مدیریت تحول و توسعه

مشخصات کتاب

‏عنوان و نام پدیدآور:مدیریت تحول و توسعه / www.modiryar.com
ناشر :www.modiryar.com
‏مشخصات نشر دیجیتالی:اصفهان:مرکز تحقیقات رایانه ای قائمیه اصفهان ۱۳91.
‏مشخصات ظاهری:نرم افزار تلفن همراه , رایانه
موضوع:مدیریت - تحول و توسعه

جمله ای در مدیریت تحول

لازمه مدیــریت تحــول ، تحول مدیریت است . Developing Winning Organizations: Establishing a shared mission, addressing key effectiveness factors and rewarding the right behaviors will assure an organization's successful future

پژوهش کلید طلایی توسعه و رشد سازمانی

پژوهش امروز به شاخص اصلی پویایی روابط اجتماعی و سازمانی بدل شده است  The golden key of organizational development خداوند انسان را در جهانی ناشناخته آفرید . اندیشه ، پژوهش و وحی را چراغ راه رستگاری وی نهاد . انسان هر چه بیشتر در جهان ، از کتاب خدا ، اندیشه و پژوهش استعانت داشته باشد ، زندگی بهتر و آینده ای روشن تر خواهد داشت . در دو سده گذشته جهان با بهره گیری از دستاورد پژوهشگران و اندیشمندان جهش بزرگی در دانش و فن آوری داشته است و هر یک از کشورها که در آن به مقوله اندیشه و پژوهش بیشتر توجه شده به شکوفایی بیشتری دست یافته است. بدیهی است که میزان توسعه یافتگی هر کشور در درجه اول با توان و ظرفیت علمی و فنی آن کشور سنجیده می شود و بی سبب نیست که کشورهای جهان همواره سعی دارند تا مجموعه ظرفیت و کارآیی علمی و فنی خود را افزایش دهند و بخش های این مجموعه را طبق برنامه های منجسم ، با مدیریتی مدبرانه و سازمان یافته به سوی بهبودی و موفقیت پیش ببرند. بنابر این پژوهش و تحقیق عامل اصلی رسیدن به رشد علمی و فنی است . در کشور ما نیز پس از انقلاب شکوهمند اسلامی ، مسؤولان با درک موقعیت راهبردی ایران در جهان ، همواره بر ضرورت توجه جدی به امر پژوهش و تحقیق به عنوان کلید توسعه علمی و فن آوری تأکید کرده اند . تتبع و پژوهش در عصر امروز بیش از هر زمان دیگر به شاخص اصلی تحرک و پویایی روابط اجتماعی و به تبع آن سازمانی بدل شده است و آن چه در عصر جدید ، پژوهش را به یک نهاد کارآمد سازمانی بدل کرده است ارتباط یافتن آن به کار و پدیده فن آوری و صنعت است اما در عصر حاضر ، پژوهش از عنصری در خدمت کار فراتر می رود ، به طوری که جامعه فرا مدرن امروز را دیگر بر محور افکار قرن بیستم تحلیل نمی کنند . دانش و تبادل اطلاعات ، شاخص عصر حاضر به شمار می رود، این مطلب نزد صاحب نظران روشن شده است که عامل اصلی رشد و توسعه پیشرفت علمی و فن آوری است و کلید این پیشرفت تحقیق و پژوهش است .جامعه ای که به تحقیق و پژوهش راه ندارد، از رشد و توسعه اصل درون زای مداوم برخوردار نیست، اما همچنان که علم از تحقیق نشأت می پذیرد، تحقیق نیز چون میوه شیرین از درخت علم بر می آید و به عبارت دیگر باید نخست معلومات علمی موجود باشد و آن گاه تحقیق و تفحص آن معلومات را به کار گیرد و از این رهگذر به شناخت مجهولات و کشف اسرار خلقت پی ببرد . سازمان های یاد گیرنده ، پیوسته در تلاش هستند تا از مسیر تحقیق و پژوهش در زمینه های مرتبط حوزه کاری خود ، به تعالی سازمانی دست یابند و در جهان رقابتی امروز با بهره گیری از این فرایند پرشتاب ، جایگاهی برای عرضه و حرفی برای ارائه داشته باشند .

روابط عمومی و توسعه

... Public Relations
بررسی نقش روابط عمومی در فرآیند توسعه جامعه
هوشمند سفیدی
 
   
 
مقدمه :بررسی نقش روابط عمومی در فرآیند توسعه جامعه، یکی از موضوعات اساسی در مطالعات مربوط به این حوزه است.متاسفانه علی رغم تاکیدات زیاد صاحبنظران این حوزه بر نقش بنیادی روابط عمومی در توسعه، هنوز آثار و ادبیات قابل اتکایی در این خصوص وجود ندارد.لذا به نظر می رسد اهتمام خاص برای پرداختن به موضوع لازم است.در این مقاله، تلاش می شود تا صرفاً گام اول برداشته شود، امید آنکه اندیشه مندان روابط عمومی، قلم فرسایی لازم را در این خصوص داشته باشند. توسعه چیست؟با توجه به شناختی که از روابط عمومی در نزد صاحبنظران این حرفه وجود دارد، ابتدا به تبیین مباحث توسعه و انگاره های اساسی آن می پردازیم. ” توسعه“ از لحاظ لغوی به معنی فراخی و وسعت دادن و بهبود است. یکی از آراء مهم در تبیین مفهوم توسعه، آن را نوعی تغییرات اجتماعی می داند که در سه سطوح اجتماعی، ارزشی و سیاسی رخ می دهد.مجموعه این تغییرات باید به بروز وضعیت هایی جدید در زمینه رشد تولید، بهبود سلامت عمومی و افزایش میزان امید به زندگی، رفاه مادی بیشتر، ارتباطات گسترده تر و پیچیدگی اجتماعی بیشتر، جایگزینی روابط افقی مبتنی بر مذاکره و چانه زنی به جای روابط عمودی و مبتنی بر اقتدار و حاکمیت قانون منجر شود که در نهایت، گسترش حق انتخاب را بر افراد جامعه ضمانت می کنند.نظریة مهم دیگری، ”توسعه“ را به معنای ”امکان دسترسی مردم به فرصت های مناسب و پایدار برای ارتقای سطح زندگی خود و دیگران“ معنی می کند. در این نظریه، توسعه صرفاً به معنای بهبود زندگی مادی نیست که انسان صرفاً خوب بپوشد، خوب بنوشد، خوب بخورد و خوب سفر کند، بلکه توسعه واقعی زمانی اتفاق می افتد که انسان بتواند خوب فکر کند، محترم باشد، آزاد باشد، در مسیر کمال و تعالی قدم بردارد، تشویق شود و در تصمیم گیری های مؤثر فرصت مشارکت پیدا کند، مشارکتی که نه تنها نخبگان، بلکه مردم عادی را نیز در بر گیرد و مبتنی بر ”آگاهی راستین“ باشد.”امیل دورکیم“ جامعه شناس فرانسوی، جامعه توسعه نیافته را، جامعه اخلال مند، ناهماهنگ و نامتعادل می داند و بر این باور است که در یک جامعه توسعه نیافته، بی نظمی اجتماعی، محصول عدم تعادل و نقصان همدردی و یا همفکری بین اعضای یک جامعه است و نشانه های آن را گسترش طلاق، فحشاء، بی عدالتی، فقر، فرار از خانه، مهاجرت، ایدز و روابط اجتماعی ناسالم بر می شمرد که نشانه های یک جامعه بیمار هستند، همانند تب که نشانه بیماری انسان است.با توجه به مطالب عنوان شده، می توان نتیجه گرفت که توسعه یعنی فاصله گرفتن از یک وضعیت به وضعیتی جدید است که متضمن بهبود بوده و کیفیت زندگی افراد جامعه را در زمینه های مادی و معنوی ارتقاء می دهد.
روابط عمومی چیست ؟روابط عمومی یک وظیفه برجسته مدیریتی است که هدف آن کمک به حل مسائل یک سازمان و گروه‌های اجتماعی مرتبط با آن است. بی تردید تحقق این هدف، زمانی ممکن است که ابتدا روابط عمومی، اطلاعات مناسبی از لحاظ کمّی و کیفی در اختیار مدیران جامعه و گروه‌های اجتماعی قرار دهد، سپس تلاش کند تا حجم اطلاعات و کیفیت آن بدون دستکاری و حاوی حقیقت، شفافیت و دقت باشد تا فهمی که هر یک از طرفین از طرف مقابل بدست می آورد، یک فهم واقعی باشد؛ چنانکه این روند بدرستی انجام پذیرد، می‌توان گفت روابط عمومی نقش خود را برای تحقق روند مذکور ایفا کرده است.
نقش روابط عمومی در توسعهپس از آنکه درباره نقش روابط عمومی در توسعه مفهوم و روابط عمومی بحث شد، اینک باید پرسش اصلی این نوشتار را طرح کرد که آیا روابط عمومی می تواند به تحقق توسعه کمک کند؟به یقین پاسخ به این پرسش، زمانی ممکن است که ابتدا این پرسش را پاسخ دهیم که اصولاً کدام روابط عمومی می تواند به توسعه کمک کند و باز در حالی که ما از نقش روابط عمومی در توسعه بحث می‌کنیم، نظریاتی را به یاد آوریم که روابط عمومی را ذاتاً ضد توسعه به ویژه در بُعد معنوی توسعه می‌دانند. زمانی که افراد سرشناس مثل ”یورگن هابرماس“ فیلسوف و جامعه شناس آلمانی با یک دید انتقادی، روابط عمومی را مورد بحث و بررسی قرار می دهد، می گوید : ”عقیده آگاه سازی، اطلاع رسانی به مردم به وسیله کارشناسان روابط عمومی، به سمت پذیرش پیام و دستکاری افکار عمومی تغییر جهت داده است.این دیدگاه، برداشتی از روابط عمومی است که بی تردید، ضد توسعه بوده و پیوندهای توسعه نیافتگی را تعمیق می بخشد.اینجا، این پرسش پیش می آید که کدام نوع روابط عمومی می تواند در خدمت توسعه بوده و معرف دیدگاه‌های ”روابط عمومی توسعه“ و ”روابط عمومی حامی توسعه“ باشد و اگر ما دیدگاه ”هابرماس“ را بپذیریم، باز می توانیم از” روابط عمومی“ توسعه صحبت کنیم؟در پاسخ باید گفت، دیدگاه های ”هابرماس“، گویای آن است که نوعی از روابط عمومی وجود دارد که با آنچه که در ابتدا از توسعه مطرح کردیم، مغایرت دارد، چرا که گفت و شنود را توسعه نمی دهد، اطلاعات را تحریف می کند، مشارکت مصنوعی ایجاد می کند، صرفاً مبلغ مدیران است و ...پس می توان نتیجه گرفت روابط عمومی در یک شکل واقعی و بدون تحریف و آنچه که امروز از آن به عنوان یک علم و حرفه یاد می شود، می تواند در خدمت توسعه باشد. برای تنویر بحث مایلم تفکیکی بین ”روابط عمومی لی“ و ”روابط عمومی برنیز“ داشته باشم.در سال 1906 ”ادوارد. لی“ روابط عمومی را بنا نهاد، در ”اعلامیه اصول“از صداقت، صراحت، شفافیت، دقت و متفاوت بودن روابط عمومی از تبلیغات سخن راند، در حالی که وقتی ”ادوارد. برنیز“ که در سال 1915 ، دیدگاه های خود را در خصوص روابط عمومی منتشر کرد و به عنوان بنیانگذار روابط عمومی مدرن مطرح شد، از توانایی دست اندرکاران روابط عمومی برای خلق رضایت سخت گفت و مهندسی انسانی را مطرح کرد و گفت : ”متخصصان روابط عمومی می‌توانند با استفاده از توانایی های خود، مردم را به هر سویی که بخواهند، سوق دهند“.من بر این باورم که انتقاد ”هابرماس“ ، متوجه ”روابط عمومی برنیزی“ است و روابط عمومی واقعی نه تنها زمینه ساز توسعه، بلکه باز کننده درها به روی توسعه است.با این توضیح، مایلم بحث را با نوع شناسی” گرونیک“ از الگوهای روابط عمومی بسط دهم.”جیمز گرونینگ“ چهار نوع الگو و مدل از روابط عمومی ارائه می کند :1- ”روابط عمومی انتشاراتی، تبلیغاتی“ با هدف ایجاد انگیزه و ترغیب2- ”روابط عمومی اطلاع رسانی عمومی“ با هدف انتقال و انعکاس اطلاعات سازمانها به مردم3- روابط عمومی دو سویه با هدف ایجاد آشتی، حل اختلاف و جلب موافقت گروه های اجتماعی به نفع سازمان- روابط عمومی دو سویه همسنگ با هدف کمک به رفع مشکلات سازمانها و گروه های اجتماعی مرتبط با آنها، به گونه ای که منافع هر دو طرف به طور همتراز تامین شود.همانطور که از عناوین الگوها می توان دریافت، هیچیک از سه الگوی اول نمی توانند به توسعه کمک کنند، چرا که یا کاملاً یکسویه هستند (الگوهای اول و دوم) و یا نهایتاً به نفع یک طرف ارتباط، فکر وعمل می‌کنند و مردم که هدف نهایی توسعه است، فاقد جایگاة واقعی در این مدلها هستند.پس نتیجه می گیریم که تنها روابط عمومی برتر و دوسویه همسنگ است که می تواند در خدمت توسعه باشد و به عبارتی می توان آن را ”روابط عمومی توسعه“ یا ”روابط عمومی حامی توسعه“ نام نهاد.
نحوة کمک روابط عمومی به توسعهبا این مقدمه، اگر بپذیریم که روابط عمومی می تواند در ”توسعه“ جامعه، موثر واقع شود، این پرسش مطرح می شود که اصولاً این نقش، چگونه و از طریق کدام کارکردها ممکن است؟به طور کلی و با توجه به مباحث زیادی که در خصوص نقش رسانه‌ها و وسایل ارتباط جمعی و یا به طور کلی نقش ارتباطات در توسعه مطرح شده است، می توان نقش روابط عمومی را در توسعه و یا وظایف ”روابط عمومی توسعه“ را به شرح زیر عنوان کرد :1- نشر دانش و توسعه آگاهینقش روابط عمومی را در جامعه کنونی که به نظر می رسد در بین عناوین متعدد اطلاعاتی به آن، باید ”جامعه دانش“ را به نقل از ”پیتر دراکر“ ، شایسته‌تر دانست، دانش مداری و دانش گستری عنوان کرد که حاصل آن توسعة آگاهی در جامعه است. روابط عمومی این نقش را به طرق مختلف و از طریق کاربرد تکنیک های اختصاصی و عاریتی انجام می دهد. برای مثال ارسال خبر یا تولید خبرنامه، جلوه هایی از نشر دانش در روابط عمومی هستند که باید مبتنی بر اصول روابط عمومی، حاوی صراحت، صداقت، مبتنی بر تحقیق، غیر جانبدارانه، واقعی و در خدمت اهداف متعالی جامعه و انسانها باشد.همچنین باید در نظر داشت که ”آگاهی“ مورد نظر روابط عمومی که می تواند برای توسعه، راهگشا و مفید باشد، آگاهی انتقادی، واقعی و محصول گفت و شنود بین مدیران و گروه های اجتماعی از یکسو و گروه های اجتماعی مختلف و متعدد با هم از سوی دیگر در یک فضای آزاد، همسنگ و برابر است که بی تردید در آن، هر دو طرف گفت و شنود، حق اظهار نظر داشته و استدلال و عقلانیت، معیار پذیرش دیدگاه‌های طرفین است.نتیجه مهم این کارکرد، زمینه سازی فکری و فرهنگی برای اجرای برنامه‌های توسعه است.- توسعه تحلیل و مطالعات افکار عمومیبر اساس یک نظر معروف، فاصله بین کشورهای توسعه یافته و توسعه نیافته، صرفاً یک نقطه است و آن اینکه هر جا ”تجلیل“ اصالت دارد، نشانة توسعه نیافتگی و هر جا که ”تحلیل“حاکم باشد، نشانة توسعه یافتگی است. از طرف دیگر احترام گذاشتن به انسانها که محور توسعه هستند و به ویژه افکار آنان و بهره برداری از آرای مردم در تصمیم سازیها و تصمیم گیریها، در گرو عملکرد روابط عمومی در زمینه مطالعات افکار عمومی به شیوه های علمی و انتقال و تاکید بر توجه به آنها در نزد مدیران است.3- جلب مشارکت مردمی و اصلاح سیاستها و عملکرد مدیریتییکی از رموز توفیق سیاستهای توسعه در هر جامعه‌ای، مشارکت مردم در فرآیند توسعه است.یکی از توانمندیهای ارزنده روابط عمومی ، توان جلب مشارکت مردمی است که از طریق توسعه شناخت، معرفی راه های مشارکت، ارتباط دادن موضوع مشارکت به منافع فردی و گروهی مشارکت کنندگان و هدایت آنان به سمت توجه به اطلاعاتی که این امر را ممکن می‌سازد، به دست می آید. روابط عمومی در شکل آرمانی خود، ”مشارکت واقعی“ را ایجاد می کند و از هر گونه کمک به ایجاد ”مشارکت مصنوعی“ و احتمالاً ”گزینشی“ خودداری می‌کند.از طرف دیگر، با مطالعه مستمر بازخورد عملکرد مدیران و انتقال آن، همواره می کوشد تا با رعایت یکی از قوانین طلایی روابط عمومی تحت عنوان ”قانون مراقبت از رفتار مدیران“ ، در صدد اصلاح سیاستهای مدیریتی و مدیران جامعه باشد که محصول این کارکرد را می توان ”بازتابندگی توسعه‌ای“ نام داد، به این ترتیب که مدیران جامعه می توانند همواره از طریق روابط عمومی، عملکرد توسعه را مجدداً مشاهده و نقاط ضعف و قوت را بررسی کنند.4- کاهش شکاف ها و نابرابریهای اطلاعاتییکی از نکات راهبردی در روابط عمومی آرمانی، فراموش نکردن گروه های اجتماعی حاشیه‌ای است. گروه های حاشیه‌ای، در برابر گروه های اجتماعی کلیدی قرار دارند. گرچه توجه به اثر بخشی بر اساس هدف گذاری و اولویت شناسی انجام می پذیرد و بر اساس آنها، گروه های کلیدی در پیکار ارتباطی مشخص می شوند. لیکن در پیکار ارتباطی، تعیین گروه های حاشیه ای و برنامه ریزی ویژه برای قدرت بخشی به آنها ضروری است. به عبارت دیگر، توجه به گروه های مخاطب کلیدی، نباید به حاشیه رانی گروه های مخاطب غیر کلیدی منجر شود. این رویکرد را می توان یک رویکرد عدالت گرایانه در کار روابط عومی دانست و آن را به ضرورت کاهش نابرابریهای اطلاعاتی نیز تعمیم داد.بنابراین، یکی از وظایف بسیار مهم روابط عمومی در برنامه های توسعه، رساندن اطلاعات به کلیه بخشهای جامعه است تا همگی آنها فرصت مداخله و مشارکت در توسعه را داشته باشند.افزون بر آن، رفع شکاف های اطلاعاتی نیز ضروری است. ”تیکور“ ، ”دونووور“ و ”اُولین“ در بیان فرضیة ”شکاف آگاهی“ یا اطلاعات، مفهوم شکاف را این گونه تعریف می کنند : ”به همراه افزایش انتشار اطلاعات رسانه های جمعی در یک نظام اجتماعی، بخش هایی از جمعیت که پایگاه پایینی دارند، اطلاعات را کسب می کنند و در نتیجه، شکاف آگاهی میان این دو بخش، به جای کاهش، افزایش می یابد.“ از اولین کسانی که این موضوع را در پژوهش های ارتباط جمعی و روابط عمومی مورد بحث قرار دادند، ”هایمن“ و ”شیتسلی“ بودند که اصطلاح ”بی خبران همیشگی“ را در مورد کسانی که به خود اجازه آگاه شدن نمی دهند، ابداع کردند.“بنابراین روابط عمومی می تواند با غلبه بر ”حاشینه نشینی اطلاعاتی“ و فعال سازی حاشیه رانده شدگان اطلاعاتی، کل جامعه را در متن برنامه های توسعه قرار دهد.همانطور که ”آنتونی گیدتز“ جامعه شناس آلمانی مطرح می کند، از آثار مدرنتیته، یکی ”دور گزینی“ است که بر اساس توسعه روابط به شکل غیر فیزیکی و ارتباط الکترونیک مد نظر قرار می گیرد و دومی ”نهفتگی زایی“ است که روابط اجتماعی را از زمینه های محدود نزدیک به زمینه های نامحدود مکانی و زمانی سوق می دهد ، باید برای کمک به روند توسعه، ابزارهای مناسبی را بکار گرفت. مثلاً استفاده صرف از سایت برای ارتقای سلامت عمومی در جامعه‌ای مثل ایران، دامن زدن به شکاف آگاهی است و باید به اطلاع رسانی محلی مثل استفاده از ”مروج سلامت“ و یا رسانه های سنتی روی آورد.علاوه بر کارکردهای یاد شده، ایفای نقش مؤثر در مدیریت بحران را نیز به این فهرست اضافه کرد.
نتیجه گیری :با توجه به آنچه در ابتدای این بحث به عنوان بعضی از نتایج توسعه مطرح شد، مثل رشد اقتصادی، ارتقای سلامت عمومی، حاکمیت روابط افقی، جایگزینی روابط مبتنی بر مذاکره به جای اقتدار، امکان تفکر، احساس کفایت و شایستگی، آزادی، مشارکت واقعی، کرامت داشتن و ... و نیز با توجه به مواردی که به عنوان زمینه های کمک روابط عمومی به توسعه مطرح شد، همچون نشر و توسعه آگاهی و فرهنگ سازی، توسعه تحلیل و مطالعات افکار عمومی، جلب مشارکت مردمی و اصلاح عملکرد مدیریتی و کاهش نابرابریهای اطلاعاتی و قدرت بخشی به حاشیه رانده شدگان اطلاعاتی که در نمودار شماره یک آمده است، می توان نتیجه گرفت که روابط عمومی در رسیدن به هر یک از نتایج می تواند کمک های خود را بروز دهد. برای مثال اگر یکی از نتایج توسعه را دستیابی به ارتقای سطح سلامت عمومی و افزایش ”میزان امید به زندگی“ بدانیم، مکانیسم کمک روابط عمومی را این گونه تبیین می کنیم.می دانیم که خمیر مایه هر تصمیم گیری که نهایتاً به رفتار منجر می شود، آگاهی و اطلاعات است. اگر جامعه مفروض، دارای آگاهیهای کافی در زمینه اهمیت و نحوة حفظ سلامت خود باشد، به گونه‌ای که بر اساسی یکی از قوانین طلایی روابط عمومی به نام ”قانون طلایی گفتمان“، نشر دانش و آگاهی رسانی در حد کفایت باشد، می توان امیدوار شد که اعضای آن جامعه، توانمندی لازم را برای حفظ خود در برابر تهدید کننده‌های سلامت دارند. آنگاه روابط عمومی می تواند با بهره گیری از ”نظریه وضعیتی در روابط عمومی“ به جلب مشارکت عمومی برای رسیدن به این هدف اقدام کند و با توسعه تحلیل و مطالعات افکار عمومی، دلایل ضعف آگاهی و عدم مشارکت ها و وضعیت ”حاشیه رانده شدگان“ یا محروم ماندگان از دریافت آگاهیها را دریافته و آنها را در اصلاح عملکرد مدیران سلامت جامعه بکار گیرد. در چنین وضعیتی است که می توان به کمک روابط عمومی برای حصول یکی از نتایج توسعه دل بست، به شرطی که دست اندرکاران روابط عمومی نیز در استفاده از شیوه ها و تکنیک هایی که از طریق آنها در پی کمک به فرآیند توسعه هستند، اهداف و نتایج توسعه را مد نظر داشته باشند. برای مثال حصول به نتیجه یاد شده بر اساس استفاده از ابزارهای نامناسب و یا شیوه های اقتدار گرایانه ممکن نیست.
*http://adjournal.shaar.com/archives/2008/01/001168_.php

ضرورت تحول درمشاوره مدیریت

در سالهای اخیر، تغییروتحولی معنی دارکه بتوان آن راشایسته"مشاوره مدیریت"دانست درکشور رخ نداده و یا لااقل نتایج و ارزیابی آنچه که بتوان آن رانوعی تحول وتحرک دراین حوزه نامید هنوز به طور شفاف در دسترس قرارنگرفته است.
اگربخواهیم نگاهی گذرابه مهمترین تحولات در حوزه و حرفه مشاوره مدیریت در سالهای اخیربیندازیم، فهرستی محدود شامل موارد زیر را پیش روی خود خواهیم داشت:_ اجرای برخی طرحهای کلان توسط مراکز علمی و دانشگاهی_ گسترش خدمات مشاوره در زمینه مدیریت کیفیت و استانداردهای EFQM,ISO_ عارضه یابی واحدهای صنعتی و طرحهای یارانه‌ای نوسازی صنایع کشور_ توسعه سیستم های فناوری اطلاعات و خدمات فناوری اطلاعاتاینها کلیت و جلوه بیرونی تحول درخدمات مشاوره مدیریت درسالهای اخیراست که علی‌رغم تاثیرگذاری نسبی، نشان از آن دارد که موسسات و شرکتهای مشاوره مدیریت داخلی نتوانسته اند در این جهت موفقیت های اساسی کسب کنند و یا از توان لازم دراین زمینه برخوردار نبوده اند.علاوه برآن، می توان گفت که شرکتها و مشاوران داخلی برنامه ای جهت توسعه حرفه پیش روی خودنداشته ودربسیاری از موارد از فرصت های به دست آمده بهره گیری نکرده و عملا این فرصت‌هارا از دست داده اند.تحلیل اینکه چرامشاوره مدیریت درمسیرتحول وتوسعه قرارنگرفته، مارابه آنجا می‌رساندکه عمده موسسات و دست اندرکاران، بدون توجه به بضاعت محدود حرفه و با نگاهی بخشی به موضوع پرداخته‌اند و در مواقع و برهه‌هایی که حتی امکانات عمومی نیزبه یاری آنها آمده ، همین نگاه محدودکننده باعث آن شده است تا ازایجاد یک تحول بنیادی واساسی بازمانند.به طورقطع مشاوره یک حرفه است وکارمطلوب وخوب مشاوره ، کاری حرفه‌ای است ، لیکن در این بحث ، توسعه و تحول مطرح است واینکه «چگونه فرصتهایی که می توانست این تحول راسامان بخشد و به تبع آن حرفه را رونق دهد، از دست رفته است؟»_ درخصوص پروژه‌های کلان و اساسی، اگرعوامل دست اندرکار، محصولی مستقل و محکم و متناسب با شرایط روز جهانی و کشور ارائه می دادند،به طور قطع بجز تاثیری اساسی که برصنعت و اقتصادکشور برجای می‌گذاشت، به خودی خود جهشی جدی در حرفه مشاوره مدیریت را پایه‌گذاری می کرد؛ به طوری که با این شروع روشن، آینده ای پرامید را نوید می داد و از این پس عمده سیاستگذاران و مسئولان ارشد کشوردربه خدمت گرفتن مشاوران حرفه ای و افراد مطلع وکارشناسان کارآمد، درنگ نمی کردند._ موضوع استانداردهای کیفیت که درحال حاضربه یک حرکت قالبی کم اهمیت تبدیل شده و شورالتهاب خود را به کلی از دست داده است نیز فرصتی دیگر بودکه به علت عملکرد نامناسب و فرهنگ سازی غلط، راه به جایی نبرد.نه، توانست به عنوان استانداردهای مورد پذیرش و قبول جامعه، شهرت و اعتبارکسب کند و نه نظامهای داخلی وسیستم های عملیاتی شرکتها را تحت تاثیر قرار دهد. نگاه غیرحرفه‌ای، دید انتفاعی بازار راکد خدمات مدیریت، نگاه مادی ، نبود فرهنگ سازی متناسب همه و همه دلیل عدم توفیق این فرصت طلایی برای توسعه وتحول در خدمات مشاوره مدیریت بودکه متاسفانه باید به عنوان یک خاطره تلخ ازآن یادکرد. سرنوشتی که موارد دیگرهمچون EFQM به آن دچار خواهد شد._ در یک حرکت دولتی وزمانی که موضوع نوسازی صنایع به شدت درجامعه مطرح بود، به لحاظ محدود بودن بودجه و به منظور انجام کارعظیم نوسازی ، مقررشدکه موضوع به شکل گسترده و در قالب طرحهای نوسازی مدیریتی شرکتها انجام پذیرفته ودنبال شود. پس از افت و خیزهای فراوان، پروژه های ریز ودرشت با عناوین عارضه یابی و یا سیستم دهی تعریف وعمدتا بامبالغ محدود و توسط مشاوران و شرکتهای مشاوره ای پراکنده، به اجرا درآمد.از آنجا این اقدام که براساس نیاز وخواست و مشارکت سازمانها و شرکتها شکل نگرفته وبدون آمادگی و عزم جدی مشاوران و سازماندهی متناسب صورت پذیرفت ، نتیجه چندان مطلوبی به همراه نداشت واگرچه برخی مشاوران فردی و شرکتهای کوچک را تا حدی منتفع کرد (تا شعله کم فروغ مشاوره را روشن نگه دارند) لیکن علی‌رغم آنکه ارزیابی عملکردی داده نشد، مع‌هذا از پیش روشن است که چندان نباید به عنوان یک تحول در حرفه مشاوره از آن نام برد. به نظرمی رسد اگر اندیشه‌ای پشت این حرکت قرارمی گرفت و با برنامه ریزی درست ازاین فرصت استقبال و استفاده می شد، شاید می‌توانست هم به لحاظ مادی و هم به جهت تاثیرگذاری ، تحولی درحرفه مشاوره مدیریت پدیدآورد._ در نهایت از فناوری اطلاعات باید نام برد.گواینکه آنچه دراین بخش انجام شده و می شود با مشاوره مدیریت کاملا در یک چارچوب قرار نمی گیرد. مع‌هذا به جهت ارتباط با نظامهای مدیریتی و نقش ابزاری که دارد نمی توان ازاهمیت آن صرف‌نظر کرد. در حوزه فناوری اطلاعات، بسیاری از کشورهای همجوار همچون هند و پاکستان بابرنامه عمل کرده ، هم به عنوان عامل اشتغالزایی و هم به جهت کیفی، کارهای اساسی و قابل توجه انجام داده و توانسته اند بخشی از بازارهای جهانی را نصیب خود سازند. در این مورد نیز مشاوران ، چندان برخوردی فعال نداشته اند. در برخی پروژه‌های بزرگ کشور از نیروهای خارجی استفاده می شود و نتوانسته ایم در تربیت کادر و یا طرح وعمل خوب اقدام کنیم، گو اینکه کار به شدت در حال گسترش است، ولی شرکتهای داخلی (به جزمعدودی) نقش چندان درخورتوجه حداقل ازبعدکیفی، ایفا نکرده ونمی کنند.تحول در مشاوره مدیریت امری لازم و ضروری است وتاثیراساسی درمدیریت دارد.آموزشهای فراوانی درحوزه مدیریت داده شده و عمده مدیران و کارکنان بسیار بیشتر از قبل با مفاهیم آشنا هستند. انتشار و ترجمه زیاد داشته‌ایم. آنچه مهم است داشتن طرح و یا طرحهای اساسی به منظور تحول بنیادی در مشاوره بومی و ملی است.باید در همین جا، اجرای اصل 44 رافرصتی گرانبها در این جهت ارزیابی کرد و به سرعت بابررسی دقیق شرایط، بسیج نیروها، ارائه راه حل ها و راهکارها، تاثیرگذاری بر سیاست‌ها و ... زمینه رافراهم کرد تاپس از گسترش اجرای اصل 44، دوباره احساس غفلت و از دست رفتن فرصت نکنیم. انشاءا.. در زمانی و فرصتی دیگربه تحول درآموزش مدیریت نیزخواهیم پرداخت تا ارزیابی کل مجموعه میسر شود.*تدبیر

تحول مدیریت در بازار یابی

عموما در سازمانهای سنتی و سلسله مراتبی که مدیریت بازاریابی پیرو دیدگاه «فرماندهی و کنترل » است، تنها مقدار بسیار ناچیزی از ظرفیت بازار هدف به کار گرفته می‌شود. امروزه کسب و کارها در دوره‌ای به سر می‌برند که هر سازمانی نتواند سریعتر، ارزانتر و با کیفیت بالاتر از رقبای جهانی خود به تولید کالا یا خدمات بپردازد، از صحنه بازار حذف می‌شود. در این میدان رقابت پرهیاهو، تنها سازمانهایی قادر به ادامه حیات خواهند بود که از تمامی ظرفیت بازار هدف خود بهره می‌گیرند؛ و آنان که الگوهای سنتی مدیریت بازار- که مبتنی بر فرماندهی مدیران وفرمانبری مشتریان است – را بر می‌گزیند، رفتنی هستند.جک ولش ، مدیر عامل شرکت جنرال الکتریک، به کارکنان چنین توصیه می‌کند: «شرکتها نمی‌توانند به شما تضمین شغلی بدهند . این کار تنها از مشتریان ساخته است». وی تاثیر کارکرد همه کارکنان- صرفنظر از محل فعالیتشان د رساختار شرکت- را در نگهداری و خشنودی مشتری یادآوری شده و هشدار می‌دهد: «کسی که به مشتریان نمی‌اندیشد، گویی اندیشه‌ای ندارد» . (کاتلر، 1379 ، 59 ) امروزه کارکنان هر سازمان مشتریان داخلی آن محسوب می‌گردند و باور بر این است که هیچ سازمانی قادر نیست تا رضایت مشتریان خود را فراهم آورد مگر آنکه ابتدا اسباب رضایت مشتریان داخلی (کارکنان) خود را تامین کند.مدیر عامل شرکت ساوث وست ایرلانیز د رآمریکا معتقد است : «واحد بازاریابی ما واحد مشتریان و واحد کارگزینی، واحد انسانهاست». (همان منبع، 263 ) این گونه نیست که مشتریان به خاطر بیش از حد غیر استراتژیک بودن، سزاوار داشتن هیچ استراتژی نباشد بلکه برعکس، تمام شواهد حاکی از آن است که مدیران ارشد امروزه بیش از پیش بر اهمیت مشتریان به عنوان مهمترین مسئله رویاروی سازمانها واقف می‌شوند. تئودور لویت در این زمینه می‌گوید: ارزشمندترین دارائیهای شما – کارکنان، نام و نشانهای معتبر و مشتریان شما – در دفاتر حسابداری ثبت نشده‌اند. (همان منبع، 289 ) همچنین در بیانیه ماموریت اکثر شرکتها این جمله به چشم می‌خورد: «با ارزشترین دارایی ما مشتریان ما هستند. » ولی همچنان که عملا سازمانها به دلیل پیروی از اصول بازاریابی بدوی از توجه به این دارایی ارزشمند چشم می‌پوشند، در برنامه ریزی کلان سازمانها نیز نسبت به تبیین استراتژی‌های بازار یابی غفلت می‌شود. دلیل اینکه فقط معدودی از سازمانها نسبت به تدوین استراتژی‌های بازاریابی اقدام کرده‌اند، چیست؟ چرا شرکتهایی که در تدوین استراتژی‌های خود در سطوح بنگاه، واحد کسب و کار و ظیفه ، الگو و پیشتاز بوده‌اند، در تدوین استراتژی‌های مدیریت بازاریابی خود، عمل می‌کنند؟ آنچه که مدیران به دنبال آن هستند، یافتن راه حل مشکلات کار با استفاده از منابع کمتر و در فاصله زمانی کوتاه‌تر است؛ و از طرف دیگر ، انتظارات مشتریان امروز، خدمات عالی و برجسته و رفاه بیشتر در هنگام خرید است. بنابراین، این باور که : «تحول در مدیریت بازار» پاسخی د رخور به این خواسته ها و انتظارات است، دوچندان تقویت می‌شود.«تحول در مدیریت بازار» کلیدی است برای بهره برداری از تمامی ظرفیت بازار هدف یک سازمان و در عین حال یکی از پرچالش‌ترین برنامه‌هایی است که در یک سازمان می تواند پیاده شود. تحقق برنامه « تحول در مدیریت بازار» مستلزم داشتن برنامه، تلاش و شکیبایی است.گوهر مدیریت و رهبری کسب و کار در دهه 1990 و در آستانه ورود به سده بیست ویکم، رویکرد به دگرگونیها و مهار آنهاست. برجسته‌ترین دگرگونی که نظام دویست و بیست ساله« وظیفه گرایی» (DUTY ORIENTED) بر پایه اندیشه‌های آدام اسمیت را زیر و رو کرده است، روی آوردن به «فرایندگرایی » (PROCESS ORIENTED) در سایه پیدایش فناوریهای نوین اطلاعات، رقابت فشرده جهانی، افزایش آگاهی مشتریان و فزونی تنوع حق انتخاب آنان است.بنابراین ، تنها امتیاز رقابتی سازمانها در آغاز سده بیست و یکم ، برخوردای از مدیران فرهیخته و ارزشمند است، همچنین چگونگی تحول در مدیریت بازار ، بزرگترین و دشوارترین چالشی است که رهبران و مدیران در این سده با آن روبرو هستند.در جهان رقابتی و پرشتاب امروز ، سازمانها و بنگاهها برای بقا و تداوم حیات خود نیازمند تحول در مدیریت بازار هستند و قطعا این تحول تصادفی نیست، بلکه ارادی و برنامه ریزی شده است و جنبه تکاملی و وربه رشد دارد. هر سازمان اعم از دولتی و خصوصی ، با توجه به تغییراتی که در پارادایم‌ها صورت می‌گیرد نیاز به تغییر و تحول را احساس می‌کند. البته تحول نیاز به ابزار دارد و هنگامی صورت می‌گیرد که در ابعاد ساختاری و نیز ابعاد رفتاری، تغییراتی مثبت ایجاد شود. در واقع مقوله تحول د ر مدیریت بازار را باید یک فرایند تلقی کرد که در آن انسان و به طور کلی مدیران بازاریابی به عنوان عنصر کلیدی دارای چهار نقش عمده؛ طراحی و برنامه ریزی تحول، اجرای برنامه تحول، ارزیابی دستاوردهای برنامه تحول بالاخره بهره‌مندی از نتایج تحول است. بدیهی است در جریان این فرایند، درجه و نوع توانمندیهای مدیران بازاریابی از عوامل تعیین کننده ود رحقیقت پیش نیاز هر برنامه تحول بازاریابی است و اصولا این توانمندیها تابع دو عامل خواستن و توانستن است . عامل خواستن از طریق نظامهای انگیزشی و عامل توانستن از طریق نظامهای آموزشی، بهبود و توسعه می‌یابد.با توجه به سطح دانش مهارتها و آگاهیهای مدیران بازاریابی توانمند و نقش تحول آفرین آنها در سازمانهای امروز آنها سرمایه ، و محور تحول وبالندگی است. واقعیت اینکه سازمانهایی که از وجود مدیران خلاق، دانشگر، فرصت شناس و تبیین گر مسایل بی‌بهره هستند، خیلی از فرصتها و موقعیتها را از دست خواهند داد؛ زیرا سازمانها در خلاء نیستند ، بلکه در محیطی پرتلاطم قرار دارند که شرایط محیطی درونی و بیرونی، حیات سازمانی آنها را به شدت مورد تهدید و تاثیر قرار می‌دهند.بسیاری از مدیران در مورد تحول در مدیریت بازار صحبت می‌کنند، اما د ربیشتر موارد واقعا نمی‌دانند تحول در مدیریت بازار چیست؟ برای بسیاری از آن‌ها، این تحول اعطای اختیارات به کارکنان برای تصمیم گیری به منظور تامین رضایت مشتریان است مشروط بر اینکه سیاستها، رویه‌ها و مقررات سازمان را مراعات کرده و از آن تخطی نکنند. این به مفهوم آن است که در حقیقت تحول در مدیریت بازار وجود ندارد. تحول واقعی آن است که کارکنان بتوانند بر اثر آن برای حل مشکل مشتریان به ابتکاراتی دست بزنند که در چارچوب مقرارت سازمانی پیش بینی نشده است.« دارایی ارزشمندی که برای ما مزیت رقابتی ایجاد می‌کند، کارکنان ما هستند »، مدیر عامل شرکت کرایسلر، رابرت ایتون، ضمن بیان اینکه مطلب به مدیران قرن بیست و یکم گوشزد می‌کند« فرهنگ سازمانی شما و اینکه به کارکنان انگیزش دهید و آنان را توانمند سازید و آموزش دهید، چیزی است که شما را از دیگران متمایز ساخته و سبب پیشتازی شما در صحنه رقابت می‌شود». (آرمسترانگ ، 1380 ،17 ) مایکل پورتر معتقد است که «مهارتها و انگیزش افراد یک شرکت و نحوه به کارگیری آنها را می‌توان عامل مهم مزیت رقابتی آن به حساب آورد». (همان منبع ، 34 ) یک رویکرد آینده ساز، نقاط قوت منابع انسانی سازمان را به نحوی مشخص می‌کند که بر اساس آن بتوان برای بازاریابی استراتژیهایی ایجاد کرد که چگونگی استفاده این نقاط قوت و نحوه توسعه آنها را مد نظر داشته باشند. آینده ساز (PROACTIVE) به این معنا که سازمان چگونه می‌تواند ارزش افزوده منابع انسانی خود را به حداکثر برساند؟کیفیت ؛ ارزش مشتری پسندتا اوایل سال 1980 تقریبا تمامی شرکتها و سازمانها بر این باور بودند که کیفیت تنها کالای نهایی تجلی می‌یابد و رضایت مشتری فقط با دریافت کالا و یا خدمات مناسب تامین می‌شود. از این رو رقبای ژاپنی و اروپایی کالاهای صرفا باداومی را تولید و به عنوان یک کالای با کیفیت، به بازار عرضه می‌کردند. اما به تدریج با رشد و پیشرفت فناوری و ابداع سیستم‌های طراحی و ساخت توسط رایانه ، اتکا به مهارت انسانی کاهش یافت و موجبات تولید و ارائه محصولات مشابه برای شرکتهای رقیب فراهم آمد؛ به گونه‌ای که تشخیص و تفکیک کالاهای ارائه شده توسط شرکتهای گوناگون در بازار بسیار مشکل بود. لذا شرکتها برای پیشی گرفتن از رقبای خود ناگزیر به دنبال مفاهیم جدیدی بودند تا با مشخصه های کیفی کالای خود تلفیق کرده و با ایجاد تمایز میان محصولات خود و دیگران، سهم بازار بیشتری را به خود اختصاص دهند. به زعم عده‌ای «کیفیت » و«دستیابی به استاندارها» مترادف بوده و کیفیت را دستیابی به استانداردهای از پیش تعیین شده محسوب می‌کنند، در صورتی که باید توجه داشت که در استاندارد ، حداقل عملکرد تعیین می‌شود و ارتباطی به کیفیت ندارد، در نتیجه باید به کیفیت از جنبه ارتقای مستمر کیفیت برخورد کرد تا بتوان به خوبی انتظارات و خواسته های مشتری را بر آورده ساخت . اعتقاد کلی مدیریت سده بیست و یکم بر این است که بایستی همواره خود را مسئله کاهش هزینه‌ها ، به وسیله کاهش انواع ضایعات و افزایش کیفیت خدمات، در حال تعادل نگه دارند. اما شواهد نشان می‌دهد که یکی از مشکلات مهم کشورهای در حال توسعه، نبود بازار رقابتی سالم مناسب در آن کشورها، کالاهای تولید شده به علت اشباع نشدن بازار و به عبارتی فزونی تقاضا به عرضه، با مانع و مشکل خاصی روبرو نباشد و غالبا کالا با هر کیفیتی به راحتی به فروش برسد.جوزف جوزان کیفیت را «درست مناسب مصرف » تعریف می‌کند. فیلیپ کرازبی بنیانگذار راهبرد صفر نقص (بدون نقص ) کیفیت را تطابق با خواسته و عدم کیفیت را عدم تطابق با خواسته تعریف کرده است. فیلیپ کرازبی بنیانگذار راهبرد صفر نقص (بدون نقص ) کیفیت را تطابق خواسته و عدم کیفیت را عدم تطابق با خواسته تعریف کرده است. فیلیپ کاتلر معتقد است، کیفیت کالا توانایی و قابلیتهای کالا د رانجام وظایف محوله را نشان می‌دهد و ویژگیهایی نظیر دوام، قابلیت اعتماد ، دقت ، سهولت استفاده ، تعمیر پذیری آسان و سایر صفات ارزشمند کالا را در برمی گیرد . اندازه گیری بعضی این صفات عملا امکان پذیر است. او بیان می دارد، تولید کننده پیش از تولید یک کالا می یابد یک سطح کیفی برای آن انتخاب کند واین سطح کیفی باید بتواند از جایگاه کالا (PRODUCT POSITION) در بازار هدف دفاع کند. جان پایین کیفیت را تامین خواسته‌ها و انتظارات توافق شده با مشتری تعریف می‌کند . ادوارد دمینگ بنیانگذار مکتب «مدیریت کیفیت جامعی» کیفیت را به عنوان یک سیستم بی‌نقص توصیف و تاکید می‌کند که جهت گیری تلاشهای کیفیتی باید در زمینه نیازهای فعلی و آنی مشتریان باشد. شعار کیفیت در شرکت زیمنس این گونه بیان می‌کند: «هنگامی کیفیت برقرار است که مشتری ما دوباره بر می گردد ، نه کالاهایمان ».در میان سه شاخص مهم مدیریتی یعنی؛ کیفیت ، هزینه و بهره‌برداری ، تاریخچه انسانی کیفیت بسیار قدیمی‌تر از سایر شاخصهاست به عنوان تنها شخاص مورد توجه مشترک تولید کنندگان و مشتریان : کیفیت مفهوم بسیار انسانی‌تر نسبت به دو شاخص دگیر یعنی هزینه و بهره وری دارد .جوزف جوران ، معتقد است در زمان کمبود ، نخسیتن چیزی که قربانی می‌شود کیفیت این اصل در کشورهایی که بازار رقابتی سالم ندارند. به خوبی مشاهده می‌شود . (BAKER,1997,357) اما از سویی خوشبختانه در سالهای اخیر ، به دلایل مختلفی چون بروز تنگناهای اقتصادی، درک این واقعیت از سوی سازمانها، که بهبود کیفیت می‌تواند با کاهش هزینه ها و نه افزایش آن همراه باشد، سبب شده است به مقوله کیفیت اهمیت بیشتری داده شود.هنوز چند سالی نیست که مباحث جدید مدیریت کیفیت (Q.M) ، مدیریت کیفیت فراگیر (T.Q.M) مفاهیمی چون مدیریت تولید به زمان (J.I.T) گروههای کیفیت ، مدیریت مشارکتی ، فنون مدیریتی کایزن ((55 ، الگو برداری ((BENCHMARKING و تحلیل خطا، مطرح و به سرعت در حال فراگیر شدن است. بر پایه این رویدادها، استانداراهای مدیریتی تدوین شده و در کنار این استانداردها ، روشهای اجرایی مختلفی در سطح ملی و جهانی در حال تکوین است.آنچه که امروز د رصنایع، مراکز دولتی، نظامی ، آموزشی و خدماتی از آن سخن به میان می‌رود، کیفیت است. آشکار شدن مزیتها و قابلیتهای غیر قابل انکار مدیریت کیفیت در مقابل مدیریت کلاسیک و همچنین ورود مفاهیم و فناوریهای جدید همراه با مدیریت کیفیت، به عنوان تحولی عمیق و کارا در علم مدیریت، باعث حرکت بنگاههای اقتصادی به سمت این شیوه جدید شده است.عده‌ای معتقدند قدیمی‌ترین شکل استفاده از کیفیت به 3000 سال قبل از میلاد ، برمی‌گردد که در آن زمان که بابلیها از واحدهای استاندارد برای توزین و یا اندازه گیری کالاها به صورت توافقی بین هم استفاده می‌کردند. کیفیت در بابل قدیم به اندازه‌ای ا زاهمیت برخوردار بود که ارتشیان بابل مجبور به رعایت اصول نوشته شده بودند. این اصول، ضوابط اجرایی کارها را نشان می‌داد که به تدریج کامل می‌گردید. در مصر قدیم نیز عمق رودخانه نیل را اندازه‌گیری و تجزیه و تحلیل می‌کردند. نتایج این بررسیها در برنامه ریزیهای کشاورزی استفاده می شده است. همچنین در مصر قوانین و مقررات مربوط به ساختمان سازی، معماران را به رعایت اصولی در ساخت ابنیه وا می‌داشته است و عدم رعایت اصول یاد شده و یا آسیب رسیدن به ساکنان از عملکرد معمار در ساخت بنا، جریمه‌های هنگفت در بر داشته است. در قرون وسطی کالا و خدمات ار هنزمندان تولید می‌کردند و مستقیما به مشتریان می فروختند. در نتیجه این ارتباط مستقیم، میان تولید کننده به مشتری و مشتری به تولید کننده به وجود آمده که موجب رعایت کیفیت در محصولات تولیدی می‌شده است و بر اثر همین ارتباط کیفیت کالاها به طور مستمر بهبود می‌یافته که موجب رضایت کامل مشتری می شده است .مرجع: منبع :مجله تدبیر

نقش سرمایه اجتماعی در توسعه

دکتر اصغر حق‌شناس - محمدرضا دلوی - مسعود شفیعیه
چکیدهسرمایه اجتماعی (Social Capital) از مفاهیم نوینی است که امروزه در بررسیهای اقتصادی و اجتماعی جوامع مدرن مطرح شده است. طرح این رویکرد در بسیاری ازمباحث توسعه اقتصادی، نشاندهنده اهمیت نقش ساختارها و روابط اجتماعی میان افراد (سرمایه اجتماعی) بر متغیرهای توسعه از همه ابعاد است. سرمایه اجتماعی عمدتاً مبتنی بر عوامل فرهنگی و اجتماعی است و شناسایی آن به عنوان یک نوع سرمایه چه در سطح مدیریت کلان توسعه کشورها و چه در سطح مدیریت سازمانها و بنگاهها می‌تواند شنــاخت جدیدی را از سیستم‌های اقتصادی ـ اجتماعی ایجاد و مدیران را در هدایت بهتر سیستم‌ها یاری کند. هدف این مقاله معرفی مفاهیم و موضوعات سرمایه اجتماعی و نقش کاربردی آن در توسعه و انواع آن است. این مقاله بر این موضوع اشاره دارد که وجود سرمایه اجتماعی میان سازمانها، درون سازمانها و بین سازمانها می‌تواند عملکرد مؤثری را بر توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی به همراه داشته باشد.مقدمهبحث سرمایه اجتماعی، قبل از سال 1916، در مقاله‌ای توسط هانی فان1 از دانشگاه ویرجینیای غربی برای نخستین بار مطرح شد. اما، با وجود اهمیت آن در تحقیقات اجتماعی تا سال 1960 میلادی که توسط جین جاکوب در برنامه‌ریزی شهری به کار برده شد، مغفول واقع شد در دهه 1970، این تئوری توسط لوری وارد عرصه اقتصاد شد. سرمایه اجتماعی مفهومی بین رشته‌ای است که در جامعه‌شناسی، اقتصاد، روانشناسی و سایر حوزه‌های اجتماعی کاربرد دارد. (رنانی، 1385) امروزه توفیق سازمانها را نمی‌توان تنها در انباشت ثروت مادی و تجهیز به آخرین امکانات و فناوریها ارزیابی کرد، زیرا سرمایه مالی، فیزیکی و انسانی بدون سرمایه اجتماعی فاقد کارآیی موثر است. به عبارت دیگر استفاده بهینه از سرمایه‌های مالی و فیزیکی و انسانی در سازمان بدون شبکه روابط متقابل بین اعضای سازمان که توأم با اعتماد، محبت و دوستی و در جهت حفظ ارزشها و هنجارهای سازمانی است، امکانپذیر نخواهد بود. اصطلاح سرمایه برای ثروت انباشته (بویژه آنچه برای تولید بیشتر است) به کار می‌رود و کلمه اجتماعی در سرمایه اجتماعی نشان می‌دهد که منابع درون شبکه‌های کسب و کار یا شبکه‌های فردی، دارایی‌های شخصی محسوب نمی‌شوند و هیچ فردی به تنهایی مالک آنها نیست. سرمایه اجتماعی روابطی است که انسان با کسانی که می‌شناسد برقرار می‌کند. یعنی اندازه، کیفیت و گوناگونی شبکه‌های کسب و کار و شبکه‌های ارتباطی شخصی که انسان در آنها نقش دارد.سرمایه اجتماعی چیست؟از سرمایه اجتماعی تعاریف مختلفی ارائه شده است. یکی از تعاریف مطرح این است که سرمایه اجتماعی مجموعه هنجارهای موجود در سیستم‌های اجتماعی است که موجب ارتقای سطح همکاری اعضای آن جامعه گردیده و پایین آمدن سطح هزینه‌های تبادلات و ارتباطات می‌شود (فوکویاما 1999). بانک جهانی نیز سرمایه اجتماعی را پدیده‌ای می‌داند که حاصل تأثیر نهادهای اجتماعی، روابط انسانی و هنجارها بر روی کمیت و کیفیت تعاملات اجتماعی است و تجارب این سازمان نشان داده شده است که این پدیده، تأثیر قابل توجهی بر اقتصاد و توسعه کشورهای مختلف دارد. سرمایه اجتماعی برخلاف سایر سرمایه‌ها به صورت فیزیکی وجود ندارد، بلکه حاصل تعاملات و هنجارهای گروهی و اجتماعی است و از طرف دیگر افزایش آن می‌تواند موجب پایین آمدن جدی سطح هزینه‌های اداره جامعه و نیز هزینه‌های عملیاتی سازمانها می‌شود.سرمایه اجتماعی را می‌توان حاصل پدیده‌هایی ذیل در یک سیستم اجتماعی دانست:اعتماد متقابل؛ تعامل اجتماعی متقابل؛ گروه‌های اجتماعی؛ احساس هویت جمعی و گروهی؛ احساس وجود تصویری مشترک از آینده؛ کار گروهی.یکی از مفاهیم مفید در تبیین مفهوم سرمایه اجتماعی، «شبکه اعتماد» است. شبکه اعتماد عبارت است از گروهی از افراد که بر اساس اعتماد متقابل، از اطلاعات، هنجارها و ارزشهای یکسانی در تبادلات خود استفاده می‌کنند. از این رو، اعتماد نقش زیادی در تسهیل فرایندها و کاهش هزینه‌های مربوط به اینگونه تبادلات دارد. شبکه اعتماد می‌تواند بین افراد یک گروه و یا بین گروهها و سازمانهای مختلف به وجود آید. مفهوم مفید بعدی «شعاع اعتماد» است. تمامی گروههای اجتماعی دارای میزان خاصی از شعاع اعتمادند که به مفهوم میزان گستردگی دایره همکاری و اعتماد متقابل اعضای یک گروه است. در یک نتیجه‌گیری می‌توان گفت که هر چه یک گروه اجتماعی دارای شعاع اعتماد بالاتری باشد، سرمایه اجتماعی بیشتری نیز خواهد داشت. چنانچه یک گروه اجتماعی برون‌گرایی مثبتی نسبت به اعضای گروههای دیگر داشته باشد، شعاع اعتماد این گروه از حد داخلی آن نیز فراتر می‌رود.در سطح کلان درباره جایگاه کلی یک سازمان در زمینه اجتماعی، سیاسی و فرهنگی و شبکه‌های ارتباطات بیرونی بحث می شود و در سطح خرد به دو نوع سرمایه اجتماعی موجود در داخل سازمان پرداخته می‌شود. نوع اول سرمایه اجتماعی در سطح خرد، «سرمایه اجتماعی شناختی» نام دارد و در رابطه با پدیده‌هایی نظیر ارزشها، نگرشها، تعهدات، مشارکت، اعتماد موجود در سیستم اجتماعی سازمان است و نوع دوم نیز «سرمایه اجتماعی ساختاری» نامیده می‌شود که در رابطه با ساختارها و فرایندهای مدیریتی نظیر پاسخگویی مدیران و رهبران در قبال عملکردشان، شفافیت در تصمیم‌گیری و اقدام بر اساس کار گروهی است. البته به نظر می‌رسد که در این الگو نیز محور اصلی، مؤلفه‌های فرهنگ سازمانی است. در جدول (1) تعاریف مختلف با هدف و سطوح تجزیه و تحلیل مختلف مطرح شده است.نظریه‌های سرمایه اجتماعی1ـ نظریه پیوندهای ضعیف: اولین تئوری برای مفهوم‌سازی سرمایة اجتماعی، نظریه پیوندهای ضعیف است. مطابق این نظریه، هر چه شدت و استحکام روابط میان اعضای یک شبکه بیشتر باشد، ارزش سرمایة اجتماعی کمتر و به عکس هر چه شدت و استحکام این روابط ضعیفتر باشد نشاندهنده سرمایه اجتماعی بیشتر است. (سایبرت، 2001)2ـ نظریه شکاف ساختاری: مطابق نظریه شکاف ساختاری، اگر یک فرد در شبکة اجتماعی خود با همکارانی که با هم در ارتباط نیستند یا حداقل ارتباط اندکی با هم دارند، ارتباط برقرار کند، نهایت استفاده را خواهد برد. (سایبرت، 2001) منظور از شکاف در این نظریه، فقدان ارتباط میان دو فرد در یک شبکه اجتماعی است، که مزیتی برای سازمان تلقی می‌شود.3ـ نظریه منابع اجتماعی: این نظریه که ریشه‌های آن به مطالعات «لین و کاتور» در سال 1981 می‌رسد، پیوندهای موجود در شبکه را بدون وجود منابع داخل آن کارآمد نمی‌داند. از دیدگاه این نظریه فقط منابع موجود در درون شبکه است که می‌تواند به عنوان یک سرمایه قلمداد شود. (لین، 1981) به عبارتی، نظریه پیوندهای ضعیف و شکاف ساختاری هر دو بر «ساختار» شبکه‌ها معطوف هستند در حالیکه نظریه منابع اجتماعی به «محتوی شبکه» توجه دارد.رابطه سرمایه اجتماعی و ابعاد توسعهبا توجه به اهمیت سرمایه اجتماعی در توسعه اجتماعی و سازمانی لازم است برنامه‌های مختلفی برای افزایش ذخیره این سرمایه انجام گیرد. برخی از این اقدامات در سطح سازمانی عبارتند از:۱-تشویق و تقویت نهادهای اجتماعی، صنفی و حرفه‌ای: تشویق به ایجاد و تقویت نهادهای اجتماعی یکی از راه‌حلهای ساختاری برای افزایش سرمایه اجتماعی است. نتیجه فعالیت گروهی موفق تقویت شبکه‌های اعتماد است. ایجاد چنین نهادهایی در سطوح سازمانی نیز امکانپذیر است. تشکیل گروهها و انجمنهای تخصصی و حرفه‌ای در سازمانها با مشارکت داوطلبانه کارشناسان و متخصصان می‌تواند موجب افزایش سرمایه اجتماعی در سازمانها شود. بنابراین نقش مدیران رسمی سازمان در این رابطه را می‌توان تشویق و هدایت کلی ایجاد و تقویت چنین نهادهایی دانست.۲- برنامه‌ریزی برای غنی‌سازی فرهنگ اجتماعی و سازمانی: سرمایه اجتماعی منتج از ویژگیهای فرهنگی یک سیستم اجتماعی است. به بیان دیگر سرمایه اجتماعی تبلور اقتصادی فرهنگ اجتماعی یا سازمانی مبتنی بر اعتماد و مشارکت افراد است. بنابراین هرگونه اقدامی از طرف مدیران برای غنی‌سازی فرهنگ سازمانی می‌تواند موجب افزایش سرمایه اقتصادی شود.۳-توجه به ارتقای سرمایه اجتماعی در آموزشهای عمومی و آموزش کارکنان: یکی از مهمترین فرایندهای موجود در جوامع برای ایجاد سرمایه اجتماعی، نظامهای آموزشی است. گذر افراد از آموزشهای عمومی در تمامی سطوح و نیز آموزشهای دانشگاهی، نقش اصلی را در ایجاد این نوع سرمایه داراست. مؤلفه‌های فرهنگی در سطح جامعه به شدت متأثر از عملکرد نظامهای آموزشی و تربیتی هستند. در سطح سازمانی نیز دوره‌های آموزشی کارکنان می‌توانند بستر مناسبی برای تقویت سرمایه اجتماعی باشند.مدیریت سرمایه اجتماعی و نقش آن در ابعاد توسعهیکی از مسائلی که موجب از میان رفتن سرمایه اجتماعی در سازمان می‌شود، جدایی مدیران از کارکنان و سازمان (نظیر ساختار سلسله مراتبی) است. مدیران از راههای مختلف می‌توانند به ایجاد توسعة سرمایة اجتماعی در سازمان یاری رسانند که بعضی از آنها مربوط به جامعه (در سطح کلان) و بقیه مربوط به درون سازمان (در سطح خرد) است که عبارتند از:۱- پایبندی به اخلاقیات: مدیرانی که اصول اخلاقی را در عملکردها و تصمیمات سازمانی به کار می‌گیرند، با ایجاد روابطی مبتنی بر اخلاقیات سرمایه اجتماعی ایجاد می‌کنند. البته در تعریف و تبیین اصول اخلاقی دشواریهای بسیاری وجود دارد و به سادگی نمی‌توان اصول اخلاقی واحدی را که مورد توافق و قبول همگان باشد، به دست آورد. اندیشمندان مدیریت اصول اخلاقی را در نوشته‌های خود به صورتهای گوناگون بیان داشته‌اند. دوبل از سه دسته معیار اخلاقی نام می‌برد: احساس مسئولیت در مقابل حکومت، مسئولیت فردی، دوراندیشی و خیرخواهی. توجه به این سه عامل مجموعاً فرد را در سازمان به تصمیم‌گیری اخلاقی قادر می‌سازد. از چهار منبع دیگر برای تدوین اصول اخلاقی نام برده می شود: مصلحت عمومی، مصلحت حکومتی، مصلحت سازمانی و مصلحت شخصی. با استفاده از این چهار منبع می‌توان اصول اخلاقی جامعی را برای سازمان تدوین کرد که از چهار جهت عمومی، حکومتی، سازمانی و شخصی، مصلحتها را در نظر داشته و عمل بر اساس آنها تضمین کننده و توسعه‌دهنده سرمایه اجتماعی باشد و در کل نیل به ابعاد توسعه را راحت‌تر کند.۲- احساس مسئولیت اجتماعی: سازمان و جامعه با هم در تعاملی پویا قرار دارند و در این رابطه است که افراد و اعضای جامعه مایل‌اند سازمان در مقابل آنان احساس مسئولیت کند و تنها به فکر سود و نفع سازمانی نباشد. هر گاه شهروندان اطمینان حاصل کنند که مدیریت سازمانها نسبت به آنها احساس مسئولیت می‌کنند و به پاسخگو بودن در مقابل جامعه می‌اندیشند، تلقی مثبتی در مقابل سازمان پیدا می‌کنند و در پرتو این جو اطمینان و اعتماد سرمایه اجتماعی تولید می‌شود.۳- وحدت با جامعه: یکی از مسائلی که موجب از میان رفتن سرمایه اجتماعی می‌شود، جدایی مدیران با جامعه است که به صورت عارضه متفاوت بودن «ما» و «آنها» جلوه می‌کند. در چنین حالتی مدیران خود را با دیگران متفاوت میبینند و بین خود و مراجعه‌کنندگان جدایی احساس می‌کنند. این نوع نگرش بر تصمیمات و رفتارهای مدیران اثر منفی به جای میگذارد و اعتماد جامعه را از سازمان سلب می‌کند. برای ایجاد سرمایه اجتماعی مدیران باید بر این جدایی غلبه و نوعی یگانگی و وحدت با دیگران احساس کنند. آنها باید بدانند که کارکنان، مراجعان، مشتریان، شهروندان و همسایگان «آنها» نیستند، بلکه جزئی از ما بعنوان مدیر و وابسته و پیوسته به «ما» هستند. اگر آنها آسیب ببینند ما هم آسیب خواهیم دید.۴- تلاش در جهت ایجاد اعتماد در سازمان: یکی دیگر از اقدامات مهم در این زمینه، تلاش مدیران و رهبر سازمان برای اعتمادسازی بین اعضای گروهها و واحدهای سازمانی و نیز بین واحدهای مختلف است. اعتماد نیز صرفاً با ایجاد روابط و ارتباطات مستمر موفق و تدریجی شکل می‌گیرد. انسانها پس از کسب شناخت مناسب و تدریجی از یکدیگر، به هم اعتماد پیدا می‌کنند. این امر در روابط بین افراد، واحدهای مختلف درون سازمانی و روابط بین سازمانها دارای اهمیت است. متأسفانه در بسیاری از سازمانها نوع روابط و ارتباطات سازمانی به گونه‌ای است که افراد و واحدهای سازمانی از یکدیگر شناخت واقعی مناسبی کسب نمی‌کنند و طبیعتاً زمینه لازم نیز برای ایجاد شبکه‌های اعتماد فراهم نخواهد بود. (رحمانپور، 1382)۵-تأکید مداوم بر آموزش: ایجاد و استفاده از سرمایه اجتماعی به تغییر رفتار و طرز تفکر نیاز دارد. برنامه‌های آموزشی جامع، الگوی مطلوب برای افرادی است که قصد دارند رفتارهای جدید را بیاموزند، مشاهده، کشف و اجرا کنند. از این رو، یکی از وظایف مهم مدیران برای ایجاد سرمایه اجتماعی، این است که فرصتهای مداوم و مشخصی برای آموزش درون سازمانی و برون سازمانی تدوین و برنامه سالانه برای تمامی سطوح مشاغل تهیه و به کارکنان ابلاغ کنند. (کاپللی، 2002،ص2)۶- چرخش مشاغل: یکی از اهداف مهم چرخش شغلی، ایجاد و تقویت سرمایه انسانی و اجتماعی است. چرخش مشاغل، این فرصت را به کارکنان می‌دهد که ضمن شناخت وظایف و فعالیتهای سایر مشاغل و افزایش توانمندی خود، ارتباطات و تعامل خود را با همدیگر افزایش دهند و در نتیجه روح اعتماد جمعی را (که جوهره سرمایة اجتماعی است) گسترش بخشند که این امر موجب تسهیم و تسهیل دانش و تجربه کارکنان می‌شود. (بیکر، 1382، ص 235)وجود دستورالعملها و بخشنامه های بیش از حد، نهادهای متعدد نظارتی، تخلفات اداری، شایعه پراکنی و بی‌اعتنایی کارکنان به سازمان از جمله نشانه های ضعف سرمایه اجتماعی در سازمان یا به عبارتی ضعف سازمان در ایجاد سرمایه اجتماعی است.۷- افزایش رضایت شغلی کارکنان: سرمایه فیزیکی، با ایجاد تغییرات در مواد برای شکل دادن و تسهیل ابزارهای تولید به وجود می‌آید. سرمایه انسانی با تغییر نگرش افراد، مهارتها و تواناییهای آنان را افزایش می‌دهد. سرمایه اجتماعی نیز هنگامی به وجود می‌آید که روابط میان کارکنان به شیوه‌ای دگرگون شده باشد که هرکدام از آنان بتوانند براحتی نقش و وظیفه خود را انجام دهند. از این رو، فضای مبتنی بر تفاهم، صداقت، اعتماد و همکاری باعث افزایش رضایت شغلی کارکنان و در نهایت بهره‌وری سازمانی می‌شود.۸- حمایت از توسعه پایدار: توسعه پایدار مفهوم جدیدی را از توسعه اقتصادی، انسانی و زیست محیطی ارائه می‌دهد و توسعه واقعی را معادل رشد انسانی و زیست‌محیطی قلمداد می‌کند. در توسعه پایدار منابع زیست‌محیطی همچون سرمایه‌هایی تلقی می‌شوند که حفاظت از آنها وظیفه اصلی سازمانها به شمار می‌آید و توسعه‌ای مقبول است که در آن ضمن حفظ طبیعت، انسان ارزش و کرامت خود را از دست ندهد. براساس چنین تفکری از توسعه و رشد که همانا توسعه پایدار شهرت یافته است، مدیران سازمانها با ساختار جدیدی از توسعه روبه‌رو هستند که در آن تنها اهداف اقتصادی در نظر نیست، بلکه جنبه‌های زیست‌محیطی و انسانی نیز مورد تأکید فراوان است. پیشرفت و کارایی اقتصادی، حفظ منابع طبیعی، فقرزدایی، توسعه عدالت اجتماعی، ایجاد فرصتهای برابر برای پیشرفت همگانی، از زمره اهداف اصلی در یک الگوی سه وجهی از توسعه پایدارند.در این الگو، اقتصاد، انسان و طبیعت همزمان مورد توجه هستند و مدیران با استفاده از این الگو باید تلاش کنند که نوعی تقارب و همگرایی در سه دیدگاه اقتصادی، انسانی و زیست‌محیطی به وجود آورند و با این نگرش به استقبال آینده بروند. دیدگاههای کارشناسان اقتصادی برای به حداکثر رسانیدن رفاه انسانی با توجه به محدودیتهای منابع، دیدگاه‌های محیط‌شناسان در زمینه حفظ و نگهداری محیط‌زیست بشری به عنوان یک سرمایه طبیعی و تمام شدنی و نقطه نظرات جامعه‌شناسان در مورد ارزش و اهمیت انسان به عنوان محور اصلی توسعه، نقشهای اصلی را در شکل‌گیری الگوی جامع توسعه پایدار ایفا می‌کنند. به عبارت دیگر توسعه مطلوب در عصر ما توسعه‌ای اخلاقی و انسانی است. مدت مدیدی است که معیارهای کوتاه نظرانه مالی بر تصمیم‌گیریهای اقتصادی حاکم بوده است. هم‌اکنون زمان آن فرارسیده است تا واقعیت‌های زیست‌محیطی و انسانی را به علم اقتصاد برگردانیم.نقش سرمایه اجتماعی در نیل به توسعهمزایای متعدد و زیادی را می‌توان برای سرمایة اجتماعی برشمرد؛ مزیت اصلی و عمده سرمایة اجتماعی در اختیار گذاشتن اطلاعات زیاد با هزینه پایین و زمان اندک برای بازیگرانی است که نقش اصلی را در سرمایة اجتماعی ایفا می‌کنند.کسب قدرت و نفوذ از مزایای دیگر سرمایة اجتماعی است. کلمن در نوشته‌های خود اشاره به واژه «کلوپ نمایندگان مجلس» دارد که در واقع منظور بحث «قدرت» است. برخی نمایندگان قدرت بیشتری نسبت به نمایندگان دیگر دارند؛ چرا که آنها تعهدات متفاوت با سایر نمایندگان برای خود ایجاد کرده‌اند و از اعتبار این تعهدات برای مشروعیت بخشیدن به رفتار خود استفاده می‌کنند. یک چنین قدرتی به بازیگر اصلی (در سرمایة اجتماعی) اجازه می‌دهد تا به اهداف خود دست یابد. مزیت دیگر سرمایة اجتماعی ایجاد «یکپارچگی» در میان اعضاست. هنجارها و باورهای محکم موجب ایجاد شبکه اجتماعی قوی می‌شود که دربرگیرنده آداب و رسوم و قوانین خاصی است و این هنجارها جایگزین کنترلهای رسمی می‌شوند. در این رابطه اُوچی (1980) چنین استدلال می‌کند که سازمانهای قبیله‌ای با هنجارهای مشترک قوی از هزینه‌های اندک نظارت بهره‌مند هستند و تعهد بالایی را در اختیار دارند که در واقع همان سرمایه اجتماعی است (آدلر، 1999).علاوه بر مزایای فوق به کارگیری سرمایة اجتماعی در سطح سازمانی دارای مزایایی مانند: ایجاد سازمان‌کاری و تیم‌های منعطف، ارائه سازوکارهایی برای بهبود مدیریت عملکرد گروهی، زمینه‌سازی برای توسعة سرمایه‌های غیرمادی در سازمان و افزایش تعهد اعضا و کارکنان سازمان نسبت به مصلحت عامه است. (لینا و بورن، 1999)نشانه‌های ضعف سرمایه اجتماعی در سازمانهرچه ذخیره سرمایه اجتماعی در سازمان بالا باشد، نیاز به تدوین قوانین و مقررات، ایجاد نهادهای اجرایی و نظارتی کاهش می‌یابد. به نظر می‌رسد مدیران از طریق شاخصها و عوامل زیر می‌توانند درجه و میزان سرمایه اجتماعی در سازمان را تشخیص دهند؛ بدین معنا که هرچه میزان این عوامل در سازمان بالا باشد، سرمایه اجتماعی کمتر خواهد بود (لینا و برن، 1999، ص3):۱- دستورالعملها و بخشنامه‌ها؛ ۲- نهادهای متعدد نظارتی و بازرسی؛۳- شایعه پراکنی؛۴- ترور و تخریب شخصیتها؛۵- تخلفات اداری؛۶- بی‌اعتنایی کارکنان به سازمان؛۷- شکست تیم‌ها و کمیته‌های کاری در سازمان؛۸- تمایل نداشتن کارکنان به یادگیری دانش روز و تسهیم دانش و اطلاعات؛۹- فقدان روحیه رقابت‌جویی در درون سازمان یا نسبت به رقبا؛۱۰- افزایش غیبت، مرخصی و ... .نتیجه‌گیـــــــــــــریدر مجموع می‌توان گفت که سرمایه اجتماعی عبارت است از تأثیر اقتصادی حاصل از تسهیلاتی که شبکه‌های اعتماد و مؤلفه‌های فرهنگی در یک سیستم اجتماعی را به وجود می‌آورند. شبکه‌های اعتماد علاوه بر کاهش هزینه‌های مدیریتی، موجب می‌شوند که زمان و سرمایه بیشتری اختصاص به فعالیتهای اصلی پیدا کند و علاوه بر آن موجب انتقال دانش اعضای گروهها به یکدیگر می‌شود و جریان مناسبی را از یادگیری و دانش در بین آنها فراهم می‌سازد و این امر نیز می‌تواند در کاهش هزینه‌های مدیریتی و توسعه اجتماعی و سازمانی بسیار مؤثر باشد. سرمایه اجتماعی، پدیده‌ای مدیریت‌پذیر است؛ به این معنا که می‌توان آن را براساس سیاستگذاریها در حوزه‌های مشخصی در سازمان بازسازی یا به فرایند شکل‌گیری آن کمک کرد. این امر در صورتی ممکن است که مدیران عالی و سیاستگذاران سازمان اطلاعات درستی از وضعیت موجود سرمایه اجتماعی در سازمان داشته باشند. منابع۱- بیکر، واین (1382)، «مدیریت و سرمایه اجتماعی»، ترجمة سیدمهدی الوانی و محمدرضا ربیعی، تهران، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.۲- رحمانپور، لقمان (1382)، «مدیریت سرمایه اجتماعی: رویکردی اثربخش در مدیریت منابع انسانی»، فصلنامه مطالعات مدیریت، شماره 19.۳- رنانی، محسن (1385)، «نقش سرمایه‌های اجتماعی در توسعه اقتصادی»، دریچه، فصلنامه فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی، صص 23-4.۴- فقیهی، ابوالحسنی، فیضی، طاهره (1385)، «سرمایه اجتماعی: رویکردی نو در سازمان» دانش مدیریت، فصلنامه دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، سال نوزدهم، شماره 72، صص 46-23. 5- Adler, P. W. (1999). "Social Capital: The Good, The Bad, and The Ugly". Management Meeting in Chicago.6- Cappelli, P. (2002)" Social Capital and Retraining", university of Pennsylvania, Philadelphia.7- Coleman, J. S. (1990). "Fundations of Social Theory", Combridge, MA: Harvard University Press, Belknap Press.8- Francis Fukuyama. "Social Capita And Cicil Society", conference on second Generation Rerform. 1999.9- Leana, C. R. & Van Burren, H. J. (1999), "Organizational Social Capital and Employment Proactives", Academy of management reviews.10- Seibert, S. Kraimer. M Linden, Robert. (2001). "A Social Capital Theory of Career Success". Academy of Management Journal, Vol. 44. No2. بقیه منابع در دفتر نشریه محفوظ است.*تدبیر

انگیزش و مدیریت تحول

مهندس کرم بهرامی مقدمه :
یکی از اصول مهم در روابط بین شخصی توجه به علایق و نگرش های اشخاص است . برای مثال شما شاید بتوانید کسی رابه انجام کاری مجبور کنیدولی هرگز قادر نیستید واقعا" او را وادار کنید که کار را از روی میل و اراده انجام دهد. میل برای خواستن از درون ما بر می خیزد و انگیزش نیروی درونی است که سبب لذت بردن از کار و فعالیتهای شخصی می شود. احساس خوب داشتن و کار آیی با یکدیگرارتباط نزدیکی دارند. شرکت ها و سازمانهای صنعتی باید به این اصل مهم توجه داشته باشند که اگر در نظر دارند با رقیبان خود رقابت کنند ضروری است که در بسیج نیرو های آن شرکت و سازمان توانائی لازم را داشته باشند. مدیریت توانمند و خلاق عامل اصلی تفوق و برتری در قلمرو رقابت به حساب می آید. باید در نظر داشت که سرچشمه اصلی نوع آوری و خلاقیت در یک شرکت تک تک افراد هستند. افزایش تولید در سطح بالا نه فقط با فن آوری مدرن ارتباط دارد بلکه رابطه بسیار نزدیکی با نگرش های افراد دارد.نگرش هائی مانند: آیا ما آمادگی فعالیت مستمر داریم؟ آیا برای اهداف شرکت نگران هستیم؟ آیا میل داریم که تمام توان و استعداد خود را برای رسیدن به اهداف شرکت بکار بگیریم ؟یا اینکه مدام به عقربه های ساعت نگاه می کنیم و سر خورده خسته با خود می گوئیم : ای کاش زودتر ساعت کار تمام شود. زمانی که مدیر و سایر کارکنان با همدیگر همدلی داشته باشند برای رفع مشکلات موجودراه حل سریع تر آشکار می شود و دستیابی به اهداف شرکت آسانتر است.زمانی که سخن از آزادی اندیشه و امنیت و وفاق و احترام متقابل در محیط یک شرکت فقط در حد حرف نیست کارکنان تحت تاثیر جریان روزمره و عادی و یکنواخت محیط کار دچار کسالت وملال نمی شوند. یک مدیر هوشمند و توانا به خوبی میداند که عامل اصلی ایجاد ارتباط موفق با کلیه کارکنان تحت هدایتش : شخصیت خلاق و رفتار متعادل و اخلاق پسندیده اوست نه بهره گیری از توان و قدرت اجرائی در محیط کار . او در واقع به این حقیقت به حق باور دارد که عزت و منزلت او در شرایطی به بالندگی خواهد رسید که بتواند در محیطی همراه با عدالت و صداقت و نیک اندیشی و به دور از هر گونه آلایش و تظاهر: با زیر دستانش رابطه متقابل داشته باشد .البته رفتار صمیمانه با کارکنان نباید انگیزه ای شود که آنان هر طور که بخواهند در محیط کار عمل و نسبت به انجام دادن تعهدات سازمانی خویش بی اعتنا باشند. برای رفع اینگونه ابهامات با بهره گیری از تجربه همفکری و مشورت و دید مشترک میان مدیران و کارکنان می توان به یک سبک مدیریتی و اجرائی متعادل در سازمان دسترسی پیدا کرد . در این شرایط ضمن برقراری ارتباط صمیمی و ایجاد وفاق میان مدیران و کارکنان : زمینه مشارکت کارکنان نیز در مراحل مختلف تصمیم گیری مهیا خواهد شد . هنگامی که افراد با علایق و تجارب و عقاید مختلف گرد هم می آیند مسلما" تضادهائی در میان آنان بوجود خواهد آمد این تضاد ها ممکن است در بعضی شرایط منجر به ناکامی و سر خوردگی کارکنان شود.عده ای ممکن است به این مسئله باور پیدا کند با آنان عادلانه رفتار نشده است یا گروه دیگری چنین استدلال کند که نسبت به حقوق فردی و اجتماعی آنان بی اعتنائی شده است . طبیعی است که در چنین شرایطی کار اهمیت خود را از دست می دهد واین عوامل جریان تولید را تحت تاثیر قرار میدهد. مدیران خلاق و هوشمند برای غلبه بر چنین مشکلاتی با بهره گیری از تجارب و دانش اجرائی خود زمینه مباحثه متقابل میان خود و کارکنان را در محیطی با نشاط و پویا به دور از هر گونه تعصب و جزئی نگری مهیا خواهد ساخت تا ضمن بهره گیری از نتایج تضارب آرا میان افراد نسبت به رفع ابهامات موجود و گسترش روابط انسانی سالم میان کارکنان و مدیران و همچنین گسترش و توسعه اهداف سازمان قدم های مثبت بردارند. این شیوه اندیشیدن نه فقط به اهداف بنیادین شرکت کمک خواهد کرد بلکه در ارتقای سطح اندیشه کارکنان و افزایش نشاط و همدلی در محیط کار موثر خواهد افتاد. البته دستیابی به اهداف بیان شده زمانی امکان پذیر است که مدیران بدون هر گونه مانع با کارکنان سخن بگویند و تا حد امکان این گفتمان در مورد مسائل ناخوشایند نباشد .نکته مهم دیگر این است که اگر مدیران منزلتی بالاتر از منزلت و شخصیت سایر کارکنان برای خود قائل باشند در حقیقت خود رااز نعمت تفاهم و درک متقابل سایر کارکنان محروم خواهد ساخت .اما اگر مدیران و کارکنان به عنوان انسان به درک متقابل یکدیگر توجه داشته باشند و در خصوص امیدها و نگرانی های یکدیگر باهم سخن بگویند میتوانند برای رفع معضلات موجود در شرکت و محیط کار خود به راحل های اساسی و منطقی و امیدوار کننده دست پیدا کنند : راه حل هایی که مورد پذیرش و توجه همگان باشد.((یک ضرب المثل چینی میگوید : برای هر مشکلی سه راه حل وجود دارد: 1- راه حلی که من ارائه می دهم. 2- راه حلی که شما ارائه می دهید . 3- راه حل درست .)) کارکردن در یک گروه قطعا\" با مشکلاتی همراه است اما مهم این است که انگیزش برای غلبه بر مشکلات در مدیران و کارکنان وجود داشته باشد. البته اگر مشورت و همفکری و همدلی بعنوان یک اصل اساسی و بنیادین در یک شرکت مورد توافق و توجه باشد قطعا\" خلاقیت و توان تولید افزایش پیدا می کند و سوء تفاهم و نزاع در میان مدیران و کارکنان به حداقل می رسد . همانطوریکه میدانیم تعداد قابل توجهی از اعتراضات در یک سازمان در حقیقت فریادهایی ناامیدانه برای جلب توجه است چرا که بسیار اتفاق می افتد کسی به حرف های کارکنان گوش نمی دهد و علاقه مند به شنیدن مسائل و مشکلات آنان نیست .وجود چنین شرایطی خسارت های غیر قابل جبرانی بر میزان تولید و روابط بین شخصی خواهد زد . ولی اگر کارکنان احساس کنند به کسی تعلق دارند و کسی به حرف های آنان گوش می کند بدون شک آنان هم برای اهداف شرکت دلسوزی می کنند و در انجام تعهدات خویش وفادار خواهند بود. مضوع دیگر که نیاز به توجه دارد برگزاری جلسات است در جلساتی که بنا به دعوت مدیران برگزار میشود باید به به توجه به شایستگی و ها و لیاقت هایشان فرصت سخن گفتن و اظهار نظر در باره مسائل داده شود .برنامه جلسات باید از قبل هماهنگ و تنظیم شود و اگر در آنها فقط مدیران حق اظهار نظر داشته باشند در حقیقت مشارکت کارکنان تبدیل به شوخی و بازی اداری میشود و هیچ گونه نتیجه ای از تشکیل جلسات حاصل نخواهد شد و فرست ها از دست خواهد رفت و بجای آن احساس ملال ودل زدگی برای کارکنان حاصل خواهد شد. در امر مدیریت همین قدر میدانم که کافی نیست بپرسیم چه؟بلکه مهمتر این است که بپرسیم چطور؟ در یک شرکت موفق فقط مدیر نیست که قادر است راه حل هایی برای مشکلات پیدا کند بلکه یقینا" پیشنهادهای سایر افراد شرکت نیز در هر سطحی که باشند میتواند مورد توجه و گره گشا واقع شود ودر بسیاری از شرایط کارآمد وسود مند باشد .این یک اصل مهم است که پیشنهادهای خوب حداقل این استحقاق را دارند که توسط مدیران شرکت شنیده شوند . در واقع اگر به گفته های کلیه افراد یک شرکت بها داده شود وبرای عقایدشان اهمیت قائل شوند توانائی افراد شرکت برای تفکر در مورد طرح های جدید افزایش پیدا خواهد کرد واین بهترین راه ممکن برای بهره گیری از تمام توان و استعداد موجود در یک سازمان است . به منظورچگونگی ایجاد تحول در یک سازمان به شرح موارد سیزده گانه ذیل در بحث های آتی می پردازیم : 1- دید مشترک 2- انگیزش و تغییر 3- انگیزش و ابداع 4- نقش محرک ها 5- ارتباط در داخل شرکت ها 6-قدرت باز خورد 7- هنر گوش دادن 8- چگونه سوال بپرسیم 9- سبک رهبری 10-تفویض اختیار 11- مهارت شخصی 12-بصیرت و اهداف و راهبرد 13- تحول سازمانی *http://www.moghanaras.com/m.karam-bahrami/motivation-change.htm

تحول ساختاری یا تحول فرهنگی

تغییر و تحول ساختاری همواره در نظام دولتی کشور به عنوان یک راه حل اساسی مورد توجه بوده و دولتها در دوره های مختلف کوشیده اند تا از این طریق نظام اداری را متحول ساخته و اصلاح نمایند. تغییرات تشکیلاتی متعدد و متنوع نشانگر این گرایش متولیان ساختار کلان دولت است. اما نکته ای که در این میان مغفول مانده است کارکرد ساختار دولت است. در حالی که همه نظرها متوجه ساختار می‌باشد، نحوه عملکرد و کارکردهای ساختار فراموش می شوند. مشکل سازمانهای اداری کشور قبل از آنکه ناشی از نقص ساختاری باشد، حاصل بی انگیزگی نیروی کار، فرهنگ سازمانی کارگریز، و شیوه‌های ناکارآمد انجام امور... می باشد. مدیران سازمان و مدیریت در دولت به جای آنکه پی جوی علل بی انگیزگی کارکنان، اصلاح روشهای کار و ترویج فرهنگ تقدس کار باشند که اقداماتی دشوار و دیربازده می باشد، بلافاصله از ساده ترین و در دسترس ترین راه حلها که همانا تغییرات تشکیلاتی است استفاده کرده و با این اقدام نوید اصلاح نظام اداری را به همگان می دهند. تغییرات تشکیلاتی از قبیل ادغام، حذف و تقسیم سازمانها و جابجایی پستهای سازمانی اگر باتوجه به عملکردها و فرهنگ حاکم بر آنها صورت نگیرد، فاقد ارزش بوده و صرفاً نشانگر تغییراتی صوری و بی‌حاصل در اصلاح نظام دولتی است. فرضاً ادغام دو وزارتخانه، بدون آنکه در وظایف آنها تجدیدنظری صورت گیرد، یا برخی از وظایف آنان حذف شود، یا در روشهای کار و نگرش کارکنان تحولی بوجود آید؛ جز آنکه سازمانی بزرگتر، دارای لختی و کندی بیشتر و غیرقابل کنترل بوجود آورد، نتیجه دیگری نخواهد داشت. هرگاه تاکید بر تغییرات ساختار تشکیلاتی قرار گیرد و از عملکردها و فرهنگ سازمانی که روح تشکیلات را می سازد، غفلت شود نتایجی که موردنظر است حاصل نخواهد شد. نکته مهم دیگری که در اصلاح نظام اداری و تغییرات ساختاری باید در نظر داشت تعریف علمی ساختار سازمانی از طریق شناسایی اجزا متشکله آن است. ساختار سازمانی در نمودار تشکیلاتی سازمان خلاصه نمی شود. بلکه شامل میزان پیچیدگی، میزان رسمیت و میزان تمرکز یا عدم تمرکز سازمانی است. پیچیدگی نشان دهنده میزان تنوع و تعدد وظایف سازمان بوده و هرقدر ماموریت‌ها متنوع تر و پیچیده تر باشند و تقسیم کار در سازمان بیشتر باشد، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است. میزان رسمیت در ساختار گویای آن است که تا چه حد مقررات و قوانین و دستورالعمل ها در سازمان جاری هستند و تا چه میزانی کارها براساس استانداردها و ضوابط از پیش تعیین شده صورت می گیرند. هرقدر سازمان دارای قوانین و مقررات بیشتری برای انجام امور باشد، میزان رسمیت آن بالاتر خواهد بود. تمرکز و عدم تمرکز نیز نشان دهنده میزان تفویض اختیار به سطوح پایین سازمان در تصمیم گیری هاست. هرگاه واحدهای سازمانی از اختیارات بالایی در تصمیم گیری برخوردار باشند. سازمان غیرمتمرکز بوده و در حالتی که تمام تصمیمات در راس هرم سازمانی انجام شود، درجه تمرکز ساختاری بالاست. باتوجه به مطالب گفته شده می توان نتیجه گرفت که اصلاح ساختاری صرفاً تغییر پستهای سازمانی و شکل تشکیلاتی نیست، بلکه تغییر و اصلاح در سه جزء متشکله ساختار، یعنی پیچیدگی، رسمیت و تمرکز است که تحول ساختاری را بوجود می آورد. اگر مسئولان ساختار سازمانی کلان کشور مایلند اصلاح ساختاری صورت گیرد، باید از حیطه وظایف سازمانهای دولتی بکاهند و وظایف آنها را به دیگر بخشها و بویژه به سازمانهای غیردولتی بسپارند. باید قوانین و مقررات دست و پاگیر را تعدیل کرده و انعطاف پذیری ضوابط را هدف اصلاح ساختار قرار دهند و سرانجام با تفویض اختیارات بیشتر به واحدهای تابعه میزان تمرکز سازمانی را کاهش دهند و همه اینها مستلزم «اعتماد» نظام دولتی به مردم و سایر بخش های جامعه می باشد. تا زمانی که جو بی اعتمادی بر روابط مردم و سازمانهای دولتی سایه افکنده باشد و بدبینی سازمانها به مردم همچنان ادامه داشته باشد، نمی توان امید هیچ اصلاح ساختاری موثری داشت و تغییرات تشکیلاتی، تلاش بیهوده ای است که بنیادهای نظام اداری را اصلاح نکرده و موجب هیچگونه بهبودی نخواهد شد. بدین ترتیب اصلاحات ساختاری مستلزم بوجودآوردن فضای اعتماد در جامعه می باشد و قبل از آنکه اصلاحات جنبه ساختاری داشته باشند، وجه فرهنگی آنها قابل توجه است. تحولات ساختاری موخر بر تحول فرهنگی است، ایجاد فضای اعتماد در جامعه از کنترلهای سازمانی و مآلاً وظایف دولت خواهد کاست و ایجاد دولتی کوچک و کارآمد را ممکن خواهد ساخت. کاهش وظایف دولت، واگذاری و حذف برخی وظایف، کاهش مقررات و قوانین، و تفویض اختیار به واحدهای سازمانی که تماماً نشانگر اصلاح ساختاری است زمانی تحقق می یابد که «اعتماد» روابط دولت و مردم را شکل داده باشد. البته سازمانها باید تاوانهایی برای جاری شدن اعتماد در جامعه بپردازند و وقوع برخی رخدادها نباید آنها را از ترویج فرهنگ اعتماد متقابل و تفاهم و همدلی با مردم باز دارد. امید آنکه با تحول فرهنگی در جامعه ای که واجد بنیادهای فرهنگی قوی و مستحکم است، اصلاحات ساختاری به سهولت انجام شده و کشور از بسیاری مشکلات ساختاری و تشکیلاتی رهایی یابد. *تدبیر

ادغام تکنولوژیک ;روش نوین تحقیق و توسعه در خلق نوآوری

مهدی نبی آبکنار ' )
document.write( addy98096 )
document.write( '' )
//-->\n </script>
<!--
document.write( '<span style=\'display: none\'>' )
//-->
</script>آدرس ایمیل جهت جلوگیری از رباتهای هرزنامه محافظت شده اند، جهت مشاهده آنها شما نیاز به فعال ساختن جاوا اسکریپت دارید <!--
document.write( '</' )
document.write( 'span>' )
//-->
</script></div>
«ادغام تکنولوژیک» به معنای ایجاد و توسعه «فناوریهای پیوندی» است و داعیه آن دارد که هیچ صنعت پویا و رقابت جویی نباید صرفاً بر فناوری اختصاصی خود تکیه کرده و اعتبارات تحقیقات خود را فقط در حوزه تخصصی خویش هزینه کند، زیرا دیگر اصل «یک صنعت - یک فناوری» مدتهاست که منسوخ شده و جای خود را به «یک صنعت - دهها فناوری» سپرده است. صنعتی که براساس پیوند دهها فناوری شکل می گیرد. باید چشم خود را به روی همه پیشرفتها و نوآوریهای تکنولوژیک، در اینجا و آنجا و به ویژه در خارج از محیط تخصصی خود باز کرده و ببیند که چگونه می تواند آنها را با فناوریهای در حال استفاده خود پیوند داده و محصولات نوآورانه را روانه بازار کند. شاید اگر بحث برنامه های تحقیقاتی مشترک به میان آید. بسیاری از صنایع ترجیح دهند که فقط با هم رشته های خود مشارکت داشته باشند. اما مشارکت تکنولوژیک، صنایع گوناگون را به همکاری تحقیقاتی هدفمند فرا می خواند.آنچه موفقیت و یا شکست یک صنعت را رقم می زند، نه مبلغی است که آن صنعت به «تحقیق و توسعه» اختصاص می دهد، بلکه در «نحوه تعریف صنعت از تحقیق و توسعه» نهفته است. یک صنعت می تواند در امر تحقیق و توسعه بر فناوریهایی سرمایه گذاری کند که جای نسل قبلی فناوری مورد استفاده آن صنعت را می گیرند. این شیوه یک رویکرد خطی و گام‌به گام جـایگزین فنـاوری است. چنانچه نیمه هادی ها به جای لامپ خلا آمدند و دیسک های فشـرده بـه جای صفحه گرامافون نشستند. اما شیوه دوم، رویکردی غیرخطی، تکمیلی و مشارکتی است. در این شیوه، پیشرفتهای فنی از چندین حوزه فناوری که سابقاً از هم جدا بوده اند. با هم ترکیب شده و به ساخت فرآورده هایی می انجامند که بازارها را متحول می سازد. برای مثال، از پیوند نورشنـاسی (اپتیک) و الکترونیک، فتونیـک به‌وجود آمد و این به پیدایش سیستم های مخابراتی الیاف نوری انجامید.اگر از این زاویه به موضوع بنگریم رویکردهای خطی فاقد بازخورد (مانند نظام پیشنهادات)، روشی است که با تعصبی بیش از اندازه به فعالیتهای تخصصی «تحقیق و توسعه» می نگرد و امکان ترکیب فناوریها را به ویژه در بخش صنعت نادیده می گیرد. باوجود این، بسیاری از شرکتها و سازمانهای ما همچنان و تقریباً فقط متکی به این رویکرد خطی هستند. این امر دلایل پیچیده ای دارد، از جمله بی اعتمادی سازمانها به نوآوریهای خارجی، تفرعن نسبت به آنچه در داخل کشور ساخته نشده و بیزاری از تقسیم دستاوردهای تحقیقاتی خود و مشارکت با دیگران. ادغام تکنولوژیک، از آن رو که به جای جایگزین کردن، ترکیب می کند، نیاز به طرز تفکری متفاوت و مجموعه ای جدید از برخوردهای مدیریتی دارد.مقدمهسیزدهم بهمن ماه 1366 زمانی که رئیس هیات مدیره سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران و وزیر محترم وقت صنایع در حال امضای طرح نظام پیشنهادات در قالب، طرح بسیج صنعتی بودند، ژاپنی ها از جشن موفقیت در تقلید درازمدت فناوری غربی باز می گشتند و تدریجاً در برخورد با واقعیتها و نیازهای نوین درمی یافتند که: «از محقق تا مقلد فرقهاست».ژاپنی ها سالیان سال به رونویسی و تقلید، از کیسه غربی ها خورده و در این هنر ورزیده شده بودند: که فناوری بیگانه را بخرند و در کوتاه ترین زمان ممکن آن را از جهاز هاضمه صنعت خودی بگذرانند و به محصولاتی تبدیل کنند که قابل رقابت در بازارهای جهانی باشد.ژاپنی ها دریافته بودند که استراتژی تقلید، فقط در شرایطی پاسخ می دهد که عرصه فناوری در اختیار «فناوری تجربی» باشد و حال آنکه از آغاز دهه 80، تدریجاً جای پای «فناوری علمی» باز می شد و این فناوری دیگر به سادگی قابل انتقال نبود مگر آنکه زیرساخت علمی آن در جامعه کاملاً فراهم می شد، این بدان معنا بود که باید تحقیقات بنیادی در کشور پا می گرفت تا زمینه خلاقیت درونزای علمی و تکنولوژیک فراهم گردد. یعنی به چرخه کاملی از تحقیق و توسعه نیاز بود.ژاپنی ها در همان زمان پی برده بودند که تقلید از جوامع به اصطلاح پیشرفته صنعتی، نهایتاً اعتماد به نفس ملی و خلاقیت درونزای علمی را منکوب و وجهه فرهنگی کشورشان را در این زمینه ضایع می کند، آنها با درک این جوانب و باتوجه به نیازهای جامعه خود، ظاهراً دست به یک خانه تکانی در سیاستهای خویش می زنند، در بخشی از این سیاستها آنها نگاه خود را از سیستم های مشارکت درون سازمانی برداشته و استراتژی «ادغام تکنولوژیک» که رویکرد ویژه ای به توسعه تکنولوژیک است، دنبال می کنند. این مفهوم، طرز نگاه شرکتهای ژاپن به «صنعت» و «مشتری» را طی سه دهه گذشته اساساً دگرگون کرده و بینش صنعتی بدیعی در شرکتهای تولیدی آنها پدید آورده که حتی نگرش آنها را نسبت به معنـای «سرمایه‌گذاری» و «سود» و «بازده صنعتی» نیز تغییر داده است.این نوشتار بااستناد به شواهد گوناگونی که از رفتار مبتنی بر ادغام تکنولوژیک، شرکتهای ژاپنی ارائه می کند، مفهوم و اصول اساسی رویکرد «ادغام تکنولوژیک» را به زبانی ساده توضیح داده و آن را در مقابل رویکردهای سنتی و خطی به خوبی معنی می کند.روند الگوی فناوری از طریق «ادغام»ادغام تکنولوژیک طی دهه گذشته در قالب تغییراتی گسترده در تمام صنایع ژاپن نمود یافته است. چهار روند زیر در زمینه این تغییر مشهود است:1 - شرکتهای صنعتی، از سازمان تولیدی به سازمان اندیشمند تبدیل می شوند؛2 - دینامیسم کسب و کار از فناوری یکپایه (از طریق سیستم پیشنهادات)، به فناوری چندپایه و پیوندی (از طریق ادغام تکنولوژیک) تحول می یابد؛3 - در فعالیتهای تحقیق و توسعه ای رقیبان مرئی جای خود را به رقیبان نامرئی می سپارند؛4 - در ادغام تکنولوژیک، فرایند خطی، جای خود را به فرایند تبیین تقاضا، رویکرد مشارکتی می سپارد.روند نخست به این معنا اشاره دارد که استنباط نوینی از شرکت تولیدکننده در حال ظهور است. شرکت تولیدکننده در عرف معمول مکانی است برای تولید محصول، یا به عبارت اقتصاددانان یک تابع تولید است. سرمایه به علاوه کار، برابر است با بازده، لیکن در بسیاری از شرکتهای تولیدکننده ژاپن اینک هزینه های تحقیق و توسعه بسیار بیشتر از هزینه های سرمایه گذاری است.روند دوم به بروز تغییرات در محیط کسب و کار اشاره دارد. در گذشته بین صنایع و فناوریها تناظر «یک به یک» وجود داشت، یعنی هر صنعت، فقط با یک فناوری سروکار داشت، ولی اکنون تنوع تکنولوژیک آن چنان پیش رفته است که تمیز حرفه اصلی از حرفه ثانوی آن، دشوار است. صنایع امروز وارد مرحله ای شده اند که تنها از طریق سازگاری و تکیه بر «مشارکت پیگیر» قادر به ادامه کار می باشند.روند سوم آن است که در زمینه اخذ تصمیم برای سرمایه گذاری تحقیقاتی، دگرگونیهای عمده ای در صنایع مشاهده می شود، اکنون دیگر مبنای تصمیم گیریهای سرمایه گذاری «نرخ سود» نیست. بدین ترتیب، شرکتها صاحب فناوری، بایستی نه تنها مراقب رقبای مستقیم در حیطه خود باشند، بلکه باید کمپانی های صنعتی در حوزه های دیگر را نیز از نظر دور ندارند. در عمل این بدان معناست که این شرکتها در یک رقابت «تحقیق و توسعه ای» با دشمنان (رقبای) نامرئی درگیر شوند.روند چهارم به وقوع تغییرات در جریان توسعه فناوری اشاره دارد. امروزه مسئله کلیدی در استراتژی فناوری چگونگی رخنه و گذر از تنگراه های تکنولوژیک نیست، بلکه چگونگی به کارگیری فناوری موجود به بهترین نحو ممکن است. اینک به یک استراتژی جدید نیاز است، که از جنبه تقاضا آغاز به کار کند و در پرورش این استراتژی مهمترین عامل، فرایند تبیین تقاضا است. از طریق این فرایند نیاز به یک فناوری جدید، مجال ظهور یافته و اقدامات «تحقیق و توسعه ای» ایجاد و تکمیل این فناوری را هدف قرار داده اند.ترکیب این چهارروند در تغییر الگوی تکنولوژیک، حول محور مفهوم «ادغام تکنولوژیک» ساده است. رابطه محکمی بین ادغام تکنولوژیک و تغییر شرکتهای تولیدی به شرکتهای اندیشمند وجود دارد. جهت ایجاد هویت مشترک و نیز تعیین یک قلمرو حرفه ای مشترک، اصطلاحات فنی، همه جا ورد زبانهاست. برای مثال کمپانی... از اصطلاح C&C (رایانه و ارتباطات)، توشیبا از اصطلاح E&E (انرژی و الکترونیک) و شرکتی در آمریکا از اصطلاح IM&M (مدیریت و جابه جایی اطلاعات) استفاده می کنند. همانگونه که از این عبارتها بر می آید، ادغام تکنولوژیک به روشنی عینیت یافته است و چنین عبارت پردازیهایی به این شرکتها کمک کرده تا به بازارهای رشد تبدیل گردند.تنوع تکنولوژیک، شرط لازم ادغام فناوری است. در ژاپن ادغام تکنولوژیک از طریق تنوع درتحقیق و توسعه به دست می آید. شرکتهای ژاپنی از طریق اقدامات و تلاشهایی که تاکنون در زمینه تنوع فناوری انجام داده اند، شالوده بنیادین «ادغام تکنولوژیک» را فراهم کرده اند. (شکل یک)اصول بنیادین در «ادغام تکنولوژیک»به طور کلی سه اصل بنیادین در ادغام تکنولوژیک اهمیت اساسی دارند:اصل نخست: این بازار است که نیاز به مشارکت و تحقیق و توسعه را به پیش می راند و بر عکس، نیاز مشتری نقطه آغازی است برای شروع طرحهای تحقیقاتی نه صرفاً آنچه که ما از طریق نظام پیشنهادگیری در درون سازمان کسب می کنیم، پدیدآوردن این شیوه که از بازار تاثیر می پذیرد، با تبیین تقاضا آغاز می گردد.اصل دوم: صنایع نیازمند امکاناتی برای گردآوری هوشمندانه اطلاعات هستند تا بتوانند پیشرفتهای تکنولوژیک را، چه در درون صنعت و چه در بیرون آن، پیگیری کند. تمامی کارکنان صنعت از مدیران ارشد تا کارگران خط تولید، باید به منزله دریافت کنندگان فعال اطلاعات، جزئی از فرایند گردآوری و اشاعه اطلاعات باشند. در بسیاری از شرکتهای ژاپنی باز نگاه داشتن چشم و گوشها بر نوآوریهای قابل استفاده، تبدیل به طبیعت ثانوی شده است، یعنی سویه دیگر کار.اصل سوم : ادغام تکنولوژیک، که بر مشارکت صنایع مختلف استوار است، از قیود نظام پیشنهادگیری در درون سازمان فراتر می رود. سرمایه گذاری در این راه صرفاً همرنگی با جماعت و موارد صوری نیستند، بلکه هم جنبه متقابل دارند و هم اساسی هستند. گرچه خطرهای عدم مشارکت غالباً بسیار زیادتر است. بنابراین، مدیریت صنعت باید بپذیرد که نمی توان هر سرمایه گذاری تحقیقاتی را براساس مسائل مالی ارزشیابی کرد.در این راه ژاپنی ها طرفدار پروپا قرص دخالت دادن مشتریان در فرایند «مفهوم سازی» فرآورده ها هستند. آنها تبیین تقاضا را به یک هنر ظریفه تبدیل کرده اند و نیز بیشتر شرکتهای ژاپنی صرف نظر از به کارگیری نظام پیشنهادات، دارای شبکه پیچیده گردآوری اطلاعات هوشمندانه رسمی و غیررسمی هستند. تااین لحظه، مهمترین عامل در یک استراتژی ادغام تکنولوژیک موفق این است که مدیریت ارشد تاچه حد می تواند سه اصل ادغام: یعنی تبیین تقاضا، گردآوری هوشمندانه اطلاعات و تحقیق و توسعه مشترک را در استراتژی فناوری موجود صنعت بگنجاند و این یک فرایند درازمدت و نیز ضروری است (شکل 2).تبیین تقاضا در «ادغام تکنولوژیک»ادغام تکنولوژیک، با برداشتی نوین از بازار (نیاز) شروع می شود تبدیل تقاضا، از یک مجموعه مبهم خواسته ها، به فرآورده های تعریف شده، نیازمند یک مهارت پیچیده ترجمه است: یعنی همان «تبیین تقاضا» و تبیین تقاضا فرایندی دو گامی است: نخست، تبدیل نیازهای بازار به محصولات قابل فهم، دوم تجزیه این مفاهیم به مجموعه ای از برنامه های تولیدی. به علاوه تبیین تقاضا، مدیریت صنعت را ملزم می سازد که بینشی بلندمدت از فرایند ساخت محصول داشته باشد.صنایع و سازمانها به جای پیش بینی میزان سرمایه گذاری در امور جاری خود. باید به آن بیندیشند که اقدامات تحقیق و توسعه ای در 10 یا 20 سال بعد، چگونه می تواند نیازها و تقاضاهای پنهان امروز را حتی هنگامی که فناوری مورد نیاز موجود نیست و یا در حال پیدایش است برآورده سازند.یکی از بینشهای 20 ساله توسعه محصول، که هم اینک در صنعت تفریح و سرگرمی مورد توجه است، متضمن ایده ای است که مهندسان ژاپنی به آن طراحی رسانه ها می گویند. ایده ای که متضمن مشارکت تکنولوژیک است، ادغام نرم افزارها و سخت افزارهای صوتی و تصویری با خلاقیت هنری صنعت سرگرمی. مثلاً یکی از ایده های تولیدی که در حال حاضر افکار را به خود مشغول کرده است، سینمای تعاملی است که در آن بیننده گوشی بر گوش گذاشته، عینک مخصوص به چشم می زند و با پوشیدن دستکشهای الکترونیک هنرپیشه فیلمی واقعاً حقیقی می گردد. با کوچکترسازی قطعات و جای دادن آن در یک دستگاه ارزان قیمت خانگی ممکن است این تماشاخانه های واقعاً حقیقی معادل قرن بیست ویکمی ویدئوی امروزی باشند.تجسم خلاقانه تقاضا برای شرکتها و سازمانها، نقطه آغاز مهمی است. یک برنامه تحقیق و توسعه روشن و تعریف شده، بدون آگاهی عالمانه از تمامی امکانات فنی قابل گزینش ارزش چندانی نخواهد داشت. توسعه افقهای فنی، باایجاد نظامی برای مراقبت و کنترل نوآوریهای تکنولوژیک در خارج از حیطه هر صنعت خاص، آغاز می گردد.سازمانهای هوشمندبیشتر صنایع در زمینه گردآوری هوشمندانه اطلاعات درباره نوآوریهای تکنولوژیک فعالیت نا چیزی دارندو عموماً توجه خود را به مراجع محدودی در درون سازمان معطوف داشته اند. این سازمانها فاقد دانش گسترده لازم برای طراحی و اجرای یک استراتژی «ادغام تکنولوژیک» هستند. آنچه بیشتر سازمانها و شرکتها بدان نیازمندند، برخورداری از وسیله ای است برای گردآوری هوشمندانه اطلاعات از سراسر طیف رقبای مرئی و نامرئی. رقبای نامرئی، نااشـــنا و غالباً نا شناخته اند، اینان شرکتهایی خارج از حیطه یک صنعت و صاحب آنگونه توانایی‌های تکنولوژیک هستند که چنانچه به بازار روی آورند، خطرساز و تهدید کننده خواهند بود.مد نظر قرار دادن دائمی طیف گوناگون فناوریهایی که روز به روز بر تعداد آنها افزوده می شود، نیازمند گردآوری هوشمندانه اطلاعات به شیوه ای پیچیده است، و این باید امکانات رسمی و غیر رسمی را در بر گیرد. امکانات رسمی شامل مواردی است همچون:شبکه ای از دفاتر نمایندگی در کشورهای صاحب فناوری فرایندی به منظور بررسی حجم فراوان اطلاعات منتشره و نظامی برای یافتن شرکتها و فناوری های نو آور. پایه نظام غیر رسمی جمع آوری اطلاعات: تفاهم ضمنی کارکنان، از مدیران ارشد گرفته تا دستیاران تحقیق پیرامون این مطلب که همه آنها در قبال سازمان مسئولیت دارند تا اطلاعات فنی را از هر منبع ممکن، گردآوری کرده و در درون سازمان منتشر کنند.گرچه برای سازمانها ی ما در داخل کشور، پدیدآوردن فوری چنین روندی برای گردآوری غیر رسمی اطلاعات هوشمندانه، شاید نا مناسب و یا حتی نا ممکن باشد لیکن مدیران ارشد باید کارکنان را توجیه کنند که آنها نیز در مسئولیت تعیین مسیر تکنولوژیک سازمان سهیم هستند. بدین منظور لازم است اهمیت در گیر شدن همه جانبه در جریان جستجوی فناوری شدیداً به کار کنان منتقل شود.تحقیق و توسعه «بین صنعتی»گرد آوری هوشمندانه اطلاعات، آگاهی نسبت به فناوری های خارج از حیطه صنعت را افزایش می دهد ولی برای تکمیل استراتژی«ادغام تکنولوژیک»، صنایع باید در برنامه های تحقیق و توسعه بین صنعتی مشارکت کنند. چنانچه صنایع، کار تبیین تقاضا و گردآوری هوشمندانه اطلاعات را به خوبی انجام داده باشند، گزینش شریکان و برنامه ها تقریباً ساده خواهدبود.تحقیق و توسعه بین صنعتی برای اینکه مشارکتی به حساب آید، بایستی هم بنیادی و هم دوسویه باشد. بنیادی بودن بدان معناست که مدیریت ارشد، مسئولیت برنامه «تحقیق و توسعه» مشترک را، به عهده می گیرد و بودجه لازم را برای تکمیل برنامه فراهم می سازد. دوسویه بودن بدان معناست که تمامی شرکای برنامه تحقیقاتی مشترک، با هم برابرند (احترام متقابل) و هریک برای ارائه یک مهارت خاص، مسئولیتی برعهده دارند (مسئولیت متقابل)، و همه در دستــــاوردهای حاصل سهیم اند (بهره متقابل).تحقیق و توسعه مشترک با استدلالی قوی، مهمترین عنصر ادغام تکنولوژیک است لیکن با گسترش هرساله حوزه فناوریها، مخارج تحقیقات مشترک نیز افزایش می یابد. پذیرش حیاتی بودن «تحقیق و توسعه» مبتنی بر مشارکت در توفیق درازمدت، برای مدیران از اهمیت فراوانی برخوردار است بدین منظور مدیران باید محاسبات سنتی «بازده سرمایه» را در گزینش سرمایه گذاریها کنار بگذارند. درعوض باید بر توانایی خود در تبیین تقاضا و گردآوری هوشمندانه اطلاعات تکیه کنند. این دو قابلیت، بیش از هر قابلیت دیگری، باید شکل دهنده استراتژی سرمایه گذاری در تحقیق توسعه باشند.دقت کنیدکه چگونه یکی از شرکتهای معتبر مواد شیمیائی درژاپن و از پیشگامان این صنعت، به مشتریان خود اجازه می دهدیک ماده نسل چهارم، یعنی الیاف کربن را به بازار بکشانند.نخستین فراورده الیاف کربن این شرکت، دسته چوب گلف بود. شرکت مذکور، این ماده را با همکاری نزدیک شرکتهای خریدار طراحی کرد تا نیازهای خاص گلف بازان را برآورده سازد. سپس با از سر گذراندن تجربه چوبهای گلف، نوعی الیاف کربن با خواص نسبتاً متفاوت برای بدنه هواپیماها ابداع کرد و این بار نیز با همکاری نزدیک مشتریان. امروزه الیاف کربن این شرکت مهمترین ماده ترکیبی پیشرفته است که در 20 درصد از مواد ساخت هواپیمای ایر باس مدل320 -ای، به کار می رود. این ماده نه تنها از آلیاژهای قابل مقایسه استحکام بیشتری دارد، بلکه می توان آن را به صورت یک تکه ساخت و این، نیاز به عملیات پیچیده و پر هزینه سوار کردن (مونتاژ) را از بین می برد. برای مثال، هم اکنون تعداد اجزای دم یک ایرباس از 600 به 335 تکه رسیده است.این کمپانی مثال بارزی است از ادغام تکنولوژیک. این شرکت، تقاضا برای محصولی جدید را هم در ورزش و هم در ساخت هواپیمــا، تبیین کرد. این شرکت از طریق برنامه های دامنه دار «تحقیقات مشترک» با مشتریان خود با محصولات نوآورانه ای که بسیار بهتر از محصولات رقبا بود، به سرعت وارد بازار شد.شرکتهای متکی بر رویکرد خطی، باید شیوه تفکر خود را نسبت به فناوری، تغییر داده و به سوی ادغام تکنولوژیک و توسعه فناوریهای پیوندی حرکت کنند. در این صورت مبنای رقابت آنها دگرگون خواهد شد. در این صورت، یک به علاوه یک، به جای دو، مساوی با سه، چهار، و یا حتی 12 خواهد بود.نتیجه گیری و پیشنهاداتسیاست کلان علم و فناوری (که سیاست تحقیقاتی و سیاست انتقال فناوری را هدایت می کند)، یکی از سیاستهای ارکانی جامعه امروز است که شانه به شانه سیاستهای عمده ای چون سیاست دفاعی، خارجی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی حرکت می کند. اگر در نظر داشته باشیم که شالوده «اقتدارملی» در دهه آینده، بر پایه سه رکن اساسی به هم پیوسته، یعنی علم فناوری و آموزش و فرهنگ استوار خواهد بود این به هیچ روی شگفت آور نیست. به همین دلیل، ملاحظه می کنیم که پس از یک دوره فترت نسبی، اهمیت سیاست علم و فناوری دوباره در کشورها احیا می شود و به عنوان یکی از سیاستهای ارکانی در کانون نگاهها، تحلیلها و سیاستگذاریهای عمومی دولتها قرار می گیرد و ضمن تکاپو برای تجدید ساختار نهادهای سنتی سیاستگذاری علم و فناوری، روزبه روز موسسات و نهادهای تازه تری برای پرداختن به جوانب گوناگون این سیاست در سطح دولتها و حتی بخشهای مختلف تشکیلات دولتی و غیردولتی ایجاد می‌شود.اینک علوم و فناوری مهر خود را بر تمامی فعالیتهای اجتماعی کوبیده و به عنصر همه جا حاضر تمامی کسب و کارها تبدیل شده اند. علم و فناوری در تکوین جامعه متکامل فردا نیز سهم بسزائی دارددر آینده روشنی که پیش روی ماست، همه سازمانهای ما چهار.عنصر کلیدی تفکر، پژوهش، آموزش و فرهنگ را با هم ترکیب خواهند کرد تا سازمانهای متکاملی بسازند که زیبنده شئون و معیارهای جامعه متکامل ما باشد. یقیناً سازمانهای پژوهشی و آموزشی در این زمینه، پیشقدم خواهند بود.اگر بخواهیم رابطه سیاست تحقیقات صنعتی را با سیاست انتقال فناوری توضیح دهیم، به صراحت باید گفت که سیاست تحقیقاتی بر دیگری غالب است. سیاست جامع تحقیقاتی، طرح و نقشه ای است که هر نوع شیوه دستیابی به علوم و فناوریهای مورد نیاز را در برگرفته و اقدامات لازم را هماهنگ و منسجم می کند.اگر بخواهیم بگوییم که سیاست تحقیقاتی و سیـاست صنعتی چه نقطه مشترکی دارند، بـی درنگ باید گفت: نوآوری تکنولوژیک که عبارت است از توسعه فناوری در مراکز تحقیقاتــی و به کارگیری آن در صنایع مربوط به طوری که آثار و نتایج آن کاملاً محسوس باشد.اگر بخواهیم چندمورد از مبانی سیاست تحقیقاتی را فهرست کنیم به موارد ذیل تاکید می کردیم:1 - اصل «تحقیق بر مبنای نیاز» و نه «تحقیق بر مبنای توان»؛2 - افزایش مشارکت بازیگران عرصه فناوری، به ویژه مشارکت دادن هوشیارانه موسسات و شرکتهای کوچک و متوسطی که از ممر فناوریهای پیشرفته تر امرار معاش می کنند؛3 - ایجاد تعاونیهای تحقیقاتی با مشارکت صنایع کوچک و متوسط در جوار موسسات بزرگ تحقیق و توسعه کشور؛4 - به کارگیری هرچه سریعتر و گسترده تر مشارکتهای تحقیقاتی در موسسات تولیدی؛5 - تاکید مجدد بر الگوی ادغام تکنولوژیک؛6 - ایجاد و بسط شبکه های مشاوره علم و فناوری در سراسر کشور؛7 - تدارک مشوقهایی برای مشارکت در توسعه فناوری صنعتی؛8 - یافتن حلقه های مفقوده ارتباطات دولت، دانشگاه، صنعت و موسسات تحقیقاتی ملی.اگر بخواهیم در جهت ایجاد رابطه و مشارکت هرچه بیشتر دانشگاهها با صنایع و موسسات تحقیق و توسعه ملی پیشنهادی ارائه کنیم بی درنگ بر ایجاد و توسعه «دانشگاههای پژوهش مدار» تاکید می کردیم.و اگر بخواهیم درباره مهمترین مقصد سیاست علم و فناوری کشور، پیشنهادی ارائه کنیم، بی درنگ می گفتیم: تسهیل و تامین حیات طیبه در جامعه متکاملی که می تواند امنیت پایدار خود را مقتدرانه و به شایستگی پاسداری کند. در تفسیر و تعبیر حیات طیبه، از کلام مقام معظم رهبری و فرماندهی کل قوا یاری می جوییم که در دیدار اهالی شریف مازندران باایشان فرمودند: «حیات طیبه برای یک ملت، به مفهوم برخورداری از رفاه، رونق مالی، تامین امنیت پیشرفت علمی و عزت سیاسی و استقلال اقتصادی، همراه با آراسته شدن به اخلاق والای الهی، تقوا وایمان به خداست».1منابع و ماخذ:- سیری در سیاست علم و تکنولوژی شش کشور، «موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی، دفتر مطالعات، نسخه پیش از انتشار 1377.1 - PIERRE PIGANIOL, LAYING THE FOUNDATION OF FRENCH SCIENCE POLICIES, SCIENCE AND PUBLIC POLICY VOLUME 18, NUMBER 1, FEB. 1991, PP 23-30.2 - LEONARD LYNN, JAPANESE RESEARCH AND TECHNOLOGY POLICY, SCIENCE, VOL. 233, 18 JULY, 1986, P 296.3 - FOMIO KODAMA, TECHNOLOGY FUSION AND THE NEW R&D, HARWARD BUSINESS REVIEW, JULY - AUGUST 1992-P.70.تدبیر</div>
<div class="e>

نقش اقتصاد بخش تعاون در تعامل توسعه کشاورزی و صنعت

عدهای ار اندیشمندان توسعه معتقدند که رشد بخشهای کشاورزی و صنعت لازم و ملزوم یکدیگرند پیشرفت سریع یکی از آن دو بدون توجه به دیگری باعث خواهد شد برنامهریزیها در اجرا با شکست مواجه شوند و نتوانند به هدفهای پیشبینی شده دست یابند. این واقعیت را باید بپذیریم که تقریباً هیچ موردی مشاهده نشده است که بدون توسعه صنعت توسعه کشاورزی دوام یافته باشد و یا بخش صنعت بدون توسعه کشاورزی رشد درونزا داشته باشد و چنانچه بر این تحلیل شاخص عمومی نوسازی و فناوری در بخش کشاورزی را بیفزاییم که به کاهش نسبت نیروی کار در کشاورزی میانجامد، نیروهای کار آزادشده این بخش باید در بخش صنعت جایابی شوند. از سوی دیگر تجربیات اخیر نشان میدهد که توسعه صنایع شهری از یک طرف برای فروش محصولات و تولیدات خود و از سویی دیگر برای تأمین غذا وپوشاک نیروی کار خود نیاز به یک بخش کشاورزی مرفه و در حال توسعه دارد. این امر کوششهایی را میطلبد که منابع موجود در هر دو بخش را  با عدالت معقول توزیع کند تا قابلیت تولید ملی افزایش یابد برای تحقق این امر تأسیس، گسترش و تنوعبخشی به تعاونیهای صنایع کوچک، تعاونیهای صنایع تبدیلی و تکمیلی، از مؤثرترین راههای توسعه است که واجد ویژگیهایی به شرح زیر میباشد: 1.   تعاونیهای صنایع کوچک براساس آمایش سرزمین و با استفاده از امکانات و ظرفیتهای اقتصادی، اجتماعی و زیستمحیطی میتواند سرریز نیروهای کار بخش کشاورزی را که با ورود تکنولوژی و یا تحت تأثیر قانون بازده نزولی از این بخش خارج میشوند جذب کند. این اقدام ضمن کاستن از آثار سوء گسترش حاشیهنشینی و گتوهای شهری که هزینههای اجتماعی بسیار سنگینی را بر جامعه تحمیل میکند ارتباط نیروی کار را با زادبوم خویش تقویت کرده موجبات توسعه موزون مناطق محروم و کمتر برخوردار، با  دیگر مناطق برخوردار و مجموعه کشور میشود. 2.   تعاونیهای صنایع تبدیلی با استفاده از محصولات کشاورزی و باغی و جالیزی به عنوان ماده اولیه، ضمن تعادل بخشی به عرضه و تقاضای محصولات کشاورزی که عمدتاً به دلیل فسادپذیری نگهداری آن برای مدت طولانی امکانپذیر نیست و عرضه همزمان آن نیز به کاهش قیمت و اشباع بازار میانجامد و سرانجام به نابودی بخشی از محصولات کشاورزی منجر میشود که به دلیل بالاتر بودن هزینههای برداشت از قیمت بازار از جمع آوری آن صرفهنظر میگردد. تعاونی های صنایع تبدیلی با بهرهگیری از این قبیل محصولات ضمن جلوگیری از هدررفتن  محصولات باغی و جالیزی ارزش افزودهای حدود 150درصد ایجاد میکند که ضمن افزایش قدرت خرید خانوادههای روستایی موجبات رشد بازار برای بخش صنعت و خدمات میشود و به اشتغالزایی از طریق جذب نیروهای جداشده از بخش کشاورزی کمک میکند. 3.   تعاونیهای صنایع تکمیلی این قبیل تعاونیها ضمن بهرهگیری از خروجیها و ضایعات فرایندی در صنایع کوچک و صنایع تبدیلی به عنوان ماده اولیه، چرخه فعالیت را در فرایند و سیستم تکمیل میکند. از سویی با بازیافت ضایعات با نوعی برهمافزایی به اشتغالزایی و افزایش توان قدرت خرید مجدد مجموعه میافزاید و رابطه تعاملی بین بخش کشاورزی و صنعت و ارتباط خلاق میان آنها راهماهنگ و متوازن میسازد که روند آن توسعهآفرینی و کارآفرینی را رقم میزند. در بررسی نقش تعاونیها در توسعه کشور ذکر این نکته نیز ضروری به نظر میرسد که پرداختن به صنایع بزرگ ضمن نیاز به سرمایهگذاریهای کلان که در شرایط موجود امکان تأمین منابع برای این قبیل سرمایهگذاریها مشکل میباشد و از سویی دیگر ساخت و سازهای این قبیل صنایع و نصب و راهاندازی تجهیزات و تأسیسات آن زمان بر "Time Intensive" میباشد و به نیازهای عاجل اشتغال در کوتاه مدت پاسخ نمیدهد لذا برای برونرفت از تله بحران بیکاری به ویژه در میان فارغالتحصیلان دانشگاهی بهرهگیری از صنایع کوچک، تبدیلی و تکمیلی به روش و با ساز و کارهای تعاونی ضمن معنا بخشیدن به سرمایههای کوچک و آوردههای نیروهای جویای کار، زمینههای تحقق بخشی به رسالت و مأموریت اقتصاد بخش تعاون به عنوان قطب نما، نقشه و گرهسنج کشتی اقتصاد کشور، فراهم میگردد. زیرا این نظام به مثابه «شیوه سوم» مؤثرترین ابزار و وسایل برای خروج از دور باطل (vicious circles) میباشد. ضمن اینکه همانطوریکه در مباحث قبلی اشاره رفت تعاونیها در بسیاری از کشورهای آسیایی و آفریقایی از جمله در کشور هند و مصر به عنوان هدف توسعه مطرح شده است و نهضت پیشرفته تعاونی به صورت زیربنای محکم بسیاری از رشتههای اقتصادی خصوصاً کشاورزی، آبیاری، صنایع کوچک، تبدیلی، بازاریابی، توزیع، تدارک، روشنایی روستاها، احداث خانه و تأسیسات روستایی بوده است و به عنوان بوجودآورنده روح مشارکت جویی و همکاری مطرح است و به کار برده شده است که آثار مثبت عملکرد آن را به عنوان هدف توسعه میتوان در واقعیتهای پیشرفت این کشورها مشاهده کرد. در سایر کشورهایی هم که بخش تعاون به عنوان یکی از مؤثرترین و مهمترین ابزارهای توسعه به کار برده شده است آثار آن را در کاهش مؤثر بیکاری، فقر و توزیع عادلانهتر فرصتها، درآمدها و امکانات و اصلاح ضریب جینی و تعدیل ثروت میتوان دید که روند مثبت و بهبود نسبی آنها از شاخصهای بسیار اساسی و اصلی فرایند توسعه است. چنانچه نقش اقتصاد بخش تعاون را در زمینه اشتغالزایی آن مورد توجه قرار دهیم که موجبات افزایش درآمد و به تبع آن افزایش قدرت خرید میشود تأثیر آن را در خروج از چرخة دور باطل میتوان به خوبی دریافت که ضمن ترسیم چرخه دوره باطل و نقش تعاونیها را در گشودن زنجیره آن توضیح خواهیم داد استفاده نامطلوب از منابع عفب افتادگی کمبود سرمایه سرمایه گذاری کم پس انداز کم تقاضای کم درآمد کم بهره وری کم چرخه دور باطل به طوریکه در چرخه نشان داده شده است برای برون رفت از این وضعیت که از ویژگیهای توسعه نیافتگی و یا در حال توسعه بودن است. افزایش درآمد محوریترین عامل تلقی میشود و برای تأمین آن ایجاد اشتغال از مهمترین و مؤثرترین وسایل و الزامات میباشد و تعاونیها دارای این ظرفیتهای بسیار بالای اشتغالزایی هستند به طوری که با  سرمایهگذاری برای اشتغال در بخشهای دیگر میتوان در بخش تعاون اشتغال ایجاد کرد یعنی ظرفیت اشتغالزایی تعاونیها سه برابر بخشهای دیگر میباشد و این امر قدرت و سرعت شتابان موتور بخش تعاون را برای طی کردن مسیر توسعه نسبت به سایر بخشها نشان میدهد. از سویی گستره فعالیتهای بخش تعاون براساس گرایشهای آن در شاخههای کشاورزی، صنعتی، معدنی، خدماتی، مسکن، فرش دستباف، تأمین کنندگان نیاز تولیدکنندگان، تأمینکننده نیاز مصرفکننده، اعتبار، حمل و نقل، چند منظوره، آموزشگاهی این توان، استعداد و ظرفیت را به آن میدهد که در تمامی زمینهها پوششهای همهجانبه ایجاد نماید و بردارهای سختافزاری، مغزافزاری و نرمافزاری توسعه را یکجا ارائه نماید. در بعد مغزافزاری براساس نظرات (راجرز -  لوفر) شرط تحقق توسعه مشارکت برانگیخته و اختیاری از طریق تعاونیهاست و نوسازی جامعه از طریق سازمانهای مشارکتی و با زیرساختهای تعاونی از الزامات آن میباشد به تعبیری در بعد مغزافزاری تعاونیها به دنبال تغییر رفتار گروههای اقتصادی ملخگونه به گروههای راهبردی و کاربردی گروههای اقتصادی مورچهسا برای توسعه میباشند یعنی تبدیل وضعیت یکی برای یکی به موقعیت یکی برای همه و همه برای یکی میباشد.

نقش اقتصاد بخش تعاون در توسعه پایدار

دکتر غلامرضا علی زاده
براساس اعلامیه هزاره (Millennium Declaration): ورود به بحث اصلی را با جملهای (نقل به مضمون) از پروفسور مایکل پورتر استاد دانشگاه هاروارد آغاز می‌کنیم که میگوید:
«نه فقط نیازهای شرکتهای تعاونی و اجتماع قادر به هماهنگ شدن با یکدیگر هستند، بلکه موفقیت کشورهای جهان سوم در بهبود بهروزی و آسایش، برای تقریباً هر شرکت یا بنگاه اقتصادی تعاونی دارای اهمیت استراتژیک و بنیادی است.»در سپتامبر سال 2000، تعداد  189 تن از سران دولتها اعلامیه هزاره (Millennium Declaration) را تصویب کردند. این اعلامیه یک تعهد جهانی بیسابقه و یکی از قابل اعتناترین اسناد سازمان ملل در چند سال اخیر به شمار میرود. این اعلامیه قدرت دید همگانی و مشترکی در چگونگی مقابله با برخی از چالشهای بزرگی که جهان با آن روبروست عرضه میکند که قرابت و مشابهت بسیاری با مضامین و مفاهیم آرمانها و ارزشهای نظام تعاونی و بیانیه مأموریت آن به عنوان هدف و یا ابزار و وسیله توسعه دارد. این اعلامیه منجر به ارائه هشت آرمان توسعه هزاره گردید که تأکید آن بر تلاش برای کاهش فقر، بالابردن کیفیت زندگی مردم، تضمین پایداری محیط زیست، و بنیانگذاری مشارکتهایی به منظور تضمین جهانی شدن، به نیروی مثبتتری برای تودههای مردم جهان است.اعلامیه هزاره که در برگیرنده شاخصهای توسعه پایدار تا سال 2015 است معطوف به پارادایم مطرح شده در گزارههای زیر میباشد.1.      ارزشها و مبانی مشترک2.      صلح، امنیت و خلع سلاح3.      توسعه و ریشهکنی فقر4.      حفظ محیط زیست مشترک5.      حقوق بشر، دمکراسی و حکومتداری مطلوب6.      محافظت از اقشار آسیبپذیر7.      برآورده کردن نیازهای خاص قاره آفریقا8.      تقویت سازمان ملل متحدگزارههای فوق معطوف به اهدافی است که میتوان در موارد زیر خلاصه کرد:1-  ریشه کنی فقر شدید و گرسنگی (2/1 میلیارد نفر در جهان کمتر از یک دلار در روز درآمد دارند، 800 میلیون نفر گرسته هستند)2-   دستیابی به تحصیلات ابتدایی همگانی در سطح جهان (113 میلیون کودک به مدارس راه نیافتهاند)3-  توسعه دادن برابری جنسیتی و توانمندساختن زنان (60% کودکان محروم از تحصیلات ابتدایی را دختران تشکیل میدهند، زنان بطور متوسط 14% کرسیهای پارلمان را به خود اختصاص دادهاند)4-  کاستن از مرگ و میر کودکان (هر روز 30000 کودک در اثر بیماریهای قابل پیشگیری جان خود را از دست میدهند)5-   بهبود بهداشت مادران (در افریقا یک زن از هر 13 زن در هنگام زایمان میمیرد)6-  مبارزه با بیماری ایدز و ویروس آن، مالاریا و بیمارهای دیگر (40 میلیون نفر با ویروس اچ.آی.وی زندگی میکنند که 75% آنها در آفریقا هستند)7-  تضمین پایداری محیط زیست (1/1 میلیارد نفر به آب پاکیزه دسترسی ندارند و بیش از 2 میلیارد نفر از امکانات بهداشتی محرومند)8-  مشارکتی جهانی برای توسعه ایجاد کنند (کمکهای مالی کشورهای اهداکننده کمک از 53میلیارد دلار در سال 1990 به 51 میلیارد دلار در سال 2001 کاهش یافت)از هشت موارد اهداف تعیین شده برای توسعه هزاره گزاره 1 و 3 و 7 و 8 به طور دقیق و مستقیم جزء کارکردهای بخش تعاون میباشد که تبلور آن را در اصل 44 و 43 قانون اساسی کشور میتوان به وضوح دید و گزاره دیگر نیز به طور غیرمستقیم در اهداف بخش تعاون آمده است.برای دستیابی به اهداف توسعه هزاره عوامل زیر مورد نیاز است:مبلغ 80 – 50  میلیارد دلار دیگر در منابع سالانهثبات بین سیاستهای توسعه اقتصادی و اجتماعیفرابخش بودن، مشارکت همگان و انعطافپذیری سیاستهای اجتماعینظام مطلوب برای پایش و ارزیابی برای تضمین پاسخگوییهماهنگی میان تمامی شرکا و گروههای بهرهمندبه طوریکه ملاحظه می شود موارد فوق دربرگیرنده ویژگیهای نظام تعاونی است. برای تحقق اهداف فوق مسائل و مشکلاتی فراروی توسعه هزاره وجود دارد که از آن با عنوان کلی چالشهای بر سر راه دستیابی به اهداف توسعه هزاره یاد میکنیم و در موارد زیر به طور خلاصه میآوریم.-        حفظ زمینههای با رشد نسبتاً بالا = فضای بیشتر برای تجارت و سرمایهگذاری به ویژه از طریق تعاونیها-   جلوگیری از افزایش نابرابریها =  اقدام سازنده برای مناطق فقیرتر، دور افتادهتر و یا تحت سلطه =  هماهنگسازی کشورهای اهداکننده کمک و مشارکتهای دولتهای مرکزی در گسترش انواع تعاونیها در بخشهای کشاورزی صنعت و خدمات-   ادغام و منظور کردن اهداف توسعه هزاره در برنامههای ملی و محلی کاهش فقر، همچنین نظامهای برنامهریزی و بودجه براساس اقتصاد مدیریت شده که شاکله، ماهیت دولت رفاه را خواهد داشت.-   فراهم آوردن شرایط برای حداکثر بهرهبری فقرا از مزایای رشد: برنامههای هدفمند و حفاظت اجتماعی برای اقشار آسیبپذیر، زیرساختهای مناسب برای فقرا، ارتقای فناوری مناسب و نمونههای موفق در قالب و محتوای تعاونیها-       سیاستهای عملگرایانه در جهت فقرزدایی بیشتر-        بهبود حکومتگری مطلوب و تقویت پاسخگویی-   ایجاد روند مشارکتی، مالکیت شرکای محلی، چرا که دولتها به تنهایی قادر به دستیابی به اهداف نیستند و اقتصاد بخش تعاون از طریق گروههای کاری تعاونی در دستیابی دولتها به اهداف نقش اساسی و مؤثری دارد. زیرا این امر با آرمانهای تعاونیها انطابق خلاق دارد و تعاونیها برای ایفای نقش سازنده تاریخی که بر عهده دارند ضمن هماهنگی با تغییرات و مهندسی ارزش در ساختارها و کارکردهای خویش میبایست واجد ویژگیهای زیر شوند.نخست: سرمایهگذاری در یک محیط سالم برای فعالیت بخش تعاونی را شکل دهند.دوم: مدیریت مستقیم هزینه و خطر را در شرکتهای تعاونی به طریق علمی برعهده گیرند.سوم: فراهم آوردن فرصتهای جدید داد و ستد در کلیه گرایشهای بخش تعاون را اجرایی سازند.آرمانهای بینالمللی مانند صلح، امنیت، توسعه پایدار، حقوق بشر و کاهش فقر به طور فزایندهای به یکدیگر وابستهاند و دارای پیامدهای بسیاری برای کلیه بخشهای جامعه میباشند که دستیابی به آنها نیازمند راهحلهای پیچیده و جمعی است. گرچه دولتها دارای مسئولیت اصلی برای دستیابی به این آرمانها هستند، اما به نفع شرکتها و بنگاههای اقتصادی تعاونی است که جزیی از راه حلها باشند و این مسئولیت را بپذیرند در اینجا توضیح این نکته ضرورت می‌یابد که شرکتهای تعاونی چگونه میتوانند در دستیابی به اهداف توسعه هزاره و توسعه پایدار مشارکت نمایند در پاسخ باید گفت که تعاونیها:·   در فعالیتهای کاری اصلی خود، در محیط کار در بازار و در طول زنجیره تأمین میتوانند در تحقق اهداف توسعه مشارکت فعال نمایند.·       در سرمایهگذاریهای اجتماعی و فعالیتهای بشردوستانه نقش پیشگام و پیشاهنگ را برای خویش حفظ کنند.·   در مشارکت فعال در مذاکرات و تعاملات مؤثر برای تعیین سیاستگذاریها و خطمشیهای عمومی و فعالیتهای حمایتی یا طرفدارانه، زمینههای اجرایی و عملیاتی کردن روند دستیابی به اهداف توسعه را فراهم و شتاب آن را افزایش دهند.مشارکت بخش تعاونی در مذاکرات مربوط به تعیین خطمشیها و سیاستگذاریها و فعالیت ترویجی یا حمایتی یکی از راهحلهای نیل به توسعه پایدار توسط تعاونیهاست که می توان در موارد زیر  خلاصه کرد:·   همکاری، تعامل و مذاکره مؤثر با دولتها به منظور بهبود زیربنای اجتماعی از راه حمایت از بهبود و اصلاح کیفیت نظامهای اقتصادی و اجتماعی. برجستهسازی اهمیت نظارتهای محیط زیستی و سیاستهای مالی با دولت و جامعه مدنی که رابطه تعاملی یکپارچگی میان جامعه، اقتصاد و محیطزیست براساس الگوهای آمایش سرزمینی از آن جمله است.·    پشتیبانی از دولتهای محلی و ملی به منظور از بین بردن رشوه و فساد، مدیریت عمومی مؤثر و ارائه خدمات مقررات عادلانه و شفاف و احترام به حقوق بشر.·       کمک به افزایش توانایی جذب و نگهداری سرمایههای داخلی و خارجی و معنابخشی به سرمایههای کوچک·       پشتیبانی از بهبود سیستم دسترسی صادرات کشور به بازارهای سازمان توسعه و همکاری اقتصادیپشتیبانی از افزایش سطح کمکهای دولتی به زیرساختهای اشتغالزا به طور کلی میشود این موارد را در بیانیه مأموریت و فعالیتهای اصلی اقتصاد بخش تعاون در گزاره زیر خلاصه نمود.·   شرکتهای تعاونی کشاورزی، صنعتی و خدماتی اطاقهای تعاونی و سایر تشکلهای بخش تعاون میتوانند نقش به ویژه مهمی در مقابله با دشواریهای بر سر راه توسعه ایفا کنند که فراتر از حیطه، ظرفیت دولت به تنهایی میباشد. یک چنین اقدام دستهجمعی قادر به نفوذ و مشروعیت بخش تعاونی در مشارکت برای پرداختن به آرمانهای توسعه هزاره و در انتها توسعه پایداراست.برای درک بهتر بحث رابطه تعاملی توسعه پایدار و موقعیت تعاونیها  از مدل زیر استفاده میکنیم.امروزه رقابت بر مبنای زمان Competing against time موجب تولد مفهوم مهندسی همزمان (Con Current engineering) شده است که آثار مثبت و سودمند آن را در نمودار زیر میشود نشان داد.مدل رابطه توسعه پایدار با بخش تعاوندر تحقق آنچه تاکنون مطرح شده است لازم است که تعاونیها در شرایط تغییر و پرشتاب تحولات به ساز و کارهای هوشمندسازی سازمانی به منظور تبدیل شدن به شرکتهای یادگیرنده مجهز شوند و از آنها در ساختارها و کارکردهای خویش سود جویند از جمله با بهرهگیری از مهندسی همزمان Con Current Engineering به عنوان یک استراتژی جدید و مؤثر که رفع نیازهای تعاونیها، پیشبینی همزمان تمام عوامل مؤثر در بهبود، طراحی محصول و خدمات نقش مؤثری ایفا میکنند و میتوانند هزینههای طراحی و تولید را به میزان قابل ملاحظهای کاهش دهد استفاده کنند ضمن اینکه کارایی طراحی تا تولید، سیکل طول عمر محصول مانند قابلیت اطمینان، قابلیت کارکردی، قابلیت پاسخگویی به نیاز بازار و قابلیت رقابت با محصولات مشابه مواردی هستند که با اعمال روشهای مهندسی همزمان قابلیت تعاونیها را افزایش میدهد و نفوذ آنها را در بازار و ورود به بازارهای جدید را تسهیل میکند.وضعیت تعاونیها در ایرانبا توجه به مطالب مورد بحث در این مقاله میتوان فقر را یکی از محوریترین عامل توسعهنیافتگی در جهان و ایران عنوان کرد زیرا در شرایط موجود نقش نابرابریهای اجتماعی را در پیدایش مشکلات و معضلات کشورهایی چون برزیل و آرژانتین به وضوح میشود دریافت کرد. ضمن اینکه آمارها واقعیتها را به کمیت تبدیل میکنند آنگونه که نشان میدهد 17درصد بیماریها ناشی از سوءتغذیه میباشد و درصد بالایی از وجود آسیبهای اجتماعی چون فحشا، فرار دختران و کودکان خیابانی، رشد بیماری ایدز ریشه در نابرابریها و فقر دارد و برای برونرفت از چنین وضعیتی مؤثرترین و کارآمدترین راه همانا بالا بردن قدرت خرید مردم از طریق فراهم کردن فرصتهای جدید اشتغال، داد و ستد و تولید است. ایجاد اشتغال مولّد به ویژه برای نسل جوان و در این میان با اولویت فارغالتحصیلان دانشگاهی که سالانه حدود 300،000 نفر از آنها از دانشگاههای کشور فارغالتحصیل میشوند به ویژه از طریق گروههای تعاونی کار ضرورت دارد، چه باید کرد؟ برای پاسخگویی به این سؤال ابتدا بخش تعاون را براساس نوع گرایشهای آن طبقهبندی میکنیم و سپس کارکردهای اشتغالزایی هر یک را مورد بررسی قرار میدهیم تا مشخص شود اثربخشی، کارایی وبهرهوری در ایجاد اشتغال مولد از طریق تعاونیها چه میزان میباشد. همانطوریکه قبلاً اشاره شد با گسترش تعاونیهای مصرف بدون ورود به ساز و کارهای پولی و مالی میتوان برای اعضا قدرت خرید جدید ایجاد کرد و به تعبیری بهتر با تعدیل در ضریب انگل و کاهش هزینه سبد خانوار قدرت خرید را تقویت کرد. بنابراین تعاونیها هم در بعد کمّی توسعه با اشتغالزایی و هم در بعد کیفی آن رفاه اجتماعی با افزایش مشارکت فعال و اختیاری و باز تولید دموکراسی اجتماعی میتوانند در برونرفت از توسعه نیافتگی نقش مثبت و سازنده داشته باشند که کشورهای اسکاندیناوی، هند، مصر، چین و بسیاری از کشورها که در ابتدای بحث موقعیت تعاونیها در این کشورها آورده شد مبین این واقعیت هستند.حال برمیگردیم به انواع گرایشها وکارکردهای اشتغالزایی هر گرایش با توجه به ویژگیهای اقتصادی و اجتماعی کشور انواع گرایشهای تعاونی در ایران به شرح زیر طبقهبندی شده است:1.      تعاونیهای کشاورزی2.      تعاونیهای صنعتی3.      تعاونیهای معدنی4.      تعاونیهای خدماتی5.      تعاونیهای مسکن6.      تعاونیهای فرش دستباف7.      تعاونیهای تأمینکنندگان نیاز تولیدکنندگان8.      تعاونیهای تأمینکننده نیاز مصرفکننده9.      تعاونیهای اعتبار10. تعاونیهای حمل و نقل11. تعاونیهای چندمنظوره12. تعاونیهای فرااستانیکه به دلیل کمی مجال در این مقاله به آثار توسعه بخش تعدادی از آنها به ویژه در اشتغالزایی میپردازیم.الف: تعاونیهای کشاورزیهمانطوری که در بحثهای قبلی آورده شد تعامل و ارتباط هماهنگ بین بخش صنعت و بخش کشاورزی لازمه توسعه پایدار است و بدون رشد صنعت امکان توسعه در بخش کشاورزی میسر نمیشود و بالعکس بدون بخش کشاورزی رشد یافته توسعه صنعت با وقفهها و تنگناهای اساسی مواجه میگردد زیرا توسعه صنعت به رشد بازارهای داخلی نیاز دارد و رشد بخش کشاورزی زمینههای لازم برای قدرت خرید محصولات بخش صنعتی را در بازارهای روستایی فراهم میسازد که کماکان بیش از 40درصد جمعیت کشور را درخود جای میدهند.برای توسعه بخش کشاورزی تاریخ تحولات اقتصادی و اجتماعی در کشورها نشان میدهد که تعاونیهای کشاورزی و روستایی از مهمترین اهرمهای توسعه این بخش میباشند چه در زمینه عمقی کردن کشت یعنی برداشت بیشتر از واحد سطح چه در حوزه یکپارچهسازی اراضی و چه بهرهگیری از قاعده اعداد بزرگ در خریدهای کلی و اقدام گروهی که قیمت واحد خرید را کاهش داده و هزینههای حمل و نقل و بالاسری را به نحو چشمگیری کم میکند و اثربخشی تلاش جمعی در مراحل کاشت و داشت و برداشت و مبارزه با بیماریها و آفات نباتی را افزایش میدهد و چه در تأمین منابع لازم برای مراحل آمادهسازی زمین تا برداشت محصول از طریق دادن نقش اقتصادی به سرمایههای کوچک همه و همه بیانگر حقانیت اثربخش توسعه روستایی از طریق تعاونیهاست که با محدود کردن هزینههای مصرفی به آزادسازی منابع مولد برای سرمایهگذاری کمک میکند.یکی ازاندیشمندان بزرگ اقتصادی (تودارو) معتقد است که توسعه ملی منوط به توسعه روستایی است و توسعه روستایی نیز به پیشرفت کشاورزی زارعین کوچک بستگی دارد ضمن اینکه بین بخش روستایی و بخش شهری توسعه، هماهنگی میبایست برقرار شود.رابینسون از دیگر متفکران و اندیشمندان توسعه معتقد است که قرار گرفتن صنعت در خدمت کشاورزی از طریق ایجاد تشکلهای مشارکتی تعاونی و با نوعی از مالکیت جمعی (Joint cooperative farming)  نوع هندی که بومی شده آنرا یکپارچهسازی اراضی میگویند موجبات مکانیزاسیون را در بخش کشاورزی را فراهم میسازد گرچه مکانیزاسیون باعث آزاد شدن نیرو از بخش کشاورزی میشود ولی به دلیل بالارفتن میزان تولید برای دستیابی به بازارهای جدید داخلی و خارجی موجبات رشد اشتغال میگردد و آمار موجود نشان میدهد که تا 30/7/83 تعاونیهای کشاورزی با تعداد 8230 شرکت تعاونی میزان 147،318 نفر اشتغالزایی داشته است که در این آمار تعاونیهای روستایی و کشاورزی که در حوزه عملکرد و سیاستگزاریها و برنامهریزیهای وزارت جهاد کشاورزی است لحاظ نشده است.ب: تعاونیهای صنعتیاین بخش به عنوان یکی از محوریترین تعاونیها که همپوشی و همکوشی فراوانی با تعاونیهای کشاورزی دارد با توسعه آنها براساس آمایش سرزمینی و در رشتههای صنایع کوچک، صنایع دستی، صنایع تبدیلی و تکمیلی میتوان فقط در تعاونیهای صنایع تبدیلی از هدر رفتن بیش از سی و سه درصد محصولات باغی و جالیزی یعنی حدود 20 میلیون تن محصول جلوگیری به عمل آورد و ضمن اشتغالزایی، هم قدرت خرید برای گروههای شغلی جدید ایجاد کرد و هم با تبدیل شدن محصولات به فرآوردههای قابل نگهداری و مصرف در زمانهای آینده به توان مالی تولیدکنندگان کمک نمود و ارزش افزوده برای آنها فراهم ساخت.تعاونیهای صنعتی ضمن ایجاد امکانات لازم برای اشتغال نیروهای آزادشده از بخش کشاورزی امکان اشتغالزایی را در فضای بومی منابع انسانی سرریز فراهم میسازد و از مهاجرت بیرویه و رشد حاشیهنشینی و گسترش گتوهای شهری میکاهد. زیرا هر مهاجری که برای گریز از فقر و بیکاری و گرسنگی وادار به مهاجرت میشود با خود سه پیام دارد:1- معترض است، 2- ناراضی است و 3- هنجار شکن است؛ که عوامل فوق تحت تأثیر عملکردهای اجتماعی و اقتصادی پیدایش و تشدید میشود و در این فرایند هم بخش بزرگی از مهاجران دچار انواع آسیبهای اجتماعی میشوند و همه هزینههای اجتماعی زیادی را به بودجه جامعه تحمیل میکنند که نتیجه آن توقف و یا کندی برنامههای توسعهای میشود زیرا برای توسعه باید تولید کرد و محصولات تولیدی را فروخت بنابراین باید مشتریان پول داشته باشند تا خرید کنند به فقرا نمیتوان چیزی فروخت و تعاونیها راهحل برونرفت از این وضعیت هستند و برای توسعه نیاز به تسهیلات دارند ولی با تمامی مسائل و مشکلات و کاستیهایی که برای تأسیس و راهاندازی تعاونیهای صنعتی وجود دارد کماکان تا مهر سال 83 حدود 4133 تعاونی صنعتی در کشور فعال است و بیش از 100هزار شغل ایجاد کرده است ذکر این نکته لازم است که متولیان قانونمندسازی تعاونیها باید به این ایقان دست یابند که مراحل پیچیده و بغرنج اداری را برای داوطلبان و متقاضیان راهاندازی تعاونیها هموار سازند و یا کاستن از مراحل چرخه اداری در سرعتگیری فرایند از تصمیم تا تأسیس تعاونیها کمک کنند این اصل حقوقی را که باید قاضی قانون را به نفع متهم تفسیر و برداشت کند در مورد داوطلبان تأسیس تعاونیها نصبالعین قرار دهیم به ویژه که این گروه متهم نیستند بلکه کارآفرینانی هستند که آنچه میآفرینند در این مملکت میماند و به اشتغال و توسعه کشور کمک میکند.استفاده از صنایع کوچک در توسعه کشورها را میتوان در برنامههای توسعه بسیاری از کشورهای آسیایی، آفریقایی، اروپایی و از جمله چین مشاهده کرد بخش بزرگی از روشها و الگوهای این کشورها را میتوان در ایران بومی کرد و در شکل و ماهیت تعاونیها مورد بهرهبرداری قرار داد تسخیر بازارهای جهانی توسط چین که جنس مشابه ولی با کیفیت بالاتر را با تحمل هزینههای حمل و نقل و عوارض و حقوق گمرکی زیاد به مراتب ارزانتر از تولیدات داخلی کشورها عرضه میکند و رضامندی مشتریان را نیز فراهم میسازد باید در این قبیل ساز و کارهای بهرهگیری از نیروهای فعال مشارکتجو و روشها و تکنیکهای فعالیتهای تعاونی جستجو کرد.نقش تعاونیهای اعتباری و پسانداز و بانکهای تعاون در تأمین منابع پولی و مالی برای توسعه کشورها1.          از سال 1960 تا 1986 تعداد اعضای تعاونیهای مالی و اعتباری در جهان 350 درصد رشد داشته است.2.    از سال 1972 تاکنون تعداد تعاونیهای اعتبار سالانه 15درصد رشد داشته است و دارایی آنها 16درصد افزایش نشان میدهد.3.    در سال 1997 شورای جهانی اتحادیه اعتبار WOCCU به تنهایی رقمی معادل 34،839 اتحادیه اعتباری با حدود 96 میلیون نفر عضو در 28 کشور آفریقایی، 11 کشور آسیایی، 3 کشور در اقیانوسیه، 13 کشور عربی 16 کشور آمریکای جنوبی و مرکزی و 5 کشور آفریقای شمالی و اروپایی را در عضویت داشته است.4.    100درصد جمعیت در جمهوری دومینیکن و 44درصد در ایرلند، 36 درصد در آمریکا، 22 درصد در کانادا عضو تعاونیهای اعتباری میباشند (نهضت دژاردن)5.    نهضت دژاردن که یک بانک تعاون است در 80 سال پیش در ایالت کبک کانادا شروع به کار کرده و اکنون 4 میلیون عضو دارد.6.    با توجه به موفقیت بانکهای تعاونی و بیمه در بریتانیا، استرالیا، نیوزلند و... تمام بانکهای دولتی فرانسه با مجموع 18 میلیون نفر مشتری در سال 1999 ساختار حقوقی خود را به صورت تعاونی تبدیل وضعیت دادهاند در نتیجه این اقدام امکان خرید و فروش سهام به ارزش 5/2 میلیارد دلار آمریکایی را برای اعضا فراهم کردهاند.7.    در رومانی در سال 1989 حدود 4 میلیون نفر یعنی 20 درصد کل جمعیت کشور عضو تعاونیهای اعتبار و پسانداز بودهاند.8.    در بریتانیا طی سال 1994 حدود 6 میلیون نفر عضو طرحهای بیمه تعاون بودهاند و تعاونیهای بیمه اروپا در این زمان 11درصد افزایش یافته است.9.    در گسترش تعاونیهای اعتبار و پسانداز جمهوری کره مقام اول را داشته است این کشور در سال 1998 تعداد 2/5 میلیون نفر عضو تعاونیهای اعتباری و پسانداز با سرمایهای معادل 4/1 میلیارد دلار آمریکا داشته است.10.     در هند 43درصد اعتبارات بخش کشاورزی توسط تعاونیهای اعتبار و پسانداز تأمین میشود.11.  در ایران تا پایان مهرماه سال 83 تعداد 1500 تعاونی اعتبار تشکیل شده است این تعاونیها حدود 427 میلیارد ریال سرمایه و حدود 4800 مورد اشتغالزایی داشتهاند با توجه به نقش تعاونیهای اعتبار و بانک تعاونی در زمینه جمعآوری منابع مالی تعاونیها و تمرکز آن در صندوق مشترک تأسیس و راهاندازی بانک تعاونی ضرورتی اساسی دارد زیرا که تأمین مسکن به ویژه برای نسل جوان تا حدود زیادی ملازمه با تشکیل بانک تخصصی این بخش یعنی بانک تعاون دارد. همانطوریکه در بالا اشاره شد بانکهای دولتی فرانسه با مجموع 18 میلیون نفر مشتری در سال 1999 ساختار حقوقی بانکها را به صورت تعاونی تبدیل کرده است ولی این امر در ایران هنوز در نحوه و چگونگی انطباق شیوههای بانکهای تعاونی با دستورالعملهای بانک مرکزی متوقف مانده است. این امر پذیرفتنی نیست که بخش خصوصی که به حق هم باید نهادهای تقویتکننده خود را داشته باشد دارای بانکهای متعدد باشد و بخش تعاون اقتصاد کشور که بر پایه اصل حقوقی الاقرب بالاقرب که در اصل 43 و 44 آمده است باید از موقعیت بهتری برخوردار شود هنوز دارای بانک تخصصی خود نباشد. البته این بخش از مسائل را از طریق ماتریس "Swot" در تحلیل ضعفها و قوتها و تهدیدها و فرصتهای فراروی بخش تعاون اقتصاد کشور تقدیم خواهم کرد. ضمن اینکه سیاست اشتغالزایی از طریق وامهای 3 میلیون تومانی که برای اشتغال 300،000 نفر در سال از طریق وزارت کار تخصیص مییابد، یعنی مبلغ 900 میلیارد تومان چنانچه این مبلغ از طریق تشکلهای تعاونی به ویژه در میان فارغالتحصیلان دانشگاهی عمل شود اثربخش خواهد بود وگرنه با همه حسن نیتی که در متولیان این امر وجود دارد تقسیم این مبلغ که در ارقام بزرگ نقش اقتصادی مهمی دارد به اجزای ریز عملاً آن را از ماهیت اقتصادی خارج ساخته، کماثر و یا بیاثر میسازد لذا با استفاده از قانون اعداد بزرگ میشود این مبلغ را با تزریق در بانکهای اعتباری تعاونی معنادار کرد و به آن نقش اقتصادی مؤثر بخشید.ج: تعاونیهای مسکنتعاونیهای مسکن در سه حوزه تولیدی، مصرفی و خدماتی مسکن میتوانند نقش بسیار مهم و اساسی در اشتغالزایی و در فرایند تأمین مسکنهای ارزان قیمت ایفا نمایند تجمع مهارتها و تخصصهای دارندگان پیشههای ساخت و ساز در گروههای تعاونی کار این توانمندی را به آنها میدهد که در مناقصات شرکت کرده و به عنوان مجموعه نیروهای تخصصی بخشی از فعالیتهای پیمانکاری را در اختیار خود قرار دهند ضمن آنکه به تجمعات ناخوشایند این قبیل از نیروهای کیفی کار در میادین و چهارراههای شهرهای بزرگی چون تهران پایان داده میشود و با ساماندهی آنها در مناطق شهرداریها و صدور برگ هویت شغلی برای آنها زمینه بهرهگیری از خاصیت Synergy در فعالیتهای ساخت و ساز را در میان این گروههای کاری فراهم ساخت این تجربیات در کشورهای اروپایی به کار گرفته شده است و نقش بسیار مهمی در اشتغالزایی و ساخت و سازهای آن کشورها داشته است از جمله در ایتالیا این گروههای تعاونی کار در فعالیتهایی چون ساخت راه آهن و اتوبانها نیز مشارکت فعال دارند.ارتباط خلاق میان تعاونیهای نیازمندان به تأمین مسکن با تعاونیهای تولیدکنندگان مسکن میتواند زمینههای تولید انبوه مسکن ارزان قیمت و با کیفیت بالاتر را در جامعه فراهم کند و از طریق تعاونیهای خدمات مسکن نیز امور نگهداری و تعمیرات و خدمات پس از تحویل "Maintenance" مسکن پیگیری شود.تعاونیهای مسکن در واقعیت امر در تأمین سرپناه و مسکن ارزان قیمت برای قشرهای کمدرآمد بسیار مؤثر میباشند زیرا تعاونیهای مسکن با تجمع سرمایههای کوچک افراد برای تأمین مسکن توانایی خرید زمینهای با متراژ بزرگ را با قیمت بسیار ارزانتر از اشل کوچک آن به دست میآورند که بالطبع به دلیل نبود و یا کمبود تقاضا برای خرید زمینهای بزرگ، تعاونیها را قادر میسازد از این خاصیت همکوشی بهرهمند شوند، گرانترین منبع بخش تأمین مسکن را به قیمت بسیار مناسب برای اعضای خود تهیه نمایند این یک اصل پذیرفته شده در معاملات زمین است که هر چه قطعه بزرگتر است قیمت واحد زمین کمتر میشود و گاهی قیمت واحد آن تا نصف تا یک سوم قطعات کوچک تنزل مییابد.ضمن آنکه نیاز به مسکن در ایران با توجه به جوانی جمعیت و پرزایی ناشی از دهه شصت که آثار آن لااقل تا 80 سال آینده به صورت تقاضای متراکم در زمینه اشتغال و کار و مسکن وجود خواهد داشت سالانه به حدود 700،000 واحد مسکن و یک میلیون شغل نیاز میباشد که از تبدیل آن به بحران جلوگیری شود.مطالعات ما نشان میدهد که به ازاء هر واحد مسکونی 60 متری حدود 5/2 شغل مستمر و پایدار مستقیم و 3/0 شغل پایدار و مستمر ولی غیرمستقیم ایجاد میشود به تعبیری دیگر در هر ساخت و ساز 60 متری برای تعداد 8/2 نفر شغل ایجاد میشود. ضمن اینکه در بهترین شرایط بخشهای دولتی و خصوصی قادر به پاسخگویی به 50 درصد این نیازها میباشند بنابراین توسعه تعاونیهای مسکن، راه برونرفت از این معضل میباشد که به نحو علمی و با ایجاد تسهیلات در امور آنها از تصمیم تا تشکیل این قبیل تعاونیها، راه را برای تأمین مسکن ارزان قیمت و تأمین بخشی از اشتغال را برای می توان جامعه فراهم کرد.تخصیص منابع ارزان قیمت (وام) و اقساط بلندمدت که در پارهای از کشورها اقساط را در طی 40 تا 45 سال دریافت میکنند باعث میگردد که توانایی بازپرداخت نیازمندان به مسکن با دریافتی آنها تناسب پیدا کند. و از سویی طبیعی است که این نوع فعالیتها نیاز به بانک تخصصی خود دارد تا اعضای تعاونی در تأمین منابع مورد نیاز به  بانک متعلق به خود مراجعه داشته باشند و از سرعت و سهولت بیشتری در مراحل و چرخه امور بهرهمند شوند برای جلوگیری از طولانی شدن بحث به همین میزان اکتفا میکنم ولی چنانچه متولیان امور در این زمینه راغب باشند طرح کاملاً اجرایی آن وجود دارد و به طور رایگان در اختیار قرار گیرد.در پایان جهت روشن شدن موقعیتهای تعاونیهای مسکن در ایران جدول فعالیت آن را تا پایان مهرماه سال 83 به سمع و نظر عزیزان میرسانم و تأکید میشود که پتانسیل و ظرفیت ساخت و سازهای تعاونیهای مسکن در ایران بسیار بالاتر از ارقام آورده شده میباشد و با کمی اندیشه و برنامهریزی میتوان به معضل مسکن توسط تعاونیهای مسکن پایان بخشید ضمن اینکه با فعال شدن بخش ساخت و ساز بیش از 450 زیربخش دیگر نیز فعال میشوند و در نوعی بهمافزایی به افزایش اشتغال در کشور و به تبع آن زمینههای توسعه کشور هم از طریق تأمین مسکن و هم رونق زیربخشهای وابسته به امور مسکن کمک میشود.با این حال تا پایان مهرماه سال 83 تعداد 5914 تعاونی با سرمایه 1287 میلیارد ریال حدود 114 هزار شغل ایجاد کردهاند. نقاط قوتS نقاط ضعفW 1. وجود وزارت تعاون 2. وجود سابقه تاریخی در فعالیت تعاونی 3. وجود بیش از 70 هزار تعاونی با گرایشهای مختلف 4. وجود بانکهای اطلاعاتی نسبتا جامع در امور تعاونیها 5. وجود مراکز آموزشی متعدد در امور تعاونیها 6. وجود جغرافیای متنوع سرزمینی و اقلیمی 7. وجود ظرفیت فراوان در بخش کشاورزی صنایع کوچک و متوسط و منابع دریایی 1. ضعف و یا عدم باور به بخش تعاون در بخشی از حاکمیت 2. نبودن بانک تخصصی برای تعاونیها 3. بروکراسی گسترده و تعدد مراکز تصمیم گیرنده برای تامین تعاونیها 4. عدم هم پوشی و هم کوشی مناسب میان نهادهای متولی تعاونیهای شهری و روستایی 5. تحمیل هزینه های اضافی به بخش تعاون نسبت به بخش خصوصی 6. نبودن شرایط مساوی برای استفاده از منابع تخصیصی 7. وجود اقتصاد زیر زمینی با قدرتی حدود 35 درصد پوشش 8. نارسایی در قانون اقتصاد بخش تعاونفرصتهاO استراتژیSO استراتژیWO 1. وجود فارغ التحصیلان فراوان دانشگاهی در رشته های گوناگون 2. وجود بیانیه ماموریت قوی در قانون اساسی 3. تلاش کشور برای ورود به WTO 4. علاقه مندی در بخشی از حاکمیت به اقتصاد بخش تعاون 5. وجود جمعیت جوان 35 میلیون جمعیت زیر 30 سال تشکیل گروههای تعاونی کار در بخشهای، کشاورزی صنعت وخدمات به ویژه از فارغ التحصیلان دانشگاهی ارتباط مستمر و پیگیر با نیروهای اثرگذار در زمینه تسریع و تسهیل امور توسعه تعاونیهاتهدیدهاT استراتژیST استراتژیWT 1. خاص گرایی در جهت تجزیه تعاونیها در نهادهای مختلف 2. خارج ساختن تعاونیها از اصول جهانی 3. تبلیغات سوء و گسترده در مورد تعاونیها 4. گرایش به حذف بخش تعاون در بخشی از حاکمیت 5. عدم اشراف کامل متولیان بخش تعاون به امور تعاونیها 6. نارسایی های آموزشی در رشته اقتصاد بخش تعاون 1. گسترش آموزشهای رسمی و ترویجی کاربردی 2. اطلاع رسانی گسترده در امور تعاونیها 1. ساده کردن روند تشکیل تعاونیها 2. نهادهای پولی و مالی ذیربط در امور تعاونیها[1] World Trade Organization فهرست منابع فارسی 1)       زاهدی محمد جواد 1382 توسعه و نابرابری تهران انتشارات مازیار2)       قره باقیان مرتضی 1372 اقتصاد رشد و توسعه جلد اول و دوم تهران نشر نی3)       هریسون دیوید 1372 جامعه شناسی نوسازی و توسعه ترجمه علیرضا کلدی تهران ناشر دانشگاه علوم بهزیستی4)       هسلبین فرانسیس و همکاران 1380 سازمان فردا جلد اول ترجمه فضل الله امینی تهران ناشر موسسه نشرفردا5)       ا.پ تیرل وال 1378 رشد و توسعه ترجمه منوچهر فرهنگ  و فرشید مجاور حسینی تهران وزارت ارشاد6)   همتی فریده و همکار 1380 سیاست اجتماعی گردآوری و ترجمه محمد تقی جغتایی و فریده همتی تهران ناشر دانشگاه علوم بهزیستی7)   سازمان مرکزی تعاون کشور 1370 تعاون در کشورهای در حال رشد سازمان مرکزی تعاون کشور تهران سازمان مرکزی تعاون کشور نشریه 1078)       سازمان مرکزی تعاون کشور 1348 تعاون در بازار اقتصادی اروپا سازمان مرکزی تعاون کشور تهران9)       هربرت سلمان 1349 نهضت تعاون ترجمه سازمان مرکزی تعاون کشور10)  علی زاده غلامرضا 1382 سازماندهی و مدیریت در تعاونی ها ( جزوه درسی ) تهران دانشگاه آزاد اسلامی11)  دفتر آموزش و ترویج وزارت تعاون نهضت تعاون در منتخبی از کشورهای جهان دفتر آموزش و ترویج تهران12)  سازمان مرکزی تعاون شرکتهای تعاونی وضع فعلی و آینده آنها سازمان مرکزی تعاون کشور تهران13)  بوکانان والیس راههای پیشرفت اقتصادی ترجمه فرهودی تهران14)  علی زاده غلامرضا 1374 صنایع تبدیلی راهی برای توسعه روستایی تهران فصلنامه تعاون کشاورزی و روستایی15)  جیمز میجلی 1378 رفاه اجتماعی در جهان ترجمه محمد تقی جغتایی تهران دانشگاه علوم بهزیستی16) مایرون ویز 1355 نوسازی جامعه ترجمه مقدم مراغه ای و همکاران تهران ناشر شرکت سهامی کتابهای جیبی با همکاری انتشارات فرانکلین17) علی زاده غلامرضا 1371 سیر تحول تعاونی ها در ایران و جهان ( جزوه درسی ) تهران دانشکده علوم اجتماعی دانشگاه علامه طباطبایی18)  فریبرز رئیس دانا و همکاران 1379 فقر در ایران  تهران  دانشگاه علوم بهزیستی 19)  دفتر اطلاعات و آمار 1383 گزارش کلان تعاونی ( CD ) تهران انتشارات وزارت تعاون20)  علی زاده غلامرضا 1377 تامین اجتماعی تهران انتشارات موسسه کار و تامین اجتماعی21)  پیام آبادگران 1382 انجمن شرکتهای ساختمانی تهران انجمن شرکتهای ساختمانی 22)  ماهنامه اقتصادی- اجتماعی و فرهنگی تعاون سالهای 1381-1382 و 138323)  طالب مهدی اصول و اندیشه های تعاونی  1378 تهران دانشگاه تهران24)  علی زاده غلامرضا تعاونی های بیوگاز راهی برای توسعه روستایی 1377 سخنرانی تهران سازمان انرژی اتمی25)  زاهدی اصل محمد مبانی رفاه اجتماعی 1380 تهران دانشگاه علامه طباطبایی26)  موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی اقتصاد ایران 1371 تهران موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی27)  هاپکینز اصول تعاون ؟؟13 تهران وزارت تعاون28)  جهاد سازندگی توسعه روستا و مشارکت مردمی 1369 تهران جهاد سازندگی استان خراسان29)  روستا و توسعه برگزیده مقالات شماره اول / دی ماه 136930)  نشریات دفتر مشارکتهای مردمی جهاد سازندگی ( استفاده آزاد )31)  نشریه فصلنامه حرکت دهندگانفهرست منابع انگلیسی
1.    Millennium  Declaration in sustainable development2.    What is a Co-op ? ' )
document.write( addy50525 )
document.write( '' )
//-->\n </script>
<!--
document.write( '<span style=\'display: none\'>' )
//-->
</script>آدرس ایمیل جهت جلوگیری از رباتهای هرزنامه محافظت شده اند، جهت مشاهده آنها شما نیاز به فعال ساختن جاوا اسکریپت دارید <!--
document.write( '</' )
document.write( 'span>' )
//-->
</script>3.    http://www.wisc.edu/uwcc4.    http://www.wisc.edu/uwcc/info/pubs/schaars.htn5.    www.coop.org6.    The international cooperative banking association
<div class="e>

نقش NGO ها و تشکل های صنعتی در تحقیق و توسعه و مدیریت دانش

آرمان خالقی مقدمه: دو مورد از مهم ترین ویژگی نظامهای جدید صنعتی عبارتند از : اول : فراهم شدن امکان تولید کارآمد در مقیاس های کوچکتر ، توام با افزایش طیف محصولات تولیدی در هر واحد صنعتی که تا حدودی صرفه های مقیاس را به صرفه های ناشی از تنوع محصول تبدیل کرده است . این مطلب موجب شده که در جریان تولید صنعتی ، امکانات گسترده تری برای انطباق با شرایط تقاضا و بازار ایجاد شود و این فرایند با محدودیتهای کشورهای کوچک و بنگاههای کوچک سازگارتر گردد . انتقال به شیوه های نوین تولید صنعتی با توجه به ماهیت آن که اساساً جنبه سازمانی دارد ، لزوماً سرمایه بر نبوده و توسعه منابع و ارتقاء توانمندیهای انسانی از الزامات مهم آن محسوب می شود . دوم : کاهش متوسط سیکل تولید ، افزایش هزینه های تولید محصول و تحقیقات و مطالعات مربوط به آن ، کاهش فاصله زمانی بین تحقیق و توسعه و عرضه محصول و زمان جایگزینی محصولات ، از جمله ویژگیهای دیگر نظامهای نوین سازماندهی صنعتی است . وجود شرایط رقابت در بازار داخلی و زمینه سازی برای ایجاد شبکه های صنعتی و تقویت همکاری های بین بنگاهی در سطوح داخلی و بین المللی از جمله الزامات توسعه شیوه های نوین سازماندهی صنعتی است . با مطالعه تحولات ساختاری که در ترکیب تجاری جهان رخ داده است و همچنین با بررسی روند تغییرات گروههای کالایی که بر حسب شدت فناوری طبقه بندی شده است و پیکربندی جغرافیایی این دگرگونی ها ، چنین می توان دریافت که رشد صادرات ، عموماً با ارتقای فناوری و حرکت به سوی تولید وصدور محصولات پیچیده تر و با شدت فناوری بیشتر و همچنین افزایش کیفیت و کارآمدی فعالیتهای صادراتی موجود همراه بوده است . گذشته از این ، گزینش جایگاه مناسب تولید نیز متضمن انتقال از بخش های با رشد کند به بخش های پویا و بالنده به عنوان یکی از عناصر اصلی رقابت پذیری کشورها بوده است . اکثر صادر کنندگان موفق در گروه کشورهای در حال توسعه ، فرایند گسترش و تعمیق صنعتی شدن و توسعه صادرات خود را از محصولات و کارکردهای ساده آغاز کرده و به تدریج و طی زمان به گونه ای پیوسته ( همراه با ارتقای کیفیت محصولات صادراتی که تولید می کرده اند ) به سوی تولید و صدور محصولات و عهده دار شدن کارکردها و فعالیتهای با محتوای فناوری بالاتر حرکت کرده اند . بنابر مطالعات یونیدو پنج عامل ساختاری که به منزله پیشرانه های عملکرد صنعتی به کار گرفته    می شوند عبارتند از : 1) تحقیق و توسعه ( تلاش های فناوری داخلی ) 2) تحصیل فناوری خارجی ( از طریق سرمایه گذاری مستقیم خارجی ) 3) خرید فناوری از خارج از طریق جواز امتیاز 4) مهارت 5) زیربناها در زمینه دستیابی به فناوری های نوین ، اقتصادهای صنعتی پیشتاز ، عمدتاً به تحقیق و توسعه داخلی تکیه دارند ، اما در همین حال ، اتکای آنها به سرمایه گذاری خارجی نیز افزایش یافته است و از این طریق حاصل فعالیتهای تحقیق و توسعه کشورهای دیگر را در اختیار می گیرند . هزینه های تحقیق و توسعه در این کشورها به ازای هر واحد صادرات ، با محتوای فناوری برتر و همچنین به ازای هر واحد سرمایه گذاری خارجی ، بسیار چشمگیر است . پایه قدرتمند فناوری همراه با نقش پیشتاز در صادرات با فناوری برتر ، دو ویژگی اصلی این اقتصادهاست . از سویی نیز اکثر اقتصادهای در حال توسعه از لحاظ توانمندیهای فناوری در سطوح پایینی قرار  دارند . و سهم محصولات با فناوری برتر در صادرات صنعتی در اکثر این کشورهای درحال توسعه بسیار اندک است . در فرایندهای نوین صنعتی ، سهم اطلاعات ، دانش و خدمات افزوده شده و سهم مواد و نیروی کار کم مهارت در تولید بنگاههای صنعتی رقابت پذیر کاهش یافته است . صنایع کلاسیک با تولید همانند ، بازآرایی مجدد شده ، مواد جدید و پیشرفته جای مواد سنتی را گرفته و تنوع محصول ، طراحی ، مدیریت فرایند ، بازاریابی ، فروش ، تبلیغات و ....  اهمیت روزافزون در رقابت صنعتی پیدا کرده است . مزیت های ناشی از بهره مندی از منابع طبیعی در الگوی رقابتی جدید جای خود را به امتیازات و برتری های ناشی از دانش و فناوری داده است . بدین ترتیب در فضای نوین اقتصاد جهانی با شکل گیری رقابت شدید و گسترده در بازار محصولات صنعتی ، نوآوری ، یادگیری ، انعطاف پذیری ، کیفیت محصول و همچنین تولید محصولات نو و فرایندها و خدمات جدید در تحقق رقابت پذیری ، جایگاه ویژه ای یافته است و صنایع دانش بر و صنایع با محتوای فناوری متوسط و برتر به حوزه های پیشتاز صنعت تبدیل شده است . از آنجاییکه برابر چشم انداز توسعه 20 ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور ، راهبرد توسعه صنعت رقابت پذیر جهانی ، به عنوان الگوی پیش روی ایران تعیین گردیده است ؛ در این مدل اهمیت محوری بخش خصوصی بدون هیچ شبهه ای مورد پذیرش قرار گرفته است . و به همین دلیل تشکلهای بخش خصوصی فقط در جهت افزایش قابلیت درونی و همکاری و همفکری با دولت برای حفظ محیط رقابتی به فعالیت می پردازند . و در همین زمینه عوامل درونی بخش صنعت در خصوص تحولات تکنولوژیکی و دسترسی به تکنولوژی از طریق سرمایه گذاری خارجی ، آموزش و تحقیق و توسعه و تقویت نیروی انسانی ماهر و متخصص مؤثر خواهد بود . منبع اصلی رشد درآمد ، تداوم رشد بهره وری است و ریشه اصلی رشد بهره وری نیز توسعه فناوری است . کمک به توسعه فناوری ، یکی از حوزه هایی است که دولت در آن نقش مهمی دارد . به طوری که در این حوزه یا به طور مستقیم از فعایتهای خاصی حمایت می کند و یا به طور غیر مستقیم به ایجاد یک فضای مساعد برای توسعه فناوری کمک می کند . اعمال سیاست های فناوری به صورت روزافزون از سوی سیاستگذاران کشورهای پیشرفته به عنوان جزء مهمی از استراتژی ملی رشد اقتصادی و صنعتی درنظر گرفته می شود . با این حال تاکنون استراتژی توسعه در کشورهای کمتر توسعه یافته به اهمیت اساسی فرآیند کسب توانایی های فنی بی توجه بوده اند و بیشتر تلاش خود را به سیاست های دیگری مانند سیاست های اقتصاد کلان و سیاستهای تجاری معطوف داشته اند . نکات کلی زیر را به عنوان ضعف فرآیند توسعه صنعتی ایران می توان برشمرد : 1) فقدان اهداف و جهت گیریهای روشن توسعه صنعتی 2) اطلاعات ضعیف سیاستگذاران و غفلت از تجربه سایر کشورها 3) عدم نظارت و کنترل بر سیاست صنعتی و آثار آن و انعطاف ناپذیری در تطابق سیاست ها با شرایط متغیر در واکنش به تغییر بازار جهانی و شرایط تکنولوژیک 4) حمایت های بیش از حد و طولانی و استفاده نکردن از ابزارها و فشارهای رقابت صادراتی در جهت ایجاد انگیزش برای یادگیری و ارتقاء 5) نبود قانون رقابت داخلی و همچنین نهاد حافظ رقابت به منظور ایجاد ، ارتقاء ، نظارت و حفظ فضای رقابتی 6) فقدان ارتباط بین سیاستهای بازار محصول و بازار عوامل از جمله : آموزش و  کارآموزی ، حمایت فناوری ، بازارهای سرمایه و توسعه صادرات 7) ناتوانی در جذب و ارتقای FDI و هدفگذاری آن در صنایع کارآمد 8) ساختار نهادی ضعیف برای حمایت از توسعه قابلیتها در زمینه های : فناوری ، مهارتها و کارآموزی ، استاندارد و کیفیت ، R&D و SME’s و عدم ارتباط منطقی با صنعت 9) ساختار قانونی و حقوقی ضعیف در ایجاد و تامین حقوق مالکیت 10) ضعف قدرت مذاکره و آمادگی در پیوستن به WTO توجه به مفهوم تکنولوژی به عنوان یک کالای قابل تجارت در موارد زیر قابل تامل است : ? قراردادهای عملی : تکنولوژی شامل حقوق مالکیت معنوی ، تکنسین ها و پرسنل ماهر ، برنامه های تعلیم و تربیت ، افراد و کالاهای تکنولوژیک ? گروههای مختلف تکنسین ها و افراد ماهر : نیروی تحقیقاتی ویژه – نیروی تکنولوژیکی – نیروی تکنیکی و ماهر نرم افزاری و یا سخت افزاری ? برنامه های تعلیم و تربیت : برای تکنسینها ، مدیران و ناظرین نوآوری تکنولوژی ، کارهای اداری مرتبط در دولت های محلی در داخل و خارج ? جزئیات کالاهای تکنولوژیکی : محصولات نهایی شده ، کالاهای میانی اجزای مرتبط با محصولات نهایی ، موارد اولیه و اجزای بخصوص ، راهنماهای مشاوره ای انتشارات ( اسناد پتنت ، داده های آزمایشی ، اسناد مشخصه ها ، نقشه ها و نتایج آکادمیک ) ? دوره عمر تکنولوژی : تکنولوژی تولید نمونه اولیه ، تکنولوژی تولید نمونه اولیه ، تکنولوژی در حال رشد و پایدار ، تکنولوژی بالغ و پیر ? حقوق مالکیت معنوی : حقوق استفاده از پتنت استفاده از دارایی و مارک تجاری ، حقوق استفاده از دانش فنی ? جزئیات تکنولوژی مبادله شده : اطلاعات و اسناد ساختار تکنولوژی شامل برنامه ها و الگوهای ویژه فرایند کامل تحقیقات پایلوت تولید محصول ، تضمین کیفیت ، خدمات دانش فنی مدیریت شرکت شامل طراحی ، مشاوره ، مدیریت نظارت ، جستجو و خرید . که تشکل ها در مبادلات ، آموزش و تربیت پرسنل ، جنبه ی نیاهای تکنولوژی مشترک ، ایجاد بانک های اطلاعاتی تکنولوژی و سایر موارد می توانند کارکردی مؤثر جهت تسریع ، و تسهیل دسترسی به اطلاعات و عملیاتی نمودن رفع نیازها و نیز کاهش هزینه ها از خود نشان دهند . فعالیتهای تحقیق و توسعه : آینده رشد اقتصاد ، صنعت و خدمات در جهان عمدتاً به مهارت متکی خواهد بود . فرآیندهای متکی به فناوری پیشرفته ، تمایل به سرمایه بیشتری دارند و نسبت صادرات محصولات صنعتی High  Tech  رو به افزایش است . در طول دوره گذار به منظور کاهش ضعف های اولیه ، دولت لازم است بر افزایش منابع انسانی و جذب مهارتهای تکنولوژیکی جدید و ظرفیت های نوآورانه در سطح بنگاهها ، به ویژه برای توسعه ظرفیت صادراتی ، تمرکز یابد . در چنین شرایطی توسعه فناوری بین موسسات تحقیقاتی ، دانشگاهها و بنگاههای صنعتی از طریق تقویت نهادهای زیرساختی و تشویق و تحریک بنگاههای بخش خصوصی در تعیین و فرموله کردن نیازهای تکنولوژیکی موثر است . این نوع اقدامات     می تواند در چارچوب راهبردهای علمی برای ارتقای فناوری مورد توجه قرار گیرد . با درک روشن ارتباط فناوری و رقابت پذیری با سودآوری و رشد ، بخش خصوصی همکاری خود در سیاستگذاری تکنولوژیک و سرمایه گذاری در انتقال فناوری و فعالیت های  R&D  را افزایش خواهد داد . چنین سرمایه گذاری هایی     می بایست از طریق کمک های دولتی مورد تشویق قرار گیرد . به کارگیری سرمایه گذاری خارجی به جز تامین هدف مالی ، با هدف های دیگری نیز صورت می پذیرد . ارتقای فناوری ، توسعه مهارت و مدیدیت برای ارتقای توان کیفی نیروی کار    داخلی ، توسعه بازارهای صادراتی ، افزایش استاندارد تولیدات داخلی ، حرکت به سوی اقتصاد بازار از دیگر هدف های جذب سرمایه گذاری خارجی است . شرکت های چند ملیتی می توانند پس از سرمایه گذاری در کشورهای در حال توسعه فناوری مدرن را وارد نموده و کارایی حاصل از به کارگیری آن را افزایش دهند . بومی کردن این فناوری ها و توسعه فعالیتهای مراکز تحقیق و توسعه میتواند آثار سرریز FDI   را افزایش دهد . ... در حالی که در کشور ژاپن 80% از کل منابع مالی بخش پژوهش مربوط به بخش خصوصی می باشد و در آمریکا نیز بخش سهم تحقیقات بخشی خصوصی 59% از کل منابع مالی بخش پژوهش می باشد . در ایالات متحده آمریکا در سال 1994 ، 173 میلیارد دلار سهم تحقیقاتی بوده است که از این میزان 36% سهم سرمایه گذاران دولتی ، 59% سهم صنایع و 5% سهم مؤسسات غیرانتفاعی دانشگاهی بوده است . عملکرد تحقیقات در این سال حاکی است که 72% تحقیقات را بخش صنایع ، 18% را مؤسسات دانشگاهی غیرانتفاعی و فقط 10% تحقیقات را دولت بر عهده داشته است . در مقایسه تعداد دانشمندان و محققان بخش تحقیق و توسعه آمریکا از 549400 نفر محقق در سال 1970 به 962700 محقق در سال 1988 افزایش یافته است که اختلاف فاحش استفاده از منابع انسانی در بخش R&D را نسبت به ایران نشان می دهد . تجهیز و ارتقای سرمایه انسانی از مجموعه اقدامات لازم به منظور دستیابی به فناوری پیشرفته پس از جذب سرمایه خارجی ، تجهیز و ارتقای سرمایه انسانی است . سرمایه گذاری ناکافی در این امر ، کشور ما را تنها به عنوان مرکزی که منابع غنی معدنی دارد پرجذبه می سازد . که حاصل آن به طور طبیعی صنعتی شدن نیست . تجهیز و ارتقای سرمایه انسانی به معنی افزایش دانش و مهارت نیروی کار است . مراکز آموزش رسمی کشور شامل مدارس و دانشگاه ها ، عمدتاً به افزایش دانش نیروی کار کمک می کنند و واحدهای تولیدی و آموزش های فنی – حرفه ای حین کار ، مهارت آنان را افزایش می دهند . بررسی وضعیت نیروی انسانی شاغل در کارگاههای صنعتی در ایران نشان دهنده ضعف قابل توجهی در این زمینه است . که پیشنهاد می شود : در حوزه هایی که سرمایه گذاری خارجی در کشور توسعه پیدا می کند برنامه های آموزشی و ظرفیت های آموزشی دانشگاهها و مراکز آموزش عالی و علمی و کاربردی در کمیته هایی مرکب از وزارت علوم تحقیقات و فناوری ، وزارت صنایع و معادن ، تشکل های صنعتی مربوطه وبنگاههای اصلی مشارکت کننده درسرمایه گذاری  خارجی ، برنامه ریزی شده و به طور مستمر مورد نظارت و ارزیابی قرار گیرد . و از سویی به دانشگاه ها اجازه داده شود تا بر اساس دریافت تقاضا از صنایع ، دوره های کاربردی کاردانی و کارشناسی را طراحی و اجرا کنند . اتخاذ سیاست تحقیق و توسعه پر کردن شکاف دانش : پر کردن شکاف دانش کار ساده ای نیست . کشورهای در حال توسعه به دنبال یک هدف متحرک اند ، چرا که کشور های پر درآمد به طور مداوم مرزهای دانش را فراتر می برند . گفتنی است که شکاف توانایی ایجاد دانش ، بزرگ تر از شکاف خود دانش است . کشورهای در حال توسعه باید سه گام مهم برای پر کردن شکاف دانایی بردارند : • کسب دانش مستلزم دریافت و انطباق دانش موجود در مناطق دیگر جهان ( برای مثال از طریق رژیم تجاری ، سرمایه گذاری خارجی و موافقت نامه های مربوط به مجوزهای ساخت ) و همچنین خلق دانش محلی از طریق تحقیق و توسعه و بنای دانش درون زاست . • جذب دانش مستلزم گسترش آموزش همگانی ، ایجاد فرصت های یادگیری برای تمام عمر و حمایت از تحصیلات دانشگاهی به ویژه در علوم و مهندسی است . • اشاعه دانش مستلزم بهره گیری از تکنولوژی جدید اطلاعات و ارتباطات از طریق افزایش رقابت ، توانمند سازی بخش خصوصی و وضع مقررات مناسب است . توجه به مسأله اطلاعات : حتی اگر کشورهای در حال توسعه از نظر دانش فنی به پای کشورهای پیشرفته صنعتی برسند ، باز هم در مقایسه با آنها عقب تر خواهند بود . این موضوع ناشی از کمبود دانش درمورد صفات و مشخصات اشیاء و امور است . این دانش در مورد هر معامله ای ضروری است و این دانش باید در محل ایجاد و به طور مستمر نو شود . بدون دانش در مورد صفات و مشخصات اشیاء و امور،  بازارها نمی توانند به خوبی کار  کنند . نمی توان به طور کامل بر نابرابری اطلاعات فائق آمد و آن را از میان برد اما می توان آن را کاهش داد . مسئله اطلاعات در سه حوزه بیش از حوزه های دیگر جدی است و حل مسئله در این سه حوزه  می تواند سهم بزرگی در دستیابی به رشد پایدار اطلاعاتی داشته باشد . این حوزه ها عبارتند از : بازارهای مالی ، محیط زیست و مسائل اطلاعاتی که فقرا از آن آسیب می بینند . در تعریف مدیریت دانشی می توان گفت مدیریت دانش شیوه شناسایی ، در اختیار گرفتن ، سازماندهی و پردازش اطلاعات جهت خلق دانش می باشد که پس از آن توزیع می شود و به عبارت دیگر در دسترس دیگران قرار می گیرد تا برای خلق دانش بیشتر به کار گرفته شود . بنابراین مدیریت دانش ، مثل ارتباطات ، در بهترین وجه به عنوان روش یا شیوه عمل سازمانی تلقی می شود . امروزه مدیریت دانش عمدتاً از مسئولیت های فناوری اطلاعات (IT) به شمار می رود ؛ زیرا در جمع آوری ، تبدیل و انتقال داده ها ، اطلاعات و دانش نقش کلیدی دارد . مدیریت دانش در عمل ، آمیزه ای از رهبری کسب و کار و فرهنگ و فناوری می باشد . این   جنبه ها با ظرافت به هم مرتبط می باشند . نه فناوری محض و نه یک رهیافت صرفاً تجاری – فرهنگی به تنهایی نمی تواند برنامه اثر بخش مدیریت دانش ارائه دهد . مدیریت دانش نوعاً مجموعه مزایایی در 4 قلمرو عمده زیر را دارا می باشد : 1) صرفه جوییها و کارآیی ها که فرآیندها با کارآمدی بیشتر انجام می گیرند و نیاز به بازآفرینی راههای انجام کار را از بین می برند . 2) فرصتهای جدید که بازارها و فرصتهای جدید مشخص می شوند . 3) تغییر و نوآوری که سازمان می تواند تغییرات را شناسایی کند و بدانها واکنش درست نشان داده و خود را به موقع تغییر دهد . 4) به کارگیری بهتر منابع انسانی . سازمان بهره برداری کاراتری از منابع انسانی خود به عمل می آورد . سرعت فرایند کاهش چرخه زمانی فرایندها و تداوم کار از دیگر مزایای مدیریت دانش می باشد . ایجاد سازمان دانش مدار در اختیار گرفتن داده ها و تبدیل آنها به سطوح بالاتری از اطلاعات و دانش فقط یک قسمت در فرایند مدیریت دانش به شمار می رود و چالش برانگیز ترین بخش آن به کارگیری اطلاعات     می باشد . بر خلاف بسیاری از دارایی ها مانند طلا ، دانش به تنهایی هیچ ارزشی نداشته یا حداقل ارزش را  دارد . هیچ بازار همگانی برای دانش وجود ندارد – شاید به جز رقبایی که ممکن است مقدار زیادی پول پرداخت نمایند تا دانش شرکتهای دیگر را بربایند – ارزش سرمایه دانش از طریق به کارگیری و استفاده دانش در بسط و پیشبرد اهداف سازمان حاصل می شود . لازمه این امر خلق یک سازمان دانش مدار می باشد . سازمان دانش مدار سازمانی است که خلق دانش و فرایند سهیم شدن در آن درونی شده و به عنوان راه هدایت عملیات مورد قبول واقع شده است . در سازمان دانش مدار ، کارکنان به طور مداوم دانش ضمنی و دانش مشخص و ملموس را در اختیار گرفته ، مستند سازی می کنند و باهم سهیم می شوند . مدیران ضمن تسهیم دانش و رشد داراییهای دانش تصمیمات خود را بر پایه دانش استوار       می سازند . خلق سازمان دانش مدار با دید و اهداف استوار آغاز می شود . فردی ، ترجیحاً مدیر سطح بالا ، دید الزام آور سازمان را به عنوان یک سازمان دانش مدار تعریف و توصیف می کند . این دید توصیف خواهد کرد که چگونه سازمان عمل کند ، چگونه داراییهای دانشی خود را به کار گیرد و چگونه کارکنان و مدیران باهم در ارتباط بوده ، دانش را انتقال دهند . از آنجائیکه فقط با نوآوری مداوم  با یافتن طرق جدید   کاهش هزینه ها و قیمتها ، روش های جدید خدمت به مشتری ، توسعه پیشرفتهای جدید فنی سازمان می تواند با دستیابی به مزیت های رقابتی در طولانی مدت موفق شود ، مدیریت دانش با ایجاد محیط یادگیری توام با همکاری که در آن اطلاعات در فرهنگی سهیم می شود که ویژگی های مثبت کارکنان را گلچین کرده و بدانها پاداش می دهد ؛ به نوآوری سازمان کمک خواهد نمود . به همین طریق مدیریت دانش به سازمانها کمک می کند تا از طریق یادگیری و تجدید حیات دانش به شکلی مداوم با تغییرات برخورد کند . اگرچه دستیابی به سازمان دانش مدار مشکل است ، لیکن فناوری مانع آن نیست . سازمان ها از قبل بسیاری از فناوری های مورد نیاز را در خود دارند تا جمع آوری ، تغییر و تبدیل ، دسترسی و سهیم شدن در اطلاعات و دانش را در برخی سطوح آغاز کنند . خرید و نصب فناوری فراوان آسان ترین بخش کار است . کار مشکل تر تغییر فرهنگ ، خط مشیها و طرز کار سازمان است تا بتوان رشد و به کارگیری مناسب داراییهای دانشی را از بالاترین سطح مدیران به پایین ترین سطح کارکنان مورد تشویق قرار داد . این امر مستلزم تغییرات در استخدام ، نقد ، ارتقاء و عملیات مترتب به ترمیم حقوق و دستمزد است . مشکلات رسیدن به سازمان دانش مدار مشکلات پیش روی حرکت به سوی دانش مداری در سازمانها به طور خلاصه عبارتند از : 1) پیچیدگی فنی 2) ابهام مدیریت رده بالا : مدیریت سطح بالا همواره اصل مدیریت دانش را تائید و به صورت لفظی مفهوم سازمان دانش مدار را مورد تحسین قرار می دهد . اما مدیریت همیشه مطمئن نیست که می خواهد کارکنان خود را با دانش توانمند سازد و اصولاً مدیریت دانشی یک عمل انقلابی به شمار می رود . 3) مقاومت مدیران میانی : در اینجا نیز همانند مدیریت رده بالا مدیریت دانش یک عمل انقلابی و یک مانع برای  ارتقاء ، پاداش ، شهرت و شناسایی محسوب می گردد . 4) مقاومت کارکنان : بسیاری از کارکنان ممکن است مدیریت دانش را به عنوان کار زیاد برای خود با بازده مستقیم اندک نسبت به تلاشهایشان تلقی کنند . 5) مبهم بودن دانش : سازمان ها در داده ها و اطلاعات غرق می شوند ولی دانش حقیقی به سادگی قابل حصول نیست و مستلزم تلاش و آموزش های مناسب است . 6) ذهنیت کوته فکرانه : عدم توانایی سرمایه گذاری در حال حاضر برای بازگشت و بازده آن در آینده جریان رایج در سازمان ها می باشد مدیریت دانش نیازمند دیدگاهی طولانی مدت در جهانی است که به نظر کوته نگرانه می رسد . 7) نبود روحیه همکاری مشترک : سازمان ها در گذشته به علت کوچک سازی ، تامین منابع انسانی از خارج سازمانو تجدید ساختار هر گونه همبستگی و عهد و میثاق بین کارگران و بین آنها و سازمان را به حداقل کاهش داده اند . راهبرد دانش علاوه بر معماری دانش و زیرساخت دانش ، مدیران دانش باید راهبرد دانش را ایجاد و تدوین کنند . راهبرد دانش ، برنامه مدیر دانش برای اقدام جهت ایجاد ، به کارگیری ، و افزایش داراییهای دانشی سازمان است . راهبرد دانش مشابه راهبرد فناوری اطلاعات باید با راهبرد کسب و کار سازمان ، از طریق توسعه و به کارگیری داراییهای دانش هماهنگ شود تا به اهداف کسب و کار سازمان خدمت کند . مهم ترین رهنمودها برای مدیرانی که به ایجاد راهبرد دانش اقدام می کنند عبارتند از : 1) ایجاد عنصر الزام آور امور تشکیل دهنده دانشی برای ارزش گذاری به پیشنهاد مشتری . 2) برقرای ارتباط و مفاهمه از قصد و نیت کسب و کار و اهداف راهبردی ابتکارات مدیریت دانش با روشنی و شفافیت . 3) پرورش کار تیمی و تشریک مساعی فراتر از مرزهای سازمان که دربرگیرنده مشتریان و شبکه شرکای ارزشمند باشد . 4) تغییر جزمیت ذهنی سهیم شدن در دانش از مدل توزیع داخلی به مدل دسترسی مشتری مدار . 5) طراحی ایجاد دانش جدید و انتقال فرایند بر اساس نیازهای  انگیزشی و موقعیتی کارکنان دانش . 6) توسعه پایه های دانش جهت انطباق با دانش مورد جستجوی کارکنان و سبک تصمیم گیری آنان . 7) تکامل بخشیدن به زیر ساختهای فناوری بر پایه تجربه موجود و الگوهای مشتری . 8) پاداش دهی به کشف ، ایجاد دانش و سهیم شدن در دانش . دانش و سایر شکلهای سرمایه فکری داراییهای پنهان سازمانها به شمار می روند . آنها در ترازنامه گزارش های سالیانه دیده نمی شوند ، در عین حال ایجاد ارزش و پتانسیل درآمدهای آینده را رقم می زنند . بر حسب آنچه که اشتراوسمن   عنوان کرده است : « سرمایه دانش وقتی شکل می گیرد که کارکنان درباره این که چگونه کالا و خدمات ارائه دهند ، فکر یا صحبت کنند . و این گفتگو و تامل وقتی که آنها در عمل مشغول ارائه کالا یا خدمات هستند رخ نمی دهد ، بلکه وقتی رخ می دهد که در حال یادگیری ، کارآمزی ، صحبت ، نوشتن یا علاوه بر این موارد در حال به دست آوردن دانش و برقراری ارتباطات به منظور بهبود بخشی به بهره وری اند . این بهبود عملکرد مستقیماً به پول واقعی تبدیل می شود که نمایانگر بازده مترتب بر سرمایه دانشی سازمان است . » طریق ایجاد داراییهای با ارزش دانشی توسط سازمان با به کارگیری هفت اهرم دانش صورت می پذیرد : 1. دانش مشتری 2. روابط صاحبان سهام 3. محیط کار و تجارت 4. حافظه سازمانی 5. فرایندهای کار و تجارت 6. تولیدات و خدمات 7. افراد انسانی مدیر دانش ارث برای شرکت ها       chief knowledge officon آسان ترین راه درک نقش مدیر دانش ارشد این است که ببینیم چنین شخصی در یک شرکت تجاری چه کاری ممکن است انجام دهد . در اقتصاد مبتنی بر دانش که در قرن بیست و یکم در حال توسعه است ، وظیفه مدیر دانش ارشد کمک به کسب برتری از طریق اطلاع از این موضوع است که مزیت در کجا یافت می شود . این کار وظیفه مدیر اجرائی ارشد نیست و شغل پاره وقت هم نیست : مدیر اجرائی ارشد به   اندازه ی گرفتار است که فرصت چنین کاری را ندارد . وظیفه مدیر تحقیق و توسعه هم نیست که کارش تمرکز بر ایجاد فن آوری های جدید پس از قطعی شدن تصمیم برای ساخت آن هاست . این کار وظیفه مدیر فنی ارشد هم نیست ، که انتخاب های علمی گسترده و نقشه های مسیر فن آوری جایگزین را تشخیص می دهد . مدیر دانش ارشد نه هدایت کننده است و نه برنامه ریز و نه مصلحت اندیش و نه نه مدیر دانش ارشد آنچه را همه مشاغل دیگر نیاز دارند ـ دانش مربوط به ماهیت نظام جدیدی که توان هدایت و کنترل انجام خواهند داد و برنامه و تاکتیک های دراز مدت و کوتاه مدت خود را طراحی خواهند کرد ـ فراهم می کند . بیل گیتس در مایکروسافت نمونه اولیه مدیر دانش ارشد تجاری وظیفه او این است که ببیند چگونه می توان فناوری های نرم افزاری نو ظهور را تلفیق کرد و محصولات معیار صنعتی مورد نیاز را ایجاد کرد . سرانجام هر شرکتی یک مدیر دانش ارشد خواهد داشت . شرکت هایی که زودتر این کار را انجام دهند به برتری رقابتی دست پیدا خواهند کرد . امروزه هیچ کس دقیقاً نمی داند که چنین شخصی چه کاری باید انجام دهد زیرا این شغل در جریان کار در حال ابداع شدن بوده و کار مدیر دانش ارشد از یک صنعت به صنعت دیگر متفاوت است . احتمال هائی از شرح کارهای مدیر دانش ارشد در شرکت ها می تواند بدین شرح باشد : • ارائه توصیه برای خرید ، فروش یا ساخت فناوری های جدید • تشخیص زمان تغییرات و درک زمان رسیدن دوره بلوغ و تعیین واکنش مناسب • تشخیص زمان خروج از صحنه و یا عقب نشینی • تحلیل و عرضه اطلاعات و شرایطی که به توان بر اساس آن ها هوشمندانه تصمیم گیری نمود • ارائه توصیه جهت بزرگتر کردن ، کوچک تر کردن یا ادغام شرکت ها پیشنهاد راهکار : چنانچه تشکل ها خود با درک اهمیت موضوع نسبت به فرهنگ سازی و اشاعه اطلاعات دورم به میدان صنایع کشور زمینه نفوذ و ورود این تفکر تلاش نموده و موضوع تفکیک مالکیت و مدیریت و لزوم حضور مدیران ارشد اجرائی ، ارشد تحقیق و توسعه ، ارشد فنی  و ارشد دانش را در شرکت ها نهادینه سازنده گامی مهم برای آینده صنایع کشور برداشته  شده است . مدیر دانش ارشد ملی کشورها نیز باید مانند شرکت ها ، بهترین شیوه بازی کردن را در بازی اقتصادی جدید   بیاموزند . دولت ها هم مثل شرکت ها ، با آینه ای مبتنی بر دانش روبرو بوده و وارث تأکید تاریخی بر امور مالی هستند . داشتن یک مدیر دانش ارشد ملی که درک کند اقتصاد مبتنی بر دانش به کدام سو می رود ، همان چیزی است که برتری در آینده را رقم خواهد زد . هر دولتی که سعی بر اعمال نظارت به شیوه قدیمی داشته باشد بدون چون و چرا متوجه خواهد شد که سازمان ها و شرکت های داخلی به طور قانونی و الکترونیکی به خارج از کشور و خارج از حوزه کنترل قانونی آنان نقل مکان می کنند . چرا که امروزه اگر شرکت ها قوانین و مقررات ملی خود را درست نداشته باشند می توانند اداره مرکزی و تولید خود را به جاهای دیگری منتقل کنند . بطور مثال چرا باید یک شرکت در جائی فعالیت کند که مالیات بیشتری دریافت می شود ؟ با معکوس شدن جایگاههای سنتی ، قدرت چانه زنی نسبی دولتها و شرکت های چند ملیتی در حال تغییر یافتن به نفع شرکت هاست زیرا کشورها به شرکت ها بیشتر نیاز دارند تا شرکت ها به کشورها . برای همه کشورهای بزرگ تصمیم های مربوط به زمینه ای که باید در آن سرمایه گذاری انجام شود جنبه حیاتی دارد . بطور مثال کشور ایران باید بودجه تحقیق و توسعه خود را در کجا سرمایه گذاری کند تا پول و سرمایه گذاری انجام شده در بخشی که بازده تکنولوژیکی ندارد به هدر نرود ؟ کشورها نیز مثل شرکت هائی که درصدد کنترل جریانهای دانش به منظور کسب سود هستند ، باید برای به حداکثر رساندن ثروت خود کنترل جریانهای دانش را به دست بگیرند و در نتیجه کشورها نیز مانند شرکت ها به یک مدیر دانش ارشد نیاز دارند . از آنجائیکه وزارتخانه ها به این دلیل تأسیس می شوند که موضوعی به آن اندازه مهم به نظر می رسد که برایش پستی جدید در هیأت دولت ایجاد شود ؛ چنانچه کشور ایران بخواهد مثل از این که از اقتصاد مبتنی بر داشن به طور چشمگیری عقب بماند و در حقیقت بخواهد بجای قرار گرفتن در پشت خط مقدم تکنولوژی و اقتصاد در جلوی آن آنهم به دلیل دشوار تر بودن تعقیب و سبقت به نسبت تداوم حرکت در خط مقدم در مسابقه پیشرفت ـ قرار بگیرد ، می بایست نسبت به ایجاد یک سازمان ملی که وظیفه دائمی اش تفکر درباره چگونگی استفاده از پیشرفت های دانش به منظور افزایش ثروت ایرانیان باشد اقدام نماید . چرا که این موضوع به اندازه داشتن یک وزارت دفاع برای کشور اهمیت دارد . • منابع و ماخذ ها - اقتصاد سیاسی ایران – دکتر بهنام ملکی – 1382 – ناشر : نور علم - استراتژی جهانی شدن شرکتها و موسسات – مهندس محمود صانعی پور – 1379 – ناشر : موسسه فرهنگی هنری بشیر علم و ادب - استراتژی توسعه صنعتی کشور – دکتر مسعود نیلی – 1382 – ناشر : دانشگاه شریف - فن بازار – امین سالاری ، روح ا... سهرابی ، سید جمال الدین حسینی – 1382 – ناشر : پارک فناوری پردیس و نشر آتنا - سیاستهای صنعتی ایران – مرکز پژوهش های مجلس شورای اسلامی - مدیریت دانش ، موفقیت در اقتصاد جهانی مبتنی بر اطلاعات – آلن رادنیگا – 1383 – ناشر : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها ( سمت ) - برندگان و بازندگان جهانی شدن ـ لستر تارو ـ 1383 جمعبندی ـ پیشنهادها : با توجه به کلیه مطالب ذکر شده از ابتدای مقاله تا به اینجا ، چنانچه بخواهیم به وظایف و نقش NGO های صنعتی در تحقیق و توسعه و منابع انسانی بپردازیم ، توجه به روحیات ، معنویات ، ترکیب اعضاء ، اهداف ، برنامه ها شرح وظایف ، استراتژی و راهبردهای این تشکل ها می تواند خود را در جای جای تعاریف ، مزایا ، کاستی ها و راهبردهای مطلوب بخش به وضوح نمایان سازد که ذیلاً در مجموع و بطور خلاصه ذکر می گردد . ? کمک به ایجاد پیمانکاری فرعی ، سرمایه گذاری مشترک ، خرید و فروش لسانی و فرانشیز ? تلاش در جهت افزایش قابلیت ها و توانمندی های بخش خصوصی ? تلاش و مشاوره در به تصویب رساندن قانون مالکیت معنوی ? تلاش و مشاوره در به تصویب رساندن قانون تبدیل و انتقال مالکیت ? حفاظت و نظارت بر اجرا و فراگیر شدن حقوق مالکیت ? همکاری و مشارکت در تدوین و اجرای سیاستگذاری صنعتی ? تلاش جهت به رساندن معافیت مالیاتی طولانی مدت برای واحد R&D ? کمک به به وضع سیاستهایتشویقی مالی ، فرهنگی ، اداری ? تدوین و اجرای جوایز محلی و استانی برای فعالیتهای شایسته تقدیر R&D و اعمال مدیریتهای نوین ? ایجاد و تقویت شبکه های ارتباطی واحدهای R&D ? ایجاد و تقویت فن بازار ? تشویق و اموال R&D به عضویت در NGO ها ? شناسائی توانائی و قابلیتهای و اموال R&D و ایجاد بانک اطلاعاتی جهت سهولت دسترسی و ارتباط بهتر با این راه ها ? تدوین برنامه ای آموزشی جهت روز آمد کردن دانش و اطلاعات مدیران و کارشناسان و اموال تحقیق و توسعه و دامداری صنعتی بطور مستمر ? تقویت رابطه دانشگاهها با واحدهای تحقیق و توسعه و واحدهای صنعتی جهت انتقال هر چه بهتر خواته ها و نیازان پژوهش کاربردی صنایع به منظور تدوین برنامه های پژوهشی مرتبط و کارآمد ? ارائه مشاوره به دولت به منظور افزایش دقت در برنامه ریزی های استراتژی صنعتی و علمی کشور ? برآورد نیاز مشترک واحدهای تحقیق و توسعه به تکنولوژی ، نرم افزار ، سخت افزار و موارد و انجام تمهیدات لازم به منظور تسهیل خرید ، تجهیز و توزیع آنها ? جمعبندی خواسته ها و مشکلات با بررسی و استعلام از واحدهای تحقیق و توسعه و انتقال و پیگیری جهت بهبود وضعیت آنها ? کمک به افزایش جریان غیر تجارت تکنولوژی ? برگزاری نمایشگاهها و کنفرانس های تکنولوژی و صنعتی ? ارائه روشهای سیستماتیک جهت دستیابی به تکنولوژی ? کمک و تقویت بهره گیری از مدیریت دانش در صنایع کشور ? کمک به ایجاد و تقویت سازمان های دانش مدار ? آگاه سازی مدیران و صاحبان صنایع نسبت به اهمیت جایگاه تحقیق و توسعه و پژوهش و نیز نیاز واحدهای صنعتی به سیستمهای جدید مدیریت
منبع: کنفرانس ملی مدیریت دانش
http://system.parsiblog.com/1124509.htm

آینده آزمایی: الزامی برای توسعه پایدار مدیریت

شراره عاضدی تهرانی چکیده: در عصری که تغییر مداوم و عدم اطمینان از مهم‌ترین ویژگیهای آن است و کسب و کارها هر روز با مسائل جدید و ناشناخته‌ای از جنس آینده روبه‌رو هستند، چگونه می‌توان برای آینده برنامه‌ریزی کرد. از این رو، برای شناختن آنچه آینده نامیده می‌شود، تکنیک‌های مختلفی بروز کرده‌اند. آینده‌نگری، آینده‌نگاری، آینده‌آزمایی و... . این مقاله روش آینده‌آزمایی را به عنوان رویکردی برای ساختارمند کردن تفکر جمعی یا گروهی، به منظور درک بهتر الزامات آینده کسب و کار معرفی می‌کند و پس از برشمردن انواع آینده در بحث آینده‌آزمایی، دو رویکرد مربوط به این بحث، یعنی رویاپردازی و سناریوپردازی را تشریح می‌کند.مقدمهامروزه مدیران با مشکل واقعی تلاش برای هدایت سازمانهای خود در یک محیط نامطمئن و متغیر و توافق بر سر پیگیری انواع برنامه های کاربردی و عملی روبه‌رو هستند. پرسشی که در اینجا مطرح است، آن است که سازمانهای امروزی چگونه می توانند در شرایطی که محیط نامطمئن است، تکنولوژی در حال تغییر مستمر است و رقابت بر سر منابع به شکلی نادرست در حال شکل گیری است، برنامه های سودمند و معنی دار را توسعه دهند؟مدیران در عصر نبود اطمینان، آخرین تلاش های مدیریتی خود را برای بیان مشکل، برنامه ریزی کرده اند. تکنیک های منتخب آنها پرشمار هستند:برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی بلندمدت، برنامه ریزی کوتاه مدت، مدیریت بحران، مهندسی مجدد، طراحی مجدد، چارچوب بندی مجدد.مدیران موفق بخشهایی از تکنیک های گوناگون مدیریت را بر می گزینند که در محیط آنها قابل اجرا است و رویکردهای دشوار متون مدیریتی را نادیده می گیرند.سناریوپردازی، یک تکنیک برنامه‌ریزی است که توجه آن به محیط نامطمئن امروز معطوف است و رویکردی منعطف را برای مشاهده آینده و محک زنی آن به مدیران می دهد. سناریوپردازی، به مدیران کمک می کند تا مفروضات خود را پیرامون آینده و سازمان شناسایی کرده، مدل های ذهنی شخصی خود از آینده را تشریح کنند و سپس آن اطلاعات را برای بررسی و احیای سازمان به کار گیرند.مروری بر مفاهیم کلیدی آینده آزماییدر این بخش به مفاهیم کلیدی مرتبط با مفهوم آینده آزمایی (Future Proofing) پرداخته می شود. تصویری که ما برای جایگاه یابی این مفاهیم و واژه ها به کار خواهیم گرفت، در (شکل 1) نشان داده می شود. sc ها در (شکل 1) مخفف واژه انگلیسی Scenario به معنی سناریو می باشند.پیش از هر چیز، آینده آزمایی نیازمند آن است که سازمانها یا شرکتها درک کنند، که:1. امروز از لحاظ رقابتی کجا ایستاده‌اند؟2. چگونه ابزارهایی را برای خلق یک بینش پایدار توسعه دهند و آینده شرکت را ترسیم کنند؟در راستای درک این دو مسئله، ضرورت درک مفهوم آینده، آینده آزمایی و مفاهیم کلیدی مرتبط با آن وجود دارد. تعریف آینده آزماییآینده آزمایی، رویکردی است برای ساختارمند کردن تفکر جمعی یا گروهی، به منظور درک بهتر الزامات آینده کسب و کار و توانمند ساختن سازمان ها در انتخاب مؤثرترین روش برای رویارویی با آینده.آینده آزمایی نشان می دهد که هیچ راهکار واحدی وجود ندارد، لیکن سازمان نیاز دارد تا بینشی قوی و مسیرهایی منعطف را برای دستیابی به آرمان مطلوب خود داشته باشد. برخی عناصر موجود در این گذرگاه نسبت به سایرین بیشتر قابل پیش بینی هستند، لیکن با درک آن حوزه‌هایی که سازمان در آنها دچار ریسک بیشتری است، علایم هشدار اولیه نسبت به انحراف موجود، می‌توانند آشکار شوند و برنامه‌هایی برای کسب مزیت از فرصت‌های جدید ایجاد شوند.آینده آزمایی، مفهومی است، برگرفته از حوزه مدیریت تکنولوژی؛ جایی که سازمانها در جستجوی حداقل ساختن ریسکهای سرمایه گذاری در تکنولوژی هایی هستند که به زودی منسوخ و کهنه می شوند و جایگزین کردن آنها به شکلی بازدارنده، هزینه بر است. هدف کلی، تضمین این مسئله است که کهنگی و فرسودگی ناشی از گذر زمان، از راه طراحی تسهیلات یا تجهیزاتی حداقل شود که انعطاف پذیر بوده و به اندازه کافی برای فراهم سازی امکان رشد نامحدود باشند، نیازهای متغیر کاربران را مورد نظر قرار دهند و هزینه بر نباشند.همواره یک رابطه جایگزینی در هزینه، میان طراحی متناسب با هدف و طراحی برای خلق انعطاف پذیری و قابلیت انطباق و سازگاری وجود دارد. برای سازمانها، دوراندیشی توسعه یافته می تواند امکان تدوین و فرمول بندی استراتژیک آگاهانه و توسعه و استقرار مؤثرتر منابع را در راستای تأمین و برآوردن طیفی از آینده‌های ممکن (قابل وقوع) فراهم سازد.آینده، مفهومی ناشناختهبه لحاظ تعریف، آینده ناشناخته است. این بدین معنا است که احتمالات بسیاری پیرامون چیستی آن وجود دارد. همه افراد و سازمان ها، گزینه های بی شماری برای آینده دارند. به نظر می رسد، با توجه به ایده آینده های احتمالی متعدد، آینده‌هایی چندگانه وجود داشته باشند که در این راستا، کارکنان و سازمانها باید آینده های ویژه خود را بسازند. ما نمی توانیم اجازه دهیم تا هر رویدادی برای ما رخ دهد. ما می توانیم آینده را از طریق مد نظر قرار دادن راهکارها، هم اکنون ایجاد کنیم؛ یعنی اکنون کجا هستیم و چگونه عمل می‌کنیم.سپس ما آینده را از راه آزمون گزینه ها برای فعالیتهای مقبول و لحاظ کردن استراتژی های جدید برای اجرا می‌سازیم. در نهایت، ما آینده را از راه توجه به احتمالات بی شمار، از آنچه ممکن است وجود داشته باشد، شکل می‌دهیم. ما اقدامهای ویژه‌ای را برای کسب مزیت از فرصت هایی که در آینده خود دیده‌ایم، و دوری از مشکلاتی که آنها را پیش بینی می کنیم، انجام می دهیم. ما امروز را برای دستیابی به آینده های ایده آل و ایجاد آن‌ها طراحی می کنیم.در ارتباط با آینده، ناشناخته‌های بسیاری وجود دارد. ما چگونه می توانیم آینده را کشف و مطالعه کنیم؟ چه استراتژی هایی برای مطالعه آینده وجود دارند؟آینده پژوهان راه‌های بسیاری برای کشف این حوزه جالب دارند. یک ابزار مفهومی سودمند که در (جدول 1) نشان داده شده است، ماتریسی است که ابتدا توسط بیشاپ و کینگ ( King & Bishop, 1996) توسعه یافت. این ماتریس سه رویکرد را برای درک تفکر پیرامون آینده مشخص می کند: آینده های محتمل، آینده های ممکن و آینده های مرجح. با وجود آنکه این آینده ها به گونه جداگانه مورد بحث واقع می شوند، لیکن آینده پژوهان به گونه متناوب آنها را ترکیب می کنند. ابزارها و تکنیک های بسیاری به گونه همزمان برای ارائه دیدگاهی عینی و قوی به برنامه ریزان پیرامون آینده، به کار گرفته می شوند.آینده‌های محتمل (قابل وقوع)آینده‌های محتمل، آشناترین مفهوم هستند. روندها و گرایشهای کلیدی و محدودیت‌های موقعیت‌های فعلی، عناصری کلیدی هستند که محرک آینده‌های محتمل (قابل وقوع) می باشند. این نوع از آینده اندیشی یا آینده پژوهی، راه‌هایی قطعی، تحلیلی و منطقی را پیرامون لحاظ کردن آنچه روی خواهد داد و آنچه محتمل است، به کار می گیرد.برای مطالعه و طراحی آینده های محتمل، ما از حال به سمت آینده اقدام به برون یابی (استقراء) کرده، روندهای جمعیت شناختی را آزمون می کنیم و مفاهیم کاربردی را برای استمرار، افزایش یا کاهش در بسیاری از خدمات توسعه می دهیم. قیاسها و تاریخ نیز به تعیین و توصیف آنچه ممکن است وقوع آن در آینده محتمل باشد، کمک می کند. برای مثال: در برخی نهادهای دولتی، در پایان سال مالی، ترخیص یا آزادسازی پول ها یا مبالغ ذخیره شده یا بازیافت شده ای صورت می گیرد که ممکن است برای تجهیزات صرف شوند.این تاریخ ترخیص یا آزادسازی پول، ممکن است تا اندازه ای بر مبنای سالیانه ثابت باشد. در نتیجه، بسیاری از تصمیم گیرندگان ممکن است حتی برنامه ریزی هزینه را بر مبنای این پول توسعه دهند: یک آینده محتمل و مورد انتظار بر مبنای گذشته.آینده های ممکن (احتمال وقوع)گروهی متفاوت از آینده ها، در قالب آینده های ممکن (احتمال وقوع) جای می‌گیرند. در آینده های ممکن، ما در جستجوی رویدادهای غیرمنتظره هستیم. ما گرایشها و تمایلات فراتر از تصور (رو به آینده) و پیشین را برای کشف عدم پیوستگی‌های رویدادهای امروزی کاووش می کنیم. چه چیزی در حال تغییر است که ما نمی توانیم ببینیم؟ در صورتی که ما می توانستیم بهتر ببینیم یا دیدگاه متفاوتی داشتیم، چه چیزی ممکن بود تغییر کند؟ اگر ما داده های بهتر، بیشتر و دیگری داشتیم، چه رویاهایی در سر می پروراندیم؟ قوه تخیل و تفکر انتزاعی، ابزارهای مفهومی قوی در ارتباط با این رویکرد هستند. توسعه سناریو یا سناریوپردازی، یک تکنیک شناخته شده و جاافتاده برای اندیشیدن پیرامون آینده‌های ممکن می باشد.آینده های مرجحدر آینده های مرجح، افراد یا سازمانها، تصاویر یا آرمان هایی را از آن چه ترجیح می دهند و برایشان در اولویت است، توسعه و پرورش می دهند. آنها بیانیه ها یا شرایط تنظیم شده را به دلخواه خود مورد بحث قرار می دهند. فرایندهای آینده های مرجح، اغلب سرشار از انرژی می باشند و دارای جهت و دستورکارهای عالی برای اجرا هستند. با این وجود، فرایند باید فراتر از بحث تحول حرکت کند. سپس گروه ها با به کارگیری بینش توسعه یافته خود، آن را به دستورکاری‌های اجرایی ویژه از راه تکنیک هایی نظیر برنامه ریزی استراتژیک تبدیل می کنند. کارکنان اغلب در طول فرایندهای گروهی توانمند می‌شوند، به گونه ای که به تصویرسازی ذهنی (تخیل) و انتخاب آینده های مرجح، کمک می‌کنند.شکافها و تجزیه و تحلیل شکافآینده آزمایی نیازمند آن است که شکافهای فرصت و عملکرد شناسایی و پر شوند. شکافها نشان دهنده تفاوتهای میان عملکرد رقابتی مطلوب (آینده) و عملکرد رقابتی عملی (فعلی) می باشند. شکافها تفاوت میان آنچه شرکت باور دارد که باید انجام دهد (قصد و نیت استراتژیک) و آنچه شرکت می تواند انجام دهد (واقعیت فعلی شرکت) را نشان می دهند.شرکت می‌تواند در هر نقطه‌ای از زمان دارای شکاف استراتژیک و نیز شکاف دانش باشد. این شکافها، تفاوت میان آرمانها یا امیدهای جمعی سازمان را با توجه به آنچه باید انجام و دانسته شود، نشان می دهند که از راه گزاره ارزشی سازمان و واقعیت فعلی آن بیان می شوند؛ گزاره ای که انعکاس آن چیزی است که سازمان می تواند انجام دهد و می داند. شکافها محدودیت های رقابتی شرکت را منعکس و تعیین می کنند و نشان می‌دهند که شرکت در چه نقاطی نیاز به بهبود دارد (پر کردن شکاف). شکافها نشان دهنده تحول سازمانی و نیز فرصت هایی برای بهبود هستند. گزینه های تحول می توانند از پیامدها و نتایج تجزیه و تحلیل دو شکاف، مشتق شوند.شکافهای استراتژیک و دانش می‌توانند با کمک روشها و ابزارهای ویژه‌ای که تصویری قابل اطمینان و موثق از موقعیت رقابتی فعلی شرکت را فراهم می سازند، شناسایی و تحلیل شوند. این ابزارها یا روشها ممکن است به عنوان مثال یک متدولوژی تجزیه و تحلیل استراتژیک پرتفولیو باشند، مانند متدولوژی‌ای که توسط نویسندگان یک پروژه تحقیقاتی در سال 2000 توسعه یافت که نتیجه آن، ره نگاری (Road mapping) توانمندی های شرکت بر حسب اثر و نقطه قوت رقابتی آنها بود. تجزیه و تحلیل نشان می دهد که جایی که شکافهای دانش و استراتژیک در پرتفولیوی شرکت وجود دارند، نشان دهنده حوزه هایی است که باید منابع در آنها به منظور ایجاد موقعیتی از رقابت آتی، سرمایه گذاری شوند.ایده ها و مفاهیم نوظهوربسته شدن شکاف میان شرکت امروز و شرکت رویایی یا مطلوب آینده، نیازمند نوعی از تحول سازمانی یا چند نوع آن است. در حقیقت، تحول، پای ثابت مدیریت مدرن یا در واقع مهم ترین الزام آن شده است. امروزه یادگیری کسب توانایی پاسخ یا واکنش به تحول و تبدیل تحول خارجی به مزیت رقابتی، شاید اولویت‌های ارشد مدیریت را تشکیل داده‌اند. به منظور محدود سازی و کاهش این تفاوت یا اختلاف، شرکتها باید در مسیر تحول گام بردارند.لیکن مدیران چگونه در بستن این شکاف گام برمی دارند؟ با توجه به (شکل 1)، شکاف از راه دو نقطه در طول افق زمانی سازمان تعریف می شود. سازمانی ممکن است خط زمان را کانون کسب و کار قلمداد کند، پس در زمان حال، کانون، عملیاتی و تاکتیکی خواهد بود؛ یعنی شرکت، در پی حفظ موقعیت رقابتی قوی به مفهوم امروز، برای امروز خواهد بود. با نگاه به آینده، کانون کسب و کار استراتژیک خواهد بود، پس شرکت بر امروز برای فردا تمرکز خواهد کرد.بنابراین، شکاف بیانگر تفاوت میان نقطه فعلی که نمایانگر شرکت امروزی و نقطه آتی که توصیف کننده شرکت آرمانی آتی است، بر حسب تعداد سناریوهای احتمالی - است (شکل 1 را مشاهده کنید). شکاف ممکن است نشان دهنده شماری از تفاوتها میان دو وضعیت یا حالت شرکت تفسیر شود. تفاوت ممکن است در دو پرتفولیو یا دو سبد از توانمندی ها، یا بین روشهای تفکر آنها یا پارادایم های آنها باشد.نیز ممکن است تفاوت در فرهنگهای آنها و چگونگی فکر سازمانی باشد. شکاف ممکن است نشان دهنده چارچوب های زمانی باشد که سالها ادامه دارد، بنابراین مدیران نیازمند مدل های ذهنی و رویکردهایی برای کمک به خود در اندیشیدن به آینده و مسیر رسیدن به آن هستند. ما می توانیم دو رویکرد را برای تفکر پیرامون آینده تصور کنیم.نگریستن رو به جلو، از حال به آیندهبا به کارگیری این رویکرد، ما موقعیت حال را آزمون می کنیم؛ یعنی اینجا و هم اکنون. با تجزیه و تحلیل حال، مباحث کوتاه مدت مهمی شناسایی می شوند. شاخص‌های حل این مباحث شناسایی و مطرح می شوند. بنابراین مباحث کوتاه مدت و تاکتیکی محرکهای اولیه تحول هستند. یک خطر ویژه که هنگام اتخاذ این رویکرد در کمین است، آن است که فوریت ممکن است جایگزین اهمیت شود. مزیت این رویکرد آن است که مسایل و مشکلات کوتاه مدت حل می‌شوند. به هر حال، هزینه ممکن است آن باشد که شرکت در تمرکز بر مباحث وسیع‌تر، بلندمدت و چالش هایی که ممکن است کلید ایجاد یک موقعیت رقابتی قوی در آینده باشند، ناکام بماند.نگریستن از آینده به حالبا به کارگیری این رویکرد، نگرانی‌های شرکت امروزی، هنوز اهمیت دارند، لیکن با وجود یک آرمان جذاب از آینده متعادل می شوند. این آرمان، در تفکر بسیاری از کارکنان سازمان مطرح می شود؛ این آرمان دغدغه نیازهای شرکت آینده را بر حسب ساختارهای سازمانی، فرهنگ و ارزش‌ها، مهارت ها و توانمندی ها، فرایند و دانش دارد. این رویکرد، قدرت به فکر واداشتن بسیاری از کارکنان سازمان را در مورد آینده دارد. در ادامه بر اساس رویکرد دوم، شماری از ایده ها، مفاهیم مدیریت و تکنیک ها را برای آینده آزمایی معرفی می‌شود.رویاپردازیرویاپردازی، توانایی و ظرفیت ایجاد و توسعه یک آرمان از آینده است که جذاب، گستاخانه و جالب توجه باشد. این آرمان باید قوه تخیل همه ذینفعان را برانگیخته، جذب کند، به گونه ای که باید دیدگاهی مشترک از آنچه می تواند ممکن باشد و چگونگی امکان دستیابی به آن را فراهم سازد. رویاپردازی می تواند اشکال متعددی داشته باشد.به طور کلی، رویاپردازی بیانگر این پرسش ها است: ما در چه کسب و کاری هستیم؟ دوست داریم در آینده در چه کسب و کاری باشیم؟ ما چه نوع سازمانی هستیم؟ چه نوع سازمانی می‌خواهیم باشیم؟ آرمان استراتژیک ما چیست؟ آیا این آرمان در کل سازمان و در سطحی وسیع مشترک است پاسخ این پرسشها دربرگیرنده شناسایی و تشخیص این موارد است:_ دامنه کسب و کار- بازارهایی که شرکت برای رقابت انتخاب می کند و بازارهایی که آنها را انتخاب می کند، ولی نه برای رقابت،_ مقاصد و هدفها با توجه به رشد آتی- بازارهای بالقوه و تکنولوژی های آینده،_ منابع، دارایی ها و توانمندی های کلیدی که شرکت بر پایه آنها قرار دارد.پس فرایند رویاپردازی می تواند برای تولید و گزینش طیف وسیعی از گزینه‌های استراتژیک به کار گرفته شود. پیامد دیگر فرایند رویاپردازی می تواند تعریف مجدد کسب و کار برای کارکنان، مشتریان و سایر ذینفعانی باشد که ماهیت هدف شرکت، هویت و تعهد را درمی یابند. این عمل می‌تواند منجر به بینش‌هایی سودمند شود، به ویژه در صورتی که کسب و کار بر حسب نیازهای فعلی ( و آتی) تعریف شود؛ نه ارزش های محصول. تجزیه و تحلیل مجموعه توانمندی هاتجزیه و تحلیل مجموعه توانمندی ها، یک روش شناسی یا متدولوژی مدیریت است که توسط بیرچال و توستیگا (Birchall& Tovstiga)برای ارزیابی اثر استراتژیک مجموعه توانمندی های یک شرکت توسعه یافت. روش این کار، بر مبنای شماری از مفروضات زیربنایی است. نخست، دانش شرکت، خود را در توانمندی های شرکت آشکار می سازد.دوم، سازمانها نمی توانند آنچه را که نمی‌دانند دارند، مدیریت کنند. روش شناسی بدین مفهوم، یک ابزار نقشه برداری یا ره‌نگاری از دانش است که به مدیران کمک می کند تا توانمندی های فعلی خود را شناسایی کنند و به تبع آن، راه حل یا روشی را از شرکت امروزی، بر حسب آنچه می داند و توانمندی های آن بر حسب اثر و قدرت رقابتی آنها، فراهم سازند.روش شناسی فراتر از این نیز عمل می کند و به هدایت مدیران در اندیشیدن پیرامون توانمندی های مورد نیاز سازمان در آینده کمک می کند. متدولوژی یا روش شناسی، فواصل سفید (White Spaces) شرکت را روشن می‌سازد؛ فرصت هایی را که شرکت می تواند مورد بهره برداری قرار دهد. بدین وسیله، روش شناسی نیز یک ابزار تجزیه و تحلیل استراتژیک است.روش شناسی، با ره نگاری از هر یک از فرایندهای شرکت، از دیدگاه خلق ارزش، آغاز می شود. فرضیه ضمنی در اینجا آن است که دانش باید به فرایند خلق ارزش شرکت کمک کند. یکی از فرایندهای اصلی و محوری کسب و کار، بر حسب عوامل کلیدی موفقیت انتخاب و سپس آزمون می شود. در مرحله بعد مجموعه ای از توانمندی ها و مهارتهای مهم انتخاب شده و مطابق با اثر رقابتی (بلوغ) و موقعیت رقابتی (موقعیت قدرت و قوت شرکت با توجه به توانمندی ویژه)، طبقه بندی می شوند؛ هر چه درجه ضمنی بودن توانمندی بیشتر باشد، آن توانمندی نشان دهنده یک ویژگی رقابتی منحصر به فرد شرکت است.زمانی که مجموعه توانمندی های شرکت، مطابق با اثر رقابتی آن و نقطه قوت رقابتی ترسیم شده باشد (شکل 2)، نقشه یا طرح حاصل می تواند برای نمایش چگونگی مطرح شدن دانش و توانمندی‌های جدید در شرکت، به کار گرفته شود.توانایی یا قابلیت C1int ، یک توانایی مهم از لحاظ استراتژیک برای شرکت است، در مراحل اولیه توسعه است و محصولات و خدماتی را پشتیبانی می کند که در بازار اهمیت بسیار یافته و بنابراین مدرن ترین و پیشرفته ترین هستند. از طرف دیگر C2int، توانایی یا قابلیتی است که محصولات و خدماتی را پشتیبانی می کند که به آسانی قابل تقلید و کپی برداری توسط سایر شرکت ها هستند. در مقابل، Kext دامنه دانشی است که در حال توسعه است و اثر احتمالی بسیار قوی بر محصولات و خدمات عرضه شده توسط شرکت در آینده دارد. این حوزه ای است که انتظار می رود، تسلط و مهارت، برای جایگاه یابی رقابتی دارای اهمیت باشد و بنابراین کنترل وسیع تر مطلوب است. توان یا ظرفیت بالقوه برای ادغام با توانایی های موجود، همانندسازی با سایر توانایی ها، برای شکل دادن ترکیباتی که بیانگر نیازهای جدید بازار هستند، در (شکل 2) نشان داده می شود، جایی که C3new نشانگر توانایی و قابلیتی است که شرکت به واسطه آن، به میزان بالایی از اثر رقابتی و موقعیت رقابتی دست می‌یابد. ارزیابی ریسکهای مرتبط با استراتژی های بدیل یا جایگزین می تواند برای حمایت از تصمیم‌گیری اجرایی، انجام شود.سناریوها: کشف آینده و اندیشیدن درباره آنسناریوها، ابزارهایی برای پیش بینی مباحث و اقداماتی هستند که هدف آنها، یک پیش بینی یا یک برنامه نیست، بلکه ایجاد تغییر در شیوه اندیشیدن افرادی است که آنها را به کار می گیرند.سناریو، به گونه واژه به واژه به معنی نسخه ای مکتوب از یک بازی یا داستان است. سناریوهای تجاری، توصیف هایی متمرکز از آینده هایی اساسا متفاوت هستند که به شکل متن جامع یک سند یا به شیوه ای داستانی نشان داده می شوند. سناریوها، داستانهایی باور کردنی و چالش برانگیزاند، لیکن به معنی پیش بینی نیستند. آنها برای پیش بینی آنچه که در آینده روی خواهد داد، در گذشته کاووش نمی کنند، بلکه در عوض داستانهای متعدد و بسیار متفاوتی را از چگونگی امکان نگریستن به آینده ارائه می کنند. سناریوها توسط سازمانها برای آماده ساختن آنها در مقابل ناپیوستگی ها و تحولات ناگهانی، به کار گرفته می شوند. سناریوها می توانند برای ایجاد فرهنگ یا زبانی مشترک که آینده با بهره گیری از آنها می تواند به تصویر کشیده شود به کار گرفته شوند. آنها مدل های ذهنی را که به گونه‌ای متداول توسط اعضای سازمان حفظ شده است، به چالش می کشند. به کارگیری سناریوها می تواند یادگیری سازمانی را در پی داشته باشد.دست کم سه مکتب سناریوپردازی وجود دارند. مکتب شهودی، برگرفته از تجربه شرکت شل که بسیار کیفی است با فرض این که تصمیمات کسب و کار، از فرایند یافتن و درک تعاملات داخلی میان عوامل داخلی و خارجی (شامل عوامل اقتصادی، سیاسی، تکنولوژیکی، اجتماعی و محیطی) حاصل می شود. مکتب کمّی، تکنیک های تحقیق در عملیات را مانند پیش بینی اقتصادسنجی و تکنیک سریهای زمانی به کار می گیرد. سومین مکتب، مکتب ترکیبی است که هر دو رویکرد شهودی و کمّی را به کار می گیرد. سیستم های کامپیوتری ممکن است برای تسهیل تولید ایده، طراحی یا نقشه برداری ادراکی از عوامل و اثرات آنها به کار گرفته شوند و از نرم افزارهای شبیه سازی برای آزمون سناریوها استفاده شود.سناریوهای چندگانه روی هم گذاشته می شوند، به گونه ای که بیش از یک آینده مورد نظر قرار می گیرد. داشتن دو سناریو پیرامون آینده، اغلب ناکافی است و امکان انتخاب گزینه‌های کمتری وجود دارد؛ سه سناریو منجر به انتخاب مسیری میانه و متوسط می شوند؛ ولی بیش از چهار سناریو، اغلب موجب همپوشانی بسیار زیاد خواهند شد.عناصر و اجزای درگیر در فرایند سناریوپردازی عبارتند از :- بررسی و ملاحظه مجدد آرمان و هدفها،- شفاف سازی ایده هایی از کسب و کار که منجر به موفقیت خواهند شد،- شناسایی اولویت های استراتژیک،- شناسایی شکافهای میان جایگاه فعلی سازمان و جایگاهی که سازمان درآینده طلب می کند،- شناسایی اقدامات مناسب برای پیشبرد سازمان.پاول شومیکر (Paul Schoemaker)، مشاور و پروفسور دانشگاه وارتن، یک فرایند 10 مرحله ای را برای سناریوپردازی بدین‌گونه عنوان می کند:1. تعریف چارچوب زمانی و دامنه تجزیه و تحلیل (برنامه ها، محصولات، تکنولوژی‌ها) و دانشی که بالاترین ارزش برای سازمان خواهد بود.2. مشارکت ذینفعان کلیدی، شامل مشتریان و عرضه کنندگان، از آنجا که سناریوها برای شناسایی استراتژی به کار می روند، نه برای توسعه استراتژی.3. شناسایی و شرح خلاصه روندهای اصلی، مشتمل بر چگونگی و چرایی تأثیرگذاری آنها بر سازمان.4. شناسایی رویدادهای دارای نتایج نامطمئن که احتمال تأثیرگذاری آنها بر سازمان بیشتر است.5. شکل دادن محتوای اولیه سناریو. روندها و عدم اطمینان ها، عناصر سازنده و اصلی سناریوپردازی هستند. عناصر و اجزای از پیش تعیین شده، در همه سناریوها منعکس می شوند و عدم اطمینان ها یا مسایل مبهم، در سناریوهای مختلف به شکلی متفاوت نقش بازی می کنند.6. بررسی ثبات و امکان پذیری موضوعها و مطالب سناریو، با لحاظ کردن چارچوب زمانی و پیامدهای ممکن حاصل از عدم اطمینان ها و ابهام ها.7. توسعه سناریوهای ساده برای بحث بیشتر.8. شناسایی نیازهای تحقیقاتی و جمع آوری اطلاعات اضافی مورد نیاز؛ آزمون مجدد مفروضات سناریو.9. توسعه مدلهای کمّی، در صورتی که تعاملات پیچیده نیازمند ارزیابی باشند.10. حرکت در جهت تصمیم، از راه آزمون مجدد این موضوع که آیا سناریوها مباحث واقعی را که سازمان با آنها روبه‌رو است، منعکس می کنند و آیا این سناریوها برای اشتراک یافتن با دیگران آماده هستند یا خیر.نتیجه گیریدر یک جهان به هم پیوسته، مناسبات و روابط متقابل و پیچیده ای میان عواملی وجود دارد که موفقیت در کسب و کار وابسته به آنها است و هیچ راهی برای مدل‌سازی دقیق رفتارها وجود ندارد. روش های سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک که مبتنی بر پیش بینی‌های پیچیده هستند، بسیار سخت می‌نمایند. جهان برای هر شرکت یا سازمانی بسیار پیچیده است، مهم نیست که منابع آن سازمان یا شرکت، برای تولید یک طرح یا برنامه بر مبنای یک رویکرد علمی، چقدر وسیع و بزرگ باشد. در چنین شرایطی، سناریوها راهی را برای پیشبرد طراحی و ترسیم آینده ارائه می کنند.شرکت شل در سایت خود برخی پرسش ها را شناسایی کرد که از دید برنامه ریزان خود، یک سازمان جهانی باید آنها را طرح کند و می توانند در سناریوهای مختلف کاربرد داشته باشند.1. یک شرکت جهانی به چه معنی است؟2. چه نقاط استراتژیکی می توانند کسب و کارها را قادر سازند تا مزیت پایدار به دست آورند؟3. آیا کسب و کارهای آزاد درون یک شرکت عملکرد را بهبود می بخشند؟4. چه ریسک هایی مهم هستند و چگونه می توانند به بهترین شکل ممکن مدیریت شوند؟5. حاشیه های سود کجا هستند؟ حوزه هایی که مشتریان مایل به پرداخت بیشتر از هزینه فرصت سرمایه گذاری هستند، کدامند؟6. شرکت ها برای داشتن عملکرد بهتر، نیاز به آموختن چه چیزهایی دارند؟ چگونه می‌توانند به شکلی مؤثرتر بیاموزند؟7. چه میزان اختیار باید به مدیران صف تفویض شود و چه فرایندها و سازمانهایی برای چنین قدرت یا توانمندی‌ای مورد نیاز است؟8. تکنولوژی شرکتها را قادر ساخته است تا در قالب شبکه ها سازماندهی شوند. آیا چنین سازمانهایی سودمند هستند و اگر چنین است، کجا و چگونه؟9. کسب و کارها کجا باید راهکارهای مناسب را برای موقعیت‌ها و مشتریان مختلف فراهم سازند و کجا باید یک راهکار واحد بهینه را ارائه کنند؟10. چگونه یک گزاره یا طرح ارزشی در سطحی بالا می تواند به استراتژی‌های عملی کسب و کار ترجمه شود؟11. بهترین رویکرد برای توسعه تکنولوژی و تجاری شدن کدام است؟امید است مرور اجمالی این بحث بتواند گامی مؤثر در مطالعات جاری و آتی در راستای ترسیم آینده ای روشن در حوزه‌های گوناگون، به ویژه عرصه مدیریت باشد و چشم‌اندازی روشن از فرایند سناریوپردازی را در اختیار آینده پژوهان قرار دهد.
منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 200 منابع
1- Ringland, G. (1997) ‘Scenario Planning – Managing for the Future”, pp. 146–7, Wiley, Chichester.2- Giesecke, Joan (1998)" Scenario Planning for Libraries", Library Administration and Management Association, chicago and London3-Ruud van der Helm (2006) “Towards a clarification of probability, possibility and plausibility: how semantics could help futures practice to improve”, Eemerald group Publishing Limited.4- Birchall David and Tovstig ,George (2002),”Future Proofing”, Capstone Publishing, United Kingdom.5. Bishopp. and J. W. King, “Vision-Driven Change in Higher Education: A National Visioning Project” (paper presented at the World Future Society Meeting, Washington, D.C., 17 July 1996).

مشارکت مردمی، توسعه، مدیریت شهری

پیچیدگی شهرها بر اساس تعامل دقیق و عمیق ارکان حاکمیت (قوای مجریه،مقننه و قضاییه) و با مشارکت معنی دار شهروندان سازماندهی شود تا تامین ضرورت ها و انتخاب اولویت ها ، پیشگیری از تهدیدها و مقابله با آسیب ها و ارتقای توانمندی ها و جبران کاستی ها بر مبنای همدلی ، همفکری و همکاری جمعی صورت پذیرد.همچنین بر هیچ مسئولی پوشیده نیست که مشکلات ساختاری و فرهنگی در خصوص جایگاه شوراهای اسلامی شهر و روستا و شهرداری ها در نظام سیاسی-اداری کشور ، عدم تعریف صحیح از و علمی از نظام برنامه ریزی شهری و فقدان نظام مدیریت واحد شهری از جمله مهم ترین عواملی است که اداره شهرها را طی سالیان اخیر با چالش های جدی مواجه کرده است.در این راستا توسعه مدیریت شهری و ایجاد مدیریت واحد شهری می تواند با استمداد از نخبگان و متخصصان به آرمانشهر مطلوب دست یابد. همچنین باید توجه داشت که بخش خصوصی، گروه های فشار و عامه مردم می توانند در بهبود مدیریت شهری سهیم باشند و با استفاده از اینها می توان به بودجه لازم جهت ارتقای وضعیت اقتصادی دستیابی پیدا کرد، این عملکرد ها می توانند شهرواندان، محیط زیست شهری و ظرفیت کارآیی و تولیدات شهر را تحت تاثیر قرار دهد. کلانشهرها در همه نقاط دنیا با مسائل نسبتا پیچیده‌ای روبرو هستند، تهران نیز از این موضوع مستثنی نیست. در سال‌های اخیر گام‌های مثبتی در موضوعات شهری برداشته شده اما نباید فراموش کرد شهر و مردم بسیار سریعتر از تصمیمات مدیران آن در حرکت هستند، از این رو غالبا سیاستگذاری‌ها و راهکارهای گرفته شده در مقابله با مسائل جاری در حکم برخوردهای مقطعی و التیامی به شمار می‌رود. براساس برنامه چشم‌انداز 20 ساله کشور قرار است ایران به قدرت اول اقتصادی منطقه ارتقا یافته و در کنار آن تهران نیز براساس پیش‌بینی‌ها با رشد 8 درصدی به یکی از 5 شهر مهم خاورمیانه تبدیل شود. از آنجایی که مدیریت شهری نیز با توجه به اهمیت اثرگذاری سیاست‌ها به عنوان حکومت محلی، نقش مهمی در تعامل روشن و شفاف با بخش دولتی و خصوصی ایفا می‌کند، باید در برنامه‌ریزی‌های خود برای پایتخت به این موضوع توجه ویژه داشته باشد. پرسش اساسی در این زمینه این است که عملکرد برنامه‌ریزان شهری باید به چه صورت باشد تا هم زمینه‌های پایداری، ایمنی و ارتقای کیفی محیط شهر حفظ شود و هم به شکل‌گیری اقتصاد شهری بالنده کمک نماید و هم با سیاست‌های کلان کشور و نقش تهران در افق زمانی آینده همسو باشد؟با افزایش جمعیت شهرها و روند رو به رشد شهرنشینی در جامعه، پرداختن به تمامی جوانب زندگی شهرنشینی اعم از امور اقتصادی، اجتماعی، فرهنگ، عمرانی و حتی سیاسی مورد توجه قرار گرفته است و مبحث اقتصاد شهری و توسعه آن به دلیل اثر گذاری بر سایر موارد بیش از پیش تاکید شده است. مدیریت شهری نیازمند یک نظام پایدار درآمدی است. همه سازمانها و نهادها اعم از دولتی و غیردولتی به همراه کلیه شهروندان باید به نسبتی که از خدمات مختلف در سطح شهر استفاده می‌کنند بهای آن را در قالب عوارض پرداخت کنند و چنانچه نخواهیم مدیریت شهر در تنگناها برای اداره شهر ناچار به اتخاذ سیاست‌های مقطعی برای کسب درآمد شود که غالبا نیز مخالف راهبردهای توسعه پایدار است، همراهی و کمک دولت در تحقق این فرآیند و الزام سازمان‌ها و نهادها به پرداخت سهم خود به عنوان عوارض و بدهی‌های قبلی ضروری است. در این میان اقتصاد شهری و ساز و کار حاکم بر دخل و خرج کلان شهرها موضوعی است که طی سالیان اخیرمدیران شهری و به خصوص کلان شهرها به آن بیشتر از گذشته توجه داشته اند.ایجاد تحول در منابع درآمدی کلان شهرهای کشور اصلی‌ترین رسالت مدیران آینده شهرها خواهد بود.محله محوری اولین گام در راه دستیابی به درآمدهای پایدار در شهرداری ها دانست چرا که در وهله اول مردم سالاری یعنی حذف فاصله بین دستگاه های دولتی و مردم را در پی دارد و در مرحله بعد واحدهای محلی با در دست گرفتن اختیارات بیشتر هم از لحاظ اقتصادی به منابع محلی متکی خواهند بود و هم از نظر اجتماعی ناگزیر از توجه به خواست و در نهایت به مشارکت مردم است.به همین دلیل است که هر گونه نهاد سازی در راستای دموکراتیزه کردن فرایند مدیریت و برنامه ریزی ، تمرکز زدایی در این فرایند و محلی گرایی در هر بخش حداقل سه وجه مدیریتی اقتصادی و اجتماعی خواهد داشت.از نظر طراحان ناحیه محوری در سطح ناحیه از سه طریق مشخص می توان مشارکت مالی مردم را جلب کرد ساکنان ناحیه ها یا هزینه های آن را می پردازند و با همکاری باعث کاهش هزینه های ناحیه می شوند و یا با انجام فعالیت های معین کوچک با قیمت کمتر باعث صرفه اقتصادی بیشتر عملیات در سطح ناحیه برای شهرداری هستند.بر اساس طرح جدید جامع شهر تهران موضوع دریافت حق سارژ مطرح شده است به گونه ای که در کنار افزایش سطح خدمات رسانی شهرداری به شهروندان، مردم نیز هزینه خدمات دریافتی از سوی مدیریت شهری را بپردازند.به طور کلی یکی از مهمترین چالش های شهرداری در بخش اقتصادی طرح ناحیه محوری تعریف ابعاد، نوع، چگونگی و میزان مشارکت مالی مردم در ناحیه است و در این زمینه باید عملیات احصای دقیق در سطح ناحیه باشد.بخش احساس تعلق شهروندان به کوچه، خیابان محله و ناحیه ای که در آن زندگی می کنند به عنوان مبنای تمایل آنان به پرداخت هزینه ها نیاز به مطالعات دقیق و گسترده ای در زمینه امکان سنجی استقلال مالی نواحی دارد.سخن آخر آنکه مدیریت شهری با محوریت محله محوری و تدوین برنامه های منطبق با نیاز شهروندان عملا می تواند مقوله فراموش شده حقوق شهروندی و اقتصادشهری را احیا کند.
خبرگزاری موج - گروه اجتماعی http://www.mojnews.com/fa/Miscellaneous/ViewContents.aspx?Contract=cms_Contents_I_News&r=341942

مدیریت و رهبری تحول

فریبا مویدنیا چکیده: تغییر اجتناب ناپذیر است و باید به منظور ایجاد تحولات سازنده و مؤثر در سازمانها، طراحی و مدیریت شود. جهان امروز نیاز فزاینده به آن نوع از رهبری دارد که به ایجاد سازمانهایی که به سمت فعال کردن پتانسیل های خود
می پردازند بها دهد و در عین حال به حل بحرانها و شرایط اضطراری محیط کار بیندیشد. در چنین شرایطی سازمانها باید بدانند که برای رسیدن به اقتدار آتی ناچارند اهداف «شدن» را به اهداف «ماندن» ترجیح دهند.به بیان دیگردر عصر حاضر، تحول، بازسازی و نوسازی یکی از ابعاد مهم سلامت سازمانی بوده و بنابراین، مدیریتِ تغییر در سازمانها یکی از مشکل‌ترین وظائف مدیــــران پیشرو است. در همین راستا مقاله حاضر بر آن است که ضمن بیان اهمیت و ضرورت مدیریت تحول در روزگار کنونی به بیان مختصر عوامل تسهیل کننده تغییر و بهــسازی در سازمانها و راهکارهای غلـــبه بر مقاومتها و موانع موجود بر سر راه ایجاد تحولات و نوآوریهای سازمانی بپردازد.مقدمهدر عصر حاضر سازمانها به صورت فزاینده ای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین، به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی،تکنولوژیک، اجتماعی،فرهنگی و ... در عصر حاضر ،سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب می شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی ،بتوانند مسیر تغییرات ودگرگونیها را نیز در آینده پیش‌بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند(1) چرا که به گفته تافلر «تنها با بهره گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می‌توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم وبه آینده ای بهتر و انسانی تر دست یابیم» (تافلر،1373, 500).با وجود این مشاهدات و مطالعات نشان می دهد که بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفتها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه‌های ناکارآمد سنتی اداره می شوند.به عنوان نمونه «اندرو پتیگرو» پژوهشگر انگلیسی که در زمینه تصمیم‌گیریهای استراتژیک مطالعه کرده است ،از خصوصیات ایستای سازمانها حیرت زده شده است و به این نتیجه رسیده است که به رغم تغییر پیوسته شرایط دنیا ، اغلب سازمانها و شرکتها در 10سال گذشته زندگی می‌کنند و حدوداً 10 سال از شرایط دنیا عقب هستند(پیترز و واترمن،1372، 27).مفاهیم تغییر و نوآوریدر تعریف پدیده تغییر گفته شده است تغییر، ایجاد هر چیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوری اتخاذ ایده‌هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوریها منعکس‌کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها نوآوری نیستند (آقایی فیشانی،1377،26). «مورت» که اولین تحقیقات گسترده درمورد فرایند تغییر را انجام داده است واژه تطبیق را به نوآوری ترجیح می دهد و از این رو نوآوری را قابلیت سازمان در جوابگویی به نقشش در جامعه تعریف می کند (شیرازی، 1373، 292). مطابق با تعریف «هنسن» نیز تغییر در سازمان فرایند تحول و دگرگونی است که در رفتارها، ساختارها، خط مشی‌ها، منظورها یا بروندادهای پاره‌ای از واحدهای سازمان رخ می‌دهد (هنسن، 1370، ص 330). با این حال، با توجه به نزدیکی و مشابهت مفاهیم نوآوری و تغییر در بسیاری از منابع و متون علمی، این دو واژه اغلب مترادف درنظرگرفته شده اند.دیدگاه صاحبنظرانبه طورکلی سازمانهای نوآور سازمانهایی هستند که نسبت به تغییر نیازهای مشتریان، تغییر مهارتهای رقبا، تغییر روحیه افراد جامعه، تغییر شرایط تجارت بین الملل و مقررات دولتی واکنش نشان داده، در شکل و نحوه تولیدات خود تجدیدنظر کرده و خود را متحول می سازند. درهمین رابطه «پیتر دراکر» نوآوری را یکی از اهداف هشتگانه در سازمان می داند (سرمد، 1380، 51)، «فایول» تغییر و نوآوری را یکی از اصول 14 گانه مدیریت معرفی می کند و «الوین تافلر» معتقد است محور موج سوم را خلاقیت و نوآوری تشکیل می دهد (آقایی فیشانی، 1377، ص پیشگفتار).«گاروین» نیز با دیدگاهی کاربردی سازمان همواره یادگیرنده را سازمانی معرفی می‌کند که در خلق ،اکتساب و انتقال دانش و تعدیل و جایگزینی رفتارش با دانش و بینش جدید مهارت دارد(سلطانی تیرانی،1378،صص117-116). در همین راستا می توان چنین نتیجه گیری کرد که سازمانهای خلاق و نوآور سازمانهایی همواره یادگیرنده هستند و یادگیری مهمترین فرصت برای ایجاد تغییر و تحول و همگام شدن با تغییرات محیطی است (نژاد ایرانی به نقل از کونر، 1992، 90).از سوی دیگر، امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیده تغییر در سازمانها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می شود . این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است .در این حالت آنچه وضع را بدتر می کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این با هم همکاری نداشته اند و هیچ کدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده است.در مسیر رودخانه پیچ و خمها و سنگهای درشتی قرار دارد که قایق به طور غیرمنتظره با آنها برخورد می کند،مقصد قایق نیز به درستی مشخص نیست. هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می شوند و عده‌ای هم قایق را ترک می‌کنند(رابینز،403،1376). «لاکت» نیز درباره ضرورت نوآوری و همگامی و هماهنگی با تحولات جدید می‌گوید «موج دریا تجربه ترسناکی است، اگر در مقابل آن ایستادگی کنید شما را به گوشه ای پرتاب می کند، مع ذالک اگر بر آن سوار شوید می تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد .به طور قطع بسیار ساده تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت ساکن و بی تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد(2)، موج یا آن را غرق می کند و یا کشتی این مدیریت در گل فرو رفته باقی می‌ماند(لاکت،1374،ص236).»و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شون(1971) و برگ کویست (1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی ثباتی‌ها را به فرصتهایی برای آموختن ،تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند(سنجری،1379, 42).سطوح ایجاد تغییر در انسانهابه طور کلی تغییرات در رفتار انسان در چهار سطح زیر طبقه بندی می‌شوند:1-تغییرات در معرفت،2- تغییرات در نگرش یا گرایش، 3 - تغییرات در رفتار و4-تغییرات در رفتار گروهی. رابطه زمانی و دشواری هر یک از این چهار مورد در شکل شماره یک نشان داده شده است:آسانترین نوع تغییر ،ایجاد تغییر دردانش و معرفت است.تغییر در نگرش بعد از آن قرارمی گیرد.نگرش از اینکه جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا می کند، ساختی متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغییر در رفتار فردی به طور قابل ملاحظه ای دشوارتر و زمان گیرتر از دو تغییر پیشین است، لکن ایجاد تغییر در عملکرد گروهی یا سازمانی ازآنجایی که به تغییر در عادات،آداب و سنتها مربوط است، دشوارترین وزمانگیرترین تغییرات است. با وجود این، هر چند در سازمانها از بین سطوح تغییر،سطوح آخر یعنی تغییرات در رفتار فردی و گروهی اهمیت بیشتری دارند اما لازمه تغییرات اساسی در رفتار فردی و گروهی ایجاد تغییرات در دانشها و به ویژه نگرشهای افراد است. از سوی دیگر، در نوشته ها و تحقیقات مدیریت برای ایجاد تحول و نوآوری و نهادی کردن آن در سازمانها نیز به سه دیدگاه اشاره شده است .اول دیدگاهی که نوآوری را بیشتر یک امر روان شناختی و مربوط به میزان هوش و استعدادهای فردی تلقی کرده و بنابراین، در سازمان استفاده از امکانات آموزشی و سیستم پاداش و تقویت کننده های مثبت را برای پرورش استعدادها و خلاقیتهای افراد باهوش و با استعداد توصیه می کند.دوم دیدگاه اجتماعی که خلاقیت و نوآوری سازمانی را بیشتر امری جامعه شناختی و مربوط به فراهم آمدن محیط و زمینه مناسب برای بروز استعدادها می داند.این نگرش غنی سازی امکانات و زمینه های لازم در سازمان را برای ایجاد و استمرار خلاقیتها و نوآوریها توصیه می کند و اما دیدگاه سوم دیدگاه سیستمی است که ایجاد نوآوریها و استمرار و فراگیری آنها در سازمان را یک امر سازمانی یعنی فراتر از عوامل فردی و فراهم آوردن صرف امکانات و زمینه های لازم تلقی می کند به این معنی که فراهم آمدن مجموعه و سیستمی از عوامل در سطح فردی و گروهی همراه با ساختارها،کارکردها و نقشهای مرتبط با آنها و نیز ارزشها و باورهای خاص سازمانی را لازم می داند تا به‌وسیله آنها بتوان خلاقیتها نوآوریها و تحولات پویا و سازنده را در سازمان به صورت مستمر و فراگیر در آورده و آنها را به عنوان پیش فرضی اساسی برای بقا و رشد سازمانی نهادینه کرد(سلطانی تیرانی،1378، 11) .عوامل تسهیل کننده فرایند نوآوریبا اینکه نتیجه نوآوری وتغییر موفقیت‌آمیز، تکامل است اما علی رغم اهمیت آن در فرایند رشد وتوسعه تمدن بشری ،تغییر در فعالیتهای انسانی به سادگی صورت نمی‌گیرد.از آنجایی که شناسایی عوامل تسهیل کننده تحولات سازمانی و همچنین موانع و عوامل مقاومت کننده در برابر آن ، می تواند در هدایت و مدیریت صحیح و اصولی فرایند نوآوریها و تحولات سازمانی توسط مدیریت سازمان موثر باشد،در این بخش به عوامل تسهیل و تقویت کننده نوآوریها و تغییرات سازمانی، از دیدگاههای صاحبنظران مختلف پرداخته می شود.یکی از مهمترین عوامل تسهیل کننده و تقویت توان نوآوری و خلاقیت در سازمانها ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف مورد نظر است به طوری که از دیدگاه صاحبنظران مختلف ، ساختار سازمانی مناسب پیش فرضی برای موفقیت ونوآوری وتغییر در سازمان است (نژاد ایرانی،1376 ،7). در همین راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبی بوروکراسی ها در مدل وبر، نوآوری یا تغییر را کند می‌کند.فرضیه او به این گونه بیان می شود که هر چه سازمان کمتر بوروکراتیزه باشد و بیشتر با درگیری مواجه باشد نوآوری (تغییر) در آن بیشتر است.براساس این فرضیه وی پیشنهاد می کند که اگر سازمانهای سلسله مراتبی تمایل به تغییر و نوآوری داشته باشند بایستی از انعطاف ناپذیری خود بکاهند (شیرازی،1373،297). تافلر نیز درباره بوروکراسی‌های اداری می نویسد «امروزه تغییرات بسیار سریع به تصمیمهایی همانقدر سریع نیاز دارد اما منازعات قدرت، نظامهای اداری را به طریق رسواکننده‌ای کند می سازد .رقابت به نوآوری مداوم نیاز دارد درحالی که قدرت اداری خلاقیت را نابود می سازد (تافلر،1370, 306).»در همین رابطه «دفت» نیز یکی از سه ویژگی مهم ساختار سازمانهای موفق را عدم تمرکز ساختاری به منظور تشویق افراد به خلاقیت می‌داند(دفت،1374, 961) همچنین معتقد است کارکنانی که از تخصصهای ویژه برخوردارند و حرفه ای هستند، نباید درگیر ودار دیوانسالاری گرفتار ومحدود گردند (دفت،1378، 194).اهمیت عامل ساختار سازمانی تا به آن اندازه است که گفته شده در رشته بهبود سازمانی نیز بیشتر سازمانهایی مورد توجه قرار می گیرند که ساختار آنها ارگانیک(پویا و انسانی) است و به اعضای سازمان اجازه مشارکت در فرایندهای تصمیم گیری و نیز استقلال عمل داده می شود به طوری که آنها می توانند ابتکار عمل به خرج داده و نظرها و عقاید و راه حلهای جدیدی را ارائه کنند(دفت،1371،ص532). در مقابل ساختارهای مکانیکی نمی‌توانند در برابر تغییرات و تحولات ،سلیقه ها و نیازهای مختلف محیطی از خود انعطاف نشان دهند و خلاقیت و نوآوری در این نوع ساختارها از جایگاه مناسبی برخوردار نیست و این نوع ساختارها در بلند مدت کارایی و اثربخشی خود را از دست می‌دهند(محمدزاده،1374, 74) .شومیکر و راجرز (1971)، معتقدند که شرایط لازم برای تحقق نوآوری و تغییر موفقیت آمیز عبارتند از اینکه آنها:1) به نفع به کارگیرنده باشند؛2) موارد استفاده دائمی و یا قابل توجهی داشته باشند؛3) پیچیدگی زیادی نداشته باشند؛4) با نظام ارزشی استفاده کننده های خود مطابقت داشته باشند؛5) توجیه پذیر باشند؛6) نتایج ملموس فراهم آورند .سی کی بارت (1994) نیز برقراری مقررات رسمی برای پاداشها به گونه ای که روند نوآوریها را تقویت کند ،برگزاری دوره های آموزش رسمی به منظورتسهیل واشاعه نوآوریها ،استفاده مؤثرازسیستم های اطلاعاتی‌مدیریت و به کارگیری‌و تقویت اهرمهای مدیریت را در ارتقای تغییرات و نوآوریهای سازمانی موثر می داند (آقایی‌فیشانی،همان،ص290) . اما بطور کلی ،با توجه به آنچه درباره موانع نوآوری و تغییر در سازمانها گفته شده است، به نظر می‌رسد برای اینکه نوآوری و تغییر را تشویق موانع آن را کاهش و فرایند تغییر را سهولت بخشیم بایستی ساختار سازمانی را انعطاف پذیر، جو سازمانی را آزاد ، نیاز اعضا را ارضا و رهبری را دموکراتیک کنیم همچنین بایستی مشوقهای مادی و معنوی ،جلب مشارکت و همکاری اعضا در تصمیم‌گیریها، انسجام گروهی وآزادی بیان را مورد توجه قرار دهیم(شیرازی،همان،ص305).«ریچارد ال دفت» نیز در همین راستا موانع تغییر را به دو دسته سازمانی و شخصی تقسیم و برای رفع آنها هم راه حل هایی ارائه کرده است که در جدول شماره یک نشان داده شده اند (دفت، 1374، 525).مدیریت مقاومت در برابر تغییرمدیریت مقاومت در برابر تغییر همانند مدیریت تعارض سازمانی است.در این حالت مدیران به جای اینکه درصدد حذف و یا غلبه بر مقاومت برآیند،باید آن را به عنوان وسیله ای برای بررسی مجدد قابلیت تغییرات پیشنهادی تلقی کنند. اگر مقاومت در برابر تغییر ،مدیران را وادار به برقراری ارتباط بیشتر با کارکنان ،ارزیابی مجدد تصمیمات مربوط به تغییر و جست جو برای پیدا کردن راههای جدید رسیدن به هدف سازد،آنگاه سازنده خواهد بود. درباره اهمیت نقش مدیران در هدایت فراگرد تغییرات، سافیکیز (فیلسوف نامدار 400سال قبل از میلاد مسیح) گفته است «تغییر چاقویی برنده و تیغی دو دم است که هرگز نمی توان از آن گریخت اما باید این عامل تحول بخش را به دست جراحان کارکشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهای مناسب به درمانگری سودمند بپردازند»(سادلر،1380،ص ب مقدمه). اما به عقیده «دیوید نادلر» مشکلات عمده مدیریت تغییر را می توان به چهار دسته تقسیم کرد که عبارتند از :مقاومت،قدرت،کنترل و تجدیدنظر در وظایف. این چهار عامل به گونه ای با یکدیگر مرتبط هستند که تغییر ایجاد شده در هر کدام از آنها بر سایر عوامل تاثیر می گذارد که به شرح مختصر هر یک از این عوامل پرداخته می شود(مورهد/گریفین،1380،ص556):مقاومت: مقاومت کارکنان یکی از عوامل اصلی در برابر اقدام به تغییر در سازمان می‌باشد و یکی از عوامل اصلی در تقویت این مقاومت نیز ،فرهنگ سازمانی است که معمولاً نتیجه سالها انجام کار به شیوه معینی می‌باشد.قدرت: در فرایند تغییر ،مرحله انتقال که در طی آن ساختار قدیمی از بین می رود و ساختار جدیدی جایگزین می‌شود، مملو از عدم اطمینان است ،طبیعی است که در این شرایط کارکنان نسبت به جایگاه خود در نظام جدید حساس باشند و با استفاده از قدرت یا شرکت در فعالیتهای سیاسی وضعیت آینده خود را تحت تاٌثیر قرار دهند.بدیهی است اینگونه رفتارهای کارکنان ممکن است برای موقعیت فعلی آنها و یا برای تغییری که توسط مدیریت طرح ریزی شده است مناسب باشد یا نباشد.کنترل: ممکن است هنگامی که سیستم قدیمی در حال تعطیل شدن و سیستم جدید در حال شکل گیری است ،تغییر و عدم اطمینان‌های همراه آن وسایل موجود پرورش اطلاعات و حفظ کنترل مانند سیستم ارتباطات سیستم ارزیابی عملکرد، ساختارهای پاداش و سایر فرایندهای سازمانی را از اهمیت و تناسب و اثربخشی بیندازد.تجدید نظر در وظائف: بدیهی است که در فرایند ایجاد تغییرات سازمانی،به علت وجود تعامل بین تمامی اجزای سیستم ،مشاغل نیز تحت تاٌثیر قرار می‌گیرند.بنابراین، بایستی شغلهای جدیدی متناسب با تغییر ایجاد شده و علاوه بر آن وظیفه کارکنان و چگونگی ارتباط آنها با شغلهای جدید تعیین شود.بدیهی است که اگر در فراگرد تغییر و بهسازی سازمان،به مسئله تغییر و تعریف مجدد وظائف شغلی توجه نشود تغییرات، اثر مورد نظر و مطلوب را سراسر سازمان نخواهد داشت.نتیجه گیریامروزه تغییرات و تحولات در تمام ابعاد زندگی بشر به شکل فزاینده ای رو به گسترش بوده و بنابراین سازمانها نیزبه منظور بقا و پویایی خود ناگریز از نوآوری و همگامی با تغییرات و تحولات ایجاد شده در عرصه های مختلف زندگی هستند.با این حال بدیهی است که به منظور ایجاد تغییرات سازنده و موثر در سازمانها بایستی برنامه‌ریزی، طراحی و مدیریت شود .از مدیریت تغییر به عنوان مدیریت انتقال نیز یاد شده است و آن عبارت است از فرایند اصولی برنامه ریزی، سازماندهی و اعمال تغییر از مرحله به هم زدن وضع موجود تا تحقق حالت کاملا آماده به کار در آینده. هنگامی که تغییر آغاز می شود، سازمان نه درحالت گذشته قرار دارد و نه در حالت آینده، در حالی که کار نیز باید ادامه داشته باشد. مدیریت انتقال این اطمینان را فراهم می آورد که درهنگام انتقال نیز، کار ادامه یابد بنابراین، مقدمات امر باید پیش از ایجاد تغییر آغاز شود. اعضای تیم مدیریت سازمان باید نقش مدیران انتقال را ایفا کرده و فعالیتهای سازمان را با عامل تغییر هماهنگ کنند. می‌توان به منظور حصول اطمینان از تداوم کار و اعمال کنترل طی مرحله انتقال، نسبت به ایجاد یک ساختار مدیریت موقت یا شغل موقت اقدام کرد. رسانیدن خبر ایجاد تغییر به همه کسانی که به نوعی در این مسئله ذینفع هستند مانند کارکنان، مشتریان و پشتیبانی کنندگان نقش عمده ای را در مدیریت انتقال ایفا می کند (مورهد و گریفین، 1380، صص 531 و 530).در همین راستا برخی از پیشنهادات و راهکارهایی که می توانند در مدیریت تغییر سازمانی به عنوان رهنمودهای کلی مورد استفاده مدیران قرار بگیرند ،عبارتند از(مورهد/گریفین،1380،صص559-557) :1) دیدگاه کل نگر داشته باشید: مدیران بایستی با دیدگاهی کل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازی سازمان بنگرند.به دلیل وابسته بودن سیستم‌های فرعی سازمان به یکدیگر، وجود دیدگاه محدود، اقدامات مربوط به ایجاد تغییر را به خطر می اندازد.دیدگاه کل نگر ،دربرگیرنده فرهنگ و پیوستگی حاکم،همچنین سیستم های اشخاص،وظائف ،ساختار و اطلاعات است.2) از حمایت مدیریت عالی سازمان مطمئن شوید: شرط اصلی موفقیت اقدامات بهسازی سازمان حمایت مدیریت عالی از آن است.حمایت مدیریت عالی همانند پیوستگی حاکم در سازمان عامل قدرتمند سیستم اجتماعی است و این حمایت برای برخورد با مشکلات مرتبط با کنترل و قدرت ضروری است.3) مشارکت را ترغیب کنید: با مشارکت وسیع کارکنان در برنامه ریزی بهسازی سازمان می توان بر مشکلات ناشی از مقاومت،کنترل و قدرت، پیروز شد.به عنوان نمونه اعطای حق رای به کارکنان هنگام تهیه طرحهای تحقیق باعث می شود که آنها احساس کنند از قدرت و کنترل لازم برای حاکمیت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود این احساس ممکن است حمایت آنها را طی دوره اعمال تغییر به دنبال داشته باشد.4) ارتباطات آشکارا را تشویق کنید: ارتباطات آشکار یکی از عوامل مهم در مدیریت مقاومت در برابر تغییر و غلبه بر مشکلات و اطلاعات کنترلی طی دوره انتقال است.کارکنان نوعاً عدم اطمینانها و ابهامات ایجاد شده طی دوره انتقال را تشخیص داده،در جست جوی اطلاعات مربوط به تغییر و جایگاه خود در سیستم جدید هستند.ممکن است درصورت نبود اطلاعات ، شکاف ایجاد شده ،توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرایند تغییر را به خطر بیندازد.شایعات از طریق شبکه‌های غیررسمی سریعتر از اطلاعاتِ درست، از طریق مجاری رسمی منتشر می‌شوند.مدیریت باید به خصوص در دوره تغییر نسبت به اثرات عدم اطمینان بر کارکنان حساسیت داشته و بداند که هر خبری حتی خبرهای بد ،بهتر از بی خبری است.5) به کسانی که اشتراک مساعی کرده‌اند پاداش بدهید: کارکنانی که مشتاقانه خواهان کمک برای ایجاد تغییر و حذف راههای قدیمی و راحت کار باشند ،بایستی از مزایای بهتری برخوردار گردند.به عنوان نمونه کارکنانی که به سرعت به استقبال ماموریتهای کاری جدید می روند، در دوره انتقال سختتر کار و یا به دیگران کمک می کنند که خود را با شرایط جدید تطبیق دهند ،سزاوار دریافت افتخاراتی ویژه،مانند اعطای مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزیابی عملکرد و ... هستند.منابع-1 آقایی فیشانی، تیمور(1377)، خلاقیت و نوآوری در انسانها وسازمانها، چاپ اول، تهران، نشر ترمه-2 پارکینسون /رستوم جی (1376)،مهارتهای مدیریت،چاپ اول، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی، ناشر انتشارات آزاده-3 پیترز، توماس جی و واترمن، رابرت اچ. (1372)، به سوی بهترین ها ، ترجمه و تلخیص مهدی قراچه داغی، چاپ اول ،ناشر مترجم-4 تافلر،الوین(1370)، جابجایی در قدرت، ترجمه شهیندخت خوارزمی، ناشر مترجم-5 تافلر،الوین(1373)،شوک آینده ،ترجمه حشمت الله کامرانی،تهران،چاپخانه گلشن-6 تافلر ، الوین(1371)،موج سوم ، ترجمه شهیندخت خوارزمی،چاپ هفتم، تهران، ،ناشر مترجم-7 دفت، ریچارد ال(1374)،تئوری سازمان و طراحی ساختار،ترجمه علی پارساییان و سید محمد اعرابی،جلد دوم، تهران، موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی-8 دفت،ریچارد ال(1378)، مبانی تئوری و طراحی سازمان، ترجمه پارساییان و اعرابی، تهران ،دفتر پژوهشهای فرهنگی-9 سادلر، فیلیپ(1380)،مدیریت تغییر،ترجمه غلامرضا اسماعیلی،تهران-10 سرمد،غلامعلی(1380)،روابط انسانی در سازمانهای آموزشی،چاپ دوم-11 سلطانی تیرانی،فلورا(1378)، نهادی کردن نوآوری در سازمان، چاپ اول ، تهران، خدمات فرهنگی رسا-12 سنجری،احمدرضا (1379) ،آموزش عاملان تغییر : دو مدل ترکیبی از تئوری و عمل،ماهنامه تدبیر،شماره 104-13 شیرازی،علی (1373) ، مدیریت آموزشی ، مشهد، انتشارات جهاد دانشگاهی-14 قائمی،علی(1380)،روزآمد کردن تربیت، ماهنامه پیوند،بهمن 1380-15 کورمن،ابراهام.ک(1370)،روانشناسی صنعتی و سازمانی،ترجمه حسین شکرکن،تهران،انتشارات رشد-16 لاکت،جان(1374)،مدیریت اثربخش،ترجمه سید امین الله علوی،مرکز آموزش مدیریت دولتی-17 محمدزاده،عباس(1374)، مدیریت توسعه، چاپ اول ،تهران،انتشارات سمت-18 مورهد/گریفین(1380)،رفتار سازمانی، سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده ، چاپ ششم ، تهران،انتشارات مروارید-19 نژادایرانی،فرهاد (1381)،مدیریت خلاقیت و نوآوری در سازمانها،ارومیه،پیک سبحان-20 هرسی،پال و بلانچارد،کنت (1365)،مدیریت رفتار سازمانی، ترجمه علی علاقه بند ، تهران-21 هنسن،مارک(1370)، مدیریت آموزشی و رفتار سازمانی، ترجمه محمدعلی نائلی،اهواز ،دانشگاه شهید چمران22 -Floyd Shoemaker & Everett M. Rogers, Communication Of Innovations Cultural Approach ,1971پی نوشتها1 – نوآوری و لزوم تطبیق یافتن با شرایط زمان و ضرورتهای روز از مسائلی است که در فقه اسلامی ما نیز ریشه دار است. بویژه اینکه در احادیث دینی ما آمده است کسی که دو روزش مانند هم باشد مغبون می باشد (قائمی، 1380، 26).2 – کریستوفر رایت درهمین زمینه گفته است «سازمانها از تغییر نمی توانند بگریزند همانگونه که ذرات آب در اقیانوس از موج نمی‌توانند بگریزند. (سادلر، 1380، ص ت مقدمه) *منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم-شماره 167

توسعه پایدار؛ مقایسه هند و ژاپن

دکتر مهرداد گودرزوند چگینی
چکیده: توسعه و بالندگی هر جامعه ای در نتیجه برنامه ریزی توسعه و تدوین استراتژیهای توسعه پایدار است . توسعه به مفهوم تحول کیفی، گذار از دوره ای به دورة دیگر مستلزم ایجاد تغییر همه جانبه در ابعاد اقتصادی ،
سیاسی ، فرهنگی ، اجتماعی و... است. توسعه، فرایندی در هم تنیده ودارای ابعاد گوناگون اقتصادی، سیاسی،اجتماعی وفرهنگی است و به معنای فراهم شدن زمینه‌های لازم برای پیدایی ظرفیت‌ها و قابلیتهای عناصر مختلف در اجتماع ومیدان یافتن آنها برای دستیابی به پیشرفت وافزایش توانائیهای کمی وکیفی در بطن جامعه و حکومت است که علاوه بر عقلانیت ابزاری هابرماس، عقلانیت فرهنگی وعقلانیت ارتباطی را نیز در بر می گیرد. (هابرماس،1372) توسعه برخلاف انقلاب که می تواند به یکباره اتفاق بیفتد با فرایند و در یک دوره زمانی می تواند رخ دهد. این مقاله براساس مفاهیم توسعه پایدار، فرایند توسعه را در دو کشور هند و ژاپن مورد مقایسه قرار می‌دهد.مقدمهتوسعه نیازمند برنامه ریزی قوی و متناسب با شرایط و موقعیت هر کشوری بایستی انجام شود، تا تحقق یابد. تودارو بر این باور است که توسعه را باید جریانی چند بعدی دانست که مستلزم تغییرات اساسی در ساخت اجتماعی و از تلقی عامه مردم و نهادهای ملی و نیز تسریع رشد اقتصادی ،کاهش نابرابری و ریشه کن کردن فقر مطلق است . توسعه در اصل باید نشان دهد که مجموعه نظام اجتماعی هماهنگ با نیازهای متنوع اساسی وخواسته‌های افراد و گروههای اجتماعی در داخل نظام ازحالت نامطلوب زندگی گذشته خارج شده و به سوی وضع یا حالتی از زندگی که از نظر مادی و معنوی بهتر است حرکت می‌کند. (تودارو،1378)گالبرایت معتقد است: باید توجه داشت که ،اصول برنامه ریزی و چگونگی اجرای برنامه ها باید به گونه‌ای قطع و یقین منطبق با شرایط ویژه هر کشور و هماهنگ با مرحلة رشدی اقتصادی آن باشد (جیروند،1373). بنابراین نمی توان توسعه را بدون توجه به شرایط هر کشور و شناخت فرصتها و تهدیدها توجیه کرد. متاسفانه در اکثر کشورهای جهان سوم برنامه هایی زیر عنوان: برنامه توسعه وجود دارند که عملا نمی توانند. به توسعه ختم شوند .شاید علت اصلی آن را در فرایند پذیر نبودن برنامه، عدم شناخت کافی و لازم از شرایط اقلیمی و توانمندییهای بالقوه آن، نبود یکپارچگی برنامه ها و نداشتن روندی که پایداری توسعه را به همراه داشته باشد، می توان یافت. اگر چه عوامل متعدد دیگری نیز می توان بر شمرد که از حوصله این مقاله خارج است .در این مقاله تلاش شده است براساس مفاهیم توسعه پایدار ، بعد صنعتی شدن از شاخصهای آن، در کشورهای هند و ژاپن مورد بررسی قرار گیرد. این مقایسه از جهت اینکه دو کشور در آغاز شروع برنامه های توسعه صنعتی (1950)بعد از جنگ جهانی دوم تقریباً از نظر موقعیت و شرایط و داشتن برنامه در یک سطح قرار داشتند، می تواند نوع برنامه و روند رو به رشد و موانع عدم رشد هر یک از دو کشور برای کشورهایی همانند ایران نکته‌های آموزنده‌ای را در جهت طراحی و عملیاتی کردن برنامه ها، در بر داشته باشد. مفهوم توسعه پایدارتوسعه پایدار عبارت است از توسعه‌ای که نیازهای کنونی جهان را بدون آنکه توانایی نسلهای آتی را در بر آوردن نیازهای خود به مخاطره بیفکند تامین می‌کند. برخی برای توسعه پایدار سه رکن اساسی متصور شده اند : پایداری زیست محیطی (اکولوژیکی) ، پایداری اقتصادی و پایداری اجتماعی. (2002 ,Shriberg) کارآمدی هر سیستمی به لحاظ کردن هر سه بعد پایداری (اکولوژیکی،اقتصاد و اجتماعی ) است .دنیایی که مک لوهان، آن را دهکده جهانی و تافلر از آن به عنوان خانه جهانی و پستمن آن را دنیای همراه می‌نامند دنیایی است که دوران دانشمندی در آن پایان‌پذیرفته ودوران روشمندی و کاوشگری فرا رسیده است.(خنیفر،1383)اصل عدالت بین نسلی ، اصل عدالت اجتماعی (عدالت دوران نسلی) ، اصل مسئولیت فرامرزی ، اصل وابستگی متقابل انسان و طبیعت، اصل زندگی ملایم در زمین و حفظ تنوع زیستی ، اصل مشارکت اثر بخش تمام افراد و گروهها در تصمیم‌گیریهایی که زندگی آنها را زیر تاثیر قرار می‌دهد، توجه به فرهنگ و دانش بومی، برابری جنسیتی، صلح وامنیت دسترسی به اطلاعات معتبر را به عنوان اصول فرایند توسعه پایدار معرفی می کنند. (2000,Filho) در جهت گیریهای توسعه، باید سازمانها را به گونه مجموعه‌ای از نظامهای پیچیده و زنده توصیف کرد که اجزاء آنها در توازن منطقی با یکدیگر قرار دارند و هدفی مشترک را دنبال می‌کنند و فرایندی مشترک با نگرشی پویا و به هم پیوسته دارند .اما متاسفانه آنچه که در برنامه‌های توسعه های ملی ایران در دوران اخیر ارائه شده است به نسبت آنچه که دیدگاه قانون اساسی و تفکر اسلامی مطرح می کند و نیز در مقایسه با کشورهایی که علم فناوری را محور توسعه خود قرار داده اند، تفاوت چشمگیری دیده می شود. (مکنون 1376) برنامه های توسعه اقتصادی برای جوامع جهان سوم که از اواسط دهه 1950 به این طرف از سوی قدرتهای بزرگ سرمایه داری ، به ویژه آمریکا ، پیاده شدند در عمل نتوانستند رشد اقتصادی قابل توجهی را دربسیاری از کشورهای مزبور به وجود آورند.(2001, Duffield) کشورهای در حال توسعه برای دستیابی به توسعه پایدار ، بایستی بر اساس شرایط و موقعیت جامعه خود برنامه ای تدوین کنند که بتواند در یک فرایند مشخص و استفاده از همه ظرفیت‌های ملی با نگرش اقتضایی گام بردارند. با تکیه بر وجود منابع داخلی و یا استفاده از نسخه های تجویز شده، بدون توجه به شرایط محیطی، نمی توان به توسعه ای پایدار دست یافت.رجینالدگرین با بررسی تجربیات و آرزوهای کشورهای کمتر توسعه یافته 9 عنصر اصلی را استنتاج می کند که به نظر وی نقش محوری برای دولت ایفا می کند. در اینجا به پنج مورد از این عناصر اشاره می‌کنیم:1. خود اتکایی فزایندة ملی عنصر اول در توسعه است .در اینجا عنصر کلیدی ایدئولوژی است. به طور غالب در کشور های در حال توسعه این باور خطرناک وجود دارد که بدون سرمایه ، نیروی انسانی و تصمیم خارجی نمی توان کاری انجام داد . البته این خطر در صرف استفاده از منابع مالی ، نیروی متخصص و شناخت و فکر خارجی نیست، بلکه جانشین کردن آن به جای تلاشها و منابع ملی است. سه زمینه کلیدی برای عمل در جهت خود اتکایی عبارتند از 1) بعد مالی؛ 2) نیروی انسانی سطح بالا برای تصدی پستهای مدیریتی و تکنیکی؛ 3) مفهوم کلی توسعه.2. عنصر دوم ، توسعه نیروی انسانی است که به گونه‌ای بسیار وسیع مورد تاکید قرار گرفته است اما به ندرت این امر در چارچوب استراتژی ملی توسعه نیروی انسانی انجام گرفته و از راه یک برنامة آموزشی ملی وابسته به آن تامین و با تخصیص نیروی انسانی برای تامین رفتن افراد مناسب به مشاغل تعیین کننده پشتیبانی شده است.3. سومین عنصر، داشتن یک استراتژی توسعه روستایی است، به ویژه که شمارکثیری از جمعیت کشورهای در حال توسعه در مناطق روستایی زندگی می کنند و درگیر کشاورزی ، دامداری و ماهیگیری هستند و استراتژی یا برنامه ویا طرحی که توجه متمرکزی به بخش روستایی نداشته باشد، جنبه ملی نخواهد داشت.4. چهارمین عنصر ، تغییر ساختار اقتصادی برای به دست آوردن نرخ رشد طبیعی اقتصادی بسیار پویا و ظرفیت یا بازده بالا برای افراد است.5. پنجمین عنصر، کنترل کلی فعالیت‌های اقتصادی است که بخشی از آن ناشی از تمایل کلی به دفاع از واقعیت استقلال و بخشی نیز ناشی از رشد واقع گرایانه این نکته است که اعمال کنترل ملی بر جهت و تغییرات یک اقتصاد با بازار آزاد که زیر سلطة شرکتهای خارجی است، چه سخت می نماید. (همتی، 1376) مقایسه ژاپن و هنددر سال 1950 ژاپن و هند موقعیتی مشابه هم را در مسیر صنعتی شدن داشتند اما سه دهه بعد، هند عقب‌تر از ژاپن قرار گرفت . چه چیزی ژاپن راموفق می کند؟ در ادامه، نگارنده خط مشی‌های صنعتی از دهه 1950 تا 2000 میلادی را مورد بررسی قرار داده، در پایان الزامات توسعه پایدار را ارائه می‌دهد.اجازه دهید به نیم سده عقب برگردیم، یعنی به سال 1951 که در آن دو کشور از مهمترین کشورها در آسیا ، ژاپن و هند بودند . ژاپن یک قدرت مغلوب در جنگ جهانی دوم بود و هند کشوری در بند استعمار پیر ، انگلیس که بعد از چهار سال به استقلال دست یافت.در (جدول1) برخی از شاخصهای اقتصادی مربوط به کشورهای هند وژاپن مورد بررسی قرار گرفته است .هر دو کشور خط مشی صنعتی قوی را به همراه مشارکت فعال دولت در بخش تجارت دنبال می کردند. اگر چه هدفها مشترک بودند اما مسیر انتخاب شده توسط دولتهای متبوع، مختلف و نتایج نیز متفاوت بوده و ژاپن قادر به بهبود سریع اوضاع و دستیابی به موفقیت اقتصادی معوقه بود. این کشور به ردیف ملل توسعه یافته پیوست و تولید ناخالص داخلی اش به دومین کشور بزرگ در جهان پس از ایالات متحده امریکا تبدیل شد. از سوی دیگر هند به منافع کمتری دست یافت.اقتصادش درسطح بسیارپائین تری ازقدرت بالقوه خود عمل کرد واین کشوردرسطح ملل جهان سوم باقی ماند.در نمودار 1 مشخص می‌شود که ژاپن درست تا دهه هفتاد به هدفهایش دست یافته است همان زمانی که به اقتصاد توسعه یافته تبدیل شد. علت اصلی موفقیت اقتصادی ژاپن خط مشی صنعتی است که در طول دوره شکوفایی اتخاذ کرد. از سوی دیگر عمده ترین علت توسعه اقتصادی کم هند به مداخله‌های شدید دولت در صنعت برمی گرددکه رقابت آزاد را محدود می‌کرد.معیارهای خط مشی صنعتی ژاپناستراتژی خط مشی صنعتی شدن در ژاپن در هر دهه متفاوت از هم بود به گونه‌ای از دهه 1950 تا 1960 به دوره بازسازی صنایع،از دهه 1960 تا 1970 دوره رشد سریع و از دهه 1970 به بعد دوره حمایت از صنایع با تکنولوژی برتر و حمایتهای محیطی نام گرفت.دولت قوی و سازمانهای ضعیف، مرحله بازسازی را مشخص می سازند. در سالهای بین 1945 تا 1960 مرحله بازسازی ژاپن با این خط مشی‌ها انجام شد.1. در سال 1949 کنترل های مستقیم از بین رفتند .2.مداخله دولت به ابزاری غیر مستقیم تغییر یافت.3. بین سازمانها افزایش رقابت شروع شد.4. دولت از صنایع و ارتقاء آنها به منظور رقابت خارجی حمایت کرد.5. برتولید صنایعی، مانند: زغال سنگ فولاد، سولفات آمونیوم ، نیروی برق ، کشتی سازی و... تاکید شد.6. به منظور حفظ قیمت ها، یارانه در نظر گرفته شد.7.اختصاص ارز و حمایت از مقررات واردات تکنولوژی و صنایع جدید مانند فیبرهای ترکیبی(مصنوعی) مورد توجه قرار گرفت.8. به استقرار صنایع سنگین.و افزایش صادرات توجه بیشتری شد.9. به مدرنیزاسیون کردن صنعت فولاد و سایر منابع پرداخته شد.10.سیستم تولید انبوه در خودرو و کالاهای مصرفی و ... مورد نظر قرار گرفت.دهه 1960 دوره رشد سریع در اقتصاد ژاپن بود در این دوره، آزاد سازی تجاری و آزاد سازی سرمایه، به عنوان ایده ای نو پدید آمد.مهم‌ترین خط مشی های این دوره، عبارتند از:1. آزاد سازی تجاری در صنایع خاص، مانند انواع خودرو و کامپیوتر تا زمان مشخصی که این صنایع بتوانند با کشورهای خارجی رقابت کنند به تعویق افتاد.2.متوسل شدن دولت به برخی از تعرفه های گمرکی به منظور حمایت از صنایع.3.افزایش تعداد شرکتها از راه بازسازی صنایع.4.در سال 1963 قانون مدرنیزاسیون شرکتهای واسطه ای و کوچک وضع شد .5.سرمایه گذاری خارجی مستقیم تشویق شد.از دهه 1970 و بعد از آنکه دوره حمایت از صنایع با تکنولوژی برتر و حمایتهای محیطی نام گرفت شورای ساختار صنعتی در ژاپن شکل گرفت مهم‌ترین خط مشی‌های این دوره عبارت بودند از :1.بهبود محیط کاری، سرمایه اجتماعی، توسعه و افزایش کمک خارجی، ایجاد محیطی سالم، تقویت آموزش افزایش سرمایه گذاری در بخش تحقیق.2. تقویت صنایع کامپیوتر و هواپیمایی.3.تشویق توسعه تکنولوژیکی و پرداخت یارانه به اینگونه صنایع.4.توجه به روابط بین المللی و محیطی و منابع طبیعی.5.حمایت از تکنولوژیهای تحقیق و توسعه.6.حمایت از صنایعی که افزایش سریع در بهره وری دارند. خط مشی‌های هند از1950 تا 1991خط مشی های توسعه صنعتی به دو دوره تقسیم می شود: دوره اول از دهه 1950تا 1991 و دوره دوم که از دهه 1991 به بعد شکل گرفته است.در دوره اول مهمترین خط مشی های صنعتی شدن بر این محورها متمرکز بود:1.جانشینی واردات که براستقلال تاکید می کرد و هیچ اهمیتی برای صادرات قائل نبود.2.فرایند خود مختاری برای سراسر تجارت بین المللی هند انتخاب شده بود.3.تکیه به بخش دولتی در تولید کالاها و بی توجهی به بخش خصوصی.4.سرمایه گذاری خارجی مستقیم وجود نداشت یا دست کم بسیار دلسرد کننده بود.5.رقابت مورد حمایت قرار نمی گرفت.6.مجوز برای شروع یا گسترش هرنوع فعالیت صنعتی مورد نیاز صادر نمی‌شد مگر آنکه به استخدام بیشتر از 50 کارگر نیاز بود.7.قانون کار از بخش خصوصی حمایت نمی کرد.8.یک ساختار صنعتی سرمایه طلب به همراه کارخانه‌های بسیار بزرگ در بخش دولتی وجود داشت.9.بخش خصوصی با تولید کالاهای مصرفی محدود شده بود.10.بخش خصوصی به وسیله موانع تعرفه‌ای بالا، جدا از رقابت خارجی باقی می ماند.در دوره دوم به دوره آزاد سازی یا دوره تجدید صنعتی معروف شد. از سال1991 این خط مشی ها شکل گرفته‌اند:1.برنامه‌ریزی نقش حساس در تجهیز پس‌اندازها، تخصیص منابع کمیاب و هماهنگی توسعه متعادل ایفا می کند.2.توسعه اقتصادی از راه خود اتکایی هدف صنعتی سازی بود وبر مبنای علم و تکنولوژی پایه گذاری شده بود.3. تاکید اولیه برصنایع سنگین و کالاهای سرمایه ای اصلی .4. صنایع روستایی برای پیدایی ستخدام و با نیازهای سرمایه ای کم، مورد حمایت قرار می گرفتند.5.سرمایه خارجی که اساسا به عنوان سرمایه استقراضی به دست آمده بودند، از راه موسسات مالی بین کارفرمایان داخلی توزیع شد .نتیجه گیریپروفسور ردی که در متن اقتصاد هند به بحث می پردازد ، برای رهایی هند از حالت توسعه نیافتگی وبا توجه به موقعیت جغرافیایی و زمانی این کشور پیشنهادهایی را برای به کار گیری تکنولوژی عنوان می‌کند .که عبارتند از : (1977 ,Reddy)1. اولویت به تکنولوژی‌هایی که کمتر سرمایه بر و بیشتر کاربردی هستند.2. اولویت دادن به صنایع روستایی و کوچک نسبت به صنایع بزرگ.3. اولویت دادن به تولیدکالاهای پر مصرف، نسبت به تولید کالاهای لوکس و کم مصرف.4. اولویت دادن تکنولوژی هایی که به مهارت کمی نیاز دارند و یا با تغییر کمی در مهارت کارگران سنتی می‌توان آنها را به کار گرفت.5. اولویت دادن به تکنولوژی‌هایی که مواد اولیة محلی را به مصرف می‌رسانند بر تکنولوژی هایی که از مواد اولیه وارداتی استفاده می کنند.6. اولویت دادن تکنولوژی هایی که به انرژی کمتری نیاز دارند.7. اولویت منابع انرژی محلی از قبیل خورشید، باد وگاز حاصل از کود حیوانی 8. اولویت تکنولوژی تولید انبوه در ابزار سازی بر تکنولوژی تولید انبوه در کالاهای مصرفی .9. اولویت تکنولوژی های تولید دستی بر تولید ماشینی.10. اولویت تکنولوژیهایی که بین صنایع شهری و جمعیت روستایی رابطه متقابل برقرار می کند.منابع1. هابرماس ، یورگن،نگرش انتقادی ،ترجمه: حسین بشیریه ، ماهنامه اطلاعات سیاسی و اقتصادی ، سال هفتم ، شماره سوم وچهارم ، 1376.2. تودارو ، مایکل: توسعه اقتصادی در جهان سوم ، ترجمه غلامعلی فرجادی ، موسسه عالی پژوهش در برنامه ریزی و توسعه چاپ نهم ، 1378.3. جیروند ، عبداله ، توسعه اقتصادی « مجموعه عقاید» ، چاپ چهارم ،چاپخانه سهند ، 1373 .
4.Shriberg,M,(2002),Sastainability in a.s higher Eduction:Organizational factors influencing compus Enuiyon montal performance and leadership.Dissertation the university of Mechigan.
5. خنیفر ، حسین:آموزش و پژوهش؛ قدرتمند ترین ابزار توسعه،همایش ملی نقش آموزش و پرورش در توسعه پایدار ، 22و23 ، 1383.
6.Filho,W.L(2000), Dealing with Misconception on the Concept of Sustainability , International Journal of sustaionability in Higher Education, vol,1,No1.
7. مکنون ، رضا: علم فناوری و برنامه سوم جمهوری اسلامی ایران ، مجله برنامه و بودجه، شماره 35، 1376.
8.Duffield, Mark(2001), Global Governmance and the New Wars, London, zod Book.
9. همتی ، عبدالناصر ، نگرشی بر دیدگاهها و مسائل توسعه اقتصادی ، سوش ، تهران ، چاپ اول ،1376.
10.Arnab Rog (2005) ,Industrial Development Measures:What India can Learn form Japan,center for studies in International Relations and Development. )www.csird.org.in(11. World Bank , Reserve Bank of India, Economic stabilizing Board,Japan.12. A.K.N.Reddy, technical Alternatives and Indian energy crisis.Economic and political weekly , Bombay, special Number, Agust,1977
منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 201

مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان

رضا خدایی محمودی
چکیده: سالیان متمادی برنامه های کاربردی مورد استفاده در سیستم‌های اطلاعاتی به صورت مجزا ارائه می شدند و هیچ ارتباطی با یکدیگر نداشتند. چنین نرم افزارهایی مورد توجه و علاقه شرکتهای کوچک بود و براحتی نیازهای خود را توسط این برنامه های کاربردی برآورده می‌کردند. اما پس از مدتی با گذشت زمان و با شروع فرایند مهندسی مجدد فرایندهای تجاری در سازمانها نیاز به انواع مختلف سیستم‌های اطلاعاتی احساس شد و تولید سیستم‌های اطلاعاتی یکپارچه که بتواند نرم‌افزارهای حوزه های مختلف از جمله حسابداری تولید ، فروش ، انبار و ... را به صورت منسجم و همراه هم به کار گیرد آغاز شد. برای تولید چنین نرم‌افزاریهایی ارائه رویکرد های جدیدی از جمله معماری مبتنی بر client /server و همینطور نرم‌افزارهای یکپارچه ضروری به نظر می رسید. در سال 1992 ساختار یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه توسط یاکاهو و راهالی توسعه یافت . در این ساختار، به اشتراک گذاری داده‌ها بین کاربران این امکان را ایجاد می‌کرد تا بسادگی و بسرعت داده های مورد نیاز واحدهای دیگر را در اختیارشان قرار دهند و همچنین مدیران بخشهای دیگر نیز قادر بودند، به صورت یک سیستم جامع و یکپارچه با یکدیگر در ارتباط باشند و گزارشهای مورد نیاز خود را از یک سیستم واحد استخراج کنند.مقدمهسیستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمی از برنامه هایی که برای پشتیبانی از فعالیتهای اصلی سازمان نظیر تولید، مالی و حسابداری، فروش و بازاریابی و منابع انسانی به کار گرفته می شود. سیستم ERP قسمتهای مختلف سازمان را در توزیع و تسهیم اطلاعات و دانش، کاهش هزینه ها و بهبود مدیریت فرایندهای کسب و کار یاری می دهد.تجربه نشان داده است که مهمترین عامل ناکامی در پیاده سازی و اجرای این پروژه ، کارکنان استفاده کننده از نرم افزارها در بخشهای مختلف شرکت هستند . اگر آنها نپذیرند که ERP روند اجرای کارها و فعالیتهای آنها را نسبت به سیستم‌های قبلی بهبود می‌بخشد ، در برابر اجرای آن مقاومت نشان می‌دهند و آن را با شکست مواجه می‌کنند . بنابراین اجرای مدیریت تغییر که از مباحث عمده در مدیریت به شمار می‌رود، قادر است روند این ناکامی و شکست را متوقف سازد به همین دلیل در این مقاله به معرفی راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP با نگرش رفتاری پرداخته خواهد شد.باوجود مزایایی که سیستم ERP دارد، بسیاری از سیستم های ERP که در شرکتهای مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و یا به دلیل مقاومت کارکنان بسیاری از سیستم های ERP با مشکلات اجرایی روبرو شده اند. المشادی و زایری ادعا کردند که اجرای اثربخش ERP مستلزم ایجاد قابلیتهایی است که از آن میان به کارگیری راهبردهای مدیریت تحول برای بهبود پیاده سازی ERP در سازمان از اهمیت زیادی برخوردار است.اگر چه در بعضی از مطالعات تلاش شده است تا این مسئله با شناسایی آن دسته از راهبردهای مدیریت تحول، که موفقیت اجرای ERP را تسهیل می کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسیاری از سیستم‌های ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو می‌شوند.راهبردهای اجرای ERPنگاهی گذرا به ادبیات ERP نشان می‌دهد که راهبردهای متفاوتی برای اجرای موفقیت آمیز ERP به کار گرفته شده است. که این راهبردها را می توان در سه گروه زیر طبقه بندی کرد:1. راهبردهای سازمانی:راهبردهای سازمانی که برای بهبود اجرای موفق ERP به کار گرفته می شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغییر، تکنیک‌های مدیریت تحول، مدیریـت پروژه، ساختار و منابع، ایدئولوژی و سبک مدیریت.2. راهبرد های فنی:راهبرد های فنی که برای موفقیت ERP در نظر گرفته می شوند عبارتنداز: جنبه‌های فنی نصب ERP، پیچیدگی ERP و زمان و هزینه اجرای ERP.3. راهبردهای انسانی:نمونه های مربوط به راهبردهای انسانی عباتنداز: نگرش و دیدگاههای مدیران و کارکنان، مشارکت آموزش.راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای ERPانتخاب راهبرد های مناسب تحول اساسی ترین عامل پیروزی یا شکست برنامه های تحول به شمار می آیند. منظور از راهبردهای تحول آن دسته از فنون و الگوهایی است که عملا تغییر و تحول مورد نظر را در زمینه‌ها و گستره تعیین شده به وجود می آورند. به تعبیر ساده تر اینها راهکارها و روشهایی هستند که به وسیله آنها تغییر و تحول مورد نظر پیاده می شود. همانگونه که در پیش اشاره شد راهبردهای تحول را می توان بر پایه گستره و کاربرد آنها در دو سطح خرد و کلان مورد نظر قرار داد. راهبردهای کلان بر تمامی سیستم سازمانی ناظرند و سمت گیری راهبردی (درازمدت، گسترده، بنیادی) دارند. هدف‌گیــری این راهبــرد‌ها بیشتر دگرگون سازی بافت فرهنگی مجموع سازمان، زیر و رو ساختن ساختار، فرایندها و مجموعه ارتباط‌های رسمی و غیر‌رسمی و همینطور جایگزین کردن فلسفه و شیوه ای نوین در اداره امور سازمان است. راهبردهای خرد بیشتر متوجه زیر سیستم ویژه ای در سازمان است و کاربرد آنها بیشتر در سمت تغییر رفتار فردی و گروهی است. در سطح خرد استراتژی‌های تحول عموما در رابطه با چهار زیر سیستم سازمانی یعنی ساختار، فناوری، وظیفه و رفتار به کار گرفته می‌شوند. باید بدانیم که چنین زیر سیستم‌هایی معمولا آماج راهبرد های کلان نیز قرار می گیرند. تفاوت کار در این است که در سطح کلان معمولا از راهبردهای چند منظوره بهره گرفته می‌شود که همزمان زیر سیستم های چندگانه را در بر می گیرند. سطح خرد به برنامه های تغییر مشخصی که زمینه های ویژه را مورد نظر دارد اکتفا می کند. با توجه به موارد فوق می توان نتیجه گرفت راهبرد‌های تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP جزء راهبردهای خرد هستند، زیرا ERP فناوری است که ساختار سازمانی، وظایف و کارکنان را تحت تاثیر قرار می دهد.راهبردهای مناسب بهبود(توسعه منابع انسانی) به همراه راهبرد های اجرای ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازمانی می‌شوند. از این‌رو، برای سازمانی که می‌خواهد از مشکلاتی که در حین تغییر ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگویی به مشتریان داخلی(کارکنان) از اهمیت زیادی برخوردار است. برای کمک به مدیریت ارشد سازمان به هنگام رویارویی با مشکل سازمانی پیچیده ای به نام مقاومت کارکنان در برابر اجرای ERP، پیشنهاد می شود با تو جه به شکل شماره 1 از چارچوب مفهومی منسجم و فرایندگرایی که شامل سه مرحله: فرمولی کردن دانش، اجرای راهبرد و ارزیابی موفقیت است، استفاده شود. در ادامه به توضیح سه مرحله فوق پرداخته می شود.-1 مرحله فرمولی کردن دانش:اولین گام در مدیریت تحول مبتنی بر IT، شناسایی، ارزیابی و تجزیه و تحلیل نگرشهای فردفرد کاربران و گروههای با نفوذ در مورد تغییر است. این تجزیه و تحلیل بایستی پاسخ سوالات زیر را مشخص کند:-1 چه گروهها و افرادی در مقابل تغییر (اجرای ERP) مقاومت می کنند؟-2 آنها چه خواسته و نیازی دارند؟-3 آنها دارای چه عقاید و ارزشهایی هستند؟-4 علائق آنها چیست؟پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبی در تعیین علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجرای سیستم ERP محسوب می شود.طبق تحقیقات هالتمن عقاید و ارزشهای کارکنان، شاخص تعیین کننده‌ای برای ارزیابی دلایل مقاومت در مقابل تغییرات است. برای مثال، بعضی از کاربران ممکن است با وجود اینکه دقیقا نمی دانند با به کارگیری سیستم ERP چه تغییراتی در شغل و فعالیت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلی را درباره ناآشنائی با کامپیوتر، پیش بکشند و یا ادعا کنند که آنها طی سالهای متمادی کار خود را بدون استفاده از سیستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتی گروه دیگری از کاربران ممکن است بر روی ارزشهایی همانند اهمیت وجود قدرت و ساختار های سلسله مراتبی که ممکن است با آمدن سیستم جدیدی به نام ERP به خطر افتند و نادیده گرفته شوند، تاکید کنند. 2- مرحله اجرای راهبرد:مدیران می توانند از اطلاعات جمع‌آوری شده در مورد کاربرهای بالقوه در مرحله قبل برای ایجاد راهبرد هایی که به بهترین نحو می توانند در زمینه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سیستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجایی که ممکن است کارکنان را برای انطباق با آن متقاعد کنند. فرایند انطباق سه سطحی (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوب خوبی برای تشریح این مرحله ارائه می کند.در تلاش برای تغییر نگرشهای کاربران بالقوه نسبت بهERP، مدیریت ابتدا باید تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثیر قرار دهد.راهبرد اصلی برای رسیدن به این هدف، ارتباطات است. یکی از راهبردهای موثر ارتباطی،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزایای ERP است. همانطور که می دانیم بازاریابان موقع برقراری ارتباط با مشتریان معمولاً در خصوص مزایای محصول صحبت می کنند و به سایر ویژگیهای آن کمتر می پردازند تا مشتری را مجاب به خرید آن محصول کنند. مدیریت ارشد نیز به شیوه فوق می‌تواند از طریق اطلاع رسانی در خصوص مزایای ERP برای کارکنان آگاهی موثری به کارکنان بدهد، با این وجود مدیریت بایستی در خصوص انتظارات کارکنانی که واقع نگر نیستند، هوشیار باشد، زیرا ممکن است با مقاومت شدید از سوی آنها روبرو شود.راهبرد ارتباطی دیگر عبارت است از توضیح کلی در خصوص اینکه سیستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار می رود کاربران ERPاگر با چگونگی کار کردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بی‌میلی(مقاومت ) نشان دهند.از آنجایی که آموزش گروههای کاربر مختلف در مورد چگونگی کارکرد سیستمERP برای ایجاد آگاهی کاربران از اهمیت زیادی برخوردار است. مدیریت باید چگونگی کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضیح دهد. به عنوان مثال مدیریت باید داده ها و ستاده های عمومی سیستم را مشخص کند، واحدهایی را که داده ارائه خواهند کرد را تعیین و میزان دانش کامپیوتری لازم برای اجرای (عملیات) سیستم را مشخص کند. در همه موارد آنچه که بیشترین اهمیت را دارد، این نکته است کــه کارکنانی که مسئولیت اجرای این راهبـــردهای ارتباطی را بر عهده دارند بایستی دارای مهارتهای کافی باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه کردن کارکنان مسیر درستی را بپیماید.دومین قدم در فاز اجرای راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفی نگرشهای کارکنان است. اولین راهبرد که در این زمینه به وسیله مدیریت می تواند مورد استفاده قرار گیرد، کاهش هزینه است. اگر مدیریت می‌خواهد که کاربران با سیستم جدید انطباق حاصل کنند، پس در آن صورت هزینه انطباق کاربران باید در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر این، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد کنند که ستاده نهایی آنها از فرایند انطباق مثبت خواهد بود، در این صورت آنها با انگیزه قوی تری سیستم جدید را قبول و با آن انطباق پیدا خواهند کرد. راهبرد حداقل کردن هزینه، باید به شیوه ای توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههای با نفوذ تأثیر کند. در سطح فردی، سیستم ERPبایستی هزینه پیش بینی شده برای هریک از کارکنان را به منظور ایجاد یک نگرش انطباقی مثبت حداقل کند. برای مثال اگر کارکنان فکر کنند که سیستم ERP فرصتی برای ارتقای شغلی آنهاست، در آن صورت آن را با تمایل بیشتری می پذیرند و هزینه های اضافی به حداقل می رسد. به همین دلیل افراد به احتمال زیاد علاقه خود به سیستم ERP را تقویت خواهند کرد. همچنین گروههای با نفوذ در سازمان نیز به جنبه هزینه ای اجرای ERP توجه می‌نمایند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردی را ارائه کرد که در آن سیستم جدیدی اجرا شده بود که یکی از پیامدهای آن تغییر توازن قدرت در سازمان بود و به همین دلیل این سیستم با مخالفتهای گسترده از سوی افراد و گروههای با نفوذ مواجه شد که در نهایت این مخالفتها منجر به شکست سیستم جدید شد.راهبرد دیگری که می تواند کمک موثری به انطباق نگرش کاربران با سیستم جدید کند، تمایز است. ادراک کارکنان از تمایزسیستم ERPدر قیاس با سایر سیستم‌ها به دلیل کیفیت و کارایی بالای آن مطمئناً تأثیر مثبتی بر نگرش آنها به این سیستم خواهد داشت. بنابراین اگر سیستم‌های ERP دارای کنش کاربری (USER INTERFACE) ضعیفی باشند که کیفیت این سیستم را در نظر کارکنان پایین بیاورد، در آن صورت باید تدبیری اندیشیده شود تا این امر باعث بروز مشکل نشود. به طور کلی کاربران سیستم به طور علمی و دقیق ویژگیهای کیفی سیستم را اندازه گیری نمی کنند، بلکه هر کاربری ادراک مناسب خود را درباره سیستم، مبتنی برتجربه واقعی خود (یا تجربه ای که به طور اجتماعی به وجود آمده است) ایجاد می‌کند. بخش آخر در فاز اجرای راهبرد مرحله ایجاد انگیزه است. اخذ تأیید و حمایت مدیران ارشد اولین راهبرد است که در این مرحله می تواند مورد استفاده قرار گیرد. به کارگیری این راهبرد حمایت رهبران از گروههای با نفوذ را درپی خواهد داشت. برای موفقیت در بسیج نگرش مدیران ارشد، مدیریت بایستی بر تلاشهایش به منظور حداقل کردن هزینه های سازگاری گروههای صاحب نفوذ سرمایه گذاری کند. همچنین متقاعد کردن رهبران گروهها، برای درک اینکه آنها بازیگران کلیدی تغییر هستند و با تعهدشان به تغییر، همکارانشان را نیز متقاعد خواهند کرد که بکارگیری سیستم ERP به نفعشان است، اهمیت بسیاری دارد.راهبرد دیگر، زمانبندی دقیق برای معرفی سیستم جدیداست. از نظر ویلیامز (1982) اگر فرایند بازاریابی برای ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقیت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفی «نگرش» یکی از مهمترین عواملی است که بایستی به هنگام زمانبندی مقدماتی برای ارائه یک محصول مورد توجه قرار گیرد. حال شاید این سوال مطرح شود که مثال فوق برای اجرای موفقیت آمیز ERP چه کمکی به ما می کند؟ مثال فوق به مدیران اجرایی ERP این قانون آشکار را یادآوری می کند که تا زمانی که کاربران بالقوه نگرش مثبتی به ERP پیدا نکرده اند، نباید به معرفی سیستم اقدام کرد. برای مثال زمانی که بخش مهمی از کارکنان سازمان احساس کنند که با اجرای سیستم ERP موقعیتشان تهدید خواهد شد و یا باوجود اینکه هیچ اعتماد و تمایلی برای قبول سیستم جدید ندارند اما برای قبول آن از سوی سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفی سیستم به منظور اجرا، صحیح به نظر نمی رسد، زیرا حل چنین مشکلاتی قبل از معرفی سیستم به اجرای موفقیت آمیز کمک خواهد کرد. آخرین و مهمترین نکته‌ای که در اینجا باید مورد تاکید قرار گیرد، این است که تعهد مدیریت عالی برای موفقیت کل فرایند اجرای ERPبسیار حیاتی است.تغییر مستلزم یک نگرش راهبردی است که موفقیت بلند مدت آن را تضمین کند. در تحقیقی که به تازگی توسط زریری و سیکلایر (1995) انجام شده است، رهبری به عنوان اولین تسهیل کننده در فعالیتهای کلان تغییر(انتقال) رتبه بندی شده است . اجـرای ERP زمانـی امـکان پذیر و عملـی است که مدیریت ارشد کاملاً متعهد به پیشقدم شدن باشد.حمایت و تعهد مدیریت، راهبرد مطلوبی است که شرایط لازم برای معرفی موفقیت آمیز تغییری که با به کارگیری ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم می کند.-3 مرحله ارزیابی موقعیتفرایند نظارت و ارزیابی راهبرد های مدیریت تغییر به منظور اجرای ERP آخرین جزء (عنصر) چارچوب پیشنهاد شده است. به عقیده نگارنده داشتن سیستم اندازه‌گیری عملکرد برای اطمینان از اینکه ستاده های کسب و کار مورد نظر به دست آمده‌اند، به اندازه داشتن یک سیستم نظارت بر پیشرفت فعالیتهای مدیریت تحول ERP مهم است. بنابراین ضروری است که مدیریت عالی از تحت کنترل بودن مقاومت و نگرانی کارکنان نسبت به ERP اطمینان حاصل کند.مرحله ارزیابی ، اطلاعات بازخورد را برای مدیریت عالی به صورتی پویا فراهم می آورد و همچنین به منظور مفید و قابل استفاده بودن، بازخورد بایستی بموقع، دقیق و سیستماتیک باشد.برمبنای نتیجه مرحله ارزیابی موقعیت، مدیریت عالی فعالیت مناسب را انجام می دهد. با توجه به نتایجی که در این مرحله (مرحله ارزیابی) به دست خواهد آمد، مدیریت عالی فعالیتهای خود را مورد بازنگری قرار می‌دهد و سعی در بهبود دادن آنها خواهد کرد. البته بازخورد حاصله ممکن است مثبت یا منفی باشد.مدیریت ممکن است به این نتیجه برسد که هنوز کارکنان مقاومت زیادی درمقابل تغییرات عملیاتی نشئت گرفته از اجرای ERP دارند. در چنین مواردی، مدیریت عالی بایستی تمام تلاش خود را به کار گیرد تا بفهمد که چه اشتباهی رخ داده است (چه اشتباهی منجر به زیاد بودن مقاومت شده است). برای مثال ، مدیریت عالی ممکن است به شناسایی دوباره نیازهای کاربران واجرای راهبرد های مدیریت تغییر مناسب برای دست یافتن به تناسب قابل قبول بین این دو اقدام کند.نتیجه گیریدر این مقاله پیشنهاد شد که برای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر، مدیریت عالی بایستی اقدامات زیر را انجام دهد:-1 مطالعه نیازهای کاربران و دلایل مقاومت بالقوه آن در برابر تغییر؛-2 رویارویی با موقعیتها از طریق راهبرد‌ها و تکنیک های مناسب به منظور معرفی موفقیت آمیز ERP ؛-3 ارزیابی وضعیت فعالیتهای مدیریت تغییر.همانطور که قبلا گفته شد، اجرای موفق ERP مستلزم مطابقت راهبردهای مناسب برای غلبه اثربخش بر منابع مقاومت (عادتها، خطرات و ریسک‌های ادراک شده) است. نگرش پیشنهاد شده نشان داد که چگونه این هدف ممکن است حاصل شود.برای تحقیقات آینده الگویی برای بررسی رسمی پیشنهاد می شود.( شکل 2) این مدل براساس ادبیات مربوط به اجرای ERP است. ایده های مطرح شده در این مقاله در شکل فوق خلاصه شده اند که چارچوبی را برای ایجاد بدنه ترکیبی از دانش در حوزه اجرای ERP ، فراهم می‌آورد.منابع:
1- SAP and business process re-engineering, Ian Martin and Yen Cheung, Business Process Management, Journal, Vol. 6 No. 2, 2000, pp. 113-121.2- Supply-chain re-engineering using enterprise resource planning (ERP) systems: an analysis of a SAP R/3 implementation case, Majed Al-Mashari and Mohamed Zairi , International Journal of Physical, Distribution & Logistics, Management,, Vol. 30 No. 3/4, 2000, pp. 296-313.3- http://www.moujmag.com/Archive/Web/n5/n5_010.htm4- 2005 ERP Change Management Survey, Gallup leadership institute & Deloitte Consulting LLP
5 - زمردیان، اصغر- مدیریت تحول(راهبردها، کاربرد و الگوهای نوین)- سازمان مدیریت صنعتی- سال 1373- ص 113
* منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 187

مدیریت توسعه

جامعه شناسی توسعه    نویسنده: دکتر علی اسدی        برگرفته از : مدیریت دولتی (8)مدیریت و توسعه            نوشته: دکتر جلال مقدس    مدیریت دولتی (22)توسعه پایدار و مدیریت دولتی در هند    نوشته: شریرام مهشواری    مدیریت دولتی (23)اصلاح اداری و توسعه            نوشته: قدرت الله اردیبهشت     مدیریت امروز (22)توسعه عقب ماندگی            نوشته: آندره گواندر فرانک     برگردان: هما کشاورز و پروین رئیس فرد        مدیریت امروز (36)استقراض و نقش آن در برنامه های توسعه اقتصادی         نوشته: عبدالحمید سمیعی   مدیریت دولتی (7)استراتژی توسعه و تکنولوژی مناسب        نوشته: دکتر ابوالحسن فقیهی    مدیریت دولتی (7)جامعه شناسی توسعه    نویسنده: دکتر علی اسدی        برگرفته از : مدیریت دولتی (8)
در نیمه دوم قرن حاضر هیچ مسئله ای به اندازه توسعه ذهن سیساستگذاران و اندیشمندان جهان سوم را به خود مشغول نکرده است، توسعه از یک سو بیانگر آرزوها و رویاهای جوامع واپس مانده و فقیر است که می خواهند طلسم عقب ماندهی را بشکنند و از دور باطل فقر و جهل خود راها سازند و از سوی دیگر منشاء بسیاری از ناکامیها، سرخوردگیها، از ود بیگانگیها، بی ثباتیها، وابستگیها، تضادها و دوگانگیهای اجتماعی و فرهنگی در این کشورها بوده است. توسعه را می توان مجموعه فعالیتهایی برای هدایت جامعه در جهت ایجاد توسعه مطلوب زندگی براساس نظام ارزش مورد پذیرش تعریف کرد. پس توسعه طیفی از تغییرات بهم پیوسته در جهت تامین نیازهای رو به گسترش جامعه است. به عبارت دیگر توسعه فراگردی است که شرایط زندگی نامطلوب را به شرایط مطلوبی تبدیل می کند.در جامعه شناسی، نوسازی که مفهومی وسیع تر از توسعه به مفهوم اقتصادی آن است مطرح می شود. نوسازی تحولی است در نهادهای سیاسی و حقوقی، در نگرش ها و رفتارهای فردی و جمعی و پیشرفت تکنولوژی و رونق و شکوفایی اقتصادی، نوسازی از یک سو شامل هدفهایی است که کشورهای در حل رشد در تحقق آن تلاش می کنند مانند رفاه، استقلال سیاسی و عدالت اجتماعی در این صورت نوسازی مجموعه ای از اعتقادات و باورهاست که می خواهد  جامعه ای بهتر، عادلانه تر و شرافتمندانه  تر را محقق سازد.تعاریف توسعه:برخی از نویسندگان از صنعتی شدن، برخی از رشد اقتصادی، برخی از توسعه سیاسی و عده ای اهم از نوسازی (مدرنیزاسیون) جوامع سنتی سخن گفته اند مقصود همه اینها هم شاید همان توسعه باشد که به خاطر پیچیدگی و پویایی فراگرد آن تجلیات گوناگونی به خود گرفته است. صنعتی شدن جستجوی بهره وری رو به افزایش مستمر کار از طریق نوآوری تکنولوژیک و سازماندهی عقلایی کار است. در اینجا صنعتی شدن بیشتر ارتقاء بهره وری کار را در بر می گیرد و خود بخشی از توسعه و رشد اقتصادی است.توسعه اقتصادی عبارت است از به کارگیری عوامل اقتصادی گوناگون به منظور افزایش درآمد سرانه، ارتقاء سطح زندگی و بهبود شرایط زیست.توسعه یا نوسازی عبارت است از مجموعه فعالیت هایی که جامعه را به سوی زندگی بهتر و متوازن جمعی و گروهی و تامین نیازهای افراد جامعه در جهت خیر و صلاح آن سوق می دهد.« الکس آنگلس» یکی از پژوهشگران که روی توسعه فردی کارکرده است شش وجه مشترک برای مقایسه میزان توسعه یافتگی جوامع ارائه داده است.1- آمادگی برای پذیرش اندیشه های نو و آزمودن شیوه های تازه2- آموزش برای بیان نظر3- علاقه مندی به حال و آینده به جای علاقه شدید به گذشته4- وقت شناسی و گرایش در جهت سازمان دادن و برنامه رزی کردن و افزایش کارآیی قابل محاسبه دانستن پدیده ها و برخورد منطقی با مسائل5- اعتقاد به علم و تکنولوژی به عنوان وسیله ای برای کشف و شناخت6- اعتقاد به اینکه همه مردم حقوق مساوی دارند.پس فراگرد توسعه هم یک فراگرد عینی است و هم ذهنی و ارزشی و از این جهت تعریف کاملاً عینی نمی توان برای آن ارائه داد و همیشه تا حدی مبتنی بر ارزش خواهد بود.دانشمندان علوم ارتباطی به گسترش شبکه اطلاعات و ارتباطات در جامعه اهمیت می دهند و آن را یکی از پیش شرطهای هر نوع توسعه ای می دانند زیرا معتقدند که بر اساس جامعه امروز بیشتر بر اطلاعات و ارتباطات قرار گرفته است.البته تمام دانشمندان و پژوهشگرانی که برای توطعه مطالعه کرده اند، کم و بیش به آثار منفی و مخرب آن هم اشاره دارند. توسعه باعث افزایش تنشها و کشمکشهای اجتماعی و سیاسی می شود و در نتیجه کمتر جامعه ای است که پس از یک دوره سریع توسعه با اغتشاش مواجه نشده باشد. همچنین توسعه غالبا تنازعهای نژادی و قومی را به ویژه در کشورهایی که از این جهت دارای بافت ناهمگون باشند. تشدید می کند. از جهت روانی، تشنج و سر و صدا و تراکم و جابجایی و دگرگونی و انفجار انتظارات و افزایش سرخوردگیها باعث افزایش بیماریهای عصبی و روانی می شود، زیرا توسعه همه چیز را دگرگون می کند و افراد نمی توانند با این تغییرات خود را سازگار کنند.شاخصهای توسعهاز آنجا که فراگرد توسعه فراگرد چند وجهی و پیچیده ای است، نمی توان برای آن شاخص واحدی پیدا کرد در نتیجه باید تمام وجوه (توسعه اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، فرهنگی و ...) را مورد سنجش قرار داد. از اینجاست که هنوز از جهت روش شناختی شاخصی که بتواند تمامی این فراگرد پیچیده را به صورت کمی بیان کند پیدا نشده است.در ادبیات موجود درباره توسعه نقش و تناسب شاخصها، اهمیت عوامل گوناگون به عنوان شاخصهای توسعه، کمی کردن شاخصهای اجتماعی، اقتصادی و سیاسی صحبت شده است. در حال حاضر شاخصهای زیر از میان شاخصهای موجود بیش از همه مورد توجه قرار دارند.1-    درآمد سرانه2-    توزیع درآمد3-    امید به زندگی4-    ساختار اجتماعی5-    درصد شهر نشینی6-    درصد بیکاری7-    ساختار اشتغال8-    مصرف سرانه انرژی9-    نسبت دانش آموزان و دانشجویان به کل جمعیت10-    نسبت پزشک و تخت بیمارستان به 1000 نفر جمعیت کشور11-     میانگین افراد بر حسب اتاق12-     میزان رشد تولید ناخالص ملی13-     هزینه های پژوهش و توسعه به تولید خالص ملی14-     ارزش میزان مبادلات بین المللی15-    نسبت دانشمندان به مهندسین و مبتکرین به کل نیروی انسانیآثار اجتماعی و اقتصادی توسعهاقتصاد جامعه سنتی، اقتصادی است که در آن به طور مستقیم از منابع استفاده می شود. منابع انرژی، باد، آب و ذغال است . اقتصاد تقریبا از نظر نوع تخصیص و تقسیم کار ساده است. « بهره وری» در اقتصادی سنتی کم است. از این رو امکان ذخیره سازی زیاد نیست و در نتیجه جامعه سنتی از نظر اقتصادی در مرحله کمیابی و اقتصاد بخور و نمیر زندگی می کند. همراه با توسعه به تدریج بهره وری بالا می رود و تقسیم کار پیچیده تر می شود و بافت اقتصادی از حالت سنتی خارج می گردد.از نظر اجتماعی نیز همین دگرگونی در بافت اجتماعی رخ می دهد. زیرا بافت اجتماعی نمی تواند از بافت اقتصادی جدا باشد. روند توسعه بافت اجتماعی پیچیده می شود و از نظر ترکیب دچار تنوع و تکثر شده قشر بندی تازه ای در آن پدید می آید.آثار فرهنگی و آموزش توسعهآثار فرهنگی توسعه از این خصلت ناشی می شود که فراگرد توسعه فراگردی است که تمام جامعه را اعم از فرهنگی و آموزشی در بر می گیرد. از آموزش بعد دیگری است که در فراگرد توسعه دچار تحول می شود. تا زمانی که هدف جامعه سنتی حفظ الگوهای تجزیه شده است به آموزش نیازی ندارد. زیرا تمام الگوهای رفتاری گذشته به نسل بعدی از طریق جامعه پذیری منتقل می شود.تنها کافی است عده قلیلی با سواد شوند و میراث ادبی و فرهنگی گذشته را به حافظه خود منتقل کنند. این نخبگان جامعه اند که در عین حال نگهدار میراث فرهنگی گذشته و انتقال دهنده آن هستند. بقیه افراد جامعه توسعه یافته تجارب نسلهای گذشته را برای حل مشکلات خود کافی نمی دانند. و برای یافته راه حلهای جدید مسائل خود تلاش و جستجو می کنند. لازمه این نوآوری است فرد در جامعه صنعتی باید بیاموزد چگونه تفحص کرده و حقایق را کشف کند. در این جامعه آموزش نظامی کلیدی و جزیی از فراگرد جامعه پذیری و ستون اصلی جامعه می شود که بدون آن تحقق توسعه ممکن نیست. فرد باید همه چیز را فراگیرد زیرا بسیاری از حقایق باقی مانده از گذشتگان دیگر مشکل گشا نیست. ذهنیت جامعه توسعه یافته ذهنیتی است عینی نوگرا، انعطاف پذیر، جستجو گر و شکاک.مدلهای توسعهتوسعه بدون سازماندهی و بروکراتیزه کردن نظام اجتماعی ممکن نیست. از آنجا که توسعه و نوسازی به یک معنی تحول تمامی جامعه را در بر می گیرد به برنامه ریزی و سیاستگذاری و ایجاد هماهنگی نیاز دارد. ولی از آنجا که توسعه فراگردی است مستمر  به ساختارهای سازمانی دایمی نیاز دارد. که بتواند برنامه ریزیهای دراز مدت انجام دهد. و در عین حال آنقدر انعطاف پذیر باشد که با تغییر شرایط خود را سازگار سازد. برای تحقیق چنین اهدافی سازمان و بوروکراسی موثرترین ساختار ممکن است.در بین سازمان و دیوانسالاری لازم برای توسعه، دولت بیش از همه نقش دارد. هم در بسیج مردم و هم رهبری و هدایت آنها در مسیر توسعه ملی. از این جهت شکل گیری دولت ملی و بالندگی آن یکی از شاخصهای رشد و توسعه جامعه است. ولی برای بسیج و هدایت مردم عدالت به تنهایی کافی نیست بلکه مجموعه ای از ساختارهای سیاسی مانند احزاب و انجمنها و همه ضرورت دارد تا شکل سازی انجام گیرد. تکوین این نوع سازمانهای عقلایی و دولتی و مردمی در کشورهای در حال رشد کار آسانی نیست. برای آن که این سازمانها فعال و اثر گذار باشند باید در آنها ضوابط جای روابط را بگیرد و این در جوامع در حال رشد که روابط به ویژه روابط خانوادگی، قبیله ای، قومی و دولتی نقش مهمی در همکاری اجتماعی دارد، با موانعی روبرو می شود و باعث می گردد که افراد در سازمانها نتوانند به هم اعتماد داشته باشند و همکاری کنند.مدیریت و توسعه            نوشته: دکتر جلال مقدس    مدیریت دولتی (22)مقدمه:پس از جنگ جهانی تا سال 1989 میلادی، جهان میاد سرمایه داری و کمونیسم، شمال و جنوب تقسیم گردیده بود. اما امروزه با محو شدن این تقسیمات قدیمی، تقسیمات جدیدی پدیدار گردیده است.« الوین تافلر» معتقد است « از این پس جهان به دو بخش تند و کند تقسیم خواهد شد» تمامی اقتصادها یا تند هستند یا کند، همچنان که ارگانیسم های ابتدایی، سیستم های عصبی کندی دارند و عکس العمل آنها در مقابل حوادث به سرعت عکس العمل سیستم کامل عصبی انسان نیست. همین امر نیز در مورد کشورهای توسعه نیافته و در حال توسعه (با سیستم اطلاعات کند) نیز صادق است. در کشورهای توسعه یافته، تکنولوژی پیشرفته، تولید را سرعت می بخشد. اما این کمترین تحول است، آهنگ این اقتصادها را سرعت داد و ستدها در حداقل زمان سرعت پردازش اطلاعات در سرتاسر نظام اقتصادی جامعه تعیین می کند. به همین جهت اقتصادهای تند سریعتر از اقتصادهای کند ثروت و قدرت تولید می کنند.مدیریتبسیاری از پژوهشگران که موضوع رشد و توسعه در کشورهای کند (عقب مانده) یا جهان سوم را بررسی و تحلیل می کنند. معتقدند که علت عقب ماندگی این کشورها نه کمبود سرمایه، نه کمبود نیروی انسانی ماهر و کارگر متخصص نه فضا و جا و مکان , بلکه عدم وجود مدیران شایسته و کار آزموده در این کشورها ست. یکی از فلاسفه ایران « استاد مرتضی مطهری» معتقد است: « مدیریت قوی است که از ضعیف ترین ملتها قویترین ملتها را می سازد»در طول تاریخ به ندرت پدیده ای چون مدیریت ظاهر گردیده است که یک چنین آثار سریع و عظیمی داشته باشد، زیرا « در کمتر از یکصد و پنجاه سال بافت و ساخت اقتصادی جهان را دگرگون کرده است»  از ابتدای رشد پدیده مدیریت وظایف اصلی مدیریت که عبارت از، طرح ریزی و برنامه ریزی، سازمان دادن، انگیزش و رهبری، نوآوری و تحول و بالاخره کنترل می باشد. ثابت مانده است اما کیفیت کار ارزشهای مشترک، ساخت صحیح سازمان، آموزش و پرورش پرسنل تغییر فاحشی نموده است. زیرا نیروی کار افراد غیر ماهر به نیروی کار افراد بسیار تحصیل کرده و متخصص تبدیل شده است.مکتب مدیریت علمیدر اوایل قرن بیستم مکتب جدیدی بوجود آمد که آن را مکتب مدیریت علمی شناختند، زیرا برای اولین مرتبه شیوه های محاسباتی در تولید ارائه گردید و عدد و رقم مطرح شد، کانون توجه به این مکتب بیشتر به دو زمینه زیر مربوط می گردد.الف - جامعه چگونگی می تواند سطح بهره وری صنعتی را افزایش دهد.ب-  وسیله و شیوه انگیزش کارکنان بیشتر تابع چه عواملی استپیروان این مکتب معتقدند که با افزایش تولید سود کارخانه فزونی می یابد و به همین دلیل نیز باید همه کسانی که در تولید اضافی نقش داشته اند، به نحوی از آن بهره مند شوند. بدین ترتیب تضاد فکری بین کارگر و کارفرما کاهش پیدا می کند و هر دو بهره مند می شوند کارفرما با سود بیشتر و کارگر از مزد بیشتر این مکتب در اتحاد جماهیر شوروی سابق تحت عنوان نهضت « استخانویسم» شهرت یافت.بازخورد مثبت در مقابل بازخورد منفیبازخورد یکی از مفاهیم اصلی و واژه جدید مدیریتی است. نقش اصلی آن در نوآوری تحول و دگرگونی اثر بخشی و کارآیی سازمانهای اجتماعی و جوامع است. بهترین تعریف برای بازخورد همان عودت دادن قسمتی از انرژی یا اطلاعات صادره به وارده سیستم می باشد. بطور کلی بازخورد  را به دو دست می توان تقسیم نمود.بازخورد منفی و بازخورد مثبت بازخورد مثبت: زمانی که اطلاعاتی از محصول (صادره سیستم) جهت تعیین و هم آهنگی و انطباق با استاندارد یا معیار مشخص شده فرستاده شود و تغییری در برنامه یا بازده نداشته باشد. در این صورت بازخورد ما مثبت است. معمولا در بازخورد مثبت رابطه بین علت و معلول رابطه ای است خطی که با افزایش یک عامل، عامل دیگری نیز افزایش داده خواهد شد. اما در بازخورد منفی:مسئله نوع دیگری است، زمانی که دستگاه بر عکس حالت اصلی و یا در جهت مخالفی که طراحی شده است، عمل نماید و باعث کاهش یا افزایش محصول، تغییری در استانداردها، اهداف و برنامه های سازمان که با استقرار هدف یا به اجرا در آوردن آن رابطه ای داشته باشند عمل نماید. در این صورت با بازخورد منفی روبرو هستیم. دیگ زودپز بهترین نمونه از طرز کار بازخورد منفی است. در دیگ درصورتی که فشار داخل دیگ بیشتر از قدرت مقاومت جدار دیگ باشد باعث انفجار دیگ می شود که در این صورت باعث زیان جبران ناپذیری خواهد شد.طبیعی است که مفهوم بازخورد در سازمان اجتماعی و جامعه همان نقش اجرای موازنه یا تعادل پویا را بازی می کند. و بهترین ابزار برای کنترل است.توسعه چیست؟توسعه را می توان مجموعه فعالیتها برای هدایت جامعه در جهت ایجاد شرایط مطلوب زندگی براساس نظام ارزشی موجود مورد پذیرش جامعه تعریف کرد. پس توسعه طیفی از تغییرات به هم پیوسته در جهت تامین نیازهای رو به گسترش جامعه است. به عبارت دیگر توسعه فراگردی است که شرایط زندگی نامطلوب را به شرایط مطلوبی تبدیل می کند. با توجه به تعریف فوق فراگرد توسعه، فراگردی است عینی و ذهنی در تعریف توسعه نمی توان تعریفی جامه عینی نمود. مگر آنکه تا حدی متکی به ارزشهای جامعه مورد بحث باشد. باید توجه داشت که هر یک از شاخصه های علوم اجتماعی بر یکی از وجوه این فراگرد توسعه توجه دارند، اقتصاد دانان افزایش درآمد سرانه در ماه را هدف می گیرد. جامعه شناسان به تکثیر و تنوع نهادها علاقه مندتر، سیاسیون به افزایش مشارکت مردم در امر تصمیم گیری و دگرگونی در نهادهای قدرت جامعه توجه دارند و روانشناسان به انعطاف پذیری ذهنی و همدلی توجه نشان می دهند.آمورش توسعهمدیران جامعه باید تلاش کنند که نسل جدید آماده قبول تغییر و دگرگونی باشند، تجارب گذشته کافی نیست، انسانها باید بیاموزند که چگونه تحقیق و تفحص نمایند و حقایق را کشف کنند، در این جوامع آموزش کلید پیشرفت و توسعه است، انسانها باید همه چیز را فراگیرند، زیرا بسیاری از حقایق باقی مانده از گذشتگان دیگر مشکل گشا نیست، جامعه امروز جامعه ای عینی، نوگرا، انعطاف پذیر، جستجوگر و شکاک. انسانها بیاموزد چگونه طرحهای توسعه را به مرحله اجرا بگذارند و مدیران باید بیاموزند که چگونه مقاومت مخالفان با تغییر را در هم بشکنند.1- مقاومت در مقابل تغییراین طور به نظر می رسد که اکثر کارکنان سازمانها با اجرای تغییر مخالف هستند و در مقابل تحول مقاومت می کنند، عواملی که سبب مخالفت پرسنل با طرحهای توسعه می شوند، عبارتند از تاثیرات اقتصادی، تاثیرات روانی و کمبود اطلاعاتتاثیرات اقتصادی: کارکنان ممکن است این طور تصور کنند که تحول در امور تکنولوژی باعث خواهد شد که تخصصی را که وی طی سالها تجربه و آموزش اندوخته است بی فایده بماند و در نتیجه نتواند خود را با تکنولوژی جدید هماهنگ سازد و امر معاش خود را دچار اشکال شود.تاثیرات روانی: تحول در سیستم ممکن است این فکر را برای کارکنان ایجاد کند که آنها اعتباری را که سالها کسب کرده اند، در سیستم جدید از دست خواهند داد، به همین جهت است که اکثر اشخاصی که با تحول موافقند آنهایی هستند که در سیستم جدید اعتبار بیشتری کسب خواهند کرد.کمبود اطلاعات: بیشتر کسانی که با تحول هماهنگی ندارند، کمبود اطلاعات آنها نسبت به سیستم جدید است. اگر انسانهای درگیر با طرحهای توسعه در جریان امور قرار گیرند مسلماً درصد مخالفت آنها به حداقل کاهش پیدا خواهد کرد. به طور کلی قبل از اجرای هرطرح توسعه و با اجرای هر طرح تحولی، مدیران باید مسئله را از دیدگاه کارکنان و انسانها مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند و عکس العمل آنها را بررسی کنند و تا جایی که امکان دارد از تعداد مخالفین بکاهند.2- آموزش پرسنل برای اجرای طرحهاافزایش مهارتها و تواناییهای جامعه، مستلزم اولویت دادن به آموزش علوم و تکنولوژی به صورت رسمی و غیر رسمی است. نظام آموزشی جامعه باید برنامه های آموزشی را با مراحل مختلف توسعه و انتقال تکنولوژی هم آهنگ نماید. در هر مرحله از انتقال تکنولوژی مهارتها و تواناییهای خاصی مورد نیاز است که بخش عمده آن از طریق نظام آموزشی تامین می شود.روشهای آموزش: اجرای طرحهای توسعه زمانی با موفقیت همراه خواهد بود که رفتار انسانها با رفتار جامعه همزمان با یکدیگر تغییر نماید. خلاصه روشهای آموزش به شرح زیر الف) آموزش افراد جامعه برای هم سو کردن شکاف بین نخبگان جامعه و تحصیل کرده ها و مردم به عبارت دیگر ایجاد نگرش علمی بر باورهای فرهنگی جامعه به منظور قبول آنکه هر حادثه معلولی دارد هر علت یا عللی قابل کشف است و این کشف باید از طریق علمی صورت بگیرد و متکی به سنت های موجود جامعه که مانع توسعه است نباشد.ب) بازسازی آن دسته از مردم که تخصص لازم را برای اجرای طرحهای توسعه ندارند و اماده کردن آنها برای اجرای توسعهج) بازسازی آن دسته از مردم که تخصص لازم برای اجرای طرحهای توسعه ندارند و آماده کردن آنها برای بازسازی تخصصی و قبول طرحهای توسعهد) آموزش بلند مدت: به منظور افزودن کارآیی، تغییر در رفتار و شخصیت پرسنل سیستمهای اجتماعی برای ایفای نقشی که در آینده به عهده آنها در سیستم گذارده خواهد شد.علاوه بر انواع آموزشهایی که باید طراحی و برای اجرای موفقیت آمیز توسعه بکار رود، نکات مهم زیر در اجرای طرح توسعه در خور توجه و بررسی است.الف) مشارکت دادن مسئولان اجرای طرحهای توسعه در طراحی دوره ها و دروس دانشگاهها برای همسو کردن فعالیتهای توسعهب) اجرای برنامه های پژوهشی صنایع از طریق آزمایشگاههای مراکز آموزش عالی و واگذاری پروژه های تحقیقی و پژوهشی به دانشگاههاج) مشورت گرفتن از دانشگاهیان در سازگاری بین تکنولوژی وارداتی و توسعه تکنولوژی بومید) اتکاء به متخصصین داخلی به منظور افزایش اعتماد به نفس جهت اجرای طرحهای توسعههـ) مبادله فرهنگی و استفاده از فرصتهای آموزشی برای تربیت متخصص در رشته های مختلف صنعتی.مدیران و توسعهاگر انسان و جامعه را یک سیستم بدانیم، طبیعی است هر سیستمی دو مکانیزم برای حفظ خود در یک وضعیت تعادل ناپایدار دارد یکی مکانیسم خود تنظیمی و دیگری خود تطبیقی است.مکانیسم خود تنظیمی برای پایداری و تدام سازمان و مکانیسم خود تطبیقی سازگاری جامعه را با محیط برونی و درونی میسر می سازد. مدیران جامعه می توانند از این مکانیسم برای بقا و تجدید حیات جامعه بهره گیرند. در گذشته مدیران به علت برآوردهای ذهنی و توجه به طرز فکر سیستم بسته انتروپی و بازخورد مثبت محیط درونی و برونی سازمان را ایستا فرض می کردند.مدلهای توسعهتنوع کشورهای در حال توسعه یعنی تنوع در سنتها، نظامهای اقتصادی، منابع، نیازها، موقعیت ژئوپولیتکی و بین المللی ایجاد می کند که مدل توسعه و رشد هر کشوری با کشور دیگری متفاوت باشد.مدلهای توسعه به هر شکل و عنوان باید به چهار اصل هدایت کننده زیر استوار باشد1- همیشه انسان در هسته مرکزی قرار گیرد، حمایت از محیط زیست امری است حیاتی هر چند به تنهایی هدف نیست. اما خود همچون رشد اقتصادی یک وسیله است.2- در مدلهای جدید باید از تکنولوژی های عاری از آسیب های محیطی (فرهنگی و زیستی) بهره گرفته شود.3- مدلهای توسعه باید بر اصل مشارکت استوار باشد، به اجتماعات محلی اجازه داده شود تا کنترل منابع طبیعی خود را بدست گیرند و سعی شود اطلاعات مورد استفاده مدلها از پایین به بالا تهیه و تنظیم گردد.4- توجه به اندیشه کل گرایی و سیستم باز بدین معنی که اثر یک تغییر در دیگر جهات جامعه و علاقه، سنت و فرهنگ جامعه در مقابل اثر تکنولوژی وارداتی و تهاجم فرهنگی مورد بررسی و مداقه قرار گیرد.توسعه پایدار و مدیریت دولتی در هند    نوشته: شریرام مهشواری    مدیریت دولتی (23)در هندوستان توسعه به صورت یک فعالیت خود آگاه سازمان یافته و منظم دولت برای اولین بار تحت حکومتی که در آن قدرت در دست دو نفر یا گروه بوده و توسط قانون 1919 دولت هند معرفی شده بود درآمد. اگر چه عبارتی که در آن زمان به کار رفته بود، فعالیت سازندگی ملی بود. براستی نمایندگان منتخب مردم که حال « وزراء» نامیده می شوند سازمانهای سازندگی ملی را رهبری کرده و از این رو به طور مستقیم در ایفای وظایف توسعه دخیل بوده اند. به هر حال نامگذاری « مدیریت توسعه» از جنگ جهانی دوم انجام شد. افتخار نامگذاری این عبارت به یک مدیر هندی به نام « یو- آل- گسوایی» تعلق دارد که در سال 1995 مقاله ای با عنوان ساختار مدیریت توسعه در هند در نشریه اداره امور دولتی هند به چاپ رسانید.با شروع استعمار زدائی در پایان جنگ جهانی دوم، (1945- 1939) توسعه هدف اصلی کشورهای تازه استقلال یافته ای همچون هند شد. برای نیل به چنین هدفی، برنامه های پنج ساله پایه ریزی شده و یک ماشین برنامه ریزی که بالاترین سطح آن کمیسیون برنامه ریزی بود تاسیس گردید. فقر مسئله آشکار در چنین کشورهایی بود و توسعه تقریبا به صورت فطری راه توسعه اقتصادی را در پیش گرفت. در نتیجه برنامه ریزان متوجه شدند که توسعه اقتصادی به تنهایی کافی نیست و پیشرفت در بخشهای غیر اقتصادی دیگر زندگی یعنی بخش خدمات اجتماعی نیز به همان اندازه اهمیت دارد به عبارت دیگر توسعه کمی جامع تر و فراگیر تر شد.توسعه پایدارباید گوشزد کرد که توسعه پایدار موفق یک استراتژی توسعه از بالا به پایین و مبتنی بر رشدی که تاکنون اعمال می شده است نمی باشد توسعه پایدار بر پایه هوشیاری انسانهای موجود و منابع طبیعی کره زمین استوار است و خواهان یک سبک زندگی پایدار برای همه انسانها چه آنهایی که در کشورهای شمال و چه آنهایی که در کشورهای جنوب زندگی می کنند می باشد توسعه پایدار مخالف سبک زندگی که مبتنی بر مصرف بیش از اندازه و بی توجهی به نسلهای آینده و قطع رابطه با گذشته است. همچنین توسعه پایدار زندگی مردمان فقیر دنیا را غیر قابل قبول می داند و به آنها نوید زندگی مناسب با شان و شخصیت آنها می دهدتوسعه خواهان آن است که مصرف برخی از منابع طبیعی که حداقل پایدار هستند باید حاوی سه عنصر اساسی باشد:1-    پایدار بودن در رابطه با منابعی که در دسترسی نسلهای فعلی و آینده است.2-    پایدار بودن در رابطه با محیط زیستی که به قدر کافی سالم باشد.3-    پایدار بودن در رابطه با دارای وجه اشتراک بودن مفهوم اشتراکات بین المللی و حفاظت از میراث مشترک بشریت.اصلاح اداری و توسعه            نوشته: قدرت الله اردیبهشت     مدیریت امروز (22)نگاهی اجمالی به چگونگی اصلاح اداری در کشورهای مختلف و تجزیه و تحلیل مشکلات و مسائل آنان، به این امر منتهی می گردد که در غالب کشورهای جهان سوم مسائلی به شرح زیر به چشم می خورد.1- مشکل ارتباط کارمندان دولت با سیاستمداران.2- مسائل خاص کشورهای کوچک با دامنه فعالیت محدود در زمینه های اقتصادی3- نقش اشراف در بعضی از کشورهای عقب مانده و تحت الحمایه4- کمبود نیروی انسانی5- قرطاس بازی و مغالطه6- کنترل هزینه ها7- دخالت بیجا و غیر منطقی اجانب  و افراد خارجی8- ناموفق بودن روشهای مربوط به اعمال نظم و دیسپلین9- نقص و کمبود خدمات مورد نیاز جامعه 10- اختلاف شرایط کار در بخش خصوصی و دولتی و بخصوص فشار بخش خصوصی بر بخش عمومی11- نقش دو جانبه مسئولان امور دولتی از لحاظ کارهای اجرایی و سیاسی12- کمبود آموزش و نقص وسائل و روشهای آموزشی 13- مقررات و قوانین استخدامی14- اختلاف دستمزد و حقوقها و شرایط کار15- موقعیت و خصوصیات کارمندان دولت16- عدم دسترسی افراد جامعه به کارمندان دولت و غیرهگذشته از بعضی از مسائل که خاص یک کشور بوده و از نظر بحث برای عموم شرکت کنندگان نمی توانست مفید و آموزنده باشد غالب آن مسائل و منجمله تجاربی که کشورهای شرکت کننده برای رفع مشکلات فوق به دست آورده بودند مورد بحث و تبادل نظر قرار گرفت. رابطه سیاستمداران با کارمندان دولتدر کشورهایی که تازه تشکیل شده و یا استقلال یافته اند، سیاستمداران تمایل دارند که روشهای نو به فوریت هر چه تماتر به موقع اجرا گذاشته شود در حالیکه دستگاه اداری میل دارد بدون توجه به خواسته سیاستمداران و فوریت مورد نظر آنان، با بیطرفی و مساوات وظایف خود را انجام دهد.- در ترکیه هر وقت دولت تغییر می کند مقامات بالا از مقام خود عزل شده و یا تغییر می یابند (البته هرگز اخراج نمی شوند)- در نیجریه به دنبال شکایاتی مبنی بر اینکه ادارات دولتی جداگانه به راه خود می روند و با سیاست کشور هماهنگی ندارند سمیناری تشکیل گردید.روابط سیاستمداران و کارمندان دولت به روابط زن و مرد تشبیه گردیده که برای تحکیم آن سازش و درک واقعی لازم است با وجودی که این دو نفر دارای نیازهای روانی متفاوت هستند ولی به علت احتیاج باید با هم اشتراک مساعی داشته باشند. باید وظایف و حدود فعالیت سیاستمدار و کارمند دولت مشخص شده و روشن باشد تا این تفاهم به وجود آید.نفوذهای اقتصادی و عوامل خارجیفشارها و نفوذهائی که بر دستگاه اداری کشور وارد می شود عبارتند از:الف) دخالت بیگانگان و عوامل خارجی (که ممکن است اقتصادی و یا ایدئولوژیکی باشد).ب) فشار بخش خصوصی بر بخش عمومیج) نفوذ کارکنان دولتقویترین نفوذ خارجی بر دستگاه اداری کشورهای در حال توسعه شرکتهایی هستند که دارای چند ملیت می باشند. تمام کوشش این شرکتها بدون توجه به منافع و پیشرفت کشوری که در آن کار می کنند صرف آن می شود که حداکثر منابع را برای خود به دست آورند. خروج نامحدود عواید این شرکتها به اقتصاد، از خارجی و موازنه پرداختهای کشور لطمه شدیدی وارد می کند. به همین علت در غنا و نیجریه سیستم و مقررات مربوط به سهمیه و بهره قابل انتقال برای این قبیل شرکتها وضع گردیده است.در ترکیه صنعت نفت شرکتهایی خارج از کادر دولت به وجود آمده است و این شرکتها می توانند از لحاظ پرداخت با شرکتهای خارجی رقابت کرده و نفوذ آنها را بر دستگاه اداری خنثی کنند.گرچه وضع کارمندان دولت از لحاظ حقوق و دستمزد به پای بخش خصوصی نمی رسد. لکن در انجام وظایف خود اختیاراتی را دارا می باشد که چنانچه برای انجام کارهای بخش خصوصی اشکال تراشی و تعلل کند بخش خصوصی در صدد بر می آید از راه فساد اشکال تراشی و تعلل کند. بخش خصوصی درصدد بر می آید از راه فساد اشکال تراشیها را رفع کند. منجمله در امور مربوط به خدمات ملی، کنترل قیمت ها، اجاره ورود کالا، مسائل گمرک و بیمه و غیره کارکنان بخش خصوصی سعی می کنند با ارتشا خدمات مذکور را خواستار شوند. نقش دو جانبه مسئولانگذشته از نقش دولت باید دستگاه و مقامی باشد که با انجام وظایف خود نیاز سیستم اداری کشور را از لحاظ هماهنگی و ارتباط اداره امور سیاسی و امور اداری دولت برآورد. در اغلب کشورهایی که از سیستم انگلیسی برخوردارند رئیس سازمان امور اداری نقش هماهنگ کننده را دارد و انتخاب آن به عهده رئیس دولت است. در بعضی کشورها طبق قانون مقرر است که رئیس این سازمان یکی از وزاری کابینه باشد و به مناسبت شرکت در جلسات دولت از کلیه تصمیمات با اطلاع باشد گاهی این شبهه به وجود می اید که رئیس سازمان امور اداری در حد معاون وزیر است و در صورت لزوم تصمیمات را به اطلاع نخست وزیر می رساند.در مورد رئیس سازمان امور اداری پیشنهاد شده است:الف) چون وظیفه مهمی به عهده رئیس امور اداری است بایستی توسط رئیس دولت منصوب گردد.ب) وظایف اوبایستی شامل امور مشورتی درباره سیاست مربوط به کارکنان دولت باشد که با وظایف دولت تناقضی به وجود نیاید.ج) در کارهای خود از یک کمیته مشورتی کارکنان عالی رتبه یاری گیرد.هـ) وظایف او نبایستی با وظایف یک کارمند عالی رتبه سیاسی و یا اجرایی تناقص داشته باشد.تمرکز و عدم تمرکزیکی از نقاط ضعف دستگاههای اداری تمرکز بیش از حد قدرت در سیستم اداره است. وزارتخانه هایی که مسئول برنامه ریزی و تعیین سیاست اجرایی دولت هستند باید توجه داشته باشند که با تمرکز شدن قدرت، سازمانهای محلی کارایی کافی ندارند و ضعف مدیریت و کنترل برنمه ها به شدت به چشم می خورد.با تمرکز یافتن قدرت در مرکز، غالب کارکنان میل دارند در مرکز باشند و بدین ترتیب دستگاههای اجرایی استانها و شهرستانها ضعیت می شود.به منظور دسترسی به کارآیی بیشتر و موفقیت در انجام برنامه ها و سرعت در توسعه برنامه های اقتصادی و اجتماعی بایستی عدم تمرکز منطقی و اساسی در امور مربوط به مدیریت مسائل عمومی ایجاد شود.عدم تمرکز یعنی تفویض قدرت به واحدهای کوچکتر برای اجرای وظایف و اعمال سیاست دولت، عدم تمرکز تنها به معنای تفویض قدرت به سازمانها و افراد اداری نیست. بلکه مسئولان و مدیران سازمانهای محلی باید دارای آنچنان اختیاری باشند که در آن انجام هر برنامه و اقدامی برای حفظ منافع منطقه خود در جهت پیشبرد هدفهای اجتماعی و اقتصادی قادر باشد.حقوق و شرایط کارحقوق و دستمزد بایستی بر مبنای پیچیدگی و نوع وظایف، میزان مسئولیت اوضاع احوال و شرایط عمومی جامعه پرداخت گردد. در اغلب کشورها کمیته ای با سیستم خاص نسبت به برقراری حقوق و تعیین مقررات آن مرتبا اقدام و تجدید نظر می کند.اعمال نظم و انظباطدر غالب کشورها مشاهده شد که بنا به علل زیر اقدامات انظباطی در مورد کارمندان صورت می گیرد-    در صورتی که کارمند بر خلاف قانون و مقررات مربوط عمل کند.-    در صورتی که نسبت به انجام وظایفش قصور و تخلف ورزد و یا از حدود اختیاراتش پا فراتر نهد-    در صورتی که عملی بر خلاف شئون و موقعیت شغلی اش به عنوان کارمند دولت انجام دهددر موارد قصور و اتهام باید به کارمند فرصت داده شود تا از خود دفاع کند و در این مورد باید کمیته تخفیفاتی دقیقی برای رسیدگی وجود داشته باشد.اقدامات انظباطی و جرایمی را که به خاطر قصور تعیین می کند عبارتند از:-    تعلیق از خدمت برای مدت کوتاه یا طولانی-    کسر قسمتی از حقوق برای تعیین مدت معین-    اخطار با درج در پرونده برای منظور نمودن در ارتقاء و ترفیع-    و سرانجام اخراجضمناً به کارمندی که کارآیی کافی در کارش ندارد و یا از لحاظ بدنی و مغزی قدرت انجام کار را ندارد و یا به طور کلی صلاحیت لازم را برای انجام وظایفش ندارد توجه شود و با اخراج یا بازنشستگی و یا تنزل مقام برای او چاره بیندیشند.شایستگی و ارتقاء شایستگی، کاردانی و سابقه خدمت از ضوابط ارتقاء می باشد و بایستی این ضوابط مهمترین ضوابط ترفیع به شمار آید. برای دستیابی به چنین ضوابطی باید پرونده فعالیت اقدامات کارمند، گزارش کامل کارهای سالانه او و نتایج ارزشیابی آن در اختیار و موجود باشد.در بعضی کشورها اگر فردی به طور ناگهانی به مقام بالاتری ارتقاء یابد میزان حقوق او تابع مقرراتی است که در حالت عادی دارد و حقوق او به صورت طبیعی و طبق معمول سنواتی افزایش خواهد یافت.در بعضی از مشاغل خاص مانند قضاوت، استادی دانشگاه و.... علاوه بر ضوابط مذکور معیارهای خاص شغلی دیگری برای ارتقاء مورد توجه قرار می گیرد.به طور کلی می توان نتیجه گرفت که ارتقاء باید براساس انتخاب از طریق شایستگی، مسابقه، تجربه، تحصیل، صلاحیت، قدرت انجام در حد کارآیی کامل و سرانجام قبول مسئولیت و وظیفه شناسی صورت گیرد.اخلاقیات و موقعیت اجتماعی کارمند دولتکارمند دولت و شاید هر فردی در درجه اول به دنبال ارضای باطن و سعادت خویش است، اگر هدفهای سازمان به نحوی با هدفهای شخصی هماهنگ و همگام باشد موجب می شود که کارمند مذکور با انجام وظایف، ضمن آنکه برای نیل به هدفهای سازمان تلاش می کند به رفاه و آسایش مورد نظر خود نیز نایل شود.در رابطه کارمند با روسا و مسئولان بایستی روابط بیطرفانه و چهره به چهره باشد گو اینکه از نظ مقررات و اصول، فرد تابع تمام مقررات و حتی تنبیهات را در ابتدای استخدام می پذیرد ولی از لحاظ اخلاقی و معنوی تنها این امر نمی تواند حاکم بر رابطه تابع و متنوع باشد. قدرت رابطه ای است قانونی که روابط بین دستور دهنده و دستور گیرنده را تعیین می کند و ناشی از ضمانت اجرای قانون است.رضایت از کار، وضع و شرایط کار محیط کار از نظر اقتصادی اجتماعی و سیاسی میزان حقوق و سایر شرایط مربوط به آن ضوابط ارتقا و ترفیع و بهبود وضع، همه از مواردی هستند که در میزان همکاری و فعالیت کارمند تاثیر به سزایی دارد.توسعه عقب ماندگی            نوشته: آندره گواندر فرانک     برگردان: هما کشاورز و پروین رئیس فرد        مدیریت امروز (36)تئوریسینهای علوم اجتماعی بخصوص اقتصاد و جامعه شناسی معتقد بودند که « توسعه» یک فرآیند تحول از مرحله سنتی و توسعه نیافته به مرحله مدرن شدن و توسعه یافته که در جوامع سرمایه داری صنعتی به ویژه آمریکا مصداق پیدا کرده است.« توسعه» به عقیده این نظریه پردازان به صورت یک سوال مطرح می گردید. « چگونه ما (حاملان پیشرفت) می توانیم آنها (جوامع عقب مانده) را بیشتر مانند خودمان کنیم» ولی انتشار مقاله معروف پل باران « اقتصادی سیاسی رشد» در سال 1957 و تاثیر آن بر روی دانشمندان معاصر به ویژه گواندر فرانک باعث شد که در نیمه دوم دهه 1960 گواندر فرانک با ارائه تئوری و مدل « روابط مراکز و اقمار» یک دید جدید در این زمینه به وجود آورد.تجزیه و تحلیل فرانک از عقب ماندگی به عنوان یک فرآیند و در عین حال به عنوان منبع توسعه مراکز به بهترین وجهی این مکتب جدید را که پل باران بنیان گذار آن می باشد نشان می دهد.برداشت عمومی چنین است که توسعه اقتصادی در توالی مراحل سرمایه داری حاصل می شود و کشورهای عقب مانده کنونی هنوز در مرحله ای قرار دارند که بعضاً مرحله ابتدایی تاریخ خوانده می شود و در کشورهای توسعه یافته امروز، سالهای قبل آنرا پشت سر گذاشته اند.نظریه دیگری که می تواند گمراه کننده باشد این است که توسعه کشورهای عقب مانده و در داخل آن بخشهای عقب مانده تر مستلزم تزریق سرمایه، نهادها، ارزشها و نظایر آن از طرف مراکز سرمایه داری بین المللی و ملی است.و در این حالی است که دورنمای تاریخی کشورهای عقب مانده و تجارب گذشته آنان نظریه مخالفی را مطرح می کند. بدین ترتیب که توسعه اقتصادی کشورهای عقب مانده در حال حاضر تنها به ترتیبی عملی است که به صورتی مستقل و با حذف اکثر روابطی که مبتنی بر انتقال سرمایه، نهادها و ارزشها از کشورهای توسعه یافته به این کشورها باشد صورت پذیرد.نابرابری آشکار درآمد و اختلافات فرهنگی باعث شده است که بسیاری از بررسی کنندگان یک نوع دوگانگی و یا عملاٌ دو بخش متمایز اجتماعی و اقتصادی را در کشورهای عقب مانده مشاهده نمایند. برداشت کلی چنین است که هر یک از این دو قسمت تاریخی مجزا و متعلق به خود ساختی ویژه و بافت پویایی که نسبتاً از یکدیگر مستقل است را دارا هستند. همچنین به نظر می رسد که یک قسمت از اقتصاد جامعه به طور عمده تحت تاثیر روابط نزدیک اقتصادی با دنیای سرمایه داری « خارج» قرار گرفته و به دلیل وجودچنین ارتباطی « این بخش مدرن، سرمایه دار، و نسبتا توسعه یافته گردیده است . قسمت دیگر نوعاً منزوی و جدا مانده، خود مصرف و به صورت فئودالی یا در مرحله قبل از سرمایه داری باقی مانده و در نتیجه عقب مانده تر است.دبیر کل مرکز تحقیقات علوم اجتماعی آمریکای لاتین در نشریه این مرکز می نویسد: موقعیت متمایز شهر به دوره استعماری باز می گردد. هدف توسعه شهر در آن زمان از هدفهایی که امروزه در این زمینه مطرح است جدا نبوده است. در آن زمان فاتحان، شهر را به خاطر هدفی می ساختند که امروز به همان منظور از آن استفاده می شود. و آن هدفی جز مستحیل کردن مردم بومی در نظام اقتصادی فاتحان و فرزندان آنها نبوده است. شهرهای منطقه ای همواره ابزاری برای چیرگی، غلبه و تسلط بوده اند.موسسه ملی سرخپوستان در مکزین این ملاحظات را تصدیق می کنند و می نویسد « در حقیقت مستیتسوها که نژاد مختلط فاتحان اسپانیائی و پرتقالی و سرخپوستان هستند) همیشه در شهری که مرکز برخورد فرهنگهای مختلف بده است زندگی کرده اند. این شهر به عنوان مرکز سایر نواحی بومی عمل می کند و رابطه نزدیکی با این جوامع عقب مانده که جنبه اقماری دارند برقرار کرده است.بنایراین می توان نتیجه گرفت که روابط بین مراکز و اقمار تنها محدوده به سطح جهانی یا بین المللی نمی باشد. بلکه این نوع روابط در داخل زندگی اقتصادی سیاسی و اجتماعی کشورهای مستعمراتی آمریکای لاتین نفوذ کرده و در ساخت آن تاثیر اساسی بر جای گذارده است. « استقراض» و نقش آن در برنامه های توسعه اقتصادی             نوشته: عبدالحمید سمیعیاستقراض (قرضه عمومی) به عنوان یکی از بخشهای مهم تامین مالی درآمد دولت، امروزه با گسترش وظایف و مسئولیتهای عمومی دولتها، اهمیت زیادی کسب نموده است. در بسیاری از کشورهای جهان برای جبران کسر بودجه و همچنین دستیبای به امکانات پولی و اعتباری جدید، مبادرت به استقراض از منابع مختلف که با توجه به اوضاع و احوال خاص آن کشور، آثار تورمی و ضد تورمی و پی آمدهای اقتصادی، اجتماعی و سیاسی مطلوب یا نامطلوبی ببار می آورد.استقراض چیست؟« استقراض عمومی» به معنی وسیع کلمه استفاده از ظرفیتهای پس انداز جامعه و بکار انداختن آن در تامین نیازهای مالی و یا در راه پیشرفت اقتصادی است. « قرضه» نیز یکی از مهمترین منابع درآمدهای غیر مالیاتی دولت را تشکیل می دهد که بعضاً بخش عظیمی از منابع مالی بودجه را به خود اختصاص می دهد.از نظر مکاتب مالی جدید، درآمدی که در اقتصاد بخش خصوصی ایجاد می شود به دو بخش عمده تقسیم می گردد. بخشی برای رفع نیازهای مردم هزینه می شود و عواید آن به جامعه باز می گردد و بخش دیگر به صورت پس انداز مولد ظرفیت استقراض آن جامعه را تشکیل می دهد. قسمتی از پس انداز افراد و موسسات به صورت ذخیره باقی می ماند و چگونگی استفاده از آن و یا بازگشت به سرمایه گذاری به ظرفیت اقتصادی و وضعیت فرهنگی افراد و جامعه بستگی پیدا می کند.بانک به عنوان مهمترین و موثرترین عامل و ابزار اقتصادی، بیشترین نقش را در تکوین یا ابطال این دوره و تسلسل به عهده دارد. بدین ترتیب که پس انداز ذخیره مردم را به صورت سپرده های ثابت یا مدت دار از آنان دریافت می کند و دوباره در برنامه ریزیهای پولی مورد استفاده قرار می دهد.یوزانس چیست؟یوزانس در لغت به معنی مهلت قانونی و یا عرفی است که برای پرداخت برات، سفته و یا اعتبارات اسنادی مدت دار در نظر می گیرد. به عبارت دیگر شخصی که خریدار کالایی است تعهد می کند در سر رسید معین مبلغی را که شامل قیمت کالا و بهره متعلق به آن می باشد یکجا به طرف دیگر پرداخت نماید. برای محاسبه بهره مربوط نرخ یوزانس توسط بانک مرکزی تعیین و ابلاغ می شود. این نرخ معمولاً به صورت درصد در سال می باشد.مصارف استقراضزمینه های مصرف استقراض ممکن است مثبت و سازنده باشد و یا اینکه منفی و زیان آور. به عبارت دیگر ممکن است وامهای دریافتی به مصرف توسعه اقتصادی کشور و ایجاد مراکز صنعتی و رفاهی عمومی برسد. در این مورد اثار اقتصادی و اجتماعی، وام، مثبت ارزیابی می شود و درآمد حاصل از اجرای برنامه های اقتصادی هزینه بهره وام را جبران می کند و گشایشی در وضعیت اقتصادی بوجود آورد. بدیهی است شرط موفقیت در این زمینه وجود برنامه ریزی اقتصادی واقعی، اجرای صحیح برنامه ها و نظارت مستمر و همه جانبه در اجرای امور است.آثار منفی وامهای دریافتی در شرایط مورد بحث قرار می گیرد. که وام صرفاً برای جبران کسر بودجه ناشی از هزینه های جاری و غیر تولیدی اخذ و مصرف و افزایش مراکز تولید مبادرت به اخ وام جهت خرید کالا از خارج شود. زیان این روش کار از جنبه های مختلف قابل بررسی است اولاً کالای تولیدی دارای ارزش افزوده اقتصادی است که نصب کشورهای خارجی می شود. ثانیا سود آور بودن فعالیتهای خرید و فروش و واسطه گری بتدریج علاقه مردم را از فعالیتهای تولیدی کاهش می دهد و ثانیا گرایش به مصرف کالا روز به روز افزایش می یابد و دولت ناگزیر می شود با اخذ وام جدید دامنه عملیات را وسیع تر نماید تا شاید بتواند توقعات نامحدود عمومی را در مصرف کالا و خدمات پاسخ گوید.سازمانهای جهانی قرض دهندهدر سال 1930 برای نظارت بر بازپرداختهای ناشی از جنگ اول جهانی بانک تسویه های بین المللی که مستقر در سویس می باشد ایجاد گردید لیکن تاریخ تشکیل سازمانهای جهانی قرض دهنده با خاتمه جنگ جهانی دوم جهانی قرین می باشد. در ابتدا دو موسسه بین المللی بشرح زیر ایجاد گردید.1-    صندوق بین المللی پول برای رفع مشکلات موقتی در موازنه پرداختهای اعضا2-    بانک بین المللی ترمیم و توسعه برای کمک به ترمیم خرابیهای جنگ و توسعه اقتصادی کشورهای کم درآمدگروه بانک جهانی متشکل از سه سازمان بین المللی ترمیم و توسعه، شرکت مالی بین المللی و موسسه توسعه بین المللی نیز جهت توسعه اقتصادی کشورهای در حال توسعه بوجود آمد که یکی از شروط عضویت در دو سازمان دیگر عضویت در بانک بین المللی ترمیم و توسعه بود.استراتژی توسعه و تکنولوژی مناسب        نوشته دکتر ابوالحسن فقیهی ضرورت تعیین استراتژی توسعهدر اینجا لازم است توضیح داده شود که از اواسط قرن میلادی حاضر الگوهای توسعه ای چندی به کشورهای رو به توسعه پیشنهاد شده است. یکی از الگوها، الگوی رشد اقتصادی است که میعار عمده آن تولید خالص ملی است. این الگو بعد از جنگ جهانی دوم از سوی ایالات متحده آمریکا به کشورهای جهان سوم توصیه شد و در کشورهایی چون برزیل و کره جنوبی هم موفقیت داشته است.این الگو رشد اقتصادی را با اتکا همراه دارد. این اتکا طبعا به اقتصادهای صنعتی غرب میباشد در این الگو چون هدف رشد اقتصادی است به مسئله توزیع اولویت داده نمی شود. از طرفی چون رشد اقتصادی نیازمند ثبات و آرامش سیاسی است توصیه می شود رژیمهای نظامی و شبه نظامی قدرت را در دست گیرند در نتیجه مسئله توسعه سیاسی و رشد نهادهای آزاد منشانه به فراموشی سپرده می شود.الگوی دیگر توسعه الگویی است که روسها پس از جنگ جهانی دوم خصوصاً از اوایل دهه 1960 به بعد به پاره ای از کشورهای رو به توسعه پیشنهاد کردند. هدف این الگو استقرار اقتصاد برنامه ای تحت نظارت کامل دولت است. صرف نظر از کشورهای بلوک شرق برخی از کشورهای رو به توسعه این الگو را تجربه کرده اند.موفقت این مدل هم در کشورهای جهان سوم سوال برانگیز است چنین به نظر می رسد که از اواخر دهه 1970 به بعد روسها تمایل چندانی به توصیه مدل اقتصادی دولتی در جهان سوم ندارند. آنها در برنامه سال 1986 خود راه حل سوسیالیزم را نه به عنوان تنها راه حل بلکه یکی از راه حلهای متعدد توسعه کشورهای جهان سوم پیشنهاد کرده اند/از دهه 1970 به بعد در تفکرات مربوط به توسعه تحولی پدید آمده است در برابر الگوهای پیشنهادی دهه های 1950 و 1960 اقتصاد دانان و نظریه پردازان توسعه الگویی را معرفی کرده اند که به نیازهای اساسی معروف استدر این الگو بخش کشاورزی اقتصاد محور توسعه است. فراهم کردن خدمات برای نیازهای اساسی مردم ایجاد اشتغال و اتخاد سیاستهای تولیدی کار طلب و برنامه ریزی غیر متمرکز از ویژگیهای این الگو محسوب می شود. اگر بخواهیم الگوی « نیازهای اساسی» را با الگوی « رشد اقتصادی» مقایسه کنیم تاکید در جهت گیری را می توان به صورت زیر نشان داد.الگوی رشد اقتصادی:            الگوی نیازهای اساسیصنعتی شدن                کشاورزیتوسعه شهری                توسعه روستائیتولید ناخالص سرانه            رفاه فردیبرنامه ریزی متمرکز            برنامه ریزی مشارکتیاتکا داشتن به خارجی             اتکا داشتن به خودتکنولوژی پیشرفته                تکنولوژی مناسبتجارب ناموفق برخی از کشورها، ناشی از پذیرفتن الگوهای دهه های 1950 و 1960 و همچنین تحول در تفکرات مربوط به توسعه سبب شد تا کشورهای مختلف جهات تدریجا الگوهای متفاوتی را برای توسعه انتخاب کنند. امروزه اعتقاد بر آن است که هر کشوری با توجه به عواملی چون ذخایر و منابع طبیعی امکانات نیروی انسانی تجهیزات و تکنولوژی محلی ظرفیهای فنی و مدیریت و مهمتر از همه براساس نظام ارزشها، فرهنگ و آداب و سنن خاص خود می تواند یک استراتژی توسعه ای داشته باشد. مدیریت مناسبرابطه بین مدیریت و تکنولژی را از دو دیدگاه می توان بررسی کرد وقتی درباره مدیریت به عنوان یک دانش و فراگرد صحبت می کنیم.مدیریت شامل مجموعه ای از نظریه ها، الگوها و تکنیکها می شود که کاربرد آن یک نوع تکنولوژی است. بنابراین همچنانکه سازگار کردن جنبه های تکنیکی کالاهای وارداتی با منابع و نیازهای محلی ضرورت دارد سیستمها و نگرشهای مدریت هم باید آنچنان تعدیل شود تا با ویژگیهای محیط محلی تناسب داشته باشد. لازم به یاد آوری است که نظریه ها و تکنیکهای مدیریت اغلب در کشورهای صنعتی غرب و با توجه به فراگرد صنعتی شدن و مسائل و مشکلات خاص این کشورها به تدریج بوجود آمده است.نتیجهاکنون جامعه ما در شرایط بازسازی قرار دارد و نقش تکنولوژی در این بازسازی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. شک نیست که در این راه محدودیتهای بیشماری وجود دارد از جمله مجبوریم در چارچوب نظام مالی و تجاری و بین المللی موجود با دیگران همکاری کنیم. در شرایط هستیم که اطلاعات تاحدود زیادی از خارج کنترل می شود. معهذا امتیازها و فرصتهایی هم داریم از جمله مجبور نیستیم که از ابتدا شروع کنیم.

تحول فکری مدیریت

محمدعلی هاتفی
انتظار این است که رویکرد فکری مدیران هرچه بیشتر بر ایده ال‌های انسانی، اجتماعی و علمی منطبق باشد. در جهان پررقابت امروز، سازمانهایی پایدار می مانند که برنامه هایی با دیدگاه بلندمدت را پایه ریزی کنند.فرهنگ فکری یک سازمان، عنصر کلیدی برای رسیدن به موفقیت بلندمدت سازمانی است. ایدئولوژی مدیران سازمان، به‌همراه توانائیهای علمی آنها مهمترین نقش را در شکل‌گیـری فرهنگ کاری آن سازمان ایفا می کند. مدیرانی که سازمان تحت نظارت خود را به سوی ورشکستگی سوق می دهند، کوته‌نگر و منفی‌نگر هستند.مقدمهنگرش فکری حاکم بر یک مجموعه، تحت تاثیر فلسفه فکری مدیران آن است. از آنجایی که به‌طور طبیعی، مسئولیتها و اختیارات در دست مدیران است، آنها با رفتار، عملکرد و سیاستگذاریهای خود، سازمان را به سمتی سوق می دهند که منطبق بر رویکرد فکری خودشان باشد و این موضوعی غیرقابل انکار است. بدیهی است این سیر طبیعی را به هیچ وجه نمی توان تغییر داد. قاعدتاً می‌بایستی مدیران از نظر نگرش فکری، مخصوصاً در حوزه فرهنگ کار، دارای تفکرات سالم و بهینه‌ای باشند. به عبارت بهتر، انتظار می رود که رویکرد فکری مدیران، هرچه بیشتر بر ایده‌ال‌های انسانی، اجتماعی و علمی منطبق شوند.هدف این مقاله، دسته بندی رویکردهای فکری منفی مدیریت است. دسته بندیهای فوق، به شخص یا گروه خاصی اشاره ندارند، لیکن مورد انتظار است هر مدیری خود را با مواردی مقایسه کند که این مقاله مطرح می کند. چرا که مباحث حاضر، برنگرش و تفکرات افراد تکیه دارند و اصلاح انسان از نظر فکری به دست خویش است. به هرحال، از آنجایی که هدف انتقادی مباحث، نگرش فکری افراد است، لذا رویکردهای فکری مطرح شده، لزوماً محدود به مدیران نمی شود و هر شخصی در هر پایه و رتبه‌ای می تواند از آن بهره گیرد، چه اینکه هر شخص در درجه اول مدیر زندگی خود است.رویکردهای منفی مدیریتبنابه تعریف، رویکردهای منفی مدیریت عبارت است از هر نوع فلسفه فکری مدیر که در بلندمدت، سازمان را در سراشیبی سقوط و شکست قرار می دهد. در اینجا برعنوان بلندمدت بودن تاکید می کنیم. بسیاری از سیاستهای منفی که مدیران اتخاذ می کنند، به‌ظاهر خوش آتیه جلوه می کنند چرا که در کوتاه مدت اثرات خوبی را از خود بروز می‌دهند. مسلم است در جهان پررقابت امروزی، سازمانهایی پایدار می‌مانند که برنامه‌هایی با دیدگاه بلندمدت را پایه ریزی کنند.طبق تحقیقات و تجارب، ثابت شده است که مدیریت هم فن است و هم هنر. با نگاه به مدیریت به عنوان یک فن، مبحث مدیریت علمی مطرح می گردد. آنچه این نوع مدیریت را تهدید می کند، وجود بیماریهایی چون سنت‌گرایی، استراتژیک نبودن و عدم آموزش و آگاهی نداشتن از روشهای نوین مدیریت و تکنیک هایی است که مدیران موفق امروزی بر آن تاکید دارند. با نگاه هنری به مدیریت، مبحث فرهنگ کار مدنظر قرار می گیرد. فرهنگ لغات »وبستر«، فرهنگ را به عنوان مجموعه ای از رفتارهای پیچیده انسانی که شامل افکار، گفتار و اعمال و آثار هنری است و بر توانایی انسان برای یادگیری و انتقال دانش به نسل دیگر اطلاق می شود تعریف می کند(4). از نظر اجرایی، فرهنگ به عنوان ارزشهای مشترک و اعتقادات دینی و اخلاقیات است. از زاویه دید فوق، بی اعتقادی به ارزشهای انسانی و دوری از موازین اخلاقی، نوعی بیماری برای مدیریت محسوب می گردد. باعنایت به دورنماهایی که از مدیریت مطرح شد، رویکردهای منفی مدیریت می توانند علمی، اعتقادی و یا اخلاقی باشند. این دسته بندی کاملاً متمایز نبوده و بین رویکردهای فوق، فصل مشترکهایی وجود دارد.! رویکردهای منفی علمی مدیریت: تمرکز بر فلسفه، محوربودن هدف نهایی و اینکه تمام امور باید در راستای یک محور واحد باشند، مبنای نوعی نگرش فکری شده است که در تمام حوزه های زندگی می توان آن را مبنای فکری قرار داد. این نوع نگرش که عملاً هدف‌گرا است، در متون علمی (7) باعنوان کل‌نگر(HOLISTIC) شناخته می شود. نقطه اوج چنین تفکر برتری، در تعالیم یکتاپرستی و خصوصاً در دستورات دین اسلام جلـــــــوه می ‌کند. در مقابل، تفکر جزءنــگر (REDUCTIONISM) مطرح است که به نوعی وسیله‌گرایی ذاتی که سازمان و شخص را از هدف واقعی دور می سازد، معتاد است. زوایای دید این نگرش فکری را در مدیریت تیلوری می توان مشاهده کرد. از آنجایی که تفکرات جزءنگر برخلاف اندیشه های کل نگر، غالباً دارای نقاط منفی هستند آنها را در زمره رویکردهای منفی دسته بندی کرده ایم.الف - افق نگرش: مدیران جزءنگر اصولاً به نوعی کوتاه نگری عادت می کنند. این نوع کوتاه نگری در فلسفه وجودی این رویکرد نهفته است. در این نگرش، جایگاه مستحکمی برای مدیریت استراتژیک، پیش بینی های یکپارچه، تولید و رقبای حال و آینده، سازمان دیده نمی شود. در این نگرش، برای کاهش هزینه ها، اغلب به هزینه های فرعی و پیش پا افتاده پرداخته می شود و عناصر کلیدی هزینه‌زا، با نگرشی غیرواقعی دیده می شوند. در مقابل، در فکر کل نگر، باتوجه به هدف گرایی سیستم، عواملی چون تامین کنندگان با صلاحیت، مشتریان پایبند به محصول و رضایت پرسنلی، زمینه های قدرت سازمان را برای بلندمدت فراهم می سازند. مدیر کل نگر می داند که اگر شرایط منطقی رضایت پرسنل خود را فراهم نسازد، هرچند عواملی چون کاهش هزینه های پرسنلی ناشی از کاستن دستمزدها، در کوتاه مدت صرفه جویی است، لیکن در بلندمدت، نارضایتی، کسالت و در نتیجه کم کاری پرسنل، چیزی به‌جز تزلزل را برای سازمان عاید نخواهد ساخت.ب - ارزشهای انسانی: در مبانی مدیریت وظیفه‌مدار(TASK MANAGEMENT) عملاً جایی برای ارزشهای انسانی در نظر گرفته نشده است. انسانها ماشین آلاتی هستند که باید از آنها کار کشید و حق اظهارنظر ندارند، انسان نوع x مک گریگور (3). در نقطه مقابل، مدیر کل نگر به جای افزایش پرسنل ارزان قیمت با حقوق و مزایای کم، تعدادی پرسنل کارا را گزینش می کند و مساعی خود را در جهت فراهم ساختن امنیت شغلی برای آنها قرار می دهد. پرسنل نیز در حمایت مدیران، به کار، دل می بندند و زمینه‌های تحویل به موقع، کیفیت مطلوب و قیمت پایین محصولات را فراهم می سازند. پرسنل مقطعی نیز در سایه، اعتماد متقابل و با قوانین سالمی که تحت همین طرزفکر، تدوین و تصویب شده است، به‌کار گرفته می شوند.ج - سازمانهای غیررسمی: یکی از مشکلاتی که مدیران سنتی همواره با آن درگیر بوده اند، وجود سیستم های واقعی در سازمان است که همچون یک سازمان غیررسمی بر سیستم رسمی تدوین شده در سازمان، گستره یافته اند. از عمده دلایل این پدیده، عدم احترام و بی‌اعتمادی مدیریت به نظام رسمی سازمان است. مثال بارزی برای این پدیده، سیستم‌های تضمین کیفیت است که برخی مدیران کورکورانه و یا از روی چشم و هم چشمی و یا دلایل مشابه، تن به تدوین و تصویب آنها می‌دهند، در حالی که در درجه اول تفکر خود و در درجه دوم سازمان خود را برای پذیرش شرایط جدید، ارزیابی نمی‌کنند و آمــــــــاده سازیهای لازم را صورت نمی‌دهند.د - مشتریان و تامین‌کنندگان: جزءنگری، سیستم تولیدی را ساکن، انحصارگرا و عادتی بار می‌آورد. تولیدکننده غالباً در فکر افزایش محصول و حجیم شدن سیستم تولیدی (اقتصاد تعداد) است. طبق سنت قدیمی تولید، دستورالعمل »تولیدکن، انبارکن و بفروش« دیده می شود که نمونه بارز آن در سیستم‌های ساخت برای موجودی (MAKE TO STOCK) مشاهده می گردد. فاکتورهایی چون خواسته‌های مصرف کنندگان (خروجی سازمان) و نظرات آنها، در اولویت آخر تصمیم‌گیری قرار می گیرند. در مقابل، در محیط نوین فکری، اقتصاد تعداد، جای خود را به اقتصاد تنوع می دهد. محیط، تولیدکنندگان را مجبور می کند که سیستم خود را با کلاس جهانی منطبق سازند و به نظرات مشتریان خود بیش از پیش اهمیت بدهند. باید به مشتریان اعتماد کرد و به خواسته ها و سلایق آنها احترام گذاشت تا پایبند محصولات سازمان شوند. از طرفی، مشتریانی که صرفاً قیمت پایین کالا آنها را ارضا می کرد، رفته رفته این فاکتور را بعد از فاکتورهای دریافت به‌موقع و کیفیت مطلوب کالا قرار می دهند. در یک کلام، مشتریان نظراتشان را بربازار تحمیل می کنند. در سیستـم های تولیدی نوین، مونتاژ طبق سفارش (ASSEMBLE TO ORDER) و ساخت طبق سفارش(MAKE TO ORDER) خواست مشتریان به ترتیب در مونتاژ و ساخت تاثیر می‌گذارد. کار تا به جایی پیش رفته است که در سیستم مهندسی طبق سفارش، مشتری در امور مهندسی نیز صاحب نظر است. در انتها باید گفت مدیرانی می توانند در کلاس جهانی موفق باشند که خواست مشتریان را در تصمیمات خود لحاظ کنند و این میسر نیست مگر بااصلاح نگرش و گذر از دوره انتقال از تفکر جزءنگر به تفکر کل نگر.در مدیریت جزءنگر، فرض بر غیرقابل اعتمادبودن تامین کنندگان (ورودی سازمان) است و این باعث می شود در بلندمدت، ورودی خوبی برای مواد تمهید نگردد. براساس این تفکر، سازمان مجبور به تجهیز انبارهای حجیم و انباشتن موجودی احتیاطی است. در مقابل، مدیر کل نگر براین اعتقاد است که باید با تعداد محدودی از تامین کنندگان قوی، در سایه اعتماد متقابل، روابط مستحکمی برقرار کرد. تحت این روابط، سعی بر این است تا مشکلات وی مرتفع گردد. حتی تامین کننده در جریان اطلاعات طراحی، تولید و بازار قرار می گیرد و در یک کلام با سیستم تـــــولیدی یکپارچه می شود. به هرحال قابل اذعان است که ظهور چنین تفکراتی در یک مدیر، میسر نیست مگر با باداشتن عزت نفس و سطح بینش فراتر از سازمان.ه - کمیت و کیفیت سازمانی: در نگرش جزءنگر، وسیله بیش از هدف موردتوجه قرار می گیرد. این خط مشی، مدیران را به سمت بال وپردادن غیرمنطقی به سازمان، هدایت می کند. موضوعهایی چون پرسنل فراوان، تجهیزات زیاد، شعبه های متعدد، محصولات حجیم، بوروکراسی دست وپاگیر اداری و پست های متعدد سازمانی در چارت اداری، در این گونه سازمانها قابل لمس است. اینها همه و همه باعث صعودنمایی هزینه ها، پیچیدگی سیستم و تنشهای بیشتر و در نتیجه کنترل سخت تر سیستم می گردد. کل نگرها برای مبارزه با حجیم گرایی، پدیده سبکباری(LEANNESS) را طرح می کنند. یک سازمان سبکبار با حداقل امکانات و منابع، سعی در افزایش سهم بازار خود دارد. در پرتو این پدیده، مفاهیمی چون تولید سبکبار، کنترل سبکبار، حمل و نقل سبکبار، زنجیره و تامین سبکبـار و حتی محصولات سبکبار توسعه یافته اند.و - اثربخشی یا کارایی: ساعتی را درنظر بگیرید که تمام اجزای آن فعالند، لیکن بین آنها اتصال برقرار نیست. این ساعت دارای راندمان بالا و اثربخشی صفر است چرا که هدف اصلی که تعیین وقت است در آن صورت نمی گیرد. فکر جزءنگر این سیستم را می پسندد، زیرا تنها فعـــــالیت مداوم اجزاء را می‌بیند. چنین جلوه گاهی در کف کارگاه، در مورد دستگاهی که مداوم کار می کند و یا درمحیط ستادی ، در مورد پرسنلی که دائم در حال رفت و آمد هستند و به اصطلاح روی میزشان شلوغ است، به وضوح نمایان است. به هرحال برندگان جولانگاه پررقابت بازار، مدیرانی هستند که به مفهوم کلیدی هدف یا محصول یا خروجی دست یافته اند و منابع تولیدی و عملکرد اجزای سازمان خود را بسته به میزان تاثیر آنها در ارسال خروجی، ارزش‌گذاری می کنند.ز - موجودی: سازمان جزءنگر به جای اینکه برای خروجی ارزش قائل باشد، موجودی را که تنها یک وسیله است، می ستاید. در این نگرش، موجودی بیانگر کار انجام شده است و از انباشت آن به خوبی یاد می شود. از طرفی به‌دلیل بی اعتمادی سیستم به تامین کنندگان، از انباشت موجودی به عنوان محافظی در برابر نرسیدن مواد، استفاده می شود. از زاویه دید تجهیزاتی نیز، به دلیل اینکه برای ماشین آلات هزینه های بالا صرف شده است لذا باید دائماً آنها را روشن نگاه داشت لذا موجودی بیشتری انباشت می گردد و این معادل راندمان بالای تجهیزات است. تحت همین تفکرات ضعیف، از نگاه حسابداری، موجودی در حساب دارایی قرار می گیرد و مبین ارزش افزوده است. اینها همه و همه در نگرش نوین به تولید، مردود است و موجودی چیزی جز متروک ماندن سرمایه نیست و عاملی دست وپاگیر است. سیستم تولیدی باید به سمتی توسعه یابد که مواد اولیه بلافاصله بعد از ورود به سیستم، وارد خط تولید شده و محصولات نیز در انتهای خط تولید تحویل مشتریان منتظر کالا گردند. موجودی احتیاطی نیز همچون دارویی که درد را تسکین بخشیده و باعث مخفی ماندن بیماری می گردد، مضر بوده و از آشکارشدن معضلات سیستم، جلوگیری می کند و کمیته سازی آن مفید است.رویکردهای منفی اعتقادی اخلاقی مدیریت: سیاست، پدیده مقدسی است که اگر به طور صحیح صورت گیرد یکی از ارزشمندترین تکاپوهای انسانی است که درراستای بعثت الهی پیامبران قرار می گیرد. گرایشهای منفی مدیریت در ابعاد اعتقادی اخلاقی، لوث کننده سیاست است. این نوع گرایشها را می توان به دو دسته تقسیم کرد. دسته اول گرایشهایی هستند که، با پیش زمینه منفی اعتقادی نسبت به مفهوم مدیربودن شکل گرفته اند و معمولاً ناشی از نوعی تربیت خاص بوده و غالباً ناآگاهانه هستند. دسته دوم گرایشهایی هستند که در قالب دستورالعملهای منفی اخلاقی در اذهان برخی مدیران تعریف شده اند و مدیرانی که چنین گرایشهایی دارند غالباً سعی می کنند بندهای دستورالعملهای مذکور را به طور آگاهانه رعایت کنند.الف - گرایشات منفی اعتقادی: به طور حتم، بارزترین شخصیت سیاسی که همچون گوهر درخشـــــانی در حوزه حکومت و رهبری می درخشد حضرت علی (ع) است. دستورات وی در کتاب باارزش نهج البلاغه، شامل متونی است که به ارزشهای سالم یک مدیر، اشاره مــی کنند. حضرت علی (ع) هنگامی که به حکومت رسید، فرمود »من در اثر اصرار شما و به اکراه حکومت را پذیرفتم« یعنی بدانید که من اشتیاق حکمرانی ندارم و صرفاً جهت تکلیف الهی این مسئولیت را پذیرفتم. در تفکر اسلامی، مدیریت نوعی امانت داری بوده که عملاً یک تکلیف است تا حق. چنین نگرشی مدیر را موظف می کند که به جای حکومت، سعی در خدمت به زیردستان داشته باشد و حتی با نگرشی برتر، در هدایت زیردستان کوشش کند(8). در متون دستورات حکومتی حضرت علی (ع)، مواردی نظیر مهربانی و دوست داشتن زیردستان،عفو وگذشت نسبت خطاهای آنان، دوری از جباری و خودکامگی، عدالت، عدم استفاده از کارگـزاران بخیل و ترسو، عدم به کارگیری کارگزاران ستمگر، دوری از چاپلوسی، حفظ سنتهای نیک، مشورت با اندیشمندان، آزمایش عادلانه در گزینش افراد، رسیدگی به وضعیت اقتصادی زیردستان و عدم به کارگماردن نادانان و فاسقان توصیه شده است(5).به هرحال باید گفت، مدیری که هدف خود را از رسیدن به مقام، کسب مال و قدرت بداند دچار انحرافی است که پایه مدیریت وی را زیرسوال می برد، چنین تفکری باعث دوری وی از زیردستان می گردد. چه اینکه بسیاری از عناصر کلیدی تقویت سازمانی، در گرو ارتباط مدیریت و کارکنان، معنی پیدا می کنند. نتیجه چنین شرایطـــی، عدم داشتن مدیریت تیمی می شود که برپایه تلفیق وظیفه، الزامات و نیازهای انسانی است.(1) پیشتازان بهره وری، اصول راهنما برای جنبش بهره وری را علاه بر افزایش اشتغال، تعادل روابط مشاوره و همکاری بین مدیریت و کارکنان و همچنین توزیع عادلانه نتایج حاصل از بهره وری بین کارکنان، مدیریت و حتی مصــرف کنندگان می دانند(6). بی شک، مدیر جدا از کارکنان، برای ایجاد نفوذ و اقتـدار، به روشهایی دست می زند که در بلندمدت محکوم به شکست هستند.ب - گرایشات منفی اخلاقی: در مدیریت سالم، یک مدیر احتیاج به احترام وعزت نفس دارد. مواردی چون فقدان عزت نفس، نیاز به قدرت، احساس کمبود شخصیت، کم کاری، عدم توانایی برای تصمیم گیری، بی اعتنایی به اصول اخلاقی و روابط انسانی و داشتن قضاوتهای عاطفی و عدم انصــــاف منطقی، از جمله ریشه های نوعی تفکر منفی مدیریتی هستند که گاهی آن را با عنوان تــــرور شخصیت (2) می شناسند. این فلسفه فکری که از آن می توان باعنوان منفی گرایی برنامه ریزی شده نیز یاد کرد، شدیداً سیستم گریز بوده و تحت آن، معمولاً باندی از مدیران و افراد که همه دارای چنین تفکراتی هستند، تشکیل می شود و سعی بر آن است که شخصیت افراد خارج از باند، مورد حمله قرار گیرد. بارعایت اصول ترور شخصیت، باند تشکیل شده می تواند مانند اختاپوسی برکل عناصر کلیدی سازمان، سیطره داشته باشد.اکنون یک شخصیت سازمانی را مدنظر قــرار دهید کــه افکارش در تضاد با مدیر منفی گراست. این مدیر، در صورت لزوم سعی می کند به هر طریق ممکن، فرد مذکور را از سازمان بیرون کند و فرد مناسبی را ترجیحاً از بین دوستان، جایگزین وی کند. این فرایند بیرون کردن، می تواند باعنوان اخراج یک اخلال گر و یا تعدیل نیروی انسانی صورت گیرد. در صورتی که بیرون کردن وی به هردلیلی میسر یا لازم نباشد، سیاستها و موضع گیریهای این مدیر نسبت به شخص مذکور تحت دستورالعملی خواهد بود. اصول این دستورالعمل به صورت علنی و گاهی به صورت مخفی در افکار مدیر فوق، تعریف شده اند و علنی یا تلویحی بین مدیرانی بااین گونه شخصیتهای منفی رد وبدل می شود. برای تبیین این فرایند، برخی از اصول و دستورات برجسته ترور شخصیت را می توان به صورت زیر خلاصه کرد., تفریط : به شخص، مسئولیتهای کمی واگذار کنید تا در هر موقعیتی، علت وجودی خود را توجیه کند؛, افراط : به شخص، مسئولیتهای زیاد واگذار کنید تا همواره برای کارهای انجام نشده، جایی برای شرمندگی وی وجود داشته باشد؛, عدم اختیارات : همواره مسئولیتها را بدون اختیارات به شخص واگذار کنید تا فقط پاسخگو باشد؛, دوری هدف: مسئولیتهایی بااهداف اجرایی دور از دسترس به شخص واگذار کنید تا به نقطه موفقیت نرسد؛, عدم شفافیت: مسئولیتها را به شخص به طور شفاف واگذار نکنید. به طور کلی مسئولیتهای شخص را تغییر دهید تا گیج و سردرگم شود. می توانید وظایف را از کانالهای مختلف به شخص واگذار کنید. بااین کار، شخص مجبور است به افراد مختلفی پاسخ گو باشد (تعارض با اصل هشتم فایول)., تضعیف مسئولیت: مسئولیتهای بی اهمیت، سخت و خسته کننده به شخص واگذار نمایید تا از ایجاد فرصت برای محبوبیت وی جلوگیری گردد., نظام گریزی: سازمان را به سمت آشفتگیی که فقط خودتان از آن سردربیاورید هدایت کنید. در این محیط به شخص مسئولیتهایی واگذار کنید که به دلیل بی نظمی اطلاعات، نمی تواند انجام دهد. اکنون، خودتان کار را در چنددقیقه با موفقیت انجام دهید., تخریب: در غیاب شخص، از وی بدگویی کنید تا فرصت دفاع کردن از خود را نداشته باشد. بهتر است این امر در حضور مقامات بالا صورت گیرد., تعریف منفی: از کارکردن شخص هرگز قدردانی نکنید. لیکن از وی با بار منفی تعریف کنید., تشویق منفی: در هنگام تشویق، شخص را مدیون خود کنید. در ذهن وی باید تلقین شود که لایق آن تشویق نبوده است و این را از لطف شما بداند., عدم رشد علمی: مانع از شرکت شخص در دوره های آموزشی گردید. درضمن شرایط را طوری هدایت کنید که موقعیت کار گروهی برای شخص پیش نیاید، چرا که باعث رشد علمی و اجتماعی وی می شود؛, تعاون منفی: هنگامی که شخص از شما کمک می خواهد، بدون جواب مستقیم منفی، طوری عمل کنیدکه از کمک خواستن خود ناخرسند شود، درعوض کمکهای بی ارزشی را که او خواهان آنها نیست در حق وی روا دارید. دقت کنید کمک شما به وی، باید در نزد دیگران، مثبت جلوه کند؛, عدم ابتکار: تمام کارها را به شخص دیکته کنید. حتی کـــارهای جزئی را به وی گوشزد کنید. می توانید از او سوالهای فـــــــرعی و بی ارزش بپرسیــد. این امور باعث کور شدن زمینه های ابتکار و نوآوری در وی می شود؛, انزوا: بین شخص و محیط اطراف، فاصله بیندازید تا منزوی شود. این کار باعث افزایش تسلط شما بر شخص می گردد. شعار »تفرقه بینداز و حکومت کن« را هرگز فراموش نکنید.در چندین مورد از اصول مذکور، معیار اصلی، مبحث تناسب واگذاری مسئولیت واختیارات است که اصل نهم فایول به آن صراحتاً اشاره می کند.(1) دراینجا لازم است به ترکیبهای مختلفی اشاره شود که از واگذاری مسئــــولیت و اختیارات شکل می گیرند. همان طور که در جدول 1 مشخص شده است، براساس نوع واگذاری مسئولیت و اختیارات به افراد، شخصیت سازمانی آنها شکل می گیرد. مدیرانی با منفی گرایی شخصیتی، اصولاً پرسنل خود را به سمت موارد ردیفهای یک و دو سوق می دهند و به طور کنترل شده ای به برخی افراد هم باند خود، بدون واگذاری مسئولیت، اختیارات اعطا می کنند. در هر صورت، افراد مبتکر و خلاق، جز تهدیدی برای ریاست و باند آنها نیستند.نتیجه گیریپیروزی یک سازمان درگرو رسیدن به اهداف تعریف شده آن است. مسلماً پیروزی، تنها زمانی معنا دارد که در بلندمدت و باثبات باشد. فرهنگ فکری یک سازمان، عنصر کلیدی برای رسیدن به موفقیت بلندمدت سازمانی است. ازطرفی ایدئولوژی مدیران یک سازمان، به همراه توانائیهای علمی آنها، مهمترین نقش را در شکل گیری فرهنگ کاری آن سازمان، بازی می کند. با عنایت به تاکیدی که بر بلندمدت بودن موفقیت مطرح گشت، وجود فلسفه، فکری سالم و کارا درکل سازمان و در درجه اول مدیران سلسله مراتبی آن، الزامی است. مدیرانی که سازمان تحت نظارت خود را به سوی ورشکستگی سوق می دهند، دارای زوایای دید بسته، ضعیف، کوتاه نگر و در یک کلام، منفی هستند. این منفی گرایی ازجنبه های اعتقادی اخلاقی و علمی می تواند باشد. بعد منفی اعتقادی، غالباً ناشی از باورهای افراد و معمولاً ناآگاهانه است. بعد منفی اخلاقی، آگاهانه بوده و نوعی منفی گرایی برنامه ریزی شده است. منفی گرایی علمی نیز ناشی از نوعی سنت گرایی بوده و می تواند از عدم پذیرش تکنیک های علمی نوین در مدیریت نشأت بگیرد و در بسیاری اوقات ناآگاهانه باشد. در انتها موردتاکید است که تمام این موارد، از طرزفکر و ایدئولوژی افراد نشأت می گیرد و اصلاح آنهـا نیز نوعی درمان روانی فکری است. منابع1 - دکتر علی اکبر نیکواقبال »برگزیده نظریه های سازمان و مدیریت«. انتشارات دانشگاه تهران، چاپ اول، 1378.2 - گروه نویسندگان پیام، »ترور شخصیت در سازمان«، پیام فردا، ماهنامه، 1379، ش 20، ص 39-36.3 - هربرت جی هیکس، سی وری گولت، ترجمه و نگارش دکتر گوئل کوهن، »تئوری های سازمان و مدیریت«، موسسه انتشارات دوران، 1377.4 - دفتر امور فرهنگی کارگران کشور، »تکامل فرهنگ کار«، مرکز چاپ و نشر سازمان تبلیغات اسلامی، چاپ اول، تهران، 1375.5 - محمدمهدی مظاهری، »روش حکومتی حضرت علی (ع)«، بصیرت، فصلنامه، 1380، ش 23 و 24، 156-143.6 - سازمان مدیریت صنعتی، »نوآوری به سوی مدیریت خلاق«، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی، چاپ اول، تهران، 1374.7 - جیمی براون، جان هارن و جیمز شیونان، »سیستم های مدیریت تولید (با نگرشی یکپارچه)«، ترجمه دکتر مهدی غضنفری و سروش صغیری، انتشارات دانشگاه علم و صنعت ایران، چاپ اول، تهران، 1379.8 - دفتر امور فرهنگی کارگران، »نگرشی کوتاه بر مدیریت«، مرکز چاپ و نشر سازمان تبلیغات اسلامی، چاپ اول، تهران، 1376.محمدعلی هاتفی: دانشجوی دکتری در مهندسی صنایع دانشگاه علم و صنعت ایران

کنش معطوف به قدرت مانع توسعه در کشور

دکتر کاوه احمدی علی آبادی
مقدمه : یکی از اصلی‌ترین مباحثی که در کشورهای جهان سوم مطرح است دست یابی به شرایطی است که‌توسعه و به خصوص توسعه پایدار را مقدور می‌سازد. آنها با استفاده از تجربیات و دانش کشورهای توسعه یافته‌در این زمینه درصدد برآمدند تا الگوی دموکراسی را که موفق‌ترین شکل شناخته شده تحقق‌بخش توسعه وجامعه مدنی است در کشورهای جهان سوم اعمال کنند. ولی تجارب نشان داد که آن تحولاتی که در جوامع‌توسعه یافته تحقق یافت در جوامع نوپای در حال توسعه به وقوع نپیوست حتی حکومتهای دیکتاتوری که نوعی زور و کنترل اجباری را بر ارکان نظام مستولی ساختند، به پیشرفتهای اقتصادی قابل ملاحظه‌تری از جوامع در حال توسعه‌ای دست یافتند که دولتهای دموکرات و ناپایدار به ارمغان آوردند[1]! آن تناقضی آشکار را با برداشتها و برنامه‌های پیشین توسعه نشان می‌داد. علل تبیین کننده این پدیده آنقدر ریشه‌ای و مستتر بود که‌امکان صحت نخستین حدسیات آن حوزه را به شکست موکول می‌کرد. از این روی دستیابی به نظریاتی که تبیین کننده بوده و آنگاه راهگشا گردد، نیاز به بررسی در ابعاد ساختار اجتماعی و الگوهای خاموش را ضروری می‌ساخت نظریه‌ای که خلاصه آن در این اثر آمده است کوششی برای پاسخگویی به طرح مسئله فوق است الگوهای خاموش در هر جامعه‌ای الگوهایی موجودند که در قالب باورها، هنجارها، ارزشها، عادتها، کنشها و رفتارها بروزکرده ولی هرگز به زبان رانده نشده و در بسیاری از موارد افراد معتقد به آن از وجودشان نیز آگاهی ندارند و فقط به گونه‌ای بدیهی و ناخواسته آنها را در سبکهای زندگی در منزل و فعالیتهای کاری پدید آورده و به کار می‌برند که بسیاری از آنها در توسعه اجتماعی و فرهنگی تعیین کننده و در توسعه پایدار دخیل‌اند و برنامه‌ریزها بدون توجه به آنها قرین موفقیت نخواهند بود. آن الگوهایی که افراد از وجودشان آگاهی دارند، ولی آنها را به زبان نرانده و در اظهارات رسمی و رفتارهایی که اهدافشان ذکر شود، به کار نمی‌دهند، بلکه آنها را به گونه‌ای خاموش ولی معنادار جهت دهنده نگرشها، قضاوتها و رفتارهای خود می‌سازند، الگوهای خاموش گفته می‌شود. نمونه چنین تحقیقاتی به نظریات ماکس وبر برمی‌گردد. او ضمن تمایز قائل شده به انواع کنشها، کنش معطوف به هدف و عقلایی را عامل تعیین کننده تحول جوامع صنعتی می‌داند، در حالی که جوامع سنتی عمدتاً از کنشهای ارزشی عاطفی منفعل و سنتی بهره می‌برند که موجب توسعه و پیشرفت نمی‌شود[2]. اما مباحث وبر پاسخگوی طرح مسئله ما نیست و ما ناگزیر به جستجوی کنشها و طرح علل دیگری هستیم الگوی خاموش قدرت در جوامع جهان سوم نه تنها مسئله توسعه بلکه هر پیشرفت و تحولی در اولویتهای اساسی نه دولتها، بلکه حتی مردم و آحاد آن قرار ندارد، بلکه مسائل و نیازهای دیگری است که در اولویت قرار می‌گیرند. یکی از این نیازها و اولویتها، کنش معطوف به قدرت است کنش معطوف به قدرت، انگیزشی بیش از پیشرفت را تهییج می کند. قدرتی که در سطح فردی سرکوب شده و در سطوح اجتماعی نیاز به بروز هر چه بیشتر می یابد و از هر فرصتی برای تجلی خود سود می جوید. کنش معطوف به قدرت با محور قرار دادن خود، سایر انگیزش ها و به خصوص اهداف، هر نوع ترقی و پیشرفتی را در اولویت های بعدی قرار می دهد تا خود که پیش از این مدام واپس زده شده اجازه ظهور یافته و ارضاء گردد. به بیان دیگر کنش معطوف به پیشرفت که اصلی ترین عامل انسانی در توسعه به شمار می رود، کنار گذاشته شده و کنش معطوف به قدرت جانشینش می شود. در نتیجه آنچه در کاغذها (برنامه‌ها) آماده هرگز توسط افراد تحقق عملی نمی‌یابد تا توسعه‌ای را نیز در پی داشته باشد.  در کنش معطوف به پیشرفت، چنان که کارکنان قابلیت ها و کارایی بیشتری از خود نشان دهند، موجبات خشنودی مدیران سازمان را فراهم می آورند و بر اساس آن مستوجب پاداش و ارتقاء می شوند، در حالی که در حکومت، دولت، سازمان یا حزبی که مدیریت آن بر طبق کنش معطوف به قدرت بنا شده است، قابلیت های کارکنان می تواند حتی به قیمت خسران آن ها تمام شود!  زیرا مدیریت مبتنی بر کنش معطوف به قدرت، توانایی بیش از انتظار کارکنان و زیردستان را تهدیدی برای خود می بیند! از این روی کنش معطوف به قدرت، نه تنها کارکنان و مدیران را به سوی کارایی بیشتر و پیشرفت سازمانی سوق نمی دهد، بلکه حتی با برنامه ریزی مانع آن می شود!  اما ریشه‌های آن را باید در کجا جست مدیریت تخریب در سازمان ها، احزاب و دولت ها در شرایطی که ملاک سنجش توانایی‌های شاغلین بر حسب عملکرد نباشد، بلکه موکول به اشکالات و نقاط ضعفی گردد که از دیگران صورت می‌گیرد، نوعی مدیریت به نام مدیریت تخریب" شکل می‌گیرد. مدیریت تخریب عبارت است از میزان توانایی یک مدیر در خراب کردن کار مدیران دیگر و به خصوص مدیران رقیب به طوری که مدیری موفق‌تر و کاراتر شناخته می‌شود که در جریان کنش معطوف به قدرت مدیر دیگر را از چشم دیگران انداخته یا از صحنه بیرون براند. این امر تنها در سطح اقتصادی نیست و در سطوح مختلف اجتماعی، فرهنگی و به خصوص سیاسی که عرصه برای درگیری های از این دست مناسب تر است، رایج است. درست است که در عرصه سیاست در اکثریت کشورهای جهان رقابت های سیاسی با انتقاد از رقبا و تخریب وجه رقیب صورت می گیرد، ولی آن در کنار کارایی و عملکرد گذشته و برنامه های آتی کسانی قرار می گیرد که نقدهایی بر طرف مقابل وارد می بینند. در حالی که اگر به رقابت جریان ها و احزاب و افرادی که در انتخابات گذشته کشورمان برگزیده شده اند، نگاهی بیاندازید به روشنی در می یابید که نه تنها برنامه های اصلی آنان، بلکه حتی ملاک های انتخاب کنندگان برحسب میزان تخریبی بوده که ایشان از رقبا داشته اند، نه برنامه ها و عملکرد خودشان.یکی از دلایلی که مدیریت ایرانی کارایی مناسبی در شرایط بحران از خود نشان می‌دهد، این است که مدیران ایرانی اکثراً در فضایی کار کرده و عادت به ادامه فعالیت می‌کنند که از طرح برنامه اهداف و عملکرد خبری نیست در حالی که در سازمانی که مدیریت معطوف به هدف حاکم است برای یک مدیر قابل تصور نیست که چگونه مدیری بدون طرحی مشخص برنامه‌ریزی مناسب اهداف از پیش تعیین شده و فعالیت هایی که عملکرد قابل حصولی داشته باشد، می‌تواند کار کرده امیدوار به تعقیب امور مانده و استعفاء  ندهد که هیچ، در رقابت با دیگر مدیران نیز موفق تر جلوه کند! اما مدیران ایرانی تقریباً همواره در شرایط فوق کار می کنند از این روی از ظرفیت روانی بیشتری نیز برای کار در شرایط تعریف نشده برخوردار می‌شوند. ریشه‌یابی استبداد در روان آنگاه جامعه‌در تاریخ بررسی‌های اجتماعی استبداد و نحوه پیدایش و بازآفرینی آن در جامعه از جایگاه ویژه‌ای برخوردارست باورهای عامه مردم استبداد را ساخته و پرداخته‌ای تحمیلی از طرف شخص گروه یا کشوری خاص پنداشته می‌شود. در حالی که در تحلیلهای معاصر آن را بازتاب فرهنگ و سرشت روان جمعی افراد یک‌جامعه می‌دانند[3]. افراد یک جامعه استبداد پرور، بدنبال یک لولویی بیرونی در قالب شخص گروه نهاد یادولتی می‌گردند که تمامی مشکلات و کاستیها را با آن نسبت دهند، غافل از این که آن عاملی که الگوهای یک جامعه استبدادی را تعیین کرده و مدام قوام می‌بخشد، در درون تک تک افراد نهفته است که خصلتی جمعی پیدا می‌کند!؟ خودکامگی در هیچ جامعه‌ای نمی‌تواند هزاران سال ماندگار باشد، مگر بر مبنای روابط و دوسویه فراگیر اجتماعی‌ای که فرماندهی و فرمانبرداری بردگی و برده‌داری سازش و گسست و از همه مهمتر اعمال و پذیرش متقابل ستم دو روی سکه آنند. در شرایطی که در خانواده قدرت و خودکامگی افراد بزرگتر، خواهان ساختار روانی و فکریی باشد که به‌فرد اجازه بروز خواستها و تمایلاتی را ندهد که متفاوت با خواستها و تمایلاتش است افراد زیردست از رشد وقوام شخصیت و استقلال برخوردار نشده و بدرستی نمی‌توانند راه آزاد زیستن را بیاموزند. در نهاد خانواده و سایر نهادهای اجتماعی دخالتهای بی‌جا (در خانواده یا جامعه همچون ترساندن تحکم امر و نهی‌های بی‌مورد می‌تواند مانع از رشد سالم کودک شود. چنین تعاملات معطوف به قدرتی منجر به رشد شخصیتی ناقص و رشد نارس می‌شود و حاصلش آن می‌شود که بسیاری از بزرگسالان از مرحله خودمحوری کودکی به‌درستی بیرون نیایند و بلوغی ناتمام داشته باشند[4]. این افراد هنگامی که از نهاد خانواده و مدرسه بیرون آمده و وارد نهادهای مختلف اجتماعی می‌شوند، در تمامی کنشهای اجتماعی همواره خود را لحاظ کرده و دیگری را سرکوب می‌کنند. بنابراین سرکوبها به ویژه در خانواده و مدرسه افرادی خودمحور و خودبین تحویل جامعه می‌دهند که هنگام تفکر، تصمیم‌گیری انتخاب و کنش با نادیده گرفتن و حذف دیگران خودمحوری شکل گرفته زیر ضربات سرکوب‌گر را در نهادهای اجتماعی بازآفرینی می‌کنند. به بیان دیگر در تعاملات سرکوبگر، شخص سرکوب شده در خانواده و مدرسه خود شخص سرکوب‌گر در نهادهای مدنی می‌گردد که در پی نیازهای واپس زده شده و قربانی شده خویش است از اینجاست که کنش معطوف به قدرت در اولویت تمامی کنشهای دیگر قرار می‌گیرد. حتی هنگامی که کنش معطوف به قدرت ارضاء می‌شود، کنشهای مکمل نیز به‌سوی کنش معطوف به پیشرفت کشیده نمی‌شوند، بلکه به سمت نیازهایی سوق می‌یابند که از کودکی واپس زده شده اند و بزرگسالان رشد نیافته جامعه را به سوی خود می‌کشند. در زمان آشفتگی‌های سیاسی اجتماعی و اقتصادی فرد ستمدیده آرزوی سرنگونی یک شخص یا یک نظام سیاسی و یا جدا شدن از آن را درسر می‌پروراند، زیرا او خود در درونش مستبدی است بی‌تخت و تاج که به امید عریکه قدرت به جز گسست راه‌دیگری نمی‌بیند[5]. از کودکی پدر دستور داده و او می‌بایست در نهایت اطاعت کند و او دستور داده و شخص کوچکتر خانواده فرمان می‌برده است چنین نحوه تربیت دو سویه‌ای افراد جامعه را از هم منفصل و نسبت به‌هم سرکوبگر می‌سازد. اینجاست که می‌توان گفت تربیت اقتدارگرا خود منشأ دوگانه‌پروری نابرابر است درچنین نگاهی همواره یکی دانا یکی نادان یکی محکوم و یکی حاکم یکی عالم یکی جماعتی جاهل یکی‌سازشگر و دیگری سازش‌ناپذیر، یکی من و منزه یکی دیگری او و گناهکار! چنین جامعه‌ای مبتلا به خفقان‌است به جهت معیارهای گزینشگری در روان که در هر کجای جامعه چنان‌الگوهای دو سویه‌ای را بازآفرینی می‌کند. در چنین جامعه‌ای هر کس که جای دیگری می‌نشیند، همچون دیگری می‌شود. در حالی که در پندار خود تصور می‌کرد که دیگری ستمکار و مستبد بوده و خود مبراست ؟ غافل از این که بذر استبدادپرور که خود را خوب و معصوم و دیگری را او و گناهکار می‌داند، هر کجای که رسد، نهال استبداد را پرورش خواهد داد!! علل پیشرفت در برخی از جوامع با حکومتهای دیکتاتوری با بررسی تحولات و توسعه در برخی از جوامعی که با حکومتهایی دیکتاور توانستند به پیشرفتهایی به‌خصوص در ابعاد اقتصادی دست یابند، می‌توان دریافت که چنین نظامهایی با اعمال زور و قدرت بر افراد ونهادها، کنش معطوف به قدرت آنان را که مدام جانشین کنشهایی با هدف پیشرفت و توسعه می‌شد، خنثی‌می‌سازد. در نتیجه افراد، نهادها و اکثریت ارکان نظام به دلیل عدم توانایی در پیگیری کنشهای معطوف به قدرت‌به دنبال اولویتهای بعدی کشیده می‌شدند و در صورتی که حکومتها برنامه‌هایی برای توسعه و برنامه‌ریزی‌داشتند، اهداف آن در زمره اولین اولویتها قرار گرفته و کنشهای معطوف به آن را مقدور می‌ساخت به همین‌سبب است که دیکتاتوری در دست یابی به توسعه‌ای با اهداف اقتصادی موفق جلوه می‌کند. اما اگر جامعه بخواهد در سایر ابعاد اجتماعی و فرهنگی نیز به توسعه دست یابد دیگر نمی‌تواند به الگوی فوق متکی باشد،چرا که در توسعه همه جانبه نه تنها ملاکهای اقتصادی بلکه معیارهای اجتماعی و فرهنگی اساس توسعه قرارمی‌گیرد و نه تنها آزادی بیان تصمیم‌گیری بر طبق افکار عمومی توزیع مناسب اطلاعات و مشارکت مردمی‌معیارهای این توسعه قرار می‌گیرند، بلکه حتی اهداف و نتایج توسعه با ملاکهای امروزین آن بر طبق تحقق‌چنین اهدافی ارزیابی می‌شوند و توسعه محدود در ابعاد اقتصادی توسط حکومتهای دیکتاتور مسکنی موقوتی برای گذار از بحرانهای موسمی خواهد بود. فهرست منابع [1]- پیران پرویز. تحلیلی جامعه‌شناسی از مسکن شهری نامه انجمن جامعه‌شناسی ایران شماره 6، تهران 1380،صص 41 ـ 42. [2]- وبر، ماکس مفاهیم اساسی جامعه‌شناسی ترجمه احمد صدارتی نشر مرکز، تهران 1367، صص 71 ـ 75سازمانها: سیستمهای عقلایی طبیعی و باز، ترجمه میرزایی اهرنجایی و دیگران انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران 1374، صص 80 ـ 89. [3]- Horkhaimer. Max, Critical Theory, Continuum. New York, 1922. P.31 Erickson. e, childhood and society, norton. New York,1950. Adorno.T.W and, The Athoritarian Personality. Norton. New York, London. 1982. PP. 256-58.. [4]- تهرانی مسعود. اقتدارگرایی نشر همراه تهران 1379، صص 37 ـ 38 و 70 ـ 71. [5]- همانجا، صص 71 ـ 72.

رهبری تحول آفرین رویکردی نوین

در سازمان های موفقدکتر مهرداد گودرزوند-زعیمه فرجادی نژاد-سمیرا فردوسی
چکیده: محیط پیرامون سازمان ها پویاتر از قبل شده وسازمان ها برای رسیدن به موفقیت ضروری است به سمت تحول حرکت نمایند. رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری جهت ارتقای عملکرد سازمان در محیط متلاطم امروزی با قابلیت برانگیختن کارکنان وتوسعه یک فرهنگ سازمانی که رویه های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی
شده سعی در پیش بینی تغییرات محیطی دارد. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده روشن ومورد نیاز راشکل می دهند? قابلیت های رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول آفرینی به سازمان ها جهت پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر اطمینان می بخشد سازمان های موفق به رهبرانی نیازمندند که با ژرف نگری? جهت مناسب ومسیر آینده سازمان را مشخص سازند وانگیزه ایجاد تحول رادر کارکنان بوجود آورند. سبک رهبری تحول آفرین به ویژگی ها و فرایندهایی توجه می نماید که برای موفقیت اجرای تغییر ضروری هستند. در این مقاله با گذری کوتاه از مکاتب رهبری و مقایسه ی بین رهبران سنتی ورهبران تحول گرا وهمچنین بیان ویژگی های رهبران تحول آفرین به نقش این رهبران درموفقیت سازمانی می پردازد.1ـ مقدمه قرن جدید امواج تازه ای از تغییر را با خود به همراه آورده است.محیط پیرامون سازمانها پویاتر از قبل شده و باعث گردیده تا سازمانها در پی یافتن پاسخهایی برای این پویایی ها باشند برای موفقیت و حتی بقا در چنین محیطی ضروری است سازمانها به سمت انعطاف پذیری، پویایی و تحول حرکت نموده و از سکون بپرهیزند (جمشیدیان ویزدان شناس? 1387)?استادیارعضو هیئت علمی  دانشگاه آزاداسلامی واحد رشت??دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی مدیریت و رهبری ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ماند و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان(1971) و برگ کوبست(1993) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند،بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتیها را به فرصتهایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند.جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیازبه افرادی درنقش رهبربشدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول گرا خواهد بود. رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری در روان شناسی سازمانی است که مورد تحقیق گسترده ی رضایت زیردستان  قرار گرفته است )انصاری و تیموری? 2007).اقدامات رهبری تحول گرا این امکان را به شرکتها می‌دهد تا به هنگام رقابت در یک محیط متلاطم و غیر قابل پیش بینی عملکرد خود را ارتقا دهند. هنگامی که اجزا رهبری تحول گرا به عنوان مکمل سایر اقدامات رهبری به کار رود، می‌تواند به یک منبع مزیت رقابتی برای شرکت تبدیل شود و استفاده از این مزیت رقابتی می‌تواند کمک قابل توجهی در رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر در کوتاه مدت و بلند مدت کند. در واقع بدون رهبری تحول گرای اثر بخش احتمال اینکه شرکت بتواند به هنگام مواجهه با چالشهای اقتصاد جهانی به عملکرد برتر و حتی رضایت بخش دست یابد، کاهش خواهد یافت.ریشه پارادایم رهبری تحول آفرین به قرن شانزدهم در تحقیقات صورت گرفته توسط  ماکیاول باز می گردد. ماکیاول ویژگی ها ورفتار رهبران را برای توسعه نظریه رهبری در درون ساختار فئودالی انگلستان مطالعه کرد.تعریف ریشه ای کاریزما آن را برابر بایک استعداد الهی با قدرتی  بیش از دیگران که دربرگیرنده اعتماد و وفاداری می باشد بیان می کند. توصیف کاریزما دقیقاً بستگی به نفوذ وبرانگیختن پیروان وایجاد یک بصیرت وبینش در آنان دارد که به عنوان یکی از عناصرکلیدی رهبری تحول آفرین به شمار می آید. دیگر نظریه پردازان رهبری مثل هاوس و بس کاریزما رابه عنوان یک عنصر اساسی برای رهبری تحول آفرین تعریف کرده اند(موغلی?  1382: 61) رهبری تحول گرا یکی از پارادایم هی رهبری در روان شناسی سازمانی است. (یوکل? 1382: 496) در واقع رهبری تحول آفرین یک فرایند آگاهانه اخلاقی ومعنوی است که الگوهای مساوی روابط قدرت میان رهبران وپیروان را جهت رسیدن به یک هدف جمعی و یا تحول واقعی بنا می کند. رهبری تحول آفرین فرایند ایجاد تعهد به اهداف سازمانی وتوانمند ساختن پیروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف می باشد(مگلیوکا   وکریستاکیس? 2001: 264).رهبران تحول آفرین خوش بینی  جاذبه هوش وتعداد زیادی از سایر توانایی های شخصی را به کار می گیرند تا به ارتقای آرمان های دیگران پرداخته وافراد وسازمان را به سمت بالاتری از عملکرد انتقال دهند(منینگ و کرتیس? 2003: 25). از آن جا که موفقیت هر سازمانی منوط به هدایت ورهبری همگام  با پویایی وانعطاف پذیری سازمانی است وازسویی دیگر بالا بودن سطح انتظارات وتوقعات مشتریان سازمان ها وتغییرات شتابنده? نقش رهبری تحول آفرین در  سازمان ها ازموقعیت ممتازی برخوردار است. لذا دراین مقاله تلاش شده پاسخگوی این سوال باشد که رهبری تحول آفرین دارای چه ویزگی هایی است وچگونه می توانند سازمان ها را در رسیدن به اهداف موفق سازند.2ـ مروری  بر مکاتب رهبرینخستین دیدگاهها درباره رهبری را می‌توان در یک متن چینی با عنوان «برنامه بزرگ» که احتمالا در سال 1120 قبل از میلاد نوشته شده است، یافت. این متن، رهبری خوب را مستلزم داشتن قواعد روشنی می‌داند که مبتنی بر محیط و با توجه به شرایط، با مهربانی یا با قدرت اعمال می‌شود، همچنین اعلام می کند که رهبران باید نمونه در عمل باشند.(استار بورک، 1997 : 144). به طور کلی، مطالعات صورت گرفته طی ?? سال اخیر در زمینه نظریه های رهبری را می توان در شش مکتب اصلی دسته بندی کرد:? مکتب ویژگی های رهبری? مکتب رفتاری یا سبک رهبری? مکتب اقتضایی? مکتب شایستگی رهبری? مکتب هوش عاطفی? مکتب رهبری کاریزماتیک یا الهامیدر مکتب ویژگی های رهبری، رهبران، ابرمردانی فرض می شدند که به دلیل برخورداری از ویژگی های که موهبت الهی هستند، شایسته رهبری، شده اند. در نگاه این مکتب، رهبری استعدادی ذاتی و خدادادی است لذا رهبران، رهبر به دنیا می آیند نه اینکه ساخته شوند.محققان، مکتب رفتاری در پی تعیین رفتارهای رهبران یا سبک رهبری آنان برآمدند. در نگاه این مکتب، رهبران می توانند ساخته شوند، زیرافقط باید رفتار و سبک های آنان شناسایی و تقلید شوند.در مکتب اقتضایی، براساس شرایط و به اقتضای موقعیت ها شیوه مناسب و مطلوب رهبری تعیین می شود. به بیانی دیگر، سبک رهبری مطلوب جهان شمول در این مکتب، رد شده و سبک رهبری با توجه به موقعیت، مشخص می شود.در مکتب شایستگی ها، بر شایستگی ها و صلاحیت های رهبری تأکید می شود. شایستگی عبارت است از هر گونه دانش، مهارت، توانایی و خصوصیت فردی که منجر به عملکرد برتر و برجسته می شود.در مکتب هوش عاطفی، بر توانایی رهبر در زمینه درک احساسات و عواطف پیروان و نوع واکنش مناسب با آنها، تأکید می شود. مکتب هوش عاطفی در مقابل مکتب هوش ذهنی (IQ) شکل گرفته و بر توانایی درک متقابل تأکید می کند.در مکتب رهبری کاریزماتیک، ویژگی هایی برای رهبران در نظر گرفته می شود که آنها را قادر می سازد برای پیروان خود الهام بخش بوده و به شکل الگو و مدل مرجع درآیند، به طوری که پیروان، با رهبر خود تعیین هویت می شوند. براساس مطالعاتی دیگر که در سال های اخیر صورت گرفته است، رهبران به دو دسته تقسیم شده اند:?) رهبران مبادله ای2) رهبران تحول آفرین از ? مکتب قبلی، مکاتب: ویژگی های رهبری، رفتاری، اقتضایی و شایستگی رهبری به رهبران مبادله ای توجه دارند. این نوع رهبران، پیروان خود را هدایت یا تحریک می کنند و موجب تأمین هدف های سازمان می شوند. مکاتب هوش عاطفی و رهبری کاریزماتیک، بر رهبران تحول آفرین تمرکز دارند. این نوع رهبران، الهام بخش و روحیه دهنده پیروان خود بوده و آنها را در مسیری هدایت می کنند که منافع سازمان را تأمین می کند. گفتنی است که در سال های اخیر عده ای از محققان، رهبری تحولگرا را نوع پیشرفته رهبری کاریزماتیک دانسته و آن را «نئوکاریزماتیک» نیز نامیده اند. « آوولیو» و «یامارینو» از این دسته افراد هستند. تئوری های نئوکاریزماتیک برنقش رهبران کاریزماتیک که پیروان کشش احساسی قابل توجهی به آن ها دارد تاکید می کند(ارجنبلیا، گوهرب وتمیربکوواچ، 2007: 703).3ـ رهبری تحول آفرینرهبری تحول آفرین برای اولین بار توسط دانتون(1973) بکار رفت. اگر چه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله برنز آن را بکار نبردند، مشهور نشد (اوشاگبمی، 2004: 19).تئوری رهبری تحول گرا نخست توسط برنز (1978) به منظور تمایز بین آن دسته از رهبران که روابط قوی و انگیزشی با زیردستان و پیروان برقرار می‌کنند و آن دسته از آنها که به طور گسترده ای متمرکز بر مبادله یا تعامل برای ایجاد نتایج اند به وجود آمد. Duckett.2003) & Macfarlane) باس و آولیو (Bass & Avolio) مفهوم و ایده برنز(Burns) در مورد رهبری را توسعه دادند و یک مفهوم رهبری تحول گرا را ایجاد نمودند. باس و آولیو معتقدند که رهبری تحول گرا زمانی شکل می گیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند استون و دیگران، 2003، ص2).عامل اول رهبری تحول آفرین کاریزما یا نفوذ آرمانی نامیده می شودو رهبرانی راشرح می دهد که به عنوان مدل هایی قوی برای پیروان عمل می کنند.آن ها عمیقا مورد احترام پیروان بوده قابل اعتمادند وپیروان رادر راستای تحقق بینش ورسالت هدایت می کنند. در اصل عاملکاریزما افرادی را توصیف می کنند که دیگران را ترغیب به پیروی از چشم انداز سازمان میکنند(نورت هاوس?  2001: 138).یک رهبر تحول‌گرا، به دنبال انگیزه های بالقوه در پیروان و ارضای نیازهای بالاتر آنان است. رهبران تحول گرا، رابطه انگیزشی متقابلی را برقرار می کنند که پیروان را به رهبران تبدیل می کند بنابراین رهبری تحول گرا، تعاملی و دوسویه است Duckett.2003) & Macfarlane).رهبری تحول گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروهها برای ایجاد تغییر و تحول نا پیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است. رهبری تحول آفرین از طریق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول می کند و نفوذ فراوانی در میان پیروانشان دارد.این نوع رهبری زمانی تحقق می یابد که رهبران علایق کارکنانشان به کار را افزایش دهند، آنان را از هدفها و ماموریتها آگاه سازند و پیروانشان را تشویق کنند که فراتر از منافع فردی بیاندیشند. رهبران تحول آفرین با توسعه علائق کارکنان فراتر از شرایط فعلی وبا ایجاد رابطه قوی با زیر دستان در میان پیروان نفوذ می نماید وبا کسب احترام واعتماد از سوی پیروان وبا بیان چشم اندازی فراسوی ماموریت فعلی موجب آگاهی کا رکنان ازاهداف شده به گونه ای که افراد از تقفکر انفرادی به سوی تفکر گروهی سوق یابند وبا تلاش در جهت منافع عمومی برانگیخته می شوند. ?آولیو و دیگران 4 رفتار اصلی که رهبری تحول گرا را تشکیل می دهند به شرح زیر بیان می دارند: نفوذ مطلوب یا کاریزما، انگیزش الهامی تحریک هوشی، ملاحظات شخصی(اوشاگبمی 2004: 19) سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری است که حس آرمانی را انتقال می دهد. نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند.انگیزش الهامی: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.تحریک هوشی: برانگیختن پیروان بوسیله رهبری به منظور کشف راه حلهای جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است.ملاحظات شخصی: توجه به تفاوتهای فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنها از طریق واگذاری مسئولیتها برای یادگیری و تجربه آنها است. افراد به وسیله رهبران حمایت می شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آنها نگران هستند.رهبران تحول آفرین با درک وشناخت عمیق خویش? ایده تغییر وتحول را با تکیه بر توانمندی های افراد در سازمان ها درونی می سازند وباایجاد رابطه قوی با کارکنان سعی می نمایند تا آنان را با  چشم انداز های راهبردی نوین  واهداف خویش آشنا سازند و در ارضای نیازهای متعالی آن ها می کوشند.4ـ ویژگیهای رهبری تحول گرا رهبر تحول گرا چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می کند. و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می دهد، ارزشها را با اقدامات نمادین تاکید می کند، با الگو بودن هدایت می کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می سازد(استون و دیگران، 2004: 352).رهبران تحول آفرین با ترجیح اثربخشی بر کارایی سعی در به کارگیری منابع انسانی سازمان به گونه ای موثر در جهت رسیدن به اهداف سازمانی رادارند. برنز توجه را به ماهیت روابط متعامل رهبران وپیروان جلب نمود. اومطالعه رهبری را به سمت پویایی های تعارض وقدرت اهداف جمعی  تغییر واقعی عمدی واهمیت مبنای اخلاقی رهبری وپیروی کشانید وسپس دو نوع مدل رهبری رامطرح نمود: تبادلی وتحول آفرین(مگلیوکا وکریستاکیس? 2001: 260)بس در سال 1985 پاداش وجریمه را به عنوان دو بعد اساسی رهبری تبادلی مطرح نمود.رهبری تبادلی با ویژگی های رکود مجذوب خود شدن و کنترل برزیردستان وسعی در برآورده ساختن پایین ترین نیازهای پیروان همراه می باشد (سیولا 1998: 113-114). درواقع? رهبر تبادلی یک مبادله هزینه منفعت اقتصادی راجهت برآورده کردن نیازهای فیزیکی ومادی جاری کارکنان تعقیب می کند ودر عوض? از زیردستان انتظار مجموعه ای از خدمات که بر سر توافق صورت گرفته است را دارد(بس? 1985ص 14). از نظر برنز رهبری تحول آفرین انگیزه دهنده متعالی ونهایتا اخلاقی است که در آن سطوح رفتار انسانی وتمایلات اخلاقی هردو رهبران وپیروان بالا می رود(استون? راسل? پاترسون? 2004: 350). برنارد بس? براسای نظریه برنز درمورد رهبری تحول آفرین? نظریه جدیدی ارائه داد. اورهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند می سازد وبه آن ها جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان وپیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی فوری انگیزه می دهد تعریف می نماید. (کارک? 2004: 161). ?رهبری تحول آفرین در4 حوزه مهم با رهبری تبادلی تفاوت دارد:?رهبری تحول آفرین پیروان راتوسعه داده وبه آن ها آزادی بیشتری جهت کنترل رفتار های خودشان می دهند.?رهبران تحول آفرین توجه پیروان را از سطح نیازهای روان شناختی (مانند احترام به خود وخود شکوفایی) ارتقا می دهند.?رهبران تحول آفرین پیروان را تشویق به فراتر رفتن از منافع خود به نفع گروه مکنند.?رهبران تحول آفرین چشم انداز وضع آینده مطلوب راتصویر می کنند وافراد راجهت تحقق این چشم انداز تشویق می کنند (دفت 2001ص 403) از دیدگاه برنز رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیروان بوده و هدف وی? جلب توجه پیروان به نیاز های برتر وتبدیل منافع فردی به منافع جمعی است. ازنظر برنز? رهبری تحول آفرین عموما برتراز تبادلی است (استون? راسل? پاترسون? 2004 ص 350).رهبری تحول آفرین باتاکید بر روی نیازها? ارزش ها و روحیات پیروان در ایجاد مسولیت اخلاقی در پیروان تلاش می نماید. رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها وچشم اندازهای جدید وبا ایجاد اعتماد وشور وشوق در میان مدیران و کارکنان در جهت تغییر وتحول در سازمان ها عمل می نمایند و نوید بخش توسعه وبهبود عملکرد سازمان هستند. 8ـ چالش های پیش روی سازمانها ورهبری تحول آفرینفولمر، گیبز و گلدسمیت اشاره می کنند که جهانی شدن مقررات زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک، شرکتها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند. ناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش بینی محیط را خیلی پایین آورد و بر نوع رهبری در حال ظهور در سازمان تاثیر بگذارد. در یک محیط ناپایدار، سبک جدید مدیریتی که دارایی های نامشهود را قادر به توسعه و ظرفیتهای پویا را قادر به فعالیت کند، مهم است. سازمانها نمی‌توانند چنین ائتلاف مجدد استراتژیک را بدون تاکید بر یک رهبری تحول آفرین خلق نمایند . گیبنز به پیچیدگی و کمیابی محیطی به عنوان عوامل خارجی تاثیر گذار بر شکل رهبری تحول آفرین مورد نیاز، توجه نمود(مطلبی اصل? 2007). بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالش های شرکت ها در هزاره سوم، این است که چطور سازمان ها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند. یک چالش بزرگ برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول گرا باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری - رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند. چالش دیگر  پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت های شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.پاوار و ایستمن پذیرش رهبری تحول آفرین را به عنوان یک عامل مهم تسهیل کننده ظهور رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داده اند. آنها پذیرش سازمانی رهبری تحول آفرین را حدی تعریف کرده اند که یک سازمان به وظایف رهبری تحول آفرین نظیر بیان چشم انداز ، تزریق ارزشها و ایدئولوژی جدید و پیوند دادن علائق فردی و جمعی پاسخ می دهد یا به آنها کمک می کند. بنابراین ناپایداری محیط خارجی ممکن است به پذیرش رهبری تحول آفرین از طرف اعضای سازمان تاثیر بگذارد. زمانی که محیط خارجی ناپایدار و آینده سازمان در خطر است، اعضای سازمان ممکن است به آسانی تلاش یک رهبر تحول آفرین را از طریق معرفی تغییرات عمده برای انسجام مجدد شرکت قبول کنند. یک رهبر تحول گرای مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. ?رهبران تحول آفرین به چند دلیل موثر هستند : آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند ، احتمالا قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می‌انگیزانند.براساس نظر پاوار و ایستمن، اثربخشی یک رهبر تحول آفرین نتیجه سه عامل است ؛ موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی( پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرایند تحول آفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرایند رهبری تحول آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیتهای رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول‌آفرینی. انعطاف پذیری این اطمینان را می دهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر را دارد و بنابراین یک مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ می کند. یک رهبر تحول آفرین ، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند.( مطلبی اصل? 2007)سازمانهای موفق و شکوفا در سده حاضر سازمانهایی هستند که توانایی انطباق،با ویژگیهای عصر حاضر را داشته باشند. مهمترین منابع مزیت رقابتی برای سازمانها در عصر حاضر، عبارتند از: مسئولیت پذیری اجتماعی و اخلاقی، مشارکت، روابط، خلاقیت و نوآوری، انعطاف پذیری و انطباق،تفکر سیستمی و مدیریت پیچیدگی وآشوب است رهبران برای هدایت اثر بخش سازمانهایشان در یادگیری و به کارگیری این توانایی ها نیازمند سه نقش خلاق در الگوی جدید رهبری هستند که عبارتند از:1. هنرمندی اجتماعی؛ به افرادی گفته می شود که دارای مهارت مشاوره، رهبری و هدایت پارادایم ها، ارزش ها وقوانین در حال تغییر و سازماندهی جوامع و سازمانهایشان باشند.2. بینش و بصیرت معنوی؛ کسانی هستند که جهان پیرامون انسانها و نقشهای آنان را به درستی تفسیر می کنند ومعنا،هدفمندی الهام و بینش تازه ای در مورد انسان فراهم می سازند.3. نوآوری فرهنگی؛ افرادی هستند که پیشگام و پشتیبان ایده‌ها،ارزشها،مصنوعات وسبکهای زندگی جدید در جامعه و دنیای کاری هستندو استعدادها و توانایی های افراد را برای ایجاد تغییرات کشف می کنند و شناسایی و پرورش می دهند.بعضی از رهبران استثنایی در گذشته، ممکن است یک یا چند مورد از این قابلیت‌ها را داشته اند اما به هر حال رهبران جهان در حال تغییر معاصر، به این قابلیت‌ها و توانایی ها، به عنوان بخشی از وظایف شغلی برای موفقیت در عصر حاضر نیاز دارند(نورعلیزاده 2009?). سازمان ها جهت مبارزه با دنیای متغیر وپویایی که آن ها را احاطه کرده است بایستی قادر باشند استراتژی هایی را جهت هدایت و کنترل این تغییرات به مدد رهبران تحول آفرین ایجاد نمایند.لذا از مقایسه فعالیت های رهبران تحول آفرین وسنتی درمی یابیم با وجود تغییر وتحولات وناپایداری ها وعدم اطمینان محیطی  که بر سازمان ها تاثیر گذارند? نیازبه رهبران تحول آفرین است تا شاهد افزایش عملکرد  در سازمان ها باشیم. رهبری تحول آفرین  می کوشد تا با ایجاد فرصت های خوب  جهت بهبود عملکرد سازمان های امروزی که قادر به توقف روند سرعت تغییرات نیستند در جهت پیش بینی تغییرات محیطی عمل کند. سازمان ها برای موفقیت نیازمند رهبران تحول گرا هستند تا انگیزه تحول را ایجاد  وبا سرمایه گذاری مداوم در توسعه کارکنان? چشم اندازی مطلوب پیش روی افراد درجهت رسیدن به آرمان های مطلوب ترسیم نمایند.نتیجه گیریمهمترین ویژگی عصرکنونی عدم اطمینان، پیچیدگی، جهانی سازی و تغییرات فزاینده تکنولوژیکی است، موفقیت با این شرایط و موقعیت، مستلزم تغییر در فعالیتها و وظایف سازمانی و چگونگی اداره و به ویژه رهبری سازمانها است. مدیران برای موفقیت وایفای نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش اقتضایی نسبت به متغیرهای محیطی، باید سازمان و مدیریت را به عنوان یک سیستم مدنظر قرار دهند و با این نگرش به بررسی رفتار کارکنان بپردازند و شیوه و سبک رهبری خود را بر اساس واقعیت و شرایط، ماهیت کار و وظایف و خصوصیات کارکنان انتخاب کنند.بنابراین سازمانهای موفق به رهبرانی نیازمند هستند که با ژرف‌نگری، جهت مناسب و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ایجاد تحول را در کارکنان به وجود آورند.رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها چشم انداز های جدید مسیر تازه ای از رشد وشکوفایی را فرا روی سازمان ها قرار می دهند ونوید بهبود عملکرد سازمان ها خواهند بود.  منابع ومآخذ:1ـ رابینز، استیفن پی (????)، رفتار سازمانی،  ترجمه پارساییان? علی – اعرابی? سیدمحمد? دفتر پژوهش های فرهنگی2ـ رضائیان، علی (????)?مبانی مدیریت رفتار سازمانی? تهران: سمت  رهبران تغییر? پیتر اف. دراکر? مترجمان:حمید رحیمیان - محمدرضا بابائی? ماهنامه تدبیر- سال پانزدهم- شماره 1543- مطلبی اصل? صمد?(2007) رهبری تحول‌آفرین در سازمانها? یک مدل متاثر از محیط? ماهنامه تدبیر- سال هیجدهم- شماره 1814ـ دکتر بابایی زکلیکی? محمد علی - مؤمنی? نونا(2007)? رهبری?  ماهنامه تدبیر- سال هیجدهم- شماره 1865 - رهبری تغییر? غلامی مسعود (2006)? ماهنامه تدبیر- سال هفدهم- شماره169 6. کمالیان? سیدوحید - اسماعیلی? حمیدرضا(2006)?رهبری کاریزماتیک?  پایگاه مقالات مدیریت 7- آغاز? عسل? رهبران تحول آفرین  بانیان ایجاد تغییر وتحول در سازمان ها موسسه مطالعات بهره وری ومنابع انسانی  تیر مرداد شهریور شماره 205?206?2078 .سهراب پور?ابراهیم -مرادی? محمد? فرایند رهبری استراتژیک? ماهنامه تدبیر-سال هجدهم- شماره 185?                            9ـ دکتر انصاری? محمد اسماعیل - تیموری? هادی ? مدیریت تحول?ماهنامه تدبیر- سال هیجدهم- شماره 18910. تونکه نژاد? ماندنی(2006)?  مقایسه دو سبک رهبری خدمتگزار و تحول گرا?  ماهنامه تدبیر-سال هفدهم شماره 174شرکت شرکتهای صنعتی استان هرمزگان نظریه های مختلف  رهبری ? مهاجری پاریزی? حامد? 11 ـ ایران ? طراحی الگوی رهبری تحول آفرین در سازمان های اداری12. موغلی? علیرضا( 1382 ) نقش مدیریت شماره 62  12ـ13ـ یزدان شناس – جمشیدیان ? نقش رهبری تحول آفرین در مدیریت تغییر?مرجع دانش? ششمین کنفرانس بین المللی مدیریت  سال انتشار138714 ـ کوثرنشان? محمد رضا - شهبازی? محمد - جواهری کامل? مهدی (2009)? هوش عاطفی و رهبری تحول گرا? مترجم: ماهنامه تدبیر- سال بیستم- شماره 20515ـ یوکل، گری( 1382 )، مدیریت و رهبری در سازما نه، ترجمه محمد ازگلی و قاسم قنبری تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین16ـ نور علیزاده? رحمن?(2009) رهبر سده21؛ هنرمند اجتماعی، نوآور فرهنگی ?مترجم: پایگاه مقالات علمی مدیریت . . 17Barling, J. and Slater, F. and Kelloway. E.(2000). transformational leadership and emotional intelligence: an exploratory study. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 21, pp. 157-161. . 18 Bass ,B . M. (1985), Leadership and performance beyond expectations, New York : Free Press . 19Bass ,B. M. Steidlmeier. P. (1999), “ Ethics , character and authentistransformational leadership behavior”, The Leadership Quarterly , Vol 10 Iss 2 , pp 181 – 217. . 20Brown, F. W. and Bryant, S. E. and Reilly, M. D.(2006). Does emotional intelligence – as measured by the EQI – influence transformational leadership and/or desirable outcomes? Leadership & Organization Development Journal, Vol. 27, pp. 330-351..21BEUGER, WILLIAM A CAR & WILLIAM BRAUN, TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS: AN ENVIRONMENT – INDUCED MODEL, INTERNATIONAL JORUNAL OF MANAGEMENT, VOL27, NO 1, 2006.22Brown, D. J. and Keeping, L. M.(2005). Elaborating the construct of transformational leadership: The role of affect. The Leadership Quarterly, Vol. 16, pp. 245–272.. 23Ciulla , J. B. (1998), Ethics , the heart of leadership , London : praeger. . 24Daft , R. L. , Noe , R. A. (2001), Organizational behavior , Fort work : Harcourt college.. 25Duckett, H, and Macfarlane, E.(2003). Emotional intelligence and transformational leadership in retailing. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 24, pp. 309-317. . 26Ergenelia,A, Goharb, R. and Temirbekovac, Z, (2007), ”Transformationalleadership: Its relationship to culture value dimensions”,International Journal of Intercultural Relations, Vol 31, pp703–724  -27John P. Kotter , Leading Change: Why Transformation Efforts Fail199528 -Karakas,fahri? Karakas,fahri, (2007),the Twenty-First Century Leadersocial Artist,Spiritual Visionary,and Cultural Innovator,Journal of global business and organizational excellence,volume26,issue3.page 44-5 -29Kark , R. (2004), “The transformational leader . who is (s)he? A feministperspective”, Journal of Organizational Change Management, Vol 17 , iss 2, pp 160 – 176.. 30Laub, Jim(2004) Difining Servant Leadership: A Recommended Typology for Servant Leadership Studies, Servant Leadership Roundtable, August, pp1-12 -31Magliocca ,L . A. , Christakis , A. N (2001) , “Creating transforming leadership for organizational change: the cogniscope system approach”, System Research and Behavioral Science , Vol 18 , pp 259- 277.32  .Manning,G.,Curtis,M.K,(2003), The art of leadership, New York : Mcgraw –Hill higher education.  33Russell F. Robert, A. Gregory Stone (2002) A Review of Servant Leadership Attributes: Developing a Practical Model, Leadership and Organization development Journal, Vol 23. NO 3, PP145- 157. 34Russell F. Robert(2001) The Role of Values in Servant Leadership, Leadership and Organization development Journal, Vol 22. NO2, PP76-8335. Stone A. Gregory, Russell F. Robert, Patterson Kathleen (2004) Transformational Versus Servant Leadership – A Difference in Leader Focus, Leadership and Organization development Journal, Vol 25. NO4, PP349-361. 36Violina P. Rindova and Willam H. Starbuck(1997) Ancient Chinese of Control, Journal of management Inquiry, No 6, pp 144

ارتباط میان مدیریت تحول،IT وکسب وکار‌

بررسی ارتباط میان مدیریت تحول ، تکنولوژی اطلاعات و کسب وکار
مقاله ارسالی
چکیده: شاید مهم ترین و مشکل ترین فرایند در هر سازمان ایجاد تحول و تغییر در سازمان باشد چرا که در محیط متغیر امروزی سازمان ها بایستی با توجه به تغییرات محیط متحول شده و از خود واکنش نشان دهند در غیر این صورت در ورطه نابودی قرار می گیرند. با توجه به اهمیت تغییر در تحول سازمان به ویژه در زمینه کسب و کار در مقاله حاضر تلاش می شود تا به بررسی تاثیر مدیریت تحول بر فناوری اطلاعات و کسب وکار پرداخته شود و بدین منظور ابتدا مدیریت تغییر و تحول تعریف شده ،مدل های مربوطه ارائه گردیده و علل مقاومت در مقابل تغییر و تحول بررسی می گردد و در پایان رابطه بین مدیریت تحول و کسب و کار و فناوری اطلاعات با ارائه یک مدل توضیح داده شده است   .  .  .  . مقدمه در زمان کنونی سازمان ها به صورت فزاینده ای با محیط پویا و در حال تغییر روبه رو هستند و مجبور شدند که خود را با این عوامل محیطی وفق دهند. تکنولوژی موجب تغییر کارها و سازمان ها شده است. برای مثال به جای سرپرستی مستقیم ، کارها به وسیله کامپیوتر کنترل می شود که در نتیجه باعث گردیده تا حوزه کنترل مدیران گسترش یابد و سازمان ها در سطح افقی گسترده تر شوند. تکنولوژی پیشرفته اطلاعاتی باعث شده است که سازمان ها به گونه ای در حال آماده باش باشند. بطور کلی تغییرات سازمانی در دو دسته صورت می گیرد • تغییرات برنامه ریزی شده‌• تغییرات برنامه ریزی نشده‌بسیاری از سازمان ها پدیده تغییر را یک رویداد تصادفی می دانند ولی تغییر فرایندی است که آگاهانه و از قبل برنامه ریزی شده می باشد. بنابراین هدف این مقاله ارائه راهکارهایی جهت انجام تغییرات برنامه ریزی شده با در نظر گرفتن تکنولوژی اطلاعات می باشد. اصولا این نوع تغییرات در پی تامین دو هدف هستند: نخست می خواهند توانایی سازمان را بالا ببرند تا خود را با تغییرات محیط وفق دهند. دوم در پی تغییر دادن رفتار کارکنان هستند(رابین،1381) تعاریف تحول در سازمانتحول سازمان ، فعالیت یا تلاشی است برنامه ریزی شده در سراسر سازمان که به وسیله مدیریت عالی سازمان اداره شده و اثر بخشی و سلامتی سازمان را از طریق برنامه های تغییر برنامه ریزی شده در فرایندهای سازمان،با استفاده از علوم رفتاری افزایش می دهد.(بک هارد 1969) تحول سازمان: مجموعه ای از نظریه ها و ارزش ها ، استراتژی ها و فنون مبتنی بر علوم رفتاری است که در فرایند تغییر برنامه ریزی شده محیط کاری سازمانی(به منظور افزایش بهبود عملکرد فردی و سازمانی ، از طریق تغییر رفتار اعضای سازمان در شغلشان)، بکار گرفته می شود(پوراس ورابرتسون،1992) تحول سازمان عبارت است از فرایند برنامه ریزی شده در تغییر فرهنگ یک سازمان از طریق بهره گیری از نظریه، پژوهش و فنون علوم رفتاری(بورک 1994) همانطور که ملاحظه می فرمایید ،تعاریف فوق الذکر دارای موارد مشابهی هستند و همچنین هر کدام بینش ها و اگاهیهای منحصر به فردی ارائه می دهند. همه صاحب نظران توافق دارند که تحول سازمان رشته ای است از علوم رفتاری و کاربردی که برای تغییر برنامه ریزی شده مورد استفاده قرار می گیرد. همین طور آنها متفق القولند که هدف و محور تغییر ،کل سازمان یا سیستم است. هدف تحول سازمان ،اثربخشی سازمان یا بهسازی فردی است. فرهنگ سازمانی ؛ اصل اولیه در تحول سازمانیتحول در هر سازمانی (کم یا زیاد ) متاثر از فرهنگ حاکم بر آن است. بنابراین ، فرهنگ هر سازمانی شامل ارزشها ، هنجارها ، باورها و نمادهایی است که توسط اعضاء ان به صورت مشترک پذیرفته شده است. از این رو موفقیت هر عمل و رفتاری در سازمان بستگی به همسویی آن با هنجارها و ارزشهای فرهنگی حاکم بر آن سازمان دارد Gannon,Martin,1994 . از این رو هر سازمانی در راستای تحول سازمانی ، نیازمند تغییر در فرهنگ سازمانی می باشد. به عبارت دیگر ، نقطه تضمین برای موفقیت در هر تحولی مهیا بودن زمینه و فرهنگ سازمانی است(ریچارد ال دفت ،1381). پنج گامی که روی مدیریت تغییر تاثیر می گذارد‌کتابهای زیادی در مورد چگونگی ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد. تئوری های جدید مدیریت تغییر به نظر می رسد که در فواصل کوتاهی و به طور مرتب ارائه می شوند.به طور یقین چارچوب ها و رویکردهای نظری ارزشمند هستند ، اما وقتی شخص به موقعیت های واقعی می نگرد جایی که تغییر سازمانی صورت گرفته است ، قابل مشاهده می شود که عوامل اساسی کمی ، تغییر را امکان پذیر کرده اند. اساسا تغییر نیاز به درک مشترک ، برنامه ریزی و سرانجام مقوله بسیار مهم درک رفتار سازمانی دارد گامهایی که در اینجا مطرح می شوند عصاره تجربه طولانی موقعیت های واقعی زندگی است و بدون شک با ظرافت کمتری نسبت به آنچه اندیشمندان و دانشمندان ، مایل هستند بیان شده اند. گام1 : درک آنچه نیاز به تغییر دارددرک تغییر به آسانی بیان آن نیست. زمان بیشتری لازم است تا مشکلات سازمان عمیق تر بررسی شود. اگر سود آوری ما دچار مشکل است باید دید که منشا مشکل چیست؟ نکته مهم تشخیص مشکلات و واقعیت ها ،قبل از سرمایه گذاری در هر فرایند تغییر می باشد. گام2: شفاف کردن فرایندهای تغییراگر نیار به تغییر را احساس کردیم گام بعدی، تعریف فرایند های تغییر ، جزئیات و چگونگی دست یابی به آنهاست. زمانی که مدیریت اعلام می کند" به اصلاح عملکرد فروش نیاز داریم" آیا کافی است؟اصطلاح عملکرد فروش دقیقا به چه معناست؟آیا ساختار حقوق نیاز به تغییر دارد؟ آیا قلمرو فروش نیاز به بازبینی دارد؟ آیا شرح شغل فعلی ، برای کارکنان مناسب است؟ آیا نیاز به یک سیستم فروش جدید داریم؟معمولا بیشتر از یک بعد برای تغییر دادن وجود دارد. برای مثال اگر استراتژی کسب و کار را تغییر دهیم ممکن است ، یک تغییر ساختاری نیاز باشد. اگر یک سیستم IT ساختار گذارد که در این حالت معمولا به آموزش نیز نیاز می باشد. ابعاد کلیدی سازمان عبارتند از : استراتژی، ساختار،کارکنان ، فرهنگ ، سنجش عملکرد ، تکنولوژی و فرایندها ، بنابراین باید تغییر را به صورت کلی ایجاد کرد ، در غیر این صورت شبیه به چهار پایه ای می شود که فقط دو پایه دارد زمانی که سازمان از سوی تهدید های بیرون در خطر است لازم است که سرعت بیشتر شود.از طرف دیگر ، تغییر سریع گاهی اوقات منجر به بی ثباتی سازمان می گردد. همچنین فرایند طولانی تغییر ، می تواند به فرسودگی تغییر منجر و سبب در گیر شدن سازمان با مسایل داخلی خود شود. گام3 : تخصیص بهینه منابعیکی از بزرگترین چالش های مدیریت تغییر نیاز به افراد توانمندی است که بتواند در فرایند تغییر ، درگیر شوند، زیرا نمی توان ریسک کرد و افراد را از کار روزانه شان بازداشت. اما واقعیت آن است که به منظور موثربودن تغییر ،تعدادی از بهترین مدیران عالی سازمان می بایست مستقیما در اداره فرایند تغییر درگیر شوند. بدیهی است که می توان از کمک مشاوران بیرون از سازمان نیز بهره مند شد ، اما آنها به تنهایی نمی توانند همه کارها را انجام دهند مدیریت ارشد سازمان باید درباره نحوه انجام و اجرای تغییر بیندیشد شاید نیازی به فعالیت تمام وقت مدیران بر روی فرایند تغییر نباشد،حتی اگر چنین باشد میتوان به تفویض وظایف مدیران به دیگران اندیشید. شاید این خود فرصتی برای توسعه بیشتر کارکنان جوان و گسترش مدیریت جانشینی باشد. گام4: به کارکنان توجه کنید در فرایند تغییر اگر دیدگاه های کارکنان را به حساب نیاوریم ،دچار اختلال خواهیم شد. روانشناسی تغییر کاملا مشخص است. تغییر دارای اصول کلی برای پیگیری می باشد. ابتدا لازم است که کارکنان علت تغییر را درک کنند، اگر آنها قانع نشدند شاید لازم باشد که دلیل تغییر ابتدا برای خودتان روشن شود. به هر حال درک تغییر توسط کارکنان ، بهترین نقطه آغاز تغییر است. در فرایند تغییر جنبه های دیگری نیز وجود دارد که بعد سیاسی و بعد احساسی تغییر را شاید بتوان از مهمترین آنها دانست. بعد سیاسی با میزان قدرتی که در شغل خود دارد در ارتباط است و بعد احساسی به دلیل ابهامی است که شرایط جدید به وجود خواهد آورد. گام5 : از بالا رهبری کنید.توصیه مشاوران ارشد مدیریت همواره این است که در فرایند تغییر نیاز به حمایت مدیریت ارشد سازمان می باشد. به عبارتی دیگر ،باید مطمئن بود که تیم مدیریت ارشد به طور فعال درگیر فرایند تغییر است. شاید بتوان چنین جمع بندی کرد که در جهان کنونی ، تنها تغییر پایدار است. واژه ژاپنی Kaizen یا بهبود مستمر روشی در تایید نیاز مستمر به تغییر است Wasson,Robert and Miee,2004 عاملان تغییر و مقاومت در برابر تغییرفرایند تغییر زمانی موثر تر است که یک "عامل تغییر" در سازمان وجود داشته باشد. حضور پیشگامان تغییر ، فرایند و انجام فعالیت ها را برای رسیدن به اهداف و کسب و کار تشویق می کنند. عامل تغییر فرد یا گروهی از کارکنان هستند که به عنوان شتاب دهنده تغییر در درون سازمان کار می کنند. به عبارت دیگر ، عوامل تغییر، مسئول اداره کردن فرایند تغییر می باشند که ممکن است از درون سازمان مانند مدیران و یا کارکنان باشند و یا ممکن است خارج از سازمان به شکل مشاوران باشند به طور کلی برای غلبه بر مقاومت در برابر تغییر ،6 تاکتیک وجود دارد که شامل - آموزش و توسعه نیروی کار علاقه مند و انتقال اطلاعات درباره تغییراتی که قرار است رخ دهد. درگیر کردن ذینفعان در تغییر از طریق مشارکت حمایت در قالب مشاوره پیوند دادن تغییر با پاداش و جبران خدمت اجرای تغییر از طریق همکاری و بالاخره اقدامات قهری مانند از دست دادن ترفیع یا تهدید به انتقال Nixon,2004 مدلهای تغییرمدل کرت لوینکرت لوین یک مدل سه مرحله ای برای تغییر ارائه کرده است که چگونگی آغاز ، مدیریت و تثبیت فراگرد تغییر را توصیف می کند. قبل از بررسی هر مرحله بهتر است که مفروضات این مدل را مطالعه کنیم 1- فراگرد تغییر صورت نمی گیرد مگر آنکه انگیزشی برای تغییر وجود داشته باشد 2- فراگرد تغییر شامل یادگیری چیزی جدید است 3- افراد کانون تغییرات سازمانی هستند 4- مقاومت در برابر تغییر وجود خواهد داشت 5- تغییر اثر بخش نیازمند تقویت است مراحل 1- خروج از انجماد: این مرحله بر ایجاد انگیزش و آمادگی برای تغییر تاکید می کند 2- تغییر: در این مرحله باید اطلاعات جدید ، الگوی رفتاری جدید ، برای کارکنان فراهم آورد 3- انجماد مجدد: تغییر در حین فراگرد تثبیت به کمک کارکنان با تلفیق رفتارها و نگرش های تغییر یافته با شیوه های عادی انجام کار هایشان پایدار می شود. Krither,Kinikj,2004 مدل هفت مرحله ای تغییرکالب و فرومن در مدل تغییر خود هفت مرحله را در نظر می گیرند. ویژگی مدل آنها در این است که این مراحل نباید لزوما در توالی یا به طور جدا گانه رخ دهد بلکه چند مرحله می تواند به طور همزمان رخ دهد. مدل سیستمی تغییررهیافت سیستمی تصویر کلانی را از تغییر سازمانی ارائه می دهد و بر این باور است که هر تغییری چه بزرگ و چه کوچک ، یک تاثیر آبشاری بر سازمان دارد اجزای اصلی سه گانه مدل سیستمی در نمودار زیر نشان داده شده است. نمودار1 : اجزای اصلی مدل سیستمی Krither,Kinikj,2004 فناوری اطلاعات و کسب و کار‌در اثر انقلاب اطلاعات، نوع کارها، مشاغل و مهارت‌ها تغییر کرده است. چیزی که مسلم است، نقش IT در این تغییرات از اهمیت بیشتری برخوردار می‌باشد. براساس آمارها در سال‌های اخیر مشاغل مبتنی بر اطلاعات و خدمات مربوطه بالاترین درجه ایجاد شغل را به خود اختصاص داده‌اند شرکتهای پیشرو در زمینه کسب و کار الکترونیک میان فن آوری اطلاعات، مدیریت تغییر ومدیریت بازار پیوند استواری برقرار می سازند . میتوان گفت شرکتها یی که در زمینه تجارت الکترونیک فعالیت میکنند به دو گروه اصلی تقسیم می شوند: چابکها و کندرو ها چابکها گروهی هستند که کسب و کار اصلی خود را زودتر از رقیبان به حوزه IT وارد نموده اند کندرو ها گروهی هستند که دیرتر توانسته اند از IT استفاده کنند و در نتیجه کمترین بهره برداری را از آن نموده اند. چابکها فناوری اطلاعات را با آغوش باز پذیرفته ، و آن را فرصتی برای ارزیابی و بهسازی کسب و کار کنونی به حساب می آورند. این سازمان ها هرگز منتظر اعمال تغییر از سوی محیط نمی مانند و به تجربه های گوناگون دست می زنند تا به روند مناسب برسند کندرو ها به گونه ای دیگر با موضوع و دگرگونی روبه رو می شوند با انکار پدیده نو آغاز می کنند و به جای پرسش و جستجو در زمینه توانمندیهای فناوری نوین آن را کم اهمیت جلوه می دهند.(کانتر ،1382 بدیهی است که در زمینه کسب و کار سازمان هایی موفق خواهند بود که بتوانند از طریق بکار گیری فناوری اطلاعات تحولات بنیادین در ساختار خود ایجاد نموده و با محیط متغیر انطباق ایجاد نمایند. مدیریت تحول ، IT و کسب و کار‌در محیط پویا و در حال تغییر امروزی ، شرکت ها برای بقا و حفظ موقعیت خود ناچار به تغییر هستند. تغییر مدل کسب و کار مبتنی بر مدیریت تغییر بر افزایش قابلیتها برای تغییر و یادگیری تاکید می کند، و شامل استراتژی ، فرایند های کسب و کار، ساختار، فرهنگ، تکنولوژی اطلاعات و سیستم های مدیریتی می باشد. به طور کلی می توان گفت در تغییر مدل کسب و کار باید تمامی ابعاد مرتبط با آن را در نظر بگیریم و رویکردی سیستمی داشته باشیم. استفاده از تکنیکهای مدیریتی فوق هر کدام به نوعی می تواند به درک درست از مدل کسب و کار و تغییر موثر ان کمک کند. مدیریت تغییر با ایجاد احساس نیاز و ضرورت برای تغییر در کارکنان آنها را درگیر فرایند تغییر می نماید. چشم انداز و ارزش ها را تبیین نموده و برای رسیدن به آنها برنامه ریزی کرده و ارتباطات و تعاملات موجود را تصحیح می نماید. با مقاومت ایجاد شده در برابر تغییر مقابله نموده و تعهد افراد به تغییر افزایش می دهد. برای تشکیل و بازنگری تیمها، تعریف نقش و مسئولیت هر یک از افراد و ارزیابی میزان پیشرفت از مدیریت پروژه می توان استفاده کرد. برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک با تعریف اهداف استراتژیکی ، شناخت فرصت ها و تهدید ها ، تجزیه و تحلیل ملزومات تغییر و تنظیم تغییرات هماهنگ با استراتژی های سازمان، بسط و افزایش دانایی در سازمان،تبیین اصول سازمانی و روش های اجرایی و در نهایت طراحی مجدد فرایندها جهت رسیدن به سطوح مطلوب ، سنجش عملکرد و بهبود مستمر فرایند به فرایند تغییر مدل کسب و کار کمک می کند. از تکنیکهای مدیریت تکنولوژی هم می توان برای هدایت و مدیریت زیرساختارها همچون آنالیز و طراحی ، هماهنگ نمودن سیستم های وابسته، اختصاصی سازی ، انتخاب نرم افزار و نصب و سایر فعالیتهای تکنیکی در مورد سیستم های اطلاعاتی و تکنولوژیکی استفاده نمود.(شکل 1 شکل1: بررسی تاثیر مدیریت تغییرات سازمانی بر تعریف یا تغییر مدل کسب و کار سازمان برای اطمینان از تناسب بین اجزای مدل دو نوع کنترل کننده مهم وجود دارد: استراتژیکی و سازمانی. تنظیم استراتژیکی برای تطبیق چشم انداز استراتژیک با عملکرد سایر سیستم ها و بسط دانش موجود در سازمان، بهبود فرایندها،پروژه سازمانی ،و مدیریت تغییر سازمانی می باشد. در واقع بیانگر ضرورت تطبیق استراتژی ، ساختار،سیستم ها، سبک و فرهنگ در طول تغییر سازمانی است. تنظیم سازمانی جهت اطمینان از یکپارچگی فرایند های کسب و کار ، ماجول های یکپارچه سازی، و ساختار سازمانی از طریق مدل کسب و کار در سطح عملیاتی بیان می گردد در طول پیاده سازی تغییر مدل کسب و کار ، سازمان تحولی بزرگ را می گذارند که باید از نظر استراتژیکی برای آن برنامه ریزی شود و بر اساس آن عمل گردد. بکارگیری مدیریت استراتژیک در برنامه های فرایند تغییر باعث استفاده بهینه از منابع کسب و کار و IT از طریق طراحی رویه ها و جریان کارهای نوآورانه می گردد. فرایند مدیریت استراتژیک ، در طول تغییر مدل کسب و کار شروع می شود و آنها انتظار مزایای آنها را دارند. این فرایند به افراد کمک می کند تا متوجه ضرورت تغییر بشوند و علاقه آنها جلب شود. همچنین در طول تغییر برنامه مدل کسب و کار،تغییرات فرایند های کسب و کار را باید با تغییرات سازمانی در سیستم های مدیریتی و ساختار تکمیل نمود. نبود مدیریت تغییر سازمانی مناسب اغلب باعث شکست پروژه تغییر شده است. مدیریت تغییر سازمانی به همه جنبه های فردی،اجتماعی،فرهنگی توجه دارد، و نیازمند پشتیبانی و تعهد مدیریت ارشد و انجام فعالیت های گوناگونی همچون بازنگری سیستم پاداش،ارتباطات، تفویض اختیار، آموزش، ایجاد فرهنگ برای تغییر و شبیه سازی آمادگی سازمان برای تغییر است (Osterwalder,Pigneur,2002) نتیجه گیری فرایند تحول سازمانی فرایندی بسیار پیچیده است که نیاز به تغییرات بلند مدت دارد. به منظور اعمال این تغییرات در سازمان بایستی فرهنگ سازمانی ،استراتژی ها، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان،تکنولوژی و اطلاعات نقش بنیادین ایفا می کنند. این مساله زمانی از اهمیت بیشتری برخوردار می شود که مدیریت تحول تغییرات بنیادین بر روی فرایندهای کسب و کار سازمان بگذارد. به منظور تحول در فرایندهای کسب وکار بایستی زیر ساختارهای اصلی آن فراهم باشد. مهم ترین این زیرساختارها فرهنگ سازمانی مناسب و تکنولوژی اطلاعات می باشد. تکنولوژی اطلاعات به مثابه خونی در رگ سازمان می باشد که منجر می شود تا اطلاعات از بالاترین سطح به پایین ترین سطح و برعکس در کوتاه ترین زمان ممکن انتقال پیدا کند. این مساله منجر به تسریع شدن فرایند تحول سازمانی می گردد که نهایتا سازمان قادر خواهد بود یک استراتژی کسب و کار مناسب را با توجه به محیط در حال تغییر تدوین نماید. منابعاستیفن رابین ،"مبانی رفتار سازمانی"، ترجمه پارساییان و اعرابی، چاپ پنجم،تهران ، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی ،1381، وندال ،فرنچ و سسیل،اچ.بل."مدیریت تحول در سازمان"،ترجمه دکتر سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد،چاپ دوم ، تهران،انتشارات صفار،1380 پیتر سنگه." رقص تغییر"، ترجمه مهندس حسین اکبری و مسعود سلطانی،چاپ اول ،تهران،1383 ریچارد ال دفت،"تئوری و طراحی سازمان،ترجمه پارسیان، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی،1381،جزنی،نسرین،"مدیریت منابع انسانی"،نشر نی،   1380
Ganon,Martin.Understanding Global Cultures. Sage.Thousand Oaks,1994Wasson,Robert and Miee."Five Steps".engineering Management,(February/March 2004),pp14-15Len,Nixon."Change Management: Theory and Practice".no1(March 2004),pp1-4Robert Krither,Angelo kinikj,"Organizational behavior",Mc Growh,2004.pp432Osterwalder,A.Pigneur,Y.2002,"An e-business model ontology for modeling e-business",proceedings of the 15th Bled Electronic Commerce Conference,Solvenia,June 17-19

خلاصه کتاب مدیریت تحول و نوآوری

ریچارد بک هارد – وندی پریتچارد
خلاصه کتاب: ترجمه :دکترمهدی ایران نژاد پاریزی- تلخیص: « مرضیه تیموری راد » چاپ اول : 1378 تهران- ناشر : نشر مدیران- چاپخانه : حدیث- درباره مولفان: ریچارد بک هارد طی سالهای متمادی با مدیریت تحول و نو آوری ، بیش از آن سرو کار داشته است که بتوان توصیف کرد. او به عنوان یکی از بانیان و پیش قدمان رشته بهبود سازمانی به تبیین و تعریف این رشته پرداخت. بک هارد مشاور مدیران عالی اجرایی ،هیئت های مدیره ومدیران ارشد سازمانها در بخشهای خصوصی و دولتی بوده است. وی ازسالِ  1963 تا  1984 استادرشته رفتار سازمانی و مدیریت در دانشکده اسلون درانستیتو تکنولوژی ماساچوست بود.کتاب های بک هارد عبارتند از: کنفرانس حقیقت یابی (1953) ،محتوای اصلی (1956) ، بهبود سازمانی (1969) ، تحول وتغییر سازمان (1977).وندی پریتچارد روانشناس حرف و مشاغل است که بیست سال در رشته اثربخشی سازمانی و مدیریت تحول تجربه دارد. او از سال1969  تا  1974 درشرکت رنک زیراکس (انگلیس) ریاست تیمی را که متشکل از دانشمندان علوم رفتاری بود؛ بر عهده داشت واز سال 1974 تا  1989 سمت مشاور را در زمینه وظایف صنفی در شرکت نفت بین المللی شل عهده دار بود. پریتچارد سپس به ولف اولینز به عنوان عضو هیئت مدیره پیوست. وی اکنون در لندن ، موسسه مشاوره خود را اداره می کند. او با مدیران رده بالای سازمانها در بخش عمومی وبخش خصوصی نیز همکاری دارد. انتخاب یک استراتژی تحول بنیادی رهبران سازمان باید دیدگاه روشنی ازهدف غایی کل سیستم داشته باشند. این دیدگاه آرمانی باید ابعادی نظیر ماهیت کسب و کار، سازمان و نحوه انجام وظایف و مسئولیتها را دربر گیرد. این دیدگاه باید هم در تشخیص ضرورت تغییرات وهم برای اداره کردن فرایند تغییر اعمال شود تا بدین وسیله به عنوان یک نیروی وحدت بخش برای تغییرات متفرقه ای که بایستی صورت پذیرد، عمل کند. طرح تغییرات و دگرگونی ها باید طرحی جامع و یک پارچه باشد.یکی ازاجزای جدایی ناپذیر استراتژی تغییر بنیادی ، تصمیم آگاهانه برای اعمال روش یادگیری است که درآن یادگیری وعمل ارزش برابر دارند. این امر شرط لازم برای اداره تغییربنیادی به نحوموثر است وخود یک تغییراساسی محسوب می شود. یک جزء ضروری دیگر، تعهد رهبران سازمان است به این که شخصا به آن دیدگاه [تصویری که در ذهن پرورده اند] پایبند باشند و وقت و رفتار خود را به شیوه ای که متناسب و هماهنگ با این دیدگاه باشد، صرف و تنظیم کنند. ایجاد سازمان یادگیرنده : پاداش های متوازن برای نتایج وبهبود •    تلاشهای آگاهانه در جهت یادگیری سازمانی •    یادگیری و تحول •    رفتار وتعهد مدیریت سازمان •    تصویر یک سازمان یادگیرنده تلاشهای آگاهانه درجهت یادگیری سازمانی : تعداد زیادی ازسازمانها درسراسرجهان ، دست به اقدامات وسیعی برای ایجاد تغییرات زده اند. این تغییرات به گونه ای طراحی شده اند که قدرت رقابت سازمانها را افزایش دهند ، مالکیت وساختار مالی کنونی راحفظ و آینده آنها را تامین کنند. بسیاری از این تلاشها یا شکست می خورند ویا زودگذر هستند؛ زیرا مدیریت یا از پیچیدگی فرایندهای مربوط به تغییرات آگاهی ندارد و یا به آن توجه نمی کند .شاید مهمترین فرایند در یک تغییرموثر، فرایند یادگرفتن درحین عمل کردن باشد. پیچیدگی استراتژیهای تغییر ایجاب میکند که فزایندهای بازخور و طرح ریزی دوباره،هسته و مرکز اصلی مدیریت تغییر و تحول را تشکیل دهند. در یک نبرد نظامی،اصل اساسی این است که گردآوری اطلاعات هم زمان با اطلاع رسانی صورت پذیرد. یادگیری برای بهبود اثر بخشی تلاشها ، جزء طبیعی تمام استراتژیها و تاکتیکها است.  بنابر این : اگر قرار باشد تغییرات مهمی که هم اکنون در شرکت های عمده جهان آغاز شده موثر واقع شوند؛ بایستی تغییرات بنیادی در نگرشها و ارزشها به وجود آید. یادگیری باید نه تنها به عنوان عامل مطلوبی نگریسته شود؛ بلکه باید به عنوان ضرورتی در دستیابی به اهداف تغییرات مثبت به حساب آید. یادگیری و تحول : روش یادگیری تنها زمانی عملی می شود که مدیران بلند پایه سازمان فرایند آن را درک کنند. یعنی یادگیری را چیزی با ارزش بدانند و آماده باشند تا شخصا خود را نسبت به آن متعهد سازند. مفاهیمی که با یادگیری سرو کار دارند : فرایندهای تغییر و یادگیری لازم و ملزوم یکدیگرند. تغییر یک فرایند یادگیری و یادگیری یک فرایند تغییراست. پایه واساس این فرایندها درنهایت تغییراتی است که درتفکراعمال افراد پدید می آید. مراحل فرایند یادگیری : •    رها کردن خویش از جمود باورها ، دانسته ها و نگرشهای جاری. •    جذب نگرشها و رفتار جدید •    تثبیت در وضعیت جدید فرایند تغییر نیز عبارت است از : •    حالت فعلی یا جاری •    حالت انتقالی •    حالت تغییر یافته مهمترین ابزاربرای حصول اطمینان از اینکه یادگیری و تغییر به وقوع بپیوندد ، مجموعه ای از پاداش های مثبت و منفی است که با رفتار مدیریت، نشان داده می شود.[اگرارزشها و اولویت های بیان شده، با رفتار مورد انتظار مدیریت سازگاری نداشته باشد، تغییر ماندنی نیست.] رفتار و تعهد مدیریت عالی سازمان : •    تعهد شخصی مدیران عالی سازمان سبک یادگیری سازمانی ، فقط هنگامی به صورت یکی از اجزای اصلی فرهنگ سازمانی درمی آید که اعضای ارشد ومدیریت بالای سازمان ، شخصا نسبت به اداره سازمان متعهد باشند. یعنی مدیریت بالا به گونه ای عمل کند که رفتارش با تعهدش هم جهت باشد. •    متعهد ساختن سایر افراد کلیدی سازمان یک جنبه مهم دیگر رفتارمدیریت عالی سازمان در حرکت به سوی سبک یادگیری سازمانی ، تعاملش با زیردستان کلیدی است. برای اجرای تغییرفرهنگی وسیع و جامع، کافی نیست که مدیر عالی اجرایی درانظارچنین جلوه دهد که ازتغییرحمایت می کند.اوهمچنین باید دررابطه با همکاران نزدیک خود نشان دهد که رفتارش [با تغییر] هماهنگ است. بعضی از اعضای مدیریت ، آگاهانه یا نا آگاهانه ، دربرابرتغییرمقاومت نشان می دهند تا زمانی که با آن احساس همدلی کنند و آن را ازآن خود بدانند. بنابراین:ایجاد مسئولیت در بین همکاران برای ابراز رفتاری که هم از تلاشهای تغییر و هم از هدفهای یادگیری حمایت کند مستلزم توجه بیشتری است. •    فرایند برنامه ریزی استراتژیک مدیران بلند پایه سازمان باید فرایند برنامه ریزی استراتژیک را مورد برسی قرار دهند.آنها از طریق فرایند برنامه ریزی می توانند؛نشان دهند که سازمان درباره خودش و نحوه پیشرفتش چه آموخته است.[فرایند برنامه ریزی یک ابزار نیرومند است برای کمک به افراد وسازمان در یادگیری از تجربیات  گذشته و بکار بردن این یاد گیری در پیشبرد نحوه تفکر آینده نگری] تصویر یک سازمان یاد گیرنده : یک سازمان یادگیرنده که خوب کار می کند، دارای چند عنصر است : •    تصویر روشنی از اینکه سازمان چگونه باید عمل کند وجود دارد، کارکنان در همه رده های سازمانی به اهمیت هردو عامل یادگرفتن و عمل کردن واقفند. •    برای انگیزش اشخاصی که این ضوابط را تبعیت کنند، پاداش پیش بینی شده است. •    بازنگری عملکرد و پیشرفت شغلی به گونه ای است که آنچه انجام شده و آنچه آموخته شده، هر دو را ملحوظ می دارد. •    نظام بازخور، گردآوری اطلاعات جاری مورد نیازرا (نه تنها درباره آنچه انجام شده، بلکه درباره آموخته هایی که در فعالیت های آینده اثر دارد) تضمین می کند. پیشرفت ها همان قدر مهم اند که نتایج. •    سیستم های اطلاعات به منظور نگه داری توازن بین آموختن و عمل کردن طراحی و اداره می شوند. •    برنامه آموزش و تعلیم و تربیت برای حمایت از استراتژیهای تغییر و تحول و ارزشهای مورد نظر مدیریت عالی سازمان، طراحی می شوند. •    استراتژی و برنامه ارتباطات به گونه ای است که یادگیری را نصب العین همه [کارکنان] قرار دهد. •    فرایند برنامه ریزی استراتژیک به نحوی است که فرایند یادگیری و همچنین عمل کردن ، هر دو را دربر گیرد. •    هدف های استراتژیک به نحوی تعریف و تبیین می شوند که یادگیری را برای دستیابی به آن هدف ها در بر گیرد. رهبری تلاشهای تحول مبتنی برتصویر آینده :   تصویر آینده عبارت است از نمایی ازوضعیت آینده سازمان، یعنی توصیفی است از وضعی که می خواهد در چند سال بعد داشته باشد. تصویر آینده نمای پویایی از سازمان در آینده است. به آن گونه که مدیریت عالی سازمان آن را [در تصور خویش] می بیند. این تصویر چیزی بیشترازرویا یا مجموعه ای از امیدها و آرزوها است، زیرا ریاست عالی سازمان ، آشکارا خود را نسبت به تحقق آن متعهد کرده است. عوامل اساسی در تحول مبتنی بر تصویر آینده : •    ایجاد و استقرار تصویر آینده •    انتقال تصویر به دیگران با برقراری ارتباط •    ایجاد تعهد نسبت به تصویر آینده •    سازماندهی انسانها و اعمالشان به گونه ای که با تصویر آینده هماهنگ شود فعالیت های عمده مدیران عالی سازمان در هدایت تحول مبتنی بر تصویر آینده عبارتند از : •    پدید آوردن تصویر و تعهد به آن •    حصول اطمینان از اینکه تصویر به وضوح به سایر قسمت های سازمان منتقل شود •    تشخیص شرایط فعلی سازمان در ابعاد موجود و مشخص کردن خلاء [بین وضع موجود و تصویر آینده] •    مدیریت بر اقدامات مربوط به پر کردن خلاء ها گرایش سیستمی در تغییر مبتنی برتصویر آینده : تفکر سیستمی عبارت است از در نظر آوردن « دنیا » به صورت یک کلیت متشکل از اجزای بسیار که با یکدیگر به صورت پویا تعامل دارند. در گرایش سیستمی ، سازمان ها به صورت پیچیدۀ جان داری در نظرگرفته می شوند که بین اجزای آنها تعادل ظریفی برقرار است. این اجزاء هدف و هویت مشترک دارند، ودر زمینه مشترک متغیری قرار گرفته اند. متمرکز شدن بر کوششهای تحول : مقولات مهمی که تحول را به پیش می رانند •    تغییر در ماموریت یا علت وجودی سازمان •    تغییر در هویت یا سیمای بیرونی سازمان •    تغییر در روابط سازمان با افراد ذی نفع کلیدی •    تغییر در شیوه انجام کار •    تغییر در فرهنگ سازمان تغییر در ماموریت یا « علت وجودی » : این مقوله وقتی که مدیریت عالی سازمان تصمیم می گیرد که « علت وجودی » یا مقصد غایی سازمان باید تغییر یابد، به عنوان نیروی کشش عمل می کند. سپس چنین تصمیمی، نیازمند تصمیمات بعدی درباره تغییرات در شیوه کار، سیمای خارجی سازمان وطرح وساختار سازمانی است. تغییر در هویت : تغییر هویت نه تنها مستلزم منعکس کردن و بیان تغییر در سیمای خارجی سازمان، مانند نشانه ها و استراتژیهای تبلیغاتی است، بلکه نیازمند تلاشی است به خوبی برنامه ریزی شده برای پرداختن به طرز تلقیها و مقاومتهایی که احتمالا در درون خود سازمان پدید می آید. احتمال اینکه اعضای سازمان ، تعهد عمیقی [نسبت به تغییر] از  خود نشان دهند؛ وجود ندارد؛ مگر اینکه رفتار رهبران سازمان، اهمیت اجرای تغییر را به نحوی نمایان نشان دهد. تغییر در روابط با گروههای ذی نفع : سازمان ها به سبب تغییر در عادات مصرف و حتی بیشتر بر اثر تغییر در سیاستها و رویه خرید مشتریان بزرگ مجبور به بازنگری می شوند. تغییر در روش کار : در این مقوله تغییراتی را قرار می دهیم که به نحوه و شیوه کار سازمان مربوط می شود. موضوع اصلی دراین مبحث این است که تغییرباید برای سازمان بنیادی باشد.نتایج این تغییر، مانندهرتغییربنیادی دیگرممکن است هم درخورسازمان وهم درحوزه  های فعالیتش در خارج [مشتریان] اثر بگذارد. اما بر خلاف تغییر در هویت که در آن آنچه مهم است نحوه درک دنیای خارج از سازمان است، هدف این تغییرات، نحوه سازماندهی کسب و کار سازمان است. تغییر در فرهنگ : درمیان مقولات پنجگانه، این یکی ازهمه ظریفتروحساستراست، بدین معنی که همه تغییرات، تغییرفرهنگ را به همراه دارند واغلب تغییرفرهنگ را ایجاب می کنند. منظور از فرهنگ : مجموعه ارزشها (خوب یا بد) و مفروضاتی (عقاید درباره سرشت انسان) که یک سازمان خاصی را از بقیه مشخص می کند. هم سو کردن اجزای سازمان : یک دست کردن نقشها، سیستمها و پاداشها پس ازآنکه تصمیم اساسی اتخاذ شد؛ رهبران سازمان باید تغییرات مورد نیاز را که به شرح زیراست معلوم کنند واستراتژیهای لازم را برای طرح ریزی و یک دست کردن این تغییرات پدید آورند : •    تغییرات هم درنقش ها وهم درروابط صورت خواهد گرفت. •    تغییرات در خط مشی ها وشیوه های عمل در مورد منابع انسانی لازم است. •    هم سو با تغییر شرایط ، سیستم اطلاعات نیز باید توسعه یابد. •    مدیریت مالی و کنترل ها احتمالا باید با شرایط جدید هم سو شود. استراتژیهایی برای فرایند، تعهد و ارتباطات : در تمام تغییرات ، قطع نظر از وسعت و پیچیدگی، سه حالت وجود دارد : حالت آینده ؛ وقتی که تغییر کامل شده است و هدفهای تغییر به دست آمده اند. حالت کنونی یا شرایط جاری ؛ حالت انتقالی ؛ یعنی مدت زمانی که همه تغییرات در آن صورت می گیرد. ایجاد ساختار مدیریت : تعیین ساختار برای اداره امور دوره انتقالی ، معمولا تنها به وسیله مدیریت عالی سازمان امکان پذیراست وهمین است که ما آن را« اداره کردن مجموعه مدیریت »می نامیم. مدلهای مختلف مدیریت و سبک رهبری مدیریت عالی اجرایی، معمولا چگونگی ساختار مدیریت دوره انتقالی را تعیین می کند.  طرح سازمانی مطلوب، مبتنی بر این مفهوم است که شکل ، تابع وظایف است و آن ساختار مدیزیتی مورد نیاز است که تخصیص منابع را در سراسر سازمان اعمال می کند. در تخصیص این منابع دانش و تجربه [ اشخاص] معیارهای اصلی هستند و پست سازمانی چندان اهمیتی ندارد. توجه به حالت انتقالی : رهبران سازمانی باید نسبت به چند جنبه دوره انتقالی حساس باشند :اداره کردن کار ، ایجاد ساختار مناسب وظایف و فعالیتهای خاص و تعهد داشتن نسبت به آنها، ایجاد استراتژی ارتباطات که برای حمایت از هدفها و برنامه های تغییر طراحی شده باشد؛ و به کارگیری تخصصهای خاص برای کمک به اداره دوره انتقالی. انتخاب خوب : انتخابهای خوب به سازمان کمک خواهد کرد که ازبه دست آوردن بهترین نتایج در کسب و کار و بهبود قابل توجه در توانایی آن برای ارتقاء به عالیترین سطح ، خاطر جمع شود. رهبران آینده نگر و سازمان های متحول شده : سازمان پررونق : خصوصیات سازمان پررونق از رفتارش آشکار می شود.این ویژگیهای رفتاری کلیدی عبارتند از : •    توانایی برتر در تشخیص علایمی که در محیط زیست ظاهر می شود  •    داشتن ایمان قوی نسبت به هدف و مقصود •    توانایی اداره سازمان در جهت تحقق تصویر آینده •    دانش وسیع مشترک در مورد جهتی که سازمان طی می کند •    فرهنگ باز با ارتباط باز •    تعهد به اینکه به صورت یک سازمان یادگیرنده درآید ؛ با خط مشی ها و شیوه هایی که ازاین موضع گیری حمایت کند •    ارزش قایل شدن برای اطلاعات و استفاده از آن به منظور برنامه ریزی جهت بهبود ودستیابی به نتایج •    احترام زیاد برای سهیم شدن افراد [در تصمیم گیری ] •    احترام زیاد برای اقدامات گروهی وتیمی •    شناخت و قدر دانی صریح و مستمر در مورد اقدامات و ایده های نو وخلاق •    همبستگی زیاد بین دورنمای آینده صنفی یا گروهی واستراتژیها وهدفهای مشترک سازمان •    ایجاد توازن مناسب بین هدفها وطرحهای مربوط به کسب وکار سازمان و ظرفیت سازمان برای انجام آنها •    داشتن توانایی موفقیت آمیز دررفع تنش بین عملکرد بالا وعملکرد مستمر شرایط رهبری موفقیت آمیز : •    متعهد بودن به نتایج عملکردی بالا و حداکثر یادگیری و پیشرفت •    دارا بودن تفکر سیستمی •    داشتن آگاهی کامل از تنش بین توقعات مربوط به محیط زیست وتصویر آینده و هدفهای سازمانی وکسب و کار سازمان •    اداره کردن آگاهانه تنش بین استراتژیهای کسب و کار و فرهنگ سازمانی •    ریسک پذیری و تعهد به مدیریت عملکرد ومدیریت تغییر •    داشتن تفکر استراتژیکی •    داشتن تصویری از آینده؛ یعنی تجسم سازمان در آینده به طور وضوح •    تفکر هم بر حسب فرآیند و هم بر حسب اقدامات •    تلاش پرشور در جهت پیروزی؛ یعنی سعی کردن در جهت بهترین سازمان شدن •    عمیقا متعهد بودن به رهبری برنامه های تغییرکه آگاهانه برای خلق بهترین سازمان شدن در آینده، طراحی شده اند.

الگوی اسلامی - ایرانی پیشرفت

متن کامل بیانات رهبر معظم انقلاب تهران- دهها نفر از نخبگان و اندیشمندان کشور چهارشنبه شب در حسینیه امام خمینی(ره) میهمان رهبر معظم انقلاب اسلامی بودند و در این دیدار که بیش از چهار ساعت به طول انجامید رهبر معظم انقلاب و نخبگان کشور در مورد یکی از راهبردی ترین مبانی اندیشه ای انقلاب اسلامی(الگوی ایرانی- اسلامی پیشرفت) به بحث و تبادل نظر پرداختند، متن کامل بیانات به شرح ذیل است.بسم‌اللَّه‌الرّحمن‌الرّحیم‌امشب بحمداللَّه بسیار جلسه‌ی خوبی شد و من حقیقتاً بهره بردم؛ هم از مطالبی که بیان شد و هم بیشتر، از مشاهده‌ی ظرفیتی که در مجموعه‌ی فرزانگان و اندیشه‌ورزان کشور برای طرح مسائل و امتداد دادن و استمرار دادن به اجزای یک مسئله‌ی پیچیده و مرکب وجود دارد؛ که این را من امشب در مجموع مشاهده کردم. خیلی تشکر میکنم؛ هم از شما حضار محترم که زحمت کشیدید و تشریف آوردید و زمان طولانی‌ای را هم در این جلسه گذراندید، و هم از فراهم‌کنندگان این جلسه، از جناب آقای واعظزاده و دیگر همکارانی که زحمت کشیدند و این جلسه را ترتیب دادند و فراهم کردند. چون وقت گذشته، من عرایض خودم را زیاد طولانی نخواهم کرد؛ کوتاه صحبت میکنم. ...(1) ان‌شاءاللَّه زمان برای صحبتهای مبسوط هم خواهد ماند.این اولین نشست از نوع خود در جمهوری اسلامی است. ما نشستهای زیادی داشته‌ایم؛ چه آن دیدارهائی که خود بنده با مجموعه‌های مختلف داشته‌ام، چه آنچه که اطلاع دارم اتفاق افتاده. بنابراین ما تا کنون از این نوع نشست نداشته‌ایم. مقصود ما از تشکیل این نشست - یا درست‌تر بگویم: سلسله‌ی نشستهائی که ان‌شاءاللَّه در آینده خواهیم داشت - در درجه‌ی اول این است که متفکران کشور، اندیشه‌ورزان کشور، خودشان را درگیر مسائل کلان کشور بکنند. کشور مسائل اساسی‌ای دارد. کارهای بزرگی هست که باید انجام بگیرد. توانائی‌ها و ظرفیتهای بسیاری هست که میتواند در خدمت این حرکت عظیم انجام بگیرد. این مقصود تحقق نخواهد یافت، مگر اینکه زبدگان، فرزانگان و اندیشه‌ورزان، خودشان را با این مسائل کلان مرتبط و درگیر کنند. این باید اتفاق بیفتد و ان‌شاءاللَّه این خواهد شد. مسئله‌ی تدوین الگوی اسلامی - ایرانی برای پیشرفت، یکی از مسائل کلان ماست؛ که البته این مسئله در دل خود، ده‌ها مسئله دارد، که بعد عرض خواهم کرد. این رشته در خصوص همین مسئله استمرار خواهد داشت و در کنار این، مسائل کلان دیگری وجود دارد که بایستی مطرح شود.هدف دومی که ما از تشکیل این جلسه داشته‌ایم، این است که یک فرهنگ و یک گفتمان، اول در میان نخبگان و به تبع آن در سطح عموم جامعه به وجود بیاید. همین حرفهائی که شما امشب بیان کردید، وقتی در سطح جامعه منتشر شود، ذهن نخبگان و سپس ذهن عموم مردم را به یک سمت اساسی سوق خواهد داد؛ اندیشیدن در مورد الگوی توسعه و مدل حرکت به سمت جلو، احساس اینکه باید در این زمینه مستقل باشیم و روی پای خودمان بایستیم، عیوب وابستگی و تکیه کردن به الگوهای بیگانه گسترش خواهد یافت. ما امروز به این احتیاج داریم. متأسفانه جامعه‌ی نخبگانی ما هنوز در بخشهای مهمی از این مسئله به یک نتیجه‌ی صحیح و درست نرسیده‌اند؛ که این باید اتفاق بیفتد و به حول و قوه‌ی الهی اتفاق خواهد افتاد.هدف سوم ما هم این است که بالاخره برای اداره‌ی کشور در ده‌ها سال آینده، لازم است جاده‌سازی کنیم، ریل‌گذاری کنیم. این جلسه و جلسات مشابه، به این ریل‌گذاری و جاده‌سازی منتهی خواهد شد. اینها اهداف ماست از تشکیل این جلسه و جلسات بعدی که ان‌شاءاللَّه تشکیل خواهد شد.بنابراین کار متعلق به اشخاص و مقامات نیست، کار متعلق به بنده نیست؛ این کارِ همه است. همه‌ی ما در زمینه‌ی این کاری که دارد انجام میگیرد، مسئولیت داریم. هر کدام به قدر توانائی‌های خودمان، ظرفیتهای خودمان، سعه و شعاع قدرتی که در اختیار ما هست، در این زمینه مسئولیم، که باید ان‌شاءاللَّه دنبال کنیم. این یک مطلب.مطلب بعدی این است که محصول این کار، زودبازده نیست. ما با توجه به این نکته، وارد این قضیه شدیم. البته بعضی از آقایان طرحها و پیشنهادهائی برای محصول زود هم مطرح کردند، ایرادی هم ندارد؛ لیکن آن چیزی که مورد نظر ماست، جز در بلندمدت و با یک نگاه خوشبینانه در میان‌مدت، به دست نخواهد آمد؛ این یک کار طولانی است. اگر ما توانستیم به حول و قوه‌ی الهی، در یک فرایند معقول، به الگوی توسعه‌ی اسلامی - ایرانیِ پیشرفت دست پیدا کنیم، این یک سند بالادستی خواهد بود نسبت به همه‌ی اسناد برنامه‌ای کشور و چشم‌انداز کشور و سیاستگذاری‌های کشور. یعنی حتّی چشم‌اندازهای بیست‌ساله و ده‌ساله که در آینده تدوین خواهد شد، باید بر اساس این الگو تدوین شود؛ سیاستگذاری‌هائی که خواهد شد - سیاستهای کلان کشور - باید از این الگو پیروی کند و در درون این الگو بگنجد. البته این الگو، یک الگوی غیر قابل انعطاف نیست. آنچه که به دست خواهد آمد، حرف آخر نیست؛ یقیناً شرائط نوبه‌نوی روزگار، ایجاد تغییراتی را ایجاب میکند؛ این تغییرات باید انجام بگیرد. بنابراین الگو، یک الگوی منعطف است؛ یعنی قابل انعطاف است. هدفها مشخص است؛ راهبردها ممکن است به حسب شرائط گوناگون تغییر پیدا کند و حک و اصلاح شود. بنابراین ما در این قضیه هیچ دچار شتابزدگی نخواهیم شد. البته شتاب معقول باید وجود داشته باشد؛ لیکن شتابزده نخواهیم شد و ان‌شاءاللَّه با حرکت صحیح و متینی پیش خواهیم رفت.خوب، دوستان در زمینه‌ی مفردات این جمله، بحثهای خوبی کردند؛ «الگوی اسلامی - ایرانیِ پیشرفت». درباره‌ی اینکه الگو معنایش چیست، ایرانی به چه لحاظ، اسلامی به چه لحاظ، و پیشرفت در چه جهات، بحثهای خوبی انجام گرفت. آنچه که من میخواهم اضافه کنم، این است که اولاً کلمه‌ی «پیشرفت» را ما با دقت انتخاب کردیم؛ تعمداً نخواستیم کلمه‌ی «توسعه» را به کار ببریم. علت این است که کلمه‌ی توسعه، یک بار ارزشی و معنائی دارد؛ التزاماتی با خودش همراه دارد که احیاناً ما با آن التزامات همراه نیستیم، موافق نیستیم. ما نمیخواهیم یک اصطلاح جاافتاده‌ی متعارف جهانی را که معنای خاصی را از آن میفهمند، بیاوریم داخل مجموعه‌ی کار خودمان بکنیم. ما مفهومی را که مورد نظر خودمان است، مطرح و عرضه میکنیم؛ این مفهوم عبارت است از «پیشرفت». معادل معنای فارسی پیشرفت را میدانیم؛ میدانیم مراد از پیشرفت چیست. تعریف هم خواهیم کرد که منظور ما از این پیشرفتی که در فارسی معنایش روشن است، چیست؛ پیشرفت در چه ساحتهائی است، به چه سمتی است. ما این وام نگرفتن مفاهیم را در موارد دیگری هم در انقلاب داشته‌ایم. ما از کلمه‌ی «امپریالیسم» استفاده نکردیم؛ کلمه‌ی «استکبار» را آوردیم. ممکن است یک زوایائی در معنای امپریالیسم وجود داشته باشد که مورد نظر ما نیست. حساسیت ما بر روی آن زوایا نیست؛ حساسیت ما بر روی آن معنائی است که از کلمه‌ی «استکبار» به دست می‌آید. لذا این را مطرح کردیم، در انقلاب جا افتاد؛ دنیا هم امروز منظور ما را میفهمد. و همچنین مفاهیم دیگری.مفهوم پیشرفت، برای ما مفهوم روشنی است. ما «پیشرفت» را به کار میبریم و تعریف میکنیم که مقصود ما از پیشرفت چیست. در خصوص ایرانی بودن الگو، علاوه بر آنچه که دوستان گفتند؛ که خوب، شرائط تاریخی، شرائط جغرافیائی، شرائط فرهنگی، شرائط اقلیمی، شرائط جغرافیای سیاسی در تشکیل این الگو تأثیر میگذارد - که قطعاً اینها درست است - این نکته هم مطرح است که طراحان آن، متفکران ایرانی هستند؛ این کاملاً وجه مناسبی است برای عنوان ایرانی؛ یعنی ما نمیخواهیم این را از دیگران بگیریم؛ ما میخواهیم آنچه را که خودمان لازم میدانیم، مصلحت کشورمان میدانیم، آینده‌مان را میتوانیم با آن تصویر و ترسیم کنیم، این را در یک قالبی بریزیم. بنابراین، این الگو ایرانی است. از طرف دیگر، اسلامی است؛ به خاطر اینکه غایات، اهداف، ارزشها و شیوه‌های کار، همه از اسلام مایه خواهد گرفت؛ یعنی تکیه‌ی ما به مفاهیم اسلامی و معارف اسلامی است. ما یک جامعه‌ی اسلامی هستیم، یک حکومت اسلامی هستیم و افتخار ما به این است که میتوانیم از منبع اسلام استفاده کنیم. خوشبختانه منابع اسلامی هم در اختیار ما وجود دارد؛ قرآن هست، سنت هست و مفاهیم بسیار غنی و ممتازی که در فلسفه‌ی ما و در کلام ما و در فقه ما و در حقوق ما وجود دارد. بنابراین «اسلامی» هم به این مناسبت است. الگو هم نقشه‌ی جامع است. وقتی میگوئیم الگوی ایرانی - اسلامی، یعنی یک نقشه‌ی جامع. بدون نقشه‌ی جامع، دچار سردرگمی خواهیم شد؛ همچنان که در طول این سی سال، به حرکتهای هفت و هشتی، بی‌هدف و زیگزاگ مبتلا بودیم و به این در و آن در زدیم. گاهی یک حرکتی را انجام دادیم، بعد گاهی ضد آن حرکت و متناقض با آن را - هم در زمینه‌ی فرهنگ، هم در زمینه‌ی اقتصاد و در زمینه‌های گوناگون - انجام دادیم! این به خاطر این است که یک نقشه‌ی جامع وجود نداشته است. این الگو، نقشه‌ی جامع است؛ به ما میگوید که به کدام طرف، به کدام سمت، برای کدام هدف داریم حرکت میکنیم. طبعاً همین طور که دوستان گفتند، وضعیت مطلوب باید تصویر شود و چگونگی رسیدن از وضع موجود به آن وضع مطلوب هم بایستی بیان شود. یقیناً سؤالات زیادی مطرح خواهد شد؛ این سؤالات بایستی دانسته شود. یکی از آقایان اینجا گفتند چهار هزار سؤال وجود دارد؛ این خیلی خوب است. این سؤالها شناخته شود، دانسته شود. این حرکت بایست در مجموعه‌ی نخبگانی ما به وجود بیاید. سؤالها مطرح شود، به این سؤالها پاسخ داده شود؛ این حرکت طولانی‌مدت است.البته اینکه ما میگوئیم ایرانی یا اسلامی، مطلقاً به این معنا نیست که ما از دستاوردهای دیگران استفاده نخواهیم کرد؛ نه، ما برای به دست آوردن علم، هیچ محدودیتی برای خودمان قائل نیستیم. هر جائی که علم وجود دارد، معرفتِ درست وجود دارد، تجربه‌ی صحیح وجود دارد، به سراغ آن خواهیم رفت؛ منتها چشم‌بسته و کورکورانه چیزی را از جائی نخواهیم گرفت. از همه‌ی آنچه که در دنیای معرفت وجود دارد و میشود از آن استفاده کرد، استفاده خواهیم کرد.سؤالاتی مطرح است، که بعضی از این سؤالات اینجا مطرح شد و پاسخ داده شد، که من آنها را تکرار نمیکنم. حرفهای خوبی هم زده شد، که هیچ لزومی ندارد من آنها را تکرار کنم. البته مجموعه‌ی کارهائی را که انجام گرفته، من قبلاً دیده بودم؛ حالا هم مجدداً با دقت گوش دادم. حرفهای بسیار خوبی در اینجا مطرح شد. بعضی سؤال میکنند که این مقطع زمانی به چه مناسبت است؟ بعد از آنکه اصل ضرورتش را قبول میکنند و قبول دارند، سوال میکنند که چرا قبلاً این کار انجام نگرفته، یا چه ضرورتی وجود دارد که حالا این کار انجام بگیرد؟ خوب، فاصله‌ی زیادی نشده است. برای این فرایندی که به منظور ایجاد و تدوین یک چنین الگوئی حتماً طی خواهد شد، این سی سال، زمان طولانی‌ای نیست. تجربه‌ها متراکم میشود، معرفتها انباشته میشود، اوضاع و احوال سیاسی اقتضاء میکند؛ بعد به نقاطی میرسیم که مجهول بوده است و اینها را ان‌شاءاللَّه معلوم خواهیم کرد. به نظر من در این مقطع، ظرفیت کشور، یک ظرفیت مناسبی است. البته گفته شد که برای تدوین یک چنین الگوئی، ما توانائی فکری نداریم. نمیتوانیم این را قبول کنیم. ظرفیتهای کشور، ظرفیتهای زیادی است. تا آن حدی که بنده اطلاع پیدا میکنم، به نظرم ظرفیتهای بالفعل شده‌ی بسیار خوبی وجود دارد؛ هم در حوزه‌ی دانشگاهی، هم در حوزه‌ی علمیه‌ی قم و بعضی حوزه‌های دیگر. علاوه‌ی بر این، استعدادها و ظرفیتهائی وجود دارد که میشود اینها را با مطالبه بالفعل کرد؛ اینها را وسط میدان آورد. ما اگر امروز این کار را شروع نکنیم و دنبال نکنیم، مطمئناً عقب خواهیم ماند و ضرر خواهیم کرد؛ لذاست که بایستی حتماً این حرکت که اینجور طراحی شده، پیش برود.آنچه که باز من اینجا اضافه میکنم، این است که عرصه‌های این پیشرفت را به طور کلی بایستی مشخص کنیم. چهار عرصه‌ی اساسی وجود دارد، که عرصه‌ی زندگی - که شامل عدالت و امنیت و حکومت و رفاه و این چیزها میشود - یکی از این چهار عرصه است. در درجه‌ی اول، پیشرفت در عرصه‌ی فکر است. ما بایستی جامعه را به سمت یک جامعه‌ی متفکر حرکت دهیم؛ این هم درس قرآنی است. شما ببینید در قرآن چقدر «لقوم یتفکّرون»، «لقوم یعقلون»، «أفلا یعقلون»، «أفلا یتدبّرون» داریم. ما باید جوشیدن فکر و اندیشه‌ورزی را در جامعه‌ی خودمان به یک حقیقت نمایان و واضح تبدیل کنیم. البته این از مجموعه‌ی نخبگان شروع خواهد شد، بعد سرریز خواهد شد به آحاد مردم. البته این راهبردهائی دارد، الزاماتی دارد. ابزار کار، آموزش و پرورش و رسانه‌هاست؛ که باید در برنامه‌ریزی‌ها اینها همه لحاظ شود و بیاید.عرصه‌ی دوم - که اهمیتش کمتر از عرصه‌ی اول است - عرصه‌ی علم است. در علم باید ما پیشرفت کنیم. البته علم هم خود، محصول فکر است. در همین زمان کنونی، در حرکت به سمت پیشرفت فکری، هیچ نبایستی توانی و کوتاهی و کاهلی به وجود بیاید. خوشبختانه چند سالی است که این حرکت در کشور شروع شده؛ نوآوری علمی و حرکت علمی و به سمت استقلال علمی حرکت کردن. علم هم اینجوری است دیگر؛ بلافاصله در قالب فناوری‌ها و اینها خودش را نشان میدهد. در موارد زیادی، محصول حرکت علمی هم مثل این مسئله‌ی مورد بحث ما از چیزهای بلندمدت نیست؛ نزدیکتر و ثمره‌ی آن دم‌دست‌تر است. کار علمی را بایستی عمیق و بنیانی انجام داد. این هم یک عرصه‌ی پیشرفت است.عرصه‌ی سوم، عرصه‌ی زندگی است، که قبلاً عرض کردیم. همه‌ی چیزهائی که در زندگی یک جامعه به عنوان مسائل اساسی و خطوط اساسی مطرح است، در همین عنوان «عرصه‌ی زندگی» میگنجد؛ مثل امنیت، مثل عدالت، مثل رفاه، مثل استقلال، مثل عزت ملی، مثل آزادی، مثل تعاون، مثل حکومت. اینها همه زمینه‌های پیشرفت است، که باید به اینها پرداخته شود.عرصه‌ی چهارم - که از همه‌ی اینها مهمتر است و روح همه‌ی اینهاست - پیشرفت در عرصه‌ی معنویت است. ما بایستی این الگو را جوری تنظیم کنیم که نتیجه‌ی آن این باشد که جامعه‌ی ایرانی ما به سمت معنویتِ بیشتر پیش برود. البته این در جای خود برای ما روشن است، شاید برای خیلی از حضار محترم هم روشن است؛ اما باید برای همه روشن شود که معنویت نه با علم، نه با سیاست، نه با آزادی، نه با عرصه‌های دیگر، هیچ منافاتی ندارد؛ بلکه معنویت روح تمام اینهاست. میتوان با معنویت قله‌های علم را صاحب شد و فتح کرد؛ یعنی معنویت هم وجود داشته باشد، علم هم وجود داشته باشد. دنیا در آن صورت، دنیای انسانی خواهد شد؛ دنیائی خواهد شد که شایسته‌ی زندگی انسان است. دنیای امروز، دنیای جنگلی است. دنیائی که در آن علم همراه باشد با معنویت، تمدن همراه باشد با معنویت، ثروت همراه باشد با معنویت، این دنیا دنیای انسانی خواهد بود. البته نمونه‌ی کامل این دنیا در دوران ظهور حضرت بقیةاللَّه (ارواحنا فداه) اتفاق خواهد افتاد و از آنجا - من این را اینجا عرض بکنم - دنیا شروع خواهد شد. ما امروز در زمینه‌های مقدماتیِ عالم انسانی داریم حرکت میکنیم. ما مثل کسانی هستیم که در پیچ وخمهای کوه‌ها و تپه‌ها و راه‌های دشوار داریم حرکت میکنیم تا به بزرگراه برسیم. وقتی به بزرگراه رسیدیم، تازه هنگام حرکت به سمت اهداف والاست. بشریت در طول این چند هزار سال عمر خود، دارد از این کوره‌راه‌ها حرکت میکند تا به بزرگراه برسد. وقتی به بزرگراه رسید - که آن، دوران ظهور حضرت بقیةاللَّه است - آنجا حرکت اصلی انسان آغاز خواهد شد؛ حرکت سریع انسان آغاز خواهد شد؛ حرکت موفق و بی‌زحمت انسان آغاز خواهد شد. زحمت فقط عبارت است از همین که انسان در این راه حرکت کند و برود؛ دیگر حیرتی در آنجا وجود نخواهد داشت.به هر حال این چهار عرصه‌ی پیشرفت است که ما باید با توجه به این الگوئی که ان‌شاءاللَّه شماها دنبال میکنید - که سازوکار دنبال کردن این هم تا حدودی به نحو اجمال برایمان روشن است و خواهیم گفت - در این عرصه‌ها پیش برویم.در باب محتوای اسلامی، دوستان اشارات خیلی خوبی داشتند. اولین مسئله‌ای که باید در نظر گرفته شود، مسئله‌ی مبدأ است، مسئله‌ی توحید است؛ «انّا للَّه و انّا الیه راجعون».(2) مهمترین مشکل دنیائی که امروز رنگین‌ترینش در غرب متجلی است و به آن داریم اشاره میکنیم، جدائی از خدا و اعتقاد به خدا و التزام به اعتقاد به خداست. البته شاید اعتقاد ظاهری و صوری و اینها وجود دارد، لیکن به اعتقاد به خدا التزام نیست. اگر مسئله‌ی مبدأ حل شد، بسیاری از مسائل حل خواهد شد. «یسبّح له ما فی السّماوات و ما فی الأرض»،(3) «و للَّه جنود السّماوات و الأرض و کان اللَّه علیما حکیما».(4) وقتی انسان به این مسئله معتقد شد، این توحیدی که این معنا را به ما نشان میدهد، یک نیروی عظیم و تمام نشدنی را در اختیار بشر میگذارد. «هو اللَّه الّذی لا اله الّا هو الملک القدّوس السّلام المؤمن المهیمن العزیز الجبّار المتکبّر سبحان اللَّه عمّا یشرکون».(5) وقتی انسان اینجور توحیدی را معتقد بود، وقتی توانستیم این اعتقاد را در بدنه‌ی زندگیِ خودمان بسط دهیم، این مشکل اساسی بشریت را حل خواهد کرد.مسئله‌ی دومی که مسئله‌ی اساسی است، قضیه‌ی معاد، قضیه‌ی محاسبه، قضیه‌ی تمام نشدن قضایا با زوال جسم - با مرگ - است؛ این خیلی مسئله‌ی مهمی است؛ این که حساب و کتابی در کار است؛ «فمن یعمل مثقال ذرّة خیرا یره». ملتی که این اعتقاد را داشته باشد و در برنامه‌ی عملی‌اش این معنا باشد که «فمن یعمل مثقال ذرّة خیرا یره. و من یعمل مثقال ذرّة شرّا یره»،(6) در زندگی‌اش تحول اساسی به وجود خواهد آمد. اعتقاد به امتداد نتائج عمل، ایثار و جهاد را معنا میبخشد و منطقی میکند. یکی از ابزارهای مهم ادیان - که در اسلام به طور واضحی وجود دارد - مسئله‌ی جهاد است. جهاد باید همراه با ایثار باشد؛ والّا جهاد نخواهد شد. ایثار یعنی ازخودگذشتگی. در منطق عقل ابزاری، ازخودگذشتگی یک امر بی‌منطقی است. خوب، چرا من از خودم بگذرم؟ این اعتقاد به معاد است که این را منطقی میکند، عقلانی میکند. وقتی ما معتقدیم که هیچ عملی از بین نخواهد رفت و همه‌ی اعمال محفوظ است و ما در آن زندگی واقعی - که حَیَوان واقعی و زندگی واقعی است؛ «انّ الدّار الأخرة لهی الحیوان»(7) - این اعمال را در مقابل چشممان خواهیم دید، آن وقت اینجا اگر برای تکلیف، برای وظیفه یک چیزی را از دست دادیم، احساس خسارت نمیکنیم؛ ولو آن چیز جانمان باشد، ولو آن چیز عزیزان و فرزندانمان باشد. باید اینها جزو الگوی پیشرفت بیاید و در پیشرفت یک جامعه معنا پیدا کند. بنابراین مسئله‌ی اصلی، مسئله‌ی توحید و مسئله‌ی معاد است.بعد مسئله‌ی عدم تفکیک دنیا و آخرت است؛ «الدّنیا مزرعة الأخرة»،(8) که به نظرم بعضی از دوستان هم اشاره کردند؛ این خیلی مهم است. دنیا و آخرت از هم جدا نیستند. آخرت ما آن روی سکه‌ی دنیای ماست. «و انّ جهنّم لمحیطة بالکافرین»؛(9) کافر همین حالا توی جهنم است، منتها جهنمی که او نمیفهمد که الان توی جهنم است؛ بعد که این تجسم پیدا کرد، میفهمد. «ای دریده پوستین یوسفان / گرگ برخیزی از این خواب گران». الان او گرگ است، منتها احساس گرگی نمیکند. ما هم که چشممان بسته است، او را گرگ نمی‌بینیم؛ اما وقتی که از خواب بیدار شدیم، می‌بینیم این گرگ است. پس پیوستگی دنیا و آخرت به این معناست. اینجور نیست که حالا مثلاً فکر کنیم دنیا مثل بلیتهای بخت‌آزمائی است؛ نه، اصلاً آخرت آن روی این دنیاست، آن روی این سکه است.مسئله‌ی دیگر، مسئله‌ی انسان است؛ نگاه اسلام به انسان، محور بودن انسان. این موضوع در اسلام خیلی معنای وسیعی دارد. خوب، پیداست انسان اسلامی با انسانی که در فلسفه‌های مادی غرب و پوزیتیویسم قرن نوزده و اینها مطرح است، بکلی متفاوت است؛ این یک انسان است، آن یک انسان دیگر است؛ اصلاً تعریف این دو انسان یکی نیست. لذا محور بودن انسان هم در اسلام با محور بودن انسان در آن مکاتب مادی بکلی متفاوت است. انسان، محور است. همه‌ی این مسائلی که ما داریم بحث میکنیم: مسئله‌ی عدالت، مسئله‌ی امنیت، مسئله‌ی رفاه، مسئله‌ی عبادت، برای این است که فرد انسان سعادتمند شود. اینجا مسئله‌ی سعادت و مسئله‌ی عقبی متعلق به فرد است؛ نه به این معنا که انسان از حال دیگران غافل باشد، برای آنها کار نکند؛ نه، «من احیاها فکأنّما احیا النّاس جمیعا».(10) در روایت هست که معنای این جمله را از امام پرسیدند، فرمود: تأویل اعظم آن این است که تو کسی را هدایت کنی. معلوم است که هدایت وظیفه‌ی همه است؛ لیکن در نهایت آن چیزی که از نگاه اسلام برای انسان مطرح است و اهم است، نجات خودش است. ما باید خودمان را نجات دهیم. نجات ما به این است که به وظائفمان عمل کنیم؛ که البته آن وقت وظائف اجتماعی، استقرار عدالت، ایجاد حکومت حق، مبارزه‌ی با ظلم، مبارزه‌ی با فساد، اینها همه جزو مقدمات همان نجات است. بنابراین اصل این است. همه چیز مقدمه است؛ جامعه‌ی اسلامی هم مقدمه است؛ عدالت هم مقدمه است. اینکه در قرآن کریم هست که «لیقوم النّاس بالقسط»(11) - که به عنوان هدف انبیاء ذکر شده - قطعاً عدل هدف است، منتها این هدف میانی است؛ هدف نهائی عبارت است از رستگاری انسان؛ این بایستی مورد توجه باشد. انسان موجودی است مکلف، مختار و مواجه با هدایت الهی - «أ لم نجعل له عینین و لسانا و شفتین و هدیناه النّجدین»(12) - میتواند هدایت را انتخاب کند، میتواند ضلالت را انتخاب کند. انسان موجودی است متعهد، برای خود، برای جامعه، برای اهل. آن وقت با این نگاه، مردم‌سالاری علاوه بر اینکه برای مردم یک حق است، یک تکلیف هم میشود؛ یعنی همه‌ی مردم در امر حکومت جامعه مسئولند. نمیشود گفت که آقا به من مربوط نیست؛ نه، صلاح و فساد کشور، حکومت، اینها به یکایک انسانها مرتبط است؛ یعنی انسان در مقابل آن متعهد است. این هم یکی از آن عناصر اصلی است که بایستی در دیدگاه اسلام مورد ملاحظه قرار بگیرد و در این الگو رعایت شود.مسئله‌ی بعد، مسئله‌ی حکومت است؛ که باز در این باب هم اسلام نظرات ویژه‌ای دارد. صلاح فردی در امر حکومت در اسلام، یک امر بسیار مهم و اساسی است. هر کسی به هر اندازه‌ای از مدیریت که میخواهد مباشرت کند، بایستی صلاحیت آن را در خودش به وجود بیاورد یا در خودش ببیند و بپذیرد؛ بدون این، عمل نامشروعی انجام داده. عدم علو، عدم اسراف، عدم استئثار، مسئله‌ی مهمی در امر حکومت است. خداوند درباره‌ی فرعون میفرماید: «کان عالیا من المسرفین»؛(13) یعنی گناه فرعون این است: عالی است. بنابراین برای حاکم، علو و استعلاء یک نقطه‌ی منفی است؛ نه خود او حق دارد استعلاء کند، نه اگر اهل استعلاء است، حق دارد قدرت را قبول کند، نه مردم اجازه دارند که او را به عنوان حاکم و امام جامعه بپذیرند. استئثار یعنی همه چیز را برای خود خواستن؛ در مقابل ایثار است. ایثار یعنی همه چیز را به نفع دیگران از خود جدا کردن، استئثار یعنی همه چیز را به نفع خود از دیگران جدا کردن. علو و استعلاء و استئثار جزو نقاط منفی حکومت است. امیرالمؤمنین در نهج البلاغه درباره‌ی بنی‌امیه فرمودند: «یأخذون مال اللَّه دولا و عباد اللَّه خولا و دین اللَّه دخلا بینهم». یعنی دلیل بر اینکه اینها برای حکومت صلاحیت ندارند، این است که این خصوصیت را دارند: «یأخدون مال اللَّه دولا»؛ یعنی اموال عمومی دست به دست بین خودشان میگردد، با اینکه مال عامه‌ی مردم است. «و عباد اللَّه خولا»؛ مردم را مثل بردگان خود به حساب می‌آورند و استخدام میکنند. «و دین اللَّه دخلا بینهم»؛ دین خدا را هم هر جوری که دوست میدارند، دستکاری میکنند. بنابراین در حکومت، اسلام نظر دارد. این بایستی در الگوی زندگی ما برای بلندمدت حتماً گنجانده و ملاحظه شود.در خصوص مسئله‌ی اقتصاد، آقایان بحثهای خوبی کردید. «کی لا یکون دولة بین الأغنیاء منکم»(14) یک معیار مهمی است. مسئله‌ی عدالت، بسیار مهم است. یکی از ارکان اصلی این الگو باید حتماً مسئله‌ی عدالت باشد. اصلاً عدالت معیار حق و باطل حکومتهاست. یعنی در اسلام اگر چنانچه شاخص عدالت وجود نداشت، حقانیت و مشروعیت زیر سؤال است.مسئله‌ی دیگر، نگاه غیرمادی به اقتصاد است. بسیاری از این مشکلاتی که در دنیا پیش آمده، به خاطر نگاه مادی به مسئله‌ی اقتصاد و مسئله‌ی پول و مسئله‌ی ثروت است. همه‌ی این چیزهائی که دوستان از انحرافهای غرب و مشکلات فراوان و مسئله‌ی استثمار و استعمار و اینها ذکر کردند، به خاطر این است که به پول و به ثروت نگاه ماده‌گرایانه وجود داشته. میتوان این نگاه را تصحیح کرد. اسلام برای ثروت اهمیت قائل است، اعتبار قائل است. تولید ثروت در اسلام مطلوب است؛ منتها با نگاه الهی و معنوی. نگاه الهی و معنوی این است که از این ثروت برای فساد، برای ایجاد سلطه، برای اسراف نباید استفاده کرد؛ از این ثروت بایستی برای سود جامعه بهره برد. و بقیه‌ی مسائل فراوانی که وجود دارد.البته اینجا بحثها، بحثهای زیادی است. من نمیخواهم بحث را طولانی کنم؛ چون هم وقت گذشته، و هم لزومی ندارد فعلاً توی این جلسه ما اینها را بحث کنیم. ان‌شاءاللَّه اگر عمر باشد، وقتهای زیادی برای این بحثها خواهیم داشت.ما گفتیم این آغاز یک راه است؛ یعنی جلسه‌ی امشب ما یک شروع بود؛ این باید ادامه پیدا کند. ممکن است درباره‌ی همین مسئله‌ی الگوی اسلامی - ایرانی برای پیشرفت، ده و شاید ده‌ها گردهمائی و نشست لازم باشد. ممکن است ده‌ها حلقه‌ی علمی لازم باشد که در دانشگاه‌های مختلف تشکیل شود. ممکن است صدها نفر از فرزانگان و نخبگان و دانشمندان ما که ترجیح میدهند کار شخصی بکنند - اهل کار جمعی نیستند - آماده باشند در خانه‌های خودشان مطالعه کنند؛ از اینها بایستی استفاده شود. حلقه‌های فکری تشکیل شود، دانشگاه‌ها و حوزه‌ها با این مسئله درگیر شوند، تا اینکه بتوانیم ان‌شاءاللَّه این را به نقطه‌ی مطلوب خودش برسانیم.البته گزارشی که آقای دکتر داوودی دادند، گزارش بسیار خوبی بود؛ من هم کم‌وبیش بی‌اطلاع نبودم از این مطالبی که ایشان گفتند؛ لیکن با این تفصیل ما اطلاع نداشتیم. اینها بسیار خوب است، با هم هیچ منافاتی ندارد. این کار، کار یک مجموعه‌ی خاص و محدود نیست؛ کاری است که باید همه‌ی ظرفیت نخبگانی کشور به میدان بیاید. همان طور که عرض کردیم، کار کوتاه‌مدت و از آن پروژه‌های زودبازده هم نیست؛ این کار بلندمدتی است، باید انجام بگیرد، عجله‌ای هم نداریم. ما پیش خواهیم رفت. این چیزی هم نیست که دولتها یا مجالس بتوانند آن را تصویب کنند؛ این - همان‌جور که گفتیم - نسبت به همه‌ی اسناد مهمِ سازنده‌ی فعال در کشور، جایگاه بالادستی دارد؛ باید خیلی مراحل را طی کند و به یک قوام لازم برسد. این فکرها باید کاملاً ورز بخورد تا اینکه بتواند به یک نقطه‌ی اساسی برسد.یک مرکزی هم برای این کار لازم است که این مسئله را دنبال کند؛ این مرکز را ان‌شاءاللَّه تشکیل خواهیم داد. باید جائی باشد که این حرکت را در انحصار نگیرد. ما از آن مرکز توقع نخواهیم کرد که این کار را او انجام دهد؛ بلکه توقع خواهیم کرد که او این حرکت عظیم نخبگانی در کشور را زیر نظر بگیرد، از آنها خبر بگیرد، به آنها کمک کند، پشتیبانی‌های گوناگون بکند؛ جوری باشد که این حرکت متوقف نشود. البته عرض کردیم؛ لازم است یک کانون مرکزی و ستادی به وجود بیاید و ان‌شاءاللَّه به وجود خواهد آمد. بنابراین امشب کار ما با شما تمام نمیشود. یعنی این مسئله، مسئله‌ای نیست که توی این جلسه شروع شده باشد و توی این جلسه تمام شود؛ این ان‌شاءاللَّه ادامه پیدا خواهد کرد. البته جمعهای گوناگونی خواهند بود؛ یعنی افراد فراوانی هستند، شخصیتهای مختلفی هستند. همان طور که آقای دکتر واعظزاده سفارش کردند، من هم درخواست میکنم آقایانی که نظراتی دارند و میخواستند نظرات خود را بیان کنند، این نظرات را بدهند. مطالبی هم که اینجا گفته شد، بعضی از آنها مطالبی است که انسان باید رویش فکر کند؛ یعنی بایستی حلقه‌های فکری تشکیل شود، روی اینها بحث شود، حلاجی شود، دفاع شود، اشکال بشود، ان‌قلت و قلت طلبگی انجام بگیرد تا ان‌شاءاللَّه به یک نتائجی برسیم.والسّلام علیکم و رحمةاللَّه و برکاته‌1) درخواست آقای واعظزاده از رهبر معظم انقلاب اسلامی، برای ایراد بیانات مبسوط در این جلسه‌2) بقره: 1563) حشر: 244) فتح: 45) حشر: 246) زلزله: 7 و 87) عنکبوت: 648) ارشاد القلوب: ج 1، ص 899) توبه: 4910) مائده: 3211) حدید: 2512) بلد: 8 - 1013) دخان: 3114) حشر:

مدیریت بر مبنای فعالیت نشانه‌گیری به سمت علت ها

مدیریت توسعه و پژوهش
چکیده: بهبود مستمر عملیات، فرایند دست‌یابی به محصولات بهتر و قیمت تمام شده ارزانتر در عملیات تولید و فروش است و به عنوان یک هدف راهبردی(استراتژیک) مقوله هایی از کنترل جامع کیفی ، افزایش کارایی ، ازدیاد اثر بخشی، ارتقای بهره وری ،کاهش هزینه و حذف اقلام معیوب (ضایعات) از فرایند تولید را شامل می شود. صاحب نظران
امروزه عقیده دارند که تولید تابعی از فعالیت و فعالیت تابعی از مصرف منابع است و این منابع محدود و کمیـاب هستند. بـنابرایـن کنـترل فعـالیت و تـرکیب بهینـه عـوامل تولید از مبانی بهبود عملیات به شمار می روند.تصمیم گیری برای بهبود عملیات ،نیازمند اطلاعات در حوزه حسابداری مدیریت است و سیستم هزینه یابی، انعطاف مناسبی را بر حسب نیاز مدیران و مقتضیات محیط می‌طلبد.در رویکرد مدیریت بر مبنای فعالیت (ABM ) هزینه یابی مبتنی بر تولید گروهی محصولات است نه تاکید بر تولید واحد محصول. پس مدیریت بر مبنای فعالیت، مستلزم کاربرد سیستم کنترل جامع کیفی در محیطی مبتنی بر شناخت و کنترل فعالیت است.مقدمهاگر چه عبارت «این دنیای کوچکی است»مدت مدیدی است که به کار برده می‌شود، ولی این عبارت به طور خلاصه در محیط تجاری امروز تبلور می یابد. امروزه بازار، واقعاٌ یک بازار جهانی است. شرکتها و مؤسساتی که در یک شهر یا یک کشور مشخص فعالیت می کنند، همان گونه که احتمالاً رقبایی در شهر یا کشور محل فعالیت خود دارند با رقبایی درسایر کشورها نیز روبرو هستند. رقابت شدید جهانی شرکتها را ناچار می سازد که به خاطر دست‌یابی به کیفیت بالای محصول با هزینه پایین بیش از گذشته تلاش کنند.رقابت جهانی یکی از عوامل عمده مؤثر بر واحدهای اقتصادی ظرف سی سال گذشته بوده است. به طور مثال در سال 1960تقریباً تمامی خودروها و تلویزیون‌هایی که در آمریکا توسط مردم خریداری می شد ساخت آمریکا بود. سازندگان این محصولات نیازی نداشتند که نگران رقابت با تولیدکنندگان این گونه محصولات در کشورهای دیگر باشند. اما امروزه اکثر تلویزیون‌ها و بسیاری از خودروهای خریداری شده در این کشور از خارج وارد می شود.در بسیاری از موارد قطعات این محصولات در کشورهای بسیار گوناگونی ساخته می شود. با کاهش حقوق و عوارض گمرکی و سودهای بازرگانی، واحدهای انتفاعی ناگزیرند تمامی تولیدکنندگان محصولات مشابه در سطح جهان را به عنوان رقیب و کلیه خریداران در کشورهای مختلف را به عنوان مشتری نگاه می کنند.مشتریان انتظارات مختلفی از حالات و کیفیت قابل اعتماد به محصول دارند.آنها بهای تمام شده ، زمان و چگونگی تحویل محصول یا خدمتشان را در نظر می گیرند.برای راضی نگه داشتن مشتریان و رقابت با سایر تولیدکنندگان باید به صورت همزمان روی سه بعد کیفیت ، هزینه و زمان رقابت کرد.این سه عنصر یک مثلث استراتژیک را تشکیل می دهند.کیفیت،تجربه کلی یک مشتری با یک محصول است که خصوصیات فیزیکی و امکانات آن محصول و قابلیت اعتماد به کارایی امکانات آن را در بر می گیرد.کیفیت همچنین شامل خدمات دهی این امکانات مانند خدمات پس از فروش و سطح کارایی خدمات انجام شده به وسیله یک سازمان است.بهای تمام شده یا هزینه،شامل منابع مصرف شده به وسیله تولیدکنندگان و سازمانهای حمایت کننده آنها مانندعرضه کنندگان و فروشندگان است.بهای تمام شده محصول شامل کل حلقه ارزش یعنی کل تشکیلات از عرضه کننده تا خدمات دهی بعد از فروش و مصرف کنندگان یا کسانی که برای مشتریان ارزش افزوده به وجود می‌آورند است. با این تعبیر بهای تمام شده مشتریان شامل بهای تمام شده حمایت کننده و مصرف کننده محصول است که معمولا بهای تمام شده مالکیت نامیده می شود.زمان،یعنی مدتی که طول می کشد تا شرکت پس از اعلام نیاز، محصول را در دسترس مشتری قرار دهد یامدتی که شرکت قادر است محصولاتش را با امکانات جدید یا تکنولوژی نوآوری شده با سرعت توسعه دهدوآن را در سریعترین وقت به بازار عرضه کند.همچنین زمان شامل صرف وقت جهت کامل کردن حلقه فعالیتها از شروع تا پایان تولید می شود.امروزه اگر مدیران واحدهای انتفاعی بخواهند محصولاتی را تولید کنند که در بازار های جهانی با محصولات مشابه قابل رقابت باشد و مشتریان را به خود جذب کند، می بایستی نسبت به فعالیتهایی که در ساخت محصولات نقش دارند و از هزینه انجام این‌گونه فعالیتها بموقع آگاه شوند. این آگاهی از طریق شناسایی فعالیتها و تخصیص هزینه ها و فعالیتها به دست می آید.سیستم مدیریت بر مبنای فعالیت از این باور سرچشمه می گیرد که محصولات فعالیتها را مصرف می کنند و فعالیتها منابع را. پس مدیریت بر مبنای فعالیت عبارت است از یک روش سیستماتیک بررسی ،برنامه ریزی کنترل و بهبود و هزینه های سرمایه ای که بر اصل هزینه های مصرفی فعالیتها تمرکز دارد.سیستم‌های ABM برخلاف سیستم‌های سنتی هزینه که بر کارکنان متمرکز هستند، بر کار تکیه دارند. رکن اصلی مدیریت بر مبنای فعالیت، حسابداری فعالیت(activity accounting) است.حسابداری فعالیت همانگونه که از اسم آن برمی آید سیستمی است که فعالیتها، هزینه ها و ویژگیهای فعالیتها و درآمدهای هر واحد ، هر مرکز هزینه یا گروهی از کارکنان را در یک سازمان معین و گزارش می کند. به عبارت دیگرحسـابداری فعـالیت بـه شناسایی مجموعـه ای از تکـنیک‌های طـراحـی شـده در حسـابـداری مـدیـریـت می پردازد که تاکید شان بر فعالیتهاست.این تکنیکها عمدتا شامل سیستم تولید بهنگام ، هزینه یابی بر مبنای فعالیت ،هزینه یابی هدف و هزینه یابی کایزن است که به شرح آنها پرداخته می شود.تولید بهنگامروش تولید بهنگام (just in time) که علامت اختصاری آن JIT است، از 30سال قبل در ژاپن ابداع شد. فلسفه این روش بر تمرکز فعالیتها و کوششها ی مدیریت در جهت روان ساختن جریان فعالیتها و حذف ضایعات در هر محدوده ممکن از سازمان تاکید دارد و بر سه نظریه اساسی به شرح زیر مبتنی است:-1 کلیه فعالیتهایی که منجر به افزایش در ارزش تولیدات و خدمات نمی شود باید حذف شود. مانند زمان بازرسی زمان جابه‌جایی، زمان طی شده در زنجیره تولید ارسال صورت حساب و ...-2 انجام صحیح امور و پرهیز از هر گونه دو باره کاری و ضایعات.-3 بهبود مستمر: کوشش مستمر جهت رضایت هر چه بیشتر مشتریان از نظر قیمت، کیفیت خدمات و ... .در این سیستم، روش تولیدراروش کششی می‌نامند یعنی تولید براساس کشش صورت می گیرد.در این سیستم زمان انتظار برای سفارش مواد در هر مرحله از تولید از بین می رود، زیرا مقدار کالایی که مراحل تولید برای تکمیل نیاز دارند از قبل بر اساس سفارش مشتری مشخص شده است و هر مرحله از زمان و مقدار کالای مورد نیاز مرحله بعد اطلاع می یابد و همان مقدار کالا را به مرحله بعد می‌فرستد.ولی از آنجا که مقدار کالای مورد نیاز هر مرحله در زمان و با مشخصات معین می بایستی فرستاده شود ،باید کالا خصوصیات لازم را داشته باشد. بنابراین هزینه های کنترل کیفیت افزایش می یابد. علاوه بر این ، این سیستم نیازمند کارگران چند تخصصی است. بدین معنی که این سیستم نوعی روش سفارش کار است و با سفارشهای مختلف کار می کند. سفارشها نیز وابسته به مشتریان است و مشتریان می توانند سفارشهای متنوعی از قبیل تولید ماشین ،ساختمان ،لوازم پزشکی و غیره باشند .پس کارگران نیازمند تبحر در ساخت هر یک از آنها هستند.
http://mrdm.mashhad.ir/articles.php?article_id=29

تحول مدیریت کیفیت استراتژیک

ابوالفضل گلشنی در بهترین بانکهای اطلاعات شرکتهای آمریکا ،توماس جی پیترز و رابرت اچ واترمن نشان دادند که حساسیت روی کیفیت و مورد اطمینان بودن خدمات به عنوان یک اصل می باشد در میان اکثر شرکتهای ممتاز . در واقع کیفیت می تواند بخش مهمی از استراتژی رقابتی باشد. تحقیقات نشان می دهد که شرکتهایی که محصولات با کیفیت تولید می کنند می توانند بخش مهمی از استراتژی رقابتی  باشد. تحقیقات  نشان می دهد که شرکتهایی که محصولات با کیفیت تولید می کنند می توانند جهت محصولاتشان اطلاعات بیشتری را کنترل نمایند در نتیجه سود بیشتری بدست می آورند. اطلاعات نشان می دهد که  بهبود در کیفیت محصولات یک رابطه قوی دارد در رابطه با افزایش سهم بازار که قیمت می باشد. تجربه های اخیر نشان می دهد که افزاش کیفیت بهره وری را افزایش می دهد.بسیاری از شرکتهای برجسته ایالات متحده نشان داده اند کیفیت ارزش استراتژیک بسیار زیادی در بازارهای جهانی رقابتی امروز دارند. دیوید گاروین با استناد به هیولت پاکاردو زیراکس و کودینگ شیشه ای به عنوان سازمانهایی که استراتژیهای کیفیت با موفقیت اجرا کرده اند. موفقیت مستلزم توجه به مفاهیم مربوز به کیفیت در تصمیم گیری های استراتژیک که توسط شرکتها اتخاذ می شوند می باشند. شرکتها به صورت همزمان کیفیت بالاتر و بهره وری بیشتر از طریق سرمایه گذاری در مردم، طراحی محصولات و فرآیند بهبود بدست می آورند.کلید موفقیت درک درست کیفیت می باشد و راهی که می توان استراتژی شرکتهای بزرگ را یکپارچه ساخت .کاخ سفید در همایشی در رابطه با بهره وری در گزارش نهائی خود ذکرکرد:مدیریت کیفیت از بعد سازمانی عموما متفاوت نیست . بلکه از بعد مدیریت که شامل تدوین استراتژی ، تعیین اهداف، مقاصد و طرحهای در حال توسعه ، اجرای طرح ، با استفاده از سیستمهای کنترل و نظارت بر انتقادات و پیشنهادات و اقدام اصلاحی می باشد. اگر کیفیت فقط یک سیستم نظارت باشد هرگز توسعه قابل ملاحظه ای نمی یابد. کیفیت یک سیستم کنترل نیست بلکه وظیفه مدیریت است.گاردین تغییرات اخیر در بین تفکر سیستمهای مدیران عالی شرکتها را، در تعدادی شرکت در حال رشد گزارش کرد. مدیران ارشد پلی ارتباطی نزدیک بین کیفیت و سوددهی که شتامل کیفیت در فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک می باشد. بسیاری از مدیران اجرائی شناسائی کرده اند کیفیت را به عنوان یک سلاح تهاجم رقابتی (یک مزیت رقابتی) این جهت گیری نسبت به کیفیت افزایش رقابت خارجی را به ارمغان می آورد، خواسته های مصرف کننده و فشار دولت را افزایش می دهد. ساخت کیفیت استراتژیک نیاز دارد به تغییر در فکر کردن. تعریف سود این است که چگونه شرکتها نیازهای مشتریانشان را به خوبی محقق کنند. در چشم انداز کیفیت سود نتیجه برآورده ساختن  نیازهای مشتری به صورت مداوم می باشد.به موازات این تغییر این واقعیت است که کیفیت به عنوان اندازه گیری رضایت مشتریان در طول عمر محصول می باشد. و غلاوه بر این کیفیت اندازه گیری نسبت به ارائه محصول رقبا نیز هست و دیگر چشم اندازهای جدید تولید:1)    تحقیقات بازار در کیفیت مهم هستند. زیرا اطلاعاتی در مورد نیاز مشتریان و آنچه رقبا انجام می دهند فراهم می سازند.2)    مشاهده مشتریان بر اساس چرخه حیات هزینه ها مهمتر است از کیفیت اولیه.3)    شکایت مشتری می تواند اطلاعات مفیدی در مورد کار به ما بدهد.4)    اقداماتی از سود اثربخش سازمان باید در جهت ارزش گذاری بر وفاداری مشتری باشد.5)    مراحل مداوم باید تحت نظر وکنترل باشد و کیفیت باید با رقبا مداوما مطابقت داده شود.6)    بهبود مستمر کیفیت به نظر می رسد استراتژی بهتری است نسبت به تنظیم هنجارهای کیفیت پایدارتاثیر استراتژی کیفیت بسیار گسترده است که شرکتها نمی پذیرند که، کیفیت اقدامی است بزرگ در برابر تمام تلاشهای شرکت و آنچه در آینده بازار را می چرخاند.کیفیت استراتژیک فراتر از مزیت رقابیت از طریق عملکرد بهتر است. فراتر از آن شکل کیفیت یک سیستم فکری است. اگر کیفیت به سمتی برود که با موفقیت اجرا گردد در سازمان به صورت گسترده اجرا می گردد.نتیجه نیاز به یک طرح ابتکاری با کیفیت شرکت گسترده است که باید تدوین این استراتژی در تمام سطوح مدیریت انجام پذیرد این فرآیند جدید تغییر می دهد ماهیت حرفه ای کیفیت مورد نیاز سازمانها را. شناخت اهداف راهبردی شرکت در سطح آموزسپش و پرورش بیشتر و مهمتر است در سطح تخصصی فنی و مورد نیاز همه کارکنان سازمان.ادغام فرمول استراتژی و مدیریت کیفیتاگر چه تعدادی از نویسندگان استراتژی در استراتژی مزیت رقابتی پایدار اهمیت مدیریت کیفیت جامع را کم اهمیت گرفته اند. در توسعه استراتژیها. نظم و انضباط رقابت ناشی از بازار ۀآزاد مستلزم هفت عنصر که معمولا همراه با TQM می باشد که عبارتند از: کیفیت مشتری محور، رهبری کیفیت قوی، بهبود مستمر، مشارکت کامل کارمندان، مدیریت عمل، کیفیت و نتایج عملیاتی، استراتژی های کیفیت سیستماتیک، روشها و شیوه ها.TQM  یک اهرم رقابتی در حوزه سازمانی و اطلاعاتی می باشد.زیرا اکثر شرکتها ظاهر را نشان می دهند که معتقد به کیفیت هستند برای اهداف بازاریابی که منجر به مدت زمان طولانی برای اجرای TQM می باشند.سستم برنامه ریزی هوشن شامل بهبود مستمر استراتژیک برنامه ریزی که در ساده ترین شکل آن شامل برنامه ریزی ، اجرا و ممیزی می باشدکه شامل چرخه حیات دمینگ می باشد « برنامه ریزی ،اجرا ، چک کردن، عمل » یکی ممکن است kanri Hoshin را به عنوان سیستم مدیریت کیفیت جامع مشاهده کند در سطح جهانی و در سطح سازمانهابی بالغ. که شامل دو راهبرد چشم انداز 5 تا 10 ساله می شود. که عبارتند از : 1)    تدوین و فرموله کردن برنامه2)    مستقر شدن در ادارات و دپارتمانها3)    اجرا4)    ارزیابی و حسابرسی در بخش برنامه ریزی عبارتند از برنامه یکساله و چشم انداز پنج ساله در مرحله اجرا عبارتند ازاعزام به ادارات و اجرای مفصل در مرحله ممیزی عبارتند از ممیزی ماهانه و ممیزی سالیانه یک چارچوب پیشنهادی برای کیفیت استراتژی ادغام این مقاله پیشنهاد می کند که کیفیت استراتژی ادغام کرده است هر دو بعد اساسی و بعد روند را. کیفیت استراتژی ادغام هنگامی رخ می دهد که مدیریت ارشد چهار اصل را رعایت و در اهداف استراتژیک درج نماید:1)    بهبود مستمر در کیفیت محصولات و خدمات2)    پاسخگوئی بیشتر از طریق توسعه تولید و فروش در برابر مصرف کننده نهائی 3)    انعطاف پذیری بیشتر در تنظیم بازار برای جوابگویی به نیاز مشتریان 4)    کاهش هزینه ها از طریق بهبود کیفیت از سوی دیگر روند ادغام وقتی رخ می دهد که یه طور موثر تنظیم فرآیندهای برنامه ریزی کیفیت در برنامه ریزی استراتژیک سازمان و اهداف انجام گردد. وقتی ادغام اساس موثر خواهد بود که اهداف کیفیت ، استراتژیها،و دیگر عناصرTQM  به طور کامل در برنامه استراتژیک شرکتها مد نظر قرار گیرد.برنامه استراتژیک شرکتها شامل اهداف کیفیت ، استراتژی های کیفیت  به عنوان یک طرح کیفیت سازمانی و تفاوتی ایجاد کند بین اهداف کیفیت درج شده در طرح راهبردی و طرح با کیفیت یکپارچه سازی فرآیند تنگ تر می شود وقتی که مدیر کیفیت نقش خود را به صورت زیر انجام دهد –پشتیبانی و حمایت از کارکنان برای تهیه برنامه استراتژیک شرکتها فراهم کند-بررسی طرح استراتژیک شرکت قبل از طرح نهائی آن –نظارت واقعی شرکت بر نتایج استراتژی برنامه ریزی شده این مقاله تمرکز دارد بر ابعاد روند از طریق کیفیت استراتژیک ادغام. در حالی که هردو ادغام اساسی و روند انتظار می رود که در سازمانهای جهانی انجام گیرد که معید این مطلب است که استراتژی ادغام یک شبه رخ نمی دهد. ارتقاء TQM یک ادبیات فراهم می کند و اینکه چه مدت لازم است که این ادغام صورت گیرد مثلا کرازبی یک دوره پنج ساله را برای بهبود تخمین زده که با کاهش هزینه های کیفیت فروش از 20% به 5/2% در پنج سال کاهش می یابد.چکیده ای از مدلهای قبلی شرکتها و سازمانها از طریق مراحل مختلفی از استراتژی ادغام عبور می کنند و هر یکی در ارتباط با شیوه های مدیریت کیفیت منحصر به فرد و ویژگیهای برای فرآیند استراتژی در نظر می گیرند . مانند آثار کرازبی و همکاران و دیلیانر و کوین و کامرون که ارائه کردند مفهومی از بعد زمانی از استراتژی ادغام که مورد مطالعه قرار گرفت . چون این آثار به طور متفاوت در ادبیات گوناگون گزارش شده اند لذا مختصری از مدل ارائه شده در اینجا را بررسی می کنیم.    کرازبی ، بلوغ مدیریت کیفیت: تعریف کیفیت از نظر کرازبی یعنی انطباق با نیاز مشتری    دانشگاه اراسموس ، بلوغ کیفیت : مدیران ارشد اولین مرحله اند که باید از کیفیت استقبال کنند.    شرکت مکنزی : تکامل مدیریت استراتژیک ، ایجاد مزیت رقابتی از طریق برنامه ریزی استراتژیک به عنوان فرآیندهای در حال تحول در یکپارچه سازی سیستم مدیریت استراتژیک می باشد.    کوین و کامرون : چرخه عمر سازمانی که عبارتند از : کارآفرینی ، رشد ،بلوغ و  افولمدل ارائه شده در مقاله ادغام فرمول استراتژیک و TQM  به دنبال یک الگوی قابل پیش بینی از طریق 5 مرحله تکاملی است که این مراحل متوالی  به دنبال پیشرفت طبیعی می باشند که عبارتند از:1)    مرحله اول : بودجه سالانه2)    برنامه ریزی بلند مدت 3)    برنامه ریزی استراتژیک با کیفیت 4)    سیاستهای مدیریت 5)    مدیریت کیفیت استراتژیکمرحله اول در زمان کوچکی وجوان بودن سازمان جهت بقای سازمان در بازار و در مرحله تولید یک محصول یا تک محصول بودن جهت قوی نمودن سازمان از طریق سرمایه گذاری و بودجه سالانه انجام می پذیرد.مرحله دوم توسط عوامل شناخت که مدیران باید در مقابله با پیامدهای بلند مدت تصمیم گیری کنندو پیش بینی در مورد تاثیر کسب و کار در آیند و پیش بینی و تعیین نقشه هایی برای کاهش فاصله بین عملکرد و اهداف کمی از پیش تعیین شده.مرحله سوم در مدیریت ارشد تلاش برای درک اساسی پدیده های بازار برای تغییر به نفع خود شروع می شود در جستجوی راههای جدیدی و برآورده ساختن نیازهای مشتریان و ارائه خدمات بهتر از رقبا به مشتریان ودر نتیجه سطح جدیدی از کارائی برنامه ریزی است.مرحله چهارم پیشرفت برنامه ریزی اثر فراتری از مرحله سوم در سازمان از لحاظ استفاده از کیفیت به عنوان یک سلاح استراتژیک دارد. مرحله چهارم شامل مدیریت و هماهنگی از بهبود کیفیت در سراسر سازمان و مدیریت بهبود کیفیت می باشد.مرحله پنجم نشان دهنده یکپارچگی کل مدیریت استراتژیک و مدیریت کیفیت می باشد. شرکتها و سازمانها در این مرحله فرآیند گرا و رویکردی برنامه ریزی شده منظم دارند. عنوان نام مدیریت کیفیت استراتژیک نشان می دهد، ادغام استراتژی شرکت و مدیریت کیفیت تا بحال توسط چند شرکت به انجام رسیده است.نتیجه ادغام فرمول استراتژی و مدیریت کیفیت جامع سختگیرانه و روندی تکاملی را در پیش دارد. این مقاله پیشنهاد می کند که این ادغام تکامل می یابد در امتداد خطوط مشابه و متفاوت در مرحله پیشرفت. این پیشرفت را می توان در شرایط پنج مرحله تکاملی شناخت . که هر مرحله توسط پیشرفتهای فزاینده ای مشخص شده اند. مدل ارائه شده بر اساس ادغام مراحل موجود، از توسعه نظریه هادر استراتژیک مدیریت، مدیریت کیفیت و در کل چرخه عمر سازمانی می باشد . شواهد اولیه از مطالعات موردی سازمانهای جهانی و ارائه برخی پشتیبانی ها از اعتبار ارائه شده است. مدل قطعا باید تصفیه شده و تست شده وبیش از یک نمونه بزرگتر تز سازمان به اجرا درآید در مراحل مختلف بلوغ کیفیت شناخته می شود. این کار باعث افزایش اعتبار پیش بینی مدل و ابزار آن می شود. هنگامیکه این مدل دارای اعتبار تجربی شده این امر می تواند به منظور انواع استراتژی فرآیندهای موفق برای سازمان در گذر از یک مرحله به مرحله بعد مناسب باشد. یکی از پتانسیلهای موجود سرمایه گذاری در استراتژی آموزش و کیفیت آموزش است که به طور بالقوه از شتاب فرآیندهای تکاملی سازمان محسوب می گردد.فرصت به همان اندازه مهم است که شناسائی موانع خاص که مانع از حرکت سازمان از طریق مراحل مختلف از استراتژی ادغام با کیفیت خواهد شد.فعل و انفعال این موانع و تسهیل کننده را تعیین خواهد کرد که آیا تکامل از طریق تحول تدریجی صورت می گیرد یا از طریق تغییر رادیکالی امکان پذیر خواهد بود. عنوان مقاله
The evolution of strategic quality management Luís María R. Calingo Nanyang Technological University, Singapore The Emerald Research Register for this journal is available at The current issue and full text archive of this journal is available at www.emeraldinsight.com/researchregister www.emeraldinsight.com/0951-3558.htm

توسعه بومی بر مبنای نیازهای بومی

باقر زیدی
روند دستیابی به توسعه امری است که مطلوب هر جامعه ای است. شاید بتوان گفت دستیابی به تراز بالادر شاخص های کمی و کیفی ، اجتماعی ، آموزشی ،رفاهی ، بهداشتی و.... از جمله آرمانهای مشترک میان تمامی جوامع است. با این حال نحوه دستیابی به چنین افق روشنی و اساسا ترسیم آن منوط به بازخوانی هویت و خواستهای هرجامعه است . در حقیقت آرمان های هرجامعه ای با توجه به فرهنگ و سایر مقتضیات خاص هرجامعه تدوین می گردد. در کشور ما ، ایران نیز طی سه دهه گذشته همواره دستیابی به محور های توسعه جزء اساسی ترین شعارها بوده است. با این حال همواره این سئوال جدی در پیش روی کارشناسان و تصمیم گذاران کشور قرار داشته است که نحوه دستیابی به محورهای توسعه چگونه است و آیا مفهوم توسعه تنها در مقولات مادی مطرح می شود و یا اینکه در جامعه ای مانند ایران باید به مسائل معنوی و نحوه تربیت اخلاقی افراد نیز توجه کرد. طی چند سال اخیر رهبر معظم انقلاب اسلامی با مطرح ساختن الگوی پیشرفت ایرانی - اسلامی باب جدیدی در مبحث توسعه در ایران گشودند که تمرکز جدی بر بومی سازی روند پیشرفت در کشور دارد.بسیاری از پژوهشگران و متخصصان در زمینه توسعه بر این باورند که دستیابی به پیشرفت و توسعه در یک کشور یک پدیده درون اجتماعی است . حتی در بحث نسخه های توسعه ای غرب نیز به وضوح این نکته آشکار می گردد که جوامع هر کدام به انحای مختلف باید به مبانی توسعه غرب دست یابند . از این روست که می توان گفت حتی اگر ایران بخواهد الگوی توسعه غربی را نیز پیاده کند این الگو باید با توجه به مقتضیات خاص ایرانی و با یک شیوه داخلی اجرا شود . با این حال دلایلی وجود دارد که می توان بر اساس آنها اثبات کرد که ایران نه باید و نه می تواند برای پیشرفت خود از نسخه های غربی بهره گیرد.در واقع روند توسعه یک روند همه جانبه است و تمامی ساحت های یک اجتماع را در بر می گیرد. روند توسعه تنها ساخت اقتصادی را دستخوش تغییر نمی کند بلکه ابعاد فرهنگی، اجتماعی ، سیاسی و ... را نیز تحت تاثیر خویش قرار می دهد. لذا می توان گفت برای موفق بودن یک الگوی توسعه ای مامی بایست بسترهای مناسبی در تمام زمینه ها فراهم کنیم. با این حال باید گفت که الگوی توسعه غربی در ایران جواب نمی دهد چرا که فاکتور های متعددی در ساحت های سیاسی ، اجتماعی، فرهنگی و حتی اقتصادی ایران وجود دارد که در نهایت منجر به شکست چنین طرحی می شود . اسلام و اعتقاد به مبانی وحیانی جزء لاینفک جامعه ایرانی است که طی 14 قرن سینه به سینه بین مردم ایران منتقل شده است . شاید در برهه هایی از زمان اسلام نتوانسته است در جامعه بروز کند اما همواره اعتقاد به چنین آیینی در لایه های عمیق جان ایرانیان رسوخ داشته است. حال و در مقطع فعلی که مردم با مبارزه و اهدای خون هزاران نفر اسلام را در صدر جامعه نشانده اند نمی توان الگویی را در کشور پیاده کرد که در تناقض جدی با پیشفرض های دین اسلام قرار دارد. اساس الگوی توسعه ای غربی بر مبنای اومانیسم و عقل منقطع از وحی پدید آمده است در حالی که اسلام در تمام شئون یک جامعه رضایت ذات احدیت را هدف و آرمان قرار می دهد . با چنین فرضی کاملامشخص می شود که حتی مبانی توسعه غربی با یک الگوی داخلی نیز نمی تواند با موفقیت پیاده شود چرا که مردم با چنین الگویی مخالفت می کنند .از سوی دیگر باید دانست که الگوی توسعه بر مبنای اومانیسم امروز به بن بست رسیده است . آنان که معتقدند ایران باید الگوی غربی توسعه را مد نظر قرار دهد از خود پرسیده اند که نهایت الگوی غربی چیست؟! آیا انتهای پیشرفت غربی وضعیت اروپای کنونی نیست؟ طی چند ساله اخیر مقالات متعددی از سوی اندیشمندان غربی مبنی بر به انتها رسیدن تمدن غرب منتشر شده است. امروز غرب با بحران های جدی در بحث اقتصادی و اجتماعی رو به روست . از این رو دیگر ماهیت الگوی توسعه غربی کلااز هم پاشیده است چرا که این الگو تجربه خویش را با شکست پس داده است.رسالت

پیشرفت؛ جایگزین توسعه‌

محمد جواد امین مقدسی
مقام معظم رهبری(مد ظله العالی) در دیدار با نخبگان و برجستگان علمی کشور، در نشستی که تحت عنوان "الگوی اسلامی - ایرانی پیشرفت و عدالت" برگزار شد، با تاکید بر استفاده از واژه پیشرفت به جای توسعه، در خصوص علل انتخاب واژه پیشرفت چنین فرمودند: "توسعه، یک اصطلاح متعارف جهانی، با بار معنایی و ارزشی و الزامات خاص خود است که ما با آن موافق نیستیم، بنابراین از کلمه "پیشرفت" استفاده شود ضمن اینکه وام نگرفتن از مفاهیم دیگران، در طول انقلاب اسلامی سابقه داشته است". ایشان همچنین ترسیم وضع مطلوب و مشخص کردن چگونگی رسیدن از وضع موجود به وضع مطلوب را از ضرورت‌های روند ترسیم و تدوین الگوی اسلامی - ایرانی پیشرفت خواندند و افزودند: "استفاده از دو مفهوم "اسلامی و ایرانی"، به هیچ وجه به معنای استفاده نکردن از دستاوردهای دیگران و تجارب صحیح آنان نیست و ما در این راه، با چشمان باز و انتخابگر، از هر علم و معرفت درست استفاده می‌کنیم". نوشتار حاضر تحلیلی است در خصوص جایگزینی مفهوم "پیشرفت" به جای "توسعه" پرهیز از استفاده از واژه "توسعه" در این مبحث در حقیقت به دلیل بار معنایی و الزامات خاص این واژه است. سازمان ملل، توسعه Development را "فرایندی که کوششهای مردم و دولت را برای بهبود اوضاع اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی هر منطقه متحد کرده و مردم این مناطق را در زندگی یک ملت ترکیب نموده و آنها را به طور کامل برای مشارکت در پیشرفت ملی توانا سازد" می‌داند. در تعریفی دیگر توسعه را به مثابه درختی دانسته‌اند که ریشه آن را "فرهنگ" و غذای آن را "آموزش" و "سرمایه" تخصیص یافته به فعالیت‌های توسعه‌ای تشکیل می‌دهد. بر اساس این تعریف؛ تنه و شاخ و برگ درخت، "نظام مناسب اقتصادی" و میوه شیرین آن برطرف شدن فقر و محرومیت، حفظ استقلال و خودکفایی و تامین اقتصادی ـ اجتماعی مردم است و در یک جمله: "توسعه، یعنی بهبود در وضعیت زندگی انسانها در ابعاد مختلف اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی، علمی و ...." که اگر فرایند بهبود در زندگی انسانها، بدون تخریب محیط زیست بوده و توام با عدالت اجتماعی باشد و در نتیجه با کمترین نوسان ادامه یابد به آن "توسعه پایدار" گفته می‌شود. با این حال وعلی رغم ظاهر بسیار عدالت محورانه و محرومیت‌زدای مفهوم توسعه باید گفت که Development همراه با خود گفتمانی را نیز به همراه دارد که تمامی اهداف اقتصادی و توسعه‌ای در ذیل آن تحقق پیدا می‌کند. نگاهی بر سابقه تاریخی ایجاد مفهوم توسعه غربی به خوبی فرایند و اجزای این روند را هویدا می‌سازد. در غرب و پس از ایجاد جنبش‌های پروتستانیسم علیه کلیسا به تدریج راه برای ایجاد تغییرات اساسی در فلسفه و علوم اجتماعی باز شد به نحوی که انسانی که تا چندی پیش برای دستیابی به بهشت باید به کلیسا باج می‌داد به تدریج خود را محور کاینات دید. با ایجاد چنین تغییر عمده‌ای در جهان بینی غرب، راه برای تحکیم بنیان‌های نظام سرمایه داری که مبتنی بر لذت محوری بود هموار گشت و در نهایت لیبرالیسم توانست زمام هدایت جوامع را در غرب به دست گیرد. با آغاز قدرتیابی اندیشه‌های سکولار اومانیستی بر شدت و تمایلات اقتصادی در جوامع نیز افزوده شد و در نهایت روند توسعه غربی با تکیه بر آزاد بودن بی‌قید و شرط انسان و تقدیس تولید ثروت به هر طریق آغاز گشت و تمدنی به نام تمدن غرب در آغاز هزاره سوم شکل گرفت. در حقیقت توسعه غربی که نکات اهداف بسیار قابل پذیرشی مانند رفع محرومیت از سطح جامعه و فقر زدایی را نیز همراه خود دارد در مبنا دچار مشکلات جدی است که در نهایت به ایجاد انحرافات اقتصادی ، اخلاقی و عدم توسعه ارزش‌های انسانی در یک جامعه می‌شود. به عنوان مثال در توسعه غربی رفع محرومیت از جامعه یک هدف بسیار مهم محسوب می‌گردد و این هدف نیز مورد قبول همگان است. با این حال در نظام توسعه محور غربی برای دستیابی به شاخص‌های بالای کمی و کیفی توسعه مانند رفع محرومیت می‌توان به استعمار سایر جوامع پرداخت و جنگ هایی را به راه انداخت تا در خلال آن اقتصاد یک کشور روبه پیشرفت نهد و در نهایت محرومیت از جامعه رخت بربندد. (1) پر واضح است که در دین اسلام توسعه محور اساسی حرکت جوامع انسانی نیست که پس از آن به دلیل اصل بودن افزایش سطح توسعه افراد اجازه اشتغال به هر امری را داشته باشند. بلکه در جهان بینی اسلامی ایرانی هدف، کمال و رسیدن انسان به سعادت اخروی است که این سعادت خود در گرو نحوه عملکرد مادی است. شاید در برخی از اهداف مانند زدودن محرومیت از جامعه اسلام و دنیای غرب آرمانی مشترک داشته باشند، اما در دین اسلام چنین هدفی خود بهانه‌ای برای دستیابی به هدف والاتر و اصلی است و اگر در این مسیر انحرافی از هدف اصلی و والا پیدا شود حتی در صورتی که هدف نزدیک‌تر نیز به دست آمده باشد این روند مطلوب ارزیابی نمی‌شود. از این روست که می‌توان گفت بهره گیری از واژه پیشرفت می‌تواند بیانگر چنین تفاوت‌های اساسی بین روند رشد در جامعه‌ای اسلامی با آرمانشهرهای تمدن غرب باشد. رهبر معظم انقلاب در همین نشست به خوبی به این تفاوت اشاره کرده‌اند. ایشان به صراحت دستیابی به مقوله معنویت را یکی از شاخص‌های بنیادین الگوی اسلامی ایرانی پیشرفت معرفی کرده‌اند که این امر کاملا تفاوت دو نسخه توسعه اسلامی و غربی را مشخص می‌کند. ایشان معنویت را مهمترین عرصه‌ای دانستند که در کار پیچیده، دقیق و بلند مدت تدوین الگوی اسلامی ایرانی پیشرفت، باید به آن توجه شود چرا که معنویت، روح پیشرفت واقعی در همه زمینه‌ها و مسائل است. ایشان همچنین توجه به مسئله توحید را در این الگو دارای ضرورت کامل دانستند و افزودند: اگر توحید، اعتقاد به خدا و التزام به این اعتقاد، به بدنه زندگی بشر بسط داده شود، مشکلات جامعه بشری حل و راه پیشرفت حقیقی گشوده خواهد شد.(2 پی نوشتها در دفتر روزنامه موجود است.رسالت

توسعه پایدار در پرتو آموزه های اسلامی

لیلا نعمتی
در جهان بینی اسلامی همه چیز متعلق به خداست و بشر تنها به عنوان امانتداری شناخته شده که باید با رعایت قوانین و ضوابط علمی ضمن استفاده از این مواهب آن را به مالک اصلی آن باز گرداند. منابع زیست محیطی منابع محدودی هستند. منابع اخیر که از دیدی کلی به دو دسته منابع تجدید ناپذیر و منابع تجدید پذیر تقسیم می شوند، ممکن است
در اثر استفاده مفرط و بی رویه، به سرعت به اتمام رسیده و یا میزان زیادی آسیب خورده و تجدید آنها به دشواری صورت می پذیرد. لذا در استفاده از این منابع باید عدالت و حقوق نسل های آینده را در نظر داشت خدا انسان را آفرید و برای ادامه حیات وی نعمت های فراوانی را در دل طبیعت به ودیعه نهاد و مومنان را بهبهره وری و مصرف آنها تشویق کرد. در جای جای کلام وحی نیز به این مهم اشاره شده است از جمله: در سوره مریم آیه 40 آمده است : "ما زمین و تمام کسان و چیزهایی که بر آن هستند را به ارث می بریم." در آیه 11 سوره رعد آمده است: " خداوند سرنوشت هیچ قوم و ملتی را تغییرنمی دهد مگر آنکه آنها خودشان را تغییر دهند. انسان ها به اصولی نیاز دارند که ضمن توجه به آرمان های اخلاقی، توسعه و بهبود زندگی مادی را نیز در برگیرد. چنین قوانینی باید جنبه های ماورای طبیعی داشته باشد. در آیات زیر به مالکیت انسان ها بر مواهب الهی ضمن رعایت ضوابط استفاده از آنها و لزوم توجه به حقنسل های آینده اشاره شده است. سوره بقره آیه 29: او خدایی است که آنچه روی زمین است برای شما آفریده. سوره اعراف آیه 24: و زمین تا مدتی معین قرار گاه و وسیله بهره گیری شما خواهد بود. سوره نساء آیه 58: خداوند به شما فرمان می دهد که امانت ها را به اهلش بازگردانید. خداوند در آیه 172 سوره بقره از انسان می خواهد که نعمت های خداوند بر روی زمین و محیط زیست را به بهترین نحو مصرف کند. محدودیت منابع زیست محیطی با توجه به جمعیتانسان ها باعث شده که هر گونه اسراف کاری بتواند محرومیت های انسان های دیگری را در پی داشته باشد. نقل احادیث متعدد از پیامبر اعظم و ائمه اطهار نشان دهنده عنایت خاص این بزرگواران به این مقوله است. علامه طباطبایی در تفسیر آیه "ولا تؤتوا السّفهاء اموالکم الّتی جعل الله لکم قیاماً" می نویسد: مجموع اموال و ثروتی که در روی کره زمین و زیر آن و بالاخره در دنیا وجود دارد متعلق یه تمام ساکنان این کره است و اگر بعضی از این اموال مختص به بعضی دیگر می باشد از باب اصلاح وضع عمومی بشر است اما مردم باید بدانند که عموم بشر جامعه ای واحدند که تمامی اموال دنیا متعلق به این جامعه است و بر تک تک افراد واجب است که این مال را حفظ نمایند و از هدر رفتن آن حلوگیری کنند. از امیرالمومنان نقل شده که برنامه ریزی قبل از عمل انسان را از پشیمانی باز می دارد. بنابراین ملاحظهمی شود که توجه به توسعه پایدار در قرآن مجید آشکارتر از آن است که نیاز به تفسیر داشته باشد بررسی دیدگاه های دینی، حکایت از آن دارد که اسلام نظام زیست محیطی را مقهور آدمی می داند اما در عین حال با وجود تاکید در اینکه آدمی توان تسخیر عوامل زیست محیطی را داراست: "آن چه در آسمان و زمین است، مسخر شما قرار داد." ولی در عین حال آموزه های دینی تاکید دارند که آدمی در جریان تسخیر منابعزیست محیطی باید رعایت ادب الهی را داشته باشد. توصیه قرآن به رعایت میزان و عدالت توسط انسان ها به این معناست که افراد و جوامع نباید تنها خود و منافع خویش را دیده و نسل های بعد را به دست فراموشی بسپارند. * رسالت

اقتصاد سیاسی توسعه نیافتگی در استان لرستان

توسعه نیافتگی و علل آن توسعه نیافتگی و علل آن، از دغدغه های بنیادین اقتصاد کشورهای در حال توسعه ای نظیر ایران است. مباحثی چون جهانی شدن اقتصاد و شتاب تاریخ و دیگر ملاحظات آینده شناختی موضوع توسعه نیز بر این دغدغه ها اثر افزایشی دارند. در حوزه مباحث منطقه ای اقتصاد ایران، استان لرستان دارای ویژگیهای خاص و مهم اقتصادی، سیاسی و فرهنگی می باشد. بنا بر طیف وسیعی از آمار و شاخص های رسمی و تحقیقی، متاسفانه روندها و گرایش های برنامه ریزی و سیاست گذاری دولت، لرستان را با انبوهی از مسائل و معضلات حل نشده و برجای مانده واگذارده است. بر همین اساس و با توجه به نقش حداکثری دولت در پدیداری وضعیت موجود توسعه نیافتگی، در این مقاله جهت تبیین بهتر موضوع مقاله، نگرش و رویکرد بین رشته ای اقتصاد سیاسی مورد توجه و زمینه ی بحث قرار گرفته است. به واسطه ی اینکه در مباحث توسعه، شناخت دورهای باطلِ ضد توسعه ای و ارائه ی راه حل های چگونگی برون رفت از آنها مورد توجه است، بنا بر مطالعات نظری، تحقیقات مرتبط با موضوع و نهایتاً بررسی واقعیات خارجی موجود، پنج نظام اساسی که منشا و ایجاد کننده ی دورهای باطل و چرخه های ضد توسعه ای هستند، مورد بحث و تحلیل قرار گرفته اند. در تحلیل محتوا، علاوه بر استناد به مباحث نظری راهگشا در این زمینه از جمله نگرش نهادگرایی در تحلیل های اقتصادی و معیارهای اقتصاد دانایی محور و حکمرانی خوب، آمارهای رسمی، شاخص ها، گزارش های کارشناسی و نتایج پژوهش های متناسب با ادبیات موضوع، بسیار مورد استفاده قرار گرفته اند. واژه های کلیدی: اقتصاد سیاسی، توسعه، مدارهای توسعه نیافتگی، نهادگرایی، اقتصاد دانایی محور. مقدمه: توجه به تحولات کلی جهان امروز و بروز پدیده های بسیار مهمی چون شتاب تاریخ و جهانی شدن اقتصاد ، اقتصاد کشورهای در حال توسعه را با شرایط بسیار جدید و ویژه ای روبرو کرده است (استیگلیتز، 17:1385).
در شرایط کنونی اقتصاد ایران و با نگاه به حرکت توسعه ی اقتصادی در بستر دانایی محوری ، تعمق و بصیرت نسبت به روند تغییر و تحولات جهانی و میزان اثر گذاری آن ها بر فرآیند توسعه ی ملی از سویی و از دیگر سوی علل و متغیرهای درون زای فرآیندهای توسعه ای و ضد توسعه ای در عرصه های ملی، منطقه ای و استانی بسیار مهم تلقی می شوند (OECD,1996). از مهمترین عناصری که اکثریت قریب به اتفاق نظریه پردازان توسعه به آن توجه نموده اند، رابطه ی میان سطح توسعه ی ملی با سطح توانایی های هر جامعه در زمینه استفاده از ذخیره ی دانش و مهارت های انباشته شده در طول تاریخ و میزان توانایی آنها در به حداقل رساندن هزینه های ناشی از تکرار تجربیات تاریخی و پرداختن هزینه های ناشی از آزمون و خطاهای بی فرجام است. به عبارت دیگر یکی از مهمترین رموز توسعه عبارت از سطح بصیرت های تاریخی مدیریت توسعه و نحوه ی کاربست تجربیات مزبور در فرآیند پیشبرد امر توسعه ی ملی به شمار می رود (مومنی، 1385: 185). به قاعده ی عقلی و تاریخیِ "گذشته، چراغ راه آینده است"، تعمق نسبت به علل بروز وضعیت نامناسب اقتصادی و شناسایی مدارهای ضد توسعه ای، از اساسی ترین گام های هر گونه حرکت جدیدِ تحولی و تعالی بخش خواهد بود. چرا که اهمیت تاریخ صرفاً به این دلیل نیست که می توانیم از گذشته بیاموزیم، بلکه به دلیل آن است که حال و آینده به واسطه ی تداوم نهادهای یک جامعه با گذشته پیوند دارند. گذشته، انتخاب های امروز و فردا را شکل می دهد و گذشته را فقط در قالب حکایت تحول نهادی می توان فهمید (نورث، 13:1385). 1- اقتصاد سیاسی توسعه نیافتگی اغلب صاحبنظران معتقدند در کشورهای توسعه نیافته نمی توان با رویکرد مرسوم علم اقتصاد، مسائل را به اندازه ضرورت به خوبی بررسی کرد؛ بلکه باید از از رویکردهای دیگر کمک گرفت تا عمق شناخت افزایش یابد (مومنی، 128:1386). درباره ی مفهوم اقتصاد سیاسی طرز تلقی های مختلفی وجود دارد، اما در این مقاله این دیدگاه بیش از دیگر تلقی ها مورد توجه است: «اقتصاد سیاسی را می توان نوعی نگرش ژرف اندیش به حساب آورد که در چارچوب آن می توان مسائل اقتصادی- اجتماعی را به صورت بنیادی تر مورد توجه و تحلیل قرار داد» (کاتوزیان، 182:1374). از سویی، در ادبیات توسعه به طور کلی سه تلقی از مفهوم توسعه ارائه شده است: توسعه به مثابه ی یک مجموعه اقدامات مشخص، توسعه به مثابه ی فرآیندهای دگرگونی بنیادی و بالاخره توسعه به مثابه ی مجموعه ای از دستاوردها و اقدامات مشخص، آنچه که در قلب اندیشه ی توسعه قرار دارد و محور شناخت اقدامات معطوف به اهداف توسعه و نتایج انتظاری ناشی از آن اقدامات مشخص می شود، شناخت عرصه هایی است که نیاز به تحول و دگرگونی دارند (مومنی، 5:1380). تا زمانی که بصورت منطقی و تحلیلی، مسائل سطح توسعه ی اقتصادی را در هر جغرافیایی حل و فصل نکرده باشیم، نخواهیم توانست از سیاست گذاری و برنامه ریزی و ابزارهای متعارف و مرسوم اقتصاد کلان، کارکردهای مورد انتظار را توقع داشته باشیم. از همین روی باید تعمق و بصیرت کافی نسبت به سطح کلی ترِ وضعیت اقتصاد کلان و توجه نسبت به عرصه های کلی که نیاز به تحول و دگرگونی دارند، صورت پذیرد. 2- اهمیت موضوع در استان لرستان بر اساس فهرست وسیعی از انواع شاخص های اقتصادی، استان لرستان از نظر اقتصادی در بین استانهای کشور و در مجموع در اقتصاد ملی از موقعیت ضعیفی برخوردار است. با وجود منابع غنی طبیعی، تنوع آب و هوایی، آب فراوان، دشت های وسیع، معادن متنوع، نیروی کار جوان و فراوان و سرشار از قابلیت های گردشگری و ...، این استان نتوانسته است به تناسب توانمندی ها و فرصت های خود از اقتصاد ملی سهم مناسبی کسب کند. نوسانات در نرخ رشد بخشهای مختلف اقتصاد استان، وضعیت توسعه یافتگی این استان را بسیار نامناسبتر جلوه گر می کند (عزتی، 10:1380). استان لرستان به عنوان پل ارتباطی جنوب با مرکز کشور و یکی از مناطق مهم جغرافیایی- اقتصادی و دارای ظرفیت های بالقوه و بالا در بخش های معدنی، صنعتی، کشاورزی و گردشگری در عرصه ی ملی، در صورت ادامه روندهای توسعه ی اقتصادی و با توجه به برخی نتایج ناموفق به دست آمده و تبدیل آن به بیکارترین استان کشور (مرکز آمارایران، 1386) با مسائل و چالش های بسیار بیشتری روبرو خواهد شد. توجه به مسائلی نظیر بروز فراگیر فقر و بیکاری، وضع نامناسب توزیع درآمد، عدم امکان به کارگیری قابلیت های اقلیمی و طبیعی در فرآیندهای صنعتی و کشاورزی، سهم نامتناسب از تولید ناخالص ملی، نوسانات پر شدت روند سرمایه گذاری تولیدی، عدم بهره مندی از شرایط زیر ساختی و اعتبارات عمرانی مناسب، تعطیلی وسیع کارخانجات صنعتی، عدم دانش فنی متناسب با سطح تکنولوژی موجود، محدودیت های منابع مالی و اعتباری، سطح محدود و بعضا روند کاهنده ی بهره وری، میزان بالای بار تکفل خانوار و ... (سند ملی توسعه استان لرستان، 1384)، همگی از محدودیت ها و نقاط ضعفی به شمار می آیند که در شرایط خطیر و حساس آینده که همراه با اقتضائات و شرایط خاص خود خواهد بود، فرآیند باز تولید مدارهای عقب ماندگی و توسعه نیافتگی را بیش از پیش تداوم و شدت خواهد بخشید. 3- لرستان در آئینه ی مباحث اقتصاد سیاسی 1-3- بر اساس آمارهای رسمی منتشر شده، استان لرستان با وجود 37/2 درصد از کل جمعیت کشور، تنها 2/1 درصد از تولید ناخالص داخلی کشور را به خود اختصاص داده است و به تناسب جمعیت خود نتوانسته است سهمی مناسب و عادلانه از اقتصاد ملی کسب کند. شاخص نسبت تولید سرانه ملی به تولید سرانه استانی، 8/1 برابر است که نشانگر عمق عقب افتادگی این استان از حرکت اقتصاد ملی است (اشیری، 3:1378). 2-3- مطابق گزارش معاونت برنامه ریزی وزارت صنایع و معادن در موضوع «رتبهبندی استانهای کشور به لحاظ توسعهیافتگی صنعتی» که در آن شش شاخص ارزش افزوده فعالیت صنعتی و معدنی، میزان سرمایهگذاری واحدهای فعال صنعتی و معدنی، میزان سرمایه ثابت طرحهای دارای حداقل 60درصد پیشرفت، میزان اشتغال واحدهای فعال صنعتی و معدنی، میزان اشتغال طرحهای دارای حداقل 60درصد پیشرفت فیزیکی و مساحت فاز عملیاتی در شهرکهای صنعتی مورد استفاده قرار گرفته است، استان لرستان در این ردهبندی، طی سال های 79، 80، 81، 82، 83، 84، 85 و 86 به ترتیب حائز رتبه های 20، 21، 21، 23، 24، 24، 24 و 24 گردیده است. آنچه مشهود است چیزی نیست مگر روند قهقرایی توسعه یافتگی صنعتی در این استان. 3-3- علی رغم اشکالات علمی و تحلیلی در دو قلمرو تکنیک و ساختار آمارهای رسمی دولت در موضوع نرخ و شاخص های کنترلی که داعیه ی دولت را در این موضوع با چالش های جدی روبرو می کند (مومنی، 5:1386)، استان لرستان در سال گذشته بیشترین نرخ بیکاری را در سطح کشور به خود اختصاص داده و نکته ی قابل ملاحظه آنکه، این شاخص تقریباً دو برابر نرخ بیکاری کشور بوده است (مرکز آمار ایران، 1386). 4-3- فرآیند اشتغال زایی در این استان با مشکلات اساسی روبرو بوده است چرا که «میزان سرمایه گذاری در استان 5/0 درصد و میزان اشتغال صنعتی 9/0 درصد بوده که این رقم نشان می دهد لرستان در بین استان های کشور از لحاظ توسعه یافتگی بسیار عقب است و این استان در رتبه ی 24 صنعتی کشور قرار دارد» . 5-3- بررسی ها نشان می دهد فعالیتهای اقتصادی استان با اعتبارات دولتی پیوند حیاتی دارد و از این جهت وابسته و آسیبپذیر شده است. با این وجود همواره سهم هزینههای عمرانی استان از کل کشور کمتر از سهم جمعیت استان در کل کشور بوده به عنوان نمونه طی برنامه های اول و دوم توسعه، سرانه اعتبارات عمرانی استان، یک دوم سرانه اعتبارات عمرانی کشور بوده است. همچنین این نکته نیز قابل تأمل است که سهم هزینههای دولت در استان نسبت به کل کشور معادل 94/0% در برنامه اول و 63/0% برنامه دوم بوده است (عزتی، 12:1380). 6-3- بیشتر مالیاتهای دریافتی در استان، مالیاتهای مستقیم بوده است و سهم قابل توجهی از مالیاتهای مستقیم استان را مالیات بردرآمد تشکیل میدهد. سهم شرکتها ومشاغل آزاد در مالیاتهای استان کمترازسهم مزدوحقوق بگیران است. همچنین مالیات برثروت کمترین سهم از مالیاتها را دارا بوده است. با این وجود میزان مالیاتهای دریافتی نسبت به ظرفیتهای مالیاتی استان کم است (همان،13). 7-3- عمده ی صادرات استان شامل سنگ های معدنی و محصولات دامی و کشاورزی، اغلب به صورت خام و فراوری نشده اند که نشانگر ساختار غیر صنعتی استان است. 8-3- ساختار جوان جمعیت و نرخ بیکاری بالا ، موجب بالا رفتن ضریب بار تکفل شده است و در نتیجه تناسب بین درآمد و هزینه خانوارها را برهم زده و در نهایت مانع از ایجاد پسانداز و سرمایهگذاری قابل توجه در استان شده است. به طوری که نرخ پسانداز و سرمایهگذاری در استان بسیار کمتر از متوسط کشور است. این در حالی است که پس انداز محدود استان نیز به طور عمده از نوع سپرده کوتاه مدت و سپرده قرض الحسنه می باشد(همان،13). 9-3- با توجه به رابطه ی مستقیم میان توسعه نیافتگی گردشگری و عدم سرمایه گذاری دولت در زیر ساخت های مناسب گردشگری و علی رغم قابلیت های فراوان و بسیار جذاب گردشگری در این استان، شاهد عدم شکوفایی و توسعه نیافتگی صنعت گردشگری در این استان هستیم (مدهوشی و ناصر پور، 1382). 10-3- در مقاله ی ارزشمند «ملاحظاتی در باب فقر روستایی در ایران»، با محاسبه ی شاخص سرشمار فقر (P0)، شاخص شکاف نرمال شده ی فقر (P1) و شاخص درجه ی انزجار از فقر (P2)، در مناطق روستایی کشور و رتبه بندی نزولی آن، استان لرستان در میان 28 استان کشور به ترتیب شاخص ها، حائز رتبه های 21، 23 و 20 گردیده است. این شاخص ها نمایانگر شدت فقر در جامعه روستایی هستند (راغفر و ابراهیمی، 157:1385).
این نکته از آنجا اهمیت بسیار بیشتری می یابد که یکی از زمینه های اصلی حرکت توسعه در لرستان، بکارگیری توانمندی ها و ظرفیت های بخش کشاورزی است. توجه به مشکلات و ناهنجاری های پیش گفته و موارد بسیار دیگری از این دست، در ساحت حیات فردی و اجتماعی این استان، ما را به این نکته رهنمون می کند که باید با ژرف نگری بیشتر و ارتقاء سطح بحث، "چرایی" عدم تعادل ها و نابسامانی های فوق را بررسی کنیم. به دیگر سخن، باید این موضوع مبنای تفکر و تامل قرار گیرد که چرا با وجود این همه توانمندی های گسترده و فرصت های فراوان و غیر قابل بازگشت، عقب ماندگی های ساختاری و تاریخی اینچنینی، حیات انسانی این دیار را با چالش های بسیار جدی روبرو کرده و در چرخه های باطل و ناکارآمد قرار داده است؟ گویی معمایی است که بر تارک حیات نوع بشر جهان سومی تنیده شده و آن پیدا کردن راه صواب و نجات است برای ادامه ی حیات مطلوب این جهانی و گذر از مسیرهای پیچ در پیچ و سردرگم عقب ماندگی! 4- کلید حل معمای عقب ماندگی: شناخت مدارهای توسعه نیافتگی با فرض سطوح تحلیلی دانش اقتصاد در سه سطح خرد، کلان و توسعه و لحاظ نمودن اینکه هر کدام از این سطوح دارای خاستگاه تاریخی مشخصی هستند و ابزار های تحلیلی خاص خود را دارند، مساله ی اساسی و بنیادین در حوزه تحلیل اقتصاد توسعه، شناخت مدار ها و دورهای باطل و ارائه ی ساز و کارهایی برای خروج از این دورهای باطل است. یکی از مهمترین وجوه امتیاز تحلیل های توسعه این است که باید به دو گروه سوال در چارچوب این رویکرد پاسخ داد. گروه اول عبارت است از این که برای تحقق اهداف توسعه "چه کارهایی" باید انجام داد؟ و گروه دوم نیز ناظر بر این است که آن کارها را "چگونه" باید انجام داد؟ عمدتاً در اسناد برنامه های توسعه بحث از "چگونگی ها" به آیین نامه های اجرایی واگذار می شود و به سهولت از دقایق فنی آن هنگام تدوین و تصویب برنامه های توسعه در میگذریم. به همین خاطر است که در تحلیل های سطح توسعه به همان اندازه که شناخت دورهای باطل اهمیت دارد، شناخت توالی ها هم اهمیت دارد و شناخت ترکیبی این دو برای پژوهشگر چاره ای باقی نمی گذارد مگر اینکه از طریق مشاهده ی مستقیم واقعیت های خارجی و با اتکاء به دستاوردهای علوم ترکیبی مانند اقتصاد سیاسی، جامعه شناسی اقتصادی و تاریخ اقتصادی بتواند به راهکارهای عالمانه و راه گشایی در این زمینه دست پیدا کند (مومنی،5:1380). با توجه به مطالب پیش گفته و یادآوری این نکته که در نتیجه ی کم توجهی به علت های بنیادین توسعه نیافتگی در عرصه ملی عموماً و در استان لرستان خصوصاً، مدارهای مولد عقب ماندگی استمرار داشته اند و مشکلات و معضلات اساسی در پیش روی مدیریت اقتصادی استان در سه دهه پیش، هنوز هم همان معضلات و مشکلات هستند. در عین حال که در اسناد برنامه ای پیشین استان مکرراً به تنگناهایی نظیر شیوه ی تولید سنتی، کمبود نیروی انسانی ماهر، ضعف زیر ساخت های توسعه ای، ضعف کارآفرینی و کمبود سرمایه گذاری در بخش خصوصی، وجود برخی مسائل قومی- قبیله ای بازدارنده و ضعف دانش فنی و ... اشاره می شود، بدون کمترین تغییری همین معضلات و تنگناهای توسعه ای در آخرین سند توسعه ای استان مورد توجه قرار می گیرند (سند ملی توسعه استان لرستان، 1384). پس از گذراندی سه دهه از انواع شیوه ها و روش های مدیریتی و برنامه ای، مدیریت عالی توسعه ی استان "بر ارایه راهکارهای اساسی توسعه استان، توسط مدیران تاکید می کند" . نتیجه آنکه با گذشت روندهای مدیریتی مختلف سلیقه ای- سیاسی و صرف هزینه های مالی، اعتباری و انسانی فراوان، هنوز معضلات و تنگناهای اساسی توسعه ی استان لرستان، پای بر جای خویش می فشرند و این یعنی توسعه نیافتگی و حرکت بر مدارها و مسیرهایی که راه را به مقصد نمی رسانند و حیات جمعی را روز به روز با مشکلات و سختی های بیش تر مواجه می سازند. از همین روی، توجه به علل تداوم مدارها و مسیرهای ضد توسعه ای بسیار کلیدی و با اولویت بالا تلقی میشوند. بر اساس مطالعات و بررسی های نظری موضوع و یافته های پیمایشی نگارنده، مجموعه علل تداوم توسعه نیافتگی اقتصادی در استان لرستان را می توان در عدم کارکرد متعادل پنج نظام مورد توجه قرار داد. به دیگر سخن، ناهنجاری پنج نظام، موجِد، منشا و مولِدِ مدارهای ضد توسعه ای در استان لرستان تلقی می شوند. 1-4- ناهنجاری نظام تولید امنیت و فرآیندهای انباشت سرمایه 2-4- ناهنجاری نظام تولید اندیشه 3-4- ناهجاری نظام تصمیم گیری و تخصیص منابع 4-4- ناهنجاری نظام توزیع منافع 5-4- ناهنجاری نظام مسئولیت پذیری بر اساس مطالب فوق، الگوی مفهومی مقاله را بدین شکل می توان ارائه نمود: 1-4- ناهنجاری نظام تولید امنیت و فرآیندهای انباشت سرمایه اگر توسعه را فرآیند انباشت سرمایه های فیزیکی و انسانی در نظر بگیریم، در صورت اختلال در امنیت جامعه، فرآیندهای انباشت سرمایه از یکسو دچار اختلال و از سوی دیگر دچار ناهنجاری می شوند و این نشانگر ارتباط مستقیم میان این دو مقوله مهم حیات اقتصادی است. به یک معنا عدم امنیت را می توان "ام الامراض" حیات اقتصادی فرد و جامعه معرفی نمود. 1-1-4- در شرایط ناامنی، پنهان کاری، نفاق و چندچهره گی، ذاتی رفتار عاملان اقتصادی می شود که در نتیجه ی این وضعیت، عدم شفافیت در فضای عمومی فعالیت های گسترش می یابد و فساد و فعالیت های زیر زمینی، همزاد فعالیت های اقتصادی می شود(مومنی، 8:1380). گسترش و تعمیق فساد هم محصول ناامنی است و هم از عوامل ایجادی آن، که در نهایت آنچه مساله است اینکه روند مذکور حرکت بر مدارهای باطل و ضد توسعه ای را تثبیت میکند. 2-1-4- همچنان که در ادبیات عاملان اقتصادی مشهور است: "سرمایه ترسو است"، به دیگر سخن "سرمایه، ترسوترین موجود عالم مدرن است". از همین روی هر گونه اختلال و ناهنجاری منجر به تغییر منفی امنیت، به سرعت و شدت و شاید در کسری از ساعت، فرآیندهای سرمایه گذاری و تجاری جهانی را دچار نوسان نماید. 3-1-4- در شرایط ناامنی، به تعبیر اقتصادی، هزینه فرصت اندیشیدن به مراتب افزایش می یابد و اندیشمندان و صاحبان فکر و اصحاب قلم، ترجیح می دهند که یا توانایی خود را به کار نگیرند و یا آنکه در حوزه هایی مشغول باشند که پیوندی با نظام امنیت برقرار نکنند. نتیجتاً در صورت عدم حضور و یا کم رنگی افکار خلاق، فرآیندهای انباشت سرمایه های انسانی و کیفی و در پی آن نیز سرمایه های کمی و مادی دچار اختلال و نوسان خواهند گردید. علاوه بر نکته ی پیشین، این موضوع از مولفه های به وجود آورنده ی اختلال و ناهنجاری در نظام تولید اندیشه است که در ادامه به آن خواهیم پرداخت. 4-1-4- مولفه ی امنیت با مولفه ی مالکیت و نوع تلقی از آن، رابطه ی بسیار وثیقی دارد. در صورت تحقق حقوق مالکیت امن و مطمئن، اولاً حقوق رسمی مالکیت خصوصی تا حد زیادی از طریق کاهش هزینه مبادله، اندازه بازار را افزایش می دهد. ثانیاً بدون حقوق مالکیت امن و مشخص مالکین کسب و کار که دارایی آنها رسمی نیست تنها می توانند رابطه تجاری ویژه با کسانی داشته باشند که آنها را می شناسند و یا به انها اعتماد دارند در حالی که سیستم مالکیت رسمی موجب می شود که مردم یک کشور به یک شبکه بزرگتر افراد قابل شناسایی و آژانس های اقتصادی فعال و حساب پس ده تبدیل گردند. ثالثاً کارآفرینان می توانند دارایی هایی مثل خانه یا زمین خود را برای اخذ وام و اعتبار در گرو وام یا در رهن بانک بگذارند. رابعاً صاحبان امن مالکیت، بیشتر سرمایه گذاری می کنند و سرمایه گذاری آنها محدود به بازار داخلی نمی شود (یوسفی، 11:1386). با توجه به توضیح پیشین و شرایط محیط اقتصادی توسعه نیافته برای عاملان و کارآفرینان اقتصادی در لرستان، این مثال بسیار قابل استفاده است. یک مطالعه نشان می دهد که کشاورزان تایلندی پس از اخذ سند مالکیت بر زمین خود توانستند بین 50 تا 500 درصد بیشتر وام و اعتبار دریافت نمایند و با افزایش سرمایه گذاری، سطح تولید جدید بین 14 تا 25 درصد بیش از کشاورزان بی سند ارتقاء یافت. تجربه کشورهای برزیل، اندونزی، تایلند و فیلیپین نشان می دهد که وقتی روستائیان صاحب سند شدند ارزش دارایی آنها بین 43 تا 81 درصد افزایش یافت. در کشورهای چین و هند پس از تضمین حقوق استفاده از زمین، در کشاورزی رشد اقتصادی بالایی را تجربه کردند (زالم ، 2006:48). 5-1-4- عاملان اقتصادی به شکل های مختلفی با امواج ناامنی روبرو می شوند که از آن جمله است: ناامنی ناشی از نوسانات اقتصادی و سیاست گذاری های شتاب زده و غیر قابل پیش بینی دولت، ناامنی ناشی از ضعف های محیط کسب و کار و زیر ساخت های محیط فعالیت اقتصادی، ناامنی روانی ناشی از نوع نگاه توده ی مردم فقر زده به صاحبان ثروت و سرمایه، ناامنی روانی ناشی از تنگ نظری و کم تدبیری بدنه ی اجرایی دولت و نحوه ی تعامل ایشان با عاملان اقتصادی. موارد پیشین همگی در استان لرستان، تعیُّن دارند، هر چند که شدت هر کدام از عوامل نا امنی فوق در مقایسه با دیگر عوامل، دارای تفاوت هایی است. 6-1-4- یکی از نکات اساسی در توجیه و ارزیابی طرح های سرمایه گذاری، توجیه اقتصادی و بررسی بازار محصول آن است (نیاکان، 109:1383). در استان لرستان به واسطه ی فقر فراگیر و سطح محدود تقاضای کل - در نسبت با دیگر استانهای توسعه یافته تر- بازاری پر ظرفیت به لحاظ مصرف ارزیابی نمی شود، معمولا در مطالعات بررسی بازار و مکان یابی پروژه های تولیدی، از رتبه ی مناسبی برخوردار نمی گردد. نتیجتاً یک چرخه ی دیگر به فرآیندهای ضد توسعه ای و انباشت سرمایه ی این دیار اضافه می شود. 7-1-4- از جمله موارد دیگر قابل اشاره در موضوع ناامنی در این استان، پیگیری فعالیت های سیاسی- جناحی خارج از ظرفیت اجتماعی استان است. مثلاً رخداد غائله ی خرم آباد در سال 1379 در ایجاد نا امنی و اختلال در امنیت روانی در یک بازه ی زمانی چند ساله بسیار موثر واقع شد. 2-4- ناهنجاری نظام تولید اندیشه ناهنجاری نظام تولید اندیشه در هر جغرافیایی، به واسطه ی اختلال و سوء کارکرد نرم افزار حرکت توسعه، حیات اقتصادی فرد و جامعه را با چالش های بسیار اساسی روبرو می کند و منشا دورهای باطل خاص خود می گردد. 1-2-4- با توجه به ملاحظات اقتصاد دانایی محور و نقش بارز سازمان های تولید اندیشه از جمله "دانشگاه ها" در تحقق آن (OECD,1996:12)، همواره پیوند میان دانشگاه های لرستان با بخش های اقتصادی، بسیار محدود و ضعیف بوده است، اظهارات مسئولین ذیربط گواه این مساله است که پیوند دانشگاه با صنعت، معدن و کشاورزی در لرستان، مراحل پیش مقدماتی خود را می گذراند . 2-2-4- همچنانکه عارضه ی فرار مغزها و یا به تعبیر دیگر خروج سرمایه های کیفی انسانی از محیط فعالیت اقتصادی، در ادبیات توسعه نیافتگی مورد توجه است و کشورهای در حال توسعه، از جمله ایران با آن دست به گریبانند، به همان نسبت استان توسعه نیافته و محروم لرستان از خروج سرمایه های کیفی انسانی خود دچار آسیب شده است. عمدتاً صاحبان فکر، اندیشمندان، دانشگاهیان و نخبگان لرستانی به جهت عدم وجود جایگاه های متناسب و ناکارآمدی نظام پاداش دهی اجتماعی، تمایل چندانی برای حضور در زادگاهشان را ندارند. اساساً فرصت های بالنده ی پیشرفت، به لحاظ توسعه ناموزون در عرصه ی ملی به گونه ای است که بنا بر آمارها و بررسی هایی که در این مقاله آمده است، سهم لرستان را باید در رده ی مناطق محروم و فرو دست کشور جستجو کرد نه بیش از آن. آمارها نشان می دهد، دانشگاه لرستان از کمبود هفت هزار و ٣٣٩ متر مربع فضای پژوهشی و فنآوری تا برنامه چهار سال آینده رنج خواهد برد. در حال حاضر ١٠٠٠ متر مربع فضای پژوهشی در دانشگاه لرستان وجود دارد. سرانه فضای موجود پژوهشی وفنآوری دانشگاه ١٥/٠ متر مربع است در صورتی که فضای مطلوب یک متر مربع است. این در حالی است که زیربنای مطلوب پژوهشی وفنآوری نیز به تناسب دانشگاه ٦٦٤٦ متر مربع است. در حال حاضر ، تنها در دانشگاه لرستان با کمبود پنج هزار و ٦٤٦ متر فضای پژوهشی و فنآوری مواجه است . سرانه فضای آموزشی موجود در دانشگاه لرستان ٨٥/٦ متر مربع و کمک آموزشی ٧٢/٥ متر مربع است که سرانه مطلوب این فضاها به ترتیب ١٢ و ١٠ متر مربع است . 3-2-4- کارکرد نهادهای دولتی و مدیریت عالی توسعه ی استان نیز در این زمینه، مقبول به نظر نمی رسد. عناوین پژوهش های مصوب شده ی ادارات مختلف در سال های پیشین و میزان بسیار محدود ادبیات تولید شده در موضوع توسعه نیافتگی لرستان، نشان از نوعی سطحی نگری نسبت به فرآیند تولید اندیشه و فکر خلاق است. حجم اندک ادبیات علمی و پژوهش های صورت گرفته در راستای علل توسعه نیافتگی لرستان گواه این مدعا ست . 4-2-4- اختلال و ناهنجاری در نظام تولید اندیشه در این استان، خود تابعی از ناهنجاری نظام تولید اندیشه در سطح ملی است. تنها در حوزه ی دانش اقتصاد، به دلیل تبیین های متفاوت و راه حل های غیر متناسب برای مسائل اقتصاد ایران، برخی صاحبنظران تعبیر «بحران علم اقتصاد در ایران» را برگزیده اند (مومنی، 86:1374). 3-4- ناهجاری نظام تصمیم گیری و تخصیص منابع در چارچوب سوء کارکردهای نظام های تولید امنیت و اندیشه، طبیعی است که مجموعه فرآیندهای تصمیم گیری و تخصیص منابع با سوء کارکرد مواجه باشد. 1-3-4- در ادبیات موضوع گفته می شود در کشورهای پیشرفته فرآیندهای تصمیم گیری بسیار کند، آرام، کسالت بار، ریز بین و حساس نسبت به کوچکترین جزئیات است. به همین خاطر نظام تصمیم گیری در این کشورها بسیار اندک و بسیار کند تصمیم می گیرد، اما زمانی که تصمیمات نهایی شد و نوبت به فرآیندهای اجرا رسید، قاطعانه، سریع و با حداقل مواجهه با امور غیر مترقبه و پیش بینی نشده عمل می شود. در ایران دقیقاَ به عکس است. یعنی فرآیندهای تصمیم گیری، شتابزده، پرکار و سریع است اما وقتی این تصمیمات می خواهد به مرحله اجرا درآید مرتباً انبوهی از مسائل در نظر گرفته نشده و پیش بینی نشده، منشا بروز ناهنجاری در تخصیص منابع می شود (مومنی، 10:1380). 2-3-4- هر چند فرآیندهای تصمیم سازی اقتصادی در عرصه ی ملی با اختلال مواجه است اما شدت این اختلال در استان لرستان بیش از سطح ملی است. مشارکت نمایندگان حقیقی یا حقوقی غیر دولتی، پژوهشگران، دانشگاهیان و کارشناسان غیر دولتی در فرآیند اصلی برنامه ریزی توسعه و رفع عقب ماندگی ها، آنچنان کمرنگ و کم اثر است که می توان از تاثیر آن چشم پوشید. همچنین برنامه ها و راهبردهایی که مستند به پژوهش های علمی باشند نیز بسیار محدودند. 3-3-4- علی رغم توصیه های دینی در اخلاق زمامداری و حکومت داری و از سوی دیگر تجربه ی معمول بشری در موضوع حکمرانی خوب و ارائه ی شاخص هایی نظیر پاسخگویی و حق اظهار نظر، پاسخگویی و مسوولیت پذیری، ثبات سیاسی (عدم آشوب)، حاکمیت قانون و مبارزه با فساد، مقررات زائد و اثر بخشی دولت (World Bank, 2007)، در استان لرستان به واسطه ی عدم اطلاع رسانی و شفافیت در فرآیندهای تصمیم گیری، شناختِ مردم از منابع مالی و اعتباری و حقوق اصلی خود در سطح پایینی قرار دارد. در وضعیتی که عموم مردم و کارشناسان و آگاهان جامعه از داشته های خود بی اطلاع و یا کم اطلاع باشند، طبیعتاً ارزیابی های ناشی از جهل، متناسب و عقلانی نخواهند بود. یک مطالعه ی پیمایشی در اسفند ماه گذشته به روش مصاحبه و با نمونه گیری تصادفی به حجم 155 نفر از اقشار مختلف جامعه آماری لرستان در سه سطح مدیران و کارمندان دولتی، تحصیلکردگان دانشگاهی و عامه ی مردم انجام گرفته که نتایج آن بسیار جالب توجه است. در این مطالعه دو سوال از مصاحبه شوندگان پرسیده شده است: 1- آیا روند تخصیص اعتبارات عمرانی به لرستان را طی اجرای برنامه های توسعه اقتصادی، برابر و عادلانه می دانند؟ 2- آیا می دانند که در یک دوره ی 10 ساله، سرانه اعتبارات عمرانی لرستان برابر با نصف سرانه اعتبارات عمرانی کل کشور بوده است؟ در پاسخ به پرسش اول، 100 درصد پاسخگویان روند تخصیص اعتبارات عمرانی را به لرستان، نابرابر و ناعادلانه دانسته اند. در پاسخ به پرسش دوم، 7/98 درصد پاسخگویان از این آمار اظهار بی اطلاعی نموده اند (اشیری، 8:1386). 4-3-4- از منظر ملاحظات نهادی و ساختاری، با توجه به ساخت اقتصاد سیاسی رانتی ایران و تبدیل بخشی عمده از کارکردهای دولت به عنوان نهاد توزیع کننده رانت، عمدتاً تعاملات نمایندگان مجلس شورای اسلامی با مدیران عالی استانی و کشوری، بیش تر یا جنبه ی پیگیری موارد جزیی دارد و یا حداکثر پی جویی مسائل اجرایی – عمرانی حوزه های انتخابیه. تاکنون هیچ پیشنهاد مشخصی در چارچوب مباحث بنیادین شناخت و رفع عقب ماندگی های استان لرستان از سوی مجمع نمایندگان فعلی و ادوار این استان ارائه نگردیده است (همان،18) و غالباً در تحلیل ها و ارائه ی راه حلهای ایشان، کلی گویی، نگاه بخشی و سطحی نسبت به مسائل توسعه ای بروز و ظهور دارد . با توجه به دو شان کلیدی و اساسی نمایندگان مجلس در تقنین قوانین و نظارت بر حسن اجرای آنها (قانون اساسی، اصول 71 و 76)، به هیچ وجه مسائل و علل عقب ماندگی لرستان و به عنوان نمونه، روند نگران کننده و ناعادلانه ی اختصاص اعتبارات عمرانی استان مورد سوال و دغدغه ی جدی این عزیزان نبوده است. اصل چهل و هشتم قانون اساسی در این مهم اینگونه بیان می دارد: "در بهره برداری از منابع طبیعی و استفاده از درآمدهای ملی در سطح استان ها و توزیع فعالیت های اقتصادی میان استان ها و مناطق مختلف کشور، باید تبعیض در کار نباشد. به طوری که هر منطقه فراخور نیازها و استعداد رشد خود، سرمایه و امکانات لازم در دسترس داشته باشد". لذا کارکرد ضعیف مجموعه ی نمایندگان استان لرستان در ادوار از مصادیق بارز و پر اثر بر ناهنجاری نظام تصمیم گیری و تخصیص منابع در این استان تلقی می شود. از سویی مردم برای گسست مدارهای توسعه نیافتگی و شکستن چرخه های فقر و بیکاری، نمایندگانی برمی گزینند که اصطلاحاً "صدایشان را به بالا برسانند و دادشان را امان بیاورند"، اما از سوی دیگر، بعضاً نمایندگان منتخب با فراموشی وظایف اصلی خویش و با جزئی نگری نسبت به مسائل کلی و بنیادین، روند توسعه نیافتگی را تعمیق و تثبیت می کنند. علاوه بر موارد فوق، بخش اصلی فرآیند تخصیص منابع از طریق لایحه ی بودجه ی سالانه ی دولت و با تصویب نمایندگان مجلس شورای اسلامی صورت میپذیرد (قانون اساسی، اصل 74) و نمایندگان محترم مجلس می توانند به شرط بکارگیری ضوابط علمی و داشتن صلاحیت های متناسب کارشناسی، نقش مهمی را در توزیع عادلانه و منصفانه منابع دولتی ایفا نمایند و سطح توسعه نیافتگی را چه در عرصه ملی و چه در منطقه و استان خود بهبود بخشند. 4-4- ناهنجاری نظام توزیع منافع مساله ی اساسی و بنیادین در این نظام، بحث عدالت و توزیع عادلانه فرصت ها، امکانات و منابع است. نظام توزیع عادلانه منافع، نظامی است که در آن برخورداری ها با صلاحیت ها متناسب و متعادل باشد. با توجه به راهگشایی های نگرش نهادگرایی در اقتصاد شناسی توسعه نیافتگی، مرکز توجه این روش تحلیل اقتصادی نهادهای موجود در نظام اقتصادی است. نورث بین نهادها و سازمان ها تفکیک قائل شده است. چارچوب نهادی را به عنوان قاعده ی بازی و سازمان را به عنوان بازیگر در نظر گرفته است. طبق آراء نورث اگر نهادها مشوق و پاداش دهنده فعالیت های کارآمد باشند در آن صورت برای سازمان ها، فعالیت در اموری که رشد اقتصادی را به ارمغان می آورد، ارزشمند خواهد شد. از طرف دیگر، اگر ساختار نهادی، پاداش دهنده فعالیت های غیر کارآمد و توزیع تکراری منافع باشد، در آن صورت سازمان ها در آن زمینه به حداکثر سازی سود پرداخته و اقتصاد رشد نخواهد کرد (نورث، 105:1376). ساختار اقتصاد ایران، یک ساختار سیاسی – رانتی است. در شرایط تداوم فعالیت های رانتی دولت، ملت نیز رویه های رانتی را شناسایی و تعقیب می کند. گویی این دولت رانتیر است که ملت رانتیر تربیت می کند. طبیعی است که در چنین شرایطی، قواعد بازی محیط اقتصادی تغییر می کنند و دسترسی به منابع و مصادر رانت، رویه ی عمومی رفتارهای عاملان اقتصادی می شود. هر چقدر عاملان اقتصادی «روابط» قوی تر و نزدیک تری با مراکز توزیع رانت برقرار نمایند روند دسترسی به منافع و موقعیت های مالی، شکل تصاعدی به خود می گیرد. در این شرایط "ضوابط و معیارهای اصلی" به شدت در حاشیه ی "روابط و بی ضابطگی ها" قرار می گیرند. در استان لرستان بنا بر استنادات متعددی که آورده شد، نظام توزیع منابع و منافع به شدت ناهنجار و مختل شده است. آنچه در این موضوع بسیار مشهود است تابعیت حداکثری این ناهنجاری از نوع نگرش، تدابیر و سیاست های دولت در مسائل توسعه ای است. در این رابطه، هر چند علاوه بر نکته ی پیشین، مواردی چون " برخی مسائل قومی – قبیله ای بازدارنده" (سند ملی توسعه استان لرستان، 1384) در برخی نگرش های مدیریتی و فرهنگ عمومی لرستان قابل اشاره اند، اما در مجموع عمده ناهنجاری نظام توزیع منافع را باید در مجموع روندها و عملکردهای سیاستی و مدیریتی دولت جستجو کرد. 5-4- ناهنجاری نظام مسئولیت پذیری در نتیجه ی ناهنجاری نظام های چهارگانه ای که ذکر شد، نظام مسئولیت پذیری نیز در سطح فرد و جامعه در جهت فرآیندهای توسعه ای، دچار ناهنجاری و اختلال می شود. نظام مسئولیت پذیری را با رویکرد به مباحث اقتصاد سیاسی و مفهوم هرم قدرت، از دو منظر باید نگریست. نخست حرکت از قاعده ی هرم و طبقات عمومی مردم رو به سمت طبقه ی حاکمیت. و از منظر دوم حرکت از راس هرم قدرت و حاکمیت به سمت قاعده ی مردمی هرم. مستند به بیانات ارزشمند دین اسلام و آیات قرآن کریم و روایات اهل بیت (علیهم السلام)، در زندگی انسان مسلمان، حق وتکلیف، لازم و ملزوم همدیگرند. به عبارت دیگر و در ارتباط با موضوع بحث، اینکه به افراد حاکم در نظام اسلامی، حق حاکمیت داده می شود، لازمه ی این حق، تکلیف و مسئولیتی است که در مقابل مردم و حقوق ایشان پیدا می کند. از دیگر سوی، مردم نیز هم حق تعیین سرنوشت خویش را دارند و هم مسئول اند که در اصلاح جامعه از هیچ تلاشی فرو گذار نکنند، به بیان نورانی نبوی: «کُلُّکُم راعٍ وَ کُلُّکُم مَسئُولٍ عَن رَعِیَّتِه» . 1-5-4- گریز از مسئولیت و موجه نشان دادن عملکرد مدیران در استان، از موارد قابل اشاره در این زمینه است. هر چند باید تلاش ها و زحمات بسیاری از مدیران و کارمندان و کارشناسان نهاد دولت را در رفع برخی مشکلات این استان ارج نهاد، اما رویه های اساسی حرکت توسعه در این استان، عمدتاً بر مدار معیوب مدیریت جامع اما ضعیف می چرخد. در حالی که بیکاری فراگیر خصوصاً در جمعیت جوان استان، شرایط ویژه و خطیری را به وجود آورده است استاندار محترم لرستان از عدم مشارکت بیش از نیمی از دستگاه های اجرایی در این موضوع و عدم تحقق اهداف برنامه های توسعه خبر میدهد . 2-5-4- از سوی دیگر، در سطح عامه ی مردم، به واسطه ی بروز مشکلات اقتصادی- اجتماعی ساختاری و تاریخی و بروز ناهنجاری های متعدد در نهاد خانواده، مساله ی مسئولیت پذیری دچار اختلال و ناهنجاری گردیده است. طی یک بررسی، علل عمده ی بروز ناهنجاری رفتاری دانش آموزان لرستان، مشکلات اقتصادی عنوان می شود (سخاوت، 1379) . در سال 86، آمار طلاق در استان لرستان 11/96 درصد افزایش یافته است . براساس یک پژوهش استان لرستان، در خصوص تعداد دختران فراری بعد از استانهای تهران و خراسان مقام سوم کشور را دارا بوده است. 66 درصد دختران فراری استان بین 15 تا 20 ساله، 62 درصد زیر دیپلم، 77 درصد بیکار، 37 درصد دارای سطح پایین اقتصادی - اجتماعی، 38 درصد دارای سابقه محکومیت، 61 درصد دارای ارتباط با دوستان هنجارشکن، 46 درصد دارای خانواده هنجارشکن بودهاند به طوری که تنها 22 درصد آنان پدر و مادرشان زنده و بایکدیگر زندگی می کردند . دختران فراری به ترتیب بی توجهی والدین و اعضاء خانواده، شرایط بد اقتصادی و اعتیاد والدین را عمده ترین دلایل فرار خود عنوان کردهاند (گنجی، 15:1383). از سوی دیگر طی سال های گذشته روند هزینه های فرهنگی در سبد خانوار نیز در این استان، روند کاهشی را نشان می دهد (اشیری، 5:1387). علاوه بر موارد فوق شاخص های مختلفی چون مشارکت فعالانه ی عموم در حل مسائل شهری و روستایی ، انضباط اجتماعی و تعهد عمومی به قوانین و ضوابط جامعه، سطح پرونده های کیفری و حقوقی تشکیل شده در دادگاه ها، میزان جرائم و مفاسد اجتماعی، جمعیت مبتلا به اعتیاد و ایدز نشان دهنده ی کاهش سطح مسئولیت پذیری خانواده ها در فرآیند مراقبت و تربیت و حمایت عاطفی نسبت به اعضای خانواده است. 5- جمع بندی و نتیجه گیری: هدف محقق در این مقاله، معرفی و بررسی نظام هایی است که منشا، مولد و خاستگاه مدارها و چرخه های باطل و ضدتوسعه ای در استان لرستان هستند. همچنین ارائه ی تبیین روشن تری از وضعیت محرومیت و استضعاف حیات اقتصادی در این دیار نیز مورد توجه بوده است. در تحلیل ها سعی مجدانه ای بر آن بوده که با ابتناء مباحث بر نگرش های راهگشای دانش اقتصاد سیاسی و چارچوب تحلیلی نهادگرایی در اقتصاد، ارزیابی های سیستمی و روشمندی از آمارها، شاخص ها، گزارش های کارشناسی و پژوهش های مرتبط با موضوع ارائه گردد. این نکته بسیار در خور توجه است که هر آنچه به پیش می رویم شرایط و اقتضائات جدیدتری در روبروی مساله ی توسعه یافتگی ما قرار خواهد گرفت و درک عمیق از شرایط جدید، در سمت گیری های ما بسیار سرنوشت ساز خواهد بود. در مجموع، ناهنجاری در پنج نظام تولید امنیت و فرآیندهای انباشت سرمایه، تولید اندیشه، تصمیم گیری و تخصیص منابع، توزیع منافع و مسئولیت پذیری و در دو سطح چارچوب نظری و تحلیل متناسب با دیگر یافته های تحقیقاتی به انضمام آمارها و شاخص های موید بحث، مورد بررسی قرار گرفته است. با توجه به چند علتی بودن پدیده های انسانی، همچنانکه در ایجاد و شکل گیری پدیده های اقتصادی، طیف متنوعی از عوامل فرهنگی، سیاسی و اجتماعی دخیل هستند، بروز نابسامانی های اقتصادی نیز در ایجاد و شدت بخشیِ معضلات اجتماعی، روانی، سیاسی و فرهنگی بسیار موثر خواهند بود. در این مقاله نشان داده شده است که چگونه روند تغییرات منفی متغیرها و عناصری چون امنیت، مالکیت، اندیشه، منابع، مشارکت، توزیع منافع و مسئولیت پذیری، می توانند در بروز کلیت ناهنجار و مختل مجموعه نظام های اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و اجتماعی اثرگذاری های بنیادین و اساسی داشته باشند و شرایط تاریخی و ساختاری توسعه نیافتگی را به همراه داشته باشند و چرخه ها و مدارهای باطل و ضدتوسعه ای بسیاری را تثبیت و تعمیق بخشند. همچنین در واکاوی علل توسعه نیافتگی لرستان، به استناد طیف وسیعی از دلایل و استنادات، نقش دولت و نوع روندها و گرایش های سیاستی و مدیریتی دولتی، نقشی حداکثری داشته است. از سوی دیگر با توجه به این نکته که ارائه ی راه حل ها و پیشنهادهای مرتبط با موضوع، از درون شناخت مشکلات و علل ایجادی شرایط نامناسب، زایش می شود، می توان راه حل های اساسی برای رسیدن به سطح توسعه یافتگی استان لرستان را در فرآیند مهندسی معکوس علل توسعه نیافتگی ارائه کرد. منبع: منابع فارسی: 1. استیگلیتز، جوزف (1385)، جهانی شدن و پیامدهای ناگوار آن، ترجمه: محمدرضا باوفا، چاپ اول، تهران، انتشارات امیر کبیر. 2. اشیری، سعید (1387و 1386)، مجموعه گزارش ها و تحلیل های اقتصادی در واکاوی توسعه نیافتگی لرستان، انتشار یافته در وب سایت روز وب، www.roozweb.ir . 3. راغفر، حسین و ابراهیمی، زهرا (1385)، ملاحظاتی در باب فقر روستایی، فصلنامه اقتصاد و جامعه، شماره 10. 4. سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، سند ملی توسعه استان لرستان، مصوب هیات وزیران در مورخ 5/4/1384. 5. سخاوت، جعفر (1381)، بررسی عوامل موثر بر ناهنجاری دانش آموزان استان لرستان، مجله جامعه شناسی ایران، شماره 4. 6. عزتی، مرتضی و همکاران تحقیقاتی (1380)، طرح جامع توسعه استان لرستان، پژوهش تفصیلی پژوهشکده اقتصاد دانشگاه تربیت مدرس و معاونت برنامه ریزی استان لرستان. 7. قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران، انتشارات آگاه. 8. کاتوزیان، محمد علی (همایون) (1374)، ایدئولوژی و روش در اقتصاد، ترجمه م. قائد، چاپ اول، تهران، نشر مرکز. 9. گزارش "رتبه بندی استان های کشور به لحاظ توسعه یافتگی صنعتی"، معاونت برنامه ریزی وزارت صنایع و معادن. 10. گنجی، پروین (1383)، بررسی علل اقتصادی، اجتماعی وتربیتی مؤثر بر فرار دختران لرستانی از خانه، تحقیق پیمایشی، سازمان بهزیستی استان لرستان. 11. مدهوشی، مهرداد و ناصرپور، نادر (1382)، ارزیابی موانع توسعه صنعت گردشگری در استان لرستان، فصلنامه پژوهشنامه بازرگانی، شماره 28. 12. مرکز آمار ایران (1386-1375)، شاخص های اقتصادی استان های کشور. 13. مومنی، فرشاد (1374)، علم اقتصاد و بحران در اقتصاد ایران، چاپ اول، تهران، انتشارات موسسه تحقیقات اقتصادی دانشگاه تربیت مدرس. 14. مومنی، فرشاد (1380)، نگاهی به مسائل اقتصاد ایران و راهکارهای آن، مقاله ارائه شده در مرکز پژوهش های مجلس شورای اسلامی، انتشار یافته در وب سایت مرکز مطالعات دین و اقتصاد، www.ires.ir . 15. مومنی، فرشاد (1385)، توسعه روستایی – نگاه از بلندای تاریخ، فصلنامه اقتصاد و جامعه، شماره 10. 16. مومنی، فرشاد (1386)، اقتصاد ایران در دوران تعدیل ساختاری، چاپ اول، تهران، انتشارات نقش و نگار. 17. نورث، داگلاس سی (1376)، نهادها و ثمره اقتصادی آنها، مهدی خداپرست، پژوهشنامه بازرگانی، شماره 5. 18. نورث، داگلاس سی (1385)، نهادها، تغییرات نهادی و عملکرد اقتصادی، ترجمه: محمدرضا معینی، چاپ دوم، تهران، انتشارات سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور. 19. نیاکان، علی (1383)، امکان سنجی طرحهای صنعتی، تهران، چاپ دوم، انتشارات پژواک کیوان. 20. یوسفی، محمد قلی (1386)، حقوق مالکیت، عامل کلیدی توسعه اقتصادی، فصلنامه اقتصاد و جامعه، شماره 11. منابع انگلیسی: 1. OECD, "Knowledge based Economy", Paris 1996 OECD/ GD (96) (02). 2. Zalm Gerrit (2006), "the other path to growth: private sector development". In Francois Bourgougnon, Boris Pleskovice and Jacques vander Gaag, (eds), (2006), Security Development in and Unstable world, World Bank, Washington DC. World Bank (2005) Doing Business, Washington Dc. 3. World Bank (2007), Challenges of "Good Governance", wb-cu.car.chula.ac.th/papers/corpgov/cg0772.htm http://forum.funpatogh.com/thread24738.html

مدیریت تحقیق و توسعه

امید فدائی منش-وینود کومار
خلاصه کتاب: خسروان: انواع تحقیق،هدف،جایگاه و دستاوردها: بی تردید رشد و توسعه یک از اساسی ترین نیازهای سازمان ها برای رسیدن به تعالی است . آنچه در سازمان ها با اهداف اقتصادی به عنوان عمده ترین مزیت رقابتی مطرح می شود،توسعه یافتگی با سرعتی متناسب و مطابق با جهان پیرامون است.به عبارت دیگر رقابت،اصلی ترین انگیزه برای رشد و توسعه شرکت ها محسوب می شود.تحقیق چاشنی موفقیت در تمامی سازمان های امروزی است و تفاوت فقط در هدف و دستاوردهای آن می باشد.انواع تحقیق در عبارات زیر تعریف می شوند :1-    تحقیقات پایه ای:مطالعات سیستماتیک هدایت شده به سمت دانش فراتر یا درک پایه ای جنبه های پدیده ها و حقایق قابل مشاهده،بدون تعیین کاربرد مشخص برای فرایندها و محصولات را گویند.مثال:هزینه های تحقیقات پایه ای به دیل ضرورت وجود آزمایشگاههای مجهز و ابزار دقیق بسیار سنگین است.از طرفی امکان فروش دستاوردهای تحقیقات پایه ای (فرضیات و تئوری ها)که در محیط آکادمیک تولید شده اند به سادگی امکان پذیر نیست.بنابراین دانشگاههای کشورهای توسعه یافته به دلیل در اختیار داشتن بوجه های تحقیقاتی خاص و کسب دانش بازاریابی و فروش دستاوردهای این نوع تحقیق،بیشتر به این گونه تحقیقات می پردازند. 2-    تحقیقات کاربردی: مطالعات سیستماتیک را گویند که به منظور تقویت دانش یا درک نیاز برای تعیین معانی به گونه ا که نیازهای مشخص و ویژه ای را پوشش دهی کند.3-    تحقیقات توسعه ای:کاربردهای سیستماتیک دانش است،که سمت و سوی تولید مواد،دستگاه ها و سیستم ها یا روش ها را دارد و شامل طراحی،توسعه و ارتقاء نمونه ها و فرآیندهای جدید می باشد و نیازهای مشخص را پوشش دهی می کند.مثال:از سویی دیگر پرداختن به تحقیقات توسعه ای در صنایع کشورهای در حال توسعه،به دلیل سرعت بازگشت سرمایه اقتصادی تربه نظر می رسد . توصیه برخی از اندیشمندان به کشورهای در حال توسعه (مانند ایران ) پرداختن و تحقیقات توسعه ای با هدف رشد و توسعه کارآمد تر است . تعریف R&D و وظایف واحدهای R&D در سازمان :تحقیق و توسعه در یک عبارت به صورت زیر قابل تعریف است : تحقیق و توسعه ، کشف دانش جدید در باره محصولات ، فرآیندها و خدمات و بکارگیری دانش برای ایجاد محصولات ، فرآیندها و خدمات جدید و توسعه یافته است که نیازهای بازار را پوشش دهی می نماید.مدیریت یا برنامه ریزی استراتژیک در سازمانهای امروزی به طور متداول مورد استفاده قرار می گیرد . آنچه احتمال پیشی گرفتن بر برنامه های از قبل تعیین شده سازمان را محیا می کند ، تنها پرداختن به تحقیق و توسعه مداوم است. در حقیقت نمودار S سازمانی و ترسیم مجدد و مداوم آن توسط این واحد انجام می گیرد که اجرای صحیح و اصولی این فرآیند می تواند مارا از پیش بینی های قبلی پیش تر برد.پیش از آنکه سیر صعودی محصول به افول تبدیل شود و یا دوره عمر آن به پایان رسد ، واحد تحقیق و توسعه محصولات جدیدی را روانه بازار می سازد یا بر محصولات موجود بازنگری می نماید.جایگاه و ضرورت R&Dدر سازمان   :اهمیت وجود واحد و اساساٌ تفکر تحقیق و توسعه ، در سازمان با مطالعه وظایف این واحد (در قسمت قبل با عنوان تعریف R&D و وظایف واحدهای R&D در سازمان ) تا حدودی آشکار می شود.در بنگاههای اقتصادی تحقیقات توسعه ای (افزایشی ) موجب حفظ و بهبود شرایط اقتصادی ، سهم بازار و مزیت رقابتی در سازمان می شود که بیانگر جایگاه کلیدی این واحد در سازمانهاست. اهمین این تفکر در حدی است که برای از میان بردن یک سازمان تجاری کافی است تا تحقیقات توسعه ای در آن متوقف شود. دراین صورت نبض اصلی سازمان از طپش باز می ایستد و امکان رقابت و هرگونه رشد از آن سلب می شود. برای روشن تر شدن موضوع نقش و اهمیت R&D مثالی می آوریم :در نمونه ای واقعی در یک شرکت تولید کننده تجهیزات جوش مقاومتی بازدید کنندگان شرکتی اروپایی از کارخانه تولیدی شرکت همتای خود در ایران خواست تا واحد R&D تعطیل کند و فقط به تولید بپردازد.طی مذاکرات انجام شده ابتدا با این استدلال که وجود واحد R&D بسایر پر هزینه است و باعث ورشکستگی شرکت خواهد شد و سپس این که محصولات ما با کیفیت بالاتر قابل عرضه می شود و حتی می توانی با آرم تجاری خود آن را به فروش برسانید،سعی در اجرای این پیشنهاد کردند. این ترفندها طی مذاکرات چند ساعته برای تعطیلی واحد R&D شرکت ایرانی به نتیجه نرسید و در انتهای مذاکرات ، جملات نمایندگان شرکت اروپایی تغییر یافت و اعلام کردندکه شرکت شما نه تنها رقیب ما در ایران و خاورمیانه است ، بلکه شماد دشمن ما در منطقه محسوب می شوید .این نوع تفکر نشان از اهمیت واحد R&D و خطر وجود آن برای شرکتهای رقیب است. موضوع دیگر که جای نقد و بررسی دارد این است که به ظاهر تعطیلی واحد R&D و استفاده از محصولات با کیفیت شرکت اروپایی بسیار منطقی تر به نظر می رسید، زیرا امکان تولید با آرم شرکت ایرانی نیز پیشنهاد شده بود که این امر در کوتاه مدت حتما منجر به کسب درآمد بیشتر و آسان تر برای طرف ایرانی می گردید. لیکن عمده ترین خطر این حرکت، در واگذاری نبض تپنده شرکت به رقیب بود. در حقیقت پس از پذیرش این موضوع شرکت اروپایی ( رقیب ) تصمیم گیرنده واقعی بود وهر حرکتی توسط او مدیریت و هدایت می شد. تاریخچه تحقیق و توسعه درایران :تحقیقات ، ریشه ای عمیق در تاریخ بشریت دارد میل به تکامل ، انگیزه تحقیق و توسعه را برای انسان ایجاد کرده است. بدنبال آن نیاز بشریت به دانستن ، کیفیت زندگی بهتر ، رفاه و طول عمر بیشتر  و مواردی اینچنین آزمایشگاهها و مراکز تحقیقاتی را روز به روز بیشتر از پیش رونق بخشیده است.همزمان با تغییرات سریع تکنولوژی و دانش فنی در صنایع مختلف ، نگرشهای جدیدی در R&D بوجود آمده است. علاوه بر آن عواملی نظیر حرکت جهانی به سمت شرکتهای مبتنی بر دانش و به طبع آن شکوفایی مبانی خلاقیت و نوآوری در تغییر تاریخچه این واحد نقش بسزایی داشته است و نسلهای مختلف در این حرکت شکل گرفته اند .سیر تاریخچه ای R&D در سالهای مختلف به شرح زیر است:تا سال 1947 : دو نسل اول و دوم R&Dشامل جریان دانش تا این سالها بوجود آمدند .تا اواسط دهه 50 : فعالیتهای R&D بیشتر مبتنی بر کنجکاوی فکری و شهودی بوده اند.تا سال 1960: R&D تلاش می کرد در فعالیتهای خود مبانی پایانی مدیریت پروژه را بکار گیرد.تا سال 1990: R&D صنعتی رفته رفته بطور موثرتری با اهداف و استراتژی شرکتها عجین می گردید. علاوه برآن برای کاهش ریسک سرمایه گذاری در R&D استفاده از مدیریت واحدها مرسوم شد ( ایجاد نسل سوم R&D ) .بعد از 1990: در این سالها گروههای تکنولوژی از اجتماع میان کاربران ( رقبا و هم پیمانان ) و تامین کنندگان باعث ارتقا وضعیت و کیفیت کاری R&D و حرکت غیر خطی نوآوری در اطلاعات بر حسب تقاضا گردید( پیدایش نسل چهارمR&D ) .سالهای اخیر: نسل پنجم R&D در حال شکل گرفتن بوده است .اهمیت منابع انسانی و مدیریت آن در واحدهای R&Dتولید دانش و در نتیجه محصولات نو در سازمان ها ، مبتنی بر تحقیقات صورت می گیرد و تحقیقات توسط منابع انسانی صورت می گیرد . بقا و توسعه سازمان بستگی به درخشش عملکرد واحد R&D و مهمترین عنصر موفقیت یا شکست مراکز تحقیقاتی منابع انسانی آن است . اجرای مدیریت صحیح پرسنل R&D و فراهم کردن شرایط مطلوب برای ایشان عمده ترین دغدغه مدیران این واحد است.امروزه دارایی سازمانها به دو گروه محسوس و نامحسوس تقسیم می شود . دارایی نامحسوس سازمانها دانش فنی ، تجربه و در نهایت در فکر افراد و پرسنل ایشان است . بنابراین حفظ ، شکوفا سازی و مدیریت بهینه افراد ( به ویژه در R&D ) به معنای توسعه و بهره ور ساختن دارایی های نامحسوس سازمان است.ویژگی های پرسنل و مدیران واحدهای R&Dبه طور معمول پرسنل واحدهای تحقیق و توسعه افرادی باهوش ، خلاق ، پر انرژی و در مقابل بسیار حساس هستند.مدیریت افراد محقق دارای ظرایف ، نکات پیچیده و حساسی است که لازم است مدیران R&D آگاهی کاملی از آن داشته باشند.با مطالعه گردش و جابجایی منابع انسانی ور مراکز تحقیقاتی در می یابیم که جابجایی این افراد در میان سازمان ها بیش از پرسنل دیگر در شرکت ها و سازمان هاست که عمده ترین دلایل آن عبارتند از:-    قرار گرفتن در طبقه ای از افراد جامعه که سازمان های مختلف همواره نیازمند ایشان هستند.-    تأمین مالی و دریافت حقوق و مزایای بالاتر.-    ظرایف روحی و لطایف اخلاقی به دلیل کارکرد ایشان در محیط های آرام ، مطمئن ، مدرن ، همکاران بسیار آگاه و تحصیل کرده و مدیران برجسته.-    مدارج علمی و مدارک تحصیلی بالا و امکان استخدام سریع و آسان.-    سوابق درخشش در مسابقات ، المپیادها ، جشنواره ها و تأیید ، تشویق و پذیرش مداوم جامعه.خنخستین اقدام در پیشگیری از جابجایی افراد ارزشمند سازمان _ کارشناسان واحد R&D  _ روحیات و خصایص فرد ایشان است.مدیران  R&D به صورت معمول از میان کارشناسان انتخاب می شوند.ویژگی های بسیاری می تواند باعث موفقیت یا شکست یک مدیر در واحدهای تحقیق و توسعه شود.تعدادی از این ویژگی های اثر بخش در انتخاب (یا موفقیت ) یک مدیر عبارت است از :_ منظم بودن_ دانش تخصصی بالا_ سابقه مفید در تحقیق و توسعه (محقق بودن )_ توان برقراری ارتباطات_ داشتن نگرش عمیق و مناسب ( در خصوص محصولات ، بازار ، رقابت و ... )_ تیز بینی_ سازمان یافتگی در تفکر_ هدفمندی_ سیستماتیک و دارای برنامه بودن_ داشتن توان و دانش مدیریت_ توسعه یافتگیشیوه های انگیزه دهی به پرسنلانگیزه ، موتور حرکت انسان است.بحث در خصوص داشتن انگیزه یا علل اصلی بی انگیزه بودن و پس از آن تلاش برای تقویت انگیزه پرسنل ، می تواند از عوامل موفقیت سازمان باشد.با توجه به اهمیت ذکر شده برای منابع انسانی ، به هر میزان که تکنیک های بهره ور سازی این عنصر کلیدی در سازمان مهم بلقی شود ، موفقیت تسزیع می شود.انگیزش طبق تعریف عبارت است از :(( نیروی حرکت دهنده موجود که باعث می شود تا یک فرد به منظور دستیابی به هدفی مشخص عمل کند )) .ایجاد بستر مناسب برای ارتقاء خلاقیت و نوآوریتحقیقات ، خلاقیت و نوآوری کلمات پیچیده و عجین شده ای هستند که با هم ارتباطی تنگاتنگ دارند . عدم قطعیت در تحقیقات نیاز کارشناسان را به خلاقیت بالا می برد و  ایجاد تغییرات در محصول و گرفتن کاربردهای تازه از آنچه در فرآیندهای خلاقانه ایجاد گردیده اند ضرورت تقویت نوآوری را در سازمان افزایش می دهد.طبق تعریف  ، خلاقیت (( داشتن توانایی یا قدرت ایجاد )) و نوآوری (( ارتقا فناوری ، محصول، سیستم یا روش انجام کارهای موجود)) است.در تعابیری دیگر هرگاه فاصله ای میان خواسته ها و واقعیتها ایجاد شود خلاقیت بروز پیدا می کند.در چنین شرایطی افراد غیر خلاق یا خواسته ها را فدای واقعیات می کنند و یا ذهنشان ایست می کند.بطور معمول گفته می شود  که کودکان دارای ذهن خلاق هستند. علت آن است که هنوز دچار خط کشی های ذهنی نشده اند . دلیل دیگر آن است بچه ها دارای روحیه محافظه کاری نیستند. تحقیقات نشان داده است این روحیه نیز از بروز خلاقیت جلوگیری می کند. بنابراین چه در خانواده و چه درمحل کار ، اگر محافظه کاری ارزش محسوب شود خلاقیت تضعیف می شود. برای روشن تر شدن موضوع مثال واقعی می آوریم : در شرکتی جلسات شورای طراحی بصورت هفتگی برقرار می گردید و هدف از این جلسات استفاده از افکار متفاوت و گوناگون کارشناسان در طراحی محصولات عنوان می شد. بکار گیری طوفان فکری اصلی ترین ابزار دستیابی به افکار تازه در اینگونه جلسات است . اتفاق نادرستی که در تمامی  جلسات می افتاد این بود که اگر اشخاص با مشارکت در بحث ، نظریه ای را ارائه می دادند که عجیب ، نامربوط یا نا درست بود، در همان لحظه توسط افراد خبره و مدیران ارشد دچار سرکوب ، تمسخر و برخورد قرار می گرفت . این عامل باعث رشد روحیه محافظه کاری در میان افراد حاضر در جلسه می گردید و باعث می شد تا هیچ کلامی بدون اطمینان بیان نشود.تعریف و وظایف مدیریت منابع انسانی در واحدهای R&D چنانچه مدیر واحد منابع انسانی دارای آگاهی لازم باشد ، در مقابل کارشناسان R&D برخوردی متفاوت خواهد داشت.بطور معمول دیدگاه متفاوتی از کارکنان R&D در اذهان وجود دارد و برحسب همین نگرش مقاومتهای بسیاری در برابر این واحد وجود دارد.عواملی که مدیر منابع انسانی می تواند در خصوص آنها اقدام ورزد عبارتند از:•    تلاش برای مشارکت پرسنل R&D و مدیران واحدهای دیگر د رطراحی سیستم ها و محصولات .•    اجرای مناسب تغییرات و مدیریت صحیح تغییر به منظور پیشگیری از مقاومت پرسنل واحدهای دیگر.•    ایجاد دیدگاه صحیح در میان پرسنل پیرامون R&D ، شرح وظایف ، اهداف ، دیدگاه و ضرورت وجودی .•    اثبات این موضوع که حرکتهای واحد R&D باعث از بین رفتن جایگاه شغلی افراد نمی شود.•    پیشگیری از روش آزمایش و خطا به میزان ممکن .•    توجیه افراد درگیر در واحد R&D در پیاده سازی سیستم های جدید و محصولات تازه .در دنیای مدیریت ، پیرامون منابع انسانی نگرشهای متفاوتی وجود دارد. یکی از آنها سیستمهای موجود را به سه بخش تقسیم بندی می کند : •    سیستم های ماشینی : سیستم هدف ندارند ، اجزا نیز هدفی ندارند و مانند ماشین به طور مستقلی کار می کنند.•    سیستم های بیولوژیک : سیستم هدف دارد ، اجزا هدف  ندارند ولیکن اجزا در ارتباط کار می کنند.•    سیستم های اجتماعی : سیستم هدف دارد ، اجزا نیز اهداف مختلفی دارند و می توانند بطور مرتب کار کنند .علاوه بر موارد فوق رویکردهای زیر در خصوص سازماندهی واحدهای R&D وجود دارد که می توان مدیریت منابع انسانی R&D را با توجه به آنها تعریف کرد:•    رویکرد روانشناختی: فعالیت R&D خلاقانه و مبتنی بر نوآوری است و خلاقیت و استعدادهای فردی بسیار کلیدی هستند. در نتیجه لازم است نخبگان و خلاقان در R&D استخدام شوند.•    رویکرد اجتماعی: از آنجا که خلاقیت تقریبا در همه وجود دارد لازم است زمینه های پرورش آن فراهم شود و R&D زمینه طوفان فکری را فراهم کند و کل سازمان را بکار گیرد. هر قد میزان مشارکت در فرآیندهای تولیدی بیشتر باشد میزان پذیرش بیشتر می شود و در اجرای پروژه سهولت بیشتری وجود خواهد داشت.•    رویکرد سیستماتیک : هر دو رویکرد فوق صحیح است ولیکن لازم است نوآوریهای با طراحی سیستماتیک د رجهت اهداف بنگاه عینیت پیدا کنند.کار تیمی و گروهی در R&D :اجرای بهینه پروژه ها بعنوان هدف اصلی در واحدهای تحقیق و توسعه دنبال می شود. با توجه به ماهیت کاری واحدهای R&D تعداد پروژه های تحقیقاتی در حال اجرای متعدد است . احتمالا برخی از پروژه ها در مرحله تحقیق  و بعضی در حال توسعه یا تغییر محصول و برخی دیگر در حال نوسازی یک فرآیند است. به ناچار ایجاد گروههای کاری در ساختار تیم یا گروه ، تنها گزینه انتخابی مدیران R&D به منظور سازماندهی پروژه ها است. طبق تعریف گروه تیم عبارتند از :(( دو یابیش از دو نفر که بصورت مستقل با یکدیگر تعامل و به منظور دستیابی  به هدفی مشخص با یکدیگر تلاش می کنند را گروه می نامند)).(( یک گروه جدی متشکل از افراد متفاوتی که برای دستیابی به اهدافی مشخص متعهد شده اند و به خوبی با یکدیگر کار می کنند و از اجرا لذت می برند و دارای نتایج پرکیفیت درکارها هستند را تیم می نامند)).گذشته از شباهتهای موجود در تیمها و گروهها تفاوت های بارز وجود دارد که باعث انتخاب تیم به جای گروه در بسیاری از مواقع توسط مدیران R&D می شود.درحالت کلی قوانین کارکرد بصورت دسته جمعی عبارتست از:•    آمادگی برای کار با یکدیگر ؛•    تقیسم بندی نیروهای کار؛•    تعیین رهبر؛ •    ارتباط گرفتن با اعضا؛ •    آماده بودن برای تکمیل سازی کاستی های دیگر اعضا؛•    تک روی نکردن ؛ •    تنها نبودن در اثرگذاری ؛•    استفاده از فرصتها و پیشگسری از اتلاف وقت؛•    داشتن تعداد مناسب ( 3 تا 5 نفر)؛•    احترام گذاشتن به یکدیگر؛معرفی نسل هایR&Dپیشرفت سازماندهی واحدهای R&D در طول 60 سال گذشته ، 5 نسل مختلف را ایجاد کرده است. هر کدام از این دورانها بعنوان شرایط ایده آل برای مرکز تحقیقات در عصر خود مطرح بوده اند.بدیهی است تکامل نسلهای جدید باعث پیچیده تر شدن نحوه مدیریت اینگونه مراکز تحقیقات گردیده است . علاوه بر آن گفتنی است که پیاده سازی واقعی نسلهای اولیه ، باعث امکان اجرا و سازماندهی مطابق نسلهای جدید شده است. به عبارت دیگر چناچه شرکت به تازگی ایجاد شده و در حال تاسیس واحد R&D  است؛طراحی ساختار سازمانی مطابق نسلهای جدید به پیاده سازی آن بسیار دشوار است .در خصوص تعیین نسل مناسب به منظور استقرار در واحد R&D موارد ذکر شده ( 14 مورد) که در بخش اول همین فصل فهرست شده در موفقیت یا شکست آن نقش بسزایی دارد.انتخاب و پیاده سازی نسل R&D در یک سازمان کاری حساس است که نیاز به مطالعه و بررسی کامل دارد ، زیرا پس از تعیین نسل، سازماندهی ، طراحی گردش کار و ساختار و تمامی فرآیندهای داخلی و میان گروهی و ارتباطات R&D بر اساس آن انجام می گیرد. بنابراین اشتباه در انتخاب نسل R&D می تواند منجر به شکست واحد R&D یا بهره وری بسیار پایین در آن شود.چنانچه بخواهیم نسلهای مختلف را بصورت تشریحی با یکدیگر مقایسه کنیم سرفصلهای زیر این موضوع را بیان می کند :الف) ویژگی های R&D نسل اول •    استراتژی ، امید به موفقیت است نه قطعیت در موفقیت .•    نباید با تاکید زیاد روی برنامه ریزی ، خلاقیت را خفته کرد.•    واحد R&D راساٌ درباره نوع کار و برنامه ریزی تصمیم می گیرد.•    نتیجه تحقیق و توسعه قابل پیش بینی نیست .•    هزینه های R&D سربار است و پرداخت آن بر اساس درصدی از فروش سالانه تعیین می شود.•    ناامیدی بسیار پس از تلاشی چند ساله عاید می شود  اگر محصولی به عنوان خروجی واحد به دست نیاید.ب) ویژگیهای  R&D نسل دوم •    تحقیق و توسعه باید پاسخگو باشد.•    مدل R&D مشتری کارفرماست و نحوه ارزیابی بر اساس میزان بازگشت سرمایه مصرفی انجام یم گیرد.•    هزینه های R&D یک سرمایه گذاری مالی است و در مورد هر پروژه به طور مستقل تصمیم گیری می شود.•    پذیرش پروژه R&D منوط به یافتن مشتری در شرکت است.•    مدیران ، پروژه ای را می پذیرند که سرمایه گذاری مناسبی در آینده معقول در آن خصوص پیش بینی می شود.•    گاهی شرکت برای پروژه های تحقیقات پایه ای هزینه می کند .•    داد و ستد در مورد R&D قضاوت می کند.•    R&D بسیار محتاط می شود و کم تر حمایت کننده ای برای فعالیت های پرمخاطره پیدا می کند.•    واحد R&D به صورت عکس العملی در راستای رفع مشکلات فوری فنی شرکت هدایت می شود.•    رابطه بین برنامه های R&D و اهداف راهبردی نواحی و کلی شرکت بسیار ضعیف است.ج ) ویژگی های R&D نسل سوم •    مشارکت در تصمیم گیری ها وجود دارد.•    همکاری مناسبی بین مدیر R&D و سایر مدیران شرکت وجود دارد.•    بین فعالیت های R&D و نیازهای کل شرکت تعادل ایجاد می شود.•    مدیر R&D از انتقال صمیمانه بینش و آگاهی با سایر مدیران شرکت بهره می برد.•    بین مدیر R&D و دیگر مدیران زبان مشترکت و فضای درک متقابل وجود دارد .•    فعالیت های R&D در راستای اهدف فنی و اقتصادی شرکت سامان دهی می شود.د) اجزای تشکیل دهنده R&D نسل سوم •    بر روی تعریف راهبردی مشخصی از فناوری توافق می شود.•    روی دسته بندی مشخصی از انواع فعالیتهای R&D توافق می شود.•    درک مناسبی از از بلوغ فناوری و تاثیر آن درموفقیت شرکت ایجاد می شود.•    شناخت زمینه های فناوری که قاللیت رقابت برای شرکت ایجاد می کند، صورت می گید.•    تحلیل نیازهای واحدهای شرکت انجام می شود.•    نمودار مقایسه ای متعادل شده ای از برنامه های واحد R&D در راستای اهداف راهبردی شرکت و احتیاجات تاکتیکی آن تهیه می شود.•    محاسبه شانس موفقیت و دسته بندی ریسک آنها (احتمال شکست) صورت می گیرد.ه) ماموریت راهبردی مراکز R&D نسل سوم •    حمایت از گسترش فعالیتهای تتجاری فعلی شرکت و حفظ وضع موجود .•    یافتن زمینه های جدید فعالیت اقتصادی برای شرکت و توسعه بازار.•    گسترش و تعمیق توانایی های فنی شرکت.•    تغییر ماموریت راهبردی R&D با تکامل فعالیت اقتصادی شرکت.و) ویژگی های R&D نسل چهارم •    هسته فعالیت های R&D بر اساس نوآوری تعیین می شود.•    فرآیند نوآوری توسط تکنیک ها مدیریت پروژه مدیریت می شود.•    پروژه های چندگانه ، به یک استراتژی طولانی مدت گره می خورد و بامستندات عجین یمشودو در راه کاهش ریسک های موجود به طور همزامن حرکت می کند (نظیر مدیریت اسناد)•    شراکت میان دولت ، آموزشگاهها و صنعت اتفاق می افتد. تحقیقات پرر یسک به صورت منطقه ای انجام می گیرد و در سازمان های نوین فناور در ابعاد متوسط و کوچک هدف گذاری و اجرا  می شود.ز) ویژگی های R&D نسل پنجم (( استفاده مولد از دانش در تولید ومعرفی موفق محصولات ، فرایندهای و یا خدمات جدید)) را تقویت نوآوری گویند. تقویت نوآوری در واحد R&D یکی از مهم ترین سیاست های افزایش بهره وری است. به دلیل اهمیت نوآوری ، تمرکز سازمانی در نسل پنجم بر روی این مطلب قرار گرفته است.برخی از موضوعات نظیر پیچیدگی ، ابهام و ریسک ، نگرانی برای سرع، هزینه ها و نرخ بالای شکست و هم چنین نیاز به صرفه جویی اصلی ترین اهداف ایجاد نسل پنجم R&D بوده اند.مدلی که توسط ورث ول از نسل پنجم بیان شده است، ضمن تقویت روالهای نوآوری استفاده از جعبه ابزارهای الکترونیکی را الزامی می کند.آنالیز مدیریت استراتژیک روث ول فاکتورهای تکنولوژیکی و سازممانی را به صورت یکپارچه سازی و اجرای این شیوه ایجاد شود .در نسل پنجم دو جنبه مهم افزایش میزان تعامل تکنولوژی و راهبرد مورد بحث و ملاحظه قرار می گیرد. دریکپارچه سازی راهبردی ، یکپارچگی شبکه های ، شبکه ها ، R&D مشارکتی و شرکا و بازارهای جهانی برخی از حساس ترین اهداف است.یکپارچه سازی تکنولوژی به مفهوم استفاده از ابزار و شیوه های نظیر اینترنت ، شبکه های محلی (LAN) ، CIM  ، ERP  ، EDI ، PDM و مواردی که این چنین به صورت یکپارچه می باشد.ارتباط میان واحد  R&D و دیگر واحد های سازمانواحدهای سازمان همگی در ارتباط با یکدیگر و با هدف دستیابی به اهداف و تحقق مأموریت سازمانی تلاش می کنند .مدیران واحد ها هر روزه بخش عمده ای از وقت خود را صرف جلسات مشترک و مذاکرات می کنند.حل مشکلات میان واحد ها و رسیدن به توافق در اجرای پروژه ها ، تغییر یا تعیین روال هلی کاری از عمده ترین موارد مطروحه زر این جلسات است . ویژگی های شخصیتی و جایگاه پرسنل واحد R&D و اهمیت کلیدی نقش ایشان ، همواره مسائلی را در ارتباطات میان واحدی ایجاد می کند.در بسیاری از سازمان ها به ویژه اگر واحد R&D آنها بازه تأسیس باشد ، نگرش مدیران و پرسنل واحد های دیگر در  R&N چندان مثبت نیست.برخی تصور می کنند که فعالیت های پرسنل R&D در تغییر فرآیندهای جدید و به اصطلاح کارآمد تر امنیت شغلی ایشان را به خطر می اندازد.بعضی دیگر معتقداند R&D فقط هزینه است و به هیچ عنوان آن را سرمایه سازمان و یا سرمایه گذاری صحیح و مثبت تصور نمی کنند.از دیدگاه برخی از کارمندان R&D به عنوان انسان هایی خودخواه یا مغرور تلقی می شوند و درون گرایی و سکوت های متفکرانه آنها عمده ترین دلیل این نوع نگرش محسوب می شود .بسیاری از پرسنل تولید ، کارشناسان R&D را انسان هایی تئوریک و تخیلاتی می نامند و آنها را به کم تجربگی متهم می سازند .این موضوع نیز می تواند به دلیل پایین بودن میانگین سنی افراد در واحد R&D باشد .زیرا در بسیاری از سازمان ها استفاده از فارغ التحصیلان جوان و تازه فکر برای کارهای تحقیقاتی ارجحیت دارد .درگیری ها با واحد منابع انسانی نیز همواره به دلیل بی نظمی ساعات کاری و عدم حضور به موقع آنها وجود دارند .واحد خدمات پس از فروش در اکثر مواقع معتقد است  که واحد R&D توجه کافی به مشتریان و محصول نهایی ندارد و نسبت به نحوه تکمیل سازی محصولات R&D معترض است .واحد فروش اعتراض های نواقص ، امکانات و ویژگی های فنی محصول را سر می دهد و بر علیه R&D گلایه می کند .بنابراین هر یک از واحد های سازمان کم و بیش موضوعاتی را به عنوان مشکلات خود از واحد R&D مطرح می کند و این مسائل همواره باعث ایجاد برخورد میان _ سازمانی ، در ارتباط با واحد R&D می شود .از طرفی دیگر اعتقاداتی در میان پرسنل واحد R&D حاکم است که مزید بر علت شده و دورتر شدن تفکرات و ارتباطات را عامل می شود . کارشناسان R&D در بعضی مواقع معتقدند که پایه های علمی در سازمان ضعیف است و فرآیند ها بر اساس آزمایش و خطا شکل می گیرند .آنها معتقدند که اگر تلاش ایشان نباشد شرکت محصولی برای فروش ندارد و کاری که آنها انجام م دهند بسیار فکری ، دشوار و کلیدی است .با توجه به آن که اکثر مهندسان واحد R&D چپ مغز هستند ( مبتنی بر اصول و علوم منطقی فکر می کنند ) تصمیمات مدیریت سازمان یا برخی از واحد های دیگر را اشتباه می دانند و از آنجا که ایشان در اکثر مراتب زندگی افراد موفقی بوده اند ، معتقدند همه چیز را می دانند و باید در همه موارد از ایشان نظر سنجی انجام شود .پرسنل R&D در بسیاری از مواقع اعتقاد دارند که کارمندان دیگر واحد ها چندان کار را جدی نمی گیرند و چون قطعیت کارها و نتجه دهی پروژه ها در واحد های دیگر بسیار بالاتر است ، ایشان ریسک و خطرات مربوط به دیر کرد پروژه ها را تجربه نمی کنند . در برخی موارد پاداش ها و حقوق دیگر پرسنل شرکت را در مقایسه با خود بسیار بالا می دانند و نا عادلانه تصورمی کنند . گذشته از اینکه اکثر سازمان ها و شرکت ها به نوعی دیگر موارد ذکر شده هستند ، مواردی این چنین همواره در شرکت های نو پا و یا دارای R&D تازه تأسیس شدید تر بوده است .بنابراین تنها توصیه ای که برای حل و فصل اکثر موارد مطرح شده می توان داشت ، فرهنگ سازی در میان مدیران و پرسنل تمامی واحدها و تبیین واقعیت ها است . کار فرهنگ سازی و آموزش معمولأ فرآیندی طولانی مدت است و نیاز به تلاش مداوم مدیران ارشد سازمان و پیگیری جد ایشان دارد .به منظور پیاده سازی فرهنگ مناسب سازمانی ، روش های زیر در جهت بهبود روابط واحد R&D و دیگر واحد ها پیشنهاد می شود :•    ایجاد تیم های هم وظیفه ای از واحد های مختلف سازمان ( بخش کار تیمی و کار گروهی در R&D را ببینید ) به منظور ایجاد ارتباط میان پرسنل واحدها و کارشناسان R&D .•    جابجایی موقت پرسنل واحد R&D با نفرات سایر واحد ها ، با هدف آشنایی نماینده واحد ها با فضای کاری یکدیگر .•    ارئه سمینار توسط کارشناسان R&D در داخل سازمان به منظور آشنایی پرسنل واحد ها با محصولات ، روش های نو در فرآیند سازی درون سازمانی و نگرش های نوین جهانی به بازار و غیره .•    مشارکت گرفتن از مدیران سازمان در تعریف و تصویب طرح ها و پروژه های واحد R&D .•    آشنا کردن پرسنل R&D با نقش و جایگاه مهم پرسنل واحد های دیگر .•    تلاش در جهت ایجاد روابط غیر رسمی و سوق دهی شرکت در راستای روان شدن ارتباطات رسمی و خشک ( برای مثال برگزاری اردو ها ، تشکیل تیم های ورزشی و ... ) .•    آموزش مدیریت و مفاهیم اساسی آن برای مدیران و سرپرستان R&D .وظایف و روابط بازاریابی و R&D رابطه ای ویژه میان واحد های R&D  و بازاریابی در شرکت ها و سازمان ها باعث شده است تا پیرامون ابعاد مختلف میان گروهی این دو واحد و ارتباطات موجود مباحثی مطرح شود .بازاریابی طبق تعریف عبارت است از :(( فرآیند مدیریتی به منظور تعیین ، پیش بینی و برآورد ساختن نیازمندی های مشتریان به صورت سود آور )) .فروش و توسعه سهم بازار و در نتیجه افزایش سود از عمده ترین دلایل بازاریابی در یک شرکت محسوب می شوند . بنابراین مأموریت این دو واحد در اصل یکسان است . در حقیقت سرمایه گذاری بر روی R&D توسعه بازار را در پی دارد که هزینه کردن برای بازاریابی نیز به همین منظور انجام می گیرد و همان نتیجه را عاید سازمان می کند .دو واژه (( سرعت تا بازار )) و ((سرعت در بازار )) که اساس موفقیت شرکت ها است ، به کمک این واحد ها و با همکاری تنگاتنگ و موفق این دو واحد شکل می گیرد .پاسخ دهی به نیاز مشتریان پس از تشخیص آنها _ توسط واحد بازاریابی _ به واسطه تلاش های R&D انجام می گیرد . این مفهوم طبق عبارت ((سرعت تا بازار )) تعریف شده است . چنانچه محصولات یک شرکت در بازار وجود دارد و پیش تر تولید شده است ، پاسخ دهی سریع به نیاز های مشتریان و  بازار برای  وضعیت موجود و بهبود شرایط طراحی و عرضه محصولات (( سر عت در بازار )) نام دارد .طبق ارزیابی به عمل آمده از صنعت ، (( سرعت در بازار )) همان قدر اهمیت دارد که (( سرعت تا بازار )) مهم است . نخستین نقش واحد بازاریابی و فروش در خصوص محصولات R&D از دو تا سه سال پیش از طراحی و نمونه سازی محصولات در R&D آغاز می شود .جایگاه و اهمیت مدیریت پروژه در R&Dپروژه طبق تعریف ویلیام جی . استیونسن عبارت است از :(( فعالیت های منحصر به فرد و یکباره ای که برای اجرای مجموعه ای از اهداف در یک بازه زمانی مشخص طراحی شده است )) .به طور مشخص فعالیت های واحد های تحقیق و توسعه در قالب پروژه ، برنامه ریزی ، پیگیری و اجرا می شود . بنابراین مدیریت پروژه ها با هدف کنترل و بهینه سازی زمان ، کیفیت و هزینه به عنوان ضرورتی اجتناب ناپذیر در واحد های R&D متداول است .پروژه های تحقیق و توسعه علمی می تواند از انواع دیگر پروژه ها بسیار متفاوت باشد . خروجی پروژه های تحقیقاتی به صورت دقیق قابل تعریف نیستند و معمولأ به صورت طولانی مدت اجرا می شوند و به نتیجه می رسند . در نهایت برخی از خروجی های بدست آمده نامحسوس اند و اغلب پایه هایی برای اجرای پروژه های بعدی می شوند .پذیرش ریسک بالا در این گونه پروژه ها از ویژگی های خاص آنها است . پرسنل R&D نیز ویژگی های خاص اخلاقی خود را دارند و این امر نیز تفاوت هایی در نحوه مدیریت پروژه های R&D با پروژه های سایر واحد ها ایجاد می کند .مدیریت پروژه باعث می شود تا منابع انسانی ، ماشین آلات ، ابزار و سرمایه به صورت بهینه مصرف شوند . این موضوع باعث ایجاد امنیت بیشتر برای ذی نفعان می شود .ویژگی های مشترک پروژه ها عبارت اند از :•    داشتن هدف•    وجود تغییرات•    مشخص بودن مدت زمان •    منحصر به فرد بودن•    چند انضباطیبرنامه ریزی و نظارت بر پروژه های R&D امروزه در اکثر سازمان های موفق برنامه ریزی پروژه های R&D و نظارت دقیق بر آنها متداول شده است . تصور سنتی کارشناسان محقق مبنی بر عدم تعیین و تشخیص مدت زمان انجام پروژه در شرکت های موفق ، جای خود را به برنامه ریزی دقیق داده است . این موضوع مهم ، به کمک تکنیک های علمی و ابزارهای روز این فن ، میسر شده است .معرفی شیوه ها ، نکات و ابزار علمی کنترل پروژه در سه زیر گروه زیر پیگیری می شود :•    مقدمات و اصول کلی برنامه ریزی •    تکنیک ها و ابزار برنامه ریزی •    کنترل ، بازبینی و نماسازی پروژه های R&D نظارت ، بازبینی و کنترل پروژه های R&Dاز دیگر وظایف مدیر پروژه ایجاد تیم و سازماندهی کارها ، نماسازی فعالیت ها و کنترل آنها است . تفاوت اصلی این فعالیت با سازماندهی در این است که کنترل فعالیت ها از پایین به بالاست ، یعنی به جای انتقال به بیرون عمل انتقال به درون اتفاق می افتد .نظارت طبق تعریف عبارت است از :((اندازه گیری ، کنترل در خصوص انجام اقدام اصلاحی برای حل مسائل یا اجرای اهداف اصلاحی )) .فدائی منش ، امید ، 1354مدیریت تحقیق و توسعه ( R & D ) / امید فدائی منش ، وینود کومار _ دفتر پژوهشهای فرهنگی ، 1386 .144 ص.._( فرهنگ و مدیریت ؛ 47 )    ISBN : 964_379_104_1                                          فهرست نویسی بر اساس اطلاعات فیپا .ص . ع . به انگلیسی : Omid Fadaeimanesh & Vinod Kumar . R & D management 1_صنعت . تحقیق . مدیریت .  2_نوآوری . الف . کومار .  وینود . Kumar & vinod Kumar & vinod ب . عنوان4 م 4 ف / 5 / 175 T              57 / 658کتابخانه ملی ایران   41789 _ 85 م

مدیریت سرمایه های فکری:راهبرد نوین توسعه توان رقابتی صنعت فرش

نیما سعیدی-سعیده زنده باد چکیده: روند نزولی میزان صادرات فرش دستبافت در سال های اخیر و پیشی گرفتن کشورهای چین و هند از ایران در میزان صادرات، فکر اقتصاددانان زیادی را در حال حاضر به حل معضلات این صنعت توانمند مشغول ساخته است. از مهمترین دلایل بروز این مشکل می توان به "عدم آشنایی تجار با فنون نوین تجارت الکترونیک و بازاریابی اینترنتی" و عدم ایجاد و بکارگیری پایگاه داده مشتری برای شناسایی نیازهای آنان" اشاره نمود. اما از سویی دیگر بهره مندی از تجربه استادکاران ماهر در کنار انگیزه جوانان و بکارگیری طرح ها و نقش های اصیل ایرانی، مزایای رقابتی بالایی برای این صنعت ایجاد کرده است. در این پژوهش به بررسی وضعیت سرمایه های انسانی، سازمانی و رابطه ای و تاثیر آنها بر مزیت رقابتی صنعت فرش کشور پرداخته خواهد شد. نتایج حاصل از بکارگیری آزمون همبستگی پیرسون، رابطه مثبت و معنادار تمامی ابعاد سرمایه فکری بر کسب مزیت رقابتی این صنعت را تائید نمود. در ادامه، نتایج حاصل از آزمون رگرسیون نیز تاثیر مثبت و معنادار سرمایه فکری و ابعاد آن را بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تائید نمود. در این میان، سهم سرمایه انسانی و رابطه ای بیش از سرمایه سازمانی بود. با بارگیری آزمون میانگین نیز مشخص شد که صنعت فرش از لحاظ سرمایه انسانی، رابطه¬ای و مزیت رقابتی در سطح مطلوبی قرار دارد. در انتها نیز با بکارگیری تکنیک تاپسیس فازی، 46 زیرمعیار سرمایه فکری و 28 معیار مزیت رقابتی رتبه بندی شدند که درنهایت "ایجاد و کاربرد شبکه های اطلاعاتی درون سازمانی"، "توانایی شناسایی نیازهای مشتریان" و "ایجاد و کاربرد پایگاه داده مشتری" به عنوان مهمترین اجزای سرمایه فکری برگزیده شدند. ضمن اینکه "قیمت های بازاری زیر متوسط"، "هوشمندی بازار و پرسنل بسیار آموزش دیده، به عنوان مهترین عوامل مزیت رقابتی صنعت فرش انتخاب شدند. در انتها نیز پیشنهاداتی ارائه شد که "آشنا کردن تجار با فنون بازاریابی بین المللی، صادرات و تجارت الکترونیک جهت حفظ سهم بازار"، "تمرکز گسترده بر تحقیقات بازاریابی برای شناسایی هر چه بیشتر نیازها و سلائق مشتریان در هر منطقه جغرافیایی" و "تولید محصولاتی مطابق با نیازهای آنان" را می توان به عنوان مهمترین راهکارها جهت توسعه سهم بازار فرش دستباف در بازارهای جهانی برشمرد.واژگان کلیدی: صنعت فرش، مزیت رقابتی، سرمایه فکری، سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی، سرمایه رابطه ای.1- مقدمه و بیان مسالهفرش دستبافت ایران متاثر از ویژگی¬های برجسته فرهنگی و هنری آن در سده¬ها و دهه¬های گذشته، همواره به عنوان یکی از کالاهای برجسته در سبد صادرات غیرنفتی ایران مطرح بوده و می¬باشد. به طوری که طی سالهای متمادی اولین و بالاترین ردیف ارزآوری در صادرات ایران و حدود 7% اشتغال کل کشور و معیشت چند میلیون نفر را به خود اختصاص داده است (الماسی و همکاران، 1389).متاسفانه به دلیل فقدان اساسی در ابعاد سازمانی، ساختاری، مدیریتی، تولیدی و بویژه تجاری و بازرگانی، فرش ایران دوران افول و رکوردشکننده¬ای را در عرصه رقابت¬های جهانی پیموده و اکنون در شرایط بحرانی خاصی به سر می¬برد. از طرفی، بی¬توجهی به اصول و مبانی بازاریابی و تجارت که دربرگیرنده فرآیند تولید آن نیز می¬شود، مزیت¬های رقابتی فرش دستبافت را در داخل و بویژه در سطح جهانی با مخاطرات جدی مواجه نموده است. تجربه موفق دیگر کشورها حاکی از توجه آنها به واقعیت¬های محیط تجارت و دیگر عوامل تاثیرگذار است (شم¬آبادی و خداداد حسینی، 1386).این صنعت، یکی از توانمندترین صنایع کشور پس از صنعت پتروشیمی بوده که علیرغم سیر نزولی میزان صادرات طی سالیان اخیر، جایگاه خود را در راس بهترین صادرکنندگان فرش سراسر دنیا حفظ کرده بود تا این که در سال 1387 جای خود را به کشورهای چین و هند سپرد. صادرات فرش دستباف ایران در پنج سال گذشته روندی نزولی داشته و پایین بودن قیمت فرش کشورهای رقیب در مقایسه با فرش ایران و هماهنگ بودن آن با سلایق بازارهای جهانی نیز از عوامل عمده رشد برخی از کشورهای رقیب در بازارهای جهانی به شمار می¬رود (حق¬شناس کاشانی، سعیدی و حسن¬پور پازواری، 1389). از سویی دیگر افزایش قیمت‌های داخلی در اثر رشد تورم و انتقال تاثیرات تورم، کاهش حجم تجارت جهانی فرش دستباف به علت جایگزین شدن سایر کف‌پوش‌ها از جمله فرش ماشینی، موکت، سنگ، پارکت، و سایر زیراندازها نیز به کاهش صادرات فرش دستبافت ایران در سال¬های اخیر منجر گردیده است. اما شایان ذکر است که ایران تا سال 1385 همچنان رتبه اول بازار جهانی را به خود اختصاص داده بود، اما در سال¬های بعد جایگاه خود را در صدر جدول برترین صادرکنندگان به کشورهای چین و هند سپرد (حسینی، حق¬شناس کاشانی و سعیدی، 1388).نتایج حاصل از تحقیقات مختلف بیانگر آنست که بازاریابی فرش دستبافت در ایران  به صورت علمی دنبال نمی¬شود و هنوز بیشتر جنبه سنتی دارد و پس از تولید فرش، اقدام به یافتن مشتریان می¬شود (نجار فیروزجایی، 1381). در ضمن تحقیقات اندکی در زمینه وضعیت بازاریابی فرش دستبافت در ایران انجام شده (صبوری خسروشاهی، 1382) و کاستی¬هایی از قبیل کمبود اطلاعات روزآمد در مورد خواسته¬ها و گرایشات مشتریان، فقدان برنامه¬ریزی استراتژیک، کاهش کیفیت، ضعف تبلیغات، ضعف مدیریت و خلا برنامه¬ریزی برای شناسایی سلایق کشورها و ملت¬های مختلف، نبود آشنایی با بازارهای هدف و ضعف در مشارکت یا برپایی نمایشگاه¬های فرش دستبافت، در مطالعات انجام شده به چشم می¬خورد (عزیزپناه، 1380).در این پژوهش، سعی بر آن است تا با شناسایی و درک سرمایه فکری و اجزای آن، تاثیر این عوامل بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت بررسی شود. بنابراین سوالات اصلی تحقیق را می¬توان به این صورت مطرح ساخت:?    آیا سرمایه فکری و اجزای آن بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت، تاثیر دارند؟?    رتبه¬بندی اجزای سرمایه فکری به چه صورت می¬باشد؟2- ادبیات تحقیق2-1- سرمایه فکری؛ تعاریف و مفاهیمبا وقوع انقلاب «تکنولوژی اطلاعات» شکل گرفتن جامعه اطلاعاتی و شبکه¬ای و نیز رشد و توسعه سریع تکنولوژی برتر، الگوی رشد اقتصاد جهانی تغییر اساسی کرده است. در نتیج? این تحولات، دانش به عنوان مهمترین سرمایه، جایگزین سرمایه¬های مالی و فیزیکی در اقتصاد جهانی شده است. در یک سازمان دانش محور، روش¬های سنتی حسابداری که مبتنی بر دارائی¬های ملموس سازمان است، برای ارزش¬گذاری سرمایه فکری، که بزرگترین و ارزشمندترین دارائی ناملموس سازمان¬ها است، ناکافی است. رشته نوظهور سرمایه فکری، حوزه تحقیقاتی جدیدی برای محققان و دست¬اندرکاران سازمانی است که بر ایجاد مکانیزم¬های اندازه¬گیری جدید، برای گزارش¬دهی متغیرهای ناملموس مهم، مثل سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی، رضایت مشتری و نوآوری تمرکز دارد (قلیچ¬لی، 1385).در یک تعریف ساده، سرمایه فکری عبارت است از تفاوت بین ارزش بازاری و ارزش دفتری دارایی¬های یک سازمان (Seetharaman et al, 2002). در تعریفی دیگر، از سرمایه فکری بعنوان همه فرآیندها و دارایی¬های نام برده می¬شود که معمولاً در ترازنامه منعکس نمی¬شوند. متاسفانه هیچ تعریف جهانشمولی از سرمایه¬های فکری وجود ندارد. سرمایه فکری نیز دارای اجزای یکسانی می¬باشد. در یک طبقه¬بندی ساده، این اجزا عبارتند از: سرمایه انسانی، سرمایه سازمانی و سرمایه رابطه¬ای (Edvinson and Sullivan, 1996).2-1-1- سرمایه انسانیسرمایه انسانی که از آن تحت عنوان سرمایه منابع انسانی نیز یاد می¬شود (Shun Wang, 2011)، ستون فقرات سرمایه فکری به شمار رفته و عنصر بسیار مهمی در ارزش¬آفرینی سازمان¬ها محسوب می¬شود (Royal and O’Donnell, 2008). سرمایه انسانی شامل تمام دارایی¬های فکری سازمان¬ها (Roos et al, 1997) مانند دانش، مهارت و سایر قابلیت¬های کارکنان بوده که آنان را قادر می¬سازد مشکلات مربوط به سازمان و مشتریان را برطرف سازند (Skandia, 1994 Sullivan , 1998). این نوع سرمایه که از آن به عنوان مهمترین معیار سرمایه فکری یاد می¬شود (Cornachione, 2010)، کلیه دانش موجود در افراد سازمان را در برگرفته (Bontis et al, 2001) و قابلیت سازمان را در یافتن بهترین راه حل از طریق دانش کارکنان نشان می¬دهد (Bontis, 1998).جدول 1: اجزای سرمایه انسانی (Chen et al, 2004)شایستگی کارکنان    رهبری استراتژیک مدیریت؛ صفات کارکنان؛ توانایی یادگیری کارکنان؛ کارآیی آموزش کارکنان؛ توانایی کارکنان برای مشارکت در تصمیم¬گیری و مدیریت؛ آموزش کارکنان فنی و مدیریتی.نگرش کارکنان     کسب هویت از ارزش¬های سازمانی؛ میزان رضایت؛ نرخ ترک خدمت کارکنان؛ متوسط زندگی مفید افرادخلاقیت کارکنان    توانایی خلاقیت کارکنان؛ درآمد حاصل از فکرهای خلاقانه کارکنان2-1-2- سرمایه سازمانیسرمایه سازمانی، دارایی¬های غیر فکری سازمان¬ها را شامل شده (Roos et al, 1997) که دربرگیرنده عواملی چون پایگاه داده¬ها، اطلاعات مربوط به مشتریان، علائم تجاری و ساختار سازمانی بوده و هنگامی که کارکنان شب¬ها به خانه¬شان بازمی¬گردند، در سازمان باقی می¬ماند (Skandia, 1994). این نوع سرمایه، متعلق به سازمان بوده و مستقل از افراد می¬باشد (Edvinson and Malone, 1997) و همچنین قابلیت سازمان¬ها برای برآوردن نیازمندی¬های بازار است (Saint-Onge, 1996).جدول 2: اجزای سرمایه سازمانی (Chen et al, 2004)فرهنگ سازمانی    ایجاد فرهنگ سازمانی؛ کسب هویت کارکنان از چشم انداز سازمانساختار سازمانی    رابطه روشن اختیار، مسؤلیت و منافع؛ اعتبار سیستم کنترلی سازمانیادگیری سازمانی    ایجاد وکاربرد شبکه اطلاعاتی درون سازمانی؛ ایجاد و کاربرد مخازن اطلاعاتی سازمانیفرایند عملیاتی    دوره زمانی فرایند کسب وکار؛ سطح کیفیت محصول؛ کارآیی عملیاتی سازمانیسیستم اطلاعاتی    حمایت و همکاری متقابل بین کارکنان؛ قابلیت دسترسی به اطلاعات سازمانی؛ تسهیم دانش2-1-3- سرمایه رابطه¬ایسرمایه رابطه¬ای مهمترین جزء سرمایه فکری در ایجاد ارزش افزوده به شمار رفته (Kamath, 2008) و شامل روابط داخلی و خارجی با ذینفعان سازمان می¬باشد (Roos et al, 1997). کانال¬های توزیع و رضایت و وفاداری مشتریان، از اساسی¬ترین عوامل ایجاد ارزش افزوده در سازمان¬ها به شمار می¬رود (Bannany, 2008). این نوع سرمایه در ارتباط با تامین¬کنندگان، خرده¬فروشان، عمده¬فروشان و بخصوص مشتریان وجود دارد. وفاداری مشتریان را می¬توان جزئی از این نوع سرمایه دانست (Haanes & Lawendahl, 1997). مفهوم سرمایه رابطه¬ای در ابتدا با نام سرمایه مشتری شناخته می¬شد، بتدریج به سرمایه رابطه¬ای بسط داده شده (Sveiby, 2003) که روابط با سایر ذینفعان و اطلاعات بازار که برای جذب و حفظ مشتریان مورد نیاز است را دربرمی¬گیرد (Stewart, 1997). این سرمایه عبارت است از همه دارایی¬هایی که روابط شرکت با محیط را ترتیب¬دهی و مدیریت می¬کند و شامل ارتباط با مشتریان، سهامداران، عرضه¬کنندگان، دولت، مؤسسات دولتی و رقبا می¬باشد. اگرچه مهمترین بعد سرمایه رابطه¬ای، سرمایه مشتری است، ولی نباید تنها این بعد را مد نظر قرار داد (Bozbura, 2004).جدول 3: اجزای سرمایه رابطه¬ای (Chen et al, 2004)قابلیت اساسی بازاریابی ایجاد و کاربرد پایگاه داده مشتری؛ قابلیت خدمات مشتری؛ توانایی شناسایی نیازهای مشتریانشدت بازار سهم بازار؛ توانایی بالقوه بازار؛ واحدهای فروش به مشتریان؛ شهرت مارک تجاری و نام تجاری؛ ایجاد کانال فروش، مقررات منصفانه با تامین کننده، انجام به موقع تعهدات در قبال تامین¬کننده، پاسخ صادقانه به سؤالات سرمایه¬گذار از سوی منابع آگاهوفاداری مشتری رضایت مشتریان؛ شکایات مشتریان؛ فرار مشتریان؛ سرمایه گذاری بر روی رابطه با مشتریان2-2- مزیت رقابتیرقابت شرکت¬ها در بازارهای الکترونیکی بویژه اینترنتی، آنها را وادار ساخته است تا درصدد ایجاد مزیت¬های رقابتی باشند. هرچند تعاریف متعددی از سوی صاحبنظران مختلف برای مزیت رقابتی عنوان شده است، در اینجا به ارائه دو مورد بسنده می¬شود:مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی¬هایی است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می¬سازد (Bourgeois et al, 1999). مزیت رقابتی عامل یا ترکیبی از عواملی است که در یک محیط رقابتی سازمان را بسیار موفق¬تر از سایر سازمان¬ها می¬نماید و رقبا نمی-توانند براحتی از آنها تقلید کنند (Feurer and Chaharbaghi, 1996).همان گونه که از این دو تعریف برمی¬آید و نیز به هر تعریف دیگری از مزیت رقابتی که بنگریم، به این وجوه مشترک در بین آنها برمی¬خوریم که برای دستیابی به مزیت رقابتی، یک بنگاه هم باید به موقعیت خارجی خود نیز توجه کند (Porter, 1985) و هم توانمندی¬های داخلی را مورد توجه قرار دهد (Barney and Griffin, 1992). در مسیر ایجاد مزیت رقابتی دو نکته مهم به شح زیر قابل تعمق می¬باشند: نخست، این مسیر فرآیند دنباله¬داری است که به عملکرد عالی و رقابت¬پذیری بنگاه منجر می¬شود. به عبارت دیگر در صورتی که بنگاه بتواند بواسطه شایستگی¬های خود، مزیت رقابتی پایداری خلق نماید که برای مشتریان ارزشمند بوده و همواره برتر از رقبا باشد، درواقع عملکردی شایسته از خود برجا گذاشته و رقابت¬پذیری را به ارمغان آورده است (الماسی و همکاران، 1389).دوم به خاطر افزایش پیچیدگی¬های محیطی و شدت رقابت، مزیت رقابتی یا به راحتی توسط رقبا تقلید می¬شود و یا از نظر مشتریان براحتی رنگ می¬بازد و بایستی با مزیت¬های جدیدی جایگزین شوند (Barney and Griffin, 1992). بر این اساس بنگاه باید به فکر پایدارنمودن مزیت¬های رقابتی خود باشد (الماسی و همکاران، 1389).ایجاد و حفظ پایداری مزیت رقابتی مستلزم شایستگی¬هایی است با تکیه بر قابلیت¬های سازمان، برای مشتریان ارزش ایجاد می¬کند (Brazell et al, 1998).مطالعات اولیه رقابت¬پذیری را مترادف با عملکرد در نظر گرفته¬اند. برخی اندیشمندان به فرآیندهای ویژه¬ای اشاره می¬کنند که در سازمان¬ها، فرصتی را برای خلق مزیت رقابتی فراهم می¬کنند (Bourgeois et al, 1999). رقابت¬پذیری به عنوان یک مفهوم چندبعدی، با استفاده از متغیرهای: منابع ورودی بنگاه¬های داخلی، موقعیت در بازار و توان خلاقیت مورد سنجش واقع می¬شود. رقابت-پذیری را  به عنوان افزایش درآمدها با سرعتی برابر با رقبا و ایجاد سرمایه¬های ضروری جهت رویارویی با آن¬ها در آینده نیز تعریف می¬کنند. همچنین تعریف جامع¬تری از رقابت¬پذیری بدین شرح ارائه می¬کنند: "رقابت¬پذیری به معنی توانایی سازمان در جهت ماندگاری در کسب و کار و محافظت از سرمایه¬های سازمان، بدست آوردن بازگشت سرمایه¬ها و تضمین شغل¬ها در آینده می¬باشد" (Akimova, 2000).2-3- مدل مفهومی و فرضیات پژوهشمدل زیر تاثیر ابعاد سه¬گانه سرمایه فکری بر مزیت رقابتی صنعت فرش را نشان می¬دهد. در این پژوهش، مزیت رقابتی صنعت فرش به عنوان متغیر وابسته و سرمایه فکری که دربرگیرنده ابعاد سرمایه انسانی، سازمانی و رابطه¬ای می¬باشد، بعنوان متغیر مستقل در نظر گرفته شده¬اند.2-3-1- فرضیه اصلیسرمایه فکری بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تاثیر مثبت دارد.2-3-2- فرضیات فرعیسرمایه انسانی بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تاثیر مثبت دارد.سرمایه سازمانی بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تاثیر مثبت دارد.سرمایه رابطه¬ای بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش تاثیر مثبت دارد.3- روش شناسی پژوهشپژوهش حاضر را می¬توان از نظر هدف، پژوهشی کاربردی و از نظر گردآوری داده¬ها، توصیفی-پیمایشی به حساب آورد. برای گردآوری اطلاعات از روش¬های کتابخانه¬ای (مراجعه به کتب، مقالات، آرشیو، اینترنت و . . . ) و میدانی (توزیع پرسشنامه) استفاده شد. جامعه آماری این تحقیق نیز، 67 نفر از مدیران اتاق بازرگانی استان قم و مرکز ملی فرش ایران بودند که با توجه به حجم پایین جامعه، از روش نمونه¬گیری استفاده نشد.پرسشنامه در دو بخش سرمایه فکری با 46 و مزیت رقابتی با 28 سوال طراحی شد. ابعاد مورد نظر برای سرمایه فکری، "سرمایه انسانی"، "سرمایه سازمانی" و "سرمایه رابطه¬ای" بوده و برای مزیت رقابتی نیز ابعاد "کیفیت"، "تصویر عمومی" و "طراحی"، "قیمت"، "پشتیبانی"، "عدم تمایز"، "هوشمندی رقابتی" و "مدیریت دانش" در نظر گرفته شد.برای تعیین روایی پرسشنامه، به روایی محتوا اکتفا شده و برای آزمون پایایی پرسشنامه نیز از تکنیک آلفای کرانباخ استفاده شد. این مقدار برای پرسشنامه مربوط به سرمایه فکری و مزیت رقابتی به ترتیب، 0.82 و 0.78 بدست آمد که حاکی از قابلیت اعتمادپذیری بالای پرسشنامه¬ها می¬باشد....با عنایت به جدول 13 مشاهده می¬شود که "قیمت¬های بازاری زیر متوسط"، "هوشمندی بازار و پرسنل بسیار آموزش دیده، به عنوان مهترین عوامل مزیت رقابتی صنعت فرش انتخاب شدند.نتیجه¬گیری و پیشنهاداتدر اقتصاد مبتنی بر دانش، محصولات و سازمان¬ها براساس دانش زندگی می¬کنند و می¬میرند و موفق¬ترین سازمان¬ها، آنهایی هستند که از این دارائی ناملموس به نحو بهتر و سریع¬تری استفاده می¬کنند. مطالعات اخیر نشان داده است که بر خلاف کاهش بازدهی منابع سنتی (مثل پول، زمین، ماشین¬آلات و غیره)، دانش منبع افزایش عملکرد کسب و کار است. آنچه درخور توجه است این مهم  است که بازار نیز ارزش دانش و عوامل نامشهود دیگر در فرایند ایجاد ارزش را تشخیص داده است.هنگامی که منابع دانش یک سازمان مورد بهره¬برداری قرار می¬گیرد، سازمان شاهد ارتقا و افزایش پویایی و ارزش موجود در کسب و کار می¬شود.امروزه رقابت¬پذیری سازمان¬ها و صنایع به میزان کمتری بر عوامل سنتی (سرمایه، زمین، نیروی کار) استوار است و دانش به میزان زیادی جایگزین این عوامل قدیمی شده است. بنابراین دانش نه فقط منبعی برای مزیت رقابتی محسوب خواهد شد؛ بلکه همانطور که ذکر شد، تنها منبع آن می¬گردد. در مدیریت دانش، استفاده از امکانات فناوری اطلاعات، روش¬ها و برنامه¬های کاربردی جدید (مانند گروه¬افزار، پایگاه داده¬های برخط، اینترانت و ...) را تسهیل می¬کند. این عوامل به سازمان¬ها و صنایع این امکان را می¬دهد که کالاها و خدمات خود را با کیفیت بهتری ارائه نموده و بنابراین به مزیت رقابتی بالاتر و منفعت بیشتری دست یابند.پژوهش حاضر با هدف بررسی تاثیر عوامل تاثیرگذار سرمایه فکری بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش در جامعه¬ای متشکل از 67 نفر از دست اندرکاران و مدیران اتاق بازرگانی استان قم و مرکز ملی فرش انجام شد.نتایج حاصل از بکارگیری آزمون همبستگی پیرسون، رابطه مثبت و معنادار اجزای تاثیرگذار سرمایه فکری بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش را تائید نمود. در ادامه با بکارگیری آزمون رتبه¬ای فریدمن، رتبه¬بندی این اجزا مشخص شدند که سرمایه انسانی، به عنوان مهمترین جزء سرمایه فکری انتخاب و پس از آن، سرمایه¬های رابطه¬ای، سازمانی جای گرفتند.سرمایه انسانی صنعت فرش را می¬توان به دو بخش مرتبط با فرشبافان و مرتبط با صادرکنندگان تفکیک نمود و باید اذعان داشت که صنعت فرش از لحاظ این دو بخش، کاملاَ از یکدیگر مجزا می¬باشند. بنابراین پیشنهادات باید بر اساس هر یک از انواع سرمایه انسانی، بطور جداگانه ارائه شوند.با عنایت به قرارگرفتن سرمایه انسانی به عنوان مهمترین معیار، می¬توان ادعا کرد که عدم آشنایی صادرکنندگان با فنون و پیشرفت¬های نوین بازاریابی و تجارت الکترونیک و عدم توانایی¬شان برای ایستادگی در برابر رقبای اینترنتی، می¬تواند تاثیر بسزایی بر مزیت رقابتی صنعت فرش ایفا کند. بنابراین "آشنا کردن تجار با فنون بازاریابی بین المللی، صادرات و تجارت الکترونیک جهت حفظ سهم بازار" می¬تواند راهکاری مناسب جهت بهبود موقعیت صنعت فرش در بازارهای جهانی گردد.بی¬تردید یکی از مهمترین عواملی که در سال¬های اخیر بیشترین تاثیر را بر مزیت رقابتی صنعت فرش داشته، مهارت، تخصص و تجربه بالای فرشبافان در امور مربوط به تولید فرش بوده است. علیرغم اینکه این عامل، در میان اجزای سرمایه فکری در رتبه آخر جای گرفت، اما باید توجه داشت که در حال حاضر، تنها سلاح رقابتی این صنعت، تکیه بر منابع ورودی، همچون بافندگان ماهر، استادکاران باتجربه، مواد اولیه باکیفیت، طرح¬ها و نقش¬های زیبا و اصیل ایرانی و کیفیت و دوام بالای محصولات می¬باشد. باید گفت توجه بیش از حد به این بعد، موجب غفلت از سایر ابعاد شده است. بنابراین باید گفت از آنجا که شاخص¬هایی همچون دانش، مهارت، تخصص و شایستگی فرشبافان، تجربه استادکاران ماهر و جوانان تحصیلکرده، از اهمیت بالایی برخوردارند، می¬توان پیشنهاد کرد که همراه نمودن این سه عامل در کنار یکدیگر در زمینه طراحی نقش و بافت فرش، به ارائه محصولاتی مرغوب¬تر و درنتیجه کسب مزیت رقابتی بالاتر خواهد انجامید.در مورد سرمایه رابطه¬ای نیز با توجه به تجزیه و تحلیل¬هایی که ارائه شد، می¬توان اظهار داشت که "تمرکز گسترده بر تحقیقات بازاریابی برای شناسایی هر چه بیشتر نیازها و سلائق مشتریان در هر منطقه جغرافیایی" و "تولید محصولاتی مطابق با نیازهای آنان" (توسعه بازار) راهکارهایی جهت بهبود رابطه با مشتریان و افزایش وفاداری و رضایتشان می¬باشد. همچنین در مورد افزایش توان رقابت با رقبای اینترنتی، "گسترش فعالیت¬های بازاریابی، تبلیغات و تحقیقات بازاریابی اینترنتی" پیشنهاد می¬شود که در زمره استراتژی¬های توسعه بازار و رسوخ در بازار قرار دارند.دیگر عامل تاثیرگذار بر مزیت رقابتی صنعت فرش، سرمایه سازمانی است. بدون شک، "کمبود شبکه¬های اطلاعاتی تجاری" و "عدم استفاده از فناوری¬های اطلاعاتی برای بازاریابی و تبلیغات" از مهمترین عوامل ناکامی در توسعه و رسوخ در بازارهای بین¬المللی بوده است. بدین ترتیب پیشنهاداتی همچون"بهره¬گیری آسان و ارزان از تکنولوژی های جدید در تولید فرش" و "بکارگیری فناوری¬های اطلاعاتی برای بازاریابی و تبلیغات" که از جمله استراتژی¬های رسوخ در بازار محسوب می¬شود را می¬توان برای بهبود وضعیت سرمایه سازمانی ارائه داد.اینترنت روش کم¬هزینه¬ای را برای تولیدکننده جهت برقراری ارتباط مستقیم با مصرف¬کننده ایجاد می¬کند. سازمان¬ها و نهادهای مرتبط با صنعت فرش با استفاده از اینترنت و رجوع به پایگاه داده¬های خود می¬توانند فرش¬هایی مطابق با نیازها و سلایق مشتریان مختلف از نظر نقش، رنگ، اندازه و . . . طراحی نموده و در اختیار آنان قرار دهند. اینترنت به دلیل مشخصات خاصی که دارد سبب تغییر مدل ارتباطات بازاریابی شده است.اینترنت از یک سو می¬تواند اطلاعات گسترده¬ای را در مورد فرش دستبافت ایران به خریداران عرضه کرده و سبب ایجاد مزیت رقابتی در هزینه جستجو گردد. از سویی دیگر می¬توان از اینترنت بعنوان ابزاری برای ارائه محصولات جدید و مشابه مانند گلیم و جاجیم استفاده کرده و با جمع¬آوری سریع اطلاعات لازم، طراحی بهتر و استفاده از طرح¬ها و نقش¬های نوین را تحقق داد.همانگونه که ملاحظه می¬شود می¬توان اظهار داشت مشکل اصلی صنعت فرش کشور، زیبایی، دوام و کیفیت پایین، قیمت بالا و عدم وجود مزایای رقابتی برای رقابت با صادرکنندگان بین¬المللی نیست، بلکه عمده معضلات این صنعت را می¬توان در ضعف در تبلیغات و فنون نوین بازاریابی، بازرگانی بین¬الملل، تحقیقات بازاریابی، بروزساختن آنها و در مجموع تکیه بر تفکر سنتی و اکتفا به منابع ورودی خلاصه کرد. توجه صرف به طرح¬ها و نقش¬های منحصربفرد ایرانی، دانش¬، مهارت و تخصص بافندگان، تجربه استادکاران و تنوع تولید و . . .، مسئولان و دست اندرکاران را از بکارگیری فناوری¬های نوینی همچون تجارت الکترونیک، بازاریابی اینترنتی و بازرگانی بین¬الملل غافل ساخته است. این بدان معناست که بکارگیری فناوری¬های نوین اطلاعات و آشناسازی تجار با این فنون می¬تواند بر کسب مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت کشور تاثیر قابل ملاحظه¬ای داشته باشد. بنابراین تحقیقات گسترده بازاریابی، شناسایی خواسته¬ها و نیازهای مشتریان بازارهای هدف، آشناسازی تجار با فنون بازاریابی اینترنتی، تجارت الکترونیک و بازرگانی بین¬الملل، تحقیقات بازاریابی و در مجموع توسعه همه جانبه تبلیغات و بازاریابی می¬تواند گره از مشکلات جدید این صنعت باز کرده و موجبات صعود مجدد ایران به راس جدول برترین صادرکنندگان فرش در سرتاسر جهان را فراهم آورد.منابع1.    الماسی، حسن، حسینی، سید یعقوب، سعیدی، نیما، حسن پور پازواری، محمود و قلی¬پور بورخیلی، 1389، طراحی مدلی جهت کسب مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت، مجموعه مقالات پنجمین کنفرانس بین¬المللی مدیریت استراتژیک، تهران، ایران2.    حسینی، سید یعقوب، حق¬شناس کاشانی، فریده و سعیدی، نیما، ارائه مدلی برای مزیت رقابتی صنعت فرش دستبافت کشور در روند الحاق به سازمان تجارت جهانی، مجموعه مقالات چهارمین کنفرانس بین¬المللی مدیریت استراتژیک3.    حق¬شناس کاشانی، فریده، سعیدی، نیما و حسن¬پور پازواری، محمود، 1389، برنامه¬ریزی استراتژیک برای صنعت فرش دستبافت کشور در روند الحاق به سازمان تجارت جهانی با استفاده از ماتریس SWOT، دوماهنامه بررسی¬های بازرگانی، مهر و آبان 1389، شماره 434.    شم¬آبادی، محمدعلی و سید حمید خداداد حسینی، 1386، بازاریابی صادراتی فرش دستبافت ایران: بررسی عوامل مؤثر و آسیب شناسی، پژوهشنامه بازرگانی، شماره 435.    صبوری خسروشاهی، حبیب، 1382، «تحقیق پیرامون راه¬هایی جلب اعتماد خریداران خارجی فرش دستبافت ایران»، مرکز تحقیقات فرش دستبافت ایران6.    عزیزپناه، محمد، 1380، «تحقیق پیرامون شیوه¬های تبلیغات و بازاریابی فرش دستبافت ایران در بازار جهانی»، مرکز تحقیقات فرش دستبافت ایران7.    قلیچ¬لی، بهروز، "تبیین نقش سرمایه فکری و سرمایه اجتماعی در مزیت رقابتی"، رساله دکتری، دانشکده مدیریت دانشگاه تربیت مدرس، 13858.    نجار فیروزجایی، محمد، 1380، «بررسی علل کاهش مصرف فرش دستبافت در بازارهای داخلی»، مرکز تحقیقات فرش دستبافت ایران
9.    Bannany, Magdi, 2008, “A Study of Determinants of Intellectual Capital Performance in Banks: the UK case,” Journal of Intellectual Capital, Vol.9, N0.3, pp.487-498.10.    Barney J, Griffin R, "The Management of Organizations: Strategy Structure, Behavior", Houghton Mifflin Company, 199211.    Bontis, N., “Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intellectual Capital”, Framing & Advancing the State of the Field, 200112.    Bontis, Nick, “Intellectual Capital: An Exploratory Study That Develops Measures and Models”, Management Decision. 36/2, 1998, pp: 63-76.13.    Bourgeois et al, Strategic Management, Dryden, 199914.    Bozbura, F., T., “Measurement and application of intellectual capital in Turkey”, The learning organization, Vol. 11, No. 4/5, 2004, pp: 127-14315.    Brazell, Jeff, Devinney Timothy and Midgley David, "Modeling The Three C"s: A Multiple Choice Experiment Approach, University of Sydney, 1998.16.    Chen, C.T., 2000, “Extension of the TOPSIS for Group Decision-making under Fuzzy Environment”, Fuzzy Sets and Systems, No. 114, PP: 1-9.17.    Chen, J., Zhu, Z. and Xie, H.Y., 2004, "Measuring intellectual capital: a new model and empirical Study". Journal of Intellectual Capital, Vol.5, No.1, pp.195-212. 18.    Chen, S. J. and Hwang C.L., 1992, Fuzzy Multiple Attribute Decision Making Methods and Applications, Springer, Berlin.19.    Cornachione, Edgard, B., 2010, Investing in Human Capital: Integrating Intellectual Capital Architecture and Utility Theory, The Journal of Human Resource and Adult Learning Vol. 6, Num. 1, June 201020.    Edvinson L. & Malone M.S, “Intellectual Capital: Realising Your Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower”, New York: Harper Business, 1997... تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com

یک سازمان چرا و چگونه متحول می شود

؟ حسن خادم -  عضو هیأت علمی دانشگاه آزاد اسلامی تحول از طریق زور ، اجبار و ارعاب حاصل نمی شود. Developing Organizations 1 )  قبل از هر چیز باید بپرسیم جه پدیده ای را تحول می گوئیم ؟   تحول درارتباط با افراد به معنی شبیه دیگران شدن نیست ، بلکه به مفهوم مانند خود شدن ، رشد کردن ،غنی شدن و متبلور ساختن توانائی ها بوسیله تجربه وتدبیر است . در ارتباط با سازمان ها که مجموعه افراد می باشند ، تحول باز هم به مفهوم تغییر از طریق کسب تجربه و تدبیر است ، ضمن اینکه بهره گیری از تجربیات دیگران، مطالعه در خصوص اهداف و توانائی ها ونظائر آن بخشی از تجربه و توانمندی می باشد . فرایند تحول در سازمان ها متأثر از تجربیات ( نتایج بررسی روش های حاکم در کنار تجربیاتی که از سایر کشورها و سازمان ها به سازمان های خود وارد می کنند ) و اهداف جدید است . معمولا" سازمان ها به رشد و توسعه خود از طریق افرادی ادامه می دهند که در سازمان های دیگر تجربه را آموخته اند و به اندازه کافی جرأت دارند که از این تجربیات در جهت ایجاد تحول در سازمان استفاده نمایند و یا افراد درون سازمان که جسارت و توانایی لازم جهت ایجاد تحول را دارا می باشند بهترین گزینه انتخاب درون سازمانی برای مدیریت تحول می باشند .   2 )  چرا تحول ؟ ( انگیزه های تغییر سازمانی ) :   معمولا" سازمان ها همگام با تحولات علمی و فن آوری در آنها فکر و روح افراد چه به صورت فردی و چه به صورت گروهی برای رسیدن به اهداف همه گروه های ذی نفع مانند : مشتریان ، کارکنان و سهامداران که می باید بسیج شوند و به هر حال این انسان ها هستند که نیروی مولد و تحرک برای تغییر سیستم ها ، ساختارها و سازمان ها هستند . معمولا" تغییرات سازمانی و تحول برای گذر از یک مرحله توسعه به مرحله دیگر هم ممکن است ایجاد شود ، سازمان ها با گذر از مراحل مختلف توسعه ، بالنده می شوند ، بیش از اندازه بزرگ ، راکد یا ساکن می گردد ، هر یک از مراحل مستلزم حضور گروه های کاری جدید ، دیدگاه های متفاوت یا ساختارهای مدیریتی تازه می باشد . بخش های گوناگون سازمان از جمله : افراد ، بخش ها ، گروه ها یا کل سازمان ممکن است دستخوش تغییر شوند . مهارت های شناختی ( مثلا" نحوه احساس درمورد رقبا ) یا رفتارها ( چگونگی رفتار در موقعیت های خاص ) نیز می تواند در گستره تغییرات قرار گیرند. پیش از این تصمیم گیری درمورد اینکه بهسازی کدامیک از جنبه های سازمان ضرورت دارد ، باید نقاط قوت و ضعف سازمان را مورد تجزیه و تحلیل قرار داد . در این میان ، ارزیابی نیازها از اهمیت ویژه ای برخوردار است . این کار را می توان از طریق مصاحبه در تمامی سطوح سازمان انجام داد . شرکت کنندگان دراین مصاحبه ها ، نظر خود را بعنوان یک الگوی مشارکتی راجع به مواردی که کارها به خوبی پیش نمی رود ( نقاط ضعف ) و نیز در خصوص مواردی که سازمان در آنها موفق بوده است ( نقاط قوت ) را اعلام می نمایند .   3 ) گامهای تغییرات سازمان ( تغییر سازمانی مستلزم بررسی ، درک عمیق و برداشتن گام های زیر می باشد ) :   1 – 3 – تشخیص اینکه مشخص چیست ؟ ( ارائه تعریف روشن ، شفاف و مشخص و محدود از صورت مسأله ) پاسخ به این سئوال که : آیا می توان آن را حل کرد ؟ و چگونه ؟ 2 – 3 – شناخت مخالفان پاسخ به این سئوال که وضع موجود به سود چه کسانی است ؟ چنانچه تغییر ضروری باشد چه چیز باید تغییر کند و چه کسانی مخالفت خواهند نمود و چرا ؟ 3 -3 – انتقال ارائه برنامه های آموزشی ، تغییر نگرش یا استفاده از شیوه های جدید 4 – 3 – ارزیابی تعیین علمی ، تجربی میزان توفیق یا عدم توفیق تغییرات قبل از پیاده سازی تغییرات 5 – 3 – نهادینه سازی برقراری موازین و روش های تازه ، تجدید ساختار کار و تغییر جداول زمانی جهت هماهنگی با موازین تازه 6 – 3 – اشاعه گفتگو با همکاران درمورد موفقیت آمیز بودن تغییرات و پروراندن رهبران فکری برای به کارگیری هر چه بیشتر شیوه های موفق و کارآمد 4  )  گام های عملی و مشکلات :   1 – 4 – شناخت مشکل و ارائه صورت مسأله واقعی نیمی از تغییر است چنانچه مدیران و طراحان سناریوی تغییرات در تعریف از مشکلات دچار خطا و لغزش شوند ، هزینه های بسیار سنگینی را خواهند پرداخت ، چرا که سازمان ومنابع آن را به سمت اهدافی هدایت خواهد نمود که در آن صورت نیازهای واقعی سازمان طراحی نشده و طبعا" پاسخگوی مشکلات نمی تواند باشد . 2 – 4  ترسیم محدوده راه حل و طراحی روش حل مسأله پیش از هر گونه اقدام عملی و شتاب زده با توجه به محدودیت منابع انسانی از هر نوع و جلوگیری از رشد و توسعه آسیب های سازمانی ، مدیریت تغییر پیش از هر اقدامی باید راهکارهای حل مسأله و ابعاد آن را مورد بررسی و شناخت دقیق قرار دهد . 3 – 4 – مطالعه جبهه مخالفان وبررسی راهکارهای منطقی و بهینه کاوی مخالفان و دلائل ایشان را باید شناسایی کرد ، مخالفان به چند دسته کلی تقسیم می شوند که در یک مورد اشتراک دارند و آن نگرانی از تهدید منافع ، نظرها ، عادات و خواسته ها پس ازانجام تغییرات است . مدیریت تغییر موظف است پیش از انجام هر گونه اقدام عملی راهکارهای دستیابی به استراتژی برد ، برد را تا سر حد امکان مورد مطالعه و تبیین قرار دهد ( در موارد مشروع سازمانی ) و در مواردی که به بن بست می رسد راهکارهایی با کمترین هزینه سازمانی را طراحی نماید . توجه داشته باشید که مخالفان درون سازمانی مشابه مقاومت باد ، در برابر سرعت خودرو می باشد ، مقاومتی که دیده نمی شود ولی اثرات آن هویدا است ! بدون در نظر گرفتن مخالفان احتمالی انجام تغییرات سازمانی بسیار مخاطره آمیز و دشوار خواهد بود . 4 -4 – پرورش سناریوی تغییرات ایجاد تغییرات عمده سازمانی ، مشکلات بسیاری به همراه دارد .  مدیرانی که نسبت به این مشکلات حساس نباشند و شیوه   خودکامه ای را در پیش گیرند ، هزینه های هنگفتی بر سازمان و کارکنان و در واقع بر همان اهدافی که به تحقق آنها امیدوارند ، تحمیل می کنند . مدیریت ( پیش از دست زدن به هر گونه تغییر ) باید تحلیلی از ضرورت تغییرات سازمانی ارائه و اهداف و مقاصدی را که ره آورد این تغییرات می باشد ، به روشنی بیان نماید . ایجاد تغییرات عمده سازمانی طبعا" مشکلات بزرگی را به بار می آورد ، پس باید به گونه ای انجام شود که کمترین تأثیر نامطلوب را بر اثربخشی سازمان داشته باشد .   5 ) سه مشکل اصلی در اجرای تغییرات عمده سازمانی عبارتند از :   1 – 5 – مقاومت در برابر تغییرات از آنجا که تغییر با مقداری عدم قطعیت و ناپایداری همراه است ، بر ثبات و امنیت کارکنانی که درمعرض تغییر قرار دارند ، تأثیر می گذارد . از نگاه کارکنان ، به این معنا است که باید راه های تازه ای برای رویارویی با شرایط ، مشکلات و محیط های جدید پیدا نمایند .( و این رویکرد آسان نیست ، حتی برای مدیران تغییر ، حداقل در اولین تجربه ! ) 2 – 5 – کنترل سازمانی تغییرات سازمانی ، نظام موجود ، کنترل سازمانی را دگرگون می سازد ، و نحوه توزیع قدرت را متحول می سازد و در مرحله گذار ، نظارت بر عملکرد و انجام اصلاحات را دشوار خواهد ساخت . 3 – 5 – منابع قدرت از یک نگاه ، هر سازمان ، مثل یک نظام سیاسی متشکل از افراد ، گروه ها و ائتلاف های مختلف است که قدرت مدار هستند و یا برای دستیابی به آن تلاش می کنند . از این رو ، هر تغییراتی که توزیع قدرت را بر هم زند ، فعالیت های سیاسی درون سازمانی را بر می انگیزد . ماکس وبر معتقد است اصولا" در سازمان هایی که بی عدالتی شکل می گیرد منزلت ، قدرت ، ثروت به صورت عادلانه توزیع نمی گردد . 6 ) در جهت تسهیل امر تحول سازمانی چه باید کرد ؟   همه افراد و اعضاء سازمان باید به ضرورت تحول مستمر آگاه باشند و در جهت آن برانگیخته شوند ( آموزش مداوم به صورت اثربخشی داده شوند ) . سعی نمائیم تا ساختارهای لازم را جهت پذیرفتن تغییر ایجاد کنیم و از نظر سازمانی انگیزه کافی برای افراد جهت اعمال تجربیات و  یافته های آنان در مسیر تحول بوجود آوریم و باید ابزارهای لازم را جهت تحول در اختیار داشته باشیم . برای اینکه بتوان تحول مثبت ایجاد کرد باید زیرساخت های جامعه اصلاح شود ، افراد مستعد از طبقات مختلف اجتماع باید در ادارات جذب شوند و معمولا" همین گروه زمینه را برای تغییرات آماده می سازد باید دستگاه اداری آمادگی ایجاد تحول را داشته باشد و نیروهای جوانی که جذب این دستگاه ها و سازمان ها می شوند روند زائد حاکم بر سازمان ها را متحول نمایند . جذب و به کارگیری افراد توانمند ایجاب می نماید برای استخدام نیرو در سازمان ها باید شرایطی را از قبیل : گزینش علمی و عملی به منصه ظهور گذاشته شود . مشاغل بالای سازمان باید بر اساس لیاقت می باید بر عهده افراد واگذار شود و این خود باعث رقابت و همچنین افزایش رضایت مندی در سازمان می گردد . معمولا" فرایند تغییر دگرگونی افراد به این صورت است که ابتدا بینش فرد نسبت به مسأله تغییر خواهد کرد و این امر را می توان از طریق آموزش تسهیل کرد ، بعد از تغییر در بینش ، نگرش فرد نسبت به مسأله تغییر خواهد کرد ، بعد از تغییر نگرش فرد ، تغییر رفتار فردی و در مرحله آخر تغییر رفتار گروهی قرار می گیرد که در این مرحله انتظار خلاقیت جمعی را باید داشته باشیم . اگر ما بتوانیم این روند را حفظ کنیم  می توانیم سازمان ها را با مشکلات کمتری متحول نمائیم . اصولا" برای تغییر یک سیستم ، یکپارچگی افراد آن سیستم از اهمیت بالایی برخوردار است ، اگر افراد یک سیستم و یک سازمان از نظر فکری ، به هم نزدیک باشند تغییر و تحول در آن سیستم کار چندان دشواری نخواهد بود .از طرف دیگر افراد از پائین ترین سطح موجود کار را آغاز نمایند و بعد با توجه به استعداد و توانائی های خود به سطح بالاتر و ارتقاء پیدا کنند ( ورود افقی به سازمان کم باشد ) ، بهتر است ، زیرا این امر باعث احساس تعلق و وفاداری سازمانی می شود و به ایجاد تجربه و مهارت و ارتقای آگاهی های تخصصی و کاهش هزینه های آموزشی نیز کمک می نماید و معمولا" نیز هزینه تغییرات افزایش بهره وری و کاهش هزینه می باشد .   نکات قابل توجه درتغییر و تحول سازمان ها   1 ) اولین قدم برای تحول ، داشتن هدف است . به طور کلی هدف تحول ، عبارت است از نقطه ای که تلاش ها و کوشش ها معطوف به آن است ، هدف تحول نتیجه فعالیت ها است . تعیین هدف برای هر برنامه تحول ، لازم و ضروری است زیرا بدون هدف گذاری هیچ برنامه ای قابل سنجش و اندازه گیری نخواهد بود . اگر اهداف مشخص نشوند ، حوادث و پیشامدها تعیین کننده فعالیت ها خواهند بود و تلاش ها و فعالیت ها بی ثمر خواهند ماند . هدف به تلاش ها جهت و معنا می بخشد . هیچ پیشرفت و تحولی بدون هدف گذاری تحقق نمی یابد و یک انسان موفق هیچگاه بدون هدف تلاشی را انجام نمی دهد . تلاش در جهت تحول بدون هدف گذاری ، مثل رها کردن تیری در تاریکی است ، ممکن است هر قدر سرعتش بیشتر باشد به همان اندازه انحرافش زیاد باشد . هدف خوب برای تحول هدفی است که دست یافتنی ، روشن ، قابل اندازه گیری ، در محدوده زمان ، مدوّن ،مورد تأیید و قابل انعطاف باشد . برای تعیین هدف تحول ، به دنبال جواب سئوالات ذیل باشیم : چرا تحول ؟ وضعیت موجود چه مشکلاتی دارد ؟ درکجا هستیم ؟ به کجا می خواهیم برویم ؟ چگونه می خواهیم برویم ؟ در هدف گذاری باید چیستی و چرایی تحول معلوم و مشخص شوند . 2 ) تحول از طریق تدوین و ابلاغ آیین نامه ، بخشنامه و دستورالعمل اتفاق نمی افتد : تغییر و تحول تجویزی نیست و با ابلاغ دستورالعمل و تصویب و ارسال آیین نامه های اجرایی محقق نمی گردد . اگر درهر روز برای ایجاد تحول ، چندین بخشنامه و دستورالعمل تدوین شود کافی نیست . شاید فراهم کردن بسترهای قانونی و مقرراتی شرط لازم باشد ولی شرط کافی نخواهد بود . برای ایجاد تغییر و تحول باید اعتقاد و ایمان راسخ داشت . حتی پذیرفتن و قبول کردن تحول کافی نیست ، بسیاری از مدیران تحول را      می پذیرند و خواستار آن نیز می باشند ولی اعتقاد و ایمان ندارند . بین قبول تحول و ایمان به تحول تفاوت بسیاراست . ( ایمان داشتن ) خود حرکت ایجاد می کند و تحول آفرین است . تحول در بسیار مواقع باید از درون سیستم خواسته شود و بر اساس ضرورت و نیاز تدوین گردد . تحول یک نسخه واحدی نیست که برای همه سازمان ها بصورت یکسان تجویز گردد . بلکه باید بر اساس مقتضیات هر سازمان ( مدیریت اقتضاء ) برنامه تحول تدوین و اجراء شود . 3 )  تحول از طریق زور ، اجبار و ارعاب حاصل نمی شود : تحول را نمی توان از طریق زور و اجبار و ارعاب ایجاد نمود ، زیرا تحولی که بر اساس زور ایجاد گردد با از میان رفتن آن عامل ، حرکت تحول نیز متوقف می گردد . تجربه نشان داده است که هر گونه فشار و زور غیر منطقی در مسائل فرهنگی ، از جمله تحول ، اثرات و پیامدهای منفی زیادی خواهد داشت . تحول از طریق چوب و چماق حاصل نمی شود ، بلکه تحول انجماد زدایی اندیشه های سنتی و باورهای غلط و قدیمی است و جایگزینی اندیشه های درست و باورهای جدید است . تا زمانی که باورهای قدیمی ذوب نشوند تحولی اتفاق نخواهد افتاد . مرحله آخر هم ، پایان کار است و هم آغازی بر تحولی دیگر . پایان و انتهایی برای تحول و بهبود وجود ندارد . فلسفه تغییر و تحول عدم رضایت به وضع موجود و تلاشی برای بهبود مستمر است . فرآیند تحول ، فرآیند دائمی و مداوم است برنامه های تحول تدوین ، اجرا و سپس ارزیابی شده و بازخوردهایش باعث اصلاح در برنامه های تحول می شود . در هر حال در سازمان های قرن بیست و یکم تنها چیزی که ثابت می باشد تغییر و تحول می باشد و در آن پایان یک چیز آغاز چیز دیگری است ولی برای برجسته کردن مرحله پایان کار می توان نوعی جشن یا مراسم اهداء جوایزی برگزار نمود تا از این طریق بتوان میزان دسترسی به اهداف تحول و دستاوردهای آن را بیان نمود . تحول هیچ وقت درمقصد حاصل نمی شود بلکه همواره در مسیر اتفاق می افتد . 4 ) تحول اتفاقی و شانسی نیست : تغییر و تحول اتفاقی و شانسی نیست بلکه به تلاش ، اندیشه ، برنامه ریزی و مدیریت مدبّرانه بستگی دارد . بسیاری بهبود و بالندگی را به تقدیر و سرنوشت نسبت می دهند . اما واقعیت این است که تحول بستگی به اندیشه ما ، قدرت انتهای بازوان ما و تلاش کف دستمان بستگی دارد . قانون طبیعت این است که جوینده یابنده است . با دست روی دست گذاشتن ، تلاش نکردن ، امید واهی داشتن ،هیچ اتفاقی نمی افتد . امروز منتظر فرصت ماندن ، از دست دادن آن است ( هزینه فرصت ) پس باید فرصت آفرین شد . برخی افراد از مشکلات فرصت می آفرینند ( تهدید را تبدیل به فرصت نمائیم ) و برخی دیگر از فرصت های بدست آمده نمی توانند استفاده کنند و در درون هر فرصتی به مشکل آن می اندیشند ، پنجره فرصت را بسته اند و از پشت شیشه های آن منتظر موفقیت می باشند . 5 )  نیروی انسانی را کانون موفقیت برنامه های تحول قرار دهید . هدف و عامل تحول انسان ها هستند ، برای همین منظورانسان ها در قالب محوریت تحول قرار می گیرند . تحول نتیجه نگاه هوشمندانه به جایگاه است . افراد تحول گرا جور دیگری می ببینند بدون تغییر دردانش ، نگرش ، باور و اندیشه های نیروی انسانی نغییر و تحول انجام نخواهد شد .ابزار تحول نیروی انسانی است ، بدون تحول در نیروی انسانی سایر برنامه های تحول پایدار و مستمر نخواهد بود . تحولات از انسان ناشی می شود که کانون اصلی تمامی دگرگونی ها است ، ضروری است ابتدا زمینه های تغییر و تحول فکری در منابع انسانی به صورت یک زیر ساخت مورد بررسی قرار گیرد . 6 ) تحول ایجاد شده را به مرحله ثبت برسانید . برخی از برنامه های تحول خیلی خوب تدوین شده ودقیق نیز اجراء می شوند ، ولی به مرحله تثبیت و پایداری نمی رسند . به همین خاطر کلیه هزینه ها و سرمایه گذاری های انجام شده ، برای تغییر و تحول اتلاف می گردد . وضعیت جدید حاصل شده در اثر تحول بسیار شکننده و آسیب پذیر است ، به مشابه طفلی که تازه متولد شده به مراقبت و نگهداری بیشتری نیازمند است . بسیاری از برنامه های تحول همچون فنری است که کشیده شود و اگر رها کنید به جای اولش باز می گردد . تثبیت ، مرحله ای است که اثرات و نتایج تحول نمایان می شود اگر انجماد زدایی انجام گرفته و تغییر صورت گرفته دوباره منجمد و یخ زدگی مجدد نشود ، سریعا" به سوی مدل مرحله پایداری و یخ زدگی مجدد در آغازین فرایند تغییر ، قطعا" به مراقبت بیشتری نیاز خواهد داشت . زیرا عادت های ناپسند دشمن قسم خورده تحول هستند . چرا که خالق یکتا به گونه ای موجودات زنده را خلق نموده است که تنوع و دگرگونی را دوست می دارند . خصوصا" انسان ها که موجوداتی هستند تنوع طلب . ولی از خصایص ویژگی های ذاتی دیگری که با تغییر متضاد است عادت کردن به وضعیت موجود است که حتی با عواملی که وضعیت عادت شده را به هم بزنند برخورد می کنند . البته این دو ویژگی ذاتی هستند و در افراد متقاوت یکسان نیستند . شاخص های قابل اندازه گیری ، برای بخش میزان موفقیت ، برنامه های تحول تدوین کنید . برای اطمینان از اجرای برنامه های تغییر و تحول باید شاخص های مناسب اندازه گیری ، طراحی و تدوین شوند با بتوان با اندازه گیری و پایش آن اصلاحات لازم را انجام داد. برنامه های تحول در پایان مورد سنجش و ارزیابی قرار نمی گیرند بلکه اجراء آن نیز همواره مورد ارزیابی قرار خواهند گرفت و به قول آقای پیتر دراکر آنچه که قابل اندازه گیری نباشد نمی توان آن را مدیریت نمود و اجرای آن نیز عملیاتی نمیشود

مدیریت تحول

...development management گردآوری: مهدی یاراحمدی خراسانی    تحول اداری ومدیریت تحول   امروزه در عصر ارتباطات و انفجار اطلاعات، ادارات و سازمانهای کارآمد، نیاز به بهبود، توسعه و گسترش عملیات اجرایی دارند و تغییر و تحولات سریع محیطی، تحول و بهبود را در موقعیت های مختلف اجتناب ناپذیرکرده است. درعصر حاضر سازمانهای پویا برای انجام وظایف خود با مسائل بسیاری مواجهند و به تناسب نوع کار، روشهای اجرایی خاصی را درجهت دستیابی به اهداف خود طراحی و اجرا می کنند که باتوجه به تحولات مختلف درزمینه های اجتماعی ـ اقتصادی ـ فرهنگی و... یکی از شرایط اساسی درتحقق اهداف و موفقیت درکار به روز نگه داشتن روشهای انجام کار و بهینه کردن آنهاست. درحقیقت سازمانها به عنوان سیستمهای باز بطور دائم درتعامل با محیط قراردارند و این تعامل با محیط به حدی مهم و حیاتی است که دلیل وجودی سازمانها را محیط پیرامونشان تعیین کرده و به آنها فلسفه وجودی می دهد. ازسوی دیگر، محیط فراروی سازمانها، محیطی متغیر و درحال تحول شدید است.به طوری که بازنگری درتمامی ابعاد سازمانی ازقبیل: ساختار، اهداف وظایف مجموعه قوانین و مقررات، شیوه های مدیریتی و سیستمها و روشهای انجام کار و... را اجتناب ناپذیر می کند وفراتر از آن، ضرورت و اهمیت این بازنگری به حدی مهم است که سازمانها ناگزیرند این مقوله را دائمی تلقی کرده و با شناخت و تجزیه و تحلیل مقتضیات تغییرات جدید، پارامترهای درونی خود را با آن تطبیق داده و از فرصتهای به وجودآمده نهایت استفاده را ببرند و آثار منفی تهدیدات محیطی را به کمترین حد خود برسانند. تنها دراین صورت است که ویژگی مهم و حیاتی «پویایی» را می توان به یک سازمان نسبت داد. سازمانهایی که از این ویژگی بی بهره بوده و یا ازکمترین حد آن برخوردارند به یک سیستم منفعل تبدیل و طی یک دوره زمانی به تدریج فرسوده و نهایتاً کارآیی و فلسفه وجودی خود را بطورکامل ازدست خواهندداد. یکی ازمهمترین جنبه های پویایی یک سازمان، بررسی و تجزیه و تحلیل مداوم سیستمها و روشهای انجام کار است تا ضمن شناسایی و رفع مشکلات و نارساییهای موجود از اندیشه های نو و راهکارهای جدید بهره ببرد. به منظور دستیابی به اهدافی ازقبیل کاهش هزینه های سازمان ـ پویایی سازمان و... بازنگری در روشهای کاری موجود ضروری است. به عبارت دیگر، بررسی و تلاش هدفمند و برنامه دار درجهت بهبود و اصلاح روشهای کاری از اهم امور محسوب می شود. فراهم آوردن شرایط مناسب برای اصلاح ساختار و نیز اجماع مردم وصاحبنظران و دستیابی به عزم ملی، ضرورتی جدی درموضوع تحول اداری است.به نظر نگارنده اولین ویژگی تحول، واقع نگری مدیران است و ابزارهای تحول نیز «آموزش ـ مشاوره و تحقیق» هستند. اگر مدیریت را برخورداربودن از «توان ـ دانش ـ بینش و روش» بدانیم می توان مدیریت تحول را «تشخیص ناکارآمدی شرایط حال و بازنگری در شرایط آینده» تعریف کرد. با این تعریف از مدیریت تحول، مدیرانی که تمایل به تحول اداری در سازمان و یا اداره تحت سرپرستی خوددارند باید با برنامه ریزی و اجرای دقیق ـ داشتن روحیه تحقیق و نوآوری، داشتن رویکرد به آینده ، رقابت، صداقت، مشورت و نظرخواهی (الگوشناسی) شناسایی واکنش های احتمالی، بردباری و انعطاف پذیری، آموزش و انگیزش دراین عرصه گام بردارند.   اولویتهای راهبرد تحول اداری   ۱ـ منطقی کردن حجم سازمان. ۲ـ آموزش و بهسازی نیروی انسانی ۳ـ تکریم مردم و رضایتمندی ارباب رجوع. ۴ـ بهینه سازی سیستمها و روشهای انجام کار. ۵ـ ارزیابی عملکرد مدیریت و بهبود آن. ۶ـ توسعه اتوماسیون اداری و فن آوری اطلاعات. ۷ـ ارتقای سطح سلامت نظام اداری. درصورتی که دریک سازمان و اداره روش و نوع مدیریت برپایه موارد ذیل باشد ضرورت تحول درآن سازمان احساس می شود: ۱ـ عدم توجه کافی به وظایف اصلی سازمان. ۲ـ توجه به برنامه های عملیاتی کوتاه مدت به جای برنامه های راهبردی بلندمدت. ۳ـ توجه به ابعادکمی منابع انسانی به جای ابعاد کیفی آنها. ۴ـ عدم احساس مسؤولیت در قبال پاسخگویی در برابر مردم. ۵ ـ کاهش منابع مالی. ۶ـ مرتبط نبودن فعالیتهای تحقیقاتی سازمان با نیازها و اهداف سازمانی. ۷ـ عدم انگیزه کارشناسان و متخصصین در همکاری مستمر و رسمی با سازمان. ۸ـ ناکارآمدی مدیریت فعلی. وظایف کارشناسان بهبود روشها و سیستمها   ۱ـ طراحی وتدوین برنامه های لازم جهت بررسی و برآورد وضعیت موجود و بهسازی روشهای مورد عمل متناسب با وظایف و مأموریتها. ۲ـ ایجاد زمینه اجرایی مطلوب برای بررسی و اصلاح روشها. ۳ـ جمع آوری و تدوین روشهای «اختصای ـ مشترک و عمومی انجام کار» وارائه پیشنهادات اصلاحی«با انجام وظایف فوق می توان به اهداف ذیل در زمینه تحول اداری دست یافت. ۱ـ تقسیم صحیح و منطقی کار درمیان کارکنان. ۲ـ استقرار مناسب ترین روشها و شیوه های انجام کار. ۳ـ افزایش کارایی سازمان و کاهش هزینه های عملیاتی و نیروی انسانی. ۴ـ کوتاه ساختن زمان انجام کار و صرفه جویی در وقت مدیران. ۵ـ تهیه اطلاعات صحیح و به موقع برای مدیران به منظور اتخاذ تصمیم مناسب. در زندگی انسانهای موفق ۴ عامل وجود دارد که عبارتند از:  تلقین ـ تمرین ـ تدبیر و تغییر و مدیریت آینده مبتنی بر رفتارهای ابزاری . «سرعت ـ سهولت ـ صحت و دقت ( رفتاری) و کیفیت قیمت و خدمت ) ابزاری( مدیریت تحول نیازمند مدیران مشکل شناس ـ مشکل گشا و جامع نگر (سیستمی و استراتژیک) است که در صورت حمایت جدی مدیران ارشد از مدیران اجرایی و عملیاتی و موارد یاد شده می توان به تحول اداری و رشد مدیریت تحول در سازمانها امیدوار شد.   پنج نقش اساسی مدیران ارشد بانی تحول پنج نقش اساسی برای مدیران ارشد بانی تحول در سازمان به شرح زیر است: 1 - در مقرر کردن یک بودجه و تعیین منابع مناسب برای پروژه، هماهنگی های لازم را ایجاد کنید: بین کار پروژه تحول و کار روزمره خود، اولویت بندی کنید؛ از حامیان تخصیص بهترین منابع برای تیم پروژه تحول، باشید؛ سرمایه لازم را فراهم کرده و به پروژه تحول تخصیص دهید؛ برای پشتیبانی از این پروژه، یک مدیر باتجربه در مدیریت تحول را منصوب کنید. 2 - در طول این پروژه، با تیم پروژه فعالانه همکاری کنید: در تعریف برنامه و طرح نهایی پروژه یاری رسانید؛ در جلسات کلیدی مشارکت داشته باشید؛ ضرب الاجلها و انتظارات مشخصی را مقرر کنید؛ بر موارد قابل تحویل، نظارت داشته باشید؛ خود را دردسترس اعضای تیم قرار دهید؛ منتظر نتایج باشید و مسئولیت پذیری را در اعضای تیم تقویت کنید. 3 - سایر مدیران ارشد سازمان را متعهد و پشتیبان فرایند تحول سازید: ابعاد پروژه را برای هم ردیفهای خود تبیین کنید؛ سهامداران ذی نفوذ و کلیدی سازمان را در جریان تحولات قرار دهید؛ ضرورت تحول را به گفتگو بگذارید و به تبیین این فراینـــــــد برای سایر رهبران کسب و کارتان بپردازید؛ مدیران میانی را نسبت به فرایند تحول مسئول سازید؛ شورای راهبری تحول، متشکل از سهامداران ذی نفوذ و کلیدی را تشکیل داده و آن را هدایت کنید؛ در برابر مقاومت سایر مدیران ارشد بایستید. 4 - برای تحول، یک سخنگوی فعال وحاضر در صحنه باشید: ضرورت تحول را برای کارکنان درمیان بگذارید؛ دیگران را در ریسک عدم تحول و نیز تبعات مالی آن شریک سازید؛ چشم انداز و اهداف کلان تحول را به تفصیل بیان کنید؛ در طول اجرای برنامه تحول، حضوری فعال و مشهود داشته باشید؛ برنامه تحول را به استراتژی کسب و کار سازمان پیوند بزنید. 5 - در تحت کنترل درآوردن نقاط مقاومت کلیدی، کمک کنید: کمک کنید تا تیم پروژه، دورنمای سیاسی تحول و نقاط حساس آن را درک کند؛ درصورت نیاز، از نفوذ و اختیارات خود استفاده کنید؛ انتظارات مشخصی را برای کارکنان و مدیران میانی مقرر دارید. عوامل موفقیت ایجاد تحول   ایجاد تغییر و تحول مثبت در زندگی فردی و بالارفتن از نردبان موفقیت در زندگی آرزوی هرکسی است. اما به سلامت طی کردن پله های این نردبان مستلزم رعایت شرایط ذیل است: لف) روی هر پله نباید بیش از حد معمول مکث کرد؛ ب) پس از پیمودن پله اول، نوبت به پله دوم می رسد؛ ج) از نردبانی که پایه اش شکسته است نباید استفاده کرد؛ د) باید ابتدا جای پا را محکم کرد و سپس قدم بعدی را برداشت؛ ه) پس از استفاده از نردبان نباید آن راسرنگونش کرد. و امــا نردبان موفقیت شش پله دارد که گذراندن هریک از آنها اگر به درستی و با کیفیت مطلوب صورت گرفته باشد و شرایط پیش گفته رعایت شده باشد به تدریج شما را به پیروزی و کامیابی نزدیک تر می کند:پله اول - خودشناسی و خودباوری: در اینجا شما باید به نداهای درونی که از اعماق وجودتان برمی خیزد توجه کنید و آرزوهای قلبی تان را دریابید. سعی کنید از طریق تفکر و تجزیه و تحلیل خود، تواناییها واستعدادهایتان را کشف کنید. وقتی که وارد جزیره ناشناخته وجود خویش می شوید چیزهای شگفت انگیزی را مشاهده خواهید کرد. سپس خود را باور کنید و به خود، تواناییها و قدرتمندی تان ایمان بیاورید. بگویید: می توانم لذت و احساس خوشایندی که در هنگام گفتن می توانم در شما پدید می آید با هیچ چیزی قابل مقایسه نیست. اگر شما اطمینانی مطلق که ناشی از ایمان قوی است در خود به وجود آورید در آن صورت واقعاً به انجام هر کاری قادر خواهید بود ولو اینکه دیگران به غیرممکن بودن آن ایمان داشته باشند پس به خودتان تکیه کنید و همه چیز را از خودتان بخواهید، تنها شما هستید که سرنوشت خود را معین می کنید. متاسفانه اکثر مردم اشتباهات و اهمال کاریهای خود را در زندگی به گردن تقدیر می اندازند. پله دوم - هدفگذاری : وجود هدف برای تعیین جهت حرکت ما در مسیر زندگی ضروری است. وقتی هدفی روشن و چالش برانگیز در پیش داشته باشیم که کمترین تردیدی درباره آن به خود راه ندهیم احساسی عالی به مـا دست می دهد.پس براساس استعدادها، قابلیتهــا و خواسته های واقعی خود اهداف بلندمدتی را برگزینید.بهتـــر است اهداف چندجانبه ای را در زمینه های علمی و تحصیلی، جسمانی و سلامتی، مذهبی، معنوی، شغلی و مالی و... انتخاب کنید. از این طریق تمام ابعاد وجودی خویش را گسترش می دهید. این اهداف را به طور واضح و دقیق مشخص کرده و حتماً برروی کاغذ بنویسید. زمان لازم برای رسیدن به آنها را تعیین کنید و نیز توجه داشته باشید که اهداف باید در باورتان بگنجد و شوروشوقی را در شما برای رسیدن به آنها ایجاد کند.اهداف خود را همیشه همراه خود داشته باشید و هر روز آنها را مرور کنید و از خود بپرسید: امروز چه کاری (هرچند کوچک) در راستای اهداف خود انجام داده ام؟ و هر از گاهی به بررسی آنها بپردازید شاید متوجه شوید که اهدافتان خیلی کم بینانه و یا خیلی بلندپروازانه و غیرواقعی است در این صورت به تعدیل آنها پرداخته و حالت متعادلی را به وجود آورید. پله سوم - برنامه ریزی : برنامه عبارت است از: تعیین اهداف جزئی و کوتاه مدتی - که در راستای اهداف بلندمدت قراردارند - و راه رسیدن به آنها.و برنامه ریزی تلاشی ذهنی است که قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار صورت گرفته و راه تحقق این اهداف تفکیک شده را معین می کند. برای طراحی برنامه ای کارآ و اثربخش باید از تمام واقعیتهای مربوط موجود اطلاع حاصل کرده و با دیدی همه سونگرکه فرصتها و محدودیتهای محیطی (بیرونی) و قوتها و ضعفهای فردی (درونی) را مدنظر قرار می دهد برنامه ای مناسب و انعطاف پذیر در جهت نیل به اهداف تدوین کرد.در یک برنامه خوب فعالیتی که باید انجام شود، روش انجام، زمان و مکان، منابع لازم و... قید می شود. پله چهارم - عمل و تلاش آگاهانه: همه انسانهای مــوفق اهل عمل و تلاش اند. کسانی کــــه همواره در مورد اهدافشان سخن سرایی می کنند و هرگز دست به عمل نمی زنند موفقیتی نخواهند داشت. موفقیت هیچ ارتباطی به شانس ندارد. هرچه بیشتر تلاش کنیم و از خود فعالیت و حرکت نشان دهیم به همان اندازه به مــــوفقیت نزدیکتر می شویم. از آنجا که عمر علاوه بر طول، عرض و عمق هم دارد. هرچه شدیدتر و بهتر کار کنید بیشتر زندگی می کنید، چرا که به عرض زندگیتان می افزایید و در نتیجه شاداب تر، سرزنده تر و راضی تر خواهید بود. لذا شما باید حرکت کنید. حرکت باعث رشد و باروری اعتماد به نفس می شود. مستقیماً وارد عمل شوید و دست به اقدام بزنید زیرا که اقدام ترس را از بین می برد. بگویید: باید همین الان شروع کنم و شروع کنید صبر نکنید تا اوضاع مساعد شود، زیرا هیچ وقت نمی شود. انتظار برای فراهم آمدن شرایط مطلوب انتظاری است که تا ابد به درازا می کشد.در عین حال، باید توجه داشته باشید که تلاشهایتان آگاهانه، حساب شده و منظم باشد و کارها را از روی فکر و ذکاوت انجام دهید. همیشه به دنبال بهترین راه ممکن باشید. همیشه راه بهتری برای انجام کارها وجود دارد. پله پنجم - پشتکار و استقامت، صبر و انعطاف پذیری: الف - پشتکـــار : وقتی کـــه وارد صحنه می شوید و دست به عمل می زنید قسمت عمده ای از کار را به انجام رسانیده اید اما برای تحقق هدف و کسب نتیجه باید حتماً پشتکار به خرج دهید و پیگیر باشید. پیگیری کارها مغز را فعال و امید به موفقیـت را در شـخص بارور می سازد. اگر در کارها جدیت نداشته بــــــاشیم بی استعدادترین افراد مصمم و بااراده نیز از ما پیشی خواهند گرفت چرا که فقدان استعداد، با مقاومت، سختکوشی ، نظم ، دقت و صبر وشکیبایی قابل جبران است.پس عزمی آهنین و راسخ پیشه کنید. هرگز از تلاش و کوشش خسته نشوید، آخرین کلید باقیمانده شاید بازگشاینده قفل در باشد. ب - صبر : صبر داشته باشید، نگذارید مشکلات و موانع شما را ناامید کند. از مشکلات درس بگیرید و از هر خطایــی تجربه ای کسب کنید. ج - انعطاف پذیری: در زمینه راههای رسیدن به هدف تعصب نشان ندهید و به یک راه معین نچسبید. به دنبال هدف نهایی باشید اما در عقاید خود خشک نباشید و قابلیت انعطاف داشته باشید. با دوباره سنجی برنامه هایتان دست به ابتکارات و ابــداعات جدید بزنید و راه حلهای آسانتر و عملی تر را جستجو کنید. وقتی که صبر و استقامت و انعطاف پذیری از خود نشان دادید کامیابی شما را در برمی گیرد و طعم پیروزی را می چشید. پله ششم . نتیجه گیری: درصورتی که پله های قبلی به خوبی پشت سر گذاشته شود نتیجه دلخواه خود بخود به دست می آید حتی اگر نتیجه موجود دلخواه و مطلوب شما نباشد جای هیچگونه ناراحتی و تاسف نیست. اصولاً هر وضعیتی مانند سکه یک روی خوب و یک روی بد دارد، آن روی خــوب را پیدا کنید و جنبه های مثبت را ببینید. شکست ظاهری پلی است به سوی پیروزی حقیقی.از خود دو سوال بپرسید: 1-اشکال کار کجا بود؟  2 - راههای جدید کدامند؟ و مجدداً و خلاقانه تر اقدام کنید   معمول ترین اشتباهات مدیران ارشد بانی تحول نکات ذیل نیز به عنوان اشتباهات عمومی مدیران ارشد بانی تحول در سازمان، می باشد: 1 - قطع ارتباط از فرایند تغییر، پس از مدتی که تحول رخ می دهد؛ 2 - کناره گیری از مسئولیت تحول و یا واگذار کردن آن به مدیر پروژه تحول، پس از استقرار فرایند تحول؛ 3 - قطع تبادل نظر و استدلال کردن برای کارکنان و مدیران پیرامون نیاز به تغییر و وضعیت آینده (چشم انداز) در زمانهای مختلف و از راههای گوناگون؛ 4 - قصور در ایجــاد اتحادی میان رهبران کسب و کار و سهامداران ذی نفوذ تا پروژه را پشتیبانی کنند؛ 5 - راه اندازی پروژه تحول جدید، بلافاصله پس از شروع پروژه جاری (تحت الشعاع قرارگرفتن پروژه اول)؛ 6 - دست کم گرفتن مقاومت دربرابر تغییر و ناچیز پنداشتن نیاز به تحت کنترل گرفتن افرادی که در حاشیه فرایند تغییر قرار دارند؛ 7 - قصور در برآوردن آن دسته از انتظارات مدیران میانی و سرپرستان که مرتبط با تغییر و فرایند تغییر است؛8 - صرف زمانی بسیار اندک برای پیشرفت پروژه و کمک به تیم پروژه جهت غلبه آنها بر مشکلات {beginslide id="133" title="برای مشاهده متن انگلیسی مرتبط به صورت کشویی اینجا را کلیک فرمائید"}Definition: Management DevelopmentBy Wikipedia.com     Management Development is best described as the process from which managers learn and improve their skills not only to benefit themselves but also their employing organisations. In organisational development (OD), the effectiveness of management is recognised as one of the determinants of organisational success. Therefore, investment in management development can have a direct economic benefit to the organisation. Managers are exposed to learning opportunities whilst doing their jobs, if this informal learning is used as a formal process then it is regarded as management development. In 2004 the spend per annum per manager on management and leadership development was £1,035, an average of 6.3 days per manager. What management development includes: • structured informal learning: work-based methods aimed at structuring the informal learning which will always take place • formal training courses of various kinds: from very specific courses on technical aspects of jobs to courses on wider management skills • education: which might range from courses for (perhaps prospective) junior managers or team leaders o Level 2 Teamleading (ILM) o NVQ Level 3 o Certificate in Management /Studies o Diploma in Management /Studies o MSc/MA in management or Master of Business Administration (MBA) degrees. The term 'leadership' is often used almost interchangeably with 'management' Leadership which deals with emotions is an important component of management which is about rational thinking.The Management Charter Intiative (MCI) originally set out management competencies for management S/NVQ’s, these competencies are now part of the National Qualification Framework (NQF), it is from these competencies that managers can be assessed and development needs determined. Author's Bio This definition is part of a series that covers the topic of Management Skills. The Official Guide to Management Skills is Meryl Runion. Meryl Runion, CSP, is a Certified Speaking Professional and the author of four books on communication. Her books have sold over 250,000 copies worldwide. She is the author of a weekly

کیفیت زندگی کاری و توسعه سازمانی

00 کیفیت زندگی کاری و توسعه سازمانی... O.W.L کیفیت زندگی کاری بر پیامدهای شخصی،تجربه کاری و چگونگی بهبود کار فردی منطبق است 1. ویژگی های توسعه سازمانی اندیشمندان و پژوهشگران (OD) هر یک مواردی را به عنوان ویژگی های توسعه سازمانی ارایه داده اند: که از جمله (هاروی براون ) ویژگی هایی را در قالب شش ویژگی عمده و اساسی (OD) ارایه کرده اند. آنان معتقدند که  ویژگی های عمده (OD) باید شامل موارد زیر باشد:   1-1               پیشینه (کیفیت زندگی کاری) (کیفیت زندگی کاری) (O.W.L) ابتدا در اروپا و طی دهه پنجاه (59-1950) ابداع شد و بر اساس تحقیقات اریک تریست و همکارانش در دانشکده تاویتاک در زمینه روابط انسانی در لندن شکل گرفت. پژوهش های یاد شده هم بعد فنی و هم بعد انسانی سازمان ها را بررسی و چگونگی روابط بین آنها را ارزیابی کرد که باعث به وجود آمدن سیستم های تکنیکی- اجتماعی (سوسیو تکنیکال) مربوط به طراحی شغل شد که امروزه در ایالات متحده آمریکا بیشترین اقدامات مربوط به Q.W.L  را تحت پوشش قرار می دهد .متخصصان اولیه  Q.W.L در بریتانیا،ایرلند،نروژ،سوئد طراحی های شغل را برای هماهنگی هر په بهتر و منسجم تر کردن کارکنان و تکنولوژی ایجاد کردند. فعالیت Q.W.L آنها عمدتآ با مشارکت اتحادیه ها و مدیریت در طراحی کار ،تدوین شده است و باعث به وجود آمدن طراحی هایی از مشاغل شدکه برای کارکنان سطوح بالاتری از منزلت (اعتبار شغلی) تنوع شغلی و باز خورد اطلاعاتی مربوط به نتایج را به ارمغان آورد. احتمالآ بارزترین مشخصه های Q.W.L پدیدار شدن و توسعه گروههای کاری خود گردان به عنوان شکل جدیدی از طراحی کار بود این گروهها متشکل از کارمنان با مهارتهای متعدد (مهارتهای چند گانه ) بوده است که اطلاعات و استقلال(آزادی) عمل ضروری را برای طراحی و اداره عملیات شغل خودشان را داشته اند .   2-2.مفاهیم کیفیت زندگی کاری 1-2-2. کیفیت زندگی کاری عبارت است از عکس العمل کارکنان نسبت به کار،به ویژه پیامدهای فردی آن در ارضای شغلی و سلامت روحی: با استفاده از این تعریف کیفیت زندگی کاری بر پیامدهای شخصی،تجربه کاری و چگونگی بهبود کار در عبارت زیر بر پیامدهای فردی منطبق است که شامل موارد زیر است: 1-        پرداخت کافی ومناسب 2-        شرایط کاری امن و سالم 3-        فرصت برای به کار گیری و توسعه بی واسطه استعدادهای انسانی 4-        فرصت برای امنیت و رشد و مداوم در آینده 5-        انسجام اجتماعی در سازمان کار 6-        حقوق فردی در سازمان کار 7-        کار و کل فضای زندگی 8-        ارتباط اجتماعی زندگی کار   4-2. مهمترین مشخصها و عوامل موثر برای ارتقای کیفیت زندگی کاری 1-4-2. روند روابط انسانی 2-4-2. روند دو گانه علم مدیریت یا نظریه تصمیم گیری و جنبش انسان گرایی 3-4-2.نظریه عمومی سیستم ها و رویکرد سیستم در مدیریت 1-3-4-2.سیستم های ماشینی 2-3-4-2. سیستم های بیولوژیک 3-3-4-2. سیستم های اجتماعی 4-3-4-2. دیدگاه ای کاف 5-3-4-2. ویژگی و کاربرد نظریه سیستم ها در مدیریت   1-4.مفاهیم سیستم ها 1-1-4. تعریف سیستم: 2-1-4.اجزای سیستم : 1-2-1-4.درون داده ها،پردازش و برون داده ها 2-2-1-4. کنترل و باز خورد     3-2-1-4. محیط و محدوده سیستم   2-3-1-4. انواع سیستم الف) سیستم بسته ب) سیستم باز   1-4-1-4. نظریه هیوز و بودیج هیوز و بودیج از بازنگری گسترده متون توسعه سازمانی بدین نتیجه رسیده اند که برای بررسی  سازمانها مشابهه سیستمهای اجتماعی باز ،حاقل سه بعد باید مورد توجه قرار گیرد.نامبردگان همچنین بر این نکته تاکید دارند که این ابعاد کاملا در ارتباط متقابل اند و تغییر در یکی موجب  تاثیر در ابعاد دیگری می شود . از دیدگاه هیوز و بودیج ابعاد تشکیل دهنده سازمان عبارت است از : الف: بعد طرح-ساختار ب: بعد جریان کار ج: بعد انسانی   کیفیت چیست: کیفیت را میتوان انجام دادن کار به طور صحیح و مداوم در کلیه طبقات یک سازمان تعریف کرد . انجام دادن کاربه طور صحیح و مداوم یعنی بر آوردن و یا تامین خواست های سیستم طبق استاندارد   مفاهیم کیفیت : 1.کیفیت به مفهوم حد اعلا : یک تصویر دور از ذهن است و بیشتر دیدگاه مردم عامی است .( چیزهایی که برای آن مبهم بوده و قادر به خرید آن نیستند ) این مفهوم از کیفیت آره نگرایی و عالی بودن را میرساند . 2.کیفیت در قالب یکسری از ویژگی های محصول (تعریف کیفیت مبتنی بر حصول ): در این تعریف کیفیت را کمی کرده و به دنبال بهترین ها هستیم .   سطوح کیفیت : الف : سطوح سازمانی : در این سطح از کیفیت ،هدف رضایت مشتریان خارجی است . ب : سطح فرایندی :در این سطح هدف ارتباط بین مشتریان خارجی و داخلی است ، به بیان دیگر زنجیره های عرضه کنندگان و مشتریان مد نظر است. ج : سطح فردی : هدف آن است که هر فرد در سازمان ،مشتری بعدی خود را شناخته و سچس خواسته های او را بر آورده کند .   حلقه دمینگ(چرخه دمینگ) برنامه ریزی                                                          P=(PIEN) طراحی – اجرا                                                          D=(DO) کنترل                                                              C=(CHECK)   اقدام  اصلاحی بر اساس تفاوت اهداف و نتایج A=(ACTION)           مدیریت کیفیت جامع چیست؟ مدیریت کیفیت جامع را باید ایجاد سیستمی در مدیریت که ضامن انجام کارها به طور صحیح ،مداوم و در همه سطوح یک سازمان است ، داشت. (به بیان دیگر TQM علاوه بر بخش تولید ، تمام بخشهای سازمان را تحت شعاع قرار می دهد) این بخشها عبارتند از : 1-         بازار یابی و فروش 2-         طراحی محصول 3-         خرید و دریافت 4-         برنامه ریزی و زمان بندی تولید 5-         ساخت یا مونتاژ 6-         مهندسی ابزار 7-         مهندسی صنایع و طراحی فرایند 8-         بازرسی محصول نهایی 9-         دسته بندی ،انتقال ،انبار 10- نصب و سرویس خدمات   3-2.اصول چهارده گانه مدیریت دمینگ 1- ایجاد ثبات در اهداف 2- اتخاذ فلسفه جدید 3- پایان دادن به تکرار خریدهای با حداقل قیمت (کیفیت رافدای قیمت نکنیم) 4- بنیاد نهادن رهبری 5- حذف سهمیه عددی 6- بنیانگذاری آموزش ضمن کار 7- راندن ترس وبیم 8- حذف شعارهای تو خالی 9- تقسیم موانع بین واحدها 10- اقدام عملی برای انجام دگرگونی 11- بهبود مداوم و همیشگی فرایند تولید خدمات 12-متوقف ساختن اتکا به بازرسی انبوه 13- حذف موانع به عمل 14- باز پروری نیرومند   1-3.مفاهیم اصلی انگیزش انگیزش عبارت است از : نتیجه تعامل فرد با موفقیت یا وضعیتی که در آن قرار می گیرند ،یعنی نیروهایی که موجب می شوند افراد به گونه ای خاص رفتا ر کنند. به عبارت دیگر انگیزش یک نیاز ارضا نشده است که خواست وتنش ایجاد می کند ،برای اینکه شخصی از شدت تنشی بکاهد که در نتیجه ارضا نشدن یکی از نیازهای او حاصل شده به انجام رفتار یا عمل معینی مبادرت می کند.   3-1-3. نیاز به عنوان یک واژه فنی به معنی حالتی درونی است کهباعث می شودنتیجه یا پیامد خاصی جالب به نظر برسد. یک نیاز ارضا نشده تنش ایجاد میکند و در نتیجه در درون فرد نوعی ساعقه یا پویایی به وجود می آورد . نیاز یک حالت درونی است که موجود زنده را برمی انگیزد که عمل خاصی را انجام دهد. این پویایی و ساعقه موجب بروز نوعی رفتار پژوهشی در فرد می شود و او را در پی هدف های ویژه ای بر می آورد که چون اهداف او را تامین میکند نیاز یاد شده ،ارضا شده و در نتیجه تنش کاهش می یابد .   1-4-1-3. نظریه سلسله مراتب نیازها این نظریه به وسیله ابراهیم مازلو ارایه شد که از مشهور ترین نظریه های انگیزش است . او اساس فرض خود را بر این گذاشته است که درون هر انسان هفت دسته نیاز (به صورت طبقه بندی شده ) وجود دارد. این نیازها عبارتند از: 1.         فیزیولوژیکی (زیستن): نیازهای زیستی نیازهای اساسی آدمی برای حفظ حیات بودند که شامل:خوراک مسکن پوشاک  مسکن و سایر نیازهای فیزیکی می شود. 2.         ایمنی :شامل امنیت و محفوظ ماندن در برابر خطرات فیزیکی و عاطفی می شود. 3.         اجتماعی : شامل عاطفه، تعلق خاطره ها و دوستی ها می شود . 4.         احترام : این نیاز به دو بخش تقسیم می شود :درونی وبیرونی. احترام درونی شامل :عزت نفس،خود مختاری وپیشرفت و احترام بیرونی شامل :پایگاه ،مقام،شهرت وجلب توجه است. 5.         خود شکوفایی : در این نیاز شخص می کوشد تا همان چیزی شود که اسعدادآن رادارد،و آن شامل رشد ،دستیابی به همان چیزهایی که فرد بالقوه استعداد رسیدن به آن ها را دارد و به اصطلاح خود شکوفا میشود. همان طوری که مازلو می گوید: «آنچه که انسان می تواند باشد باید بشود» 6.         معرفت پذیری وشناخت حیات: نیاز به دانستن و شناخت ،عبارت است از : میل به ارضای کنجکاوی بنیادین یعنی معرفت و شناخت زندگی و محیط خود است . 7.         زیبا شناسی: نیاز به زیبا شناسی عبارت است از: میل بنیادین به نظم ،تعادل وظرافت زندگی است.   عوامل انگیزشی و نگهدارنده در محیط کار عوامل بهداشتی سرپرستی شرایط کاری روابط داخلی پرداخت ها وایمنی سیاست های سازمان   عوامل انگیزشی کسب موفقیت شهرت ماهیت کار مسئولیت پیشرفت وروند   6-4-1-3. نظریه نیازهای سه گانه نیاز به کسب موفقیت یکی از ویژگی های شخصیتی افراد و همچنین یکی از نیازهای سه گانه ای است که به وسیله « دیوید مک کلند» ارایه شده است . این نظریه در محیط سازمانی برای درک انگیزه ها ،کاربرد و اهمیت زیادی دارد . این سه عبارتند از : «نیاز به کسب موفقیت ،نیاز به کسب قدرت، نیاز داشتن ارتباط با دیگران ». 1.       نیاز به کسب موفقیت- عبارت است از: کوششو پویایی برای درخشیدن و کسب موفقیت (البته با رعایت معیارها واستانداردهای تعیین شده ) 2.       نیاز به کسب قدرت: یعنی دیگران را وادار کنیم تا به گونه ای مخالف رفتار همیشگی خود رفتار کنند. 3.       نیاز به ایجاد ارتباط با دیگران : به معنای تمایل به ایجاد ارتباط و داشتن روابط متقابل و دوستانه با دیگران است . برخی از کسانی که در خود به شدت نیاز به پیروزی،کسب موفقیت احساس می کنند بیش از اینکه به پاداش های حاصل از موفقیت  توجه کنند ،به نفس پیشرفت وپیروزی می اندیشند. آنان همیشه در پی آن هستند که کارها به صورتی بهتر و با راندمانی بالاتر انجام دهند. این نوع پویایی را نیاز به کسب موفقیت می نامند.  مک کلند دریافت کسانی که به چنین شدت احساس نیازی دارند از این جهت خود را از دیگران متمایز می دانند زیرا همواره تمایل دارند کارها را  به شیوه بهتری انجام دهند آنان همیشه درپی موقعیت ها وشرایطی بر می آیند که بتوانند مسئولیت حل مسائل را بر عهده گیرند و و نیز نتیجه عملکرد خود رابه سرعت ببینند ، از این رو درباره پیشرفت و یا عدم پیشرفت خود قضاوت کرده و به داوری می نشینند . این افراد همواره در پی تامین هدف ها یی بر می آیند که به اصطلاح چالشگر و هماورد طلب باشند.   5-1-3. نظریه ویژگی های شغل   در سالهای میانی دهه 1960 دو پژوهش گر به نامهای ترنر و لارنس درباره الگوی ویژگی های شغل تحقیق کردند. آنان برای سنجش و اندازه گیری اثر انواع مشاغل بر دو پدیده رضایت شغلی و غیبت کارکنان یک موضوع تحقیقی ارائه کردند. آنان پیش بینی کردند کارکنان مشاغلی را ترجیح می دهند که پیچیده و چالشگر باشند ،یعنی چنین مشاغلی می توانند بر میزان رضایت شغلی افراد بیفزایند و میزان غیبت آنان را کاهش دهند. آنان پیچیدگی مشاغل را بر حسب شش ویژگی  به شرح زیر بیان کردند : 1-        تنوع  و گوناگونی 2-        خود مختاری 3-        مسئولیت 4-        دانش ومهارت 5-        روابط متقابل اجتماعی از نوع ضروری 6-        تعامل یا روابط متقابل اجتماعی از نوع اختیاری   6-1-3. نظریه برابری   نظریه برابری  که برای اولین بار توسط جی.استیسی آدافر نامگذاری شد بر این پایه استوار است که اشخاص می خواهند با آنان به عدالت رفتار شود .در این نظریه برابری به عنوان باوری که با مقایسه با دیگران با انصاف رفتار شده است تعریف  میشود و نا برابری یعنی اینکه با ما در قیاس با دیگران با انصاف رفتار نشده است.   1-6-1-3. ادراک برابری   1-4. بهره وری و کیفیت زندگی کاری بهره وری مفهومی است جامع و کلی که افزایش آن به عنوان یک ضرورت برای ارتقای کیفیت زندگی کاری حتمی است. سازمان بین المللی کار بهره وری را به این صورت بیان می دارد : محصولات مختلف با ادغام چهار عامل اصلی تولید می شوند که این چهار عامل عبارتند از : 1- زمین  2- سرمایه  3- کار 4- سازماندهی. نسبت به ترکیب این عوامل بر محصولات ،معیاری برای سنجش و  بهره وری است .   3-1-4. کارآیی نسبت بازده واقعی به دست آمده در بازرسی استاندارد و باز دهی تعیین شده (مورد انتظار) کارآیی است . در واقع کارآیی  نسبت مقدار کاری است که انجام می شود به مقدارکاری که باید انجام می شده. به عبارت دیگر کارآیی استفاده درست از منابع موجود است.   4-1-4. اثر بخشی اثر بخشی ،عبارت است از درجه و میزان نیل به اهداف تعیین شده است. اثر بخشی نشان می دهد که تا چه میزان ،بر اثر تلاش انجام شده نتایج مورد نظر حاصل شده است. در واقع اثر بخشی  مرتبط با عملکرد و فراهم آوردن رضایت انسان از تلاش های انجام شده و کارآیی مرتبط  با بهره برداری صحیح از منابع است . به بیان دیگر اثر بخشی انجام کارهای درست است. کارآیی جنبه کمی و اثر بخشی جنبه کیفی دارد.   5-1-4. ارتباط کارآیی و اثر بخشی با بهره وری بهره وری = اثر بخشی + کارآیی بهره وری = اجرای کارهای درست + اجرای درست کارها   6-1-4. بهره وری منابع انسانی (H.R.P) بهره وری در یک تعریف ساده عبارت است از : نسبت برون داده به درون داده.   بهره وری = برون داده/ درون داده بهره وری =میزان تولید +میزان کیفیت + میزان رضایت مشتری +......     منابع انسانی+ منابع مالی + اطلاعات + تکنولوژی+.......   2-4. تاثیر متقابل بهره وری و کیفیت زندگی کاری با توجه به تعاریفی که از بهره وری وکیفیت زندگی کاری گفته شد ، به تحلیل رابطه این دو می پردازیم . تاکید بر عوامل ملموس و عینی زندگی در محیط کار، این نظریه را تقویت می کند که افزایش این عوامل ، بهره وری منابع انسانی را افزایش می دهد. احساس مفید بودن ،کارآیی وموثر واقع شدن در یک محیط کار ،بخش مهمی از کیفیت زندگی کاری است.   3-4. بهسازی کیفیت زندگی کاری کیفیت زندگی کاری با انواع شرایط اجتماعی – روانی کار پیوند دارد ، در نتیجه بهسازی کیفیت زندگی کاری با ایمنی و بهداشت کاری ارتباط پیدا می کند. امروزه بسیاری از سازمانها به پژوهش هایی برای سنجش این عوامل پرداخته اند. در این راه شیوه های غیر رسمی نیز به کار گرفته می شوند تا روابط بهبود یابد. گروه های کیفیت کار نیز در تدوین استراتژی هایی برای بهبود کیفیت محیط کار مفید هستند.   4-4. روند تغییر توقعات سازمان ها  و کارکنان و کیفیت زندگی کاری رابطه متقابل تغییر شرایط اقتصادی – اجتماعی در شکل دهی و تغییر توقعات سازمانها از کارکنان و توقعات کارکنان از ساز مانها رابطه ای غیر قابل انکار است،که در پنج دهه بعد از جنگ جهانی دوم در کشورهای صنعتی تغییر یافته است. 5-4. امنیت شغلی 6-4. زمان بندی های کار 7-4. نظام مشارکت کارکنان 1-7-4. مشارکت چیست؟ 2-7-4. مفهوم مشارکت کارکنان: 3-7-4.سطوح مختلف مشارکت کارکنان برای رفع مشکل: 4-7-4.مزایای مشارکت کارکنان : 5-7-4.توانمند سازی کارکنان در مقوله مشارکت گروهی: 6-7-4.مشخصات توانمند سازی موفق: 7-7-4. مواردی که برای افزایش توانمند سازی به کارکنان باید آموزش داده شود: مدل سطل زباله در تصمیم گیری (مدل کشکول) 8-7-4. مفهوم تیم : 11-7-4. تشویق و پاداش در مشارکت : 12-7-4.ارزیابی عملکرد در مفاهیم مشارکت جمعی: 14-7-4.اندازه گیری رضایت: 15-7-4.اندازه گیری اثر بخشی: 16-7-4. کارهایی که برای ایجاد رفاه کارکناندر مشارکت گروهی باید انجام گیرد. 18-7-4.ارتباط بین نظام مشارکت و بهبود کیفیت زندگی کاری 19-7-4. فراگرد سهیم کردن 20-7-4.قدرت و نفوذ افزوده 21-7-4. تعریف کاربرد از مشارکت کارکنان 8-4. نقش فرهنگ در بهبود زندگی کاری 1-8-4. تعاریف فرهنگ سازمانی 2-8-4. فرهنگ و راهبرد 3-8-4.قدرت فرهنگ 5-8-4. انسان کامل از دیدگاه فرهنگ اسلامی و نقش آن در ارتقای کیفیت زندگی کاری 6-8-4. شناخت انسان کامل از نظر اسلام دوراه دارد   1-5.تعریف رهبری (leader ship) در زبان عامیانه رهبر کسی است که اندکی فراتر از زمان خود باشد،یعنی کسی که دیگران رابا یک نیروی خدا دادی بسوی خود می کشد. او کسی است که دیگران می خواهند از او پیروی کنند،کسی که اعتماد و احترام و وفاداری آنها را جلب  می کند.   2-5. رعایت اصول اخلاقی در مدیریت – رهبری  معنوی معمولا رهبری را با معیار اثر بخش یا عدم اثر خش (موفق یا نا موفق بودن ) می سنجند،ولی جنبه دیگری از رهبری هم به نام معنویت یا اخلاق وجود دارد: تفاوت معنویت واخلاق به اندازه ای اندک است که قابل اغماض یا چشم پوشی است،حال این پرسش مطرح است که رهبران تا چه اندازه می توانند دیگران را به دنبال خود بکشند؟ تاریخ بشریت پر از رهبرانی است که از قدرت به صورت بی رحمانه ای استفاده کردند تا پایگاه خود را تقویت کنند و دیگران را به حمایت و پشتیبانی از خود وا دارند. آدلف هیتلر ارتش خاص به وجود آورد،یعنی ارتش  اس. اس که می توانست افراد بیگانه و گرو های مخالفت را به وحشت اندازد. اگر پیروان دریابند که تغییر مسیر مستوجب عقوبتی درد ناک است به طور حتم دست از پیروی بر نخواهند داشت.   3-5. منظور از رهبری اثر بخشی چیست؟ هنگامی که درباره یک رهبر خوب سخن میگوییم ،گاهی اثر بخشی را با نشانه خوب بودن – رفتاری هم شان رهبری داشتن، دوست داشتن و مورد پذیرش بودن به عنوان یک مسئول و یا داشتن زیر دستان راضی اشتباه می کنیم.   4-5. وظایف رهبری پژوهشگران به جای اینکه به افراد توجه کنند،به وظایف یا نقشهای رهبری توجه کرده اند.یک گروه برای اینکه کاری موفقیت آمیز انجام دهد، به فردی (رهبر) نیاز دارد که وضایف اصلی را انجام دهد . آن وظایف عبارتند از : وظیفه مربوط به کاریا حل مساله ، وظیفه مربوط به حفظ گروه یا وظیفه اجتماعی (مثل وساطت بین اعضاء) ، حل مشاجرات و اطمینان بخشیدن به گروه و القای این احساس که اعضای سازمان دارای ارزش هستند.   5-5. تفاوت های مدیریت ورهبری درباره ماهیت رهبری نکتهای که لازم است اشاره کنیم این است که، با وجود اینکه رهبری با مدیریت رابطه بسیار زیاد و مهمی دارد ولی این دو دارای مفاهیم  یکسانی نیستند. در واقع کسی که بتواند مدیر موفق باشد ( یعنی یک برنامه ریز خوب ) امکان دارد فاقد مهارتهای یک رهبر ، از نظر ایجاد انگیزه در دیگران باشد .چه بسا کسانی هستند که می توانند رهبری موفق باشند، ولی فاقد مهارتهای سوق دادن آنها با کارهای پر بازده باشد. با توجه به موادی که گفته شد سازمانها پیش رو آن دسته از مدیرانی را گرامی میدارند که دارای مهارت رهبری باشند.   ملاک های اصلی تفوت مدیریت و رهبری : الف - تصمیم گیری: برای این که چه کاری مورد نیاز است تا انجام پذیرد . ب – ایجاد شبکه های انسانی و روابطی :از طریق آن کار مزبور باید به انجام برسد. ج – کنترل عملیاتی ک که مدیریت به وسیله آن متوجه می شودکه شبکه های یاد شده چقدر و تا چه مدت آن را انجام میدهند.   5-6. رهری مبتنی بر عشق و محبت نیروی انسانی پر درآمد و ماهر ارزنده ترین ثروت و دارایی هر کشور است. مدیریت علمی و علم مدیریت ، توسعه همه جانبه و اعجاب آوری را بعد از جنگ جهانی یافته است. رهبری سازمانی ، رشتهای از علوم انسانی و مدیریت است که از دیر باز مورد توجه مدیران و محققان بوده است.   مطالعات درقلمرو رهبری مراحل زیر را گذرانده است : 1-        نگرش خصوصیات فردی رهبری 2-        نگرش های رفتاری نسبت به رهبری 3-        نگرش اقتضایی نسبت به رهبری 4-        رویکردهای تبادلی رهبری 5-        نگرش کاریزماتیک یا نگرش رهبری تحولی،نسبت به رهبری 6-        اروس ماتیک ، رهبری مبتنی بر عشق ومحبت (تعاملی)   تفاوت رهبران و مدیران خصوصیات مدیران  اداره می کند  نگهداری میکند بر سیستم ها و ساختارها تمرکز دارد دیدگاه محدود دارد چگونه و چه وقت را می پرسد به نهایت توجه می کند پیروی میکند  وضع موجود را می پذیرد کارها را درست انجام می دهد ،یعنی به کارایی توجه بیشتری دارد   خصوصیات رهبران  ابداع می کند بهبود می بخشد بر افراد تمرکز دارد دیدگاه وسیع دارد چه چیز و چرا می پرسد به افق توجه می کند  سرچشمه می گیرد با وضع موجود در جدال است کارهای درست را انجام میدهد یعنی به اثر بخشی توجه بیشتری دارد       16-5. مفهوم رهبری مبتنی بر عشق و محبت یکی از مفاهیم مبتنی بر رهبری و بر صفات آن ،رهبری کاریز ماتیک است که بر روابط عاطفی میان رهبر و زیر دست استوار است .ماکس وبر جامعه شناس (46-1921) این مفهوم را بر اساس واژه یونانی کاریزما بیان کرد که به معنی موهبت الهی است به اعتقاد وی چنین رهبری ، قدرت بالا و قابل ملاحضه ای بر پیروان خویش دارد . اصولا فرایند مبتنی برعشق و محبت در بر گیرنده چهار مفهوم اصلی است که عبارتند از : 1-        توجه کردن 2-        شریک شدن 3-        احترام گذلشتن 4-        مسئولیت یک مدیر به عنوان یک رهبر موفق و موثر باید با توسل به مکانیزم های مختلف در قلب های کارکنانش نفوذ کند . در رهبری کاریز اتیک رهبر سعی می کند با استفاده از حالات جاذبه شخصی و خصوصیات و ویژگی های فردی و الهی خویش در افراد نفوذ کند و سپس با این نفوذ افراد را به تبعیت از خویش در آورد .   4-1-16-5. نتیجه ای که میتوان از این بحث گرفت: به کسی رهبر گفته می شود که اندکی فراتر از زمان خود بوده و تبعیت دیگران از او بدون فشار و داوطلبانه باشد . یک مدیر به عنوان یک رهبر موفق و موثر لازم است با توسل به مکانیزم های مختلف در قلب کارکنانش نفوذ کند . رهبری مبتنی بر عشق و محبت در مقام مقایسه با رهبری کاریز ماتیک ،رهبر سعی دارد با استفاده از حالات جاذبه شخصی و خصوصیات و ویژگی های شخصی و الهی خویش در افراد نفوذ کرده و افراد را تابع نظرات  و دستورات خود بگرداند .   20-5. کیفیت زندگی کاری در ایالات متحده آمریکا در ده سال گذشته شماری از شرکت های آمریکایی زمان قابل توجهی را صرف حرکت به سوی مدیریت کیفیت جامع برداشته اند. فعالیتهای کاری مضاعف شده ،زمان توسعه یافتگی به حداقل رسیده و سطح کیفیت 10تا 100 برابر گسترش یافته است  عنصر موفقیت های  قابل ملاحضه،همکاری تمام اعضای نیروی کار است . اعضای نیروی کارروی تیم های تجاری ،غیر تجاری و تیم های چند نقشی و حتی تیم های چند شرکتی تمرکز می یابند که به صورت تیم های کاری خود گردان مسئولیت ها را به عهده گرفته و عوامل کنترل و انگیزش را سازماندهی و اجرا می کنند.   1-20-5. نیروی کار خود مختار شرکت ها در ایالا ت متحده به سوی مدیریت کیفی حرکت می کنند و چهار هف را دنبال می کنند که شامل : کاهش هزینه ها ، افزایش درآمد، رضایت مشتری و قدرت دادن به کارکنان است.برای سالها ما احساس می کردیم که کارکنان در پی رسیدن به هزینه پایین و کیفیت بالا و رضایت مشتری ها بودند ، اکنون می فهمیم آنها همچنین هف اصلی مدیریت کیفیت جامع هستند و درک می کنیم که مدیریت کیفیت جامع دارای نقش اساسی تغییرات ،در راه شرکتهای خود گردان است . انتظار کارکنان خود مختار به عقاید جدید زیادی می انجامد این ها خود کنترل هستند.

هشت اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان

…  OD تحول در سازمان امری همگانی است        اشاره شرکت ها همواره تلاش می­کنند تا نیرومندتر شوند. این تلاش­ها به صورت­های مختلفی مثل مدیریت کیفیت جامع، مهندسی مجدد، کوچک کردن سازمان، بازسازی، تحول فرهنگی و غیره ظهور پیدا کرده؛ اما در نهایت هدف اصلی یکسان بوده است. ایجاد تغییرات اساسی برای سازگاری با بازار رقابت در بعضی از این شرکت­ها موفق بوده و در بعضی دیگر ناکام. درس­هایی که می­توان گرفت بسیار جالب است و احتمالاً در عرصه­ی رقابت در دهه­های آینده به کار خواهد آمد. اولین درس این است که فرایند تحول، مراحل گوناگونی دارد و وقت­گیر است. نادیده گرفتن برخی از مراحل به قصد تسریع امور، هرگز نتیجه­ی رضایت­بخشی نمی­دهد. دومین درس کلی این است که اشتباهات عمده در هر یک از مراحل، آثار مخربی دارد و موجب کُندی حرکت و خنثی شدن دستاوردهایی می­شود که به سختی حاصل شده­اند. در این گفتار ۸ اشتباه در مراحل مختلف تحول سازمان را بر می­شماریم. ۱- عدم ایجاد حّس ضرورت در کارکنان برای شروع هر برنامه­ی تحول، همکاری تنگاتنگ افراد سازمان ضروری است. اکثر تلاش­های موفق به دست اشخاص یا گروه­هایی انجام می­شود که به موقعیت رقابتی سازمان، وضعیت بازار، روند تکنولوژی و عملکرد مالی توجه دارند؛ گاهی مدیران سازمان­ها توجه کافی ندارند که افراد را به سختی می­توان از آرامش به تلاطم انداخت. گاه نیز در ایجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را کافی می­پندارند و وارد عمل می­شوند. تحول، مستلزم ایجاد یک نظام جدید است که همواره وجود یک رهبر را اقتضا می­کند. تحول معمولاً در صورتی با موفقیت آغاز می­شود که سازمان، رهبر خوبی داشته باشد که نیاز به تحول را احساس کند. اگر منظور بازسازی کل سازمان باشد، این رهبر نقش محوری دارد. اگر تحول در یک بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدیر آن بخش، محور اصلی خواهد بود. آغاز خوب یا بد در بیشتر سازمان­های موفق موجب شده که افراد و گروه­ها در بحث­های خود به حقایق ناخوشایندی توجه کنند. اکثر افراد تمایل دارند رهبرانی را که حامل خبرها و پیامدهای بد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زمانی که آن مدیر طرفدار تحول هم نباشد). در چنین سازمان­هایی مدیران، متکی به اطلاعات ناخواسته از خارج از سازمان هستند. تحلیل­گران، مشتریان و مشاوران همگی در این مورد می­توانند کمک­کننده باشند. در بعضی از موارد موفق یکی از مدیران عمداً بزرگ­ترین زیان مالی را در تاریخ شرکت خود به وجود آورد و موجب شد که محافل اقتصادی حاکم، فشار بزرگی به شرکت بیاورند. ظاهراً این گونه حرکت­ها پر مخاطره است ولی ندیدن خطر هم پر مخاطره خواهد بود. وقتی ضرورت به اندازه­ی کافی احساس نشود، فرایند تحول به موفقیت نمی­انجامد. حقیقتاً چه وقت ضرورت به اندازه­ی کافی احساس می­شود؟ با توجه به مشاهدات، هنگامی که ۷۵% مدیران سازمان قبول کنند که فعالیت سازمان دیگر قابل قبول نیست، ضرورت تحول احساس خواهد شد. ۲- عدم ایجاد سیستم رهبری قوی در تحول­های موفق، گروه رهبری به مرور زمان بزرگ تر می­شود؛ اما اگر گروه اولیه­ای پدید نیاید اتفاق قابل اعتنایی نخواهد افتاد. در اکثر موارد موفق، افراد گروه رهبری، به صورت یک مجموعه­ی بسیار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط (چه در سازمان­های بزرگ و چه در سازمان­های کوچک). گروه رهبری موفق ممکن است فقط متشکل از سه تا پنج نفر در اولین سال فعالیت باشد؛ اما در سازمان­های بزرگ، گروه رهبری بایستی گسترش یابد و شامل ۲۰ تا ۵۰ نفر شود تا مرحله­ی سوم و پس از آن فرا برسد. احساس ضرورت در درون مدیریت، کمک بزرگی به تشکیل گروه رهبری می­کند و شرکت­هایی که در این مرحله ناموفق هستند، معمولاً مشکلات ناشی از ایجاد تحول وهمچنین اهمیت گروه قدرتمند رهبری را دست کم می­گیرند. گاهی هیچ پیشینه­ای از کار تیمی در رأس سازمان ندارند و لذا اهمیت آن را در نمی­یابند؛ گاه نیز انتظار دارند که رهبری تیم بر عهده­ی یک مدیر ستادی باشد و نه یک مدیر خط یا صف؛ ولی گروه­ها بدون رهبر، فاقد قدرت لازم خواهند بود. تلاش­هایی که بدون رهبری قوی صورت بگیرد، ممکن است مدتی موفق بنماید لکن دیر یا زود مخالفان جمع می­شوند و تحول را متوقف می­کنند. ۳- عدم ایجاد چشم­انداز در تحول موفق، گروه رهبری تصویری از آینده ارائه می­دهد که برای مشتریان، سهام­داران و کارکنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشم­انداز ملموس، تلاش برای تحول در کلاف سر در گم پروژهای گیج­کننده و ناهمساز، به جایی نمی­رسد. در تحول­های ناکام تعداد زیادی برنامه و طرح مشاهده می­شود ولی از چشم­انداز خبری نیست. در بعضی از سازمان­های ناموفق­تر شاهد این بوده­ایم که مدیریت مسیر حرکت را تشخیص می­دهد، لیکن این مسیر پیچیده و مبهم می­نماید. از مدیر یک سازمان متوسط خواسته شد که چشم­انداز سازمان را توضیح دهد، و او در پاسخ، سخنرانی نیم ساعته­ای ایراد کرد. در اعماق پاسخ او عناصر اولیه­ی یک چشم­انداز صحیح قابل تشخیص بود، ولی چه سود که کسی به اعماق آن راه نیافت. اصولاً اگر نتوانید حداکثر ظرف پنج دقیقه چشم­انداز خود را تفهیم کنید و واکنش تفاهم­آمیز و علاقه­مندی مخاطب را برانگیزید، نتوانسته­اید این مرحله را به سلامت پشت سر بگذارید. ۴- عدم تفهیم کامل چشم­انداز شاهد چند نوع تفهیم چشم­انداز بوده­ایم. در نوع اول چشم­انداز، تحول به درستی ترسیم می­شود و سپس با برگزاری جلسات و امثال آن قضیه روشن می­شود. در نوع دوم رئیس سازمان، وقت بسیار صرف سخنرانی برای کارکنان می­کند اما بسیاری از کارکنان توجیه نمی­شوند (زیرا فقط بخش ناچیزی از کل ارتباطات سازمان ایجاد شده است). در نوع سوم، سخنرانی­های فراوان ایراد می­شود و اطلاعیه­های زیاد صادر می­گردد؛ اما تعدادی از مدیران ارشد طوری رفتار می­کنند که گویی چشم­انداز، نا معین است. نتیجه نهایی این است که بدبینی در بین کارکنان رشد می­کند و در عین حال اعتقاد به ایجاد ارتباط هم از بین می­رود. بدون همراهی و کمک صدها و حتی هزاران نفر ایجاد تحول غیر ممکن است. مرحله چهارم بسیار مشکل می­نماید زیرا فرایند کوچک کردن سازمان بخشی از چشم­انداز است به این دلیل چشم­انداز موفق معمولاً با امکانات جدید و رشد افراد، همراه است و نسبت به کسانی که شغل­شان را از دست خواهند داد منصفانه و با تعهد عمل می­کند. برای موفقیت بیشتر برنامه­ی تحول، مدیران از تمام مجراهای ارتباطی موجود برای توجیه چشم­انداز آینده استفاده می­کنند. ۵- عدم رفع موانع چشم­انداز جدید اعمال و اقدامات باید مناسب و هماهنگ با چشم­انداز جدید باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگ با چشم­انداز جدید باشند و هر چه درگیری بیشتری با موضوع داشته باشند، نتیجه بهتر خواهد بود. گاه، کارکنان دیدگاه­های جدید را می­فهمند و می­خواهند به تحول کمک کنند اما موانع بزرگ در برابر آن­ها وجود دارد. گاهی اوقات مانع، همان ساختار سازمانی است. گاهی اوقات سیستم­های پاداش براساس عملکرد، افراد را آماده می­کند که بین چشم­انداز جدید و آمال شخصی خودشان، یکی را انتخاب کنند. بدترین مدیران کسانی هستند که از تغییر امتناع می­کنند و خواسته­هایی را مطرح می­کنند که با تلاش­های کلی ناسازگار است. در نتیجه­ی تحول، هیچ سازمانی فرصت و قدرت یا زمان کافی برای رهایی از کلیه­ی موانع را ندارد، اما با مشکلات بزرگ باید مواجه شد ونسبت به حل آن­ها همت گماشت. اگر مانع یک فرد باشد، واضح است که باید با او رفتار مناسب داشت و به طریقی که با دیدگاه جدید سازگار باشد، عمل کرد. به هر حال ضرورت حفظ اعتبار جریان تحول، روشن است. ۶- عدم طرح­ریزی سیستماتیک برای دستاوردهای کوتاه­مدت فرایند تحول احتیاج به زمان دارد ولی عدم وجود منافع کوتاه­مدت باعث کاهش انگیزه­ها می­شود. بدون دستاوردهای کوتاه­مدت بسیاری از مردم جریان تحول را رها می­کنند یا به سرعت به گروه مخالفان تحول می­پیوندند. مدیران غالباً برای برآوردن توقعات وایجاد دستاورد در کوتاه­مدت تحت فشار هستند. به هر حال تعهد در قبال دستاوردهای کوتاه­مدت ضرورت امر را حفظ می­کند و تفکر تحلیلی را برای توجیه تحول تقویت می­نماید. ۷- اعلام زود هنگام پیروزی بعد از چند سال کار سخت و طاقت­فرسا، مدیران ممکن است وسوسه شوند و با حصول اولین پیشرفت­ها و بهبود عملکرد، اعلام کنند که موفقیت نهایی حاصل شده است. اعلام دستاوردها، لازم و ضروری است اما اعلام پیروزی نهایی ممکن است مخرب باشد. جریان تحول، تا فضای فرهنگی شرکت را کاملاً تحت تاثیر قرار دهد ۵ تا ۶ سال طول می­کشد. نگرش­های جدید. ظریف و شکننده­اند و ممکن است برگشت داده شوند. اعلام پیروزی زودرس، نیروی حرکت و فرصت­ها را ضایع می­کند و به دنبال آن نیروهای قدرتمند قبلی جایگزین می­شوند. ۸- عدم پیوند تحولات با فرهنگ سازمانی نتایح تحول، هنگامی پایدار می­شود که به صورت "روال" درآید، تا رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزش­های مشترک ریشه نگیرد و این خطر وجود دارد که با اعمال فشار از بین برود. دو عامل در نهادی کردن جریان تحول در سازمان اهمیت خاص دارد: اول، تلاش آگاهانه برای نشان دادن این که نگرش جدید، رفتارهای جدید و عادات جدید به بهبود عملکرد کمک کرده است. دوم این که نسل بعدی مدیران ارشد واقعاً به نگرش­های جدید پای بند باشند؛ اگر شرایط برای پیشرفت و ارتقاء تغییر نکند بعید است که بازسازی، استمرار یابد. تصمیم­گیری غلط در سطح بالای سازمان می­تواند تلاش حاصل یک دهه کار سخت را ضایع کند و تصمیمات غلط، موقعی اتخاذ می­شود که اعضای هیئت مدیره دست اندرکار تلاش برای بازسازی نباشند. نوشته: جان پی . کوتر (استاد مدیریت دانشکده بازرگانی هاروارد( ترجمه: سیّد مجتبی مدنی {beginslide id="133" title="برای مشاهده متن انگلیسی مرتبط به صورت کشویی اینجا را کلیک فرمائید"} ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT   An Old Standard Definition of OD The nature and needs of organizations are changing dramatically. Correspondingly, the profession of organization development (OD) has been changing to meet the changing needs of organizations. Therefore, it may be most useful to consider several definitions of organization development. Here's a standard definition. The next section gives some contrasting definitions. For many years, the following definition was perhaps the standard definition for OD. The following definition was developed in 1969 at a time when an organization was considered to be much like a stable machine comprised of interlocking parts. “Organization Development is an effort planned, organization-wide, and managed from the top, to increase organization effectiveness and health through planned interventions in the organization's 'processes,' using behavioral-science knowledge.” -- Beckhard, “Organization development: Strategies and Models”, Reading, MA: Addison-Wesley, 1969, p. 9.   New Definitions of OD Today's organizations operate in a rapidly changing environment. Consequently, one of the most important assets for an organization is the ability to manage change -- and for people to remain healthy and authentic. Consider the following definition of OD: “Organization Development is the attempt to influence the members of an organization to expand their candidness with each other about their views of the organization and their experience in it, and to take greater responsibility for their own actions as organization members. The assumption behind OD is that when people pursue both of these objectives simultaneously, they are likely to discover new ways of working together that they experience as more effective for achieving their own and their shared (organizational) goals. And that when this does not happen, such activity helps them to understand why and to make meaningful choices about what to do in light of this understanding.” -- Neilsen, “Becoming an OD Practitioner”, Englewood Cliffs, CA: Prentice-Hall, 1984, pp. 2-3. Experts might agree that the following definitions of OD represent the major focus and thrust of many of today's OD practitioners. "Organization development is a system-wide application of behavioral science knowledge to the planned development and reinforcement of organizational strategies, structures, and processes for improving an organization's effectiveness." -- Cummings and Worley, "Organization Development and Change", Sixth Edition, South-Western Publishing, 1997, p.2. "Organization Development is a body of knowledge and practice that enhances organizational performance and individual development, viewing the organization as a complex system of systems that exist within a larger system, each of which has its own attributes and degrees of alignment. OD interventions in these systems are inclusive methodologies and approaches to strategic planning, organization design, leadership development, change management, performance management, coaching, diversity, and work/life balance." -- Matt Minahan, MM & Associates, Silver Spring, Maryland {endslide}

اهداف مدیریت تحول/ تغییر

... OD تحول سازمانی عموماً اشاره بر تغییرات از قبل طرحریزی شده در سرتاسر سازمان دارد     مفهوم تحول سازمانی عموما اشاره بر تغییرات از قبل طرحریزی شده در سرتاسر سازمان دارد . بنابراین مسئولیت آن از ابتدای طرحریزی تا اجرای فرایندهای بهبود بطور مداوم وجوددارد و بر عهده تیم یا شخص مجری اجرای برنامه تحول میباشد , نقش شخص یا تیم تحول حصول اطمینان از توانائی ساختار و فرهنگ سازمان از اجرای موفقیت آمیز فرایندهای بهبود یافته یا فرایندهای جدید است , تحول سازمانی دو نوع است : ساختاری و فرهنگی . مدیریت تحول ساختاری بر روشهای سازماندهی بخش وظیفه ای سازمان جهت اجرای فعالیتهای تحت مسئولیت خود متمرکز میباشد , این روشها شامل خط مشی و روش اجرائی , مقررات و آئین نامه ها , مدیریت و کادر اداری , امکانات و تجهیزات و مسائل منابع انسانی میباشد . مدیریت تحول ساختاری با اشیاء و امکانات سروکاردارد .مدیریت تحول فرهنگی بر طرق محاوره کارکنان با یکدیگر چه از طریق رویارویی مستقیم و چه تحت سلسله مراتب متمرکز است . مدیریت تحول فرهنگی با کارکنان سرو کار داردو بنابراین اجرای موفقیت آمیز آن مشکل تر است . تیم مدیریت تحول در ابتدا باید چهار هدف زیر را انجام دهد : تحولات ضروری سازمانی ناشی از طراحی مجدد فرایند را درک کرده باشد تحولات ساختاری ضروری را برای حمایت از فرایند جدید طراحی کرده باشد . برنامه ای را طراحی کرده باشد که از تغییر فرهنگی سازمان به فرهنگی متناسب با اصول نهفته در بهبود فرایند شروع شده باشد . ارزیابی و تشخیص و برطرف نمودن موانع موجود در سر راه اجرای تحول در مقابل مشکلاتی که در انعکاس با این تحول ایجاد میگردد {beginslide id="133" title="برای مشاهده متن انگلیسی مرتبط به صورت کشویی اینجا را کلیک فرمائید"}  What Is Organization Development (OD)?       Organization Development (OD) is a powerful approach for applying behavioral science to improving organizational effectiveness and human fulfillment at work.  Its primary emphasis is on relationships and processes between and among individuals and groups.  OD also encompasses the overall performance of the organization, its effectiveness, structure, and internal/external system impacts.  All of these components are critical success factors in the results-oriented organization. Organizational performance is MULTIDIMENSIONAL.   Collectively, it involves the effective integration of LEADERSHIP and MANAGEMENT.  It also involves the applied techniques of organization development. There are collective dimensions of organizational performance that consist of processes, measurement, tools, systems thinking, theory, structures and procedures.  This is the HARD facet of organizational performance.  The HARD facet is about MANAGEMENT. There are collective dimensions of organizational performance that consist of buy-in, influence, communication, attitude, teaming, culture, relationships, and change.  This is the SOFT facet of organizational performance.  The SOFT facet is about LEADERSHIP. Organization development and organizational effectiveness deal with both the HARD and SOFT dimensions of ORGANIZATIONAL PERFORMANCE.   {endslide}

تغییر / تحول سازمانی

... organizational change/development در بیشتر سازمانها مدیران در زمره طلایه داران پدیده "تغییر "به حساب می آیند گردآوری: مهدی یاراحمدی خراسانی   اشاره در زمان کنونی سازمانها به صورت فرآیند های محیطی پویا ، با تغییر روبرو هستند و مجبور شده اند که خود را با عوامل محیطی سازگار نمایند . برای مثال تقریباً هر سازمانی باید خود را با محیط متشکل از فرهنگهای گوناگون سازگار نمایند . سیاستها و روشها یا ملیتها باید تغییر کند تا سازمان بتواند نیروی کار مختلف از نژادها ، گروهها و ملیتها را جذب نماید . تکنولوژی :موجب تغییر کارها و سازمانها شده است . برای مثال بجای سرپرستی مستقیم ، کارها به وسیله کامپیوتر کنترل می شود که در نتیجه موجب گردیده تا حوزه کنترل مدیران گسترش یابد و سازمانها در سطح افقی گسترده تر شوند . مقدمه ما در عصر گسستگی ها به سر می بریم . شوکها یا ضربه های اقتصادی به صورت دائم به سازمانها فرود می آید و آنها باید پیوسته خود را با این تغییرات سازگار نمایند . رقابت در حال تغییرات است . در سیستم اقتصادی جهانی ، رقبا از سراسر دنیا رو در روی یکدیگر قرار گرفته اند . افزایش رقابت ایجاب می کند که سازمانها خود را در برابر رقبای سنتی که دست به کار تولید محصولات جدید می شوند و نیز سازمانهای نوآور که دست به خلاقیت ، ابتکار عمل یا کارآفرینی می زنند ، بصورت کامل تجهیز نمایند ، سازمانهایی موفق خواهند بود که بتوانند در صحنه رقابت در برابر تغییراتی که به سرعت رخ می دهد واکنشی مناسب از خود نشان دهند . با نگاهی به روند اجتماعی در دهه های اخیر به این نتیجه می رسیم که سازمانها باید خود را با تغییراتی که در آینده رخ خواهد داد ، سازگار نمایند . برای مثال درطی این دو دهه روند ازدواج و طلاق مسیر تازه ای درپیش گرفته است . جوانان دیرتر ازدواج می کنند و درصد قابل توجهی از ازدواجها به طلاق می انجامد . اگر قرار است یک سازمان ادامه حیات بدهد و بخواهد بقای خود را تضمین نماید ، باید در برابر تغییراتی که در محیط رخ می دهد از خود واکنش مناسب نشان دهد . از این رو تغییرات برنامه ریزی شده ، در گرو تغییراتی است که در رفتار افراد گروههای مشغول در سازمان رخ می دهد و سازمان می تواند با استفاده از انها افراد و کارکنان خود را وادار کند رفتار های متفاوتی در پیش گیرند و در شیوه انجام وظیفه و رابطه متقابل با همکاران ، تجدید نظر کنند . انواع تغییر بطور کلی تغییر را می توان در انواع زیر تقسیم بندی نمود : 1- تغییر درساختار : ساختار شامل مسائلی از قبیل تقسیم بندی کار ، حوزه یا قلمرو کنترل و طرحهای مختلف سازمانی است منظور از "ساختار " سازمانی است که سازمان کارها را چگونه بصورت رسمی تقسیم بندی ، طبقه بندی ، گروه بندی و هماهنگ می کند . عامل تغییر ، می تواند در طرح سازمانی تغییراتی داده و یک یا چند مورد از این عوامل اصلی را تغییر دهد . برای مثال می توان مسئولیتهای دوایر سازمان را در هم ادغام کرد ، چندین سطح مدیریت را حذف نمود و دامنه حوزه یا قلمرو کنترل را گسترش داد . که درنتیجه سازمان در سطح افقی گسترش بیشتری می یابد و از نظر دیوانسالاری با بوروکراسی محدود تر می گردد . 2- تغییر درتکنولوژی : امروزه بیشتر تغییرات تکنولوژی حول محور ارائه ماشین های جدید ، ابزارهای نوین خودکار کردن دستگاهها یا به کارگیری رایانه های پیشرفته دور می زند . اغلب عوامل رقابتی یا نوآوریهای صنعتی ایجاب می کند که عامل تغییر روشهای عملی ، ابزارها یا ماشینهای جدید عرضه نمایند . از طرفی با گسترش رایانه در این سالها شاهد تغییرات تکنولوژیک بصورتی گسترده هستیم . در حال حاضر بسیاری از شرکتها از سیستمهای پیچیده اطلاعاتی مدیریت ( MIS ) استفاده می کنند . 3- تغییر درافراد : آخرین زمینه ای که عامل تغییر می تواند بدان وسیله در سازمان به افراد و گروهها کمک کند تا کارها را بصورتی اثر بخش انجام دهند اینست که درصدد برآید در افراد تغییراتی ایجاد کند . اصولاً این مقوله در بر گیرنده تغییراتی است که در نگرش و رفتار اعضای سازمان ( از مجرای فرآیند ارتباطات تصمیم گیری و حل مساله ) رخ می دهد . مقاومت در برابر تغییرات : یکی از دستاوردهای بسیار مستند در مورد رفتار فرد و سازمان اینست که سازمان و اعضای آن در برابر تغییر ایستادگی ( مقاومت ) می کنند. ایستادگی در برابر تغییر می تواند بصورت یکی از منابع ایجاد تعارض و اختلاف نظر ، در آید . ایستادگی در برابر تغییر الزاماً به روشهای استاندارد صورت نمی گیرد .افراد می توانند بصورتی آشکار ، تلویحی ، غیر مستقیم و یا آنی از خود مقاومت نشان دهند . اگر مقاومت افراد بصورت آشکار یا آنی باشد مدیریت سازمان با مساله چندان مشکلی روبرو نخواهد بود . اما بدترین نوع مقاومت آنست که بصورت غیر مستقیم باشد . یا اینکه اعضای سازمان بکوشند تا آن را برای مدت زمانی به تاخیر اندازند . مقاومت تلویحی یا غیر مستقیم جنبه ظریف تری به خود می گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می شود . اینک به منابعی می پردازیم که منشاء اینگونه ایستادگی ها می شوند از دیدگاه تجزیه و تحلیل ، این منابع به دو دسته فردی و سازمانی تقسیم می شوند . مقاومت های فردی : عادت : انسان موجودی پایبند عادت است . افراد هنگامیکه با پدیده تغییر روبرو می شوند ، این نوع تمایل ( عادت ) بصورت منبعی در می آید که در برابر پدیده تغییر ایستادگی می کند . بنابراین زمانیکه محل کارفرما تغییر می کند و به نقطه دیگری منتقل می شود او باید بسیاری از عادتهای خود را تغییر دهد . امنیت : کسانیکه به شدت احساس امنیت شغلی می کنند در برابر پدیده تغییر مقاومت می نمایند .زیرا این پدیده می تواند احساسی را که آنان از "امنیت " دارند دستخوش تهدید قرار دهد . عوامل اقتصادی : یکی دیگر از دلایلی که موجب مقاومت فردی می شود اینست که فرد می ترسد تغییر باعث شود که در آمد وی کاهش یابد ، تغییر در نوع کار یا وظیفه ای که فرد در سازمان انجام می دهد می تواند موجب تهدیدات اقتصادی شود . وحشت از پدیده ابهام : پدیده تغییر باعث می شود که عدم اطمینان و ابهام جایگزین چیزهای شناخته شود . کارکنان و اعضای سازمان در برابر پدیده عدم اطمینان واکنش های متفاوتی از خود نشان می دهند و ممکن است نسبت به پدیده تغییر نگرش منفی پیدا کنند . چشم پوشی از واقعیت : اصولاً افراد ازمیان اطلاعاتی که به آنان می رسد ، آنهایی را گوش می دهند که درنوع پنداشت یا برداشتشان خدشه ای وارد نکند آنان همان چیزهایی ر امی شنوند که می خواهند بشنوند و به اطلاعاتی که دنیای "خود ساخته" آنان را مورد تهدید قرار ندهد . مقاومتهای سازمانی : سازمانها برحسب طبیعت محافظه کارند ، آنها بصورت فعال دربرابر پدیده "تغییر" مقاومت می کنند . سازمانها و نهادهای دولتی همواره تمایل دارند تا کارها را بدان گونه که سالهاست انجام می دهند ، ادامه دهند و هیچ اهمیتی ندارد که آیا این نوع خدمات کماکان مورد نیاز هستند یا خیر . حتی سازمانهای آموزشی یا دانشگاههایی که بر افکار باز و دیدگاههای خلاق ، ارج می نهند ، خود در برابر پدیده تغییر به شدت مقاومت می کنند . بیشتر سیستمهای آموزشی و مدارس از همان تکنولوژی های آموزشی 50 سال پیش ، استفاده می کنند . منابع اصلی مقاومت سازمانی دربرابر "تغییر" عبارتند از : مکانیسم ساختاری : سازمانهابرای حفظ ثبات و پایداری در خود نوعی مکانیسم ساختاری بوجود آورده اند . برای مثال فرآیند گزینش به گونه ای است که افرادی خاص به استخدام سازمان در می آیند و افرادی هم اخراج می گردند یا از آنجا می روند . کسانیکه به استخدام یک شرکت در آمده اند همانهایی هستند که مناسب مشاغل موجود یا واجد شرایط لازم برای انجام کارها می باشند از این رو به گونه ای هدایت شده اند که رفتارهایی خاص را در پیش گیرند و در هر زمینه ای به گونه ای خاص عمل کنند اگر سازمان با پدیده تغییر روبرو شود این مکانیسم ساختاری به صورت یک عامل بالقوه در می آید و برای حفظ ثبات ساختاری در برابر آن ایستادگی می کند . بی توجهی به تغییر : سازمانها از تعدادی سیستم وابسته به هم تشکیل شده اند . نمی توان بدون اثر گزاردن بر دیگران در یکی از این سیستمهای فردی تغییراتی بوجود آورد . هنجارهای گروهی : حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغییر دهند ، هنجارهای گروهی به عنوان یک عامل بازدارنده در خواهد آمد . تهدید متخصصان : امکان دارد تغییر در الگوهای سازمانی ، تخصص و مهارت گروههای متخصص را مورد تهدید قرار دهد . برای مثال ورود کامپیوترهای شخصی به سازمانها که باعث شد مدیران بتوانند مستقیماً به اطلاعات دست یابند سبب گردید که دوایر سیستمهای اطلاعاتی ، از خود واکنش "شدید" نشان دهند . زیرا این کامپیوتر ها بصورت منابع بالقوه ای در آمده اند که مهارت و تخصص آنان را مورد تهدید قرار می دهند . تهدید کردن قدرت مدیران : ارایه شیوه های تصمیم گیری مشارکتی یا گروههای کاری مستقل، نمونه هایی از تغییراتی هستند که قدرت سرپرستان و مدیران رده های میانی سازمانها را مورد تهدید قرار می دهد . تهدید ناشی از شیوه های تخصیص منابع : گروههایی که مقدار زیادی از منابع سازمان را در کنترل خود دارند پدیده تغییر را بعنوان یک عامل تهدید به حساب می آورند . آنان نسبت به شیوه ای که امور در حال انجام شدن است رضایت کامل دارند هر نوع تغییری را که در این روند رخ دهد بعنوان یک عامل تهدید کننده به حساب می آورند . غلبه بر عوامل مقاومت : برای از بین بردن منابع یا عواملی که در برابر پدیده تغییر مقاومت می کنند روش هایی وجود دارد : آموزش و ارتباطات : برای از بین بردن مقاومت باید با کارکنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار کرد و علت ایجاد تغییر رابه آنان تفهیم نمود و دلایل آن را بر شمرد . اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعیتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بین برود از میزان مقاومتها کاسته خواهد شد . برای انجام این کار می توان با افراد به مباحثه پرداخت ، بخشنامه صادر کرد و یا در آن رابطه سخنرانی کرد یا گزارشهایی تهیه و ارایه نمود . مشارکت : اگر افراد در امر ایجاد تغییر و به هنگام تصمیم گیری، مشارکت کرده باشند به ندرت امکان دارد که در برابر آن ایستادگی نمایند . باید پیش از ایجاد هر نوع تغییر از کسانیکه احتمال می رود با آن به مخالفت برخیزند دعوت به عمل آورد و آنها را در زمینه تصمیم گیری مشارکت داد . در نظر گرفتن تسهیلات : یکی دیگر از راههایی که می تواند مقاومتهای بالقوه بر سر راه تغییر را از بین ببرد اینست که در ازای کم شدن مقاومت چیزی ارزشمند به آن افراد داده شود و یا منافعی را که از این راه حاصل افراد می شود بر شمرده شود . استفاده از زور : استفاده از زور آخرین روشی است که در این فهرست قرار دارد . یعنی مدیریت سازمان ، گروههای مقاوم را مستقیماً مورد تهدید قرار می دهد و آنان را مجبور می نماید تادست از مقاومت بر دارند . نمونه های کاربرد زور عبارتند از: تهدید به اخراج ، تغییر پست و تنزل مقام یا دادن معرفی نامه ضعیف . نتیجه گیری در پایان ذکر این مطلب ضروری به نظر می آید که اگر عوامل محیطی بصورت کامل ثابت می ماندند . اگر مهارتها و تواناییها همواره به "روز" بودند و منسوخ نمی گردیدند و اگر فردا درست همانند امروز بود ، در آن صورت مدیران نباید به تغییرات سازمانی توجه می کردند ولی دنیای واقعی همواره دستخوش تشنج ، تحول و دگرگونی است و اگر سازمان یا اعضای آن بخواهند در صحنه پر رقابت ایستادگی کنند باید همواره متحول شوند . در بیشتر سازمانها مدیران در زمره طلایه داران پدیده "تغییر "به حساب می آیند . آنان از مجرای تصمیماتی که می گیرند و رفتار الگو مآبانه خود به فرهنگ تغییرات سازمانی شکل می دهند . بطور مثال تصمیمات مدیر در مورد طرح ساختار ، عوامل فرهنگی و سیاستهای منابع انسانی به میزان نوآوری سازمانی خواهد بود . به همین شیوه تصمیمات سیاستها و روشهای مدیریت تعیین کننده میزان یا درجه ای است که سازمان می تواند عوامل محیطی را درک کند و خود را با تغییراتی که در این عوامل رخ می دهد ، سازگار نماید . منبع : رفتار سازمانی نوشته استیفن رابینز - ترجمه دکتر پارسائیان و دکتر اعرابی

مدیریت تغییر و تحول سازمانی

دمینگ:بدون تحول کارکنان در عمل هیچ اتفاقی نمی افتد management of organizational change and development      چکیده در جهان امروز با توجه به سرعت و حجم اطلاعات و چالش های پیش روی سازمان ها ضرورت داشتن معیارهایی برای تعیین موقعیت و برنامه ریزی بر اساس نقاط ضعف و قوت بیش از پیش ضروری به نظر می رسد. افزایش روزافزون انتظارات مشتریان از یک سو و تشدید رقابت میان عرضه کنندگان کالاها و خدمات از سوی دیگر موجب شده تا سازمان ها به سرعت به دنبال ایجاد تغییرات در محصولات و فرآیند های خود باشند، تا با ایجاد ویژگی های برتر از آنچه سایرین در بازار رقابت ارائه می دهند پیشی گیرند. برای دستیابی به این مهم استفاده از ابزار EFQM مفید به نظر می رسد. مروری بر تعاریف تغییر و مدیریت تغییر · تغییر عبارتست از فرآیند تحول و دگرگونی رفتارها، ساختارها و خط مشی ها. به عبارت دیگر تغییر فرایند به کار بستن یک ابداع یا نوآوری در سازمان است. "مدیریت تغییر به معنای قدرت دادن به سازمان و افراد آن برای به عهده گرفتن مسئولیت جدید در جهت آینده ی خودشان است." سطوح تغییر · امروزه سازمان ها با انفجار اطلاعات، وجود علت های چند گانه برای وقوع مسائل، پویایی و تحرک بیشتر و ... موجه هستند. تغییر مدیریرت مشکل است؛ زیرا مستلزم حذف بسیاری از کارهایی است که کارکنان با آن خو گرفته اند و انجام دادن آن برایشان به صورت یک عادت در آمده است. بنابر این مقاومت در برابر این تغییر و دگرگونی از سوی کارکنان امری عادی و کاملاً طبیعی است. در هنگام ایجاد تغییر در یک سازمان عکس العمل های گوناگونی مشاهده می شود. از جمله بارزترین این واکنش ها مقاومت و جبهه گیری علیه ایجاد تغییر در سازمان می باشد. ادوارز دمینگ می گوید: "بدون تحول کارکنان در عمل هیچ اتفاقی نمی افتد." چهار استراتژی اساسی: 1) برای رشد زیاد فشار نیاورید.به جای سرعت بخشیدن به رشد باید سرعت آن را کاهش دهید. در ابتدای مرحله اولیه رشد زمانی را به مذاکره در مورد محدودیت هایی که با آن برخورد می کنید اختصاص دهید. 2) به آینده فکر کنید. الگوی محدودیت های رشد به ما توصیه می کند که برای شناختن چالش های پیش رو به جلو نگاه کنیم و منابع و ماهیت مقاومت و تأثیر بالقوه آنها را به گروه بشناسانیم. 3) آزمایش کنید. کسانی که شروع به تغییر می کنند پاسخی برای چالش های پیش رو ندارند. پاسخ از دل آزمایش و تجربه بیرون می آید. 4) اهداف را با تمرین الگو های ذهنی تعدیل کنید. با فکر کردن به این موضوع که چرا افراد در مورد تغییر و ابهام تساهل ندارند، اولویت های حفظ این دیدگاه ها را می یاببررسی اجمالی مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM در جهان صنعتی امروز مهم ترین چالش سازمان ها و شرکت ها، رقابت در فرآیند جهانی اقتصاد می باشد. حضور این سازمان ها و صنایع در اقتصاد بین المللی و شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمانی، مستلزم برنامه ریزی همه جانبه و پیروی از الگوی مدیریتی کارآمد و نوین می باشد. از مهم ترین مزیت های رقابتی که هم اکنون به عامل کلیدی در رقابت اقتصادی تبدیل شده است تعالی سازمانی می باشد.  مدل تعالی سازمانی چارچوبی روشمند برای ارزیابی عملکرد سازمان ها در دو حوزه ی فرآیندها و نتایج حاصل از این فرآیند هاست. بر اساس آموخته های مدیریت کیفیت جامع (TQM) توجه به ارزش ها و مفاهیم بنیادین هشت گانه لازمه ی موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان هاست. 1- نتیجه گرایی تعالی دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد. در محیط پر تغییر دنیای امروز، سازمان های متعالی همواره و به سرعت دربرابر تغییر نیاز ها و انتظارات ذینفعان منعطف و پاسخ گو هستند. در این سازمان ها اطلاعات مربوط به ذینفعان فعلی و آینده جمع آوری شده و به منظور تعیین، به کارگیری خط مشی ها، استراتژی ها، شاخص ها و برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت مورد استفاده قرار می گیرد. 2- مشتری مداری تعالی خلق ارزش های مطلوب مشتری است. سازمان های متعالی، مشتریان خود را می شناسند و آنها را به خوبی درک می کنند. چنین سازمان هایی تجربیات و ادراکات مشتریانشان را بررسی و بازنگری کرده و در صورتی که اشتباهی رخ داده باشد به سرعت به اصلاح مؤثر آن می پردازند. 3- رهبری و ثبات در مقاصد تعالی، رهبری دوراندیش و الهام بخش همراه با ثبات در مقاصد است. سازمان های متعالی رهبرانی دارند که سایر رهبران سازمان را متحد کرده و آنها را برای به حرکت درآوردن کارکنانشان ترغیب می کنند. 4- مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت ها  تعالی، مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم ها، فرآیندها واقعیت های مرتبط و بهم پیوسته است. سازمان های متعالی دارای سیستم مدیریت مؤثر هستند که بر مبنای آن خواسته ها و انتظارات کلیه ذینفعان برآورده می شود.  5- توسعه و مشارکت کارکنان  تعالی حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است. آنها با جذب و توسعه کارکنانشان به شایستگی های مورد نظر دست یافته و آنان را فعالانه و مثبت به گونه ای همه جانبه حمایت می نمایند. 6- یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر تعالی چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است. سازمان های متعالی همواره در حال یادگیری از فعالیت ها و عملکرد خود و دیگران هستند. آنها به دقت سرمایه های فکری خود را حفظ کرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به صورت مناسب استفاده می کنند. 7- توسعه همکاری های تجاری تعالی توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند. سازمان های متعالی تشخیص می دهند در دنیای کنونی که همواره همراه با تغییرات و افزایش تقاضا است دستیابی به موفقیت بستگی کامل به توسعه ی همکاریها دارد . 8- مسئولیت اجتماعی سازمان تعالی فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت می کند. سازمان های متعالی به عنوان سازمان های مسئول با ایجاد شفافیت و پاسخ گویی مناسب به ذی نفعانشان در قبال عملکرد خود، رویکردهایی اخلاقی اتخاذ می کنند. معیارهای 9 گانه ی مدل EFQM 1- رهبری (Leadership) رهبران سازمان های متعالی مأموریت و چشم انداز سازمان خود را تدوین کرده و زمینه دستیابی به آنرا توسعه داده و تسهیل می نمایند. 2- خط مشی و استراتژی (Policy  &  Strategy) سازمان های متعالی مأموریت و چشم اندازشان را از طریق تدوین یک استراتژی مناسب که متمرکز بر منافع ذینفعان می باشد، پیاده می سازند . 3- کارکنان (People) سازمان های متعالی، دانش و توان بالقوه ی کارکنان خود را در تمامی سطوح فردی، تیمی و سازمانی مدیریت کرده و در راه کسب منافع، توسعه می دهند. 4- شراکت ها و منابع (Partnerships & Resources) سازمان های متعالی روابط با شرکای بیرونی و منابع داخلی را به منظور حمایت و پشتیبانی از خط مشی و استراتژی عملیات مؤثر فرآیندهایش، برنامه ریزی و مدیریت می کند. 5- فرآیندها (Processes) سازمان های متعالی فرآیندهایشان را در جهت حمایت و پشتیبانی از خط مشی و استراتژی سازمان و اجرای کامل آن طراحی، مدیریت و بهبود می بخشند و به دنبال ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان و سایر ذینفعانشان می باشند. 6- نتایج مشتریان (Customer Results) سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند. 7- نتایج کارکنان (People Results) سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.  8- نتایج جامعه (Society Results) سازمان های متعالی به به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با جامعه خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند. 9- نتایج کلیدی عملکرد (Key Performance Results) سازمان های متعالی به طور فراگیر نتایج مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند. فرآیند خود ارزیابی در مدل EFQM خود ارزیابی عبارت است از مرور منظم سیستماتیک، جامع و فراگیر فعالیت ها و نتایج یک سازمان، که فرآیند مذکور این امکان را فراهم می سازد تا سازمان ها بر اساس نقاط قوت و ضعف خود زمینه های بهبودرا شناسایی کند.برای اینکه این تصور توسط خود سازمان ایجاد شود، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت، فرآیند خود ارزیابی را پایه گذاری نموده است که بینش و بصیرت زیادی را برای سازمان ها فراهم می سازد. خود ارزیابی به طرق مختلف قابل اجرا می باشد که با توجه به فرهنگ جاری سازمان و نتایج مورد انتظار از انجام خود ارزیابی می توان یکی از طرق زیر را انتخاب نمود: 1)    رویکرد پرسش نامه 2)    رویکرد کارگاهی 3)    رویکرد استفاده از پروفرما 4)    رویکرد شبیه سازی جایزه سطوح تعالی سازمانی  سطوح تعالی سازمان ها را در دست یابی به تعالی متمایز می کند و میزان موفقیت آنها را نشان می دهد. مدل EFQM دارای 5 سطح تعالی به شرح زیر می باشد. سطح گواهی نامه، تقدیرنامه، تندیس ها شامل تندیس بلورین، سیمین و زرین است. 1- تندیس متقاضیانی که مدل تعالی سازمانی را به طور کامل به کار گرفته در طی دوره ی عملکرد حداقل 3 سال اخیر، بهبود مستمر را درفعالیت های خود نشان داده اند به شرط کسب حد نصاب تعیین شده که مشروح آن در ادامه می آید به تندیس های بلورین، سیمین و زرین دست خواهند یافت. 2- تقدیر نامه به متقاضیانی که با مدیریت خوب در جهت پیشرفت هایی در تعالی سازمانی نائل شده اند به شرط کسب حد نصاب تعیین شده برای این سطح تقدیرنامه اعطا می شود. 3- گواهی نامه شرکت های متقاضی سطح گواهی تعهد به تعالی پس از طی مراحل زیر می توانند برای دریافت گواهی نامه اقدام کنند: 1)    اجرای یکی از روش های خود ارزیابی بر اساس مدل تعالی سازمانی . 2)    استخراج و اولویت بندی برنامه های بهبود. 3)    به اجرا گذاردن برنامه های بهبود. 4) در مجموع در شرکت متقاضی باید حداقل در سطح مدیران ارشد و میانی آشنایی کاملی با مدل، مفاهیم و معیارهای آن وجود داشته باشد و برای این منظور دوره های آموزشی خاص را برگزار کرده باشد . سخن آخر اغلب ما عادت داریم عدم کامیابی به هدف های خود را که ناشی از کم کاری و بی دقتی است به بهانه های واهی مانند نداشتن استعداد ذاتی، موافق نبودن تقدیر و عوامل مشابه توجیه کنیم. در سازمان ها نیز اغلب شکست های موجود بین وضعیت موجود و اهدافی که در آینده مشخص شده است به این موضوع برمی گردد. دقت داشته باشید که باید برنامه ی تغییر را طوری انجام دهید که هر مرحله از آن بر مبنای مراحل قبلی انجام شود. هر سیستمی پس از مدتی کارآیی مطلوب خود را از دست می دهد. برای پیش گیری از رکود و ایستایی نقش افراد شاغل در یک بخش را با یکدیگر عوض کنید به این ترتیب افراد و کل سازمان از دستاوردهای حاصل از تغییر بهره مند خواهند شد. منابع و مآخذ 1) سنگه،پیتر؛ رقص تغییر ترجمه علی نقی مشایخی، حسین اکبری و مسعود سلطانی، انتشارات گروه پژوهشی صنعتی آریانا، چاپ سوم، تهران، 1385 2) ابزاری،مهدی، محمد رضا دلوی ؛ مدیریت فرهنگ سازمانی (مفاهیم، الگوها، تغییر) با رویکرد تعالی گرا، انتشارات قاصد سحر، چاپ اول، تهران، 1382 3) کامینگز، توماس جی، کریستف جی. وورلی؛ تحول و توسعه سازمان ترجمه کورش برارپور، انتشارات فراز اندیش سبز، چاپ سوم، تهران، 1384 4) جاویدی، حسین؛ آشنایی با تعالی سازمانی بر اساس مدل EFQM ، مجله دنیای کیفیت برتر، شماره 8، بهار 1385 5) حاجی میر عرب، سیدمهدی و شهروز شرف؛ الگوبرداری لازمه ی تعالی سازمانی، مجله صنعت خودرو، شماره 125، اردیبهشت 1386 6) باقری، سید مجتبی؛ مدیریت تغییر، فصلنامه خبری آموزشی دانشکده فرماندهی و ستاد، شماره 4، پاییز 1378 7) اینترانت داخلی شرکت ساپکو 8) www.maghaleh.net {beginslide id="133" title="برای مشاهده متن انگلیسی مرتبط به صورت کشویی اینجا را کلیک فرمائید"}Organizational Development and Change Management Becoming a next generation enterprise requires new thinking, processes and technologies. However, making the vision a reality involves risk, uncertainty and apprehension. Actively engaging and empowering the workforce is critical to success. CACI's proven Organization Development and Change Management (ODCM) techniques prepare employees to adopt the changes needed to transform your enterprise. Through Organization Development consulting we make sure that your organization is ready for any large scale management shifts or new technology solutions that go along with your transformation initiatives. We provide the tools, techniques and methods to help you improve productivity by empowering people. We also help you enhance individual and team development, aligning your employees' on the job behavior and performance with your overall vision, strategy and goals.   Through Change Management consulting we help your leadership prepare employees to accept and adopt changes that will improve business performance. We help you plan and lead this change using a variety of customized communication and intervention strategies. We work jointly with the leaders of your organization to verify their progress with balanced performance measures. With proactive change management we stabilize change and achieve higher, sustainable levels of performance to transform your strategic goals into results. {endslide}

توسعه سازمانی در گرو ایده های نوین

نیاز بشر به رشد و توسعه باعث اهتمام خاص به نوآوری شده است عباس فاطمی     اشاره رویکرد و نظریه‌های ساختارهای اجتماعی در فرآیند تکاملی خود همواره بستر انتشار دو مولفه اصلی را مورد توجه قرار داده‌اند. یکی مساله نظم و دیگری نوآوری و تغییر و به همین نسبت تحلیل‌ها و ادبیات گسترده‌ای در هر دو مبحث در گستره علوم مربوطه طرح شده است. آنچه در سطوح مختلف یک نظام جمعی باعث تحول یک نظم و شکل‌گیری یک ساختار جدید می‌شود، نوآوری( Innovation ) و تغییرات مترتب بر آن است چراکه نوآوری‌ها به طور عمده مستلزم تغییرات اساسی در تفکر و رفتار افراد است. حوزه های نوآوری نیاز بشر به رشد و توسعه به خصوص در دهه‌های اخیر و حاکم شدن فرهنگ رقابت بر فضای اقتصادی و سیاسی و اجتماعی روابط ملل باعث اهتمام خاص به نوآوری شده، به شکلی که جزء لاینفک بستر حرکت جوامع و در سطوح پایین‌تر در محیط‌های سازمانی شده است. از این رو است که دانشمندان علوم اجتماعی برخلاف اندیشه‌های اقتصاددانان علت پایین بودن رشد اقتصادی را نه‌تنها در کمبود سرمایه و منابع مالی بلکه به طور عمده در ضعف نوآوری در برخی از جوامع که دامن سازمان‌های آنها را نیز گرفته است، می‌دانند. نوآوری ایده روش یا موضوعی است که از نظر فرد، گروه یا نظام، جدید تلقی شود تا آنجا که به رفتار بشر مربوط می‌شود. جدید بودن ایده از نظر عینی نسبت به طول زمان به اولین کاربرد یا کشف آن بستگی چندانی ندارد بلکه برداشت یا تازگی ذهنی ایده است که واکنش فرد یا گروه را در مقابل آن تعیین می‌کند. اگر ایده به نظر فرد یا گروه جدید باشد نوآوری به شمار می‌آید. نوآوری و خلاقیت دو مفهوم مترادف نیستند، خلاقیت یک ایده و یک تفکر است در حالی که نوآوری به کار بستن آن تفکر است. سازمان‌ها نیز به عنوان عناصر اصلی اثربخش در فرآیندهای اقتصادی و اجتماعی جوامع حوزه‌های مهمی در ظهور خلاقیت‌ها و نوآوری‌به شمار می‌روند و اساسا ادامه حیات آنها بستگی به تغییر و نوآوری دارد. در عرصه سازمان‌ها، نوآوری فرآیندی است که وضع موجود و حفظ و نگهداری آن از طریق تفکر و نگرش جدید به محتوای فرآیندها و تغییر در ترکیب سه عامل فناوری، محیط و سازمان را مورد چالش قرار می‌دهد و در حوزه‌های متعددی مانند توسعه محصول، فرآیند تولید و توزیع، شیوه‌های مدیریت، روش‌های انجام کار، روابط سازمانی و به طور کلی در تمام فعالیت‌های انسانی قابل تعریف و کاربرد است. موانع نوآوری آنچه در فرآیند نوآوری به‌خصوص در سازمان‌ها مهم بوده بومی ساختن و نشر آن در سطوح مختلف و متقاعد ساختن افراد به آن است که این امر همواره از مشکلات عمده در راه عمومی ساختن نوآوری در سطح ساختارهای مختلف از جمله سازمان‌هاست، اگر چه حقیقت دارد که ما بیش از هر زمان دیگر در عصر تغییر و نوآوری زندگی می‌کنیم اما ساختار اجتماعی حاکم به‌خصوص در برخی از کشورهای جهان سوم غالبا مانع جاری شدن نوآوری‌ها می‌شود. فعالیت‌های متمرکز در این جوامع در زمینه آموزش، کشاورزی، پزشکی و صنعت و مانند آنها غالبا بدون بهره‌گیری از مزایای آخرین دانسته‌های پژوهش جاری است. فاصله میان آنچه بشر می‌داند و آنچه به طور موثر در عمل به کار گرفته می‌شود، بسیار زیاد است. برای کم کردن این فاصله باید دانست که چه عواملی در پذیرش نوآوری‌ها موثرند و چرا ایده‌های جدید در فراگردهای اجتماعی و سازمانی سرکوب شده و بجز موارد معدودی به فراموشی سپرده می‌شوند. تفکیک موانع جریان سالم نوآوری در سازمان‌ها به لحاظ تاثیر و تاثر متقابل فرآیندهای بیرونی و درونی و ظهور ماهیت‌های ثانویه به طور کامل و روشن قابل وصول نیست. اما به طور کلی می‌توان این موانع را به دو بخش تقسیم کرد؛ یک بخش عوامل فرهنگی شامل ارزش‌ها، سنت‌ها، طرز تلقی‌هاو مولفه‌های فرهنگی دیگر که با کلان‌نگری، فضای حاصل و بستر رفتارهای سازمانی را تشکیل داده و به آن جهت می‌بخشد. اهمیت عوامل فرهنگی از آنجاست که مرتبط با عوامل انسانی مطرح می‌شود، همان‌هایی که در سازمان‌ها نظریه‌پرداز یا مبتکر یا حاملان و مجریان نوآوری محسوب می‌شوند. ضرورت سازگاری عوامل مهم موثر در آهنگ پذیرش ( Adoptiox rate ) هر نوآوری سازگاری آن با باورهای فرهنگی ( Cultural belife ) نظام اجتماعی است. هنجارهای فرهنگی می‌توانند فرد را از پذیرش نوآوری باز دارند ولی با نگرش سیستمی سازمان‌ها به عنوان عنصری در کنار دیگر خرده‌نظام‌ها زیرمجموعه‌ای از یک نظام اجتماعی کلی‌تر بوده و تحت تاثیر فرآیند‌های کلی آن دارای ویژگی‌های مشترکی با نظام اجتماعی می‌شود. آنچه پیونددهنده یک سازمان رسمی با نظام اجتماعی است، هنجارها، باورها و ارزش های حاکم است که سازمان رسمی را تحت تاثیر خود قرار می‌دهد. از این رو است که سازمان‌های رسمی را از یک منظر، نظام اجتماعی نیز می‌نامند که مشخصا برای دستیابی به هدف‌های از پیش تعیین شده به وجود می‌آید و دارای ویژگی‌هایی مانند نقش اجتماعی تبیین شده، ساختاری فرمایشی و قوانین و مقررات رسمی برای کنترل رفتار افراد است. جدایی از این‌گونه جنبه‌های رسمی هر سازمان دارای عرف‌ها، هنجارها و روابط غیررسمی میان اعضای خود است. کارکنان یک سازمان ارزش و باورهای شخصی را (از دنیای خارج) با خود به سازمان می‌آورند. نوع تربیت خانوادگی و ارزش‌های اجتماعی اصولی می‌شود که ما براساس آن زندگی و کار می‌کنیم. اگر برخی از نوآوری‌ها در جامعه نشر می‌یابد و برخی نه، علت عمده تطابق آن نوآوری با برخی هنجارهای فرهنگی است به همین دلیل مقاومتی در مقابل آن نمی‌شود. این تعامل در سازمان‌ها نیز وجود دارد چراکه حاملان آنها عوامل انسانی با چارچوب‌های فکری و فرهنگی خاص خودشان هستند. مدیران موفق یکی از اساسی‌ترین موانع بر سر راه تغییر و نوآوری از نظرگاه فرهنگی عدم وجود نگرش انتقادی یا ساخت نیافتن آن در سطح جوامع و سازمان‌هاست چراکه اساسا نوآوری و تغییر با تردید و سوال و در نهایت معارضه با وضع موجود آغاز می‌شود. مدیریت سنتی در برخی از جوامع که لایه‌های آن در سازمان‌های آنها کاملا محسوس است از انتقاد و تعارض دوری می‌جوید و همواره سعی در سرکوب آن دارند و علت آن در این واقعیت نهفته است که تحمل انتقاد و تغییر با بیشتر کلان فرهنگ‌ها یا خرده فرهنگ‌ها در برخی جوامع سرناسازگاری دارد. در چنین جوامعی رویکرد و ارزش‌های ضدانتقادی از دوران کودکی به افراد تلقین می‌شود. در اوایل آغاز حیات مدرسه، خانواده و نهادهای دیگر ارزش‌های ضدانتقادی را تقویت می‌کند، در مدرسه دانش‌آموزی که ساکت باشد و تبعیت کامل کند و کمتر سوال و انتقاد کند خوب و الگو معرفی می‌شود. آموزگاران در یک چنین سیستمی فقط ملزم به پاسخ دادن هستند نه ایجاد چالش و رفتار نافی توافق دانش‌آموز در همه سطوح منفی تلقی می‌شود. اساس چنین جوامعی ارزش‌های ضدانتقادی است. والدین در خانواده، معلمان در مدرسه و مدیران در دیگر شکل‌های اقتدار در گروه‌های اجتماعی همه و همه این منطق را القاء می‌کنند که عدم توافق و انتقاد مرارت‌آور است. به طور یقین افرادی که با چنین نظریه‌ای بزرگ شده‌اند به مدیرانی تبدیل می‌شوند که همان ارزش‌ها را حفظ و تشویق کنند و تقریبا هیچ‌گونه تلاش و کوشش موثری برای ایجاد نوآوری و تغییر از خود بروز نمی‌دهند و همواره آهنگ مفرط همدلی و همراهی صرف را پیشه خود می‌سازند. هدف از مدیریت تنها هماهنگی و همکاری نیست بلکه دستیابی اثربخش به هدف است. افراد یا گروه‌هایی که مدافع هماهنگی و همدلی در سازمان هستند با موافق بودن افراطی در سازمان ممکن است صرفا منافع مقرر خود را در وضعیت کنونی حفظ کنند و در بلندمدت به منافع سازمان ضربه بزنند. تغییرات به‌خصوصی مانند رفتارهای افراد، روابط گزارش‌دهی سازمانی و خط‌مشی‌ها و رویه‌ها می‌توانند اغلب به سرعت متاثر شوند اما تغییر دادن فرهنگ یک قسمت یا کل سازمان یک فرآیند طولانی‌مدت است، فرهنگ منبع قدرت‌ها و ضعف‌های سیستم است. برای سود اساسی سازمان باید فرهنگ تغییر کند و تغییر فرهنگ مقاومت ایجاد و یک سرمایه‌گذاری قابل توجه را طلب می‌کند. دسته دوم، موانع نوآوری در سازمان‌ها مربوط به عوامل ساختاری، محیطی، فرآیندهای داخلی سازمان‌ها و انگاره‌های ارتباطات در آنهاست. تفاوت نوآوری ها از نظر ترکیب اصولی، سازمان‌ها به دو بخش ساختاری قابل تفکیک هستند؛ بخش ساختاری که جایگاه مدیران سازمان یا تصمیم‌گیران و هدف‌سازان را تبیین می‌سازد و بخشی که مجریان تصمیمات سازمانی را در برمی‌گیرد. نوآوری در سازمان‌ها با نوآوری‌های فردی که به طور عمده اختیاری هستند، متفاوت است. به این ترتیب که تصمیم اجرای آن از بالای سازمان جاری شده و نه اختیاری بلکه اجباری می‌شود. این روند به خصوص در سازمان‌هایی که ماهیت استبدادی دارند نمایان‌تر است چراکه ساختار تصمیم‌گیرنده از قدرت بیشتری نسبت به بخش مجریان سازمان برخوردار بوده و می‌تواند آن را وادار به همنوایی و موافق با تصمیماتش سازد. بخش تصمیم‌گیر سازمان باید در مورد نوآوری آگاهی به دست آورد، ایده جدید را ارزشیابی کند و در زمینه اجرای آن تصمیم بگیرد و مهم‌ترین مرحله در فرآیند نوآوری سازمانی همین آگاهی و علم به نوآوری است. این آگاهی می‌تواند از منابع داخلی سازمان یا از منابع خارجی تامین شود. یکی از منابع خارجی اطلاعات و آگاهی مستمر برای مدیران را مشاوران سازمان‌ها تشکیل می‌دهند. مشاوران مدیر سازمان نقش اساسی در گسترش آگاهی و نیاز به نوآوری در سازمان‌های رسمی دارند. به کارگیری مشاوران تنها زمانی در دستیابی اهداف سازمانی موثر خواهد بود که اولا در انتخاب آنها ملاحظات تخصصی و اولویت‌های نیازمندی سازمان نقش بارزتری داشته باشد و ثانیا با فرآیندها و مسایل خاص سازمان محل کار آشنایی کافی داشته باشند.مورد اخیر از جمله نگرانی‌هایی است که در به کارگیری اطلاعات مشاوران در سازمان وجود دارد. عوامل پیشرفت سازمان ملموس نبودن مسایل، تنگناها، محدودیت‌ها و ظرفیت‌های یک سازمان در ابعاد مختلف برای مشاوران خارج از آن، مانعی در موثر واقع شدن اقدامات و مشاوره‌های آنها به طور کامل می‌شود. اعزام کارمندان یا متخصصان به سازمان‌های دیگر چه در داخل و چه در خارج از کشور متبوع جهت کارآموزی یا تکمیل دوره‌های تخصصی و انتقال تجربیات آنها از دیگر منابع خارجی تامین اطلاعات و آگاهی مدیریت سازمان‌ها به خصوص در زمینه روش‌ها و طرح‌ها در ابعاد مختلف است. تربیت کارکنان در نهادهای خارج از سازمان، عامل مهمی برای گسترش دانش و آگاهی در سازمان‌های رسمی است. معمولا برخی از سازمان‌ها به دلیل مشکلات مالی یا روشن نبودن اهداف و نیازمندی‌های تخصصی در فرآیند رشد سازمانی خود در انتقال اطلاعات و نوآوری به این شکل به سازمان ناموفق بوده یا از آن دور می‌مانند به علاوه همان تجربیات اندک منتقل شده به دلایل عدم هماهنگی فرهنگی، تکنیکی و ویژگی‌های سیستم منابع انسانی سازمان با مرجع مربوطه بهره‌وری مورد انتظار خود را نیز نخواهد داشت. فقر تخصصی و آموزشی منابع انسانی از دیگر چالش‌ها و کاستی‌هایی است که سازمان‌ها در زمینه نوآوری با آن روبه‌رو هستند که اعتماد مدیریت را از کارکنان و اعتماد به نفس را از آنها در راه اجرای مسوولیتشان سلب می‌کند. سازمان‌ها مجموعه‌ای از تجهیزات و انسان‌ها را شامل شده و نمی‌توانند پویاتر و خلاق‌تر از نیروهای تشکیل‌دهنده آن باشند. گذشته از برخی متغیرها، پویایی و نوآور بودن سازمان‌ها در نهایت به رشد انسانی بستگی دارد. پاسخگویی سازمان‌ها به نیازهای جامعه و نوآوری تابعی از متغیرهای کیفیت تخصصی کارکنان و مدیران آن است. توجه به تعالی منابع انسانی سازمان‌ها باید برنامه‌های مختلفی برای ارتقای کیفیت نیروهای انسانی خود داشته باشند و در قبال ایجاد محیط مناسبی برای رشد حرفه‌ای کارکنان خود احساس مسوولیت کنند. سرمایه‌گذاری جهت گسترش فیزیکی سازمان‌ها و وسایل، ابزار و تکنولوژی مورد نیاز امری است ضروری است اما نباید باعث شود که توجه به سرمایه‌گذاری در راه رشد و توسعه منابع انسانی کم‌رنگ شود. باید به خاطر داشت مدیران سازمانی مسوول هدایت و آغازگر حرکت‌ها و نوآوری‌ها با استفاده بهینه از نیروهای انسانی هستند و تا زمانی که نیروی انسانی رشد کیفی نیابد، رهبری و مدیریت سازمان‌ها نیز شکوفا و خلاق نخواهد شد. یکی از عوامل اثرگذار در نوآوری در یک سازمان محیطی است که سازمان در آن فعالیت می‌کند. این محیط‌ها با مولفه‌های فرهنگی، اقلیمی، انسانی و سازمانی بعضا متفاوتی تعریف می‌شوند. عموما پیشرفت یک سازمان بستگی به تعهد در ایجاد ارتباط مناسب با محیط دارد. مدیران برخی از سازمان‌ها به دلایل مختلف موفق به ایجاد چنین تعامل مثبتی با محیط خارج از سازمان خود نمی‌شوند، این وضعیت به خصوص در شرایطی که در فرآیندهای محیط خارجی در تضاد با منافع و روندهای داخلی سازمان باشد نه تنها باعث صرف انرژی مدیران و مجموعه سازمان در لابه‌لای تعاملات و بازخوردهای منفی می‌شود بلکه آنها را از تمرکز بر تدابیر نوآوری در سازمان بازمی‌دارد و فرآیندهای مربوط را مختل می‌سازد و از طرف دیگر منابع و امکاناتی که هر سازمان برای پیشرفت برنامه‌های خودش از جمله نظام‌مند بودن نوآوری و تطبیق آن با روندهای بخشی و فرابخشی محیط بیرون که به آن نیاز حیاتی دارد مثل بازار مصرف، منابع مالی، انسانی و سیاسی در فضای مهلک انزوا از دسترس سازمان خارج می‌شود. منبع: روزنامه جهان صنعت

مدیریت تحول

... OD فرآیندی است که طی آن در بطن یک جامعه کهن، سامان تازه‌ای ایجاد می‌شود مقدمه در عصر اطلاعات باید از فکر بشر به‌عنوان ثروت ملی یاد کرد. بنابراین، می‌توان فکر را منشاء ثروت دانست. در هر جامعه‌ای منابع و مواد محدود است و بشر توان افزایش منابع و مواد را ندارد. لذا اگر در جامعه‌ای تفکر علمی پایدار شود، مطمئناً از منابع موجود می‌توان به‌کمک فکر علمی و اتخاذ استراتژی‌های مناسب به توسعه پایدار رسید . فرآیند توسعه فرآیندی است که طی آن در بطن یک جامعه کهن، سامان تازه‌ای ایجاد می‌شود. به‌عبارت دیگر، در جریان این فرایند اندیشه‌های اساسی یک جامعه عوض می‌شود. در حقیقت انسانها متحول می‌شوند و جامعه تازه‌ای ایجاد می‌شود. همساز با چنین تحول برون‌سازمانی، محیط درونی سازمانها نیز دگرگونیهای شگفت‌آوری را تجربه می‌کند. از یک‌سو، پیشرفتهای تندآهنگ تکنولوژی به‌ویژه تکنولوژی اطلاعات و کامپیوتر، الزامهای کاملاً نوینی را در ابعاد مدیریت طلب می‌کند و از سوی دیگر، نگرش بی‌سابقه‌ای که به عامل انسانی مربوط می‌شود دگرگونی دیگری را الزام‌آور می‌سازد طبیعی است که این رویدادها اثر خود را بر مدیریت تحول بر جای می‌گذارند. لذا در این راستا مدیریت تحول از لحاظ زیربنای فکری و کاربردی، دگرگونیهای زیادی را شاهد بوده و خواهد بود. بااین توضیح، انتخاب مدیریت مناسب، یکی از بخشهای عمده حل مشکل خواهد بود. دنیای فعلی، اینک ضرورت تغییر و اصلاح روابط بین‌المللی را پذیرفته و در تحقق همین هدف، مواردی چون ایدئولوژی توسعه، تدوین استراتژی، برنامه‌ریزی کلان، برنامه عملیاتی و نهایتاً عملیات اجرایی را باید مدنظر داشته باشیم. ● زمینه‌های بنیادی مدیریت تحول مقوله مدیریت تحول هرچند که بخشی نو در رشته مدیریت است، بااین‌حال در دودهه گذشته الگوها و روندهای آن به‌شکل شتابنده‌ای با دگرگونیهای اساسی روبرو شده است. دهه ۱۹۸۰ میلادی را به‌ویژه می‌توان دوره نوآوریها برای مدیریت تحول دانست. در این دوره نتایج بسیاری از پژوهشهای مدیریت و نامرادیهایی که بسیاری از سازمانهای اقتصادی، تولیدی، خدماتی و به‌طور کلی کسب و کار کشورهای غربی در زمینه کارآیی و رقابت دنیایی تجربه کرده بودند، دست در دست هم زمینه را برای یک رنسانس تحول (تولد دوباره) در نحوه اداره سازمانها و فعالیتها آماده ساخت. این دوره شاهد پدیدارشدن روندهای برجسته در زمینه‌های ساختاری و عملیاتی بود. از یک‌سو الزامهای محیط نوین کسب و کار همراه با رقابتهای خردکننده و از سوی دیگر تحول سرسام‌آور تکنولوژی ارتباطات و کامپیوتر به‌ناچار مدیریت را از روندهای سنتی و متداول خود دور ساخت. همراه با تحول تکنولوژی، برجسته‌ترین دستاوردهای درحال تکوین مدیریت، نگرش کاملاً نوینی نسبت به عامل انسانی و نقش وی در به‌ثمررساندن هدفهای سازمانی و فعالیتهای پیچیده آن و همین‌طور ورود پرهیاهوی فرهنگ سازمانی به قلمرو طراحیها و برنامه‌ریزیهای مدیریت به‌ویژه مدیریت تحول است. ● مدیریت تحول نیروی انسانی در قرن اخیر به منابع انسانی به‌عنوان عنصری هوشمند توجه شده است که با مهارت و خلاقیت خود نقش اساسی در سیستم ایفا می‌کند. نیروی انسانی کارآمد  در یک کشور جزو سرمایه‌های ارزشمند به‌شمار می‌آید. ایجاد انگیزه‌های کاری و بروز خلاقیت و نوآوری به شیوه مدیریت بستگی دارد. به‌وجودآوردن محیط کاری مناسب، بهبود روابط انسانی در محیط کار، کم‌شدن استرسها، ارزش‌گذاری برای فکرها از شیوه‌هایی است که مدیریت باید اعمال کند. کشورهای درحال توسعه (ازجمله ایران) از دو منبع سرمایه فیزیکی و سرمایه انسانی، بهره بیشتری از سرمایه انسانی دارند. و همین سرمایه است که می‌تواند به‌عنوان پشتوانه حرکتهای بزرگ اجتماعی قرن بیست ویکم قرار بگیرد. این کشورها فرصتهای پیشرفت بسیاری را در قرن بیستم از دست دادند اما اقتصاددانانی از جمله پروفسور تئودور و شولتز نشان دادند که بازده عناصر کیفی‌مختلف در تمامی کشورهای کم‌درآمد در حال افزایش است و مطرح کردند که کلید تحلیل رفتار انسانی که نوع و میزان کیفیت حاصل شده طی زمان را تعیین می‌کند، بستگی به رابطه بین بازده کیفیت اضافی و هزینه صرف شده برای به‌دست آوردن آن دارد. در ایران این هزینه بسیار بالاست و منابع انسانی، جایگاه خود را در فرآیند توسعه پیدا نکرده است، در اینجا مسئله بسیار مهم بهره‌وری مطرح می‌شود چون افزایش بهره‌وری متضمن رفاه عمومی، ارتقاء کیفیت کالا و خدمات، محور رقابتهای جهانی، استفاده مطلوب از منابع و به‌عبارت دیگر مسیر تعالی و توسعه جامعه است. بهره‌وری دربرگیرنده کارآیی و اثربخشی است، از بین همه عوامل موثر بر بهره‌وری کل، بهره‌وری نیروی انسانی مهمترین جایگاه را دارد، و در ارتباط با نقش انسان در فرآیند بهره‌وری <واتسون ویلسون> می‌گوید: اگر هر مسئله‌ای را عمیقاً مورد کندوکار و تجزیه وتحلیل قرار دهیم نهایتاً به‌انسان و رفتار او بر می‌خوریم. ● مدیریت تحول و توسعه کلید توسعه تکنولوژی در دست مدیریت است. نقش مدیریت در تغییر ساختار سازمانی به‌منظور توسعه تکنولوژی حائز اهمیت است. مدیریت و رهبری هوشمندانه از گذشته دور اهمیتی بنیادین در ساختار اقتصادی داشته است در کشورهای در حال توسعه اصلی‌ترین مسئله در توسعه تکنولوژی مدیریت است چرا که اصولاً توسعه تکنولوژی معجزه نیست بلکه بستگی به شرایط محیطی و منابع و امکانات موجود دارد و مدیریت با راهبری خود در استفاده از منابع موجود حداکثر استفاده را می‌تواند فراهم کند. مدیریت مانند سایر علوم کاربردی در سه بعد مطرح می‌شود: الف تحقیقات بنیادین (نظریه‌های مدیریت برای تولید) ب تحقیقات کاربردی (تجربه و آزمایش تئوری‌ها و جمع‌آوری و پردازش نتایج حاصله) ج اجرا (بکارگیری مناسب‌ترین تئوری‌ها بااستفاده از تحقیقات کاربردی). در کشورهای پیشرفته این سه بعد در ارتباط با یکدیگر قرار دارند و پویایی مداوم در بکارگیری تئوری‌های مدرن به‌ارمغان می‌آورد. در کشورهای درحال توسعه ارتباط قوی و متوالی بین این سه بعد وجود ندارد و هریک از ابعاد به‌طور جداگانه تغذیه می‌شوند، در کشور ما نیز دانشگاهها صرفاً به‌آموزش تئوری‌های کلاسیک مدیریتی اهتمام ورزیده، تحقیقات کاربردی عملاً مشاهده نمی‌شود و سرانجام در امور اجرایی باانتقال سخت‌افزاری تکنولوژی صورت می‌پذیرد و کمتر با نوآوری همراه است. ● نقش مدیریت در تحولات استراتژیک مدیریت باید خود را در یک جریان برگشت‌ناپذیر رشد، ملزم به اجرای اهداف سیستم کند، به‌نحوی که رشد و بهبود دستخوش نوسانات ناشی از تردید نگردد. این امر مستلزم تخمین دقیق رویدادها و تشخیص شاخصای اطمینان و عدم اطمینان است. مدیران باید رشد متعادل مداوم را به رشد و شکوفایی چشمگیر اما کوتاه‌مدت ترجیح داده و برنامه‌ریزی پایدار را برای فعالیتها مورد تاکید قرار دهند. برای رساندن سیستم به تحول پایدار، مدیریت سازمان به شناخت تمام نیروها و تواناییهای موجود و آماده‌سازی آنها به‌منظور ادراک تحول و اقدام برای تحقق آن نیاز دارد مجموعه این نیرویها و توانها آمادگی سیستم را در صحنه‌های گوناگون، خصوصاً در موقعیتهای رقابت‌آمیز تامین می‌کند. گاهی برای جبران پیامدهای ناشی از خطا در تصمیم‌گیری یا به‌منظور جابجائیهای کلان در ابعاد فیزیکی یا تغییرات محتوایی، استراتژی حکم می‌کند، روند رشد متوقف شود. ترک یا توقف یک برنامه به‌دلایل استراتژیک خودبخشی از روند تحول و بهبود است. از آنجا که شرایط محیطی عموماً در حال تغییر است سازمانها در موقع تهیه استراتژی مناسب و قابل انطباق، نیازمند تخمین و آزمون عوامل جزئی در هر حیطه و تهیه جدولی از نوسانات مربوط به آن هستند. از جمع‌بندی و خلاصه‌کردن نتایج به‌وسیله صاحبنظران، دورنمایی از نوسانات احتمالی برای تهیه استراتژی در دوره‌ای خاص به‌دست می‌آید و مدیران می‌توانند با دانش و آگاهی و احاطه به موضوع به تهیه مناسب‌ترین استراتژی مبادرت ورزند. ● نتیجه‌گیری  ‌بخش خدمات کشور ما که سهم عمده‌ای از تولید ناخالص داخلی را به‌خود اختصاص داده است باید به‌جای فعالیتهای تجاری در مسیر فعالیتهای تحقیقاتی، مطالعاتی و طراحی و توسعه و تکنولوژی گام بردارد و این تحقق نمی‌یابد مگر با نقش اساسی دولت و همت آحاد جامعه در جهت تلاش به توسعه‌یافتگی همراه با مدیریت تحول. لازم است سیستم نظام اطلاعاتی در زمینه‌های مختلف صنعتی از جمله نیروی انسانی (تخصص)، تولیدات (کیفیت و مرغوبیت) به‌شکل منطقه‌ای و بین‌المللی مورد ارزیابی قرار گیرد تا براین مبنا به‌صورت سازمان یافته بتواند برنامه‌ریزی کند. به‌منظور جلوگیری از جذب نیروهای متخصص به بخشهای خارج از صنعت و یا خارج از کشور که ابزارهای لازم مدیریت تحول هستند بایستی بین دوگانگی درآمدهای بخش صنعت و مشاغل خدماتی و تجاری و همچنین پایین‌بودن نرخ حقوق و دستمزد در مقایسه با بسیاری از کشورها اصلاحات ساختاری انجام گیرد زیرا فرار مغزها عمدتاً مشکل کشورهای جهان سوم است. ساختارهای اداری و سازمانی و شیوه‌های مدیریتی نظام صنعتی ایران وارداتی است. بایستی مراکز مطالعاتی و تحقیق و توسعه با تحقیقات بنیادین و با برنامه‌ریزی‌های استراتژیک ساختارها را به طرف توسعه‌یافتگی هدایت کنند ما باید با مدیریت تحول، دیدگاههای صنعتی جامعه خود را بشناسیم و نیازهای آن را بدانیم با چنین تفکری می‌توانیم به‌سوی توسعه‌یافتگی گام برداریم. منابع: ۱ - آقایی فیشانی، تیمور، <مدیریت در ایران آینده> انتشارات میر، سال ۱۳۷۹. ۲ - تسلیمی، محمدسعید، <مدیریت تحول سازمانی> انتشارات سمت، سال ۱۳۷۶. ۳ - ریچارد بک‌هارد، وندی پریتچارد، <مدیریت تحول و نوآوری> ترجمه: مهدی ایران‌نژاد پاریزی سال ۱۳۷۸. ۴ - زمردیان، اصغر، <مدیریت تحول، استراتژی‌ها کاربرد و الگوهای نوین> انتشارات سازمان مدیریت صنعتی سال ۱۳۷۳. ۵ - طاهری لاری، <مدیریت تغییر و تحول سازمانی> انتشارات درخشش، سال ۱۳۷۷. ۶- AFZALUR,R., A STRATEGY FOR MANAGING COMPLEX ORGANIZATION, HUMAN RELATIONS, VOL ۱۸ NO.۱,۱۹۸۵۷- P.NDEGWA. L.P.MUROITHI, R.H.GREEN, MANAGEMENT FOR DEVELOPMENT, PRIORITY THEMES IN AFRIEARODAY,۱۹۸۷,p.۲۷.۱۲۳ پایگاه اطلاع‌رسانی مدیران ایران

تحول در سازمان

...development in organization فرایند هشت مرحله ای ایجاد تحول در سازمان برگرفته از سمینار علمی- آموزشی استاد دکتر اثنی عشری گردآوری: مهدی یاراحمدی خراسانی   سمینار علمی – آموزشی فرایند هشت مرحله ای ایجاد تحول در سازمان با حضور جناب آقای دکتر اثنی عشری در مشهد مقدس برگزار گردید . در این سمینار جمعی از مدیران و کارشناسان واحدهای سازمانی ، مؤسسات و شرکت ها شرکت داشتند . دکتر اثنی عشری در مقدمه به تاریخچه ای از سازمان برنامه و بودجه در داخل کشور در سال 1327 و تحولاتی را که تاکنون در این حوزه انجام پذیرفته را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داد . ایشان در ادامه به فرآیند برنامه ریزی را در سه بخش ارائه کرد .  1 -  برنامه های کوتاه مدت ( یک ساله )  2 -  برنامه های میان مدت ( پنج ساله )  3 -  برنامه های بلند مدت ( 20 ساله ) ، ایجاد احساس ضرورت و فوریت تحول با توجه به تغییرات تشکیلات مملکتی و پیروزی شکوهمند انقلاب اسلامی و درگیر بودن قوای اجرائی مملکت در هشت سال جنگ تحمیلی و حداقلی اداره شدن برنامه های مملکتی و مورد تهدید قرار گرفتن نظام از سال 1368 شروع به آسیب شناسی و در تکاپوی پیدا کردن نقاط ضعف اجرایی شدن برنامه در ادارات اهتمام ورزیده شد و در نتیجه هفت مورد اصلی در اصلاح ساختار برنامه ها و ایجاد تحول طبق نظر کارشناسان داخلی و خارجی مورد بحث و تبادل نظر قرار گرفت که این موارد عبارت است از :  1 -  اندازه دولت .                  2 -  ساختارهای تشکیلاتی .  3 – اصلاح نظام های مدیریتی و ارزیابی عملکرد .  4 -  اصلاح نظام های استخدامی .  5 -  آموزش و بهسازی نیروی انسانی .  6 -  توسعه فناوری بهبود سیستم ، اصلاح انجام روشهای کار .  7 -  جلب رضایت نمودن مشتری از الزاماتی بودند که در برنامه های ایجاد تحول در نظام اداری در دستور کار قرار داده شد . وی در ادامه به تعریفی از تحول پرداخت و گفت : تحول فرایندی است علمی ، مشارکتی ، تدریجی و زمان بر که به منجر به تغییر نگرش در کارکنان سازمان می شود لذا تحول به مجموعه تغییراتی که در سازمان به وقوع خواهد پیوست شکل خواهد گرفت . از این رو تغییرات عظیم به دلیل متعددی بسادگی قابل وقوع نیستند حتی اگر آشکارا دیده شود که هزینه ها بسیار بالا هستند یا محصولات به میزان کافی خوب نیستند و به نیازهای در حال تغییر مشتری به دلایل فرهنگی ، دیوان سالاری فلج کنند ، سیاست های محلی ، سطح اعتماد پائین ، فقدان کار گروهی ، نگرش های خود بینانه ، فقدان رهبری در مدیریت میانی و ترس معمول انسان از ناشناخته ها به حد کافی پاسخ داده شود که باز هم وقوع تحول به تعویق می افتد ، برای اثربخش کردن تحول ، روشی که برای تغییر استراتژی ، مهندسی مجدد فرایندها و بهبود کیفیت طراحی      می شود ، باید تمامی این موانع را به خوبی در نظر گرفت .

از تحول سازمانی تا تحول نهادی

... OD متحول کردن اسطوره ها برای حرکت از تحول فردی به سازمانی و بعد تحول نهادی مهدی محمدی نسب        هدف: ارایه نمایی آینده‌نگر از تحولات نهادی. این پژوهش روش‌ها و مطالعات موردی را از تلاش ها برای اجرای تحول نهادی ارائه می دهد. یک مرکز معتبر بین المللی در مطالعه آینده، در رشته خود به نمایی آینده نگر از تحولات نهادی نزدیک می شود. این نما، شامل: استفاده از ابزارها، استراتژی های آینده، ظرفیت سازی، نقش محوری مفاهیم تحول آفرین، سازمان یابندگی خودجوش، نقش اساسی معانی و نمادها می‌شود. سه مطالعه موردی برای نشان دادن این اصول مورد استفاده قرار گرفته است. یافته های تحقیق:  شرکتی با گزینه غالب استعاره نهادی خود با عنوان: لاک پشت در مقابل خرگوش درگیر بود. شرکت دیگری در برخورد با هکرها، به استعاره خوب در مقابل بد رسیده بود اما درک کرده بود که برای کسب پیشگامی در فضای سایبر به مفاهیم جدیدی نیازمند است. مورد سوم شامل حرکت از حالت ایجاد یک طرح یکپارچه به سوی ساختن گروه های خودسازمان یابنده از ذی نفعان است که در واقع یک چشم انداز جمعی جدید ایجاد کرده است. ارزش/ ابتکار مقاله:  به تصویر کشیدن، درک و متحول کردن اسطوره ها برای حرکت از تحول فردی به سازمانی و بعد تحول نهادی که در این مقاله مورد بحث قرار گرفته است. این مقاله روش ها و مطالعات موردی را برای استفاده در تحولات نهادی ارائه می کند. بر اساس مدل بیل هالال تحول نهادی، به عنوان تحول در تمام طبقات یا سازمان ها تعریف می شود (Halal,1998, 2004) . تحول نهادی در عمیق ترین سطح، ناظر بر تحول افکار حاکم بر نهادهاست. با تحول این افکار، قوانین و عملیات نیز متحول می شوند. هالال بیان می کند که سه تحول برای آینده مبنایی هستند. نخستین تحول، سازمان های الکترونیکی یا مجازی شدن سازمان هاست. این تحول دیجیتالی با خودسازمان یابندگی یا شکستن سلسله مراتب های مرتفع به واحدهای کوچکتر که در آن مرزها، بسیار سیال تر می شوند همراه است. تیم ها بر گرد موضوع‌ها و چشم اندازهای ویژه‌ای شکل می گیرند و سپس سازمان‌زدایی می شود. سازمان حیات خود را از طریق انعطاف پذیری حفظ می کند. مورد آخر، مشارکت ذی نفعان است که با استفاده از آن، سازمان‌ها بصورت اثربخش‌تری عمل می کنند. ذی نفعان نه تنها دخالت داده می شوند، بلکه اندیشه آنها نیز گسترده‌تر می شود (ذی نفعان شامل نه فقط مدیران بلکه کارکنان، کارفرمایان، جامعه، محیط زیست و مالکان می شود) و با درک دیدگاه های جهانی و اسطوره های در پس رفتار آنها، دیدگاه آنها عمیق تر می شود. طبقه بندی تحول نقطه ورود من به بحث، از طریق کارگاه های آینده نگری و مداخله های گسترده‌تر آینده است. این کارگاه ها برای انتقال سازمان ها از جایگاه کنونی به آینده، مطلوب هستند. کارگاه ها بر فرایند آینده‌نگری ساده ای مبتنی هستند که از ایجاد دیدگاه مشترک از تاریخ سازمان، تصویر کردن آینده، شناسایی موضوعات در حال پیدایش، تعمیق موضوعات با شناخت سیستمی، علل اسطوره ها و دیدگاه جهانی، ایجاد بدیل هایی از آینده سازمان (برای باز کردن بیشتر آینده، درنتیجه افزایش احتمال تحول)، صورت‌بندی یک چشم انداز، هدایتی به سوی جلو، و توسعه آزمایش‌های یادگیری عملی تشکیل می‌شوند؛ درنتیجه چشم‌انداز واقعیت خواهد یافت. به این ترتیب، آینده نگری کمتر درباره پیش بینی و بیشتر درباره خلق آینده های مطلوب است. طبقه بندی مورد استفاده من برای فهم این تصور از آینده، مبتنی بر موارد زیر است. آینده به عنوان: _ ابزارها: بکارگیری ابزارهای پیش بینی ویژه برای ایجاد تحول فردی و سازمانی. _ استراتژی: استفاده از مفاهیم و روش‌ها برای توسعه استراتژی اثربخش‌تر، فراگیرتر و بلند‌مدت‌تر، برای هدایت سازمان به سوی هدف‌های مطلوب. _ ظرفیت سازی: این به معنی تنظیم استراتژی آینده نیست، بلکه به معنای اطمینان یافتن از ظرفیت مانور کردن سازمان است. این مطلب، نقطه کانونی تحول نهادی است، چرا که اجازه آزمایش را می دهد. انعطاف ناپذیری ساختارهای گذشته شکسته می شود. _ الگوهای رفتاری: از طریق الگوهای رفتاری، تحول سازمانی به تحول نهادی هدایت می شود. الگوهای رفتاری، اندیشه‌هایی خودتکثیر هستند، زیرا برخی نیازهای مبنایی را تامین می کنند. آنها همچنین ظرفیت تحول نهادها و جامعه را در بلند مدت دارند. الگوهای رفتاری که در ده سال گذشته ظاهر شده، سازمان یادگیرنده است. با اهمیت یافتن روزافزون بهداشت (بهداشت فردی، بهداشت محیط زیست، موضوعات مربوط به تهدیدها، بهداشت معنوی) ممکن است سازمان یادگیرنده و درمان کننده یک الگوی رفتاری آینده باشد. _ سازمان یابندگی خود جوش: آینده درباره یک تحول کیفی است که سازمان –یا بخش های وابسته به آن – را به بیرون از منطقه آسایش منتقل می کند. یک دفعه سازمان از حالت خودارجاعی (بقا، وضع موجود) بیرون رفته، اندیشه های جدید می‌توانند این سیستم را به جلو برانند که در نتیجه آن یک جابه‌جایی کیفی ایجاد خواهد شد. سازمانی که خیلی منظم باشد احتمالا تا این سطح حرکت نمی‌کند. این سازمان ها متمرکز بر استراتژی و آموزش خواهند بود. سازمانی هم که خیلی نامنظم باشد ( سازمان هایی که تا حد زیادی بر آزادی فردی متمرکز، یا همیشه به همراه بسیاری از سازمان های غیردولتی جهانی، چشم انداز، ماموریت و محصولات و فرایندهای خود را مورد پرسش قرار می دهند) غیر محتمل است که به سطح بعدی برسند. خود سازمان یابندگی حول موضوعات به دلیل اینکه موفقیت، ظرفیت را افزایش خواهد داد حیاتی است. افزایش ظرفیت نیز استراتژی را ارتقا خواهد بخشید که آن هم بر اعتماد به هزینه‌های صرف شده برای آموزش خواهد افزود. تحول اندیشه های تحول آفرین و پیدایش اندیشه تحول آفرین دیگر می تواند به فاز بعد منجر شود. _ ریز تغییر (MICROVITA): مورد آخر از یک شناخت شناسی غیرغربی اقتباس شده است. این مطلب مبتنی است بر نظریه سرکارSarkar's (1991) که ریز تغییرات عمیق ترین لایه واقعیت است. آنها شکل ماده و جسم را به خود می گیرند و در خام ترین سطح شبیه ویروس هستند (نگاه کنید به http://microvita.org). به این ترتیب افکار، چشم اندازها، تصورات- الگوهای رفتاری- فقط ذهنیات نیستند، بلکه واقعیت دارند. آنها می توانند برای تحول مورد استفاده قرار گیرند؛ در حالی که ممکن است بعضی علم را در این مورد رد کنند، بحث آنجاست که تحول نهادی نیز برای تحقق، دارای بعد معنوی است. تحول اجتماعی تنها افکار حاکم بر نهادها نیست، بلکه شامل واقعیات معنوی پشت سر این افکار نیز می شود. فرضیه شلدریکSheldrake's (1981) در رشته ریخت شناسی، راه دیگری برای دستیابی به این بحث است افکار مشخص، الگوی معینی می شوند که احتمال تحول را محدود می‌کنند. ریز تغییرات از طریق افکار مختلف و کیفیت‌های متفاوت خودآگاهی می کوشند زمینه های تفکر و عمل را متحول سازند. پس این چیزی بیش از یادگیری است، بلکه به صورت خاص، یادگیری و درمان در هر دو سطح، فردی و جمعی است. حرکت قابل توجهی به سوی بالا و پایین این مراحل ششگانه مطرح شده، وجود دارد. ماهیت توسعه عمودی مبتنی است بر آنچه که از نظر پذیرش برای سازمان آسان ترین است، و آنچه که برای آنها در وهله اول خوشایندترین است. سازمانها، ابزارها و روش ها را برای فهم بهتر از آینده می خواهند. از لحاظ ورودی سازمان، بعد آموزشی آسانترین مورد برای گام اول است. هرچند بیش از آموزش سازمان ها مایلند تفکر استراتژیک سازمانی خود را در سطح کل سیستم، همه کارکنان، بویژه مدیران ارشد ارتقا بخشند. این مطلب ما را به مرحله سوم که همان ظرفیت سازی است رهنمون می شود. این مرحله فقط به داشتن مدیر ارشد اجرایی باهوش و داشتن اداره برنامه ریزی و استراتژی نیست، بلکه نیازمند فرایندی وسیعتر و عمیق تر برای خلق سازمان یادگیرنده است. انجام چنین کاری نیازمند ظرفیت سازی در تمام سازمان و در همه سطوح است. در نتیجه روش ها و ابزارهای آینده نگری باید در زمینه ای تئوریک- درباره ماهیت تحول اجتماعی، درباره آینده های مطلوب، درباره استعاره های سازمان ها و نهادها- و نه فقط به عنوان ابزار فن‌سالارانه مورد بررسی قرار گیرد. توسعه ظرفیت نه تنها به تحول درونی می انجامد، بلکه به تحول بیرونی نیز ختم می شود. ظرفیت سازی همچنین نیازمند گفتگوی عمیق با ذی نفعان است: چگونه می‌توان نیازهای متغیر آنان را تامین کرد؟ در مورد شهرها: چگونه می توان نیازهای متناقض طرفداران محیط زیست و حامیان توسعه را به گونه شایسته‌ای برای گروه های ذی نفع و شهروندان تامین کرد؟ پرسش‌های مرتبط با معنا و طبیعت تغییر سازمانی ما را به تغییر الگوهای رفتاری رهنمون می شود. الگوهای رفتاری یکبار که تکثیر می شوند – مانند ویروس- نوآوری اجتماعی که زمانی دشوار به نظر می رسید ناگهان ممکن به نظر می‌رسد، چرا که اکنون زمینه ای برای این تحول وجود دارد. این تحول خاص به نظر نمی‌رسد که غیر متعارف و نامناسب باشد(همه آن را انجام می دهند). زمانی که الگوهای رفتاری حاضرند، اعمال نفوذ برای اینکه سیاست سازمانی شوند آسان تر می شود. اگر این کار انجام شود، تحول نهادی ممکن خواهد بود. الگوهای رفتاری بخشی از سیاست شده و نیز بخشی از بعد خودآگاه و ناخودآگاه سازمان می شوند. برای اینکه الگوهای رفتاری فعال شوند باید بر همه سطوح فردی و جمعی موثر باشند- دنیای معنای افراد، دنیای عمل افراد، استراتژی و رفتار جمعی و اسطوره‌ها (عمیق ترین داستان هایی که به سازمان معنی و ارزش جمعی می دهند). الگوهای رفتاری جدید می تواند معانی و فرایندهای سنتی را بشکنند و به سوی خلق شبکه ها و تجمع های جدیدی رهنمون شوند. به جای برنامه های خشک انعطاف ناپذیر سازمان یا دست‌کم بخشی از آن بر گرد موضوعات حیاتی خودسازماندهی می شوند، در واقع، یک ارگانیسم زنده انطباق پذیر خلق می شود. یک سازمان زنده، بدون الهام یا ریز تغییرات ادامه نخواهد یافت(فرسودگی کارکنان، فقدان هدف). ریز تغییرات یک جزء اسرارآمیز است. ریز تغییرات به حرکت سازمان از داده‌ها به اطلاعات و از آنجا به دانش و سپس خرد کمک خواهد کرد و مهمتر اینکه محرکی برای خلق سازمانی است که در آن اعضا می توانند برتری را تجربه کنند. عمق و تحول درونی نکته ای را که این مطلب گوشزد می کند این است که برای اینکه تحول سازمانی به تحول نهادی عمیق تری منجر شود، بعد درونی سازمان باید به تصویر کشیده شود. محصول این تصویر معمولا" استراتژیهای بدیعی برای تحول است. هرچند این بعد درونی وعمیق تر بصورت موفقیت آمیزی به نتایج قابل اندازه گیری وقابل مشاهده بلند مدت رهنمون می‌شود باید به آیین سازمان تصویر رسمی سازمان از خود، به سیستم سازمان(آنچه که سازمان انجام می‌دهد، چگونگی پاداش دادن و زیر سیستم های آن)، نگرش آن به جهان (فرهن