الفقه:الادارة

اشارة

نام کتاب: الفقه، الإدارة
موضوع: فقه استدلالی
نویسنده: شیرازی، سید محمد حسینی
تاریخ وفات مؤلف: 1422 ه ق
زبان: عربی
قطع: وزیری
تعداد جلد: 1
تاریخ نشر: ه ق

[الخطبة]

بِسْمِ اللّٰهِ الرَّحْمٰنِ الرَّحِیمِ
الْحَمْدُ لِلّٰهِ رَبِّ الْعٰالَمِینَ و الصلاة و السلام علی أشرف خلقه سیدنا محمد و علی آله الطیبین الطاهرین، و اللعنة الدائمة علی أعدائهم إلی قیام یوم الدین.
الفقه، الإدارة، ص: 2
-

المقدمة

بِسْمِ اللّٰهِ الرَّحْمٰنِ الرَّحِیمِ
الْحَمْدُ لِلّٰهِ رَبِّ الْعٰالَمِینَ، و الصلاة و السلام علی محمد و آله الطیبین الطاهرین.
نذکر فی هذا الکتاب: (الفقه: الإدارة) بعض الکلیات المستفادة من الأدلة الأربعة، و بعض الصغریات الخارجیة لتلک الکبریات، و الله المسئول أن یقرنه برضاه، و یجعله مقدمة لتطبیق الإدارة الصحیحة المنطبقة علی الشریعة المقدسة، و هو المستعان.
قم المقدسة 16/ رمضان/ 1408 ه-
محمد بن مهدی الحسینی الشیرازی
-----------

[بعض الکلیات المستفادة من الأدلة الأربعة، و بعض الصغریات الخارجیة لتلک الکبریات]

تعریف الإدارة

مسألة: الإدارة أجوف، واوی من دار یدور دورا و دورانا، بمعنی تحرک، و عاد إلی حیث کان، و أدار باب إفعال، منه کان المدیر یدیر الأمر فیرجعه دورات و دورات إلی حیث ما بدأ، و لا یلزم أن یکون الأمر علی نحو دائری بما یخط بالبرکان، و إن کان هو أیضا منه، و الدار تسمی دارا لإدارة الحائط علیها، و هو غیر البیت الذی هو عبارة عن البیتوتة، و إن کان کل واحد منهما یطلق الآخر، و من الواضح أن المداراة لیست من هذه المادة، بل هی من دری ناقص یائی، و إن کانت المداراة من صغریات إدارة فی المجمع بینهما، إذ بینهما عموم من وجه لتفارقهما فی الإدارة بلا مداراة، و فی المداراة بدون الإدارة، و ما فی الأحادیث عن النبی (صلی الله علیه و آله و سلم) من الأمر بمداراة الناس، یراد بهم من الأعم من الإدارة و غیرها.
و فرق بین المدیر بالیاء، و المدبر بالباء، فالأول من یدیر، و الثانی من یری دبر الأمور، أی خلفها، و کأنه لذا لم یطلق علی الله سبحانه، بینما أطلق علیه المدبر- بالباء فالله لا یدیر، بل یکون، بینما الإنسان یدیر، لا أنه یکون، و یمکن أن عدم الإطلاق لأمر آخر لسنا بصدد تفصیله الآن.
ثمّ أن الإدارة الناجحة بحاجة إلی نفسیة قابلة، فإن قابلیات الناس تختلف فی جمیع الأبعاد، و من کل الحیثیات، و هی و إن کانت قابلة لشی‌ء من
الفقه، الإدارة، ص: 3
الترقی إلا أن الفرق بینها کالفرق بین الأرض الخصبة و النشاشة، و إلی علم بالإدارة، فالعلم کالنبات الذی یزرع فی الأرض و إلا فمجرد قابلیة الأرض بدون الإنبات لا تأتی بالثمر و إلی الممارسة، فإنها هی التی تجعل العلم فی محک التجربة و هذا العلم کفیل بالأمر الثانی، أما الأول فهو خارج عن طوق الإنسان، و الثالث مرتبط بالعمل.
ثمّ أن الإدارة عملیة بین طرفین المدیر من جانب و العمال بالمعنی الأعم من جانب آخر لتنفیذ عرض معین، و هذا یشمل الإدارة الحسنة أو السیئة، فالإدارة الحسنة هی التی تکون وفق المتطلبات الاجتماعیة السلیمة، بینما الإدارة السیئة لیست کذلک، من غیر فرق فی ذلک بین الإدارة السیاسیة، أو الاقتصادیة، أو الاجتماعیة، أو العسکریة، أو الثقافیة، أو غیرها.
و من المعلوم أن ما ذکرناه لیس إلا شرح الاسم، و لیس بحد و لا رسم، و إنما القصد الإلماع إلی ما فی الذهن من معنی الإدارة.
و لا فرق فی ذلک بین أن یکون المدیر هو المالک فی مثل المصنع أو غیره.

(الحاجة إلی الإدارة الفعالة)

و لا یمکن لأی شی‌ء یحتاج إلی الإدارة أن یکون ناجحا و یسیر إلی الامام بسلامة و اتساع إلا إذا کانت له إدارة نشطة فعالة، فإن البقاء و النجاح و الإطراد تتوقف علی قدرة الإدارة و مهارة المدیر، فکفایة الحکومة، و حسن المستوی الاجتماعی، و تقدم الاقتصاد، و ما أشبه، کلها تقع علی الإدارة، فإذا کانت حسنة سارت الحکومة بسلام، و أنتج الاقتصاد أفضل المنتجات و الخدمات، وساد الاجتماع أفضل العلاقات الاجتماعیة، و إذا کانت متوسطة أو سیئة، کانت النتیجة تابعا لها، فإن فاقد الشی‌ء لا یعطیه.
و الإدارة الناجحة لیست عملا سهلا، بل هی علی جانب کبیر من الصعوبة، إذ الأمر بحاجة إلی حسن الابتداء، ثمّ الاستمرار الحسن، و کلاهما بحاجة إلی عشرات من المقومات، فالدخول فی المیدان بدون دراسة کافیة، أو بدون ملاحظة جوانب الأعمال، أو بدون ملاحظة قوة المنافسة، أو التوسیع المخل مما هو خارج عن القدرة، أو إنماء المنشأ بسرعة غیر لائقة، أو عدم أخذ الاحتیاطات اللازمة للتغیرات المفاجئة أو
الفقه، الإدارة، ص: 4
غیر ذلک، کلها من سوء الإدارة، و من المستحیل أن یعطی الإدارة السیئة النتائج الحسنة، و العکس صحیح أیضا.

( (الإدارة علم و فن و ذوق))

و الإدارة علم و فن فأیهما بدون الآخر یکون ناقصا، فالعلم عبارة عن مجموعة قوانین و نظریات و مبادئ یلزم علی المدیر استیعابها سلفا حتی یطبق کل شی‌ء فی موضعه، مثلا یلزم أن یعرف لزوم مسک السجلات و تسجیل کل وارد و صادر، و ضبط الوقت و معرفة الحد بین المبدأ و الهدف، إلی غیر ذلک.
ثمّ یأتی دور الفن و هو ما یعتمد علی الموهبة الشخصیة و الخبرة العملیة و المهارة الفردیة، و استنباط طرق حل المشاکل و ما إلی ذلک، و منه یعلم أم من جعل الإدارة علما مجردا، أو فنا مجردا، لا یمکن أن یأتی له بدلیل، فهو کما إذا جعلت الإدارة قوة الشخصیة ذات البعد الإداری فی النفس، باعتماد أن المدیرین کانوا یدیرون قبل ظهور علم الإدارة، فلا حاجة إلی العلم و لا إلی الفن.
و علی أی فکما الطبیب الناجح بحاجة إلی العلم لیعرف المرض و علائمه و الأدویة، و إلی الفن بأن یکون طویل التطبیق للعلم حتی یکون ممارسا مجربا، کذلک الإدارة.
إن الحیاة تعتمد علی التجارب مثل اعتمادها علی العلم، فکون الإنسان شجاعا یعرف فنون الحرب، لا یجعله محاربا ناجحا إلا إذا خاض حروبا و خرج منها بسلام و عرف مواضع الخطأ و الصواب حتی یتجنب الأولی فی المواضع المشابهة و ینجح إلی الثانیة فیها.
و هذا ینطبق علی الفقیه و السیاسی و الخطیب و غیرهم و لذا ورد فی الحدیث قوله (علیه السلام): (اعتمدا فی دینکما علی کل مسن فی حبنا کثیر القدم فی أمرنا) و قال الشاعر فی بنی العباس:
(فما لکم قَدَمَ فیها و لا قِدَمُ ...)
فإذا تطابقت النفسیة الإداریة مع العلم و الفن حصلت الإدارة الناجحة.

(الممارسة الإداریة):

ثمّ أن الإدارة کما تقدم ممارسة، لا مجرد نظریات و آراء و فرضیات، فإن تبلور هذه لا تکون إلا بالممارسة أما من یملک هذه فقط بدون
الفقه، الإدارة، ص: 5
الممارسة فیصلح أن یکون مستشارا من الدرجة الثانیة، إذ المستشار من الدرجة الأولی هو الذی مارس و تصاعد فی عمله بالتجارب، و من قیل: (دع الطبیب و اسأل المجرب) فإنه و إن کان خطأ إذ المجرب بلا طبابة علمیة لا یؤمن التطبیق الخطأ، مثلا أنه رأی وجع رأس ولد له و إن شفاه فإن العقار الفلانی، و إذا تمرض بمثل ذلک ولد آخر له أعطاه نفس العقار بینما یمکن أن یکون الأول صداعه من الحرارة فالعقار الفلانی دواء له، بخلاف الثانی، لإمکان کون صداعه من البرودة نفس ذلک العقار یزیده داءً.
و علی أی، فالمدیر الممارس بحاجة إلی صفات جسمیة کالصحة و الطاقة المکافئة للعمل، و صفات عقلیة من العلم و القدرة علی تطبیق الصغریات علی الکبریات، و التمکن من البت و الحکم، و التقدیر المناسب إلی غیر ذلک، کما یلزم أن یکون حازما، کما قال الشاعر:
و أحزم الناس من لم یرتکب عملًا حتی یفکر ما تجنی عواقبه

(تحمل مسئولیة الإدارة):

و یجب علی المدیر أن یستعد لتحمل المسئولیة، و أن یکون له الولاء للعمل، فإن غیر ذی الولاء لا یمکن أن یأتی بکامل الإنتاج، و أن یکون له الابتکار، إذ لیست الإدارة جموداً و جفافاً و إنساناً آلیاً، بل بحاجة إلی خلاقة ذهنیة تولد الابتکار فی الوقت المناسب، إلی غیر ذلک. و هذه الصفات- باستثناء الطاقة الجسمیة تعتمد علی الأمور الثلاثة المتقدمة، من النفس الخصبة ذات البعد الإداری إلی العلم و الفن، و من الواضح أن کلا من هذه الثلاثة قابلة للتغیر لیضاعف الإنتاج، کالأرض الخصبة تُسمد، و العلم یتصاعد
و الفن یتقدم، و لذا فعلی المدیر أن یکون دائم التطلع و الملاحظة إن فی الحدیث: (من ساوی یوماه فهو مغبون) و من کان أمسه خیرا من یومه فهو ملعون، و من لم یکن فی زیادة فهو فی نقیصة و من کان فی نقیصة فالموت خیر له من الحیاة).

(صفات المدیر المثالی):

الفقه، الإدارة، ص: 6
مسألة: یلزم أن یتوفر فی المدیر صفات لها أهمیتها فی التمکن من إیصال سفینة الإدارة إلی المقصد بسلام فإن الإدارة أمر ذو شعب طرف منها المدیر و طرف منها العمال، أو من إلیهم کمدیر المدرسة، حیث أن طرف التلامیذ و المعلٌمین، و طرف منها الجوامد کالمصنع أو المدرسة أو ما أشبه ذلک، فالمدیر یلزم علیه مراعاة کل من الطرفین علی حده، و مراعاة الارتباط بین هذا الطرف و ذاک مثلا مدیر المعمل یراعی المعمل حیث الرعایة لها شرائطها و خصوصیّاتها، و یراعی العمال و یراعی الارتباط بین المعمل و العمال، و إلا دخل فی حدیث رسول الله (صلی الله علیه و سلم): (لعن الله من ضیع من یعول).
فإنه و إن کان یلاحظ لفظ (من) یشمل العنصر الإنسانی فقط، إلا أن الملاک یوجب التعدی إلی العنصر غیر الإنسانی، و فی حدیث علی (علیه السلام): (إنکم مسئولین حتی عن البقاع و البهائم). و (کلکم راع وکلکم مسئول عن رعیته) فالحدیث فی الشمول بالنص للإنسان و بالملاک لها یرتبط به، و حتی إذا لم نقل بالملاک شمله العمومیات و الإطلاقیات.
و علی أی حال فاللازم فی المدیر أن یتصف بالصفات التالیة، و کلما ضعفت هذه الصفات فیه کماً أو کیفاً ضعفت الإدارة، و العکس بالعکس، و هی:
1- أن تکون له القدرة التامة علی التعبیر عن نفسه تکلماً أو کتابةً، حتی یفض إلی الطرف بما یرید، فإن الإدارة بحاجة إلی بحر من الإقناع، و کلما کانت الإدارة أهم کان الإقناع محتاجا إلیه أکثر، و بدون ذلک لا یتمکن المدیر لا من إقناع رؤسائه إذا کانت له رؤساء و لا من إقناع مرءوسیه.
2- أن تکون له رغبة فی البحث عن الحقائق، و استعداد للعمل بجد و إخلاص و تفانی فی تأدیة الواجب فی مختلف أبعاد الإدارة، فإن من یرکب رأسه و یتصور أنه علی صواب ینکشف لدیه بعد زمان أن الطریق کان موصلا إلی الفشل، و مهما کان الإنسان یری صواب نفسه احتاج إلی البحث، أ لیس کل منا جرب مراراً انه کان مخطئاً فی جهل مرکب، ثمّ بالبحث و الفحص ظهر صواب آخر غیر الصواب الذی زعمه، فاللازم أن یکون دائم البحث عن المسائل و المشاکل المتنوعة و إیجاد الحلول المناسبة لها.
3- أن یهتم بالوقت اهتماماً بالغا فإنه و إن قیل: أن الوقت من ذهب، لکن هذا مثال تقریبی و إلا فالوقت ثالث الأثافی فی تقدیم الأمم و تأخیرها،
الفقه، الإدارة، ص: 7
فالإنسان و العمل و الوقت إن استغلت استغلالًا حسناً أتت بالنتائج المرضیة، و إلا کان الحصیل و الخیبة و الفشل، و قد قال علی (علیه السلام): (انتهزوا الفرص فإنها تمر مر السحاب).
و فی حدیث أخر: (الفرصة کثیرة الفوت، قلیلة العود) إلی غیر ذلک.
و قد صور أهمیة الوقت هذا المثل الشائع الصیت، و إن کان فیه تنوع مبالغة و عنصر إغراق: (ذهبت الدولة ببولة) فی قصة تنقل فی سبب ذهاب ملک بنی أمیة بجهة غفلة، فتری أن المستشفیات ملیئة بالمصدومین بسبب حوادث السیارات و الغالب أن لحظة زمنیة قد لا تزید عن الثانیة هی التی أوجبت ذلک حیث غفلة السائق من السیر المعتدل.
4- أن یکون لطیفاً و دودا محباً للآخرین مداریاً لهم، و فی الحدیث عن النبی (صلی الله علیه و سلم): (أمرنی ربّی بمداراة الناس کما أمرنی بتبلیغ الرسالة) فالرسالة کلها فی کفة و مداراة الناس فی کفة، نعم إن الرسالة لا تطبق بدون المداراة، فإذا لم یکن للمدیر میل لمد الید إلی الآخرین، و لا یسعهم بأخلاقه، و لا یتمکن من إنشاء العلاقات و إبقائها، و لا یستعد لکسب ودّ الناس و ثقتهم، لا بد و أن یعرف أنه یمشی فی طریق الفشل.
و حتی إذا کان رئیس الدولة أسقطه الناس بالطرق الدیمقراطیة، إن کان البلد دیمقراطیاً (استشاریاً) و إلا فبالسلاح، إن الناس إذا لم یرضوا عن التاجر لم یتعاملوا معه، و إذا لم یرضوا عن إمام الجماعة لم یحضروا صلاته، و إذا لم یرضوا عن مرجع التقلید غیّروا تقلیدهم و إذا لم یرضوا عن المدرس استبدلوه بغیره، و إذا لم یرضوا عن الوزیر أو السفیر أو المدیر سعوا لإسقاطه، و أخیراً فإنه فرد، و الناس جماعة، و الجماعة تتغلب علی الفرد، و فی الحدیث: (یکف عنهم یداً واحدة و یکفون عنه أیادی کثیرة).
و المدیر الذی فوقه رئیس أشکل، حیث أن توقعات رؤسائه یناقض توقعات مرءوسیه، فاللازم أن تکون له مهارة و براعة فی ترضیة الطرفین و تقریب و جهات نظرهم، و إلا فالسخط من جانب یوجب سقوطه و إن رضی عنه الطرف الآخر.
5- أن یکون تفکیره منظماً و عقله بارعاً فی تحلیل الأشیاء و تصنیفها، فإن النظم و التصنیف العقلیین أهمیتها أکثر منهما فی الأمور المادیة، بل الأول فی منزلة القائد و الثانی فی منزلة المقود، و لذا ورد: (تفکیر ساعة خیر من عبادة سبعین ساعة).
الفقه، الإدارة، ص: 8
ثمّ أن کل ما نراه من آثار الجمال و الظرافة فی مختلف أبعاد الحیاة التی عملها الإنسان سواء فی الحدائق أو الدور أو الشوارع أو المصانع أو الصنائع أو غیرها و غیرها، إنما هی من آثار جمال الفکر و نظام التحلیلات الذهنیة.
6- أن یکون له میل طبیعی للاستفسار عن کل ما یحیط به، و التعمق فی الإجابات المطروحة فی الساحة، فلا یکتفی بالإجابات السریعة التی یأتی بها بادئ الرأی، و ذلک لا یکون إلا بأن یربی نفسه، علی الدقة و العمق و التدبر فی جوانب الأشیاء لیظهر له الأقرب فالأقرب إلی الصواب.
7- ثمّ بعد الاستطلاع و الاستفسار یأتی دور أن یکون له قدرة علی الاستفادة مما یجمعه من المعلومات بأن یتمکن من تحلیلها و غربلتها و استخراج الصالح منها، و ربط بعضها ببعض، و ملاحظة الملائمة بین النتائج و الأبعاد الأخری.
8- أن یکون بعید النظر عند الدراسة سواء علی الأشیاء أو الأفراد، قادراً المقایسات الزمنیة و العملیة، و قد وصف أحد أصحاب الإمام أمیر المؤمنین (علیه السلام) الإمام (علیه السلام) بقوله: (کان و الله بعید المدی) فإذا تمکن من ذلک لا یترک النفع الکثیر المستقبلی لنفع قلیل حاضر.
قال سبحانه و تعالی فی وصف هکذا أناس: (إِنَّ هٰؤُلٰاءِ یُحِبُّونَ الْعٰاجِلَةَ، وَ یَذَرُونَ وَرٰاءَهُمْ یَوْماً ثَقِیلًا).
9- أن یکون حکمه علی نفسه و علی الآخرین حکماً متصفاً بالعدل و الإنصاف.
قال تعالی: (وَ لٰا یَجْرِمَنَّکُمْ شَنَآنُ قَوْمٍ عَلیٰ أَلّٰا تَعْدِلُوا اعْدِلُوا هُوَ أَقْرَبُ لِلتَّقْویٰ) فیتصف فی أحکامه بالأمانة و النضج و الموضوعیة و التعقل، و أن یکون بعیداً عن التحیّز و العنف و العاطفیة و الأحکام العشوائیة.
و أخیراً أن یکون مؤمناً بالله و الیوم الآخر، و إنما ذکرناه أخیراً، مع أنه أول، لأن الکلام فی شروط الإدارة بصفة عامة و من الواضح أن کثیراً من المدیرین یحسنون الإدارة بدون الإیمان، و إنما جعلناه شرط الإدارة، لأن حسب ما نعتقد نری أن الضمیر لا یکمل بدون الإیمان مهما کان ضمیر الإنسان نقیا نظیفا محایدا، فهو فی نظرنا من الشروط بل الشرط الأساسی فی الأمر، بینما لیس بنظرهم شرطاً.
إن معرفة الإنسان أن الله رقیب دائم علیه بحیث: (من یَعْمَلْ مِثْقٰالَ ذَرَّةٍ خَیْراً یَرَهُ وَ مَنْ یَعْمَلْ مِثْقٰالَ ذَرَّةٍ شَرًّا یَرَهُ) و أنه یقول فی یوم ما (مٰا لِهٰذَا الْکِتٰابِ لٰا یُغٰادِرُ صَغِیرَةً وَ لٰا کَبِیرَةً إِلّٰا أَحْصٰاهٰا وَ وَجَدُوا مٰا عَمِلُوا حٰاضِراً
الفقه، الإدارة، ص: 9
وَ لٰا یَظْلِمُ رَبُّکَ أَحَداً) توجب أن یعمل أحسن العمل و یتقن أفضل الإتقان و ذلک ما یحتاجه المدیر فی کل الأحوال.
و تنتهی هذه المسألة بکلمة للإمام السجاد (علیه الصلاة و السلام) و هی و إن کانت عامة شاملة للمقام و غیر المقام إلا أنها منطبقة علی المقام من أنه صغریات تلک الکلیة قال (علیه السلام): (و أما حق الخلیط فإنما لا تغره، و لا تغشه، و لا تکذبه، و لا تغفله، و لا تخدعه، و لا تعمل فی انتفاضة عمل العدو و الذی لا یبقی علی صاحبه، و إن اطمأن إلیک استقصیت له علی نفسک و علمت أن غبن المسترسل ربا و لٰا قُوَّةَ إِلّٰا بِاللّٰهِ) و الجملة الأخیرة من الکلمة المبارکة مأخوذة من کلام رسول الله (صلی الله علیه و سلم) فی کلمة تروی عنه حیث قال: (غبن المسترسل سحت) فمن استرسل إلی الإنسان و اعتمد علیه فغبنه الإنسان مما أخذ من ماله بسبب هذا الاسترسال کان ذلک المال من أشد أنواع الحرام الذی یسمی باللغة الإسلامیة بالسحت. فإنه و إن کان الغبن مطلقا حراما إلا أن غبن المسترسل أسوة، لأنه وثق من الإنسان، فبدّل ثقته إلی عنوان.

( (المواصفات العامة للإدارة)):

(مسألة): الإدارة یجب أن تکون مرنة فإن الإنسان لم یخلق من الحجر و الشجر حتی یتمکن الإنسان من المعاشرة مع البشر بالعنف و الشدة بل الإنسان خلق من عصب، و لحم، و دم، و عقل، و عواطف، و مثل ذلک یحتاج إلی المرونة الکاملة حتی یتمکن المدیر من الإدارة الصحیحة، فإن الإنسان یتمکن أن یأخذ منشاره و یدخل البستان و یقطع ما شاء من الزوائد من الأغصان و الأشجار و نحوها، کما أنه یتمکن أن یأخذ فأسه و یدخل فی بناء
و یحطم ما یشاء، لکن هل یتمکن الإنسان أن بفعل مثل ذلک لإنسان مثله، هذا ما لا یمکن إطلاقاً، و لذا فالواجب علی الإدارة أن تکون مرنة و المدیر الناجح هو المدیر الذی یکون مرنا و علیه فاللازم علی المدیر الناجح أن یلاحظ هذه البنود الآتیة:
الأول: التعاون، فإن التعاون بین المدیر و مرؤسیه کالتعاون بین المدیر و عاملیه، و بین العمال من أی قسم من أقسام الإدارة کانوا بسبب القوة و التقدم مأخوذاً من مبدأ (الاتحاد قوة) و هذا المبدأ یؤکد الحاجة إلی العمل الجماعی و کیفیة الاتصال فی الأصول.
الفقه، الإدارة، ص: 10
قال سبحانه (تَعٰاوَنُوا عَلَی الْبِرِّ وَ التَّقْویٰ وَ لٰا تَعٰاوَنُوا عَلَی الْإِثْمِ وَ الْعُدْوٰانِ).
الثانی: المساواة، فإن اللازم علی المدیر أن یجعل المساواة الکاملة نصب عینیه بالنسبة إلی العمال المتساوین، لا أن یرجح بعضهم علی بعض فی أیة من الامتیازات، فإن الترجیح یوجب التفکک و ابتعاد القلوب مما یسبب ضعف الإنتاج فاللازم علی المدیر الناجح الحصول علی ولاء مرءوسیه من هذه الناحیة حتی یتفانوا فی العمل و ذلک مزیداً من العطف و العدل و الإحسان عند التعامل معهم، و لیس معنی المساواة جعل غیر المتساوین متساوین، بل معناه جعل المتساوین متساوین، و إلا فجعل غیر المتساوین متساوین ظلم و إجحاف بحق المتفوق.
الثالث: استقرار العملة، بمعنی أن لا یکون المدیر یخرج هذا تارة و یدخل ذاک أخری حتی یسقط الاستقرار، فإن غیر المستقر من العمال لا یخدم العمل بمثل المستقر بغیر فرق بین أن یکون ذلک من المعمل، أو المصنع، أو المدرسة، أو الوزارة، أو غیرها، فإن عدم الاستقرار راجع إلی سوء الإدارة و الضیق فی المدیر.
الرابع: المبادرات بأن یفسح المدیر أمام المرءوسین المجال لیتمکنوا من تطبیق أفکارهم، و مبادئهم و ابتکاراتهم، فإن کثیرا من المرءوسین عندهم ابتکارات و نفسیات صالحة للارتفاع، فإذا رأوا أمامهم المجال مفتوحا تمکنوا من التقدم و التفوق، بعکس ما إذا لم یفسح المدیر المجال أمامهم حیث أنهم یبقون فی درجة متأخرة و تموت کفاءاتهم، و ابتکاراتهم، بالإضافة إلی أن صاحب النفسیة الرفیعة و الابتکار إذا لم یجد المجال أمامه مفتوحاً لم یهتم بالعمل و لعل من أسرار جمود کثیر من الأحزاب الإسلامیة و غیر الإسلامیة فی العالم الثالث بصورة عامة عدم رعایة هذا المبدأ، حیث أن الأفراد المنظمین یشعرون بالغبن بالتشکیل الهرمی الذی یجعل من الرئیس رئیساً دائماً و من الطبقة المتوسطة طبقة متوسطة دائماً و من القاعدة قاعدة دائماً، فالأفراد یزهدون فی العمل لأنهم لا یرون أمامهم المجال مفتوحاً و کثیر منهم یری نفسه أفضل من الوسط أو أفضل من القمة بینما یجب أن یطیع أما غیر المنظمین من الأفراد الخارجیین فإنهم لا یلتحقون بالتنظیم، لأنهم یزهدون فی هذا الشی‌ء الذی یرونه جامداً، و یقتل إبداعات و ابتکارات أفراده، فیبقی الحزب جامداً من الداخل و الخارج، و الحزب الذی یکون جامداً، داخلًا و خارجاً لا یصعد إلی المدرج المتوخاة، بینما نری العکس. من ذلک فی الأحزاب فیما یسمی بالعالم الحر، حیث أن
الفقه، الإدارة، ص: 11
القرد یصعد حسب کفاءاته و إن التحق بالحزب بعد مدة من الزمن، فکل منظم یجد المجال أمامه مفتوحاً للترقی، فیعمل غایة ما فی وسعه و یخدم العزل و الاجتماع و تظهر کفاءاته، و کأنه مطارد فی العمل، کما أن الأفراد غیر المنظمین یرون المجال أمامهم مفتوح إذا انضموا إلی الحزب، فینضمون بهدف الترقی و التقدم.
الخامس: تقسیم العمل، بأن یکون المدیر قادراً علی جعل الإنسان المناسب فی المکان المناسب، و هذا هو المعبر عنه بالتخصیص أو التخصص من غیر فرق بین أن تکون الإدارة خاصة أو عامة، فنیة أو خدماتیة أو فی القطاع الحکومی، و اللازم علی المدیر أن یجعل کل فرد فی المکان المناسب له، فالفرق غیر مناسب إن کان أرفع إن هدمت کفاءاته، و اندثرت، و ذلک خسارة فی الإدارة و فی الحیاة فی صورة عامة، إن کان أخفق، لم یتمکن من العمل حسب مقامه، لأنه لیس کفؤاً له، و بذلک یضیع العمل، فعدم التقسیم بین ضیاع العمل، أو ضیاع الفرد، و بالأخری کلیهما ضیاع الفرد و ضیاع العمل معاً.
السادس: السلطة و المسئولیة، فعلی المدیر أن یعرف أن السلطة بقدر المسئولیة و المسئولیة بقدر السلطة، و هذا ما یعبر عنه بالحق و الواجب، فإن السلطة و المسئولیة مرتبطتان ارتباطاً عضویاً، و المسئولیة تتبع السلطة و تتدفق منها، کما أن السلطة مزیج من السلطة الرسمیة المستمدة من مرکز المدیر، و السلطة الشخصیة التی تتکون من الذکاء، و الخبرة، و القیمة الخلقیة، و الخدمات السابقة، و التجارب، و ما أشبه ذلک، فالمسلط غیر المسئول کما أن المسئول غیر المسلط لا یتمکن أن یسیر بالإدارة إلی شاطئ السلام.
السابع: مراعاة النظام، و معنی ذلک احترام الاتفاقات و النظم و الأوامر، و عدم الإخلال بشی‌ء من القواعد الموضوعة للإدارة، و هذا المبدأ یستلزم وجود رؤساء قدیرین فی کل المستویات الإداریة، فإنه إذا أختل النظام انهدم کل شی‌ء و عادت الإدارة من السیئ إلی الأسوأ، إلی حد الاضمحلال، و فی کلام علی (علیه الصلاة و السلام): (نظم أمرکم) کما فی الآیة الکریمة: (مِنْ کُلِّ شَیْ‌ءٍ مَوْزُونٍ). و من الواضح أن الوزن یلازم النظام فی الأمور المعنویة، کما أن فی الأمور المادیة الوزن یلازم التقدیر الصحیح.
الثامن: الترتیب، و هذا تابع تلقائیاً للنظام، و الترتیب ینقسم إلی الترتیب المادی و الترتیب الاجتماعی، بمعنی أن یکون هناک مکان معین لکل شی‌ء
الفقه، الإدارة، ص: 12
و لکل شخص، و یکون کل شی‌ء و کل شخص فی مکانه الخاص به، فإن البعثرة فی الأفراد کالبعثرة فی الأشیاء توجب تحطم الإدارة کان قریباً أو بعیداً.
التاسع: تدرّج السلطة، بأن تکون سلسلة الرؤساء من أعلی الرتب إلی أدناها تسلسلًا صحیحاً، الا أن الرؤساء جاءوا إلی السلطة بسبب المحسوبیة أو المنسوبیة، کما نری ذلک بالنسبة إلی الحکومات الثوریة التی لا یلاحظ فیها إلا معاییر الثورة، و بذلک تتحطم الإدارة تحطماً فظیعاً، و لذا نری أن الثورات تبدأ بترحاب عظیم من المجتمع، ثمّ لا تزال فی الضعف إلی حد الاضمحلال و السقوط، فتری أن الثوری یأتی إلی الإدارة بمن هو صدیقه أو شریک سلاحه أو قریبه أو خلیله فی التنظیم أو ما أشبه ذلک، و من الواضح أن مثل ذلک لا یتمکن من الإدارة فتتحطم الإدارة، و بذلک یرتفع ضجیج الناس و یعملون لسقوط الثوار.
العاشر: وحدة التوجیه، بأن یکون کل مجموعة من الأنشطة التی لها نفس الهدف لها خطة واحدة و رئیس واحد، و هذا المبدأ یتعلق بالمنشأة، سواء کانت منشئة خدماتیة أو معنویة أو حکومیة أو غیرها و لیس الأمر مربوطاً بالعاملین.
الحادی عشر: وحدة السلطة الآمرة، و هذا مربوط بالعاملین، و هو غیر العاشر، و معنی هذا أنه یجب أن یکون الموظف یحصل علی الأوامر من رئیس أو مشرف واحد فقط، فإن تعدد الآمر و المشرف یوجب تبعثر الجهود و تحیر العاملین، مثلًا المدرسة یجب أن یکون نظامها حسب سلطة واحدة، إلا أن جماعة فی مقام السلطة یقررون کتاباً لهذا الصف، و جماعة أخری یقررون کتاب آخر، هذا بالنسبة إلی وحدة التوجیه، أما بالنسبة إلی وحدة السلطة الآمرة فهو عبارة عن مدیر عام واحد یوزع المعلمین علی الصفوف و یراقب حرکاتهم و لا یراد بذلک فی کلا الأمرین الوحدة الحقیقیة، بل الأعم من الوحدة الاعتباریة أیضاً، کأن یکون هناک أفراد متعددون فی مقام السلطة و التوجیه و الأمر لکنهم یوجهون و یأمرون بأکثریة الآراء.
الثانی عشر: خضوع المصلحة الشخصیة للمصلحة العامة، فإن کان هناک مدبرین سواء کانوا رؤساء الحکومات، أو فی المعامل، أو فی المدارس، أو فی القطاع الشخصی یقدمون المصلحة الشخصیة علی المصلحة العامة، و هذا تبعثر فی الجهود و عدم وصول إلی النتائج، فإذا تعارضت
الفقه، الإدارة، ص: 13
المصلحة الشخصیة مع المصلحة العامة یجب تقدیم المصلحة العامة علی المصلحة الشخصیة، أو التلاؤم بینهما، بحیث لا یضر بالمصلحة العامة.
الثالث عشر: ملاحظة المرکزیة أو اللامرکزیة فی السلطة، فإن هناک قد تکون المرکزیة کما فی الحکومات الوحدویة، و قد تکون اللامرکزیة کما فی الحکومات المحلیة مع الحکومات اللامرکزیة، و لکل منهما موضع لا یرتبط بالآخر و من ملاحظة الحکومات الوحدویة و الحکومات (الفدرالیة) تظهر هذه الحقیقة.
الرابع عشر: مکافأة الأفراد و تعویضهم لا مادیّاً فحسب بل المعنوی أیضاً، و یجب أن تکون المکافئة للعاملین و طرق دفع أجورهم و إرضاء نفسیاتهم عادلة و قادرة علی تحقیق أقصی رضا ممکن لکل فرد من أفراد العاملین، و صاحب العمل و المدیر یکون هو المسئول الأول عن مثل ذلک.
الخامس عشر: علی المدیر أن یکون قادراً علی التخفیف من ثقل الروتین و الیأس الذی یکون کابوساً علی قلوب العاملین، فإن الإنسان خلق متطوراً و تقدمیاً، فإذا لم یلاحظ فیه هذه الناحیة یکون قطعة من الجمود، و هل الجامد یتمکن من تقدیم الحیاة إلی الامام، و ذلک بسبب فشل الإدارة و ضعف الإنتاج، و کثیراً ما ینتهی الأمر بالإدارة إلی السقوط، ثمّ أن من الواضح أن ما ذکرناه فی هذه المسألة لیس جمیع مبادئ الإدارة الناجحة، و إنما ذکرنا شطراً من تلک المبادئ، و علی من یرید الاستقصاء فعلیه بالملاحظة و مراجعة المفصلات.
الفقه، الإدارة، ص: 14

المدارس الإداریة

(مسألة) قد تشعبت المناهج الرئیسیة للإدارة إلی عدید من المدارس الإداریة و لکل منها اتجاهها، و أهمها سبع مدارس، لکن الظاهر أنها تلتقی فی جامع واحد هو القوانین العامة للإدارة الصحیحة، إذ کل ظاهرة فی الحیاة قد قرر لها الله قوانین عامة إذا سارت وفق تلک القوانین کانت الظاهرة بسلام، و إذا حادت عن تلک القوانین آلت إلی الخبال و الفساد، و نحن نذکر جملة من هذه المدارس لنری کیف أنها تصب کلها فی مصب واحد.
الأولی: المدرسة العملیة للإدارة، و هذه المدرسة تبنی تحققها علی تجزئة الإدارة عن طریق تحریر وظائف المدیر، و علی الخبرة الطویلة مع الإدارة و مرافقها المتنوعة مما یستخلص منها حقائق و مبادئ تساعد علی فهم و تحسین عملیة الإدارة، و المدخل الأساسی لهذه المدرسة هو النظر أولا إلی وظائف المدیرین من التخطیط و التنظیم و التشکیل و التوجیه و الرقابة و ما إلی ذلک، ثمّ استخلاص بعض الحقائق الجوهریة من المبادئ و القوانین العامة من هذه الوظائف للاسترشاد بها عند الممارسة و التطبیق.
الثانیة: المدرسة التجریبیة، و هذه المدرسة تهتم بدراسة تجارب المدیرین الناجحین و المدیرین الفاشلین التی تحدث فی الإدارات الناجحة و الإدارات الفاشلة، فهی تحلل الإدارة عن طریق التجارب لغرض الوصول إلی عمومیات لنقل هذه الخبرة و التجارب للدارسین و الممارسین، و یقوم هذا علی أساس افتراض أنه بدراسة تجارب المدیرین الناجحین و بدارسة الأخطاء التی تحدث عند الإدارة، و بمحاولة حل مشکلات معینة یمکن للدارسین و الممارسین التعرف و الإلمام بکیفیة تطبیق أفضل الأسالیب الفنیة فعلیاً فی المواقف المتشابهة أو المتقاربة.
الثالثة: مدرسة السلوک الإنسانی، و تقوم هذه المدرسة لتحلیل الإدارة علی فکرة أساسیة مفادها أنه حیث أن الإدارة تنطوی علی تنفیذ الأشیاء مع الأشخاص، و من خلالهم فان دراستها یجب أن تترکز علی العلاقات الشخصیة.
و هذا ما یطلق علیه مدخل العلاقات الإنسانیة، أو مدخل القیادة أو العلوم السلوکیة أو ما أشبه و هذه المدرسة تترکز علی الجانب الإنسانی للإدارة، بمعنی أن الناس حیث یعملون مع بعضهم البعض کجماعات لغرض تحقیق أهداف الجماعة، فمن الضروری أن یفهم الناس بعضهم البعض،
الفقه، الإدارة، ص: 15
و کلما کان هذا الفهم أحسن تکون النتائج أفضل، و من الواضح أن المدرسة الثانیة اقتنعت بجزء من المدرسة الأولی، و هذا الجزء غیر کاف فی مهمة الإدارة، کما أن المدرسة الثالثة لا تفی بمهمة الإدارة وفاء کافیا، إذ بین العلاقات الإنسانیة و الإدارة عموم من وجه علی اصطلاح المنطقیین، فجانب من العلاقات الإنسانیة لا ترتبط بالإدارة، کما أن بعض مهمات الإدارة لا ترتبط بالعلاقات الإنسانیة أنه لا ینکر أن الإدارة تنطوی علی السلوک الإنسانی، کما أنه لا ینکر أن دراسة الأعمال الإنسانیة المتداخلة، سواء کانت فی بیئة الإدارة أو خارجها تعتبر هامة و مفیدة، لکن القول بأن میدان السلوک الإنسانی هو نفسه یعادل میدان الإدارة غیر تام، فانه لیس بینهما التساوی الکلی، بل و لا العموم المطلق، و إنما بینهما عموم من وجه، کما ذکرناه، فهما کالإنسان الأبیض و غیره؛ حیث بعض الإنسان أبیض و بعض الإنسان لیس بأبیض، و بعض الأبیض لیس بإنسان، فهل یمکن أن یقتنع بأحدهما عن الآخر فی التعریف به.
الرابعة: مدرسة النظام الاجتماعی و ینظر هذا إلی الإدارة کنظام اجتماعی و کنظام للعلاقات الثقافیة المتداخلة بین أفراد المجتمع، و هذه المدرسة أساس علم النفس الاجتماعی، و تتعامل مع تحدید الجماعات الاجتماعیة المختلفة، و علاقاتها الثقافیة، بالإضافة إلی العمل علی تکامل هذه الجماعات فی نظام اجتماعی کامل، و کثیرا ما یحدث خلط بین هذه المدرسة و مدرسة السلوک الإنسانی المتقدمة، نظرا لأن المدرستین تبعثان من تطور الفکر الإداری القائم علی أساس العلوم السلوکیة، لکن الفرق أن هذه المدرسة تنطلق من علم الاجتماع، و المدرسة السلوکیة تنطلق من علوم الإنسان، و من الواضح أن العلوم الإنسانیة جزء من العلوم الاجتماعیة، و هذه المدرسة تولی اهتماما خاصا بالحاجة علی التغلب علی القیود المادیة و الاجتماعیة الخاصة بالفرد و بیئته، و ذلک عن طریق التعاون، و لذا جماعة من أتباع هذه المدرسة یستخدمون مفهوم النظام التعاونی، أو یصطلحون علیه بالتنظیم الرسمی، فهو نظام تعاونی لأشخاص قادرین علی الاتصال ببعضهم البعض، و راغبین للمساهمة فی العمل نحو تحقیق هدف مشترک، و نقد هذه المدرسة هو النقد المتقدم من أن هذا الطراز من الإدارة بینه و بین الإدارة عموم من وجه، فلا یمکن أن یکون أحدهما مساویا أو معرفا للآخر.
الخامسة: المدرسة الریاضیة، و هی تتضمن النظر إلی الإدارة کعملیة یمکن التعبیر عنها فی شکل رموز و علاقات ریاضیة، لأنه بواسطة النماذج یمکن التعبیر عن المشکلة علی أساس علاقاتها الأساسیة، و علی أساس الأهداف المختارة، و لیس من شک فی أهمیة المدخل الریاضی و فائدته الکبری لأی میدان من میادین التحری و التقصی، فالمدخل الریاضی یجبر المحلل و الباحث علی تحلیل المشکلة و مجالها کما یسمح باستخدام الرموز، و تحل محل البیانات المجهولة، و تقدم هذه المدرسة أداة قویة لحل أو تبسیط الظواهر المعقدة، و لکن من الواضح أن من الصعب النظر إلی الریاضیات باعتبارها مدرسة منفصلة عن الإدارة، فحتی بالنسبة للفیزیاء و الکیمیاء و الهندسة أو الطب حیث تظهر أهمیة الریاضیات إنها لا تعتبر مدرسة قائمة بذاتها فی کل میدان من المیادین السابقة، و هکذا حال الإدارة، فالإدارة بحاجة إلی الریاضیات لکن لیست الریاضیات هی الإدارة علی ما تقدم شبه هذا النقد فی المدرستین السابقتین، و من الکلام فی المدارس السابقة یظهر نقد المدرستین الآخرتین السادسة و السابعة، حیث تنظر المدرسة السادسة و هی:" نظریة القرارات" إلی ترکیز الاهتمام
الفقه، الإدارة، ص: 16
بالقرارات الإداریة، بتقریب أنها هی العمل الحقیقی للمدیر، فقرار ما ذا یجب تحقیقه و کیف هو؟ هی الصفة الجوهریة الممیزة للمدیر و من أشبهه فهی الإدارة فی نظر هذه المدرسة، کما أن المدرسة السابعة و هی مدرسة (التحلیل الاقتصادی و المحاسبة) التی تهتم اهتماما کبیرا للتکالیف و تتعامل مع المشکلات الإداریة المتعلقة بالأنواع المختلفة للتکلفة قصیرة الأجل، یرد علیها أیضا ما ورد علی المدارس السابقة من أنها جزء من الدارة، و لیس کل شی‌ء.
الفقه، الإدارة، ص: 17

العنصر الإنسانی فی الإدارة

ثمّ أنه مهما قلنا فی المدارس السابقة اللازم علی المدیر ملاحظة العنصر الإنسانی فی الإدارة، کأهم الأشیاء، فیجب عدم إغفال هذا العنصر عند بناء هیکل المنظمة الإداریة، و ذلک لأهمیة الدور الذی یقوم به الإنسان، فهو کالخلیة الحیة فی جسم المنظمة یبعث الحیاة و الحرکة فیها، و کما هو ظاهر بأنه إذا أصیبت خلیة أو عضو من أعضاء الجسم بمرض من الأمراض فإنها تسبب انهیار الأعضاء الآخرین، کذلک الحال بالنسبة إلی الإدارة فان أی فساد أو فشل و عدم تعاون بین بعض موظفیه مع بعض بسبب انهیار المنظمة، و بالنتیجة انهیار الإدارة، و لهذا فانه مهما کان الهیکل التنظیمی سلیما من ناحیة تحدید المسئولیات و الصلاحیات و تقسیم الأدوار و العلاقات بین المناصب الإداریة المختلفة فی المنظمة الإداریة، فان وجود العنصر البشری یؤثر تأثیرا کبیرا علی الأعمال فیها، و علی مدی تحقیقها لأهدافها و مدی فشلها أو نجاحها، و إذا أخذنا إحدی المنظمات و درسنا أسباب المشاکل التی تحدث فیها نجد أن بعض الخلافات و المشاکل التی تحدث فی المنظمة لیست بسبب وجود عیوب، أو نواقص فی قوانین، أو أنظمة المنظمة و الإدارة، و إنما بسبب وجود عوامل أخری لا تدخل أحیانا فی الحسبان وقت التنظیم، فتحدث المشاکل بسبب التفاوت فی العادات و التقالید و الثقافة و الأخلاق فی الأفراد الذین نشئوا فی البیئات المختلفة، و الحاجات و الأمانی فی الموظفین، و لذا فان علی المدیر الإداری أن یأخذ فی الحسبان العادات و التقالید و الأدیان و المذاهب و اللغات و ما أشبه، التی قد تؤدی إلی نجاح المنظمة أو فشلها عند تصمیم الهیکل التنظیمی للمنظمة الإداریة، فان المدیر مهما کان لا یستطیع أن یلغی العادات و التقالید غیر المرغوبة بأوامر إداریة أو بالضغوط و ما أشبه، و إنما یتوجب أن یتخذ الخطوات الإیجابیة لتغییرها، و ذلک عن طریق الشرح و الإقناع و المداراة و التشجیع المعنوی و المادی، و إعطاء المکافأة و غیرها من الوسائل، فعلی المدیر أن یأخذ کل شخص بعین الاعتبار، فإذا لم یکن هؤلاء الأشخاص ملائمین للعمل التنظیمی الإداری المثالی، و إذا لم یکن الاستغناء عنهم ممکنا أو جائزا فلا بد من تعدیل المنظمة الإداریة لتتوافق مع مقدورا تهم و مواقفهم و حدودهم، و علیه فاللازم علی المدیر التعدیلات علی المبادئ التنظیمیة الصحیحة فی أضیق الحدود، و علیه التخطیط الدقیق لإزالة هذه الانحرافات، و کلما حدث تغییر فی الموظفین
الفقه، الإدارة، ص: 18
و الخطة التنظیمیة الإداریة المبنیة علی هذه الطریقة التی لها حظ وافر فی المنظمة علی المدیر أن یکیف المنشأة وفق تغیرات العوامل المحیطة المختلفة الضروریة لاستمرار المنظمة الإداریة، و من الواضح أن مثل هذا الأمر بحاجة إلی أکثر قدر ممکن ما من التواضع لا للحق فقط، بل للهدف، فانه کثیرا ما یقول الطرف المشاغب زورا، فإذا أراد المدیر أن یقابله بالمثل أو بأقل من المثل فاته الهدف، فعلی المدیر أن یکون متسلحا بالتواضع العمیق، بالإضافة إلی تسلحه بعدم الغرور و الأنانیة، و ما أشبهها من الصفات التی أقل ما یحدث بسببها الفشل، و لذا کان من تعالیم القرآن الحکیم الرفیعة لإدارة الاجتماع قوله سبحانه: (خُذِ الْعَفْوَ وَ أْمُرْ بِالْعُرْفِ وَ أَعْرِضْ عَنِ الْجٰاهِلِینَ).

(رجحان الإدارة العملیة):

و قال سبحانه فی آیة أخری: (ادْفَعْ بِالَّتِی هِیَ أَحْسَنُ فَإِذَا الَّذِی بَیْنَکَ وَ بَیْنَهُ عَدٰاوَةٌ کَأَنَّهُ وَلِیٌّ حَمِیمٌ وَ مٰا یُلَقّٰاهٰا إِلَّا الَّذِینَ صَبَرُوا وَ مٰا یُلَقّٰاهٰا إِلّٰا ذُو حَظٍّ عَظِیمٍ) إلی غیر ذلک من الآیات و الروایات و السیرة الطاهرة التی تصب کلها فی هذا المصب تبین أن المدرسة الأولی (و هی مدرسة عملیة الإدارة) هی أفضل المدارس کلها بالنسبة إلی الإدارة إن لم تکن هی المدرسة الوحیدة، الواجب الاتباع و الإدارات غالبا فیما یسمی بالعالم الحر تتبع هذه المدرسة:
أولا: تقدم هذه المدرسة القوانین الکفیلة باتباعها لحسن الإدارة، ثمّ تجعل التجارب ملحقة بتلک القوانین مما یکون العلم و العمل جناحی الإدارة، و هما کافیان فی الإدارة الحسنة.
و ثانیا: أن هذه المدرسة تقوم بمسح شامل لکل أفراد الإدارة أخذا من إدارة الدولة إلی الإدارات الصغیرة الخاصة.
و ثالثا: فی ظل هذه المدرسة تستخدم إسهامات المدارس الأخری للإدارة، ففی سبیل الوصول إلی أفضل إدارة ممکنة تستخدم أفضل مدخل بالنسبة إلی المشکلة المعینة، مثلا لو کان العمل یستلزم اتخاذ قرار یتعلق بعوامل مادیة یمکن قیاسها، فان المدخل الریاضی قد یکون مفیدا للغایة، أما إذا کان العمل یتعلق بالحوافز فمن غیر الشک أن المدخل المناسب هو مدرسة السلوک الإنسانی فإسهامات المدارس الأخری فی حسن الإدارة تدخل فی إطار عملیة الإدارة مما یوجب بقاء الإدارة و تقدمها باطراد.
الفقه، الإدارة، ص: 19
و رابعا: تشجع هذه المدرسة عملیة الإدارة بتقدیم المبادئ المشتقة من الحقائق الجوهریة أو من العمومیات الإداریة و تقدم هذه المبادئ الأساس اللازم للبحوث الإداریة المفیدة کما تساعد علی فهم الإدارة و تطبیقها.
و خامسا: سائر المدارس لا تکون مستوعبة لکل الجوانب الإداریة علی ما عرفت فبعض تلک المدارس یکون علی جانب من الفاعلیة فی العمل علی توضیح الأهداف و تحدیدها، لکنها لا تقدم إلا القلیل من المساعدة علی إعداد و تحضیر الموارد لتحقیق هذه الأهداف، و بعض المدارس الأخر یکون اهتمامها مرکزا علی جانب تحقیق الهدف مع إجماله جانب تحدیدها بینما تهتم مدرسة عملیة الإدارة بکل من تحدید الأهداف و تحقیقها مما تکون هذه المدرسة مستوعبة لکل الجوانب المحتاج إلیها فی الإدارة الحسنة.
و سادسا: تعترف مدرسة عملیة الإدارة إلی المهارة الإداریة، فمسألة تطبیق المعرفة تعتبر من الضروریات فی الإدارة کما هو الحال فی أی میدان آخر من میادین العلم، مثلا المعرفة بالطب أو الهندسة لا تؤدی إلی أفضل طبیب أو مهندس، و لکن المعرفة مضافا إلیها المهارة فی التطبیق و الممارسة هی التی تؤدی إلی کل النتائج الصحیحة للطب و الهندسة المتکاملة، و کذلک بالنسبة إلی سائر العلوم و المعارف، و هذه المدرسة الإداریة هی التی تکون کذلک، بخلاف سائر المدارس التی فیها نقص من ناحیة أو من نواحی کما تقدم الإلماع إلی ذلک ثمّ أن جانب القوانین و ان کان سهلا بالنسبة إلی الاستیعاب، لأنه علم کسائر العلوم محتاج إلی الدراسة التی یمکن تحصیلها فی المعاهد و الجامعات، إلا أن جانب استخلاص الأخطاء و الاستقامات و التقدمات التی هی الجناح الثانی لهذه المدرسة صعب، فان ذلک بحاجة إلی المسایرة الزمنیة خطوة خطوة و ملاحظة أن أی سلوک فی أی نشاط من الأنشطة الإداریة أدی إلی الانهیار أو الاستقامة أو التوسع فی الکم و الکیف، حتی یستخلص منها ما یفید فی مستقبل الإدارة الخاصة أو یکون قانونا عاما لفائدة کل الإدارات.

(أهمیة الخبرة الإداریة)

(مسألة) المدیر بحاجة إلی مؤهلات سابقة علی الإدارة و مزامنة مع الإدارة، حتی یکون مدیرا ناجحا یتمکن أن یسیر بالمنشأة إلی الامام، منها:
الفقه، الإدارة، ص: 20
الأول: یحتاج المدیر إلی مؤهل جامعی فی إحدی التخصصات المرتبطة بالإدارة کالإدارة العامة، أو إدارة الأعمال، أو العلوم السیاسیة، أو العلوم الاقتصادیة، أو المحاسبة أو ما أشبه ذلک، و من الواضح أنه کل ما کان المدیر أکبر و یدیر منشئة أضخم یحتاج إلی مؤهل جامعی أرفع.
الثانی: فی البلاد الإسلامیة حیث الصبغة العامة فی البلاد هی الإسلام، فالمدیر بحاجة إلی إلمام بالعلوم الإنسانیة المحتاج إلیها فی کیفیة الإدارة من الأخلاق الإسلامیة فی باب المعاشرة و المداراة، و التزاور و ما أشبه، و علم الاجتماع العام بالسلوکیات الإسلامیة و علم الفقه فی الجملة، و علم النفس الإسلامی بأن یعرف نفسیات المسلمین و ما إلی ذلک، و هذا لیس خاصا ببلاد الإسلام، و إنما ذکرناه من باب أنه محل الکلام بالنسبة إلی هذه البلاد التی نعیش نحن فیها، و إنما کل مدیر یعیش فی بیئة خاصة دینیة أو غیر دینیة بحاجة إلی معرفة الأجواء النفسیة و الأخلاقیة و الاجتماعیة لتلک البیئة، و إلا لم یتمکن من التعایش مع الرؤساء و المرءوسین و من أشبه، ممن إدارته مرتبطة بهم و ذلک یسبب له فشلا ذریعا.
الثالث: الخبرة العملیة، حیث یلزم توفر الخبرة العملیة للمدیر فی مجال عمله، و ذلک لا یکون إلا بالتصاعد التدریجی فی سلم تلک الإدارة، و لهذا نری فی البلاد الاستشاریة (الدیمقراطیة) یصعد الموظف الحکومی من مدیر الناحیة إلی القائم مقامیة إلی المحافظة الصغیرة ثمّ إلی المحافظة الکبیرة ثمّ إلی محافظة العاصمة، و هکذا بالنسبة إلی سائر الشئون، من غیر فرق فلما ذکرناه بین الإداری الحکومی أو الإداری فی القطاع الخاص فی مختلف الأنشطة الاقتصادیة أو السیاسیة أو الاجتماعیة أو الثقافیة أو العسکریة أو غیرها، فالخبرة العملیة تساعد المدیر فی التعرف علی الجوانب الإیجابیة و السلبیة فی الإدارة و تفیده فی وضع الأمور فی نصابها، سواء عند قیامه بإجراء الدراسات و الأمور التنظیمیة، أو بصب الهیکل الإداری، أو بالممارسة العملیة.
الرابع: التدریب فی مجال التنظیم و الأسالیب المحتاج إلیها المدیر، فانه شرط أساسی بالنسبة إلی العاملین فی هذه الأنشطة، فمن المستحسن بالنسبة إلی المدیر تنظیم دورات تدریبیة لعدة أسابیع أو لعدة أشهر، حسب صعوبة الإدارة أو سهولتها لاطلاع المدراء الجدد بالنسبة إلی أعمالهم الجدیدة علی کافة أعمال و نشاطات التنظیم و الأسالیب الهیکلیة، و علی کیفیة القیام بإجراء الدراسات التنظیمیة، و کیفیة التعامل مع الرؤساء الإداریین، و مع الموظفین فی الإدارات و الأقسام التی سیقومون بإجراء
الفقه، الإدارة، ص: 21
دراسات فیها، أو مع سائر الناس إذا کانوا مرتبطین بإدارتهم بسائر الناس، فان الدورات التدریبیة لها مدخلیة کاملة فی إعداد المدیرین لتسلم المناصب الجدیدة، أو للسیر بهم حسب المناهج المتغیرة فی نفس الإدارة.
الخامس: یلزم مراعاة التخصص بالنسبة إلی الإدارة و العلوم العامة، و لا تنفع بالنسبة إلی الأمور المحتاجة إلی الاختصاص بالنسبة إلی المدیرین الذین یتسلمون قسما یحتاج إلی الاختصاصات، فان الإدارة لیست کدکان بیع بسیط یرید البیع و الشراء فقط، و إنما هو اختصاص، فلا یکفی المدیر الذی یرید إدارة مؤسسة اقتصادیة، أو ثقافیة، أو سیاسیة، أو ما أشبه، ذلک بالنسبة إلی إدارة غیر ذلک العمل، کالسیاسی یوضع مدیرا لمؤسسة اقتصادیة أو بالعکس.
السادس: إذا کانت المؤسسة مرتبطة بلغة أجنبیة من حیث العمال أو الرؤساء أو سائر الناس الذین هم محل معاشرة المدیر، فاللازم أن یکون المدیر ملما بتلک اللغة، أما إذا کان له مترجم لا ینفعه فی الإلمام بتلک الخصوصیات اللغویة التی یحتاج إلیها المدیر، و قد قیل قدیما: (و کل لسن فی الحقیقة إنسان).
و فی الحدیث: (من عرف لسان قوم أمن شرهم) و إنما ذکر الحدیث الجانب السلبی لأنه غیر معلوم للناس غالبا.
أما الجانب الإیجابی فهو واضح، و علی هذا فتتمة هذا الحدیث أنه (استفاد من خیرهم) فهو کالآیة الشریفة المتعرضة للجانب السلبی الذی هو أهم الجانبین مما یتجنبه الإنسان.
قال سبحانه (لَیْسَ بِأَمٰانِیِّکُمْ وَ لٰا أَمٰانِیِّ أَهْلِ الْکِتٰابِ مَنْ یَعْمَلْ سُوءاً یُجْزَ بِهِ).
السابع: أن یکون دائم التفاوض و الاستطلاع و المطالعة فی الکتب المعنیة بشأن إدارته، خصوصا فی ظروفنا الراهنة التی یتصاعد العلم فیها بسرعة مذهلة، و هناک مجلات و جرائد و کتب خاصة تعنی بالتصاعد الإداری مما یتخلف المدیر من الزمن إن لم یکن دائم الاتصال بها.

(المهمات الإداریة و العلاقة بین الرئیس و المرءوس)

(مسألة) فی وظائف المدیر، المدیر مکلف بعملین أساسیین:
الأول: بالنسبة إلی البیئة الداخلیة، فإنه ستتأثر البیئة الداخلیة بالمدیر بالنسبة إلی مسئولیه، فإن المدیر فی منشأته یکون مسئولا عن البیئة التی
الفقه، الإدارة، ص: 22
سیعمل فیها بضمن مرءوسیه، أو مع الناس، إن کانت المنشأة مربوطة بالناس، و من ثمّ فإن المدیر یجب أن یخلق الظروف التی تمکنه من القیام بالعمل بفاعلیة، و کفایة، و تقدم، و اطراد، سواء فی الجهة الکیفیة أو فی الجهة الکمیة فاللازم أن یخطط المدیر عملیات مرءوسیه و المرتبطین به فی داخل بیته، و یختارهم، و یدربهم، لأن یتقدموا إلی الامام و ینظم علاقات العمل و یوجه عملهم و یقیس النتائج الفعلیة بالمقدمات، و یری الارتباط بین الأسباب و المسببات التی توجب قوة الإدارة و ما أشبه ذلک.
الثانی: بالنسبة إلی البیئة الخارجیة، فإنه و إن لم یملک الخارج ملکا کما یملک الداخل فإن المدیر لا یملک القوة التی تمکنه من التأثیر علی سیاسة الحکومة، أو الظروف الاقتصادیة، أو العلاقات الدولیة، و العلاقات مع سائر المؤسسات المتشابهة، أو غیر المتشابهة، مما تؤثر کل واحد منها فی الآخر تأثیرا ما، کنه یملک التهیئة و الإرفاق و العمل علی طبق العلاقات المتبادلة و ما أشبه ذلک، فیجب علیه أن یلاحظ ذلک بدقة متناهیة، بل الدقة فی البیئة الخارجیة أهم من الدقة فی البیئة الداخلیة، فإن الإنسان إذا ملک شیئا تمکن من التصرف فیه کیف ما شاء، و إن کان بقدر، حیث أن طرفه إنسان له عاطفة، لکن بالنسبة إلی البیئة الخارجیة فإن ملک المدیر محدود جدا، من غیر الفرق بین أن یکون المراد بالمدیر الحکومة أو المؤسسة الخاصة أو المؤسسة العامة، و من ذلک یظهر أنه یجب علی المدیر تصنیف الوظائف الإداریة بحیث یتمکن من تقسیم الأنشطة بین البیئة الخارجیة و البیئة الداخلیة، مثلا بالنسبة إلی المؤسسة الاقتصادیة فی البیئة الخارجیة یکون التسویق و الإنتاج و التمویل و التخزین و ما أشبه من الأمور التی یجب علی المدیر القیام بها، و تختلف وظائف المشروع من منشئة إلی منشئة أخری، و لکن وظائف المدیر لا تختلف، بل هی مشترکة بینها جمیعا، و من ثمّ، فإن علی المدیر وظائف عامة بالنسبة إلی الکل، و وظائف خاصة بالنسبة إلی البیئة الداخلیة، أو البیئة الخارجیة، و نحن نوجز:
أولا: أعمال المدیر، ثمّ نفصل ذلک فی مسائل مستقبلیة، فإن الأعمال الرئیسیة التی ذکروها للمدیر خمسة:
الأول: التخطیط.
و الثانی: التنظیم.
و الثالث: التشکیل.
و الرابع: التوجیه.
الفقه، الإدارة، ص: 23
و الخامس: الرقابة.
أما الأول: الذی هو عبارة عن التخطیط، فهو عبارة عن اختیار الأهداف و السیاسات و البرامج و الإجراءات التی یحتاج إلیها المدیر فی تخطیطه للإدارة، و من الواضح أن کل ذلک للمؤسسة کوحدة واحدة تشعب إلی فروع کثیرة، و من التخطیط اتخاذ القرارات، لأن القرار ینطوی علی اختیار بین البدائل، فإن أمام المدیر دائما بدائل متعددة یمکن صرف النشاط فی هذا البدیل أو البدیل الآخر، فاللازم أن یعرف أی البدائل أفضل من الجهة الاقتصادیة، أو الاجتماعیة، أو من سائر الجهات، المرتبطة بالاختیار الأفضل، کما أن هناک مثلا السیاسات المتعلقة بالسلطة أو الأسعار أو المنافسة أو المؤتمرات مع المؤسسات المتشابهة و نحو ذلک و کذلک البرامج الخاصة بالإنتاج أو المراجعة الداخلیة أو التمویل، أو الإجراءات التی تستلزم مناولة المنتجات و الأشخاص، و من المعلوم أن التخطیط و مسئولیته لا یمکن فصله عن الأداء الإداری، لأن کل المدیرین تقع علیهم مسئولیة التخطیط بغض النظر عن مستواهم الإداری، من غیر فرق من أن یکونوا فی قمة الهیکل التنظیمی أم فی وسطه أم فی آخر السلم، کما أن علی المدیر أن یلاحظ دائما احتمالات تبدل التخطیط بواسطة مفاجآت لم تکن فی الحسبان، أو بواسطة أمور تظهر، و إن کانت فی الواقع موجودة، لکن الإدارة کانت فی غفلة عنها، فربما یخطط لأحد البدائل لأنه الأفضل ثمّ یظهر له أن غیره أفضل، أو یفاجأ الأمر بحرب أو انقلاب فی البلد أو فی الجوار، أو سیل أو زلزلة أو إضراب من العمال یسبب تجمد سیر العمل، أو انحرافه، مما یضطر المدیر من تغییر البدیل إلی بدیل آخر، أما إذا وقع الانقلاب فی نفس البلد فالاضطراب یکون أکثر و الانتباه یجب أن یکون أسرع.
الثانی: التنظیم و ربما یطلق علی التنظیم (سلاح الهیکل التنظیمی) أو یطلق علیه (علاقات السلطة الإداریة) و هو عبارة عن إنشاء هیکل مقصود للأدوار عن طریق التمییز و تحدید الأنشطة اللازمة لتحقیق أهداف المنشئة، و کل جزء منها علی نحو أفضل، و تجمیع هذه الأنشطة و تخصیص المدیرین لکل مجموعة من هذه النشاطات و تفویض السلطة للقیام بهذه الأنشطة، و توفیر أسباب تنشیط علاقات السلطة أفقیا و رأسیا فی الهیکل التنظیمی.
و هذا الهیکل التنظیم لیس نهایة فی حد ذاته، بل هو مرحلة من مراحل التقدم إلی نحو الهدف للمؤسسة و التنظیم یساهم مساهمة فعالة فی نجاح
الفقه، الإدارة، ص: 24
المنشأة، و لهذا السبب فإن تطبیق مبادئ التنظیم یعتبر علی جانب کبیر من الأهمیة بالنسبة إلی الهدف، و من اللازم فی الهیکل التنظیمی محاولة الأمرین معا:
الأول: حسن صورة التنظیم، بان یکون جمیل المنظر.
و الثانی: أن یکون کفوا، بحیث یؤدی المؤدی المطلوب لسائر الأشیاء الکونیة، حیث لها مظهر و مخبر، فالإنسان مثلا له مظهر جمیل بینما له مخبر هو عبارة عن القلب و الکبد و الکلیة و ما أشبه ذلک، و لا یغنی أحدهم عن الآخر، و إن کان المظهر ثانویا و المخبر أولیا و من الواجب أن یکون التنظیم مناسبا للعمل، کما أن الإدارات فی هیاکلها التنظیمیة تشبه بعضها بعضا إذا کانت من قسم خاص کل المدیرین عند ما یقررون تنظیم منشئة أو إدارة أو قسم یتبعون نفس الطرق المعروفة، بغض النظر عن کونه رئیسا لمجلس الإدارة، أو مدیرا للإدارة أو رئیسا لقسم فی القمة أو فی القاعدة أو فی الوسط، فإنه سیعکس الأهداف التی ینبغی الوصول إلیها عن طریق تجمیع الأنشطة المسئولة عنها، ثمّ یعهد بالبعض إلی مرءوسیه مع تفویضهم السلطة التی تلزمهم لتحقیق النتائج، و علیه أن یوفر التنسیق الضروری بین هذه السلطات من ناحیة و بین نفسه، و بین تلک السلطات من ناحیة ثانیة و بین تلک السلطات و العمل الخارجی من ناحیة ثالثة، و کل ذلک یقع فی ضمن الهیکل التنظیمی المعبر عنه (بالتنظیم) فی الاصطلاح الإداری ثمّ أن من اللازم فی تنظیم الهیکل أن یکون وسطا بین الفضفاض و الضیق، فإن کل منهما یوجب عنتا و إرهاقا و عدم وصول إلی النتائج المتوخاة، و قد قال سبحانه (وَ کَذٰلِکَ جَعَلْنٰاکُمْ أُمَّةً وَسَطاً).
و فی الحدیث: (خیر الأمور أواسطها).
فإن الآیة و الروایة کلیتان تنطبقان علی ما نحن فیه أیضا، کانطباقهما علی ألوف الصغیرات فی جمیع أبعاد الحیاة، فإن التنظیم لو کان فضفاضا أوجب الفوضی و عدم تحدد المسئولیات، و إن کان ضیقا أوجب عدم تمکن الأفراد سواء من الرؤساء أو من المرءوسین من التحرک المریح و عدم ذلک وجب الضیق علی الموظف مما یسبب عدم سیر العمل نحو الهدف المرضی، و کثیرا ما یسبب العطب و الشلل و لا أقل من عدم اطراد التقدم، سواء فی الجهة الأفقیة أو الرأسیة.
الثالث: التشکیل، و یقصد به تنمیة الهیئة الإداریة علی الوضع الصالح بوضع الإداریین فی المراکز المختلفة التی یبینها الهیکل التنظیمی، و من ثمّ فإن هذه الوظیفة تستلزم بالضرورة تحدید المواصفات و المستلزمات
الفقه، الإدارة، ص: 25
اللازمة لکل من یتولی مرکزا معینا مع تقییم المرشحین و اختیارهم و تدریبهم و التنسیق بینهم، مع تقدیم الحوافز لضمان فاعلیة الأداء فاعلیة تنتهی إلی النتیجة المتوخاة.
ثمّ أن من اللازم أن لا یکون التشکیل فی أول وضعه فی الصیغة النهائیة، إذ کثیرا ما یخطئ الحدس فی التشکیل مما یستلزم التغییر حسب التجارب التی دلت علی الصلاحیة أو الإصلاحیة، فإذا کان التشکیل مشدودا بقوة لم یتمکن المدیر من التغییر المطلوب مثلا یجعل المدیر العام مدیر القسم الفلانی مدیرا لمدة ثلاثة أشهر تحت التجربة و الاختبار، فإذا أحسن مدد المدة إلی ستة أشهر أو إلی سنة أو ما أشبه ذلک، حتی إذا أساء لم یکن مشدودا بمعاهدة لا یتمکن من نقدها، أو یقع فی مشاکل مادیة أو إداریة أو قانونیة کان فی غنی عنها لو حزم فی أول الأمر، و جعل الأمر رجراجا ممکنا للشد أو الفصل.
الرابع: التوجیه، حیث من المعلوم أن التخطیط و التنظیم فی حد ذاتهما لا یؤدیان إلی إتمام العمل علی النحو المطلوب فمن الضروری توجیه الرئیس الإداری علی الأنشطة المتعلقة بإرشاد المرءوسین و الإشراف علیهم لیطلع علی سیر الأعمال سیرا حسنا حسب المطلوب، و مطلوب التوجیه بسیط للغایة إلا أن أسالیب التوجیه تکون معقدة علی قدر کبیر من التعقید، حیث أن التوجیه عبارة عن توجیه إنسان لإنسان آخر و ذلک الإنسان کثیرا ما لا یستعد لقبول التوجیه إذا لم تکون العبارات المناسبة الملائمة و الإدارة الحازمة و المداراة الصحیحة، فالواجب علی الرئیس الأعلی و کذلک علی رئیس الأقسام سواء کان المدیر فی القمة، أو فی القاعدة، أو فی الوسط، إن یخلق فی مرءوسیه فهما عمیقا و تقدیرا لمفاهیم المؤسسة و طریقها و أهدافها و سیاساتها و نتائجها العائدة إلیهم، أو إلی المجتمع، فإن الإقناع فی باب التوجیه من أهم الأمور التی یجب مراعاتها لکل شخص فی صد التوجیه سواء کان مدیرا أو رئیسا أو واعظا أو مبلغا أو مرشدا دینیا أو سیاسیا أو اقتصادیا أو اجتماعیا أو غیر ذلک، کما أنه ینبغی علی المرءوسین معرفة هیکل التنظیم و العلاقات الداخلیة بین الأنشطة و الشخصیات و واجباتهم و سلطاتهم و تقع علی الرئیس مسئولیة مسترة تتعلق بتوضیح مهام المرءوسین و إرشادهم نحو الأداء الأفضل مع تحفیزهم للعمل بحماس و ثقة مما یخلق فیهم جوا من الاندفاع النفسی، ثمّ إن أسالیب و طرق التوجیه التی یمکن للمدیر استخدامها متنوعة، و تختلف حسب شروط الزمان و المکان و المرءوسین و غیر ذلک، فلذا یجب علی
الفقه، الإدارة، ص: 26
المدیر الذی یرید التوجیه السلیم الناجح أن یکون ملما بکل الأسالیب البدیلة مع القدرة علی استخدام الأسلوب الصحیح، أما نتیجة التوجیه الناجح للمرءوسین فهی تنمیة أشخاصهم بالنسبة إلی المعرفة و المهارة و الخبرة و غیر ذلک، فیکونون مدربین ناجحین و یقومون بعملهم بکفاءة نحو تحقیق أهداف المؤسسة، و لا یلزم أن یکون المدیر نفسه موجها، و من الممکن أن یستخدم الموجه اللائق الملم بشئون الإدارة، کما أن علی المدیر فی مسألة التوجیه أن یستفید من کل الوسائل الممکنة کالدورات و المخیمات فی الفصول المناسبة، و الفیدیوهات و الأشرطة و الکتب و الجرائد و المجلات المعنیة بهذا الشأن، و النشرات الجداریة و غیرها، و من غیر المحتاج إلی الذکر أن التوجیه وجب أن لا یکون جافا و إلا کان ضرره أقرب من نفعه، کما أنه یجب أن لا یکون ثقیلا و جارحا لکرامة المرءوسین، و المرءوسون بحاجة إلی مکافآت فی قبال التوجیه، سواء کانت مکافآت مادیة کوجبة من الطعام أو ما أشبه ذلک، أو معنویة کالتحسین اللفظی أو الخطی أو غیر ذلک.
الخامس: الرقابة، فالأعمال الأربعة السابقة لا تکفی فی السیر إلی الإمام، إذ الإنسان بطبیعته إذا لم یکن یعرف برقیب علیه لا یستقیم، إما لأنه یری نفسه علی حق فی عدم العمل، إنه یری الحق فی الجانب الآخر، لکنه یسرق من الوقت و العمل أو غیر ذلک کما هو الشأن فی کل انحراف، و الرقابة تنطوی علی الأنشطة التی تصمم لکی تجبر الأهداف و الأفراد علی التمشی مع الخطط الموضوعة، و من ثمّ فهی تقیس الأداء و تصحح الانحرافات السلبیة، و تؤکد الخطط و تسبب الحوافز للتقدم من جهة الکم و الکیف، و التخطیط یجب أن یسبق الرقابة، لکن الخطط وحدها لا تکفی لأنه لا یمکن أن تأتی بالنتائج ذاتیا بل ترشد المدیر علی استخدام الزمن لغرض تحقیق أهداف محددة، و بعد ذلک یتم اختبار و مراجعة الأنشطة لتحدید مدی اتفاقها مع العمل المخطط، أی أن الأداء الفعلی یقیم عن طریق مقارنة النتیجة بالمعیار السابق و وضعه، و تکون الرقابة سببا لتصحیح مسار العمل من کلتی جهتی الکم و الکیف، و کثیرا ما تنتهی الرقابة إلی تغییر وسیلة الأداء لفرد أو أکثر فرد من المرءوسین أو المدیرین المتوسطین، أو الذین هم فی القاعدة و إعادة توزیع الواجبات و الحقوق و تعدیل السلطات المفوضة و تغییر الخطة الإداریة و تعدیل الأهداف و التزید و التنقیص، فالرقابة مثل الترمومتر الذی یعین درجة الحرارة فی الإنسان مما یسبب أن یعدل الإنسان حرارته إذا رآها علی غیر المستوی المطلوب
الفقه، الإدارة، ص: 27
بالزیادة تارة و النقیصة أخری، کما أنه إذا رآها علی المستوی المطلوب یحافظ علی البقاء علی ذلک بأن لا تزید و لا تنقص، و کذلک حالة الرقابة بالنسبة إلی المؤسسات العامة أو الخاصة، الحکومیة أو غیر الحکومیة.
ثمّ أنه تبین مما تقدم من الأعمال الخمسة أنه یمکن تقسیم الوظائف الرئیسیة للإدارة إلی مجموعتین:
الأول: مجموعة الوظائف السابقة للتنفیذ، و تتکون هذه الوظائف من التخطیط و التنظیم و التشکیل، علی ما بینا شرح کل واحد موجزا، و تعمل هذه الوظائف علی تحضیر الجهود و إقامة إطار للعمل یناسب الهدف المنشود.
أما المجموعة الثانیة من الوظائف الرئیسیة للإدارة، فهی المتعلقة بالتنفیذ، و تتکون من التوجیه و الرقابة، و هما وظیفتان تعملان علی دفع الأعمال المادیة و المعنویة اللازمة لتحقیق الهدف بواسطة جهود الآخرین، فهما کالقوی المحرکة الضروریة لتقدیم العمل إلی الامام من ناحیة الکم و الکیف، و قد بکون من الضروری فی بعض الأحیان فی المرحلة الثانیة إجراء تعدیلات فی وظائف قبل التنفیذ، و هذان المرحلتان الرئیسیتان لا یتوقف أحدهما إلی الآخر کما لا یکون أحدهما بدیل عن الآخر، أن نشاط التخطیط و التنظیم و التشکیل لا یتوقف عند ما یبدأ التوجیه و الرقابة، و کذلک التوجیه و الرقابة یکونان فی عرض سیر العمل، و الفارق هو الضعف و القوة فی هذا الجانب أو ذاک الجانب.
و هذه الأعمال الخمسة علی الشرط الذی ذکرناه یقوم بها المدیر بغض النظر عن نوع المؤسسة أو نوع النشاط، أو المکان أو الزمان، أو غیر ذلک، فرؤساء مجالس الإدارات و مدیرو الإدارات، و رؤساء الأقسام، و رؤساء العمال، و مدیرو المصالح الحکومیة، أخذا من رئیس الدولة إلی الرؤساء الذین هم فی القاعدة، و عمداء الکلیات، و مدیرو المطارات و القطارات و ما أشبه، کلهم بصفتهم یحتلون مراکز إداریة یؤدون نفس الشی‌ء من الناحیة الإداریة، و إن کانت أنشطتهم تختلف حسب المنشئة التی یدیرونها.

(مبادئ الإدارة و الأعمال الإداریة)

الأول: مبدأ الهدف، فإنه لا یمکن أن یوجد شی‌ء عقلانی إلا أن یکون هناک هدف یتوخی العقلاء من إیجاد ذلک الشی‌ء الوصول إلی ذلک الهدف، سواء کان فی الأعمال الفردیة أو الاجتماعیة، و الأعمال الاجتماعیة أولی
الفقه، الإدارة، ص: 28
بالاحتیاج إلی الهدف لأبعادها عن العبثیة، و من الواضح أن الإدارة لا توجد إلا لقصد شی‌ء مادی أو معنوی علی اختلاف الجهات فی کل من المادیات و المعنویات، من سیاسیة، أو اقتصادیة، أو اجتماعیة، أو ثقافیة، أو عسکریة، أو عمرانیة، أو زراعیة، أو مصرفیة، أو غیرها، و إذا کانت المنظمة تتکون من جملة من الوحدات الإداریة فإنه یحب أن تساهم تلک الوحدات فی تحقیق ذلک الهدف الرئیسی العام لمنظمة، و تنصب الأهداف الصغار لتلک الأهداف کلها فی الهدف الکبیر الذی وجدت المؤسسة لأجله، و یتم ذلک بتحدید الأهداف الفرعیة الثانویة لتلک الوحدات، بحیث تکون الأهداف الفرعیة متکاملة و متناسقة و تؤدی إلی تحقیق الهدف الرئیسی لتلک المنشئة، و یطلق علی مساهمة الوحدات الإداریة فی الوصول إلی الهدف الرئیسی للمنظمة اسم (مبدأ وحدة الهدف) و الهدف باصطلاح الفلاسفة هو الأول فی التفکیر و الآخر فی العمل.
الثانی: مبدأ ضرورة التنظیم، فإنه إذا زاد عدد الأفراد فی أی عمل عن فرد واحد وجب تقسیم العمل بینهم، و جعل کل فرد مسئولا عن جزء منه حتی لا یکون العمل فوضی، و الوصول إلی الهدف بعیدا، أو لا یمکن الوصول إلی الهدف أصلا.
الثالث: مبدأ الوظیفة، فإنه یجب أن یتم التنظیم الإداری لأیة منظمة حکومیة أو شعبیة سواء فعالیة أو عامة فی فروعها الرئیسیة أو الفروع الثانویة علی أساس وظائف من نوع الأعمال المطلوب القیام بها، و لیس حول الأشخاص الموظفین، فإن الوظیفة غیر الموظف، و إنما الموظف یقوم بالوظیفة، فالوظیفة هی الوحدة الأساسیة التی ینکون منها کل تنظیم، و هو عبارة عن منصب أو عمل معین یتضمن واجبات و مسئولیات محدودة، و یجعل فی قبال تلک الواجبات و المسئولیات الحقوق و یعین لها الأنشطة المعینة الموصلة إلی الهدف من تلک الوظیفة، و قد تکون الوظیفة مشغولة أو شاغلة، کما قد یکون الموظف مشغولا أو غیر مشغول، و لا تتأثر الوظیفة بمن یشغلها من الموظفین، إذ أن القواعد الأساسیة فی الإدارة العامة تنص علی أن الوظائف العامة تنشأ و تحدد حقوق و مسئولیات من یشغلها قبل أن یعین فیها أحد، و هی لا تتأثر بالشخص المعین علیها، فهی ثابتة رغم تقلب الموظفین علیها، و رغم أن الموظفین قد یکونون أصحاب کفاءات رفیعة أو کفاءات متوسطة أو دون متوسطة، أمل الموظف فهو الشخص الذی یشغل الوظیفة بحقوقها و واجباتها، و للوظیفة غالبا شخصیة حقوقیة مرتبطة بالوظیفة، فالموظف ما دام فی الوظیفة
الفقه، الإدارة، ص: 29
یکون مسئولا، بینما إذا خرج عن الوظیفة تکون المسئولیة من شأن الموظف الذی یأتی بعد ذلک، مثلا رئاسة الوزارة إذا عقدت عقدا مع شرکة أو مع فرد فإن رئاسة الوزارة هی طرق تلک الشرکة، أو ذلک الفرد، سواء کان رئیس الوزراء زیدا أو عمرا، فإذا کان رئیس الوزراء زیدا کان هو المسئول و إذا خرج عن الوظیفة لم یکن علیه مسئولیة.
و قد ذکرنا فی الفقه: أن ذلک حیث یکون معاملة عقلانیة و الشارح أمضی المعاملات العقلانیة، و اللازم صحة ذلک، و لا یستشکل بأن مثل ذلک لم یکن فی أول الإسلام، إذ قد تحقق فی الفقه عدم الاحتیاج إلی ذلک کما ذکرنا کل من الشهید فی المسالک، إلی السید الطباطبائی فی العروة، و علی أی حال فالمعاملة قد ترتبط بالوظیفة و قد ترتبط بالفرد، و قد ترتبط بهما معا علی نحو الشرط أو الجزء أو القید، علی تفصیل ذکرنا الفرق بینها فی الأصول و الفقه مما لا حاجة إلی تکراره فی المقام.
نعم فی کل من الأقسام الثلاثة یجب حصول الشرائط العامة فی المعاملة عدم الغرر و نحو ذلک.
الرابع: مبدأ التخصص، و کلما زاد التخصص زادت الکفایة و العکس بالعکس، فإن الکفاءات الإداریة رهینة بالتخصصات فی الأفراد، و عند ما یقتصر عمل الموظف علی نوع واحد من الأعمال و له تخصص فیه و یتفرغ له، فإن ذلک یؤدی إلی إتقانه و إجادته و قد قال الشیخ البهائی (ره): (غلبت کل ذی فنون، و غلبنی کل ذی فنّ).
الخامس: مبدأ وحدة التوجیه، فإنه یجب أن یکون للموظف، سواء کان رئیسا فوقه رئیس أو موظفاً عادیاً فوقه رئیس توجیه واحد، سواء کان ذلک التوجیه الواحد من فرد واحد أو کان ذلک التوجیه.
جماعة یقطعون الأمور بالشوری فیتسلم هذا الشخص مدیرا متوسطا أو مدیرا فی القاعدة أو فردا الأوامر و التعلیمات من جهة واحدة، و یکون مسئولا عن أعماله أمام تلک الجهة، فان عدم وحدة الموجه یؤدی إلی الإخلال بالنظام و الفوضی سواء فی الموظفین أو فی الرؤساء، فإذا استلم الموظف أوامر من عدة رؤساء فی آن واحد، و من الطبیعی أن تکون تلک الأوامر متعارضة فإن الموظف یضطرب و یرتبک و لا یستطیع التصرف فی مثل تلک الحالات، و إذا تصرف حسب کلام هذا الآمر یکون مسئولا أمام الآمر الآخر و العکس بالعکس، و لذا فمن الضروری أن لا تکون هناک مبدأ تعدد الرئاسة، سواء الرئاسة العرضیة أو الرئاسة الطولیة.
الفقه، الإدارة، ص: 30
نعم فی تصور عقلی یمکن أن یکون هناک رئیسان طولیان أو عرضیان لکن یکون حکم أحدهما مقدما علی حکم الآخر إذا اجتمع الحکمان، کما یمکن أن تکون الإطاعة علی النحو الکفائیة، لکن ذلک خارج نطاق القوانین و المقررات العرفیة، و إن کان تصویرا عقلیا صحیحا فی نفسه لکن بالآخرة یرجع إلی وحدة التوجیه أیضا و ما ذکر فی المدیر یصح فی الموظف أیضا، فإن الموظف یجب أن یکون واحدا لا متعددا سواء وحدة شخصیة أو اجتماعیة، و إلا فکل یلقی بالمسئولیة علی الآخر و یقع نفس الارتباک و الفوضی، و هنا أیضا یصح الأمر علی نحو الترتیب أو الکفائیة لکن فیه المحذور السابق.
السادس: مبدأ عدم التدخل فإن الضروری علی المدیر أن لا یتدخل فی شئون الموظفین مما یؤدی إلی مضایقتهم و إنما یجب أن یکون التدخل بقدر متوسط بین الإفراط و التفریط، و إلا فضیق الموظف بعمله یوجب قلة الإنتاج و یقلل شعوره بالمسئولیة کما یقلل اعتماده علی نفسه، فإنه إذا رأی الموظف أن المدیر یتدخل فی کل صغیرة و کبیرة لا بد و أن ینسحب عن المیدان فالمدیر هو الذی یتدخل فی الخطوط العرضیة، أما الجزئیات فیترکها للموظفین، و قد ذکر فی أحوال الرسول (صلی الله علیه و سلم) أنه کان یحتفظ لنفسه بالمهمات، أما الجزئیات فکان یترکها للمسلمین فیعملون بها کما یشاءون و ذلک جمع بین القدیم إلی الامام مما یقصده الرئیس أو المدیر غالبا و بین حریة المرءوسین حتی لا یحسوا بضیق و ضنک و یسبب برودهم عن العمل مما یضر الهدف أخیرا.
السابع: مبدأ قصر الخط، و ذلک یقتضی بأن تختصر المراحل التی تمر بها الأمور قبل إبرامها إلی أقل عدد ممکن، فإنه کلما قلت المستویات و المراحل، و أحرقت العقبات التی تمر فیها المعاملات و الاتصالات بین الرئیس الإداری و بین أصغر موظف فی المنشئة زادت الکفاءة و الفاعلیة الإداریة، لأن الاتصالات فی هذه الحالة تکون أسرع و تمر فی طریق أقصر، و لا یکون هنالک مجال لتأخیر المعاملات أو انحرافها أو البرود فی الموظفین الذین یتلقون الأوامر و هذا مبدأ عام یأتی فی کل الأعمال الإجرائیة و یسمی أحیانا (بروتینیة العمل) فإنها مضیعة للوقت و للمال و تعطیل عن الإنتاج، بالإضافة إلی تطرق الانحراف و الالتواء کلما زادت الوسائط و ابتعدت الخطوط، و قد جرب بعض العلماء ذلک فی مثال خارجی، فأعطی أمرا سریا إلی زید و قال لیعطه إلی عمرو و هو بدوره
الفقه، الإدارة، ص: 31
یعطیه إلی بکر و هکذا فلاحظ أنه کلما ازدادت الأفراد ازداد الانحراف، فبینما قال مثلا هو فی أول الخط:
(محمد یأتی إلی البلد یوم الخمیس) تلقی الکلام من الأخیر بعد الاستطلاع بأن علیا ذهب إلی الحج فی العام الماضی مثلا، و هذا الکلام و إن کان مستغربا جدا و لعل فیه عنصر المبالغة إلا إنه مثال لمزید من الانحراف کلما زاد الخط، و من الممکن أن یجرب الإنسان بنفسه هذا الشی‌ء فیصف عدة أشخاص و یسر فی أذن أحدهم بشی‌ء، ثمّ یأمره بأن یقول للثانی، و الثالث، و الرابع و إلی أخیر الخط، لیری الانحراف الشاسع بین الأول و الأخیر.
الثامن: مبدأ (تقابل المسئولیة و السلطة) فالمسئولیة عن عمل معین یلزم أن تقابلها السلطة الکافیة لإنجاز ذلک العمل فتفویض الاختصاص یجب أن یقرن بتفویض السلطة المناسبة، فکلما کانت السلطة أوسع أو المسئولیة أوسع أو کان بینهما عموم من وجه أورث ذلک خبالا و فسادا، فإن السلطة إنما توضع فی ید الموظف، أو الرئیس الأعلی، أو المدیر فی الوسط، أو فی القاعدة، و بقصد تحقیق غایات و أهداف مجددة سلفا و من ثمّ یصبح المأمور مسئولا عن تحقیق تلک الغایات و الأهداف و لیس من الصحیح أن یکون مسئولا عن أقل من سلطته، أو عن أکثر من سلطته، أو أن یکون بین السلطة و المسئولیة العموم من وجه حیث یکون من کل جانب جهة سلبیة و الالتقاء إنما یکون فی الإیجابیات.
التاسع: مبدأ حصر المرءوسین، فإنه لا یستطیع أی رئیس إداری أن یشرف إشرافا کاملا إلا علی عدد محدود من المرءوسین، و کلما کان الکیف أقوی یکون العدد أقل، مثلا حدد بعضهم أن الإشراف یجب أن یتراوح بین ثلاثة أشخاص إلی ستة أشخاص للرئیس الإداری، أما للمشرف علی العمال فإن یستطیع الإشراف علی ثلاثین عاملا، لکن بعضهم قال: بأن الرئیس المشرف علی العمال مما لا یحتاج الأمر إلی کیف یستطیع أن یشرف إلی ما یقارب خمسین عاملا، و لکن الظاهر أن التحدید غیر مطرد، فإن لیس عدد مثالی للأشخاص الذین یکونون فی نطاق الإشراف المناسب، بل یجب أن یحول نطاق الإشراف بالنسبة إلی اختلاف الرئیس و المرءوسین و نوعیة العمل، فربما یکون الرئیس قویا یتمکن من الإشراف علی عدد أکبر، و ربما یکون ضعیفا أو متوسطا، فإشرافه یکون علی عدد أقل، کما أن المرءوسین یکونون بهذا الحکم أیضا، و إذا أرید قوة التدریب أو کان موقع الجغرافی موقعا غیر مناسبا یلزم أن
الفقه، الإدارة، ص: 32
یکون الإشراف علی عدد أقل، مثلا إذا کان المرءوسون موزعین علی مناطق جغرافیة بعیدة فإن الإشراف الفعال یکون علی عدد قلیل منهم، و کذلک بالنسبة إلی التیارات المضادة، فربما یکون هناک تیار مضاد أو تیارات مضادة بالنسبة إلی المرءوسین کما فی کثیر من الأحزاب و المنظمات و ما أشبه فالإشراف یکون علی عدد أقل، بینما الإشراف یکون علی عدد أکثر إذا لم تکن هذه الأمور
العاشر: مبدأ تفویض السلطة، فإنه یجب علی المدیر الأعلی تفویض السلطة إلی المدیرین المتوسطین، کما أنه یجب تفویض السلطة منهم إلی المدیرین فی المستویات السفلی، ذلک بإعطاء الرئیس السلطات الإداریة إلی مساعدیه و وکلائه و المدیرین تحت یده، و هذا التفویض یجب أن یکون بقدر الحاجة لا أکثر حتی یفسد و لا أقل حتی یفسد، و یتحتم التفویض فی حال وجود وحدات إداریة بعیدة عن المرکز الرئیسی للمنشئة، کرؤساء الأقسام فی الولایات المتعددة، أو فی الولایة الواحدة البعیدة عن المرکز، و قد تقدم فی مبدأ آخر وجوب التکافؤ بین السلطة، و الواجب من المسئولیة.
ثمّ أن التفویض للسلطة قد یکون من الرئیس الأعلی و قد یکون من الرئیس المتوسط و أی منهما فوض السلطة یکون هو الذی یتمکن من استردادها أو تحدیدها حسب القرار المقرر فی منهاج الإدارة و من الممکن أن یعطی السلطة أحدهما و یجعل الحق للآخر فی الاسترداد أو التوسعة أو التضییق.
الحادی عشر: مبدأ العلاقات الإنسانیة التی یجب مراعاتها من المبادئ العالیة کان رئیسا أو مدیرا أو رئیس قسم أو غیر ذلک، سواء بالنسبة إلی المدیرین أو سائر الموظفین، و هی أمور کثیرة مثل مبدأ عدم توجیه الانتقاد إلی الموظفین أمام الآخرین، سواء کان زملاء أو مرءوسین أو غیرهم، و مبدأ عدم الحدة فی الکلام معهم، و إنما یجب أن یکون الاقتراح فی عبارات ملائمة مذکورة فی علم الاجتماع،
0 السادس: مبدأ عدم التدخل عدم التدخل فإن الضروری علی المدیر أن لا یتدخل فی شئون الموظفین مما یؤدی إلی مضایقتهم و إنما یجب أن یکون التدخل بقدر متوسط بین الإفراط و التفریط، و إلا فضیق الموظف بعمله یوجب قلة الإنتاج و یقلل شعوره بالمسئولیة کما یقلل اعتماده علی نفسه، فإنه إذا رأی الموظف أن المدیر یتدخل فی کل صغیرة و کبیرة لا بد و أن ینسحب عن المیدان فالمدیر هو الذی یتدخل فی الخطوط العریضة،
الفقه، الإدارة، ص: 33
أما الجزئیات فیترکها للموظفین، و قد ذکر فی أحوال الرسول (صلی الله علیه و سلم) أنه کان یحتفظ لنفسه بالمهمات، أما الجزئیات فکان یترکها للمسلمین فیعملون بها کما یشاءون و ذلک جمع بین التقدیم إلی الامام مما یقصده الرئیس أو المدیر غالباً و بین حریة المرءوسین حتی لا یحسوا بضیق و ضنک و یسبب ذلک برودهم عن العمل مما یضر الهدف أخیراً.
السابع: مبدأ قصر الخط، و ذلک یقتضی بأن تختصر المراحل التی تمر بها الأمور قبل إبرامها إلی أقل عدد ممکن، فإنه کلما قلت المستویات و المراحل، و أحرقت العقبات التی تمر فیها المعاملات و الاتصالات بین الرئیس الإداری و بین أصغر موظف فی المنشئة زادت الکفاءة و الفاعلیة الإداریة، لأن الاتصالات فی هذه الحالة تکون أسرع و تمر فی طریق أقصر، و لا یکون هناک مجال لتأخیر المعاملات أو انحرافها أو البرود فی الموظفین الذین یتلقون الأوامر و هذا مبدأ عام یأتی فی کل الأعمال الإجرائیة و یسمی أحیاناً (بروتینیة العمل) فإنها مضیعة للوقت و للمال و تعطیل عن الإنتاج، بالإضافة إلی تطرق الانحراف و الالتواء کلما زادت الوسائط و ابتعدت الخطوط، و قد جرب بعض العلماء ذلک فی مثال خارجی، فأعطی أمراً سریا إلی زید و قال لیعطه إلی عمرو و هو بدوره یعطیه إلی بکر و هکذا فلاحظ أنه کلما ازدادت الأفراد ازداد الانحراف، فبینما قال مثلًا هو فی أول الخط:
(محمد یأتی إلی البلد فی یوم الخمیس) تلقی الکلام من الأخیر بعد الاستطلاع بأن علیاً ذهب إلی الحج فی العام الماضی مثلًا، و هذا الکلام و إن کان مستغرباً جداً و لعل فیه عنصر المبالغة إلا أنه مثال لمزید من الانحراف کلما زاد الخط، و من الممکن أن یجرب الإنسان بنفسه هذا الشی‌ء فیصف عدة أشخاص و یسر فی أذن أحدهم بشی‌ء، ثمّ یأمره بأن یقوله للثانی، و الثالث، و الرابع، و إلی أخیر الخط، لیری الانحراف الشاسع بین الأول و الأخیر.
الثامن: مبدأ (تقابل المسئولیة و السلطة) فالمسئولیة عن عمل معین یلزم أن تقابلها السلطة الکافیة لإنجاز ذلک العمل فتفویض الاختصاص یجب أن یقرن بتفویض السلطة المناسبة، فکلما کانت السلطة أوسع أو المسئولیة أوسع أو کان بینهما عموم من وجه أورث ذلک خبالًا و فسادا، فإن السلطة إنما توضع فی ید الموظف، أو الرئیس الأعلی أو المدیر فی الوسط، أو فی القاعدة، و بقصد تحقیق غایات و أهداف مجددة سلفاً و من ثمّ یصبح المأمور مسئولًا عن تحقیق تلک الغایات و الأهداف و لیس من الصحیح أن
الفقه، الإدارة، ص: 34
یکون مسئولًا عن أقل من سلطته، أو عن أکثر من سلطته، أو أن یکون بین السلطة و المسئولیة العموم من وجه حیث یکون من کل جانب جهة سلبیة و الالتقاء إنما یکون فی الإیجابیات.
التاسع: مبدأ حصر المرءوسین، فإنه لا یستطیع أی رئیس إداری أن یشرف إشرافا کاملا إلا علی عدد محدود من المرءوسین، و کلما کان الکیف أقوی یکون العدد أقل، مثلًا حدد بعضهم أن الإشراف یجب أن یتراوح بین ثلاثة أشخاص إلی ستة أشخاص للرئیس الإداری، أما بالنسبة للمشرف علی العمال فإن یستطیع الإشراف علی ثلاثین عاملا، لکن بعضهم قال: بأن الرئیس الإداری یستطیع الإشراف علی ما بین خمسة إلی عشرة، و الرئیس المشرف علی العمال مما لا یحتاج الأمر إلی کیف یستطیع أن یشرف إلی ما یقارب خمسین عاملًا، و لکن الظاهر أن التحدید غیر مطرد، فإن لیس عدد مثالی للأشخاص الذین یکونون فی نطاق الإشراف المناسب، بل یجب أن یحول نطاق الإشراف بالنسبة إلی اختلاف الرئیس و المرءوسین و نوعیة العمل، فربما یکون الرئیس قویاً یتمکن من الإشراف علی عدد أکبر، و ربما یکون ضعیفاً أو متوسطاً، فإشرافه یکون علی عدد أقل، کما أن المرءوسین یکونون بهذا الحکم أیضاً، و إذا أرید قوة التدریب أو کان الموقع الجغرافی موقعاً غیر مناسب یلزم أن یکون الإشراف علی عدد أقل، مثلًا إذا کان المرءوسون موزعین علی مناطق جغرافیة بعیدة فإن الإشراف الفعال یکون علی عدد قلیل منهم، و کذلک بالنسبة إلی التیارات المضادة، فربما یکون هناک تیار مضاد أو تیارات مضادة بالنسبة إلی المرءوسین کما فی کثیر من الأحزاب و المنظمات و ما أشبه فالإشراف یکون علی عدد أقل، بینما الإشراف یکون علی عدد أکثر إذا لم تکن هذه الأمور.
العاشر: مبدأ تفویض السلطة، فإنه یجب علی المدیر الأعلی تفویض السلطة إلی المدیرین المتوسطین، کما أنه یجب تفویض السلطة منهم إلی المدیرین فی المستویات السفلی، ذلک بإعطاء الرئیس السلطات الإداریة إلی مساعدیه و وکلائه و المدیرین تحت یده، و هذا التفویض یجب أن یکون بقدر الحاجة لا أکثر حتی یفسد و لا أقل حتی یفسد، و یتحتم التفویض فی حال وجود وحدات إداریة بعیدة عن المرکز الرئیسی للمنشئة، کرؤساء الأقسام فی الولایات المتعددة، أو فی الولایة الواحدة البعیدة عن المرکز، و قد تقدم فی مبدأ آخر وجوب التکافؤ بین السلطة، و الواجب من المسئولیة.
الفقه، الإدارة، ص: 35
ثمّ أن التفویض للسلطة قد یکون من الرئیس الأعلی و قد یکون من الرئیس المتوسط و أی منهما فوض السلطة یکون هو الذی یتمکن من استردادها أو تحدیدها حسب القرار المقرر فی منهاج الإدارة و من الممکن أن یعطی السلطة أحدهما و یجعل الحق للآخر فی الاسترداد أو التوسعة أو التضییق.
الحادی عشر: مبدأ العلاقات الإنسانیة التی یجب مراعاتها من المبادئ العالیة کان رئیساً أو مدیراً أو رئیس قسم أو غیر ذلک، سواء بالنسبة إلی المدیرین أو سائر الموظفین، و هی أمور کثیرة مثل مبدأ عدم توجیه الانتقاد إلی الموظفین أمام الآخرین، سواء کانوا زملاء أو مرءوسین أو غیرهم، و مبدأ عدم الحدة فی الکلام معهم، و إنما یجب أن یکون الاقتراح فی عبارات ملائمة مذکورة فی علم الاجتماع، و مبدأ تنمیة الموظفین، و مبدأ إشراک الموظفین فی الرأی مبدأ عدم الترفع علیهم، و مبدأ قضاء حوائجهم، و مبدأ جعل المؤسسات لأجل حیاتهم، مثل مؤسسة لزواج عذابهم و عزباتهم، و مؤسسة لإقراضهم، و مؤسسة لتهیئة السکن لهم، إلی غیر ذلک مما هو کثیر و سیأتی الإلماع إلی بعضها-.
الثانی عشر: مبدأ المرونة، فإنه یجب أن یکون التنظیم مرناً و قابلًا للتکیف حسب متطلبات الظروف المختلفة حتی یتمکن من مواجهة التغیرات التی تحدث داخل المنظمة أو خارجها، سواء کانت تغیرات بالحسبان أو المفاجات، کما أشرنا إلی ذلک فی فصل سابق، دون الحاجة إلی إحداث تعدیلات جوهریة علی الهیکل التنظیمی للمنظمة، نعم قد یجب أن تکون المرونة بحیث یمکن أن یحدث تعدیلًا جوهریاً أیضاً علی الهیکل التنظیمی للمؤسسة، مثلًا إذا کانت المؤسسة مؤسسة لتخریج الأخشاب لکن الأخشاب شحت أو انقطع موردها أو ما أشبه ذلک احتاجت الإدارة إلی تغییر الهیکل التنظیمی من المؤسسة الأخشابیة إلی مؤسسة تعلیب الفواکه أو ما أشبه ذلک، و لذا نری أن فی حالة الحرب تتغیر الهیاکل التنظیمیة لمعامل البضائع الاستهلاکیة إلی معامل لصنع الأسلحة و بالعکس فیما إذا انتهت الحرب، و هکذا بالنسبة إلی الطوارئ التی توجب تغییر الهیکل التنظیمی بصورة عامة.
الثالث عشر: مبدأ الکفاءة، فإن التنظیم یعتبر ذا کفاءة عند ما یتمکن من الوصول إلی الأهداف بأقل ما یمکن من التکالیف، و تکون النتائج حسنة مرغوبة فی الاجتماع لتنظیم بالکفایة هو الذی یکون فیه تقسیم للسلطة واضح المعالم و تنفیذ سلیم للمسئولیة و اشتراک مع الکل فی حل المشاکل و تکالیف أقل إلی الوصول إلی الهدف و هذا لیس بالشی‌ء السهل، و إنما
الفقه، الإدارة، ص: 36
یجب توفیر جوانب متعددة ضاغطة حتی تتمکن المنشئة من السیر بکفاءة و لیاقة، مثلًا إذا کانت المنشئة تحتاج إلی نصف سیارة لنقل بضائعها إلی الزبائن، فاللازم اشتراک المؤسسة مع مؤسسة أخری مشابها أو غیر مشابها لاشتراک السیارة و تحملهما مع تکالیف السکن و الموقف و الوقود و سائر المنفقات المحتاجة من الضرائب الحکومیة و ما أشبه، فإن ذلک یوجب الکفاءة، بینما إذا استبدلت المؤسسة بوحدها علی تحمل هذه المسئولیة یکون التکلیف کثیراً، مما یؤثر علی الإنتاج السلیم فلا کفاءة بالآخرة لمثل هذه المؤسسة، و یقال مثل ذلک فی مختلف الأبعاد.
الرابع عشر: مبدأ الصیانة، فإنه یجب علی المدیر الاهتمام الکافی لصیانة الأجهزة المرتبطة بالمؤسسة سواء کانت مطاراً أو قطاراً أو معملًا أو معهداً أو مدرسة أو دائرة حکومیة أو غیرها بأن یحفظها من العطب أو الصرف أکثر مما ینبغی مما ینقص من عمرها العادی إذا لم تکن الصیانة الکافیة، و ذلک یحتاج إلی الخبراء و الفنیین و المراقبة المناسبة و تخصیص رصید لمثل ذلک.
الخامس عشر: الإتقان، فإن الإتقان سواء کان فی قطاع الخدمات أو الوظائف أو الصناعة أو غیرها من أهم ما یسبب التفاف الناس حول المشروع و بذلک ینمو و یصل إلی الهدف المنشود فإن الدعایة مهما کانت قویة لا تسد حتی عشر مسد الإتقان. ثمّ أن الإتقان هو الذی یوجب النمو لا الشکلیات، فکما أن البیضة هی التی تفرغ و الحبة من الحنطة هی التی تنمو لا شکل بیضة أو الحنطة فإنه لیس لهما الفرخ و السنبل کذلک الإتقان، فإن الإنسان إذا ذم سلعته بأقذع الذم لکنه أتقنها التف الناس حولها و لا ینظرون إلی کلامه و دعایته المضادة، و لو لم یتقن و جعل لها أکبر الدعایات ینفض الناس من حولها و قد قال رسول الله (صلی الله علیه و آله و سلم) فی الحدیث المنسوب إلیه: (رحم الله امرءاً عمل عملًا فأتقنه).

[البحث حول الأعمال]

(مسألة) تکلمنا فی المسائل السابقة حول الإدارة (المضاف) و فی هذه المسألة نتکلم حول (المضاف إلیه) أعنی الأعمال، لأن کتاب الإدارة إنما یتکون من (إدارة الأعمال) فکل واحد من الکلمتین بحاجة إلی الشرح و التوضیح و التحدید، و قد تقدم أن الإدارة بصفة عامة: نشاط متمیز لصاحب کل عمل اجتماعی فی منشآت عمالیة أو مؤسسات دینیة أو مؤسسات حکومیة إلی آخر ذلک، و من الأعمال الأنشطة التی تبذل لإنتاج و توزیع السلع و الخدمات الضروریة لإشباع الحاجات و الرغبات الإنسانیة أو مؤسسات حکومیة التی یدیرها المدیرون، سواء کان یسمی وزیراً أو سفیراً أو مدیراً
الفقه، الإدارة، ص: 37
عاما أو رئیس دولة أو عیر ذلک، و علی هذا فإن النشاط للأعمال نشاط اجتماعی یبذله جماعة من الناس یعملون معاً لتحقیق هدف مشترک ثقافی أو سیاسی أو اجتماعی أو غیر ذلک، فالأعمال تعتبر مؤسسة اجتماعیة تشمل کل أنواع المؤسسات الاجتماعیة سواء کانت مؤسسات اجتماعیة عامة کالحکومة أو مؤسسات اجتماعیة فی أخص معناها کالحیاة العائلیة أو ما بین ذلک من المؤسسات علی مختلف صورها و أشکالها و أهدافها و أنشطتها، و الأعمال مثل غیرها من المؤسسات الاجتماعیة تستخدم الموارد لتحقیق أهداف معینة، و لذا فإن الموارد تعتبر بمثابة الوسائل اللازمة لبلوغ النهایات المرغوبة التی یهدف إلیها جماعة من الناس بغیة الوصول إلی ذلک القصد، و من الواضح أن تحقیق الغایة المنشودة و الهدف المتوخی یتأثر بالمهارة فی استخدام تلک الموارد التی تنتهی بسبب الأعمال و الأنشطة إلی تلک الأهداف و الغایات، و من الواضح أیضاً أن عملیة الحصول علی الموارد و استخدامها تتأثر تأثراً کاملًا بإطار عمل المؤسسات الاجتماعیة و القوی التی تشکل و تحدد الطریقة التی ستستغل بها الموارد الممکنة، و قد قسم علماء الإدارة مجموع ذلک إلی أربعة أمور: و هی عبارة عن:
الأول: الموارد.
و الثانی: استخدام تلک الموارد.
و الثالث: إطار عمل المؤسسات الاجتماعیة و القوی المؤثرة.
الرابع: الأهداف و العناصر التی یتوخی المجموعة من الناس الوصول إلیها، و الأهداف أول فی العکر و آخر فی العمل کما یقوله الفلاسفة، و العناصر الثلاثة الأولی هی الوسائل للبلوغ إلی العنصر الرابع فی الخارج، و هو الهدف المنشود، و النهایة المتوخاة من تلک الأمور الثلاثة و کل واحد من هذه العناصر الأربعة و تقسم إلی أقسام العنصر، فالعنصر الأول (و هو الموارد التی تحصل علیها الأعمال) تنقسم إلی موارد طبیعیة، و إلی موارد بشریة، و إلی موارد مالیة، و إلی موارد علمیة، و إلی موارد اجتماعیة، و إلی موارد ثقافیة، و ما إلی ذلک، کما أن العنصر الثانی و هو استخدام الموارد بواسطة العمال تنقسم إلی إنتاج السلع، و إنتاج الخدمات، و توزیع و بیع السلع و الخدمات، و کما یشمل ذلک المواد البشریة الذی هو عبارة عن العمل الذی یقوم به الرؤساء و المرءوسین و غیرهم فی سبیل الوصول إلی الهدف المنشود، و إلی تمویل منشآت الأعمال و تنظیمها و إدارتها و التنسیق بین الأجنحة المختلفة فی منشئة العمل. أما العنصر
الفقه، الإدارة، ص: 38
الثالث و هو إطار العمل فی المنشآت المذکورة فینقسم إلی المؤسسات الاقتصادیة السیاسیة و القانونیة و الثقافیة و الدینیة و المؤسسات المرتبطة بالتکنولوجیا، و المؤسسات العسکریة و غیر ذلک من المؤسسات المنتشرة فی المجتمع، مما تکون کأعمدة لبقاء المجتمع السلیم المتعدد الأبعاد المعطی لحاجات الفرد بما هو فرد، و حاجات الاجتماع بما هو اجتماع. و العنصر الرابع الذی هو عبارة عن الأهداف التی تنشدها الأعمال بسبب العناصر الثلاثة الأولی، فهی عبارة عن إعطاء احتیاجات المجتمع، سواء کان احتیاجات من قبیل الخدمات أو الاحتیاجات من قبیل المصنوعات و کذلک عبارة عن المبیعات و عن الدخل المتضمن للربح و عن رفع الدخل الحقیقی للفرد، و عن احتیاجات المجتمع الروحیة بسبب المؤسسات الدینیة و المؤسسات الأخلاقیة و المؤسسات التربویة و ما أشبه ذلک، و نظام الأعمال شامل لکل الموارد و التنظیمات و المؤسسات و المنشآت التی ترتبط بطریقة المباشرة أو غیر المباشرة بإنتاج و توزیع السلع و الخدمات لإشباع الحاجات و الرغبات الإنسانیة فی أبعادها المختلفة، سواء کان بعداً من النقص إلی الکمال أو بعداً من الکمال إلی الأکمل، من غیر فرق بین أن تکون المنشآت مرتبطة بالقطاع العام أو مرتبطة بالقطاع الخاص، فإن القطاع العام أیضاً التی تدیرها الحکومة مؤسسة فی قبل المؤسسات الأخر المتواجدة فی الأنظمة الاستشاریة (الدیمقراطیة) کما أن ذلک ینطوی علی مجال واسع من المؤثرات التی تؤثر علی سیاسات، و عملیات هذه المنشآت، و من الواضح أن کل الأفراد أجزاء فی هذا الهیکل التنظیمی التشغیلی العام، سواء کان رئیس الدولة أو مدیر الشرکة أو رجل المبیعات أو العامل أو المستهلک، کما یتضمن هذا الهیکل العام أیضاً الموارد المستخدمة فی الأعمال فی عمل آخر، و المؤسسة التی تعنی بالخدمة للحراسة اللیلیة عن اللصوص و غیرها تعمل لیلًا لا نهاراً، و بالعکس من تلک المؤسسات التی تعمل نهاراً لا لیلًا کالمصارف و الإدارات و غیرها، و بذلک تبین أن الأعمال عبارة عن الأنشطة المجتمعة فی منشئة خاصة تهدف إلی هدف خاص، و إن تشعبت إلی عدة أقسام، مثلًا تقسم الأنشطة حسب الهیکل التنظیمی للمنشآت إلی منشآت مصرفیة، و منشئات ثقافیة، من الروضة إلی المعاهد العالیة، و المنشآت الدینیة کالمدارس للعلوم الدینیة و المساجد و الأوقاف، و المنشآت العسکریة، و المنشآت الزراعیة، و منشئات المناجم، و المنشآت الصناعیة، و منشئات التشیید، و البناء و العمران، و منشئات الحاجات الأولیة کالکهرباء و الغاز و الماء و المنشآت التجاریة، و منشئات
الفقه، الإدارة، ص: 39
النقل و المواصلات، و منشئات التغزین و منشئات الخدمات بمختلف صورها و أشکالها.

(الهیاکل الإداریة)

(مسألة) توضع خرائط للتنظیم و لبیان هیکل المنظمة فی کثیر من الإدارات الکبیرة، سواء کانت إدارة حکومیة أو إدارة أهلیة، لتبین الوحدات الإداریة التی تتکون منها الصورة التنظیمیة، و لتبین الوظائف الموجودة فیها و خطوط السلطة و المسئولیة التی ترتبط بین أجزائها و ارتباط بعضها ببعض، و کیفیة التنسیق بینها، و ذلک لعدة أمور و التی منها: تحدید إطار المنظمة و الوحدات الإداریة و الوظائف التی تتکون منها الوحدات. و منها: بیان کیفیة العمل بین الموظفین فی المنظمة.
و منها: توضیح العلاقات بین مختلف الإدارات و الأقسام و کیفیة التنسیق بینها و أن أیها أکبر و أیها أصغر و أیها مقدم و أیها مؤخر و إلی غیر ذلک.
و منها: توضیح خطوط السلطة و المسئولیة فی المنظمة.
و منها: توضیح عدد المستویات الإداریة فی المنظمة.
و منها: تعریف الموظف برئیسه المباشر و تعریف الرئیس بالمرءوسین التابعین له مباشرة و أن أی رئیس فی القمة و أی رئیس فی الوسط و أی رئیس فی القاعدة.
و منها: بیان للجان الموجودة فی المنظمة و سلطاتها و علاقاتها بإجراء المنظمة.
و منها: الغرض الإعلامی، حیث أن الخریطة تساعد الزائرین الذین یأتون من خارج المنظمة للتعریف علی أقسام المنظمة و علی رءوس الأموال المستثمرة فی المنشآت، و المنشآت نفسها و تنظیماتها و وظائفها و سیاساتها، و قد تبین بذلک أن هناک أجزاء مباشرة و أجزاء غیر مباشرة، و تتضمن الأجزاء غیر المباشرة کل عناصر الحیاة الاجتماعیة التی تسهل و تنظم و تؤثر علی نشاط الأعمال، و تشتمل علی الحکومة، و مختلف شعبها، و فروعها، و نقابات العمال، و الأحزاب، و المنظمات، و دور النشر، و الأعلام، و النقود، و الإتقان، و المستهلکین، و الجمهور العام، فإنها کلها و غیرها عوامل بنیویة تؤثر علی سیاسة الأعمال و تصرفاتها و توجهها توجیهاً علی قدر ما لها من المجال فی هذا البحر العام من الاجتماع، و بالرغم من أن علقة هذه العوامل البنیویة بالأعمال هی علقة غیر مباشرة، إلا أنها هامة، و لها وزنها و تأثیراتها فی سیر الأمور حسناً أو سیئاً باستقامة أو بانحراف بتوسیع أو بتضیق من جهة الکم أو الکیف. ثمّ هذه
الفقه، الإدارة، ص: 40
العلاقات متبادلة و متشابکة نظراً لأن نشاط منشآت الأعمال و أهدافها تشکل هذه العوامل البنیویة و تؤثر علیها أیضاً، فإنه کما أن أجزاء الکون متشابکة جداً حتی أن رغیف الخبز الواحد بحاجة الأرض و المطر و الهواء و النور و الماء و الحر و البرد، و الید العاملة و اللیل و النهار و التکنولوجیا فی العصر الحدیث أو البقر و نحوها فی العصر السابق لأجل حرث الأرض، و حتی بحاجة إلی الطیور التی تلتقط الحشرات الضارة بالزراعة کذلک أجزاء الأعمال و الخدمات فمعمل واحد بحاجة إلی حکومة ترعاه و مصارف مالیة تکون مستودعاً لأهل المال، و منه عطاؤه، و نقابة عمال ینسقون العمال أنشطتهم و جهودهم فی تلک النقابة، و حزب یسنده حتی لا یطغی علیه، و قضاء یفصل نزاعاته، و غیرها و غیرها، و بعض هذه الأمور مما یعج من المنظورات، و یعضها مما بعد من غیر المنظورات. ثمّ أن المنشئة یجب أن تسایر الأهداف و المعاییر الاجتماعیة العامة و إلا ما سمح لها بالوجود، و إذا وجد وجد ضعیفاً و ناقصاً و لا یمر علیه زمان إلا و ینهدم، مثلًا الاجتماع الذی لا یسمح بشرب الخمر لا یمکن فیه تأسیس معمل خمر، فإنه و إن ساندته الحکومة فرضاً لکنه إذا ولد کان ولادة ناقصة، ثمّ لا یمر زمان حتی یسقط و علیه فالخطط الاقتصادیة مثلًا یجب أن توضع حیث یکون مقبولًا للجماهیر، سواء من جهة الدین أو من جهة الفکر التی یحملها الاجتماع و مثل الخطط الاقتصادیة الخطط الثقافیة و الخطط الاجتماعیة و غیرهما من سائر أبعاد المجتمع. و قد قام علماء الإدارة بتصنیف المنشآت إلی أقسام: کالمنشآت الحکومیة، و المنشآت الاقتصادیة، و المنشآت الثقافیة، و المنشآت التربویة، و المنشآت الزراعیة إلی غیر ذلک، کما أن منشآت الزراعة تنقسم إلی: منشآت زراعة المواد الأولیة کالحنطة و الشعیر و ما أشبه، و منشئات زراعة المواد الثانویة کالفواکه و الخضار و نحو ذلک. کما أن هناک تقسیم یقوم علی أساس التفرقة بین تلک المنشآت التی تعمل مع الإنتاج و توزیع السلع، و بین تلک التی تعمل للخدمات کما أن هناک تقسیماً علی أساس حجم المنشئة، و قیاس الحجم قد یکون من ناحیة رأس المال المستثمر، أو من ناحیة مقدار المبیعات، أو من ناحیة عدد العاملین و الرؤساء، أو من ناحیة زمان العمل، إذ قد یکون زمان العمل فی الشتاء، و قد یکون فی الصیف، و قد یکون موقتاً و قد یکون غیر مؤقت، مثلًا المعمل الذی یقوم بصنع السکر من الشمندر یکون عمله موقتاً بأیام ظهور هذه الثمرة، و هی فی السنة ثلاثة أشهر أو ما أشبه ذلک، أما سائر شهور السنة
الفقه، الإدارة، ص: 41
فاللازم أن یقف المعمل أو یشتغل الأشخاص الموجودین فیها و قدرها کبراً و صغرا و کمیة و کیفیة.
و منها: أن تکون وسیلة الإیضاح للموظفین الجدد حیث بواسطة تلک الخرائط یتم تعریف الموظفین الذین یأتون إلی الوظیفة جدیداً بالهیکل التنظیمی للمنظمة، و بیان المراکز التی سیشغلونها فیها و تحدید الأشخاص الذین سیکونون علی اتصال بهم سواء کانوا رؤساء أو مرءوسین تابعین لهم أو زملاء أو ما أشبه.
و منها: أن الخرائط التنظیمیة تساعد فی اکتشاف الأخطاء الموجودة فی التنظیم حتی تعالج فی المستقبل القریب فعند رسم الخریطة التنظیمیة تظهر الأخطاء الموجودة فی هیکل المنظمة و المخالفات للقواعد الإداریة، مثلًا هل یکون للموظف رئیسان أو رئیس واحد أو أکثر کرؤساء متعددین أو أن الرؤساء المتعددین هم بعنوان الاستشارة أو بعنوان أن کل واحد منهم رئیس مستقل حتی یکون مخالفاً لمبدإ وحدة الرئاسة الذی تکلمنا عن خطیئته سابقاً، و أنه هل یزید عدد المستویات الإداریة عن الحدود السلیمة أو أنها بقدر الحدود السلیمة التی ذکرناها سابقاً من مبدأ قصر خط السلطة بین الرئیس و المرءوس، حتی لا یکون الطریق طویلًا یسبب التواء و انحرافاً، أو هل أن نطاق الإشراف فی بعض الإداریین واسع أو ضیق، لما ذکرنا سابقاً من مبدأ نطاق الإشراف، إلی غیر ذلک من الأخطاء التی تهر بسبب الخریطة.
ثمّ الخرائط علی خمسة أقسام:
الأول: الخرائط الإداریة.
و الثانی: الخرائط الوظیفیة.
و الثالث: الخرائط الإفادیة.
و الرابع: الخرائط الجغرافیة.
و الخامس: الخرائط التنسیقیة.
أما الخرائط الإداریة، فهو عبارة عن الخریطة التی تبین المدیر العام و مدیر الإدارة و رئیس الأقسام و ما إلی ذلک، و هو قد یکون قیماً و قد یکون أفقیاً، و قد یکون دائریاً، و القمی عبارة عن أن یکون مدیر المنظمة العام فی فوق و مدراء الإدارات مشعبون منه فی الوسط، و رؤساء الأقسام، مشعبون من مدراء الإدارات الأقسام فی أسفل القائمة، فکبار الموظفین الذین لهم سلطة إعطاء الأوامر و التعلیمات یکونون فی رأس قمة المنظمة، و یلیهم الموظفون فی الإجارة الوسطی، ثمّ الموظفون التنفیذیون، و یکون خطوط
الفقه، الإدارة، ص: 42
انسیاب المسئولیة من الأسفل إلی الأعلی، فالموظفون فی المستویات الدنیا السفلی یکونون مسئولین مباشرة أمام رؤسائهم فی المستویات العلیا التی تقع فوقهم مباشرة فی خط السلطة المرتبطین به، و هذا النوع من الخرائط الإداریة تبین الوظائف الإداریة التی هی فی مستوی أفقی واحد، کما أنها تبین الرؤساء و المرءوسین بوضوح، و کثیراً ما تنتقد مثل هذه الخرائط التی تسمی بالخرائط التقلیدیة أیضاً بأنها تترک أثراً نفسیاً غیر مرغوب فیه عند المرءوسین فی المستویات الإداریة الدنیا، خصوصاً عند ما یلاحظون بأنهم موجودون فی قاعدة الهرم، و أنهم یشغلون أصغر الوظائف فی المنظمة لکن هذا الانتقاد غیر وارد، حیث أن إخفاء الحقائق عنهم عمل غیر صحیح، إذ من الأفضل أن یبین لهم موقعهم الحقیقی فی المنظمة فی الخریطة التنظیمیة، حتی و إن ترک عندهم آثاراً نفسیة غیر مرغوب فیها، لکی یکون ذلک دافعاً لهم لتحسین مرکزهم الوظیفی فی المستقبل.
ثمّ هذا القسم من الخرائط الإداریة یقابلها الخرائط بعکس ذلک، و هی الخرائط التی تکون من الأسفل إلی الأعلی، حیث یکون مدیر المنظمة من الأسفل ثمّ فی الوسط مدراء الإدارات ثمّ فی فوق رؤساء الأقسام. و فی مقابل هذین الخرائط الإداریة التی تطلق علیها الخرائط الأفقیة، و هی التی تکون من الیمین إلی الشمال أو من الشمال إلی الیمین، و فی هذا النوع من الخرائط السلطة و خطواتها تنساب من إحدی الجهتین إلی الجهة الأخری، فوظائف الإدارة العلیا تکون فی أقصی الیمین مثلًا ثمّ تلیها وظائف الإدارة المتوسطة فالوظائف التنفیذیة إلی جهة الشمال، أو یکون بالعکس، فوظائف الإدارة العلیا تکون فی أقصی الشمال ثمّ تلیها وظائف الإجارة المتوسطة فالوظائف التنفیذیة إلی أقصی الیمین.
ثمّ بعد الخرائط القمیة و الخرائط الأفقیة بأقسامها الأربعة علی ما عرفت یأتی دور الخرائط الدائریة، و فی هذا النوع من الخرائط یکون موضع رئیس المنظمة فی مرکز الدائرة و تنسار السلطة من الداخل إلی الخارج و المسئولین من الخارج إلی الداخل، و کلما قرب المنصب الإداری من مرکز الدائرة حیث یوجد رئیس المنظمة ازدادت أهمیته، و تظهر الوظائف الإداریة المتساویة علی محیط دائرة واحدة، و لکل مستوی إداری معین دائرة واحدة حیث ترسم وظائفه علی محیطها، و بعضهم ذکر أن هذا القسم الخامس من الخرائط الدائریة لها مزایا، من جملتها: أنها لا تترک آثار سلبیة علی نفس الموظف الذی فی الدرجة الدنیا من السلم فلیست مثل الخرائط التقلیدیة التی تترک الآثار السلبیة کما تقدم، لأنه لا یظهر للناظر
الفقه، الإدارة، ص: 43
أن وظیفة هذا الموظف فی أعلی المنظمة، أو أن وظیفة ذلک الموظف فی أدنی مستوی، فالخرائط الدائریة تقضی علی الشعور النفسی غیر المرغوب فیه عند صغار الموظفین، لأنها ترسم هیکل المنظمة و بطریقة تبین بأن کل فرد فی تلک المنظمة إنما هو جزء متمم لهیکلها، و أن المنظمة ککل تعتمد فی عملها علی تلک الأجزاء المکونة منها. ثمّ هناک میزة أخری للخرائط الدائریة، و هی أنها تساعد فی رسم هیکل المنظمات الإداریة الکبیرة، فالدائرة تکون صغیرة عند المرکز و تزداد کبراً و اتساعاً عند الابتعاد عن المرکز، و لهذا فإنها تتلاءم مع عدد الوظائف و المناصب الإداریة و علی کل فهذه الخرائط بأقسامها الخمسة من فزق إلی تحت، أو من تحت إلی فوق أو من الیمین إلی الشمال، أو من الشمال إلی الیمین، أو علی صورة الدوائر، کلها تنخرط فی القسم الأول من الخرائط و هی الخرائط الإداریة علی ما ذکرناه.
القسم الثانی: الخائط الوظیفیة، و تبین هذه الخرائط المهام و الواجبات الرئیسیة للمنظمة و للأقسام التی تتکون منها، فیذکر فی مربع مستطیل أو دائرة الإدارة أو القسم أو الاختصاصات المحددة للإدارة، أو القسم، و تفید هذه الخرائط بإعطاء فکرة عن النشاطات و الأعمال التی تقوم بها المنظمة، مثلًا ترسم الخرائط الوظیفیة هکذا: أفقی فوق تکتب: (الإدارة المرکزیة للتنظیم و الإدارة) ثمّ تحت ذلک تکتب فی الجانب الیمین: (الإدارة العامة للتنظیم) و فی الوسط: (الإدارة العامة لطرق العمل) و فی الأخیر: (الإدارة العامة لمعدلات الأداء) ثمّ تخرج من الإدارة العامة للتنظیم:
(1): وضع دلیل تنظیمی للجهاز الإداری للدولة أو المؤسسة و متابعته دوریاً.
(2): إبداء الرأی الفنی و تقدیم المعاونة فی عملیات التنظیم، سواء للأجهزة المرتبطة أو لوحدات التنظیم.
(3): اقتراح إعادة تنظیم أو تعدیل اختصاصات الأجهزة القائمة.
(4): اختصاصات أخری.
کما تکتب تحت الثانی و هو الإدارة العامة لطرق العمل:
(1): دراسة النماذج و السجلات علی المفتش أو نحوه، بقصد تبسیطها و تنظیمها و فهرستها لتحقیق التکالیف و سرعة العمل.
(2): القیام بالدراسات الخاصة بتبسیط إجراءات العمل فی مختلف الأجهزة.
(3): القیام بالدراسات الخاصة بالتوزیع علی العاملین داخل الوحدات.
الفقه، الإدارة، ص: 44
(4): الاختصاصات أخری.
ثمّ تکتب تحت الثالث و هو الإدارة العامة لمعدلات الأداء:
(1): وضع معدلات الأداء للأعمال النمطیة و التخصصیة علی مستوی الدولة أو المؤسسة، و ذلک للتعاون مع الإدارة العامة، و طرق العمل و الأجهزة الفنیة المتخصصة بالقطاعات المختلفة.
(2): التعاون مع الإدارات العامة التابعة لقطاع الترتیب من أجل تحدید القرارات الوظیفیة و میزانیة الوظائف.
(3): الاختصاصات الأخری.
و هکذا تکون الخرائط الوظیفیة بالنسبة إلی القطاعات الخاصة من المعامل و القطارات و المطارات و المعاهد و ما أشبه ذلک.
ثمّ یأتی دور للقسم الثالث من الخرائط، و هی الخرائط الإفرادیة، و هذه الخرائط تبین الوظائف المعتمدة و مراتبها، و الوظائف الشاغرة بها، و تفید هذه الخرائط إدارة المیزانیة عند مناقشة مشاریع میزانیات الوزارات أو الإدارات المختلفة فی المؤسسة أثناء عملیة تحضیر المیزانیة أو نحوها، فتعطی محلل المیزانیة أو نحوها فکرة موجزة عن الوظائف المعتمدة للمنظمة، و الوظائف الشاغرة فیها، کما تفید الرئیس الإداری الأعلی فی التعرف علی الوظائف الشاغرة فی منظمته، لیقوم بتعبئتها، مثلًا یکتب فی فوق الخریطة: (إدارة التفتیش العام) ثمّ تحته تکتب: القسم الأول قسم التفتیش، القسم الثانی قسم المحاسبة، و یکتب تحت قسم التفتیش علی الیمین: العدد، و بعد ذلک الوظیفة و بعد ذلک الوظائف الشاغرة، و کذلک یکتب فی قسم المحاسبة علی الیمین العدد، ثمّ یکتب الوظیفة، ثمّ یکتب المرتبة، ثمّ یکتب الوظائف الشاغرة و تحت کل واحد من هذه الأربعة یکتب التفاصیل المرتبطة بهذه القائمة، مثلًا یکتب تحت الوظیفیة فی قسم التفتیش: کبیر المفتشین، مفتش أول، مفتش ثانی، مفتش ثالث، کاتب تأدیة، محرر، مأمور ملفات، کاتب صادر، کاتب وارد، و یکتب تحت الوظیفة: قسم المحاسبة، رئیس قسم المحاسبة، مدقق حسابات، محاسب، کاتب یومیة، کاتب حوالات، مسجل کفالات، مأمور ملفات، کاتب صادر، کاتب وارد، و هکذا تکون الخرائط الإداریة مبینة للهیکل التنظیمی فی هذا البعد من الإدارة.
ثمّ تأتی دور القسم الرابع من أقسام الخرائط و هی الخرائط الجغرافیة، و هی تبین الارتباط بین فروع المؤسسة فی مختلف البلدان، أو البلد الواحد إذا کانت لها فروع متعددة، حیث تکون للمؤسسة فرع مثلا فی بغداد و فرع
الفقه، الإدارة، ص: 45
فی النجف و فرع فی کربلاء و فرع فی الحلة، أو فی بغداد مثلًا تکون لها فرع مدینة المنورة و فرع فی قناة الجیش و فرع فی البیاع و فرع فی قلب بغداد إلی غیر ذلک، من غیر فرق بین أن تکون تلک الفروع فی صف واحد، أو طولیاً بأن یکون المستودع و المخزن و المعقل و الإدارة و غیر ذلک.
أما القسم الخامس، و هی الخرائط التنسیقیة، فهی عبارة عن الخریطة التی تبین ارتباط المؤسسة بغیرها من المؤسسات، و ما هی النسبة بین هذه المنشئة و سائر المنشآت، مثلًا المعمل الذی ینتج البلاستک یکون وسطاً بین معمل یعطی المواد و بین معمل أخر یأخذ البلاستکات المصنوعة لیکملها فی جهة من الجهات، ثمّ یسوقها، و ربما یکون المعمل صاحب الخریطة فی القمة و ربما یکون فی الوسط و ربما یکون فی القاعدة، کما أنه ربما یکون بالنسبة إلی معمل آخر فی صف واحد عرضی لکن بینهما تعامل و توازن، بحیث یکمل کل واحد منهما الآخر، و یکون بینهما أخذ و عطاء فی جهة من الجهات و لو لجهة (ألیکارشی) علی الاصطلاح الاقتصادی.

[المنشآت الاقتصادیة لها أشکال قانونیة مختلفة]

(مسألة) المنشآت الاقتصادیة لها أشکال قانونیة مختلفة فی قوانین العام الحاضر، تختلف من جهة العیوب و الفوائد و القوانین الدولیة، هذا ما یرجع إلی المنشئین، فیختارون الشبه القانونی للمنشئة و یحددون الشکل القانونی فی علاقة المنشئة بالغیر، کما أن بذلک تحدد المسئولیة القانونیة فی مختلف المعاملات سواء کانت للمساهمین أو الشرکاء، أو بین رجال الإدارة و العاملین أو غیرهم، کما أن الشکل القانونی للمنشئة یکون مورد قدر التدخل الحکومی فی أعمالها زیادة و نقیصة، و عملیة اتخاذ القرار الخاص باختیار الشکل القانونی للمنشئة لیست بالعملیة الاعتباطیة، إذ من یتخذ القرار یواجه عدداً من البدائل التی لها أشکال قانونیة مختلفة، فیختار من بینها ما یشاء فی نظره مما هو أنفع بمزاجه أو أبعد عن المشکلات، إذ لکل شکل من هذه الأشکال مزایاه و عیوبه. و من ثمّ یجب علی متخذی القرار دراسة هذه البدائل و اختیار أفضلها بنظره، و قد یکون الأفضل مختلفاً من مکان إلی مکان، أو من دولة إلی دولة، أو من جماعة إلی جماعة، أو من شکل تنظیمی إلی شکل تنظیمی، مثلًا یقوم القانون التجاری فی معظم الدول بتنظیم الأعمال التجاریة و تحدید المسئولیات القانونیة فی النشاط التجاری بغرض حمایة المعاملات و نشر الثقة فی میدان الأعمال، و عدم قابلیة المنشئة للاحتیال الالتفاف من بعض المساهمین أو ما أشبه، فمثلًا الشریک و المساهم فی المشروع یحب أن تعطی له کافة الضمانات
الفقه، الإدارة، ص: 46
الممکنة لحمایة أمواله المستثمرة، کما أن مدیر المنشئة یجب أن یکون مسئولًا عن عمله و خاصة ذلک العمل المتعلق بالتصرف فی أموال المنشئة المرتبطة بالناس. مسئولًا عن عمله مع إیضاح حدود هذا العمل و من الواضح أن المسئولیة علیهم تکون من قبل الحقوق التی یتقاضونها من أصحاب المنشئة سواء کانت حقوقاً محددة کالمالیات التی یأخذونها أو حدوداً غیر محددة کالأرباح التی یجبونها من وراء المؤسسة، و التی ینبغی تحدیدها تحدیداً واضحاً و یتوقف تحدید هذه الحقوق و الواجبات إلی حد کبیر علی الشکل القانونی للمنشئة، و هذا لیس خاصاً بالأعمال التجاریة التی هی السلع و البضائع التی تستهلک فی الأسواق، بل یمکن أن یکون ذلک بمثل خدمات ثقافیة فی إیجاد المدارس بقصد الاسترباح، أو المطارات أو القطارات الأهلیة أو ما أشبه ذلک من المنشآت المختلفة، هذا بصورة عامة.
أما إذا لوحظ ذلک بالنسبة إلی البلاد التی تعمل بالإسلام فی قوانینها، أو الجماعة الذین یریدون موافقة الشریعة، فالأمر بحاجة إلی إضافة ملاحظة القوانین الشرعیة أیضاً التی ذکرنا طائفة منها فی کتاب الشرکة و غیره، لوضوح أن بین القوانین العالمیة و بین الشریعة الإسلامیة من ناحیة التطبیق عموماً من وجه، فاللازم أن یلاحظ من یرید تطبیق الشریعة أن لا یکون عمله مخالفاً للإسلام، فیطور الشرکة إلی نحو أن یکون موضع الالتقاء بین القانون و الشریعة، فإنه حکومیاً مسئولًا أمام القانون، و لا یتمکن من التخطی منه أمام الحکومة، کما أنه شرعیاً مسئول أمام الشریعة الإسلامیة، و لا یتمکن من التخطی منها لفرض تدینه و خوفه من الله سبحانه و تعالی، و نمثل لذلک بمثل بسیط و هو أنه إذا کانت الشرکة لا تسمح بسحب المال إلا بعد عشر سنوات مثلًا، و مات الشریک و ورثه الصغیر الذی یری وصیته أن الصلاح فی سحب المال، أو وارثه الکبیر الذی لا یرید بقاء المال عند الشرکة، فإنه یقع التصادم بین القانون و الشریعة، فاللازم أن یکون عند إنشاء الشرکة تشترط المؤسسة علی المساهم بقاء ماله إلی تلک المدة، و بهذا یکون تطبیقاً للحدیث الشریف: (المؤمنون عند شروطهم) فتراضیه فی البقاء حینئذ حتی بعد جنون المساهم أو سفهه و فلسه، أو موته و وراثة الصغیر أو الکبیر له. ثمّ الأشکال التی یمکن اختیار أحدها فی الوقت الحاضر فی جملة من البلاد هی:
أولًا: المنشئة الفردیة.
و ثانیاً: شرکة التضامن.
و ثالثاً: شرکة التوصیة البسیطة.
الفقه، الإدارة، ص: 47
و رابعاً: شرکة التوصیة بالأسهم.
و خامساً: الشرکة ذات المسئولیة المحدودة.
و سادساً: الشرکة المحاصة.
و سابعاً: الشرکة المساهمة.
و لا یخفی أن الأصل فی الإسلام الحریات التی ذکرناها مکرراً فی کتبنا السیاسیة و غیرها.
نعم هناک ضوابط إسلامیة فی المعاملات مما ذکرت فی فقه الإسلام فاللازم علی المسلم التقید بها.
أما القوانین السائدة فی الحال الحاضر فی البلاد الإسلامیة فهی کما تقدم بینها و بین الشریعة الإسلامیة عموم من وجه، و نحن إنما نذکر ما نذکر للإلماع إلی ما یتعارف مع القانون، لا الالتزام بصحة ذلک و انطباقها علی الشریعة، و اللازم علی المسلمین طرح کل قانون یخالف الإسلام سواء بالتباین، أو العموم المطلق، أو العموم من وجه، حتی یکون الدین کله لله سبحانه.
أما تفصیل هذه الأقسام السبعة المذکورة:
فالأول: هو المنشئة الفردیة، و هی تلک المنشئة التی یملکها فرد واحد یدیرها بنفسه، و یحصل علی جمیع الأرباح بجانب، تحمله کل المسئولیات و الموظفون الذین یأتی بهم یعدون ثانویین لا شأن لهم إلا بقدر ما یعطیهم من الصلاحیة، و ما یقرر لهم من الحقوق، و تعتبر المنشئة الفردیة من أقدم ما عرفه الإنسان القدیم، و نظراً لانفراد صاحب المنشئة برسم سیاستها فإنه یتخذ القرارات بصورة یراها هو، و لا یواجهه فی اتخاذ القرار اختلافات و وجهات نظر، و لا یحتاج إلی الاقتراع و أکثریة الآراء أو ما أشبه ذلک. و الإشراف و الرقابة و التسییر و ما أشبه فی حالة المشروع الفردی یکون مرکزاً فی صاحبه و لا یشارکه فیه أحد، و إذا مات یکون وارثه مخیراً فی البقاء أو الهدم، کما أنه بنفسه یکون مخیراً بینهما و بما أن أحداً لا یشارک صاحب المنشئة الفردیة فی الأرباح عند النجاح فإن الدافع له علی العمل یکون شخصیاً و مباشراً، و غالباً یکون هذا الشخص علی اتصال مباشر بعملائه، و قد یجعل بین نفسه و بین العملاء بعض الموظفین، و بالتالی یمکن التأکد من سیر العمل بطریقة تستجلب الأرباح أکثر فأکثر، و ذلک لا یکون إلا حسب لاسترضاء العملاء، کما یکون علی علم بالتغیرات التی تحدث فی حاجاتهم و رغباتهم مما یمکنه من مقابلتها بسرعة، و هذا القسم من المنشئة الفردیة لا تخضع لقانون حکومی خاص،
الفقه، الإدارة، ص: 48
إلا بعض القوانین البسیطة، کما أن الحکومة لا تتدخل فیها إلا فی حالات نادرة، و من الواضح أن تکوین المشروع الفردی سهل لا یحتاج إلی القیام بإجراءات قانونیة باستثناء القید فی السجل التجاری، و المأذونیة من الحکومة، و ذلک أیضاً کما عرفت خلاف الحریة الإسلامیة، و باطل، و یجب إلغاءه، فإن الحکومة لا یجوز له التدخل فی حریات الناس إلا بقدر لا ضرر، و ما أشبه، من القوانین الثانویة، و علی أی حال، فمثل هذه المنشئة الفردیة لا یواجه الکثیر من القیود کما هو الحال فی الأنواع الأخری مما تحتاج المنشئة إلی قیود کثیرة أو متوسطة کما نتکلم حولها فی المسائل الآتیة، و یکتفی صاحب المنشئة الفردیة بإمساک السجلات فقط لا التی یفرضها القانون علی سائر الأشکال کدفاتر الحسابات و صور المراسلات و نحو ذلک، و یتمکن صاحب المنشئة الفردیة من ترک العمل حینما یرغب فی ذلک، کما یمکنه تحویل نشاطه من میدان إلی آخر بکل سهولة، هذا من الناحیة الشرعیة.
و من الناحیة القانونیة، فقد یقف القانون دون ترک العمل أو الانتقال، و حیث أن هذه المنشئة من السهولة و البساطة بحیث قد عرفت فهی لا تزال المنشئة الکثیرة الانتشار فی غالب البلاد الإسلامیة.
و هذه المنشئة و إن کانت کثیرة الانتشار لکنها لیست من المنشآت التی لا عیوب فیها، أو العیوب فیها قلیلة:
فأولًا: الناس لا یأتمنون بمثل هذه المنشئة، فمعظم الناس یحجمون من إقراضها بسبب صغر رأس المال، و ذلک بالرغم من مسئولیة صاحب المنشئة غیر المحدودة، فإن الناس غالباً لا یطمئنون بفرد، یضاف إلی ذلک أن الخطر المحتمل الناتج من عدم مقدرة الفرد علی إدارة مشروعه بکفاءة یقف دون ائتمان الناس إلیه، و لهذا لا یربح هذا المشروع ربحاً کبیراً، و لا یشترک الناس فی إقراضه.
نعم البنوک تقرض مثل هذه المنشئة حسب تقییمه لممتلکات هذا الإنسان الذی یرید الاقتراض.
ثانیاً: لا نمو لمثل هذه المنشئة، لأن نمو الفرد محدود و امتداده محدود أیضاً، فلا ینمو إلی الحجم الکبیر، و بالتالی یحتم علیه البقاء فی مجالات الأعمال المحدودة، أی أن اتساع نطاق السوق یفسح المجال للمشروعات الکبیرة، و یقلل من فرض العمل للمنشآت الفردیة مثل هذه المنشئة.
ثالثاً: مثل هذه المنشئة معرضة لتنافس المنشآت الکبیرة ذات القدرات الواسعة فی الاسترباح، فیکون علی جناح الخسارة أو السقوط أو التقلص.
الفقه، الإدارة، ص: 49
رابعاً: غالباً لا تتمکن مثل هذه المنشآت الصغیرة من الاستعانة بالأخصّائیّین، لأن صغر حجم هذا النوع و ضعف إمکانیاته المادیة و الاجتماعیة غالباً یجعل من الصعب علیه الاستعانة بأمثالهم حتی تکون المنشئة ذات بنیة قویة تسیر حسب الاختصاص و الفن فی قوة الکیفیة، فبالإضافة إلی أنها ضعیفة کماً ضعیفة کذلک کیفاً.
خامساً: لا تتمکن مثل هذه المنشئة من مواجهة الأخطار التی تتعرض لها المنشئة، فعجز صاحب المنشئة لکونه فرداً عن دفع الدیوان بإعسار أو إفلاس أو ما أشبه قد یؤدی إلی ضیاع ممتلکاته الخاصة فضلًا عن ممتلکات المنشئة.
سادساً: لا تکون حیاة المنشئة إلا بقدر حیاة و نشاط الفرد المالک لها، و بقدر إرادته، فإن حیاة مثل هذه المنشئة الفردیة تتوقف علی رغبة صاحبها، و علی قدرته علی العمل، أو علی حیاته علی أطول صورة ممکنة، فإن حیاة هذا المشروع تقتصر علی السنوات الإنتاجیة لحیاة الفرد نفسه فإذا توقف نشاطه أو مات و ورثها الخلف فإن نشاطها غالباً ما یتغیر نظراً لاختلاف الطبیعة البشریة فی الأجیال المتعاقبة، بالإضافة إلی أن الوارث إذا أراد بقاء المنشئة لا یتمکن من ذلک إلا بشرکة سائر الورثة، فیما إذا کانوا متعددین، و غالباً لا یتمکنون من البقاء، لأنهم یختلفون لاختلاف نشاطاتهم الاجتماعیة، مما یجر کل ربحه إلی نفسه، غیر مرید للاشتراک مع الآخرین، حتی إذا کانوا أشقاءه و أقرباءه.
القسم الثانی: شرکة تضامن، و هی إذا ما کان شخصان أو أکثر یشترکون فی ملکیة و إدارة المشروع بقصد تحقیق الربح، فلیست کالشرکة الفردیة السابقة، و إنما شرکة تضامنیة و هذه تشابه الشرکة الفردیة فی أن کل واحد من المشترکین یکون مسئولًا غیر محدود، و لکن بطبیعة الحال محدود أمام الشریک الآخر، فهی شرکة فردیة موسعة و تعمل علی الجمیع بین المواهب و الکفاءات و الخبرات و الثروات لأشخاص متعددین، و بالتالی تتمکن شرکة التضامن من الحصول علی قدر أکبر من رأس مال الفرد یمکنها من القیام بالأعمال علی نطاق أوسع، و من المعلوم أن فی شرکة التضامن الربح یکون أکثر، کما أن الخسارة غالباً تکون أقل، لأن العقول إذا اجتمعت تعطی ثمرات أحسن، و فی حدیث عن الإمام أمیر المؤمنین (علیه السلام): (أعقل الناس من جمع عقول الناس إلی عقله) و غالباً فی هذه الشرکة یقوم کل شریک بالعمل فی کل المؤسسة بالنیابة عن الشرکاء الآخرین، و یکون إمضاء أحدهم إمضاء الجمیع بدون حاجة إلی التفویض، و إن کان
الفقه، الإدارة، ص: 50
یمکن أن یحدد الشرکاء عمل کل واحد حسب ما یرونه من التحدید أو الإطلاق، و حیث أن هذه شرکة تضامنیة یعمل کل واحد نیابة عن الآخرین باستقلال حسب الغالب، و یمکن لهذه الشرکة أن تعمل بسرعة و تغتنم ما یسمح لها بأکبر سرعة ممکنة، و ینتهز الفرص التجاریة المتاحة له، کما أنه یمکن أن یسافر بعضهم و یبقی بعض لأمور ترفیهیة أو تجاریة أو عقد صفقات أو ما أشبه ذلک، و حیث أن کل شریک یعرف أنه المسئول عن کل الشرکة یبذل أکثر جهد ممکن للقیام بالأعمال بأفضل صورة، و هذه المسئولیة الموجودة فی هذه الشرکة التضامنیة یمکن الشرکة من التعاقد مع الغیر بما یکون لها من القوة، بخلاف المنشئة الفردیة علی ما تقدم، و من الواضح أنه یمکن حسب التعاقد بین الشرکاء أن تکون الشرکة التضامنیة قادرة علی التوسع عن طریقة إضافة شرکاء جدد، و إذا دخل الشرکاء الجدد حصلت الشرکة علی أموال إضافیة و کفایات إداریة و فنیة جدیدة، و بذلک یزداد رأس مالها بدون احتیاج إلی نفقات أو تغییر للهیکل التنظیمی، و حیث أن هذه الشرکة بین أفراد محصورین لا یحتاج إلی إجراءات قانونیة کبیرة مثل الشرکات التی تتعرض لها فیما سیأتی.
ثمّ الشریکان یسجلان عقد شرکة و یثبتانه عند الدولة، إذا أرادا تدخل الدولة عند بروز المشاکل، کما أن کثیراً ما یشترکان بدون اتفاقیة خطیة، لکن ذلک خلاف المستجد الأکید شرعاً.
قال سبحانه: (یٰا أَیُّهَا الَّذِینَ آمَنُوا إِذٰا تَدٰایَنْتُمْ بِدَیْنٍ إِلیٰ أَجَلٍ مُسَمًّی فَاکْتُبُوهُ) و ملاکه آت فی المقام، و فی حدیث: (قیدوا العلم بالکتابة) و إن العلم یشمل مثل ذلک أیضاً و لو بالملاک، و قد قال الشاعر بهذا الصدد:
أنلنی بالذی استقرضت صکاً و أشهد معشراً قد شاهدوه
فإن الله خلاق البرایا عنت لجلال هیبته الوجوه
یقول: إِذٰا تَدٰایَنْتُمْ بِدَیْنٍ إِلیٰ أَجَلٍ مُسَمًّی فَاکْتُبُوهُ
و من الواضح أن عیوب مثل هذه الشرکة و إن کانت أقل من عیوب المنشئة السابقة، إلا أن من عیوب هذه الشرکة هی تغلب الطابع الشخصی بین الشرکاء، مما یجعل التنظیم غیر مستقر، و کثیراً ما یؤدی إلی نهایة حیاة المشروع و التنازع، خصوصاً فی الأمم البدائیة الذین لا یتمکنون من التغلب علی عواطفهم، فسوء تصرف أحد الشرکاء قد لا یؤدی إلی فقدان أموال الشرکة فحسب، بل یصل إلی الممتلکات الشخصیة للشرکاء الآخرین، و من الواضح أن الکتابة المضبوطة، و التسجیل عند دوائر الدولة، و جعل مفتش، وفنی، و ما أشبه، مشرفاً علی سیر الأمور یقلل من
الفقه، الإدارة، ص: 51
هذا الخطر. و ربما یکون من عیوب مثل هذه الشرکة أنه قد یحدث أن أحد الشرکاء الذی یملک حصة صغیرة فی رأس مال الشرکة و قدرة إداریة محدودة أن یصر علی رأی معین، و یتمسک بوجهة نظره مما یعرقل قرارات الشرکاء الآخرین و یمنع تنفیذها، و مثل هذه المشاحنات الداخلیة قد تؤدی إلی فشل المشروع و تصفیته، إلا إذا کان المحکم أکثریة الآراء ضده، و إذا فرض أنهما شریکان فقط فمن الممکن حسم النزاعات بالاقتراع أو بالرجوع إلی الصنف أو ما أشبه ذلک، و دخول الشرکاء الجدد فی مثل هذه الشرکة یتوقف حسب القرار بأکثریة الآراء، أو بالقرعة، أو بما أشبه ذلک من الذی یقررون بینهم، و قد یکون الدخول حسب الاشتراط بموافقة جمیع الشرکاء، کما أن انسحاب أحد الشرکاء أو عجزه أو وفاته قد یؤدی إلی تصفیة الشرکة و قد یترتب علی ذلک خسائر تلحق بحصص الشرکاء فی رأس المال، بل أحیاناً یتعدی ذلک إلی الأموال الشخصیة للشرکاء الآخرین الذین أحیاناً یتحملون الخسائر الفادحة التی تلحق بهم، و من المحسن تسجیل مثل هذه الشرکات فی شرکة التأمین، حیث تقل الخسائر کما هو المتعارف الآن، و قد ذکرنا فی الفقه أن التأمین بحدودها المعقولة جائز شرعاً، فإن: (أَوْفُوا بِالْعُقُودِ) و ما أشبه یشمل حتی العقود المستجدة کما ذکره جمع من الفقهاء، ابتداء من الشهید فی المسالک (حسب اطلاعنا و لعل قبله أیضاً قالوا بذلک و انتهاء إلی السید الطباطبائی فی العروة، بل و من بعده.
نعم لا شک أن شرکة التضامن حسب ما ذکرناها تعجز عن القیام بالأعمال الکبیرة التی تحتاج إلی رءوس أموال ضخمة، و لذلک فهی صالحة للتجارات الصغیرة و ما أشبه التجارات الصغیرة من فتح مدرسة، أو معهد أو نحو ذلک، من العمال المحدودة، کما أن هذا النوع نم الشرکات تستخدم أیضاً فی مجال المهن الحرة کالمحاماة و المحاسبة و الهندسة و ما أشبه ذلک، و قد ذکرنا فی الفقه صحة الشرکة بأن یکون من أحدهم الأرض و من الآخر البذر و من الثالث البقر و من الرابع الماء و من الخامس التسویق و ما إلی ذلک، و هکذا أن یکون من أحدهم الدکان و من الآخر رأس المال و من الثالث الجلوس و من الرابع جلب البضائع و من الخامس التخزین إلی غیر ذلک من الشرکات التی تکون بهذه الصور، لکن جمع من الفقهاء کالعلامة و غیره یستشکلون فی ذلک و التفصیل موکول إلی الفقه فی کتاب الشرکة.
القسم الثالث: شرکة توصیة، و هی شرکة التضامن، بأن یکون هناک فی الشرکة فردان أو أکثر، لکن یضاف إلی القسم الثانی إضافة أناس آخرین
الفقه، الإدارة، ص: 52
یعطون و یوصون و لیس لهم شئون فی الشرکة إلا أنهم یأخذون من الربح بالنسبة و من الخسارة بالنسبة لأموالهم، و لا یتمکن الموصی من التصرف فی حصته بالبیع و نحوه إلا بموافقة الشرکاء، فهی شی‌ء متوسط بین الشرکة السابقة و الشرکة الآتیة، تعقد بین شریکین أو أکثر من الشرکاء المتضامنین و بین شخص أو أکثر من الشرکاء الموصین الذین یقدمون جزءاً من رأس المال و یأخذون الربح بنسبة رأس مالهم کما یخسرون بنسبة رأس مالهم، فلا هم یربحون ربحاً کبیراً و لا یخسرون خسارة کثیرة، أما الشرکاء المتضامنون فمسئولیتهم یکون غیر محدودة، کما فی القسم السابق من شرکة التضامن، و نظراً للمسئولیة المحدودة التی یتمتع بها الشرکاء الموصون فإن سلتطهم تکون محدودة أیضاً، و هم لا یتدخلون فی الإدارة و لا یظهر اسمهم فی معاملات الشرکة، و لا یکون لهم رأی فی الأخذ و العطاء و الإیجاب و السلب، و أمثال هذه الشرکات تکون سهلة و بسیطة مثل إجراءات تکوین شرکات التضامن، و إنما ینضم إلیها سجل علی الأغلب بأسماء الشرکاء الموصین، و الحکومة لا تتدخل من طریق الرقابة علی إدارة هذا النوع من المنشآت نظراً لقیامها علی أساس الثقة الشخصیة المتبادلة بین الشرکاء. نعم لهم أن یدخلوا الحکومة إذا خافوا من التلف أو الإنکار أو التحایل أو ما أشبه ذلک.
و هذا النوع من الشرکات یسمح بدخول الذین یرغبون فی استثمار أموالهم بأسماء علنیة أو أسماء سریة، و لکن نظراً لظروفهم الخاصة لا یمکنهم أن یتحملوا من الأخطار إلا بقدر ما قدموه من الأموال، و بالتالی تتمکن شرکة التوصیة من الحصول علی قدر أکبر من رءوس الأموال مما لا یتمکن مثله من شرکة التضامن، فإن الأفراد الذین یدخلون فی شرکة التضامن کما تقدم یکونون أعضاءً، و هؤلاء فی هذه الشرکة التوصیة لا یکونون أعضاء، و من الصحیح أن یشترطوا أن یکون لهم ربح بنسبة أکبر، أو أن یکون علیهم الخسارة بنسبة أکبر، (فإن المؤمنین عند شروطهم).
و عیوب مثل هذه الشرکات هی عیوب شرکات التضامن، بإضافة أنها قد تکون مجالًا للاحتیال إذا لم یقید تقییداً دقیقاً مما لا یقع الضرر علی المتمولین من الشرکاء الموصین بصورة خاصة، فقد یتولی الإدارة شریک متضامن سیئ النیة، أو سیئ العمل و لا یملک إلا القلیل من رأس المال، و بالتالی قد یجازف بأموال الشرکة و أموال الدائنین، و إذا فشلت الشرکة فإن الخسارة ستقع علی الشرکاء الموصین، حیث یضیع رأس مالهم کما ستقع الخسارة علی الشرکاء الآخرین من المتضامنین، و لذا فینبغی علی
الفقه، الإدارة، ص: 53
الشرکاء الموصین حسب قوله (صلی الله علیه و آله و سلم): (رحم الله امرءاً عمل عملًا فأتقنه) أن یضبطوا أمرهم ضبطاً کبیراً و کذلک بالنسبة إلی الدائنین، إذا کان هناک دائنون لمثل هذه الشرکات، و کذلک بالنسبة إلی الفرقاء الآخرین إذا کانوا یشکون فی سلامة النیة أو سلامة العمل أو الاستقامة لظروف طارئة اجتماعی أو سیاسیة أو اقتصادیة أو ما أشبه، فیحتاطوا فی التعامل مع هذا النوع و یتأکدوا من شخصیة الشریک أو الشرکاء المتضامنین، و من ممتلکاتهم الشخصیة، مع التحقیق من سمعتهم فی السوق و أرصدتهم فی البنوک و ما أشبه ذلک، کما أن من الضروری أن یعین الموصون من یقوم مقامهم فی حال مرض أو جنون أو سفه أو فلس أو موت، و أنه کیف یعامل بأصل أموالهم و أرباحهم، و یجب أ، یکون الشرط حسب المقرر شرعاً کما تقدم و حسب المقرر قانوناً، حتی لا یحیف القانون علی أموالهم أو علی و إرادتهم.
أما القسم الرابع: فهی شرکة التوصیة بالأسهم، و هی مثل الشرکة التوصویة البسیطة إلا أنه یتمکن الفرقاء من التصرف فی أسهمهم بدون موافقة الشرکاء، و فی الحقیقة أن الأمر یرجع إلی اشتراطه هکذا کالقسم الثالث، أو هکذا کالقسم الرابع، فهذه الشرکة تشبه شرکة التوصیة البسیطة، إذ تتکون من شریک أو أکثر من الشرکاء المتضامنین و من شرکاء یملکون أسهماً فی رأس مال الشرکة، و یعهد بإدارة هذه الشرکة إلی شریک متضامن أو کثر، و تکون مسئولیته غیر محدودة، حکمه فی ذلک حکم الشریک فی شرکة التضامن، و لکن شرکة التوصیة بالأسهم تختلف عن شرکة التوصیة البسیطة فیما یتعلق بمرکز الشریک الموصی، فهذا یکون مرکزه مشابهاً لمرکز المساهمة فی الشرکة المساهمة، فهو یمتلک عدداً من الأسهم القابلة للتحویل بالبیع أو بالتنازل أو بالهبة أو بالإجازة أو ما أشبه ذلک، أما فی شرکة التوصیة البسیطة فقط رأینا فی بابه أن الشریک الموصی یملک حصة فی لرأس المال بصفته الشخصیة، و لا یمکنه فی هذا البیع أو التحویل إلا بعد موافقة باقی الشرکاء، و الظاهر صحة وقف السهم أیضاً سواء هنا أو فیما یأتی إذا انطبق علی ذلک شرائط الوقف الشرعی.
أما شرائط الوقف القانونی اللازم المراعاة فذلک لأجل عدم مزاحمة القانون لإرادة الواقف المطابق للشرع، و هذا القسم من الشرکة سهل لا یحتاج إلی إجراءات طویلة، فکلما یلزم هو کتابة العقد و اتباع إجراءات التسجیل و النشر کما هو الحال فی شرکات التضامن و التوصیة البسیطة، و نظراً لسهولة التخلص من الأسهم التی یمتلکها الشرکاء الموصون فإن
الفقه، الإدارة، ص: 54
هذا النوع یمکنه أن یجمع مقداراً من المال أکثر مما تجمعه شرکات التضامن، أو شرکات التوصیة البسیطة (فمن المثل المعروف فی الفلسفة: کلما زادت قیوده قل وجوده) و حیث أن فی هذه الشرکة للفرقاء الموصین الحریة فی البیع و التنازل و الوقف و الهبة و غیر ذلک یکونون أکثر إقبالا علی مثل هذه الشرکة، و هذا القسم الرابع کالقسم الثالث علی المساهمین الموصین أن یتأکدوا من شخصیة المؤسسین المتضامنین و سمعتهم فی السوق، و من ممتلکاتهم الشخصیة، و من أرصدتهم فی البنوک، و من معاملاتهم السابقة، و ذلک قبل المساهمة فی أسهم هذه الشرکات، فإن (المغبون لیس بمحمود و لا مأجور) کما ورد بذلک النص.
القسم الخامس: شرکة المحاصة، و هی شرکة مؤقتة تنتهی بانتهاء العمل الذی أقیمت من أجله، مثلًا یشترک اثنان فی بیع الفاکهة الفلانیة فی الفصل الفلانی، أو فی بیع الثلاجة أو الغسالة أو المدفئة و ما أشبه فی فصل خاص، أو فی شهر خاص، و بانتهاء ذلک الفصل أو الشهر أو الموسم (کموسم الزیارة مثلًا فی الأعتاب المقدسة أو فی الحج أو فی العمرة) تنتهی عمر الشرکة، فهی شرکة قد تستمر لمدة یوم أو أسبوع أو شهر أو أکثر، و هی مستترة غالباً لا یعلم الجمهور بوجودها و لا یشترط فیها الإشهار، و کذلک لا یحتاج إلی الکتابة و لا إلی تسجیل فی الدولة، و فی هذه الشرکة یتم الاتفاق بین شریکین أو أکثر علی القیام بنشاط تجاری معین یؤدیه أحدهم أو کلهم علی سبیل التساوی أو علی سبیل التوزیع، و لکن کل واحد یقوم بالعمل باسمه الخاص و بعنوانه الخاص مع تقسیم نتیجة العمل من ربح أو خسارة بین الشرکاء حسب الشروط المتفقة علیها فی ما بینهم من التساوی أو الاختلاف حسب تساوی الکفاءات أو اختلافها أو تساوی الأعمال أو اختلافها، لکن یجب ملاحظة أن لا یکون مثل هذه الشرکة محرمة شرعاً، و إنما یجب أن یوفق مع القوانین الإسلامیة حسب ما ذکرنا ذلک، فإن الشارع لم یرض بکثیر من الأعمال و إن باشرها العقلاء، مثل معاملة الغرر، أو القمار، أو الربا، أو ما أشبه ذلک، و هذه الشرکة قد تکون بین اثنین أ، بین ثلاثة أو بین أکثر حسب المقرر عندهم. و فی أخیر السلم یأتی:
القسم السادس: و هی شرکة المساهمة، و تتمتع هذه الشرکة المساهمة بشخصیة معنویة مستقلة عم شخصیة أصحابها الذین یساهمون فی رأس مالها، أی أنها وحدة قانونیة قائمة بذاتها و لها حقوقها القانونیة علی ما ألمعنا إلیه سابقاً، و قد ذکرنا أن مثل ذلک مشمول للکلیات الشرعیة و من
الفقه، الإدارة، ص: 55
ثمّ یمکنها أن تقاضی و تتقاضی، کما یمکنها مقاضاة حملة أسهمها و یمکن لحملة الأسهم أیضاً مقاضاتها کأنها فرد خارج عن المجتمع، و عن المساهمین، و لا تقتصر المساهمة فیها علی الأشخاص، بل یمکن أ، تساهم فیها شخصیات معنویة أهلیة أو حکومیة لها وحداتها القانونیة و الحقوقیة، و تنقسم رأس مال هذه الشرکة المساهمة إلی حصص صغیرة متساویة، مثلًا شرکة تتکون من ملیون دینار تکون المساهمة فیها بدینا أو بعشرة دنانیر أو بخمسة دنانیر أو ما أشبه ذلک، و کل حصة تسمی سهماً من غیر فرق بین أن تکون الشرکة المساهمة فی مؤسسة ثقافیة کالمعاهد، أو مؤسسة سیاسیة أو صناعیة أو ما أشبه ذلک من الخدمات، کالمطارات و القطارات و المستشفیات و غیرها، و تتحدد مسئولیة المساهم فیها بمقدار استثماره فی رأس مالها، غیر أنه یجب أن یسدد المبلغ الذی اکتتب فیه بالکامل، و إلا کان مسئولًا عن الرصید المتبقی حسب المقرر فی تنظیم تلک الشرکة، و أحیاناً توزع السهام التی علی الأفراد فی غضون سنة أو أکثر.
ثمّ أن لشرکات المساهمة مزایا، منها: أن للمساهم الحق فی تحویل أسهمه أو بیعها فی أی وقت حس رغبته، فإن الحق ینتقل من تحویل أسهمه أو بیعها فی أی وقت حسب رغبته، فإن الحق فإن الحق ینتقل من صاحب الحق إلی السهم، فالسهم یمکن التقلب فیه کیف ما شاء صاحب الحق، و من مزایاها: أنه نظراً لصغر قیمة السهم غالباً و لسهولة تحویله أو بیعه أو ما أشبه تتمکن شرکات المساهمة من جمع الأموال الوفیرة، و هی أقدر المنشآت علی اجتذاب مدخرات المستثمرین و الأموال المسیبة و التی یتحیز أصحابها فی کل من حفظها حتی فی البنوک، حیث أن الحکومات تأخذ الضرائب و ما أشبه من المصارف، و من التصرف و التقلب فیها بالتجارة و نحو ذلک، بالمستثمر یمکنه المساهمة فی هذه الشرکات بکل سهولة، کما أن من مزایاه إمکان الانفصال عنها فی أی وقت شاء و ذلک بخلاف الخال فی الشرکات الأخری التی یشترط فیها أن یکون لدی کل مستثمر قدر کبیر نسبیاً من رأس المال حتی یمکنه الاشتراک فی المشروع، کما یتمکن المساهم نم الانفصال عن المؤسسة و استرداد أمواله المستثمرة فی أی وقت شاء و لا یتوقف علی موافقة بقیة الشرکاء کما فی غیر شرکات المساهمة، سواء ببیع سهمه أو تحویله أو ما أشبه ذلک، کما أن من الامتیازات فی الشرکات المساهمة غالباً: أنها بمقدرتها علی مقابلة رغبات المستثمرین المتباینة نظراً لما تنتجه من فرص الاستثمار المختلفة تتمکن من جذل أکبر
الفقه، الإدارة، ص: 56
قدر من المال فی سبیل الحصول علی الأرباح الکثیرة، فبعض المساهمین حیث أنهم محافظون یتوسطون فی غطاء الأسهم، و بعضهم حیث أنهم مجازفون یجعلون أموالًا کبیرة للأسهم، و بعضهم لقلة موارده أو ما أشبه یکون مساهماً فی أسهم محدودة و لذا فالشرکة المساهمة تصدر أنواعاً مختلفة من الأوراق المالیة، سواء کانت السهم غادیة أو ممتازة أو سندات، و الفرق بین السندات و الأسهم أن الأسهم تمثل الملکیة أما السندات فتمثل بین السندات و الأسهم أن السهم تمثل الملکیة أما السندات فتمثل المدیونیة، و حملة السندات هم الدائنون للشرکة بعکس حملة الأسهم فهم ملاک الشرکة و علی أی فالمستثمر یواجه تشکیلة متنوعة یختار منها ما یوافق غرضه و حالته و ظروفه الخاصة و مقدرته علة تحمل الأخطار. و منها: أن البنوک لتشجیع الصناعة أو ما أشبه حسب سیاسة الحکومات أو حسب سیاسة الجماعات الخاصة المشرفة علی البنوک تعطی الشرکات المساهمة تسهیلات و ترخیصات مما لا تعطیها للأفراد.
و منها: أن الشرکة المساهمة إذا أشرفت علی الإفلاس أو أفلست فالحکومات تقوم بأخذ عضدها حتی ترجعها إلی حالتها السابعة لما تتمتع بها تلک الشرکات من الخدمات الکبیرة إزاء المجتمع.
و منها: أن هذه الشرکات تتمتع بدرجة کبیرة من الاستقرار نظراً لطول حیاة المشروع التی قد تمتد إلی ما بعد حیاة مؤسسیها و مدیریها و هی دائمة من الناحیة القانونیة طال ما تکون اقتصادیاتها سلیمة و سیرها صحیحاً، و حیاة هذه المؤسسات لا تتأثر بانتقال ملکیة أیهما أو بما یحدث لمساهمیها أو مدیریها.
و منها: أنها تتمیز بالمرونة من النواحی المتعددة کالتوسع فی الإدارة، و الإدارة الحسنة، حیث أنها تملک رصیداً کبیراً من المال فإنها تتمکن من جذب أحسن المدراء و المفتشین و غیرهم، و حیث أنها قادرة علی اجتذاب المستثمرین المختلفین یمکنها التوسع بسهولة نظراً لمقدرتها علی الحصول علی ما تحتاجه من أموال بدون صعوبة، کما أنه یساعد علی توسع قدرتها علی تکییف الأغراض المختلفة، و کثیراً ما تکون الشرکة المساهمة ذات أنشطة مختلفة بها، فلا تصب أنشطتها فی بعد واحد، و إنما تشترک فی أبعاد متعددة.
و منها: أن الشرکة حیث کانت کبیرة و ذات مورد واسع من المال و غیر المال یمکنها الاستعانة بالأخصّائیّین من فنیین و إداریین و أصحاب الاختصاص من ذوی المرتبات المرتفعة، و من المزایا التی تخصصها
الفقه، الإدارة، ص: 57
المکومات لمثل هذه الشرکات ثمّ أن المساهمین أصحاب الحق فی إدارة الشرکات المساهمة، لکن حیث لا یمکن القیام لکل المساهمین بالإدارة لکثرة المساهمین غالباً یقوم المساهمون بانتخاب عدة أفراد منهم یقومون بإدارة الشرکات بالنیابة عنهم بانتخاب عدة أفراد منهم یقومون بإدارة الشرکة بالنیابة عنهم حسب مقررات الشرکة من کل سنتین مرة أو کل أربع سنوات مرة أو ما أشبه، و غالباً یکون الانتخاب بحضور ممثل القضاء و شبه حتی لا یکون تزویر فی الانتخابات، و هؤلاء المنتخبون هم أعضاء مجلس الإدارة، و من الغالب أن لا یتدخل المسهم فی ما تتخذه الشرکة من قرارات تنفیذیة حسب المجلس المنتخب من قبل المساهمین، بل یوجه المساهم کل اهتمامه إلی ما تحققه الشرکة من أرباح و ما تتبعه من سیاسات متعلقة بتوزیع الأرباح و نحو ذلک، و لذا فمجلس إدارة الشرکة المساهمة یتمتع بدرجة کبیرة من الاستقلال عن أصحاب الأموال و المشروع، فإدارة الشرکة المساهمة تتمتع بدرجة واسعة من الحریة فی التخطیط و التنفیذ و اتخاذ القرارات، و تقسیم العمل و تفویض السلطة و ما إلی ذلک من عیوب الشرکات و مزایاها.
أما العیوب التی یمکن أن تتسرب إلی هذه الشرکات، فهی أیضاً عدیدة: منها: إشراف الحکومة المتزاید علی مثل هذه الشرکات، فتظهراً لطبیعة الشرکة المساهمة و لأهمیة الدور الذی تلعبه فی الحیاة الاقتصادیة أخذاً و عطاءً لا بد للحکومة من الإشراف الکثیر علی مثل هذه الشرکة حتی لا تخسر، و لا تتدهور، و لا تلعب باقتصادیات الناس أخذاً أو عطاءً، فهی تخضع لإشراف الحکومة و رقابتها فی کل مرحلة من مراحل حیاتها.
منها: أن الشرکات المساهمة تتکون بمقتضی موافقة الدولة، و لا یمکن اعتبارها کأموال المواطنین العادیین فلیس لها حریة التنقل من دولة لأخری، نعم تتمکن شرکات المساهمة أن تکون نفسها من الجنسیات المتعددة، بأن تظهر فی کل دولة بمظهر تلک الدولة، و إن کان الواقع واحداً، و إذا ما تجاوزت حدود الدولة المنشئة فیها فإنها تخضع لقوانین الدولة المضیفة، و من الواضح اختلاف قوانین بالنسبة إلی الدول فنشاط الشرکة المساهمة یتحدد و یتقید إلی حد قد یکون کبیراً فی الدولة المضیفة.
و منها: أن الشرکات المساهمة لکثرة أخطارها و دخولها فی الحیاة الاقتصادیة الواسعة تخضع عند إنشائها لإجراءات طویلة حکومیة و أعمل مختلفة تسبب نفقات باهظة، و بهذا یتعذر علی أکثر من المشروعات الصغیرة و حتی المتوسطة أن تتخذ شکل المساهم أو تتحول إلیه، إلا إذا
الفقه، الإدارة، ص: 58
اندمجت المشروعات الصغیرة بعضها فی بعض حتی تولد تیاراً کبیراً تتمکن من الدخول فی الحیاة العامة بأبعادها المختلفة.
و منها: أن الشرکات المساهمة فی کثیر من الحالات تصبح بأیدی إدارة أجیرة و لیست إدارة مندفعة، و مثل هذه الإدارة لا تتصف بالهمة و النشاط و الغیرة علی العمل، تلک الصفات التی یتصف بها المالک عند إدارة مشروعه، و لذا السبب کثیراً ما یوجه إلی الشرکات المساهمة نقد الملکیة الغائبة و الجهود غیر الشخصیة، و هی نتائج مترتبة عن الفصل بین ملکیة المشروع و بین إدارته غالباً، إلا أن تکون الشرکة بحیث تحاط بجملة من وسائل الأعلام و الضغوط و الجماعات الضاغطة و ما أشبه مما تجعل إدارتها دائماً إدارة مندفعة أو مکونة من نفس الأشخاص أصحاب الأموال الکبیرة، حتی یکون لهم الإدارة و الاندفاع معاً،
و منها: أنه علی الرغم من قیام الشرکات المساهمة علی أساس الاستشاریة (الدیمقراطیة) المالیة أی قیام حملة الأسهم فی اجتماعاتهم السنویة بانتخاب أعضاء مجلس الإدارة الذی یقوم بإدارة الشرکة نیابة عنهم إلا أنها یتمکن بعض المدیرین و المساهمین من تحقیق مصالحهم الشخصیة بدلًا من العمل لصالح المجموع، و أحیاناً یکون بعض المدیرین یقدمون بعض المزایا لکبار المساهمین حتی یضمنوا إعادة انتخابهم و السکوت علیهم فیما یفعلون، بینما کثرة من المساهمین لا یریدون ذلک، و ذلک علی حساب بقیة المساهمین، کما أن بعض کبار المساهمین قد یتعصبون ضد بعض أعضاء مجلس الإدارة و یعملون علی عدم إعادة انتخابهم، و قد ینقسم المساهمون إلی جماعات کل منهم یعمل علی حساب الأخر.
لکن هذا عیب لا بد منه فی قبال الدکتاتوریة، فإن کلًا من الدکتاتوریة و الاستشاریة لها عیوب و لها محسنات لکن محسنات الاستشاریة أکثر من عیوبها کالعکس، و هو أن عیوب الدکتاتوریة و الاستبداد أکثر من محسناته. و من التهافت الشائع فی ألسنة جماعة من المثقفین کلمة (الدکتاتور العادل) و هل یمکن أن یکون دکتاتوراً یأکل حقوق الناس ثمّ یکون عادلًا یعطی حقوقهم، أن الحق لا ینحصر فی المال و نحوه، بل إن الحق السیاسة، و الدکتاتور یأکل حقوق الناس فی السیاسة و لا یستشیرهم، و لا یکون کأحدهم، و نما یستبد بالحکم، ثمّ هل یکون بعد ذلک عادلًا؟ هذا غیر ممکن، و إن کان یراعی جوانب الاقتصاد و الاجتماع و التربیة و ما أشبه.
نعم: إذا فرضنا صحة هذه الکلمة و هو فرض محال فذلک بمعنی أنه أقل ظلماً من الذی یأکل أیضاً اقتصاد الناس و اجتماعهم و ثقافتهم و غیر
الفقه، الإدارة، ص: 59
ذلک، مما هی طبع الدکتاتوریین علی طور التاریخ، ثمّ أن من شبه المحال أن یکون دکتاتور عادل بمعنی أنه یعطی الحقوق الاقتصادیة و الاجتماعیة و الثقافیة و التربویة و غیرها و یکون دکتاتور فی السیاسة، فإن الدکتاتوریة کالدیمقراطیة (الاستشاریة) لا یمکن أن یکون فی جهة دون جهة، و هل یمکن أن یکون إنسان صحیح نصف جسمه شلل و نصفه غیر شلل فإن نصف الشلل یسری إلی النصف غیر الشلل، حیث یشل حرکات هذه النصف الذی یسمی بالصحیح، أو بغیر الشلل یؤثر علی النصف غیر الشلل لا أن النصف غیر الشلل یؤثر علی النصف الشلل، و هنا الدکتاتوریة تؤثر علی الدیمقراطیة أو الاستشاریة فی الاقتصاد و الاجتماع و ما أشبه، لا أن الاستشاریة نؤثر علی النصف الشلل بالدکتاتوریة، و علی هذا فهذا مبحث خارج عما نحن فیه. و من الاستطراد فی الاطراد أن نقول: أن الأحزاب التی تتولی الحکم بالدکتاتوریة لا یمکن أن تعمل بالعدالة الاجتماعیة و الدیمقراطیة و الاستشاریة، و هو سر سقوط الأحزاب فی العالم الإسلامی بل فی العالم الثالث مطلقاً، أما سقوطاً بعدم الوصول إلی الحکم إطلاقاً، و أما سقوطاً بالانهیار بعد الوصول إلی الحکم.
أولًا: الدکتاتور لا یصل إلی الحکم لأن الحزب غیر مغر، لا لأفراده الذین کانوا منظمین إلیه لأنهم لا یثقون فی الحزب حتی یبذلوا قصار جهدهم للتقدم إلی الامام فإن الفرد فی الحزب یعلم أنه فی الدرجة الثالثة مثلًا مهما ارتفع و کانت له الکفاءات أو الدرجة الثانیة، أو الدرجة العاشرة و مثله لا یکون مندفعاً للعمل بخلاف الذی یحتمل أن یصل إلی الدرجة الأولی و هو فی الدرجة العاشرة، أو أن یصل إلی الدرجة الرابعة و هو فی الدرجة السادسة إلی غیر ذلک، فإن اندفاعه یکون کثیراً و یکون له دم دفاق یحفزه للإمام، و غیر أعضاء الحزب لا یسیل لعابهم للالتحاق بهم حتی یأخذوا فی التوسع و الانتشار، و هل مثل هذا الحزب الذی ینکمش علی نفسه یتمکن من الوصول إلی الحکم.
و ثانیاً: إذا فرض وصولهم إلی الحکم و لم نجد حزباً من هذه الأحزاب وصل إلی الحکم إلا بمعونة المستعمر (و هذا شی‌ء طویل ذکرناه فی کتاب مستقل) فإذا فرض وصوله إلی الحکم مارسوا نفس الطقوس الدکتاتوریة فی الحکم، لأنهم ربوا علیه و تربت أنفسهم و مناهجهم بقالب الدکتاتور، و من شب علی شی‌ء شاب علیه (کما یقول المثل).
الفقه، الإدارة، ص: 60
و لذا فمن اللازم أن یکون الحزب من أول نشأته استشاریة بالانتخابات، و علامتها تبدل الرئیس و المدراء و الأعضاء الکبار، کما یمارس مصل ذلک الدیمقراطیون فیما یسمی بالعالم الحر.
و لنرجع إلی البحث السابق، و هنا مشکلة فی الشرکات السهمیة، و هی أن الانتخابات بإدارة الشرکة هل تخضع الأسهم أو للأفراد، فالأول یوجب بقاء الإدارة فی أیدی عدة لهم أسهم کبیرة فإذا کان هناک مثلًا ألف و واحد من الأشخاص لأولئک الألف ألف سهم لکل واحد سهم و لهذا الشخص الواحد ألف سهم هل یکون هذا الواحد له من الأصوات فی الانتخابات بقدر أولئک الألف إنسان، و هل هذا من العدالة أن یکون الأمر کذلک، و إذا فرض أن یکون صاحب الألف صوت واحد کصاحب السهم الواحد فهل من العدالة أن یکون الأقوی اقتصاداً کالأضعف؟ و لذا یجب أن تحل هذه المشکلة بالتوسط بین تلک المشکلتین: مشکلة الأفراد و مشکلة الأسهم، و هذا غالباً ما یجب أن یکون بمراجعة أهل الخبرة الذین یرون التوسط فی الأمر، أو بمراجعة الجهات القانونیة التی وضعتها القوانین حسب فکرة جماعة من العقلاء المحایدین من مجلس الأمة أو سائر الجهات الحائزة للصلاحیة القانونیة، لکن یجب أن یکون القوانین بالنسبة إلی الصغریات مؤطرة بإطار الشریعة الإسلامیة کما ذکرنا تفصیل ذلک فی الکتب السیاسیة.

[الحریة التی منحها الله سبحانه و تعالی]

(مسألة) الحریة التی منحها الله سبحانه و تعالی للإنسان و قررها الإسلام فی غیر المحرمات تقتضی وجود کل الأشکال المتقدمة للمؤسسات و المنشآت فی الحیاة العملیة للاجتماعات و قیامها بالأوجه المختلفة من النشاط هذا بالإضافة إلی حاجة الإنسان إلی کل تلک الأشکال مما یمکن المساهمة فیها فی المنشآت بمختلف أبعاد الحیاة، و دراسة الوحدات الاقتصادیة و الاجتماعیة و السیاسیة و غیرها تدل علی أن شکلًا معیناً قد یسود میداناً معیناً من المیادین بینما لا یصلح فی میادین أو أوجه نشاط أخری، و أحیاناً قد یکون شکل المنشئة من الأمور القانونیة حیث لا اختیار لأصحاب المشروع، فاختیار أصحاب المشروع من ناحیة و الأمور القانونیة من ناحیة ثانیة، و الاقتضاءات الاجتماعیة من ناحیة ثالثة بمجموعها تحدد الأشکال فی المؤسسات المذکورة، فمثلًا تنص قوانین الکثیر من الدول علی أن جمیع المنشآت التی تقوم بأعمال البنوک أو التأمین یجب أن تتخذ شکل الشرکات المساهمة، لکن من الواضح أن مثل هذه القوانین لا أهمیة لها بالنظر الإسلامی، إذ الإسلام أعطی الحریة لکل الناس فی کافة الأمور باستثناء المحرمات التی نص علیها، سواء
الفقه، الإدارة، ص: 61
المحرمات الأولیة کالقمار و الخمر و ما أشبه، أو المحرمات الثانویة التی ینطبق علیها دلیل لا ضرر و لا حرج و لا عسر و ما أشبه ذلک من الأدلة الثانویة التی قد تتدخل فی المیدان فیقلب العنوان الأولی إلی نفسه، فإن الإسلام بمرونته المعروفة جعل بعض الجائز حراماً أو واجباً حسب قانون لا ضرر، فإذا کان بقدر کثیر حرم ذلک الشی‌ء، و إذا کان بقدر قلیل بالنسبة إلی الإنسان نفسه أو الغیر فیما إذا رضی جعله جائزاً، کما أنه فی العکس جعل بعض الواجبات جائزاً أو جراماً بحسب تلک العناوین الثانویة، فإذا أوجب الواجب ضرراً متزایداً حرم و الإنجاز، و إن کان فیه ضرر قلیل جداً بقی علی وجوبه کالصوم الذی یوجب العمی، فإنه حرام و إذا أوجد مرض أسبوعاً مثلًا جاز و إذا أوجب ضعفاً متعارفاً بقی علی وجوبه، و هذه المسألة مذکورة فی المباحث المتعرضة لدلیل لا ضلالا، و علی أی فإذا فرض إن أمام مریدی التأسیس بدائل مختلفة و یتحیرون فی تطبیق أی تلک البدائل یأتی السؤال الذی یفرض نفسه، و هو ما الشکل الذی یتخذه الشروع المقترح تأسیسه، و فی الجواب نقول: أن اختیار شکل معین یتوقف علی الهدف من إنشاء المشروع و علی الظروف المحیطة به حیث أن هناک عوامل خارجیة و داخلیة تحکم اختیار الشکل المناسب، و علی منظم المشروع الاسترشاد بها و من تلک العوامل المقدرة.
أولًا: تدبیر الأموال اللازمة للمشروع، سواء کانت المؤسسة اقتصادیة أو غیرها، فإن کل منشئة بحاجة إلی أموال کافیة ابتداء و استمراراً.
ثانیاً: إجراءات التکوین و التدخل الحکومی.
ثالثاً: الضرائب المقررة علی المشروع من قبل الدولة.
رابعاً: الإدارة، و نشیر هنا استطراداً إلی أن الضرائب کلها محرمة فی الشریعة الإسلامیة، فإن الضرائب المقررة فی الإسلام عبارة عن الخمس و الزکاة و الجزیة و الخراج، أما سائر الضرائب التی تؤخذ فی الحکومات الحاضرة فکلها محرمة، و قد ذکرنا فی کتاب فقه الاقتصاد تفصیلًا حول أن الإسلام کیف یتمکن أن یدیر شئونه الواسعة بهذه الضرائب الأربع، لکن لیس الکلام الآن فی هذا الموضوع و إنما فی الأمر الواقع، هو أن الحکومات تأخذ الضرائب علی المؤسسات و المنشآت، فاللازم علی من یریدون إقامة المشروع أن یلاحظوا خصوصیات الضرائب فی جملة ملاحظاتهم عند إقامة المشروع.
و لنتکلم حول هذه البنود الأربعة بشی‌ء من التفصیل و التوضیح. أما الأمر الأول، و هو المقدرة علی تدبیر الأموال اللازمة، فإذا کان الأفراد
الفقه، الإدارة، ص: 62
المهتمون بالقیام بالمشروع أما بقصد استحصالهم علی الموالی فی مقابل خدماتهم، و أما بقصد تقدیم الاجتماع إلی الامام فی بعد من الأبعاد کالبعد الثقافی أو السیاسی أو الصحی أو غیر ذلک، فإذا کانوا یملکون الأموال اللازمة و کانوا فی نفس الوقت مستعدین لتعریضها للأخطار أو اقتحامهم فی المشاکل التابعة لذلک المشروع لم تواجههم مشکلة تدبیر المال اللازم و تنتفی أهمیة هذا العامل بالنسبة لاختیار شکل المنشئة، و یحدد اختیار العوامل المختلفة الأخری التی قد لا یملکونها و لا یتمکنون من المواءمة معها، أما مسألة تدبیر الأموال بالنسبة إلی أین لا یملکون المال و المؤسسة تحتاج إلی المال سواء کان بحاجة إلی المال کثیر أو قلیل، فهی تعتبر مشکلة مهمة إذا لم تکن نهاک جهة تزودهم بالمال الکافی فلا بد لهم من الالتجاء إلی الجمع فی هذه الحالة لا بد من اختیار الشکل المعین الذی یسهل عملیة التمویل، أو بعبارة أخری الشکل الذی یتمکنون من اجتذاب الممولین، سواء کانوا أفراداً أو جهة حکومیة أو بنوکاً مؤسسة لمثل هذه الشئون أو غیر ذلک.
ثمّ أن فی تدبیر المال یلزم الموازنة بین الأرباح و الخسائر مثلًا قد یعطی الشخص المال للمؤسسة فی قبال أرباح قلیلة فی العمل المضارب و قد یعطی فی قبال أرباح کثیرة، فاللازم ملاحظة کثرة الأرباح مهما أمکن لنکون الإدارة قادرة علی اجتذاب أکبر عدد ممکن من الممولین، و إمکان الانصاف أن یکون الربح موزعاً بین رأس المال و العمال و المدیرین و المعمل الذی یستهلک کل عام منه بقدر مثلًا کل حسب حصة الواقعیة إلی غیر ذلک، هذه فی المؤسسة الاقتصادیة و قد یکون المشروع إقامة معهد ثقافی، أو مستشفی للصحة و العلاج أو ناد للتربیة أو غیرها، و علیه فمن اللازم لتمویل هذا المشروع الذی لا یتمکن من القیام بإدارة نفسه صب بعض المال فی الاستثمارات الخارجیة حتی یغطی النواقص للمؤسسة المزمع إنشائها لهدف إنسانی أو نحو ذلک.
و أما الأمر الثانی: و هو إجراءات التکوین و التدخل الحکومی، فإنها تختلف باختلاف أشکال المؤسسة، فبالنسبة إلی المشروعات الصغیرة ذات رأس المال المحدود فی الأمور الاقتصادیة مثلًا یجب مراعاة سهولة إجراءات التکوین إلی جانب قلة النفقات اللازمة، و قد تقدم أن الشروع الفردی هو أبسط أشکال المؤسسات الاقتصادیة، و یمکن تکوینه بأقل قدر من النفقات و الإجراءات القانونیة، أما فی حالة تعدد الشرکاء شرکة التضامن تحتاج أیضاً إلی قلیل من النفقات و الإجراءات و إن کان فوق المشروع الفردی
الفقه، الإدارة، ص: 63
علی ما تقدم، و لکن التدخل الحکومی الذی هو أیضاً إجراءات التکوین یظهر بوضوح فی شرکات الأموال، خصوصاً إذا کانت الشرکة شرکة مساهمة، فإنها بحاجة إلی نفقات أکثر و جهود أوفر، لأنه ینطوی علی الکثیر من إجراءات الرسمیة و نفقات قانونیة، کما أن الحکومة تتدخل فی کل مرحلة من مراحل حیاتها، أن ینظم القانون کیفیة قیام الشرکة و کیفیة إدارتها کما ینظم کیفیة بقائها و الانتخابات التی تفرض لها بین حین و حین.
و أما ثالث الأمور و التی هی الضرائب، فإنه ینبغی علی مؤسسی المشروع أن یدرسوا قبل التأسیس مقدار الضرائب التی تأخذها الحکومة، فیختاروا البدائل الممکنة، حیث أن الضرائب الحکومیة تختلف من شکل إلی شکل حسب موازین حکومیة معروقة، و لا شک أن ارتفاع الضرائب علی بعض الأشکال قد یؤدی إلی تجنبها و اختیار أشکال أخری لا تتعرض لمثل هذه الضرائب خصوصاً إذا کانت الضرائب تصاعدیة فمثلًا فی کثیر من الدول تفرض ضرائب خاصة علی شرکات المساهمة مقابل المزایا التی تحصل علیها نتیجة لخلق الدولة لتلک الظروف الملائمة لتلک الشرکات و بالأخص إذا کانت الدولة تجعل أرصدة فی البنک و ما أشبه لأجل تشجیع تلک الشرکات، فإن الدولة ترید فی مقابل التشجیع المال، و أحیاناً تکون الضرائب مرهقة إلی حد کبیر، فاللازم علی المساهمین ملاحظة ذلک بدقة حتی لا ینتهوا إلی مشکلة لا یریدون التورط فیها، و من الملاحظة أن صاحب المشروع الفردی یدفع ضریبة علی وارداته سواء ترکها فی المشروع أو سحبها أو أ هذه کمرتب، أما فی شرکات التضامن فیدفع کل شریک علی حدة الضریبة علی وارداته سواء سحبها أم ترکها فی الشرکة، هذا حسب الشرط المقرر بین المتضامنین فی الموضوع، و الأمر یختلف فی الشرکة المساهمة و المنایا التی تدفع إلی حملة الأسهم تعتبر من مصروفات الشرکة التی ینبغی أخذها فی الحسبان قبل الوصول إلی صافی ربح الشرکة الخاضعة للضریبة، و منها یتبین احتمال اختلاف مقدار الضریبة من شکل أخر، کما أ، من صور اختلاف الضریبة ما إذا کانت الحکومة ترید إنشاء هذه الشرکة فتخفف الضرائب علیها، بینما إذا کانت الحکومة لا ترید إنشاء الشرکة من جهة توفر تلک البضاعة أو ما أشبه فإنها تثقل فی الضریبة تحدیداً لانتشار مثل هذه الشرکة، أما فی الحکومات تحت الاستعمار و لو الاستعمار الاقتصادی ظاهراً أو خفیاً کأکثر بلاد الإسلام التی نعایشها، فإن الحکومة قد تثقل الضرائب علی الشرکات لأدل أنها ترید إرضاء أسیادها المستعمرین بجلب البضائع منهم، فإذا تمکن
الفقه، الإدارة، ص: 64
الشعب من الاکتفاء الذاتی بالشرکات لم تتمکن الحکومة من جلب البضائع من الخارج لإرضاء الأسیاد، و لذا أنها حیث ترید بقائها فی الحکم یکثر الضرائب علی المنشآت المرتبطة بذلک، کما نجد مثل ذلک فی اللحوم و المعلبات و الحنطة و ما أشبه فی أکثر بلاد الإسلام، حیث أنها تستجلب من الخارج لإرضاء الأسیاد حتی یسمحوا لهم بالبقاء فی الحکم أکثر، و بذلک یحطمون الاقتصاد الوطنی، و یجعلون الضرائب الثقیلة علی منظمی تلک الشرکات، بالإضافة إلی المعرقلات الأخری التی یوجدونها أطراف المؤسسات حتی لا تنشأ أو بموت بعد الإنشاء. أما الأمر الرابع، و هو الإدارة، فالکلام فی ذلک ما ألمعنا إلیه سابقاً، حیث یتمتع صاحب المشروع الفردی بحق مطلق فی إدارة مشروعه و رقابة أمواله و صرفها کیف ما یشاء دون أن ینازعه فی ذلک الحق غیره، فوظیفة الملکیة و الإدارة تندمجان فی المنشآت الفردیة و تکونان بید الشخص المالک، لکن قد تقدم أن مثل هذه المؤسسات غالباً یکون صغیرة الحجم قلیلة الفائدة و قصیرة العمر، و بالنسبة إلی شرکات التضامن یشترک کل الشکاء المتضامنین فی إدارة الشرکة، و یتمتع کل شریک بحقوق متکافئة أو غیر متکافئة، حسب الشرط مما یلزم تحدید مدی تدخل کل شریک، و عادة یحدث اتفاق بین الشرکاء علی تقسیم السلطة فیما بینهم، أما تقسیماً بالموازاة و المواساة و المساواة، و أما تقسیماً حسب الأعمال کما تقدم فی بعض الأمثلة، حیث یقوم کل شریک متضامن بعمل فی بعد من أبعاد الشرکة، و علی کل حال فمثل هذا الاتفاق سواء کان بهذه الصورة أو تلک الصورة لا یخرج عن کونه تنظیماً داخلیاً لا ربط للغیر به، کما أن الحکومة غالباً لا تتدخل فی مثل هذه الشرکات إلا بحدود محدودة.
أما شرکات التوصیة، فیظل مرکز الشریک المتضامن کما هو فی شرکة التضامن، و لکن الشرکاء الموصین لا یتدخلون فی الإدارة نظراً لعدم مسئولیتهم بذلک، و إنما هم یریدون الأرباح فقط، و بالتالی تقل رقابة هؤلاء الشرکاء الموصین علی أعمال الشرکاء المتضامنین، سواء کانت الشرکة استثماریة أو کانت الشرکة لجهة إنسانیة کالمستشفیات و المطارات و القطارات و المعاهد و ما إلی ذلک.
تبقی شرکات المساهمة، حیث الفصل بین الملکیة و الإدارة، فإن هذه الشرکات تدار أعمالها بواسطة مجلس الإدارة المنتخب من قبل المساهمین الذین هم أصحاب رأس المال فی اجتماعاتهم السنویة أو الأکثر من السنویة أو الأقل حسب المقرر، و لا یتدخل المساهمون فی إدارة أعمال
الفقه، الإدارة، ص: 65
الشرکة، بل یعتمدون علی ثقتهم فی رجال مجلس الإدارة الذین انتخبوهم، کما أن مجلس الإدارة لا یتمتع بحریة مطلقة فی القیام بالأعمال کما یرید، بل هم مقیدون حسب الشروط الواردة فی عقد الشرکة، بالإضافة إلی أکثریة الآراء، و إذا کان العدد متساویاً مثلًا فالاقتراع، أو یجب علیهم أن یراجعوا بقرارات الجمعیة العمومیة للمساهمین، فنّ المشاکل التی لا تحل لا بقانون الشرکة و لا بأکثریة الآراء، و لا بالاقتراع المرجع حینئذ هی الجمعیة العمومیة، و هذا ما یتفق أحیاناً فی المفاجات کالحروب إذا وقعت أو السیول أو الزلزال إلی غیر ذلک، نعم المساهمون لهم الحق الأخیر فی الرقابة علی أعمال الشرکة، و یظهر ذلک فی حقهم فی إعادة أو عدم إعادة انتخاب أعضاء مجلس الإدارة، و فی حقهم أحیاناً فی إقالة المجلس أو بعض أفراده أو زیادة بعض الأفراد فی المجلس، کما یتفق ذلک بالنسبة إلی مجالس الإدارة إذا کانت ضعیفة، أو وقعت مفاجآت من موت أو جنون أو إقصاء أو سجن أ، ما أشبه.
ثمّ قد تکون الشرکة مرتبطة بما یصطلح علیه من القطاع العام (لا القطاع الخاص) و المراد بالقطاع العام الدولة، حیث هی التی تقوم بالشرکة لحاجة المجتمع من دون فرق بین أن یکون الدولة اشتراکیة أو رأسمالیة بمعناها الإسلامی، أو بمعناها الغربی علی ما ذکرنا تفصیل ذلک فی بعض کتبنا الاقتصادیة، و یشمل هذا البحث کل نشاط مرتبط بذلک البعد الذی هو فی طریق عمل المدیر، سواء کان بعداً صناعیاً أو تجاریاً أو مالیاً أو زراعیاً أو عقاریاً أو ثقافیاً أو غیر ذلک من مختلف الأنشطة.

[الإدارة و القوی الربع التشریعیة و التی نسمیها بالتأطیریة]

(مسألة) الإدارة و القوی الربع التشریعیة و التی نسمیها بالتأطیریة لأنه لیس فی الإسلام تشریع، و إنما تطبیق للکبریات الکلیة علی الصغریات الجزئیة، کما قال (علیه الصلاة و السلام): (علینا الأصول و علیکم الفروع) و التنفیذیة و الفضائیة و الإعلامیة تتداخل بعضها فی بعض.
فإن تشابک الحیاة من ناحیة و تعقدها من ناحیة ثانیة سبباً أن تکون الإدارة خصوصاً فی الشرکات الکبری الاقتصاد أو المؤسسات الکبیرة الاجتماعیة أو الثقافیة أو غیرها ذات جهاز خاص یعنی بهذه الشئون الأربعة، و إلا فربما یقرر فی مجلس الأمة قوانین تضر الشرکة تحدیداً أو ضریبة أو تحریفاً، أو أحیاناً غلقاً أو ما أشبه ذلک، و حتی لنفرض فی العالم الإسلامی و التقنین تأطیر لا تشریع، و القوانین إسلامیة بحتة یمکن ذلک فی مجلس الأمة، حیث أن أمام المؤطرین بدائل، بعض البدائل یضر بالإدارة و بعضها لا یضر، مثلًا لیس للدولة مال بقدر کاف حتی یستخدمه فی
الفقه، الإدارة، ص: 66
الزراعة و الصناعة معاً و کلاهما محتاج إلیه مما تضطر الدولة إلی جعل الثقل فی استخدامه فی أحدهما، و لنفرض أن کلیهما من ناحیة الشریعة الإسلامیة علی حد سواء فی الجواز، فإن الإداری إذا رأی الضرر فی جعل الثقل فی الزراعة له أن یضغط علی جماعة التأطیر لجعل الثقل فی الصناعة حتی لا یضر إدارته، بل یماشیه إلی الامام، و یقال مصل ذلک فی القوة التنفیذیة و القوة القضائیة، أما الإعلام فواضح أمره بأنه محتاج إلیه:
أولًا: من جهة الإعلام عن المؤسسة لجلب الزبائن و المشترین و الهواة.
و ثانیاً: للضغط علی الجماعات المحتفة بهذه القوی الثلاث، فإن من المعلوم أن کلًا من القوی الثلاث محفوفة بأطراف کثیرة، مثلًا قوة التأطیر محفوفة بالأحزاب و المنظمات و النوادی و جماعات الضغط و الجرائد و المجلات و الإذاعات المرئیة و اللامرئیة التی تحتف بهذه القوة إلی غیر ذلک و کذا سائر القوی فاللازم علی الإداری تهیئة الأجواء المناسبة حتی یصل إلی مأربه، و إلا فیقف فی أثناء الطریق، و أحیاناً تلغی إدارته إطلاقاً، و حیث لیس للسیاسة خصوصاً السیاسة العامة بدء و لا نهایة فرجل السیاسة العملی و المناور السیاسی هو الذی یعرف هذا، کما یدرک أن القوی التی تنتج عنها السیاسة العامة کما تعتبر عنها القوانین تستغرق وقتاً طویلًا حتی تتطور و تصبح واضحة المعالم و تتبلور فی صیغ خاصة خارجیة، و أنه یندر أن تسوی المشکلات تسویة نهائیة، و إنما غالباً تسوی المشکلات تسویة وسطیة، و فوق ذلک، فإن جماعات الضغط و الأحزاب السیاسیة و الرأی العام و غیرها مما ألمعنا إلی جملة منها کل ذلک تختلف معاً فیما یجری لأی سیاسة عامة خلال قیام المشروع بتشکیلها، و لذا فمن الواجب علی المدیر أو هیئة الإدارة أو من أشبه أن یراقب کل ذلک بتؤدة و تدرج، و إلا فقد یفوته القطار کما فی المثل و بذلک یظهر أن کلًا من السیاسة و الإدارة و کذلک بالنسبة إلی القوی الثلاث الأخری التی ذکرناها وجهان لعملة واحدة، و هذه العملة هی العلاقات الإنسانیة التی جانب منها الإدارة و جانب منها السیاسة و القضاء و التنفیذ و الإعلام، فإنه علی رغم اختلاف مجال العمل و مظهره بین المشرعین و القضاة و المنفذین و الإداریین و الإعلامیین، فإن کلًا من هذه الجوانب یهتم بنفس العناصر من العملیة الإداریة، مثل کیفیة حل مشکلات معینة کشمول التأمین الاجتماعی أو المساعدة التی تقدم للتعلیم أو التحکم فی مورد مثل الغاز الطبیعی أو التنظیم الذی یحقق هذا الغرض، و الطرق التی تستخدم فی ذلک أو مسایرة أصحاب السلطة و بالعکس إلی غیر ذلک، مما تترتب علی العلاقات
الفقه، الإدارة، ص: 67
الإنسانیة العامة، فعملیة رسم السیاسة عبارة عن التفاعل بین العناصر منها الأفکار و الأنظمة و المصالح و الأفراد، و الإداریون لهم نصیب کبیر فی هذا المجال، و لا یخفی أنه لا یعنی ذلک أن الجماعات الإداریة ترکز علی مصالحها الذاتیة دائماً و تهتم ببرامجها الخاصة بغض النظر عن کل اعتبار آخر، بل أنها تعتمد أیضاً علی ضرورة توازن عادل بین المصالح و الأخذ و العطاء، و المساومة و الارتفاع فوق المصالح الضیقة باستکشاف المصالح العامة الکبری، فإن الإداریین لیسوا دائماً أصحاب مصالح خاصة و أصحاب نظریات ضیقة، و إنما کثیر منهم، إنسانیون یریدون العدالة الاجتماعیة و تعمیم الخیر للجمیع، نعم لا شک فی أن طبیعة الإنسان أنه یرید الخیر لنفسه و یدفع الضر، کما أنه غالباً ما تتعارض المصالح فالمصلحة هنا فی صورة و المصلحة هناک فی صورة أخری و هما متضاربتان، و لذلک نمثل بهذا المثال: إن الطبیب الجید هو الذی إذا طلبه المریض هرع إلیه بینما عائلة الطبیب لا یریدون أن یهرع الطبیب فی نصف اللیل إلی المریض لأنه یزعج نومهم و راحتهم، فالمصلحة بین العائلة و بین المرضی متضاربة و الطبیب بینهما، فلا بد و أن یلائم بین هذه الجهة و هذه الجهة، فإن قدم تلک المصلحة فأتت هذه المصلحة، و إن قدم هذه المصلحة فأتت تلک المصلحة و هلم جراً، هذا بالإضافة إلی اختلاف الاجتهادات فی الإنسان حقیقة.
فمثلًا: بعضهم یرید تقدیم الزراعة و بعضهم یرید تقدیم الصناعة، و الذین یریدون تقدیم الصناعة هم یختلفون علی أنفسهم، فبعضهم حسب اجتهادهم یلزمون تقدیم الصناعات الکمالیة کالبرادات و الغسالات و الدراجات و ما أشبه ذلک من الحوائج التی تعد ثانویة بالنسبة إلی الحوائج الأولیة، و حیث یحتل الإداری مرکزاً یمکنه من ممارسة قدر ضخم من التأثیر فی رسم السیاسة، بل و رسم القضاء و التنفیذ، فاللازم أن یستهدی فی اتخاذ قراراته إذا کان حیادیاً، و مصلًا لمکونات الصالح العام، و الإشکال علی ذلک بأن مفهوم الصالح العام مفهوم غیر واضح و یمکن التوسع فیه بتفسیرات کثیرة غیر وارد، فإن أی مفهوم حتی مفهوم الوجود شی‌ء یمکن أن یفسر بتفسیرات کثیرة، و لذا قال الحاج السبزواری (رحمه الله) (مفهومه من أعرف الأشیاء و کنهه فی غایة الخفاء) لکن فی النظام الحر القائم علی الاستشاریة و تبادل الآراء لا بد و أن یکون الصالح العام شیئاً وسطاً، لا بمعنی أن یجلبه هذا إلی نفسه أو أن یجلبه ذلک إلی نفسه، أو أن تساند الحکومة مثلًا هذا الطرف ضد الطرف الآخر، أو ذلک الطرف ضد هذا
الفقه، الإدارة، ص: 68
الطرف، و إنما یجب أن تعمل کمنصف یعطی النصف لهذا الطرف و النصف لذاک الطرف مما یسمی بالحل الوسط بینهما مستندة فی کل حالة علی ما تقدم حسب نظر الخبراء الحیادیین بالصالح العام الذی یدعم الاستقرار الاقتصادی و السلام و التقدم و الإیمان فی مثل البلاد الإسلامیة و سائر البلاد التی تؤمن بالله و الیوم الآخر. ثمّ أن من الواضح أن الإداری لا یتمکن أن یجلس فی مکتبة فی هدوء یفکر فی مختلف البدائل مسترشداً فی قراره الذی یرید تغییر السیاسة فی صالحه بما یقدر أنه الصالح العام حتی إذا کان رجلًا إنسانیاً و حیادیاً إلی أبعد الحدود ثمّ یضع قراره موضع التنفیذ بما یصدره من تعلیمات أعدها فی جو منفرد هادئ، أو فی جو استشاری مع سائر زملائه؟ أنه حتی إذا حاول ذلک.
فأولًا: الهدوء فی مکتبه لا یبقی مستمراً بل یقطع سبب جماعات الضغط بالتلفونات أو باللقاءات الشخصیة لیأخذ جانبهم فی هذا الأمر، و سوف یدعونه للغداء أو لحفلات الاستقبال و العشاء أو یقدمون له الهدایا، و لذا فالکثیرون یذهبون إلی أن واجب الإداری کواجب الوالی علیه أن یرفض الهدایا و عروض المزایا و الخدمات غیر السلیمة، فإن قبول الهدایا و نحو ذلک یزید من المؤثرات و الأخطار التی یحتمل أن تتعرض لها عملیة اتخاذ القرار عند ما تقع المصالح الخاصة، أو مصالح الجماعة المتعارضة فی المیزان فی تنفیذ برنامج عام.
و ثانیاً: الإداری یجب أن یکون فی نفس الوقت سیاسیاً یفهم السیاسة کاملًا، و إلا فجماعات الضغط المخالفة و السیاسة سواء بجانبها التشریعی (التأطیر) أو بجانبها المنظمات و الأحزاب و ما أشبه، تؤثر علی الإدارة تأثیراً یدعها قلیل الوفر کثیر التکلیف، و یکون بالآخرة خیانة بالنسبة إلی کثرة من المساهمین، أو إلی جمیعهم و کذلک بالنسبة إلی سائر الإدارات الثقافیة أو الصحیة أو التربویة أو ما أشبه ذلک فالواجب علی من یتهیأ لوظیفة الإدارة أن یتزود بحصیلة من الفلسفة و الاقتصاد و التاریخ للالتحاق و ما أشبه ذلک، حتی تتوفر له نظرة واسعة للسیاسات و القرارات الاجتماعیة بدلًا من نظرة الخبرة الضیقة التی یتصف بها الفنی فإن نظریة الخبرة الضیقة فی مزدحم الأنظار و الأفکار و الضغوط لا تکون إلا کما قال الشاعر: (
کریشة فی مهب الریح طائشة لا تستقر علی حال من القلق
) فإذا لم یکن الإداری متصفاً بهذه الصفة فکثیراً ما یتخذ قراراً خاطئاً یسبب مشکلة کبیرة لإدارته فإذا ما اتخذ شخص بحضرة خبرته علی أن یفهم تخصصه فحسب القرار تکون النتائج منحرفة إلی ذات الیمین، أو
الفقه، الإدارة، ص: 69
ذات الشمال أو ضحلة أو ضئیلة، مما یضر الإدارة، و لذا فاللازم أن یتخذ الفرار إداریون لهم إحاطة بنواحی السیاسة العامة العریضة و الصالح العام، نعم یجب أن یلاحظوا أیضاً مصالحهم الخاصة، و مصالح المساهمین، أو القطاع الذی یقومون بالخدمات لهم، سواء کانت لهم خدمات صحیة أو ثقافیة أو غیر ذلک، و ما ذکرناه بالنسبة إلی المدیرین و الإدارات الخاصة فی قطاع الناس یصدق بصورة أکثر بالنسبة إلی الإدارة العامة التی هی عبارة عن الحکومة، سواء کان الحزب فی الجناح الحکومی، لأن الحکومة عبارة عن تهیئة مستمرة داخل الحکم و خارج الحکم، حتی تتکون فی نفسیة المجموعة العاملة للجانب السیاسی صور واضحة المعالم من الاجتماع الصالح، و مما یقومون به فی داخل الحکم، بل أو خارجه، عند ما یوردون الضغط علی الحکومة، اللازم علی الإداری أن یکون مفعماً بحالة إقناعیة یتمکن من إقناع الأطراف المعینة لوجهة نظره التی یراها سلیماً، فإن الرئیس الإداری الذی یقابل الأطراف المعینة یلزم علیه أن یعمل جاهداً لإقناع هذه الأطراف بوجهة نظره حتی لا یعرض برنامجه للتعثر بسبب فشله فی هذا الإقناع، أو یتعثر بسبب آخر، و کذلک فإن علیه أن یتحمل المسئولیة فی اتخاذه التشریعات اللازمة لتسییر إدارته نحو الهدف المطلوب و للحصول علی المال اللازم لنهوض إدارته بعملها، و علی ذلک فاللازم علیه أن یعرف کیف یستطیع أن یلائم بین الأطراف المعینة المتضاربة المصالح حتی یتمکن من تنفیذ خططه فی مزدحم ینظر بعضهم إلی بعض نظر العداء، و کلهم ینظرون إلیه یرید جلبه إلی جانبه، و هو قد لا یراه لا هذا الجانب و لا هذا الجانب، بل یری نظرة ثالثة أو یری هذا الجانب فقط فی قبال ذلک الجانب أو بالعکس، أو یری الحل الوسط بین الجانبین فعلی هذا فاللازم علی الإداری دائم الاتصال بالجوانب المتعددة فی الاجتماع، فمن جهة بالرأی العام و من جهة بالإعلام، و من جهة بالسیاسة، و من جهة بالقضاء، و من جهة بالتنفیذ، و من جهة بالنظرات المختلفة بین رؤسائه و بین مرءوسیه، و من جهة بالنظرات المخلفة بین زملائه فی الإدارة مهما کانت فی صفه أو أرفع منه أو أخفض. هذا من ناحیة و من الناحیة الثانیة بین الناس الذین هم یتقاضون و یعاملون مع هذه المؤسسة سواء کانت المؤسسة سیاسیة أو اجتماعیة أو صحیة أو غیر ذلک.

[أمام المدیر قسمان من الوظائف:]

(مسألة) أمام المدیر قسمان من الوظائف:
الأول: الوظائف الإداریة.
الفقه، الإدارة، ص: 70
الثانی: وظائف المؤسسة، و هی عبارة عن تحقیق الهدف الأساسی من المؤسسة الذی هو إشباع حاجات الإنسان و رغباته عن طریق إنتاج أو توزیع السلع أو الخدمات و من ثمّ فهناک نشاط آخر غیر النشاط الإداری ینبغی علی کل منشئة أعمال أن تقوم بها أیضاً حتی تتمکن من تحقیقاً کاملًا و هذا النشاط الذی یجب علی المنشئة القیام به یتکون فی مثل المعامل و ما أشبه من وظائف مثل الإنتاج و البیع و الشراء و التمویل و شئون الأفراد و الأعمال المکتبیة و العلاقات العامة و ینسحب مثل ذلک فی سائر أقسام المؤسسات کالمؤسسات الصحیة أو المؤسسات الثقافیة أو المؤسسات السیاسیة أو ما أشبه ذلک، و یطلق علی هذه الوظائف استصلاح وظائف المنشئة، أو وظائف المشروع، ممیزاً لها عن وظائف المدیر، أو وظائف الإدارة، و لیس معنا ذلک انفصال النشاط الإداری عن نشاط المنشئة، بل معنی ذلک أن هناک نوعین من النشاط یجب علی المدیر مراعاة هذا تارة و هذا تارة، و هما متشابکان تشابکاً شدیداً، مثلًا عند القیام بأعباء وظیفة الإنتاج فی المثال السابق أو التسویق أو غیرهما من وظائف المنشئة لا بد للمدیر المسئول من تخطیط هدفه و سیاسته و تنظیم العمل و تنمیة الهیئة الإداریة و توجیه العاملین علی التنفیذ و رقابة النتائج و تقسیم أوقاته و أفکاره و أنشطته و أعماله بین هذا الجانب و هذا الجانب، و من الواضح أن وظائف الإدارة لا تقتصر علی الرئیس الأعلی للمنشئة، و إنما هی مجموعة أنشطة للإداریین علی اختلاف أنواعها، فهناک الرئیس الأعلی و هناک المدیریون الإداریون کإدارة الإنتاج و إدارة التسویق و إدارة المال و إدارة الأفراد إلی غیر ذلک، و تختلف وظائف المنشآت بعضها عن بعض، فمثلًا وظائف المنشئة الصناعیة تختلف عن وظائف المنشئة الزراعیة کما أن وظائفهما تختلف عن وظائف منشئة الخدمات کما أن وظائفها تختلف عن وظائف منشئة السیاسة أو الثقافة أو ما أشبه ذلک، نعم بعض الوظائف تکون مشترکة تقریباً بین کل أنواع المنشآت، مثل الوظیفة المالیة حیث أن أیة منشئة لا تستغنی عن المال، فإنها تقوم بالمال و تبقی بالمال و تستمر مطردة إلی حیث الأهداف المنشودة بالمال، و لو اتخذ منشئة صناعیة کنموذج للدراسة فإننا نجدها تقوم بالمتعدد من الوظائف المختلفة و التی من أهمها:
الأول: وظیفة الإنتاج.
و الثانی: وظیفة التسویق.
و الثالث: وظیفة المال.
الفقه، الإدارة، ص: 71
و الرابع: وظیفة الأفراد.
فالأول، و هو وظیفة الإنتاج من أهم وظائف المنشآت إطلاقاً فإن المنشآت إنما تنشأ للإنتاج، سواء کان إنتاجاً ثقافیاً أو إنتاجاً صحیاً أو إنتاجاً مالیاً أو إنتاجاً صناعیاً أو إنتاجاً عسکریاً أو غیر ذلک، فمثلًا المنشئة الصناعیة: تتعلق بخلق المنافع الشکلیة للمواد و الخامات بتحویلها إلی سلع یمکن أن تشبع حاجات و رغبات المستهلکین من ناحیة، و توفر المال للمساهمین من ناحیة ثانیة، و مثل هذه الوظیفة تنطوی علی کثیر من الوظائف الفرعیة، مثل اختیار موقع المصنع و تخطیط الآلات و تحدید درجة الآلیة و التصمیم الهندسی للسلعة و التنظیم الداخلی للتسهیلات الإنتاجیة و العملیات الإنتاجیة داخل المصنع و الحصول علی المواد و تخطیط الإنتاج و رقابة افتتاح و الجودة فی السلعة و إلی غیر ذلک.
و الثانی: و هی وظیفة التسویق تنطوی علی کل الأنشطة التی تبذل عند انسیاب السلع مراکز إنتاجها إلی مراکز استعمالها إلی استهلاکها، سواء فی داخل البلد أو خارج البلد، و من الواضح وجوب ملاحظة رغبات الجماهیر فی هذه السلعة، هل السلعة لکل الفصول أو لفصل خاص من فصول السنة، أو لمواسم خاصة من المواسم، و من ثمّ فإن هذه الوظیفة الحیویة التی تعتبر المحور الرئیسی فی منشآت الأعمال من هذا القبیل تنطوی بدورها علی وظائف مهمة فی البیع و النقل و التخزین و التجفیف بالنسبة إلی مثل الحبوب و الفواکه التی یجب أن تجفف و التعلیب و ما أشبه ذلک، و تتعلق وظیفة البیع بتحویل ملکیة السلع و الخدمات من المنتج إلی الوسطاء، ثمّ إلی المستهلکین، أو إلی المستهلکین مباشرة، و یستلزم هذا اختیار منافذ التوزیع المناسبة و تحدید أسعار البیع و القیام بالحملات الإعلامیة و الترویجیة، و اختیار و تدریب رجال البیع و مراقبتهم، أما وظیفة النقل فتعمل لأجل المنفعة المکانیة للسلع حیث السوق فی غیر مکان الإنتاج إنما تعمل وظیفة التخزین لأجل الحصول علی المنفعة الزمنیة إلی غیر ذلک من الشئون المرتبطة بالتسویق.
أما الثالث: و هو وظیفة المال، فتعتبر من الوظائف الحیویة لکل منشئة، لأن جمیع منشآت الأعمال تحتاج إلی الأموال حتی یمکنها القیام بنشاطها، و کلما کان المال أوفر حسب الکفایة التی تلاحظ فی الإدارة یکون القیام بالنشاط أحسن و أکمل، و کل الوظائف للمشروع لا یمکن النهوض بها دون توافر الأموال اللازمة، و تتعلق هذه الوظیفة بالنشاط المال للمنشئة أی الحصول علی الاحتیاجات المالیة من المصادر المختلفة، و هذه المصادر
الفقه، الإدارة، ص: 72
قد تکون حکومیة و قد تکون شعبیة، و قد تکون دائمة و قد تکون مؤقتة، کما قد تکون ملکیة أو اقتراض إلی غیر ذلک من المصادر المالیة التی یجب أن یلاحظ المدیرون النسبة بینها و بین سائر أعمال المنشئة، و من الواضح أنه ر یقتصر النشاط المالی علی مجرد الحصول علی الأموال، بل یمتد لکی یشمل الرقاب علی الاستخدام الفعال لهذه الأموال لا مطلق الاستخدام، و لا أن تصب فی مصبات فاسدة من الرشوة و الاهتبال و النهب و ما أشبه مما تحف بالمال غالباً، و من أهم أهداف هذه الوظیفة العمل علی احتفاظ المنشئة بنقدیة کافیة تجعلها قادرة علی مقابلة التزاماتها عند حلول مواعیدها، کما یدخل ضمن هذه الوظیفة النشاط المحاسبی فی المنشئة و المراقبة الدائمة للتکافؤ و التوازن بین المال المحتاج إلیه و المال المتوفر لدیه.
و أما الرابع، و هو وظیفة الأفراد فتتعلق هذه الوظیفة بالحصول علی القوة العاملة فی المنشئة و جعلها قادرة و راضیة و متعاونة فی تنفیذ الأعمال، و یستلزم هذا القیام بأنشطة مختلفة، مثل حصر الوظائف اللازمة و تحدید مواصفاتها و الضغط علیها حتی لا تکون أکثر من الرزم و التوسعة فیها حتی لا تکون أقل من اللازم، و المحافظ علی اتصال وثیق مع سوق العمل للحصول علی الأفراد المناسبین، و تهیئتهم للعمل و تدریبهم و التنسیق بینهم و المحافظة علی علاقات طبیة بین المنشئة و العاملین فیها، و وضع نظم التعیین و الترقیة و الفصل و التأدیب و ما أشبه، مما جعل الأفراد صالحین و مهیئین و مندفعین للتقدم بالمنشأة إلی الامام، من غیر فرق بین أن تکون المنشئة منشئة ثقافیة بالنسبة إلی المعلمین و المربین و الموجهین و من أشبه، أو مؤسسة صحیة بالنظر إلی الأطباء و معاونیهم و الممرضات و من أشبه أو غیر ذلک من المؤسسات التی یحتاج إلیها المجتمع.

[من مهمات الإدارة جمع الحقائق و المعلومات التی تساعد فی سیر العمل]

(مسألة) من مهمات الإدارة جمع الحقائق و المعلومات التی تساعد فی سیر العمل و تقدمه إلی الامام بالاطراد، و تعتبر هذه العملیة من أهم خطوات البحث التنظیمی فهی أمر موکول إلی المدیر بنفسه أو إلی محلل یساعده و یساعد المدیری هذه المهمة، و الأفضل فی المؤسسات الکبار أن یکون هناک المحلل قائماً بمثل هذا العمل و علیها تعتمد النتائج و التوصیات التی سیقدمها للمدیر فی تقریره عند انتهائه من عملیة إجراء الدراسة حتی یکون المدیر و مدراء الأقسام و المدیرون فی القاعدة علی علم بکیفیة سیر العمل و خصوصیاته و مزایاه و نواقصه، و لهذا فإن علی المحلل أن یقوم
الفقه، الإدارة، ص: 73
بجمع الحقائق بطریقة منظمة و بموجب خطة موضوعة لهذا الغرض، و الأحسن فی ذلک إنما یکون بالأمور التالیة:
الأول: الحاجة إلی جمع الحقائق.
الثانی: الحقاق الواجب جمعها.
الثالث: وسائل جمع الحقائق.
أما بالنسبة إلی الأول، و هو عبارة عن الحاجة إلی جمع الحقائق، فإن الغرض من جمعها هو التعرف علی خصوصیات العمل من المشاکل و غیر المشاکل التی تعانی منها المؤسسة، لیکون بإمکان المحلل بعد تحدید المشکلة وصف الحلول المناسبة لها، و لذا فالمحلل یقوم بجمع المعلومات المتعلقة بموضوع البحث و اللازم أن یعتمد أسلوب انتقاء المعلومات علی نحو المناسبة، لغرض الدراسة لا المعلومات الهامشیة التی لا ترتبط بالهدف، فیقوم بجمع معلومات کافیة و مفصلة عن ناحیة معینة، کما یقوم بجمع معلومات فی الجملة عن ناحیة أخری و هی الناحیة المربوطة بالناحیة الأولی التی هی مهمته، إذ لیس علی المحلل فی المؤسسات الکبار أن یقوم بجمع جمیع المعلومات فی جمیع الأقسام، کما أن علی المحلل أن یتجنب الأسلوب العشوائی فی جمع المعلومات لأن من شأن هذا الأسلوب أن یکدس عند المحلل کمیات کثیرة من المعلومات غیر المحتاج إلیها، فیستهلک لجمع وقتاً کبیراً منه دون فائدة، و من المحتمل أن تضییع المعلومات السیاسیة اللازمة للدراسة بین هذه المعلومات غیر الضروریة، و قد یکون من المفید وضع قائمة بالمعلومات و التفاصیل اللازمة للبحث و الحاصل أن علی المحلل أ، یقوم بجمع المعلومات و الأدلة و البراهین و المشاکل و الحلول حتی یظهر مدی فعالیة التنظیم و الإجراءات الموجودة فی القسم، و حتی یظهر المشکلات و مواضع العثرة للتعرف علی مواطن الضعف و القوة فیه، و لیتمکن المحلل علی ضوئها من وضع الاقتراحات و تقدیم التوصیات العملیة الکفیلة بتحسین العمل فی ذلک القسم بوحده أو مع المدیر، أو مع بقیة المسئولین أو حتی مع الأعضاء، و المعلومات التی یجمعها المحلل تساعد المسئولین فی إقناعهم بأهمیة و فائدة مقترحاته أو مقترحات غیره ممن أشرف علی تلک المعلومات، فیسیر الأمر حسب ما یرام، و یضع الرؤساء و المدیرون الاقتراحات موضع التنفیذ.
أما الأمر الثانی، و هی الحقاق و المعلومات الواجب جمعها، فإنها تختلف من حیث الکم و الکیف، و الأهمیة و التفاصیل، باختلاف هدف البحث، و کلما کان الهدف واضحاً و محدداً کانت مهمة المحلل فی تحدید المعلومات
الفقه، الإدارة، ص: 74
الواجب جمعها سهلة، و یسیرة و بوجه عام، فإن المعلومات التی یراد جمعها عادة تشمل أموراً متعددة:
الأول: أهداف الوحدة، إذ یقوم المحلل عادة بجمع معلومات أولیة و بصورة إجمالیة عن أهداف الوحدة التی عنی بجمع المعلومات حولها، فإن المنشآت الکبار تستعمل علی وحدات، مثلًا وحدة التخزین و وحدة التسویق و وحدة الإدارة و ما أشبه من الوحدات التی أشرنا إلی جملة منها سابقاً، فیقوم المحلل بجمع هذه المعلومات المرتبطة بأهداف الوحدة بالدراسة الأولیة و لا سیما فی مرحلة التخطیط و فی هذا المجال یجمع المحلل المعلومات التفصیلیة عن أهداف کل قسم من أقسام الوحدة، و عند الانتهاء من جمع الحقائق یقوم المحلل بالتأکید من أن الأقسام المختلفة تتعاون مع بعضها البعض فی تحقیق الهد الأساسی المحدد للوحدة.
الثانی: الهیکل التنظیمی للوحدة، فإن المحلل یقوم بجمع المعلومات الکافیة عن جهاز تنظیم الوحدة و من شأن هذا العمل أن یسهل علیه فهم العلاقات الموجودة داخل الوحدة کما یقوم المحلل بمتابعة التطورات التی حدثت علی جهاز الوحدة الزمنیة منذ بدایة تکوینها و علیه أن یحصل علی خریطة تنظیمیة جدیدة لنفس الوحدة تمثل الوحدة کما هی وقت الدراسة فی الحال الحضر و تبین أقسامها و علاقة الأقسام بعضها ببعض، ثمّ تقارن بین الخریطتین السابقة و اللاحقة و تساعد نتیجة المقارنة المحلل علی اکتشاف الفروقات و التغییرات بین التنظیم السابق الرسمی و بین التنظیم الحالی و یجب علی المحلل أن یلاحظ مدی تطبیق الوحدة فی تنظیمها الحالی للقواعد الأساسیة المتعارف علیها للتنظیم الإداری، کما أنه یظهر بذلک مدی الخلل الذی طرأ علی الوحدة من الخریطة السابقة مقارنة بالقواعد الأساسیة التی وضع علیها المنشئة، فهی أعمال متعددة الخریطة السابقة و الخریطة اللاحقة و مدی التطابق بین الخریطتین و مدی التطابق بین أی منهما و بین القواعد الأساسیة للمنشئة، ثمّ إذا کانت هناک خریطة قدیمة، فیها و نعمت، حیث ذکرنا لزوم التطبیق بین الخریطة الجدیدة و الخریطة القدیمة و عند ما لا تکون هناک خریطة قدیمة، فإن علی المحلل أن یقوم یجمع المعلومات السابقة لتلک الوظائف من الموظفین الذین یشغلونها، و هنا تظهر المصاعب للمحلل کصعوبة تحلل الواجبات و مسئولیات الوظائف العلیا، فإن الشاغل للوظیفة یکرس معظم وقته لوضع السیاسة العامة و اتخاذ القرارات و حضور الاجتماعات و المؤتمرات و الإشراف علی أعمال الموظفین الآخرین و هذه الأعمال لا تتکرر کثیراً، فإنها إذا لم تکن
الفقه، الإدارة، ص: 75
هناک خریطة تعین تلک الأمور و مذکراتها، فإن المحلل یقع فی صعوبة، لن عدم الاستقصاء قد یوجب عدم فهم النتائج، و لذا یصعب تدوینها و تقدیرها و تحلیل الوقت اللازم للقیام بها، بالإضافة إلی أنه مثیراً ما یجد المحلل صعوبة فی إجراء المقابلة مع الموظف لأنه لا یضمن وجوده فی مکتبه أو لأنه قد یکون مشغولًا فی معظم أوقاته، أو أنه قد یترفع عن الإجابة عن کل سؤال إلی غیر ذلک، و علی کل حال فاللازم أن یحصل المحلل علی سلسلة من المعلومات التی تساعده علی التعدیل و علی التطبیق و المقارنة.
الثالث: أسالیب إجراءات العمل فإنها سلسلة من الخطوات و العملیات التی تتصل بعضها ببعض، و تؤدی إلی إنجاز عمل إداری ما مهما کان ذلک العمل، فإن الواجب علی المحلل أ، یقوم بتسجیل عملیات و خطوات هذه الإجراءات و تحید طبیعة الدراسة للمحلل مدی التفصیل المطلوب لهذه الإجراءات، و إذا وضع المحلل خارطة تبین کل خطوة من الخطوات التی تمر فیها المعاملات، أو مرت فیها المعاملات السابقة فإن وجود مثل هذه الخارطة یکشف نقاط الضعف الموجودة فی الإجراءات المتبعة، أو النقاط التی یستحسن تبدیلها بنقطة أقوی منها، أو نقطة مشابهة لکنها أبسط من حیث النوع أو من حیث الکم، و بهذا فإن المحلل یساعد علی معالجة نقاط الضعف أو نقاط التوسط مما یتمکن من إدخال التحسینات و التبدیل و ما أشبه.
الرابع: کمیة العمل و الوقت الذی یستغرقه و مدی تکراره فإن المحلل یجمع المعلومات عن هذه الأمور خلال فترة معینة و تتضمن المعلومات التی یجمعها کمیة العمل الوارد، و کمیة العمل المنجز، و کمیة العمل المتأخر المتراکم، ثمّ یصار بعد ذلک إلی دراسة مدی التکرار فی الأعمال، إذ هناک أعمال تتکرر یومیاً أو مرة فی الشهر، مثل دفع رواتب الموظفین، أو مرة فی السنة کعملیات تحضیر المیزانیة، و یقوم المحلل بدراسة الوقت اللازم بإنهاء المعاملات، و ذلک بأخذ عینات من المعاملات التی یتم إنجازها فی الوحدة، أو فی القسم من الوحدة، أو فی الهیکل العام، فیما إذا کان الأمر مربوطاً بالهیکل العام للمنشئة، ثمّ یقوم بتحدید الوقت اللازم للإعداد و الانتقال و الانتظار إلی أن تصبح المعاملة فی المرحلة الأخیرة، و التی هی مرحلة الإنجاز.
و الحاصل أن یضع مصوبة بالوقت الذی تحتاج المعاملة إلیه من البدایة إلی النهایة، و یحتفظ المحلل بدراسة الوقت فی سجلات خاصة للرجوع إلیها فیما بعد، أما بخصوص دراسة التکالیف للقیام بالعمل فتؤخذ عینات
الفقه، الإدارة، ص: 76
لعدد من العملیات و تحصل علی التکالیف اللازمة للقیام بها و ذلک بحساب رواتب الموظفین الذین یقومون بالعمل، و رواتب الرؤساء المشرفین، و تکالیف اللوازم و تدخل فیها الإیجارات و غیرها من التکالیف، فیقارن بین هذه التکالیف و بین النتائج، فإن بذلک یظهر الزیادة أو النقیصة أو التوسع فی کل من الأطراف مثلًا المحلل یحاسب أنه لو وضع هذا المال الذی وضع فی المؤسسة الاقتصادیة فی التجارة، أو فی المصرف، أو فی المضاربة، کم کانت أرباحه، ثمّ یقارن ذلک بالأرباح التی تحصل من المؤسسة، فإذا ظهرت الأرباح متساویة و کان من اللازم أکثریة الأرباح وصی بلزوم الإتیان بأعمال تنتهی إلی تلک النتیجة، و أولی بذلک إذا ظهرت الأرباح أقل، أما إذا ظهرت أکثر أکثریة مناسبة دل التحلیل علی حسن سیر العمل، و هکذا فی سیر المجالات غیر الاقتصادیة کمجالات الصناعة و الثقافة و الصحة بالنسبة إلی الإنتاج المطلوب، فقد یکون الإنتاج بقدر المطلوب و قد یکون فوق المطلوب و قد یکون دون المطلوب.
الخامس: ربط الوحدة بالوحدات الأخری، فإنه یلزم بالإضافة إلی عمل المحلل فی الوحدة المعنیة العمل فی وحدات أخری، لکن بقدر، إذ لا یتمکن محلل واحد فی المؤسسات الکبار من تحلیل کل الوحدات، و إنما یأخذ قسماً واحداً من الوحدات و ینتهی إلی تحلیل بعض الوحدات، و إنما یأخذ قسماً واحداً من الوحدات الأخری المرتبطة بهذه الوحدة بقدر ما، إذ تحتاج إجراءات بعض العملیات أحیاناً تجاوز حدود الوحدة المعنیة، أو القسم الذی هو قید الدراسة إلی أقسام و وحدات أخری، فإن للوحدات الأخری أثرها علی سیر العمل فی الوحدة التی هی قید الدراسة، و لذا یلزم علی المحلل إذا أراد تکمیل العمل أن یقوم بدراسة هذه الوحدات هامشیاً، فیجمع المعلومات الضروریة للدراسة لکن لا یتوسع فی جمع المعلومات عن الوحدات الأخری، إذ لیس ذلک من شأنه، و إنما من شأنه العمل علی جمع المعلومات عن الوحدات الأخری بقدر ما یرتبط بهذه الوحدة التی هی قید الدراسة.
السادس: ظروف العمل، فإن علی المحلل أن یجمع معلومات عن ظروف العمل کتوفیر للمعدات و الأثاث و التدفئة و التبرید و النور و الماء و غیر ذلک، مما یحتاج إلیه الموظف فی أثناء عمله، مما ینعکس أثره علی أعمال الوحدة التی هی قید الدراسة، إذ الجو إذاً لم یکن مهیئاً فإن العامل أولًا لا یعمل بالقدر الکافی، ثمّ علمه بما یعمل یکون مع الضجر و الاشمئزاز مما یشیع حوله الکراهیة حول المؤسسة، و ذلک یؤثر تأثیراً علی المؤسسة.
الفقه، الإدارة، ص: 77
السابع: ملاحظة معنویات الموظفین، فإنه یجب علی المحلل أن یجمع معلومات عن علاقة المدیر بالموظفین و علاقته بالموظفین المدیر و علاقة بعضهم ببعض، فیلاحظ إن کانت هناک حالات تشیر إلی تذمر الموظفین أو سوء فی حالة التدریب، أو الإشراف أو الإدارة، و عن الروح المعنویة عند الموظفین، لأن الأحوال النفسیة للموظفین و حبهم للعمل أو کرههم له یؤثر تأثیراً کبیراً علیهم فی أعمالهم کماً و کیفاً، و من الواضح أن مما یؤثر علی معنویات الموظفین هو ظروف العمل أیضاً فاللازم علی المحلل ملاحظة ذلک ملاحظة کافیة.
الثامن: احتیاجات المنتفعین و أفراد الجمهور من المؤسسة، فإن الواجب أن یأخذ المحلل بعین الاعتبار و جهات نظر جمهور المنتفعین، و أن یجمع المعلومات عن رأیهم فی الوحدة، و کفایتها فی القیام بالعمل، و عن رأیهم فی النتائج التی تقوم الوحدة بها، و أنه هل هناک صعوبة فی التعبئة أم لا، و هل هناک کثرة عدد أو جودة کیفیة أو بالعکس، فعلی المحلل أن یراعی جمهور المنتفعین عند وضعه للتوصیات، مثلًا یوصی بنقل عب‌ء من العمل من الموظف إلی جمهور المنتفعین أو بالعکس، و ذلک بقصد الاقتصاد فی الوقت و الجهد و النفقات بالنسبة إلی الموظف، أو فی الطرف الثانی، فإن کل واحد منهما قد یؤدی إلی وجود النقص فی المعاملات و عرقلة سیر العمل، مثلًا فی المؤسسة الثقافیة قد یری المحلل أن لا یقوم الطلاب بأنفسهم إلی السیر إلی المعهد بدون تهیئة وسائل المواصلات لهم، فإن ذلک و إن کان یخفف علی المعهد النفقات و الخدمات لکن ذلک یؤثر علی إقبال الناس علی المؤسسة مما یوجب تأخر المؤسسة، وکلک إذا عکس، بأن کان من القاعدة المتعارفة سیر الطلاب بأنفسهم فأوصی بجعل وسائل نقلیة علی المعهد، حیث یثقل ذلک کاهل المعهد بالنفقات و بالخدمات إلی غیر لکل من الأمثلة فی کل مؤسسة.
أما الأمر الثالث، و هو وسائل جمع الحقائق و المعلومات، فهی یمکن بعدة أمور من أهمها؛ دراسة السجلات الموجودة، و الملاحظة الشخصیة لعمال الوحدة، و المقابلة الشخصیة مع الأفراد، و الاستبانة بقائمة من الأمثلة.
أما الأول، فهو دراسة السجلات الموجودة، إذ المحلل یستطیع أن یحصل علی تعض المعلومات التی یحتاجها لأغراض دراسته عن الطریق دراسة السجلات و المستندات و الوثائق الموجودة فی الوحدة، و تعتبر هذه الوسیلة من أسهل الوسائل لجمع المعلومات و أسرعها، لکن المعلومات التی یریدها المحلل حول المؤسسة تکون غالباً مبعثرة و موزعة، کما أن کثیراً منها لا
الفقه، الإدارة، ص: 78
تمثل الواقع أحیاناً، حیث أن المسجلین زادوا و نقصوا لأهداف سیاسیة أو اقتصادیة أو قانونیة أو ما أشبه ذلک، لکنها بشکل عام تساعد المحلل بإلقاء تعض الأضواء علی النواحی التی یقوم بدراستها.
و أما الثانی، و هو الملاحظة الشخصیة لأعمال الوحدة، فهذا من أحسن الوسائل لجمع المعلومات المرتبطة بالمؤسسة، إذ یقوم المحلل بنفسه بمشاهدة ما یجری داخل الوحدة، و یسجل ملاحظاته الشخصیة عن النواحی الإیجابیة و السلبیة التی یلاحظها أثناء قیام الوحدة بأعمالها، لکن هذا النوع من الملاحظة:
أولًا: تکلف زمناً کثیراً و ثم أن المحلل لا یکون دائماً متواجداً و الأوقات بعضها یختلف عن بعض بالنسبة إلی کل الأنشطة التی تقوم بها المؤسسة، و لذا فالزم الاقتصاد فی اللجوء إلی هذه الوسیلة إلی حراسة النواحی الهامة هم الوحدة، و ذلک بمراجعة عمل کل وظیفة و مراجعة الموظف، و هما شیئان للفرق بین الوظیفة و الموظف، کما ألمعنا إلی ذلک سابقاً، ثمّ متابعة معاملة ما من البدایة حتی النهایة، مثلًا یلاحظ حصول الترخیص من الجولة منذ ساعة تقدیمه إلی الجهات المختصة إلی حین وضعه فی صورته النهائیة، و هکذا ثمّ التثبت من مدی الإنجاز و المرات التی یشار فیها إلی السجلات و القیود و نحو ذلک، ثمّ فحص بعض المعاملات المنجزة و المعاملات التی هی فی طریق الإنجاز، و المعاملات التی ألغیت و لم تتمکن من الصمود أمام المشکلات و المناقضات المحتفة بها، ثمّ قیاس مقدار العمل الذی أنجزه موظف ما أو جماعة من الموظفین أو المدیر أو المدراء فی الوسط و المدراء الآخرین فی خلال مدة معینة، و من اللازم أن یکسب المحلل ثقة و تعاون مدیر و موظف الوحدة التی یقوم بدراستها، إذ بدون ذلک لا یتمکن من فهم ما وراء الستار، و إنما یری بعض الظواهر، و من الواضح أن بعض الظواهر لا تکفی للإحاطة بالشی‌ء من جمیع جوانبه حتی یجعل الحلول و التوصیات و الاقتراحات حسب ما ینبغی.
و أما الثالث، و هی المقابلة الشخصیة، فإنها من أفضل الوسائل للحصول علی المعلومات لکن یتوقف نجاح المقابلة فی الحصول علی المعلومات فی الدرجة الأولی علی مهارة المحلل الذی یقوم بإجراء الدراسة حتی یتمکن من کسب ثقة الأشخاص الذین یرید مقابلتهم، فیفتحوا له قلوبهم، و اللازم علی المحلل فی المقابلات الشخصیة أن یطلب من الشخص الذی تجری معه المقابلة الجواب علی الأسئلة التی یعرفها جیداً، إذ إذا لم یعرف الطرف الأجوبة علی الأسئلة فأجاب بأجوبة غامضة أو مهلهلة و غیر
الفقه، الإدارة، ص: 79
صحیحة أو حسب عقلیته التی لیست کفؤاً بالسؤال یکون فی ذلک إضلال للمحلل، کما أنه فی بعض الأحیان یجیب الشخص الذی یجری المحلل معه المقابلة إجابة مغرضة لأجل إرضاء المحلل، و لا یبین النواحی السلبیة فی العمل خوفاً من التأثیرات التی قد تجلبها علیه هذه المقابلة فی المستقبل، فاللازم علی المحلل أن یکون لبقاً و ذکیاً و فاهماً بمثل هذه الأمور، ثمّ أن المقابلات الشخصیة تستغرق وقتاً طویلًا، کما أنه یحتاج إلی عدد کبیر من المحللین للقیام بإجراء مقابلات مع موظفی المؤسسة إذا کانت المؤسسة کبیرة، و إذا أراد المحلل أن تکون المقابلة ناجحة مائة فی مائة فاللازم أولًا و بالذات أن یحضر المقابلة بتحدید موعد للمقابلة سلفاً، و یبلغ الشخص المطلوب مقابلة سریة إذا کان الطرف لا یستعد بالبوح بالإجابات إذ کانت علنیة و لا تجری فی مکتب مفتوح و علی مسمع من الموظفین الآخرین الذین یعملون فی نفس المکتب.
نعم لا أشکال فی أن الأحسن أن تکون المقابلة سریة إذا کان خالیاً عن مثل هذا المحذور لأن الدیمقراطیة (الاستشاریة) حتی فی مثل هذا الشی‌ء یسبب ظهور الواقع أکثر فأکثر، و من الممکن للمحلل أن یجعل بعض المقاولة سریة و بعضها علنیة و یتکلم کل موظف بالجزءین السری و العلنی، و هکذا علی المحلل أن یهیئ الجو المناسب للمقابلة حتی یکون الموظف فی جو نفسی صحیح و فی جو جسدی کذلک، فإن فی أوقات الجوع أو أواخر الدوام أو عند الغضب أو ما أشبه ذلک لا تکون المقابلة ناجحة ثمّ فی الوقت المناسب یبدأ المحلل فی الکلام عن الغرض من المقابلة، بأن یشرح أسباب حضوره، و یکون الحدیث فی جو من الود و البساطة و المجاملة، فإن لا تتسم المقابلة بالجفاف و الروتینیة و الرسمیة و قد تقدم أنه یلزم علی المحلل أن یبذل الجهد لکسب ثقة الموظف، و أن یشجعه علی الکلام بحریة، و أن الشی‌ء الذی یرید أن یکون سراً لا یبوح المحلل به أمام الآخرین، أو لا یذکر اسم الموظف و إنما یظهر أنه استقی معلوماته من مجموعة أمور لا من هذا الموظف بالذات، و من الواضح أن من قواعد مقابلة المحلل بل هی قاعدة کلیة فی کل طرف یرید الاکتساب من الطرف الآخر الإصغاء الکامل و الانتباه لما یقوله الموظف، فیبدی له اهتماماً بالغاً، و علیه أن بتجنب مقاطعة الموظف أثناء کلامه، و أن یطلق له الحریة الکاملة فی الکلام عن عمله، و حیث أن فی کثیر من الأحیان تقع المکالمات الهاتفیة أو ما أشبه الأسئلة و الأجوبة مما یقع الکلام مبعثراً فمن اللازم عدم المقاطعة أثناء المقابلة بتحویل المکالمات
الفقه، الإدارة، ص: 80
الهاتفیة إلی موظف آخر للإجابة علیها، و عدم المساح للموظفین الآخرین أو للأفراد بالمقاطعة فی مثل هذا الوقت، و ینبغی أن یکون القصد من طرح الأسئلة هو توجیه المقابلة نحو وجهتها الرئیسیة لا الهوامش و الفضولیات، و أن یعید المحلل الحدیث إلی مجراه الأصلی إذا تشتت المقابلة أو انحرفت عن الغایة الأساسیة، کما أن علی المحلل أن یتجنب أسلوب التحقیق مع الموظف عند طرح الأسئلة، لأن مثل هذا الأسلوب یثیر الخوف و التشکیک فی الموظف بدلًا من التعاون، و من اللازم أن یعطی المحلل للموظف الوقت الکافی للإجابة التی یریدها، لا أن یجیب بمجرد لا أو نعم، کما أن علی المحلل أن یظهر احترامه للموظف، و أن یتجنب انتقاده أو انتقاد الموظفین الآخرین الذین یعملون معه مطلقاً و إذا سال الموظف عن المحلل أن یبدی رأیه فی العمل أو فی الإدارة أو فی الموظف نفسه أو فی سائر الموظفین فعلی المحلل أن یتجنب الإجابة علی ذلک صریحة إذا کانت الإجارة محرجة، بل یتجنب ذلک و یجیب بصورة لبقة، کأن یقول مثلًا لیست عنده المعلومات الکافیة فصدر حکم بخصوص ذلک، أو أنه لیس من اختصاصه مثل ذلک، أو یقول: الآن أنا فی صدد التحقیق و عند إتمام التحقیق سوف أقول ما أری، إلی غیر ذلک ثمّ أنه کثیراً ما یقابل المحلل الموظف الصعب الذی لا یستعد لإجراء المقابلة معه، فإذا تمکن المحلل من استدراجه إلی الجواب بتهیئة الجو المناسب فیها و نعمت و إلا فعلیه أن یترک ذلک إلی بعض أصدقاء الموظف حتی یشرح ذلک الصدیق الذی بینهما أغراض المحلل للموظف و یستخلص منه الجواب الذی یریده المحلل، فإن الموظف قد خجولًا و قد یرید الفخفخة مدعیاً أنه مشغول دائماً و لیس عنده أن وقت لإجراء المقابلة، و قد یکون متذمراً و لا یستعد للإجابة إلی غیرهم من الموظفین الذین یصعب استجابتهم، فعلی المحلل أن یلتمس الطریق الموصل إلی ذلک، و إذا لم یتمکن من الاستدراج ترک مثل ذلک الموظف و شأنه، فإن ترکه و شأنه خیر من الإجابات المغلوطة و المنحرفة و الغامضة التی یحصلها من مثل هذا الموظف، ثمّ إذا أکمل المحلل الأسئلة و الأجوبة فمن المستحسن أن یقرأ المحلل أمام الموظف المعلومات التی أخذها منه، و علی المحلل أن یسأل الموظف إن کانت هناک معلومات أخری قد نسی ذکرها أو تعلیقات أو اقتراحات یود أن یضیفها أو أن الأجوبة التی کتبها لم یفهمها المحلل فهماً صحیحاً و إنما فهمها فهماً منحرفاً و الموظف یرید تصحیحها و تعدیلها، و قد یذکر الموظف بعض المعلومات التی کان قد نسیها أثناء المقابلة فیذکرها حینئذ عند الاستعادة، کما علی
الفقه، الإدارة، ص: 81
المحلل أن یشجع الموظف علی تقدیم بعض الاقتراحات الهامة التی یراها مناسبة مما یسبب انشراح الموظف بأنه وقع فی موقع یستنصح و یسترشد بآرائه. ثمّ یأتی دور الأمر الرابع، و هو الاستبانة بقائمة من الأسئلة التی تکون من أقصر و أسلم الطرق و أسهل، بالنسبة إلی الأسئلة و الأجوبة، فإن المقابلة الشخصیة و إن کانت ذات فضیلة لجمع المعلومات لکنها تستغرق وقتاً طویلًا و تحتاج إلی عدد کبیر من المحللین لإجراء المقابلات فی المؤسسات الکبیرة، کما أنها تکلف الکثیر من الجهد و الوقت و المال خصوصاً إذا کان الأشخاص الذین سیقابلهم المحلل متفرقین فی أماکن جغرافیة نائیة، و لذا فإن الاستبانة بجعل قائمة من الأسئلة موجهة إلی الموظفین المختلفین تکون بدیلًا أقل کلفة من المقابلة الشخصیة لجمع المعلومات، فإنه بالاستبانة یتمکن المحلل من جمع المعلومات المطلوبة الموجودة فی أماکن تائیة فی وقت أقصر و بکلفة أقل.
ثمّ اللازم فی الأسئلة أن تکون واضحة و سهلة الفهم لا تحتاج إلی تفکیر عمیق و لا إلی إجابات مطولة و لا تکون فی عبارات بلاغیة مما هو خارج عن طوق العرف، و لا بعبارات معقدة، و أن یکون عدد الأسئلة معتدلة لا کثیرة، لا قلیلة، و أن تکون جمیع الأسئلة متعلقة بموضوع الدراسة، فی الهوامش و ما لا یرتبط بالموضوع، و أن یکون الترتیب بین الأسئلة ترتیباً منطقیاً حتی لا یتشتت تفکیر الموظف الذی یجیب علی الأسئلة فإنه قد یکون التصاعد منطقیاً فی الأسئلة و قد یکون مبعثراً علی حساب اللف و النشر المشوش علی ما یقوله البلاغیین و أن یکون أبعاد الأسئلة توحی بإجابات معینة لا أن تکون أسئلة محتملة لإجابات مختلفة، و ن تحاشی الأسئلة التی تدفع الموظف إلی الکذب و الادعاء أو ما أشبه ذلک کما أنه یجب أن تجنب الأسئلة التی تثیر غضب أو اشمئزاز الموظف أو تمس ناحیة شخصیة منه أو ممن یعتقد به، أو تسبب إحراجاً له إذا کان لا بد من بعض هذه الأسئلة فاللازم أن ترقق ترقیقاً کبیراً، و کلما تؤخر من قائمة الأسئلة کان أفضل کما یلزم أن یتجنب التعابیر العلمیة و الفنیة الصعبة التی قد لا یفهمها الموظف، فإن الاصطلاحات العلمیة لا یفهمها کل أحد و اللازم أن یبین فی قائمة الأسئلة أما فی الأول أو فی الأخیر التعلیمات التی تبین کیفیة الإجابة و توضح بعض الأسئلة العلمیة التی لا بد منها

( (أسس اتخاذ القرار الإداری))

(مسألة) إذا حصل المحلل علی الحقائق و المعلومات التی یریدها سواء فی کتابة أو بالمقابلات الشخصیة أو بمراجعة الخرائط أو غیر ذلک فإذا
الفقه، الإدارة، ص: 82
تأکد أن المعلومات اللازمة للدراسة قد أصبحت متوفرة لدیه یقوم بترتیب هذه المعلومات و بعرضها بصورة منظمة و علی شکل خرائط مختصرة تسجل المعلومات کلا فی موضعه بعد ذلک یقوم المحلل بالخطوة التالیة و هی: دراسة هذه المعلومات دراسة تحدیدیة و بشکل ناقد و یتم ذلک بمحاولة الإجابة علی الأسئلة التالیة: ما هی الإجراءات و العملیات التی یستغرق إنجازها معظم الوقت فی الوحدة من حیث الزمان
و ما هی المواضع التی وضعت فروع المنظمة أو المنشئة أو ما أشبه فیها فهل هی أماکن لائقة أو غیر لائقة؟
و هل حقا أن هذه الإجراءات تحتاج إلی ذلک الوقت الطویل أو الوقت أطول أو الوقت أقصر لأی کل واحد من الوقت الأطول

أسس اتخاذ القرار الإداری:

إذا حصل المحلل علی الحقائق و المعلومات التی یریدها سواء فی کتابة أو بالمقابلات الشخصیة أو بمراجعة الخرائط أو غیر ذلک فإذا تأکد أن المعلومات اللازمة للدراسة قد أصبحت متوفرة لدیه یقوم بترتیب هذه المعلومات و بعرضها بصورة منتظمة و علی شکل خرائط مختصرة تسجل المعلومات کلًا فی موضعه، بعد ذلک یقوم المحلل بالخطوة التالیة و هی: دراسة هذه المعلومات دراسة تحدیدیة و بشکل ناقد، و یتم ذلک بمحاولة الإجابة علی الأسئلة التالیة: ما هی الإجراءات و العملیات التی یستغرق إنجازها معظم الوقت فی الوحدة من حیث الزمان.
و ما هی المواضع التی وضعت فروع المنظمة أو المنشئة أو ما أشبه فیها، فهل هی أماکن لائقة أو غیر لائقة؟
و هل حقاً أن هذه الإجراءات تحتاج إلی ذلک الوقت الطویل أو الوقت أطول أو الوقت أقصر لأن کل واحد من الوقت الأطول و الوقت الأقصر و کذلک بالنسبة إلی المکان المناسب و المکان غیر المناسب یؤثر فی سیر العمل سیراً حسناً أو سیراً سیئاً؟
ثمّ یسأل هل أن هذه الإجراءات مهمة بالنسبة إلی العمل أو أنها إجراءات هامشیة لا تهم العمل؟
و یسأل کیف یمکن تحقیق الأهداف لو أن الوقت المخصص للقیام بالعمل قد خفض أو وسع؟
الفقه، الإدارة، ص: 83
و هل أن هناک عدداً کبیراً من الموظفین مخصصون للقیام بهذه العملیة حتی تکون الوظیفة حسب ما یرام، أو أن الموظفین أقل من العدد المطلوب أو أکثر؟
و هل أنهم أخصائیون أو غیر أخصائیین مع لزوم أن یکونوا أخصائیین؟
و هل أن کل عمل یناسب من یقوم به؟
و هل بالإمکان تغییر الأدوار و الأعمال التی یقوم بها بعض الموظفین بأن یعطی مثلًا العمل الفلانی لزید و العمل الفلانی لعمرو؟
و هل أن القیام بالعمل یحتاج إلی تنقل الموظفین؟
من الواضح أن تغییر الأدوار غیر تنقل الموظفین فتغییر الأدوار عبارة عن أن یعطی دور المدیر للموظف و دور الموظف للمدیر، أما بالنسبة إلی تنقل الموظفین فهو أن یجعل زید مکان عمرو و عمرو مکان زید، و کلاهما موظف تحت المدیر.
و هکذا یتساءل، هل بالإمکان تقسیط الإجراءات و تخفیض حجم العمل بواسطة تغییر شکل الوحدة أو تغییر أعمال الوحدات الأخری التی فیها علاقة بعمل الوحدة؟
و هل أن من المناسب جعل الإدارة العامة هکذا فی الأماکن المخصوصة، مثلًا المدیر العام تکون غرفته آخر المؤسسة أو أول المؤسسة أو وسط المؤسسة؟
و هل أن المخزن ینبغی أن یکون إلی جانب الیمین أو جانب الیسار من جهة الشمس و غیر الشمس؟
و هل أن الأسالیب المتبعة و الإجراءات التی تؤخذ هی الأسالیب الوحیدة الممکنة للقیام بالعمل أو لها بدائل أفضل منها أو أسوأ، أو أن البدائل قد تکون حسنة و قد لا تکون حسنة مثلًا فی فصل الصیف البدائل یجب أن تکون هکذا، أما فی فصل الشتاء فیجب أن تکون کما هی الحال؟
و هل أن النماذج مصممة بشکل مناسب أو بشکل غیر مناسب؟
و هل بالإمکان استعمال أسالیب أو إجراءات أبسط و أسرع و أقل تکلفة، أو أ، هذه الإجراءات هی الأحسن من جهة الکم و الکیف؟
و هل أن بالإمکان استعمال معدات أو آلات أحسن و أفضل من الموجودة حالیاً؟ و إذا کانت الآلات و الأدوات الموجودة حالیاً هی الأحسن فهل الصیانة لها بقدر کافٍ أو لیس بالقدر الکافی؟ فإنه إذا وضعت هذه الأسئلة فی سلم متناسب کشفت العیوب و الثغرات الموجودة فی التنظیم و الأسالیب الخاصة بالوحدة.
الفقه، الإدارة، ص: 84
و کذلک یظهر من أمثال هذه الدراسات أن العمل و الخصوصیات المکتنفة بالعمل هل هی أفضل ما یمکن أو لا بل أن هناک صورة أفضل و بدائل أحسن، فإن مثل تلک الأسئلة من شأنها أن تلقی بعض الضوء علی الإجراءات المتبعة فی القیام بالعمل و علی الموظفین القائمین به و علی الزمان و المکان و الشرائط المکتنفة بالعمل و العاملین.
و بعد هذا الفصل یأتی فصل الاقتراحات و التوصیات إلی الرؤساء و الموظفین و الأشخاص المکتنفین بالعمل، و تعتبر سلامة الاقتراحات و التوصیات و تقدیمها إلی المسئولین خطوة کبیرة من خطوات البحث التنظیمی، إذ بعد جمع کافة الحقائق و المعلومات و دراستها و تحلیلها و جعلها فی السلم المناسب لها یصل المحلل إلی مرحلة استخلاص النتائج منها و تکون الاستنتاجات عبارة عن مجموعة من التحسینات و التعدیلات و التغییرات و التبدیلات و الزیادات و التنقیصات علی التنظیم و الأسالیب المتبعة فی القیام بالعمل، و عند جعل الاقتراحات و التوصیات علی المحلل أن یأخذ بعین الاعتبار أموراً مهمة:
الأول: أن تکون المقترحات عملیة و یمکن تنفیذها لا اقتراحات مثالیة لا یمکن تنفیذها.
الثانی: أن یلاحظ و یتنبأ بالآثار القانونیة و الإداریة و الاجتماع النفسیة التی ستؤثر فی المستقبل علی عملیة تنفیذ توصیاته و مقترحاته، فربما تکون الشروط للتوصیات و المقترحات أکثر من طوق القانون أو طوق الإدارة أو طوق المدیر أو طوق الموظفین أو ما أشبه ذلک.
الثالث: علی المحلل أن یقدر التکالیف المتوقعة نتیجة أیة تعدیلات یقترحها.
الرابع: أن لا یضع المحلل مقترحات معقدة تتضمن التوصیات غیر القابلة للتنفیذ، لأن المحلل سعی فی ذلک وراء الکمال، أو أنه قدم توصیات تتضمن إجراء تغییرات لغرض تحقیق التغییر لیس إلا بزعم أن التغییر بما هو تغییر أیضاً من المستحسن بالنسبة لکل شی‌ء، لأن الإنسان متطور ینزعج من الرتابة و البلادة فی العمل و لذا فالتغییر یکون مستحسناً بما هو تغییر.
و علی المحلل إذا وجد أن التحلیل الذی هو قید الدراسة سلیماً فی إجراءاته و تنظیماته یکتب ذلک فی تقریره بدون تقدیم توصیات شکلیة الغرض منها استبدال أسلوب بأسلوب آخر مماثل له تماماً، إلا إذا کان التغییر مطلوباً علی ما تقدم، کما أنه یجب أن یکون المحلل لا یرید التبریر للرؤساء إن ما أنفقوا من الأموال من أجل الدراسة لهذه الوحدة لم تذهب سدی، لأنه قد
الفقه، الإدارة، ص: 85
یری المحلل أن الهیکل التنظیمی و سائر الخصوصیات علی ما یرام، فمن الضروری أن یکون شجاعاً لیقول هذه الکلمة، و إن ظن الرؤساء و من أشبه أن الأموال أنفقت سدی، و من اللازم أن یناقش المحلل التوصیات و المقترحات التی یرید وضعها فی تقریره مع رؤساء الوحدات و مع الموظفین، بل مع زملائه المحللین خارج هذا الإطار قبل وضعها فی صورتها النهائیة، و إن یستمع إلی آرائهم بخصوص هذه التوصیات و المقترحات، و أن یحاول أن یعدل فیها ثغرات و نواقص بوجه عام، فإن علی المحلل أن یشعر الرؤساء و الموظفین بأنهم قد ساهموا بوضع و استنساخ هذه المقترحات و التوصیات و أنها تعبر عن آرائهم و رغباتهم، و هذا من شأنه أن یزید من اهتمامهم بها و من تحمسهم إلی تطبیقها فی المستقبل، و أن لا یتهموا المحلل بالدکتاتوریة و الانفرادیة و الاستبداد حتی یسری ذلک إلی اقتراحاته، و إن کانت اقتراحاته حسنة و فی موضعها، ثمّ من اللازم تقدیم هذه التوصیات و الاقتراحات بصورة شفویة أو بصورة کتابیة، و من الضروری أن یکون کلاهما علی شکل تقریر رسمی إلی رئیس الوحدة و إلی الرؤساء الآخرین، و إلی الموظفین المعنیین، بالإضافة إلی الجهة المسئولة التی طلبت إجراء الدراسة سواء کانت الجهة المسئولة مؤسسات خارجیة أو مؤسسة حکومیة أو مؤسسة فی داخل الإدارة المنشئة.
ثمّ من غیر المحتاج إلیه أن نقول: أن فی کتابة التقاریر یجب أن یکون التقریر مختصراً، و یتضمن التوصیات و الاقتراحات اللازمة، و علی المحلل أن یتجنب کتابة التقاریر الطویلة التی تتضمن تفاصیل غیر هامة و التی یکثر فیها الخروج عن الموضوع الرئیسی أو أن یکون التقریر أکثر اختصاراً من القدر اللازم و کذلک یلزم أن یکون التقریر المکتوب واضحاً و یسهل فهمه بما فیه من التوصیات و المقترحات و الآراء، و یکون ذلک بتجنب التعقیدات فی کتابة الجمل، و فی اختیار الکلمات، بل یکون بالتعبیر السهلة البسیطة، و أن لا یکون الاقتراحات بعضها متضارب مع بعض بصورة التباین، أو العموم المطلق، أو العموم من وجه، لأن کثیراً ما یکون المحلل قد یلاحظ الأمر فی أشهر متعددة و یکتب فیکون بین مواد تقریره تضارباً من ناحیة ما، و هکذا یجب أن یکون التقریر مرتباً و یتحقق ذلک بتجزئة المواضیع التی یحتویها التقریر إلی أقسام و فقرات تبین المواضع الهامة فیه، و تجعله سهل القراءة علی المسئولین حتی یفهموا ما یتضمنه من توصیات (و فی المثل المعروف أن تشقیق السؤال نصف الجواب)
الفقه، الإدارة، ص: 86
و هکذا یجب أن یکون التقریر مقنعاً، فالتقریر الذی هو حصیلة الدراسة لا یمکن أن یؤدی الغرض الموضوع من أجله ما لم یستطیع الرئیس الإداری أو الجهة التی طلبت إجراء الدراسة لأهمیة ما جاء فیه، و بتنفیذ التوصیات و المقترحات التی تضمنها بدون الإقناع، فاللازم أن یصب الألفاظ بصورة مقنعة و یستشهد أحیاناً ببعض الشواهد المألوفة عندهم، فإن من طبیعة الإنسان أنه یقبل الشی‌ء المألوف و یرفض غیر المألوف، و یساعد فی عملیة الإقناع شرح التوصیات الموجودة فی التقاریر شرحاً وافیاً بین إیجاز مخل و إطناب ممل، و یتضمن التقریر الخرائط و الجداول و الرسومات التی توضح و دعم التقریر و تدعم التوصیات الموجودة فی التقریر، و هکذا یجب أن یوضع التقریر بصورة متواضعة لا بصورة الاستعلاء و التکبر و الغرور، فإن من طبیعة الإنسان أنه إذا رأی الطرف مغروراً متکبراً أو ما أشبه أن لا یقبل کلامه، و إن کان کلامه حقا، و فی الحدث: (لا تکونوا علماء جبارین فیذهب باطلکم بحقکم).
و فی القرآن الحکیم: (إِنّٰا أَوْ إِیّٰاکُمْ لَعَلیٰ هُدیً أَوْ فِی ضَلٰالٍ مُبِینٍ) مع العلم أن النبی (صلی الله علیه و آله و سلم) کان یعرف أنه علی هدی مائة فی مائة، و أن من خالفه علی ضلال مائة فی مائة.
و من التواضع أن لا یکون فی تقریره مخاطباً بالنسبة إلی الطرف الآخر إن تفعل أو لا تفعل، فإن الأوامر و النواهی غالباً تکون استفزازیة، بینما إذا خلط نفسه فی التقریر بصیغة المتکلم مع الغیر یکون أسرع إلی القبول، مثل أن یکتب: إنا إذا عملها هذا العمل لعله یکون أفضل بالنسبة إلی النتیجة، و هکذا، ثمّ أن من الأفضل أن تکون لبعض التقاریر المحتاجة إلی توضیح أکثر ملاحق بالنسبة إلی التقریر و یذکر أیضاً المراجع.
أما الملحقات، فتحتوی علی تفاصیل أکثر حول بعض جوانب التقریر، و توضع فی نهایة التقریر لأجل اطلاع المهتمین به علیها، و تکون هذه الملحقات علی شکل جداول طویلة أو خرائط کبیرة أو رسومات بیانیة أو عینت من بعض النماذج.
أما المراجع، فتوضع فی صفحة لوحدها، أو تحت کل صفحة من التقریر، و لعل الثانی أفضل، لأنه غالیاً الإنسان إذا رأی کلمة راجعها و لا یستعد أن یراجع فی الأخیر، و یمکن أن تکون المصادر کتباً أو دوریات أو وثائق مختلفة، لکن بالنسبة إلی المراجع العامة یمکن جعلها فی الآخر، أو فی الأول، و من الملاحظ أن المحلل الإداری یعتمد فی حصوله علی المعلومات عن المصادر الأولیة و قلیلًا ما یرجع إلی المصادر الثانویة
الفقه، الإدارة، ص: 87
کالکتب و الدوریات و الخرائط و غیرها، کما أنه من المستحسن أن یوجز التقریر فی أول الکتابة أو فی آخرها و فی آخر الکلام کما نشاهد فی الإذاعات من أنها توجز الأخبار فی أولها، و فی آخرها، و إن کان بین الإذاعة و بین الکتابة فرق واضح، حیث أنه فی الإذاعة قد تفوت الأخبار الإنسان فیراجع موجزه فی آخره، أو قد لا یکون له وقت فیراجع الموجز فی أوله، بینما فی الکتاب لا شأن لمثل ذلک.
نعم ذلک یصح فی ما إذا کان التقریر مجلدات أو کراسات متعددة.
ثمّ أنه بعد وضع المحلل للتقریر المتضمن للتوصیات و المقترحات تأتی مرحلة تطبیق و تنفیذ ما جاء فیه، أما عن دور المحلل فقد ینهی المدیر أو الجهة المسئولة عمله بمجرد تقدیمه للتقریر و قد یطلب منه الاشتراک فی وضع التوصیات و المقترحات موضع التنفیذ، و الأفضل الثانی، إذ من المستحسن أن یکون المحلل علی اتصال بما یحدث بعد تقدیم مقترحاته بصورة رسمیة أو بغیر صورة رسمیة، و أن یقدم الاستشارة و النصائح و الشروط و التفسیرات لما یحتویه تقریره و المشکلات التی قد تتولد من تقریره عند التطبیق، و علیه أن یتتبع ما یحدث من تغییرات فی الوحدة التی درسها، و أن یلاحظ إن کانت قد وضعت اقتراحاته و توصیاته کلها أو بعضها موضع التنفیذ، و إثر تنفیذ هذه التوصیات علی عمل الوحدة التی درست و لا تنتهی مهمة المحلل بمجرد الابتداء بتطبیق و بوضع مقترحاته موضع التنفیذ، بل علیه أن یتفقد و یفحص من حین لآخر الإجراءات الجدیدة التی اقترحها لیمنع تسرب أی خطوات غیر ضروریة للإجراءات المقترحة و لیتأکد من مدی تحقیق الأهداف التی وضعت التوصیات لأجل تحقیقها، و هل أن التوصیات علی صواب مائة فی المائة، أو أنها قاصرة بزیادة أو نقیصة أو انحراف أو ما أشبه ذلک، و إذا طلب من المحلل أن یشترک فی تنفیذ الاقتراحات و التوصیات، فیقوم فی هذه الحال بوضع خطة أو برنامج لتنفیذها محددا الوقت اللازم للانتهاء من کل مرحلة من مراحل التنفیذ، و کذلک، بالنسبة إلی تغییر المکان بالنسبة إلی فروع المؤسسة أو تغییر المکان فی نفس المؤسسة، کما ألمعنا إلی ذلک فیما سبق.

عملیة اتخاذ القرار:

ثمّ یبدأ بإعادة تنظیم الوحدة و یضع المقترحات موضع التنفیذ حسب البرنامج الموضوع لذلک، و یتضمن ذلک تدریب الموظفین للقیام بالعمل حسب الطریقة الجدیدة و نقلل بعض الموظفین إلی أقسام أخری أو ترفعهم
الفقه، الإدارة، ص: 88
أو تخفیضهم، و إذا کان هناک تخفیض یجب أن یکون محفوفاً بالمغریات و الملائمات، أو أنه إذا کان هناک فضل و اختیار لموظفین آخرین جدد لیحلوا محلهم یجب أن یکون الفصل مع الرضا، فإنه و إن لم یکن رضی کاملًا إلا أنه یمکن الرضا النسبی، کما أن التنفیذ أیضاً یتضمن شراء أجهزة جدیدة أو الانتقال إلی عمارة مناسبة، إذا تطلب الأمر ذلک و بعد إعادة التنظیم یبدأ المحلل فی تجربة الإجراءات و طرق العمل الجدیدة، و علیه أن یلاحظ مواطن الضعف فی الإجراءات الجدیدة، و أن یعمل علی إصلاحها فی حینه، کما یجب علیه أن یراقب الموظفین أثناء تطبیق هذه الإجراءات الجدیدة، و أن یتأکد من أنهم یقومون بالعمل حسب الإجراءات المقترحة، و إذا أراد ذلک مالًا فاللازم علی الإدارة أن تبذل المال، فإن المال یلین کثیراً من الصعوبات، کما أنه إذا رأی نفسه دون أن یأمر فاللازم أن یتوسل بأصدقاء الموظفین، أو بالرؤساء، حتی یکونوا هم الآمرین، فلا یتأفف الموظف من أمر المحلل، أو من أمر صغیر فی نظره و تکون النتیجة عدم انصیاعه إلی المقترحات و التوصیات.
ثمّ اللازم علی المحلل أن یکون رفیقاً فی الإجراءات، فلا یضیق الخناق علی الموظف أو الرئیس، مثلًا یجعل له وقتاً واسعاً لتغییره المنشود، و هکذا بالنسبة إلی مراعاة سائر الحریات، فإن الإنسان إذا عرف أنه سید الموقف و أنه حر فی عمله انصاع إلی الأوامر أکثر مما إذا عرف أن فوقه سیداً و أنه مکبوت فی عمله، و فی حدیث أن رسول الله (صلی الله علیه و آله و سلم قال لبعض: (إن هذا الدین رفیق فأوغل به برفق فإن المنبّت لا أرضاً قطع و لا ظهراً أبقی) و الأحادیث فی الرفق کثیرة ذکرنا جملة منها فی کتاب (الآداب و السنن) من الفقه و الله المستعان.
من الأمور المهمة فی الإدارة اتخاذ القرار، فهو من الأعمال الأساسیة للإدارة، و اتخاذ القرار عمل مستمر للمدیر، سواء کان مدیراً عاماً أو مدیراً متوسطاً أو مدیراً فی القاعدة، و سواء کان فی مؤسسة اقتصادیة أو سیاسیة أو اجتماعیة أو غیرها، و معنی اتخاذ القرار اختیار ما ذا ینبغی عمله، و من الذی یقوم بهذا العمل، و متی یکون و أین و کیف؟ و بالآخرة فإن عملیة اتخاذ القرارات هی بطبیعتها عملیة مستمرة متغلغلة فی کل الوظائف الأساسیة للإدارة، بل و فی الوظائف الفرعیة، فإن الوظائف بحاجة إلی التخطیط و التشکیل و التوجیه و الرقابة علی ما تقدم الکلام حول کل ذلک، و لا یمکن أن توجد هذه الأمور بوحدها، بل وجود کل واحد من هذه الأمور نتیجة للقرار الذی یتخذه المدیر، فإن المدیر یقوم بتحدید هدفه
الفقه، الإدارة، ص: 89
و یحاول الوصول إلی هذا الهدف و بدون القرار لا یمکن للوظائف أن تأخذ مکانها، إذ عملیة الإدارة لا یمکن أن توجد بدون القرار، و کذلک جزئیات الإدارة، و علی هذا فإن عملیة اتخاذ القرار تنتشر فی جمیع المستویات الإداریة، و لا بد أن یقوم بها کل مدیر و توج
فی کل جزء من أجزاء المنشئة.
مثلًا فی التخطیط تحدد القرارات العمل الذی یجب تأدیته و السبل التی یتعین اتباعها لإنجاز هذا العمل، و فی التنظیم تحدد القرارات نوع العمل الذی یوزع علی أعضاء معینین من الجماعة و تفویض القدر المعین من السلطة الذی یمکنه من القیام بالعمل و جعل قدر کاف من الحقوق لهم من باب مقابلة الواجب بالحق و فی التشکیل، تلزم القرارات التی تؤدی إلی تنمیة الهیئة الإداریة و اختیارها و تدبیرها، و فی التوجیه تقوم القرارات بإقناع أعضاء الجماعة أن العمل المحدد الموضوع هو العمل المناسب لتحقیق الأهداف ثمّ الرقابة عبارة عن مقارنة الأداء الفعلی بما هو مخطط فإن ذلک لا یکون إلا بواسطة قرارات تظهر وجودها أو عدمها، هذا بالإضافة إلی القرارات المتعلقة بالأعمال التصحیحیة. و أحیاناً یجب اتخاذ القرار فی أنه هل یبقون فی هذه العمارة أو ینتقلون إلی العمارة الأخری، أو یفتحون الفرع فی هذا البلد أو فی بلد آخر، أو أنهم یستخدمون هذا المحلل أو ذاک المحلل، و إلی غیر ذلک من الأمور التی کلها تتبع القرارات الإداریة.
و بعضهم عرف القرار بأنه الاختیار القائم علی أساس بعض المعاییر لبدیل واحد من بدیلین محتملین، أو لأحد البدلاء فی الموضوع، سواء کان البدیلین أو الأکثر بین السلب و الإیجاب، أو بین الإیجابیین أو بین السلبیین، مثلًا إنه یرید أن یسافر للتنزه (فی مثال خارج عما نحن فیه) فإنه هل یذهب إلی النجف أو إلی کربلاء أو إلی الکاظمیة فی القرارین الإجابات أو أنه هل یذهب أصلًا للتنزه أو لا یذهب فی القرار بین السلب و الإیجاب، أو کان بیده عملان و هو ثقیل علیه فهل یترک هذا أو یترک هذا فی القرارین السلبیین، فالاختیار یقوم علی أساس بعض المعاییر، مثل اکتساب حصة أکبر من السوق أو تخفیض التکالیف، أو توفیر الوقت أو زیادة حجم الإنتاج و المبیعات فی مؤسسة اقتصادیة و کذلک فی المؤسسة الصحیة، مثلًا یرید فتح مستشفی هل یفتح المستشفی للولادة أو المستشفی للأمراض المزمنة، أو المستشفی للأمراض العادیة، و من الواضح أن المعاییر عدیدة، لأن جمیع القرارات تتخذ و فی ذهن القائم بالعملیة بعض هذه المعاییر
الفقه، الإدارة، ص: 90
و أحیاناً یتعارض معیاران فی ذهنه، فیجب أن یتخذ القرار بین هذا المعیار أو هذا المعیار، و یتأثر اختیار البدیل الأفضل بواسطة المعاییر المتمرکزة فی الذهن، و تنطوی عملیة اتخاذ القرارات علی بدیلین أو أکثر، فإن القدرة إنما تکون قدرة إذا کان لها جانبان، أما إذا کان لها جانب واحد فهو ألجأ، و لیس بقدرة، فإن من لا بد أن یکون فی الحیز لا یمکن أن یقول اخترت ذلک، أما من یرید السفر و یتحیر أن یسافر بالطائرة أو بالسیارة فإنه یحتاج إلی القرار، فإذا لم یکن إلا شی‌ء واحد فلیس هناک من قرار یتخذ و علی هذا فإن عملیة اتخاذ القرارات هو وجود البدائل أو بدیلان أو أکثر، حتی یمکن القیام بعملیة الاختیار، و إذا لم یکن هناک بدائل لما کانت هناک مشکلة و ذلک لعدم وجود مجال للاختیار، و ینبغی ملاحظة أنه فی بعض الحالات المعینة قد تکون جمیع البدائل غیر مرضیة فیدور الأمر بین ترک کل البدائل إطلاقا أو ترجیح بعض البدائل علی بعض، فاللازم أن یتخذ القرار أیضاً بین السلب الکلی أو الإیجاب، و من المعروف أن الوجود الناقص خیر من العدم التام، لکن من الواضح أن المراد من الوجود الناقص غیر الوجود الضار، و إلا فإذا دار أمره بین الاستمرار فی الشرکة حتی ینتهی إلی الإفلاس أو أغلق الشرکة یکون الوجود الناقص أسوأ من العدم التام، و قد ذکرنا فی کتاب الأصول أن مثل هذا الکلام من باب مجاز، إذ العدم لا یؤثر و لا یتأثر و لا یرجح و لا یرجح علیه و إنما کل ذلک من صفة الوجود، فإن لا شی‌ء لیس بشی‌ء حتی یوصف بوصف، و علیه فمن الحالات الأربع المتصورة فی الذهن إنما تکون حالة واحدة هی حالة الوجود من الوجود، أما الوجود من العدم أو العکس أو العدم من العدم فکلها محال عقلًا، و هذا بحث فلسفی لا نرید الاستفاضة فیه لأنه خارج عن موضوع کلامنا هنا.
ثمّ القرار عبارة عن حسم بعض و جهات النظر و الآراء المتعارضة، فإذا کانت هنالک آراء فکثیراً ما توجد اختلافات فی الرأی أو و جهات النظر أو الأحکام أو الحقائق المتصلة بمشکلة ما، و هنا یجب علی المدیر أن یتخذ قرارا حتی یمکن المحافظة علی فاعلیة الجماعة، و اللازم أن یکون اتخاذ القرار غیر مزر بالجماعة المخالفة لهذا الرأی الذی اتخذوه فالمنازعات التی یمکن حسمها بواسطة القرارات الناجحة عدیدة، مثلًا قد یتخیر المدیر بین الحقائق و بین الآراء فیری الحقائق فی جانب و الآراء فی جانب آخر، و کذلک قد یری التعارض بین المعرفة و العادة فهل یرجح المعرفة و التی انتهی إلیها العلم، أو أنه یتبع العادة الجاریة بین الناس، أو أنه یتبع التقالید النازلة من فوق، أو التطور، أو هل یتخذ الفرصة (فإنها
الفقه، الإدارة، ص: 91
تمر مر السحاب) أو بخاطر من هذه الجهة أو هذه الجهة، و قد یکون التردید بین طرفین فی بعض الأمور و بین أکثر من طرفین فی بعض الأمور، مثلًا ذکر علماء الأخلاق أن هناک الشجاعة و الجبن و التهور و الشجاعة وسط بین الآخرین، إلی غیر ذلک من الأشیاء التی لا بد للمدیر أن یقرر طرفاً علی حساب الطرف الآخر، مثلًا قد تکون المشکلة التی تواجه شرکة ما هل یستخدم الأجانب (اصطلاحاً) أی لیس من أهل البلد فی قبال أهل البلد أو هل یستخدم الکفار فی قبال المسلمین؟ فإن هناک طائفتین متخالفتین و أمام المدیر بدیلان، المؤیدون یذکرن بعض الأدلة لتعزیز وجهة نظرهم (مع اعترافهم أحیاناً أن مثل هذا القرار قد یکون خروجاً علی تقالید الشرکة أو العرف أو العادة، أو تولد مشاکل الطهارة و النجاسة بالنسبة إلی الکافر) و المعارضون لهذا الاتجاه یقدمون من الأدلة و الآراء ما یبرر موقفهم، و لا یلزم أن یکون أحد الطرفین مغرضاً إذ یکن کل طرف مخلصاً لما یراه نتیجة لاختلاف اجتهاده أو ما أشبه، و القرار الذی یصل إلیه المدیر لا بد و أن ینطوی علی حسم وحل لهذا التنازع و التعارض عن طریق تحدید الاتجاه الذی سیتبعه و هذا الحل قد یمثل رغبات مجموعة المؤیدین أو مجموعة المعارضین تمثیلًا کاملًا أو تمثیلًا جزئیاً، و قد یمثل توفیقاً للرأیین و قد یکون القرار مشتقاً من أوجه نظر مختلفة تماماً، و قد یکون القرار خلاف النظرتین جمیعاً، و علی کل فإن القرار هو الذی یحسم المنازعات أو الاختلافات أو یعین البدائل و الآراء التی تجول فی ذهن المدیر من دون أن یکون هنالک خلاف فی الخارج.
و من نافلة القول، أن نقول: أنه لیس من البدائل ما یخالف الشریعة الإسلامیة فیما کان المدیر متدیناً و یرید قیادة المنشئة علی طبق الشریعة الإسلامیة، فإن الممتنع شرعاً کالممتنع عقلًا فی عدم مکان الاقتراب منه، و إن کان بینهما فرق بأن الممتنع عقلًا لیس بممکن و الممتنع شرعاً ممکن الإتیان به فی الخارج.
ثمّ من الواضح أن البدائل إنما یختار بعضها علی بعض علی أساس نتائجها المحتملة، و لکن تحدید القیم بالنسبة لکل قرار ینطوی علی صعوبات حقیقیة علمیة و اجتماعیة و سیاسیة و غیر ذلک، فهذا التحدید یستلزم إجراء مقارنات تقوم علی أساس قد تکون اقتصادیة أو اجتماعیة أو سیاسیة أو تربویة أو ما أشبه، و من المحتمل أن یحدث تعارض بین هذه القیم، فتقدیم هذا البدیل أنفع اجتماعیاً بینما تقدیم البدیل الآخر أنفع سیاسیاً، و هکذا بالنسبة إلی البدائل الأخر، إذ عادة تکون هناک مظاهر مرغوبة
الفقه، الإدارة، ص: 92
و أخری غیر مرغوبة فی کل بدیل و هذه القیم المتعارضة یجب الترجیح بینها بطریقة مرضیة للمدیر، و معنی ذلک أنها توجد عناصر لترجیح فی معظم القرارات و القلیل جداً من القرارات هو الذی یتمیز بالکمال المطلق.
ثمّ أن المدیر فی عملیة اتخاذ القرارات یتعامل مع قیم مستقبلیة معظمها مجهول، و من ثمّ لا بد من بذل الجهد لاختیار الأفضل من تلک القرارات فی نظره، و مع ذلک لا یمکن غالباً اختیار الأفضل مطلقاً حتی یکون طرف البدیل فی درجة الصفر أو تحت الصفر، و ما یختاره المدیر کأحسن بدیل ثمّ قد تثبا الأیام عکس ما رآه بسبب عجزه عن رؤیة المستقبل دون خطأ، و لذا نشاهد أن عظماء القادة قد یخطئون أخطاءً تؤدی بحیاتهم و بحیاة مؤسستهم، سواء فی الحکومات، أو فی الشرکات التی تنتهی إلی الإفلاس، أو ما أشبه ذلک من الأمور الثقافیة أو السیاسیة أو الاجتماعیة أو التربویة أو غیرها، و قدرة المدیر علی اتخاذ قرار ما یتوقف علی نطاق إدراکه و فهمه للمنطقة التی یتخذ فیها القرار، و من ثمّ البدائل بسبب أن معرفة متخذ القرار لا تسمح له أن یکون علی بینه من هذه البدائل المحتملة، و من الأمور الضروریة علی المدیر فی تعیین البدائل قبل اتخاذ القرار أن یستشیر و فی شعر عن علی (علیه الصلاة و السلام):
(و تری قفاک بجمع مرآتین).
فإن الآراء تعطی المختلفة للإنسان أوسع آفاق المعرفة کما ورد فی الحدیث: (أعقل الناس من جمع عقول الناس إلی عقله).
ثمّ أن جعل القرار محدوداً فی وقت أو ما أشبه أفضل من القرار الطویل الأمد حتی یظهر صحة القرار أو زیفه للتجربة الخارجیة، مثلًا قد یستخدم فلاناً استخداماً مطلقاً حیث یتردد الاستخدام بین فلان و فلان و قد یستخدمه لمدة ثلاثة أشهر، ثمّ یستخدم الثانی لمدة ثلاثة أشهر أخر فی موضع التجربة، و کذلک بالنسبة إلی تسویق البضاعة إلی هذه المدینة أو المدینة الأخری، فقد یسوق کل البضاعة إلی هذه المدینة و قد یسوق جزءاً من البضاعة إلی هذه المدینة و جزءاً من البضاعة إلی المدینة الثانیة، حتی یظهر أیهما أربح إلی غیر ذلک من الشئون و الأنشطة لمختلف الأعمال و القرارات و البدائل.
ثمّ أنه کلما کانت البدائل أکثر غموضاً أو الأخطار أکثر أو ما أشبه یکون اتخاذ القرار أصعب، فإن الحالات التی تکون القیم فیها غیر واضحة و المعلومات قلیلة و الأخطار مجهولة تماماً فإن الحاجة هنا لاتخاذ القرار تصبح بمکانة من الأهمیة فاللازم إحالة الرأی و الاستشارة و النظر إلی
الفقه، الإدارة، ص: 93
البدائل المختلفة من جمیع أطرافها حتی یتمکن من اتخاذ القرار لترجیح بعض البدائل علی بعض و ترجیح البدیل قد یکون من جهة وضوح الأفضلیة، و قد یکون من جهة أقلیة الأخطار فی هذا الجانب بینما الأخطار فی الجانب الآخر کثیرة، مثلًا هناک احتمالان البقاء فی هذا المکان من الصحراء حیث أخطار اللصوص و السیول و السباع و ما أشبه أو السفر حیث الأخطار أقل، و إن کانت المصارف أکثر من جهة أن وسائل النقل باللیل تأخذ الأجرة الکثیرة المضاعفة أضعافاً، یقدم السفر لأن خسارته المقطوعة أقل من احتمال خسارة المال و النفس و العرض التی یحتملها فی البقاء.
ثمّ القرار لا یؤخذ فی الفراغ و إنما فی الغالب یتخذ القرار داخل حدود و قیود معینة و شرائط خاصة زمانیة أو مکانیة أو ما إلی ذلک، فمثلًا المرکز المالی فی المنشئة الاقتصادیة قد لا یتمکن من اتخاذ قرار بسبب تطلبه نفقات رأسمالیة ضخمة و لیس مرادنا من عدم التمکن عدم القدرة، فإنه إذا لم تکن قدرة لم تکن بدائل، کما تقدم الإلماع إلی ذلک، بل بمعنی أن مثل هذا الرأسمال صعب جداً علی المؤسسة، کما أن کل القرارات دون استثناء تتقید بقدرة العاملین علی تنفیذها و لا نرید أیضاً عدم القدرة فی قبال القدرة، و إنما القدرة الصعبة و القدرة السهلة، و لذا فإن المدیر الحصیف هو الذی یأخذ هذا الاعتبار بالحسبان و کذلک قد تکون القرارات محفوفة بالقیود الاجتماعیة أو الحکومیة أو أشبه ذلک، فإن الحکومة عن طریق القوانین و اللوائح للتنظیمات المختلفة تضع قیوداً أحیاناً کبیرة، و أحیانا متوسطة، و أحیاناً صغیرة، و هذه القیود لها وزنها علی عملیة اتخاذ القرارات الإداریة، کما أنه ربما توضع القیود بسبب الناس، أو بسبب النقابات العمالیة أو المنشآت الأخری أو الشئون الدولیة أو ما أشبه ذلک، کما أن فی أخذ القرار لا بد من الترکیز علی الأمور الحقیقیة للمشکلة، بأن المشکلة من هنا أو من هناک أو من هاهنا، فإنه یساعد علی اتخاذ القرار لهذه المشکلة فی حلها، و قد تقد الإلماع إلی قول بعض العلماء من أن تشقیق السؤال نصف الجواب، و من الأشیاء المشترکة فی معظم المدیرین الناجحین قدرتهم علی التقاط العوامل المعینة الأکثر أهمیة مع ترکیز الجهد المبذول فی اتخاذ القرارات علی هذه العوامل، فإن موضع المشکلة إذا لم یعین لا یتمکن المدیر من اتخاذ القرار، کالطبیب الذی إذا لم یعرف موضع المرض حقیقة أنه هل فی الکبد أو فی الکلیة أو فی المعدة أو فی الرئة لا یتمکن من اتخاذ القرار بإعطاء الدواء الناجح للمشکلة و کثیراً ما إذا لم
الفقه، الإدارة، ص: 94
یعین موضع المشکلة یکون العلاج سیئاً، بل یوجب اسوئیة المشکلة، مثلًا کانت إحدی الشرکات تتحمل خسائر لعدة سنوات و من ثمّ لجأت إلی أحد الخبراء لمساعدتها فی تحدید متاعبها و بعد التحلیل الدقیق لطرق الإنتاج و لتصمیم المنتجات و لرقابة الجودة و لظروف العمال و للأسواق و کیفیة سیر العمل انتهی الخبیر إلی ملاحظة واضحة، و هی أن الآلات المتاحة لا تکفی لإنتاج الحجم الضروری لتحقیق الربح المنشد، و لما عولجت المشکلة فی موضعها سارت المؤسسة بسلام، فاللازم الترکیز علی المسائل و العوامل المهمة، و ذلک یبسط إلی حد کبیر العمل اللازم لاتخاذ القرارات، و اتخاذ القرار لیس بالنشاط الإداری المنعزل عن سائر الأعمال، بل هو أمر متشابک مع سائر الأنشطة، فهی دائماً تتصل بمشکلة أو صعوبة أو منازعة أو بدائل لا یعرف الإنسان ترجیح هذا علی ذاک إلا بعد الإمعان و المعرفة و المداولة و الشوری و ما أشبه ذلک.
ثمّ القرار إنما یکون لتحدید الأهداف و تحقیقها و لاستخدام الموارد المختلفة المتاحة بطریق تعتبر الأفضل فی ظل الظروف المعینة المکتنفة بالزمان الخاص و المکان الخاص و الشرائط الخاصة مما یشعر المدیر أنه أفضل لبلوغ هدفه أما مطلقاً أو فی أوقات خاصة.

[القرارات أنواع متعددة]

(مسألة) القرارات أنواع متعددة بعضها تتعلق بإدارة و بعضها تتعلق بإدارة أخری من غیر فرق بین الإدارات الکبیرة کإدارات الدولة أو الإدارات الصغیرة کالشرکات الصغیرة أو الإدارات المتوسطة کإدارة مدرسة أو معهد أو جامعة أو کلیة أو مصح علی اختلاف المصحات کدار الولادة أو المستشفی أو المستوصف أو غیر ذلک، فیتعین علی المدیرین اتخاذ القرارات فی کثیر من مناطق العمل بالنسبة للوظائف الأساسیة للمؤسسة، مثلًا بالنسبة إلی مؤسسة اقتصادیة تکون هناک أنواع من القرارات:
الأول: القرارات المتعلقة بالأفراد.
الثانی: القرارات المتعلقة بالتمویل.
و الثالث: القرارات المتعلقة بالإنتاج.
و الرابع: القرارات المتعلقة بالإنتاج.
ففی الأول، و هو القرارات التی تتعلق بالأفراد هناک قرارات مربوطة بمصادر الحصول علی القوة العاملة، إذ القوة العاملة قد تکون من البلد و قد تکون من خارج البلد حیث الأیادی العاملة رخیصة هنا أو هناک، أو تتعلق بأسالیب الاختیار من الأفراد الذین هم لا یعرفون القراءة
الفقه، الإدارة، ص: 95
و الکتابة، أو یعرفونهما أکثر من ذلک یکونون من خریج الابتدائیة أو الثانویة أو الکلیة أو الجامعة، و کذلک مدی تدریبهم و نوعه و تحریر العمل و تقییمه و طرق الترقیة و ترویج وسائل الأمان و علاقته بالجماعات الخارجیة و بشرکات التأمین إلی غیر ذلک من القرارات التی تتعلق بالأفراد.
کما أن الثانی و هو القرارات التی تتعلق بالتمویل- هناک قرارات مرتبطة بالهیکل المالی و بشروط الائتمان و بمقدار رأس المال و بتوزیع رأس المال بین الوحدات الإداریة أو الهیکل التنظیمی العام و بطرق الحصول علی الأموال الجدیدة و جلبها من المصارف أو من الأفراد أو من الحکومة أو من المؤسسات المعنیة بهذا الشأن، و کذلک بالنسبة إلی توزیع الأرباح و خطط إعادة التمویل و تحدید تکالیف العملیات و الإجراءات و المحاسبیة و الاندماج و التصفیة و ما إلی ذلک من النثریات و غیرها.
و فی الثالث: و هو القرارات التی تتعلق بالإنتاج فهناک القرارات المتعلقة بحجم الإنتاج و حجم المصنع و موقع المصنع و فروع المصنع و التصمیم الداخلی للمصنع و طرق الإنتاج جودة أو توسطاً أو رداءة فی بعض الأحیان، و إجراءات الشراء و کیفیة المخزون المخزن و مدی العمل الفنی و أهمیة التفتیش و مدی الرقابة المصاحبة لکل المراحل من الإنتاج. و فی الرابع أی الفرارات التی تتعلق بالمبیعات فهو مثل تحدید الأسواق و موقع مکاتب البیع، و تغلیف المنتجات، و العلامة التجاریة المستخدمة، و منافذ التسویق و السعر و الإعلان، و نوع الإعلانات فی الصحف أو سائر وسائل الإعلان، کالإذاعات المرئیة و اللامرئیة و ما أشبه، و طرق مکافآت رجال البیع، و کیفیة ترویج المبیعات، و أقسام السوق المستخدمة و مداها إلی غیر ذلک. فهذه الأمور الأربعة من الأفراد و التمویل و الإنتاج و المبیعات کلها تحتاج إلی قرارات یجب أن یتخذها المدیر أو جماعة من المدیرین أو بمساعدة المستشارین و المحللین و ما أشبه حتی تصل السلعة إلی ید المستهلک، و تکون المؤسسة الاقتصادیة قد ربحت ربحاً جزیلًا، و هکذا یقال بالنسبة إلی سائر المؤسسات الاجتماعیة أو التربویة أو الفکریة أو الثقافیة أو الزراعیة أو غیرها. ثمّ أن هناک تصنیفاً آخر بالنسبة إلی القرارات حیث أن القرارات علی أقسام ثلاثة: قرارات دنیا و قرارات متوسطة و قرارات علیا. فالقرارات الدنیا العادیة تجعل بأیدی المدیرین فی القاعدة، و القرارات المتوسطة فی الأهمیة تجعل بأیدی المدیرین المتوسطین فی الهیکل التنظیمی، أما القرارات الصعبة فإنها تجعل فی المستویات العلیا
الفقه، الإدارة، ص: 96
من المدیرین، و غالباً یحاول المدیرون تقلیل الشک فی قراراتهم الصعبة، و من ضمن محاولاتهم فی هذا الاتجاه البحوث المختلفة الأنواع و التی تشمل المواد و المنتجات و العملیات و الأسواق، کما أن التأمین یستخدم علی نطاق واسع تفادیاً للأخطار المحتملة و کثیراً ما بتعامل المدیرون مع عدم الیقین بطریقة نظامیة، أی عن طریق تقییم احتمالات حدوث للحدث کما تتضح م استخدام الإحصائیات کلما أمکن ذلک و طریق السیر و التقسیم علی الاصطلاح المنطقی، و من الواضح أنه ینطوی استخدام نظریة الاحتمالات علی وجهة نظر للمدیر العام أو المدیرین الذین هم فی القمة بمشارکة المستشارین و المحللین و غیرهم، فإذا أمکن الحصول علی وحدات قیاساً للظاهرة فإن نظریة الاحتمالات یمکن استخدامها لتحدید فرص حدوث نتیجة معینة من هذه الظاهرة، مثلًا المخزون یمکن قیاسه بواسطة وحدات قیاس خاص، فالمخزون الأکثر من اللازم یؤدی إلی تجمید الأموال و ارتفاع نفقات التخزین و التعرض لأخطار التقادم و النفقات التی تصرف للحفظ و الصیانة و من الناحیة الأخری فإن المخزون الصغیر الحجم ینطوی علی تقلیل فی المبیعات و الاستخدام غیر الکافی للمساحة المتاحة، و ارتفاع نفقة الأعمال الکتابیة، فعلی المدیر أن یلاحظ مصارف المخزن و عماله و الصیانة و احتمال تقادم المخزون بما لا یجوز بیعه شرعاً، أو یقف دون بیعه، و یلاحظ الأرباح و الخسائر ثمّ یقدم علی الإنتاج و التخزین أو الکف عن الأول حتی لا یبتلی بالثانی الذی هو أکثر مصرفاً. ثمّ أن المسئول عن اتخاذ القرار قد یکون فرداً و قد یکون جماعته، فالفرد فیما إذا کانت لمؤسسة له و الجماعة فیما إذا کانت المؤسسة لجماعة من المساهمین أو جماعة من المشارکین، و اتخاذ القرارات الجماعیة یساعد علی تنمیة أعضاء الجماعة و یمنحهم فرصة إبداء آرائهم بخصوص الأمور التی تؤثر علی عملهم، و أحیاناً تکون المسائل فی الإدارة الحدیثة ذات طبیعة فنیة مما یجعل من الضروری استخدام الخبراء فی هذه المجالات الفنیة حتی یمکن الوصول إلی القرار، فهو بحاجة إلی مستشارین و محللین و من أشبه، و فی نفس الوقت هذا ینمی فی الموظفین و المدیرین فی القاعدة أو فی الوسط روح العکر و مبادلة الآراء (و من الواضح أن الفکر أیضاً ینمو کما ینمو سائر الأشیاء) و عند ما تکون المؤسسة الفردیة فالفرد متخذ القرار هو الذی یقوم بنفسه بأداء کل هذه الخطوات، أما عند کون المؤسسة الجماعیة فإن خطوة إضافیة و هی عبارة عن خطوة الاقتراح و البحث و المناقشة
________________________________________
شیرازی، سید محمد حسینی، الفقه، الإدارة، در یک جلد، ه ق

تعريف مرکز القائمیة باصفهان للتحریات الکمبیوتریة

جاهِدُوا بِأَمْوالِكُمْ وَ أَنْفُسِكُمْ في سَبيلِ اللَّهِ ذلِكُمْ خَيْرٌ لَكُمْ إِنْ كُنْتُمْ تَعْلَمُونَ (التوبة/41).
قالَ الإمامُ علیّ ُبنُ موسَی الرِّضا – علـَیهِ السَّلامُ: رَحِمَ اللّهُ عَبْداً أحْيَا أمْرَنَا... َ يَتَعَلَّمُ عُلُومَنَا وَ يُعَلِّمُهَا النَّاسَ؛ فَإِنَّ النَّاسَ لَوْ عَلِمُوا مَحَاسِنَ كَلَامِنَا لَاتَّبَعُونَا... (بَــنـادِرُ البـِحـار – فی تلخیص بحـار الأنوار، للعلاّمة فیض الاسلام، ص 159؛ عُیونُ أخبارِ الرِّضا(ع)، الشـَّیخ الصَّدوق، الباب28، ج1/ ص307).
مؤسّس مُجتمَع "القائمیّة" الثـَّقافیّ بأصبَهانَ – إیرانَ: الشهید آیة الله "الشمس آباذی" – رَحِمَهُ اللهُ – کان أحداً من جَهابـِذة هذه المدینة، الذی قدِ اشتهَرَ بشَعَفِهِ بأهل بَیت النبیّ (صلواتُ اللهِ علـَیهـِم) و لاسیَّما بحضرة الإمام علیّ بن موسَی الرِّضا (علیه السّلام) و بـِساحة صاحِب الزّمان (عَجَّلَ اللهُ تعالی فرجَهُ الشَّریفَ)؛ و لهذا أسّس مع نظره و درایته، فی سَنـَةِ 1340 الهجریّة الشمسیّة (=1380 الهجریّة القمریّة)، مؤسَّسة ًو طریقة ًلم یـَنطـَفِئ مِصباحُها، بل تـُتـَّبَع بأقوَی و أحسَنِ مَوقِفٍ کلَّ یومٍ.
مرکز "القائمیّة" للتحرِّی الحاسوبیّ – بأصبَهانَ، إیرانَ – قد ابتدَأَ أنشِطتَهُ من سَنـَةِ 1385 الهجریّة الشمسیّة (=1427 الهجریّة القمریّة) تحتَ عنایة سماحة آیة الله الحاجّ السیّد حسن الإمامیّ – دامَ عِزّهُ – و مع مساعَدَةِ جمع ٍمن خِرّیجی الحوزات العلمیّة و طلاب الجوامع، باللیل و النهار، فی مجالاتٍ شتـَّی: دینیّة، ثقافیّة و علمیّة...
الأهداف: الدّفاع عن ساحة الشیعة و تبسیط ثـَقافة الثـَّقـَلـَین (کتاب الله و اهل البیت علیهـِمُ السَّلامُ) و معارفهما، تعزیز دوافع الشـَّباب و عموم الناس إلی التـَّحَرِّی الأدَقّ للمسائل الدّینیّة، تخلیف المطالب النـّافعة – مکانَ البَلاتیثِ المبتذلة أو الرّدیئة – فی المحامیل (=الهواتف المنقولة) و الحواسیب (=الأجهزة الکمبیوتریّة)، تمهید أرضیّةٍ واسعةٍ جامعةٍ ثـَقافیّةٍ علی أساس معارف القرآن و أهل البیت –علیهم السّلام – بباعث نشر المعارف، خدمات للمحققین و الطـّلاّب، توسعة ثقافة القراءة و إغناء أوقات فراغة هُواةِ برامِج العلوم الإسلامیّة، إنالة المنابع اللازمة لتسهیل رفع الإبهام و الشـّـُبُهات المنتشرة فی الجامعة، و...
- مِنها العَدالة الاجتماعیّة: التی یُمکِن نشرها و بثـّها بالأجهزة الحدیثة متصاعدة ً، علی أنـّه یُمکِن تسریعُ إبراز المَرافِق و التسهیلاتِ – فی آکناف البلد - و نشرِ الثـَّقافةِ الاسلامیّة و الإیرانیّة – فی أنحاء العالـَم - مِن جـِهةٍ اُخرَی.
- من الأنشطة الواسعة للمرکز:
الف) طبع و نشر عشراتِ عنوانِ کتبٍ، کتیبة، نشرة شهریّة، مع إقامة مسابقات القِراءة
ب) إنتاجُ مئات أجهزةٍ تحقیقیّة و مکتبیة، قابلة للتشغیل فی الحاسوب و المحمول
ج) إنتاج المَعارض ثـّـُلاثیّةِ الأبعاد، المنظر الشامل (= بانوراما)، الرّسوم المتحرّکة و... الأماکن الدینیّة، السیاحیّة و...
د) إبداع الموقع الانترنتی "القائمیّة" www.Ghaemiyeh.com و عدّة مَواقِعَ اُخـَرَ
ه) إنتاج المُنتـَجات العرضیّة، الخـَطابات و... للعرض فی القنوات القمریّة
و) الإطلاق و الدَّعم العلمیّ لنظام إجابة الأسئلة الشرعیّة، الاخلاقیّة و الاعتقادیّة (الهاتف: 00983112350524)
ز) ترسیم النظام التلقائیّ و الیدویّ للبلوتوث، ویب کشک، و الرّسائل القصیرة SMS
ح) التعاون الفخریّ مع عشراتِ مراکزَ طبیعیّة و اعتباریّة، منها بیوت الآیات العِظام، الحوزات العلمیّة، الجوامع، الأماکن الدینیّة کمسجد جَمکرانَ و...
ط) إقامة المؤتمَرات، و تنفیذ مشروع "ما قبلَ المدرسة" الخاصّ بالأطفال و الأحداث المُشارِکین فی الجلسة
ی) إقامة دورات تعلیمیّة عمومیّة و دورات تربیة المربّـِی (حضوراً و افتراضاً) طیلة السَّنـَة
المکتب الرّئیسیّ: إیران/أصبهان/ شارع"مسجد سیّد"/ ما بینَ شارع"پنج رَمَضان" ومُفترَق"وفائی"/بنایة"القائمیّة"
تاریخ التأسیس: 1385 الهجریّة الشمسیّة (=1427 الهجریة القمریّة)
رقم التسجیل: 2373
الهویّة الوطنیّة: 10860152026
الموقع: www.ghaemiyeh.com
البرید الالکترونی: Info@ghaemiyeh.com
المَتجَر الانترنتی: www.eslamshop.com
الهاتف: 25-2357023- (0098311)
الفاکس: 2357022 (0311)
مکتب طهرانَ 88318722 (021)
التـِّجاریّة و المَبیعات 09132000109
امور المستخدمین 2333045(0311)
ملاحَظة هامّة:
المیزانیّة الحالیّة لهذا المرکز، شـَعبیّة، تبرّعیّة، غیر حکومیّة، و غیر ربحیّة، اقتـُنِیَت باهتمام جمع من الخیّرین؛ لکنـَّها لا تـُوافِی الحجمَ المتزاید و المتـَّسِعَ للامور الدّینیّة و العلمیّة الحالیّة و مشاریع التوسعة الثـَّقافیّة؛ لهذا فقد ترجَّی هذا المرکزُ صاحِبَ هذا البیتِ (المُسمَّی بالقائمیّة) و مع ذلک، یرجو مِن جانب سماحة بقیّة الله الأعظم (عَجَّلَ اللهُ تعالی فرَجَهُ الشَّریفَ) أن یُوفـِّقَ الکلَّ توفیقاً متزائداً لِإعانتهم - فی حدّ التـّمکـّن لکلّ احدٍ منهم – إیّانا فی هذا الأمر العظیم؛ إن شاءَ اللهُ تعالی؛ و اللهُ ولیّ التوفیق.