است. كه نظرات و پيشنهاداتي را مطرح كرده اند ولي به آنها بهايي داده نشده است. و لذا براي كاركرد بهتر اين نظام در سازمانهاي ايران ابتدا بايد كار فرهنگي صورت گيرد تا ذهنيتي كه از ارائه پيشنهادات دارند تغيير يابد، به همين علت اگر اين سيستم را در سازمان مستقر گرديد انتظار نداشته باشيد كه از فرداي آن روز پيشنهادات از جاي جاي سازمان سرازير گردد بلكه براي معتبر سازي و ايجاد يك ذهنيت مثبت تلاش كنيد و آن نيز با شعار امكان پذير نمي باشد بلكه بايد عملاً نظام پيشنهادات را تقويت كنيد. بررسي ها و تحقيقات نشان مي دهد كه در بين كشورهاي دنيا ژاپني ها ار اين نظام بهتر و بيشتر استفاده كرده اند و قسمتي از رشد و پيشرفت خود را مرهون مديريت مشاركتي مي دانند به همين منظور اكثر موفقيت شركتهاي ژاپني را نه به خلاقيت و نوآوري كاركنانش بلكه به نوع و شيوه مديريت آنها نسبت مي دهند. شيوه اي كه در كل جهان به الگوي ژاپني معروف شده است و يكي از عمده ترين برتري الگوي ژاپني نسبت به ساير الگوها، به چگونگي تشويق و ترغيب، افزايش انگيزه، خلاقيت و نوآوري كاركنان بستگي دارد. به خاطر همين است كه نظام پيشنهادات در كليه شركتهاي ژاپني مستقر مي باشد.

در جدول زير به طور نمونه به چند شركت اشاره مي شود.

 

سرانه

تعداد پيشنهادات كاركنان 

تعداد كاركنان

نام شركت

126.5

3025853 

23929

مزدا 

47.6

2648710 

55576 

تويوتا   

78.1

1076356 

13788 

كانون 

 63.4

3618014 

57051 

هيتاچي 

2.3

21000 

9000 

يك شركت پيشرفته امريكايي

  در ژاپن ميزان پيشنهادات هر سازمان به عنوان افتخارات سازماني محسوب مي شود هر مدير كه مسايل كشف شده بيشتري داشته باشد از

شهرت بهتري برخوردار مي شود و هر كارمندي كه مسايل جديدي كشف كند معزتر است و سرانه پيشنهادات ميزان مشاركت، انگيزه، خلاقيت و نوآوري را در هر سازماني مشخص مي كند.

اهداف نظام پيشنهادات:استقرار سيستم پيشنهادات در هر سازماني منافع خوبي براي همه دارد. كاركنان، مديران، سهامداران، مشتريان، جامعه، دولت و ... از جمله ذينفعان استقرار نظام پيشنهادات به شمار مي روند. در سازمانهايي كه نظام فوق را اجرا كرده اند دستاوردهاي خوبي داشته اند كه در زير به چند نمونه آن اشاره مي شود:

• اشاعه فرهنگ همكاري داوطلبانه و خود جوش• بهبود روحيه و انگيزه كاركنان• افزايش ميزان خلاقيت، نوآوري و ابتكار• تقويت مسئوليت پذيري و تعلق سازماني• بهبود بهره وري، كيفيت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش• كاهش مقاومت در مقابل تغيير• افزايش توانمندسازي مديران و كاركنان• افزايش پوياي و انعطاف پذيري• گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رساني• افزايش درآمدها و كاهش هزينه ها• افزايش ميزان وقت، سرعت و صحت

در بعضي از شركتها و سازمانها هدف از استقرار نظام پيشنهادات را افزايش درآمد و كاهش هزينه ها مي دانند در حالي كه هدف اصلي بايد ايجاد انگيزه، رضايت شغلي و ايجاد زمينه هاي مناسب براي تعامل گروهي در محيط غير رسمي باشد كه به دنبال خود ممكن است افزايش درآمد و كاهش هزينه ها را هم داشته باشد. فرصتهايي كه خلاقيت و نوآوري از طريق سيستم پيشنهادات ايجاد مي كند باعث نشاط كاركنان در كار شده و روحيه كاركنان را بهبود مي بخشد. رشد و پيشرفت هر شركت و سازماني را وجود نيروهاي با انگيزه، خلاق و نوآور رقم مي زنند. (به خلاقيت كاربردي به جاي اطاعت كوركورانه پاداش دهيد)

چگونگي اجراي نظام پيشنهادات:براي اجرا

و عملي نمودن نظام پيشنهادات در هر سازمان و شركتي يك روش واحدي وجود ندارد هر سازماني بنا به موقعيت خود، نظام پيشنهادات متناسب با نيازهاي خود را طراحي و اجرا مي نمايد، اقدامات و فعاليتهاي لازم براي استقرار نظام پيشنهادات به شرح زير مي باشد:

الف: بستر سازي براي استقرار نظام پيشنهادات: براي اجراي خوب نظام پيشنهادات بستر سازي و آماده سازي مديران و كاركنان امري ضروري است با توجه به اينكه نظام فوق بر اساس خواست و اراده كاركنان صورت مي گيرد و يك وظيفه شغلي و كاري نبوده و به مشاركت داوطلبانه كاركنان بستگي دارد با ابلاغ آئين نامه، دستورالعمل و بخش نامه عملي نمي شود بلكه بايد به طريقي كاركنان را تشويق و ترغيب نموده براي بسترسازي مي توان مراحل زير را در سازمان اجرا نمود:

- آگاهي و اطلاع رساني مناسب به كاركنان و مديران مياني و اجرايي- برگزاري جلسات توجيهي در سطح مديران- برگزاري جسلات آموزشي در سطح مديران و كاركنان- تشويق و ترغيب كاركنان با بيان مزايا و منافع اجراي نظام فوق- ايجاد ارتباط و اعتماد متقابل بين كاركنان و مديران- تدوين و ابلاغ آئين نامه اجرايي نظام براي كليه واحدها و قسمتها- محدود نكردن پيشنهادات در زمينه هاي خاص- تدوين فرم مشخص و مكان معين براي ارائه پيشنهادات

ب- تعيين گروه (كميته) يا شوراي نظام پيشنهادات: براي اجراي نظام پيشنهادات بايد كميته يا شورايي براي پذيرش پيشنهاد در سازمان تعيين گردد. بهتر است انتخاب كميته دموكراتيك باشد، يعني نمايندگاني از كاركنان و مديران در اين كميته حضور داشته باشند تا مسائل و نيازهاي كاركنان، مديران و سازمان در اجراي پيشنهادات لحاظ گردد. البته در سازمانهاي

مختلف اين كميته ممكن است به نامهاي گروه، تيم يا شوراي پذيرش پيشنهادات تشكيل شده باشد. ولي تركيب اعضاي كميته يا گروه پذيرش مي تواند به صورت ذيل باشد:

- مقام مجاز يا نماينده تام الاختيار وي- دو نفر نماينده كاركنان (با راي گيري مستقيم)- يك نفر نماينده مديران (با راي گيري مستقيم)- كارشناس متخصص به تناسب موضوع پيشنهاد شده- دبير كميته يا گروه

در اولين جلسه كميته بايد رئيس و دبير مشخص شوند تا وظايف تقسيم شده و پي گيري گردد ، وظايف كميته نظام پيشنهادات:

- رسيدگي (درخواست اصلاح، تصويب، رد) به پيشنهادات رسيده- تعيين مدت زمان اجراي آزمايشي پيشنهاد ارائه شده- ارجاع پيشنهادات رسيده به گروه كارشناسي و واحدهاي اجرايي- تصويب يا رد نهايي پيشنهادها پس از اجراي آزمايشي- سياست گذاري، تعيين خط مشي، تصويب و اصلاح آئين نامه هاي مربوطه- تعيين پاداش به پيشنهاد دهندگان، حق الزحمه كارشناس و همكاران اجرايي- ارزيابي و انتخاب بهترين پيشنهاد در هر سال- نظارات بر اجراي بهتر نظام پيشنهادات در سازمان

ج- روش ارائه پيشنهاد: براي ارائه پيشنهادات توسط همكاران بهتر است فرمي متناسب با نياز هر سازماني طراحي و در اختيار قسمتها و واحدها قرار دهد. يا فرمها را مي تواند از دبيرخانه نظام پيشنهادات گرفته و پس از تكميل پيشنهاد خود به دبيرخانه ارسال نمايد. و دبير نيز موظف است كه اعلام وصول پيشنهاد را در اسرع وقت به پيشنهاد دهنده اعلام نمايد. پس از وصول پيشنهاد دبيرخانه به بررسي پيشنهاد مي پردازد در صورتي كه پيشنهاد تكراري يا تنها به بيان مشكلات پرداخته و راه حل اجرايي ارائه نكرده باشد، طي نامه اي به پيشنهاد دهنده اطلاع دهد، در صورت غير تكراري بودن

براي بررسي بيشتر در كميته پيشنهادات طرح نمايد.

د- روش بررسي پيشنهادات: كليه پيشنهادات كه قابل طرح در كميته باشد در جلسه مطرح مي گردد ممكن است پيشنهاد ارائه شده نياز به بررسي و اظهار نظر كارشناس باشد كه در اين صورت پيشنهاد به گروه كارشناسي و واحدهاي تخصصي ارجاع داده مي شود كه پس از دريافت نظر آنها دوباره در جلسه مطرح گرديده و در صورت تصويب يا عدم تصويب تشويق مادي و معنوي و علت عدم تصويب به پيشنهاد دهنده ابلاغ مي گردد بايد نتيجه بررسي پيشنهاد حتماً به پيشنهاد دهنده اعلام گردد تا پيشهاد دهندگان انگيزه براي ارائه پيشنهادات داشته باشند.

ه- تعيين و پرداخت پاداش براي پيشنهاد دهندگان: در نظام پيشنهادات پاداش مالي و بازخورد سريع كه هر دو از اهرم هاي انگيزش مهم هستند بايد پيش بيني شده باشد اگرچه پاداش هاي مالي ممكن است رقم اندك باشد ولي بيشتر صورت نمادين دارد. در سازمانهايي كه روابط فرد با سازمانش رابطه بده و بستان است پرداخت پاداش مالي، خلاقيت، تفكر و روحيه مشاركت افراد را براي ارائه پيشنهادات بيشتر تقويت مي نمايد. البته هر سازماني مي تواند معيار و شاخصي براي تعيين و پرداخت پاداش مالي در نظر بگيرد به عنوان مثال مي تواند درصدي از صرفه جويي هايي كه در اثر ارائه پيشنهاد حاصل شده به عنوان پاداش در نظر گرفته شود و با درصدي از درآمد اضافي كه حاصل پيشنهاد باشد يا از طريق امتياز بندي پيشنهادات درصدي را تعيين و پرداخت نمايد البته بهتر است قسمتي از پاداش در صورت تصويب و قسمتي ديگر را پس از اجرا و عملي شدن پرداخت نمايد تا پيشنهاد دهنده براي مشاركت

فعال انگيزه مناسب داشته باشد.نتايج مورد انتظار از اجراي نظام پيشنهادات:

• افزايش كميت و كيفيت كالا و خدمات توليد شده• صرفه جويي و كاهش هزينه ها• ارتقاي بهره وري در سازمان• بهبود روشهاي انجام كار• ابداع روشهاي تازه و يا توليدات تازه• افزايش خلاقيت و نوآوري در سازمان• افزايش رضايت مندي كاركنان

به طور خلاصه مي توان گفت استقرار نظام پيشنهادات در هر سازماني مشاركت كاركنان را در تصميم گيريهاي سازمان بيشتر نموده و خلاقيت و نوآوري، انگيزه و روحيه رضايت مندي كاركنان را بهبود مي بخشد و بهبود و بالندگي فرد و سازمان را تقويت مي نمايد .

منبع : http://www.mydocuments.ir

  What is a Suggestion?

 

A suggestion is a proposal by one or more eligible employees, which will reduce or eliminate State expenditures or improve the operation of State Government. To qualify for consideration, a suggestion must do more than call attention to a problem it also must set forth a constructive solution. The idea must be practical, efficient, and provide monetary savings to the State.

است كه به توسعه ظرفيت فردي كاركنان و ايجاد روحيه خودباوري، مسئوليت پذيري و تعهد در آنان منجر مي گردد. شناخته ترين ابزار دستيابي به مشاركت عبارت است از نظام پيشنهادات كه عاملي مؤثر در تغيير شرايط كار و ايجاد زمينه مناسب براي مشاركت كاركنان است. در اين مقاله ضمن معرفي نظام پيشنهادات ، مدل CIPP براي ارزيابي و بهبود اين نظام ارائه شده است تا سازمانها با استقرار و بهبود نظام پيشنهادات مشكل نيروي انساني را مرتفع ساخته و بهره وري خود را افزايش دهند .مقدمه در تعريفي كوتاه مديريت كيفيت جامع به عنوان روش مديريت مشتري مدار است كه در آن كليه افراد به شكل مستمر در جهت بهبود فرايندهاي كاري خود تلاش مي كنند تا خدمات و كالايي با كيفيت بهتر براي هم? مشتريان خود فراهم سازند.سازمانهاي مختلف در كشورهاي جهان از روشهاي گوناگوني براي حل مشكل نيروي انساني بهره مي برند كه يكي از متداول ترين و با اهميت ترين آنها سبك و روش مديريت مشاركتي است. به گواه بسياري از گزارشها و واقعيتهاي موجود، موفقيت اكثر شركتهاي بزرگ مرهون به كارگيري مناسب اين سبك مديريت بوده است كه به توسعه ظرفيت فردي كاركنان و ايجاد روحيه خودباوري، مسئوليت پذيري و تعهد در آنان منجر مي شود. نظام پيشنهادات ابزاري براي برقراري ارتباطي زنده، سالم و مستمر بين مديريت ارشد و مديران مياني با كاركنان است و از آنجا كه به صورت داوطلبانه و اختياري انجام مي گيرد ، ايجاد كننده حس مسئوليت و تعلق در ميان كاركنان نسبت به موارد بهبود در سازمان است .معرفي نظام پيشنهادات شناخته ترين ابزار

دستيابي به مشاركت عبارت است از سيستم پيشنهادات يا طرح بسيج انديشه ها كه يكي از عوامل مؤثر در تغيير شرايط كار و ايجاد زمينه مناسب براي مشاركت كاركنان بوده ودر واقع تجلي گاه ابتكارات و خلاقيتهاي فردي و گروهي در بين كاركنان براي به وجودآوردن و گسترش روحيه مشاركت در ميان آنان در جهت ايجاد پويايي و بهبود فرايند و كيفيت محصول يا ارائه خدمات است. به عبارت ديگر، سيستم پيشنهادات ، فرمانبرداري از دانايي و به گردش انداختن انديشه و بالاخره پرهيزاز ترويج روحيه استبداد است و از اين رهگذر سازمان آمادگي ورود به دوره بلوغ و ترويج روحيه مشاركت را پيدا مي كند .دلايل ضرورت-1 از آنجايي كه همواره مديران با تمامي تجربياتشان بر تمامي جوانب ريز و جزئي كارها اشراف و تسلط كامل ندارند، از اين رو كاركناني كه در رابطه با اجراي كار همكاري دارند مطمئناً بهتر از مدير قسمت در رابطه با كار خودشان مي توانند پيشنهادات مناسب داشته باشند . -2 از آنجائي كه عقل و تفكر جمعي بر عقل و تفكر فردي برتري دارد از اين رو با ايجاد و استقرار نظام پيشنهادات عقل و تفكر جمعي براي مسائل ارائه طريق مي كند . -3 با مشاركت كاركنان در مديريت، احساس مالكيت در كاركنان ايجاد مي شود. پس آنها وادار به تفكر مي شوند و از تفكر خود در جهت رشد خود و سازمان استفاده مي كنند . -4 استقرار نظام پيشنهادات باعث توسعه و تعالي انسان و نهايتاً سازمان مي شود. -5 براي اينكه مسائل و مشكلات ريز و درشت سازمان به نحوي ديده شود بايد اين

نظام را در سازمان مستقر كرد تا تمامي افراد در جزئي ترين قسمتهاي سازمان مسائل و مشكلات را مشاهده، با بيان و ارائه راه حل براي آنها ، مشكل را از ميان بردارند . -6 انسانها همواره به دنبال همكاري و همياري و تيمي شدن هستند استقرار اين نظام اين خواست را برآورده و باعث حل مسائل از طريق تفكر جمعي و تيم هاي همياري مي شود -7شركتها و سازمانهاي مختلف همواره به دنبال سود اقتصادي و رشد و تعالي هستند. با استقرار و ارائه طرح با تفكرات افراد سازمان سود اقتصادي و رضايت كاركنان و .... ايجاد مي شود . -8 با اجراي نظام پيشنهادات به عنوان يك فرايند، هم كاركنان در سرنوشت خود و سازمان شريك مي شوند و هم با طرح هدفهاي عالي و بلند مدت براي سازمان باعث تلاش بيشتر براي نيل به هدفهاي تعريف شده مي شوند و پويائي سازمان را در بلند مدت تحكيم و تضمين مي كند حال با بيان مدل ارزيابي زير به بررسي نظام پيشنهادات مي پردازيم .مدل ارزيابيCIPPاين كلمه مخفف چهار كلمه فرايند (Process)، نتايج اجرا (Product)، درونداد (input)، پيش زمينه (Context) است. الف- پيش زمينه: در اين مرحله آنچه كه لازمه تحقق سيستم است يعني ميزان مساعد بودن زمينه براي شكل گيري سيستم، مورد نظر است كه رئوس كلي آن در زمينه نظام پيشنهادات به شرح ذيل است:_ ميزان استفاده مديران از مشاركت كاركنان در تصميم گيري قبل از اجراي نظام پيشنهادات؛_ اعتقاد كاركنان و مديران به همكاري و مشاركت؛_ اعتقاد مديران به تخصيص منافع حاصل از مشاركت به كاركنان؛_ مشخص بودن اهداف مشاركت براي

كاركنان؛_ آمادگي فكري و عملي مديريت براي تأمين هزينه هاي مالي براي اجراي نظامهاي جديد مديريتي؛_ همخواني قوانين و مقررات با همكاري و مشاركت كاركنان با مديران؛_ وجود اعتماد متقابل كاركنان و مديران؛_ وجود دوره هاي آموزشي در شركتها؛_ وجود سبكهاي مديريتي جديد در شركتها؛_ محور بودن كيفيت و مشتري مداري؛_ وجود ثبات نسبي در شركتها؛_ اعتقاد مديران و كاركنان به رشد وتوسعه؛_ ملحوظ بودن مشاركت در خط مشي و استراتژي شركتها؛_ اعتقاد به كارهاي تيمي و گروهي؛_ وجود صندوقهاي پيشنهادات؛_ اعتقاد مديران به الگوبرداري.ب- درونداد: در اين مرحله آنچه كه براي پياده سازي سيستم مورد نياز است و قبل از اجرا طراحي مي شود مورد نظر است كه رئوس كلي آن در زمينه نظام پيشنهادات به شرح ذيل است:_ تدوين آيين نامه مناسب براي اجراي نظام؛_ تدوين برنامه هاي اجرايي و عملياتي؛_ طراحي سيستم هاي دريافت _ بررسي _ و انتخاب پيشنهادات؛_ طراحي سيستم هاي ارزيابي پاداش و طرحهاي برتر؛_ تأمين بودجه لازم براي اجرا؛_ تدوين برنامه ارزيابي مستمر نظام و اصلاح نظام؛_ طراحي وتدوين برنامه آموزشي و بازديد برگزاري همايشها؛_ استفاده از مشاوران و متخصصان؛_ تعريف حدود مشاركت و وظايف مديران و كاركنان؛_ برنامه ريزي براي سازماندهي كادر اجرايي نظام؛_ مشخص بودن محدوديتها و انتظارات مديران.ج- فرآيند: در اين مرحله چگونگي اجراي سيستم با توجه به درونداد مورد بررسي قرار مي گيرد كه رئوس كلي آن در زمينه نظام پيشنهادات به شرح ذيل است:_ استفاده از مشاوران باتجربه و متخصص؛_ اجراي نظام پيشنهادات مطابق آيين نامه مربوطه؛_ اجراي سريع پيشنهادات مصوب؛_ پرداخت سريع پاداشهاي مصوب؛_ انتخاب طرحهاي برتر ساليانه؛_ ايجاد گروههاي همياري و

بهبود كيفيت؛_ بهبود مستمر نظام؛_ حمايت عملي مديريت از اجراي نظام؛_ تشكيل دبيرخانه نظام پيشنهادات؛_ انتخاب دبير مناسب؛_ برگزاري جشنها و همايشها و انجام تبليغات لازم.د- نتايج اجرا: در اين مرحله بررسي اثرات و نتايج سيستم مورد نظر است كه رئوس كلي آن در زمينه نظام پيشنهادات به شرح ذيل است:_ رضايت كاركنان؛_ شكوفايي و خلاقيت و نوآوري كاركنان؛_ كاهش تعارفات؛_ كاهش ضايعات؛_ صرفه جويي اقتصادي؛_ رشد فكري كاركنان؛_ بهبود عملكرد شركت؛_ افزايش درآمد كاركنان؛_ بهبود كيفي محصولات؛_ افزايش توليد؛_ ايجاد روحيه كار تيمي؛_ بهبود روابط مديران و كاركنان؛_ سالم سازي فضاي ارتباطي شركت وكاهش ضايعات؛_ ايجاد روحيه تحقيق و تفحص در كاركنان؛_ ارتقاي احساس وفاداري و تعلق سازماني؛_ توسعه انساني؛_ تحقق اهداف سازمان؛_ ايجاد تحول.راههاي توسعة نظام پيشنهاداتحال با توجه به ميزان تاثير مولفه هاي مدل CIPPدر اجراي اين نظام ، پيشنهادات نهائي براي بهبود و توسعة نظام پيشنهادات در سازمانها به شرح ذيل ارائه مي شود: -1 بخش پيش زمينه: براي اينكه شركتي در اين رابطه وضعيت مناسبي داشته باشد بايد قبل از ايجاد نظام پيشنهادات سمت و سوي خود را در جهت ايجاد و تقويت جو همكاري همگاني كاركنان باهم و كاركنان با مديران قرار داده و سعي كند بحث مشاركت را در فرهنگ سازماني و در خط مشي ها ، مأموريت و استراتژي سازمان خود لحاظ كرده و در تمامي جهات بكوشد كار گروهي ، مشاركت كاركنان را تشويق كند و حركت سازمان را به جاي خود محوري و تك محوري به سوي همفكري و مشاركت سوق دهد كه در آن صورت، زمينة ايجاد نظام پيشنهادات به نحو مطلوبي ايجاد مي

شود .بديهي است وقتي در مجموعة شركت زمينه هاي تك محوري مديريت حذف شود، در آن صورت كاركنان عقايد و انتقادهاي خود را مطرح مي سازند. در نتيجه مطمئناً نظام پيشنهادات در آن سازمان و شركت نه تنها فعال مي شود بلكه همواره رشد مناسب خواهد داشت . از اين رو پيشنهادات ذيل براي شركتها ارائه مي شود.الف - تقويت اعتقاد كاركنان در زمينه مشاركت و همكاري در انجام امور : براي اين منظور بهتر است با تشكيل جلساتي توجيهي، لزوم و اهميت مشاركت همگاني كاركنان در انجام امور و تأثير آن بر عملكرد سازمان روشن شود .ب - نهادينه ساختن بحث مشاركت و نظام پيشنهادات در فرهنگي سازمان : بدين منظور مي توان با استفاده از مكانيسمهاي مختلفي مانند حمايت مديريت عالي شركت از كار گروهي و نظام مشاركت، تشويق كارهاي گروهي وتقدير از پيشنهادات برتر ، نظام پيشنهادات را در فرهنگ سازمان نهادينه كرد ج - گنجاندن بحث مشاركت در خط مشي مأموريت و استراتژي سازمان : مشاركت كاركنان و مديران با مديريت نوين باعث رشد تعالي سازمان شده و برنامه هاي مختلف مشاركت باعث حركتهاي جديد در شركت و نهايتاً ارائه پيشنهادات جديد مي شود .د- توجه بيشتر به كيفيت و نيازهاي مشتري در استراتژي و خط مشي هاي سازمان : از آنجائي كه فلسفه وجودي هر سازماني بر مبناي تأمين نيازهاي مشتري استوار است و جلب رضايت مشتري مي تواند تأثير زيادي بر موفقيت سازمان داشته باشد ، لذا ضروري است در شركتها بحث تأمين نيازهاي مشتري و كيفيت محصول بيشتر مورد توجه قرار گيرد -2 بخش درونداد: از آنجائي كه استقرار

مناسب نظام پيشنهادات منوط به دريافت وروديهاي مناسبي است، پس درشركتها بايد با استفاده از متخصصان ، مشاوران داخل و خارج شركت در تهيه آئين نامه و همچنين توسعة مستمر آن بر اساس نياز ، ساماندهي مناسبي را به نظام پيشنهادات در مجموعة خود داده و نظم و قوانين سازماني خوبي را براي ايجاد نظام پيشنهادات بنا كنند .ايجاد قوانين و مقررات و استفاده از مشاوران متخصص بدون ايجاد تغيير در سبك مديريت و اعتقاد عملي مديريت بر حمايت همه جانبه از نظام پيشنهادات باعث توسعه و حاكميت نظام نمي شود .دبيرخانه نظام بايد براي تمامي حركتها معيار و ملاك ارائه كرده و براي حاكميت نظام مسير درست و صحيحي برنامه ريزي كند و اين مسئله را به نحو مطلوبي از طرق مختلف به اطلاع وآگاهي كاركنان برساند همچنين تمامي اين حركتها بدون تأمين بودجه و امكانات مالي قابل ارائه نيست از اين رو مديريت بايد به كمك كارشناسان بودجه لازم را براي اين منظور مشخص سازد تا حركتهاي تبليغي ، گرفتن مشاوران ، تهيه قوانين و مقررات و كلاً سيستماتيك كردن جريان عملي نظام پيشنهادات عقيم نماند .آيين نامه ارائه شده بايد تمامي معيارها و ملاكهاي ارزيابي و نحوة پاداش و تمامي مسائل قابل پيش بيني را دارا باشد تا در اجرا شكستي براي نظام پيش نيايد زيرا در صورت تحقق اين امر جبران آن به سادگي امكان پذير نخواهد بود .در كنار ايجاد آمادگي حتماً بايد مديريت در صورتي كه سبك مديريتي اش سازگار با نظام نيست آن را تغيير داده و به طرق مختلف از كاركنان بخواهد كه در اين نظام شركت

كنند و هزينة آن را نيز بپردازد .انجام تمهيدات مذكور قبل از شروع نظام پيشنهادات همگي را مشتاق آن كرده و در نتيجه مطمئناً در شروع كار استقبال مناسبي از نظام پيشنهادات خواهد شد. با توجه به مطالب گفته شده پيشنهادات ذيل ارائه مي شود .الف - استفاده بيشتر از متخصصان و مشاوران داخلي و بيروني و استفاده از الگوبرداري دراستقرار نظام پيشنهادات.بهتر است براي موفقيت بيشتر در اجراي نظام پيشنهادات از نظرات و تجربيات افراد درون و بيرون سازمان كه در زمينه نظام مشاركت فعاليت داشته اند ، استفاده شود .ب - تهيه آيين نامة مناسب و تغيير آن بر اساس شرايط زمان و در نتيجه به روز در آوردن هميشگي آيين نامه. هر حركت براي ساماندهي مناسب نياز به روش و آيين نامه دارد و معمولاً به مرور زمان مشكلات و موانع و عيبهاي آئين نامه مشخص و لذا تغيير آن بر اساس نياز باعث پويا بودن آيين نامه مي شود .در اين رابطه ايجاد دبيرخانه فعال و انتصاب دبير تمام وقت و قوي بسياري از مسائل مهم و اصلي رشد و توسعه نظام پيشنهادات را مرتفع مي سازد .ج- ايجاد تغيير در سبك مديريت و روي خوش نشان دادن مديريت به مشاركت كاركنان در امور خود و سازمان و مديريت. هم گامي و همراهي مديريت عالي شركت و مديران مياني شركت و ارائه پيشنهادات از طرف آنها باعث رونق اين نظام و همدلي بيشتر كاركنان و مديران مي شود د- داشتن برنامة جامع براي ارزيابي نظام در كليه قسمتها و برنامه ريزي و تهيه مكانيسم براي بهبود مستمر نظام پيشنهادات در سازمان. برنامه

جامع باعث حركتهاي حساب شده و مناسب و سازماندهي شده گرديده و اين مسئله موجب جلوگيري از بي برنامگي در حركتهاي روزمره مجموعه در رابطه با نظام پيشنهادات مي شود .ه - انتخاب ملاكها و معيارهاي مناسب براي ارزيابي طرحها. بدين منظور بهتر است ملاكها و معيارهاي ارزيابي و انتخاب پيشنهادات با استفاده از نظرات كارشناسان تدوين شوند .و - نصب آگهي ها ، اطلاعيه ها و بروشورهاي مربوط به نظام پيشنهادات به اندازه كافي و در مكانهاي مناسب.ز- مناسب كردن مقدار و نحوه پرداخت پاداشهاي مربوط به پيشنهادات برتر. پاداشهاي مربوط به پيشنهادات برتر بايد متناسب با نوع پيشنهادات باشد و پرداخت آن نيز بايد هر چه سريعتر صورت گيرد تا انگيزه كاركنان از بين نرود .ح- تأمين بودجة لازم براي اجراي نظام پيشنهادات. با استفاده از كارشناسان مختلف بايد بودجه لازم براي اجراي نظام پيشنهادات برآورد شده و اقدامات لازم در جهت تأمين آن انجام گيرد .-3 بخش فرايند: علاوه بر پيش زمينه ها و وروديهاي مناسب، اجرا و عمل مناسب مسئله مهمي است كه بايد مدنظر قرار گيرد. اگر در عمل صداقت ، دقت ، سرعت مناسب ، تنوع ، توسعه در رشد و نظارت وجود نداشته باشد باز كار به شكست مي انجامد .در بحث اجرائيات، سرعت عمل در بررسي پيشنهادات ، دقت در اين مورد انتخاب درست طرحهاي خوب ، پرداخت پاداش سريع و مناسب به طرحهاي ارائه شده و نهايتاً انتخاب مناسب و به حق طرح برتر و همچنين پيدا كردن راهكارهاي متنوع و مناسب براي گرايش بيشتر كاركنان به نظام ، عوامل مهمي برابر رشد و توسعه نظام

هستند بايد همواره با ارائه ايده ها و طرحها و روشهاي عملي جديد وضعيتي را در اجراي نظام پيشنهادات ايجاد كرد كه همواره اين نظام يك نظام نو،پويا و منعطف باشد . از طرف ديگر، كاركنان بايد در عمل صداقت مديران را مشاهده كرده و همچنين تعهد آنان را در آنچه قول داده اند عملاً احساس كنند . اگر در بررسي طرحها سهل انگاري و بي دقتي انجام شود كاركنان احساس بيهودگي مي كنند و كم كم نظام را رها مي كنند. مديران شركت براي پويائي و توسعة كار نه تنها بايد سرعت و دقت و صداقت داشته باشند بلكه بايد هر روز با ارائه راههاي جديد از يكنواختي نظام جلوگيري به عمل آورند. اين تنوع بخشيدن و ايجاد حركتهاي جديد باعث مي شود گروههائي كه معمولاً خاموشند و سخت تر به مشاركت راغب مي شوند ، نيز وارد ميدان شوند.با گذشت زمان معمولاً ارائه پيشنهادات فردي به صورت عادي و تكراري در مي آيد و معمولاً طرحهاي فردي نيز به خاطر اينكه فقط يك نفر آن را ارائه داده از پختگي لازم برخوردار نبوده و ايجاد مشكل مي كند . از اين رو بايد آن را به طرف طرحهاي جمعي در نتيجه ايجاد گروههاي همياري سوق داد. گرايش به تيم هاي همياري بايد به روشهاي مختلف مورد تشويق و ترغيب قرار گيرد .در مرحله بعد بايد گروههاي همياري كه شكل لازم را پيدا كرده و تشكل يافته اند را به عنوان حلال مسائل سازمان سازماندهي كرده و مشكلات شركت را از طرف مديران به آنان ارجاع داد. در اين صورت تيم هاي خلاق حل

مسئله از درون گروههاي همياري شكل مي گيرد . اين حركتها باعث مي شود هميشه اين نظام زنده و پويا بوده و مورد استقبال كاركنان باشد ، با توجه به مطالب مطرح شده پيشنهادات ذيل ارائه مي شود .1 - ارائه راهكارهاي متنوع و مناسب و تنوع بخشيدن به مسير حركتي با توجه به زمان و مكان بر اساس شرايط هر مجموعه در شركت براي اجراي بهترنظام پيشنهادات و رشد مناسب آن. هر مقدار در هنگام اجراء راه كارهاي متنوع و مناسب تري ارائه شود جذب و گرايش اكثر كاركنان به نظام بيشتر مي شود براي مثال راههاي متنوعي از جمله راههاي ذيل را مي توان پيشنهاد كرد .الف) دبيرخانه هاي نظام مي توانند جلسات كميته هاي بررسي طرحهاي خود را در داخل صنايع ، كارگاهها ، قسمتها تشكيل داده و با بررسي طرحها در درون مجموعه ها به جاي استفاده از اتاقهاي جلسات در بسته، نحوة بررسي طرحها را عملاً به كاركنان نشان داده و در ضمن امكان اعتراض شفاهي و شركت در جلسات بررسي طرحها را به كاركنان داده و در واقع همه را در رابطه با بررسي منطقي و مناسب طرحهايشان متقاعد سازند .ب) حضور مستمر و فعال دبيران نظام پيشنهادات در داخل مجموعه ها ، مذاكره حضوري با كاركنان براي به تفكر واداشتن كاركنان يكي از بهترين راههاي توسعه نظام است .ج) برگزاري جلسات طوفان فكري در رابطه با مسائل و مشكلات شركت و جمع آوري پيشنهادات افراد نه تنها باعث گرايش بيشتر به نظام مي شود بلكه گروههاي همياري رشد كرده و گروههاي حل مسئله شكل مي گيرد .د) با

تنوع بخشيدن مديريت به كار و چرخش كاري كاركنان ايده هاي جديد به ذهن كاركنان خطور كرده و باعث رشد نظام مي شود .-2 پرداخت پاداش مناسب و تبليغ و فرهنگ سازي و تشويق بيشتر همكاران براي شركت در نظام پيشنهادات. كمك مالي و افزايش درآمد كاركنان يكي از مسائل مهم و تشويق مؤثر آنها براي شركت در اين نظام بوده و باعث گرايش به توسعة نظام مي شود .-3 سرعت بخشيدن به فرآيند بررسي ، ارزيابي و انتخاب پيشنهادات. بدين منظور لازم است عوامل و مراحلي كه به كند شدن و طولاني شدن فرآيند بررسي ، ارزيابي و انتخاب پيشنهادات منجر مي گردند شناسايي و سپس رفع شوند . همچنين مي توان با افزايش كميته هاي فرعي و كميته هاي كارشناسي طرحها ، ضمن دادن اختيارات كافي به آنها سرعت فرايند بررسي و ارزيابي طرحها را بيشتر و در جهت توسعة نظام حركت كرد .-4 نظارت و همكاري و همراهي هر چه بيشتر مديران بر اجراي نظام پيشنهادات. -5 انتخاب پيشنهادات برتر بر اساس معيارهاي از قبل تعيين شده.پيشنهادات بايد بر اساس معيارهاي از قبل تعيين شده ارزيابي شده و بر اساس آنها انتخاب گردند و نبايد اين امر بر اساس پيشداوريها ، قضاوتهاي شخصي و تبعيض صورت گيرد .-6 پرداخت هر چه سريعتر پاداش به پيشنهادات برتر. پاداش مربوط به پيشنهادات برتر بايد هر چه سريعتر پرداخت شود تا انگيزه كاركنان در اين زمينه از بين نرود ، بدين منظور بهتر است به جاي افزودن پاداش در فيش حقوقي ، پاداش به صورت نقدي يا بن در اسرع وقت پرداخت شود . يا

پاداشها در جلسات ، جشنها و مابين نماز در حضور جمع پرداخت شود .-7 تشكيل گروههاي پيشنهاد يا گروههاي همياري و اولويت بخشيدن به پيشنهادات گروهي ، كارشناسي گروهي و كلاً گروهي فكر و عمل كردن ونهايتاً ايجاد گروههاي همياري براي حل مسائل و مشكلات سازمان توسط گروههاي حل مسئله. اين امر نظام پيشنهادات را پربارتر ، فعالتر وكاراتر مي كند. همچنين ارائه طرحهاي مختلف و بحث در رابطه با آن در گروههاي همياري و حل مسئله باعث ايجاد شخصيت براي كاركنان و نهايتاً توسعة انساني آنها مي شود .-8 گسترش نظام پيشنهادات به پيمانكاران ، مشتريان وخانواده هاي كاركنان.اين مسئله باعث توجه نظام به بيرون از مجموعة داخلي شركت شده و گسترش بيشتري پيدا مي كند . پيوستن خانواده هاي كاركنان به نظام پيشنهادات باعث نهادينه شدن نظام مي شود .-9 قرار دادن فضاي اداري ، ابزار ، اطلاعات ، مستندات و ساير امكانات در اختيار پيشنهاد دهندگان.-10 ارتباط كامل و تعامل مناسب دبير و دبيرخانه نظام پيشنهادات با پيشنهاد دهنده اعلام مشكلات و نارسائيهاي پيشنهاد به پيشنهاد دهنده ، كمك به پيشنهاد دهنده در جهت تكميل پيشنهاد .-11 برگزاري جلسات بررسي پيشنهادات در داخل واحدها در حضور پيشنهاد دهندگان و دادن امكان حضوري و بحث در جلسه بررسي طرحها به پيشنهاد دهندگان.-4 بخش نتايج: نتايج حاصله از عملكرد خوب باعث گرديده در شركت موفق توسعه انساني مناسبي تحقق يابد و رضايت شغلي به نحو مطلوبي ايجاد شود و فاصلة بين مديران وكاركنان كاهش يابد . توسعه انساني كاركنان، خودباوري ، رضايت شغلي ، خلاقيت ، صرفه جوئي اقتصادي و .... از اثرات مهمي

است كه اين نظام ايجاد مي كند. در آنجا كه كاركنان مجموعه را از خود بدانند آنگاه فاصلة بين كاركنان بسيار كم مي شود.با توجه به موارد فوق پيشنهادات ذيل ارائه مي شود:الف- توجه به مكانيسم هاي توسعه انساني : بدين منظور بايد كاركنان را تشويق كرد تا به ارائه پيشنهادات (هر چند هم كه جزئي باشد) بپردازند تا كم كم فرهنگ ارائه پيشنهادات در سازمان نهادينه شود و كاركنان در درون سيستم بيشتر احساس هويت كنند .ب- كاهش فاصله مديران و كاركنان : مديران بايد سعي كنند تا هر چه بيشتر خود را به كاركنان نزديكتر سازند . بدين ترتيب كاركنان احساس تعلق بيشتري به سازمان پيدا كرده و اعتماد به نفس بيشتري مي يابند .ج- توجه خاص مديران به ايجاد حس تعلق سازماني كاركنان و رضايت شغلي آنان : در صورت ايجاد چنين حسي كه مي تواند از طرق مختلف ايجاد شود ، كاركنان ، شركت را مجموعه اي از خود خواهند دانست و در نتيجه برخوردي فعال و مسئوليت پذير ، داشته و مطمئناً با ارائه پيشنهادات مفيد باعث توسعة شركت و در نهايت رضايت شغلي خود خواهند شد .د- توجه خاص به همدلي و همبستگي في مابين كاركنان : اين امر باعث افزايش تعلق سازماني و همچنين وابستگي بيشتر كاركنان به شركت و رشد و گسترش نظام پيشنهادات خواهد شد .ه- توجه مديران به رشد توليد و كاهش ضايعات : در صورتي كه مديران به طرق مختلف توجه خاص خود را به رشد و توسعه توليد و همچنين كاهش ضايعات در شركت نشان دهند كاركنان با ارائه پيشنهادات خود راههاي رسيدن به

اين هدف را ارائه كرده و از اين طريق نظام پيشنهادات توسعه خواهد يافت. نتيجه گيريدر هر سازمان مي توان يافته هاي تحقيق انجام شده خود در زمينه نظام پيشنهادات را به تفكيك مولفه هاي مدلCIPP در جداولي دسته بندي كرد و بر اساس ميانگين به دست آمده مربوط به هر مولفه آن، به نقاط ضعف و قوت نظام پيشنهادات در سازمان پي برد و با استفاده از راهكارها و پيشنهادات مطرح شده به بهبود نقاط ضعف پرداخته و بهره وري سازمان را افزايش داد . منابع و ماخذ-1 حاجي شريف، محمود، ساختار اجرايي و استقرار سيستم مديريت كيفيت جامع،موسسه فرهنگي نشر رامين ،1376 -2 رهنورد، فرج ا.. . مديريت مشاركتي ، تئوري و عمل مركز آموزش مديريت دولتي 1378-3 ذاكر، محمد علي، آشنايي با نظام مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادها ، موسسه توسعه و فرهنگ مشاركت ، 1378-4زراعت پيشه ،علي محمد، مديريت بر مبناي پيشنهاد ، مجل? تدبير شمار? 114، مرداد 80

  5-Arnold, H.J Feldman, D.C Organizational Behavior MCGRAW-HILL, COM 1986.6- Benito , J.G Lorente,A.RM., and Dale , B.G ‘ Business Process Reengineering to Total Quality Management An Examination of the Issues ‘Business process Management Journal,Vol.5,No.4,1999,PP.24-32.7- Dale , B.G."TQM : what Are the Research challenges?" Amesterdam , Elsevier science publishers , BV, 1999. 8-Culler , J. and J. Holling Um, Implementing Total Quality , Spriner Verlag , 1987.9-Harvey, D. Bowin, R Human Resource Management Prentice - HALL, INC U.S.A.1996.

مشاركتي، تاريخچه و سابقه نظام پيشنهادها، فلسفه و اهداف نظام پيشنهادها، ويژگي هاي يك نظام پيشنهادهاي موفق و نكات قابل توجه در اين نظام، رئوس مطالب اين مقاله را تشكيل مي دهند.

كليدواژه : مديريت مشاركتي ؛ نظام پيشنهادها ؛ نظام پيشنهادات داخلي ؛ مشاركت كاركنان در تصميم گيري و بهبود سازماني

1- مقدمهچنانچه مديريت مشاركتي را مانند رهيافتي جامع براي جلب مشاركت فردي و گروهي كاركنان در جهت حل مسائل سازمان و بهبود مستمر در تمام ابعاد تعريف كنيم و بر اين باور باشيم كه مديريت مشاركتي ارتباط دائم، متقابل و نزديك بين مديريت ارشد و كاركنان است ميتوان گفت كه مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و براي انجام كار مناسب است. بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آن ها مربوط مي شود، مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود كه اين درگيري شخص را تشويق مي كند كه به تحقق هدف هاي گروه كمك كند و در مسؤليت ها و پيامدهاي آنها سهيم شود. مديريت مشاركتي دو هدف عمده را دنبال مي كند: نخست، ارج نهادن به ارزش هاي انساني و به ياري طلبيدن افرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط اند. دوم، رسيدن به هدف هاي از پيش تعيين شده به كمك همين افراد.اين هدف ها بر چند اصل اساسي استوار است:1. هر فرد عضو سازمان جزئي از يك ماشين بزرگ به حساب نمي آيد بلكه انساني برخوردار از قدرت تفكر، هوش و استعداد و تجربه هاي گرانقدر است كه هر گاه زمينه ها و شرايط مساعد فراهم شود، مي تواند همه چيز

را به نفع خود و سازمان خود تغيير دهد. 2. هر كار لزوماً به بهترين و مفيدترين حالت ممكن انجام نمي شود و بي ترديد مي توان هر كار معين را به گونه اي بهتر انجام داد و بهبود مستمر در انجام كار  به كمك اعضاي مجموعه به صورت گروهي انجام مي شود. 3. مشاركت كاركنان كمك مي كند تا مديريت از بسياري كارهاي جزئي آسوده شود و به كارهاي اساسي بپردازد.چنانچه اجراي مديريت مشاركتي و نظام هاي تشكيل دهنده آن با موفقيت همراه باشد، از مزايا و پيامدهاي چون بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان، تقويت انگيزش در كاركنان، بهبود گردش كار در سازمان، بروز خلاقيت و نوآوري، تقليل هزينه هاي توليد كالا و خدمات، افزايش احساس تعلق سازماني در كاركنان و همسو شدن هدف هاي آنان با هدف هاي سازمان و در نهايت افزايش رضايت مشتري و به دست آوردن سهم بيشتر در بازار برخوردار خواهد بود.براي دستيابي به اين مزايا بايد ابتدا ويژگي هاي افراد مشاركت جو را بشناسيم. سلامت رواني و ادراكي و توانايي ايجاد انديشه هاي بسيار با سرعت زياد و ارائه آن ها به افراد فرادست، ابتكار، توانايي ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد، استقلال راي و قدرت داوري، متفاوت بودن از همكاران در ارائه ديدگاهها و انديشه هاي نو و مسؤليت پذيري، از جمله مشخصات اف_راد مشاركت جو است. معمولاً چنين افرادي را مي توان در سازمان هايي با ويژگي هاي زير يافت:1. رقابت؛ در آن ها رقابت كامل و فشرده است چرا كه مشاركت در سازماني تحقق مي پذيرد كه رقابت كامل بر آن حاكم باشد. 2. دسترسي مديران به دانش

گسترده؛ مديران سازمان هاي مشاركت جو بر اين اعتقادند كه دانش در سطح سازمانشان به وفور پراكنده است و خود به راحتي مي توانند انديشه ها و ديدگاه هاي ديگران را مستقيم و بي واسطه دريافت كنند. 3. احترام به افراد؛ كاركنان اين سازمان ها بر اين باورند كه مي توانند همگام با نيازهاي سازمان رشد كنند.پس، مديريت مشاركتي عبارت است از به وجود آوردن فضا و نظامي توسط مديريت كه تمام كاركنان و مشتريان و مشاوران يك سازمان در روند تصميم گيري و حل مسائل و مشكلات سازمان با مديريت همكاري و مشاركت جويند. در واقع اين نوع مديريت مي خواهد از ايده ها، پيشنهادها، ابتكارات، خلاقيت ها و توان فني و علمي كاركنان و مشتريان در حل مسائل و مشكلات سازمان و بهبود مستمر فعاليت هاي آن استفاده نمايد. آهنگ فعلي تغييرات آن چنان عظيم است كه تاخير در پاسخ به آن ممكن است بسيارگران و حتي فاجعه آفرين باشد. شركت ها و دولت ها همه روزه به اين دليل ورشكسته مي شوند كه در سازگار كردن خود با اين تغيير كوتاهي كرده يا بسيار كند عمل كرده اند. سازگار شدن با تغييرات سريع جاري به تعديل هاي مكرر و بزرگي در نوع كارها و نحوه انجام آنها نياز دارد. بنابراين، بايد ابتدا تفكر را متحول كرد تا در عمل اين تغييرات ظهور كند. مشاركت كاركنان در مديريت، سازمان را توانمند مي كند كه خود را با سرعت بيشتري با اين تحولات هماهنگ نمايد. مشاركت فكري كاركنان و مشتريان با مديريت و بهبود مستمر در سازمان با پياده سازي «نظام پيشنهادها» قابل اجرا است بهترين راههاي استفاده از فكر بشر و اين سرمايه بزرگ خلقت،

اجراي نظام پي روحيه كنجكاوي و كنكاش در انسان، زمينه ساز روند و فرايند خلاقيت اوست. اين روحيه باعث مي شود تا انسان به ميزان شناخت خويش و در جهت كمال جويي، همه چيز را ابتدا مورد سؤال قرارداده و درصدد يافتن پاسخي قابل دفاع برآيد و به اين ترتيب به نوآوري دست يابد.در موسسه ها، سازمان ها و به طور كلي بنگاه اقتصادي مي توان براي انجام امور به راهكارهاي مناسب و موثرتر از آنچه در حال حاضر وجود دارد، دست يافت. نقطه شروع براي اين دستيابي تفكر پيرامون اهداف، امكانات موجود و شناخت از شكاف ها و نارسائي ها و همچنين درك شرايط بروني و نهايتا" اثرگذاري بر اين عوامل است. اين اثرگذاري را مي توان در جهت  بهبود فرايند كار، افزايش رضايت خدمت گيرندگان، افزايش توليد، كاهش هزينه ها ، فناوري ،تنوع محصولات، و بالاخص افزايش توانمندي و آزادي تفكر نيروي انساني و امكان پرداختن به موارد والاتري كه با طبيعت جستجوگر و خلاق وي سازگار است، هدايت نمود. با ايجاد چنين تغييراتي است كه مي توان از ركود و سكون يك صنعت در ميان روش هاي سنتي و قديمي كه معمولا" منجر به غيرقابل رقابتي شدن محصولات و خدمات و از كارافتادگي بنگاه اقتصادي مي شود، جلوگيري نمود. مسير رشد و تعالي سازمان ها از طريق مشاركت نظام مند كاركنان و احساس تعلق قوي سازماني مقدور مي گردد. سازمان هاي پيشرو، سازمان هايي هستند كه با ايجاد محيط خلاق، ترس و دلهره كاركنان را نسبت به ارائه ايده هاي تحول آفرين از بين مي برند و ايشان را در اين راه ترغيب مي نمايند.يكي از عوامل مهم رشد و توسعه كشورها، اهميت دادن به فكر و انديشه نيروي

انساني و استفاده صحيح از آن است و يكي از بهترين راههاي استفاده از فكر بشر و اين سرمايه بزرگ خلقت، اجراي نظام پيشنهادهاست. امروزه در اغلب كشورهاي پيشرفته و توسعه يافته در بيشتر سازمانها، شركتها و موسسات مختلف، اين سيستم اجرا شده و همه مردم از خرد و كلان در حال فكر كردن و پيشنهاد دادن هستند و علاوه بر اينكه مشخصاً از نتايج پيشنهادهاي خود بهره مي برند، پاداش مي گيرند و عزت و احترام به نفس را تجربه مي كنند، كشور و بقيه مردم نيز به طور قابل توجهي از آن بهره مند مي شوند.با اين اعتقاد كه هيچكس، مسائل و مشكلات سازمان را بهتر از مديران و كاركنان آن درك نكرده و راهكار حل آن را در سريعترين و كم هزينه ترين روش ممكن پيشنهاد نخواهد كرد، به نظر مي رسد دلسوزترين و مناسبترين مشاور، مدير تغيير و اصلاحگر سيستم در درون سازمان متمركز است. يكي از مهمترين عوامل موفقيت سازمان ها حاكميت روابط انساني مناسب بين مديران و كاركنان آن سازمان است. در سازمان هايي كه روابط انساني خصمانه و ناعادلانه حاكم باشد كاركنان انگيزه همكاري خود را با مديريت از دست داده و سازمان موفق به انجام وظايف خود نگرديده و به اهداف خود دسترسي نخواهد يافت. مشاركت كاركنان انگيزه آنها را در حل مسائل سازمان افزايش مي دهد و چون كاركنان فضايي براي اظهار نظر پيدا مي كنند و مديريت به اين نظرات گوش مي دهد ارتباط بين مديريت و كاركنان بهبود مي يابد وعواملي كه موجب نارضايتي مي شود كاهش يافته و يا از بين خواهد رفت.نظام مديريت مشاركتي يكي از نظام هاي مديريتي پوياست كه نقش مهمي در توسعه منابع انساني سازمان ها ايفا

مي كند. نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها به عنوان يك ابزار اجرايي مديريت مشاركتي است. در اين نظام كليه افراد سازمان درباره روش ها و حل مسائل و ارتقاء بهره وري فعالانه انديشه كرده و حاصل آنرا در قالب طرح ها و پيشنهادها به سازمان ارائه مي كنند.نظام پيشنهادهاي سازمانهاي دولتي در جهت بهبود مستمر به منظور تعالي سازماني تدوين و اجرا مي گردد. در واقع نظام پيشنهادها تكنيكي است كه از طريق آن مي توان به يافته هاي ذهني و انديشه هاي سرمايه هاي انساني در حل مسائل و ايجاد سؤالات جديد و راه حل هاي بهينه، در راستاي فرهنگ تغيير و بهسازي و بهبود مستمر سازمان دست يافت. به عبارت ديگر، نظام پيشنهادها، فرمانبري از دانايي و بگردش انداختن انديشه است و از اين رهگذر، سازمان آمادگي ورود به دوره بلوغ و ترويج روحيه مشاركت را پيدا مي كند. آنچه در نظام پيشنهادها به عنوان اهداف آرماني و در حقيقت به عنوان فلسفه به كارگيري آن مطرح است، افزايش توان سازمان  در مقابل خواست هاي متغير مصرف كنندگان خدمات يا محصولات آن بنگاه از طريق ارج نهادن به فضايل و توانائي هاي انسان و همسو كردن اهداف كاركنان با اهداف شركت و نهايتا" به كارگيري صحيح تجربه، انديشه، آراء و عقايد آنها در هر رده شغلي و در هر بخش سازماني است.2- سابقه نظام پيشنهادهامشاركت يك مفهوم تاريخي است كه ريشه در اداره امور عمومي و افكار مذهبي دارد. به عنوان مثال، مشاركت بر مبناي مشورت در اسلام تحت عنوان «شورا» مورد توجه قرار گرفته است. قرآن كريم به طور صريح مديران را مكلف مي كند در اموري كه نياز به تحقيق و تفحص دارند بر مبناي مشورت به تصميم گيري بپردازند. مديريت

مشاركتي عليرغم قدمت تاريخي خود، بعد از انقلاب صنعتي به صورت علمي مورد بررسي قرار گرفت. مديريت مشاركتي عبارتست از «بوجود آوردن فضا و نظامي توسط مديريت كه تمامي ذينفعان يك سازمان در روند تصميم سازي، تصميم گيري و حل مسايل و مشكلات سازمان با مديريت همكاري و مشاركت نمايند.» نظام پذيرش و بررسي پيشنهادهاي كاركنان به عنوان يك ابزار اجرايي مديريت مشاركتي، نظام همكاري فكري و عملي كليه اعضاي يك سازمان با سطوح مختلف مديريتي آن است. اين نظام كه مبتني بر اصل انسان مداري است، براي افكار و خلاقيت هاي كليه اعضاي سازمان ارزش قائل است و به عنوان يك نظام مطلوب و كارآمد مديريتي هم از لحاظ نظري و هم از لحاظ عملي آزمون هاي موفق خود را گذرانيده است. نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها به عنوان يك تكنيك مديريتي در افزايش كارايي و سود سازمان در ايالات متحده مرسوم بوده است و بعد از جنگ جهاني دوم، ژاپني ها با اين سيستم در صنايع امريكا آشنا شدند و كم كم آن را در صنايع خود ترويج دادند. اين نظام به طور فراگير از دهه 1950 در شركت هاي توليدي- خدماتي كشور ژاپن به كار گرفته شد و سپس از سوي شركت ها و سازمان هاي ديگر كشورهاي جهان پذيرفته و معمول گرديد. اين نظام از دهه 1360 در شماري از شركت هاي صنعتي كشور ايران نيز به اجرا گذاشته شد و با توجه به كاميابي هايي كه در اين گروه از شركت ها بدست آمده، مورد استقبال ديگر شركت ها و سازمان هاي صنعتي، توليدي و خدماتي قرار گرفته است. در ايران نظام پيشنهادها براي اولين بار در اوايل سال 1367 در يكي از شركتهاي

تحت پوشش سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران (شركت ايران رادياتور) به اجرا درآمد. از آن به بعد شركتهاي ديگري نيز به اجراي نظام پيشنهادها پرداختند كه امروزه در بسياري از سازمان ها و شركت هاي داخلي، اين نظام پياده سازي شده است.در سال 1377، با توجه به آثار مثبت و سودمندي كه اين نظام در شمار قابل توجهي از شركت ها و سازمان هاي داخلي و خارجي پديد آورده بود، دولت جمهوري اسلامي ايران نظر به اهميت و ضرورت نقش مشاركت كاركنان در بالا بردن كارايي و اثربخشي دستگاه هاي دولتي و افزايش رضايت و توان كاري آنان، در نشست مورخ 28/5/1377 شوراي عالي اداري چنين تصويب كرد كه نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها در كليه وزارتخانه ها، مؤسسات، شركت ها، بانك ها و كليه دستگاه ها استقرار يابد.3- فلسفه استفاده از نظام پيشنهادهاآنچه در نظام پيشنهادها به عنوان اهداف آرماني و در حقيقت به عنوان فلسفه به كارگيري آن مطرح است، افزايش توان سازمان در مقابل خواست هاي متغير ذينفعان از طريق ارج نهادن به فضايل و توانايي هاي انسان و همسو كردن اهداف كاركنان با اهداف سازمانمي باشد. به طور كلي فلسفه بكارگيري نظام پيشنهادها را مي توان به صورت زير بيان كرد: ارج نهادن به فضايل و توانايي هاي انسان در محيط كار و برخورد با مشكلات كاري  افزايش حس تعلق سازماني در كاركنان  همسو كردن اهداف كاركنان با اهداف بنگاه  اشاعه فرهنگ مشاركتي و همكاري جمعي در حل مشكلات و بهبود روابط كاري و رفتار سازماني4- ويژگي هاي نظام پيشنهاد موفقزماني يك نظام پيشنهادها موفق است كه بتواند زمينه حضور و مشاركت فعال تمامي پرسنل شركت را در ارايه پيشنهادها فراهم سازد و به شكلي طرح ريزي شود كه

وضعيت سواد كاركنان و يا رده شغلي آنها مانعي براي مشاركت افراد نباشد. به طور كلي ويژگي هاي يك نظام پيشنهادهاي موفق را مي توان به شرح زير بيان كرد: شركت فعال كليه كاركنان سازمان در ارايه پيشنهاد  به حداقل رساندن بروكراسي و سهولت ارائه پيشنهادها از طريق فرم هاي مخصوص  سهولت روش هاي ارزيابي و تعيين پاداش ها  سهولت و ساده بودن آيين نامه ها و دستور العمل هاي پرداخت جوايز  شموليت پيشنهادهاي ارايه شده توسط كاركنان در تمامي زمينه ها  سمت گيري پيشنهادهاي ارايه شده به سمت پيشنهادهاي گروهي  كم بودن زمان ارزيابي و دادن جواب به پيشنهاددهنده  مشاركت پيشنهاددهندگان در اجراي پيشنهادها  هم راستا بودن پيشنهاد با اهداف، وظايف و اختيارات سازمان و امور كاري پيشنهاددهنده و يا واحدهاي مرتبط  صرفه جويي در هزينه ها، بهبود كيفيت خدمات و يا بهبود سيستم ها در اثر اجراي پيشنهاد  ارائه مستندات كافي به صورت منطقي، شفاف و منظم همراه پيشنهادآيين نامه نظام مي بايست متناسب با شرايط فرهنگي، اقتصادي و ساختار سازماني شركت باشد. در آئين نامه سازمانها، سعي شود تا اول، رعايت عدالت و عدم توجه به جايگاه سازماني پيشنهاددهندگان در جذب و نحوه بررسي پيشنهادها صورت پذيرد. دوم در عين حال كه زمينه مشاركت افراد را در راه حل يابي و مشكل يابي فراهم مي كند، اختيارات و مسئوليت مديريت ها به هيچ وجه تضعيف و يا مخدوش نشود. سوم شرايط را براي تشويق مادي و معنوي پيشنهاددهنده در قبال عرضه پيشنهاد سازنده فراهم كند و چهارم آنكه فضا و سيستمي در شركت ايجاد شود كه در آن امكان مشاركت براي تمامي كاركنان و ذينفعان فراهم باشد.5- اهداف نظام پيشنهادها هدف از اجراي نظام پيشنهادها را به طور كلي ايجاد فضاي مناسب براي مشاركت كليه

كاركنان در جهت تحقق اهداف سازماني بيان مي كنند. چنانچه بخواهيم تصويري روشن تر از اهداف و منافع اجراي اين نظام ارائه دهيم، موارد زير قابل ذكر هستند:1. استقرار و توسعه محيط خلاق در تمامي سطوح سازمان 2. تقويت فرهنگ و حس تعلق سازماني 3. گسترش حوزه تفكر، تعميق و نهادينه نمودن بهبود مبتني بر تغيير 4. گسترش سطوح يادگيري سازماني 5. بهره گيري از پيشنهادهاي سازنده و مؤثر سازماني در راستاي فعاليت هاي بهبود 6. شناسايي و تقويت منابع خوشفكر و خلاق 7. همراستا سازي اهداف فردي و سازماني 8. استفاده از راهكارهاي حل مسئله با كمترين هزينه 9. مشاركت كاركنان در تصميم سازي ها و برنامه ريزي ها 10. آگاهي مديريت از ميزان توانايي هاي بالفعل و بالقوه كاركنان 11. ارج نهادن به شخصيت وجودي و شأن و منزلت انسان ها از طريق ايجاد فضاي مناسب براي بروز خلاقيت ها و استعدادهاي آنان 12. بهبود كار سازمان، افزايش بهره وري و كيفيت، كاهش هزينه ها و ضايعات 13. تقويت و بهبود ارتباط ميان كاركنان و سازمان و ايجاد حس اعتماد متقابل 14. ايجاد شرايط مناسب براي كار و فعاليت و حذف موانع در مشاركت فراگير كاركنان 15. افزايش انگيزش در كاركنان، تشويق روحيه كاري و افزايش قابليت حل مسأله 16. اشاعه فرهنگ مشاركتي و همكاري دسته جمعي در حل مشكلات و بهبود روابط كاري و رفتار سازماني 17. اصلاح و بهبود مقررات، آئين نامه ها و دستورالعمل هاي كاري، ساختار سازماني، گردش كار و نظام تصميم گيري6- نكات قابل توجه در اجراي نظام پيشنهادهاسازمانهاي علاقمند به مشاركت كاركنان در كارها بايد نكات زير را مورد توجه قرار دهند: دخالت دادن كاركنان در فرآيند  تصميم گيري  مجهز كردن كاركنان به دانش و مهارتهاي مورد نياز  تعيين ميزان اختيارات و دخالت كاركنان بر اساس ماموريت سازمان  ايجاد هدفهاي فردي

و سازماني  متمركز كردن توجه همگان به مشاركت در بهسازي مداوم  بيان كردن اثر بخشي مشاركت كاركنان در نيل به هدفهاي سازمان  بوجود آوردن مديريت پائين به بالا7- نتيجه گيريبا مشاركت دادن كاركنان در امر سازماني مي توان نتايج و پيامدهاي همه جانبه اي را براي سازمان و كاركنان آن فراهم آورد. در نظام مشاركت سازماني، مديران و كاركنان به تبادل نظر با يكديگر مي پردازند و همين امر منجر به ايجاد محيطي دوستانه و توام با اعتماد اطمينان متقابل در سازمان مي و شود. كاركنان با مشاركت در كارها، خود را در سود و زيان سازمان سهيم مي سازند و همه تلاش خود را با كمك مديران جهت افزايش كارآيي و اثربخشي سازماني به كار مي گيرند. در نظام مشاركت سازماني، مديران براي رسيدن به هدفهايشان با راه حلهاي پيشنهادي بسياري از سوي كاركنان مواجه مي شوند كه پس از ارزيابي آنها مي توانند بهترين راه حل ممكن را انتخاب كنند. بايد توجه داشت كه در شيوه هاي مشاركتي، را ه حلهاي پيشنهادي كاركنان اجرا شود و تشويق مالي و معنوي مناسب از پيشنهاد دهندگان به عمل آيد. نكته مهم در بكارگيري شيوه هاي مشاركتي توجه به موانع و دشواريهاي فراروي مديران در سازمانهاست زيرا با كسب آگاهي در زمين ههاي اجرايي و درك صحيح موانع، بهتر مي توان به رويارويي با آنها پرداخت. ضمناً بايد زمينه هاي لازم اقتصادي، فرهنگي، سياسي، ساختاري و … را براي اجراي موفقيت آميز اين نظام فراهم كرد تا اجراي آن با وقفه و بحران مواجه نشود.

مراجع

1. مقاله مديريت مشاركتي مفاهيم ، روشها و راهكارهاي نونوشته نيلي آرام

علي برگرفته از كتاب تحول اداري دوره ششم شماره 22 2. مشاركت در مديريت و مالكيت گرد آورنده دكتر طوسيمحمدعلي سازمان امور اداري و استخدامي كشور سال 13773. ارتقاء و حفظ كرامات مردم در نظام اداري ،سازمان مديريت و برنامه ريزي،13834. مديريت مشاركتي،صادقي فر،ناصر،مركز آموزش و تحقيقات،13825. نظام پيشنهادهادر سازمانهاي دولتي از تئوري تا عمل،دكتر مقيمي،محمود،انجمن خدمات فرهنگي ايرانيان خارج از كشور،13856. مديريت مشاركتي راهبرد موثر در اداره امور سازمان،والايي شريف،حميد،مولف،1384

*http://www.mgtsolution.com/olib/170699205.aspx

و گروهي، ارتباط متقابل و نزديكي اعضا با يكديگر، يادگيري مهارتهاي اجتماعي از يكديگر، ارزشيابي مستمر عملكرد فردي و گروهي، رضايت اعضا از كار با يكديگروجود اعتماد و احترام متقابل بين اعضاي گروه، مشاركت فعال اعضا در تصميم گيريها، فرصتهاي برابر براي موفقيت، ناهمگ__ون بودن اعضاي گروه، مشخصه هاي اساسي يك گروه مشاركتي به شمار مي روند.مقدمهمهمترين وجه تمايز انسان با ساير حيوانات قدرت فكري اوست و با بهره گيري از چنين قدرتي است كه از همكاري و مشاركت همنوعان خود استفاده مي كند. امروزه صاحب نظران علم مديريت به اين نتيجه رسيده اند كه استفاده ازكار گروهي كليد حل بسياري از معضلات سازمان بوده و بهره وري واحدهاي كاري را به نحو قابل ملاحظه اي افزاي____ش مي دهد.اين ايده توجه بسياري از مديران اجرايي سازمانها را نيز به خود جلب كرده است. آنان علاقه مندند در زمينه گروههاي مشاركتي موفق در سازمانها اطلاعات بيشتري كسب كنند. بر همين اساس اين مقاله درصدد است تا محورهاي اساسي حركت به سوي شكل گيري كار گروهي موفق در سازمانها را تبيين كرده و بستر مناسب را جهت اجراي موفقيت آميز آن فراهم سازد.مفهوم گروه مشاركتيگروه مشاركتي در سازمان عبارت است از مجموعه اي از كاركنان سازمان كه براي رسيدن به هدف مشترك فعالانه با يكديگر كار مي كنند و علاوه بر اينكه مسئول رفتار خود هستند در برابر رفتار ساير اعضاي گروه نيز احساس مسئوليت مي كنند. به عبارت ديگر، گروه مشاركتي مستلزم مشاركت فعال و مستقيم كاركنان است. همانند كوهنوردان، كاركنان زماني به قله مي رسند كه جزئي از تيم مشاركتي باشند. گروه مشاركتي متكي بر

سه دسته از گروههاي يادگيري است: «گروههاي رسمي» كه با يكديگر كار مي كنند تا موضوعهاي كاري تعيين شده از سوي مدير را با موفقيت انجام دهند. موضوع_ها در قال__ب مسئله مشخص مي گردند. «گروههاي غيررسمي» زماني كه مدير از طريق سخنراني، نمايش فيلم و غيره مستقيماً به آموزش مي پردازد، شكل مي گيرند. اين گروهها 5-3 دقيقه قبل، بعد، و يا ضمن سخنراني و نمايش فيلم... به صورت سازمان يافته با يكديگر تعامل پيدا مي كنند. دسته سوم «گروههاي مشاركتي پايه» هستند كه درازمدت هستند و همكاري و تعامل آنها با يكديگر ريشه در گذشته دارد. اين گروهها با دوام ترين گروههاي مشاركتي هستند و قصدشان حمايت، كمك و رفع مشكلات يكديگر است (جانسون و جانسون، 1994).به اعتقاد گلازر«گروه مشاركتي چيزي بيش از قراردادن كاركنان در گروههاست. آن در واقع نوعي مديريت سازمان محسوب مي شود» (گلازر، 2001).اليزابت كوهن در زمينه بهره وري گروه مشاركتي به چهار مفهوم اساسي اشاره مي كند. اولين مفهوم پيشرفت كار كاركنان است كه از طريق ارزشي_ابي عملكرد مورد سنجش قرار مي گيرد. به نظر او، ارزشيابيهاي عملكرد بايد روي نكات اساسي و كاربرد تاكيد كنند. دومين مفهوم به رشد مهارتهاي سطح بالاي تفكر مربوط مي شود.مفهوم سوم به برابري فرصتهاي اعضاي گروه مشاركتي در زمينه تعامل با يكديگر مربوط مي شود و چهارمين مفهوم رفتارهاي اجتماعي مطلوب كاركنان را در گروههاي مشاركتي مورد تاكيد قرار مي دهد كه مي توان آن را ارتباطات درون گروهي مثبت ناميد (اليزابت كوهن، 1994). به نظر پين و ويتاكر، گروهها (بويژه گروههاي كاري در سازمانها) در حين رشد و توسعه م_راحل زير

را پشت سر م_ي گذارند: شناخت خود، كسب قدرت و نفوذ، توسعه وحدت و انجام وظيفه.در مرحله اول اعضا، سعي مي كنند تا رفتارهاي پسنديده و ناپسند را در گروه كشف كنند. در اين مرحله افراد منتظرند سايرين شروع كننده باشند تااينكه در نهايت فردي جرئت پيدا كرده با معرفي خود، گروه را براي توجه دادن به وظايفش آگاه مي كند. سوالهايي كه اعضا به طور انفرادي در مورد آن فكر م____ي كنند عبارتند از: هدف ما چيست؟ چگونه اين فعاليتها را انجام خواهيم داد؟ قوانين چه هستند؟ نقش من چيست؟ تصور اعضاي گروه نسبت به من چيست؟ براي تحت تاثير قراردادن گروه چه مي توانم بكنم؟ ممكن است برخي پاسخها مشابه و برخي متفاوت باشد. در هرحال، اعضا بايد مراقب باشند كه از موضوع اصلي بحث خارج نشوند و سعي كنند از بحث كردن پيرامون موضوعهاي پيچيده يا خصوصي زندگي خود اجتناب كنند. در مرحله دوم، افراد سعي مي كنند براي خود در گروه جايگاهي پيدا كنند. در اين مرحله، وقت و انرژي گروه صرف تحقق اهداف نمي شود بلكه بحثها به سوي انتقادكردن از رهبر گروه، زير سوال بردن ساختار، اهداف و قوانين گروه مي شود، نوعي رقابت ميان اعضا به چشم مي خورد و كار گروهي كمتر ديده مي شود. برخي از اعضا به خاطر خصومتهاي موجود در گروه احساس ناراحتي مي كنند، تنش به حداكثر مي رسد و ممكن است برخي از اعضا به اميد دستيابي به جو و روابط گروهي بهتر به فكر تغيير گروه بيفتند. بنابراين، ايفاي نقش حفاظتي در اين مرحله اهميت ويژه اي دارد.از آنجايي كه در

سازمانها تمام گروهها در حال طي كردن اين مرحله هستند، گروه موفق گروهي است كه اجازه ندهد اين دوره بسيار طولاني شود. زيرا در اين صورت بازده گروه پايين مي آيد.در مرحله سوم به تدريج احساس تعلق به گروه در ميان اعضا تقويت مي شود و هويت گروهي شكل مي گيرد. اعضا احساس مي كنند هدف مشتركي دارند كه براي رسيدن به آن همه بايد به طور موثر با يكديگر كار كنند. بنابراين گروه به اين نتيجه مي رسد كه بايد نقش هريك از اعضا را تعيين سازد. در مرحله چهارم روحيه گروهي، صداقت، احساس مسئوليت و وفاداري گروه به ميزان قابل توجهي افزايش يافته و كارها براساس مهارت و توانايي بين اعضا تقسيم مي شود. هرعضو حتي اگر با ديدگاه سايرين موافق نباشد فرديت آنها را به رسميت مي شناسد و به آنها احترام مي گذارد. همچنان كه گروه به اهداف خود مي رسد كامل تر و رشديافته تر گرديده و مشخصه هاي ديگرش نظير كاهش اختلافات، تصميم گيري مشاركتي و مشخص شدن نقشها آشكار مي شود. در اين مرحله، گروه تحولات ايجاد شده را نيز مورد ارزيابي قرار مي دهد.به نظر پين و ويتاكر تمامي گروهها مراحل تحولي را پشت سر مي گذارند و تعجيل در حركت از يك مرحله به مرحله ديگر وضع را بدتر كرده و مانع شكل گيري طبيعي گروه م___ي گردد. گاهي اوقات تعجيل ها بااين تصور انجام مي شود كه تا گروه شوك رواني را تجربه نكند به مرحله بعدي راه نمي يابد. عموماً گذر از مرحله يك به مرحله دو كمي زمان بر است و براي انتقال

از مرحله دو به سه قدرت گوش دادن و اشتياق نشان دادن اعضاي گروه به اختلافات موجود در گروه اهميت خاصي دارد (پين و ويتاكر، 2000).جانسون و همكاران در پاسخ به اين سوال كه كدام گروه، مشاركتي و كدام گروه، غيرمشاركت___ي است به انواع گروهها اشاره مي كنن___د و نوع گروه مشاركتي را در اين تقسيم بندي مشخص مي سازند. به اعتقاد آنها انواع گروهها عبارتند از:1 - گروههاي علاقه مند به كار انفرادي: به كاركنان گفته مي شود با يكديگر كار كنند اما آنها عملاً علاقه اي به كارگروهي نشان نم____ي دهند و تصور مي كنند كه عملكردشان به صورت انفرادي ارزشيابي مي شود. بنابراين، آثار رق__ابت بين فردي تا حدود زيادي ديده مي شود. در چنين شرايطي كل كمتر از مجموعه اعضاست.2 - گروههاي سنتي: به كاركنان گفته مي شود كه به صورت گروهي با يكديگر كار كنند و آنها هم مي پذيرند اما موضوعهاي كاري به گونه اي سازمان دهي شده كه ارتباط بين آنها تضعيف مي ش_ود و عملاً به سوي كار انفرادي كشيده مي شوند. كاركنان تصور مي كنند كه به عنوان افراد تشويق مي شوند نه به عنوان عضوي از گروه. بنابراين، هيچ علاقه اي براي كمك به اعضاي گروه خود ندارند. در چنين وضعيتي نيز كل كمتر از مجموعه اعضاست.3 - گروههاي مش____اركتي: به كاركنان گفته مي شود كه به صورت گروهي كار كنند و آنها از اين جهت خشنود هستند. آنها مي دانند كه موفقيت آنها به تلاش همه اعضاي گروه وابسته است. اين گروهها پنج مشخصه اساسي دارند: هدف مشترك گروهي آنها را وادار مي كند

تا از توانائيهاي فردي خود حداكثر استفاده را به عمل آورند. اعضا بر اين باورند كه يا همه با هم غرق مي شوند و يا همه با هم شنا مي كنند و شكست يك فرد را شكست كل گروه مي دانند. دوم اينكه احساس مسئوليت فردي و گروهي وجود دارد. سوم اينكه ارتباط رودررو بازده كار گروه را افزايش مي دهد. زيرا ازطريق كمك كردن، تشويق كردن و توضيح دادن در موفقيت يكديگر سهيم مي شوند. چهارم اينكه مهارتهاي اجتماعي موردنياز گروه آموزش داده مي شوند و درنهايت اعضاي گروه كيفيت كار خود را مورد ارزيابي قرار مي دهند. در چنين شرايطي كل بيشتر از مجموعه اجزا است و نتيجه اي كه هر عضوي در اثر كارگروهي مي گيرد به مراتب بيشتر از كاركردن به صورت انفرادي است.4 - گروههاي مشاركتي با عملكرد بسيار بالا: در اين گروه كليه معيارهاي گروه مشاركتي رعايت مي شود و عملكرد بيش از حد انتظار منطقي است. آنچه كه اين گروه را از نوع قبلي متمايز مي كند سطح تعهد اعضا در زمينه موفقيت گروهي است. اعتماد، احترام و عشق بسيار زياد اعضا نسبت به يكديگر، تسريع در حل تكاليف، داوطلب شدن براي كمك به يكديگر، نمون____ه هايي از عملكرد بسيار بالا محسوب مي شوند. متاسفانه گروههايي كه به اين درجه از رشد رسيده باشند به ندرت يافت مي شوند (جانسون و همكاران، 2000).هيرست و اسلاويك معتقدند كه يك گروه مشاركتي بين 2-5 نفر عضو دارد كه براي رسيدن به يك هدف مشت_رك با يكديگر كار مي كنند. به اعتقاد آنها گروههاي مشاركتي با گروههاي نوعي متداول تفاوت دارند:در

گروههاي نوعي متداول، مدير رهبر گروه را انتخاب مي كند اما در گروههاي مشاركتي همه كاركنان به نوعي رهبر و مسئول هستند.گروههاي نوعي متداول ازنظر ماهيت همگون هستند. اما در گروههاي مشاركتي اعضا به طور تصادفي انتخاب مي شوند و يا اينكه براساس جنسيت، توانايي، سليقه، رفتار و غيره به وسيله مدير انتخاب مي شوند. لذا گروههاي مشاركتي، گروههاي ناهمگوني هستند.درگروههاي نوعي متداول، اعضا براساس عملكرد فردي پاداش مي گيرند. در گروههاي مشاركتي اگر پاداشي هم در كار باشد به گروه تعلق مي گيرد.در گروههاي نوعي متداول، مهارتهاي اجتماعي جهت كاركردن كاركنان با يكديگر آموزش داده مي شود. اما در گروههاي مشاركتي مهارتهاي اجتماعي تعريف گرديده و پس از بحث و مشاهده به مرحله اجرا گذاشته مي شوند.در گروههاي نوعي متداول، مدير براي حل مشكلات، هشدار به كاركنان و يادآوري به آنها، كارگروهي را متوقف مي كند. اما در گروههاي مشاركتي مدير گروه را به حل مشكل ترغيب مي كند و دخالت خود را به حداقل مي رساند.در گروههاي نوعي متداول، اولويت اصلي انجام واتمام كار است. اما در گروههاي مشاركتي علاوه بر انجام كار، مشاركت همه اعضا و رشد مهارتهاي آنان موردتوجه است (هيرست و اسلاويك، 2001، صص 142-133).بنابراين، گروههاي مشاركتي با گروههاي كوچكي كه امروزه در بسياري از سازمانها مرسوم است فرق دارد و هرگونه تشكل گروهي در سازمان را نمي توان گروه مشاركتي ناميد. در گروههاي مشاركتي همبستگي مثبت وجود دارد وگفتگوي اعضا به صورت متقابل و رو درروست درحالي كه در گروههاي كوچك هيچ گونه همبستگي به چشم نمي خورد و كاركنان عموماً براي خود كار مي كنند. در گروههاي مشاركتي

پاسخگويي فردي وجود دارد. درحالي كه درگروههاي كوچك ممكن است كاركنان بار خود را روي دوش ديگري بگذارند. در گروههاي مشاركتي مدير مهارتهاي اجتماعي لازم براي كارگروهي را آموزش مي دهد، رفتار كاركنان را زيرنظر دارد و درواقع لازم به آنها بازخورد مي دهد اما درگروههاي كوچك كاركنان مهارتهاي اجتماعي را به طور نظام مند نمي آموزند، رفت____اركاركنان مستقيماً موردمشاهده قرار نمي گيرد و هيچ نوع گفتگويي درمورد اينكه كاركن__ان چگونه با يكديگر كار كنند انجام نمي شود.پين و ويتاكر بين گروه و تيم نيز تفاوتهايي را به شرح زير قائل شده اند:«1 - در گروه اعضا مستقل از يكديگر كار م___ي كنند. اما در تيم اعضا به شكل هدفمندي وابسته به هم فعاليت دارند.2 - در گروه، اعضا بيشتر به اهداف خود تكيه مي كنند اما در تيم، عملكردها براي رسيدن به اهداف مشترك است.3 - در گروه، تعليمات توسط سرگروه به گروه داده مي شود. اما در تيم، شركت در وظايف تيمي طبق استعداد افراد صورت مي گيرد.4 - در گروه، درگيريها باعث جدايي و عدم اطمين__ان بين اعضاي گروه شده و گروه را ب___ه سوي وضعيت برد و باخت مي كشاند. اما در تيم، درگيريها سالم است.5 - در گروه، درگيري باعث مداخله سرگروه مي شود. در تيم، خود تيم مشكل را حل م_____ي كند.6 - در گروه، ارتباطات نياز به مراقبت دارند. در تيم، ارتباطات باز و صادقانه به وقوع م________ي پيوندد.7 - در گروه، هم شكلي از به دست آوردن نتيجه مثبت مهم تر است. در تيم، نتايج مثبت از هم شكلي مهم تر است.8 - در گروه، تصميم گيري

را رهبر گروه به عهده دارد. در تيم، همه اعضا مسئول هستند.9 - در گروه، رهبر با عملكردهاي نامناسب مواجه است. در تيم، كل اعضا با عملكرد نامناسب مقابله مي كنند كه رهبر تيم هم جزو آن است.10 - در گروه، دستور كار را رهبر معين م_____ي كند. اما در تيم، كل تيم دستور كار را تعيين مي سازد.11 - در گروه، دستور كار بر موضوعهاي بي غرضانه متمركز است. در تيم، دستور كار بر كل موضوع متمركز است.12 - در گروه، تعامل براي دادن اطلاعات و نصيحت است. در تيم، تعامل براي حل مشكل برنامه ريزي است» (پين و ويتاكر، 2000، صص 75-74).باتوجه به تفاوتهاي ذكرشده بين گروه و تيم، گروه مشاركتي همخواني نزديكي با ويژگيهاي تيم دارد و در قالب رعايت ويژگيهاي تيم است كه مي تواند به طور موثري به مورد اجرا درآيد. انواع كار گروهي مشاركتيدر خصوص نوع كار مطلوب براي گروه مشاركتي مطالب كمتري نوشته شده است. اما اين موضوع كه كار گروهي بايد از حالت ساده به حالتهاي حل مسئله و تعاملي تبديل شود مورد تاكيد قرار گرفته است. مديران مي توانند متناسب با وضعيت سازمان خود، نوع كار گروهي مشاركتي را انتخاب كنند.دادن و بنت سه نوع كار گروهي مشاركتي را مورد بحث قرار مي دهند: «1 - كاركردن به صورت فردي روي تكاليف مشابه جهت حصول نتايج فردي 2 - كاركردن به صورت فردي روي عناصر معما براي رسيدن به نتيجه مشترك 3 - كاركردن مشترك برروي يك تكليف براي رسيدن به نتيجه مشترك» (دان و بنت، 1995، صص 15-13).1 - كاركردن به صورت فردي روي تكاليف

مشابه جهت حصول نتايج فردي: اين نوع كار گروهي ظاهراً شباهتي به ساختار گروه مشاركتي ندارد زيرا از افراد خواسته مي شود به نتايج فردي برسند. هنگامي كه كاركنان در يك گروه مشغول كاركردن روي يك كار مشابه هستند براي آنها اين امكان فراهم مي شود كه در تجربيات، علايق، انگيزه و فهم و درك يكديگر سهيم شوند و روي كيفيت عملكرد يكديگر تاثير گذارند. اما باوجود اين، كار به خودي خود نيازمند همياري نيست. اين نوع كار گروهي را مي توان به صورت شكل يك نشان داد:2 - كاركردن به صورت فردي روي عناصر معما براي رسيدن به نتيجه مشترك: در اين نوع كار، هر كارمندي روي جنبه خاصي از معما كار مي كند و شكل كار طوري است كه تا تمام جنب_ه ها كنار هم قرار نگيرند معما حل نمي شود. لذا كم كاري يك كارمند مانع رسيدن به هدف مشترك گروهي (حل مسئله يا معما) مي شود. اين نوع كار گروهي را مي توان به صورت شكل 2 نشان داد:3 - كاركردن مشترك روي يك تكليف براي رسيدن به نتيجه مشترك: در اين نوع كار، كاركنان بايد به صورت مشاركتي كار كنند تا به نتيجه مورد نظر برسند. بنابراين، هماهنگي و سازماندهي ضرورت اساسي است. كار هر فرد بر نتيجه عملكرد گروه تاثير مي گذارد. اين نوع كار گروهي را مي توان در شكل 3 نشان داد: به نظر مي رسد كه انتخاب نوع تكليف جهت كاركردن، يكي از مهمترين جنبه هاي كار گروهي مشاركتي است. شايد نتوان نوع خاصي از ساختار تكليف را به تمام مديران توصيه كرد. زيرا انتخاب نوع

تكليف به نوع درس، زمان در دسترس، سطح آگاهي و رشد كاركنان وغيره بستگي دارد. آگاهي از انواع تكليف و انواع كار گروهي مشاركتي به مدير امكان مي دهد تا در شرايط آموزشي معين، تصميم مناسب را اتخاذ كند.مشخصه هاي گروه مشاركتيتمايز بين گروه مشاركتي با ساير فعاليتهايي كه جنبه كار گروهي دارند تنها از طريق تعريف مشخصه هاي گروه مشاركتي امكان پذير است. در اين زمينه نظريه پردازان مختلف، هريك مشخصه هايي را براي گروه مشاركتي ذكر ك_رده اند. ديويد جانسون و راجر جانسون، ميليس، فرند و كوك، كوهن، اليس و والن، ريان و كوپر، اسلاوين و سيف از آن جمله اند.ديويد جانسون و راجر جانسون مشخص__ه هاي اساسي گروه مشاركتي را در قالب پنج عنصر كليدي بيان مي كنند:الف - وابستگي دروني مثبت:پس از مشخص كردن تكاليف گروهي بايد كاركنان توجيه شوند كه موفقيت گروهشان مستلزم آن است كه افراد با هم به طور موثر كار كنند. آنها بايد بدانند يا همه با هم شنا مي كنند و يا همه با هم غرق مي شوند. لذا بايد با همديگر همكاري كنند زيرا زمان آن قدر محدود و نوع كارها آن قدر پيچيده است كه نمي توانند به تنهايي به موفقيت كامل برسند. وابستگي دروني مثبت به چندين شكل مي تواند ايجاد شود. اولين شكل آن هدفمندبودن وابستگي است. در اين صورت كاركنان در مي يابند فقط در صورتي مي توانند به هدفهايشان برسند كه تمام اعضاي گروه به هدفها برسند. دوم، وابستگي مبتني بر پاداش است. در اين صورت هر عضو گروه زماني پاداش دريافت مي كند كه تمام اعضا به هدفها رسيده

باشند. گاهي اوقات براي تقويت وابستگي دروني هدفمند مثبت از پاداش استفاده مي شود مثلاً اگر همه اعضاي گروه امتياز بالاي 90 درصد كسب كنند به هر عضوي 5 امتياز داده مي شود. سوم، وابستگي مبتني بر منابع است. در اين صورت هر عضو گروه بخشي از منابع، اطلاعات يا مواد لازم را براي انجام كار دريافت مي كند. منابع اعضا در صورتي كه در كنار هم قرار گيرند تحقق هدف ميسر مي گردد. چهارم، وابستگي مبتني بر نقش است. در اين صورت به هر عضو نقش خاصي داده مي شود و تحقق اهداف گروه در صورتي ام____كان پذير است كه اين نقشها در كنار هم به خوبي انجام شوند.ب - پاسخگويي فردي: نه تنها گروه بايد در برابر تحقق اهدافش پاسخگو باشد بلكه هر فردي نيز بايد در برابر عملكردش احساس مسئوليت كند. هدفها بايد آن قدر روشن و قابل سنجش باشند كه گروه بتواند ميزان پيشرفتش را ارزيابي و ميزان تلاش هريك از اعضا را مورد سنجش قرار دهد.ج - تعامل (پيشرونده) رودررو: كاركنان بايد يكديگر را تشويق كنند، به يكديگر كمك كنند، از يكديگر حمايت كنند. اين حمايتها بايد صادقانه باشد و سازمان بهترين موقعيت براي اين فعاليتهاست.د - مهارتهاي بين فردي: اشخاص بايد ياد بگيرند كه چگونه در گروه كار كنند. گروه مشاركتي ذاتاً از گروه رقابتي و انفرادي پيچي__ده تر است. زيرا مستلزم اين است كه كاركنان براي تسلط بر موضوع از مهارتهاي گروهي و ارتباطي موثري برخوردار باشند. اعضاي گروه بايد بدانند كه چگونه به طور موثر تلاشهاي گروهي را رهبري كنند، چگونه اطمينان ايجاد كنند، چگونه ارتباط برقرار

كنند، چگونه اختلافات را اداره و چگونه انگيزه ايجاد كنند. لذا مدير بايد مهارتهاي كار گروهي را به طور هدفمند، دقيق و علمي آموزش دهد. مهارتهاي كاركردن به شيوه مشاركتي عبارتند از:مهارتهاي شكل دهي، مهارتهاي كاركردي 6 و مهارتهاي تنظيم7 . مهارته_اي شكل دهي(FORMING SKILLS)كه مهارتهاي مقدماتي و پيش نياز كار گروهي موثر هستند عبارتند از: حركت در داخل گروههاي مشاركتي بدون ايجاد مزاحمت براي ديگران، ايستادگي همراه با گروه، صحبت كردن با صداي آرام، ترغيب افراد براي شركت در فعاليتهاي گروهي. مهارتهاي كاركردي (FUNCTIONING SKILLS) كه براي مشاركت دادن كاركنان در كار گروهي مورد استفاده قرار مي گيرند عبارتند از: ارائه رهنمودها، حمايت و پذيرش عقايد ديگرانتقاضاي كمك و پيشنهاد كمك در مواقع لازم تفسير پاسخهاي ديگران انرژي دادن به گروه بيان عقايد شخصي زماني كه نياز است مسئله اي حل شود. مهارتهاي تنظيم مهارتهايي هستند كه براي اجراي نقشهاي مختلف اعضاي گروه مورد نياز هستند. اين نقشها عبارتند از: خلاصه كننده كه نتيج_ه كار گروه را خلاصه مي كند تصحي____ح كننده كه صحت و كامل بودن خلاصه ها را بررسي مي كند جستجوگر كه سعي مي كند اطلاعات بيشتري را از اعضا بگيرد.كمك كننده به حافظه كه در مواقع لازم به كمك اعضا مي شتابد و بررسي كننده كه پيشنهادات اعضا را همراه با استدلالهاي آنها مورد بررسي قرار مي دهد.ه - پردازش گروهي: كاركنان بايد به طور مستمر كيفيت كار گروهي خود را مورد ارزيابي قرار دهند تا در صورت نامناسب بودن روند كار، آن را اصلاح كنند. خوشبختانه گروههايي كه در دوره هاي زيادي با هم كار كرده اند، مايل به

حل مسائل و مشكلات خود هستند (هريد، 2000).هر نوع گروه كاري لزوماً اثربخش نيست. براي استفاده موثر از گروه كاري بايد بين گروههاي مشاركتي و غيرمشاركتي تمايز قائل شويم. گروههاي مشاركتي فقط يكي از انواع مختلف گروههاي هستند كه عملاً در سازمان شكل مي گيرند. هنگام شكل دادن به گروههاي كاري در سازمان، بايد از خود سوال كنيم كه آيا ويژگيهاي گروه مشاركتي مورد توجه قرار گرفته است يا خير؟به نظر جانسون و همكاران موارد زير به مدير كمك مي كند تا هنگام تشكيل گروههاي مشاركتي در سازمان آگاهانه تر و دقيق تر عمل كند:تركيب گروهي را براي كاركردن كاركنان با يكديگر مشخص كنيد. اما توجه داشته باشيد كه آنها بايد به طور نسبي علاقه مند باشند كه با هم كار كنند. آنها فكر مي كنند كه عملكردشان به طور انفرادي مورد ارزيابي قرار مي گيرد. لذا حتي در داخل گروه ممكن است تمايل به رقابت داشته باشند. براي آنها توضيح دهيد، عملكرد فردي بخش__ي از ارزيابي را تشكيل مي دهد و آنچه براي مدير مهم است نحوه همكاري اعضا با يكديگر است.كاركنان حتي در داخل گروهها انتظار دارند در برابر عملكرد خوب به صورت انفرادي پاداش دريافت كنند. براي آنها توضيح دهيد كه همكاري موثر آنها با يكديگر در افزايش علاقه آنها به كار موثر است و اين پايدارترين پاداشي است كه آنها مي توانند براي خود فراهم كنند.كاركنان بايد از كاركردن با يكديگر خشنود باشند. آنها بايد بدانند كه موفقيت آنها بستگي به تلاش تمام اعضاي گروه دارد. در اين صورت: الف - از توانائيهاي خود براي تحقق كامل اهداف گروهي بهره مي

گيرند. زيرا موفقيت گروه را موفقيت خود و شكست گروه را شكست خود مي دانند. ب - به صورت رودررو و نزديك با يكديگر كار مي كنند. ج - مهارتهاي اجتماعي مورد نياز براي كاركردن موثر با يكديگر را مي آموزند. د - نحوه تحقق يافتن اهدافشان را تجزيه و تحليل مي كنند.بهترين گروه مشاركتي گروهي است كه در آن افراد ضمن اينكه به طور موثر با يكديگر همكاري مي كنند و به يكديگر اعتماد دارند به يكديگر احترام نيز مي گذارند (جانسون و همكاران، 1994).ارليچ نيز در تعريف گروه مشاركتي روي احترام متقابل بين اعضاي گروه تاكيد مي كند. پيتر دراكر هم در مقدمه كتاب رهبري به سوي رهبري به پنج اصل اساسي در رهبري سازمانها اشاره مي كند: 1 - براساس نقاط قوت و ضعف افراد در آنها انگيزه ايجاد كنيد؛ 2 - استانداردها را در سطح بالا تعيين كنيد اما به افراد در زمينه كارشان آزادي و مسئوليت بدهيد؛3 - در بررسي عملكرد افراد دقت و عدالت را سرلوحه كارتان قرار دهيد؛ 4 - براي افراد سازمان فرصتهاي دگرآموزي را فراهم سازيد؛ 5 - مجبور نيستيد حتماً ديگران را دوست داشته باشيد. اما لازم است به آنها احترام بگذاريد (هسلبين و كوهن، ترجمه قرباني و كرامتي، 1381).اصول مطرح شده توسط دراكر در زمينه رهبري در سازمانها نيز هريك به نحوي با مشخصه هاي گروه مشاركتي موفق همخواني پيدا مي كنند. طبق اصل اول شناخت نقاط قوت و ضعف از طريق گروه مشاركت_ي بهتر ميسر مي شود. زيرا سازمان به زندگي واقعي (طبيعي) نزديكتر مي شود و مدير در موقعيت طبيعي بهتر مي

تواند به شناخت برسد. اصل دوم روي احساس مسئوليت تكيه دارد كه در گروه مشاركتي اين موضوع به صورت فردي و گروهي مطرح مي شود. دقت و عدالت در ارزشيابي از آموخته هاي كاركنان اهميت خاصي دارد و موجب افزايش اعتماد به مدير مي شود. از طريق گروه مشاركتي است كه افراد مي توانند آموخته هاي خود را به نحو موثري به يكديگر منتقل كنند. و در نهايت بهترين گروه مشاركتي گروهي است كه بين اعضاي آن احترام متقابل وجود داشته باشد. ميليس معتقد است كه گروه مشاركتي پنج مشخصه اساسي دارد:« كاركنان از طريق كار گروهي براي انجام دادن تكاليف مشترك با يكديگر كار مي كنند؛كاركنان در گروههاي كوچك 5-2 نفره با يكديگر به فعاليت مشغولند؛كاركنان تكاليف مشترك خود را از طريق رفتار مشاركتي انجام مي دهند؛وابستگي مثبتي در بين كاركنان مشاهده م___ي شود و فعاليتها به گونه اي سازماندهي شده اند كه كاركنان براي انجام آنها به يكديگر نياز دارند؛ هر كارمندي مسئوليت رفتار خود را به عهده دارد (ميليس، 1996، ص 1).فولي به نقل از فرند و كوك به شش مشخصه مهم در خصوص گروه مشاركتي اشاره مي كند:«1 - مشاركت داوطلبانه و فعال افراد در فعاليتهاي مشاركتي؛ 2 - مشاركت فعال همه اعضاي گروه در تصميم گيريها؛ 3 - وجود حداقل يك هدف مشترك؛ 4 - پذيرش مسئوليت تصميمات اتخاذ شده توسط همه اعضاي گروه؛ 5 - صرف منابع براي تحقق اهداف مشترك گروهي كه مهمترين منبع در اين زمينه وقت است؛ 6 - متناسب و سازگاركردن تصميم اتخاذشده با هدفهاي مشترك گروهي در صورت لزوم» (فولي، 2001، ص 2).اليزابت كوهن

در زمينه گروه مشاركتي به دو مشخصه اساسي اشاره مي كند:«1 - مديران به كاركنان كار گروهي داده و به آنها اجازه اشتباه كردن مي دهند. اين تفويض اختيار به معناي غيرقابل كنترل بودن فرآيند كار نيست؛2 - كاركنان هر گروه براي انجام كارها به كمك يكديگر نياز دارند. اين نياز زمينه برقراري ارتباط را فراهم مي سازد» (اليزابت كوهن، 1994، ص 3-2).به اعتقاد ريان و كوپر موفقيت گروههاي مختلف مشاركتي به سه عامل مهم بستگي دارد: «هدفهاي گروهي، پاسخگويي فردي و فرصت برابر براي موفقيت. هدفهاي گروهي براساس موضوع كاري مشخص مي شوند و به منظور توفيق گروه براي رسيدن به آنها هريك از اعضا، بايد وظيفه خود را به عنوان عضوي از گروه انجام دهد. پاسخگوي فردي شامل ارزيابي از تك تك اعضا در خصوص تسلط بر محتواي درسي است كه اين كار توسط گروه و خود فرد صورت مي گيرد يعني هر عضوي از گروه هم در برابر خود و هم در برابر اعضاي گروهش بايد پاسخگو باشد. موفقيت تيم توسط هريك از اعضا مورد ارزيابي قرار مي گيرد. فرصت برابر براي موفقيت به اين معناست كه هر فردي براساس پيشرفت خود و نسبت به عملكرد گذشته اش مورد ارزيابي قرار مي گيرد» (ريان و كوپر، 1998، ص 275).ديدگاه اسلاوين در زمينه مشخصه هاي گروه مشاركتي شباهت زيادي به ديدگاه ريان و كوپر دارد. او معتقد است كه گروه مشاركتي سه ويژگي مهم دارد: «پاداشهاي گروهي، مسئوليت فردي و فرصتهاي برابر براي موفقيت. به اعتقاد او پاداش دهي به سه صورت مي تواند انجام شود: پاداشهاي گروهي در برابر موفقيت فردي، پاداشهاي

گروهي در قبال موفقيت گروهي و پاداشهاي انفرادي در قبال موفقيت انفرادي» (اسلاوين، 1991، صص 73-71).كوهن برخلاف اسلاوين اعتقادي به پاداش ندارد و بر گروه مشاركتي بدون پاداش تاكيد كرده و مي گويد «خطر پاداش در سازمانها همانند خطر يك بمب اتمي در يك شهر تازه ساز است» (الفي كوهن، 1991، صص 94-93).به اعتقاد او اگر وظايف تعيين شده در گروههاي كاري كاركنان جالب و جذاب باشد كار گروهي خود نوعي پاداش محسوب م____ي شود و ما به عنوان مدير بايد روي روش كار خود كار كنيم و آن را بهبود بخشيم. شايد در اين صورت نيازي به پاداش بيروني نباشد (الفي كوهن، 1991).او مي گويد: «در سازماني كه نفس موفقيت ارزشمند است نيازي به تشويق يا تنبيه نيست. كاربرد پاداش موجب مي شود كه موفقيت ارزش واقعي خود را از دست بدهد. از سوي ديگر، پاداشها دشمن اختراع و اكتشاف هستند، جستجو براي موفقيت، پيداكردن جواب سوالها، تحريك حس كنجكاوي، عشق ذاتي كاركنان به موفقيت خود نوعي پاداش دروني (INTRINSIC REWARD) محسوب مي شود . وظيفه مدير اين است كه اين خصوصيات ذاتي و طبيعي را در كاركنان تقويت كند. اگر تعصب را كنار بگذاريم بايد اذعان كنيم پاداشهاي دروني پايدارترين عامل موفقيت هستند» (الفي كوهن، 1995، ص 13).هانت نيز در مقاله اي تحت عنوان «دردسرهاي پاداش» مي نويسد:«گرچه والدين از جوايز به عنوان وسيله اي جهت كمك به كودكان خود بهره مي گيرند اما چه بخواهيم و چه نخواهيم استفاده كنيم ناكاميهايي را در پي خواهد داشت. ناكامي در بدست آوردن جايزه و ناكامي در جلب رضايت والدين و در نتيجه خودبه خود

امكان ترس از ناكامي فراهم مي شود حتي مي توان گفت ترس از عدم دريافت جايزه يك تنبيه است» (هانت، 2000، صص 3-2) و به قول جان هالت «وقتي بچه را مي ترسانيم يادگيري را عملاً متوقف مي كنيم. پاداشها موجب م______ي شوند كه بچه ها فرصتهاي طلائي حل مسائل را از دست بدهند. به علاوه پاداشها رفتاره_اي دروني را كم رنگ مي كنند. مثلاً بچ_ه اي كه كتابي را به منظور دريافت يك آلت موسيقي از والدين مي خواند هيچ گاه نمي تواند لذت مطالعه را احساس كند و كمتر به درك عميق مطالب كتاب نائل مي شود.بنابراين، چنانچه در يادگيري به پاداشهاي دروني توجه شود امكان رشد ذهني كاركنان بهتر فراهم گرديده و كودكان احساس آرامش و آزادي بيشت_ري مي كنند. اگر يك خانه پاكيزه مي خواهيم ظاهراً ممكن است پاداش و تنبيه ما را به اين هدف برساند. اما اگر چيزي بيش از خانه پاكيزه مي خواهيم (مثلاً مي خواهيم اين خانه توسط خود كودك ساخته شود)، در آن صورت لازم است كودكان طعم پاداشهاي دروني را بچشند، به توانائيهاي خود ايمان داشته باشند و اين كار امروز و فردا نيست بلكه سالها طول مي كشد اما ارزش هزينه كردن و انتظاركشيدن را دارد. والديني كه حوصله چنين انتظاري را دارند زماني كه مي بينند كودكانشان مستقل، خودباور، واق_ع نگر و خود كنترل ش_ده اند در عمل پاداش دروني خود را دريافت كرده اند (هانت، به نقل از هالت، 2000، صص 3-2).در زمينه استفاده از پاداش در سازمانها اسلاوين نظرگاه كاملاً متفاوتي دارد. به نظر او اگر پاداشي در كار نباشد انگيزه

كاركنان كاهش مي يابد و موفقيت نيز اهميت خود را از دست مي دهد (اسلاوين، 1991).به نظر مي رسد چنانچه در فرايند تشكيل گروههاي مشاركتي از رقابتهاي ميان فردي و ميان گروهي همچنين پاداش (بويژه پاداش مادي) استفاده شود ميزان اختلاف، تضاد و دشمني در بين كاركنان و در بين گروهها به حداكثر مي رسد، گروهها نسبت به يكديگر نگرش منفي پيدا مي كنند، نوعي اضطراب و نگراني بر گروهها حاكم مي شود و در نتيجه فرصت تفكر آزادانه از تك تك اعضاي گروه گرفته مي شود.باتوجه به ديدگاههاي مطرح شده مهمترين مشخصه هاي گروه مشاركتي را مي توان به صورت زير فهرست كرد: وابستگي دروني مثبت كه ناشي از هدف مشترك گروهي و احساس نياز اعضا به يكديگر است؛ احساس مسئوليت فردي و گروهي؛ارتباط متقابل و نزديك اعضا با يكديگر؛يادگيري مهارتهاي اجتماعي از يكديگر؛ارزشيابي مستمر عملكرد فردي و گروهي كه مي تواند در قالب دگرارزيابي يا خودارزيابي صورت گيرد؛احساس رضايت و خشنودي اعضاي گروه از كاركردن با يكديگر؛وجود اعتماد و احترام متقابل بين اعضاي گروه؛مشاركت فعال و آزاد اعضا در فعاليتها و تصميم گيريهاي گروه؛صرف زمان كافي توسط همه اعضاي گروه براي رسيدن به هدف مشترك گروهي؛فرصتهاي برابر براي موفقيت (هر عضوي متناسب با قابليت و عملكرد قبلي اش مورد ارزشيابي قرار مي گيرد و هيچ گاه مقايسه اي بين افراد صورت نمي گيرد)؛ناهمگون بودن اعضاي گروه از نظر قابليتها و مهارتهاي اجتماعي؛- نقش مدير به عنوان راهنما.نتيجه گيريگروه مشاركتي در سازمانها عبارت است از مجموعه اي از كاركنان سازمان كه براي رسيدن به هدف مشترك با يكديگر كار مي كنند و علاوه بر

اين كه مسئول رفتار خود هستند در برابر رفتار ديگران نيز احساس مسئوليت م____ي كنند.يك گروه مشاركتي موفق از طريق شناخت خود و كسب قدرت و نفوذ، وحدت و انسجام را توسعه مي دهد و در نتيجه بهتر مي تواند وظايف تعيين شده را انجام دهد. هرگروه كاري را نمي توان گروه مشاركتي ناميد، ممكن است در يك سازمان معين گروه كاري تشكيل شود اما لزوماً مشاركتي نباشد. وابستگي دروني مثبت، احساس مسئوليت فردي و گروهي، ارتباط متقابل اعضا با يكديگر، ارزشيابي مستمر عملكرد فردي و گروهي، احساس رضايت اعضا از كاركردن با يكديگر، وجود اعتماد و احترام متقابل بين اعضا، فرصتهاي برابر براي موفقيت برخي از مشخصه هاي اساسي يك گروه مشاركتي موفق محسوب مي شوند و چنانچه مديران از اين ويژگيها آگاهي داشته باشند، مي توانند گروههاي كاري غيرمشاركتي را به گروههاي مشاركتي موفق تبديل كنند. منابع1 - كرامتي محمدرضا، (1380)، رقابت يا رفاقت در كلاس درس، مجله روانشناسي و علوم تربيتي دانشگاه تهران، سال سي ويكم، شماره 2، پاييز و زمستان.2 - هسلبين و كوهن، رهبري به سوي رهبري، ترجمه محمود قرباني و محمدرضا كرامتي، انتشارات پژوهش توس، 1381.

3 - EHLY, S., AND S. LARSON. (1980). PEER TUTORING FOR INDIVIDUALIZED INSTRUCTION, BOSTON: ALYN AND BACON. 4 - FOLEY, R.M. (2001). HIGH SCHOOL PRINCIPAL, HIGH SCHOOL JOURNAL. VOL. 85, ISSUE 1.5 - GLOSSER, G.(2001). COOPERATIVE LEARNING TECHNIQUES, GLOSSER’S MATH COODIES.6 - HERRIED, C. F. (2000). WHY ISN’T COOPERATIVE LEARNING USED TO TEACH SCIENCE? AMERICAN INSTITUTE OF SCIENCES. HTM://WWW. FINDARTICLES. COM. 7 - HIRST, L. A., AND CHRISTY SLAVIK, (2000). EFFECTIVE LANGUAGE EDUCATION

PRACTICES AND NATIVE LANGUAGE SURVIVAL, CENTER FOR EXCELLENCE IN EDUCATION NORTHERN ARIZONA UNIVERSITY. 8 - HUNT, JAN. (2000). THE TROUBLE WITH REWARDS, NATURAL LIFE MAGAZINE, THE NATURAL CHILD PROJECT. HTM. 9 - JOHNSON, D. ROGER JOHNSON. AND MARY BETH STANNE. (2000). COOPERATIVE LEARNING METHODS A META-ANALYSIS, UNIVERSITY OF MINNESOTA. 10 - JOHNSON. D, AND OTHERS. (1994). COOPERATIVE LEARNING IN THE CLASSROOM, EDUCATIONAL LEADERSHIP, ASSOCIATION FOR SUPERVISION AND CURRICULUMN DEVELOPMENT, U.S.A.11 - KOHN, A. (1991). CO-OPERATIVE LEARNING, EDUCATIONAL LEADERSHIP, 48.12 - KOHN, A. (1995). PUNISHED BY REWARDS? EDUCATIONAL LEADERSHIP, VOL. 53. Number 1.13 - MILLIS. B. J. (1996). COOPERATIVE LEARNING, INSTRUCTIONAL EXELLENCE. RETREAT, UNITED STATE AIR FORCE ACADEMY, HTTP://WWW.UTC.EDU/TEACHING - RESOURCE - CENTER/COOPLEAR. HTML. 14 - PAYNE AND LESLEY WHITTAKER. (2000). DEVELOPING ESSENTAIL STUDY SKILLS, PRENTICE - HALL, ENGLAND. 15 - RYAN, K., COOPER, J. (1998). THOSE WHO CAN TEACH. BOSTON, NEW YORK. 16 - SLAVIN, R.(1991). GROUP REWARDS MAKE GROUP WORK, EDUCATIONAL LEADERSHIP, 48.17 - SLAVIN, R. (1991). SYNTHESIS OF RESEARCH ON COOPERATIVE LEARNING, EDUCATIONAL LEADERSHIP. 48. دكتر محمدرضا كرامتي: عضو هيئت علمي دانشگاه تربيت معلم سبزواردكتر محمود قرباني: عضو هيئت علمي دانشگاه منبع: http://www.imi.ir/tadbir/tadbir-138/article-138/1.asp

را كه در آن بسر مي بريم عصر سازمانها نيز ناميده اند. زمانه اي كه انسانها از بدو تولد تا پايان زندگي در ارتباط متقابل با سازمانها هستند. مرزهاي علم و دانش به سرعت در حال گسترش بوده و دايره شمول آن به تدريج تمامي وجوه زندگي مان را تحت تاثير قرار مي دهد. شرايط خاص كشورمان مشابه در گذر از دوران سنتي و ورود به دوران نيمه صنعتي و صنعتي محدوديتهاي منابع و تقاضاهاي روزافزون و متنوع مانع از روزمرگي و اكتفا به روشها و رويه هاي قبلي كار و زندگي است. در چنين شرايطي اين سوال مطرح است كه آيا سازمانها به عنوان اساسي ترين اركان اجرايي جوامع در تهيه و تامين نيازمنديهاي مردم قادرند تا با ادامه اجراي سازوكارهاي فعلي و قبلي پاسخگوي انتظارات مراجعان و مخاطبان باشند؟ يقيناً پاسخگويي به نيازمنديهاي نو و شرايط جديد جامعه مستلزم نوعي دگرگوني و اعمال تحولات اساسي در سازمانها است. از آنجا كه تغييرات و اصلاحات مورد نياز نيازمند تجديدنظر در ارزشها، ادراكات و الگوهاي فكري ثابت شده قبلي است لذا تغيير رويكردها و نگرشهاي حاكم از خود محوري، مدير محوري و تفكرات حفظ ساختارها و جايگاهها به سمت و سوي حفظ و تقويت حقوق، منزلت و كرامت كاركنان، مراجعان و مخاطبان و تغيير ساختارها بر اين اساس و اتخاذ مديريتهاي فرايندي در سازمانها از اساسي ترين راهكارهايي است كه به تدريج در سازمانها بكار گرفته مي شوند. چنانچه در سازمان محل كار خود يا محدوده كاري، پيش بيني ها، تمهيدات و برنامه هاي لازم و كافي به منظور هماهنگي با شرايط جديد را نداشته باشيم نمي توانيم به آينده كاري خود اميدوار باشيم و بزودي رقبا ما

را از صحنه بيرون خواهند كرد و چنانچه از امتياز انحصار استفاده مي كنيم نبايد در بستر راحت آن بياساييم. بخش عمده اي از خدمات ارائه شده به جامعه در حال حاضر به وسيله سازمانهاي دولتي يا وابسته به مردم ارائه مي شود كه سهم قابل توجهي از بودجه كل كشور را به خود اختصاص مي دهند و سياستهاي كلان سالهاي اخير دولتمردان مبني بر كوچك سازي حجم دولت و برون سپاري كارهاي اجرايي و تقويت وجه نظارتي دستگاههاي اجرايي از رويكردهاي ايجاد بسترهاي مناسب افزايش بهره وري، كارايي و چالاكي سازمان شناخته مي شوند. اگرچه بخشي از وقت مديران و تصميم سازان سازماني به شناسايي و چگونگي نحوه واگذاري بخشهاي قابل واگذاري از فعاليتها به بخش موسوم به خصوصي اختصاص مي يابد اما به نظر مي رسد به اين نكته اساسي توجه كافي نمي شود كه چنانچه در صدد واگذاري برخي كارها يا فعاليتهاي سازماني هستيم ابتدا بهتر است تا آن واحدها را به نوعي سروسامان داده و به سطح مناسب و قابل قبولي از كارايي رسانيده تا مالكان يا مديران جديد از ابتدا با مشكلات اساسي مواجه نباشند. به طور يقين مديران و دست اندركاران اصلي كه سالها با بخشهاي مختلف سازمان از جمله واحدها يا بخشهاي قابل واگذاري سروكار داشته اند بهتر در جريان گردش كارها و نواقص احتمالي بوده يا مي توانند باشند. وجود چالش در واحدها يا فعاليتهاي در شرف واگذاري از احتمال آنكه سرمايه و انرژي مالكان يا مديران جديد را به بيراهه هدايت كند يك مساله مهم بوده و سردر گمي مخاطبان سازماني را سبب مي شود. بيان انتظارات، محدوديتها و نارسائيهاي احتمالي سازمان و يا سياستهاي كلي به وسيله مديران سازمانها و درخواست همفكري

و مشاركت از كاركنان بهيچوجه از اقتدار مديران و سازمان ها نكاسته بلكه عموم كاركنان را با حقايق آشنا و برخي را به تفكر و چاره جويي هدايت كرده كه منافع سرشاري براي سازمان و كاركنان و مخاطبان خواهد داشت. همچنين استفاده مناسب تر از ظرفيتها و قابليتهاي نهاده هاي سازماني به ويژه نهاده هاي انساني در شناسايي، رفع و محو نواقص احتمالي قبل از واگذاري موجبات تداوم تسهيل در فرايندهاي كاري را فراهم ساخته كه در نهايت بالندگي و بهسازي سازمان، رضايتمندي ارباب رجوع و افزايش سطح مصالح و درآمدهاي ملي را دربر خواهد داشت. منبع:سايت آفتاب

سهيم باشند و با استفاده از اينها مي توان به بودجه لازم جهت ارتقاي وضعيت اقتصادي دستيابي پيدا كرد، اين عملكرد ها مي توانند شهرواندان، محيط زيست شهري و ظرفيت كارآيي و توليدات شهر را تحت تاثير قرار دهد. كلانشهرها در همه نقاط دنيا با مسائل نسبتا پيچيده اي روبرو هستند، تهران نيز از اين موضوع مستثني نيست. در سال هاي اخير گام هاي مثبتي در موضوعات شهري برداشته شده اما نبايد فراموش كرد شهر و مردم بسيار سريعتر از تصميمات مديران آن در حركت هستند، از اين رو غالبا سياستگذاري ها و راهكارهاي گرفته شده در مقابله با مسائل جاري در حكم برخوردهاي مقطعي و التيامي به شمار مي رود. براساس برنامه چشم انداز 20 ساله كشور قرار است ايران به قدرت اول اقتصادي منطقه ارتقا يافته و در كنار آن تهران نيز براساس پيش بيني ها با رشد 8 درصدي به يكي از 5 شهر مهم خاورميانه تبديل شود. از آنجايي كه مديريت شهري نيز با توجه به اهميت اثرگذاري سياست ها به عنوان حكومت محلي، نقش مهمي در تعامل روشن و شفاف با بخش دولتي و خصوصي ايفا مي كند، بايد در برنامه ريزي هاي خود براي پايتخت به اين موضوع توجه ويژه داشته باشد. پرسش اساسي در اين زمينه اين است كه عملكرد برنامه ريزان شهري بايد به چه صورت باشد تا هم زمينه هاي پايداري، ايمني و ارتقاي كيفي محيط شهر حفظ شود و هم به شكل گيري اقتصاد شهري بالنده كمك نمايد و هم با سياست هاي كلان كشور و نقش تهران در افق زماني آينده همسو باشد؟با افزايش جمعيت شهرها و روند رو به رشد شهرنشيني در جامعه، پرداختن به تمامي جوانب زندگي شهرنشيني

اعم از امور اقتصادي، اجتماعي، فرهنگ، عمراني و حتي سياسي مورد توجه قرار گرفته است و مبحث اقتصاد شهري و توسعه آن به دليل اثر گذاري بر ساير موارد بيش از پيش تاكيد شده است. مديريت شهري نيازمند يك نظام پايدار درآمدي است. همه سازمانها و نهادها اعم از دولتي و غيردولتي به همراه كليه شهروندان بايد به نسبتي كه از خدمات مختلف در سطح شهر استفاده مي كنند بهاي آن را در قالب عوارض پرداخت كنند و چنانچه نخواهيم مديريت شهر در تنگناها براي اداره شهر ناچار به اتخاذ سياست هاي مقطعي براي كسب درآمد شود كه غالبا نيز مخالف راهبردهاي توسعه پايدار است، همراهي و كمك دولت در تحقق اين فرآيند و الزام سازمان ها و نهادها به پرداخت سهم خود به عنوان عوارض و بدهي هاي قبلي ضروري است. در اين ميان اقتصاد شهري و ساز و كار حاكم بر دخل و خرج كلان شهرها موضوعي است كه طي ساليان اخيرمديران شهري و به خصوص كلان شهرها به آن بيشتر از گذشته توجه داشته اند.ايجاد تحول در منابع درآمدي كلان شهرهاي كشور اصلي ترين رسالت مديران آينده شهرها خواهد بود.محله محوري اولين گام در راه دستيابي به درآمدهاي پايدار در شهرداري ها دانست چرا كه در وهله اول مردم سالاري يعني حذف فاصله بين دستگاه هاي دولتي و مردم را در پي دارد و در مرحله بعد واحدهاي محلي با در دست گرفتن اختيارات بيشتر هم از لحاظ اقتصادي به منابع محلي متكي خواهند بود و هم از نظر اجتماعي ناگزير از توجه به خواست و در نهايت به مشاركت مردم است.به همين دليل است كه هر

گونه نهاد سازي در راستاي دموكراتيزه كردن فرايند مديريت و برنامه ريزي ، تمركز زدايي در اين فرايند و محلي گرايي در هر بخش حداقل سه وجه مديريتي اقتصادي و اجتماعي خواهد داشت.از نظر طراحان ناحيه محوري در سطح ناحيه از سه طريق مشخص مي توان مشاركت مالي مردم را جلب كرد ساكنان ناحيه ها يا هزينه هاي آن را مي پردازند و با همكاري باعث كاهش هزينه هاي ناحيه مي شوند و يا با انجام فعاليت هاي معين كوچك با قيمت كمتر باعث صرفه اقتصادي بيشتر عمليات در سطح ناحيه براي شهرداري هستند.بر اساس طرح جديد جامع شهر تهران موضوع دريافت حق سارژ مطرح شده است به گونه اي كه در كنار افزايش سطح خدمات رساني شهرداري به شهروندان، مردم نيز هزينه خدمات دريافتي از سوي مديريت شهري را بپردازند.به طور كلي يكي از مهمترين چالش هاي شهرداري در بخش اقتصادي طرح ناحيه محوري تعريف ابعاد، نوع، چگونگي و ميزان مشاركت مالي مردم در ناحيه است و در اين زمينه بايد عمليات احصاي دقيق در سطح ناحيه باشد.بخش احساس تعلق شهروندان به كوچه، خيابان محله و ناحيه اي كه در آن زندگي مي كنند به عنوان مبناي تمايل آنان به پرداخت هزينه ها نياز به مطالعات دقيق و گسترده اي در زمينه امكان سنجي استقلال مالي نواحي دارد.سخن آخر آنكه مديريت شهري با محوريت محله محوري و تدوين برنامه هاي منطبق با نياز شهروندان عملا مي تواند مقوله فراموش شده حقوق شهروندي و اقتصادشهري را احيا كند.

خبرگزاري موج - گروه اجتماعي http://www.mojnews.com/fa/Miscellaneous/ViewContents.aspx?Contract=cms_Contents_I_Newsr=341942

زندگي براي پيشبرد اهداف نميتواند مهمتر و مؤثرتر از مديريت و رهبري باشد. انسان پس از پيمودن مسيرهاي پرفراز و نشيب به اصول و مبانياي در مديريت دست يافته كه نتيجه آن، دگرگوني چهره جهان است. مديريت در دنياي كنوني، به فنون و رموزي پيچيده و اصولي پويا مجهز شده است. البته تحليل درباره مديريت، بحثي جديد نيست؛ بلكه از دغدغههاي كهن بشر است و به يك ملت اختصاص ندارد. متفكران در طول تاريخ، درباره مديريت، بسيار سخن گفته و آثاري گرانسنگ از خود به يادگار گذاشتهاند؛ از جمله افلاطون، ارسطو، فارابي، ابنخلدون، خوانالصفا، ابنسينا و خواجه نظامالملك. در دنياي اسلام، پس از رسولخدا(ص)، امام علي(ع) ترسيمي الهي از اداره كارآمد جامعه ارائه كرده است.از مديريت تعريفهاي متعددي ارائه شده، ولي قدر مشترك تعريفها اين است كه «مديريت، استفاده بهينه از منابع انساني و غير انساني به منظور تحقق اهداف از پيش تعيين شده با توجه به قوانين حاكم است.» استاد مطهري مديريت را اينگونه تعريف ميكند: «مديريت انسانها عبارت است از فن بهتر بسيج كردن و بهتر سامان دادن و بهتر سازمان دادن و بهتر كنترل كردن نيروهاي انساني و به كار بردن آنها.»اكنون چهار موضوع از آثار و بركات استقرار نظام مديريت مشاركتي(مشورتي) يعني: «اخلاق سياسي، حقوق متقابل مردم و حكومت، اعتدال، كار و توليد» ميباشد را شرح ميدهيم.كار و توليدهر نظام اقتصادي كه ايجاد زمينه كار، اشتغال و افزايش توليد را از وظايف مهم خود بداند، به طور طبيعي بايد ابتدا شرايط مناسب بينشي، رفتاري، ارزشي و فرهنگي كار، اشتغال و توليد را فراهم سازد و سپس مكانيزمها و متغيرهاي مستقل و

تابع اقتصادي را هماهنگ و سازگار با عناصر فرهنگي به كار گيرد. بيشك كاستي بينش درباره كار مثبت و ضعف ارزشي تلاش و پشتكار در سطح جامعه، رفتارهاي متناسب با شكوفايي توليد و اشتغال را به شدت تحت تأثير قرار ميدهد. امام صادق(ع) در اهميت اين موضوع اينگونه ميفرمايد: «كان اميرالمؤمنين _ صلوات الله عليه _ يضرب بالمَودّ(بالفتح) و ستخرج الارضين؛ عليابنابيطالب _ درود خدا بر او باد _ با بيل زمين را آماده كشت ميكرد. (1) و همچنين فرمودند: «كان اميرالمومنين(ع) كان يخرج و معه احمال النوي؛ امام علي(ع) از خانه خارج ميشد در حالي كه بار هسته خرما حمل ميكرد.»(2) ابن ابياحديد نيز درباره آن حضرت چنين ميگويد: «كان يعمل بيده و يحرث الارض و يستقي الماء و يغرس النخل كل ذلك يباشره بنفسه الشريفه؛ او با دستان خود كار ميكرد؛ هماره زمين را كشت و آبياري ميفرمود و هسته خرما ميكاشت. آن حضرت بعد از آباد كردن مزارع، آنها را براي فقرا وقف ميكرد.»(3)رويكرد اقتصادي كار، اشتغال، توليدنامه امام علي(ع) به مالك اشتر را ميتوان تبيينكننده ديدگاههاي آن حضرت درباره مسائل گوناگون حياتي جامعه دانست. در اين منشور، اهداف كلي حضرت و راهكارهاي تحقق آنها بيان شده است.بيشك توليد و تأمين نيروي انساني مناسب، دو پديده اجتماعياند كه به مناسبات و شرايط اجتماعي هماهنگ نياز دارند. چرخه توليد كالا و خدمت و تأمين نيروي انساني با مهارت و كارآزمودگي، فقط در سايه روابط درست اجتماعي شكل نميگيرد. از اينرو، در ادامه به تبيين ساختار كلي و اصول و شرايط ضروري اشتغال و توليد يعني: «زير ساخت اجتماعي و اقتصادي» از ديدگاه امام

علي(ع) ميپردازيم. چرا كه بيترديد با پيدايش اين اصول كلي، مسير اشتغال و توليد در جامعه هموار ميگردد.اصول زيرساختي و راهبردي1.عدالت اجتماعي(زمينهساز مشاركت مردم) 2. تعليم و تربيت(تربيت نيروي انساني ماهر)3. شكوفايي بخشهاي مهم اقتصادي(زراعت، صنعت و تجارت) 4. راهبردها1. عدالت اجتماعيبيشك عدالت اجتماعي برآيند حاكميت عدالت در نهادهاي مختلف جامعه است. از اينرو، امام علي(ع) عدالت را شرط ضروري استواري روابط مردم و حاكميت و آهنگ پيشرفت جامعه ميداند.«بزرگترين حقها كه خدايش واجب كرده است، حق والي بر رعيت است و حق رعيت بر والي كه خداي سبحان آن را واجب نمود و حق هر يك را به عهده ديگري واگذار نمود و آن را موجب برقراري پيوند آنان و ارجمندي دين ايشان نمود. پس حال رعيت نيكو نگردد جز آنگاه كه واليان نيكو رفتار باشند. پس چون رعيت حق والي را بگذارد و والي حق رعيت را به جاي آرد، حق ميان آنان بزرگ مقدار شود و راههاي دين پديدار و نشانههاي عدالت برجا و سنّت چنان كه بايد اجرا گردد. پس كار زمانه آراسته گردد و طمع در پايداري دولت پيوسته و چشم آز دشمنان بسته، و اگر رعيت بر والي چيره شود و يا ولي بر رعيت ستم كند، اختلاف كلمه پديدار گردد و نشانههاي جور آشكار و تبهكاري در دين بسيار.»(4)2. تعليم و تربيتتعليم و تربيت از وظايف مهم حاكميت به صورت كلي و از وظايف امامت به صورت خصوصي به شمار ميآيد. چنانكه اشاره شد، امام علي(ع) يكي از اهداف حاكميت خود را استصلاح مردم(تعليم تربيت) ميداند و اين امر را از حقوق مردم به شمار ميآورد:«و تعليمُكُم كَيلا

تَجهَلوا و تأديبُكم كَيما تَعلموا؛شما را تعليم دهم تا نادان نمانيد و آداب آموزم تا بدانيد.» (5)«إنه لما كان يفرغ من الجهاد يتفرَّغ لتعليم الناس و القضاء بينهم؛ امام علي(ع) آنگاه كه از جهاد فارغ ميگشت، به تعليم مردم و قضاوت بين آنها ميپرداخت.»(6) بديهي است رويكرد تعليم و تربيت در عصر امام علي(ع) از آموزههاي تربيتي، سياسي، اجتماعي و اخلاقي است. در عصر آن حضرت، مبارزه با جهل، كوتهبيني، ظاهرنگري، سطحينگري و سادهلوحي اجتماعي كه زمينه آسيبپذيري جامعه را فراهم ميآورد، مسألهاي حياتي و سرنوشتساز به شمار ميآمد. واژه «استصلاح» نيز به همين حوزه از آموزش ناظر است. اداره حكيمانه جامعه آن روز تعليم و تربيتي بيش از اين را نميطلبيد. ولي در عصر حاضر، نهاد تعليم و تربيت بايد در جهت «استصلاح» و پيشرفت فرهنگي مردم، رشد فرهنگ عمومي، تقويت وفاق اجتماعي، از ميان بردن آسيبهاي گوناگون اجتماعي و گسترش مهارت و فن نيز گام بردارد. يكي از زيرساختهاي مهم و سرنوشتساز اشتغال و توليد، تربيت نيروي انساني كارآفرين است. هر چه نظام تعليم و تربيت پيشرفتهتر باشد، استعدادهاي مختلف افراد جامعه شكوفاتر و درنهايت كارآفريني و ايجاد شغلهاي كيفي و جديد بيشتر ميشود و تَوَخَّ منهم اهلَ التَجربه و الحياء من اهل البيوتاتِ الصالحه والقدَم فيالاسلام المتقدمه؛ و عاملاني اينچنيني را در ميان كساني جو كه تجربه و حيا دارند، از خاندانهايي پارسا كه در مسلماني قدمي پيشتر دارند.»(7) درواقع كارگزاراني ميتوانند مسئوليت مديريت را به عهده گيرند كه هم تجربه كاري دارند و هم صداقت و درستكاري.3. شكوفايي بخشهاي مهم اقتصاديالف. بخش كشاورزي: اين بخش در نظر امام علي(ع) جايگاهي ويژه

دارد و صلاح و نفع و خير مردم به صلاح طبقه كشاورز وابسته است. بر اين اساس، هماره به مدارا با دهقانان توصيه ميفرمود:«كان عليٌ عليه السلام يوصي بالاكارين و هم الفلاحون؛ آن حضرت به فرماندهان نظامي نيز چنين دستور ميداد كه مراقب باشند از سوي آنها به كشاورزان ظلم و ستم نشود؛ أنشِدُكم اللهَ في فَلاحي الارضَ ان يُظلَموا قِبلكم؛ از شما فرماندهان نظامي ميخواهم مبادا فلاحت پيشگان به وسيله شما مورد ستم واقع شوند.»(8)شكوفايي و بهرهدهي بخش كشاورزي در آن زمان با زمين و آب و حيواني كه كشت به كمك آن انجام پذيرد، تامين ميشد. امروزه برآوردن نياز و حاجت كشاورزان تنها به اين سه عامل بستگي ندارد. بلكه براي شكوفايي كشاورزي، بايد به طور منطقي برنامهريزي كرده و نيازهاي زنجيره تهيه و توليد و توزيع آن را برآورده نمود، زنجيرهاي كه از كاشت و داشت و برداشت آغاز و به تثبيت قيمت محصولات و بيمه كردن آنها و بازاريابي و صادرات به بازارهاي رقابتي جهان و ارزيابي بازخوردهاي آن پايان ميپذيرد.ب. صنعت و تجارت: در ديدگاه امام علي(ع) جامعه از طبقات مختلف نظاميان، كشاورزان، قضات، كاتبان خاص و عام(هيأت وزرا و معاونان)، كارمندان، بازرگانان، صاحبان صنعت و محرومان و ناتوانان تشكيل ميشود. سرنوشت اين طبقات در عينيّت جامعه و حيات اجتماعي به يكديگر وابسته است.اثر وجودي اين صنعتگران اين است كه كار مردم را كفايت ميكنند، زيرا به ياري فكر و بازوي خود، مصنوعاتي(كالاهاي سرمايهاي و مصرفي) ميسازند كه ديگران توان ساخت آن را ندارند. «امام(ع) به اثر وجودي بازرگانان و صنعتگران تصريح ميكند و با تأكيد بر توجه و توصيه

در مورد آنان ميفرمايد: ثمّ التوصِ بالتّجار و ذَوي الصِناعات واليص بهم خيرا؛ المُقيم منهم، و المضطرب بماله و المترفّق ببدنه، فانّهم موادٌ المنافع و أشب ابُ المَرافِقِ، و جلابها من المباعِدِ و المَطارح في بَرّك و بَحرك و سَهلك و جبلكَ، و حيث لا يلتَئم الناس لمواضعها و لا يجتَرثون عليها، فأنهم سِلم لا تُخ افُ بائقتُه و صُلح لا تُخشي غائلته؛ ديگر اينكه نيكي به بازرگانان و صنعتگران را بر خود بپذير و سفارش كردن به نيكويي درباره آنان را به عهده گير، چه كسي كه بر جاي بود و چه آن كه با مال خود از اين سو بدان سو رود با دسترنج خود كسب كند كه آنان مايه منفعتاند و پديدآورندگان وسيلت هاي مورد نياز و آسايش و آورنده آن از جاهاي دوردست و دشوار، در بيابان و دريا و دشت و كوهسار، جايي كه مردم در آنجا گرد نيايند و در رفتن بدانجا دليري ننمايند. اين بازرگانان مردمي آرامند و نميستيزند و آشتياند، و فتنهاي نميانگيزند.»(9)مأخذ:- مجموعهاي از چشمانداز امام علي(ع) به سفارش كانون انديشه جوان، ناشر: مؤسسه فرهنگي دانش و انديشه معاصر.- نهج البلاغه:1 _ 9.

http://tajalli-month.org/viewArticle.php?page=p04id=506

شريفه­اي را كه به يك موضوع سياسي پرداخته اند، باتوجه به تفاسير معتبر، مورد بررسي قراردهيم. آن موضوع سياسي كه در اينجا مدّ نظر مي­باشد، مقوله­ي «مشورت» است. سؤال اساسي در اين نوشتار آن است كه « آيا زمامداران جامعه اسلامي مي­توانند بدون توجه به نظر افراد جامعه و بدون مشورت با آن­ها به اداره­ي جامعه بپردازد؟ اگر نه، در چه زمينه­هايي بايد با ايشان مشورت كنند؟» پاسخ كامل و جامع به اين سؤال بسيار فراتر از يك مقاله است و نيازمند نگارش چندين رساله در اين زمينه مي­باشد. در اين نوشتار تنها پاسخي كوتاه به اين سؤال داده خواهد شد. به همين منظور ابتدا آياتي را كه در آن­ها ماده­ي مشورت يعني حروف «ش، و، ر» بكار رفته بود را يافته و سپس با مراجعه به چند نمونه از تفاسير معروف و گرانسنگ درصدد جواب به اين سوال برآمده­ايم.مقدمهاگر در آيات قرآن كريم جستجو كنيم به آياتي برخواهيم خورد كه در آن­ها از مقوله­ي مشورت سخن به ميان آمده است. اين آيات در يك دسته بندي كلي به دو بخش تقسيم مي­شوند: يكي آياتي كه در آن­ها واژه­ي مشورت يعني حروف «ش، و، ر» بكار رفته و دسته­ي ديگر آياتي­اند كه واژه­ي مشورت هرچند به صورت مستقيم در آن­ها نيامده اما به مفهوم مشورت اشاره دارند و حاكي از مشورت فردي با ديگران مي­باشد. در اين زمينه مي­توان به آيات 29 تا 35 از سوره­ي نمل كه در آن­ها به مشورت ملكه­ي سبا با اطرافيانش پرداخته شده و يا آياتي از اين دست اشاره نمود. مطمئناً دست­يابي به نگاهي جامع در مورد مشورت از

نظر قرآن و پي بردن به ريزه­كاري­هاي آن مستلزم بررسي هر دو دسته از آيات مي­باشد. در اين نوشتار تنها به بررسي آياتي از قرآن پرداخته مي­شود كه ماده­ي مشورت در آن­ها بكار رفته است. اين آيات عبارتند از:1.      سوره­ي بقره، آيه­ي233:مادران، فرزندان خود را دو سال تمام، شير مى دهند. (اين) براى كسى است كه بخواهد دوران شيرخوارگى را تكميل كند. و بر آن كس كه فرزند براى او متولّد شده [پدر]، لازم است خوراك و پوشاك مادر را به طور شايسته (در مدت شير دادن بپردازد حتى اگر طلاق گرفته باشد.) هيچ كس موظّف به بيش از مقدار توانايى خود نيست! نه مادر (به خاطر اختلاف با پدر) حق ضرر زدن به كودك را دارد، و نه پدر. و بر وارث او نيز لازم است اين كار را انجام دهد [هزينه مادر را در دوران شيرخوارگى تأمين نمايد]. و اگر آن دو، با رضايت يكديگر و مشورت، بخواهند كودك را (زودتر) از شير بازگيرند، گناهى بر آنها نيست. و اگر (با عدم توانايى، يا عدم موافقت مادر) خواستيد دايه اى براى فرزندان خود بگيريد، گناهى بر شما نيست به شرط اينكه حق گذشته مادر را به طور شايسته بپردازيد. و از (مخالفت فرمان) خدا بپرهيزيد! و بدانيد خدا، به آنچه انجام مى دهيد، بيناست![1]2.      سوره­ي آل عمران، آيه­ي159:به (بركت) رحمت الهى، در برابر آنان [مردم نرم (و مهربان) شدى! و اگر خشن و سنگدل بودى، از اطراف تو، پراكنده مى شدند. پس آنها را ببخش و براى آنها آمرزش بطلب! و در كارها، با آنان مشورت كن! اما هنگامى كه تصميم گرفتى، (قاطع باش! و) بر خدا

توكل كن! زيرا خداوند متوكلان را دوست دارد.[2]3.      سوره­ي شوري، آيه­ي38:و آنان كه دعوت پروردگارشان را پاسخ مى گويند و نماز مى گزارند و كارشان بر پايه­ي مشورت با يكديگر است و از آنچه به آنها روزى داده ايم انفاق مى كنند[3]...از ميان اين سه آيه­ي شريفه، آيه­ي اول چند نكته را درباره­ي خانواده مطرح مي­كند و لذا از آن حيث كه به موضوع تحقيق ما مربوط نمي شود، از آن مي­گذريم. اما آيات دوم و سوم به مقوله­ي مشورت در حوزه­ي سياست پرداخته­اند و لذا آن­ها را مورد بررسي قرار مي­دهيم.در اين نوشتار سعي شده از دو تفسير شيعي و دو تفسير سني استفاده شود. ملاك هايي كه براي انتخاب اين تفاسير مدّ نظر بوده اند عبارتند از: 1.مذهب نويسنده، 2.قرن نگارش آن تفسير، 3.نوع تفسير و رويكرد نويسنده، 4. معتبر و مشهور بودن آن تفسير. با در نظر گرفتن اين ملاك ها تفاسير انتخاب شده عبارتند از:نام تفسير نام نويسنده مذهب قرن نوع تفسير تفسيرالقرآن المجيد شيخ مفيد شيعه چهارم كلامي- فقهي ترجمه­ي جامع البيان طبري سني چهارم روايي- اجتهادي الميزان في تفسير القرآن علامه طباطبايي شيعه چهاردهم اجتهادي في ظلال القرآن سيد قطب سني چهاردهم اجتماعي- تربيتي حال به بررسي دو آيه­ي مذكور مي­پردازيم.الف) «به (بركت) رحمت الهى، در برابر آنان [مردم نرم (و مهربان) شدى! و اگر خشن و سنگدل بودى، از اطراف تو، پراكنده مى شدند. پس آنها را ببخش و براى آنها آمرزش بطلب! و در كارها، با آنان مشورت كن! اما هنگامى كه تصميم گرفتى، (قاطع باش! و) بر خدا توكل كن! زيرا خداوند متوكلان را دوست دارد.»[4]خداوند متعال در اين آيه­ي شريفه

به نعمتي كه به نبي مكرم اسلام(صلي الله عليه و آله) عطا فرموده، اشاره مي­نمايد و سپس ايشان را امر به چهار چيز مي­كند: يكي اينكه از مردم بگذرد، ديگر اينكه براي ايشان استغفار كند، و سوم اينكه با ايشان در كارها مشورت نمايد، و چهارم اينكه بعد از تصميم گيري به خدا توكل كند.شيخ مفيد به خاطر رويكرد كلامي خويش، در تفسير اين آيه­ي كريمه بيشتر به اين مسئله پرداخته كه علت امرشدن پيامبر اكرم(صلي الله و عليه وآله) به مشورت با اصحاب چيست؟ وي در پاسخ به اين سوال بيان مي­دارد كه پيامبر اكرم(صلي الله و عليه وآله) كامل­ترين مخلوقات از لحاظ عقلي و داناترين موجودات از لحاظ علمي است و لذا نياز به مشورت ندارد. به همين خاطر دستور خداوند متعال در اين آيه مبني بر مشورت، نه به خاطر- نعوذ بالله- برطرف شدن جهل پيامبر و كامل شدن عقل وي بلكه بخاطر دلايل ديگري مي باشد.[5]شيخ مفيد(رحمه الله تعالي) پس از اثبات بي نيازي پيامبر اكرم(صلي الله و عليه وآله) از مشورت به بيان آن دلايل مي­پردازد. او مي­گويد دليل مشورت پيامبر اكرم(صلي الله و عليه وآله) با اصحاب اين است كه با اين كار اولاً در اثر جمع­كردن اصحاب به دور يكديگر و ايجاد زمينه­ي لازم براي همفكري آنان با يكديگر قلب­ها را بهم نزديك كرده و تأليف قلوب نمايد. ثانياً مسلمانان را رشد دهد [اين رشد به دو گونه مي­تواند باشد: يكي اينكه مشورت با افراد باعث رشد شخصيت آنان مي­شود زيرا مشورت با كسي نشان از آن دارد كه او را صاحب­نظر در زمينه­ي مورد نظر مي­دانند، و

ديگر اينكه مشورت پيامبر(صلي الله و عليه وآله) با افراد وپياده­سازي نظرات آنان موجب آن مي­شود كه وقتي آنان آثار مثبت و منفي نظرات خود را ديدند متوجه نقاط ضعف و قوت فكري خود بشوند] و ثالثاً منافقان را از نحوه و محتواي مشورتشان بشناسد.[6]مرحوم طبري نيز در جامع البيان، در تفسير اين آيه، ابتدا به واژه « الامر» پرداخته و بيان مي­دارد كه اين واژه در اينجا به معناي مكايد و حيله­هاي نظامي و رويارويي با دشمنان است. او واژه­ي «هم» را در «شاورهم»، اصحاب رسول خدا(صلي الله و عليه وآله) مي­داند. وي سپس به فلسفه­ي مشورت پيامبر اعظم(صلي الله و عليه وآله) مي­پردازد و در اين باره مي­گويد: پيامبر اكرم(صلي الله و عليه وآله) به لحاظ كامل بودن از حيث عقلي و علمي نيازي به مشورت ندارد، اما اينكه ايشان امر به مشورت شده­اند براي اين است كه اولاً در مجلس مشورت و ارائه نظرات كه هركس و از جمله نبي اكرم(صلي الله و عليه وآله) نظر خويش را ارائه مي­دهد، فضل آن حضرت به دليل دادن نظرات بهتر شناخته مي­شود. ثانياً با در نظر گرفتن جايگاه والاي پيامبر اكرم(صلي الله و عليه وآله) در برخورداري از كمالات و برتري عقلي و علمي، اهتمام ايشان به مشورت باعث سنت شدن اين عمل در بين اصحاب مي­شود. زيرا وقتي كه اصحاب مي­ديدند پيامبر(صلي الله و عليه وآله) كه نيازي به مشورت ندارد، در بعضي از امور به مشورت مي­پردازد، مي­فهميدند كه آنان با علم اندك خود حتماً بايد در امور خود به مشورت با ديگران بپردازند. ثالثاً اصحاب مي­ديدند كه نبي مكرم اسلام(صلي الله

و عليه وآله) به پيشنهادات آنان گوش مي­دهد و نظرات آنان را به كار مي­بندد. اين امر باعث وحدت بيشتر مومنين و حرف شنوي آنان از پيامبر اكرم(صلي الله و عليه وآله) در امور ديني و دنيايي مي­شد[7]، زيرا توجه پيامبر(صلي الله و عليه وآله) به نظرات آنان و تلاش براي پياده­سازي آن­ها، ايشان را تشويق به همكاري و كمك براي به نتيجه رسيدن آن نظرات مي­نمود.   علامه طباطبايي(رحمه الله) اين آيه­ي شريفه را امضاي سيره­ي آن حضرت در مشورت با اصحاب (در جنگ احد و ...) مي­دانند. «اين جمله براى اين آمده كه سيره رسول خدا (ص) را امضا كرده باشد، چون آن جناب قبلا هم همين طور رفتار مى كرده و جفاى مردم را با نرم خويى و عفو و مغفرت مقابله مى كرده و در امور با آنان مشورت مى كرده است، به شهادت اينكه اندكى قبل از وقوع جنگ با آنان مشورت كرد، و اين امضا اشاره اى است به اين كه رسول خدا (ص) بدانچه مامور شده عمل مى كند و خداى سبحان از عمل او راضى است.» ايشان واژه­ي « الامر» را نه تنها امور نظامي بلكه آن را شامل همه­ي اموري كه مربوط به اداره­ي جامعه شود، مي­دانند.[8]سيد قطب با رويكرد اجتماعي خود، در ذيل اين آيه به اهميت مشورت در حكومت مي­پردازد. وي بيان مي­دارد: مشورت قطعاً سنگ بناي اساسي حكومت اسلامي است كه نظام اسلامي بدون آن برپا نمي­گردد... اما شكل مشورت و وسيله­ي فعليت بخشيدن به آن مي­تواند بر طبق اوضاع و شرايط امت و نيازهاي زندگي پيشرفت و تكامل يابد و لذا هر شكل و وسيله­اي كه به كمك آن

حقيقت مشورت- نه فقط ظاهر آن- تحقق يابد، اسلامي تلقي مي­شود.[9]منابع:1. سيد بن قطب بن ابراهيم شاذلي، فى ظلال القرآن، دارالشروق، بيروت- قاهره، چاپ هفدهم، 1412ق.2. شيخ مفيد محمد بن محمد، تفسير القرآن المجيد، مركز انتشارات دفتر تبليغات اسلامى، قم، چاپ اول، 1424ق.3. طباطبايى سيد محمد حسين، ترجمه تفسير الميزان، دفتر انتشارات اسلامى جامعه ى مدرسين حوزه علميه­ي قم، قم، چاپ پنجم، 1417ق.4. طبرى ابو جعفر محمد بن جرير، جامع البيان فى تفسير القرآن، دار المعرفه، بيروت، چاپ اول، 412 ق 0--------------------------------------------------------------------------------*  كارشناس ارشد علوم سياسي[1] «وَ الْوالِداتُ يُرْضِعْنَ أَوْلادَهُنَّ حَوْلَيْنِ كامِلَيْنِ لِمَنْ أَرادَ أَنْ يُتِمَّ الرَّضاعَةَ وَ عَلَى الْمَوْلُودِ لَهُ رِزْقُهُنَّ وَ كِسْوَتُهُنَّ بِالْمَعْرُوفِ لا تُكَلَّفُ نَفْسٌ إِلاَّ وُسْعَها لا تُضَارَّ والِدَةٌ بِوَلَدِها وَ لا مَوْلُودٌ لَهُ بِوَلَدِهِ وَ عَلَى الْوارِثِ مِثْلُ ذلِكَ فَإِنْ أَرادا فِصالاً عَنْ تَراضٍ مِنْهُما وَ تَشاوُرٍ فَلا جُناحَ عَلَيْهِما وَ إِنْ أَرَدْتُمْ أَنْ تَسْتَرْضِعُوا أَوْلادَكُمْ فَلا جُناحَ عَلَيْكُمْ إِذا سَلَّمْتُمْ ما آتَيْتُمْ بِالْمَعْرُوفِ وَ اتَّقُوا اللَّهَ وَ اعْلَمُوا أَنَّ اللَّهَ بِما تَعْمَلُونَ بَصيرٌ» (بقره: 233).[2] «فَبِما رَحْمَةٍ مِنَ اللَّهِ لِنْتَ لَهُمْ وَ لَوْ كُنْتَ فَظًّا غَليظَ الْقَلْبِ لاَنْفَضُّوا مِنْ حَوْلِكَ فَاعْفُ عَنْهُمْ وَ اسْتَغْفِرْ لَهُمْ وَ شاوِرْهُمْ فِي الْأَمْرِ فَإِذا عَزَمْتَ فَتَوَكَّلْ عَلَى اللَّهِ إِنَّ اللَّهَ يُحِبُّ الْمُتَوَكِّلينَ» (آل­عمران: 159).[3] «وَ الَّذينَ اسْتَجابُوا لِرَبِّهِمْ وَ أَقامُوا الصَّلاةَ وَ أَمْرُهُمْ شُورى بَيْنَهُمْ وَ مِمَّا رَزَقْناهُمْ يُنْفِقُونَ» (شوري: 38).[4] «فَبِما رَحْمَةٍ مِنَ اللَّهِ لِنْتَ لَهُمْ وَ لَوْ كُنْتَ فَظًّا غَليظَ الْقَلْبِ لاَنْفَضُّوا مِنْ حَوْلِكَ فَاعْفُ عَنْهُمْ وَ اسْتَغْفِرْ لَهُمْ وَ شاوِرْهُمْ فِي الْأَمْرِ فَإِذا عَزَمْتَ فَتَوَكَّلْ عَلَى اللَّهِ إِنَّ اللَّهَ يُحِبُّ الْمُتَوَكِّلينَ» (آل عمران: 15).[5] شيخ مفيد محمد بن محمد، تفسير القرآن المجيد،

مركز انتشارات دفتر تبليغات اسلامى - قم، چاپ اول، 1424 ق، ص 107[6] شيخ مفيد محمد بن محمد، همان، ص 108و109.[7] طبرى ابو جعفر محمد بن جرير، جامع البيان فى تفسير القرآن، دار المعرفه - بيروت، چاپ اول، 1412 ق، ج 4، ص 100 و101.[8] طباطبايى سيد محمد حسين، الميزان فى تفسير القرآن، دفتر انتشارات اسلامى جامعه ى مدرسين حوزه علميه قم - قم، چاپ پنجم، 1417 ق، ج 4، ص 56.[9] سيد بن قطب بن ابراهيم شاذلي، فى ظلال القرآن، دارالشروق - بيروت - قاهره، چاپ هفدهم، 1412 ق، ج 1، ص 501. منبع: سياست ما

استفاده قرار گيرند. مديريت مشاركتي ابزاري است كه پتانسيل عظيمي براي افزايش مشاكت سازماني در سازمان اموزشي دارد.

واژه هاي كليدي: مديريت مشاركتي، مشاركت سازماني، معلمان زن، دبيرستان، مولفه ها.1. مقدمه :سياست عدم تمركز در آموزش و پرورش- به همراه مشاركت انجمن هاي مدرسه در اداره و مديريت مدارس- يكي از روند جاري در حال وقوع در جهان امروز است (Walker and Dimmock, 2000). امروزه به دليل پيشرفت روز افزون، سازمان هاي آموزشي در ايران با نياز ضروري براي مديريت مشاركتي روبرو هستند، زيرا مدارس در ايران براي دفاع از ايده هاي خلاق و تفكرات معلمان ، والدين و اجتماع  نيازمند به كار گيري بهترين منابع و تلاش ها مي باشند. اجراي اين سيات نيازمند مديريت مدارسي است كه مزاياي مديريت مشاركتي را باور داشته باشد. بنابراين، انجام اين سياست نيازمند تغيير در نگرش ها در جهت شيوه مشاركت در مدارس و تجديد نظر در نقش هاي معلمان، دانش آموزان و والدين در فرآيند مديريت مدارس است. در حال حاظر، شرايط امور به موقعيتي تغيير يافته است كه در آن داشتن كارمنداني پرانرژي، خلاق و كارآمد و معلماني متعهد به عنوان مهمترين تاثيرات سازماني مورد توجه قرار مي گيرند. و مشاركت شاخص خوبي است تا درجات بهره وري سازمان را نشان دهد. (Schein, 1970). علاوه بر آن كارآيي كاركنان همواره دغدغه اصلي مديران است و انها را در بكار گيري روش هاي مديريت مشاركتي مردد مي سازد. زيرا برخي از كاركنان وظايفشان را در سطح بالايي از مسئوليت و مشاركت انجام مي دهند و در جهت بهبود عملكرد وظايفشان تلاش مي كنند و در سازمان هايشان

مشاركت مي نمايند د رحاليكه برخي ديگر كارآيي اندكي دارند، وظايفشان را در سطح روزمره انجام مي دهند و هيچ علاقه و مشاركتي در سازمان ندارند. اينكه مديران بايستي سعي كنند كه مهارت هاي فردي و سازماني كاركنان خود را بهبود بخشند و توانايي انها را در سطح مطلوبي افزايش دهند امري اجتناب ناپذير است، بنابراين، ارتباط بين مديريت مشاركتي و مشاركت سازماني در مدرسه بسيار مهم است.2. تحقيق در زمينه مديريت مشاركتيمحققان دريافتند كه شايد مديريت مشاركتي تاثير مثبتي بر رضايت شغلي(Kim 2002 Spence-Laschnger et al 2004)، درك سازماني (Rhoades and Eisenberger 2002Lau and Lim2002)، رفتار شهروندي سازماني (Van Yperen et al 199)، ارتباطات كار-مديريت (Ospina ad Yaroni 2003) و كارآيي شغلي (Lau and Lim 2002 Ming 2004) و نتايج مثبت كاري (Siegall and Worth 2001) داشته باشد. با توجه به ديدگاه Somech (2002) مديريت مشاركت مفهومي پيچيده است كه دربردارنده چندين بعد وابسته ي مشخص مي باشد. اين تحقيق سعي بر اين دارد تا مديريت مشاركتي را به عنوان رويكردي چند بعدي تعريف نمايد كه شامل 15 مولفه به شرح ذيل مي باشد:1) اعتماد: مديرت مشاركت سطح اعتماد را بالا مي برد (Blase and Blasé, 2001Tschannen-moran,2001). 2) تصميم گيري: مديريت مشاركتي فرآيندي است كه در آن زيردستان در سطوح مهمي از قدرت تصميم سازي با مافوق خود سهيم هستند. (Gono, 2001 Riesgraf, 2002). 3) كار تيمي : در مديريت مشاركتي، كار تيمي ساختاري را براي جمع اوري معلمان با انواع زمينه ها، نگرش ها، رشته هاي علمي و تخصص مورد نياز براي اين وظايف فراهم مي آورد (Zahavy and Somech, 2002). 4)قدرت سازي:

مديريت مشاركتي فرآيندي است كه در آن نفوذ در ميان افرادي در سلسله مراتبي نابرابر هستند به اشتراك گذاشته مي شود(Kim, 2002 Marzano,2003). 5)انگيزه : رويكردهاي مشاركتي اصولاً انگيزش عملي را در رسيدن به اهداف ارزشمند ازماني نتيجه مي دهد. (Somech,2002). 6) ارتباطات : مديريت مشاركتي باعث ارتباطات موثر با زيردستان مي شود (Albanese, 1975). 7) مشاركت : مديريت مشاركتي براي درگير كردن سهامداران در جهت مشاركت موثر تلاش مي كنند (Waters ,Marzano, and McNulty, 2003). 8) همكاري : از طريق استفاده قضايي از مديريت مشاركتي رهبران ممكن است بر اساس تخصص جمعي، تجربه و عقلانيت كارمندان خود تصميمي را فرخوان كنند (Lichtenstein, 2000). 9) دموكراسي : دموكراسي يكي از مزاياي مديريت مشاركتي است (Bartle, 2007). 10) شفافيت : شفافيت در رويكرد مشاركتي بسيار مهم است (Bartle, 2007Christensen). ابداع : مديريت مشاركتي ابتكارات را تشويق مي كند (Walker and Dimmock, 2000). 12) احترام : مديريت مشاركتي كه وقتي زير دستان كار خوبي را انجام دهند شرايط ابراز احترام را فراهم مي كند (Albanese, 1975). 13) حل مساله : مديريت مشاركتي فرآيند حل مسئله، انعطاف پذيري و تغيير را توسعه و تطبيق مي دهد (Marchant, 1982). 14) شناسايي اهداف جمعي : مديريت مشاركتي يك فعاليت جمعي بين مدير و زير دستان براي رسيدن به اهداف است (Dutton,1973). 15) مساوات گرايي : در مديريت مشاركتي نابرابري قدرت به تعادل مي رسد.3. تحقيق در زمينه مشاركت سازماني :مشاركت سازماني به عنوان نمونه اي براي ايجاد رضايت شغلي (Rhoades and Eisenberger, 2002 Spence-Laschinger et al , 2004 ) ، رفتار شهروند سازماني (Mowday, 1999 LaMastro, 2000 ) كارآيي سازماني

( Mowday, 1999 Eisenberger et al , 1990 )، درك سازماني (LaMastro, 2000, Eisenberger et al , 1990, Mowday, 1999, Meyer and Allen, 1997, Rhoades and Eisenberger, 2002, Whitener, 2001    )، عدالت سازماني   (Spence-Laschinger and Finegan, 2004 ) ، بهره وري ( Mathieu and Zajac, 1990) و كيفيت خدمات (Oshagbemi, 2000 ) شناخته مي شود. مشركت سازماني مولفه اي كليدي در سازمان كارا مي باشد ( ) و براي دسترسي به قابليت هاي منابع انساني مهم مي باشد. ( ) اين تحقيق تلاش دارد تا مشاركت سازماني را بعنوان رويكردي چند بعدي تعريف كند كه داراي مولفه هايي به شرح ذيل مي باشد:1) ميل به انجام تلاش : مشاركت سازماني مي تواند  به وسيله يك باور و پذيرش اهداف و ارزش هاي سازماني شناخته شود؛ يعني ميل به تلاش مضاعف به خاطر سازمان (Porter, Steers,Mowday, and Boulian, 1974 ). 2) تثبيت : مشاركت سازماني يك تثبيت فيزيكي يا نيروي آماده به كار است كه يك فرد را به مسير عمل متناسب با اهداف سازمان الحاق مي كند (Meyer and Hercovich, 2001 )3) وفاداري و وظيفه شناسي :مشاركت سازماني حس وظيفه شناسي در برابر سازمان و تحرك تمامي كاركنان در توسعه ي اهداف، مقاصد و پايه هاي سازمان است (Lee et al., 1999 Lambert, 2004). 4) حفظ عضويت: مشاركت سازماني انگيزه اي قوي براي حفظ عضويت در سازمان است(Porter, Steers,Mowday, 1982 ). 5) وابستگي : Mathieu و  Zajac  (1990) مشاركت سازماني را به عنوان وابستگي يا هويت ابي با سازمان تعريف مي كنند. 6) احساس وظيفه نسبت به سازمان : مشاركت در يك وظيفه كه آزادي

عمل را محدود مي كند ( Chena, 2006). 7) تعيين و دروني كردن ارزش: مشاركت سازماني به كاركنان كمك مي كند تا نقش هاي سازمان ، پاداش هاو ارزش هاي سازمان آشنا شوند. (Katz, 1978). 8) شناسايي و پذيرش اهداف : مشاركت سازماني باوري قوي در پذيرش اهداف و ارزش هاي سازمان است. (Mowday et al, 1982). 9) مشغوليت : مشاركت سازماني نيروي شناسايي و مشغوليت در سازمان است. (Steers, 1977).4. سوالات و روش تحقيق :نمونه اين تحقيق شامل 903 زن معلم دبيرستان در شهر مشهد، ايران مي باشد. تحقيقات قبلي نشان داده اند كه زنان معلم دبيرستاني بهتر از مردان معلم دبيرستاني كار مي كنند. ابزار استفاده شده در اين پژوهش شامل پرسشنامه 96 آيتمي براي به دست آوردن اطلاعات مربوط به مديريت مشاركتي و 46 آيتمي براي به دست آوردن اطلاعات مربوط به مشاركت سازماني مي باشد. اين مطالعه سعي بر اين دارد تا به سه سوال ذيل پاسخ دهد:1) ميزان مديريت مشاركتي زنان معلم در اداره دبيرستان هاي مشهد تا چه اندازه است؟2) ميزان مشاركت سازماني زنان معلم در اداره دبيرستان هاي مشهد تا چه اندازه است؟ 3) ارتباط بين مشاركت سازماني و مديريت مشاركتي و در اصطلاح كلي به طور جداكانه بين مولفه هاي مشاركت سازماني و مديريت مشاركتي چقدر است؟5. نتيجه گيري :اين نتايج نشان مي دهند كه بالاترين مقدار ميانگين 78.1 براي شاخص احترام است درحاليكه پايين ترين مقدار ميانگين 58.6 براي مولفه سهيم شدن در قدرت مي باشد. مقدار آزمون تي در سطح معناداري براي تمام 15 مولفه بوده است، بالاترني مقدار 29.363 و پايين ترين 2.472- بوده

است. در كل به استثناي مولفه سهيم شدن در قدرت مقدار ميانگين بالاتر از 60 بود كه انحراف استاندارد آن 16 و مقدار آزمون تي در سطح معناداري 0.00، 18.563 بوده است. اين يافته هاي نشان مي دهند كه براي اداره دبيرستانهاي زنان در مشهد سطح مديريت مشاركتي براي 14 مولفه بالا يا مناسب بود به استثناي سهيم شدن در قدرت. نتايج نشان مي دهند كه بالاترين ميانگين 76.9 براي مولفه مشغوليت (درگيري) بوده است در حاليمه پايين ترين ميانگين 66.4 براي مولفه تثبيت بوده است. مقدار آزمون تي براي 9 مولفه در سطح معناداري بود. بالاترين مقدار 30.8 و پايين ترين آن 7.7 مي باشد. در كل مقدار ميانگين بيش از 60 بوده است.اي يافته هاي نشان مي دهند كه همبستگي خطي معناداري بين 15 مولفه مديريت مشاركتي وجود دارد و سطح بالاتري از مشاركت سازماني را ترويج مي دهد. پس معلمان تمايل به داشتن سطح بالاتري از مديريت مشاركتي را دارا هستند در حاليكه وقتي مديران سطح پايين تري از مشاكت سازماني وجود داشت معلمان تمايل به داشتن سطح پايين تري از مديريت مشاركتي را داشتند. همچنين بيش از ساير مولفه ها، تعيين اهداف جمعي و شفافيت به طور متوالي قوي ترين همبستگي را با مديريت مشاركتي داشتند مثلاً (ضريب = 0.57) و (ضريب = 0.55) و اعتماد ضعيف ترين همبستگي خطي را با مديريت مشاركتي داشت (ضريب= 34/0). اين همبستگي ها در سطح 0.05 معنادار است. (دو دامنه). يافته هاي كلي درباره مولفه هاي مديريت مشاركتي و مشاركت سازماني به شرح ذيل مي باشند:1- همبستگي معناداري بين مديريت مشاركتي و مساركت سازماني

وجود داشت با ضريب همبستگي 57/0.2- همبستگي معناداري بين اعتماد ومديريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي 34/03- همبستگي معناداري بين تصميم سازي و مدريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي 48/04- همبستگي معناداري بين كار تيمي و مدريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي 52/05- همبستگي معناداري بين سهيم شدن در قدرت و مدريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي 38/06- همبستگي معناداري بين انگيزش و مدريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي 49/07- همبستگي معناداري بين ارتباط و مدريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي 48/08- همبستگي معناداري بين مشغوليت و درگيري و مديريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي 53/09- همبستگي معناداري بين همكاري و مدريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي 54/010- همبستگي معناداري بين دموكراسي و مدريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي 50/011- همبستگي معناداري بين شفافيت و مدريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي55/012- همبستگي معناداري بين ابداع و مدريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي53/013- همبستگي معناداري بين احترام و مدريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي50/014- همبستگي معناداري بين حل مساله و مدريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي53/015- همبستگي معناداري بين تعيين اهداف جمعي و مدريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي57/016- همبستگي معناداري بين تساوي طلبي و مدريت مشاركتي وجود داشت با ضريب همبستگي52/0تجزيه و تحليل بيشتري كه براي تركيب مولفه هاي مشاركت سازماني انجام گرفت، پيش بيني كننده بهتري از مديريت مشاكرتي بود. به همين دليل ، تحليل رگرسيون چندگانه استفاده شده بود. بنابراين هم همبستگي پيرسون و هم تحليل رگرسيون براي آزمون تاثير متغيرها مورد استفاده قرار گرفت. اين نتايج نشان مي

دهند كه شفافيت در 05/0 معنادار بود(035/0)، همكاري در سطح 05/0 معنادار بود (015/0 ) و احترام 20/0 . ساير فاكتورها شامل تعيين اهداف جمعي، كر تيمي و اعتماد در سطح 01/0 معنادار بود (0/0). از اين 6 فاكتور، تعيين اهداف جمعي بيشترين همبستگي رگرسيوني را با مديريت مشاركتي داشت با ضريب بتاي 272/0، در كل، تفاوت معناداري بين معلمان مقاطع تحصيلي مختلف از لحاظ احساس مشاركت سازماني آنها وجود داشت. با اين حال، هيچ تفاوت معناداري بين سطح تحصيلات معلمان از لحاظ مولفه هاي اعتماد، سهيم كردن قدرت و ارتباط وجود نداشت. گرايشي نيز وجود دارد مبني بر اينكه افزايش در سطح تحصيلات ممكن است مشاركت سازماني را كاهش دهد.معلمان بر اين باورند كه افزايش در گروه هاي سني مي تواند باعث افزايش مشاركت سازماني شود، به استثناي گروه سني 40-31 ساله. در كل تفاوت معناداري در ميان معلمان مقاطع مختلف تحصيلي از لحاظ درك آنها از مديريت مشاركتي وجود داشت. معلمان بر اين باور بودند كه افزايش در مقاطع تحصيلي مي تواند مديريت مشاركتي را كاهش دهد. همچنين تفاوت معناداري در بين معلمان گروه هاي سني مختلف از لحاظ احساس آنها از مديريت مشاركتي وجود داشت. به هر حال هيچ تفاوت معناداري در ميان گروه هاي سني معلمان در مولفه هاي تعيين و دروني كردن ارزش و تعيين و پذيرش اهداف وجود نداشت. معلمان بر اين باور بودند كه افزايش در گروه هاي سني ممكن است باعث افزايش مديريت مشاركتي شود به استثناي گروه هاي سني 40-31 ساله.بحث و بررسي :نتايج اين مطالعه نشان مي دهد كه ارتباط تئوريك و تجربي بين مشاركت

سازماني و مديريت مشاركتي معلمان در مديريت دبيرستان هاي دخترانه مشهد وجود دارد. يافته هاي حاكي از آن هستند كه مشاركت سازماني و مديريت مشاركتي ارتباطي در حد متوسط دارند. تحليل آماري نشان داد كه همبستگي متوسطي در بين كل مولفه هاي مشاركت سازماني و مديريت مشاركتي وجود داشت. از اين رو مدارك قوي وجود دارد كه نشان مي دهد، از نگاه معلمان وقتي مديران سطوح بالايي از مشاركت سازماني را ترويج مي دهند، معلمان تمايل به داشتن سطح بالاتري از مديريت مشاركتي دارند. در حاليكه وقتي مديران سطح پاييني از مشاركت سازماني را دارند، معلمان تمايل به داشتن سطح پايين ري از مديريت مشاركتي را برخوردارند. در نتيجه مشاركت سازماني بهترين روش براي بهبود مديريت مشاركتي و كارآيي است و بنابراين اين گزينه به طور گسترده در ايران مورد استفاده قرار مي گيرد كه موجب تغييرات جديدي در مديريت مدارس به وجود آورده است. با توجه به اين نتايج مشاركت در نگاه روشن فكري شفافيت اهداف جمعي و احترام را ايجاد مي كند. بنابراين معلمان مي خواهند در شغلشان و مدرسه شان مشغوليت داشته باشند.اين قابل توجه است كه مولفه سهيم كردن در قدرت به طور ضعيفي در مدارس وجود دارد و از اين رو معلمان به طور ضعيفي در دبيرستان هاي تثبيت مي شوند. با وجودي كه مولفه اعتماد يك ارزش انساني اساسي است، بايستي در هر سازمان توسعه يابد.يافته هاي اين مطالعه نشان مي دهد كه اعتماد ضعيف ترين همبستگي خطي با مديريت مشاركتي را دارد. با اين حال ، مدير بايستي مولفه ي اعتماد را بهبود بخشد زيرا ارتباط انتقادي و

فقدان اعتماد مي تواند به طور اساسي در كارآيي سازمان تاثير بگذارد. منبع انتشار اصل مقاله:

Reihaneh Shagholi and etal. (2010), Current thinking and future view: participatory management a dynamic system for developing organizational commitment, Procedia Social and Behavioral Sciences 2 (2010) 250–254

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com

و موضوعات آشنا شروع شود، برنامه زمان بندي شده موردتوجه قرار گيرد و فلسفه گروه مشاركتي همراه با مهارتهاي كاركردن به شيوه مشاركتي براي كاركنان توضيح داده شود. تحقيقات نشان مي دهد كه بهترين تركيب گروهي چهار تا شش نفر است. پژوهشها بر ناهمگون بودن اين تركيب تاكيد كرده اند. مقدمه از نقطه نظر فردي، يادگيري، دسترسي به اطلاعات، درك آن و كسب مهارتهاست. از نقطه نظر سازماني، يادگيري بر بدست آوردن سنتها، ديدگاهها، استراتژي ها و انتقال دادن دانش متمركز است. در هر دو ديدگاه يادگيري با كشف، ابداع، تشخيص، خلاقيّت، كشف و توليد دانش جديد همراه است.يادگيري از ديدگاه سازماني زماني اتفاق مي افتد كه اطلاعات جمع آوري و به منظور توليد و گسترش حقايق جديد تجزيه و تحليل شود، موجب تغيير عقايد و ديدگاههاي موجود شود ديدگاه جديدي را خلق كرده و آن را از طريق ارتباط، تدريس و گفتگو و تعامل به تمام سطوح سازماني منتقل كند. اين تعامل از طريق تشكيل حلقه هاي كيفيت در سازمانها، بهتر صورت مي گيرد. به اعتقاد كارشناسان كاركناني كه از طريق گروههاي كاري كار مي كنند از كاركردن لذت بيشتري مي برند. زيرا آنها به جاي اينكه شنونده صرف باشند فعالانه در جريان يادگيري مشاركت مي كنند وخود را مسئول يادگيري خويش مي دانند. (گاردنر وجولر، 2000 ) از جمله روشهاي فعالي كه امروزه توجه صاحبنظران را به خود جلب كرده است، تشكيل گروههاي مشاركتي در سازمانها است.اين رويكرد در صورتي كه به درستي ساماندهي و اجرا شود مي تواند اثرات مثبتي داشته باشد .حال سوال اساسي اين است كه چگونه مي توان از طريق اين رويكرد از زمان در

دسترس استفاده بهينه كرد؟ چگونه و چه زماني كاركنان از راهنمايي و كمك مدير بهره مند شوند ؟ چگونه كاركنان به طور اثر بخش با يكديگر كار كنند؟ كدام تركيب گروهي ايده آل است ؟ چگونه مي توان يك تيم موثر تشكيل داد ؟ اين تيم چه مشخصه هايي را بايد دارا باشد و چه وظايفي را بايد انجام دهد ؟ اين مقاله درصدد است تا با اشاره به نظرگاههاي جديد ، زمينه پاسخگويي به سوالات فوق را فراهم ساخته و بستر مناسب را براي ساماندهي كار گروهي مشاركتي در سازمانها فراهم سازد . سازمان يادگيرندهيادگيري عامل كليدي مورد نياز سازماني است كه مي خواهد در دنياي جديد اقتصادي پا برجا بماند. سازمانهاي بزرگ همواره در اين انديشه هستند كه چگونه به گسترش دانش در سازمان بپردازند. زيرا دريافته اند كه يادگيري مانند كاتاليزور عمل مي كند. در سازمانهايي كه سيستم مديريت دانش به خوبي اعمال شده است، يادگيري افراد در خود سازمان صورت مي گيرد و تغيير ديدگاه افراد در قالب تغييرات رسمي و غيررسمي عملكرد سازمان منعكس مي شود. دانش وقتي كه بين همگان تقسيم شود ثمردهي بيشتري دارد. يك سازمان يادگيرنده، سازماني است كه مدام توانايي خود را صرف ساخت آينده مي كند. روشهاي جديد را مي آموزد و راههاي قديمي انجام كار را فراموش مي كند.سازمان يادگيرنده سازماني است كه يادگيري را براي تمام اعضا تسهيل مي كند و مداوم آن را انتقال مي دهد. همچنين به وجود آورنده ديدگاه هاي جديد است. اين سازمان مكاني است كه در آن افراد مرتباً توانايي خود را در جهت خلق هر آنچه كه ميل به خلق آن دارند افزايش مي دهند، مدلهاي جديد يادگيري

را فراگرفته و ياد مي گيرند كه چگونه بياموزند. محل آزمايش مداوم تجربه ها، انتقال آنها و ربط دادن آن به هدف اصلي است .يك سازمان يادگيرنده سازماني است كه شيوه هاي انجام كار را هدايت مي كند، به آموزش كاركنان اهميت مي دهد، به كاركنان يادآور مي شود كه همواره علاقه مند فراگيري باشند، گروههاي كاري را تشكيل مي دهد، بر ريسك تأكيد و از سرزنش كردن دوري مي كند، با كاركنان ارتباط همه جانبه اي برقرار مي كند و اطلاعات لازم را به موقع در اختيارشان قرار مي دهد، به آنها مي آموزد كه قدرت تصميم گيري واقع بينانه را در خود توسعه دهند، از ايده هاي جديد استقبال مي كند، با سرعت زياد آيين نامه ها و بخشنامه ها را معرفي مي كند، ارباب رجوع خود را مي شناسد و مستقيماً با آنها وارد گفتگو مي شود، بازخوردهاي مثبت را به همه كاركنان به طور مستمر ارائه مي دهد و تنبيه ها را به حداقل مي رساند، آگاهي و شناخت را سرلوحه رشد حرفه اي كاركنان قرار مي دهد، به پرونده ها در حداقل زمان ممكن رسيدگي مي كند، رضايت و غرور كاركنان را تقويت مي كند، براي پرهيز از خودمحوري قدرت را به طور تقريباً منطقي در سراسر سازمان توزيع مي كند، بر اطلاعات مستند تكيه دارد نه بر فرضها و دهن بيني ها، از تجارب خود و گذشتگان به خوبي درس مي گيرد و ارزش شكستها را مي داند. (رم، 2003) يادگيري مشاركتيكار گروهي مشاركتي محيطي امن براي تبادل اطلاعات بين كاركنان در سازمان فراهم مي سازد. كاركنان از ديدگاههاي گوناگون بهره مند مي شوند و به تبادل نظر مي پردازند، انتقاد مي كنند و عكس العمل نشان مي دهند. چنين بازخوردهايي مي تواند به آنان كمك كند تا آگاهي خود را نسبت به يادگيري افزايش دهند و نيز از روشهايي كه به

چنين اهدافي منتهي مي شود مطلع شوند. كار مشاركتي به عنوان داربستي براي حمايت متقابل عمل مي كند و كاركنان را قادر مي سازد از يكديگر ياد بگيرند. زيرا بيشترين ارتباط بين كاركنان است تا مدير و كارمند. (بارباراميليس، 2002)ويژگيهاي اصلي و زيربنايي يادگيري مشاركتي در سازمانهاي يادگيرنده را مي توان به شرح زير خلاصه كرد:- گروههاي يادگيري ناهمگون- ارتباطات متقابل- تأكيد بر مشاركت عملي كاركنان در يادگيري- توليد دانش و افزايش خلاقيت و ابتكار- رشد تفكر انتقادي، قدرت بيان و رهبري- پرورش تحمل نظرات مخالف، تحليل، استنباط و استدلال در گفتمان- توجه به كار عملي، تحقيق و پروژه- ايجاد تغييرات ساختاري درون سازماني و در نظر گرفتن روشهاي جديد به منظور انعطاف و سازگاري بهتر با سيستم- تلفيق يادگيري و كار در عمل-وابستگي دروني مثبت در داخل سازمان و تأكيد بر جوّ دوستانه و رفاقتي- توجه به هدف، محتوا و روش انجام كار- توجه به انضباط دروني و احساس مسئوليت فردي كاركنان- توجه به ارتباط چهره به چهره-توجه به پردازش گروهي، خودارزيابي و دگرارزيابي در سيستم كاري- نقش مدير به عنوان راهنما و مشاور- توجه به گروههاي غيررسمي حين يادگيري و ايجاد يادگيري پنهان.تأثيرات يادگيري مشاركتي بر سازمان يادگيرنده را مي توان به شرح زير خلاصه كرد:-خلق مديريت دانش و استفاده بهينه از آن- رهبري فردي هر كارمند بر خودش-هدايت، كنترل و استفاده از روشهاي اجرايي مشخص براي انجام كارها و ايجاد محيط باز براي تعامل پويا- مشاركت و استفاده مؤثر از تمام افراد در تمام سطوح سازمان- حذف فردگرايي در سيستم كاري- استقبال از اختلاف و تعارض در عقايد و ديدگاهها-ايجاد ديدگاه، بينش و استراتژي در ذهن افراد- توجه

به علائق، نيازها و انتظارات مخاطبان با توجه به شرايط جسمي، فكري و روحي آنها- ديد سيستمي و كل گرايانه به سازمان و همه را با هم ديدن- (توجه نداشتن به انفكاك اعضا و فعاليتهاي قسمتها از هم) توجه به بهره وري (كارايي+اثربخشي) در كل فعاليتهاي سازمان. (منابع مادي و غيرمادي)- ايجاد و خلق الگوهاي جديد يادگيري. (حل مسئله، ايفاي نقش، بازيهاي گروهي و…)- توجه به تجربه هاي گذشته و سعي در تجربه كردن موضوعهاي جديد و انتقال آنها در سازمان و توليد دانش جديد- قائل نشدن زمان و مكان خاص (مرز مشخص) براي فراگيري و توجه به دانشهاي از راه دور و مجازي. (اينترنتي و…)- فراهم كردن جوّ تفكر در بين كاركنان و درگير نكردن آنها در كارهاي اجرايي صرف- توجه به كيفيت و كميت و فرايندهاي تعريف شده يادگيري تا حصول نتيجه مشخص و عيني- توجه به محيط، شرايط فيزيكي و امكانات و تكنولوژي آموزشي مناسب براي كار در سيستم بدون نگراني- استقبال از بازخوردهاي همكاران جهت انتقال پيشنهادها و انتقادها- توجه به توسعه شبكه هاي ارتباطي بيروني و دروني و ارتباط ميان آنها- ترسيم چشم اندازهاي سازمان و سمت و سو دادن سازمان در آن راستا- توجه به سيستم هاي چند پاداشي- توجه به فعاليتهاي فوق برنامه به منظور ايجاد نشاط و شادماني و رشد كاركنان. (علمي و عملي)- توجه به فرهنگ، باورها، ارزشها و نگرشها در سازمان. مقدمات يادگيري در سازمان يادگيرنده عبارتند از: رشد فردي، مدلهاي ذهني، ديدگاه مشترك، يادگيري گروهي، تفكّر سيستمي(رم،2003) كه اين مقدمات با ويژگيهاي اساسي يادگيري مشاركتي يعني وابستگي دروني مثبت، ايجاد احساس تعهد و مسئوليت (پاسخگويي فردي)، ارتباط چهره به چهره،

رشد مهارتهاي اجتماعي، پردازش گروهي(جانسون و جانسون،2004) در ارتباط است. 1_ رشد فردي در سازمان يادگيرنده منجر به افزايش توانايي فردي براي خلق نتايج دلخواه و خلق محيط سازماني مي شود كه همه اعضاي سازمان را تشويق مي كند به اهداف انتخابي خود برسند. اين روش با ويژگي وابستگي دروني مثبت در بين افراد كه در آن رسيدن به نتيجه براي گروه مستلزم همكاري و كمك به يكديگر در داخل گروه است، ارتباط دارد. احساس مسئوليت فردي نيز در تقويت رشد فردي تأثير دارد. رشد فردي مستلزم رشد متوازن و مثبت و همفكري بين افراد است كه باعث مي شود افراد پس از خروج از گروه به عنوان يك فرد آموزش ديده و آگاه و متخصص در صحنه زندگي اجتماعي ظاهر شوند.2_ ايجاد مدلهاي ذهني يعني ايجاد تصور دروني مثبت از خود و متغيرهاي محيطي در جهان پيرامون كه با دو ويژگي يادگيري مشاركتي يعني ارتباط رو در رو جهت بحث و تبادل نظر و رشد مهارتهاي اجتماعي (افزايش قدرت فكري، قدرت بيان و ارتباطات كلامي و غيركلامي و كسب روابط دوستانه مبتني بر احترام متقابل و رشد اعتماد به نفس در افراد) ارتباط دارد. رسيدن به تفكرات جديد و خلق دانش و يادگيري راههاي خلاقيت و ابتكار در سازمان، مستلزم ارتباط متقابل و بحث و گفتگوهاي اثربخش است و رسيدن به دستاوردهاي مهم ذهني خودبه خود باعث افزايش مهارتهاي اجتماعي در افراد نيز مي شود.3_ ايجاد ديدگاه مشترك يعني بنا شدن حس تعهد در گروه و ايجاد تصوير مطلوب از آينده با ويژگي پاسخ گويي فردي - كه منجر به احساس تعهّد و مسئوليت در تمامي اعضاي گروه مي شود

- هم خواني دارد. به اين معنا كه تك تك اعضا نسبت به يادگيري خود و ديگران مسئول و متعهدند.4_ ايجاد تفكر سيستمي مستلزم شناخت صحيح از كل سيستم، شناسايي نقاط قابل بهبود، درك نقاط قوت و تدوين راهكارهايي براي حل مشكلات است. به اين معنا كه گروه، اطلاعات را به بحث و تبادل نظر و مشورت مي گذارد و هر يك با ديد سيستمي به تفكر جمعي، بازخورد گروهي و در نهايت خلق راهكارهاي جديد و توليد دانش در يك موضوع و بستر اقدام مي كنند. روش يادگيري گروهي در سازمان يادگيرنده باعث انتقال مهارتهاي تفكر مشاركتي مي شود. بر اين اساس سازمان يادگيرنده و يادگيري مشاركتي با هم ارتباط داشته، و هر كدام بدون ديگري معنايي ندارد. سازماندهي گروههاي مشاركتي در زمينه سازماندهي گروههاي مشاركتي نظرگاههاي گوناگون مطرح شده است كه در اين قسمت به برخي از آنها اشاره مي شود . به اعتقاد جانسون و همكاران(2004) گروه مشاركتي ساختار مبتني بر همكاري گروهي را جايگزين ساختار رقابتي مي كند و مدير در اين فرايند به عنوان مهندس ، بايد كار گروهي را به گونه اي سازماندهي كند كه كاركنان براحتي بتوانند به كسب دانش و تجربه نائل شوند . براي رسيدن به اين منظور بايد در گروه مشاركتي حد اقل 80-60 درصد از وقت به كار مشاركتي اختصاص يابد . پين و ويتاكر مراحل زير را در سازماندهي كار گروهي مشاركتي ضروري مي دانند : * شناساندن اهداف گروه به اعضا. * تعيين مراحل انجام كار براي تحقق اهداف گروهي. * تعيين وظايف اعضاي گروه. * مشخص كردن نحوه همكاري ، حل اختلاف ، اتخاذ تصميم. * رسيدن

به توافق در زمينه ارزشيابي و كنترل عملكرد گروه. * بررسي پنج گام فوق و رفع كاستيها. * تبديل گروه به تيم. (پين و ويتاكر ، 2000 ص 79 ) گوكال در رابطه با سازماندهي كار گروهي مشاركتي موارد زير را مطرح مي كند * تعيين دقيق وظايف گروهها و اعضاي هر گروه. * توضيح و تبيين ساختار كار گروهي مشاركتي. * توزيع برگه راهنما در بين كاركنان براي آموزش نحوه كار كردن آنها در سازمان به شيوه مشاركتي. * تعيين رفتارهاي قابل قبول و مشخص كردن ضوابط و قوانين در فرايند اجراي روش كار گروهي مشاركتي مثلا گوش دادن هنگام صحبت كردن اعضاي گروه ، نپذيرفتن نظرات بدون تامل ، رعايت نوبت و… (گوكال ، 1995 ص 2 ).تيلستون در زمينه سازماندهي رويكرد يادگيري مشاركتي دستورالعملهاي زير را مورد تاكيد قرار مي دهد: * براي مدتي كوتاه كار را با گروههاي دو نفره آغاز كنيد . بين 20-15 دقيقه اطلاعات مورد نياز را به كاركنان ارائه كنيد و سپس از آنها بخواهيد تا در مورد مطالب گفته شده بحث وسوال كنند. اين كار علاوه بر رشد مهارتهاي اجتماعي، يادگيري جديدي را نيز براي آنها به همراه خواهد داشت .* در آغاز كار گروهي موضوعات نسبتا آشنا را مطرح كنيد تا نگرش مثبتي نسبت به كار گروهي پيدا كنند .* برنامه زمان بندي داشته باشيد و وقت را تلف نكنيد . براي انجام تكاليف معين بصورت مشاركتي زمان تعيين كنيد و دقيقا در موعد مقرر از آنها كار بخواهيد . اگر8 دقيقه وقت براي تكليف معيني در نظر بگيريد و 15 دقيقه به آنها وقت بدهيد

زمانهاي بعدي را كه تعيين مي كنيد جدي نمي گيرند .* قبل از شروع كار ، چرايي كار كردن به شيوه مشاركتي ، اهميت كسب مهارتهاي مربوط به زندگي در دنياي واقعي و اهميت همكاري و هم افزايي را براي كاركنان تبيين كنيد . * تكنيك هاي كار كردن به شيوه مشاركتي و نحوه همكاري مؤثر با يكديگر را به كاركنان آموزش دهيد. (تيلستون ، 2000 ، صفحه هاي50-45 ) به منظور ارزشيابي از كيفيت اجراي كار گروهي مشاركتي سوالات زير را نيز مي توان مطرح كرد :* آيا گروه از انجام برخي از وظايف اساسي اجتناب مي كند ؟ * آيا همه اعضاي گروه مشاركت فعال دارند ؟ * آيا گروه انتظار دارد كه فرد خاصي تمام تصميمات را اتخاذ نمايد ؟ *آيا گروه سعي دارد به توافق نزديك شود و از درگيري اجتناب ورزد ؟ *آيا اعضاي گروه احساسات و نظرات واقعي خود را ابراز مي دارند ؟ *آيا برخي از اعضاي گروه همواره صندلي خود را به جلو وعقب مي كشانند و اظهار كم حوصلگي مي كنند؟ * چه كسي بيشتر با چه كسي صحبت مي كند * چه كسي بيشتر حرف اعضاي گروهش را قطع مي كند ؟ * چه كسي بسيار زياد و يا بسيار كم حرف مي زند ؟ مدير پس از پاسخگويي به سؤالات فوق مي تواند اقدامات لازم را براي رفع نقاط ضعف و تقويت نقاط قوت انجام دهد و در مراحل بعدي كار گروهي مشاركتي را به شكل كار آمد تري اجرا كند. بنابراين در زمينه ساماندهي گروه مشاركتي مي توان به مراحل زير اشاره كرد:

*تعيين هدفهاي آموزشي *تعيين تعداد افراد هر گروه * مرتب كردن اتاق * تدارك ديدن مواد و وسايل آموزشي *تشريح وظايف كاركنان *فراهم كردن زمينه هاي ايجاد وابستگي دروني، احساس مسئوليت فردي و همكاري دروني *تبيين معيارهاي موفقيت * تبيين انتظارات و رفتارهاي مطلوب *نظارت بر رفتار كاركنان *راهنمايي كاركنان * آموزش مهارتهاي همكاري * برآورد نحوه بهبود بخشيدن عملكرد گروهي نقش مدير در فرايند اجراي كار گروهي مشاركتيگروه مشاركتي مبتني بر دو نوع گروه يادگيري است : گروه اول رسمي است و اعضاي آن به منظور انجام امور با يكديگر همكاري مي كنند . وظيفه مدير اين است كه: هدفها را مشخص كند، وسايل آموزشي لازم را تدارك ببيند، موضوعات كاري را براي كاركنان توضيح دهد ، اهميت روابط درون گروهي مثبت را براي كاركنان بيان و بر عملكرد كاركنان كاركنان نظارت كند، راهنماييهاي لازم را ارائه كند، ميزان يادگيري واقعي ايجاد شده را مورد ارزيابي قرار دهد و اطمينان پيدا كند همه اعضاي گروه رسمي در جريان انجام كارها نقش فعال داشته اند . گروه دوم غير رسمي است كه ممكن است در داخل يا خارج سازمان شكل بگيرد . اعضاء اين گروهها سابقه طولاني دوستي با يكديگر دارند و اگر رويكرد مشاركتي هم به مورد اجرا گذاشته نشود، آنان عملا به روش مشاركتي با يكديگر كار مي كنند.يكي از وظايف مهم مدير در فرايند كار گروهي مشاركتي، آماده كردن كاركنان براي مشاركت است. بدين منظور طراحي يك دوره آموزشي كوتاه مدت براي توجيه كاركنان در زمينه نحوه كار كردن در گروه يك ضرورت است . در اين دوره آموزشي بايد سعي شود

علاوه بر آگاه كردن كاركنان از قوانين كار كردن در گروه به آنها كمك شود تا هنجارها و قوانين مورد نظر را دروني كنند . در اين دوره ها بايد هنجارهاي مربوط به سازمانهاي سنتي تا حدود زيادي شكسته شود . مثلا هنجارهايي نظير اينكه : فقط كار خودت را انجام بده ، كاري به ديگران نداشته باش، هرگز از كاركنان ديگر درخواست كمك و مشورت نكن و صرفا به آنچه مدير مي گويد توجه داشته باش . تركيب اعضاي گروه مشاركتي در زمينه تركيب اعضاي گروه از نظر ويژگيهايي مانند نژاد ، زبان ، فرهنگ ، روابط عاطفي ، ميزان توافق با يكديگر و پيشرفت عملكرد ديدگاههاي مختلفي مطرح شده است كه اكثريت ديدگاهها بر نا همگوني اعضاي گروه مشاركتي تاكيد كرده اند .پين و ويتاكر فوايد و زيانهاي توافق بدون قيد و شرط گروههاي يادگيري را مورد بررسي قرار داده اند . به اعتقاد آنها بالا بودن روحيه اعضا در اين گروهها يك مزيت محسوب مي شود. آنها در اين زمينه به رفاقت بين اعضاء يك تيم ورزشي به عنوان عامل اصلي پيروزي تيم اشاره مي كنند . همچنين صداقت ، اعتماد ، عزت نفس پذيرش اعضاي گروه توسط يكديگر و تعهد و وفاداري اعضا نسبت به اهداف مشترك گروهي موجب مي شود كه راحت تر با يكديگر كار كنند . در گروههاي بسيار موافق رفتار فردي تحت تاثير رفتار سايرين قرار مي گيرد و براي فرد بسيار سخت است كه در برابر خواسته هاي آنها مقاومت كند . در مقابل ، اين خطر وجود دارد كه به دليل سابقه دوستي ، اعضا نتوانند نقاط

ضعف افراد همديگر را يادآور شوند . پس به افراد قانون شكن و بي انضباط در گروه، بازخورد لازم داده نمي شود . به دليل اينكه موانع و مقاومتهاي كمتري در برابر هر تصميم احساسي وجود دارد احتمال خطا بسيار زياد است. توافق بيش از حد اعضا با يكديگر زمينه هاي چالش ، تفكر و انتقاد را از ميان مي برد و هرگاه گروه احساس كند كه دچار پسرفت شده است به جاي اينكه رفتار تك تك اعضا را مورد ارزيابي قرار دهد عوامل خارجي را مقصر مي داند . بنابراين گرچه وجود دوستي و رفاقت از ويژگيهاي مطلوب هر گروه محسوب مي شود لازم است همچنان كه عدم توافقها به توافق تبديل مي شوند از زيانهاي حاصل از توافق بيش از حد نيز جلوگيري شود. ( پين و ويتاكر ، 2000)بر همين اساس است كه «اكثر سبكهاي يادگيري مشاركتي روي گروههاي كوچك 5 – 4 نفره و ناهمگوني اعضاي گروه و پاسخگويي اعضا در برابر عملكرد گروه تاكيد مي كنند».( داماس ، 2002 ،ص 2 )به اعتقاد هيرست و اسلاويك كاركنان نبايد بر اساس تواناييهايشان به گونه اي تقسيم شوند كه افراد قوي در يك گروه و افراد ضعيف در گروههاي جداگانه قرار گيرند . به نظر او چنانچه زمينه فرهنگي و تحصيلي اعضاي يك گروه متفاوت باشد، تجربه هاي سودمندتري را كسب مي كنند. هيرست و اسلاويك ، 2000 )دان و بنت هم عقيده دارند گروههاي متشكل از افراد قوي خيلي خوب كار مي كنند ، اما گروههاي ضعيف عموما بسيار بد عمل مي كنند، چون سطح آگاهي و درك آنها براي كمك به يكديگر و حمايت

از يكديگر ناكافي است. مطالعات آنها در خصوص اندازه گروه هم نشان مي دهد كه بهترين تركيب گروهي چهار نفر است. به عنوان مثال نظر سنجي به عمل آمده در انگلستان نشان داد كه اكثر مديران گروههاي 6 – 4 نفره را ترجيح مي دهند. ( دان و بنت 1995) تحقيقات كاگان حاكي از اين بود كه ايده آل ترين اندازه گروهي 4 نفر است كاگان ، 1998 ) كول و چان نيز در مطالعه خود به اين نتيجه رسيدند كه بهترين تركيب آن است كه در هر گروهي يك نفر بالاي متوسط ، دو نفر متوسط و يك نفر زير متوسط انتخاب شود . بنابر اين آنها نيز روي تركيب 4 نفره تاكيد مي كنند . به اعتقاد آنها در مراح_ل اولي_ه ايجاد گروه_هاي مشاركتي بهتر است كار با 3 – 2 نفر شروع شود و پس از اينكه افراد درگروه كوچكي اصول همكاري گروهي را آموختند كار با 4 نفر ادامه يابد. ( كول و چان ،1990)تحقيقات انجام شده در دانشگاه هاروارد نشان مي دهد گروههاي يادگيري زماني مؤثرند كه هر كدام از اعضا وظايف خود را انجام داده باشند و اين امر به ميزان مسئوليت پذيري اعضاي گروه وابسته است طبق يافته هاي تحقيقات مذكور، بهتر است گروههاي يادگيري كمتر از شش نفر باشند زيرا اگر اندازه گروه بيشتر از اين باشد ارتباط چهره به چهره كمتر و فرصت از زير كار شانه خالي كردن براي افراد بيشتر فراهم مي شود. همچنين اگر تعداد افراد هر گروه زوج باشد ( مثلا 4 يا 6 نفر ) كار كردن به صورت جفتي در گروه امكان

پذير مي شود. ( گاردنرو جولر ، 2000) به نظر گوكال گروههايي كه كمتر از سه نفر عضو دارند از تنوع ، تحرك و پويايي كمتري برخوردارند و ممكن است بازده لازم را نداشته باشند .در مقابل گروههايي كه بيش از چهار نفر عضو دارند اطمينان از اينكه تمام اعضاي گروه در بحث مشاركت داشته اند دشوار است. ( گوكال ، 1995)پين و ويتاكر بين تيم و گروه تفاوت قائل مي شوند به اعتقاد آنهاتيم برگروه برتري دارد و در يادگيري مشاركتي بايد بيشتر روي شكل گيري تيم كار كرد . ويژگيهاي يك تيم مؤثر از نظر آنها عبارت است از : *اهميت دادن اعضا به يكديگر. *طرح آزادانه احساسات اعضا ضمن رعايت احتياط و مهرباني. *اعتماد اعضا به يكديگر.* آشكار بودن دستور العملها و قوانين براي اعضا. *وجود صداقت و يكرويي در بين اعضا به دليل آشكار بودن نقاط قوت و ضعف براي همه. * احساس مسئوليت و تعهد اعضا در برابر تحقق هدفهاي مشترك. *فقدان حس منفي در بين اعضا با وجود اينكه ممكن است تمام اعضا با تصميم اتخاذ شده موافق نباشند . *شناخت اختلافات و سعي همه اعضاي گروه در رفع آن. ( پين و ويتاكر ، 2000 ، ص 75 )مرديت بلبين در مورد عملكرد تيم موفق مطالعاتي را انجام داده و يك الگوي تيمي را پيشنهاد كرده كه در آن 9 نقش اساسي مطرح شده است : *هماهنگ كننده : در اين نقش هماهنگي سازماندهي و كنترل تيم مطرح است . هماهنگ كننده در مواقع لازم در تيم انگيزه ايجاد مي كند . هماهنگ كننده معمولا قدرت نفوذ زيادي

دارد ، مورد علاقه اعضاي تيم است، فردي خود رهبر و با وقار است و قادر است با تجزيه و تحليل وضع موجود تعادل لازم را در تيم ايجاد كند . * طراح : طرح با شور و شوقي كه دارد تيم را به سوي عمل مي كشاند و سعي مي}كند بين نظرات پراكنده وحدت ايجاد كند .* مجري : مجري كسي است كه نظرها و برنامه ها را اجرا مي كند . معمولا مجريان تيم افرادي سخت كوش و پر تلاشند و دوست دارند تيم اهداف و مسير مشخصي داشته باشد . مجري عموما فردي انعطاف پذير و محافظه كار است. * ناظر : كار ناظر بررسي مشكلات تيم و ارزيابي پيشنهادها است . ناظران با تجزيه و تحليل و تفكر پيرامون پيشنهادهاي تيم، از رفتار عجولانه جلوگيري مي كنند .* مخبر : مخبر در اصل مولد عقايد و ايده ها است. عموما فردي خيال پرداز مبدع و خلاق است ، تمايل زيادي به جنبه هاي غير عملي قضايا دارد و ممكن است بعضا به دليل واقع بيني نبودن، دچار اشتباهاتي هم بشود . بنابراين نياز به كنترل بيشتري از سوي اعضاي تيم دارد . * بازرس : بازرس فرصتهاي طلايي را براي بهبود عملكرد تيم كشف مي كند و براي اين منظور ممكن است در خارج از گروه مذاكراتي با ديگران داشته باشد . بازرسان تيم عموما افرادي پر شور ، خلاق خونگرم و اجتماعي هستند و ممكن است گاهي به وعده هاي خود نيز عمل نكنند . به خاطر اخلاق خوب و مهارتهاي ارتباطي كه دارند راحت تر مي توانند از زير بار مسئوليت

شانه خالي كنند . * نيروي كاري تيم : ان_رژي نيروي كاري تيم صرف بهب_ود ارتباطات ميان اع_ضا مي ش_ود. وي اصولافردي ژرف نگر و قابل اعتماد است و مي تواند برنامه هاي كاري پوشيده مانده را آشكار كند . نيروي كاري تيم گرچه رابط بسيار خوبي است اما در انجام وظايف تيمي مشاركت زيادي ندارد و اگر نتواند نقش استحكام بخشيدن را در تيم ايفا كند به راحتي به دست فراموشي سپرده مي شود .* تكميل كننده : تكميل كننده روي حالتهاي اضطرار و ضرب الاجل براي رسيدن به اهداف تاكيد مي كند. اين افراد معمولا عصباني ، حساس و نگران در مورد تكميل وظايف هستند، ضمن اينكه بسيار منظم و هوشيارند . «تكميل كننده» تحمل اعضاي سطحي نگر و بي دقت را ندارد و به آنها در مورد گذشت زمان تذكر مي دهد . اين تذكر ها گاهي اوقات ممكن است روحيه بعضي از اعضاي تيم را تضعيف كند . * متخصص : اين نقش به الگوي اوليه بلبين اضافه شده است . متخصص مهارتهاي تكنيكي يا دانش اختصاصي خود را براي بهبود عملكرد تيم بكار مي گيرد و معمولا پيشاپيش تيم حركت مي كند . گاهي اوقات اين افراد در عملكرد خود تكروي دارند. ( پين و ويتاكر،2000) به نظر بلبين اگر يكي از نقشهاي فوق در تيم پر رنگ تر از بقيه باشد اثربخشي تيم كاهش مي يابد. گرچه ممكن است به خاطر جلوه زياد آن نقش به نظر آيد كه اثر بخشي تيم بالاست. ( پين و ويتاكر ، 2000)با توجه به اينكه در تشكيل گروههاي مشاركتي معمولاً روي تركيب 4 نفره

تاكيد مي شود مي توان از تقسيم بندي بلبين در خصوص نقشهاي نُه گانه تيم مشاركتي بهره گرفت و برخي از اين نقشها را انتخاب كرد. نتيجه گيري سازمان هاي امروز بيش از هر زمان ديگري به خودآگاهي ، خودارزيابي، خودآموزي، دگرآموزي، مشتري محوري (تكريم ارباب رجوع)، ريسك پذيري، تحول و نوآوري نيازمندند. از سوي ديگر تقويت روابط عاطفي و مسئوليت پذيري ، افزايش تعامل رو درو، بهبود مهارتهاي بين فردي و توسعه خودكنترلي در بين كاركنان ضرورت تدوين برنامه هاي آموزشي با نگاهي استراتژيك را مورد تاكيد قرار مي'دهد. نقش مدير در فرايند ساماندهي گروههاي مشاركتي، آماده كردن كاركنان براي مشاركت است. توافق در بين اعضاي گروه و همچنين ناهمگوني اعضاي گروه اثر بخشي رويكرد مشاركتي را افزايش مي دهد. منابع 1- Cole, P., Chan, L. (1990). Methods and strategies for special education Prentice-Hall. 2-Dunny, E., Bennett, N.(l995). Talking and learning in groups, Routledge. 3-Gokal.(1995). Collaborative learning enhances critical thinking, file://A:\collaborative learning Enhances critical thinking.htm

در انديشه هاي آدام اسميت با عنوان " نيرومند كردن و قدرت بخشيدن " دگر باره شكل گرفته است و در هيات "واگذاري قدرت به مردمان " در جامعه متولد گرديده و در جوامع مختلف روزهاي رو به رشد و پويايي خود را طي ميكند. اگر چه نظام سياسي كشورهاي باختري از دويست سال پيش هميشه رد پايي از مشاركت را در جامعه خود ديده اند اما هنوز سازكارهاي ضروري براي معني دار كردن مشاركت مردم آنچنان كه بايد پديد نيامده و مردم هنوز هم در سرنوشت خويش دخالتي آگاهانه نداشته و ندارند. طبيعي است كه در جوامعي كه ساختار مديريتي آنها هنوز هم بوي عصر پدر سالاري ميدهد وبسياري از بايدهاي ابتدايي علم مديريت از جملهء ناشناخته هاست ، اصل مديريت مشاركتي هر لحظه هزاران بار ، با تيغ تيز جهالت قرباني ميشود . بنابراين در چنين شرايطي ابتدا بايد در انتخاب مديران متخصص و باتجربه توان و انرژي خود را صرف نمود و بعد به فرهنگ سازي در زمينه مشاركت سازمان ها پرداخت . در جوامعي كه مديران بدون اينكه حتي الفباي مديريت را آموخته باشند عنوان مدير مي يابند طبيعي است كه توانمديهايشان كمتر از مسئوليتشان است و در چنين شرايطي گاه مدير تنها به سرگرم كردن خويش مي پردازد و بسياري از ناكاميها و سر خوردگيهاي گذشته اش را دنبال ميكند و هيچ جايي براي انتقاد باقي نمي ماند زيرا كه تفكر در اين است كه مديريت تنها يك هنر است ، در حليكه هنر درست بعد از دانستن و دانستن از به كار بستن آغاز ميشود. از طرفي مديريت مشاركتي حاكي

از مشاركت كاركنان در وظايف خاص مديريت است كه عبارتند از برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي ، هدايت ورهبري و كنترل و نظارت . وظيفه برنامه ريزي در راس وظايف خاص مديريت قرار دارد و جوهره برنامه ريزي تصميم گيري است پس اصليترين و واقعي ترين مشاركت ، شركت و نفوذ كاركنان در تصميم گيريهاي سازماني است . موضوع تصميم گيري در تئوريهاي كلاسيك و نئوكلاسيك به طور متفاوت نگاشته شده است . علت نگرش دوگانه آنها نسبت به تصميم گيري، اختلاف ديدگاههاي آنها به انسان است . در تئوري نئوكلاسيك ، به انسان به عنوان موجودي زنده و مبتكر و خلاق توجه و بر جنبه هاي انساني مديريت تاكيد شده است و اهداف فرد و رضايت او را مورد نظر قرار داده اند. لذا چنين نگرشي باعث تحول در نوع مديريت گرديده است . به طوريكه مظهر نگرش آنها به انسان، در مديريت مشاركتي نمايان شده است . ناگفته نماند كه توجه تئوري نئوكلاسيك به انسان و خواسته هاي او باز در جهت تحقق بيشتر اهداف سازمان مي باشد و نه اينكه خواسته باشند سازمان رادر اختيار انسان قرار دهند.  2- معاني مشاركت مديريت مشاركتي يكي از كاركردهاي نسبتاً جديد مديريت است كه داراي معاني متعددي مي باشد، به عبارتي هر انديشمندي از زاويه اي كه به آن چشم داشته، تعريفي از مشاركت را، ارائه داشته كه در اينجا به برخي از آن تعاريف مي پردازيم: مشاركت در معني سنتي عبارت است از پيوند دو سويه، سازنده و سودمند ميان دو تن يا بيشتر از دو تن. مشاركت يعني دخالت و درگير شدن مردم در فراگردهاي اقتصادي، سياسي، اجتماعي و فرهنگي

كه بر سرنوشت آنان اثر مي گذارد. مشاركت يك درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيت هاي گروهي است كه آنان را بر مي انگيزد تا براي دستيابي به هدف هاي گروهي، يكديگر را ياري دهند و مسئوليت پذير شوند. همچنين در تعريف مشاركت، سايمون مي گويد: «مشاركت در مديريت يعني كليه اقداماتي كه ميزان نفوذ و مسئوليت كاركنان را در فرايند تصميم گيري از طريق نمايندگي مناسب در سطح متفاوت سازمان افزايش مي دهد و از اين راه تحقق دموكراسي را تسهيل مي كند.» از نگاهي ديگر دوچ لندن (D. Landan)، مديريت مشاركتي را «ايده هاي سازمان يافته در مورد نحوه ي مديريت يك مؤسسه اقتصادي مدرن و مترقي مي باشد» تعريف مي كند. تعاريف متعدد ديگري نيز، در ارتباط با مديريت مشاركتي و مشاركت هست كه همه آنها نيز به گونه اي همان مفاهيم ارائه شده را، بازگو كرده اند و جملگي تأكيد دارند كه مديريت مشاركتي، در مقابل مديريت خودكامه و مديريت سنتي قرار دارد كه در اين شكل از مديريت، به همه افراد سازمان، فرصت بروز خلاقيت ها، ايده ها و نو انديشي ها داده مي شود و همين باعث رشد و پويايي سازمان خواهد شد. بنابراين مي توان  مشاركت را اين گونه تعريف كرد: «مشاركت يك درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيت هاي گروهي است كه آنان را بر مي انگيزد تا براي دستيابي به هدفهاي گروهي ياري دهند و در مسئوليت كار شريك شوند.» در اين تعريف سه انديشه عميق وجود دارد كه اين سه انديشه عبارت است از درگير شدن، ياري دادن و مسئوليت. الف) درگيري ذهني و عاطفي در

مرتبه نخست و شايد پيش از هر چيز ديگر مشاركت به معني درگيري ذهني و عاطفي است و تنها مهارت و كارداني وي درگير نيست. اين درگيري روانشناختي است و نه جسماني. انساني كه مشاركت مي كند، خود درگير است و نه كار  درگير . شماري از مديران درگير شدن در كار را به اشتباه به مشاركت واقعي تعبير مي كنند. اينان در حركت هاي كالبدي مشاركت وارد مي شوند، و نه در چيز ديگري. آنان نشستهايي بر قرار مي كنند، از ديگران نظرخواهي مي كنند، و به كارهايي از اين شمار مي پردازند، ولي همواره براي كارمندان نيك روشن است كه مديرشان يك رئيس خودكامه است كه جوياي هيچ گونه انديشه و نظري جز انديشه ي خود نيست كه اين به كار سرگرم شدن است و نه مشاركت. ب) ياري دادن در واقع وقتي افراد احساس مي كنند به انديشه هاي آنان توجه مي شود در آنان انگيزه ي ياري و همكاري به بلوغ مي رسد و آستين بالا داده و به همكاري و همياري ديگر افراد سازمان مي شتابند چرا كه «مردم از راه مشاركت بخت آن را مي يابند كه قابليت هاي ابتكار و آفرينندگي خود را براي دست يابي به هدفهاي سازمان، از بند رها سازند.» ج) پذيرش مسئوليت از آنجا كه مشاركت يعني درگيري ذهني و عاطفي، بنابراين افراد وقتي در مواردي با ساير افراد سازمان، چه فرادست خود و چه فرو دست، به مشاركت فكري و عاطفي مي پردازند طبيعي است كه خود را در به انجام رساندن آن انديشه، مسئول بدانند و به همين دليل در كوششهاي گروهي خود، مسئوليت نيز بپذيرند

و اساساً همين فراگرد اجتماعي است كه افراد «به خود _ درگيري در سازمان مي رسند و سر آن دارند كه سازمان خود را كامياب بيابند. هنگامي كه آنان درباره ي سازمانشان سخن مي گويند، واژه «ما» و نه «آنان»، را به كار مي برند و هنگامي كه دشواري را در كار ببينند، مي گويند اين دشواري ماست و نه از آن، «ايشان.»  همين پذيرش مسئوليت است كه پله پله آدمي را از آدميت جدا مي سازد و طعمِ انسانيت را در روح و روانش پخش مي سازد و او در سازمان، مسئول مي سازد تا كارپرداز. 3- روشهاي ابتدايي براي مشاركت دادن افراد مدير مي تواند از راههاي متعددي افراد موجود در سازمانش را در برنامه هاي عملياتي و استراتژيكي سازمان خود، مشاركت دهد؛ كه در اينجا چند روش از روشهاي ابتدايي براي مشاركت دادن افراد در سازمان را، معرفي مي نمائيم: 3-1- تقسيم اطلاعات يكي از راههاي مشاركت افراد كه پايه و زيربناي ساير راههاي مشاركت مي باشد همين تقسيم اطلاعات است. در واقع تقسيم اطلاعات به عنوان مشخصه بنيادين همه فعاليتهاي مربوط به مشاركت است. «عدم اطلاع كاركنان از عملكرد سازماني و ماهيت سازمان، و همچنين عدم آگاهي از دلايل اتخاذ تصميماتي كه وضعيت شغلي شان را تحت تأثير قرار مي دهد، موجب دلسردي و از خود بيگانگي آنها را فراهم مي كند»چرا كه آنان نسبت به سازمان خود، احساس وفاداري و تعهد نمي كنند و همواره هدف ها و برنامه هاي سازمان را جدا از اهداف و برنامه هاي خود مي دانند، به واقع آنها در سازمان به عنوان عضوي از دندانه هاي

چرخ دنده ي ماشين سازمان خواهند بود. اگر چه در مديريت خودكامه، مدير هيچگاه ارزش و كاربرد تقسيم اطلاعات را درك نخواهد كرد و لذا همواره از اين مهم، غافل مي ماند و همين، تبعاتي همچون كاهش كيفيت بهره وري و . . . به دنبال خواهد داشت. 3-2- بازخورد بررسي (Survey Feedback) بررسي روش سودمندي است، زيرا راه مقرون به صرفه اي براي مشاركت تعداد زيادي از كاركنان و كسب اطلاعات ذي قيمت دربارة مؤسسه مي باشد. همچنين از ابزار مفيدي براي نظارت بر پيشرفت فعاليتهاي مربوط به بهبودي كيفيت زندگي كاري يا شرايط سازماني به شمار مي رود. 3-3- سيستم هاي پيشنهاد در اين روش، مدير با برقراري سيستم پيشنهادها، به افراد سازمان خود فرصت بيان انديشه ها و عقايد و خلاقيت ها را مي دهد و در واقع نظر آنها را در بهبود بهره وري سازمان جويا مي شود. اگر چه اين روش به عنوان يكي از روشهاي متداول و شايع در سازمانها، در زمينه مشاركت دادن افراد، مطرح بوده اما متأسفانه به دلايل متعددي، در عمل اثربخش و كارآمد نبوده: نه اينكه تصور شود عدم اثر بخشي، خصيصه ذاتي نظام پيشنهادهاست، بلكه  همواره، ضعف در طراحي اين روش، يعني نظام پيشنهادها بوده و هست به گونه اي كه حتي در سازمانهايي كه مديران آن سازمانها، سنگٍ مشاركت را به سينه مي كوبند، ما به ندرت شاهد اجراي راههاي بقاء مشاركت افراد، در بخش پيشنهادها، كه شامل حمايت سرپرستان، بازخورد قوي، تقدير و پاداش و . . . هست، بوده ايم. 3-4- روش گروهي اسمي اين روش از مشاركت دهي افراد در مسائل

گوناگون سازمان، روشي نسبتاً سريع و ساده اي است كه مدير با استفاده از اين روش و با گذر از چهار مرحله: نظر دهي در سكوت (Silent Generation): يعني مدير از شركت كنندگان مي خواهند در صورت تمايل نظريات خود را بنويسند. درخواست گردشي (Round Robin): مديران از هر يك از شركت كنندگان مي خواهد تا به نوبت يكي از آراي خود را ارائه نمايند كه در اينجا مدير به افراد حقِ اظهار نظر در مورد آراي ارائه شده را، نمي دهد. بحث توضيحي (Claritification Discassion): مدير پس از ثبت آراي مزبور، به ترتيب هر يك از آرا را در نوبت مطرح كرده، و از شركت كنندگان مي خواهد تا اگر در مورد آن پرسشي دارند آن را مطرح كنند. رأي گيري و رتبه بندي: در اين مرحله از كار، مدير از هر يك از شركت كنندگان مي خواهد تا به نظر خود، بهترين آراء (از 5 تا 8 رأي) را بر گزينند و تعداد مناسبي كارت نيز در اختيار آنها مي گذارد و شركت كنندگان،  گزينش هاي خود را روي اين كارتها ثبت كرده (هر رأي روي يك كارت) آنها را رتبه بندي مي كنند. بدين ترتيب، بالاترين شماره ها بهترين رأي مي باشد. كارتها و رتبه هاي ها، جمع آوري مي شوند و امتياز كل هر رأي، روي نمودار ثبت مي گردد كه در نهايت يك ليست رتبه بندي شده به دست مي آيد كه نمايانگر توافق گروه مي باشد و به همين طريق، مدير از مشاركت افراد سازمان خود، استفاده لازم را مي برد.  4- پيامدهاي مثبت مديريت مشاركتي در جوامع امروز به روشني

پيداست كه در ميان نيروهاي قدرتمند حاكم بر دنياي تجارت كنوني مثل فناوري اطلاعات، وابستگي اقتصادي و زيست محيطي در سراسر دنيا، تقاضاي گروههاي ذي نفع و . .. پديده مشاركت تنها نيروي حيات بخش و عامل پويايي و طراوت و بهره وري در سازمانها كه با ايجاد ارتباطات شبكه اي در سازمان و با استفاده از فكر جمعي، سبب مي شود تا سازمان حركت تندي از وضع موجود به سمت و سوي وضع مطلوب خود بر دارد، كه خود «سبب مي شود تا مرم از حاشيه نشيني و بي تفاوتي و نقش سايه اي داشتن در سازمان، به مركز و درون سازمان كشانده شوند و صداي خاموش آنان به گوش مديران سازمان برسد.» همچنين مشاركت سبب مي شود تا افراد با همدلي بر مشكلات چيره شوند و چون افراد زيردست در كارها نظر داده و مشاركت فعال دارند، تصميمات بهتر اجرا مي شود و در نهايت فعاليت سازماني كيفي شده و به سمت بهينه شدن پيش مي روند.» بر اين اساس مفهوم مشاركت بر سه ارزش بنيادي تأكيد مي گذارد: سهيم كردن مردم در قدرت و اختيار راه دادن مردم به نظارت بر سرنوشت خويش بازگشودن فرصتهاي پيشرفت به روي مردم «رده هاي زيرين جامعه» كه با توجه به اين ارزش مشاركت مي كوشد تا:   شنيدن صداي ديگران را آسان سازد. احساس مالكيت را فراهم گرداند. حاشيه نشيني را از ميان بردارد. ناتوان را نيرومند سازد. فرهنگ سكوت را در هم شكند. بر اين اساس، رشد تفكر مشاركت  مي تواند نتايج مثبت و كاربردي زير را به همراه داشته باشد. به عبارتي ديگر،

مديريت مشاركتي: بازدهي نظام آموزشي را بالا برده و همفكري و همكاري را عمق مي بخشد. سيستم پيشنهاد دهي را احيا مي كند. سينرژي (جمع افزايي) سازمان آموزشي را بالا مي برد. به فعاليت افراد كمك ميكند،افراد فعال مي روند، فعال بر مي گردند و فعال مي انديشند. احساس عزت نفس، بالا مي رود. رضايت شغلي و حرفه اي و احساس تعلق به سيستم، افزايش مي يابد. توانايي هضم و پذيرش در سازمان بالا مي رود. بحث انگيزش، نوآوري، خلاقيت، ابتكار و ابداع افزايش مي يابد. بحث تصميم گيري و تصميم سازي و كارآفريني غني تر مي شود.  فشارهاي روحي _ رواني كاهش مي يابد و استرس شغلي به حداقل مي رسد.  احساس لذت از كار بالا مي رود و حضور افراد سازمان بيشتر و غيبت ها كمتر مي شود.  انزواي اجتماعي و نقش سايه اي كمتر مي شود.  تعارضات، اختلافات، تنش ها و اصطكاك ها كاسته مي شود.  صداي مخالف به عنوان معاند شمرده نمي شود؛ بلكه مخالف، موافق است كه در درجه اول دلسوز است.  نياز به نظارت و كنترل مستقيم كاهش مي يابد و افراد از سيستم خود كنت______رلي(Slf-control) به خود پليسي (Self-Police) بهره مي گيرند.  آموزش ها به روز و غني تر مي شوند.  بالندگي در محصول و برونداد بالا مي رود.  فضاي سالم شغلي و حرفه اي فراهم مي شود.  سازمان از شركت و تشتت به سمت وحدت و يگانگي حركت مي كند.  مديريت و سازمان جزئي از زندگي افراد مي شود كه با آن احساس آرامش مي كنند. 5- راه بندهاي مشاركت مشاركت نيز همچون هر انديشة كاربردي ديگر،  متناسب با جغرافياي محيط

و فرهنگ آن جامعه ممكن است موانعي بر سر راه خويش داشته باشد كه به اختصار ميتوان  به دو گونه از راه بندهاي مشاركت اشاره كرد: 5-1- راه بندهاي فرهنگي نظام خودكامگي يا ارباب _ رعيتي جهل و بيسوادي و محروميت از دانشهاي فني و تخصصي شماري از هنجارهاي اجتماعي خود خواهي و خود محوري نداشتن اعتماد به ديگران نبود كنجكاوي نبود همدلي نبود انعطاف ذهني احساس حقارت 5-2- راه بندهاي سازماني ساختارهاي ديوا سالاري و هرمي بلند روابط رئيس _ مرئوس و توزيع نابرابر اقتدار و اختيار سازماني برنامه ريزي 6- گامهايي در جهت دستيابي به برتري از آنجايي كه فرهنگ سازماني در حال تغيير مي باشد و ساختار سلسله مراتبي كه زماني بر انديشه و تفكر نابغه هاي مديريت غالب بود ، در حال فرو پاشي و تبديل به احترام به عنصر انساني گرديده است ما را در ميانه راه يك انقلاب قرار داده است ، دلايل زيادي براي اين تغييرات وجود دارد از جمله دوران سخت رقابتهاي اقتصادي ، اطلاعات فراگير كامپيوتري و وجود انسانهايي با مهارت وهوشمند. بنابراين در عصر كنوني سازماني موفق است كه در جهت دستيابي به برتري از طريق مشاركت بكوشد. 6-1- مدير همانند آموزگار سازمانها كم كم بايد تغيير فرهنگ را پذيرا شوند. يعني به جاي نظام سلسله مراتبي، سيستم مديريت مشاركتي را جايگزين سازند. مديريت مشاركتي بيش از هر چيز، يك راه انتشار شور و شوق و توسعه خلاقيت در سازمان است و هدفش ارتقا انرژي به نحوي است كه نشان دهد كه بيش از سازمانهاي استبدادي كارآيي دارد. حضور مدير ارشد درميان گروه مديران شباهت

به آموزگاري دارد كه از اينكه در بين شاگردانش نفر اول است لذت مي برد. ازطرف ديگر، وظيفه يك آموزگار، آموزش شاگردانش به بهترين صورت ممكن است. «آموزش» هم در لغت به معني «رهبري كردن» است و آن فرايندي است كه طي آن آموزگار مطالبي را به دانش آموزان ياد مي دهد و اين دقيقاً شبيه وظيفه يك مدير اجرايي است در چارچوب مديريت مشاركتي. مديراجرايي در اين موقعيت سعي مي كند قابليتها و عملكرد افراد تحت سرپرستي خود را به گونه اي توسعه دهد كه حتي بهتر از خودش باشند. نقش آموزش دهنده مدير ارشد وقتي بيشتر مي شود كه او يك مدير مبتدي را درجايگاه درستش قرار دهد و براي او يك هدف مشخص درنظر گيرد. اما مدير تازه كار راهي را درپيش مي گيرد كه با مسير مشخص شده توسط مدير ارشد متفاوت باشد، و درنتيجه به نظر برسد كه انتخاب اين مدير بيهوده بوده و يك نوع تلف كردن وقت و منابع است. مديريت مشاركتي دربرخورد با اين مسئله غامض اجازه مي دهد كه مدير تازه كار چنانچه مشتاق باشد مسير انتخابش را طي كند، اما همچون يك مدرس پرواز كه امكان مي دهد تا خلبان مبتدي پرواز داشته باشد، ولي همواره مواظب است تا او سقوط نكند، به مدير تازه كار مجال مي دهد تا راه خودش را برود، اما هيچ وقت نخواهد گذاشت تا وي فروافتد. هرچند تصميم گيري در اين زمينه مشكل است ولي از يك جهت، مدير تازه كار تجربيات مهمي به دست مي آورد (و حتي مدير ارشد هم ممكن است چيزهاي جديدي بياموزد) و از

جهت ديگر، چنانچه مدير ارشد در روش خود سماجت كند و مدير تازه كار را مجبور سازد تا راهي را كه او مي گويد طي كند، ديگر مدير مشاركتي نخواهد بود، بلكه همچون يك فرد مستبد عمل كرده است. اجازه دهيد كمي مكث كنيم و روش قديمي مستبدانه را با روش جديد مشاركتي مقايسه كنيم. تفاوت آنها در دو وجه خود را نشان مي دهد. اول آنكه آنها به كاركنان چگونه مي نگرند؟ دوم آنكه آنها نقش خود را در انجام كار چگونه مي بينند؟ يك فرد مستبد به كاركنان همچون «شي» نگاه مي كند (داگلاس مك گ_رگور). ازنظر اين گونه مديران، كاركنان همچون ابزاري هستند كه خريداري شده اند تا مورداستفاده قرار گيرند. اما مدير مشاركتي، كاركنان را همچون يك «منبع» مي بيند كه يار و ياور او هستند و قصد اين است كه به همان اندازه كه شركت از آنها سود مي برد، مردم هم از آنان بهره مند شوند. يك مدير مستبد فقط به كار مي انديشد و مي خواهد وظيفه اش را انجام دهد، اما مدير مشاركتي هم به كار و وظيفه اش فكر مي كند، هم به طور همزمان رضايت كاركنان را درنظر دارد و مي خواهد سازمان و كارمند هركدام از ديگري بهره ببرد. يك تفاوت جالب ديگر كه ميان مديران مشاركتي و استبدادي وجود دارد اين است كه آنها چگونه اطلاعات موردنياز خود را به دست مي آورند. مدير مشاركتي، به علت اينكه از روش باز در برخوردهايش استفاده مي كند، معمولاً اطلاعاتي را كه براي مديريت كردن لازم دارد، به دست مي آورد. درحالي كه مدير مستبد

فقط اطلاعاتي را دريافت مي كند كه به نظر كاركنان براي او خوشايند هستند و ازدريافت اطلاعات نامساعد محروم مي ماند، چون كاركنان اطلاعات بد را از او پنهان مي سازند. هر مستبدي ، معمولاً براي به وجود آوردن يك سرويس جاسوسي تلاش مي كند و يا اينكه ازطريق شايعه پراكني به بعضي از اطلاعات با هر درجه از صحت كه دست يافته باشد استناد ميكند. مديران مستبد هميشه در يك مسير باطل گام برمي دارند. و مكررا شكايت دارند كه «آيا كاركنان سخن من را نم___ي شنوند؟» يا «آيا كاركنان نمي فهمند كه من به آنها چه مي گويم؟» ولي واقعيت اين است كه كاركنان مي فهمند، اما با آنها موافق نيستندمديران تازه كار چنانچه اهداف مدير ارشد را بفهمند، براي سازمان بهتر كار مي كنند و تشويق مي ش__وند تا يك همكاري صميمانه را به وجود آورند. آنان چنانچه اين احساس را داشته باشند كه محرم سازمان هستند به عامل موفقيت سازمان تبديل مي شوند. براي همين است كه مدير ارشد مي بايست به آموزش دادن اهميت ده__د و ميان خود و همكارانش توازن به وجود آورد. به همان گونه كه يك آموزگار خوب، به اداره كلاس درس مي پردازد. 6-2- مدير همانند سازنده تيم جلوه ديگرمديريت مشاركتي، كار تيمي است. به طوري كه در اين سبك، مهمترين وظيفه مدير ارشد، ساختن تيم واقعي براي انجام دادن كار درست است. وظيفه اي كه وقتي عملكرد كاركنان آن را مي طلبد، مي بايست انجام پذيرد. خطوط راهنما براي سازنده تيم: هر جايگاهي در تيم مديريت بايد با بهترين فرد احتمالي پر شود. وقتي مديري

تمايل به دوستي و مصالحه دارد، كارهايي كه محول مي كند، زودتر و مطلوب تر انجام مي پذيرند. يك مدير مشاركتي نسبت به يك مدير مستبد امكان فعاليت گسترده تري دارد. البته بايد توجه داشت كه منظور از مديريت مشاركتي صرفاً دموكراسي در اتاق هيئت مديره نيست، بلكه اصل مشاركت مي بايست در سرتاسر سازمان جاري شود، به طوري كه چشم اندازي از همراهي و همدلي در برابر كاركنان به تصوير درآيد. در مديريت مشاركتي اگر مديردر عملكردخود پيروز شود يا شكست بخورد، همه افراد تيم در آن سهيم هستند. اما وقتي مدي___ريت مستبد باشد و تمام آنچه كه او مي گويد انجام مي شود و موفقيت يا شكست متعلق به آن فرد مستبد خواهدبود. در يك جمله مي توان گفت كه «مدير مشاركتي خوب كسي است كه بتواند تيم خوبي بسازد». چند مشخصه براي مديريت تيم كه معم____ولاً مورداشاره قرار مي گيرد، ذكر مي شود: تيم بايد پذيرنده افراد باشد. هركس را كه مي تواند در كسب و كار و دستيابي به اهداف تيم كمك كند مي بايست به عنوان عضو بپذيرد. اين عض____و مي تواند از كاركنان، تامين كنندگان، مشتريان يا مشاورين باشد. هركس كه مي تواند نقشي سازنده داشته باش________د بايد در تيم حضور يابد. مثلاً تامين كنندگان بايد بفهمند كه محصولات و سرويس هايشان چگونه بر روي اهداف شركت تاثير مي گذارند. مشتريان در دستيابي شركت به اهدافش نقش عمده اي برعهده دارند. فقط ظاهراً رقبا بايد مستثني باشند. ولي حتي آنها هم درسهاي مهمي دارند كه مي توانند به شركت بياموزند. بعضي اوقات در پيچاپيچ رقابتها، بسيار نكته هاي اساسي

مي توان از رقيب آموخت. در بسياري موارد، شخصي كه مي تواند موجب موفقيت يا شكست تيم شود، مدير ارشد است. او ممكن است يك تيم عالي بسازد و يا گاهي براي تيم مشكل بيافريند. هرگاه يك تيم يا هر عضو آن موجب شكست عملكردي شود باعث محافظه كاري مدير ارشد خواهدشد و يا اينكه او به سرعت از اين شكست براي گسترش اقتدارش در آينده استفاده خواهدكرد. تمرين برتري و رويه جسورانه آن، عملكرد متوسط را مردود مي شمارد و خواهان آن است كه مجموعه عملكرد اعضاي تيم فوق العاده باش___د. كاركنان متوسطي كه با هم خوب كار مي كنند مي توانند كاركنان برجسته اي را كه با هم درست كار نمي كنند پشت سر بگذارند. كيفيت كار يك تيم نسبت به كيفيت ك____ار تك تك اعضا بسيار برتر است. اگر يك عنصر ضروري در ساختن تيم خوب وج__ود دارد، آن عنصر، وجود اعتماد في مابين است. مدير ارشد مي بايست به كاركنانش اعتماد داشته باشد يا اينكه آنها را تغيير جا دهد. افراد تيم بايد با هم به صورت باز برخورد كنند. چنانچه افراد در برخوردهايشان به صورت باز رفتار كنند موجب به وجود آمدن جو اعتماد خواهد شد كه نتيجه آن يادگيري و رشد همه اعضاي تيم است. 6-3- مدير به عنوان شريك چهار ويژگي اساسي كه به نظر مي رسد براي موفقيت در مديريت مشاركتي ضروري هستند (هرچند اين ويژگيها علي رغم لازم بودن، كافي نيستند). عبارتند از: هوش و فراست: البته نه لزوماً در سطح نبوغ. چون نوابغ  يا مردمي كه فكر مي كنند از نبوغ برخوردارند ، به آساني

از روند عادي فعاليت خارج مي شوند و به سرعت ناشكيبا مي گردند و به صورت مطلق تغييرناپذير جلوه مي كنند. حس كنجكاوي خردمندانه: يك مدير خوب مي خ_____واهد بداند كه چرا پديده ها اتفاق مي افتند نه اينكه صرفاً پذيراي وجود پديده ها باشد. توانايي حل مسائل: كه خود منتج از هوش و ذكاوت است. م____دير خوب طبيعتاً يك كشف كننده حقايق است و از توان استدلال پرقدرتي برخوردار است. قوه ادراك او عالي است و مي تواند تصميمات صحيح و درستي اتخاذ كند. سختكوشي: مديرخوب مي بايست يك فرد سختكوش باشد. سختكوشي هنوز يك گذرگاه موفقيت است مخصوصاً براي آنها كه از تلاش و فعاليت زياد لذت مي برند. البته بايد توجه داشت كه اين چهار ويژگي به خودي خود موفقيت در مديريت را ضمانت نمي كنند، بلكه علاوه بر اينها مدير بايد از ويژگيهاي ديگري نيز برخوردار باشد، مثل ميل و توانايي كاركردن با افرادي كه كارها را انجام مي دهند. 6-4- مدير چگونه مي تواند با ديگر كاركنان مشاركت داشته باشد به نظر نمي رسد كه در يك سيستم منجمد كه كارها به طور يكنواخت به انجام مي رسند و سودهاي كوچك بر منافع بلندمدت ترجيح داده مي شوند و مدير به عنوان حاكم مطلق بر آنها حكم مي راند، مديريت مشاركتي بتواند كار زيادي انجام دهد. در يك سيستم مشاركتي، مدير خردمند افراد را تشويق مي كند تا در حل مسايل، به ديگر كاركنان كمك و مساعدت كنند كه نتيجه آن، ارائه ايده هاي بيشتر، ديدگاههاي متنوع تر و درنتيجه راه حل بهتر است. وقتي هركس هم نقش آموزش دهنده

و هم نقش آموزش گيرنده را داشت___ه باشد كار تيمي و مشاركتي شكل مي گيرد. در جلسات كاركنان مي توان از روش سقراطي استفاده كرد. مثلاً سوالهايي از اين قبيل مطرح كرد كه «چرا فكر مي كنيد اين رويكرد بهتر از رويكرد سنتي است؟» يا «چه راه حلهايي وجود دارد؟ آيا فرد ديگري مي تواند راه حل بهتري پيشنه__اد كند؟» بدين ترتيب اگر يك راه حل بهتر از راه حل انتخاب شده وجود دارد، يكي از كاركنان مي تواند آن را به خاطر آورد و مطرح سازد. در چنين شرايطي يك فشار مضاعف و مثبت وجود خواهد داشت كه بسيار اثربخش تر از فشار رئيس است. در اين حالت يك رقابت سازنده بين افرادبراي ارائه راه حل به وجود خواهد آمد و نقاط قوت و ضعف بهتر مشخص خواهد شد.يك كار تيمي وقت____ي رو به اضمحلال مي رود كه با تراشيدن يك حريف ساختگي (و نه رقيب واقعي) از درون سازمان، مدير ساعتها و حتي روزها وقت كاركنان را براي تيره كردن زندگي كاري آن دشمن داخلي و ايجاد مشكل براي قربانيان بدبخت به كار گيرد. كه درنتيجه انرژيه___اي اصيل رقابت در يك فرايند مضمح__ل كننده ازهدف اصلي خود منحرف مي شوند. اما اگر يك ارتباط باز و صادقانه وجود داشته باشد و معيارهاي انسان دوستانه درنظر گرفته شوند، بدون اينكه تيم خود را وقف رفتارهاي مخرب براي برتري جويي كند، بسيار محتمل است كه به برتري دست يابد. 6-5- استفاده از تغييرات يك محيط درحال تغيير ،خواه اين تغيير به ابتكار مدير اجرايي شكل گرفته باشد و خواه حاصل واكنش به رويدادهاي حادث شده

در دنياي خارج باشد ،مشوق هنر مديريت مشاركتي است. در درياي توفاني تغيير همه افراد حاضر در يك گروه خود را سوار بر قايقي تصور مي كنند كه هر آن ممكن است غرق شود. در اين حالت احساس همدلي و نياز به حمايت همه جانبه در گروه پديد مي آيد و اين بهترين زماني است كه براي تيم سازي مي توان از آن استفاده كرد. يك مدير مشاركتي خوب از تغيير استقبال مي كند (منشا آن هرچه مي خواهد باشد). او همچنين در اتخاذ سياستها و در واكنش به رويدادها از انعطاف برخوردار است، چون وجود سياستهاي تغييرناپذير به دو علت اكثراً بي حاصل است: علت اول اينك___ه، سياستها ذاتاً توضيح مي دهند كه چه كاري بايد انجام شود و چه نبايد انجام شود كه در صورت عدم وجود انعطاف درآنها، قوه ابتكار و قدرت خلاقه را مسدود مي كنند. علت دوم اينكه، تحت فشارهاي غيرمنتظره آنها قدرت انطباق و تغييرناپذيري ندارند و درنتيجه نمي توانند به شرايط پاسخ شايسته بدهند. دراين شرايط تغييرات سريع، يك فضاي باز مناسب پرفايده تر از يك رشته سياستهاي خشك شركتي است كه مي خواهند فرامين خود را ديكته كنند. به هرحال، آنچه كه افراد يك گروه را به هم متصل مي كند وجود جو مشاركتي است كه بر اهميت آن بسيار تاكيد مي شود. 7- رهنمودهايي براي به كارگيري مديريت مشاركتي اگر اگر مدير بگونه اي باشد كه مي خواهد به سرعت به برتري دست يابد ولي از نظم خاصي پيروي نمي كند، مديريت مشاركتي به علت وجود مباحث كند و طولاني نمي تواند براي كارا و موثر

و مناسب باشد. اگر مدير بخواهد همه چيز را درحد متوسط نگه دارد و اين به عنوان يك عقيده و روش شخصي براي او مطرح باشد، مدير معمولاً پايين ترين سطح عملكرد را به دست مي آورد. حال آنكه مديريت مشاركتي خواهان دستيابي به بهترين شرايط است. حقايق هميشه دوست داشتني هستند. مدير بايد حقايق را با افراد گروه خود در ميان بگذارد و آنها را در تاريكي رها نكند، چون در اين شرايط عوامل منفي همچون قارچ رشد مي كنند كه بسيار سمي و مهلك هستند و اگر بخواهيم خيلي مثبت به اين شرايط بنگريم مي توان گفت كه ممكن است هيچگونه پيشرفتي حاصل نشود. وقتي همه افراد گروه ا از اطلاعات لازم آگاهند، آنها تصميماتي هم جهت با مدير اتخاذ مي كنند. اما اگر آنها اطلاعات لازم را نداشته باشند، ممكن است تصميم نادرستي بگيرند. درصورت وجود شرايط بسيار دوستانه، مدير به يك ارتباط بسيار باز با كاركنان نياز دارد، در اين حالت براي جاري كردن مديريت مشاركتي، به جاي متكلم وحده بودن بايد به «گفتگو» با كاركنان پرداخت . بايد توجه داشت كه مديريت مشاركتي الزاماً سريعترين راه براي كسب نتيجه نيست، بلكه بهترين راه كسب نتايج موفقيت آميز است. خيلي اوقات كه مديرعضو گروه هست احساس آرامش مي كند، چون وقتي ممكن است كاري را اشتباه انجام دهد يكي از اعضاي تيم به كمك او مي آيد و روش را تصحيح مي كند. بنابراين، اگرچه مشاركت ممكن است يك شروع آهسته داشته باشد، ولي يك پايان سريع به همراه خواهد داشت و اين يك نمود از مديريت مشاركتي است. كمي صرف

وقت براي استفاده از نظرات ديگران موجب اثربخشي بيشتري در تصميم گيريها خواهد شد. در مديريت مشاركتي مدير نمي بايست شيفته ايده ها و نظرات خود باشد، بلكه ارزش مديريت مشاركتي در آن است كه با استفاده از نظرات اعضاي تيم، ايده ها تكميل شوند. شايد با اهميت تر از همه اين باشد كه مدير خ___ود را زياد رسمي و موقر نگيرد. در سيستم هاي مشاركتي اعتماد به نفس بسيار اهميت دارد، ولي حضور اطرافيان را هم بايد موردتوجه قرار داد. وقتي مدير با رويي گشاده ديگران را پ__ذيرا شود، اين ويژگي فردي كانال هاي ارتباط را به روي او باز خواهدكرد و از اين بابت سود خواهيد برد و با اهميت قائل شدن براي ديگران وفاداري آنها را براي خود جلب ميكند. {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} What is participative management? An open form of management where employees have a strong decision-making role. Participative management is developed by managers who actively seek a strong cooperative relationship with their employees. The advantages of participative management include increased productivity, improved quality, and reduced costs {endslide}

كه ريشه ظلم و ستم و بهره كشي را از جامعه بر خواهد كند. هدف نظام مشاركت كاركنان از ديدگاه اسلام :نظام مديريت اسلامي كه مبتني بر فكرها و انديشه ها و پيشنهادات مردم است درهاي رحمت الهي را به روي جامعه اسلامي ما و تمامي جوامع اسلامي ديگر مي گشايد و روز به روز و لحظه به لحظه نعمات بيكران الهي را نصيب مسلمين خواهد كرد نظام مشاركت (با رويكرد مديريت اسلامي و از طريق نظام پيشنهادات ) با كم هزينه ترين روشها عاليترين سود و ثمرات را به بار خواهد آورد. در اين نظام مديريتي تمامي مشكلات جوامع اسلامي به سرعت حل وفصل خواهد شد و هيچ مشكلي نيست كه آسان نشود در اين نظام مديريتي قران ب هعنوان كتاب مرجع و راهنما اساسي ترين مبناي رفع نياز روز هر جامعه مورد مطالعه و تحقيق قرار خواهد گرفت . اين نظام مديريت بر مشاركت فكرها و انديشه هاي تمامي مردم و پيشنهادات ايشان در جهت اصلاح و بهتر نمودن همه استوار است . اصلي ترين هدف نظام مديريت الهي و قراني و اسلامي (نظام مشاركت ) كرامت بخشيدن به متقين و موحدين و مسلمين و تمامي انسانهاي عالم است به موجب اين نظام بايد از مردم در قبال پيشنهادات خير ومفيدي كه ارائه مي دهند تشكر و سپاس گزاري متناسب به عمل آورد و همين موجب رشد فكرها وانديشه ها ي انسانها مي گردد. مشاركت كاركنان از طريق نظام پيشنهادات :نظام مشاركت بر مبناي پشنهادات كاركنان نظامي است بسيار ساده .پژوهشهايي كه ساشكين در پشتيباني از اثربخشي مشاركت از آنها ياد كرده در

كارخانه هاتورن در شركت وسترن الكتريك در سال 1930 انجام گرفت دست كم هفت دگرگوني در اين آزمايشات ديده مي شد: 1) كاري ساده تر با تنوعي كم تر 2) يك نظام پاداش 3) سرپرستي مشاركت جويانه و دلسوزانه 4) بكار گرفتن زمانهاي راحت باشي 5) كاهش ساعات كار 7) بازخور موثر محققان اين شركت با بكارگيري فنون اماري به اين نتيجه رسيدند كه تنها بزرگترين ياري به افزايش بهره وري زماني رخ دا د كه دو كارمند كم انگيزه از يك گروه كاري بركنار شده و دو كارمند با انگيزه به جاي آنها به كار گرفتند. و بين رضايت شغلي با بهره وري رابطه اي است كه بهره وري به رضايت شغلي افراد بستگي دارد اگر افراد از كاركنان راضي باشند باعث بهره وري مي شود مشاركت نيز كليد پديدي اوردن خشنودي بسيار است. همگي مي دانيم كه كشور ژاپن كشوري توسعه يافته و پيشرفته است علت اين همه پيشرفت را مي توان در بكارگيري اصولي دانست كه اين كشور به كار مي گيرد .حال اينكه اين اصول چيست برمي گرديم به زماني كه جنگ جهاني صورت گرفت . بعداز جنگ جهاني دوم كه از كشور ژاپن ويرانه اي بيش نمانده بود و تنها اميد و دلبستگي اين كشور به مردم و مديراني بود كه بتوانند با رهبري و هدايت صحيح، ژاپن را به كشوري پيشرفته تبديل كنند. توصيه هاي بزرگاني همچون دكتر دمينگ بسيار موثر واقع شد. به طوري كه اجراي صحيح و به موقع 14 اصل مديريتي دكتر دمينگ سبب ايجاد مديريتي نوين و كارساز در ژاپن شد و باعث شد اين كشور در كمتر

از 5 سال متحول گردد و آن چنان رشد فزاينده اي را طي كند كه در سال 1980 فيلمي از شبكه CNN آمريكا پخش شد تحت عنوان «اگر ژاپن مي تواند پس چرا ما نتوانيم». در اين فيلم مستند يكي از عوامل اساسي پيشرفت و توسعه ژاپن، اجراي 14 اصل مديريتي دكتر دمينگ معرفي شده بود. از اين سال به بعد، آمريكائيها هم كه به عناوين مختلف از توصيه هاي اين انديشمند بزرگ آمريكايي استفاده نكرده بودند ادامه پيشرفت و توسعه خود را درعمل كردن به توصيه هاي دكتر دمينگ دانستند و از سال 1980 اين اصول در آمريكا و ساير كشورهاي جهان نيز مورداستفاده قرار گرفت. اصل اول) بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت خود قرار دهيد هر سازماني داراي اهداف مختلفي است كه لازم است كاركنان درجهت رسيدن به آن اهداف تلاش كنند. اما آنچه مهم است اين است كه در دنياي رقابتي امروز براي بقاي سازمان و رقابت با ديگر موسسات بايد مهمترين و ارزنده ترين هدف سازمان بهبود مستمر محصول باشد. در اين راستا لازم است سازمان موقعيت و جايگاه خود را در زمينه استانداردهاي جهاني شناسايي كرده سپس با تعيين بهبود مستمر محصولات به عنوان يك هدف ثابت و مشخص، بهترين راه رسيدن به آن را نيز شناسايي كرده و درجهت دستيابي به آن تلاش كند. كسي كه هدف را نشناسد نمي تواند راه رسيدن به آن را بيابد و كسي كه موقعيت خود را نشناسد نمي تواند هدفي را تعريف كند! اصل دوم) ايجاد فلسفه جديد مديريت در سازمان از آنجا كه مديران ما عمدتاً داراي تجاربي هستند كه براساس آنها ساليان سال است كه به امر

مديريت مشغولند و مسلماً تغيير دادن اين ذهنيات هم كار ساده اي نيست لازم است بعداز مشخص كردن هدف اصلي سازمان (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ صحيح اجراي اصول دمينگ در سازمان ايجاد شود تا مديران آمادگي لازم را براي پذيرش اين اصول پيدا كنند. اصل سوم) به منظور بهبود كيفيت به بازرسي اتكأ نكنيد بسياري از مديران براين عقيده اند كه به منظور بهبود كيفيت بايد مراحل بازرسي را افزايش دهيم و با دقيق تر كردن بازرسيها، كيفيت محصولات را افزايش دهيم. اين طرز تفكر كه از دهها سال پيش بيان و اجرا شده است در سالهاي متمادي هم در كشور ما مورداستفاده قرار گرفته است و مشكلاتي همچون موارد ذيل را به وجود آورده است. الف) اختلاف بين كاركنان توليد و بازرسي؛ب) تباني بين كاركنان قسمت توليد و بازرسي؛ج) افزايش هزينه هاي همچون دوباره كاري، ضايعات و غيره؛د) اشتباه در شناسايي عامل يا عوامل اصلي ايجاد محصولات معيوب به همين منظور لازم است به جاي بازرسي صددرصد محصولات با اعمال نظارت و كنترل دقيق تر روي فرايند توليد از توليد محصولات معيوب جلوگيري كرد نه اينكه بعداز توليد با جداكردن محصولات معيوب از محصولات سالم سعي كنيم كه كيفيت آنها را بهبود بخشيم. اصل چهارم) برچسب قيمتها عامل تعيين كننده در انتخاب تامين كنندگان نيست گاهي اوقات بنابه دلايل مختلف همچون كمبود بودجه، كاهش دادن هزينه مواداوليه، عدم تخصص لازم در قسمت تداركات و غيره اقدام به خريد مواداوليه و محصولات موردنياز با قيمت ارزانتر مي شود. اين عمل اگرچه به ظاهر سبب كاهش هزينه مواداوليه مي شود ولي درعمل باعث كاهش كيفيت محصولات شده و نامرغوب بودن مواداوليه سبب افزايش ضايعات و دوباره كاريها و درواقع افزايش هزينه ها

مي شود. به همين منظور توصيه مي شود تا حدامكان يك تامين كننده انتخاب شود تا بتوان با ايجاد رابطه صحيح و بيان نيازهاي واقعي، مواد با كيفيت و قيمت مناسب را خريداري كرد. همچنين درصورت امكان بهتر است از تامين كننده دعوت شود تا با بازديد از خط توليد و محصولات و نحوه استفاده از مواد خريداري شده، در زمينه كاهش هزينه مواداوليه با مديران سازمان همكاري كند. با اجراي اين اصل هنگام خريد فقط به قيمت كمتر توجه نمي كنيم بلكه درجهت كاهش دادن قيمت تمام شده حركت خواهيم كرد و تلاش مي كنيم تا رابطه پايدار، همراه با اعتماد و وفاداري با تامين كنندگان ايجاد كنيم. صل پنجم) بهبود مستمر سيستم توليد و خدمات امديريت بايد تمام كاركنان را درجهت بهبود مستمر توليدات ترغيب سازد و دربين كاركنان اين ذهنيت را ايجاد كند كه هيچ گاه به بهترين روش و بهترين كيفيت نرسيده ايم و همواره بايد درجهت ارائه روشهاي جديد، خلاقيتها و نوآوريها تلاش كنيم. در اين زمينه دكتر دمينگ چرخه اي را به عنوان چرخه دمينگ يا (چرخه PDCA يا چرخه بابا) پيشنهاد مي كند و براين عقيده است كه همواره و در تمامي فعاليتها لازم است به ترتيب، چهار قدم برنامه ريزي PLAN) )، اجراDO) )، بررسي CHECK) و اقدامات اصلاحي ACTION) ) را به اجرا درآورد و با تكرار آن به طور مداوم عمل بهينه سازي و بهبود مستمر را انجام داد. (شكل 1) اجراي صحيح اين اصل سبب كاهش هزينه ها و افزايش بهره وري مي گردد. دراين حالت قيمت تمام شده كاهش و قدرت سازمان افزايش مي يابد. شكل 1 - بهبود مستمر با استفاده از چرخه دمينگ اصل ششم) آموزش درخصوص شغل را برگزار كنيد باتوجه به پيشرفت فزاينده

علم و تكنولوژي لازم است مديران امكانات لازم را براي فراگيري اطلاعات و علوم جديد فراهم كنند اما متاسفانه بسياري از مديران توجه به آموزش كاركنان خود نمي كنند چرا كه نتايج آموزش غيرملموس و نامشهود است و نمي توان نتايج آن را بويژه در كوتاه مدت مشاهده كرد. و مديران نتيجه گرايي كه عمدتاً با آمار و ارقام كار مي كنند و هر فعاليتي را براي رسيدن به نتايج قابل ملموس آن انجام مي دهند، به آموزش كاركنان توجه لازم را مبذول نمي دارند. اين درحالي است كه آموزش يك امر كيفي است و تبديل فعاليتهاي كيفي به كمي و اندازه گيري آنها بسيار مشكل است. درواقع آموزش يك سرمايه گذاري پنهان است كه نتايج آن در درازمدت مشخص مي شود و با ايجاد آموزش مستمر است كه علاوه بر ارتقاي مهارت و دانش كاركنان باعث افزايش انگيزه دربين آنها خواهيدشد. اصل هفتم) رهبري كنيد همواره سعي كنيد بر كاركنان خود رهبري كنيد تا كاركنان نيز خود را در رسيدن به اهداف سازمان مهم دانسته و بدون آنكه كنترل شوند و تحت فشارهاي مختلف قرار گيرند وظايف خود را انجام دهند، درواقع با رهبري كردن است كه كاركنان حتي بودن حضور مديران و سرپرستان سعي مي كنند وظايف خود را به بهترين نحو ممكن انجام دهند چرا كه به كار خود عشق مي ورزند و شيفته آن شده اند و اين به خاطر آن است كه يك رهبر خوب توانائيها و استعدادهاي افراد را شناسايي كرده وهركس را در جاي مناسب خود قرار مي دهد. اين چنين رهبري اگر قرار باشد كسي را سرزنش كند هيچ گاه خود شخص را سرزنش نمي كند بلكه عملكرد نامناسب او را مورد سرزنش قرار مي دهد.

اصل هشتم) ترس را در محيط كار ازبين ببرند ترس يكي از عواملي است كه در ظاهر باعث افزايش فعاليت كاركنان مي شود ولي واقعيت آن است كه ايجاد ترس نه تنها باعث افزايش فعاليت كاركنان نمي شود بلكه با برهم زدن افكار كاركنان و مغشوش كردن ذهن آنها سبب ازبين رفتن خلاقيتها و نوآوريها مي شود. ترس باعث مي شود تا زماني كه عامل ايجاد ترس وجود دارد افراد به فعاليت بپردازند ولي به محض برطرف شدن عامل ترس، شخص به همان شكل دلخواه خود عمل مي كند. پس سعي كنيد همواره با ازبين بردن ترس و اعمال رهبري صحيح، كاركنان را به فعاليت بيشتر و توليد محصولات با كيفيت ترغيب سازيد، نه اينكه آنها را مجبور به فعاليت بيشتر كنيد. همچنين همواره به ياد داشته باشيد كه ملاك، تنها كاركردن بيشتر نيست بلكه مهم با فكر كاركردن است و هيچ گاه نمي توانيم بااعمال ترس از كاركنان انتظار كار با تفكر صحيح و كيفيت بالاتر را داشته باشيم. پس سعي كنيد نگرانيها را از سازمان دور كرده و با ايجاد امنيت و اطمينان شغلي در سازمان، به كاركنان اجازه دهيد با فكري آسوده و به صورتي كارا و موثر در سازمان فعاليت كنند. اصل نهم) حذف محدوديتها و موانع موجود بين قسمتها هر سازماني از بخشها و قسمتهاي مختلفي تشكيل شده است كه اين بخشها درمجموع تشكيل يك سيستم واحد را مي دهند، براي آنكه اين سيستم بتواند به اهداف موردنظر خود برسد لازم است تمامي اجزاي تشكيل دهنده سيستم با يكديگر روابط منطقي و اصولي داشته باشند و با تبادل صحيح اطلاعات سعي در كمك كردن به يكديگر و رساندن سازمان به اهداف

موردنظر را داشته باشند. اصل دهم) پرهيز از دادن شعارهاي بي محتوا (صوري بعضي از مديران با ارائه قول و وعده هاي بي اساس و شعارهاي بي پايه و اساس سعي در كاهش تشنجها و تنشها مي كنند و با اين عمل سعي دارند نيروي لازم را براي فعاليت بيشتر كاركنان ايجاد كنند اما شعارهاي صوري با گذشت زمان نه تنها باعث افزايش فعاليت كاركنان نمي شود، بلكه انگيزه لازم را هم از كاركنان سلب مي كند و سبب مي شود آنها نسبت به سازمان و مديرانشان بي اعتماد شوند. لذا به مديران توصيه مي شود به جاي ارائه شعارهاي صوري عملاً درجهت موارد موردنظر گام بردارند و كارداني و لياقت خود را درعمل ثابت كنند. اصل يازدهم) حذف سهميه ها و اهداف كمي بسياري از مديران براين باورند كه با تكيه كردن بر آمار و ارقام و اهداف مقداري مي توان كارايي كاركنان را افزايش داد درحالي كه اين عمل بويژه در درازمدت نه تنها كارايي افراد را افزايش نمي دهد بلكه سبب بروز مشكلات ذيل مي شوند: الف) ارائه آمار و ارقام غلط توسط كاركنان؛ب) كاهش كيفيت محصولات به علت توجه بيش از اندازه به مسائل كمي؛ج) ازبين رفتن انگيزه و اعتمادبه نفس كاركنان به علت بهاندادن به مسائل كيفي لذا مديران سعي كنند توجه به كيفيت و اهداف كيفي را در اولويت قرار دهند و در مرحله بعدي مسائل كمي را درنظر بگيرند. و از بكارگيري شيوه مديريت برپايه نتيجه (مديريت نتيجه گرا) خودداري كنند. اصل دوازدهم) افزايش غرور و لذت از كار آنچه كه باعث مي شود كاركنان با حداكثر توان خود فعاليت كنند عشق و علاقه آنها نسبت به كارشان است. حال اگر مديران بتوانند اين علاقه به

كار را در بين كاركنان گسترش دهند ديگر نيازي به كنترل و نظارت مداوم آنها نيست چرا كه كاركنان به خاطر اينكه كنترل مي شوند كار نمي كنند بلكه به خاطر علاقه اي كه به كار خود دارند و لذتي كه بعد از انجام دادن آن برايشان حاصل مي شود، فعاليت مي كنند. براي اين منظور لازم است با فرد مطابق شخصيت و ذهنيات درونيش رفتار شود و با استفاده از مواردي همچون تشويق به موقع كاركنان، نظرخواهي كردن از آنها در امور مختلف، ايجاد شرايط مناسب در محيط كار، افزايش صميميت و احترام متقابل دربين كاركنان، ارائه آموزشهايي در زمينه افزايش اعتماد به نقش و خودباوري و غيره غرور و لذت از كار در بين كاركنان افزايش داد. اصل سيزدهم) برنامه ريزي به منظور آموزش و خوداصلاحي كاركنان در اصل ششم درمورد اهميت آموزش و اجراي آن براي مشاغل مختلف توضيحاتي داده شد. اما در اين مرحله كاركنان بايد به خود اصلاحي كامل برسند و اين امر مستلزم آن است كه مديريت انگيزه لازم را براي كاركنان فراهم آورد تا هريك از آنها بنابر نيازهايي كه در محيط كار خود احساس مي كنند و با استفاده از روشهايي همچون استفاده از شبكه جهاني اينترنت، نوارهاي آموزشي، مطالعه كتاب و مجلات، حضور در كلاسهاي داخل و خارج از صنعت و غيره اقدام به پويايي و بهنگام سازي خود كنند. در اين مرحله است كه كاركنان بايد به اهميت آموزش و فراگيري علم و دانش با همه وجود پي برده باشند تا با افزايش مداوم آگاهيهاي خود اقدام به بهبود مستمر كيفيت محصولات كنند. در اين زمينه لازم است مديريت سازمان با فراهم كردن

برنامه مدون آموزشي (طرح جامع آموزشي) كاركنان را بنابر تخصصي كه دارند و بنابر ضعفها و نقصانهايي كه در محيط كار ديده مي شود و با استفاده از نظرات و پيشنهادات خود آنها به صورت فراگير كاركنان را تحت پوشش آموزشي مداوم قرار دهد تا كاركنان به خوبي ثمرات لذت حاصل از آموزش را درك كنند. اصل چهاردهم) براي دگرگوني همه كاركنان را به كار بگيرند در اين مرحله است كه مديريت بايد نتايج حاصل از فعاليتهايش در اجراي 13 اصل قبلي را دريافت كند و درصورتي مي تواند به نتايج دلخواه خود برسد كه در پياده سازي صحيح 13 اصل قبلي دقت لازم را كرده باشد. در اين مرحله، مديران بايد كاركنان را به نقطه اي از تفكر و انديشه برسانند كه همه آنها با تمام وجود قبول كنند كه دگرگوني درسازمان به گونه اي كه درجهت اهداف سازمان و بهبود مستمر كيفيت محصولات باشد به نفع همه آنها خواهدبود و هركسي در هر رده و پست سازماني كه هست بايد سازمان را درجهت رسيدن به اهدافش ياري كند. *منبع: http://www.ghavamin.com/Article/article011.html

فرهنگ به عنوان زمينه اجراي موثر سبك مديريت مشاركتي خواهيم پرداخت. مقدمه تغييرات تكنولوژيك، جهاني شدن اقتصاد، رشد انتظارات مصرف كننده، توجه آنها را به كيفيت برتر در محصولات و خدمات، خلاصه پويايي محيط كه سازمانها را احاطه كرده، بر عمليات و مديريت آنها تاثيرگذار بوده و هست. يكي از پيامدهاي اين مسئله بهبود يكي از مفاهيم سنتي در ادبيات مديريت يعني مديريت مشاركتي است.هدف مقاله حاضر، بررسي امكان اجراي موثر مديريت مشاركتي با تمركز بر يكي از ابعاد بنيادي موردنياز يعني حضور يك فرهنگ سازماني مناسب براي اين شيوه مديريت ازطريق تحليل تئوريك است. هدف ما بررسي اين مسئل_____ه است كه كداميك از عناصر تعيين كننده در شكل گيري فرهنگ سازماني در زمان اجراي موفقيت آميز مديريت مشاركتي به طور مثبت يا منفي اثرگذار خواهند بود و درنتيجه آيا فرهنگ به وجود آمده از اين عوامل پايه اي صحيح در راستاي چنين اجرا و پي____اده سازي خواهدبود؟ مديريت مشاركتيشرايط جديد خارجي، بر تواناييهاي لازم در كار و به همين ترتيب برسازمان كار موثر است. كانتر (KANTER) تاكيد دارد كه رقابت، سازمانها را به پذيرش ساختارهاي نو و استرات____ژي هاي منعطف تر وادار مي سازد. به علاوه، اين صحنه شديد رقابت نيازمند يك خلاقيت بزرگ است و شركتها بايد از طريق آگاهي پرسنل، از اهميت نقششان در سازمان و آمادگي آنان براي فعاليتهاي نوآورانه امكان بروز خلاقيت را فراهم سازند. در اين چارچوب است كه ايده مديريت مشاركتي معني پيدا مي كند.از آن زمان كه نوشته ها و اظهارنظرات راجع به سرپرستي دموكراتيك و مديريت مش___اركتي بانظمي خاص از دهه 30 انتشار يافته اند اين

يك مفهوم تازه نيست. درخلال اين ادبيات به مفاهيم بي شماري نظير مشاركت، مديريت مشاركتي، استنباط تعهد، درگيري يا توانمندي برمي خوريم. در اين مقاله، مشاركت، مديريت مشاركتي و توانمندسازي را مترادف درنظر خواهيم گرفت. با اين فرض كه استنباط، اشتغال و تعهد كاركنان درهريك از مفاهيم قبلي گنجانده شده باشند.مشاركت و مديريت مشاركتي يعني درگير شدن كاركنان در فرايند تصميم گيري، دعوت از همه افراد به تفكر استراتژيك و قبول مسئوليت فردي براي كيفيت كار و توليداتشان، حمايت و پاداش رفتار كاركنان كه از ديد آنها لحظه به لحظه ارباب رجوع را ارضا و عملكرد سازمان را بهبود مي بخشد. در هر حالت، مدل مشاركتي، نظارت اصلي بر سازماندهي تربيت و راهنمايي كاركنان، همچنين خودكنترلي را مستثني نمي كند.عناصر اوليه پايه اي جهت مديريت مشاركتي عبارتند از: تسهيم اطلاعات مربوط به مسائل كسب وكار و نتايج آن، جبران خدمت براي آن نتايج، دانشي كه به افراد اجازه درك و سهيم شدن در آن نتايج را مي دهد و داشتن قدرتي كه آنها را در تصميم سازي ياري رساند. اسپراتيزر عنصر پنجمي را به اين چهار عنصر اضافه مي كند و اين نكته را به اثبات مي رساند كه موقعيت براي كسي كه در آن كار مي كند معني دار است. (1)اثرات سودمند فراواني به مديريت مشاركتي نسبت داده شده است. علي رغم وجود متون تئوريك در ارتباط با اين گونه مزايا، نتايج و شواهد اندكي دردست است كه بيانگر اثر تجربي آنها باشد.به طوركلي مطالعاتي كه درجهت به اثبات رساندن وجود رابطه ميان مشاركت ونتايجي چون بهره وري، انگيزش و رضايت صورت گرفته اند

درنهايت به اين نتيجه مي رسند كه اين رابطه جنبه مثبت چنداني ندارد. بي آنكه بخواهيم مطالعه خاصي را تفسير كنيم مايليم نمونه هاي تحقيقي را از 10 محقق كه اثرات مفيد اين سبك مديريت را تاييد مي كنند بيان داريم.سازمانهايي كه سعي در اجراي مديريت مشاركتي دارند تحت تاثير مجموعه اي از عوامل جانبي هستند كه بر اين سبك مديريت ونتايج آن موثر است. هرنل (HERNEL) م_____ي گويد ت____وسعه مديريت مشاركتي مي تواند بسته به 2 نوع عوامل ساختاري هم به آرامي و تحت كنترل يا سريع و با استقبال بالا، صورت گيرد. اولين گروه مربوط است به محيط سازمان. دسته دوم عوامل، كه اثرگذار است خصوصيات داخلي هستند، بويژه ارتباط ميان استراتژي ساختار، فرهنگ و رفتارها، ساشكين (SASHKIN) عوامل داخلي معيني جون ارزشها، نگرشها، طرح كار و فرهنگ سازمان را برمي شمرد.توجه ما در ادامه فرهنگ سازماني با هدف بررسي كردن نقطه مشترك و تلاقي فرهنگ سازماني بر مديريت مشاركتي متمركز خواهدبود. سپس عوامل تعيين كننده فرهنگ سازماني را مورد تجزيه وتحليل قرار مي دهيم. بدين ترتيب مي توانيم تشخيص دهيم كه فرهنگ چگونه مي تواند سبك مديريت مشاركتي را تحت تاثير قرار دهد. فرهنگ سازماني، عوامل تعيين كنندهمشاجرات و بحثهاي فراواني دررابطه با تعريف فرهنگ وجود دارد. اين مقاله ديدگاه شاين (SCHEIN) را كه معتقد است مفهوم فرهنگ بايد به عميق ترين سطح مفروضات و عقايد اساسي مشترك بين تمامي اعضاي يك شركت اطلاق گردد، دنبال مي كند. وي اضافه مي كند كه برخي مفروضات و عقايد به طور ناخودآگاه عمل كرده درحالي كه تعبير اصلي ديدگاهي است كه شركت از خود

و محيط پيرامونش دارد. آنها پاسخهايي هستند كه گروه توسط حل وفصل مشكلات حياتي در مفهوم خارجي آنها ومسائل يكپارچگي داخليش آموخته است. اين نويسنده همچنين مي گويد كه آن گروهها تاثيركافي به منظور معتبر شناخته شدن را اعمال كرده اند. درنتيجه، آن پاسخها را به عنوان راه درست درك كردن تفكر و لمس مشكلات به اعضاي جديد آموزش داده اند.حال بر تعريفي كه توسط منگوزاتو (MENGUZZATO) ارائه شده تاكيد مي كنيم زيرا بسيار كامل و واضح به نظر مي رسد. او و همكارانش فرهنگ بازرگاني را به عنوان مجموعه اي از ارزشها، اعتقادات رايج، نگرشها، ايده ها، آرزوها، منطقها، استعدادها و موارد ديگر مشتركي ميان همه يا حداقل عده زيادي از اعضاي سازمان (از مديريت عالي تا سطح عملياتي) درنظرگرفته اند. اين مسئله تلويحي، نامعلوم و غيررسمي است. فرهنگ نشأت گرفته از تلفيق فرهنگهاي موثر در شركت نظير فرهنگهاي بيروني يا فرهنگهاي كلان است كه با سمبلها، افسانه ها و آداب، معرفي ومشخص مي گردد. به كمك ويژگي تلفيق و يكپارچه سازي، فرهنگ بازرگاني رفت____ارهاي شخصي را هماهنگ مي سازد و به طور ضمني سيستم قوانين و آرايش نيرو را تقويت مي كند، فرهنگ و ساختار توأماً تقويت مي ش____وند و تصميمات و فعاليتها را شكل مي دهند و بدين منوال بر ميزان مشاركت ممكن در شركت تاثير مي گذارد.پيشتر، آنچه كه از فرهنگ سازماني دريافتيم را بيان ك__رديم، ع____وامل تعيين كننده در شكل گيري (2) فرهنگ را تجزيه وتحليل خواهيم كرد يعني بنيانگذاران، تاريخچه، فرهنگ كشورملي و همچنين صنعت مربوطه كه در ادام____ه، ما را قادر به درك اين مسئله مي سازد كه

چطور فرهنگ سازماني اثر خود را بر اج____راي موثر مديريت مشاركتي اعمال مي كند.بنيانگذاران، رهبران و مديران: مؤسسان شركت فرهنگ آن را از تلفيق عق___ايد ارزشهاي خود به وجود مي آورند كه در گذر زمان به مقوله استوارتر بدل خواهدشد و به شكل گيري فرهنگ سازم___اني رايج و معروف آن منجر مي شود. بن______ابراين، مي توان گفت كه در به وجود آمدن فرهنگ سازمان احساسات و عملكردهاي مؤسسان آن موثر است، پس فرهنگ ارزشها، چشم انداز آتي آنان را همچون شخصيتشان منعكس مي سازد.تاريخچه: پيشينه مشترك يا زمان كنش متقابل يكي از عناصري است كه بر پديدآمدن و توسعه فرهنگ تاثيرگذار است. اين تاثير همچنين ت___وسط گيرتز (GEERTZ) به عنوان عامل تعيين كننده تشريح شده است. اعضا بايد در يك دوره زماني به حدكافي در جهت بسط و توسعه ارزشهاي مشترك و رويارويي با تعارضات، در تعامل وكنش با يكديگر باشند. زمان يادگيري شي___وه هاي مناسب عملكرد، حل و فصل مشكلات و يادگيري و خلق ارزشهاي فرهنگي سازمان را مقدور و ممكن مي سازد. فرهنگ در طول دوره عمر شركت، در آن به امانت سپرده شده است. فرهنگ نتيجه تاريخچه شركت است كه در آن نمايان شده است.فرهنگ ملي: فرهنگ ملي به دو دليل بر فرهنگ سازمان اثر دارد. نخست بدين دليل كه افرادي در سازمان با فرهنگ شخصي اشان كه متأثر از فرهنگ ملي است حضور دارند، زيرا مردم در نقاط مختلف داراي فرضيات، ارزشها و آداب فوق العاده متنوعي هستند. همچنين فرهنگ ملي يك اصل سازماني محوري است از اين بابت كه پرسنل چگونه يك احساس كاري را توسعه مي دهند. به چه

ترتيب به آن گرايش دارند و روشي كه انتظار مي رود بدان عمل كنند. ثانياً علاوه بر اين اثر غيرمستقيم، فرهنگ ملي يك اثر مستقيم نيز بر فرهنگ سازماني دارد.مادامي كه با فرهنگ ملي سروكار داريم صحبت راجع به يك نويسنده يعني هافشتد (HOFSTEDE) اجتناب ناپذير است، كسي كه كارش را به عنوان كاملترين اثر در اين زمينه يافتيم چونان كه در متون نيز به دفعات ذكر شده است.(3) در اين زمينه او 5 موردي كه فرهنگ را در يك سطح ملي متمايز مي گرداند را معرفي مي كند، كه در ادامه به بحث راجع آن خواهيم پرداخت.فاصله قدرت: به عنوان درجه اي كه هريك از افراد يك كش___ور انتظار و قبول دارد، قدرت به طور نابرابري توزيع شده تعريف گشته است. اين مورد راجع به شيوه اي صحبت مي كند كه افراد بشر در مقابل نابرابري در ارتباط با ظرفيتهاي ذهني و فيزيكشان، موقعيت اجتم_____اعي و ثروتشان عكس العمل نشان مي دهند.فاصله قدرت، همانگونه كه توسط استيفن و گرير (STEPHENS GREER) بي___ان شده، مي تواند از ابعاد گوناگون سازمان مانند شيوه مديريت يا فرايند تصميم گيري تاثير پذيرد. نيومن و نولن (NEWMAN NOLLEN) در كار خود ابراز مي دارند كه فاصله قدرت، سلسله مراتب رسمي، درجه تمركز و ميزان مشاركت در تصميم گيري را تحت تاثير قرار مي دهد.جمعگرايي در برابر فردگرايي: هافشتد مي گويد فردگرايي به جوامعي مربوط است كه ارتباطات ميان افراد آن ضعيف است. برخلاف آن، جمعگرايي به اجتماعاتي مربوط است كه افراد از بدو تولد در گروههاي متحد جذب شده اند اين گروهها در طول زندگي فرد به

منظور حفظ و حمايت آنها در تق___ابل براي يك وفاداري بي شك و چون وچرا دوام مي يابند.اين جنبه بر مسائلي مانند اهميت دادن به روابط همچون گروه كاري تاثير دارد. بدين ترتيب فردگرايي در سازمانها با حضور استقلال فردي، مسئوليت پذيري فردي در قبال نتايج و جبران خدمات (حقوق و پاداش) در سطح فردي نمايان مي شود. درحالي كه جمعگرايي بر اتحاد واحد كاري و جبران خدمت و پرداخت برپايه تيم ها يا گروهها استوار است.صفات زنانه در برابر صفات مردانه(4): به اعتقاد هافشتد، صفات مردانه به اجتماعاتي مربوط است كه نقشهاي جنسيت اجتماعي كاملاً متمايز است (يعني، مردان متكي به نفس، سخت گير و متمركز بر موفقيتهاي مادي فرض مي شوند در صورتي كه خانمها متعادل، آگاه و علاقه من____د به كيفيت زندگي در نظر گرفته مي شوند). صفات زنانه به جوامعي نسبت داده مي شود كه نقشهاي جنسيت اجتماعي در حدومكاني اعلا قرار دارند (بدين معنا كه، هر دو جنس متعادل، حساس و علاقه مند به كيفيت زندگي فرض مي شوند).اجتناب از شرايط عدم اطمينان: اين جنبه مربوط به ميزان تهديدي است كه اعضاي يك فرهنگ در موقعيتهاي ناشناخته حس مي كنند. گرتسن (GERTSEN) مي گويد مشكل بنيادي و جهاني انسان امروز ناشي از آيند مبهم است كه در مفهوم اجتناب از شرايط عدم اطمينان توضيح داده شده است. حال آنكه بوناچ و سروينو راجع به تشويق و نگراني افراد در مقابل وضعيتهاي مبهم يا نه چندان ساختاريافته صحبت مي كنند. اين جنبه در محيط سازمان به رسمي سازي و استانداردكردن همچنين افق موقت سازمان نسبت داده شده است.گرايش بلندمدت در برابر

ديدگاه كوتاه مدت: هافشتد گرايش بلندمدت را چنين ت___وصيف مي كند كه ارزشهاي ذيل غالب باشند. پافشاري و پشتكار در مقابل نتايج نامشخص، مرتب ساختن روابط به وسيله رديفها يا گروهها و حفظ اين نظم در يك حوزه و محدوده، ذخيره فراوان سهميه ها به كمك تبديل بودجه ها به سرمايه، تمايل به پيروي از خود به واسطه يك هدف، نويسنده ديدگاه كوتاه مدت را در قطب مخالف جا مي دهد، يعني با خصوصياتي چون الزامات اجتماعي و شأن تك تك اف_____راد، بي توجه و مستقل از هزينه.صنعت: فعاليت ش___ركت، فرهنگ آن را متأثر مي سازد. زيرا صنعت فعاليتهايي را كه شركت انجام مي دهد، نوع مشتريان و عرضه كنندگان مرتبط با آن را مشخص مي كند. خلاصه در يك محدوده معين نوع مشكلاتي را كه سازمان با آنها مواجه مي شود و به همين ترتيب پاسخهاي آن مشكلات را تعيين مي كند. اما بايد متذكر شد كه مورد پيش گفته يك عامل موثر بر فرهنگ س______ازمان بوده و نه يك عامل تعيين كننده. زيرا فرهنگهاي مختلفي ميان شركته_____اي حاضر در يك صنعت پديدار مي شوند چون همانگونه كه بيان شد عوامل تعيين كننده فرهنگ سازمان متنوع اند و همين دليل وجود تنوع و گوناگوني فرهنگهاست.پيش از اين عوامل تعيين كننده فرهنگ سازماني موردتجزيه وتحليل قرار گرفت، حال مي توانيم بررسي كنيم كه چگونه فرهنگ موفقيت ياعدم موفقيت اجراي مديريت مشاركتي را تحت تاثير قرار مي دهد. بخش ذيل به بررسي تك تك عوامل پيش گفته مي پردازد.تاثير فرهنگ سازماني بر مديريت مشاركتي: اجراي موثر يك سبك مديريت مشاركتي توسط فرهنگ سازماني صورت مي گيرد

و درنهايت به كمك عواملي مشخص مي شود كه با آن سازگارند. اين موضوع در بخش قبلي توضيح داده شد.پس از آن ب_____ررسي مي كنيم كه چه جنبه هايي در ميان آن عوامل اجازه مي دهند كه مديريت مشاركتي به گونه اي موفقيت آميز اجرا شود.اول از همه، فرهنگهاي ايجاد شده از سوي بنيانگذاراني با آن دسته خصوصيات فردي كه سبك رهبري مشاركتي را رواج مي دهند بستر مساعدتري را براي ايجاد مشاركت ممكن به همراه خواهد داشت. بنيانگذاران، مسئولان اصلي براي خلق سيستم ارزشي هستند بنابراين، اگر آنان ارزشها را به طور هماهنگ و منظم همراه يك سبك مديريت مشاركتي انتقال نداده باشند از همان ابتدا فرهنگ از يك پايه نه چندان مناسب براي مشاركت برخوردار خواهدبود.درحالي كه تنها راجع به اولين عامل از عوامل تعيين كننده صحبت مي كنيم بايد به خاطر داشت كه فرهنگ از تعامل تمامي عوامل به وجود مي آيد، اما مي دانيم اين مورد بسيار تاثيرگذارتر است. دوم، تاريخچه نيز به عنوان عامل تعيين كننده فرهنگ بر امكانات اجراي مشاركت تاثير مي گذارد. اين پياده سازي، در صورتي كه وقايع گذشته ارزشهاي دموكراتيك و مشاركتي را حمايت كنند ساده تر خواهدبود و در صورت رواج اين قبيل ارزشها، پس از طي يك دوره طولاني حمايت از آنها چشمگيرتر خواهدبود يعني گذشت زمان به تقويت و پذيرش اين ارزشها منجر خواهدشد.فرهنگ ملي، سومين عامل تعيين كننده فرهنگ سازماني است كه بنابه نظر هافشتد از پنج جنبه بر اجراي مديريت مشاركتي اثر دارد، لذا به تحليل يك به يك اين موارد مي پردازيم.كشورهايي با درجه و ميزان فاصله قدرت بالا، گرايش

به تم_____ركز در تصميم گيري نشان مي دهند كه مستلزم مشكلات عديده اي براي گروه - كاري همانند مشاركت پرسنل است. بنابراين، فرهنگهايي با درجه بالايي از فاصله قدرت زمينه مساعد چنداني جهت امور مشاركتي نيستند؛اجتماعات شديداً فردگرا به ايجاد فرهنگهايي تمايل دارند كه در آنها كار فردي توأم با استقلال و مسئوليت پذيري متناسب با آن وجبران خدمات فردي مطلوب وموردپذيرش هستند. اين نگرش در آغاز موافق فعاليتهاي مشاركت براي ارتقا و رواج گروه - كاري نيست. مسئله اي كه نقش كليدي در اين سبك مديريت دارد.جدا از مفاهيم صفات مردانه و زنانه، مديريت مشاركتي زماني آسان تر اجرا خواهدشد كه فرهنگ سازماني از بعدي كه هافشتد آن را صفات زنانه مي نامد غني و بارور شده باشد، و آن به اين شكل مطرح شده تاكيد بر روابط بين فردي و كيفيت زندگي، زيرا اين ارزشها با اصول اوليه مشاركت هماهنگي بيشتري دارند.گرايش به گريز از شرايط ع__دم اطمينان مسئله اي است كه فرد در مواجهه با آن شرايط با احتياط رفتار مي كند. ازطرفي اجراي مديريت مشاركتي نيازمند وجود جو اعتماد ميان افراد سازمان است زيرا از هريك از افراد انتظار مي رود تصميمات مناسبي را جهت كسب بهترين نتايج ممكن اتخاذ كنند. در اين صورت، طبيعي است تاكيد شود كه بايد ميزان مشخصي از عدم اطمينان پذيرفته شود، لذا فرهنگهايي با گرايش زياد به پرهيز از شرايط عدم اطمينان براي اجراي اين سبك مديريت مناسب نيستند. اما نبايد اطمينان كردن به افراد را با ميزان قدرت تفويض شده به آنها خلط كنيم، زيرا مشاركت قوانين مشخصي را وضع مي كند و به

كمك معياري كه غالباً برپايه ميزان و شيوه مشاركت به اجرا درآمده است محدود مي شود. لذا هرگز به عنوان يك قانون آزادي فعاليتهاي بازرگاني (LAISSEZ FAIRE) تلقي نمي شود، وليكن درهر شكل و وضعيتي از آن، به معناي مجازكردن پرسنل جهت فعاليت به همراه ميزان مشخصي از آزادي عمل است(5). بنابراين به نظر صحيح نيست كه اثرات مثبت يا منفي اين عامل بيان شود.آخرين مسئله در بحث فرهنگ ملي، ديدگاه بلندمدت يا كوتاه مدت است، كه احتمال توفيق مشاركت را در قالب فشارهايي جهت كسب نتايج تحت الشعاع قرار مي دهد. مطالعاتي كه در رابطه با نتايج مديريت مشاركتي انجام شده، مبين اين نكته است كه انتظار نتايج سريع و آني داشتن از اجراي اين سبك مديريت غيرممكن است. خصوصاً اينكه سازگاري و توافق با اين سبك نيازمند ارتقاي زياد سطح آموزش، تغييرات سيستم اطلاعاتي، سيستم جبران خدم____ات پرسنل و ساير موارد است پس نمي تواند فوراً صورت گيرد. در اين حالت فرهنگهايي با گرايش كوتاه مدت، بستر مناسبي براي توفيق كسب مديريت مشاركتي نيستند.علي رغم تحليل مسئله صنعت به عنوان يك عامل تاثيرگذار و نه فاكتوري تعيين كننده در فرهنگ سازماني، اكنون اشاره اي مختصر به بخش صنعتي مي كنيم. عوامل فعاليت سازمان كه به علاوه بر فرهنگ آن نيزاثر مي گذارد بر امكانات موفقيت شيوه مديريت مشاركتي موثر خواه___دبود. خاصه چون صنايعي هستند كه به طور ذاتي با فعاليتهاي مشاركتي هماهنگ هستند مخصوصاً اينكه اكثر آنها توسط پيشكسوتان و در نقاطي كه گروه كاري يك عامل، حمايتي است شكل گرفته اند. برعكس صنايعي كه تاثيرات ديوانسالارانه بر فرهنگ خود دارن__د اجراي اين

سبك مديريت را مشكل تر مي سازند.بدين شكل ملاحظ____ه شد كه عوامل تعيين كننده فرهنگ سازماني به گونه اي اساسي بر امكانات توفيق اجراي مديريت مشاركتي تاثي____ر دارد. فرهنگ سازماني در مركز قرارمي گيرد، پس دراين حالت مي تواند در نقش تسهيل كننده و يا حتي مانع يا عاملي بازدارنده ظاهر شود. به عنوان يك نتيجه بايد گفت كه سازمان قبل از تصميم گيري جهت اجرا يا عدم اجرا مديريت مشاركتي مي بايست تحليل قبلي و مقدم فرهنگ خود را مدنظر قرار دهد.درصورتي كه فرهنگ سازماني موانعي در راه اجراي يك سبك مديريت مشاركتي ايجاد كند، سازمان بايد از خود بپرسد كه آيا ايجاد تغييراتي در فرهنگ آن مناسب است يا خير. زيرا فرهنگ نتيجه يك فرايند اجتماعي پيچيده بوده لذا تغيير آن نه ساده و نه سريع است اما غيرممكن نيز نمي باشد. درواقع فرهنگ به تدريج شكل مي گيرد، و نه تنها ايستا نيست لكن پوي__است و در گذر زمان به طور مستمر تغيير مي كند.اگر تغييري داوطلبانه موردنظر باشد، دستيابي به موقعيت جديد به مراتب آسان تر خواهدبود. اصلاح و تعديل فرهنگ سازماني نيازمند گذشت زمان استقامت و شكيبايي است، چون اين مسئله يكي از مهمترين واقعيتها در تغيير و دگرگوني است. چنين تحولي به تلاش، تفكر و انديشه، دانش فرهنگ و استنباط و ادراك نياز دارد. اين وضعيت درمورد فرهنگهاي محكم و ريشه دارتر دشوارتر است. سازمان بايد ضرورت واقعي تغيير فرهنگ را درك كند ضمناً امكانات موفقيت و زمان لازم براي حصول آن را نيز درنظرگيرد. در صورتي كه فرهنگ حاضر سازمان جهت اجراي مشاركت مناسب به نظر نرسد و

چنانچه تغيير در راستاي فرهنگي مناسبتر متغيري فوق العاده مشكل يا حتي غيرممكن تصور شود، شركت بايد مجدداً هدف از اجراي سبك مديريت مشاركتي را تجزيه وتحليل كند زيرا ممكن است احتمال و امكان موفقيت بسيار پايين باشد.نتيجه گيرياجرا و پياده سازي موفق مديريت مشاركتي نيازمند عوامل گوناگوني است كه همراه آن هستند. در اين ميان، فرهنگي مناسب با ارزشهاي معين كه گروه - كاري اعتماد به پرسنل، اهميت آموزش و... را حمايت كند وجود دارد. به علاوه فرهنگ نتيجه مجموعه اي از عوامل است كه نقشي كليدي در ايجاد آن ايفا مي كند. بنابراين، براي اينكه فرهنگ در راستاي اجراي موفق مشاركت كفايت كند بايد اين عوامل با ارزشهاي متناسب و منطبق اين سبك مديريت همراهي و تشريك مساعي كنند.پايه گذاران يا مؤسسان شركت همچون تاريخچه آن فرهنگي مناسب با مديريت مشاركتي به وجود مي آورند به شرط آنكه از آغاز كار ش____ركت، ارزشهاي مشاركتي پرورش يافته باشند. فرهنگ ملي كه داراي ويژگيهايي چون فاصله قدرت پايين وكم، احساس هويت گروهي، جنبه هاي صفات و ويژگيهاي زنانه و ديدگاهي بلندمدت باشد در شكل گيري فرهنگ سازماني منطبق با ارزشهاي مشاركتي دخيل و مؤثر خواهدبود. درنهايت بايد به اين نكته اشاره شود كه بعضي از صنايع نسبت به ارزشهاي مشاركتي مستعدتر به نظر مي رسند.در پايان به اين نتيجه مي رسيم كه، چنانچه عوامل تعيين كننده فرهنگ سازماني، ارزشهاي مديريت مشاركتي را حمايت نكنند، سازمان بايد تغيير و تحول فرهنگي را درنظر گيرد يا كلاً ايده مشاركت را فراموش كنند. مادامي كه دو مفهوم فرهنگ موجود و ارزشهاي مشاركتي، ناسازگار هستند اين راه بايد جداً

موردمطالعه قرار گيرد. مقاله حاضر از سايت WWW.UV.ES تهيه و ترجمه شده است. پي نوشتها: 1 - مطالع____ات اسپراتيزر چهار عنصر را معرفي مي كند. 3 مورد از آنها توسط يكي از مواردي كه قبلاً بيان كرديم توضيح داده مي شود. بنابراين، فقط عنصر »معني داري« ايده جديدي را اضافه مي كند.2 - اي_____ن فاكتورها به عنوان تعيين كننده در شكل گيري فرهنگ جدا از تحقيقات پيش از آن، تلقي مي گردد.3 - در اين مورد بوناچ و سروينو (BONACH CERVINO) به تحقيقات انجام شده توسط چاندي و ويليامز (CHANDY WILLIAMS)اشاره مي كند، در متون جهان___ي سازي هافشتد (HOFSTEDE) برجسته ترين است همچنين يكي از موثرترين نويسندگان در صحنه جهاني است.4 - آلدر (ALDER) مي گويد واژگان مورداستفاده توسط هافشتد ب__راي اين مورد ارتباطي با آنچه كه هم اكنون توسط صفات مردانه و زنانه درك مي شود ندارد، بنابراين، وي استفاده از عبارات توفيق شغلي: كيفيت زندگي يا حتي بحث پيرامون اجتماعات كمي و كيفي را مطرح مي سازد.5 - بايد به خاطر داشت كه مديريت مشاركتي برپايه انتقال اطلاعات و دانش نباشد كه درهرحالت، شرايط عدم اطمينان رفتار و عملكرد كاركنان را محدود مي سازد. * اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است.منابع: 1 - ADLER, N.J. (1997): INTERNATIONAL DIMENSIONS OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, SOUTH-WESTERN COLLEGE PUBLISHING, OHIO.2 - BEASCOECHEA, J.M. (1996): “FACTORES DETERMINANTES DE LA CULTURA DE LA EMPRESA”, ALTA DIRECCION, NO.188, PP.289-306.3 - BEASCOECHEA, J.M. AND ZUBILLAGA, F.J. (1995): “ESTRATEGIAS Y CULTURA DE LA EMPRESA”, IN CUERVO ET AL...: DIRECCION DE EMPRESAS LE LOS NOVENTA, CIVITAS, MADRID, PP. 197-216.4

- BECK, B.E.F. AND MOORE, L.F. (1985): “LINKING THE HOST CULTURE TO ORGANIZATIONAL VARIABLES”, IN FROST ET AL: ORGANIZATIONAL CULTURE, SAGE, CALIFORNIA, PP. 335-354.5 - BLAKE, R. AND MOUTON, J. (1984): “SURVIVING CRISES THROUGH PARTICIPATIVE MANAGEMENT”, INTERNATIONAL MANAGEMENT, FEBR, PP. 9-10. {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Participative management and Organizational Culture In this cross-cultural study, Szabo (international management, Johannes Kepler University, Austria) explores and compares the meaning, enactment, and context of participative management in five European countries, concentrating on how and to what extent subordinates are involved in the managerial decision-making processes faced by their superiors as part of their managerial role. The book reviews some of the main theoretical positions concerning participation, as well as empirical research in the cross-cultural field. Elements of the Grounded Theory method characterize the study's methodological approach, which includes theme-focused interviews with managers from the Czech Republic, Finland, Germany, Poland, and Sweden. The results suggest distinct country-specific models of participative management. There is no subject index. {endslide}

آستان قدس رضوي را در سياستگذاري ها و تصميم گيري ها به تصوير كشد. جهت نيل به اين هدف، دو فرم ضميمه آئين نامه شوراهاي سازمان توسط دبيران شوراهاي مذكور در جدول شماره (1) تكميل و تحليل حاضر براساس اطلاعات مأخوذه از فرم ها توسط معاون هماهنگي تهيه گرديد.    جدول 1-  معرفي شوراها و كميته هاي زير نظر معاونت هماهنگي رديف عنوان شورا و كميته نام و نام خانوادگي دبيران 1 شوراي هماهنگي مهدي قيصري 2 كميته گزينش مواد محمود انتظاري 3 كميته امحاء محمود انتظاري 4 كميته تخصصي سازماندهي اطلاعات عيسي اختري طوسي 5 كميته كتابخانه ديجيتال گلناز ملائي مقدم 6 كميته وب سايت طيبه نجفي 7 كميته برنامه ريزي و توسعه خدمات كتابخانه اي مهدي قيصري 8 شوراي بازبيني نسخ خطي محمد رضا فاضل هاشمي 9 شوراي بررسي درخواست هاي متقاضيان تصوير و ارزيابي نسخ خطي محمد رضا فاضل هاشمي   1- تعداد و وضعيت اعضاي شوراها و كميته ها 1-1- تعداد اعضا با توجه به اطلاعات جدول شماره (2) تعداد اعضاي شوراها و كميته هاي مورد بررسي در شش ماهة اول سال 1384 شامل رئيس شورا (معاون هماهنگي)، دبير جلسه و اعضا 33 نفر مي باشند. از اين تعداد 17 نفر در يك شورا،  9 نفر در دو شورا،   3 نفر در سه شورا، 1 نفر در چهار شورا،  1 نفر در پنج شورا و 2 نفر در شش شورا عضو مي باشند. همانطور كه مشاهده مي شود اكثر اعضا فقط در يك يا دو شورا عضو هستند.    جدول 2- وضعيت عضويت همكاران در شوراها و كميته ها وضعيت عضويت عضو يك

شورا عضو دو شورا عضو  سه شورا عضو چهار شورا عضو پنج شورا عضو  شش شورا جمع كل تعداد 17 9 3 1 1 2 33    2-1- ميزان مشاركت اعضا با در نظر گرفتن اطلاعات مندرج در جدول شماره (3) مشخص مي شود ميزان مشاركت همكاران معاونت هماهنگي در شوراها و كميته هاي زير نظر معاونت با 18 نفر نسبت به ساير قسمت هاي سازمان (11 نفر) بيشتر است. تعداد 4 نفر نيز از خارج سازمان در شوراها و كميته ها عضو هستند. در اين جدول وضعيت عضويت هر يك از همكاران سازمان در يك يا چند شورا مشخص شده است.     جدول 3- آمار حضور و وضعيت همكاري اعضاي شوراها و كميته ها رديف نام خانوادگي تعداد شوراهاي عضو وضعيت همكاري معاونت هماهنگي ساير ادارات بيرون از سازمان 1 اختري 2 O - - 2 حاج آقا الهي خراساني 1 - - O 3 انتظاري 2 O - - 4 باغباني 2 - O - 5 ترشيزي 1 - O - 6 جلاليان 1 - O - 7 حكم آبادي 1 O - - 8 خوش يد طوسي 3 - O - 9 درباغ عنبران 6 O - - 10 رضاپور 1 - O - 11 سالاري 5 O - - 12 سريعي 1 O - - 13 سلطان محمدي 2 - O - 14 سوزنچي 1 - O - 15 شاهين فر 1 O - - 16 شكيباي 1 O - - 17 دكتر ضابط 1 - - O 18 حاج آقا طالب الحق 2 O - - 19 طلائي 1 - O

- 20 عرفانيان 2 - - O 21 عليپور 1 - O - 22 فاضل هاشمي 6 O - - 23 دكتر فتاحي 2 - - O 24 قيصري 3 O - - 25 محبوب 1 - O - 26 مستقيمي 1 O - - 27 مشايخي 1 O - - 28 ملاي مقدم 1 O - - 29 مهاجرزاده 2 - O - 30 ميهن دوست 1 O - - 31 نجفي 2 O - - 32 نعيم آبادي 4 O - - 33 وفادار 3 O - - جمع كل 65 18 11 4    3-1- وضعيت مدرك تحصيلي اعضا با توجه به جدول شماره (4) مشخص مي شود مدرك تحصيلي اكثريت اعضاي شوراها و كميته هاي زير نظر معاونت با 5/54%  ليسانس مي باشد. البته تعداد اعضاي داراي مدرك تحصيلي فوق ليسانس نيز با 5/36%  قابل توجه است.     جدول 4- وضعيت تحصيلات اعضاي شوراها و كميته ها تحصيلات ليسانس فوق ليسانس دكترا حوزوي جمع كل تعداد 18 12 2 1 33 درصد 5/54 5/36 6 3 100   2- بررسي وضعيت برگزاري جلسات شوراها و كميته ها در جدول شماره (5) مشخصات شوراها و كميته هاي زير نظر معاونت هماهنگي و تعداد جلسات برگزار شده در شش ماهة اول سال 1384 به تفكيك نشان داده شده است.    1-2- تعداد جلسات در شش ماهة اول سال 1384 در مجموع 84 جلسه رسمي در قالب شوراها و كميته هاي زير نظر معاونت هماهنگي برگزار شده است. ميانگين سرانه برگزاري جلسات در شش ماهة اول براي هر شورا بطور ميانگين 9 جلسه مي باشد.

فعال ترين شوراها در برگزاري جلسات به ترتيب عبارتند از : 1-      شوراي بررسي درخواست هاي متقاضيان تصوير و ارزيابي نسخ خطي با برگزاري 36 جلسه 2-      شوراي هماهنگي با برگزاري 12 جلسه 3-      كميته گزينش مواد با برگزاري 11 جلسه متأسفانه شوراهاي ذيل كمترين آمار برگزاري جلسات را در شش ماهه اول سال داشته اند: 1-      كميته وب سايت با برگزاري 1 جلسه 2-      كميته كتابخانه ديجيتال با برگزاري 2 جلسه 3-      كميته امحاء با برگزاري 3 جلسه 4-      شوراي بازبيني نسخ خطي با برگزاري 4 جلسه  جدول 5-  مقايسه وضعيت جلسات برگزار شده شوراها و كميته ها در شش ماهة اول سال 1384 رديف عنوان شورا و كميته تعداد جلسات مدت زمان تعداد مصوبات مصوبات اجرا نشده 1 شوراي هماهنگي 13 30/24 93 11 (11%) 2 كميته گزينش مواد 12 21 38 3 (7%) 3 كميته امحاء 3 30/7 20 6 (30%) 4 كميته تخصصي سازماندهي اطلاعات 6 30/11 32 5 (6/15%) 5 كميته كتابخانه ديجيتال 2 4 6 6 (100%) 6 كميته وب سايت 1 30/1 18 4 (2/22%) 7 كميته برنامه ريزي و توسعه خدمات كتابخانه اي 7 14 58 6 (10%) 8 شوراي بازبيني نسخ خطي 4 8 104ã - 9 شوراي بررسي درخواست هاي متقاضيان تصوير و ارزيابي نسخ خطي 36 72 246 - جمع كل 84 164 615 41 (6/6%)   2-2- مدت زمان برگزاري جلسات فعال ترين شوراها از نظر مدت زمان برگزاري جلسات به ترتيب شوراي بررسي درخواست هاي متقاضيان تصوير و ارزيابي نسخ خطي با 72 ساعت و سپس شوراي هماهنگي با 30/24 ساعت          مي باشند.كمترين

ميزان ساعت فعاليت مربوط به كميته وب سايت، كميته كتابخانه ديجيتال، كميته امحاء و شوراي بازبيني نسخ خطي مي باشد. در مجموع در شش ماهة اول سال 1384 مدت زمان برگزاري جلسات 9 شورا و كميتة زير نظر معاونت هماهنگي 164 ساعت بوده است. سرانه مدت زمان برگزاري جلسات هر شورا در اين مدت 20/18 دقيقه مي باشد.   3-2- تعداد مصوبات صورتجلسات پركارترين شوراها از نظر تعداد مصوبات و اجراي آنها به ترتيب عبارتند از: 1- شوراي بررسي درخواست هاي متقاضيان تصوير و ارزيابي نسخ خطي با 246 مصوبه بخاطر لزوم پاسخگوئي سريع به درخواست متقاضيان تصوير نسخ خطي و ارزيابي نسخ خطي 2- شوراي هماهنگي با 93 مصوبه بخاطر لزوم هماهنگي، تصميم گيري و سياستگذاري هاي كلان در سطح معاونت و سازمان 3- كميته برنامه ريزي و توسعه خدمات كتابخانه اي با 58 مصوبه بخاطر سياستگذاري ها و برنامه ريزي هاي كلان در سطح كتابخانه هاي سازمان كم كارترين شوراي زير نظر معاونت از نظر تعداد مصوبات كميته كتابخانه ديجيتال مي باشد. 4-2- مصوبات اجرا نشده متأسفانه كميته كتابخانه ديجيتال با 100%  (6) عدم اجراي مصوبات در پايين ترين سطح رتبه بندي شوراهاي زير نظر معاونت قرار دارد. سپس كميته امحاء با 30%  (6) مصوبه اجرا نشده  قرار دارد. در مجموع 6/6% مصوبات شوراها و كميته ها اجرا نشده است. 3- نتيجه گيري و پيشنهادات -  با توجه به اينكه از 120 نفر همكاران رسمي معاونت هماهنگي تعداد 58 نفر جزء كارشناسان ارشد و ماهر مي باشند؛ تعداد 18 نفر همكار فعلي عضو شوراها و كميته هاي زير نظر معاونت كم مي باشد.

ضروري است ميزان مشاركت اين دسته از همكاران بخصوص در سياستگذاري ها و تصميم گيري هاي معاونت از طريق فعاليت هاي گروهي و مشورتي افزايش يابد. -  در اين خصوص ضروري است گروه هاي كارشناسي زير مجموعه كميته برنامه ريزي و توسعه خدمات كتابخانه اي شامل گروه كارشناسي امانت و عضويت، گروه كارشناسي اينترنت و اطلاع رساني و گروه كارشناسي خدمات عمومي كه اكثريت اعضاي آن همكاران معاونت هماهنگي هستند با جديت جلسات مشورتي خود را برگزار نمايند. -  توصيه مي شود با توجه به مفاد آئين نامه جديد مصوب مجموعه سازي منابع در هيأت مديره سازمان گروه هاي كارشناسي زير مجموعه كميته گزينش مواد با معرفي اعضا و تشكيل مستمر جلسات فعال شوند تا ميزان مشاركت همكاران در سياستگذاري ها و تصميم گيري هاي معاونت افزايش يابد. -  با توجه به بررسي وضعيت برگزاري جلسات شوراها و كميته هاي زير نظر معاونت هماهنگي مشخص مي شود اتخاذ تصميمات جدي در مورد شوراهاي ذيل ضروري است. - پيشنهاد مي شود كميته وب سايت منحل و بجاي آن كارگاه وب سايت ايجاد گردد. - توصيه مي شود با خريد نرم افزار كتابخانه ديجيتال به ياري كميته كتابخانه ديجيتال در اجراي مصوبات پرداخت. - توصيه مي شود با انتقال كتابها، جزوات و اوراق قابل بررسي و امحاء از مخزن كتاب در گردش (باغ ملك آباد) به بخش سفارش و فراهم آوري مواد به وضعيت برگزاري جلسات كميته امحاء سامان داد.  توصيه مي شود با تعيين يك عضو جديد از اداره حفاظت و مرمت آثار فرهنگي در شوراي بازبيني نسخ خطي بر استمرار جلسات اين شوراي بسيار مهم

تأكيد نمود و اشتياق اعضا را با ترميم فوري برخي نسخ خطي و جزوات قرآني خطي در محل اداره مخطوطات و تسريع در مرمت آثار خطي

كه دولت در پديده هاي تازه مديريت از بخش بازرگاني پيش و برتري داشته، بخشي كه هم اكنون به گونه اي فزاينده با نيك سازيهاي مشاركت جويانه همراه است. از سوي ديگر نيروهاي سهمگيني كه ويژه بخش دولتي هستند به بستن راه گسترش مديريت مشاركت جوگرايش دارند.نگاهي به اسرار و اهداف و مشاوره در سيره معصومان(ع) يكي از مسائل اساسي در سيره و منطق عملي پيشوايان معصوم(ع) مساله مشورت و مشاوره است. به طوري كه از برخي از اصحاب رسول اكرم(ص) چنين نقل شده است: هيچ كس را نديدم كه با اصحاب خود بيشتر از رسول خدا با اصحابش مشورت كند.آنان چه ضرورتي در اين اصل احساس مي كردند: آيا آنچه براي آنان اهميت داشت، پرورش روحيه مشورت در عرصه هاي مختلف فرهنگي، اجتماع، سياسي، نظامي و... بود يا دستاوردهاي آن؟ شورا مايه انس و صفا و الفت اجتماعي، پيوند مردم، ارزش يافتن آنان، استفاده از ديدگاه ها و مواضع فكري و علوم و آگاهي ديگران، پرهيز از استبداد راي و پي آمدهاي وخيم خودراي، مشخص شدن قدر و جايگاه  انسانها در امور اجتماعي وعرصه هاي فكري و فرهنگي مي گردد. در زير آياتي چند در خصوص مشورت و مشاوره كه در قرآن و احاديث آمده و بيانگر اهميت مشاوره و مشورت است ذكر گرديده است: «وامرهم شوري بينهم»؛ ليقتدي به غيره في المشاوره و يصير سنه في امته»؛ «من استبد برايه هلك»؛ «لاظهير اوثق من المشاوره»؛...مشاركتمشاركت در قلمرو صنعت و بازرگاني بدين منظور پرورده گرديده تا مردم را از ديدگاه رواني و عاطفي نه تنها در كارگرداني صنعت بلكه در مالكيت آن شريك سازد و از اين راه افزوده به

ستيز با حالت رواني سرخوردگي و از خود بيگانگي ناشي از پيچيدگي هاي كار پايه هاي پايداري و پاياني صنعت و بازرگاني را نيرومند سازند. مشاركت در كارگرداني صنعت سبب شد تا كاركنان صنعت براي دست يابي به هدفهاي بلند برانگيخته شوند و با كوشش فزاينده دست يابي به هدفهاي گروهي و سازماني را در شمار هدفهاي شخصي خود قرار دهند و بر ميزان بازدهي و كارآيي خود بيفزايند. مشاركت كاركنان در كارگرداني واحدهاي صنعتي و بازرگاني با كاميابيهاي بسيار همراه گرديد. بررسي هاي گوناگون و بيشمار نشان دادند كه به دليل گسترده كردن دامنه مشاركت در مديريت نه تنها كيفيت كار بهبودي مي يابد بلكه پذيرش دگرگوني و سازگاري با دگرگونيها رو به فزوني مي گراييد.طرح مشاركت كاركنان در مالكيت هم اكنون پذيرش همگاني يافته و آ ثار سودمند آن در عمل پديدار شده است. برخي از سودمنديهاي مادي و معنوي آن مي تواند چنين باشد:الف- بهره هاي توسعه و شكوفايي اقتصادي بگونه اي متعادل ميان گروه بسياري از مردم بخش مي گردد و نظام بسته مالكيت و سرمايه داري كه سبب انباشت ثروت است برهم مي خورد و از راه توزيع ثروت ميان مردم سرمايه داري مردمي، و نه مالكيت اجتماعي، گسترده مي گردد.ب- مردم از پي آمدهاي كار و كوشش خود بهره سر راست مي گيرند و به بهبود چيزي كه خود در پديد آوردن آن شريكند شوق بيشتر نشان مي دهند.پ- مردم سالاري صنعتي و توليدي پديد مي آيد و توان اقتصادي مردم به تناسب افزايش مي يابد.ت – مردم بر سرنوشت خود نظارت بيشتر مي كنند و به خودگرداني در زندگي خو مي گيرند و از كار خود خشنودي به دست مي آورند و از جابه جايي و رها

كردن كار دوري مي جويند.ث- رشد و توسعه به نسبتي شتابان تر پديدار مي شود و افزايش در بهره وري كار آشكار مي گردد.ج- مالكيت رسمي و عملي كاركنان به مالكيت روانشناختي و يكپارچگي آنان با مديريت مي انجامد و پي آمدهاي اجتماعي، روانشناختي و رفتاري بسياري پديد مي آورد.فلسفه مشاركت:با آنكه از پديد آمدن انديشه مشاركت در مديريت و در مالكيت صنعت و بازرگاني ديري نمي گذرد و يافته هاي پژوهشي نشان مي دهند كه مشاركت در هر دو زمينه با كاميابي رويارو بوده و سودمنديهاي همگاني فراهم آورده است ولي رشد و پراكندگي پديده مشاركت هنوز بگونه اي در خور صورت نگرفته است. در ميان عامل هايي كه از گسترش تيزگام مشاركت جلوگيري مي كند نبود فلسفه اي است كه زير ساز كوشش هاي مشاركت جويانه را استوار سازد و فهم آن را آسان گرداند و تعهد به آن را بيافريند. افزوده بر آن چون مشاركت پديده اي ذهني است و بايد در فرهنگ مردم جاي خود را گشوده سازد و با بسياري از قالبهاي ذهني و پيش داوريهاي سنتي معارضه كند بنابراين رشد و پراكندگي آن چندان آسان و هموار نبوده است. پاره اي از كشورهاي جهان مشاركت كاركنان را در ماليكت صنعتي نوعي بيم و تهديد بر نظام سرمايه داري آزادي تلقي كرده و در پذيرش آن شوق و هواداري لازم را فراهم نياوردند. برخي از نظام هاي سياسي و ديوانسالاري بزرگ و متمركز نيز به دليل هاي گوناگون اختيار تصميم گيري را سخت متمركز كرده و مشاركت مردم را محدود و ناممكن ساخته اند. با اين وجود هم اكنون از قيد و بندهاي ناخواسته و ناروا رهايي يافته آند و تمركز قدرت و ناديده گرفتن ياريهاي آگاهانه مردم ها

نابرازنده شناخته شده و مشاركت در همه زمينه هاي زندگي مردم به صورت مفهومي كليدي براي انگيزش و تعهد و تحو بيشتر پذيرفته شده است.از ديد فلسفي در مفهوم مشاركت انديشه هاي راستين ور اهبر جاي دارد. بنيادي ترين انديشه زير ساز مشاركت ميان آنان مي تواند به برخاستن و خيز برداشتن ياري دهد وسود و بهره منديهاي بسيار براي همه فراهم آورد.انديشه ديگر آن است كه مشاركت يك فراگرد است و نه يك فرآورده و پي آمد ساكن و ايستا. پذيرش اين اصل كه مشاركت فراگردي است كه از راه آن مردمان به دگرگوني دست مي يابند و دگرگوني را خود پديد مي آورند وجزيي از دگرگوني به شمار مي آيند و با دگرگوني بودنهاي خود را به شدنهاي دلخواه تبديل مي كنند لازم مي سازد كه مشاركت را در قالب پي آمدهاي چندي آن ننگريم كه به پي آمدهاي چوني و معنوي آن كه گاهي ناآشكار و بيرون از ابزار اندازه گيري چندي است توجه نماييم.مشاركت در چنين مفهومي بر جنبه هاي معنوي و رواني بالندگي و رشد شخصيت انسان تاكيد مي گذارد و به ارزشهاي والاي شكوفا كردن وجود و تامين نيازهاي فرا مرتبه وي نظر مي دوزد. مشاركت در اين معني به گونه فراگردي با پيوندهاي چند سويه است كه به پديد آمدن و آفرينش دانش و آگاهي نه دادن يا دريافت آن اشاره دارد. در اين معني مشاركت به عنوان راهبريد به شمار مي آيد كه فرصتهاي نيكويي را مي آفريند تا مردم براي از ميان برداشتن و دشواريها وگشودن مرزهاي بسته به راه هاي تازه دست پيدا كند.در چنين زمينه فكري و برداشت فلسفي از مشاركت، به آساني مي توان آن را فراگرد

دگرگونه شدن پيوندهاي يك سويه به چند سويه ناميد كه در آن اعتماد مردم به يك ديگر افزايش مي يابد و توان آنان براي مردم سالاري و خود فرماني فزوني مي گيرد. در چنين مفهومي است كه انسان راه بالندگي در پيش مي گيرد و به يكجا «درسته اي خود فرمان» jelf-direccted whok آرماني است كه بر آن پايه هر انسان بتواند در همه ابعاد هستي خويش به صورت موجودي آزاد و خود فرمان در آيد و راه زيستن خود را با آگاهي و با بي نيازي ذهني و فكري ترسيم و تعيين كند. در چنين مفهومي است كه انسان كامل خود فرمان در جايگاه فاعل جهان خويش پديدار مي شود و از اينكه مفعول جهان ديگران باشد دوري مي جويد. انسان خود فرمان در سراسر هستي كوشش هاي زندگي را چنان پي مي گيرد كه از سرپرستي و پشتيباني ونگهباني و پاسداري ديگران بي نياز مي شود و راه زندگي خود را هم درست ترسيم مي كند و هم درست مي پيمايد. انسان خود فرمان بار دوش ديگران نيست كه يار كوشش آنان است.در چنين مفهومي مشاركت با نظريه وابستگي ستيزه خواهد داشت. نظريه وابستگي چنين مي پندارد كه برخي از مردمان براي زيستن خود نياز به آن دارند كه به ديگران وابسته باشد: زنان به مردان، كودكان به بزرگسالان، روستائيان به شهرنشينان، زيردستان به بالادستان و نمونه هايي از اين شماره نظريه وابستگي بر بدبيني و بي اعتمادي نمايان به سرشت و ظرفيت انسان تكيه دارد  و مردم را در دو دسته جدا از هم مي نگرد كه همواره يك دسته نيازمند دسته ديگر است. نظريه وابستگي دشمن مشاركت است و راه آن را مي بندد. آشكار است

كه مفهوم فراگردي بودن مشاركت را مي توان به صورت «فراگرد نيرومند سازيي» نيز عنوان كرد. در اين مفهوم مشاركت به سه ارزش بنيادي تأكيد مي گذارد:1) سهيم كردن مردم در قدرت و اختيار2) راه دادن مردم به نظارت بر سرنوشت خويش3) بازگشودن فرصت هاي پيشرفت به روي مردم «رده هاي زيرين جامعه»با توجه به اين ارزشها مشاركت مي كوشد تا:1) شنيدن صداي ديگران را آسان سازد.2) احساس مالكيت را فراهم گرداند.3) حاشيه نشيني را از ميان برداردك4) ناتوانان را نيرومند سازد.5) فرهنگ سكوت را در هم شكند.الگوي مشاركت:مشاركت در مفهوم ياري دادن در پديد آوردن و پشتيباني كردن از چيزي مي تواند در دو سوي از هم جداولي به هم پيوسته روي دهد. يكي در كارگرداني و ديگري در پديد آوردن و ماليكت فرآورده ها.در مديريت  ? بالندگي معنوي? توجه به نيازهاي فرامرتبه? عامل خودشكوفايي? در قلمرو اجتماعي،سياسي،فرهنگي ? سهيم شدن در قدرت?  ? مشاركت در فراگرد در مالكيت? رفاه و آسايش مادي?توجه به نيازهاي فرورمرتبه?عامل نگهداري?درقلمرو توليدي و صنعتي?سهيم شدن در نعمت? مشاركت در فرآوردمشاركت در مديريت را مي توان در قلمرو انگيزش هاي فرا مرتبه انسان به شمار آورد. انساني كه در كارگرداني امور مشاركت جويد و انديشه خود را به كارگيرد، براستي كه در راه بالندگي و شكوفايي هستي خود گام بر مي دراد. هر گاه مردم در فراگرد داد و ستد انديشه قرار گرفتند و براي هدفهاي زندگي و كار فراخوانده شدندو براي ياريهاي ايشان قدر و منزلتي در خور پديد آمد، آنگاه عاملهاي انگيزشي آنان به كار خواهد افتاد و توان ساخت و توليدشان فزوني خواهد گرفت و راه نوآفريني و پديد آوردن تازه ها گشوده خواهد شد.مقتضيات مشاركت:آزمايش كامياب

و مديريت مشاركتي به سه اقتضا وابسته است: ساختار، جهت گيري و فراگرد. بدين معني كه هر گاه بنگاهي يا سازماني برخي ويژگي هاي هوادار را در قالب ساختار سازماني، جهت گيري مديران و كاركنان، فراگرد مشاركت واقعي و فراگردهاي تصميم گيري بايد به كار گرفته شوند، آشكار سازد، احتمال كاميابي فزوني خواهد يافت.الف- ساختار: آشكارترين متغير ساختاري اندازه و بزرگي سازمان است. سازمانهاي كوچكتر در به كار انداختن مديريت مشاركتي كامياب ترند. در واحدها كوچكتر تماس ها چهره به چهره شدني تر است، پيوندها خصوصي تر هستند، تصميم گيري مي تواند بي درنگ تر مسؤولانه شناخته شود، و هم آهنگي آسانتر مي گردد. بر همين پايه، در واحدهاي بزرگ مشاركت بايد تحت ساختاري فشرده تر و دورتر از دسترس همگان باشد، گر چه زنجيره از گروه هاي كوچك به صورت «گيرنده هاي پيونده» در هر رده بالاتر سازماني مي تواند يك روش از ميان بردن اين دشواري باشد. با اين همه، در بخش سازمانيهاي بزرگ به ندرت مي توانند چنين زنجيره اي از گيره هاي پيوند ميان گروه هاي كوچك را فراهم آورند.فن شناسي و فراگرد كار نيز بر سرنوشت مشاركت اثر مي گذارند. همانگونه كه لاوريج Loveridge آشكار ساخته است اين  اثرها را مي توان به چهار دسته عمده از مقتضيات بخش كرد.» 1) مشاركت مطلوب خواهد بود و خواهان خواهد داشت هر گاه فراگرد كار مردمان را در واحدهاي كار به صورت چهره به چهره نزديك كند و نه آنكه آنان را از هم جدا سازد. 2) مشاركت آنگاه هوادار پيدا مي كند كه ساختار قدرت دروني سازمان به صورت خودكامه نباشد. 3) مشاركت تاجايي هوادار خواهد داشت كه جريان گردش كار زير فشار مهلتهاي فوري

براي كالا يا خدمات بر مبناي ضوابطي كه از سوي ديگران معين شده است، قرار نگيرد 4) مشاركت خواهان خواهد داشت هر گاه كه فراگرد كار را بتوان جدا و باز كرد، بي آنكه براي جمع وجور كردن آن به فراگرد پر زحمت هماهنگي نياز باشد.ب) جهت گيري: براي كاميابي مديريت مشاركتي ساختار مناسب و هوادار بسنده نيست. كاركان سازمان نيز بايد در جهت مساعد توجيه باشند اين نكته بدين حقيقت اشاره دارد كه مشاركت تنها يك ابزار عقلاني نيست، بلكه يك فراگرد اجتماعي نيز هست. جهت گيريها و گرايشهاي پيشن بسيار ديگري نشان داده شده اند كه بر كاميابي مديريت مشاركتي اثر مي گذارند:- پشتيباني مديري: مانند همه كوششهايي كه براي دگرگوني سازماني صورت مي گيرد، مشاركت از نظر نوعي، نياز به پشتيباني مديريت بلند پايه دارد.- سبك مديري: سبك كار مديري بايد مشاركت جو باشد. همه مديريان نمي توانند چنين سبكي را در پيش گيرند و برخي از مشاركت هراس دارند.- مشاركت كنندگان نبايد بسيار خودكامه باشند و نه در نياز به استقلال عمل سست باشند.- زيردستان بايد در برابر ابهام كار بردبار و شكيبا باشند، خود را با هدفهاي سازماني همانند سازند و آروزي شركت در تصميم گيري داشته باشند.ج) فراگرد: همانند ساختار، جهت گيريهاي هوادار نيز نمي توانند به تنهايي كاميابي مديريت مشاركتي را استوار سازند. سومين دسته مقتضيات ضروري و بنيادي به خود فراگرد تصميم گيري باز مي گردد. گاهي نيازمنديهاي آشكار فراگرد سازماني، مانند سري بودن كار به طور كلي مشاركت در تصميم گيري را از ميان بر مي دارد. با توجه به قانونهايي كه درباره سري بودن كار به تصويب مي رسد و حساسيت سازمانهاي دولتي

درباره آنها، اين مي تواند به خودي خود يك سد و مانع عمده به شمار آيد. مشاركت زماني دلخواه و مطلوب است كه فراگرد كار به دشواريهاي منطقي كه از سوي كارشناسان مي توانند به خوبي گشوده شوند تبديل نگردند و ابهام نه چندان عظيم باشد. كه از پديد آمدن همرايي پيشگيري كند و نه چندان اندك كه نياز به گفت وگو و بازكاوي را از ميان بردارد، و سرانجام هنگامي كه روشني در راه _ آماج پديدار باشد. روشني در راه _ آماج بدين معني است كه مديريت براي مشاركت كاركنان پاداشهاي ارجمندي در نظر مي گيرد، و كاركنان احساس كنند كه كاركرد به پاداش مي انجامد، و كوشش و تلاش نيز به كاركرد منتهي مي گردد.در يك بررسي سراسري جهاني از الگوهاي مشاركت، برن اشتاين براي مردم سالار كردن سازماني شش پيش نياز فراگردي را بدين شرح آشكار ساخته است:1) مشاركت در تصميم گيري   2) باز خوراندن اطلاعات پي در پي درباره پي آمدهاي كار 3) آگاه شدن كامل مشاركت كنندگان از اطلاعات مديري كه براي تصميم گيري بايسته است.   4) تضمين حفظ حقوق فردي   5) فراهم بودن بحث پژوهش خواهي به هنگام اختلافها    6) بودن آمادگي و زمينه هاي مردم سالاري، بگونه اي كه در بندهاي پيشين باز كاوي شد. گر چه اين نتيجه گيريها از درون نمونه هاي ملي مديريت مشاركتي به دست آمده اند.سرشت مشاركت كاركنان:مديران مشاركت جو با كاركنان خود شور مي كنند، آنان را از دشواريها آگاه مي سازند و در گرفتن تصميمها شريك مي كنند تا همگي به صورت يك گروه به كار بپردازند. مديران مردماني خودكامه نيستند، و در همان حال نيز مردمي نيستند كه لگام كار را

رها كنند و مسؤوليتهاي مديريت را از ياد ببرند. مديران مشاركت جو مسووليت نهائي را براي واحدي كه به سرپرستي آن گمارده شده اند بر دوش دارند، ولي آموخته اند كه در كارگرداني عمليات با كساني كه براستي كار را به انجام مي رسانند، مشاركت كنند.پي آمد اين رويه آن است كه كاركنان به احساس درگير بودن در هدفهاي گروهي دست مي يابند. همانگونه كه از اين پيش نشان داده شده، «پي آمد روانشناختي كاركنان» در مديريت پشتيبان، احساس «مشاركت» است كه براي كاركنان فراهم مي آيد. بر اين پايه مي توان گفت كه مشاركت يك درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيتهاي گروهي است كه آنان را بر مي انگيزد تا براي دستيابي به هدفهاي گروهي ياري دهند  و در مسئوليت كار شريك شوند. در اين تعريف سه انديشه مهم نهفته است: درگير شدن، ياري دادن و مسووليت.درگيري ذهني و عاطفي: در مرتبه نخست، و شايد پيش از هر چيز ديگر، مشاركت به معني درگيري ذهني و عاطفي است و تنها به كوشش بدني محدود نيست. در مشاركت خود شخصي درگير است و تنها مهارت و كارداني وي درگير نيست. اين درگيري روانشناختي است و نه جسماني. انساني كه مشاركت مي كند خود درگير است ونه كار- درگير. شماري از مديران درگير شدن در كار را به اشتباه به مشاركت واقعي تعبير مي كنند. اينان درحركتهاي كالبدي مشاركت وارد مي شوند، و نه در چيز ديگري. آنان نشستهايي برقرار مي كنند، از ديگران نظرخواهي مي كنند، و به كارهايي از اين شمار مي پردازند، ولي همواره براي كارمندان نيك روشن است كه مديرشان يك رئيس خودكامه است كه جوياي هيچ گونه انديشه و نظري جز

انديشه خود نيست. اين به كار سرگرم شدن است ونه مشاركت در چنين روشي كاركنان به خود درگيري دست نمي يابند.انگيزش براي ياري دادن: دومين انديشه مهم در مشاركت آن است كه مشاركت مردم را به ياري دادن بر مي انگيزاند مردم از راه مشاركت بخت آن را مي يابند كه قابليتهاي ابتكار و آفرينندگي خود را براي دستيابي به هدفهاي سازمان، به گونه اي كه در نظريه «y» آمده است، از بند رها سازند. بنابراين تعريف، راه مشاركت از موافقت جدا مي شود. در روش موافقت تنها توان آفرينندگي مدير به كار گرفته مي شود كه انديشه ها را براي دريافت موافقت اعضاي گروه به گروه مي آورد. موافقت كنندگان ياري ويژه اي نمي كنند، بلكه تنها آنچه را كه پيش رويشان مي گذارند، تصويب مي كنند. مشاركت چيزي بيش از گرفتن موافقت براي موضوعي است كه از آن پيش درباره آن تصميم گرفته شده است. مشاركت يك داد و ستد اجتماعي دو سويه ميان مردم است، و نه يك روش تحصيل انديشه ها از سوي پايوران بالا دست ارزش و سودندي بزرگ مشاركت آن است كه آفرينندگي همه كاركنان را به كار مي گيرد.مشاركت از راه ياري داده به كاركنان براي پي بردن و روشن كردن راههاي دستيابي به هدفها بويژه انگيزش را بهبود مي بخشد بر پايه الگوي رهبري راه – آماج هر چه بر آگاهي درباره پيوندهاي راه – آماج افزوده شود، بر ميزان پذيرش مسؤوليت در راه دستيابي به هدف مي افزايد پي آمد آن نيز افزايش انگيزش است.پذيرش مسؤوليت: سومين انديشه در مشاركت آن است كه مشاركت مردم را بر مي انگيزد تا در كوششهاي گروه خود مسؤوليت بپذيرند. اين يك فراگرد اجتماعي

است كه به ياري ان مردم به خود – درگيري در سازمان مي رسند و سر آن دارند كه سازمان خود را كامياب بيابند. هنگامي كه آنان درباره سازمانشان سخن مي گويند، واژه «ما» و نه «آنان» را به كار مي برند.هنگامي كه دشواري اي را در كار ببينند، مي گويند اين دشواري «ماست» ونه از آن «ايشان» مشاركت به آنان ياري مي دهد تا «كارمند – شهروندي» مسؤول باشند و نه كارپردازي غير مسؤول با سرشت آدم واره اي.در حالي كه افراد براي كوششهاي گروهي به پذيرش مسؤوليت رو مي آورند، در مي يابند كه آنچه را خود مي خواهند انجام مي دهند، يعني آنكه، كاري را به پايان مي رسانند كه خود را براي آن مسؤول مي شمارند. انديشة كشاندن گروه به كارگروهي يك گام كليدي در پرورش گروه به صورت يك واحد كاري كامياب است. هنگامي كه مردم بخواهند كاري را انجام دهند، براي انجام دادن آن راهي خواهند يافت. در پرتو چنين اوضاعي كاركنان آماده اند تا سخت كوشانه با مديران به كار بپردازند و نه آنكه در برابر آنان از خود واكنش ناساز نشان دهند.پيش نيازهاي مشاركت:1- زمان بسنده براي مشاركت در اختيار باشد.2- بهره هاي احتمالي آن از زيانهاي احتمالي آن بيشتر باشد.3- به دلبستگي هاي كاركنان مربوط باشد.4- كاركنان توانايي بسنده براي كار روي آن موضوع داشته باشند.5- توانايي متقابل براي ارتباط فراهم باشد.6- احساس بيم و خطر براي هيچ يك از طرفها وجود نداشته باشد.7- در قلمرو آزادي شغلي باشد.محدوديتهاي مشاركت:در چندين صفحه با بينش مساعد درباره مشاركت سخن گفته شده است، و اكنون جاي آنست تا شوق و ذوق خود را مهار كنيم و با ديدي نامساعد آن را

از نظر بگذرانيم. مشاركت هم سود دارد و هم زيان. هم پيش نيازهاي فوق كه گفته شد تا اندزه اي محدوديت به شمار مي آيند، ولي محدوديتهاي ديگري نيز وجود دارند.فن شناسي و سازمانهاي امروز چنان پيچيده شده اند كه نقش هاي كاري ويژه و تخصص را بايسته ساخته اند. در نتيجه كساي كه تخصص و كارداني بسيار نا همانند و دور از اين نقشهاي ويژه دارند، نمي توانند با كاميابي در فراگرد مشاركت عمل نمايند. مفهوم اين سخن آن است كه كارگردان رده پايين تنها در كارهاي عملياتي مي توانند مشاركتي اثر بخش داشته باشند و به طور معمول در كارهاي مربوط به گام راهه هاي سازمان با دشواري رويارو خواهد شد.دشواريها بويژه زماني پيش مي آيند كه كارگران پيشنهادهايي را در زمينه هايي پيش نهند كه در آن كارداني ندارند. سپس زماني كه انديشه آنان وازده شود، از پشتيباني هر گونه راه كنش كه پذيرفته شود، سرباز مي زنند و خود را نسبت به سازمان بيگانه مي سازند. يك دشواري جانبي آن است كه شماري از كارگران توقع دارند در هر موضوعي حتي اگر نتوانند درباره آن كمكي بدهند، از آنان نظر خواهي شود. زماني كه با آنان رايزني نشود، چهر ه اي رنجيده و دور از همكاري نشان مي دهند.موضوع ديگر به حق كارمند براي مشاركت نكردن باز مي گردد. هيچ گواهه اي در دست نيست كه نشان دهد مشاركت آرزوي هر كس است. ما تنها گفته ايم كه مشاركت وسيله اي سودمند براي پديد آوردن پيوندهايي بهتر در ميان گروه است، و همچنين يادآور شده ايم كه مردم با يك ديگر متفاوتند. گواهه اي در دست است كه بسياري از مردم نمي خواهند خود را به مشاركت آلوده كنند. آيا، با توجه به

اين حقيقت ، شايسته است كه آنان را به مشاركت وا داريم تنها به اين دليل كه ماگمان مي بريم مشاركت براي آنان نيك است؟دشواري ديگر ان است كه سرپرستان در سازگاري خود با مشاركت با دشواري رويارو هستند. مشاركت اقتدار سنتي آنان را به مبارزه فرا مي خواند . اگر مديريت بلند پايه سازمان دگرگونيها پديد نياورد كه بر پايه آنها براي سرپرستان مسئوليتهاي اضافي پيش بيني شود كه كار مايه اضافي آنان را به خوبي به كار گيرد، آنان مي توانند مردمي ناخشنود گردند. دشواري ديگر در به كارگيري مشاركت آن است كه دست اندركاران آن در حالي كه در ميان روش هاي كار مشاركت غرق مي شوند، از فلسفه آن غافل مي مانند- همانند مديريت علمي.يك موضوع جدي درباره مشاركت آنست كه مي تواند وسيله بهره گيري نادرست و دخل و تصرف در امور كاركنان گردد. اين دخل و تصرف به ضرورت از سوي مديريت نخواهد بود. اين مي تواند از سوي اتحاديه كارگري يا گروه هاي پنهان و به دست اعضاي چيره دست در پويايي گروه هدايت شود يعني مهندسان اجتماعي جلب رضايت.اغلب گروه ها سرآن دارند تا سازش و پيروي را به اعضاي فردنگر تحميل كنند. از اين رو، جاي شگفتي نيست كه شماري از كاركنان بيداد آشكار رييس خودكامه را گاهي بر بيداد پنهان گروه برتر مي شمارند.مشورت و شورا:مشورت و شورا در لغت از شارالقسل گرفته شده و به معناي بيرون آوردن عسل از كندو و به دست آوردن عسل ناب است. اين لغت در اصطلاح به معناي به دست آوردن راه درست و متقن از طريق نظر خواهي از عقلا و خردمندان است. وجه تسميه مشورت و مشاوره

اين است كه به بهترين انديشه و محكمترين راي از طريق نظرخواهي و گفتگو با ديگران همچون عسل ناب استخراج شده از كندو به دست مي آيد و هدايت و صلاح و خيرها و خوبيها در پوتو آن تحصيل و موجب پيروزي مي گردد. اين پرسش ها اهميت و ضرورت بحث مشاوره و شورا را تبين مي كند. شكي نيست كه عمل به شورا، از اصل مسلم سيره عملي پيامبر اكرم(ص) و اولياي الهي به شمار مي آيد. رسول خدا(ص) و جانشينان آن حضرت با آنكه معصوم بودند و حتي با قطع نظر از وحي و مقام والاي الهي از نظر فكر و بينش و منش از مشورت بي نياز بودند، با مشورت كردن دو نكته را تعقيب مي كردند: اهميت مشورت و شورا را به مسلمانان يادآوري كنند و اين روحيه را در عرصه ةاي مختلف جامعه اسلامي، ايجاد و تقويت نمايند. ضمن آموزش عملي به مسلمانان بياموز كه چگونه به اين سيره عمل كنند و از ثمرات درخشان آن برخوردار شوند. پس از حضرت، اين سنت الهي را به نيكي استمرار بخشيد و زندگي را با مشورت بنياد نهند. شاوي دركتاب «فقه الشوري و الاستشاره» بيان مي كند كه واژه شورا نشانگر دو مفهوم است يكي عام و ديگري خاص. مفهوم عام شورا هرگونه همفكري و تبادل نظر را در بر مي گيرد، هر چند كه فاقد جنبه الزامي باشد. مفهوم محدود و خاص شورا، نشانگر پيماني الزامي است كه از سوي مجموعه اي از افراد (جماعت) صادر مي شود.همچنين شاوي بيان مي كند كه شورا، اصل و روشي است ك اسلام  در همه ابعاد حيات جمعي آن را به رسميت شناخته است. در

عرصه حيات فردي و زندگي خصوصي نيز همكاري و تبادل نظر توصيه شده است، هر چند التزام به نتايج آن ضرورت ندارد.از نظر او تمايز بين انواع شورا، اولين گام در بررسي و تبيين حكم آن است و اشتباه بسياري از پژوهشگران ناشي از همين عدم تمايز است و همين امر، موجب پيدايش آراي متناقض پيرامون وجوب يا عدم وجوب الزامي يا غير الزامي بودن آن گرديده است. شاوي به سه نوع اصلي اشاره مي كند:1- استشاره يا مشورت اختياري كه امري اخلاقي است و در حوزه مسائل و امور خصوصي و شخصي بدان توصيه شده است و پيروي از آن، جنبه الزامي ندارد. اين قسم، شامل مشورت در امور عمومي كه اختيار آن به يك نفر يا يك نهاد دو گروه واگذار شده، نيز مي شود.2- شورايي (اجتماعي) كه مربوط به امور عمومي بوده و منتهي به اتخاذ تصميم و قرار داد اجتماعي مي گردد. اين قسم از شورا واجب و پيروي از نتيجه آن الزامي است.3- مشورت در فقه و اجتهاد: اين نوع از شورا ما بين دو قسم اول قرار مي گيرد. وي معتقد است كساني كه حكم به عدم وجوب شورا و غيره الزامي بودن آن كرده اند، به قسم اول نظر داشته اند؛ ولي حكم آن را به قسم دوم نيز سرايت داده اند و كساني كه به وجوب مطلق كرده اند؛ برعكس دسته قبل عمل كرده اند بنابراين تمايز بين اين اقسام ضروري است. نتيجه گيري:به رغم محدوديتهاي گوناگون، مشاركت به طور كلي كاميابي نماياني در بر داشته است. مشاركت پاسخ همه دشواريهاي سازماني نيست، ولي تجربه بر سودمندي كلي آن اشاره دارد. درخواست كاركنان براي مشاركت يك

هوس گذرا نيست. چنين مي نمايد كه مشاركت در فرهنگ مردم آزاد سراسر جهان ريشه ژرف دارد، و شايد كه سائقي بنيادي در سرشت انسان است. مردم مي خواهند بر آنچه برآنان اثر مي گذارد نوعي از نظارت داشته باشند.به دليل اهميتي كه مشاركت دارد، آن را بايد نوعي از كاركرد دانست كه رهبران سازماني بايد بدان توجه دوربرد معطوف دارند. مشاركت وسيله اي براي گستردن نوعي از روش هاي انساني مورد نياز دركار است.مشاركت در عمل چنان كامياب بوده است كه به طور گسترده در بيشتر كشورهاي پيشرفته جهان پذيرش بسيار يافته است.خدمات مشاوره اي به شكل موثر نقش زيادي در كاهش مشكلات روحي و رواني كاركنان دارد و بستر و زمينه هاي لازم براي توسعه يافتگي و پيشرفت سازمان را فراهم مي كند. زماني كه كاركنان از تخصص هاي لازم برخوردار باشند، اما ذهن و فكر آنان به دليل مسائل روحي و رواني و نارضايتي شغلي، درگير كار نشود كارآيي لازم را نخواهد داشت.مشاوره هاي مربوط به يكپارچه سازي و پذيرش موجب پرورش دادن و پيشرفت كاركنان و پيشرفتهاي گروهي از طريق اجتماع مناسب اعضاي جديد سازمان يا نيروهايي كه بعد از يك  غيبت طولاني بازگشته اند مي شود.مشاوره هاي تخصصي (شخصي) به منظور كمك كردن به كاركنان براي حل مشكلاتشان يا به منظور ارجاع دادن آنها به كساني كه مي توانند در حل مشكلات به آنها كمك كنند و پس از انجام پيگيريهاي لازم براي حصول اطمينان از انجام كمك به كارمندان است.راهنمائيها و مشاوره هاي شخصي با هدف راهنمايي و هدايت زيردستان براي پيشرفتهاي حرفه اي و آگاه كردن آنها از فرصت هاي لازم براي خدمات آتي انجام مي گيرد. فهرست منابع و مأخذ1- مشاركت (در مديرت و

مالكيت) ، محمد علي طوسي، مركز آموزش مديريت دولتي ، 13722- مشاوره در مديريت، ترجمه و تلفيض غلامرضا نصيرزاده، بهمن رستگار، انتشارات سازمان بين المللي كار (ILO) ، چاپ اول 1373

, فرصت گرا و كم هزينه فايق آيند . آنها بايد شرايطي را فراهم كنند تا استعداد نوآوري كاركنان بارور شده و همه آنان روحيه كار آفريني پيدا كرده و بتوانند به راحتي و پيوسته به صورت فردي يا گروهي فعاليت هاي نوآورانه خود را به اجرا در آورند  . بسياري از صاحب نظران , نيمه دوم سده بيستم را زمان پيدايش انواع انديشه هاي نوين در كارگرداني امور سازمان ها  دانسته و قرن بيست و يكم را سده مشاركت  مي نامند, پيدايش شيوه مديريت مشاركتي نيز امروزه به عنوان يكي از همين گونه شيوه هاي مديريت به شمار مي آيد , اين شيوه پاسخي است كارآمد به نياز هاي افرادي كه با اشتياق به بهروزي سازمان هاي محل خدمت خود مي انديشند , شيوه اي كه با بسيج انديشه ها و توانمندي خرد جمعي كاركنان بار سنگين اداره كردن سازمان را از دوش يك تن يا يك گروه محدود , به دوش جامعه اي بزرگتر منتقل مي كند . نگاهي به دهه 1950 تا 1960 نشان مي دهد , ارزش كاركنان بر پايه قابليت اعتماد , توانمندي بدني , تجربه و وفاداري سنجيده مي شد , اما امروز ارزش كاركنان بر پايه نوآفريني , پذيرش مسئوليت و توجه به مشتري سنجيده مي شود , كه با دگرگوني هاي كه در نقش ها و توقعات از كاركنان پديد آمده تغييرات فراواني يافته است و اين موضوع ، واقعيت يافته است كه كاركنان معمولي اين روزگار ، منبع با ارزش كسب و كارند. دانستن معاني و مفاهيمي كه درباره واژه مشاركت ذكر شده است مي تواند

در آشنايي و روشن تر شدن هدف  مفيد باشد ، كه به تعدادي از آنها اشاره خواهد شد :  الف -  مشاركت از نظر لغوي به معني با هم شريك شدن وشركت كردن با يكديگر براي تحقق يك هدف است .  ب - آن دسته از نياز هاي انسان است كه در بر انگيختن او در انجام يك كار سازنده و رضايت بخش كمك كرده و با هيچ مزاياي مادي , قابل تعويض و جبران نيست . ج – مشاركت پديده و فراگردي پويا و ذهني است كه بايد فرهنگ آن بين كاركنان ايجاد شود بنابرين دستيابي به آن آسان نبوده و وقت گير است .  د – مشاركت موجب اعتماد سازي , شناسايي بيشتر مشكلات ، ايجاد احساس مالكيت (  در اينجا مشاركت به معني مشاركت در مالكيت نيست بلكه مشاركت در كار است ، بعضي از آن به عنوان مشاركت در مديريت نيز تعبير كرده اند همچنين بدان معنا نيست كه همه تصميم هاي سازماني بايد به بازنگري , تاييد يا اجازه كاركنان موكول شود .)          ه – مشاركت موجب انتقاد پذيري ، افزايش توانايي و نوآوري كاركنان در سازمان مي گردد. و – مشاركت همان پديده اعتقادي مورد توجه تفكر ديني ما در قالب مشورت با مردم است  كه مي توان با آن مقدمات برپايي نظام مديريت مشاركت جو را تحقق بخشيد . ("و امرهم شوري بينهم" (آيه 38 سوره شوري) مجموعه نگري به همه نظريات از هر دست كه باشد .)         ز -  مشاركت كاركنان در امور سازمان ، صحنه بكارگيري انديشه ها و عمل آنان است , اين مشاركت

داوطلبانه و بر اساس اهداف مشترك طرفين انجام مي شود و با تلاش و كوشش فراوان و خستگي ناپذير همراه بوده و اعتماد متقابل را فراهم مي نمايد         ح -  نتيجه آن رشد و پيشرفت سازمان است و در اين ميان آن مشاركتي موفق است كه طرفين از نتايج بدست آمده از آن خشنود بوده و به تعبيري هر دو طرف برنده باشند و هيچيك از طرفين احساس باخت نكنند . ( اصل "برد , برد"  يا  "دو طرف برنده" )           ط – مشاركت به معني  آگاه نمودن كاركنان از اطلاعات موجود, ارتباط و پيام رساني باز , صادق و دو سويه ميان همه رده هاي سازماني درباره موضوع ها است ، لازم است يادآوري شود  نبايد اينگونه پنداشت كه سلسله مراتب سازماني در اجراء اين فرايند از بين مي رود بلكه آنچه اتفاق مي افتد , آن است كه در كنار ساختار سازماني موجود نوعي فراگرد موازي معرفي و به اجراء گذاشته شده است . نظام  پيشنهاد ها با هدف استقرار و ايجاد نظامي كارآ به عنوان يكي از روش هاي جلب و بكارگيري عقل جمعي  در مديريت مشاركتي است كه با پيشنهاد هاي فردي آغاز مي گردد .  پيشنهاد ها توسط كارشناسان مورد بررسي و به مورد اجرا در مي آيد ، پيشنهاد ها عموما در جهت افزايش كيفيت ، كاهش ضايعات ، افزايش توليد و خدمات ، افزايش انگيزه هاي كاري ، كاهش قيمت تمام شده ، توسعه بازار داخلي و بين المللي و در نهايت افزايش بهره وري و رضايت مشتريان است ، كه به پيشنهاد هاي سودمند بايد

پاداش مادي و معنوي مناسب و درخور اعطاء گردد . و اين فرايند با تشكيل گروه هاي بهبود كيفيت و حل مسئله تكامل مي يابد . بايد توجه داشت كه در تمامي نظام هاي تحت تاثير مديريت كيفيت فراگير نقش انسان , روابط انساني , مشاركت همه كاركنان و نقش و توانايي ها و استعداد هاي افراد و مسئوليت فردي زير بناي مديريتي را تشكيل مي دهد . به همين دليل عوامل ترويج اينگونه مديريت بيش از آنكه عوامل تكنيكي باشد عوامل انساني و فرهنگي هستند و هنگامي ريشه دار و عميق و گسترده به اجراء در خواهد آمد كه داوطلبانه صورت گيرد و گرنه هيچيك از استاندارد هاي مديريتي شبه تحميلي و صرفا تقليدي و گواهي نامه اي دردي از گرفتاري هاي كيفي اقتصادي – اجتماعي را درمان نخواهد   كرد . امروزه براي نهادينه ساختن فرهنگ مشاركت روش هاي بسيار زيادي وجود دارد كه سازمان ها  براي بهبود روند انجام كار و افزايش بهره وري سامانه خود  بكار مي گيرند , بيشتر اين روش ها در جهت سازماندهي و ساماندهي عمومي گام برمي دارد كه از آن جمله مي توان به نظام پيشنهاد ها  ، با استفاده از ابزار هايي چون : پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير (TQM) 3، استفاده از مفهوم توسعه كاركرد كيفي(QFD) 4 ،  بكارگيري حلقه هاي كيفيت و گروه هاي حل مسئله (QCC) 5، طوفان فكري (BS) 6، نظام آراستگي(5S)  7، پياده سازي و بكارگيري اصول و چرخه دمينگ(PDCA )   8، روش بهبود مستمر (كايزن) و ... اشاره نمود. از ويژگي هاي كار مشاركتي ، افزايش توانايي هاي پنهان

كاركنان ، بهبود همكاري و ارتباط آنان با يكديگر ، ايجاد احساس مسئوليت در برنامه ريزي كار و روحيه گروهي  ، توانايي مواجهه و مقابله با مشكلات و آزمودن راه هاي مختلف جهت حل آنها  ، تصميم گيري سريع كاركنان ، توانايي درك تفاوت هاي فردي و برخورد هاي مناسب در مواجهه با افراد با ويژگي هاي مختلف ، داشتن تفكر نظام مند و انتقاد پذير و احترام به نظرات ديگران ، انعطاف پذيري سريع و مناسب در برابر تغييرات محيط و خارج شدن از ساختار تك محوري ، ايفاء نقش در ارتقاء عملكرد رقابتي و در نهايت خشنودي مشتريان در نتيجه در كار مشاركتي ، كاركنان  از اهميت سهم و نقش خود در سازمان آگاه مي شوند ، موانع عملكرد خود را تشخيص مي دهند ، با احساس تعهد مي پذيرند كه مشكلات متعلق به همه است و مسئوليت حل آنها را دارند ، عملكرد خود را در مقابل اهداف خرد و كلان ارزيابي مي كنند ، فعالانه بدنبال فرصت براي ارتقاء شايستگي , دانش وتجربيات خود هستند ، آزادانه تجربه خود را در ميان مي گذارند ، آشكارا روي مشكلات و موضوعات با سازمان بحث و گفتمان مي كنند ، با انگيزه و نو آوري در پيشبرد اهداف سازمان مي كوشند ، از سوي سازمان نيز آنان در فرايند تصميم سازي  مشاركت داده شده و به آنان تفويض اختيار مي شود ، مورد تشويق و تقدير قرار گرفته ، توانايي آنان تغيير پيدا كرده و سازمان نيز در گرو اين همسويي و آرمان مشترك به جلو حركت مي كند . مديريت مشاركتي مزاياي

زيادي را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد كه مهمترين آنها بدين قرار است : الف -  فراگردي معتبر براي افزايش اثربخشي در سازمان است. ب -  براي منابع انساني سازمان برنامه ريزي كرده تا پيوسته در حال بهبود  باشند . ج - دانش و شايستگي كاركنان را شناسايي و در توسعه آن تلاش مي كند . د - تصميمي بازرگاني است.   ه - كنش ايماني مديران است ، از راه فراهم آوردن كاركنان شادمان و درگير در كار نتايج بزرگ پديد مي آيد . و - فراگردي است كه در قالب بالا بردن درجه نرمش و انعطاف ، كيفيت ، تعهد و بهره گيري از منابع موجود اثربخشي سازمان را افزايش مي دهد . ز – سازمان بايد آماده باشد كه هزينه هاي مربوط به اجراي چنان فراگردي را تقبل كرده و دشواري ها را توجيه و منطقي به شمار آورد . ح -  استفاده از انديشه هاي پرورش يافته براي مشاركت در رقابت بين سازمان هاي توليدي و خدماتي باعث بهبود مستمر و هماهنگي سازمان ، با تحولات در سازمان هاي ديگر براي خلق آينده اي بهتر مي گردد . ط - موجب رشد فكري و آموزشي خود جوش و مستمر كاركنان شده و قدرت رقابت سازمان را با افزايش هميشگي كيفيت محصولات ، خدمات و نيروي انساني بالا مي برد . ي - با بهره گيري از توانايي هاي خاص هر يك از افراد و با هدف استفاده از تجربه يادگيري با يكديگر ، مي تواند  نتيجه هايي كه از حاصل كار فردي آن افراد فزون تر است را بدست آورد .

ك – سازمان ها با توجه به اينكه نيروي انساني گرانبهاترين سرمايه آنها هستند ، مي توانند در مديريت و راهبري  سازمان از مشاركت همه افراد بهره جويند . خلاصه آنكه سازمان ها بايد فضايي ايجاد نمايند كه در آن به نظريات و انديشه ها امكان بروز داده شود , همان طور كه گفته شد از شيوه هاي بسيار مهم و پر جاذبه پرورش شخصيت انسان ها براي نوآوري و رشد اجتماعي مشورت است و بدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند بدليل استفاده از انديشه گروه , از عقل و انديشه بيشتري برخودارند , به اين دليل مي توان گروه هاي كاري را نمودي از بالاترين درجه مديريت مشاركتي محسوب كرد كه مورد پذيرش همگان هستند ، لذا گروه ها مي توانند به عنوان سرچشمه اي براي رضايت شغلي بكار گرفته شوند و براي مديران به عنوان ابزاري موثر ، كيفيت زندگي كاري و مشاركت كاركنان را بهبود ببخشند و به تعبيري مي توان گفت :  گروه ها براي مديريت مشاركت جو ضرورتي حياتي هستند ولي به خودي خود مديريت مشاركت جو را پديد نمي آورند , اگر گروهي بوجود آيد ولي با آن رايزني و مشورت نشود يا به آن اختياري واگذار نگردد مديريت مشاركت جو پديد نمي آيد . بالا بردن درجه كارآمدي كسب و كار بدون كارآمدي منابع انساني ناشدني است . مديريت مشاركت جو فرصتي فراهم مي آورد تا همه كاركنان خود را در مسئوليت , خطرپذيري و كاميابي سهيم بدانند . عموما مديران موفق مشاركت پذير بوده اند و هر يك به نحوي در شنيدن سخنان و آراء زيرمجموعه

يا با روش مستقيم و سازمان داده شده مانند نظام پيشنهاد ها و يا با روش غير مستقيم ديگر آنرا بكار گرفته اند. در سازمان هاي موفق با استفاده از مشاركت كاركنان تمامي توان بالقوه آنان را در سطح فردي , گروهي و سازماني اداره كرده و آنرا توسعه بخشيده و از آن بهره مي گيرند ، از طريق آن عدالت و برابري را ترويج داده و كاركنان را در امور مشاركت مي دهند و به آنها تفويض اختيار مي كنند در نتيجه اين حركت سازمان ، با كاركنان ارتباط برقرار شده و انگيزه و احساس تعهد براي استفاده از مهارت و دانش آنان را در جهت منافع خود زنده مي كند  . يادداشت : 1 -  SS     SAGGESTION  SYSTEM     2 -   لازم به ذكر است كه شوراي عالي اداري  نيز  در شهريور ماه 1377 در مصوبه اي بر لزوم پياده سازي نظام پذيرش و بررسي پيشنهاد ها به عنوان مرحله آغازين شيوه مديريت مشاركت جو تاكيد داشته و در تاريخ ياد شده به موجب اين مصوبه تمامي سازمان ها و دستگاه هاي دولتي و وابسته به دولت ، ملزم به اجراء آن شده اند . TQM     TOTAL QUALITY MANAGEMENT3 -         QFD   QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT4 -       QCC   QUALITY CONTROL CIRCLES5 -        BS    BRAIN STORM6 -           5S    SEIRI – SEITON – SEISO – SEIKENTSU – SHITSUKE7 -     PDCA       PLAN - DO - CHEK  - ACT   8 -                    منابع : نيروي كار و توسعه منابع انساني نوشته پگاه نيا فرايند تيم سازي در سازمان نوشته لقمان رحمان پور نقش دل در

مديريت  نويسنده مجتبي كاشاني مديريت مشاركت جو (اجراي سپردن اختيار) نويسنده دكتر محمد علي طوسي

شناخت عميقي نسبت به يكديگر بيابند و مسير و روند تكاملي سازمان تدوين شود. اين گونه است كه در يك سازمان تحول رخ مي دهد. مهندس طوفاني نژاد در بخش ديگري از سخنان خود ادامه داد، آگاهي و خرد چيزي نيست كه تنها مختص راس هرم باشد، بلكه به صورت گسترده در كل يك سازمان جاري است. امروز مديريتها به گونه اي عمل مي كنند تا كاركنان فقط به ديدگاههاي بالاي هرم اعتقاد نداشته باشند و از آن پيروي كنند. بلكه با خردورزي كه دارند سعي در ايجاد ارتباط و تبادل افكار مي كنند. مديران سطوح بالاي سازمان نيز مي بايست به رشد و پرورش چنين خردجمعي مبادرت ورزند. اين شايد يكي از راهكارهاي اساسي دست يابي به تحول سازماني باشد. بنابراين همه در سازمان بايد در چنين حركت فكري كه نوعي فرهنگ سازي در امر مساركت است، شركت كنند. در غيراين صورت سازمان اگر راهي ديگر برگزيند ضربه پذير خواهد شد و در جامعه اقتصادي امروز جهان فناپذير مي شود.نيروي انساني عامل تحول آقاي اكبر الله وردي نيز در بخشي از اين همايش از نيروي انساني به عنوان نيروي اصلي تحول در سازمانها ياد كرد و بهبود رفتار فردي، گروهي و سازماني را لازمه بهبود كيفيت و بازدهي تحول سازماني دانست. وي افزود، صنعت ايران با بيش از چهل سال قدمت، نيمه اول عمرش را نمو كرده است و نيمه دوم مواظب وضع موجود بوده و به پيري زودرس دچار شده است. براساس آمار جديد، جامعه ما با 64 ميليون نفر جمعيت سه ميليون نفر كارمند و كارگر و سه ميليون نفر بيكار دارد و سالي حدود يك ميليون نفر به نيروي كار مي پيوندند به عبارتي با يك مقايسه ساده، حداقل

دوبرابر فعاليت صنعتي فعلي مورد نياز جامعه است. در حالي كه هم اكنون نگران سرپا نگه داشتن صنعت موجود هستيم. تنها با بهبود كيفيت و بازدهي مي توان صنعت را زنده كرد و پيش برد. اگر نتوانيم سرپا بايستيم، شكست خواهيم خورد. مشاور شركت سداد ماشين در ادامه سخنان خود گفت، امروز شاهد هستيم كه به رغم تلاشهاي زيادي كه براي بهبود كيفيت و افزايش بازدهي در شركتها يا سازمانها مي شود ولي با شكست روبرو مي شوند. بايد پرسيد چرا طرحهاي مشاركت و دايره كيفيت عموماً در حد طرح موضوع باقي مي مانند ارزشيابي عملكرد كاركنان، پاداش تحقق اهداف، علاقه مندي لازم را در افراد ايجاد نمي كند، تنظيم مزد و طبقه بندي مشاغل به عنوان رفع تكليف از سر باز مي شود و مانند يك منطقه ممنوعه ورود به آن مشكل زا و خروج از آن بي حاصل است. اين گونه سازمانها استاندارد ايزو را سرمشق شب امتحان براي ارائه موقت به مميز تلقي مي كنند. برنامه ريزيهاي استراتژيك طي جلسات طولاني تدوين مي شود اما بدون توجه به بدنه سازمان در بالاي سازمان شكل مي گيرد اما در اجرا در مي ماند. در بسياري از سازمانها از سرمايه گذاري بر منابع انساني غفلت مي شود و آموزش نيروي انساني سير نزولي پيدا كرده است. در گفتارها نيروي انساني سرمايه شركتها وانمود مي شود كه برخلاف غربي ها به جاي سود، هدف غايي ما كرامت انساني است. در حالي كه عملاً در رديف هزينه هاي اجتناب پذير ما به حساب مي آيد. سخنران در ادامه افزود، به نظر مي رسد براي رسيدن به بهبود كيفيت بايد سازمان متحول شود. يك سازمان ساكن كه گرد پيري روي آن نشسته باشد نمي تواند داعيه بهبود كيفيت و افزايش بازدهي داشته باشد. تحول در سازمان به معناي برهم زدن ساختار

قدرت است. اگر بهبود در حدود درصدهاي پايين موردنظر باشد، مي توان با كنترل كيفيت جامع تحول ايجاد كرد و اگر دگرگوني اساسي موردنظر باشد، بايد مهندسي دوباره شود. هردو اين روشها به كاركنان به عنوان نيروي اصلي تحول نياز دارد و نيروي انساني آنگاه در تحولي شركت مي جويد كه رفتار فردي، گروهي و سازماني مناسب حاكم باشد.رضايت شغلي طرحها و پيشنهادهاي زيادي براي افزايش رضايت شغلي و ايجاد تعلق به سازمان و نگرش مثبت ارايه مي شود اما يا به نتيجه نمي رسند و يا اساساً امكان اجرا نمي يابند. اعتقاد براين است كه اگر اين طرحها پياده شوند و رضايت شغلي حاصل آيد، زنجيره رفتار سازماني كه منتج به بهبود بهره وري است، تكميل و فعال خواهد شد، همه اين طرحها براين فرض استوارند كه رفتار سازماني را نگرش كاركنان تعيين مي كند. زماني كه ltفردريك تيلورgt شالوده محكم برنامه ريزي، استانداردسازي، همكاري و كنترل را براساس مديريت علمي خود بنا نهاد، برمُزد، زمان سنجي، هزينه يابي، ايجاد نظام هاي ساده و قابل اجرا و تعيين شرح وظايف تاكيد و مديريت علمي را قابل دستيابي كرد، به گونه اي كه در دهه هاي اول قرن بيستم شاهد پذيرش مديريت علمي تيلور در صنايع بود، اين مديريت جديد مسايل بسياري را حل كرد. مسايلي كه در حال حاضر در بسياري از شركتهاي صنعتي ايران جاي اجرا دارد. آقاي الله وردي اضافه كرد: اگر سازماني به رضايت شغلي كاركنان همت گمارد، به خاطر وارونگي ساختاري، در نهايت رفتاري نخواهد داشت تا موجب رضايت شغلي شود. امروز جوامع پيشرفته با به كارگيري مديريت علمي و با تكيه بر نيروي انساني صاحب صنعت شده اند، نبايد باظهور يك تئوري، فرضيات ديگر را كنار بگذاريم و با

شيوع يك روش، دست از روشهاي ديگر بشوئيم. بايد بااستفاده موثر از نيروي انساني و توليد محصول با كيفيت به رضايت بيشتر رسيد. لازم است با تحقيقات علمي در سازمانها و استانداردهاي بالا براي عمليات و كيفيت و كنترل، شرايط موثر براي عملكرد سيستم را ايجاد كرد. به ياد داشته باشيد كه تنها از راه تفاهم و همكاري با كليه كاركنان است كه نيازهاي مديريت و كاركنان برآورده مي شود. وي در پايان نتيجه گيري كرد كه نيروي انساني، نيروي اصلي تحول در سازمانها هستند و مديريتها بايد به آنها دوباره بينديشند. به گفته ltآندره گروgt، مديرعامل شركت اينتل، نقطه چرخش سازمان (تحول) دره گرمي است كه براي گذر از آن وجود تك تك نيروي انساني اجتناب ناپذير است نيروي انساني كه دانشگر و خلاق باشد. دنياي امروز دنياي دانايي است و اگر بستر مناسب ايجاد شود هركسي در كار خود خلاقيت مي يابد زيرا خداوند همه را خلاق خلق كرده است. به طور كل بايد گفت طراحي درست و مناسب مربوط به نقش نيروي انساني در تحول سازماني بسيار موثر است. اينكه بگوييم علت شكست طرحهاي بهبود كيفيت و بازدهي به خاطر ناكارآمدشدن برخي مديريتها يا نبود رضايت در كاركنان است ديگر اثر چنداني ندارد، بلكه برگردن ديگران انداختن علل ناكامي ها است. طرحها و تئوريهاي مديريت در هزاران جاي ديگر جواب داده اند طوري كه كاركنان مانع آن نبوده اند. بهتر است گفته شود، نبايد بدون پايه علمي طرحها را كپي و پياده كرد. مثلاً طرح طبقه بندي مشاغل در سازمانها پياده مي شود اما انتظارات ديگري از آن مي رود و برآورده هم نمي شود پس بايد به ابزار علمي مجهز شد. مديران مصمم بايد بر تمامي تئوري هاي

علمي، سيستمي و اقتضايي كه برمبناي تجارب و تحقيق بسيار گسترده بنا شده اند، مسلط شوند. ديگر دوران حاكميت يك روش به استناد يك يا چندمثال به سر آمده است، نظريه هاي رفتار سازماني هركدام عينكي است براي جور ديگر ديدن تا ابزار مناسب آن پيدا شود. كيف سامسونت مدير بايد پر از عينك تئوريهاي مديريت باشد تا هركدام براي تشخيص بيماريهاي خاص و ارائه راهكارهاي مناسب، موثر افتد.مديريت تغيير دكتر سيدمحمد اعرابي، سخنران بعدي اين همايش بود كه درباره نياز به تغيير در سازمانها سخناني ايراد كرد. وي در ابتدا به موضوعات كاربردي مديريت تغيير اشاره كرد و چنين گفت: آنچه اهميت دارد نياز سازمانها به تغيير و ضرورت تغيير است، مي توان گفت كه اگر نياز به تغيير نباشد باقي مسايل چندان موضوعيت نخواهند يافت. به طور كل نياز به تغيير از دوكانال حاصل مي شود يك كانال معمولاً مسايلي است كه داخلي هستند و كانال دوم مسايل بيروني يا پيراموني است. پس كارشناسان مي توانند براي انتقال نياز به تغيير يا ضرورت تغيير به مديران از اين دو كانال استفاده كنند. دكتر اعرابي درباره مسايل داخلي، سه راه كار زير را مطرح ساخت. 1 - بررسي عملكرد و مقايسه آن با گذشته و اگر به اين نتيجه رسيديم كه مقايسه ما با گذشته نامطلوب است، مشخص مي شود كه يك جاي كار گير دارد. چون ما قبلاً اين كار را انجام داده بوديم و مشكلي نبوده و حالا چرا به مشكل برخورديم. البته اين يك شكل خيلي خوشبينانه است به دليل اينكه بعضاً باگذشته مقايسه كردن نتايج بهتري دارد. 2 - مقايسه كنيم با يك استاندارد يا يك برنامه يا يك شاخص كه اين مورد،

مقداري با مورد اول فاصله را بيشتر مي كند. مدل اول نگاه به گذشته دارد و مدل دوم نگاه به واقعيت است. به هرحال مشخص مي شود كه يك جاي كار در عمل با مشكل روبرو مي شود. 3 - مدل سوم قياس خودمان است با ديگران. حالا اين ديگران مي توانند، ديگران داخلي باشند، مي توانند، ديگران بيروني باشند مي توانند بهترين ها باشند و غيره. و هر چيز ديگر بستگي به اين دارد كه ما همتمان را در كجا مصرف كنيم و جايگاه خودمان را كجا تعريف كنيم. يك عده جايگاه خود را با بهترين ها تعريف مي كنند عده اي ديگر خود را با ميانگين مقايسه مي كنند. قطعاً سه راه كار بالا داراي نتايج متفاوتي است. معمولاً در مدل اول نتيجه آن با گذشته و قياس آن، خوب است. در مدل دوم نتيجه با استاندارد يا برنامه يك مقدار شكاف را نشان مي دهد. در مدل سوم كه قياس با بهترين ها مي باشد فاصله نيز بيشتر مي شود.نتايج اين مقايسه ها، نياز به تغيير يا تفاوت را نشان مي دهد و درواقع ضرورت نياز به تغيير چقدر است و در نتيجه اين مقايسه داخلي حاصل شود. يك راه چهارم نيز وجود دارد كه خارج از دست مدير است. يعني شخص مدير نتوانسته مقايسه را انجام دهد و اين نياز را احساس كند، ديگران به او تفهيم مي كنند كه در اصطلاح گويند انسان به دو شكل مطلب را مي گيرد يا از بالا يا از پايين. به طور مثال: من فشار خونم پايين آمده و خبر ندارم يك نفر به من مي رسد و مي گويد آقا رنگت پريده بعد من متوجه قضيه مي شوم و به خودم رسيدگي مي كنم. حالا اين ديگران هم

به صورت مختلف مي توانند مسائل را تفهيم مديريت كنند در مواقعي با نشست يا جلسه، سمينار و يا مدلهاي متفاوت مانند تظاهرات و انواع و اقسام راهها كه براي اين مدل چهارم وجود دارد. ولي معمولاً از اين سه راه، نياز به تغيير را مي توان احساس كرد، كه تازه اين يك منبع ما است كه اصطلاحاً به آن ظرفهاي كامل مي گويند. در مورد راهكار دوم، كه ما به وسيله بررسي بيروني متوجه مي شويم، كه بخشي از دوستان به آن پرداختند. مانند بررسي روند سياسي در دنيا كه خود يك تحليل دارد، بررسي روندهاي اقتصادي، بررسي روندهاي فرهنگي، تكنولوژي، ماليات و... كه هركدام داراي جايگاه خاص خود و هركدام داراي اطلاعات مختلف و داراي منبع SOURCE) ) مخصوص به خود است. لذا مديراني كه به اين اطلاعات دسترسي ندارند در واقع از اين مطلب بريده اند و در واقع معني و مفهوم آن اين است كه يك منبع، مربوط به نياز تغيير را قطع كردند. مشاور گروه صنعتي سديد در ادامه افزود:هنگامي كه مديري، نسبت به داخل اطلاع نداشته باشد، نياز به تغيير را كمتر احساس مي كند. و به همان نسبت اگر رابطه اش با محيط قطع باشد به همان نسبت احساس نياز به تغيير را كمتر احساس مي كند. لذا ما يك منبع داخلي داريم كه خلاصه اش مي شود ظرف ها چيست‚ و يك منبع بيروني داريم كه خلاصه اش اينكه تحليلها چيست‚ كه تمامي اين موارد مي تواند تحقيقات استراتژيك بعدي ما باشد. اگر اين مسئله نياز به تغيير حاصل شد، امكان دارد، در كشوري پنج سال طول بكشد، در يك موسسه اي يك سال طول بكشد و در كشوري مثل ايران بيست سال طول بكشد. بيست سال

بگذرد و تازه بحث كنند كه آيا نياز به اين تغيير وجود دارد يا ندارد و بعد بحث شود كه بعد از دو سال، حالا كدام تغيير، كدام نياز با كدام موارد و با كدام ادبيات و تهيه برنامه هم ممكن است يكسال، يك ماه، يا يك ساعت طول بكشد. يعني بستگي به ميزان ارتباط با محيط بيروني و داخل و تحليل اطلاعات دارد. مديريتي كه ارتباطش با بدنه يا كاركنان قطع شود، نياز به تغيير هم در واقع با تاخير انجام شود. كه اين موضوع بسيار روشن است. حالا اگر فرض كنيم كه اين مرحله نياز به تغيير يا ضرورت تغيير انجام شد، حالا در مرحله دوم، اين بحث پيش مي آيد كه ايده براي تغيير نياز داريم.ايده براي تغيير از دو كانال حاصل شود. يك راه برگشتن به داخل است يعني كه ما از داخل براي تغيير ايده بگيريم راه دوم اين كه ما از محيط به آن نگاه كنيم بااستفاده از شاخصي كه بتواند اين كار را انجام دهد. آنجا است كه افزايش نوآوري و خلاقيت وجود دارد. هر موسسه اي يا كشوري كه آمار و ارقامش نشان بدهد كه خلاقيت و نوآوري در حال افزايش است معني و مفهومش اين است كه ايده براي تغيير را هم مي تواند توليد بكند. يك راه ديگر هم خارج از مجموعه است كه معمولاً دانشگاهها مي توانند، باشند. انجمن هاي صنفي، تشكلها، مقالات و غيره به همين دليل شما نگاه مي كنيد كه در كشور بايد تشويق كنيم انواع تشكلهاي غيردولتي كه مي توانند ايده سازي كنند. مثلاً شما مقايسه كنيد در هر محيطي از احزاب گرفته تا دانشگاهها وقتي تعداد اين افراد

رو به افزايش باشد، به اين معني است كه براي مديران در محيط فرصت ايده سازي و ايده گرفتن مهيا شده است. لذا مديريت معمولاً اين كار را مي كند و مرتباً سعي مي كند اين تشكلها را پيرامون خود مرتباً افزايش بدهد كه بتواند بخشي از آن مطلب را ادا كند. مرحله دوم، كه ايده براي تغيير است باز از دو كانال به دست مي آيد يكي از داخل، يكي از بيرون. موردي كه از داخل است به آن قوت ها مي گوييم و در واقع مقدار توليد فكر و ايده است و موردي كه از بيرون است به آن فرصتها مي گوييم يعني زمينه هايي كه مي تواند به ما كمك كند يا ما مي توانيم از آنها استفاده كنيم، دنبال مي كنيم. تا موضوع پيدا شود. مديراني كه ارتباطشان با داخل قطع است معني آن اين است كه قدرت جذب ايده را ندارند و مديراني كه با محيط بيرون ارتباطشان قطع است معني و مفهومش اين است كه قدرت جذب فرصتهايي كه در محيط فراهم مي شود را ندارند. مطلب سوم در بحث تغيير، اينكه ما بايد مقايسه اي انجام دهيم بين ايده ها و بين آن نيازها يعني ببينيم كه كدام ايده براي كدام نياز و به چه ترتيب بايد انجام شود. كه مراحل طولاني تري دارد كه در بحث اين جلسه نيست ولي خوشبختانه هم تكنيك هايش وجود دارد، هم روشها و هم نرم افزارهايش كه مي توان از آن استفاده كرد.دو استراتژي مهم براي اجراي تغيير 1 - استراتژي تغيير موردي: يعني از بالا به پايين اين مسئله تحقق پيدا مي كند. يعني گروهي به نام مديران ارشد يا خبرگان كشور يا به هر عنوان ديگري در راس هرم نشسته راجع به مشكل خاص،

فكر خاص كرده به عنوان يك مورد، راه حل را پيدا مي كنند و سعي مي كنند آن راه حل را به مرحله عمل برسانند. يعني منتقل كنند به پايين و براي اجراي آن، پيگيري كنند. اين مي تواند در مورد استراتژي، ساختار يا نيروي انساني يا هر موضوع خاص ديگري به كار رود ولي در مورد اجراي آن موضوع خاص يا موضوعات مختلف كه مي خواهيم تغيير را اجرا كنيم، استراتژي از بالا به پايين انجام شود. 2 - در مقابل اين استراتژي، استراتژي تغييرات دائمي وجود دارد كه در آن مديريت آهسته آهسته كار كرده، كه در اين فرايند، نياز به تغيير و ضرورت تغيير را حس كرده، موضوع را نهادينه كرده و باقي اين پروسه را طي كرده است. {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Participation culture I am lurking on the OpenMokomailing lists. This is an educational experience for me. Although Ihave participated in many heated discussions concerning Free software, I have never watched such a high-profile full-fledgedFree software project start from the ground up. It’s fascinating watching different sorts of geeks interact. For instance, currently there is a debate concerning the necessityof a hardware-specific emulator for the purposes of development. Asthe hardware itself isn’t stabilized, one group assumes a fullhardware emulator will be of little use emulating a movingtarget. Another group argues there is no way to properly developwithout a solid emulator. Both sides are correct, of course. There is utility in earlyparticipation, with rough edges and downright dangerous areas. Theearly adopters help define the shape of the project.

But there areother early adopters who wish to spend their time coding applications,not fiddling around with changes in the development environment. The tone of the debate can be somewhat rude, occasionally. Not allparticipants are polite at all times. Some people are sometimes sulky,others may become a bit grumpy. Others maintain Real Or SimulatedRespect (ROSR) at all times. The various lists sometimes border onordered chaos, with everyone going in different directions, followingthe path that interests them most. The curious thing is, this all works. Somehow, everything fits together. The unpracticed art of self-organization Consider this: how is it that huge cities like New York, MexicoCity, Bangkok, or Beijing are able to survive? Between distribution offood, water, and energy and the removal of refuse and waste how doesa city manage? Part of the answer is in planning. There is generally not onecentral authority for planning all aspects of a city, but a centralteam usually takes care of power distribution, and another may planfor water, and yet another for sewer or garbage collection. In all,these groups work more-or-less independently toward a common goal: acity that not only survives, but thrives. Mostly, these groups dealwith the management of infrastructure. More interesting is the distribution of goods and services, such asvegetables and pink plastic shoes and truck tires and gasoline. Thisis handled independently of central planning, in a distributedfashion, in a self-organizing fashion. Every individualparticipates in this self-organization, whether it is in logistics orconsumption or financing. Those few responsible for the maintenance ofa single bakery, for instance, worry only about

their flours and theiryeast and their customers. Nobody outside their sphere influences them(ideally, at least). They order supplies based upon the rate theircustomers consume their products. They don’t worry about the butchershop across the street, nor do they concern themselves with themega-mart up the road. Free software as participation culture I see a parallel between the self-organizing efficiencies of acity, and the execution of a project such as OpenMoko or GNU/Linux, orFree software in general. In the case of GNU/Linux, certain projectsare huge, and more-or-less centrally organized, such as the Linuxkernel. Other projects are smaller, and managed by the one or twoparticipants, such as most of the myriad packages that make up asingle GNU/Linux distribution. There is no single administrator, noone to say, “I am the decider.” The administration of the great wide world of Free software ishandled by the participants, just as a city is truly administered notby a central authority, but by the ones who run the bakeries and thebutchers, the petrol dealers and the car mechanics and the clothingmerchants or (on a more abstract level), by the citizens who eat anddrink and drive, making those shops necessary and worthwhile. The maintenance of the road might be centrally managed,more-or-less, but the point of the road generally isn’t the driving,it’s the arrival at a destination. The point of the road is tofacilitate the shuffling of goods and services, and to make it easy tovisit friends and families, and to get to work. Similarly, the biggestcentrally-managed projects (such as Apache or the Linux kernel) arethere

not as an end to themselves, but to make it possible to_do_ stuff with your computer. Our society is strongly based on participation. As on the OpenMokolists, or in the controlled anarchy of heavy traffic, participationcan sometimes be impolite, and enlightening, andgruff, and obsequious, and fun, and generally full of targetedchaos. The primary point, though, is participation. We are allparticipants, whether we are users and consumers, or if we activelywork in the organization of the process. Participation takes many forms. I have participated in a fewprojects, sometimes following the desires of a project manager,sometimes as the only coder on the project. There is nothing likereceiving an

اجرايي تصميمات متعد د بيشترميشود و دامنه بصيرت و آگاهي مشورت كننده گسترده تر و روحيه كار تقويت مي شود . - تعريف مشاركت : مشاركت در مديريت عبارتست از: ايفاي نقش از طريق اظهار نظر ارائه پيشنهاد تصميم گيري و قبول مسئوليت در زمينه فعاليت هاي سازمان انتخاب نوع كار (T.Q.M) وجود دارد كه اين نگرش با تكيه بر مشاركت و همكاري كاركنان پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن تجربه شد.  مديريت كيفيت فراگير : نگرشي است كه بر مبناي آن مديريت سازمان با مشاركت كاركنان / مشتري و به عبارت ديگر كليه عناصر به كار گرفته شده از توليد تا مصرف كالا در جهت بهبود كيفيت توليد كهبه جلب رضايت مشتري منجر مي شود تلاش مي كند. * راههاي مشاركت و همكاري : مناسب ترين افراد كه قادرند مشكلات و مسائل كاري را حل كنند خود افرادي هستند كه كار را انجام مي دهند . بنابراين بايد راههايي را به وجود آورد كه افراد بتوانند به ارائه نقطه نظرهاي خود به بهبود روال كار در بخشي كه فعاليت مي كنند بپردازند . سه راهي كه براي فراهم كردن چنين زمينه اي وجود دارد بدين شرح هستند كه : 1- نظام پيشنهادها : كاركنان پيشنهاد هاي خود را به كميته اي كه براي ارزيابي پيشنهاد تشكيل مي شود ارائه مي دهند و پيشنهاد كنندگان بر طبق ضوابط خاصي مورد تشويق قرار مي گيرند. 2- گروه هاي كنترل كيفيت : گروه هايي متشكل از كاركنان يك بخش به صورت داوطلبانه بوجود مي آيد اين گروه ها در جهت بهبود فعاليت ها به طور منظم

تشكيل جلسه داده و به ارائه روشهايي براي بهبود كيفيت مي پردازند . 3- تشكيل تيم : به منظور حل مشكلات خاصي كه وجود دارد يا براي اجراي بعضي از طرح ها نياز به همكاري و همفكري افراد مختلف از بخشهاي مختلف وجود دارد . ايجاد تيم هاي متشكل از اين افراد راه حلي براي دستيابي به چنين هدفي است ضمن آنكه همكاري در قالب گروهها و تيم ها كار را لذت بخش مي سازد . اين تيم ها مي توانند از نيروهاي كارشناس مربوط به همان رشته كاري تشكيل شده باشند . * تجربه ژاپن از مديريت مشاركتي : معجزه اقتصادي ژاپن بعد از جنگ جهاني دوم كه پايه هاي آن از سالهاي دهه پنجاه ميلادي بنا نهاده شد و روند حركت آن آهسته ولي حساب شده آغاز گرديد به طوري كه امروزه اجناس توليدي اين كشور از چنان مرغوبيتي برخوردار شده كه عمق پيروزي ژاپن را نشان مي دهد. يكي از عواملي كه باعث افزايش بهره وري و پيشرفت شگفت انگيز ژاپني ها گرديد" مديريت مشاركتي" بود. نظام مديريت بر مبناي مشاركت درست بر عكس نظام مديريت غربي به همه اجازه مي دهد پيشنهاد كنند و نه تنها پيشنهاد كاركنان را فضولي تلقي نمي كند بلكه به آنها پاداش مي دهد . ژاپني ها با پياده كردن اصل مديريت بر مبناي مشاركت ظرف مدت سي سال كه از اجراي آن مي گذرد راه سيصد ساله غرب را طي كردند به طور مثال شركت جنرال موتورز امريكا يكي از بزرگترين و موفق ترين شركتهاي جهاني مي باشد از مديران ژاپني (شركت تويوتا ) دعوت

مي كند تا به امريكا بيايند و مشتركأ كارخانه اي تأسيس كنند كه به عنوان مثال محصولش يك خودروي سواري كوچك به نام " نوا " است. مديريت اين كارخانه با ژاپني ها و كارگرانش تمامأ امريكايي هستند . قدرت برنامه ريزي و نظام مديريت بر مبناي مشاركت در ژاپن آنقدر قوي است كه آنها در كنار منابع انسانيشان بيش از دويست هزار روبات را به كار گرفته و هماهنگي بي نظيري بين آنها به وجود آورده اند . نظام مشاركتي درژاپن مبتني است بر استخدام مادام العمر . نظام تفكر فراگير و نظام تشكر فراگير. در اين نظام همه افراد فكر مي كنند و پيشنهاد مي دهند و در قبال آن تشكر و تشويق لازم از شان به عمل مي آيد . آمار زير نتايج عملي نظام مشاركت در ژاپن مي باشد ( مربوط به سالهاي 1988 و 1987 ) : بررسي و مطالعات كه در 620 سازمان و شركت انجام شده نشان مي دهد كه درصد مشاركت كاركنان در ژاپن در حدود 6/66 درصد بوده است و از پيشنهاد هاي پذيرفته شده در شركتهاي ژاپن بيش از 80 درصد اجرا مي شود كه ثمره اقتصادي ناشي از اجراي اين پيشنهاد ها بيش از 3 ميليارد دلار است . طبق اين بررسي ها به طور متوسط در ژاپن هر نفر در سال 37 پيشنهاد ارائه مي دهد حال فرض كنيم ما نيز در ايران به مرحله اي برسيم كه در 20 سال آينده از هر نفر ايراني در سال 10 پيشنهاد بگيريم در اين صورت 600 ميليون پيشنهاد در سال تحول بسيار بزرگي را

در كشور ايجاد خواهد كرد . * پيامدها و نتايج مشاركت : 1- مشاركت باعث ايجاد تعهد در كاركنان مي شود . 2- مشاركت باعث مي شود كه كارها با كيفيت بالايي انجام گيرند. 3- مشاركت به عنوان عامل بروز شكوغايي افكار و ايده هاي تازه و به عنوان عامل تقليل خطا هاي احتمالي است . 4- مشاركت انگيزش را نيرومند مي سازد زيرا كاركنان احساس مي كنند مورد پذيرش بيشتر سازمان هستند و در كارهاي آن در گيرند . 5- مشاركت كاركنان موجب : افزايش كارآيي سازمان . رضايت از شغل . كاهش ضايعات و هزينه ها . تقليل غيبت . و نهايتأ موجب افزايش همكاري كاركنان مي شود . 6- مشاركت احساس مالكيت را فراهم مي آورد يعني انسان احساس مي كند كه سهمي در سازمان دارد . 7- مشاركت فرهنگ سكوت را در هم مي شكند . مشاركت وسيله نيرومندي است كه انسان را به سخن گفتن و سخن شنيدن وا مي دارد . 8- مشاركت روابط اجتماعي و صنعتي را در كارخانجات / سازمانها و جامعه اصلاح كرده و موجب رشد سريع و باور نكردني اقتصادي و صنعتي جوامع مي شود .

باشد و بتواند انگيزه قوي تر و ايمان و اعتقاد بيشتري در كاركنان خويش جهت ارائه افكار، انديشه ها، ايده ها و پيشنهادهاي مفيد خود ايجاد كند، تحول ژرف تري پديد خواهد آورد و موفق تر خواهد بود. «وشاورهم في الامر» همفكري، مشاركت، نظرخواهي و ارج نهادن به كارهاي گروهي موجب تجميع افكار و تونايي ها و انجام كليه امور به بهترين وجه خواهد گرديد و اگر سازمان ها خواهان نيل به چنين نتيجه اي هستند ناگريز بايد در پي ايجاد انگيزه و جلب مشاركت كاركنان خود برآيند و اين مهم زماني ميسر است كه باور داشته باشند، انسان ها در فرآيند كار نه ابزار و وسيله كه عاملي مؤثر در تحقق اهداف سازمان هستند و به گونه اي با آنان رفتار كنند كه «كار» را «بار» تلقي نكنند بلكه از كار لذت ببرند، پذيراي مسئوليت باشند و در جهت بهبود آن بكوشند. بايد پذيرفت كه هدف افراد از كار، تنها كسب درآمد نيست، بلكه جملگي به دنبال معنا و مفهومي براي كار و مترتب شدن فايده اي بر آن هستند. هنر مديريت هر سازمان، ايجاد انگيزش و فراهم نمودن محيطي مناسب براي كاركنان است تا آن ها بتوانند قابليت ها و توانايي هاي خود را به منصه ظهور برسانند. مديريت مشاركتي از طريق سيستم پيشنهادها يكي از روش هاي مديريت منابع انساني است كه به منظور حفظ حيثيت انساني و بهبود كار مورد استفاده قرار مي گيرد. با آنكه از آغاز اجراي اصول و موازين مشاركت كاركنان در امور سازمان ها مدت زيادي نمي گذرد در اين زمينه تجارب با ارزش فراواني به دست آمده است. گروهي از صاحب نظران در اين مورد به تحقيقات بنيادي و عملي و تجربه اندوزي هاي عيني دست زده و

نتايج گرانبهايي كسب كرده اند. از جمله نتايج به دست آمده از اين تحقيقات اين است كه: وقتي امر مشاركت در سازماني پياده مي شود، تمام كاركنان وجود خود را محترم، باارزش، كارساز و مؤثر مي يابند و خود را در سرنوشت و موفقيت سازمان سهيم و شريك مي دانند. بدين گونه آن ها به حق احساس مي كنند كه در شكست و زيان دهي، يا در موفقيت و سودآوري سازمان، نقش مهم و تأثيرگذاري دارند. و چون به طور طبيعي، هيچ انسان معقولي نمي خواهد كه از احترام و ارزشي كه كسب كرده بدور افتد و يا شكست و زياني از وجود او ناشي شود، تمامي سعي و تلاش خود را به كار مي برد تا با نهايت دقت و دلسوزي و با تمام قدرت فكري و جسمي خود در پيشرفت اموري كه وي در آن مشاركت دارد، نقشي به راستي مفيد و سازنده ايفا كند. در يك كلام، يكي از مهم ترين و با ارزش ترين جنبه هاي مشاركت اين است كه علاوه بر تشويق كارمندان به حداكثر تلاش و كوشش، نيروي ابتكار، خلاقيت و سازندگي آن ها را نيز شكوفا مي كند. شوق به انجام كار گروهي و مسئولانه، افراد را وادار مي كند كه براي هر مشكلي، بهترين و عملي ترين راه حل ها را پيدا كنند و در شرايط خاص مدير خود را دوست، همفكر و همكار صميمي گروه به حساب آورند و دوشادوش او فعالانه تلاش و همكاري كنند. حاصل تحقيقات و تجربيات پژوهشگران دلالت بر آن دارد كه مشاركت سبب افزايش بازدهي، بالارفتن كيفيت، كاهش تعارض كاهش مقاومت هاي منفي نظير: غيبت، تأخير و كم كاري خواهد شد. از جمله روش هاي جلب مشاركت، روش مشاركت فردي يا مستقيم است

كه در زمره ساده ترين و ابتدايي ترين روش هاي مشاركت محسوب مي شود. در اين روش باور بر آن است كه هرگاه انتقاد و پيشنهاد كارمندان محترم تلقي شود و مورد توجه قرار گيرد كارمندان ترغيب شده كه عقايد و پيشنهادهاي خود را با اشتياق ارائه دهند. سازمان نيز امكان مي يابد كه از ميان تعدادي فكر و عقيده بهترين آن ها را مورد استفاده قرار دهد. در تأييد اين مطلب گفتني است كه يك كارگر ژاپني در پاسخ سؤال: «چه انگيزه اي باعث شده است كه وي سالانه حدود 70 پيشنهاد فني به كارخانه بدهد؟» جواب داد: «اين كار به من اين احساس را مي دهد كه شخص مفيدي هستم، نه موجودي كه جز انجام يك سلسله كارهاي عادي روزمره فايده ديگري ندارد.» به صورتي ساده مي توان عنوان كرد كه بهبود وضع و شرايط شغلي كارمندان، اجراي سيستم هاي مشورتي، برقراري روش هاي خود بازرسي كاركنان، مشاركت كاركنان در امور سازمان از طريق ارائه پيشنهادات، سيستم هاي انجام كار بي نقص از جمله روش هاي بكارگيري مشاركت در واحدهاي مختلف است. سيستم ارائه پيشنهادات يكي از متداول ترين سيستم ها است و از جمله موفق ترين سيستم هايي است كه در چند دهه اخير بكار گرفته شده است. روش كار در اين سيستم به طور خلاصه عبارت از اين است كه كليه كاركنان از طريق دادن پيشنهادهاي گوناگون به همفكري و مشاركت با مديريت و مسئولان سازمان مي پردازند و تأثير آن نيز در ازدياد بهره وري، تقليل هزينه ها، بهبود طرح ها و برنامه ها، بهبود شرايط كاري، جلب رضايت مخاطبان و... چشمگير بوده است. فلسفه اجراي اين سيستم بر آن است كه در دوراني كه اغلب كارهاي سازماني به صورت زنجيره اي و يكنواخت درآمده و

همين امر موجب ملال و افسردگي و فشارهاي روحي شده است، گزافه نخواهد بود اگر عنوان كنيم كه زدودن اين دلزدگي ها و ملال هاي روحي يكي از مهم ترين فعاليت هاي يك مدير است و اين روش به تحقق اين هدف كمك شايان توجهي خواهد كرد. شرايط لازم براي اجراي موفقيت آميز چنين سيستمي عبارت خواهد بود از: -        وجود علاقه و مسئوليت در مديريت  نسبت به اين روش؛ -         اعمال تشويق در ازا ارائه پيشنهادهاي سازنده. شكل اجراي اين سيستم نيز بر اين صورت مي تواند باشد كه سرپرستان قسمت ها مي توانند موضوعاتي را كه در محدوده قسمت آن ها وجود دارد با كاركنان همان قسمت در ميان گذاشته و از كاركنان ارائه نظر را طلب كنند. وقتي امر مشاركت در سازمان پياده شود، تمام كاركنان وجود خود را محترم، باارزش، كارساز و مؤثر مي يابند ممكن است مسأله يا مشكلي خاص در سطح سازمان مورد نظر مديريت باشد كه از طريق مديريت به كليه كاركنان اعلام شده و در ادامه آن نيز پيشنهادها گردآوري شود. پيشنهادها مي تواند بر روي فورم هاي مخصوص نوشته شده و به كارگروه نظام پيشنهادها تحويل گردد. در مورد كاركنان بي سواد نيز لازم است سرپرستان همكاري لازم را به عمل آورند. مرحله بعدي ارزيابي پيشنهادهاست كه براي ارزيابي دقيق كار گروه مي تواند از واحدهاي تخصصي مربوطه كمك كارشناسي بگيرد. ارزيابي بايد در فرجه زماني معين انجام و نتايج اعلام گردد. جلسات ارزيابي پيشنهادها مي تواند با شركت كاركنان برگزار شود. ارتقاي كيفيت طرح ها و برنامه ها و صرفه جويي هاي حاصل از  پيشنهاد مي تواند در قالب جايزه اي به پيشنهاد دهنده تحويل گردد. شخصي كه به او حق مشاركت داده مي شود تمامي سعي و

تلاش خود را به كار مي برد تا نقشي سازنده ايفا كند در مورد پيشنهادهاي غير قابل محاسبه مادي علاوه بر تقدير و تشكر از پيشنهادد هند گان محترم، با حسب تصميم جمعي كار گروه، امتياز ارزشيابي اختصاص داده مي شود. پس از جنگ جهاني دوم سيستم پيشنهادات در سطوح وسيعي از كارخانجات ژاپني به كار گرفته شد. اين فعاليت ها دائماً رو به افزايش رفته و مخصوصاً پس از بحران هاي نفتي و اقتصادي سال هاي 1970 بسيار زيادتر شده است. طبق بررسي هايي كه در سال 1980 در مورد 453 شركت ژاپني به عمل آمد در مدت يك سال بالغ بر 5/23 ميليون پيشنهاد از كارگران دريافت شده است. اين رقم براي بسياري از ناظران باور نكردني است. در بررسي هايي كه در سال 1979 صورت گرفته است، 2/54 درصد از كاركنان، از طريق اين سيستم مشاركت داشته اند و معدل پيشنهادات ارائه شده براي هر كارگر 73/4 پيشنهاد و درصد پيشنهادهاي مورد قبول و اجرا شده 7/60 درصد بوده است. شايد شگفتي آور بنمايد ولي حقيقت اين است كه مشاركت به صورتي باورنكردني بر قدرت مديران و كاركنان افزوده، انگيزش را نيرومند ساخته و مي تواند فضاي نوين سازماني و نظامي انساني تر فراهم آورد. مديران مشاركت جو با كاركنان خود شور مي آفرينند، آنان را از دشواري ها آگاه ساخته و در گرفتن تصميم ها شريك مي كنند و بدينسان تبلوري از موفقيت را به نمايش مي گذارند.  {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Participation in Management     It has been said "We did not inherit this country from our ancestors. We borrowed it from our children and our grandchildren." As

managers and employees, we have an obligation to pay back this debt with interest, making this country a better place to live in, providing more opportunities for growth and prosperity to our future generations. Management has the major responsibility to pay back this debt. Our employees cannot do it. Sure, they can help, but it is primarily management's responsibility. The problem is not the employee it's management. Management must be willing to change their behavior and lead by setting the example before they can hope that their employees' behavior will change. Employees listen to our words and smile politely, but they watch what we do and follow. Now is the time to pay back the interest on our debts. Managers need to answer these questions honestly to determine if they have done their part. Have I created more jobs? Have I improved the environment that I live in? Have I improved the reward system so that one of the two parents can afford to stay home and take care of their children under five years of age? Have I improved the safety of the environment I live in (not just at work, but also within the community)? Have the capability and competency of the people who work for me improved? Has the value-added content per employee continuously improved faster than inflation? On a whole, government and business have performed very poorly over the past 20 years. Debt is at an all time-high. Most organizations are cutting back and laying off employees. Four out of five

organizations recently surveyed stated that they would be cutting back over the next five years. The middle class has all but disappeared. It's time that management steps up its leadership responsibility, thereby ensuring that all the stakeholders benefit from the organization's performance, not just management and the investors. Management has stepped aside from its responsibility for the improvement effort by saying, "The person closest to the job knows the job best, so they should be responsible for the improvement process." This is just a sophisticated dodge to get management off the hook. Eighty to ninety percent of all the problems were caused by management and can only be solved by them. Why would any organization put the burden for management's mistakes on its workers? They are only pawns that have been misused by management over the years. Most of them are really trying to do their very best. Asking employees to take part in the improvement process too quickly only leads to frustration when they see that the really important issues have not been addressed by management. Management's role must change. They must remove the major roadblocks that they have put in the way of the employee before the employee's zest can be unleashed. A good rule of thumb is that the management team should solve 50 percent of its problems before the employees attack the 10 to 20 percent that they can control. Ron Hutchinson of Harley Davidson said, " If we really wanted to communicate a change in direction and a change in

approach, what we needed to do as senior managers was demonstrate that we were going to live by a new set of rules and play by these rules." I was conducting a focus group meeting at a Canadian cookie manufacturing company, discussing what needed to be done to improve the quality within the organization. A gray-haired woman in her early fifties, standing about five feet tall and weighing about 180 pounds, spoke up saying, "The white hats (management wore white hard hats when they walked out into the manufacturing floor) don't really care about this company. They are all college graduates and they can go out and get a job any place within a matter of months if this factory closes down. But I have worked here all my life. The only thing I know is how to make cookies. If this place closed down, I'd never be able to get a job. We care about what we do. We want to do a good job. Management doesn't care." Frank squires, one of America's leading management consultants, stated, "Management is not against quality. Quantity just has higher priority, Management's order of importance has been quantity, cost and quality." In the 1980s, management loudly broadcast and communicated to everyone that quality was top priority. But their own priorities never changed. Management empowered employees and then cut back on the work force as productivity improved. As a result, management lost their employees' trust and loyalty. You can buy a person's time, you can buy their physical presence,

you can even buy their mental effort, but you cannot buy their loyalty, their trust and their enthusiasm. Those key behaviors for any improvement process have to be practical by management first. It's hard for management to: Admit they make mistakes Apologize Shoulder the blame Take time to explain Be honest Admit that they do not know it all Share information Take advise Not change the rules when it is to their advantage Alter management styles to meet different employees' needs Yes, it is hard to do all of this, but it pays big dividends and it is what managers must do if they are going to succeed in the 1990s. Our professors and management consultants make this all sound easy. They talk about empowerment, employee involvement, participation and motivation, along with a neat little package of how all of this fits together in a simple three step formula. But I assure you, there is nothing like a little experience to tear apart the theoretical. Although the ideas are good, the application strategy has to be uniquely molded to your personality and the environment that you exist in. As former President Reagan stated, "Quality demands efficient management, productive use of human resources, and responsiveness to consumer needs and preferences." {endslide}

نظر را در كاركنان فراهم مي آورد و رفتار مثبت انديش و اعتقاد به شكوفايي و آينده نگري را در سازمان ها زنده نگه مي دارد. تحقيقات و پژوهش هاي علمي نشان مي دهد كه مديران ارشد و كاركنان رده هاي پايين سازمان ها بيش از همه آماده اجراي مديريت مشاركتي هستند و به راحتي مي توان مديران ارشد را با توجيه اقتصادي و فني و ذكر شرايط بحران زاي فعلي و بيان تجارب موفق ساير سازمان ها، نسبت به اجراي روش هاي مختلف مديريت مشاركتي ترغيب كرد. افراد مستقر در قاعده هرم سازماني نيز، به سبب آنكه آمادگي پذيرش طرح ها و برنامه هاي جديد، به ويژه سيستم هاي انگيزشي و روابط انساني را دارا هستند، با قدري احساسات و شور و شوق (كه در افراد مختلف متفاوت است)، آمادگي خود را اعلام مي كنند. مشكل اساسي در آموزش، توجيه و ترغيب مديران و كارمندان مياني، سرپرستان و افرادي است كه به نحوي در فاصله بين رأس و قاعده هرم سازماني قرار مي گيرند. گذشته از همه اين ها، عوامل ديگري نيز وجود دارند كه اهم آن ها را مي توان به شرح زير خلاصه كرد: 1- در سازمان هاي ما، رابطه بين مدير و كاركنان همچنان رئيس و مرئوسي است و مفهوم كلمات مدير و كاركنان هنوز جاي خود را به رهبر و پيروان نداده است. مقاومت زيردستان در برابر طرح هاي مصوب مديران از جمله مديريت هاي مشاركتي، به سبب آنكه آن را بازي ديگري از بازي هاي مديران مي دانند و چون بادي زودگذر تلقي مي كنند، معمولاً بسيار است. تا مدير با زيردست خود همدل و همزبان نشود و خود را در موقعيت فكري و شغلي و اقتصادي او تصور نكند، اجراي مديريت مشاركتي با مشكل روبه رو

خواهد شد. 2- اعتقاد بسياري از مديران جامعه ما، به رغم آنكه حتي پذيرفته اند مديريت مشاركتي در سازمان آن ها اجرا شود، صرفاً از نگرش هاي اقتصادي سرچشمه مي گيرد. مديران ما با جان و دل مديريت مشاركتي را نمي پذيرند و چون در توجيه اجرا، فوايد اقتصادي و صرفه جويي ها و درآمدهاي ناشي از اجراي پيشنهادات را شنيده و يا از ديگر سازمان ها ديده اند، پذيرفته اند كه سازمان آن ها هم اين روش مديريتي را تجربه كند. آن ها به شايستگي زيردستان اعتقاد ندارند، و بهسازي مستمر را كه از شايستگي انسان ها سرچشمه مي گيرد يك عامل مزاحم مي دانند كه هر روز سيستم هاي اجرايي آن ها را دستخوش تغيير مي كند و راه چاره را در اين مي بينند كه زياد به قضيه مشاركت كاركنان دامن نزنند؛ مشكل ديگر در نوع نگرش مديران به نيروي انساني است. شايد جالب توجه باشد كه در يك تحقيق انجام شده؛ 76 درصد يك جامعه 230 نفر از مديران آموزش و پرورش و 67 درصد يك جامعه 160 نفر از مديران صنعت «مديران خودكامه خيرخواه» بوده اند. اين مديران توسط كاركنان تحت سرپرستي خود و براي پنج سبك: «مدير خودكامه، خودكامه خيرخواه، مشورتي، مشاركتي و آزاد» مورد ارزيابي قرار گرفتند و نتيجه چيزي نزديك به فاجعه بود. نظام مديريت مشاركتي، يك سيستم داوطلبانه است و مديران ما داوطلب چنين سيستمي نمي شوند و تنگناهاي موجود از جمله اشكالات ساختاري و تمركزگرايي در تصميم گيري هاي ستادي، مشكلات ارزي و اقتصادي آن ها را به سوي روش هاي خودكامه و در نوع ترجيحي آن خودكامه خيرخواه بكشاند. 3- مانع ديگر، مشاركت زيردستان است. البته اين مانع بزرگي نيست چرا كه ممكن است در آغاز، درجه و ميزان

مشاركت آن چنان بالا نباشد، ولي عملكرد مثبت مديران در جلب مشاركت زيردستان و برخوردهاي مناسب با مشاركت جويان مي تواند بقيه را نيز ترغيب به همكاري و مشاركت كند. چنانچه تأخير در رسيدگي به پيشنهادهاي افراد و گروه هاي كنترل كيفي، تعويق آموزش ها و پرداخت جوايز و نيز اجراي مصوبات حادث شود، درجه مشاركت نيز كاهش مي يابد. لذا عملكرد مديريت و مشاركت زيردستان، رابطه متقابل و مستقيم دارند. 4- مديريت مشاركتي در سازمان هايي كه داراي بحران هاي محيطي و جو ناآرام و غيركارا بوده و از آرامش كافي برخوردار نيستند، پا نمي گيرد. ترس، ملاحظه كاري، گروه گرايي (بر اساس قوميت، زبان، محل سكونت، سن، تجربه، محل تحصيل و...) و داخل شدن در اين گروه و آن گروه و دخالت دادن آن در تصميم گيري ها (چه از طرف مديريت، چه از طرف كاركنان) سهم موفقيت مديريت مشاركتي است و متأسفانه از اين قبيل موارد در مؤسسات ايراني كم نداريم. 5- مانع پنجم در زمينه اجراي مديريت مشاركتي، عدم تثبيت مديريت ها در سازمان ها است. البته در اين زمينه عدم تثبيت كاركنان نيز مي تواند مهم تلقي شود. بارها ديده شده است كه تغيير مديري، اجراي مديريت مشاركتي را به تعويق انداخته و حتي در يكي دو مورد به تعطيلي كشانده است. مديران ارشد سازمان ها چون بر اساس نظام ارشديت انتخاب نشده اند و براي مادام العمر خود را در اختيار سازمان نگذاشته اند، و هر آن در انتظار تعويض و يا انتقال و در نتيجه در حال تزلزل هستند، لذا تزلزل در اجراي مديريت مشاركتي نيز جو غالب سازمان مي شود و موفقيتي را شاهد نخواهيم بود. با تغيير مدير و آمدن مدير جديد، ممكن است اجراي مديريت

مشاركتي ماه ها به تعويق افتد و در اين حال، آنچه را كه در بند سوم گفتيم خود را نشان مي دهد و نياز مجدد به هر آنچه كه انجام داده ايم، بار ديگر احساس و لمس خواهد شد. تجربه يكي از شركت هاي ايراني (رادياتور ايران) كه از مديران با ثبات تري برخوردار بوده است نشان مي دهد كه موفقيت مديريت مشاركتي در ارتباط مستقيم با تثبيت مديران و عدم تغيير آن ها است. البته اين به آن معنا نخواهد بود كه مديران نالايق را ماه ها و سال ها بر سر كار نگه داريم تا مديريت مشاركتي موفق تر عمل نمايد. بديهي است كه مديريت مشاركتي با مديران نالايق و نيز غيرثابت به نتيجه نخواهد رسيد. 6- مشاركت، يك مسير دو طرفه است؛ چون بعضي اوقات مديران تصور مي كنند كه منفعت حاصل از مشاركت فقط مخصوص سازمان است و كاركنان سهم اندكي از اين مشاركت پذيري خواهند برد، لذا بعد از مدتي درجه مشاركت كاهش مي يابد. بارها ديده شده كه مدير ارشد مؤسسه اي در مورد تصويب جايزه براي پيشنهادي كه چند صدهزار تومان و يا حتي چند ميليون تومان سود و صرفه جويي و يا درآمد عايد مؤسسه كرده، با خست برخورد مي كند و اين خود، يك مانع است. 7- عامل ديگر، زمان است. مديران ارشد سازمان ها براي اجراي مديريت مشاركتي و بهره جويي مادي و معنوي از اجراي اين سيستم غالباً عجله دارند و چون در مدت زمان كوتاهي (يك تا دو سال و حتي كمتر) نتايج مورد انتظار خود را كه عموماً نيز مادي است، نمي يابند، به عناوين مختلف درصدد تعطيل و يا تغيير مسير فرآيند مديريت مشاركتي برمي آيند و ضرب المثل معروف «گر صبر

كني، زغوره حلوا سازي» را فراموش مي كنند. در سال 1990، درصد مشاركت و به تبع آن ميزان بهره جويي مادي و معنوي در ژاپن 67 درصد بوده است و اين در حالي بوده است كه ژاپني ها از 1948 اجراي مديريت مشاركتي را شروع كرده اند. 8- كم اهميتي به آموزش يكي ديگر از موانع است. آموزش مشاركت كنندگان در زمينه اصول مشاركت، ابزارهاي آماري، ابزارهاي هفت گانه گروه هاي كنترل كيفيت، روش حل مسأله خلاقيت و نوآوري، تشكيل جلسات و مقوله هاي ديگر معمولاً بسيار كم ارزش و بي اهميت تلقي مي شود و چون بابت آموزش بايد هزينه هايي هم صرف شود، معمولاً مديران اين روش ها را بي اثر و هزينه بر مي دانند و براي آن ها زحمت خاصي را متحمل نمي شوند و هر آنچه را كه در ابتدا و با زحمت فراوان به دست آمده است، به راحتي از دست مي دهند.

و استعدادهاي آنان بايد با بهره مندي از زمان، مكان و جايگاه مناسب، پرسنل توانمند را انتخاب نمايد، تا بتواند به وسيله آنان اهداف سازمان را به نتيجه مطلوب برساند. مدير، با تفويض اختيار و مشورت كردن با كاركنان خود، آنان را در امور اجرايي دخيل مي نمايد كه اين مشاركت باعث ايجاد انگيزه در ميان پرسنل شده و كارها به صورت منظم و دقيق و مطلوب پيشرفت مي كند. مشاركت كاركنان به مدير اين امكان را مي دهد كه به راحتي از هوش ذكاوت و تجربه كاري پرسنل خود استفاده مناسب را ببرد، تا كارها سريع تر انجام شود. مدير مدرن بايد جهت رفع مشكلات سازماني از تفكرات و نظرات كاركنان خود به نحو احسن استفاده نمايد و در تصميم گيري ها به نحوي عمل كند كه مشخص شود از نظرات آنان استفاده شده است. اين روش باعث مي گردد كاركنان خود را در انجام امور سهيم دانسته و كارها را با انگيزه اي بيشتر دنبال نمايند. مزاياي مشاركت كاركنان مديريت مشاركتي پديده اي است ذهني و فرهنگي كه باعث مي شود كاركنان بي انگيزه و نظاره گر، به كارهاي گروهي  كشيده شوند و احساس مسئوليت نمايند. اين شيوه باعث ارتقاي ميزان بهره وري، ابتكار، انضباط، تقليل تنش ها و شكايات، افزايش تحرك، اجتناب از جزئي نگري، تصميم گيري جمعي، انعطاف پذيري، جلوگيري از خودبيني و خودكامگي، مردم سالاري، رشد شخصيت و... مي گردد. تمامي اين نكات در صورتي عملي است كه اهداف سازمان روشن باشد، تقسيم كار انجام شود، از مهارت ها و تجربه هاي كاركنان به صورت مناسب استفاده شود، آموزش هاي مناسب به كاركنان داده شود، امنيت شغلي وجود داشته باشد، جو اعتماد برقرار باشد، عوامل تشويقي به صورت بي طرفانه اجرا گردد، وضعيت كاري

و معيشتي كاركنان مطلوب باشد، كاركنان به بلوغ كاري و رواني رسيده باشند، زمان مناسب و مكان مناسب و شغل مناسب در دسترس باشد، سازمان بتواند از نظر مالي هزينه كاركردهاي موجود را تقبل و اجرا نمايد. همچنين شناسايي نيروهاي بااستعداد، ايجاد فضاي اخلاص و تعهد، سهيم شدن كاركنان در بهره وري، ايجاد انگيزه با عوامل تشويقي و تنبيهي، برقراري ارتباطات سالم سازماني، انجام امور اداري و ديواني در اسرع وقت با رايانه اي نمودن امور جاري (اتوماسيون)، جزء پيش نيازهاي مشاركت بوده و لازم است استانداردهاي بنيادين براي اجراي امور كاري تعريف گردد. ضرورت دارد كه سلسله مراتب اداري از مديريت عالي به مديريت مياني و پرسنل رعايت گردد و ارتباطات از فرد به فرد و از گروه به گروه تحول يابد. يكي از پيش شرط هاي اجراي امور سازمان به صورت مشاركتي، شناسايي و تعريف ساختار مشخص سازماني است، تا بر اساس آن بتوان اقدام به پياده نمودن اهداف سازماني نمود. نحوه طرز برخورد و تلقي كاركنان عامل اصلي رسيدن به اهداف سازماني است، پس مديران بايد طوري برخورد نمايند كه كاركنان خود را شريك در كارها بدانند و آرام و بي دغدغه و البته مبتكرانه به بالا بردن كيفيت كار بينديشند. مهم ترين عنصر بالا بردن فرآيند كارها تشويق و تنبيه به موقع كاركنان، استفاده مناسب از نظرات آنان در خصوص ايجاد شعار نوين براي بهبود كيفيت كارهاست. دخالت كمتر مديريت در امور جاري، اجازه دادن به كاركنان در انجام امور با اعتماد به آنها، ايجاد تعهد در ميان پرسنل جهت انجام كارها و سهيم نمودن كاركنان در منافع سازمان، موجب تسريع در رسيدن به اهداف سازمان مي گردد. مدير

مدرن مي تواند با آموزش دادن مستمر و فراگير، مميزي روند امور، اطلاع رساني به موقع، و فرهنگ سازي مناسب جهت كاركنان خود، به موفقيت در رسيدن به اهداف اساسي سازمان اميدوار باشد. در ضمن بايد زيرساخت هاي سازمان طوري طراحي شود تا باعث دگرگوني مثبت در سازمان شده و از وضعيت موجود به وضعيت مطلوب مبدل شود. بنابراين در مديريت مدرن، مشاركت كاركنان يعني سهيم نمودن آنان در منافع و اهداف سازماني كه زمينه ساز هوشياري و فعاليتِ با طيب خاطر پرسنل جهت نيل به اهداف مي گردد.{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} The biggest organizational blind spot Participative design basics   Let's be honest. There are some things we know to be true without needing someone to prove it to us. Did you ever really doubt that cigarette smoking is hazardous to your health? Do you need proof that talking on a cell phone while driving a car increases risk of accident? Does anyone really question that abused children are more likely to be abusive adults? We have a sort of collective consensus about these things. We know other people will agree with us. We even feel safe talking about these topics in social situations because they pose low risk of disagreement. OK, here's another one: Do you really think bureaucracy is the best way to get things done? I'll bet my collective consensus most of you agree that bureaucracy is a badly flawed system we grudgingly make the most of. So why, then, do organizations continue to function in ways

most acknowledge to be frustratingly ineffective? We all have blind spots areas of behavior or personality that are outside of our awareness. Blind spots cause problems when they contradict our intended purpose. Smiling while apologizing to someone, for instance, sends a very confusing mixed message. Organizations have their own blind spots. One such blind spot that is the root of many problems and missed opportunities is the bureaucratic organizational design. Company leaders devote considerable resources and talent hoping to achieve great accomplishments and success. They search for ways to empower employees, dreaming of high levels of cooperation, creativity, and initiative. They implement programs, training, change initiatives, and new technology to reach these ends. Yet, in the long run, too many of these efforts fail to deliver expected results. What's wrong with this picture? Much like a blind spot, organizational design is overlooked as a key to organizational breakthrough. Indeed, the design structure underlying the vast majority of companies and organizations has remained unchanged for over 200 years (Emery and Purser, 1996, p. 50). That design is the command and control hierarchy. Bye bye bureaucracy Basically, there are two ways to structure an organization. One is a command and control structure where responsibility for coordination and control of work occurs one level above where the work is being done. This is called Design Principle 1 (DP1), and it typifies the familiar bureaucratic organizations in which we've all worked. The other is an organizational structure where coordination and control of work tasks is done by those actually

doing the work. This is called Design Principle 2 (DP2) and it is the structure necessary for truly self-managing organizations. (Emery and Purser, pp. 102-109) Most organizations are still command and control structures (DP1). This design made sense back in the industrial age, but not any more. In those days, employees were viewed as replaceable cogs in the organizational wheel. Easily replaceable, they needed the guidance and expertise of supervisors to oversee their performance. The DP1 structure worked well with a vast untrained workforce in a predictable environment. Many of us have prospered in just such organizations. In today's turbulent environment, however, the DP1 structure is no longer adaptive. Managers and supervisors can't be experts in every facet of the complex workplace, and employees no longer tolerate being treated like cogs in a wheel who need to be told what to do. Increasingly, the workforce consists of knowledge workers, who are capable of managing their own work and need to do so to maximize creativity. Research conducted by Fred Emery and other social scientists identified a litany of problems with bureaucracy. The following are just a few they found (Cabana, 1995, p.221): Bureaucracy stifles creativity, learning, and enthusiasm. The bureaucratic workplace reinforces competition rather than cooperation. People withhold valuable information that might give another internal person or group a competitive advantage. Those at the top rarely have an idea of what is really happening below them because subordinates distort and filter information as it travels up the hierarchy. Bureaucratic organizations create a vicious cycle. They

assume employees need to be told what to do and get exactly that ­­ employees who wait for guidance and don't take responsibility. When employees behave this way, organizations often "get tough" and respond with more control. Improvement programs like TQM, empowerment, and re-engineering eventually bog down because they still retain centralized control and fail to alter the organization's underlying structure. Say hello to self-management Although new to the United States, participative, or self-managed, organizational designs are being widely adopted in other countries (Emery, 1993, p.16). Self-managing organizations have competitive advantages because they extend the skills and functions of their employees and reassign responsibility for control and coordination of work to the level where it is performed. Self-managing organizations are based on the DP2 structure, wherein team members can decide among themselves how to manage their work activities. Self-management is radically different from the command and control structure to which we've grown accustomed. It is so far off the radar of many organizations that they don't even see it. Even when they do see it, the decision to shift to a self-managing approach is an enormous one that affects every aspect of an organization. It not only changes how work gets done, but it also transforms the values and culture of an organization. The pathway to redesign requires that business strategy, organizational architecture, support systems, and human resources systems all be re-aligned with one another. When these components are aligned to support self-management, organizations are more effective, flexible, and adaptive. The prospect of designing a

self-managing organization is challenging, but the rewards are substantial. What's In It For Me? So why would an organization decide to cast aside it's cherished relationship with bureaucracy in favor of the uncharted waters of self-management? Self-managing organizations are cheaper to run, they have lower overhead. Self-managing organizations are more productive. The self-managing organization is a more effective way to get things done. Employees display higher levels of involvement, responsibility, and commitment. Employees take more initiative and demonstrate more creativity than their counterparts in command and control organizations. Compared to their command and control counterparts, self-managing organizations are more flexible. They anticipate and adapt more quickly to changes in the marketplace and surrounding environment. Been There Done That A barrier to self-management in the United States is the belief among many companies that they've already tried it. Many organizations implement programs under the guise of self-management, such as self-managed teams and employee empowerment. Unfortunately, most of these programs are just window dressing because the underlying organizational structure remains DP1. The trend in the U.S. is "to pretend you can have a self-managing group, with a supervisor who is re-labeled as a trainer, leader, or coach when in truth responsibility hasn't really been shifted to the team (Emery, p. 8)". Changing a supervisor's title doesn't reap the benefits of self-management unless the organizational structure is changed to DP2. Cosmetic changes that don't address the organizational structure eventually fail, leaving both management and employees sick of terms like self-management and empowerment. Cosmetic changes that don't work also

leave the organization vulnerable to grabbing the next hot management tool-of-the-month that inevitably comes along. No wonder employees groan when they hear about another new organizational initiative. They know it, too, will be gone before long, so there is little incentive to pay much attention.   Participative design basics If you've hung in there this far, you're probably ready for some "how to". The remainder of this article provides an overview of the participative design process for creating a self-managing organization. A word of caution though, don't go out and try this on your own. Bring in a knowledgeable consultant with advanced training in participative design theory and methods. Participative design (PD) is the basic building block for creating a self-managing organization. It is a method for moving from a bureaucratic model to one in which people restructure their own workplace ­ no design is imposed. It is unique because the responsibility for coordination and control of work moves away from supervisors to the people actually doing the work. The vehicle for implementing the self-managing design is a one or two day event called the participative design workshop (PDW). Before any workshops are conducted, however, considerable planning and education are required. Think And Talk Time The transition from a DP1 to a DP2 is a profound change that requires absolute commitment from leadership and extensive education throughout the organization. It is critical that executives, managers, supervisors and team members have conceptual understanding of participative design principles. Team boundaries must be negotiated within the overall vision

and mission of the organization. The roles of managers and supervisors must be carefully redesigned, and support must be provided to help them make the adjustments. Like any good initiative, the participative design process begins with an organization-wide communication and education process. This phase is more important than usual, however, because the result of the participative design process is a fundamentally new organization in terms of structure, culture and values. The outcome of this journey is heavily influenced by how clearly employees understand the design principles and concepts of self-management. Take time to make sure this happens. Education and planning varies from organization to organization, but should always begin with senior management. Union involvement should also begin at this point where applicable. Educational workshops, presentations and discussion groups help managers understand the differences between bureaucratic and participative structures, and how their outcomes differ. One way to educate managers is to conduct an abbreviated PDW to give them a chance to experience the process directly and assess its applicability. (Purser and Cabana, pp. 209-211) After working with management, facilitators conduct educational forums throughout the organization. Employees at all levels need time to assimilate the new concepts and learn about participative design. It is useful to distribute and discuss a QA booklet that addressees many of the typical concerns and questions employees will have. The Vision Thing Before embarking on a participative design process, the organization needs a clearly defined and compelling vision. Employees need to know where they are headed and why it is important. Ideally,

the vision is established in a participatory process as well, so that widespread commitment and responsibility are achieved. The best method for accomplishing this, also developed by Fred and Merrelyn Emery (Emery and Purser, 1996), is called the search conference. Search conference is a participative process that enables a large group to collectively create a plan for the future that its members themselves will implement. OK, Some Rules Are Necessary The final step before conducting PDW's is the creation of minimum critical specifications against which all designs are developed and measured. Management must spell out specific written boundaries within which teams must work. Examples might include "no increase in staff" or "maintain the same level of customer satisfaction". Minimum specifications might also include required outputs or quality levels from teams. Management must balance the need for guidance with the risk of creating too many "rules" that smother the creative process. During the PDW's these minimum specifications will be posted for all to see. These minimum specifications create boundaries within which teams are free to be responsible for the control and coordination of their own work. How Many, How Long? The PDW is a flexible process that can be adapted to fit organizational needs. Depending on the size and complexity of the organization, a PDW can last one or two days. The PDW usually consists of 20-35 people from the organization working in small groups. The process requires one or two facilitators who have been trained in the PDW approach. Sufficient space for group movement, and

plenty of flip charts for reports are needed. Where To Start? The participative design process usually starts at the bottom, among naturally occurring sections of the organization, such as teams, work units or departments. "Change the design principle first amongst people who collectively know their section of the organization and can readily get on with the work (Emery, M., 1995, p.141)." Once lower levels are redesigned and functioning, the higher organizational levels can be redesigned. Before starting a participative design process, it is absolutely necessary to have a written binding agreement for some reasonable time that the design will be DP2 rather than DP1. Without such an agreement, teams and departments will lack the "legal" basis for being self-managed and people will invariably slip back into DP1 behavior. The agreement provides teams with the protection and freedom they need to manage their own work. Who Attends? Group size is an important PDW consideration. If the work group or unit is small (between 4-12 people), it is best if everybody works together on the design. When a larger section of the organization is being redesigned, it is necessary to get wide participation that reflects a deep slice of the organization. Mixed teams from the same department or unit can work in parallel during the workshop and then integrate their designs. Or, with larger units, teams can participate in separate workshops and integrate their designs later.   Participative design workshop First: Analyze The PDW begins with introductions and an overview of the agenda. Top management meets with

the group briefly to review organizational purpose and the minimum critical specifications, that remain posted throughout the PDW. Before the analytical work begins, the facilitator introduces the six critical human requirements for motivated work (Emery and Thorsrud, 1969) and explains how the designs of traditional work systems fail to satisfy these requirements. These six criteria must be designed into the work structure for people to be fully responsible and committed to their work. The group creates a matrix that rates the extent to which their current jobs meet these six critical requirements. The facilitator also introduces the matrix for mapping team skills. The group creates a chart that compares the essential skills required by their work function to the existence of those skills among team members. Then, groups report their findings on both matrices and will use this information during the redesign phase to diagnose where gaps exist. Second: Redesign At the outset of the redesign phase, the facilitator presents the democratic design principle and explains how DP2 influences the six criteria for motivated work and how it relates to skill levels. Participants are now ready to focus on redesigning their structure. Groups start by drawing up rough outlines of their existing work flows and structure. These charts show how decisions are currently made and how closely the current structure resembles either bureaucratic or participative designs. Next, groups are ready to redesign their own structure to produce the best possible design for everyone. Their new designs will be measured against whether they enhance people's critical

psychological requirements, build flexibility through skill redundancy, and reduce bottlenecks in the work flow system. During a plenary session, groups present and compare their initial design options. Other groups give feedback and suggestions for improvements. The facilitator then provides a briefing on implementation practicalities and issues that must be taken into account in final designs. Based on this input, teams make additional adjustments to their designs. Third: Implement During this phase, groups develop a comprehensive and measurable set of goals and targets for their unit. Teams must develop their own full range of goals, addressing operational, business, human resources, and technical areas. The goals must be clear, realistic, and challenging. Psychology 101 tells us that employees will commit with more enthusiasm to goals they develop. Initial team goals will still require negotiation with middle management to ensure targets are consistent with and support the overall organizational vision and goals. This is a key role for middle managers in self-managing organizations. Teams also will determine training requirements based on careful analysis of their skill matrices. In this fashion, teams develop their own training plans rather than having them imposed from above. They identify the training they will need to function as a self-managed team. At this point, teams specify additional organizational arrangements that will be required to become self-managing. These might include feedback mechanisms, equipment, job rotation procedures, support needed from other groups, and staffing needs.   There's more - organizational support The PDW is just part of the ongoing redesign process. Other organizational systems must

be adjusted to provide support for new participative work structure. Communication systems have to be aligned with the new work teams to insure essential information and data is readily available to teams. This may require new data gathering and distribution systems. Self-managed teams and groups might need additional equipment or meeting space to fill their expanded functions. In some cases people may have to be moved to new locations to work more closely with newly configured teams. Human resources systems will need modification to fit the new organizational structure. Individual-based performance evaluation no longer fits in the team environment. New evaluation methods that hold teams accountable for outcome performance will have to be developed. Selection, orientation, and training issues will also need considerable attention. Finally, training support will be needed to help teams develop the skills and capacities to assume greater responsibilities. Mid-level managers and supervisors will need considerable training and support to help them adapt to their changing responsibilities in the new environment. Often, this group is most resistant to self-management, because it stands the most to lose in terms of status, authority and job clarity. New career paths often accompany or follow the transition to self-management. In a self-managing organization, economic gains must be shared equitably with those responsible for performance improvements. Self-managing teams work hard to achieve their goals, and they expect their achievements to be compensated. One approach is a "pay for skills system in which employees are awarded points for skills they possess. When people reach a certain number of

points, they move up a band in the compensation system (Purser Cabana, p 232)". In a self-managing system, the compensation system may also be adjusted to support group accountability for performance goals that cut across the organization. Gain-sharing should be spread across the whole organization. {endslide}

بخشي بيشتر دارد. افزوده بر آن، يك سنت ريشه دار و دور و دراز وجود دارد كه دولت در پديده هاي تازه مديريت از بخش بازرگاني پيش و برتري داشته، بخشي كه هم اكنون به گونه اي فزاينده با نيك سازيهاي مشاركت جويانه همراه است. از سوي ديگر نيروهاي سهمگيني كه ويژه بخش دولتي هستند به بستن راه گسترش مديريت مشاركت جوگرايش دارند. نگاهي به اسرار و اهداف و مشاوره در سيره معصومان(ع) يكي از مسائل اساسي در سيره و منطق عملي پيشوايان معصوم(ع) مساله مشورت و مشاوره است. به طوري كه از برخي از اصحاب رسول اكرم(ص) چنين نقل شده است: هيچ كس را نديدم كه با اصحاب خود بيشتر از رسول خدا با اصحابش مشورت كند. آنان چه ضرورتي در اين اصل احساس مي كردند: آيا آنچه براي آنان اهميت داشت، پرورش روحيه مشورت در عرصه هاي مختلف فرهنگي، اجتماع، سياسي، نظامي و... بود يا دستاوردهاي آن؟ شورا مايه انس و صفا و الفت اجتماعي، پيوند مردم، ارزش يافتن آنان، استفاده از ديدگاه ها و مواضع فكري و علوم و آگاهي ديگران، پرهيز از استبداد راي و پي آمدهاي وخيم خودراي، مشخص شدن قدر و جايگاه  انسانها در امور اجتماعي وعرصه هاي فكري و فرهنگي مي گردد. در زير آياتي چند در خصوص مشورت و مشاوره كه در قرآن و احاديث آمده و بيانگر اهميت مشاوره و مشورت است ذكر گرديده است: «وامرهم شوري بينهم»؛ ليقتدي به غيره في المشاوره و يصير سنه في امته»؛ «من استبد برايه هلك»؛ «لاظهير اوثق من المشاوره»؛... مشاركت مشاركت در قلمرو صنعت و بازرگاني بدين منظور پرورده گرديده تا مردم را از ديدگاه

رواني و عاطفي نه تنها در كارگرداني صنعت بلكه در مالكيت آن شريك سازد و از اين راه افزوده به ستيز با حالت رواني سرخوردگي و از خود بيگانگي ناشي از پيچيدگي هاي كار پايه هاي پايداري و پاياني صنعت و بازرگاني را نيرومند سازند. مشاركت در كارگرداني صنعت سبب شد تا كاركنان صنعت براي دست يابي به هدفهاي بلند برانگيخته شوند و با كوشش فزاينده دست يابي به هدفهاي گروهي و سازماني را در شمار هدفهاي شخصي خود قرار دهند و بر ميزان بازدهي و كارآيي خود بيفزايند. مشاركت كاركنان در كارگرداني واحدهاي صنعتي و بازرگاني با كاميابيهاي بسيار همراه گرديد. بررسي هاي گوناگون و بيشمار نشان دادند كه به دليل گسترده كردن دامنه مشاركت در مديريت نه تنها كيفيت كار بهبودي مي يابد بلكه پذيرش دگرگوني و سازگاري با دگرگونيها رو به فزوني مي گراييد. طرح مشاركت كاركنان در مالكيت هم اكنون پذيرش همگاني يافته و آ ثار سودمند آن در عمل پديدار شده است. برخي از سودمنديهاي مادي و معنوي آن مي تواند چنين باشد: الف- بهره هاي توسعه و شكوفايي اقتصادي بگونه اي متعادل ميان گروه بسياري از مردم بخش مي گردد و نظام بسته مالكيت و سرمايه داري كه سبب انباشت ثروت است برهم مي خورد و از راه توزيع ثروت ميان مردم سرمايه داري مردمي، و نه مالكيت اجتماعي، گسترده مي گردد. ب- مردم از پي آمدهاي كار و كوشش خود بهره سر راست مي گيرند و به بهبود چيزي كه خود در پديد آوردن آن شريكند شوق بيشتر نشان مي دهند. پ- مردم سالاري صنعتي و توليدي پديد مي آيد و توان اقتصادي مردم به تناسب افزايش مي يابد. ت – مردم بر سرنوشت

خود نظارت بيشتر مي كنند و به خودگرداني در زندگي خو مي گيرند و از كار خود خشنودي به دست مي آورند و از جابه جايي و رها كردن كار دوري مي جويند. ث- رشد و توسعه به نسبتي شتابان تر پديدار مي شود و افزايش در بهره وري كار آشكار مي گردد. ج- مالكيت رسمي و عملي كاركنان به مالكيت روانشناختي و يكپارچگي آنان با مديريت مي انجامد و پي آمدهاي اجتماعي، روانشناختي و رفتاري بسياري پديد مي آورد. فلسفه مشاركت: با آنكه از پديد آمدن انديشه مشاركت در مديريت و در مالكيت صنعت و بازرگاني ديري نمي گذرد و يافته هاي پژوهشي نشان مي دهند كه مشاركت در هر دو زمينه با كاميابي رويارو بوده و سودمنديهاي همگاني فراهم آورده است ولي رشد و پراكندگي پديده مشاركت هنوز بگونه اي در خور صورت نگرفته است. در ميان عامل هايي كه از گسترش تيزگام مشاركت جلوگيري مي كند نبود فلسفه اي است كه زير ساز كوشش هاي مشاركت جويانه را استوار سازد و فهم آن را آسان گرداند و تعهد به آن را بيافريند. افزوده بر آن چون مشاركت پديده اي ذهني است و بايد در فرهنگ مردم جاي خود را گشوده سازد و با بسياري از قالبهاي ذهني و پيش داوريهاي سنتي معارضه كند بنابراين رشد و پراكندگي آن چندان آسان و هموار نبوده است. پاره اي از كشورهاي جهان مشاركت كاركنان را در ماليكت صنعتي نوعي بيم و تهديد بر نظام سرمايه داري آزادي تلقي كرده و در پذيرش آن شوق و هواداري لازم را فراهم نياوردند. برخي از نظام هاي سياسي و ديوانسالاري بزرگ و متمركز نيز به دليل هاي گوناگون اختيار تصميم گيري را سخت متمركز كرده و مشاركت مردم

را محدود و ناممكن ساخته اند. با اين وجود هم اكنون از قيد و بندهاي ناخواسته و ناروا رهايي يافته آند و تمركز قدرت و ناديده گرفتن ياريهاي آگاهانه مردم ها نابرازنده شناخته شده و مشاركت در همه زمينه هاي زندگي مردم به صورت مفهومي كليدي براي انگيزش و تعهد و تحو بيشتر پذيرفته شده است. از ديد فلسفي در مفهوم مشاركت انديشه هاي راستين ور اهبر جاي دارد. بنيادي ترين انديشه زير ساز مشاركت ميان آنان مي تواند به برخاستن و خيز برداشتن ياري دهد وسود و بهره منديهاي بسيار براي همه فراهم آورد. انديشه ديگر آن است كه مشاركت يك فراگرد است و نه يك فرآورده و پي آمد ساكن و ايستا. پذيرش اين اصل كه مشاركت فراگردي است كه از راه آن مردمان به دگرگوني دست مي يابند و دگرگوني را خود پديد مي آورند وجزيي از دگرگوني به شمار مي آيند و با دگرگوني بودنهاي خود را به شدنهاي دلخواه تبديل مي كنند لازم مي سازد كه مشاركت را در قالب پي آمدهاي چندي آن ننگريم كه به پي آمدهاي چوني و معنوي آن كه گاهي ناآشكار و بيرون از ابزار اندازه گيري چندي است توجه نماييم. مشاركت در چنين مفهومي بر جنبه هاي معنوي و رواني بالندگي و رشد شخصيت انسان تاكيد مي گذارد و به ارزشهاي والاي شكوفا كردن وجود و تامين نيازهاي فرا مرتبه وي نظر مي دوزد. مشاركت در اين معني به گونه فراگردي با پيوندهاي چند سويه است كه به پديد آمدن و آفرينش دانش و آگاهي نه دادن يا دريافت آن اشاره دارد. در اين معني مشاركت به عنوان راهبريد به شمار مي آيد كه فرصتهاي نيكويي را

مي آفريند تا مردم براي از ميان برداشتن و دشواريها وگشودن مرزهاي بسته به راه هاي تازه دست پيدا كند. در چنين زمينه فكري و برداشت فلسفي از مشاركت، به آساني مي توان آن را فراگرد دگرگونه شدن پيوندهاي يك سويه به چند سويه ناميد كه در آن اعتماد مردم به يك ديگر افزايش مي يابد و توان آنان براي مردم سالاري و خود فرماني فزوني مي گيرد. در چنين مفهومي است كه انسان راه بالندگي در پيش مي گيرد و به يكجا «درسته اي خود فرمان» jelf-direccted whok آرماني است كه بر آن پايه هر انسان بتواند در همه ابعاد هستي خويش به صورت موجودي آزاد و خود فرمان در آيد و راه زيستن خود را با آگاهي و با بي نيازي ذهني و فكري ترسيم و تعيين كند. در چنين مفهومي است كه انسان كامل خود فرمان در جايگاه فاعل جهان خويش پديدار مي شود و از اينكه مفعول جهان ديگران باشد دوري مي جويد. انسان خود فرمان در سراسر هستي كوشش هاي زندگي را چنان پي مي گيرد كه از سرپرستي و پشتيباني ونگهباني و پاسداري ديگران بي نياز مي شود و راه زندگي خود را هم درست ترسيم مي كند و هم درست مي پيمايد. انسان خود فرمان بار دوش ديگران نيست كه يار كوشش آنان است. در چنين مفهومي مشاركت با نظريه وابستگي ستيزه خواهد داشت. نظريه وابستگي چنين مي پندارد كه برخي از مردمان براي زيستن خود نياز به آن دارند كه به ديگران وابسته باشد: زنان به مردان، كودكان به بزرگسالان، روستائيان به شهرنشينان، زيردستان به بالادستان و نمونه هايي از اين شماره نظريه وابستگي بر بدبيني و بي اعتمادي نمايان به سرشت و

ظرفيت انسان تكيه دارد  و مردم را در دو دسته جدا از هم مي نگرد كه همواره يك دسته نيازمند دسته ديگر است. نظريه وابستگي دشمن مشاركت است و راه آن را مي بندد. آشكار است كه مفهوم فراگردي بودن مشاركت را مي توان به صورت «فراگرد نيرومند سازيي» نيز عنوان كرد. در اين مفهوم مشاركت به سه ارزش بنيادي تأكيد مي گذارد: 1) سهيم كردن مردم در قدرت و اختيار 2) راه دادن مردم به نظارت بر سرنوشت خويش 3) بازگشودن فرصت هاي پيشرفت به روي مردم «رده هاي زيرين جامعه» با توجه به اين ارزشها مشاركت مي كوشد تا: 1) شنيدن صداي ديگران را آسان سازد. 2) احساس مالكيت را فراهم گرداند. 3) حاشيه نشيني را از ميان برداردك 4) ناتوانان را نيرومند سازد. 5) فرهنگ سكوت را در هم شكند. الگوي مشاركت: مشاركت در مفهوم ياري دادن در پديد آوردن و پشتيباني كردن از چيزي مي تواند در دو سوي از هم جداولي به هم پيوسته روي دهد. يكي در كارگرداني و ديگري در پديد آوردن و ماليكت فرآورده ها. در مديريت  ← بالندگي معنوي← توجه به نيازهاي فرامرتبه← عامل خودشكوفايي← در قلمرو اجتماعي،سياسي،فرهنگي ← سهيم شدن در قدرت←  ← مشاركت در فراگرد در مالكيت← رفاه و آسايش مادي←توجه به نيازهاي فرورمرتبه←عامل نگهداري←درقلمرو توليدي و صنعتي←سهيم شدن در نعمت← مشاركت در فرآورد مشاركت در مديريت را مي توان در قلمرو انگيزش هاي فرا مرتبه انسان به شمار آورد. انساني كه در كارگرداني امور مشاركت جويد و انديشه خود را به كارگيرد، براستي كه در راه بالندگي و شكوفايي هستي خود گام بر مي دراد. هر گاه مردم در فراگرد داد و ستد انديشه قرار

گرفتند و براي هدفهاي زندگي و كار فراخوانده شدندو براي ياريهاي ايشان قدر و منزلتي در خور پديد آمد، آنگاه عاملهاي انگيزشي آنان به كار خواهد افتاد و توان ساخت و توليدشان فزوني خواهد گرفت و راه نوآفريني و پديد آوردن تازه ها گشوده خواهد شد. مقتضيات مشاركت: آزمايش كامياب و مديريت مشاركتي به سه اقتضا وابسته است: ساختار، جهت گيري و فراگرد. بدين معني كه هر گاه بنگاهي يا سازماني برخي ويژگي هاي هوادار را در قالب ساختار سازماني، جهت گيري مديران و كاركنان، فراگرد مشاركت واقعي و فراگردهاي تصميم گيري بايد به كار گرفته شوند، آشكار سازد، احتمال كاميابي فزوني خواهد يافت. الف- ساختار: آشكارترين متغير ساختاري اندازه و بزرگي سازمان است. سازمانهاي كوچكتر در به كار انداختن مديريت مشاركتي كامياب ترند. در واحدها كوچكتر تماس ها چهره به چهره شدني تر است، پيوندها خصوصي تر هستند، تصميم گيري مي تواند بي درنگ تر مسؤولانه شناخته شود، و هم آهنگي آسانتر مي گردد. بر همين پايه، در واحدهاي بزرگ مشاركت بايد تحت ساختاري فشرده تر و دورتر از دسترس همگان باشد، گر چه زنجيره از گروه هاي كوچك به صورت «گيرنده هاي پيونده» در هر رده بالاتر سازماني مي تواند يك روش از ميان بردن اين دشواري باشد. با اين همه، در بخش سازمانيهاي بزرگ به ندرت مي توانند چنين زنجيره اي از گيره هاي پيوند ميان گروه هاي كوچك را فراهم آورند. فن شناسي و فراگرد كار نيز بر سرنوشت مشاركت اثر مي گذارند. همانگونه كه لاوريج Loveridge آشكار ساخته است اين  اثرها را مي توان به چهار دسته عمده از مقتضيات بخش كرد.» 1) مشاركت مطلوب خواهد بود و خواهان خواهد داشت هر گاه فراگرد

كار مردمان را در واحدهاي كار به صورت چهره به چهره نزديك كند و نه آنكه آنان را از هم جدا سازد. 2) مشاركت آنگاه هوادار پيدا مي كند كه ساختار قدرت دروني سازمان به صورت خودكامه نباشد. 3) مشاركت تاجايي هوادار خواهد داشت كه جريان گردش كار زير فشار مهلتهاي فوري براي كالا يا خدمات بر مبناي ضوابطي كه از سوي ديگران معين شده است، قرار نگيرد 4) مشاركت خواهان خواهد داشت هر گاه كه فراگرد كار را بتوان جدا و باز كرد، بي آنكه براي جمع وجور كردن آن به فراگرد پر زحمت هماهنگي نياز باشد. ب) جهت گيري: براي كاميابي مديريت مشاركتي ساختار مناسب و هوادار بسنده نيست. كاركان سازمان نيز بايد در جهت مساعد توجيه باشند اين نكته بدين حقيقت اشاره دارد كه مشاركت تنها يك ابزار عقلاني نيست، بلكه يك فراگرد اجتماعي نيز هست. جهت گيريها و گرايشهاي پيشن بسيار ديگري نشان داده شده اند كه بر كاميابي مديريت مشاركتي اثر مي گذارند: - پشتيباني مديري: مانند همه كوششهايي كه براي دگرگوني سازماني صورت مي گيرد، مشاركت از نظر نوعي، نياز به پشتيباني مديريت بلند پايه دارد. - سبك مديري: سبك كار مديري بايد مشاركت جو باشد. همه مديريان نمي توانند چنين سبكي را در پيش گيرند و برخي از مشاركت هراس دارند. - مشاركت كنندگان نبايد بسيار خودكامه باشند و نه در نياز به استقلال عمل سست باشند. - زيردستان بايد در برابر ابهام كار بردبار و شكيبا باشند، خود را با هدفهاي سازماني همانند سازند و آروزي شركت در تصميم گيري داشته باشند. ج) فراگرد: همانند ساختار، جهت گيريهاي هوادار نيز نمي توانند به

تنهايي كاميابي مديريت مشاركتي را استوار سازند. سومين دسته مقتضيات ضروري و بنيادي به خود فراگرد تصميم گيري باز مي گردد. گاهي نيازمنديهاي آشكار فراگرد سازماني، مانند سري بودن كار به طور كلي مشاركت در تصميم گيري را از ميان بر مي دارد. با توجه به قانونهايي كه درباره سري بودن كار به تصويب مي رسد و حساسيت سازمانهاي دولتي درباره آنها، اين مي تواند به خودي خود يك سد و مانع عمده به شمار آيد. مشاركت زماني دلخواه و مطلوب است كه فراگرد كار به دشواريهاي منطقي كه از سوي كارشناسان مي توانند به خوبي گشوده شوند تبديل نگردند و ابهام نه چندان عظيم باشد. كه از پديد آمدن همرايي پيشگيري كند و نه چندان اندك كه نياز به گفت وگو و بازكاوي را از ميان بردارد، و سرانجام هنگامي كه روشني در راه _ آماج پديدار باشد. روشني در راه _ آماج بدين معني است كه مديريت براي مشاركت كاركنان پاداشهاي ارجمندي در نظر مي گيرد، و كاركنان احساس كنند كه كاركرد به پاداش مي انجامد، و كوشش و تلاش نيز به كاركرد منتهي مي گردد. در يك بررسي سراسري جهاني از الگوهاي مشاركت، برن اشتاين براي مردم سالار كردن سازماني شش پيش نياز فراگردي را بدين شرح آشكار ساخته است:1) مشاركت در تصميم گيري   2) باز خوراندن اطلاعات پي در پي درباره پي آمدهاي كار 3) آگاه شدن كامل مشاركت كنندگان از اطلاعات مديري كه براي تصميم گيري بايسته است.   4) تضمين حفظ حقوق فردي   5) فراهم بودن بحث پژوهش خواهي به هنگام اختلافها    6) بودن آمادگي و زمينه هاي مردم سالاري، بگونه اي كه در بندهاي پيشين باز كاوي شد. گر

چه اين نتيجه گيريها از درون نمونه هاي ملي مديريت مشاركتي به دست آمده اند. سرشت مشاركت كاركنان: مديران مشاركت جو با كاركنان خود شور مي كنند، آنان را از دشواريها آگاه مي سازند و در گرفتن تصميمها شريك مي كنند تا همگي به صورت يك گروه به كار بپردازند. مديران مردماني خودكامه نيستند، و در همان حال نيز مردمي نيستند كه لگام كار را رها كنند و مسؤوليتهاي مديريت را از ياد ببرند. مديران مشاركت جو مسووليت نهائي را براي واحدي كه به سرپرستي آن گمارده شده اند بر دوش دارند، ولي آموخته اند كه در كارگرداني عمليات با كساني كه براستي كار را به انجام مي رسانند، مشاركت كنند. پي آمد اين رويه آن است كه كاركنان به احساس درگير بودن در هدفهاي گروهي دست مي يابند. همانگونه كه از اين پيش نشان داده شده، «پي آمد روانشناختي كاركنان» در مديريت پشتيبان، احساس «مشاركت» است كه براي كاركنان فراهم مي آيد. بر اين پايه مي توان گفت كه مشاركت يك درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيتهاي گروهي است كه آنان را بر مي انگيزد تا براي دستيابي به هدفهاي گروهي ياري دهند  و در مسئوليت كار شريك شوند. در اين تعريف سه انديشه مهم نهفته است: درگير شدن، ياري دادن و مسووليت. درگيري ذهني و عاطفي: در مرتبه نخست، و شايد پيش از هر چيز ديگر، مشاركت به معني درگيري ذهني و عاطفي است و تنها به كوشش بدني محدود نيست. در مشاركت خود شخصي درگير است و تنها مهارت و كارداني وي درگير نيست. اين درگيري روانشناختي است و نه جسماني. انساني كه مشاركت مي كند خود درگير است ونه كار- درگير.

شماري از مديران درگير شدن در كار را به اشتباه به مشاركت واقعي تعبير مي كنند. اينان درحركتهاي كالبدي مشاركت وارد مي شوند، و نه در چيز ديگري. آنان نشستهايي برقرار مي كنند، از ديگران نظرخواهي مي كنند، و به كارهايي از اين شمار مي پردازند، ولي همواره براي كارمندان نيك روشن است كه مديرشان يك رئيس خودكامه است كه جوياي هيچ گونه انديشه و نظري جز انديشه خود نيست. اين به كار سرگرم شدن است ونه مشاركت در چنين روشي كاركنان به خود درگيري دست نمي يابند. انگيزش براي ياري دادن: دومين انديشه مهم در مشاركت آن است كه مشاركت مردم را به ياري دادن بر مي انگيزاند مردم از راه مشاركت بخت آن را مي يابند كه قابليتهاي ابتكار و آفرينندگي خود را براي دستيابي به هدفهاي سازمان، به گونه اي كه در نظريه «y» آمده است، از بند رها سازند. بنابراين تعريف، راه مشاركت از موافقت جدا مي شود. در روش موافقت تنها توان آفرينندگي مدير به كار گرفته مي شود كه انديشه ها را براي دريافت موافقت اعضاي گروه به گروه مي آورد. موافقت كنندگان ياري ويژه اي نمي كنند، بلكه تنها آنچه را كه پيش رويشان مي گذارند، تصويب مي كنند. مشاركت چيزي بيش از گرفتن موافقت براي موضوعي است كه از آن پيش درباره آن تصميم گرفته شده است. مشاركت يك داد و ستد اجتماعي دو سويه ميان مردم است، و نه يك روش تحصيل انديشه ها از سوي پايوران بالا دست ارزش و سودندي بزرگ مشاركت آن است كه آفرينندگي همه كاركنان را به كار مي گيرد. مشاركت از راه ياري داده به كاركنان براي پي بردن و روشن كردن راههاي دستيابي به هدفها بويژه

انگيزش را بهبود مي بخشد بر پايه الگوي رهبري راه – آماج هر چه بر آگاهي درباره پيوندهاي راه – آماج افزوده شود، بر ميزان پذيرش مسؤوليت در راه دستيابي به هدف مي افزايد پي آمد آن نيز افزايش انگيزش است. پذيرش مسؤوليت: سومين انديشه در مشاركت آن است كه مشاركت مردم را بر مي انگيزد تا در كوششهاي گروه خود مسؤوليت بپذيرند. اين يك فراگرد اجتماعي است كه به ياري ان مردم به خود – درگيري در سازمان مي رسند و سر آن دارند كه سازمان خود را كامياب بيابند. هنگامي كه آنان درباره سازمانشان سخن مي گويند، واژه «ما» و نه «آنان» را به كار مي برند. هنگامي كه دشواري اي را در كار ببينند، مي گويند اين دشواري «ماست» ونه از آن «ايشان» مشاركت به آنان ياري مي دهد تا «كارمند – شهروندي» مسؤول باشند و نه كارپردازي غير مسؤول با سرشت آدم واره اي. در حالي كه افراد براي كوششهاي گروهي به پذيرش مسؤوليت رو مي آورند، در مي يابند كه آنچه را خود مي خواهند انجام مي دهند، يعني آنكه، كاري را به پايان مي رسانند كه خود را براي آن مسؤول مي شمارند. انديشة كشاندن گروه به كارگروهي يك گام كليدي در پرورش گروه به صورت يك واحد كاري كامياب است. هنگامي كه مردم بخواهند كاري را انجام دهند، براي انجام دادن آن راهي خواهند يافت. در پرتو چنين اوضاعي كاركنان آماده اند تا سخت كوشانه با مديران به كار بپردازند و نه آنكه در برابر آنان از خود واكنش ناساز نشان دهند. پيش نيازهاي مشاركت: 1- زمان بسنده براي مشاركت در اختيار باشد. 2- بهره هاي احتمالي آن از زيانهاي احتمالي آن بيشتر

باشد. 3- به دلبستگي هاي كاركنان مربوط باشد. 4- كاركنان توانايي بسنده براي كار روي آن موضوع داشته باشند. 5- توانايي متقابل براي ارتباط فراهم باشد. 6- احساس بيم و خطر براي هيچ يك از طرفها وجود نداشته باشد. 7- در قلمرو آزادي شغلي باشد. محدوديتهاي مشاركت: در چندين صفحه با بينش مساعد درباره مشاركت سخن گفته شده است، و اكنون جاي آنست تا شوق و ذوق خود را مهار كنيم و با ديدي نامساعد آن را از نظر بگذرانيم. مشاركت هم سود دارد و هم زيان. هم پيش نيازهاي فوق كه گفته شد تا اندزه اي محدوديت به شمار مي آيند، ولي محدوديتهاي ديگري نيز وجود دارند. فن شناسي و سازمانهاي امروز چنان پيچيده شده اند كه نقش هاي كاري ويژه و تخصص را بايسته ساخته اند. در نتيجه كساي كه تخصص و كارداني بسيار نا همانند و دور از اين نقشهاي ويژه دارند، نمي توانند با كاميابي در فراگرد مشاركت عمل نمايند. مفهوم اين سخن آن است كه كارگردان رده پايين تنها در كارهاي عملياتي مي توانند مشاركتي اثر بخش داشته باشند و به طور معمول در كارهاي مربوط به گام راهه هاي سازمان با دشواري رويارو خواهد شد. دشواريها بويژه زماني پيش مي آيند كه كارگران پيشنهادهايي را در زمينه هايي پيش نهند كه در آن كارداني ندارند. سپس زماني كه انديشه آنان وازده شود، از پشتيباني هر گونه راه كنش كه پذيرفته شود، سرباز مي زنند و خود را نسبت به سازمان بيگانه مي سازند. يك دشواري جانبي آن است كه شماري از كارگران توقع دارند در هر موضوعي حتي اگر نتوانند درباره آن كمكي بدهند، از آنان نظر خواهي شود. زماني كه

با آنان رايزني نشود، چهر ه اي رنجيده و دور از همكاري نشان مي دهند. موضوع ديگر به حق كارمند براي مشاركت نكردن باز مي گردد. هيچ گواهه اي در دست نيست كه نشان دهد مشاركت آرزوي هر كس است. ما تنها گفته ايم كه مشاركت وسيله اي سودمند براي پديد آوردن پيوندهايي بهتر در ميان گروه است، و همچنين يادآور شده ايم كه مردم با يك ديگر متفاوتند. گواهه اي در دست است كه بسياري از مردم نمي خواهند خود را به مشاركت آلوده كنند. آيا، با توجه به اين حقيقت ، شايسته است كه آنان را به مشاركت وا داريم تنها به اين دليل كه ماگمان مي بريم مشاركت براي آنان نيك است؟ دشواري ديگر ان است كه سرپرستان در سازگاري خود با مشاركت با دشواري رويارو هستند. مشاركت اقتدار سنتي آنان را به مبارزه فرا مي خواند . اگر مديريت بلند پايه سازمان دگرگونيها پديد نياورد كه بر پايه آنها براي سرپرستان مسئوليتهاي اضافي پيش بيني شود كه كار مايه اضافي آنان را به خوبي به كار گيرد، آنان مي توانند مردمي ناخشنود گردند. دشواري ديگر در به كارگيري مشاركت آن است كه دست اندركاران آن در حالي كه در ميان روش هاي كار مشاركت غرق مي شوند، از فلسفه آن غافل مي مانند- همانند مديريت علمي. يك موضوع جدي درباره مشاركت آنست كه مي تواند وسيله بهره گيري نادرست و دخل و تصرف در امور كاركنان گردد. اين دخل و تصرف به ضرورت از سوي مديريت نخواهد بود. اين مي تواند از سوي اتحاديه كارگري يا گروه هاي پنهان و به دست اعضاي چيره دست در پويايي گروه هدايت شود يعني مهندسان اجتماعي جلب رضايت. اغلب گروه ها سرآن دارند تا

سازش و پيروي را به اعضاي فردنگر تحميل كنند. از اين رو، جاي شگفتي نيست كه شماري از كاركنان بيداد آشكار رييس خودكامه را گاهي بر بيداد پنهان گروه برتر مي شمارند. مشورت و شورا: مشورت و شورا در لغت از شارالقسل گرفته شده و به معناي بيرون آوردن عسل از كندو و به دست آوردن عسل ناب است. اين لغت در اصطلاح به معناي به دست آوردن راه درست و متقن از طريق نظر خواهي از عقلا و خردمندان است. وجه تسميه مشورت و مشاوره اين است كه به بهترين انديشه و محكمترين راي از طريق نظرخواهي و گفتگو با ديگران همچون عسل ناب استخراج شده از كندو به دست مي آيد و هدايت و صلاح و خيرها و خوبيها در پوتو آن تحصيل و موجب پيروزي مي گردد. اين پرسش ها اهميت و ضرورت بحث مشاوره و شورا را تبين مي كند. شكي نيست كه عمل به شورا، از اصل مسلم سيره عملي پيامبر اكرم(ص) و اولياي الهي به شمار مي آيد. رسول خدا(ص) و جانشينان آن حضرت با آنكه معصوم بودند و حتي با قطع نظر از وحي و مقام والاي الهي از نظر فكر و بينش و منش از مشورت بي نياز بودند، با مشورت كردن دو نكته را تعقيب مي كردند: اهميت مشورت و شورا را به مسلمانان يادآوري كنند و اين روحيه را در عرصه ةاي مختلف جامعه اسلامي، ايجاد و تقويت نمايند. ضمن آموزش عملي به مسلمانان بياموز كه چگونه به اين سيره عمل كنند و از ثمرات درخشان آن برخوردار شوند. پس از حضرت، اين سنت الهي را به نيكي استمرار بخشيد و زندگي

را با مشورت بنياد نهند. شاوي دركتاب «فقه الشوري و الاستشاره» بيان مي كند كه واژه شورا نشانگر دو مفهوم است يكي عام و ديگري خاص. مفهوم عام شورا هرگونه همفكري و تبادل نظر را در بر مي گيرد، هر چند كه فاقد جنبه الزامي باشد. مفهوم محدود و خاص شورا، نشانگر پيماني الزامي است كه از سوي مجموعه اي از افراد (جماعت) صادر مي شود. همچنين شاوي بيان مي كند كه شورا، اصل و روشي است ك اسلام  در همه ابعاد حيات جمعي آن را به رسميت شناخته است. در عرصه حيات فردي و زندگي خصوصي نيز همكاري و تبادل نظر توصيه شده است، هر چند التزام به نتايج آن ضرورت ندارد. از نظر او تمايز بين انواع شورا، اولين گام در بررسي و تبيين حكم آن است و اشتباه بسياري از پژوهشگران ناشي از همين عدم تمايز است و همين امر، موجب پيدايش آراي متناقض پيرامون وجوب يا عدم وجوب الزامي يا غير الزامي بودن آن گرديده است. شاوي به سه نوع اصلي اشاره مي كند: 1- استشاره يا مشورت اختياري كه امري اخلاقي است و در حوزه مسائل و امور خصوصي و شخصي بدان توصيه شده است و پيروي از آن، جنبه الزامي ندارد. اين قسم، شامل مشورت در امور عمومي كه اختيار آن به يك نفر يا يك نهاد دو گروه واگذار شده، نيز مي شود. 2- شورايي (اجتماعي) كه مربوط به امور عمومي بوده و منتهي به اتخاذ تصميم و قرار داد اجتماعي مي گردد. اين قسم از شورا واجب و پيروي از نتيجه آن الزامي است. 3- مشورت در فقه و اجتهاد: اين نوع از شورا ما

بين دو قسم اول قرار مي گيرد. وي معتقد است كساني كه حكم به عدم وجوب شورا و غيره الزامي بودن آن كرده اند، به قسم اول نظر داشته اند؛ ولي حكم آن را به قسم دوم نيز سرايت داده اند و كساني كه به وجوب مطلق كرده اند؛ برعكس دسته قبل عمل كرده اند بنابراين تمايز بين اين اقسام ضروري است. مشاوره: تعاريف گوناگوني از مشاوره و كاربرد آن در مسائل مديريتي يا به عبارت ديگر مشاوره مديريت ارائه گرديده ولي در مجموع دو نگرش اساسي در مورد مشاوره وجود دارد. اولين نگرش، ديدگاه كاركردي وسيعي راجع به مشاوره مديريت عرضه مي كند. فريتس استيل (Fritz steele) مشاوره را چنين تعريف مي كند: «منظور از فرآيند مشاوره، هر نوع كمكي به محتوي، فرآيند يا ساختار يك وظيفه يا يك سري از وظايف است. مشاوره مسئول انجام وظيفه نيست بلكه به آنهايي كه محور انجام آن هستند كمك مي كند.» پيتر بلاك (Peter Block) در اين مورد مي گويد: وقتيكه شما مي خواهيد وضعيتي را تغيير داده يا آن را بهبود بخشيد درحالي كه كنترل مستقيم بر اجراي آن نداريد، مشاوره مي كنيد. در اين زمينه اكثر كاركنان ستادي سازمان حقيقتا مشاور هستند هر چند خود را به طور رسمي مشاور تلقي نكنند.» اين تعاريف و تعاريف مشابه بر اين نكته تأكيد دارد كه مشاوره امدادگر و توانبخش است. نگرش دوم مشاوره را بعنوان يك خدمت حرفه اي خاص تلقي كرده و مشخصه هاي ويژه اي كه اين خدمت بايستي دارا باشد را ارائه مي دهد. نظر لاري گريز و رابرت منگر در اين مورد چنين است: مشاوره مديريت خدمت مشاوره اي براي يك سازمان در مقابل انعقاد قرارداد است. خدمتي كه

بوسيله اشخاص مجرب و تعليم ديده اي ارائه مي شود كه به شيوه اي عيني و مستقل، با سازمان متقاضي براي تشخيص مسائل مديريتي ، تجزيه و تحليل اين قبيل مسائل و ارائه راه حل هايي براي اين مسائل همكاري نموده و در صورتي درخواست سازمان در جريان پياده سازي راه حل ها كمك مي نمايند. مي توان گفت كه دو نگرش مطرح شد، متضاد هم نبود، و در واقع مكمل يكديگرند. مشاوره مديريت روشي براي كمك به سازمانها و مجريان براي بهبود فعاليتهاي  مديريتي و درعين حال عملكرد افراد و سازمان است اين روش توسط بسياري از متخصصين كه حرفه اصلي آنها مشاوره نبود. و در زمينه آموزش، تحقيق، توسعه سيستمها و نظاير آن فعاليت دارند به كار گرفته مي شود. در مواقعي كه مديران با مشكلي روبرو مي شوند به مشاور رجوع مي كنند. بنابراين كار مشاورين در شرايطي شروع مي شود كه موقعيت رضايت بخش نبود. و شرايطي ايجاد شده كه بايد تغيير كند. همه تغييراتي كه بصورت مستقيم و يا غير مستقيم با كمك مشاور ايجاد و به مرحله اجرا در مي آيد بايد به بهبود كيفيت مديريت يا عملكرد سازماني منجر شود. «بهبود مديريت» و «عملكرد سازماني» به عنوان اهداف اصلي فرايند مشاور، مفاهيم نسبي بوده و مفهوم دقيق آنها بايد درمورد هر سازمان تعريف شود. ذيلا دلايل اصلي رجوع مدير به مشاوره مورد بحث قرار مي گيرد: الف- دانش و مهارت خاص: مشاوره را موقعي فرا مي خوانند كه سازمان با كمبود اشخاص كه قابليت حل مسأله دارند روبروست. در جريان حل رخدادها روش و تكنيك خاصي مورد نياز است كه مشاور در آن تخصص دارد. در ساير موارد، مساله مطرح شد. ممكن

است كلي بوده و مهارت مورد نياز مربوط به تشخيص معضلات سازماني، استراتژي، برنامه ريزي، هماهنگي، نظام هاي اطلاعاتي و مسائل جامع مشابه باشد. مديريت ممكن است نياز به اصلاحات را تشخيص دهد اما سازمان فاقد مهارت هاي لازم براي برنامه ريزي، ايجاد و اجراي موثر فرآيند تغيير باشد. مشاور مي تواند اين مهارتها را فراهم سازد، مشتري را از فرآيند و رابط سازماني آگاه نمايد و بر او كمك كند كه يك استراتژي مناسب تغيير را پيگيري و تعريف نمايد. ب- كمك حرفه اي تخصصي بصورت موقت: بعضي اوقات مهارت فني مورد نياز در سازمان موجود است، اما مديران ارشد و يا كاركنان متخصص وقت كافي براي بررسي عميق مشكلات و كار مداوم برروي آنها را ندارند. اداره عمليات روزمره تمام وقت آنها را مي گيرد و نمي توانند همزمان عمليات اجرائي و فعاليت هاي فكري را دنبال نمايند. مشاور با دقت كافي مسائل را بررسي و بعد از اتمام كار، شركت را ترك مي كنند. ت- ديدگاه بيطرفانه بيروني: حتي بهترين  اشخاص درون يك سازمان ممكن است بيش از حد تحت تأثير موقعيت شغلي خود قرار گرفته و نتوانند شرايط و ارزشهاي موجود را بخوبي ارزيابي نمود، و در پرتو واقعيت ها راه حل هاي معقولي ارائه نمايند. مشاور مديريت چون مستقل از سازمان وضعيت را بررسي نموده و تحت تأثير فرهنگ سازمان نيست مي تواند بصورت بي طرفانه مسائل را ارزيابي نمايد. ج- توصيه تصميمات مديريت: بعضي اوقات از مشاورين خواسته مي شود كه در باره تصميمات مديريت گزارشي تهيه كرده به طوريكه مديريت با اشاره به نظرات مشاوره بتواند تصميمات خود را توجيه كند به بيان ديگر ممكن است مدير اهداف را

تعيين نموده و به تصميم گيري برسد اما تمايل دارد مدعي شود كه تصميمات خود را به كمك مشاورين مستقل اتخاذ نموده است. مشاوري كه اين قبيل كارها را مي پذيرد وارد ابعاد پيدا و پنهان سياست هاي دروني شركتها و سازمانها مي شود. گزارش او علاوه بر پيام فني بعد سياسي نيز در بر مي گيرد. د- يادگيري از طريق مشاوره: ليندون اورويك يكي از متفكرين اصلي توسعه مشاوره مديريت مي گويد : «تنها كاري كه به عنوان يك مشاور مي توان بصورتي ارزشمند ارائه كرد آموزش است بدين معني كه به مشتريان و كاركنان آنها بياموزي كه بهتر مديريت كنند» در مفهوم مدرن مشاوره اين بعد قويا مورد تأكيد قرار گرفته است. بسياري از متقاضيان مشاوره به منظور پيدا كردن راه حل براي يك مسأله خاص به مشاور مراجعه نمي نمايند بلكه مي خواهند از دانش فني خاص مشاور، روش هايي كه براي تشخيص مسئله و اجراي تغييرات به كار مي گيرد استفاده كنند. بكارگيري مشاور نوعي آموزش خواهد بود و جذب مهارتهاي جديد در سازمان موجب كمك به مديريت وكاركنان جهت استفاده از تجارب خودشان خواهد شد. ه_- منافع بايد از هزينه ها بيشتر باشد: در فرايند استفاده از مشاوره علاوه، بر ابعاد فني و آموزشي، بعد مالي نيز بايد مورد توجه قرار گيرد. خدمات مشاور رايگان نيست و در بعضي از موارد ممكن است بسيار پرهزينه باشد. رابطه بين هزينه و منافع عامل مهمي در تصميم گيري در استفاده از مشاورين است. در اصل اين استفاده موقعي توجيه مي شود كه منافع از هزينه ها بيشتر باشد. اين نكته كاملا روشن است. معهذا، در بسياري از موارد هزينه و منافع به طور كامل

برآورد نمي شود و مشخص نيست كه آيا بكارگيري مشاور از نظر اقتصادي و مالي نافع است يا نه. اهداف مشاوره: هدف كلي مشاوره، ياري دادن به مديران و كاركنان است تا قادر باشند در فضاي اعتماد به نفس، تفاهم و توانايي براي كار اثر بخش، رشد و پرورش يابند. انجام  اقدامات مشاوره اي به كاركنان ياري مي دهد تا از عهده حل دشواريها و مشكلات خود برآيند و در نهايت به بهتر شدن كاركرد سازماني مي انجامد. اجراي مشاوره ها به منظور آگاه كردن مديران از وظايف خويش، بيان روش هاي برخورد با استانداردهاي مورد نياز و بيان عملكرد واقعي هستند. مشاوره و راهنمايي جزو ذات مديريت در هر زمان و در هر مكاني است، به گونه اي كه مشاوره صحيح و موثر مدير، مي تواند بسياري از سوء تفاهم ها را حل كند و همچنين باعث افزايش و بهبود انگيزه هاي شخصي و گسترش و پيشرفت كارهاي گروه مي شود. مشاوره فرصتي را براي مديران ايجاد مي كند تا با كاركنان خويش صحبت كرده و بيشتر از نگرانيها و مشكلاتي كه آنها در سازمان با آن روبرو هستند آگاهي يابند. كاركنان و مديران جزء در سازمانها و ادارات هر روز با مشكلات مختلفي دست به گريبان خواهند بود كه راهنمائي و مشاوره موثر و به موقع مي تواند در حل مشكلات به آنها كمك كرده تا بتوانند قابليت ها و ظرفيت كاري خود را به مرحله اجرا در آورند. اين مشاوره ها و رهنمودها لزوما نياز به صرف ساعات زيادي ندارند. بلكه در برخي از مواقع با صرف چند دقيقه مي تواند موثر و اثر بخش باشد و مشكلات زيادي را حل كند. مشكلات داراي ابعاد مختلفي

نظير، تنفر و بيزاري از مسئوليت خود، مشكلات روحي و رواني، مشكلات خانوادگي و مالي هستند. به طور كلي دلايل برگزاري يك جلسه مشاوره و راهنمايي براي مديران جزء و كارمندان از طرف مديران ارشد عبارتند از: الف- بيان و توضيح روش هاي گسترش كارهاي گروهي ب- دادن آگاهي لازم به كارمندان در مورد عملكرد هاي عالي و خوب و اقدامات نامطلوب آنها ج- كمك كردن به كاركنان براي هماهنگ ساختن با  استانداردها و قوانين سازماني د- كمك كردن به كارمندان براي حل مشكلات شخصي ه_- تشويق كاركنان به دليل كارايي و عملكردهاي خوب آنها در هنگام راهنمايي و مشاوره، مدير بايستي نشان دهد كه او احساسات و عملكردهاي زيردستان خود را درك مي كند. او بايستي خود را در موقعيت مديران جزء و با آن آمادگي و تجربه در نظر بگيرد. او بايستي تلاش كند. تا مواردي را درك كند كه براي كاركنان مهم و حساس است. مديران هنگام پذيرش كاركنان براي انجام مشاوره، بايستي به گونه اي رفتار كنند كه آنها بتوانند احساسات واقعي خود را بيان كنند. به عبارت ديگر، مشاوره و راهنمائيهاي موثر مي تواند يك كارمند را از فشارهايي كه هم براي خود شخص و هم براي آن سازمان مضر است، آزاد سازد. براي انجام مشاوره هاي موثر و كارآمد، مديران بايستي يك سري قواعدي را رعايت كنند كه از آن جمله مي توان به موارد زير اشاره كرد: الف- داشتن تخصص و مهارت در زمينه مشاوره ب- مسئوليت طلبي و مسئوليت پذيري در وظايف واگذار شده. پ- تصميم گيريهاي به موقع و صحيح ت- شناخت دقيق خود و جست و جوي راه هاي اصلاح خود ث- شناخت

كاركنان انجام اقدامات مراقتبي براي بهزيستي و آرامش آنها ج- آگاه سازي كاركنان (در مورد زنان، مكان و دلايل مشاوره) چ- گسترش حسي مسئوليت پذيري در كارمندان ح- انجام وظايف و مسئوليتهاي خويش كه شامل سرپرستي، آگاه ساختن و وفاداري است. د- تربيت و آموزش كاركنان ذ- استفاده و به كارگيري مديريان جزء با در نظر گرفتن قابليت ها و توانائيهاي آنها محدوديتهاي مديران در مشاوره: انجام يك مشاوره صحيح و مطلوب به عوامل مختلفي وابسته است. داشتن دانش و معلومات در مورد فنون و مهارتها و تكنيك هاي مشاوره اي، همچنين قابليت ها و توانايي به كارگيري آنها براي مديران، به منظور انجام دادن وظايف ضرورت دارد. هر چه مديران معلومات و تجارب بيشتري را كسب كنند، در انجام مسئوليتهاي مشاوره اي خود بهتر و تواناتر عمل مي كنند. مديران به عنوان يك مشاور با يك سري محدوديتها روبرو خواهند بود. آنها به هر شخصي و در هر شرايطي نمي توانند كمك كنند. حتي مشاوران حرفه اي كه داراي درجات و مقامي در زمينه مشاوره نيز هستند، همگي آنها توانايي حل مشكلات و كمك رساني به هر كارمندي را ندارند. مديران بايستي شناخت محدوديتهايشان، آموزش و مهارت لازم را ببيند تا بتوانند كمك موثري را به زير دستان برسانند. رفتار مدير در مشاوره: براي اينكه مشاور اقدامات موثري را انجام دهد وي بايد در تمامي امور شخصي و حرفه اي، اصول اخلاقي و رازداري را رعايت كند. همچنين بايد، احتياجات شغلي و محدوديتها و قابليت هاي كاركنان سازمان را شناخته و بهترين روش مشاوره را كه كاركنان با آن راحت  هستند تشخيص دهد. روش هاي مشاوره: به تعداد مشاوران، راه هاي مختلفي براي مشاوره وجود دارد.

مديران موثر و كارآمد هرگز از روش هاي يكسان براي مشاوره كاركنان استفاده نمي كنند. روش هاي استفاده شده در مشاوره شامل روش هاي دستوري، روش غير دستوري و در حد وسط روش تركيبي هستند. انتخاب اين روش ها به نيازهاي مديران بستگي دارد. در طول جلسه مشاوره، مديران براي انتخاب روش مدنظر خود بايد انعطاف پذير باشند. نوع مشكلات، شخصيت كاركنان، محيط فيزيكي و زمان در انتخاب روش مورد نظر تأثير مي گذارند. الف- روش دستوري: روش دستوري در مشاوره، مشاور محور است. اين يك روش ساده و سريع براي حل مسائلي است كه احتياج به راه حل كوتاه مدت دارند. در اين روش فرض مي شود كه مدير مهارتها و دانش لازم را براي حل يك مشكل و ارائه پيشنهادهاي مربوطه را دارد. در اين روش مدير بيشتر صحبت مي كند، مشكلات را بيان مي دارد، دلايل را مشخص مي سازد، پيشنهاداتي را ارائه مي دهد و موارد موجود را ليست مي كند. همچنين او نصيحت مي كند، راه حل پيشنهاد مي دهد و به كاركنان مي گويد كه چه اقداماتي را بايد انجام دهند. اين روش در صورتي مناسب است كه يك كارمند مهارت لازم را براي حل مشكل نداشته باشد يا اينكه او بي تجربه بوده و احتياج به هدايت و مشاوره داشته باشد. اغلب كاركنان اين روش مشاوره را ترجيح مي دهند. ب) روش غير دستوري: روش غير دستوري براي مشاوره كارمند محور است. مشاور به گونه اي عمل مي كند كه كارمند مسئوليت حل مشكل را به عهده گيرد. اين روش ساده تر است و بيشتر برخورد شناسي متمركز است بنابراين به زمان بيشتري نياز دارد. انواع مشاوره: در يك تقسيم بندي كلي مشاوره ها را مي توان

به دو دسته مشاوره هاي شخصي و شغلي تقسيم بندي كرد. در مشاوره هاي شخصي هدف رفع مشكلات روحي و رواني و... يك شخص مي باشد. در مشاوره هاي شغلي هدف رفع مشكلاتي به منظور افزايش كارآيي و اثر بخشي يك سازمان مي باشد. در اينجا به بررسي انواع خاص مشاوره هايي كه در يك سازمان و موسسه انجام مي شوند خواهيم پرداخت. الف) مشاوره هاي مربوط به پذيرش و يكپارچه سازي: اين نوع مشاوره به منظور خوشامدگويي به كاركنان جديد و بلافاصله بعد از ورود آنها انجام مي شود. اين اقدامات يكي از مهمترين مراحل براي آشناسازي كاركنان تازه وارداست. ب) مشاوره هاي شخصي: مشاوره هاي شخصي براي كمك به كاركنان يك سازمان با هدف حل مشكلات شخصي او است. مشكلات ممكن است متنوع باشند، از مشكلات مالي گرفته تا  مشكلات زناشوئي و خانوادگي، هدف از اين مشاوره، كمك كردن به كاركنان براي گسترش ابتكار عمل، سازماندهي كردن مشكلات و حل مشكلات آنهاست. در مشاوره هاي شخصي، مشاور و راهنما بايستي همواره به نقطه نظر و ديدگاه كاركنان توجه داشته باشد. ج) مشاوره هاي انضباطي (تربيتي): مشاوره با كاركناني كه آئين نامه ها، قوانين يا ديگر استانداردهاي تنظيمي را نقض كرده اند، به عنوان بخشي از مأموريتهاي ضروري مديران است. مشاوره هاي انضباطي براي بهبود و اصلاح عملكرد كاركنان از طريق اصلاح رفتارهاي ناهنجار و اقدامات نامناسب آنها صورت مي گيرد و در نهايت باعث بهبود و اثر بخشي كارايي سازمانها مي شود. هدف از اين نوع مشاوره ها، انجام اقدامات اصلاحي است نه انجام اقدامات تنبيهي. د) تشويق و تمجيد: مدير موفق كسي است كه از تشويق هاي موثر و مطلوب استفاده كند. شناسايي ضعفها و كمبودها و سپس مطرح كردن راه هاي

پيشرفت و اصلاح رفتار كاركنان جزو مسوليتهاي مديران است. همچنين تشويق كردن آنها به دليل پيشرفت و اصلاحاتشان و عملكرد شايسته و مناسب آنها بسيار حايز اهميت است. آفات مشاوره: الف- تفاوت هاي شخصي. ب- قضاوتهاي عجولانه «پيش داوري» ج- تصورات و قضاوتهاي كليشه اي د- كنترل نكردن احساسات ه_- روش هاي يكسان و انعطاف ناپذير در مشاوره ها و- پيگيريهاي نامطلوب و نامناسب ز- بيزاري و بي ميلي براي مشاوره نتيجه گيري: به رغم محدوديتهاي گوناگون، مشاركت به طور كلي كاميابي نماياني در بر داشته است. مشاركت پاسخ همه دشواريهاي سازماني نيست، ولي تجربه بر سودمندي كلي آن اشاره دارد. درخواست كاركنان براي مشاركت يك هوس گذرا نيست. چنين مي نمايد كه مشاركت در فرهنگ مردم آزاد سراسر جهان ريشه ژرف دارد، و شايد كه سائقي بنيادي در سرشت انسان است. مردم مي خواهند بر آنچه برآنان اثر مي گذارد نوعي از نظارت داشته باشند. به دليل اهميتي كه مشاركت دارد، آن را بايد نوعي از كاركرد دانست كه رهبران سازماني بايد بدان توجه دوربرد معطوف دارند. مشاركت وسيله اي براي گستردن نوعي از روش هاي انساني مورد نياز دركار است. مشاركت در عمل چنان كامياب بوده است كه به طور گسترده در بيشتر كشورهاي پيشرفته جهان پذيرش بسيار يافته است. خدمات مشاوره اي به شكل موثر نقش زيادي در كاهش مشكلات روحي و رواني كاركنان دارد و بستر و زمينه هاي لازم براي توسعه يافتگي و پيشرفت سازمان را فراهم مي كند. زماني كه كاركنان از تخصص هاي لازم برخوردار باشند، اما ذهن و فكر آنان به دليل مسائل روحي و رواني و نارضايتي شغلي، درگير كار نشود كارآيي لازم را نخواهد داشت. مشاوره هاي مربوط به

يكپارچه سازي و پذيرش موجب پرورش دادن و پيشرفت كاركنان و پيشرفتهاي گروهي از طريق اجتماع مناسب اعضاي جديد سازمان يا نيروهايي كه بعد از يك  غيبت طولاني بازگشته اند مي شود. مشاوره هاي تخصصي (شخصي) به منظور كمك كردن به كاركنان براي حل مشكلاتشان يا به منظور ارجاع دادن آنها به كساني كه مي توانند در حل مشكلات به آنها كمك كنند و پس از انجام پيگيريهاي لازم براي حصول اطمينان از انجام كمك به كارمندان است. راهنمائيها و مشاوره هاي شخصي با هدف راهنمايي و هدايت زيردستان براي پيشرفتهاي حرفه اي و آگاه كردن آنها از فرصت هاي لازم براي خدمات آتي انجام مي گيرد.   فهرست منابع و مأخذ 1- مشاركت (در مديرت و مالكيت) ، محمد علي طوسي، مركز آموزش مديريت دولتي ، 1372 2- مشاوره در مديريت، ترجمه و تلفيض غلامرضا نصيرزاده، بهمن رستگار، انتشارات سازمان بين المللي كار (ILO) ، چاپ اول 1373

دولتي و بعضي سازمانهاي غير دولتي است. مديران در برخورد با اين موضوع عكس العمل هاي متفاوت از خود نشان مي دهند، بعضي فقط حرص مي خورند، بعضي چون چاره اي نمي يابند بي تفاوت مي گذرند، بعضي چاره كار را آموزش كاركنان مي دانند، بعضي (مديران بي تجربه) اصلاً متوجه آن نمي شوند. آنها در سازمان خود مشكلي نمي بينند. بي تفاوتي نوعي انحراف از وضعيت متعادل در سازمان است. در مديريت بحران نيز، بحران را انحراف از وضعيت تعادل تعريف كرده اند. پس شايد بتوان بي تفاوتي را نيز نوعي بحران ناميد. اگر به بي تفاوتي مانند ديگر عوامل بحران زا از قبيل: كاهش نقدينگي، يا عدم فروش كالاي توليد شده و مواردي از اين دست، توجه شود، مي توان به آن بعنوان يك عامل تخريبي در سازمان نگاه كرد. بي تفاوتي را شايد بتوان يك بحران خاموش، سقوط آرام و تخريب مستمر و بدون صدا نام نهاد. نگرش اين چنيني به موضوع بي تفاوتي با توجه به اينكه تأثير زيادي بر سيستمهاي مختلف در سازمان، بخصوص بر توليد دارد، بسيار جاي تأمل است. سئوالي كه در اينجا مطرح مي شود اين است كه، چرا چنين مشكلي بوجود مي آيد؟ چه عواملي باعث بوجود آمدن بي تفاوتي در كاركنان خواهد شد؟ علت چيست؟ در اين مقاله مهمترين علل بروز بي تفاوتي در كاركنان مورد بررسي قرار گرفته و سعي شده به سئوالات فوق پاسخ مناسب داده شود. 2- بعضي از علل بروز بي تفاوتي در كاركنان بي توجهي مافوق به مسائل و اتفاقات سازمان: بي توجهي از طرف مافوق دلايل مختلفي دارد از

قبيل بي تفاوت بودن خود مافوق به مسائل سازمان، بي تجربه بودن مافوق، نداشتن دانش كافي، نبود معيارهاي ارزشيابي و ... عدم شايسته سالاري: كاركنان نگاه تيزبيني به تصميمات مديريت در مورد خودشان دارند. بطور مثال در انتصاب هميشه يك مقايسه اجتماعي بوجود مي آيد. در صورت عدم انتخاب فردي شايسته، موجب بروز نارضايتي و  بي تفاوتي مي گردد. شايسته سالاري در سازمانهاي بيمار جايگاهي ندارد. در چنين سازمانهاي ترفيعات بر اساس شايستگي افراد انجام نمي شود و معيار شايسته بودن بر تعداد بله گفتن و حرف شنوي بدون چون و چرا است. برخورد گزينشي با تخصص افراد: چه بسا افرادي كه داراي دانش و تخصص بالاي هستند ولي بخاطر برخورد گزينشي و انتخابي در جايگاه پاييني قرار مي گيرند و بالعكس. عدم وجود نظارت: نظارت از جمله مواردي است كه موجب مي شود پرسنل احساس كنند كه مورد توجه هستند و كارشان ارزشمند است. عدم شناخت نيازهاي كاركنان: كاركنان نيازهاي متفاوتي دارند. بعضي با دريافت پول بيشتر، بعضي با پذيرفته شدن، بعضي با تشويق و ... احساس رضايت مي كنند. در سازمانهايي كه بصورت سنتي اداره مي شوند، مديران فقط بدنبال تأمين نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني كه اولين نياز در سلسه مراتب نيازهاي آبراهام مزلو مي باشد، هستند. در اين سطح نيازهاي اصلي و اساسي آنها مانند شكوفايي كه از جمله نيازهاي رواني است، برآورده نمي شود. كاركنان درصورت عدم تأمين نيازهاي اساسي شان، ابتدا احساس رضايت نمي كند و سپس بعد از تلاش براي ارضاء اين نياز و مواجه شدن با عدم توجه مديران، منجر به از بين رفتن انگيزه در آنها و

در نهايت بي تفاوتي خواهد شد. اين مسئله چون به مرور بوجود مي آيد در كاركنان قديمي بيشتر ديده  مي شود. توجه به بعضي از شغلها: از آفات توجه به بعضي شغلها و بي توجهي به بعضي ديگر، علاوه بر بروز بي تفاوتي، موجب عدم ثبات و ماندگاري افراد در شغلي كه تجربه انجام آن را دارند مي شود. زيرا كه فرد احساس مي كند اگر در قسمت ديگري مشغول بكار شود، مديريت به او توجه بيشتر مي كند و از اهميت بيشتري برخوردار خواهد بود و در نهايت مي تواند از مزايا بيشتري استفاده نمايد در نتيجه به شغل فعلي خود اهميتي قائل نخواهد شد و بدنبال راه گريزي براي انتقال به قسمت ديگري مي باشد.-وجود تبعيض: تبعيض نتيجه نامطلوب تمركز قدرت در سازمان است. وجود تبعيض موجب هرز رفتن استعدادها و ضعيف شدن توانايي ها كاركنان مي شود كه نتيجه نهايي آن چاپلوسي، تملق و پذيرفتن نظرات غلط مافوق است. اين موضوع نيز چيزي جز كاهش انگيزه و بي تفاوتي ببار نخواهد آورد. ناگفته مشخص است كه از بين رفتن استعدادها و ضعف در توانايي ها موجب مي شود تا سازمان نتواند به برنامه هاي پيش بيني شده خود برسد كه نتيجه آن كاهش سود خواهد بود. وجود هرم تصميم گيري: در سازمانهاي سنتي تصميم فقط از بالا به پايين گرفته مي شود. كاركنان هيچ تأثيري در تصميمات ندارند. هر تصميمي فقط با نظر و تأييد مدير قابل اجراء است و در صورت رد (هر چند اگر صحيح باشد) جايي براي برگشت وجود ندارد. بي توجهي به مسائل رفاهي كاركنان: عدم توجه به

مسائل رفاهي و آسايشي پرسنل موجب كاهش انگيزه مي شود. در اين مورد ممكن است كاركنان از سازمان خود خارج شوند و به سازمان ديگري بپيوندند كه، مشكلات آنها را درك مي كند و امكانات مناسبي برايشان در نظر مي گيرد. عدم اطلاع كاركنان از نتايج عملكرد خود: يكي ديگر از مهمترين عوامل بروز بي تفاوتي در كاركنان، عدم اطلاع از نتيجه كاري كه انجام داده اند مي باشد. به گفته ديگر، بازخورد ناكافي از كار انجام شده و ندانستن اين كه استاندارد عملكرد او چيست، موجب پرداخت بهاء گزافي خواهد شد. براي روشن شدن مطلب مثالي مي آوريم،  كارگري را در نظر بگيريد كه موظف است لوازمي را در پالت قرار دهد و به قسمت ديگري از خط توليد انتقال دهد. اگر او با نحوه چيدن درست قطعات در پالت و نتيجه آن مطلع نباشد و آن وسايل را بصورت نامنظم حمل نمايد، موجب مي شود تعداد كمي قطعه را در پالت قرار دهد و تعداد دفعات حمل و نقل نيز اضافه خواهد شد كه باعث اتلاف وقت و افزايش زمان انجام كار و هزينه مي شود. درصورتي كه اگر به او آموزش داده شود و با نحوه درست چيدمان لوازم آشنا شود و بطور مستمر در جريان نتيجه عملكرد خوب خود قرار گيرد، مي توان انتظار داشت كه او در آينده نتايج بهتري از كار خود بگيرد. 3- راهكارهاي برخورد با بي تفاوتي در كاركنان حال كه با علل بروز بي تفاوتي آشنا شديم بايد بدنبال راه چاره و روش پيش گيري و از بين بردن آن در كاركنان باشيم. در اينجا تعدادي

از مهمترين روشهاي كنترل بي تفاوتي را مورد بررسي قرار مي دهيم. آزادي عمل به كاركنان در انجام امور قسمت خود: منظور از آزادي عمل، فكر كردن و عمل نمودن در مورد حيطه كاري خود مي باشد. در اين صورت كاركنان احساس رضايت مي كنند و از انجام كار خود ابراز خشنودي مي نمايند. اهميت دادن به هر شغل بدون مقايسه با مشاغل ديگر سازمان: اگر به هر شغل بعنوان يك كار مهم و مورد نياز در سازمان توجه شود، هيچگاه مقايسه بين مشاغل و مشخص كردن مهمترين و كم اهميت ترين، پيش نمي آيد. در نظر مديريت منابع انساني، وجود كليه شغلها در جايگاه خود مهم و براي ادامه كار سازمان و رسيدن به اهداف عالي ضروري و لازم است. در اين صورت هيچ كس احساس حقارت نمي كند و كاركنان با انجام كاري كه مسئول آن هستند ابراز رضايت و خشنودي مي كنند. ارزيابي عملكرد: فرآيندهاي مختلفي در مديريت منابع انساني وجود دارد. از جمله آنها، ارزيابي عملكرد كاركنان مي باشد كه به نوبه خود بسيار حائز اهميت و در خور توجه است. به همبن دليل كمي بيشتر به آن مي پردازيم. براي دست يابي به يك عدالت در سنجش عملكرد كاركنان، در هر سطوحي مي بايست ارزيابي دو جانبه يعني مديران از زير دستان خود و كاركنان از مديران و رواساي قسمت خود صورت گيرد. اين روش مي تواند مناسبات بين آنها را بهبود ببخشد و نظر كاركنان نسبت به مديريت را تغيير دهد. زيبايي محل كار: زيبايي و آراستگي محل كار موجب دلچسب شدن آن براي كاركنان مي شود. در يك

بررسي بعمل آمده مشخص شد كه استفاده از رنگهاي دلپذير در محيط كار باعث كاهش غيبتهاي مكرر كاركنان، افزايش دلبستگي و دلگرمي آنان به كار و كاهش خستگي عمومي بدن مي گردد. سلولهاي چشم در مقابل طول موجهاي مختلف حساسيت هاي مختلف از خود نشان مي دهند. مثلاً رنگهاي روشن و ملايم چشم و اعصاب كاركنان را آرامش مي بخشند و با توجه به تحقيقات روانشناسي ناخود آگاه در آنان شور و علاقه به كار ايجاد مي كنند. افزايش دانش كاركنان: سازمانهاي يادگيرنده بدنبال كسب بهترين ها (از جهات مختلف) هستند. براي بدست آوردن بهترين ها بايد دائماً آموخت و آموخته ها را انتقال داد. اين كار را همه كاركنان از مدير ارشد تا كاركنان ساده سازمان به نسبت نياز شغلي بايد انجام دهند. آموزش مستمر به سازمان قدرت مي دهد و سرعت حركت را براي رسيدن به هدف، بيشتر مي كند. در سازمانهاي يادگيرنده، بدليل افزايش توانايي فكري كاركنان، آموزش روشهاي جديد، عدم وجود سرزنش، استقبال از ايده هاي جديد، كاهش شديد تنبيه ها، تقويت رضايت مندي كاركنان، تقسيم قدرت در بين كاركنان و ... كاركنان از كار خود لذت مي بدند و دائماً در حال پويايي هستند در چنين سازماني بهيچ وجه بي تفاوتي بوجود نمي آيد. در سازمانهاي يادگيرنده، نوآوري و خلاقيت بسيار بالا است. هر چه آموزش با كيفيت تر و بيشتر صورت گيرد، موجب ايجاد تغيير در افراد مي شود. كه نتيجه آن بوجود آمدن افرادي خلاق و فعال مي باشد و باعث پيشرفت سازمان مي گردد. براي ايجاد سازماني يادگيرنده، ضمن تلاش براي ايجاد اين رويه و گسترش فرهنگ

يادگيري، بايد مديران بر اين عقيده باشند كه هزينه يادگيري و آموزش با ارتقاء دانش و افزايش سطح تخصصي افراد جبران خواهد شد. در حقيقت با بسط فرهنگ يادگيري و افزايش سطح دانش، سود نهايي سازمان بيشتر خواهد شد. از ديگر فوايد آموزش، آشنايي كاركنان با مشكلات و در نتيجه ايجاد تفكر، پويايي بلند مدت در سازمان، خلاقيت، نوآوري و همچنين باعث عدم مقاومت كاركنان در برابر تحولات و تغييرات سازمان و... مي شود. شايسته سالاري: شايسته سالاري را مي توان انتخاب بهترين ها در مناسب ترين جايگاه تعريف كرد. امروزه سازمانها براي رسيدن به سطح مطلوب خود، نياز به بكار گيري انسانهايي با خصوصيات و شايستگي ها بالا دارند. مطمئناً هيچ كسي يافت نخواهد شد كه خواهان شايسته سالاري نباشد. يعني شايسته خواهي در همه وجود دارد. اما هر كس شايسته را بنوعي تعريف مي كند. در اين ميان سازمان بايد با معيارهاي منطقي و علمي بدنبال شايسته شناسي و بعد شايسته گماري و براي آينده شايسته پروري نمايد. مشاركت كاركنان در تصميمات سازمان: يكي ديگر از روشهاي كنترل و از بين رفتن بي تفاوتي، تقسيم قدرت و اجازه دادن به كاركنان براي تصميم گيري بر اساس سطح مسئوليت آنها مي باشد كه موجب همكاري و مشاركت كاركنان در پيش بردن سازمان، بسمت اهداف خود مي شود درصورت مشاركت كاركنان در تصميم گيري اختلاف در نظرات و تعيين الويت ها از بين مي رود و موجب نزديكتر شدن نظرات مديران و كاركنان مي شود. مشاركت در تصميم گيري باعث مي شود كه استرس ناشي از انتظارات مبهم و دائماً در حال تغيير مديريت كاهش

يابد، انگيزه براي انجام كار درست افزايش پيدا كند، كميت و كيفيت در عملكرد كاركنان بيشتر شود و ارزيابي عملكرد كاركنان با صحت بيشتري انجام شود. 4- رزيابي عملكرد كاركنان بدليل اينكه محور بحث ما كاركنان مي باشند و همچنين بعلت اهميت ارزيابي از آنها، به اين موضوع كمي بيشتر مي پردازيم. در ارزيابي عملكرد كاركنان 2 مطلب بايد مشخص شود: نتيجه كار كاركنان نظر سازمان در مورد كاركنان 4-1- محاسن ارزيابي جلوگيري از عملكرد منفي كاركنان و بهبود نحوه عملكرد آنان مشخص شدن كاركنان نخبه و مفيد سازمان مشخص شدن افراد ضعيف و نوع ضعف آنان مشخص شدن نيازهاي آموزشي و غير آموزشي كاركنان استاندارد كردن كارها وروشها افزايش عملكرد مطلوب كاركنان افزايش همكاري كاركنان با مديريت كنترل دقيق كليه كارها در سازمان اهش هزينه هاي توليد شنايي كاركنان با انتظارات مديريت سازمان بوجود آمدن اميد به آينده شغلي در كاركنان(امنيت، ارتقاء و ...) 4-2- سياست حاكم بر ارزيابي عملكرد كاركنان بر مبناي حقايق موجود در سازمان استوار شود. اطلاع رساني به كاركنان از نتايج ارزيابي بدون فرق گذاشتن و در بي طرفي كامل بين كاركنان انجام شود. گاهي اوقات ارزيابي غير رسمي برگزار گردد. فاصله بين دو ارزيابي با توجه به وضعيت سازمان و مقررات موجود در آن در نظر گرفته شود. نه خيلي دور نه خيلي نزديك. مقايسه ارزيابي ها و جمع بندي نهايي و اطلاع رساني در يك دوره مشخص(مثلاً يك سال) اطلاعات لازم براي ارزيابي بايد براي هر فرد با توجه به شغل او مشخص شود. بعبارت ديگر بصورت شناور و قابل تغيير باشد. كسب اطلاعات دائمي از جايگاه شغلي و

عوامل تأثير گذار بر عملكرد پرسنل. تفكيك كاركنان تازه وارد از كاركنان با سابقه و مشخص كردن مدت زمان كار هر فرد در شغل فعلي. به گفته ديگر ممكن است فردي سابقه طولاني در سازمان داشته باشد ولي در شغل فعلي سابقه چنداني نداشته باشد. تفكيك كاركناني كه بدرستي مقررات را رعايت نمي كنند از كاركناني كه در رعايت مقررات و آيين نامه ها دقت زيادي دارند. مركز ارزيابي بر ميزان عملكرد باشد نه افزايش حقوق و مزايا. مورد نگري در كار: به دلايل مختلف در بعضي موارد ممكن است به عملكرد فردي بيش از حد مثبت يا منفي توجه شود كه در اين صورت بهتر است مورد به مورد كارهاي فرد مورد بررسي و ارزيابي قرارگيرد. احتمال دارد وي در بخش از كارش عالي و در قسمت ديگر ضعيف عمل نمايد. در اين صورت بايد هر مورد از كارش جداگانه بررسي شود. توجه به همه كاركنان به يك اندازه بعبارت ديگر با يك چشم نگاه كردن: اين به اين معنا نيست كه تسهيلات نيز به يك ميزان داده شود. اين عدالت نيست، بايد با توجه به كار، شايستگي هاي فردي و ديگر موارد انجام شود. 5- نتيجه در بررسي علل وجود بي تفاوتي در كاركنان به اين نتيجه مي رسيم كه بسياري موارد بدليل ناشناخته بودن قابل آموزش نيستند و چاره كار در برگزاري دوره هاي آموزشي نيست. يكي از مهارتهاي مهم مديريت آشنا بودن با مشكلات غير آموزشي و يافتن راه حلهاي كنترل آن براي افزايش مهارتهاي پرسنل مي باشد. عملكرد مدير يا مديران بيشترين تأثير را در كسب موفقيت در هر سازماني

مي گذارد. تأثير عملكرد كاركنان در حد بسيار پاييني قرار دارد. نتيجه عملكرد مثبت يا منفي مديران موجب مي شود كه يك سازمان عالي و يا يك مجموعه بهم ريخته و داراي مشكلات فراوان بوجود آيد. شكل زير بخوبي وظايف شغلهاي مختلف را در هر سازماني نشان مي دهد.     سمت چپ شكل مربوط به بهسازي و سمت راست مربوط به حفظ و نگهداري است. بيشترين وظيفه مديران بهسازي، بهينه كردن وضعيت سازمان مي باشد و مهمترين وظيفه سرپرستان و كارگران حفظ و نگهداري وضع موجود است. در كشور ما شايد بعضي مديران با توجه به وضعيت جامعه از نظر كاريابي، بر اين عقيده باشند كه نياز به استفاده از روشهاي ايجاد انگيزه نيست. چرا كه وقتي فردي نتواند كاري در خارج محيط سازمان بيابد به هر شكلي با او رفتار شود، سعي در حفظ شغل خود مي كند. پس چرا وقت بگذاريم و هزينه كنيم؟ ايجاد انگيزه معنايي ندارد او كار خود را انجام مي دهد و مديريت هم همين را مي خواهد. در نگاه اول به اين موضوع شايد بنظر برسد كه ظاهراً مطلب درستي است و در بسياري از محيطهاي كاري نيز نتيجه داده است. ولي كمي تأمل در همين محيطهاي كاري مورد بحث، بخوبي مي توان دريافت اگر چه بسياري از كاركنان شرايط سخت، نابرابري، تبعيض و ... را تحمل مي كنند و كارهاي محول شده را انجام مي دهند. اما اين تحمل عواقبي را با خود بهمراه دارد. از جمله آنها مي توان موارد زير را نام برد: كاهش سطح كيفيت توليدات و خدمات استفاده از فرصتي براي گريز

از كار بي تفاوتي به مشكلات، تخريبها و ... سازمان و كمك به سرعت بخشيدن آن بي توجهي به مواد مورد استفاده در توليد و افزايش ضايعات بدنبال يك جرقه هر چند كوچك، براي نشان دادن نارضايتي خود هستند عدم توجه به نوآوري و خلاقيت، بعبارت ديگر، به خود زحمت فكر كردن را نمي دهد. در زمان بروز مشكلات همه تقصيرها را به گردن ديگر مي اندازد. در اين صورت علت شكست يا ناموفقيت خود را به مديران، ديگران همكاران خود، تجهيزات، آب و هوا، كمبود امكانات و ... نسبت مي دهند. كمك به تخريب فيزيكي سازمان. شايعه پراكني. استفاده از هر فرصتي براي استفاده از اضافه كاري بي مورد جالب توجه است كه بسياري از روشهاي افزايش پرداخت به كاركنان نتيجه نمي دهد. اينجا اگر بتوان به اين سئوال پاسخ داد كه چرا كاركناني كه دريافتي بالا دارند ولي باز هم ناراضي هستند، بسياري از مشكلات مديريت سازمانهاي ايراني برطرف خواهد شد. توجه به روشهاي انگيزشي در كاركنان موجب پيش برد سازمان و دست يابي به اهدافش خواهد شد. در اين صورت روشهاي ايجاد انگيزش و از بين رفتن بي تفاوتي وقتي مفيد خواهد بود كه: كاركنان داراي دانش كافي براي درك درست مفاهيم مديريت  و مهارت كافي براي انجام صحيح كار خود باشند. تشنه يادگرفتن باشند بعبارت ديگر از هر فرصتي براي آموختن استفاده كنند. از كار خود و عوامل پيراموني آن خوشنود و راضي باشند. در اينصورت مي توان انتظار داشت كه سازماني مطلوب، كارآ و سرآمد داريم. اگر مديران نتوانند سطح انگيزشي كاركنان را بالا ببرند موجب دلسردي و نارضايتي آنان

و ايجاد بي تفاوتي كاركنان خوب، شايسته، كارآمد و دلسوز خواهد شد.   6- بحث براي گذر از مديريت سنتي و حفظ بقاء سازمان، مديران در روشهاي مديريتي خود بايد تغييرات عميق و اساسي ايجاد نمايند. تغيير در نگرش به نيروي انساني مي تواند نتيجه خوبي براي مديران حاصل نمايد. تمام مسائل مورد بحث در هر سازماني بنوعي به نيروي انساني بر مي گردد. نگاه به نيروي انساني بعنوان سرمايه انساني از موفقيت هاي سازمان است. در اين صورت سازمان به هر كارمند خود بعنوان يك سرمايه و دارايي توجه مي كند كه موجب پيشرفت سازمان و سرآمدي آن خواهد شد. لازمه رقابت و كسب سود بيشتر و مستمر، توجه فزاينده مديران به منابع انساني كه جزء سرمايه هاي اصلي و ستونهاي سازمان مي باشد، است. در كليه مباحث ذكر شده، دو مطلب قابل توجه است اول اينكه بيشترين نشانه ها به سمت مديران مي باشد و دوم اينكه محور اصلي انسان و مديريت بر اين سرمايه است. بعبارتي مديران وقتي مي توانند به موفقيت دست يابند كه ابتدا به نيروي انساني خود توجه كنند بعد به كار. بگفته ماتسوشيتا بنيان گذار صنعت الكترونيك ژاپن، نخست انسان سپس كالا. * منبع: راهكار مديريت{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"}What is indifference curve? Indirrrence curve is the curve that joins the points representing those different quantitative combinations of two goods that give the same level of potential satisfaction (or utility) that is expected to be derived from consumption of these different baskets by a particular / hypothetical consumer. It is

a diagram depicting equal levels of utility (satisfaction) for a consumer faced with various combinations of goods. An indifference curve in microeconomic theory is a graph showing different bundles of goods, each measured as to quantity, between which a consumer is indifferent. That is, at each point on the curve, the consumer has no preference for one bundle over another. In other words, they are all equally preferred. One can equivalently refer to each point on the indifference curve as rendering the same level of utility (satisfaction) for the consumer. Utility is then a device to represent preferences rather than something from which preferences come. The main use of indifference curves is in the representation of potentially observable demand patterns for individual consumers over commodity bundles .Indifference curves have specific properties but that is beyond the scope of your question. {endslide}

به افزايش نقش مشاركت هاي مردمي در فرآيند توسعه و به ويژه در زمينه هاي اجتماعي ، سياسي و اقتصادي باشد. ارگان هاي مركزي دولت، با احاله قسمتي از كارها به ارگان هاي محلي مي توانند توجه و حمايت بيشتري به مشكلات كليدي كشور داشته باشند و در ضمن با صرف وقت و فراغت بيشتري به برنامه ريزي در سطح ملي و سرپرستي و نظارت آنها بپردازند. تقويت ارگان ها و سازمان هاي محلي در حالت عدم تمركز، يكي از شيوه هاي مهم افزايش مشاركت و وفاق اجتماعي در مسايل اجتماعي، اداري، عمراني و سياسي مي باشد. تدوين راهبردي مبتني بر سازماندهي مردمي در رابطه با سياست هاي و خطي مشي هايي كه در جهت كسب حداكثر مشاركت مردم تنظيم مي گردند، از اهميت و ضرورت خاصي برخوردار است البته بايد اشاره نمود كه سياست هاي مشاركتي، به خودي خود بدون همراهي با سياست هايي كه در جهت برقراري تساوي و عدالت اقتصادي مطرح مي شوند، قادر نخواهد بود تأثيري مثبت بر مطلوبيت و كارآيي ارگان ها و نهادها در جامعه داشته باشد. از طريق تأمين مشاركت مردم در امور مربوط به خود، قوه ابتكار و ابداع مردم تقويت شده و به نحو احسن مورد استفاده قرار خواهد گرفت . مردم به شكل واقعي و ملموس با امور اجرايي برخورد نموده و از اين رو شكاف آنان از دستگاه هاي دولتي، دولت هاي محلي و نيز تعارض منافعشان رو به كاهش خواهد گذاشت . مفهوم مشاركت مشاركت از نظر لغوي به معني شركت كردن است . مشاركت ، نوعي رفتار بامردم ات كه آنان را قادر مي سازد تا بر

حوادث مؤثر بر زندگيشان تأثير قاطع بگذارند، به همين خاطر بايد از آزادي كامل و از جمله حق اظهار نظر برخوردار باشند و داراي اهميت و ارزش تلقي شوند. آلن پيرفيت (---) در ديباچه اثر دسته جمعي و مشاركت چيست مي نويسد: مشاركت مورد مشورت قرار گرفتن قبل از تصميم گيري را گويند به نحوي كه اظهار نظر شخصي و اعمال مراقبت در جريان اجرايي اين تصميم و تحول نتايج آن امكان داشته باشد. يك قرن و اندي سال پيش استوارت ميل نوشت: تنها حكومتي مي تواند جلوگيري همه ضرورت هاي دولت اجتماعي باشد كه همه افراد ملت با آن مشاركت داشته باشند. ويژگي هاي مشاركت 1-مشاركت مشروط به برابري انسان ها و منوط به آزادي آنهاست . در يك نظام مشاركتي فرض بر اين است كه مردم بايد فرصت مناسب براي تأثيرگذاري بر سياست ها و به دست آوردن مشاغل عمومي را داشته باشند و دولت نيز بايد امكان رقابت را بر اساس شايستگي افراد مهيا كند. 2-مشاركت حق مردم است و بيش از هر چيز نيازمند اقدام آگاهانه آنهاست . مشاركت امري تحميلي يا دعوتي نيست بلكه نوعي توان بخشي به گروه هاي ضعيف توأم با مشكلات خود نقش داشته باشند، چنين مشكلاتي نه فرمايشي است و نه وضع كردني بلكه بايد آن را به دست آورد، يعني امتيازي نيست كه حكومت به اتباع خويش مي دهد. بلكه حقي است كه بايد از آن استفاده كند. 3-مشاركت يك فرآيند است با محصول ثابت و نهايي توسعه. 4-مشاركت فعاليتي كمي و كيفي و داراي درجاتي است . لذا گسترده و ژرفاي آن متغير و در

عين حال مهم مي باشد، وسعت مشاركت بدون عمق كافي آن را سطحي و آسيب پذير مي گرداند و عمق بدون وسعت مشاركت نمي شود. 5-مشاركت داراي پيامدهاي دو سويه است و چنانچه بنا باشد مؤثر واقع گردد، مستلزم تغييراتي بنياني در انديشه و عمل است كه بايد از درون جامعه بجوشد و در قالب هاي پايدار و مقبول جامعه و دولت تبلور يابد . ايده هاي مربوط به مشاركت يك نقطه مشترك دارد و آن اهميت دادن به نقش و نظر مردم در تصميم گيريهاي سياسي و دسترسي آنان به منافع قدرت است. دولت و مشاركت بعضي معقدند مديريت و مباشرت دولت در امور لازم است و مردم از هر قشري مي توانند دولت را در انجام وظايف خود، ياري و كمك نمايند و صرف نظر از در نظر گرفتن منافع قشر خاص، مردم مي توانند داوطلبانه امكانات و نيروي انساني خود را در اختيار دولت، جهت انجام وظايف خود بگذارند: اين روش به خصوص در كارهاي عمراني به طرق گوناگون انجام مي شود كه مردم از طريق : خودياري پرداخت بخشي از هزينه هاي طرح كارهاي يدي به دولت در انجام امور كمك مي كنند و يا اين كه در اداره مدارس مردم در حد توانشان، خودياري مي دهند. اين گونه ياري و كمك نيز خود جلوه اي از مشاركت مردم مي باشد . بعضي ديگر معتقدند، مشاركت يعني مديريت دولتي و استفاده از كمك مردم است . حال آن كه مشاركت از نظر بعضي ديگر واگذاري كارها به مردم و نظارت دولت مي باشد . يكي از مهم ترين و با ارزش

ترين جنبه هاي مشاركت اين است كه علاوه بر تشويق به حداكثر تلاش و كوشش، نيروي ابتكار، خلاقيت و سازندگي افراد را نيز شكوفا مي كند. شوق به انجام كار گروهي و مسؤولانه، افراد را وادار مي كند كه براي هر مشكلي، بهترين و عملي ترين راه حل ها را پيدا كنند و در شرايط خاص مديريت را دوست و همفكر و همكار صميمي گروه به حساب آورند و دوشادوش او فعالانه تلاش و همكاري كنند. پيش نيازهاي مشاركت در شرايطي كه انگيزه پايين باشد تمايل به مشاركت پذيري كاهش مي يابد . بنابراين لازم است پيش نيازهاي مشارت قبلاً فراهم گردد كه بعضاً عبارتند از : 1-زمان كافي براي مشاركت در اختيار باشد 2-مزاياي اجتماعي آن از زيان هاي احتمالي آن بيشتر باشد 3-افراد از توانايي لازم براي كار روي آن موضوع برخوردار باشند 4-توانايي متقابل براي ارتباط فراهم باشد 5- احساس بين و خطري براي هيچ يك از طرف ها وجود نداشته باشد. 6-در قلمرو موضوعات مربوط به افراد ديگر باشد 7-بالا بودن آگاهي افراد 8-جو سياسي سالم تجارب مشارت در بعضي كشورها ژاپن پس از جنگ جهاني دوم سيستم پيشنهادات را در سطوح وسيعي از كارخانجات ژاپني به كار گرفت . اين فعاليت ها دائماً رو به افزايش گذاشته و مخصوصاً پس از بحران هاي نفتي و اقتصادي سال هاي 1970 بسيار زيادتر شده است . طبق بررسي هايي كه در سال 1980 در مورد 453 شركت ژاپني به عمل آمده، در مدت يك سال بالغ بر 5/23 ميليون پيشنهاد از كارگران دريافت شده است . اين رقم براي بسياري از ناظران

باورنكردني است . در بررسي هايي كه سال 1979 صورت گرفته است، 2/54 درصد از كاركنان از طريق اين سيستم مشاركت داشته اند و معدل پيشنهادات و اجرا شده 7/60 درصد بوده است . شايد شگفت آور باشد ولي حقيقت اين است كه مشاركت به صورتي باورنكردني بر قدرت مديران و كاركنان افزوده، انگيزش را نيرومند ساخته است يكي از مهم ترين و با ارزش ترين جنبه هاي مشاركت اين است كه علاوه بر تشويق به حداكثر تلاش و كوشش، نيروي ابتكار، خلاقيت و سازندگي آنها رانيز شكوفا مي كند . شوق به انجام كار گروهي و مسؤولانه افراد را وادار مي كند كه براي هر مشكلي بهترين و عملي ترين راه حل ها را پيدا كند و در شرايط خاص مديريت را دوست همفكر و همكار صميمي گروه به حساب آورند و دوشادوش او فعالانه تلاش و همكاري كند. حاصل تحقيقات و جربيات پژوهشگران دلالت بر آن دارد كه مشاركت سبب افزايش بازدهي، بالا رفتن كيفيت، كاهش تعارض و كاهش مقاومت هاي منفي نظير: غيبت: تأخير و كم كاري و افزايش درآمد خواهد شد انديشه هاي مهم در مشاركت الف – درگيري ذهني و عاطفي مشاركت به معني درگيري ذهني و عاطفيب است و تنها به كوشش بدني محدود نيست . در مشاركت خود شخص درگير است و مهارت و كارداني وي درگير نيست . درگيري روان شناختي است و نه جسماني . انساني كه مشاركت مي كند خود _ درگير است و نه كار _ درگير. بعضي مديران درگير شدن در كار را به اشتباه به مشاركت واقعي تعبير مي كنند . اينان در حركت هاي كالبدي

مشاركت مي كنند و نه در چيز ديگري . ب – انگيزش براي ياري دادن دومين انديشه مهم در مشاركت آن است كه مشاركت مردم را به ياري دادن بر مي انگيزد. مردم از راه مشاركت فرصت آن را مي يابند كه قابليت هاي ابتكار و آفرينندگي خود را براي دستيابي به هدف هاي سازمان به كار گيرند. مشاركت يك داد و ستد اجتماعي دو سويه ميان مردم است و نه روش تحميل انديشه ها از سوي پايين دست ها به بالا دست . ارزش و سودمندي بزرگ مشاركت آن است كه آفرينندگي همه كاركنان را به كار مي گيرد. مشاركت از راه ياري دادن به كاركنان براي پي بردن و روشن كردن راههاي دست يابي به هدف ها به ويژه انگيزش را بهبود مي بخشد. ج – پذيرش مسؤوليت سومين انديشه در مشاركت آن است كه مشاركت مردم را بر مي انگيزد تا در كوشش هاي گروه خود مسؤوليت بپذيرند. اين فراگرد اجتماعي است كه به ياري آن مردم به مرحله خود _ درگير در سازمان مي رسند و خواهان كاميابي سازمان خود مي باشند. در حالي كه افراد براي كوشش هاي گروهي به پذيرش مسؤوليت رو مي آورند و در مي يابند كه آن چه را خود مي خواهند انجام مي دهند يعني آنكه كاري را به پايان مي رسانند كه خود را براي آن مسؤول مي شمارند. مشاركت عامه مردم در پيشرفت كشور اين كار اساساً يك راه ايجاد تحرك در مردم يك كشور است به نحوي كه تا حد امكان آنان را در كوشش در راستاي پيشرفت سهيم نمود. مشاركت دادن افراد در منافع در

جهت وفق دادن و تطبيق بيشتر مردم با سازمان ها است . سهيم ساختن مردم در امور اجتماعي ، اقتصادي، فرهنگي، سياسي و ... در واقع كمك به وفاق اجتماعي و تطبيق مردم و دلبستگي به نظام و كشور است . اهداف معنوي ( اخلاقي) مشاركت در بافت معنوي يا اخلاقي ، منظور از لوح مسأله مشاركت در تصميم گيري آن است كه پيشرفت فردي و كوشش فرد بر طبق مفهومي از حقوق بشر و شأن و مقامي كه براي آن قائل شده است رواج داده شود. در اعلاميه 1948 حقوق بشر آمده است : تمام افراد بشر آزاد به دنيا آمده اند و از لحاظ شأن و مقام و حقوق خود با هم مساويند. افراد بشر از موهيت عقل و وجدان برخوردارند و شايسته است كه نسبت به همديگر با روح برادري برخورد نمايند ( ماده 1 ) هر كس به عنوان عضوي از جامعه مستحق كسب حقوق اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي كه لازمه شأن و مقام و رشد شخصيت آدمي است، مي باشد . اهداف سياسي، اجتماعي مشاركت و نقش آن در وفاق اجتماعي در زمان انتخابات شركت كنندگان در برنامه هاي راديو و تلويزيون بر اهميت رأي هر شهروند در اداره امور عمومي تأكيد مي ورزند، اما بايد خاطرنشان ساخت كه دموكراسي سياسي با غيبت دموكراسي اقتصادي ناسازگار است .يك شهروند را نمي توان فردي با رشد كافي براي دموكراسي سياسي قلمداد كرد و در عين حال حقوق دموكراتيك وي را در زندگي اقتصادي او انكار كرد. اهداف اقتصادي مشاركت مردم از طريق مشاركت در تصميمات، بهتر مي توانند از دانش، تجربه،

فراست و بصيرت آنهايي كه كار را عرضه مي كنند، با توجه به بهبود روش ها در جهت بهبود و گسترش روابط كار در سازمان ها و جامعه مفيد فايده باشند، زيرا: 1-امكان كمك به كار و استفاده بهتر از منابع را فراهم مي آورد. 2-نظرات و انديشه هاي مختلف مورد بحث و نقد قرار مي گيرد. 3-مردم تصميماتي را كه خود در اتخاذ آن شركت داشته باشند بهتر مي پذيرند. 4-مردم در اتخاذ تصميماتي كه در وضعيت آنها تأثير مثبت مي گذارد، مشاركت بيشتري خواهند كرد. 5-مشاركت مردم در امور عامل تحركت در كارايي مديريت خواهد شد . در چه موقعي مشاركت به وفاق اجتماعي مي انجامد؟ اين كه چه وقت مشاركت بايد ترغيب شود و اين كه اثر همكاري و سازگاري آن كدامند، يافته هاي زير يادآوري مي شوند: 1-در موارد بسياري، مجريان و مديران اغلب از مفهوم مشاركت اكراه دارند و بر اين باورند كه ناموجه است. مثلاً بررسي اخيري از مديران اجرايي بازرگاني نشان داد كه اغلب آنان ( 79 درصد ) احساس مي كنند كه اعضاي مديريت سطح بالا بهتر از هر كس ديگر مسايل را مي دانند و حق دارند آن گونه كه صلاح مي بينند به اتخاذ تصميمات سازماني بپردازند. 2-مطالب قابل توجهي در اختيار است كه نشان مي دهد زيردستان از مشاركتن در فرآيند تصميم گيري لذت مي برند. مردم مايلند در تصميماتي كه از نظر آنان حائز اهيت است سهمي داشته باشند و اين مشاركت اغلب تعهد نسبت به تصميم گروهي و پذيرش آنان را افزايش مي دهد. بدين سان، انگيزش و خشنودي مي توانند به گونه اي مثبت تحت تأثير

قرار گيرند. 3-تأثيرمثبت مشاركت حدودي دارد. تصميمات بايد از ديدگاه مشاركت كنندگان مهم و مربوط تلقي شوند. مساعدت هاي آنان بايد به راستي مورد توجه قرار بگيرد، تصميمات بايد در زمينه هايي باشند كه مشاركت كنندگان در آن تبحر دارند. اغلب مردم نمي خواهند در هر تصميمي شركت داشته باشند، به ويژه در تصميماتي كه برايشان اهميتي ندارند يا در مورد آنها چيزي نمي دانند، ليكن اگر مساعدتي به عمل بياورند مي خواهند مساعدت آنان جدي گرفته شود. تصميم گيري و وفاق اجتماعي الگوهاي تازه تر تصميم گيري بر محيط تصميم گيري متمركز شده اند و تقريباً همه نظريه هاي مربوط به اين موضوع حاكي از آنند كه هنگامي كه گروه با موفقيتي نامطمئن يا پيش بيني ناپذير ومتحول مواجه است، بايد ساختار گروهي بسيار انعطاف پذيري به كار ببرد؛ بايد هر گونه تلاش به عمل آيد تا با استفاده از انواع مختلف افراد، كاوش كامل در همه انديشه ها، مشاركت تام و تمام اعضا و ترغيب جوي آرام بخش و سبك مديريت غيرآمرانه، بر خلاقيت افزوده شود. ساز و كارهاي دست يابي به مشاركت 1-دخالت دادن در فرآيند تصميم گيري لازم است به مردم فرصت مشاركت در تنظيم اهداف و راهبردهاي مناسب براي بهبود مداوم داده شود. 2-مجهز كردن مردم به دانش ها ومهارت هاي مورد نياز . از آنجايي كه منابع انساني بزرگترين سرمايه براي هر سازماني باشد، لازم است در زمينه آموزش سرمايه گذاري شود. اعطاي قدرت و اختيار به كاركناني كه دانش و تحصص لازم براي حل مسايل و انجام تصميم گيري هاي لازم را ندارند، هدايت كردن آنها به سوي انجام اشتباهات

است . 3-به وجود آوردن اهداف فردي و سازماني كاركنان معمولاً از اهدافي حمايت مي كنند كه قادر به درك آن باشند، به منظور مشاركت داشتن كاركنان لازماست اهداف كوتاه مدت و بلند مدت سازمان به صورت ساده و قابل فهم تبيين شود. اهميت مشاركت در فرآيند نوسازي جامعه دانيل لرنر در مطالعه اي كه در سال 1952 در مورد شش كشور خاور ميانه از جمله ايران انجام داد، بين شهرنشيني سواد، ميزان مشاركت و دسترسي به رسانه ها ارتباط نزديكي يافت . سه متغير ميزان شهرنشيني ، سواد و دسترسي به رسانه ها مشكل است با وجود اين، اهميت آن در جريان نوسازي جامعه اساسي است . به عقيده لرنر جامعه جديد مشاركتي است . فراگرد نوسازي حركت از جامعه سنتي به طرف جامعه مشاركت جو مي باشد. مصاديق مختلف مشاركت الف – مشاركت در زمينه سياسي به صورت شركت در انتخابات . ب – مشاركت در زمينه اقتصادي به صورت فعايت در بازار و افزايش درآمد ج – مشاركت در زمينه اجتماعي به صورت استفاده از رسانه ها . د – مشاركت در زمينه رواني به صورت همدلي و تحرك رواني جلوه مي كند. عناصر ( اركان ) اساسي مشاركت بر طبق گزارش تحقيق مؤسسه تحقيقات اجتماعي سازمان ملل ، مشاركت در بردارنده سه عنصر اصلي است: 1-سهيم شدن در قدرت 2-كوشش هاي سنجيده گروه هاي اجتماعي براي در دست گرفتن سرنوشت و بهبود اوضاع زندگي 3-ايجاد فرصت هايي براي گروه هاي فرودست عناصر تقويت كننده مشاركت (وفاق اجتماعي ) يكي از عوامل مهمي كه با مشاركت همبستگي زيادي دارد، نظام آموزشي و

امر تعليم و تربيت مي باشد؛ زيرا اين نهاد داراي كاركردهايي همچون ايجاد و افزايش حس وظيفه شهروندي ، شيفتگي ،علاقه و مسؤوليت سياسي مي باشد و نيز باعث افزايش ويژگي هاي شخصيتي مثل اعتماد به نفس ، احساس برتري ، نظم و تشكل فكري مي گردد. موانع مشاركت مشاركت به عنوان فرآيند قدرت گرفتن نوعي گذر از حكومت هاي سنتي است . لذا هم با دشواري هايي روبرود است و هم تصور اين كه دولت ها و سازمان هاي تثبيت شده محلي، بخشي از قدرت و اختياراتشان را به ديگران واگذار كنند، كمي مشكل به نظر مي رسد . مشاركت به عنوان روند كسب قدرت ناگزير ساختارهاي بوروكراتيك موجود را به مبارزه مي طلبد، بنابراين طبيعي است اگر اين ساختارها به يكي از اصلي ترين موانع بر سر راه مشاركت ( سياسي ) تبديل شوند. در كشورهاي جهان سوم، دو مانع بزرك در سر راه مشاركت مردم با حكومت ها وجود دارد: نخست شكاف بسيار عميقي كه ميان نخبگان و توده مردم وجود دارد به نحوي كه در پاره اي از اين جوامع بيش از 90 درصد از جمعيت به كلي فاقد هرگونه آگاهي و حتي تصوري از شيوه زندگي 1 تا 2 درصد هموطنان خود است . اين امر ناشي از ساخت اين جوامع است . دوم، وابستگي سياسي و اقتصادي اين جوامع به جهان استعمارگر است كه منشأ اين اعتقاد عمومي است كه تصميم هاي اساسي در خارج گرفته مي شود وآنچه به صورت فراگرد مشورت تجلي مي كند در واقع چيزي جز فراگرد تصميم گيري نيست . در اين جوامع قسمت عمده اي از

جمعيت به لحاظ شرايط فرهنگي و اجتماعي خاص خويش كه فاقد پژوهش و آگاه اند؛ قادر به مشاركت فعال در ساختمان جامعه نيستند؛ هدف ها برايشان دور و وسايل رسيدن به آن چنان غيرملموس است كه هيچ انگيزه اي ميل به مشاركت را در آنها ايجاد نمي كند. آگاه ساختن مردم بر اساس مشاركت آنها در يك كار دسته جمعي ، آگاه نمودن براي ايجاد انگيزه ، آگاه نمودن براي درك عمل، آگاه نمودن به منظور احترام و اعتنا به شخصيت افراد و ايجاد مسؤوليت در آنها است . نتيجه گيري تجربيات كشورهاي مختلف نشان مي دهد كشورهايي كه در زمينه تأمين مشاركت مردم موفق بوده اند، عمدتاً موفقيت خود را مديون ايجاد نوعي ارگان محلي ( دولت محلي ) با اقتدار بالنسبه زياد مي دانند. اين ارگان هاي محلي، از نظر سازماندهي و سلسله مراتب تا بالاترين سطوح و به شكل زنجيره اي پيوسته ادامه داشته و وظايف و تكاليف هر يك از سطوح به دقت تعيين شده است . به عبارت ديگر كل از بالا تا پايين ارتباطي ارگانيك با يكديگر داشته و از ساختي مرتبط برخوردار مي باشند. تدوين منطقي در جهت تأمين و جلب مشاركت مردم در محيط اجتماعي _ اقتصادي بوروكراتيك و ضرورتي است آشكار. براي تأمين مردم مجموعه سيستم و نظام حاكم بايد مشاركت پذير باشد ، در غير اين صورت آفات سيستم و نظام حاكم بايد مشاركت پذير باشد، در غير اين صورت آفات سيستم ضد مشاركت، به تدريج زمينه هاي تحقق امر مشاركت را نيز از ميان بر خواهد داشت . عمده ترين عامل تأمين مشاركت، آگاهي و علاقه

مردم و حاكميت فرهنگ تعليم و همياري در جامعه است . تا زماني كه نتوان مردم را به اين باور و يقين كشاند كه با مشاركت، تعاون و همياري،مي توان به جامعه اي مرفه تر و سعادتمند دست يافت و تا زماني كه نتوان فرهنگ خود محوري و خودپسندي را در جامعه از ميان برداشت، تأمين مشاركت مردم امكان پذير نخواهد بود. منابع 1-هربرت ماركوزه، آزادي و قدرت قانون، عزت الله فولادوند، تهران: خوارزمي 2-نيك گهر، عبدالحسين ( 1353) ، مشاركت مفاهيم و شناخت انواع ، مجله دانشكده شماره 5 3-هانتينگتون ، ساموئل، موج سوم دموكراسي، احمد شهسا، تهران: روزنه. 4-پيتر اولكي و ديويد مارسون، رهيافت هاي مشاركت در توسعه روستايي، منصور محمد نژاد 5-كيت ديويس ، جان، نيوارستورم ( 1370) رفتار انساني در كار، محمدعلي طوسي، مركز آموزش مديريت دولتي. 6-فرزام (1362)، مشاركت كارگران در تصميم گيريهاي داخلي كارگاه، مؤسسه كار و تأمين اجتماعي 7----- 8-ترنس آرميچل ( 1373) مردم در سازمان ها ، حسين شكركن، تهران: انتشارات رشد. 9-محسني تبريزي، علي رضا، بررسي مجامع مشورتي ائمه جماعات و معتمدين محل در مناطق شهر تهران . 10- مؤسسه تحقيقاتي توسعه اجتماعي سازمان ملل 1982 11- انصاري، محمد اسماعيل ( 1375)، بازشناسي و پيش نيازهاي مديريت مشاركتي و نظام اداري. فصل نامه علمي كاربردي، مركز آموزش مديريت دولتي شماره 33 و 34 12- ميرسپاسي ، ناصر (1353) نظام مشاركتي ، مجله كنترولر، شماره 53 http://www.iranpress.ir/farhang/Template1/News.aspx?NID=176

مديريت مشاركتي را مي توان به اختصار چنين تعريف نمود : «همكاري و تعاون فكري افراد در كسب موفقيت گروهي به نحوي كه اين همفكري افراد را تشويق نمايد تا هدف هاي سازمان را هدف هاي خود دانسته مسئوليت دستيابي به آنها را به دوش گرفته و در اجراي مؤثر فعاليت ها سهيم شوند به ديگر بيان مشاركت به معناي شركت داوطلبانه و آزادي افراد در تصميم گيري ها از طريق ارائه پيشنهادات مفيد و انجام كارها و پيشبرد فعاليت هاي گروهي سازمان مي باشد.مديريت مشاركتي شيوه و روشي است كه مي تواند با ايجاد انگيزه و علاقه در مجموعه كاركنان روحيه تعاون و همكاري و احساس دخيل بودن در سرنوشت سازمان را تقويت كرده و از ايده ها، نظرها و ابتكارات آنها براي حل مسائل و مشكلات سازمان استفاده نمايد. ويژگي بارز اين نوع مديريت به عنوان شالوده اصلي آن ايجاد همفكري و همدلي بين مديريت و كاركنان يك سازمان در همه زمينه ها و پديد آوردن سيستم و نظامي براي اين منظور مي باشد. با آنكه از پيدايش انديشه مشاركت در مديريت ديري نمي گذرد، يافته هاي پژوهشي در سطح جهان نشان مي دهد كه مشاركت در همه سازمان ها با كاميابي رويارو بوده و سودمندي هاي فراوان براي همگان فراهم آورده است. رشد و توسعه پديده مشاركت در ايران هنوز در ابتداي راه است و به فرهنگسازي گسترده و برگزاري دوره هاي فشرده آموزشي براي مديران نيازمند است. در ميان عامل هايي كه از گسترش مشاركت جلوگيري مي كند، نبود فلسفه اي كه زيرساخت كوشش هاي مشاركت جويانه را محكم و استوار سازد و فهم آن را آسان گرداند و تعهد به آن را بيافزايد، نام برد. افزون بر اين چون مشاركت پديده اي اجتماعي است

و بايد در فرهنگ مردم جاي خود را بگشايد و با بسياري از قالب هاي ذهني مديريتي و پيش داوري هاي سنتي معارضه كند، بنابراين راه رشد و توسعه آن چندان هموار نبوده و با موانع گوناگون روبروست. مشاركت در مديريت سازمان ها سبب مي شود تا كاركنان، خود براي بالا بردن كيفيت و بهره وري در همه زمينه ها دلسوزي نشان داده و مستمراً بر دلبستگي و تعلق اجتماعي آنها به هدفهاي گروه افزوده شود. شرط اساسي براي دستيابي به موفقيت عالي در اين زمينه آشنايي مديران ارشد سازمان و مشاركت و پشتيباني قوي همه جانبه ايشان در تمام طول مدت اجرا از اهداف نظام مشاركت مي باشد. اهداف و قوائد استقرار نظام مشاركت كاركنان : در هر دستگاه اداري آدمهايي با ويژگي هاي شخصيتي متفاوت به كار مشغولند و نوع نگاه و شيوه برخوردشان با كار نيز متفاوت است. بعضي ها يك ترازو در ذهن خود دارند، حقوق ماهانه شان را روي يك كفه مي گذارند و همسنگ با آن، كار و فعاليت مي كنند و هرگز انعطاف نمي پذيرند. گروه دوم عادت كرده اند كه كفه حقوق و مزايا و اضافه كاريشان، هميشه سنگين تر از كفه ديگر باشد. گروه سوم دائم مي كوشند كفه ها را متعادل نگه دارند، با اين حال، گاه تعادل برهم مي خورد و كاري هم از دست كسي ساخته نيست. و اما گروه چهارم! در ذهن اين گروه ترازويي وجود ندارد، اينان در اين دنياي فاني به چيزي دل نبسته اند مگر خدمت به ديگران، اينان همان كساني اند كه شايد بهشتي، شيفتگان خدمت خطابشان كرد و در مقام مقايسه، در برابر تشنگان قدرت قرارشان داد. بررسي هاي روان شناسي نشان مي دهند هرگاه مردم فرصت بيان انديشه هاي خود را

بيابند و در تصميماتي كه به سرنوشت آنان اثر مي گذارد شريك شوند، آنان در خلاقيت و نوآفريني همت بيشتري از خود نشان داده و مسئوليت بيشتري مي پذيرند. بدين لحاظ هدف و فوايد مشاركت را مي توان به شرح زير برشمرد. 1- كاركنان نظرات، پيشنهادها و انديشه هايي دارند كه مي تواند مورد استفاده سازمان قرار گرفته و بسيار مفيد باشد. 2- ارتباط موثر از رده هاي پايين به بالا براي اتخاذ تصميم با كيفيت در بالاترين سطح تصميم گيري الزامي و يك امر آساني است. 3- كاركنان تصميماتي را كه در اتخاذ آن شركت داشته باشند بهتر مي پذيرند و در اجراي آنها همكاران و همياري بيشتري به عمل مي آورند. 4- اگر كاركنان در اتخاذ تصميماتي كه در و ضع آنها موثر است شركت كنند، با دلگرمي بيشتر كار كرده و درجه كارايي و بهره وريشان افزايش مي يابد. 5- كاركنان از طريق مشاركت از دلايل و ابعاد يك تصميم بهتر مطلع مي شوند و با فراست و ديد بازتر و بصيرت بيشتر به كار خود مي پردازند. 6- مشاركت كاركنان مي تواند انگيزه بيشتري در ايجاد همفكري و همكاري بين آنها و مديريت پديد آورده و به بهبود كار گروهي و افزايش بازده كاري منجر گردد. 7- مشاركت كاركنان عاملي براي تحرك بيشتر بخشيدن به مديران و افزايش كارايي ايشان و بهبود وضعيت سازمان مي باشد. استقرار و شروع به كار نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري در شركت ملي مناطق نفت خيز جنوب با توجه به تأكيدات رهبر معظم انقلاب اسلامي، مصوبه شوراي عالي پيشرفت نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري (شوراي معاونين محترم) وزارت نفت به شماره 3595-1/28 مورخ 16/1/1378 و تأكيد وزير محترم نفت مبني بر

اجراي نظام مشاركت در سطح وزارت نفت، از سال 1379 نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري در سطح شركت ملي مناطق نفت خيز جنوب با انجام فعاليت هاي فرهنگ سازي و ايجاد بستر مناسب فرهنگي به منظور آشنايي كاركنان، مديران و رؤساي ادارات مختلف با سيستم مديريت مشاركتي آغاز گرديد. مطابق برنامه ها و اهداف تعيين شده در سال 1380 كار پيشنهادگيري از كاركنان شروع و متعاقب آن شوراهاي هم ياري و مشاركت كاركنان جهت بررسي، اظهارنظر و تصميم گيري در خصوص پيشنهادات واصله در پنج شركت بهره بردار نفت و گاز كارون، مارون، آغاجاري، مسجد سليمان و گچساران و همچنين ستاد شركت ملي مناطق نفت خيز جنوب تعيين و فعاليت خود را آغاز نمودند. شوراهاي همياري و مشاركت كاركنان عليرغم وجود ديدگاههاي متناقض، با تمامي ظرفيت، دقت و سرعت ممكنه نسبت به بار نشاندن نهال نظرات و انديشه هاي سازنده همكاران اقدام نموده و در سايه الطاف الهي و حمايت هاي بي دريغ كاركنان متعهد، متخصص و خلاق و صاحب نظر به نتايج بسيار درخشاني دست يافته است. پاره اي از اقدامات و فعاليت هاي فرهنگي انجام شده جهت استقرار نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري در سطح شركت ملي مناطق نفت خيز جنوب بشرح زير مي باشد : 1- تهيه بروشورهاي تبليغاتي نظام مشاركت كيفيت و بهره وري كاركنان در ابعاد وسيع 2- تهيه و تدوين تقويم آموزشي نظام مشاركت در سطح شركت هاي تابعه و ادارات ستادي 3- تهيه پلاكاردها و پارچه نوشته هاي تبليغاتي نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري، توزيع و نصب آنها در محل كارخانجات، تأسيسات و واحدهاي عملياتي مختلف 4- طراحي و چاپ پوستر اطلاعيه بذرهاي پيشنهاد در قالب موضوعات مختلف فني/ عملياتي/ اداري/ مالي و... توزيع و نصب

آنها در تابلو اعلانات 5- برنامه ريزي و اجراي جلسات توجيهي نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري در محل كارخانجات و تأسيسات مختلف 6- تهيه جزوات، مقالات و كتب مرتبط با نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري و ارائه به مسئولين و كاركنان 7- حضور در همايش ها و سمينارهاي مختلف نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري 8- اعزام تعدادي از اعضاي شوراي همياري و مشاركت كاركنان به دوره هايي آموزشي مرتبط با نظام مشاركت 9- برگزاري سمينارها و همايش هاي مختلف در خصوص نقش نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري 10- تهيه، چاپ و توزيع تراكت هاي تبليغاتي به نام پيام هاي مشاركتي 11- اعطاء جوايز به پيشنهاددهندگان برتر در همايش ها و سمينارهاي نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري 12- تهيه، انتشار و توزيع نشريه گزارش پيشرفت نظام مشاركت در ساير شركت هاي تابع حداكثر پاداش آيين نامه نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري شركت ملي نفت ايران در سال 1380 به تصويب هيئت مديره محترم شركت ملي نفت ايران رسيد و متعاقباً جهت اجرا به كليه شركت ها و مديرت هاي تابعه ابلاغ گرديد، در اين آيين نامه حداكثر سقف پاداش به پيشنهادهاي فردي 11 ميليون ريال و حداكثر ميزان پاداش به پيشنهادات گروهي معادل بيست و دو ميليون ريال تعيين گرديده است. پس از تدوين و ابلاغ آيين نامه نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري، فعاليت هاي اجرايي نظام مشاركت به منظرو بررسي و تاييد و تصويب و يا رد نمودن پس از تدوين و ابلاغ آيين نامه مشاركت، كيفيت و بهره وري، فعاليت هاي اجرايي نظام مشاركت به منظور بررسي و تاييد و تصويب و يا رد نمودن پيشنهادات واصله از طريق طرح آنها در شوراهاي همياري و مشاركت كاركنان آغاز شد كه خوشبختانه

تاكنون آثار و بركات بسيار خوبي در بر داشته است. اهم فعاليت ها : 1- انتخاب دبير اجرايي نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري شركت ملي مناطق نفت خيز جنوب و دبيران اجرايي نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري شركت هاي تابعه با حكم مديرعامل و مديران عامل محترم شركت هاي تابع 2- تعيين و تشكيل و تجهيز محل دبيرخانه شوراي همياري و مشاركت كاركنان 3- انتخاب اعضاي شوراي همياري و مشاركت كاركنان جهت بررسي و اظهارنظر كارشناسي در خصوص پيشنهادهاي دريافت شده 4- تعيين گروهها و نفرات متخصص و ارزياب از ساير ادارات فني/ اداري/ مالي، شناسايي و برقراري ارتباط با متخصصين و صاحب نظران آن در زمينه هاي مختلف 5- پيگيري مستمر جهت تعيين بودجه به منظور پرداخت پاداش به پيشنهاددهندگان مطابق آيين نامه اجرايي نظام مشاركت 6- تشكيل جلسات متعدد شوراي همياري و مشاركت كاركنان و طرح پيشنهادات دريافت شده در جلسات فوق 7- تصويب خواهي پيشنهادهاي تأييد شده در شوراي همياري و مشاركت كاركنان و پيگيري مستمر جهت اجراي پيشنهادهاي مصوب در ساير شركت هاي تابعه و ستاد (تشكيل گروههاي كيفيت و بهره وري QC) گروههاي QC گروه كوچكي از كاركنان اعم از تكنسين ها، كارشناسان، كارگران و... مي باشند كه در يك محيط كاري و شغلي مشابه يا مرتبط هستند كه فعاليت هاي كنترل كيفيت، بهبود وضعيت موجود و يا رفع مسائل را در محل كارشان بصورت داوطلبانه انجام مي دهند. اين گروهها در طول هفته در ساعت كاري و يا بعد از ساعات كاري به طور مرتب تشكيل جلسه داده و به شناسايي، تحليل و حل مشكلات كاري در ارتباط با كيفيت، بهره وري مي پردازند. از ويژگي هاي گروه QC داوطلبانه بودن عضويت در آنها، مشاركت همه

كاركنان، ارتقاء مشترك، تأكيد بر خلاقيت گروهي و انتخاب موضوعات منحصر به محل كار و تداوم فعاليت ها مي باشد. بدون شك هر سازماني بايستي براي قوام خود تار و پود و رشته باشد و در سازمان هاي پيشرفته دنيا، گروههاي QC در حقيقت تار و پود سازمان را تشكيل مي دهند. گروههاي QC به دنبال مشكلاتي در سازمان است كه راه حل جهت آنها به سادگي امكان پذير نمي باشد. از مزاياي ايجاد QC در سازمان ها مي توان به موارد زير اشاره كرد : 1- ايجاد بستري براي مشاركت در رفع مشكلات و بهبود فرآيندها 2- بهبود فرهنگ سازي/ تعلق سازماني/ رضايتمندي شغلي و ارتقاي منابع انساني 3- ايجاد بستري براي شناسايي و رفع مسائل بزرگ در سازمان 4- افزايش دانش و مهارت كاركنان از نظر تاريخچه و مدل جنبش QC در كشورها مي توان به موفقيت كشورهايي همانند ژاپن، چين، كره و آمريكا كه مبادرت به تشكيل گروههاي QC نموده اند، اشاره نمود. نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري در راستاي تحقق اهداف دستيابي به پيشرفت هاي سريع و خيزش بلند اقتصادي از طريق دريافت پيشنهادات كمي و كيفي فراوان كه اجراي آنها متضمن سود و صرفه فراوان چند ميلياردي مي باشد، اقدام به تشكيل تعداد 230 گروه QC در سطح شركت هاي تابع شركت ملي مناطق نفت خيز جنوب نموده و خوشبختانه علي رغم نوپا بودن اين گروهها به نتايج بسيار ارزشمندي دست يافته است. موانع و مشكلات فرا روي نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري همانگونه كه قبلاً ذكر شد مشاركت، شركت داوطلبانه افراد در فرآيند تصميم سازي و تصميم گيري از طريق ارائه پيشنهادهاي مفيد و سازنده جهت پيشبرد و انجام درست كارها و فعاليت هاي فردي و گروهي

سازمان است. امروزه مديريت آمرانه منسوخ گرديده و پاسخ مناسبي به سازمانها نمي دهد. سازمان ها امروزه پيچيده شده اند و بايستي براي مديران اين مسئله تبيين گردد كه نظام مشاركت دخالت در امور نيست، تحديد و تحميل براي مديريت نيست بلكه حوزه اختيارات مديريت را گسترده تر مي كند. جلب مشاركت كاركنان مي تواند يك شاخص براي مديريت سازمان هاي ما باشد و يك ويژگي و يك برتري، زيرا مشاركت كاركنان داراي مباني علمي است و ريشه در اعتقادات و باورهاي ديني و فرهنگي ما دارد. توان علمي/ عملياتي و تخصصي كاركنان پرتلاش و ايثارگر شركت ملي مناطق نفت خيز جنوب همواره مورد تاييد و تحسين همه بوده و كاركنان اين شركت را در عاليترين سطوح كارشناسي صنعت نفت قرار داده است. به همين دليل كليه كاركنان اعم از كارشناسان و متخصصين فرهيخته شركت ملي مناطق نفت خيز جنوب به نداي مشاركت در امور همواره پاسخ مناسب مي دهند و ما بايستي بتوانيم شرايط و راه كارهاي مناسب را براي هرچه بهتر مشاركت آنان فراهم آوريم. بدون شك مديراني در صنعت نفت هستند كه به عنوان الگو و مدل مديران مشاركتي مطرح بوده و لذا بايد همه جرأت، شهامت و جسارت نوشتن و انتقاد و پيشنهاد را داشته باشند، همانگونه كه رئيس جمهور محترم ما در سخنراني ها و گردهمايي هاي مختلف خواستار مشاركت و حضور مردم در تمامي صحنه هاي جامعه شده اند. تنگناها و موانع و مشكلات فرا روي نظام مشاركت كه ذيلاً به آنها اشاره مي گردد : هم درون سازماني و هم برون سازماني مي باشند و بايستي توجه نمود كه هر حركت يك طرفه اثر مثبتي دربر نخواهد داشت، لذا قدم اول شناخت موانع و قدم

بعدي تلاش و كوشش در جهت رفع موانع فوق مي باشد. موانع فرهنگي و اجتماعي براي استقرار نظام مشاركت، بدليل كوتاه بودن و محدود بودن زمان فرهنگ سازي و فراهم آوردن بستر مناسب و اصولاً به دليل نوع ساختار و ماموريت سازمان هاي دولتي كه دستورالعمل ها، روش ها و ديدگاهها از بالا به پايين تعيين و ابلاغ مي شوند نسبت به سازمان هاي غيردولتي كه حفظ قدرت توليد و رقابت در فعاليت ها از عوامل اصلي بقاء آنها محسوب مي گردد، نظام مشاركت روند كندتري پيدا مي نمايد. جهل يا آگاهي كم از محيط پيراموني خودخواهي، احساس بي اعتمادي به ديگران، نبود همدلي و درك متقابل، نداشتن انعطاف پذيري ذهني همه از موانع اجتماعي و فرهنگي استقرار نظام مشاركت در سازمان هاي دولتي مي باشند و لذا ضروريست كار بسترسازي و فرهنگ سازي به صورت مستمر و با استفاده از تمامي امكانات و مقدورات و حمايت ساير سازمان ها صورت پذيرد، زيرا ايجاد زيربناي محكم براي پي ريزي و طراحي هر سيستم لازم و ضروريست و همانند يك ساختمان كه در اولين قدم براي احداث آن شالوده محكم نياز دارد، فراهم آوردن پيش نيازها و اتخاذ تدابير لازم به منظور ايجاد زيربناهاي فرهنگي، اجتماعي و فني قبل از اجراي نظام مشاركت نه تنها مفيد بلكه بسيار ضروري مي باشد. 2- عدم حمايت فراگير مشاركت از ويژگي هاي انساني و ابعاد ارتباط يك ذهن به ذهن ديگر است. مشاركت پديد آوردن پيوند دوسويه، سازنده و مفيد بيان دو يا چند تن است و متأسفانه در فرهنگ و نظام اداري ما گوش دادن به سخن ديگران و بويژه زيردستان كمي دشوار مي باشد. از طرفي نظام مشاركت بايستي در بستري آرام و مناسب

صورت پذيرد كه متأسفانه طي 5 سال گذشته همزمان با اجراي نظام مشاركت بيشترين تغييرات ساختاري مديريتي و اداري در سطح شركت ملي نفت ايران به انجام رسيده كه قطعاً اثرات و بازتاب مثبتي در انتظام بخشيدن به عزم، اراده و حركت مشاركت جويانه مديران و كاركنان نداشته است. 3- موانع ساختاري يكي از مسائل و مشكلات فرا روي اجراي موفق نظام مشاركت عدم تبيين جايگاه مناسب سازماني و تأخير و تعلل در انجام بررسي نيازهاي سازماني اين نظام متناسب با انجام فعاليت ها و نتايج حاصل از اجراي موفق نظام مشاركت در ساير شركت هاي تابع مي باشد. مجموعه ساختار سازماني و جايگاه نظام مشاركت علي رغم تائيد و تأكيد بالاترين مقامات مسئول كشور مبني بر الزام تمام سازمان هاي دولتي براي اجراي نظام، متأسفانه بدون توجه به نتايج و ثمرات بسيار ارزشمند آن همچنان از جايگاه شايسته اي برخوردار نبوده و فضاي مناسب براي بروز استعدادها فراهم نشده است. 4- ساير موانع وجود سبك هاي مختلف رهبري در هر سازمان، تفاوت هاي شغلي، احساس خطر و بيم از مشاركت از سوي بعضي از كاركنان و مديران، نداشتن زمان كافي براي كسب آموزش و آمادگي در برنامه نظام مشاركت، شتاب، اضطراب و فوريت در اجراي طرح از موانع ديگر پيش روي اجراي اين نظام بوده است. نتايج آمار و ارقام پيشنهادهاي دريافت شده و سود و صرفه اقتصادي حاصله دبيرخانه نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري شركت ملي مناطق نفت خيز جنوب از سال 1380 با داير نمودن ده شوراي همياري و مشاركت كاركنان در سطح ستاد و شركت هاي تابع اقدام به پيشنهادگيري از كاركنان كوشا، متخصص و صاحب نظر نموده است. اين شوراها تاكنون

موفق به دريافت 19820 پيشنهاد گرديده اند، سود و صرفه اقتصادي حاصل از اجراي پيشنهادهايي كه مورد تأييد شوراهاي همياري و مشاركت كاركنان قرار گرفته و مراحل تصويب خواهي آنها به اتمام رسيده بالغ بر هفتصد ميليارد ريال مي باشد. همچنين ميزان سود و صرفه اقتصادي پيشنهادهايي كه مورد تائيد كارشناسان و ارزيابان شركت ها قرار گرفته و اسناد آنها در مرحله تصويب خواهي مي باشند بيش از ششصد ميليارد ريال برآورد گرديده است. ميزان پاداش پرداخت شده به پيشنهاد دهندگان كه مطابق آيين نامه نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري صورت گرفته جمعاً بالغ بر سيصد و هشتاد و دو ميليون ريال مي باشد. از آنجايي كه پرداخت پاداش به پيشنهاد دهندگان عامل مؤثري در جهت جلب مشاركت هرچه بيشتر كاركنان مي باشد، لذا ضروري است در آيين نامه نظام مشاركت، كيفيت و بهره وري بازنگري اساسي در خصوص ميزان پاداش متعلقه به پيشنهاد دهندگان به عمل آيد. * اين مقاله در روزنامه تفاهم به چاپ رسيده است.

6) والايي شريف ، حميد – مديريت مشاركتي ( راهبردي موثر در اداره امور سازمان ) – تهران ، حميد والايي شريف ، 1384

بر انجام امور با مشورت و شورا تأكيد داشته اند . از جمله حضرت علي (ع) كه در باب شورا فرامين بسياري داشته و چنين فرموده اند . » من شاور الرجال شاركها في عقولها » ( كسي كه با انسانهاي ديگر مشورت مي كند در عقلهاي آنان شريك است ) در جايي ديگر مشورت كردن را موجب دوري از استبداد دانسته و چنين بيان داشته اند : « انسان همين كه خود را در سطح مشورت قرار داد از استبداد دور شده است . » علامه طباطبايي در باره آيه معروف شورا مي گويد : در جمله « و امر هم شوري بينهم » به ويژگي مهم و بنيادي مومنان اهل رشد و عمل اشاره شده بدين صورت كه آنان در به دست آوردن انديشه صحيح و ديدگاه جامع و متقن به صاحبان عقل و انديشه و خرد مراجعه مي كنند و ضمن جمع آوري كليه ديدگاهها ، بهترين آنها را گزينش و تبعيت مي كنند و در واقع اين آيه ، با آيه « والدين يستمعون القول فيتبعون » نزديك است : و راه رسيدن به بهترين راههاي موجود در هر عرصه اي براي دستيابي به واقعيت مشورت است : چرا كه « و ماتشاور قوم الاو فقوا حسن ما في ضمير هم » هيچ قومي در كارهايشان با يكديگر مشورت نكردند مگر آنكه به بهترين راههاي موجود دست يافتند . از ديدگاه پيامبر اسلام (ص) ، بقاي جامعه اي كه فاقد سنت مشورت است ، در خطر است ، چرا كه فقدان سنت مشورت در جامعه ، شخصيت افراد را مي كشد

و رشد فرهنگ و انديشه ها را متوقف مي سازد . در اين باره پيامبر اعظم (ص) مي فرمايد : « مشورت دري در مقابل هجوم پشيماني و مايه ايمني از سرزنش است.» و بزرگان دين چنين توصيه مي كنند : پيش از تصميم گيري ، مشورت كن و پيش از عمل بينديش ، حضرت امام علي (ع) هيچ قومي با يكديگر مشورت نكردند مگر آن كه به راه پيشرفت خود رهنمون شدند . حضرت امام حسين (ع) در مشورت نخستين كس مباش كه نظر مي دهد و از اظهار نظر تا پخته بپرهيز . حضرت امام صادق (ع) چرا شورا ؟ رسول خدا (ص) و جانشينان آن حضرت با آنكه معصوم بودند و حتي با قطع نظر از وحي و مقام والاي الهي از نظر فكر و بينش و منش از مشورت بي نياز بودند با مشورت كن دو نكته را تعقيب مي كردند : 1 -  اهميت مشورت و شورا را به مسلمانان يادآوري كنند و اين روحيه را در عرصه هاي مختلف ، جامعه اسلامي ، ايجاد و تقويت نمايند . 2 -  ضمن آموزش عملي به مسلمانان بياموزند كه چگونه به اين سيره عمل كنند و از نمرات درخشان آن برخوردار شوند ، پس از آن حضرت اين سنت الهي را به نيكي استمرار بخشند و زندگي را بر اساس مشورت بنياد نهند . شورا مايه انس و صفا و الفت اجتماعي ، پيوند مردم ، ارزش يافتن آنان ، استفاده از ديدگاهها و مواضع فكري و علوم و آگاهي ديگران ، پرهيز از استبداد راي و پي آمدهاي وخيم خود

رايي ، مشخص شدن قدر و جايگاه انسانها در امور اجتماعي و عرصه هاي فكري و فرهنگي مي گردد . يكي از عوامل موفقيت پيامبر اكرم (ص9 در پيشبرد هدفهاي اسلامي ، همين مسئله مشورت بوده است . آن حضرت نشان داد كه با مشورت و رعايت اصول و مباني مديريت مي توان جامعه را در موقعيت هاي بحراني به سلامت اداره كرد و خودرايي و خودسري را ، كه از بزرگترين آفتهاي فرهنگي و اجتماعي است ، از ساخت اجتماع دور ساخت . آن حضرت به همگان آموخت كه همه انسانها ، حتي آنها كه از فكر قوي برخوردارند و صاحب بهترين افكار و انديشه اند ، به مشورت نيازمندند و اگر خود را از مشاوره با ديگران بي نياز بينند ، خود استبداد و استكبار مي يابند . اما اگر با مردم مشاوره و رايزني داشته باشند و شخصيت ، ديدگاههاي آنان را ناديده نگيرند و از استعدادهاي آنان بهره برند ، نه تنها از خطر فرو رفتن در استبداد دور مي گردند ، بلكه به آرا و انديشه هاي محكم و متقن ، دست مي يابند تجارب تاريخي نشان داده است كه بهترين افراد و محكم ترين نظامها در صورت فرو رفتن در استبداد به هلاكت مي رسند ، جنبه مردمي خود را از دست مي دهند و در مسير انحطاط مي افتند . در اين باره امير مومنان (ع) مي فرمايند : « من استبد برايه هلك » هر كس استبداد راي ورزد ، هلاك مي شود . اثرات شورا و مشورت حتي به عرصه ادبيات و علم اخلاق نيز وارد

شده است . مولوي در اين باره مي گويد : مشورت كن با گروه صالحان از پيمبر « امر شاورهم » بدان اين خردها چون مصابيح انور است  بيست مصباح از يكي روشن تر است. مشورت در سيره پيامبر (ص) : 1 -  از نمونه هاي برجسته سيره مشاوره پيامبر (ص) جنگ بدر است كه در باره اصل جنگ ، تعيين مكان نبرد و اسيران جنگ با ياران خود مشورت كرد و فرمود : « اشيروا اعلي ايهاالناس » اي مردم آراء خود را برايم بگوييد . 2 -  در روز حديبيه نيز در موضوعهاي مختلفي به مشورت پرداخت . 3 – در فتح مكه ، هنگامي كه آمدن ابوسفيان به حضرت گزارش شد ، با اصحاب مشورت كرد . 4 -  در غزوه طائف ، پس از محاصره ، پيامبر اسلام (ص) با اصحاب خود مشاوره كرد و سپس تصميم گرفت . 5 -  در غزوه تبوك ، در امور مختلف ، با اصحاب خود به مشورت پرداخت ، « اشيروا علي » فرمود و نظرهاي صائب و آراي صحيح و نوين اصحاب را مورد ستايش قرار داد . 6 -  در جنگ احد در باره اينكه سپاه اسلام در مدينه مستقر شود يا بيرون رو ، با اصحاب مشورت كرد و با اينكه خود موافق نبود نظر اصحاب را پذيرفت . پيامبر (ص) در مورد اعزام افراد براي تبليغ و اداره امور يك منطقه و اعطاي مسئووليت به منظور فرمانداري و استانداري و مديريت حكومت بخشي از مناطق تحت اداره خويش با اصحاب مشورت مي كرد . خصوصيات مشاورين بسياري از روايات مشورت

را با چهار گروه سزاوار دانسته اند : افراد آگاه ، اشخاص آزاده و با ايمان ، و افراد با حسن نيت ، علاقمند و دلسوز. حضرت علي (ع) نيز خصوصيات كسي كه مورد مشورت قرار مي گيرد را اينگونه بيان مي كند : « بهترين كسي كه مي تواني با او مشورت كني كسي است كه داراي علم و تجربه و دورانديشي باشد . »  روايتي از امام رضا (ع) نيز چنين است : « در محضر امام رضا (ع) سخن از پدر بزرگوار ايشان شد حضرت فرمودند : « هيچ كس به اندازه پدر من داراي عقل و خرد نبود اما در عين حال پدرم با غلامان سياه مشورت مي كرد . به او خرده مي گرفتند كه چرا با غلامان مشورت مي كني ، حضرت مي فرموند : « چه بسا خداوند سخن خود را بر زبان اين غلامان جاري كند . » حضرت امير مومنان (ع) مي فرمايد : براي در امان ماندن از لغزشها و پشيمانها با صاحبان خرد مشورت كن . ر شاور ذوي العقول تامن الزلل و النوم » شورا و مديريت مشاركتي شورا و مشورت پيش از آنكه رنگ و بوي سياسي و اجتماعي بگيرد يك اصل عقلاني است . كافي است به خاطر بياوريم كه انسان موجودي است طبيعتا" اجتماعي تا عقلاني بودن اصل شورا و مشورت را بدون هيچ استدلالي بپذيريم . اما با اين حال آموزه هاي فراواني در كتاب و سنت دين اسلام وجود دارد كه بر اين اصل عقلاني زندگي اجتماعي انسان صحه مي گذارد . در طول تاريخ نيز با موارد

معروفي از رويكرد شورايي دراداره جوامع و يا تشكيل حكومت برخورد مي كنيم : مثلا" در امپراطوري روم باستان، سناي روم اداره جامعه و سياستگذاريهاي كلان آن را بر عهده داشت و اعضاي آن يعني سناتورها از قدرت بسياري برخوردار بودند . در عهد حاكميت كليسا در قرون وسطي نيز اداره بخش بزرگي از جامعه بر عهده شوراهاي كليسايي بود كه گاه ، حتي پادشاهان را نيز زير نفوذ خود داشتند. با ورود به عصر مدرنيته و صنعتي شدن جوامع ، اين شوراها خود را در قالب احزاب ، اتحاديه هاي كارگري و حتي كافرمايي و ديگر مظاهر شورا نشان دادند . در برخي از كشورها ، به خصوص در كشورهاي اروپايي ، اين اتحاديه ها از قدرت بسياري نيز برخوردارند ، براي خوداحزابي تشكيل داده و در پارلمان كشور خود نمايندگاني هم دارند و حتي پس از پيروزي درانتخابات ، اعضاي دولت را نيز تعيين مي نمايند. در كشور ما نيز به دليل اهميت شورا و مشورت در آموزه هاي ديني و تاريخي ، رويكرد شورايي در اداره جامعه از اهميت فراوان برخوردار است . اصل هفتم قانون اساسي در جهت تأمين اين دستور چنين مقرر داشته است : « طبق دستور قرآن كريم : « وامر هم شوري بينهم » و « شاورهم في الامر » شوراها : مجلس شوراي ملي ، شوراي استان ، شهرستان ، شهر ، محل ، بخش ، روستان و نظاير اينها از اركان تصميم گيري و اداره امور كشورند . موارد طرز تشكيل ، حدود اختيارات و وظايف شوراها را از اين قانون و قوانين ناشي از

آن معين مي كند . » {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Participative Management excerpt from "Best Practices in Project Evaluation and Influence on Company Performance," by John Schuyler, Journal of Petroleum Technology (JPT), Society of Petroleum Engineers, August, 1997, pp 818-823. Technical professionals are increasingly expected to be businesspersons also. The modern corporation is challenged in too many ways for a traditional hierarchy to perform well timely decisions are necessary to be competitive. Organizations are being reengineered to be flatter so that decisions can be made by people close to the action. A more loosely defined organization structure can self-adapt to changing business conditions and current projects. Participative management has been around a long time. The themes were formalized and popularized by behavioral scientists as Blake and Mouton (Managerial Grid), MacGregor (Theory X and Theory Y), and Lickert (Four-Model Systems). The central idea is that empowered employees will feel better about their jobs and be more productive. Participative management goes by many names. A recent buzzword is open book management (OBM). This is an emerging, repackaged approach for managing businesses and other organizations. Thousands of businesses that have adopted this style are already running their unique versions. OBM has three central ideas: A culture of trust where there is ready access to information needed to do one’s job (hence the name, "open book management" not necessarily all company information, but sufficient for employees to gauge company performance) Incentive compensation system, of some form, where employees have

a stake in the business outcome, good or bad. Business literacy training so that employees can understand the business. Everyone is to understand his or her role in the enterprise and how to the company is doing. The OBM strategy is to build a community of business-people where employees increasingly think and care like owners. —John Schuyler, August 1997 Copyright © 1997 by John R. Schuyler. All rights reserved. Permission to copy with reproduction of this notice. {endslide}