ها و توانايي ها، به عنوان بخشي از وظايف شغلي براي موفقيت در عصر حاضر نياز دارند(نورعليزاده 2009?). سازمان ها جهت مبارزه با دنياي متغير وپويايي كه آن ها را احاطه كرده است بايستي قادر باشند استراتژي هايي را جهت هدايت و كنترل اين تغييرات به مدد رهبران تحول آفرين ايجاد نمايند.لذا از مقايسه فعاليت هاي رهبران تحول آفرين وسنتي درمي يابيم با وجود تغيير وتحولات وناپايداري ها وعدم اطمينان محيطي كه بر سازمان ها تاثير گذارند? نيازبه رهبران تحول آفرين است تا شاهد افزايش عملكرد در سازمان ها باشيم. رهبري تحول آفرين مي كوشد تا با ايجاد فرصت هاي خوب جهت بهبود عملكرد سازمان هاي امروزي كه قادر به توقف روند سرعت تغييرات نيستند در جهت پيش بيني تغييرات محيطي عمل كند. سازمان ها براي موفقيت نيازمند رهبران تحول گرا هستند تا انگيزه تحول را ايجاد وبا سرمايه گذاري مداوم در توسعه كاركنان? چشم اندازي مطلوب پيش روي افراد درجهت رسيدن به آرمان هاي مطلوب ترسيم نمايند.نتيجه گيريمهمترين ويژگي عصركنوني عدم اطمينان، پيچيدگي، جهاني سازي و تغييرات فزاينده تكنولوژيكي است، موفقيت با اين شرايط و موقعيت، مستلزم تغيير در فعاليتها و وظايف سازماني و چگونگي اداره و به ويژه رهبري سازمانها است. مديران براي موفقيت وايفاي نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش اقتضايي نسبت به متغيرهاي محيطي، بايد سازمان و مديريت را به عنوان يك سيستم مدنظر قرار دهند و با اين نگرش به بررسي رفتار كاركنان بپردازند و شيوه و سبك رهبري خود را بر اساس واقعيت و شرايط، ماهيت كار و وظايف و خصوصيات كاركنان انتخاب كنند.بنابراين سازمانهاي موفق به رهبراني نيازمند هستند كه با ژرف نگري، جهت مناسب و مسير آينده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسير هدايت كنند و انگيزه ايجاد تحول را در كاركنان به وجود آورند.رهبران تحول آفرين با خلق ايده ها چشم انداز هاي جديد مسير تازه اي از رشد وشكوفايي را فرا روي سازمان ها قرار مي دهند ونويد بهبود عملكرد سازمان ها خواهند بود. منابع ومآخذ:1_ رابينز، استيفن پي (????)، رفتار سازماني، ترجمه پارساييان? علي – اعرابي? سيدمحمد? دفتر پژوهش هاي فرهنگي2_ رضائيان، علي (????)?مباني مديريت رفتار سازماني? تهران: سمت رهبران تغيير? پيتر اف. دراكر? مترجمان:حميد رحيميان - محمدرضا بابائي? ماهنامه تدبير- سال پانزدهم- شماره 1543- مطلبي اصل? صمد?(2007) رهبري تحول آفرين در سازمانها? يك مدل متاثر از محيط? ماهنامه تدبير- سال هيجدهم- شماره 1814_ دكتر بابايي زكليكي? محمد علي - مؤمني? نونا(2007)? رهبري? ماهنامه تدبير- سال هيجدهم- شماره 1865 - رهبري تغيير? غلامي مسعود (2006)? ماهنامه تدبير- سال هفدهم- شماره169 6. كماليان? سيدوحيد - اسماعيلي? حميدرضا(2006)?رهبري كاريزماتيك? پايگاه مقالات مديريت 7- آغاز? عسل? رهبران تحول آفرين بانيان ايجاد تغيير وتحول در سازمان ها موسسه مطالعات بهره وري ومنابع انساني تير مرداد شهريور شماره 205?206?2078 .سهراب پور?ابراهيم -مرادي? محمد? فرايند رهبري استراتژيك? ماهنامه تدبير-سال هجدهم- شماره 185? 9_ دكتر انصاري? محمد اسماعيل - تيموري? هادي ? مديريت تحول?ماهنامه تدبير- سال هيجدهم- شماره 18910. تونكه نژاد? ماندني(2006)? مقايسه دو سبك رهبري خدمتگزار و تحول گرا? ماهنامه تدبير-سال هفدهم شماره 174شركت شركتهاي صنعتي استان هرمزگان نظريه هاي مختلف رهبري ? مهاجري پاريزي? حامد? 11 _ ايران ? طراحي الگوي رهبري تحول آفرين در سازمان هاي اداري12. موغلي? عليرضا( 1382 ) نقش مديريت شماره 62 12_13_ يزدان شناس – جمشيديان ? نقش رهبري تحول آفرين در مديريت تغيير?مرجع دانش? ششمين كنفرانس بين المللي مديريت سال انتشار138714 _ كوثرنشان? محمد رضا - شهبازي? محمد - جواهري كامل? مهدي (2009)? هوش عاطفي و رهبري تحول گرا? مترجم: ماهنامه تدبير- سال بيستم- شماره 20515_ يوكل، گري( 1382 )، مديريت و رهبري در سازما نه، ترجمه محمد ازگلي و قاسم قنبري تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسين16_ نور عليزاده? رحمن?(2009) رهبر سده21؛ هنرمند اجتماعي، نوآور فرهنگي ?مترجم: پايگاه مقالات علمي مديريت . . 17Barling, J. and Slater, F. and Kelloway. E.(2000). transformational leadership and emotional intelligence: an exploratory study. Leadership Organization Development Journal, Vol. 21, pp. 157-161. . 18 Bass ,B . M. (1985), Leadership and performance beyond expectations, New York : Free Press . 19Bass ,B. M. Steidlmeier. P. (1999), “ Ethics , character and authentistransformational leadership behavior”, The Leadership Quarterly , Vol 10 Iss 2 , pp 181 – 217. . 20Brown, F. W. and Bryant, S. E. and Reilly, M. D.(2006). Does emotional intelligence – as measured by the EQI – influence transformational leadership and/or desirable outcomes? Leadership Organization Development Journal, Vol. 27, pp. 330-351..21BEUGER, WILLIAM A CAR WILLIAM BRAUN, TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS: AN ENVIRONMENT – INDUCED MODEL, INTERNATIONAL JORUNAL OF MANAGEMENT, VOL27, NO 1, 2006.22Brown, D. J. and Keeping, L. M.(2005). Elaborating the construct of transformational leadership: The role of affect. The Leadership Quarterly, Vol. 16, pp. 245–272.. 23Ciulla , J. B. (1998), Ethics , the heart of leadership , London : praeger. . 24Daft , R. L. , Noe , R. A. (2001), Organizational behavior , Fort work : Harcourt college.. 25Duckett, H, and Macfarlane, E.(2003). Emotional intelligence and transformational leadership in retailing. Leadership Organization Development Journal, Vol. 24, pp. 309-317. . 26Ergenelia,A, Goharb, R. and Temirbekovac, Z, (2007), ”Transformationalleadership: Its relationship to culture value dimensions”,International Journal of Intercultural Relations, Vol 31, pp703–724 -27John P. Kotter , Leading Change: Why Transformation Efforts Fail199528 -Karakas,fahri? Karakas,fahri, (2007),the Twenty-First Century Leadersocial Artist,Spiritual Visionary,and Cultural Innovator,Journal of global business and organizational excellence,volume26,issue3.page 44-5 -29Kark , R. (2004), “The transformational leader . who is (s)he? A feministperspective”, Journal of Organizational Change Management, Vol 17 , iss 2, pp 160 – 176.. 30Laub, Jim(2004) Difining Servant Leadership: A Recommended Typology for Servant Leadership Studies, Servant Leadership Roundtable, August, pp1-12 -31Magliocca ,L . A. , Christakis , A. N (2001) , “Creating transforming leadership for organizational change: the cogniscope system approach”, System Research and Behavioral Science , Vol 18 , pp 259- 277.32 .Manning,G.,Curtis,M.K,(2003), The art of leadership, New York : Mcgraw –Hill higher education. 33Russell F. Robert, A. Gregory Stone (2002) A Review of Servant Leadership Attributes: Developing a Practical Model, Leadership and Organization development Journal, Vol 23. NO 3, PP145- 157. 34Russell F. Robert(2001) The Role of Values in Servant Leadership, Leadership and Organization development Journal, Vol 22. NO2, PP76-8335. Stone A. Gregory, Russell F. Robert, Patterson Kathleen (2004) Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Leadership and Organization development Journal, Vol 25. NO4, PP349-361. 36Violina P. Rindova and Willam H. Starbuck(1997) Ancient Chinese of Control, Journal of management Inquiry, No 6, pp 144 بررسي ارتباط ميان مديريت تحول ، تكنولوژي اطلاعات و كسب وكار مقاله ارسالي چكيده: شايد مهم ترين و مشكل ترين فرايند در هر سازمان ايجاد تحول و تغيير در سازمان باشد چرا كه در محيط متغير امروزي سازمان ها بايستي با توجه به تغييرات محيط متحول شده و از خود واكنش نشان دهند در غير اين صورت در ورطه نابودي قرار مي گيرند. با توجه به اهميت تغيير در تحول سازمان به ويژه در زمينه كسب و كار در مقاله حاضر تلاش مي شود تا به بررسي تاثير مديريت تحول بر فناوري اطلاعات و كسب وكار پرداخته شود و بدين منظور ابتدا مديريت تغيير و تحول تعريف شده ،مدل هاي مربوطه ارائه گرديده و علل مقاومت در مقابل تغيير و تحول بررسي مي گردد و در پايان رابطه بين مديريت تحول و كسب و كار و فناوري اطلاعات با ارائه يك مدل توضيح داده شده است . . . . مقدمه در زمان كنوني سازمان ها به صورت فزاينده اي با محيط پويا و در حال تغيير روبه رو هستند و مجبور شدند كه خود را با اين عوامل محيطي وفق دهند. تكنولوژي موجب تغيير كارها و سازمان ها شده است. براي مثال به جاي سرپرستي مستقيم ، كارها به وسيله كامپيوتر كنترل مي شود كه در نتيجه باعث گرديده تا حوزه كنترل مديران گسترش يابد و سازمان ها در سطح افقي گسترده تر شوند. تكنولوژي پيشرفته اطلاعاتي باعث شده است كه سازمان ها به گونه اي در حال آماده باش باشند. بطور كلي تغييرات سازماني در دو دسته صورت مي گيرد • تغييرات برنامه ريزي شده • تغييرات برنامه ريزي نشده بسياري از سازمان ها پديده تغيير را يك رويداد تصادفي مي دانند ولي تغيير فرايندي است كه آگاهانه و از قبل برنامه ريزي شده مي باشد. بنابراين هدف اين مقاله ارائه راهكارهايي جهت انجام تغييرات برنامه ريزي شده با در نظر گرفتن تكنولوژي اطلاعات مي باشد. اصولا اين نوع تغييرات در پي تامين دو هدف هستند: نخست مي خواهند توانايي سازمان را بالا ببرند تا خود را با تغييرات محيط وفق دهند. دوم در پي تغيير دادن رفتار كاركنان هستند(رابين،1381) تعاريف تحول در سازمانتحول سازمان ، فعاليت يا تلاشي است برنامه ريزي شده در سراسر سازمان كه به وسيله مديريت عالي سازمان اداره شده و اثر بخشي و سلامتي سازمان را از طريق برنامه هاي تغيير برنامه ريزي شده در فرايندهاي سازمان،با استفاده از علوم رفتاري افزايش مي دهد.(بك هارد 1969) تحول سازمان: مجموعه اي از نظريه ها و ارزش ها ، استراتژي ها و فنون مبتني بر علوم رفتاري است كه در فرايند تغيير برنامه ريزي شده محيط كاري سازماني(به منظور افزايش بهبود عملكرد فردي و سازماني ، از طريق تغيير رفتار اعضاي سازمان در شغلشان)، بكار گرفته مي شود(پوراس ورابرتسون،1992) تحول سازمان عبارت است از فرايند برنامه ريزي شده در تغيير فرهنگ يك سازمان از طريق بهره گيري از نظريه، پژوهش و فنون علوم رفتاري(بورك 1994) همانطور كه ملاحظه مي فرماييد ،تعاريف فوق الذكر داراي موارد مشابهي هستند و همچنين هر كدام بينش ها و اگاهيهاي منحصر به فردي ارائه مي دهند. همه صاحب نظران توافق دارند كه تحول سازمان رشته اي است از علوم رفتاري و كاربردي كه براي تغيير برنامه ريزي شده مورد استفاده قرار مي گيرد. همين طور آنها متفق القولند كه هدف و محور تغيير ،كل سازمان يا سيستم است. هدف تحول سازمان ،اثربخشي سازمان يا بهسازي فردي است. فرهنگ سازماني ؛ اصل اوليه در تحول سازمانيتحول در هر سازماني (كم يا زياد ) متاثر از فرهنگ حاكم بر آن است. بنابراين ، فرهنگ هر سازماني شامل ارزشها ، هنجارها ، باورها و نمادهايي است كه توسط اعضاء ان به صورت مشترك پذيرفته شده است. از اين رو موفقيت هر عمل و رفتاري در سازمان بستگي به همسويي آن با هنجارها و ارزشهاي فرهنگي حاكم بر آن سازمان دارد Gannon,Martin,1994 . از اين رو هر سازماني در راستاي تحول سازماني ، نيازمند تغيير در فرهنگ سازماني مي باشد. به عبارت ديگر ، نقطه تضمين براي موفقيت در هر تحولي مهيا بودن زمينه و فرهنگ سازماني است(ريچارد ال دفت ،1381). پنج گامي كه روي مديريت تغيير تاثير مي گذارد كتابهاي زيادي در مورد چگونگي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد. تئوري هاي جديد مديريت تغيير به نظر مي رسد كه در فواصل كوتاهي و به طور مرتب ارائه مي شوند.به طور يقين چارچوب ها و رويكردهاي نظري ارزشمند هستند ، اما وقتي شخص به موقعيت هاي واقعي مي نگرد جايي كه تغيير سازماني صورت گرفته است ، قابل مشاهده مي شود كه عوامل اساسي كمي ، تغيير را امكان پذير كرده اند. اساسا تغيير نياز به درك مشترك ، برنامه ريزي و سرانجام مقوله بسيار مهم درك رفتار سازماني دارد گامهايي كه در اينجا مطرح مي شوند عصاره تجربه طولاني موقعيت هاي واقعي زندگي است و بدون شك با ظرافت كمتري نسبت به آنچه انديشمندان و دانشمندان ، مايل هستند بيان شده اند. گام1 : درك آنچه نياز به تغيير دارددرك تغيير به آساني بيان آن نيست. زمان بيشتري لازم است تا مشكلات سازمان عميق تر بررسي شود. اگر سود آوري ما دچار مشكل است بايد ديد كه منشا مشكل چيست؟ نكته مهم تشخيص مشكلات و واقعيت ها ،قبل از سرمايه گذاري در هر فرايند تغيير مي باشد. گام2: شفاف كردن فرايندهاي تغييراگر نيار به تغيير را احساس كرديم گام بعدي، تعريف فرايند هاي تغيير ، جزئيات و چگونگي دست يابي به آنهاست. زماني كه مديريت اعلام مي كند" به اصلاح عملكرد فروش نياز داريم" آيا كافي است؟اصطلاح عملكرد فروش دقيقا به چه معناست؟آيا ساختار حقوق نياز به تغيير دارد؟ آيا قلمرو فروش نياز به بازبيني دارد؟ آيا شرح شغل فعلي ، براي كاركنان مناسب است؟ آيا نياز به يك سيستم فروش جديد داريم؟معمولا بيشتر از يك بعد براي تغيير دادن وجود دارد. براي مثال اگر استراتژي كسب و كار را تغيير دهيم ممكن است ، يك تغيير ساختاري نياز باشد. اگر يك سيستم IT ساختار گذارد كه در اين حالت معمولا به آموزش نيز نياز مي باشد. ابعاد كليدي سازمان عبارتند از : استراتژي، ساختار،كاركنان ، فرهنگ ، سنجش عملكرد ، تكنولوژي و فرايندها ، بنابراين بايد تغيير را به صورت كلي ايجاد كرد ، در غير اين صورت شبيه به چهار پايه اي مي شود كه فقط دو پايه دارد زماني كه سازمان از سوي تهديد هاي بيرون در خطر است لازم است كه سرعت بيشتر شود.از طرف ديگر ، تغيير سريع گاهي اوقات منجر به بي ثباتي سازمان مي گردد. همچنين فرايند طولاني تغيير ، مي تواند به فرسودگي تغيير منجر و سبب در گير شدن سازمان با مسايل داخلي خود شود. گام3 : تخصيص بهينه منابعيكي از بزرگترين چالش هاي مديريت تغيير نياز به افراد توانمندي است كه بتواند در فرايند تغيير ، درگير شوند، زيرا نمي توان ريسك كرد و افراد را از كار روزانه شان بازداشت. اما واقعيت آن است كه به منظور موثربودن تغيير ،تعدادي از بهترين مديران عالي سازمان مي بايست مستقيما در اداره فرايند تغيير درگير شوند. بديهي است كه مي توان از كمك مشاوران بيرون از سازمان نيز بهره مند شد ، اما آنها به تنهايي نمي توانند همه كارها را انجام دهند مديريت ارشد سازمان بايد درباره نحوه انجام و اجراي تغيير بينديشد شايد نيازي به فعاليت تمام وقت مديران بر روي فرايند تغيير نباشد،حتي اگر چنين باشد ميتوان به تفويض وظايف مديران به ديگران انديشيد. شايد اين خود فرصتي براي توسعه بيشتر كاركنان جوان و گسترش مديريت جانشيني باشد. گام4: به كاركنان توجه كنيد در فرايند تغيير اگر ديدگاه هاي كاركنان را به حساب نياوريم ،دچار اختلال خواهيم شد. روانشناسي تغيير كاملا مشخص است. تغيير داراي اصول كلي براي پيگيري مي باشد. ابتدا لازم است كه كاركنان علت تغيير را درك كنند، اگر آنها قانع نشدند شايد لازم باشد كه دليل تغيير ابتدا براي خودتان روشن شود. به هر حال درك تغيير توسط كاركنان ، بهترين نقطه آغاز تغيير است. در فرايند تغيير جنبه هاي ديگري نيز وجود دارد كه بعد سياسي و بعد احساسي تغيير را شايد بتوان از مهمترين آنها دانست. بعد سياسي با ميزان قدرتي كه در شغل خود دارد در ارتباط است و بعد احساسي به دليل ابهامي است كه شرايط جديد به وجود خواهد آورد. گام5 : از بالا رهبري كنيد.توصيه مشاوران ارشد مديريت همواره اين است كه در فرايند تغيير نياز به حمايت مديريت ارشد سازمان مي باشد. به عبارتي ديگر ،بايد مطمئن بود كه تيم مديريت ارشد به طور فعال درگير فرايند تغيير است. شايد بتوان چنين جمع بندي كرد كه در جهان كنوني ، تنها تغيير پايدار است. واژه ژاپني Kaizen يا بهبود مستمر روشي در تاييد نياز مستمر به تغيير است Wasson,Robert and Miee,2004 عاملان تغيير و مقاومت در برابر تغييرفرايند تغيير زماني موثر تر است كه يك "عامل تغيير" در سازمان وجود داشته باشد. حضور پيشگامان تغيير ، فرايند و انجام فعاليت ها را براي رسيدن به اهداف و كسب و كار تشويق مي كنند. عامل تغيير فرد يا گروهي از كاركنان هستند كه به عنوان شتاب دهنده تغيير در درون سازمان كار مي كنند. به عبارت ديگر ، عوامل تغيير، مسئول اداره كردن فرايند تغيير مي باشند كه ممكن است از درون سازمان مانند مديران و يا كاركنان باشند و يا ممكن است خارج از سازمان به شكل مشاوران باشند به طور كلي براي غلبه بر مقاومت در برابر تغيير ،6 تاكتيك وجود دارد كه شامل - آموزش و توسعه نيروي كار علاقه مند و انتقال اطلاعات درباره تغييراتي كه قرار است رخ دهد. درگير كردن ذينفعان در تغيير از طريق مشاركت حمايت در قالب مشاوره پيوند دادن تغيير با پاداش و جبران خدمت اجراي تغيير از طريق همكاري و بالاخره اقدامات قهري مانند از دست دادن ترفيع يا تهديد به انتقال Nixon,2004 مدلهاي تغييرمدل كرت لوينكرت لوين يك مدل سه مرحله اي براي تغيير ارائه كرده است كه چگونگي آغاز ، مديريت و تثبيت فراگرد تغيير را توصيف مي كند. قبل از بررسي هر مرحله بهتر است كه مفروضات اين مدل را مطالعه كنيم 1- فراگرد تغيير صورت نمي گيرد مگر آنكه انگيزشي براي تغيير وجود داشته باشد 2- فراگرد تغيير شامل يادگيري چيزي جديد است 3- افراد كانون تغييرات سازماني هستند 4- مقاومت در برابر تغيير وجود خواهد داشت 5- تغيير اثر بخش نيازمند تقويت است مراحل 1- خروج از انجماد: اين مرحله بر ايجاد انگيزش و آمادگي براي تغيير تاكيد مي كند 2- تغيير: در اين مرحله بايد اطلاعات جديد ، الگوي رفتاري جديد ، براي كاركنان فراهم آورد 3- انجماد مجدد: تغيير در حين فراگرد تثبيت به كمك كاركنان با تلفيق رفتارها و نگرش هاي تغيير يافته با شيوه هاي عادي انجام كار هايشان پايدار مي شود. Krither,Kinikj,2004 مدل هفت مرحله اي تغييركالب و فرومن در مدل تغيير خود هفت مرحله را در نظر مي گيرند. ويژگي مدل آنها در اين است كه اين مراحل نبايد لزوما در توالي يا به طور جدا گانه رخ دهد بلكه چند مرحله مي تواند به طور همزمان رخ دهد. مدل سيستمي تغييررهيافت سيستمي تصوير كلاني را از تغيير سازماني ارائه مي دهد و بر اين باور است كه هر تغييري چه بزرگ و چه كوچك ، يك تاثير آبشاري بر سازمان دارد اجزاي اصلي سه گانه مدل سيستمي در نمودار زير نشان داده شده است. نمودار1 : اجزاي اصلي مدل سيستمي Krither,Kinikj,2004 فناوري اطلاعات و كسب و كار در اثر انقلاب اطلاعات، نوع كارها، مشاغل و مهارت ها تغيير كرده است. چيزي كه مسلم است، نقش IT در اين تغييرات از اهميت بيشتري برخوردار مي باشد. براساس آمارها در سال هاي اخير مشاغل مبتني بر اطلاعات و خدمات مربوطه بالاترين درجه ايجاد شغل را به خود اختصاص داده اند شركتهاي پيشرو در زمينه كسب و كار الكترونيك ميان فن آوري اطلاعات، مديريت تغيير ومديريت بازار پيوند استواري برقرار مي سازند . ميتوان گفت شركتها يي كه در زمينه تجارت الكترونيك فعاليت ميكنند به دو گروه اصلي تقسيم مي شوند: چابكها و كندرو ها چابكها گروهي هستند كه كسب و كار اصلي خود را زودتر از رقيبان به حوزه IT وارد نموده اند كندرو ها گروهي هستند كه ديرتر توانسته اند از IT استفاده كنند و در نتيجه كمترين بهره برداري را از آن نموده اند. چابكها فناوري اطلاعات را با آغوش باز پذيرفته ، و آن را فرصتي براي ارزيابي و بهسازي كسب و كار كنوني به حساب مي آورند. اين سازمان ها هرگز منتظر اعمال تغيير از سوي محيط نمي مانند و به تجربه هاي گوناگون دست مي زنند تا به روند مناسب برسند كندرو ها به گونه اي ديگر با موضوع و دگرگوني روبه رو مي شوند با انكار پديده نو آغاز مي كنند و به جاي پرسش و جستجو در زمينه توانمنديهاي فناوري نوين آن را كم اهميت جلوه مي دهند.(كانتر ،1382 بديهي است كه در زمينه كسب و كار سازمان هايي موفق خواهند بود كه بتوانند از طريق بكار گيري فناوري اطلاعات تحولات بنيادين در ساختار خود ايجاد نموده و با محيط متغير انطباق ايجاد نمايند. مديريت تحول ، IT و كسب و كار در محيط پويا و در حال تغيير امروزي ، شركت ها براي بقا و حفظ موقعيت خود ناچار به تغيير هستند. تغيير مدل كسب و كار مبتني بر مديريت تغيير بر افزايش قابليتها براي تغيير و يادگيري تاكيد مي كند، و شامل استراتژي ، فرايند هاي كسب و كار، ساختار، فرهنگ، تكنولوژي اطلاعات و سيستم هاي مديريتي مي باشد. به طور كلي مي توان گفت در تغيير مدل كسب و كار بايد تمامي ابعاد مرتبط با آن را در نظر بگيريم و رويكردي سيستمي داشته باشيم. استفاده از تكنيكهاي مديريتي فوق هر كدام به نوعي مي تواند به درك درست از مدل كسب و كار و تغيير موثر ان كمك كند. مديريت تغيير با ايجاد احساس نياز و ضرورت براي تغيير در كاركنان آنها را درگير فرايند تغيير مي نمايد. چشم انداز و ارزش ها را تبيين نموده و براي رسيدن به آنها برنامه ريزي كرده و ارتباطات و تعاملات موجود را تصحيح مي نمايد. با مقاومت ايجاد شده در برابر تغيير مقابله نموده و تعهد افراد به تغيير افزايش مي دهد. براي تشكيل و بازنگري تيمها، تعريف نقش و مسئوليت هر يك از افراد و ارزيابي ميزان پيشرفت از مديريت پروژه مي توان استفاده كرد. برنامه ريزي و مديريت استراتژيك با تعريف اهداف استراتژيكي ، شناخت فرصت ها و تهديد ها ، تجزيه و تحليل ملزومات تغيير و تنظيم تغييرات هماهنگ با استراتژي هاي سازمان، بسط و افزايش دانايي در سازمان،تبيين اصول سازماني و روش هاي اجرايي و در نهايت طراحي مجدد فرايندها جهت رسيدن به سطوح مطلوب ، سنجش عملكرد و بهبود مستمر فرايند به فرايند تغيير مدل كسب و كار كمك مي كند. از تكنيكهاي مديريت تكنولوژي هم مي توان براي هدايت و مديريت زيرساختارها همچون آناليز و طراحي ، هماهنگ نمودن سيستم هاي وابسته، اختصاصي سازي ، انتخاب نرم افزار و نصب و ساير فعاليتهاي تكنيكي در مورد سيستم هاي اطلاعاتي و تكنولوژيكي استفاده نمود.(شكل 1 شكل1: بررسي تاثير مديريت تغييرات سازماني بر تعريف يا تغيير مدل كسب و كار سازمان براي اطمينان از تناسب بين اجزاي مدل دو نوع كنترل كننده مهم وجود دارد: استراتژيكي و سازماني. تنظيم استراتژيكي براي تطبيق چشم انداز استراتژيك با عملكرد ساير سيستم ها و بسط دانش موجود در سازمان، بهبود فرايندها،پروژه سازماني ،و مديريت تغيير سازماني مي باشد. در واقع بيانگر ضرورت تطبيق استراتژي ، ساختار،سيستم ها، سبك و فرهنگ در طول تغيير سازماني است. تنظيم سازماني جهت اطمينان از يكپارچگي فرايند هاي كسب و كار ، ماجول هاي يكپارچه سازي، و ساختار سازماني از طريق مدل كسب و كار در سطح عملياتي بيان مي گردد در طول پياده سازي تغيير مدل كسب و كار ، سازمان تحولي بزرگ را مي گذارند كه بايد از نظر استراتژيكي براي آن برنامه ريزي شود و بر اساس آن عمل گردد. بكارگيري مديريت استراتژيك در برنامه هاي فرايند تغيير باعث استفاده بهينه از منابع كسب و كار و IT از طريق طراحي رويه ها و جريان كارهاي نوآورانه مي گردد. فرايند مديريت استراتژيك ، در طول تغيير مدل كسب و كار شروع مي شود و آنها انتظار مزاياي آنها را دارند. اين فرايند به افراد كمك مي كند تا متوجه ضرورت تغيير بشوند و علاقه آنها جلب شود. همچنين در طول تغيير برنامه مدل كسب و كار،تغييرات فرايند هاي كسب و كار را بايد با تغييرات سازماني در سيستم هاي مديريتي و ساختار تكميل نمود. نبود مديريت تغيير سازماني مناسب اغلب باعث شكست پروژه تغيير شده است. مديريت تغيير سازماني به همه جنبه هاي فردي،اجتماعي،فرهنگي توجه دارد، و نيازمند پشتيباني و تعهد مديريت ارشد و انجام فعاليت هاي گوناگوني همچون بازنگري سيستم پاداش،ارتباطات، تفويض اختيار، آموزش، ايجاد فرهنگ براي تغيير و شبيه سازي آمادگي سازمان براي تغيير است (Osterwalder,Pigneur,2002) نتيجه گيري فرايند تحول سازماني فرايندي بسيار پيچيده است كه نياز به تغييرات بلند مدت دارد. به منظور اعمال اين تغييرات در سازمان بايستي فرهنگ سازماني ،استراتژي ها، اهداف كوتاه مدت و بلند مدت سازمان،تكنولوژي و اطلاعات نقش بنيادين ايفا مي كنند. اين مساله زماني از اهميت بيشتري برخوردار مي شود كه مديريت تحول تغييرات بنيادين بر روي فرايندهاي كسب و كار سازمان بگذارد. به منظور تحول در فرايندهاي كسب وكار بايستي زير ساختارهاي اصلي آن فراهم باشد. مهم ترين اين زيرساختارها فرهنگ سازماني مناسب و تكنولوژي اطلاعات مي باشد. تكنولوژي اطلاعات به مثابه خوني در رگ سازمان مي باشد كه منجر مي شود تا اطلاعات از بالاترين سطح به پايين ترين سطح و برعكس در كوتاه ترين زمان ممكن انتقال پيدا كند. اين مساله منجر به تسريع شدن فرايند تحول سازماني مي گردد كه نهايتا سازمان قادر خواهد بود يك استراتژي كسب و كار مناسب را با توجه به محيط در حال تغيير تدوين نمايد. منابعاستيفن رابين ،"مباني رفتار سازماني"، ترجمه پارساييان و اعرابي، چاپ پنجم،تهران ، انتشارات دفتر پژوهش هاي فرهنگي ،1381، وندال ،فرنچ و سسيل،اچ.بل."مديريت تحول در سازمان"،ترجمه دكتر سيد مهدي الواني و حسن دانايي فرد،چاپ دوم ، تهران،انتشارات صفار،1380 پيتر سنگه." رقص تغيير"، ترجمه مهندس حسين اكبري و مسعود سلطاني،چاپ اول ،تهران،1383 ريچارد ال دفت،"تئوري و طراحي سازمان،ترجمه پارسيان، انتشارات دفتر پژوهش هاي فرهنگي،1381،جزني،نسرين،"مديريت منابع انساني"،نشر ني، 1380 Ganon,Martin.Understanding Global Cultures. Sage.Thousand Oaks,1994Wasson,Robert and Miee."Five Steps".engineering Management,(February/March 2004),pp14-15Len,Nixon."Change Management: Theory and Practice".no1(March 2004),pp1-4Robert Krither,Angelo kinikj,"Organizational behavior",Mc Growh,2004.pp432Osterwalder,A.Pigneur,Y.2002,"An e-business model ontology for modeling e-business",proceedings of the 15th Bled Electronic Commerce Conference,Solvenia,June 17-19 ريچارد بك هارد – وندي پريتچارد خلاصه كتاب: ترجمه :دكترمهدي ايران نژاد پاريزي- تلخيص: « مرضيه تيموري راد » چاپ اول : 1378 تهران- ناشر : نشر مديران- چاپخانه : حديث- درباره مولفان: ريچارد بك هارد طي سالهاي متمادي با مديريت تحول و نو آوري ، بيش از آن سرو كار داشته است كه بتوان توصيف كرد. او به عنوان يكي از بانيان و پيش قدمان رشته بهبود سازماني به تبيين و تعريف اين رشته پرداخت. بك هارد مشاور مديران عالي اجرايي ،هيئت هاي مديره ومديران ارشد سازمانها در بخشهاي خصوصي و دولتي بوده است. وي ازسالِ 1963 تا 1984 استادرشته رفتار سازماني و مديريت در دانشكده اسلون درانستيتو تكنولوژي ماساچوست بود.كتاب هاي بك هارد عبارتند از: كنفرانس حقيقت يابي (1953) ،محتواي اصلي (1956) ، بهبود سازماني (1969) ، تحول وتغيير سازمان (1977).وندي پريتچارد روانشناس حرف و مشاغل است كه بيست سال در رشته اثربخشي سازماني و مديريت تحول تجربه دارد. او از سال1969 تا 1974 درشركت رنك زيراكس (انگليس) رياست تيمي را كه متشكل از دانشمندان علوم رفتاري بود؛ بر عهده داشت واز سال 1974 تا 1989 سمت مشاور را در زمينه وظايف صنفي در شركت نفت بين المللي شل عهده دار بود. پريتچارد سپس به ولف اولينز به عنوان عضو هيئت مديره پيوست. وي اكنون در لندن ، موسسه مشاوره خود را اداره مي كند. او با مديران رده بالاي سازمانها در بخش عمومي وبخش خصوصي نيز همكاري دارد. انتخاب يك استراتژي تحول بنيادي رهبران سازمان بايد ديدگاه روشني ازهدف غايي كل سيستم داشته باشند. اين ديدگاه آرماني بايد ابعادي نظير ماهيت كسب و كار، سازمان و نحوه انجام وظايف و مسئوليتها را دربر گيرد. اين ديدگاه بايد هم در تشخيص ضرورت تغييرات وهم براي اداره كردن فرايند تغيير اعمال شود تا بدين وسيله به عنوان يك نيروي وحدت بخش براي تغييرات متفرقه اي كه بايستي صورت پذيرد، عمل كند. طرح تغييرات و دگرگوني ها بايد طرحي جامع و يك پارچه باشد.يكي ازاجزاي جدايي ناپذير استراتژي تغيير بنيادي ، تصميم آگاهانه براي اعمال روش يادگيري است كه درآن يادگيري وعمل ارزش برابر دارند. اين امر شرط لازم براي اداره تغييربنيادي به نحوموثر است وخود يك تغييراساسي محسوب مي شود. يك جزء ضروري ديگر، تعهد رهبران سازمان است به اين كه شخصا به آن ديدگاه [تصويري كه در ذهن پرورده اند] پايبند باشند و وقت و رفتار خود را به شيوه اي كه متناسب و هماهنگ با اين ديدگاه باشد، صرف و تنظيم كنند. ايجاد سازمان يادگيرنده : پاداش هاي متوازن براي نتايج وبهبود • تلاشهاي آگاهانه در جهت يادگيري سازماني • يادگيري و تحول • رفتار وتعهد مديريت سازمان • تصوير يك سازمان يادگيرنده تلاشهاي آگاهانه درجهت يادگيري سازماني : تعداد زيادي ازسازمانها درسراسرجهان ، دست به اقدامات وسيعي براي ايجاد تغييرات زده اند. اين تغييرات به گونه اي طراحي شده اند كه قدرت رقابت سازمانها را افزايش دهند ، مالكيت وساختار مالي كنوني راحفظ و آينده آنها را تامين كنند. بسياري از اين تلاشها يا شكست مي خورند ويا زودگذر هستند؛ زيرا مديريت يا از پيچيدگي فرايندهاي مربوط به تغييرات آگاهي ندارد و يا به آن توجه نمي كند .شايد مهمترين فرايند در يك تغييرموثر، فرايند يادگرفتن درحين عمل كردن باشد. پيچيدگي استراتژيهاي تغيير ايجاب ميكند كه فزايندهاي بازخور و طرح ريزي دوباره،هسته و مركز اصلي مديريت تغيير و تحول را تشكيل دهند. در يك نبرد نظامي،اصل اساسي اين است كه گردآوري اطلاعات هم زمان با اطلاع رساني صورت پذيرد. يادگيري براي بهبود اثر بخشي تلاشها ، جزء طبيعي تمام استراتژيها و تاكتيكها است. بنابر اين : اگر قرار باشد تغييرات مهمي كه هم اكنون در شركت هاي عمده جهان آغاز شده موثر واقع شوند؛ بايستي تغييرات بنيادي در نگرشها و ارزشها به وجود آيد. يادگيري بايد نه تنها به عنوان عامل مطلوبي نگريسته شود؛ بلكه بايد به عنوان ضرورتي در دستيابي به اهداف تغييرات مثبت به حساب آيد. يادگيري و تحول : روش يادگيري تنها زماني عملي مي شود كه مديران بلند پايه سازمان فرايند آن را درك كنند. يعني يادگيري را چيزي با ارزش بدانند و آماده باشند تا شخصا خود را نسبت به آن متعهد سازند. مفاهيمي كه با يادگيري سرو كار دارند : فرايندهاي تغيير و يادگيري لازم و ملزوم يكديگرند. تغيير يك فرايند يادگيري و يادگيري يك فرايند تغييراست. پايه واساس اين فرايندها درنهايت تغييراتي است كه درتفكراعمال افراد پديد مي آيد. مراحل فرايند يادگيري : • رها كردن خويش از جمود باورها ، دانسته ها و نگرشهاي جاري. • جذب نگرشها و رفتار جديد • تثبيت در وضعيت جديد فرايند تغيير نيز عبارت است از : • حالت فعلي يا جاري • حالت انتقالي • حالت تغيير يافته مهمترين ابزاربراي حصول اطمينان از اينكه يادگيري و تغيير به وقوع بپيوندد ، مجموعه اي از پاداش هاي مثبت و منفي است كه با رفتار مديريت، نشان داده مي شود.[اگرارزشها و اولويت هاي بيان شده، با رفتار مورد انتظار مديريت سازگاري نداشته باشد، تغيير ماندني نيست.] رفتار و تعهد مديريت عالي سازمان : • تعهد شخصي مديران عالي سازمان سبك يادگيري سازماني ، فقط هنگامي به صورت يكي از اجزاي اصلي فرهنگ سازماني درمي آيد كه اعضاي ارشد ومديريت بالاي سازمان ، شخصا نسبت به اداره سازمان متعهد باشند. يعني مديريت بالا به گونه اي عمل كند كه رفتارش با تعهدش هم جهت باشد. • متعهد ساختن ساير افراد كليدي سازمان يك جنبه مهم ديگر رفتارمديريت عالي سازمان در حركت به سوي سبك يادگيري سازماني ، تعاملش با زيردستان كليدي است. براي اجراي تغييرفرهنگي وسيع و جامع، كافي نيست كه مدير عالي اجرايي درانظارچنين جلوه دهد كه ازتغييرحمايت مي كند.اوهمچنين بايد دررابطه با همكاران نزديك خود نشان دهد كه رفتارش [با تغيير] هماهنگ است. بعضي از اعضاي مديريت ، آگاهانه يا نا آگاهانه ، دربرابرتغييرمقاومت نشان مي دهند تا زماني كه با آن احساس همدلي كنند و آن را ازآن خود بدانند. بنابراين:ايجاد مسئوليت در بين همكاران براي ابراز رفتاري كه هم از تلاشهاي تغيير و هم از هدفهاي يادگيري حمايت كند مستلزم توجه بيشتري است. • فرايند برنامه ريزي استراتژيك مديران بلند پايه سازمان بايد فرايند برنامه ريزي استراتژيك را مورد برسي قرار دهند.آنها از طريق فرايند برنامه ريزي مي توانند؛نشان دهند كه سازمان درباره خودش و نحوه پيشرفتش چه آموخته است.[فرايند برنامه ريزي يك ابزار نيرومند است براي كمك به افراد وسازمان در يادگيري از تجربيات گذشته و بكار بردن اين ياد گيري در پيشبرد نحوه تفكر آينده نگري] تصوير يك سازمان ياد گيرنده : يك سازمان يادگيرنده كه خوب كار مي كند، داراي چند عنصر است : • تصوير روشني از اينكه سازمان چگونه بايد عمل كند وجود دارد، كاركنان در همه رده هاي سازماني به اهميت هردو عامل يادگرفتن و عمل كردن واقفند. • براي انگيزش اشخاصي كه اين ضوابط را تبعيت كنند، پاداش پيش بيني شده است. • بازنگري عملكرد و پيشرفت شغلي به گونه اي است كه آنچه انجام شده و آنچه آموخته شده، هر دو را ملحوظ مي دارد. • نظام بازخور، گردآوري اطلاعات جاري مورد نيازرا (نه تنها درباره آنچه انجام شده، بلكه درباره آموخته هايي كه در فعاليت هاي آينده اثر دارد) تضمين مي كند. پيشرفت ها همان قدر مهم اند كه نتايج. • سيستم هاي اطلاعات به منظور نگه داري توازن بين آموختن و عمل كردن طراحي و اداره مي شوند. • برنامه آموزش و تعليم و تربيت براي حمايت از استراتژيهاي تغيير و تحول و ارزشهاي مورد نظر مديريت عالي سازمان، طراحي مي شوند. • استراتژي و برنامه ارتباطات به گونه اي است كه يادگيري را نصب العين همه [كاركنان] قرار دهد. • فرايند برنامه ريزي استراتژيك به نحوي است كه فرايند يادگيري و همچنين عمل كردن ، هر دو را دربر گيرد. • هدف هاي استراتژيك به نحوي تعريف و تبيين مي شوند كه يادگيري را براي دستيابي به آن هدف ها در بر گيرد. رهبري تلاشهاي تحول مبتني برتصوير آينده : تصوير آينده عبارت است از نمايي ازوضعيت آينده سازمان، يعني توصيفي است از وضعي كه مي خواهد در چند سال بعد داشته باشد. تصوير آينده نماي پويايي از سازمان در آينده است. به آن گونه كه مديريت عالي سازمان آن را [در تصور خويش] مي بيند. اين تصوير چيزي بيشترازرويا يا مجموعه اي از اميدها و آرزوها است، زيرا رياست عالي سازمان ، آشكارا خود را نسبت به تحقق آن متعهد كرده است. عوامل اساسي در تحول مبتني بر تصوير آينده : • ايجاد و استقرار تصوير آينده • انتقال تصوير به ديگران با برقراري ارتباط • ايجاد تعهد نسبت به تصوير آينده • سازماندهي انسانها و اعمالشان به گونه اي كه با تصوير آينده هماهنگ شود فعاليت هاي عمده مديران عالي سازمان در هدايت تحول مبتني بر تصوير آينده عبارتند از : • پديد آوردن تصوير و تعهد به آن • حصول اطمينان از اينكه تصوير به وضوح به ساير قسمت هاي سازمان منتقل شود • تشخيص شرايط فعلي سازمان در ابعاد موجود و مشخص كردن خلاء [بين وضع موجود و تصوير آينده] • مديريت بر اقدامات مربوط به پر كردن خلاء ها گرايش سيستمي در تغيير مبتني برتصوير آينده : تفكر سيستمي عبارت است از در نظر آوردن « دنيا » به صورت يك كليت متشكل از اجزاي بسيار كه با يكديگر به صورت پويا تعامل دارند. در گرايش سيستمي ، سازمان ها به صورت پيچيدۀ جان داري در نظرگرفته مي شوند كه بين اجزاي آنها تعادل ظريفي برقرار است. اين اجزاء هدف و هويت مشترك دارند، ودر زمينه مشترك متغيري قرار گرفته اند. متمركز شدن بر كوششهاي تحول : مقولات مهمي كه تحول را به پيش مي رانند • تغيير در ماموريت يا علت وجودي سازمان • تغيير در هويت يا سيماي بيروني سازمان • تغيير در روابط سازمان با افراد ذي نفع كليدي • تغيير در شيوه انجام كار • تغيير در فرهنگ سازمان تغيير در ماموريت يا « علت وجودي » : اين مقوله وقتي كه مديريت عالي سازمان تصميم مي گيرد كه « علت وجودي » يا مقصد غايي سازمان بايد تغيير يابد، به عنوان نيروي كشش عمل مي كند. سپس چنين تصميمي، نيازمند تصميمات بعدي درباره تغييرات در شيوه كار، سيماي خارجي سازمان وطرح وساختار سازماني است. تغيير در هويت : تغيير هويت نه تنها مستلزم منعكس كردن و بيان تغيير در سيماي خارجي سازمان، مانند نشانه ها و استراتژيهاي تبليغاتي است، بلكه نيازمند تلاشي است به خوبي برنامه ريزي شده براي پرداختن به طرز تلقيها و مقاومتهايي كه احتمالا در درون خود سازمان پديد مي آيد. احتمال اينكه اعضاي سازمان ، تعهد عميقي [نسبت به تغيير] از خود نشان دهند؛ وجود ندارد؛ مگر اينكه رفتار رهبران سازمان، اهميت اجراي تغيير را به نحوي نمايان نشان دهد. تغيير در روابط با گروههاي ذي نفع : سازمان ها به سبب تغيير در عادات مصرف و حتي بيشتر بر اثر تغيير در سياستها و رويه خريد مشتريان بزرگ مجبور به بازنگري مي شوند. تغيير در روش كار : در اين مقوله تغييراتي را قرار مي دهيم كه به نحوه و شيوه كار سازمان مربوط مي شود. موضوع اصلي دراين مبحث اين است كه تغييربايد براي سازمان بنيادي باشد.نتايج اين تغيير، مانندهرتغييربنيادي ديگرممكن است هم درخورسازمان وهم درحوزه هاي فعاليتش در خارج [مشتريان] اثر بگذارد. اما بر خلاف تغيير در هويت كه در آن آنچه مهم است نحوه درك دنياي خارج از سازمان است، هدف اين تغييرات، نحوه سازماندهي كسب و كار سازمان است. تغيير در فرهنگ : درميان مقولات پنجگانه، اين يكي ازهمه ظريفتروحساستراست، بدين معني كه همه تغييرات، تغييرفرهنگ را به همراه دارند واغلب تغييرفرهنگ را ايجاب مي كنند. منظور از فرهنگ : مجموعه ارزشها (خوب يا بد) و مفروضاتي (عقايد درباره سرشت انسان) كه يك سازمان خاصي را از بقيه مشخص مي كند. هم سو كردن اجزاي سازمان : يك دست كردن نقشها، سيستمها و پاداشها پس ازآنكه تصميم اساسي اتخاذ شد؛ رهبران سازمان بايد تغييرات مورد نياز را كه به شرح زيراست معلوم كنند واستراتژيهاي لازم را براي طرح ريزي و يك دست كردن اين تغييرات پديد آورند : • تغييرات هم درنقش ها وهم درروابط صورت خواهد گرفت. • تغييرات در خط مشي ها وشيوه هاي عمل در مورد منابع انساني لازم است. • هم سو با تغيير شرايط ، سيستم اطلاعات نيز بايد توسعه يابد. • مديريت مالي و كنترل ها احتمالا بايد با شرايط جديد هم سو شود. استراتژيهايي براي فرايند، تعهد و ارتباطات : در تمام تغييرات ، قطع نظر از وسعت و پيچيدگي، سه حالت وجود دارد : حالت آينده ؛ وقتي كه تغيير كامل شده است و هدفهاي تغيير به دست آمده اند. حالت كنوني يا شرايط جاري ؛ حالت انتقالي ؛ يعني مدت زماني كه همه تغييرات در آن صورت مي گيرد. ايجاد ساختار مديريت : تعيين ساختار براي اداره امور دوره انتقالي ، معمولا تنها به وسيله مديريت عالي سازمان امكان پذيراست وهمين است كه ما آن را« اداره كردن مجموعه مديريت »مي ناميم. مدلهاي مختلف مديريت و سبك رهبري مديريت عالي اجرايي، معمولا چگونگي ساختار مديريت دوره انتقالي را تعيين مي كند. طرح سازماني مطلوب، مبتني بر اين مفهوم است كه شكل ، تابع وظايف است و آن ساختار مديزيتي مورد نياز است كه تخصيص منابع را در سراسر سازمان اعمال مي كند. در تخصيص اين منابع دانش و تجربه [ اشخاص] معيارهاي اصلي هستند و پست سازماني چندان اهميتي ندارد. توجه به حالت انتقالي : رهبران سازماني بايد نسبت به چند جنبه دوره انتقالي حساس باشند :اداره كردن كار ، ايجاد ساختار مناسب وظايف و فعاليتهاي خاص و تعهد داشتن نسبت به آنها، ايجاد استراتژي ارتباطات كه براي حمايت از هدفها و برنامه هاي تغيير طراحي شده باشد؛ و به كارگيري تخصصهاي خاص براي كمك به اداره دوره انتقالي. انتخاب خوب : انتخابهاي خوب به سازمان كمك خواهد كرد كه ازبه دست آوردن بهترين نتايج در كسب و كار و بهبود قابل توجه در توانايي آن براي ارتقاء به عاليترين سطح ، خاطر جمع شود. رهبران آينده نگر و سازمان هاي متحول شده : سازمان پررونق : خصوصيات سازمان پررونق از رفتارش آشكار مي شود.اين ويژگيهاي رفتاري كليدي عبارتند از : • توانايي برتر در تشخيص علايمي كه در محيط زيست ظاهر مي شود • داشتن ايمان قوي نسبت به هدف و مقصود • توانايي اداره سازمان در جهت تحقق تصوير آينده • دانش وسيع مشترك در مورد جهتي كه سازمان طي مي كند • فرهنگ باز با ارتباط باز • تعهد به اينكه به صورت يك سازمان يادگيرنده درآيد ؛ با خط مشي ها و شيوه هايي كه ازاين موضع گيري حمايت كند • ارزش قايل شدن براي اطلاعات و استفاده از آن به منظور برنامه ريزي جهت بهبود ودستيابي به نتايج • احترام زياد براي سهيم شدن افراد [در تصميم گيري ] • احترام زياد براي اقدامات گروهي وتيمي • شناخت و قدر داني صريح و مستمر در مورد اقدامات و ايده هاي نو وخلاق • همبستگي زياد بين دورنماي آينده صنفي يا گروهي واستراتژيها وهدفهاي مشترك سازمان • ايجاد توازن مناسب بين هدفها وطرحهاي مربوط به كسب وكار سازمان و ظرفيت سازمان براي انجام آنها • داشتن توانايي موفقيت آميز دررفع تنش بين عملكرد بالا وعملكرد مستمر شرايط رهبري موفقيت آميز : • متعهد بودن به نتايج عملكردي بالا و حداكثر يادگيري و پيشرفت • دارا بودن تفكر سيستمي • داشتن آگاهي كامل از تنش بين توقعات مربوط به محيط زيست وتصوير آينده و هدفهاي سازماني وكسب و كار سازمان • اداره كردن آگاهانه تنش بين استراتژيهاي كسب و كار و فرهنگ سازماني • ريسك پذيري و تعهد به مديريت عملكرد ومديريت تغيير • داشتن تفكر استراتژيكي • داشتن تصويري از آينده؛ يعني تجسم سازمان در آينده به طور وضوح • تفكر هم بر حسب فرآيند و هم بر حسب اقدامات • تلاش پرشور در جهت پيروزي؛ يعني سعي كردن در جهت بهترين سازمان شدن • عميقا متعهد بودن به رهبري برنامه هاي تغييركه آگاهانه براي خلق بهترين سازمان شدن در آينده، طراحي شده اند. متن كامل بيانات رهبر معظم انقلاب تهران- دهها نفر از نخبگان و انديشمندان كشور چهارشنبه شب در حسينيه امام خميني(ره) ميهمان رهبر معظم انقلاب اسلامي بودند و در اين ديدار كه بيش از چهار ساعت به طول انجاميد رهبر معظم انقلاب و نخبگان كشور در مورد يكي از راهبردي ترين مباني انديشه اي انقلاب اسلامي(الگوي ايراني- اسلامي پيشرفت) به بحث و تبادل نظر پرداختند، متن كامل بيانات به شرح ذيل است.بسم اللَّه الرّحمن الرّحيم امشب بحمداللَّه بسيار جلسه ي خوبي شد و من حقيقتاً بهره بردم؛ هم از مطالبي كه بيان شد و هم بيشتر، از مشاهده ي ظرفيتي كه در مجموعه ي فرزانگان و انديشه ورزان كشور براي طرح مسائل و امتداد دادن و استمرار دادن به اجزاي يك مسئله ي پيچيده و مركب وجود دارد؛ كه اين را من امشب در مجموع مشاهده كردم. خيلي تشكر ميكنم؛ هم از شما حضار محترم كه زحمت كشيديد و تشريف آورديد و زمان طولاني اي را هم در اين جلسه گذرانديد، و هم از فراهم كنندگان اين جلسه، از جناب آقاي واعظزاده و ديگر همكاراني كه زحمت كشيدند و اين جلسه را ترتيب دادند و فراهم كردند. چون وقت گذشته، من عرايض خودم را زياد طولاني نخواهم كرد؛ كوتاه صحبت ميكنم. ...(1) ان شاءاللَّه زمان براي صحبتهاي مبسوط هم خواهد ماند.اين اولين نشست از نوع خود در جمهوري اسلامي است. ما نشستهاي زيادي داشته ايم؛ چه آن ديدارهائي كه خود بنده با مجموعه هاي مختلف داشته ام، چه آنچه كه اطلاع دارم اتفاق افتاده. بنابراين ما تا كنون از اين نوع نشست نداشته ايم. مقصود ما از تشكيل اين نشست - يا درست تر بگويم: سلسله ي نشستهائي كه ان شاءاللَّه در آينده خواهيم داشت - در درجه ي اول اين است كه متفكران كشور، انديشه ورزان كشور، خودشان را درگير مسائل كلان كشور بكنند. كشور مسائل اساسي اي دارد. كارهاي بزرگي هست كه بايد انجام بگيرد. توانائي ها و ظرفيتهاي بسياري هست كه ميتواند در خدمت اين حركت عظيم انجام بگيرد. اين مقصود تحقق نخواهد يافت، مگر اينكه زبدگان، فرزانگان و انديشه ورزان، خودشان را با اين مسائل كلان مرتبط و درگير كنند. اين بايد اتفاق بيفتد و ان شاءاللَّه اين خواهد شد. مسئله ي تدوين الگوي اسلامي - ايراني براي پيشرفت، يكي از مسائل كلان ماست؛ كه البته اين مسئله در دل خود، ده ها مسئله دارد، كه بعد عرض خواهم كرد. اين رشته در خصوص همين مسئله استمرار خواهد داشت و در كنار اين، مسائل كلان ديگري وجود دارد كه بايستي مطرح شود.هدف دومي كه ما از تشكيل اين جلسه داشته ايم، اين است كه يك فرهنگ و يك گفتمان، اول در ميان نخبگان و به تبع آن در سطح عموم جامعه به وجود بيايد. همين حرفهائي كه شما امشب بيان كرديد، وقتي در سطح جامعه منتشر شود، ذهن نخبگان و سپس ذهن عموم مردم را به يك سمت اساسي سوق خواهد داد؛ انديشيدن در مورد الگوي توسعه و مدل حركت به سمت جلو، احساس اينكه بايد در اين زمينه مستقل باشيم و روي پاي خودمان بايستيم، عيوب وابستگي و تكيه كردن به الگوهاي بيگانه گسترش خواهد يافت. ما امروز به اين احتياج داريم. متأسفانه جامعه ي نخبگاني ما هنوز در بخشهاي مهمي از اين مسئله به يك نتيجه ي صحيح و درست نرسيده اند؛ كه اين بايد اتفاق بيفتد و به حول و قوه ي الهي اتفاق خواهد افتاد.هدف سوم ما هم اين است كه بالاخره براي اداره ي كشور در ده ها سال آينده، لازم است جاده سازي كنيم، ريل گذاري كنيم. اين جلسه و جلسات مشابه، به اين ريل گذاري و جاده سازي منتهي خواهد شد. اينها اهداف ماست از تشكيل اين جلسه و جلسات بعدي كه ان شاءاللَّه تشكيل خواهد شد.بنابراين كار متعلق به اشخاص و مقامات نيست، كار متعلق به بنده نيست؛ اين كارِ همه است. همه ي ما در زمينه ي اين كاري كه دارد انجام ميگيرد، مسئوليت داريم. هر كدام به قدر توانائي هاي خودمان، ظرفيتهاي خودمان، سعه و شعاع قدرتي كه در اختيار ما هست، در اين زمينه مسئوليم، كه بايد ان شاءاللَّه دنبال كنيم. اين يك مطلب.مطلب بعدي اين است كه محصول اين كار، زودبازده نيست. ما با توجه به اين نكته، وارد اين قضيه شديم. البته بعضي از آقايان طرحها و پيشنهادهائي براي محصول زود هم مطرح كردند، ايرادي هم ندارد؛ ليكن آن چيزي كه مورد نظر ماست، جز در بلندمدت و با يك نگاه خوشبينانه در ميان مدت، به دست نخواهد آمد؛ اين يك كار طولاني است. اگر ما توانستيم به حول و قوه ي الهي، در يك فرايند معقول، به الگوي توسعه ي اسلامي - ايرانيِ پيشرفت دست پيدا كنيم، اين يك سند بالادستي خواهد بود نسبت به همه ي اسناد برنامه اي كشور و چشم انداز كشور و سياستگذاري هاي كشور. يعني حتّي چشم اندازهاي بيست ساله و ده ساله كه در آينده تدوين خواهد شد، بايد بر اساس اين الگو تدوين شود؛ سياستگذاري هائي كه خواهد شد - سياستهاي كلان كشور - بايد از اين الگو پيروي كند و در درون اين الگو بگنجد. البته اين الگو، يك الگوي غير قابل انعطاف نيست. آنچه كه به دست خواهد آمد، حرف آخر نيست؛ يقيناً شرائط نوبه نوي روزگار، ايجاد تغييراتي را ايجاب ميكند؛ اين تغييرات بايد انجام بگيرد. بنابراين الگو، يك الگوي منعطف است؛ يعني قابل انعطاف است. هدفها مشخص است؛ راهبردها ممكن است به حسب شرائط گوناگون تغيير پيدا كند و حك و اصلاح شود. بنابراين ما در اين قضيه هيچ دچار شتابزدگي نخواهيم شد. البته شتاب معقول بايد وجود داشته باشد؛ ليكن شتابزده نخواهيم شد و ان شاءاللَّه با حركت صحيح و متيني پيش خواهيم رفت.خوب، دوستان در زمينه ي مفردات اين جمله، بحثهاي خوبي كردند؛ «الگوي اسلامي - ايرانيِ پيشرفت». درباره ي اينكه الگو معنايش چيست، ايراني به چه لحاظ، اسلامي به چه لحاظ، و پيشرفت در چه جهات، بحثهاي خوبي انجام گرفت. آنچه كه من ميخواهم اضافه كنم، اين است كه اولاً كلمه ي «پيشرفت» را ما با دقت انتخاب كرديم؛ تعمداً نخواستيم كلمه ي «توسعه» را به كار ببريم. علت اين است كه كلمه ي توسعه، يك بار ارزشي و معنائي دارد؛ التزاماتي با خودش همراه دارد كه احياناً ما با آن التزامات همراه نيستيم، موافق نيستيم. ما نميخواهيم يك اصطلاح جاافتاده ي متعارف جهاني را كه معناي خاصي را از آن ميفهمند، بياوريم داخل مجموعه ي كار خودمان بكنيم. ما مفهومي را كه مورد نظر خودمان است، مطرح و عرضه ميكنيم؛ اين مفهوم عبارت است از «پيشرفت». معادل معناي فارسي پيشرفت را ميدانيم؛ ميدانيم مراد از پيشرفت چيست. تعريف هم خواهيم كرد كه منظور ما از اين پيشرفتي كه در فارسي معنايش روشن است، چيست؛ پيشرفت در چه ساحتهائي است، به چه سمتي است. ما اين وام نگرفتن مفاهيم را در موارد ديگري هم در انقلاب داشته ايم. ما از كلمه ي «امپرياليسم» استفاده نكرديم؛ كلمه ي «استكبار» را آورديم. ممكن است يك زوايائي در معناي امپرياليسم وجود داشته باشد كه مورد نظر ما نيست. حساسيت ما بر روي آن زوايا نيست؛ حساسيت ما بر روي آن معنائي است كه از كلمه ي «استكبار» به دست مي آيد. لذا اين را مطرح كرديم، در انقلاب جا افتاد؛ دنيا هم امروز منظور ما را ميفهمد. و همچنين مفاهيم ديگري.مفهوم پيشرفت، براي ما مفهوم روشني است. ما «پيشرفت» را به كار ميبريم و تعريف ميكنيم كه مقصود ما از پيشرفت چيست. در خصوص ايراني بودن الگو، علاوه بر آنچه كه دوستان گفتند؛ كه خوب، شرائط تاريخي، شرائط جغرافيائي، شرائط فرهنگي، شرائط اقليمي، شرائط جغرافياي سياسي در تشكيل اين الگو تأثير ميگذارد - كه قطعاً اينها درست است - اين نكته هم مطرح است كه طراحان آن، متفكران ايراني هستند؛ اين كاملاً وجه مناسبي است براي عنوان ايراني؛ يعني ما نميخواهيم اين را از ديگران بگيريم؛ ما ميخواهيم آنچه را كه خودمان لازم ميدانيم، مصلحت كشورمان ميدانيم، آينده مان را ميتوانيم با آن تصوير و ترسيم كنيم، اين را در يك قالبي بريزيم. بنابراين، اين الگو ايراني است. از طرف ديگر، اسلامي است؛ به خاطر اينكه غايات، اهداف، ارزشها و شيوه هاي كار، همه از اسلام مايه خواهد گرفت؛ يعني تكيه ي ما به مفاهيم اسلامي و معارف اسلامي است. ما يك جامعه ي اسلامي هستيم، يك حكومت اسلامي هستيم و افتخار ما به اين است كه ميتوانيم از منبع اسلام استفاده كنيم. خوشبختانه منابع اسلامي هم در اختيار ما وجود دارد؛ قرآن هست، سنت هست و مفاهيم بسيار غني و ممتازي كه در فلسفه ي ما و در كلام ما و در فقه ما و در حقوق ما وجود دارد. بنابراين «اسلامي» هم به اين مناسبت است. الگو هم نقشه ي جامع است. وقتي ميگوئيم الگوي ايراني - اسلامي، يعني يك نقشه ي جامع. بدون نقشه ي جامع، دچار سردرگمي خواهيم شد؛ همچنان كه در طول اين سي سال، به حركتهاي هفت و هشتي، بي هدف و زيگزاگ مبتلا بوديم و به اين در و آن در زديم. گاهي يك حركتي را انجام داديم، بعد گاهي ضد آن حركت و متناقض با آن را - هم در زمينه ي فرهنگ، هم در زمينه ي اقتصاد و در زمينه هاي گوناگون - انجام داديم! اين به خاطر اين است كه يك نقشه ي جامع وجود نداشته است. اين الگو، نقشه ي جامع است؛ به ما ميگويد كه به كدام طرف، به كدام سمت، براي كدام هدف داريم حركت ميكنيم. طبعاً همين طور كه دوستان گفتند، وضعيت مطلوب بايد تصوير شود و چگونگي رسيدن از وضع موجود به آن وضع مطلوب هم بايستي بيان شود. يقيناً سؤالات زيادي مطرح خواهد شد؛ اين سؤالات بايستي دانسته شود. يكي از آقايان اينجا گفتند چهار هزار سؤال وجود دارد؛ اين خيلي خوب است. اين سؤالها شناخته شود، دانسته شود. اين حركت بايست در مجموعه ي نخبگاني ما به وجود بيايد. سؤالها مطرح شود، به اين سؤالها پاسخ داده شود؛ اين حركت طولاني مدت است.البته اينكه ما ميگوئيم ايراني يا اسلامي، مطلقاً به اين معنا نيست كه ما از دستاوردهاي ديگران استفاده نخواهيم كرد؛ نه، ما براي به دست آوردن علم، هيچ محدوديتي براي خودمان قائل نيستيم. هر جائي كه علم وجود دارد، معرفتِ درست وجود دارد، تجربه ي صحيح وجود دارد، به سراغ آن خواهيم رفت؛ منتها چشم بسته و كوركورانه چيزي را از جائي نخواهيم گرفت. از همه ي آنچه كه در دنياي معرفت وجود دارد و ميشود از آن استفاده كرد، استفاده خواهيم كرد.سؤالاتي مطرح است، كه بعضي از اين سؤالات اينجا مطرح شد و پاسخ داده شد، كه من آنها را تكرار نميكنم. حرفهاي خوبي هم زده شد، كه هيچ لزومي ندارد من آنها را تكرار كنم. البته مجموعه ي كارهائي را كه انجام گرفته، من قبلاً ديده بودم؛ حالا هم مجدداً با دقت گوش دادم. حرفهاي بسيار خوبي در اينجا مطرح شد. بعضي سؤال ميكنند كه اين مقطع زماني به چه مناسبت است؟ بعد از آنكه اصل ضرورتش را قبول ميكنند و قبول دارند، سوال ميكنند كه چرا قبلاً اين كار انجام نگرفته، يا چه ضرورتي وجود دارد كه حالا اين كار انجام بگيرد؟ خوب، فاصله ي زيادي نشده است. براي اين فرايندي كه به منظور ايجاد و تدوين يك چنين الگوئي حتماً طي خواهد شد، اين سي سال، زمان طولاني اي نيست. تجربه ها متراكم ميشود، معرفتها انباشته ميشود، اوضاع و احوال سياسي اقتضاء ميكند؛ بعد به نقاطي ميرسيم كه مجهول بوده است و اينها را ان شاءاللَّه معلوم خواهيم كرد. به نظر من در اين مقطع، ظرفيت كشور، يك ظرفيت مناسبي است. البته گفته شد كه براي تدوين يك چنين الگوئي، ما توانائي فكري نداريم. نميتوانيم اين را قبول كنيم. ظرفيتهاي كشور، ظرفيتهاي زيادي است. تا آن حدي كه بنده اطلاع پيدا ميكنم، به نظرم ظرفيتهاي بالفعل شده ي بسيار خوبي وجود دارد؛ هم در حوزه ي دانشگاهي، هم در حوزه ي علميه ي قم و بعضي حوزه هاي ديگر. علاوه ي بر اين، استعدادها و ظرفيتهائي وجود دارد كه ميشود اينها را با مطالبه بالفعل كرد؛ اينها را وسط ميدان آورد. ما اگر امروز اين كار را شروع نكنيم و دنبال نكنيم، مطمئناً عقب خواهيم ماند و ضرر خواهيم كرد؛ لذاست كه بايستي حتماً اين حركت كه اينجور طراحي شده، پيش برود.آنچه كه باز من اينجا اضافه ميكنم، اين است كه عرصه هاي اين پيشرفت را به طور كلي بايستي مشخص كنيم. چهار عرصه ي اساسي وجود دارد، كه عرصه ي زندگي - كه شامل عدالت و امنيت و حكومت و رفاه و اين چيزها ميشود - يكي از اين چهار عرصه است. در درجه ي اول، پيشرفت در عرصه ي فكر است. ما بايستي جامعه را به سمت يك جامعه ي متفكر حركت دهيم؛ اين هم درس قرآني است. شما ببينيد در قرآن چقدر «لقوم يتفكّرون»، «لقوم يعقلون»، «أفلا يعقلون»، «أفلا يتدبّرون» داريم. ما بايد جوشيدن فكر و انديشه ورزي را در جامعه ي خودمان به يك حقيقت نمايان و واضح تبديل كنيم. البته اين از مجموعه ي نخبگان شروع خواهد شد، بعد سرريز خواهد شد به آحاد مردم. البته اين راهبردهائي دارد، الزاماتي دارد. ابزار كار، آموزش و پرورش و رسانه هاست؛ كه بايد در برنامه ريزي ها اينها همه لحاظ شود و بيايد.عرصه ي دوم - كه اهميتش كمتر از عرصه ي اول است - عرصه ي علم است. در علم بايد ما پيشرفت كنيم. البته علم هم خود، محصول فكر است. در همين زمان كنوني، در حركت به سمت پيشرفت فكري، هيچ نبايستي تواني و كوتاهي و كاهلي به وجود بيايد. خوشبختانه چند سالي است كه اين حركت در كشور شروع شده؛ نوآوري علمي و حركت علمي و به سمت استقلال علمي حركت كردن. علم هم اينجوري است ديگر؛ بلافاصله در قالب فناوري ها و اينها خودش را نشان ميدهد. در موارد زيادي، محصول حركت علمي هم مثل اين مسئله ي مورد بحث ما از چيزهاي بلندمدت نيست؛ نزديكتر و ثمره ي آن دم دست تر است. كار علمي را بايستي عميق و بنياني انجام داد. اين هم يك عرصه ي پيشرفت است.عرصه ي سوم، عرصه ي زندگي است، كه قبلاً عرض كرديم. همه ي چيزهائي كه در زندگي يك جامعه به عنوان مسائل اساسي و خطوط اساسي مطرح است، در همين عنوان «عرصه ي زندگي» ميگنجد؛ مثل امنيت، مثل عدالت، مثل رفاه، مثل استقلال، مثل عزت ملي، مثل آزادي، مثل تعاون، مثل حكومت. اينها همه زمينه هاي پيشرفت است، كه بايد به اينها پرداخته شود.عرصه ي چهارم - كه از همه ي اينها مهمتر است و روح همه ي اينهاست - پيشرفت در عرصه ي معنويت است. ما بايستي اين الگو را جوري تنظيم كنيم كه نتيجه ي آن اين باشد كه جامعه ي ايراني ما به سمت معنويتِ بيشتر پيش برود. البته اين در جاي خود براي ما روشن است، شايد براي خيلي از حضار محترم هم روشن است؛ اما بايد براي همه روشن شود كه معنويت نه با علم، نه با سياست، نه با آزادي، نه با عرصه هاي ديگر، هيچ منافاتي ندارد؛ بلكه معنويت روح تمام اينهاست. ميتوان با معنويت قله هاي علم را صاحب شد و فتح كرد؛ يعني معنويت هم وجود داشته باشد، علم هم وجود داشته باشد. دنيا در آن صورت، دنياي انساني خواهد شد؛ دنيائي خواهد شد كه شايسته ي زندگي انسان است. دنياي امروز، دنياي جنگلي است. دنيائي كه در آن علم همراه باشد با معنويت، تمدن همراه باشد با معنويت، ثروت همراه باشد با معنويت، اين دنيا دنياي انساني خواهد بود. البته نمونه ي كامل اين دنيا در دوران ظهور حضرت بقيةاللَّه (ارواحنا فداه) اتفاق خواهد افتاد و از آنجا - من اين را اينجا عرض بكنم - دنيا شروع خواهد شد. ما امروز در زمينه هاي مقدماتيِ عالم انساني داريم حركت ميكنيم. ما مثل كساني هستيم كه در پيچ وخمهاي كوه ها و تپه ها و راه هاي دشوار داريم حركت ميكنيم تا به بزرگراه برسيم. وقتي به بزرگراه رسيديم، تازه هنگام حركت به سمت اهداف والاست. بشريت در طول اين چند هزار سال عمر خود، دارد از اين كوره راه ها حركت ميكند تا به بزرگراه برسد. وقتي به بزرگراه رسيد - كه آن، دوران ظهور حضرت بقيةاللَّه است - آنجا حركت اصلي انسان آغاز خواهد شد؛ حركت سريع انسان آغاز خواهد شد؛ حركت موفق و بي زحمت انسان آغاز خواهد شد. زحمت فقط عبارت است از همين كه انسان در اين راه حركت كند و برود؛ ديگر حيرتي در آنجا وجود نخواهد داشت.به هر حال اين چهار عرصه ي پيشرفت است كه ما بايد با توجه به اين الگوئي كه ان شاءاللَّه شماها دنبال ميكنيد - كه سازوكار دنبال كردن اين هم تا حدودي به نحو اجمال برايمان روشن است و خواهيم گفت - در اين عرصه ها پيش برويم.در باب محتواي اسلامي، دوستان اشارات خيلي خوبي داشتند. اولين مسئله اي كه بايد در نظر گرفته شود، مسئله ي مبدأ است، مسئله ي توحيد است؛ «انّا للَّه و انّا اليه راجعون».(2) مهمترين مشكل دنيائي كه امروز رنگين ترينش در غرب متجلي است و به آن داريم اشاره ميكنيم، جدائي از خدا و اعتقاد به خدا و التزام به اعتقاد به خداست. البته شايد اعتقاد ظاهري و صوري و اينها وجود دارد، ليكن به اعتقاد به خدا التزام نيست. اگر مسئله ي مبدأ حل شد، بسياري از مسائل حل خواهد شد. «يسبّح له ما في السّماوات و ما في الأرض»،(3) «و للَّه جنود السّماوات و الأرض و كان اللَّه عليما حكيما».(4) وقتي انسان به اين مسئله معتقد شد، اين توحيدي كه اين معنا را به ما نشان ميدهد، يك نيروي عظيم و تمام نشدني را در اختيار بشر ميگذارد. «هو اللَّه الّذي لا اله الّا هو الملك القدّوس السّلام المؤمن المهيمن العزيز الجبّار المتكبّر سبحان اللَّه عمّا يشركون».(5) وقتي انسان اينجور توحيدي را معتقد بود، وقتي توانستيم اين اعتقاد را در بدنه ي زندگيِ خودمان بسط دهيم، اين مشكل اساسي بشريت را حل خواهد كرد.مسئله ي دومي كه مسئله ي اساسي است، قضيه ي معاد، قضيه ي محاسبه، قضيه ي تمام نشدن قضايا با زوال جسم - با مرگ - است؛ اين خيلي مسئله ي مهمي است؛ اين كه حساب و كتابي در كار است؛ «فمن يعمل مثقال ذرّة خيرا يره». ملتي كه اين اعتقاد را داشته باشد و در برنامه ي عملي اش اين معنا باشد كه «فمن يعمل مثقال ذرّة خيرا يره. و من يعمل مثقال ذرّة شرّا يره»،(6) در زندگي اش تحول اساسي به وجود خواهد آمد. اعتقاد به امتداد نتائج عمل، ايثار و جهاد را معنا ميبخشد و منطقي ميكند. يكي از ابزارهاي مهم اديان - كه در اسلام به طور واضحي وجود دارد - مسئله ي جهاد است. جهاد بايد همراه با ايثار باشد؛ والّا جهاد نخواهد شد. ايثار يعني ازخودگذشتگي. در منطق عقل ابزاري، ازخودگذشتگي يك امر بي منطقي است. خوب، چرا من از خودم بگذرم؟ اين اعتقاد به معاد است كه اين را منطقي ميكند، عقلاني ميكند. وقتي ما معتقديم كه هيچ عملي از بين نخواهد رفت و همه ي اعمال محفوظ است و ما در آن زندگي واقعي - كه حَيَوان واقعي و زندگي واقعي است؛ «انّ الدّار الأخرة لهي الحيوان»(7) - اين اعمال را در مقابل چشممان خواهيم ديد، آن وقت اينجا اگر براي تكليف، براي وظيفه يك چيزي را از دست داديم، احساس خسارت نميكنيم؛ ولو آن چيز جانمان باشد، ولو آن چيز عزيزان و فرزندانمان باشد. بايد اينها جزو الگوي پيشرفت بيايد و در پيشرفت يك جامعه معنا پيدا كند. بنابراين مسئله ي اصلي، مسئله ي توحيد و مسئله ي معاد است.بعد مسئله ي عدم تفكيك دنيا و آخرت است؛ «الدّنيا مزرعة الأخرة»،(8) كه به نظرم بعضي از دوستان هم اشاره كردند؛ اين خيلي مهم است. دنيا و آخرت از هم جدا نيستند. آخرت ما آن روي سكه ي دنياي ماست. «و انّ جهنّم لمحيطة بالكافرين»؛(9) كافر همين حالا توي جهنم است، منتها جهنمي كه او نميفهمد كه الان توي جهنم است؛ بعد كه اين تجسم پيدا كرد، ميفهمد. «اي دريده پوستين يوسفان / گرگ برخيزي از اين خواب گران». الان او گرگ است، منتها احساس گرگي نميكند. ما هم كه چشممان بسته است، او را گرگ نمي بينيم؛ اما وقتي كه از خواب بيدار شديم، مي بينيم اين گرگ است. پس پيوستگي دنيا و آخرت به اين معناست. اينجور نيست كه حالا مثلاً فكر كنيم دنيا مثل بليتهاي بخت آزمائي است؛ نه، اصلاً آخرت آن روي اين دنياست، آن روي اين سكه است.مسئله ي ديگر، مسئله ي انسان است؛ نگاه اسلام به انسان، محور بودن انسان. اين موضوع در اسلام خيلي معناي وسيعي دارد. خوب، پيداست انسان اسلامي با انساني كه در فلسفه هاي مادي غرب و پوزيتيويسم قرن نوزده و اينها مطرح است، بكلي متفاوت است؛ اين يك انسان است، آن يك انسان ديگر است؛ اصلاً تعريف اين دو انسان يكي نيست. لذا محور بودن انسان هم در اسلام با محور بودن انسان در آن مكاتب مادي بكلي متفاوت است. انسان، محور است. همه ي اين مسائلي كه ما داريم بحث ميكنيم: مسئله ي عدالت، مسئله ي امنيت، مسئله ي رفاه، مسئله ي عبادت، براي اين است كه فرد انسان سعادتمند شود. اينجا مسئله ي سعادت و مسئله ي عقبي متعلق به فرد است؛ نه به اين معنا كه انسان از حال ديگران غافل باشد، براي آنها كار نكند؛ نه، «من احياها فكأنّما احيا النّاس جميعا».(10) در روايت هست كه معناي اين جمله را از امام پرسيدند، فرمود: تأويل اعظم آن اين است كه تو كسي را هدايت كني. معلوم است كه هدايت وظيفه ي همه است؛ ليكن در نهايت آن چيزي كه از نگاه اسلام براي انسان مطرح است و اهم است، نجات خودش است. ما بايد خودمان را نجات دهيم. نجات ما به اين است كه به وظائفمان عمل كنيم؛ كه البته آن وقت وظائف اجتماعي، استقرار عدالت، ايجاد حكومت حق، مبارزه ي با ظلم، مبارزه ي با فساد، اينها همه جزو مقدمات همان نجات است. بنابراين اصل اين است. همه چيز مقدمه است؛ جامعه ي اسلامي هم مقدمه است؛ عدالت هم مقدمه است. اينكه در قرآن كريم هست كه «ليقوم النّاس بالقسط»(11) - كه به عنوان هدف انبياء ذكر شده - قطعاً عدل هدف است، منتها اين هدف مياني است؛ هدف نهائي عبارت است از رستگاري انسان؛ اين بايستي مورد توجه باشد. انسان موجودي است مكلف، مختار و مواجه با هدايت الهي - «أ لم نجعل له عينين و لسانا و شفتين و هديناه النّجدين»(12) - ميتواند هدايت را انتخاب كند، ميتواند ضلالت را انتخاب كند. انسان موجودي است متعهد، براي خود، براي جامعه، براي اهل. آن وقت با اين نگاه، مردم سالاري علاوه بر اينكه براي مردم يك حق است، يك تكليف هم ميشود؛ يعني همه ي مردم در امر حكومت جامعه مسئولند. نميشود گفت كه آقا به من مربوط نيست؛ نه، صلاح و فساد كشور، حكومت، اينها به يكايك انسانها مرتبط است؛ يعني انسان در مقابل آن متعهد است. اين هم يكي از آن عناصر اصلي است كه بايستي در ديدگاه اسلام مورد ملاحظه قرار بگيرد و در اين الگو رعايت شود.مسئله ي بعد، مسئله ي حكومت است؛ كه باز در اين باب هم اسلام نظرات ويژه اي دارد. صلاح فردي در امر حكومت در اسلام، يك امر بسيار مهم و اساسي است. هر كسي به هر اندازه اي از مديريت كه ميخواهد مباشرت كند، بايستي صلاحيت آن را در خودش به وجود بياورد يا در خودش ببيند و بپذيرد؛ بدون اين، عمل نامشروعي انجام داده. عدم علو، عدم اسراف، عدم استئثار، مسئله ي مهمي در امر حكومت است. خداوند درباره ي فرعون ميفرمايد: «كان عاليا من المسرفين»؛(13) يعني گناه فرعون اين است: عالي است. بنابراين براي حاكم، علو و استعلاء يك نقطه ي منفي است؛ نه خود او حق دارد استعلاء كند، نه اگر اهل استعلاء است، حق دارد قدرت را قبول كند، نه مردم اجازه دارند كه او را به عنوان حاكم و امام جامعه بپذيرند. استئثار يعني همه چيز را براي خود خواستن؛ در مقابل ايثار است. ايثار يعني همه چيز را به نفع ديگران از خود جدا كردن، استئثار يعني همه چيز را به نفع خود از ديگران جدا كردن. علو و استعلاء و استئثار جزو نقاط منفي حكومت است. اميرالمؤمنين در نهج البلاغه درباره ي بني اميه فرمودند: «يأخذون مال اللَّه دولا و عباد اللَّه خولا و دين اللَّه دخلا بينهم». يعني دليل بر اينكه اينها براي حكومت صلاحيت ندارند، اين است كه اين خصوصيت را دارند: «يأخدون مال اللَّه دولا»؛ يعني اموال عمومي دست به دست بين خودشان ميگردد، با اينكه مال عامه ي مردم است. «و عباد اللَّه خولا»؛ مردم را مثل بردگان خود به حساب مي آورند و استخدام ميكنند. «و دين اللَّه دخلا بينهم»؛ دين خدا را هم هر جوري كه دوست ميدارند، دستكاري ميكنند. بنابراين در حكومت، اسلام نظر دارد. اين بايستي در الگوي زندگي ما براي بلندمدت حتماً گنجانده و ملاحظه شود.در خصوص مسئله ي اقتصاد، آقايان بحثهاي خوبي كرديد. «كي لا يكون دولة بين الأغنياء منكم»(14) يك معيار مهمي است. مسئله ي عدالت، بسيار مهم است. يكي از اركان اصلي اين الگو بايد حتماً مسئله ي عدالت باشد. اصلاً عدالت معيار حق و باطل حكومتهاست. يعني در اسلام اگر چنانچه شاخص عدالت وجود نداشت، حقانيت و مشروعيت زير سؤال است.مسئله ي ديگر، نگاه غيرمادي به اقتصاد است. بسياري از اين مشكلاتي كه در دنيا پيش آمده، به خاطر نگاه مادي به مسئله ي اقتصاد و مسئله ي پول و مسئله ي ثروت است. همه ي اين چيزهائي كه دوستان از انحرافهاي غرب و مشكلات فراوان و مسئله ي استثمار و استعمار و اينها ذكر كردند، به خاطر اين است كه به پول و به ثروت نگاه ماده گرايانه وجود داشته. ميتوان اين نگاه را تصحيح كرد. اسلام براي ثروت اهميت قائل است، اعتبار قائل است. توليد ثروت در اسلام مطلوب است؛ منتها با نگاه الهي و معنوي. نگاه الهي و معنوي اين است كه از اين ثروت براي فساد، براي ايجاد سلطه، براي اسراف نبايد استفاده كرد؛ از اين ثروت بايستي براي سود جامعه بهره برد. و بقيه ي مسائل فراواني كه وجود دارد.البته اينجا بحثها، بحثهاي زيادي است. من نميخواهم بحث را طولاني كنم؛ چون هم وقت گذشته، و هم لزومي ندارد فعلاً توي اين جلسه ما اينها را بحث كنيم. ان شاءاللَّه اگر عمر باشد، وقتهاي زيادي براي اين بحثها خواهيم داشت.ما گفتيم اين آغاز يك راه است؛ يعني جلسه ي امشب ما يك شروع بود؛ اين بايد ادامه پيدا كند. ممكن است درباره ي همين مسئله ي الگوي اسلامي - ايراني براي پيشرفت، ده و شايد ده ها گردهمائي و نشست لازم باشد. ممكن است ده ها حلقه ي علمي لازم باشد كه در دانشگاه هاي مختلف تشكيل شود. ممكن است صدها نفر از فرزانگان و نخبگان و دانشمندان ما كه ترجيح ميدهند كار شخصي بكنند - اهل كار جمعي نيستند - آماده باشند در خانه هاي خودشان مطالعه كنند؛ از اينها بايستي استفاده شود. حلقه هاي فكري تشكيل شود، دانشگاه ها و حوزه ها با اين مسئله درگير شوند، تا اينكه بتوانيم ان شاءاللَّه اين را به نقطه ي مطلوب خودش برسانيم.البته گزارشي كه آقاي دكتر داوودي دادند، گزارش بسيار خوبي بود؛ من هم كم وبيش بي اطلاع نبودم از اين مطالبي كه ايشان گفتند؛ ليكن با اين تفصيل ما اطلاع نداشتيم. اينها بسيار خوب است، با هم هيچ منافاتي ندارد. اين كار، كار يك مجموعه ي خاص و محدود نيست؛ كاري است كه بايد همه ي ظرفيت نخبگاني كشور به ميدان بيايد. همان طور كه عرض كرديم، كار كوتاه مدت و از آن پروژه هاي زودبازده هم نيست؛ اين كار بلندمدتي است، بايد انجام بگيرد، عجله اي هم نداريم. ما پيش خواهيم رفت. اين چيزي هم نيست كه دولتها يا مجالس بتوانند آن را تصويب كنند؛ اين - همان جور كه گفتيم - نسبت به همه ي اسناد مهمِ سازنده ي فعال در كشور، جايگاه بالادستي دارد؛ بايد خيلي مراحل را طي كند و به يك قوام لازم برسد. اين فكرها بايد كاملاً ورز بخورد تا اينكه بتواند به يك نقطه ي اساسي برسد.يك مركزي هم براي اين كار لازم است كه اين مسئله را دنبال كند؛ اين مركز را ان شاءاللَّه تشكيل خواهيم داد. بايد جائي باشد كه اين حركت را در انحصار نگيرد. ما از آن مركز توقع نخواهيم كرد كه اين كار را او انجام دهد؛ بلكه توقع خواهيم كرد كه او اين حركت عظيم نخبگاني در كشور را زير نظر بگيرد، از آنها خبر بگيرد، به آنها كمك كند، پشتيباني هاي گوناگون بكند؛ جوري باشد كه اين حركت متوقف نشود. البته عرض كرديم؛ لازم است يك كانون مركزي و ستادي به وجود بيايد و ان شاءاللَّه به وجود خواهد آمد. بنابراين امشب كار ما با شما تمام نميشود. يعني اين مسئله، مسئله اي نيست كه توي اين جلسه شروع شده باشد و توي اين جلسه تمام شود؛ اين ان شاءاللَّه ادامه پيدا خواهد كرد. البته جمعهاي گوناگوني خواهند بود؛ يعني افراد فراواني هستند، شخصيتهاي مختلفي هستند. همان طور كه آقاي دكتر واعظزاده سفارش كردند، من هم درخواست ميكنم آقاياني كه نظراتي دارند و ميخواستند نظرات خود را بيان كنند، اين نظرات را بدهند. مطالبي هم كه اينجا گفته شد، بعضي از آنها مطالبي است كه انسان بايد رويش فكر كند؛ يعني بايستي حلقه هاي فكري تشكيل شود، روي اينها بحث شود، حلاجي شود، دفاع شود، اشكال بشود، ان قلت و قلت طلبگي انجام بگيرد تا ان شاءاللَّه به يك نتائجي برسيم.والسّلام عليكم و رحمةاللَّه و بركاته 1) درخواست آقاي واعظزاده از رهبر معظم انقلاب اسلامي، براي ايراد بيانات مبسوط در اين جلسه 2) بقره: 1563) حشر: 244) فتح: 45) حشر: 246) زلزله: 7 و 87) عنكبوت: 648) ارشاد القلوب: ج 1، ص 899) توبه: 4910) مائده: 3211) حديد: 2512) بلد: 8 - 1013) دخان: 3114) حشر: مديريت توسعه و پژوهش چكيده: بهبود مستمر عمليات، فرايند دست يابي به محصولات بهتر و قيمت تمام شده ارزانتر در عمليات توليد و فروش است و به عنوان يك هدف راهبردي(استراتژيك) مقوله هايي از كنترل جامع كيفي ، افزايش كارايي ، ازدياد اثر بخشي، ارتقاي بهره وري ،كاهش هزينه و حذف اقلام معيوب (ضايعات) از فرايند توليد را شامل مي شود. صاحب نظران امروزه عقيده دارند كه توليد تابعي از فعاليت و فعاليت تابعي از مصرف منابع است و اين منابع محدود و كمي_اب هستند. ب_نابراي_ن كن_ترل فع_اليت و ت_ركيب بهين_ه ع_وامل توليد از مباني بهبود عمليات به شمار مي روند.تصميم گيري براي بهبود عمليات ،نيازمند اطلاعات در حوزه حسابداري مديريت است و سيستم هزينه يابي، انعطاف مناسبي را بر حسب نياز مديران و مقتضيات محيط مي طلبد.در رويكرد مديريت بر مبناي فعاليت (ABM ) هزينه يابي مبتني بر توليد گروهي محصولات است نه تاكيد بر توليد واحد محصول. پس مديريت بر مبناي فعاليت، مستلزم كاربرد سيستم كنترل جامع كيفي در محيطي مبتني بر شناخت و كنترل فعاليت است.مقدمهاگر چه عبارت «اين دنياي كوچكي است»مدت مديدي است كه به كار برده مي شود، ولي اين عبارت به طور خلاصه در محيط تجاري امروز تبلور مي يابد. امروزه بازار، واقعاٌ يك بازار جهاني است. شركتها و مؤسساتي كه در يك شهر يا يك كشور مشخص فعاليت مي كنند، همان گونه كه احتمالاً رقبايي در شهر يا كشور محل فعاليت خود دارند با رقبايي درساير كشورها نيز روبرو هستند. رقابت شديد جهاني شركتها را ناچار مي سازد كه به خاطر دست يابي به كيفيت بالاي محصول با هزينه پايين بيش از گذشته تلاش كنند.رقابت جهاني يكي از عوامل عمده مؤثر بر واحدهاي اقتصادي ظرف سي سال گذشته بوده است. به طور مثال در سال 1960تقريباً تمامي خودروها و تلويزيون هايي كه در آمريكا توسط مردم خريداري مي شد ساخت آمريكا بود. سازندگان اين محصولات نيازي نداشتند كه نگران رقابت با توليدكنندگان اين گونه محصولات در كشورهاي ديگر باشند. اما امروزه اكثر تلويزيون ها و بسياري از خودروهاي خريداري شده در اين كشور از خارج وارد مي شود.در بسياري از موارد قطعات اين محصولات در كشورهاي بسيار گوناگوني ساخته مي شود. با كاهش حقوق و عوارض گمركي و سودهاي بازرگاني، واحدهاي انتفاعي ناگزيرند تمامي توليدكنندگان محصولات مشابه در سطح جهان را به عنوان رقيب و كليه خريداران در كشورهاي مختلف را به عنوان مشتري نگاه مي كنند.مشتريان انتظارات مختلفي از حالات و كيفيت قابل اعتماد به محصول دارند.آنها بهاي تمام شده ، زمان و چگونگي تحويل محصول يا خدمتشان را در نظر مي گيرند.براي راضي نگه داشتن مشتريان و رقابت با ساير توليدكنندگان بايد به صورت همزمان روي سه بعد كيفيت ، هزينه و زمان رقابت كرد.اين سه عنصر يك مثلث استراتژيك را تشكيل مي دهند.كيفيت،تجربه كلي يك مشتري با يك محصول است كه خصوصيات فيزيكي و امكانات آن محصول و قابليت اعتماد به كارايي امكانات آن را در بر مي گيرد.كيفيت همچنين شامل خدمات دهي اين امكانات مانند خدمات پس از فروش و سطح كارايي خدمات انجام شده به وسيله يك سازمان است.بهاي تمام شده يا هزينه،شامل منابع مصرف شده به وسيله توليدكنندگان و سازمانهاي حمايت كننده آنها مانندعرضه كنندگان و فروشندگان است.بهاي تمام شده محصول شامل كل حلقه ارزش يعني كل تشكيلات از عرضه كننده تا خدمات دهي بعد از فروش و مصرف كنندگان يا كساني كه براي مشتريان ارزش افزوده به وجود مي آورند است. با اين تعبير بهاي تمام شده مشتريان شامل بهاي تمام شده حمايت كننده و مصرف كننده محصول است كه معمولا بهاي تمام شده مالكيت ناميده مي شود.زمان،يعني مدتي كه طول مي كشد تا شركت پس از اعلام نياز، محصول را در دسترس مشتري قرار دهد يامدتي كه شركت قادر است محصولاتش را با امكانات جديد يا تكنولوژي نوآوري شده با سرعت توسعه دهدوآن را در سريعترين وقت به بازار عرضه كند.همچنين زمان شامل صرف وقت جهت كامل كردن حلقه فعاليتها از شروع تا پايان توليد مي شود.امروزه اگر مديران واحدهاي انتفاعي بخواهند محصولاتي را توليد كنند كه در بازار هاي جهاني با محصولات مشابه قابل رقابت باشد و مشتريان را به خود جذب كند، مي بايستي نسبت به فعاليتهايي كه در ساخت محصولات نقش دارند و از هزينه انجام اين گونه فعاليتها بموقع آگاه شوند. اين آگاهي از طريق شناسايي فعاليتها و تخصيص هزينه ها و فعاليتها به دست مي آيد.سيستم مديريت بر مبناي فعاليت از اين باور سرچشمه مي گيرد كه محصولات فعاليتها را مصرف مي كنند و فعاليتها منابع را. پس مديريت بر مبناي فعاليت عبارت است از يك روش سيستماتيك بررسي ،برنامه ريزي كنترل و بهبود و هزينه هاي سرمايه اي كه بر اصل هزينه هاي مصرفي فعاليتها تمركز دارد.سيستم هاي ABM برخلاف سيستم هاي سنتي هزينه كه بر كاركنان متمركز هستند، بر كار تكيه دارند. ركن اصلي مديريت بر مبناي فعاليت، حسابداري فعاليت(activity accounting) است.حسابداري فعاليت همانگونه كه از اسم آن برمي آيد سيستمي است كه فعاليتها، هزينه ها و ويژگيهاي فعاليتها و درآمدهاي هر واحد ، هر مركز هزينه يا گروهي از كاركنان را در يك سازمان معين و گزارش مي كند. به عبارت ديگرحس_ابداري فع_اليت ب_ه شناسايي مجموع_ه اي از تك_نيك هاي ط_راح_ي ش_ده در حس_اب_داري م_دي_ري_ت مي پردازد كه تاكيد شان بر فعاليتهاست.اين تكنيكها عمدتا شامل سيستم توليد بهنگام ، هزينه يابي بر مبناي فعاليت ،هزينه يابي هدف و هزينه يابي كايزن است كه به شرح آنها پرداخته مي شود.توليد بهنگامروش توليد بهنگام (just in time) كه علامت اختصاري آن JIT است، از 30سال قبل در ژاپن ابداع شد. فلسفه اين روش بر تمركز فعاليتها و كوششها ي مديريت در جهت روان ساختن جريان فعاليتها و حذف ضايعات در هر محدوده ممكن از سازمان تاكيد دارد و بر سه نظريه اساسي به شرح زير مبتني است:-1 كليه فعاليتهايي كه منجر به افزايش در ارزش توليدات و خدمات نمي شود بايد حذف شود. مانند زمان بازرسي زمان جابه جايي، زمان طي شده در زنجيره توليد ارسال صورت حساب و ...-2 انجام صحيح امور و پرهيز از هر گونه دو باره كاري و ضايعات.-3 بهبود مستمر: كوشش مستمر جهت رضايت هر چه بيشتر مشتريان از نظر قيمت، كيفيت خدمات و ... .در اين سيستم، روش توليدراروش كششي مي نامند يعني توليد براساس كشش صورت مي گيرد.در اين سيستم زمان انتظار براي سفارش مواد در هر مرحله از توليد از بين مي رود، زيرا مقدار كالايي كه مراحل توليد براي تكميل نياز دارند از قبل بر اساس سفارش مشتري مشخص شده است و هر مرحله از زمان و مقدار كالاي مورد نياز مرحله بعد اطلاع مي يابد و همان مقدار كالا را به مرحله بعد مي فرستد.ولي از آنجا كه مقدار كالاي مورد نياز هر مرحله در زمان و با مشخصات معين مي بايستي فرستاده شود ،بايد كالا خصوصيات لازم را داشته باشد. بنابراين هزينه هاي كنترل كيفيت افزايش مي يابد. علاوه بر اين ، اين سيستم نيازمند كارگران چند تخصصي است. بدين معني كه اين سيستم نوعي روش سفارش كار است و با سفارشهاي مختلف كار مي كند. سفارشها نيز وابسته به مشتريان است و مشتريان مي توانند سفارشهاي متنوعي از قبيل توليد ماشين ،ساختمان ،لوازم پزشكي و غيره باشند .پس كارگران نيازمند تبحر در ساخت هر يك از آنها هستند. http://mrdm.mashhad.ir/articles.php?article_id=29 ابوالفضل گلشني در بهترين بانكهاي اطلاعات شركتهاي آمريكا ،توماس جي پيترز و رابرت اچ واترمن نشان دادند كه حساسيت روي كيفيت و مورد اطمينان بودن خدمات به عنوان يك اصل مي باشد در ميان اكثر شركتهاي ممتاز . در واقع كيفيت مي تواند بخش مهمي از استراتژي رقابتي باشد. تحقيقات نشان مي دهد كه شركتهايي كه محصولات با كيفيت توليد مي كنند مي توانند بخش مهمي از استراتژي رقابتي باشد. تحقيقات نشان مي دهد كه شركتهايي كه محصولات با كيفيت توليد مي كنند مي توانند جهت محصولاتشان اطلاعات بيشتري را كنترل نمايند در نتيجه سود بيشتري بدست مي آورند. اطلاعات نشان مي دهد كه بهبود در كيفيت محصولات يك رابطه قوي دارد در رابطه با افزايش سهم بازار كه قيمت مي باشد. تجربه هاي اخير نشان مي دهد كه افزاش كيفيت بهره وري را افزايش مي دهد.بسياري از شركتهاي برجسته ايالات متحده نشان داده اند كيفيت ارزش استراتژيك بسيار زيادي در بازارهاي جهاني رقابتي امروز دارند. ديويد گاروين با استناد به هيولت پاكاردو زيراكس و كودينگ شيشه اي به عنوان سازمانهايي كه استراتژيهاي كيفيت با موفقيت اجرا كرده اند. موفقيت مستلزم توجه به مفاهيم مربوز به كيفيت در تصميم گيري هاي استراتژيك كه توسط شركتها اتخاذ مي شوند مي باشند. شركتها به صورت همزمان كيفيت بالاتر و بهره وري بيشتر از طريق سرمايه گذاري در مردم، طراحي محصولات و فرآيند بهبود بدست مي آورند.كليد موفقيت درك درست كيفيت مي باشد و راهي كه مي توان استراتژي شركتهاي بزرگ را يكپارچه ساخت .كاخ سفيد در همايشي در رابطه با بهره وري در گزارش نهائي خود ذكركرد:مديريت كيفيت از بعد سازماني عموما متفاوت نيست . بلكه از بعد مديريت كه شامل تدوين استراتژي ، تعيين اهداف، مقاصد و طرحهاي در حال توسعه ، اجراي طرح ، با استفاده از سيستمهاي كنترل و نظارت بر انتقادات و پيشنهادات و اقدام اصلاحي مي باشد. اگر كيفيت فقط يك سيستم نظارت باشد هرگز توسعه قابل ملاحظه اي نمي يابد. كيفيت يك سيستم كنترل نيست بلكه وظيفه مديريت است.گاردين تغييرات اخير در بين تفكر سيستمهاي مديران عالي شركتها را، در تعدادي شركت در حال رشد گزارش كرد. مديران ارشد پلي ارتباطي نزديك بين كيفيت و سوددهي كه شتامل كيفيت در فرآيندهاي برنامه ريزي استراتژيك مي باشد. بسياري از مديران اجرائي شناسائي كرده اند كيفيت را به عنوان يك سلاح تهاجم رقابتي (يك مزيت رقابتي) اين جهت گيري نسبت به كيفيت افزايش رقابت خارجي را به ارمغان مي آورد، خواسته هاي مصرف كننده و فشار دولت را افزايش مي دهد. ساخت كيفيت استراتژيك نياز دارد به تغيير در فكر كردن. تعريف سود اين است كه چگونه شركتها نيازهاي مشتريانشان را به خوبي محقق كنند. در چشم انداز كيفيت سود نتيجه برآورده ساختن نيازهاي مشتري به صورت مداوم مي باشد.به موازات اين تغيير اين واقعيت است كه كيفيت به عنوان اندازه گيري رضايت مشتريان در طول عمر محصول مي باشد. و غلاوه بر اين كيفيت اندازه گيري نسبت به ارائه محصول رقبا نيز هست و ديگر چشم اندازهاي جديد توليد:1) تحقيقات بازار در كيفيت مهم هستند. زيرا اطلاعاتي در مورد نياز مشتريان و آنچه رقبا انجام مي دهند فراهم مي سازند.2) مشاهده مشتريان بر اساس چرخه حيات هزينه ها مهمتر است از كيفيت اوليه.3) شكايت مشتري مي تواند اطلاعات مفيدي در مورد كار به ما بدهد.4) اقداماتي از سود اثربخش سازمان بايد در جهت ارزش گذاري بر وفاداري مشتري باشد.5) مراحل مداوم بايد تحت نظر وكنترل باشد و كيفيت بايد با رقبا مداوما مطابقت داده شود.6) بهبود مستمر كيفيت به نظر مي رسد استراتژي بهتري است نسبت به تنظيم هنجارهاي كيفيت پايدارتاثير استراتژي كيفيت بسيار گسترده است كه شركتها نمي پذيرند كه، كيفيت اقدامي است بزرگ در برابر تمام تلاشهاي شركت و آنچه در آينده بازار را مي چرخاند.كيفيت استراتژيك فراتر از مزيت رقابيت از طريق عملكرد بهتر است. فراتر از آن شكل كيفيت يك سيستم فكري است. اگر كيفيت به سمتي برود كه با موفقيت اجرا گردد در سازمان به صورت گسترده اجرا مي گردد.نتيجه نياز به يك طرح ابتكاري با كيفيت شركت گسترده است كه بايد تدوين اين استراتژي در تمام سطوح مديريت انجام پذيرد اين فرآيند جديد تغيير مي دهد ماهيت حرفه اي كيفيت مورد نياز سازمانها را. شناخت اهداف راهبردي شركت در سطح آموزسپش و پرورش بيشتر و مهمتر است در سطح تخصصي فني و مورد نياز همه كاركنان سازمان.ادغام فرمول استراتژي و مديريت كيفيتاگر چه تعدادي از نويسندگان استراتژي در استراتژي مزيت رقابتي پايدار اهميت مديريت كيفيت جامع را كم اهميت گرفته اند. در توسعه استراتژيها. نظم و انضباط رقابت ناشي از بازار ۀآزاد مستلزم هفت عنصر كه معمولا همراه با TQM مي باشد كه عبارتند از: كيفيت مشتري محور، رهبري كيفيت قوي، بهبود مستمر، مشاركت كامل كارمندان، مديريت عمل، كيفيت و نتايج عملياتي، استراتژي هاي كيفيت سيستماتيك، روشها و شيوه ها.TQM يك اهرم رقابتي در حوزه سازماني و اطلاعاتي مي باشد.زيرا اكثر شركتها ظاهر را نشان مي دهند كه معتقد به كيفيت هستند براي اهداف بازاريابي كه منجر به مدت زمان طولاني براي اجراي TQM مي باشند.سستم برنامه ريزي هوشن شامل بهبود مستمر استراتژيك برنامه ريزي كه در ساده ترين شكل آن شامل برنامه ريزي ، اجرا و مميزي مي باشدكه شامل چرخه حيات دمينگ مي باشد « برنامه ريزي ،اجرا ، چك كردن، عمل » يكي ممكن است kanri Hoshin را به عنوان سيستم مديريت كيفيت جامع مشاهده كند در سطح جهاني و در سطح سازمانهابي بالغ. كه شامل دو راهبرد چشم انداز 5 تا 10 ساله مي شود. كه عبارتند از : 1) تدوين و فرموله كردن برنامه2) مستقر شدن در ادارات و دپارتمانها3) اجرا4) ارزيابي و حسابرسي در بخش برنامه ريزي عبارتند از برنامه يكساله و چشم انداز پنج ساله در مرحله اجرا عبارتند ازاعزام به ادارات و اجراي مفصل در مرحله مميزي عبارتند از مميزي ماهانه و مميزي ساليانه يك چارچوب پيشنهادي براي كيفيت استراتژي ادغام اين مقاله پيشنهاد مي كند كه كيفيت استراتژي ادغام كرده است هر دو بعد اساسي و بعد روند را. كيفيت استراتژي ادغام هنگامي رخ مي دهد كه مديريت ارشد چهار اصل را رعايت و در اهداف استراتژيك درج نمايد:1) بهبود مستمر در كيفيت محصولات و خدمات2) پاسخگوئي بيشتر از طريق توسعه توليد و فروش در برابر مصرف كننده نهائي 3) انعطاف پذيري بيشتر در تنظيم بازار براي جوابگويي به نياز مشتريان 4) كاهش هزينه ها از طريق بهبود كيفيت از سوي ديگر روند ادغام وقتي رخ مي دهد كه يه طور موثر تنظيم فرآيندهاي برنامه ريزي كيفيت در برنامه ريزي استراتژيك سازمان و اهداف انجام گردد. وقتي ادغام اساس موثر خواهد بود كه اهداف كيفيت ، استراتژيها،و ديگر عناصرTQM به طور كامل در برنامه استراتژيك شركتها مد نظر قرار گيرد.برنامه استراتژيك شركتها شامل اهداف كيفيت ، استراتژي هاي كيفيت به عنوان يك طرح كيفيت سازماني و تفاوتي ايجاد كند بين اهداف كيفيت درج شده در طرح راهبردي و طرح با كيفيت يكپارچه سازي فرآيند تنگ تر مي شود وقتي كه مدير كيفيت نقش خود را به صورت زير انجام دهد –پشتيباني و حمايت از كاركنان براي تهيه برنامه استراتژيك شركتها فراهم كند-بررسي طرح استراتژيك شركت قبل از طرح نهائي آن –نظارت واقعي شركت بر نتايج استراتژي برنامه ريزي شده اين مقاله تمركز دارد بر ابعاد روند از طريق كيفيت استراتژيك ادغام. در حالي كه هردو ادغام اساسي و روند انتظار مي رود كه در سازمانهاي جهاني انجام گيرد كه معيد اين مطلب است كه استراتژي ادغام يك شبه رخ نمي دهد. ارتقاء TQM يك ادبيات فراهم مي كند و اينكه چه مدت لازم است كه اين ادغام صورت گيرد مثلا كرازبي يك دوره پنج ساله را براي بهبود تخمين زده كه با كاهش هزينه هاي كيفيت فروش از 20% به 5/2% در پنج سال كاهش مي يابد.چكيده اي از مدلهاي قبلي شركتها و سازمانها از طريق مراحل مختلفي از استراتژي ادغام عبور مي كنند و هر يكي در ارتباط با شيوه هاي مديريت كيفيت منحصر به فرد و ويژگيهاي براي فرآيند استراتژي در نظر مي گيرند . مانند آثار كرازبي و همكاران و ديليانر و كوين و كامرون كه ارائه كردند مفهومي از بعد زماني از استراتژي ادغام كه مورد مطالعه قرار گرفت . چون اين آثار به طور متفاوت در ادبيات گوناگون گزارش شده اند لذا مختصري از مدل ارائه شده در اينجا را بررسي مي كنيم. كرازبي ، بلوغ مديريت كيفيت: تعريف كيفيت از نظر كرازبي يعني انطباق با نياز مشتري دانشگاه اراسموس ، بلوغ كيفيت : مديران ارشد اولين مرحله اند كه بايد از كيفيت استقبال كنند. شركت مكنزي : تكامل مديريت استراتژيك ، ايجاد مزيت رقابتي از طريق برنامه ريزي استراتژيك به عنوان فرآيندهاي در حال تحول در يكپارچه سازي سيستم مديريت استراتژيك مي باشد. كوين و كامرون : چرخه عمر سازماني كه عبارتند از : كارآفريني ، رشد ،بلوغ و افولمدل ارائه شده در مقاله ادغام فرمول استراتژيك و TQM به دنبال يك الگوي قابل پيش بيني از طريق 5 مرحله تكاملي است كه اين مراحل متوالي به دنبال پيشرفت طبيعي مي باشند كه عبارتند از:1) مرحله اول : بودجه سالانه2) برنامه ريزي بلند مدت 3) برنامه ريزي استراتژيك با كيفيت 4) سياستهاي مديريت 5) مديريت كيفيت استراتژيكمرحله اول در زمان كوچكي وجوان بودن سازمان جهت بقاي سازمان در بازار و در مرحله توليد يك محصول يا تك محصول بودن جهت قوي نمودن سازمان از طريق سرمايه گذاري و بودجه سالانه انجام مي پذيرد.مرحله دوم توسط عوامل شناخت كه مديران بايد در مقابله با پيامدهاي بلند مدت تصميم گيري كنندو پيش بيني در مورد تاثير كسب و كار در آيند و پيش بيني و تعيين نقشه هايي براي كاهش فاصله بين عملكرد و اهداف كمي از پيش تعيين شده.مرحله سوم در مديريت ارشد تلاش براي درك اساسي پديده هاي بازار براي تغيير به نفع خود شروع مي شود در جستجوي راههاي جديدي و برآورده ساختن نيازهاي مشتريان و ارائه خدمات بهتر از رقبا به مشتريان ودر نتيجه سطح جديدي از كارائي برنامه ريزي است.مرحله چهارم پيشرفت برنامه ريزي اثر فراتري از مرحله سوم در سازمان از لحاظ استفاده از كيفيت به عنوان يك سلاح استراتژيك دارد. مرحله چهارم شامل مديريت و هماهنگي از بهبود كيفيت در سراسر سازمان و مديريت بهبود كيفيت مي باشد.مرحله پنجم نشان دهنده يكپارچگي كل مديريت استراتژيك و مديريت كيفيت مي باشد. شركتها و سازمانها در اين مرحله فرآيند گرا و رويكردي برنامه ريزي شده منظم دارند. عنوان نام مديريت كيفيت استراتژيك نشان مي دهد، ادغام استراتژي شركت و مديريت كيفيت تا بحال توسط چند شركت به انجام رسيده است.نتيجه ادغام فرمول استراتژي و مديريت كيفيت جامع سختگيرانه و روندي تكاملي را در پيش دارد. اين مقاله پيشنهاد مي كند كه اين ادغام تكامل مي يابد در امتداد خطوط مشابه و متفاوت در مرحله پيشرفت. اين پيشرفت را مي توان در شرايط پنج مرحله تكاملي شناخت . كه هر مرحله توسط پيشرفتهاي فزاينده اي مشخص شده اند. مدل ارائه شده بر اساس ادغام مراحل موجود، از توسعه نظريه هادر استراتژيك مديريت، مديريت كيفيت و در كل چرخه عمر سازماني مي باشد . شواهد اوليه از مطالعات موردي سازمانهاي جهاني و ارائه برخي پشتيباني ها از اعتبار ارائه شده است. مدل قطعا بايد تصفيه شده و تست شده وبيش از يك نمونه بزرگتر تز سازمان به اجرا درآيد در مراحل مختلف بلوغ كيفيت شناخته مي شود. اين كار باعث افزايش اعتبار پيش بيني مدل و ابزار آن مي شود. هنگاميكه اين مدل داراي اعتبار تجربي شده اين امر مي تواند به منظور انواع استراتژي فرآيندهاي موفق براي سازمان در گذر از يك مرحله به مرحله بعد مناسب باشد. يكي از پتانسيلهاي موجود سرمايه گذاري در استراتژي آموزش و كيفيت آموزش است كه به طور بالقوه از شتاب فرآيندهاي تكاملي سازمان محسوب مي گردد.فرصت به همان اندازه مهم است كه شناسائي موانع خاص كه مانع از حركت سازمان از طريق مراحل مختلف از استراتژي ادغام با كيفيت خواهد شد.فعل و انفعال اين موانع و تسهيل كننده را تعيين خواهد كرد كه آيا تكامل از طريق تحول تدريجي صورت مي گيرد يا از طريق تغيير راديكالي امكان پذير خواهد بود. عنوان مقاله The evolution of strategic quality management Luís María R. Calingo Nanyang Technological University, Singapore The Emerald Research Register for this journal is available at The current issue and full text archive of this journal is available at www.emeraldinsight.com/researchregister www.emeraldinsight.com/0951-3558.htm باقر زيدي روند دستيابي به توسعه امري است كه مطلوب هر جامعه اي است. شايد بتوان گفت دستيابي به تراز بالادر شاخص هاي كمي و كيفي ، اجتماعي ، آموزشي ،رفاهي ، بهداشتي و.... از جمله آرمانهاي مشترك ميان تمامي جوامع است. با اين حال نحوه دستيابي به چنين افق روشني و اساسا ترسيم آن منوط به بازخواني هويت و خواستهاي هرجامعه است . در حقيقت آرمان هاي هرجامعه اي با توجه به فرهنگ و ساير مقتضيات خاص هرجامعه تدوين مي گردد. در كشور ما ، ايران نيز طي سه دهه گذشته همواره دستيابي به محور هاي توسعه جزء اساسي ترين شعارها بوده است. با اين حال همواره اين سئوال جدي در پيش روي كارشناسان و تصميم گذاران كشور قرار داشته است كه نحوه دستيابي به محورهاي توسعه چگونه است و آيا مفهوم توسعه تنها در مقولات مادي مطرح مي شود و يا اينكه در جامعه اي مانند ايران بايد به مسائل معنوي و نحوه تربيت اخلاقي افراد نيز توجه كرد. طي چند سال اخير رهبر معظم انقلاب اسلامي با مطرح ساختن الگوي پيشرفت ايراني - اسلامي باب جديدي در مبحث توسعه در ايران گشودند كه تمركز جدي بر بومي سازي روند پيشرفت در كشور دارد.بسياري از پژوهشگران و متخصصان در زمينه توسعه بر اين باورند كه دستيابي به پيشرفت و توسعه در يك كشور يك پديده درون اجتماعي است . حتي در بحث نسخه هاي توسعه اي غرب نيز به وضوح اين نكته آشكار مي گردد كه جوامع هر كدام به انحاي مختلف بايد به مباني توسعه غرب دست يابند . از اين روست كه مي توان گفت حتي اگر ايران بخواهد الگوي توسعه غربي را نيز پياده كند اين الگو بايد با توجه به مقتضيات خاص ايراني و با يك شيوه داخلي اجرا شود . با اين حال دلايلي وجود دارد كه مي توان بر اساس آنها اثبات كرد كه ايران نه بايد و نه مي تواند براي پيشرفت خود از نسخه هاي غربي بهره گيرد.در واقع روند توسعه يك روند همه جانبه است و تمامي ساحت هاي يك اجتماع را در بر مي گيرد. روند توسعه تنها ساخت اقتصادي را دستخوش تغيير نمي كند بلكه ابعاد فرهنگي، اجتماعي ، سياسي و ... را نيز تحت تاثير خويش قرار مي دهد. لذا مي توان گفت براي موفق بودن يك الگوي توسعه اي مامي بايست بسترهاي مناسبي در تمام زمينه ها فراهم كنيم. با اين حال بايد گفت كه الگوي توسعه غربي در ايران جواب نمي دهد چرا كه فاكتور هاي متعددي در ساحت هاي سياسي ، اجتماعي، فرهنگي و حتي اقتصادي ايران وجود دارد كه در نهايت منجر به شكست چنين طرحي مي شود . اسلام و اعتقاد به مباني وحياني جزء لاينفك جامعه ايراني است كه طي 14 قرن سينه به سينه بين مردم ايران منتقل شده است . شايد در برهه هايي از زمان اسلام نتوانسته است در جامعه بروز كند اما همواره اعتقاد به چنين آييني در لايه هاي عميق جان ايرانيان رسوخ داشته است. حال و در مقطع فعلي كه مردم با مبارزه و اهداي خون هزاران نفر اسلام را در صدر جامعه نشانده اند نمي توان الگويي را در كشور پياده كرد كه در تناقض جدي با پيشفرض هاي دين اسلام قرار دارد. اساس الگوي توسعه اي غربي بر مبناي اومانيسم و عقل منقطع از وحي پديد آمده است در حالي كه اسلام در تمام شئون يك جامعه رضايت ذات احديت را هدف و آرمان قرار مي دهد . با چنين فرضي كاملامشخص مي شود كه حتي مباني توسعه غربي با يك الگوي داخلي نيز نمي تواند با موفقيت پياده شود چرا كه مردم با چنين الگويي مخالفت مي كنند .از سوي ديگر بايد دانست كه الگوي توسعه بر مبناي اومانيسم امروز به بن بست رسيده است . آنان كه معتقدند ايران بايد الگوي غربي توسعه را مد نظر قرار دهد از خود پرسيده اند كه نهايت الگوي غربي چيست؟! آيا انتهاي پيشرفت غربي وضعيت اروپاي كنوني نيست؟ طي چند ساله اخير مقالات متعددي از سوي انديشمندان غربي مبني بر به انتها رسيدن تمدن غرب منتشر شده است. امروز غرب با بحران هاي جدي در بحث اقتصادي و اجتماعي رو به روست . از اين رو ديگر ماهيت الگوي توسعه غربي كلااز هم پاشيده است چرا كه اين الگو تجربه خويش را با شكست پس داده است.رسالت محمد جواد امين مقدسي مقام معظم رهبري(مد ظله العالي) در ديدار با نخبگان و برجستگان علمي كشور، در نشستي كه تحت عنوان "الگوي اسلامي - ايراني پيشرفت و عدالت" برگزار شد، با تاكيد بر استفاده از واژه پيشرفت به جاي توسعه، در خصوص علل انتخاب واژه پيشرفت چنين فرمودند: "توسعه، يك اصطلاح متعارف جهاني، با بار معنايي و ارزشي و الزامات خاص خود است كه ما با آن موافق نيستيم، بنابراين از كلمه "پيشرفت" استفاده شود ضمن اينكه وام نگرفتن از مفاهيم ديگران، در طول انقلاب اسلامي سابقه داشته است". ايشان همچنين ترسيم وضع مطلوب و مشخص كردن چگونگي رسيدن از وضع موجود به وضع مطلوب را از ضرورت هاي روند ترسيم و تدوين الگوي اسلامي - ايراني پيشرفت خواندند و افزودند: "استفاده از دو مفهوم "اسلامي و ايراني"، به هيچ وجه به معناي استفاده نكردن از دستاوردهاي ديگران و تجارب صحيح آنان نيست و ما در اين راه، با چشمان باز و انتخابگر، از هر علم و معرفت درست استفاده مي كنيم". نوشتار حاضر تحليلي است در خصوص جايگزيني مفهوم "پيشرفت" به جاي "توسعه" پرهيز از استفاده از واژه "توسعه" در اين مبحث در حقيقت به دليل بار معنايي و الزامات خاص اين واژه است. سازمان ملل، توسعه Development را "فرايندي كه كوششهاي مردم و دولت را براي بهبود اوضاع اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي هر منطقه متحد كرده و مردم اين مناطق را در زندگي يك ملت تركيب نموده و آنها را به طور كامل براي مشاركت در پيشرفت ملي توانا سازد" مي داند. در تعريفي ديگر توسعه را به مثابه درختي دانسته اند كه ريشه آن را "فرهنگ" و غذاي آن را "آموزش" و "سرمايه" تخصيص يافته به فعاليت هاي توسعه اي تشكيل مي دهد. بر اساس اين تعريف؛ تنه و شاخ و برگ درخت، "نظام مناسب اقتصادي" و ميوه شيرين آن برطرف شدن فقر و محروميت، حفظ استقلال و خودكفايي و تامين اقتصادي _ اجتماعي مردم است و در يك جمله: "توسعه، يعني بهبود در وضعيت زندگي انسانها در ابعاد مختلف اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، سياسي، علمي و ...." كه اگر فرايند بهبود در زندگي انسانها، بدون تخريب محيط زيست بوده و توام با عدالت اجتماعي باشد و در نتيجه با كمترين نوسان ادامه يابد به آن "توسعه پايدار" گفته مي شود. با اين حال وعلي رغم ظاهر بسيار عدالت محورانه و محروميت زداي مفهوم توسعه بايد گفت كه Development همراه با خود گفتماني را نيز به همراه دارد كه تمامي اهداف اقتصادي و توسعه اي در ذيل آن تحقق پيدا مي كند. نگاهي بر سابقه تاريخي ايجاد مفهوم توسعه غربي به خوبي فرايند و اجزاي اين روند را هويدا مي سازد. در غرب و پس از ايجاد جنبش هاي پروتستانيسم عليه كليسا به تدريج راه براي ايجاد تغييرات اساسي در فلسفه و علوم اجتماعي باز شد به نحوي كه انساني كه تا چندي پيش براي دستيابي به بهشت بايد به كليسا باج مي داد به تدريج خود را محور كاينات ديد. با ايجاد چنين تغيير عمده اي در جهان بيني غرب، راه براي تحكيم بنيان هاي نظام سرمايه داري كه مبتني بر لذت محوري بود هموار گشت و در نهايت ليبراليسم توانست زمام هدايت جوامع را در غرب به دست گيرد. با آغاز قدرتيابي انديشه هاي سكولار اومانيستي بر شدت و تمايلات اقتصادي در جوامع نيز افزوده شد و در نهايت روند توسعه غربي با تكيه بر آزاد بودن بي قيد و شرط انسان و تقديس توليد ثروت به هر طريق آغاز گشت و تمدني به نام تمدن غرب در آغاز هزاره سوم شكل گرفت. در حقيقت توسعه غربي كه نكات اهداف بسيار قابل پذيرشي مانند رفع محروميت از سطح جامعه و فقر زدايي را نيز همراه خود دارد در مبنا دچار مشكلات جدي است كه در نهايت به ايجاد انحرافات اقتصادي ، اخلاقي و عدم توسعه ارزش هاي انساني در يك جامعه مي شود. به عنوان مثال در توسعه غربي رفع محروميت از جامعه يك هدف بسيار مهم محسوب مي گردد و اين هدف نيز مورد قبول همگان است. با اين حال در نظام توسعه محور غربي براي دستيابي به شاخص هاي بالاي كمي و كيفي توسعه مانند رفع محروميت مي توان به استعمار ساير جوامع پرداخت و جنگ هايي را به راه انداخت تا در خلال آن اقتصاد يك كشور روبه پيشرفت نهد و در نهايت محروميت از جامعه رخت بربندد. (1) پر واضح است كه در دين اسلام توسعه محور اساسي حركت جوامع انساني نيست كه پس از آن به دليل اصل بودن افزايش سطح توسعه افراد اجازه اشتغال به هر امري را داشته باشند. بلكه در جهان بيني اسلامي ايراني هدف، كمال و رسيدن انسان به سعادت اخروي است كه اين سعادت خود در گرو نحوه عملكرد مادي است. شايد در برخي از اهداف مانند زدودن محروميت از جامعه اسلام و دنياي غرب آرماني مشترك داشته باشند، اما در دين اسلام چنين هدفي خود بهانه اي براي دستيابي به هدف والاتر و اصلي است و اگر در اين مسير انحرافي از هدف اصلي و والا پيدا شود حتي در صورتي كه هدف نزديك تر نيز به دست آمده باشد اين روند مطلوب ارزيابي نمي شود. از اين روست كه مي توان گفت بهره گيري از واژه پيشرفت مي تواند بيانگر چنين تفاوت هاي اساسي بين روند رشد در جامعه اي اسلامي با آرمانشهرهاي تمدن غرب باشد. رهبر معظم انقلاب در همين نشست به خوبي به اين تفاوت اشاره كرده اند. ايشان به صراحت دستيابي به مقوله معنويت را يكي از شاخص هاي بنيادين الگوي اسلامي ايراني پيشرفت معرفي كرده اند كه اين امر كاملا تفاوت دو نسخه توسعه اسلامي و غربي را مشخص مي كند. ايشان معنويت را مهمترين عرصه اي دانستند كه در كار پيچيده، دقيق و بلند مدت تدوين الگوي اسلامي ايراني پيشرفت، بايد به آن توجه شود چرا كه معنويت، روح پيشرفت واقعي در همه زمينه ها و مسائل است. ايشان همچنين توجه به مسئله توحيد را در اين الگو داراي ضرورت كامل دانستند و افزودند: اگر توحيد، اعتقاد به خدا و التزام به اين اعتقاد، به بدنه زندگي بشر بسط داده شود، مشكلات جامعه بشري حل و راه پيشرفت حقيقي گشوده خواهد شد.(2 پي نوشتها در دفتر روزنامه موجود است.رسالت ليلا نعمتي در جهان بيني اسلامي همه چيز متعلق به خداست و بشر تنها به عنوان امانتداري شناخته شده كه بايد با رعايت قوانين و ضوابط علمي ضمن استفاده از اين مواهب آن را به مالك اصلي آن باز گرداند. منابع زيست محيطي منابع محدودي هستند. منابع اخير كه از ديدي كلي به دو دسته منابع تجديد ناپذير و منابع تجديد پذير تقسيم مي شوند، ممكن است در اثر استفاده مفرط و بي رويه، به سرعت به اتمام رسيده و يا ميزان زيادي آسيب خورده و تجديد آنها به دشواري صورت مي پذيرد. لذا در استفاده از اين منابع بايد عدالت و حقوق نسل هاي آينده را در نظر داشت خدا انسان را آفريد و براي ادامه حيات وي نعمت هاي فراواني را در دل طبيعت به وديعه نهاد و مومنان را بهبهره وري و مصرف آنها تشويق كرد. در جاي جاي كلام وحي نيز به اين مهم اشاره شده است از جمله: در سوره مريم آيه 40 آمده است : "ما زمين و تمام كسان و چيزهايي كه بر آن هستند را به ارث مي بريم." در آيه 11 سوره رعد آمده است: " خداوند سرنوشت هيچ قوم و ملتي را تغييرنمي دهد مگر آنكه آنها خودشان را تغيير دهند. انسان ها به اصولي نياز دارند كه ضمن توجه به آرمان هاي اخلاقي، توسعه و بهبود زندگي مادي را نيز در برگيرد. چنين قوانيني بايد جنبه هاي ماوراي طبيعي داشته باشد. در آيات زير به مالكيت انسان ها بر مواهب الهي ضمن رعايت ضوابط استفاده از آنها و لزوم توجه به حقنسل هاي آينده اشاره شده است. سوره بقره آيه 29: او خدايي است كه آنچه روي زمين است براي شما آفريده. سوره اعراف آيه 24: و زمين تا مدتي معين قرار گاه و وسيله بهره گيري شما خواهد بود. سوره نساء آيه 58: خداوند به شما فرمان مي دهد كه امانت ها را به اهلش بازگردانيد. خداوند در آيه 172 سوره بقره از انسان مي خواهد كه نعمت هاي خداوند بر روي زمين و محيط زيست را به بهترين نحو مصرف كند. محدوديت منابع زيست محيطي با توجه به جمعيتانسان ها باعث شده كه هر گونه اسراف كاري بتواند محروميت هاي انسان هاي ديگري را در پي داشته باشد. نقل احاديث متعدد از پيامبر اعظم و ائمه اطهار نشان دهنده عنايت خاص اين بزرگواران به اين مقوله است. علامه طباطبايي در تفسير آيه "ولا تؤتوا السّفهاء اموالكم الّتي جعل الله لكم قياماً" مي نويسد: مجموع اموال و ثروتي كه در روي كره زمين و زير آن و بالاخره در دنيا وجود دارد متعلق يه تمام ساكنان اين كره است و اگر بعضي از اين اموال مختص به بعضي ديگر مي باشد از باب اصلاح وضع عمومي بشر است اما مردم بايد بدانند كه عموم بشر جامعه اي واحدند كه تمامي اموال دنيا متعلق به اين جامعه است و بر تك تك افراد واجب است كه اين مال را حفظ نمايند و از هدر رفتن آن حلوگيري كنند. از اميرالمومنان نقل شده كه برنامه ريزي قبل از عمل انسان را از پشيماني باز مي دارد. بنابراين ملاحظهمي شود كه توجه به توسعه پايدار در قرآن مجيد آشكارتر از آن است كه نياز به تفسير داشته باشد بررسي ديدگاه هاي ديني، حكايت از آن دارد كه اسلام نظام زيست محيطي را مقهور آدمي مي داند اما در عين حال با وجود تاكيد در اينكه آدمي توان تسخير عوامل زيست محيطي را داراست: "آن چه در آسمان و زمين است، مسخر شما قرار داد." ولي در عين حال آموزه هاي ديني تاكيد دارند كه آدمي در جريان تسخير منابعزيست محيطي بايد رعايت ادب الهي را داشته باشد. توصيه قرآن به رعايت ميزان و عدالت توسط انسان ها به اين معناست كه افراد و جوامع نبايد تنها خود و منافع خويش را ديده و نسل هاي بعد را به دست فراموشي بسپارند. * رسالت توسعه نيافتگي و علل آن توسعه نيافتگي و علل آن، از دغدغه هاي بنيادين اقتصاد كشورهاي در حال توسعه اي نظير ايران است. مباحثي چون جهاني شدن اقتصاد و شتاب تاريخ و ديگر ملاحظات آينده شناختي موضوع توسعه نيز بر اين دغدغه ها اثر افزايشي دارند. در حوزه مباحث منطقه اي اقتصاد ايران، استان لرستان داراي ويژگيهاي خاص و مهم اقتصادي، سياسي و فرهنگي مي باشد. بنا بر طيف وسيعي از آمار و شاخص هاي رسمي و تحقيقي، متاسفانه روندها و گرايش هاي برنامه ريزي و سياست گذاري دولت، لرستان را با انبوهي از مسائل و معضلات حل نشده و برجاي مانده واگذارده است. بر همين اساس و با توجه به نقش حداكثري دولت در پديداري وضعيت موجود توسعه نيافتگي، در اين مقاله جهت تبيين بهتر موضوع مقاله، نگرش و رويكرد بين رشته اي اقتصاد سياسي مورد توجه و زمينه ي بحث قرار گرفته است. به واسطه ي اينكه در مباحث توسعه، شناخت دورهاي باطلِ ضد توسعه اي و ارائه ي راه حل هاي چگونگي برون رفت از آنها مورد توجه است، بنا بر مطالعات نظري، تحقيقات مرتبط با موضوع و نهايتاً بررسي واقعيات خارجي موجود، پنج نظام اساسي كه منشا و ايجاد كننده ي دورهاي باطل و چرخه هاي ضد توسعه اي هستند، مورد بحث و تحليل قرار گرفته اند. در تحليل محتوا، علاوه بر استناد به مباحث نظري راهگشا در اين زمينه از جمله نگرش نهادگرايي در تحليل هاي اقتصادي و معيارهاي اقتصاد دانايي محور و حكمراني خوب، آمارهاي رسمي، شاخص ها، گزارش هاي كارشناسي و نتايج پژوهش هاي متناسب با ادبيات موضوع، بسيار مورد استفاده قرار گرفته اند. واژه هاي كليدي: اقتصاد سياسي، توسعه، مدارهاي توسعه نيافتگي، نهادگرايي، اقتصاد دانايي محور. مقدمه: توجه به تحولات كلي جهان امروز و بروز پديده هاي بسيار مهمي چون شتاب تاريخ و جهاني شدن اقتصاد ، اقتصاد كشورهاي در حال توسعه را با شرايط بسيار جديد و ويژه اي روبرو كرده است (استيگليتز، 17:1385). در شرايط كنوني اقتصاد ايران و با نگاه به حركت توسعه ي اقتصادي در بستر دانايي محوري ، تعمق و بصيرت نسبت به روند تغيير و تحولات جهاني و ميزان اثر گذاري آن ها بر فرآيند توسعه ي ملي از سويي و از ديگر سوي علل و متغيرهاي درون زاي فرآيندهاي توسعه اي و ضد توسعه اي در عرصه هاي ملي، منطقه اي و استاني بسيار مهم تلقي مي شوند (OECD,1996). از مهمترين عناصري كه اكثريت قريب به اتفاق نظريه پردازان توسعه به آن توجه نموده اند، رابطه ي ميان سطح توسعه ي ملي با سطح توانايي هاي هر جامعه در زمينه استفاده از ذخيره ي دانش و مهارت هاي انباشته شده در طول تاريخ و ميزان توانايي آنها در به حداقل رساندن هزينه هاي ناشي از تكرار تجربيات تاريخي و پرداختن هزينه هاي ناشي از آزمون و خطاهاي بي فرجام است. به عبارت ديگر يكي از مهمترين رموز توسعه عبارت از سطح بصيرت هاي تاريخي مديريت توسعه و نحوه ي كاربست تجربيات مزبور در فرآيند پيشبرد امر توسعه ي ملي به شمار مي رود (مومني، 1385: 185). به قاعده ي عقلي و تاريخيِ "گذشته، چراغ راه آينده است"، تعمق نسبت به علل بروز وضعيت نامناسب اقتصادي و شناسايي مدارهاي ضد توسعه اي، از اساسي ترين گام هاي هر گونه حركت جديدِ تحولي و تعالي بخش خواهد بود. چرا كه اهميت تاريخ صرفاً به اين دليل نيست كه مي توانيم از گذشته بياموزيم، بلكه به دليل آن است كه حال و آينده به واسطه ي تداوم نهادهاي يك جامعه با گذشته پيوند دارند. گذشته، انتخاب هاي امروز و فردا را شكل مي دهد و گذشته را فقط در قالب حكايت تحول نهادي مي توان فهميد (نورث، 13:1385). 1- اقتصاد سياسي توسعه نيافتگي اغلب صاحبنظران معتقدند در كشورهاي توسعه نيافته نمي توان با رويكرد مرسوم علم اقتصاد، مسائل را به اندازه ضرورت به خوبي بررسي كرد؛ بلكه بايد از از رويكردهاي ديگر كمك گرفت تا عمق شناخت افزايش يابد (مومني، 128:1386). درباره ي مفهوم اقتصاد سياسي طرز تلقي هاي مختلفي وجود دارد، اما در اين مقاله اين ديدگاه بيش از ديگر تلقي ها مورد توجه است: «اقتصاد سياسي را مي توان نوعي نگرش ژرف انديش به حساب آورد كه در چارچوب آن مي توان مسائل اقتصادي- اجتماعي را به صورت بنيادي تر مورد توجه و تحليل قرار داد» (كاتوزيان، 182:1374). از سويي، در ادبيات توسعه به طور كلي سه تلقي از مفهوم توسعه ارائه شده است: توسعه به مثابه ي يك مجموعه اقدامات مشخص، توسعه به مثابه ي فرآيندهاي دگرگوني بنيادي و بالاخره توسعه به مثابه ي مجموعه اي از دستاوردها و اقدامات مشخص، آنچه كه در قلب انديشه ي توسعه قرار دارد و محور شناخت اقدامات معطوف به اهداف توسعه و نتايج انتظاري ناشي از آن اقدامات مشخص مي شود، شناخت عرصه هايي است كه نياز به تحول و دگرگوني دارند (مومني، 5:1380). تا زماني كه بصورت منطقي و تحليلي، مسائل سطح توسعه ي اقتصادي را در هر جغرافيايي حل و فصل نكرده باشيم، نخواهيم توانست از سياست گذاري و برنامه ريزي و ابزارهاي متعارف و مرسوم اقتصاد كلان، كاركردهاي مورد انتظار را توقع داشته باشيم. از همين روي بايد تعمق و بصيرت كافي نسبت به سطح كلي ترِ وضعيت اقتصاد كلان و توجه نسبت به عرصه هاي كلي كه نياز به تحول و دگرگوني دارند، صورت پذيرد. 2- اهميت موضوع در استان لرستان بر اساس فهرست وسيعي از انواع شاخص هاي اقتصادي، استان لرستان از نظر اقتصادي در بين استانهاي كشور و در مجموع در اقتصاد ملي از موقعيت ضعيفي برخوردار است. با وجود منابع غني طبيعي، تنوع آب و هوايي، آب فراوان، دشت هاي وسيع، معادن متنوع، نيروي كار جوان و فراوان و سرشار از قابليت هاي گردشگري و ...، اين استان نتوانسته است به تناسب توانمندي ها و فرصت هاي خود از اقتصاد ملي سهم مناسبي كسب كند. نوسانات در نرخ رشد بخشهاي مختلف اقتصاد استان، وضعيت توسعه يافتگي اين استان را بسيار نامناسبتر جلوه گر مي كند (عزتي، 10:1380). استان لرستان به عنوان پل ارتباطي جنوب با مركز كشور و يكي از مناطق مهم جغرافيايي- اقتصادي و داراي ظرفيت هاي بالقوه و بالا در بخش هاي معدني، صنعتي، كشاورزي و گردشگري در عرصه ي ملي، در صورت ادامه روندهاي توسعه ي اقتصادي و با توجه به برخي نتايج ناموفق به دست آمده و تبديل آن به بيكارترين استان كشور (مركز آمارايران، 1386) با مسائل و چالش هاي بسيار بيشتري روبرو خواهد شد. توجه به مسائلي نظير بروز فراگير فقر و بيكاري، وضع نامناسب توزيع درآمد، عدم امكان به كارگيري قابليت هاي اقليمي و طبيعي در فرآيندهاي صنعتي و كشاورزي، سهم نامتناسب از توليد ناخالص ملي، نوسانات پر شدت روند سرمايه گذاري توليدي، عدم بهره مندي از شرايط زير ساختي و اعتبارات عمراني مناسب، تعطيلي وسيع كارخانجات صنعتي، عدم دانش فني متناسب با سطح تكنولوژي موجود، محدوديت هاي منابع مالي و اعتباري، سطح محدود و بعضا روند كاهنده ي بهره وري، ميزان بالاي بار تكفل خانوار و ... (سند ملي توسعه استان لرستان، 1384)، همگي از محدوديت ها و نقاط ضعفي به شمار مي آيند كه در شرايط خطير و حساس آينده كه همراه با اقتضائات و شرايط خاص خود خواهد بود، فرآيند باز توليد مدارهاي عقب ماندگي و توسعه نيافتگي را بيش از پيش تداوم و شدت خواهد بخشيد. 3- لرستان در آئينه ي مباحث اقتصاد سياسي 1-3- بر اساس آمارهاي رسمي منتشر شده، استان لرستان با وجود 37/2 درصد از كل جمعيت كشور، تنها 2/1 درصد از توليد ناخالص داخلي كشور را به خود اختصاص داده است و به تناسب جمعيت خود نتوانسته است سهمي مناسب و عادلانه از اقتصاد ملي كسب كند. شاخص نسبت توليد سرانه ملي به توليد سرانه استاني، 8/1 برابر است كه نشانگر عمق عقب افتادگي اين استان از حركت اقتصاد ملي است (اشيري، 3:1378). 2-3- مطابق گزارش معاونت برنامه ريزي وزارت صنايع و معادن در موضوع «رتبهبندي استانهاي كشور به لحاظ توسعهيافتگي صنعتي» كه در آن شش شاخص ارزش افزوده فعاليت صنعتي و معدني، ميزان سرمايهگذاري واحدهاي فعال صنعتي و معدني، ميزان سرمايه ثابت طرحهاي داراي حداقل 60درصد پيشرفت، ميزان اشتغال واحدهاي فعال صنعتي و معدني، ميزان اشتغال طرحهاي داراي حداقل 60درصد پيشرفت فيزيكي و مساحت فاز عملياتي در شهركهاي صنعتي مورد استفاده قرار گرفته است، استان لرستان در اين ردهبندي، طي سال هاي 79، 80، 81، 82، 83، 84، 85 و 86 به ترتيب حائز رتبه هاي 20، 21، 21، 23، 24، 24، 24 و 24 گرديده است. آنچه مشهود است چيزي نيست مگر روند قهقرايي توسعه يافتگي صنعتي در اين استان. 3-3- علي رغم اشكالات علمي و تحليلي در دو قلمرو تكنيك و ساختار آمارهاي رسمي دولت در موضوع نرخ و شاخص هاي كنترلي كه داعيه ي دولت را در اين موضوع با چالش هاي جدي روبرو مي كند (مومني، 5:1386)، استان لرستان در سال گذشته بيشترين نرخ بيكاري را در سطح كشور به خود اختصاص داده و نكته ي قابل ملاحظه آنكه، اين شاخص تقريباً دو برابر نرخ بيكاري كشور بوده است (مركز آمار ايران، 1386). 4-3- فرآيند اشتغال زايي در اين استان با مشكلات اساسي روبرو بوده است چرا كه «ميزان سرمايه گذاري در استان 5/0 درصد و ميزان اشتغال صنعتي 9/0 درصد بوده كه اين رقم نشان مي دهد لرستان در بين استان هاي كشور از لحاظ توسعه يافتگي بسيار عقب است و اين استان در رتبه ي 24 صنعتي كشور قرار دارد» . 5-3- بررسي ها نشان مي دهد فعاليتهاي اقتصادي استان با اعتبارات دولتي پيوند حياتي دارد و از اين جهت وابسته و آسيبپذير شده است. با اين وجود همواره سهم هزينههاي عمراني استان از كل كشور كمتر از سهم جمعيت استان در كل كشور بوده به عنوان نمونه طي برنامه هاي اول و دوم توسعه، سرانه اعتبارات عمراني استان، يك دوم سرانه اعتبارات عمراني كشور بوده است. همچنين اين نكته نيز قابل تأمل است كه سهم هزينههاي دولت در استان نسبت به كل كشور معادل 94/0% در برنامه اول و 63/0% برنامه دوم بوده است (عزتي، 12:1380). 6-3- بيشتر مالياتهاي دريافتي در استان، مالياتهاي مستقيم بوده است و سهم قابل توجهي از مالياتهاي مستقيم استان را ماليات بردرآمد تشكيل ميدهد. سهم شركتها ومشاغل آزاد در مالياتهاي استان كمترازسهم مزدوحقوق بگيران است. همچنين ماليات برثروت كمترين سهم از مالياتها را دارا بوده است. با اين وجود ميزان مالياتهاي دريافتي نسبت به ظرفيتهاي مالياتي استان كم است (همان،13). 7-3- عمده ي صادرات استان شامل سنگ هاي معدني و محصولات دامي و كشاورزي، اغلب به صورت خام و فراوري نشده اند كه نشانگر ساختار غير صنعتي استان است. 8-3- ساختار جوان جمعيت و نرخ بيكاري بالا ، موجب بالا رفتن ضريب بار تكفل شده است و در نتيجه تناسب بين درآمد و هزينه خانوارها را برهم زده و در نهايت مانع از ايجاد پسانداز و سرمايهگذاري قابل توجه در استان شده است. به طوري كه نرخ پسانداز و سرمايهگذاري در استان بسيار كمتر از متوسط كشور است. اين در حالي است كه پس انداز محدود استان نيز به طور عمده از نوع سپرده كوتاه مدت و سپرده قرض الحسنه مي باشد(همان،13). 9-3- با توجه به رابطه ي مستقيم ميان توسعه نيافتگي گردشگري و عدم سرمايه گذاري دولت در زير ساخت هاي مناسب گردشگري و علي رغم قابليت هاي فراوان و بسيار جذاب گردشگري در اين استان، شاهد عدم شكوفايي و توسعه نيافتگي صنعت گردشگري در اين استان هستيم (مدهوشي و ناصر پور، 1382). 10-3- در مقاله ي ارزشمند «ملاحظاتي در باب فقر روستايي در ايران»، با محاسبه ي شاخص سرشمار فقر (P0)، شاخص شكاف نرمال شده ي فقر (P1) و شاخص درجه ي انزجار از فقر (P2)، در مناطق روستايي كشور و رتبه بندي نزولي آن، استان لرستان در ميان 28 استان كشور به ترتيب شاخص ها، حائز رتبه هاي 21، 23 و 20 گرديده است. اين شاخص ها نمايانگر شدت فقر در جامعه روستايي هستند (راغفر و ابراهيمي، 157:1385). اين نكته از آنجا اهميت بسيار بيشتري مي يابد كه يكي از زمينه هاي اصلي حركت توسعه در لرستان، بكارگيري توانمندي ها و ظرفيت هاي بخش كشاورزي است. توجه به مشكلات و ناهنجاري هاي پيش گفته و موارد بسيار ديگري از اين دست، در ساحت حيات فردي و اجتماعي اين استان، ما را به اين نكته رهنمون مي كند كه بايد با ژرف نگري بيشتر و ارتقاء سطح بحث، "چرايي" عدم تعادل ها و نابساماني هاي فوق را بررسي كنيم. به ديگر سخن، بايد اين موضوع مبناي تفكر و تامل قرار گيرد كه چرا با وجود اين همه توانمندي هاي گسترده و فرصت هاي فراوان و غير قابل بازگشت، عقب ماندگي هاي ساختاري و تاريخي اينچنيني، حيات انساني اين ديار را با چالش هاي بسيار جدي روبرو كرده و در چرخه هاي باطل و ناكارآمد قرار داده است؟ گويي معمايي است كه بر تارك حيات نوع بشر جهان سومي تنيده شده و آن پيدا كردن راه صواب و نجات است براي ادامه ي حيات مطلوب اين جهاني و گذر از مسيرهاي پيچ در پيچ و سردرگم عقب ماندگي! 4- كليد حل معماي عقب ماندگي: شناخت مدارهاي توسعه نيافتگي با فرض سطوح تحليلي دانش اقتصاد در سه سطح خرد، كلان و توسعه و لحاظ نمودن اينكه هر كدام از اين سطوح داراي خاستگاه تاريخي مشخصي هستند و ابزار هاي تحليلي خاص خود را دارند، مساله ي اساسي و بنيادين در حوزه تحليل اقتصاد توسعه، شناخت مدار ها و دورهاي باطل و ارائه ي ساز و كارهايي براي خروج از اين دورهاي باطل است. يكي از مهمترين وجوه امتياز تحليل هاي توسعه اين است كه بايد به دو گروه سوال در چارچوب اين رويكرد پاسخ داد. گروه اول عبارت است از اين كه براي تحقق اهداف توسعه "چه كارهايي" بايد انجام داد؟ و گروه دوم نيز ناظر بر اين است كه آن كارها را "چگونه" بايد انجام داد؟ عمدتاً در اسناد برنامه هاي توسعه بحث از "چگونگي ها" به آيين نامه هاي اجرايي واگذار مي شود و به سهولت از دقايق فني آن هنگام تدوين و تصويب برنامه هاي توسعه در ميگذريم. به همين خاطر است كه در تحليل هاي سطح توسعه به همان اندازه كه شناخت دورهاي باطل اهميت دارد، شناخت توالي ها هم اهميت دارد و شناخت تركيبي اين دو براي پژوهشگر چاره اي باقي نمي گذارد مگر اينكه از طريق مشاهده ي مستقيم واقعيت هاي خارجي و با اتكاء به دستاوردهاي علوم تركيبي مانند اقتصاد سياسي، جامعه شناسي اقتصادي و تاريخ اقتصادي بتواند به راهكارهاي عالمانه و راه گشايي در اين زمينه دست پيدا كند (مومني،5:1380). با توجه به مطالب پيش گفته و يادآوري اين نكته كه در نتيجه ي كم توجهي به علت هاي بنيادين توسعه نيافتگي در عرصه ملي عموماً و در استان لرستان خصوصاً، مدارهاي مولد عقب ماندگي استمرار داشته اند و مشكلات و معضلات اساسي در پيش روي مديريت اقتصادي استان در سه دهه پيش، هنوز هم همان معضلات و مشكلات هستند. در عين حال كه در اسناد برنامه اي پيشين استان مكرراً به تنگناهايي نظير شيوه ي توليد سنتي، كمبود نيروي انساني ماهر، ضعف زير ساخت هاي توسعه اي، ضعف كارآفريني و كمبود سرمايه گذاري در بخش خصوصي، وجود برخي مسائل قومي- قبيله اي بازدارنده و ضعف دانش فني و ... اشاره مي شود، بدون كمترين تغييري همين معضلات و تنگناهاي توسعه اي در آخرين سند توسعه اي استان مورد توجه قرار مي گيرند (سند ملي توسعه استان لرستان، 1384). پس از گذراندي سه دهه از انواع شيوه ها و روش هاي مديريتي و برنامه اي، مديريت عالي توسعه ي استان "بر ارايه راهكارهاي اساسي توسعه استان، توسط مديران تاكيد مي كند" . نتيجه آنكه با گذشت روندهاي مديريتي مختلف سليقه اي- سياسي و صرف هزينه هاي مالي، اعتباري و انساني فراوان، هنوز معضلات و تنگناهاي اساسي توسعه ي استان لرستان، پاي بر جاي خويش مي فشرند و اين يعني توسعه نيافتگي و حركت بر مدارها و مسيرهايي كه راه را به مقصد نمي رسانند و حيات جمعي را روز به روز با مشكلات و سختي هاي بيش تر مواجه مي سازند. از همين روي، توجه به علل تداوم مدارها و مسيرهاي ضد توسعه اي بسيار كليدي و با اولويت بالا تلقي ميشوند. بر اساس مطالعات و بررسي هاي نظري موضوع و يافته هاي پيمايشي نگارنده، مجموعه علل تداوم توسعه نيافتگي اقتصادي در استان لرستان را مي توان در عدم كاركرد متعادل پنج نظام مورد توجه قرار داد. به ديگر سخن، ناهنجاري پنج نظام، موجِد، منشا و مولِدِ مدارهاي ضد توسعه اي در استان لرستان تلقي مي شوند. 1-4- ناهنجاري نظام توليد امنيت و فرآيندهاي انباشت سرمايه 2-4- ناهنجاري نظام توليد انديشه 3-4- ناهجاري نظام تصميم گيري و تخصيص منابع 4-4- ناهنجاري نظام توزيع منافع 5-4- ناهنجاري نظام مسئوليت پذيري بر اساس مطالب فوق، الگوي مفهومي مقاله را بدين شكل مي توان ارائه نمود: 1-4- ناهنجاري نظام توليد امنيت و فرآيندهاي انباشت سرمايه اگر توسعه را فرآيند انباشت سرمايه هاي فيزيكي و انساني در نظر بگيريم، در صورت اختلال در امنيت جامعه، فرآيندهاي انباشت سرمايه از يكسو دچار اختلال و از سوي ديگر دچار ناهنجاري مي شوند و اين نشانگر ارتباط مستقيم ميان اين دو مقوله مهم حيات اقتصادي است. به يك معنا عدم امنيت را مي توان "ام الامراض" حيات اقتصادي فرد و جامعه معرفي نمود. 1-1-4- در شرايط ناامني، پنهان كاري، نفاق و چندچهره گي، ذاتي رفتار عاملان اقتصادي مي شود كه در نتيجه ي اين وضعيت، عدم شفافيت در فضاي عمومي فعاليت هاي گسترش مي يابد و فساد و فعاليت هاي زير زميني، همزاد فعاليت هاي اقتصادي مي شود(مومني، 8:1380). گسترش و تعميق فساد هم محصول ناامني است و هم از عوامل ايجادي آن، كه در نهايت آنچه مساله است اينكه روند مذكور حركت بر مدارهاي باطل و ضد توسعه اي را تثبيت ميكند. 2-1-4- همچنان كه در ادبيات عاملان اقتصادي مشهور است: "سرمايه ترسو است"، به ديگر سخن "سرمايه، ترسوترين موجود عالم مدرن است". از همين روي هر گونه اختلال و ناهنجاري منجر به تغيير منفي امنيت، به سرعت و شدت و شايد در كسري از ساعت، فرآيندهاي سرمايه گذاري و تجاري جهاني را دچار نوسان نمايد. 3-1-4- در شرايط ناامني، به تعبير اقتصادي، هزينه فرصت انديشيدن به مراتب افزايش مي يابد و انديشمندان و صاحبان فكر و اصحاب قلم، ترجيح مي دهند كه يا توانايي خود را به كار نگيرند و يا آنكه در حوزه هايي مشغول باشند كه پيوندي با نظام امنيت برقرار نكنند. نتيجتاً در صورت عدم حضور و يا كم رنگي افكار خلاق، فرآيندهاي انباشت سرمايه هاي انساني و كيفي و در پي آن نيز سرمايه هاي كمي و مادي دچار اختلال و نوسان خواهند گرديد. علاوه بر نكته ي پيشين، اين موضوع از مولفه هاي به وجود آورنده ي اختلال و ناهنجاري در نظام توليد انديشه است كه در ادامه به آن خواهيم پرداخت. 4-1-4- مولفه ي امنيت با مولفه ي مالكيت و نوع تلقي از آن، رابطه ي بسيار وثيقي دارد. در صورت تحقق حقوق مالكيت امن و مطمئن، اولاً حقوق رسمي مالكيت خصوصي تا حد زيادي از طريق كاهش هزينه مبادله، اندازه بازار را افزايش مي دهد. ثانياً بدون حقوق مالكيت امن و مشخص مالكين كسب و كار كه دارايي آنها رسمي نيست تنها مي توانند رابطه تجاري ويژه با كساني داشته باشند كه آنها را مي شناسند و يا به انها اعتماد دارند در حالي كه سيستم مالكيت رسمي موجب مي شود كه مردم يك كشور به يك شبكه بزرگتر افراد قابل شناسايي و آژانس هاي اقتصادي فعال و حساب پس ده تبديل گردند. ثالثاً كارآفرينان مي توانند دارايي هايي مثل خانه يا زمين خود را براي اخذ وام و اعتبار در گرو وام يا در رهن بانك بگذارند. رابعاً صاحبان امن مالكيت، بيشتر سرمايه گذاري مي كنند و سرمايه گذاري آنها محدود به بازار داخلي نمي شود (يوسفي، 11:1386). با توجه به توضيح پيشين و شرايط محيط اقتصادي توسعه نيافته براي عاملان و كارآفرينان اقتصادي در لرستان، اين مثال بسيار قابل استفاده است. يك مطالعه نشان مي دهد كه كشاورزان تايلندي پس از اخذ سند مالكيت بر زمين خود توانستند بين 50 تا 500 درصد بيشتر وام و اعتبار دريافت نمايند و با افزايش سرمايه گذاري، سطح توليد جديد بين 14 تا 25 درصد بيش از كشاورزان بي سند ارتقاء يافت. تجربه كشورهاي برزيل، اندونزي، تايلند و فيليپين نشان مي دهد كه وقتي روستائيان صاحب سند شدند ارزش دارايي آنها بين 43 تا 81 درصد افزايش يافت. در كشورهاي چين و هند پس از تضمين حقوق استفاده از زمين، در كشاورزي رشد اقتصادي بالايي را تجربه كردند (زالم ، 2006:48). 5-1-4- عاملان اقتصادي به شكل هاي مختلفي با امواج ناامني روبرو مي شوند كه از آن جمله است: ناامني ناشي از نوسانات اقتصادي و سياست گذاري هاي شتاب زده و غير قابل پيش بيني دولت، ناامني ناشي از ضعف هاي محيط كسب و كار و زير ساخت هاي محيط فعاليت اقتصادي، ناامني رواني ناشي از نوع نگاه توده ي مردم فقر زده به صاحبان ثروت و سرمايه، ناامني رواني ناشي از تنگ نظري و كم تدبيري بدنه ي اجرايي دولت و نحوه ي تعامل ايشان با عاملان اقتصادي. موارد پيشين همگي در استان لرستان، تعيُّن دارند، هر چند كه شدت هر كدام از عوامل نا امني فوق در مقايسه با ديگر عوامل، داراي تفاوت هايي است. 6-1-4- يكي از نكات اساسي در توجيه و ارزيابي طرح هاي سرمايه گذاري، توجيه اقتصادي و بررسي بازار محصول آن است (نياكان، 109:1383). در استان لرستان به واسطه ي فقر فراگير و سطح محدود تقاضاي كل - در نسبت با ديگر استانهاي توسعه يافته تر- بازاري پر ظرفيت به لحاظ مصرف ارزيابي نمي شود، معمولا در مطالعات بررسي بازار و مكان يابي پروژه هاي توليدي، از رتبه ي مناسبي برخوردار نمي گردد. نتيجتاً يك چرخه ي ديگر به فرآيندهاي ضد توسعه اي و انباشت سرمايه ي اين ديار اضافه مي شود. 7-1-4- از جمله موارد ديگر قابل اشاره در موضوع ناامني در اين استان، پيگيري فعاليت هاي سياسي- جناحي خارج از ظرفيت اجتماعي استان است. مثلاً رخداد غائله ي خرم آباد در سال 1379 در ايجاد نا امني و اختلال در امنيت رواني در يك بازه ي زماني چند ساله بسيار موثر واقع شد. 2-4- ناهنجاري نظام توليد انديشه ناهنجاري نظام توليد انديشه در هر جغرافيايي، به واسطه ي اختلال و سوء كاركرد نرم افزار حركت توسعه، حيات اقتصادي فرد و جامعه را با چالش هاي بسيار اساسي روبرو مي كند و منشا دورهاي باطل خاص خود مي گردد. 1-2-4- با توجه به ملاحظات اقتصاد دانايي محور و نقش بارز سازمان هاي توليد انديشه از جمله "دانشگاه ها" در تحقق آن (OECD,1996:12)، همواره پيوند ميان دانشگاه هاي لرستان با بخش هاي اقتصادي، بسيار محدود و ضعيف بوده است، اظهارات مسئولين ذيربط گواه اين مساله است كه پيوند دانشگاه با صنعت، معدن و كشاورزي در لرستان، مراحل پيش مقدماتي خود را مي گذراند . 2-2-4- همچنانكه عارضه ي فرار مغزها و يا به تعبير ديگر خروج سرمايه هاي كيفي انساني از محيط فعاليت اقتصادي، در ادبيات توسعه نيافتگي مورد توجه است و كشورهاي در حال توسعه، از جمله ايران با آن دست به گريبانند، به همان نسبت استان توسعه نيافته و محروم لرستان از خروج سرمايه هاي كيفي انساني خود دچار آسيب شده است. عمدتاً صاحبان فكر، انديشمندان، دانشگاهيان و نخبگان لرستاني به جهت عدم وجود جايگاه هاي متناسب و ناكارآمدي نظام پاداش دهي اجتماعي، تمايل چنداني براي حضور در زادگاهشان را ندارند. اساساً فرصت هاي بالنده ي پيشرفت، به لحاظ توسعه ناموزون در عرصه ي ملي به گونه اي است كه بنا بر آمارها و بررسي هايي كه در اين مقاله آمده است، سهم لرستان را بايد در رده ي مناطق محروم و فرو دست كشور جستجو كرد نه بيش از آن. آمارها نشان مي دهد، دانشگاه لرستان از كمبود هفت هزار و ٣٣٩ متر مربع فضاي پژوهشي و فنآوري تا برنامه چهار سال آينده رنج خواهد برد. در حال حاضر ١٠٠٠ متر مربع فضاي پژوهشي در دانشگاه لرستان وجود دارد. سرانه فضاي موجود پژوهشي وفنآوري دانشگاه ١٥/٠ متر مربع است در صورتي كه فضاي مطلوب يك متر مربع است. اين در حالي است كه زيربناي مطلوب پژوهشي وفنآوري نيز به تناسب دانشگاه ٦٦٤٦ متر مربع است. در حال حاضر ، تنها در دانشگاه لرستان با كمبود پنج هزار و ٦٤٦ متر فضاي پژوهشي و فنآوري مواجه است . سرانه فضاي آموزشي موجود در دانشگاه لرستان ٨٥/٦ متر مربع و كمك آموزشي ٧٢/٥ متر مربع است كه سرانه مطلوب اين فضاها به ترتيب ١٢ و ١٠ متر مربع است . 3-2-4- كاركرد نهادهاي دولتي و مديريت عالي توسعه ي استان نيز در اين زمينه، مقبول به نظر نمي رسد. عناوين پژوهش هاي مصوب شده ي ادارات مختلف در سال هاي پيشين و ميزان بسيار محدود ادبيات توليد شده در موضوع توسعه نيافتگي لرستان، نشان از نوعي سطحي نگري نسبت به فرآيند توليد انديشه و فكر خلاق است. حجم اندك ادبيات علمي و پژوهش هاي صورت گرفته در راستاي علل توسعه نيافتگي لرستان گواه اين مدعا ست . 4-2-4- اختلال و ناهنجاري در نظام توليد انديشه در اين استان، خود تابعي از ناهنجاري نظام توليد انديشه در سطح ملي است. تنها در حوزه ي دانش اقتصاد، به دليل تبيين هاي متفاوت و راه حل هاي غير متناسب براي مسائل اقتصاد ايران، برخي صاحبنظران تعبير «بحران علم اقتصاد در ايران» را برگزيده اند (مومني، 86:1374). 3-4- ناهجاري نظام تصميم گيري و تخصيص منابع در چارچوب سوء كاركردهاي نظام هاي توليد امنيت و انديشه، طبيعي است كه مجموعه فرآيندهاي تصميم گيري و تخصيص منابع با سوء كاركرد مواجه باشد. 1-3-4- در ادبيات موضوع گفته مي شود در كشورهاي پيشرفته فرآيندهاي تصميم گيري بسيار كند، آرام، كسالت بار، ريز بين و حساس نسبت به كوچكترين جزئيات است. به همين خاطر نظام تصميم گيري در اين كشورها بسيار اندك و بسيار كند تصميم مي گيرد، اما زماني كه تصميمات نهايي شد و نوبت به فرآيندهاي اجرا رسيد، قاطعانه، سريع و با حداقل مواجهه با امور غير مترقبه و پيش بيني نشده عمل مي شود. در ايران دقيقاَ به عكس است. يعني فرآيندهاي تصميم گيري، شتابزده، پركار و سريع است اما وقتي اين تصميمات مي خواهد به مرحله اجرا درآيد مرتباً انبوهي از مسائل در نظر گرفته نشده و پيش بيني نشده، منشا بروز ناهنجاري در تخصيص منابع مي شود (مومني، 10:1380). 2-3-4- هر چند فرآيندهاي تصميم سازي اقتصادي در عرصه ي ملي با اختلال مواجه است اما شدت اين اختلال در استان لرستان بيش از سطح ملي است. مشاركت نمايندگان حقيقي يا حقوقي غير دولتي، پژوهشگران، دانشگاهيان و كارشناسان غير دولتي در فرآيند اصلي برنامه ريزي توسعه و رفع عقب ماندگي ها، آنچنان كمرنگ و كم اثر است كه مي توان از تاثير آن چشم پوشيد. همچنين برنامه ها و راهبردهايي كه مستند به پژوهش هاي علمي باشند نيز بسيار محدودند. 3-3-4- علي رغم توصيه هاي ديني در اخلاق زمامداري و حكومت داري و از سوي ديگر تجربه ي معمول بشري در موضوع حكمراني خوب و ارائه ي شاخص هايي نظير پاسخگويي و حق اظهار نظر، پاسخگويي و مسووليت پذيري، ثبات سياسي (عدم آشوب)، حاكميت قانون و مبارزه با فساد، مقررات زائد و اثر بخشي دولت (World Bank, 2007)، در استان لرستان به واسطه ي عدم اطلاع رساني و شفافيت در فرآيندهاي تصميم گيري، شناختِ مردم از منابع مالي و اعتباري و حقوق اصلي خود در سطح پاييني قرار دارد. در وضعيتي كه عموم مردم و كارشناسان و آگاهان جامعه از داشته هاي خود بي اطلاع و يا كم اطلاع باشند، طبيعتاً ارزيابي هاي ناشي از جهل، متناسب و عقلاني نخواهند بود. يك مطالعه ي پيمايشي در اسفند ماه گذشته به روش مصاحبه و با نمونه گيري تصادفي به حجم 155 نفر از اقشار مختلف جامعه آماري لرستان در سه سطح مديران و كارمندان دولتي، تحصيلكردگان دانشگاهي و عامه ي مردم انجام گرفته كه نتايج آن بسيار جالب توجه است. در اين مطالعه دو سوال از مصاحبه شوندگان پرسيده شده است: 1- آيا روند تخصيص اعتبارات عمراني به لرستان را طي اجراي برنامه هاي توسعه اقتصادي، برابر و عادلانه مي دانند؟ 2- آيا مي دانند كه در يك دوره ي 10 ساله، سرانه اعتبارات عمراني لرستان برابر با نصف سرانه اعتبارات عمراني كل كشور بوده است؟ در پاسخ به پرسش اول، 100 درصد پاسخگويان روند تخصيص اعتبارات عمراني را به لرستان، نابرابر و ناعادلانه دانسته اند. در پاسخ به پرسش دوم، 7/98 درصد پاسخگويان از اين آمار اظهار بي اطلاعي نموده اند (اشيري، 8:1386). 4-3-4- از منظر ملاحظات نهادي و ساختاري، با توجه به ساخت اقتصاد سياسي رانتي ايران و تبديل بخشي عمده از كاركردهاي دولت به عنوان نهاد توزيع كننده رانت، عمدتاً تعاملات نمايندگان مجلس شوراي اسلامي با مديران عالي استاني و كشوري، بيش تر يا جنبه ي پيگيري موارد جزيي دارد و يا حداكثر پي جويي مسائل اجرايي – عمراني حوزه هاي انتخابيه. تاكنون هيچ پيشنهاد مشخصي در چارچوب مباحث بنيادين شناخت و رفع عقب ماندگي هاي استان لرستان از سوي مجمع نمايندگان فعلي و ادوار اين استان ارائه نگرديده است (همان،18) و غالباً در تحليل ها و ارائه ي راه حلهاي ايشان، كلي گويي، نگاه بخشي و سطحي نسبت به مسائل توسعه اي بروز و ظهور دارد . با توجه به دو شان كليدي و اساسي نمايندگان مجلس در تقنين قوانين و نظارت بر حسن اجراي آنها (قانون اساسي، اصول 71 و 76)، به هيچ وجه مسائل و علل عقب ماندگي لرستان و به عنوان نمونه، روند نگران كننده و ناعادلانه ي اختصاص اعتبارات عمراني استان مورد سوال و دغدغه ي جدي اين عزيزان نبوده است. اصل چهل و هشتم قانون اساسي در اين مهم اينگونه بيان مي دارد: "در بهره برداري از منابع طبيعي و استفاده از درآمدهاي ملي در سطح استان ها و توزيع فعاليت هاي اقتصادي ميان استان ها و مناطق مختلف كشور، بايد تبعيض در كار نباشد. به طوري كه هر منطقه فراخور نيازها و استعداد رشد خود، سرمايه و امكانات لازم در دسترس داشته باشد". لذا كاركرد ضعيف مجموعه ي نمايندگان استان لرستان در ادوار از مصاديق بارز و پر اثر بر ناهنجاري نظام تصميم گيري و تخصيص منابع در اين استان تلقي مي شود. از سويي مردم براي گسست مدارهاي توسعه نيافتگي و شكستن چرخه هاي فقر و بيكاري، نمايندگاني برمي گزينند كه اصطلاحاً "صدايشان را به بالا برسانند و دادشان را امان بياورند"، اما از سوي ديگر، بعضاً نمايندگان منتخب با فراموشي وظايف اصلي خويش و با جزئي نگري نسبت به مسائل كلي و بنيادين، روند توسعه نيافتگي را تعميق و تثبيت مي كنند. علاوه بر موارد فوق، بخش اصلي فرآيند تخصيص منابع از طريق لايحه ي بودجه ي سالانه ي دولت و با تصويب نمايندگان مجلس شوراي اسلامي صورت ميپذيرد (قانون اساسي، اصل 74) و نمايندگان محترم مجلس مي توانند به شرط بكارگيري ضوابط علمي و داشتن صلاحيت هاي متناسب كارشناسي، نقش مهمي را در توزيع عادلانه و منصفانه منابع دولتي ايفا نمايند و سطح توسعه نيافتگي را چه در عرصه ملي و چه در منطقه و استان خود بهبود بخشند. 4-4- ناهنجاري نظام توزيع منافع مساله ي اساسي و بنيادين در اين نظام، بحث عدالت و توزيع عادلانه فرصت ها، امكانات و منابع است. نظام توزيع عادلانه منافع، نظامي است كه در آن برخورداري ها با صلاحيت ها متناسب و متعادل باشد. با توجه به راهگشايي هاي نگرش نهادگرايي در اقتصاد شناسي توسعه نيافتگي، مركز توجه اين روش تحليل اقتصادي نهادهاي موجود در نظام اقتصادي است. نورث بين نهادها و سازمان ها تفكيك قائل شده است. چارچوب نهادي را به عنوان قاعده ي بازي و سازمان را به عنوان بازيگر در نظر گرفته است. طبق آراء نورث اگر نهادها مشوق و پاداش دهنده فعاليت هاي كارآمد باشند در آن صورت براي سازمان ها، فعاليت در اموري كه رشد اقتصادي را به ارمغان مي آورد، ارزشمند خواهد شد. از طرف ديگر، اگر ساختار نهادي، پاداش دهنده فعاليت هاي غير كارآمد و توزيع تكراري منافع باشد، در آن صورت سازمان ها در آن زمينه به حداكثر سازي سود پرداخته و اقتصاد رشد نخواهد كرد (نورث، 105:1376). ساختار اقتصاد ايران، يك ساختار سياسي – رانتي است. در شرايط تداوم فعاليت هاي رانتي دولت، ملت نيز رويه هاي رانتي را شناسايي و تعقيب مي كند. گويي اين دولت رانتير است كه ملت رانتير تربيت مي كند. طبيعي است كه در چنين شرايطي، قواعد بازي محيط اقتصادي تغيير مي كنند و دسترسي به منابع و مصادر رانت، رويه ي عمومي رفتارهاي عاملان اقتصادي مي شود. هر چقدر عاملان اقتصادي «روابط» قوي تر و نزديك تري با مراكز توزيع رانت برقرار نمايند روند دسترسي به منافع و موقعيت هاي مالي، شكل تصاعدي به خود مي گيرد. در اين شرايط "ضوابط و معيارهاي اصلي" به شدت در حاشيه ي "روابط و بي ضابطگي ها" قرار مي گيرند. در استان لرستان بنا بر استنادات متعددي كه آورده شد، نظام توزيع منابع و منافع به شدت ناهنجار و مختل شده است. آنچه در اين موضوع بسيار مشهود است تابعيت حداكثري اين ناهنجاري از نوع نگرش، تدابير و سياست هاي دولت در مسائل توسعه اي است. در اين رابطه، هر چند علاوه بر نكته ي پيشين، مواردي چون " برخي مسائل قومي – قبيله اي بازدارنده" (سند ملي توسعه استان لرستان، 1384) در برخي نگرش هاي مديريتي و فرهنگ عمومي لرستان قابل اشاره اند، اما در مجموع عمده ناهنجاري نظام توزيع منافع را بايد در مجموع روندها و عملكردهاي سياستي و مديريتي دولت جستجو كرد. 5-4- ناهنجاري نظام مسئوليت پذيري در نتيجه ي ناهنجاري نظام هاي چهارگانه اي كه ذكر شد، نظام مسئوليت پذيري نيز در سطح فرد و جامعه در جهت فرآيندهاي توسعه اي، دچار ناهنجاري و اختلال مي شود. نظام مسئوليت پذيري را با رويكرد به مباحث اقتصاد سياسي و مفهوم هرم قدرت، از دو منظر بايد نگريست. نخست حركت از قاعده ي هرم و طبقات عمومي مردم رو به سمت طبقه ي حاكميت. و از منظر دوم حركت از راس هرم قدرت و حاكميت به سمت قاعده ي مردمي هرم. مستند به بيانات ارزشمند دين اسلام و آيات قرآن كريم و روايات اهل بيت (عليهم السلام)، در زندگي انسان مسلمان، حق وتكليف، لازم و ملزوم همديگرند. به عبارت ديگر و در ارتباط با موضوع بحث، اينكه به افراد حاكم در نظام اسلامي، حق حاكميت داده مي شود، لازمه ي اين حق، تكليف و مسئوليتي است كه در مقابل مردم و حقوق ايشان پيدا مي كند. از ديگر سوي، مردم نيز هم حق تعيين سرنوشت خويش را دارند و هم مسئول اند كه در اصلاح جامعه از هيچ تلاشي فرو گذار نكنند، به بيان نوراني نبوي: «كُلُّكُم راعٍ وَ كُلُّكُم مَسئُولٍ عَن رَعِيَّتِه» . 1-5-4- گريز از مسئوليت و موجه نشان دادن عملكرد مديران در استان، از موارد قابل اشاره در اين زمينه است. هر چند بايد تلاش ها و زحمات بسياري از مديران و كارمندان و كارشناسان نهاد دولت را در رفع برخي مشكلات اين استان ارج نهاد، اما رويه هاي اساسي حركت توسعه در اين استان، عمدتاً بر مدار معيوب مديريت جامع اما ضعيف مي چرخد. در حالي كه بيكاري فراگير خصوصاً در جمعيت جوان استان، شرايط ويژه و خطيري را به وجود آورده است استاندار محترم لرستان از عدم مشاركت بيش از نيمي از دستگاه هاي اجرايي در اين موضوع و عدم تحقق اهداف برنامه هاي توسعه خبر ميدهد . 2-5-4- از سوي ديگر، در سطح عامه ي مردم، به واسطه ي بروز مشكلات اقتصادي- اجتماعي ساختاري و تاريخي و بروز ناهنجاري هاي متعدد در نهاد خانواده، مساله ي مسئوليت پذيري دچار اختلال و ناهنجاري گرديده است. طي يك بررسي، علل عمده ي بروز ناهنجاري رفتاري دانش آموزان لرستان، مشكلات اقتصادي عنوان مي شود (سخاوت، 1379) . در سال 86، آمار طلاق در استان لرستان 11/96 درصد افزايش يافته است . براساس يك پژوهش استان لرستان، در خصوص تعداد دختران فراري بعد از استانهاي تهران و خراسان مقام سوم كشور را دارا بوده است. 66 درصد دختران فراري استان بين 15 تا 20 ساله، 62 درصد زير ديپلم، 77 درصد بيكار، 37 درصد داراي سطح پايين اقتصادي - اجتماعي، 38 درصد داراي سابقه محكوميت، 61 درصد داراي ارتباط با دوستان هنجارشكن، 46 درصد داراي خانواده هنجارشكن بودهاند به طوري كه تنها 22 درصد آنان پدر و مادرشان زنده و بايكديگر زندگي مي كردند . دختران فراري به ترتيب بي توجهي والدين و اعضاء خانواده، شرايط بد اقتصادي و اعتياد والدين را عمده ترين دلايل فرار خود عنوان كردهاند (گنجي، 15:1383). از سوي ديگر طي سال هاي گذشته روند هزينه هاي فرهنگي در سبد خانوار نيز در اين استان، روند كاهشي را نشان مي دهد (اشيري، 5:1387). علاوه بر موارد فوق شاخص هاي مختلفي چون مشاركت فعالانه ي عموم در حل مسائل شهري و روستايي ، انضباط اجتماعي و تعهد عمومي به قوانين و ضوابط جامعه، سطح پرونده هاي كيفري و حقوقي تشكيل شده در دادگاه ها، ميزان جرائم و مفاسد اجتماعي، جمعيت مبتلا به اعتياد و ايدز نشان دهنده ي كاهش سطح مسئوليت پذيري خانواده ها در فرآيند مراقبت و تربيت و حمايت عاطفي نسبت به اعضاي خانواده است. 5- جمع بندي و نتيجه گيري: هدف محقق در اين مقاله، معرفي و بررسي نظام هايي است كه منشا، مولد و خاستگاه مدارها و چرخه هاي باطل و ضدتوسعه اي در استان لرستان هستند. همچنين ارائه ي تبيين روشن تري از وضعيت محروميت و استضعاف حيات اقتصادي در اين ديار نيز مورد توجه بوده است. در تحليل ها سعي مجدانه اي بر آن بوده كه با ابتناء مباحث بر نگرش هاي راهگشاي دانش اقتصاد سياسي و چارچوب تحليلي نهادگرايي در اقتصاد، ارزيابي هاي سيستمي و روشمندي از آمارها، شاخص ها، گزارش هاي كارشناسي و پژوهش هاي مرتبط با موضوع ارائه گردد. اين نكته بسيار در خور توجه است كه هر آنچه به پيش مي رويم شرايط و اقتضائات جديدتري در روبروي مساله ي توسعه يافتگي ما قرار خواهد گرفت و درك عميق از شرايط جديد، در سمت گيري هاي ما بسيار سرنوشت ساز خواهد بود. در مجموع، ناهنجاري در پنج نظام توليد امنيت و فرآيندهاي انباشت سرمايه، توليد انديشه، تصميم گيري و تخصيص منابع، توزيع منافع و مسئوليت پذيري و در دو سطح چارچوب نظري و تحليل متناسب با ديگر يافته هاي تحقيقاتي به انضمام آمارها و شاخص هاي مويد بحث، مورد بررسي قرار گرفته است. با توجه به چند علتي بودن پديده هاي انساني، همچنانكه در ايجاد و شكل گيري پديده هاي اقتصادي، طيف متنوعي از عوامل فرهنگي، سياسي و اجتماعي دخيل هستند، بروز نابساماني هاي اقتصادي نيز در ايجاد و شدت بخشيِ معضلات اجتماعي، رواني، سياسي و فرهنگي بسيار موثر خواهند بود. در اين مقاله نشان داده شده است كه چگونه روند تغييرات منفي متغيرها و عناصري چون امنيت، مالكيت، انديشه، منابع، مشاركت، توزيع منافع و مسئوليت پذيري، مي توانند در بروز كليت ناهنجار و مختل مجموعه نظام هاي اقتصادي، سياسي، فرهنگي و اجتماعي اثرگذاري هاي بنيادين و اساسي داشته باشند و شرايط تاريخي و ساختاري توسعه نيافتگي را به همراه داشته باشند و چرخه ها و مدارهاي باطل و ضدتوسعه اي بسياري را تثبيت و تعميق بخشند. همچنين در واكاوي علل توسعه نيافتگي لرستان، به استناد طيف وسيعي از دلايل و استنادات، نقش دولت و نوع روندها و گرايش هاي سياستي و مديريتي دولتي، نقشي حداكثري داشته است. از سوي ديگر با توجه به اين نكته كه ارائه ي راه حل ها و پيشنهادهاي مرتبط با موضوع، از درون شناخت مشكلات و علل ايجادي شرايط نامناسب، زايش مي شود، مي توان راه حل هاي اساسي براي رسيدن به سطح توسعه يافتگي استان لرستان را در فرآيند مهندسي معكوس علل توسعه نيافتگي ارائه كرد. منبع: منابع فارسي: 1. استيگليتز، جوزف (1385)، جهاني شدن و پيامدهاي ناگوار آن، ترجمه: محمدرضا باوفا، چاپ اول، تهران، انتشارات امير كبير. 2. اشيري، سعيد (1387و 1386)، مجموعه گزارش ها و تحليل هاي اقتصادي در واكاوي توسعه نيافتگي لرستان، انتشار يافته در وب سايت روز وب، www.roozweb.ir . 3. راغفر، حسين و ابراهيمي، زهرا (1385)، ملاحظاتي در باب فقر روستايي، فصلنامه اقتصاد و جامعه، شماره 10. 4. سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، سند ملي توسعه استان لرستان، مصوب هيات وزيران در مورخ 5/4/1384. 5. سخاوت، جعفر (1381)، بررسي عوامل موثر بر ناهنجاري دانش آموزان استان لرستان، مجله جامعه شناسي ايران، شماره 4. 6. عزتي، مرتضي و همكاران تحقيقاتي (1380)، طرح جامع توسعه استان لرستان، پژوهش تفصيلي پژوهشكده اقتصاد دانشگاه تربيت مدرس و معاونت برنامه ريزي استان لرستان. 7. قانون اساسي جمهوري اسلامي ايران، انتشارات آگاه. 8. كاتوزيان، محمد علي (همايون) (1374)، ايدئولوژي و روش در اقتصاد، ترجمه م. قائد، چاپ اول، تهران، نشر مركز. 9. گزارش "رتبه بندي استان هاي كشور به لحاظ توسعه يافتگي صنعتي"، معاونت برنامه ريزي وزارت صنايع و معادن. 10. گنجي، پروين (1383)، بررسي علل اقتصادي، اجتماعي وتربيتي مؤثر بر فرار دختران لرستاني از خانه، تحقيق پيمايشي، سازمان بهزيستي استان لرستان. 11. مدهوشي، مهرداد و ناصرپور، نادر (1382)، ارزيابي موانع توسعه صنعت گردشگري در استان لرستان، فصلنامه پژوهشنامه بازرگاني، شماره 28. 12. مركز آمار ايران (1386-1375)، شاخص هاي اقتصادي استان هاي كشور. 13. مومني، فرشاد (1374)، علم اقتصاد و بحران در اقتصاد ايران، چاپ اول، تهران، انتشارات موسسه تحقيقات اقتصادي دانشگاه تربيت مدرس. 14. مومني، فرشاد (1380)، نگاهي به مسائل اقتصاد ايران و راهكارهاي آن، مقاله ارائه شده در مركز پژوهش هاي مجلس شوراي اسلامي، انتشار يافته در وب سايت مركز مطالعات دين و اقتصاد، www.ires.ir . 15. مومني، فرشاد (1385)، توسعه روستايي – نگاه از بلنداي تاريخ، فصلنامه اقتصاد و جامعه، شماره 10. 16. مومني، فرشاد (1386)، اقتصاد ايران در دوران تعديل ساختاري، چاپ اول، تهران، انتشارات نقش و نگار. 17. نورث، داگلاس سي (1376)، نهادها و ثمره اقتصادي آنها، مهدي خداپرست، پژوهشنامه بازرگاني، شماره 5. 18. نورث، داگلاس سي (1385)، نهادها، تغييرات نهادي و عملكرد اقتصادي، ترجمه: محمدرضا معيني، چاپ دوم، تهران، انتشارات سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور. 19. نياكان، علي (1383)، امكان سنجي طرحهاي صنعتي، تهران، چاپ دوم، انتشارات پژواك كيوان. 20. يوسفي، محمد قلي (1386)، حقوق مالكيت، عامل كليدي توسعه اقتصادي، فصلنامه اقتصاد و جامعه، شماره 11. منابع انگليسي: 1. OECD, "Knowledge based Economy", Paris 1996 OECD/ GD (96) (02). 2. Zalm Gerrit (2006), "the other path to growth: private sector development". In Francois Bourgougnon, Boris Pleskovice and Jacques vander Gaag, (eds), (2006), Security Development in and Unstable world, World Bank, Washington DC. World Bank (2005) Doing Business, Washington Dc. 3. World Bank (2007), Challenges of "Good Governance", wb-cu.car.chula.ac.th/papers/corpgov/cg0772.htm http://forum.funpatogh.com/thread24738.html اميد فدائي منش-وينود كومار خلاصه كتاب: خسروان: انواع تحقيق،هدف،جايگاه و دستاوردها: بي ترديد رشد و توسعه يك از اساسي ترين نيازهاي سازمان ها براي رسيدن به تعالي است . آنچه در سازمان ها با اهداف اقتصادي به عنوان عمده ترين مزيت رقابتي مطرح مي شود،توسعه يافتگي با سرعتي متناسب و مطابق با جهان پيرامون است.به عبارت ديگر رقابت،اصلي ترين انگيزه براي رشد و توسعه شركت ها محسوب مي شود.تحقيق چاشني موفقيت در تمامي سازمان هاي امروزي است و تفاوت فقط در هدف و دستاوردهاي آن مي باشد.انواع تحقيق در عبارات زير تعريف مي شوند :1- تحقيقات پايه اي:مطالعات سيستماتيك هدايت شده به سمت دانش فراتر يا درك پايه اي جنبه هاي پديده ها و حقايق قابل مشاهده،بدون تعيين كاربرد مشخص براي فرايندها و محصولات را گويند.مثال:هزينه هاي تحقيقات پايه اي به ديل ضرورت وجود آزمايشگاههاي مجهز و ابزار دقيق بسيار سنگين است.از طرفي امكان فروش دستاوردهاي تحقيقات پايه اي (فرضيات و تئوري ها)كه در محيط آكادميك توليد شده اند به سادگي امكان پذير نيست.بنابراين دانشگاههاي كشورهاي توسعه يافته به دليل در اختيار داشتن بوجه هاي تحقيقاتي خاص و كسب دانش بازاريابي و فروش دستاوردهاي اين نوع تحقيق،بيشتر به اين گونه تحقيقات مي پردازند. 2- تحقيقات كاربردي: مطالعات سيستماتيك را گويند كه به منظور تقويت دانش يا درك نياز براي تعيين معاني به گونه ا كه نيازهاي مشخص و ويژه اي را پوشش دهي كند.3- تحقيقات توسعه اي:كاربردهاي سيستماتيك دانش است،كه سمت و سوي توليد مواد،دستگاه ها و سيستم ها يا روش ها را دارد و شامل طراحي،توسعه و ارتقاء نمونه ها و فرآيندهاي جديد مي باشد و نيازهاي مشخص را پوشش دهي مي كند.مثال:از سويي ديگر پرداختن به تحقيقات توسعه اي در صنايع كشورهاي در حال توسعه،به دليل سرعت بازگشت سرمايه اقتصادي تربه نظر مي رسد . توصيه برخي از انديشمندان به كشورهاي در حال توسعه (مانند ايران ) پرداختن و تحقيقات توسعه اي با هدف رشد و توسعه كارآمد تر است . تعريف RD و وظايف واحدهاي RD در سازمان :تحقيق و توسعه در يك عبارت به صورت زير قابل تعريف است : تحقيق و توسعه ، كشف دانش جديد در باره محصولات ، فرآيندها و خدمات و بكارگيري دانش براي ايجاد محصولات ، فرآيندها و خدمات جديد و توسعه يافته است كه نيازهاي بازار را پوشش دهي مي نمايد.مديريت يا برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي امروزي به طور متداول مورد استفاده قرار مي گيرد . آنچه احتمال پيشي گرفتن بر برنامه هاي از قبل تعيين شده سازمان را محيا مي كند ، تنها پرداختن به تحقيق و توسعه مداوم است. در حقيقت نمودار S سازماني و ترسيم مجدد و مداوم آن توسط اين واحد انجام مي گيرد كه اجراي صحيح و اصولي اين فرآيند مي تواند مارا از پيش بيني هاي قبلي پيش تر برد.پيش از آنكه سير صعودي محصول به افول تبديل شود و يا دوره عمر آن به پايان رسد ، واحد تحقيق و توسعه محصولات جديدي را روانه بازار مي سازد يا بر محصولات موجود بازنگري مي نمايد.جايگاه و ضرورت RDدر سازمان :اهميت وجود واحد و اساساٌ تفكر تحقيق و توسعه ، در سازمان با مطالعه وظايف اين واحد (در قسمت قبل با عنوان تعريف RD و وظايف واحدهاي RD در سازمان ) تا حدودي آشكار مي شود.در بنگاههاي اقتصادي تحقيقات توسعه اي (افزايشي ) موجب حفظ و بهبود شرايط اقتصادي ، سهم بازار و مزيت رقابتي در سازمان مي شود كه بيانگر جايگاه كليدي اين واحد در سازمانهاست. اهمين اين تفكر در حدي است كه براي از ميان بردن يك سازمان تجاري كافي است تا تحقيقات توسعه اي در آن متوقف شود. دراين صورت نبض اصلي سازمان از طپش باز مي ايستد و امكان رقابت و هرگونه رشد از آن سلب مي شود. براي روشن تر شدن موضوع نقش و اهميت RD مثالي مي آوريم :در نمونه اي واقعي در يك شركت توليد كننده تجهيزات جوش مقاومتي بازديد كنندگان شركتي اروپايي از كارخانه توليدي شركت همتاي خود در ايران خواست تا واحد RD تعطيل كند و فقط به توليد بپردازد.طي مذاكرات انجام شده ابتدا با اين استدلال كه وجود واحد RD بساير پر هزينه است و باعث ورشكستگي شركت خواهد شد و سپس اين كه محصولات ما با كيفيت بالاتر قابل عرضه مي شود و حتي مي تواني با آرم تجاري خود آن را به فروش برسانيد،سعي در اجراي اين پيشنهاد كردند. اين ترفندها طي مذاكرات چند ساعته براي تعطيلي واحد RD شركت ايراني به نتيجه نرسيد و در انتهاي مذاكرات ، جملات نمايندگان شركت اروپايي تغيير يافت و اعلام كردندكه شركت شما نه تنها رقيب ما در ايران و خاورميانه است ، بلكه شماد دشمن ما در منطقه محسوب مي شويد .اين نوع تفكر نشان از اهميت واحد RD و خطر وجود آن براي شركتهاي رقيب است. موضوع ديگر كه جاي نقد و بررسي دارد اين است كه به ظاهر تعطيلي واحد RD و استفاده از محصولات با كيفيت شركت اروپايي بسيار منطقي تر به نظر مي رسيد، زيرا امكان توليد با آرم شركت ايراني نيز پيشنهاد شده بود كه اين امر در كوتاه مدت حتما منجر به كسب درآمد بيشتر و آسان تر براي طرف ايراني مي گرديد. ليكن عمده ترين خطر اين حركت، در واگذاري نبض تپنده شركت به رقيب بود. در حقيقت پس از پذيرش اين موضوع شركت اروپايي ( رقيب ) تصميم گيرنده واقعي بود وهر حركتي توسط او مديريت و هدايت مي شد. تاريخچه تحقيق و توسعه درايران :تحقيقات ، ريشه اي عميق در تاريخ بشريت دارد ميل به تكامل ، انگيزه تحقيق و توسعه را براي انسان ايجاد كرده است. بدنبال آن نياز بشريت به دانستن ، كيفيت زندگي بهتر ، رفاه و طول عمر بيشتر و مواردي اينچنين آزمايشگاهها و مراكز تحقيقاتي را روز به روز بيشتر از پيش رونق بخشيده است.همزمان با تغييرات سريع تكنولوژي و دانش فني در صنايع مختلف ، نگرشهاي جديدي در RD بوجود آمده است. علاوه بر آن عواملي نظير حركت جهاني به سمت شركتهاي مبتني بر دانش و به طبع آن شكوفايي مباني خلاقيت و نوآوري در تغيير تاريخچه اين واحد نقش بسزايي داشته است و نسلهاي مختلف در اين حركت شكل گرفته اند .سير تاريخچه اي RD در سالهاي مختلف به شرح زير است:تا سال 1947 : دو نسل اول و دوم RDشامل جريان دانش تا اين سالها بوجود آمدند .تا اواسط دهه 50 : فعاليتهاي RD بيشتر مبتني بر كنجكاوي فكري و شهودي بوده اند.تا سال 1960: RD تلاش مي كرد در فعاليتهاي خود مباني پاياني مديريت پروژه را بكار گيرد.تا سال 1990: RD صنعتي رفته رفته بطور موثرتري با اهداف و استراتژي شركتها عجين مي گرديد. علاوه برآن براي كاهش ريسك سرمايه گذاري در RD استفاده از مديريت واحدها مرسوم شد ( ايجاد نسل سوم RD ) .بعد از 1990: در اين سالها گروههاي تكنولوژي از اجتماع ميان كاربران ( رقبا و هم پيمانان ) و تامين كنندگان باعث ارتقا وضعيت و كيفيت كاري RD و حركت غير خطي نوآوري در اطلاعات بر حسب تقاضا گرديد( پيدايش نسل چهارمRD ) .سالهاي اخير: نسل پنجم RD در حال شكل گرفتن بوده است .اهميت منابع انساني و مديريت آن در واحدهاي RDتوليد دانش و در نتيجه محصولات نو در سازمان ها ، مبتني بر تحقيقات صورت مي گيرد و تحقيقات توسط منابع انساني صورت مي گيرد . بقا و توسعه سازمان بستگي به درخشش عملكرد واحد RD و مهمترين عنصر موفقيت يا شكست مراكز تحقيقاتي منابع انساني آن است . اجراي مديريت صحيح پرسنل RD و فراهم كردن شرايط مطلوب براي ايشان عمده ترين دغدغه مديران اين واحد است.امروزه دارايي سازمانها به دو گروه محسوس و نامحسوس تقسيم مي شود . دارايي نامحسوس سازمانها دانش فني ، تجربه و در نهايت در فكر افراد و پرسنل ايشان است . بنابراين حفظ ، شكوفا سازي و مديريت بهينه افراد ( به ويژه در RD ) به معناي توسعه و بهره ور ساختن دارايي هاي نامحسوس سازمان است.ويژگي هاي پرسنل و مديران واحدهاي RDبه طور معمول پرسنل واحدهاي تحقيق و توسعه افرادي باهوش ، خلاق ، پر انرژي و در مقابل بسيار حساس هستند.مديريت افراد محقق داراي ظرايف ، نكات پيچيده و حساسي است كه لازم است مديران RD آگاهي كاملي از آن داشته باشند.با مطالعه گردش و جابجايي منابع انساني ور مراكز تحقيقاتي در مي يابيم كه جابجايي اين افراد در ميان سازمان ها بيش از پرسنل ديگر در شركت ها و سازمان هاست كه عمده ترين دلايل آن عبارتند از:- قرار گرفتن در طبقه اي از افراد جامعه كه سازمان هاي مختلف همواره نيازمند ايشان هستند.- تأمين مالي و دريافت حقوق و مزاياي بالاتر.- ظرايف روحي و لطايف اخلاقي به دليل كاركرد ايشان در محيط هاي آرام ، مطمئن ، مدرن ، همكاران بسيار آگاه و تحصيل كرده و مديران برجسته.- مدارج علمي و مدارك تحصيلي بالا و امكان استخدام سريع و آسان.- سوابق درخشش در مسابقات ، المپيادها ، جشنواره ها و تأييد ، تشويق و پذيرش مداوم جامعه.خنخستين اقدام در پيشگيري از جابجايي افراد ارزشمند سازمان _ كارشناسان واحد RD _ روحيات و خصايص فرد ايشان است.مديران RD به صورت معمول از ميان كارشناسان انتخاب مي شوند.ويژگي هاي بسياري مي تواند باعث موفقيت يا شكست يك مدير در واحدهاي تحقيق و توسعه شود.تعدادي از اين ويژگي هاي اثر بخش در انتخاب (يا موفقيت ) يك مدير عبارت است از :_ منظم بودن_ دانش تخصصي بالا_ سابقه مفيد در تحقيق و توسعه (محقق بودن )_ توان برقراري ارتباطات_ داشتن نگرش عميق و مناسب ( در خصوص محصولات ، بازار ، رقابت و ... )_ تيز بيني_ سازمان يافتگي در تفكر_ هدفمندي_ سيستماتيك و داراي برنامه بودن_ داشتن توان و دانش مديريت_ توسعه يافتگيشيوه هاي انگيزه دهي به پرسنلانگيزه ، موتور حركت انسان است.بحث در خصوص داشتن انگيزه يا علل اصلي بي انگيزه بودن و پس از آن تلاش براي تقويت انگيزه پرسنل ، مي تواند از عوامل موفقيت سازمان باشد.با توجه به اهميت ذكر شده براي منابع انساني ، به هر ميزان كه تكنيك هاي بهره ور سازي اين عنصر كليدي در سازمان مهم بلقي شود ، موفقيت تسزيع مي شود.انگيزش طبق تعريف عبارت است از :(( نيروي حركت دهنده موجود كه باعث مي شود تا يك فرد به منظور دستيابي به هدفي مشخص عمل كند )) .ايجاد بستر مناسب براي ارتقاء خلاقيت و نوآوريتحقيقات ، خلاقيت و نوآوري كلمات پيچيده و عجين شده اي هستند كه با هم ارتباطي تنگاتنگ دارند . عدم قطعيت در تحقيقات نياز كارشناسان را به خلاقيت بالا مي برد و ايجاد تغييرات در محصول و گرفتن كاربردهاي تازه از آنچه در فرآيندهاي خلاقانه ايجاد گرديده اند ضرورت تقويت نوآوري را در سازمان افزايش مي دهد.طبق تعريف ، خلاقيت (( داشتن توانايي يا قدرت ايجاد )) و نوآوري (( ارتقا فناوري ، محصول، سيستم يا روش انجام كارهاي موجود)) است.در تعابيري ديگر هرگاه فاصله اي ميان خواسته ها و واقعيتها ايجاد شود خلاقيت بروز پيدا مي كند.در چنين شرايطي افراد غير خلاق يا خواسته ها را فداي واقعيات مي كنند و يا ذهنشان ايست مي كند.بطور معمول گفته مي شود كه كودكان داراي ذهن خلاق هستند. علت آن است كه هنوز دچار خط كشي هاي ذهني نشده اند . دليل ديگر آن است بچه ها داراي روحيه محافظه كاري نيستند. تحقيقات نشان داده است اين روحيه نيز از بروز خلاقيت جلوگيري مي كند. بنابراين چه در خانواده و چه درمحل كار ، اگر محافظه كاري ارزش محسوب شود خلاقيت تضعيف مي شود. براي روشن تر شدن موضوع مثال واقعي مي آوريم : در شركتي جلسات شوراي طراحي بصورت هفتگي برقرار مي گرديد و هدف از اين جلسات استفاده از افكار متفاوت و گوناگون كارشناسان در طراحي محصولات عنوان مي شد. بكار گيري طوفان فكري اصلي ترين ابزار دستيابي به افكار تازه در اينگونه جلسات است . اتفاق نادرستي كه در تمامي جلسات مي افتاد اين بود كه اگر اشخاص با مشاركت در بحث ، نظريه اي را ارائه مي دادند كه عجيب ، نامربوط يا نا درست بود، در همان لحظه توسط افراد خبره و مديران ارشد دچار سركوب ، تمسخر و برخورد قرار مي گرفت . اين عامل باعث رشد روحيه محافظه كاري در ميان افراد حاضر در جلسه مي گرديد و باعث مي شد تا هيچ كلامي بدون اطمينان بيان نشود.تعريف و وظايف مديريت منابع انساني در واحدهاي RD چنانچه مدير واحد منابع انساني داراي آگاهي لازم باشد ، در مقابل كارشناسان RD برخوردي متفاوت خواهد داشت.بطور معمول ديدگاه متفاوتي از كاركنان RD در اذهان وجود دارد و برحسب همين نگرش مقاومتهاي بسياري در برابر اين واحد وجود دارد.عواملي كه مدير منابع انساني مي تواند در خصوص آنها اقدام ورزد عبارتند از:• تلاش براي مشاركت پرسنل RD و مديران واحدهاي ديگر د رطراحي سيستم ها و محصولات .• اجراي مناسب تغييرات و مديريت صحيح تغيير به منظور پيشگيري از مقاومت پرسنل واحدهاي ديگر.• ايجاد ديدگاه صحيح در ميان پرسنل پيرامون RD ، شرح وظايف ، اهداف ، ديدگاه و ضرورت وجودي .• اثبات اين موضوع كه حركتهاي واحد RD باعث از بين رفتن جايگاه شغلي افراد نمي شود.• پيشگيري از روش آزمايش و خطا به ميزان ممكن .• توجيه افراد درگير در واحد RD در پياده سازي سيستم هاي جديد و محصولات تازه .در دنياي مديريت ، پيرامون منابع انساني نگرشهاي متفاوتي وجود دارد. يكي از آنها سيستمهاي موجود را به سه بخش تقسيم بندي مي كند : • سيستم هاي ماشيني : سيستم هدف ندارند ، اجزا نيز هدفي ندارند و مانند ماشين به طور مستقلي كار مي كنند.• سيستم هاي بيولوژيك : سيستم هدف دارد ، اجزا هدف ندارند وليكن اجزا در ارتباط كار مي كنند.• سيستم هاي اجتماعي : سيستم هدف دارد ، اجزا نيز اهداف مختلفي دارند و مي توانند بطور مرتب كار كنند .علاوه بر موارد فوق رويكردهاي زير در خصوص سازماندهي واحدهاي RD وجود دارد كه مي توان مديريت منابع انساني RD را با توجه به آنها تعريف كرد:• رويكرد روانشناختي: فعاليت RD خلاقانه و مبتني بر نوآوري است و خلاقيت و استعدادهاي فردي بسيار كليدي هستند. در نتيجه لازم است نخبگان و خلاقان در RD استخدام شوند.• رويكرد اجتماعي: از آنجا كه خلاقيت تقريبا در همه وجود دارد لازم است زمينه هاي پرورش آن فراهم شود و RD زمينه طوفان فكري را فراهم كند و كل سازمان را بكار گيرد. هر قد ميزان مشاركت در فرآيندهاي توليدي بيشتر باشد ميزان پذيرش بيشتر مي شود و در اجراي پروژه سهولت بيشتري وجود خواهد داشت.• رويكرد سيستماتيك : هر دو رويكرد فوق صحيح است وليكن لازم است نوآوريهاي با طراحي سيستماتيك د رجهت اهداف بنگاه عينيت پيدا كنند.كار تيمي و گروهي در RD :اجراي بهينه پروژه ها بعنوان هدف اصلي در واحدهاي تحقيق و توسعه دنبال مي شود. با توجه به ماهيت كاري واحدهاي RD تعداد پروژه هاي تحقيقاتي در حال اجراي متعدد است . احتمالا برخي از پروژه ها در مرحله تحقيق و بعضي در حال توسعه يا تغيير محصول و برخي ديگر در حال نوسازي يك فرآيند است. به ناچار ايجاد گروههاي كاري در ساختار تيم يا گروه ، تنها گزينه انتخابي مديران RD به منظور سازماندهي پروژه ها است. طبق تعريف گروه تيم عبارتند از :(( دو يابيش از دو نفر كه بصورت مستقل با يكديگر تعامل و به منظور دستيابي به هدفي مشخص با يكديگر تلاش مي كنند را گروه مي نامند)).(( يك گروه جدي متشكل از افراد متفاوتي كه براي دستيابي به اهدافي مشخص متعهد شده اند و به خوبي با يكديگر كار مي كنند و از اجرا لذت مي برند و داراي نتايج پركيفيت دركارها هستند را تيم مي نامند)).گذشته از شباهتهاي موجود در تيمها و گروهها تفاوت هاي بارز وجود دارد كه باعث انتخاب تيم به جاي گروه در بسياري از مواقع توسط مديران RD مي شود.درحالت كلي قوانين كاركرد بصورت دسته جمعي عبارتست از:• آمادگي براي كار با يكديگر ؛• تقيسم بندي نيروهاي كار؛• تعيين رهبر؛ • ارتباط گرفتن با اعضا؛ • آماده بودن براي تكميل سازي كاستي هاي ديگر اعضا؛• تك روي نكردن ؛ • تنها نبودن در اثرگذاري ؛• استفاده از فرصتها و پيشگسري از اتلاف وقت؛• داشتن تعداد مناسب ( 3 تا 5 نفر)؛• احترام گذاشتن به يكديگر؛معرفي نسل هايRDپيشرفت سازماندهي واحدهاي RD در طول 60 سال گذشته ، 5 نسل مختلف را ايجاد كرده است. هر كدام از اين دورانها بعنوان شرايط ايده آل براي مركز تحقيقات در عصر خود مطرح بوده اند.بديهي است تكامل نسلهاي جديد باعث پيچيده تر شدن نحوه مديريت اينگونه مراكز تحقيقات گرديده است . علاوه بر آن گفتني است كه پياده سازي واقعي نسلهاي اوليه ، باعث امكان اجرا و سازماندهي مطابق نسلهاي جديد شده است. به عبارت ديگر چناچه شركت به تازگي ايجاد شده و در حال تاسيس واحد RD است؛طراحي ساختار سازماني مطابق نسلهاي جديد به پياده سازي آن بسيار دشوار است .در خصوص تعيين نسل مناسب به منظور استقرار در واحد RD موارد ذكر شده ( 14 مورد) كه در بخش اول همين فصل فهرست شده در موفقيت يا شكست آن نقش بسزايي دارد.انتخاب و پياده سازي نسل RD در يك سازمان كاري حساس است كه نياز به مطالعه و بررسي كامل دارد ، زيرا پس از تعيين نسل، سازماندهي ، طراحي گردش كار و ساختار و تمامي فرآيندهاي داخلي و ميان گروهي و ارتباطات RD بر اساس آن انجام مي گيرد. بنابراين اشتباه در انتخاب نسل RD مي تواند منجر به شكست واحد RD يا بهره وري بسيار پايين در آن شود.چنانچه بخواهيم نسلهاي مختلف را بصورت تشريحي با يكديگر مقايسه كنيم سرفصلهاي زير اين موضوع را بيان مي كند :الف) ويژگي هاي RD نسل اول • استراتژي ، اميد به موفقيت است نه قطعيت در موفقيت .• نبايد با تاكيد زياد روي برنامه ريزي ، خلاقيت را خفته كرد.• واحد RD راساٌ درباره نوع كار و برنامه ريزي تصميم مي گيرد.• نتيجه تحقيق و توسعه قابل پيش بيني نيست .• هزينه هاي RD سربار است و پرداخت آن بر اساس درصدي از فروش سالانه تعيين مي شود.• نااميدي بسيار پس از تلاشي چند ساله عايد مي شود اگر محصولي به عنوان خروجي واحد به دست نيايد.ب) ويژگيهاي RD نسل دوم • تحقيق و توسعه بايد پاسخگو باشد.• مدل RD مشتري كارفرماست و نحوه ارزيابي بر اساس ميزان بازگشت سرمايه مصرفي انجام يم گيرد.• هزينه هاي RD يك سرمايه گذاري مالي است و در مورد هر پروژه به طور مستقل تصميم گيري مي شود.• پذيرش پروژه RD منوط به يافتن مشتري در شركت است.• مديران ، پروژه اي را مي پذيرند كه سرمايه گذاري مناسبي در آينده معقول در آن خصوص پيش بيني مي شود.• گاهي شركت براي پروژه هاي تحقيقات پايه اي هزينه مي كند .• داد و ستد در مورد RD قضاوت مي كند.• RD بسيار محتاط مي شود و كم تر حمايت كننده اي براي فعاليت هاي پرمخاطره پيدا مي كند.• واحد RD به صورت عكس العملي در راستاي رفع مشكلات فوري فني شركت هدايت مي شود.• رابطه بين برنامه هاي RD و اهداف راهبردي نواحي و كلي شركت بسيار ضعيف است.ج ) ويژگي هاي RD نسل سوم • مشاركت در تصميم گيري ها وجود دارد.• همكاري مناسبي بين مدير RD و ساير مديران شركت وجود دارد.• بين فعاليت هاي RD و نيازهاي كل شركت تعادل ايجاد مي شود.• مدير RD از انتقال صميمانه بينش و آگاهي با ساير مديران شركت بهره مي برد.• بين مدير RD و ديگر مديران زبان مشتركت و فضاي درك متقابل وجود دارد .• فعاليت هاي RD در راستاي اهدف فني و اقتصادي شركت سامان دهي مي شود.د) اجزاي تشكيل دهنده RD نسل سوم • بر روي تعريف راهبردي مشخصي از فناوري توافق مي شود.• روي دسته بندي مشخصي از انواع فعاليتهاي RD توافق مي شود.• درك مناسبي از از بلوغ فناوري و تاثير آن درموفقيت شركت ايجاد مي شود.• شناخت زمينه هاي فناوري كه قالليت رقابت براي شركت ايجاد مي كند، صورت مي گيد.• تحليل نيازهاي واحدهاي شركت انجام مي شود.• نمودار مقايسه اي متعادل شده اي از برنامه هاي واحد RD در راستاي اهداف راهبردي شركت و احتياجات تاكتيكي آن تهيه مي شود.• محاسبه شانس موفقيت و دسته بندي ريسك آنها (احتمال شكست) صورت مي گيرد.ه) ماموريت راهبردي مراكز RD نسل سوم • حمايت از گسترش فعاليتهاي تتجاري فعلي شركت و حفظ وضع موجود .• يافتن زمينه هاي جديد فعاليت اقتصادي براي شركت و توسعه بازار.• گسترش و تعميق توانايي هاي فني شركت.• تغيير ماموريت راهبردي RD با تكامل فعاليت اقتصادي شركت.و) ويژگي هاي RD نسل چهارم • هسته فعاليت هاي RD بر اساس نوآوري تعيين مي شود.• فرآيند نوآوري توسط تكنيك ها مديريت پروژه مديريت مي شود.• پروژه هاي چندگانه ، به يك استراتژي طولاني مدت گره مي خورد و بامستندات عجين يمشودو در راه كاهش ريسك هاي موجود به طور همزامن حركت مي كند (نظير مديريت اسناد)• شراكت ميان دولت ، آموزشگاهها و صنعت اتفاق مي افتد. تحقيقات پرر يسك به صورت منطقه اي انجام مي گيرد و در سازمان هاي نوين فناور در ابعاد متوسط و كوچك هدف گذاري و اجرا مي شود.ز) ويژگي هاي RD نسل پنجم (( استفاده مولد از دانش در توليد ومعرفي موفق محصولات ، فرايندهاي و يا خدمات جديد)) را تقويت نوآوري گويند. تقويت نوآوري در واحد RD يكي از مهم ترين سياست هاي افزايش بهره وري است. به دليل اهميت نوآوري ، تمركز سازماني در نسل پنجم بر روي اين مطلب قرار گرفته است.برخي از موضوعات نظير پيچيدگي ، ابهام و ريسك ، نگراني براي سرع، هزينه ها و نرخ بالاي شكست و هم چنين نياز به صرفه جويي اصلي ترين اهداف ايجاد نسل پنجم RD بوده اند.مدلي كه توسط ورث ول از نسل پنجم بيان شده است، ضمن تقويت روالهاي نوآوري استفاده از جعبه ابزارهاي الكترونيكي را الزامي مي كند.آناليز مديريت استراتژيك روث ول فاكتورهاي تكنولوژيكي و سازمماني را به صورت يكپارچه سازي و اجراي اين شيوه ايجاد شود .در نسل پنجم دو جنبه مهم افزايش ميزان تعامل تكنولوژي و راهبرد مورد بحث و ملاحظه قرار مي گيرد. دريكپارچه سازي راهبردي ، يكپارچگي شبكه هاي ، شبكه ها ، RD مشاركتي و شركا و بازارهاي جهاني برخي از حساس ترين اهداف است.يكپارچه سازي تكنولوژي به مفهوم استفاده از ابزار و شيوه هاي نظير اينترنت ، شبكه هاي محلي (LAN) ، CIM ، ERP ، EDI ، PDM و مواردي كه اين چنين به صورت يكپارچه مي باشد.ارتباط ميان واحد RD و ديگر واحد هاي سازمانواحدهاي سازمان همگي در ارتباط با يكديگر و با هدف دستيابي به اهداف و تحقق مأموريت سازماني تلاش مي كنند .مديران واحد ها هر روزه بخش عمده اي از وقت خود را صرف جلسات مشترك و مذاكرات مي كنند.حل مشكلات ميان واحد ها و رسيدن به توافق در اجراي پروژه ها ، تغيير يا تعيين روال هلي كاري از عمده ترين موارد مطروحه زر اين جلسات است . ويژگي هاي شخصيتي و جايگاه پرسنل واحد RD و اهميت كليدي نقش ايشان ، همواره مسائلي را در ارتباطات ميان واحدي ايجاد مي كند.در بسياري از سازمان ها به ويژه اگر واحد RD آنها بازه تأسيس باشد ، نگرش مديران و پرسنل واحد هاي ديگر در RN چندان مثبت نيست.برخي تصور مي كنند كه فعاليت هاي پرسنل RD در تغيير فرآيندهاي جديد و به اصطلاح كارآمد تر امنيت شغلي ايشان را به خطر مي اندازد.بعضي ديگر معتقداند RD فقط هزينه است و به هيچ عنوان آن را سرمايه سازمان و يا سرمايه گذاري صحيح و مثبت تصور نمي كنند.از ديدگاه برخي از كارمندان RD به عنوان انسان هايي خودخواه يا مغرور تلقي مي شوند و درون گرايي و سكوت هاي متفكرانه آنها عمده ترين دليل اين نوع نگرش محسوب مي شود .بسياري از پرسنل توليد ، كارشناسان RD را انسان هايي تئوريك و تخيلاتي مي نامند و آنها را به كم تجربگي متهم مي سازند .اين موضوع نيز مي تواند به دليل پايين بودن ميانگين سني افراد در واحد RD باشد .زيرا در بسياري از سازمان ها استفاده از فارغ التحصيلان جوان و تازه فكر براي كارهاي تحقيقاتي ارجحيت دارد .درگيري ها با واحد منابع انساني نيز همواره به دليل بي نظمي ساعات كاري و عدم حضور به موقع آنها وجود دارند .واحد خدمات پس از فروش در اكثر مواقع معتقد است كه واحد RD توجه كافي به مشتريان و محصول نهايي ندارد و نسبت به نحوه تكميل سازي محصولات RD معترض است .واحد فروش اعتراض هاي نواقص ، امكانات و ويژگي هاي فني محصول را سر مي دهد و بر عليه RD گلايه مي كند .بنابراين هر يك از واحد هاي سازمان كم و بيش موضوعاتي را به عنوان مشكلات خود از واحد RD مطرح مي كند و اين مسائل همواره باعث ايجاد برخورد ميان _ سازماني ، در ارتباط با واحد RD مي شود .از طرفي ديگر اعتقاداتي در ميان پرسنل واحد RD حاكم است كه مزيد بر علت شده و دورتر شدن تفكرات و ارتباطات را عامل مي شود . كارشناسان RD در بعضي مواقع معتقدند كه پايه هاي علمي در سازمان ضعيف است و فرآيند ها بر اساس آزمايش و خطا شكل مي گيرند .آنها معتقدند كه اگر تلاش ايشان نباشد شركت محصولي براي فروش ندارد و كاري كه آنها انجام م دهند بسيار فكري ، دشوار و كليدي است .با توجه به آن كه اكثر مهندسان واحد RD چپ مغز هستند ( مبتني بر اصول و علوم منطقي فكر مي كنند ) تصميمات مديريت سازمان يا برخي از واحد هاي ديگر را اشتباه مي دانند و از آنجا كه ايشان در اكثر مراتب زندگي افراد موفقي بوده اند ، معتقدند همه چيز را مي دانند و بايد در همه موارد از ايشان نظر سنجي انجام شود .پرسنل RD در بسياري از مواقع اعتقاد دارند كه كارمندان ديگر واحد ها چندان كار را جدي نمي گيرند و چون قطعيت كارها و نتجه دهي پروژه ها در واحد هاي ديگر بسيار بالاتر است ، ايشان ريسك و خطرات مربوط به دير كرد پروژه ها را تجربه نمي كنند . در برخي موارد پاداش ها و حقوق ديگر پرسنل شركت را در مقايسه با خود بسيار بالا مي دانند و نا عادلانه تصورمي كنند . گذشته از اينكه اكثر سازمان ها و شركت ها به نوعي ديگر موارد ذكر شده هستند ، مواردي اين چنين همواره در شركت هاي نو پا و يا داراي RD تازه تأسيس شديد تر بوده است .بنابراين تنها توصيه اي كه براي حل و فصل اكثر موارد مطرح شده مي توان داشت ، فرهنگ سازي در ميان مديران و پرسنل تمامي واحدها و تبيين واقعيت ها است . كار فرهنگ سازي و آموزش معمولأ فرآيندي طولاني مدت است و نياز به تلاش مداوم مديران ارشد سازمان و پيگيري جد ايشان دارد .به منظور پياده سازي فرهنگ مناسب سازماني ، روش هاي زير در جهت بهبود روابط واحد RD و ديگر واحد ها پيشنهاد مي شود :• ايجاد تيم هاي هم وظيفه اي از واحد هاي مختلف سازمان ( بخش كار تيمي و كار گروهي در RD را ببينيد ) به منظور ايجاد ارتباط ميان پرسنل واحدها و كارشناسان RD .• جابجايي موقت پرسنل واحد RD با نفرات ساير واحد ها ، با هدف آشنايي نماينده واحد ها با فضاي كاري يكديگر .• ارئه سمينار توسط كارشناسان RD در داخل سازمان به منظور آشنايي پرسنل واحد ها با محصولات ، روش هاي نو در فرآيند سازي درون سازماني و نگرش هاي نوين جهاني به بازار و غيره .• مشاركت گرفتن از مديران سازمان در تعريف و تصويب طرح ها و پروژه هاي واحد RD .• آشنا كردن پرسنل RD با نقش و جايگاه مهم پرسنل واحد هاي ديگر .• تلاش در جهت ايجاد روابط غير رسمي و سوق دهي شركت در راستاي روان شدن ارتباطات رسمي و خشك ( براي مثال برگزاري اردو ها ، تشكيل تيم هاي ورزشي و ... ) .• آموزش مديريت و مفاهيم اساسي آن براي مديران و سرپرستان RD .وظايف و روابط بازاريابي و RD رابطه اي ويژه ميان واحد هاي RD و بازاريابي در شركت ها و سازمان ها باعث شده است تا پيرامون ابعاد مختلف ميان گروهي اين دو واحد و ارتباطات موجود مباحثي مطرح شود .بازاريابي طبق تعريف عبارت است از :(( فرآيند مديريتي به منظور تعيين ، پيش بيني و برآورد ساختن نيازمندي هاي مشتريان به صورت سود آور )) .فروش و توسعه سهم بازار و در نتيجه افزايش سود از عمده ترين دلايل بازاريابي در يك شركت محسوب مي شوند . بنابراين مأموريت اين دو واحد در اصل يكسان است . در حقيقت سرمايه گذاري بر روي RD توسعه بازار را در پي دارد كه هزينه كردن براي بازاريابي نيز به همين منظور انجام مي گيرد و همان نتيجه را عايد سازمان مي كند .دو واژه (( سرعت تا بازار )) و ((سرعت در بازار )) كه اساس موفقيت شركت ها است ، به كمك اين واحد ها و با همكاري تنگاتنگ و موفق اين دو واحد شكل مي گيرد .پاسخ دهي به نياز مشتريان پس از تشخيص آنها _ توسط واحد بازاريابي _ به واسطه تلاش هاي RD انجام مي گيرد . اين مفهوم طبق عبارت ((سرعت تا بازار )) تعريف شده است . چنانچه محصولات يك شركت در بازار وجود دارد و پيش تر توليد شده است ، پاسخ دهي سريع به نياز هاي مشتريان و بازار براي وضعيت موجود و بهبود شرايط طراحي و عرضه محصولات (( سر عت در بازار )) نام دارد .طبق ارزيابي به عمل آمده از صنعت ، (( سرعت در بازار )) همان قدر اهميت دارد كه (( سرعت تا بازار )) مهم است . نخستين نقش واحد بازاريابي و فروش در خصوص محصولات RD از دو تا سه سال پيش از طراحي و نمونه سازي محصولات در RD آغاز مي شود .جايگاه و اهميت مديريت پروژه در RDپروژه طبق تعريف ويليام جي . استيونسن عبارت است از :(( فعاليت هاي منحصر به فرد و يكباره اي كه براي اجراي مجموعه اي از اهداف در يك بازه زماني مشخص طراحي شده است )) .به طور مشخص فعاليت هاي واحد هاي تحقيق و توسعه در قالب پروژه ، برنامه ريزي ، پيگيري و اجرا مي شود . بنابراين مديريت پروژه ها با هدف كنترل و بهينه سازي زمان ، كيفيت و هزينه به عنوان ضرورتي اجتناب ناپذير در واحد هاي RD متداول است .پروژه هاي تحقيق و توسعه علمي مي تواند از انواع ديگر پروژه ها بسيار متفاوت باشد . خروجي پروژه هاي تحقيقاتي به صورت دقيق قابل تعريف نيستند و معمولأ به صورت طولاني مدت اجرا مي شوند و به نتيجه مي رسند . در نهايت برخي از خروجي هاي بدست آمده نامحسوس اند و اغلب پايه هايي براي اجراي پروژه هاي بعدي مي شوند .پذيرش ريسك بالا در اين گونه پروژه ها از ويژگي هاي خاص آنها است . پرسنل RD نيز ويژگي هاي خاص اخلاقي خود را دارند و اين امر نيز تفاوت هايي در نحوه مديريت پروژه هاي RD با پروژه هاي ساير واحد ها ايجاد مي كند .مديريت پروژه باعث مي شود تا منابع انساني ، ماشين آلات ، ابزار و سرمايه به صورت بهينه مصرف شوند . اين موضوع باعث ايجاد امنيت بيشتر براي ذي نفعان مي شود .ويژگي هاي مشترك پروژه ها عبارت اند از :• داشتن هدف• وجود تغييرات• مشخص بودن مدت زمان • منحصر به فرد بودن• چند انضباطيبرنامه ريزي و نظارت بر پروژه هاي RD امروزه در اكثر سازمان هاي موفق برنامه ريزي پروژه هاي RD و نظارت دقيق بر آنها متداول شده است . تصور سنتي كارشناسان محقق مبني بر عدم تعيين و تشخيص مدت زمان انجام پروژه در شركت هاي موفق ، جاي خود را به برنامه ريزي دقيق داده است . اين موضوع مهم ، به كمك تكنيك هاي علمي و ابزارهاي روز اين فن ، ميسر شده است .معرفي شيوه ها ، نكات و ابزار علمي كنترل پروژه در سه زير گروه زير پيگيري مي شود :• مقدمات و اصول كلي برنامه ريزي • تكنيك ها و ابزار برنامه ريزي • كنترل ، بازبيني و نماسازي پروژه هاي RD نظارت ، بازبيني و كنترل پروژه هاي RDاز ديگر وظايف مدير پروژه ايجاد تيم و سازماندهي كارها ، نماسازي فعاليت ها و كنترل آنها است . تفاوت اصلي اين فعاليت با سازماندهي در اين است كه كنترل فعاليت ها از پايين به بالاست ، يعني به جاي انتقال به بيرون عمل انتقال به درون اتفاق مي افتد .نظارت طبق تعريف عبارت است از :((اندازه گيري ، كنترل در خصوص انجام اقدام اصلاحي براي حل مسائل يا اجراي اهداف اصلاحي )) .فدائي منش ، اميد ، 1354مديريت تحقيق و توسعه ( R D ) / اميد فدائي منش ، وينود كومار _ دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، 1386 .144 ص.._( فرهنگ و مديريت ؛ 47 ) ISBN : 964_379_104_1 فهرست نويسي بر اساس اطلاعات فيپا .ص . ع . به انگليسي : Omid Fadaeimanesh Vinod Kumar . R D management 1_صنعت . تحقيق . مديريت . 2_نوآوري . الف . كومار . وينود . Kumar vinod Kumar vinod ب . عنوان4 م 4 ف / 5 / 175 T 57 / 658كتابخانه ملي ايران 41789 _ 85 م نيما سعيدي-سعيده زنده باد چكيده: روند نزولي ميزان صادرات فرش دستبافت در سال هاي اخير و پيشي گرفتن كشورهاي چين و هند از ايران در ميزان صادرات، فكر اقتصاددانان زيادي را در حال حاضر به حل معضلات اين صنعت توانمند مشغول ساخته است. از مهمترين دلايل بروز اين مشكل مي توان به "عدم آشنايي تجار با فنون نوين تجارت الكترونيك و بازاريابي اينترنتي" و عدم ايجاد و بكارگيري پايگاه داده مشتري براي شناسايي نيازهاي آنان" اشاره نمود. اما از سويي ديگر بهره مندي از تجربه استادكاران ماهر در كنار انگيزه جوانان و بكارگيري طرح ها و نقش هاي اصيل ايراني، مزاياي رقابتي بالايي براي اين صنعت ايجاد كرده است. در اين پژوهش به بررسي وضعيت سرمايه هاي انساني، سازماني و رابطه اي و تاثير آنها بر مزيت رقابتي صنعت فرش كشور پرداخته خواهد شد. نتايج حاصل از بكارگيري آزمون همبستگي پيرسون، رابطه مثبت و معنادار تمامي ابعاد سرمايه فكري بر كسب مزيت رقابتي اين صنعت را تائيد نمود. در ادامه، نتايج حاصل از آزمون رگرسيون نيز تاثير مثبت و معنادار سرمايه فكري و ابعاد آن را بر كسب مزيت رقابتي صنعت فرش تائيد نمود. در اين ميان، سهم سرمايه انساني و رابطه اي بيش از سرمايه سازماني بود. با بارگيري آزمون ميانگين نيز مشخص شد كه صنعت فرش از لحاظ سرمايه انساني، رابطه¬اي و مزيت رقابتي در سطح مطلوبي قرار دارد. در انتها نيز با بكارگيري تكنيك تاپسيس فازي، 46 زيرمعيار سرمايه فكري و 28 معيار مزيت رقابتي رتبه بندي شدند كه درنهايت "ايجاد و كاربرد شبكه هاي اطلاعاتي درون سازماني"، "توانايي شناسايي نيازهاي مشتريان" و "ايجاد و كاربرد پايگاه داده مشتري" به عنوان مهمترين اجزاي سرمايه فكري برگزيده شدند. ضمن اينكه "قيمت هاي بازاري زير متوسط"، "هوشمندي بازار و پرسنل بسيار آموزش ديده، به عنوان مهترين عوامل مزيت رقابتي صنعت فرش انتخاب شدند. در انتها نيز پيشنهاداتي ارائه شد كه "آشنا كردن تجار با فنون بازاريابي بين المللي، صادرات و تجارت الكترونيك جهت حفظ سهم بازار"، "تمركز گسترده بر تحقيقات بازاريابي براي شناسايي هر چه بيشتر نيازها و سلائق مشتريان در هر منطقه جغرافيايي" و "توليد محصولاتي مطابق با نيازهاي آنان" را مي توان به عنوان مهمترين راهكارها جهت توسعه سهم بازار فرش دستباف در بازارهاي جهاني برشمرد.واژگان كليدي: صنعت فرش، مزيت رقابتي، سرمايه فكري، سرمايه انساني، سرمايه سازماني، سرمايه رابطه اي.1- مقدمه و بيان مسالهفرش دستبافت ايران متاثر از ويژگي¬هاي برجسته فرهنگي و هنري آن در سده¬ها و دهه¬هاي گذشته، همواره به عنوان يكي از كالاهاي برجسته در سبد صادرات غيرنفتي ايران مطرح بوده و مي¬باشد. به طوري كه طي سالهاي متمادي اولين و بالاترين رديف ارزآوري در صادرات ايران و حدود 7% اشتغال كل كشور و معيشت چند ميليون نفر را به خود اختصاص داده است (الماسي و همكاران، 1389).متاسفانه به دليل فقدان اساسي در ابعاد سازماني، ساختاري، مديريتي، توليدي و بويژه تجاري و بازرگاني، فرش ايران دوران افول و ركوردشكننده¬اي را در عرصه رقابت¬هاي جهاني پيموده و اكنون در شرايط بحراني خاصي به سر مي¬برد. از طرفي، بي¬توجهي به اصول و مباني بازاريابي و تجارت كه دربرگيرنده فرآيند توليد آن نيز مي¬شود، مزيت¬هاي رقابتي فرش دستبافت را در داخل و بويژه در سطح جهاني با مخاطرات جدي مواجه نموده است. تجربه موفق ديگر كشورها حاكي از توجه آنها به واقعيت¬هاي محيط تجارت و ديگر عوامل تاثيرگذار است (شم¬آبادي و خداداد حسيني، 1386).اين صنعت، يكي از توانمندترين صنايع كشور پس از صنعت پتروشيمي بوده كه عليرغم سير نزولي ميزان صادرات طي ساليان اخير، جايگاه خود را در راس بهترين صادركنندگان فرش سراسر دنيا حفظ كرده بود تا اين كه در سال 1387 جاي خود را به كشورهاي چين و هند سپرد. صادرات فرش دستباف ايران در پنج سال گذشته روندي نزولي داشته و پايين بودن قيمت فرش كشورهاي رقيب در مقايسه با فرش ايران و هماهنگ بودن آن با سلايق بازارهاي جهاني نيز از عوامل عمده رشد برخي از كشورهاي رقيب در بازارهاي جهاني به شمار مي¬رود (حق¬شناس كاشاني، سعيدي و حسن¬پور پازواري، 1389). از سويي ديگر افزايش قيمت هاي داخلي در اثر رشد تورم و انتقال تاثيرات تورم، كاهش حجم تجارت جهاني فرش دستباف به علت جايگزين شدن ساير كف پوش ها از جمله فرش ماشيني، موكت، سنگ، پاركت، و ساير زيراندازها نيز به كاهش صادرات فرش دستبافت ايران در سال¬هاي اخير منجر گرديده است. اما شايان ذكر است كه ايران تا سال 1385 همچنان رتبه اول بازار جهاني را به خود اختصاص داده بود، اما در سال¬هاي بعد جايگاه خود را در صدر جدول برترين صادركنندگان به كشورهاي چين و هند سپرد (حسيني، حق¬شناس كاشاني و سعيدي، 1388).نتايج حاصل از تحقيقات مختلف بيانگر آنست كه بازاريابي فرش دستبافت در ايران به صورت علمي دنبال نمي¬شود و هنوز بيشتر جنبه سنتي دارد و پس از توليد فرش، اقدام به يافتن مشتريان مي¬شود (نجار فيروزجايي، 1381). در ضمن تحقيقات اندكي در زمينه وضعيت بازاريابي فرش دستبافت در ايران انجام شده (صبوري خسروشاهي، 1382) و كاستي¬هايي از قبيل كمبود اطلاعات روزآمد در مورد خواسته¬ها و گرايشات مشتريان، فقدان برنامه¬ريزي استراتژيك، كاهش كيفيت، ضعف تبليغات، ضعف مديريت و خلا برنامه¬ريزي براي شناسايي سلايق كشورها و ملت¬هاي مختلف، نبود آشنايي با بازارهاي هدف و ضعف در مشاركت يا برپايي نمايشگاه¬هاي فرش دستبافت، در مطالعات انجام شده به چشم مي¬خورد (عزيزپناه، 1380).در اين پژوهش، سعي بر آن است تا با شناسايي و درك سرمايه فكري و اجزاي آن، تاثير اين عوامل بر كسب مزيت رقابتي صنعت فرش دستبافت بررسي شود. بنابراين سوالات اصلي تحقيق را مي¬توان به اين صورت مطرح ساخت:? آيا سرمايه فكري و اجزاي آن بر كسب مزيت رقابتي صنعت فرش دستبافت، تاثير دارند؟? رتبه¬بندي اجزاي سرمايه فكري به چه صورت مي¬باشد؟2- ادبيات تحقيق2-1- سرمايه فكري؛ تعاريف و مفاهيمبا وقوع انقلاب «تكنولوژي اطلاعات» شكل گرفتن جامعه اطلاعاتي و شبكه¬اي و نيز رشد و توسعه سريع تكنولوژي برتر، الگوي رشد اقتصاد جهاني تغيير اساسي كرده است. در نتيج? اين تحولات، دانش به عنوان مهمترين سرمايه، جايگزين سرمايه¬هاي مالي و فيزيكي در اقتصاد جهاني شده است. در يك سازمان دانش محور، روش¬هاي سنتي حسابداري كه مبتني بر دارائي¬هاي ملموس سازمان است، براي ارزش¬گذاري سرمايه فكري، كه بزرگترين و ارزشمندترين دارائي ناملموس سازمان¬ها است، ناكافي است. رشته نوظهور سرمايه فكري، حوزه تحقيقاتي جديدي براي محققان و دست¬اندركاران سازماني است كه بر ايجاد مكانيزم¬هاي اندازه¬گيري جديد، براي گزارش¬دهي متغيرهاي ناملموس مهم، مثل سرمايه انساني، سرمايه سازماني، رضايت مشتري و نوآوري تمركز دارد (قليچ¬لي، 1385).در يك تعريف ساده، سرمايه فكري عبارت است از تفاوت بين ارزش بازاري و ارزش دفتري دارايي¬هاي يك سازمان (Seetharaman et al, 2002). در تعريفي ديگر، از سرمايه فكري بعنوان همه فرآيندها و دارايي¬هاي نام برده مي¬شود كه معمولاً در ترازنامه منعكس نمي¬شوند. متاسفانه هيچ تعريف جهانشمولي از سرمايه¬هاي فكري وجود ندارد. سرمايه فكري نيز داراي اجزاي يكساني مي¬باشد. در يك طبقه¬بندي ساده، اين اجزا عبارتند از: سرمايه انساني، سرمايه سازماني و سرمايه رابطه¬اي (Edvinson and Sullivan, 1996).2-1-1- سرمايه انسانيسرمايه انساني كه از آن تحت عنوان سرمايه منابع انساني نيز ياد مي¬شود (Shun Wang, 2011)، ستون فقرات سرمايه فكري به شمار رفته و عنصر بسيار مهمي در ارزش¬آفريني سازمان¬ها محسوب مي¬شود (Royal and O’Donnell, 2008). سرمايه انساني شامل تمام دارايي¬هاي فكري سازمان¬ها (Roos et al, 1997) مانند دانش، مهارت و ساير قابليت¬هاي كاركنان بوده كه آنان را قادر مي¬سازد مشكلات مربوط به سازمان و مشتريان را برطرف سازند (Skandia, 1994 Sullivan , 1998). اين نوع سرمايه كه از آن به عنوان مهمترين معيار سرمايه فكري ياد مي¬شود (Cornachione, 2010)، كليه دانش موجود در افراد سازمان را در برگرفته (Bontis et al, 2001) و قابليت سازمان را در يافتن بهترين راه حل از طريق دانش كاركنان نشان مي¬دهد (Bontis, 1998).جدول 1: اجزاي سرمايه انساني (Chen et al, 2004)شايستگي كاركنان رهبري استراتژيك مديريت؛ صفات كاركنان؛ توانايي يادگيري كاركنان؛ كارآيي آموزش كاركنان؛ توانايي كاركنان براي مشاركت در تصميم¬گيري و مديريت؛ آموزش كاركنان فني و مديريتي.نگرش كاركنان كسب هويت از ارزش¬هاي سازماني؛ ميزان رضايت؛ نرخ ترك خدمت كاركنان؛ متوسط زندگي مفيد افرادخلاقيت كاركنان توانايي خلاقيت كاركنان؛ درآمد حاصل از فكرهاي خلاقانه كاركنان2-1-2- سرمايه سازمانيسرمايه سازماني، دارايي¬هاي غير فكري سازمان¬ها را شامل شده (Roos et al, 1997) كه دربرگيرنده عواملي چون پايگاه داده¬ها، اطلاعات مربوط به مشتريان، علائم تجاري و ساختار سازماني بوده و هنگامي كه كاركنان شب¬ها به خانه¬شان بازمي¬گردند، در سازمان باقي مي¬ماند (Skandia, 1994). اين نوع سرمايه، متعلق به سازمان بوده و مستقل از افراد مي¬باشد (Edvinson and Malone, 1997) و همچنين قابليت سازمان¬ها براي برآوردن نيازمندي¬هاي بازار است (Saint-Onge, 1996).جدول 2: اجزاي سرمايه سازماني (Chen et al, 2004)فرهنگ سازماني ايجاد فرهنگ سازماني؛ كسب هويت كاركنان از چشم انداز سازمانساختار سازماني رابطه روشن اختيار، مسؤليت و منافع؛ اعتبار سيستم كنترلي سازمانيادگيري سازماني ايجاد وكاربرد شبكه اطلاعاتي درون سازماني؛ ايجاد و كاربرد مخازن اطلاعاتي سازمانيفرايند عملياتي دوره زماني فرايند كسب وكار؛ سطح كيفيت محصول؛ كارآيي عملياتي سازمانيسيستم اطلاعاتي حمايت و همكاري متقابل بين كاركنان؛ قابليت دسترسي به اطلاعات سازماني؛ تسهيم دانش2-1-3- سرمايه رابطه¬ايسرمايه رابطه¬اي مهمترين جزء سرمايه فكري در ايجاد ارزش افزوده به شمار رفته (Kamath, 2008) و شامل روابط داخلي و خارجي با ذينفعان سازمان مي¬باشد (Roos et al, 1997). كانال¬هاي توزيع و رضايت و وفاداري مشتريان، از اساسي¬ترين عوامل ايجاد ارزش افزوده در سازمان¬ها به شمار مي¬رود (Bannany, 2008). اين نوع سرمايه در ارتباط با تامين¬كنندگان، خرده¬فروشان، عمده¬فروشان و بخصوص مشتريان وجود دارد. وفاداري مشتريان را مي¬توان جزئي از اين نوع سرمايه دانست (Haanes Lawendahl, 1997). مفهوم سرمايه رابطه¬اي در ابتدا با نام سرمايه مشتري شناخته مي¬شد، بتدريج به سرمايه رابطه¬اي بسط داده شده (Sveiby, 2003) كه روابط با ساير ذينفعان و اطلاعات بازار كه براي جذب و حفظ مشتريان مورد نياز است را دربرمي¬گيرد (Stewart, 1997). اين سرمايه عبارت است از همه دارايي¬هايي كه روابط شركت با محيط را ترتيب¬دهي و مديريت مي¬كند و شامل ارتباط با مشتريان، سهامداران، عرضه¬كنندگان، دولت، مؤسسات دولتي و رقبا مي¬باشد. اگرچه مهمترين بعد سرمايه رابطه¬اي، سرمايه مشتري است، ولي نبايد تنها اين بعد را مد نظر قرار داد (Bozbura, 2004).جدول 3: اجزاي سرمايه رابطه¬اي (Chen et al, 2004)قابليت اساسي بازاريابي ايجاد و كاربرد پايگاه داده مشتري؛ قابليت خدمات مشتري؛ توانايي شناسايي نيازهاي مشتريانشدت بازار سهم بازار؛ توانايي بالقوه بازار؛ واحدهاي فروش به مشتريان؛ شهرت مارك تجاري و نام تجاري؛ ايجاد كانال فروش، مقررات منصفانه با تامين كننده، انجام به موقع تعهدات در قبال تامين¬كننده، پاسخ صادقانه به سؤالات سرمايه¬گذار از سوي منابع آگاهوفاداري مشتري رضايت مشتريان؛ شكايات مشتريان؛ فرار مشتريان؛ سرمايه گذاري بر روي رابطه با مشتريان2-2- مزيت رقابتيرقابت شركت¬ها در بازارهاي الكترونيكي بويژه اينترنتي، آنها را وادار ساخته است تا درصدد ايجاد مزيت¬هاي رقابتي باشند. هرچند تعاريف متعددي از سوي صاحبنظران مختلف براي مزيت رقابتي عنوان شده است، در اينجا به ارائه دو مورد بسنده مي¬شود:مزيت رقابتي شامل مجموعه عوامل يا توانمندي¬هايي است كه همواره شركت را به نشان دادن عملكردي بهتر از رقبا قادر مي¬سازد (Bourgeois et al, 1999). مزيت رقابتي عامل يا تركيبي از عواملي است كه در يك محيط رقابتي سازمان را بسيار موفق¬تر از ساير سازمان¬ها مي¬نمايد و رقبا نمي-توانند براحتي از آنها تقليد كنند (Feurer and Chaharbaghi, 1996).همان گونه كه از اين دو تعريف برمي¬آيد و نيز به هر تعريف ديگري از مزيت رقابتي كه بنگريم، به اين وجوه مشترك در بين آنها برمي¬خوريم كه براي دستيابي به مزيت رقابتي، يك بنگاه هم بايد به موقعيت خارجي خود نيز توجه كند (Porter, 1985) و هم توانمندي¬هاي داخلي را مورد توجه قرار دهد (Barney and Griffin, 1992). در مسير ايجاد مزيت رقابتي دو نكته مهم به شح زير قابل تعمق مي¬باشند: نخست، اين مسير فرآيند دنباله¬داري است كه به عملكرد عالي و رقابت¬پذيري بنگاه منجر مي¬شود. به عبارت ديگر در صورتي كه بنگاه بتواند بواسطه شايستگي¬هاي خود، مزيت رقابتي پايداري خلق نمايد كه براي مشتريان ارزشمند بوده و همواره برتر از رقبا باشد، درواقع عملكردي شايسته از خود برجا گذاشته و رقابت¬پذيري را به ارمغان آورده است (الماسي و همكاران، 1389).دوم به خاطر افزايش پيچيدگي¬هاي محيطي و شدت رقابت، مزيت رقابتي يا به راحتي توسط رقبا تقليد مي¬شود و يا از نظر مشتريان براحتي رنگ مي¬بازد و بايستي با مزيت¬هاي جديدي جايگزين شوند (Barney and Griffin, 1992). بر اين اساس بنگاه بايد به فكر پايدارنمودن مزيت¬هاي رقابتي خود باشد (الماسي و همكاران، 1389).ايجاد و حفظ پايداري مزيت رقابتي مستلزم شايستگي¬هايي است با تكيه بر قابليت¬هاي سازمان، براي مشتريان ارزش ايجاد مي¬كند (Brazell et al, 1998).مطالعات اوليه رقابت¬پذيري را مترادف با عملكرد در نظر گرفته¬اند. برخي انديشمندان به فرآيندهاي ويژه¬اي اشاره مي¬كنند كه در سازمان¬ها، فرصتي را براي خلق مزيت رقابتي فراهم مي¬كنند (Bourgeois et al, 1999). رقابت¬پذيري به عنوان يك مفهوم چندبعدي، با استفاده از متغيرهاي: منابع ورودي بنگاه¬هاي داخلي، موقعيت در بازار و توان خلاقيت مورد سنجش واقع مي¬شود. رقابت-پذيري را به عنوان افزايش درآمدها با سرعتي برابر با رقبا و ايجاد سرمايه¬هاي ضروري جهت رويارويي با آن¬ها در آينده نيز تعريف مي¬كنند. همچنين تعريف جامع¬تري از رقابت¬پذيري بدين شرح ارائه مي¬كنند: "رقابت¬پذيري به معني توانايي سازمان در جهت ماندگاري در كسب و كار و محافظت از سرمايه¬هاي سازمان، بدست آوردن بازگشت سرمايه¬ها و تضمين شغل¬ها در آينده مي¬باشد" (Akimova, 2000).2-3- مدل مفهومي و فرضيات پژوهشمدل زير تاثير ابعاد سه¬گانه سرمايه فكري بر مزيت رقابتي صنعت فرش را نشان مي¬دهد. در اين پژوهش، مزيت رقابتي صنعت فرش به عنوان متغير وابسته و سرمايه فكري كه دربرگيرنده ابعاد سرمايه انساني، سازماني و رابطه¬اي مي¬باشد، بعنوان متغير مستقل در نظر گرفته شده¬اند.2-3-1- فرضيه اصليسرمايه فكري بر كسب مزيت رقابتي صنعت فرش تاثير مثبت دارد.2-3-2- فرضيات فرعيسرمايه انساني بر كسب مزيت رقابتي صنعت فرش تاثير مثبت دارد.سرمايه سازماني بر كسب مزيت رقابتي صنعت فرش تاثير مثبت دارد.سرمايه رابطه¬اي بر كسب مزيت رقابتي صنعت فرش تاثير مثبت دارد.3- روش شناسي پژوهشپژوهش حاضر را مي¬توان از نظر هدف، پژوهشي كاربردي و از نظر گردآوري داده¬ها، توصيفي-پيمايشي به حساب آورد. براي گردآوري اطلاعات از روش¬هاي كتابخانه¬اي (مراجعه به كتب، مقالات، آرشيو، اينترنت و . . . ) و ميداني (توزيع پرسشنامه) استفاده شد. جامعه آماري اين تحقيق نيز، 67 نفر از مديران اتاق بازرگاني استان قم و مركز ملي فرش ايران بودند كه با توجه به حجم پايين جامعه، از روش نمونه¬گيري استفاده نشد.پرسشنامه در دو بخش سرمايه فكري با 46 و مزيت رقابتي با 28 سوال طراحي شد. ابعاد مورد نظر براي سرمايه فكري، "سرمايه انساني"، "سرمايه سازماني" و "سرمايه رابطه¬اي" بوده و براي مزيت رقابتي نيز ابعاد "كيفيت"، "تصوير عمومي" و "طراحي"، "قيمت"، "پشتيباني"، "عدم تمايز"، "هوشمندي رقابتي" و "مديريت دانش" در نظر گرفته شد.براي تعيين روايي پرسشنامه، به روايي محتوا اكتفا شده و براي آزمون پايايي پرسشنامه نيز از تكنيك آلفاي كرانباخ استفاده شد. اين مقدار براي پرسشنامه مربوط به سرمايه فكري و مزيت رقابتي به ترتيب، 0.82 و 0.78 بدست آمد كه حاكي از قابليت اعتمادپذيري بالاي پرسشنامه¬ها مي¬باشد....با عنايت به جدول 13 مشاهده مي¬شود كه "قيمت¬هاي بازاري زير متوسط"، "هوشمندي بازار و پرسنل بسيار آموزش ديده، به عنوان مهترين عوامل مزيت رقابتي صنعت فرش انتخاب شدند.نتيجه¬گيري و پيشنهاداتدر اقتصاد مبتني بر دانش، محصولات و سازمان¬ها براساس دانش زندگي مي¬كنند و مي¬ميرند و موفق¬ترين سازمان¬ها، آنهايي هستند كه از اين دارائي ناملموس به نحو بهتر و سريع¬تري استفاده مي¬كنند. مطالعات اخير نشان داده است كه بر خلاف كاهش بازدهي منابع سنتي (مثل پول، زمين، ماشين¬آلات و غيره)، دانش منبع افزايش عملكرد كسب و كار است. آنچه درخور توجه است اين مهم است كه بازار نيز ارزش دانش و عوامل نامشهود ديگر در فرايند ايجاد ارزش را تشخيص داده است.هنگامي كه منابع دانش يك سازمان مورد بهره¬برداري قرار مي¬گيرد، سازمان شاهد ارتقا و افزايش پويايي و ارزش موجود در كسب و كار مي¬شود.امروزه رقابت¬پذيري سازمان¬ها و صنايع به ميزان كمتري بر عوامل سنتي (سرمايه، زمين، نيروي كار) استوار است و دانش به ميزان زيادي جايگزين اين عوامل قديمي شده است. بنابراين دانش نه فقط منبعي براي مزيت رقابتي محسوب خواهد شد؛ بلكه همانطور كه ذكر شد، تنها منبع آن مي¬گردد. در مديريت دانش، استفاده از امكانات فناوري اطلاعات، روش¬ها و برنامه¬هاي كاربردي جديد (مانند گروه¬افزار، پايگاه داده¬هاي برخط، اينترانت و ...) را تسهيل مي¬كند. اين عوامل به سازمان¬ها و صنايع اين امكان را مي¬دهد كه كالاها و خدمات خود را با كيفيت بهتري ارائه نموده و بنابراين به مزيت رقابتي بالاتر و منفعت بيشتري دست يابند.پژوهش حاضر با هدف بررسي تاثير عوامل تاثيرگذار سرمايه فكري بر كسب مزيت رقابتي صنعت فرش در جامعه¬اي متشكل از 67 نفر از دست اندركاران و مديران اتاق بازرگاني استان قم و مركز ملي فرش انجام شد.نتايج حاصل از بكارگيري آزمون همبستگي پيرسون، رابطه مثبت و معنادار اجزاي تاثيرگذار سرمايه فكري بر كسب مزيت رقابتي صنعت فرش را تائيد نمود. در ادامه با بكارگيري آزمون رتبه¬اي فريدمن، رتبه¬بندي اين اجزا مشخص شدند كه سرمايه انساني، به عنوان مهمترين جزء سرمايه فكري انتخاب و پس از آن، سرمايه¬هاي رابطه¬اي، سازماني جاي گرفتند.سرمايه انساني صنعت فرش را مي¬توان به دو بخش مرتبط با فرشبافان و مرتبط با صادركنندگان تفكيك نمود و بايد اذعان داشت كه صنعت فرش از لحاظ اين دو بخش، كاملاَ از يكديگر مجزا مي¬باشند. بنابراين پيشنهادات بايد بر اساس هر يك از انواع سرمايه انساني، بطور جداگانه ارائه شوند.با عنايت به قرارگرفتن سرمايه انساني به عنوان مهمترين معيار، مي¬توان ادعا كرد كه عدم آشنايي صادركنندگان با فنون و پيشرفت¬هاي نوين بازاريابي و تجارت الكترونيك و عدم توانايي¬شان براي ايستادگي در برابر رقباي اينترنتي، مي¬تواند تاثير بسزايي بر مزيت رقابتي صنعت فرش ايفا كند. بنابراين "آشنا كردن تجار با فنون بازاريابي بين المللي، صادرات و تجارت الكترونيك جهت حفظ سهم بازار" مي¬تواند راهكاري مناسب جهت بهبود موقعيت صنعت فرش در بازارهاي جهاني گردد.بي¬ترديد يكي از مهمترين عواملي كه در سال¬هاي اخير بيشترين تاثير را بر مزيت رقابتي صنعت فرش داشته، مهارت، تخصص و تجربه بالاي فرشبافان در امور مربوط به توليد فرش بوده است. عليرغم اينكه اين عامل، در ميان اجزاي سرمايه فكري در رتبه آخر جاي گرفت، اما بايد توجه داشت كه در حال حاضر، تنها سلاح رقابتي اين صنعت، تكيه بر منابع ورودي، همچون بافندگان ماهر، استادكاران باتجربه، مواد اوليه باكيفيت، طرح¬ها و نقش¬هاي زيبا و اصيل ايراني و كيفيت و دوام بالاي محصولات مي¬باشد. بايد گفت توجه بيش از حد به اين بعد، موجب غفلت از ساير ابعاد شده است. بنابراين بايد گفت از آنجا كه شاخص¬هايي همچون دانش، مهارت، تخصص و شايستگي فرشبافان، تجربه استادكاران ماهر و جوانان تحصيلكرده، از اهميت بالايي برخوردارند، مي¬توان پيشنهاد كرد كه همراه نمودن اين سه عامل در كنار يكديگر در زمينه طراحي نقش و بافت فرش، به ارائه محصولاتي مرغوب¬تر و درنتيجه كسب مزيت رقابتي بالاتر خواهد انجاميد.در مورد سرمايه رابطه¬اي نيز با توجه به تجزيه و تحليل¬هايي كه ارائه شد، مي¬توان اظهار داشت كه "تمركز گسترده بر تحقيقات بازاريابي براي شناسايي هر چه بيشتر نيازها و سلائق مشتريان در هر منطقه جغرافيايي" و "توليد محصولاتي مطابق با نيازهاي آنان" (توسعه بازار) راهكارهايي جهت بهبود رابطه با مشتريان و افزايش وفاداري و رضايتشان مي¬باشد. همچنين در مورد افزايش توان رقابت با رقباي اينترنتي، "گسترش فعاليت¬هاي بازاريابي، تبليغات و تحقيقات بازاريابي اينترنتي" پيشنهاد مي¬شود كه در زمره استراتژي¬هاي توسعه بازار و رسوخ در بازار قرار دارند.ديگر عامل تاثيرگذار بر مزيت رقابتي صنعت فرش، سرمايه سازماني است. بدون شك، "كمبود شبكه¬هاي اطلاعاتي تجاري" و "عدم استفاده از فناوري¬هاي اطلاعاتي براي بازاريابي و تبليغات" از مهمترين عوامل ناكامي در توسعه و رسوخ در بازارهاي بين¬المللي بوده است. بدين ترتيب پيشنهاداتي همچون"بهره¬گيري آسان و ارزان از تكنولوژي هاي جديد در توليد فرش" و "بكارگيري فناوري¬هاي اطلاعاتي براي بازاريابي و تبليغات" كه از جمله استراتژي¬هاي رسوخ در بازار محسوب مي¬شود را مي¬توان براي بهبود وضعيت سرمايه سازماني ارائه داد.اينترنت روش كم¬هزينه¬اي را براي توليدكننده جهت برقراري ارتباط مستقيم با مصرف¬كننده ايجاد مي¬كند. سازمان¬ها و نهادهاي مرتبط با صنعت فرش با استفاده از اينترنت و رجوع به پايگاه داده¬هاي خود مي¬توانند فرش¬هايي مطابق با نيازها و سلايق مشتريان مختلف از نظر نقش، رنگ، اندازه و . . . طراحي نموده و در اختيار آنان قرار دهند. اينترنت به دليل مشخصات خاصي كه دارد سبب تغيير مدل ارتباطات بازاريابي شده است.اينترنت از يك سو مي¬تواند اطلاعات گسترده¬اي را در مورد فرش دستبافت ايران به خريداران عرضه كرده و سبب ايجاد مزيت رقابتي در هزينه جستجو گردد. از سويي ديگر مي¬توان از اينترنت بعنوان ابزاري براي ارائه محصولات جديد و مشابه مانند گليم و جاجيم استفاده كرده و با جمع¬آوري سريع اطلاعات لازم، طراحي بهتر و استفاده از طرح¬ها و نقش¬هاي نوين را تحقق داد.همانگونه كه ملاحظه مي¬شود مي¬توان اظهار داشت مشكل اصلي صنعت فرش كشور، زيبايي، دوام و كيفيت پايين، قيمت بالا و عدم وجود مزاياي رقابتي براي رقابت با صادركنندگان بين¬المللي نيست، بلكه عمده معضلات اين صنعت را مي¬توان در ضعف در تبليغات و فنون نوين بازاريابي، بازرگاني بين¬الملل، تحقيقات بازاريابي، بروزساختن آنها و در مجموع تكيه بر تفكر سنتي و اكتفا به منابع ورودي خلاصه كرد. توجه صرف به طرح¬ها و نقش¬هاي منحصربفرد ايراني، دانش¬، مهارت و تخصص بافندگان، تجربه استادكاران و تنوع توليد و . . .، مسئولان و دست اندركاران را از بكارگيري فناوري¬هاي نويني همچون تجارت الكترونيك، بازاريابي اينترنتي و بازرگاني بين¬الملل غافل ساخته است. اين بدان معناست كه بكارگيري فناوري¬هاي نوين اطلاعات و آشناسازي تجار با اين فنون مي¬تواند بر كسب مزيت رقابتي صنعت فرش دستبافت كشور تاثير قابل ملاحظه¬اي داشته باشد. بنابراين تحقيقات گسترده بازاريابي، شناسايي خواسته¬ها و نيازهاي مشتريان بازارهاي هدف، آشناسازي تجار با فنون بازاريابي اينترنتي، تجارت الكترونيك و بازرگاني بين¬الملل، تحقيقات بازاريابي و در مجموع توسعه همه جانبه تبليغات و بازاريابي مي¬تواند گره از مشكلات جديد اين صنعت باز كرده و موجبات صعود مجدد ايران به راس جدول برترين صادركنندگان فرش در سرتاسر جهان را فراهم آورد.منابع1. الماسي، حسن، حسيني، سيد يعقوب، سعيدي، نيما، حسن پور پازواري، محمود و قلي¬پور بورخيلي، 1389، طراحي مدلي جهت كسب مزيت رقابتي صنعت فرش دستبافت، مجموعه مقالات پنجمين كنفرانس بين¬المللي مديريت استراتژيك، تهران، ايران2. حسيني، سيد يعقوب، حق¬شناس كاشاني، فريده و سعيدي، نيما، ارائه مدلي براي مزيت رقابتي صنعت فرش دستبافت كشور در روند الحاق به سازمان تجارت جهاني، مجموعه مقالات چهارمين كنفرانس بين¬المللي مديريت استراتژيك3. حق¬شناس كاشاني، فريده، سعيدي، نيما و حسن¬پور پازواري، محمود، 1389، برنامه¬ريزي استراتژيك براي صنعت فرش دستبافت كشور در روند الحاق به سازمان تجارت جهاني با استفاده از ماتريس SWOT، دوماهنامه بررسي¬هاي بازرگاني، مهر و آبان 1389، شماره 434. شم¬آبادي، محمدعلي و سيد حميد خداداد حسيني، 1386، بازاريابي صادراتي فرش دستبافت ايران: بررسي عوامل مؤثر و آسيب شناسي، پژوهشنامه بازرگاني، شماره 435. صبوري خسروشاهي، حبيب، 1382، «تحقيق پيرامون راه¬هايي جلب اعتماد خريداران خارجي فرش دستبافت ايران»، مركز تحقيقات فرش دستبافت ايران6. عزيزپناه، محمد، 1380، «تحقيق پيرامون شيوه¬هاي تبليغات و بازاريابي فرش دستبافت ايران در بازار جهاني»، مركز تحقيقات فرش دستبافت ايران7. قليچ¬لي، بهروز، "تبيين نقش سرمايه فكري و سرمايه اجتماعي در مزيت رقابتي"، رساله دكتري، دانشكده مديريت دانشگاه تربيت مدرس، 13858. نجار فيروزجايي، محمد، 1380، «بررسي علل كاهش مصرف فرش دستبافت در بازارهاي داخلي»، مركز تحقيقات فرش دستبافت ايران 9. Bannany, Magdi, 2008, “A Study of Determinants of Intellectual Capital Performance in Banks: the UK case,” Journal of Intellectual Capital, Vol.9, N0.3, pp.487-498.10. Barney J, Griffin R, "The Management of Organizations: Strategy Structure, Behavior", Houghton Mifflin Company, 199211. Bontis, N., “Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intellectual Capital”, Framing Advancing the State of the Field, 200112. Bontis, Nick, “Intellectual Capital: An Exploratory Study That Develops Measures and Models”, Management Decision. 36/2, 1998, pp: 63-76.13. Bourgeois et al, Strategic Management, Dryden, 199914. Bozbura, F., T., “Measurement and application of intellectual capital in Turkey”, The learning organization, Vol. 11, No. 4/5, 2004, pp: 127-14315. Brazell, Jeff, Devinney Timothy and Midgley David, "Modeling The Three C"s: A Multiple Choice Experiment Approach, University of Sydney, 1998.16. Chen, C.T., 2000, “Extension of the TOPSIS for Group Decision-making under Fuzzy Environment”, Fuzzy Sets and Systems, No. 114, PP: 1-9.17. Chen, J., Zhu, Z. and Xie, H.Y., 2004, "Measuring intellectual capital: a new model and empirical Study". Journal of Intellectual Capital, Vol.5, No.1, pp.195-212. 18. Chen, S. J. and Hwang C.L., 1992, Fuzzy Multiple Attribute Decision Making Methods and Applications, Springer, Berlin.19. Cornachione, Edgard, B., 2010, Investing in Human Capital: Integrating Intellectual Capital Architecture and Utility Theory, The Journal of Human Resource and Adult Learning Vol. 6, Num. 1, June 201020. Edvinson L. Malone M.S, “Intellectual Capital: Realising Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower”, New York: Harper Business, 1997... تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com ؟ حسن خادم - عضو هيأت علمي دانشگاه آزاد اسلامي تحول از طريق زور ، اجبار و ارعاب حاصل نمي شود. Developing Organizations 1 ) قبل از هر چيز بايد بپرسيم جه پديده اي را تحول مي گوئيم ؟ تحول درارتباط با افراد به معني شبيه ديگران شدن نيست ، بلكه به مفهوم مانند خود شدن ، رشد كردن ،غني شدن و متبلور ساختن توانائي ها بوسيله تجربه وتدبير است . در ارتباط با سازمان ها كه مجموعه افراد مي باشند ، تحول باز هم به مفهوم تغيير از طريق كسب تجربه و تدبير است ، ضمن اينكه بهره گيري از تجربيات ديگران، مطالعه در خصوص اهداف و توانائي ها ونظائر آن بخشي از تجربه و توانمندي مي باشد . فرايند تحول در سازمان ها متأثر از تجربيات ( نتايج بررسي روش هاي حاكم در كنار تجربياتي كه از ساير كشورها و سازمان ها به سازمان هاي خود وارد مي كنند ) و اهداف جديد است . معمولا" سازمان ها به رشد و توسعه خود از طريق افرادي ادامه مي دهند كه در سازمان هاي ديگر تجربه را آموخته اند و به اندازه كافي جرأت دارند كه از اين تجربيات در جهت ايجاد تحول در سازمان استفاده نمايند و يا افراد درون سازمان كه جسارت و توانايي لازم جهت ايجاد تحول را دارا مي باشند بهترين گزينه انتخاب درون سازماني براي مديريت تحول مي باشند . 2 ) چرا تحول ؟ ( انگيزه هاي تغيير سازماني ) : معمولا" سازمان ها همگام با تحولات علمي و فن آوري در آنها فكر و روح افراد چه به صورت فردي و چه به صورت گروهي براي رسيدن به اهداف همه گروه هاي ذي نفع مانند : مشتريان ، كاركنان و سهامداران كه مي بايد بسيج شوند و به هر حال اين انسان ها هستند كه نيروي مولد و تحرك براي تغيير سيستم ها ، ساختارها و سازمان ها هستند . معمولا" تغييرات سازماني و تحول براي گذر از يك مرحله توسعه به مرحله ديگر هم ممكن است ايجاد شود ، سازمان ها با گذر از مراحل مختلف توسعه ، بالنده مي شوند ، بيش از اندازه بزرگ ، راكد يا ساكن مي گردد ، هر يك از مراحل مستلزم حضور گروه هاي كاري جديد ، ديدگاه هاي متفاوت يا ساختارهاي مديريتي تازه مي باشد . بخش هاي گوناگون سازمان از جمله : افراد ، بخش ها ، گروه ها يا كل سازمان ممكن است دستخوش تغيير شوند . مهارت هاي شناختي ( مثلا" نحوه احساس درمورد رقبا ) يا رفتارها ( چگونگي رفتار در موقعيت هاي خاص ) نيز مي تواند در گستره تغييرات قرار گيرند. پيش از اين تصميم گيري درمورد اينكه بهسازي كداميك از جنبه هاي سازمان ضرورت دارد ، بايد نقاط قوت و ضعف سازمان را مورد تجزيه و تحليل قرار داد . در اين ميان ، ارزيابي نيازها از اهميت ويژه اي برخوردار است . اين كار را مي توان از طريق مصاحبه در تمامي سطوح سازمان انجام داد . شركت كنندگان دراين مصاحبه ها ، نظر خود را بعنوان يك الگوي مشاركتي راجع به مواردي كه كارها به خوبي پيش نمي رود ( نقاط ضعف ) و نيز در خصوص مواردي كه سازمان در آنها موفق بوده است ( نقاط قوت ) را اعلام مي نمايند . 3 ) گامهاي تغييرات سازمان ( تغيير سازماني مستلزم بررسي ، درك عميق و برداشتن گام هاي زير مي باشد ) : 1 – 3 – تشخيص اينكه مشخص چيست ؟ ( ارائه تعريف روشن ، شفاف و مشخص و محدود از صورت مسأله ) پاسخ به اين سئوال كه : آيا مي توان آن را حل كرد ؟ و چگونه ؟ 2 – 3 – شناخت مخالفان پاسخ به اين سئوال كه وضع موجود به سود چه كساني است ؟ چنانچه تغيير ضروري باشد چه چيز بايد تغيير كند و چه كساني مخالفت خواهند نمود و چرا ؟ 3 -3 – انتقال ارائه برنامه هاي آموزشي ، تغيير نگرش يا استفاده از شيوه هاي جديد 4 – 3 – ارزيابي تعيين علمي ، تجربي ميزان توفيق يا عدم توفيق تغييرات قبل از پياده سازي تغييرات 5 – 3 – نهادينه سازي برقراري موازين و روش هاي تازه ، تجديد ساختار كار و تغيير جداول زماني جهت هماهنگي با موازين تازه 6 – 3 – اشاعه گفتگو با همكاران درمورد موفقيت آميز بودن تغييرات و پروراندن رهبران فكري براي به كارگيري هر چه بيشتر شيوه هاي موفق و كارآمد 4 ) گام هاي عملي و مشكلات : 1 – 4 – شناخت مشكل و ارائه صورت مسأله واقعي نيمي از تغيير است چنانچه مديران و طراحان سناريوي تغييرات در تعريف از مشكلات دچار خطا و لغزش شوند ، هزينه هاي بسيار سنگيني را خواهند پرداخت ، چرا كه سازمان ومنابع آن را به سمت اهدافي هدايت خواهد نمود كه در آن صورت نيازهاي واقعي سازمان طراحي نشده و طبعا" پاسخگوي مشكلات نمي تواند باشد . 2 – 4 ترسيم محدوده راه حل و طراحي روش حل مسأله پيش از هر گونه اقدام عملي و شتاب زده با توجه به محدوديت منابع انساني از هر نوع و جلوگيري از رشد و توسعه آسيب هاي سازماني ، مديريت تغيير پيش از هر اقدامي بايد راهكارهاي حل مسأله و ابعاد آن را مورد بررسي و شناخت دقيق قرار دهد . 3 – 4 – مطالعه جبهه مخالفان وبررسي راهكارهاي منطقي و بهينه كاوي مخالفان و دلائل ايشان را بايد شناسايي كرد ، مخالفان به چند دسته كلي تقسيم مي شوند كه در يك مورد اشتراك دارند و آن نگراني از تهديد منافع ، نظرها ، عادات و خواسته ها پس ازانجام تغييرات است . مديريت تغيير موظف است پيش از انجام هر گونه اقدام عملي راهكارهاي دستيابي به استراتژي برد ، برد را تا سر حد امكان مورد مطالعه و تبيين قرار دهد ( در موارد مشروع سازماني ) و در مواردي كه به بن بست مي رسد راهكارهايي با كمترين هزينه سازماني را طراحي نمايد . توجه داشته باشيد كه مخالفان درون سازماني مشابه مقاومت باد ، در برابر سرعت خودرو مي باشد ، مقاومتي كه ديده نمي شود ولي اثرات آن هويدا است ! بدون در نظر گرفتن مخالفان احتمالي انجام تغييرات سازماني بسيار مخاطره آميز و دشوار خواهد بود . 4 -4 – پرورش سناريوي تغييرات ايجاد تغييرات عمده سازماني ، مشكلات بسياري به همراه دارد . مديراني كه نسبت به اين مشكلات حساس نباشند و شيوه خودكامه اي را در پيش گيرند ، هزينه هاي هنگفتي بر سازمان و كاركنان و در واقع بر همان اهدافي كه به تحقق آنها اميدوارند ، تحميل مي كنند . مديريت ( پيش از دست زدن به هر گونه تغيير ) بايد تحليلي از ضرورت تغييرات سازماني ارائه و اهداف و مقاصدي را كه ره آورد اين تغييرات مي باشد ، به روشني بيان نمايد . ايجاد تغييرات عمده سازماني طبعا" مشكلات بزرگي را به بار مي آورد ، پس بايد به گونه اي انجام شود كه كمترين تأثير نامطلوب را بر اثربخشي سازمان داشته باشد . 5 ) سه مشكل اصلي در اجراي تغييرات عمده سازماني عبارتند از : 1 – 5 – مقاومت در برابر تغييرات از آنجا كه تغيير با مقداري عدم قطعيت و ناپايداري همراه است ، بر ثبات و امنيت كاركناني كه درمعرض تغيير قرار دارند ، تأثير مي گذارد . از نگاه كاركنان ، به اين معنا است كه بايد راه هاي تازه اي براي رويارويي با شرايط ، مشكلات و محيط هاي جديد پيدا نمايند .( و اين رويكرد آسان نيست ، حتي براي مديران تغيير ، حداقل در اولين تجربه ! ) 2 – 5 – كنترل سازماني تغييرات سازماني ، نظام موجود ، كنترل سازماني را دگرگون مي سازد ، و نحوه توزيع قدرت را متحول مي سازد و در مرحله گذار ، نظارت بر عملكرد و انجام اصلاحات را دشوار خواهد ساخت . 3 – 5 – منابع قدرت از يك نگاه ، هر سازمان ، مثل يك نظام سياسي متشكل از افراد ، گروه ها و ائتلاف هاي مختلف است كه قدرت مدار هستند و يا براي دستيابي به آن تلاش مي كنند . از اين رو ، هر تغييراتي كه توزيع قدرت را بر هم زند ، فعاليت هاي سياسي درون سازماني را بر مي انگيزد . ماكس وبر معتقد است اصولا" در سازمان هايي كه بي عدالتي شكل مي گيرد منزلت ، قدرت ، ثروت به صورت عادلانه توزيع نمي گردد . 6 ) در جهت تسهيل امر تحول سازماني چه بايد كرد ؟ همه افراد و اعضاء سازمان بايد به ضرورت تحول مستمر آگاه باشند و در جهت آن برانگيخته شوند ( آموزش مداوم به صورت اثربخشي داده شوند ) . سعي نمائيم تا ساختارهاي لازم را جهت پذيرفتن تغيير ايجاد كنيم و از نظر سازماني انگيزه كافي براي افراد جهت اعمال تجربيات و يافته هاي آنان در مسير تحول بوجود آوريم و بايد ابزارهاي لازم را جهت تحول در اختيار داشته باشيم . براي اينكه بتوان تحول مثبت ايجاد كرد بايد زيرساخت هاي جامعه اصلاح شود ، افراد مستعد از طبقات مختلف اجتماع بايد در ادارات جذب شوند و معمولا" همين گروه زمينه را براي تغييرات آماده مي سازد بايد دستگاه اداري آمادگي ايجاد تحول را داشته باشد و نيروهاي جواني كه جذب اين دستگاه ها و سازمان ها مي شوند روند زائد حاكم بر سازمان ها را متحول نمايند . جذب و به كارگيري افراد توانمند ايجاب مي نمايد براي استخدام نيرو در سازمان ها بايد شرايطي را از قبيل : گزينش علمي و عملي به منصه ظهور گذاشته شود . مشاغل بالاي سازمان بايد بر اساس لياقت مي بايد بر عهده افراد واگذار شود و اين خود باعث رقابت و همچنين افزايش رضايت مندي در سازمان مي گردد . معمولا" فرايند تغيير دگرگوني افراد به اين صورت است كه ابتدا بينش فرد نسبت به مسأله تغيير خواهد كرد و اين امر را مي توان از طريق آموزش تسهيل كرد ، بعد از تغيير در بينش ، نگرش فرد نسبت به مسأله تغيير خواهد كرد ، بعد از تغيير نگرش فرد ، تغيير رفتار فردي و در مرحله آخر تغيير رفتار گروهي قرار مي گيرد كه در اين مرحله انتظار خلاقيت جمعي را بايد داشته باشيم . اگر ما بتوانيم اين روند را حفظ كنيم مي توانيم سازمان ها را با مشكلات كمتري متحول نمائيم . اصولا" براي تغيير يك سيستم ، يكپارچگي افراد آن سيستم از اهميت بالايي برخوردار است ، اگر افراد يك سيستم و يك سازمان از نظر فكري ، به هم نزديك باشند تغيير و تحول در آن سيستم كار چندان دشواري نخواهد بود .از طرف ديگر افراد از پائين ترين سطح موجود كار را آغاز نمايند و بعد با توجه به استعداد و توانائي هاي خود به سطح بالاتر و ارتقاء پيدا كنند ( ورود افقي به سازمان كم باشد ) ، بهتر است ، زيرا اين امر باعث احساس تعلق و وفاداري سازماني مي شود و به ايجاد تجربه و مهارت و ارتقاي آگاهي هاي تخصصي و كاهش هزينه هاي آموزشي نيز كمك مي نمايد و معمولا" نيز هزينه تغييرات افزايش بهره وري و كاهش هزينه مي باشد . نكات قابل توجه درتغيير و تحول سازمان ها 1 ) اولين قدم براي تحول ، داشتن هدف است . به طور كلي هدف تحول ، عبارت است از نقطه اي كه تلاش ها و كوشش ها معطوف به آن است ، هدف تحول نتيجه فعاليت ها است . تعيين هدف براي هر برنامه تحول ، لازم و ضروري است زيرا بدون هدف گذاري هيچ برنامه اي قابل سنجش و اندازه گيري نخواهد بود . اگر اهداف مشخص نشوند ، حوادث و پيشامدها تعيين كننده فعاليت ها خواهند بود و تلاش ها و فعاليت ها بي ثمر خواهند ماند . هدف به تلاش ها جهت و معنا مي بخشد . هيچ پيشرفت و تحولي بدون هدف گذاري تحقق نمي يابد و يك انسان موفق هيچگاه بدون هدف تلاشي را انجام نمي دهد . تلاش در جهت تحول بدون هدف گذاري ، مثل رها كردن تيري در تاريكي است ، ممكن است هر قدر سرعتش بيشتر باشد به همان اندازه انحرافش زياد باشد . هدف خوب براي تحول هدفي است كه دست يافتني ، روشن ، قابل اندازه گيري ، در محدوده زمان ، مدوّن ،مورد تأييد و قابل انعطاف باشد . براي تعيين هدف تحول ، به دنبال جواب سئوالات ذيل باشيم : چرا تحول ؟ وضعيت موجود چه مشكلاتي دارد ؟ دركجا هستيم ؟ به كجا مي خواهيم برويم ؟ چگونه مي خواهيم برويم ؟ در هدف گذاري بايد چيستي و چرايي تحول معلوم و مشخص شوند . 2 ) تحول از طريق تدوين و ابلاغ آيين نامه ، بخشنامه و دستورالعمل اتفاق نمي افتد : تغيير و تحول تجويزي نيست و با ابلاغ دستورالعمل و تصويب و ارسال آيين نامه هاي اجرايي محقق نمي گردد . اگر درهر روز براي ايجاد تحول ، چندين بخشنامه و دستورالعمل تدوين شود كافي نيست . شايد فراهم كردن بسترهاي قانوني و مقرراتي شرط لازم باشد ولي شرط كافي نخواهد بود . براي ايجاد تغيير و تحول بايد اعتقاد و ايمان راسخ داشت . حتي پذيرفتن و قبول كردن تحول كافي نيست ، بسياري از مديران تحول را مي پذيرند و خواستار آن نيز مي باشند ولي اعتقاد و ايمان ندارند . بين قبول تحول و ايمان به تحول تفاوت بسياراست . ( ايمان داشتن ) خود حركت ايجاد مي كند و تحول آفرين است . تحول در بسيار مواقع بايد از درون سيستم خواسته شود و بر اساس ضرورت و نياز تدوين گردد . تحول يك نسخه واحدي نيست كه براي همه سازمان ها بصورت يكسان تجويز گردد . بلكه بايد بر اساس مقتضيات هر سازمان ( مديريت اقتضاء ) برنامه تحول تدوين و اجراء شود . 3 ) تحول از طريق زور ، اجبار و ارعاب حاصل نمي شود : تحول را نمي توان از طريق زور و اجبار و ارعاب ايجاد نمود ، زيرا تحولي كه بر اساس زور ايجاد گردد با از ميان رفتن آن عامل ، حركت تحول نيز متوقف مي گردد . تجربه نشان داده است كه هر گونه فشار و زور غير منطقي در مسائل فرهنگي ، از جمله تحول ، اثرات و پيامدهاي منفي زيادي خواهد داشت . تحول از طريق چوب و چماق حاصل نمي شود ، بلكه تحول انجماد زدايي انديشه هاي سنتي و باورهاي غلط و قديمي است و جايگزيني انديشه هاي درست و باورهاي جديد است . تا زماني كه باورهاي قديمي ذوب نشوند تحولي اتفاق نخواهد افتاد . مرحله آخر هم ، پايان كار است و هم آغازي بر تحولي ديگر . پايان و انتهايي براي تحول و بهبود وجود ندارد . فلسفه تغيير و تحول عدم رضايت به وضع موجود و تلاشي براي بهبود مستمر است . فرآيند تحول ، فرآيند دائمي و مداوم است برنامه هاي تحول تدوين ، اجرا و سپس ارزيابي شده و بازخوردهايش باعث اصلاح در برنامه هاي تحول مي شود . در هر حال در سازمان هاي قرن بيست و يكم تنها چيزي كه ثابت مي باشد تغيير و تحول مي باشد و در آن پايان يك چيز آغاز چيز ديگري است ولي براي برجسته كردن مرحله پايان كار مي توان نوعي جشن يا مراسم اهداء جوايزي برگزار نمود تا از اين طريق بتوان ميزان دسترسي به اهداف تحول و دستاوردهاي آن را بيان نمود . تحول هيچ وقت درمقصد حاصل نمي شود بلكه همواره در مسير اتفاق مي افتد . 4 ) تحول اتفاقي و شانسي نيست : تغيير و تحول اتفاقي و شانسي نيست بلكه به تلاش ، انديشه ، برنامه ريزي و مديريت مدبّرانه بستگي دارد . بسياري بهبود و بالندگي را به تقدير و سرنوشت نسبت مي دهند . اما واقعيت اين است كه تحول بستگي به انديشه ما ، قدرت انتهاي بازوان ما و تلاش كف دستمان بستگي دارد . قانون طبيعت اين است كه جوينده يابنده است . با دست روي دست گذاشتن ، تلاش نكردن ، اميد واهي داشتن ،هيچ اتفاقي نمي افتد . امروز منتظر فرصت ماندن ، از دست دادن آن است ( هزينه فرصت ) پس بايد فرصت آفرين شد . برخي افراد از مشكلات فرصت مي آفرينند ( تهديد را تبديل به فرصت نمائيم ) و برخي ديگر از فرصت هاي بدست آمده نمي توانند استفاده كنند و در درون هر فرصتي به مشكل آن مي انديشند ، پنجره فرصت را بسته اند و از پشت شيشه هاي آن منتظر موفقيت مي باشند . 5 ) نيروي انساني را كانون موفقيت برنامه هاي تحول قرار دهيد . هدف و عامل تحول انسان ها هستند ، براي همين منظورانسان ها در قالب محوريت تحول قرار مي گيرند . تحول نتيجه نگاه هوشمندانه به جايگاه است . افراد تحول گرا جور ديگري مي ببينند بدون تغيير دردانش ، نگرش ، باور و انديشه هاي نيروي انساني نغيير و تحول انجام نخواهد شد .ابزار تحول نيروي انساني است ، بدون تحول در نيروي انساني ساير برنامه هاي تحول پايدار و مستمر نخواهد بود . تحولات از انسان ناشي مي شود كه كانون اصلي تمامي دگرگوني ها است ، ضروري است ابتدا زمينه هاي تغيير و تحول فكري در منابع انساني به صورت يك زير ساخت مورد بررسي قرار گيرد . 6 ) تحول ايجاد شده را به مرحله ثبت برسانيد . برخي از برنامه هاي تحول خيلي خوب تدوين شده ودقيق نيز اجراء مي شوند ، ولي به مرحله تثبيت و پايداري نمي رسند . به همين خاطر كليه هزينه ها و سرمايه گذاري هاي انجام شده ، براي تغيير و تحول اتلاف مي گردد . وضعيت جديد حاصل شده در اثر تحول بسيار شكننده و آسيب پذير است ، به مشابه طفلي كه تازه متولد شده به مراقبت و نگهداري بيشتري نيازمند است . بسياري از برنامه هاي تحول همچون فنري است كه كشيده شود و اگر رها كنيد به جاي اولش باز مي گردد . تثبيت ، مرحله اي است كه اثرات و نتايج تحول نمايان مي شود اگر انجماد زدايي انجام گرفته و تغيير صورت گرفته دوباره منجمد و يخ زدگي مجدد نشود ، سريعا" به سوي مدل مرحله پايداري و يخ زدگي مجدد در آغازين فرايند تغيير ، قطعا" به مراقبت بيشتري نياز خواهد داشت . زيرا عادت هاي ناپسند دشمن قسم خورده تحول هستند . چرا كه خالق يكتا به گونه اي موجودات زنده را خلق نموده است كه تنوع و دگرگوني را دوست مي دارند . خصوصا" انسان ها كه موجوداتي هستند تنوع طلب . ولي از خصايص ويژگي هاي ذاتي ديگري كه با تغيير متضاد است عادت كردن به وضعيت موجود است كه حتي با عواملي كه وضعيت عادت شده را به هم بزنند برخورد مي كنند . البته اين دو ويژگي ذاتي هستند و در افراد متقاوت يكسان نيستند . شاخص هاي قابل اندازه گيري ، براي بخش ميزان موفقيت ، برنامه هاي تحول تدوين كنيد . براي اطمينان از اجراي برنامه هاي تغيير و تحول بايد شاخص هاي مناسب اندازه گيري ، طراحي و تدوين شوند با بتوان با اندازه گيري و پايش آن اصلاحات لازم را انجام داد. برنامه هاي تحول در پايان مورد سنجش و ارزيابي قرار نمي گيرند بلكه اجراء آن نيز همواره مورد ارزيابي قرار خواهند گرفت و به قول آقاي پيتر دراكر آنچه كه قابل اندازه گيري نباشد نمي توان آن را مديريت نمود و اجراي آن نيز عملياتي نميشود ...development management گردآوري: مهدي ياراحمدي خراساني تحول اداري ومديريت تحول امروزه در عصر ارتباطات و انفجار اطلاعات، ادارات و سازمانهاي كارآمد، نياز به بهبود، توسعه و گسترش عمليات اجرايي دارند و تغيير و تحولات سريع محيطي، تحول و بهبود را در موقعيت هاي مختلف اجتناب ناپذيركرده است. درعصر حاضر سازمانهاي پويا براي انجام وظايف خود با مسائل بسياري مواجهند و به تناسب نوع كار، روشهاي اجرايي خاصي را درجهت دستيابي به اهداف خود طراحي و اجرا مي كنند كه باتوجه به تحولات مختلف درزمينه هاي اجتماعي _ اقتصادي _ فرهنگي و... يكي از شرايط اساسي درتحقق اهداف و موفقيت دركار به روز نگه داشتن روشهاي انجام كار و بهينه كردن آنهاست. درحقيقت سازمانها به عنوان سيستمهاي باز بطور دائم درتعامل با محيط قراردارند و اين تعامل با محيط به حدي مهم و حياتي است كه دليل وجودي سازمانها را محيط پيرامونشان تعيين كرده و به آنها فلسفه وجودي مي دهد. ازسوي ديگر، محيط فراروي سازمانها، محيطي متغير و درحال تحول شديد است.به طوري كه بازنگري درتمامي ابعاد سازماني ازقبيل: ساختار، اهداف وظايف مجموعه قوانين و مقررات، شيوه هاي مديريتي و سيستمها و روشهاي انجام كار و... را اجتناب ناپذير مي كند وفراتر از آن، ضرورت و اهميت اين بازنگري به حدي مهم است كه سازمانها ناگزيرند اين مقوله را دائمي تلقي كرده و با شناخت و تجزيه و تحليل مقتضيات تغييرات جديد، پارامترهاي دروني خود را با آن تطبيق داده و از فرصتهاي به وجودآمده نهايت استفاده را ببرند و آثار منفي تهديدات محيطي را به كمترين حد خود برسانند. تنها دراين صورت است كه ويژگي مهم و حياتي «پويايي» را مي توان به يك سازمان نسبت داد. سازمانهايي كه از اين ويژگي بي بهره بوده و يا ازكمترين حد آن برخوردارند به يك سيستم منفعل تبديل و طي يك دوره زماني به تدريج فرسوده و نهايتاً كارآيي و فلسفه وجودي خود را بطوركامل ازدست خواهندداد. يكي ازمهمترين جنبه هاي پويايي يك سازمان، بررسي و تجزيه و تحليل مداوم سيستمها و روشهاي انجام كار است تا ضمن شناسايي و رفع مشكلات و نارساييهاي موجود از انديشه هاي نو و راهكارهاي جديد بهره ببرد. به منظور دستيابي به اهدافي ازقبيل كاهش هزينه هاي سازمان _ پويايي سازمان و... بازنگري در روشهاي كاري موجود ضروري است. به عبارت ديگر، بررسي و تلاش هدفمند و برنامه دار درجهت بهبود و اصلاح روشهاي كاري از اهم امور محسوب مي شود. فراهم آوردن شرايط مناسب براي اصلاح ساختار و نيز اجماع مردم وصاحبنظران و دستيابي به عزم ملي، ضرورتي جدي درموضوع تحول اداري است.به نظر نگارنده اولين ويژگي تحول، واقع نگري مديران است و ابزارهاي تحول نيز «آموزش _ مشاوره و تحقيق» هستند. اگر مديريت را برخورداربودن از «توان _ دانش _ بينش و روش» بدانيم مي توان مديريت تحول را «تشخيص ناكارآمدي شرايط حال و بازنگري در شرايط آينده» تعريف كرد. با اين تعريف از مديريت تحول، مديراني كه تمايل به تحول اداري در سازمان و يا اداره تحت سرپرستي خوددارند بايد با برنامه ريزي و اجراي دقيق _ داشتن روحيه تحقيق و نوآوري، داشتن رويكرد به آينده ، رقابت، صداقت، مشورت و نظرخواهي (الگوشناسي) شناسايي واكنش هاي احتمالي، بردباري و انعطاف پذيري، آموزش و انگيزش دراين عرصه گام بردارند. اولويتهاي راهبرد تحول اداري 1_ منطقي كردن حجم سازمان. 2_ آموزش و بهسازي نيروي انساني 3_ تكريم مردم و رضايتمندي ارباب رجوع. 4_ بهينه سازي سيستمها و روشهاي انجام كار. 5_ ارزيابي عملكرد مديريت و بهبود آن. 6_ توسعه اتوماسيون اداري و فن آوري اطلاعات. 7_ ارتقاي سطح سلامت نظام اداري. درصورتي كه دريك سازمان و اداره روش و نوع مديريت برپايه موارد ذيل باشد ضرورت تحول درآن سازمان احساس مي شود: 1_ عدم توجه كافي به وظايف اصلي سازمان. 2_ توجه به برنامه هاي عملياتي كوتاه مدت به جاي برنامه هاي راهبردي بلندمدت. 3_ توجه به ابعادكمي منابع انساني به جاي ابعاد كيفي آنها. 4_ عدم احساس مسؤوليت در قبال پاسخگويي در برابر مردم. 5 _ كاهش منابع مالي. 6_ مرتبط نبودن فعاليتهاي تحقيقاتي سازمان با نيازها و اهداف سازماني. 7_ عدم انگيزه كارشناسان و متخصصين در همكاري مستمر و رسمي با سازمان. 8_ ناكارآمدي مديريت فعلي. وظايف كارشناسان بهبود روشها و سيستمها 1_ طراحي وتدوين برنامه هاي لازم جهت بررسي و برآورد وضعيت موجود و بهسازي روشهاي مورد عمل متناسب با وظايف و مأموريتها. 2_ ايجاد زمينه اجرايي مطلوب براي بررسي و اصلاح روشها. 3_ جمع آوري و تدوين روشهاي «اختصاي _ مشترك و عمومي انجام كار» وارائه پيشنهادات اصلاحي«با انجام وظايف فوق مي توان به اهداف ذيل در زمينه تحول اداري دست يافت. 1_ تقسيم صحيح و منطقي كار درميان كاركنان. 2_ استقرار مناسب ترين روشها و شيوه هاي انجام كار. 3_ افزايش كارايي سازمان و كاهش هزينه هاي عملياتي و نيروي انساني. 4_ كوتاه ساختن زمان انجام كار و صرفه جويي در وقت مديران. 5_ تهيه اطلاعات صحيح و به موقع براي مديران به منظور اتخاذ تصميم مناسب. در زندگي انسانهاي موفق 4 عامل وجود دارد كه عبارتند از: تلقين _ تمرين _ تدبير و تغيير و مديريت آينده مبتني بر رفتارهاي ابزاري . «سرعت _ سهولت _ صحت و دقت ( رفتاري) و كيفيت قيمت و خدمت ) ابزاري( مديريت تحول نيازمند مديران مشكل شناس _ مشكل گشا و جامع نگر (سيستمي و استراتژيك) است كه در صورت حمايت جدي مديران ارشد از مديران اجرايي و عملياتي و موارد ياد شده مي توان به تحول اداري و رشد مديريت تحول در سازمانها اميدوار شد. پنج نقش اساسي مديران ارشد باني تحول پنج نقش اساسي براي مديران ارشد باني تحول در سازمان به شرح زير است: 1 - در مقرر كردن يك بودجه و تعيين منابع مناسب براي پروژه، هماهنگي هاي لازم را ايجاد كنيد: بين كار پروژه تحول و كار روزمره خود، اولويت بندي كنيد؛ از حاميان تخصيص بهترين منابع براي تيم پروژه تحول، باشيد؛ سرمايه لازم را فراهم كرده و به پروژه تحول تخصيص دهيد؛ براي پشتيباني از اين پروژه، يك مدير باتجربه در مديريت تحول را منصوب كنيد. 2 - در طول اين پروژه، با تيم پروژه فعالانه همكاري كنيد: در تعريف برنامه و طرح نهايي پروژه ياري رسانيد؛ در جلسات كليدي مشاركت داشته باشيد؛ ضرب الاجلها و انتظارات مشخصي را مقرر كنيد؛ بر موارد قابل تحويل، نظارت داشته باشيد؛ خود را دردسترس اعضاي تيم قرار دهيد؛ منتظر نتايج باشيد و مسئوليت پذيري را در اعضاي تيم تقويت كنيد. 3 - ساير مديران ارشد سازمان را متعهد و پشتيبان فرايند تحول سازيد: ابعاد پروژه را براي هم رديفهاي خود تبيين كنيد؛ سهامداران ذي نفوذ و كليدي سازمان را در جريان تحولات قرار دهيد؛ ضرورت تحول را به گفتگو بگذاريد و به تبيين اين فراين_______د براي ساير رهبران كسب و كارتان بپردازيد؛ مديران مياني را نسبت به فرايند تحول مسئول سازيد؛ شوراي راهبري تحول، متشكل از سهامداران ذي نفوذ و كليدي را تشكيل داده و آن را هدايت كنيد؛ در برابر مقاومت ساير مديران ارشد بايستيد. 4 - براي تحول، يك سخنگوي فعال وحاضر در صحنه باشيد: ضرورت تحول را براي كاركنان درميان بگذاريد؛ ديگران را در ريسك عدم تحول و نيز تبعات مالي آن شريك سازيد؛ چشم انداز و اهداف كلان تحول را به تفصيل بيان كنيد؛ در طول اجراي برنامه تحول، حضوري فعال و مشهود داشته باشيد؛ برنامه تحول را به استراتژي كسب و كار سازمان پيوند بزنيد. 5 - در تحت كنترل درآوردن نقاط مقاومت كليدي، كمك كنيد: كمك كنيد تا تيم پروژه، دورنماي سياسي تحول و نقاط حساس آن را درك كند؛ درصورت نياز، از نفوذ و اختيارات خود استفاده كنيد؛ انتظارات مشخصي را براي كاركنان و مديران مياني مقرر داريد. عوامل موفقيت ايجاد تحول ايجاد تغيير و تحول مثبت در زندگي فردي و بالارفتن از نردبان موفقيت در زندگي آرزوي هركسي است. اما به سلامت طي كردن پله هاي اين نردبان مستلزم رعايت شرايط ذيل است: لف) روي هر پله نبايد بيش از حد معمول مكث كرد؛ ب) پس از پيمودن پله اول، نوبت به پله دوم مي رسد؛ ج) از نردباني كه پايه اش شكسته است نبايد استفاده كرد؛ د) بايد ابتدا جاي پا را محكم كرد و سپس قدم بعدي را برداشت؛ ه) پس از استفاده از نردبان نبايد آن راسرنگونش كرد. و ام__ا نردبان موفقيت شش پله دارد كه گذراندن هريك از آنها اگر به درستي و با كيفيت مطلوب صورت گرفته باشد و شرايط پيش گفته رعايت شده باشد به تدريج شما را به پيروزي و كاميابي نزديك تر مي كند:پله اول - خودشناسي و خودباوري: در اينجا شما بايد به نداهاي دروني كه از اعماق وجودتان برمي خيزد توجه كنيد و آرزوهاي قلبي تان را دريابيد. سعي كنيد از طريق تفكر و تجزيه و تحليل خود، تواناييها واستعدادهايتان را كشف كنيد. وقتي كه وارد جزيره ناشناخته وجود خويش مي شويد چيزهاي شگفت انگيزي را مشاهده خواهيد كرد. سپس خود را باور كنيد و به خود، تواناييها و قدرتمندي تان ايمان بياوريد. بگوييد: مي توانم لذت و احساس خوشايندي كه در هنگام گفتن مي توانم در شما پديد مي آيد با هيچ چيزي قابل مقايسه نيست. اگر شما اطميناني مطلق كه ناشي از ايمان قوي است در خود به وجود آوريد در آن صورت واقعاً به انجام هر كاري قادر خواهيد بود ولو اينكه ديگران به غيرممكن بودن آن ايمان داشته باشند پس به خودتان تكيه كنيد و همه چيز را از خودتان بخواهيد، تنها شما هستيد كه سرنوشت خود را معين مي كنيد. متاسفانه اكثر مردم اشتباهات و اهمال كاريهاي خود را در زندگي به گردن تقدير مي اندازند. پله دوم - هدفگذاري : وجود هدف براي تعيين جهت حركت ما در مسير زندگي ضروري است. وقتي هدفي روشن و چالش برانگيز در پيش داشته باشيم كه كمترين ترديدي درباره آن به خود راه ندهيم احساسي عالي به م_ا دست مي دهد.پس براساس استعدادها، قابليته__ا و خواسته هاي واقعي خود اهداف بلندمدتي را برگزينيد.بهت___ر است اهداف چندجانبه اي را در زمينه هاي علمي و تحصيلي، جسماني و سلامتي، مذهبي، معنوي، شغلي و مالي و... انتخاب كنيد. از اين طريق تمام ابعاد وجودي خويش را گسترش مي دهيد. اين اهداف را به طور واضح و دقيق مشخص كرده و حتماً برروي كاغذ بنويسيد. زمان لازم براي رسيدن به آنها را تعيين كنيد و نيز توجه داشته باشيد كه اهداف بايد در باورتان بگنجد و شوروشوقي را در شما براي رسيدن به آنها ايجاد كند.اهداف خود را هميشه همراه خود داشته باشيد و هر روز آنها را مرور كنيد و از خود بپرسيد: امروز چه كاري (هرچند كوچك) در راستاي اهداف خود انجام داده ام؟ و هر از گاهي به بررسي آنها بپردازيد شايد متوجه شويد كه اهدافتان خيلي كم بينانه و يا خيلي بلندپروازانه و غيرواقعي است در اين صورت به تعديل آنها پرداخته و حالت متعادلي را به وجود آوريد. پله سوم - برنامه ريزي : برنامه عبارت است از: تعيين اهداف جزئي و كوتاه مدتي - كه در راستاي اهداف بلندمدت قراردارند - و راه رسيدن به آنها.و برنامه ريزي تلاشي ذهني است كه قبل از تلاش فيزيكي يا اقدام به انجام كار صورت گرفته و راه تحقق اين اهداف تفكيك شده را معين مي كند. براي طراحي برنامه اي كارآ و اثربخش بايد از تمام واقعيتهاي مربوط موجود اطلاع حاصل كرده و با ديدي همه سونگركه فرصتها و محدوديتهاي محيطي (بيروني) و قوتها و ضعفهاي فردي (دروني) را مدنظر قرار مي دهد برنامه اي مناسب و انعطاف پذير در جهت نيل به اهداف تدوين كرد.در يك برنامه خوب فعاليتي كه بايد انجام شود، روش انجام، زمان و مكان، منابع لازم و... قيد مي شود. پله چهارم - عمل و تلاش آگاهانه: همه انسانهاي م__وفق اهل عمل و تلاش اند. كساني ك____ه همواره در مورد اهدافشان سخن سرايي مي كنند و هرگز دست به عمل نمي زنند موفقيتي نخواهند داشت. موفقيت هيچ ارتباطي به شانس ندارد. هرچه بيشتر تلاش كنيم و از خود فعاليت و حركت نشان دهيم به همان اندازه به م____وفقيت نزديكتر مي شويم. از آنجا كه عمر علاوه بر طول، عرض و عمق هم دارد. هرچه شديدتر و بهتر كار كنيد بيشتر زندگي مي كنيد، چرا كه به عرض زندگيتان مي افزاييد و در نتيجه شاداب تر، سرزنده تر و راضي تر خواهيد بود. لذا شما بايد حركت كنيد. حركت باعث رشد و باروري اعتماد به نفس مي شود. مستقيماً وارد عمل شويد و دست به اقدام بزنيد زيرا كه اقدام ترس را از بين مي برد. بگوييد: بايد همين الان شروع كنم و شروع كنيد صبر نكنيد تا اوضاع مساعد شود، زيرا هيچ وقت نمي شود. انتظار براي فراهم آمدن شرايط مطلوب انتظاري است كه تا ابد به درازا مي كشد.در عين حال، بايد توجه داشته باشيد كه تلاشهايتان آگاهانه، حساب شده و منظم باشد و كارها را از روي فكر و ذكاوت انجام دهيد. هميشه به دنبال بهترين راه ممكن باشيد. هميشه راه بهتري براي انجام كارها وجود دارد. پله پنجم - پشتكار و استقامت، صبر و انعطاف پذيري: الف - پشتك___ار : وقتي ك___ه وارد صحنه مي شويد و دست به عمل مي زنيد قسمت عمده اي از كار را به انجام رسانيده ايد اما براي تحقق هدف و كسب نتيجه بايد حتماً پشتكار به خرج دهيد و پيگير باشيد. پيگيري كارها مغز را فعال و اميد به موفقي_ت را در ش_خص بارور مي سازد. اگر در كارها جديت نداشته ب______اشيم بي استعدادترين افراد مصمم و بااراده نيز از ما پيشي خواهند گرفت چرا كه فقدان استعداد، با مقاومت، سختكوشي ، نظم ، دقت و صبر وشكيبايي قابل جبران است.پس عزمي آهنين و راسخ پيشه كنيد. هرگز از تلاش و كوشش خسته نشويد، آخرين كليد باقيمانده شايد بازگشاينده قفل در باشد. ب - صبر : صبر داشته باشيد، نگذاريد مشكلات و موانع شما را نااميد كند. از مشكلات درس بگيريد و از هر خطاي__ي تجربه اي كسب كنيد. ج - انعطاف پذيري: در زمينه راههاي رسيدن به هدف تعصب نشان ندهيد و به يك راه معين نچسبيد. به دنبال هدف نهايي باشيد اما در عقايد خود خشك نباشيد و قابليت انعطاف داشته باشيد. با دوباره سنجي برنامه هايتان دست به ابتكارات و اب__داعات جديد بزنيد و راه حلهاي آسانتر و عملي تر را جستجو كنيد. وقتي كه صبر و استقامت و انعطاف پذيري از خود نشان داديد كاميابي شما را در برمي گيرد و طعم پيروزي را مي چشيد. پله ششم . نتيجه گيري: درصورتي كه پله هاي قبلي به خوبي پشت سر گذاشته شود نتيجه دلخواه خود بخود به دست مي آيد حتي اگر نتيجه موجود دلخواه و مطلوب شما نباشد جاي هيچگونه ناراحتي و تاسف نيست. اصولاً هر وضعيتي مانند سكه يك روي خوب و يك روي بد دارد، آن روي خ__وب را پيدا كنيد و جنبه هاي مثبت را ببينيد. شكست ظاهري پلي است به سوي پيروزي حقيقي.از خود دو سوال بپرسيد: 1-اشكال كار كجا بود؟ 2 - راههاي جديد كدامند؟ و مجدداً و خلاقانه تر اقدام كنيد معمول ترين اشتباهات مديران ارشد باني تحول نكات ذيل نيز به عنوان اشتباهات عمومي مديران ارشد باني تحول در سازمان، مي باشد: 1 - قطع ارتباط از فرايند تغيير، پس از مدتي كه تحول رخ مي دهد؛ 2 - كناره گيري از مسئوليت تحول و يا واگذار كردن آن به مدير پروژه تحول، پس از استقرار فرايند تحول؛ 3 - قطع تبادل نظر و استدلال كردن براي كاركنان و مديران پيرامون نياز به تغيير و وضعيت آينده (چشم انداز) در زمانهاي مختلف و از راههاي گوناگون؛ 4 - قصور در ايج__اد اتحادي ميان رهبران كسب و كار و سهامداران ذي نفوذ تا پروژه را پشتيباني كنند؛ 5 - راه اندازي پروژه تحول جديد، بلافاصله پس از شروع پروژه جاري (تحت الشعاع قرارگرفتن پروژه اول)؛ 6 - دست كم گرفتن مقاومت دربرابر تغيير و ناچيز پنداشتن نياز به تحت كنترل گرفتن افرادي كه در حاشيه فرايند تغيير قرار دارند؛ 7 - قصور در برآوردن آن دسته از انتظارات مديران مياني و سرپرستان كه مرتبط با تغيير و فرايند تغيير است؛8 - صرف زماني بسيار اندك براي پيشرفت پروژه و كمك به تيم پروژه جهت غلبه آنها بر مشكلات {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"}Definition: Management DevelopmentBy Wikipedia.com Management Development is best described as the process from which managers learn and improve their skills not only to benefit themselves but also their employing organisations. In organisational development (OD), the effectiveness of management is recognised as one of the determinants of organisational success. Therefore, investment in management development can have a direct economic benefit to the organisation. Managers are exposed to learning opportunities whilst doing their jobs, if this informal learning is used as a formal process then it is regarded as management development. In 2004 the spend per annum per manager on management and leadership development was £1,035, an average of 6.3 days per manager. What management development includes: • structured informal learning: work-based methods aimed at structuring the informal learning which will always take place • formal training courses of various kinds: from very specific courses on technical aspects of jobs to courses on wider management skills • education: which might range from courses for (perhaps prospective) junior managers or team leaders o Level 2 Teamleading (ILM) o NVQ Level 3 o Certificate in Management /Studies o Diploma in Management /Studies o MSc/MA in management or Master of Business Administration (MBA) degrees. The term 'leadership' is often used almost interchangeably with 'management' Leadership which deals with emotions is an important component of management which is about rational thinking.The Management Charter Intiative (MCI) originally set out management competencies for management S/NVQ’s, these competencies are now part of the National Qualification Framework (NQF), it is from these competencies that managers can be assessed and development needs determined. Author's Bio This definition is part of a series that covers the topic of Management Skills. The Official Guide to Management Skills is Meryl Runion. Meryl Runion, CSP, is a Certified Speaking Professional and the author of four books on communication. Her books have sold over 250,000 copies worldwide. She is the author of a weekly 00 كيفيت زندگي كاري و توسعه سازماني... O.W.L كيفيت زندگي كاري بر پيامدهاي شخصي،تجربه كاري و چگونگي بهبود كار فردي منطبق است 1. ويژگي هاي توسعه سازماني انديشمندان و پژوهشگران (OD) هر يك مواردي را به عنوان ويژگي هاي توسعه سازماني ارايه داده اند: كه از جمله (هاروي براون ) ويژگي هايي را در قالب شش ويژگي عمده و اساسي (OD) ارايه كرده اند. آنان معتقدند كه ويژگي هاي عمده (OD) بايد شامل موارد زير باشد: 1-1 پيشينه (كيفيت زندگي كاري) (كيفيت زندگي كاري) (O.W.L) ابتدا در اروپا و طي دهه پنجاه (59-1950) ابداع شد و بر اساس تحقيقات اريك تريست و همكارانش در دانشكده تاويتاك در زمينه روابط انساني در لندن شكل گرفت. پژوهش هاي ياد شده هم بعد فني و هم بعد انساني سازمان ها را بررسي و چگونگي روابط بين آنها را ارزيابي كرد كه باعث به وجود آمدن سيستم هاي تكنيكي- اجتماعي (سوسيو تكنيكال) مربوط به طراحي شغل شد كه امروزه در ايالات متحده آمريكا بيشترين اقدامات مربوط به Q.W.L را تحت پوشش قرار مي دهد .متخصصان اوليه Q.W.L در بريتانيا،ايرلند،نروژ،سوئد طراحي هاي شغل را براي هماهنگي هر په بهتر و منسجم تر كردن كاركنان و تكنولوژي ايجاد كردند. فعاليت Q.W.L آنها عمدتآ با مشاركت اتحاديه ها و مديريت در طراحي كار ،تدوين شده است و باعث به وجود آمدن طراحي هايي از مشاغل شدكه براي كاركنان سطوح بالاتري از منزلت (اعتبار شغلي) تنوع شغلي و باز خورد اطلاعاتي مربوط به نتايج را به ارمغان آورد. احتمالآ بارزترين مشخصه هاي Q.W.L پديدار شدن و توسعه گروههاي كاري خود گردان به عنوان شكل جديدي از طراحي كار بود اين گروهها متشكل از كارمنان با مهارتهاي متعدد (مهارتهاي چند گانه ) بوده است كه اطلاعات و استقلال(آزادي) عمل ضروري را براي طراحي و اداره عمليات شغل خودشان را داشته اند . 2-2.مفاهيم كيفيت زندگي كاري 1-2-2. كيفيت زندگي كاري عبارت است از عكس العمل كاركنان نسبت به كار،به ويژه پيامدهاي فردي آن در ارضاي شغلي و سلامت روحي: با استفاده از اين تعريف كيفيت زندگي كاري بر پيامدهاي شخصي،تجربه كاري و چگونگي بهبود كار در عبارت زير بر پيامدهاي فردي منطبق است كه شامل موارد زير است: 1- پرداخت كافي ومناسب 2- شرايط كاري امن و سالم 3- فرصت براي به كار گيري و توسعه بي واسطه استعدادهاي انساني 4- فرصت براي امنيت و رشد و مداوم در آينده 5- انسجام اجتماعي در سازمان كار 6- حقوق فردي در سازمان كار 7- كار و كل فضاي زندگي 8- ارتباط اجتماعي زندگي كار 4-2. مهمترين مشخصها و عوامل موثر براي ارتقاي كيفيت زندگي كاري 1-4-2. روند روابط انساني 2-4-2. روند دو گانه علم مديريت يا نظريه تصميم گيري و جنبش انسان گرايي 3-4-2.نظريه عمومي سيستم ها و رويكرد سيستم در مديريت 1-3-4-2.سيستم هاي ماشيني 2-3-4-2. سيستم هاي بيولوژيك 3-3-4-2. سيستم هاي اجتماعي 4-3-4-2. ديدگاه اي كاف 5-3-4-2. ويژگي و كاربرد نظريه سيستم ها در مديريت 1-4.مفاهيم سيستم ها 1-1-4. تعريف سيستم: 2-1-4.اجزاي سيستم : 1-2-1-4.درون داده ها،پردازش و برون داده ها 2-2-1-4. كنترل و باز خورد 3-2-1-4. محيط و محدوده سيستم 2-3-1-4. انواع سيستم الف) سيستم بسته ب) سيستم باز 1-4-1-4. نظريه هيوز و بوديج هيوز و بوديج از بازنگري گسترده متون توسعه سازماني بدين نتيجه رسيده اند كه براي بررسي سازمانها مشابهه سيستمهاي اجتماعي باز ،حاقل سه بعد بايد مورد توجه قرار گيرد.نامبردگان همچنين بر اين نكته تاكيد دارند كه اين ابعاد كاملا در ارتباط متقابل اند و تغيير در يكي موجب تاثير در ابعاد ديگري مي شود . از ديدگاه هيوز و بوديج ابعاد تشكيل دهنده سازمان عبارت است از : الف: بعد طرح-ساختار ب: بعد جريان كار ج: بعد انساني كيفيت چيست: كيفيت را ميتوان انجام دادن كار به طور صحيح و مداوم در كليه طبقات يك سازمان تعريف كرد . انجام دادن كاربه طور صحيح و مداوم يعني بر آوردن و يا تامين خواست هاي سيستم طبق استاندارد مفاهيم كيفيت : 1.كيفيت به مفهوم حد اعلا : يك تصوير دور از ذهن است و بيشتر ديدگاه مردم عامي است .( چيزهايي كه براي آن مبهم بوده و قادر به خريد آن نيستند ) اين مفهوم از كيفيت آره نگرايي و عالي بودن را ميرساند . 2.كيفيت در قالب يكسري از ويژگي هاي محصول (تعريف كيفيت مبتني بر حصول ): در اين تعريف كيفيت را كمي كرده و به دنبال بهترين ها هستيم . سطوح كيفيت : الف : سطوح سازماني : در اين سطح از كيفيت ،هدف رضايت مشتريان خارجي است . ب : سطح فرايندي :در اين سطح هدف ارتباط بين مشتريان خارجي و داخلي است ، به بيان ديگر زنجيره هاي عرضه كنندگان و مشتريان مد نظر است. ج : سطح فردي : هدف آن است كه هر فرد در سازمان ،مشتري بعدي خود را شناخته و سچس خواسته هاي او را بر آورده كند . حلقه دمينگ(چرخه دمينگ) برنامه ريزي P=(PIEN) طراحي – اجرا D=(DO) كنترل C=(CHECK) اقدام اصلاحي بر اساس تفاوت اهداف و نتايج A=(ACTION) مديريت كيفيت جامع چيست؟ مديريت كيفيت جامع را بايد ايجاد سيستمي در مديريت كه ضامن انجام كارها به طور صحيح ،مداوم و در همه سطوح يك سازمان است ، داشت. (به بيان ديگر TQM علاوه بر بخش توليد ، تمام بخشهاي سازمان را تحت شعاع قرار مي دهد) اين بخشها عبارتند از : 1- بازار يابي و فروش 2- طراحي محصول 3- خريد و دريافت 4- برنامه ريزي و زمان بندي توليد 5- ساخت يا مونتاژ 6- مهندسي ابزار 7- مهندسي صنايع و طراحي فرايند 8- بازرسي محصول نهايي 9- دسته بندي ،انتقال ،انبار 10- نصب و سرويس خدمات 3-2.اصول چهارده گانه مديريت دمينگ 1- ايجاد ثبات در اهداف 2- اتخاذ فلسفه جديد 3- پايان دادن به تكرار خريدهاي با حداقل قيمت (كيفيت رافداي قيمت نكنيم) 4- بنياد نهادن رهبري 5- حذف سهميه عددي 6- بنيانگذاري آموزش ضمن كار 7- راندن ترس وبيم 8- حذف شعارهاي تو خالي 9- تقسيم موانع بين واحدها 10- اقدام عملي براي انجام دگرگوني 11- بهبود مداوم و هميشگي فرايند توليد خدمات 12-متوقف ساختن اتكا به بازرسي انبوه 13- حذف موانع به عمل 14- باز پروري نيرومند 1-3.مفاهيم اصلي انگيزش انگيزش عبارت است از : نتيجه تعامل فرد با موفقيت يا وضعيتي كه در آن قرار مي گيرند ،يعني نيروهايي كه موجب مي شوند افراد به گونه اي خاص رفتا ر كنند. به عبارت ديگر انگيزش يك نياز ارضا نشده است كه خواست وتنش ايجاد مي كند ،براي اينكه شخصي از شدت تنشي بكاهد كه در نتيجه ارضا نشدن يكي از نيازهاي او حاصل شده به انجام رفتار يا عمل معيني مبادرت مي كند. 3-1-3. نياز به عنوان يك واژه فني به معني حالتي دروني است كهباعث مي شودنتيجه يا پيامد خاصي جالب به نظر برسد. يك نياز ارضا نشده تنش ايجاد ميكند و در نتيجه در درون فرد نوعي ساعقه يا پويايي به وجود مي آورد . نياز يك حالت دروني است كه موجود زنده را برمي انگيزد كه عمل خاصي را انجام دهد. اين پويايي و ساعقه موجب بروز نوعي رفتار پژوهشي در فرد مي شود و او را در پي هدف هاي ويژه اي بر مي آورد كه چون اهداف او را تامين ميكند نياز ياد شده ،ارضا شده و در نتيجه تنش كاهش مي يابد . 1-4-1-3. نظريه سلسله مراتب نيازها اين نظريه به وسيله ابراهيم مازلو ارايه شد كه از مشهور ترين نظريه هاي انگيزش است . او اساس فرض خود را بر اين گذاشته است كه درون هر انسان هفت دسته نياز (به صورت طبقه بندي شده ) وجود دارد. اين نيازها عبارتند از: 1. فيزيولوژيكي (زيستن): نيازهاي زيستي نيازهاي اساسي آدمي براي حفظ حيات بودند كه شامل:خوراك مسكن پوشاك مسكن و ساير نيازهاي فيزيكي مي شود. 2. ايمني :شامل امنيت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فيزيكي و عاطفي مي شود. 3. اجتماعي : شامل عاطفه، تعلق خاطره ها و دوستي ها مي شود . 4. احترام : اين نياز به دو بخش تقسيم مي شود :دروني وبيروني. احترام دروني شامل :عزت نفس،خود مختاري وپيشرفت و احترام بيروني شامل :پايگاه ،مقام،شهرت وجلب توجه است. 5. خود شكوفايي : در اين نياز شخص مي كوشد تا همان چيزي شود كه اسعدادآن رادارد،و آن شامل رشد ،دستيابي به همان چيزهايي كه فرد بالقوه استعداد رسيدن به آن ها را دارد و به اصطلاح خود شكوفا ميشود. همان طوري كه مازلو مي گويد: «آنچه كه انسان مي تواند باشد بايد بشود» 6. معرفت پذيري وشناخت حيات: نياز به دانستن و شناخت ،عبارت است از : ميل به ارضاي كنجكاوي بنيادين يعني معرفت و شناخت زندگي و محيط خود است . 7. زيبا شناسي: نياز به زيبا شناسي عبارت است از: ميل بنيادين به نظم ،تعادل وظرافت زندگي است. عوامل انگيزشي و نگهدارنده در محيط كار عوامل بهداشتي سرپرستي شرايط كاري روابط داخلي پرداخت ها وايمني سياست هاي سازمان عوامل انگيزشي كسب موفقيت شهرت ماهيت كار مسئوليت پيشرفت وروند 6-4-1-3. نظريه نيازهاي سه گانه نياز به كسب موفقيت يكي از ويژگي هاي شخصيتي افراد و همچنين يكي از نيازهاي سه گانه اي است كه به وسيله « ديويد مك كلند» ارايه شده است . اين نظريه در محيط سازماني براي درك انگيزه ها ،كاربرد و اهميت زيادي دارد . اين سه عبارتند از : «نياز به كسب موفقيت ،نياز به كسب قدرت، نياز داشتن ارتباط با ديگران ». 1. نياز به كسب موفقيت- عبارت است از: كوششو پويايي براي درخشيدن و كسب موفقيت (البته با رعايت معيارها واستانداردهاي تعيين شده ) 2. نياز به كسب قدرت: يعني ديگران را وادار كنيم تا به گونه اي مخالف رفتار هميشگي خود رفتار كنند. 3. نياز به ايجاد ارتباط با ديگران : به معناي تمايل به ايجاد ارتباط و داشتن روابط متقابل و دوستانه با ديگران است . برخي از كساني كه در خود به شدت نياز به پيروزي،كسب موفقيت احساس مي كنند بيش از اينكه به پاداش هاي حاصل از موفقيت توجه كنند ،به نفس پيشرفت وپيروزي مي انديشند. آنان هميشه در پي آن هستند كه كارها به صورتي بهتر و با راندماني بالاتر انجام دهند. اين نوع پويايي را نياز به كسب موفقيت مي نامند. مك كلند دريافت كساني كه به چنين شدت احساس نيازي دارند از اين جهت خود را از ديگران متمايز مي دانند زيرا همواره تمايل دارند كارها را به شيوه بهتري انجام دهند آنان هميشه درپي موقعيت ها وشرايطي بر مي آيند كه بتوانند مسئوليت حل مسائل را بر عهده گيرند و و نيز نتيجه عملكرد خود رابه سرعت ببينند ، از اين رو درباره پيشرفت و يا عدم پيشرفت خود قضاوت كرده و به داوري مي نشينند . اين افراد همواره در پي تامين هدف ها يي بر مي آيند كه به اصطلاح چالشگر و هماورد طلب باشند. 5-1-3. نظريه ويژگي هاي شغل در سالهاي مياني دهه 1960 دو پژوهش گر به نامهاي ترنر و لارنس درباره الگوي ويژگي هاي شغل تحقيق كردند. آنان براي سنجش و اندازه گيري اثر انواع مشاغل بر دو پديده رضايت شغلي و غيبت كاركنان يك موضوع تحقيقي ارائه كردند. آنان پيش بيني كردند كاركنان مشاغلي را ترجيح مي دهند كه پيچيده و چالشگر باشند ،يعني چنين مشاغلي مي توانند بر ميزان رضايت شغلي افراد بيفزايند و ميزان غيبت آنان را كاهش دهند. آنان پيچيدگي مشاغل را بر حسب شش ويژگي به شرح زير بيان كردند : 1- تنوع و گوناگوني 2- خود مختاري 3- مسئوليت 4- دانش ومهارت 5- روابط متقابل اجتماعي از نوع ضروري 6- تعامل يا روابط متقابل اجتماعي از نوع اختياري 6-1-3. نظريه برابري نظريه برابري كه براي اولين بار توسط جي.استيسي آدافر نامگذاري شد بر اين پايه استوار است كه اشخاص مي خواهند با آنان به عدالت رفتار شود .در اين نظريه برابري به عنوان باوري كه با مقايسه با ديگران با انصاف رفتار شده است تعريف ميشود و نا برابري يعني اينكه با ما در قياس با ديگران با انصاف رفتار نشده است. 1-6-1-3. ادراك برابري 1-4. بهره وري و كيفيت زندگي كاري بهره وري مفهومي است جامع و كلي كه افزايش آن به عنوان يك ضرورت براي ارتقاي كيفيت زندگي كاري حتمي است. سازمان بين المللي كار بهره وري را به اين صورت بيان مي دارد : محصولات مختلف با ادغام چهار عامل اصلي توليد مي شوند كه اين چهار عامل عبارتند از : 1- زمين 2- سرمايه 3- كار 4- سازماندهي. نسبت به تركيب اين عوامل بر محصولات ،معياري براي سنجش و بهره وري است . 3-1-4. كارآيي نسبت بازده واقعي به دست آمده در بازرسي استاندارد و باز دهي تعيين شده (مورد انتظار) كارآيي است . در واقع كارآيي نسبت مقدار كاري است كه انجام مي شود به مقداركاري كه بايد انجام مي شده. به عبارت ديگر كارآيي استفاده درست از منابع موجود است. 4-1-4. اثر بخشي اثر بخشي ،عبارت است از درجه و ميزان نيل به اهداف تعيين شده است. اثر بخشي نشان مي دهد كه تا چه ميزان ،بر اثر تلاش انجام شده نتايج مورد نظر حاصل شده است. در واقع اثر بخشي مرتبط با عملكرد و فراهم آوردن رضايت انسان از تلاش هاي انجام شده و كارآيي مرتبط با بهره برداري صحيح از منابع است . به بيان ديگر اثر بخشي انجام كارهاي درست است. كارآيي جنبه كمي و اثر بخشي جنبه كيفي دارد. 5-1-4. ارتباط كارآيي و اثر بخشي با بهره وري بهره وري = اثر بخشي + كارآيي بهره وري = اجراي كارهاي درست + اجراي درست كارها 6-1-4. بهره وري منابع انساني (H.R.P) بهره وري در يك تعريف ساده عبارت است از : نسبت برون داده به درون داده. بهره وري = برون داده/ درون داده بهره وري =ميزان توليد +ميزان كيفيت + ميزان رضايت مشتري +...... منابع انساني+ منابع مالي + اطلاعات + تكنولوژي+....... 2-4. تاثير متقابل بهره وري و كيفيت زندگي كاري با توجه به تعاريفي كه از بهره وري وكيفيت زندگي كاري گفته شد ، به تحليل رابطه اين دو مي پردازيم . تاكيد بر عوامل ملموس و عيني زندگي در محيط كار، اين نظريه را تقويت مي كند كه افزايش اين عوامل ، بهره وري منابع انساني را افزايش مي دهد. احساس مفيد بودن ،كارآيي وموثر واقع شدن در يك محيط كار ،بخش مهمي از كيفيت زندگي كاري است. 3-4. بهسازي كيفيت زندگي كاري كيفيت زندگي كاري با انواع شرايط اجتماعي – رواني كار پيوند دارد ، در نتيجه بهسازي كيفيت زندگي كاري با ايمني و بهداشت كاري ارتباط پيدا مي كند. امروزه بسياري از سازمانها به پژوهش هايي براي سنجش اين عوامل پرداخته اند. در اين راه شيوه هاي غير رسمي نيز به كار گرفته مي شوند تا روابط بهبود يابد. گروه هاي كيفيت كار نيز در تدوين استراتژي هايي براي بهبود كيفيت محيط كار مفيد هستند. 4-4. روند تغيير توقعات سازمان ها و كاركنان و كيفيت زندگي كاري رابطه متقابل تغيير شرايط اقتصادي – اجتماعي در شكل دهي و تغيير توقعات سازمانها از كاركنان و توقعات كاركنان از ساز مانها رابطه اي غير قابل انكار است،كه در پنج دهه بعد از جنگ جهاني دوم در كشورهاي صنعتي تغيير يافته است. 5-4. امنيت شغلي 6-4. زمان بندي هاي كار 7-4. نظام مشاركت كاركنان 1-7-4. مشاركت چيست؟ 2-7-4. مفهوم مشاركت كاركنان: 3-7-4.سطوح مختلف مشاركت كاركنان براي رفع مشكل: 4-7-4.مزاياي مشاركت كاركنان : 5-7-4.توانمند سازي كاركنان در مقوله مشاركت گروهي: 6-7-4.مشخصات توانمند سازي موفق: 7-7-4. مواردي كه براي افزايش توانمند سازي به كاركنان بايد آموزش داده شود: مدل سطل زباله در تصميم گيري (مدل كشكول) 8-7-4. مفهوم تيم : 11-7-4. تشويق و پاداش در مشاركت : 12-7-4.ارزيابي عملكرد در مفاهيم مشاركت جمعي: 14-7-4.اندازه گيري رضايت: 15-7-4.اندازه گيري اثر بخشي: 16-7-4. كارهايي كه براي ايجاد رفاه كاركناندر مشاركت گروهي بايد انجام گيرد. 18-7-4.ارتباط بين نظام مشاركت و بهبود كيفيت زندگي كاري 19-7-4. فراگرد سهيم كردن 20-7-4.قدرت و نفوذ افزوده 21-7-4. تعريف كاربرد از مشاركت كاركنان 8-4. نقش فرهنگ در بهبود زندگي كاري 1-8-4. تعاريف فرهنگ سازماني 2-8-4. فرهنگ و راهبرد 3-8-4.قدرت فرهنگ 5-8-4. انسان كامل از ديدگاه فرهنگ اسلامي و نقش آن در ارتقاي كيفيت زندگي كاري 6-8-4. شناخت انسان كامل از نظر اسلام دوراه دارد 1-5.تعريف رهبري (leader ship) در زبان عاميانه رهبر كسي است كه اندكي فراتر از زمان خود باشد،يعني كسي كه ديگران رابا يك نيروي خدا دادي بسوي خود مي كشد. او كسي است كه ديگران مي خواهند از او پيروي كنند،كسي كه اعتماد و احترام و وفاداري آنها را جلب مي كند. 2-5. رعايت اصول اخلاقي در مديريت – رهبري معنوي معمولا رهبري را با معيار اثر بخش يا عدم اثر خش (موفق يا نا موفق بودن ) مي سنجند،ولي جنبه ديگري از رهبري هم به نام معنويت يا اخلاق وجود دارد: تفاوت معنويت واخلاق به اندازه اي اندك است كه قابل اغماض يا چشم پوشي است،حال اين پرسش مطرح است كه رهبران تا چه اندازه مي توانند ديگران را به دنبال خود بكشند؟ تاريخ بشريت پر از رهبراني است كه از قدرت به صورت بي رحمانه اي استفاده كردند تا پايگاه خود را تقويت كنند و ديگران را به حمايت و پشتيباني از خود وا دارند. آدلف هيتلر ارتش خاص به وجود آورد،يعني ارتش اس. اس كه مي توانست افراد بيگانه و گرو هاي مخالفت را به وحشت اندازد. اگر پيروان دريابند كه تغيير مسير مستوجب عقوبتي درد ناك است به طور حتم دست از پيروي بر نخواهند داشت. 3-5. منظور از رهبري اثر بخشي چيست؟ هنگامي كه درباره يك رهبر خوب سخن ميگوييم ،گاهي اثر بخشي را با نشانه خوب بودن – رفتاري هم شان رهبري داشتن، دوست داشتن و مورد پذيرش بودن به عنوان يك مسئول و يا داشتن زير دستان راضي اشتباه مي كنيم. 4-5. وظايف رهبري پژوهشگران به جاي اينكه به افراد توجه كنند،به وظايف يا نقشهاي رهبري توجه كرده اند.يك گروه براي اينكه كاري موفقيت آميز انجام دهد، به فردي (رهبر) نياز دارد كه وضايف اصلي را انجام دهد . آن وظايف عبارتند از : وظيفه مربوط به كاريا حل مساله ، وظيفه مربوط به حفظ گروه يا وظيفه اجتماعي (مثل وساطت بين اعضاء) ، حل مشاجرات و اطمينان بخشيدن به گروه و القاي اين احساس كه اعضاي سازمان داراي ارزش هستند. 5-5. تفاوت هاي مديريت ورهبري درباره ماهيت رهبري نكتهاي كه لازم است اشاره كنيم اين است كه، با وجود اينكه رهبري با مديريت رابطه بسيار زياد و مهمي دارد ولي اين دو داراي مفاهيم يكساني نيستند. در واقع كسي كه بتواند مدير موفق باشد ( يعني يك برنامه ريز خوب ) امكان دارد فاقد مهارتهاي يك رهبر ، از نظر ايجاد انگيزه در ديگران باشد .چه بسا كساني هستند كه مي توانند رهبري موفق باشند، ولي فاقد مهارتهاي سوق دادن آنها با كارهاي پر بازده باشد. با توجه به موادي كه گفته شد سازمانها پيش رو آن دسته از مديراني را گرامي ميدارند كه داراي مهارت رهبري باشند. ملاك هاي اصلي تفوت مديريت و رهبري : الف - تصميم گيري: براي اين كه چه كاري مورد نياز است تا انجام پذيرد . ب – ايجاد شبكه هاي انساني و روابطي :از طريق آن كار مزبور بايد به انجام برسد. ج – كنترل عملياتي ك كه مديريت به وسيله آن متوجه مي شودكه شبكه هاي ياد شده چقدر و تا چه مدت آن را انجام ميدهند. 5-6. رهري مبتني بر عشق و محبت نيروي انساني پر درآمد و ماهر ارزنده ترين ثروت و دارايي هر كشور است. مديريت علمي و علم مديريت ، توسعه همه جانبه و اعجاب آوري را بعد از جنگ جهاني يافته است. رهبري سازماني ، رشتهاي از علوم انساني و مديريت است كه از دير باز مورد توجه مديران و محققان بوده است. مطالعات درقلمرو رهبري مراحل زير را گذرانده است : 1- نگرش خصوصيات فردي رهبري 2- نگرش هاي رفتاري نسبت به رهبري 3- نگرش اقتضايي نسبت به رهبري 4- رويكردهاي تبادلي رهبري 5- نگرش كاريزماتيك يا نگرش رهبري تحولي،نسبت به رهبري 6- اروس ماتيك ، رهبري مبتني بر عشق ومحبت (تعاملي) تفاوت رهبران و مديران خصوصيات مديران اداره مي كند نگهداري ميكند بر سيستم ها و ساختارها تمركز دارد ديدگاه محدود دارد چگونه و چه وقت را مي پرسد به نهايت توجه مي كند پيروي ميكند وضع موجود را مي پذيرد كارها را درست انجام مي دهد ،يعني به كارايي توجه بيشتري دارد خصوصيات رهبران ابداع مي كند بهبود مي بخشد بر افراد تمركز دارد ديدگاه وسيع دارد چه چيز و چرا مي پرسد به افق توجه مي كند سرچشمه مي گيرد با وضع موجود در جدال است كارهاي درست را انجام ميدهد يعني به اثر بخشي توجه بيشتري دارد 16-5. مفهوم رهبري مبتني بر عشق و محبت يكي از مفاهيم مبتني بر رهبري و بر صفات آن ،رهبري كاريز ماتيك است كه بر روابط عاطفي ميان رهبر و زير دست استوار است .ماكس وبر جامعه شناس (46-1921) اين مفهوم را بر اساس واژه يوناني كاريزما بيان كرد كه به معني موهبت الهي است به اعتقاد وي چنين رهبري ، قدرت بالا و قابل ملاحضه اي بر پيروان خويش دارد . اصولا فرايند مبتني برعشق و محبت در بر گيرنده چهار مفهوم اصلي است كه عبارتند از : 1- توجه كردن 2- شريك شدن 3- احترام گذلشتن 4- مسئوليت يك مدير به عنوان يك رهبر موفق و موثر بايد با توسل به مكانيزم هاي مختلف در قلب هاي كاركنانش نفوذ كند . در رهبري كاريز اتيك رهبر سعي مي كند با استفاده از حالات جاذبه شخصي و خصوصيات و ويژگي هاي فردي و الهي خويش در افراد نفوذ كند و سپس با اين نفوذ افراد را به تبعيت از خويش در آورد . 4-1-16-5. نتيجه اي كه ميتوان از اين بحث گرفت: به كسي رهبر گفته مي شود كه اندكي فراتر از زمان خود بوده و تبعيت ديگران از او بدون فشار و داوطلبانه باشد . يك مدير به عنوان يك رهبر موفق و موثر لازم است با توسل به مكانيزم هاي مختلف در قلب كاركنانش نفوذ كند . رهبري مبتني بر عشق و محبت در مقام مقايسه با رهبري كاريز ماتيك ،رهبر سعي دارد با استفاده از حالات جاذبه شخصي و خصوصيات و ويژگي هاي شخصي و الهي خويش در افراد نفوذ كرده و افراد را تابع نظرات و دستورات خود بگرداند . 20-5. كيفيت زندگي كاري در ايالات متحده آمريكا در ده سال گذشته شماري از شركت هاي آمريكايي زمان قابل توجهي را صرف حركت به سوي مديريت كيفيت جامع برداشته اند. فعاليتهاي كاري مضاعف شده ،زمان توسعه يافتگي به حداقل رسيده و سطح كيفيت 10تا 100 برابر گسترش يافته است عنصر موفقيت هاي قابل ملاحضه،همكاري تمام اعضاي نيروي كار است . اعضاي نيروي كارروي تيم هاي تجاري ،غير تجاري و تيم هاي چند نقشي و حتي تيم هاي چند شركتي تمركز مي يابند كه به صورت تيم هاي كاري خود گردان مسئوليت ها را به عهده گرفته و عوامل كنترل و انگيزش را سازماندهي و اجرا مي كنند. 1-20-5. نيروي كار خود مختار شركت ها در ايالا ت متحده به سوي مديريت كيفي حركت مي كنند و چهار هف را دنبال مي كنند كه شامل : كاهش هزينه ها ، افزايش درآمد، رضايت مشتري و قدرت دادن به كاركنان است.براي سالها ما احساس مي كرديم كه كاركنان در پي رسيدن به هزينه پايين و كيفيت بالا و رضايت مشتري ها بودند ، اكنون مي فهميم آنها همچنين هف اصلي مديريت كيفيت جامع هستند و درك مي كنيم كه مديريت كيفيت جامع داراي نقش اساسي تغييرات ،در راه شركتهاي خود گردان است . انتظار كاركنان خود مختار به عقايد جديد زيادي مي انجامد اين ها خود كنترل هستند. … OD تحول در سازمان امري همگاني است اشاره شركت ها همواره تلاش ميكنند تا نيرومندتر شوند. اين تلاشها به صورتهاي مختلفي مثل مديريت كيفيت جامع، مهندسي مجدد، كوچك كردن سازمان، بازسازي، تحول فرهنگي و غيره ظهور پيدا كرده؛ اما در نهايت هدف اصلي يكسان بوده است. ايجاد تغييرات اساسي براي سازگاري با بازار رقابت در بعضي از اين شركتها موفق بوده و در بعضي ديگر ناكام. درسهايي كه ميتوان گرفت بسيار جالب است و احتمالاً در عرصهي رقابت در دهههاي آينده به كار خواهد آمد. اولين درس اين است كه فرايند تحول، مراحل گوناگوني دارد و وقتگير است. ناديده گرفتن برخي از مراحل به قصد تسريع امور، هرگز نتيجهي رضايتبخشي نميدهد. دومين درس كلي اين است كه اشتباهات عمده در هر يك از مراحل، آثار مخربي دارد و موجب كُندي حركت و خنثي شدن دستاوردهايي ميشود كه به سختي حاصل شدهاند. در اين گفتار 8 اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان را بر ميشماريم. 1- عدم ايجاد حّس ضرورت در كاركنان براي شروع هر برنامهي تحول، همكاري تنگاتنگ افراد سازمان ضروري است. اكثر تلاشهاي موفق به دست اشخاص يا گروههايي انجام ميشود كه به موقعيت رقابتي سازمان، وضعيت بازار، روند تكنولوژي و عملكرد مالي توجه دارند؛ گاهي مديران سازمانها توجه كافي ندارند كه افراد را به سختي ميتوان از آرامش به تلاطم انداخت. گاه نيز در ايجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را كافي ميپندارند و وارد عمل ميشوند. تحول، مستلزم ايجاد يك نظام جديد است كه همواره وجود يك رهبر را اقتضا ميكند. تحول معمولاً در صورتي با موفقيت آغاز ميشود كه سازمان، رهبر خوبي داشته باشد كه نياز به تحول را احساس كند. اگر منظور بازسازي كل سازمان باشد، اين رهبر نقش محوري دارد. اگر تحول در يك بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدير آن بخش، محور اصلي خواهد بود. آغاز خوب يا بد در بيشتر سازمانهاي موفق موجب شده كه افراد و گروهها در بحثهاي خود به حقايق ناخوشايندي توجه كنند. اكثر افراد تمايل دارند رهبراني را كه حامل خبرها و پيامدهاي بد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زماني كه آن مدير طرفدار تحول هم نباشد). در چنين سازمانهايي مديران، متكي به اطلاعات ناخواسته از خارج از سازمان هستند. تحليلگران، مشتريان و مشاوران همگي در اين مورد ميتوانند كمككننده باشند. در بعضي از موارد موفق يكي از مديران عمداً بزرگترين زيان مالي را در تاريخ شركت خود به وجود آورد و موجب شد كه محافل اقتصادي حاكم، فشار بزرگي به شركت بياورند. ظاهراً اين گونه حركتها پر مخاطره است ولي نديدن خطر هم پر مخاطره خواهد بود. وقتي ضرورت به اندازهي كافي احساس نشود، فرايند تحول به موفقيت نميانجامد. حقيقتاً چه وقت ضرورت به اندازهي كافي احساس ميشود؟ با توجه به مشاهدات، هنگامي كه 75% مديران سازمان قبول كنند كه فعاليت سازمان ديگر قابل قبول نيست، ضرورت تحول احساس خواهد شد. 2- عدم ايجاد سيستم رهبري قوي در تحولهاي موفق، گروه رهبري به مرور زمان بزرگ تر ميشود؛ اما اگر گروه اوليهاي پديد نيايد اتفاق قابل اعتنايي نخواهد افتاد. در اكثر موارد موفق، افراد گروه رهبري، به صورت يك مجموعهي بسيار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصي، شهرت و روابط (چه در سازمانهاي بزرگ و چه در سازمانهاي كوچك). گروه رهبري موفق ممكن است فقط متشكل از سه تا پنج نفر در اولين سال فعاليت باشد؛ اما در سازمانهاي بزرگ، گروه رهبري بايستي گسترش يابد و شامل 20 تا 50 نفر شود تا مرحلهي سوم و پس از آن فرا برسد. احساس ضرورت در درون مديريت، كمك بزرگي به تشكيل گروه رهبري ميكند و شركتهايي كه در اين مرحله ناموفق هستند، معمولاً مشكلات ناشي از ايجاد تحول وهمچنين اهميت گروه قدرتمند رهبري را دست كم ميگيرند. گاهي هيچ پيشينهاي از كار تيمي در رأس سازمان ندارند و لذا اهميت آن را در نمييابند؛ گاه نيز انتظار دارند كه رهبري تيم بر عهدهي يك مدير ستادي باشد و نه يك مدير خط يا صف؛ ولي گروهها بدون رهبر، فاقد قدرت لازم خواهند بود. تلاشهايي كه بدون رهبري قوي صورت بگيرد، ممكن است مدتي موفق بنمايد لكن دير يا زود مخالفان جمع ميشوند و تحول را متوقف ميكنند. 3- عدم ايجاد چشمانداز در تحول موفق، گروه رهبري تصويري از آينده ارائه ميدهد كه براي مشتريان، سهامداران و كاركنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشمانداز ملموس، تلاش براي تحول در كلاف سر در گم پروژهاي گيجكننده و ناهمساز، به جايي نميرسد. در تحولهاي ناكام تعداد زيادي برنامه و طرح مشاهده ميشود ولي از چشمانداز خبري نيست. در بعضي از سازمانهاي ناموفقتر شاهد اين بودهايم كه مديريت مسير حركت را تشخيص ميدهد، ليكن اين مسير پيچيده و مبهم مينمايد. از مدير يك سازمان متوسط خواسته شد كه چشمانداز سازمان را توضيح دهد، و او در پاسخ، سخنراني نيم ساعتهاي ايراد كرد. در اعماق پاسخ او عناصر اوليهي يك چشمانداز صحيح قابل تشخيص بود، ولي چه سود كه كسي به اعماق آن راه نيافت. اصولاً اگر نتوانيد حداكثر ظرف پنج دقيقه چشمانداز خود را تفهيم كنيد و واكنش تفاهمآميز و علاقهمندي مخاطب را برانگيزيد، نتوانستهايد اين مرحله را به سلامت پشت سر بگذاريد. 4- عدم تفهيم كامل چشمانداز شاهد چند نوع تفهيم چشمانداز بودهايم. در نوع اول چشمانداز، تحول به درستي ترسيم ميشود و سپس با برگزاري جلسات و امثال آن قضيه روشن ميشود. در نوع دوم رئيس سازمان، وقت بسيار صرف سخنراني براي كاركنان ميكند اما بسياري از كاركنان توجيه نميشوند (زيرا فقط بخش ناچيزي از كل ارتباطات سازمان ايجاد شده است). در نوع سوم، سخنرانيهاي فراوان ايراد ميشود و اطلاعيههاي زياد صادر ميگردد؛ اما تعدادي از مديران ارشد طوري رفتار ميكنند كه گويي چشمانداز، نا معين است. نتيجه نهايي اين است كه بدبيني در بين كاركنان رشد ميكند و در عين حال اعتقاد به ايجاد ارتباط هم از بين ميرود. بدون همراهي و كمك صدها و حتي هزاران نفر ايجاد تحول غير ممكن است. مرحله چهارم بسيار مشكل مينمايد زيرا فرايند كوچك كردن سازمان بخشي از چشمانداز است به اين دليل چشمانداز موفق معمولاً با امكانات جديد و رشد افراد، همراه است و نسبت به كساني كه شغلشان را از دست خواهند داد منصفانه و با تعهد عمل ميكند. براي موفقيت بيشتر برنامهي تحول، مديران از تمام مجراهاي ارتباطي موجود براي توجيه چشمانداز آينده استفاده ميكنند. 5- عدم رفع موانع چشمانداز جديد اعمال و اقدامات بايد مناسب و هماهنگ با چشمانداز جديد باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگ با چشمانداز جديد باشند و هر چه درگيري بيشتري با موضوع داشته باشند، نتيجه بهتر خواهد بود. گاه، كاركنان ديدگاههاي جديد را ميفهمند و ميخواهند به تحول كمك كنند اما موانع بزرگ در برابر آنها وجود دارد. گاهي اوقات مانع، همان ساختار سازماني است. گاهي اوقات سيستمهاي پاداش براساس عملكرد، افراد را آماده ميكند كه بين چشمانداز جديد و آمال شخصي خودشان، يكي را انتخاب كنند. بدترين مديران كساني هستند كه از تغيير امتناع ميكنند و خواستههايي را مطرح ميكنند كه با تلاشهاي كلي ناسازگار است. در نتيجهي تحول، هيچ سازماني فرصت و قدرت يا زمان كافي براي رهايي از كليهي موانع را ندارد، اما با مشكلات بزرگ بايد مواجه شد ونسبت به حل آنها همت گماشت. اگر مانع يك فرد باشد، واضح است كه بايد با او رفتار مناسب داشت و به طريقي كه با ديدگاه جديد سازگار باشد، عمل كرد. به هر حال ضرورت حفظ اعتبار جريان تحول، روشن است. 6- عدم طرحريزي سيستماتيك براي دستاوردهاي كوتاهمدت فرايند تحول احتياج به زمان دارد ولي عدم وجود منافع كوتاهمدت باعث كاهش انگيزهها ميشود. بدون دستاوردهاي كوتاهمدت بسياري از مردم جريان تحول را رها ميكنند يا به سرعت به گروه مخالفان تحول ميپيوندند. مديران غالباً براي برآوردن توقعات وايجاد دستاورد در كوتاهمدت تحت فشار هستند. به هر حال تعهد در قبال دستاوردهاي كوتاهمدت ضرورت امر را حفظ ميكند و تفكر تحليلي را براي توجيه تحول تقويت مينمايد. 7- اعلام زود هنگام پيروزي بعد از چند سال كار سخت و طاقتفرسا، مديران ممكن است وسوسه شوند و با حصول اولين پيشرفتها و بهبود عملكرد، اعلام كنند كه موفقيت نهايي حاصل شده است. اعلام دستاوردها، لازم و ضروري است اما اعلام پيروزي نهايي ممكن است مخرب باشد. جريان تحول، تا فضاي فرهنگي شركت را كاملاً تحت تاثير قرار دهد 5 تا 6 سال طول ميكشد. نگرشهاي جديد. ظريف و شكنندهاند و ممكن است برگشت داده شوند. اعلام پيروزي زودرس، نيروي حركت و فرصتها را ضايع ميكند و به دنبال آن نيروهاي قدرتمند قبلي جايگزين ميشوند. 8- عدم پيوند تحولات با فرهنگ سازماني نتايح تحول، هنگامي پايدار ميشود كه به صورت "روال" درآيد، تا رفتارهاي جديد در هنجارهاي اجتماعي و ارزشهاي مشترك ريشه نگيرد و اين خطر وجود دارد كه با اعمال فشار از بين برود. دو عامل در نهادي كردن جريان تحول در سازمان اهميت خاص دارد: اول، تلاش آگاهانه براي نشان دادن اين كه نگرش جديد، رفتارهاي جديد و عادات جديد به بهبود عملكرد كمك كرده است. دوم اين كه نسل بعدي مديران ارشد واقعاً به نگرشهاي جديد پاي بند باشند؛ اگر شرايط براي پيشرفت و ارتقاء تغيير نكند بعيد است كه بازسازي، استمرار يابد. تصميمگيري غلط در سطح بالاي سازمان ميتواند تلاش حاصل يك دهه كار سخت را ضايع كند و تصميمات غلط، موقعي اتخاذ ميشود كه اعضاي هيئت مديره دست اندركار تلاش براي بازسازي نباشند. نوشته: جان پي . كوتر (استاد مديريت دانشكده بازرگاني هاروارد( ترجمه: سيّد مجتبي مدني {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT An Old Standard Definition of OD The nature and needs of organizations are changing dramatically. Correspondingly, the profession of organization development (OD) has been changing to meet the changing needs of organizations. Therefore, it may be most useful to consider several definitions of organization development. Here's a standard definition. The next section gives some contrasting definitions. For many years, the following definition was perhaps the standard definition for OD. The following definition was developed in 1969 at a time when an organization was considered to be much like a stable machine comprised of interlocking parts. “Organization Development is an effort planned, organization-wide, and managed from the top, to increase organization effectiveness and health through planned interventions in the organization's 'processes,' using behavioral-science knowledge.” -- Beckhard, “Organization development: Strategies and Models”, Reading, MA: Addison-Wesley, 1969, p. 9. New Definitions of OD Today's organizations operate in a rapidly changing environment. Consequently, one of the most important assets for an organization is the ability to manage change -- and for people to remain healthy and authentic. Consider the following definition of OD: “Organization Development is the attempt to influence the members of an organization to expand their candidness with each other about their views of the organization and their experience in it, and to take greater responsibility for their own actions as organization members. The assumption behind OD is that when people pursue both of these objectives simultaneously, they are likely to discover new ways of working together that they experience as more effective for achieving their own and their shared (organizational) goals. And that when this does not happen, such activity helps them to understand why and to make meaningful choices about what to do in light of this understanding.” -- Neilsen, “Becoming an OD Practitioner”, Englewood Cliffs, CA: Prentice-Hall, 1984, pp. 2-3. Experts might agree that the following definitions of OD represent the major focus and thrust of many of today's OD practitioners. "Organization development is a system-wide application of behavioral science knowledge to the planned development and reinforcement of organizational strategies, structures, and processes for improving an organization's effectiveness." -- Cummings and Worley, "Organization Development and Change", Sixth Edition, South-Western Publishing, 1997, p.2. "Organization Development is a body of knowledge and practice that enhances organizational performance and individual development, viewing the organization as a complex system of systems that exist within a larger system, each of which has its own attributes and degrees of alignment. OD interventions in these systems are inclusive methodologies and approaches to strategic planning, organization design, leadership development, change management, performance management, coaching, diversity, and work/life balance." -- Matt Minahan, MM Associates, Silver Spring, Maryland {endslide} ... OD تحول سازماني عموماً اشاره بر تغييرات از قبل طرحريزي شده در سرتاسر سازمان دارد مفهوم تحول سازماني عموما اشاره بر تغييرات از قبل طرحريزي شده در سرتاسر سازمان دارد . بنابراين مسئوليت آن از ابتداي طرحريزي تا اجراي فرايندهاي بهبود بطور مداوم وجوددارد و بر عهده تيم يا شخص مجري اجراي برنامه تحول ميباشد , نقش شخص يا تيم تحول حصول اطمينان از توانائي ساختار و فرهنگ سازمان از اجراي موفقيت آميز فرايندهاي بهبود يافته يا فرايندهاي جديد است , تحول سازماني دو نوع است : ساختاري و فرهنگي . مديريت تحول ساختاري بر روشهاي سازماندهي بخش وظيفه اي سازمان جهت اجراي فعاليتهاي تحت مسئوليت خود متمركز ميباشد , اين روشها شامل خط مشي و روش اجرائي , مقررات و آئين نامه ها , مديريت و كادر اداري , امكانات و تجهيزات و مسائل منابع انساني ميباشد . مديريت تحول ساختاري با اشياء و امكانات سروكاردارد .مديريت تحول فرهنگي بر طرق محاوره كاركنان با يكديگر چه از طريق رويارويي مستقيم و چه تحت سلسله مراتب متمركز است . مديريت تحول فرهنگي با كاركنان سرو كار داردو بنابراين اجراي موفقيت آميز آن مشكل تر است . تيم مديريت تحول در ابتدا بايد چهار هدف زير را انجام دهد : تحولات ضروري سازماني ناشي از طراحي مجدد فرايند را درك كرده باشد تحولات ساختاري ضروري را براي حمايت از فرايند جديد طراحي كرده باشد . برنامه اي را طراحي كرده باشد كه از تغيير فرهنگي سازمان به فرهنگي متناسب با اصول نهفته در بهبود فرايند شروع شده باشد . ارزيابي و تشخيص و برطرف نمودن موانع موجود در سر راه اجراي تحول در مقابل مشكلاتي كه در انعكاس با اين تحول ايجاد ميگردد {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} What Is Organization Development (OD)? Organization Development (OD) is a powerful approach for applying behavioral science to improving organizational effectiveness and human fulfillment at work. Its primary emphasis is on relationships and processes between and among individuals and groups. OD also encompasses the overall performance of the organization, its effectiveness, structure, and internal/external system impacts. All of these components are critical success factors in the results-oriented organization. Organizational performance is MULTIDIMENSIONAL. Collectively, it involves the effective integration of LEADERSHIP and MANAGEMENT. It also involves the applied techniques of organization development. There are collective dimensions of organizational performance that consist of processes, measurement, tools, systems thinking, theory, structures and procedures. This is the HARD facet of organizational performance. The HARD facet is about MANAGEMENT. There are collective dimensions of organizational performance that consist of buy-in, influence, communication, attitude, teaming, culture, relationships, and change. This is the SOFT facet of organizational performance. The SOFT facet is about LEADERSHIP. Organization development and organizational effectiveness deal with both the HARD and SOFT dimensions of ORGANIZATIONAL PERFORMANCE. {endslide} ... organizational change/development در بيشتر سازمانها مديران در زمره طلايه داران پديده "تغيير "به حساب مي آيند گردآوري: مهدي ياراحمدي خراساني اشاره در زمان كنوني سازمانها به صورت فرآيند هاي محيطي پويا ، با تغيير روبرو هستند و مجبور شده اند كه خود را با عوامل محيطي سازگار نمايند . براي مثال تقريباً هر سازماني بايد خود را با محيط متشكل از فرهنگهاي گوناگون سازگار نمايند . سياستها و روشها يا مليتها بايد تغيير كند تا سازمان بتواند نيروي كار مختلف از نژادها ، گروهها و مليتها را جذب نمايد . تكنولوژي :موجب تغيير كارها و سازمانها شده است . براي مثال بجاي سرپرستي مستقيم ، كارها به وسيله كامپيوتر كنترل مي شود كه در نتيجه موجب گرديده تا حوزه كنترل مديران گسترش يابد و سازمانها در سطح افقي گسترده تر شوند . مقدمه ما در عصر گسستگي ها به سر مي بريم . شوكها يا ضربه هاي اقتصادي به صورت دائم به سازمانها فرود مي آيد و آنها بايد پيوسته خود را با اين تغييرات سازگار نمايند . رقابت در حال تغييرات است . در سيستم اقتصادي جهاني ، رقبا از سراسر دنيا رو در روي يكديگر قرار گرفته اند . افزايش رقابت ايجاب مي كند كه سازمانها خود را در برابر رقباي سنتي كه دست به كار توليد محصولات جديد مي شوند و نيز سازمانهاي نوآور كه دست به خلاقيت ، ابتكار عمل يا كارآفريني مي زنند ، بصورت كامل تجهيز نمايند ، سازمانهايي موفق خواهند بود كه بتوانند در صحنه رقابت در برابر تغييراتي كه به سرعت رخ مي دهد واكنشي مناسب از خود نشان دهند . با نگاهي به روند اجتماعي در دهه هاي اخير به اين نتيجه مي رسيم كه سازمانها بايد خود را با تغييراتي كه در آينده رخ خواهد داد ، سازگار نمايند . براي مثال درطي اين دو دهه روند ازدواج و طلاق مسير تازه اي درپيش گرفته است . جوانان ديرتر ازدواج مي كنند و درصد قابل توجهي از ازدواجها به طلاق مي انجامد . اگر قرار است يك سازمان ادامه حيات بدهد و بخواهد بقاي خود را تضمين نمايد ، بايد در برابر تغييراتي كه در محيط رخ مي دهد از خود واكنش مناسب نشان دهد . از اين رو تغييرات برنامه ريزي شده ، در گرو تغييراتي است كه در رفتار افراد گروههاي مشغول در سازمان رخ مي دهد و سازمان مي تواند با استفاده از انها افراد و كاركنان خود را وادار كند رفتار هاي متفاوتي در پيش گيرند و در شيوه انجام وظيفه و رابطه متقابل با همكاران ، تجديد نظر كنند . انواع تغيير بطور كلي تغيير را مي توان در انواع زير تقسيم بندي نمود : 1- تغيير درساختار : ساختار شامل مسائلي از قبيل تقسيم بندي كار ، حوزه يا قلمرو كنترل و طرحهاي مختلف سازماني است منظور از "ساختار " سازماني است كه سازمان كارها را چگونه بصورت رسمي تقسيم بندي ، طبقه بندي ، گروه بندي و هماهنگ مي كند . عامل تغيير ، مي تواند در طرح سازماني تغييراتي داده و يك يا چند مورد از اين عوامل اصلي را تغيير دهد . براي مثال مي توان مسئوليتهاي دواير سازمان را در هم ادغام كرد ، چندين سطح مديريت را حذف نمود و دامنه حوزه يا قلمرو كنترل را گسترش داد . كه درنتيجه سازمان در سطح افقي گسترش بيشتري مي يابد و از نظر ديوانسالاري با بوروكراسي محدود تر مي گردد . 2- تغيير درتكنولوژي : امروزه بيشتر تغييرات تكنولوژي حول محور ارائه ماشين هاي جديد ، ابزارهاي نوين خودكار كردن دستگاهها يا به كارگيري رايانه هاي پيشرفته دور مي زند . اغلب عوامل رقابتي يا نوآوريهاي صنعتي ايجاب مي كند كه عامل تغيير روشهاي عملي ، ابزارها يا ماشينهاي جديد عرضه نمايند . از طرفي با گسترش رايانه در اين سالها شاهد تغييرات تكنولوژيك بصورتي گسترده هستيم . در حال حاضر بسياري از شركتها از سيستمهاي پيچيده اطلاعاتي مديريت ( MIS ) استفاده مي كنند . 3- تغيير درافراد : آخرين زمينه اي كه عامل تغيير مي تواند بدان وسيله در سازمان به افراد و گروهها كمك كند تا كارها را بصورتي اثر بخش انجام دهند اينست كه درصدد برآيد در افراد تغييراتي ايجاد كند . اصولاً اين مقوله در بر گيرنده تغييراتي است كه در نگرش و رفتار اعضاي سازمان ( از مجراي فرآيند ارتباطات تصميم گيري و حل مساله ) رخ مي دهد . مقاومت در برابر تغييرات : يكي از دستاوردهاي بسيار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان اينست كه سازمان و اعضاي آن در برابر تغيير ايستادگي ( مقاومت ) مي كنند. ايستادگي در برابر تغيير مي تواند بصورت يكي از منابع ايجاد تعارض و اختلاف نظر ، در آيد . ايستادگي در برابر تغيير الزاماً به روشهاي استاندارد صورت نمي گيرد .افراد مي توانند بصورتي آشكار ، تلويحي ، غير مستقيم و يا آني از خود مقاومت نشان دهند . اگر مقاومت افراد بصورت آشكار يا آني باشد مديريت سازمان با مساله چندان مشكلي روبرو نخواهد بود . اما بدترين نوع مقاومت آنست كه بصورت غير مستقيم باشد . يا اينكه اعضاي سازمان بكوشند تا آن را براي مدت زماني به تاخير اندازند . مقاومت تلويحي يا غير مستقيم جنبه ظريف تري به خود مي گيرد و وفاداري افراد نسبت به سازمان كم مي شود . اينك به منابعي مي پردازيم كه منشاء اينگونه ايستادگي ها مي شوند از ديدگاه تجزيه و تحليل ، اين منابع به دو دسته فردي و سازماني تقسيم مي شوند . مقاومت هاي فردي : عادت : انسان موجودي پايبند عادت است . افراد هنگاميكه با پديده تغيير روبرو مي شوند ، اين نوع تمايل ( عادت ) بصورت منبعي در مي آيد كه در برابر پديده تغيير ايستادگي مي كند . بنابراين زمانيكه محل كارفرما تغيير مي كند و به نقطه ديگري منتقل مي شود او بايد بسياري از عادتهاي خود را تغيير دهد . امنيت : كسانيكه به شدت احساس امنيت شغلي مي كنند در برابر پديده تغيير مقاومت مي نمايند .زيرا اين پديده مي تواند احساسي را كه آنان از "امنيت " دارند دستخوش تهديد قرار دهد . عوامل اقتصادي : يكي ديگر از دلايلي كه موجب مقاومت فردي مي شود اينست كه فرد مي ترسد تغيير باعث شود كه در آمد وي كاهش يابد ، تغيير در نوع كار يا وظيفه اي كه فرد در سازمان انجام مي دهد مي تواند موجب تهديدات اقتصادي شود . وحشت از پديده ابهام : پديده تغيير باعث مي شود كه عدم اطمينان و ابهام جايگزين چيزهاي شناخته شود . كاركنان و اعضاي سازمان در برابر پديده عدم اطمينان واكنش هاي متفاوتي از خود نشان مي دهند و ممكن است نسبت به پديده تغيير نگرش منفي پيدا كنند . چشم پوشي از واقعيت : اصولاً افراد ازميان اطلاعاتي كه به آنان مي رسد ، آنهايي را گوش مي دهند كه درنوع پنداشت يا برداشتشان خدشه اي وارد نكند آنان همان چيزهايي ر امي شنوند كه مي خواهند بشنوند و به اطلاعاتي كه دنياي "خود ساخته" آنان را مورد تهديد قرار ندهد . مقاومتهاي سازماني : سازمانها برحسب طبيعت محافظه كارند ، آنها بصورت فعال دربرابر پديده "تغيير" مقاومت مي كنند . سازمانها و نهادهاي دولتي همواره تمايل دارند تا كارها را بدان گونه كه سالهاست انجام مي دهند ، ادامه دهند و هيچ اهميتي ندارد كه آيا اين نوع خدمات كماكان مورد نياز هستند يا خير . حتي سازمانهاي آموزشي يا دانشگاههايي كه بر افكار باز و ديدگاههاي خلاق ، ارج مي نهند ، خود در برابر پديده تغيير به شدت مقاومت مي كنند . بيشتر سيستمهاي آموزشي و مدارس از همان تكنولوژي هاي آموزشي 50 سال پيش ، استفاده مي كنند . منابع اصلي مقاومت سازماني دربرابر "تغيير" عبارتند از : مكانيسم ساختاري : سازمانهابراي حفظ ثبات و پايداري در خود نوعي مكانيسم ساختاري بوجود آورده اند . براي مثال فرآيند گزينش به گونه اي است كه افرادي خاص به استخدام سازمان در مي آيند و افرادي هم اخراج مي گردند يا از آنجا مي روند . كسانيكه به استخدام يك شركت در آمده اند همانهايي هستند كه مناسب مشاغل موجود يا واجد شرايط لازم براي انجام كارها مي باشند از اين رو به گونه اي هدايت شده اند كه رفتارهايي خاص را در پيش گيرند و در هر زمينه اي به گونه اي خاص عمل كنند اگر سازمان با پديده تغيير روبرو شود اين مكانيسم ساختاري به صورت يك عامل بالقوه در مي آيد و براي حفظ ثبات ساختاري در برابر آن ايستادگي مي كند . بي توجهي به تغيير : سازمانها از تعدادي سيستم وابسته به هم تشكيل شده اند . نمي توان بدون اثر گزاردن بر ديگران در يكي از اين سيستمهاي فردي تغييراتي بوجود آورد . هنجارهاي گروهي : حتي اگر افراد بخواهند رفتارهاي خود را تغيير دهند ، هنجارهاي گروهي به عنوان يك عامل بازدارنده در خواهد آمد . تهديد متخصصان : امكان دارد تغيير در الگوهاي سازماني ، تخصص و مهارت گروههاي متخصص را مورد تهديد قرار دهد . براي مثال ورود كامپيوترهاي شخصي به سازمانها كه باعث شد مديران بتوانند مستقيماً به اطلاعات دست يابند سبب گرديد كه دواير سيستمهاي اطلاعاتي ، از خود واكنش "شديد" نشان دهند . زيرا اين كامپيوتر ها بصورت منابع بالقوه اي در آمده اند كه مهارت و تخصص آنان را مورد تهديد قرار مي دهند . تهديد كردن قدرت مديران : ارايه شيوه هاي تصميم گيري مشاركتي يا گروههاي كاري مستقل، نمونه هايي از تغييراتي هستند كه قدرت سرپرستان و مديران رده هاي مياني سازمانها را مورد تهديد قرار مي دهد . تهديد ناشي از شيوه هاي تخصيص منابع : گروههايي كه مقدار زيادي از منابع سازمان را در كنترل خود دارند پديده تغيير را بعنوان يك عامل تهديد به حساب مي آورند . آنان نسبت به شيوه اي كه امور در حال انجام شدن است رضايت كامل دارند هر نوع تغييري را كه در اين روند رخ دهد بعنوان يك عامل تهديد كننده به حساب مي آورند . غلبه بر عوامل مقاومت : براي از بين بردن منابع يا عواملي كه در برابر پديده تغيير مقاومت مي كنند روش هايي وجود دارد : آموزش و ارتباطات : براي از بين بردن مقاومت بايد با كاركنان و اعضاي سازمان ارتباط برقرار كرد و علت ايجاد تغيير رابه آنان تفهيم نمود و دلايل آن را بر شمرد . اگر كاركنان و اعضاي سازمان از همه واقعيتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمي از بين برود از ميزان مقاومتها كاسته خواهد شد . براي انجام اين كار مي توان با افراد به مباحثه پرداخت ، بخشنامه صادر كرد و يا در آن رابطه سخنراني كرد يا گزارشهايي تهيه و ارايه نمود . مشاركت : اگر افراد در امر ايجاد تغيير و به هنگام تصميم گيري، مشاركت كرده باشند به ندرت امكان دارد كه در برابر آن ايستادگي نمايند . بايد پيش از ايجاد هر نوع تغيير از كسانيكه احتمال مي رود با آن به مخالفت برخيزند دعوت به عمل آورد و آنها را در زمينه تصميم گيري مشاركت داد . در نظر گرفتن تسهيلات : يكي ديگر از راههايي كه مي تواند مقاومتهاي بالقوه بر سر راه تغيير را از بين ببرد اينست كه در ازاي كم شدن مقاومت چيزي ارزشمند به آن افراد داده شود و يا منافعي را كه از اين راه حاصل افراد مي شود بر شمرده شود . استفاده از زور : استفاده از زور آخرين روشي است كه در اين فهرست قرار دارد . يعني مديريت سازمان ، گروههاي مقاوم را مستقيماً مورد تهديد قرار مي دهد و آنان را مجبور مي نمايد تادست از مقاومت بر دارند . نمونه هاي كاربرد زور عبارتند از: تهديد به اخراج ، تغيير پست و تنزل مقام يا دادن معرفي نامه ضعيف . نتيجه گيري در پايان ذكر اين مطلب ضروري به نظر مي آيد كه اگر عوامل محيطي بصورت كامل ثابت مي ماندند . اگر مهارتها و تواناييها همواره به "روز" بودند و منسوخ نمي گرديدند و اگر فردا درست همانند امروز بود ، در آن صورت مديران نبايد به تغييرات سازماني توجه مي كردند ولي دنياي واقعي همواره دستخوش تشنج ، تحول و دگرگوني است و اگر سازمان يا اعضاي آن بخواهند در صحنه پر رقابت ايستادگي كنند بايد همواره متحول شوند . در بيشتر سازمانها مديران در زمره طلايه داران پديده "تغيير "به حساب مي آيند . آنان از مجراي تصميماتي كه مي گيرند و رفتار الگو مآبانه خود به فرهنگ تغييرات سازماني شكل مي دهند . بطور مثال تصميمات مدير در مورد طرح ساختار ، عوامل فرهنگي و سياستهاي منابع انساني به ميزان نوآوري سازماني خواهد بود . به همين شيوه تصميمات سياستها و روشهاي مديريت تعيين كننده ميزان يا درجه اي است كه سازمان مي تواند عوامل محيطي را درك كند و خود را با تغييراتي كه در اين عوامل رخ مي دهد ، سازگار نمايد . منبع : رفتار سازماني نوشته استيفن رابينز - ترجمه دكتر پارسائيان و دكتر اعرابي دمينگ:بدون تحول كاركنان در عمل هيچ اتفاقي نمي افتد management of organizational change and development چكيده در جهان امروز با توجه به سرعت و حجم اطلاعات و چالش هاي پيش روي سازمان ها ضرورت داشتن معيارهايي براي تعيين موقعيت و برنامه ريزي بر اساس نقاط ضعف و قوت بيش از پيش ضروري به نظر مي رسد. افزايش روزافزون انتظارات مشتريان از يك سو و تشديد رقابت ميان عرضه كنندگان كالاها و خدمات از سوي ديگر موجب شده تا سازمان ها به سرعت به دنبال ايجاد تغييرات در محصولات و فرآيند هاي خود باشند، تا با ايجاد ويژگي هاي برتر از آنچه سايرين در بازار رقابت ارائه مي دهند پيشي گيرند. براي دستيابي به اين مهم استفاده از ابزار EFQM مفيد به نظر مي رسد. مروري بر تعاريف تغيير و مديريت تغيير · تغيير عبارتست از فرآيند تحول و دگرگوني رفتارها، ساختارها و خط مشي ها. به عبارت ديگر تغيير فرايند به كار بستن يك ابداع يا نوآوري در سازمان است. "مديريت تغيير به معناي قدرت دادن به سازمان و افراد آن براي به عهده گرفتن مسئوليت جديد در جهت آينده ي خودشان است." سطوح تغيير · امروزه سازمان ها با انفجار اطلاعات، وجود علت هاي چند گانه براي وقوع مسائل، پويايي و تحرك بيشتر و ... موجه هستند. تغيير مديريرت مشكل است؛ زيرا مستلزم حذف بسياري از كارهايي است كه كاركنان با آن خو گرفته اند و انجام دادن آن برايشان به صورت يك عادت در آمده است. بنابر اين مقاومت در برابر اين تغيير و دگرگوني از سوي كاركنان امري عادي و كاملاً طبيعي است. در هنگام ايجاد تغيير در يك سازمان عكس العمل هاي گوناگوني مشاهده مي شود. از جمله بارزترين اين واكنش ها مقاومت و جبهه گيري عليه ايجاد تغيير در سازمان مي باشد. ادوارز دمينگ مي گويد: "بدون تحول كاركنان در عمل هيچ اتفاقي نمي افتد." چهار استراتژي اساسي: 1) براي رشد زياد فشار نياوريد.به جاي سرعت بخشيدن به رشد بايد سرعت آن را كاهش دهيد. در ابتداي مرحله اوليه رشد زماني را به مذاكره در مورد محدوديت هايي كه با آن برخورد مي كنيد اختصاص دهيد. 2) به آينده فكر كنيد. الگوي محدوديت هاي رشد به ما توصيه مي كند كه براي شناختن چالش هاي پيش رو به جلو نگاه كنيم و منابع و ماهيت مقاومت و تأثير بالقوه آنها را به گروه بشناسانيم. 3) آزمايش كنيد. كساني كه شروع به تغيير مي كنند پاسخي براي چالش هاي پيش رو ندارند. پاسخ از دل آزمايش و تجربه بيرون مي آيد. 4) اهداف را با تمرين الگو هاي ذهني تعديل كنيد. با فكر كردن به اين موضوع كه چرا افراد در مورد تغيير و ابهام تساهل ندارند، اولويت هاي حفظ اين ديدگاه ها را مي ياببررسي اجمالي مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل EFQM در جهان صنعتي امروز مهم ترين چالش سازمان ها و شركت ها، رقابت در فرآيند جهاني اقتصاد مي باشد. حضور اين سازمان ها و صنايع در اقتصاد بين المللي و شناسايي نقاط قوت و ضعف سازماني، مستلزم برنامه ريزي همه جانبه و پيروي از الگوي مديريتي كارآمد و نوين مي باشد. از مهم ترين مزيت هاي رقابتي كه هم اكنون به عامل كليدي در رقابت اقتصادي تبديل شده است تعالي سازماني مي باشد. مدل تعالي سازماني چارچوبي روشمند براي ارزيابي عملكرد سازمان ها در دو حوزه ي فرآيندها و نتايج حاصل از اين فرآيند هاست. بر اساس آموخته هاي مديريت كيفيت جامع (TQM) توجه به ارزش ها و مفاهيم بنيادين هشت گانه لازمه ي موفقيت و ايجاد بهبود مستمر سازمان هاست. 1- نتيجه گرايي تعالي دستيابي به نتايجي است كه رضايت كليه ذينفعان سازمان را در بر داشته باشد. در محيط پر تغيير دنياي امروز، سازمان هاي متعالي همواره و به سرعت دربرابر تغيير نياز ها و انتظارات ذينفعان منعطف و پاسخ گو هستند. در اين سازمان ها اطلاعات مربوط به ذينفعان فعلي و آينده جمع آوري شده و به منظور تعيين، به كارگيري خط مشي ها، استراتژي ها، شاخص ها و برنامه هاي كوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت مورد استفاده قرار مي گيرد. 2- مشتري مداري تعالي خلق ارزش هاي مطلوب مشتري است. سازمان هاي متعالي، مشتريان خود را مي شناسند و آنها را به خوبي درك مي كنند. چنين سازمان هايي تجربيات و ادراكات مشتريانشان را بررسي و بازنگري كرده و در صورتي كه اشتباهي رخ داده باشد به سرعت به اصلاح مؤثر آن مي پردازند. 3- رهبري و ثبات در مقاصد تعالي، رهبري دورانديش و الهام بخش همراه با ثبات در مقاصد است. سازمان هاي متعالي رهبراني دارند كه ساير رهبران سازمان را متحد كرده و آنها را براي به حركت درآوردن كاركنانشان ترغيب مي كنند. 4- مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت ها تعالي، مديريت سازمان از طريق مجموعه اي از سيستم ها، فرآيندها واقعيت هاي مرتبط و بهم پيوسته است. سازمان هاي متعالي داراي سيستم مديريت مؤثر هستند كه بر مبناي آن خواسته ها و انتظارات كليه ذينفعان برآورده مي شود. 5- توسعه و مشاركت كاركنان تعالي حداكثر نمودن مشاركت كاركنان از طريق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است. آنها با جذب و توسعه كاركنانشان به شايستگي هاي مورد نظر دست يافته و آنان را فعالانه و مثبت به گونه اي همه جانبه حمايت مي نمايند. 6- يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر تعالي چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد تغيير به منظور نوآوري و خلق فرصت هاي بهبود با استفاده از يادگيري است. سازمان هاي متعالي همواره در حال يادگيري از فعاليت ها و عملكرد خود و ديگران هستند. آنها به دقت سرمايه هاي فكري خود را حفظ كرده و از آن براي دستاوردهاي تجاري سازمان به صورت مناسب استفاده مي كنند. 7- توسعه همكاري هاي تجاري تعالي توسعه و حفظ همكاري هايي است كه براي سازمان ارزش افزوده ايجاد مي كند. سازمان هاي متعالي تشخيص مي دهند در دنياي كنوني كه همواره همراه با تغييرات و افزايش تقاضا است دستيابي به موفقيت بستگي كامل به توسعه ي همكاريها دارد . 8- مسئوليت اجتماعي سازمان تعالي فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانوني است كه سازمان در آن فعاليت مي كند. سازمان هاي متعالي به عنوان سازمان هاي مسئول با ايجاد شفافيت و پاسخ گويي مناسب به ذي نفعانشان در قبال عملكرد خود، رويكردهايي اخلاقي اتخاذ مي كنند. معيارهاي 9 گانه ي مدل EFQM 1- رهبري (Leadership) رهبران سازمان هاي متعالي مأموريت و چشم انداز سازمان خود را تدوين كرده و زمينه دستيابي به آنرا توسعه داده و تسهيل مي نمايند. 2- خط مشي و استراتژي (Policy Strategy) سازمان هاي متعالي مأموريت و چشم اندازشان را از طريق تدوين يك استراتژي مناسب كه متمركز بر منافع ذينفعان مي باشد، پياده مي سازند . 3- كاركنان (People) سازمان هاي متعالي، دانش و توان بالقوه ي كاركنان خود را در تمامي سطوح فردي، تيمي و سازماني مديريت كرده و در راه كسب منافع، توسعه مي دهند. 4- شراكت ها و منابع (Partnerships Resources) سازمان هاي متعالي روابط با شركاي بيروني و منابع داخلي را به منظور حمايت و پشتيباني از خط مشي و استراتژي عمليات مؤثر فرآيندهايش، برنامه ريزي و مديريت مي كند. 5- فرآيندها (Processes) سازمان هاي متعالي فرآيندهايشان را در جهت حمايت و پشتيباني از خط مشي و استراتژي سازمان و اجراي كامل آن طراحي، مديريت و بهبود مي بخشند و به دنبال ايجاد ارزش افزوده براي مشتريان و ساير ذينفعانشان مي باشند. 6- نتايج مشتريان (Customer Results) سازمان هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان خود را اندازه گيري كرده و به آنها دست مي يابند. 7- نتايج كاركنان (People Results) سازمان هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با كاركنان خود را اندازه گيري كرده و به آنها دست مي يابند. 8- نتايج جامعه (Society Results) سازمان هاي متعالي به به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با جامعه خود را اندازه گيري كرده و به آنها دست مي يابند. 9- نتايج كليدي عملكرد (Key Performance Results) سازمان هاي متعالي به طور فراگير نتايج مرتبط با عناصر اصلي خط مشي و استراتژي خود را اندازه گيري كرده و به آنها دست مي يابند. فرآيند خود ارزيابي در مدل EFQM خود ارزيابي عبارت است از مرور منظم سيستماتيك، جامع و فراگير فعاليت ها و نتايج يك سازمان، كه فرآيند مذكور اين امكان را فراهم مي سازد تا سازمان ها بر اساس نقاط قوت و ضعف خود زمينه هاي بهبودرا شناسايي كند.براي اينكه اين تصور توسط خود سازمان ايجاد شود، بنياد اروپايي مديريت كيفيت، فرآيند خود ارزيابي را پايه گذاري نموده است كه بينش و بصيرت زيادي را براي سازمان ها فراهم مي سازد. خود ارزيابي به طرق مختلف قابل اجرا مي باشد كه با توجه به فرهنگ جاري سازمان و نتايج مورد انتظار از انجام خود ارزيابي مي توان يكي از طرق زير را انتخاب نمود: 1) رويكرد پرسش نامه 2) رويكرد كارگاهي 3) رويكرد استفاده از پروفرما 4) رويكرد شبيه سازي جايزه سطوح تعالي سازماني سطوح تعالي سازمان ها را در دست يابي به تعالي متمايز مي كند و ميزان موفقيت آنها را نشان مي دهد. مدل EFQM داراي 5 سطح تعالي به شرح زير مي باشد. سطح گواهي نامه، تقديرنامه، تنديس ها شامل تنديس بلورين، سيمين و زرين است. 1- تنديس متقاضياني كه مدل تعالي سازماني را به طور كامل به كار گرفته در طي دوره ي عملكرد حداقل 3 سال اخير، بهبود مستمر را درفعاليت هاي خود نشان داده اند به شرط كسب حد نصاب تعيين شده كه مشروح آن در ادامه مي آيد به تنديس هاي بلورين، سيمين و زرين دست خواهند يافت. 2- تقدير نامه به متقاضياني كه با مديريت خوب در جهت پيشرفت هايي در تعالي سازماني نائل شده اند به شرط كسب حد نصاب تعيين شده براي اين سطح تقديرنامه اعطا مي شود. 3- گواهي نامه شركت هاي متقاضي سطح گواهي تعهد به تعالي پس از طي مراحل زير مي توانند براي دريافت گواهي نامه اقدام كنند: 1) اجراي يكي از روش هاي خود ارزيابي بر اساس مدل تعالي سازماني . 2) استخراج و اولويت بندي برنامه هاي بهبود. 3) به اجرا گذاردن برنامه هاي بهبود. 4) در مجموع در شركت متقاضي بايد حداقل در سطح مديران ارشد و مياني آشنايي كاملي با مدل، مفاهيم و معيارهاي آن وجود داشته باشد و براي اين منظور دوره هاي آموزشي خاص را برگزار كرده باشد . سخن آخر اغلب ما عادت داريم عدم كاميابي به هدف هاي خود را كه ناشي از كم كاري و بي دقتي است به بهانه هاي واهي مانند نداشتن استعداد ذاتي، موافق نبودن تقدير و عوامل مشابه توجيه كنيم. در سازمان ها نيز اغلب شكست هاي موجود بين وضعيت موجود و اهدافي كه در آينده مشخص شده است به اين موضوع برمي گردد. دقت داشته باشيد كه بايد برنامه ي تغيير را طوري انجام دهيد كه هر مرحله از آن بر مبناي مراحل قبلي انجام شود. هر سيستمي پس از مدتي كارآيي مطلوب خود را از دست مي دهد. براي پيش گيري از ركود و ايستايي نقش افراد شاغل در يك بخش را با يكديگر عوض كنيد به اين ترتيب افراد و كل سازمان از دستاوردهاي حاصل از تغيير بهره مند خواهند شد. منابع و مآخذ 1) سنگه،پيتر؛ رقص تغيير ترجمه علي نقي مشايخي، حسين اكبري و مسعود سلطاني، انتشارات گروه پژوهشي صنعتي آريانا، چاپ سوم، تهران، 1385 2) ابزاري،مهدي، محمد رضا دلوي ؛ مديريت فرهنگ سازماني (مفاهيم، الگوها، تغيير) با رويكرد تعالي گرا، انتشارات قاصد سحر، چاپ اول، تهران، 1382 3) كامينگز، توماس جي، كريستف جي. وورلي؛ تحول و توسعه سازمان ترجمه كورش برارپور، انتشارات فراز انديش سبز، چاپ سوم، تهران، 1384 4) جاويدي، حسين؛ آشنايي با تعالي سازماني بر اساس مدل EFQM ، مجله دنياي كيفيت برتر، شماره 8، بهار 1385 5) حاجي مير عرب، سيدمهدي و شهروز شرف؛ الگوبرداري لازمه ي تعالي سازماني، مجله صنعت خودرو، شماره 125، ارديبهشت 1386 6) باقري، سيد مجتبي؛ مديريت تغيير، فصلنامه خبري آموزشي دانشكده فرماندهي و ستاد، شماره 4، پاييز 1378 7) اينترانت داخلي شركت ساپكو 8) www.maghaleh.net {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"}Organizational Development and Change Management Becoming a next generation enterprise requires new thinking, processes and technologies. However, making the vision a reality involves risk, uncertainty and apprehension. Actively engaging and empowering the workforce is critical to success. CACI's proven Organization Development and Change Management (ODCM) techniques prepare employees to adopt the changes needed to transform your enterprise. Through Organization Development consulting we make sure that your organization is ready for any large scale management shifts or new technology solutions that go along with your transformation initiatives. We provide the tools, techniques and methods to help you improve productivity by empowering people. We also help you enhance individual and team development, aligning your employees' on the job behavior and performance with your overall vision, strategy and goals. Through Change Management consulting we help your leadership prepare employees to accept and adopt changes that will improve business performance. We help you plan and lead this change using a variety of customized communication and intervention strategies. We work jointly with the leaders of your organization to verify their progress with balanced performance measures. With proactive change management we stabilize change and achieve higher, sustainable levels of performance to transform your strategic goals into results. {endslide} نياز بشر به رشد و توسعه باعث اهتمام خاص به نوآوري شده است عباس فاطمي اشاره رويكرد و نظريه هاي ساختارهاي اجتماعي در فرآيند تكاملي خود همواره بستر انتشار دو مولفه اصلي را مورد توجه قرار داده اند. يكي مساله نظم و ديگري نوآوري و تغيير و به همين نسبت تحليل ها و ادبيات گسترده اي در هر دو مبحث در گستره علوم مربوطه طرح شده است. آنچه در سطوح مختلف يك نظام جمعي باعث تحول يك نظم و شكل گيري يك ساختار جديد مي شود، نوآوري( Innovation ) و تغييرات مترتب بر آن است چراكه نوآوري ها به طور عمده مستلزم تغييرات اساسي در تفكر و رفتار افراد است. حوزه هاي نوآوري نياز بشر به رشد و توسعه به خصوص در دهه هاي اخير و حاكم شدن فرهنگ رقابت بر فضاي اقتصادي و سياسي و اجتماعي روابط ملل باعث اهتمام خاص به نوآوري شده، به شكلي كه جزء لاينفك بستر حركت جوامع و در سطوح پايين تر در محيط هاي سازماني شده است. از اين رو است كه دانشمندان علوم اجتماعي برخلاف انديشه هاي اقتصاددانان علت پايين بودن رشد اقتصادي را نه تنها در كمبود سرمايه و منابع مالي بلكه به طور عمده در ضعف نوآوري در برخي از جوامع كه دامن سازمان هاي آنها را نيز گرفته است، مي دانند. نوآوري ايده روش يا موضوعي است كه از نظر فرد، گروه يا نظام، جديد تلقي شود تا آنجا كه به رفتار بشر مربوط مي شود. جديد بودن ايده از نظر عيني نسبت به طول زمان به اولين كاربرد يا كشف آن بستگي چنداني ندارد بلكه برداشت يا تازگي ذهني ايده است كه واكنش فرد يا گروه را در مقابل آن تعيين مي كند. اگر ايده به نظر فرد يا گروه جديد باشد نوآوري به شمار مي آيد. نوآوري و خلاقيت دو مفهوم مترادف نيستند، خلاقيت يك ايده و يك تفكر است در حالي كه نوآوري به كار بستن آن تفكر است. سازمان ها نيز به عنوان عناصر اصلي اثربخش در فرآيندهاي اقتصادي و اجتماعي جوامع حوزه هاي مهمي در ظهور خلاقيت ها و نوآوري به شمار مي روند و اساسا ادامه حيات آنها بستگي به تغيير و نوآوري دارد. در عرصه سازمان ها، نوآوري فرآيندي است كه وضع موجود و حفظ و نگهداري آن از طريق تفكر و نگرش جديد به محتواي فرآيندها و تغيير در تركيب سه عامل فناوري، محيط و سازمان را مورد چالش قرار مي دهد و در حوزه هاي متعددي مانند توسعه محصول، فرآيند توليد و توزيع، شيوه هاي مديريت، روش هاي انجام كار، روابط سازماني و به طور كلي در تمام فعاليت هاي انساني قابل تعريف و كاربرد است. موانع نوآوري آنچه در فرآيند نوآوري به خصوص در سازمان ها مهم بوده بومي ساختن و نشر آن در سطوح مختلف و متقاعد ساختن افراد به آن است كه اين امر همواره از مشكلات عمده در راه عمومي ساختن نوآوري در سطح ساختارهاي مختلف از جمله سازمان هاست، اگر چه حقيقت دارد كه ما بيش از هر زمان ديگر در عصر تغيير و نوآوري زندگي مي كنيم اما ساختار اجتماعي حاكم به خصوص در برخي از كشورهاي جهان سوم غالبا مانع جاري شدن نوآوري ها مي شود. فعاليت هاي متمركز در اين جوامع در زمينه آموزش، كشاورزي، پزشكي و صنعت و مانند آنها غالبا بدون بهره گيري از مزاياي آخرين دانسته هاي پژوهش جاري است. فاصله ميان آنچه بشر مي داند و آنچه به طور موثر در عمل به كار گرفته مي شود، بسيار زياد است. براي كم كردن اين فاصله بايد دانست كه چه عواملي در پذيرش نوآوري ها موثرند و چرا ايده هاي جديد در فراگردهاي اجتماعي و سازماني سركوب شده و بجز موارد معدودي به فراموشي سپرده مي شوند. تفكيك موانع جريان سالم نوآوري در سازمان ها به لحاظ تاثير و تاثر متقابل فرآيندهاي بيروني و دروني و ظهور ماهيت هاي ثانويه به طور كامل و روشن قابل وصول نيست. اما به طور كلي مي توان اين موانع را به دو بخش تقسيم كرد؛ يك بخش عوامل فرهنگي شامل ارزش ها، سنت ها، طرز تلقي هاو مولفه هاي فرهنگي ديگر كه با كلان نگري، فضاي حاصل و بستر رفتارهاي سازماني را تشكيل داده و به آن جهت مي بخشد. اهميت عوامل فرهنگي از آنجاست كه مرتبط با عوامل انساني مطرح مي شود، همان هايي كه در سازمان ها نظريه پرداز يا مبتكر يا حاملان و مجريان نوآوري محسوب مي شوند. ضرورت سازگاري عوامل مهم موثر در آهنگ پذيرش ( Adoptiox rate ) هر نوآوري سازگاري آن با باورهاي فرهنگي ( Cultural belife ) نظام اجتماعي است. هنجارهاي فرهنگي مي توانند فرد را از پذيرش نوآوري باز دارند ولي با نگرش سيستمي سازمان ها به عنوان عنصري در كنار ديگر خرده نظام ها زيرمجموعه اي از يك نظام اجتماعي كلي تر بوده و تحت تاثير فرآيند هاي كلي آن داراي ويژگي هاي مشتركي با نظام اجتماعي مي شود. آنچه پيونددهنده يك سازمان رسمي با نظام اجتماعي است، هنجارها، باورها و ارزش هاي حاكم است كه سازمان رسمي را تحت تاثير خود قرار مي دهد. از اين رو است كه سازمان هاي رسمي را از يك منظر، نظام اجتماعي نيز مي نامند كه مشخصا براي دستيابي به هدف هاي از پيش تعيين شده به وجود مي آيد و داراي ويژگي هايي مانند نقش اجتماعي تبيين شده، ساختاري فرمايشي و قوانين و مقررات رسمي براي كنترل رفتار افراد است. جدايي از اين گونه جنبه هاي رسمي هر سازمان داراي عرف ها، هنجارها و روابط غيررسمي ميان اعضاي خود است. كاركنان يك سازمان ارزش و باورهاي شخصي را (از دنياي خارج) با خود به سازمان مي آورند. نوع تربيت خانوادگي و ارزش هاي اجتماعي اصولي مي شود كه ما براساس آن زندگي و كار مي كنيم. اگر برخي از نوآوري ها در جامعه نشر مي يابد و برخي نه، علت عمده تطابق آن نوآوري با برخي هنجارهاي فرهنگي است به همين دليل مقاومتي در مقابل آن نمي شود. اين تعامل در سازمان ها نيز وجود دارد چراكه حاملان آنها عوامل انساني با چارچوب هاي فكري و فرهنگي خاص خودشان هستند. مديران موفق يكي از اساسي ترين موانع بر سر راه تغيير و نوآوري از نظرگاه فرهنگي عدم وجود نگرش انتقادي يا ساخت نيافتن آن در سطح جوامع و سازمان هاست چراكه اساسا نوآوري و تغيير با ترديد و سوال و در نهايت معارضه با وضع موجود آغاز مي شود. مديريت سنتي در برخي از جوامع كه لايه هاي آن در سازمان هاي آنها كاملا محسوس است از انتقاد و تعارض دوري مي جويد و همواره سعي در سركوب آن دارند و علت آن در اين واقعيت نهفته است كه تحمل انتقاد و تغيير با بيشتر كلان فرهنگ ها يا خرده فرهنگ ها در برخي جوامع سرناسازگاري دارد. در چنين جوامعي رويكرد و ارزش هاي ضدانتقادي از دوران كودكي به افراد تلقين مي شود. در اوايل آغاز حيات مدرسه، خانواده و نهادهاي ديگر ارزش هاي ضدانتقادي را تقويت مي كند، در مدرسه دانش آموزي كه ساكت باشد و تبعيت كامل كند و كمتر سوال و انتقاد كند خوب و الگو معرفي مي شود. آموزگاران در يك چنين سيستمي فقط ملزم به پاسخ دادن هستند نه ايجاد چالش و رفتار نافي توافق دانش آموز در همه سطوح منفي تلقي مي شود. اساس چنين جوامعي ارزش هاي ضدانتقادي است. والدين در خانواده، معلمان در مدرسه و مديران در ديگر شكل هاي اقتدار در گروه هاي اجتماعي همه و همه اين منطق را القاء مي كنند كه عدم توافق و انتقاد مرارت آور است. به طور يقين افرادي كه با چنين نظريه اي بزرگ شده اند به مديراني تبديل مي شوند كه همان ارزش ها را حفظ و تشويق كنند و تقريبا هيچ گونه تلاش و كوشش موثري براي ايجاد نوآوري و تغيير از خود بروز نمي دهند و همواره آهنگ مفرط همدلي و همراهي صرف را پيشه خود مي سازند. هدف از مديريت تنها هماهنگي و همكاري نيست بلكه دستيابي اثربخش به هدف است. افراد يا گروه هايي كه مدافع هماهنگي و همدلي در سازمان هستند با موافق بودن افراطي در سازمان ممكن است صرفا منافع مقرر خود را در وضعيت كنوني حفظ كنند و در بلندمدت به منافع سازمان ضربه بزنند. تغييرات به خصوصي مانند رفتارهاي افراد، روابط گزارش دهي سازماني و خط مشي ها و رويه ها مي توانند اغلب به سرعت متاثر شوند اما تغيير دادن فرهنگ يك قسمت يا كل سازمان يك فرآيند طولاني مدت است، فرهنگ منبع قدرت ها و ضعف هاي سيستم است. براي سود اساسي سازمان بايد فرهنگ تغيير كند و تغيير فرهنگ مقاومت ايجاد و يك سرمايه گذاري قابل توجه را طلب مي كند. دسته دوم، موانع نوآوري در سازمان ها مربوط به عوامل ساختاري، محيطي، فرآيندهاي داخلي سازمان ها و انگاره هاي ارتباطات در آنهاست. تفاوت نوآوري ها از نظر تركيب اصولي، سازمان ها به دو بخش ساختاري قابل تفكيك هستند؛ بخش ساختاري كه جايگاه مديران سازمان يا تصميم گيران و هدف سازان را تبيين مي سازد و بخشي كه مجريان تصميمات سازماني را در برمي گيرد. نوآوري در سازمان ها با نوآوري هاي فردي كه به طور عمده اختياري هستند، متفاوت است. به اين ترتيب كه تصميم اجراي آن از بالاي سازمان جاري شده و نه اختياري بلكه اجباري مي شود. اين روند به خصوص در سازمان هايي كه ماهيت استبدادي دارند نمايان تر است چراكه ساختار تصميم گيرنده از قدرت بيشتري نسبت به بخش مجريان سازمان برخوردار بوده و مي تواند آن را وادار به همنوايي و موافق با تصميماتش سازد. بخش تصميم گير سازمان بايد در مورد نوآوري آگاهي به دست آورد، ايده جديد را ارزشيابي كند و در زمينه اجراي آن تصميم بگيرد و مهم ترين مرحله در فرآيند نوآوري سازماني همين آگاهي و علم به نوآوري است. اين آگاهي مي تواند از منابع داخلي سازمان يا از منابع خارجي تامين شود. يكي از منابع خارجي اطلاعات و آگاهي مستمر براي مديران را مشاوران سازمان ها تشكيل مي دهند. مشاوران مدير سازمان نقش اساسي در گسترش آگاهي و نياز به نوآوري در سازمان هاي رسمي دارند. به كارگيري مشاوران تنها زماني در دستيابي اهداف سازماني موثر خواهد بود كه اولا در انتخاب آنها ملاحظات تخصصي و اولويت هاي نيازمندي سازمان نقش بارزتري داشته باشد و ثانيا با فرآيندها و مسايل خاص سازمان محل كار آشنايي كافي داشته باشند.مورد اخير از جمله نگراني هايي است كه در به كارگيري اطلاعات مشاوران در سازمان وجود دارد. عوامل پيشرفت سازمان ملموس نبودن مسايل، تنگناها، محدوديت ها و ظرفيت هاي يك سازمان در ابعاد مختلف براي مشاوران خارج از آن، مانعي در موثر واقع شدن اقدامات و مشاوره هاي آنها به طور كامل مي شود. اعزام كارمندان يا متخصصان به سازمان هاي ديگر چه در داخل و چه در خارج از كشور متبوع جهت كارآموزي يا تكميل دوره هاي تخصصي و انتقال تجربيات آنها از ديگر منابع خارجي تامين اطلاعات و آگاهي مديريت سازمان ها به خصوص در زمينه روش ها و طرح ها در ابعاد مختلف است. تربيت كاركنان در نهادهاي خارج از سازمان، عامل مهمي براي گسترش دانش و آگاهي در سازمان هاي رسمي است. معمولا برخي از سازمان ها به دليل مشكلات مالي يا روشن نبودن اهداف و نيازمندي هاي تخصصي در فرآيند رشد سازماني خود در انتقال اطلاعات و نوآوري به اين شكل به سازمان ناموفق بوده يا از آن دور مي مانند به علاوه همان تجربيات اندك منتقل شده به دلايل عدم هماهنگي فرهنگي، تكنيكي و ويژگي هاي سيستم منابع انساني سازمان با مرجع مربوطه بهره وري مورد انتظار خود را نيز نخواهد داشت. فقر تخصصي و آموزشي منابع انساني از ديگر چالش ها و كاستي هايي است كه سازمان ها در زمينه نوآوري با آن روبه رو هستند كه اعتماد مديريت را از كاركنان و اعتماد به نفس را از آنها در راه اجراي مسووليتشان سلب مي كند. سازمان ها مجموعه اي از تجهيزات و انسان ها را شامل شده و نمي توانند پوياتر و خلاق تر از نيروهاي تشكيل دهنده آن باشند. گذشته از برخي متغيرها، پويايي و نوآور بودن سازمان ها در نهايت به رشد انساني بستگي دارد. پاسخگويي سازمان ها به نيازهاي جامعه و نوآوري تابعي از متغيرهاي كيفيت تخصصي كاركنان و مديران آن است. توجه به تعالي منابع انساني سازمان ها بايد برنامه هاي مختلفي براي ارتقاي كيفيت نيروهاي انساني خود داشته باشند و در قبال ايجاد محيط مناسبي براي رشد حرفه اي كاركنان خود احساس مسووليت كنند. سرمايه گذاري جهت گسترش فيزيكي سازمان ها و وسايل، ابزار و تكنولوژي مورد نياز امري است ضروري است اما نبايد باعث شود كه توجه به سرمايه گذاري در راه رشد و توسعه منابع انساني كم رنگ شود. بايد به خاطر داشت مديران سازماني مسوول هدايت و آغازگر حركت ها و نوآوري ها با استفاده بهينه از نيروهاي انساني هستند و تا زماني كه نيروي انساني رشد كيفي نيابد، رهبري و مديريت سازمان ها نيز شكوفا و خلاق نخواهد شد. يكي از عوامل اثرگذار در نوآوري در يك سازمان محيطي است كه سازمان در آن فعاليت مي كند. اين محيط ها با مولفه هاي فرهنگي، اقليمي، انساني و سازماني بعضا متفاوتي تعريف مي شوند. عموما پيشرفت يك سازمان بستگي به تعهد در ايجاد ارتباط مناسب با محيط دارد. مديران برخي از سازمان ها به دلايل مختلف موفق به ايجاد چنين تعامل مثبتي با محيط خارج از سازمان خود نمي شوند، اين وضعيت به خصوص در شرايطي كه در فرآيندهاي محيط خارجي در تضاد با منافع و روندهاي داخلي سازمان باشد نه تنها باعث صرف انرژي مديران و مجموعه سازمان در لابه لاي تعاملات و بازخوردهاي منفي مي شود بلكه آنها را از تمركز بر تدابير نوآوري در سازمان بازمي دارد و فرآيندهاي مربوط را مختل مي سازد و از طرف ديگر منابع و امكاناتي كه هر سازمان براي پيشرفت برنامه هاي خودش از جمله نظام مند بودن نوآوري و تطبيق آن با روندهاي بخشي و فرابخشي محيط بيرون كه به آن نياز حياتي دارد مثل بازار مصرف، منابع مالي، انساني و سياسي در فضاي مهلك انزوا از دسترس سازمان خارج مي شود. منبع: روزنامه جهان صنعت ... OD فرآيندي است كه طي آن در بطن يك جامعه كهن، سامان تازه اي ايجاد مي شود مقدمه در عصر اطلاعات بايد از فكر بشر به عنوان ثروت ملي ياد كرد. بنابراين، مي توان فكر را منشاء ثروت دانست. در هر جامعه اي منابع و مواد محدود است و بشر توان افزايش منابع و مواد را ندارد. لذا اگر در جامعه اي تفكر علمي پايدار شود، مطمئناً از منابع موجود مي توان به كمك فكر علمي و اتخاذ استراتژي هاي مناسب به توسعه پايدار رسيد . فرآيند توسعه فرآيندي است كه طي آن در بطن يك جامعه كهن، سامان تازه اي ايجاد مي شود. به عبارت ديگر، در جريان اين فرايند انديشه هاي اساسي يك جامعه عوض مي شود. در حقيقت انسانها متحول مي شوند و جامعه تازه اي ايجاد مي شود. همساز با چنين تحول برون سازماني، محيط دروني سازمانها نيز دگرگونيهاي شگفت آوري را تجربه مي كند. از يك سو، پيشرفتهاي تندآهنگ تكنولوژي به ويژه تكنولوژي اطلاعات و كامپيوتر، الزامهاي كاملاً نويني را در ابعاد مديريت طلب مي كند و از سوي ديگر، نگرش بي سابقه اي كه به عامل انساني مربوط مي شود دگرگوني ديگري را الزام آور مي سازد طبيعي است كه اين رويدادها اثر خود را بر مديريت تحول بر جاي مي گذارند. لذا در اين راستا مديريت تحول از لحاظ زيربناي فكري و كاربردي، دگرگونيهاي زيادي را شاهد بوده و خواهد بود. بااين توضيح، انتخاب مديريت مناسب، يكي از بخشهاي عمده حل مشكل خواهد بود. دنياي فعلي، اينك ضرورت تغيير و اصلاح روابط بين المللي را پذيرفته و در تحقق همين هدف، مواردي چون ايدئولوژي توسعه، تدوين استراتژي، برنامه ريزي كلان، برنامه عملياتي و نهايتاً عمليات اجرايي را بايد مدنظر داشته باشيم. ● زمينه هاي بنيادي مديريت تحول مقوله مديريت تحول هرچند كه بخشي نو در رشته مديريت است، بااين حال در دودهه گذشته الگوها و روندهاي آن به شكل شتابنده اي با دگرگونيهاي اساسي روبرو شده است. دهه 1980 ميلادي را به ويژه مي توان دوره نوآوريها براي مديريت تحول دانست. در اين دوره نتايج بسياري از پژوهشهاي مديريت و نامراديهايي كه بسياري از سازمانهاي اقتصادي، توليدي، خدماتي و به طور كلي كسب و كار كشورهاي غربي در زمينه كارآيي و رقابت دنيايي تجربه كرده بودند، دست در دست هم زمينه را براي يك رنسانس تحول (تولد دوباره) در نحوه اداره سازمانها و فعاليتها آماده ساخت. اين دوره شاهد پديدارشدن روندهاي برجسته در زمينه هاي ساختاري و عملياتي بود. از يك سو الزامهاي محيط نوين كسب و كار همراه با رقابتهاي خردكننده و از سوي ديگر تحول سرسام آور تكنولوژي ارتباطات و كامپيوتر به ناچار مديريت را از روندهاي سنتي و متداول خود دور ساخت. همراه با تحول تكنولوژي، برجسته ترين دستاوردهاي درحال تكوين مديريت، نگرش كاملاً نويني نسبت به عامل انساني و نقش وي در به ثمررساندن هدفهاي سازماني و فعاليتهاي پيچيده آن و همين طور ورود پرهياهوي فرهنگ سازماني به قلمرو طراحيها و برنامه ريزيهاي مديريت به ويژه مديريت تحول است. ● مديريت تحول نيروي انساني در قرن اخير به منابع انساني به عنوان عنصري هوشمند توجه شده است كه با مهارت و خلاقيت خود نقش اساسي در سيستم ايفا مي كند. نيروي انساني كارآمد در يك كشور جزو سرمايه هاي ارزشمند به شمار مي آيد. ايجاد انگيزه هاي كاري و بروز خلاقيت و نوآوري به شيوه مديريت بستگي دارد. به وجودآوردن محيط كاري مناسب، بهبود روابط انساني در محيط كار، كم شدن استرسها، ارزش گذاري براي فكرها از شيوه هايي است كه مديريت بايد اعمال كند. كشورهاي درحال توسعه (ازجمله ايران) از دو منبع سرمايه فيزيكي و سرمايه انساني، بهره بيشتري از سرمايه انساني دارند. و همين سرمايه است كه مي تواند به عنوان پشتوانه حركتهاي بزرگ اجتماعي قرن بيست ويكم قرار بگيرد. اين كشورها فرصتهاي پيشرفت بسياري را در قرن بيستم از دست دادند اما اقتصادداناني از جمله پروفسور تئودور و شولتز نشان دادند كه بازده عناصر كيفي مختلف در تمامي كشورهاي كم درآمد در حال افزايش است و مطرح كردند كه كليد تحليل رفتار انساني كه نوع و ميزان كيفيت حاصل شده طي زمان را تعيين مي كند، بستگي به رابطه بين بازده كيفيت اضافي و هزينه صرف شده براي به دست آوردن آن دارد. در ايران اين هزينه بسيار بالاست و منابع انساني، جايگاه خود را در فرآيند توسعه پيدا نكرده است، در اينجا مسئله بسيار مهم بهره وري مطرح مي شود چون افزايش بهره وري متضمن رفاه عمومي، ارتقاء كيفيت كالا و خدمات، محور رقابتهاي جهاني، استفاده مطلوب از منابع و به عبارت ديگر مسير تعالي و توسعه جامعه است. بهره وري دربرگيرنده كارآيي و اثربخشي است، از بين همه عوامل موثر بر بهره وري كل، بهره وري نيروي انساني مهمترين جايگاه را دارد، و در ارتباط با نقش انسان در فرآيند بهره وري ltواتسون ويلسونgt مي گويد: اگر هر مسئله اي را عميقاً مورد كندوكار و تجزيه وتحليل قرار دهيم نهايتاً به انسان و رفتار او بر مي خوريم. ● مديريت تحول و توسعه كليد توسعه تكنولوژي در دست مديريت است. نقش مديريت در تغيير ساختار سازماني به منظور توسعه تكنولوژي حائز اهميت است. مديريت و رهبري هوشمندانه از گذشته دور اهميتي بنيادين در ساختار اقتصادي داشته است در كشورهاي در حال توسعه اصلي ترين مسئله در توسعه تكنولوژي مديريت است چرا كه اصولاً توسعه تكنولوژي معجزه نيست بلكه بستگي به شرايط محيطي و منابع و امكانات موجود دارد و مديريت با راهبري خود در استفاده از منابع موجود حداكثر استفاده را مي تواند فراهم كند. مديريت مانند ساير علوم كاربردي در سه بعد مطرح مي شود: الف تحقيقات بنيادين (نظريه هاي مديريت براي توليد) ب تحقيقات كاربردي (تجربه و آزمايش تئوري ها و جمع آوري و پردازش نتايج حاصله) ج اجرا (بكارگيري مناسب ترين تئوري ها بااستفاده از تحقيقات كاربردي). در كشورهاي پيشرفته اين سه بعد در ارتباط با يكديگر قرار دارند و پويايي مداوم در بكارگيري تئوري هاي مدرن به ارمغان مي آورد. در كشورهاي درحال توسعه ارتباط قوي و متوالي بين اين سه بعد وجود ندارد و هريك از ابعاد به طور جداگانه تغذيه مي شوند، در كشور ما نيز دانشگاهها صرفاً به آموزش تئوري هاي كلاسيك مديريتي اهتمام ورزيده، تحقيقات كاربردي عملاً مشاهده نمي شود و سرانجام در امور اجرايي باانتقال سخت افزاري تكنولوژي صورت مي پذيرد و كمتر با نوآوري همراه است. ● نقش مديريت در تحولات استراتژيك مديريت بايد خود را در يك جريان برگشت ناپذير رشد، ملزم به اجراي اهداف سيستم كند، به نحوي كه رشد و بهبود دستخوش نوسانات ناشي از ترديد نگردد. اين امر مستلزم تخمين دقيق رويدادها و تشخيص شاخصاي اطمينان و عدم اطمينان است. مديران بايد رشد متعادل مداوم را به رشد و شكوفايي چشمگير اما كوتاه مدت ترجيح داده و برنامه ريزي پايدار را براي فعاليتها مورد تاكيد قرار دهند. براي رساندن سيستم به تحول پايدار، مديريت سازمان به شناخت تمام نيروها و تواناييهاي موجود و آماده سازي آنها به منظور ادراك تحول و اقدام براي تحقق آن نياز دارد مجموعه اين نيرويها و توانها آمادگي سيستم را در صحنه هاي گوناگون، خصوصاً در موقعيتهاي رقابت آميز تامين مي كند. گاهي براي جبران پيامدهاي ناشي از خطا در تصميم گيري يا به منظور جابجائيهاي كلان در ابعاد فيزيكي يا تغييرات محتوايي، استراتژي حكم مي كند، روند رشد متوقف شود. ترك يا توقف يك برنامه به دلايل استراتژيك خودبخشي از روند تحول و بهبود است. از آنجا كه شرايط محيطي عموماً در حال تغيير است سازمانها در موقع تهيه استراتژي مناسب و قابل انطباق، نيازمند تخمين و آزمون عوامل جزئي در هر حيطه و تهيه جدولي از نوسانات مربوط به آن هستند. از جمع بندي و خلاصه كردن نتايج به وسيله صاحبنظران، دورنمايي از نوسانات احتمالي براي تهيه استراتژي در دوره اي خاص به دست مي آيد و مديران مي توانند با دانش و آگاهي و احاطه به موضوع به تهيه مناسب ترين استراتژي مبادرت ورزند. ● نتيجه گيري بخش خدمات كشور ما كه سهم عمده اي از توليد ناخالص داخلي را به خود اختصاص داده است بايد به جاي فعاليتهاي تجاري در مسير فعاليتهاي تحقيقاتي، مطالعاتي و طراحي و توسعه و تكنولوژي گام بردارد و اين تحقق نمي يابد مگر با نقش اساسي دولت و همت آحاد جامعه در جهت تلاش به توسعه يافتگي همراه با مديريت تحول. لازم است سيستم نظام اطلاعاتي در زمينه هاي مختلف صنعتي از جمله نيروي انساني (تخصص)، توليدات (كيفيت و مرغوبيت) به شكل منطقه اي و بين المللي مورد ارزيابي قرار گيرد تا براين مبنا به صورت سازمان يافته بتواند برنامه ريزي كند. به منظور جلوگيري از جذب نيروهاي متخصص به بخشهاي خارج از صنعت و يا خارج از كشور كه ابزارهاي لازم مديريت تحول هستند بايستي بين دوگانگي درآمدهاي بخش صنعت و مشاغل خدماتي و تجاري و همچنين پايين بودن نرخ حقوق و دستمزد در مقايسه با بسياري از كشورها اصلاحات ساختاري انجام گيرد زيرا فرار مغزها عمدتاً مشكل كشورهاي جهان سوم است. ساختارهاي اداري و سازماني و شيوه هاي مديريتي نظام صنعتي ايران وارداتي است. بايستي مراكز مطالعاتي و تحقيق و توسعه با تحقيقات بنيادين و با برنامه ريزي هاي استراتژيك ساختارها را به طرف توسعه يافتگي هدايت كنند ما بايد با مديريت تحول، ديدگاههاي صنعتي جامعه خود را بشناسيم و نيازهاي آن را بدانيم با چنين تفكري مي توانيم به سوي توسعه يافتگي گام برداريم. منابع: 1 - آقايي فيشاني، تيمور، ltمديريت در ايران آيندهgt انتشارات مير، سال 1379. 2 - تسليمي، محمدسعيد، ltمديريت تحول سازمانيgt انتشارات سمت، سال 1376. 3 - ريچارد بك هارد، وندي پريتچارد، ltمديريت تحول و نوآوريgt ترجمه: مهدي ايران نژاد پاريزي سال 1378. 4 - زمرديان، اصغر، ltمديريت تحول، استراتژي ها كاربرد و الگوهاي نوينgt انتشارات سازمان مديريت صنعتي سال 1373. 5 - طاهري لاري، ltمديريت تغيير و تحول سازمانيgt انتشارات درخشش، سال 1377. 6- AFZALUR,R., A STRATEGY FOR MANAGING COMPLEX ORGANIZATION, HUMAN RELATIONS, VOL 18 NO.1,19857- P.NDEGWA. L.P.MUROITHI, R.H.GREEN, MANAGEMENT FOR DEVELOPMENT, PRIORITY THEMES IN AFRIEARODAY,1987,p.27.123 پايگاه اطلاع رساني مديران ايران ...development in organization فرايند هشت مرحله اي ايجاد تحول در سازمان برگرفته از سمينار علمي- آموزشي استاد دكتر اثني عشري گردآوري: مهدي ياراحمدي خراساني سمينار علمي – آموزشي فرايند هشت مرحله اي ايجاد تحول در سازمان با حضور جناب آقاي دكتر اثني عشري در مشهد مقدس برگزار گرديد . در اين سمينار جمعي از مديران و كارشناسان واحدهاي سازماني ، مؤسسات و شركت ها شركت داشتند . دكتر اثني عشري در مقدمه به تاريخچه اي از سازمان برنامه و بودجه در داخل كشور در سال 1327 و تحولاتي را كه تاكنون در اين حوزه انجام پذيرفته را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار داد . ايشان در ادامه به فرآيند برنامه ريزي را در سه بخش ارائه كرد . 1 - برنامه هاي كوتاه مدت ( يك ساله ) 2 - برنامه هاي ميان مدت ( پنج ساله ) 3 - برنامه هاي بلند مدت ( 20 ساله ) ، ايجاد احساس ضرورت و فوريت تحول با توجه به تغييرات تشكيلات مملكتي و پيروزي شكوهمند انقلاب اسلامي و درگير بودن قواي اجرائي مملكت در هشت سال جنگ تحميلي و حداقلي اداره شدن برنامه هاي مملكتي و مورد تهديد قرار گرفتن نظام از سال 1368 شروع به آسيب شناسي و در تكاپوي پيدا كردن نقاط ضعف اجرايي شدن برنامه در ادارات اهتمام ورزيده شد و در نتيجه هفت مورد اصلي در اصلاح ساختار برنامه ها و ايجاد تحول طبق نظر كارشناسان داخلي و خارجي مورد بحث و تبادل نظر قرار گرفت كه اين موارد عبارت است از : 1 - اندازه دولت . 2 - ساختارهاي تشكيلاتي . 3 – اصلاح نظام هاي مديريتي و ارزيابي عملكرد . 4 - اصلاح نظام هاي استخدامي . 5 - آموزش و بهسازي نيروي انساني . 6 - توسعه فناوري بهبود سيستم ، اصلاح انجام روشهاي كار . 7 - جلب رضايت نمودن مشتري از الزاماتي بودند كه در برنامه هاي ايجاد تحول در نظام اداري در دستور كار قرار داده شد . وي در ادامه به تعريفي از تحول پرداخت و گفت : تحول فرايندي است علمي ، مشاركتي ، تدريجي و زمان بر كه به منجر به تغيير نگرش در كاركنان سازمان مي شود لذا تحول به مجموعه تغييراتي كه در سازمان به وقوع خواهد پيوست شكل خواهد گرفت . از اين رو تغييرات عظيم به دليل متعددي بسادگي قابل وقوع نيستند حتي اگر آشكارا ديده شود كه هزينه ها بسيار بالا هستند يا محصولات به ميزان كافي خوب نيستند و به نيازهاي در حال تغيير مشتري به دلايل فرهنگي ، ديوان سالاري فلج كنند ، سياست هاي محلي ، سطح اعتماد پائين ، فقدان كار گروهي ، نگرش هاي خود بينانه ، فقدان رهبري در مديريت مياني و ترس معمول انسان از ناشناخته ها به حد كافي پاسخ داده شود كه باز هم وقوع تحول به تعويق مي افتد ، براي اثربخش كردن تحول ، روشي كه براي تغيير استراتژي ، مهندسي مجدد فرايندها و بهبود كيفيت طراحي مي شود ، بايد تمامي اين موانع را به خوبي در نظر گرفت . ... OD متحول كردن اسطوره ها براي حركت از تحول فردي به سازماني و بعد تحول نهادي مهدي محمدي نسب هدف: ارايه نمايي آينده نگر از تحولات نهادي. اين پژوهش روش ها و مطالعات موردي را از تلاش ها براي اجراي تحول نهادي ارائه مي دهد. يك مركز معتبر بين المللي در مطالعه آينده، در رشته خود به نمايي آينده نگر از تحولات نهادي نزديك مي شود. اين نما، شامل: استفاده از ابزارها، استراتژي هاي آينده، ظرفيت سازي، نقش محوري مفاهيم تحول آفرين، سازمان يابندگي خودجوش، نقش اساسي معاني و نمادها مي شود. سه مطالعه موردي براي نشان دادن اين اصول مورد استفاده قرار گرفته است. يافته هاي تحقيق: شركتي با گزينه غالب استعاره نهادي خود با عنوان: لاك پشت در مقابل خرگوش درگير بود. شركت ديگري در برخورد با هكرها، به استعاره خوب در مقابل بد رسيده بود اما درك كرده بود كه براي كسب پيشگامي در فضاي سايبر به مفاهيم جديدي نيازمند است. مورد سوم شامل حركت از حالت ايجاد يك طرح يكپارچه به سوي ساختن گروه هاي خودسازمان يابنده از ذي نفعان است كه در واقع يك چشم انداز جمعي جديد ايجاد كرده است. ارزش/ ابتكار مقاله: به تصوير كشيدن، درك و متحول كردن اسطوره ها براي حركت از تحول فردي به سازماني و بعد تحول نهادي كه در اين مقاله مورد بحث قرار گرفته است. اين مقاله روش ها و مطالعات موردي را براي استفاده در تحولات نهادي ارائه مي كند. بر اساس مدل بيل هالال تحول نهادي، به عنوان تحول در تمام طبقات يا سازمان ها تعريف مي شود (Halal,1998, 2004) . تحول نهادي در عميق ترين سطح، ناظر بر تحول افكار حاكم بر نهادهاست. با تحول اين افكار، قوانين و عمليات نيز متحول مي شوند. هالال بيان مي كند كه سه تحول براي آينده مبنايي هستند. نخستين تحول، سازمان هاي الكترونيكي يا مجازي شدن سازمان هاست. اين تحول ديجيتالي با خودسازمان يابندگي يا شكستن سلسله مراتب هاي مرتفع به واحدهاي كوچكتر كه در آن مرزها، بسيار سيال تر مي شوند همراه است. تيم ها بر گرد موضوع ها و چشم اندازهاي ويژه اي شكل مي گيرند و سپس سازمان زدايي مي شود. سازمان حيات خود را از طريق انعطاف پذيري حفظ مي كند. مورد آخر، مشاركت ذي نفعان است كه با استفاده از آن، سازمان ها بصورت اثربخش تري عمل مي كنند. ذي نفعان نه تنها دخالت داده مي شوند، بلكه انديشه آنها نيز گسترده تر مي شود (ذي نفعان شامل نه فقط مديران بلكه كاركنان، كارفرمايان، جامعه، محيط زيست و مالكان مي شود) و با درك ديدگاه هاي جهاني و اسطوره هاي در پس رفتار آنها، ديدگاه آنها عميق تر مي شود. طبقه بندي تحول نقطه ورود من به بحث، از طريق كارگاه هاي آينده نگري و مداخله هاي گسترده تر آينده است. اين كارگاه ها براي انتقال سازمان ها از جايگاه كنوني به آينده، مطلوب هستند. كارگاه ها بر فرايند آينده نگري ساده اي مبتني هستند كه از ايجاد ديدگاه مشترك از تاريخ سازمان، تصوير كردن آينده، شناسايي موضوعات در حال پيدايش، تعميق موضوعات با شناخت سيستمي، علل اسطوره ها و ديدگاه جهاني، ايجاد بديل هايي از آينده سازمان (براي باز كردن بيشتر آينده، درنتيجه افزايش احتمال تحول)، صورت بندي يك چشم انداز، هدايتي به سوي جلو، و توسعه آزمايش هاي يادگيري عملي تشكيل مي شوند؛ درنتيجه چشم انداز واقعيت خواهد يافت. به اين ترتيب، آينده نگري كمتر درباره پيش بيني و بيشتر درباره خلق آينده هاي مطلوب است. طبقه بندي مورد استفاده من براي فهم اين تصور از آينده، مبتني بر موارد زير است. آينده به عنوان: _ ابزارها: بكارگيري ابزارهاي پيش بيني ويژه براي ايجاد تحول فردي و سازماني. _ استراتژي: استفاده از مفاهيم و روش ها براي توسعه استراتژي اثربخش تر، فراگيرتر و بلند مدت تر، براي هدايت سازمان به سوي هدف هاي مطلوب. _ ظرفيت سازي: اين به معني تنظيم استراتژي آينده نيست، بلكه به معناي اطمينان يافتن از ظرفيت مانور كردن سازمان است. اين مطلب، نقطه كانوني تحول نهادي است، چرا كه اجازه آزمايش را مي دهد. انعطاف ناپذيري ساختارهاي گذشته شكسته مي شود. _ الگوهاي رفتاري: از طريق الگوهاي رفتاري، تحول سازماني به تحول نهادي هدايت مي شود. الگوهاي رفتاري، انديشه هايي خودتكثير هستند، زيرا برخي نيازهاي مبنايي را تامين مي كنند. آنها همچنين ظرفيت تحول نهادها و جامعه را در بلند مدت دارند. الگوهاي رفتاري كه در ده سال گذشته ظاهر شده، سازمان يادگيرنده است. با اهميت يافتن روزافزون بهداشت (بهداشت فردي، بهداشت محيط زيست، موضوعات مربوط به تهديدها، بهداشت معنوي) ممكن است سازمان يادگيرنده و درمان كننده يك الگوي رفتاري آينده باشد. _ سازمان يابندگي خود جوش: آينده درباره يك تحول كيفي است كه سازمان –يا بخش هاي وابسته به آن – را به بيرون از منطقه آسايش منتقل مي كند. يك دفعه سازمان از حالت خودارجاعي (بقا، وضع موجود) بيرون رفته، انديشه هاي جديد مي توانند اين سيستم را به جلو برانند كه در نتيجه آن يك جابه جايي كيفي ايجاد خواهد شد. سازماني كه خيلي منظم باشد احتمالا تا اين سطح حركت نمي كند. اين سازمان ها متمركز بر استراتژي و آموزش خواهند بود. سازماني هم كه خيلي نامنظم باشد ( سازمان هايي كه تا حد زيادي بر آزادي فردي متمركز، يا هميشه به همراه بسياري از سازمان هاي غيردولتي جهاني، چشم انداز، ماموريت و محصولات و فرايندهاي خود را مورد پرسش قرار مي دهند) غير محتمل است كه به سطح بعدي برسند. خود سازمان يابندگي حول موضوعات به دليل اينكه موفقيت، ظرفيت را افزايش خواهد داد حياتي است. افزايش ظرفيت نيز استراتژي را ارتقا خواهد بخشيد كه آن هم بر اعتماد به هزينه هاي صرف شده براي آموزش خواهد افزود. تحول انديشه هاي تحول آفرين و پيدايش انديشه تحول آفرين ديگر مي تواند به فاز بعد منجر شود. _ ريز تغيير (MICROVITA): مورد آخر از يك شناخت شناسي غيرغربي اقتباس شده است. اين مطلب مبتني است بر نظريه سركارSarkar's (1991) كه ريز تغييرات عميق ترين لايه واقعيت است. آنها شكل ماده و جسم را به خود مي گيرند و در خام ترين سطح شبيه ويروس هستند (نگاه كنيد به http://microvita.org). به اين ترتيب افكار، چشم اندازها، تصورات- الگوهاي رفتاري- فقط ذهنيات نيستند، بلكه واقعيت دارند. آنها مي توانند براي تحول مورد استفاده قرار گيرند؛ در حالي كه ممكن است بعضي علم را در اين مورد رد كنند، بحث آنجاست كه تحول نهادي نيز براي تحقق، داراي بعد معنوي است. تحول اجتماعي تنها افكار حاكم بر نهادها نيست، بلكه شامل واقعيات معنوي پشت سر اين افكار نيز مي شود. فرضيه شلدريكSheldrake's (1981) در رشته ريخت شناسي، راه ديگري براي دستيابي به اين بحث است افكار مشخص، الگوي معيني مي شوند كه احتمال تحول را محدود مي كنند. ريز تغييرات از طريق افكار مختلف و كيفيت هاي متفاوت خودآگاهي مي كوشند زمينه هاي تفكر و عمل را متحول سازند. پس اين چيزي بيش از يادگيري است، بلكه به صورت خاص، يادگيري و درمان در هر دو سطح، فردي و جمعي است. حركت قابل توجهي به سوي بالا و پايين اين مراحل ششگانه مطرح شده، وجود دارد. ماهيت توسعه عمودي مبتني است بر آنچه كه از نظر پذيرش براي سازمان آسان ترين است، و آنچه كه براي آنها در وهله اول خوشايندترين است. سازمانها، ابزارها و روش ها را براي فهم بهتر از آينده مي خواهند. از لحاظ ورودي سازمان، بعد آموزشي آسانترين مورد براي گام اول است. هرچند بيش از آموزش سازمان ها مايلند تفكر استراتژيك سازماني خود را در سطح كل سيستم، همه كاركنان، بويژه مديران ارشد ارتقا بخشند. اين مطلب ما را به مرحله سوم كه همان ظرفيت سازي است رهنمون مي شود. اين مرحله فقط به داشتن مدير ارشد اجرايي باهوش و داشتن اداره برنامه ريزي و استراتژي نيست، بلكه نيازمند فرايندي وسيعتر و عميق تر براي خلق سازمان يادگيرنده است. انجام چنين كاري نيازمند ظرفيت سازي در تمام سازمان و در همه سطوح است. در نتيجه روش ها و ابزارهاي آينده نگري بايد در زمينه اي تئوريك- درباره ماهيت تحول اجتماعي، درباره آينده هاي مطلوب، درباره استعاره هاي سازمان ها و نهادها- و نه فقط به عنوان ابزار فن سالارانه مورد بررسي قرار گيرد. توسعه ظرفيت نه تنها به تحول دروني مي انجامد، بلكه به تحول بيروني نيز ختم مي شود. ظرفيت سازي همچنين نيازمند گفتگوي عميق با ذي نفعان است: چگونه مي توان نيازهاي متغير آنان را تامين كرد؟ در مورد شهرها: چگونه مي توان نيازهاي متناقض طرفداران محيط زيست و حاميان توسعه را به گونه شايسته اي براي گروه هاي ذي نفع و شهروندان تامين كرد؟ پرسش هاي مرتبط با معنا و طبيعت تغيير سازماني ما را به تغيير الگوهاي رفتاري رهنمون مي شود. الگوهاي رفتاري يكبار كه تكثير مي شوند – مانند ويروس- نوآوري اجتماعي كه زماني دشوار به نظر مي رسيد ناگهان ممكن به نظر مي رسد، چرا كه اكنون زمينه اي براي اين تحول وجود دارد. اين تحول خاص به نظر نمي رسد كه غير متعارف و نامناسب باشد(همه آن را انجام مي دهند). زماني كه الگوهاي رفتاري حاضرند، اعمال نفوذ براي اينكه سياست سازماني شوند آسان تر مي شود. اگر اين كار انجام شود، تحول نهادي ممكن خواهد بود. الگوهاي رفتاري بخشي از سياست شده و نيز بخشي از بعد خودآگاه و ناخودآگاه سازمان مي شوند. براي اينكه الگوهاي رفتاري فعال شوند بايد بر همه سطوح فردي و جمعي موثر باشند- دنياي معناي افراد، دنياي عمل افراد، استراتژي و رفتار جمعي و اسطوره ها (عميق ترين داستان هايي كه به سازمان معني و ارزش جمعي مي دهند). الگوهاي رفتاري جديد مي تواند معاني و فرايندهاي سنتي را بشكنند و به سوي خلق شبكه ها و تجمع هاي جديدي رهنمون شوند. به جاي برنامه هاي خشك انعطاف ناپذير سازمان يا دست كم بخشي از آن بر گرد موضوعات حياتي خودسازماندهي مي شوند، در واقع، يك ارگانيسم زنده انطباق پذير خلق مي شود. يك سازمان زنده، بدون الهام يا ريز تغييرات ادامه نخواهد يافت(فرسودگي كاركنان، فقدان هدف). ريز تغييرات يك جزء اسرارآميز است. ريز تغييرات به حركت سازمان از داده ها به اطلاعات و از آنجا به دانش و سپس خرد كمك خواهد كرد و مهمتر اينكه محركي براي خلق سازماني است كه در آن اعضا مي توانند برتري را تجربه كنند. عمق و تحول دروني نكته اي را كه اين مطلب گوشزد مي كند اين است كه براي اينكه تحول سازماني به تحول نهادي عميق تري منجر شود، بعد دروني سازمان بايد به تصوير كشيده شود. محصول اين تصوير معمولا" استراتژيهاي بديعي براي تحول است. هرچند اين بعد دروني وعميق تر بصورت موفقيت آميزي به نتايج قابل اندازه گيري وقابل مشاهده بلند مدت رهنمون مي شود بايد به آيين سازمان تصوير رسمي سازمان از خود، به سيستم سازمان(آنچه كه سازمان انجام مي دهد، چگونگي پاداش دادن و زير سيستم هاي آن)، نگرش آن به جهان (فرهنگ سازمان و ذي نفعانش) و در نهايت به اسطوره هاي ناخودآگاه آن متصل شود.در نتيجه، داستانها و اسطوره هاي عميق تري كه استعاره هاي سازمان را هدايت مي كنند بايد به ابعاد سطحي تر آن متصل شوند. روشي را كه من براي آشكار كردن اسطوره ها و مرتبط ساختن آنها به ابعاد ديگر سازمان استفاده مي كنم تحليل علي طبقه اي است كه يك روش علوم اجتماعي است كه مي كوشد آينده را بگشايد و بصورت سيستماتيك چشم انداز ذي نفعان راوارد كند. تحليل علي طبقه اي نگر شي عميق نسبت به تحول اجتماعي دربرمي گيرد. آيين آينده (موضوع ات جاري،داده ها)توسط كاووش، در مورد اينكه چگونه موضوعات به ديگر ابعاد- به عنوان مثال: اجتماعي، سياسي، فرهنگي،تكنولوژيكي- وابسته اند در يك سطح سيستمي مورد پرسش قرار مي گيرند. در سطح اول، رويدادها و روندها ناپيوسته به نظر مي آيند. تحول از طريق دخالت ديگران و عموما دولت اتفاق مي افتد. سطح دوم، سطح سيستمي (اجتماعي، اقتصادي، سياسي و تكنولوژيك) است كه در آن تحول از طريق كنش و واكنش متقابل سيستم هاي زيادي خلق مي شود. بنابراين، تحول نهادي مشكل خواهد بود چرا كه نه تنها سازمان ها حتما مقاومت مي كنند، بلكه زيرسيستم ها براي مقاومت در مقابل تحول، بويژه تحولاتي كه آنها را به چالش مي كشد تكامل مي يابند. به هر حال اين نگرش سيستمي در نگرش به جهان لانه كرده است. اين ها پارادايم هاي عميق تري در مورد چگونگي شكل گيري موضوعات توسط ذي نفعان و ايدئولوژي هاست و اين ايدئولوژي ها مبتني بر اسطوره هاي بنيادين است. براي حركت از تحول فردي به سازماني و از آنجا به تحول نهادي و سپس به تحول اجتماعي هر چهار سطح بايد فعال شوند.آيين هاي جديد سازماني (چگونه واقعيت مقياس مي شود؟)، سيستم هاي جديدي كه آيين هاي سازماني را پشتيباني مي كنند و ديدگاه هاي جهاني و پارادايم هاي جديدي كه هدف و چشم انداز اجتماعي را تعريف مي كنند، داستان ها و اسطوره هاي نو كه معناي نو خلق مي كنند، همه براي تحول عميق ضروري هستند. مطالعه موردي 1 – استعاره ها و هويت نخستين مطالعه موردي، كارگاه يك روزه شعبه استراليايي يك شركت چند مليتي بود. شركت كنندگان، همه رؤسا، مديران ارشد روشها و ابزارهاي آينده نگري را آسان يافتند. آنها ابهامي نسبت به استراتژي خود نداشتند، ولي مي خواستند مسيرهاي آينده را كشف كنند. در بخش كارگاه آينده نگري، براي عمق بخشيدن به آينده نگري، من درباره استعاره هاي آنها از آينده پرسيدم. استعاره بيشتر آنان، استعاره هاي جاده و ماشين بود- در مورد مسابقه ها با عقب نشيني هاي مختصر اما عاقبت موفقيت هاي عمده. در استعاره ها، آنان اغلب در يك شركت هواپيمايي عالي رئيس بودند، بجز يكي دو نفر كه مسافر بودند (هدف توسط يك آغاز و مقصد واضح هدايت مي شد). وقتي كه ما درباره استعاره هاي جمعي بحث كرديم، داستان خرگوش و لاك پشت بيشترين وجه را داشت. رؤسا احساس مي كردند كه آنها خرگوش هستند كه سريع حركت مي كنند و رقبا را پشت سر مي گذارند. هرچند بعد از مدتي بحث، استعاره مسافرت قهرمان ظاهر شد. آندره آقاسي ستاره ورزش تنيس به عنوان مدل در نظر گرفته شد، نكته قابل توجه اين بود كه چگونه بازي او پس از اينكه او شخصيت خرگوشي خود را پشت سرگذاشت، رشد كرد. با تاثير گذاشتن اين نگاه بر زندگي آقاسي ، او به حد كمال رسيد. اين موضوع رهنمون روح شركت شد.سپس آشكار شد كه لاك پشت براي سلامتي شركت حياتي بوده است. به همراه دستور كارهاي روشن، شركت به زمان نياز داشت تا تاثيرات آن در مسافرت ظاهر شود. لازم بود كه بُعد احساسي(روحبخش) آن به همراه بُعد سودآوري آن تاكيد شوند. اين به معناي آن بود كه نياز كاركنان به يك زندگي متوازن- دوران گذر، پاره وقت، خانواده- جدي گرفته شود. هنگامي كه اين داستان پيش آمد، اين نكته نيز آشكار شد كه خرگوش سرانجام مسابقه را نبرد. از اين بحث، سناريوها، استراتژي ها و آزمايش هاي يادگيري عملي پديدار شد. نتيجه فقط آغاز يك استراتژي سازماني متفاوت نبود، بلكه تعيين مسير مجدد سازماني در سطح عميق انجام شد. مساله ديگر مرتبط به اين موضوع بازانديشي افراد در مورد زندگيشان بود. در نتيجه بازتاب استعاره شركت آنها به خودشان، منجر به مورد پرسش قرار گرفتن اسطوره حاكم بر سازمان و كاووش براي آينده هاي جايگزين شد. مطالعه موردي 2 عميق شدن از طريق فهم ديگري اهميت جايگاه هاي عميق تر و اغلب ناخودآگاه ديگران در يك كارگاه با مسئولان دولت فدرال در استراليا روشن تر شد. موضوع مورد بحث، افزايش حملات به وب سايت دولتي بود.جواب بديهي افزايش فايروال ها (FIREWALLS) و اقدامات حمايتي بود.دلايل اجتماعي و اقتصادي اين بود كه ماهيت اين تكنولوژي، گمنامي هكرها را باعث مي شد. هزينه هاي پايين به هك كردن نسبت داده مي شد. هزينه ها و تكنولوژي اين امر را ميسر كرده بود. راه حل در اين مرحله افزايش هزينه ها براي هك كردن بود(به عنوان مثال حداقل مجازات) در سطح بحث و در سطح اسطوره، گروه ها به موضوع با ديدي كاملا متفاوت نگريستند. بعضي از مسئولان اين موضوع را در قالب عبارت هاي خوب/ بد ديدند. آنان نماينده حق و قدرت دولت بودند و هكرها تبه كاران بد و به تبع بچه هاي فاسد بودند( تربيت يافتگان بسيار آسان گير بد). نمايندگان جامعه مدني هكرها را به عنوان بد در نظر نگرفتند، بلكه آنان را به عنوان مزاحماني كه هزينه هاي نگهداري سيستم هاي كامپيوتري آنها را افزايش مي دهند، ديدند. از ديد آنان، هك كردن بيشتر مشابه ديوار نوشته هايي بود كه براي ابراز وجود مي نوشتند. از ديد هكرها- استنباط شد- كه آنها اين موضوع را يك فضاي باز و منطقه دست نخورده مي ديدند و از اينكه دولت داشت آنرا قانونمند مي كرد، متنفر بودند. نه خوب و نه بد، بلكه مرزي بود كه روشن نبود چه كسي متمرد است. هكرها خود را به عنوان مبارزان راه آزادي، آنارشيست، سركش، مشتاقان دنياي در حال تغيير مي ديدند؛ به جايي كه پيشتر كسي نرفته بود مي رفتند. براساس اسطوره هاي بنيادين فضاي سايبر، استراتژي هاي متفاوتي مورد نياز است. ديدن ديگري به عنوان بد، منجر به راه حل هاي فن سالارانه متغير مي شود. در حالي كه اگر ديگران را به عنوان افرادي كه به صورت متفاوتي زندگي مي كنند ببينيم، ما را به درك بهتر و احتمال گفتگو سوق خواهند داد. در نهايت، يكي از شركت كنندگان اين تصوير را ارائه كرد كه فضاي سايبر از نظر وثاقت نامعلوم است. دسته بندي هاي موجود ما كاربرد ناچيزي در فهم اين پيشرفت دارد. با ديدن موضوع به صورت خوب يا بد به سوي استراتژي هاي ضعيف رانده مي شويم (كه عبارت است از كلانتر در مقابل قانون شكن) گشودگي بيشتري به همراه تحول معاني و هويت ها مورد نياز است. با عمق بخشيدن به استراتژي، اين احتمال براي سيستم بوجود مي آيد، با حملاتي كه به آن مي شود، بخوبي روبه رو مي شود. مطالعه موردي 3 ذي نفعان سياست ژرف نگري نبايد فقط استراتژيك-مفهومي باشد. در يك كارگاه يك روزه در مورد دسترسي به تكنولوژي كه براي شوراي شهر بريسبين استراليا برگزار شده بود، در پايان روز، ما به يك چشم انداز مشترك با گام هاي روشن دست يافتيم – در اجراي برنامه استراتژيك كي چكار بايد بكند؟ اما فضاي حاكم بر كارگاه به گونه اي بود كه آيا اين همان چيزي است كه مي خواستيم؟ من گفتم هرچند ما كار را بصورت رسمي تمام كرديم اما بعضي مسائل اشكال دارد. اين مسئله به سرعت به اين بحث منجر شد كه برنامه رسمي مهم نيست، آنچه كه مورد نياز است گام هاي واقعي است كه هركس بايد بر مي داشت. همان گونه كه تيمي از مقامات شوراي شهر بريسبين توضيح داد: « ما از حالتي كه چشم انداز و برنامه اي براي دسترسي به تكنولوژي نداشتيم اكنون به جايي رسيده ايم كه ذي نفعان متعدد داريم كه همه در خلق آينده فعال هستند.» عمق مطلب با از پيش مستند كردن آينده حاصل نمي شود، بلكه از اجازه دادن به افراد براي خودسازمان يابندگي برگرد موضوعاتي كه آنها آن را بحراني مي دانند، به دست مي آيد. تنها توسعه يك برنامه- هرچند باسليقه باشد - ممكن است مشاركت ذي نفعان يا ريز تغييرات پشت آن را به همراه نداشته باشد- نياز زنده به چيز ديگري است. از طريق خود سازمان يابندگي، حيات افزايش خواهد يافت چرا كه افراد قادر خواهند بود خواسته هاي خود را ابراز كنند. مشاركت ذي نفعان همواره مي تواند به سوي تحول نهادي بيشتر رهنون شود ...the modern organizational development اولين چيزي كه هر انسان بايددر اين مقطع زماني فراگيرد، آنست كه چگونه فراموش كند! برگرفته از سمينار علمي- آموزشي استاد دكتر اثني عشري گردآوري: مهدي ياراحمدي خراساني ويژگي بارز اولين دهه از هزاره سوم , انقباض مكان و زمان در اثر رشد شتابناك فناوري است . سرعت حيرت انگيز رشد فناوري اطلاعات و ارتباطات تا اندازه اي است كه برخي از انديشمندان حوزه مديريت معتقدند اولين چيزي كه هر انسان بايد در اين مقطع زماني فرا گيرد , آن است كه چگونه فراموش كند ! انسان هاي امروز به محض آنكه آموخته هاي خود را كاربردي مي كنند , متوجه مي شوند كه آن آموخته ها كهنه و از رده خارج شده اند و مجبورند كه مجددا" ياد بگيرند و چون ظرفيت محدود مغزي و ذهني دارند , لاجرم بايد آموزه هاي گذشته را حذف و فراموش و آموزه هاي جديد را جايگزين آنها كنند . چنين است كه ارزش و روايي مدارك علمي , به كمتر از 2 سال كاهش يافته است . يعني اگر استادي بخواهد به استناد مدركي كه بيش از 2 سال از اخذ آن گذشته , تدريس كند , ناگزير است دوباره خود را به روز كند ! اين حال و حالت كشورهاي پيشرفته و به عبارتي توسعه يافته دنياي امروز است كه بسياري از كشورها از جمله كشور ما , دوست مي داريم اينگونه باشيم . آيا صرف دوست داشتن كافي است ؟ آيا با زندگي در گذشته , ادامه فعاليت با سازمان هايي چند ده ساله كه ساختارهايي سنتي و انعطاف پذير دارند , مي توان با دنياي امروز همراه و همگام شد ؟ برخي معتقدند دنياي امروز , دنياي تغيير است و برخي بر اين نظرند كه خير ! دنياي تقدير است ! قصد بحث كلامي در ميان نيست ولي نمي توان از ضرورت تغيير و سپس تحول در تمامي اركان و شئون زندگي فردي و اجتماعي چشم پوشيد و همچنان به گذشته و آثار آن عشق ورزيد و به سوي آينده هم گام برداشت ! با هدف آشنايي مديران و كارشناسان سازمان با نهادينه كردن تحول اداري در دستگاههاي اجرائي سمينار علمي – آموزشي « مديريت تحول اداري نوين » با حضور جناب آقاي دكتر اثني عشري در اواخر مهر ماه در مشهد مقدس برگزار شد . در اين سمينار دكتر اثني عشري ابتدا مباحث سمينار را برشمرد و به تعريف مديريت پرداخت و به رابطه كاهش هزينه و افزايش اثربخشي در مديريت اشاره كرد . در ادامه به دو فاكتور اثربخشي و كارآيي كه نتايح بهره وري را در سازمان مهيا مي سازند مطالبي را ايراد كرد . نظريه توسعه سيمون كرزنتس اقتصاددان اوكرايني الاصل تبعه آمريكا در قالب مقاله اي در خصوص تقويم توسعه كشورهاي توسعه نيافته و بررسي اين كشورها از سال 1990 - 1790 از مباحث ديگري بود كه دكتر اثني عشري در چهار گروه به آنها پرداخت : گروه اول : كشورهايي كه به آب هاي گرم دنيا راه ندارند , منابع زير زميني كمتر از متوسط دارند , شامل 34 كشور آفريقائي , اين كشورها افق توسعه يافتگي ندارند . گروه دوم : كشورهايي كه به آب هاي گرم دنيا راه ندارند , منابع زير زميني بيشتر از متوسط دارند .مانند افعانستان , كاستاريكا , توسعه اين كشورها در سال هاي 2030 الي 2040 خواهد بود . گروه سوم : كشورهايي كه به آب هاي گرم دنيا راه دارند , منابع زير زميني كمتر از متوسط دارند . مانند كشورهاي آسيانه جنوب شرقي تا سال 2005 توسعه مي يابند . گروه چهارم : كشورهايي كه به آب هاي گرم راه دارند , منابع زير زميني بيشتر از متوسط دارند مانند فقط ايران , ايشان در ادامه به ويژگي هاي ايران و توسعه يافتگي اين منطقه جغرافيائي پرداخت . الف : با منابع آبي درياي خزر غذاي دوازده و پنج دهم درصد مردم جهان را مي توان تأمين كرد . ب : با منابع آبي آب هاي جنوب غذاي 10 درصد مردم جهان را مي توان تأمين كرد . ج : عمق استراتژيك ايران را هيچ كشوري ندارد . د : نرخ جمعيت در حال بالندگي در ايران قابل توجه است . توسعه در ايران ايجاد نخواهد شد مگر آنكه نگرش مديريتي در آن متحول شود . وي به تعريف تحول و فرايند آن اشاره كرد و گفت اين فرايند مي بايست علمي , تدريجي , مشاركتي و اندازه زماني در جهت انجام تغيير استمرار داشته باشد . چرا كه تحول , زير بنا و از الزامات اساسي توسعه محسوب مي شود . وي با بازسازي تمامي نهادهاي يك جامعه بر اساس يك انديشه و يك شناخت محوري جديد ياد كرد اين نهادها را شامل : 1 - نهاد دموكراسي 2 - نهاد قضائي 3 - رسانه هاي جمعي 4 - دانشگاه و آموزش عالي 5 – احزاب سياسي 6 - مجامع و مؤسسات نظريه پردازي 7 - مؤسسات پژوهش هاي كاربردي و ديگر مجامع و نظام هاي آموزشي ديگر برشمرد. دكتر اثني عشري در ادامه به رويكرد نوين ابتكار و خلاقيت پرداخت و افزود نقش انسان در اين رويكرد صرفا نقش پردازشگري اطلاعات نيست , بلكه خلق اطلاعات جديد است . و اين فرآيند نقطه شروع آن حل مسأله است . لذا بيشترين معيار كه براي مفهوم سازي فرايند ابتكار , طراحي مي شود عامل ابتكار را در خارج از ساختار رسمي جستجو مي كند . ابتكار , فرآيند آفرينش اطلاعات و اين فرايند جز از طريق تعامل اجتماعي به گونه اي كامل ظهور نمي يابد . وي به يكي از شيوه هاي مؤثر در افزايش كارآيي و توانائي گروه ها كه روش دائمي است پرداخت و گفت در اين روش به اعضاء گروه با برگزاري نشست هاي مشترك با ديگر متخصصان داخل سازمان يا افراد صاحب نظر خارج از سازمان كه به ابتكار مقام هاي ارشد دعوت مي شوند طرح مسئله مي كنند و به بحث و تبادل نظر در باره آن مي پردازند . و ايجاد يك حلقه تجارب مي نمايند كه با اين روش سريع تر به حل مسأله با بصيرت و بينش هاي جديد دست خواهند يافت . در اين سمينار , مديريت خدمت در مؤسسات , از ديگر موضوعاتي بود كه مورد بحث و تبادل نظر قرار گرفت : دكتر اثني عشري تصريح كرد . مؤسساتي مي توانند اين خدمت را به طور پايدار ارائه دهند كه در مورد مشتري از نگرش جامعي برخوردار بوده و تعهد عميقي به آنها داشته باشند لذا تام پيترز از انديشمندان يزرگ مديريت اعتقاد داشته است : آنها به كردار شما نگاه مي كنند نه به گفتارتان . وي گفت : از آنجا كه ارائه خدمت با كيفيت ( حفظ مشتري ) براي سازمانها حياتي است: الف : مشتري بزرگترين سرمايه هر مؤسسه است . ب : مشتري حقوق , دستمزد و مزاياي ما را مي پردازد . ج : مشتري به جايي مي رود كه به بهترين وجه به خواسته هاي او توجه شود . د : درهر كسب و كار , شما بايد نخستين انتخاب مشتري باشيد . ايشان در ادامه وارونه كردن هرم سازماني را گام اساسي در اعمال مديريت خدمت دانست و افزود نگاه ما به هرم سازماني آنقدر تغيير يابد كه آن را وارونه كند و اين مستلزم بررسي مجدد ساختارهاي سنتي و روش تفكر و كار كردن است . در ادامه سمنيار , چالش هاي مديريت در قرن 21 از ديگر مباحثي بود كه دكتر اثني عشري به آن پرداخت و گفت نظريه پيتر دراكر مدرس مديريت بر اين پايه و اساس است كه معتقد است دشوارترين قرن براي مديريت قرن 21 است زيرا بايد بر كاركنان فرهيخته مديريت نمود . دانش عمومي و مجموعه علوم بشري افزايش يافته است . لذا بشر امروز مواجه با بسياري اطلاعات است و شاخص توسعه در قرن 21 دانايي است . وي در خصوص هرم نيازهاي انساني مازلو گفت : توجه به هرم مازلو , براي تعالي سازمان ها به ويژه سازمان هاي كشورهاي در حال توسعه ضروري است و اين هرم معيار مشخصي است . زيرا كاركنان مي توانند در فرايند تحول آموزشي آن را ملاحظه و ايفاي نقش كنند تا به خوديابي و شكوفايي نايل شوند . در پايان سمينار شركت كنندگان سؤالاتي داشتند كه توسط دكتر اثني عشري به آنها پاسخ داده شد . ... 360 DEGREE FEEDBACK بازخور360درجه يك روش مناسبي در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است دكتر علي اصغر فاني: عضو هيئت علمي دانشگاه تربيت مدرسطيبه عباسي: كارشناس ارشد مديريت دولتي مقدمهبازخور360درجه(360 DEGREE FEEDBACK) يك روش مناسبي در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرايند، سيكل كاملي است كه خلاصه بازخوري از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه هاي مختلف سبك رهبري و مديريت و عملكردشان ارائه مي كند. بعضي از سازمانها بازخور را براي يك بخش از سازمان و به طور سيستماتيك انجام مي دهند. بازخور به افراد كمك مي كند تا ادراك خود را در مورد محيط كاريشان، با ادراك ارزيابي كنندگان مهم مقايسه كنند. اين ارزيابي كنندگان مي تواند شامل همكاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان، عرضه كنندگان و اعضاي اتحاديه باشند. برنامه بازخور چند منبعي و بازخور 360 درجه از روشهاي توسعه يافته فرايندهاي ارزيابي عملكرد، بررسيهاي سازماني و بازخور مشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستم هاي بازخور 360 درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح تر و همچنين در واكنش به مشكلاتي كه با سيستم هاي مديريت عملكرد سنتي وجود داشته، توسعه يافته است. (ران كاسپيون، 2000) تعاريف مختلفي از اين فرايند ارائه شده است. به طور كلي بازخور 360 درجه يا بازخور چند منبعي، يك رويكرد ارزيابي عملكرد است كه بر داده هاي جمع آوري شده از سرپرستان، همك________اران، زيردستان، مشتريان و عرضه كنندگان تكيه دارد. (مك كارتي، 2001) اركان بازخور 360 درجهلپسينگر و لوسيا (1997) بيان مي كنند كه فرايند بازخور 360 درجه، جمع ادراكات مرتبط با رفتار يك فرد است. بنابراين، برنامه بازخور 360 درجه، درصدد است تا توجه افراد را به رفتار خود در محيط كاري و نحوه اي جلب كند كه بر ساير اعضاي سازمان (كه با آنها كار مي كند) تاثير مي گذارند.ارزيابي 360 درجه اطلاعات ورودي بازخور را از يك رويكرد تك بعدي بالا به پايين به رويكرد چند بعدي (زيردستان، همك__اران و مشتريان) عموميت مي بخشد و مي تواند يك «ارزيابي بدون مرز» باشد. از اين لحاظ مفه_وم ب___ازخور 360 درج__ه به نظر مي رسد، با رويكرد تئوري سازمان بدون مرز متناسب باشد. واژه هاي متداولي كه براي بازخور 360 درجه استفاده مي شود؛ عبارتند از: «ارزيابي ذي نفعان»، «بازخور چند معياره»، «ارزيابي سيكل كامل»، «ارزيابي چند منبعي»، «ارزيابي همكار - زيردست»، «ارزيابي عملكرد گروه»، «ارزيابي چند ديدگاهي». (مك كارتي، 2001) لپسينگر و لوسيا اشاره مي كنند كه بازخور 360 درجه با بازخور چند منبعي همخواني زيادي دارد. آنها يك سيستم ارزيابي چند منبعي ارائه مي كنند كه متداولترين منابع ارزيابي به كار گرفته شده در آن عبارتند از: روسا، زيردستان، خود فرد، همكاران و غيره.بازخور 360 درجه، در بسياري از اين منابع با بازخور چندمنبعي مشترك است. اين فرايند نيز داراي چهارعنصر اصلي است. ! ارزيابي بالا به پايين: شكل سنتي ارزيابي كه سرپرستان، مديران و زيردستان را ارزيابي مي كنند و هنوز بخش مهمي از فرايند بازخور 360 درجه است، كه مي تواند اطلاعات آموزنده اي براي افراد ارائه كند. در اين نوع ارزيابي، چهار رئيس وجود دارد كه مي توانند منبع معتبري براي بازخورد باشند. ساده ترين و نزديكترين منبع به افراد «مافوق بلافصل» است و «مديران ماتريسي»، «مدير بلافصل قبلي» و ساير روسا نيز در اين ارزيابي مشاركت دارند. (جونز و برلي، 1379) ! ارزيابي پايين به بالا: يكي از ابتكارات اصلي فرايند بازخور 360 درجه اينست كه زمينه اي براي ارائه بازخورد به فرادستان ايجاد مي شود. در ارزيابي زيردستان يا بازخورد پايين به بالا، زيردستان عملكرد مديران و سرپرستان را از چندين بعد ارزيابي مي كند و نتايج ارزيابي را به فرد اصلي ارائه مي دهند. بازخور پايين به بالا به عنوان يك عنصري از فرايند گسترده بازخور 360 درجه است و همچنين فرايند مهمي است كه به توسعه سازمان و افراد كمك مي كند.برناردين وبتي (1987) به اين نكته اشاره مي كنند كه باوجود اينكه علاقه زيادي به استفاده از ارزيابي پايين به بالا، در سيستم ارزيابي عملك__رد در تئوري و عمل مشاهده مي شود. بااين حال تعداد كمي از سازمانها، از آن به صورت بهينه استفاده مي كنند. به بعضي از دلايل در اين زمينه مي توان اشاره كرد: سازمانها به اين نتيجه رسيده اند كه «ارزيابي بالا به پايين» متداولترين رهيافت ارزيابي است و در مقايسه با ارزيابي «پايين به بالا» با سبك استبدادي سازگارتر است. همچنين، مطالب تئوريك كمتري در زمينه ارزيابي پايين به بالا وجود دارد تا در سازمانها تغيير سيستم ارزيابي عملكرد استفاده كنند. (مك كارتي، 2001) بازخور همكاران: در مدل بازخور 360 درجه، ارزيابي همكاران يك ديدگاه 180 درجه در زمينه ارزيابي عملكرد فرد ارائه مي كند. بازخور همكاران، توسط كن و لاولر بدين صورت تعريف مي شود: «فرايند مشاركت گروهي از افراد كه در مورد فرد قضاوت مي كنند، به طوري كه هركدام از آنها داراي رفتار، ويژگي يا موفقيت منحصر به فردي هستند.» آنها همچنين سه روش «ارزيابي همكاران» را بر مي شمرند: (مك كارتي 2001) ! معرفي همكاران: افراد يك گروه، يك سري افراد را تعيين مي كنند كه در يك ويژگي خاص يا بعدي از عملكرد، در بالاترين سطح گروه باشند.! ارزيابي همكاران: اعضاي گروه، بااستفاده از يك مقياس ارزيابي و براساس يك سري ويژگيهاي پرسنلي يا عملكردي خاصي، ساير افراد را ارزيابي مي كنند.! رتبه بندي همكاران: اعضاي گروه، براساس يك يا چند عامل، همديگر را از بهترين تا بدترين (ب___ه صورت يك طيف) رتبه بندي مي كنند. كن و لاولر بيان مي كنند كه يافته هاي پژوهشي ارزيابي همكاران نشان مي دهد كه اين روش، جنبه هاي قابل دسترس بودن، اعتبار و دوري از تعصب و گرايشات منفي را در روشهاي ارزيابي تقويت مي كند. ! خود ارزيابي: به فرايندي دلالت دارد كه به م__وجب آن، فرد عملكرد خودش را ارزيابي مي كند. در اين فرايند، خود فرد به عنوان منبع ارزيابي و علاقه مند به خود ارزيابي است. در زمينه خود ارزيابي (به عنوان يك منبع ارزيابي) در مقايسه با ارزيابي همكاران و زيردستان مباحث كمتري ارائه شده، ولي زماني كه اين منبع ارزيابي در درون فرايند بازخور 360 درجه به كار گرفته مي شود، يك سري مسائل نياز به بررسي دارند. كاردي و دوبينز (1994) بحث مي كنند كه خودارزيابي، باعث توسعه و بهبود در ارزيابي عملكرد مي شود و از رشد تيم ها و مشاركت سطح بالا در سازمانها ناشي مي شود. باوجود اين، باروچ (1996) اشاره مي كند كه در بين ساير منابع سيستم ارزيابي چندمنبعي، منبع خودارزيابي، بيشتر از ساير منابع ناديده گرفته مي شود. همچنين آلبرايت و لوي (1995) خاطرنشان مي سازند كه افراد صرفنظر از اينكه آيا در ساختار رسمي سازمان نياز به انجام خودارزيابي هست يا نه، به ارزيابي عملكردشان مي پردازند. بنابراين، لازم است كه خودارزيابي به عنوان يك عنصر در فرايند ارزيابي عملكرد شناخته شود تا افراد مسئوليت عملكرد خود را برعهده بگيرند. تورنتون (1980) در زمينه علت استفاده سازمان____ها از خودارزيابي، به دلايلي اشاره مي كند: ! ارزشيابي عملكرد فعلي براساس اهداف مجري (ارزيابي كننده)؛! تعيين نيازهاي مهارت آموزي و توسعه؛! گزارش دهي موفقيتهاي گذشته هنگام بكارگيري در يك شغل جديد؛! سنجش ساختار بررسي عملكرد فرد و مطالعاتي در زمينه مباحث انگيزشي.علل رواج بازخور 360 درجهارزيابي چندمنبعي در سال 1980 در سازمانها رواج يافت و به عنوان يك ابزار توسعه، به طور گسترده استفاده شد. ارزيابي پايين به بالا و ارزيابي همكاران در 1970 و اواخر 1980 مورد توجه قرار گرفته شد، اما تا اواخر 1990 طول نكشيد كه بازخور 360 درجه متداول شد.در اواخر 1980 كتابهايي در زمينه بازخور چندمنبعي منتشر شدند كه حاصل تحقيقات انجام گرفته به وسيله «مركز رهبري خلاق در گرينبور» بودند. براساس اين تحقيقات سه يافته به دست آمده است:1 - بازخور يك عنصر كليدي در توسعه و شخصيتي و حرفه اي است؛2 - بسياري از مديران كارآمد، يادگيرندگان هستند. به عبارت ديگر، مديران اثربخش، فرصتهاي يادگيري و توسعه را تشويق مي كنند؛3 - بسياري از افراد، در محيطهايي با بازخور ضعيف، فعاليت مي كنند.به طور كلي محققان معتقدند، يك سري عواملي هستند كه در تكامل ارزيابي منابع چندگانه نقش تسريع كنندگي را برعهده دارند. اولين عامل بررسي نگرش كاركنان است. اين بررسيها در زمينه بررسي رضايت كاركنان براساس ابعادي چون خط مشي، رويه ها، محيط كاري، مزايا و پاداش است.جنبش مديريت كيفيت جامع، با تاكيد بر كيفيت و رضايت مشتري به عنوان يك نيروي پيش برنده در توسعه بازخور 360 درجه عمل مي كند. مديريت كيفيت جامع به ويژه برخدمات مشتري / كيفيت توجه دارد. در تلاش براي كيفيت برتر، بازخور 360 درجه منبع اطلاعاتي قوي و بسيار مفيدي ارائه مي كند، به دليل اينكه، بااين روش، مشتريان و عرضه كنندگان از جهات مختلف مي توانند بازخور دهند. گروت (1996) مدعي است كه مديريت كيفيت جامع به صورت يك نيروي تقويت كننده در پيشرفت و توسعه افراد به كار گرفته شده است، بااين تصور كه نزديكترين افراد در شغل، داراي بهترين موقعيت براي ارزيابي عملكرد و در نتيجه براي پيشنهاد روشهايي براي توسعه و بالندگي هستند. از اين رو، مديريت كيفيت جامع، ابزاري براي توسعه فرايندهاي بازخور 360 درجه بود. عامل تسهيل كننده ديگر، خود ارزيابي است. تورنو و لوندن(1996)بحث مي كنند كه ارزيابي سنتي سرپرست به ارزيابي كنندگان ديگري نظير زيردست، همكاران گسترش يافته است تا سيستم ارزيابي عملكرد مناسبتر و منصفانه تري در سازمان ايجاد شود. آنها اشاره مي كنند كه نياز مديران براي انطباق با محيط تجاري متغير، دليل اصلي و رواج بازخور 360 درجه در دهه هاي گذشته بوده است. منابع ارزيابي (درون و بيرون) سازمان اطلاعات مهمي ارائه مي كنند تا سازمان قابليت انطباق پيدا كند.ادواردز و اون (1996) بررسي كرده اند كه مديريت برمبناي هدف در 1960 و 1970 رواج يافت. به عنوان بخشي از رهيافت مديريت برمبناي هدف، افراد به مشاركت در توسعه اهداف كاري و ارزيابي عملكرد خود در مقابل اين اهداف تشويق مي شوند. بنابراين، مفهوم خودارزيابي عملكرد در فرايند بازخور 360 درجه، يك مفهوم كاملاً جديدي نيست، بلكه از فرهنگ مديريت برمبناي هدف ناشي مي شود. لپسينگر و لوسيا (1998) فرض مي كنند كه افزايش رقابت و تمركز بر مشتري روشهاي رايج دهه 1990 بودند و اين روشها در اتخاذ و رواج ارزيابي منبع چندگانه به صورت يك كاتاليزور عمل كرده است. آنها بيان مي كنند كه انتقال از ساختارهاي سازماني سسله مراتبي و بوروكراتيك به ساختارهاي مسطح باعث رشد و توسعه بازخور 360 درجه شد. به عبارت ديگر، يكي از پيامدهاي ساختارهاي سازماني مسطح تر اين است كه، مديران بيش از پيش به همكاري با ساير افراد سازمان نياز دارند و انتظار مي رود به نتايج دست يابند، حتي اگر آنها هيچگونه نظارتي بر روي افراد نداشته باشند. با چنين ساختارهايي، رهيافت سنتي ارزيابي به عنوان منبع ارزيابي، كارايي نداشته و به فرايند جامعتري نياز است كه به موجب آن همكاران، مشتريان و ساير ذي نفعان بتوانند به فرد بازخور ارائه دهند. والدمن و همكاران (1998)، به دلايل ديگري در زمينه اتخاذ فرايندهاي بازخور 360 درجه اشاره مي كنند: اول، ارائه بازخور به مديران كمك مي كند تا از طريق تلقي همكاران، زيردستان، سرپرستان و مشتريان آگاهي يابند، تا در رفتار و عملكرد تغييرات مثبتي ايجاد كنند. دوم فرض مي شود، كه اجزاي فرايندهاي بازخور 360 درجه به افزايش سطح اعتماد و ارتباط، شكايت كمتر و رضايت بيشتر مشتريان منجر خواهد شد. (مك كارتي، 2001) بااين حال بسياري از محققان و دانش پژوهان ضمن تاييد ك__ارايي ب___ازخور بحث مي كنند كه فرايند ارزيابي عملكرد، اگرچه، يك عنصر مهمي در كل فرايند عملكرد است، همواره در بسياري از سازمانها، عامل منفي تلقي شده است. ماير (1991) ادعا مي كند كه بسياري از مديران ارزيابي عملكرد را كار دشوار و ناخوشايندي تلقي مي كنند كه انجام آن در سازمان ضروري است. تيلور و همكارانش (1995) اشاره مي كنند كه ارزيابي عملكرد چالش عملي براي همه كساني است كه در فرايند درگيرن___د. و لاولر خاطرنشان مي سازد كه مديران فرايند ارزيابي عملكرد را دوست ندارند.به طوري كه بدون فشار قوانين اداري آن را انجام نمي دهند؛ آنها اصلاً ارزيابي را با زيردستان در ميان نمي گذارند. فولگر و كروپانزانو (1998)، چارچوبي از مشكلات مرتبط با بازخور منفي را، در محتوي مصاحبه ارزيابي عملكرد ترسيم مي كنند. آنها بحث مي كنند كه بسياري از مديران ارائه بازخور منفي را دوست ندارندو در زمينه ارائه آن نيز از مهارت لازم برخوردار نيستند و در نتيجه، عملكردها، اغلب مطلوبتر از حد واقعي ارزيابي مي گردد و باعث كاهش قابل توجهي در اثربخشي فرايند مديريت عملكرد مي شود. اين نقص و ناكارآمدي در ارزيابيهاي مديريت نيز مشهود است كه به بعضي از عوامل موثر در اين امر مي توان اشاره كرد: (لانگنچر، 1997) - معيار عملكرد نامشخص / ابزارهاي ارزيابي ناموثر؛- روابط كاري ضعيف؛- عدم دسترسي مافوق به اطلاعات لازم در زمينه عملكرد واقعي؛- فقدان بازخور عملكرد در حال بهبود؛- نگرش منفي؛- فقدان توجه به بهبود و توسعه مديريت؛- ارتباط ناموثر با سيستم هاي پاداش دهي؛- فقدان مهارت و انگيزه لازم در مديران براي ارزيابي عملكرد؛- عدم ثبات در ساختار و فرايندهاي سازمانلاندن و بتي (1993)، در اين زمينه بحث مي كنند كه ارزيابي عملكرد به اين شيوه (سنتي) با پيامدهاي سازماني چون، تغييرات شغلي و حقوق، تصميمات مربوط به انتقال و ارتقا، تغييرات شغلي و حقوق ارتباط دارد و طبيعتاً باعث بهبود عملكرد واحد كاري يا رفتار مدير نخواهد شد.آنها پيشنهاد مي كنند در حالي كه تصميمات مربوط به توسعه و مهارت آموزي كه نتيجه حمايت شدهء ارزيابي عملكرد سنتي است. ولي دستيابي به اين هدف، غالباً مشكل است، به دليل اينكه، ارزيابي عملكرد مبتني بر عملكرد گذشته است. از سوي ديگر، بازخور 360 درجه معمولاً در سازمانها، به عنوان ابزار توسعه براي يادگيرندگان استفاده مي شود.مهمترين تفاوت بين ارزيابي سنتي و بازخورد 360 درجه اينست كه رهيافت سنتي تنها يك منبع ارزيابي دارد، در حالي كه رويكرد بازخور 360 درجه شامل چندين منبع است، بنابراين جامعتر از رهيافت سنتي است.بكر و كليموسكي، اشاره مي كنند كه برخلاف ارزيابي سنتي سرپرست، بازخور 360 درجه، پيچيدگي مديريت و ارزشها و ورودي اين منابع متفاوت را تشخيص مي دهد. جدول زير خلاصه اي از تفاوتهاي كليدي بين دو رهيافت ارزيابي عملكرد را ارائه مي كند. مراحل فرايند بازخور 360 درجهسيستم بازخور 360 درجه شامل مراحل مختلف است: (مك كارتي، 2001)1 - تعيين هدف بازخور 360 درجه: هدف بازخور 360 درجه اينست كه اطلاعات به دست آمده از فرايند براي توسعه مسير شغلي و ارزيابي عملكرد استفاده شود. اين هدف بايستي در ابتداي فرايند مشخص شود و با همه ذي نفعان درگير در فرايند مرتبط باشد.2 - انتخاب ابزار جمع آوري داده: ابزارهاي ارزيابي شامل پرسشنامه هايي است كه توسط ارزيابي كنندگان مختلف پر مي شود، باوجود اين، بعضي از سازمانها از مصاحبه نيز استفاده مي كنند. البته تعداد اين سازمانها كم است.3 - تصميم گيري در زمينه موارد: در اين زمينه توصيه مي شود كه به جاي ويژگيهاي عمومي بررفتار واقعي فرد توجه شود. بسياري از صاحبنظران پيشنهاد كرده اند كه آيتم هاي ارزيابي بايد بر محتوي خاصي مبتني باشند. ب__ه طوري كه بتواند خطاي ارزيابي را كاهش دهد. رفتارهايي كه ارزيابي مي شوند، بايد از چشم انداز و ارزشهاي سازمان ناشي شود.4 - تصميم گيري در مورد دريافت كنندگان بازخور: در اين مرحله دريافت كنندگان بازخور تعيين مي شوند. در ادبيات مديريتي، اين عقيده مطرح است كه افراد بايستي براي مشاركت در برنامه بازخور داوطلب باشند. مشاركت اجباري مي تواند تهديدكننده باشد و اثربخشي سيستم را به خطر بيندازد. بازخور 360 درجه، به دليل بازخور غني كه به وسيله زيردستان فراهم مي شود، ابزار مفيدي در برنامه هاي توسعه رهبري است.5 - پرورش ارزيابي كنندگان و ارزيابي شوندگان: ارتباط با همه ذي نفعان درگير در فرايند بازخور 360 درجه در مرحله طراحي و اجراي بازخور نياز است و مهارت آموزي بخشي از اين فرايند است. پرورش ارزيابي شوندگان در زمينه پذيرش بازخور منفي ضروري است. ارزيابي كنندگان بايد در زمينه خطاهاي مختلف ارزيابي كه ممكنست رخ بدهد (نظير خطاهاي هاله اي و سهل گيري) آگاهي پيدا كنند. 6 - دريافت كنندگان بازخور، ارزيابي كنندگان را انتخاب مي كنند: ارزيابي كنندگان شامل رئيس، خود فرد، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي هستند.7 - توزيع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. يك روش، فرمت كاغذ و قلم است كه ارزيابي كنندگان براي ارزيابي رفتارهاي مختلف فرد استفاده مي كنند. يك روش كاراتر، فرستادن ديسكت به هركدام از ارزيابي كنندگان است و آنها مي توانند پرسشنامه را به طور الكترونيكي تكميل كنند.8 - تحليل اطلاعات بازخور: اين مرحله توسط مشاوران بيروني صورت مي گيرد. در اين مرحله اطلاعات بازخور جمع آوري شده و گزارشهاي لازم تهيه مي شود.9 - بازخوردادن بازخور: زماني كه گزارشها تهيه شد و گزارش نهايي تكميل گرديد، بازخ____ور به دريافت كنندگان بازخور ارائه مي شود.10 - پيگيري اجراي فرايند: دريافت كنندگان بازخور بايد قادر به ايجاد زمينه هاي توسعه باشند و از داده هاي بازخور در زمينه توسعه و مهارت آموزي استفاده كنند. ضروري است كه دريافت كنندگان بازخور، در زمينه رفع ضعفهايشان، برنامه عملي داشته باشند.11 - تكرار فرايند: در سازمانهايي كه بازخور 360 درجه به طور اثربخش جريان دارد، ممكنست فرايند، بعد از دريافت گزارشهاي اوليه بازخور، تكرار شود. البته اين فرايند در بسياري از سازمانها كاملاً جديد است و هدف از اتخاذ بازخور 360 درجه، در اين سازمانها درجه اول، ايجاد فرصت مشاركت براي كاركنان است. مدلهاي رايج در زمينه توسعه ابزارهاي ارزيابي 360 درجه اشاره شده كه مي تواند در طراحي فرايندهاي بازخور استفاده شوند. (نواك، 1993).مدل اول «تحليل شغل» است. اين نوع ارزيابي، دانش، مهارتها و تواناييهاي مبتني بر رويه هاي تحليل شغل سنتي را مي سنجد. براي مثال، دانش، مهارتها و تواناييهاي مورد نياز يك شغل خاص، از طريق مصاحبه با متصديان و داده هاي جمع آوري شده از پرسشنامه هاي اطلاعات شغلي تعيين مي شود.مدل دوم مبتني بر قابليت فرد است. به جاي سنجش ساده مهارتها و تواناييها، بر ارزيابي قابليتهاي مرتبط با شغل خاص متمركز است. واكسلي و كليموسكي (1994) قابليت مديريتي را اينگونه تعريف مي كند. «ويژگيهاي يك فرد كه به رفتارهايي منجر مي شود كه نيازهاي شغلي را در درون پارامترهاي محيط سازماني برآورد مي كند و در حقيقت نتايج مطلوب را تحقق مي بخشد. اين قابليتها از طريق مقايسه رفتارهاي افراد داراي عملكرد بالا با افراد داراي عملكرد پايين مشخص مي شود.»مدل سوم بر برنامه ريزي استراتژيك تمركز دارد. اين نوع ارزيابي 360 درجه، دانش، مهارتها و تواناييها را براساس برنامه هاي استراتژيك سازمان مي سنجد. عقيده بر اينست كه اين رفتارها يا تواناييها، سازمان را در دستيابي به اهداف و برنامه هاي استراتژيك خود ياري مي رساند. نواك اين دانش و مهارتها را استراتژيك قلمداد مي كند كه از طريق مصاحبه و تمركز بر گروههايي از مجريان كليدي سازمان تعيين مي شوند.اين مدل از تئوري توسعه ناشي مي شود كه بر مدلهاي مفهومي و تئوريك رشد و توسعه كارراهه ارتباط نزديك دارد. براين اساس كه بازخور 360 درجه به افزايش خودآگاهي و در حقيقت به فرايندهاي توسعه كارراهه موثرتر منجر مي شود. مدل پنجم بر تئوري شخصيت متكي است. اين مدل مهارتها، دانش و تواناييهايي را مي سنجد كه با شخصيت (نظير كيفيتها، خصوصيتها، ويژگيها، سبكهاي ارتباطي، روابط بين فردي و شناخت افراد) در ارتباطند. تاكيد ابزار، بر ويژگيهاي شخصيتي است و دريافت كننده بازخور واكنش ساير افراد را در زمينه ويژگيهايي شخصيش دريافت مي كند. اين مدل يكي از مدلهايي است كه در طراحي و توسعه بازخور 360 درجه كمتر استفاده مي شود.كاربردهاي بازخور 360 درجهمتداولترين كاربردهاي بازخور 360 درجه عبارتند از:- توسعه كارراهه: تحقيقات نشان مي دهند كه 94درصد سازمانها، از بازخور 360 درجه براي آموزش و استفاده مي كنند. متداولترين كاربرد بازخور چند منبعي، توسعه كارراهه است. كه شامل خودبالندگي، توسعه رهبري، بهبود مديريت، تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان است. هدف بازخور، مشخص كردن نقاط قوت و نيازهاي توسعه يادگيرنده است و يادگيرنده از افزايش خود ادراكي بهره مند مي شود. (مك كارتي، 1999)- تغيير فرهنگي: بازخور 360 درجه مي تواند در جهت تسهيل تغيير سازماني استفاده شود. محققان معتقدند كه ارزيابي منابع چندگانه، آگاهي از اهميت رفتارهاي رهبري، نتايج واحد كاري و انتظارات مشتري از استراتژي اصلي و سازمان را ارائه مي دهد. اورلي (1994) مدعي است كه بسياري از سازمانها از بازخور 360 درجه براي تغيير فرهنگ سازمان، تسريع تغيير و ارتقاي توانمندي كاركنان استفاده مي شود.زماني كه هدف سازمان تغيير فرهنگ سازماني است، بازخور 360 درجه مي تواند چرخه موثرتري در زمينه ارتباط كاركنان با قابليتها و رفتارهايي كه براي سازمان ارزشمند است، ارائه كند. اسميتر معتقد است كه محتوي ارزيابي منابع چندگانه باابعادي از عملكرد، در ارتباط است كه براي سازمان مهم هستند. اين رفتارهاي مهم ابزار ارزيابي و افرادي را دربردارند، كه در معرض ارزيابي منابع چندگانه، شمايي از عملكرد مطلوب و رفتارهاي مورد انتظار را توسعه مي دهند.- ارزيابي عملكرد: در زمينه استفاده از بازخور منابع چندگانه به عنوان يك روش تعيين پاداش كاركنان در بين صاحبنظران اختلاف وجود دارد. بعضي از محققان معتقدند، ايجاد ارتباط بين بازخور 360 درجه با پاداش و غيره، باعث كاهش اعتماد به اين سيستم مي شود. بااين حال در زمينه ارزيابي عملكرد، به عنوان كاربرد بازخور 360 درجه، مطالب تئوريك قوي وجود دارد.در زمينه ارزيابي عملكرد، سه منبع متمايز مشخص شده است كه سازمانها از آنها استفاده مي كنند. (ايلگن و همكاران، 1979) اولين گروه شامل آنهايي هستند كه رفتار فرد (دريافت كننده بازخور) را مشاهده مي كنند و بنابراين در موقعيت ارزيابي قرار دارند. اين گروه شامل رئيس، همكاران، زيردستان، مشتريان دروني و بيروني هستند. منبع دوم بازخور، محيط شغلي است. منبع سوم، خود افراد هستند كه مي توانند در مورد عملكرد خودشان قضاوت كنند.- افزايش اثربخشي تيم: سازمانها از بازخور در جهت ارتقاي اثربخشي تيم نيز استفاده كنند. بسياري از شركتها و موسسات سيستم هاي بازخور 360درجه اي را توسعه مي دهند كه بر مهارتهاي مورد نياز در اثربخش تر كردن تيم هاي كاري تاكيد دارد. اطلاعاتي كه اين فرايندها جمع آوري مي كنند، هم رفتارهاي ضروري تر را مشخص مي سازد و هم به افراد كمك مي كند تا آنچه را درك كنند كه براي اثربخشي تيم لازمست ماهيت متفاوت بازخور 360 درجه براي توسعه مهارتهاي كار تيمي، مناسب است. بنابراين، متداولترين كاربردهاي بازخور 360 درجه بر كارراهه و ساير اشكال توسعه كاركنان تاكيد دارند. (لپسينگر و لوسيا، 1997)از اين جهت، بازخور 360درجه مزيتهاي فراواني براي كاركنان و در كل سازمان دارد. اين عقيده كه بازخور منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزايش مي دهد، به شدت مورد قبول است. (مك كارتي، 2001)لاندن و بتي بحث مي كنند كه بازخور 360 درجه به ابعاد مهم عملكرد (كه پيش از اين ناديده گرفته شده اند) توجه دارد. در عين حال، ارزشهاي سازمان را به كاركنان انتقال مي دهد؛ باعث اثربخشي و بهبود روابط كاري و سازمان مي گردد؛ فرصتهاي مشاركت افراد را افزايش مي دهد؛ تعارضات را آشكار و رفع مي كند؛ و احترام به عقايد كاركنان را در مديريت عالي سازمان، مسلط مي كند. كاراوان و همكارانش به بعضي از مزاياي فردي و سازماني فرايند بازخور 360 درجه اشاره دارند. مزاياي سازماني شامل مشاركت كاركنان و روابط كاري مناسبتر در درون سازمان است. اساساً مزيتهاي سازماني حول محور بهبود روابط كاري كاركنان مي چرخد. در مورد مزيتهاي فردي عقيده بر اينست كه اطلاعات باخور 360 درجه، معتبرتر، منصفانه تر و قابل اعتمادتر هستند، به دليل اينكه آنه______ا از يكسري منابع متعدد جمع آوري مي شوند. در نتيجه افراد ممكنست راهنماي بهتري در زمينه توسعه كار راهه شان داشته باشند. از اينرو كه، بازخوري كه دريافت مي كنند خودآگاهي را افزايش مي دهد و اين افزايش خودآگاهي گام اوليه در فرايند توسعه كارراهه است. (مك كارتي و كاراوان، 1999)هازوكا و همكارانش نيز به بعضي از مزيتهاي بازخور از ديدگاه فردي اشاره مي كنند. آنها معتقدند، دريافت كنندگان بازخور اطلاعات باارزشي را دريافت مي كنند كه در تعيين نقاط قوت و ضعفشان ضروري است. بازخور به ساير افراد نيز فرصتي فراهم مي كند كه افراد بدون اينكه مشخص شوند، همكارانش را ارزيابي و از آنها انتقاد كنند.نتيجه گيريهافمن به دلايلي اشاره مي كند كه شركتها بايد بازخور 360 درجه را به كار گيرند: توجه به مشتري و كيفيت خدمات، ارتقاي كار تيمي و تيم سازي، ايجاد فضايي با مشاركت بالا، تعيين موانع موفقيت، ارزيابي نيازهاي توسعه، شناسايي قابليتهاي سازمان و در نتيجه مشخص شدن ارزشها و پاداشهاي سازمان.فرايند بازخور 360 درجه به عنوان يك سيستم توسعه، به سرعت در حال رشد است. بسياري از سازمانها باور كرده اند كه اعضاي سازمان بايد از بينش ديگران درباره كارها و رفتارشان مطلع باشند و خودشان نيز به عنوان يك عنصر كليدي در فرايند مداخله و مشاركت داشته باشند.يكي از مباحث اساسي در كشور ما، فقدان سيستم ارزيابي عملكرد در سازمانهاست كه باعث ايجاد مشكلاتي براي كاركنان، مديريت و سازمانها شده است. عمده توانايي بازخورد 360 درجه در سازمانها، به كارگيري كاركنان، مديران و در پاره اي موارد كاركنان زيردست در فرايند ارزيابي است، كه در نتيجه آن، سازمانها مي توانند سيستم جامع ارزيابي عملكرد موثري را به كار گيرند و ضمن ارزيابي صحيح از عملكرد كاركنان، مسير ترقي مناسب براي افراد برنامه ريزي كنند.بنابراين، در صورتي كه سيستم بازخور و ارزيابي 360 درجه به درستي به كار گرفته شود، مي تواند با توسعه سازمان در يك راستا قرار گيرد. (جونز و برلي، 1379)براين اساس براي اينكه سازمانها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعي موثر باشند و از نتايج بازخور استفاده بهينه كنند، توجه به چند نكته ضروري است.1 - قبل از سرمايه گذاري براي به كارگيري يك ابزار يا فرايند خاصي، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه يا 360 درجه، به عنوان يك فرايند جامع، نياز به آگاهي لازم از تمام ابعاد آن است. هر سيستم داراي نقاط قوت و ضعف خود است كه شناخت اين نقاط قوت و ضعف در به كارگيري آن ياري مي رساند.2 - حمايت از اعتبار بازخور 360درجه: چرا افراد بايد به همديگر بازخور ارائه دهند؟ اين امر به افراد فرصت مي دهد تا از اطلاعات عيني مربوط به عملكرد استفاده كنند. اما چه سودي براي ارائه دهنده بازخور دارد؟ جواب اينست كه، افرادي كه با همديگر كار مي كنند مي توانند از همديگر حمايت كنند يا براي همديگر مشكل ساز شوند. بازخور فرصتي براي ايجاد تغيير مثبت در رفتار كاري افراد است.3 - از تسهيل كننده هاي ماهر استفاده شود: (كاتز، 1996): بازخور منابع چندگانه چيزي بيشتر از يك ابزار است. يك فرايندي است كه چندين رخداد در آن بايد تسهيل شود. در اين زمينه جلساتي كه قبل از ارزيابي برگزار مي شود، آسانترين روش براي تسهيل است. جلسات آموزشي و تصميم گيري ممكنست توسط مديران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتي كه بعد از ارزيابي برگزار مي شود، بالقوه، چالشي هستند و شامل پذيرش و تفسير بازخور، بازخور تكميلي، برنامه ريزي توسعه افراد و هدايت عملكرد است.مديراني كه اين وظيفه را برعهده دارند بايد مهارتهاي لازم براي اداره اين جلسات را داشته باشند، البته باوجود اينكه جلسات بازخور 360 درجه منحصر به فرد هستند، ولي همواره به بكارگيري مشاور نياز ندارند. بعضي از سازمانها در داخل نيروهايشان افرادي دارند كه داراي تجربيات بازخور 360 درجه هستند؛ مهارتهاي اداره رفتار گروهي را دارند؛ و به توانائيهايشان در اداره جلسات مربوط به بازخور منابع چندگانه اعتماد دارند. براي دومين يا سومين بار كه بازخورد ارائه مي شود، نياز به اين جلسات احساس نمي شود. دريافت كنندگان بازخور ممكنست در زمينه كاري كه بايستي انجام دهند، آگاهي لازم را كسب كرده باشند. (كاتز، 1996)4 - پيگيري برنامه هاي توسعه: استفاده صرف از بازخور منابع چندگانه براي خودآگاهي افراد باعث بروز مشكلاتي مي شود. بازخور 360 درجه مي تواند زمينه هاي ايجاد مهارت را شناسايي بكند. از سوي ديگر، ابزار آموزش و توسعه نيز نمي تواند راه حل مشكلات را ارائه كند.اگر سازماني قصد برنامه ريزي توسعه مورد نياز يا فراهم ساختن منابع توسعه ندارد، افراد در نهايت به اين نتيجه مي رسند كه پروسه، منفعتي براي آنها ندارد. در حالي كه بازخور منابع چند ايجاد كنند. باوجود اين عدم پيگيري برنامه هاي توسعه، باعث مي شود، فرايند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پايان مي پذيرد.سازمان بايد براساس داده هاي بازخور 360 درجه، برنامه هايي براي حمايت از فعاليتهاي بالندگي داشته باشد، در غير اين صورت، تجربيات كسب شده در اين زمينه ممكنست اتلاف شود و از پروسه هاي آينده حمايت موردنياز به عمل نيايد.5 - بازخور توسعه اي از تصميمات پاداش دهي و برنامه هاي پرسنلي جدا شود. تجربيات موفقيت آميز مديريت عملكرد در اندك سازمانهايي به چشم مي خورد. در صورتي كه بازخور عملكرد در گذشته به فعاليتهاي پاداش دهي و يا ساير تصميمات منابع انساني مرتبط باشند افراد كمتر به اين امر باور پيدا مي كنند كه بازخورها اكنون براي اهداف توسعه اي استفاده مي شود. زماني كه افراد احتمال دهند كه ممكنست، در اين فرايند، شغل يا كار راهه شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهاي صحيح، دچار مشكل مي شوند. آنها ممكنست سعي كنند از امنيت شغلي دوستانشان حمايت كنند يا در اخراج افرادي كه نمي توانند از آنها پيش بيفتند تلاش كنند. اگر انتظار داشته باشيم كه ارزيابيهاي ارائه شده در اين فضا، براي تعيين اولويتهاي رشد و توسعه، عيني، منصفانه و صحيح باشد، اشتباه كرده ايم. براي اينكه بازخور 360 درجه به عنوان رهيافت كاملاً جديدي شود، نبايد با تصميمات پاداش دهي و منابع انساني مرتبط باشد. اين امر ضروري است به دليل اينكه، در صورتي كه افراد معتقد باشند كه داده هاي ارائه شده در بازخور بر حق_وق، شغل و كارراهه شان تاثير مي گذارد، احتمالاً به سختي پاسخهاي عيني ارائه مي كنند و شايد فرايند بازخور چيزي بيشتر از يك ارزيابي عملكرد ساده قلمداد نشود. (كاتز، 1996)6 - فرايند بازخور 360 درجه بايد حمايت مديريت عالي سازمان را به همراه داشته باشند و ساير مديران را به انجام چنين كاري در سازمان تشويق كنند. (مك كارتي، 2001)منابع1 - جونز جان و اي وبرلي ويليام، «بازخور 360 درجه راهبردها، رهيافتها و شيوه هايي براي مديران»، سيد اسماعيل اصغرپور و غلامرضا طالقاني، تهران، انتشارات ساپكو، (1379) چاپ اول. 2 - CACIOPPE.R, (1999), “USING 360 FEEDBACK AND THE INTEGRAL MODEL TO DEVELOP LEADERSHIP AND MANAGEMENT”, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL.3 - COATES.E, (1999), “MULTI-SOURCE FEEDBACK: SEVEN RECOMMENDATIONS, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL”, PP.32-36.4 - ILGEN.D, FISHER.C, (1979), “CONSEQUENCES OF INDIVIDUAL FEEDBACK ON BEHAVIOR IN ORGANIZATION”, JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, 64,4, PP.349-71.5 - LEPSINGER.R. AND LUCIA.A, (1997), “THE ART AND SCIENCE OF 360 FEEDBACK”, JOSSER PFEIFFER, SAN FRANSISCO.6 - LONDON MAND AND SMITHER JOW, (1996), “CAN MULTI SOURSE FEEDBACK CHANGE PERCEPTIONS OF GOAL ACCOMPLISHMENT, SELF-EVALUATIONS, AND PERFORMANCE - RELATED OUTCOMES?”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.48, PP.803-839.7 - LONGENECKER.C, (1997), “WHY MANAGERIAL PERFORMANCE APPRAISALS ARE INEFFECTIVE: CAUSES AND LESSONS”, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL, VOL.2, NUM.2, PP.22-28.8 - MACCARTHY.M AND CARAVAN, (1999), “DEVELOPING SELF - AWARENESS IN THE MANAGERIAL CAREER DEVELOPMENT PROCESS: THE VALUE OF 360 - DEGREE FEEDBACK AND THE MBTT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, 437-445.9 - MACCARTY.M AND TOMAAS N CARAVAN (2001), 360 FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREER DEVELOPMENT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, PP.5-3.10 - NOWACK.K, (1993), “360 FEEDBACK: THE WHOLE STORY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.47, NUM.1, PP.69-73. 11 - PETERS.H, (1996), “PEER COACHING FOR EXECUTIVES”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.50, NU.3, PP.39-42. 12 - ROW.CH, (1995), “INTRODUCING 360- DEGREE FEEDBACK: THE BENEFITS EXECUTIVE”, TRAINING AN DEVELOPMENT NU.7, PP.14-20. VOL.8, {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"}What is 360 Degree Feedback? 360 Degree Feedback is a system or process in which employees receive confidential, anonymous feedback from the people who work around them. This typically includes the employee's manager, peers, and direct reports. A mixture of about eight to twelve people fill out an anonymous online feedback form that asks questions covering a broad range of workplace competencies. The feedback forms include questions that are measured on a rating scale and also ask raters to provide written comments. The person receiving feedback also fills out a self-rating survey that includes the same survey questions that others receive in their forms. Managers and leaders within organizations use 360 feedback surveys to get a better understanding of their strengths and weaknesses. The 360 feedback system automatically tabulates the results and presents them in a format that helps the feedback recipient create a development plan. Individual responses are always combined with responses from other people in the same rater category (e.g. peer, direct report) in order to preserve anonymity and to give the employee a clear picture of his/her greatest overall strengths and weaknesses. 360 Feedback can also be a useful development tool for people who are not in a management role. Strictly speaking, a "non-manager" 360 assessment is not measuring feedback from 360 degrees since there are no direct reports, but the same principles still apply. 360 Feedback for non-managers is useful to help people be more effective in their current roles, and also to help them understand what areas they should focus on if they want to move into a management role. {endslide} ... OD اصلاح ساختاري تغيير و اصلاح در سه جزءساختار، يعني پيچيدگي، رسميت و تمركز است تغيير و تحول ساختاري همواره در نظام دولتي كشور به عنوان يك راه حل اساسي مورد توجه بوده و دولت ها در دوره هاي مختلف كوشيده اند تا از اين طريق نظام اداري را متحول ساخته و اصلاح نمايند. تغييرات تشكيلاتي متعدد و متنوع نشانگر اين گرايش متوليان ساختار كلان دولت است. اما نكته اي كه در اين ميان مغفول مانده است كاركرد ساختار دولت است. در حالي كه همه نظرها متوجه ساختار مي باشد، نحوه عملكرد و كاركردهاي ساختار فراموش مي شوند. مشكل سازمان هاي اداري كشور قبل از آن كه ناشي از نقص ساختاري باشد، حاصل بي انگيزگي نيروي كار، فرهنگ سازماني كارگريز، و شيوه هاي ناكارآمد انجام امور... مي باشد. مديران سازمان و مديريت در دولت به جاي آن كه پي جوي علل بي انگيزگي كاركنان، اصلاح روش هاي كار و ترويج فرهنگ تقدس كار باشند كه اقداماتي دشوار و ديربازده مي باشد، بلافاصله از ساده ترين و در دسترس ترين راه حل ها كه همانا تغييرات تشكيلاتي است استفاده كرده و با اين اقدام نويد اصلاح نظام اداري را به همگان مي دهند. تغييرات تشكيلاتي از قبيل ادغام، حذف و تقسيم سازمان ها و جابجايي پست هاي سازماني اگر باتوجه به عملكردها و فرهنگ حاكم بر آن ها صورت نگيرد، فاقد ارزش بوده و صرفاً نشانگر تغييراتي صوري و بي حاصل در اصلاح نظام دولتي است. فرضاً ادغام دو وزارتخانه، بدون آن كه در وظايف آن ها تجديدنظري صورت گيرد، يا برخي از وظايف آنان حذف شود، يا در روش هاي كار و نگرش كاركنان تحولي به وجود آيد، جز آن كه سازماني بزرگ تر، داراي لختي و كندي بيشتر وغيرقابل كنترل به وجود آورد، نتيجه ديگري نخواهد داشت. هرگاه تاكيد بر تغييرات ساختار تشكيلاتي قرار گيرد و از عملكردها و فرهنگ سازماني كه روح تشكيلات را مي سازد، غفلت شود نتايجي كه موردنظر است حاصل نخواهد شد. نكته مهم ديگري كه در اصلاح نظام اداري و تغييرات ساختاري بايد در نظر داشت تعريف علمي ساختار سازماني از طريق شناسايي اجزا متشكله آن است. ساختار سازماني در نمودار تشكيلاتي سازمان خلاصه نمي شود. بلكه شامل ميزان پيچيدگي، ميزان رسميت و ميزان تمركز يا عدم تمركز سازماني است. پيچيدگي نشان دهنده ميزان تنوع و تعدد وظايف سازمان بوده و هرقدر ماموريت ها متنوع تر و پيچيده تر باشند و تقسيم كار در سازمان بيشتر باشد، سازمان از پيچيدگي بيشتري برخوردار است. ميزان رسميت در ساختار گوياي آن است كه تا چه حد مقررات و قوانين و دستورالعمل ها در سازمان جاري هستند و تا چه ميزاني كارها براساس استانداردها و ضوابط از پيش تعيين شده صورت مي گيرند. هرقدر سازمان داراي قوانين و مقررات بيشتري براي انجام امور باشد، ميزان رسميت آن بالاتر خواهد بود. تمركز و عدم تمركز نيز نشان دهنده ميزان تفويض اختيار به سطوح پايين سازمان در تصميم گيري هاست. هرگاه واحدهاي سازماني از اختيارات بالايي در تصميم گيري برخوردار باشند، سازمان غيرمتمركز بوده و در حالتي كه تمام تصميمات در راس هرم سازماني انجام شود، درجه تمركز ساختاري بالاست. نتيجه گيري : اصلاح ساختاري صرفاً تغيير پست هاي سازماني و شكل تشكيلاتي نيست، بلكه تغيير و اصلاح در سه جزء متشكله ساختار، يعني پيچيدگي، رسميت و تمركز است كه تحول ساختاري را به وجود مي آورد. اگر مسوولان ساختار سازماني كلان كشور مايلند اصلاح ساختاري صورت گيرد، بايد از حيطه وظايف سازمان هاي دولتي بكاهند و وظايف آن ها را به ديگر بخش ها و به ويژه به سازمان هاي غيردولتي بسپارند.بايد قوانين و مقررات دست و پاگير را تعديل كرده و انعطاف پذيري ضوابط را هدف اصلاح ساختار قرار دهند و سرانجام با تفويض اختيارات بيشتر به واحدهاي تابعه ميزان تمركز سازماني را كاهش دهند و همه اينها مستلزم « اعتماد » نظام دولتي به مردم و ساير بخش هاي جامعه مي باشد. تا زماني كه جو بي اعتمادي بر روابط مردم و سازمان هاي دولتي سايه افكنده باشد و بدبيني سازمان ها به مردم هم چنان ادامه داشته باشد، نمي توان اميد هيچ اصلاح ساختاري موثري داشت و تغييرات تشكيلاتي، تلاش بيهوده اي است كه بنيادهاي نظام اداري را اصلاح نكرده و موجب هيچ گونه بهبودي نخواهد شد.بدين ترتيب اصلاحات ساختاري مستلزم به وجود آوردن فضاي اعتماد در جامعه مي باشد و قبل از آن كه اصلاحات جنبه ساختاري داشته باشند، وجه فرهنگي آن ها قابل توجه است. تحولات ساختاري موخر بر تحول فرهنگي است، ايجاد فضاي اعتماد در جامعه از كنترل هاي سازماني و مآلاً وظايف دولت خواهد كاست و ايجاد دولتي كوچك و كارآمد را ممكن خواهد ساخت. كاهش وظايف دولت، واگذاري و حذف برخي وظايف، كاهش مقررات و قوانين، و تفويض اختيار به واحدهاي سازماني كه تماما نشانگر اصلاح ساختاري است زماني تحقق مي يابد كه « اعتماد » روابط دولت و مردم را شكل داده باشد. البته سازمان ها بايد تاوان هايي براي جاري شدن اعتماد در جامعه بپردازند و وقوع برخي رخدادها نبايد آن ها را از ترويج فرهنگ اعتماد متقابل و تفاهم و همدلي با مردم باز دارد.اميد آن كه با تحول فرهنگي در جامعه اي كه واجد بنيادهاي فرهنگي قوي و مستحكم است، اصلاحات ساختاري به سهولت انجام شده و كشور از بسياري مشكلات ساختاري و تشكيلاتي رهايي يابد. * اين مقاله در ماه نامه تدبير چاپ شده است. ... OD نمونه ي ارائه شده؛ سازمان تعزيرات حكومتي مقدمه بنظر مي رسد نوسازي و تحول اداري از دو منظر متفاوت قابل بحث مي باشد . نوع اول از تحول و نوسازي اداري ماهيت درمان داشته و عملاً جهت جبران عقب افتادگي ها ، ايجاد تحرك و اصلاح امور و افزايش بهره وري سازماني اجرا مي گردد . نوع دوم از تحول ماهيت پيشگيري مي تواند داشته باشد و با آينده نگري و پيش بيني شرايط و وضعيت آينده از بعد تكنولوژيكي ، شرايط اجتماعي ، اقتصادي ، فرهنگي ، حقوقي و غيره ، ايجاد تحولات مستمر و همه جانبه توسط سازمان ، مراكز اقتصادي ، واحدهاي توليدي صنعتي و غيره اتفاق مي افتد.شايد بتوان مجموعه برنامه هاي تحول اداري كه توسط دولت محترم و عمدتاً در قالب برنامه سوم توسعه ديده شده است را تحول از نوع اول دانست كه هدف اصلي آن اصلاح امور و افزايش كارآيي و بهره وري سازمانها بوده است . اما نوع دوم از تحول كه عمدتاً در كشورهاي پيشرفته تعريف مي شود تغييرات لحظه به لحظه جهت ايجاد سازگاري با شرايط آينده و ادامه حيات در شرايط رقابتي توسط شركتها ، سازمانها و بنگاههاي صنعتي ، اطلاعاتي و اقتصادي مي باشد . بنظر مي رسد كشور ما هم در آينده نزديك بايستي به سمت ايجاد تغييرات و تحولات روزمره و سريع مطابق با فناوري هاي جديد در عرصه هاي مختلف حركت نمايد . شايد به همين دليل هم بوده است كه اخيراً شوراي عالي اداري ايجاد مراكز فناوري و نوسازي اداري در تمامي ارگانهاي دولتي را الزامي كرده و تمام مراكز دولتي مكلف شده اند اين مركز را زير نظر مديريت عالي خود ايجاد نمايند. در سازمان تعزيرات حكومتي نيز ضرورت ايجاد اين مركز در تشكيلات آتي سازمان وجود دارد كه در آن صورت كميته هاي تخصصي تحول اداري و دبيرخانه شوراي تحول در قالب اين مركز مي توانند فعاليت خود را ادامه دهند. ساختار تشكيلاتي تحول اداري در سازمان با توجه به مصوبات ستاد برنامه ريزي تحول اداري كشور ساختار تشكيلاتي تحول در نظام اداري وزارت دادگستري سازمان تعزيرات حكومتي در چهار بخش در نظر گرفته شده است : 1- شوراي تحول اداري وزارت دادگستري و سازمان تعزيرات حكومتي2- كميته هاي تخصصي3- كميسيونهاي تحول اداري تعزيرات حكومتي استانها4- دبيرخانه شوراي تحول اداري شرح وظايف ، تركيب اعضا و ارتباط كاري عناصر چهارگانه فوق را بشرح زير پيشنهاد مي كنيم :1- شوراي تحول اداري بطور كلي وظيفه سياست گذاري ، تعيين خط مشي ها و اتخاذ تصميمات مربوط به برنامه هاي تحول اداري در وزارت دادگستري سازمان تعزيرات و نظارت بر نحوه اجراي آنها بر عهده شوراي تحول اداري مي باشد.اين شورا در ستاد مركزي سازمان تعزيرات تشكيل شده و مسووليت اداره آن بر عهده تعزيرات حكومتي است خواهد بود.1-1- وظايف و اختيارات شوراي تحول اداري سازمان• برنامه ريزي اجراي طرح ها و برنامه هاي مصوب شوراي عالي اداري و ستادي برنامه ريزي تحول اداري كشور • مطالعه ، بررسي ، تهيه و تنظيم طرح ها و برنامه هاي تحول اداري و سازمان در چهارچوب سياست هاي ابلاغي از سوي شوراي عالي اداري ، ستاد برنامه ريزي تحول اداري جهت ارائه به مراجع ذيربط• مطالعه ، تدوين و تصويب استانداردهاي انجام كاري در مشاغل تخصصي سازمان • تدوين و بهسازي روشها و فرآيند كنترل كيفيت انجام كار و نظارت بر تحقق آن• بررسي و تعيين ضوابط و معيارهاي لازم در جهت بهينه سازي ساختار ، تركيب و توزيع نيروي انساني سازمان جهت ارائه ستاد برنامه ريزي تحول اداري كشور • تدوين و اجراي برنامه هاي لازم براي ارتقاء كارايي و بهره وري مديريت ها • تصويب طرح ها و برنامه هاي خاص اصلاحات اداري وزارتخانه و سازمان در چارچوب سياستها و خط مشي هاي ابلاغي و براساس اختيارات و مصوبات مربوطه• ارائه نظرات كارشناسي به ستاد برنامه ريزي تحول اداري كشور از طريق بررسي و مطالعه طرح هاي ارجاعي• تهيه گزارش تحليلي ادواري از اجراي برنامه تحول اداري و ارائه آن به ستاد برنامه ريزي تحول اداري كشور.• همكاري ، پيگيري و نظارت بر اجراي تصميمات شوراي تحول اداري • هدايت دبيرخانه ، كميته هاي تخصصي و كميسيونهاي تحول اداري تعزيرات حكومتي استانهاارتباطات كاري شورا ارتباطات برون سازماني شوراي تحول اداري با ستاد برنامه ريزي تحول اداري كشور و مركز توسعه و فناوري و نوسازي اداري خواهد بود . كميسيونهاي تحول اداري ادارات كل تعزيرات حكومتي استانها ، كميته هاي تخصصي چهار گانه و دبيرخانه شورا ، زير مجموعه شوراي تحول اداري محسوب مي شوند . ضمن اينكه مصوبات شوراي تحول اداري در سطح وزارتخانه و سازمان و واحدهاي تابعه و مصوبات كميسيونهاي تحول اداري استانها در سطح اداره كل و واحدهاي تعزيراتي شهرستانها معتبر بوده و لازم الاجرا مي باشند.2- دبيرخانه شوراي تحول اداري مجموعه امور دبيرخانه اي شورا ( شامل برنامه ريزي امور شورا ، آماده سازي طرحها و گزارشات جهت طرح در جلسات شورا ، مستند سازي و نگهداري اطلاعات مربوط به شورا ، ابلاغ و پيگيري مصوبات شورا به واحدهاي سازماني و … ) بر عهده اين واحد خواهد بود كه يكي از مديران سازمان به اتفاق تعدادي از مديران و كارشناسان مي توانند در قالب دبيرخانه شوراي تحول اداري سازماندهي گردند.3- كميته هاي تخصصي با عنايت به محور برنامه هاي كلان تحول اداري اعلام شده توسط ستاد برنامه ريزي تحول اداري كشور و با ملحوظ كردن شرح وظايف و نيازمنديهاي وزارت دادگستري و سازمان تعزيرات حكومتي و نيز مجموعه برنامه ها و انتظارات مقام محترم وزارت دادگستري و رياست محترم سازمان ، پيشنهاد مي شود كميته هاي تخصصي چهارگانه بشرح زير تشكيل و زير نظر شوراي تحول اداري فعاليت نمايند.• كميته تخصصي اصلاح فرآيند ها ، سيستمها و روشها و توسعه فناوري اداري و اطلاعات.• كميته تخصصي اصلاح قوانين و مقررات و نظام دادرسي و استقرار نظام جامع حمايت از حقوق مصرف كننده• كميته تخصصي اصلاح نظام مديريتي و منابع نيروي انساني سازمان• كميته تخصصي ارزيابي و تكريم ارباب رجوعبا توجه به حوزه فعاليت هر كدام از اين كميته هاي تخصصي كه بازوي كارشناسي شوراي تحول اداري خواهند بود مي توان تعدادي از مديران ، كارشناسان و نيز افراد صاحب نظر از بيرون از سازمان را دعوت به همكاري نمود.4- كميسيونهاي تحول اداري تعزيرات حكومتي استانها اين كميسيونها در 28 اداره كل تعزيرات حكومتي تشكيل و زير نظر ( با ارتباط كاري مستقيم ) شوراي تحول اداري سازمان فعاليت خواهند داشت . اين كميسيون ها با ستاد برنامه ريزي تحول اداري استان ها نيز ارتباط كاري خواهند داشت . *منبع: سايت اطلاع رساني سازمان تعزيرات حكومتي ... OD نتايح تحول، هنگامي پايدار مي شود كه به صورت "روال" درآيد نويسنده: جان پي كوتر – مترجم: سيد مجتبي مدني مقدمه شركت ها همواره تلاش مي كنند تا نيرومندتر شوند. اين تلاش ها به صورت هاي مختلفي مثل مديريت كيفيت جامع، مهندسي مجدد، كوچك كردن سازمان، بازسازي، تحول فرهنگي و غيره ظهور پيدا كرده؛ اما در نهايت هدف اصلي يكسان بوده است. ايجاد تغييرات اساسي براي سازگاري با بازار رقابت در بعضي از اين شركت ها موفق بوده و در بعضي ديگر ناكام. درس هايي كه مي توان گرفت بسيار جالب است و احتمالاً در عرصه ي رقابت در دهه هاي آينده به كار خواهد آمد. اولين درس اين است كه فرايند تحول، مراحل گوناگوني دارد و وقت گير است. ناديده گرفتن برخي از مراحل به قصد تسريع امور، هرگز نتيجه ي رضايت بخشي نمي دهد. دومين درس كلي اين است كه اشتباهات عمده در هر يك از مراحل، آثار مخربي دارد و موجب كُندي حركت و خنثي شدن دستاوردهايي مي شود كه به سختي حاصل شده اند. در اين گفتار 8 اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان را بر مي شماريم. 1- عدم ايجاد حّس ضرورت در كاركنان براي شروع هر برنامه ي تحول، همكاري تنگاتنگ افراد سازمان ضروري است. اكثر تلاش هاي موفق به دست اشخاص يا گروه هايي انجام مي شود كه به موقعيت رقابتي سازمان، وضعيت بازار، روند تكنولوژي و عملكرد مالي توجه دارند؛ گاهي مديران سازمان ها توجه كافي ندارند كه افراد را به سختي مي توان از آرامش به تلاطم انداخت. گاه نيز در ايجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را كافي مي پندارند و وارد عمل مي شوند. تحول، مستلزم ايجاد يك نظام جديد است كه همواره وجود يك رهبر را اقتضا مي كند. تحول معمولاً در صورتي با موفقيت آغاز مي شود كه سازمان، رهبر خوبي داشته باشد كه نياز به تحول را احساس كند. اگر منظور بازسازي كل سازمان باشد، اين رهبر نقش محوري دارد. اگر تحول در يك بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدير آن بخش، محور اصلي خواهد بود. آغاز خوب يا بد در بيشتر سازمان هاي موفق موجب شده كه افراد و گروه ها در بحث هاي خود به حقايق ناخوشايندي توجه كنند. اكثر افراد تمايل دارند رهبراني را كه حامل خبرها و پيامدهاي بد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زماني كه آن مدير طرفدار تحول هم نباشد). در چنين سازمان هايي مديران، متكي به اطلاعات ناخواسته از خارج از سازمان هستند. تحليل گران، مشتريان و مشاوران همگي در اين مورد مي توانند كمك كننده باشند. در بعضي از موارد موفق يكي از مديران عمداً بزرگ ترين زيان مالي را در تاريخ شركت خود به وجود آورد و موجب شد كه محافل اقتصادي حاكم، فشار بزرگي به شركت بياورند. ظاهراً اين گونه حركت ها پر مخاطره است ولي نديدن خطر هم پر مخاطره خواهد بود. وقتي ضرورت به اندازه ي كافي احساس نشود، فرايند تحول به موفقيت نمي انجامد. حقيقتاً چه وقت ضرورت به اندازه ي كافي احساس مي شود؟ با توجه به مشاهدات، هنگامي كه 75% مديران سازمان قبول كنند كه فعاليت سازمان ديگر قابل قبول نيست، ضرورت تحول احساس خواهد شد. 2- عدم ايجاد سيستم رهبري قوي در تحول هاي موفق، گروه رهبري به مرور زمان بزرگ تر مي شود؛ اما اگر گروه اوليه اي پديد نيايد اتفاق قابل اعتنايي نخواهد افتاد. در اكثر موارد موفق، افراد گروه رهبري، به صورت يك مجموعه ي بسيار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصي، شهرت و روابط (چه در سازمان هاي بزرگ و چه در سازمان هاي كوچك). گروه رهبري موفق ممكن است فقط متشكل از سه تا پنج نفر در اولين سال فعاليت باشد؛ اما در سازمان هاي بزرگ، گروه رهبري بايستي گسترش يابد و شامل 20 تا 50 نفر شود تا مرحله ي سوم و پس از آن فرا برسد. احساس ضرورت در درون مديريت، كمك بزرگي به تشكيل گروه رهبري مي كند و شركت هايي كه در اين مرحله ناموفق هستند، معمولاً مشكلات ناشي از ايجاد تحول وهمچنين اهميت گروه قدرتمند رهبري را دست كم مي گيرند. گاهي هيچ پيشينه اي از كار تيمي در رأس سازمان ندارند و لذا اهميت آن را در نمي يابند؛ گاه نيز انتظار دارند كه رهبري تيم بر عهده ي يك مدير ستادي باشد و نه يك مدير خط يا صف؛ ولي گروه ها بدون رهبر، فاقد قدرت لازم خواهند بود. تلاش هايي كه بدون رهبري قوي صورت بگيرد، ممكن است مدتي موفق بنمايد لكن دير يا زود مخالفان جمع مي شوند و تحول را متوقف مي كنند. 3- عدم ايجاد چشم انداز در تحول موفق، گروه رهبري تصويري از آينده ارائه مي دهد كه براي مشتريان، سها م داران و كاركنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشم انداز ملموس، تلاش براي تحول در كلاف سر در گم پروژهاي گيج كننده و ناهمساز، به جايي نمي رسد. در تحول هاي ناكام تعداد زيادي برنامه و طرح مشاهده مي شود ولي از چشم انداز خبري نيست. در بعضي از سازمان هاي ناموفق تر شاهد اين بوده ايم كه مديريت مسير حركت را تشخيص مي دهد، ليكن اين مسير پيچيده و مبهم مي نمايد. از مدير يك سازمان متوسط خواسته شد كه چشم انداز سازمان را توضيح دهد، و او در پاسخ، سخنراني نيم ساعته اي ايراد كرد. در اعماق پاسخ او عناصر اوليه ي يك چشم انداز صحيح قابل تشخيص بود، ولي چه سود كه كسي به اعماق آن راه نيافت. اصولاً اگر نتوانيد حداكثر ظرف پنج دقيقه چشم انداز خود را تفهيم كنيد و واكنش تفاهم آميز و علاقه مندي مخاطب را برانگيزيد، نتوانسته ايد اين مرحله را به سلامت پشت سر بگذاريد. 4- عدم تفهيم كامل چشم انداز شاهد چند نوع تفهيم چشم انداز بوده ايم. در نوع اول چشم انداز، تحول به درستي ترسيم مي شود و سپس با برگزاري جلسات و امثال آن قضيه روشن مي شود. در نوع دوم رئيس سازمان، وقت بسيار صرف سخنراني براي كاركنان مي كند اما بسياري از كاركنان توجيه نمي شوند (زيرا فقط بخش ناچيزي از كل ارتباطات سازمان ايجاد شده است). در نوع سوم، سخنراني هاي فراوان ايراد مي شود و اطلاعيه هاي زياد صادر مي گردد؛ اما تعدادي از مديران ارشد طوري رفتار مي كنند كه گويي چشم انداز، نا معين است. نتيجه نهايي اين است كه بدبيني در بين كاركنان رشد مي كند و در عين حال اعتقاد به ايجاد ارتباط هم از بين مي رود. بدون همراهي و كمك صدها و حتي هزاران نفر ايجاد تحول غير ممكن است. مرحله چهارم بسيار مشكل مي نمايد زيرا فرايند كوچك كردن سازمان بخشي از چشم انداز است به اين دليل چشم انداز موفق معمولاً با امكانات جديد و رشد افراد، همراه است و نسبت به كساني كه شغل شان را از دست خواهند داد منصفانه و با تعهد عمل مي كند. براي موفقيت بيشتر برنامه ي تحول، مديران از تمام مجراهاي ارتباطي موجود براي توجيه چشم انداز آينده استفاده مي كنند. 5- عدم رفع موانع چشم انداز جديد اعمال و اقدامات بايد مناسب و هماهنگ با چشم انداز جديد باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگ با چشم انداز جديد باشند و هر چه درگيري بيشتري با موضوع داشته باشند، نتيجه بهتر خواهد بود. گاه، كاركنان ديدگاه هاي جديد را مي فهمند و مي خواهند به تحول كمك كنند اما موانع بزرگ در برابر آن ها وجود دارد. گاهي اوقات مانع، همان ساختار سازماني است. گاهي اوقات سيستم هاي پاداش براساس عملكرد، افراد را آماده مي كند كه بين چشم انداز جديد و آمال شخصي خودشان، يكي را انتخاب كنند. بدترين مديران كساني هستند كه از تغيير امتناع مي كنند و خواسته هايي را مطرح مي كنند كه با تلاش هاي كلي ناسازگار است. در نتيجه ي تحول، هيچ سازماني فرصت و قدرت يا زمان كافي براي رهايي از كليه ي موانع را ندارد، اما با مشكلات بزرگ بايد مواجه شد ونسبت به حل آن ها همت گماشت. اگر مانع يك فرد باشد، واضح است كه بايد با او رفتار مناسب داشت و به طريقي كه با ديدگاه جديد سازگار باشد، عمل كرد. به هر حال ضرورت حفظ اعتبار جريان تحول، روشن است. 6- عدم طرح ريزي سيستماتيك براي دستاوردهاي كوتاه مدت فرايند تحول احتياج به زمان دارد ولي عدم وجود منافع كوتاه مدت باعث كاهش انگيزه ها مي شود. بدون دستاوردهاي كوتاه مدت بسياري از مردم جريان تحول را رها مي كنند يا به سرعت به گروه مخالفان تحول مي پيوندند. مديران غالباً براي برآوردن توقعات وايجاد دستاورد در كوتاه مدت تحت فشار هستند. به هر حال تعهد در قبال دستاوردهاي كوتاه مدت ضرورت امر را حفظ مي كند و تفكر تحليلي را براي توجيه تحول تقويت مي نمايد. 7- اعلام زود هنگام پيروزي بعد از چند سال كار سخت و طاقت فرسا، مديران ممكن است وسوسه شوند و با حصول اولين پيشرفت ها و بهبود عملكرد، اعلام كنند كه موفقيت نهايي حاصل شده است. اعلام دستاوردها، لازم و ضروري است اما اعلام پيروزي نهايي ممكن است مخرب باشد. جريان تحول، تا فضاي فرهنگي شركت را كاملاً تحت تاثير قرار دهد 5 تا 6 سال طول مي كشد. نگرش هاي جديد. ظريف و شكننده اند و ممكن است برگشت داده شوند. اعلام پيروزي زودرس، نيروي حركت و فرصت ها را ضايع مي كند و به دنبال آن نيروهاي قدرتمند قبلي جايگزين مي شوند. 8- عدم پيوند تحولات با فرهنگ سازماني نتايح تحول، هنگامي پايدار مي شود كه به صورت "روال" درآيد، تا رفتارهاي جديد در هنجارهاي اجتماعي و ارزش هاي مشترك ريشه نگيرد و اين خطر وجود دارد كه با اعمال فشار از بين برود. دو عامل در نهادي كردن جريان تحول در سازمان اهميت خاص دارد: اول، تلاش آگاهانه براي نشان دادن اين كه نگرش جديد، رفتارهاي جديد و عادات جديد به بهبود عملكرد كمك كرده است. دوم اين كه نسل بعدي مديران ارشد واقعاً به نگرش هاي جديد پاي بند باشند؛ اگر شرايط براي پيشرفت و ارتقاء تغيير نكند بعيد است كه بازسازي، استمرار يابد. تصميم گيري غلط در سطح بالاي سازمان مي تواند تلاش حاصل يك دهه كار سخت را ضايع كند و تصميمات غلط، موقعي اتخاذ مي شود كه اعضاي هيئت مديره دست اندركار تلاش براي بازسازي نباشند. *منبع: خبرگزاري فارس ؟ ...organizational development سازمان بايد بياموزد كه به نياز هاي جامعه و محيط داخلي و خارجي سازمان توجه نمايد در عصري كه سازمان ها به صورت فرايند هاي محيطي پويا در حال تغييرند بايد بتوانند خود را با عوامل محيطي تاثيرگذار مطابقت دهند ، از دلايل وقوع تغيير در سازمان شك سازمان به خود و روش هاي اجرايي سازمان و يا شفاف شدن وشناختن مسايل و مشكلات سازماني است . از آنجا كه پيوسته شوك ها يا ضربه هاي اقتصادي سازمان را تهديد مي كند و رقابت ها در حال تغيير شكل هستند ، در اين ميان سازماني موفق است كه به سرعت ، تغييرات برنامه ريزي شده اي را با واكنش مناسب در اين صحنه از خود نشان دهد و براي حفظ بقاء خود را با تغييرات آينده سازگار نمايد ، مسير تغيير با فرهنگ سازي آغاز و با تثبيت و تمركز بر پياده سازي فرايند كاري در سازمان پايان مي يابد . در صورتي اينكه در هر نوع تغيير اصل بر خدمت رساني و حل مشكلات باشد بايد حاكميت تفكر كارآمدسازي را بر اقدام شتابزده ارجح نمود ، اينگونه تغييرات موجب تحرك و پويايي جديدي شده و طيف وسيعي از خدمات تخصصي را در بخش هاي مختلف بوجود مي آورد و از ثمره آن مشتريان ( مردم ) بهره مي برند . تغيير روندي است كه تمامي سازمان ها آن را تجربه مي كنند ، در برخي از سازمان ها تغيير بسيار آرام است و آنها در ظاهر با ثبات و از نظر ساختار ، دوران پر قدرتي را سپري مي كنند ، اما ممكن است چنين سازمان هايي يك باره دچار تحول شديد يا اصطلاحا ً دچار نوعي انقلاب درون سازماني شوند . از عوامل عمده اي كه سازمان را وادار به تغيير مي كند ، يكي تغييرات در ساختار و حوزه كسب و كار است كه فروش اينترنتي به عنوان الگوي جديد كسب وكار در اين طبقه قرار دارد . دوم تغييرات فناوري است ، استفاده از يك فناوري جديد مي تواند باعث بهبود و ارتقاء كيفيت خدمات يا از دست دادن بازار يا يافتن روش پيشرفته تر و ارزان تر نسبت به فناوري گذشته شود ، تغييرات نوع دوم داراي سرعت بيشتري بوده و در كل باعث افزايش انتظارات مشتريان مي گردد . تغيير در ساختار شامل طبقه بندي كار است كه با ايجاد تغيير در طرح سازمان و ادغام مسئوليت دواير سازماني يا حذف چند مديريت دامنه حوزه و قلمرو را كنترل و در سطح افقي گسترش مي دهد و از ديوانسالاري و بروكراسي مي كاهد . تغيير در فناوري حول محور ارائه ابزار و ماشين آلات جديد ، خودكار نمودن دستگاه ها و بكارگيري رايانه و استفاده از سامانه اطلاعات مديريت مي چرخد . تغيير در افراد منجر به اثربخش نمودن عملكرد كاركنان و تغييراتي در نگرش و رفتار آنان مي شود ، گاهي نيز تغييرات باعث تعارض و اختلاف نظر بين افراد با سازمان شده و مقاومت آشكار و آني و يا غير مستقيم و با تاخير آنان را بوجود مي آورد . علت تعارض و مقاومت كاركنان ، عادت كردن آنان به روند موجود ، عدم احساس امنيت شغلي ، عوامل اقتصادي ( ترس از كاهش درآمد ) ، ابهام و عدم اطمينان به روش هاي جايگزين جديد ، مخالف بودن روند جديد با برداشت ها و اطلاعات خود ساخته آنان است كه موجب ايجاد واكنش و نگرش منفي كاركنان با پديده تغيير در بين افراد سازمان مي گردد . چون فرايند تحول احتياج به زمان دارد و عدم وجود منافع كوتاه مدت باعث كاهش انگيزه كاركنان مي شود ، بسياري از كاركنان جريان تحول را رها كرده و به گروه مخالفان آن مي پيوندند به اين منظور تعهد مديران در قبال دستاورد هاي كوتاه مدت و تفكر تحليلي براي توجيه تحول از فشار مقاومت بر مديران مي كاهد . با برقراري ارتباط با كاركنان سازمان و تفهيم علت ايجاد تغيير جهت بر طرف ساختن سوء تفاهم ها و آشنايي كاركنان با واقعيات و مشاركت دادن آنان در امر ايجاد تغيير به هنگام تصميم گيري زمينه مناسب جهت تغييرات فراهم خواهد آمد . همچنين گروه هايي كه به دليل در دسترس داشتن منابع از روند موجود كاملا ً رضايت دارند تغيير را نوعي تهديد براي خود به حساب آورده و در برابر آن مقاومت مي كنند . معمولا ً سازمان ها محافظه كار بوده و تمايلي به تغيير در نوع ارائه خدمات و نگرش قديمي خود ندارند ، گزينش و استخدام هدايت شده افراد براي رفتار و عملكرد خاص ، وابستگي سيستم ها به هم ، هنجار هاي گروهي و تغيير رفتار افراد ، تهديد متخصصان با مهارت و تخصص خود ، تهديد مديران و سرپرستان به جهت ترس از تقليل اختيارات آنها با بهره گيري از شيوه هاي تصميم گيري مشاركتي نشان از مقاومت سازمان در برابر تغييرات و باعث حفظ و ثبات ساختار قديم مي شود . ساختار سلسله مراتبي مانع اساسي ديگر در راه تغيير در سازمان است كه نه تنها موجب مهار و سركوب روحيه اشتياق افراد و كاركنان بوده بلكه مجموعه نيز نمي تواند در مقابل تغييرات محيطي از خود عكس العمل نشان دهد ، تمكز قدرت و مسئوليت ، فقدان فضاي گفتگو ، جدايي فكر و عمل ، بي توجهي به رشد و توانايي هاي شخصي كاركنان ، كاهش انگيزه هاي يادگيري و نوآوري ، عدم ريسك پذيري ، جزئي نگري و بخش گرايي از آثار سوء اين ساختار است . سازمان بايد بياموزد كه به نياز هاي جامعه و محيط داخلي و خارجي سازمان توجه نمايد و مديران با نگرش رفع مشكلات سازماني ، به جاي طرح ريزي و كنترل به شكل سنتي به روان سازي فرايند تغيير بينديشند تا تحول در محيط كار با سرعت بيشتر ، هزينه كمتر و اثربخش تر صورت گيرد . گاه سازمان ها در ايجاد حس ضرورت تحول در كاركنان تامل و تحمل لازم را ندارند ، تحول در صورتي با موفقيت آغاز مي شود كه رهبري آن نياز به تحول را احساس كند ، ضرورت تحول زماني احساس مي شود كه اكثر مديران سازمان قبول كنند كه فعاليت سازمان ديگر قابل قبول نيست . در اكثر تغييرات موفق مشاهده مي شود كه افراد گروه رهبري به صورت يك مجموعه بسيار مقتدر از لحاظ عنوان ، اطلاعات تخصصي ، شهرت و روابط درون و برون سازماني هستند كه با داشتن تصوير و چشم اندازي از آينده حركت مي نمايند . تفهيم و ترسيم چشم انداز جديد براي كاركنان ، اقدامات مناسب مديران ارشد جهت رفع بدبيني در بين كاركنان و ايجاد ارتباط با آنان براي موفقيت بيشتر برنامه در فرايند تحول از امور ضروري است .نتايج تحول هنگامي پايدار مي شود كه به صورت جريان روزمره در آيد ، نگرش جديد بهبود عملكرد را نشان دهد و مديران ارشد به آن پاي بند باشند . بايد توجه داشت در حالي كه همه نظر ها متوجه ساختار است ، نبايد نحوه عملكرد و كاركردهاي ساختار فراموش نشود ، مشكل سازمان هاي اداري قبل از آنكه ناشي از نقص ساختاري باشد حاصل بي انگيزگي نيروي كار ، فرهنگ سازماني كارگريز و شيوه ناكارآمد انجام امور است ، مديران سازمان به جاي آنكه پي جوي علل بي انگيزگي كاركنان ، اصلاح روش هاي كار و ترويج فرهنگ تقدس كار باشند كه اقدامي دشوار دير بازده است ، بلافاصله از ساده ترين و در دسترس ترين راه حل ها كه تغييرات تشكيلاتي است استفاده كرده و با اين اقدام نويد اصلاح نظام اداري را به همگان مي دهند . تغييرات سازماني از قبيل ادغام ، حذف و تقسيم سازمان ها و جا به جايي پست هاي سازماني اگر با توجه به عملكرد ها و فرهنگ حاكم بر آنها صورت نپذيرد فاقد ارزش بوده و صرفا ً نشانگر تغييرات صوري و بي حاصل است . {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"}organizational development New Definitions of OD Today's organizations operate in a rapidly changing environment. Consequently, one of the most important assets for an organization is the ability to manage change -- and for people to remain healthy and authentic. Consider the following definition of OD: “Organization Development is the attempt to influence the members of an organization to expand their candidness with each other about their views of the organization and their experience in it, and to take greater responsibility for their own actions as organization members. The assumption behind OD is that when people pursue both of these objectives simultaneously, they are likely to discover new ways of working together that they experience as more effective for achieving their own and their shared (organizational) goals. And that when this does not happen, such activity helps them to understand why and to make meaningful choices about what to do in light of this understanding.” -- Neilsen, “Becoming an OD Practitioner”, Englewood Cliffs, CA: Prentice-Hall, 1984, pp. 2-3. Experts might agree that the following definitions of OD represent the major focus and thrust of many of today's OD practitioners. "Organization development is a system-wide application of behavioral science knowledge to the planned development and reinforcement of organizational strategies, structures, and processes for improving an organization's effectiveness."-- Cummings and Worley, "Organization Development and Change", Sixth Edition, South-Western Publishing, 1997, p.2. "Organization Development is a body of knowledge and practice that enhances organizational performance and individual development, viewing the organization as a complex system of systems that exist within a larger system, each of which has its own attributes and degrees of alignment. OD interventions in these systems are inclusive methodologies and approaches to strategic planning, organization design, leadership development, change management, performance management, coaching, diversity, and work/life balance."-- Matt Minahan, MM Associates, Silver Spring, Maryland OD Practitioners: "Organizational Physicians"? The system of organizations is very similar, if not the same as, the system of human beings -- after all, organizations are made up of humans! Therefore, when trying to understand the field of organization development, it might be useful to compare aspects of the field of organization development to aspects of the field of medicine. For example, the study of the theories and structures of organizations (often in courses called "organizational theory") is similar to the study of anatomy and physiology of human systems. Similarly, the study of organizational behavior is similar to the study of psychology and sociology in human systems. Finally, the study and field of organization development compares to the study and field of medicine regarding human systems. That is, in OD, practitioners might work in a manner similar to "organizational physicians" intending to improve the effectiveness of people and organizations by: 1) Establishing relationships with key personnel in the organization (often called "entering" and "contracting" with the organization) 2) Researching and evaluating systems in the organization to understand dysfunctions and/or goals of the systems in the organization ("diagnosing" the systems in the organization) 3) Identifying approaches (or "interventions") to improve effectiveness of the organization and its people 4) Applying approaches to improve effectiveness (methods of "planned change" in the organization), 5) Evaluating the ongoing effectiveness of the approaches and their results. {endslide}نقش اقتصاد بخش تعاون در توسعه پايدار
مشاركت مردمي، توسعه، مديريت شهري
مديريت و رهبري تحول
توسعه پايدار؛ مقايسه هند و ژاپن
مديريت تحول در برنامه ريزي منابع سازمان
مديريت توسعه
تحول فكري مديريت
كنش معطوف به قدرت مانع توسعه در كشور
رهبري تحول آفرين رويكردي نوين
ارتباط ميان مديريت تحول،IT وكسب وكار
خلاصه كتاب مديريت تحول و نوآوري
الگوي اسلامي - ايراني پيشرفت
مديريت بر مبناي فعاليت نشانه گيري به سمت علت ها
تحول مديريت كيفيت استراتژيك
توسعه بومي بر مبناي نيازهاي بومي
پيشرفت؛ جايگزين توسعه
توسعه پايدار در پرتو آموزه هاي اسلامي
اقتصاد سياسي توسعه نيافتگي در استان لرستان
مديريت تحقيق و توسعه
مديريت سرمايه هاي فكري:راهبرد نوين توسعه توان رقابتي صنعت فرش
يك سازمان چرا و چگونه متحول مي شود
مديريت تحول
كيفيت زندگي كاري و توسعه سازماني
هشت اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان
اهداف مديريت تحول/ تغيير
تغيير / تحول سازماني
مديريت تغيير و تحول سازماني
توسعه سازماني در گرو ايده هاي نوين
مديريت تحول
تحول در سازمان
از تحول سازماني تا تحول نهادي
مديريت تحول اداري نوين
بازخور 360 درجه
تحول ساختاري يا تحول فرهنگي
نمونه اي از ساختار تشكيلاتي تحول اداري
دلايل ن__اك__امي در تح___ول سازم_____ان ها
چرا تحول در سازمان ها لازم است