تقدیم به خاطره تابناک پدر مهربانم

که قلبی به وسعت دریا داشت

تجدید چاپ کتاب فنون مدیریّت برای کتابداران گواه این واقعیّت است که امروزه استدان و دانشجویان رشته کتباداری و اطلاع رسانی با توجه به تأثیر نقش روابط انسانی

در جوامع کنونی به اهمیّت مدیریّت در کتابخانه پی برده ودر پی آنند که با کسب مهارت

در شناسیایی انگیزه های انسانی، توانایی و همبستگی بین اعضای کتابخانه و مراجعه کنندگان را به دست آورنده از این طریق به پیشبرد اهداف کتابخانه کمک کنند.

در چاپ کنونی کوشیده ایم اغلاط چاپی را به حد اقل برسانیم، در این چاپ نیز شماره پانوشتها به دو شکل ظاهر شده است. شماره هایی که بدون پرانتز آورده شده و متعلّق به نویسنده ومربوط به کتابشناسیهای آخر هر فصل است، و شماره های داخل پرانتز که مربوط به توضیحات مترجم است.

در پایان لازم می دانم از استاد ارجمند آقای دکتر اسداللّه آزاد که ویرایش علمی کتاب

را برعهده داشته و با راهنماییها و ارائه برابرنهاده های مناسب به بهبود ترجمه کمک شایانی کرده اند، آقای اسداللّه توکّلی که ویرایش تطبیقیِ متن را با کمال دقّت به انجام

رسانیده اند، آقای محمّدفلسفی که امور مربوط به نشر کتاب را به طور مداوم پیگیری کرده اند و نیز از همکاران گرامی آقایان سیّدرضا سیادت، حمیدرضا موفّقی، محمّدسعید رضوانی، علاءبصری، محمود رسولی و محمّدعلی علاقمند که نمونه خوانی، آماده سازی، حروفچینی و صفحه آرایی کتاب را عهده دار بوده اند سپاسگزاری کنم. همچنین ضمن سپاس از مسؤولان محترم بنیاد پژوهشهای اسلامی که امکان ترجمه و نشر وتجدید چاپ کتاب حاضر را فراهم ساخته اند، توفیق هر چه بیشتر آنان را در امور فرهنگی از خداوند متعال خواستارم.

فرشته ناصری - پاییز 83

ص:3

ص:4

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

4 - دگرگونی ، خلاّقیّت و کتابخانه

خلاقیّت و مدیریت

خلاقیّت در سازمان

انواع تفکّر خلاق

تشویق تفکر خلاق

فنونی برای پیدایش اندیشه های نو

تفکّر تحلیلی و خلاّق

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

5 - قدرت ، اختیار و جوابگویی

قدرت

اختیار

جوابگویی و مسئولیت

پایگاه اجتماعی

صف وستاد

کمیته ها

خلاصه

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

6 - تفویض

هدف و ماهیّت تفویض

نمودارهای سازمان

اشتباهات رایج در سازماندهی

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

ص:6

7 - تصمیم گیری

ماهیّت تصمیم گیری

تحلیل مسأله

فرآیند تصمیم گیری

انواع راه حلها

آثار بلند مدّت تصمیم گیری

فنون کمک به تصمیم گیرندگان

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

8 - برنامه ریزی

ماهیّت برنامه ریزی

انواع برنامه

چرا باید برنامه ریزی کرد؟

جدول زمانی برنامه ریزی

برنامه ریزی به معنای دگرگونی

مقبول ساختن دگرگونی

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

9 - ارتباطات

موانع ادراک

موانع سازمانی ارتباط

نیازهای ارتباطی

نقش ارتباطی سرپرستان

ارتباط کتبی و شفاهی

مجاری، جهت و مشروعیّت ارتباط

10 - انگیزش

انگیزش و رفتار

ص:7

نظریه انگیزش مزلو

نظریه x و y مک گرگور

نظریه عدم بلوغ / بلوغ آرگریس

بررسیهای هرزبرگ

سیستمهای مدیریّت : لیکرت

مدیریّت بر مبنای نتایج کار

شبکه مدیریت

مدیریّت مشارکتی

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

11 - رهبری در مدیریّت

شیوه های رهبری

پیش فرضهای مربوط به رهبری

وظایف رهبری

فرماندهی

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

12 - کارگزینی : بعد انسانی

شناخت نیاز

شرایط شغلی

استخدام

انتخاب

فرمهای درخواست شغل

آزمونها

مصاحبه

تحقیق و ارزشیابی

تصمیم نهایی

کارمند جدید

آموزش کارمندان حرفه ای

ص:8

ارزشیابی عملکرد

کارمند نامطلوب

سایر عوامل در کارگزینی

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

13 - کارگزینی : بعد سیستمی

ویژگیهای نظام شایستگی

مشکلات نظام شایستگی

نظامهای شایستگی و گفتگوی دسته جمعی

فعالیّتهای پس از انتخابات

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

14 - مدیریّت مالی

بودجه : ابزار مهار و نظارت

دوره زمانی بودجه

آماده کردن بودجه

دفاع از بودجه درخواستی

انواع بودجه

بودجه خطّی

بودجه عملیاتی

بودجه بر مبنای صفر

بودجه بندی بر مبنای مکان

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

15 - تحلیل کار

نمونه گیری از کار

انواع تحلیل کار

برنامه زمان بندی : نمودارهای گانت

ص:9

پرت

دیگر مفاهیم مفید

محاسبه هزینه ها

شیوه نظامها

ارزشیابی کتابخانه

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

16 - دگرگون سازی محیط

گرایشها

کتابشناسی

برای مطالعه بیشتر

ص:10

معرفی شده براساس در دسترس بودن و روزآمد بودن انتخاب شده است (البته برخی آثار قدیمی نیز مطرح شده است)، امید است که خوانندگان با مطالعه آثار معرفی شده شناخت عمیقتری نسبت به موضوع پیدا کنند.

در فلسفه ای که من از مدیریت دارم، انسانها از اشیا اهمیّت بیشتری دارند، از این رو

تقریباً همه فصول جنبه ای «انسان گرایانه» دارند. کتاب با چهار فصل کلّی در مورد کتابخانه ها و مدیریت، مفاهیم کلّی مدیریت، تاریخچه مختصری از مدیریت و شیوه های آن و خلاقیّت و نوآوری در کتابخانه آغاز می شود. یازده فصل بعدی به طور کلّی موضوعات اساسی مدیریت را در بر می گیرد: اهمیّت اختیار و مسئولیت (از جمله جوابگویی در قبال مسئولیت)؛ تفویض اختیار و مسئولیت؛ تصمیم گیری؛ برنامه ریزی، ارتباطات؛ انگیزه و رهبری؛ کارگزینی با توجه به افراد و نظامها (خدمات کشوری و گفتگوی دسته جمعی)؛ تنظیم بودجه و تحلیل کار. فصل آخر به چند روش در همین زمینه اختصاص دارد.

لفظ کتابخانه به مفهوم کتابخانه، مرکز اطلاعات، مرکز مرجع، یا عبارات مشابهی به کار می رود. این عبارات تداعی گر سازمانی است که اساس موجودیت آن ارائه خدمات اطلاعاتی از قبیل اطلاع رسانی، مدیریت اطلاعات، سندداری و مانند آنهاست لفظ کتابدار نیز به طور کلّی به معنای فردی است، اعم از زن و مرد، که در این سازمان کار می کند همچنین از واژه حرفه ای به معنای کتابدار [متخصص] استفاده کرده ام.

کاربرد یکی از مفاهیم مشتق شده از کتابخانه، یعنی مرکز اطلاعات، ایجاب می کند که برای مردمی که از خدمات این سازمانها بهره می جویند نامی انتخاب شود. ظاهراً هیچ اصطلاح کلّی منفردی که مورد پذیرش همگان باشد در کاربردهای کنونی وجود ندارد. بنابراین از اصطلاحات مراجعه کننده دایم(1) (که شاید بیش از همه اصطلاحاتمورد استفاده قرار می گیرد) مراجعه کننده(2) (شناسه جدیدتری که در متون کتابداری واطلاع رسانی به کار می رود و استفاده کننده (که شاید کمتر از همه اصطلاحات مورد پذیرش باشد) به جای یکدیگر استفاده کرده ام.

در این جا مایلم از همه کسانی که در تهیه این ویرایش مرا یاری داده اند سپاسگزاری کنم. طبیعی است که از راهنماییهای خوانندگان برای بهبود کیفیت کتاب استقبال می کنم.

سرانجام برای همه دانشجویانی که در این زمینه به تحصیل اشتغال دارند و مسئولیت سرپرست و مدیر را می پذیرند، آرزوی نیکبختی می کنم.

ص:12

دیوان سالارانه و چگونگی تطبیق کتابخانه ها یا یک سازمان دیوان سالارانه «نمونه» بخشی از این مقوله را تشکیل می دهد. ساختار سازمان دیوان سالارانه برای افرادی که در آن به کار مشغولند و اداره آن را به عهده دارند دارای مفاهیمی است. در این فصل این

پرسش باختصار مورد بحث قرار خواهد گرفت که آیا یک سازمان باید توسط کتابداران اداره شود (مانند بسیاری از کتابخانه ها) یا توسط مدیران حرفه ای (مانند بسیاری از بیمارستانها)؟ نکته آخر آن است که مدیریت یعنی فراهم آوردن موجبات کار از طریق افراد؛ از این رو در بخش آخر این فصل به نظریه هایی پرداخته شده است که روشن می سازد چگونه می توان یک کارمند مبتدی با کفایت تر و یا یک سرپرست مبتدی کارآمدتر بود.

می تواند دال بر مشکلی باشد، امّا این نکته نیازمند قضاوتی ارزشی است که بدانیم در این جا چه چیز کافی است. به طور کلّی در سازمانهای غیر انتفاعی بحران بودجه در دراز

مدّت بتدریج افزایش می یابد، افزایشی که می تواند سالها به طول انجامد. در بخش سود،

گزارشهایی که در پایان سال ارائه می شود و گزارشهای فصلی، هشداری زودرس محسوب می شود.

به استثنای کتابخانه های خصوصی و کتابخانه های سازمانهای انتفاعی، کتابخانه ها به مالیاتی متّکی اند که از حوزه های دولتی و در بسیاری موارد از مجموعه ای از مئوسات دولتی حاصل می شود. هنگامی که مسأله مالیاتها و سیاستمدارانی مطرح می شود که تصمیم می گیرند کی و کجا این مالیاتها صرف شود، ناگزیر فرآیند تخصیص آن جنبه سیاسی پیدا می کند. عدم توفیق در تشخیص این واقعیّت موجب شده است که بسیاری از کتابخانه ها طی سالیان، بودجه ای ناکافی داشته باشند و از این رو نتوانند خدمات لازم را برای جامعه استفاده کننده خود انجام دهند.

از آن جا که کتابخانه ها بخشی از فرآیندهای سیاسی و یک نظام دولتی (محلّی، ایالتی، منطقه ای یا مرکزی)اند، در بسیاری از فعالیتهای مدیریّت محدودیتهایی دارند که

در بخش خصوصی وجود ندارد (از نظر کارگزینی، روشهای بودجه بندی، تصمیم گیری و مانند آن). احتمالاً شما در یک موقعیّت خاص کار می کنید، امّا چنانچه روشهای دیگری را برای کار بشناسید که از روشهای مورد استفاده در نظام شما مئورتر باشد، می توانید

سعی کنید این نظام را تغییر دهید. برای انجام این منظور باید سابقه ای کلّی از تفاوتهای

موجود داشته باشید و اصول و روشهای اساسی مدیریت را بشناسید.

سیاست و فرآیندهای سیاسی را باید بخشی از فرایند حفظ یک نظام کتابخانه ای دانست که از سوی مردم سرمایه ای به آن اختصاص داده شده است - نه سیاست هواخواهی حزبی، بلکه سیاست تصمیم گیری. واژه سیاست تعاریف و تعبیر بسیاری دارد که بخش اعظم آن عبارت است از : (1) کسب قدرت و حفظ آن؛ (2) رقابت و تضاد بر سر منابع نادر؛ (3) تخصیص منابع و (4) تعیین این مسأله که چه کسی چه چیز را، چه موقع، چرا و چگونه به دست می آورد. جدا از نکته نخست، کتابخانه ها همواره در این قلمروهای سیاسی گرفتارند. به طور مسلم اعتراض مالیات دهندگان در چند سال گذشته

ص:15

نشانگر این واقعیّت بوده است که کتابخانه ها می توانند به نحوی چشمگیر از سیاست تأثیرپذیر باشند.

مدیران کتابخانه ها به عنوان بخشی از یک نظام دولتی که با سیاست ارتباط دارد باید از سیاست و اداره امور دولتی آگاه باشند. اداره امور دولتی فرآیند اجرای قوانین، مقررات و خط مشی هایی است که هیأت قانونگذار مربوط آن را تصویب کرده است. مدیر و سرپرست کتابخانه به دلیل وجود این قوانین و مقررات، نسبت به مدیران بخش خصوصی آزادی عمل کمتری دارند. این بدان معنا نیست که مدیران بخش خصوصی اختیارات تام و نامحدودی دارند. در جریان عمل، عوامل بسیاری انتخاب روشهای آنان را محدود می کند - مقررات دولتی (در همه سطوح)، قراردادهای اتحادیه، رقابت و مانند آن، در عین حال، بخش خصوصی نسبت به مئوسات دولتی محدودیتهای کمتری دارد. برای نمونه کتابخانه نمی تواند جدول حقوقی خود را تنظیم کند. اگر چه مدیریت کتابخانه ممکن است یک جدول حقوقی معیّن را توصیه یا در آن اعمال نفوذ کند، این جدول باید با نظام کلّی قلمرو اختیارات دولتی هماهنگ باشد. یک سازمان خصوصی مادام که حداقل دستمزد را به کارمندانش بپردازد - که حتی همین محدودیت هم اعمال نمی شود - در تنظیم جدول حقوقی آزاد است.

دیگر ویژگی خاص کتابخانه ها نوع خدمات و گرایش آموزشی آنهاست. تا همین سالهای اخیر، اصل اساسی کتابداری آن بوده که خدمات کتابخانه رایگان است؛ به بیان دیگر انتظار نمی رفت که مراجعه کننده برای خدمات ارائه شده مستقیماً مبلغی بپردازد.

امروزه با تغییر وضع اقتصادی جهان، با توجه به برخی انواع خدمات برای برخی از طبقات مراجعه کننده، این مفهوم مورد سئول قرار گرفته است. شاید به مرور زمان لازم باشد کتابخانه ها خدمات را در ازای دریافت وجهی انجام دهند. این امر موجب خواهد شد که کتابخانه به بخش انتفاعی نزدیکتر شود، امّا تا آن زمان بیشتر کتابخانه ها و کتابداران می کوشند بهترین خدمات رایگان ممکن را با توجه به سطح منابع مالی کتابخانه ارائه دهند.

بخشی از خدماتی که کتابخانه ها ارائه می دهند (و در مورد مدارس، دانشکده ها و دانشگاهها، خدمات اوّلیه) حول محور کارکرد آموزشی آن می گردد. بنابر این یک

ص:16

کتابخانه آموزشی به سازمان بزرگتری وابسته است - مئوسه ای که کتابخانه در خدمت آن است. برنامه درسی، فلسفه آموزشی و خط مشی های آن مئوسه برای روش عملکرد کتابخانه مفاهیم عمده ای دارند. معمولاً از کتابخانه های عمومی انتظار می رود بعضی مواد خودآموز را برای عموم فراهم آورند. این نوع کتابخانه ها گرچه مستقیماً به یک مئوسه آموزشی وابسته نیستند، امّا افرادی که مسئولیت کارکرد آموزشی را در یک کتابخانه عمومی به عهده دارند باید تا حدی از نظریه ها و مفاهیم آموزشی و یادگیری کشوری که کتابخانه در آن واقع است آگاه باشند.

هر کتابخانه (بجز معدودی کتابخانه های خصوصی) بخشی از یک سازمان بزرگتر محسوب می شود. کتابخانه آموزشگاهی بخشی از یک مدرسه خاص، یک ناحیه آموزشی، و حوزه ای است که در قلمرو اختیارات دولت است. هر چند برخی از کتابخانه های دانشکده ای و دانشگاهی بخشی از مئوساتی هستند که بودجه آنها را بخش خصوصی تأمین می کند، امّا بسیاری از آنها بخشی از یک نظام و یک حوزه دولتی نیز می باشند (برای نمونه دانشگاه کالیفرنیا). کتابخانه های عمومی بخشی از جامعه و یک حوزه دولتی هستند. و حتّی کتابخانه اختصاصی بخشی از یک شرکت، بخش تجاری یا سازمان است بخشی از جایی بودن بدان معناست که مدیریت کتابخانه باید از آنچه سازمان فراگیر آن انجام می دهد آگاه باشد و بداند که آن سازمان فراگیر ممکن است

در مورد آنچه کتابخانه انجام می دهد حرفهایی داشته باشد.

مدیر کارآمد کتابخانه ویژگی بخشی از جایی بودن را در کار کتابخانه می شناسد و ناگزیر محیط کتابخانه اعم از محیط داخلی (جوّ فیزیکی که مراجعه کننده با آن روبروست) و محیط خارجی برای او اهمیّت دارد. طبعاً در میان محیطهای خارجی احتمالی، محیط محلّی (بلافصل) کتابخانه بیشترین اهمیّت را دارد، امّا از آن جا که کتابخانه ها شبکه هایی را تشکیل می دهند و فعالیّت آنان مبتنی بر همکاری ملّی و حتی

بین المللی است، محیطها را باید در نظر داشت. در واقع محیطی که یک کتابخانه در آن واقع است آن را از سایر کتابخانه ها متمایز می سازد. کتابخانه عمومی خدمات خود را به

جمعیّت یک شهرک ، شهر، ناحیه یا کشور، ارائه می دهد؛ از خدمات یک کتابخانه آموزشگاهی دانش آموزان یک مدرسه ابتدایی یا یک دبیرستان بهره می جویند؛ یک

ص:17

کتابخانه دانشگاهی در خدمت یک مئوسه آموزش عالی است؛ و کتابخانه اختصاصی خدمات خود را به منظور رفع نیازهای یک گروه یا سازمان خاص ارائه می دهد.

بورلی لینچ(1) در مقاله ای بسیار خوب و کوتاه در بررسی محیط کتابخانه چهار عاملبسیار مهم را شرح داده است که باید مورد توجه قرار گیرد. «(1) ماهیّت خود محیط؛ (2) رابطه میان کتابخانه ها در مجموعه ای از سازمانها (همچنین بررسی روابط سایر سازمانهای تشکیل دهنده آن محیط نیز حائز اهمیّت است)؛ (3) ویژگیهای تبادل مواد اطلاعاتی در درون کتابخانه ها (در این مورد هم، مطالعه مبادلات میان سایر سازمانها،

اعم از آن که میان خودشان باشد و میان خودشان و کتابخانه، حائز اهمیت است)؛ (4) تأثیر محیط بر بافت داخلی و فعّالیتهای کتابخانه ها.»1 از آن جا که امروزه مدیریت کتابخانه آثار منتشر شده چندانی در اختیار ندارد که بر مبنای آنها آنچه را که بویژه به کتابخانه مربوط می شود تهیّه کند، روابط و مبادلات میان سایر سازمانها را باید بررسی

کند.

برای حفظ درجه ای از ارتباط و هماهنگی در میان چند واحد صورت می گیرد؛ این ابزارها الزاماً نشان دهنده آن نیست که یک سازمان به معنای حقیقی این واژه یک سازمان

دیوانسالاری است.

از دیدگاه وبر ویژگیهای یک سازمان دیوانسالاری عبارت است از :

[ 1 ] سازمانی پیوسته از وظایف رسمی که از طریق قوانین به هم مربوط است.

[ 2 ] حوزه ای خاص از شایستگیها. این امر به (الف) حوزه تعهدات برای انجام وظایفی مربوط می شود که به عنوان بخشی از تقسیم نظام مند کار مشخص می شود. (ب) شرط احراز شغل با اختیار لازم برای انجام این وظایف (ج) ابزار لازم برای انجام وظایف کاملاً مشخص است و کاربرد آنها تابع شرایط مشخصی است.

[ 3 ] در سازمان اداره ها سلسله مراتب حاکم است؛ بدین معنا که هر اداره تحت نظارت اداره بالاتر است.

[ 4 ] مقرراتی که در رهبری یک اداره نقش تعیین کننده دارد ممکن است قوانین فنّی یا هنجارها باشند. در هر دو مورد برای آن که اجرای آنها کاملاً معقول نماید، آموزش تخصصی لازم است. بنابر این طبعاً درست است که تنها آن کس که در این زمینه کفایت خود را نشان دهد صلاحیت دارد

عضو کارمندان اداری باشد...

[ 5 ] این یک اصل است که مفهوم کارمند اداره باید کاملاً از مفهوم مالکیت ابزار تولید یا اداره تفکیک شود.

[ 6 ] دارنده یک مقام رسمی به هیچ روی مالک آن تلقی نمی شود.

[ 7 ] کارهای اداری، تصمیمها، و مقررات تنظیم و به صورت نوشته ثبت می شود... .2

بالطّبع باید تمام کتاب وبر را در مورد این مسأله خواند تا دیوانسالاری «آرمانی» او را کاملاً شناخت، زیرا دیوانسالاری آرمانی وبر در بررسی سازمانها و چگونگی کارکرد آنها

به یک اثر کلاسیک تبدیل شده است. در عین حال این دیوانسالاری مبنای مناسبی است برای تشخیص آن که چگونه بیشتر کتابخانه ها با نمونه وبر تطبیق می کنند. اینک یکایک این نکته ها را مورد توجه قرار می دهیم.

کتابخانه های سراسر جهان بی تردید به وسیله مقررات، اعم از داخلی و خارجی، محدود می شود. از نظر فنّی (کتابداری) در مورد فهرست نویسی و رده بندی قواعدی

ص:19

وجود دارد؛ همچنین روشهایی اعمال می شود که، حداقل در یک کشور و نه در سطح بین المللی، مورد قبول همگان است. برای نمونه چگونگی تنظیم و فرستادن درخواستهای امانت بین کتابخانه ای. بسیاری از روشهای کتابخانه بیشتر در عمل به صورت معیار در می آید تا این که با مقررات سازمان کتابخانه ای ملّی یا بین المللی و براساس مطالعه ای دقیق و نظام مند تنظیم شده باشد. کتابخانه ها با توجه به آن چه کسی ممکن است از تسهیلات استفاده کند، به چه طریق، و حتی برای چه مدّتی، قوانین و مقررات را تنظیم می کنند. حتی کتابهایی وجود دارد که خلاصه ای از قوانین و مقررات کتابخانه ها را ارائه می دهد.3 نکته آخر آن که سازمان با قلمرویی از قدرت دولت که کتابخانه بخشی از آن است، قواعد، مقررات و قوانین خاص خود را دارد که بر شیوه عملکرد آن کتابخانه خاص حاکم است.

تصمیمهای خودسرانه یا میل افراد برای ایجاد کار بیشتر، در به وجود آمدن بیشتر این قوانین و مقرّرات نقشی نداشته است، بلکه این قوانین برای صرفه جویی در وقت، فراهم آوردن خدمات پیوسته، دستیابی به درجه ای از معیار و استفاده بهینه از منابع کمیاب (افراد، زمان و پول) وضع شده است. اگر قوانین منصفانه وضع و معقولانه اجرا شود، رفتار همانند با همگان تضمین می شود. قوانین، همچنین، میزان تصمیمهایی را که تنها برای یک منظور و مورد خاص اتخاذ می شود و موجب ناهماهنگی. غیر قابل اعتماد بودن کتابخانه و ارائه خدمات نامنظم می شود، کاهش می دهد.

بی گمان کتابخانه در قلمروی خاص کار می کند (نکته دوّم وبر) و در بسیاری موارد قانوناً موظف به ارائه خدمات به گروه خاصی از مردم است. کمتر اتفاق می افتد که کتابخانه فاقد اختیار کافی برای انجام خدمات اساسی باشد. گهگاه، هنگامی که کتابخانه ای می کوشد خدماتش را توسعه دهد (در برخی موارد، حوزه فعالیّت خود را توسعه می دهد)، مشکلاتی پدید می آید. برای نمونه چنانچه کتابخانه عمومی مجموعه فیلمهای نمایشی خود را توسعه دهد و یک یا دوبار در هفته به نمایش فیلم مبادرت کند، ممکن است مالک سینمای آن منطقه مدعی شود که کتابخانه حق ارائه سرگرمی رایگان ندارد. در آن صورت مقامات شهرداری منطقه باید این دعوی را حل کنند. بالاخره شمار اندکی از کتابخانه ها (در صورت وجود) با مسأله اجبار از نظر وبر مشکلاتی دارند.

ص:20

سئول اساسی در این زمینه آن است که تجویزها چگونه باید به کار گرفته شود (اگر به کار گرفته شود). که متضمّن رعایت قواعد و مقررات از سوی مراجعه کننده باشد؟

به رغم بحث های زیادی که طیّ چند سال گذشته در مورد روشهای مدیریت گروهی، مدیریت شراکتی، مدیریت دانشکده، روشهای هیأت بررسی و غیره صورت گرفته - که از قرار معلوم همه آنها برای از بین بردن یا کاهش محیطهای مبتنی بر سلسله

مراتب طراحی شده است - هنوز هم بیشتر کتابخانه ها نمونه های خوبی از سلسله مراتب سازمانی اند که با سومین ویژگی دیوانسالاری وبر تطبیق می کند. معدودی از کتابخانه ها

برخی شیوه های دیگر را آزمایش کرده اند، امّا موفقیّت چندانی به دست نیاورده اند. هنوز در هر کتابخانه گروهی از افراد را (در سطوح بالای مدیریت) می توان یافت که تقریباً در مورد هر مسأله ای که به نظرشان می رسانند حرف آخر را می زنند. همچنین هنوز افرادی در «سطوح میانی» دیده می شوند که تاحدی در تصمیم گیریها دخالت دارند و بالاخره بیشترین تعداد را گروه کارکنان کتابخانه تشکیل می دهند. کتابخانه با سطوح

بالا، میانی و زیرین، صرف نظر از آن که چه عناوینی بر این سطوح داده شود، شبیه یک سازمان مبتنی بر سلسله مراتب است. تعداد افراد در سطوح مختلف ممکن است تقریباً برابر باشد، بنابر این دیگر ساختار هرم قدرت وجود ندارد، امّا هیچ کتابخانه ای را نمی شناسم که مدیر نداشته باشد (صرف نظر از عنوانی که در عمل به این مقام می دهند). در برخی از کشورها، مانند کشورهای اسکاندیناوی، والامقامترین فرد را در کتابخانه اغلب با عنوان رهبر می شناسند. این عنوان منعکس کننده این واقعیّت است که شیوه مدیریت مردم سالارانه یا گروه گراست.

همان گونه که پیشتر آمد، برخی از مقررات حاکم بر فعالیتهای کتابخانه، مقرراتی فنّی است که به کتابخانه و اطلاع رسانی مربوط می شود و بی شک هنجارهای حرفه ای بسیاری وجود دارد (نکته چهارم وبر). اجرای این مقررات و هنجارها، اگر قرار باشد که به شکلی خرد پذیر صورت گیرد، با توجه به این مقررات و هنجارها، به آموزش رسمی (تخصصی) نیاز دارد. به همین دلیل از میان افرادی که آموزش کتابداری ندیده اند، تعداد

بسیار کمی موفق می شوند که کتابداران یا مدیران کارآمدی شوند: شرکت فعّال در برنامه ریزی و هماهنگ کردن فعالیتهای حرفه ای کتابخانه ها نیاز به آموزش حرفه ای دارد

ص:21

و جلب احترام و اطمینان افراد حرفه ای در زمینه ای خاص، هنگامی که سوابق فنّی آنها وجود ندارد، کار بسیار دشواری است.

در مورد ویژگی پنجم وبر هیچ مسأله ای وجود ندارد جز آن که کارمندان امور اداری هیچ گونه مالکیتی بر ابزار تولید یا اداره ندارند. ابزار نهایی تولید عبارت است از پولی که صرف انجام کار در کتابخانه می شود. این پول از جانب مئوساتی تأمین می شود که تحت نظارت کارکنان اداری نیست، در واقع این کارکنان در مقابل هیأت تأمین هزینه مالی کتابخانه مسئول اند. البته در بیشتر کتابخانه ها هم بودجه سالانه و هم، به طور نظری،

حسابرسی سالانه برقرار است سختگیری در این حسابرسی از دامنه بسیار کم تا بسیار زیاد متفاوت و در بیشتر کتابخانه ها این فرآیند کم تا متوسط است.

فعالیتهای روزانه بیشتر کتابخانه ها مادام که از حوزه معیّن مسئولیت و قوانین خود فراتر نرود از نفوذ عوامل خارجی تأثیر نمی پذیرد (ویژگی ششم وبر). کوشش هیأت اداره کننده یا گروهی خارج از کتابخانه برای تأثیرگذاری بر نحوه کارکرد واقعی کتابخانه

کاری غیر معمول است. مواردی چون سانسور یا تلاش برای مهار آنچه در کتابخانه است. بسیار متداول می باشد، امّا این امر به چگونگی عملکرد کتابخانه ارتباطی ندارد،

بلکه بیشتر به محتوای مجموعه کتابخانه مربوط می شود. بندرت شنیده می شود که هیأت امنا یا مئوسه تأمین بودجه با دخالت بی جا در کار مدیر تلاش ورزند که کتابخانه ای را اداره کنند. معمولاً چنانچه هیأت امنا یا کارگزاری که برای اداره کتابخانه

صاحب اختیار است، حس کند که باید در فعالیتهای مدیر دخالت ورزد، وی را از کار بر کنار می کند و به جای او معمولاً کسی استخدام می شود که دیدگاههای مشترکی با هیأت امنا یا کارگزار داشته باشد.

در تعداد بسیار کمی از کتابخانه ها مدیرانی وجود دارند که بنابه میل خود در استخدام

یا اخراج کارکنان مخیّرند. در واقع بیشتر کتابخانه ها تحت مهار نسبةً شدیدی در این محدوده قرار دارند و تابع مقررات دولتی بسیاری هستند. معمولاً کسی که سعی می کند با ایجاد رعب و ترس کتابخانه را اداره کند نمی تواند برای مدتی طولانی مدیر باقی بماند. در موارد بسیار کمی که من از آنها آگاهم، مشکلاتی از این نوع به وسیله کارکنان

کتابخانه یا نماینده دولت بسرعت حل شده است.

ص:22

سخن کوتاه ، کتابخانه ها بهترین نمونه سازمانهایی هستند که اعمال تصمیمها، برنامه ها، روشها، قوانین و مقررات (نکته هفتم وبر) خود را ثبت می کنند. بدون شک این

روش تا حدی ناشی از ماهیّت کار - یعنی حفظ و اشاعه اطلاعات - است. تمایل کتابخانه ها برای فراهم کردن و حفظ پیشینه ای مکتوب از فعالیتهایشان امری طبیعی است. درصد عمده ای از احساسات منفی در مورد سازمانهای دیوانسالاری ناشی از کار دفتری، فرمها و کتابهای قوانین و مقرراتی است که ظاهراً افرادی را که در جستجوی مسائل ساده ای هستند، احاطه می کند. در عین حال هر سازمانی، اعم از دیوانسالارانه یا

غیر آن می تواند از سوابق مکتوب در مورد گذشته و حال خود بیش از حد استفاده یا سوءاستفاده کند.

اکنون با بررسی هفت ویژگی دیوانسالاری از نظر وبر، با توجّه به کتابخانه ها، می بینیم

که کتابخانه «شاخص» با همه این ویژگیها تطابق دارد. بنابر این می توان نتیجه گرفت که

کتابخانه ها سازمانهای دیوانسالاری «آرمانی»اند. حال این مسأله که کتابخانه ای تصویری

مثبت یا منفی از دیوانسالاری را به نمایش می گذارد، به مدیر و کارکنان آن بستگی دارد.

چنانچه کتابخانه ای به نحو درستی اداره شود، سازمان دیوانسالاری کلاسیکی است که خدماتی مئور، کافی، معقول و انسانی ارائه می دهد. چنین کتابخانه ای به دلیل ویژگیهایش، حتّی در زمانهای پر دردسر، سازمانی با ثبات فراهم می آورد. هیچ سازمانی به خودی خود خوب یا بد نیست. افرادی که آن را اداره می کنند تعیین می کنند که آن سازمان ویژگیهای مثبت یا منفی دارد. برخی از روشهای اساسی مدیریت که می تواند در اداره صحیح کتابخانه کمک کند در فصلهای بعد مورد بحث قرار خواهد گرفت.

می آورد.

یکی از این مشکلات به واژه حرفه ای مربوط می شود. این واژه معانی ضمنی بسیاری

دارد و به طرق مختلف تعریف شده است. ظاهراً این واژه در اصل تنها در رشته های حقوقی و پزشکی کاربرد داشته است. امروزه تقریباً در هر زمینه ای این اصطلاح در ارتباط با کار آن زمینه مورد استفاده قرار می گیرد. دلیل عمده تمایل داشتن به عنوان

حرفه ای اعتباری است که طیّ سالیان به رشته های حقوق و پزشکی تعلق گرفته است.

سالیان درازی است که جایگاه اجتماعی حرفه ای فکر کتابداران را به خود مشغول کرده است. بسیاری از آنان احساس می کنند که عبارت «کتابدار حرفه ای» غیر ضروری، نامناسب و بدون تردید زاید است، زیرا احساس می شود که اصطلاح کتابدار به خودی

خود معنای ضمنی حرفه گرایی را در خود دارد. اگر به واقع چنین باشد در آن صورت در طول 30 سال گذشته بسیاری از کتابداران وقت، انرژی، فضا و تلاش بی حاصلی را صرف بحث در این مورد کرده اند.

امیتای اتزیونی دو دسته بندی برای حرفه ها قائل است: حرفه های کامل، و نیمه حرفه ها. از نظر او حرفه های کامل حرفه هایی هستند که به پنج سال آموزش حرفه ای یا بیشتر (که همگان در این حرفه ها باید آن را بگذرانند) نیاز دارند. رشته های نیمه حرفه ای

به کمتر از پنج سال آموزش حرفه ای نیاز دارند.4 بنابر این با این تعریف غیر از حقوق و پزشکی تعداد حرفه های کامل بسیار کم است. کتابداری مشمول این تعریف نمی شود زیرا در هیچ جای دنیا برنامه های کتابداری برای تکمیل شدن به بیش از 4 سال آموزش نیاز ندارد.

اتزیونی و افراد دیگری که حرفه گرایی را بررسی می کردند ، 5، 6، 7 مدعی بودند که یک حرفه ای کامل باید از آزادی عمل مبتنی بر وجدانی مسئول برخوردار باشد تا بتواند کار حرفه ای را به نحو مئوری انجام دهد. بدون آن هیچ روش یا شیوه ابداعی برای

مشکلات وجود نخواهد داشت، بندرت آزمایشی انجام خواهد شد و نوعی بی میلی عمومی برای آزمودن خطر شکست در کوششهای به عمل آمده برای حلّ یک مسأله دشوار یا مسأله ای که قبلاً غیر قابل حل بوده، غالب خواهد شد. طبعاً آزادی عمل موجب خواهد شد که هر کس شیوه ای بسیار فردی برای کار خویش برگزیند؛ چنین

ص:24

شیوه ای با نیاز به مهار، هماهنگی و نظارت که در یک سازمان دیوانسالاری دیده می شود سازگار نیست. نیاز چندانی به استفاده از قدرت تخیّل نداریم تا بتوانیم مجسم کنیم که اگر هر کتابداری از روش خود استفاده کند در کتابخانه چه رخ خواهد داد. کتابخانه ها برای

کارآمد بودن به چیزی پیش از همکاری، هماهنگی، استاندارد شدن و ثبات مقطعی نیاز دارند. اگر این امر درست است که کتابداری مشمول تعریف آموزشی حرفه گرایانه نمی شود پس شاید بهتر باشد خود را نیمه حرفه ای تلقّی کنیم.(1)

طبق نظر اتزیونی، سازمانهای نیمه حرفه ای «بیشتر با ارتباط و تا حد کمتر با کار و دانش [در مقابل خلاقیّت و کاربرد دانش در یک حرفه کامل] سرو کار دارند. احتمال آن که به افراد حرفه ای این سازمان حق ارتباط ممتاز داده شود کمتر است و بندرت به طور مستقیم با مسایل مرگ و زندگی سروکار دارند.»8 باز هم کتابخانه، با تعریف یک سازمان نیمه حرفه ای تطبیق می کند، امّا حتی در چنین سازمانی در پیوند با مدیریّت و افراد نیمه حرفه ای همواره مشکلاتی وجود دارد.

یکی از اوّلین مشکلات به آزادی عمل مربوط می شود. عدم شناخت تفاوتهای میان سازمانهای کاملاً حرفه ای و نیمه حرفه ای می تواند به درگیری کارکنان منجر شود. افرادی که خود را کاملاً حرفه ای می دانند اغلب انتظار دارند که از آزادی عمل کامل در

کارشان برخوردار باشند. امّا یک سازمان نیمه حرفه ای با ماهیّت کارکردی خود نسبت به

یک سازمان حرفه ای باید مهار بیشتری بر فعالیّت کارکنانش داشته باشد. یک رشته نظارتها در سطوح مختلف بر این مهار، اثر می گذارد. ایّام کار (برنامه) به طور نسبةً فشرده

به وسیله سازمان تنظیم می شود و هر چند در این محدوده احتمالاً انعطاف پذیری بسیاری وجود دارد، امّا در نهایت قبل از آن که نیازهای اعضا در نظر گرفته شود، نیازهای

سازمان باید تأمین شود. چنانچه نظارت مستقیماً صورت نگیرد، معمولاً باید گزارشهای دقیق مکتوب به سرپرست تسلیم شود. حتّی از واحدهای درون سازمان انتظار می رود که برای کارکرد کلّی آن سازمان گزارشهای شفاهی یا کتبی پیشرفت را به افراد مسئول بدهند.

از دید مثبت، بسیاری از مهارتها و نگرشهای لازم در نیمه حرفه ها برای مدیریت یک

ص:25

سازمان مورد نیاز است. در نتیجه بیشتر اوقات مدیران از میان کارکنان نیمه حرفه ای انتخاب می شوند. چنین مدیرانی از آگاهی فنّی لازم برای کارآمدترین برنامه و اجرای طرحهای مطلوب برخوردارند.

در برخی رشته های نیمه حرفه ای مانند کتابداری، این واقعیت که مدیران از میان کارکنان آن رشته انتخاب می شوند، تا حدّی به غیر حرفه ای شدن کار منجر می شود. در کتابداری غالباً پیشرفت کار و توسعه امور مالی بیشتر ناشی از مهارتهای مدیریّت است تا

مهارتهای شغلی، ممکن است به دلیل موفقیّت شما به عنوان کتابدار مرجع از شما خواسته شود مقام معاون رئیس مرجع را بپذیرید. شما در پشت میز مرجع به ارائه خدمات ادامه خواهید داد، امّا درصدی از ساعت معمول کار خود را صرف کارهای مختلفی چون کمک به طرح ریزی برنامه کار، آماده کردن درخواستهای مربوط به بودجه، نظارت بر کار دستیاران پاره وقت و احتمالاً کمک به ارزشیابی عملکرد سایر کتابداران مرجع خواهید کرد. اگر در مقام معاون رئیس مرجع موفق باشید مقام ریاست مرجع به شما پیشنهاد می شود، چنانچه بپذیرید، وقت کمتری را پشت میز مرجع خواهید بود و این الزاماً به سبب آن نیست که شما نمی خواهید آن جا باشید، بلکه بدان علّت است که مسئولیتهای مدیریت بیشتر وقت مفید شما را می گیرد. بعد از آن مقامهای بالاتر مانند رئیس خدمات عمومی یا معاون مدیر تقریباً همیشه به معنای انجام وظایف تمام وقت مدیریت است و هیچ وقتی برای کارهای ردیف اوّل با مراجعان کتابخانه برای شما باقی نمی ماند. به این ترتیب دیدگاه شما از توجه به مراجعه کننده به سمت توجه به سازمان تغییر جهت می یابد. این بدان معنا نیست که این یک گرایش ضد مراجعه کننده است، بیشتر دیدگاهی است که بنابر آن، آنچه برای سازمان خوب است باید برای مراجعه کننده خوب باشد.

مشکل دیگری که درصدها کتاب ومقاله به طریقی شناسایی شد آن است که بیشتر نیمه حرفه ایها بر خلاف حرفه ایهای کامل زن هستند. تا چند وقت پیش، ظاهراً فرض بر آن بوده که زنان به مفهوم سازمانی بیشتر «قابل اداره کردن » هستند، از وضع اجتماعی آگاهی کمتری دارند، و معمولاً تحصیلات آنها از مردان کمتر است. در گذشته شاید مورد آخر تا حدی حقیقت داشت، امّا امروزه دیگر چنین نیست. می توان پرسید که آیا

ص:26

سازمانهای نیمه حرفه ای به دلیل تعداد زنان در این زمینه شکل گرفته اند یا زنان را به دلایل سازمانی استخدام کرده اند.

مطلب هر چه باشد، یک مشکل رفتاری و یک مشکل استخدامی در ارتباط با مدیریت هنوز در کتابخانه وجود دارد. اعداد تفاوت می کنند امّا می توان گفت که در بیشتر کشورها نسبت کتابداران مرد به کتابداران زن بین 1 به 3 و 1 به 4 است. امّا نسبت

رئوا و معاونان مرد به رئوا و معاونان زن تقریباً به طور کامل بر عکس است. گهگاه موقعیتهایی یافت می شوند (برای نمونه 15 - 10 سال قبل در ایالات متحده آمریکا) که 90 درصد یا بیشتر مقامهای بالای مدیریّت در کتابخانه ها به وسیله مردان اشغال شده است. بعلاوه در این زمینه نیز مانند سایر زمینه ها تفاوت حقوق زنان و مردان قابل ملاحظه است. به رغم تساوی کار، حقوق کتابداران مرد، حتّی در سطح ابتدایی معمولاً بیش از زنان است. در حال حاضر وضع در حال تغییر است و برای کار یکسان حقوق یکسان پرداخت می شود، امّا تفاوتها همچنان وجود دارد و هنوز هم نقاطی یافت می شود که حقوق مردان بیش از زنان است.

یافتن علّت یا علل این وضع یا وضعیّتهای مشابه کاری است که بسیاری افراد تمام عمر به دنبال آن بوده اند. بدون شک تاریخ دورترین منابع، به قبل از آغاز تاریخ مکتوب

باز می گردد. غلبه مردان، آگاهانه یا ناآگاهانه بدون شک عامل اوّلیه بوده است. امروزه

حداقل در مورد این مسأله که چه کسی ریاست کتابخانه را عهده دار شود یا باید عهده دار

شود، نشانه هایی وجود دارد که حاکی از یک نگرش کلیشه ای در زنان و مردان است. طیّ دو سال (1976 - 1975) با 203 دانشجو مورد مدیریت کتابخانه را بررسی کردم که در آن از افراد نامی برده نشده بود، بلکه فقط عناوین شغلی مانند رئیس کتابخانه، رئیس

بخش مرجع، کتابدار مرجع، دو منشی و چند دانشجوی دستیار مطرح بود. هنگامی که تحلیلهای موردی مکتوب را به من بازگرداندند برای تعیین آن که دانشجویان از کدام ضمایر شخصی برای آن پستها استفاده کرده بودند، تحلیلها را مورد بررسی قرار دادم. 179 دانشجو از ضمایر شخصی استفاده کرده بودند: 72% از ضمیر مذکر «he» برای رییس و 83% از ضمیر مئوث «she» برای کتابدار مرجع و رئیس بخش مرجع استفاده

ص:27

کرده بودند.(1)

هر چند تعداد دانشجویان و چارچوب زمانی محدود بود امّا این نتایج نشانگر مشکلی در تصور ذهنی افراد به شمار می رفت. به نظر می رسد که حتّی هنگام خواندن یا شنیدن یک اصطلاح مربوط به افراد شاغل در سطوح مدیریّت، معمولاً زنان و مردان سطوح بالای مدیریت را قلمرو مردانه می دانند. هر چه تعداد بیشتری از زنان برای تصدی مقامهای بالای کتابخانه وارد عرصه کار شوند، این کلیشه کم رنگتر خواهد شد. امّا تا آن زمان باید هر چه بیشتر از این مشکل آگاه شویم. بنابر این یکی از وجوه تلاش ما در این کتاب پرهیز از کاربرد ضمایر سوم شخص مذکر و مئوث بوده است، مگر آن که شخص خاصی مورد نظر بوده باشد. هنگام خواندن واژه هایی چون رئیس، سرپرست، رئیس گروه یا کتابدار به یاد داشته باشید که این واژه ها باید از لحاظ جنسی خنثی تلقی

شود.

مدیری صالح نقش دارند، امّا این بخش از دیدگاه یک فرد غیر مدیر یا حداقل از دیدگاه پایین ترین سطح مدیریت تألیف شده است. هدف این بخش آن است که به شما کمک کند کارمند و سرپرست بهتری باشید و تأکید بر مهارتهای روابط انسانی است که لازم است شما از آنها برخوردار و آنها را به خاطر داشته باشید.

از کتابداران مبتدی، به استثنای مواردی معدود، انتظار نمی رود بدانند که مسئول یک سازمان نسبةً بزرگ و پیچیده باید چگونه باشد. با وجود این آنها عقاید و دیدگاههایی نو

دارند و گاه برای انجام یک کار روشی جدید را می شناسند. مدیران، اعم از مدیران سطوح میانی و سطوح بالا اغلب فراموش می کنند که یک کتابدار جدید مشتاق و جاه طلب چگونه فردی است. آنها فشار زمان و هزاران درخواست روزانه را احساس می کنند و معمولاً وقت آن را ندارند آن گونه که دوست دارند مبتدیان را بشناسند، با مراجعه کنندگان کار کنند و با مشکلات و خواسته هایی که کارمندان هر روز با آنها مواجه اند تجارب دست اوّلی کسب کنند.

امروزه کتابخانه ها مانند اکثر سازمانها با مشکل اعتماد و تا حدی اطمینان کارمندان روبرو هستند. آنان اغلب تصمیمها و حرکات مدیران را به دیده سوءظن می نگرند و بیشتر اوقات شنیده می شود که می گویند. «از گفتن این حرف واقعاً چه منظوری دارند؟»

از سوی دیگر مدیران غالباً احساس می کنند که کارمندان وفاداری چندانی به مئوسه ای که در آن کار می کنند ندارند یا اصولاً بدان وفادار نیستند. وفاداری چیزی است که بیشتر

مدیران امیدوارند آن را نزد کارکنان خود بیایند امّا اغلب فراموش می کنند که وفاداری

چیزی است که به دست می آید، با تقاضا کسب نمی شود و چیزی است شکننده. در واقع وفاداری پدیده ای است که یک عمل ممکن است آن را از میان ببرد، امّا آنچه معمولاً کارمندان کتابخانه فراموش می کنند آن است که کتابخانه در بیشتر موارد بخشی از

یک سازمان است و رئیس و کارکنان اداری نمی توانند خارج از قلمرو اختیاری که دارند حرکت کنند. سطوح بالای تصمیم گیری در خارج از کتابخانه می توانند به تصمیماتی که کارکنان اداری کتابخانه اتخاذ کرده اند بی اعتنا باشند. در چنین مواردی معمولاً گله

کارمندان کتابخانه آن است که مدیران رده بالا « فلان مورد را نمی خواهند بنابر این واقعاً

کاری برای به دست آوردن آن انجام نمی دهند.» در 90% موارد این گفته درست نیست و

ص:29

فقط عدم تمایل به پذیرش این واقعیّت را منعکس می کند که کتابخانه فقط بخشی از یک سازمان است - اگر دلیل آن ناآگاهی از این واقعیّت نباشد.

نخستین چیزی که باید در مورد رئیس به خاطر بسپارید آن است که این شخص انسانی است با همان نیازهایی که دیگران دارند. این موارد شامل نیاز به محبوب بودن (به

رغم آنچه شما فکر می کنید)، نیاز به احترام، نیاز به داشتن دوست، انجام کار به نحو شایسته و موفق بودن می شود. رئوا مواظب امور هستند و آنها هم مانند شما وقتی که کارها آن گونه که باید پیش نمی رود ناامید می شوند. به خاطر داشته باشید هنگامی که شما موفق می شوید رئیس شما نیز موفق می شود، همان گونه که شکست شما به منزله شکست رئیس شماست. بنابراین سرپرست شما واقعاً خواهان آن است که موفق شوید.

خوب است به رئیس بگویید که شما به موفقیّت واحدی که در آن کار می کنید علاقه مندید و حتّی بهتر آن است که به او نشان دهید که شما نه تنها علاقه مند بلکه مشتاق و توانا هستید کاری را انجام دهید که به این موفقیّت کمک کند.

تلاشهای شما موجب خواهد شد که واحد و سرپرست شما وجهه خوبی کسب کند و نیز سبب جلب حمایت واحدهای بالاتر از واحد و سرپرست شما خواهد شد. این بدان معناست که سرپرست از شما بیشتر حمایت خواهد کرد. همه اینها سبب ایجاد اعتماد و اطمینان دو طرفه و احساس مشارکت می شود.

مشارکت مسأله مهمی است و اغلب باید از جانب کارمند شروع شود. سرپرستان درخواستهای بسیار زیادی در مورد دقّت و توجّه ، از سطوح بالا و پایین دریافت می دارند. ممکن است به نظر نیاید امّا شما بیشتر از سرپرست خود وقت آزاد دارید. دادن یکی دو خبر خوش همیشه خوشایند است و اگر شما با تشخیص این مسأله که رئیس گرفتار است با سرعت بیشتری این کار را انجام دهید نتیجه بهتری خواهد داشت. به خاطر داشته باشید که باید در همه امور خوب و بد مشارکت کنید. بهتر است مشکلات را وقتی که جزئی هستند به بحث بگذارید تا این که منتظر بمانید و امیدوار باشید که خود بر طرف شوند. معمولاً وقتی شما این مشارکت را آغاز می کنید سرپرست شما نیز در امور مشارکت خواهد داشت. در اصل هر دوی شما در پیشبرد فرآیند ارتباط نقش خواهید داشت. در عین حال احتیاط را رعایت کنید. اگر مشارکت به صورت

ص:30

خصوصی و مخفیانه صورت گیرد. انتظار می رود همک-اران شما واکن-ش منفی نشان دهند. مشارکت باید بدون پرده پوشی و برای واحد صورت گیرد، نه به طور مخفیانه و

برای منافع شخصی.

چنان که در فصل 9 خواهیم دید گشودن باب ارتباط امری ضروری است. عدم ارتباط (یا ارتباط ضعیف) متداولترین مشکل مشخص سازمانهاست و تقریباً می توان گناه همه چیز را به حساب آن گذاشت. غالباً عدم ارتباط مشکل واقعی است امّا گهگاه سپر بلای شکایتهاست. بررسیهای متعدد (و کار مشاوره شخصی من) نشان داده است که مردم احساس می کنند کارمندان کتابخانه، در همه سطوح، به قدر کافی اطلاعات صحیحی ندارند. ارتباط وجود دارد - به صورت کتبی و شفاهی - امّا آنچه موجود است همان چیزی نیست که مورد نیاز یا تقاضاست.

از این نظر می توانید کمک کنید تا آنچه را فکر می کنید لازم است برای انجام مئور کارتان بدانید، برای رئیس تان روشن شود. احتمالاً شما و رئیس تان پی خواهید برد که بررسی وظایف شما کاری مفید است. اگر اختلاف نظر داشتید متعجب نشوید؛ این، یکی از معمولترین سرچشمه های سوءتفاهم در هر سازمانی است. تنها زمانی درک وظایف برای هر دو طرف میسّر خواهد شد که مشکلات و موفقیّتهای عملکرد شغلی به طور مکرر مورد بحث قرار گیرد. باز هم می گوییم که اگر شما مشارکت را آغاز کنید می توانید کمک کنید که فرآیند ارتباط موثر تقویت شود.

هرگاه اندیشه ای «بزرگ» برای موردی در سر دارید مدّتی درباره آن بدقّت بیندیشید. پس از بررسی، داده هایی گردآوری کنید و سپس خلاصه ای از طرح پیشنهادی را همراه با مدارک به رئیس خود عرضه کنید. باز هم تکرار می کنیم که رئیس شما از نظر وقت دچار مشکل است و ارائه یک اندیشه خام به کسی که معمولاً بسیار گرفتار است، کار عبثی است. چنانچه چنین اندیشه ای بی درنگ رد شود شگفت زده نشوید. از سوی دیگر در صورتی که اندیشه ای را چنان ارائه کنید که معلوم شود کامل است و مدارکی برای تأیید آن گردآوری شده است، بدون شک مورد توجه قرار خواهد گرفت: با ارائه اطلاعات

کتبی به طوری که رئیس شما بتواند در یک زمان بی سرو صدا آن را مطالعه کند بخت بررسی جدّی اندیشه خود را افزایش می دهید.

ص:31

هنگامی که پیشنهادی کتبی را ارائه می دهید، یا هر نوع درخواستی دارید، مدام آن را گوشزد نکنید، زیرا این عمل یکی از رایجترین راههایی است که متضمن پاسخ منفی است. هیچ اشکالی ندارد هنگامی که درخواست خود را مطرح می کنید از سرپرست خود بپرسید که چه زمانی احتمالاً انتظار می رود پاسخ شما داده شود یا حتی بپرسید که

آیا ممکن است تا یک زمان معیّن تصمیم ایشان به شما ابلاغ شود یا خیر. امّا اگر در زمان

ارائه درخواست خود یکی از این دو کار را انجام ندهید معمولاً اگر پس از 2 یا 3 هفته از سرپرست خود بپرسید که آیا فرصتی برای نگاه کردن به درخواست شما داشته است یا خیر، این گفته به منزله گوشزد کردن تلّقی نمی شود.

در صورتی که از سرپرست خود ناامید شوید طبیعی است که فکر کنید صحبت با مافوق رئیس کار خوبی است. در بعضی مواقع رفتن به سراغ مافوق رئیس کاری شایسته و ضروری است. امّا همیشه شرایط آن گونه که ما می خواهیم نیست. این واقعیّت که رئیس شما بیستمین اندیشه بزرگ یا درخواستهای مکررتان را رد کرده است دلیل نمی شود که زنجیره اقتدار را پاره کنید. هنگامی که مشکلی در سطح سازمان بروز می کند

و درخواستهای مکرری وجود دارد که در مورد آن وضع با سرپرست بلافصل بحث شود (بدون آن که نتیجه رضایتبخشی حاصل گردد). در این صورت زمان آن فرا می رسد که به طور جدّی به مسأله «صحبت با مافوق» فکر کنید. امّا حتی در چنین شرایطی به جای بدگویی پشت سر کسی بهتر است از سرپرست مورد بحث بپرسید که آیا همه شما می توانید با طرف ثالثی برای مطرح کردن مشکل خود ملاقات کنید یا خیر. با رفتن به سراغ شخص دیگری محیطی پر از سوءظن و بدگمانی به وجود می آورید که کار مولّد چندانی در آن انجام نمی شود. اگر شما آنچه را در بندهای قبل گفته شد و نیز آنچه را که

به دنبال خواهد آمد به خاطر بسپارید و به کار ببندید، احتمالاً هرگز بدان جا نخواهید

رسید که تصوّر صحبت با مافوق سرپرست را به مغز خود راه دهید.

در مطالب بعدی خلاصه ای از بندهای قبل، از نظر اعمال مثبتی که می توانید برای کمک به ایجاد تفاهم بیشتر میان خود و رئیستان انجام دهید ارائه می شود. پیشنهادات دیگری نیز مطرح خواهد شد.

ص:32

در مقام یک کارمند

مسئولیت برقراری ارتباط خوب را بر عهده بگیرید و برای این کار منتظر دیگران نشوید. مسأله محدودیت وقت را که رئیس شما هر روز با آن روبروست در نظر بگیرید.

به خاطر داشته باشید که شما صرف نظر از عنوان شغلی دستیار رئیس خود هستید و موفقیّت شما به تنهایی در حکم موفقیّت هردوی شماست.

مسئولیتهای تفویض شده را با حسن نیّت بپذیرید، به خاطر داشته باشید که اگر مسئولیت بیشتری به شما واگذار شده به رئیستان نیز واگذار شده است.

در صورت ضرورت، در کارها پیشقدم باشید و به یاد داشته باشید که بین این مسأله و هرگونه تصور بسیار جاه طلبانه، مهاجم و «تشنه» قدرت بودن تعادل ایجاد کنید.

بدون آن که شایعه پراکنی کنید یا از وقت رئیس بیشتر از سهم خود بخواهید، اندیشه ها و اخبار کتابخانه را به دیگران برسانید. همچنین هنگام ارائه اندیشه های تازه

مسأله را مرتب گوشزد نکنید.

فرصتی فراهم کنید که رئیس فراتر از مهارتهای حرفه ای و علایقتان درباره شما بداند و با پرهیز از افراط، رفتار دوستانه ای با رئیس داشته باشید.

به خاطر داشته باشید که مجبور نیستید با آنچه رئیس می گوید و انجام می دهد موافقت کنید، امّا بهتر است عدم موافقت خود را به صورت خصوصی مطرح کنید تا در جمع.

اگر اتفاقی روی می دهد که خوشایند شماست آن را به رئیس ابراز کنید، رئوا مانند هر کس دیگر از خوشامدگویی لذت می برند اطمینان و تفاهم در هر دو سمت مئور است چنانچه شما به رئیس اعتماد کنید، رئیس هم احتمالاً به شما اعتماد خواهد کرد.

به یاد داشته باشید که رئوا انسانند؛ با آنان همان گونه رفتار کنید که دوست دارید با

شما رفتار کنند.

در مقام یک سرپرست

اولین کسی باشید که اشتباهاتتان را می پذیرد و نشان دهید که از این اشتباه درس گرفته اید.

ص:33

مشتاق قبول مسئولیت باشید و شانه از زیربار خالی نکنید.

مطئمن شوید که علل یک مشکل کاری را جستجو می کنید، نه علایم آن را.

در تأکید برآینده نسبت به گذشته و حال مثبت باشید، این کار به افراد کمک می کند با تغییرات براحتی کنار آیند. برای دیدن تأثیرهای کوتاه مدّت و دراز مدّت اعمال و تصمیمهای خود مشتاق باشید.

در مشارکت دادن افراد در تصمیمهایی که بر آنان اثر گذار است فعّال باشید، زیرا به این ترتیب پذیرش اندیشه های جدید بسیار آسانتر می شود.

خواهان آن باشید که برای رسیدن به اهداف سرپرستی یا سازمان تنها از راههای اخلاقی استفاده کنید. در تمام اوقات نمونه باشید، آنچه را می خواهید نشان دهید، تقاضا

نکنید.

محققاً در تلاش باشید که کارکنانتان را درک کنید و مطئمن شوید که واقعاً آنها را درک

می کنید.

در پی آن باشید که با همه در خورشأن آنها و با احترام رفتار کنید (اگر چنین کنید با

شما نیز همان گونه رفتار خواهد شد).

بقیه مطالب کتاب به مسائلی اختصاص دارد که به فراهم آمدن کتابخانه ای با مدیریّت مطلوب مربوط می شود. حتی اگر شما در آینده در مقام مدیریّت نباشید داشتن مطالبی در مورد مدیریّت به شما کمک خواهد کرد که بدانید چه چیز برای شما انجام می شود و چرا. چنین شناختی، از شما کارمند بهتری خواهد ساخت و موجب خواهد شد که از محیط کار خود احساس رضایت بیشتری بکنید.

فصل بعدی به برخی مطالب پیشینه ای مدیریت و کتابخانه اختصاص دارد. پس از آن در فصل بعدی به تاریخچه مدیریت و روشهای آن پرداخته می شود. فصلی را به ابتکار و خلاقیّت اختصاص داده ایم، چه این دو ، ابزاری هستند که سازمان به کمک آنها در یک جامعه در حال تحوّل، فعّال باقی می ماند. ده فصل بعد به مسایل اساسی مدیریّت، اختیار

و قدرت؛ تصمیم گیری؛ تفویض اختیار، ارتباطات، انگیزه، کارگزینی، مسایل مالی و بودجه و تحلیل کار اختصاص دارد. در فصل آخر به آینده مدیریت کتابخانه پرداخته خواهد شد. هر فصل شامل صورتی از منابع است که برای مطالعه بیشتر پیشنهاد شده

ص:34

است. هدف از این کار آن است که یک مقوله خاص مورد مطالعه عمیقتری قرار گیرد و به دانشجویان کمک کند که از آن موضوع شناخت بیشتری به دست آورند.

ص:36

ص:37

ص:38

ص:39

ص:40

انسان بیشتر قابل پیش بینی اند و انسان می تواند از ضابطه ها، نمون-ه ها و نظریه ها برای حلّ موفقیّت آمیز یک مشکل استفاده بهینه کند (برای نمونه افزایش سود یا تبدیل زیان به سود). کتابخانه ها نسبةً با بی دقتی خدماتی معیّن را به آنچه اغلب جمعیّتی بسیار

نامتجانس است ارائه می دهند. کتابخانه ها و تعداد بسیار زیادی از سازمانهای خدماتی به

دلیل فقدان اهداف دقیق و عدم انجام اقدامات لازم برای رسیدن به آنها، درگذشته ضرورت چندانی برای آموزش رسمی مدیریت احساس نکرده اند.

امّا طیّ 20 سال گذشته، این فکر که هر کتابداری می تواند یک مدیر باشد جای خود را به این شناخت داده است که داشتن کمی پیشینه رسمی در مدیریت ضروری است. آموزش رسمی موجب شناخت عناصر اساسی فعالیتهای مربوط به مدیریّت می شود. زیرا مدیران طیّ سالها مطالب زیادی را درباره فعالیتهایشان، اعم از موفق یا غیر موفق

گرد آورده اند.

بقیه این فصل به مطالبی اختصاص دارد که برخی از نویسندگان درباره مدیریت، نظریه مدیریت، مردم و سازمانها، و نقش مدیران می بایست بگویند.

اهداف، مقاصد، قوانین، مقررات، خط مشی ها، روشها و غیره که از طرف دیگران تنظیم می شود عمل کنند. در عین حال، وجود مدیران در پی ریزی این دستورها بی تأثیر و بی فایده نیست. غالباً مدیر یا رئیس انجام تغییری را ضروری می بیند، پیشنهاداتی را برای

تغییر تنظیم می کند و آنها را به افرادی ارائه می دهد که قدرت تصمیم گیری در دست آنهاست. در وضعی که همه بدرستی انجام وظیفه می کنند، میان مدیر (مدیران) و کارکنان اداری نوعی هماهنگی مبتنی بر احترام متقابل وجود دارد.

امروزه مدیران چه می کنند؟ برای این پرسش پاسخهای زیادی وجود دارد. با وجود این از دو دیدگاه می توان به این پرسش پاسخ داد: کار و رفتار. برخی از نمونه های کار

عبارت است از : برنامه ریزی، رهبری، بودجه بندی و غیره، رفتار به معنی نقشهایی که افراد به عهده دارند، مانند رهبر، تعریف می شود. معمولاً نویسندگان یک بُعد قضیه را

مورد توجه قرار می دهند. بیشتر متون مدیریّت پایه ظاهراً دیدگاه کارکردی و کتابهای سطوح پیشرفته دیدگاه رفتار گرایی را مدّ نظر قرار داده اند. این کتاب ضمن آن که چنان

سازمان یافته که به وظایف بپردازد، ابعاد رفتارگرایی را نیز روشن ساخته است. در صفحات بعد چند دیدگاه را که برخی از مئوفان معتبر در زمینه مدیریت به کار برده اند،

مطرح می کنیم.

برای دستیابی به این پاسخ که مدیران چه می کنند، این تجربه را به محک آزمایش بگذارید: با شخصی که می دانید، مدیر، سرپرست یا رئیس واحد، یا کسی است که مسئول نظارت بر کار شخص دیگری است تماس بر قرار کنید (حوزه وظایف شخص در این مورد مهم نیست). فقط از او بخواهید به شما بگوید که چه می کند. تعجب نکنید که پاسخهایی از این قبیل بشنوید: «خوب من رئیس بخش مرجع هستم» یا «معاون خدمات فنّی هستم» یا «رئیس کتابخانه هستم» در این صورت شما باید بررسی بیشتری بکنید و

بگویید «بسیار خوب، امّا بگویید در طول یک روز کاری نوعی واقعاً چه می کنید؟» بندرت به چنین پاسخی دست خواهید یافت: «آه ، من امور را رهبری می کنم، برنامه ریزی می کنم، کنترل می کنم، اختیاراتم را تفویض می کنم، بودجه بندی می کنم و

افراد را استخدام و اخراج می کنم.» اغلب پاسخ چنین است «در جلسه های خسته کننده زیادی شرکت می کنم، نامه نگاری می کنم، گزارشها و یادداشتها را می نویسم و به

ص:43

شکایتها گوش می دهم. به نظر می رسد که هیچ کس کاری برای من انجام نمی دهد.»

احتمالاً مدیری که می گوید «هرگز کسی برای من کار واقعی انجام نمی دهد» به برخی از جنبه های کلاسیک وظایف یک مدیر اشاره می کند. گیولیک و ارویک(1) (1973)مجموعه ای از عناوین این وظایف را در رساله ای مطرح ساختند. در این رساله آنها

سرنام(2) پُسدکورب(3) را ساختند که عملیات زیر را شامل می شود:

برنامه ریزی(4)

سازماندهی(5)

کارمندگزینی(6)

رهبری(7)

هماهنگی(8)

گزارش دهی(9)

بودجه بندی(10)

این وظایف هفتگانه (که ممکن است عنوان آنها تغییر کند) به شکلی اساسی همه فعالیتهای مدیریّت تلقّی می شود. آنها کار مدیر را تعریف نمی کنند؛ بلکه تنها اهداف کار یک مدیر را مشخص می کنند. حداقل یک نویسنده ادعا می کند که چون این عناوین آنچه را واقعاً انجام می شود تعریف نمی کنند، چندان مورد استفاده نیستند.2 چنین قضاوتی بسیار ناگوار می نماید، زیرا اگر ندانیم که به کجا می رویم (یعنی اگر هدفی نداشته باشیم)، چگونه می دانیم که چه موقع به مقصد خواهیم رسید؟ با مطالعه مفاهیم تحت

ص:44

پوشش پُسدکورب، دانشجویان می توانند آنچه را که یک مدیر خوب سعی می کند انجام

دهد بشناسند.

نویسندگان مختلف از عناوینی استفاده می کنند که تفاوت مختصری با یکدیگر دارد، امّا همه آنها به طور مستقیم یا غیر مستقیم از مجموعه مفاهیمی استخراج شده که مهندس فرانسوی، هنری فایول(1) توضیح داده است. وی پس از آن که سالیانی دراز مدیریتسودآور چند سازمان صنعتی غیر وابسته را به عهده داشت. اصولی را پی ریزی کرد که در کار خویش آنها را با ارزش یافته بود. همه این اصول تفکر یک شخص عملگرا را منعکس می کند، نه کسی که بخواهد فلسفه یا نظریه ای بزرگ تدوین کند. ممکن است چنین به نظر آید که مفاهیم فایول نمایانگر عقل سلیم اوست، امّا تا اواخر دهه 1940 در

هیچ یک از متون مربوط به مدیریّت در ایالات متّحده آمریکا اصالت آنها تشخیص داده نشده بود، هر چند امروزه دیدگاههای او با بیشتر اندیشه های معاصر کاملاً توافق دارد.

فایول فعّالیتهای سازمانها را به شش گروه بنیانی تقسیم کرد: (1) جنبه های فنّی یا تولیدی؛ (2) جنبه های تجاری (خرید و فروش و مبادله کالا)؛ (3) جنبه های مالی (جستجو و حفظ پول و استفاده مفید از آن)؛ (4) امنیّت (حفظ امنیّت کارمندان و اموال به طور یکسان)؛ (5) محاسبات (شامل حفظ آمار وگزارشها)؛ و (6) فعّالیتهای مربوط به مدیریّت (برنامه ریزی، سازماندهی و مهار). زمانی که فایول این کتاب را نوشت گروه ششم از گروههای فوق به حد کافی شناخته شده نبود: وی بیشتر توجه خود را به تعریف فعالیتهای مربوط به مدیریّت معطوف داشت.

فایول استدلال کرد که مهمترین ویژگی کارگر، توانایی فنی او برای انجام وظیفه ای معیّن است. با پیشرفت کارگر در سلسله مراتب یک سازمان اهمیّت داشتن توانایی مدیریت برای او افزایش می یابد تا آن جا که، در سطح بالای سازمان به نیاز اساسی تبدیل می شود. به تصور فایول، مهارت مدیریّت قابل کسب است و بهترین راه کسب آن ترکیب آموزش و تجربه عملی است.

این دیدگاه، از طرق مختلف منعکس کننده فلسفه من است. آموزش مبانی مدیریت باید با تجربه عملی در موقعیتهایی که خاص مسئولیتها و وظایف واقعی است توأم شود.

ص:45

فقدان زمینه ای محکم و استوار موجب می شود که یادگیری ضمن کار به کاری طاقت فرسا و دلسرد کننده تبدیل شود، زیرا مدیری که در حال آموزش دیدن است به زمان زیادی نیاز دارد تا به عضو مولّدی تبدیل شود. هنگامی که کتابخانه ها این مشکل را

شناختند، برخی از نظامهای بزرگتر تلاش کردند که دوره های آموزش مدیریت را ایجاد کنند. نمونه ای از آموزش ضمن خدمت، آموزش کارآموزانی است که شورای منابع کتابخانه برای یک برنامه مدیریّتی به صورت یک سال کار و تحصیل معرفی می کند. این برنامه مورد نیاز است، زیرا تا سالهای اخیر مدارس کتابداری واحدهای مدیریت عمومی را ارائه نمی کردند و کارآموزان گاهی خود را در موقعیتهایی می یافتند که از اطلاعات اساسی مدیریت بی بهره بودند.

سیاهه کامل فعالیتهای فایول در موقعیّت کتابخانه مفید است. تولید به طور بدیهی بُعدی از فرایندهای فهرست نویسی کتابها و آماده سازی آنها برای استفاده است. خرید و

فروش و مبادله مواد کتابخانه به طور مسلم نشانگر فعالیتهای تجاری است. یکی از

ویژگیهای کتابخانه جنبه مالی آن است، بدین گونه که رئوا و غالباً تمام کارمندان نسبت

به تعیین محل تخصیص منابع مالی برای حمایت از برنامه های کتابخانه توجه خاصی دارند. امنیّت، اعم از حفاظت مواد در مقابل سرقت و اضمحلال فیزیکی یا امنیّت

کارمندان و رئوا، یکی از مسایل مهم کتابخانه است. کسانی که از کار بخش انتفاعی تجربیاتی دارند، اهمیّت عملیات مربوط به حسابرسی را می شناسند و بالاخره اگر چه

برای کتابخانه مقوله سود و زیان وجود ندارد، اما مهارتهای مدیریت برای کتابخانه همان قدر اهمیّت دارد که برای سازمانهای انتفاعی.

حائز اهمیّت است، تنها سئول واقعی این است که تقسیم کار چگونه صورت گیرد. در یک کتابخانه این کار را بر حسب نوع خدمت یا نوع مواد کتابخانه می توان انجام داد. صرف نظر از روش، آنچه اهمیّت دارد، توجّه به جهت و اهداف یک واحد سازمانی است (برای جزئیات بیشتر در این باب بنگرید به : فصل 6).

اختیار و مسئولیت - اختیار و مسئولیت باید با هم توأم باشند. ممکن است این امر بدیهی به نظر آید، امّا اغلب این مسئولیت است که تفویض می شود نه اختیار، تکرار نقض این اصل، شگفت آور امّا دلیل آن کاملاً روشن است. شخصی که اختیارات خود را به دیگری واگذار می کند، همواره برخی از مسئولیتها را برای تکمیل یک وظیفه نگاه می دارد. بسیاری از مدیران میل ندارند اختیارات خود را به زیر دستان تفویض کنند، زیرا

تردید دارند که آنان بتوانند وظیفه خود را انجام دهند (در فصل 5 این مسأله را بیشتر

روشن خواهیم ساخت).

انضباط - بدیهی است که وجود محدودیتهای مشخص برای رفتارهای قابل قبول کاملاً ضروری است، به این ترتیب هر فرد در سازمان می داند چه کاری را می تواند یا نمی تواند انجام دهد. هنگامی که قانون نقض می شود، باید کسی که دارای صلاحیت و بصیرت است و می تواند انضباط را برقرار سازد، به طور یکسان و عادلانه آن را برای همه

لازم الاجرا سازد، اغلب برای سرپرست دشوار است که قانون را بابی طرفی اجرا کند، زیرا بویژه در سبک مدیریتی مبتنی بر روابط انسانی این تمایل وجود دارد که انضباط را بر حسب عوامل غیر کاری تغییر دهند. این روشی است که ممکن است به نفع یک سازمان به عنوان یک مجموعه، باشد یا نباشد (برای جزئیات بیشتر بنگرید به: فصل 12).

وحدت فرماندهی - هر کارمند فرامین را فقط باید از یک مقام مافوق دریافت کند. امّا به دلیل وجود متغیرهای متعامل در هر موقعیّت شغلی، صف و ستاد(1) در مقام قدرت

در مقابل صف و ستاد در مقام تابع قرار می گیرد (بنگرید به: فصل 6). برای نمونه متخصصان موضوعی باید به چه کسی گزارش دهند؟ احتمالاً به سرپرست خدمات فنی،

ص:47

زیرا آنها در کار انتخاب و نیز آماده سازیِ مواد اطلاعاتی به دست آمده دست دارند. در

عین حال، متخصصان موضوعی به سئولات مرجع تخصصی نیز پاسخ می دهند. بنابراین، منصوب کردن آنها برای خدمات عمومی منطقی است. امّا بیشتر کتابخانه ها با کارمندانی از این نوع وظایف خود را بین خدمات فنی و خدمات عمومی تقسیم می کنند که این امر، به طور آشکار ناقض اصل وحدت فرماندهی است. بنابر این، فرد متخصص باید انتظارات و نیازهای هر دو بخش را تأمین کند. پیدایش احساس سرخوردگی در چنین شرایطی بسهولت قابل درک است. تقریباً همه خوانندگان در یک زمان، در شرایطی بوده اند که به طور همزمان زیر نظر دو رئیس کار کرده باشند. من چنین شرایطی را در مقام یک کتابدار غیر حرفه ای در کتابخانه های عمومی و دانشگاهی و در مقام یک کتابدار حرفه ای در کتابخانه های دانشگاهی و تخصصی تجربه کرده ام.

وحدت جهت - تنها باید یک برنامه دنبال شود و یک نفر باید مسئول نظارت بر آن باشد؛ همه فعالیتهایی که یک هدف را دنبال می کنند باید تحت نظارت یک فرد و دارای یک برنامه کار باشند. امّا کتابخانه ها معمولاً با داشتن یک واحد مهار کتابشناختی در دو بخش فراهم آوری کتاب و فهرست نویسی این اصل را نقض می کنند. برای ادغام این

واحدها و تأمین نیازهای فراهم آوری مواد اطلاعاتی و فهرست نویسی باید برنامه ای تنظیم شود. (بنگرید به : فصول 7 و 8).

تابعیّت فرد از منافع عمومی - فایول معتقد بود که فرد باید منافع عمومی را بر منافع

شخصی مقدم بدارد، هر چند که این کار در یک موقعیّت شغلی که کارمند می بیند مدیر هیچ گونه توجهی به رفاه فرد ندارد، کاری دشوار است. بر مدیر فرض است که هرگاه امکان پذیر باشد. تضاد میان منافع فردی و گروهی را کاهش دهد. (بنگرید به: فصول 10 و 11).

پاداش - پاداش برای کار باید عادلانه و صحیح باشد و حداکثر رضایت کارمند و کارفرما را تعیین کند. برخی از کتابخانه ها برای استخدام افراد حداقل دستمزد لازم را

می پردازند، امّا بدیهی است که این نظامها هیچ معیاری برای استخدام یا ارتقای افراد

ندارند. مدیر کتابخانه باید وظایف را بررسی کند، مسئولیتها را بشناسد و در مورد پرداخت عادلانه پاداش تصمیم بگیرد. گام بعدی یافتن افرادی است که انجام وظایفی

ص:48

معیّن را در مقابل حقوقهای تثبیت شده به عهده گیرند.

تمرکز - به تصور فایول تمرکز اختیار حداقل برای نظارت فراگیر مطلوب است. بی گمان تنظیم سیاست و تدوین قوانین و روشهای اساسی باید به طور متمرکز صورت گیرد. تصمیمهای مدیریتی ممکن است در سطح پایین تری اتخاذ شود، امّا این تصمیم گیری فقط در چارچوبی صورت می گیرد که قدرت مرکزی اداره کننده تعیین کرده است. بسیاری از کتابخانه ها تا حد زیادی به این اصل پای بندند و این اصل، تسهیلات فیزیکی و خدمات را شامل می شود.

سلسله مراتب یا زنجیره نردبانی سازمانها به سلسله مراتب رسمی نیاز دارند که نشانگر جریان اختیار و مسئولیت باشد. فایول ابراز داشت که در بیشتر اوقات وجود یک زنجیره فرماندهی ضرورت دارد، امّا در برخی مواقع بهتر آن است که این اصل نادیده گرفته شود. هنگامی که سازمانی به طور آشکار بر اثر نظام سلسله مراتبی لطمه می بیند،

این قانون باید نقض شود (بنگرید به : فصل 5 ).

نظم - میان واحدهای مختلف، در حالتی منطقی و معقول، باید روابطی ایجاد شود تا

این واحدها بتوانند به طور هماهنگ با یکدیگر کار کنند.

تساوی حقوق - مدیران / سرپرستان تنها زمانی از کارمندان وفاداری خواهند دید که با آنان به مثابه انسان رفتار کنند. کارمندان باید انسان به حساب آیند نه ابزارهایی که باید جابجا شوند: اگر مدیران مایلند محیطی مطلوب برای کار ایجاد کنند باید با همه به صورت عادلانه و یکسان برخورد کنند. (بنگرید به : فصول 9، 10 و 11).

ثبات تصدی مشاغل - بالا بودن میزان ترک خدمت و جابجایی کارمندان برای یک سازمان هزینه زیادی در بر دارد. ترک خدمت زیاد علت و نیز معلول مدیریّت بد است و یکی از راههای ارزشیابی یک مدیر/ سرپرست بررسی میزان ترک خدمت و غیبت کارمندان تحت فرمان آن مدیر است. کم بودن میزان ترک خدمت ممکن است نمایانگر یک مدیریت خوب باشد یا نباشد، امّا بالا بودن میزان آن حاکی از وجود مشکلی است که مدیر/ سرپرست موفق به حل آن نشده است. معمولاً هر زمان که کارمندی شغل خود را رها می کند، سازمان برای گرفتن عضو جدید، گزینش و آموزش او متحمل هزینه قابل ملاحظه ای می شود. افزون بر آن، کارمند جدید برای آن که به عضو مئوثری تبدیل شود

ص:49

نیاز به زمان دارد. کسی که اغلب از اداره غیبت می کند می تواند موانعی در جریان امور

ایجاد کند، از کارآیی سازمان جلوگیری کند (و اغلب بیش از حقوقش برای سازمان هزینه ایجاد کند). (بنگرید به : فصول 12 و 13).

شکل دیگر غیبت از کار که معمولاً در آمار منعکس نمی شود مربوط به کارمندانی است که «حاضر امّا، غایب اند.» این افراد تاآخرین حد ممکن دیر سرکار حاضر می شوند، برای شروع به کار بیش از حد لازم وقت گذرانی می کنند، چاشت نیمروزی را زود آغاز می کنند و آن را دیر خاتمه می دهند و کارهای مربوط به نظافت محیط کار را هر چه

بیشتر در اوقات کاری به انجام می رسانند. چنین افرادی معادل یک روز کاری را در هفته

تلف می کنند؛ اگر چنین وضعی پیش آید، سرپرست (و سرپرستِ سرپرست) باید وضع را بررسی کنند.

ابتکار - ابتکار در همه سطوح باید مورد تشویق قرار گیرد، و از کارمندان خواسته شود طرحها و اندیشه های جدید خود را به افراد مافوق ارائه دهند، همه این طرحها و

اندیشه ها باید بدقّت بررسی شود و هر کس پیشنهادی را مطرح می کند باید از وضع آن آگاه شود. اگر چه این اصل در بسیاری از کتابخانه ها به زبان پذیرفته شده است امّا در

عمل اجرا نمی شود. برای نمونه هنگامی که در حین ارزشیابی کارکنان درباره ابتکار یک کارمند تحقیق می شود، اغلب تنها دلیل واقعی این کار، همرنگی با سازمانهای دیگر است (که این به معنای فقدان ابتکار است). آنچه فایول در نظر داشت این نبود و نباید مورد نظر یک مدیر شایسته باشد (بنگرید به فصل 4.)

روحیه همبستگی - فایول در مقام یک فرانسوی خوب به روحیه همبستگی معتقد بود. وی احساس کرد که همه سازمانهای موفق تنها زمانی باقی می مانند که احساس وحدت در میان گروه حاکم شود و نیز احساس کرد که سازمانهای پویا به صورت یک گروه با بحرانها روبرو می شوند. (بنگرید به : فصول 9 ، 10 و 11.)

من کار فایول را تأیید می کنم چرا که اندیشه های او از زمانی که وی کتابش را به چاپ

رساند، در پی ریزی مطالبی که نویسندگان درباره مدیریت قلم زده اند، مانند مطالب همین کتاب، نقش داشته است.

اغلب با مقالاتی مواجه می شوید که این پرسش را مطرح می کنند: آیا مدیریت هنر

ص:50

است یا علم؟ معمولاً در این مقاله ها چنین نتیجه گیری می شود که به رغم وجود عناصر علمی فراوان، مدیریّت در تحلیل نهایی یک هنر است. هر چند شما می توانید مفاهیم اساسی، اصول، عملیات و فنونی را که فایول و دیگران توصیف کرده اند فرا بگیرید، امّا

هر موقعیّت مدیریتی، موقعیّتی منحصر به فرد است. حتّی هنگامی که موقعیتهای خاص شبیه به هم می نماید، افراد درگیر، اعم از آن که واقعاً یا فقط در گذر زمان درگیر باشند

متفاوتند. بنابر این، آنچه دیروز نتیجه بخش بوده ممکن است امروز مئور باشد یا نباشد.

توانایی شما برای ارزیابی درجات دگرگونی، هنر واقعی مدیریت است.

در مقام یک مدیر، ناچارید در موقعیّتهای مختلف نقشهای مختلفی ایفا کنید. عبارت «من ناگزیرم چند کلاه بر سرم بگذارم» بیش از آنچه اکثر مردم تشخیص می دهند. حقیقی است. هنری مینتزبرگ(1) هنگام بحث درباره آنچه مدیران انجام می دهند ده نقش3

اساسی را مشخص می کند : (1) رئیس تشریفاتی، (2) رهبر، (3) رابط، (4) ناظر، (5) مأمور ابلاغ ، (6) سخنگو، (7) (کارفرما)، (8) رسیدگی کننده به آشوبها، (9) تخصیص دهنده منابع، و (10) مذاکره کننده.

هر چند تعدادی از این نقشها عناصر فرآیند سیاسی را در خود دارند، امّا برای کتابداران کتابخانه های عمومی نقشی دیگر را هم باید به صورت مینتزبرگ افزود و آن، سیاستمدار است. جای شگفتی نیست که مدیران با توجه به این نقشها، متفق اند که مدیریت هنر است نه یک روش علمی. به این دلیل، در این کتاب جنبه رفتارگرایانه در ارتباط با فعالیتهای کارکردی مطرح شده است.

و تحوّل یک سازمان، اهداف اولیه سازمان تغییر خواهد کرد و ممکن است به حدی دگرگون شود که مئوسان آن در شناخت سازمان قدیمی خود دچار مشکل شوند. بنابر این سازمانهای رسمی دو ویژگی اساسی دارند: (1) این سازمانها برای نیل به هدف مشخصی تشکیل شده اند. (2) این هدف ممکن است در طول حیات سازمان بارها و بارها تغییر کند.

با پیچیده تر شدن یک سازمان یکی از اهداف ممکن است با هدف دیگر تضاد پیدا کند. جامعه خود از هزاران سازمان تشکیل شده است که اهداف بسیاری از آنها با اهداف

سازمانهای دیگر در تضاد است. افزون بر آن اهداف شخصی اعضای سازمانها بندرت با اهداف سازمانی هماهنگی کامل دارد، بویژه آن که هر فرد درصدها سازمان عضو است (رسمی و غیررسمی، عضویت داوطلبانه و غیر داوطلبانه). همان گونه که براحتی معلوم می شود ویژگی عمده دیگر سازمانها وجود تضادهای گسترده است.

تعدادی از مقاله های مربوط به مدیریت، در دهه 1960 و اوایل دهه 1970 درباره مهار تضاد نوشته شده - که در نظر برخی موضوع اصلی مدیریّت است. فرض کنیم که تضاد یک واقعیّت زندگی است، امّا تظاهر به این که تضادتنها عنصر زندگی است همان قدر ساده لوحانه است که فرض کنیم ابدا تضادی وجود ندارد. آنچه باید بدانیم این است که یک رشته میانکنشها دائما صورت می گیرد:

میانکنش افراد با محیط

میانکنش افراد با یکدیگر

میانکنش افراد با سازمانها

میانکنش سازمانها با یکدیگر

میانکنش سازمانها با محیط

از آن جا که بین مردم و سازمانها وابستگی وجود دارد و عکس العملی ایجاد می کند، بدیهی است که مدیریّت مسأله ای پیچیده است.

تضاد علل متعددی دارد. توانایی شناخت منشأ اصلی آن می تواند به مدیر کمک کند که وظایف خود را به نحو مئورتری انجام دهد. شاید منشأ اصلی تضاد رقابت بر سر منابع باشد، زیرا تمامی منابع سازمانی از نظر کمیّت محدودند. در طول هر دوره معین،

ص:52

برخی منابع بیش از منابع دیگر در دسترس است، امّا نمونه در دسترس بودن و تقاضا در نوسان است. در دهه 1950 کتابخانه ها به منابع مواد، تسهیلات فیزیکی و سرمایه برای حمایت از آزادی تفکر اهمیّت می دادند. در دهه 1960 کارکنان سازمان و در دهه 1970 پشتوانه مالی منشأ اصلی مشکل بود: دهه 1980 قابل پیش بینی نیست.(1)

رقابت بر سر منابع کمیاب هم در داخل و هم در خارج سازمان پیش می آید و رقابت میان سازمانهای مشابه می تواند بسیار شدید باشد. از آن جا که بیشتر کتابخانه ها مئوسات دولتی اند، برای تأمین سهم بیشتری از مالیاتِ اخذ شده (یا برای نگاه داشتن سهم حاضر خود) هر ساله در گیرمنازعه اند. به دلیل آن که هر اداره تمام پولی را که می تواند مورد استفاده قرار دهد در درخواست خود توجیه می کند، و از آن جا که هر درخواست پشتیبانهای فعّالی خواهد داشت، کتابخانه بر سر هر ریالی که تقاضا دارد با دیگر کتابخانه ها رقابت می کند. مجموع پولی که همه اداره ها درخواست می کنند، معمولاً از پول موجود بیشتر است، لذا هر یک از اداره ها سعی می کند ثابت کند که مستحق این درخواستهاست و در نتیجه ممکن است تضاد پیش آید (و اغلب پیش می آید).

همچنین ممکن است درون یک سازمان، میان واحدهای تشکیل دهنده آن، بر سر منابع، رقابت پیش آید. شاید کتابخانه تنها یکی از شش مقام جدیدی را که درخواست کرده تأمین کرده و سرپرستان بخشها درصدد باشند دلیل پذیرفتن عضو جدید را نزد خود، توجیه کنند. در این مورد مانند تضاد میان اداره ها، مدیر (تصمیم گیرنده) باید تشخیص دهد که هر تصمیمی ممکن است تنش و تضادی ایجاد کند که احتمالاً مدّتی به طول می انجامد. بدیهی است که رقابت بر سر منابع این دعوا را تشدید می کند. مدیر باید

سعی کند از اثرات دراز مدّت چنین تضادهایی اجتناب کند.

شکل دیگر تضاد - که میان صف وستاد پیش می آید - درون سازمان شکل می گیرد و گاه بعمد تشدید می شود. در یک کتابخانه، این نوع تضاد اغلب میان کارمندان نظامها و واحدهای صف پیش می آید. کارمندان نظامهایی که سعی می کنند موجبات ارتقای کتابخانه را به عنوان یک کل فراهم کنند، معمولاً دید وسیعتری نسبت به کارمندان

ص:53

عملیاتی دارند. هنگامی که یکی از اعضای نظامها تغییری را در یک بخش توصیه می کند و هنگامی که عضو نظام و کارمندان آن بخش می دانند که این به معنای کارآیی کمتر بخش خواهد بود (حتّی اگر به معنای کارآیی بیشتر کتابخانه باشد)، مخالفت شدیدی از سوی

بخش ابراز خواهد شد که امری طبیعی است. کارمندان عملیاتی آن بخش مایل نیستند کارآیی کتابخانه کمتر باشد، امّا مایل هم نیستند که کارخود آنها با کارآیی کمتری انجام

شود. وظیفه مدیر است که مشخصی کند کاهش کارآیی آن بخش جریمه ای در پی نخواهد داشت. اگر چه تضادی که پیش می آید در این جا تشدید می شود، زیرا کارمندان عملیاتی بخش مذکور مسأله کارکرد کلّی سازمان را فراموش کرده اند، امّا برای هر کس که در این نظام کار می کند کارکرد و عملیات کلّی باید در اولویّت نخست باشد.

گاه چند کارمند عملیاتی درخواستهای تضاد برانگیزی را به سرپرستی واحد ارائه می دهند. از آن جا که هر واحد هدف و مسئولیتهای خاص خود را دارد، سرپرست واحد اغلب برای هر درخواست اهمیّتی قائل می شود امّا هرگز نباید اجازه داد که چنین امری روی دهد. مدیر کل باید همه اولویّتها را تعیین کند و به کل سازمان اجازه دهد که از تخصصهای واحدهای صف و ستاد استفاده کند.

نوع دیگر تضاد از تفاوتهای موجود در زمینه کار و نیازها ناشی می شود. در یک کتابخانه یکی از روشنترین نمونه های این امر را می توان در جستجوی کتابشناختی دید. بخشهای فراهم آوری مواد می توانند بدون جستجوی دقیق کتابشناختی که اغلب مورد نیاز بخشهای فهرست نویسی است، کتابها را فراهم کنند. اغلب بحث بر سر آن در می گیرد که کی، کجا و چگونه این جستجو باید انجام شود. اگر بخشهای فراهم آوری مواد، جستجو را به طور کامل انجام دهند، بیش از زمانی که برای رفع نیاز بخش فهرست نویسی لازم است، وقت صرف می شود. اگر بخش فهرست نویسی جستجو را انجام دهد، جریان کار فهرست نویسی پیشرفت خواهد کرد، امّا فرآیند واقعی فراهم آوری ممکن است کند شود. در هر مورد، یکی از بخشها کار دیگر را انجام می دهد، که تقریباً به طور اجتناب ناپذیر به تنش و تعارض می انجامد.

اگر قرار باشد سازمانها کارآیی داشته باشند، تضاد، منشأ آن هر چه باشد، باید مهار شود. افرادی که در مقام مدیریّت قرار، می گیرند، باید تحمل موقعیتهای متضاد را داشته

ص:54

باشند. مدیر باید منشأ و ماهیّت تضاد را بشناسد، نباید از دست و پنجه نرم کردن با مشکلات هراس داشته باشد و هنگام درگیر شدن با مشکلات باید آرامش داشته باشد.

روشهای کنار آمدن با موقعیّتهای متضاد از استفاده از قضاوت شخصی تا تلاش برای گفتگو و چانه زدن و تا توافق به هر شکل ممکن که بسیار متداول است، تفاوت می کند.

سازمان خود در برابر ارائه خدمات یا تولید کالای مورد نظر انتظار سودی دارد.

گروههای مذهبی بر اشخاص اثر می گذارند و این تأثیر حتی افرادی را که به گروههای رسمی وابسته نیستند در بر می گیرد. تعطیلات مذهبی و رعایت آنها بر رفتار سازمانها و افراد تأثیر می گذارد، در نتیجه حتّی یک فرد غیر مذهبی از تأثیر هیأتهای

رسمی مذهبی بر کنار نیست.

مئوسات دولتی از هر نوع (از جمله نظامی) همواره بر افراد تأثیر می گذارند. عضویت در چنین سازمانهایی همیشه داوطلبانه نیست؛ افراد تنها با زندگی کردن یا کار کردن در یک منطقه خاص عضو این سازمانها می شوند. سایر گروههای سازمانی عبارت اند از : آموزشی و اجتماعی و سیاسی.

پیتر دراکر(1) در چند کتاب خود چهار اصل تولید را چنین توصیف کرده است: تولیدتک محصولی، تولید انبوه ثابت، تولید انبوه متغیرّ و تولید «جاری»4 هر چند این اصول از طریق بررسی تولید صنعتی پی ریزی شد، امّا برای تولید اطلاعات و آنچه بتوان «کار اطلاعاتی» نامید نیز به همان صورت به کار می رود. کتابخانه ها و بیشتر سازمانهای خدماتی در قالب سازمانهای تک محصولی قرار می گیرند. اگر کتابداران تعریف این قالب را به خاطر بسپارند، قادر خواهند بود فعالیتهای خود را به بیشتر فعالیتهای دیگر

ارتباط دهند به نحوی که برای مدیران و سیاستمداران خارج از محدوده کتابداری قابل درک باشد.

دراکر کار تک محصولی را فعّالیتی کار بر توصیف کرده است:

«حتّی» هنگامی که کار بسیار مکانیزه است - و با خودکاری تناسب کاملی ندارد. سرمایه گذاری ثابت در قیاس با هزینه کارگر نسبةً کم خواهد بود. امّا این کار انعطاف پذیری زیادی دارد. هزینه های همه محصولات انفرادی بالاست، امّا نقاط سر بسر پایین است. تولید تک محصولی می تواند با ستاده کم یا با نوسان قابل ملاحظه ای در ستاده عمل کند. چنین کاری مهارت زیادی می طلبد، امّا کمتر به داوری نیاز دارد، یا اصولاً نیازی ندارد.5

به استثنای عبارت آخر در جمله پایانی، این تصویر صحیح از کار کتابخانه است. کتابخانه 50 درصد از بودجه خود را به حقوق و استفاده کارمندان اختصاص می دهد.

ص:56

سرمایه گذاری ثابت در مقایسه با هزینه های کار کم است و (اگر واقعاً محاسبه شود) هزینه های واحد برای ارائه خدمات به افراد بالاست. معمولاً کار در کتابخانه بر خلاف

آنچه دراکر در این مورد معتقد است به مهارت و قدرت داوری زیادی نیاز دارد.

مدیریّت کتابخانه به مثابه یک فعالیّت کاربر، حتّی بدون در نظر گرفتن مراجعه کنندگان اهمیّت زیادی برای افراد و روابط میان آنها قایل است. امّا به دلیل پیچیدگی

روزافزون و تعداد در حال رشد سازمانها باید توجه داشت که آیا سازمانها بر افراد نظارت می کنند یا خیر، این امر ما را به دو جنبه اساسی مدیریّت رهنمون می شود: فعّالیتها و مردم. مادام که مدیر کاملاً از انشعابهای ذاتی در سازمانها و در میان مردم آگاه باشد و مادام که سعی کند توازن میان نیازهای این دو را حفظ کند، مردم تحت نظارت سازمانها هستند. هنگامی که این توازن به نفع فعالیّتها به هم می خورد، مردم دیگر در

مهار سازمانها نیستند. سازمانی که آزادی و ارزش فرد را تهدید کند، در وضع متوازنی قرار ندارد.

سائول گلرمن(1) این وضع را در نوشته زیر خلاصه کرد:

بنابر این ما به شکلی بر می گردیم که سازمانها همواره با آن روبرو بوده اند و تا زمانی که متشکل از مردم باشند با آن روبر خواهند بود. سازمان با مهار استعدادهای افراد و استفاده از آن موجودیّت می یابد، تلاش می کند و به بقای خود ادامه می دهد. مشکل سازمان آن است که بدون ممانعت از رشد استعدادها یا چرخاندن آنها بر ضد خود، باید این کارها را انجام دهد. این عمل که توازنی دائمی ایجاد می کند، بر عهده مدیر است؛ بویژه آن دسته از اعضای مدیریّت که در سطوح پایین تر

هستند و نفوذ آنها بر کارمندان بی واسطه تر است.6

با گفته رابرت تاون سند(2) که در مقدمه کتابش با عنوان بر فراز سازمان(3) درباره

مردم و سازمانها نگاشته است موافقم: «راه حل دوّم، مبارزه چریکی منفی است که شدید نیست. سازمانهایی را که در آنها به خدمت اشتغال داریم ویران کنیم. تنها بخشهایی را باقی بگذاریم که در خدمت ما هستند.»7 معدودی از مردم منکر وجود

ص:57

عوامل ضد مردمی در سازمانها هستند. با وجود این هنگامی که فردی کلّ ساختار سازمانی را تهدید کند، بسیاری از مردم به دفاع از وضع موجود بر می خیزند. امّا اگر انرژی خود را صرف تصحیح عناصر ضد مردمی کنیم و میان مردم و اشیا توازن بر قرار سازیم، آنگاه تقریباً همه در سازمان به این فرآیند کمک خواهند کرد. کتابخانه ها و کتابداران مردم گرا هستند و کمی آگاهی بیشتر از فنون مدیریّت تنها چیزی است که برای

کتابخانه ها لازم است تا به سازمانهای مردم گرای مئوری تبدیل شوند.

ص:59

ص:60

را تشخیص ندهید.

تغییرات شیوه شخصی براساس اندیشه هایی صورت می گیرد که درباره چگونگی روبرو شدن با مسأله مدیریّت وجود دارد. در این فصل روشهایی مورد بحث قرار می گیرد که برای روش یا شیوه شخصیِ شما در مدیریت اندیشه هایی در اختیارتان خواهد گذاشت واژه روش در این فصل به منزله یک اصطلاح کلّی برای اندیشه مفهوم،

فلسفه، مکتب و شیوه به کار می رود. یکی از مشکلاتی که در متون مدیریّت دیده می شود آن است که نویسندگان معمولاً از واژه هایی چون مکتب، شیوه و فلسفه به طرق مختلف استفاده می کنند. بنابر این ممکن است کتابهایی را ببینید که در یکی نویسنده آن

از واژه مکتب و در دیگری از واژه فلسفه برای یک مفهوم یا یک روش استفاده کرده اند. دلیل استفاده نگارنده از واژه روش آن است که همه اندیشه های مورد بحث در این فصل نحوه نگرش و رویکرد به رشته مدیریّت را نشان می دهند.

در این فصل همه روشهای مدیریّت مطرح نشده است چنین تحقیقی کتابی دو برابر کتاب حاضر را در بر خواهد گرفت. قبل از بحث درباره برخی از روشهای مدیریّت، تاریخچه مدیریّت به طور مختصر به ترتیب بررسی خواهد شد. همه روشهای مورد بحث در گذر زمان و در نتیجه تأثیرات پیشرفت تاریخی این رشته به وجود آمده است.

برخی از ویژگیهای نظام کارخانه ای به طور اجتناب ناپذیر به پدید آمدن برخی مفاهیم مدیریّتی انجامید. به دلیل مشکلات بزرگی که صاحبان - مدیران کارخانه با آن روبرو بودند، تلاش زیادی صرف فعالیتهای هماهنگ کننده برنامه ریزی و تصمیم گیری شد. با جابجایی رابطه سنّتی مالک - کارگر نظامی به وجود آمد که در ارتباط با هر گروه،

از روشهای رسمی تبعیّت می کرد. (و سرانجام منجر به پدید آمدن اتحادیه گرایی شد). تضاد، ویژگی اساسی رابطه کارفرما، کارگر بود، مهار و نظارت، موضوع مورد بحث برای عملیات موفق کارخانه بود و سود به یک مسأله عمده تبدیل شد. از آن جا که سرمایه گذاری ثابت در همه مراحل عملیات افزایشی عمده یافت، نظارت بر هزینه، ستاده و داده باید بدقّت هماهنگ می شد. بنابر این، قدرت و اختیار هنوز حائز اهمیّت بود؛ زیرا حربه اقتصادی در دست مالک - مدیر بود. کارگران بخوبی از این واقعیّت آگاه

بودند. با وجود این تعداد بسیار کمی از شرکتها که تنها بر اختیار اتکا داشتند در طول این دوره موفق بودند. عناصری چون برنامه ریزی، توانایی انتخاب کارگران خوب و قابلیّت ادامه خدمات نیز از اهمیّت برخوردار بود. بنابر این قبل از تلفیق برخی از روشهای موفق

تکراری در یک شکل واحد، فقط مسأله زمان مطرح بود.

اگر صفی از بردگان که عرق می ریختند و کار می کردند ویژگی دوره پیش از مدیریت علمی بود، شاخص دوره دوّم یعنی دوره انقلاب صنعتی، سوار کرد دستگاهها، عملیّات خط زنجیری، چرخش چرخ دنده ها، بالا رفتن بخار و توده های انبوه کالا بود. واژه کلیدی این دوره مکانیکی بود. بیشتر مفاهیم مدیریّت این دوره بر جنبه های سازمانی کار

تأکید داشت، بویژه جنبه هایی که به تولید کالاها مربوط می شد.

انقلاب صنعتی دوّم چه بود؟ به نظر برخی از مئوفان، پردازش اطلاعات و خودکاری

و به نظر برخی دیگر پیدایش مدیریّت علمی، صرف نظر از آن که هر یک از این دو مقوله چه جایگاهی دارد، کار افرادی چون فردریک وینسلوتیلور(1)، فرانک ولیلیان گیلبرت(2)و هنری گانت(3) بدون تردید در تکوین نظریه و روش مدیریّت علمی، کاری اساسی بود.

ص:64

تاریخ دقیق آغاز این دوره و نیز این مسأله که چه کسی چه چیز را نخست انجام داد مورد سئول است، امّا به طور کلّی، تصور می شود که تیلور کسی است که شیوه ای علمی برای مدیریّت بنیان گذاشت.

تیلور و پیروانش

فردریک وینسلوتیلور کار خود را در سال 1874 در یک تعمیرگاه ماشین به عنوان شاگرد مکانیک آغاز کرد در سال 1878 در شرکت میدوال استیل(1) در سمت کارگرشروع به کارکرد امّا مدّتی کوتاه در این شرکت به عنوان کارگر فنی کار می کرد. تیلور

بتدریج به سمتهایی چون رئیس گروه، سرکارگر تعمیرگاه، سر کارگر فنّی و طرّاح اصلی برگزیده شد. در طول شش سال تیلور به مهندسی ارشد شرکت رسید. تیلور همچنین ضمن کار در شرکت به صورت مکاتبه ای به تحصیل در رشته علوم پرداخت. او بسرعت مدارج ترقّی را پشت سرگذاشت چرا که بر تولید تأکید می کرد و می دانست که در بهترین شرایط چه بکند. در نتیجه بدان سبب که به حداکثر تولید اهمیّت می داد به عنوان ضد کارگر شهرت یافت. امّا نگرش اصلی او را نسبت به موقعیّت کاری در عبارات زیر می توان مشاهده کرد.

هنگامی که مردی پر انرژی چند روزی در کنار مردی تن پرور کار می کند، به طور منطقی این پرسش او جوابی ندارد: «چرا وقتی این کارگر تنبل به اندازه من حقوق می گیرد و فقط نصف من کار

می کند، من باید سخت کار کنم؟»2

به نظر تیلور منشأ اختلاف میان کارگر و مدیریّت در تعریف کار روزانه منصفانه نهفته بود، هر چند که بر آوردهای هر دو گروه تنها بر برداشتهای کلّی استوار بود. مشاهدات تصادفی از محیط کار، مختصری از کار را انجام دادن، یا دانستن ارقام در موقعیّتی که بازده عملیات بالاست، همه موجب می شد که نظر مدیران عاری از سوگیری نباشد. از سوی دیگر کارگران «می دانستند» که مدیریّت انتظارات بسیاری دارد. مدیران با استانداردهای عینی راضی می شدند و کارگران می کوشیدند تا به سطح معیّنی از تولید برسند (زیرا در این صورت مبلغ بیشتری دریافت می کردند). تیلور برای نیل به این هدف

ص:65

بررسیهایی درباره زمان و حرکت(1) انجام داد تا کار روزانه منصفانه را برای یک وظیفهمعیّن تعریف کند. امروزه بسیاری از فنون اساسی او هنوز هم مورد استفاده است (در فصل 15 کاربرد این فنون در مسائل کتابخانه مورد بحث قرار گرفته است).

عنصر دوّم در نظام تیلور طرح جدید پرداخت حقوق بود. در این طرح از دستمزد تشویقی(2) استفاده می شد، زیرا به طور بدیهی کارگران مایل نبودند، در مقابل دستمزدیکسان کار بیشتری انجام دهند. تیلور در این جا پاره کاری نسبی(3) را پیشنهاد کرد. به اینترتیب هنگامی که کارگران کار را در حد استاندارد تثبیت شده انجام می دادند به طور یکسان دستمزد می گرفتند امّا چنانچه بیش از حد استاندارد کار می کردند، دستمزد بیشتری دریافت می داشتند (صاحبان صنایع تولیدی به دلیل تولید اضافی می توانستند از عهده این کار بر آیند). امّا با ارائه این طرح دو مسأله پدیدار شد. نخست این فرضیه بود

که میزان استاندارد کار برای کارگران منطقی و قابل قبول باشد و دیگر آن که در زمانی که کارگران کار را در حد استاندارد انجام نمی دادند آنچه پیش می آمد قابل پیش بینی نبود. از کار افتادن واقعی ابزار، تأخیر در ارائه ابزار لازم، بیماری و نظایر آن همه عواملی بود که می توانست مانع از رسیدن کار کارگر به حد استاندارد شود. چنین بیعدالتیهایی در

صورت ادامه می توانست معضلات واقعی اقتصادی و مشکلات اخلاقی به وجود آورد. هنری گانت با طرح خود مبنی بر کار - و - پاداش برخی از این مشکلات را حل کرد. بر این مبنا کارگران در قبال کاری معیّن، اعم از آن که میزان کار ایشان در حد استاندارد باشد یا نباشد، یک حقوق پایه دریافت می دارند و زمانی که از حد استاندارد بیشتر کار کنند، به

آنان پاداش تعلّق می گیرد.

به نظر من هیچ کتابخانه ای از نظام نرخ پاره کاری(4) استفاده نمی کند، هر چندبخشهایی را دیده ام که می توان این نظام را در آن جا آزمایش کرد. اگر چه کتابخانه احتمالاً نمی تواند کار اضافی را از نظر مالی جبران کند، امّا از وقت می توان سود جست. از دادن

مرخصی می توان به عنوان یک انگیزه بویژه برای برخی از وظایف که بیش از حدِ معمول

ص:66

و جاری انجام می شود استفاده کرد.

افراد بسیاری در رشته مدیریت علمی نقش داشته اند. گانت همچنین فنونی در مورد تهیه جدول حقوقی ابداع کرد. که هنوز هم نام وی را به همراه دارد (برای مطالعه بیشتر

در مورد جدولهای حقوقی گانت بنگرید به: فصل 15). امّا شاید خانم و آقای گیلبرت مشهورترین نوآوران در این زمینه بودند (که با اندیشه خرید به صورت دو جینی ارزانتر

است شهرت یافتند) سایر چهره های عمده در این زمینه عبارت بودند از سی برتراند تامپسون(1) اچ.امرسون(2) و اِی.پی. اسلوان(3) امروزه بیشتر کار در تحلیل نظامها وجریان کار بر فنونی استوار است که این افراد و دیگران مطرح کرده اند. به طور مسلم تنها به این دلیل که مدیریت علمی بر وظیفه بیشتر تأکید می ورزد تا انسان، نباید فواید آن را از نظر دور داشت.

هدف اصلی مدیریت علمی انجام کار بیشتر به صورتی مئور است. تولید، کارآیی و جلوگیری از اتلاف مورد تأکید است. لذا به نظر می رسد که به انسانها هیچ توجّهی نشده

است. اتهام «ضد مردمی» بودن مدیریت علمی تاحدی صحیح است امّا تنها در پرتو آگاهی و شناخت بیشتر است که چیزی بیش از عوامل مادی مردم را به کار ترغیب می کند.

این بحث نشان دهنده یکی از نقایص شیوه مدیریت علمی است و آن فرضیه اساسی آن اس-ت که انسان را موجودی اقتص-ادی می داند. تیلور فرض کرد که کارگر و مدیر هر دو باید از نظریه او استقبال کنند زیرا هر دو از نتایج آن بهره مند می شوند. در عین حال عوامل دیگری هم بر کار کرد اثر می گذارد. شرایط کار، روابط میان افراد، فشارهای اجتماعی، پذیرش گروهی و نظرهای اتحادیه نیز نقشی مهمی در میزان کار انجام شده دارد.

ص:67

خواستند که در کار تحقیق مشارکت داشته باشند. داوطلبان برای کار به محلی دیگر که شبیه همان محلّی بود که قبلاً کار در آن جا انجام شده بود (تا آن جا که به تنظیم ابزار کار مربوط می شد) منتقل شدند از آن جا که این تغییر می توانست بر تولید اثر بگذارد تا مدّتی هیچ تغییر دیگری ایجاد نکردند.

سپس یک رشته آزمایشهای معروف مانند : دوره های کوتاه مدّت استراحت، کاهش تواتر دوره های استراحت و طولانیتر کردن فواصل آنها، صرف غذای سبک در صبح و بعد از ظهر، به اجرا گذاشته شد و پس از اخذ نتیجه به آزمایشها پایان داده شد و کارگران

به نظام اوّلیه بازگشتند. امّا صرف نظر از آنچه صورت گرفت [در دوره آزمایشی ]تولید همچنان افزایش یافت. اوقات بیماری و تأخیر به تقریباً 31 سطح بقیه کارکنان و نظارت به

حداقل رسید زیرا گروه آزمایشی قابل اعتماد بودند.

نتیجه آزمایش در کارخانه هاثورن

امروزه آنچه در آن زمان در کارخانه هاثورن وابسته به شرکت وسترن الکتریک روی داد، بسیار روشن است، امّا در آن زمان آنچه در جریان بود برای کسی قابل درک نبود. «نتیجه هاثورن» همان گونه که امروزه مشخص شده؛ در همه بررسیهای انجام شده در مورد رفتار انسانی مشترک است. به همین دلیل مدیران باید در کاربرد نتایج طرحهای تحقیقاتی کوتاه مدت بسیار هوشیار باشند. در اصل، این نتیجه حاصل حضور یک مشاهده گر و آگاهی افراد مورد مشاهده است. فرد مورد مشاهده به دلیل وجود مشاهده گر وظیفه خود را برای مدّتی، یا شاید هرگز به شکلی نمونه انجام نخواهد داد. همچنین هیچ راهی وجود ندارد که دقیقاً بدانیم نتیجه چه خواهد بود: ممکن است کارگران عصبی شوند و بسیار بد کار کنند؛ ممکن است از حد معمول سخت تر کار کنند، یا ممکن است مشاهده گر را به منزله یک تهدید تلقّی کنند و به نحوی انجام وظیفه کنند

که به تصور آنان احتمالاً خطر مورد مشاهده بودن خنثی شود. بدیهی است که برای اعمال مدیریّت مئور بر هر واحد کاری، تحلیل کار ضرورت دارد امّا سرپرست یا مدیر باید از مشکلات بالقوّه ای که ممکن است در نتایج یک بررسی کوتاه مدّت نهفته باشد آگاه باشد.

تأثیر واقعی مایو در نظریه مدیریّت ارائه چشم اندازی جامعه شناسانه از وضع کار

ص:69

بود. هنگامی که آزمایش کنندگان آنچه را که روی داده بود درک کردند توجّه خود را به جنبه های جامعه شناختی معطوف داشتند. نتایجی که در کارخانه هاثورن به دست آمد و نیز نتایج سایر بررسیها مایو را متقاعد کرد که اعتقاد دیرینه به «فرضیه توده عوام»(1) بایدرد شود. بنابر این فرضیه کارگران گروهی از افراد فاقد سازماندهی بودند که هر یک از آنها فقط برای نفع شخصی کار می کرد. اگر مدیران این فرضیه را بپذیرند، در پی آن خواهند بود که به منظور افزایش تولید به آن نفع شخصی رو آورند. امّا کار مایو اهمیّت

گروه را نشان داد و نادرستی این فرضیه را اثبات کرد.

گروههای کاری بویژه در یک جامعه شهری، اغلب به کانون زندگی اجتماعی کارگر

تبدیل می شود. در کتابخانه ها کارمندان دفتری و حرفه ای بخش اعظم زندگی اجتماعی خود را به نحوی وابسته به افراد محیط کار خود یا افراد مربوط به آن محیط می بینند. در

این جا خوب یا بد بودن این مسأله برای جامعه مطرح نیست، آنچه اهمیّت دارد این است که بدانیم این وضع وجود دارد. بنابر این هنگامی که تغییراتی در وضع کار پیش می آید،

حسی قوی خبر می دهد که نه تنها امنیّت شغلی، بلکه امنیّت اجتماعی نیز مورد تهدید است. یک مدیر مردم گرا همواره این واقعیّت را به یاد خواهد داشت.

انگیزش را ایجاد می کرد.

در هر حال تیلور و مایو هر دو، یک عامل مهم را نادیده گرفتند و آن نیازهای «من» فرد بود. نیازهای «من» انسان ممکن است هم بر نیازهای اقتصادی و هم بر نیازهای اجتماعی فرد پیشی گیرد. درست همان گونه که موقعیت کار از سه عنصر تشکیل می شود - مردم، سازمان و محیط - به نظر می رسد انگیزه کار برای فرد از سه عنصر اقتصادی، اجتماعی و شخصی تشکیل شده باشد. با در نظر گرفتن این شش متغیّر می توان فهمید که چرا وضعیّت کاری پر از تناقض است. این شش عامل باید با یکدیگر

در توازن باشند تا احتمالاً شمایی از هماهنگی به دست آید و حتّی بعد از دستیابی به هماهنگی باز هم رگه هایی از تناقض وجود خواهد داشت.

بنابر این یک مدیر خوب نه تنها باید مطالب زیادی در مورد «کالای تولید» سازمان و نظریه مدیریت مربوطه بداند، بلکه دانستن مسایلی درباره اقتصاد، آمار، جامعه شناسی، علوم سیاسی و بسیاری علوم اجتماعی و طبیعی دیگر برای او الزامی است. تقریباً هر زمینه کمکی برای یک مدیر محسوب می شود و کار را سهلتر و وضع کاری کارمندان را خوشایندتر می کند. هیچ کس نمی تواند در همه زمینه ها متخصص باشد، امّا اگر کسی مایل است مدیر باشد باید درباره برخی یافته های مهمتر اطلاعاتی داشته باشد. برای یک کتابدار راه رسیدن به این مقام بالا رفتن از سلسله مراتب سازمانی در کتابخانه است.

حتّی اگر کسی مدیر نشود، چنین دانشی مفید خواهد بود، زیرا کار را روزبروز سهلتر و مئورتر خواهد کرد.

از اویل دهه 1950، تفکّر مدیریّت به سمت تصفیه مفاهیم پیشنهاد شده تیلور و مایو و تلفیق عناصر هر دو مکتب با اندیشه هایی از سایر زمینه ها پیش رفته است. از آن جا که

مفاهیم و نظریه های جدیدی از علوم رفتاری به نظریه قدیم مدیریّت افزوده شده است بسیاری از افراد امروزه از مدیریّت به مثابه فرآیند ترکیبی سخن می گویند.

طی نمی کند). در توسعه مدیریّت کتابخانه سه دوره اساسی وجود دارد. دروه پیش از سال 1937 ، دوره علمی (1955 - 1937) و دوره روابط انسانی (از 1955 تاکنون). همچنین باید اشاره کرد که این تقسیمات از تقسیمات نظریه کلّی مدیریّت اختیاری تر و همپوشیِ میان دوره ها بسیار زیاد است. هر چند شاید هنوز وقت آن نرسیده که درباره توسعه نظریه های مدیریّت صحبت کنیم یا به تشخیص دوره ها بپردازیم، امّا برخی

مدارک حاکی از آن است که این دوره های تعیین شده نمایانگر تلاش مدیران اداری کتابخانه برای گزینش اندیشه هایی از سایر رشته ها، بویژه نظام مدیریّت و اداره عمومی

است. البته یکی از خطرات چنین گزینشی آن است که بسیاری از مدیران اداری و کتابداران زمینه کافی ندارند تا بتوانند تأثیر کامل برخی از مفاهیم گزینش شده و آزموده

شده در کتابخانه را ارزشیابی کنند. در کتابخانه همان گرایش حاکم است که بیشتر افراد و گروهها دارند؛ گرایشی مبنی بر انتخاب اندیشه یا مفهومی که بیش از همه اندیشه ها و مفاهیم عمومیّت داشته باشد.

مدیریت کتابخانه قبل از 1937

تا اواسط دهه 1930، بیشتر کتابخانه ها از لحاظ مدیریت به شیوه ای مستبدانه و یا حداقل محافظه کارانه اداره می شدند. روند تحوّلات در کتابخانه کُند بود. از کتابداران

ارشد در همه مراحل کار، انتظار تصمیم گیری می رفت. از آن جا که کتابخانه ها معمولاً

کوچک بودند، این مسأله امکان پذیر بود. حتّی در کتابخانه هایی که تعداد کارکنان بسیار

زیاد و مجموعه کتابها بزرگ بود (مانند کتابخانه کنگره، کتابخانه عمومی نیویورک، کتابخانه های هارواد، ییل، کلمبیا، کلولند(1) و شیکاگو) و مدیران ناگزیر بودند برخی ازاختیارات خود را تفویض کنند، هنوز تأکید بسیار زیادی وجود داشت که از روشهای گذشته و آنچه در کتابخانه های دیگر صورت می گرفت پیروی شود (کتابخانه ب آنچه را کتابخانه الف موفقیّت آمیز یافته بود انجام می داد. کتابخانه ج آنچه را کتابخانه های الف، ب و پ اعمال می کردند و آنچه را به نظر بهترین می آمد می آزمود).

هر چند روش مشاهده سایر کتابخانه ها امروزه هنوز از امور بدیهی است امّا ممکن

ص:72

است بهترین روش نباشد. شاید لازم باشد وقت بیشتری را به تفکّر درباره نیازهای منحصر به فرد جامعه هر کتابخانه و چگونگی رفع آنها به صورتی ویژه، اگر نه منحصر به فرد، اختصاص دهیم. به این ترتیب شاید بتوانیم کمی سریعتر به سمت تحقق هدف

کتابخانه پیش برویم.

مدیریّت علمی ، 1955 - 1937

در اواخر دهه 1930 در تعدادی از رساله های دکترا به مسأله مدیریت علمی کتابخانه ها پرداخته شد و این آغاز کار بود. مطالعاتی درباره تحلیل هزینه ها، خدمات

فنّی، فهرست نویسی و استفاده از برگه های لبه منگنه در این دوره صورت گرفت. کتابداران در مورد مدیریّت علمی به تحقیق پرداختند تا ببینند آیا برخی از فنون برای کار کتابخانه کاربردپذیر است یا خیر. پس از جنگ جهانی دوّم کتابداران تلفیقی از اندیشه های مدیریّت علمی و برخی از فنون تحقیقات کارکردی / ریاضی را به کار گرفتند. اثر دورتی و هنریتز(1) با عنوان مدیریت علمی عملیات کتابخانه (2) (1966)نمایانگر توجهی است که در این دوره به عملیات کارآمد ابراز می شده است و مطالعه آن به هر کس که به مدیریّت کتابخانه علاقه مند است توصیه می شود.

بر خلاف تیلور که در اثر خود بصراحت به افراد پرداخته بود، در بیشتر آثار مربوط به کتابخانه در این دوره به فعالیّتها و اشیا پرداخته شده است تا انسانها، مدیران کتابخانه هایی که پیرو تفکّر مدیریّت علمی بودند به جای آن که مانند تیلور مشخص کنند

که هر شغلی باید چه باشد و سپس کارکنانی با ویژگیهای خاص مناسب آن شغل بیابند، معمولاً جریان کار را بدون توجه به افراد، مشخص می کردند. این بدان معنا نیست مدیریّت کتابخانه ضد مردمی شده بود، بلکه فقط مقصود آن است که توجّهی به تطابق افراد و مشاغل نمی شد.

ص:73

روابط انسانی، از 1955 تاکنون

اکنون به جای پرداختن به یک دوره محض روابط انسانیِ عملیات، ببینیم ترکیب

مفاهیم دو نظریه مدیریت کتابخانه چه می تواند باشد. تنها اندکی از مفاهیم مایو و پیروانش در این دوره پذیرفته شده است و آن گونه که مایو احتمالاً انتظار داشته در عمل

به کار گرفته نشده اند. «روابط انسانی» معمولاً در کتابخانه ها به معنای اداره مردم سالارانه، اداره مبنی بر مشارکت افراد، استفاده وسیع از کمیته ها و مشارکت (یا

مشارکت ظاهری) با کارکنان در امر تصمیم گیری است. امّا روشی که بسیاری از مدیران امور اداری کتابخانه برای استفاده از روابط انسانی در اداره مردم سالارانه کتابخانه در پیش گرفته اند منجر بدان شده است که برخی از جنبه های دشوارتر روابط انسانی مورد تأکید قرار گیرد. برای نمونه دخالت واقعیِ افرادِ مشمولِ تصمیم گیریها در فرآیند تصمیم گیری بدون تردید موجب می شود که تصمیمها برای آنان خوشایندتر باشد، امّا اغلب عوامل خارجی دامنه دخالت واقعی را محدود می کند، در مقابل، این امر می تواند موجب شود که کارکنان فرآیند تصمیم گیری را ساختگی تلقّی کنند؛ مدیران باید دقّت کنند که چه موقع و چگونه از این فرآیند استفاده کنند.

مورد توجه قرار می دهد، و در روشن ساختن بررسی مدیریت و بهبود شیوه مدیریت نقش بسیار مهمی دارد: (3) اصول حاصل از بررسی مدیریّت باید نقطه آغاز تحقیق باشد و حتّی باید نظریه مفیدتری برای مدیریّت به وجود آورد؛ و (4) مدیریّت تا حد زیادی یک هنر است که با کاربرد اصول خاصی که فقط تا حدّی مستعد بررسی علمی است سرو کار دارد. اگر چه همیشه چنین نیست امّا بیشتر مطالب متون مدیریّت بر این مفاهیم استوار است.

در شیوه سنّتی فرآیندهای مدیریّت برای پی ریزی یک چارچوب نظری - فلسفی تحلیل می شود و برای ساختن یک نظریه یکنواخت مدیریّت، اصول مورد شناسایی و استفاده قرار می گیرد. مدیریّت یک فعالیّت عمومی محسوب می شود. امّا عوامل محیطی نیز که مشکلات خاصی را پدید می آورد شناسایی می شود. تصور بر آن است که که صرف نظر از همه مسایل خاص محیطی، پیکره ای از دانش وجود دارد که از نظر عملی بودن جنبه کلّی دارد. همچنین افرادی که این شیوه را، چه به صورت عملی یا نظری مورد استفاده قرار می دهند قائل به این مسأله نیستند که اصولی چون اصول جامعه شناسی، زیست شناسی، روان شناسی و اقتصاد به فعالیّتهای آنان مربوط می شود. امّا واقعیّت آن است که این عوامل بر همه فعالیتهای سازمان یافته تأثیر می گذارد و مدیر

باید آگاه باشد که مطالعه آنها می تواند در فعالیّتهای روزانه مدیریّتی نقش داشته باشد.

مدیریت تجربی

در مدیریّت تجربی، تجربه عنصر اساسی است. عمل گرایان با تأکیدی مختصر بر نظریه معتقدند که آزمایش تجربه گذشته می تواند مفید باشد، امّا ممکن است اصول کلّی بسهولت از چنین تحقیقاتی حاصل نشود. بهترین راه فراگیری مهارتهای مدیریّت آن است که تحت نظارت فردی که به عنوان یک مدیر شناخته شده است به کسب تجربه بپردازیم. این شیوه را می توان شیوه ای عملی نامید زیرا از طریق آزمایش شکل می گیرد،

از این رو آن را «شیوه تجربه گذشته» نامیده اند. مدیر سئولاتی از این قبیل می پرسد: افرادپیش از من چگونه با این وضع برخورد می کرده اند؟ در سازمانهایی مانند این تشکیلات، مدیران چگونه چنین مشکلاتی را در گذشته حل کرده اند؟ در این شیوه به تاریخچه و

ص:75

توسعه سازمانها، به خاطرات و زندگینامه مدیران توجّه می شود و هدف آن است که از طریق پند گرفتن از تاریخ راه پیشرفت هموار شود.

شیوه تجربی بسیار بر مطالعه موردی متّکی است که به یقین فنّ مفیدی است. معلّم شیوه تجربی به جای طرح سئول و تکیه بر دانش آموزان برای پیشنهادها و راه حلها، از موارد واقعی و کوششهایی که مدیران در عمل برای حل مشکلات به عمل آورده اند استفاده می کند و اینها همه برای نشان دادن حقایق اساسی است. امّا به طور مسلّم در برخی کتابخانه ها، سنتّهای گذشته به صورت گاوی مقدّس(1) در آمده است و چنین کتابخانه هایی به محیط در حال تغییر خود بسیار بسیار کُند پاسخ می دهند. هدف آنها حفظ وضع موجود است که از این دیدگاه مایه بقای سازمان تلقّی می شود. از نظر مدیر این وضع، متضمن یک سازمان با ثبات و موفّق است: امّا مراجعه کننده ممکن است به ضریب موفقیّت چندان خوش بین نباشد و سازمان را در حکم یک نظام رو به موت تلقی کند.

شیوه های سنّتی و تجربی در چند فرضیه اساسی با هم مشترکند. و در هر دو شیوه بر ضروت شناخت برخی حقایق مدیریت موفق تأکید می شود و بسیاری از تعمیمهای مایو به طور یکسان در هر دو شیوه قابل استفاده است. تفاوت این دو در آن است که پیروان شیوه سنّتی معتقدند که در شکلی انتزاعی این اصول قابل آموزش و مطالعه است، امّا طرفداران شیوه تجربی معتقدند که کسب چنین دانشی تنها در سایه کار واقعی تحت نظر مدیری با سابقه و مجرّب امکان پذیر است.

نظریه تصمیم

شیوه نظریه تصمیم بر منطق و فرآیند عقلانی مربوط به تصمیم گیری و نیز بر تحلیل شرایط و مشکلات به منظور تصمیم گیری، متّکی است. اندیشه اصلی این نظریه آن است که قبل از آن که هرگونه طرحی ارائه شود یا فعالیّتی صورت گیرد باید تصمیم گیری شود و این که وظایف مدیریّت شامل برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش و نظارت

ص:76

فقط تا زمانی انجام می گیرد که برای آنها تصمیم گیری شده باشد. و بالاخره آن که هر چه

تصمیم عقلانی تر باشد، سازمان مئورتر و کارآمدتر خواهد بود. اقتصاد، تحلیل ارزشها و

فرآیند انتقال اطلاعات برخی از مواد درونداد این شیوه است. هربرت سایمون(1) اینروش را ابداع کرد و به کارچستر بارنارد(2) نزدیک شد. افراد دیگری که در این زمینه بهسبب آثارشان شهرتی دارند عبارت اند از جیمز مارچ(3) و ریچار سایرت.(4)

نظریه تصمیم بر تصمیم عقلانی یعنی ارزشیابی راهها و نتایج استوار است. این نظریه با تصمیم عملی، افراد و گروههای مرتبط و تحلیل خود فرآیند تصمیم گیری سرو کار دارد. نخستین مشکل در حوزه ارزشها و اخلاق به وجود می آید که در این جا تصمیم گیری بسیار ذهنی می شود، امّا هنگامی که این شیوه به حوزه اقتصاد محدود می شود بسیار مئور است. نظریه تصمیم در وهله اوّل برای ارزشیابی راههای اقتصادی به کارگرفته شد، امّا امروزه تقریباً همه فعالیتهای بشری را می توان در یک تحقیق مربوط به تصمیم گیری مدّ نظر داشت.

مشکلاتی که کتابخانه ها با آنها مواجه اند از جمله، تسهیلات جدید، خدمات ویژه و ایجاد خدمات خاص کودکان، همه نیاز به تحلیل دقیقی دارد. نظریه تصمیم روشهایی را مطرح می کند که به وسیله آنها به شکلی منسجم، اگر نه کاملاً منطقی، می توان به تصمیم رسید. نظریه تصمیم، مدیران - مدیران کتابخانه - را به ابزاری بسیار مفید برای

ایجاد فنونی مجهز ساخته است که امکان می دهد مشکلات به شکلی نظام مند شناسایی

و با آنها مقابله شود.

ریاضی

نخستین تفاوت میان نظریه تصمیم و شیوه ریاضی آن است که به عقیده طرفداران این شیوه استفاده از مدلهای ریاضی (به تصویر در آوردن برنامه ها و راه حل های مورد نظر)

بهترین راه برای تعیین نتایج است، بدون آن که مجبور باشیم تصمیمی را به اجرا

ص:77

بگذاریم. جنبه منطقی ریاضی براحتی در چارچوب نظریه تصمیم قرار می گیرد. امّا هدف اوّلیه شیوه ریاضی تصمیم گیری نیست بلکه مدل سازی است. افرادی که این شیوه را به کار می گیرند خود را تحلیلگر عملیات یا محقق و اغلب خود را دانشمند مدیریّت می دانند. از دیدگاه آنان شیوه ریاضی به احتمال قوی نظریه علمی مدیریّت را مطرح می کند.

بدیهی است که شیوه ریاضی در مورد هر تحقیقی می تواند مفید باشد. این شیوه موجب می شود که مدیر یا محقق مشکل را بدرستی و بدقّت مشخص کند؛ امکان استفاده از نمادهای ریاضی را برای کمیّتهای مشخص و نامشخص فراهم آورد؛ و برای افرادی که با اصول مدیریّت آشنایی ندارند امّا با ریاضی آشنا هستند قابل درک است. این واقعیّت که یک مدل ریاضی، منطقی و با ثبات است بسهولت درک می شود، آن را به ابزار بسیار ارزشمندی تبدیل می کند که بویژه در حل مشکلات پیچیده منطقی یا تنظیم منطقیِ منابع اطلاعاتی و داده ها برای یعیین کمیّت مورد استفاده قرار می گیرد.

طبیعی است که این شیوه در حوزه هایی چون خدمات فنّی که نسبت به ماهیّت هیچ موردی ابهامی وجود ندارد، بیشترین موفقیّت را دربر خواهد داشت، امّا در ارزشیابی رفتار انسان، شناسایی دقیق دشوارتر است. این مسأله بویژه در کتابخانه ها که ارائه خدمات بیش از سود دهی مالی مورد نظر است صدق می کند. برای نمونه، در خدمات عمومی کمیّت اکثر کارهایی که انجام می شود براحتی تعیین نمی شود. (چگونه می توانید برای پاسخگویی به پرسشهایی نظیر ارتفاع قله اورست در مقایسه با منابع احتمالی برای

جین مارپل، شخصیّت داستانهای آگاتاکریستی ارزشی تعیین کنید؟ آیا ارزش تابع زمان صرف شده برای یافتن پاسخ است یا تابع استفاده ای است که از این پاسخ می شود؟) بنابر این، هنگامی که شیوه ریاضی در حوزه هایی به کار می رود که سنجش بیشتر بر مبنای قضاوت صورت می گیرد تا بر یک مبنای علمی، مشکلات عمده ای پدید می آید. همین محدودیت است که موجب می شود شیوه ریاضی به عنوان تنها روش مورد توجّه نباشد، زیرا مدل ریاضی تنها یک جنبه از مشکل کلّی را می نمایاند.

ص:78

روابط انسانی

بنابر شیوه انسانی در مدیریّت که بر نظریه های التون مایو متکی است، نقش مدیر آن است که برای نیل به اهداف سازمان، آن را از تضاد بری نگاه می دارد. نقش مدیر طبعاً به

نوعی وابستگی به روان شناسی اجتماعی و فردی به عنوان منابعی برای تکامل مفاهیم جدید مدیریّت متّکی است. از آن جا که پیروان این شیوه هر فرد را موجودی اجتماعی روانی می دانند، روان شناسی را به منزله مرکز همه جنبه های مدیریت تلقی می کنند و این

مسأله آنان را به بُعد هنری مدیریت رهنمون می شود.

بنابر این، مدیریّت باید نیازهای روان شناختی هر یک از کارکنان را درک و تأمین و از

تنوع گسترده عوامل روان شناختی گروه استفاده کند. این شیوه از دو طریق در نظریه کلّی

مدیریّت نقش دارد: (1) نظریه روابط انسانی بر شرکت و دخالت فرد در همه سطوح سازمان تأکید می ورزد و (2) راههای از بین بردن تضاد را در یک سازمان پیشنهاد می کند.

نقش جزئی تر این شیوه آن است که تأثیر محیط و نیز افراد را بر سازمان به رسمیّت می شناسد. این امر به درک راههای میانکنش و افراد سازمانها کمک می کند.

در مورد این مسأله که آیا روابط انسانی فقط یک شیوه مدیریّت یا در واقع یک نظریه است، بحثهای زیادی صورت گرفته است. شاید روابط انسانی تنها پویایی گروه، روابط میان افراد و روابط اجتماعی - روان شناختی افراد را بررسی کند. همان گونه که بخش قابل

توجّهی از آثار منتشره درباره ویژگیهای مدیریّت، گواهی می دهند، مفاهیم عناصر

انگیزش و مدیریّت به عنوان رهبر حائز اهمیّت است. تردیدی نیست که ادامه کار سازمانها و انجام وظایف متضمن رفتار انسانی است و مدیری که روابط افراد با یکدیگر یا افراد با سازمان را ندیده بگیرد احتمالاً در مدّت کوتاهی دچار مشکلاتی جدّی خواهد

شد، امّا کسانی که می گویند روابط انسانی زمینه کلّی کار مدیر است حوزه های برنامه ریزی و سازماندهی را که در آنها اهمیّت رفتار بمراتب از اهمیّت آن در اجرا و مهار فعالیتهای مختلف کمتر است، ندیده می گیرند.

ص:79

نظامهای اجتماعی

شیوه نظام اجتماعی اغلب با شیوه روابط انسانی ارتباط نزدیکی دارد و با آن اشتباه می شود. در این جا تأکید بر سازمانهای رسمی و روابط میان آنها و افراد است، حتی ممکن است گفته شود که شیوه نظامهای اجتماعی به روابط متقابل فرهنگی که ناشی از میانکنش سازمانهای رسمی و افراد است مربوط می شود، بنابر این هدف، مطالعه نظامهای اجتماعی کوچک با وابستگی بسیار به علوم رفتاری است.

یکی از ویژگیهای این شیوه تأکید بر همکاری در یک واحد اجتماعی است که افراد در شکل آرمانی آن به طور مئور با یکدیگر ارتباط دارند و برای رسیدن به یک هدف مشترک به صورت هماهنگ با یکدیگر کار می کنند. امّا توجّه داشته باشید که صورت آرمانی بندرت به دست می آید یا اصولاً به دست نمی آید. در نتیجه، مطلوب آن است که تنشها و تضادهای میان اعضای یک واحد که از نظر قابلیّتها و میل به همکاری با یکدیگر

تفاوت دارند حل شود. نکته شایان ذکر دیگر روابط غیر رسمی میان اعضای سازمان است که ممکن است با نقش فردی آنان در سازمان هماهنگ نباشد. این امر ممکن است به سازمان کمک کند یا مانع پیشروی آن شود، امّا دلیل آن را در نظریه نظامهای اجتماعی

باید جست. سرانجام مدیران باید بافت اجتماعی را که سازمان در آن فعالیّت می کند، هم

از نظر روند کلّی اجتماع و هم از نظر روابط هر سازمان با سازمان دیگر مورد توجه قرار

دهند.

بنیان گذار شیوه نظامهای اجتماعی چستر بارنارد بود که با اعتقاد به این که افراد برای مقابله با محدودیتهای شخصی، زیست شناختی. روان شناختی و جامعه شناختی باید با یکدیگر همکاری کنند این نظریه را مطرح کرد. این شیوه دیدگاهی را به نظریه کلّی مدیریّت افزوده است که بر مبنای آن، سازمان به منزله یک اندامواره اجتماعی دقیقاً دچار

همان مشکلات و فشاری است که فرد بدانها دچار است. از این رو، این شیوه، شیوه ریاضی را توازن می بخشد. شاید ترکیبی از این دو شیوه بتواند راه معتبری را برای هر دو

طرف ارائه دهد.

ص:80

شیوه رسمی گرا

بنابر شیوه رسمی گرایِ مدیریّت، هنگامی که مشاغل و وظایف اعضای سازمان کاملاً برای آنان مشخص و از نظر ساختاری در سطح بالایی باشد، آنها را به بهترین وجه انجام می دهند. آنان دقیقاً می دانند برای رسیدن به سطح مورد نیاز کار از آنان چه انتظاری

می رود و برای چه باید تلاش کنند. بنابر این سلسله مراتب اهداف، اختیار و مسئولیت رسمی، وحدت فرماندهی و حیطه نظارت (که در یک جدول سازمانی مشخص شده باشد) اهمیّت عمده دارند. نظام دیوانسالارانه (طبق تعریف وبر) تا حد زیادی بر این شیوه متکی است. و از نظریه مدیریّت کلاسیک استفاده بسیاری می کند.

انتقادی که بر این شیوه وارد شده آن است که این شیوه ضد انسانی است و بیشتر بر شغل و وظیفه تأکید می کند تا بر افراد. امّا در این شیوه به روابط میان شغل و فرد توجّه

شده است، از این رو، این انتقاد صحیح نیست.

حسن بزرگ این شیوه آن است که به رغم تحولاّت محیطی اساسی سازمانهای بسیار استواری پدید می آورد، لذا تداوم سازمان تضمین شده است. دولت فرانسه پس از جنگ دوّم جهانی نمونه ای کامل از سازمانی بود که به رغم دگرگونیهای خارجی متعدد طیّ سالها دارای ثبات بود. اتهامهایی نظیر آن که چنین سازمانهایی متحّجر می شوند و در واقع ابداع و خلاقیّت را از میان می برند، ممکن است در مواردی درست باشد. امّا یک

مدیر خوب از توازن میان شرح مشاغل برای یک شغل و فردی که آن شغل را دارد آگاه است، بنابر این تحجر الزاماً اجتناب ناپذیر نیست.

شیوه خودبخودی

پیروان شیوه «خودبخودی» در مدیریّت، معتقدند که انسجام گروه و رفتار مئور خودبخود از «رهبر طبیعی» گروه ناشی می شود. در مفاهیم این شیوه از روان شناسی اجتماعی، پویایی گروه و رشته های روان شناختی استفاده شده است. مسأله عمده آن است که اگر کسی این شیوه را بپذیرد، میان موفقیّت چشمگیر و شکست چشمگیر فاصله بسیار کم است و خطر در این واقعیّت نهفته است که تعداد بسیار کمی ازمردم در یک محیط فاقد ساختار می توانند کار کنند. و این شیوه تاحد امکان به ساختار کمی نیاز

ص:81

دارد. بنابر این هنگامی که این پرسش مطرح می شود که چگونه اعضا بدانند که برای رسیدن به اهداف سازمان چه باید کرد، غالباً پاسخ این است که هیچ کس نمی داند.

برخی افراد کارکردن در یک محیط فاقد ساختار را به دلیل فقدان جهت، دشوار می دانند، حال آن که برخی دیگر به شرط کوتاه بودن مدّت و در برخی موارد، آن را جالب و مفید می دانند. از این رو، این شیوه هر چند به میانکنش فرد و سازمان قائل است، امّا با شیوه رسمی گرا تا حدی مخالف است. تأثیر عمده روش خودبخودی تأکید آن بر قابلیتهای خلاّق انسان است.

شیوه مشارکت

در شیوه مشارکت اعتقاد بر آن است که چنانچه به افراد امکان مشارکت در تصمیم گیری، بویژه در مسایلی که بر آنها تأثیر می گذارد، داده شود آنها به بهترین وجه به وظایف خود عمل می کنند. [با این تعریف] در این شیوه تلاش می شود میان شیوه های رسمی گرا و خودبخودی توازن ایجاد شود. در شیوه مشارکت اغلب با استفاده از کمیته به منزله ابزار تصمیم گیری، قدرت یک فرد نفی می شود. بسیاری از کتابخانه ها از این شیوه

استفاده کرده اند و در چنین مجموعه هایی آزمودن این شیوه معقول است. همه عناصر سازمان رسمی دست نخورده باقی ماند. امّا در مورد ساختار، سلسله مراتب و شرح شغل کمیته تصمیم می گیرد نه فرد.

مزیّت عمده آن است که استعدادها، اندیشه ها و مهارتهای تعداد بسیار زیادی از مردم به کار گرفته می شود، در حالی که در شیوه های دیگر ممکن است بلا استفاده بماند. عبارت « چند فکر بهتر از یک فکر» ممکن است کاملاً گویای این مطلب باشد، امّا

کمیته احتمالاً کارآیی ندارد، گروهی است که به بهای اتلاف وقت نتایج بی پشتوانه ای به

بار می آورد که هیچ کس با اشتیاق آنها را نمی پذیرد. از سوی دیگر عدم مشارکت ممکن است به مخالفت مستقیم با دستورهایی که یک نفر صادر می کند منجر شود.

احتمالاً بیشترین زیان وقتی به بار می آید که ازمشارکت به صورتی هدفمند استفاده نشود و کسی که این شیوه را به کار می گیرد به آن اعتقادی نداشته یا قصد استفاده از نتایج

آن را نداشته باشد. افراد باید بدانند که مشارکت آنان نتایجی خواهد داشت و اداره در

ص:82

عمل آنچه را گروه تصمیم بگیرد اجرا می کند. با وجود این، این شیوه ارزشمند است و اغلب در متون مربوط به کتابداری درباره آن بحث شده است.

شیوه چالش - پاسخ

این شیوه از نظر آن که به افراد آزادی عمل و تصمیم گیری می دهد به شیوه مشارکت نزدیک است امّا ساختار آن رسمی است. تصمیم گیری اساساً فرد مدار است تاکمیته مدار، امّا افراد و حدودی رسمی برای به کارگیری ابتکار در انجام وظایف دارند.

شیوه چالش - پاسخ احتمالاً برای استفاده در بیشتر کتابخانه ها کاملاً مناسب است، بویژه

در بخشهای خدمات فنّی که افراد آزادند با هر روشی که نیل به اهداف سازمان را ممکن سازد عملکرد خود را ارتقا بخشند.

نکته این است که آزادی فرد برای نیل به یک هدف معیّن (مثلاً فهرست نویسی 800 کتاب در هر ماه) دقیقاً عاملی است که فرد را بر می انگیزد واکنشی مثبت به چالش مطرح

شده نشان دهد. این امر، بویژه در مورد افرادی که فرهنگ آنان بر رقابت تأکیدی ندارد یا افرادی که در عمل نیاز دارند کاری روزانه و ثابت برای آنان تثبیت شود، همیشه صادق نیست. در چنین مواردی، مدیر بخوبی می تواند به فرد دستورهای گام به گام بدهد و تأکید کند که این یکی از راههای انجام وظایف و ارتقا و تغییر در آن پذیرفتنی است. بنابر این، برای افراد دو دل امنیّت ایجاد می کند، امّا برای افراد جسور یا مبتکری که همان کار را انجام می دهند، آزادی عمل قائل است.

شیوه دستوری

شیوه دستوری مخالف روش چالش - پاسخ است : طرفداران این شیوه معتقدند که مردم هم می خواهند و هم نیاز دارند که، اغلب با جزئیات دقیق به آنها گفته شود که چه

بکنند، بنابر این می توان این شیوه را گامی فراتر از بررسی زمان و حرکت(1) تلقی کردیعنی راهی وجود دارد که بهترین راه است و مردم می خواهند و نیاز دارند به آنها گفته

شود که آن راه کدام است. - این شیوه بر حقوق، قدرتها و اختیار مدیریّت تأکید می ورزد و

ص:83

طرفداران آن معتقدند که تنها افرادی که در رأس سازمان قرار دارند می دانند که چه چیز

خوب است و چه چیز کارآیی دارد. بعلاوه در این شیوه، مانند دوره پیش از مدیریّت علمی ، قدرت، همسنگ دانش شناخته می شود. با این حال، این اندیشه در آن زمان همواره کارساز نبود و امروز هم در همه موارد نیست. در واقع امروزه احتمالاً میزان شکست این شیوه در قیاس با گذشته ، اگر به صورت مداوم و طیّ یک دوره زمانی پیوسته به کار رود، بیشتر است.

تفاوت شیوه دستوری با شیوه رسمی گرا در آن است که در شیوه دستوری یک فردِ قدرتمند، امّا در شیوه رسمی گرا سلسله مراتب سازمان یعنی اداره، مورد تأکید است. بنابر این در شیوه دستوری، قدرت یک اداره از کسی نشأت می گیرد که متصدی امور است و همین مقام احتمالاً هنگامی که توسط افراد متفاوتی اشغال می شود، تأثیر

متفاوتی خواهد داشت. همچنین شیوه رسمی گرایانه به ارتباط دوسویه قائل و بر آن متّکی است، حال آن که شیوه دستوری این ارتباط را نادیده می گیرد.

به خاطر داشته باشید که گاه در مورد برخی افراد شیوه دستوری تنها شیوه مئور است. همچنین درک نظریه شیوه دستوری می تواند به شما کمک کند تا مشکلاتی را که در کشمکشهای قدرت دخالت دارند بشناسید، قدرت طلبی و مهار آن را درک و اثرات کشمکشهای قدرت را بر موفقیّت یا شکست یک سازمان شناسایی کنید.

مهارها و توازنها

عقیده اساسی در شیوه مهارها و توازنها آن است که «قدرت مایه فساد است»، این گفته حاکی از آن است که فرد دارای قدرت به نحوی اجتناب ناپذیر بر اثر قدرت فاسد می شود بنابر این ساختار سازمان باید به گونه ای باشد که هیچ فرد یا گروهی نتواند مهار

کامل آن را به دست گیرد؛ یعنی مناصب قدرت باید متعدد و در مقابل یکدیگر در حال توازن باشند.

امّا مشکل غالب آن است که آن قدر انرژی صرف اعمال این مهارها و ایجاد توازنها می شود که اهداف سازمان طیّ این فرآیند از دست می رود. همچنین مدیر باید از عهده روان شناسی فرد و گروه بر آید. از این رو در چنین وضعی ممکن است مدیریّت مستلزم

ص:84

انجام وظایف و فعالیتهای اضافی باشد که ارتباط چندانی به اهداف سازمان ندارد.

مساله عمده در این روش آن است که در یک واحد ویژه یا حتی در یک شخص، رشد نامحدود قدرت باید تا حدی تحت نظارت باشد. فنون نظارت و ایجاد توازن، مفیدند و مدیر باید از آنها آگاه باشد. امّا به نظر می رسد که در این شیوه بیش از حد به ماهیّت

فاسد کننده قدرت و برخی از جنبه های رفتار انسانی که کمتر مطلوب می نماید، توجه شده است.

فرآیند مدیریّت

برخی معتقدند که فرآیند مدیریّت هسته اصلی ومرکزی مدیریت است. این شیوه چهار عنصر متعارف دارد: برنامه ریزی، سازماندهی، راه اندازی و نظارت، این عملیات اساسی تا حدی به هم در آمیخته اند که در بیشتر موارد، کسی واقعاً نمی تواند بدرستی زمان انجام هر یک را تعیین کند. تنها زمانی که این کار مقدور است تقریباً وقتی است که

سازمان پایه ریزی می شود. بنابر این فردی که از ابتدا کتابخانه ای را دایر کند فرصتی

منحصر به فرد دارد تا اهداف را تعیین کند. برنامه ها را برای اجرا طراحی کند، ساختار

سازمان را معیّن و روشن کند که بهترین راه برای راه اندازی آن چیست، کارکنانی متناسب بابرنامه انتخاب و انجام کار را مشاهده کند.

کسی که وظیفه سازماندهی مجدد یک سازمان یا، تأسیس یک واحد جدید در درون سازمانی به او واگذار می شود، باید فرآیند مدیریّت را درک کند. زیرا اهداف از قبل تعیین شده اند و اصلاح اهداف قدیمی دشوارتر از خلق اهداف جدید است. چنانچه کارکنان فاقد برخی مهارتها باشند در آن صورت مدیریّت با این مشکل روابط انسانی روبرو می شود که : مدیر تا چه حد باید برنامه ها و سازمان را به منظور متناسب شدن با تواناییهای کارکنان موجود تغییر دهد؟ سازمان چه مدّت قبل از آن که تغییراتی بر آن حاکم شود، می تواند در سطح نازلی کار کند؟ قبل از تغییر کارکنان چه اندازه عدم کارآیی

و صرف هزینه قابل تحمل است؟

مدیری که برای انجام همزمان طیف وسیعی از وظایف و فعالیّتها، آسوده خاطر نباشد موفقیّت زیادی کسب نخواهد کرد. کسانی که برای برنامه ریزی و خلاقیّت

ص:85

خواستار آرامش مطلق اند، ساعتهای متمادی ورای روزکاری معمول، سرگرم کار هستند. اگر این افراد سعی کنند در طول روزکاری، خود را از دیگران دور نگاه دارند، مشکلاتی در روحیه کارکنان به وجود خواهد آمد. بندرت پیش می آید که مدیری مسئول فقط یک برنامه واحد باشد و هر چند توالی برنامه ریزی، سازماندهی، راه اندازی و نظارت ثابت است امّا مراحل هر برنامه احتمالاً با مراحل برنامه دیگری که در حال شکل گیری است، تطابق نخواهد داشت. بنابر این مدیر ممکن است در حین طراحی یک برنامه، بر هر چند برنامه دیگر نظارت داشته باشد و حتّی تعداد بیشتری را سازماندهی

کند.

فردی که همه چیز برای او باید در یک شکل منظم خطّی واقع شود، احتمالاً مصلحت نمی داند که مقام مدیریّت را در یک سازمان پویا بپذیرد. امّا کتابخانه ها معمولاً

بکُندی دگرگون می شوند و مدیر کتابخانه برای موارد مبهم و تغییر آن قدر به سعه صدر نیاز ندارد که مدیران برخی دیگر از سازمانها ممکن است نیاز داشته باشند.

شیوه های دیگر

همان گونه که قبلاً گفته شد، شیوه های مدیریّت عنوانهای متعددی دارد. مدیران کارآمد، با استفاده از اندیشه های موجود، نوشته های مربوط به مدیریّت و مهمتر از همه

تجارب خود به عنوان مدیر، سبکهای خاص خود را به وجود می آورند. بنابراین، هنگامی که فردی درباره سبک مدیریّت خود مطلبی می نویسد، تمایل شدیدی دارد که به جای استفاده از عنوان موجود، عنوانی منحصر به فرد برای آن برگزیند که این امر به

«نابسامانی الفبای مدیریّت» منجر می شود. بسته به وضع فرد در این زمینه، نام مذکور مقبولیّت بیشتر یا کمتری خواهد یافت. برای دیدن تنوع نامها کافی است عنوان مقاله های

یک مجله مدیریّت مهم (مانند هار وارد بیزنس رویو(1))، را طیّ یک سال، یا عنوانهایکتابهای مدیریّت را که در طول یک سال منتشر شده است بررسی کنید. با تحلیل دقیق معمولاً براحتی می توان شیوه «جدید» را زیر یکی از شیوه هایی قرارداد که در این جا توصیف شده اند.

ص:86

برخی اندیشه ها، عمدةً به دلیل آن که متعلق به افرادی بوده اند که تنها خودشان می توانسته اند آنها را مورد استفاده قرار دهند، عمر بسیار محدودی دارند. برخی دیگر

بیشتر دوام دارند، سپس به دلیل آن که فقط برای مدّت زمان محدودی معتبر بوده اند کنار

گذاشته می شوند. گاه چند سال طول می کشد تا اثرات سوء مشاهده شود. به هر حال، با شناخت درست مبانی مدیریت و شیوه های اساسی آن، مدیر شخصاً می تواند اعتبار

اندیشه های جدید را هنگام پیدایش آنها ارزشیابی کند.

دو شیوه که تا حدی در کتابخانه (و طبعاً در سازمانهای تجاری و سایر سازمانهای خدماتی) طیّ دهه 1970 مقبولیّت یافت عبارت بود از مدیریّت بر مبنای هدف(1) وتوسعه سازمان(2).

کتاب جورج اودیورن(3) با نام مدیریّت بر مبنای اهداف (4) (1965). اوّلین انگیزه رابرای مدیریّت بر مبنای هدف فراهم آورد. اگر چه در بدو امر هدف آن بود که از این شیوه به مثابه وسیله ای برای هماهنگی فرد و اهداف سازمان استفاده شود، امّا آن گونه که معمولاً این شیوه به کار می رود به تغییرات عمده در عملیات یک سازمان می انجامد. مفهوم اساسی در این شیوه روشن است: بر مبنای شناخت اهداف کلّی سازمان، هر سرپرست و کارمند مجموعه ای از اهداف را برای هر شخص تعیین می کند. سپس این اهداف کار روزانه را جهت می بخشند و برای ارزشیابی اجرای کارها مورد استفاده قرار می گیرند.

امّا اغلب ثابت می شود که آنچه به طور مجرد، ساده و روشی آرمانی می نماید، در دنیای واقعی بسیار پیچیده است. برای آماده کردن اهداف کلّی سازمان، مطلع ساختن همه سطوح کارمندان از این اهداف، روشن ساختن اهداف فردی، حصول اطمینان از آن که اهداف فردی هدف کل را پوشش می دهد، و ارزشیابی نتایج، باید دقت زیادی صرف شود. تجربه اصلی من در مورد این شیوه نشان می دهد که در طول 10 - 8 ماه که برای ابقای این شیوه لازم است، تقریباً 46% از وقت معمول کار برای انجام فعالیتهای فوق به

ص:87

هدر می رود. پس از یک یا دو سال زمان صرف شده به مقدار قابل توجهی کاهش می یابد، امّا رسیدن به آن مرحله می تواند صدمات قابل ملاحظه ای به کارمندان و مدیران

وارد کند. به طور مسلم، بدون همکاری کامل همه کارمندان - از کتابدار ارشد تاکارمندان

دفتری پاره وقت - هیچ امیدی برای به کارگیری موفقیت آمیز این شیوه وجود ندارد.

امّا کاربردهای ویژه مدیریّت بر مبنای اهداف نشانگر مزایایی عمده است:

ارتباط پیشرفته، افزایش درک متقابل مشکلات متقابل، هماهنگی بهتر برنامه ها، نگرش بهتر نسبت به فرایند ارزشیابی، استفاده بهینه از تواناییهای مدیریّت، و تا حدی

افزایش ابتکار و خلاّقیت. تردیدی نیست که این موارد تحولاتی ارزشمند است. سئول اینجاست که آیا برای رسیدن به این مراحل وقت داریم یا خیر؟

توسعه سازمانی هوادارانی داشته است؛ در اثر جی.کی.فوردایس و آر. ویل(1) باعنوان مدیریت با مردم(2) توضیح کلّی خوبی ارائه شده است. در اثر دبلیو.جی. بنیس(3)با عنوان توسعه سازمانی ماهیّت، خاستگاه و چشم اندازهای آن(4). (1969) تعریفمختصری از مفهوم توسعه سازمانی داده شده است:

«توسعه سازمانی واکنشی در مقابل دگرگونی است، یک راهبرد آموزشی پیچیده برای دگرگون ساختن باورها، نگرشها، ارزشها و ساختار سازمانها مورد نظر است تا به این ترتیب سازمانها بتوانند با فناوریهای نوین، بازارها، چالشها و سرعت سرسام آور -

خودِ این دگرگونیها بهتر سازگار شوند.»3

این کار معمولاً از طریق یک گروه «سوم» صورت می گیرد یعنی مشاوری بیرون از سازمان که رخداد را بررسی می کند و موقعیّت یا موقعیّتهایی را فراهم می کند که در آن

کارمندان به طور مستقیم با مشکلات روبرو شوند.

طرفداران توسعه سازمانی برای نیل به اهداف برنامه هایشان چند روش ایجاد کرده اند. به طور کلّی این روش را می توان در چهار گروه طبقه بندی کرد: (1) روش ایجاد

دگرگونی؛ (2) تشخیص دقیق آنچه اتفاق می افتد؛ (3) استفاده بیشتر از جلسه ها؛ (4)

ص:88

تغییر کیفیّت روابط افراد. کاربرد چنین روشهایی به مهارت و تجربه قابل ملاحظه ای نیاز

دارد تا نتایج مثبتی حاصل شود و افراد بی تجربه ای که می کوشند این روشها را به

کارگیرند زیانهای زیادی به بار می آورند.

چند سرپرست را می شناسم که پس از گذراندن فقط یک واحد درسی در این مورد سعی کردند روش توسعه سازمانی را به کار گیرند و دچار دردسر شدند (در واقع یکی از آنان به دلیل مشکلاتی که در مورد کارکنان بروز کرد و نتیجه مستقیم کاربرد روشهای توسعه سازمانی بود، از نظر سازمانی تنزل کرد.)

سبک شما

موارد تنزل یا انفصال در نتیجه آزمودن یک فن نوین یا اندیشه معروف نادر است. با وجود این تعداد دفعات رخداد چنین مواردی کافی است که نشان دهد چرا فرد نیاز دارد قبل از کاربرد یک اندیشه جدید مطالب زیادی درباره آن بداند.

من پی برده ام که معمولاً در چنین مواردی فردی که سعی می کند یک اندیشه را به کارگیرد، بجز چند کلمه و عبارت کلیدی، از مبانی مدیریّت شناخت کمی دارد و یا اصولاً

شناختی از آن ندارد (تا چه رسد به یک اندیشه جدید). همچنین دریافته ام که میان موارد

تنزل، انتقال یا انفصال و افرادی که در آزمودن آنچه انجامش برای آنان ساده نیست دچار

گرفتاری می شوند، ارتباط محکمی وجود دارد.

اگر قواعدی اساسی (اعم از قدیم و جدید) برای مدیران وجود داشته باشد، این قواعد عبارت است از : (1) خود را بشناسید و بدانید که چگونه با مردم کار کنید؛ (2) قبل از کشف اندیشه های جدید در زمینه مدیریت، مبانی آن را بشناسید؛ (3) قبل از آزمودن پدیده ای دوبار و پس از آن یک بار، درباره آن بیندیشید.

نکته اساسی درباره هر اندیشه جدید یا شیوه متفاوت آن است که قبل از کاربرد آن باید بدقّت درباره آن بیندیشیم.

ص:89

ص:91

شیوه های مختلف نظامهای اجتماعی تلفیق شده است استفاده می کنند. حاصل چنین مدیریتی سازمانهای استوار و نسبةً ماندنی بوده است.

متأسفانه این شیوه آن گونه که برای یک سازمان خدمات اجتماعی مطلوب است، در برابر محیطی که پیوسته در حال تغییر است پاسخگو نیست. سبک خودبخودی [در برابر تغییرات محیط] کاملاً پاسخگوست امّا سازمانهای مستحکم و دیرپایی به وجود نمی آورد. در این جا برخی از شیوه های ایجاد خلاقیّت را در یک سازمان منسجم مورد توجه قرار می دهیم. شاید کاربرد تعدادی از این اندیشه ها منجر به ایجاد یک نظام کتابخانه ای پویاتر شود، نظامی که به روند سریع تغییر در جامعه ما پاسخ گوید.

اندیشه های سازنده باید دفعات زیادی تجربه را آزمود وکار را تکرار کرد.

مدیریّت باید بخواهد ازاندیشه های ارائه شده استفاده کند. هیچ چیز ناامید کننده تر از آن نیست که از فردی اندیشه های جدید خواسته شود، وی آنها را ارائه دهد و سپس ناظر آن باشد که به غفلت و فراموشی سپرده شوند. پس از چنین تجربه ای اندیشه های ارائه شده از نظر کمی و کیفی کاهش خواهد یافت، بدیهی است که بسیاری از پیشنهادات، احمقانه یا غیر ممکن خواهند بود، امّا برای ردّ اندیشه های کاربردپذیر باید

توضیحی وجود داشته باشد.

بنابر این مدیر، برای سود مثبت متقابل فرد و سازمان، باید خلاقیّت کارمندان را تشویق و برای آن برنامه ریزی کند. امّا برنامه ریزی برای کارمند خلاّق مستلزم آگاهی

مدیر از نتایج بررسیهای شخصیّت خلاّق است. اساساً این بررسیها نشانگر آن است که چنین شخصیّتهایی معمولاً درون نگر هستند، از وضع موجود به طور نسبی انتقاد می کنند و پس از رسیدن به یک تصمیم [برای اجرای آن] اراده ای قوی دارند: افزون بر آن، برای فرد خلاّق کارکردن در یک گروه بزرگ و همراه با آنان دشوار است.

می گیرد:, B = X , A = B A = X . از جهات بسیاری ممکن است چنین به نظر آید که در این شیوه، خلاقیّت از شیوه های دیگر کمتر است. (بویژه از دید هنری)، با وجود این

مفاهیم جدید، شیوه های جدید و نمونه های جدید ممکن است از این طریق به وجود آیند.

نوع دوّم تفکر خلاّق، که با شیوه منطقی ارتباط نزدیکی دارد، تفکر مسأله گشایی(1)نام دارد. تفاوت شیوه منطقی با این شیوه آن است که شیوه دوّم بر تعریف دقیق مسأله تأکید زیادی دارد. بدیهی است که این دو نوع تفکّر خلاق با یکدیگر مرتبط اند. در واقع

هر چهار نوع تفکر به یکدیگر وابسته اند، و این گفته که از این چهار نوع، تنها یکی به کار می رود، اعتباری ندارد.

نوع سوّم تفکر خلاّق پیوند اندیشه هاست. انواع گسترده ای از اندیشه ها، تجربیّات، موقعیّتهای مشاهده شده و نتایج این موقعیّتها جمع آوری و سپس به طرق مختلف به یکدیگر مرتبط می شوند. برخی از فنون مورد استفاده برای افزایش خلاقیّت تا حد زیادی بر این نوع تفکر استوار است. مفاهیم نتایج و اندیشه های غیر مشابه اخذ می شود

و سپس در کنار یکدیگر قرار می گیرد و تلاش می شود به این سئول پاسخ داده شود که: اگر چنین شود چه؟ چه اتفاقی خواهد افتاد؟ چه روابطی حاکم است؟ می توان آن را

مورد استفاده قرار داد؟ اگر اینها به هم مرتبط شوند چه روی خواهد داد؟ از طریق این فن مفاهیم جدیدی به دست می آید.

یکی از متداولترین مفاهیم در چند سال اخیر، یعنی تداعی آزاد(2)، تلاشی است تااندیشه های بسیار بیشتری، بیش از آنچه که معمولاً به سطح خود آگاه می رسد به این

سطح آورده شود. تصور بر آن است که میان سطوح ناخودآگاه و خودآگاه در شخصیّت انسان تنها شکاف باریکی وجود دارد و سطح ناخودآگاه به دلایل گوناگون اندیشه های بسیار زیادی را سرکوب می کند. از آن جا که معمولاً، نمونه های تفکّر انسان کاملاً ساخت

یافته است، آنها به دشواری می توانند ارتباط، هدف یا روابط تعداد زیادی اندیشه را با

یکدیگر ببینند، گاه حتّی نمی توانند تصویری کلّی از آنها را ببینند. تداعی آزاد اندیشه ها

ص:96

را تکان می دهد تا از نمونه معمول که در آن بوده اند رها شوند و نمونه های جدیدی تشکیل دهند. همچنین تداعی آزاد امکان در آمیخته شدن اندیشه های ناخودآگاه را با اندیشه های خودآگاه فراهم می سازد و به این ترتیب باز هم دامنه نمونه های احتمالی افزایش می یابد. نتایج تداعی آزاد اغلب بی نهایت بی سابقه است (گاه تا حدی که هیچ کس نمی تواند معنای آنها را بفهمد).

اکنون وقت آن است که عنصر دوّم این تعریف، یعنی بیان نمونه هایی را که از این تفکّر خلاّق حاصل شده است مورد توجه قرار دهیم. تنها زمانی که شخصی بتواند یک مفهوم جدید را به نحوی منتقل یا بیان کند که دیگران آن را بفهمند می توان گفت که فرآیند حقیقی خلاقیّت انجام پذیرفته است. خط میان فرآیند خلاّق و غیر خلاّق، به روش انتقال

اندیشه به دیگران و یا به میزان انتقال آن بستگی دارد. ممکن است شخص اندیشه های بکر زیادی در سر داشته باشد، امّا چنانچه نتواند آنها را به شکلی فهم پذیر بیان کند، در آن صورت آن شخص فرد خلاّقی نیست. امّا نوابغ خلاّق ممکن است در زمان خود درک نشوند، و این حاکی از قصور آنان نیست، امّا در دوره های بعد دیگران می توانند آنان را

درک کنند و مورد قدردانی قرار دهند. شاید از خطرات خلاّق بودن آن باشد که ممکن

است شخص درک نشود و درک و شناخت اندیشه های خلاّق برای هر کس حائز اهمیت است.

هر مدیر امور اداری کتابخانه ممکن است از چهار نوع تفکّر خلاق بهره جوید. اگر هر چهار نوع تفکر درهم ادغام شوند ممکن است به دو چیز دست یابیم: (1) این ادغام ممکن است. موجب پیدایش تعداد زیادی اندیشه و روش بکر برای اجرای عملیات کتابخانه شود، و (2) این نمونه ها می توانند با حداقل گسیختگی با نمونه های سازمان متناسب شوند. استفاده از مدیریّت مشارکتی به طریقی از همان مفاهیم بهره می جوید. گسیختگی یا عامل اختلال که ناشی از کاربرد اندیشه جدید است، اغلب موجب می شود

که مدیران برای به کارگیری فنون تفکر خلاق بیشترین مقاومت را نشان دهند.

ص:97

انگلند و مارس(1)، 5، 6 اشاره کرده اند که سازمانهای بزرگ در مقایسه با سازمانهایکوچک، ممکن است چالش بیشتری ایجاد کنند و به انطباق کمتری نیاز داشته باشند. معمولاً سازمانهای بزرگ نسبت به سازمانهای کوچک، پول بیشتری به تحقیقات و فعالیّتهای ابتکاری اختصاص می دهند. از آن جا که در سازمانهای بزرگ میزان انتخاب افراد و دیدگاهها بیشتر است، کمتر به انطباق و نیز نظارت دقیق گرایش دارند. یک سازمان کوچک برای تشویق تفکّر خلاّق چه می تواند بکند؟ کارکنان یک کتابخانه کوچک عمومی یا آموزشگاهی را یک کتابدار، و احتمالاً یک غیر متخصص یا داوطلب تشکیل می دهند. گاه کتابدار کاملاً تنهاست. بدون شک چنین وضعی می تواند موجب رکود شود، زیرا فاقد انگیزه کارکردن با افراد متخصص است. در چنین وضعی، خواندن مطالب مربوط به خلاقیّت و کاربرد آنها در مدیریّت بغایت اهمیّت دارد. حفظ رابطه با حرفه از طریق روزنامه ها و کنفرانسها کمترین کاری است که شخص برای اجتناب از قرار گرفتن در جریان راکد غیر خلاّق باید انجام دهد. در چنین وضعی برای حفظ

استانداردهای حرفه ای و ادامه رشد خلاّق شخصی، همه انگیزش ذهنی ممکن باید به کار گرفته شود. کارهای ذوقی خارج از محیط کار، چشم انداز فرد و دامنه انتخاب منابع،

اندیشه ها را وسعت می بخشد و میانکنش دو علاقه یا بیشتر ممکن است موجب پیدایش یک ترکیب (پیوند اندیشه ها) یعنی یک اندیشه خلاق شود. از برخی جهات در یک کتابخانه کوچک، کتابدار محیط مطلوبی برای مدیریّت خلاق دارد. در چنین کتابخانه ای کتابدار برای انتخاب وظیفه و شیوه های مسأله گشایی، برنامه ریزی و تصمیم گیری از استقلال زیادی برخوردار است. همچنین گرچه ممکن است این کتابخانه فاقد میانکنش افراد حرفه ای در ضمن کار باشد، امّا کتابدارانی که به تنهایی کار می کنند، در یک مسیر

بسیار تخصصی باقی نمی مانند، زیرا مسئول فراهم آوری کتاب، فهرست نویسی، مرجع و گردش کتاب هستند. اگر کتابدار آن قدر خوش اقبال باشد که برای کارهای روزمره دستیاری داشته باشد، در آن صورت برای برنامه ریزی خلاّق وقت بیشتری وجود دارد. ویژگی شخص خلاّق آن است که کارکردن مستقل را دوست دارد و دنباله روی را نمی پسندد این هر دو ویژگی با وضع کتابخانه های کوچک تناسب دارد.

ص:99

در خود کتابخانه (صرف نظر از اندازه آن) ، باید تلاشهای ویژه ای به منظور تشویق خلاقیّت در کارکنان فرودست صورت گیرد. در هر واحد یک سازمان اعمال استبداد در مهار و تفویض اختیار آسان است، چنین شیوه ای معمولاً یک محیط باثبات و صرفه جویی های مقیاس(1) به وجود می آورد که اغلب خواسته مدیران است، امّا بهترین روش برای ظهور اندیشه های جدید تشویق تفکر و مسئولیّت مستقل در فرودستان است. هر چه بیشتر آنها خود را جزئی از تصمیمها و عملیّات واحدها بدانند کیفیّت تولید

آنها بهتر خواهد بود - و این حاصل فزونی احساس مشارکت و اجرای کار است. این موضوع برای دانشجویان دستیار نیز کاربرد دارد و مهم نیست که سطح پیچیدگی یا اهمیّت آن چقدر باشد. با استفاده از دانشجویان دستیار کتابدار کارها را به صورت غیر

متمرکز انجام می دهد (برای نمونه، اگر آنها را تعیین خط مشی مشارکت دهد). اطلاعات

دستیاران چیزی نیست که بزرگ منشانه به آن بخندیم، زیرا دیدگاههای نو آنان منبعی غنی از اندیشه است. از آن جا که داده های استفاده کنندگان نیز به شکل دهی یک کتابخانه و به تداوم برنامه ای که جوابگوی نیاز آنها طیّ یک دوره زمانی باشد، کمک می کند، نظر آنان را نیز باید جویا شد.

فقط هنگامی که مردم در یک گروه بحث می کنند باید نگاه کرد و دید که چگونه اغلب چنین رفتارهایی از آنها سر می زند. امّا چنین ارزشیابیهایی در این مرحله افرادی را که

اندیشه هایشان به این نحو مورد انتقاد قرار می گیرد، از ادامه دادن باز می دارد.

2 - همه اندیشه هایی که در مرحله نخست جلسه مطرح می شود، باید پیشنهادهای جدّی تلقی شود، و در مرحله ارزشیابی مورد بحث قرار گیرد. این کار دشوار است، زیرا

حتماً کسی خواهد گفت که برخی اندیشه ها آن قدر احمقانه است که بحث درباره آنها اتلاف وقت خواهد بود. امّا به محض این که چنین نظری بیان شود (به طور شفاهی یا غیر شفاهی)، جلسه احتمالاً شکست می خورد. تنها وقتی همه توافق کنند که هر پیشنهادی را به طور جدّی مورد بحث قرار دهند، امید موفقیّت وجود دارد.

فنونی که مشوّق ارائه اندیشه های جدید و تفکّر می شود، سه دسته اساسی طبقه بندی شده است: فنون تحلیلی، فنون تداعی آزاد و فنون رابطه اجباری.

فنون تحلیلی و خلاّق

شیوه تحلیلی برای پیدایش اندیشه، بسیار بر مسأله گشایی منطقی متّکی است به نظر می رسد سه فن تحلیلی زیر بیشترین استعداد بالقوه را برای وضع کتابخانه دارد: صورت برداری از ویژگیها، داده - ستاده و تحلیل شبکه ای.

تهیه سیاهه ویژگیها

تهیه سیاهه ویژگیها دارای دو فرآیند است: (1) ویژگیهای عمده یک مسأله خاص بدقّت جدا و سیاهه ای از آنها تهیّه می شود، و (2) تغییراتی که می تواند در هر یک از

ویژگیها به منظور حل مسأله داده شود مورد بحث قرار می گیرد و از این راه حلها سیاهه ای تهیّه می شود. سپس ازهر تغییر در هر ویژگی سیاهه ای تهیّه می شود تا مشخص شود که آیا آن تغییر بر سایر ویژگیهای مندرج در سیاهه اثری دارد یا خیر. نکته این جلسه

به وجود آمدن تعداد زیادی اندیشه جدید برای تغییر و ارزشیابی آنهاست.

برای نمونه، مسأله ممکن است کاهش موجودی آماده فهرست نویسی باشد. گروه برای حل مسأله گرد هم می آیند و کار را با تهیه سیاهه ای از ویژگیهای مسأله آغاز می کنند

- جریان اطلاعات، ذخیزه مواد فهرست نشده، فهرست نویسی توصیفی، فهرست نویسی

ص:101

تحلیلی، کارکنان متخصص، کارکنان غیر متخصص، ابزار، فضا، بایگانی، آماده سازی و مانند آن. در این سیاهه تا آن جا که مقتضی به نظر برسد به جزئیات پرداخته می شود. سپس افراد گروه هر مورد ذکر شده در سیاهه را مورد بحث قرار می دهند و تغییراتی را برای سرعت بخشیدن به کار فهرست نویسی در همه مراحل پیشنهاد می کنند. سرانجام این مسأله را مورد توجه قرار می دهند که آیا تغییرات پیشنهادی در یک حوزه (مثلاً فهرست نویسی توصیفی) بر سایر حوزه ها (مثلاً نمونه های کارگزینی، فهرست نویسی تحلیلی بایگانی، آماده سازی و مانند آن) اثر می گذارد یا خیر.

این روش به طور منطقی بخوبی کارآیی دارد. بجز آن که افراد معمولاً خیلی زود تصور می کنند که از همه مسائل و همه راه حلهای احتمالی سیاهه ای تهیّه کرده اند. از آن جا که این افراد با اندیشه های از پیش فرض شده درباره آن که هرچیز چگونه باید باشد در جلسه شرکت می کنند ممکن است نتوانند به قدر کافی در عمق مسائل نفوذ کنند. این دلیل دیگری است که نشان می دهد یک بار استفاده یا استفاده منقطع از این فن ممکن است نتایج نامطلوبی به بار آورد؛ تکرار تنها روشی است که مردم را وادار می کند اندیشه های از پیش فرض شده را کنار بگذارند و براستی راه حلهای مختلف را کشف کنند.

داده - ستاده

هر چند فن داده - ستاده کاملاً شبیه به فن سیاهه نویسی ویژگیها می نماید، امّا چند تفاوت اساسی میان این دو وجود دارد. نخست، در این شیوه مشخص می شود که چه نتایج مطلوبی (ستاده) باید به دست آید. دوّم شخصی خارج از گروه شرکت کننده در بحث، ستاده را تعیین می کند. به این ترتیب گروه با مسأله ای مواجه است که راه حل مشخصی برای آن تعیین شده است: وظیفه گروه آن است که چگونگی سازماندهی مجددِ وضع را برای رسیدن به آن نتیجه بررسی کند. این امر گروه را وادار می سازد که راههای بسیار بیشتری را در مقایسه با آنچه احتمالاً در روش تهیه سیاهه از ویژگیها بررسی می شود، مورد توجه قرار دهد، زیرا راههای بدیهی در بسیاری موارد با نتیجه مطلوب وفق نمی دهد.

باز هم مثال موجودی آماده برای فهرست نویسی قابل استفاده است. فرض کنید که

ص:102

مدیر کتابخانه نتیجه ای را برای موجودی انباشته شده مواد انگلیسی زبان تعیین می کند.

مثلاً مواد جاری به زبان انگلیسی باید طّی پنج روز یا کمتر از نظر خدمات فنی آماده شوند. گروه باید همه عوامل مربوط به موجودی جمع شده را در نظر بگیرد، سپس همه منابع در دسترس (داده ها) که می تواند به رفع مسأله موجودی انباشته شده کمک کند باید مورد بررسی قرار گیرد. مزیّت عمده این شیوه آن است که ضمن آن که در مقایسه با

روش تهیه فهرست از ویژگیها بحث با صراحت بیشتری مورد تأکید است، گروه باید دامنه وسیعتری از راه حلهای ممکن را در مقایسه با روشهای احتمالی دیگر، مورد توجّه قرار دهد.

تحلیل شبکه ای(1)

تحلیل شبکه ای، به بیان ساده، تهیّه سیاهه ای از ویژگیهایی است که به شکلی دقیق انجام می شود. همه مواردی که معمولاً به عنوان ویژگی در سیاهه درج می شود در یک شبکه دو بعدی قرار می گیرد. این شبکه تضمین می کند که همه ترکیبهای احتمالی مورد توجه قرار خواهند گرفت. از این رو، این فن تا حدی یک فن رابطه اجباری است و نیز فنّی تحلیلی از این نظر که هر مربع شبکه باید مورد بررسی قرار گیرد. در این شیوه، اندیشه ها و روابط جدید که احتمالاً در روشهای دیگر ندیده گرفته شده است ممکن است بخوبی دیده شود.

ویژگیها12345

1

2

3

4

5

ص:103

فنون تداعی آزاد

سیال سازی ذهن

در تجارت و صنعت چند فن تداعی آزاد به عنوان وسیله ایجاد اندیشه ها و فراورده های نو بسیار عمومیّت یافته است. در فن اساسی سیال سازی ذهن از قواعدی که

قبلاً مورد بحث قرار گرفت با دو تفاوت مهم استفاده می شود. نخست آن که هر چند یک موضوع کلّی برای بحث باید مورد نظر باشد، هیچ تعریف دقیقی از مسأله ارائه نمی شود. دوّم آن که هر نظریه، اندیشه یا پیشنهادی - مهم نیست که تا چه حدی بی پروا و آزادانه

بیان شود - مورد استقبال قرار می گیرد؛ در واقع آنها را به طور فعال مورد تشویق قرار

می دهند و می طلبند؛ همچنین هیچ گونه واکنش منفی اعم از شفاهی یا از طریق زبان حرکتی نباید ابراز شود. مادام که اندیشه ها مطرح می شود جلسه باید ادامه داشته باشد و شرکت کنندگان تشویق می شوند تا اصلاحات یا تعدیلاتی درباره اندیشه هایی که قبلاً مطرح شده اند، ارائه دهند. نظر آن است که برای یک موضوع یا یک مشکل حداکثر شیوه های ممکن فراهم آید.

شیوه سیال سازی ذهن چنانچه عاقلانه و با تعدادکمی از افراد (6 تا 8 نفر) به کار گرفته

شود می تواند شیوه های بسیار زیادی را برای حل مسائل یک کتابخانه به وجود آورد.

اگر افراد جدیدی به تناوب وارد گروه شوند نوع اندیشه های مربوط به یک مسأله واحد تا حد قابل ملاحظه ای تغییر خواهد کرد. آشنایی کامل افراد به نمونه های تفکّر یکدیگر کمک می کند که از رکود اجتناب شود. اندیشه ای که در پشت این فن قرار دارد آن است که تا سر حد امکان بینشهای جدیدی فراهم آید.

فن گوردُن(1)

این روشی است که به وسیله یکی از کارکنان شرکت آرتور دی. لیتل(2) (کمبریچ،ماساچوست) ابداع شد.این شرکت، یک شرکت مشاور است که چند کار کتابخانه ای انجام داده است. این شرکت خدمات نسبةً غیر متعارفی دارد: یک گروه طراح مبتکر که

ص:104

ادعا می کنند در ایجاد فرآورده های جدیدی که به درخواست شرکتها صورت گرفته است، هرگز شکست نخورده اند. فنّ گوردن مانند فن سیال سازی ذهن است با این تفاوت که تنها رهبر گروه مشکلی را که باید حل نشود می داند. به گروه واقعی تنها یک

نشانه مبهم داده می شود زیرا چنین تصور می شود که هرگاه گروه دقیقاً بدانند مسأله ای که به آن می پردازند چیست، بی درنگ یک یا دو اندیشه ثابت را اختیار و احساس خواهند کرد که مسأله را حل کرده اند. به محض آن که بدیهی ترین راه حلها پیشنهاد شود، این عقیده جریان اندیشه ها را متوقف خواهد کرد. شیوه گوردُن مبنی بر بیان کلّی یک مسأله

است مثلاً به جای آن که گفته شود «چگونه یک مجموعه کتابخانه را اداره کنیم» می گویند

«چگونه کارها را اداره کنیم»؛ چنین شیوه ای کمک می کند از وضعی که افراد در آن نسبت

به یک راه حل پیشنهادی موضع بسیار انتقادی یا دفاعی دارند اجتناب شود چه در غیر این صورت افکاری که دامنه وسیعتری دارد، ممکن است به زبان آورده نشود.

فنّ گوردن در مقام روشی برای دستیابی به اندیشه های خلاّق برای کتابخانه به آسانیِ مثلاً روش سیال سازی ذهن یا تحلیل شبکه ای انجام نمی شود. در فن گوردن مدیر باید مهارت زیادی داشته باشد (که باید بحث کلّی را که آزادانه جریان دارد به یک مسأله خاص مرتبط سازد). و اعضای گروه برای ارتقای این فن به سطحی بالا باید تمرین زیادی داشته باشند. کارکنان کتابخانه وقت لازم را برای تشکیل گروهی که بتواند به نحوی موفقیّت آمیز از فن گوردن استفاده کند، ندارند.

نشست غیر رسمی 66 فیلیپس (1)

نشست غیر رسمی 66 فیلیپس نوع دیگری از روش سیال سازی ذهنی است. گروه بزرگی از افراد (شاید 50 نفر) به گروههای کوچکتر 5 یا 6 نفره برای بحث تقسیم می شوند. سپس این گروهها به سیال سازی ذهن می پردازند و در رأس هر گروه رهبری وجود دارد که اندیشه های افراد را ثبت می کند. هنگامی که کار گروههای کوچک تمام می شود، همه آنها گردهم می آیند و رهبر هر گروه اندیشه های آن گروه را ارائه می دهد.

افراد گروه بزرگ سپس اندیشه های پیشنهادی را به بحث می گذراند و به جایی می رسند

ص:105

که می توانند توصیه هایی را مطرح کنند.

این فن احتمالاً زمانی می تواند در کتابخانه کاربرد داشته باشد که شرکت همه کارکنان کتابخانه مورد نظر باشد. یکی از مشکلات این روش آن است که معمولاً افراد مجبور می شوند اندیشه ها را به صورت انتقادی ارزیابی کنند که این امر می تواند تعداد پیشنهادهای مطرح شده را کاهش دهد. مسأله دیگر برای کتابداران، مشکل تعطیل کردن کتابخانه برای یک روز کامل به منظور برپایی چنین جلسه هایی است و لازم است که نشست غیر رسمی مانند فن گورذن توسط افراد تمرین شود. این مشکلات نشان می دهد که هزینه های یادگیری احتمالاً برای کتابخانه سنگینتر از منافع خواهد بود.

فنون ارتباط اجباری

تفاوت میان فنون رابطه اجباری و دو روش قبل آن است که پیش از آن که بحثی صورت گیرد، روابط بر قرار می شود و گروه بحث، گروه کوچکی است. این روش تا حد زیادی بر احتمال رویداد تصادفی، به دست آوردن فرصت تحریک نظریه های جدید و وادار ساختن مردم به پرسیدن این پرسش که «اگر چنین شود چه می شود؟» متکّی است. سه فن ارتباط اجباری (فهرست، تهیّه سیاهه و هدف متمرکز) همه به تداعی خودبخود یا اختیاری بستگی دارد که بر دو اندیشه راه حل یا مسأله متفاوت تحمیل می شود.

فنّ فهرست

فن فهرست روشی است که به جای حلّ یک مسأله خاص به ارائه اندیشه های جدید کمک می کند. با این فن اعضای گروه دور هم جمع می شوند و دستور نامه ای (مانند دستور نامه کتابخانه) را به طور تصادفی باز می کنند. بندی از صفحه باز شده را انتخاب و اندیشه یا مفهوم مورد بحث در آن بند را ثبت می کنند و کتاب را می بندند. دوباره کتاب به طور تصادفی باز می شود و بند دیگری انتخاب و محتوای آن ثبت می شود. سپس این دو اندیشه که ثبت شده اند در ارتباط با یکدیگر مورد بحث قرار می گیرند. چه نمونه و چه اندیشه هایی از بررسی این دو مفهوم با یکدیگر به وجود می آید؟ این فرآیند انتخاب و مقایسه به مدّت چند ساعت ادامه می یابد.

ص:106

فنّ تهیّه سیاهه

در این شیوه سیاهه ای از مفاهیم، اندیشه ها، خدمات و غیره مورد استفاده قرار می گیرد. این سیاهه توسط کسی استخراج شده که هدف واقعی آن را نمی داند. مقوله هایی که باید در سیاهه آورده شود به گرد آورنده داده می شود و به او دستور می دهند که موارد بیشتری را اضافه کند. سپس گروه هر مقوله سیاهه را در ارتباط با سایر

مقوله ها به همان سیاق روش فهرست مورد توجه قرار می دهد. تفاوت این فن با فن قبلی در آن است که سیاهه مقوله ها برای بحث، به جای آن که به طور تصادفی انتخاب شود، به وسیله یک نفر تهیّه می شود.

فنّ هدف متمرکز

در فن هدف متمرکز سیاهه ای از اندیشه ها یا مفاهیم از پیش طرح شده به وسیله کسی که خواهان حل یک مسأله خاص است تهیّه می شود. این سیاهه شبیه سیاهه ویژگیهاست. سپس هر مقوله سیاهه با یک رشته از مقوله هایی که به طور تصادفی از یک واژه نامه یا دستنامه در همان زمینه تحقیقی انتخاب شده است. جفت می شود. سپس گروه درباره جفتهای حاصل بحث می کند تا به اندیشه های جدیدی که از این مقایسه اجباری حاصل می شود، دست یابد.

هر سه فن ارتباط اجباری، اگر به صورت عاقلانه مورد استفاده قرار گیرند، به احتمال قوی از نظر ارائه خدمات عمومی در کتابخانه سودمندند. این فنون ممکن است مفاهیم جدیدی برای رفتار مراجعان و نیز خدمات جدیدی پدید آورد که احتمالاً به آنچه مراجعان واقعاً می خواهند و نیاز دارند نزدیکتر باشد، تکرار این نکته ارزشمند است که

اگر انتظار می رود از این فنون اندیشه های مفیدی حاصل شود، باید آنها را به طور منظم

به کار گرفت. فقط در اثر تمرین است که افراد با این روشها خاطری آسوده تر پیدا می کنند

و اجازه می دهند که تخیلاّتشان آزادانه به پرواز درآید.

این تفکر در موقعیتهای آشفته نظم را حاکم می کند. در این نوع تفکر برای هماهنگی حداقل توافق، ارزش قائل می شوند. تفکر تحلیلی از راه تجربه منطقی، دقیق و مطالعه به

حل مشکلات می پردازد. این نوع تفکر که با روشهای علمی که تیلور و دیگران پیشنهاد کرده اند مرتبط است تحلیل شغل، توصیف شغل، هزینه ها، منافع، هزینه، معیاربندی، نظریه، روشهای حسابداری و تحقیق را به طور کلّی مورد توجّه قرار می دهد. ورود به همه این موضوعها از یک دیدگاه منطقی - عقلانی صورت می گیرد. این نوع تفکر تداوم و توانایی پیشرفت را موجب می شود که شاید روند آن کُند باشد، امّا به هر حال پیشروی است. تفکّر تحلیلی در عملیات روزانه ضروری است.

تفکّر خلاّق تا حدی فاقد ساختار و غیر قابل پیش بینی است و اغلب غیر منطقی می نماید. این نوع تفکّر برای جهشهای بزرگ لازم - که فاصله ای واقعی با گذشته ایجاد

کند و برای پویا و فعال نگاه داشتن یک سازمان ضروری است. هر مدیری که فکر کند این تفکّر اهمیّتی ندارد، احتمالاً سازمان خدماتی راکدی به وجود می آورد که خیلی زود

خود را دور از نیازهای جامعه می یابد: ناامید کننده است که بسیاری از مدیران نیازی به

تواناییهای خلاّق در سازمانهای خود - بویژه در کتابخانه ها احساس نمی کنند و به مفهوم

خلاقیّت و جایگاه آن در سازمانها و مدیریّت توجّه بیشتری مبذول نمی دارند. در طول سال تحصیلی 79 - 1978 خانم دکتر سی.متویر - دوران(1) استاد دوره کارشناسی ارشداز دانشکده کتابداری و اطلاع رسانی دانشگاه کالیفرنیا در لولس آنجلس، در مورد دیدگاههای مدیران کتابخانه های بزرگ عمومی در ایالات متّحده با توجه به موضوعهای جاری در اداره کتابخانه تحقیقی انجام داد. چند پرسش او به ابتکار و خلاّقیّت و کوشش

برای پرورش این فعالیّتها در نظام کتابخانه مربوط بود. وی دریافت که تعداد بسیار کمی

از مدیران نقش خلاقیّت را در سازمان درک می کردند و بدین لحاظ نظامهایی داشتند که

ظاهراً از نظر مسائل مربوط به بودجه و کارکنان (بویژه روابط افراد) مشکلات کمتری داشت، هر چند تحلیل دکتر دوران هنوز کامل نشده و بقیه کار باید انجام شود، امّا این

داده ها مئود این اندیشه است که خلاقیّت در یک سازمان ممکن است کمک کند که آن سازمان کارآمدتر باشد.

ص:108

هنگامی که برای تشویق اندیشه های جدید و ادغام آنها در تفکّر تحلیلی کوشش سنجیده ای صورت می گیرد، کتابخانه استفاده کنندگان و کارکنانش را به طور یکسان بر می انگیزد و به زندگی آنان راه می یابد. کتابخانه در دنیایی که سرعت تحوّلات در آن بیش

از هر وقت دیگر است موجودیتی است که آینده ای دارد. از آن جا که یک کتابخانه، مخزن اطلاعات است، وجود ابتکار در آن ضرورت است، زیرا سرعت کهنه شدن اطلاعات بسیار بیشتر از گذشته است. امروزه بیشتر استفاده از اطلاعات مورد تأکید

است تا داشتن آن و اکنون کتابخانه در برانگیختن تفکّر خلاق جایگاهی اساسی دارد. اگر

قرار باشد کتابخانه در آینده به عنوان یک نهاد رشد کند و با جامعه ای که آن را ایجاد کرده ارتباط مستمری داشته باشد، مدیریّت خلاّق امری ضروری است.

ص:110

است تأثیر قویِ شگفت آوری بر آنچه یک کتابخانه احتمالاً انجام می دهد یا نمی دهد داشته باشد. برای نمونه در سال 1964، کنگره آمریکا قانون حقوق مدنی را از تصویب گذراند. از آن جا که به موجب آن قانون همه شهروندان باید از خدمات مساوی برخوردار می شدند، افراد انتظار داشتند کتابخانه ها که قبلاً خدمات یکسانی ارائه نمی دادند از آن پس چنین کنند. و در واقع بیشتر کتابخانه ها در برنامه های خود تجدید

نظر و آنچه را به نظر ضروری می آمد اصلاح کردند. امّا مفهوم خدمت مساوی، از نظر قانونی، از آنچه نخست انتظار می رفت پیچیده تر است.

حداقل یک نظام کتابخانه ای بادادستان محلّی ناحیه بر سر روش تأسیس کتابخانه های شاخه ای دچار مشکل شد. بیشتر کتابخانه های عمومی در آمریکا یکی از سه روش اساسی را برای تأمین بودجه کتابخانه های شاخه ای به کار گرفته اند. در یک روش بودجه موجود بر تعداد کتابخانه های شاخه ای تقسیم می شود که کار سنگینتر و هزینه های بیشتر برای برخی مناطق در آن منظور نمی شود. در روش دوّم، بودجه را براساس میزان استفاده، یعنی استفاده از مواد در منزل، پرسشهای مرجع که پاسخ داده می شود، یا برخی دیگر از راههای استفاده، تقسیم می کنند. متداولترین روش، ادغام این

دو روش است به طوری که همه کتابخانه های شاخه ای از حداقل حمایت برخوردارند و بودجه ای اضافی بر مبنای برخی مقیاسهای استفاده به آنها تعلّق می گیرد. این روش تضمین می کند که آن دسته از کتابخانه های شاخه ای که میزان استفاده از آنها زیاد است

(هزینه بالایی دارند) می توانند خدمات مورد نیاز جوامع استفاده کننده خود را انجام دهند. در نظر اوّل، این روشها، بویژه روش آخر، به نظر عادلانه می آید و قانون حقوق مدنی را نقض نمی کند، امّا در عمل در نمونه ما چنین نبود، زیرا دفتر دادستان محلّی ناحیه چند مورد از نقض بالقوه قوانین ایالتی و دولت مرکزی را کشف کرد. هر چند این کتابخانه در ارائه خدمات نامساوی به استفاده کنندگان عمدی نداشت، امّا این نظام در عمل چنین کرده بود و نتیجه (نه قصد) چیزی است که دادگاههانگران آنند.

آنچه در تقسیم بودجه براساس میزان استفاده یا تقسیم بودجه موجود در نظر گرفته نشده است، ترکیب متغیّر یک جامعه است. فرض کنید که کتابخانه ای برای رفع نیازهای جامعه محلی مجموعه ای فراهم کرده باشد (مثلاً برای گروهی که عمدةً از طبقه متوسط

ص:112

سفیدپوست تشکیل شده است)، هنگامی که این جامعه به نوعی تغییر پیدا کند که 60 درصد افراد آن را اسپانیاییها تشکیل دهند، ممکن است مشکلاتی پدید آید. مجموعه ای که در بدو امر برای گروه اوّل در نظر گرفته شده بود ممکن است برای جامعه دوّم جاذبه

کمتری داشته باشد. در نتیجه استفاده از کتابخانه کمی کاهش خواهد یافت و این به کاهش مختصری در بودجه منجر خواهد شد. در این مرحله چرخه ای پدید می آید که گسستن آن کار دشواری است - پول کمتر و قیمتهای روبه افزایش، تجدید و نوسازی یک مجموعه کامل را هر چه دشوارتر خواهد کرد.

نظام کتابخانه ای لُس آنجلس که کتابخانه های شاخه ای آن به جوامعی که از نظر نژادی در حال تغییر بودند خدمات ارائه می داد، با این مشکل برخورد کرد. نتیجه گزارش دادستان شهر بدین شرح بود:

همان گونه که قبلاً گفته شد، معیار گردش مواد، اگر چه در ظاهر بیطرف است. امّا به نظر می رسد به گونه ای عمل می کند که از نظر عملیات، اثر و نتایج برای همه نژادها یکسان نیست. در نتیجه،

تفاوتهای موجود در اختصاص منابع کتابخانه میان سفیدپوستها و اقلیّتها موجب پدید آمدن

مشکلات جدّی قانونی، تحت قوانین جزایی و اساسی ایالتی و دولت مرکزی می شود.

هر چند به دنبال این گزارش هیچ اقدام قانونی صورت نگرفت، امّا کتابخانه، هیأت مدیره کتابخانه و دیگران را برانگیخت تا وضع را به طور کامل مورد تجدید نظر قرار دهند. در سال 1980 ، کمی افزایش بودجه و اختصاص مجدّد منابع، به بهبود توازن ارائه خدمات کمک کرد.

این مثال نشان می دهد که چگونه «نوشتن» انجام کاری آسان است، امّا باز هم می بینید که دچار گرفتاری بالقوه و مشکلات اجتماعی قانونی هستید. حتّی زمانی که مردم بهترین نیاّت را در سر دارند ممکن است مشکلاتی پدید آید و چنین هم می شود. اگر در مورد قانونی بودن یک وضع سئولی داشته باشید، بیشتر کتابخانه ها به یک مشاور

قانونی دسترسی دارند و شما می توانید از آنها نظر بخواهید. امّا به خاطر داشته باشید که یک نظر فقط بهترین برآورد از چگونگی تفسیری است که دادگاهها ممکن است از نکته

قانونی مورد سئول داشته باشند. اگر بر اساس نظریه قانونی دادستان ناحیه یا شهر عمل کنید، باز هم ممکن است شما را به دلیل نقض قانون گناهکار بدانند، اگر چه ممکن است

ص:113

شما را مجازات نکنند، زیرا شما بر اساس نیت پاک عمل کرده اید (یعنی این نظر مشاور راهنمای شما بوده است). برای کتابخانه ها این نوع نظریه های قانونی می تواند بسیار با

اهمیّت باشد. در نتیجه به عنوان نمونه، کتابخانه ایالت کالیفرنیا صورت سالانه نظریه های

کلّی دادستان ایالتی را با توجه به موضوع مسائل کتابخانه، به عنوان راهنما برای کارهای

محلّی و ایالتی منتشر می کند. با وجود این اکثر مسائل مربوط به قدرت، اختیار و جوابگویی در هر کتابخانه به مدیریّت و کارکنان ارتباط پیدا می کند، بنابر این مقتضی

است این مفاهیم در آن زمینه مورد بررسی قرار گیرد.

سوءتعبیر عمدی دستورات یا فرمانها روشی است که فرو دستان اغلب آن را به عنوان حربه ای علیه کاربرد یکسان قدرت یا اختیار از سوی یک مدیر برای همه، به کار می گیرند. ضعف چنین مجوزهایی آن است که کارآمد بودن آنها منوط به همکاری همه کارمندان است.

مجوز دیگر کارمند اعتصاب است. هر چند بیشتر کتابخانه ها کارگزاران یک واحد دولتی هستند و در ایالات متحده معمولاً اجازه ندارند اعتصاب کنند، امّا این مجوز در

واقع وجود دارد.مبنای قانونی که علیه اعتصاب کارمندان دولت وضع شده مورد اعتراض قرار گرفته است و کارمندان به رغم جنبه قانونی آن بارها اعتصاب کرده اند.

گروههای خارج از سازمان نیز می توانند بر مجوزهای موجود برای فرو دستان اثر بگذارند. اتحادیه ها، انجمنهای حرفه ای و گروههای دارای علایق خاص می توانند بر یک مئوسه و اداره کنندگان آن فشارهایی وارد آورند. یکی از مئوسات که می تواند در بسیاری از کتابخانه ها از مجوزهایی استفاده کند کمیسیون خدمات شهری است. این مجوزها برای مدیران و نیز برای فرو دستان کاربرد پذیر است، امّا معمولاً فرو دستان کسانی هستند که کمک می خواهند. چنین کمیسیونهایی در واقع قدرتمندند زیرا می توانند تصمیمهای مدیریّت را که ناظر بر ترفیع، امنیّت شغلی یا دوره آزمایشی است لغو کنند. رسیدگیها معمولاً طولانی و پیچیده است و این روند برای برندگان و بازندگان

دعوا نومید کننده است، به دلیل امکان دخالت مدیران کمیسیون مدیران تمایل دارند از تصمیم گیریهایی که احتمالاً موجب می شود کارمندی تقاضای رسیدگی کند، اجتناب کنند. بنابراین وجود چنین کمیسیونهایی مانند یک مجوّز قوی در برابر اعمال خشن و

تبعیض آمیز مدیریّت عمل می کند.

تقریباً همه مجوزها به مثابه یک شلاق روان شناختی عمل می کنند. زیرا صرف وجود آنها اغلب موجب پیدایش رفتار مطلوب در کارکنان و کارفرمایان می شود. بندرت اتمام حجّت می شود، زیرا همه می دانند که اگر رفتار نامطلوب ادامه پیدا کند از مجوزهای موجود استفاده خواهد شد. اعمال مجوز به معنای واقعی کلمه، اعتراف به شکست است، زیرا از رفتار نامطلوب جلوگیری نشده است. مجوزهای منفی قدرت (تنبیه ها) معمولاً از مجوزهای مثبت (پاداشها) در ابقای رفتار مطلوب اثر کمتری دارد.

ص:115

در سال 1955 ، دی کارت رایت(1) آثار نوشته شده در مورد قدرت مدیریّت رابررسی کرد.3 این بررسی هنوز یکی از بهترین خلاصه های ادراکی از انواع قدرت مدیریّت است. کارت رایت قدرت را در پنج مقوله طبقه بندی کرده است.

1 - قدرت پاداش بر این عقیده فرودست استوار است که سرپرست قدرت اعطای پاداش را دارد.

2 - قدرت قهرآمیز بر این عقیده فرودست استوار است که سرپرست قدرتِ اعمال تنبیه را دارد.

3 - قدرت مرجعیّت بر این تمایل فرودست استوار است که با سرپرست و قدرت چنین شخصی همگام و هماهنگ شود.

4 - قدرت مشروع بر این عقیده درونی شده فرودست استوار است که سرپرست حق رهبری فعالیّتهای آنان را دارد.

5 - قدرت تخصص بر این عقیده فرودست استوار است که سرپرستان دانش و مهارت خاصی دارند که موجب می شود هدایت فعالیّتهای فرودستان به وسیله آنها منطقی باشد.

بخش اعظم قدرت مدیر ترکیبی از این مقولات است که معمولاً یک یا دو مقوله در آن غالب است. هنگامی که مدیری از قدرت تخصص و مرجعیّت قوی برخوردار باشد

بندرت سایر مقوله ها مطرحند. هنگامی که قدرت و تخصص ضعیف باشد معمولاً درباره قدرت مشروع پرسشی حائز اهمیّت وجود دارد. چند دفعه این عبارت را شنیده یا به زبانی آورده اید که «فلانی نباید مصدر آن شغل باشد، او هیچ چیز درباره آن نمی داند»؟ زمانی که شخصی، بی آن که زمینه ای غنی در کتابداری داشته باشد به مدیریّت یک واحد کتابخانه منصوب می شود، به نظر می رسد که همواره یک دوره آزمایشی وجود دارد که طیّ آن افراد حرفه ای کتابخانه در صددند ببینند مدیر تا چه حد

از دانش تخصصی برخوردار است. چنانچه این افراد مدیر را فاقد چنین دانشی بیابند، کشمکشی بر سر قدرت درخواهد گرفت. هنگامی که به قدرت از دیدگاه پنج مقوله ذکر شده بنگریم آن قدر که احتمالاً از دیدگاههای دیگر می نماید، خطرناک و تهدید کننده

ص:116

نخواهد بود.

است از این نظر که برآورد هر فرد از این که دیگران چقدر باید اختیار داشته باشند یا

دارند، تحت تأثیر ارزشهای اخلاقی و معنوی فرد است. نظر به ماهیّت دو طرفه ذهنی اختیار، شگفت آور است که در یک سازمان، بندرت اختیار مورد منازعه قرار می گیرد.

یکی از دلایل عدم منازعه منبعی است که اختیار از آن ناشی می شود، اختیار سازمانی بیشتر در مقام و منصب متمرکز است تا در دست صاحب منصب موقّت. اختیار با فرآیند اجتماعی شدن مشروعیّت می یابد. هر فرد در یک گروه یا نهاد جای می گیرد. اگر این نهاد دارای مناصبی است که از مقدار معیّنی اختیار برخوردارند و این امر از نظر

کارکنان شاغل در آن نهاد صحیح است، در آن صورت کارکنان جدید احتمالاً ناچارند این وضع را بپذیرند. از آن جا که معمولاً به مردم از بدو تولّد آموخته می شود که نقش فرودست بودن را بپذیرند، فرد معمولاً تعاریف سازمانی و انتصابهای ناشی از اختیار را

به عنوان یک اصل بدیهی می پذیرد.

اگر چه اجتماعی شدن برای فرآیند قانونی شدن ضرورت دارد، امّا سایر عوامل هم برای پذیرفتن اختیار از همین اهمیّت برخوردار است. باید یک فرآیند اعتباریابی(1)

پیوسته وجود داشته باشد. یک مقام ممکن است از اختیاری که میزان آن پذیرفته شده است برخوردار باشد؛ امّا صاحب آن مقام باید قابلیّت حفظ آن را نشان دهد و به طور معمول از طریق مهارتها و/ یا دانش حرفه ای - فنّی ازاختیارات آن مقام استفاده کند. پرس-توس (1962) این روند را مش-روعیت بر مبنای خبرگی(2)، نامی-ده است. به محض آنکه فرودست در توانایی یا دانش فرادست شک کند، آن شخص اختیار خود را از دست می دهد و اغلب باید بر استفاده از مجوزها متوسل شود. با چنین کاری [در واقع] فرادست در صورت استفاده از هر مقدار قدرتی که دارد به فقدان اختیار اعتراف می کند. این نحوه استفاده از قدرت ممکن است موجب انطباق شود امّا چنین انطباقی مدّت زیادی نخواهد پایید.

نقش یا رتبه رسمی راه دیگری برای مشروعیّت بخشیدن به اختیار است: اگر مقام شما در کتابخانه بالاتر از دیگری باشد، در آن صورت شما باید اختیار بیشتری از او

ص:118

داشته باشید. در کتابخانه ها، بویژه کتابخانه های بزرگ، اختیار به مقداری کم به چندین

مقام تفویض می شود. در این ساختار هر سطحی باید از اختیاراتی برخوردار باشد، امّا هیچ سطحی به اندازه سطح بالاتر از خود از اختیار برخوردار نیست. [بدین ترتیب] یک نمونه سلسله مراتب قدرت حاصل می شود. سازمانهای دیوانسالارانه برای مشروعیّت بخشیدن به اختیار بر این روش متکی اند. امّا همان گونه که پرستوس اشاره کرده است استفاده از خبرگی و نقش رسمی به منظور ایجاد حقِّ داشتنِ اختیار، به تضاد در سطوح بالا منجر می شود. در چنین سطوحی صاحب مقام نمی تواند در همه زمینه هایی که اختیاراتی در آنها به او داده شده است متخصص باشد.

آن نوع رهبری که صرف نظر از تخصصهای فنّی به ویژگیهای شخصی بستگی دارد، راه دیگری برای مشروعیّت بخشیدن به اختیار است. پرستوس این امر را مشروعیت بخشیدن «بر مبنای حسن تفاهم»(1) نامیده است و به نظر می رسد که عنصری از مبنای

گیرایی افسونی اختیار و بر در آن نهفته است. بدون شک در جامعه معاصر تعداد کمی از افراد و در دنیای کتابخانه حتّی تعداد کمتری را می توان در زمره افرادی دانست که دارای

قدرت جاذبه و گیرایی باشند. با وجود این برای بسیاری از افراد، مبنای واقعی اختیارشان

در مقام یا مهارتهای حرفه ای نیست، بلکه در توانایی آنان برای کار کردن با مردم نهفته

است. برخی از افراد تنها براساس آن که «یک فرد واقعی با علاقه ای خالصانه به مردم» هستند می توانند از اختیارات زیادی برخوردار باشند. این نوع افراد به دلیل محبّتی که

فرودستان و فرادستان به آنها دارند صاحب مقام می شوند.

یک مدیر باید از انواع راههای مشروعیت بخشیدن به اختیار و چگونگی عملکرد آنها آگاه باشد. اختیار یک فرآیند فعال ذهنی و دو طرفه است که در دو جهت جریان دارد؛ به سمت پایین از طریق ساختار سازمانی مقامها، و به سمت بالا از فرودستان به فرادستان. مبانی اعتبار بخشی به اختیار عبارت است از : پذیرش سنّتی اختیار، خبرگی، مقام، رتبه و ویژگیهای شخصی.

ص:119

دادرسی. از آن جا که هزینه فرآیند قضایی، کاربرد مکرر آن را کاهش می دهد، هیأت قانونگذار می تواند تقاضای دادرسی کند (و اغلب این کار را می کند) تا تعیین شود که آیا

مدیر یا مئوسه، خواسته ها و / یا احکام هیأت قانونی را انجام داده است یا خیر. دادرسی تحقیق، دادرسی مربوط به بودجه و دادرسی مربوط به قوانین جدید برخی از انواع دادرسیهایی است که با آنها روبرو می شویم. هیأتهای قانونگذاری همچنین توانایی

کاهش یا افزایش اختیار یک مئوسه و بودجه های تخصیصی را دارند. کتابخانه ها، همان گونه که به نحوی فزاینده در برخی از قسمتهای ایالات متّحده آشکار است، بویژه نسبت به آخرین نوع نظارت که ذکر شد، آسیب پذیرند.

در عین حال فرآیند نظارت قانونی دارای محدودیتهایی است. هیچ هیأت قانونگذاری وقت رسیدگی به همه امور جزئی تمامی مئوساتی را که در مقابل آن

جوابگو هستند ندارد. از آن جا که این امور جزئی به مئوسه ها واگذار می شود، تفسیر معنای یک حکم قانونی و آنچه باید انجام شود تفاوت می کند. هیأت قانونگذار معمولاً یک مئوسه را در طول دادرسی مربوط به بودجه، هنگامی که اداره ای درخواستی دارد یا وقتی شکایتی علیه آن اداره صورت می گیرد، تحت نظارت قرار می دهد. هر چند در طول فرآیند جوابگویی، ارزشهای قانونی حاکم است، امّا مدیر معمولاً طیف وسیعی از فعالیّتها را پیدا می کند که هیأت قانونگذار تکلیف آنها را معیّن نکرده است. در تصمیمها

و فعالیّتهای این طیف مداخله نمی شود.

جوابگویی اداری در همه کتابخانه ها معمول است. برای مئوسات دولتی، از جمله کتابخانه ها مسأله تا حدی پیچیده تر از آن است که در مئوسات خصوصی دیده می شود.عوامل سیاسی باید در نظر گرفته شود، برای مثال، یک رشته اقدامات برای محدود کردن یا کاهش مالیاتها ممکن است بدان معنا باشد که کتابخانه مجاز نیست درخواست افزایش، حتی تا حد قانونی موجود را بکند.

از آن جا که کتابخانه در مقابل دولت جوابگوست، طبعاً باید با مقررات دولتی که بر حسابداری و خرید نظارت می کند. موافقت داشته باشد. امّا این مقررات در صورتی که دقیقاً از آنها تبعیّت شود، می تواند کار فوق العاده زیادی برای کتابخانه ایجاد کند، زیرا این مقررات بندرت برای مسائل مربوط به خرید مواد کتابخانه تنظیم می شود. برای کسب

ص:121

مجوزی استثنایی در مورد مواد کتابخانه ای، کتابخانه می تواند در یک فرآیند قانونی طولانی درگیر شود.

جوابگویی اداری در مقابل دولت پیچیده، سیاسی و آشفته است، زیرا واحدهای مختلف ممکن است قوانین متناقضی بر مبنای یک دستور قاضی صادر کنند. همچنین اغلب در مورد این که جوابگویی واقعی در کجا وارد است، تردیدهای بسیاری وجود دارد، بویژه وقتی که واحدهای قانونی واداری بر سر موضوع دعوایی که ظاهراً پیروزی سیاسی در آن عامل اصلی است، بایکدیگر اختلاف پیدا می کنند.

مفاهیم مسئولیت

همان گونه که قبلاً اشاره شد، جوابگویی و مسئولیت یکی نیستند. یک فرد همواره به طور کامل جوابگوست و می تواند فرد دیگری را تعیین کند که به طور کامل جوابگو باشد، امّا مسئولیت به این شکل نیست. مسئولیت همواره مشترک است. یک فرد یا یک

واحد مسئولیّت یا اجبار دارد کاری را انجام دهد، امّا فرد یا واحدی که این مسئولیّت را

واگذار می کند پیوسته بخشی از آن را نگاه می دارد، یعنی واگذاری مسئولیّت، مسئولیّت واگذار کننده را افزایش می دهد. زیرا در این صورت وی باید بر مسئولیت واگذار شده نظارت داشته باشد.

هنگامی که فردی وظیفه ای را که به او محوّل می شود می پذیرد، در واقع نسبت به آن کار در او مسئولیت ایجاد می شود، فردی که مایل به پذیرش مسئولیّت معیّنی نیست معمولاً از قبول شغل سرباز می زند، امّا گاه فردی پس از قبول یک کار، نسبت به آن احساس مسئولیت نمی کند، زیرا می داند فرد دیگری آن کار را انجام خواهد داد. هر کس در زندگی خود گاهی با افرادی کار کرده است که در کار خود مسئولیّت نمی پذیرند، امّا

کار خود را فقط در حدی که اخراج نشوند خوب انجام می دهند. هیچ گونه صحبت یا واگذاری مسئولیتی دیدگاههای این افراد را تغییر نمی دهد. شخص باید قلباً مسئولیت را

بپذیرد. مسئولیّت، تعهدی است که شخص در برابر خودش دارد تا وظایف محوله را انجام دهد.

مدیران موفق کسانی هستند که واگذاری مسئولیّت و اختیار آنان را آسوده خاطر

ص:122

می کند و نیز بیهوده درباره مسئولیّت باقیمانده احساس نگرانی نمی کنند.

مقام

تغییر اختیار یا مسئولیت معمولاً مقام را تغییر می دهد؛ بنابر این هر مدیر باید هرگونه تغییر پیشنهادی در روند یا خط مشی را با توجه به چگونگی تأثیر احتمالی آن بر تفویض اختیار و مسئولیت مورد توجه قرار دهد. آنچه احتمالاً به نظر مدیر تغییر بسیار کوچکی

می نماید، اغلب از دید کارمندان فرودست حایز اهمیّت است.

مقامی که معمولاً فرودستان برای فردی قائل اند، کاملاً ناشی از اختیار و رتبه رسمی نیست. بیشتر افراد دوست ندارند از کسانی که آنان را همرتبه خود می دانند، فرمان ببرند، مگر آن که عرف و عملکرد این «حق» را برای او تثبیت کرده باشد. برای نمونه یک

کارمند دفتری ممکن است در حوزه هایی که همکارش در آنها از او تخصص یا مهارت بیشتری دارد، از او فرمان ببرد. امّا به طور کلّی اگر قرار باشد همکاران فرمانهای یکی از همکاران همرتبه خود را بپذیرند، مدیر باید این رتبه را به وی اعطاکند. پس اختیار و پایگاه ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند.

استفاده از عنوان یا هرگونه نماد دیگری که دال بر مقام فرد باشد ممکن است مفید امّا اغلب می تواند زیان آور باشد. یک مدیر هرگز نباید کوشش کند از عنوانها یا نمادهایی

دال بر مقام به منزله جانشینی برای پاداش واقعی فرد در قبال عملکرد او بویژه در مورد

ترفیعها و افزایش حقوقها، استفاده کند. هنگامی که از عنوان استفاده می شود، باید برای

فعالیّتها و قابلیّتهایی که بروشنی تعریف شده است مورد استفاده قرار گیرد. امّا در بسیاری از کتابخانه ها هیچ تمایز روشنی میان تواناییها، مهارتها و آموزش مورد نیاز کارمندان دفتری دارنده رتبه بالا و کتابداران مبتدی وجود ندارد. برخی از شرحهای مشاغل چنان ایجاد سردرگمی می کند که نمی توان به آسانی معین کرد که آیا این مقام متعلق به یک کارمند دفتری، حرفه ای یا کتابدار است. سردرگمی مربوط به نقش مقام و اختیار منجر به اُفت کیفی جریان کار، ارتباط و مسائل اخلاقی می شود. در عنوانها باید

تمایز مشخصی وجود داشته و کاربرد آنها در کتابخانه یکنواخت باشد.

ص:123

مانند آن) جزو ستاد است.

در مورد مشکلات مربوط به کاربرد مفهوم صف و ستاد، بزرگترین مشکل برخورد مقامهای شغلی است. در برخی موقعیتها اعضای صف، اعضای رده اوّل سازمان و اعضای ستاد فرادست آنها محسوب می شوند. ممکن است در موقعیّتی خلاف این

وضع حاکم باشد. این وضع اغلب در کتابخانه ها پیش می آید زیرا کتابداران نگران مقام خود در کتابخانه هستند و از این بابت تا حدی احساس عدم امنیّت می کنند. در کتابخانه ها، گروه ستاد (افرادی که در زمینه تحلیل نظامها، کارگزینی یا روابط عمومی - همه زمینه های غیر کتابداری - تخصص دارند) اغلب جزو خبرگان محسوب می شوند. افراد بخش نظامهای کتابخانه اعضای فرادست محسوب می شوند - گاه به این دلیل که کتابداران خود از تحلیل نظامها، کامپیوترها یا برنامه ریزی کامپیوتر چیزی نمی دانند. در موارد اندکی، کارکنان بخش نظامها در مقام کتابدار قرار گرفته اند، امّا کتابداران قانونی از این امر ناخرسندند و حتّی علیه آن به مبارزه برخاسته اند. علاوه بر این مشکلات، کارکنان بخش نظامها گاه نسبت به سایر کتابداران از حقوق بیشتری برخوردارند.

انواع دیگری از ستاد نیز ممکن است وجود داشته باشد، ستاد شخصی که معمولاً فقط در سطح مدیریت عالی دیده می شود افرادی هستند که در سِمَت معاون مدیر خدمت می کنند و بیشتر وظایف جاری دفتر مدیریت و نیز وظایف محوله خاصی را انجام می دهند. آنها همچنین مشاوران مدیریت محسوب می شوند. عنوان معمول چنین افرادی معاون اجرایی(1) یا معاون اداری(2) است. در بسیاری از کتابخانه های عمومی ودانشگاهی، معمولاً این نوع معاونان وجود دارند و استفاده از آنها رو به فزونی است. معمولاً معاون اداری مهارتهای خاصی یا در زمینه های فنّی (برای مثال فناوری کامپیوتر یا تحقیق) و یا در زمینه های اداری (مانند کارگزینی یا بودجه) دارد. یک معاون اداری خوب

می تواند با انجام وظایف عادی مدیر و قبول مسئولیت کارکنان اداری، مسئولیتهای مدیر را کاهش دهد، امّا تعاریف امور عادی و مسئولیت شغل در بدو امر باید بدقّت روشن شود، در غیر این صورت ممکن است معاون بدون آن که اختیار ویژه ای از مدیر به او

ص:125

تفویض شود وظایف غیر عادی او را به عهده گیرد. آسانتر آن است که به جای یک تعریف جامع از شغل و سپس ارائه تعریفی محدود از آن، از یک تعریف محدود آغاز کنیم و سپس به تعریفی جامع از شغل برسیم. در این صورت مسأله برای افراد درگیر

کمتر دلسرد کننده خواهد بود.

هر چند در برخی مشاغل کارکنان ستاد مجازند دستورهای مستقیم به بخشهای صف بدهند، امّا این روش، بویژه در کتابخانه ها توصیه نمی شود. مشکل عمده به مسأله مقام

که قبلاً ذکر شد و به این که چه کسی کتابخانه را اداره می کند - صف یا ستاد مربوط می شود. تنها هنگامی که همه اعضای صف و ستاد به قابلیّتهای یکدیگر اعتماد کنند، روش مذکور می تواند موفّق باشد.

یکی از مشکلات عمده مفهوم صف و ستاد میزان قبول (یا حتی توجه به) توصیه های ستاد از طرف مدیران صف است. بدون شک مدیران صف باید از قدرت کامل تصمیم گیری در باره فعالیّتها و افراد بخشهای خود برخوردار باشند. مدیران صف ممکن است بحق تصمیم بگیرند که توصیه افراد ستاد را ندیده بگیرند، امّا هر کس چنین موضعی را انتخاب می کند باید بداند که رد کامل توصیه های متخصصان به مئوسه و به همه افرادی که تلاش می کنند نهایت توان خود را در خدمت مئوسه به کارگیرند صدمه می زند. بنابر این، توصیه می شود میان وحدت فرماندهی و تخصصهای ستاد توازن ایجاد شود تا از این طریق از تحولات پیوسته در این حرفه و در جامعه استفاده شود.

دورهم جمع می شوند تا یک کمیته ثابت رسمی که مسئولیتها و قدرت آن سیاهه بلندی

را تشکیل می دهد، متغیر است. مدیری که کمیته ها (بویژه کمیته های غیر رسمی) را می شناسد و می داند که چگونه و چه موقع از آنها بهترین استفاده را بکند، می تواند بسیار

کارآمد باشد. از آن جا که گردهمایی های غیر رسمی فقط از نظر هدف تشکیل با گردهمایی کمیته تفاوت دارد، مدیران هوشیار اغلب گردهمایی های غیر رسمی افراد کمیته (یا مدیران) را تأیید می کنند. هنگامی که آنها برای فعالیّتهای اجتماعی دور هم

جمع می شوند برای همکاران طبیعی است که درباره کار خود با یکدیگر بحث و تصمیم گیری کنند.

کمیته های دائم می تواند در همه سطوح سلسله مراتب تشکیل شود. هدف این کمیته ها بوضوح با فعالیتهای مهمّ سازمانی ارتباط دارد. کتابخانه ها؛ مدّتهای مدید از

کمیته های دائم استفاده کرده اند. اوّلین نمونه، کمیته ترفیع بود ( که به منظور ارزیابی

کارمندان تشکیل شد). هر چند عضویّت در چنین کمیته هایی باید چرخشی باشد، امّا کمیته ها خود، نقش دائم و فعّالی را در عملیات کتابخانه ایفا می کنند.

هیأت مدیره های کتابخانه ها بسیار شبیه کمیته ها عمل می کنند، زیرا آنها در واقع کمیته اند. مدیریّت عالی برای مشکلات خاص یا مشکلاتی که در خطوط عملیاتی اخلال می کنند از کمیته ها استفاده می کنند. مدیریت سطوح میانی می تواند از کمیته ها برای

هماهنگی عملیات جاری، طراحی برنامه ها و خدمات جدید و ارزشیابی کار استفاده کند. برای مدیریّت سطوح پایین، کمیته ها در مورد مشکلات خاص عملیاتی، تصمیم گیری برای واحد و توصیه های مربوط به تغییر روند می توانند مفید باشند.

هنگام تشکیل یک کمیته لازم است زمانی را به تهیّه شرحی دقیق از آنچه می خواهید کمیته انجام دهد (مسئولیت آن) اختصاص دهید. یک مسئولیّت باید بوضوح نشان دهد که کمیته کدام یک از نقشهای احتمالی را باید ایفا کند. شاید بزرگترین قلمرو سردرگمی

که تقریباً همیشه ناشی از ضعف تدارک مسئولیت است، میان نقش مشاوره و نقش تصمیم گیری باشد. خواندن و شنیدن این مطلب غیر عادی نیست که هنگامی که توصیه های کمیته مشاوره را به کار نمی بندند، اعضای این کمیته به خشم می آیند. نوشتن

شرح یک مسئولیت رسمی می تواند از اتلاف وقت و نیز اتلاف انرژی جلوگیری کند.

ص:127

استفاده از کمیته چند مزیّت دارد. کمیته ها تعدادی از افراد را وادار به تصمیم گیری و کار میان بخشها را هماهنگ می کنند، علاقه کارمندان دفتری را از طریق دخالت دادن آنها

در کارها بر می انگیزند و در آموزش مدیران و سرپرستان مفید واقع می شوند. شاید مهمترین مزیّت این کمیته ها آن باشد که به تعدادی از افراد، که صدای بسیاری از آنها

ممکن است در جای دیگر شنیده نشود، امّا قادر به همکاری هستند، امکان می دهد که وارد فرآیند تصمیم گیری شوند. این امر نه تنها سازمان را از قاعده دیدگاه واحد(1) کهمی تواند به یک خطر تبدیل شود، حفظ می کند بلکه امکان می دهد افراد از تصمیمی که در اتّخاذ آن نقش داشته اند، احساس رضایت بیشتری بکنند (در فصل 4 روشهای برانگیختن تفکر در گروهی که برای مقابله با یک مشکل گردهم می آیند، ارائه شده است.) این حالت تا حدی با وضع کتابخانه اختصاصی که قبلاً گفته شد - برانگیختن علاقه کارمند دفتری - همپوشی دارد. اطلاعات استفاده کننده می تواند موجب تماس کتابخانه با جامعه استفاده کننده شود. یکی از راههای مناسب دستیابی به این اطلاعات آن است که تعدادی از اعضای این جامعه عضو کمیته هایی باشند که خدمات و برنامه های جدید را طراحی می کنند.

عملیات هماهنگ سازی فعالیتهایی که به بیش از یک بخش مربوط می شود و برای آموزش مدیر هیأت سرپرستی مفید است تا حدی بر یکدیگر اثر متقابل دارند. برای مثال؛ در حالی که ممکن است وظیفه اصلی یک کمیته هماهنگ سازی کار میان خدمات فنّی و خدمات عمومی یا میان گردآوری مواد و فهرست نویسی باشد، ممکن است فایده ای جانبی هم بر آن مترتب باشد، زیرا افراد بی تجربه می توانند با افراد با تجربه کار

کنند و از این طریق دیدگاههای خود را در مورد کتابخانه وسعت بخشند و با همکاران و افراد مافوق، بر یک مشکل مشترک کارکنند و این امر می تواند بسیار ارزشمند باشد.

استفاده از کمیته ها معایبی نیز دارد: هزینه زیاد، وقفه در کار، تأخیر بیش از حد معمول، مصالحه، تسلّط دیدگاه واحد بر گروه، و عدم جوابگویی واقعی، هزینه زیاد ( از

نظر حقوق، زمان و تولید تلف شده) می تواند با نظارت دقیق بر استفاده از کمیته کاهش یابد، اگر ثابت شود که کمیته ها ولخرج اند و بازدهی ندارند، باید آنها را منحل کرد.

ص:128

عیب دیگر به کیفیّت تصمیمهای اتخاذ شده از طرف کمیته مربوط می شود. چنانچه کمیته ای سازشی بکند که در صورت تحقق فقط وضع را بدتر کند، یا اگر تصمیم کمیته به یک اقلیّت خاص مربوط شود که این گروه را مجبور به پذیرش عقیده خاص خود کرده اند، در این صورت کمیته در انجام وظایف خود شکست خورده است. چنانچه سازشی غیر عملی مدیر را وادارد که راه حل خود را ارائه دهد، در آن صورت احساسات افراد لطمه می بیند و همکاری آینده به مخاطره می افتد. اگر مدیری توصیه یک اقلیّت را مردود اعلام کند در این صورت آن اقلیّت احتمالاً با هرگونه راه حل پیشنهادی بصراحت مخالفت خواهند کرد.

مسئولیت مشترک کمیته برای تصمیمهای آن بدین معناست که هیچ شخصی حتّی رئیس کمیته نمی تواند برای یک تصمیم نادرست مسئول باشد و حتی اگر اندیشه ای با یک نفر شروع شود، پذیرش آن از طرف گروه، آن را به توصیه گروه تبدیل می کند. البته می توان کمیته هایی را که وظایف خود را بدرستی انجام نمی دهند منحل یا اعضای تازه ای را منصوب کرد. اعمال مجازاتهایی (مانند اخراج، تنزل مقام، یا ترفیع ندادن) علیه

افراد کمیته به دلیل شکست کمیته، عادلانه نیست. اگر جوابگویی برای تصمیمها امری ضروری است مدیر نباید از کمیته ها استفاده کند.

کنید آنگاه یقیناً محیط کار عنصری قوی از احترام متقابل و احتمالاً درک متقابل خواهد

داشت.

واحدها کمک شود تا برای دستیابی به اهداف کلی کتابخانه با یکدیگر کار کنند. بنابر این

تفویض راهی برای سازماندهی یا ایجاد ساختار کتابخانه به منظور نیل به اهداف سازمانی آن است. سازماندهی منابع لازم را فراهم می کند و به افراد نظم می بخشد، بطوری که کار بتواند به مئورترین شکل انجام پذیرد. باید بروشنی دانست که فرآیند سازماندهی، مردم و منابع را درهم ادغام می کند. تعریف جورج تری(1) از سازماندهی،این نکته را مورد تأکید قرار می دهد: «سازماندهی یعنی ایجاد روابط رفتاری مئور در میان افراد تا به نحو کارآمدی با یکدیگر کارکنند و در انجام وظایف انتخاب شده که تحت شرایط محیطی معین و به منظور دستیابی به برخی آرمانها یا اهداف صورت می گیرد، احساس رضایت شخصی داشته باشند.»1

سازماندهی صحیح اجازه می دهد که همگان بدانند چه کاری باید انجام دهند. هنگامی که وظایف روشن باشد عملکرد تا حد زیادی بهبود پیدا می کند و سر درگمی و تردید کاهشی می یابد. حدود اختیار و مسئولیت نیز مشخص می شود و هیچ شکّی باقی نمی ماند که چه کسی مسئول انجام چه کاری است و در هنگام ضرورت چه کسی جوابگوست. حدود ارتباط (که معمولاً از حدود اختیار، مسئولیت پیروی می کند) مشخص می شود، به این ترتیب هر فرد می داند با کجا ارتباطات رسمی بر قرار کند و از چه کسی چنین ارتباطاتی انتظار می رود.

بنابر آن که طبیعت انسانی چه باشد، گاه ایجاد هماهنگی کار ساده ای نیست. امّا تفویض اختیار و سازماندهی جریان کار، رسیدن به فعالیتهای هماهنگ را بسیار آسانتر می سازد. این دو مقوله یکی از بهترین راههایی را که موجب هماهنگی مشتاقانه میان مردم می شود، تشکیل می دهند.

هر کسی که سعی می کند یک کتابخانه را سازمان دهد باید به خاطر داشته باشد که

کتابخانه یک نظام اجتماعی است که در آن ساختار سازمانی غیر رسمی وجود دارد. تجارب مربوط به شغل، منشأ ایجاد گروههای غیر رسمی است؛ مانند گروهی که برای خوردن قهوه صبح گردهم می آیند، گروه بازی فوتبال، گروهی که برای صرف ناهار گردهم جمع می شوند، دسته ای که دور آب سردکن اجتماع می کنند، افراد مسئول

ص:132

خدمات فنی، گروههای نژادی و مانند آن. صرف نظر از هر نام مشترکی که این گروهها را گردهم می آورد، یک زمینه مشترک، معمولاً غالب و محاوره ای دارند و آن شغل است. اخبار، شکایتها، شایعه ها و اندیشه ها ممکن است با نظمی نسبی مبادله شود. همواره «اخبار و شایعه هایی ورای این اخبار» وجود دارد. از آن جا که گروههای غیر رسمی معمولاً مرزهای بخشها و واحدها را می شکنند، اطلاعات بسرعت در داخل کتابخانه پخش می شود. این ارتباط غیر رسمی در برگیرنده چند واقعیّت، برخی مسائل نیمه واقعی و مقدار زیادی شایعه است. در عین حال، چنانچه حدود ارتباطات رسمی نارسا باشد، شایعه که مدیر بر آن نظارتی ندارد، بسرعت جای یک منبع اطلاعاتی عمده را می گیرد.

هر مدیری باید به خاطر داشته باشد که هیچ چیز سازمان غیر رسمی را از بین نخواهد برد. یک مدیر توانا حتی می تواند به همان روشی که از سازمان رسمی استفاده می کند، از این ساختار نیمه رسمی نیز برای نیل به اهداف سازمان بهره گیرد. این بدان

معنا نیست که یک مدیر برای گروههایی غیر رسمی مزاحمت ایجاد کند، بلکه مدیر باید

آنها را مورد مشاهده قرار دهد تا شاید کاملاً امکان پذیر باشد که با قراردادن افراد همفکر در یک گروه، گروههای مولدتری به وجود آید. مشاهده گروههای غیر رسمی موجب می شود که شناخت بیشتری از افراد عضو آنها به دست آید. بنابر این مدیر باید این مشاهده را انجام دهد و از این شناخت به نحوی بهره گیرد که رضایت همه و تولید سازمان افزایش یابد.

بخش بندی(1)

بخش بندی به فرآیند تقسیم کار بین واحدهای نیمه وابسته اطلاق می شود. در یک نمودار سازمانی (که در این فصل مورد بحث قرار خواهد گرفت) هر سطح نمایانگر یک واحد گروه بندی وظایف است. در بیشتر کتابخانه ها فعالیتهای گسترده ای انجام می شود که از نظر پیچیدگی و مهارت لازم برای انجام آنها ، با یکدیگر متفاوت است. این فعالیّتها

نه برای آسایش یک فرد یا بنابر سنّت، که به منظور دستیابی به اهداف کتابخانه انجام می گیرد.

ص:133

معمولاً برای بخش بندی از پنج فن اساسی استفاده می شود، که همه آنها زمانی بنا به شرایط در کتابخانه ها مورد استفاده قرار گرفته است. این پنج فن عبارت است از :

1 - بخش بندی براساس کارکرد

2 - بخش بندی براساس ناحیه

3 - بخش بندی براساس محصول

4 - بخش بندی براساس ارائه خدمات به مراجعه کننده

5 - بخش بندی براساس ابزار یا فرآیند

بخش بندی براساس کارکرد قدیمترین روش سازماندهی است. در این روش از سه نوع کارکرد کلّی استفاده می شود: تولید، فروش و امور مالی. اگر بخواهیم دامنه را کمی

گسترش دهیم، می توانیم کتابخانه ها را در این چارچوب جای دهیم. تولید به معنای افزایش سودمندی یک کالا یا خدمت تعریف می شود. به طور مسلّم کار خدمات فنّی در سودمندی مواد کتابخانه نقش دارد. فروش به معنای یافتن مشتریی است که کالا یا

خدمتی را به بهای تعیین شده از طرف یک نهاد بپذیرد. امروزه واحدهای خدمات عمومی این کار را انجام می دهند، و این کارکردها افزایش خواهد یافت، زیرا کتابخانه ها

ناچارند برای برخی از خدمات خود مبلغی مطالبه کنند. امورمالی به معنای حفظ و

نظارت بر مخارج است. به طور قطع این کار جزو وظایف امور اداری کتابخانه است.

به طور کلّی کتابخانه ها، حداقل هنگام صحبت درباره نمونه سازمانی خود، از این روش استفاده می کنند. بیشتر کتابداران کار کتابخانه را در سه حوزه وسیع تقسیم می کنند:

خدمات فنّی، عمومی و اداری. بسیاری از افراد بدون تردید تمایزهای دقیقتری قائل می شوند و از روشهای بیشتری برای سازماندهی خدمات استفاده می کنند. با وجود این، تقریباً هر کتابخانه از روش کارکردی استفاده هایی، معمولاً در سطوح بالاتر، می کند.

معدودی از کتابخانه ها فقط از این روش، بویژه در سطوح پایین استفاده می کنند، که احتمالاً درست نیست.

روش کارکردی برای مدّتی مدید به طور موفقیّت آمیزی به کار گرفته شده است. مزیّت این روش آن است که منطقی است و تضمین می کند که به کارکردهای اساسی توجّه خاصی مبذول می شود. این روش حتی می تواند تخصص بیشتر و استفاده مئورتر

ص:134

از نیروی انسانی را فراهم کند. مشکل عمده آن است که در سازمانی که واحدهای آن در نقاط مختلف و گاه دور از هم واقع شده، کاربرد این روش دشوار است. گهگاه این روش می تواند منجر بدان شود که آرمانها و اهداف سازمان مورد تأکید قرار نگیرد و این امر در

سازمانهای خدماتی، اگر فقط از این روش استفاده شود، می تواند مشکلی جدّی باشد.

بخش بندی براساس ناحیه زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که فعالیّتهای یک کتابخانه، یک منطقه جغرافیایی وسیع را بپوشاند. به لحاظ نظری، همه فعالیّتها در یک حوزه جغرافیایی به وسیله یک واحد انجام می گیرد (مانند شعبه یک کتابخانه عمومی، کتابخانه یک گروه آموزشی در یک دانشگاه و مانند آن). امّا این واقعیّت که واحدها بسیار

جداتند بدان معنا نیست که شیوه ناحیه ای باید به کار گرفته شود. تنها هنگامی که محل در تعیین مسئولیتها عامل اصلی است، این روش باید مورد استفاده قرار گیرد.

بیشتر بخشهای ناحیه ای واحدهایی کوچک و خود کفایند. از این واحدها برای ایجاد واحدهای کوچکتر در یک کتابخانه که قبلاً در سطحی بالاتر (کارکرد یا محصول) در آن بخش بندی صورت گرفته است، می توان استفاده کرد. برای مثال یک واحد مرکزی مالی یا تولیدی ممکن است برای یک کتابخانه منطقی باشد؛ با وجود این ممکن است در فروش (خدمت به مشتری) تقسیم بندی بر حسب ناحیه (منطقه) مفید واقع شود. تعداد بسیار کمی از کتابخانه های شاخه ای پردازش فنی را انجام می دهند و بندرت مسئول تأمین بودجه خودند.

بخش بندی براساس ناحیه در چند موقعیّت نباید مورد استفاده قرار گیرد: نخست، این امر نمی تواند ارتباط را گسترش دهد. در واقع اگر چند واحد کوچک در یک سازمان وجود دارد، بخش بندی بیشتر، ارتباط را فقط در داخل واحدها افزایش خواهد داد و

واحدها در مقابل، بیشتر از یکدیگر دور خواهند شد. دوّم، بخش بندی وظایف براساس ناحیه نمی تواند برای افزایش میزان خدمات مورد استفاده قرار گیرد؛ زیرا تأخیرها معمولاً ناشی از آن است که خدمات مربوط به نظارت یا فرستادن دستورها به طور نامئوری انجام می شود و از آن جا که افزودن محلهای جدید خدماتی فقط نظارت و زمان لازم برای انجام اقدامات را افزایش خواهد داد، واحدهای جدا از هم ظاهراً جواب مسأله نیست. در مورد رابطه کتابخانه - مدیر، خطر در واحدهای مختلفی نهفته است که

ص:135

آگاه نیستند کل سیستم دقیقاً چه می کند یا چه کاری را ارائه می دهد. گهگاه، اطلاعات نادرست می تواند به بی اعتمادی در سازمان منجر شود. امّا شیوه بخش بندی براساس ناحیه، برای فراهم آوردن خدمات شخصیِ بیشتر برای مراجعه کننده شیوه خوبی است. هر چند ممکن است ارائه خدمت در نتیجه این تقسیم، کمی کندتر صورت گیرد. امّا تأثیر شخصیِ خدمات کاملتر و دقیقتر معمولاً رضایت مراجعه کننده را افزایش می دهد. هنگامی که کتابخانه درصدد تأمین بودجه است، افزایش رضایت مراجعه کننده می تواند برای کتابخانه بسیار ارزشمند باشد. افزون بر آن وجود واحدهای فرعی، پیوسته یادآور موجودیت خود نظام است. مردم میل دارند از چیزی استفاده کنند که نسبةً راحت و آشنا باشد و به خاطر داشته باشید که آنها مجبور نیستند از کتابخانه استفاده کنند، در نتیجه کتابخانه باید به مردمی که می خواهد به آنها خدمت کند، نزدیک باشد.

از نظر مدیریّت، دلیل دیگری برای استفاده از واحدهای شاخه ای (از جمله کتابخانه های سیّار) وجود دارد. از آن جا که مدیران و سرپرستان کتابخانه های شاخه ای تا آن جا که به تصمیمهای مربوط به محل کارخودشان مربوط می شود مستقلند، بسیار سریعتر از آنچه در حالت معمول روی می دهد، پیشرفت می کنند یا شکست می خورند. مردم هنگامی که مجبور می شوند مسائل را برای خودشان حل و فصل کنند، بیشتر به توانایی تصمیم گیری خود اطمینان می کنند. همچنین استفاده از واحدهای فرعی

فرصتهای آموزشی بیشتری را در مقایسه با آنچه که ممکن است با عملیات مرکزی پیش آید، فراهم می کند، زیرا هر واحد نیاز به مقداری نظارت دارد.

شیوه بخش بندی براساس ناحیه، در حکم ابزار سازماندهی کار در سطوح پایین یک نهاد، مزایای زیادی دارد. چنانچه این شیوه بدرستی مورد استفاده قرار گیرد، می تواند

یکی از مئورترین شیوه های سازماندهی در سطح جامعه باشد.

از شیوه بخش بندی یا تقسیم وظایف براساس کالا، اغلب برای ایجاد «مئوسه های» کوچکتر خارج از سازمان بزرگ استفاده می شود، که در کتابخانه ها به عنوان تقسیم وظایف بر حسب نوع ماده اطلاع رسان متداول است. در این شیوه در هر واحد، همه فعالیتهای سازمان مادر، امّا فقط برای یک نوع ماده انجام می شود (مثلاً برای پیابندها، نقشه ها، اسناد دولتی و غیره). هنگام استفاده از شیوه تقسیم وظایف براساس ناحیه،

ص:136

کارکنان معمولاً با همه انواع ماده اطلاع رسان، اما فقط با یک نوع کارکرد (مانند مرجع)

سرو کار دارند؛ در تقسیم وظایف براساس کالا/ نوع مادّه، کارمندان در مورد یک نوع مادّه اطلاع رسان (مثلاً صفحه و نوار) متخصص می شوند. آنها سپس همه فعالیتهای مربوط به آن مادّه را (مانند انتخاب، تهیّه، فهرست نویسی و غیره) انجام می دهند. این

تخصص به کارمندان امکان می دهد صلاحیّت زیادی در مورد یک نوع مادّه اطلاع رسان کسب کنند و مهارتها و دانشی به دست آورند که کسی که با چند نوع مادّه اطلاع رسان سر

و کار دارد امکان چندانی برای کسب آنها نداشته باشد. مزیّت دیگر آن است که این تخصص بیش از حدّ امکان ارائه خدمات عمومی بیشتری را فراهم می کند. اطمینان مدیر و نیز رضایت او افزایش می یابد. تجربه شخصی من نشان می دهد که، حتّی هنگامی که مواد اطلاع رسانی را نمی توان تهیّه کرد، کارمند متخصص در یک نوع مادّه می تواند توضیحات قانع کننده ای را در مورد دلیل عدم دسترسی به آن مادّه اطلاع رسان بدهد. در

این جا کارمند به جای آوردن عذرهایی که گناه را به گردن شخصی غایبی بیندازد، توضیحات درک پذیری به مدیر می دهد.

هنگامی که تقسیم وظایف یا بخش بندی براساس کالا/ نوع مادّه به کار می رود، بودجه هر واحد نیاز به رسیدگی دقیق و مداوم دارد. البته کتابخانه های شاخ-ه خود

بودجه دارند، امّا برای مجموعه مواد اطلاع رسان و خدمات فقط به کتابخانه مرکزی و کتابخانه های شاخه دیگر متّکی اند. بنابراین بودجه کتابخانه ای شاخه ای واقعاً استعداد

بالقوّه آن را برای ارائه خدمات نشان نمی دهد. از سوی دیگر واحد مربوط به یک نوع مادّه، بودجه و اهداف دقیقی دارد و باید آنها را با هم تطبیق دهد؛ برای نمونه مقداری

پول به پیایندها اختصاص خواهد یافت. امّا افرادی که در واحد پیایندها کار می کنند هنگام تخصیص بودجه به هزینه های اشتراک و هزینه های پستی، باید برای افزایش آنها برنامه ریزی کنند.

بخش بندی براساس ارائه خدمات به مراجعه کننده ممکن است برای کتابخانه ها ابزار

مفیدی باشد، که بارزترین نمونه آن ارائه خدمات به کودکان است. نمونه های دیگر شامل ارائه خدمات به بزرگسالان، کتابخانه های دانشجویان دوره های کارشناسی، ارائه خدمات برای نابینایان و بیماران،ارائه خدمات به نهادها(برای بیماران بستری در

ص:137

بیمارستانها، زندانها و پرورشگاهها) و گروههای خاص است. احتمالاً آشکار است که این گرایش محدود به فعالیّتهای مربوط به فروش/ ارائه خدمات است. فعالیّتهای مربوط به تولید و امور مالی معمولاً به وسیله واحد بزرگتری انجام می شود. ویژگی دیگر این نوع

تقسیم وظایف آن است که هنگام طراحی چنین واحدی عوامل بسیار متنوعی نقش دارند، عواملی چون سن، جنسیّت، درآمد، وضعیّت سلامتی، سطح تحصیلی و غیره. در صورت استفاده از این شیوه مهارتهای ویژه ای (مانند داستان گفتن) و ابزار خاصی (مانند

میز و صندلی خاص کودکان) ممکن است کاملاً ضروری باشد. در عین حال، در شرایط درست، این شیوه رضایت مراجعه کننده را تا حد زیادی تأمین می کند. خدمات مربوط به مراجعه کننده نیز می تواند مهارتهای کارمندان را افزایش دهد، زیرا در یک حوزه به

طور عمقی کار می کنند. در کتابخانه ها بخش بندی براساس خدمت به مراجعه کننده باید تا حد امکان به کار گرفته شود، زیرا بازتابی از عنصری اساسی در فلسفه کتابداری، یعنی

خدمت است.

بخش بندی براساس ابزار / پردازش ، اغلب در کتابخانه ها بجز در قسمتهای تهیّه روگرفت [فتوکپی] و پردازش اطلاعات به کار گرفته نمی شود. استفاده از این روش به دو

عامل بستگی دارد: پول و فضا. برای نمونه فراهم کردن ابزار مربوط به تهیه روگرفت برای هر واحد کتابخانه هزینه بسیار زیادی دربر دارد ومعدودی از واحدها، حتی در صورت در دسترس داشتن این ابزار، می توانند فضای لازم را فراهم آورند. امّا از آن جا

که این نیاز وجود دارد، بسیاری از کتابخانه ها، یک دستگاه را برای استفاده همه بخشها

فراهم می کنند. همچنین مهارتهای لازم برای اداره چنین دستگاهی در یک محل متمرکز خواهد بود و بخشهای مختلف وقتی را صرف منازعه با یکدیگر بر سر دسترسی به این ابزار نمی کنند، زیرا این دستگاه خارج از دسترس آنهاست. اگر چنین منازعه هایی از میان

برود، صرفه جویی زیادی در وقت خواهد شد. با وجود این، مزیّت عمده این روش آن است که با یک متصدی ماهر، این ابزار دوام بیشتری خواهد داشت و کار بهتری ارائه خواهد داد.

هر یک از انواع بخش بندی مزایا و معایبی دارد. تنها با تحلیل دقیق وضع خاص یک نهاد می توان تعیین کرد که از کدام نوع باید استفاده شود. آنچه در یک موقعیّت کارآمد

ص:138

است ممکن است در موقعیّتی ظاهراً مشابه، حتّی در همان نهاد چنین نباشد. شیوه های بخش بندی براساس وظایف و کالا/ نوع ماده در سطوح بالای کتابخانه معمول است، در حالی که در سطوح پایین معمولاً وظایف براساس ناحیه، مراجعه کننده و ابزار تقسیم می شود.

تعیین کار

از طریق تحلیل دقیق و سازماندهی، کاهش ملالت بسیاری از مشاغل امکان پذیر است؛ این امر با ایجاد موقعیّتهای کاری که مستلزم فعالیتهای زیادی است، انجام می گیرد. بنابر این هر چند هر وظیفه ای ممکن است به خودی خود خسته کننده باشد، امّا ترکیب وظایف ممکن موجب میشود که کلّ عملیات به نحو مقتضی لااقل در کوتاه مدّت جالب باشد. همچنین می توان تعدادی از افراد را برای انجام مجموعه های ترکیبی فعالیّتها تعیین کرد تا هیچ کس مجبور نباشد در تمام روز یک کار خسته کننده انجام دهد.

این امر در مقابل باید سبب ارتقای روحیه و عملکرد شود.

البته وظیفه عمده مدیر منصوب کردن کارکنان یا گروهی از کارکنان برای وظایفی خاص به منظور تحقق اهداف سازمان است. برای این منظور، مدیر باید ساختار آرمانی و ساختار موجود را مورد توجّه قرار دهد و سپس زمینه مشترکی بیابد. امّا باید به خاطر

داشت که ساختارهای متنوّعی وجود دارد. بنابر این راههای تخصیص کار نباید به یک یا دو نوع محدود شود. عواملی که هنگام انتخاب یک ساختار مدّ نظر قرار می گیرد، عبارت است از ، مشارکت مهارتهای مشابه، ارتباط نزدیک، کثرت استفاده، علاقه مدیریتی، رقابت و نظارت بر خط مشی.

مشارکت مهارتهای مشابه ظاهراً ساده ترین روش است. در این روش افرادی که یک وظیفه را انجام می دهند در یک حوزه خاص کار می کنند. امّا تعیین مبنای مشارکت مهارتهای مشابه می تواند یک مشکل باشد. مهارتهای مربوط به ماشین کردن را در یک کتابخانه در نظر بگیرید. ممکن است چنین به نظر آید که مشارکت مهارتهای مشابه، نوعی ادغام کارهای مربوط به ماشین کردن را دیکته می کند، امّا باید مهارتهای مختلف ماشین کردن را در آن محیط در نظر گرفت. آیا از ادغام کار ماشین کردن مطالب اداری در

ص:139

کار ماشین کردن برگه های فهرست نویسی یا فرمهای سفارشی، افزایشی در بازدهی حاصل می شود؟ در برخی کتابخانه ها ممکن است؛ در برخی دیگر ممکن است چنین نباشد. حتّی با یک واحد، آن مشکل ممکن است ایجاد شود. برای نمونه، در فهرست نویسی ممکن است برای ماشین کردن نسخه اوّلیه فهرست نویسی از مشارکت همه ماشین نویسها استفاده شود یا ممکن است یک ماشین نویس برای همکاری با یک یا دو فهرست نویس تعیین شود. روش نخست ممکن است انعطاف پذیرتر باشد، در حالی که وقتی روشهای کار با هم سازگار شد، روش دوّم کارآیی بیشتری دارد. نکته ای که باید به

خاطر سپرد آن است که اجرای مشارکت مهارتهای مشابه از آن چه در بدو امر چهره می نماید، پیچیده تر است.

روشی که برای کتابخانه ها متداولتر است ارتباط نزدیک است: همه فعالیتهایی که برای تحقق یک هدف ویژه لازم است در یک واحد قرار می گیرد. تقریباً همه واحدها

دارای کارمندان دفتری، کارمندان نیمه حرفه ای و حرفه ای اند و کارمند براساس نیاز منصوب می شود. این روش ممکن است تا حدی کارآیی نداشته باشد، زیرا عملیات چند واحد ممکن است تا حدی مشابه باشد امّا نه در سطحی که هر کس مهارت زیادی کسب کند. در این جا خطر، تکرار وظایف است. مدیر باید همواره از نسبت منافع و هزینه ها آگاه باشد.

هنگامی که یک بخش برای استفاده عمده از یک سلسله عملیات باید جوابگو باشد، بسامد استفاده نقش پیدا می کند. برای مثال بخش فهرست نویسی ممکن است برای دسترسی به مرکز کامپیوتر پیوسته کتابخانه(1) یا شبکه کتابخانه های مرجع(2) مسئولهمه پایانه ها باشد و آنها را در این بخش جای دهد، به شرط آن که فعالیتهای بخش فهرست نویسی نمایانگر استفاده عمده از این پایانه ها باشد. در عین حال اگر دو یا چند

بخش از خدمتی به طور یکسان استفاده می کنند، در آن صورت ممکن است یک واحد جداگانه در نظر گرفته شود (مانند بخش بندی براساس کالا/ نوع مادّه).

علاقه شدید مدیریّت: با استفاده از این شیوه ممکن است فعالیتی به سرپرستی

ص:140

واگذار شود که بویژه علاقه شدیدی به آن حوزه دارد. امّا این شیوه دو مشکل دارد. نخست آن که فردی که علاقه شدیدی به یک حوزه دارد ممکن است از توانایی لازم برای رسیدن به هدف برخوردار نباشد. دوّم آن که با توجّه به مشکلات فضا و محل ممکن است انجام دادن یک فعالیّت بدین شکل غیر ممکن باشد.

رقابت هنگامی معنا پیدا می کند که یک واحد آن گونه که امکان دارد وظایف خود را انجام ندهد و واحد دیگری برای انجام آن فعالیّتها به وجود آید. برای مثال اگر یک طرح

رده بندی مجدّد در بخش فهرست نویسی با سرعت بیش نرود، ممکن است یک واحد مجزّا برای رده بندی مجدد به وجود آید. وضعیّت رقابتی حاصل می تواند منجر به بالا رفتن کارکرد در هر واحد شود. امّا هنگام استفاده از این روش باید خطری بالقوه را (که

ناشی از عوامل نیروی انسانی است) به خاطر داشت.

کار همچنین می تواند براساس نظارت بر خط مشی - تفسیر خط مشی کلّی کتابخانه - واگذار شود، فرض آن است که کاری که بوضوح متعلّق به هیچ واحدی نیست، به واحدی واگذار شود که به احتمال قوی تفسیر مورد نظر مدیریت عالی را از آن وظیفه ارائه دهد.

برای مثال، تعیین جریمه ها می تواند به وسیله بخشهای گردش کتاب، خدمت به خوانندگان و یا ذخیره کتاب صورت گیرد. امّا در یک کتابخانه دانشگاهی بخش گردش کتاب و ذخیره ممکن است نظریه های بسیار متفاوتی نسبت به این مسأله داشته باشند. مدیریت عالی احتمالاً وظیفه تعیین خط مشی را به واحدی واگذار می کند که فلسفه آن به

فلسفه خود وی و راه حل آن به راه حل مطلوب نزدیکتر باشد. با شناخت افراد شاغل در یک واحد ممکن است مدیر ضروری تشخیص دهد یا بخواهد یک وظیفه را براساس آن که چگونه خط مشی کلّی بویژه تفسیر خواهد شد، واگذار کند. این امر می تواند شامل واگذاری وظیفه در یک واحد و نیز در سطح یک نهاد باشد.

آنچه گفته شد نشان می دهد که واگذاری کار آنچنان که احتمالاً ابتدا تصور می شود آسان نیست. ایجاد یک واحد جدید برای انجام وظیفه ای که قبلاً چند واحد مجری آن بوده اند، ممکن است روی کاغذ فکر خوبی به نظر آید، امّا انشعابات کامل یک واحد جدید باید قبل از آغاز طرح مورد بررسی قرار گیرد. واگذاری وظایف نیازمند صرف وقت و اندیشه بسیار است و با نیروی انسانی در حال تغییر، مدیر همواره باید واگذاری

ص:141

وظایف را مجدداً بررسی کند تا از کارآیی اجرای کار و تقسیم منطقی وظایف میان نیروی انسانی توانمند، مطمئن شود.

حیطه نظارت

درآیه ای از سفر خروج(1) درباره تعداد افرادی که یک نفر می تواند تحت نظارت داشته باشد، یعنی یکی از عوامل مهم فرآیند سازماندهی، مطلبی آمده است؛ آن گاه که

به حضرت موسی(ع) خطاب شد که «این مسئولیت برای تو بسیار سنگین است، تو خود بتنهایی نمی توانی آن را به انجام رسانی» (18 : 18 - 17).(2) سازماندهی یعنی

تقسیم مسئولیّت و اختیار. هیچ کس قادر نیست در شرایط پیچیده اجتماعی و اقتصادی کنونی همه تصمیمهای لازم را اتّخاذ کند. کسانی که سعی می کنند این کار را انجام دهند

معمولاً موفق نمی شوند. برخی که وقت این کار را پیدا می کنند شاید برای مدّتی تصمیم

درستی اتّخاذ کنند، امّا اغلب سلامتی آنان از بین می رود و به این دلیل موفق نمی شوند:

«تو به طور مسلّم فرسوده خواهی شد» (18 : 17)(3) بنابر این حیطه نظارت میزان تفویض و تقسیم [اختیار و مسئولیت] را مشخص می کند.

یکی از نخستین عواملی که درباره حیطه نظارت مورد اشاره قرار می گیرد آن است که گسترده این حیطه (تعداد افراد فرودست) به موقعیّت ارتباطی ندارد. و حتّی اگر چه ثابت

شده است که حیطه هایی با گستره های متفاوت موفق بوده اند، امّا مردم هنوز میل دارند

حیطه نظارت را بر حسب حیطه کلاسیک میان 4 و 8 نفر تصور کنند. لارنس هیل(4)(1968) حتی تعریف انعطاف ناپذیرتری ارائه داد: وی اشاره کرد که حیطه نظارت 6 نفر است. جورج ترّی (1972) این مطلب را به صورت زیر خلاصه کرده است:

حیطه اختیار ارجح 6 نفر فرودست به ازای یک فرادست در این شرایط است: (1) وقت صرف شده توسط فرادست با یک فرودست نیم ساعت است (که اصطلاحاً وقت خدمت نام دارد)، (2) وقت میان چنین کنفرانسهایی (که جلسه های خدمت نامیده می شود) هفت ساعت و نیم است

ص:142

و (3) تعداد افراد فرادست یک نفر است. اگر وقت خدمت به یک ربع کاهش یابد حیطه نظارت به 9 تا 10 فرودست به ازای یک فرادست افزایش می یابد.2

طبق این ضابطه 5 ساعت در روز برای فعالیّت غیرسرپرستی باقی می ماند - که حداقل در کتابخانه تصویری غیر واقعی است. هنگام تعیین این مسأله که چگونه چند نفر فرودست حیطه نظارتی مئور را تشکیل می دهند، نرخ تغییر در یک موقعیّت باید مد نظر

قرار گیرد. موقعیتهایی که بسرعت در حال تغییرند معمولاً حیطه نظارت محدودی می طلبند. در طول جنگ جهانی دوّم آیزنهاور تنها سه کارمند فرودست داشت. کتابخانه ها معمولاً بیشتر کلاسیک هستند (4 تا 6 فرودست در هر حیطه نظارت دارند). امّا با توجه به میزان تغییر در کتابخانه ها این عدد در بسیاری از کتابخانه ها افزایش پذیر

است.

رشد تصادفی سازمان عامل دیگری است که مورد توجه است. واحدهای کتابخانه مانند بسیاری از نهادها اغلب فقط گسترش می یابند و پیچیده تر می شوند، بدون آن که هیچ برنامه واقعی برای نظارت بر این فرآیند داشته باشند. پس از چند سال روابط میان واحدها و درون آنها می تواند مغشوش شود ونظارت سرپرست در همان مسیر غیر مشخص می تواند توسعه یابد. در واحدهای گردش مواد و خدمات فنّی در کتابخانه های بزرگ گاه وجود 12 فرودست به ازای یک فرادست به جای آن که یک مورد استثنایی باشد، امری عادی تلقّی می شود. در موقعیّتی که حیطه نظارت 12 فرودست داشته باشد طبق یک فرمول(1) 4708 رابطه بالقوه مدیریّتی وجود دارد.

یکی از مسائل حیطه نظارت که اغلب مورد بحث قرار نمی گیرد به کارمندان تمام وقت و نیمه وقت مربوط می شود. فرمولها با تعداد مقامها، و نه با نوع آنها ارتباط دارد و بیشتر مدیران مایلند به عنوان معادلهای تمام وقت به قضیّه فکر کنند. هر چند ممکن است دو کارمند پاره وقت معادل یک کارمند تمام وقت باشند، امّا این دو نفر از یک نفر

تمام وقت، وقت بیشتری برای نظارت می گیرند. هر دو نفر علاوه بر مشکلات مشترک،

ص:143

مشکلات فردی هم دارند که اگر قرار باشد واحدی به طور مئور عمل کند باید به همه آنها رسیدگی شود. در کتابخانه هایی که از دانشجویان به عنوان دستیاران پاره وقت استفاده می شود 20 - 15 نفر ممکن است با هم یک وظیفه را انجام دهند و برای آن که

همه افراد نسبت به خط مشی ها و روشهای کار روزآمد باشند باید میان آنها هماهنگی خوبی وجود داشته باشد. بنابر این هنگام اندیشیدن به حیطه نظارت و استفاده از فرمولها، این نکته حائز اهمیّت است که به جای معادلهای تمام وقت، افراد را در نظر بگیریم.

چند نکته را درباره حیطه نظارت باید به خاطر بسپاریم. با افزایش تعداد مدیران در یک سطح معیّن مدیریّت، که حیطه نظارت هر مدیر را محدود می کند، مشکلاتی به وجود می آید. نخست هزینه نظام از نظر حقوق، منافع و ابزار بیشتر می شود، دوّم تصمیمها را زودتر به یکدیگر اطلاع می دهند و سریعتر - امّا نه با سرعت دو برابر - تصمیم می گیرند. با افزایش تعداد مدیران هماهنگی میان آنها دشوارتر می شود و هر چه تعداد افراد بیشتر باشد مشکلات بیشتر می شود.

برای گسترش حیطه نظارت استدلالهایی وجود دارد. بنابر استدلال نخست، فرودستان در یک حیطه نظارت وسیع مسئولیت بیشتری قبول می کنند (زیرا نظارت کمتری بر آنان اعمال می شود). در این موقعیّت در انتخاب افرادی که از نظر توانایی و

انگیزش از افراد متوسط بهتر باشند باید دقّت زیادی مبذول داشت، زیرا این کارمندان تا

حد زیادی مستقل هستند. این عقیده وجود دارد که در همین موقعیّت فرودستان مهارتهای مدیریّتی را بیش از موقعیتهای احتمالی دیگر تمرین می کنند و افرادی که مجازند توانایی تصمیم گیری خود را پرورش دهند، به احتمال قوی سبک مدیریتی قوی امّا انعطاف پذیری به وجود می آورند. افزون بر آن، این افراد در پاسخگویی به گونه ای

مثبت عمل می کنند، از روحیه خوبی برخوردارند و اغلب وقتی تحت نظارت دقیق نیستند بهتر عمل می کنند.

مدیر نیز از این موقعیّت سود می برد، زیرا اگرچه در ابتدای تعیین یک وظیفه، آموزش کامل لازم است، امّا همین کامل بودن در مراحل بعد موجب صرفه جویی در وقت می شود. بر بیشتر مشکلات غلبه می شود و کارمندان انتظار آنها را دارند و می دانند

ص:144

چگونه با آنها مقابله کنند. این امر از شرکت برخورد مدیر با افراد فرودست خواهد کاست و از اتلاف وقت طرفین جلوگیری خواهد کرد.

در گسترش هر حیطه نظارت، تفویض اختیار و مسئولیت حائز اهمیّت است. چنانچه مدیر این مسأله را کاملاً روشن کند در وقت صرفه جویی خواهد شد و سر درگمی کاهش خواهد یافت. هنگامی که هر کس بداند چه موقع چه کاری را انجام دهد، از اتلاف وقت زیاد برای بحث درباره این مسأله که چه کسی باید چه کاری را انجام دهد، جلوگیری می شود. اگر مدیران موفق به تهیه برنامه های کاری کاملی نشوند، امّا بازهم انتظار داشته

باشند که فرودستان بر جریان کار واقف باشند، تنها نتیجه حاصل، اغتشاش، تأخیر و افزایش هزینه خواهد بود.

همان گونه که قبلاً گفته شد، فقط سازمان یا واحدی که دستخوش تغییر زیاد نباشد می تواند از حوزه نظارت وسیعی استفاده کند. موقعیتهایی که بسرعت در حال تغییرند با استفاده از حیطه نظارت وسیع، به نحو مئوری قابل اداره نیستند، زیرا افزایش تعداد افراد

به معنای افزایش زمان لازم برای انجام هر کاری است. بدیهی است هنگامی که یک موقعیّت بکُندی تغییر کند افراد وظایف خود را به طور کاملتری فرا می گیرند و هنگامی

که واقعاً وظایف خود را می شناسند، وقت کمتری برای نظارت بر کار آنان لازم است.

اگر قرار باشد فردی بر تعداد زیادی از کارکنان نظارت مئوری داشته باشد، برای قضاوت درباره چگونگی اجرای کار وجود معیارهایی عینی که بوضوح مشخص شده باشند ضروری است. مسلم است که در این صورت از اتلاف وقت جلوگیری می شود؛ هیچ کس نباید در مورد این که کارکنان معیار را تحقق بخشیده اند یا خیر بحث کند و ارزشیابی عملکرد وقت کمتری می گیرد، زیرا فرآیند ارزشیابی مستلزم بحثهای طولانی درباره یک گزارش ذهنی نیست و از آن جا که کارکنان پایگاه خود را می شناسد، از روحیه

بهتری برخوردار خواهند بود.

همچنین هنگامی که حیطه نظارت تعداد بسیار زیادی از کارکنان فرودست را شامل شود، ارائه اطلاعات به صورت کتبی بر ارائه شفاهی آن بسیار برتری دارد. مکتوب کردن خط مشی جای چندانی برای تفسیر باقی نمی گذارد و نوعی سابقه فراهم می آورد.به این ترتیب با جلوگیری از بحثهای غیر ضروری در وقت صرفه جویی می شود. صحبت با یک

ص:145

گروه ممکن است انتقال اطلاعات را سرعت بخشد، امّا ساخت و کار برگزاری یک

جلسه و کارهایی که برای مطلع ساختن دیگر قبل از آن صورت می گیرد، بیش از آن که موجب صرفه جویی در وقت شود، وقتگیر است.

سرانجام، اگر مدیری از تماس با کارمندان استفاده دقیقی به عمل آورد، حیطه نظارت می تواند گسترش یابد. اگر مدیر شرایطی فراهم آورد که [در صورت لزوم] در دسترس کارمندان باشد، به آنها اجازه می دهد بدانند که هنگام پیدایش بحران می توانند کمک بخواهند. افراد فرودست با دانستن این مطلب که چنین حمایتی وجود دارد می توانند مستقلتر عمل کنند که این حتّی اگر حیطه نظارت محدود باشد روحیه خوبی در کارمندان ایجاد می کند. البته توازن میان دسترس پذیری، علاقه شخصی و اجتماعی کردن باید حفظ شود.

عاملی شخصی [در این جا] وارد مسأله گستره نظارت می شود. حتّی اگر برخی افراد سعی کنند آن را گسترش دهند، یک شبانه روز فقط 24 ساعت است. به هیچ کس نباید اجازه داد که در 7 روز هفته روزی 24 ساعت کار کند. هر کس چنین کند، به طور قطع نیاز

دارد دلبستگیهای دیگری پیدا کند. در غیر این صورت سرانجام کار و واحد کاری به طور یکسان لطمه خواهند دید. اگر یک کارمند فرودست در افزایش ساعات کار پافشاری کند، مدیر برای آن که فرصتهای آن فرد را برای کار با چنان مبنای گسترده ای کاهش دهد

باید تا آن جا که مقدور است تلاش کند. اگر مدیر خود چنین روشی داشته باشد همه در رنج خواهند بود، زیرا چنین افرادی معمولاً فراموش می کنند که دیگران علایق گوناگون دارند و نیاز چندانی احساس نمی کنند که بیش از وقت لازم کار کنند.

تمرکز - عدم تمرکز

بُعد عمده دیگر تفویض،میزان تمرکز در سازمان است. میزان تفویض در سازمان چقدر و گسترش آن در رده های پایین تر سازمان تا چه اندازه باید باشد؟ مدیر باید از این

واقعیّت آگاه باشد که محدود بودن تفویض به معنای بالا بودن میزان تمرکز در سازمان است و این وضعیّت ممکن است کاملاً بد نباشد. هر چند عدم تمرکز به دلیل آمیختگی

آن با عباراتی چون «دموکراتیک تر» و «کمتر استبدادی» پایگاهی تقریباً مورد احترام به

ص:146

دست آورده است، امّا همان گونه که عبارات زیر نشان می دهد می تواند موجب پیدایش برخی مشکلات بسیار واقعی شود:

آنچه مرا فقط کمی ناراحت می کند این است که همه ما مایل به قبول برخی تکرار مکررتها درباره

عدم تمرکز هستیم و بعد براحتی اعلام می کنیم که طرفدار آن هستیم. رفتار برخی از همکاران که در تفسیر محسنات عدم تمرکز سخنها گفته اند و هنوز کاملاً به طور ناخود آگاه مایلند نظارت خود را بر فعالیّتهایی که مسؤول آن هستند گسترش دهند، مایه سرگرمی من است.3

- بررسی کل فعّالیتهای مدیران اجرایی نشان می دهد که اتخاذ بیشتر یا همه تصمیمهای عمده

همچنان با آنهاست؛ خواه به صورت مستقیم، خواه از طریق چارچوب غیر رسمی مقررات، نظارتها و توازنهای سخت و آموزشهای غیر رسمی و از طریق فشار ذهنی که بر افراد فرودست

اعمال می شود تا همان گونه عمل کنند که مدیران عمل می کنند.4

در کتابخانه ها و مانند سایر سازمانها، تعریفی چاپلوسانه از عدم تمرکز ارائه شده است که اغلب حقیقت عملیّات روزمره را طور دیگری جلوه می دهد. عدم تمرکز در تسهیلات کتابخانه ها بویژه ممکن است گیج کننده باشد، زیرا بسیار نادر است که عدم تمرکز در کتابخانه قدرت تصمیم گیری را هم شامل شود.

معیارهای عدم تمرکز

در سال 1952 ارنست دیل(1) برای تعیین میزان تمرکز در یک سازمان معیارهاییتعیین کرد. این معیارها به منظور هدایت یک بررسی مدیریتی برای انجمن مدیریّت آمریکا(2) به وجود آمد که هنوز هم معتبر است:

1 - هر چه میزان تصمیمهای اتّخاذ شده در سطوح پایین تر سلسله مراتب مدیریت بیشتر باشد عدم تمرکز بیشتر است.

2 - هر چه اهمیّت تصمیمهای اتّخاذ شده در سطوح پایین تر سلسله مراتب مدیریّت

بیشتر باشد (برای مثال هر چه مجموع هزینه های سرمایه ای که مدیر یک کارخانه بدون مشورت با دیگران تصویب می کند بیشتر باشد) میزان عدم تمرکز بیشتر است.

3 - هر چه تصمیمهایی که در سطوح پایین تر اتّخاذ می شود بیشتر بر عملیّات اثر

ص:147

بگذارد، عدم تمرکز بیشتر است (بنابر این در شرکتهایی که اجازه می دهند فقط تصمیمهای عملیاتی در شعبه های فرعی جداگانه اتّخاذ شود عدم تمرکز کمتر است تا شرکتهایی که اجازه می دهند تصمیمهای مالی و تصمیمهای مربوط به کارمندان در شعبه های فرعی اتّخاذ شود).

4 - هر چه میزان نظارت بر تصمیم گیری کمتر باشد، عدم تمرکز بیشتر است. عدم تمرکز زمانی به حداکثر می رسد که هیچ نظارتی صورت نگیرد. هنگامی که مدیران قبل از اتّخاذ تصمیم ملزم به مشورت با دیگران باشند عدم تمرکز کمتر است. هر چه تعداد افرادی که مورد مشورت قرار می گیرند کمتر و هر چه رده آنها در سلسله مراتب مدیریّت پایین تر باشد، میزان عدم تمرکز بیشتر است.5

هر چند چنین معیارهایی بررسی و تحلیل ساختار یک سازمان را عینی تر می کند، امّا چند عامل ذهنی نیز مورد بحث است. مسائل همیشه آن طور که به نظر می آیند نیستند و اغلب آنچه گفته می شود با آنچه انجام می شود تفاوت زیادی دارد. بسیاری از فشارهای زیرکانه ای که قبلاً ذکر شد قابل مشاهده نیست، و مسأله کلّی تعداد، همواره نسبی است.

عوامل مئور بر میزان عدم تمرکز

در درون یک سازمان شش عامل اساسی بر میزان عدم تمرکز تأثیر می گذارد. عامل نخست احتمالاً هزینه هرگونه تصمیم گیری است، زیرا هزینه های پولی، اساسی است.

رابطه میان هزینه یک تصمیم و مقام کسی که در ساختار سازمان آن را اتّخاذ می کند بسیار

مثبت است. هر چه کرون / دلار / ین/ شِکِل بیشتر صرف تصمیم شود، پایگاه کسی که آن را اتخاذ می کند بالاتر است. برای نمونه، از آن جا که جریمه هایی که کتابخانه ها اخذ می کنند کم است و تأثیری جزیی بر کتابخانه دارد تصمیم گیری درباره آن معمولاً به عهده

کارمندان دفتری و دستیاران پاره وقت است. امّا هنگام تعیین این مسأله که چه کسی

ممکن است از کتابخانه استفاده کند، چه کسی ممکن است خدمت جدیدی ارائه دهد، یا تسهیلات جدیدی را طراحی کند، کتابدار ارشد یا مدیر بخش در واقع تصمیم می گیرند. این مسأله درست است، نه به دلیل آن که مسئولان اداری سطوح بالا کمتر اشتباه می کنند، بلکه از آن رو که در چنین مواردی مسئولیت نمی تواند همراه با اختیار

واگذار شود. در نهایت، کسی که در کتابخانه مسئول یک تصمیم پرهزینه است به احتمال

ص:148

قوی همان کسی است که آن را اتّخاذ کرده است، حتی اگر وی این تصمیم را برای حفظ خود اتّخاذ کرده باشد.

یکنواختی تفسیر خط مشی عامل دیگری است که بر میزان عدم تمرکز اثر می گذارد. از آن جا خط مشی راهنمای تفکّر است تفسیرهای مختلفی از آن می شود. بنابر این با افزایش افرادی که مجازند خط مشی ها را تفسیر کنند، تفاوت وضع خط مشی افزایش می یابد. انسجام فقط با تفسیر یکنواخت خط مشی موجود حاصل می شود و کسی که به احتمال زیاد حرف آخر را می زند در سطوح عالی سلسله مراتب اداری قرار دارد.

اندازه همواره در تعیین میزان عدم تمرکز در یک کتابخانه حائز اهمیّت است. در یک کتابخانه بزرگ و پیچیده تر احتمال تفویض اختیار بیشتر است، زیرا سازمانهای بزرگ می توانند، هم از نظر عمومی و هم افقی، وقت زیادی صرف اتّخاذ تصمیمهای روشن کنند. گرایش آن است که برای تسهیل تصمیم گیری اختیارات بیشتری به سطوح پایین تر کتابخانه داده شود.

تاریخچه یک کتابخانه معمولاً نقش مهمی در عدم تمرکز دارد، زیرا در کتابخانه این

گرایش وجود دارد که ساختار و مراحلی که در طول دوره فعالیّت، کتابخانه شاخص آن بوده است همیشه حفظ شود. در کتابخانه ای که مشارکت کارمندان در تصمیم گیری سابقه ندارد، بندرت روش تصمیم گیری غیر متمرکز اتّخاذ می شود. کارمندان، حتی تحت رهبری جدید، نیاز به وقت دارند تا با این فکر که آنها باید تصمیم بگیرند کنار بیایند.

فلسفه مدیریت کتابخانه با تاریخچه آن ارتباط نزدیکی دارد. سازمانها معمولاً کسانی را استخدام می کنند که فلسفه آنان با آنچه از قبل عمل می شده است تطابق داشته باشد و

حتّی اگر چنین افرادی را استخدام نکنند - یعنی حتی اگر سازمانهای متمرکز در تلاش برای غیر متمرکز شدن فردی را استخدام کنند - بیشتر تلاشها برای تغییر یک ساختار بسیار متمرکز به بن بست خواهد رسید و این ناشی از مسائلی چون مشکلات موجود در عملیات واقعی، تواناییهای مدیران در اجرای اختیار جدید، و عدم یکنواختی در تفسیر خط مشی است. چنین عواملی مدیر جدید را وادار می کند (یا باید وادار کند) قبل از سازماندهی مجدّد سازمان، کمی صبر کند.

ص:149

بالاخره، تواناییهای کارمندان بر میزان عدم تمرکز اثر می گذارد. عدم تمرکز به افرادی نیاز دارد که از تصمیم گیریهای سریع احساس ناراحتی نکنند. اگر چنین نباشد مدیر یا باید تا زمان گردآوری کارکنان مناسب تمرکززدایی را به تعویق اندازد یا فعالیتهای مربوط

به پرورش کارمندان را به منظور ارتقای مهارتهای آنان به عهده بگیرد.

مدیر

امور تجاری کارگزینی

معاون

پردازش اطلاعات تحلیل نظامها

مدیر خدمات فنی مدیر خدمات عمومی

بخش تهیه مواد بخش آماده سازی بخش فهرست نویسی مرجع بخش گردش کتاب و نظارت

بر قفسه ها بخش ادواریها

بخش تکثیر بخش صحافی بخش کودک کتابخانه های تابعه

شکل 1 - 6 نمودار سازمان کتابخانه

معاون ویژه کتابدار بخش کتابدار ارشد

معاون اوّل کتابدار بخش

رئیس خدمات فنی رئیس خدمات عمومی معاون اداری

فراهم آوری مواد هماهنگ کننده خدمات عمومی منطقه بخش شرقی مدیر امورمالی

آماده سازی هماهنگ کننده خدمات بزرگسالان منطقه بخش مرکزی مدیر تدارکات

نشریات دولتی هماهنگ کننده خدمات جوانان منطقه بخش جنوب شرقی مدیر کارگزینی

هماهنگ کننده خدمات کودکان منطقه بخش عربی

هماهنگ کننده خدمات دید و شنودی منطقه بخش جنوب غربی

هماهنگ کننده مجموعه ها منطقه بخش شمالی

ارائه خدمات به نهادها

شکل 2 - 6 نمودار سازمانی نظام کتابخانه عمومی بخش لُس آنجلس

سطوح بالا - مدیر، معاون، رئیس خدمات عمومی، رئیس خدمات فنی)، تقسیم وظایف بر حسب ناحیه (کتابخانه های شاخه)، تقسیم وظایف براساس کالا، پیایندها، گردش مواد، مرجع، فهرست نویسی/ رده بندی، فراهم آوری، و آماده سازی/ صحافی)، تقسیم

ص:151

کتابخانه دانشگاه

امور اداری هماهنگ کننده، کتابخانه علوم فیزیک و تکنولوژی

بخش فهرست نویسی بخش امانت بین کتابخانه ای

کتابخانه علوم مهندسی و ریاضی کتابخانه فیزیک کتابخانه زمین شناسی - ژئوفیزیک

کتابخانه شیمی

بخش گزارشهای فنی بخش مرجع پیایندها تک نگاشتها گردش مرجع

گردش مرجع تک نگاشتها

بخش گردش مواد گردش مرجع صحافی پیایندها صحافی تک نگاشتها

پیایندها صحافی بخش تهیه مواد پیایندها صحافی

شکل 3 - 6 نمودار سازمانی دانشگاه کالیفرنیا، لُس آنجلس، کتابخانه های علوم فیزیک و تکنولوژی

ص:152

وظایف بر حسب مراجعه کننده (کتابخانه دانشکده) و تقسیم وظایف بر حسب ابزار (تکثیر)، نمونه های دیگر (شکلهای 2، 3 و 4) از موقعیتهای واقعی اخذ شده اند و تنوع عنوانهایی را که در کتابخانه های مختلف مورد استفاده قرار می گیرد نشان می دهد، امّا به رغم تنوع نامها هر واحد در هر نمودار همواره می تواند در یکی از طبقه بندیهای عمومی

بخش بندی جای گیرد.

کمیته کتابخانه علوم بهداشت مدیر

معاون ستاد اداری

خدمات عمومی خدمات فنی

خدمات AHEC

خدمات دید و شنودی خدمات مرجع خدمات گردش مواد خدمات فهرست نویسی تهیه مواد / خدمات نشریات مجموعه سازی

خدمات امانت بین کتابخانه ای

شکل 4 - 6 نمودار سازمانی کتابخانه علوم بهداشت، دانشگاه کارولینای شمالی،

چاپل هیل(1)، کارولینای شمالی

ص:153

بسیاری است و جایی برای اختیار باقی نمی گذارد.

10 - عدم موفقیّت در توجه به مشکلاتی که مدیران و کارمندان فرودست در اجرای اختیار و مسئولیّت تجربه کرده اند.

امّا، مسأله آخر در واگذاری مسئولیت همواره این خواهد بود که چگونه یک مدیر یا سرپرست می تواند نسبت به مسأله واگذاری مسئولیت برای یک فعالیّت اقدام کند و در نهایت مسئول باقی بماند. مشکلات روان شناختی همراه با کارکردن در چنین شرایطی ممکن است موجب پیدایش مشکلاتی در مورد کارمندان و روحیه آنان شود؛ مدیر همواره باید این مطلب را به یادداشته باشد.

ص:156

تصمیم گیری از طریق کمیته را ممکن است مخاطره آمیز سازد. چند سال قبل روزنامه لُس آنجلس تایمز(1) در یک داستان خبری مسأله جوابگویی اتّخاذ تصمیم از طریق کمیته رابسادگی خلاصه کرده بود.

دانشگاه کالیفرنیا یک نظام دانشگاهی بزرگ است و مانند بسیاری از نهادهای فرهنگی آمریکا از کمیته برای به دست آوردن اطلاعات افراد و تصمیم گیری استفاده می کند. برای بسیاری از افراد درون دانشگاه و به طور مسلّم برای عموم، فرآیند تصمیم گیری دانشگاه مرموز، و اغلب دشوار است که بگوییم واقعاً طیّ این فرآیند چه روی داده است.

چند سال پیش در مورد میزان معلومات زبان انگلیسی داوطلبان ورود به دانشگاه نگرانیهایی وجود داشت. کمیته ای در سطح نظام تشکیل شد. مسأله مورد توجه این کمتیه آن بود که کدام یک از درسهای دبیرستان شرایط ورود به دانشگاه را تأمین می کند

سرانجام نامه هایی به دبیرستانهای کالیفرنیا فرستاده شد که طیّ آنها اعلام شد دروس روزنامه نگاری، فن سخنرانی و نمایش، شرایط ورودی را تأمین نمی کنند. طبعاً این تصمیم با مخالفتهایی بویژه از طرف معلمان درس روزنامه نگاری روبرو شد. گزارشگر روزنامه لُس آنجلس تایمز در تلاش برای آن که بداند چه موقع و چگونه این تصمیم اتّخاذ شده است، با اعضای کمیته ای که از قرار معلوم این تصمیم را گرفته بود و نیز با این گفته

به پایان برده بود: «نتیجه: جمعی از تصمیم گیرندگانِ مهمّ، گیج و کمی شرمسار در جستجوی تصمیم مهمّی که هیچ یک از آنان نمی گوید آن را اتّخاذ کرده است. امّا این تصمیم اتّخاذ شده است. در پیش نویسهای یکی از جلسات کمیته که در سوّم ژوئن و با حضور هیأت امنای دانشگاه ایالتی تشکیل شده بود چنین می آید...!»1

این نوع مسائل که در مقاله توضیح داده شده بود همواره در سازمانهای بزرگ پیش می آید. به طور مسلم چنین مسائلی اغلب هنگام استفاده گسترده از کمیته پیش می آید، امّا با موقعیّتهایی هم روبر خواهیم شد که تنها تصمیم گیرنده در آن به یاد نمی آورد که چگونه، چه وقت تصمیمی اتخاذ شده یا اصولاً تصمیمی اتخاذ شده است یا خیر. بنابر این در این فصل هم به زمینه تصمیم گیری و هم کاربرد آن برای موقعیّت شما در کتابخانه

ص:158

توجه می شود.

کارآمد و موقعیّتی به وجود می آورد که در آن روحیه کارمندان بالا و محیط کار خوشایند است، امّا تصمیمهای درست حاصل چند عامل است.

اگر چه کاربرد اطلاعات درست و دقیق درباره یک موقعیّت ضروری است، بزرگترین عامل، محیطی است که تصمیم گیری در آن صورت می گیرد. اغلب تصمیمها باید تحت فشار زمان، عواطف و افراد اتّخاذ شود. اگر فردی نتواند با چنین فشارهایی مقابله کند،

تصمیمهای وی نادرست خواهد بود. امّا چنانچه اوقاتی برای فراغت، تعمق درباره مشکل و تحلیل آن به وجود آید، بیشتر مردم تصمیمهای درستی اتّخاذ خواهند کرد. این یکی از دلایل اهمیّت تمرین تصمیم گیری است. همچنین برای یک مدیر شناخت آنچه واقعاً در محیط تصمیم گیری دخالت دارد مفید است بویژه برای کسانی که احتمالاً کارکردن با چنین فشارهایی برایشان دشوار است.

فنّی).

2 - مشخص کنید که آیا انحراف استانداردی وجود دارد یا خیر و میزان آن چقدر است. وقتی که معیاری تعیین شد، انحراف قابل سنجش است. بدون یک معیار، انحراف را نمی توان مشخص کرد یا سنجید، ممکن است فقط احساس کنیم که انحراف وجود دارد.

3 - در تسلسل فعالیّتها یا در موقعیّت حاکم، محل نقطه انحراف را مشخص کنید. اغلب

این مسأله از آنچه می نماید دشوارتر است، زیرا نتیجه انحراف ممکن است فقط در بازده نهایی نمایان شود. انحراف ممکن است از آغاز وارد نظام شود، با خود مواد به داخل نظام راه یابد، با کسی در طول روند فعّالیتها یا هنگام ارائه مواد مورد نظر وارد

شود. هنگام سروکار داشتن با مردم به عنوان یک منبع احتمالی انحراف یک نکته را باید به خاطر داشت و آن این که، انحراف باید بدرستی مشخص شود. عدم موفقیّت در شناسایی صحیح منبع می تواند در روحیه و اطمینان افراد خلل ایجاد کند. هنگامی که کسی به اشتباه برای مسأله ای مورد سرزنش قرار می گیرد، درباره قابلیّت سرزنش کننده دچار تردید می شود و اغلب «علت» واقعی اتهام را نمی داند.

4 - تعیین کنید که چه عاملی گروه تأثیر پذیر را از گروه تأثیر نپذیرفته متمایز می کند. چه عاملی موجب انحراف می شود. بسیار آسان است خودمان را متقاعد کنیم که مشکل پیدا شده است و نیز هنگام جستن به سوی نتایج بی ثبات، شناسایی عامل ناصحیح آسان است. امّا هنگامی که گروه تأثیر پذیرفته بدقّت از گروه تأثیر نپذیرفته متمایز شده باشد و هنگامی که عوامل تمایز بسیار روشن باشد، مسأله تقریباً حل شده است.

5 - تصریح کنید که مشکل ناشی از تغییری است که در نظام به وجود آمده است. تنها

استثنا، مورد یک نظام جدید است که در حال آزمایش شدن باشد. تغییر ممکن است بسیار جزئی باشد. یا ممکن است در فردی باشد که با نظامِ در حال آزمایش مسأله ارتباط داشته باشد. امّا تغییر همواره علّت مسأله است.

6 - همه علل اجتماعی را که می تواند از تغییرات مربوطه در نظام حاصل شده باشد تحلیل کنید. نخست همه تغییرات را در نظام شناسایی کنید. سپس هر تغییر را به طور منفرد

ص:161

بررسی کنید تا مشخص شود آیا آن تغییر می تواند عامل آن مسأله یا مسأله واقعی باشد یا نه.

7 - علّتی را که به طور دقیق وقایع را توضیح می دهد در نظر بگیرید؛ آن نقطه را در نظام تصحیح و آزمایش کنید تا معلوم شود آیا انحراف همچنان ادامه دارد یا خیر. چنانچه انحراف از بین برود، راه حل پیشنهادی صحیح بوده است، وگرنه جستجو را برای یافتن علل دیگر باید ادامه داد. اغلب این گام نادیده گرفته می شود و حتّی بیشتر مسائل در موقعیّت کاری، در جایی به وجود می آید که نباید حادث می شده است.

در یک موقعیّت واقعی در کتابخانه چگونه می توان این گامها را طی کرد؟ مثال زیر گویای این امر خواهد بود و در عین حال نشان خواهد داد که در همه مسائل لزومی ندارد که مدیر هر هفت گام را طی کند. در موقعیّت فرضی با مشکل تکثیر برگه های فهرست نویسی به وسیله دستگاه تهیه روگرفت کتابخانه روبرو می شویم. کتابخانه این ابزار را به مدّت 2 سال در اختیار داشته است، امّا مشکل نامطلوب بودن روگرفت بتازگی

پدید آمده که بیش از همه در برگه های فهرست نویسی قابل ملاحظه است. از آن جا که حجم کار به نحو چشمگیری افزایش یافته، بخش فهرست نویسی تعداد کارمندان خود را افزایش داده است.

برخی از روزها دستگاه تکثیر برگه های روشن و صافی تولید می کرد، برخی روزها لکه های جوهر کم رنگی روی برگه ها بود؛ و در اوقاتی دیگر چنین به نظر می رسید که یک لایه خاکستری روشن روی برگه ها وجود دارد، گهگاه اتفاق می افتاد که یک برگه، کاملاً سیاه رنگ از دستگاه خارج می شد.

به طور مسلّم، یک معیار بدیهی وجود داشت - برگه های تمیز و روشن فهرست نویسی. هنگامی که برای اوّلین بار مسأله پدیدار شد؛ حرکتی در جهت تغییر این معیار به «نسخه خوانا» آغاز شد، امّا هیچ کس مایل به این تغییر نبود، زیرا معیار جدید

بسیار مبهم می نمود. نقطه انحراف نیز روشن بود - دستگاه تکثیر. افزون بر آن روشن بود

که این مسأله در مورد موجودی برگه های فهرست نویسی پیش می آمد نه با کاغذهای معمولی. بنابر این یک عامل در انحراف مشخص شد: کاغذ معمولی تأثیر نپذیرفته، برگه فهرست نویسی تأثیر پذیرفته است، امّا نه همیشه، گزارشها نشان داد که چند ماه قبل

ص:162

برگه های جدیدی سفارش داده شده بود. ابتدا تصور می شد موجودی جدید دلیل این انحراف باشد، امّا آزمایش موجودی قدیم نشان داد که این مسأله صحت ندارد.

بنابراین ثابت شد که گام پنجم (اثبات آن که مسأله ناشی از تغییرات است دشوار است. تنها تغییر مشخص، شناسایی شده و [معلوم شده بود که ] آن تغییر منشأ مسأله نبوده است. دستگاه تکثیر جوهر، و صفحه عکاسی در دستگاه هیچ تغییری نکرده بود حتی نمایندگی تعمیرات که از طرف سازنده دستگاه آمده بود نتوانست مسأله را حل - یا حتّی علّت را شناسایی کند.

هنگامی که همه عوامل داخلی مورد توجّه قرار گرفت، لازم شد که به [عوامل] خارج از دستگاه پرداخته شود، اما کجا؟ این مسأله مانند آن بود که بنابر ضرب المثل مشهور سوزن را در کاهدان جستجو کنید. سرانجام مسئول دستگاه در طول یک هفته کامل نتوانست هیچ نسخه قابل قبولی را با دستگاه تکثیر کند. نیمه های ماه اوت بود، همه هفته

بدی را گذرانده بودند، و به منظور تکمیل تنظیم دوباره دستگاه تکثیر، دستگاه تهویه خاموش شده بود. به محض آن که نماینده تعمیر دستگاه تکثیر از این امر مطلع شد علّت و راه حل مسأله را به صورت پیشنهاد مطرح کرد. هنگامی که دما و رطوبت دستگاه به نقطه معینی می رسید لایه ای از جوهر روی برگه ها پخش می شد. هنگامی که دستگاه با مقدار زیادی برگه مورد استفاده قرار می گرفت. افزودن یک قاشق چایخوری روغن نباتی جامد به مخزنِ جوهر مشکل را حل می کرد. پیدا کردن این راه حل تقریباً سه ماه به طول

انجامید.

بخشی از مشکل ناشی از آن بود که در بدو امر کوشش نظام مندی برای حل مسأله صورت نگرفت. افراد نتایجی را درباره علّت در نظر می گرفتند و بدون بررسی دقیق سعی می کردند کسی یا چیزی را به خاطر آن سرزنش کنند و به این ترتیب حتّی موجب مشکلات بیشتری می شدند. در مراحل اوّلیه تحقیق مسئول دستگاه تکثیر و کتابدار ناظر در معرض چیزی بیشتر از یک اتهام لفظی مختصر بودند؛ این مسأله روحیه آنان را پایین آورد و اضطرابشان را افزایش داد. اگر چه این امر مورد سئول است که آیا مسأله می توانست زودتر حل شود یا خیر (با توجه به ماهیّت آن)، امّا تحلیل دقیق از آغاز می توانست مسائل کارکنان را کاهش دهد و روشن سازد که منشأ مشکل در خارج از

ص:163

دستگاه است.

هفت گامی که در این جا توضیح داده شد می تواند در حل مسائل - اعم از مسائل مربوط به شغل و شخصی - بسیار مفید باشد. این هفت گام را در مورد برخی مسائل «آسان» به کارگیرید و بزودی استفاده از این فنّ، طبیعت دوّم شما خواهد شد. درنتیجه به

عنوان یک مدیر (چه در محیط کار و چه در زندگی شخصی) با چنگ انداختن به نتایجی درباره آن که چه کسی و یا چه چیزی عامل یک مسأله خاص است، مشکلات غیر ضروری برای مردم ایجاد نخواهید کرد.

مربوط به آن مسأله از نظر تعداد بیشتر و از نظر حدود وسیعتر باشد. این امر می تواند کمک کند از یافتن بهترین راه حل مطمئن شویم. (برای نمونه در آموزش مدیریّت افرادی را دیده ایم که ممکن است صورتی از 7 یا 8 راه حل ممکن تهیّه کنند، در حالی که همه کلاس ممکن است 25 تا 30 راه حل ادامه دهند. بدیهی است که همه راه حلهای پیشنهادی از یک میزان اهمیّت برخوردار نیستند، امّا زمینه انتخاب قطعاً وسیعتر است.)

طیّ این فرآیند راه حلها را می توان در ارتباط با اهداف طبقه بندی شده سنجید؛ و هر چه

اهداف بیشتری تحقق یابد راه حل (راه حلها) بهتر خواهد بود.

چهارم، یکایک راه حلها را با توجه به اهداف ارزشیابی کنید.این عمل از پیشنهاد کردن راه حلهای دیگر رسمی تر است. زیرا اهمیّت درجه بندی شده هر هدفی که محقق می شود باید سنجیده شود. راه حلهایی که اهداف کم اهمیّت را تحقق می بخشند امّا نمی توانند اهداف عمده را محقق سازند، باید به همین عنوان شناسایی شوند.

پنجم، برای انتخاب راه حل (راه حلها)؛ پس از ارزشیابی کامل همه آنها، راه حل (راه حلهایی) را برای اجرا انتخاب کنید.

ششم ، نتایج انتخاب پیشنهادی، بویژه نتایج معکوس را کشف کنید، اجرای این تصمیم متضمن چه معنایی برای نظام است؟ آیا آثار سوء قابل شناسایی اند؟ آیا این اثرها

مهم هستند یا کم اهمیّت؟ آیا برای اجتناب از آثار سوء می توان از فرآیند جبران استفاده

کرد؟

هفتم، مشخص کنید که چگونه از اثرهای سوء یا حداقل چگونه از تبدیل شدن آنها به مسائل بزرگ جلوگیری می کنید. سپس با تلفیق راه حل و اصلاحات تصمیم نهایی را بگیرید و سپس آن را اجرا کنید.

راه حلّ موقت با این راه حل شما ضمن آن که در جستجوی علّت مسأله هستید و نیز ضمن ایجاد تغییراتی در اجرای آخرین تصمیم، حاد شدن مسأله را برای مدّتی به تعویق می اندازید. در عین حال این راه حل، راهی دارد که به راه حل دایم تبدیل شود یا امکاناتی دارد که برای مدّتی طولانیتر مسأله را سر بسته نگاه خواهد داشت.

راه حل انطباق پذیر واقعاً مسأله را حل نمی کند، امّا به سازمان اجازه می دهد تا حدی به طور طبیعی به فعالیّت (یا ظاهراً به فعالیّت) ادامه دهد. اگر راه حل موقّت به منزله یک نوار زخم بندی است، راه حل انطباق پذیر به مثابه گچی است که برای ترمیم شکستگی به کار می رود. این راه حل اغلب با این امید انتخاب می شود که با استفاده از چند تغییر

ظاهری، مسأله خود ترمیم خواهد شد. امّا موقعیتهای شغلی بر خلاف استخوانهای شکسته، خود التیام نمی یابند. مسأله ای که بر آن سرپوش نهاده ایم، چندی بعد حتی به شکل حادتری بروز خواهد کرد.

راه حل اصلاحی واقعاً مسأله را حل می کند. اگر وقت داشته باشید،تلاش کنید و مسأله را بدقت تحلیل کنید، این راه حل ایده آل است و اگر قرار باشد نظام سالم باشد.

باید از راه حل اصلاحی استفاده شود.

راه حل پیشگیری کننده به نظریه کپنر / ترگو مبنی بر یافتن تصمیمهایی برای نتایج

معکوس بر می گردد. به این طریق مسأله موجود حل می شود و مسائل احتمالی ناشی از این راه حل پیش بینی و از آنها اجتناب می شود (یا امید است اجتناب شود). این راه حل

بیش از راه حل اصلاحی وقت می گیرد، امّا هزینه ها را بر می گرداند؛ بدین ترتیب که امکان می دهد در آینده وقت در راههایی بجز راه حل مسائلی که در صورت پیش بینی قابل جلوگیری بوده است صرف شود. مثالی از ضرورت راه حل های جلوگیری کننده در حوزه کُدهای جدید فهرست نویسی و مفاهیم ضمنی آن برای فهرست نویسی عمومی دیده می شود.

راه حل اتّفاقی تنها به اتّخاذ روشهای فوری برای کمک به جبران اثرات یک مسأله جدی مربوط می شود. در کتابخانه ممکن است این راه حل بیشترین اهمیّت را در بخش خدمات فنّی داشته باشد.این امر ناشی از این واقعیّت است که یک نقص عمده در بخش خدمات فنّی بسرعت بر سایر واحدها اثر می گذارد. تنها مسأله آن است که مدیران

ص:166

معمولاً وقت لازم را برای آماده کردن طرحهای فوری، حتی اگر مفید باشند، ندارند.

چگونه؟

عوامل محیطی (مفهوم بخشی از یک بخش بودن) در کتابخانه ها حائز اهمیت است. عوامل خارجی به مسأله محیط سازمان ارتباط دارد. سئولهای مربوط به این مسأله عبارت است از : آیا این تصمیم خلاف روشهای اقتصادی یا اجتماعی است؟ آیا با رویدادهایی که بر جامعه کتابخانه می گذرد سازگار است؟ از آن جا که مردم، سازمانها و

محیط سه عنصر اساسی مدیریّت را تشکیل می دهند، وظیفه اصلی مدیر نظارت بر تضادها و روابط میان آنهاست. آیا این تصمیم بر مشکل یا اعتبار کتابخانه اثر می گذارد؟

به دلیل آن که اعتبار بر روحیه کارمندان کتابخانه اثر می گذارد، مدیران کتابخانه باید

بدانند که اعتبار از طریق مقایسه و رقابت به دست می آید. بنابر این کاملاً عقلانی است

هنگامی که در صدد ارتقای یک سازمان هستیم محیط آن را در نظر بگیریم. اعتبار و موفقیّت در خلأ وجود ندارد.

بدیهی است که تسهیلات و وسایل، حتی اگر احتمالاً کمی دنیوی به نظر آیند، از اهمیّت برخوردار است. پرسشهایی که در این راستا باید مطرح شود عبارت است از: آیا فضا وجود دارد؟ آیا فضا برای مدّتی طولانی در اختیار خواهد بود؟ آیا این تصمیم بر انعطاف پذیری فضای مربوط اثر می گذارد؟ برسازگاری وسایل یا فضا چه؟ آیا این تصمیم بر تعیین جا یا تغییر جای وسایل اثر دارد؟ آیا این تسهیلات و وسایل (معمولاً وسایل) با سایر وسایل مشابه سازگاری دارند؟ این سازگاری چگونه حاصل می شود؟ آیا این وسایل با خدمات و موجودی سازگار است؟ در یک ارزیابی سالم همه این عوامل باید مد نظر قرار گیرد.

لازم است اندیشه ها و فرآیندها از نظر اطمینان / امنیّت مورد بررسی قرار گیرد. این مسأله به امنیّت تجارت یا محصول ارتباطی ندارد. این مفهوم به پرسشهایی که در پی می آید مربوط می شود: آیا این فرآیند بی خطر است؟ آیا این فرآیند به مواد ( کتابها و

سایر مواد اطلاع رسانی در کتابخانه) صدمه می زند؟ آیا این فرآیند انعطاف پذیر (قابل

تطبیق) است یا باید دقیقاً اجرا شود؟ چگونه اندیشه ها و فرآیندهای جدید براحتی با اندیشه ها و فرآیندهای موجود تطبیق می کند؟

هنگامی که وسایل یا فرآیند جدیدی مورد توجّه قرار می گیرد اغلب، مواد در اولویّت

ص:168

قرار می گیرند. دسترسی به مواد چگونه است؟ منابع آنها تا چه حد مناسب است؟ وضع ارائه خدمات چگونه است؟ کیفیّت چیست؟ آیا هیچ مشکل خاصی در ارتباط با اداره یا ذخیره مواد وجود دارد؟ آیا حمل و نقل مواد آسان است؟

ملاحظات مالی بویژه در آثار دراز مدّت خود، اهمیّت بسیار زیادی دارند.آیا این تصمیم به هزینه تأسیساتی مربوط می شود؟ به هزینه عملیاتی مربوط می شود یا به هر دو؟ آیا آن هزینه ثابت است یا متغیّر؟ آیا این یک سرمایه گذاری بلند مدّت است یا کوتاه

مدّت؟ آیا این یک هزینه مداوم برای هزینه تأسیساتی یا بودجه های عملیاتی است؟ هزینه های کلّی برای یک دوره زمانی چقدر است؟ درآمد و سود چه مقدار است؟ برای این تصمیم خاص عامل هزینه - سود چیست؟

برونداد متضمن صدها پرسش بالقّوه است، امّا عمده ترین آنها عبارت است از: آیا این تصمیم بر کمیّت تولید اثر می گذارد؟ بر کیفیّت چطور؟ آیا به نحوی محل یا تعیین زمان تولید را تغییر می دهد؟ آیا اگر این تصمیم اجرا شود پرداختن به برونداد سهلتر یا

دشوارتر می شود؟

سرانجام ویژگیهای شخصی مدیران است که شاید از نظر اهمیّت، همسنگ ملاحظات نسبت به مردم باشند. بر این مسأله نمی توان بیش از حد تأکید ک-رد. برای احراز شرایط یک مدیر موفقّ ضروری است که شخص خود و قابلیتهایش را بشناسد. معمولاً تصمیمهای عمده در سازمان به طور بدیهی در راستای مقولاتی که در پی می آید به مدیر مربوط می شود: آیا این تصمیم هیچ تأثیری بر اهداف و طرحهای شخصی دارد؟ آیا این تصمیم به نحوی بر روابط خانوادگی اثر می گذارد؟ آیا این تصمیم بر قدرت یا ضعف شخص مئور است؟ آیا این تصمیم با علایق شخصی سازگار یا با آن در تضاد است؟ آیا این تصمیم بر میزان زمان و انرژی لازم برای کار اثر دارد؟ اگر چنین است تا چه حد؟ ممکن است مدیر نخواهد همه این عوامل را در هر موقعیتی در نظر بگیرد، امّا اهمیّت آنها در مورد تصمیمهای عمده می تواند مانند نظارت نهایی بر این فرآیند عمل کند. چنین نظارتی نمی تواند تضمین کننده موفقیّت باشد، امّا می ت-واند مدیر را ی-اری

دهد تا از اشتباه اجتناب کند. شاید این امر به نظر مطابق با عقل سلیم باشد و از این رو عمل به آن اتلاف وقت تلقی شود. امّا هر فرد نسبت به این که عقل سلیم چیست عقیده

ص:169

متفاوتی دارد، بنابراین بهترین راه آن است که بیش از حد بر درک خود برای یافتن راه حل تکیه نکنیم. نکته اصلی فرآیند تصمیم گیری فائق آمدن بر مشکل، استفاده از بهترین راه

حل ممکن (یا حداقل خودداری از اتّخاذ هر تصمیمی) است و این فنون می تواند کمکی باشد که امکان غلبه «عقل سلیم» فراهم آید.

استفاده از برنامه ریزی خطّی چند شرط باید تحقق یابد. نخست، هدفی معیّن باید وجود داشته باشد که به صورت کمّی قابل تعریف باشد: پول، وقت یا کمیّت. دوّم متغیّرهایی که

بر نتیجه اثر دارند باید ارتباط مستقیم (خطّی) داشته باشند. سوّم بر متغیرها باید محدودیتهایی حاکم باشد، در غیر این صورت کاربرد این شیوه ضرورتی ندارد. همان گونه که از این خلاصه معلوم می شود برنامه ریزی خطّی بسیار مکانیکی است و نمی تواند در بسیاری از امور کتابخانه کاربرد داشته باشد. اغلب فرایندهای کتابخانه در

یک رابطه خط مستقیم نیستند، و حتی بخش گردش مواد که بارزترین مکان به شمار می رود از لحاظ کار آن قدر تنوع دارد که اجرای روشهای کمّی را مشکل می سازد. بنابراین، کتابخانه ها به طور کلّی گرایشی به سازگاری با برنامه ریزی خطّی ندارند و این نکته تا حدی ناشی از آن است که کتابدارانی که قرار است از این برنامه ریزی استفاده کنند آن را درک نمی کنند.

در روش مدل شبیه سازی(1) تلاش می شود راه حل در خلأ اجرا شود. مدلی کهبرخی از جنبه های دنیای واقعی را دارا باشد فراهم می شود و در معرض آثار مختلف این دنیا قرار می گیرد.البته همه عوامل از نظر کمّی باید قابل تعریف باشند. به این ترتیب

بسامد ظهور آنها قابل تعیین است و این کار یا براساس عملکرد گذشته و یا با استفاده از

جدول اعداد تصادفی که کمک می کند بخت را به حساب آوریم، انجام می گیرد. مدل شبیه سازی کمک می کند هنگامی که متغیرها وارد عمل می شوند، تغییرات فعالیّتها را ردیابی کنیم - این مدل تلاشی است برای تعیین کمیّت ویژگیهای رفتاری و غیر منطقی یک موقعیّت. (این فن با فنون تحقیق عملیاتی که کاملاً بر فنون ریاضی مبتنی است تفاوت

دارد).

فن مونت کارلو(2) شکلی از مدل شبیه سازی است که در آن تلاش می شود بختتحت نظارت قرار گیرد. برای تقلید از رویدادهای طبیعی و به منظور تثبیت احتمال هر یک از چند نتیجه، نمونه گیری تصادفی مورد استفاده قرار می گیرد. این نوع مدل برای پاسخ دادن به پرسشهایی مورد استفاده قرار می گیرد. پرسشهایی از قبیل: بخت رخداد

ص:171

واقعی یک رویداد (یا رویدادها) چقدر است؟ کدام یک از تصمیمهای بدیل باید مورد قبول قرار گیرد؟ امکان بروز نقص در یک واحد معیّن یا در بخشی از وسایل چیست؟ در مورد کتابخانه ها استفاده از این روش احتمالاً محدود به نهادهای بزرگتر است که کامپیوتر و سخت افزار گران قیمتی دارند.

نظریه صف انتظار(1) می تواند برای کتابدارانی مفید باشد که قابلیّت و سابقه کاربردآن را دارند. در این نظریه مدّت زمانی که برای انجام یک خدمت معیّن لازم است اهمیّت دارد.

برای مثال کارمندان، مدیران و دستگاهها به دلیل تنظیم غیر کارآمد تسهیلات چه مدّت باید بیکار بمانند؟ با تلفیق نظریه صف انتظار و شیوه مونت کارلو می توان آهنگ مورد انتظار ورود در یک وسیله تسهیلاتی و میزان تأخیر مورد انتظار را تعیین کرد. این

کار در یک منطقه خدمات عمومی که بسیار مورد استفاده قرار می گیرد (مثلاً در قسمت ذخیره یک کتابخانه دانشگاهی یا بخش مرجع یک کتابخانه عمومی) و در استخدام کارکنان به نحوی که نیازها را با بیشترین کارآیی رفع کند، بسیار ارزشمند است.

فن تصمیم گیری کمّی دیگر، نظریه بازی(2) است که به وسیله فُن نیومان و مورگناشترن(3) ارائه شد (نظریه بازیها، رفتار اقتصادی). امّا از آن جا که این نظریه عمدةً باموقعیّتهای رقابتی سروکار دارد، در عمل بیشتر برای مناسبتهای تجاری مناسب است تا برای استفاده در کتابخانه (رقابت کتابخانه از نوع افزایش یک «سهم» بازار که به ضرر سایر کتابخانه ها تمام می شود نیست.)

دو کتاب بسیار خوبی که در آنها نمونه های مفیدی برای تصمیم گیری در کتابخانه پیشنهاد شده است عبارت اند از: دسترسی به کتاب و استفاده کننده از کتابخانه(4)(1975) اثر ام.اچ.باک لند،(5) و نظامهای برنامه ریزی و تصمیم گیری در کتابخانه(6)

ص:172

(1974) اثر ام.هامبورگ(1)، آر.سی.کللند(2) ام،آر. دبلیو، بومر(3)، ال.ای.رومیست(4)، وآر.اچ.ویتفیلد.(5) باک لند به مجموعه سازی و نیازهای استفاده کنندگان پرداخته ونمونه های و پیشنهادهای مفیدی را مطرح ساخته است. با استفاده از مقوله هایی چون قانون پراکندگی برادفورد(6) منحنی های تصمیم، تحلیل احتمال، مجذورخّی(7)، نظریهصف انتظار، فن مونت کارلو و سایر روشهای کمّی، باک لند چند نکته را نشان داده است: (1) مسائل مربوط به خدمات کتابخانه معمولاً جنبه جهانی دارد، و راه حلهای یک کشور اغلب در کشورهای دیگر قابل استفاده است. (تحقیق برای این کتاب در انگلستان انجام شد و از آن زمان، فنون آن در نقاط دیگر مورد استفاده است.) (2) انواع بسیاری از روشهای کمّی (نه فقط یک یا دو روش) یک مشکل پیچیده را حل می کند (مانند دسترسی بهتر استفاده کننده به مواد کتابخانه). (3) مواد و اندیشه هایی که از یک شیوه

کمّی حاصل می شود می تواند به نفع و برای افرادی که از نظر ریاضی مستعد نیستند مطرح شود و تا حدودی به کار رود.

در کتابی که هامبورگ و همکارانش تألیف کرده اند شیوه ای بسیار فراگیرتر برای تصمیم گیری در کتابخانه مطرح شده است. نویسندگان این کتاب به برنامه ریزی و تصمیم گیری در کتابخانه های دانشگاهی و عمومی پرداخته و انواع روشهای کمّی را به کار گرفته اند. این مئوفان در جایی ارزش و محدودیتهای این شیوه را مورد بحث قرار داده اند.

با گسترده تر و پیچیده تر شدن ساختارهای اقتصادی ، سیاسی و اجتماعی و واحدهای سازمانی تجاری، دولتی و اجتماعی وابسته به آن در آمریکا (مانند هر کشور دیگری) تصمیم گیری مدیریّتی

در بخشهای خصوصی و دولتی پیچیده تر و دشوارتر شده است. به منظور ارائه یک شیوه نظام مند

ص:173

عینی برای برنامه ریزی و تصمیم گیری که مطابق اهداف این سازمانها باشد، لوازم و چارچوبهای

منطقی ضروری است. برای پاسخ به این ضرورت مدلهای تصمیم گیری تحلیلی به طور روز افزون

مورد استفاده قرار می گیرد. یک مدل فقط نمایشی از برخی جنبه های دنیای واقعی است، که ماهیّت آن اغلب ریاضی است. چنین مدلهایی مشکلات پیچیده مدیریت را که ممکن است بسیار

بی نظم و نامطمئن به نظر آید و حل آنها جز با درک مستقیم میسّر نباشد، به ساختارهای منطقی تغییر می دهد که می تواند با روش کمّی عینی مورد تحلیل قرار گیرد. [به کمک مدل] گذشته قابل توصیف است و تغییراتی که در موقعیّتهای دنیای واقعی روی می دهد و به وسیله مدل نشان داده می شود، قابل پیش بینی است. هدف کلّی چنین مدلی جستجوی بهترین نحوه تلفیق عوامل تحت

مهار تصمیم گیرنده است تا عملکرد سازمان را بهبود بخشد و اهداف آن را دست یافتنی تر کند.

... تلفیق نظامهای اطلاع رسانی توسعه یافته مدیریّت برای کتابخانه ها و مدلهای تصمیم گیری که قبلاً آمده، می تواند شیوه نظام مندتری برای تصمیم گیری در کتابخانه ها و ارتباط با آنها پدیدآورد. منظور آن نیست که این نظامها و مدلها جایگزین استنباط و تجربه مدیریّتی شود، بلکه بیشتر هدف، فراهم آوردن اطلاعات و راه حلهای اساسی است که قضاوت مدیریّت ممکن است در مورد آنها به کار آید (تأکید از نگارنده است).3

حتّی با توجه به هدفی که ذکر شد محدودیتهایی برای استفاده از بسیاری مدلهای ریاضی وجود دارد. اغلب به دلیل حجم سنگین محاسبات مربوط ، دسترسی به کامپیوتر الزامی است. از آن جا که مدلها معمولاً بسیار پیچیده اند، کوشش برای کاربرد یک مدل بدون زمینه مناسب می تواند خطرناک باشد. همچنین کمیّت بسیاری از عوامل را نمی توان تعیین کرد - زیرا آنها عوامل کیفی هستند که قبلاً از آنها یاد شد (و در بخش بعد درباره آنها صبحت خواهد شد). اغلب، موارد داده های کافی به دست نمی دهند که بتوان کمیّت آنها را در قالب یک مدل تعیین کرد، زیرا این اطلاعات با چنین هدفی گردآوری نشده است. پایگاههای اطلاعاتی کتابخانه در این زمان بسیار محدودتر از آن است که برای استفاده در نمونه سازی در مقیاس وسیع به کار رود. مسأله عمده دیگر آن است که بیشتر کتابداران در زمینه ریاضیات و آمار که برای استفاده از این فنون دانستن

آنها ضروری است، آموزشی ندیده اند. در نخستین مرحله، هزینه های این نوع تصمیم گیری معمولاً با توجه به دقت افراد و کامپیوتر بسیار زیاد است، سخن آخر آن که

ص:174

حتّی اگر کمیّت این عوامل تعیین شود ممکن است دقیق نباشد و بویژه برای غیر مبتدیها احساس امنیّت کاذب به وجود آید.

فنون کیفی

تصمیم گیری را چنین تعریف کرده اند: «نتیجه حاصل از مجموعه ای مقدماتی و منطقی که بر دو نوع است: واقعی و اخلاقی. از آن جا که بیانات واقعی قضایایی تجربی به

شمار می آیند اعتبار آنها را می توان تعیین کرد. امّا ، بیانات اخلاقی (ارزشی) دستوری

هستند؛ زیرا با «باید»ها سروکار دارند و اعتبار آنها را با تجربه نمی توان تعیین کرد.»4 از آن جا که نمی توان اعتبار احکام اخلاقی (ارزشی) را به طور عینی معلوم کرد، باید پرسشی بسیار اساسی با توجه به ارزشهای به کار رفته مطرح شود : معیارهای درستی چه کسی باید به کار گرفته شود؟ مطلب دیگری که باید از آن آگاه بود آن است که اغلب به نظر می رسد تصمیم گیری یک فعالیّت ناخودآگاه است، زیرا به طور مداوم در زندگی همه رخ می دهد. امّا گامهایی که خلاصه آن گذشت می تواند کمک کند که این فرآیند در سطح آگاهانه تری انجام و شاید بدین وسیله تصمیم بهتری اتخاذ شود.

فرض کنید برای مسأله گرفتن یا نگرفتن وجهی بابت خدمات مرجع پایگاه اطلاعاتی کتابخانه از استفاده کنندگانی که جزو جامعه اصلی استفاده کننده از خدمات کتابخانه نیستند، باید تصمیم گیری شود؛ مانند موردی که در سال 1981 در دنور(1) پیش آمد.(فرض بر آن است که هیچ قانون و مقرراتی این کار را ممنوع نکرده است). شیوه ای غیر متحمل آن است که «تصمیم بگیریم» این کار را به صورت غیر منتظره انجام دهیم (امّا حتّی برای همین هم تا حدی به طور ناخودآگاه تصمیم گیری می کنیم). یا ممکن است تلاش کنیم از روشهای کمّی که قبلاً رئوس آن گفته شد استفاده کنیم. این روشها ممکن است به شناسایی متغیّرها و سنجش راههای دیگر کمک کند. امّا هیچ شیوه ای تضادهای اخلاقی (ارزشی) را که پدید خواهد آمد حل نخواهد کرد و اغلب، ملاحظات اخلاقی آخرین تکلیف را برای یک موضوع تعیین می کنند. بنابر این کتابدار فرضی در مقابل تقاضای افراد «غیر عضو» که خواستار استفاده از خدمات مرجع هستند، هزینه خدمات

ص:175

را تعیین و وجه عادلانه ای را مطالبه کند (براساس نیاز و هزینه)، امّا پرسش اصلی «آیا ما

باید؟» همچنان بدون پاسخ است.

برخی از پرسشهای کیفی که باید بدانها پاسخ گفته شود عبارت است از: آیا تعیین وجه برای ارائه خدمات به روابط عمومی کتابخانه لطمه می زند؟ آیا این امر به روابط عمومی نهادی که کتابخانه بخشی از آن است لطمه می زند؟ آیا ادامه خدمات رایگان به حمایت صنعتی بیشتر از آن نهاد و کتابخانه منجر خواهد شد؟ آیا وجهی که بابت ارائه خدمات تعیین می شود بر خلاف رفاه عمومی است؟ کتابخانه (که از طرف مردم حمایت می شود) به چه کسانی و تحت چه شرایطی باید خدمات رایگان ارائه دهد؟ و سرانجام آیا کتابخانه ملزم است به انتخاب، پردازش و استقرار پایگاههای اطلاعاتی بپردازد که برای مراکز انتفاعی سود عمده ای در بر دارد؟ هرگونه پاسخ به این پرسشها نیاز به یک حکم ارزشی دارد.

حجم آثار تألیف شده در مورد تصمیم گیری کیفی به اندازه آثار مربوط به تصمیم گیری کمّی نیست و بیشتر آنها به رشته های روان شناسی، جامعه شناسی و فلسفه مربوط می شود. دووایت والدُ(1)،5 امور اداری را چنین تعریف کرده است؛ عملی انسانیو تعاونی است، مشخصه آن منطقی بودن بیش از ح-دّ آن است. وی عمل منطقی را عملی می داند که امکان تحقق اهداف را به حداکثر می رساند. او همچنین اظهار داشته است که چون تصمیمها به طور کلّی بیشتر دارای عوامل غیر منطقی هستند تا منطقی، هیچ راهی وجود ندارد که همیشه تصمیمهای کاملاً منطقی اتّخاذ شود. فرد ریگبای(2) 6،سه مئوفه را در تصمیم گیری مطرح می سازد (1) واقعیتها، نظریه ها و تأثیرها براساس منابع قابل شناسایی که تابع نظارت آگاهانه تصمیم گیرنده است؛ (2) استنباط / شناخت براساس آموخته ها یا تجارب گذشته که بویژه از نظر منبع یا کمیّت قابل تحلیل نیست و تصمیم گیرنده فقط تا حدی قادر به مهار آن است و (3) سوگیریهای متشکل از عواطف و دیدگاهها و ارزشهایی که به طور ناخودآگاه در کنار هم جمع شده و کاملاً از مهار آگاهانه

تصمیم گیرنده خارج اند.

ص:176

احکام، ارزشها و ارزشگذاری همواره مورد علاقه فلاسفه بوده است. بیشتر تصمیمهای کیفی به احکام ارزشی مربوط می شود که هم نگرشهای زبان شناختی و هم نگرشهای ناخودآگاه بر آن اثر می گذارد. در واقع، واژه هایی که برای توصیف یک موقعیّت به کار می رود ممکن است چند مجموعه ارزش و دیدگاه را مطرح سازد (برای نمونه واژه هایی چون خوب، بد، مطلوب، نامطلوب، دوست داشتنی و کراهت آور). زبان به نحوی اجتناب ناپذیر چنین احکامی را در ما ایجاد می کند، حتّی هنگامی که کاملاً نسبت به آن ناآگاهیم. همچنین بخوبی می دانیم که هیچ نظامی صرف نظر از آن که از نظر فلسفی چقدر بزرگ به نظر آید، نمی تواند همه راه حلهای ممکن را برای هر زمینه در هر زمان داشته باشد.

در صد سال گذشته این بحث را رها کرده اند که در موقعیّتهای اخلاقی آیا یک شیوه نسبی درست است یا یک شیوه اخلاقی، و به شیوه کثرت گرا(1)، روی آورده اند که بهاعتقاد من نتایج مفیدتری به بار خواهد آورد. مزیّت این شیوه در آن است که هیچ معیار عمومی بر یک موقعیّت تحمیل نمی شود، در نتیجه شیوه مذکور در باب پرداختن به مسأله، چارچوب ارجاعی مثبتی فراهم می آورد.

و این. اِی.آر. لیز(2)، 2 تلاش کرده است از شیوه تصمیم گیری کثرت گرایکمیت ناپذیر، به شیوه تصمیم گیری مبتنی بر ارزشداوری روی آورد. وی مقایسه یک تصمیم را با چند زوج ارزش به منظور بررسی همه راهها و نتایج آنها پیشنهاد می کند. اولین زوج عبارت است از هماهنگی در مقابل بقا(3)، منظور لیز از هماهنگی منطق طرح،رابطه آن با خیرو صلاح همگانی، نظم، عدالت (افلاطونی) و مقبول بودن آن برای مردم است. این موارد با تأثیر بر قدرت سازمان به طور کلّی، تأثیر بر بخشهای مختلف آن، تأثیر

بر روابط میان افراد و واحدها و تأثیر بر قابلیّت نظام برای بقا در تضاد است.

زوج دوّم یکپارچگی در مقابل وفاداری(4) است. این وضعیّت سوالهای مربوط به اثرتصمیم بر انسجام شخصی، عزت نفس و عقلانیّت (هم از دید دیگران و هم از دید

ص:177

تصمیم گیرنده) را در درجه اوّل اهمیّت قرار می دهد. روی دیگر سکه به روابط فرد با واحدهای اجتماعی و سازمانی مربوط می شود. در این جا این مسائل مطرح است: وفاداری در مقابل واحد بزرگتر، اثر منفی داشتن یا نداشتن طرح پیشنهادی بر واحد بزرگتر و درجه پیوستگی که باید میان اهداف کلّی سازمان و جامعه وجود داشته باشد. مسأله انسجام ترکیبی از دو موضوع است: آیا تصمیم گیرنده فقط نگران تصویر و انسجام خود است یا آن که تصویر شخص به صورت لایتجزا با تصویر سازمان درهم آمیخته است.

زوج سوّم خشنودی در مقابل قانونی بودن(1) است. خوشنودی به مطلوب بودن یکراه حل، تأثیر آن بر کارآیی،تأثیر آن بر مردم و روحیه آنان و کمک آن به کلّ واحد در مقایسه با کمک سایر راه حلهای ممکن مربوط است. قانونی بودن به سوابق عملیات، تأثیر آنها بر رسوم، تضاد احتمالی با محدودیتهای قانونی (قراردادها، قوانین، مقررات) و پدیدآمدن احتمالی مشکلات در ارتباط با اختیار و مسئولیّت مربوط می شود.

نگارنده به زوجهای لیز زوج چهارمی می افزاید و آن تعهّد در مقابل وظیفه(2) است.این زوج تا حدی جزو زوجهای یکپارچگی / وفاداری و خشنودی / قانونی بودن است. امّا [در این جا] وظیفه مبنای قانونی ندارد. هر چند هر دو مفهوم وظیفه و وفاداری به درجه ای از همکاری داوطلبانه اشاره دارد، امّا می توان وظیفه را بدون هیچ احساس وفاداری انجام داد. در این جا وظیفه بدان معناست که کسی با انجام یک رشته عملیّات برای گروهی دیگر موافقت کرده است امّا این امر ضمانت اجرایی ندارد. تأکید پرسشها بر این مسأله است که آیا انجام وظیفه تغییری اعم از مثبت یا منفی در واحدها ایجاد خواهد کرد یا خیر؟ از اصطلاح دیگر این زوج یعنی تعهّد معنای مجاز بودن مستفاد

می شود: موقعیّتی که در آن یکپارچگی و وفاداری نقش دارند. شیوه رایج قبولاندن تعهّد

[آن است که به متعهد تفهیم شود] وی برای انجام آن تعهد تحت هیچ فشاری نیست و ما آن را به منزله لطفی از جانب وی می پذیریم. تصمیم گیرنده باید بداند که آیا راه حلها

تعهّدی را لغو یا ایجاد می کند، کدام طرحها کمترین تعهدات را برای همه جناحهای

ص:178

مربوط فراهم می آورد و راه حلهای دیگر چه تعهداتی ایجاد خواهد کرد.

در حالی که این زوجها ممکن است فراگیر نباشد، امّا این شیوه ها می تواند در بسیاری از موقعیّتها ثمربخش باشد. در عین حال نمی توان اهمیّت انتخاب زوجهایی را که محیط تصمیم گیری را منعکس می کنند و با آن ارتباط دارند، مورد تأکید فراوان قرار داد، و باید

پذیرفت که این شیوه مسأله تعیین یا عدم تعیین نرخ برای ارائه خدمات پایگاه اطلاعاتی

به بخش صنعت را حل نمی کند. در عین حال این روش با به یاد آوردن نکاتی که در غیر این صورت فراموش می شود، امکان نظارتی مطمئن را فراهم می سازد.

جستجو برای کمکهای ماشینی و ضابطه ها، جهت تضمین تصمیمهای مطلوب به جستجو برای حجرالفلاسفه(1) شبیه است. روشهایی که به کمک آنها عوامل ناخودآگاه به سطح خودآگاه می رسد، باید به افزایش ازرشداوری خردمندانه منجر شود، امّا بسختی می توان به مسائل رفتار خود آگاه و ناخودآگاه پرداخت. شاید بتوان به صورت عینی نیازها و اهداف را تعیین کرد، امّا انگیزه ها کاملاً مسأله دیگری است. رضایت مسأله ای است که هنوز باید برای همه به طور دقیق مشخص شود.

تمرین تصمیم گیری حائز اهمیّت است. نگارنده دریافته است که در کیفیّت تصمیمهایی که دانشجویان پس از اتمام 4 - 3 هفته تمرین با مطالعات موردی، اتّخاذ می کنند، پیشرفت قابل ملاحظه ای حاصل شده است. منظور از کیفیّت بهتر آن است که آنها شقوق بیشتری را بررسی می کنند و عوامل بیشتری را مورد توجه قرار می دهند و آثار دراز مدّت را با وضوح بیشتری می بینند. مسأله عمده ای که باید به خاطر داشت اجتناب از اتّخاذ تصمیم ساده یعنی انجام ندادن هرگونه کاری است. با بررسی و تمرین فنونی که خلاصه آنها در این فصل گفته شد خواهید توانست با سهولت بیشتری تصمیم بگیرید؛ تصمیمهایی که چون بیشتر بر تحلیل متّکی است تا احساسات، از کیفیّت بهتری برخوردار خواهد بود.

ص:179

ص:181

ص:182

قطع شود یا کاهش یابد تصمیمهای عاجلی بگیرند. اغلب هنگامی که کتابخانه ها برای کاهش خدمات بلند مدّت در تأمین بودجه برنامه ریزی را ضروری می بینند، این تصمیمهای عاجل اصلاح یا بر عکس می شوند. در این فصل با جریانها و فرآیندهای برنامه ریزی که می تواند کتابخانه ها را در مورد برنامه ریزیهای کوتاه مدّت و بلند مدّت

راهنمایی و هدایت کند، آشنا خواهیم شد.

برابر کتابخانه و کارکنان آن از خود سلب مسئولیت کرده است.

برنامه ریزی متضمّن انتخاب واقعیّتها و ارتباط دادن آنها به تصوراتی در مورد آینده است و نگرش حاکم بر این امور تجسّم بخشیدن و به ضابطه در آوردن یک طرح پیشنهادی است که رئوس فعالیّتهای لازم را برای نیل به یک نتیجه مطلوب به طور خلاصه ارائه دهد. در برنامه ریزی اثربخش چند جنبه دخالت دارد.

برنامه ریزی شامل شناسایی شخصی یا / و سازمانی است. یک برنامه، عملیات آینده و افرادی که باید آنها را انجام دهند مشخص می کند. برنامه آنچه را باید انجام شود، کسانی را که باید آن امور را انجام دهند و زمان آنها را تعیین می کند. چنانچه برنامه ای

جزئیات را مطرح نکند، کاری انتزاعی و بی معنا خواهد بود. برنامه ریزی هم به زمان حال (قطعیّت نسبی) و هم به آینده (عدم قطعیّت احتمالی) بستگی دارد. از آن جا که برنامه ریزی به صورت تلاشی برای اجتناب از خطرهای یک آینده نامشخص انجام می شود، احتمال وقوع برخی رویدادها، اعم از آن که روی می دهد یا خیر، عاملی مهم است. با شناخت گذشته و حال می توان تا حدی آنچه را در یک موقعیّت مشابه در آینده روی می دهد پیش بینی کرد. برنامه ریزی یک فعالیّت هوشمندانه ذهنی است. برای بسیاری از کتابخانه ها در کشورهایی که معمولاً برای کارهای جسمانی حق بیمه زیادی قائل می شوند، این امر ممکن است مسأله عمده ای باشد. هنگامی که مردم هیچ محصول یا فعالیّت فیزیکی را به چشم مشاهده نمی کنند، این پرسش برایشان مطرح می شود که آیا اصلاً کاری در واقع انجام شده است یا خیر، امّا برنامه ریزی حقیقی با تفکر، تصوّر و دورنگری ارتباط دارد؛ فقط وقتی یک برنامه نسبةً بخوبی تنظیم شود، روی کاغذ می آید و بدین ترتیب «ظاهر» یک کار را به خود می گیرد. امّا همیشه برای برنامه ریزی باید نمونه های فعالیتهای پیشنهادی را مجسّم کرد، به بسیاری از متغیّرهای ناپیدا پرداخت و

اینها را با شیوه ای عملی ادغام کرد.

برنامه ریزی همواره به آینده مربوط است و کوششی است برای پیش بینی دشواریها و وقایع احتمالی آینده و فراهم آوردن روندی که باید دنبال شود تا فعالیتها واقعاً به روش

پیش بینی شده انجام پذیرد. برنامه ریزی یک فعالیّت مداوم است که در همه سطوح کتابخانه وجود دارد.حتّی کارگری که مسئول دیگران نیست، باید در قسمتی از

ص:185

برنامه ریزی دخالت داشته باشد. این مسأله برای هر کسی که در سلسله مراتب اداری بالاتر از اوست صادق است. اگر چه یک کتابخانه به برنامه ریزی متّکی است، امّا میزان

تأثیر برنامه ها بر یک کتابخانه می تواند کاملاً متفاوت باشد. برنامه های یک کارگر ممکن

است بر کتابخانه اثر عمده ای نداشته باشد، امّا برنامه های کسی که متصدی خدمات عمومی است می تواند برای موفقیّت کتابخانه حائز اهمیت باشد. برنامه ریزی را نمی توان به یک دوره از سال محدود کرد، یا آن را فقط به عنوان واکنشی به بحرانهای ویژه مورد استفاده قرار داد. داده ها و دانش جدید را به محض دسترسی به آنها باید در

برنامه ها گنجاند، به این ترتیب همه برنامه واقعیّت را به طور روشن نشان خواهد داد. در برنامه ها همواره باید تجدید نظر شود.

برنامه ریزی از چنان اهمیّتی برخوردار است که در هر موقعیّت جدید باید اولین مقوله مورد توجه باشد. برنامه امکان نظارت بر یک موقعیّت را فراهم می کند و معیاری به وجود می آورد که هرگونه انحراف از آن آشکار است. شناسایی انحراف از معیار برای نظارت بر یک موقعیّت و مسایل ناشی شده از آن حائز اهمیّت است. مدیر با برنامه ریزی صحیح می تواند روابط میان واحدها را ببیند، عوامل و متغیّرهای داخل سازمان را مورد توجه قرار دهد و مشخص کند که چگونه به بهترین نحو از منابع استفاده شود. پس برنامه ریزی و نظارت دو روی یک سکه اند - اگر قرار باشد نظارتی بر کار باشد، باید برنامه ریزی داشته باشیم.

همان گونه که قبلاً گفته شد همه سطوح کتابخانه باید تاحدی برنامه ریزی داشته باشند. در سطوح بالای مدیریّت برنامه ها در سطح کلّ کتابخانه، بسیار کلّی و به اهداف

کتابخانه مربوط است. در سطوح پایین برنامه ها بسیار جزئی نگر و به طور اخص به اهداف یک واحد بستگی دارد. در عین حال بررسیها نشان داده است که همه سرپرستان موفق در سطوح پایین کسانی هستند که قابلیّت برنامه ریزی و اجرای برنامه را دارند.1 آنان قادرند کار خود را در محدوده ای که برایشان تعیین شده است برنامه ریزی کنند. به شیوه ای منطقی و درست به مسائل می پردازند و از وقت خودبخوبی استفاده می کنند. از آن جا که عدم رضایت از کار وقتی پیش می آید که افراد قادر به برنامه ریزی نیستند (وقتی

که احساس می کنند قربانیان فعالیّتی هستند که بر آن نظارتی صورت نمی گیرد)، برنامه

ص:186

هم به فرادستان و هم به فرودستان کمک می کند.

برنامه ها معمولاً براساس کارآیی شان برای نیل به هدف مورد قضاوت قرار می گیرند و نه تنها هزینه اجرای برنامه بلکه هزینه تنظیم آن نیز باید مورد توجّه قرار گیرد. ممکن

است هزینه تنظیم برنامه فوق العاده زیاد باشد، هنگام ارزشیابی کارآیی هر دو مورد باید

در نظر گرفته شود. در کتابخانه ها ممکن است برآورد هزینه تنظیم یک برنامه از برآورد

هزینه اجرای آن ساده تر باشد. در خدمات فنی، هزینه های یک واحد کار و متغیّرها به آسانی مشخص می شود، امّا در خدمات عمومی، تعریف یک واحد کار دقیقتر است. بنابر این هزینه ها بیشتر باید به طور تقریبی محاسبه شود تا به طور دقیق، هر چند این امر می تواند منجر به اشتباهاتی در ارزشیابی یک برنامه شود.

اگر شخصی ضمن ارزشیابی یک برنامه ویژه به [هزینه] تنظیم با اجرای آن نپردازد و چنانچه معیارهای هزینه دقیق نباشد در این صورت ارزیاب نمی تواند موقعیّت را کاملاً درک کند. مشورت با مشاوران خارج از سازمان اغلب به چنین مسأله ای منجر می شود. چنین مشاورانی ممکن است نظریه های خوبی داشته باشند، امّا فاقد تجربه عملی باشند. در نتیجه هنگامی که اطلاعات و داده های موجود برای ارزیابی دقیق نباشد، ممکن است هنگام قضاوت در مورد کار یک کارگر، به عدم کارآیی وی رأی داده شود. این مسأله اغلب منجر بدان می شود که افراد نسبت به فرد ارزیاب احساس خصومت پیدا کند، بویژه اگر کسی که برنامه را تنظیم می کند هیچ داده ای را در ارزشیابی معیّن نکرده

باشد. این بدان معنا نیست که فردی که برنامه را به صورت قاعده تنظیم می کند باید اجرای آن را هم ارزشیابی کند. امّا آن شخص به طور مشخص باید داده هایی داشته باشد. (افرادی که برنامه ای را اجرا می کنند نیز نباید آن را ارزشیابی کنند، امّا باید

داده هایی داشته باشند).

ارزیاب در آن قلمرو خاص باید از دانش کاری قابل اطمینان و نیز تجربه کاری برخوردار باشد. تنها با ارزیابی دقیق برنامه از نظر مقوله هایی چون کارآیی، هزینه ها و منافع می توان موجبات اجرای بهتر آن را فراهم کرد: این ارزشیابی بخشی از فرآیند نظارتی است که مدیر باید بر عهده گیرد.

ص:187

است چنین مئوسه ای دایر شود، شکل می گیرد. هنگامی که این افراد تصمیم می گیرند واقعاً کتابخانه ای تأسیس کنند باید سیاهه ای از اهدافی را که امیدوارند کتابخانه به آنها برسد تنظیم کنند. اگر هر شخص سیاهه ای تنظیم کند، این احتمال وجود دارد که سیاهه ها از بسیاری جهات با یکدیگر متفاوت و براساس نظامهای ارزشی فردی تنها تشابهات کمی میان آنها وجود داشته باشد. لازم است که اختلافات حل شود تا به سیاهه ای از خواسته ها و اهداف مشترک برسیم.

خطر مرحله تکوینی آن است که کتابخانه را در یک ساختار بسیار انعطاف ناپذیر مقید کنیم که بدین ترتیب تغییر اهداف دشوار است. چنانچه اهداف بسیار دقیق تعریف شوند، سازمان قادر نخواهد بود به تغییرات نیازهای اجتماع و محیط خود پاسخ گوید. اهداف و نیازهای اجتماعی که قرار است به وسیله کتابخانه محقق شود باید به طور مداوم بررسی شود. بدین دلیل برنامه ریزان خود را در وضع دشوار تعیین اهدافی می بینند که هم کلّی

است و هم خاص (بدون آن که محدود کننده باشد). برای نمونه ممکن است هدف یک کتابخانه «ارائه خدمات به جامعه استفاده کننده باشد» چنین هدفی امکان می دهد که کتابخانه در پاسخ به یک محیط در حال تغییر انعطاف پذیر باشد. در عین حال این هدف چنان گسترده است که بالقوّه هرگونه خدمت به جامعه استفاده کننده و همه خدمات را در بر می گیرد و این بسیار غیر واقعی است. هدفی بهتر ممکن است آن باشد که نیاز جامعه را به مواد خواندنی تأمین کنیم (که این، هدف اساسی بسیاری از کتابخانه ها بوده

است). امّا بهترین هدف تأمین نیازهای اطلاعاتی جامعه استفاده کننده، صرف نظر از اندازه است. این تجدید نظری اساسی در مفهوم کتابخانه سنّتی است، امّا نمایانگر واقعیّت ذخیره اطلاعات است و کتابخانه را انعطاف پذیر می کند.

اهداف باید در دو سطح آماده شود. یکی اهداف مربوط به کلّ کتابخانه و دیگری اهداف مربوط به هر بخش یا واحد. اهداف نخست در ماهیّت، کلّی تر و دراز مدّت ترند؛ اهداف دسته دوم خاص ترند و با واقعیّتهای روزانه ای که سهم یک واحد در دستیابی به اهداف کلّی کتابخانه است سروکار دارند. رابطه میان اهداف یک واحد و اهداف کتابخانه باید روشن باشد و در صورت تناقض اهداف کتابخانه باید بر آنچه یک واحد بیشترین منافع خود را در آن می بیند اولویّت داشته باشد. با وجود این، گاه اهداف یک واحد بر

ص:189

یک کتابخانه حاکم می شود.

در بخش فراهم آوری مواد ممکن است چند هدف که با اهداف کتابخانه تضادی ندارند دنبال شود: همه رسانه ها را برای فراهم آوری مواد اطلاعاتی در نظر بگیرید، موضوعهای بسیار متنوّعی را فراهم آورید. سفارشی را طیّ 8 ساعت کار و صورت حسابها را در طول 16 ساعت کار پردازش کنید. هر چند اینها اهداف همین واحد است، ولی این اهداف با توجه به اهداف کلّی کتابخانه تعیین شده است. امّا چنانچه هدفی ناظر

بر آن بود که هیچ کتابی تا زمانی که در سه نشریه با نظر موافق بررسی نشده باشد، سفارش داده نشود، این هدف با هدف کلّی کتابخانه مبنی بر فراهم آوری هر چه سریعتر اطلاعات کاملاً در تضاد است. اگر چنین موقعیّتی ادامه یابد، مرتفع ساختن آن بسیار دشوار خواهد بود. امّا اگر کسی بلافاصله از تضاد آگاه نشود، چنین موقعیتهایی وجود دارند؛ یک واحد ممکن است واحد فرادست خود را آگاه نکرده باشد که هدف ویژه ای تعیین شده است و واحدی ممکن است تصمیم خود را بر حسب اهداف کلّی کتابخانه بررسی نکرده باشد.

بسیاری از کتابخانه ها (بویژه کتابخانه های عمومی) و سایر سازمانهای خدمات اجتماعی با مسئولیت اجتماعی سروکار دارند که آنها را در وضعی غیر عادی قرار می دهد - وضعی که تعداد بسیار زیادی از سازمانها در آن سهمی ندارند. با تغییر محیط اجتماعی کتابخانه اهداف اساسی آن تغییر می کند. مشکل کتابخانه آن است که تشخیص دهد چگونه و چه موقع به کدام تحول اجتماعی پاسخ گوید - این مشکلی است که در اثر تقاضای زیاد مراجعه کنندگان برای منابع محدود کتابخانه، تشدید می شود. بار دیگر یادآور می شویم که مفهوم اساسی مدیریّت به میانکُنش سه عامل که اغلب با یکدیگر در تضادند ارتباط دارد: مردم، سازمانها و محیط.

از این رو، این مسئولیت کتابخانه (و هیأت مدیره آن) است که درخواستهای مختلف را ارزشیابی و در مورد تحولاتی که در درون کتابخانه صورت خواهد گرفت به تصمیمی منطقی برسد. کتابخانه ها در ارتباط با این مسأله به دفعات آغازی نادرست و گهگاه آغاز

موفقی داشته اند. امّا همواره با واقعیّت درخواستهای متضادی برای منابع محدود روبرو

می شوند که تعداد نیازها و عمق ارضای آنها را محدود می کند.

ص:190

برای تعیین هدف می توان از رهنمودهای کلّی استفاده کرد. چنین رهنمودهایی به ما نشان خواهند داد که چگونه اهداف را به صورت قاعده تنظیم کنیم، امّا در مورد این که چگونه از میان اهداف یکی را برگزینیم راهنمای ما نخواهند بود. هدف باید بیانگر امیدها و آرزوها باشد، امّا فقط امید و آرزوهای دست یافتنی. اهداف کاملاً غیر واقع گرایانه در بهترین حالت نادیده گرفته می شود و در بدترین حالت به نارضایتی، سرخوردگی و حتی شاید تلخکامی کارمندان و سرپرستان منجر می شود. شاید بد نباشد که آرمان گرایی در اهداف منعکس شود، زیرا به این ترتیب افراد برای چیزی تلاش خواهند کرد، امّا نه آن که درخواستهای غیر ممکن را بر انگیزد. برای نمونه، هیچ کتابخانه ای نمی تواند امیدوار باشد که همه نیازهای اطلاعاتی یک جامعه را برآورده

کند - که این امر مستلزم تهیه روزنامه، رادیو، دستگاه تلویزیون، کتاب، فیلم، نوارهای

ویدئویی و ضبط صوت و غیره برای هر عضو آن جامعه است. اعلام این که کتابخانه ای درصدد ارائه چنین مقدماتی است. منجر به وجود آمدن انتظارات بزرگی در سرپرستان می شود، حتّی اگر هرگز این انتظارات برآورده نشود.

اهداف، علاوه بر قابل دستیابی بودن، باید نشانه هایی از این که چگونه باید محقق شوند داشته باشند. جای شگفتی است با آن که این مسأله بسیار حائز اهمیت است، اغلب نادیده گرفته می شود. انجام «کارهای عام المنفعه» یا «برآورده کردن نیازهای اطلاعاتی جامعه» به نظر خوب می آید. امّا هر کدام از این دو چگونه باید اجرا شود؟ اگر

هدفی اصولاً از نظر کمّی قابل سنجش باشد، برنامه ریزان و کسانی که باید روشی (یا روشهایی) را پیاده کنند قادر خواهند بود سطح عملکرد خود را تعیین کنند. حتی اگر مقیاسی جانشین پذیرفته شود، تنظیم اهداف رهنمودهایی فراهم خواهد ساخت.

در کتابخانه به دلیل آن که مقدار زیادی از ارزشیابی عملکرد سازمان و نیز کارمندان به اهداف مشخص بستگی دارد، اهداف مبهم یا غیر دقیق مشکلات واقعی زیادی به بار آورد. کتابخانه ها مانند سازمانهای دیگر سعی دارند به جای آن که اهداف خود را به صورت سنجش پذیر مشخص سازند، آنها را به صورت بسیار کلّی بیان کنند. نتیجه تحقیقی نشان داده است که «در تحلیل اهداف ثبت شده کتابخانه های عمومی و دانشگاهی، دریافتم که این اهداف آن قدر روشن نبودند که مدیریت را در برنامه ریزی و

ص:191

اتّخاذ تصمیم برای کتابخانه مستقیماً یاری دهند. این نوع یافته در تحلیل مدیریّت هر نوع سازمان یا سیستم واقعاً بزرگ دیده می شود.»3

نمونه ای از یک هدف بسیار روشن در کتابخانه فراهم آوردن نقطه ای برای ارائه خدمات یا مجرایی اطلاعاتی در محدوده محل اقامت افراد جامعه استفاده کننده است. این امر کتابخانه را درگیر تحقق همه نیازهای اطلاعاتی نمی کند، بلکه فقط نقاطی را برای خدمت رسانی تعیین می کند (نه الزاماً ساختمان بلکه واحدهای بسیار، اتاقکهای متحرک و غیره) که جامعه استفاده کننده را تحت پوشش قرار دهد. هدف سنجش پذیر دیگر ممکن است آن باشد که به 100% جمعیّت انگلیسی زبان، 75% جامعه اسپانیایی زبان، 75% جامعه چینی زبان، و مانند آن، تا تاریخی معیّن خدمات ارائه شود. هدف می تواند مسافتی را که استفاده کننده ناچار است برای دستیابی به مواد در سطح شهر طی کند مشخص کند. این نوع تنظیم هدف همه را قادر می سازد بدانند که یک سازمان در چه راستایی حرکت می کند و انتظار دارد چگونه به اهدافش دست یابد.

اهداف باید با یکدیگر سازگار باشند. اغلب کتابخانه طیّ یک دوره زمانی یک رشته اهداف را تعیین می کند. و سپس با تغییر جامعه یا هنگامی که نیاز یا فرصت تغییر را می بیند، آنها را اصلاح می کند. مشکل آن جاست که هر زمان هدفی اصلاح یا تدوین می شود، تمام اهداف دیگر باید مورد بررسی قرار گیرد تاعدم تطابق اهداف از بین برود.

آنچه ممکن است به نظر عجیب آید آن است که کاملاً احتمال دارد یک واحد بر مبنای یک هدف و واحدی دیگر بر مبنای هدفی کاملاً متفاوت فعالیّت کند. کتابخانه های دانشگاهی بویژه نسبت به این امر آسیب پذیرند، زیرا بسیاری از آنها دو هدف توأمان را

دنبال می کنند. یکی ارائه خدمات به دانشجویان دوره کارشناسی و دیگری تأمین نیازهای تحقیقاتی دانشجویان دوره کارشناسی ارشد و دانشکده. نیاز دانشجویان دوره کارشناسی به نسخه های متعدد موادی که بسیار مورد استفاده قرار می گیرند (مانند مقاله های تحقیقی مربوط به هر نیمسال تحصیلی و طرحهای تحقیقاتی کلاسی) و نیاز محققان پیشرفته به مواد تخصصی و محرمانه، موجب ناهماهنگی می شود. (در برخی کتابخانه های دانشگاهی بالغ بر 50% موجودی کتابها بندرت مورد استفاده قرار می گیرد،

آن هم اگر مورد استفاده قرار گیرد). کتابخانه های آموزشگاهی و عمومی نیز با تقاضای

ص:192

متضاد استفاده کننده در مورد منابع روبرو هستند، کتابخانه های اختصاصی شاید منحصر به فرد باشند، زیرا جامعه استفاده کننده آنها کاملاً خاص و همگن است و در نتیجه احتمال آن که اهداف مغایر هم را دنبال کنند کمتر است.

یک کتابخانه به اهداف دراز مدّت و کوتاه مدّت نیاز دارد. این نیاز بویژه هنگامی مشهود است که فرد در موقعیتی قرار می گیرد که در آن فقط اهداف کوتاه مدّت مطرح بوده است. هنگامی که به یک هدف کوتاه مدّت دست می یابیم، احتمالاً هدف کوتاه مدّت دیگری تنظیم می شود، هر چند ممکن است اهداف کوتاه مدّت به طور منطقی یکی پس از دیگری دنبال شود، امّا بدون برنامه ریزی دراز مدّت تأثیر اساسی آنها نباید

کتابخانه را به جایی برساند.

اهداف دراز مدّت اهدافی هستند که یک دوره 5 ساله یا بیشتر را در بر می گیرند و موجب انسجام اهداف کوتاه مدت می شوند که خود ممکن است فقط یک دوره شش ماهه یا یک ساله را در بر گیرند. اهداف دراز مدّت الزاماً جنبه عام تری دارند. زیرا به آنچه تا پایان دوره مقرر (معمولاً 10 - 5 سال) روی می دهد توجه دارند. اهداف کوتاه مدّت کاملاً اختصاصی اند، امّا تنظیم آنها همواره باید با توجّه به اهداف دراز مدّت

صورت گیرد، زیرا اهداف دراز مدّت جهت را تعیین می کنند.

بدیهی است که اهداف باید به اطلاع تمام کسانی که از آنها متأثر خواهند شد برسد - در کتابخانه ها هم کارمندان و هم مدیران باید از اهداف آگاه باشند. قضایا و پیش فرضهایی که مبنای اهداف هستند و فرآیندهای منطقی که برای تنظیم آنها مورد استفاده قرار می گیرد نیز باید شرح داده شوند. برای هر فرد که از اهداف کتابخانه و جامعه تأثیر

می پذیرد، منطقی و معقول است که در گزینش این اهداف سهمی داشته باشد. بدون شک تعیین اهداف به صورت مجرّد و ارائه آنها به صورت نهایی هرگونه احساس مشارکت را از بین می برد. درک روشن اهداف و فرآیند تنظیم آنها کمک می کند که افراد به آن اهداف اطمینان کنند و به آنها علاقه مند باشند. مانند همیشه در انتخاب اهداف،

باید مردم و راههای تأثیر عملیات مدیریت بر آنهامورد توجه قرار گیرد.

همان گونه که در ابتدای این بخش گفته شد، برخی از متخصصان مدیریت معتقدند که تدوین اهداف به صورت قاعده برای همه فعالیّتهای دیگر مدیریّت حائز اهمیّت

ص:193

است. مدیریّت بر مبنای اهداف ضمن دارا بودن مفهومی خاص، به صورت یک عبارت شناخته شده در آمده است و بسیاری از سازمانها و افراد درباره آن صحبت و کوشش می کنند به شکلی از آن استفاده کنند. متاسفانه چنین کوششهایی اغلب تنها بر مبنای درک ناقصی از این مفهوم صورت می گیرد. در کتابخانه ها، بویژه مدیریّت بر مبنای اهداف با احتیاط مورد استفاده قرار می گیرد. جیمزمیچالکو(1)، 4 تحلیلی بسیار خوب ازمدیریّت بر مبنای اهداف ارائه داده و با فرازی درباره کاربرد این مفهوم در کتابخانه آن را به پایان برده است.

وقتی معلوم شد که ماهیّت اهداف کتابخانه مانع از استفاده از مدیریّت بر مبنای اهداف نمی شود،

آیا می توان این شیوه را برای کتابخانه توصیه کرد؟ به تصور ما چنین توصیه ای کلّی غیر عاقلانه است. بررسی ما درباره مدیریّت بر مبنای اهداف و تحقیق در مورد این مفهوم به تصمیم صریحی

درباره ادعاهایی که در مورد اعتبار این مفهوم می شود نرسیده است... . ملاحظات ساختاری

مدیریّت بر مبنای اهداف را در کتابخانه به سطوح سازمانی و حوزه های عملیاتی خاص محدود

می کند. این مفهوم در سطوح سازمانی به مدیریّت واسط کتابخانه (مدیران بخشها و دوایر) محدود می شود... .

مدیریّت بر مبنای اهداف در کتابخانه شیوه ای محدود است. کارکرد بهتر فقط به طریقی نامشخص و ظریف به نظام مربوط می شود. ارتقای برنامه ریزی، نظارت و انعطاف پذیری که مستقیماً به فرآیند رسمی مدیریّت بر مبنای هدف بستگی دارد، ممکن است از طریق بررسی فعالیّتهای سازمان به

صورتی که کمتر رسمی باشد، انجام می گیرد.

تجربه شخصی من به عنوان مشاور مدیریت کتابخانه این ارزیابی بسیار محتاطانه را در مورد ارزش مدیریت بر مبنای هدف تأیید می کند. و همچنین دریافته ام که زمان لازم برای حتّی یک برنامه اصلاح شده مدیریّت بر مبنای هدف در مقایسه با سودی که از آن حاصل می شود به نحوی بی تناسب زیاد است. بنابر این، هر چند اهداف برای موفقیّت آمیز بودن عملکرد کتابخانه ضروری است، مدیریت بر مبنای هدف نمی تواند در این زمان برای مدیریّت کتابخانه ضروری تلقّی شود.

ص:194

خط مشی ها

خطی مشی بیانات یا استنباط کلّی است که برای هدف و جهت دادن به تفکر فرودستان در تصمیم گیری مورد استفاده قرار می گیرد. خط مشی حدود تصمیم گیری را روشن می کند. بدیهی است که خط مشی باید با اهداف کتابخانه موافق باشد زیرا خط مشی به عملیات مستقیمی که برای نیل به هدف در نظر گرفته شده است کمک می کند. بنابر این خط مشی در زمره مسائل روزمره ماست.

تعیین خط مشی معمولاً به مدیریّت عالی محدود نمی شود و در همه سطوح کتابخانه وجود دارد. سرپرست ممکن است به کارمندانش اجازه دهد که یک خط مشی را مادام که با خط مشی کلّی کتابخانه تناقضی پیدا نکند اجرا کنند. برای نمونه، بنابر خط مشی کتابخانه ممکن است هیچ سفارش خریدی که مبلغ آن بیش از صد دلار باشد، بدون تصویب سرپرست کتابخانه صورت نگیرد، در حالی که خط مشی بخش تهیه کتاب ممکن است تصریح کند که هیچ سفارش کتابی بیش از 50 دلار بدون تصویب سرپرست بخش تهیه کتاب دنبال نشود، نمونه هایی از این قبیل بکرّات دیده می شود، که نشان دهنده این واقعیّت است که بیشتر خط مشی های عمده، خط مشی های جزئی و جانبی به وجود می آورند. هر چه سازمان بزرگتر باشد تعداد خط مشی های جزئی بیشتر است.

در واقع چند نوع خط مشی وجود دارد، خط مشی اصلی(1) پیشنهادی(2) ضمنی(3) وتحمیلی(4)، کتابخانه باید هر چهار نوع خط مشی را دنبال کند. کتابخانه ها باید تلاش کننددارای خط مشی اصلی باشند. این خط مشی از سوی مدیریّت عالی تعیین می شود و مسائل عمده و اساسی را مطرح می کند. این کار بدان دلیل منطقی است که مدیریّت عالی بهتر از همه قادر است ساختار کلّی کتابخانه و جهتی را که کتابخانه باید اختیار کند ببیند.

هر چه خط مشی هایی که بدین ترتیب به وجود می آید بیشتر باشد، کتابخانه بهتر اداره خواهد شد، زیرا جهت خاص تعیین می شود و هر کس می داند که چه باید بکند و چرا.

ص:195

همچنین یکپارچگی این خط مشی امکان می دهد که فرودستان خط مشی هایی فرعی تعیین کنند که با خط مشی های سایر واحدها و با اهداف کتابخانه به طور کلّی سازگار باشد. خطر عمده ایجاد خط مشی آن است که احتمال دارد چنان دقیق نوشته شود که بیشتر به صورت قانون درآید تا آن که راهنمایی باشد برای تفکر، که باید این چنین باشد.

خط مشی پیشنهادی در موقعیّتی به وجود می آید که هیچ خط مشی واقعی وجود ندارد. هنگامی که شخص نمی داند در یک موقعیّت خاص چه بکند، یا هنگامی که شخص خط مشی موجود را با آزادی عمل بسیار زیاد یا بسیار کم تفسیر می کند، این وضع به وجود می آید. [در این حال ] وضع باید روشن شود، بنابر این شخص به سطح بعدی تصمیم گیرندگان مراجعه می کند. اگر از نظر آن شخص وضع برای اتّخاذ تصمیمی قاطع بسیار مبهم باشد، در آن صورت مسأله به پیرامون یا به سطوح بالای سلسله مراتب منتقل می شود. در این حالت وقت تلف می شود، به دلیل وجود ابهام در خط مشی اختلاف آرا به وجود می آید و احتمال دستیابی به تصمیمی که مطلوب همه باشد به نحو چشمگیری کاهش می یابد. در یک کتابخانه موفق اغلب از خط مشی پیشنهادی استفاده نمی شود، امّا این خط مشی به وجود می آید. از آن جا که امید کمی وجود دارد که اتّخاذ

خط مشی پیشنهادی به طور کامل متوقف شود، بهترین کار به حداقل رساندن آن است. راه اجتناب از این نوع خط مشی صرف وقت برای ایجاد خط مشی های اصلی است؛ خط مشی هایی آن قدر روشن که ضرورت درخواست خط مشی یا روشن کردن آن را از بین ببرد.

خط مشی ضمنی خطرناکترین راه برای اجرای عملیّات است. این خط مشی از استنباط کارمند یا مراجعه کننده از خط مشی ناشی می شود. صرف نظر از آن که خط مشی استنباط شده با خط مشی واقعی در تضاد باشد یا خیر، مدیران اداری معمولاً چنان عمل می کنند که خط مشی تعیین شده را به اجرا در می آورند، امّا در سطح عملیاتی

افراد بر مبنای خط مشی ضمنی عمل می کند. کتابخانه ها مانند سایر سازمانها مستعد اجرای این نوع خط مشی اند. برای نمونه ممکن است هدف کتابخانه فراهم آوردن هر چه سریعتر مواد اطلاعی برای مراجعه کننده باشد، امّا به نظر می رسد که برخی عملیّات در

بخش فنی روند تحویل مواد را کُند می کند. آنچه کارمندان عملیاتی از خط مشی استنباط

ص:196

کرده اند آن است که کامل بودن کار بر سرعت آن ارجح است، حتّی اگر خط مشی تعیین شده بر عکس باشد. مشکل خط مشی ضمنی اغلب در زمینه ترفیعها و پیشرفتها بروز می کند، طبق خط مشی تعیین شده احتمالاً افرادی از داخل سازمان به مقامهای بالاتر ارتقا می یابند، امّا اگر کارمندان اداری ببینند که تعدادی از مقامهای مهم توسط افراد

خارج از سازمان اشغال می شود ممکن است تصور کنند (که شاید درست باشد) خط مشیی که اجرا می شود با خط مشی تعیین شده متفاوت است. در این صورت براحتی مشکلاتی از نظر روحیه کارمندان بیش خواهد آمد. در برخی موارد، زمانی با خط مشی ضمنی روبرو می شویم که مدیر مایل یا قادر به اجرای خط مشی تعیین شده نیست. امّا اغلب هنگامی که هیچ خط مشی واقعی وجود ندارد، از خط مشی ضمنی استفاده می شود. افراد چنان عمل می کنند که گویی می دانند خط مشی چیست، امّا این دیدگاه تنها

از مشاهده رفتار دیگران حاصل شده است نه با پرسیدن. این امر بویژه در کتابخانه های بزرگ که هر یک از واحدها نسبت به یک موقعیّت واحد یک خط مشی ضمنی مستقل اختیار می کنند، ایجاد آشفتگی می کند. در چنین موقعیّتی، خط مشی ضمنی احتمالاً به خط مشی پیشنهادی تبدیل می شود، زیرا افراد از کار کردن در خلأ یا با خط مشی های متناقض خسته خواهند شد. در مقابل این بدان معناست که احتمال وجود یک راه حل رضایتبخش کم است، زیرا خط مشی ضمنی بنا به سنّت مشروعیّت یافته است.

اخیراً کتابخانه های جدید مجبور شده اند با خط مشی تحمیل شده از خارج از کتابخانه

کار کنند. مقداری از این فشار از این واقعیّت ناشی می شود که بیشتر کتابخانه ها بخشی از یک واحد دولتی اند و از این رو در مورد کارکنان، ترفیع، مرخصی و سایر مسائل تابع خط مشی هایی هستند که از خارج به آنان تحمیل می شود.

امّا عوامل دیگری که اخیراً نقش داشته اند تنها موقعیّت را حتی پیچیده تر کرده اند. برای نمونه اگر کارمندان کتابخانه ای عضو اتحادیه شوند این سئول بر چند حوزه اثر خواهد گذاشت - ترفیع ممکن است براساس ارشدیّت داده شود نه بر مبنای قابلیّت. دولتهای ملّی نیز می توانند خط مشی تحمیل کنند بویژه اگر منبع اوّلیه تأمین بودجه برای

کتابخانه باشند (کتابخانه می تواند برای اجتناب از محدودیتها بودجه را رد کند امّا بیشتر

کتابخانه ها به دلیل عدم استطاعت مالی نمی توانند بودجه را بر گردانند، بنابر این قوانین

ص:197

ملّی، ایالتی یا استانی را می پذیرند.)

هنگامی که کتابخانه به صورت امانت دار اسناد دولتی در می آید برای استفاده و حفظ این مواد شرایط خاصی باید مهیّا شود. چنانچه این خط مشی با خط مشی کتابخانه در مورد بقیه مجموعه هماهنگ نباشد، تا حد امکان این دو خط مشیی باید هماهنگ شوند. البته گاه کتابخانه باید با خط مشی های متضاد فعالیّت کند، و در این صورت مواد مربوط

تعیین خواهد کرد که در یک موقعیّت معیّن کدام خط مشی باید اجرا شود. ممکن است اهدا کننده یک مجموعه بزرگ خط مشیی برای نمونه های استفاده، محل و استخدام بر کتابخانه تحمیل کند که در این صورت هم مشکل مشابهی ایجاد خواهد شد. این امر معمولاً فقط در کتابخانه های بزرگ عمومی یا دانشگاهی روی می دهد و به دلیل ارزش زیاد مواد اهدایی حتّی اگر شرایط بسیار محدود کننده باشد، با آن موافقت می شود.

در اتخاذ خط مشی صرف نظر از سطح اتخاذ آن، چند قاعده و پیشنهاد اساسی به کار می رود، هرگز نمی توان بدون ارائه رهنمودهایی در مورد خط مشی اختیاراتی را به کارمندی تفویض کرد. واگذاری اختیار بدون ارائه جهت برای استفاده از آن می تواند خطرناک باشد و کار درستی نیست. اگر همه باید بدانند که چه چیز خط مشی است و چه چیز نیست وجود یک دستورنامه خط مشی روز آمد ضروری است. عجیب است که تعداد کمی از کتابخانه ها دستور نامه ای در مورد خط مشی دارند و تعدادکمی از دستورنامه ها روزآمد است.خط مشی باید بوضوح اهداف را روشن کند و از این رو منطق باطنی آن باید برای کارمند و سرپرست آشکار باشد.

خط مشی های [درون یک سازمان] باید منسجم باشند. در کتابخانه ها خط مشی های خدمات به آسانی می تواند با یکدیگر و با خط مشی اهداف کلّی سازمان در تضاد باشند. تلاش برای ایجاد هماهنگی در این زمینه اغلب منجر به ایجاد قوانینی می شود که از این

کار باید اجتناب شود. خط مشی ها ضمن آن که باید با یکدیگر هماهنگ باشند، لازم است انعطاف پذیر نیز باشند و امکان تصمیم گیری را فراهم سازند. با تغییر محیط و نیازها خط مشی هم باید تغییر کند. این بدان معناست که خط مشی به دلیل کهنگی و برای حوزه هایی که نیاز به خط مشی جدید یا اصلاحی دارند، باید تحت نظارت باشد و به طور مداوم مورد بررسی قرار گیرد. اگر مردم تحت یک خط مشی به شیوه هایی کارکنند

ص:198

که درست مخالف آن به نظر آید، آن خط مشی باید کنار گذاشته شود.

سخن آخر آن که خط مشی ها باید آموزش داده شود، خط مشی را نمی توان بدون هیچ توضیحی در قالب یک دستورنامه توزیع کرد. کارمندان جدید بویژه باید با خط مشی - اهداف و دلایل اتّخاذ آنها، آشنا شوند و باید به آنها فرصتی داده شود تا در مورد برداشتهای خود از این خط مشی ها بحث کنند. به این ترتیب از همان ابتدا درک روشنی از

خط مشی پیدا می کنند که به کاهش مشکلات بالقوّه (اگر نگوییم رفع آنها) کمک می کند.

روشهای کار

روشها بیشتر راهنمای اعمالند تا افکار. این روشها توالی زمانی از رویدادها را که ممکن است برای رسیدن به یک خط مشی یا هدف خاص مورد استفاده قرار گیرد، فراهم می آورند. روشهای کار خط مشی نیست، بلکه در چارچوب خط مشی قرار می گیرد. برنامه ریزی روشهای خوب دارای ویژگیهایی است.

روشهای کار را به حداقل برسانید. سیاهه بلندی از روشها که هر عملی را بتفصیل توضیح می دهد ممکن است ابتکار و شخصیّت مستقل افراد را از بین ببرد و موجب ملالت شود و چنانچه روشهای کار محدود نشود ممکن است کارمندان از نظر روحیه دچار مشکل شوند که در نهایت به مشکلی تمام عیار در زمینه تولید منتهی خواهد شد. از آن جا که اگر کسی در ابداع روشهای کار مهارت کسب کند این کار نسبةً آسان است، برخی از مردم بشدّت به این کار علاقه مند می شوند - آنان برای هر چیز که می بینند، روشی وضع می کنند، و در فرآیند این امر محیطی ملال آور برای کارگران به وجود می آورند که آنان را ملزم می سازد گامهای الف، ب، ج، د و... را دنبال کنند. چنین عملی

ناشی از سوء مدیریّت است.

روشهای کار باید چنان طراحی شوند که در خدمت یک هدف مفید باشند. کتابخانه ها اغلب روشهایی را دنبال می کنند که مفید بودنشان را حفظ کرده اند، به این

دلیل که کسی در فکر کنار گذاشتن آنها نیست. همچنین گهگاه روشهای کار بدون آن که هیچ هدف خاصی درنظر باشد وضع می شود؛ به نظر می رسد که این روشها با شغل افراد در ارتباط باشد امّا همواره چنین نیست. پرسش مهمی که در این جا مطرح می شود

ص:199

آن است که آیا روشهای کار طرح می شوند یا فقط بازتابی از تجربه هستند؟ اگر آنها تجارب واقعی را منعکس می کنند، ممکن است طرحهای حقیقی باشند، امّا می توانند ادامه فعالیّتهای مربوط به اهدافی باشند که دیگر وجود ندارد. تحلیل دقیق روشهای کار

وظیفه همه مدیران است.

بررسی دقیق روشهای موجود ممکن است به حذف برخی از آنها که هنوز می توانند همان وظیفه اصلی را انجام دهند منجر شود. این بررسی به فنون تحلیل کار نیاز دارد. برای این کار لازم نیست از مشاوران خارج از سازمان استفاده شود. سرپرستان روشهایی را وضع می کنند و می دانند که این روشها در خدمت چه اهدافی هستند. در نتیجه می توانند آنها را هر روز تحلیل کنند و این امر می تواند موجب اثر بخشی و کارآیی بهتر

فعالیّتها شود. هنگامی که تحلیل انجام می شود، روشهای کار همچون یک نظام و همچون بخشی از یک رشته فعالیّتهای مرتبط دیده می شود (هم در درون خود و هم درون روشهای دیگر). تغییر یک روش ممکن است موجب تغییراتی در سایر روشها شود. اگر قرار باشد روشهای کار با این دیدگاه تحلیل شوند که یک محیط کاری اثر بخش به وجود آید، تشخیص این نکته که همه روشهای کار بخشی از یک نظام است ضروری می باشد.

هزینه روشهای کار را می توان برحسب زمان (اگر نه بر حسب پول) برآورد کرد. طبیعی است که برخی از هزینه ها مانند سرخوردگی مراجعه کننده را از یک روش جدید نمی توان سنجید، امّا هنگامی که یک روش جدید به کار گرفته می شود، ممکن است برآورد زمان صرف شده برای کسب اطلاعات مورد تقاضا امکان پذیر باشد، در این جا اعتبار دقیق رقم هزینه مورد نظر نیست. هدف آن است که فرد مسئول تصمیم گیری، در مورد آن که یک روش چه هزینه ای برای نظام دربر دارد. اندیشه بهتری پیدا کند.

روشهای کار مانند سایر فعالیّتهای برنامه ریزی باید تحت نظارت باشد. یکی از شکلهای نظارت، تهیه دستور نامه روشهاست. این دستورنامه یکی از اوّلین چیزهایی است که باید در اختیار کارمندان جدید قرار گیرد. کتابخانه ها معمولاً بیشتر از آن که

دستورنامه خط مشی داشته باشند ، دستور نامه روش کار دارند، زیرا مشخص کردن و تازه کردن روشها از خط مشی آسانتر است. در عین حال مایه تعجب خواهد بود اگر بیش از پنجاه درصد کتابخانه ها برای روش کار بیشتر فعالیّتهای جاری خود، دستورنامه خوب

ص:200

و روزآمدی داشته باشند. دستور نامه روش کار باید بر مبنای عملکرد گذشته و در پرتو نیازهای در حال تغییر یک بخش یا یک سازمان مورد تجدیدنظر قرار گیرد. اگر خط مشی ها و اهداف تغییر یابند، به طور مسلم روشهای کار باید بررسی مجدد شوند.

اگر برای هدایت (وارتقای) تفکّر درست و روشهای مناسب به منظور هدایت اعمال (که امکان بروز ابتکار فرد را فراهم کند) خط مشی روشنی داشته باشید، در آن صورت محیط کاری خوبی ایجاد کرده اید. روشهای کار باید بر مبنای شناخت کافی از کتابخانه؛ اهداف، خط مشی، تسهیلات ظاهری و کارکنان آن و نیز شناخت محیط واقعی کار وضع شود، مشکل مدیر ایجاد توازن صحیح ثبات، هماهنگی و انعطاف پذیری در روشهای کار است تا به این ترتیب کارکنان بتوانند به نحوی مئور کار کنند.

مقررات

مقررات عبارات دقیقی هستند که با توجّه به اعمال خاص و مشخصی که باید انجام شود (یا نشود) در موقعیّتی خاص وضع می شوند. در حالی که روشهای کار، اعمال و خط مشی ها افکار را هدایت می کنند، مقررات ایجاب می کند که عملی خاص در موقعیّتی ویژه انجام شود. مقررات باید بصراحت نوشته و به همان صورت خط مشی و روش کار آموزش داده شوند. (هیچ قانونی نباید به صورت غیر مکتوب باشد، زیرا در

این صورت فقط گرفتاری و سوءتفاهم ایجاد می شود)

بیشتر کتابخانه ها فقط پس از استخدام کارکنان، آنان را از قوانین آگاه می سازند. بهتر

است قبل از آن که کسی تصمیم به پذیرش مقامی بگیرد در مورد این قوانین بحث شود.

بدین ترتیب آن شخص پیشاپیش، همه مقرراتی را که ممکن است موجب ناراحتی شخصی شود خواهد شناخت (برای نمونه، قوانین کتابخانه در مورد پوشش ظاهری).

همان گونه که فایول متذکر شده است، ممکن است براساس مقررات کتابخانه کارمندی که بدون اطلاع سرپرست چندین دفعه غیبت کند، از دریافت حقوق برای مدّتی محروم شود. چنین قانونی باید برای همه اعم از مدیر، کارمند دفتری، دستیار پاره

وقت و کتابدار به طور یکسان اجرا شود. اغلب مقرراتی که میان کارکنان حرفه ای، غیرحرفه ای، اداری و پاره وقت هیچ تفاوتی نمی بیند، به طور نابرابر اجرا می شود. این

ص:201

امر می تواند موجب تضعیف روحیه کارمندان شود.

برنامه ها

واژه برنامه معمولاً برای مشخص کردن وظیفه ای نسبةً بزرگ به کار می رود، هر چند که جورج تری تعریف بسیار مفصّل تری از برنامه ارائه داده است: «طرح جامعی که استفاده آتی از منابع مختلف را در قالب یک نمونه کامل شامل می شود و رشته ای از عملیات لازم و جدول زمانی برای هر یک به وجود می آورد تا به اهداف مورد نظر دست یابیم.»5 برنامه ها از خط مشی ها، روشهای کار، مقررات، ویژگیهای شغلی، شرایط منابع، منشأ منابع و سایر عوامل لازم برای به انجام رساندن مجموعه ای از اهداف به وجود می آید.

برنامه یک کتابخانه برای فعالیتی جدید در زمینه خدمات عمومی شامل خط مشی هایی برای هدایت افکار کارکنان می شود: افکاری در زمینه طرح جدید، شیوه های اجرای عملیّات، مقررات ضروری و شرایط کارکنان (چه از نظر مهارتهای خاص و چه از نظر بسامد به کارگیری این مهارتها)؛ مقوله های زیر، باید مشخص شود: شرایط کارکنان، میزان وقت و کارمندان (قدیم و جدید) که در برنامه به کار گرفته می شوند، و نوع دانش و مهارتهای لازم برای کارکنان. (این مسأله ورای تعیین کارکنان معادل تمام وقتِ لازم برای طرح است.) همچنین، برنامه در مورد ابزار یا منابع خاصی که احتمالاً مورد نیاز است حاوی اطلاعاتی است.

هر برنامه الزاماً همه این عناصر را در بر ندارد، امّا هر چیز با عنوان برنامه باید تعداد زیادی از این عناصر را در برداشته باشد. یک برنامه باید رئوس کلّی اعمالی را که باید

انجام شود، ارائه دهد و (نیز مشخص کند که این اعمال چه وقت، در کجا و به وسیله چه کسی انجام می شود). برنامه باید دلیل ضرورت این اعمال و چگونگی تطبیق آنها را با مجموعه اهداف کتابخانه روشن کند. همچنین لزومی ندارد که برنامه ها در سطح کتابخانه باشد، می توان آنها را به یک بخش محدود کرد (برای نمونه یک برنامه برای بخش فراهم آوری کتاب به منظور افزایش خرید مواد اسپانیایی زبان).

هر برنامه بزرگ اعم از آن که برای یک واحد یا یک کتابخانه باشد نیاز به تعدادی

ص:202

برنامه فرعی دارد تا برنامه اصلی را کامل کنند این نکته ممکن است بدان معنا باشد که برای خرید ابزاری خاص یا استخدام فردی با سابقه قوی در زمینه زبان دوّم برای تهیّه مواد و برنامه ها به زبان دوّم، تلاشی هزینه بر سازماندهی شود.

هنگامی که مدیران خط مشی، روشهای کار، قوانین و اهداف را بخشی از نظام می دانند. می توانند متغیّرهایی را که احتمالاً برنامه ای جدید یا تغییرات در برنامه قدیم بر آنها اثر می گذارد بهتر شناسایی کنند یا کنار بگذارند. علّت آن است که برنامه خود طیف

وسیعی از مقولاتی را که مستقل تصور می شوند به هم ربط می دهد. مدیری که نتواند کل نظام و روابط میان بخشها را ببیند ممکن است به جایی برسد که برای طبقه بندی این بخشها، از مشاوران خارج از سازمان کمک بخواهد.

بودجه

بودجه به زبان ساده طرح عملیات است که بر حسب هزینه بیان می شود. این هزینه ها ممکن است با اصطلاحات پولی، ساعات کار ماشین یا ترکیبی از هر دو بیان شود. بودجه به زبان ساده برآورد مدیریّت است از هزینه اجرا کردن یک طرح عملیات طیّ یک دوره

زمانی مشخص که می تواند از چند روز تا سالهای متمادی متفاوت باشد. اما معمولاً بودجه مالی برای یک سال تعیین می شود. از بودجه ای که معمولاً با توجه به ساعات کار

افراد یا ساعات کار ماشین تنظیم می شود معمولاً برای تحلیل هزینه ها قبل از آن که طرحی اجرا شود استفاده می شود؛ چنین بودجه ای معمولاً دوره زمانی کوتاهی را در بر می گیرد.

برای بسیاری از مردم بودجه به مفهوم طرح نیست، امّا از آن جا که بودجه می تواند ابزاری برای نظارت باشد به طور قانونی طرح خوانده می شود. برآورد بودجه قبل از انجام هر عملی صورت می گیرد. بودجه مبنای تحصیل پول و منابع و استخدام افراد برای انجام برنامه های تثبیت شده است.

بودجه های مالی معمولاً با توجه به دو نوع هزینه تعیین می شوند: (1) هزینه های عملیاتی (که در کتابخانه شامل بیشتر هزینه های عمومی می شود) و (2) هزینه های سرمایه ای یا خرج سرمایه ای (که شامل هزینه ابزار و تسهیلات مالی می شود). در مورد

ص:203

هزینه های عمده (مانند هزینه برای ساختمان جدید یا وسایل پردازش داده ها)، باید طرح مالی بلند مدّت تهیّه شود و کتابداران باید در پی تأمین پول برای هزینه ها باشند. این واقعیّت که ممکن است فاصله میان تصمیم گیری برای ساختن یک بنای تازه و شروع کار ساختمان پنج الی شش سال به درازا بکشد، ضرورت برنامه ریزی قبلی را نشان می دهد، بحث در مورد بودجه در فصل 14 روشن خواهد ساخت که چرا بودجه کتابخانه طرح تلقّی می شود و چرا باید چنین باشد.

راهبرد

اصطلاح راهبرد در دنیای تجارت در مفهوم جامع خودش به کار نرفته است. این واژه را چنین تعریف کرده اند «فرآیند تصمیم گیری در مورد اهداف سازمان، تغییر این اهداف، منابع مورد استفاده برای نیل به این اهداف و خط مشی حاکم بر تهیّه مواد، استفاده و مصرف این منابع»6 معمولاً راهبرد به قابلیّت حیات یک سازمان و جایگاه آن،

در مقابل سازمانهای دیگر توجه دارد. راهبرد چارچوبی برای اهداف فراهم می کند.

راهبردهای کلان و رقابتی، دو نوع راهبردی هستند که معمولاً مورد بحث قرار می گیرند (بنگرید به : متون درسی عمومی مدیریّت). راهبردهای کلان اغلب برنامه های کلان تلقّی می شوند، امّا واقع گرایانه تر آن است که آنها را طرحی جداگانه بدانیم زیرا همه اهداف سازمان را در بر می گیرند. بنابراین راهبرد کلان راهبردی است که همه اهداف، خط مشی ها، روشهای کار، قوانین و بودجه ها را در قالب یک طرح به هم می پیوندد. راهبردهای رقابتی به مقام سازمان در ارتباط با سازمانهای دیگری از همان نوع توجه دارد. به طور کلّی، یک راهبرد رقابتی طرحی است که برای ارتقای مقام سازمان در مقابل

دیگر سازمانهای مشابه ریخته می شود.

کتابخانه ها در فعالیّتهای رقابتی درگیرند، هر چند تعداد کمی از آنها واقعاً می خواهند که چنین باشد. با رشد و توسعه کتابخانه ها رقابت آنها آغاز می شود، زیرا همواره برای

کسب منابع مالی رقابت می کنند. کتابداران باید این مسأله را بسادگی بپذیرند و فعالیّتهای

خود را ادامه دهند. کتابداران با این تشخیص صادقانه که در موقعیّتی رقابتی هستند به

نحو مئورتری می توانند رقابت کنند. این امر همچنین کمک می کند که برخی از موانع

ص:204

پنهان (ولی بسیار واقعی) که در فعالیتهای رقابتی وجود دارند شناخته شوند. چنین شناختی ممکن است به رفع این موانع کمک کند.

سیرصعودی داشت سیاست به طور فزاینده ای در حال تغییر بود و وضع اقتصادی به نحوی روبه تزاید پیچیده می شد، به شقوق دیگر آینده توجه واقعی نمی شد. تعداد کمی از کتابداران درباره معنای احتمالی این عوامل برای کتابخانه ها، زیاد می اندیشیدند (برای

نمونه مدتها پس از آن که روشن شد که طرحهای انجمن کتابداران آمریکا در مورد نیاز به نیروی انسانی نمایانگر واقعیّت نبوده است مدارس کتابداری و کتابداران همچنان از این

طرحها استفاده می کردند.) بنابر این هنگامی که بودجه دولتی قطع شد یا سالها در یک سطح ثابت ماند، ساعات کار کاهش یافت، کارکنان اخراج شدند و کسی جایگزین آنها نشد. در اصل موجهای این تکان ناگهان به کتابداری برگشت، اما لازم نبود که این تکان بسیار شدید باشد. تلاشی که برای برنامه ریزی دراز مدت تحقیقات درباره شقوق دیگر آینده (خوب یا بد) و شاخصهای اجتماعی انجام گرفت تا حد زیادی از گرفتاری همه کاست. هنگام برنامه ریزی، باید همه عوامل محیطی و امکانات خوب و بد را در نظر گرفت.

برنامه ریزی درست بیشتر بر مدّت طولانی تأکید دارد تا مدّت کوتاه و در آن اهداف کتابخانه باید مورد توجه مداوم باشد. هنگامی که کتابداران به طور مداوم اهداف کتابخانه را بررسی می کنند، اهداف احتمالاً اصلاح خواهند شد تا نیازهای جاری را منعکس کنند (و با تغییر آن نیازها دوباره اصلاح خواهند شد) بدون بررسی مداوم اهداف، کتابخانه با این احتمال روبرو خواهد شد که «کار واقعی» - یعنی عملیات روزانه

آن - به زیان اهداف دراز مدّت در سازمان غلبه یابد. لازم است به کارکنان یادآوری شود

که بررسی مجدّد اهداف قابلیّت کتابخانه را برای انجام فعالیتهایش تهدید نمی کند، بلکه

بر عکس، قابلیّت آن را برای خدمت به جامعه استفاده کننده و پاسخگویی به تغییرات افزایش می دهد.

سریعتر باشد، به طور کلّی پیشنهادات حاکی از حداقل زمان است. من براساس تجربه طولانی مشاورت مدیریت کتابخانه و کار در کتابخانه قانون ایوانزرا برای برنامه ریزی کتابخانه(1) تنظیم کرده ام. براساس این قانون «هر چه هزینه یک برنامه بیشتر باشد، بهتأیید افراد بیشتری باید برسد و فاصله میان طرح و اجرای آن بیشتر است.» این امر بویژه در نمادهای مردمی بیشتر صادق است. عدم درک این واقعیّت و کار با آن، به خشم و سرخوردگی منجر خواهد شد. (گهگاه این امر به انفصال کتابداری منجر می شود که برای انجام هر چه سریعتر امور به مسئولان فشار زیادی می آورد.) در هر حال مدّت زمانهای پیشنهادی نسبةً معمولی هستند، امّا بسته به شرایط می توان آنها را کم یا زیاد

کرد.

برای ملزومات اداری، عاقلانه آن است که 6 ماه جلوتر برنامه ریزی شود. برای موادی که به آسانی یافت می شوند. 3 ماه شاید کافی باشد، امّا به خاطر داشته باشید که

هر چه تعداد دفعات سفارش مداد، خودنویس، گیره کاغذ ونوار کشی لاستیکی بیشتر باشد وقت بیشتری از سایر فعالیّتها گرفته می شود. سفارش ماهانه به معنای 12 بار سفارش در طول سال و سفارش 6 ماهه به معنای فقط دو بار سفارش در طول سال است (و زمان ماشین کردن برای یک سفارش 6 ماهه بیش از زمان ماشین کردن سفارش برای یک ماه نخواهد بود).

میزان اقلامی که باید به طور ویژه سفارش داده شوند باید برای مصرف شش ماه یا یک سال و ترجیحاً یک سال کفایت کند. چنین اقلامی ممکن است شامل برگه های واسپاری، برگه های آی بی ام، بر چسب کتاب، و هر تعداد اشیایی باشد که به وسیله مراکز تجاری ساخته یا چاپ می شود (و اغلب به طور سفارشی برای یک کتابخانه خاص تهیه می شود).

بودجه ای که خاص هزینه های عملیاتی است حداقل یک سال قبل باید طرح شود. از آن جا که کتابخانه ها برای تدارک سرمایه باید به سراغ هیأتهای خارج از کتابخانه بروند،

کارکنان کتابخانه باید ابتدا بر سر آنچه مورد نیاز است و چگونگی تخصیص منابع توافق کنند. بودجه باید به تصویب هیأت مدیره کتابخانه و مئوسه تأمین بودجه برسد و همه

ص:207

این مراحل وقت گیر است.

برآورد بودجه خاص هزینه های سرمایه ای بویژه اگر قرار باشد تعهدات سرمایه ای عمده ایجاد شود، احتمالاً یک سال تا 18 ماه طول می کشد. تنظیم این بودجه بیش از بودجه هزینه های عملیاتی به درازا می کشد، زیرا معمولاً پول بیشتری در کارها صرف می شود و مئوسه تأمین بودجه ممکن است اطلاعات دقیقتری لازم داشته باشد و درخواست را با دقت بیشتری بررسی کند.

هنگام درخواست یک مقام جدید، 2 سال پیشتر برنامه ریزی کنید. کارمندان کتابخانه بر سر آن که چه مقامهایی مورد نیاز است باید توافق داشته باشند و این امر به وقت زیادی نیاز دارد. سپس گروه تأمین بودجه در مورد این نیاز باید متقاعد شوند؛ زیرا این

امر مستلزم افزایش بودجه و نیز تعهدی دراز مدّت است. هنگامی که مقامی به تصویب می رسد، فرآیند جستجو برای یافتن فرد مناسب و مصاحبه با نامزدهای این مقام باید تکمیل شود و این ممکن است چند ماه به درازا بکشد.

برآورد بودجه برای هزینه های کلان سرمایه ای مانند هزینه کتابخانه های سیّار و دستگاه پردازش اطلاعات الکترونیکی(1) نیاز به 30 - 24 ماه زمان دارد. ابتدا مئوسهسرمایه گذار باید در مورد این ضرورت متقاعد شود. سپس از آن جا که چنین تجهیزاتی بنا به خواست کتابخانه سفارش دهنده طراحی می شود، بین زمان عقد قرارداد و آماده شدن آن تجهیزات برای استفاده کتابخانه باید زمان کافی وجود داشته باشد.

ایجاد برنامه های جدید خدماتی نیاز به 40 - 36 ماه دارد. در این جا مشکل فقط طراحی برنامه جدید نیست، بلکه تطابق این برنامه با کل عملیات و اهداف، خط مشی، روشهای کار، قوانین و... کتابخانه مورد نظر است. این فعالیّتها وقت گیر خواهد بود و بیش از آنچه در وهله نخست به نظر می آید پیچیده است. سپس ناگزیر باید به سراغ مقام سرمایه گذار رفت که تخصیص منابع محدود به حوزه های ظاهراً نامحدود تقاضا به عهده اوست. اگر بودجه تأمین شده است برای تجهیزات باید قرارداد بسته شود و کارمندان [در صورت ضرورت] باید استخدام (و یا بازآموزی) شوند. انجام همه این کارها در مدّتی کمتر از 3 سال نیازمند آن است که افرادی که احتمالاً وظایف دیگری دارند وقت و

ص:208

انرژی بیش از حدّی را به این کار اختصاص دهند و چنانچه این فعالیّتها با سرعتی بیش از حد انجام شود برنامه بسختی عملی خواهد شد.

هنگامی که کتابخانه با ساخت بناهای جدید روبرو است، حداقل پنج سال طول خواهد کشید تا کار شروع شود. قانون ایوانز را در مورد برنامه ریزی کتابخانه به خاطر

داشته باشید، زیرا در این جا بیش از هر جای دیگر به کار می آید. در این حوزه ارقام پولی

بالا هستند و هزینه به طور مداوم افزایش می یابد. بنابر این بهتر است که فرآیند برنامه ریزی تا حد امکان کاهش یابد. امّا به نظر نمی رسد بین درخواست احداث بنای جدید و انتقال به آن جا فاصله زمانی 5 سال حداقل زمان لازم بوده باشد. تحقیقی که در

سال 1971 در مورد 350 پروژه احداث بنای جدید کتابخانه ها انجام دادم نشان داد که زمان متوسط از اولین درخواست تا تاریخ نقل مکان به ساختمان جدید 35/8 سال بود.

نتیجه اخلاقی: اگر شما 27 میلیون دلار خرج کنید ممکن است تعدادی کافی از مردم را وادارید که نوع سیگار خود را تغییر دهند تا سرمایه ارزنده ای برای سازندگان سیگار نوع دوّم فراهم آید، امّا اگر همین 27 میلیون دلار را صرف آن کنید که سیگاریها، سیگار را ترک کنند، که تلاشی است برای تغییر یک رفتار اساسی، در انتظار هیچ نتیجه قابل توجّهی نباشید. تبلیغ، اشتها را تحریک می کند، امّا ذائقه، ارزشها و اولویتهای اصلی را تغییر نمی دهد. سعی کنید عدم تبعیض نژادی را برای نژادپرستان، حکومت جهانی را برای میهن پرستان افراطی، خودداری از مصرف مشروبات الکلی

را برای الکلی ها و یا مانند آنچه ما به بهای 16 میلیون دلار در سال انجام می دهیم، عدم استعمال مواد مخدّر را برای معتادان تبلیغ کنید و ببینید که چه دستاوردهایی برای شما خواهد داشت.7

اتزیونی هنگامی که سعی می کند نشان دهد که تغییر محیط از تغییر انسانها آسانتر است به برنامه های ایمنی رانندگی اشاره می کند او ادعا می کند که یک کوشش تمام عیار

برای طراحی مجدد اتومبیلها برای ایمن تر ساختن آنها، بمراتب مئورتر از اقدامات ضربتی برای بهبود رانندگی تدافعی است و هزینه کمتری دارد. وی همچنین در توصیف تحقیقی در مورد رفتارکاری نتیجه می گیرد که تغییر نمونه های کار (یعنی گرایشها و نمونه های رفتاری به جای روشهای اصلی کار) دشوار و تقریباً غیر اخلاقی بوده است.

بنابر این اگر تحلیل اتزیونی را بپذیریم، دورنمای متقاعد کردن مردم برای آن که تغییرات را با آغوش باز بپذیرند نسبةً تاریک می نماید؛ و متأسفانه به نظر می رسد که نظر وی تا حد زیادی درست است. تغییر یک محیط آسانتر از تغییر مردمی است که در آن محیط به سر می برند. امّا باید به خاطر داشت که همان مردم به محض شروع تغییرات در محیط درگیر این تغییرات می شوند. اگر مردم خواهان تغییر محیط خود نباشند. با همان شدت و با همان مشکل مئوری که با تلاشهای مبنی بر تغییر زندگی خصوصی خود مبارزه می کنند، با هر تلاشی که برای تغییر آن محیط صورت می گیرد، مبارزه خواهند کرد. در عین حال در یک محیط کاری مدیر معمولاً به تغییر عادتهای شخصی کارکنان نمی پردازد مگر آن که آن عادتها تأثیری سوء بر محیط کاری بگذارد (مانند تأخیر داشتن

یا بی دقّتی). اگر مشکل، یک عادت شخصی باشد، سرانجام به جای تلاش برای تغییر آن عادت، موضوع با انفصال شخص خاتمه خواهد یافت. معمولاً این امر فقط پس از آن که به شخص مزبور چند فرصت برای «اصلاح» آن رفتار داده می شود، صورت می گیرد.

ص:210

در صورت امکان اگر شیوه جدیدی کارآمد نیست، قبل از پیشنهاد یک شیوه دیگر یکی دو ماه صبر کنید. کارمندان نسبت به هر تلاش جدید مشکوک خواهند بود وممکن است به طور ناخودآگاه برای اجرای برنامه جدید دیگری کمتر تلاش ورزند. هر چه مشکلات مربوط به تغییرات بیشتر باشد، فاصله میان آنها هم باید بیشتر باشد. هرگز تغییری را به صورت آزمایشی مطرح نکنید. طرحهای آزمایشی باید در مقیاسی کوچک و با تعداد کمی از کارمندان انجام شود، نه در سطح یک واحد سازمانی. اگر از نظر کارمندان تغییر جنبه آزمایشی داشته باشد ممکن است آن را جدّی نگیرند و از این رو امکان شکست این تغییر بیشتر خواهد شد.

اگر بتوانید به کارمندان نشان دهید که این تغییر به سود آنان خواهد بود، احتمال پذیرش آن بیشتر است. اشتباه متداول در مشخص کردن مزایای یک تغییر آن است که موفقیّتهای کتابخانه یا مدیر را به منزله موفقیّت کارمندان تلقّی کنیم. کارمندان این تفاوت را درک می کنند و چنانچه درک مدیر از این مسأله یا اعتماد کارمندان به او ضعیف باشد، ممکن است مشکوک شوند که کوششی برای گول زدن آنان در حال انجام است. حتّی اگر روابط میان کارمندان و مدیریّت خوب باشد، چنین تصوّری موجب خواهد شد که کارمندان متحیّر باشند که «واقعاً چه می گذرد.»

اگر محیطی را فراهم آورید که در آن از تغییرات استقبال شود و اندیشه های نو تشویق شوند، احتمال بسیار بیشتری وجود دارد که کارمندان با اشتیاق تغییر را بپذیرند. این بدان

معناست که [در سازمان] آرای کارمندان با استقبال روبرو می شود، در مورد شیوه های جدیدی که برای [حل] مشکلات در نوشته ها درج شده بحث می شود، پاسخ کارمندان را جویا می شوند و خواستار اندیشه های نو هستند. در اصل این به معنای آموزش کارمندان آن واحد است تا تغییر را نه یک تهدید، که یک فرصت به شمار آورند.

برنامه ریزی بدین منظور انجام می شود که عدم اطمینان را نسبت به آینده رفع و برای عملیات روزانه کتابخانه مسیرهای با ثباتی را فراهم کند. بنابر این طرحهای موجود، محیطی قابل پیش بینی به وجود می آورند، حال آن که طرحهای جدید و اصلاحات وضع موجود را تغییر می دهند. اگر شما برخی یا همه نظریه هایی را که در این جا مطرح شد به

کار بندید تا تغییر را مقبولتر سازید - بویژه نظریه مربوط به ایجاد محیطی که مشوّق تغییر

ص:212

باشد - در آن صورت کارمندان به برنامه ریزی و تغییر با دیدی مثبت خواهند نگریست.

ص:214

ص:215

بیش از 70درصد از وقت یک فرد عادی صرف شنیدن، سخن گفتن، خواندن و نوشتن می شود.1 بعلاوه، پیامها اغلب از طریق غیر شفاهی فرستاده و دریافت می شود. اگر زمان مشاهده شخص را به این امور بیفزاییم، کل وقت مصرفی بیشتر هم خواهد بود. بنابر این ارتباطات، پدیده ای فراگیر است.

امّا، به رغم این همه انرژی و وقت که صرف برقراری ارتباط می شود، بیشتر اوقات برقراری ارتباط قرین موفقیّت نیست - بویژه اگر موفقیّت به صورت توافق کامل بر سر محتوای پیام تعریف شود. مفهوم کلّی پیام معمولاً رد و بدل می شود، امّا معنای دقیق آن

اغلب سوء تعبیر شود. با توجه به همه مشکلات برقراری ارتباط، عجیب است که مردم می توانند این کار را انجام دهند.

چند سال قبل، ظاهراً رالف والدوامرسون(1) گفته است « ارتباط مانند قطعه چوبیاست. شناور در دریایی که جریانهای متضاد در آن در حرکت اند. گاه ساحل با رسوبات امواج دریا پوشیده می شود و گاه عاری از هر چیز است. میزان و مسیر حرکت این قطعه چوب ابداً بدون هدف و جهت نیست، بلکه واکنشی است به همه نیروها، اعم از بالا، جزر و مد و امواج.» در کتابخانه که کارمندان درگیر ارتباطات داخلی و خارجی اند، اغلب

امواج و جزر و مد موانعی هستند که بر سر راه ارتباط مئور قرار می گیرند.

همان گونه که اِی.کُرزیبسکی(1) در علم و سلامت روانی(2) (1984)2 اشاره کردهاست، همه کار معنی شناسی بر سه فرض استوار است. نخست آن که واژه ها همان چیزی نیستند که نشان می دهند. اگر چنین می بود یک زبان عمومی وجود داشت و با هیچ مشکل زبانی روبرو نبودیم. دوّم آن که واژه ها هرگز قادر نیستند همه چیز را درباره هر

چیز بیان کنند. از بعضی عناصر باید چشم پوشید، در غیر این صورت، هرگز نمی توان یک جمله را تمام کرد. برای نمونه جمله «برگه روی میز است» را در نظر بگیرید. ظاهراً

این برگه یک شی ء خاص است، امّا آیا یک دعوتنامه است؟ کارت تبریک است؟ فهرست برگه است؟ چه رنگی است؟ چه اندازه ای دارد؟ آن میز چگونه میزی است؟ توصیف ظاهری آن چگونه است؟ سابقه آن چیست؟ و چگونه برگه آن به آن جا رسیده است؟ آیا مناسبتی دارد؟ بنابراین، از آن جا که این عناصر نادیده گرفته شده اند، ارتباط

کامل بر قرار نمی شود. سوم آن که ممکن است از واژه هایی درباره واژه هایی که خود درباره واژه هایی هستند به شکلی بی نهایت انتزاعی استفاده کنیم. این طبیعت انتزاعی و

نمادین واژه ها بیشترین مشکلات را در فرآیند ارتباط به وجود می آورد.

مردم می توانند اسامی جدید را برای اشیا فراگیرند زیرا یک نقطه مرجع مشترک وجود دارد - برای نمونه: bookstore , librairie , Könyvkereskedés, libreria, boghandel [که همگی به معنای کتابفروشی است]. معمولاً، حتّی وقتی بسیاری از ویژگیهای یک شیی ء مادی از پیام حذف می شود، باز هم می توان از آنچه مورد نظر است شناختی کلّی به دست آورد. با وجود این هنگامی که همه جنبه های مهم حذف می شوند، بسهولت نمی توان آنها را تشخیص داد و به پیام افزود. این جمله را در نظر بگیرید «برگه نخودی

رنگ 5×3 سانتی متری جدیدی که نتوانستی آن را پیدا کنی، در شکاف میز چوبی کهنه ای که در گوشه اتاق استراحت کارمندان قرار دارد گیر کرده است.» این پیام بسیار

روشنتر است، زیرا عناصری مهم که در جمله اوّل حذف شده بودند، در این جمله مشخص شده اند. اینها ویژگیهای مادی شی ء هستند که قابل مشاهده و تشخیص اند.

امّا هنگامی که هیچ مرجع عادی وجود ندارد و قرار است احساسات و مفاهیم به

ص:218

طور انتزاعی منتقل شوند، مشکلات به وجود می آید. «شما دوست خوبی هستید» «کارتان را به آن خوبی که من انتظار داشتم انجام نمی دهید»، کارتان را خوب انجام دادید،» و بویژه «شما را دوست دارم» همه عباراتی هستند که در معرض تعابیر (و تعابیر

سوء) بسیاری قرار دارند. شما می دانید که یک فهرست برگه ای چیست، امّا آیا دوستان غیر کتابدار شما هم معنی این اصطلاح را می فهمند؟ چند تن از مراجعان جدید کتابخانه ها وقتی به آنها گفته می شود «آن را در فهرست برگه ای جستجو کنید» می دانند

که چه باید بکنند؟

یک عامل روان شناختی نیز می تواند مشکلاتی در زمینه ارتباط به وجود آورد. مشاهده شده است که جانوران در اوّلین ملاقات یکدیگر را از نظر اندازه ارزیابی می کنند تا فرادست و فرودست تعیین شود، ابراهام مزلونشان داده است که مردم هم معمولاً پس از نخستین مبادله مختصر اطلاعات که ظاهراً به صورت معمول انجام می شود. سعی می کنند چنین رابطه ای را بر قرار سازند.3 این مسأله هم به رفتار غیر شفاهی و هم شفاهی مربوط می شود، هنگامی که شخص الف برای بحث در مورد مسأله ای به دفتر شخص ب می رود امّا شخص ب چنان به کار ادامه می دهد که گویی کسی در آن جا وجود ندارد، شخص الف در مقام فرودست قرار می گیرد. هنگامی که چنین اتفاقی می افتد، بعید است که شخص الف آمادگی پذیرش اندیشه ها و پیشنهادها را داشته باشد. این عامل در میانکنش کارمندان و مدیر در کتابخانه حائز اهمیّت است، زیرا

یک مصاحبه اغلب می تواند بسرعت ویژگی مصاحبه یک فرادست با فرودست را به خود گیرد که این بر قراری یک ارتباط مناسب را بسیار دشوار می سازد.

انسان تنها در چند ساعت نخست زندگی واقعاً از «ذهنی باز» برخوردار است؛ پس از آن، تجارب بتدریج هم به اندیشه ها و هم به مجموعه ای از ارزشهای منحصر به فرد شکل می دهند. این مفروضات و ارزشهای نهفته در فرآیند ارتباط اهمیّت می یابند و اگر در یک رابطه فرادست - فرودست قرار گیرند تقریباً هیچ ارتباطی بر قرار نخواهد شد. به

نظر اف. سی. بارتلت(1)،4 ذهن دائماً در صدد است مطالب جدید را با نمونه های ذهنیموجود پیوند دهد تا مطالب جدید معنا یابند. ارتباط دادن اطلاعات جدید به قدیم، پیش

ص:219

پندارهای ابراز نشده و سلطه سه مانع عمده روان شناختی است.

هر فرد پیوسته با این مشکل روبروست که تا چه حد دنیای «واقعی» با دنیای نمادین مطابق است و تا چه حد تصور وی از این دو با تصور دیگران از آنها مطابقت دارد. هر چه

میزان شباهت بیشتر باشد امکان برقراری ارتباط معنادار بیشتر است.

مشکل دیگر فرآیند ارتباط به معنا ارتباط پیدا می کند. واژه ها بیش از یک معنا دارند و معانی اغلب بسته به محیطی که در آن به کار می روند تغییر می کنند. به طور مسلّم تعداد

معانی بسیار بیشتر از تعداد واژه هاست. واژه نامه رندوم هاوس(1) (خلاصه نشده) درمقابل واژه Fair 31 معنی را ذکر کرده است؛ برخی از این معانی قدیمی و برخی منسوخ شده اند و این نمایانگر ماهیّت در حال تغییر کاربرد این واژه است. در کار کتابخانه واژه

رده بندی انواع نظامهای تنظیم مواد کتابخانه را در بر می گیرد. گفتن این جمله که «من دیروز 50 کتاب را رده بندی کردم» چیزی در مورد نظام مورد استفاده به شنونده منتقل نمی کند. این نظام می تواند نظام رده بندی دهدهی جهانی(2) ، نظام رده بندی کنگره(3)،نظام رده بندی دهدهی دیویی(4)، نظام رده بندی چهریزه ای(5) یا هر نظام موجود دیگریباشد. اگر شنونده از کتابخانه ای است که نظام رده بندی آن با نظام رده بندی کتابخانه گوینده متفاوت است، احتمالاً تا زمانی که با گفت و شنود بیشتر (تأیید صحت و سقم و روشن کردن مسأله) روشن نشود که دو نوع رده بندی مورد نظر است، سردرگمی حاکم خواهد بود. با توجه به تفاوتهای نظامهای رده بندی و سهولت کاربرد آنها عبارت ممکن است گیرا یا غیر مئور باشد. تا زمانی که عبارت روشن نشود شنونده نمی تواند قضاوت کند.

ساختار زبان نیز ممکن است در راه ارتباط مشکل ایجاد کند. بیشتر زبانهای هند و اروپایی مبتنی بر گرایشی دو ارزشی یعنی خوب / بد و سیاه / سفید هستند. امّا سایر خانواده های زبانی مبانی متفاوتی دارند، مانند نظام چند ارزشی زبان چینی. اگر کسی

ص:220

مختصری بازبانی جز زبان مادری خود آشنا باشد و واقعاً دو زبانه محسوب نشود. (بویژه اگر زبان دوّم مبنای ارزشی متفاوتی داشته باشد) هنگامی که کسی به زبان دوّم صحبت می کند یا می نویسد، شخص نخست احتمالاً بخش زیادی از منظور وی را در نخواهد یافت. اگر کارمند کتابخانه چند فرهنگه باشد، همان گونه که در کتابخانه های بزرگ معمول است، مدیر باید در آماده کردن تاریخچه ها و دستورات بسیار محتاط باشد.

نحو و ریخت شناسی نیز در مسایل مربوط به ارتباط دخالت دارند: ساده اندیشی است اگر فکر کنیم چنانچه فقط یکی از طرفین ارتباط بسیار دقیق باشد، واژه «درست» یعنی واژه ای که همه مشکلات را حل کند پیدا خواهد شد. (واژه درست واژه ای است که معنای آن برای فرستنده و گیرنده یکی است، امّا این امر فقط زمانی می تواند تحقق یابد

که هر دو دارای سابقه، دانش و تجربه ای همانند باشند.) معنای کلّی واژه ممکن است منتقل شود، امّا اغلب «درک کامل» که پیوسته در پی آن هستیم حاصل نمی شود. گاه کارمندان از فقدان ارتباطات گله می کنند، این وضع معمولاً از آن جا ناشی می شود که مردم تصور می کنند آنچه گفته اند فهمیده شده است.

اگر همه افراد در کتابخانه نسبت به استفاده از اصطلاحات شغلی به صورتی هماهنگ دقیق باشند، در آن صورت امکان برقراری ارتباط واقعی وجود دارد. بدون این هماهنگی، هر یک برای واژه ها معانی خاص خود را قایل می شوند و همه چیز دچار ابهام می شود. برای نمونه ما تفاوت میان خط مشی - قاعده را بیان کرده ایم. این اصطلاحات باید برای کارمندان جدید توضیح داده شود و تفاوتها آشکار شود. این مطلب در مسایل مربوط به عملیات ، حقوق ومرخصی استعلاجی کارمندان که تفاوت میان خط مشی و قانون می تواند چشمگیر باشد، اهمیّت دارد، ممکن است کسی احساس کند خط مشی چیزی است که باید اجرا شود تا آن که شاید اجرا شود.

محیطی که مطلبی در آن گفته می شود در برداشت شنونده از معنای آن اثر می گذارد، عوامل فیزیکی مانند جمعیّت یا فضای بسته می تواند به نحو قابل ملاحظه ای معنایی را که مردم به کلمات می دهند تغییر دهد. تفاوت میان شنیدن واژه آتش را در یک رستوران

دارای بخاری بزرگ، در اتاق استراحت کارکنان و شنیدن همین کلمه را در یک تالار پر جمعیّت، در یک کنسرت موسیقی راک در نظر بگیرید. در اوّلین مثال ممکن است این

ص:221

کلمه بر جای گرم و نرم دلالت کند، حال آن که در مثال دوّم، می تواند موجب وحشت بیجا شود. محیط عاطفی نیز در این جا مطرح است: بیشتر اوقات کارمندانی که در مورد چیزی مضطرب و نگران اند، نسبت به آنچه به عنوان معنای نهان گفته های اتفاقی مدیران درک می کنند بیش از حد حساس می شوند. انتظارات و نگرانیهای این افراد را، (بویژه اگر در سطح بالایی باشند) هنگام تهیه پیامی که باید در یک موقعیّت کاری ایراد شود، در

نظر بگیرید.

شکل 1-9 . نمونه ارتباطی

روش گفتن مطلب - تأکید، عدم تأکید، حذفها، نحوه ارائه - نیز بر معنا اثر می گذارد.

ص:222

تنها هنگامی که کسی تجربه طولانی از نظرکار کردن با افراد مشخصی را دارد، معانی واژه ها، لحن صدا، حرکات صورت و سایر ویژگیهای غیر زبانی او روشن خواهد بود. امّا این آشنایی همیشه مقدور نیست، از این رو بهتر است همواره نسبت به این مسائل، صرف نظر از این که بقیه قسمتها را خیلی خوب می دانیم، هوشیار باشیم.

شکل 1 - 9 نمایانگر توصیفی خلاصه ای از فرآیند ارتباط است، امّا فقط تعداد کمی از عناصر نوفه (پارازیت) را که می تواند پیام را تغییر دهد نشان می دهد. این عوامل صداهای محیطی نیستند، بلکه موانعی هستند که از نظر روان شناختی بر سر راه درک وجود دارد. از این نظر عناصر که در این جا مورد بحث قرار گرفته اند نوفه هستند و بر

زنجیره ارتباط اثر می گذارد با توجه به همه این موانع، عجیب است که پیام فرستنده و معنای دریافت شده حتی در 50 درصد اوقات با هم تطبیق می کند.

طور کلّی می تواند مورد بحث و بررسی قرار گیرد. چنین بازخورد مستقیمی می تواند به رفع سریع تفاوت آرا و اولویتها در هر فرآیند کمک کند.

و سایر نمونه های ارتباطی کتابخانه که در کتاب آمده، از موقعیّتهای واقعی استخراج شده

است).

این سیاهه طولانی است و دامنه آن برخی موارد بسیار کلّی تا برخی مسائل و نیازهای بسیار خاص را در بر می گیرد. بدون شک چنین سیاهه ای نمایانگر مشکلات ارتباط کتابخانه است. شاید در مدرسه کتابداری زمان بیشتری باید صرف آموزش ارتباط شخصی و سازمانی در کتابخانه شود.

ضرورتهای مربوط به استفاده مئور از فنون اساسی ارتباط

به جای آن که در حین رویارویی با واقعه یا پس از آن به کسب اطلاعات بپردازید. قبل از واقعه این کار را انجام دهید.

قلمروهای مشکلات را شناسایی و با آنها ارتباط برقرار کنید تا قبل از آن که مشکلات به مرحله بحرانی برسند در رفع آنها به صورت راهنما و یاور عمل کنید.

آنچه را جنبه محرمانه دارد مشخص کنید.

بر موانع شخصیّتی در فرآیند ارتباط غلبه کنید.

افراد را برای برقراری ارتباط بین خودشان آموزش دهید.

اطلاعات را بدون سیاه کردن مقدار زیادی کاغذ منتشر کنید.

مهارتها و فنون ارتباط را در همه کارکنان توسعه دهید.

ضرورتهای اساسی ارتباط سازمانی

کارمندان همه سطوح را تشویق کنید که بدون ترس از تلافی صحبت کنند.

از محل هر کارمند در ساختار سازمانی تصویر روشنی ارائه دهید و سلسله مراتب را روشن کنید.

با نظامهای ارتباطی خارج از سلسله مراتب ارتباط برقرار کنید.

اطمینان حاصل کنید که مدیران و جودی محسوس دارند.

میان مدیران و کارمندان تماس شخصی بر قرار کنید.

رهبری و ارتباط مئوری ایجاد کنید.

ص:225

برای ارتباط با سطوح عالی بازخورد اداری فراهم کنید.

مجاری اطلاعاتی و جوابگویی را در همه جهات، عمدةً به سمت مدیریّت باز گذارید.

مطمئن شوید که نظام به برقراری ارتباط با افراد علاقه مند است.

موانع ارتباطی میان گروههای کتابخانه (برای نمونه میان کتابداران و غیر کتابداران) را

کاهش دهید.

بر مشکلات ارتباطی ناشی از موقعیّت جغرافیایی واحدها غلبه کنید.

مشخص کنید که چه کسی باید چه چیز را در چه زمانی بداند.

یک ساز و کار ارتباطی سریع در سطح سازمان برای مسائل اضطراری ایجاد کنید.

افرادی را که در سایر واحدها با آنها سرو کار دارید بشناسید.

بین واحدها / بخشها/ کارمندانی که عملیات غیر مشابه انجام می دهند، به صورت دو یا چند جانبه ارتباط افقی بر قرار کنید.

سازو کاری ایجاد کنید که فرصتی برای مشاوره در مورد امور جاری و تفاهم میان واحدها فراهم آورد.

ضرورتهای خاص ارتباطی

کارمندان

فرصتهای پیشرفت را به اطلاع کارمندان برسانید.

از معیارهای ارزشیابی و ترفیع کتابداران و غیر کتابداران توصیف روشنی ارائه کنید.

جدولهای حقوقی را در اختیار همه بگذارید.

خط مشیی برای شکایت و اطلاعاتی در مورد روش کار فراهم آورید.

به کارمندان بگویید که از کجا می توانند اطلاعات کسب کنند.

اهداف کتابخانه را روشن کنید.

از همان ابتدا نسبت به اهداف نظام [در کارمندان] شوق و علاقه ایجاد کنید.

برای همه به طور یکسان تعیین جهت کنید.

اطمینان حاصل کنید که افرادی که سرپرستان از جمله مدیران واحدها در مقابل آنان

ص:226

مسئولند، سرپرستان و مدیران را آموزش دهند و آنها را راهنمایی کنند.

مردم

ترکیب جامعه ای را که به آن خدمت می کنید مشخص سازید.

برای خدمتی که به مردم ارائه می دهید اولویتها رامشخص و تعیین کنید.

مجاری ارتباطی را برای همه مردم فراهم آورید.

انتشار خط مشی

در مورد برنامه ریزی، اهداف، خط مشی، بودجه در واحد کتابخانه و سطوح قلمرو قدرت اطلاعاتی در اختیار کارمندان قرار دهید.

در مورد وجود و چگونگی پرداخت بودجه مسافرتی اطلاعاتی به کارمندان بدهید.

اطمینان حاصل کنید که خط مشی ها چاپ شود و در اختیار کارمندان قرار گیرد.

تصمیم گیری

به کارمندان فرصت دهید که در تصمیمهایی که بر کارشان تأثیر دارد، شرکت کنند.

طی یک فرآیند تصمیم گیری کارمندان را از همه چیز با اطلاع نگاه دارید.

در یک فرآیند تصمیم گیری جدولی زمانی تهیه کنید که برای پاسخگویی وقت کافی در آن منظور شده باشد.

برای تعیین آن که تصمیمهای افراد باید به آگاهی چه کسی برسد دلایلی ارائه دهید.

کارمندان را از تصمیمهایی که در مورد بودجه اتّخاذ می شود آگاه کنید.

علایق فردی

برای کارمندان علاقه مند فرصتی فراهم کنید تا علایق مربوط به کتابخانه را کشف و آنها را پرورش دهند.

بازخورد کارمندان را پس از شرکت در کنفرانسها و نشستها از آنان بخواهید.

از سایر کتابخانه ها خبر جمع کنید.

کارمندان کتابخانه را از درخواستهای محلّی برای تغییر فنّاوری و اطلاع رسانی کتابخانه مطلع کنید.

ص:227

هماهنگی و جوابگویی در سطح نظام

برای همه به طور همسان تعیین جهت کنید.

وضع روحیه کارمندان را در همه واحدها تحت نظر داشته باشید.

روشهایی برای نظارت بر مدیریّت ارتباطات به وجود آورید.

کاری کنید که افراد برای اثر بخشی ارتباطات خود جوابگو باشند و آنها را از کاستی هایشان آگاه کنید.

شیوه ای یکنواخت برای انتشار اطلاعات در همه واحدها ایجاد کنید.

اطلاعات را در یک زمان در دسترس همه واحدها بگذارید.

اطمینان حاصل کنید که آگهی های شغلی بموقع منتشر شود.

روش و فرصت یکنواختی برای همه کارکنان از نظر دریافت اطلاعات فراهم کنید.

بر مهلتهای نهایی تعیین شده در درون نظام نظارت کنید و آنها را مورد تأکید قرار دهید.

شیوه های استانداردی برای گزارش دهی سالانه ایجاد کنید.

شیوه های استانداردی برای گزارش دهی کلّی ایجاد کنید.

اطمینان حاصل کنید که ارائه خط مشی ها یکنواخت و به صورت چاپی باشد و در دسترس همه قرار گیرد.

این سیاهه بروشنی نشان می دهد که چگونه تقریباً همه مسائل مدیریت (اعم از بودجه، استخدام کارمندان، تصمیم گیری، خط مشی و روشهای کار (سازمان، مدیران، خدمات و غیره) می تواند به مسأله ای ارتباطی مربوط باشد. این سیاهه همچنین اهمیّت ارتباط را برای یک مدیریّتِ خوب نشان می دهد. کتابداران شاغل - و نه محققان دانشگاهی - این سیاهه را تهیه کردند. این افراد سرخوردگیها و نیازهای خود را با توجّه به ارتباطات در محیط کار گزارش دادند. در بخشهای بعد به گامهای لازم برای برآورده شدن نیازهایی که این کتابداران تشخیص داده اند، خواهیم پرداخت.

ص:228

کارمندان کسب اعتبار کند و به این ترتیب محیطی به وجود آورد که افراد بدون ترس از انفصال، احساس کنند که آزادند در مورد مشکلات به بحث بپردازند. وی همچنین می تواند فاصله میان انجام کارها و ارزشیابی آنها را کوتاه کند. در صورتی که هر فعالیّت

بلافاصله مورد ارزشیابی قرار گیرد خطر کمتری به همراه دارد تا آن که کل دوره کاری شخص مورد بررسی قرار گیرد. سوّمین کاری که مدیر می تواند انجام دهد دخالت دادن کارمند در فرآیند کلّی واحد و فراهم ساختن فرصتی است برای کارمندان تا اهمیّت هر شغل را برای موفقیّت واحد ببیند. این امر نه تنها موجب می شود که کارمندان با علاقه و مشارکت بیشتری فعالیّت کنند بلکه پیشنهادهایی نیز برای افزایش تولید وعملکرد نیز ارائه خواهند داد.

مکتوب بودن چیزی الزاماً به معنای روشن بودن آن نیست.

در یادداشت زیر، از شیوه ای صریح و بی پرده استفاده شده است. باید تذکر داد سرپرستی که این یادداشت را تهیه کرد بازخوردی از هر دو گروه فرودستان و فرادستان دریافت داشت. در حالی که نکته مورد نظر گفته شده بود، حتّی کارکنان با سابقه هم طنزی را که نویسنده تلاش کرده بود در متن بگنجاند بد خواندند. بخشی از این مشکل ناشی از شتابزدگی نویسنده در نوشتن و نیز معلول وضعیّت استخدام در خارج از کتابخانه برای کتابداران بود (شغل کم و متقاضی زیاد):

تاریخ : اوّل مه 1979

به : کتابداران مرجع

از : جی کی ال

موضوع : کارشبانه

ملاحظات : در حال حاضر بخش گردش مواد مانند نشریات ادواری دستیاری ندارد. بنابر این لازم است کتابداران مرجع در آخر وقت اداری فعّالتر باشند. اگر دستیاری در دسترس نیست یا حتّی اگر هست، لطفاً کمک کنید و شماره های جاری مجلاّت را در قفسه های خاص آنها بگذارید و آنها را در قسمت میکروفیلم انباشته نکنید. مواد اطلاعاتی بایگانی را در قسمت میکروفیلمها قرار ندهید.

احساس مسئولیت کنید و وظیفه خود را انجام دهید. با توجه به شرایط موجود بخت با شما یار

بوده است که در این جا به کار گماشته شده اید. بخوانید و کار را شروع کنید.

در ارتباطات ضمن کار، اعم از آن که با کارمندان یا با فرادستان برقرار شود، استفاده از واژگان اختصاری ضروری است. نکته مهمی که باید مدّ نظر قرار گیرد میزان اختصار مطالب است - از جملات ساده برای برقراری ارتباط استفاده کنید. کاربرد کلمات ادیبانه

را برای موقعیتهایی که ماهیّتی کلّی و موضوعی خشک دارند محدود کنید. کاربرد اصطلاحات خاص صنفی خوب است، به شرط آن که خواننده آنها را بفهمد و به شرط آن که این اصطلاحات با مفهوم پیام تزاحمی نداشته باشد (و پیام را پیچیده نکند).

یادداشت رسمی دیگری که خطاب به کارمندان نوشته شده است ممکن است اهمیّت تفکر در باره یک پیام مکتوب را قبل از فرستادن آن به شکل نهایی و نیز اهمیّت

روشن بودن موارد خواسته شده را نشان دهد.

ص:231

آگاهینامه 63 - 79ششم ژانویه 1980

موضوع : راحتی در تابستان

ملاحظات

1 - به دلیل ضرورت اقدامهایی برای حفظ انرژی، در طول ماههای تابستان، در مقایسه با گذشته دما باید در حد پایین تری حفظ شود، بنابر این، برای حفظ سلامتی و کارآیی در حین انجام کار،

کارمندان باید راحت و با سلیقه لباس بپوشند.

2 - برای کارمندان مرد، ظاهر آراسته و پیراهنهای راحت مناسب است. البته در مواردی پوشیدن کُت مناسبتر است. همچنین کارمندان زن باید با پوشیدن لباسهای آراسته و مناسب، به انجام وظیفه

بپردازند.

3 - ذکر این نکات که برای راحتی بیشتر کارمندان آمده است مسئولیت آنان را از نظر طرز لباس

پوشیدن به نحوی که موجب آزار کارمندان دیگر نشود و همچنین در شأن یک دستگاه دولتی باشد، کم نمی کند و نیز شرایط موجود را از نظر پوشیدن لباس هماهنگ کارمندان تغییر نمی دهد.

4 - کارمندانی که در مورد مناسب بودن لباس سئولاتی دارند باید آنها را با سرپرست بلافصل خود در میان بگذارند سرپرستان باید تضمین کنند که لباس کارمندان مناسب باشد و اجازه ندهند که در حوزه کارشان کسی لباس نامناسب بپوشد.

5 - یادآوری می شود که با مشاهده و نظارت بر محیط می توانیم اثر دمای زیاد تابستان را به حداقل برسانیم اقدامهایی که می توان انجام داد عبارت است:

الف . کشیدن پرده ها

ب . بستن در راهروها

پ . خاموش کردن چراغها در اتاقهایی که از نور طبیعی کافی برخوردار است.

ت . خاموش کردن چراغهای اتاقهای خالی

ث . خاموش کردن وسایل برقی وقتی که مورد مصرفی ندارند.

در این یادداشت مراد از سلیقه خوب چیست؟ آیا به پوشیدن کفش راحتی برای مردان و زنان اشاره دارد؟ در چه موقعیتهایی پوشیدن کت الزامی است؟ این تصمیم در کجا اتّخاذ می شود؟ آیا همه مدیران مفهوم واحدی از لباس مناسب در ذهن دارند؟ اگر مدیر در مورد آنچه از کارمندان خواسته می شود، یادداشتی ویژه می نوشت در وقت و

ص:232

انرژی براحتی صرفه جویی می شد. همان گونه که مشخص شد تصمیم گیری برای آن که در مورد نحوه لباس پوشیدن دقیقاً چه چیزی از کارمندان خواسته شود، بیشتر وقت تابستان را به خود اختصاص خواهد داد.

مهمترین جنبه در برقراری ارتباط [کتبی] شغلی، خوانا بودن پیام است چنین ارتباطی باید شامل این مواد باشد: چارچوب عطف یا بازگشت (که در ابتدا تعیین می شود)، عبارتی روشن و سنجیده در مورد آنچه مورد تقاضا است، و توضیحی درباره چگونگی، زمان ومکان تحقق انتظارات.

ارتباط شفاهی

در ارتباط شفاهی مدیر باید نکات زیر را به خاطر داشته باشد.

مقام خود را (سرپرستی) بیش از حد جدی نگیرید.

به دیگران اجازه صحبت بدهید.

بیش از حد بر یک عقیده پافشاری نکنید.

سعی کنید در بحث، از حاشیه روی اجتناب شود.

سادگی بحث را حفظ و از کجروی احتراز کنید.

سعی کنید به سطح فهم مخاطب خود پی ببرید.

از جدل بپرهیزید.

طبیعی است که مقام گوینده بر نحوه واکنش و گوش دادن شنوندگان اثر می گذارد. اگر کسی که از مقام بالایی برخوردار است، به شیوه ارباب مآبانه ای رفتار کند، در آن صورت

در گفتگو با زیردستان مشکل خواهد داشت. یکی از مشکلات مدیران تازه کار (و نیز مدیران با تجربه) آن است که هنگام تصدی یک مقام سرپرستی، در مورد چیزی بلادرنگ خبره می شوند. یک خبره آنی، هرگز آنچه را دیگران می گویند نمی شنود، مگر آن که آنچه گفته می شود برای او یک سکوی پرش فراهم کند. زیردستان چنین شخصی دیگر به سخنان او گوش فرا نخواهند داد.

پافشاری شدید بر یک اندیشه - تا سر حد جلوگیری از توجه به هرگونه بحثی پیرامون نقایص احتمالی آن - راه دیگری است که شنوندگان را فراری می دهد. گاه مدیری متقاعد

ص:233

می شود روشی درست است و کارمندان بنا به تجربه خود می دانند که آن روش در عمل قابلیّت و کارآیی ندارد، در این حالت معمولاً کارمندان تا زمانی که نظام دچار اضمحلال

شود ساکت می نشینند.

پرداختن به اصل مطلب در کتابخانه از دو دیدگاه حائز اهمیّت است - کارکنان کتابخانه و مراجعه کنندگان - برای افرادی که می خواهید کار را به نحوی شایسته انجام دهند، فقط

در حد ضرورت به ذکر جزئیات بپردازید. به خاطر داشته باشید که مراجعه کنندگان ممکن است نسبت به کسانی که اطلاعات غیر ضروری (یا اطلاعاتی که ارتباط چندانی به مسأله ندارد) ارائه می دهند، احساس خوشایندی نداشته باشند. پیامها را کوتاه و ساده

کنید. در این صورت مطلب روشنتر و در وقت صرفه جویی خواهد شد.

شنوندگان خود را بشناسید و به نحوی شایسته سخن بگویید. کلمات و روش ارائه به آنها را انتخاب کنید. پیچیدگی بیش از حد کلام می تواند موجب ابهام مطلب شود. سادگی [بیش از حد] کلام تقریباً توهین به شنونده است و مسأله پیچیدگی را به ابتذال می کشد. صرف کمی وقت برای تشخیص سطح درک شنونده موجب ارتقای ارتباط می شود.

جدل بندرت مشکلی را حل می کند و به درک مطلب نیز کمکی نمی کند، امّا مرز میان بحث و جدل اغلب بسیار باریک است. گفتن جملاتی نظیر «من با آن مطلب مخالفم» یا «شما کاملاً در اشتباه هستید» راه بسیار خوبی برای تبدیل بحث به جدل است؛ و نیز راه

بسیار خوبی است که هر مطلب اساسی که احتمالاً طرح شده بوده است فراموش شود. سرپرست هرگز نباید چنین عباراتی را به زبان آورد. مدیرانی که صحبت کارمندان خود راقطع می کنند (یا آنها را تحقیر می کنند) تقریباً خود مشکلاتی جدّی را از نظر ارتباط با کارمندان فراهم می کنند.

اگر چه در مواقعی شیوه مستقیم بهترین شیوه است، امّا معمولاً وقتی کسی سعی می کند درباره احساسات و رفتار شخصی بحث کند، از رویه غیر مستقیم استفاده می کند. در این شیوه معمولاً از نفر سوّم یا موقعیّتهای فرضی استفاده می شود ( براساس شناخت

واقعی شرایط ). امّا چنانچه پس از شیوه غیر مستقیم بحث به صورت مستقیم ادامه پیدا نکند، کلّ مطلب اصلی ممکن است فراموش شود یا ممکن است سوءتفاهمی جدّی

ص:234

پیش آید.

هدف مردم از برقراری ارتباط رسیدن به یک هدف، تأمین نیازی شخصی، یا ارتقای موقعیّت موقّتشان با توجه به تمایلات شخصی آنان است. مردم نیاز دارند با افرادی که از

نظر موقعیّت از آنان برترند ارتباط برقرار کنند و این بدان معناست که مدیران باید وقتی

را برای برقراری ارتباط با کارکنانشان صرف کنند. اثر بخشی چنین ارتباطی به روابط شخصی میان مدیران و افراد فرودست آنها و به میزان تأمین نیازهای فرودستان از طریق ارتباط با سطوح بالا بستگی دارد.

رفتاری صادقانه و دوستانه داشته باشید. این مسأله همان قدر ضرورت دارد که به دیگران اجازه دهید نخست آنها صحبت کنند. هنگام مصاحبه در مورد عصبی بودن نگران نباشید. همه عصبی می شوند. موقر امّا غیر رسمی باشید. افراد حق دارند که مورد

احترام و تکریم قرار گیرند، این حق و نیز واقعیّتها را محترم بشمارید. به خاطر داشته

باشید که شما نماینده کتابخانه اید. تأثیری که فردی از مئوسه ای می پذیرد ناشی از تماس با کارکنان و مشاهده تجهیزات آن است. اگر [در برخورد با مراجعان] در کتابخانه

آرام و پاسخگو باشید، این مفهوم را القا می کنید که کتابخانه محیطی است آرام و پاسخگوی تغییرات غیر عادی موقعیّتهای فردی.

ارتباط مئور به همکاری و تلاش فعّالانه همه گروهها نیاز دارد. مادام که کسی منفعل باشد ارتباط یا تفاهم ضعیفی در عمل می تواند برقرار شود. در کتابخانه درک بیشتر می تواند به بهتر شدن شرایط کاری، بالا رفتن روحیه و همکاری بیشتر کارکنان منجر شود. این مسئولیت به عهده مدیر است که مراقب باشد ارتباطات تا حد امکان صادقانه و روشن باشد و امکان بحث درباره آنها فراهم شود.

ص:237

ص:238

ص:239

تیلور مطرح ساخت) و فشار و پذیرش همکاران (که مایو آن را بررسی کرده بود) همراه با احساس شخصی موفقیّت انجام کار و رضایت از خود، مسائل عمده کارمندان است.

اخیراً کتابداران درباره مدیریت مشارکتی مطالبی شنیده یا خوانده اند. برای شناخت

عوامل اساسی این نوع مدیریّت دانستن مطالبی درباره نظریه های مختلف انگیزش کار ضروری است که در این نظریه های اساسی را مورد بحث قرار می دهیم.

از میان سایر فعالیتها بر می گزینند؟ و چرا نوع فعالیّت خود را تغییر می دهند؟ اگر چه بندرت مدیری بر رفتار کارکنان نظارت کامل دارد، امّا قابلیّت پیش بینی تغییر رفتار آنان

می تواند فرصتی برای هدایت آنها فراهم آورد و این مسأله می تواند در یک واحد کار معیّن به ارتقای اثربخشی کمک کند.

رفتار اساساً هدف مدار است، حتی اگر شخصی هدف ویژه ای را به این عنوان نشناسد. بدون تردید، بیشتر رانه ها که نمونه های رفتاری متفاوت را در افراد بر می انگیزند نیمه آگاهانه است و بسهولت قابل بررسی نیست، زیگموند فروید بیشتر شهرت خود را مدیون تحقیقاتی است که بر روی انگیزش نیمه آگاهانه انجام داد. وی بدین نکته اشاره کرد که مردم همیشه نمی دانند چه می خواهند. وی هشیاری انسان و توده یخ را به هم تشبیه کرد که قسمت اعظم آن زیر سطح قرار دارد. گاه، فرد به باطن خود

توجهی ندارد، شخص دیگری که او را مورد مطالعه قرار می دهد ممکن است از انگیزشهای او بیش از خودش اطلاع داشته باشد.

انگیزه ها و نیازها درونی، و اهداف بیرونی اند، اهداف (مشوّقها) پاداش مورد انتظاری است که افراد برای رسیدن به آنها دست به فعالیتهایی می زنند. بسیاری از مدیران در ایجاد مشوّقهایی که در کارمندان ایجاد انگیزش کند موفق اند، امّا رمز این کار آن است که این تشویق کانون تعارض نباشد. مشوقها می توانند ملموس باشند (برای نمونه افزایش حقوق، بهبود شرایط کار، بهبود مزایای شغلی، یا تسهیلات جدیدی برای استراحت) یا می توانند غیر ملموس باشند (مانند تحسین، تأیید، همدردی، تفاهم، یا به رسمیّت شناختن موفقیتهای فرد در حضور همکاران)، هر کارمند از ترکیبی از هر دو نوع تشویق برخوردار است و احتمالاً مشوقهای غیر ملموس مهمتر و شناخت آنها دشوارتر است.

اهمیّت نیازها و انگیزه ها بنا به هر موقعیّت ویژه ممکن است تغییر کند. هر فرد برای تأمین نیازهایی به فعالیّتی خاص دست می زند. اگر تأمین نیازی غیر تن کارشناختی (غیر

فیزیولوژیک) در موقعیّتی معیّن غیر ممکن باشد، مردم اغلب تا زمانی که آن نیاز بتواند

مرتفع شود، آن را سرکوب می کنند. برای مهار نیازهای تن کارشناختی (فیزیولوژیک) به درجات مختلف می توان دست به تمرین زد.

ص:242

رفتار معمولاً با عنوان هدف گرا(1) یا فعالیّت هدف(2) قابل طبقه بندی است.رفتار هدف گرا برای رسیدن به هدفی خاص انجام می گیرد. (اگر شخصی گرسنه

باشد شیوه های جستجوی غذا یک فعالیّت در جهت هدف است.) فعالیّت هدف به معنای پرداختن به هدفی است که در جستجوی آن بوده ایم. در نمونه ای که در این جا آورده شده است، خوردن، فعالیّت هدف است. در طول دوره فعالیّت در جهت هدف، قدرت نیاز افزایش می یابد و هنگامی که به هدف دست می یابیم این قدرت کاهش می یابد.

انتظار و دسترسی پذیری از عوامل مئور بر قدرت نیازند. انتظار بر انگیزه ها و نیازها اثر می گذارد؛ دسترسی پذیری بر درک اهداف و مشوقها مئور است. انتظار بر مبنای تجربه و احتمال مشاهده شده ارضای نیاز استوار است و دسترسی پذیری ارزیابی این مسأله است که برخی اهداف و مشوّقها در واقع تا چه حد قابل دسترسی هستند.

مردم در برآوردن نیازهایشان بر طبق ادراک خویش از دنیای واقعی عمل می کنند. سرپرستان همواره باید آگاه باشند که دنیای واقعی شخصی آنها با دنیای واقعی همکاران و کارکنانشان متفاوت است. در عین حال عواملی وجود دارند که به تشخیص اهداف کارکنان و انواع فعالیّت و رفتارهایی که احتمالاً در پیش می گیرند کمک می کند.

معیارها و ارزشهای فرهنگی

قابلیتهای تن کار شناختی موروثی، یعنی محدودیتهای جسمی یا ذهنی.

هرگونه تجربه در موقعیّتهای مشابه (اگر مثبت بوده است آن شخص احتمالاً رفتاری را که مستوجب پاداش شده بود تکرار می کند و اگر آن تجربه ناخوشایند بوده است، ممکن است در پی راه حل جدیدی باشد.)

پویایی فرد اعم از بویایی جسمی یا اجتماعی، اگر کسی نتواند از لحاظ جسمی از موقعیّتی ناگوار بگریزد، واکنشی متناسب با آن نشان خواهد داد. (این امر می تواند شامل

پیدا کردن شغل جدید در همان قلمرو شود. دسترس پذیری مشاغل دیگر می تواند بر رفتار کارکنان کتابخانه اثر بگذارد.)

ص:243

نکات قبل حاکی از آن بود که اعمال یکسان الزاماً نیازها یا خواستهای یکسان را منعکس نمی کند. برای نمونه ممکن است کتابداری مسئولیّت تکثیر را به عنوان یک کار اضافی بپذیرد. ممکن است انگیزه این شخص برای قبول این کار میل به کسب قدرت بیشتر باشد و یا آن که علاقه قلبی او به فرآیند تهیه رو گرفت و عکاسی، محرک او برای

پذیرش این وظیفه باشد.

نتیجه بارزی که حاصل می شود آن است که اعمال متفاوت ممکن است بازتاب امیال مشابه باشد. در مثال قبل کسی که علاقه مند به کسب قدرت بیشتر است ممکن است مسئولیّت جدید را بپذیرد؛ امّا همان میل به پیشرفت و مطرح شدن می تواند شخص را وادار کند که این شغل جدید را رد کند تا مسئولیتهای جاری خود را با توجّه بیشتری انجام دهد (این مسأله نشانگر این عقیده است که «درخشش» در یک زمینه، درست مانند جلوه ای نه چندان درخشان در چند زمینه، منجر به پیشرفت می شود.)

در نتیجه هنگامی که کسانی را در حال انجام کاری می بینید، تصور نکنید که دقیقاً دلیل آنان را برای انجام آن کار می دانید تنها با مشاهده دقیق اعمال و بعد نتیجه گیری بر مبنای آن اعمال و هر نوع اطلاعات بیشتر مربوط به آن است که سرپرست انگیزشهای اصلی شخص را می تواند تشخیص دهد. بزرگترین اشتباهی که ممکن است از سرپرست سربزند آن است که نیازهای خود را بر کارکنانش منطبق کند.

نمایان می شوند، هنگامی که نیازهای اساسی تأمین می شود، انسان در پی نیازهایی است که پس از آن نیازهای اوّلیه در بالاترین سطح قرار دارند.

مزلو سلسله مراتب نیازها را در پنج سطح نشان می دهد؛ امّا تا وقتی نیازهای تن کارشناختی تأمین می شود، هیچ یک از نیازهای دیگر آن قدر قوی نیست که برانگیزنده رفتار باشد. سطوح نیازها و نمایش ترتیب سلسله مراتب آنها در شکل 1 - 10 نشان داده شده است.

1 - نیازهای فیزیولوژیک

2 - امنیّت

3 - نیازهای اجتماعی

4 - احترام

5 - نیاز به خودشکوفایی(1)

شکل 1-10 سلسله مراتب نیازها از دیدگاه مزلو

نیازهای تن کارشناختی، که اساسی ترین نیازها هستند، معمولاً به طور نسبی مستقل از یکدیگرند. این نیازها معمولاً با یکی از کارکردهای بدن شناخته می شوند و کاملاً موضعی هستند. در جامعه ای که همه چیز به وفور یافت می شود، نیازهای جسمانی معمولاً برانگیزنده های مئوری نیستند، زیرا بسهولت ارضا می شوند؛ امّا از آن جا که سطوح نیاز در چنین جامعه ای بالا می رود، تعریف تأمین رضایتبخش نیازها می تواند متفاوت باشد و همیشه، صرف نظر از این که در جامعه ای که افراد زندگی می کنند چگونه همه چیز به وفور یافت می شود، افرادی وجود دارند که نگران رفع این نیازها هستند (معمولاً نیاز به خوردن و خوابیدن باید به طور مکرر ارضا شود.)

سطح بعدی مربوط به نیاز به امنیّت و ایمنی است که در خدمت نیاز به صیانت نفس

ص:245

است. حتی در مفهوم اقتصادی از این هم فراتر می رود، زیرا پول وارد فرآیند دستیابی به سرپناه و محافظت منطقی می شود. نگرانی برای ایمنی اغلب در ترجیح دادن مقوله های آشنا بر ناآشنا خود را نشان می دهد. بنابر این یک سرپرست باید تشخیص دهد که تواتر تغییراتی که صورت می گیرد بر روحیه کارمندان مئور است. مردم به محیطی منظم و قابل پیش بینی نیاز دارند. یک محیط فیزیکی ثابت مانند دانستن محل فرد در سلسله مراتب کتابخانه حائز اهمیّت است. شناخت محدودیتهای رفتار قابل قبول در زمره نیازهای ایمنی است. هنگامی که رفتار غیر قابل قبول تعریف و جریمه های آن تعیین شود، امنیّت حاصل می شود. اگر محدودیتها تعیین نشود در آن صورت مردم تا زمان یافتن آنها دست به آزمایش می زنند. تقریباً هر چیزی که به امنیّت شغلی، ترفیع و مسائل حقوقی مربوط شود در زمره نیازهای ایمنی است.

نیازهای اجتماعی شامل نیاز به پذیرفته شدن از طرف همکاران، داشتن روابط دوستانه حداقل با چند نفر، و فرصت برای معاشرت با همکاران و بحث درباره مشکلات است. سازمان غیر رسمی که در کنار هر سازمان رسمی قرار دارد، از همین مجموعه امیال ناشی می شود.

ارضای نیاز به احترام شامل عزّت نفس و منزلت داشتن در چشم دیگران است. چیزهایی چون، اعتماد به نفس، موفقیّت، حرمت نفس و استقلال نفس از عواملی هستند که در زمره این مقوله به شمار می آیند. برخی افراد هنگامی که کار خود را جالب

نمی بینند، چون ارضا نمی شوند در جستجوی کاری دیگر بر می آیند. برخی دیگر ممکن است همان کار را جالب بدانند و به رغم حقوق کم، اگر از احترام کافی برخوردار باشند،

چند سال بر سر همان کار می مانند. میل به رقابت از عوامل ارضا کننده نیاز به منزلت است که می تواند میل به رقابت با افراد درون سازمان و رقابت با افراد خارج از سازمان را در بر گیرد. شاید میل به رقابت در وجود همه نباشد امّا به یقین در فرهنگهای اروپای غربی میلی قوی است.

نیاز به عزّت نفس بندرت به طور کامل ارضا می شود - اگر اصولاً ارضا شدنی باشد. برای ارضای کامل نیازهای تن کارشناختی، نیاز به امنیّت و نیازهای اجتماعی احتمال بیشتری وجود دارد. این مسأله تا حدی ناشی از آن است که برای عزت نفس همواره

ص:246

اهداف جدید پدیدار می شوند. بدون شک هنگامی که تلاش می شود رفتارکاری برانگیخته شود، نیاز به عزّت نفس می تواند مشوّق خوبی باشد و اگر این نیازها به مشوّقهای غیر مادی وابسته باشند، در آن صورت عملکرد کار می تواند بسیار بیشتر از آن

چیزی باشد که احتمالاً در غیر این صورت است.

نیاز به خود شکوفایی - یعنی نیاز به شناخت استعدادهای بالقوه خود، آخرین سطح

نیاز است. این نیاز به درک روشن هر فرد از استعدادهای بالقوه و محدودیتهای خودش بستگی دارد. از آن جا که بیشتر مردم فاقد چنین درک روشنی هستند، این نیاز هرگز تأمین

نمی شود. حتی کسانی که به بالاترین مقام دست یافته اند بندرت احساس می کنند که استعداد بالقّوه خود را به فعل در آورده اند، امّا شاید آنان فقط قادر نیستند ببینند که به سطح عدم کفایت خود رسیده اند (اصل پیتر را به یاد آورید!)4

در حالی که مفهوم سازی نیازها به صورت گامهای متوالی در یک سلسله مراتب احتمالاً تا حد زیادی درست است، شاید بهتر باشد آنها را یک رشته امواج بدانیم که در

آن یک نیاز به اوج می رسد. ارضا می شود، فرو می نشیند و پس از آن نیاز جدیدی جای آن را می گیرد. شکل 2 - 10 این فرآیند را که شبیه یک نگاره چرخه زیستی است نشان می دهد. به عقیده مزلو تداوم نیاز در هر یک از سطوح پایین معمولاً اشتیاق برای سطوح

عالی تر نیاز را فرو می نشاند و از بین می برد. مردمی که ناچارند در پی رفع نیازهای

تن کارشناختی (فیزیولوژیک) و امنیّتی خود باشند. نیاز چندانی به عزّت نفس و خود شکوفایی ندارند. یعنی به طور ساده تأمین غذا و مسکن وقتی برایشان نمی گذارد که به دنبال تأمین آن گونه نیازها باشند.

این عقیده که محرک نیاز به طور خود کار موجب رفتار خاصی می شود همیشه درست نیست. مزلو اظهار داشته است که هر فردی که دو نیاز دارد درصدد تأمین آن نیازی است که اساسی تر است. امّا هنگامی که این انتخاب تحت تأثیر فرهنگ و تجربه صورت گیرد، آن شخص ممکن است آن گزینشی را که اساسیترین نیاز را بر آورده می کند، انتخاب نکند. بالاخره بیشتر اعمال و رفتارها به جای آن که حاصل یک نیاز عمیق باشند ناشی از مجموعه ای از نیازها هستند که در این مجموعه یک نیاز غالب است.

ص:247

نظریه مزلو بسیار مورد بحث قرار گرفته است و تا حدّی، بدون پشتوانه مدارک تحقیق مورد قبول واقع شده است. از بسیاری جهات، این نظریه به گونه ای تنظیم شده که جایی برای آزمایش ندارد. برای نمونه از نظر مفهوم، تعیین محل تفکیک نیازهای مربوط به امنیّت از نیازهای تن کارشناختی در سطح پایین و محل تفکیک این نیازها از نیاز به عشق

و محبت در سطوح بالا دشوار است. به دلیل چنین مشکلاتی محققان قادر نبوده اند به حد کفایت از نظریه مزلو حمایت یا آن را رد کنند. امّا بسیاری از محققان بویژه کلیتون

آلدرفر(1)، ارزش این نظریه را مورد سئول قرار داده اند. آلدرفر5، بر مبنای یک تجربه دریک سازمان واحد مطرح ساخته است که شکل تبدیل شده نظریه مزلو شیوه مطمئن تری برای [آزمایش] مسائل اصلی انگیزش انسان است . او مفهوم سلسله مراتب نیازها را بدون این شرط که «کاملاً دارای ترتیب هستند»6 حفظ کرد. به رغم انتقادهایی که بر نظریه مزلو وارد شد، هیچ نظریه دیگری مطرح نشده است که تا این حد مورد پذیرش واقع شده باشد.

شکل 2-10 «نظریه موجی» تأمین نیازها در مورد رخداد نیازها

(تصمیم گیری متمرکز،هرم فرادست - فرودست و نظارت خارجی برکار) مبتنی بر مجموعه ای از مفروضات درباره طبیعت انسان و انگیزش است. او زنجیره ای از مفروضات را که نظریه های X و Y پایان بخش آن بود پیشنهاد کرد، نظریه هایی که درباره

آنچه در یک کارگر انگیزش ایجاد می کند دیدگاههای متضادی عرضه می کردند.

نظریه X ناظر بر این مسائل بود:

(1) کار ذاتاً برای بیشتر مردم ناخوشایند است؛

(2) بیشتر مردم جاه طلب نیستند، آنها میل کمی به قبول مسئولیت دارند، و ترجیح می دهند که فرد دیگری آنها را هدایت کند؛

(3) بیشتر مردم ظرفیّت چندانی برای خلاقیّت و حل مشکلات سازمانی ندارند؛

(4) انگیزش فقط در سطوح تن کارشناختی و امنیّتی پدید می آید؛

(5) برای رسیدن به اهداف سازمان بیشتر مردم باید از نزدیک نظارت و تشویق شوند.

از سوی دیگر نظریه Y مبتنی بر مسایل زیر است:

(1) تلاش جسمی و ذهنی در کار همان قدر طبیعی است که بازی یا استراحت. یک انسان معمولی ذاتاً

از کار متنفر نیست؛ بنابر شرایط مهارپذیر، کار می تواند منبع رضایت باشد (و به طور داوطلبانه

انجام شود) یا منبع تنبیه باشد (و در صورت امکان از آن اجتناب شود).

(2) نظارت خارجی و تهدید به تنبیه یگانه وسیله برای وادار کردن افراد به تلاش برای رسیدن به اهداف سازمانی نیست. انسان با خدمت به اهدافی که به آن متعهد است به تمرین خود فرمانی(1) وخودگردانی(2) می پردازد.

(3) تعهد نسبت به اهداف تابع پاداشهایی است که کارمندان به همراه موفقیّت در راه هدف دریافت

می کنند. مهمترین این پاداشها یعنی ارضای نفس و نیاز به خود شکوفایی می تواند از نتایج مستقیم تلاش در راه اهداف سازمان باشد.

(4) انسان عادی در شرایط مطلوب می آموزد که نه تنها مسئولیت پذیر باشد بلکه در طلب آن هم باشد. سرباز زدن از قبول مسئولیت، فقدان جاه طلبی و تأکید بر امنیّت به طور کلّی از نتایج تجربه است، نه یکی از ویژگیهای ذاتی بشر.

ص:249

(5) ظرفیّت به ظهور رساندن خلاقیّت نسبةً زیاد در رفع مشکلات سازمان در همه کارکنان وجود دارد و محدود به گروه خاصی نیست

(6) در شرایط زندگی صنعتی مدرن از استعدادهای بالقوه فکری انسان متوسط فقط تا حدی استفاده

می شود.8

نظریه X بر این فرضیه متّکی است که اهداف شخصی کارکنان کاملاً با اهداف سازمان در تضاد است. از اقتدار به صورت ابزاری برای فرماندهی و نظارت استفاده می شود. نظریه Y فرض بر آن است که فقط اگر بتوان مردم را متقاعد کرد که اهداف سازمان را بپذیرند، آنان کارهای زیادی برای سازمان انجام می دهند. هر چند در صورتی که افراد همکاری نکنند استفاده از اختیار ضروری خواهد بود، امّا تصور می شود که استفاده از آن مانع از توسعه قابلیّت فوق خواهد بود. تفاوت اساسی میان این دو نظریه

آن است که نظریه X استفاده از فنون انگیزشی را رد می کند (به دلیل فرضیه های آن، که مربوط به طبیعت انسانی است)، در حالی که نظریه Y استفاده از آنها را مجاز می شمارد. مدیرانی که نظریه X را می پذیرند ساختارهای خشکی را دایر می کنند که بدقّت تحت نظارت است، زیرا بروشنی احساس می کنند که این واکنشی مناسب در مقابل افراد غیر قابل اعتماد، غیر مسئول و نا بالغ است.

مک گرگور بر مبنای تجارب و بررسیهای علایم رفتاری این پرسش را مطرح ساخت که آیا نظریه درباره انسانها صحیح است یا خیر. وی نتیجه گرفت که به طور کلی این نظریه نارساست و شیوه های مدیریّت که در آنها از مفروضات این نظریه استفاده می شود اغلب نمی تواند در افرادی که نیازهای اساسی آنها ارضا شده و در صدد ارضای نیازهای اجتماعی، عزت نفس و خودباوری هستند، انگیزه ایجاد کند.

مدیرانی که نظریه Y را به کار می گیرند، معمولاً سعی نمی کنند که محیط کار را با دقت بیش از حد سازماندهی کنند یا به طور پیوسته تحت نظارت قرار دهند، بلکه سعی می کنند که با کاستن تدریجی میزان نظارت خارجی به رشد کارمندان کمک کنند و از این طریق به آنان امکان دهند که هر چه بیشتر خودگردانی را به عهده گیرند. در چنین محیطی کارمندان می توانند از پیوندجویی منزلت و خود شکوفایی راضی باشند.

در کاری که رضایت کارمندان در همه سطوح حاصل نمی شود، ترک خدمت و غیبت

ص:250

از کار به مقدار زیاد مشاهده می شود. مک گرگور اظهار داشته است که اگر نظریه X به کار گرفته می شد چنین وضعی پیش می آمد. امّا در چنین مواردی دو عامل نیاز به بررسی دارد. نخست فلسفه نظارت و شیوه های مدیری را که دچار مشکلاتی است در نظر بگیرید؛ ممکن است بحث درباره فنون کار خوب باشد. دوّم، سرپرست را به عنوان یک فرد انسانی در نظر بگیرید و ببینید آیا وی در مقام یک مدیر اصولاً آدم با کفایتی است یا خیر. به عبارت دیگر، نظریه X ممکن است یک عامل باشد، امّا می تواند فقط بخشی از مسأله کلّی باشد.

مدیریت نگران کار است و مک گرگور معتقد است که کار همانند بازی برای مردم امری طبیعی و غالباً ارضا کننده است. از آن جا که این هر دو فعالیت ذهنی / جسمی هستند، ظاهراً تفاوتی میان آنها وجود ندارد. امّا طبق نظریه X بر مبنای ارضای نیاز تفاوتی میان این دو وجود دارد. شخص خود بر بازی نظارت می کند، امّا کار به وسیله دیگران از خارج تحت نظارت قرار می گیرد. وجود این چنین فرضی در واقع مردم را وامی دارد فکر کنند که کار یک شرّ ضروری است نه منبعی از چالش و رضایت شخصی. افرادی که کار بر ایشان خفقان آور شده است معمولاً در پی عذری هستند تا هر چه بیشتر

وقت خود را دور از کار صرف کنند. این وضع بویژه ناخوشایند است، بویژه در سازمانهایی که گروههای منسجمی می توان تشکیل داد که اهداف آنها در راستای اهداف سازمان به طور کلّی باشد. در چنین موقعیّتهایی تولید بالا خواهد بود، کارکنان از کارشان

خوشنود خواهند بود و نظارتی که از خارج بر کار آنان اعمال می شود، اگر اعمال شود، که موجب نارضایتی آنان از کارشان می شود، کم خواهد بود.

گهگاه مفاهیم انگیزش مورد سوء تعبیر یا سوء استفاده قرار می گیرد. مثال زیر نشان می دهد که چنین مواردی که [برای نمونه] کسی از مفهوم X - Y در زیرنویس یک یادداشت رسمی سوءاستفاده می کند چه اتفاقی می افتد. استفاده از مفاهیم به این صورت اغلب احساسات منفی شدید ایجاد می کند. این احساسات می تواند متوجه نویسنده این یادداشتها و نیز معطوف به خود مفاهیم و آرمان آموختن فنون انگیزش کار و

استفاده از آنها باشد.

ص:251

روابط بین بخشها

تاریخ : 17 ژانویه 1980

به : مدیران قسمتها ؛ کتابداران کتابخانه های شاخه ای

از : مدیر کتابخانه

موضوع : مرخصی

وضع بودجه برای بقیه سال مالی مخاطره آمیز است. می خواهیم اطمینان حاصل کنیم که توازن مثبتی مانند توازن آخر ماه ژوئن خواهیم داشت.

برای رسیدن به این نتیجه می خواهیم بدون آن که تأثیر سوئی بر خدمات عمومی بگذاریم همه هزینه های ممکن را کاهش دهیم. یکی از راههای پس انداز پول آن است که از همه بخواهیم

مرخصیهای خود را تا ژوئیه یا بیشتر، در صورتی که مشکلی ایجاد نمی شود به تعویق اندازند. این مسأله نه تنها پول مرخصی را ذخیره خواهد کرد، بلکه نیاز به کار پاره وقت اضافی را برای جبران غیبتهای دوران مرخصی از بین خواهد برد.

ما با کسری بودجه در پایان سال روبرو هستیم و نمی توانیم چنین کسری داشته باشیم این یکی از راههای جلوگیری از این کسری است. لطفاً این مسأله را با کارکنان قسمت خود در میان بگذارید. اگر آنها برنامه های دراز مدّت ندارند و اگر می توانند مرخصی خود را به بعد از یکم ژوییه موکول کنند تأکید کنید که این کار را بکنند. هرگونه درخواست مرخصی را با در نظر داشتن مسأله به تأخیر انداختن آن بررسی کنید.

زیرنویس:

مقیاس تعیین درجه X - Y

10

9

این یک یادداشت رسمی بر مبنای نظریه Y است. اساس این یادداشت بر آن است که کارمندان

همکاری خواهند کرد.

ص:252

آرگریس همچنین تأثیر محل کار را بر بلوغ کارکنان، بویژه در مورد مسأله تنبلی آنها مورد توجه قرار داد. وی نتیجه گرفت که بسیاری از روشهای مدیریّت که تصور می شود کارمندان را به اوج کارآیی برساند، مانع از بلوغ آنان می شود. اشخاص ممکن است عدم بلوغ را به چند روش نشان دهند، برای نمونه غیبت از کار یا عدم تمایل به سرکار رفتن و

در بسیاری از سازمانها، این چیزی است که انتظار آن می رود. مدیران اغلب با گروهی از

کارمندان که می توانند به طور مستقل بیندیشند و کارکنند مسأله دارند.

به نظر آرگریس، سازمان رسمی نیازی ذاتی دارد که کارمندان را در حالت عدم بلوغ نگاه دارد. وی تأکید کرد که سازمانهای رسمی اغلب تصور مئوسات خود را از این که چگونه اهداف سازمان باید تأمین شود، منعکس می کنند. در چنین ساختارهایی ابتدا طرح ارائه می شود. این طرح بر مبنای مفاهیم مدیریت علمی تخصص کار، سلسله مراتب، وحدت فرماندهی و حیطه نظارت تهیه می شود. در چنین سازمانهایی، مدیران کارمندان را عناصری قابل تعویض در ماشین سازمان تلقی می کنند که این امر ظاهراً امکان کارآیی بیشتری را فراهم می سازد.

جدول 1 - 10 زنجیره آرگریس

عدم بلوغ بلوغ

انفعالی ··· فعالیّت بیشتر

وابستگی ··· استقلال

نمونه های محدد رفتاری ··· نمونه های متعدد رفتاری

علایق زودگذر سطحی ··· علایق عمیقتر و قویتر

چشم انداز محدود به حال ··· چشم انداز دراز مدّت

مقام فرودست ··· مقام برابر یا فرادست

فقدان خود آگاهی ··· خودآگاهی و مهارنفس

ص:254

آرگریس برای این که نشان دهد کار اغلب برای سطح بسیار نازل طراحی می شود به استفاده از افراد عقب مانده ذهنی در مشاغل غیر تخصصی اشاره کرد. به مدیران بلافاصله اطلاع داده نشد که کارگران، از نظر ذهنی عقب افتاده هستند. بند زیر ارزیابی

آنها را از کارگران پس از آشکار شدن واقعیّت نشان می دهد.

دختران ثابت کردند که به طور استثنایی رفتار خوبی دارند. آنها بویژه فرمانبردار، بسیار درستکار و قابل اعتماد بودند. آنها کاری را که از آنان خواسته می شد با چنان کارآیی انجام دادند که ما از این که آنان را جزو افراد زیر هنجار نسبت به سنّشان تلقی کرده بودند متعجب شدیم. وضع حضورشان در سرکار خوب بود و رفتارشان بدون شک بهتر از کارگران همسن شان بود.10

نظریه های مطرح شده در این عبارات، همان گونه که ارگریس دریافت، نمایانگر نظر مدیران و مدیریّت به طور کلّی است.

یکی از کارهای مشاوره ارگریس به کارخانه ای مربوط می شد که در آن به کارگران می گفتند کالای تولید شده را به هر نحو که فکر می کنند بهترین راه است، سوار کنند. آنها

باید کالا را بازرسی می کردند، نشان می گذاشتند و در مورد شکایتها اقدام می کردند. ابتدا تولید 70درصد کاهش یافت و روحیه کارکنان خوب نبود. پس از 2 ماه تولید کمی بالا رفت و پس از 4 ماه تولید از همیشه بالاتر بود - همه بدون سرپرست نظرهای خود را

در فرآیند اعمال می کردند و جالبتر از همه آن بود که تلفات مواد و خطا 94 درصد و میزان شکایتها 96 درصد کاهش یافت. بدیهی است که کیفیّت محصول بسیار بهتر شد. این تجربه نسبةً غیر عادی در چند کارخانه دیگر تکرار شد و همین نتیجه به دست آمد. به نظر می رسد مانع عمده آن است که مدیران بندرت می توانند این واقعیّت را بپذیرند که اگر کارگران از تشویق درست برخوردار شوند و به آنان مسئولیّت داده شود، انگیزش بیشتری برای کار دارند.

در کتابخانه ها احتمالاً از این مسأله استفاده کردند، هر چند که چند تجربه در این راستا موفقیّت چندانی نداشت. این تجارب عمدةً تجاربی بود که در آنها انتخاب، رده بندی و کار مرجع برای یک حوزه موضوعی خاص انجام می شد. در حالی که شاید اگر کتابخانه ها کار را با واحدهای کوچکتر در خدمات فنی آغاز می کردند می توانستند قسمتهای مختلف یک کار را که به فعالیّتی کامل مربوط می شد در کنار یکدیگر بگذارند -

ص:255

این چیزی است که کارگران می توانند بدان مباهات کنند. چنین شیوه ای به کارگران امکان می دهد که جای خود را در سازمان بشناسند.

و سرانجام بررسی ارگریس که در دهه 1950، اوایل دهه 1960 انجام شد، شاید دیگر برای بیشتر سازمانها صادق نباشد. امروزه مدیریّت در مقایسه با آن زمان جایگاه و

عملکرد خود را به دیده متفاوتی می بیند.این تغییر شاید تا حدی مرهون ارگریس و بررسی او بوده است.

این نتایج کاملاً با سلسله مراتب مزلو تطبیق می کرد، زیرا عوامل بهداشتی (محیطی) و عوامل برانگیزاننده (خود شغل) به سطوح مختلف در سلسله مراتب مربوط می شد. نیاز به منزلت تفکیک شده است، زیرا بازشناسی یک ویژگی شخصی اکتسابی است، در حالی که منزلت تابع خود شغل است؛ در نتیجه منزلت یک نیاز تن کارشناختی (فیزیولوژیک) است، در حالی که بازشناسی یک عامل برانگیزاننده.

قبل از تحقیق هرزبرگ، بر گسترش شغلی(1) یعنی افزایش تعداد وظایفی که فرد انجاممی دهد، تأکید می شد. هرزبرگ این مسأله را مطرح کرد که انجام کمی از یک کار و کمی از کار دیگر در افراد ایجاد انگیزه نمی کند. این مانند آن است که به کسی اجازه دهیم

علاوه بر شستن ظرفها که مأمور به آن شده است ظروف نقره، سپس قابلمه ها و بعد ماهیتابه را هم بشوید. این گونه تنوع در کار، فقط راه میان بُری است برای کاهش خستگی. از این روهرزبرگ غنای شغلی(2) را مطرح ساخت که به معنای ارتقای عمدیقلمرو، چالش و مسئولیت کار فرد است. بررسی این زمینه می تواند مفید بودن آن را برای کتابخانه ها ثابت کند، زیرا ظاهراً هرزبرگ (بدون توجه به نظر منتقدانش) عامل اصلی برانگیزنده را نفس شغل می داند. این مسأله شاید بتواند کاملاً روشن کند که چرا تأکید بر مزایای شغلی طیّ 20 سال گذشته مانند جنجال بر سر فنون جدید سرپرستی، واقعاً در کارمندان انگیزشی ایجاد نکرده است.

در مورد یافته های هرزبرگ دو نکته را باید به خاطر داشت : نخست آن که حتی شغلی با عوامل برانگیزاننده متعدد نمی تواند بر یک وضعیّت بهداشتی منفی، حداقل در یک دوره دراز مدّت فائق آید، و عکس این قضیه نیز صادق است: اگر شغلی به نظر کارمندان بی هدف باشد، در آن صورت هیچ گونه تغییری در محیط نمی تواند جایگزین این واقعیّت شود. اگر کارمندی در چنین موقعیّتی باشد، امّا به دلیل شرایطی (مزایای شغلی و مانند آن) در سازمان باقی بماند، چنانچه تغییراتی در محیط صورت گیرد که به نظر او منفی باشد، بویژه او را دچار بحران خواهد ساخت.

نکته دیگری که باید به خاطر داشت آن است که مصاحبه شوندگان تحقیق نخست

ص:257

افراد نیمه حرفه ای بودند. تجارب بعدی رابرت فورد نیز در شرکت تلفن و تلگراف آمریکا با کارگران یقه آبی و کارگران یقه سفید که گروه دوّم از رده های پایینتر بودند

یافته های هرزبرگ را در این موقعیّتها تأیید کرد.12 بنابر این می توان گفت که همراه با توانایی مدیریت، برنامه ریزی تصمیم گیری و سایر فنون مدیریّت، خود شغل (یکی از بزرگترین عوامل برانگیزنده) چیزی است که مدیران باید به آن توجه دقیقی نشان دهند. تحقیق پلیت13،(1) یکی از اوّلین تلاشها برای به کارگیری عقاید هرزبرگ در کتابخانه بود.

به رغم نتایجی که چند تن از محققان در تأیید نظریه های هرزبرگ ارائه کرده اند، برخی دیگر سئولاتی را مطرح کرده اند.(2) وی.ام. باکَمن(3) در مقاله ای14 نظریه های تعدادی از منتقدان هرزبرگ را به طور خلاصه بیان کرده است. در اصل، آنها احساس می کنند اشتباه هرزبرگ در آن بوده که ارضا شدن را با انگیزش یکی دانسته و عوامل خارجی را به نیازهای کم اهمیّت تر و عوامل داخلی را به نیازهای مهمتر ارتباط داده است. هنوز هم بسیاری از افراد نظریه های هرزبرگ را مانند نظریه های مزلو باور دارند و حداقل بخشی از نظریه های او را یافته های تحقیقاتی تلقی می کنند.

می کنند و سپس کارمندان را به حال خود می گذارند تا کار خود را انجام دهند و در صورت بروز مشکل سئولات خود را مطرح کنند. محققان نتیجه گرفتند که گروههایی که تولید بالایی داشتند مدیران کارمند مداری داشتند، در حالی که مدیران گروههایی که تولید کمی داشتند تولید مدار بودند.

از این رو لیکرت چند سبک مدیریت را در سازمانها بر شمرد. این سبکها را می توان طبق جدول 2 - 10 در یک زنجیره قرار داد.

نظام 1 زمانی ایجاد می شود که مدیریّت اعتمادی به فرودستان خود ندارد و از این رو آنان را در هیچ سطحی در تصمیم گیری دخالت نمی دهد. ترس، تهدید به تنبیه شدن و پاداشهایی که فقط در موقعیتهای بسیار اتفاقی به کارمندان داده می شود نشان می دهد که

نظام انگیزش در این جا به کار می رود. نظارت در مدیریت عالی متمرکز است و معمولاً سازمان غیر رسمی در خلاف جهت اهداف سازمان رسمی رشد می کند.

نظام 2 را می توان رابطه ای میان کارفرما - کارگر تلقّی کرد. هر چند در این نظام نسبت به نظام اوّل اعتماد بیشتر است. فروتنی نسبت به فرودستان از ویژگیهای مدیر است. تصمیمهای عمده و تعیین هدف در سطوح بالا صورت می گیرد، امّا بسیاری از تصمیمها هم در سطوح پایین اتّخاذ می شود. تنبیه و پاداش نشانگر حاکمیت نظام انگیزش است. فرودستان تحت نظارت و گاه بیمناکند. سازمان غیر رسمی در برابر اهداف سازمان رسمی مقاومت می کند، امّا مستقیماً در مقابل آنها نمی ایستد.

نظام 3 فرودستان نه کاملاً امّا اساساً مورد اعتمادند. خط مشی سازمان و تصمیمهای

کلّی در سطوح بالا اتّخاذ می شود. امّا اتّخاذ بیشتر تصمیمها به سطوح پایین واگذار می شود. ارتباط بین فرودستان و فرادستان بر قرار و دادن پاداش متداول است. میانکنش میان فرادستان و فرودستان اغلب با اعتماد نسبی همراه است. اگر سازمان غیر رسمی تشکیل شود ممکن است از اهداف سازمان رسمی حمایت یا تا حدی در برابر آنها مقاومت کند.

نظام 4 زمانی حاکم می شود که مدیر به فرودستان خود اعتماد کامل دارد. تصمیم گیری به صورت پراکنده و در سراسر سازمان انجام می شود. ارتباط به صورت عمودی و افقی بر قرار است. از طریق مشارکت در ایجاد پاداشهای مالی، تعیین اهداف،

ص:259

بهبود بخشیدن روشها و قدردانی از پیشرفت در جهت اهداف انگیزش ایجاد می شود. میانکنُش میان فرادستان و فرودستان دوستانه و بر مبنای اعتماد است. سازمانهای غیر رسمی و رسمی اغلب یکی هستند، زیرا نیروهای اجتماعی از اهداف سازمان حمایت می کنند.

جدول 2 - 10

فرآیند مورد استفاده رهبری

متغیر سازمانی نظام 1نظام2نظام 3 نظام 4اعتماد فرادستان به فرودستانبی اعتمادی به فرودستاناعتماد فرادست و تمکین فرودست مانند کارفرما/ کارگراعتماد به فرودست نظارت براووتصمیم گیری

با او نه به طور کامل بلکه به طور اساسیاعتماد کامل به فرودستنیروهای انگیزشی که در آنها از انگیزه استفاده می شودترس و تهدیدپاداش تا حدی امّا تنبیه واقعی استتنبیه اتفاقی و پاداش، مشارکت تاحدیمشارکت،

پاداش زیادمیزان میانکنُش و ویژگیِ آنکم و همیشه همراه با بیم و بی اعتمادیکم همراه با تمکین متوسط در مقیاس گسترده

هر چند برخی کتابخانه ها از نظام شماره 1 و برخی دیگر از نظام 4 استفاده می کنند، امّا گرایش کتابخانه ها به نظام 2 و 3 است. در کتابخانه ها به طور کلّی و نیز در کتابخانه هایی که فاقد چنین خط مشی هستند، تمایلی به سمت نظام 4 از سوی مدیران مشاهده شده است، امّا همان گونه که در بحث مربوط به مدیریّت مشارکتی خواهیم دید، این نظام نیز مشکلاتی دارد.

نتیجه برخی از تحقیقات بعدی، بویژه تحقیقاتی که وروم و مان(1) (1960)16 و

ص:260

فیدلر(1) (1967)17 هدایت آن را به عهده داشتند، با نتیجه گیری لیکرت مبنی بر آن کهمدیران کارمند مدار تولید بیشتری را موجب می شوند، در تضاد بود. در یکی از این تحقیقات معلوم شد که تولید گروهی که مدیریّت آنها را یک تولیدمدار به عهده داشت از گروهی که یک کارمند مدار مدیر آنان بود، بیشتر بود. در تحقیق دیگری چنین نتیجه گیری

شد که ماهیّت شغل، نوع مدیریّتی را که به بهترین نحو کار را انجام می داد تعیین می کرد.

برای نمونه در نهادهایی که به درجه بالایی از اعتماد کارمند نیاز دارند، (هنگامی که

کارمندان می دانند که چه چیز مورد انتظار است). یک نگرش استوار و منطقی از جانب مدیر بسیار ثمربخش است.

اگر چه شخصیّت مدیر بر موقعیّت کار مئور است، امّا شخصیّت کارگر نیز به همین میزان حائز اهمیت است. کارمند که از مدیر بیمناک نباشد خواهان آن است که در تصمیمهایی که بر کار مئور است دخالت داشته باشد. چنین شخصی احتمالاً با مدیریّت یک مدیر کارمندمدار کار خود را به بهترین نحو ممکن انجام می دهد. امّا افراد زیادی ترجیح می دهند بجای تصمیم گیری در امور برای خودشان، دستورات یک مدیر قوی را اجرا کنند. بنابر این مدیران حق انتخاب سبک را دارند؛ آنها باید با توجه به اهداف سازمان، محیط کار و افرادی که در یک واحد یا واحدهای سازمان کار می کنند مئورترین سبک مدیریت را برگزینند.

حل و نشانه شکست هر دو طرف است.

مدیر محتوای کار و استانداردهای کارکرد را برای کارمند تعیین می کند. امّا کارمند می تواند این نمونه را تا جایی که تأمین کننده اهداف سازمان باشد تغییر دهد.(1) این شیوه به ابتکار کارمند نیاز دارد و این ابتکار در یک فرآیند تدریجی حاصل می شود، انتظار یک

شبه ره صد ساله پیمودن نه واقعی است ونه عادلانه.

در این شیوه شخص همچنین باید بداند که ارزشیابی عملکرد بر حسب تولید و نوع روش ارزشیابی صورت خواهد گرفت. دستورالعملها برای هرگونه قضاوت ارزشی باید قبل از مرحله قضاوت روشن شود.

سرانجام، هزینه فوق العاده ای باید به زمان و تلاش لازم برای تربیت مدیران آینده و افراد سطح مدیریتی اختصاص داده شود. سرمایه گذاری برای داشتن افرادی که در مقامهای مدیریتی متخصص باشند کاملاً مناسب است.

ارائه تعریفی دقیق از محدودیتهای رفتار قابل قبول کارمند همیشه اندیشه ای خوب و در این جا ضروری است. سطوحی که تصمیمها در آن جا احتمالاً اتخاذ می شود و احتمالا اتّخاذ نمی شود باید کاملاً مشخص شود. امّا در حیطه آن محدودیتها باید کارمند

از آزادی عمل برخوردار باشد زیرا آنچه مهم است، نتیجه است نه باز دهی فعالیّتهایی که

به نتیجه منجر می شود. تمایل زیادی وجود دارد که فعالیّتها مورد قضاوت قرار گیرد، امّا

این امر در یک محیط کاری می تواند بیشتر زیان آور باشد تا سودمند.

مدیر و کارمند هر دو باید این مسأله را درک کنند که در این نظام طرفین باید تا حد زیادی به یکدیگر اتکا داشته باشند حرکت در این جهت برای مدیر خطراتی دارد، زیرا آن شخص واحد در پایان مسئول همه نتایج خواهد بود. مدیر باید به کارمندان اعتماد کند و کارمندان باید بدانند که هر دو طرف آسیب پذیرند. بنابر این هدف سازمان قبل از

هر چیز باید ملکه ذهن افراد مربوط شود تا برای رسیدن به آن با یکدیگر همکاری کنند.

ص:262

در این شبکه سبکها در یک جدول قرار گرفته اند. توجه به تولید روی محور افقی (مقیاس 9 - 1) و توجه به افراد روی محور عمودی (مقیاس 9 - 1) قراردارد. هر عاملی که افزایش یابد، شماره آن بیشتر می شود. بلبک و موتون پنج شیوه رهبری را شرح دادند.

1 - سبک فاقد انرژی برای انجام کار مورد نیاز از کمترین انرژی ممکن استفاده می شود و فرد تنها در حدی که عضو سازمان باقی بماند تلاش می کند.

2 - سبک باشگاهی به نیازهای افراد برای روابط میان فردی توجّهی اندیشمندانه می شود، امّا وضع به گونه ای دوستانه است که تولید کم است.

3 - سبک وظیفه مدار تنظیم کار موجب کارآیی عملکرد می شود بنابر این عوامل انسانی

کمترین دخالت را دارند.

4 - سبک میانه رو با برقراری توازن میان ضرورت تولید و حفظ روحیه افراد عملیات به حدّ کفایت انجام می شود.

5 - سبک تیمی افرادی که به منظور تولید برای یک هدف مشترک دارای انگیزه هستند تولید را در سطح بالایی حفظ می کنند و از روحیه بسیار خوبی برخوردارند.

سبک 1/1 در شبکه (گوشه سمت چپ پایین) سبکی مبتنی بر عدم مداخله مدیر را نشان می دهد که حداقل توجه را به تولید و افراد دارد. سبک 9/1 (گوشه چپ بالا) نشان دهنده سبکی است که بیشترین توجه را به افراد و کمترین توجه را به تولید دارد - مکتب

روابط انسانی. سبک 1/9 (گوشه سمت راست پایین) نشانگر بیشترین توجه به تولید و کمترین توجه به افراد است - مدیریّت مستبدانه، و سبک 9/9 (گوشه سمت راست بالا) نشانگر توجه به تولید و همچنین افراد است و این شکل آرمانی مدیریّت به نظر بلیک و موتون است.

سبک 5/5 (در وسط شبکه) سبک خاص مدیری است که راه میانه را بر می گزیند و به جای مطرح کردن تناقض و حل آن، آن را مخفی یا به مصالحه برگزار می کند، از سوی دیگر در سبک آرمانی 9/9 کارمند متعهد به کار مشغولند که در اهداف مشترک سهیمند. همه به صورت برابر با تضادها روبرو می شوند و آن را در محیطی باز و مبتنی بر اعتماد

حل می کنند.

ص:264

طبیعی است که هر یک از این سبکها از جمله سبک 9/9 زیانهای خاص خود را دارد - در سبک 9/9 پرورش افراد متعهد کاری دشوار است و تمایل به مطرح کردن تضاد، اغلب نتیجه معکوس به بار می آورد. حتّی اگر برای این شیوه گروهی افراد مورد استفاده قرار گیرند، هرگز قطعی نیست که چگونه تضاد مطرح شده و رقابت حل خواهد شد.

مدیریت مشارکتی

نیاز به خود شکوفایی نیاز به منزلت نیازهای اجتماعی نیاز به امنیّت

نیازهای تن کارشناختی (فیزیولوژیک)

نظام 4 نظام 3 نظام 2 نظام 1

7

6 5 4 3 2 1

شکل 4 - 10

مدیریّت مشارکتی به بحثهای گروهی نیاز دارد و هر گروه باید آن قدر کوچک باشد که همه امکان شرکت داشته باشند. گروه به مسائل مورد علاقه طرفین می پردازد. بنابراین مدیر بدون

ص:266

دخالت کارمندان بخش خدمات عمومی درباره تغییرات رده بندی بحثی نمی کند. همچنین وی نباید اجازه دهد که بحث حول محور شخصیّتها دور بزند، بلکه باید آن را به نحوی اداره کند که به حل مشکلات طرفین بینجامد.19

در این عبارتها دو عامل به چشم می خورد. نخست آن که هر کس باید در گروههای کوچک شرکت کند - و این بی درنگ مسأله هزینه های وقت کارمندان را به ذهن متبادر می سازد. (هر کس که در جلسه های کمیته ای شرکت داشته است می داند که برای رسیدن به نظر اکثریت یا توافق همگانی در مورد یک مطلب مهم چقدر وقت باید صرف شود.) هنگامی که به جامعه ای باید خدمات ارائه شود، زمان از ارزش بسیاری برخوردار است و در ساعتهایی که به بحث اختصاص دارد خدمتی به مردم ارائه نمی شود. بنا به برآورد کتابخانه ای، بحثهای کمیته در مورد مسائل مهم فقط برای هر تصمیم درباره حقوق کارمندان تقریباً 2500 دلار هزینه دربردارد؛ در برخی موارد هزینه هر تصمیم دو برابر این مقدار است. استفاده گسترده از کمیته ها در دراز مدّت می تواند خصومتهایی نیز

به بار آورد.

در طول 5 سال گذشته، گهگاه در دروس مدیریّت خود از مطالعه ای موردی سود جسته ام. این مورد مبتنی بر نامه ای است که در روزنامه ای به چاپ رسیده بود. آن نامه به طور کامل در این جا آورده می شود. در عین حال از آن جا که این نامه تا حدی ممکن است موجب شرمندگی شود، هیچ نقل قولی نمی شود.

به کتابدار [کتابخانه] شهر

بیشتر اوقات که سعی می کنم با یکی از افراد هیأت مدیره کتابخانه ملاقات کنم، می گویند که آنها

جلسه دارند. وقتی خواهش می کنم بعد از بازگشت از جلسه به من تلفن بزنند تا ساعتها بعد و گاه تا روز بعد خبری نمی شود. تکرّر این جلسه ها همراه با تأخیری که در تلفن زدن می شود، مرا به این قضاوت واداشته که کتابداران بیش از اعضای شورای شهر در جلسه ها شرکت می کنند و مدّت

جلسه های کتابداران تقریباً مانند جلسه های شهردار معمولی است.

بدیهی است که اگر دفعات جلسه ها، مدّت آنها و تعداد افرادی که در هر جلسه شرکت می کنند کاهش یابد، کارآیی نظام کتابخانه بسیار افزایش خواهد یافت. از آن جا که کتابداران بر مبنای صلاحیتهایشان به عنوان کتابشناس و نه به عنوان شرکت کنندگان در کنفرانس استخدام می شوند،

ص:267

پیشنهاد می کنم برای حل مشکل جلسه ها یک شرکت کننده حرفه ای استخدام کنند.

شرکت کننده حرفه ای برای حضور در جلسه ها و اداره آنها بسیار کارآزموده است، سخنان عاقلانه ای به زبان می آورد، مطالب غیر واقعی و واقعی را مطرح می کند و پیشنهاد می دهد که تصمیم گیری می تواند در جلسه بعد انجام شود. هرگاه کسی می خواهد جلسه ای تشکیل دهد، فقط باید از شرکت کنندگان حرفه ای دعوت کند و به این ترتیب وقت همه افراد دیگری که برای شرکت

در جلسه مشکلاتی دارند هدر نخواهد شد. این شرکت کننده حرفه ای همچنین در زمینه شناخت

علایم بیماری برگزاری جلسه در کتابخانه آموزش می بیند. هرگاه برخی از مدیران کتابخانه تأکیدی غیر عادی بر زیاد برگزار کردن جلسه، طولانی کردن جلسه ها و یا برگزاری جلسه های بزرگ داشته باشند، این شرکت کننده خط تلفن مستقیم، خط تلفنی اضطراری، محافظ یا هر مورد مشابه دیگری که در این موارد بتواند کمک کند، تقاضا می کند. حتّی با کتابدار کتابخانه شهر نیز می توان تماس گرفت. در این صورت فکر کنید که در وقت چقدر صرفه جویی خواهد شد. با استخدام فقط

یک شرکت کننده حرفه ای هزاران ساعت از وقت افراد دیگری که در نظام کتابخانه به کار مشغولند

صرفه جویی می شود. بخشی از پولی که از این طریق صرفه جویی می شود می تواند صرف کتابخانه

شود و بخشی دیگر صرف ارتقای شرکت کننده حرفه ای به شرکت کننده حرفه ای ارشد، شرکت کننده حرفه ای مدیر و (اگر خدا بخواهد)شرکت کننده حرفه ای سرپرست خواهد شد و به این

ترتیب همه کارکنان دیگر کتابخانه به سر کار خود باز می گردند.

آرتو دی. هانی ول(1)

استفاده کننده از کتابخانه

هر چند این نامه اغراق آمیز است، امّا منعکس کننده نگرانی بحقّ مراجعه کنندگان و کارکنان می باشد. چگونه افراد می توانند هم در کار کمیته (یکی از عوامل عمده در مدیریّت مشارکتی) فعّال باشند و هم خدمات را به حد کفایت ارائه دهند؟

یکی از مشکلات عمده مدیریّت مشارکتی به جوابگویی مربوط می شود. همان گونه که در فصل 5 گفته شد، یک کمیته فقط جوابگو نیست. جوابگویی و چگونگی به عهده گرفتن آن در یک محیط مدیریت مشارکتی مشکلی است که بندرت در کتابها و مقاله هایی که در این باره نوشته می شود، وضعیّت آن مشخص می شود. امّا تصمیمهایی

ص:268

که به جوابگویی نیاز دارند دقیقاً در حوزه هایی اتّخاذ می شوند که کارمندان خواستار بیشترین حقوق اند. با توجه به روابط اختیار برای مئوساتی که از بودجه دولتی استفاده

می کنند، جوابگویی باید وجود داشته باشد. بنابر این چگونه از عهده جوابگویی و نیز هزینه کارمندان در سطوح مطلوب بر می آیید؟

اگر شما ابتدا نظریه های کارمندان را معلوم کنید و بعد حق تصمیم گیری واقعی را برای خود (در مقام مدیر) و تعداد اندکی از کارمندان نگاه دارید، این مدیریّت مشارکتی

نیست و شاید بتوان آن را مدیریت مشورتی نامید. سوءاستفاده مدیران کتابخانه از عنوان

مدیریّت مشارکتی، در حالی که در واقع منظورشان مدیریّت مشورتی است، احتمالاً بیش از آن که افراد درک کنند موجب خشم و سرخوردگی شده است.

ممکن است در بدو امر افراد تصور کنند که در «وضعیّتی درسنامه ای» روبرویند. (کتابخانه ای که بخوبی اداره می شود، روابط خوبی میان کارمندان حکمفرماست و مدیر بسیار خوب و خوش نیّتی مسئول آن است). این افراد مدیریّت مشارکتی را سهل می انگارند. امّا ضرورت جوابگویی بسرعت آشکار می شود، بویژه اگر هیأت مدیره کتابخانه مدیر را برای یک تصمیم «بد» احضار کند. بنابر این مدیر نظریه های کمیته را

بیشتر اندیشه های مشورتی می انگارد تا تصمیمهای الزام آور و هنگامی که این تغییر بر

کارمندان آشکار می شود احساس می کنند از آنها «استفاده شده است.» از این رو، این سئول بر ایشان مطرح می شود که «چرا به مدیر اعتماد کنند؟».

بدون شک همه این مطالب تصویر ناخوشایندی از مدیریّت مشارکتی به دست می دهد. درحال حاضر ممکن است کسی از نظر فلسفی از این نظریه حمایت کند، امّا مشکل می تواند ببیند که این نوع مدیریّت چگونه در عمل در کتابخانه اجرا می شود. تا زمانی که مسائلی چون خدمت مئور به مردم ضمن شرکت در جلسه های ضروری و ادامه جوابگویی بتواند حل شود، این اندیشه باید با احتیاط و حسن انتخاب اجرا شود.

بنابراین بهتر است استفاده از مدیریّت مشارکتی را پیشنهاد نکنیم. فقط در مورد تصمیمهایی که درباره کارمندان و کتابخانه به طور کلّی می خواهید اتّخاذ کنید از آنها

مشورت و اطلاعات بخواهید. این، مدیریّت مشورتی است. برای کارمندان روشن کنید که لازم است نظریه های آنان را بشنوید امّا تصمیم گیری به عهده گروهی صاحب

ص:269

صلاحیت است. گروهی دارای مسئولیت،اختیار و جوابگویی برای حیطه ای که این تصمیمها بر آن اثر دارد. اگر در استفاده از این روش همه مطالب را کاملاً توضیح دهید از بسیاری از مزایای مدیریّت مشارکتی استفاده می کنید و تنها با کمی از کاسیتهای آن روبرو

خواهید شد.

طبیعی است که این امر همه را راضی نمی کند. امّا هیچ سازمانی را نمی شناسم (بجز سازمانهای حرفه ای به مفهومی که اتزیونی معقتد است) که توانسته باشد از مدیریّت مشارکتی استفاده کند و بیش از چند سال موفق باشد. با استفاده انتخابی از عوامل مدیریّت مشارکتی و هماهنگ با سایر اندیشه هایی که ناظر به انگیزش در کار است می توان به نتایج مثبتی دست یافت و از بسیاری از تله های ناشی از اندیشه ای رایج اجتناب کرد؛ اندیشه ای که جنبه های خاص سازمان کتابخانه در آن مراعات نشده است.

انگیزش جزء جدایی ناپذیر اهداف، ارزشها، نیازهای روانی و تجارب زندگی انسان است. آنچه یک فرد را بر می انگیزد ممکن است هیچ واکنشی را در دیگری موجب نشود.

بیشتر مردم در گذر زندگی اهداف شخصی را تعدیل می کنند. برخی پیوسته اهداف و چالشهای متعالی تری را برای خود در نظر می گیرند، در حالی که برخی دیگر امیال و اهداف خود را محدود می کنند. کسی که انگیزش و اعتماد به نفس خود را بر اثر یک رشته بد اقبالیها از دست داده باشد. اگر فرصتی برای تلاش مجدد به دست آورد و موفق شود، آنها را دوباره به دست خواهد آورد. چنین فردی از کار کردن برای مدیری که نسبت به استعداد بالقوه نهفته در زیر پوشش احتیاط و خوش بینی حساس و هوشیار است، احساس رضایت می کند - مدیری که کارمند برای موفقیّت از حمایت و تشویق او برخوردار است.

حقوقی که هماهنگ با عملکرد یا اجرای کار به کارمندان پرداخت شود یک عامل بر انگیزنده قوی است. گواه این مدعا وضع مأمور فروشی است که حق کمیسیون خود را دریافت می کند در مقایسه با کارمندی که از حقوق ثابتی برخوردار است. کتابخانه ها می توانند در همین جهت، امّا نه کاملاً به همین شکل، کار کنند. یک عامل برانگیزنده خوب در این جا ممکن است افزایش زمانِ مرخصی استحقاقی باشد.

سرپرستان باید توجه کنند که با کارمندان حوزه نظارتشان یکسان رفتار شود و به ازای

ص:270

موفقیّت آنان را باز شناسند و پاداش دهند. باز نگاه داشتن مجاری ارتباط همواره می تواند مشکلات را در نطفه از میان بردارد.

اگر شما از مبانی سازمان و عملیات کتابخانه و از روان شناسی انسان شناخت درستی داشته باشید، و اگر درباره نظریه های جدید در مورد انگیزش در کار مطالبی خوانده یا درباره آنها اندیشیده و سپس آنهایی را برگزیده باشید که برای واحد شما مناسبترند، در

این صورت مدیر خوبی هستید. در یک نظام انگیزشی خوب انعطاف پذیری کلمه ای کلیدی است. هیچ دو نفری به هم شبیه نیستند و اگر مدیری برای اداره هر شخص و هر مشکلی به قوانین، مقررات و یک نظام متّکی باشد، رفتار انسان پیچیده تر از آن است که

او برای مدّتی طولانی موفق باشد. در اصل مدیران خوب درباره هر موقعیّتی باید بیندیشند، یعنی با هر موردی باید به گونه ای برخورد شود که گویی موردی منحصر به فرد است. در واقع بیشتر موارد تا حدی منحصر به فردند. در این جا به یک ضابطه بسیار تکراری می رسیم: اگر با کارمندانتان همان گونه رفتار کنید که میل دارید با شما رفتار

شود، در واحد خود در زمینه انگیزش یا روحیه با مشکلات بسیار اندکی روبرو خواهید شد.

ص:272

ص:273

کتابخانه ها و سایر سازمانهایی که افراد از طریق کارکردن در آنها امرار معاش و به جامعه خدمت می کنند، گروههایی داوطلب نیستند. آنان براساس مهارتها، دانش و توانایی انجام کار لازم استخدام، ابقا و اخراج می شوند. امّا از آن جا که مدیران و سرپرستان کتابخانه بندرت از طریق رای گیری از کارمندان به کار دعوت می شوند، آیا واقعاً می توان درباره رهبری در این سازمان سخن گفت؟ پاسخ «آری» محدود است. تفاوت عمده رهبری در سازمان آن است که افراد گروه داوطلبانه رهبری را نپذیرفته اند؛

بلکه باید پذیرش آنان جلب شود. از آن جا که محیط کتابخانه بسیار سازمان یافته است. شخص باید در یک قالب محدود تواناییهای رهبری خویش را اثبات کند، که این وظیفه ای بغایت دشوار است.

یک زمینه، توانایی کار با مردم در یک زمینه خاص هیچکدام انتقال از زمینه ای به زمینه دیگر را تضمین نمی کنند. حتّی در زمینه تغییر نیازهای محیطی، انتظارات و نقش رهروان

بر رهبران اثر می گذارد. در اواخر دهه 1960 رهبری [مدیریّت] دانشگاه در آمریکا دستخوش تغییرات سریعی شد (یا تغییرات زودرسی را در رسیدن به اوج به خود دید)، نتیجه آن بود که رهبری (مدیریّت) دچار تغییری بزرگ شد.2 بیشتر مدیرانی که از کار کناره گیری کردند یا اخراج شدند، چند سالی بیشتر با سن بازنشستگی فاصله نداشتند. حتّی کارمندانی که از برکناری این افراد حمایت کردند، 5 یا 10 سال قبل آنان را در زمره

مدیران موفق رده بندی می کردند. رمز این مسأله آن بود که در بیشتر موارد، حتّی با وجود

تغییر محیط، این مدیران شخصیّت یا سبک مدیریّت خود را تغییر نداده بودند. رهبری موفق سالهای 1958، 1960 یا 1962 در موقعیّت کتابخانه در سالهای 1968 ، 1970 یا 1972 نارسا یا بزحمت قابل قبول بود.

یکی از موفقترین شیوه های رهبری را اف.ای فیدلر و کارمندان آزمایشگاه تحقیقات اثر بخشی گروه در دانشگاه ایلی نویز(1)،3 مطرح کردند. آنها سه عامل عمده را که برکارآمد بودن رهبری یک فرد اثر می گذارد شناسایی کردند: (1) قدرت یا اختیار رهبر که از موقعیّت رسمی وی نشأت می گیرد؛ (2) ماهیّت کاری که به وسیله گروه انجام می شود؛ و (3) رابطه شخصی میان رهبر و کارمندان، نتایج اصلی که فیدلرو همکارانش به دست آورند چندان شگفت آور نبود: «رهبری که مورد علاقه گروهش باشد، وظیفه روشنی داشته باشد و از قدرت زیادی در مقام خود برخوردار باشد... . همه چیز به سودش است. رهبری که روابط ضعیفی با اعضای گروه و کاری سازمان نیافته داشته باشد و در مقام خود از قدرت کمی برخوردار باشد احتمالاً نخواهد توانست نفوذ زیادی برگروه خود داشته باشد.»4

از نظر کتابداران، قدرت ناشی از مقام مدیر در مقابل مئوسات خارج از کتابخانه (به دلیل آن که کتابخانه جزئی از یک کل است ) به طور کلّی کم است. بنابر این هنگامی که کتابخانه در روابط خود با مئوسات یا سازمانها نیاز به رهبری قوی دارد با مشکل روبرو

می شود. امّا اغلب هنگامی که کارکنان کتابخانه موفقیّت مدیر را در مقابل مئو سسات

ص:276

خارج از کتابخانه، ارزشیابی می کنند، فشاری را که بروی وارد می شود فراموش می کنند. در داخل کتابخانه به دلیل ساختار سلسله مراتبی که در بیشتر کتابخانه ها وجود دارد، فرد

معمولاً وضع مشخصی از نظر قدرت دارد. هر چه محیط کار سازمان یافته تر باشد، برای دستیابی به نتیجه ای مطلوب برای گروه جای کمتری برای حرکات ماهرانه وجود دارد.

تا آن جا که به ماهیّت کار مربوط می شود، بیشتر کار داخلی کتابخانه به طور منطقی کاملاً مشخص است، بنابر این مدیر از این نظر نباید با مشکل چندانی روبرو باشد. از نظر

انتظارات گروههای خارج از کتابخانه نسبت به آنچه این نهاد باید انجام دهد ممکن است مشکلاتی برای کتابخانه وجود داشته باشد، و این در واقع به احتمال قوی زمانی پیش می آید که اهداف کتابخانه بدرستی و بدقّت بیان نشده باشد.(عبارات مبهم به تفسیرهای مختلفی منجر می شود.) عاقلانه آن است که از گرفتار شدن بین انتظارها و دانش کارکنان

و انتظارهای مردم پرهیز شود. چنانچه مدیر کتابخانه معلوم کند که اهداف کتابخانه معیار

اهداف خوب را داراست. از مشکل فوق اجتناب می شود.

از میان سه عاملی که گروه فیدلر مشخص کردند رهبر بر روابط شخصی بیشترین نظارت را دارد. با کار بر روی این جنبه از رهبری، حتّی اگر دو عامل دیگر آن قدر که باید،

مطلوب نباشد، می توان موفق بود. بنابر این در بقیه این فصل به بعد شخصی رهبری پرداخته خواهد شد. این فصل در اصل با فصول 10 - 3 ارتباط مستقیم دارد، زیرا باید مفاهیمی را که در این فصول مورد بحث قرار گرفته بدانیم و به کار بندیم تا روابط خوبی با کارمندان داشته باشیم.

است و آنچه می تواند تغییر کند میزان نفوذ غیر رسمی است که می تواند بر مقامهای بالاتر یا هیأتهای خارج از کتابخانه اعمال شود.

فرض دوّم آن است که هر کس در هر مقام کار را در رده و با اختیاری که اداره به وی تفویض کرده است شروع می کند. در بدو امر هیچ رهبریی وجود ندارد. افراد شاغل در هر واحد به این دلیل کار می کنند که سرپرست «رئیس» و آن کار، شغل آنان است. یک مدیر «خوب» بسرعت از این دستور العمل که «این - کار - را - انجام - دهید. زیرا - من - به - شما - می گویم» فراتر می رود و برای انجام کارها به وسیله افراد، بیشتر از رهبری سود

می جوید تا اختیار.

در سازمانهای حرفه ای و نیمه حرفه ای تقریباً قطعی است که کارمند حرفه ای تا حدی در آرمانها و اهداف سازمان سهیم است.5 احتمال سهیم بودن کامل کارمند غیر حرفه ای در اهداف کمتر است، امّا در کتابخانه می توان فرض کرد که بیشتر کارکنان تمام وقت که

بیش از 5 سال سابقه خدمت در آن محل را دارند در اهداف سازمان سهیمند. رابرت پرستوس(1) بویژه دریافت که میان ارزشهای کارمند حرفه ای و نیمه حرفه ای ارتباطنزدیکی وجود دارد.6 این بدان معناست که کیفیّت کار انجام شده بشدّت تحت تأثیر شیوه عمل سرپرست است.

فرض سوّم دولبه دارد: هیچ کس رهبر به دنیا نمی آید؛ رهبری مهارتی است که می توان آن را فرا گرفت (حداقل تا جایی که به روابط انسانی مربوط می شود). هر شخصی در برخی موقعیتها استعداد بالقوه ای برای رهبری دارد، یعنی باید نسبت به گفتن این عبارات که فلانی هیچ استعداد مدیریت ندارد دقت کنید. هنگامی که به توانایی

مدیریت کسی دیگر شک می کنید باید موقعیتهایی را که در ذهن دارید دقیقاً روشن کنید. شاید اکنون به طور دقیق روشنتر باشد که چرا اشاره کردیم رهبری فرآیند پیچیده ای است که به ترکیب دو عامل افراد و محیط بستگی دارد.

ص:278

و غیر رسمی معمولاً بسیار شبیه یکدیگرند (موقعیتی که برای یک غیر رهبر نادر است). بیشتر

اوقات رهبر مرکز فعالیتهاست.

داور و میانجی. هر چند این نقش به رهبر و مدیر قبولانده شده است، رهبر در عمل بیشتر آن را داوطلبانه انجام می دهد. به دلیل احترامی که کارمندان برای رهبر قائلند و اعتمادی که به او دارند بیشتر مشکلات خود را برای حل شدن پیش او می برند. بیشتر این مشکلات از نوعی هستند که

مدیرِ فاقد قدرت رهبری هرگز حتّی درباره آنها چیزی نشنیده است.

ناظر بر پاداشها و تنبیه ها. این نقش را نیز رهبر و مدیر هر دو به عهده دارند. هر چند ممکن است هیچ یک از آنان شخصاً مجری اعطای پاداشها و اعمال تنبیه نباشد. امّا هر دو این اعمال را تصویب یا توصیه می کنند. تفاوت این دو در آن است که از نظر مدیر حتی دادن پاداش پرسش

برانگیز است (همچنین اعمال تنبیه)؛ این چیزی است که هرگز در مورد رهبر دیده نمی شود.

به عهده گیرنده مسئولیت اشخاص. رهبر اغلب به فرودستانش می گوید «بروید این کار را انجام دهید و هرگاه انتقادی بود من جوابگو خواهم بود.» کارمند می داند که مسئولیت این مورد به عهده رهبر خواهد بود. کسی که قدرت رهبری نداشته باشد یا کارمند را وادار می کند که جوابگوی

انتقادها باشد یا، پس از آن که شفاهاً مسئولیّت آن را به عهده گرفت درعمل از قبول آن سرباز

می زند.

نماد گروه. از آن جا که رهبران تعیین کننده رویّه گروه هستند. مایلند اعضای گروه و مردم خارج از

سازمان آنان را نماد گروه بدانند. در کار گروهی، این مسأله به جوابگویی مدیر مربوط است، امّا برای رهبر فراتر از این مفهوم است.

نماینده گروه برای افراد خارج از گروه. افراد گروه انتظار دارند که رهبرشان پاسخگوی اعمال آنان در برابر افراد خارج از گروه باشد. افراد دیگری هم شاید بتوانند این نقش را بپذیرند ، امّا بیشتر آنان مطمئن هستند که رهبر آنان شایسته ترین فرد به عنوان نماینده مقام گروه است و منافع گروه را حفظ می کند. افرادی که رهبر نیستند می توانند نماینده گروه باشند امّا احساس گروه نسبت به آنان در این نقش بسیار متفاوت است.

سپربلا. رهبران واقعی می دانند که زمانی با انتقاد درباره چیزهایی روبرو خواهند شد که راهی برای مهار آنها ندارند. آنها این مسأله را به همان سهولتی که جوابگویی ناشی از مقامشان را پذیرفته اند، می پذیرند. مدیران غیر رهبر اغلب در مورد مسأله جوابگویی ناشی از مقامشان دچار

ص:280

مشکل می شوند، تا چه رسد به سایر مسئولیتها.

با توجه به این دامنه وسیع نقشها که بسیاری از آنها برای رهبر و مدیر یکسان است، چه باید کرد تا رهبر خوبی بود؟ ابتدا باید دانست که همان گونه که سبکهای مختلف مدیریّت وجود دارد، رهبری نیز سبکهای متفاوتی دارد. امّا بیشتر اوقات با تغییر موقعیّت، سبکهای رهبری تغییر می کنند. فیدلر و همکارانش این مسأله را مطرح می کنند که هنگامی که وظایف روشن باشد (مانند وظایف کتابخانه)، هنگامی که روابط میان کارمند و مدیر مثبت باشد و هنگامی که مقام قوی باشد (بندرت در خارج از کتابخانه) در

آن صورت رهبر به جای آن که به شیوه غیر آمرانه مردمسالارانه رفتار کند، باید دستور دهنده ای قوی باشد. با تغییر موقعیت به جهت دیگر به رهبر توصیه می شود بتدریج رفتار آمرانه خود را کاهش دهد و بیشتر خود در امور مشارکت داشته باشد. بنابر این در

یک کتابخانه متوسط فرضی، ظاهراً می توان توصیه کرد که از شیوه ای میانه رو - تا - بسیار

آمرانه بر مبنای رفتار میانه رو - تا - تند کارمند استفاده شود. در مورد روابط با سایر

مئوسه ها ظاهراً می توان توصیه کرد که از رفتاری بسیار مردمسالارانه و غیر آمرانه استفاده شود.

جدول 1 - 11 بر مبنای نظام طبقه بندی کیت دیویس(1) برای سبکهای رهبری تهیهشده است.7 این نظام همراه با جدول رفتار رهبری که حاوی 7 نکته است و تاننبائوم و اشمیت(2) آن را تهیه کرده اند نشان دهنده تفاوت سبکهای موجود است.8 با مراجعه بهشکل 4 - 10 ، هفت رقم که در زیر خط Y -X درج شده مشاهده می شود. این ارقام نمایانگر 7 نکته جدول تاننبائوم - اشمیت است. این جدول درجه ارتباط رهبری و میانه روی را نشان می دهد. هفت نکته (از X تا Y ) عبارت اند از: (1) مدیر می تواند تصمیمی بگیرد که افراد غیر مدیر بپذیرند؛ (2) مدیر قبل از کسب پذیرش کارمندان باید آنها را نسبت به تصمیم اتخاذ شده متقاعد کند؛ (3) مدیر تصمیم را ابلاغ می کند امّا باید

جوابگوی پرسشهای کارمندان باشد؛ (4) مدیر تصمیم آزمایشی اتخاذ و به کارمندان پیشنهاد می کند و پس از شنیدن نظریه های کارمندان آن را تغییر می دهد؛ (5) مدیر

ص:281

مسأله ای را مطرح می کند و نظر کارمندان را نسبت به آن جویا می شود، سپس براساس نظریه های آنان تصمیم می گیرد؛ (6) مدیر محدودیتهایی را که کارمندان می توانند در چارچوب آنها تصمیم گیری کنند تعیین می کند؛ (7) مدیران و کارمندان در محدوده ای که شرایط سازمان ایجاب می کند به اتفاق تصمیم می گیرند.

جدول 1 - 11 سبکهای رهبری*

استبدای

متولی مآبانه حمایتگر دانشکده ای

قدرت

منابع اقتصادی رهبری مشارکت دوجانبه

مدیرگرا اختیار پاداش مادی حمایت کارگروهی

کارمندگرا اطاعت امنیّت عملکرد مسئولیت

نتیجه روانشناسی وابستگی شخصی وابستگی سازمانی مشارکت خویشتنداری

تحقیق نیازهای وسیله معیشت ابقا رده بالاتر خودیابی

کارمند

نتیجه عملکرد حداقل همکاری منفعل رانه های ارضا کمی اشتیاق

شده

* - براساس کتاب کیت. دیویس . مشخصات کتاب از این قرار است: رفتار انسانی در محیط کار: روابط انسانی و رفتار سازمانی.(1)

می کنند که: رهبر با آنها به نحوی عادلانه رفتار می کند، کارهایی را که بخوبی انجام می دهند بدرستی تشخیص می دهد، نصایح درست و دستورات دقیقی به آنها می دهد. عملکرد ضعیف افراد را تشخیص می دهد و نسبت به آنها رفتار عادلانه ای دارد، برای شنیدن علایق و نگرانیهای آنها گوش شنوایی دارد. اگر همه آنچه گفته شد بر قرار باشد،

کارمندان بیش از آنچه از آنها انتظار می رود برای سازمان کار می کنند و این کار را داوطلبانه انجام می دهند. موقعیّتی مبتنی بر همکاری حاکم می شود و باور «آنها - علیه - ما» حداقل تا آن جا که به مدیر بلافصل مربوط می شود، از میان می رود.

از نظر رهبر سه مقوله گسترده در محیط کار وجود دارد: همکاری، اطاعت، اطاعت همراه با دشمنی. (در نظامهای مبتنی بر شایستگی، و خیلی بندرت در سایر نظامها مقوله چهارمی هم وجود دارد و آن عدم اطاعت است. این مقوله به طور طبیعی دوام چندانی ندارد. زیرا در صورت عدم تغییر، فرد محیط کار خود را ترک می کند. معمولاً در نقاطی که میزان امنیّت شغل بالاست چنین امری روی می دهد.) طبیعی است که موقعیّت مبتنی بر همکاری بر سایر شرایط برتری دارد، امّا از آن جا که چنین وضعیّتی نیاز به اعتماد

متقابل دارد تنها پس از یک دوره طولانی به وجود می آید.

شاخصترین موقعیّت مبتنی بر اطاعت است. افراد آنچه را به آنها گفته می شود (از آنها انتظار می رود) نه بیش و نه کم انجام می دهند، از اشتیاق به کار خبری نیست، ابتکاری از طرف کارمندان مشاهده نمی شود، اشتباه متداول است و اشتباهها اغلب بر اثر دنبال کردن دستوری کتبی پیش می آید که چه بسا تطابقی با روش قبل ندارد. («بینید

من دقیقاً آنچه را شما گفتید انجام دادم، اگر مشکلی در روش کار وجود دارد ، آن را اصلاح کنید، شما برای همین پول می گیرید!») این واکنشی است که معمولاً در وضعیّت

مبتنی بر اطاعت هنگامی که در روند کار اختلال ایجاد می شود، پیش می آید. امّا اگر مدیر

بداند که این مشکل اجتناب پذیر بوده است، دشمنی و رنجش آشکار می شود. اگر این احساس به فعالیّت بعدی منتقل شود، عدم اعتماد بیشتر به وجود می آید. این واقعیت نسبةً بسرعت می تواند از اطاعت به اطاعت همراه با دشمنی تبدیل شود.

اطاعت همراه با دشمنی مدّت زیادی می تواند دوام داشته باشد. جناحها تشکیل می شود، و هر جناح بیشترین تلاش خود را به عمل می آورد تا جناح مقابل را از میدان به

ص:283

در کند. در این موارد نزاکت رعایت و کار در کمترین میزان انجام می شود. مدیر برای توجیه عمل انضباطی مدرک جمع آوری می کند. کارمندان بخوبی از این امر آگاهند امّا امید دارند با نگاه داشتن تولید در حداقل میزان، چه از نظر کیفی و چه کمّی، مشکلاتی

برای مدیر فراهم آورند (و به این ترتیب توجه مسئولان رده بالا به مسأله جلب خواهد شد).آنها همچنین در انتظار دستورند. که اگر با توجّه دقیق به همه جزئیات اجرا شود، مدیر را دچار دردسر خواهد کرد. اگر از همان ابتدا کار بر مبنای احترام و اعتماد متقابل

باشد، دادن یک دستور ضعیف، محیطی مبتنی بر اطاعت همراه با دشمنی ایجاد نخواهد کرد.

چگونه می توان جوّی مبتنی بر همکاری که عامل اساسی در رهبری است به وجود آورد؟ این کار را می توان با واگذاری [بخشی از وظایف به دیگران] انجام داد. حتی در کوچکترین واحدها معمولاً می توان برخی وظایف را به دیگران واگذار کرد. همراه با واگذاری وظایف به دیگران، اختیاراتی نیز به آنها بدهید، به این ترتیب کارمندان می فهمند که شما به آنان اعتماد دارید. (در نظامهای شایستگی که در آنها واگذاری وظایف ورای شرح شغل می تواند بر رده بندی کارمندان و حقوق آنها اثر بگذارد، این امر

می تواند یک مشکل باشد. در این گونه موارد با احتیاط عمل کنید.) همچنین واگذاری برخی وظایف به کارمندان فرصتی است برای پرورش مهارتهای جدید در آنان. از آن جا که کارمندان معمولاً از فرصتهایی که برای رشد آنان پیش می آید استقبال می کنند، شما

می توانید احساسات مثبت آنان را افزایش دهید و از طریق واگذاری وظایف آنها را تشویق کنید. واگذاری وظایف به دیگران همچنین موجب خواهد شد که شما وقت بیشتری برای برنامه ریزی و پرداختن به مسایل پیدا کنید و در نتیجه خود را به عنوان یک

برنامه ریز و متخصص که هر دو لازمه رهبری قوی است به دیگران بشناسانید.

هرگاه افراد به وظایفی جدید بپردازند و سعی کنند فعالیّتهایی را انجام دهند که قبلاً هرگز بدانها نپرداخته اند، اشتباهاتی رخ خواهد داد. با جبران این اشتباهات از طریق آموختن و آموزش تجارب می توانید شهرت خود را در مقام یک متخصص افزایش دهید. با پرداختن به این کار با حالتی مثبت سرمشقی برای کارمندان خواهید بود. اشتیاق

مسری است! اگر انتظار می رود که اشتباهاتی رخ دهد و اگر آموزش و اصلاح اشتباه

ص:284

براساس رابطه همکار با همکار (و نه رابطه فرادست با فرودست) انجام شود، این تجربه می تواند برای همه مثبت باشد.

باید بر پیشرفت کار واگذار شده نظارت داشته باشید. در مجموع شما مسئول تکمیل همه وظایفی هستید که برای واحد شما تعیین شده است. امّا مسأله مهمتر آن است که این نظارت بدرستی و گاه بگاه صورت گیرد. به این ترتیب کارمندان می فهمند که شما به پیشرفت آنان علاقه مند و در صورت نیاز مایلید به آنان کمک کنید. در ابتدا گزارش هفتگی یا دو هفته ای وسیله خوبی است که شما را از پیشرفت کار و مشکلات آن آگاه می کند. چنین گزارشهایی این تصور را زایل می کند که کسی در اطراف کارمند می گردد و نگران است که چه پیش می آید. اگر شما در گزارشهایی که برای مقام بالاتر تهیه می کنید

از این گزارشها استفاده کنید کارمندان شما را در مقام نماینده خود خواهند شناخت.

هنگامی که در عمل بر مرحله صدور دستور یا فرمانی می رسید، دو راه پیش رو دارید: تقاضا یا درخواست. عواملی که در فصل 9 مورد بحث قرار گرفت برنحوه درک فرمان شما، اعم از محتوا و نیّت نهفته در ورای آن مئور است. ارتباط شفاهی همواره دارای عناصر غیر شفاهی است و عوامل موقعیّتی نیز بر فرآیند تفسیر یک پیام اثر می گذارد.

افراد در محیطهای مبتنی بر همکاری و پذیرش به درخواستها سریعتر از تقاضاها پاسخ می دهند. وابستگی دو جانبه میان مدیر و کارمند آشکار می شود و دریافت کنندگان فرمان احساس می کنند که با آنان مانند انسان، و نه ابزار، رفتار می شود. اصلاح درخواستها، در صورت ضرورت از اصلاح تقاضاها آسانتر است.

امّا برخی افراد نیاز دارند که تقاضاها به آنان ابلاغ شود. معمولاً چنین نگرشی ناشی

از تجربه پیشین است که به مقاومت در برابر تغییر می انجامد. گاه این نگرش قابل تغییر

نیست. البته برخی افراد تنبلند و لازم است تهدید شوند تا بیش از میزان حداقل کار کنند.

گروهی دیگر ممکن است بی توجه و بی اعتنا باشند و ممکن است لازم باشد تهدید شوند که در کار خود کوشش ثمربخش تری داشته باشند.

دستور باید روشن باشد و معمولاً توضیح دلایل صدور آن می تواند رضایت کارمندان را جلب کند. دستورهای مبهم موجب می شود که کارمندان کوشش چندانی در کار

ص:285

نداشته باشند و اعتمادشان نسبت به مدیر کم شود. هیچ دستوری نباید برای کارمندان ابهامی داشته باشد و آنان باید بدانند که چه بکنند و برای انجام آن چقدر فرصت دارند،

چنانچه مدیری این اطلاعات را به کارمندان ندهد، دچار دردسر خواهد شد. از سوی دیگر اگر بیش از حد به جزئیات بپردازید، کارمندان در مورد اعتماد شما نسبت به تواناییهایشان دچار تردید خواهند شد. به بیان دیگر دستور خود را بروشنی و به دور از

افراط یا تفریط بیان کنید. آنچه را کارمندان باید بدانند به آنها بگویید اما آن قدر افراط نکنید که مسائل مغشوش شود.

هیچ چیز سریعتر از صدور دستورهای نامعقول، اعتبار شما را در مقام سرپرست خدشه دار نخواهد کرد. نامعقول بودن دستورها می تواند به زمان انجام کار، حجم کار، یا

منابع در دسترس برای انجام آن مربوط باشد. هنگامی که از طرف مقامهای بالا فشار وارد می شود، قول انجام کاری که در زمان معیّن انجام پذیر نیست، آسان است. این مطلب را به خاطر بسپارید و جز در موارد اضطراری تسلیم چنین وضعی نشوید و حتّی اگر تسلیم شدید دقت کنید که بیش از آنچه در توان دارید قول ندهید. موقعیتهای اضطراری یا فشار از طرف مقامهای بالاتر بیش می آید امّا چنین مواردی در سازمانهایی که بخوبی اداره می شود، زیاد اتفاق نمی افتد و چنانچه کارمندان و سرپرست بخوبی با یکدیگر کار کنند، به نحوی اثر بخش از عهده چنین موقعیتهایی برخواهند آمد. اگر موارد

فشار از طرف مقام بالاتر بسیار زیاد باشد، نشانه نبود برنامه ریزی و کنترل سرپرست است، چنین وضعی چنان که باید، موجب بی اعتمادی کارمند می شود. دستورهای معقول، اهداف واقع گرایانه و زمان کافی برای نیل به آنها را تأمین می کند.

سرپرست جدید با به خاطر داشتن این راهبردها امکان خواهد یافت که بدون مانع و در مدّتی معقول از مدیری که اختیارش تنها ناشی از مقام است به مدیری تبدیل شود که اختیارش ناشی از احترام و اعتماد کارمندان باشد. برای افرادی که در مدیریّت شیوه رهبری را اختیار می کنند، به رغم وظایف متعددی که یک رهبر برعهده دارد، کار آسانتر از قبل خواهد بود، زیرا کارکنان از آنان بیشتر حمایت خواهند کرد. در اصل یک نفر نقش

رهبری رسمی و دیگر اعضای گروه نقش حامیان رهبری را به عهده می گیرند به این ترتیب این واحد سازمانی بدون آگاهی از آنچه پیش خواهد آمد به سمت نظام

ص:286

دانشگاهی حرکت می کند. در یک سازمان پیچیده و دارای ساختار، مانند کتابخانه، به همان میزان که مدیر احتمالاً به رهبری گروهی نزدیک شود (در برابر رهبری فردی) به مدیریّت دانشگاهی نزدیکتر خواهد شد.

ص:288

افراد از نظر فعالیّتهای خاص مدیریّت پرداخته شد. مطالب این فصل به چگونگی استخدام افراد در کتابخانه و چگونگی رفتار با آنان در مقام کارمند اختصاص دارد.

کتابخانه آن بود که تنها یک مقام معاونت اداری داشت که تصدی آن برعهده خانمی سیاه پوست بود. این مسأله بتدریج طیّ چندماه بعد حل شد، امّا فقط چندروز کاری تلف شد (برای نشستهای کارمندان) و مقدار زیادی کاغذ به مصرف رسید. کتابخانه موافقت کرد که متصدی این مقام ضمن استعفا در این مقام باقی بماند و در این مدّت کتابخانه تلاش بسیاری کرد که یک متخصص مکزیکی مرد را بیابد که این مقام را بپذیرد.

در تلاش برای ایجاد طبقه بندی مشاغل، بیشتر نظامهای شایستگی همه مشاغلی را که در این نظام وجود دارد بررسی کرده اند یابه طور مداوم در حال بررسی آنها هستند. هر شغل به رده ای از جدول طبقه بندی اختصاص دارد. به طور طبیعی هر رده دارای یک دامنه حقوقی و سیاهه ای از صلاحیتهای اساسی برای تصدّی یک شغل در آن رده است. هدف نهایی ایجاد وضعیّتی است که در آن همه افراد در این قلمرو قدرت که تحت پوشش نظام شایستگی است در مقابل کار برابر حقوق برابر دریافت کنند (بنگرید به : جدول 1 - 12). در نظامی که نشان داده شده است، منشیهای دوّم صرف نظر از بخشی که در آن کار می کنند، حقوق یکسانی دریافت می دارند. همچنین واقعیّت دارد که شخص ممکن است به عنوان یک کتابشناس رده اوّل یا معاون رده اوّل کتابخانه در طبقه بندی شناخته شود و در کتابخانه کار نکند. اگر وظایف واقعی با رده تناسب داشته باشد عنوان رده (برای نمونه، کتابشناس، مسئولیت مرمت کتاب کتابخانه یا معاون کتابخانه) صرف نظر از آن که شغل مربوطه در کجا انجام می شود، به آن شغل اطلاق می شود. افرادی که در کارگزینی کار می کنند اطلاعاتی را که سرپرست درباره هر شغل تهیّه کرده

است (شرح شغل) کسب می کنند، آن را در رده بندی قرار می دهند و بدین وسیله دامنه حقوقی آن را، و تا حدّی مهارتها یا دانش لازم برای تصدّی آن را تعیین می کنند. ممکن

است پس از آن که کسی کاری را آغاز می کند، اگر وظایف آن شغل با آنچه ابتدا پیش بینی

شده است تطابق نکند، آن شغل «بار دیگر طبقه بندی» شود. این بدان معناست که ممکن است کارمندی به رده ای منتقل شود که حقوق آن نسبت به رده ای که ابتدا برای او تعیین

شده بود، کمتر یا بیشتر باشد.

همه این مطالب بدان معناست که سرپرست باید وقتی را برای تعیین دقیق شرح مشاغل اختصاص دهد. به این ترتیب وی می تواند از مشکلاتی که با کارکنان یا در زمینه

ص:291

بودجه پیش می آید اجتناب کند. (اگر دامنه حقوق تا 100 دلار در ماه افزایش یابد ممکن است در بودجه کتابخانه پولی برای پرداخت حقوق مورد نیاز باقی بماند.) اگر شرح مشاغل نکات زیر را شامل شود و به نمونه هایی که در این فصل می آید نزدیک باشد، بسیاری از مشکلات اجتناب پذیر است.

مزیّت تعیین دقیق آنچه نیاز دارید آن است که کتابخانه را از جامعه و هر نوع تغییر در

آن بخوبی آگاه می کنید. با وقت بیشتری که باید صرف همه مراحل کارگزینی شود، البته بدون استخدام کارمند بیشتر برای انجام دادن این کار سنگینتر، این مزیّت اهمیّت بیشتری می یابد. صرف نظر از بحثهایی که برای رد یا قبول این نیازهای دقیق وجود دارد،

این نیازها وجود دارد و برای تضمین آن که وقتی کسی خواستار اطلاعات است، این اطلاعات در اختیارش قرار گیرد، باید گامهایی برداشته شود.

بنابر این شرح مشاغل باید شرایط زیر را دارا باشد:

توصیف روشنی از وظایف و مسئولیتها ارائه دهید. (از کلماتی چون «و مانند آن» یا «غیره» هرگز

نباید در شرح مشاغل استفاده شود.) وظایف جدید تنها در صورت توافق دو جانبه افزوده می شود

و بی درنگ به صورت مکتوب در می آید.

رابطه مقام را با کل سازمان روشن کنید. کارمند به چه کسی باید گزارش دهد؟ آیا این مقام زیر

دستانی دارد؟ رابطه این مقام با سایر مقامها در یک سطح برابر چیست؟ شرح مشاغل باید به این پرسشها پاسخ دهد.

نیاز به خدمات ویژه را توضیح دهید. کارگزینی معمولاً این کار را به منظور توجیه یک مقام انجام

می دهد. آیا برای مقام قدیمی به فرد جدیدی نیاز است یا مقام جدیدی در حال شکل گیری است؟

صلاحیتهای لازم برای احراز مقام را بروشنی توضیح دهید. این توضیحات باید روشن باشد و برای هرمتقاضی آن شغل ارائه شود. همچنین همه صلاحیتها از هرنوع باید به صورت «مکتوب» درآید.

دامنه حقوق مطلوب را بیان کنید.(1)

به یاد داشته باشید، اگر شما اندیشه روشنی از ویژگیها و مهارتهای مورد نیاز فرد نداشته باشید، ممکن است هنگام ملاقات با فردی که می خواهید و مورد نیاز شماست

ص:292

دچار مشکل شوید. هر یک از شرح مشاغل زیر (که با اجازه کتابخانه عمومی اینگل وود(1) [کالیفرنیا] تکثیر شده است) توصیف نسبةً خوبی از هر مقام به دست می دهد.(به مسأله نیاز به مقام در اسناد داخلی شهر اشاره شده است و صلاحیت و پاداش کلّی در رمز کارمندان شهر اینگل وود وجود دارد؛ از این رو، این موارد وجود دارند امّا در این جا مطرح شده اند.)

عنوان شغل رئیس بخش جوانان

عنوان طبقه کتابدار

گزارش به مدیر کتابخانه

محل کتابخانه اصلی

خلاصه . رئیس بخش جوانان خدمات و برنامه های جوانان را هدایت و مواد خاص جوانان را انتخاب می کند.

صلاحیتها. علاوه بر صلاحیتهای استاندارد دانشگاهی، کتابدار جوانان باید به آنان علاقه مند و با

آنان سازگار باشد. گذراندن دوره های تخصصی در کار با جوانان مطلوب است.

وظایفدرصد

1) رئیس بخش جوانان برنامه هایی را برای آنان طراحی و ایجاد می کند.40%

ممکن است برای این کار بارئوای بخشهای مختلف کتابخانه وبخش تفریحات شهر مشورت کند.

2) رئیس بخش جوانان مواد کتابخانه ای مناسب برای جوانان را انتخاب و سفارش می دهد؛ گزارش کتابها را تنظیم می کند، مجموعه ها را تحلیل می کند؛ موادی را که دیگر مناسب نیستند از مجموعه خارج می کند.35%

رئیس بخش جوانان باید در مورد خارج کردن مواد با کارمندان دریافت کننده سفارش و کارمندان بخش پردازش فنی مشورت کند.

3) رئیس بخش جوانان خدمات این بخش را با سایر بخشهای کتابخانه هماهنگ می کند5%

وی باید با سرپرستان بخشهای مختلف کتابخانه مشورت کند.

4) رئیس بخش جوانان گزارشها و آمار را تهیّه می کند.5%

5) با سایر کارگزاران مربوطه ارتباط بر قرار می کند؛ او از نیازهای جوانان جامعه کتابخانه آگاه

ص:293

است.4%

رئیس بخش جوانان ممکن است با بخش تفریحات شهر مشورت کند.

6) رئیس بخش جوانان کنفرانسها و نشستهایی ترتیب می دهد؛ آثار مربوط به حرفه خود را می خواند؛ از شیوه ها و روشهای جدید آگاه است.4%

7) رئیس بخش جوانان دستیاران غیر حرفه ای را راهنمایی می کند.2%

8) رئیس بخش جوانان بودجه این بخش را تهیّه می کند، از به طور ادواری آن را بررسی و در مورد آن گزارش می دهد.2%

وی باید با معاون اداری در مورد تهیه بودجه مشورت کند.

9) رئیس بخش جوانان در مورد خط مشی و شیوه های خدمات جوانان به مدیر کتابخانه کمک می کند و توصیه هایی به او ارائه می دهد.1%

10) رئیس بخش جوانان در مورد حوزه مشکلات گزارش می دهد و تغییراتی را در شیوه ها توصیه می کند?%

11) رئیس بخش جوانان گزارش کارگزینی را بررسی می کند، گزارشهای کارآمدی تهیّه می کند، و با متقاضیان مقامهای جدید مصاحبه می کند.1%

وی در این مورد باید به دفتر بازرگانی اطلاع دهد.

12) رئیس بخش جوانان در هنگام لزوم باید در مقام کتابدار مرجع به مراجعه کنندگان خدمات ارائه دهد.-

عنوان شغل سرپرست بخش گردش (کتابخانه شاخه ای)

عنوان طبقه کمک کتابدار

گزارش به کتابدار کتابخانه شاخه ای زیردستان کارمندان دفتری و دستیاران

کتابخانه شاخه ای هنگامی که به انجام وظایف بخش گردش مواد

گمارده می شوند.

محل کتابخانه شاخه ای

خلاصه . سرپرست بخش گردش مواد (کتابخانه شاخه ای) عملیات گردش مواد کتابخانه شاخه ای و حفظ قفسه ها را هدایت می کند، و کارمندان دفتری و دستیاران را که برای انجام وظایف در بخش

ص:294

گردش مواد منصوب شده اند سرپرستی می کند. این مقام، با مقام سرپرست گردش مواد در کتابخانه

اصلی متفاوت است زیرا سرپرست گردش مواد در کتابخانه شاخه ای عملیات دفتری را در کتابخانه

شاخه ای سرپرستی می کند و در غیبت یک کتابدار مسئولیت او را به عهده می گیرد.

وظایفدرصد

1) کارهای جاری میز امانت را اداره می کند، زیرا این شغل یک مقام «در حال کار» تلقی می شود.50%

2) بر دریافت و گردش مواد کتابخانه نظارت می کند.10%

3) سرپرستی کارمندان دفتری و دستیاران را عهده داراست.10%

4) فعالیتهای بخش گردش مواد کتابخانه شاخه ای را با کنترل گردش و سایر بخشهای مربوطه هماهنگ می کند.باید در این مورد با کارکنان کنترل گردش و کارکنانی که از این امر تأثیر می پذیرند مشورت کند.5%

5) کار کارکنان دفتری را که به وظایف کتابدار کتابخانه شاخه ای مربوط می شود (مانند تکمیل برگه ها،

انتقال کتابها، نمایشگاهها، برنامه های ویژه و غیره) هماهنگ می کند.5%

6) برشیوه های ثبت کتابخانه شاخه ای و ذخیره کتاب نظارت می کند.5%

در این مورد وی باید با کارمندان دفتری مسئول ثبت و مسئول نظارت بر ذخیره مشورت کند.

7) خط مشی های مربوط به گردش مواد کتابخانه را تفسیر می کند و توضیح می دهد و خط مشی های خوب و مضر را برای همه تفسیر می کند.4%

8) موجودی کتابخانه شاخه ای را فهرست می کند و آن را می طلبد.2%

وی در این مورد باید دفتر بازرگانی کتابخانه را آگاه کند.

9) برنامه ها را تهیّه می کند، بر ورقه های ثبت ساعات کار نظارت و وظایف کارمندان دفتری را تعیین می کند.2%

باید سرپرست بخش گردش مواد کتابخانه اصلی را برای نیازهای دیگر کارکنان و دفتر بازرگانی کتابخانه را در مورد ورقه های ثبت ساعات کار آگاه کند.

10) گزارشها را دریافت می کند و پول را به دفتر بازرگانی کتابخانه یا سرپرست بخش گردش کتابخانه اصلی انتقال می دهد.2%

باید دفتر بازرگانی کتابخانه را آگاه کند.

ص:295

11) گزارشها و آمار گردش مواد را نگاه می دارد.1%

باید دفتر بازرگانی کتابخانه را آگاه کند.

12) با سرپرستان بخشهای گردش مواد مشورت می کند. حوزه های مسأله را گزارش می دهد و تغییراتی برای روش توصیه می کند.1%

13) بر فعالیتهای کارکنان داوطلب نظارت می کند.1%

14) به منظور تعیین شرایط نگاهداری مواد کتابخانه را بازدید می کند.1%

در این مورد باید دفتر بازرگانی کتابخانه را آگاه کند.

15) شرایط وسایل و تجهیزات را بررسی و گزارش می دهد.

باید دفتر بازرگانی کتابخانه را آگاه کند.

عنوان شغل معاون اطلاع رسانی

عنوان طبقه کارمند دفتری ارشد کتابخانه

گزارش دهنده به سرپرست بخش مرجع و اطلاع رسانی کتابخانه

نظارت کننده بر -

محل کتابخانه اصلی

خلاصه . معاون اطلاع رسانی پشت میز اطلاع رسانی (در نزدیکی مدخل کتابخانه و در کنار فهرست همگانی) مستقر می شود. در مورد استفاده از کتابخانه اطلاعات عمومی ارائه می دهد. مراجعه

کنندگان را در استفاده از فهرست مئوف عنوان و در مورد محل استقرار مواد یاری می دهد، به تلفنها پاسخ می دهد و ارتباطها را بر قرار می کند.

صلاحیتها مسئول این مقام باید با منابع، خدمات، نظام رده بندی و خط مشی کتابخانه آشنا باشد. وی باید دارای تحصیلات دانشگاهی، به کتاب و مطالعه علاقه مند و از فعالیتهای جامعه کتابخانه آگاه باشد. قابلیّت کارکردن با مردم و پاسخگویی به آنها از شروط تصدّی این شغل است.

وظایفدرصد

1) مراجعه کنندگان را در مورد استفاده از فهرست مئوف - عنوان و محل استقرار مواد کتابخانه یاری می دهد.30%

2) منابع و خدمات کتابخانه را توضیح و اطلاعات هدایتی ارائه می دهد.20%

3) به تلفنها پاسخ می دهد و ارتباطها را بر قرار می کند (حوزه خدمات همگانی کتابخانه)15%

ص:296

4) از درخواستهای تلفنی مواد کتابخانه را شناسایی می کند.10%

5) درخواستهای کتاب را دریافت می کند؛ فُرمها را ویرایش و با اطلاعات اضافی کتابشناسی تکمیل می کند.5%

6) با استفاده از منابع میز اطلاع رسانی، اطلاعات تجاری کتابشناسی را برای مراجعه کنندگان تفسیر می کند.5%

7) با استفاده از منابع میز اطلاع رسانی(فرهنگها، سالنامه ها، راهنمای شهرها، فرهنگهای جغرافیایی، راهنماهای تلفن و غیره) اطلاعات مرجع آماده سازی را فراهم می آورد.5%

8) پرسشهای مربوط به اطلاع رسانی را دسته بندی و آنها را به کتابداران مرجع ارجاع می دهد.5%

9) بایگانی محلی سازمان را حفظ می کند و در مورد آن ناحیه، از جمله رویدادهای جامعه استفاده کننده اطلاعات عمومی فراهم می کند.5%

* [به دلیل شرایط فیزیکی کار با مراجعه کنندگان، این شغل (مانند شغل کتابدار مرجع) در نوبتهای مختلف

انجام می شود و متصدی این مقام هنگامی که پشت میز اطلاع رسانی نیست وظایف دیگر مربوط به این شغل را عهده دار می شود. میزان وقتی که ]به این ترتیب] صرف می شود در درصدهای مربوط به این مقام گنجانده نمی شود. معاون اطلاع رسانی در اوقاتی که به کار اشتغال ندارد به وظایف دیگری خواهد پرداخت که در پشت میز اطلاع رسانی قابل انجام است.]

عنوان شغل دستیار خدمات فنّی

عنوان طبقه دستیار کتابخانه

گزارش دهنده به سرپرست فهرست نویسی

نظارت کننده بر -

محل خدمت کتابخانه اصلی

خلاصه. دستیار خدمات فنّی ماشینی برگه های فهرست نویسی را در برگه دان قرار می دهد و تنظیم می کند و کارهای مربوط به خدمات فنّی ماشینی و جابجایی مواد را انجام می دهد:

وظایفدرصد

1) پس از انجام خدمات فنّی، نتایج را ویرایش می کند. این کار شامل ویرایش برچسبها و فهرستها می شود؛ آمار را نگاه می دارد.35%

2) در طرحهای خاص و وظایف ویژه، کارکنان خدمات فنّی را یاری می دهد15%

ص:297

3) برگه های فهرست نویسی را دسته بندی می کند و در برگه دان قرار می دهد10%

4) کتابها را همراه با تغییرات سوابق، خدمات فنّی و آمارها در کتابخانه جابجا می کند10%

5) جیب کتابها را می چسباند و از دستگاه برقی چسب محافظت می کند10%

6) مواد و تجهیزات کتابخانه را بسته بندی می کند و انتقال می دهد. محموله ها را برای انتقال به کتابخانه های اصلی و شاخه ای آماده می کند.10%

7) محموله را باز و مواد را در قفسه ها می چیند5%

8) برگه های فهرست را نشانه گذاری می کند.3%

9) براساس یک برنامه به مرمت کتابها کمک می کند.2%

برای اطلاع از چگونگی جدول پرداخت حقوق در یک کتابخانه بزرگ، جدول 1-12 طبقه بندی حقوق را برای بخشی از شهر که دارای کتابخانه است نشان می دهد. در بیشتر نظامهای بزرگ چنین جدولی در چند صفحه قابل تهیّه و دارای تقسیمهای فرعی است. به این ترتیب کتابداران در یک گروه، پاره حرفه ایها در گروه دیگر و کارمندان دفتری در یک گروه قرار می گیرند. اگر شما وظیفه خاصی را در نظر دارید، معلوم کردن سطح صحیح حقوق افراد لازم برای انجام آن کار ممکن است بسیار وقت گیر باشد، زیرا آنچه شما می خواهید انجام شود، احتمالاً با هیچ یک از شرحهای مشاغل موجود هماهنگ نخواهد بود. بنابر این شما باید ابتدا نوع کار را توضیح دهید و سپس به فکر یک طبقه بندی مشابه

باشید (باحقوق از پیش تعیین شده). از این رو در جدول 1 - 12 شغلی نظیر شرحی که برای دستیار رده دوّم کتابخانه آمده است حقوقی بین 949 و 1137 دلار خواهدداشت. میزان حقوق به صلاحیتها، تجربه و تا حدی میزان سختی کار بستگی دارد.

جدول 1 - 12 جدول پرداخت حقوق

لُس آنجلس عنوان و برنامه پرداخت حقوق

عنوان رمز نام دامنه حقوق

5007

منشی رده 2 991 - 831 دلار

5008 منشی رده 1 868 - 727

5009 منشی تندنویس رده 1 908 - 760

ص:298

ادامه جدول 1 - 12

عنوان رمز نام دامنه حقوق

6456

دستیار برنامه رده 2 1137 - 729

6457 دستیار برنامه رده 1 991 - 831

6650 دستیار زبان 1305 - 1087

6652 اطلاع رسان ارشد زبان 1040 - 868

6653 اطلاع رسان زبان 949 - 794

6677 خواننده برای نابینایان 638

6693 مترجم غیر فنی 949 - 794

6694 مترجم فنّی 1040 - 686

6732 کتابشناس رده 2 991 - 831

6733 کتابشناس رده 1 868 - 727

6759 دستیار رده چهارم کتابخانه 1305 - 1087

6760 دستیار رده سوم کتابخانه 1137 - 949

6761 دستیار رده دوم کتابخانه 991 - 831

6762 دستیار رده اول کتابخانه 868 - 727

6772 مرمت کار ارشد کتاب کتابخانه 1137 - 949

6773 مرمت کار کتاب کتابخانه 868 - 727

6774 کارآموز مرمت کار کتاب کتابخانه 760 - 638

7231 سرپرست بررسی 1161 - 969

7232 کارمند ارشد بررسی 991 - 831

7233 کارمند بررسی 868 - 727

9030 1305 - 1087

9031 1137 - 949

9032 991 - 831

9033 868 - 727

ب - عملیات سرشناسه

4770 سرپرست رده دوّم تعیین سرشناسه 1191 - 991

4771 سرپرست رده اوّل تعیین سرشناسه 1041 - 868

ص:299

ادامه جدول 1 - 12

عنوان رمز نام دامنه حقوق

4772

کارمند عملیاتی ارشد تعیین سرشناسه 991 - 831

4773 کارمند عملیاتی تعیین سرشناسه 908 - 760

4774 دستیار کارمند عملیاتی تعیین سرشناسه 794 - 695

ب - ذخیره کتاب

5060 سرپرست ارشد مخزنها 1607 - 1336

5061 سرپرست مخزنها 1464 - 1217

5062 مسئول ارشد ذخیره کتاب 1161 - 969

5063 کارمند مخزن 1063 - 888

5064 مسئول ذخیره کتاب 1015 - 848

5065 دستیار مخزن 888 - 743

5066 کارمند تحویل 868 - 727

دئوین گام در شناسایی نیازهایتان آن است که تعداد مرخصهایی را که کتابخانه احتمالاً باید در سال مالی آینده داشته باشد، تا حد امکان پیش بینی کنید. در این بررسی

فرآیند برنامه ریزی مسائل زیر باید در نظر گرفته شود.

چه تعداد از کارمندان قابلیّت ترفیع دارند؟

چند کارمند قابلیّت ترفیع ندارند امّا این قابلیّت را دارند که در سطح کنونی به صورت غیر قطعی به کار ادامه دهند؟

چند کارمند (و اغلب اگر وجود داشته باشند) باید مرخص و جابجا شوند؟ (نظامهای شایستگی به

خاطر حفظ کارمندان نالایق شهرت دارند.)

چه تعداد از افراد در شرف بازنشستگی اند؟

چند مقام جدید مطلوب است؟ و چند مقام جدید احتمالاً قرار است به وجود آید؟ (رقم اوّل تقریباً

به طور ثابت از رقم دوّم بیشتر است.)

احتمال می رود چند نفر از کار استعفا دهند؟ این مسأله را از تعداد افرادی که ظاهراً قابلیّت ترفیع دارند می توان پیش بینی کرد، زیرا آنها احتمالاً علاقه مندند که خود را برای مقامهای بالاتر در نظامهای دیگر نامزد کنند.

ص:300

می شود. هر کار فرما ترجیح می دهد افرادی را استخدام کند که احتمالاً برای مدّتی در سازمان بمانند، کارکنند و به کار علاقه مند باشند، بتوانند با همکاران و رئوای خود کنار

بیایند. و به طور مرتب و آماده سرکار حاضر باشند. در مقامهای خدمات عمومی ظاهر افراد و نحوه صحبت کردن نیز حائز اهمیّت است. افراد معلول کاملاً می توانند از عهده

بسیاری از فعالیتهای مربوط به خدمات عمومی برآیند، و از نظر صلاحیت نباید (و در بسیاری از محاکم قضایی نمی توانید) یک معلولیّت جسمی را به عنوان دلیل عدم صلاحیّت ذکر کنید. از سوی دیگر برخی از افراد غیر معلول از تماس با افراد معلول اجتناب می کنند. آیا می توانید امیدوار باشید که از طریق روبرو کردن افراد با پیشداوریهایشان نگرشها را تغییر دهید؟ در مواقعی این رویارویی ممکن است به تغییر نگرش منجر شود، یا ممکن است شکایتهایی وجود داشته باشد و از شما حمایتی نشود. امّا به خاطر داشته باشید که در هر شغلی که با مردم سروکار دارد، مانند بخش مرجع که

کارمندان آن باید بتوانند به مراجعه کنندگان نزدیک شوند و موجبات رضایت آنها را فراهم کنند، وجود قابلیّت اجتماعی،ابتکار و رانه ضروری است. در هر مورد ، باید در مورد شمول شخصیّت یا شرایط ظاهری در یک شرح شغل، دقیق باشید.

کنید. پیشتر شما می توانستید هرگونه سئولی را که می خواستید در فرم درخواست مطرح کنید. هنوز هم اگر بتوانید ثابت کنید که این نوع پرسشها ارتباط مستقیمی با شغل مورد

نظر دارد می توانید آنها را مطرح کنید. اگر نتوانید به پرسش «آیا پاسخ به پرسش X واقعاً

به اجرای کار بستگی دارد؟» پاسخ مثبت دهید، در این صورت باید آن را حذف کنید.

اگر در شرح شغل از عبارت «یا معادل» استفاده کرده اید، در این صورت باید آماده باشید بروشنی توضیح دهید که چه چیز معادل محسوب می شود و چه چیز نمی شود. معمولاً از آن جا که فُرم درخواست مبنایی برای انتخاب اوّلیه داوطلبان برای مصاحبه فراهم می کند، باید جای کافی برای صورت کردن اطلاعات مربوط به آموزش معادل و تجربه وجود داشته باشد.افرادی که برای مصاحبه انتخاب نشده و فاقد شرایط رسمی بوده اند، اغلب ادعا کرده اند که حتّی با وجود داشتن سابقه معادل، مورد بی عدالتی قرار

گرفته اند. اگر شکایتی در این موارد صورت گیرد، آماده باشید توضیح دهید که مراد شما

از معادل چیست.

درخواستها را یک یا دو روز پس از آخرین مهلت تعیین شده بررسی کنید. افرادی را که به طور آشکار فاقد شرایط رسمی یا معادل هستند (و ظاهراً همیشه افرادی با چنین ویژگیهایی وجود دارند) می توانید از مراحل بعد حذف کنید (معمولاً باید فوراً به این

افراد اطلاع داده شود که از جریان انتخاب خارج شده اند.) سپس کار دشوار انتخاب افرادی که باید برای مراحل بعد دعوت شوند آغاز می شود. برای برخی از مقامها (کارمند دفتری مبتدی تا کارمند حرفه ای مبتدی) ممکن است لازم باشد در یک روز معین از متقاضیان امتحانی به عمل آید (معمولاً فقط در نظامهای کتابخانه ای شهری) اگر

قرار باشد مقام مورد نظر به متقاضیان منطقه محلی واگذار شود، در این صورت البته همه

متقاضیانِ دارای صلاحیّت باید دعوت شوند.

تأمین افراد مورد نیاز از سطح کشور مشکل متفاوتی را به وجود می آورد. با توجه به هزینه سفر ومسکن کتابخانه های معدودی می توانند هزینه های همه نامزدها را بپردازند و انتظاری غیر عقلانی خواهد بود که نامزدها هزینه خود را بپردازند، مگر آن که موقعیّت

بسیار خوبی برای به دست آوردن شغل مورد نظر داشته باشند. گردهمایی ها و نشستهای انجمنهای کتابداری راهی برای رفع این مشکل است، زیرا بسیاری از انجمهای محلّی در

ص:304

جلسه های سالانه خود «مراکز کاریابی» برپا می کنند که به کارمندان و کارفرمایان آینده امکان می دهد بسهولت با افراد زیادی تماس برقرار کنند. امّا مراکز کاریابی راه حلهای

کاملی نیستند و تقریباً همیشه برخی افراد براساس فُرم درخواست و نامه های ارجاعی رد یا دعوت می شوند.

به نظر می رسد که ارزشیابی درخواستها همیشه بیش از آنچه انتظار می رود به درازا می کشد. حتّی اگر فرد با تجربه ای هم باشید هرگز مطمئن نیستید که کارتان را بدون اشتباه انجام داده اید. امّا هنگامی که تصمیم خودتان را گرفتید، دعوتنامه ها را صادر و برای مصاحبه ها برنامه ریزی کنید.

این آزمونها به مصاحبه کننده امکان می دهد درباره نتایج آزمون با متقاضی بحث کند. کسی که فاقد مهارت لازم برای شغلی خاص است، معمولاً در بررسی نتایج آزمون به این واقعیّت پی خواهد برد. چنین شناختی ممکن است در متقاضی انگیزه ای ایجاد کند که مهارت خود را در برخی زمینه ها ارتقا دهد تا آزمونهای مشابه را در آینده بخوبی بگذراند. (حتّی در برنامه نویسی که از آزمونهایی مبتنی بر کار دستی نمی توان استفاده

کرد، آن برنامه نویسی که با قلم و کاغذ صورت می گیرد نشانگر قابلیّتها خواهد بود.)

خود تکمیل کند، باید توازنی برقرار باشد.

مصاحبه نباید حال و هوای بازجویی داشته باشد، چه در این صورت مصاحبه ضعیفی خواهد بود. همواره باید چند دقیقه ای به متقاضی فرصت داد تا آرام بگیرد و تقریبا «حالت عادی» پیدا کند. اگر چنین شود پاسخهای وی بیشتر نشانگر تواناییهای واقعی او خواهد بود. شرح شغل و جایگاه آن در سازمان نقطه خوبی برای آغاز است. (جزئیات زیادی ضرورتی ندارد، زیرا متقاضی ممکن است آن شغل را به دست نیاورد؛ توضیح بیش از حد ممکن است امیدهای کاذبی به وجود آورد.) نکته اصلی آن است که ضمن آن که بحث را از شغل مورد نظر به متقاضی که اینک مرکز اصلی توجه است می کشانند به وی فرصت دهید تا آرامش پیدا کند. شروع مصاحبه با میزان تحصیلات و سابقه کار آسان است، سپس بتدریج در صورت لزوم بیشتر به مسائل شخصی بپردازید(امّا این باید به طور قاطع به تصمیم شما در مورد استخدام یک فرد خاص برای یک مقام خاص ارتباط داشته باشد).

کلید کار مصاحبه گوش فرادادن است، سئولات باز برای کسب اطلاعات مناسب است، امّا اگر مصاحبه کننده همه جوابها را نشنود، اطلاعات زیادی به دست نمی آید. مصاحبه کنندگان مبتدی باید دقت کنند که آن قدر درگیر تعیین پرسش بعدی نشوند که پاسخ پرسشی را که تازه پرسیده اند، نشنوند.

پرسشها باید تلفیقی از پرسشهای باز و پرسشهای ویژه باشد. قبل از پاسخگویی به پرسشهای نوع اوّل لازم است مصاحبه شونده افکار خود را سازمان دهد («چه چیز شما را برای این شغل واجد شرایط می کند - تحصیلات، تجربه، غیره؟») اشکال پرسشهای باز در آن است که امکان مقایسه میان نامزدها وجود ندارد. پرسشهای ویژه که نیاز به پاسخهای خاصی دارند. چنین مقایسه ای را امکان پذیر می کنند). چنین پرسشهایی معمولاً فنّی و به شغل مورد نظر مربوط است. این پرسشها ممکن است درباره برگه همسان یا تورفتگی همرج باشد (اگر شغل به فهرست نویسی مربوط باشد) یا ممکن است به برگه های سفارش مضاعف یا فنون بازبینی سطری مربوط باشد (اگر شغل مورد نظر در بخش فراهم آوری مواد باشد). از مطرح کردن پرسشهایی که مصاحبه شونده را به پاسخ صحیح هدایت می کند بپرهیزید. برای شغلی که پرداختن به جزئیات را

ص:307

می طلبد. به پرسشی نظیر آیا خوب به جزئیات می پردازید؟» بدشواری می توان پاسخ «منفی» داد.

طول مصاحبه ها باید یکسان باشد. 20دقیقه وقت برای مصاحبه به منظور انتخاب شخص تازه کار یا غیر مدیریتی کافی است در صورتی که متقاضی آن قدر بی میل است یا کناره گیری می کند که بجز بلی یا خیر نمی توان اطلاعات دیگری کسب کرد، پس از تلاش منطقی، مصاحبه باید خاتمه یابد. اگر متقاضی به طور آشکار فاقد صلاحیت است این مطلب را بصراحت باید به وی گفت.

اگر برای مقامی چند نامزد وجود دارند به همه آنها باید این مطلب گفته شود و هر یک از آنها باید بداند که چه وقت می تواند منتظر نتایج باشد. نتایج طبق وعده و به فاصله

کوتاهی پس از مصاحبه باید اعلام شود.

اگر آنچه را گفته شده به اختصار بررسی کنیم شاید تهیّه صورتی از آنچه نباید انجام

شود، کمک کند. پرسشهایی را که ممکن است تبعیض آمیز تلقی شود مطرح نکنید: پرسشهایی چون «چند فرزند دارید؟ چند ساله هستند؟ آیا شغل شوهر شما مستلزم نقل و انتقال است؟» اجازه ندهید که مصاحبه قطع شود. قطع صحبت هم بی ادبانه است و هم بی فایده. تنها موارد اضطراری حاد را نمی توان برای چند دقیقه به تأخیر انداخت. اجازه ندهید که مصاحبه بدون هدف پیش برود. اگر شما مصاحبه گر هستید، برای هر جلسه سیاهه ای از پرسشها را آماده پیش رو داشته باشید، اجازه ندهید که کارمندان متقاضیان را طبق مقبولیّت اجتماعی شان ارزشیابی کنند. آنچه مورد توجه شماست سازمان است نه یک باشگاه سینمایی. برای تعیین این که متقاضی «چگونه شخصی است» پرسشهای دقیق روانشناسانه مطرح نکنید [زیرا] در وهله اوّل تنها افراد حرفه ای در زمینه روانشناسی باید از این ابزار استفاده کنند؛ دوّم هیچ مجموعه واحدی از ویژگیهای آرمانی برای یک کارمند کتابخانه وجود ندارد.

گزارشهای حضور وغیاب در مدرسه و تاریخهای استخدام اغلب ضروری است. این مدارک از متقاضی تصویری ارائه می دهد که معمولاً در هر تصمیم گیری برای استخدام حائز اهمیّت است. امّا توصیه نامه ها کمتر مورد استفاده قرار می گیرند، زیرا بسیاری از مصاحبه کنندگان ترجیح می دهند با افرادی که معرفی شده اند، مستقیماً گفتگو کنند.

محرمانه بودن نظر معرّفان مشکلاتی پیش می آورد. آیا مصاحبه شونده باید از محتوای نامه آگاه شود؟ از نظر متقاضی بداقبالی است که کسی را به عنوان معرّف معرّفی

کند که نظری بسیار منفی درباره وی داشته باشد. از سوی دیگر اگر نویسنده بداند که متقاضی شغل محتوای نامه او را خواهد دید، ابراز نظریه ای صادقانه برایش بسیار دشوار خواهد بود. در برخی از ایالتهای آمریکا (برای نمونه کالیفرنیا و کلرادو) قوانینی در مورد گزارشهای باز دارند که چنین کاری را مجاز می شمارد، بنابراین بندرت از نامه

استفاده می شود.

مشکل اصلی وقتی به وجود می آید که متقاضی وانمود می کند دارای سابقه کار است. افرادی که ادعا می کنند در چند شهر کار کرده اند امّا آدرس کارفرمای قبلی یا نام مدیران

قبلی خود را مشخص نمی کنند، ممکن است درخواست کذبی ارائه داده باشند. با کنترل سازمانهایی که متقاضی نام آنها را ذکر کرده است می توانید مشخص کنید که آیا وی واقعاً

در این محلها با تواناییهایی که ادعا کرده استخدام شده است یا خیر. امّا یکی از راههایی

که احتمالاً می تواند از این روند وقت گیر جلوگیری کند آن است که از متقاضی بپرسیم «در محل کار قبلی شما در مورد استخدامتان با چه کسی می توانیم تماس بگیریم؟» (نسبت به متقاضیانی که ادعا می کنند که با کارفرمایان قبلی آنها نمی توان تماس گرفت

محتاط باشید، ممکن است کافرمایان قبلی متقاضی فوت کرده یا به جای دیگری منتقل شده باشند امّا چنین مواردی نادر است.) اگر نتوانید درباره قسمت اعظم سابقه کار متقاضی تحقیق کنید، وضع بسیار مشکوک خواهد شد.

سابقه تحصیل متقاضی را به طور مستقیم به تأیید مدرسه ای (مدارسی) که وی صورت آنها را ارائه داده است، برسانید. رونوشت رسمی این تأییدیه ها را بخواهید. اگر

جواز شغلی به متقاضی داده شده است، این مسأله را با کارگزاریهای ذی صلاحی که جواز شغل صادر می کنند، کنترل کنید، کتابخانه ها معمولاً فناوران (تکنسینهای) تعمیرکار

ص:309

تمام وقت را برای برنامه های گسترده رسانه ها استخدام می کنند؛ به این افراد ممکن است جواز کار داده شده باشد. اگر گواهینامه حرفه ای که در برخی کتابخانه ها یک عامل

محسوب می شود مورد نیاز باشد، شاید لازم باشد درباره آن تحقیق شود.

وجود دارد، چند هفته اوّل از نظر شکل گیری یک نگرش نسبت به سازمان در ذهن کارمند جدید، حائز اهمیّت است.

روز نخست باید به معرفی روشهای کار سازمان اختصاص یابد. همکاران باید معرفی شوند، امّا اگر تعداد آنها بسیار زیاد باشد در وهله نخست باید آنها را به افرادی محدود

کرد که شخص باید با آنها کار کند. (ملاقات مردم از چپ و راست و به طور مختصر احساس سردرگمی ایجاد می کند نه امنیّت) کارمند جدید با تسهیلات مادی باید آشنا شود و ساختار کلّی سازمان از جمله افراد کلیدی باید به وی معرفی شوند.

معمولاً درباره وظایف شغل جدید و آموزش (نوع، مدّت و سرپرست آن) بتفصیل صحبت می شود. برای یک کتابدار در خدمات فنّی دوره آموزش بسته به پیچیدگی کار 2 تا 3 ماه به طول می انجامد. اگر کارمند ارشد به طور مستقیم مسئول آموزش است (اگر مدیر نمی تواند باشد)،باید به کاری که آموزش می دهد علاقه مند باشد و آن را درک کند.

کارمندان جدید اغلب در چند روز نخست احساس سردرگمی و ناراحتی می کنند، امّا دو چیز می تواند این حالت را تا حدّی کاهش دهد. نخست به آنان اجازه دهیم برای چند ساعت در روز نخست واقعاً بدون مزاحمت کمی کار کنند. دوّم به جای آن که کارمند تازه وارد را در 2 یا 3 روز به کار آشنا کنید این کار را در چند روز انجام دهید. حتّی اگر کارمندان جدید واقعاً پنج راهنمای خط مشی یا شیوه نامه را بخوانند، این بدان معنا نیست که برای کسب اطلاعات موجود در این دستور نامه ها زمینه دارند. آموزش نیز باید انعطاف پذیر باشد تا با افرادی که از نظر سرعت آموختن با یکدیگر متفاوتند سازگار باشد.

تجربه کاری گذشته کارمند جدید معمولاً بر روش آموزش وی مئور است. افراد حرفه ای با تجربه یا کارکنان بخش مدیریّت ممکن است نیازی به دستورات دقیق نداشته باشند، شاید فقط لازم باشد اهداف، خط مشی، شیوه ها و مشکلات بالقوّه برای آنها توضیح داده شود. و از آن جا که کتابداران مبتدی باید با مبانی هر شغلی که ممکن است به آنان محول شود آشنا باشند، فقط تفاوتهای هر محل [خدمت] باید توضیح داده شود.

بیشتر شغلهای دفتر مانند شغلهای دستی و ساده نیاز به دستورات دقیق و خاص دارد. اعمال عادی هر شغل باشغل دیگر تفاوت دارد و معمولاً اعم از آن که کار مورد نظر

ص:311

خدمات فنّی، قفسه خوانی یا بایگانی برگه ها باشد، باید توضیحات دقیقی داده شود. برنامه های آموزش گروهی برای چنین مشاغلی بسیار مئور است، امّا اخراج کردن و ایجاد مشاغل جدید بندرت به تعداد زیادی کارمند جدید امکان می دهد که در یک زمان شروع به کار کنند. امّا کتابخانه هایی که تعداد زیادی کارمند پاره وقت استخدام می کنند

ممکن است این مسأله را مورد توجه قرار دهند، به این ترتیب که برای استخدام گروهی برنامه ریزی و برای آموزش آنان به صورت گروهی نیز برنامه ای طرح ریزی کنند.

امّا برنامه دیگری نیز در این جا مطرح است و آن برنامه ورای آموزش است. کارآموزان باید یک سلسله مراحل روشن و صریح را به طور متوالی طی و تا حد امکان سریع در این امر فعالانه شرکت کنند («در یادگیری دست داشته باشند»). برای کارآموزان توضیح دهید که چرا وظایف آن گونه که هستند باید انجام شوند، چرا اصولاً باید انجام شوند و مفهوم این وظایف برای سازمان چیست؟ اگر کارآموز این را درک نکند ممکن است ابداً هیچ تمایلی به یادگیری آن وظیفه نداشته باشد.

اگر فنون کلاس بتواند مورد استفاده قرار گیرد مطمئن باشید که شامل دستور العمل، نشان دادن و کار عملی می شود که پس از ارزیابی صورت می گیرد. به نظر می رسد شرکت فعّال یکی از بهترین راههای یادگیری است و اگر با بازخورد قوی همراه شود می تواند برای کارآموزان ارزشمند باشد.

اختیاری باشد، بسیاری از آنان از وقت شخصی خود برای ارتقای عملکرد کاری خود استفاده نمی کنند.

در کتابخانه برای آموزش کارکنان حرفه ای چند فن می تواند مورد استفاده قرار گیرد. پیشرفت برنامه ریزی شده برنامه ای است تلفیقی، مرکب از آموزش ضمن خدمت و پیشرفت که می تواند احتمال ارتقا را تضمین کند. هر کسی در این برنامه می داند که این

مرحله، چه مرحله ای است و فنون، آنان را با نظام به طور کلّی آشنا می کند (از جمله چرخش به کتابخانه های شاخه ای به شرط آن که جزو نظام باشند). چرخش وظیفه شیوه دیگری برای آموختن درباره کلّ نظام است؛ امّا در مورد افراد حرفه ای این کار معمولاً به مشاهده محدود می شود.امّا در کار یادگیری مشاهده از ابزار بیش از حد انفعالی تلقّی می شود، و به نظر می رسد تلاش برای یادگیری یک فعالیّت تقریباً غیر محسوس از طریق مشاهده کارآیی بسیار کمی دارد. چنین می نماید که شرکت عملی کارآموز در عملیات مدیریّت، کارآمدتر از مشاهده است و مقامهای کارآموزی معمولاً درست برای آن منظور به وجود می آید. چگونگی رفتار با یک کارآموز موقّت مشکلی است که مدیریّت و همکاران کارآموز با آن روبرو هستند. در تلاشهایی که برای حل این مشکل به عمل آمده مقامهای دستیاری به وجود آمده است؛ امّا دائمی بودن آنها امکان چرخش را که فرصتی برای تجربه اندوزی است فراهم نمی کند.

ترفیع موّقت بویژه در کتابخانه های کوچک یا متوسط مورد استفاده قرار گرفته است

تا کارآموز با وجوه جدید سازمان آشنا شود. امّا افراد برای تصمیم گیری در چنین موقعیّتهایی (براستی) شتابزده اند، و معمولاً در انتظار تعویض شغل، بر مبنایی روزمره

می اندیشند. استفاده از هیاتهای دون پایه (کمیته هایی از کارآموزان که برای حل مشکلات منصوب می شوند) چه از نظر حل مشکلات و چه از نظر مسأله کارآموزی مزایای زیادی دارد، وقت گیر بودن و جوّ آزمایش پدرسالارانه از عیوب این شیوه است.

همان گونه که گفته شد برای کارآموزی می توان از ابزارها و فرصتهایی در خارج از محیط کتابخانه سود جست. در این حالت انگیزش شخصی عمده ترین مسأله است. برنامه های کنفرانس در نشستهای انجمنهای حرفه ای اغلب به موضوعهای مربوط به مدیریت اختصاص دارد، امّا این برنامه ها به خودی خود ابزار کارآموزی نیستند. معمولاً،

ص:313

در این نشستها اطلاعاتی ارائه می شود که ممکن است سبب شود افراد خواستار آموزش عملی شوند، امّا بندرت چیزی پیش از اساسی ترین نوع آموزش ارائه می شود، ارزش این نشستها در چیزهای دیگری است.

با ارزشترین برنامه ها آنهایی است که مدارس بازرگانی و مدیریّت ارائه می دهند یا برنامه های علوم سیاسی/ اداره امور دولتی و کارگاه مدیریت است که گروههای مختلف تخصصی ارائه می دهند. مزیّت این روش کارآموزی بر برنامه های کنفرانس آن است که؛ اگر چه روش مزبور ممکن است موضوعهای کمتری را در بر گیرد، امّا سطح ارائه مطالب احتمالاً به مقدار قابل توجهی بالاتر است و موضوعهای عمیق تری را شامل می شود. [در این روش] مطالب بیشتر درباره زمینه ای خاص است (بودجه بندی، مدیریّت کارگزینی و غیره) تا بر یک گروه تخصصی مانند کتابداران، در ایالات متّحده احتمالاً بهترین برنامه را انجمن مدیریت آمریکا ارائه می دهد، که در تمام سطح کشور کارگاههایی دایر کرده است.

معمولاً کتابخانه های منفرد آموزش خاص خود را ارائه و اغلب تلفیقی از روشها را مورد استفاده قرار می دهند. اما فنون آموزش که در این جا توضیح داده شد، نمایانگر انواع فنون اساسی بود که ممکن است شما انتظار رویارویی با آنها را داشته باشید. مزایا

وکاستیهای ویژه آنها به چگونگی تنظیم آنها با هر کارآموز است که باید همواره کانون آموزش باقی بماند.

انگلیسیها میان این دو طرز عقیده توازنی برقرار کرده اند.) همه این کشورها نظامهای کتابداری خوبی دارند - هر چند که ظاهراً کشورهای اسکاندیناوی پیشروترین و کتابداریِ دانشگاهی بریتانیا کمی بیش از سایرین بدعت گذار است - بنابر این، درست به نظر نمی رسد که عدم موفقیّت در ارزشیابی رسمی عملکرد شخص به شکست کتابخانه منجر شود.

براساس تحقیقات شخصی، معتقدم که کتابداران کالیفرنیای جنوبی و کشورهای اسکاندیناوی2 به دلیل تشویق،تنش و خصومتی که اغلب فرآیند ارزشیابی عملکرد ایجاد می کند، علاقه ای به انجام این کار ندارند. به نظر می رسد که شیوه انجام کار هر چه باشد، افراد احساس می کنند که امنیّت آنها تهدید می شود. ارزشیابی منفی می تواند بر

حقوق و حتی امنیّت شغلی فرد اثر بگذارد. مردم اصولاً نسبت به فرآیندی که احساس می کنند تا حد زیادی از مهار آنها خارج است نگرانند. شاید اگر فرآیند ارزشیابی ابزاری

برای تدریس یا آموزش محسوب می شد، این احساس خصومت کاهش می یافت. در عین حال دیر زمانی است که ارزشیابی و امنیّت شغلی به یکدیگر وابسته است. تغییر احساساتی که طیّ دوره ای طولانی پدید آمده است کاری بس دشوار است.

امّا در عمل، ارزشیابی عملکرد برای کارمندان باز خورد رسمی فراهم می کند؛ مدیر باید هر روزه به طور شفاهی و در دوره های متناوب به صورت مکتوب نظریه ای درباره کار کارمند ارائه دهد. این وظیفه مدیر است. بعلاوه بازخورد امکان بحث درباره مشکلات دیرینه و اهداف را فراهم می آورد. اگر ارزشیابی رسمی به صورت مثبت انجام نشود، بیش از آن که مفید واقع شود می تواند زیان آور باشد.

یکی از راههای پرهیز از مشکلات ناشی از ارزشیابی آن است که این فرآیند به صورت مداوم انجام شود به این ترتیب افرادی که هر شش ماه یا یک بار در سال نوبت ارزشیابی آنها فرا می رسد مدّت زیادی را در حالت تردید نسبت به آنچه که گفته خواهد شد به سر نخواهند برد. ارزشیابی غیر رسمی پیوسته و نظریه های مکتوب گاه به گاه می تواند فشار روانی وارد بر کارمندان را به میزان قابل ملاحظه ای کاهش دهد.

به طور طبیعی، مدیران باید مشکلات عملکرد را وقتی که رخ می دهند مورد بحث

ص:315

قرار دهند. تمایل بر آن است که از هرگونه ناخشنودی اجتناب و اجازه داده شود که مشکل بتدریج حل شود. اگر چنین شود، ممکن است کارمند بخوبی در نیابد که اشتباهی رخ داده است. همچنین به رغم بحثهای تند مکتب روابط انسانی، هنگامی که کارمندی به گونه ای بسیار غیر قابل پذیرش عمل می کند - بویژه هنگامی که مسأله تعهد یا غفلت در

میان باشد، مدیران باید مایل به نشان دادن ناخشنودی خود باشند. این مسأله که روابط میان مدیر و کارمند آن قدر حساس و شکننده است که با یک کلمه شتابزده یا حرکت بد موقع از طرف مدیر، براحتی خدشه دار می شود، بیش از حد مورد تأکید مکتب روابط انسانی قرار گرفته است.

یک نظام سالم رابطه ای دو جانبه میان مدیر و کارمند برقرار می کند. هر یک از آنان آزادند که رضایت یا نارضایتی خود را ابراز کنند. کوشش برای اجتناب از هرگونه فشار یا

مشکل، فشار زیادی به افراد درگیر وارد می کند و هیچ مشکلی را نمی گشاید.

خطای کارمند هر چه باشد، هیچ مدیری حق ندارد در حضور دیگران او را توبیخ کند. گفتگو میان این دو باید هر چه زودتر امّا به طور خصوصی صورت گیرد. انتقاد باید

متوجه خطای کارمند باشد نه شخصیّت او یا بدتر از آن متوجه شخص او به عنوان یک انسان. به کاربردن کلمات توهین آمیز به کارمند یا هتک حرمت او نابخشودنی است. به کاربردن چنین کلماتی در یک ارزشیابی نشانگر آن است که این شخص شایستگی مدیریّت ندارد.

مدیر در ارزشیابی باید ثابت قدم باشد. معیارها نباید از این هفته تا هفته بعد یا از

فردی به فرد دیگر تغییر کند. به خاطر بسپارید که این نتیجه نهایی است که مورد ارزشیابی قرار می گیرد نه شیوه کار (به شرط آن که شیوه کار موجب دردسر یا مشکل نشود).

انعطاف پذیری باید با ارزشیابی استوار هماهنگ باشد، امّا انعطاف پذیری در انضباط پدید می آمد. یک کارمند جدید را نباید برای یک خطا مانند یک کارمند قدیمی با تجربه مسئول دانست؛ حتّی اگر لازم باشد که مشکل حل شود. (مشکلی که در مورد یک کارمند جدید پیش می آید، ممکن است ناشی از آموزش باشد، از این رو بر این امر باید نظارت شود.) معمولاً کسی که فاقد مهارت برای انجام وظیفه ای است نباید بیش از حد

ص:316

مورد انتقاد قرار گیرد، بلکه امکانات آموزش باید برای او فراهم شود. اگر آموزش مئور واقع نشود، باید تمهیدات دیگری اندیشید. تنها بی حرمتی، بندرت مشکلی را حل می کند.

هنگامی که مدیری تشخیص داد که عملکرد ضعیف کارمندی ناشی از تنبلی، عدم پشتکار و بی علاقگی به کار است، وی باید تصریح کند که از آن کارمند انتظار می رود کارخود را ارتقا بخشد یا با تبعاتی روبرو خواهد شد. صرف نظر از نوع شخصیّت کارمند، این کار مناسب است.

یکی از مشکلات واقعی قدردانی آن است که بسیاری از مدیران تصورات مبهمی از قابلیّت و ارزش کارمندان خود دارند، آنان اغلب با اصطلاحات کلّی از کارمندان خود قدردانی می کنند - «یکی از بهترین»، «استعداد بالقوه واقعی» «یک سرمایه بزرگ!» - امّا

بندرت رویدادهایی ویژه پیش می آید که این عبارتها را تقویت کند. این مسأله می تواند در نتیجه «اثر هاله ای»(1) به وجود آید - یک رویداد، خوب یابد، واقعاً می تواند نظریه کاملشخصی را درباره شخصی دیگر شکل دهد، و همه این مسائل می تواند کاملاً ناآگاهانه صورت گیرد. این امر مطلوب نیست، امّا بسیاری از فُرمهای ارزشیابی (بنگرید به : جدول 1 - 12) خواستار قدردانی از بسیاری از ویژگیهای مبهم است.

بسیاری از مدیران میل دارند همه کارمندان را در رده متوسط هر نوع معیاری که به کار می برند قرار دهند. این عمل هیچ سودی ندارد. هیچ کس از آن به مطلبی پی نمی برد و

مدیر از تصمیم گیری پرهیز می کند. این نوع رده بندی به جلوگیری از اختلاف نیز کمک می کند - بجز در مورد کسانی که احساس می کنند باید در رده بالاتری قرار گیرند. بدیهی

است که در کتابخانه سطح متوسط عملکرد وجود دارد، امّا برخی از کارمندان در سطحی پایینتر و برخی بالاتر از آن کار می کنند، چه در غیر این صورت، آن سطح متوسط نیست.

تلاشهایی به عمل آمده که فرمهای درجه بندی دقیقتری طرح شود. بویژه فُرم «انتخاب اجباری» مورد بررسی قرار گرفته است. در این فرم هم عبارات جالبی وجود دارد، امّا مدیر فقط حق انتخاب یکی از آنها را دارد. بنابر این عملکرد بدون اثر هاله ای

ص:317

مورد بررسی قرار می گیرد. (بررسی شتابزده ای که فقط برای مرور فُرم صورت می گیرد، هدف آن را تأمین نمی کند.)

مدیر باید از فشار زیرکانه در فرآیند ارزشیابی آگاه باشد و آن عبارت است از نیازهای

شخصی مدیر و میزان تأمین یا عدم تأمین نیازها از سوی کارمندان. کسی که نمی تواند اختیاراتی را تفویض کند، مایل است کارمندانی را انتخاب کند که قدرت تشخیص و ابتکار نداشته باشند. هنگامی که این افراد ارزشیابی می شوند احتمالاً در رده خوبی جای

می گیرند، دقیقاً بدان علّت که بر مبنای ویژگیهای شخصی انتخاب و ارزشیابی می شوند. مدیری که از نظر فنّی صلاحیّت ندارد، معمولاً افرادی را انتخاب و حفظ می کند که صلاحیّت آنها حتّی از خود او هم کمتر باشد و در ارزشیابی آنها را در رده های بالا جای

می دهد، زیرا تهدیدی به شمار نمی آیند، فقط با مشاهده دقیق طی یک دوره طولانی مدیر می تواند مانع از دخالت بی دلیل عناصر شخصیّتی در فرآیند ارزشیابی شود.

تواتر رده بندی رسمی به میزان قابل توجهی متفاوت است. در طول 6 ماهه نخست بویژه، کار رده بندی باید زود به زود صورت گیرد. حتّی اگر کتابخانه لزومی نمی بیند که

کار رده بندی رسمی را انجام دهد، مدیر باید این کار را به طور مستقل به عهده گیرد. بنابراین در طول سال نخست و در شش ماهه اوّل، هر دو ماه کارمندان را ارزشیابی کنید،

سپس سه ماه بعد و سرانجام در پایان سال بار دیگر آنها را مورد ارزشیابی قرار دهید. به

این ترتیب کارمند دقیقاً می داند که مدیر چگونه معیارهای ارزشیابی را تفسیر می کند.

پس از سال نخست، دوبار ارزشیابی در سال کافی است - یک بار برای نیازهای کارمندان و باردیگر برای استفاده مدیر. اگر عملکرد شروع به اُفت کند، ارزشیابی دوّم بویژه مفید

خواهد بود، زیرا یک سال انتظار بدون انجام هیچ کاری غیر عادلانه و بی حاصل است.

همان گونه که قبلاً اشاره شد، ارزشیابی کاملاً مطلوب به صورت غیر رسمی (شفاهی) و رسمی (مکتوب) در حال پیشرفت است.ارزشیابی غیر رسمی انعطاف پذیری را امکان پذیر می سازد و به فراهم آوردن مبنایی برای ارزشیابی کمک می کند که این یک خود، برقراری ساختار، تداوم و ثبات را در سراسر سازمان ممکن می کند.

ص:318

رده بندی عملکرد برای کارمند موّقت

نام تاریخ استخدام واحد

مقام (و مختصری از شرح وظایف

تاریخ انقضای خدمت دلیل آیا دوباره استخدام خواهد شد؟

نامطلوبرضایت بخشخوببسیار خوباستثنایی

رده بندی باید با دقّت و عدالت به نفع کارمند و کتابخانه انجام شود، قضاوت خود را بر مبنای تمام دوره خدمت و نه فقط براساس رویدادهای مجزا انجام دهید. (نظریه خود را در مورد رویدادهای مهم و غیر عادی یا عملکرد برجسته کارمند می توانید در قسمت تعیین شده ذکر کنید.) اگر مبنای کافی برای قضاوت درباره موردی را ندارید آن را در رده بندی منظور نکنید. این گزارش را باید زمانی که برای یک کارمند پاره وقت تقاضای افزایش حقوق می شود یا خدمت او تمام می شود، برای امور اداری فرستاد.

کمیّت : میزان کار رضایت بخشی که به طور منظم انجام می شود.

کیفیّت : میزان کاری که با استانداردهای تثبیت شده کیفیّت تطابق داشته باشد.

اعتمادپذیری : گزارش حضور و غیاب و تأخیر کارمند، تعداد ساعتهایی که کارمند در محل کار حضور دارد و جدول ساعت کار را پُر می کند، دقّت کارمند نسبت به اموال کتابخانه، و میزان پایبندی کارمند به دستورالعملها.

دانش کاری : درک کارمند از نوع کاری که باید انجام دهد و داشتن اطلاعات لازم برای انجام آن کار به طور شایسته.

قضاوت : قابلیّت کارمند برای اتخاذ تصمیم به منظور انجام کنشهای صحیح در صورت ضرورت تصمیم گیری.

روابط با افراد : نگرش کارمند نسبت به رفتار با مردم و شیوه رفتار او در برخورد با افراد در محیط کار.

وضع ظاهری : وضع ظاهری لباس کارمند و پاکیزگی آن در ساعتهای کاری.

ص:319

آزمایشی(1) است. اگر در پایان دوره آزمایشی باز هم مسأله ای لاینحل باقی بماند، مدیر یا باید دوره را تمدید و یا به خدمت کارمند خاتمه دهد. ناگزیر بودن به انفصال یا اخراج

کسی همیشه ناخوشایند است، بویژه اگر آن شخص مدّتی با سازمان کارکرده باشد.امّا اگر این تنها چاره باشد، مدیر نباید به انجام آن بی میل باشد. (همان گونه که در فصل بعد اشاره خواهد شد، نظامهای شایستگی شیوه های معیّنی برای انجام این کار دارند.)

بحث قبل در مورد عملکرد ضعیف کارمند بود. اگر شخص در حال دزدی یا دست بردن در گزارشها دستگیر شود یا به دلیل رفتار غیر اخلاقی گناهکار باشد، موضوع کاملاً

فرق می کند. تقریباً در همه جا مجازات چنین اعمالی اخراج فوری کارمند بدون اخطار و اغلب بدون آخرین حقوق است.

هنوز هم تجربه، راهنمای واقعی در رفتار با کارمندان نامطلوب است، بنابر این جای خوشوقتی است که مشکلات جدّی معمولاً بندرت پیش می آید. ارزشیابی مداوم می تواند حتّی مشکلات را بیشتر کاهش دهد، امّا وقتی مشکلی پیش می آید باید بی درنگ به آن پرداخت.

امور مربوط به سلامت و امنیّت کارمندان اند (قانون امنیّت و سلامت شغلی)(1) اینمسئولیت از نگهداری سوابق حوادث تا رسیدگی به شرایط نا امن را شامل می شود (برای نمونه پلکان لغزنده یا انبار مواد شیمیایی).

جدول 2 - 12 قوانین و روشهای استخدام

نوع قانون دولتکالیفرنیاکلرادوجورجیامیشیگان پنسیلوانیا

مرکزی

تبعیض - نژاد XXXXXX

ملیّت XXXXXX

دین XX-XXX

جنس XXXXXX

سن XXXXXX

معلولیّت XXXXXX

تطبیق مجدد کارمند قدیمیX-----

گفتگوهای دسته جمعی برایXXXaXaXX

بهبودوضع

گزارش دهی و افشا X-X---

حق اعتصاب XbXbXaXaXaX

حداقل دستمزد XXX---

حقوق برابر XXXXXX

ساعتهای کار XXXXXX

مدّت میان ورود به محل X-X---

کار تا شروع به کار

وضع ظاهری XXX-XX

جبران خسارت کارمند XXXXXX

امنیّت اجتماعی X-----

امنیّت کارمند XXXXXX

بهداشت و امنیّت شغلی XX--X-

مقام و سوابق XXXXXX

a برای کارکنان دولت به کار نمی رود

b فقط برای برخی از کارکنان دولت به کار می رود.

ص:322

جدول 2 - 12 انواع قوانین دولت مرکزی و نمونه ای از قوانین ایالتی مئور بر مدیریّت کارگزینی را در کتابخانه ها نشان می دهد. از آن جا که این قوانین و تفسیرهای آنها بسیار

سریع تغییر می کند (به نظر می رسد تقریباً هر روز)، بیشتر کتابهایی که درباره امور کارگزینی تألیف می شود تنها می تواند راهنمای کلّی باشد. اگر پس از خواندن مطالبی درباره این برنامه ها در اسناد دولتی و مقاله های خبری، تصور می کنید که ممکن است مشکل داشته باشید، در مشورت با بخش کارگزینی خود تأمل نکنید.

اداره کارگزینی کتابخانه (یا قلمرو قدرت آن) باید منبع کمک به مدیر در تمام مراحل مربوط به امور استخدامی باشد - از نوشتن شرح مشاغل تا انجام امور مربوط به روزی که کارمند محل خدمت را ترک می کند. هر چه اطلاعات شما درباره نظامی که عضوی از آن هستید بیشتر باشد، کمتر نیاز پیدا می کنید که با اداره کارگزینی مشورت کنید.اگر 90% از وقت شما صرف رسیدگی به انواع مشکلات کارکنان می شود، هر چه وقت بیشتری صرف کنید، آسوده تر خواهید بود.

در پیشنهادهایی که برای مطالعه بیشتر داده شده است، چند موضوع جالب دیگر نیز وجود دارد. بخشی درباره روشهای دیگر برنامه ریزی کار وجود دارد: موضوعی برای دوره کارورزی پیشرفته در اداره امور استخدامی، صورتی از مطالب مفید برای مصاحبه در تمام جنبه هایش نیز افزوده شده است.

مشکلات خاص

پیشرفت کارمندان

ص:324

ص:325

ص:326

ص:327

ص:328

ص:329

ص:330

ص:331

وسیله یک هیأت دولتی یا شبه دولتی به وجود می آید. در چنین نظامی انتخاب افراد و پیشرفت از طریق مقایسه آنان از نظر شایستگی و موفقیّت در کار صورت می گیرد. این مقایسه از طریق آزمون یا جدولهای رده بندی صورت می گیرد. کارمند از امنیّت شغلی بالایی برخوردار است و نظام به منظور حمایت از او در مقابل فشارها و اعمال نفوذهای سیاسی بی مورد طرح شده است.

اهداف عمده نظام شایستگی عبارت است از : (1) تأمین حداکثر افراد شایسته ممکن بدون توجه به وابستگی سیاسی، (2) تضمین افزایش حقوق و ترفیع به دور از تعصبهای سیاسی یا شخصی؛ و (3) ایجاد نیروی کار ثابت از طریق ایجاد امنیّت در برابر انفصال به

دلایل سیاسی. مبنای نظام شایستگی از لحاظ نظری دارای سه ارزش یا هدف است: (1) شایستگی (که بر کارآیی خدمت اثر می گذارد). (2) بی طرفی در خط مشی (که به بی طرفی در سیاست مربوط می شود) و (3) برابری فرصتها (که به عدم هواداری نیاز دارد). امّا در عمل از آن جا که هر نظامی را انسانها اداره می کنند، چند عامل ذهنی این

تصویر را پیچیده می کند.

در کتابخانه مانند قلمروهای دیگر اشتغال دولتی، کاربرد این ارزشها دشوار است و حتّی ممکن است با خود ارزشها در تضاد باشد. بر طبق فلسفه سیاسی آمریکایی، حکومت از سه شاخه تشکیل شده است (قانونگذاری، اجرایی و قضایی) که هر یک، قلمرو نفوذ خود را دارد. شاخه قانونگذاری از طریق قوانینی که تصویب می کند، خط مشی های اساسی دولت را تهیّه می کند که به لحاظ نظری بازتاب خواسته های انتخاب کنندگان است. فرض بر آن است که شاخه اجرایی خط مشی را از طریق اداره های مختلف اجرا می کند. انتظار می رود که شاخه قضایی قوانین را تقویت و تفاسیر

الزام آور آنها را تهیّه کند. اغلب چنین می نماید که نظریه و عمل از یکدیگر بسیار دورند.

بیشتر کارکنان نظام شایستگی در بخش اجرایی به کار مشغول اند. بنابر این به طور نظری، نباید خط مشی را تهیّه کنند، بلکه فقط آن را اجرا می کنند. اگر کارکنان فقط در

مورد مسائل واقعی تصمیم بگیرند، در آن صورت نظام فقط به افرادی نیاز دارد که شایستگی سرو کار داشتن با موضوعهای واقعی را داشته باشند. امّا کارکنان دولت اغلب از قدرت بصیرت برای وارد شدن در مسائل ارزشی برخوردارند، بنابر این انتخاب

ص:333

کارکنان فقط به ارزشیابی شایستگی فنّی آنان مربوط نمی شود، بلکه همچنین به چگونگی تفسیر آنان از خط مشی هایی مربوط می شود که در قلمرو قدرت یا مسئولیتشان است. از این رو، این فرض که کارکنان دولت در مورد مسائل ارزشی می توانند یا باید بی طرف باشند، ابداً ضروری نیست. هنگامی که شخصی «مجبور می شود» درباره موضوعی به نفع این یا آن مقام تصمیم بگیرد، بی طرفی بی معناست. تقریباً همه اداره ها درباره خط مشی تصمیم می گیرند یا آن را تفسیر می کنند که این امر

فرایند انتخاب کارمندان را تنها براساس مهارتهای قابل رده بندی پیچیده می کند.

چگونگی تعریف یا تعیین دقیق شایستگی مسأله دیگری است. چه روشهایی برای درجه بندی شایستگی کارمندان وجود دارد؟ در عمل می بینم که شایستگی به عنوان یک هدف، بیشتر بیان مقصودهای مناسب است تا چیزی که قابل اندازه گیری و دستیابی باشد. سوگیری جزء لاینفک همه آزمونها است چه سوگیریهایی که بلافاصله پدیدار می شود. و چه سوگیریهایی که چنین نیستند. مسأله دیگر آن است که آیا آزمونها شایستگی را اندازه می گیرند یا شاید فقط مهارت گذراندن آزمون را.

مقیاسهای کنونی توانایی اداری آن قدر ناکافی هستند که هیچ شخص با منطقی تنها بر نتایج آزمون به عنوان شاخصهای توانایی تکیه نمی کند. تجربه قبلی متقاضی استخدام، سابقه کار، توصیه های شخصی، و فعالیتهای حرفه ای یا غیر حرفه ای از مواردی است که باید در تصمیم گیری درباره شایستگی فرد از اهمیّت یکسانی برخوردار باشد. البته این موارد نیز سوگیری محسوب می شود و تابع تفسیر است. چنین قضاوتهای ذهنی تنها می تواند به ایجاد یک نظام هرج و مرج یا شبکه ای از همکلاسیهای قدیم(1) منجر شودکه در چنین مواردی با تعریف از یکدیگر [حتّی تعاریف بی جا] به کمک هم می آیند. امّا سوابق کاری افراد همراه با آزمونها و داده های دیگر می تواند به توصیه های آگاهانه منتهی شود. امّا به خاطر داشته باشید که رسیدن به هدف اشغال مقامها تنها با تکیه بر

شایستگی، بسیار دشوار است و اغلب عملی نیست. (برخی از راههای کاهش سوگیری در فرآیند گزینش در فصل 12 مورد بحث قرار گرفت؛ امّا آنچه در زیر می آید، خلاصه ای از موضوعهای مهم است.) معیارهای ارزشیابی باید بر مبنای وظایف شغلی

ص:334

باشد: داشتن دستور العملهای مکتوبی که نشان دهد چه تجربه ای برای ایجاد مهارتها و دانش مطلوب مورد نظر است؛ استخدام یک کمیته گزینش یا افرادی که درباره صلاحیت متقاضیان قضاوتهای مستقلی داشته باشند؛ تماس با همه معرّفهایی که متقاضی اعلام کرده، از مسائل ضروری است.

هدف دوّم در یک نظام شایستگی، بی طرفی نسبت به خط مشی اداره است. افرادی که موافق نظام شایستگی یا نظام هرج ومرج اند معمولاً در این مورد با هم توافق دارند که شاید اجرای خط مشی با بی طرفی، عاقلانه ترین راه نباشد. معمولاً گفته می شود که کارمندان رده های پایین به نظام شایستگی نیاز دارند در حالی که کارکنان رده های بالا

(کسانی که خط مشی سازمان را اتّخاذ می کنند) نباید تابع این نظام باشند. امّا ساده اندیشی است استدلال کنیم افرادی که با خط مشی بر مبنایی روزانه کار می کنند و با

مردم سرو کار دارند نمی توانند بر آن خط مشی تأثیرگذار باشند یا آن را تفسیر کنند. در

واقع آنها این کار را می کنند و حتّی می توانند تأثیر قابل توجّهی بر خط مشی داشته باشند.

این مرز کجا باید کشیده شود؟ آیا سرپرست یک بخش دولتی به دلیل قدرت تشخیص زیادی که دارد باید خارج از نظام شایستگی باشد؟ آیا میزان مباحثاتی که در اطراف یک شغل وجود دارد ایجاب می کند که آن را خارج از نظام شایستگی قرار دهیم؟ برای کتابخانه ها نمونه معمول آن بوده است که نظام شایستگی یا نظام معادل آن (بویژه

در کتابخانه های عمومی) همه کتابداران غیر حرفه ای را در بر می گیرد.وضع کتابداران حرفه ای معمولاً از کتابخانه ای به کتابخانه دیگر تفاوت می کند، امّا متداولترین نمونه

برای کتابداران، بجز مدیر، آن است که مشمول نظام شایستگی باشند.

هدف سوّم در نظام شایستگی برابری فرصتهاست. قوانین جدید دولتی و ایالتی [در ایالات متّحده] این مفهوم را نه فقط در استخدام دولتی بلکه در استخدام بخش انتفاعی، به عاملی مهم تبدیل کرده است.از آن جا که در ایالات متحده تقریباً 25% بودجه استخدامی همه افراد از طریق دولت (به طور مستقیم یا غیرمستقیم) تأمین می شود، حتّی با آن که همه این افراد تحت پوشش نظام شایستگی نیستند، امّا باز هم تأثیر این نظام

کاملاً روشن است. همان گونه که قبلاً گفته شد یک نظام واقعی بی ضابطه، پیش بینی شغلی را که مرز جناحها را بشکند دشوار می سازد. امّا این نظام در عین حال با ارزشیابی

ص:335

ذهنی سروکار دارد. نفوذ، هواخواهی، انتصاب اقوام نزدیک به مشاغل اداری همه می توانند مطرح باشند و هرگونه نشانه برابری فرصتها را از بین ببرند. همچنین متقاضیان

استخدام باید به خاطر داشته باشند که نظامها اولویتهایی برای استخدام در نظر می گیرند. برای نمونه در ایالات متّحده آمریکا افراد ارتشی که تصمیم می گیرند وارد خدمات دولتی شوند نسبت به دیگران از اولویّت برخوردارند؛ تحت آن نظام، اگر افراد کارآزموده و غیر کار آزموده ای در یک آزمون امتیازی مساوی کسب کنند، فردکار آزموده به دلیل اولویّتی که به او داده می شود، پذیرفته می شود. همچنین گهگاه برای افرادی که

مدّتی در نظامی بوده و مقام ارشدی داشته اند، اولویتّهایی قائل می شوند، هر چند این

مطلب همیشه توضیح داده نمی شود. مورد اخیر بویژه در بر کناریها آشکار می شود («اوّلین استخدام شونده، آخرین اخراجی»).

برای شغل مورد نظر است. در مقابل، جستجو برای کارمند، به بهترین شخص قلمرو مرزهای جغرافیایی تعیین شده محدود می شود (یا به کسی که می خواهد به منطقه تعیین شده نقل مکان کند).

همان گونه که پیشتر گفته شد، برگزاری آزمون زمینه دیگری است که می تواند خاستگاه مشکلاتی، بویژه برای مقامهای حرفه ای باشد، در بیشتر نظامها از تلفیق آزمونهای شفاهی - کتبی استفاده می شود که آزمونهای کتبی جنبه عمومی دارد و هر دو نوع آزمون در هر جلسه آزمون تابع تغییراتی است. برای مشاغل اداری، آزمونهای کتبی از اهمیّت بسیار بیشتری برخوردار است. و معمولاً شامل آزمونهای استاندارد شده ای برای ماشین نویسی، بایگانی و سایر مهارتهای ماشینی مشابه می باشد. امّا مشکل هر دو نوع آزمون آن است که نمی توانند همیشه رفتار واقعی فرد را در محل کتابخانه پیش بینی

کنند. برای نمونه کسی که در آزمون ماشین نویسی استانداردی نمره خوبی کسب کند ممکن است نتواند از آن مهارت به نحو مئوری برای ماشین کردن فُرمهای سفارش کتابخانه استفاده کند.

دوره کارآموزی زمینه دیگری است که حائز اهمیّت است. به لحاظ نظری نظامهای شایستگی به منظور ایجاد فرصتهای شغلی برای افراد و حمایت از آنان در مقابل اخراجهای ناشی از ملاحظات سیاسی به وجود آمده است. پس از گذشتن دوره کارآموزی، اخراج فرد از موقعیّتی که شایسته آن است بسیار دشوار است. امّا این دوره ها

اغلب بسیار کوتاه تر از آن هستند (3 ماه) که سرپرستان از چگونگی انجام کارِ فرد تصوّر

روشنی به دست آورند. در بیشتر نظامها، در صورتی که به عقیده مدیر در مورد قابلیّت و

انگیزش کارمند تردیدهایی وجود داشته باشد، امکان تمدید دوره کارآموزی وجود دارد. اگر قرار باشد که نظام شایستگی، نظامی مئور باشد، به نفع کارمند و سازمان است

که این دوره ها تمدید شود.

در بیشتر نظامهای شایستگی پاداش دادن به کارمندی که کار خود را بسیار خوب انجام می دهد نیز مشکل دیگری است. ارتقای سریع کارمند و اختلافهای حقوقی بر مبنای میزان مولّد بودن کارمند تقریباً مطرح نیست. تلاش برای ارتقای یک کارمند با دو

یا سه گام (که معمولاً به معنای 5% افزایش حقوق در هرگام است) تقریباً محکوم به

ص:337

شکست است، چرا که ترس از [متهم شدن به] اعمال تبعیض بر مدیر غلبه می کند ومیزان نوشته هایی که این کار را توجیه کند آن قدر زیاد است که بیشتر سرپرستان پس از مدّتی

تلاش منصرف می شوند. صرف نظر از آزمایش صلاحیّت، حتّی در دوران بحرانهای بزرگ اقتصادی کارمندان دولت نسبت به کارمندان بخش خصوصی بخت بیشتری برای ادامه کار دارند. (هر چه کارمند ارشدتر باشد، از امنیّت بیشتری برخوردار است. هنگامی که نیروی انسانی دولت، در مواقع نادری کاهش می یابد، ارشد بودن اهمیّت می یابد.) معمولاً دولت فقط اجازه می دهد که عوامل طبیعی (استعفا، بازنشستگی، انتقال و مرگ) موجب تنزّل رتبه کارمندان شود و بدین وسیله از خاتمه دادن به خدمت کارمندان ومشکلات مربوط به آن جلوگیری می شود.

کارمندان در مورد حقوق و نیز تصدّی شغل از امنیّت برخوردارند. بیشتر طبقات مقامها (مانند کتابدار 1،2،3،4 و 5) پنج یا شش مرحله حقوقی دارند و در برخی نظامها،

کارمند هر یک سال یک مرحله ترقّی می کند. (بنابر این یک نظام پنج طبقه ای خاص کتابداران با روند پنج مرحله ای سالانه می تواند یک دوره شغلی 25 ساله را در بر گیرد).

امّا بیشتر اوقات، پیشرفت، حتی از مقامی به مقام دیگر به طور خودکار صورت می گیرد، در فصلهای گذشته در مورد ارزشیابی عملکرد، متذکر شدیم که کتابداران در مورد چگونگی تأثیر ارزشیابی بر حقوق و ارتقای خود نگران اند. در یک نظام خودکار، این نگرانی کمتر ضرورت دارد. امّا به رغم آن که در یک نظام شایستگی دولتی ارتقا از مرحله ای به مرحله دیگر به صورت خودکار انجام می شود، باز هم کارمندان نگران عقیده سرپرست درباره سطح عملکردشان هستند. هر چند ارتقا از مرحله ای به مرحله بعد تقریباً به طور خودکار صورت می گیرد، سرپرستان در مورد اعطای پاداش به عملکردهای چشمگیر دچار مشکل هستند. از آن جا که اعطای پاداش و اعمال مجازات به ترتیب برای عملکرد خوب و بد دشوار است، معمولاً در یک نظام شایستگی عملکرد کارمندان متوسط است. به طور نظری عملکرد ضعیف می تواند مستوجب تنبیه باشد، امّا در عمل این کار بسیار دشوار و وقت گیر است، زیرا نظام برای تأمین حداکثر حمایت

از کارمند طراحی شده است. از این رو کارمندان کمترین عملکرد یا کمی بیشتر از آن را ارائه می دهند. زیرا از مجازات در امان هستند و انگیزه ای برای ارائه کار بهتر ندارند.

ص:338

آخرین مشکل سرپرست در نظام شایستگی به انفصال کارمندی مربوط می شود که کارش رضایتبخش نیست. روند شکایت پیچیده و وقت گیر است (و احتمالاً ماهها به طول می انجامد) و اغلب به نتیجه مطلوب نمی رسد. هنگامی که هر دو جناح بر شغل خود باقی باشند، تنش افزایش می یابد و وقت مدیر و کارمند به اثبات دعوا می گذرد. جزئیات این روند از یک حوزه قضایی به حوزه دیگر متفاوت است، امّا همه آنها یک رشته بازرسی در داخل اداره انجام می دهند و چنانچه موضوع در اداره حل نشود، در آن صورت یک هیأت «شکایت» رسیدگی به موضوع را عهده دار می شود. اگر کارمند بخواهد یک مشاور قانونی می تواند وکالت او را به عهده گیرد. در موارد نادری، موضوع دعوا ممکن است در دادگاه حل شود. با پیشرفت روند محاکمه، مدیر فشار بیشتر را متحمل می شود تا ثابت کند که موضوع دعوا، عملکرد ضعیف کارمند بوده است نه تعصب شخصی. در واقع از نظر برخی از سرپرستان به نظر نمی رسد که انفصال یک کارمند ارزش چنین تلاشی را داشته باشد. امّا چنین نگرشی فقط مشکلات ناشی از عملکرد ضعیف را افزایش می دهد.

سرپرست چه می تواند بکند؟ سرپرستان باید همه مسئولیتهایشان را بپذیرند. آنها باید کارمندان را بدرستی آموزش دهند، باید عملکرد بالایی را از کارمندانشان بخواهند و همه قوانین کار را بی طرفانه اجرا کنند. سرپرستان نباید بدون ارزشیابی صحیح عملکرد کارمندان، آنها را در استخدام آزمایشی قبول کنند. آنها نباید نقض معیارهای عملکرد یا قوانین رهبری را تحمل کنند. عدم موفقیّت در این امور به سهل انگاری و عملکرد ضعیف می انجامد که در مقابل به تلف شدن [بودجه و انرژی] و ارائه خدمات

ضعیف به ارباب رجوع منتهی می شود.

مشکلاتی که ذکر شد، حتی با آن که سیاستمداران گاه بگاه، آنها را به مسائل عمومی تبدیل و تغییراتی بر آنها تحمیل می کنند سالها در نظام شایستگی دیده شده است. معمولاً به دلیل آن که یکی از اهداف نظام شایستگی، دور نگاه داشتن این نظام از نفوذهای سیاسی است، انجام اصلاحات دشوار است؛ زیرا هر جناحی که در اداره نفوذی ندارد نگران است که هر تغییری راه نفوذ سیاسی در آن اداره دولتی را برایش مشکلتر سازد. در زمان ریاست جمهوری کارتر [در آمریکا] پس آن که روشهای کنونی

ص:339

عملیات مورد بررسی گسترده ای قرار گرفت، تلاش شد که نظام فدرال آمریکا دگرگون شود. برای نمونه این بررسی نشان داد که در سال 1977 فقط 226 نفر (از نیروی کار 1/2 میلیون نفری) به دلیل عدم شایستگی از کار منفصل شده اند. این بررسی همچنین نشان داد که انفصال کارمندی که دوره استخدام آزمایشی را گذرانده باشد به طور متوسط 34/2 سال طول می کشد - در قانون اصلاحات پیش بینی شد که کارآیی بالای کارمند را با پاداش یا مواجب ویژه جبران کنند (آلن کی کمبل رئیس کمیسیون خدمات کشوری(1) 1978 / 1977 بررسی اصلاحات.) به رغم همه این تلاشها و بیانیه هایدولتی سیاستمداران، مشکلات اساسی همان گونه که در سالهای 1977، 1947 یا 1907 وجود داشته است امروزه هم وجود دارد زیرا کنگره آمریکا یا خدمات کشوری هیچ دگرگونی مهمی ایجاد نکرده اند. فقط سرپرستان در صورتی که عملکرد ضعیف کارمند را قبل یا بعد از دوره آزمایشی تحمل نکنند می توانند در عملکرد نظام شایستگی

تغییرات عمده ای ایجاد کنند.

کتابخانه ها کاملاً با این ویژگیها تطابق ندارند (اداره های دولتی دیگری هم که با فعالیتهای آموزشی، تفریحی و سایر فعالیتهای اجتماعی و فرهنگی سرو کار دارند همین گونه اند.).امّا از آن جا که این فعالیّتها ضروری تر از آن تشخیص داده شده اند که به بخش خصوصی واگذار شوند معمولاً دولت آنها را ارائه می دهد. به دلیل ویژگیهای کار دولتی، جامعه احساس نکرده است که کارمندی که برای دولت کار می کند حق دارد ارائه خدمات را قطع کند یا آن که قیمت آنها را به طور غیر ضروری افزایش دهد.

انجمنهای کارمندان دولت، حتّی بدون نمایندگی اتّحادیه، از نظر تأثیرگذاری بر هیأتهای قانونگذاری برای بهبود شرایط کار مئورتر بوده اند. امّا این کار از طریق قانونی

می تواند کُند و ناامید کننده باشد. کارمندان دولت امیدوارند از طریق گفتگوهای دسته

جمعی حق دستیابی به شرایط بهتر و حق اعتصاب را به دست آورند. در بیست سال اخیر، شاهد برپایی اعتصابهای معلمان ، افسران پلیس، آتش نشانها، کتابداران، پزشکان،

پرستاران و سایر اصناف دولتی بوده ایم. پس دیگر این پرسش موردی ندارد که آیا کارمندان دولت باید در قالب اتحادیه باشند یا خیر، بلکه پرسش این است که چگونه و در چه مواقعی این کارمندان حرفه ای باید اتحادیه را تشکیل دهند یا حتّی اعتصابی را پی ریزی کنند.

گفتگوی دسته جمعی(1) چیست؟

استفاده از اصطلاح گفتگوی دسته جمعی که از روابط کارگری گرفته شده است برای بخش خصوصی و موقعیّت اتحادیه های کارگری مناسبتر است تا برای نظامهای شایستگی، زیرا این اصطلاح بدان معناست که دو گروه که از نظر قدرت مساوی هستند، برای مذاکره گردهم می آیند. امّا در مذاکره کارمندان دولت با دولت، جناحهای درگیر برابر نیستند و تفاوتی اساسی دارند، حتّی در صورت بروز اعتصاب، بدیهی است که دولت از قدرت بیشتری برخوردار است (مانند اعتصاب مأموران نظارت بر ترافیک هوایی در ایالات متّحده در سال 1982). برخی از نویسندگان اصطلاح مذاکره

ص:341

دسته جمعی(1) را در چنین موقعیتهایی صحیح تر می دانند، امّا در این جا از اصطلاحگفتگو استفاده خواهد شد زیرا آشناتر است. پس مفهوم آن است که یک واحد گفتگو (نمایندگان کارمندان) با مدیر (باز هم نمایندگان مدیران) ملاقات می کند تا درباره موضوعهای مورد دعوا (شاید تغییر شرایط کار) به بحث بنشینند. وقتی شرایط توافق

مشخص شد، سندی آماده می شود که همه مسائل و راه حل های آنها را در بردارد. این سند همچنین مدّت اعتبار قرارداد را مشخص می کند.

کارمندان دولت نسبت به همتایان خود در بخش خصوصی نه تنها از موضع ضعیف تری وارد مذاکره می شوند، بلکه با محدودیتهای دیگری هم روبرو می شوند. تی.جی.استاهل(2)،1 (1977) تفاوتهای اساسی زیر را در گفتگوهای کارمندان با دولتدر مقام یک مدیر، از دیدگاه یک کارمند برشمرده است. این تفاوتها همان محدودیتها هستند:

1 - یک گروه شرکت کننده در این مورد (دولت / کارفرما) باید همه مقررات را وضع کند و می کند. این یک کارفرمای عادی نیست، کارفرمایی است که ابزار مردم است.

2 - بسیاری از جنبه های خط مشی کارکنان را قانون تعیین می کند. یک اتّحادیه در صحنه سیاسی یکی از چند شرکت رقیب برای کسب منافع است.

3 - موضوعهای مذاکره و توافق میان مدیریّت اداری و اتّحادیه ها تقریباً ناگزیر از بخش خصوصی محدودتر است.

4 - در نتیجه شرایط فوق، فرآیندهای مذاکره و گفتگو اساساً با آنچه در بخش خصوصی در این مورد معمول است تفاوت دارد.

5 - همچنین توافق در این مباحثه ها تابع نمونه هایی است که با نمونه های متداول در بخش خصوصی متفاوت است.

ص:342

تشکیل یک واحد گفتگوی دسته جمعی

تشکیل واحدی برای گفتگوی دسته جمعی می تواند فرآیندی طولانی و پیچیده باشد. قبل از آن که برای تشکیل چنین واحدی در کتابخانه تلاش شود، احتمالاً نارضایتی

کارکنان از شرایط کار به مرحله ای جدّی رسیده است.

سرپرستان و رده های بالای اداری اغلب کاملاً از چنین مشکلاتی آگاه هستند و حتی در مواردی که افزایش بودجه طلب شده است، کوششهایی به عمل می آورند، در بیشتر موارد اگر راه حل آن باشد که کتابخانه بودجه بیشتری دریافت کند، مقامهایی که بودجه را تأمین می کنند، این درخواست را رد می کنند، آنچه سرپرستان می توانند انجام دهند آن

است که مشکلات را تا حدامکان در حالت نظارت پذیر حفظ کنند و در تلاش برای حفظ روابط کاری، درباره مشکلاتی که نمی توانند کاری در مورد آنها انجام دهند با کارکنان

صحبت کنند.

هنگامی که نارضایتی به سطح معینی می رسد، فرآیند گفتگوهای دسته جمعی آغاز خواهد شد.این فرآیند هشت گام اساسی دارد. (بنگرید به : شکل 1 - 13) : سازمان دادن، دادخواست، انتخابات، گواهی و به رسمیّت شناختن، آماده شدن برای مذاکره، مذاکره و اجرای قرارداد. هنگامی که کارمندان ناراضی باشند، امّا بر مبنایی فردی یا در گروههای کوچک معترض غیر رسمی عمل کنند، کتابخانه فاقد سازماندهی است. سازماندهی مدّت زمانی است که طی آن یک یا دو گروه برای جلب حمایت کارمندان به منظور تشکیل واحدی برای گفتگوی دسته جمعی و جمع آوری رأی برای آن گروه در یک انتخابات، فعّالانه به مبارزه انتخاباتی می پردازند.

طیّ این مرحله مدیریّت و کارمندان ممکن است علیه تشکیل یک واحد گفتگوی دسته جمعی مخالفتی ابراز کنند. (نمونه ای از اظهارات هر دو جناح یعنی گروه اتحادیه و

مدیریّت در مبارزه انتخاباتی در قسمتهای بعدی همین بخش ملاحظه خواهد شد.)بر آنچه که سرپرست طیّ این مرحله از فرآیند می تواند و نمی تواند انجام دهد، قوانین پیچیده ای حاکم است. برای مشخص شدن آنچه در مقام سرپرستی می توانید و نمی توانید طیّ یک مرحله سازماندهی انجام دهید، حتماً با مدیر اداره کارگزینی صحبت و موارد را بررسی کنید.

ص:343

مرحله دادخواست، درخواست برگزاری انتخاباتی تحت نظارت یک جناح سوم

است. (معمولاً یک اداره دولتی). انتخابات به وسیله قرعه کشی انجام می شود وجناح سوّم ورقه های رأی را می شمارد تا مشخص شود که آیا اکثریت رأی دهندگان با تشکیل یک واحد گفتگوی دسته جمعی موافقند یا خیر. چنانچه یکی از گروهها در موافقت با تشکیل چنین واحدی 51 درصد آرا به دست آورد، جناح سوّم نتایج انتخابات را تأیید و گروه برنده به عنوان تنها گروه گفتگو کننده برای کارمندان به رسمیّت شناخته می شود.

سپس گروه گفتگو کننده (میانجی) و نیز مدیریّت، خود را برای جلسه مذاکره آماده می کنند. این جلسه ها برگزار می شود و اغلب بدون آن که اسمی از اعتصاب برده شود به قرارداد می انجامد. هنگامی که دو گروه بر سر قرارداد به توافق می رسند، سرپرستان کتابخانه دو مسأله را پیش رو دارند: مقررات نظام شایستگی چه می گوید و توافق حاصل از گفتگوی دسته جمعی چه می خواهد. مدّت بیشتر قراردادها 3 یا 4 ساله است و این نشانگر مرحله اجرای قرارداد است.

اولین گام در آغاز فرآیند گفتگوی دسته جمعی مشخص شدن این مسأله است که آیا قلمرو قضاییِ دولتی، که بودجه کتابخانه را تأمین می کند، گفتگوی دسته جمعی را برای کارمندان دولتی قانونی می داند یا خیر. امروزه بیشتر این قلمروها گفتگوی دسته جمعی را به صورت محدود مجاز می شمارند، امّا همیشه عاقلانه آن است که از این بابت مطمئن شویم.

گام دشوارتر تعیین این مسأله است که کارکنان کتابخانه چه اتحادیه یا گروهی را به نمایندگی انتخاب می کنند. برای نمونه در ایالات متحده (و همچنین در کشورهای دیگر) کتابداران هنگام تصمیم گیری در مورد گروههای گفتگو تعدادی حق انتخاب دارند - هر چیز از ایجاد یک اتحادیه مستقل غیر وابسته تا یک اتحادیه وابسته به یک سازمان بزرگ کارگری در سطح ملّی. در حال حاضر در چند کشور مجمع کتابخانه ملّی به عنوان واسطه گفتگو انتخاب می شود و ممکن است این امر در همه کشورها متداول شود.

این مسأله که کدام گروه باید نماینده کارکنان کتابخانه باشد، امری پیچیده است و معمولاً نیاز به بحث زیادی دارد. در دانشگاه کالیفرنیا در لس آنجلس، حداقل چهار گروه

تلاش کرده اند کارکنان کتابخانه را متقاعد کنند که تنها آنان می توانند در جلسه های

ص:344

مذاکره، نمایندگان مئوری برای آنها باشند. امّا قبل از آغاز جلسه یک گروه باید به عنوان تنها نماینده تعیین شود. معمولاً این کار از طریق انتخاباتی رسمی که به وسیله گروهی جز گروههای رقیب صورت می گیرد، انجام می شود (مثلاً هیأت ملّی روابط کارگری ایالات متحده)(1) و این گروه انتخاباتی سالم را تضمین می کند. تنها کارمندان واجد شرایطمی توانند رأی دهند و کسانی که حداکثر رأی را به دست آورده اند (51%) تصمیم گیرنده خواهند بود. در انتخاب یک گروه از میان چند گروه، گروهی انتخاب می شود که بیشترین آرا را به دست آورد (نه همه آرا را)؛ این واقعیّت بدان معناست که اغلب انتخابات بیش از یک بار باید برگزار شود. (هنگامی که تنها گروه گفتگو کننده تأیید می شود، فقط در صورتی گروه دیگری را می توان جانشین آن کرد که انتخابات جدی برگزار شود و آن گروه رأی نیاورد.)

مسأله دیگری که حل آن نیز به همین میزان دشوار است آن است که چه کسی باید در واحد گفتگوی دسته جمعی باشد. آیا این واحد نماینده کلّ کارکنان کتابخانه، کتابداران

حرفه ای، کتابداران نیمه حرفه ای، یا کارکنان دفتری است؟ چنین مسائلی می تواند میان

کارکنان کتابخانه شکاف و در روابط کاری مشکلاتی ایجاد کند. امّا سئول واقعی این است

که آیا نیازها، علایق و شرایط تمام کارکنان کتابخانه آن قدر یکسان است که یک نماینده

بتواند به نحو شایسته ای وظیفه خود را انجام دهد و از حمایت همه کارکنان در طول

مذاکره برخوردار باشد. پاسخ به این سئولها تعیین می کند که چه کسی برله یا علیه نماینده

رأی خواهد داد.

حتّی در یک نوع کتابخانه (مثلاً دانشگاهی) تنها در ایالات متّحده در ایالتهای مختلف این مسأله به روشهای مختلف حل شده است. این که چه کسانی مجازند یا مجاز نیستند در انتخابات شرکت کنند معمولاً به تصمیم هیأت روابط کارگری بستگی دارد که بر انتخابات نظارت می کند. در برخی موارد این هیأت حکم می کند همه کارکنان کتابخانه

که در مقام سرپرستی نیستند برای شرکت در انتخابات واجد شرایط اند. (این مسأله که چه وقت سرپرستی یک سرپرست محسوب نمی شود [تا آن جا که به واجد شرایط بودن ربط دارد] نیز امری پیچیده و ثابت شده است.) در مواردی دیگر هیأتها حکم کرده اند که

ص:345

دو واحد گفتگوی دسته جمعی یا بیشتر تشکیل شود: یکی برای کتابداران و یکی کتابداران نیمه حرفه ای و کارکنان دفتری (گاه همین دو گروه آخر نیز از یکدیگر جدا شده اند). در کتاب گفتگوی دسته جمعی و کتابداران کتابخانه های دانشگاهی (انتشارات اسکیرکراو)(1)، اثر جان، دبلیو. و درفورد(2) در این مورد بحث کاملی وجود دارد کهمی توانید به آن مراجعه کنید.

همان گونه که پیشتر گفته شد، این مسأله که چه کسی سرپرست/ مدیر است در کتابخانه مقوله پیچیده ای است. بی گمان رئیس کتابخانه مدیر است، امّا وضع کتابداری که بر میز گردش مواد نظارت دارد ولی کتابداری زیر دست ندارد چگونه است؟ در بسیاری از کتابخانه ها تعریفی صریح از مدیریّت (اعم از آن که کارمندی بر دیگران نظارت داشته باشد یا جز آن) تقریباً همه کتابداران و کتابداران نیمه حرفه ای را در قلمرو

مدیریّت قرار می دهد؛ از این رو، این افراد نمی توانند نماینده یک اتحادیه باشند. در حال حاضر ، هیچ نمونه ای واقعی برای کارکنانی که جزو اتحادیه کتابخانه باشند وجود ندارد،

امّا مدیران میانی معمولاً جزو اتحادیه هستند. این مسأله را هم معمولاً هیأت روابط کارگری حل می کند.

هنگامی که انتخابات برگزار و تنها یک نماینده برای نمایندگی کارکنان تأیید می شود، این مسأله پیش می آید که این نماینده برای انجام وظایف خود از کجا باید پول دریافت کند.

یک اتحادیه یا گروه گفتگو کننده پول مورد نیاز خود را با جمع آوری حق عضویت به دست می آورد. طبیعی است که هر چه تعداد اعضا بیشتر باشد پول بیشتری به دست می آید؛ امّا برخی از افراد نمی خواهند به یک گروه گفتگوی دسته جمعی بپیوندند. (تکلیف 49% احتمالی که با نمایندگی این گروه مخالف بوده اند و موفّق نشده اند چیست؟) از نظر گروه انتخاب شده، این گروه برای همه کارمندان واجد شرایط عضویت

و نه فقط برای اعضای خود، گفتگو می کند؛ و همه کارمندان واجد شرایط در منافعی که سر میز مذاکره به دست می آید سهیمند. بنابر این تأکید می شود که کسانی که از

ص:346

فعالیّتهای گروه مذاکره سود می برند باید از فعالیتهای آنها حمایت کنند.

اتحادیه ها و گروههای گفتگوی دسته جمعی برای حل این مسأله سه روش را آزموده اند: کارگاههای بسته، کارگاههای اتحادیه، و کارگاههای نمایندگی. در یک کارگاه

بسته فقط اتحادیه می تواند نامزدهایی را برای استخدام معرفی کند - این روشی است که نظامهای شایستگی تاب تحمل آن را ندارند. در یک کارگاه اتحادیه، هدف 100% کارگران [کارمندان] اتحادیه است امّا کارفرما، انتخاب اوّلیه را انجام می دهد. سپس، پس از مدّتی (در دولت پس از یک دوره آزمایشی) کارمندان باید به اتحادیه بپیوندند. در یک

کارگاه نمایندگی هر کس حق انتخاب دارد که به طور رسمی به گروه بپیوندد یا خیر، امّا

حقوق اتحادیه از دستمزد همه کارمندان کسر می شود. مادام که اتّحادیه واقعاً برای رفاه

همه اعضای واجد شرایط و به سود همگی آنان کار کند. یک کارگاه اتحادیه یا کارگاه گروه گفتگو کننده می تواند شکل زنده ای از نمایندگی کارگران باشد. امّا اگر نسبت به این که چه درصدی از کارمندان عضو اتحادیه اند یا چه تلاشهایی برای بهبود وضع رفاهی کارمندان صورت گرفته است، تردیدی وجود داشته باشد در این زمان باید انتخابات دیگری برگزار شود.