موسوعه استدلالیه فی الفقه الاسلامی المجلد 103

اشارة

سرشناسه : حسینی شیرازی، محمد

عنوان و نام پدیدآور : الفقه : موسوعه استدلالیه فی الفقه الاسلامی/ المولف محمد الحسینی الشیرازی

مشخصات نشر : [قم]: موسسه الفکر الاسلامی، 1407ق. = - 1366.

شابک : 4000ریال(هرجلد)

یادداشت : افست از روی چاپ: لبنان، دارالعلوم

موضوع : فقه جعفری -- قرن 14

موضوع : اخلاق اسلامی

موضوع : مستحب (فقه) -- احادیث

موضوع : مسلمانان -- آداب و رسوم -- احادیث

رده بندی کنگره : BP183/5/ح5ف76 1370

رده بندی دیویی : 297/342

شماره کتابشناسی ملی : م 70-5515

ص:1

اشارة

ص:2

الفقه

موسوعة استدلالیة فی الفقه الإسلامی

آیة الله العظمی

السید محمد الحسینی الشیرازی

دام ظله

کتاب الإدارة

الجزء الأول

دار العلوم

ص:3

الطبعة الأولی

1410 ه_ _ 1989م

دار العلوم: طباعة. نشر. توزیع.

العنوان: حارة حریک، بئر العبد، مقابل البنک اللبنانی الفرنسی

ص:4

کتاب الإدارة

الجزء الأول

ص:5

بسم الله الرحمن الرحیم

الحمد لله رب العالمین، والصلاة والسلام علی أشرف خلقه سیدنا محمد وعلی آله الطیبین الطاهرین، واللعنة الدائمة علی أعدائهم إلی قیام یوم الدین.

ص:6

کتاب الإدارة

المقدمة

المقدمة

بسم الله الرحمن الرحیم

الحمد لله رب العالمین، والصلاة والسلام علی محمد وآله الطیبین الطاهرین.

نذکر فی هذا الکتاب: (الفقه: الإدارة) بعض الکلیات المستفادة من الأدلة الأربعة، وبعض الصغریات الخارجیة لتلک الکبریات، والله المسؤول أن یقرنه برضاه، ویجعله مقدمة لتطبیق الإدارة الصحیحة المنطبقة علی الشریعة المقدسة، وهو المستعان.

قم المقدسة

16 / رمضان / 1408 ه_

محمد بن المهدی الحسینی الشیرازی

ص:7

ص:8

((الإدارة لغة واصطلاحاً))

اشارة

((الإدارة لغة واصطلاحاً))مسألة: الإدارة أجوف واوی، من دار یدور دوراً ودوراناً، بمعنی  تحرک وعاد إلی حیث کان، و(أدار) باب أفعال، منه کان المدیر یدیر الأمر فیرجعه دورات ودورات إلی حیث ما بدأ، ولا یلزم أن یکون الأمر علی نحو دائری بما یخط بالبرکان، وإن کان هو أیضاً منه.

والدار تسمی داراً لإدارة الحائط علیها، وهو غیر البیت الذی هو عبارة عن محل البیتوتة، وإن کان کل واحد منهما یطلق علی الآخر.

ومن الواضح أن (المداراة) لیست هذه المادة، بل هی من دری ناقص یائی، وإن کانت المداراة من صغریات الإدارة فی المجمع بینهما، إذ بینهما عموم من وجه، لتفارقهما فی الإدارة بلا مداراة، وفی المداراة بدون الإدارة، وما فی الأحادیث عن النبی (صلی الله علیه وآله) من الأمر بمدارة الناس، یراد بما الأعم من الإدارة وغیرها.

وفرق بین (المدیر) بالیاء، و(المدبر) بالباء، فالأول من یدیر، والثانی من یری دبر الأمور، أی خلفها، وکأنه لذا لم یطلق علی الله سبحانه، بینما أطلق علیه المدبر _ بالباء _ فالله لا یدیر بل یکوّن، بینما الإنسان یدیر لا أنه یکوّن، ویمکن أن یکون عدم الإطلاق لأمر آخر لسنا بصدد تفصیله الآن.

((الإدارة الناجحة ومقوماتها))

((الإدارة الناجحة ومقوماتها))

ثم إن الإدارة الناجحة بحاجة إلی: نفسیة قابلة، فإن قابلیات الناس تختلف فی جمیع الأبعاد ومن کل الحیثیات، وهی وإن کانت قابلة لشیء من الترقی إلاّ أن الفرق بینها کالفرق بین الأرض الخصبة والنشاشة

وإلی علم بالإدارة، فالعلم کالنبات الذی یزرع فی الأرض، وإلا فمجرد قابلیة الأرض بدون الإنبات لا تأتی بالثمر.

وإلی الممارسة ،

ص:9

فإنها هی التی تجعل العلم فی محک التجربة، وهذا العلم کفیل بالأمر الثانی، أما الأول فهو خارج عن طوق الإنسان، والثالث مرتبط بالعمل.

((معنی الإدارة))

((معنی الإدارة))

ثم إن الإدارة عملیة بین طرفین، المدیر من جانب والعمال بالمعنی الأعم من جانب آخر، لتنفیذ غرض معین، وهذا یشمل الإدارة الحسنة أو السیئة.

فالإدارة الحسنة هی التی تکون وفق المتطلبات الاجتماعیة السلیمة، بینما الإدارة السیئة لیست کذلک، من غیر فرق فی ذلک بین الإدارة السیاسیة أو الاقتصادیة أو الاجتماعیة أو العسکریة أو الثقافیة أو غیرها.

ومن المعلوم أن ما ذکرناه لیس إلاّ شرح الاسم، ولیس بحد ولا رسم، وإنما القصد الإلماع إلی ما فی الذهن من معنی الإدارة.

ولا فرق فی ذلک بین أن یکون المدیر واحداً أو أکثر علی طریقة الاستشارة، کما لا فرق بین أن یکون المدیر هو المالک فی مثل المصنع أو غیره.

((الإدارة النشطة والناجحة))

((الإدارة النشطة والناجحة))

ولا یمکن لأی شیء یحتاج إلی الإدارة أن یکون ناجحاً ویسیر إلی الأمام بسلامة واتساع، إلاّ إذا کانت له إدارة نشطة فعالة، فإن البقاء والنجاح والاطراد تتوقف علی قدرة الإدارة ومهارة المدیر،  فکفایة الحکومة وحسن المستوی الاجتماعی وتقدم الاقتصاد وما أشبه، کلها تقع علی الإدارة، فإذا کانت حسنة سارت الحکومة بسلام، وأنتج الاقتصاد أفضل المنتجات والخدمات، وساد الاجتماع أفضل العلاقات

ص:10

الاجتماعیة، وإذا کانت متوسطة أو سیئة کانت النتیجة تابعة لها، فإن فاقد الشیء لا یعطیه.

والإدارة الناجحة لیست عملاً سهلاً، بل هی علی جانب کبیر من الصعوبة، إذ الأمر بحاجة إلی حسن الابتداء، ثم الاستمرار الحسن، وکلاهما بحاجة إلی عشرات من المقومات، فالدخول فی المیدان بدون دراسة کافیة، أو بدون ملاحظة جوانب الأعمال، أو بدون ملاحظة قوة المنافسة، أو التوسیع المخل مما هو خارج عن القدرة، أو إنماء المنشأ بسرعة غیر لائقة، أو عدم أخذ الاحتیاطات اللازمة للتغیرات المفاجئة أو غیر ذلک، کلها من سوء الإدارة، ومن المستحیل أن تعطی الإدارة السیئة النتائج الحسنة، والعکس صحیح أیضاً.

((ما ینبغی وما یمکن))

((ما ینبغی وما یمکن))

واللازم علی الإدارة الحسنة أن یفرق بین ما ینبغی وبین ما یمکن، فالغالب أن الأول متعذر، لأنه مثالی، بینما الثانی ممکن، فإذا رام المدیر الأول سقط بدون الوصول إلی النتائج، بینما الثانی هو الذی یقتفیه المدیر الناجح.

((الإدارة علم وفن))

((الإدارة علم وفن))

والإدارة علم وفن، فأیهما بدون الآخر یکون ناقصاً، فالعلم عبارة عن مجموعة قوانین ونظریات ومبادئ یلزم علی المدیر استیعابها سلفاً حتی یطبق کل شیء فی موضعه، مثلاً یلزم أن یعرف لزوم مسک السجلات وتسجیل کل وارد وصادر، وضبط الوقت، ومعرفة الحدّ بین المبدأ والهدف، إلی غیر ذلک.

ثم یأتی دور الفن وهو ما یعتمد علی الموهبة الشخصیة والخبرة العملیة والمهارة الفردیة واستنباط طرق حلّ المشاکل وما إلی ذلک.

ص:11

ومنه یعلم أن جعل الإدارة علماً مجرداً، أو فناً مجرداً، لا یمکن أن یأتی له بدلیل، فهو کما إذا جعلت الإدارة قوة الشخصیة ذات البعد الإداری فی النفس، باعتماد أن المدیرین کانوا یدیرون قبل ظهور علم الإدارة، فلا حاجة إلی العلم ولا إلی الفن.

وعلی أی، فکما أن الطبیب الناجح بحاجة إلی العلم لیعرف المرض وعلائمة والأدویة، وإلی الفن بأن یکون طویل التطبیق للعلم حتی یکون ممارساً مجرباً، کذلک الإدارة.

إن الحیاة تعتمد علی التجارب مثل اعتمادها علی العلم، فکون الإنسان شجاعاً یعرف فنون الحرب، لا یجعله محارباً ناجحاً، إلاّ إذا خاض حروباً وخرج منها بسلام، وعرف مواضع الخطأ والصواب حتی یتجنب الأولی فی المواضع المشابهة وینجح إلی الثانیة فیها.

وهذا ینطبق علی الفقیه والسیاسی والخطیب وغیرهم، ولذا ورد فی الحدیث قوله (علیه السلام): «اصمدا فی دینکما علی کل مسن فی حبنا، وکل کثیر القدم فی أمرنا»((1)).

وقال الشاعر فی بنی العباس: (فما لکم قَدَمَ فیها ولا قِدَمُ...).

فإذا تطابقت النفسیة الإداریة مع العلم والفن حصلت الإدارة الناجحة .

ثم إن الإدارة _ کما تقدم _ ممارسة ، لا مجرد نظریات وآراء وفرضیات، فإن تبلور هذه لا تکون إلاّ بالممارسة، أما من یملک هذه فقط بدون الممارسة فیصلح أن یکون مستشاراً من الدرجة الثانیة، إذ المستشار من الدرجة الأولی هو الذی مارس وتصاعد فی علمه بالتجارب، ومن هنا قیل: (دع الطبیب واسأل المجربا)، فإنه وإن کان

ص:12


1- وسا ئل الشیعة: ج 27 ص151 ب11 ح33460 ط آل البیت . بحار ال أنوار: ج2 ص82 ب14.

خطأً، إذ المجرب بلا طبابة علمیة لا یؤمن التطبیق الخطأ، مثلاً إنه رأی وجع رأس ولد له وأن شفاءه فی العقار الفلانی، وإذا تمرض بمثل ذلک ولد آخر له أعطاه نفس العقار، بینما یمکن أن یکون الأول صداعه من الحرارة فالعقار الفلانی دواء له، بخلاف الثانی لإمکان کون صداعه من البرودة ونفس ذلک العقار یزیده داءً.

((من مقومات الإدارة))

((من مقومات الإدارة))

وعلی أی، فالمدیر الممارس بحاجة إلی صفات جسمیة کالصحة والطاقة المکافئة للعمل، وصفات عقلیة من العلم والقدرة علی تطبیق الصغریات علی الکبریات، والتمکن من البت والحکم، والتقدیر المناسب، إلی غیر ذلک.

کما یلزم أن یکون حازماً، کما قال الشاعر:

وأحزم الناس من لم یرتکب عملاً

حتی یفکر ما تجنی عواقبه

وأن یستعد لتحمل المسؤولیة، وأن یکون له الولاء للعمل، فإن غیر ذی الولاء لا یمکن أن یأتی بکامل الإنتاج.

وأن یکون له الابتکار، إذ لیست الإدارة جموداً وجفافاً وإنساناً آلیاً، بل بحاجة إلی خلاقیة ذهنیة تولّد الابتکار فی الوقت المناسب، إلی غیر ذلک.

وهذه الصفات _ باستثناء الطاقة الجسمیة _ تعتمد علی الأمور الثلاثة المتقدمة، من النفس الخصبة ذات البعد الإداری، أی العلم والفن، ومن الواضح أن کلاً من هذه الثلاثة قابلة للتغییر لیضاعف الإنتاج، کالأرض الخصبة تُسمّد، والعلم یتصاعد، والفن یتقدم، ولذا فعلی المدیر أن یکون دائم التطلع والملاحظة ، إن فی الحدیث: «من ساوی یوماه فهو مغبون، ومن کان أمسه خیراً من یومه فهو ملعون، ومن لم یکن فی زیادة فهو فی نقیصة، ومن کان فی نقیصة فالموت خیر له من الحیاة».

ص:13

((صفات المدیر))

اشارة

((صفات المدیر))

مسألة: یلزم أن یتوفر فی المدیر صفات لها أهمیتها فی التمکن من إیصال سفینة الإدارة إلی المقصد بسلام، فإن الإدارة أمر ذو شعب، طرف منها المدیر، وطرف منها العمال أو من إلیهم، کمدیر المدرسة حیث إن طرف التلامیذ والمعلّمین، وطرف منها الجوامد کالمصنع أو المدرسة أو ما أشبه ذلک.

فالمدیر یلزم علیه مراعاة کل من الطرفین علی حده، ومراعاة الارتباط بین هذا الطرف وذاک، مثلاً مدیر العمل یراعی العمل حیث الرعایة لها شرائطها وخصوصیاتها، ویراعی العمال، ویراعی الارتباط بین العمل والعمال، وإلا دخل فی حدیث رسول الله (صلی الله علیه وآله): «لعن الله من ضیّع من یعول»((1)).

فإنه وإن کان بلحاظ لفظ (من) یشمل العنصر الإنسانی فقط، إلاّ أن الملاک یوجب التعدی إلی العنصر غیر الإنسانی.

وفی حدیث علی (علیه السلام): «إنکم مسؤولون حتی عن البقاع والبهائم»((2)).

و: «کلکم راع وکلکم مسؤول عن رعیته»((3)).

فالحدیث فی الشمول بالنص للإنسان وبالملاک لما یرتبط به، وحتی إذا لم نقل بالملاک شمله العمومات والإطلاقات.

وعلی أی فاللازم فی المدیر أن یتصف بالصفات التالیة، وکلما ضعفت هذه الصفات فیه کماً أو کیفاً ضعفت الإدارة، والعکس بالعکس، وهی:

((قدرة التعبیر والبیان))

((قدرة التعبیر والبیان))

1: أن تکون له القدرة التامة علی التعبیر عن نفسه تکلماً أو کتابةً، حتی یفضی إلی الطرف بما یرید، فإن الإدارة بحاجة إلی بحر من

ص:14


1- انظر الکافی: ج4 ص12 وفیه: (ملعون ملعون من ضیع من یعول).
2- نهج الب لاغة: الخطب 167.
3- غوال ی اللئالی: ج1 ص129 .

الإقناع، وکلما کانت الإدارة أهم کان الإقناع محتاجاً إلیه أکثر، وبدون ذلک لا یتمکن المدیر لا من إقناع رؤسائه، إذا کان له رؤساء، ولا من إقناع مرؤوسیه.

((طلب الحق دائماً))

((طلب الحق دائماً))

2: أن تکون له رغبة فی البحث عن الحقائق، واستعداد للعمل بجد وإخلاص وتفان فی تأدیة الواجب فی مختلف أبعاد الإدارة، فإن من یرکب رأسه ویتصور أنه علی صواب ینکشف لدیه بعد زمان أن الطریق کان موصلاً إلی الفشل.

ومهما کان الإنسان یری صواب نفسه احتاج إلی البحث، ألیس کل منا جرب مراراً أنه کان مخطئاً فی جهل مرکب، ثم بالبحث والفحص ظهر صواب آخر غیر الصواب الذی زعمه، فاللازم أن یکون دائم البحث عن المسائل والمشاکل المتنوعة وإیجاد الحلول المناسبة لها.

((الاهتمام بالوقت))

((الاهتمام بالوقت))

3: أن یهتم بالوقت اهتماماً بالغاً، فإنه وإن قیل: (إن الوقت من الذهب)، لکن هذا مثال تقریبی، وإلا فالوقت ثالث الأثافی فی تقدیم الأمم وتأخیرها، فالإنسان والعمل والوقت إن استغلت استغلالاً حسناً أتت بالنتائج المرضیة، وإلا کان الحصیل الخیبة والفشل، وقد قال علی (علیه السلام): «انتهزوا الفرص فإنها تمرّ مرّ السحاب»((1)).

وفی حدیث آخر: «الفرصة کثیرة الفوت، قلیلة العود»، إلی غیر ذلک.

وقد صور أهمیة الوقت هذا المثل الشائع الصیت، وإن کان فیه نوع مبالغة وعنصر إغراق: (ذهبت الدولة ببولة) ، فی قصة تنقل سبب ذهاب ملک بنی أمیة بجهة غفلة، فتری أن المستشفیات ملیئة

ص:15


1- ان ظر مستدرک الوسائل: ج12 ص142 ب90 وفیه: (انتهزوا فرص الخیر...) .

بالمصدومین بسبب حوادث السیارات، والغالب أن لحظة زمنیة قد لا تزید عن الثانیة هی التی أوجبت ذلک حیث غفلة السائق من السیر المعتدل.

((مدارة الآخرین))

((مدارة الآخرین))

4: أن یکون لطیفاً ودوداً محباً للآخرین مداریاً لهم، وفی الحدیث عن النبی (صلی الله علیه وآله): «أمرنی ربیّ بمداراة الناس کما أمرنی بتبلیغ الرسالة»((1)).

فالرسالة کلها فی کفة ومداراة الناس فی کفة، نعم إن الرسالة لا تطبق بدون المداراة، فإذا لم یکن للمدیر میل لمدّ الید إلی الآخرین، ولا یسعهم بأخلاقه، ولا یتمکن من إنشاء العلاقات وإبقائها، ولا یستعد لکسب ودّ الناس وثقتهم، لا بد وأن یعرف أنه یمشی فی طریق الفشل، وحتی إذا کان رئیس الدولة أسقطه الناس بالطرق الدیمقراطیة، إن کان البلد دیمقراطیاً (استشارایاً)، وإلا فبالسلاح.

إن الناس إذا لم یرضوا عن التاجر لم یتعاملوا معه، وإذا لم یرضوا عن إمام الجماعة لم یحضروا صلاته، وإذا لم یرضوا عن مرجع التقلید غیّروا تقلیدهم، وإذا لم یرضوا عن المدرّس استبدلوه بغیره، وإذا لم یرضوا عن الوزیر أو السفیر أو المدیر سعوا لإسقاطه.

وأخیراً فإنه فرد ، والناس جماعة، والجماعة تتغلب علی الفرد، وفی الحدیث: «یکف عنهم یداً واحدة ویکفون عنه أیادی کثیرة».

والمدیر الذی فوقه رئیس أشکل، حیث إن توقعات رؤسائه یناقض توقعات مرؤوسیه، فاللازم أن تکون له مهارة وبراعة فی ترضیة الطرفین وتقریب وجهات نظرهم، وإلا فالسخط من جانب یوجب سقوطه وإن رضی عنه الطرف الآخر.

ص:16


1- مست درک الوسائل: ج9 ص35 ب104 تتم ة ح 10134 .

((الفکر المنظم والعقل البارع))

((الفکر المنظم والعقل البارع))

5: أن یکون تفکیره منظماً وعقله بارعاً فی تحلیل الأشیاء وتصنیفها، فإن النظم والتصنیف العقلیین أهمیتهما أکثر منهما فی الأمور المادیة، بل الأول فی منزلة القائد والثانی فی منزلة المقود، ولذا ورد: «تفکر ساعة خیر من عبادة سبعین سنة»((1)).

ثم إن کل ما نراه من آثار الجمال والظرافة فی مختلف أبعاد الحیاة التی عملها الإنسان، سواء فی الحدائق أو الدور أو الشوارع أو المصانع أو الصنائع أو غیرها وغیرها، إنما هی من آثار جمال الفکر ونظام التحلیلات الذهنیة.

((الدقة والعمق))

((الدقة والعمق))

6: أن یکون له میل طبیعی للإستفسار عن کل ما یحیط به، والتعمق فی الإجابات المطروحة فی الساحة، فلا یکتفی بالإجابات السریعة التی یأتی بها بادئ الرأی، وذلک لا یکون إلاّ بأن یربی نفسه علی الدقة والعمق والتدبر فی جوانب الأشیاء، لیظهر له الأقرب فالأقرب إلی الصواب.

((قوة التحلیل والتطبیق))

((قوة التحلیل والتطبیق))

7: ثم بعد الاستطلاع والاستفسار یأتی دور أن یکون له قدرة علی الاستفادة مما یجمعه من المعلومات، بأن یتمکن من تحلیلها وغربلتها واستخراج الصالح منها، وربط بعضها ببعض، وملاحظة الملائمة بین النتائج والأبعاد الأخر.

((بعد النظر))

((بعد النظر))

8: أن یکون بعید النظر عند الدارسة، سواء علی الأشیاء أو الأفراد، قادراً علی المقایسات الزمنیة والعملیة، وقد وصف أحد أصحاب الإمام أمیر المؤمنین (علیه السلام) الإمام (صلوات الله علیه) بقوله: «کان والله بعید المدی»((2)).

فإذا تمکن من ذلک لا یترک النفع الکثیر المستقبلی لنفع قلیل حاضر.

ص:17


1- انظر مستدرک الوسائل: ج11 ص183 ب5 ح12689، وفیه (خیر من عبادة سنة) .
2- بحار ال أنوار: ج33 ص250 قاله ضرار .

قال سبحانه فی وصف هکذا أناس: ﴿إن هؤلاء یحبون العاجلة ویذرون وراءهم یوماً ثقیلاً﴾((1)).

((العدل والإنصاف))

((العدل والإنصاف))

9: أن یکون حکمه علی نفسه وعلی الآخرین حکماً متصفاً بالعدل والإنصاف.

قال تعالی: ﴿ولا یجبرمنّکم شنآن قوم علی أن لا تعدلوا اعدلوا هو أقرب للتقوی﴾((2))، فیتصف فی أحکامه بالأمانة والنضج والموضوعیة والتعقل، وأن یکون بعیداً عن التحیّز والعنف والعاطفیة والأحکام العشوائیة.

((الإیمان بالله))

((الإیمان بالله))

10: وأخیراً أن یکون مؤمناً بالله والیوم الآخر، وإنما ذکرناه أخیراً مع أنه الأوّل، لأن الکلام فی شروط الإدارة بصفة عامة، ومن الواضح أن کثیراً من المدیرین یحسنون الإدارة بدون الإیمان، وإنما جعلناه شرط الإدارة، لأنا حسب ما نعتقد نری أن الضمیر لا یکمل بدون الإیمان مهما کان ضمیر الإنسان نظیفاً نقیّاً محایداً، فهو فی نظرنا الشرط الأساسی فی الأمر، بینما لیس بنظرهم شرطاً.

إن معرفة الإنسان أن الله رقیب دائم علیه بحیث: ﴿فمن یعمل مثقال ذرّة خیراً یره * ومن یعمل مثقال ذرّة شراً یره﴾((3))، وأنه یقول فی یوم ما: ﴿ما لهذا الکتاب لا یغادر صغیرة ولا کبیرة إلاّ أحصاها ووجدوا ما عملوا حاضراً ولا یظلم ربک أحداً﴾((4))، توجب أن یعمل أحسن العمل ویتقن أفضل الإتقان، وذلک ما یحتاجه المدیر فی کل الأحوال.

وتنتهی هذه المسألة بکلمة للإمام السجاد (علیه الصلاة والسلام) وهی وإن کانت عامة شاملة للمقام وغیر المقام، إلاّ أنها منطبقة

ص:18


1- سورة الإنسان: 27 .
2- سورة المائدة: 8.
3- سور ة الزلزلة: 7 _ 8 ..
4- سور ة الکهف: 49 .

علی المقام من باب أنه من صغریات تلک الکلیة.

قال (علیه السلام): «وأما حق الخلیط إن لا تغرّه، ولا تغشّه، ولا تُکذّبه، ولا تغفله، ولا تخدعه، ولا تعمل فی انتقاضه عمل العدو الذی لا یبقی علی صاحبه، وإن اطمأن إلیک استقصیت له علی نفسک، وعلمت أن غبن المسترسل رباً، ولا قوة إلاّ بالله»((1)).

والجملة الأخیرة من الکلمة المبارکة مأخوذة من کلام رسول الله (صلی الله علیه وآله) فی کلمة تروی عنه حیث قال: «غبن المسترسل سحت»((2)).

فمن استرسل إلی الإنسان واعتمد علیه فغبنه الإنسان مما أخذ من ماله بسبب هذا الاسترسال کان ذلک المال من أشد أنواع الحرام الذی یسمی فی اللغة الإسلامیة بالسحت، فإنه وإن کان الغبن مطلقاً حراماً إلاّ أن غبن المسترسل أسوأ، لأنه وثق من الإنسان فبدل ثقته بالعدوان.

ص:19


1- مستدرک الوسائل: ج11 ص164 ب3 .
2- الکافی: ج5 ص153 .

((الإدارة المرنة))

اشارة

((الإدارة المرنة))

(مسألة) الإدارة یجب أن تکون مرنة، فإن الإنسان لم یخلق من الحجر والشجر حتی یتمکن الشخص من المعاشرة مع البشر بالعنف والشدة، بل الإنسان خلق من عصب ولحم ودم، وعقل وعواطف، ومثل ذلک یحتاج إلی المرونة الکاملة حتی یتمکن المدیر من الإدارة الصحیحة.

فإن الإنسان یتمکن أن یأخذ منشاره ویدخل البستان ویقطع ما شاء من الزوائد من الأغصان أو الأشجار ونحوها، کما أنه یتمکن أن یأخذ فأسه ویدخل فی بناء ویحطم ما یشاء، لکن هل یتمکن الإنسان أن یفعل مثل ذلک بالنسبة إلی إنسان مثله، هذا ما لا یمکن إطلاقاً.

ولذا فالواجب علی الإدارة أن تکون مرنة، والمدیر الناجح هو المدیر الذی یکون مرناً، وعلیه فاللازم علی المدیر الناجح أن یلاحظ هذه البنود الآتیة:

((التعاون))

((التعاون))

الأول: التعاون، فإن التعاون بین المدیر ومرؤوسیه، کالتعاون بین المدیر وعاملیه، وبین العمال من أی قسم من أقسام الإدارة کانوا، یسبب القوة والتقدم، مأخوذاً من مبدأ (الاتحاد قوة)، وهذا المبدأ یؤکد الحاجة إلی العمل الجماعی وأهمیة الاتصال فی الأصول.

قال سبحانه: ﴿وتعاونوا علی البر والتقوی ولا تعاونوا علی الإثم والعدوان﴾((1)).

((المساواة))

((المساواة))

الثانی: المساواة، فإن اللازم علی المدیر أن یجعل المساواة الکاملة نصب عینیه بالنسبة إلی العمال المتساوین، لا أن یرجح بعضهم علی بعض فی أیة من الامتیازات، فإن الترجیح یوجب التفکک وابتعاد القلوب مما یسبب ضعف الإنتاج، فاللازم علی المدیر الناجح الحصول علی

ص:20


1- سورة المائدة: 2 .

ولاء مرؤوسیه من هذه الناحیة حتی یتفانوا فی العمل، وذلک مزیداً من العطف والعدل والإحسان عند التعامل معهم.

ولیس معنی المساواة جعل غیر المتساویین متساویین، بل معناه جعل المتساویین متساویین، وإلا فجعل غیر المتساویین متساویین ظلم وإجحاف بحق المتفوق.

((العمال واستقرارهم))

((العمال واستقرارهم))

الثالث: استقرار العمالة، بمعنی أن لا یکون المدیر یخرج هذا تارة ویدخل ذاک أخری حتی یسقط الاستقرار، فإن غیر المستقر من العمال لا یخدم العمل بمثل المستقر.

من غیر فرق بین أن یکون ذلک فی المعمل، أو المصنع، أو المدرسة، أو الوزارة، أو غیرها، فإن عدم الاستقرار راجع إلی سوء الإدارة والضیق فی المدیر.

((المبادرات وفسح المجال))

((المبادرات وفسح المجال))

الرابع: المبادرات، بأن یفسح المدیر أمام المرؤوسین المجال لیتمکنوا من تطبیق أفکارهم ومبادئهم وابتکاراتهم، فإن کثیراً من المرؤوسین عندهم ابتکارات ونفسیات صالحة للارتفاع، فإذا رأوا أمامهم المجال مفتوحاً تمکنوا من التقدم والتفوق، بعکس ما إذا لم یفسح المدیر المجال أمامهم، حیث إنهم یبقون فی درجة متأخرة وتموت کفاءاتهم وابتکاراتهم.

بالإضافة إلی أن صاحب النفسیة الرفیعة والابتکار إذا لم یجد المجال أمامه مفتوحاً لم یهتم بالعمل.

ولعل من أسرار جمود کثیر من الأحزاب الإسلامیة وغیر الإسلامیة فی العالم الثالث بصورة عامة عدم رعایة هذا المبدأ، حیث إن الأفراد المنظمین یشعرون بالغبن بالتشکیل الهرمی الذی یجعل من الرئیس رئیساً دائماً، فالأفراد یزهدون فی العمل لأنهم لا یرون أمامهم المجال مفتوحاً، وکثیر منهم یری نفسه أفضل من الوسط، أو أفضل من القمة بینما یجب أن یطیع.

أما غیر المنظمین من

ص:21

الأفراد الخارجین فإنهم لا یلتحقون بالتنظیم، لأنهم یزهدون فی هذا الشیء الذی یرونه جامداً، ویقتل إبداعات وابتکارات أفراده، فیبقی الحزب جامداً من الداخل والخارج.

والحزب الذی یکون جامداً، داخلاً وخارجاً، لا یصعد إلی المدارج المتوخاة، بینما نری العکس من ذلک فی الأحزاب فیما یسمی بالعالم الحر، حیث إن الفرد یصعد حسب کفاءاته وإن التحق بالحزب بعد مدة من الزمن، فکل منظم یجد المجال أمامه مفتوحاً للترقی، فیعمل غایة ما فی وسعه ویخدم الحزب والاجتماع وتظهر کفاءاته، وکأنه مطارد فی العمل، کما أن الأفراد غیر المنظمین یرون المجال أمامهم مفتوحاً إذا انضموا إلی الحزب، فینضمون بهدف الترقی والتقدم.

((تقسیم الأعمال حسب الکفاءات))

((تقسیم الأعمال حسب الکفاءات))

الخامس: تقسیم العمل، بأن یکون المدیر قادراً علی جعل الإنسان المناسب فی المکان المناسب، وهذا هو المعبر عنه بالتخصیص أو التخصص، من غیر فرق بین أن تکون الإدارة خاصة أو عامة ، فنیة أو خدماتیة((1))، أو فی القطاع الحکومی.

فاللازم علی المدیر أن یجعل کل فرد فی المکان المناسب له، فالفرد غیر المناسب إن کان أرفع انهدمت کفاءاته واندثرت، وذلک خسارة فی الإدارة وفی الحیاة بصورة عامة، وإن کان أخفض لم یتمکن من العمل حسب مقامه، لأنه لیس کفؤاً له، وبذلک یضیع العمل، فعدم التقسیم بین ضیاع العمل أو ضیاع الفرد، وبالأخرة کلاهما ضیاع الفرد وضیاع العمل معاً.

((بین السلطة والمسؤولیة))

((بین السلطة والمسؤولیة))

السادس: السلطة والمسؤولیة، فعلی المدیر أن یعرف أن السلطة

ص:22


1- هذا خلاف قاعدة النسبة الأدبیة، لکن مثل ذلک متعارف فی الأدب الخاص .

بقدر المسؤولیة، والمسؤولیة بقدر السلطة، وهذا ما یعبر عنه بالحق والواجب، فإن السلطة والمسؤولیة مرتبطتان ارتباطاً عضویاً، والمسؤولیة تتبع السلطة وتتدفق منها، کما أن السلطة مزیج من السلطة الرسمیة المستمدة من مرکز المدیر، والسلطة الشخصیة التی تتکون من الذکاء والخبرة والقیمة الخلقیة والخدمات السابقة والتجارب وما أشبه ذلک، فالمسلط غیر المسؤول، کما أن المسؤول غیر المسلط لا یتمکن أن یسیر بالإدارة إلی شاطئ السلام.

((مراعاة النظام والاتفاقات))

((مراعاة النظام والاتفاقات))

السابع: مراعاة النظام، ومعنی ذلک احترام الاتفاقیات والنظم والأوامر، وعدم الإخلال بشیء من القواعد الموضوعة للإدارة.

وهذا المبدأ یستلزم وجود رؤساء قدیرین فی کل المستویات الإداریة، فإنه إذا اختل النظام انهدم کل شیء وعادت الإدارة من السیء إلی الأسوأ، إلی حد الإضمحلال.

وفی کلام علی (علیه الصلاة والسلام): «نظم أمرکم»((1)).

کما فی الآیة الکریمة: ﴿من کل شیء موزون﴾((2)).

ومن الوضح أن الوزن یلازم النظام فی الأمور المعنویة، کما أن فی الأمور المادیة الوزن یلازم التقدیر الصحیح.

((الترتیب وأقسامه))

((الترتیب وأقسامه))

الثامن: الترتیب، وهذا تابع تلقائیاً للنظام.

والترتیب ینقسم إلی الترتیب المادی والترتیب الاجتماعی، بمعنی أن یکون هناک مکان معنی لکل شیء ولکل شخص، ویکون کل شیء وکل شخص فی مکانه الخاص به، فإن البعثرة فی الأفراد کالبعثرة فی الأشیاء توجب تحطم الإدارة، کان قریباً أو بعیداً.

((تسلسل السلطات))

((تسلسل السلطات))

التاسع: تدرب السلطة، بأن تکون سلسلة الرؤساء من أعلی

ص:23


1- نهج البلاغة: الکتب 47 .
2- سور ة الحجر: 19 .

الترب إلی أدناها تسلسلاً صحیحاً، لا أن الرؤساء جاؤوا إلی السلطة بسبب المحسوبیة أو المنسوبیة، کما نری ذلک بالنسبة إلی الحکومات الثوریة التی لا یلاحظ فیها إلاّ معاییر الثورة، وبذلک تتحطم الإدارة تحطماً فظیعاً، ولذا نری أن الثورات تبدأ بترحاب عظیم من المجتمع، ثم لا تزال فی الضعف إلی حد الاضمحلال والسقوط، فتری أن الثوری یأتی إلی الإدارة بمن هو صدیقه أو شریک سلاحه أو قریبه أو خلیله فی التنظیم أو ما أشبه ذلک، ومن الواضح أن مثل ذلک لا یتمکن من الإدارة فتتحطم الإدارة، وبذلک یرتفع ضجیج الناس ویعملون لسقوط الثوار.

((وحدة التوجیه))

((وحدة التوجیه))

العاشر: وحدة التوجیه، بأن یکون کل مجموعة من الأنشطة التی لها نفس الهدف، لها خطة واحدة ورئیس واحد، وهذا المبدأ یتعلق بالمنشئة، وسواء کانت منشئة خدماتیة أو معنویة أو حکومیة أو غیرها، ولیس الأمر مربوطاً بالعاملین.

((وحدة السلطة الآمرة))

((وحدة السلطة الآمرة))

الحادی عشر: وحدة السلطة الآمرة، وهذا مربوط بالعاملین، وهو غیر العاشر، ومعنی هذا أنه یجب أن یکون الموظف یحصل علی الأوامر من رئیس أو مشرف واحد فقط، فإن تعدد الآمر والمشرف یوجب تبعثر الجهود وتحیر العاملین.

مثلاً المدرسة یجب أن یکون نظامها حسب سلطة واحدة، لا أن جماعة فی مقام السلطة یقرون کتاباً لهذا الصف، وجماعة أخری یقرون کتاب آخر، هذا بالنسبة إلی وحدة التوجیه، أما بالنسبة إلی وحدة السلطة الآمرة فهو عبارة عن مدیر عام واحد یوزع المعلمین علی الصفوف ویراقب حرکاتهم، ولا یراد بذلک فی کلا الأمرین الوحدة الحقیقیة، بل الأعم عن الوحدة الاعتباریة أیضاً،

ص:24

کأن یکون هناک أفراد متعددون فی مقام السلطة والتوجیه والأمر لکنهم یوجهون ویأمرون بأکثریة الآراء.

((المصلحة العامة أولاً))

((المصلحة العامة أولاً))

الثانی عشر: خضوع المصلحة الشخصیة للمصلحة العامة، فإن کان هناک مدبرین سواء کانوا رؤساء الحکومات أو فی المعامل أو فی المدارس أو فی القطاع الشخصی، یقدمون المصلحة الشخصیة علی المصلحة العامة، فهذا تبعثر فی الجهود وعدم وصول إلی النتائج، فإذا تعارضت المصلحة الشخصیة مع المصلحة العامة یجب تقدیم المصلحة العامة علی المصلحة الشخصیة، أو التلاؤم بینهما بحیث لا یضر بالمصلحة العامة.

((المرکزیة أو اللامرکزیة))

((المرکزیة أو اللامرکزیة))

الثالث عشر: ملاحظة المرکزیة أو اللامرکزیة فی السلطة، فإن هناک قد تکون المرکزیة کما فی الحکومات الوحدویة، وقد تکون اللامرکزیة کما فی الحکومات المحلیة مع الحکومات اللامرکزیة، ولکل منهما موضع لا یرتبط بالآخر، ومن ملاحظة الحکومات الوحدویة والحکومات الفدرالیة تظهر هذه الحقیقة.

((المکافأة المادیة والمعنویة))

((المکافأة المادیة والمعنویة))

الرابع عشر: مکافأة الأفراد وتعویضهم لا مادیاً فحسب بل المعنوی أیضاً، ویجب أن تکون المکافأة للعاملین وطرق دفع أجورهم وإرضاء نفسیاتهم عادلة، وقادرة علی تحقیق أقصی رضا ممکن لکل فرد من أفراد العاملین، وصاحب العمل والمدیر یکون هو المسؤول الأول عن مثل ذلک.

((عدم الروتین))

((عدم الروتین))

الخامس عشر: علی المدیر أن یکون قادراً علی التخفیف من ثقل الروتین والیأس الذی یکون کابوساً علی قلوب العاملین، فإن الإنسان

ص:25

خلق متطوراً وتقدمیاً، فإذا لم یلاحظ فیه هذه الناحیة یکون قطعة من الجمود، وهل الجامد یتمکن من تقدیم الحیاة إلی الأمام، وذلک یسبب فشل الإدارة وضعف الإنتاج، وکثیراً ما ینتهی الأمر بالإدارة إلی السقوط.

ثم  إن من الواضح أن ما ذکرناه فی هذه المسألة لیس جمیع مبادئ الإدارة الناجحة، وإنما ذکرنا شطراً من تلک المبادئ، وعلی من یرید الاستقصاء فعلیه بالملاحظة ومراجعة المفصلات.

ص:26

((مناهج الإدارة ومدارسها))

اشارة

((مناهج الإدارة ومدارسها))

(مسألة) قد تشعبت المناهج الرئیسیة للإدارة إلی عدید من المدارس، ولکل منها اتجاهها، وأهمها سبع مدارس، لکن الظاهر أنها تلتقی فی جامع واحد هو القوانین العامة للإدارة الصحیحة.

إذ کل ظاهرة فی الحیاة قد قرر الله لها قوانین عامة، إذا سارت وفق تلک القوانین کانت الظاهرة بسلام، وإذا حادت عن تلک القوانین آلت إلی الخبال والفساد، ونحن نذکر جملة من هذه المدارس لنری کیف أنها تصب کلها فی مصب واحد.

((المدرسة العلمیة))

((المدرسة العلمیة))

الأولی: المدرسة العلمیة للإدارة، وهذه المدرسة تبنی تحققها علی تجزئة الإدارة عن طریق تحریر وظائف المدیر، وعلی الخبرة الطویلة مع الإدارة ومرافقها المتنوعة، مما یستخلص منها حقائق ومبادئ تساعد علی فهم وتحسین عملیه الإدارة، والمدخل الأساسی لهذه المدرسة هو النظر أولاً إلی وظائف المدیرین من التخطیط والتنظیم والتشکیل والتوجیه والرقابة وما إلی ذلک، ثم استخلاص بعض الحقائق الجوهریة من المبادئ والقوانین العامة من هذه الوظائف للاسترشاد بها عند الممارسة والتطبیق.

((المدرسة التجریبیة))

((المدرسة التجریبیة))

الثانیة: المدرسة التجریبیة، وهذه المدرسة تهتم بدارسة تجارب المدیرین الناجحین والمدیرین الفاشلین التی تحدث فی الإدارات الناجحة والإدارات الفاشلة، فهی تحلل الإدارة عن طریق التجارب لغرض الوصول إلی عمومیات، لنقل هذه الخبرة والتجارب للدارسین والممارسین.

ویقوم هذا علی أساس افتراض أنه بدارسة تجارب المدیرین الناجحین، وبدراسة الأخطاء التی تحدث عند الإدارة، وبمحاولة حل

ص:27

مشکلات معینة، یمکن للدارسین والممارسین التعرف والإلمام بکیفیة تطبیق أفضل الأسالیب الفنیة فعالیاً فی المواقف المتشابهة أو المتقاربة.

((المدرسة السلوکیة))

((المدرسة السلوکیة))

الثالثة: مدرسة السلوک الإنسانی، وتقوم هذه المدرسة لتحلیل الإدارة علی فکرة أساسیة مفادها أنه حیث إن الإدارة تنطوی علی تنفیذ الأشیاء مع الأشخاص ومن خلالهم، فإن دراستها یجب أن تترکز علی العلاقات الشخصیة.

وهذا ما یطلق علیه مدخل العلاقات الإنسانیة، أو مدخل القیادة أو العلوم السلوکیة أو ما أشبه، وهذه المدرسة تترکز علی الجانب الإنسانی للإدارة، بمعنی أن الناس حیث یعملون مع بعضهم البعض کجماعات لغرض، وکلما کان هذا الفهم أحسن تکون النتائج أفضل.

ومن الواضح أن المدرسة الثانیة اقتنعت بجزء من المدرسة الأولی، وهذا الجزء غیر کاف فی مهمة الإدارة، کما أن المدرسة الثالثة لا تفی بمهمة الإدارة وفاءً کافیاً، إذ بین العلاقات الإنسانیة والإدارة عموم من وجه علی اصطلاح المنطقیین، فجانب من العلاقات الإنسانیة لا ترتبط بالإدارة، کما أن بعض مهمات الإدارة لا ترتبط بالعلاقات الإنسانیة.

إنه لا ینکر أن الإدارة تنطوی علی السلوک الإنسانی، کما أنه لا ینکر أن دراسة الأعمال الإنسانیة المتداخلة، سواء کانت فی بیئة الإدارة أو خارجها تعتبر هامة ومفیدة، لکن القول بأن میدان السلوک الإنسانی هو نفسه یعادل میدان الإدارة غیر تام، فإنه لیس بینهما التساوی الکلی، بل ولا العموم المطلق، وإنما بینهما عموم من وجه کما ذکرناه، فهما کالإنسان والأبیض حیث بعض الإنسان أبیض وبعض الإِنسان لیس

ص:28

بأبیض، وبعض الأبیض لیس بإنسان، فهل یمکن أن یقتنع بأحدهما عن الآخر فی التعریف به.

((المدرسة الاجتماعیة))

((المدرسة الاجتماعیة))

الرابعة : مدرسة النظام الاجتماعی، وینظر هذا إلی الإدارة کنظام اجتماعی، وکنظام للعلاقات الثقافیة المتداخلة بین أفراد المجتمع.

وهذه المدرسة أساس علم النفس الاجتماعی، وتتعامل مع تحدید الجماعات الاجتماعیة المختلفة، وعلاقاتها الثقافیة، بالإضافة إلی العمل علی تکامل هذه الجماعات فی نظام اجتماعی کامل.

وکثیراً ما یحدث خلط بین هذه المدرسة ومدرسة السلوک الإنسانی المتقدمة، نظراً لأن المدرستین تبعثان من تطور الفکر الإداری القائم علی أساس العلوم السلوکیة، لکن الفرق أن هذه المدرسة تنطلق من علم الاجتماع ، والمدرسة السلوکیة تنطلق من علوم الإنسان، ومن الواضح أن العلوم الإنسانیة جزء من العلوم الاجتماعیة.

وهذه المدرسة تولی اهتماماً خاصاً بالحاجة علی التغلب علی القیود المادیة والاجتماعیة الخاصة بالفرد وبیئته، وذلک عن طریق التعاون، ولذا جماعة من أتباع هذه المدرسة یستخدمون مفهوم النظام التعاونی، أو یصطلحون علیه بالتنظیم الرسمی، فهو نظام تعاونی لأشخاص قادرین علی الاتصال ببعضهم البعض، وراغبین للساهمة فی العمل نحو تحقیق هدف مشترک.

ونقد هذه المدرسة هو النقد المتقدم، من أن هذا الطراز من الإدارة بینه وبین الإداره عموم من وجه، فلا یمکن أن یکون أحدهما مساویاً أو معرفاً للآخر.

((المدرسة الریاضیة))

((المدرسة الریاضیة))

الخامسة: المدرسة الریاضیة، وهی تتضمن النظر إلی الإدارة کعملیة یمکن التعبیر عنها فی شکل رموز وعلاقات ریاضیة، لأنه بواسطة

ص:29

النماذج یمکن التعبیر عن المشکلة علی أساس علاقاتها الأساسیة، وعلی أساس الأهداف المختارة.

ولیس من شک فی أهمیة المدخل الریاضی وفائدته الکبری لأی میدان من میادین التحری والتقصی، فالمدخل الریاضی یجبر المحلل والباحث علی تحلیل المشکلة ومجالها، کما یسمح باستخدام الرموز، وتحل محل البیانات المجهولة، وتقدم هذه المدرسة أداة قویة لحل أو تبسیط الظواهر المعقدة.

ولکن من الواضح أن من الصعب النظر إلی الریاضیات باعتبارها مدرسة منفصلة للإدارة، فحتی بالنسبة للفیزیاء والکیمیاء والهندسة والطلب حیث تظهر أهمیة الریاضیات، إنها لا تعتبر مدرسة قائمة بذاتها فی کل میدان من المیادین السابقة، وهکذا حال الإدارة، فالإدارة بحاجة إلی الریاضیات لکن لیست الریاضیات هی الإدارة، علی ما تقدم شبه هذا النقد فی المدرستین السابقتین.

((المدرسة السادسة والسابعة))

((المدرسة السادسة والسابعة))

ومن الکلام فی المدارس السابقة یظهر نقد المدرستین الأخرتین السادسة والسابعة:

حیث تنظر المدرسة السادسة وهی (نظریة القرارت) إلی ترکیز الاهتمام بالقرارات الإداریة، بتقریب أنها هی العمل الحقیقی للمدیر، فقرار ماذا یجب تحقیقه وکیف هو، هی الصفة الجوهریة الممیزة للمدیر ومن أشبهه، فهی الإدارة فی نظر هذه المدرسة.

کما أن المدرسة السابعة وهی مدرسة (التحلیل الاقتصادی والمحاسبة) التی تهتم اهتماماً کبیراً للتکالیف وتتعامل مع المشکلات الإداریة المتعلقة بالأنواع المختلفة للتکلفة قصرة الأجل، یرد علیها أیضاً ما ورد علی بعض المدارس السابقة من أنها جزء من الإدارة، ولیس کل شیء.

((ملاحظة العنصر الإنسانی))

((ملاحظة العنصر الإنسانی))

ثم إنه مهما قلنا فی المدارس السابقة، اللازم علی المدیر ملاحظة العنصر الإنسانی فی الإدارة، کأهم الأشیاء، فیجب عدم

ص:30

إغفال هذا العنصر عند بناء هیکل المنظمة الإداریة، وذلک لأهمیة الدور الذی یقوم به الإنسان، فهو کالخلیة الحیة فی جسم المنظمة یبعث الحیاة والحرکة فیها، وکما هو ظاهر بأنه إذا أصیبت خلیة أو عضو من أعضاء الجسم بمرض من الأمراض فإنها تسبب انهیار الأعضاء الآخرین، کذلک الحال بالنسبة إلی الإدارة.

فإن أی فساد أو فشل وعدم تعاون بین بعض موظفیه مع بعض یسبب انهیار المنظمة، وبالنتیجة انهیار الإدارة.

ولهذا فإنه مهما کان الهیکل التنظیمی سلیماً من ناحیة تحدید المسؤولیات والصلاحیات وتقسیم الأدوار والعلاقات بین المناصب الإداریة المختلفة فی المنظمة الإداریة، فإن وجود العنصر البشری یؤثر تأثیراً کبیراً علی الأعمال فیها، وعلی مدی تحقیقها لأهدافها، ومدی فشلها أو نجاحها، وإذا أخذنا إحدی المنظمات ودرسنا أسباب المشاکل التی تحدث فیها نجد أن بعض الخلافات والمشاکل التی تحدث فی المنظمة لیس بسبب وجود عیوب أو نواقص فی قوانین أو أنظمة المنظمة والإدارة، وإنما بسبب عوامل أخری لا تدخل أحیاناً فی الحسبان وقت التنظیم، فتحدث المشاکل بسبب التفاوت فی العادات والتقالید والثقافه والأخلاق فی الأفراد الذین نشؤوا فی البیئات المختلفة، والحاجات والأمانی فی الموظفین.

ولذا فإن علی المدیر الإداری أن یأخذ فی الحسبان العادات والتقالید والأدیان والمذاهب واللغات وما أشبه، التی قد تؤدی إلی نجاح المنظمة أو إلی فشلها عند تصمیم الهیکل التنظیمی للمنظمة الإداریة.

فإن المدیر مهما کان لا یستطیع أن یلغی العادات والتقالید غیر المرغوبة بأوامر إداریة أو بالضغوط وما أشبه، وإنما یتوجب أن یتخذ الخطوات الإیجابیة لتغییرها، وذلک عن طریق الشرح والإقناع والمداراة

ص:31

والتشجیع المعنوی والمادی، وإعطاء المکافأة وغیرها من الوسائل.

فعلی المدیر أن یأخذ کل شخص شخص بعین الاعتبار، فإذا لم یکن هؤلاء الأشخاص ملائمین للعمل التنظیمی الإداری المثالی، وإذا لم یکن الاستغناء عنهم ممکناً أو جائزاً فلا بد من تعدیل المنظمة الإداریة لتتوافق التعدیلات علی المبادئ التنظیمیة الصحیحة فی أضیق الحدود، وعلیه التخطیط الدقیق لإزالة هذه الانحرافات.

وکلما حدث تغییر فی الموظفین والخطة التنظیمیة الإداریة المبنیة علی هذه الطریقة التی لها حظ وافر فی المنظمة علی المدیر أن یکیف المنشأة وفق تغیرات العوامل المحیطة المختلفة الضروریة لاستمرار المنظمة الإداریة.

ومن الواضح أن مثل هذا الأمر بحاجة إلی أکثر قد ممکن من التواضع لا للحق فقط، بل للهدف، فإنه کثیراً ما یقول الطرف المشاغب زوراً، فإذا أراد المدیر أن یقابله بالمثل أو بأقل من المثل فاته الهدف، فعلی المدیر أن یکون متسلحاً بالتواضع العمیق، بالإضافة إلی تسلحه بعدم الغرور والأنانیة وما أشبهها من الصفات التی أقل ما یحدث بسببها الفشل، ولذا کان من تعالیم القرآن الحکیم الرفیعة لإدارة الاجتماع قوله سبحانه: ﴿خذ العفو وأمر بالعرف وأعرض عن الجاهلین﴾((1)).

وقال سبحانه فی آیة أخری: ﴿ادفع بالتی هی أحسن فإذا الذی بینک وبینه عداوة کأنه ولی حمیم * وما یلقاها إلاّ الذین صبروا وما یلقاها إلاّ ذو حظ عظیم﴾((2)).

إلی غیر ذلک من الآیات والروایات والسیرة الطاهرة التی تصب کلها فی هذا المصب.

وتبین مما تقدم أن المدرسة الأولی (وهی مدرسة عملیة الإدارة) هی أفضل المدارس کلها بالنسبة إلی الإدارة إن

ص:32


1- سورة الأعراف: 199 .
2- سورة فصلت: 34 _ 35 .

لم تکن هی المدرسة الوحیدة اللازم الاتباع.

والإدارات غالباً فیما یسمی بالعالم الحر تتبع هذه المدرسة:

((میزات المدرسة الأولی فی الإدارة))

((میزات المدرسة الأولی فی الإدارة))

أولاً: تقدّم هذه المدرسة القوانین الکفیلة باتباعها لحسن الإدارة، ثم تجعل التجارب ملحقة بتلک القوانین مما یکون العلم والعمل جناحی الإدارة، وهما کافیان فی الإدارة الحسنة.

وثانیاً: إن هذه المدرسة تقوم بمسح شامل لکل أفراد الإدارة أخذاً من إدارة الدولة إلی الإدارات الصغیرة الخاصة.

وثالثاً: فی ظل هذه المدرسة تستخدم إسهامات المدارس الأخری للإدارة، ففی سبیل الوصول إلی أفضل إدارة ممکنة تستخدم أفضل مدخل بالنسبة إلی المشکلة المعینة، مثلاً لو کان العمل یستلزم اتخاذ قرار یتعلق بعوامل مادیة یمکن قیاسها، فإن المدخل الریاضی قد یکون مفیداً للغایة، أما إذا کان العمل یتعلق بالحوافز فمن غیر الشک أن المدخل المناسب هو مدرسة السلوک الإنسانی، فإسهامات المدارس الأخری فی حسن الإدارة تدخل فی إطار عملیة الإدارة مما یوجب بقاء الإدارة وتقدمها باطراد.

ورابعاً: تشجع هذه المدرسة عملیة الإدارة بتقدیم المبادئ المشتقة من الحقائق الجوهریة أو من العمومیات الإداریة، وتقدم هذه المبادئ الأساس اللازم للبحوث الإداریة المفیدة، کما تساعد علی فهم الإدارة وتطبیقها.

وخامساً: سائر المدارس لا تکون مستوعبة لکل الجوانب الإداریة علی ما عرفت، فبعض تلک المدارس یکون علی جانب من الفعالیة فی

ص:33

العمل علی توضیح الأهداف وتحدیدها، لکنها لا تقدم إلاّ القلیل من المساعدة علی إعداد وتحضیر الموارد لتحقیق هذه الأهداف.

وبعض المدارس الأخر یکون اهتمامها مرکزاً علی جانب تحقیق الهدف مع إجماله جانب تحدیدها، بینما تهتم مدرسة عملیة الإدارة بکل من تحدید الأهداف وتحقیقها مما تکون هذه المدرسة مستوعبة لکل الجوانب المحتاج إلیها فی الإدارة الحسنة.

وسادساً: تعترف مدرسة عملیة الإدارة إلی المهارة الإداریة، فمسألة تطبیق المعرفة تعتبر من الضروریات فی الإدارة، کما هو الحال فی أی میدان آخر من میادین العلم، مثلاً المعرفة بالطب أو الهندسة لا تؤدی إلی أفضل طبیب أو مهندس، ولکن المعرفة مضافاً إلیها المهارة فی التطبیق والممارسة هی التی تؤدی إلی کل النتائج الصحیحة للطب والهندسة المتکامله، وکذلک بالنسبة إلی سائر العلوم والمعارف.

وهذه المدرسة الإداریة هی التی تکون کذلک، بخلاف سائر المدارس التی فیها نقص من ناحیة أو من نواح کما تقدم الإلماع إلی ذلک.

ثم إن جانب القوانین وإن کان سهلاً بالنسبة إلی الاستیعاب، لأنه علم کسائر العلوم محتاج إلی الدارسة التی یمکن تحصیلها فی المعاهد والجامعات، إلاّ أن جانب استخلاص الأخطاء والاستقامات والتقدمات التی هی الجناح الثانی لهذه المدرسة صعب، فإن ذلک بحاجة إلی المسایرة الزمنیة خطوة خطوة، وملاحظة أن أی سلوک فی أی نشاط من الأنشطة الإداریة أدی إلی الانهیار أو الاستقامة أو التوسع فی الکم أو الکیف، حتی یستخلص منها ما یفید فی مستقبل الإدارة الخاصة، أو یکون قانوناً عاماً لفائدة کل الإدارات.

ص:34

((المؤهلات الإداریة))

((المؤهلات الإداریة))

(مسألة): المدیر بحاجة إلی مؤهلات سابقة علی الإدارة ومزامنة مع الإدارة، حتی یکون مدیراً ناجحاً یتمکن أن یسیر بالمنشأة إلی الأمام، منها:

الأول: یحتاج المدیر إلی مؤهل جامعی فی إحدی التخصصات المرتبطة بالإدارة، کالإدارة العامة، أو إدارة الأعمال، أو العلوم السیاسیة، أو العلوم الاقتصادیة، أو المحاسبة، أو ما أشبه ذلک، ومن الواضح أنه کل ما کان المدیر أکبر ویدیر منشئة أضخم یحتاج إلی مؤهل جامعی أرفع.

الثانی: فی البلاد الإسلامیة حیث الصبغة العامة فی البلاد هی الإسلام، فالمدیر بحاجة إلی إلمام بالعلوم الإسلامیة المحتاج إلیها فی کیفیة الإدارة، من الأخلاق الإسلامیة فی باب المعاشرة والمداراة والتزاور وما أشبه، وعلم الاجتماع العام بالسلوکیات الإسلامیة، وعلم الفقه فی الجملة، وعلم النفس الإسلامی بأن یعرف نفسیات المسلمین وما إلی ذلک.

وهذا لیس خاصاً ببلاد الإسلام، وإنما ذکرناه من باب أنه محل الکلام بالنسبة إلی هذه البلاد التی نعیش نحن فیها، وإنما کل مدیر یعیش فی بیئة خاصة دینیة أو غیر دینیة بحاجة إلی معرفة الأجواء النفسیة والأخلاقیة والاجتماعیة لتلک البیئة، وإلا لم یتمکن من التعایش مع الرؤساء والمرؤوسین ومن أشبه، ممن إدارته مرتبطة بهم، وذلک یسبب له فشلاً ذریعاً.

الثالث: الخبرة العملیة، حیث یلزم توفر الخبرة العملیة للمدیر فی مجال عمله، وذلک لا یکون إلاّ بالتصاعد التدریجی فی سلّم تلک

ص:35

الإدارة، ولهذا نری فی البلاد الاستشاریة (الدیمقرطیة) یصعد الموظف الحکومی من مدیر الناحیة إلی القائم مقامیة، إلی المحافظة الصغیرة، ثم إلی المحافظة الکبیرة، ثم إلی محافظة العاصمة، وهکذا بالنسبة إلی سائر الشؤون.

من غیر فرق فیما ذکرناه بین الإداری الحکومی أو الإداری فی القطاع الخاص فی مختلف الأنشطة الاقتصادیة أو السیاسیة أو الاجتماعیة أو الثقافیة أو العسکریة أو غیرها.

فالخبرة العملیة تساعد المدیر فی التعرف علی الجوانب الإیجابیة والسلبیة فی الإدارة، وتفیده فی وضع الأمور فی نصابها، سواء عند قیامه بإجراء الدراسات والأمور التنظیمة، أو بصب الهیکل الإداری، أو بالممارسة العملیة.

الرابع: التدریب فی مجال التنظیم والأسالیب المحتاج إلیها المدیر، فإنه شرط أساسی بالنسبة إلی العاملین فی هذه الأنشطة، فمن المستحسن بالنسبة إلی المدیر تنظیم دورات تدریبیة لعدة أسابیع أو لعدة أشهر، حسب صعوبة الإدارة أو سهولتها، لإطلاع المدراء الجدد بالنسبة إلی أعمالهم الجدیدة، علی کافة أعمال ونشاطات التنظیم والأسالیب الهیکلیة، وعلی کیفیة القیام بإجراء الدراسات التنظیمیة، وکیفیة التعامل مع الرؤساء الإداریین، ومع الموظفین فی الإدارات والأقسام التی سیقومون بإجراء دراسات فیها، أو مع سائر الناس إذا کانوا مرتبطین فی إدارتهم بسائر الناس، فإن الدورات التدریبیة لها مدخلیة کاملة فی إعداد المدیرین لتسلم المناصب الجدیدة، أو للسیر بهم حسب المناهج المتغیرة فی نفس الإدارة.

الخامس: یلزم مراعاة التخصص بالنسبة إلی الإدارة، والعلوم العامة لا تنفع بالنسبة إلی الأمور المحتاجة إلی الاختصاص بالنسبة إلی

ص:36

المدیرین الذین یتسلمون قسماً یحتاج إلی الاختصاصات، فإن الإدارة لیست کدکان بیع بسیط یدیر البیع والشراء فقط، وإنما هو اختصاص، فلا یکفی العلوم العامة بالنسبة إلی إعطاء الاختصاص.

فمثلاً الدراسة العامة لا یکفی المدیر الذی یرید إدارة مؤسسة اقتصادیة أو ثقافیة أو سیاسیة أو ما أشبه ذلک، کما أن الاختصاص فی عمل لا ینفع المدیر بالنسبة إلی إدارة غیر ذلک العمل، کالسیاسی یوضع مدیراً لمؤسسة اقتصادیة أو بالعکس.

السادس: إذا کانت المؤسسة مرتبطة بلغة أجنبیة من حیث العمال أو الرؤساء أو سائر الناس الذین هم محل معاشرة المدیر، فاللازم أن یکون المدیر ملماً بتلک اللغة، أما إذا کان له مترجم لا ینفعه فی الإلمام بتلک الخصوصیات اللغویة التی یحتاج إلیها المدیر، وقد قیل قدیماً: (وکل لسان فی الحقیقة إنسان).

وفی الحدیث: «من عرف لسان قوم أمن شرهم».

وإنما ذکر الحدیث الجانب السلبی لأنه غیر معلوم للناس غالباً، أما الجانب الإیجابی فهو واضح، وعلی هذا فتتمة هذا الحدیث إنه استفاد من خیرهم، فهو کالآیة الشریفة المتعرضة للجانب السلبی الذی هو أهم الجانبین مما یتجنبه الإنسان.

قال سبحانه: ﴿لیس بأمانیکم ولا بأمانی أهل الکتاب من یعمل سوءاً یجز به﴾((1)).

السابع: أن یکون دائم التفاوض والاستطلاع والمطالعة فی

ص:37


1- سور ة النساء: 123 .

الکتب المعنیة بشأن إدارته، خصوصاً فی ظروفنا الراهنة التی یتصاعد العلم فیها بسرعة مذهلة، وهناک مجلات وجرائد وکتب خاصة تعنی بالتصاعد الإداری مما یتخلف المدیر من الزمن إن لم یکن دائم الاتصال بها.

ص:38

((وظائف المدیر))

اشارة

((وظائف المدیر))

(مسألة) فی وظائف المدیر، المدیر مکلف بعملین أساسیین:

((البیئة الداخلیة))

((البیئة الداخلیة))

الأول: بالنسبة إلی البیئة الداخلیة، فإنه سیتأثر البیئة الداخلیة بالمدیر بالنسبة إلی مسؤولیه، فإن المدیر فی منشئته یکون مسؤولاً عن البیئة التی سیعمل فیها بضمن مرؤوسیه، أو مع الناس إن کانت المنشئة مربوطة بالناس.

ومن ثم فإن المدیر یجب أن یخلق الظروف التی تمکنه من القیام بالعمل بفاعلیة وکفاءة وتقدم وإطراد، سواء فی الجهة الکیفیة أو فی الجهة الکمیة، فاللازم أن یخطط المدیر عملیات مرؤوسیه والمرتبطین به فی داخل بیئته، ویختارهم بدقة، ویدربهم لأن یتقدموا إلی الأمام، وینظم علاقات العمل، ویوجه عملهم، ویقیس النتائج الفعلیة بالمقدمات، ویری الارتباط بین الأسباب والمسببات التی توجب قوة الإدارة، وما أشبه ذلک.

((البیئة الخارجیة))

((البیئة الخارجیة))

الثانی: بالنبسة إلی البیئة الخارجیة، فإنه وإن لم یملک الخارج ملکاً کما یملک الداخل فإن المدیر لا یملک القوة التی تمکنه من التأثیر علی سیاسة الحکومة، أو الظروف الاقتصادیة، أو العلاقات الدولیة، والعلاقات مع سائر المؤسسات المشابهة، أو غیر المشابة، مما تؤثر کل واحد منها فی الآخر تأثیراً مّا، لکنه یملک التهیئة والإرفاق والعمل علی طبق العلاقات المتبادلة وما أشبه ذلک، فیجب علیه أن یلاحظ ذلک بدقة متناهیة، بل الدقة فی البیئة الخارجیة أهم من الدقة فی البیئة الداخلیة، فإن الإنسان إذا ملک شیئاً تمکن من التصرف فیه کیف ما شاء، وإن کان بقدر، حیث إن طرفه إنسان له عاطفة، لکن بالنسبة إلی البیئة الخارجیة فإن ملک المدیر محدود جداً، من غیر فرق بین أن یکون المراد بالمدیر الحکومة أو المؤسسة الخاصة أو المؤسسة العامة.

ومن

ص:39

ذلک یظهر أنه یجب علی المدیر تصنیف الوظائف الإداریة بحیث یتمکن من تقسیم الأنشطة بین البیئة الخارجیة والبیئة الداخلیة، مثلاً بالنسبة إلی المؤسسة الاقتصادیة فی البیئة الخارجیة یکون التسویق والإنتاج والتمویل والتخزین وما أشبه من الأمور التی یجب علی المدیر القیام بها ، وتختلف وظائف المشروع من منشئة لمنشئة أخری، ولکن وظائف المدیر لا تختلف بل هی مشترکة بینهما جمیعاً.

ومن ثم فإن علی المدیر وظائف عامة بالنسبة إلی الکل، ووظائف خاصة بالنسبة إلی البیئة الداخلیة، أو البیئة الخارجیة، ونحن نوجز:

((من وظائف المدیر))

((من وظائف المدیر))

أولاً: أعمال المدیر، ثم نفصل ذلک فی مسائل مستقبلیة، فإن الأعمال الرئیسیة التی ذکروها للمدیر خمسة:

الأول: التخطیط.

والثانی: التنظیم.

والثالث: التشکیل.

والرابع: التوجیه.

والخامس: الرقابة.

((التخطیط))

((التخطیط))

أما الأول: الذی هو عبارة عن التخطیط، فهو عبارة عن اختیار الأهداف والسیاسات والبرامج والإجراءات التی یحتاج إلیها المدیر فی تخطیطه للإدارة.

ومن الواضح أن کل ذلک للمؤسسة کوحدة واحدة تشعب إلی فروع کثیرة.

ومن التخطیط إتخاذ القرارات، لأن القرار ینطوی علی اختیار بین البدائل، فإن أمام المدیر عادة بدائل متعددة یمکن صرف النشاط فی هذا البدیل أو البدیل الآخر، فاللازم أن یعرف أن أی البدائل أفضل من الجهة الاقتصادیة أو الاجتماعیة أو من

ص:40

سائر الجهات المرتبطة بالاختیار الأفضل، کما أن هناک مثلاً السیاسات المتعلقة بالسلطة أو الأسعار أو المنافسة أو المؤتمرات مع المؤسسات المشابهة ونحو ذلک، وکذلک البرامج الخاصة بالإنتاج أو المراجعة الداخلیة أو التمویل، أو الإجراء ات التی تستلزم مناولة المنتجات والأشخاص.

ومن المعلوم أن التخطیط ومسؤولیته لا یمکن فصله عن الأداء الإداری، لأن کل المدیرین تقع علیهم مسؤولیة التخطیط بغض النظر عن مستواهم الإداری، من غیر فرق بین أن یکونوا فی قمة الهیکل التنظیمی، أم فی وسطه، أم فی أخیر السلّم.

کما أن علی المدیر أن یلاحظ دائماً احتمالات تبدل التخطیط بوساطة مفاجئات لم تکن فی الحسبان، أو بواسطة أمور تظهر، وإن کانت فی الواقع موجودة، لکن الإدارة کانت فی غفلة عنها، فربما یخطط لأحد البدائل لأنه الأفضل، ثم یظهر له أن غیره أفضل، أو یفاجأ الأمر بحرب أو انقلاب فی البلد أو فی الجوار، أو سیل أو زلزلة أو إضراب من العمال یسبب تجمد سیر العمل أو انحرافه، مما یضطر المدیر من تغییر البدیل إلی بدیل آخر، أما إذا وقع الانقلاب فی نفس البلد فالاضطراب یکون أکثر والانتباه یجب أن یکون أسرع.

((التنظیم))

((التنظیم))

الثانی: التنظیم، وربما یطلق علی التنظیم (سلاح الهیکل التنظیمی) أو یطلق علیه (علاقات السلطة الإداریة)، وهو عبارة عن إنشاء هیکل مقصود للأدوار عن طریق التمییز وتحدید الأنشطة اللازمة لتحقیق أهداف المنشئة، وکل جزء منها علی نحو أفضل، وتجمیع هذه الأنشطة وتخصیص المدیرین لکل مجموعة من هذه النشاطات وتفویض

ص:41

السلطه للقیام بهذه الأنشطة، وتوفیر أسباب تنشیط علاقات السلطة أفقیاً ورأسیاً فی الهیکل التنظیمی.

وهذا الهیکل التنظیمی لیس نهایة فی حد ذاته، بل هو مرحلة من مراحل التقدم إلی نحو الهدف للمؤسسة، والتنظیم یساهم مساهمة فعالة فی نجاح المنشئة، ولهذا السبب فإن تطبیق مبادئ التنظیم یعتبر علی جانب کبیر من الأهمیة بالنسبه إلی الهدف.

ومن اللازم فی الهیکل التنظیمی محاولة الأمرین معاً:

الأول: حسن صورة التنظیم، بأن یکون جمیل المنظر.

والثانی: أن یکون کفوءاً بحیث یؤدی المؤدی المطلوب لسائر الأشیاء الکونیة، حیث لها مظهر ومخبر، فالإنسان مثلاً له مظهر جمل، بینما له مخبر هو عبارة عن القلب والکبد والکلیة وما أشبه ذلک، ولا یغنی أحدهما عن الآخر، وإن کان المظهر ثانویاً والمخبر أولیاً.

ومن الواجب أن یکون التنظیم مناسباً للعمل، کما أن الإدارات فی هیاکلها التنظیمیة تشبه بعضها بعضاً إذا کانت من قسم خاص، وکل المدیرین عند ما یقررون تنظیم منشئة أو إدارة أو قسم یتبعون نفس الطرق المعروفة، بغض النظر عن کونه رئیساً لمجلس الإدارة، أو مدیراً للإدارة، أو رئیساً لقسم فی القمة أو فی القاعدة أو فی الوسط، فإنه سیعکس الأهداف التی ینبغی الوصول إلیها عن طریق تجمیع الأنشطة المسؤولة عنها، ثم یعهد بالبعض إلی مرؤوسیه مع تفویضهم السلطة التی تلزمهم لتحقیق النتائج.

وعلیه أن یوفر التنسیق الضروری بین هذه السلطات من ناحیة وبین نفسه، وبین تلک السلطات من ناحیة ثانیة، وبین تلک

ص:42

السلطات والعمل الخارجی من ناحیة ثالثة، وکل ذلک یقع فی ضمن الهیکل التنظیمی المعبر عنه ب_ (التنظیم) فی الاصطلاح الإداری.

ثم إن من اللازم فی تنظیم الهیکل أن یکون وسطاً بین الفضفاض والضیق، فإن کلاً منهما یوجب عنتاً وإرهاقاً وعدم وصول إلی النتائج المتوخاة، وقد قال سبحانه: ﴿وکذلک جعلناکم أمة وسطاً﴾((1)).

وفی الحدیث: «خیر الأمور أوسطها»((2)).

فإن الآیة والروایة کلیتان تنطبقان علی ما نحن فیه أیضاً، کانطباقهما علی ألوف الصغیرات فی جمیع أبعاد الحیاة، فإن التنظیم لو کان فضفاضاً أوجب الفوضی وعدم تحدد المسؤولیات، وإن کان ضیقاً أوجب عدم تمکن الأفراد سواء من الرؤساء أو المرؤوسین من التحرک المریح، وعدم ذلک یوجب الضیق علی الموظف مما یسبب عدم سیر العمل نحو الهدف المرضی، وکثیراً ما یسبب العطف والشلل ولا أقل من عدم اطراد التقدم، سواء فی الجهة الأفقیة أو الرأسیة.

((التشکیل))

((التشکیل))

الثالث: التشکیل، ویقصد به تنمیة الهیئة الإداریة علی الوضع الصالح، بوضع الإداریین فی المراکز المختلفة التی یبینها الهیکل التنظیمی، ومن ثم فإن هذه الوظیفة تستلزم بالضرورة تحدید المواصفات والمستلزمات اللازمة لکل من یتولی مرکزاً معیناً مع تقییم المرشحین واختیارهم وتدریبهم والتنسیق بینهم، مع تقدیم الحوافز لضمان فاعلیة الأداء فاعلیة تنتهی إلی النتیجة المتوخاة.

ثم إن من اللازم أن لا یکون التشکیل فی أول وضعه بالصیغة النهائیة، إذ کثیراً ما یخطأ الحدس فی التشکیل مما یستلزم التغییر حسب

ص:43


1- سورة البقرة: 153.
2- ا لکافی: ج6 ص540 .

التجارب التی دلت علی الصلاحیة أو اللا صلاحیة، فإذا کان التشکیل مشدوداً بقوة لم یتمکن المدیر من التغییر المطلوب.

مثلاً یجعل المدیر العام مدیر القسم الفلانی مدیراً لمدة ثلاثة أشهر تحت التجربة والاختبار، فإذا أحسن مدد المدة إلی سنة أو ما أشبه ذلک، حتی إذا أساء لم یکن مشدوداً بمعاهدة لا یتمکن من نقضها، أو یقع فی مشاکل مادیة أو إداریة أو قانونیة کان فی غنی عنها لو حزم فی أول الأمر وجعل الأمر رجراجاً ممکناً للشد أو الفصل.

((التوجیه))

((التوجیه))

الرابع: التوجیه، حیث من المعلوم أن التخطیط والتنظیم فی حد ذاتهما لا یؤدیان إلی إتمام العمل علی النحو المطلوب، فمن الضروری توجیه الرئیس الإداری علی الأنشطة المتعلقة بإرشاد المرؤوسین والإشراف علیهم، لیطلع علی سیر الأعمال سیراً حسناً حسب المطلوب.

ومطلوب التوجیه بسیط للغایة، إلاّ أن أسالیب التوجیه تکون معقدة علی قدر کبیر من التعقید، حیث إن التوجیه عبارة عن توجیه إنسان لإنسان آخر، وذلک الإنسان کثیراً ما لا یستعد لقبول التوجیه إذا لم تکن العبارات المناسبة الملائمة، والإدارة الحازمة والمداراة الصحیحة.

فالواجب علی الرئیس الأعلی وکذلک علی رئیس الأقسام، سواء کان المدیر فی القمة أو فی القاعدة أو فی الوسط، أن یخلق فی مرؤوسیه فهماً عمیقاً وتقدیراً لمفاهیم المؤسسة وطرقها وأهدافها وسیاساتها ونتائجها العائدة إلیهم أو إلی المجتمع، فإن الإقناع فی باب التوجیه من أهم الأمور التی یجب مراعاتها لکل شخص فی صدد التوجیه، سواء کان مدیراً أو رئیساً أو واعظاً أو مبلغاً أو مرشداً دینیاً أو سیاسیاً أو اقتصادیاً أو اجتماعیاً أو غیر ذلک.

کما أنه ینبغی علی المرؤوسین معرفة هیکل التنظیم والعلاقات

ص:44

الداخلیة بین الأنشطة والشخصیات وواجباتهم وسلطاتهم، وتقع علی الرئیس مسؤولیة مستمرة تتعلق بتوضیح مهام المرؤوسین وإرشادهم نحو الأداء الأفضل مع تحفیزهم للعمل بحماس وثقة، مما یخلق فیهم جواً من الاندفاع النفسی.

ثم إن أسالیب وطرق التوجیه التی یمکن للمدیر استخدامها متنوعة، وتختلف حسب شروط الزمان والمکان والمرؤوسین وغیر ذلک، فلذا یجب علی المدیر الذی یرید التوجیه السلیم الناجح أن یکون ملماً بکل الأسالیب البدیلة، مع القدرة علی استخدام الأسلوب الصحیح.

أما نتیجة التوجیه الناجح للمرؤوسین فهی تنمیة أشخاصهم بالنسبة إلی المعرفة والمهارة والخبرة وغیر ذلک، فیکونون مدربین ناجحین، ویقومون بعملهم بکفاءة نحو تحقیق أهداف المؤسسة.

ولا یلزم أن یکون المدیر بنفسه موجهاً، ومن الممکن أن یستخدم الموجه اللائق الملم بشؤون الإدارة.

کما أن علی المدیر فی المسألة التوجیه أن یستفید من کل الوسائل الممکنة، کالدورات والمخیمات فی الفصول المناسبة، والفیدیوات والأشرطة والکتب والجرائد والمجلات المعنیة بهذا الشأن، والنشرات الجداریة وغیرها.

ومن غیر المحتاج إلی الذکر أن التوجیه یجب أن لا یکون جافاً، وإلا کان ضرره أقرب من نفعه.

کما أنه یجب أن لا یکون ثقیلاً وجارحاً لکرامة المرؤوسین، والمرؤسون بحاجة الی مکافئات فی قبال التوجیه، سواء کانت مکافئات مادیة کوجبة من الطعام أو ما أشبه ذلک، أو معنویة کالتحسین اللفظی أو الخطی أو غیر ذلک.

((الرقابة))

((الرقابة))

الخامس: الرقابة، فالأعمال الأربعة السابقة لا تکفی فی السیر إلی الأمام، إذ الإنسان بطبیعته إذا لم یکن  یعرف برقیب علیه لا یستقیم، إما لأنه یری نفسه علی حق فی عدم العمل، أو إنه یری الحق فی

ص:45

الجانب الآخر لکنه یسرق من الوقت والعمل، أو غیر ذلک، کما هو الشأن فی کل انحراف.

والرقابة تنطوی علی الأنشطة التی تصمم لکی تجبر الأهداف والأفراد علی التمشی مع الخطط الموضوعة، ومن ثم فهی تقیس الأداء وتصحح الانحرافات السلبیة، وتؤکد الخطط، وتسبب الحوافز للتقدم من جهة الکم والکیف.

والتخطیط یجب أن یسبق الرقابة، لکن الخطط وحدها لا تکفی، لأنه لا یمکن أن تأتی بالنتائج ذاتیاً بل ترشد المدیر علی استخدام الزمن لغرض تحقیق أهداف محددة، وبعد ذلک یتم اختبار ومراجعة الأنشطة لتحدید مدی اتفاقها مع العمل المخطط، أی إن الأداء الفعلی یقیم عن طریق مقارنة النتیجة بالمعیار السابق وضعه، وتکون الرقابة سبیاً لتصحیح مسار العمل من کلتی جهتی الکم والکیف.

وکثیراً ما تنتهی الرقابة إلی تغییر وسیلة الأداء لفرد أو أکثر فرد من المرؤوسین أو المدیرین المتوسطین، أو الذین هم فی القاعدة، وإعادة توزیع الواجبات والحقوق وتعدیل السلطات المفوضة وتغییر الخطة الإداریة وتعدیل الأهداف والتزیید والتنقیص، فالرقابة مثل الترموتر الذی یعین درجة الحرارة فی الإنسان مما یسبب أن یعدل الإنسان حرارته إذا رآها علی غیر المستوی المطلوب بالزیادة تارة والنقیصة أخری، کما أنه إذا رآها علی المستوی المطلوب یحافظ علی البقاء علی ذلک بأن لا تزید ولا تنقص، وکذلک حالة الرقابة بالنسبة إلی المؤسسات العامة أو الخاصة، الحکومیة أو غیر الحکومیة.

((أقسام الوظائف الإداریة))

((أقسام الوظائف الإداریة))

ثم إنه تبین مما تقدم من الأعمال الخمسة أنه یمکن تقسیم الوظائف الرئیسیة للإدارة إلی مجموعتین:

المجموعة الأولی: مجموعة الوظائف السابقة للتنفیذ، وتتکون هذه

ص:46

الوظائف من التخطیط والتنظیم والتشکیل، علی ما بینا شرح کل واحد موجزاً، وتعمل هذه                                                    الوظائف علی تحضیر الجهود وإقامة إطار للعمل یناسب الهدف المنشود.

أما المجموعة الثانیة من الوظائف الرئیسیة للإدارة، فهی المتعلقة بالتنفیذ، وتتکون من التوجیه والرقابة، وهما وظیفتان تعملان علی دفع الأعمال المادیة والمعنویة اللازمة لتحقیق الهدف بواسطة جهود الآخرین، فهما کالقوی المحرکة الضروریة لتقدیم العمل إلی الأمام من ناحیة الکم والکیف.

وقد یکون من الضروری فی بعض الأحیان فی المرحلة الثانیة إجراء تعدیلات فی وظائف قبل التنفیذ.

وهذان المرحلتان الرئیسیتان لا یتوقف أحدهما علی الآخر، کما لا یکون أحدهما بدیلاً عن الآخر، إن نشاط التخطیط والتنظیم والتشکیل لا یتوقف عند ما یبدأ التوجیه والرقابة، وکذلک التوجیه والرقابة یکونان فی عرض سیر العمل، والفارق هو الضعف والقوة فی هذا الجانب أو ذاک الجانب.

وهذه الأعمال الخمسة علی الشرط الذی ذکرناه، یقوم بها المدیر بغض النظر عن نوع المؤسسة أو نوع النشاط، أو المکان أو الزمان، أو غیر ذلک.

فرؤساء مجالس الإدارات، ومدیر الإدارات، ورؤساء الأقسام، ورؤساء العمال، ومدیرو المصالح الحکومیة، أخذاً من رئیس الدولة إلی الرؤساء الذین هم فی القاعدة، وعمداء الکلیات ومدیرو المطارات والقطارات وما أشبه، کلهم بصفتهم یحتلون مراکز إداریة، یؤدون نفس الشیء من الناحیة الإداریة، وإن کانت أنشطتهم تختلف حسب المنشئة التی یدیرونها.

ص:47

((مبادئ الإدارة الحسنة))

اشارة

((مبادئ الإدارة الحسنة))

(مسألة): تقدم فی المسائل السابقة جملة من الأمور الدخیلة فی الإدارة الحسنة، وقد ذکر جمع من الکتّاب بشأن الإدارة احتیاج الإدارة إلی مبادئ أربعة عشر نذکرها بإیجاز، مع وضوح أن بین هذه القائمة والقوائم السابقة عموماً من وجه، لتلقیهما فی بعض البنود، وتفارقهما فی بنود أخری، من جانب هذه القائمة أو تلک.

((الهدف))

((الهدف))

الأول: مبدأ الهدف، فإنه لا یمکن أن یوجد شیء عقلائی إلاّ أن یکون هناک هدف یتوخی العقلاء من إیجاد ذلک الشیء الوصول إلی ذلک الهدف، سواء کان فی الأعمال الفردیة أو الاجتماعیة.

والأعمال الاجتماعیة أولی بالاحتیاج إلی الهدف لأبعدیتها عن العبثیة، ومن الواضح أن الإدارة لا توجد إلاّ لقصد شیء مادی أو معنوی علی اختلاف الجهات فی کل من المادیات والمعنویات، من سیاسیة أو اقتصادیة أو اجتماعیة أو ثقافیة أو عسکریة أو عمرانیة أو زراعیة أو مصرفیة أو غیرها.

وإذا کانت المنظمة تتکون من جملة من الوحدات الإداریة، فإنه یجب أن تساهم تلک الوحدات فی تحقیق ذلک الهدف الرئیسی العام للمنظمة، وتنصب الأهداف الصغار لتلک الوحدات کلها فی الهدف الکبیر الذی وجدت المؤسسة لأجله، ویتم ذلک بتحدید الأهداف الفرعیة الثانویة لتلک الوحدات، بحیث تکون الأهداف الفرعیة متکاملة ومتناسقة وتؤدی إلی تحقیق الهدف الرئیسی لتلک المنشئة.

ویطلق علی مساهمة الوحدات الإداریة فی الوصول إلی الهدف الرئیسی للمنظمة اسم (مبدأ وحدة الهدف)، والهدف باصطلاح الفلاسفة هو الأول فی التفکیر والآخر فی العمل.

((التنظیم))

((التنظیم))

الثانی: مبدأ ضرورة التنظیم، فإنه إذا زاد عدد الأفراد فی أی

ص:48

عمل عن فرد واحد وجب تقسیم العمل بینهم، وجعل کل فرد مسؤولاً عن جزء منه، حتی لا یکون العمل فوضی والوصول إلی الهدف بعیداً أو لا یمکن الوصول إلی الهدف أصلاً.

((الوظیفة))

((الوظیفة))

الثالث: مبدأ الوظیفة، فإنه یجب أن یتم التنظیم الإداری لأیة منظمة حکومیة أو شعبیة، سواء فاعلیة خاصة أو عامة، فی فروعها الرئیسیة أو الفروع الثانویة، علی أساس وظائف من نوع الأعمال المطلوب القیام بها، ولیس حول الأشخاص الموظفین، فإن الوظیفة غیر الموظف، وإنما الموظف یقوم بالوظیفة.

فالوظیفة هی الوحدة الأساسیة التی یتکوّن منها کل تنظیم، وهو عبارة عن منصب أو عمل معین یتضمن واجبات ومسؤولیات محدودة، ویجعل فی قبال تلک الواجبات والمسؤولیات الحقوق ویعین لها الأنشطة المعینة الموصلة إلی الهدف من تلک الوظیفة، وقد تکون الوظیفة مشغولة أو شاغرة، کما قد یکون الموظف مشغولاً أو غیر مشغول، ولا تتأثر الوظیفة بمن یشغلها من الموظفین، إذ إن القواعد الأساسیة فی الإدارة العامة تنص علی أن الوظائف العامة تنشأ وتحدد حقوق ومسؤولیات من یشغلها قبل أن یعین فیها أحد، وهی لا تتأثر بالشخص المعین علیها، فهی ثابتة رغم تقلب الموظفین علیها، ورغم أن الموظفین قد یکونون أصحاب کفاءات رفیعة أو کفاءات متوسطة أو دون المتوسطة.

أما الموظف فهو الشخص الذی یشغل الوظیفة بحقوقها وواجباتها، وللوظیفة غالباً شخصیة حقوقیة مرتبطة بالوظیفة، فالموظف ما دام فی الوظیفة یکون مسؤولاً، بینما إذا خرج عن الوظیفة تکون المسؤولیة من شأن الموظف الذی یأتی بعد ذلک، مثلاً رئاسة الوزارة إذا عقدت عقداً مع شرکة أو مع فرد فإن رئاسة

ص:49

الوزارة هی طرف تلک الشرکة أو ذلک الفرد، سواء کان رئیس الوزراء زیداً أو عمرواً، فإذا کان رئیس الوزراء زیداً کان هو المسؤول، وإذا خرج عن الوظیفة لم تکن علیه المسؤولیة.

وقد ذکرنا فی (الفقه): إن ذلک حیث یکون معاملة عقلائیة، والشارح أمضی المعاملات العقلائیة، فاللازم صحة ذلک، ولا یستشکل بأن مثل ذلک لم یکن فی أول الإسلام، إذ قد تحقق فی (الفقه) عدم الاحتیاج إلی ذلک، کما ذکره کل من الشهید فی المسالک، إلی السید الطباطبائی فی العروة.

وعلی أی حال، فالمعاملة قد ترتبط بالوظیفة، وقد ترتبط بالفرد، وقد ترتبط بهما معاً، علی نحو الشرط أو الجزء أو القید، علی تفصیل ذکرنا الفرق بینما فی الأصول والفقه، مما لا حاجة إلی تکراره فی المقام.

نعم فی کل من الأقسام الثلاثة یجب حصول الشرائط العامة فی المعاملة کعدم الغرر ونحو ذلک.

((التخصص))

((التخصص))

الرابع: مبدأ التخصص، وکلما زاد التخصص زادت الکفاءة، والعکس بالعکس، فإن الکفاءات الإداریة رهینة بالتخصصات فی الأفراد، وعند ما یقتصر عمل الموظف علی نوع واحد من الأعمال وله تخصص فیه ویتفرغ له، فإن ذلک یودی إلی إتقانه وإجادته، وقد قال الشیخ البهائی (رحمه الله): (غلبت کل ذی فنون، وغلبنی کل ذی فن).

((وحدة التوجیه))

((وحدة التوجیه))

الخامس: مبدأ وحدة التوجیه، فإنه یجب أن یکون للموظف، سواء کان رئیساً فوقه رئیس، أو موظفاً عادیاً فوقه رئیس، توجیه واحد، سواء کان ذلک التوجیه الواحد من فرد واحد، أو کان ذلک التوجیه من

ص:50

جماعة یقطعون الأمور بالشوری، فیتسلم هذا الشخص _ مدیراً متوسطاً أو مدیراً فی القاعدة أو فرداً _ الأوامر والتعلیمات من جهة واحدة، ویکون مسؤولاً عن أعماله أمام تلک الجهة.

فإن عدم وحدة الموجه یودی إلی الإخلال بالنظام والفوضی، سواء فی الموظفین أو فی الرؤساء، فإذا استلم الموظف أوامر من عدة رؤساء فی آن واحد، ومن الطبیعی أن تکون تکل الأوامر متعارضة، فإن الموظف یضطرب ویرتبک ولا یستطیع التصرف فی مثل تلک الحالات، وإذا تصرف حسب کلام هذا الآمر یکون مسؤولاً أمام الآخر، والعکس بالعکس.

ولذا فمن الضروری أن لا تکون هناک مبدأ تعدد الرئاسة، سواء الرئاسة العرضیة أو الرئاسة الطولیة.

نعم فی تصویر عقلی یمکن أن یکون هناک رئیسان طولیان أو عرضیان، لکن یکون حکم أحدهما مقدماً علی حکم الآخر إذا اجتمع الحکمان، کما یمکن أن تکون الإطاعة علی نحو الکفائیة، لکن ذلک خارج عن نطاق القوانین والمقرارت العرفیة، وإن کان تصویراً عقلیاً صحیحاً فی نفسه، لکن بالآخرة یرجع إلی وحدة التوجیه أیضاً.

وما ذکر فی المدیر یصح فی الموظف أیضاً، فإن الموظف یجب أن یکون واحداً لا متعدداً، سواء وحدة شخصیة أو اجتماعیة، وإلاّ فکل یلقی بالمسؤولیة علی الآخر، ویقع نفس الارتباک والفوضی، وهنا أیضاً یصح الأمر علی نحو الترتیب أو الکفائیة لکن فیه المحذور السابق.

((عدم التدخل))

((عدم التدخل))

السادس: مبدأ عدم التدخل، فإن الضروری علی المدیر أن لا یتدخل فی شؤون الموظفین مما یؤدی إلی مضایقتهم، وإنما یجب أن یکون التدخل بقدر متوسط بین الإفراط والتفریط، وإلاّ فضیق الموظف بعمله

ص:51

یوجب قلة الإنتاج، ویقلل شعوره بالمسؤولیة، کما یقلل اعتماده علی نفسه، فإنه إذا رأی الموظف أن المدیر یتدخل فی کل صغیرة وکبیرة لا بد وأن ینسحب عن المیدان.

فالمدیر هو الذی یتدخل فی الخطوط العریضة، أما الجزئیات فیترکها للموظفین، وقد ذکر فی أحوال الرسول (صلی الله علیه وآله) أنه کان یحتفظ لنفسه بالمهمات، أما الجزیئات فکان یترکها للمسلمین فیعملون بها کما یشاءون، وذلک جمع بین التقدیم إلی الأمام ممّا یقصده الرئیس أو المدیر غالباً، وبین حریة المرؤوسین حتی لا یحسوا بضیق وضنک، ویسبب ذلک برودهم عن العمل مما یضر الهدف أخیراً.

((قصر الخط))

((قصر الخط))

السابع: مبدأ قصر الخط، وذلک یقتضی بأن تختصر المراحل التی تمر بها الأمور قبل إبرامها إلی أقل عدد ممکن، فإنه کلما قل المستویات والمراحل، وأحرقت العقبات التی تمر فیها المعاملات والاتصالات بین الرئیس الإداری وبین أصغر موظف فی المنشئة، زادت الکفاءة والفاعلیة الإداریة، لأن الاتصالات فی هذه الحالة تکون أسرع وتمر فی طریق أقصر، ولا یکون هناک مجال لتأخیر المعاملات أو انحرافها أو البرود فی الموظفین الذین یتلقون الأوامر.

وهذا مبدأ عام یأتی فی کل الأعمال الإجرائیة، ویسمی أحیاناً ب_ (روتینیة العمل) فإنها مضیعة للوقت وللمال وتعطیل عن الإنتاج، بالإضافة إلی تطرق الانحراف والالتواء کلما زادت الوسائط وابتعدت الخطوط.

وقد جرب بعض العلماء ذلک فی مثال خارجی، فأعطی أمراً سریاً إلی زید وقال لیعطه إلی عمرو، وهو بدوره یعطیه إلی بکر وهکذا، فلاحظ أنه کلما ازدادت الأفراد ازداد الانحراف، فبینما قال مثلاً هو فی أول الخط:

ص:52

محمد یأتی إلی البلد فی یوم الخمیس، تلقی الکلام من الأخیر بعد الاستطلاع بأن علیاً ذهب إلی الحج فی العام الماضی مثلاً، وهذا الکلام وإن کان مستغرباً جداً ولعل فیه عنصر المبالغة إلاّ أنه مثال لمزید من الانحراف کلما زاد الخط.

ومن الممکن أن یجرب الإنسان بنفسه هذا الشیء فیصف عدة أشخاص ویسر فی أذن أحدهم بشیء، ثم یأمره بأن یقوله للثانی، وهکذا للثالث، والرابع، إلی أخیر الخط، لیری الانحراف الشاسع بین الأول والآخیر.

((تقابل المسؤولیة والسلطة))

((تقابل المسؤولیة والسلطة))

الثامن: مبدأ (تقابل المسؤولیة والسلطة)، فالمسؤولیة عن عمل معین یلزم أن تقابلها السلطة الکافیة لإنجاز ذلک العمل، فتفویض الاختصاص یجب أن یقرن بتفویض السلطة المناسبة، فکلما کانت السلطة أوسع أو المسؤولیة أوسع أو کان بینهما عموم من وجه أورث ذلک خبالاً وفساداً.

فإن السلطة إنما توضع فی ید الموظف، أو الرئیس الأعلی، أو المدیر فی الوسط، أو فی القاعدة، وبقصد تحقیق غایات وأهداف محددة سلفاً، ومن ثم یصبح المأمور مسؤولاً عن تحقیق تلک الغایات والأهداف، ولیس من الصحیح أن یکون مسؤولاً عن أقل من سلطته، أو عن أکثر من سلطته، أو أن یکون بین السلطة والمسؤولیة العموم من وجه، حیث یکون من کل جانب جهة سلبیة والالتقاء إنما یکون فی الإیجابیات.

((حصر المسؤولین))

((حصر المسؤولین))

التاسع: مبدأ حصر المرؤوسین، فإنه لا یستطیع أی رئیس إداری أن یشرف إشرافاً کاملاً إلاّ علی عدد محدود من المرؤوسین، وکلما کان الکیف أقوی یکون العدد أقل، مثلاً حدد بعضهم أن الإشراف

ص:53

یجب أن یترواح بین ثلاثة أشخاص إلی ستة أشخاص للرئیس الإداری، أما بالنسبة للمشرف علی العمال فإنه یستطیع الإشراف علی ثلاثین عمالاً، لکن بعضهم قال: بأن الرئیس الإداری یستطیع الإشراف علی ما بین خمسة إلی عشرة، والرئیس المشرف علی العمال _ مما لا یحتاج الأمر إلی کیف _ یستطیع أن یشرف إلی ما یقارب خمسین عاملاً.

ولکن الظاهر أن التحدید غیر مطرد، فإنه لیس عدد مثالی للأشخاص الذین یکونون فی نطاق الإشراف الناسب، بل یجب أن یحول نطاق الإشراف بالنسبة إلی اختلاف الرئیس والمرؤوسین ونوعیة العمل، فربما یکون الرئیس قویاً یتمکن من الإشراف علی عدد أکبر، وربما یکون ضعیفاً أو متوسطاً فإشرافه یکون علی عدد أقل، کما أن المرؤوسین یکونون بهذا الحکم أیضاً، وإذا أرید قوة التدریب أو کان الموقع الجغرافی موقعاً غیر مناسب یلزم أن یکون الإشراف علی عدد أقل، مثلاً إذا کان المرؤوسون موزعین علی مناطق جغرافیه بعیدة فإن الإشراف الفعال یکون علی عدد قلیل منهم، وکذلک بالنسبة إلی التیارات المضادة، فربما یکون هناک تیار مضاد أو تیارات مضادة بالنسبة إلی المرؤوسین کما فی کثیر من الأحزاب والمنظمات وما أشبه، فالإشراف یکون علی عدد أقل، بینما الإشراف یکون علی عدد أکثر إذا لم تکن هذه الأمور.

((تفویض السلطة))

((تفویض السلطة))

العاشر: مبدأ تفویض السلطة، فإنه یجب علی المدیر الأعلی تفویض السلطة إلی المدیرین المتوسطین، کما أنه یجب تفویض السلطة منهم إلی المدیرین فی المستویات السفلی، ذلک بإعطاء الرئیس السلطات الإداریة إلی مساعدیه ووکلائه والمدیرین تحت یده، وهذا التفویض یجب

ص:54

أن یکون بقدر الحاجة لا أکثر حتی یُفسد ولا أقل حتی یَفسد.

ویتحتم التفویض فی حال وجود وحدات إداریة بعیدة عن المرکز الرئیسی للمنشئة، کرؤساء الأقسام فی الولایات المتعددة، أو فی الولایة الواحدة البعیدة عن المرکز، وقد تقدم فی مبدأ آخر وجوب التکافؤ بین السلطة، والواجب من المسؤولیة.

ثم إن التفویض للسلطة قد یکون من الرئیس الأعلی، وقد یکون من الرئیس المتوسط، وأی منهما فوض السلطة یکون هو الذی یتمکن من استردادها أو تحدیدها حسب القرار المقرر فی منهاج الإدارة، ومن الممکن أن یعطی السلطة أحدهما ویجعل الحق للآخر فی الاسترادد أو التوسعة أو التضییق.

((العلاقات الإنسانیة))

((العلاقات الإنسانیة))

الحادی عشر: مبدأ العلاقات الإنسانیة التی یجب مراعاتها من المبادئ العالیة، رئیساً کان أو مدیراً أو رئیس قسم أو غیر ذلک، سواء بالنسبة إلی المدیرین أو سائر الموظفین.

وهی أمور کثیرة، مثل مبدأ عدم توجیه الانتقاد إلی الموظفین أمام الآخرین، سواء کانوا زملاء أو مرؤوسین أو غیرهم، ومبدأ عدم الحدة فی الکلام معهم، وإنما یجب أن یکون الاقتراح فی عبارات ملائمة مذکورة فی علم الاجتماع، ومبدأ تنمیة الموظفین، ومبدأ إشراک الموظفین فی الرأی، ومبدأ عدم الترفع علیهم، ومبدأ قضاء حوائجهم، ومبدأ جعل المؤسسات لأجل حیاتهم، مثل مؤسسة لزواج عزابهم وعازباتهم، ومؤسسة لإقراضهم، ومؤسسة لتهیئة السکن لهم، إلی غیر ذلک مما هو کثیر، وسیأتی الإلماع إلی بعضها.

((المرونة))

((المرونة))

الثانی عشر: مبدأ المرونة، فإنه یجب أن یکون التنظیم مرناً

ص:55

وقابلاً للتکیف حسب متطلبات الظروف المختلفة، حتی یتمکن من مواجهة التغیرات التی تحدث داخل المنظمة أو خارجها، سواء کانت تغیرات بالحسبان أو المفاجئات، کما أشرنا إلی ذلک فی فصل سابق، دون الحاجة إلی إحداث تعدیلات جوهریة علی الهیکل التنظیمی للمنظمة.

نعم قد یجب أن تکون المرونة بحیث یمکن أن یحدث تعدیلاً جوهریاً أیضاً علی الهیکل التنظیمی للمؤسسة، مثلاً إذا کانت المؤسسة مؤسسة لتخریج الأخشاب، لکن الأخشاب شحت أو انقطع موردها أو ما أشبه ذلک، احتاجت الإدارة إلی تغییر الهیکل التنظیمی من المؤسسة الأخشابیة إلی مؤسسة تعلیب الفواکه أو ما أشبه ذلک، ولذا نری أن فی حالة الحرب تتغیر الهیاکل التنظیمیة لمعامل البضائع الاستهلاکیة إلی معامل لصنع الأسلحة وبالعکس فیما إذا انتهت الحرب، وهکذا بالنسبة إلی الطوارئ التی توجب تغییر الهیکل التنظیمی بصورة عامة.

((الکفاءة))

((الکفاءة))

الثالث عشر: مبدأ الکفاءة، فإن التنظیم یعتبر ذا کفاءة عند ما یتمکن من الوصول إلی الأهداف بأقل ما یمکن من التکالیف، وتکون النتائج حسنة مرغوبة فی الاجتماع.

والتنظیم بالکفایة هو الذی یکون فیه تقسیم للسلطة واضح المعالم، وتنفیذ سلیم للمسؤولیة، واشتراک مع الکل فی حل المشاکل، وتکالیف أقل إلی الوصول إلی الهدف.

وهذا لیس بالشیء السهل، وإنما یجب توفیر جوانب متعددة ضاغطة حتی تتمکن المنشئة من السیر بکفاءة ولیاقة، مثلاً إذا کانت المنشئة تحتاج إلی نصف سیارة لنقل بضائعها إلی الزبائن، فاللازم اشتراک المؤسسة مع مؤسسة أخری مشابهة أو غیر مشابة لاشتراء السیارة وتحملهما معاً تکالیف السکن والموقف والوقود وسائر النفقات المحتاجة من الضرائب الحکومیة وما أشبه، فإن

ص:56

ذلک یوجب الکفاءة ، بینما إذا استبدت المؤسسة بوحدها علی تحمل هذه المسؤولیة یکون التکلیف کثیراً، مما یؤثر علی الإنتاج السلیم، فلا کفاءة بالآخرة لمثل هذه المؤسسة، ویقال مثل ذلک فی مختلف الأبعاد.

((الصیانة))

((الصیانة))

الرابع عشر: مبدأ الصیانة، فإنه یجب علی المدیر الاهتمام الکافی لصیانة الأجهزة المرتبطة بالمؤسسة، سواء کانت مطاراً أو قطاراً أو معملاً أو معهداً أو مدرسة أو دائرة حکومیة أو غیرها، بأن یحفظها من العطب أو الصرف أکثر مما ینبغی مما ینقص من عمرها العادی إذا لم تکن الصیانة الکافیة، وذلک یحتاج إلی الخبراء والفنیین والمراقبة المناسبة وتخصیص رصید لمثل ذلک.

((الإتقان))

((الإتقان))

الخامس عشر: الإتقان، فإن الإتقان سواء کان فی قطاع الخدمات أو الوظائف أو الصناعة أو غیرها من أهم ما یسبب التفاف الناس حول المشروع، وبذلک ینمو ویصل إلی الهدف المنشود، فإن الدعایة مهما کانت قویة لا تسد حتی عشر مسد الإتقان.

ثم إن الإتقان هو الذی یوجب النمو لا الشکلیات، فکما أن البیضة هی التی تفرخ، والحبة من الحنظة هی التی تنمو، لا شکل البیضة أو الحنطة، فإنه لیس لهما الفرخ والسنبل، کذلک الإتقان، فإن الإنسان إذا ذم سلعته بأقذع الذم لکنه أتقنها التف الناس حولها ولا ینظرون إلی کلامه ودعایته المضادة، ولو لم یتقن وجعل لها أکبر الدعایات ینفض الناس من حولها، وقد قال رسول الله (صلی الله علیه وآله) فی الحدیث المنسوب إلیه: «رحم الله امرءاً عمل عملاً فأتقنه».

ص:57

((إدارة الأعمال))

اشارة

((إدارة الأعمال))

(مسألة) تکلمنا فی المسائل السابقة حول الإدارة (المضاف )، وفی هذه المسألة نتکلم حول (المضاف إلیه) أعنی الأعمال، لأن کتاب الإدارة إنما یتکون من (إدارة الأعمال)، فکل واحد من الکلمتین بحاجة إلی الشرح والتوضیح والتحدید.

وقد تقدم أن الإدارة بصفة عامة: نشاط متمیز لصاحب کل عمل اجتماعی فی منشئات أعمالیة أو مؤسسات دینیة أو مؤسسات حکومیة إلی آخر ذلک، ومن الأعمال الأنشطة التی تبذل لإنتاج وتوزیع السلع والخدمات الضروریة لإشباع الحاجات والرغبات الإنسانیة، أو مؤسسات حکومیة التی یدیرها المدیرون، سواء کان یسمی وزیراً أو سفیراً أو مدیراً عاماً أو رئیس دولة أو غیر ذلک.

وعلی هذا، فإن النشاط للأعمال نشاط اجتماعی یبذله جماعة من الناس یعملون معاً لتحقیق هدف مشترک ثقافی أو سیاسی أو اجتماعی أو غیر ذلک، فالأعمال تعتبر مؤسسة اجتماعیة تشمل کل أنواع المؤسسات الاجتماعیة، سواء کانت مؤسسات اجتماعیة عامة کالحکومة، أو مؤسسات اجتماعیة فی أخص معناها کالحیاة العائلیة، أو ما بین ذلک من المؤسسات علی مختلف صورها وأشکالها وأهدافها وأنشطتها.

والأعمال مثل غیرها من المؤسسات الاجتماعیة تستخدم الموارد لتحقیق أهداف معینة، ولذا فإن الموارد تعتبر بمثابة الوسائل اللازمة لبلوغ النهایات المرغوبة التی یهدف إلیها جماعة من الناس بغیة الوصول إلی ذلک المقصد.

ومن الواضح أن تحقیق الغایة المنشودة والهدف المتوخی یتأثر بالمهارة فی استخدام تلک الموارد التی تنتهی بسبب الأعمال والأنشطة إلی تلک الأهداف والغایات، ومن الواضح أیضاً أن عملیة الحصول علی الموارد واستخدامها تتأثر تأثراً کاملاً بإطار عمل المؤسسات الاجتماعیة والقوی

ص:58

التی تشکل وتحدد الطریقه التی ستستغل بها الموارد الممکنة، وقد قسم علماء الإدارة مجموع ذلک إلی أربعة أمور، وهی عبارة عن:

الأول: الموارد.

والثانی: استخدام تلک الموارد.

والثالث: إطار عمل المؤسسات الاجتماعیة والقوی المؤثرة.

الرابع: الأهداف والعناصر التی یتوخی المجموعة من الناس الوصول إلیها.

والأهداف أول فی الفکر وآخر فی العمل کما یقوله الفلاسفة، والعناصر الثلاثة الأولی هی الوسائل للبلوغ إلی العنصر الرابع فی الخارج، وهو الهدف المنشود والنهایه المتوخاة من تلک الأمورالثلاثة.

وکل واحد من هذه العناصر الأربعة تقسم إلی أقسام العنصر.

فالعنصر الأول (وهو الموارد التی تحصل علیها الأعمال) تنقسم إلی موارد طبیعیة، وإلی موارد بشریة، وإلی موارد مالیة، وإلی موارد علمیة، وإلی موارد اجتماعیة، وإلی موارد ثقافیة، وما إلی ذلک.

کما أن العنصر الثانی وهو استخدام الموارد بواسطة الأعمال تنقسم إلی إنتاج السلع، وإنتاج الخدمات، وتوزیع وبیع السلع والخدمات، وکما یشمل ذلک المواد البشریة الذی هو عبارة عن العمل الذی یقوم به الرؤساء والمرؤوسین وغیرهم فی سبیل الوصول إلی الهدف المنشود، وإلی تمویل منشئات الأعمال وتنظیمها وإدارتها والتنسیق بین الأجنحة المختلفة فی منشئة العمل.

أما العنصر الثالث وهو إطار العمل فی المنشئات المذکورة، فینقسم إلی المؤسسات الاقتصادیة، والسیاسیة، والقانونیة، والثقافیة، والدینیة،  

ص:59

والمؤسسات المرتبطة بالتکنولوجیا، والمؤسسات العسکریة، وغیر ذلک من المؤسسات المنتشرة فی المجتمع، مما تکون کأعمدة لبقاء المجتمع السلیم المتعدد الأبعاد المعطی لحاجات الفرد بما هو فرد، وحاجات الاجتماع بما هو اجتماع.

والعنصر الرابع الذی هو عبارة عن الأهداف التی تنشدها الأعمال بسبب العناصر الثلاثة الأول، فهی عبارة عن إعطاء احتیاجات المجتمع، سواء کان احتیاجات من قبیل الخدمات، أو الاحتیاجات من قبیل المصنوعات، وکذلک عبارة عن المبیعات وعن الدخل المتضمن للربح وعن رفع الدخل الحقیقی للفرد، وعن احتیاجات المجتمع الروحیة بسبب المؤسسات الدینیة والمؤسسات الأخلاقیة والمؤسسات التربویة وما أشبه ذلک.

ونظام الأعمال شامل لکل الموارد والتنظیمات والمؤسسات والمنشئات التی ترتبط بطریقة المباشرة أو غیر المباشرة بإنتاج وتوزیع السلع والخدمات لإشباع الحاجات والرغبات الإنسانیة فی أبعادها المختلفة، سواء کان بعداً من النقص إلی الکمال، أو بعداً من الکمال إلی الأکمل.

من غیر فرق بین أن تکون المنشئات مرتبطة بالقطاع العام، أو مرتبطة بالقطاع الخاص، فإن القطاع العام أیضاً التی تدیرها الحکومة مؤسسة فی قبال المؤسسات الأخر المتواجدة فی الأنظمة الاستشاریة (الدیمقراطیة)، کما أن ذلک ینطوی علی مجال واسع من المؤثرات التی تؤثر علی سیاسات وعملیات هذه المنشئات.

ومن الواضح أن کل الأفراد أجزاء فی هذا الهیکل التنظیمی التشغیلی العام، سواء کان رئیس الدولة أو مدیر الشرکة أو رجل المبایعات أو العامل أو المستهلک، کما یتضمن هذا الهیکل العام أیضاً الموارد الأولیة المستخدمة فی الأعمال

ص:60

ورؤوس الأموال المستثمرة فی المنشئات، والمنشئات نفسها وتنظیماتها ووظائفها وسیاساتها.

وقد تبین بذلک أن هناک أجزاء مباشرة وأجزاء غیر مباشرة، وتتضمن الأجزاء غیر المباشرة کل عناصر الحیاة الاجتماعیة التی تسهل وتنظم وتؤثر علی نشاط الأعمال، وتشتمل علی الحکومة، ومختلف شعبها وفروعها، ونقابات العمال، والأحزاب والمنظمات، ودور النشر، والإعلام، والنقود، والائتمان، والمستهلکین، والجمهور العام، فإنها کلها وغیرها عوامل بیئویة تؤثر علی سیاسة الأعمال وتصرفها وتوجهها توجیهاً علی قدر ما لها من المجال فی هذا البحر العام من الاجتماع.

وبالرغم من أن علقة هذه العوامل البیئویة بالأعمال هی علقة غیر مباشرة، إلاّ أنها هامة، ولها وزنها وتأثیراتها فی سیر الأمور حسناً أو سیئاً، باستقامة أو بانحراف، بتوسع أو بتضیق، من جهة الکم أو الکیف.

ثم هذه العلاقات متبادلة ومتشابکة نظراً لأن نشاط منشئات الأعمال وأهدافها تشکل هذه العوامل البیئویة وتؤثر علیها أیضاً، فإنه کما أن أجزاء الکون متشابکة جداً حتی أن رغیف الخبز الواحد بحاجة إلی الأرض والمطر والهواء والنور والماء والحر والبرد والید العاملة واللیل والنهار والتکنولوجیا فی العصر الحدیث أو البقر ونحوها فی العصر السابق لأجل حرث الأرض، وحتی بحاجة إلی الطیور التی تلتقط الحشرات الضارة بالزراعة، کذلک أجزاء الأعمال والخدمات، فمعمل واحد بحاجة إلی حکومة ترعاه ومصارف مالیة تکون مستودعاً لأهل المال، ومنه عطاؤه، ونقابة عمال ینسقون العمال أنشطتهم وجهودهم فی تلک النقابة، وحزب یسنده حتی لا یطغی علیه، وقضاء یفصل نزاعاته، وغیرها وغیرها، وبعض هذه الأمور مما یعد من المنظورات، وبعضها مما یعد من غیر المنظورات.

ص:61

ثم إن المشئة یجب أن تسایر الأهداف والمعاییر الاجتماعیة العامة، وإلا ما سمح لها بالوجود، وإذا وجد وجد ضعیفاً وناقصاً ولا یمر علیه زمان إلاّ وینهدم، مثلاً الاجتماع الذی لا یسمح بشرب الخمر لا یمکن فیه تأسیس معمل خمر، فإنه وإن ساندته الحکومة فرضاً لکنه إذا ولد کان ولادة ناقصة، ثم لا یمر زمان حتی یسقط.

وعلیه فالخطط الاقتصادیة مثلاً یجب أن توضع حیث یکون مقبولاً للجماهیر، سواء من جهة الدین أو من جهة الفکرة التی یحملها الاجتماع، ومثل الخطط الاقتصادیة الخطط الثقافیة والخطط الاجتماعیة وغیرهما من سائر أبعاد المجتمع.

((تصنیف المنشئات))

وقد قام علماء الإدارة بتصنیف المنشآت إلی أقسام:

کالمنشئات الحکومة، والمنشئات الاقتصادیة، والمنشئات الثقافیة، والمنشئات التربویة، والمنشئات الزراعیة، إلی غیر ذلک.

 کما أن منشئات الزراعة تنقسم إلی: منشئات زراعة المواد الأولیة کالحنطة والشعیر وما أشبه، ومنشئات زراعة المواد الثانویة کالفواکه والخضار ونحو ذلک.

کما أن هناک تقسیم یقوم علی أساس التفرقة بین تلک المنشئات التی تعمل مع الإنتاج وتوزیع السلع، وبین تلک التی تعمل للخدمات.

کما أن هناک تقسیماً علی أساس حجم المنشئة، وقیاس الحجم قد یکون من ناحیة رأس المال المستثمر، أو من ناحیة مقدار المبیعات، أو من ناحیة عدد العاملین والرؤساء، أو من ناحیة مقدار زمان العمل، إذ قد یکون زمان العمل فی الشتاء، وقد یکون فی الصیف، وقد یکون موقتاً، وقد یکون غیر موقت، مثلاً المعمل الذی یقوم بصنع السکر من الشمندر یکون عمله موقتاً بأیام ظهور هذه الثمرة، وهی فی السنة ثلاثة أشهر أو ما أشبه ذلک، أما سائر شهور السنة فاللازم أن یقف المعمل أو یشتغل

ص:62

فی عمل آخر.

والمؤسسة التی تعنی بالخدمة للحراسة اللیلیة عن اللصوص وغیرهم تعمل لیلاً لا نهاراً، وبالعکس من تلک المؤسسات التی تعمل نهاراً لا لیلاً کالمصارف والإدارات وغیرها.

وبذلک تبین أن الأعمال عبارة عن الأنشطة المجتمعة فی منشئة خاصة تهدف إلی هدف خاص، وإن تشعبت إلی عدة أقسام، مثلاً تقسم الأنشطة حسب الهیکل التنظیمی للمنشئات إلی منشئات مصرفیة، ومنشئات ثقافیة من الروضة إلی المعاهد العالیة، والمنشئات الدینیة کالمدارس للعلوم الدینیة والمساجد والأوقاف، والمنشئات العسکریة، والمنشئات الزراعیة، ومنشئات المناجم، والمنشئات الصناعیة، ومنشئات التشیید والبناء والعمران، ومنشئات الحاجات الأولیة کالکهرباء والغاز والماء، والمنشئات التجاریة، ومنشئات النقل والمواصلات، ومنشئات التخزین، ومنشئات الخدمات بمختلف صورها وأشکالها.

ص:63

((الوحدات الإداریة))

اشارة

((الوحدات الإداریة))

(مسألة) توضع خرائط للتنظیم ولبیان هیکل المنظمة فی کثیر من الإدارات الکبیرة، سواء کانت إدارة حکومیة أو إدارة أهلیة، لتبین الوحدات الإداریة التی تتکون منها الصورة التنظیمة، ولتبین الوظائف الموجودة فیها، وخطوط السلطة والمسؤولیة التی ترتبط بین أجزائها وارتباط بعضها ببعض، وکیفیة 6التنسیق بینها، وذلک لعدة أمور:

والتی منها: تحدید إطار المنظمة والوحدات الإداریة والوظائف التی تتکون منها تلک الوحدات.

ومنها: بیان کیفیة تقسیم العمل بین الموظفین فی المنظمة.

ومنها: توضیح العلاقات بین مختلف الإدارات والأقسام وکیفیة التنسیق بینها، وأن أیها أکبر وأیها أصغر وأیها مقدم وأیها مؤخر، وإلی غیر ذلک.

ومنها: توضیح خطوط السلطة والمسؤولیة فی المنظمة.

ومنها: توضیح عدد المستویات الإداریة فی المنظمة.

ومنها: تعریف الموظف برئیسه المباشر، وتعریف الرئیس بالمرؤوسین التابعین له مباشرة، وأن أی رئیس فی القمة وأی رئیس فی الوسط وأی رئیس فی القاعدة.

ومنها: بیان للجان الموجودة فی المنظمة وسلطاتها وعلاقتها بأجزاء المنظمة.

ومنها: الغرض الإعلامی، حیث إن الخریطة تساعد الزائرین الذین یأتون من خارج المنظمة للتعریف علی أقسام المنظمة، وعلی

ص:64

الأشخاص الموجودین فیها وقدرها، کبراً وصغراً، وکمیة وکیفیة.

ومنها: أن تکون وسیلة الإیضاح للموظفین الجدد، حیث بواسطة تلک الخرائط یتم تعریف الموظفین الذین یأتون إلی الوظیفة جدیداً بالهیکل التنظیمی للمنظمة، وبیان المراکز التی سیشغلونها فیها وتحدید الأشخاص الذین سیکونون علی اتصال بهم، سواء کانوا رؤساء أو مرؤوسین، تابعین لهم أو زملاء أو ما أشبه.

ومنها: أن الخرائط التنظیمیة تساعد فی اکتشاف الأخطاء الموجودة فی التنظیم حتی تعالج فی المستقبل القریب، فعند رسم الخریطة التنظیمیة تظهر الأخطاء الموجودة فی هیکل المنظمة والمخالفات للقواعد الإداریة.

مثلاً هل یکون للموظف رئیسان أو رئیس واحد أو أکثر کرؤساء متعددین، أو أن الرؤساء المتعددین هم بعنوان الاستشارة، أو بعنوان أن کل واحد منهم رئیس مستقل حتی یکون مخالفاً لمبدأ وحدة الرئاسة الذی تکلمنا عن خطیئته سابقاً.

وأنه هل یزید عدد المستویات الإداریة عن الحدود السلیمة، أو أنها بقدر الحدود السلیمة التی ذکرناها سابقاً، من مبدأ قصر خط السلطة بین الرئیس والمرؤوس، حتی لا یکون الطریق طویلاً یسبب التواءً وانحرافاً. أو هل أن نطاق الإشراف فی بعض الإداریین واسع أو ضیق، لما ذکرنا سابقاً من مبدأ نطاق الإشراف، إلی غیر ذلک من الأخطاء التی تظهر بسبب الخریطة.

((أقسام الخرائط))

((أقسام الخرائط))

ثم الخرائط علی خمسة أقسام:

الأول: الخرائط الإداریة.

والثانی: الخرائط الوظیفیة.

والثالث: الخرائط الإفرادیة.

ص:65

والرابع: الخرائط الجغرافیة.

والخامس: الخرائط التنسیقیة.

((الخرائط الإداریة))

((الخرائط الإداریة))

أما الخرائط الإداریة، فهو عبارة عن الخریطة التی تبین المدیر العام ومدیر الإدارة ورئیس الأقسام وما إلی ذلک.

وهو قد یکون قِمیاً، وقد یکون أفقیاً، وقد یکون دائریاً.

والقِمّی عبارة عن یکون مدیر المنظمة العام فی فوق، ومدراء الإدارات متشعبون من مدراء الإدارات فی أسفل القائمة، فکبار الموظفین الذین لهم سلطة إعطاء الأوامر والتعلیمات یکونون فی رأس قمة المنظمة، ویلیهم الموظفون فی الإدارة الوسطی، ثم الموظفون التنفیذیون، ویکون خطوط انسیاب المسؤولیة من الأسفل إلی الأعلی، فالموظفون فی المستویات الدنیا السفلی یکونون مسؤولین مباشرة أمام رؤسائهم فی المستویات العلیا التی تقع فوقهم مباشرة فی خط السلطة المرتبطین به.

وهذا النوع من الخرائط الإداریة تبین الوظائف التی هی فی مستوی واحد بسهولة، فهذه الوظائف تکون علی خط أفقی واحد، أو فی مستوی أفقی واحد، کما أنها تبین الرؤساء والمرؤوسین بوضوح.

وکثیراً ما تنتقد مثل هذه الخرائط التی تسمی بالخرائط التقلیدیة أیضاً بأنها تترک أثراً نفسیاً غیر مرغوب فیه عند المرؤوسین فی المستویات الإداریة الدنیا، خصوصاً عند ما یلاحظون بأنهم موجودون فی قاعدة الهرم، وأنهم یشغلون أصغر الوظائف فی المنظمة، لکن هذا الانتقاد غیر وارد، حیث إن إخفاء الحقائق عنهم عمل غیر صحیح، إذ من الأفضل أن یبین لهم موقعهم الحقیقی فی المنظمة فی الخریطة التنظیمیة، حتی وإن ترک عندهم آثاراً نفسیة غیر مرغوب فیها، لکی

ص:66

یکون ذلک دافعاً لهم لتحسین مرکزهم الوظیفی فی المستقبل.

ثم هذا القسم من الخرائط الإداریة یقابلها الخرائط بعکس ذلک، وهی الخرائط التی تکون من الأسفل إلی الأعلی، حیث یکون مدیر المنظمة فی الأسفل، ثم فی الوسط مدراء الإدارات، ثم فی الفوق رؤساء الأقسام.

((الخرائط الأفقیة))

((الخرائط الأفقیة))

وفی مقابل هذین: الخرائط الإداریة التی تطلق علیها الخرائط الأفقیة، وهی التی تکون من الیمین إلی الشمال، أو من الشمال إلی الیمین، وفی هذا النوع من الخرائط السلطة وخطوطها تناساب من إحدی الجهتین إلی الجهة الأخری، فوظائف الإدارة العلیا تکون فی أقصی الیمین مثلاً، ثم تلیها وظائف الإدارة المتوسطة، فالوظائف التنفیذیة إلی جهة الشمال، أو یکون بالعکس، فوظائف الإدارة العلیا تکون فی أقصی الشمال، ثم تلیها وظائف الإدارة المتوسطة، فالوظائف التنفیذیة إلی أقصی الیمین.

((الخرائط الدائریة))

((الخرائط الدائریة))

ثم بعد الخرائط القِمیة والخرائط الأفقیة بأقسامهما الأربعة علی ما عرفت، یأتی دور الخرائط الدائریة.

وفی هذا النوع من الخرائط یکون موضع رئیس المنظمة فی مرکز الدائرة، وتنسار السلطة من الداخل إلی الخارج، والمسؤولین من الخارج إلی الداخل، وکلما قرب المنصب الإداری من مرکز الدائرة حیث یوجد رئیس المنظمة ازدادت أهمیته، وتظهر الوظائف الإداریة المتساویة علی محیط دائرة واحدة، ولکل مستوی إداری معین دائرة واحدة، حیث ترسم وظائفه علی محیطها.

وبعضهم ذکر أن هذا القسم الخامس من الخرائط الدائریة لها مزایا،

ص:67

من جملتها: أنها لا تترک آثاراً سلبیة علی نفس الموظف الذی فی الدرجة الدنیا من السلم، فلیست مثل الخرائط التقلیدیة التی تترک الآثار السلبیة کما تقدم، لأنه لا یظهر للناظر أن وظیفة هذا الموظف فی أعلی المنظمة، أو أن وظیفة ذلک الموظف فی أدنی مستوی فیها، فالخرائط الدائریة تقضی علی الشعور النفسی غیر المرغوب فیه عند صغار الموظفین، لأنها ترسم هیکل المنظمة وبطریقة تبین بأن کل فرد فی عملها علی تلک الأجزاء المکونة منها.

ثم هناک میزة أخری للخرائط الدائریة، وهی أنها تساعد فی رسم هیکل المنظمات الإداریة الکبیرة، فالدائرة تکون صغیرة عند المرکز وتزداد کبراً واتساعاً عند الابتعاد عن المرکز، ولهذا فإنها تتلاءم مع عدد الوظائف والمناصب الإداریة.

وعلی کل فهذه الخرائط بأقسامها الخمسة، من فوق إلی تحت، أو من تحت إلی فوق، أو من الیمین إلی الشمال، أو من الشمال إلی الیمین، أو علی صورة الدائرة، کلها تنخرط فی القسم الأول من الخرائط، وهی الخرائط الإداریة علی ما ذکرناه.

((الخرائط الوظیفیة))

((الخرائط الوظیفیة))

القسم الثانی: الخرائط الوظیفیة، وتبین هذه الخرائط المهام والواجبات الرئیسیة للمنظمة وللأقسام التی تتکون منها، فیذکر فی مربع مستطیل أو دائرة الإدارة أو القسم، والاختصاصات المحددة للإدارة أو القسم.

وتفید هذه الخرائط بإعطاء فکرة عن النشاطات والأعمال التی تقوم بها المنظمة، مثلاً ترسم الخرائط الوظیفیة هکذا:

أفقی فوق تکتب: (الإدارة المرکزیة للتنظیم والإدارة)، ثم تحت ذلک تکتب فی الجانب الیمین: (الإدارة العامة للتنظیم)، وفی الوسط: (الإدارة

ص:68

العامة لطرق العمل)، وفی الأخیر: (الإدارة العامة لمعدلات الأداء).

ثم تخرج من الإدارة العامة للتنظیم:

1): وضع دلیل تنظیمی للجهاز الإداری للدولة أو المؤسسة، ومتابعته دوریاً.

2): إبداء الرأی الفنی وتقدیم المعاونة فی عملیات التنظیم، سواء للأجهزة المرتبطة أو لوحدات التنظیم.

3): اقتراح إعادة تنظیم أو تعدیل اختصاصات الأجهزة القائمة.

4): اختصاصات أخری.

کما تکتب تحت الثانی، وهو الإدارة العامة لطرق العمل:

1): دراسة النماذج والسجلات علی المفتش أو نحوه، بقصد تبسیطها وتنظیمها وفهرستها لتحقیق التکالیف وسرعة العمل.

2): القیام بالدراسات الخاصة بتبسیط إجراءت العمل فی مختلف الأجهزة.

3): القیام بالدراسات الخاصة بالتوزیع علی العاملین داخل الوحدات.

(4): الاختصاصات الأخری.

ثم تکتب تحت الثالث وهو الإدارة العامة لمعدلات الأداء:

1): وضع معدلات الأداء للأعمال النمطیة والتخصصیة علی

ص:69

مستوی الدولة أو المؤسسة، وذلک للتعاون مع الإدارة العامة، وطرق العمل والأجهزة الفنیة المتخصصة بالقطاعات المختلفة.

2): التعاون مع الأدارات العامة التابعة لقطاع الترتیب من أجل تحدید القرارات الوظیفیة ومیزانیة الوظائف.

3): الاختصاصات الأخری.

وهکذا تکون الخرائط الوظیفیة بالنسبة إلی القطاعات الخاصة من المعامل والقطارات والمطارات والمعاهد وما أشبه ذلک.

((الخرائط الإفرادیة))

((الخرائط الإفرادیة))

ثم یأتی دور للقسم الثالث من الخرائط، وهی الخرائط الإفرادیة، وهذه الخرائط تبین الوظائف المعتمدة ومراتبها، والوظائف الشاغرة بها، وتفید هذه الخرائط إدارة المیزانیة عند مناقشة مشاریع میزانیات الوزارات أو الإدارات المختلفة فی المؤسسة أثناء عملیة تحضیر المیزانیة أو نحوها، فتعطی محلل المیزانیة أو نحوها فکرة موجزة عن الوظائف المعتمدة للمنظمة، والوظائف الشاغرة فیها، کما تفید الرئیس الإداری الأعلی فی التعرف علی الوظائف الشاغرة فی منظمته، لیقوم بتعبئتها.

مثلاً یکتب فی فوق الخریطة: (إدارة التفتیش العام) ثم تحته یکتب: (القسم الأول قسم التفتیش)، (القسم الثانی قسم المحاسبة)، ویکتب تحت قسم التفتیش علی الیمین العدد، وبعد ذلک الوظیفة، وبعد ذلک الوظائف الشاغرة، وکذلک یکتب فی قسم المحاسبة علی الیمین العدد، ثم یکتب الوظیفة، ثم یکتب المرتبة، ثم یکتب الوظائف الشاغرة، وتحت کل واحد من هذه الأربعة یکتب التفاصیل المرتبطة بهذه القائمة، مثلاً یکتب تحت الوظیفة فی قسم التفتیش: کبیر المفتشین، مفتش أول،

ص:70

مفتش ثان، مفتش ثالث، کاتب تأدیة، محرر، مأمور ملفات، کاتب صادر، کاتب وارد، ویکتب تحت الوظیفة: قسم المحاسبة، رئیس قسم المحاسبة، مدقق کفالات، محاسب، کاتب یومیة، کاتب حوالات، مسجل کفالات، مأمور ملفات، کاتب صادر، کاتب وارد، وهکذا تکون الخرائط الإفرادیة مبینة للهیکل التنظیمی فی هذا البعد من الإدارة.

((الخرائط الجغرافیة))

((الخرائط الجغرافیة))

ثم یأتی دور القسم الرابع من أقسام الخرائط، وهی الخرائط الجغرافیة.

وهی تبین الارتباط بین فروع المؤسسة فی مختلف البلدان، أو البلد الواحد إذا کانت لها فروع متعددة، حیث تکون للمؤسسة فرع مثلاً فی بغداد، وفرع فی النجف، وفرع فی کربلاء، وفرع فی الحلة، أو فی بغداد مثلاً تکون لها فرع فی مدینة الثورة وفرع فی قلب بغداد إلی غیر ذلک.

من غیر فرق بین أن تکون تلک الفروع فی صف واحد، أو طولیاً بأن یکون المستودع والمخزن والمعقل والإدارة وغیر ذلک.

((الخرائط الدائریة))

((الخرائط الدائریة))

أما القسم الخامس، وهی الخرائط التنسیقیة، فهی عبارة عن الخریطة التی تبین ارتباط المؤسسة بغیرها من المؤسسات، وما هی النسبة بین هذه المنشئة وسائر المنشئات، مثلاً المعمل الذی  ینتج البلاستک یکون وسطاً بین معمل یعطی المواد وبین معمل آخر یأخذ البلاستک المصنوعة لیکملها فی جهة من الجهات، ثم یسوّقها.

وربما یکون المعمل صاحب الخریطة فی القمة وربما یکون فی الوسط وربما یکون فی القاعدة، کما أنه ربما یکون بالنسبة إلی معمل آخر فی صف واحد

ص:71

عرضی لکن بینهما تعامل وتوازن، بحیث یکمل کل واحد منهما الآخر، ویکون بینهما أخذ وعطاء فی جهة من الجهات، ولو لجهة (الیگارشی) علی الاصطلاح الاقتصادی.

ص:72

((أشکال المنشئات الاقتصادیة))

اشارة

((أشکال المنشئات الاقتصادیة))

(مسألة): المنشئات الاقتصادیة لها أشکال قانونیة مختلفة فی قوانین العالم الحاضر، تختلف من جهة العیوب والفوائد والقوانین الدولیة.

وهذا مما یرجع إلی المنشئین، فیختارون الشبه القانونی للمنشئة، ویحددون الشکل القانونی فی علاقة المنشئة بالغیر، کما أن بذلک تحدد المسؤولیة القانونیة فی مختلف المعاملات، سواء کانت للمساهمین أو الشرکاء، أو بین رجال الإدارة والعاملین أو غیرهم.

کما أن الشکل القانونی للمنشئة یکون مورد قدر التدخل الحکومی فی أعمالها زیادة ونقیصة، وعملیة اتخاذ القرار الخاص باختیار الشکل القانونی للمنشئة لیست بالعملیة الاعتباطیة، إذ من یتخذ القرار یواجه عدداً من البدائل التی لها أشکال قانونیة مختلفة، فیختار من بینها ما یشاء فی نظره مما هو أنفع بمزاجه أو أبعد عن المشکلات، إذ لکل شکل من هذه الأشکال مزایاه وعیوبه.

ومن ثم یجب علی متخذی القرار دراسة هذه البدائل واختیار أفضلها بنظره، وقد یکون الأفضل مختلفاً من مکان إلی مکان، أو من دولة إلی دولة، أو من جماعة إلی جماعة، أو من شکل تنظیمی إلی شکل تنظیمی، مثلاً یقوم القانون التجاری فی معظم الدول بتنظیم الأعمال التجاریة وتحدید المسؤولیات القانونیة فی النشاط التجاری بغرض حمایة المعاملات ونشر الثقة فی میدان الأعمال، وعدم قابلیة المنشئة للاحتیال والالتفاف من بعض المساهمین أو ما أشبه.

فمثلاً الشریک والمساهم فی المشروع یجب أن تعطی له کافة الضمانات الممکنة لحمایة أمواله المستثمرة، کما أن مدیر المنشئة یجب أن یکون مسؤولاً عن عمله، وخاصة ذلک العمل المتعلق بالتصرف فی أموال المنشئة المرتبطة بالناس.

أما بالنسبة إلی العاملین فی المؤسسة فیجب أن یکون کل فرد منهم

ص:73

مسؤولاً عن عمله مع إیضاح حدود هذا العمل، ومن الواضح أن المسؤولیة علیهم تکون فی قبال الحقوق التی یتقاضونها من أصحاب المنشئة، سواء کانت حقوقاً محددة کالمالیات التی یأخذونها، أو حدوداً غیر محددة کالأرباح التی یجبونها من وراء المؤسسة والتی ینبغی تحدیدها تحدیداً واضحاً.

ویتوقف تحدید هذه الحقوق والواجبات إلی حد کبیر علی الشکل القانونی للمنشئة.

وهذا لیس خاصاً بالأعمال التجاریة التی هی السلع والبضائع التی تستهلک فی الأسواق، بل یمکن أن یکون ذلک بمثل خدمات ثقافیة فی إیجاد المدارس بقصد الاسترباح، أو المطارات أو القطارات الأهلیة، أو ما أشبه ذلک من المنشئات المختلفة، هذا بصورة عامة.

أما إذا لوحظ ذلک بالنسبة إلی البلاد التی تعمل بالإسلام فی قوانینها، أو الجماعة الذین یریدون موافقة الشریعة، فالأمر بحاجة إلی إضافة ملاحظة القوانین الشرعیة أیضاً، التی ذکرنا طائفة منها فی کتاب الشرکة وغیره، لوضوح أن بین القوانین العالمیة وبین الشریعة الإسلامیة من ناحیة التطبیق عموماً من وجه.

فاللازم أن یلاحظ من یرید تطبیق الشریعة أن لا یکون عمله مخالفاً للإسلام، فیطور الشرکة إلی نحو أن یکون موضع الالتقاء بین القانون والشریعة، فإنه حکومیاً مسؤول أمام القانون، ولا یتمکن من التخطی منه أمام الحکومة، کما أنه شرعیاً مسؤول أمام الشریعة الإسلامیة، ولا یتمکن من التخطی منها، لفرض تدینه وخوفه من الله سبحانه وتعالی.

ونمثل لذلک بمثل بسیط وهو أنه إذا کانت الشرکة لا تسمح بسحب المال إلاّ بعد عشر سنوات مثلاً، ومات الشریک وورثه الصغیر الذی یری وصیه أن الصلاح فی سحب

ص:74

المال، أو وارثه الکبیر الذی لا یرید بقاء المال عند الشرکة، فإنه یقع التصادم بین القانون والشریعة، فاللازم أن یکون عند إنشاء الشرکة تشترط المؤسسة علی المساهم بقاء ماله إلی تلک المدة، وبهذا یکون تطبیقاً للحدیث الشریف: «المؤمنون عند شروطهم»((1))، فتراضیه فی البقاء حینئذ حتی بعد جنون المساهم أو سفهه وفلسه، أو موته ووراثة الصغیر أو الکبیر له.

((أنواع المنشئات والشرکات))

((أنواع المنشئات والشرکات))

ثم الأشکال التی یمکن اختیار أحدها فی الوقت الحاضر فی جملة من البلاد هی:

أولاً: المنشئة الفردیة.

وثانیاً: شرکة التضامن.

وثالثاً: شرکة التوصیة البسیطة.

ورابعاً: شرکة التوصیة بالأسهم.

وخامساً: الشرکة ذات المسؤولیة المحدودة.

وسادساً: الشرکة المحاصة.

وسابعاً: الشرکة المساهمة.

ولا یخفی أن الأصل فی الإسلام الحریات التی ذکرناها مکرراً فی کتبنا السیاسیة وغیرها، نعم هناک ضوابط إسلامیة فی المعاملات مما ذکرت فی فقه الإسلام، فاللازم علی المسلم التقید بها.

أما القوانین السائدة فی الحال الحاضر فی البلاد الإسلامیة فهی کما تقدم، بینها وبین الشریعة الإسلامیة عموم من وجه، ونحن إنما نذکر ما

ص:75


1- تهذیب الأحکام: ج7 ص371 ب31 ح66 .

نذکر للإلماع إلی ما یتعارف فی القانون، لا الالتزام بصحة ذلک وانطباقها علی الشریعة، واللازم علی المسلمین طرح کل قانون یخالف الإسلام سواء بالتباین، أو العموم المطلق، أو العموم من وجه، حتی یکون الدین کله لله سبحانه.

أما تفصیل هذه الأقسام السبعة المذکورة:

((المنشئة الفردیة))

((المنشئة الفردیة))

فالأول: هو المنشئة الفردیة، وهی تلک المنشئة التی یملکها فرد واحد یدیرها بنفسه، ویحصل علی جمیع الأرباح بجانب تحمله کل المسؤولیات، والموظفون الذین یأتی بهم یعدون ثانویین لا شأن لهم إلاّ بقدر ما یعطیهم من الصلاحیة، وما یقرر لهم من الحقوق.

وتعتبر المنشئة الفردیة من أقدم ما عرفه الإنسان من القدیم، ونظراً لانفراد صاحب المنشئة برسم سیاستها فإنه یتخذ القرارات بصورة یراها هو، ولا یواجهه فی اتخاذ القرار اختلافات ووجهات نظر، ولا یحتاج إلی الاقتراع وأکثریة الآراء أو ما أشبه ذلک.

والإشراف والرقابة والتسییر وما أشبه فی حالة المشروع الفردی یکون مرکزاً فی صاحبه ولا یشارکه فیه أحد، وإذا مات یکون وارثه مخیراً فی البقاء أو الهدم، کما أنه بنفسه یکون مخیراً بینهما.

وبما أن أحداً لا یشارک صاحب المنشئة الفردیة فی الأرباح عند النجاح فإن الدافع له علی العمل یکون شخصیاً ومباشراً، وغالباً یکون مثل هذا الشخص علی اتصال مباشر بعملائه، وقد یجعل بین نفسه وبین العملاء بعض الموظفین، وبالتالی یمکنه التأکد من سیر العمل بطریقة تستجلب الأرباح أکثر فأکثر، وذلک لا یکون إلاّ حسب استرضاء العملاء، کما یکون

ص:76

علی علم تام بالتغیرات التی تحدث فی حاجاتهم ورغباتهم مما یمکنه من مقابلتها بسرعة.

وهذا القسم من المنشئة الفردیة لا تخضع لقانون حکومی خاص، إلاّ بعض القوانین البسیطة، کما أن الحکومة لا تتدخل فیها إلاّ فی حالات نادرة.

ومن الواضح أن تکوین المشروع الفردی سهل لا یحتاج إلی القیام بإجراءات قانونیة باستثناء القید فی السبجل التجاری والمأذونیة من الحکومة ، وذلک أیضاً کما عرفت خلاف الحریة الإسلامیة وباطل ویجب إلغاؤه، فإن الحکومة لا یجوز لها التدخل فی حریات الناس إلاّ بقدر «لا ضرر» وما أشبه من القوانین الثانویة.

وعلی أی حال، فمثل هذه المنشئة الفردیة لا یواجه الکثیر من القیود، کما هو الحال فی الأنواع الأخری مما تحتاج المنشئة إلی قیود کثیرة أو متوسطة، کما نتکلم حولها فی المسائل الآتیة.

ویکتفی صاحب المنشئة الفردیة بإمساک السجلات فقط لا التی یفرضها القانون علی سائر الأشکال کدفاتر الحسابات وصور المراسلات ونحو ذلک.

ویتمکن صاحب المنشئة الفردیة من ترک العمل حینما یرغب فی ذلک، کما یمکنه تحویل نشاطه من میدان إلی آخر بکل سهولة، هذا من الناحیة الشرعیة، ومن الناحیة القانونیة، فقد یقف القانون دون ترک العمل أو الانتقال.

وحیث إن هذه المنشئة من السهولة والبساطة بحیث قد عرفت، فهی لا تزال المنشئة الکثیرة الانتشار فی غالب البلاد الإسلامیة.

وهذه المنشئة وإن کانت کثیرة الانتشار لکنها لیست من المنشئات التی لا عیوب فیها، أو العیوب فیها قلیلة:

ص:77

((عیوب المنشئات الفردیة))

((عیوب المنشئات الفردیة))

فأولاً: الناس لا یأتمنون بمثل هذه المنشئة، فمعظم الناس یحجمون من إقراضها بسبب صغر رأس المال، وذلک بالرغم من مسؤولیة صاحب المنشئة غیر المحدودة، فإن الناس غالباً لا یطمئنون بفرد، یضاف إلی ذلک أن الخطر المحتمل الناتج من عدم مقدرة الفرد علی إدارة مشروعه بکفاءة یقف دون ائتمان الناس إلیه، ولهذا لا یربح مثل هذا المشورع ربحاً کبیراً، ولا یشترک الناس فی إقراضه عادة. نعم البنوک تقرض مثل هذه المنشئة حسب تقییمه لممتکات هذا الإنسان الذی یرید الإقتراض.

ثانیاً: لا نمو((1)) لمثل هذه المنشئة، لأن نمو الفرد محدود وامتداده محدود أیضاً، فلا ینمو إلی الحجم الکبیر، وبالتالی یتحتم علیه البقاء فی مجالات الأعمال المحدودة، أی إن اتساع نطاق السوق یفسح المجال للمشروعات الکبیرة، ویقلل من فرص العمل للمنشئات الفردیة مثل هذه المنشئة.

ثالثاً: مثل هذه المنشئة معرضة لتنافس المنشئات الکبیرة ذات القدرات الواسعة فی الاسترباح، فیکون علی جناح الخسارة أو السقوط أو التقلص.

رابعاً: غالباً لا تتمکن مثل هذه المنشئات الصغیرة من الاستعانة بالأخصائیین، لأن صغر حجم هذا النوع وضعف إمکانیاته المادیة والاجتماعیة غالباً یجعل من الصعب علیه الاستعانة بأمثالهم حتی تکون المنشئة ذات بنیة قویة تسیر حسب الاختصاص والفن فی قوة الکیفیة، فبالإضافة إلی أنها ضعیفة کماً ضعیفة کذلک کیفاً.

ص:78


1- أی النمو الکبیر کما فی المنشئات الکبیرة.

خامساً: لا تتمکن مثل هذه المنشئة من مواجهة الأخطار التی تتعرض لها المنشئة، فعجز صاحب المنشئة لکونه فرداً عن دفع الدیون بإعسار أو إفلاس أو ما أشبه قد یؤدی إلی ضیاع ممتلکاته الخاصة فضلاً عن ممتلکات المنشئة.

سادساً: لا تکون حیاة المنشئة إلاّ بقدر حیاة ونشاط الفرد المالک لها، وبقدر إرادته، فإن حیاة مثل هذه المنشئة الفردیة تتوقف علی رغبة صاحبها وعلی قدرته علی العمل، أو علی حیاته علی أطول صورة ممکنة.

فإن حیاة هذا المشروع تقتصر علی السنوات الإنتاجیة لحیاة الفرد نفسه، فإذا توقف نشاطه أو مات وورثها الخلف فإن نشاطها غالباً ما یتغیر نظراً لاختلاف الطبیعة البشریة فی الأجیال المتعاقبة، بالإضافة إلی أن الوارث إذا أراد بقاء المنشئة لا یتمکن من ذلک إلاّ بشرکة سائر الورثة فیما إذا کانوا ورثة متعددین، وغالباً لا یتمکنون من البقاء لأنهم یختلفون، لاختلاف نشاطاتهم الاجتماعیة، مما یجر کل ربحه إلی نفسه غیر مرید للاشتراک مع الآخرین حتی إذا کانوا أشقاءه وأقرباءه.

((شرکة التضامن))

((شرکة التضامن))

القسم الثانی: شرکة التضامن، وهی ما إذا کان شخصان أو أکثر یشترکون فی ملکیة وإدارة المشروع بقصد تحقیق الربح، فلیست کالشرکة الفردیة السابقة وإنما شرکة تضامنیة.

وهذه تشابه الشرکة الفردیة فی أن کل واحد من المشترکین یکون مسؤولاً غیر محدود، ولکن بطبیعة الحال محدود أمام الشریک الآخر، فهی شرکة فردیة موسعة، وتعمل علی الجمع بین المواهب والکفاءات والخبرات والثروات لأشخاص متعددین، وبالتالی تتمکن شرکة التضامن من الحصول علی

ص:79

قدر أکبر من رأس مال الفرد، یمکنها من القیام بالأعمال علی نطاق أوسع.

ومن المعلوم أن فی شرکة التضامن الربح یکون أکثر، کما أن الخسارة غالباً تکون أقل، لأن العقول إذا اجتمعت تعطی ثمرات أحسن، وفی حدیث عن الإمام أمیر المؤمنین (علیه السلام): (أعقل الناس من جمع عقول الناس إلی عقله).

وغالباً فی هذه الشرکة یقوم کل شریک بالعمل فی کل المؤسسة نیابة عن الشرکاء الآخرین، ویکون إمضاء أحدهم إمضاء الجمیع بدون حاجة إلی التفویض، وإن کان یمکن أن یحدد الشرکاء عمل کل واحد حسب ما یرونه من التحدید أو الإطلاق.

وحیث إن هذه شرکة تضامنیة یعمل کل واحد نیابة عن الآخرین باستقلال حسب الغالب.

ویمکن لهذه الشرکة أن تعمل بسرعة وتغتنم ما یسمح لها بأکبر سرعة ممکنة، وتنتهز الفرص التجاریة المتاحة لها، کما أنه یمکن أن یسافر بعضهم ویبقی بعض لأمور ترفیهیة أو تجاریة أو عقد صفقات أو ما أشبه ذلک.

وحیث إن کل شریک یعرف أنه المسؤول عن کل الشرکة، یبذل أکثر جهد ممکن للقیام بالأعمال بأفضل صورة، وهذه المسؤولیة الموجودة فی هذه الشرکة التضامنیة تمکن الشرکة من التعاقد مع الغیر بما یکون لها من القوة، بخلاف المنشئة الفردیة علی ما تقدم.

ومن الواضح أنه یمکن حسب التعاقد بین الشرکاء أن تکون الشرکة التضامنیة قادرة علی التوسع عن طریقة إضافة شرکاء جدد، وإذا دخل الشرکاء الجدد حصلت الشرکة علی أموال إضافیة وکفاءات إداریة وفنیة جدیدة، وبذلک یزداد رأس مالها بدون احتیاج إلی نفقات أو تغییر للهیکل التنظیمی.

وحیث إن هذه الشرکة بین أفراد محصورین لا یحتاج إلی إجراءات قانونیة کبیرة، مثل الشرکات التی تتعرض لها فیما سیأتی.

ص:80

ثم الشریکان یسجلان عقد شرکة ویثبتانه عند الدولة، إذا أرادا تدخل الدولة عند بروز المشاکل، کما أن کثیراً ما یشترکان بدون اتفاقیة خطیة، لکن ذلک خلاف المستحب الأکید شرعاً.

قال سبحانه: ﴿یا أیها الذین آمنوا إذا تداینتم بدین إلی أجل مسمی فاکتبوه﴾((1))، وملاکه آت فی المقام.

وفی حدیث: «قیدوا العلم بالکتابة»((2))، وإن العلم یشمل مثل ذلک أیضاً ولو بالملاک.

وقد قال الشعار بهذا الصدد:

أنلنی بالذی استقرضت صکاً

وأشهد معشراً قد شاهدوه

فإن الله خلاق البرایا

عنت لجلال هیبته الوجوه

یقول: إذا تداینتم بدین

إلی أجل مسمی فاکتبوه

((من عیوب شرکة التضامن))

((من عیوب شرکة التضامن))

ومن الواضح أن عیوب مثل هذه الشرکة وإن کانت أقل من عیوب المنشئة السابقة، إلاّ أن من عیوب هذه الشرکة هی تغلب الطابع الشخصی بین الشرکاء، مما یجعل التنظیم غیر مستقر، وکثیراً ما یؤدی إلی نهایة حیاة المشروع والتنازع، خصوصاً فی الأمم البدائیة الذین لا یتمکنون من التغلب علی عواطفهم، فسوء تصرف أحد الشرکاء قد لا یؤدی إلی فقدان أموال الشرکة فحسب، بل یصل إلی الممتلکات الشخصیة للشرکاء الآخرین، ومن الواضح أن الکتابة المضبوطة، والتسجیل عند دوائر الدولة، وجعل مفتش، وفنی، وما أشبه مشرفاً علی سیر الأمور، یقلل من هذا الخطر.

وربما یکون من عیوب مثل هذه الشرکة أنه قد یحدث أن أحد

ص:81


1- سور ة البقرة: 282 .
2- بحار الأنوار: ج58 ص124 ط بیروت .

الشرکاء الذی یملک حصة صغیرة فی رأس مال الشرکة وقدرة إداریة محدودة، أن یصرّ علی رأی معین، ویتمسک بوجهة نظره مما یعرقل قرارات الشرکاء الآخرین ویمنع تنفیذها، ومثل هذه المشاحنات الداخلیة قد تؤدی إلی فشل المشروع وتصفیته، إلاّ إذا کان المحکّم أکثریة الآراء، حیث إن الشریک الذی یصر علی رأیه یتمکن من الانسحاب إذا کانت أکثریة الآراء ضده.

وإذا فرض أنهما شریکان فقط فمن الممکن حسم النزاعات بالاقتراع، أو بالرجوع إلی الصنف أو ما أشبه ذلک.

ودخول الشرکاء الجدد فی مثل هذه الشرکة یتوقف حسب القرار بأکثریة الآراء، أو بالقرعة، أو بما أشبه ذلک من الذی یقرون بینهم، وقد یکون الدخول حسب الاشتراط بموافقة جمیع الشرکاء.

کما أن انسحاب أحد الشرکاء أو عجزه أو وفاته قد یؤدی إلی تصفیة الشرکة، وقد یترتب علی ذلک خسائر تلحق بحصص الشرکاء فی رأس المال، بل أحیاناً یتعدی ذلک إلی الأموال الشخصیة للشرکاء الآخرین الذین أحیاناً یتحملون الخسائر الفادحة التی تلحق بهم.

((تأمین الشرکات))

((تأمین الشرکات))

ومن المحسّن تسجیل مثل هذه الشرکات فی شرکة التأمین، حیث تقل الخسائر کما هو المتعارف الآن، وقد ذکرنا فی الفقه أن التأمین بحدودها المعقوله جائز شرعاً، فإن: {أوفوا بالعقود}((1)) وما أشبه یشمل حتی العقود المستجدة، کما ذکره جمع من الفقهاء، ابتداءً من الشهید فی المسالک حسب اطلاعنا، ولعل قبله أیضاً قالوا بذلک، وانتهاءً إلی السید الطباطبائی فی العروة، بل ومن بعده.

نعم لا شک أن شرکة التضامن حسب ما ذکرناها تعجز عن

ص:82


1- سور ة المائدة: 1 .

القیام بالأعمال الکبیرة التی تحتاج إلی رؤوس أموال ضخمة، ولذلک فهی صالحة للتجارات الصغیرة وما أشبه التجارات الصغیرة، من فتح مدرسة أو معهد أو نحو ذلک من الأعمال المحدودة،.

کما أن هذا النوع من الشرکات تستخدم أیضاً فی مجال المهن الحرة، کالمحاماة والمحاسبة والهندسة وما أشبه ذلک.

وقد ذکرنا فی (الفقه) صحة الشرکة بأن یکون من أحدهم الأرض ومن الآخر البذر ومن الثالث البقر ومن الرابع الماء ومن الخامس التسویق وما إلی ذلک، وهکذا أن یکون من أحدهم الدکان ومن الآخر رأس المال ومن الثالث الجلوس ومن الرابع جلب البضائع ومن الخامس التخزین، إلی غیر ذلک من الشرکات التی تکون بهذه الصور.

لکن جمع من الفقهاء کالعلامة وغیره یستشکلون فی ذلک، والتفصیل موکول إلی الفقه فی کتاب الشرکة.

((شرکة التوصیة البسیطة))

((شرکة التوصیة البسیطة))

القسم الثالث: شرکة التوصیة، وهی شرکة التضامن، بأن یکون هناک فی الشرکة فردان أو أکثر، لکن یضاف إلی القسم الثانی إضافة أناس آخرین یعطون ویوصون ولیس لهم شؤون فی الشرکة إلاّ أنهم یأخذون من الربح بالنسبة، ومن الخسارة بالنسبة لأموالهم.

ولا یتمکن الموصی من التصرف فی حصته بالبیع ونحوه إلاّ بموافقة الشرکاء، فهی شیء متوسط بین الشرکة السابقة والشرکة الآتیة، تعقد بین شریکین أو أکثر من الشرکاء المتضامین وبین شخص أو أکثر من الشرکاء الموصین الذین یقدمون جزءاً من رأس المال ویأخذون الربح بنسبة رأس مالهم کما یخسرون بنسبة رأس مالهم، فلا هم یربحون ربحاً کبیراً ولا یخسرون خسارةً کثیرةً.

أما الشرکاء المتضامنون فمسؤولیتهم تکون غیر محدودة، کما فی القسم السابق من شرکة التضامن.

ونظراً

ص:83

للمسؤولیة المحدودة التی یتمتع بها الشرکاء الموصون فإن سلطتهم تکون محدودة أیضاً، وهم لا یتدخلون فی الإدارة ولا یظهر اسمهم فی معاملات الشرکة، ولا یکون لهم رأی فی الأخذ والعطاء والإیجاب والسلب.

وأمثال هذه الشرکات تکون سهلة وبسیطة، مثل إجراءات تکوین شرکات التضامن، وإنما ینضم إلیها سجل علی الأغلب بأسماء الشرکاء الموصین، والحکومة لا تتدخل من طریق الرقابة علی إدارة هذا النوع من المنشئات نظراً لقیامها علی أساس الثقة الشخصیة المتادبلة بین الشرکاء. نعم لهم أن یدخلوا الحکومة إذا خافوا من التلف أو الإنکار أو التحایل أو ما أشبه ذلک.

وهذا النوع من الشرکات یسمح بدخول الذین یرغبون فی استثمار أموالهم بأسماء علنیة أو أسماء سریة، ولکن نظراً لظروفهم الخاصة لا یمکنهم أن یتحملوا من الأخطار إلاّ بقدر ما یقدموه من الأموال، وبالتالی تتمکن شرکة التوصیة من الحصول علی قدر أکبر من رؤوس الأموال مما لا یتمکن مثله من شرکة التضامن، فإن الأفراد الذین یدخلون فی شرکة التضامن _ کما تقدم _ یکونون أعضاءً، وهؤلاء فی هذه الشرکة التوصیة لا یکونون أعضاءً، ومن الصحیح أن یشترطوا أن یکون لهم ربح بنسبة أکبر، أو أن یکون علیهم الخسارة بنسبة أکبر، (فإن المؤمنین عند شروطهم).

وعیوب مثل هذه الشرکات هی عیوب شرکات التضامن، بإضافة أنها قد تکون مجالاً للاحتیال إذا لم یقید تقییداً دقیقاً مما لا یقع الضرر علی المتمولین من الشرکاء الموصین بصورة خاصة، فقد یتولی الإدارة شریک متضامن سیء النیة، أو سیء العمل، ولا یملک إلاّ القلیل

ص:84

من رأس المال، وبالتالی قد یجازف بأموال الشرکة وأموال الدائنین، وإذا فشلت الشرکة فإن الخسارة ستقع علی الشرکاء الموصین، حیث یضیع رأس مالهم، کما ستقع الخسارة علی الشرکاء الآخرین من المتضامنین.

ولذا فینبغی علی الشرکاء الموصین حسب قوله (صلی الله علیه وآله): «رحم الله امرءاً عمل عملاً فأتقنه» أن یضبطوا أمرهم ضبطاً کبیراً، وکذلک بالنسبة إلی الدائنین، إذا کان هناک دائنون لمثل هذه الشرکات، وکذلک بالنسبة إلی الفرقاء الآخرین إذا کانوا یشکون فی سلامة النیة أو سلامة العمل أو الاستقامة لظروف طارئة اجتماعیة أو سیاسیة أو اقتصادیة أو ما أشبه، فیحتاطوا فی التعامل مع هذا النوع، ویتأکدوا من شخصیة الشریک أو الشرکاء المتضامنین، ومن ممتلکاتهم الشخصیة، مع التحقیق من سمعتهم فی السوق وأرصدتهم فی البنوک وما أشبه ذلک.

کما أن من الضروری أن یعین الموصون من یقوم مقامهم فی حال مرض أو جنون أو سفه أو فلس أو موت، وأنه کیف یعامل بأصل أموالهم وأرباحهم، ویجب أن یکون الشرط حسب المقرر شرعاً کما تقدم، وحسب المقرر قانونا ً، حتی لا یحیف القانون علی أموالهم أو علی وارداتهم.

((شرکة التوصیة بالأسهم))

((شرکة التوصیة بالأسهم))

أما القسم الرابع: فهی شرکة التوصیة بالأسهم، وهی مثل الشرکة التوصیة البسیطه إلاّ أنه یتمکن الفرقاء من التصرف فی أسهمهم بدون موافقة الشرکاء، وفی الحقیقة إن الأمر یرجع إلی اشتراط هکذا کالقسم الثالث، أو هکذا کالقسم البرابع، فهذه الشرکة تشبه شرکة التوصیة البسیطة، إذ تتکون من شریک أو أکثر من الشرکاء المتضامنین، ومن شرکاء یملکون أسهماً فی رأس مال الشرکة، ویعهد

ص:85

بإدارة هذه الشرکة إلی شریک متضامن أو أکثر، وتکون مسؤولیته غیر محدودة، حکمه فی ذلک حکم الشریک فی شرکة التضامن.

ولکن شرکة التوصیة بالأسهم تختلف عن شرکة التوصیة البسیطة فیما یتعلق بمرکز الشرکة المساهمیة، فهو یمتلک عدداً من الأسهم القابلة للتحویل بالبیع أو بالتنازل أو بالهبة أو بالإجارة أو ما أشبه ذلک، أما فی شرکة التوصیة البسیطة فقد رأینا فی بابه أن الشریک الموصی یملک حصة فی رأس المال بصفته الشخصیة، ولا یمکنه فی هذا البیع أو التحویل إلاّ بعد موافقة باقی الشرکاء.

والظاهر صحة وقف السهم أیضاً، سواء هنا أو فیما یأتی إذا انطبق علی ذلک شرائط الوقف الشرعی، أما شرائط الوقف القانونی اللازم المراعاة، فذلک لأجل عدم مزاحمة القانون لإرادة الواقف المطابق للشرع.

وهذا القسم من الشرکة سهل لا یحتاج إلی إجراءات طویلة، فکلما یلزم هو کتابة العقد واتباع إجراءات التسجیل والنشر، کما هو الحال فی شرکات التضامن والتوصیة البسیطة، ونظراً لسهولة التخلص من الأسهم التی یمتلکها الشرکاء الموصون فإن هذا النوع یمکنه أن یجمع مقداراً من المال أکثر مما تجمعه شرکات التضامن أو شرکات التوصیة البسیطة، فمن المثل المعروف فی الفلسفة : (کلما زادت قیوده قل وجوده).

وحیث إن فی هذه الشرکة للفرقاء الموصین الحریة فی البیع والتنازل والوقف والهبة وغیر ذلک، یکونون أکثر إقبالاً علی مثل هذه الشرکة.

وهذا القسم الرابع کالقسم الثالث علی المساهمین الموصین أن یتأکدوا من شخصیة المؤسسین المتضامنین، وسمعتهم فی السوق، ومن ممتلکاتهم الشخصیة، ومن

ص:86

أرصدتهم فی البنوک، ومن معاملاتهم السابقة، وذلک قبل المساهمة فی أسهم هذه الشرکات، فإن (المغبون لیس بمحمود ولا مأجور) کما ورد بذلک النص.

((شرکة المحاصة))

((شرکة المحاصة))

القسم الخامس: شرکة المحاصة، وهو شرکة مؤقتة تنتهی باننتهاء العمل الذی أقیمت من أجله، مثلاً یشترک اثنان فی بیع الفاکهة الفلانیة فی الفصل الفلانی، أو فی بیع الثلاجة أو الغسالة أو المدفئة وما أشبه فی فصل خاص أو فی شهر خاص، وبانتهاء ذلک الفصل أو الشهر أو الموسم _ کموسم الزیارة مثلاً فی الأعتاب المقدسة أو فی الحج أو فی العمرة _ ینتهی عمر الشرکة.

فهی شرکة قد تستمر لمدة یوم أو أسبوع أو شهر أو أکثر، وهی مستترة غالباً لا یعلم الجمهور بوجودها ولا یشترط فیها الإشهار، وکذلک لا یحتاج إلی الکتابة، ولا إلی تسجیل فی الدولة.

وفی هذه الشرکة یتم الاتفاق بین شریکین أو أکثر علی القیام بنشاط تجاری معین یؤدیه أحدهم أو کلهم علی سبیل التساوی أو علی سبیل التوزیع، ولکن کل واحد یقوم بالعمل باسمه الخاص وبعنوانه الخاص مع تقسیم نتیجة العمل من ربح أو خسارة بین الشرکاء حسب الشروط المتفقة علیها فی ما بینهم من التساوی أو الاختلاف، حسب تساوی الکفاءات أو اختلافها، أو تساوی الأعمال أو اختلافها.

لکن یجب ملاحظة أن لا تکون مثل هذه الشرکة محرمة شرعاً، وإنما یجب أن یوفق مع القوانین الإِسلامیة حسب ما ذکرنا ذلک، فإن الشارع لم یرض بکثیر من الأعمال وإن باشرها العقلاء، مثل معاملة الغرر، أو القمار، أو الربا، أو ما أشبه ذلک.

وهذه الشرکة قد تکون بین اثنین أو بین ثلاثة أو بین أکثر حسب المقرر عندهم.

ص:87

وفی أخیر السلم یأتی:

((شرکة المساهمة))

((شرکة المساهمة))

القسم السادس: وهی شرکة المساهمة، وتتمتع هذه الشرکة بشخصیة معنویة مستقلة عن شخصیة أصحابها الذین یساهمون فی رأس مالها، أی أنها وحدة قانونیة قائمة بذاتها، ولها حقوقها القانونیة، علی ما ألمعنا إلیه سابقاً، وقد ذکرنا أن مثل ذلک مشمول للکلیات الشرعیة.

ومن ثم یمکنها أن تقاضی وتتقاضی، کما یمکنها مقاضاة حملة أسهمها، ویمکن لحملة الأسهم أیضاً مقاضاتها کأنها فرد خارج عن المجتمع، وعن المساهمین.

ولا تقتصر المساهمة فیها علی الأشخاص، بل یمکن أن تساهم فیها شخصیات معنویة أهلیة أو حکومیة لها وحداتها القانونیة والحقوقیة.

وینقسم رأس مال هذه الشرکة المساهمیة إلی حصص صغیرة متساویة، مثلاً شرکة تتکون من ملیون دینار تکون المساهمة فیها بدینار أو بعشرة دنانیر أو بخمسة دنانیر أو ما أشبه ذلک، وکل حصة تسمی سهماً.

من غیر فرق بین أن تکون الشرکة المساهمة فی مؤسسة ثقافیة کالمعاهد، أو مؤسسة سیاسیة أو صناعیة أو ما أشبه ذلک من الخدمات، کالمطارات والقطارات والمستشفیات وغیرها.

وتتحدد مسؤولیة المساهم فیها بمقدار استشماره فی رأس مالها، غیر أنه یجب أن یسدد المبلغ الذی اکتتب فیه بالکامل، وإلاّ کان مسؤولاً عن الرصید المتبقی حسب المقرر فی تنظیم تلک الشرکة، وأحیاناً توزع السهام التی علی الأفراد فی غضون سنة أو أکثر.

((مزایا شرکات المساهمة))

((مزایا شرکات المساهمة))

ثم إن لشرکات المساهمة مزایا:

منها: إن للمساهم الحق فی تحویل أسهمه أو بیعها فی أی وقت حسب رغبته، فإن الحق ینتقل من صاحب الحق إلی السهم، فالسهم یمکن التقلب فیه کیف ما شاء

ص:88

صاحب الحق.

ومن مزایاها: إنه نظراً لصغر قیمة السهم غالباً ولسهولة تحویله أو بیعه أو ما أشبه تتمکن شرکات المساهمة من جمع الأموال الوفیرة، وهی أقدر المنشئات علی اجتذاب مدخرات المستثمرین والأموال المسیبة والتی یتحیز أصحابها فی کل من حفظها حتی فی البنوک، حیث إن الحکومات تأخذ الضرائب وما أشبه من المصارف، ومن التصرف والتقلب فیها بالتجارة ونحو ذلک، فالمستثمر یمکنه المساهمة فی هذه الشرکات بکل سهولة.

کما أن من مزایاه إمکان الانفصال عنها فی أی وقت شاء، وذلک بخلاف الحال فی الشرکات الأخری التی یشترط فیها أن یکون لدی کل مستثمر قدر کبیر نسبیاً من رأس المال حتی یمکنه الاشتراک فی المشروع.

کما یتمکن المساهم من الانفصال عن المؤسسة واستراداد أمواله المستثمرة فی أی وقت شاء، ولا یتوقف علی موافقة بقیة الشرکاء کما فی غیر شرکات المساهمة، سواء ببیع سهمه أو تحویله أو ما أشبه ذلک.

کما أن من الامتیازات فی شرکات المساهمة غالباً: أنها بمقدرتها علی مقابلة رغبات المستثمرین المتباینة، نظراً لما تنتجه من فرص الاستثمار المختلفة تتمکن من جذب أکبر قدر من المال فی سبیل الحصول علی الأرباح الکثیرة، فبعض المساهمین حیث إنهم محافظون یتوسطون فی عطاء الأسهم، وبعضهم حیث إنهم مجازفون یجعلون أموالاً کبیرةً للأسهم، وبعضهم لقلة موارده أو ما أشبه یکون مساهماً فی أسهم محدودة، ولذا فالشرکة المساهمیة تصدر أنواعاً مختلفة من الأوراق المالیة، سواء کانت الأسهم عادیة أو ممتازة أو سندات، والفرق بین السندات والأسهم أن الأسهم تمثل الملکیة، أما السندات فتمثل المدیونیة، وحملة السندات هم الدائنون للشرکة، بعکس حملة الأسهم

ص:89

فهم ملاک الشرکة.

وعلی أیّ، فالمستشمر یواجه تشکیلة متنوعة یختار منها ما یوافق غرضه وحالته وظروفه الخاصة ومقدرته علی تحمل الأخطار.

ومنها: إن البنوک لتشجیع الصناعة أو ما أشبه، حسب سیاسة الحکومات أو حسب سیاسة الجماعات الخاصة المشرفة علی البنوک، تعطی الشرکات المساهمیة تسهیلات وترخیصات مما لا تعطیلها للأفراد.

ومنها: إن الشرکة المساهمیة أذا أشرفت علی الإفلاس أو أفلست فالحکومات تقوم بأخذ عضدها حتی ترجعها إلی حالتها السابقة، لما تتمتع بها تلک الشرکات من الخدمات الکبیرة إزاء المجتمع.

ومنها: إن هذه الشرکات تتمتع بدرجة کبیرة من الاستقرار، نظراً لطول حیاة المشروع التی قد تمتد إلی ما بعد حیاة مؤسسیها ومدیریها، وهی دائمة من الناحیة القانونیة طال ما تکون اقتصادیاتها سلیمة وسیرها صحیحاًً، وحیاة هذه المؤسسات لا تتأثر بانتقال ملکیة أسهمها أو بما یحدث لمساهمیها أو مدیریها.

ومنها: إنها تتمیز بالمرونة من النواحی المتعددة کالتوسع فی الإدارة، والإدارة الحسنة حیث إنها تملک رصیداً کبیراً من المال، فإنها تتمکن من جذب أحسن المدراء والمفتشین وغیرهم، وحیث إنها قادرة علی اجتذاب المستثمرین المختلفین یمکنها التوسع بسهولة، نظراً لمقدرتها علی الحصول علی ما تحتاجه من أموال بدون صعوبة، کما أنه یساعد علی توسع قدرتها علی تکییف الأغراض المختلفة.

وکثیراً ما تکون الشرکة المساهمیة ذات أنشطة مختلفة بها، فلا تصب أنشطتها فی بعد واحد، وإنما تشترک فی أبعاد متعددة.

ص:90

ومنها: إن الشرکة حیث کانت کبیرة وذات مورد واسع من المال وغیر المال، یمکنها الاستعانة بالأخصائیین من فنیین وإداریین وأصحاب الاختصاصات من ذوی المرتبات المرتفعة، ومن المزایا التی تخصصها الحکومات لمثل هذه الشرکات.

ثم إن المساهمین أصحاب الحق فی إدارة الشرکات المساهمیة، لکن حیث لا یمکن القیام لکل المساهمین بالإدارة لکثرة المساهمین غالباً، یقوم المساهمون بانتخاب عدة أفراد منهم یقومون بإدارة الشرکة بالنیابة عنهم، حسب مقررات الشرکة، من کل سنتین مرة أو کل أربع سنوات مرة أو ما أشبه ذلک، وغالباً یکون الانتخابات بحضور ممثل القضاء وشبهه حتی لا یکون تزویر فی الانتخابات، وهؤلاء المنتخبون هم أعضاء مجلس الإدارة.

ومن الغالب أن لا یتدخل المساهم فی ما تتخذه الشرکة من قرارات تنفیذیة حسب المجلس المنتخب من قبل المساهمین، بل یوجه المساهم کل اهتمامه إلی ما تحققه الشرکة من أرباح وما تتبعه من سیاسات متعلقة بتوزیع الأرباح ونحو ذلک، ولذا فمجلس إدارة الشرکة المساهمة یتمتع بدرجة کبیرة من الاستقلال عن أصحاب الأموال والمشروع، فإدارة الشرکة المساهمیة تتمتع بدرجة واسعة من الحریة فی التخطیط والتنفیذ واتخاذ القرارات وتقسیم العمل وتفویض السلطة وما إلی ذلک.

((عیوب شرکات المساهمة))

((عیوب شرکات المساهمة))

أما العیوب التی یمکن أن تتسرب إلی هذه الشرکات، فهی أیضاً عدیدة:

منها: إشراف الحکومة المتزاید علی مثل هذه الشرکات، فنظراً لطبیعة الشرکة المساهمیة ولأهمیة الدور الذی تلعبه فی الحیاة الاقتصادیة أخذاً وعطاءً، لابد للحکومة من الإشراف الکثیر علی مثل هذه الشرکة حتی لا تخسر، ولا تتدهور، ولا تلعب باقتصادیات الناس أخذاً أو

ص:91

عطاءً، فهی تخضع لإشراف الحکومة ورقابتها فی کل مرحلة من مراحل حیاتها.

ومنها: إن شرکات المساهمة تتکون بمقتضی موافقة الدولة، ولا یمکن اعتبارها کأموال المواطنین العادیین، فلیس لها حریة التنقل من دولة لأخری، نعم تتمکن شرکات المساهمة أن تکوّن نفسها من الجنسیات المتعددة، بأن تظهر فی کل دولة بمظهر تلک الدولة، وإن کان الواقع واحداً، وإذا ما تجاوزت حدود الدولة المنشئة فیها فإنها تخضع لقوانین الدولة المضیفة، ومن الواضح اختلاف القوانین بالنسبة إلی الدول، فنشاط الشرکة المساهمة یتحدد ویتقید إلی حد قد یکون کبیراً فی الدولة المضیفة.

ومنها: إن شرکات المساهمة لکثرة أخطارها ودخولها فی الحیاة الاقتصادیة الواسعة تخضع عند إنشائها لإجراءات طویلة حکومیة، وأعمال مختلفة تسبب نفقات باهظة، ولهذا یتعذر علی أکثر المشروعات الصغیرة وحتی المتوسطة أن تتخذ شکل المساهم أو تتحول إلیه، إلاّ إذا اندمجت المشروعات الصغیرة بعضها فی بعض حتی تولد تیاراً کبیراً تتمکن من الدخول فی الحیاة العامة بأبعادها المختلفة.

ومنها: أن شرکات المساهمة فی کثیر من الحالات تصبح بأیدی إدارة أجیرة ولیست إدارة مندفعة، ومثل هذه الإدارة لا تتصف بالهمة والنشاط والغیرة علی العمل، تلک الصفات التی یتصف بها المالک عند إدارته لمشروعه، ولهذا السبب کثیراًَ ما یوجه إلی الشرکات المساهمیة نقد الملکیة الغائبة والجهود غیر الشخصیة، وهی نتائج مترتبة عن الفصل

ص:92

بین ملکیة المشروع وبین إدارته غالباً، إلاّ أن تکون الشرکة بحیث تحاط بجملة من وسائل الإعلام والضغوط والجماعات الضاغطة وما أشبه مما تجعل إدارتها دائماً إدارة مندفعة أو مکونة من نفس الأشخاص أصحاب الأموال الکبیرة، حتی یکون لهم الإدارة والاندفاع معاً.

ومنها: إنه علی الرغم من قیام الشرکات المساهمیة علی أساس الاستشاریة (الدیمقراطیة) المالیة، أی قیام حملة الأسهم فی اجتماعاتهم السنویة بانتخاب أعضاء مجلس الإدارة الذی یقوم بإدارة الشرکة نیابة عنهم، إلاّ أنها یتمکن بعض المدیرین والمساهمین من تحقیق مصالحهم الشخصیة بدلاً من العمل لصالح المجموع، وأحیاناً یکون بعض المدیرین یقدمون بعض المزایا لکبار المساهمین حتی یضمنوا إعادة انتخابهم السکوت علیهم فیما یفعلون، بینما کثرة من المساهمین لا یریدون ذلک، وذلک علی حساب بقیة المساهمین، کما أن بعض کبار المساهمین قد یتعصبون ضد بعض أعضاء مجلس الإدرة ویعملون علی عدم إعادة انتخابهم، وقد ینقسم المساهمون إلی جماعات کل منهم یعمل علی حساب الآخر.

لکن هذا عیب لابد منه فی قبال الدکتاتوریة، فإن کلاً من الدکتاتوریة والاستشاریة لها عیوب ولها محسنات، لکن محسنات الاستشاریة أکثر من عیوبها، کالعکس وهو أن عیوب الدکتاتوریة والاستبداد أکثر من محسناته.

ومن التهافت الشائع فی ألسنة جماعة من المثقفین کلمة (الدکتاتور العادل)، وهل یمکن أن یکون دکتاتوراً یأکل حقوق الناس ثم یکون

ص:93

عادلاً یعطی حقوقهم، إن الحق لا ینحصر فی المال ونحوه، بل من الحق السیاسة، والدکتاتور یأکل حقوق الناس فی السیاسة ولا یستشیرهم، ولا یکون کأحدهم وإنما یستبد بالحکم، ثم هل یکون بعد ذلک عادلاً، هذا غیر ممکن، وإن کان یراعی جوانب الاقتصاد والاجتماع والتربیة وما أشبه.

نعم إذا فرضنا صحة هذه الکلمة _ وهو فرض محال _ فذلک بمعنی أنه أقل ظلماً من الذی یأکل أیضاً اقتصاد الناس واجتماعهم وثقافتهم وغیر ذلک، مما هی طبع الدکتاتوریین علی طول التاریخ.

ثم إن من شبه المحال أن یکون دکتاتور عادل بمعنی أنه یعطی الحقوق الاقتصادیة والاجتماعیة والثقافیة والتربویة وغیرها ویکون دکتاتوراً فی السیاسة، فإن الدکتاتوریة کالدیمقراطیة (الاستشاریة) لا یمکن أن یکون فی جهة دون جهة، وهل یمکن أن یکون إنسان صحیح، نصف جسمه شلل ونصفه غیر شلل، فإن نصف الشلل یسری إلی النصف غیر الشلل، حیث یشل حرکات هذا النصف الذی یسمی بالصحیح أو بغیر الشلل، حیث إن النتیجة لأخس المقدمتین علی ما یقوله المنطقیون، فنصف الشلل یؤثر علی النصف غیر الشلل، لا أن النصف غیر الشلل یؤثر علی النصف الشلل.

وهنا الدکتاتوریة تؤثر علی الدیمقراطیة أو الاستشاریة فی الاقتصاد والاجتماع وما أشبه، لا أن الاستشاریة تؤثر علی النصف الشلل بالدکتاتوریة، وعلی کل فهذا مبحث خارج عما نحن فیه.

((من أسرار سقوط الأحزاب))

((من أسرار سقوط الأحزاب))

ومن الاستطرد فی الاطراد أن نقول: إن الأحزاب التی تتولی الحکم بالدکتاتوریة لا یمکن أن تعمل بالعدالة الاجتماعیة والدیمقراطیة

ص:94

والاستشاریة، وهو سر سقوط الأحزاب فی العالم الإسلامی، بل فی العالم الثالث مطلقاً، إما سقوطاً بعدم الوصول إلی الحکم إطلاقاً، وإما سقوطاً بالإنهیار بعد الوصول إلی الحکم.

أولاً: الدکتاتور لا یصل إلی الحکم، لأن الحزب غیر مغر، لا لأفراده الذین کانوا منظمین إلیه، لأنهم لا یثقون فی الحزب حتی یبذلوا قصاری جهدهم للتقدم إلی الأمام، فإن الفرد فی الحزب یعلم أنه فی الدرجة الثالثة مثلاً مهما ارتفع وکانت له الکفاءات، أو الدرجة الثانیة، أو الدرجة العاشرة، ومثله لا یکون مندفعاً للعمل بخلاف الذی یحتمل أن یصل إلی الدرجة الأولی وهو فی الدرجة السادسة إلی غیر ذلک، فإن اندفاعه یکون کثیراً، ویکون له دم دفاق یحفزه للأمام.

وغیر أعضاء الحزب لا یسیل لعابهم للالتحاق بهم حتی یأخذوا فی التوسع والانتشار، وهل مثل هذا الحزب الذی ینکمش علی نفسه یتمکن من الوصول إلی الحکم.

وثانیاً: إذا فرض وصولهم إلی الحکم، ولم نجد حزباً من هذه الأحزاب وصل إلی الحکم إلاّ بمعونة المستعمر، وهذا بحث طویل ذکرناه فی کتاب مستقل، فإذا فرض وصوله إلی الحکم مارسوا نفس الطقوس الدکتاتوریة فی الحکم، لأنهم ربوا علیه وتربت أنفسهم ومنهاجهم بقالب الدکتاتور، (ومن شب علی شیء شاب علیه) کما یقول المثل.

ولذا فمن اللازم أن یکون الحزب من أول نشأته استشاریة بالانتخابات، وعلامتها تبدل الرئیس والمدراء والأعضاء الکبار، کما یمارس مثل ذلک الدیمقراطیون فیما یسمی بالعالم الحر.

ص:95

((من مشاکل الشرکات الأسهمیة))

((من مشاکل الشرکات الأسهمیة))

ولنرجع إلی البحث السابق، وهنا مشکلة فی الشرکات الأسهمیة، وهی أن الانتخابات بإدارة الشرکة هل تخضع للأسهم أو للأفراد.

فالأول یوجب بقاء الإدارة فی أیدی عدة لهم أسهم کبیرة، فإذا کان هناک مثلاً ألف وواحد من الأشخاص لأولئک الألف سهم لکل واحد سهم، ولهذا الشخص الواحد ألف سهم، هل یکون هذا الواحد له من الأصوات فی الانتخابات بقدر أولئک الألف إنسان، وهل هذا من العدالة أن یکون الأمر کذلک، وإذا فرض أن یکون لصاحب الألف صوت واحد کصاحب السهم الواحد فهل من العدالة أن یکون الأقوی اقتصاداً کالأضعف.

ولذا یجب أن تحل هذه المشکلة بالتوسط بین تلک المشکلتین: مشکلة الأفراد ومشکلة الأسهم، وهذا غالباً ما یجب أن یکون بمراجعة أهل الخبرة الذین یرون التوسط فی الأمر، أو بمواجهة الجهات القانونیة التی وضعتها القوانین حسب فکرة جماعة من العقلاء المحایدین من مجلس الأمة أو سائر الجهات الحائزة للصلاحیة القانونیة، لکن یجب أن یکون القوانین بالنسبة إلی الصغریات مؤطرة بإطار الشریعة الإسلامیة، کما ذکرنا تفصیل ذلک فی الکتب السیاسیة.

ص:96

((المؤسسات والحریة الشرعیة))

اشارة

((المؤسسات والحریة الشرعیة))

(مسألة) الحریة التی منحها الله سبحانه وتعالی للإنسان، وقررها الإسلام فی غیر المحرمات، تقتضی وجود کل الأشکال المتقدمة للمؤسسات والمنشئات فی الحیاة العلمیة للاجتماعات وقیامها  بالأوجه المختلفة من النشاط، هذا بالإضافة إلی حاجة الإنسان إلی کل تلک الأشکال مما یمکن المسامهة فیها فی المنشئات بمختلف أبعاد الحیاة.

ودراسة الوحدات الاقتصادیة والاجتماعیة والسیاسیة وغیرها تدل علی أن شکلاً معیناً قد یسود میداناً معیناً من المیادین، بینما لا یصلح فی میادین أو أوجه نشاط أخری، وأحیاناً قد یکون شکل المنشئة من الأمور القانونیة حیث لا اختیار لأصحاب المشروع، فاختیار أصحاب المشرع من ناحیة، والأمور القانونیة من ناحیة ثانیة، والاقتضاءات الاجتماعیة من ناحیة ثالثة بمجموعها تحدد الأشکال فی المؤسسات المذکورة.

فمثلاً تنص قوانین الکثیر من الدول علی أن جمیع المنشئات التی تقوم بأعمال البنوک أو التأمین یجب أن تتخذ شکل الشرکات المساهمیة، لکن من الواضح أن مثل هذه القوانین لا أهمیة لها بالنظر الإسلامی، إذ الإسلام أعطی الحریة لکل الناس فی کافة الأمور باستثناء المحرمات التی نص علیها، سواء المحرمات الأولیة کالقمار والخمر وما أشبه، أو المحرمات الثانویة التی ینطبق علیها علیها دلیل «لا ضرر» و«لا حرج» و«لا عسر» وما أشبه ذلک من الأدلة الثانویة التی قد تتدخل فی المیدان فیقلب العنوان الأولی إلی نفسه.

فإن الإسلام بمرونته المعروفة جعل بعض الجائز حراماً أو واجباً حسب قانون «لا ضرر»، فإذا کان بقدر کثیر حرم ذلک شیء، وإذا کان بقدر قلیل بالنسبة إلی الإنسان نفسه أو الغیر فیما إذا رضی جعله جائزاً، کما أنه فی العکس جعل بعض الواجبات جائزاً أو حراماً بحسب تلک

ص:97

العناوین الثانویة، فإذا أوجب الواجب ضرراً متزایداً حرم، وإلاّ جاز، وإن کان فیه ضرر قلیل جداً بقی علی وجوبه، کالصوم الذی یوجب العمی فإنه حرام، وإذا أوجد مرض أسبوع مثلاً جاز، وإذا  أوجب ضعفاً متعارفاً بقی علی وجوبه.

وهذه مسألة مذکورة فی المباحث المتعرضة لدلیل «لا ضرر».

((اختیار شکل المشروع))

((اختیار شکل المشروع))

وعلی أی، فإذا فرض أن أمام مریدی التأسیس بدائل مختلفة، ویتحیرون فی تطبیق أی تلک البدائل، یأتی السؤال الذی یفرض نفسه، وهو ما الشکل الذی یتخذه المشروع المقترح تأسیسه؟

وفی الجواب نقول: إن اختیار شکل معین یتوقف علی الهدف من إنشاء المشروع، وعلی الظروف المحیطة به، حیث إن هناک عوامل خارجیة وداخلیة تحکم اختیار الشکل المناسب، وعلی منظم المشروع الاسترشاد بها، ومن تلک العوامل المقدرة.

أولاً: تدبیر الأموال اللازمة للمشروع، سواء کانت المؤسسة اقتصادیة أو غیرها، فإن کل منشئة بحاجة إلی أموال کافیة، ابتداءً واستمراراً.

ثانیاً: إجراءات التکوین والتدخل الحکومی.

ثالثاً: الضرائب المقررة علی المشروع من قبل الدولة.

رابعاً: الإدارة.

ونشیر هنا استطراداً إلی أن الضرائب کلها محرمة فی الشریعة الإسلامیة، فإن الضرائب المقررة فی الإسلام عبارة عن الخمس والزکاة والجزیة والخراج، أما سائر الضرائب التی تؤخذ فی الحکومات الحاضرة فکلها محرمة، وقد ذکرنا فی کتاب (فقه الاقتصاد) تفصیلاً حول أن الإسلام کیف یتمکن أن یدیر شؤونه الواسعة بهذه

ص:98

الضرائب الأربع، لکن لیس الکلام الآن فی هذا الموضوع، وإنما فی الأمر الواقع، وهو أن الحکومات تأخذ الضرائب علی المؤسسات والمنشئات، فاللازم علی من یریدون إقامة المشروع أن یلاحظوا خصوصیات الضرائب فی جملة ملاحظاتهم عند إقامة المشروع.

ولنتکلم حول هذه البنود الأربعة بشیء من التفصیل والتوضیح.

((الأموال اللازمة للمشروع))

((الأموال اللازمة للمشروع))

أما الأمر الأول: وهو المقدرة علی تدبیر الأموال اللازمة، فإذا کان الأفراد المهتمون بالقیام بالمشروع، إما بقصد استحصالهم علی الأموال فی مقابل خدماتهم، وإما بقصد تقدیم الاجتماع إلی الأمام فی بعد من الأبعاد، کالبعد الثقافی أو السیاسی أو الصحی أو غیر ذلک، فإذا کانوا یملکون الأموال اللازمة وکانوا فی نفس الوقت مستعدین لتعریضها للأخطار أو اقتحامهم فی المشاکل التابعة لذلک المشروع، لم تواجههم مشکلة تدبیر المال اللازم، وتنتفی أهمیة هذا العامل بالنسبة لاختیار شکل المنشئة، ویحدد اختیار العوامل المختلفة الأخری التی قد لا یملکونها ولا یتمکنون من الموائمة معها.

أما مسألة تدبیر الأموال بالنسبة إلی الذین لا یملکون المال، والمؤسسة تحتاج إلی المال، سواء کان بحاجة إلی مال کثیر أو قلیل، فهی تعتبر مشکلة مهمة إذا لم تکن هناک جهة تزودهم بالمال الکافی، فلابد لهم من الالتجاء إلی الجمع فی هذه الحالة، ولابد من اختیار الشکل المعین الذی یسهل عملیة التمویل، أو بعبارة أخری الشکل الذی یتمکنون من اجتذاب الممولین، سواء کانوا أفراداً، أو جهةً حکومیةً، أو بنوکاً مؤسسة لمثل هذه الشؤون أو غیر ذلک.

ثم إن فی تدبیر المال یلزم الموازنة بین الأرباح والخسائر، مثلاً قد

ص:99

یعطی الشخص المال للمؤسسة فی قبال أرباح قلیلة فی العمل المضاربی، وقد یعطی فی قبال أرباح کثیرة، فاللازم ملاحظة کثرة الإرباح مهما أمکن لتکون الإدارة قادرة علی اجتذاب أکبر عدد ممکن من الممولین.

وإمکان الإنصاف أن یکون الربح موزعاً بین الرأس المال والعمال والمدیرین والعمل الذی یستهلک کل عام منه بقدر مثلاً کل حسب حصة الواقعیة، إلی غیر ذلک.

هذه فی المؤسسة الاقتصادیة، وقد یکون المشروع إقامة معهد ثقافی، أو مستشفی للصحة والعلاج، أو ناد للتربیة أو غیرها، وعلیه فمن اللازم لتمویل هذا المشروع الذی لا یتمکن من القیام بإدارة نفسه صب بعض المال فی الاستثمارات الخارجیة حتی یغطی النواقص للمؤسسة المزمع إنشاؤها لهدف إنسانی أو نحو ذلک.

((اجراءات التکوین))

((اجراءات التکوین))

وأما الأمر الثانی: وهو إجراءات التکوین والتدخل الحکومی، فإنها تختلف باختلاف أشکال المؤسسة، فبالنسبة إلی المشروعات الصغیرة ذات رأس المال المحدود فی الأمور الاقتصادیة مثلاً، یجب مراعاة سهولة إجراءات التکوین إلی جانب قلة النفقات اللازمة.

وقد تقدم أن المشروع الفردی هو أبسط أشکال المؤسسات الاقتصادیة، ویمکن تکوینه بأقل قدر من النفقات والإجراءات القانونیة، أما فی حالة تعدد الشرکاء شرکة التضامن تحتاج أیضاً إلی قلیل من النفقات والإجراءات، وإن کان فوق المشروع الفردی علی ما تقدم.

ولکن التدخل الحکومی الذی هو أیضاً إجراءات التکوین یظهر بوضوح فی شرکات الأموال، خصوصاً إذا کانت الشرکة شرکة مساهمة، فإنّها بحاجة إلی نفقات أکثر وجهود أوفر، لأنه ینطوی علی الکثیر من الإجراءات الرسمیة ونفقات قانونیة، کما أن الحکومة تتدخل فی کل مرحلة من مراحل حیاتها، أن ینظم

ص:100

القانون کیفیة قیام الشرکة وکیفیة إدارتها، کما ینظم کیفیة بقائها والانتخابات التی تتعرض لها بین حین وحین.

((الضرائب))

((الضرائب))

وأما ثالث الأمور، والتی هی الضرائب، فإنه ینبغی علی مؤسسی المشروع أن یدرسوا قبل التأسیس مقدار الضرائب التی تأخذها الحکومة، فیختاروا البدائل الممکنة، حیث إن الضرائب الحکومیة تختلف من شکل إلی شکل، حسب موازین حکومیة معروفة.

ولا شک أن ارتفاع الضرائب علی بعض الأشکال قد یؤدی إلی تجنبها واختیار أشکال أخری لا تتعرض لمثل هذه الضرائب، خصوصاً إذا کانت الضرائب تصاعدیة، فمثلاً فی کثیر من الدول تفرض ضرائب خاصة علی شرکات المساهمة مقابل المزایا التی تحصل علیها نتیجة لخلق الدولة لتلک الظروف الملائمة لتلک الشرکات، وبالأخص إذا کانت الدولة تجعل أرصدة فی البنوک وما أشبه لأجل تشجیع تلک الشرکات، فإن الدولة ترید فی مقابل التشجیع المال، وأحیاناً تکون الضرائب مرهقة إلی حد کبیر، فاللازم علی المساهمین ملاحظة ذلک بدقة، حتی لا ینتهوا إلی مشکلة لا یریدون التورط فیها.

ومن الملاحظ أن صاحب المشروع الفردی یدفع ضریبة علی وارداته، سواء ترکها فی المشروع أو سحبها أو أخذها کمرتب، أما فی شرکات التضامن فیدفع کل شریک علی حدة الضریبة علی وارداته، سواء سحبها أم ترکها فی الشرکة، هذا حسب الشرط المقرر بین المتضامنین فی الموضوع، والأمر یختلف فی الشرکة المساهمیة.

والمهایا التی تدفع إلی حملة الأسهم تعتبر من مصروفات الشرکة التی ینبغی أخذها فی الحسبان قبل الوصول إلی صافی ربح الشرکة الخاضعة للضریبة، ومنها یتبین احتمال اختلاف مقدار الضریبة من

ص:101

شکل لآخر، کما أن من صور اختلاف الضریبة ما إذا کانت الحکومة ترید إنشاء هذه الشرکة فتخفف الضرائب علیها، بینما إذا کانت الحکومة لا ترید إنشاء الشرکة من جهة توفر تلک البضاعة أو ما أشبه، فإنها تثقل فی الضریبة تحدیداً لإنتشار مثل هذه الشرکة.

أما فی الحکومات تحت الاستعمار ولو الاستعمار الاقتصادی ظاهراً أو خفیاً، کأکثر بلاد الإسلام التی نعایشها، فإن الحکومة قد تثقل الضرائب علی الشرکات لأجل أنها ترید إرضاء أسیادها المستعمرین بجلب البضائع منهم، فإذا تمکن الشعب من الاکتفاء الذاتی بالشرکات لم تتمکن الحکومة من جلب البضائع من الخارج لإرضاء الأسیاد حتی یسمحوا لهم بالبقاء فی الحکم أکثر، وبذلک یحطمون الاقتصاد الوطنی، ویجعلون الضرائب الثقیلة علی منظمی تلک الشرکات، بالإضافة إلی العرقلات الأخر التی یوجدونها أطراف المؤسسات حتی لا تنشأ أو تموت بعد الإنشاء.

((إدارة المشاریع))

((إدارة المشاریع))

أما الأمر الرابع: وهو الإدارة، فالکلام فی ذلک ما ألمعنا إلیه سابقاً، حیث یتمتع صاحب المشروع الفردی بحق مطلق فی إدارة مشروعه ورقابة أمواله وصرفها کیف ما یشاء، دون أن ینازعه فی ذلک الحق غیره، فوظیفة الملکیة والإدارة تندمجان فی المنشئات الفردیة وتکونان بید الشخص المالک.

لکن قد تقدم أن مثل هذه المؤسسات غالباً تکون صغیرة الحجم قلیلة الفائدة وقصیرة العمر.

وبالنسبة إلی شرکات

ص:102

التضامن یشرک کل الشرکاء المتضامنین فی إدارة الشرکة، ویتمتع کل شریک بحقوق متکافئة أو غیر متکافئة، حسب الشرط مما یلزم تحدید مدی تدخل کل شریک، وعادة یحدث اتفاق بین الشرکاء علی تقسیم السلطة فیما بینهم، إما تقسیماً بالموازاة والمواساة والمساواة، وإما تقسیماً حسب الأعمال کما تقدم فی بعض الأمثلة، حیث یقوم کل شریک متضامن بعمل فی بعد من أبعاد الشرکة.

وعلی کل حال، فمثل هذا الاتفاق سواء کان بهذه الصورة أو تلک الصورة لا یخرج عن کونه تنظیماً داخلیاً لا ربط للغیر به، کما أن الحکومة غالباً لا تتدخل فی مثل هذه الشرکات إلاّ بحدوده محدودة.

أما شرکات التوصیة، فیظل مرکز الشریک المتضامن کما هو فی شرکة التضامن، ولکن الشرکاء الموصین لا یتدخلون فی الإدارة، نظراً لعدم مسؤولیتهم بذلک، وإنما هم یریدون الأرباح فقط، وبالتالی تقل رقابة هؤلاء الشرکاء الموصین علی أعمال الشرکاء المتضامنین، سواء کانت شرکة استثماریة أو کانت الشرکة لجهة إنسانیة کالمستشفیات والمطارات والقطارات والمعاهد وما إلی ذلک.

وتبقی شرکات المساهمة، حیث الفصل بین الملکیة والإدارة، فإن هذه الشرکات تدار أعمالها بواسطة مجلس الإدارة المنتخب من قبل المساهمین الذین هم أصحاب رأس المال فی اجتماعاتهم السنویة أو الأکثر من السنویة أو الأقل حسب المقرر، ولا یتدخل المساهمون فی إدارة أعمال الشرکة، بل یعتمدون علی ثقتهم فی رجال مجلس الإدارة الذین انتخبوهم، کما أن مجلس الإدارة لا یتمتع بحریة مطلقة فی القیام بالأعمال کما یرید، بل هم مقیدون حسب الشروط الواردة فی عقد

ص:103

الشرکة، بالإضافة إلی أکثریة الآراء، وإذا کان العدد متساویاً مثلاً فالاقتراع، أو یجب علیهم أن یراجعوا بقرارات الجمعیة العمومیة للمساهمین، فإن المشاکل التی لا تحل لا بقانون الشرکة ولا بأکثریة الآراء ولا بالاقتراع، المرجع حینئذ هی الجمعیة العمومیة، وهذا ما یتفق أحیاناً فی المفاجئات کالحروب إذا وقعت أو السیول أو الزلزال، إلی غیر ذلک.

نعم المساهمون لهم الحق الأخیر فی الرقابة علی أعمال الشرکة، ویظهر ذلک فی حقهم فی إعادة أو عدم إعادة انتخاب أعضاء مجلس الإدارة، وفی حقهم أحیاناً فی إقالة المجلس أو بعض أفراده أو زیادة بعض الأفراد فی المجلس، کما یتفق ذلک بالنسبة إلی مجالس الإدارة إذا کانت ضعیفة، أو وقعت مفاجئات من موت أو جنون أو إقصاء أو سجن أو ما أشبه.

((شرکات القطاع العام))

((شرکات القطاع العام))

ثم قد تکون الشرکة مرتبطة بما یصطلح علیه من القطاع العام، لا القطاع الخاص، والمراد بالقطاع العام الدولة، حیث هی التی تقوم بالشرکة لحاجة المجتمع من دون فرق بین أن تکون الدولة اشتراکیة، أو رأسمالیة بمعناها الإسلامی، أو بمعناها الغربی، علی ما ذکرنا تفصیل ذلک فی بعض کتبنا الاقتصادیة.

ویشمل هذا البحث کل نشاط مرتبط بذلک البعد الذی هو فی طریق عمل المدیر، سواء کان بعداً صناعیاً، أو تجاریاً، أو مالیاً، أو زراعیاً، أو ثقافیاً، أو غیر ذلک من مختلف الأنشطة.

ص:104

((الإدارة والقوی التأطیریة))

اشارة

((الإدارة والقوی التأطیریة))

(مسألة) الإدارة والقوی الأربع التشریعیة والتی نسمیها بالتأطیریة، لأنه لیس فی الإسلام تشریع، وإنما تطبیق للکبریات الکلیة علی الصغریات الجزئیة، کما قال (علیه الصلاة والسلام): «علینا الأصول وعلیکم الفروع»، والتنفیذیة والقضائیة والإعلامیة تتداخل بعضها فی بعض.

فإن تشابک الحیاة من ناحیة، وتعقدها من ناحیة ثانیة سببا أن تکون الإدارة خصوصاً فی الشرکات الکبری الاقتصادیة أو المؤسسات الکبیرة الاجتماعیة أو الثقافیة أو غیرها، ذات جهاز خاص یعنی بهذه الشؤون الأربعة، وإلا فربما یقرر فی مجلس الأمة قوانین تضر الشرکة تحدیداً أو ضریبةً أو تحریفاً، أو أحیاناً غلقاً أو ما أشبه ذلک.

وحتی لنفرض فی العالم الإسلامی والتقنین تأطیر لا تشریع، والقوانین إسلامیة بحتة، یمکن ذلک فی مجلس الأمة، حیث إن أمام المؤطرین بدائل، بعض البدائل یضر بالإدارة وبعضها لا یضر، مثلاً لیس للدولة مال بقدر کاف حتی یستخدمه فی الزراعة والصناعة معاً، وکلاهما محتاج إلیه، مما تضطر الدولة إلی جعل الثقل فی استخدامه فی أحدهما، ولنفرض أن کلیهما من ناحیة الشریعة الإسلامیة علی حد سواء فی الجواز، فإن الإداری إذا رأی الضرر فی جعل الثقل فی الزراعة، له أن یضغط علی جماعة التأطیر لجعل الثقل فی الصناعة حتی لا یضر إدارته، بل یماشیه إلی الأمام.

ویقال مثل ذلک فی القوة التنفیذیة والقوة القضائیة.

((الحاجة إلی الإعلام))

((الحاجة إلی الإعلام))

أما الإعلام فواضح أمره بأنه محتاج إلیه:

أولا: من جهة الإعلام عن المؤسسة لجلب الزبائن والمشترین والهواة.

وثانیاً: للضغط علی الجماعات المحتفة بهذه القوی الثلاث، فإن

ص:105

من المعلوم أن کلاً من القوی الثلاث محفوفة بأطراف کثیرة.

مثلاً قوة التأطیر محفوفة بالأحزاب والمنظمات والنوادی وجماعات الضغط والجرائد والمجلات والإذاعات المرئیة واللامرئیة التی تحتف بهذه القوة، إلی غیر ذلک، وکذا سائر القوی.

فاللازم علی الإداری تهیئة الأجواء المناسبة حتی یصل إلی مأربه، وإلا فیقف فی أثناء الطریق، وأحیاناً تلغی إدارته إطلاقاً.

وحیث لیس للسیاسة، خصوصاً السیاسة العامة، بدء ولا نهایة، فرجل السیاسة العملی والمناور السیاسی هو الذی یعرف هذا، کما یدرک أن القوی التی تنتج عنها السیاسة العامة _ کما تعبر عنها القوانین _ تستغرق وقتاً طویلاً حتی تتطور وتصبح واضحة المعالم، وتتبلور فی صیغ خاصة خارجیة، وأنه یندر أن تسوی المشکلات تسویة نهائیة، وإنما غالباً تسوی المشکلات تسویة وسطیة وفوق ذلک.

فإن جماعات الضغط والأحزاب السیاسیة والرأی العام وغیرها مما ألمعنا إلی جملة منها، کل ذلک تختلف معاً فیما یجری لأی سیاسة عامة خلال قیام المشروع بتشکیلها، ولذا فمن الواجب علی المدیر أو هیئة الإدارة أو من أشبه أن یراقب کل ذلک بتوئدة وتدرج، وإلا فقد یفوته القطار کما فی المثل.

وبذلک یظهر أن کلاً من السیاسة والإدارة، وکذلک بالنسبة إلی القوی الثلاث الأخری التی ذکرناها، وجهان لعملة واحدة، وهذه العملة هی العلاقات الإنسانیة التی جانب منها الإدارة وجانب منها السیاسة والقضاء والتنفیذ والإعلام.

فإنه علی رغم اختلاف مجال العمل ومظهره بین المشروعین والقضاة والمنفذین والإداریین  والإعلامیین فإن کلاً من هذه الجوانب یهتم بنفس العناصر من العملیة الإداریة، مثل کیفیة حل مشکلات معینة، کشمول التأمین الاجتماعی أو المساعدة

ص:106

التی تقدم للتعلیم أو التحکیم فی مورد، مثل الغاز الطبیعی أو التنظیم الذی یحقق هذا الغرض، والطرق التی تستخدم فی ذلک أو مسایرة أصحاب السلطة وبالعکس، إلی غیر ذلک مما تترتب علی العلاقات الإنسانیة العامة.

فعملیة رسم السیاسة عبارة عن التفاعل بین عناصر، منها الأفکار والأنظمة والمصالح والأفراد، والإداریون لهم نصیب کبیر فی هذا المجال.

ولا یخفی أنه لا یعنی ذلک أن الجماعات الإداریة ترکز علی مصالحها الذاتیة دائماً وتهتم ببرامجها الخاصة بغض النظر عن کل اعتبار آخر، بل إنها تعتمد أیضاً علی ضرورة توازن عادل بین المصالح والأخذ والعطاء، والمساومة والارتفاع فوق المصالح الضیقة باستکشاف المصالح العامة الکبری.

فإن الإداریین لیسوا دائماً أصحاب مصالح خاصة وأصحاب نظریات ضیقة، وإنما کثیر منهم إنسانیون یریدون العدالة الاجتماعیة وتعمیم الخیر للجمیع، نعم لا شک فی أن طبیعة الإنسان أنه یرید الخیر لنفسه ویدفع الضر.

کما أنه غالباً ما تتعارض المصالح، فالمصلحة هنا فی صورة والمصلحة هناک فی صورة أخری وهما متضاربتان، ولذلک نمثل بهذا المثال:

إن الطبیب الجید هو الذی إذا طلبه المریض هرع إلیه، بینما عائلة الطبیب لا یریدون أن یهرع الطبیب فی نصف اللیل إلی المریض، لأنه یزعج نومهم وراحتهم، فالمصلحة بین العائلة وبین المرضی متضاربة، والطبیب بینهما، فلا بد وأن یلائم بین هذه الجهة وهذه الجهة، فإن قدم تلک المصلحة فاتت هذه المصلحة، وإن قدم هذه المصلحة فاتت تلک المصلحة، وهلم جراً.

هذا بالإضافة إلی اختلاف الاجتهادات فی الإنسان حقیقة، فمثلاً بعضهم یرید تقدیم الزراعة، وبعضهم یرید تقدیم

ص:107

الصناعة، والذین یریدون تقدیم الصناعة هم یختلفون علی أنفسهم، فبعضهم حسب اجتهادهم یلزمون تقدیم الصناعات الکمالیة کالبرادات والغسالات والدرجات وما أشبه ذلک من الحوائج التی تعد ثانویة بالنسبة إلی الحوائج الأولیة.

وحیث یحتل الادری مرکزاً یمکنه من ممارسة قدر ضخم من التأثیر فی رسم السیاسة، بل ورسم القضاء والتنفیذ، فاللازم أن یستهدی فی اتخاذ قراراته إذا کان حیادیاً ومصلحاً لمکونات الصالح العام.

والإشکال علی ذلک: بأن مفهوم الصالح العام مفهوم غیر واضح، ویمکن التوسع فیه بتفسیرات کثیرة، غیر وارد، فإن أی مفهوم حتی مفهوم الوجود شیء یمکن أن یفسر بتفسیرات کثیرة، ولذا قال الحاج السبزواری (رحمة الله):

مفهومه من أعرف الأشیاء

وکهنه فی غایة الخفاء

((المراد بالصالح العام))

((المراد بالصالح العام))

لکن فی النظام الحر القائم علی الاستشاریة وتبادل الآراء، لابد وأن یکون الصالح العام شیئاً وسطاً، لا بمعنی أن یجلبه هذا إلی نفسه أو أن یجلبه ذلک إلی نفسه، أو أن تساند الحکومة مثلاً هذا الطرف ضد الطرف الآخر، أو ذاک الطرف ضد هذا الطرف، وإنما یجب أن تعمل کمنصف یعطی النصف لهذا الطرف والنصف لذاک الطرف، مما یسمی بالحل الوسط بینهما، مستندة فی کل حالة علی ما تقدم حسب نظر الخبراء الحیادیین بالصالح العام الذی یدعم الاستقرار الاقتصادی والسلام والتقدم والإیمان فی مثل البلاد الإسلامیة وسائر البلاد التی تؤمن بالله والیوم الآخر.

ص:108

((الإداری والصالح العام))

((الإداری والصالح العام))

ثم إن من الواضح أن الإداری لا یتمکن أن یجلس فی مکتبه فی هدوء یفکر فی مختلف البدائل مسترشداً فی قراره الذی یرید تغییر السیاسة فی صالحه بما یقدر أنه الصالح العام حتی إذا کان رجلاً إنسانیاً وحیادیاً إلی أبعد الحدود، ثم یضع قراره موضع التنفیذ بما یصدره من تعلیمات أعدها فی جو منفرد هادئ، أو فی جو استشاری مع سائر زملائه، إنه حتی إذا حاول ذلک.

فأولاً: الهدوء فی مکتبه لا یبقی مستمراً،  بل یقطع بسبب جماعات الضغط بالتلفونات أو باللقاءات الشخصیة لیأخذ جانبهم فی هذا الأمر، وسوف یدعونه للغذاء أو لحفلات الاستقبال والعشاء أو یقدمون له الهدایا.

ولذا فالکثیرون یذهبون إلی أن واجب الإداری کواجب الوالی، علیه أن یرفض الهدایا وعروض المزایا والخدمات غیر السلیمة، فإن قبول الهدایا ونحو ذلک یزید من المؤثرات والأخطار التی یحتمل أن تتعرض لها عملیة اتخاذ القرار عند ما تقع المصالح الخاصة أو مصالح الجماعة المتعارضة فی المیزان فی برنامج عام.

وثانیاً: الإداری یجب أن یکون فی نفس الوقت سیاسیاً یفهم السیاسة کاملاً، وإلاّ فجماعات الضغط المخالفة والسیاسة سواء بجانبها التشریعی (التأطیری) أو بجانبها المنظمات والأخزاب وما أشبه، تؤثر علی الإدارة تأثیراً یدعها قلیل الوفر کثیر التکلیف، ویکون بالآخرة خیانة بالنسبة إلی کثرة من المساهمین أو إلی جمیعهم.

وکذلک بالنسبة إلی سائر الإدارات الثقافیة أو الصحیة أو التربویة أو ما أشبه ذلک، فالواجب علی من یتهیأ لوظیفة الإدارة أن یتزود بحصیلة من الفلسفة والاقتصاد والتاریخ والاجتماع وما أشبه ذلک، حتی تتوفر له نظرة واسعة

ص:109

للسیاسات والقرارات الاجتماعیة، بدلاً من نظرة الخبرة الضیقة التی یتصف بها الفنی، فإن نظریة الخبرة الضیقة فی مزدحم الأنظار والأفکار والضغوط لا تکون إلاّ کما قال الشاعر:

کریشة فی مهب الریح طائشة

لا تستقر علی حال من القلق.

فإذا لم یکن الإداری متصفاً بهذه الصفة، فکثیراً ما یتخذ قراراً خاطئاً یسبب مشکلة کبیرة لإدارته، فإذا ما اتخذ شخص بحضرة خبرته علی أن یفهم تخصصه فحسب القرار تکون النتائج منحرفة إلی ذات الیمین أو ذات الشمال، أو ضحلة أو ضئیلة، مما یضر الإدارة.

ولذا فاللازم أن یتخذ القرار إداریون لهم إحاطة بنواحی السیاسة العامة العریضة والصالح العام.

نعم یجب أن یلاحظوا أیضاً مصالحهم الخاصة، ومصالح المساهمین، أو القطاع الذی یقومون بالخدمات لهم، سواء کانت لهم خدمات صحیة أو ثقافیة أو غیر ذلک.

وما ذکرناه بالنسبة إلی المدیرین والإدارات الخاصة فی قطاع الناس، یصدق بصورة أکثر بالنسبة إلی الإدارة العامة التی هی عبارة عن الحکومة، سواء کان الحزب فی الجناح الحکومی، لأن الحکومة عبارة عن تهیئة مستمرة داخل الحکم وخارج الحکم حتی تتکون فی نفسیة المجموعة العاملة للجانب السیاسی صور واضحة المعالم من الاجتماع الصالح، ومما یقومون به فی داخل الحکم، بل أو خارجه، عند ما یوردون الضغط علی الحکومة.

واللازم علی الإداری أن یکون مفعماً بحالة إقناعیة یتمکن من إقناع الأطراف المعنیة لوجهة نظره التی یراها سلیماً، فإن الرئیس الإداری الذی یقابل الأطراف المعنیة یلزم علیه أن یعمل جاهداً لإقناع هذه

ص:110

الأطراف بوجهة نظره، حتی لا یعرض برنامجه للتعثر بسبب فشله فی هذا الإقناع، أو یتعثر بسبب آخر.

وکذلک فإن علیه أن یتحمل المسؤولیة فی اتخاذه التشریعات اللازمة لتسییر إدارته نحو الهدف المطلوب، وللحصول علی المال اللازم لنهوض إدارته بعملها.

وعلی ذلک فاللازم علیه أن یعرف کیف یستطیع أن یلائم بین الأطراف المعنیة المتضاربة المصالح، حتی یتمکن من تنفیذ خططه فی مزدحم ینظر بعضهم إلی بعض نظر العداء، وکلهم ینظرون إلیه یرید جلبه إلی جانبهم، وهو قد لا یری لا هذا الجانب ولا هذا الجانب، بل یری نظرة ثالثة، أو یری هذا الجانب فقط فی قبال ذلک الجانب، أو بالعکس، أو یری الحل الوسط بین الجانبین.

فعلی هذا فاللازم علی الإداری أن یکون دائم الاتصال بالجوانب المتعددة فی الاجتماع، فمن جهة بالرأی العام، ومن جهة بالإعلام، ومن جهة بالنظرات المختلفة بین رؤسائه وبین مرؤوسیه، ومن جهة بالنظرات المختلفة بین زملائه فی الإدارة مهما کانوا، فی صفّه أو أرفع منه أو أخفض.

هذا من ناحیة، ومن الناحیة الثانیة بین الناس الذین هم یتقاضون ویعاملون مع هذه المؤسسة، سواء کانت المؤسسة سیاسیة أو اجتماعیة أو صحیة أو غیر ذلک.

ص:111

((الوظائف الإداریة والمؤسساتیة))

اشارة

((الوظائف الإداریة والمؤسساتیة))

(مسألة): أمام المدیر قسمان من الوظائف:

الأول: الوظائف الإداریة التی تکلمنا حوله بقدر.

والثانی: وظائف المؤسسة، وهی عبارة عن تحقیق الهدف الأساسی من المؤسسة، الذی هو إشباع حاجات الإِنسان ورغباته عن طریق إنتاج أو توزیع السلع أو الخدمات.

ومن ثم فهناک نشاط آخر غیر النشاط الإداری ینبغی علی کل منشئة أعمال أن تقوم بها أیضاً حتی تتمکن من تحقیق هدفها تحقیقاً کاملاً.

وهذا النشاط الذی یجب علی المنشئة القیام به یتکون فی مثل المعامل وما أشبه من وظائف مثل الإنتاج والبیع والشراء والتمویل وشؤون الأفراد والأعمال المکتبیة والعلاقات العامة، وینسحب مثل ذلک فی سائر أقسام المؤسسات، کالمؤسسات الصحیة أو المؤسسات الثقافیة أو المؤسسات السیاسیة أو ما أشبه ذلک.

ویطلق علی هذه الوظائف اصطلاح وظائف المنشئة، أو وظائف المشروع، تمییزاً لها عن وظائف المدیر، أو وظائف الإدارة، ولیس معنی ذلک انفصال النشاط الإداری عن نشاط المنشئة، بل معنی ذلک أن هناک نوعین من النشاط یجب علی المدیر مراعاة هذا تارة، وهذا تارة، وهما متشابکان تشابکاً شدیداً، مثلاً عند القیام بأعباء وظیفة الإنتاج فی المثال السابق أو التسویق أو غیرهما من وظائف المنشئة لا بد للمدیر المسؤول من تخطیط هدفه وسیاسته وتنظیم العمل وتنمیة الهئیة الإداریة وتوجیه العاملین علی التنفیذ ورقابة النتائج وتقسیم أوقاته وأفکاره وأنشطته وأعماله بین هذا الجانب وهذا الجانب.

ومن الواضح أن وظائف الإدارة لا تقتصر علی الرئیس الأعلی للمنشئة، وإنما هی مجموعة أنشطة للإداریین علی اختلاف أنواعهم، فهناک الرئیس الأعلی، وهناک

ص:112

المدیرون الإداریون کإدارة الإنتاج وإدارة التسویق وإدارة المال وإدارة الأفراد إلی غیر ذلک.

وتختلف وظائف المنشئات بعضها عن بعض، فمثلاً وظائف المنشئة الصناعیة تختلف عن وظائف المنشئة الزراعیة، کما أن وظائفهما تختلف عن وظائف منشئة الخدمات، کما أن وظائفها تختلف عن وظائف منشئة السیاسة أو الثقافة أو ما أشبه ذلک، نعم بعض الوظائف تکون مشترکة تقریباً بین کل أنواع المنشئات، مثل الوظیفة المالیة حیث إن أیة منشئة لا تستغنی عن المال، فإنها تقوم بالمال وتبقی بالمال وتستمر مطردة إلی حیث الأهداف المنشودة بالمال.

((منشئة صناعیة نموذجاً))

((منشئة صناعیة نموذجاً))

ولو اتخذ منشئة صناعیة کنموذج للدراسة فإننا نجدها تقوم بالمتعدد من الوظائف المختلفة والتی من أهمها:

الأول: وظیفة الإنتاج.

والثانی: وظیفة التسویق.

والثالث: وظیفة المال.

والرابع: وظیفة الأفراد.

((وظیفة الإنتاج))

((وظیفة الإنتاج))

فالأول:  وهو وظیفة الإنتاج من أهم وظائف المنشئات إطلاقاً، فإن المنشائت إنما تنشأ للإنتاج، سواء کان إنتاجاً ثقافیاً أو إنتاجاً صحیاً أو إنتاجاً مالیاً أو إنتاجاً صناعیاً أو إنتاجاً عسکریاً أو غیر ذلک.

فمثلاً المنشئة الصناعیة: تتعلق بخلق المنافع الشکلیة للمواد والخامات بتحویها إلی سلع یمکن أن تشبع حاجات ورغبات المستهلکین من ناحیة، وتوفر المال للمساهمین من ناحیة ثانیة.

ومثل هذه الوظیفة تنطوی علی کثیر من الوظائف الفرعیة، مثل اختیار موقع المصنع، وتخطیط الآلات، وتحدید درجة الآلیة والتصمیم الهندسی للسلعة، والتنظیم

ص:113

الداخلی للتسهیلات الإنتاجیة، والعملیات الإنتاجیة داخل المصنع، والحصول علی المواد، وتخطیط الإنتاج، ورقابة الإنتاج، والجودة فی السلعة، وإلی غیر ذلک.

((وظیفة التسویق))

((وظیفة التسویق))

والثانی: وهی وظیفة التسویق، تنطوی علی کل الأنشطة التی تبذل عند انسیاب السلع مراکز إنتاجها إلی مراکز استعمالها إلی استهلاکها، سواء فی داخل البلد أو خارج البلد.

ومن الواضح وجوب ملاحظة رغبات الجماهیر فی هذه السلعة، هل السلعة لکل الفصول، أو لفصل خاص من فصول السنة، أو لمواسم خاصة من المواسم.

ومن ثم فإن هذه الوظیفة الحیویة التی تعتبر المحور الرئیسی فی منشئات الأعمال من هذا القبیل تنطوی بدورها علی وظائف مهمة فی البیع والنقل والتخزین والتجفیف بالنسبة إلی مثل الحبوب والفواکه التی یجب أن تجفف، والتعلیب وما أشبه ذلک.

وتتعلق وظیفة البیع بتحویل ملکیة السلع والخدمات من المنتج إلی الوسطاء، ثم إلی المستهلکین، أو إلی المستهلکین مباشرة، ویستلزم هذا اختیار منافذ التوزیع المناسبة وتحدید أسعار البیع والقیام بالحملات الإعلامیة والترویجیة، واختیار وتدریب رجال البیع ومراقبتهم.

أما وظیفة النقل فتعمل لأجل المنفعة المکانیة للسلع، حیث السوق فی غیر مکان الإنتاج.

بینما تعمل وظیفة التخزین لأجل الحصول علی المنفعة الزمنیة، إلی غیر ذلک من الشؤون المرتبطة بالتسویق.

((وظیفة المال))

((وظیفة المال))

وأما الثالث: وهو وظیفة المال، فتعتبر من الوظائف الحیویة لکل منشئة، لأن جمیع منشئات الأعمال تحتاج إلی الأموال حتی یمکنها القیام بنشاطها، وکلما کان المال أوفر حسب الکفاءة التی تلاحظ فی الإدارة

ص:114

یکون القیام بالنشاط أحسن وأکمل.

وکل الوظائف للمشروع لا یمکن النهوض بها دون توافر الأموال اللازمة، وتتعلق هذه الوظیفة بالنشاط المالی للمنشئة، أی الحصول علی الاحتیاجات المالیة من المصادر المختلفة، وهذه المصادر قد تکون حکومیة وقد تکون شعبیة، وقد تکون دائمة وقد تکون موقتة، کما قد تکون ملکیة أو اقتراض، إلی غیر ذلک من المصادر المالیة التی یجب أن یلاحظ المدیرون النسبة بینها وبین سائر أعمال المنشئة.

ومن الواضح أنه لا یقتصر النشاط المالی علی مجرد الحصول علی الأموال، بل یمتد لکی یشمل الرقابة علی الاستخدام الفعال لهذه الأموال لا مطلق الاستخدام، ولا أن تصب فی مصبات فاسدة من الرشوة والاهتبال والنهب وما أشبه مما تحف بالمال غالباً.

ومن أهم أهداف هذه الوظیفة العمل علی احتفاظ المنشئة بنقدیة کافیة تجعلها قادرة علی مقابلة التزاماتها عند حلول مواعیدها، کما یدخل ضمن هذه الوظیفة النشاط المحاسبی فی المنشئة، والمراقبة الدائمة للتکافؤ والتوازن بین المال المحتاج إلیه والمال المتوفر لدیه.

((وظیفة الأفراد))

((وظیفة الأفراد))

وأما الرابع: وهو وظیفة الأفراد، فتتعلق هذه الوظیفة بالحصول علی القوة العاملة فی المنشئة وجعلها قادرة وراضیة ومتعاونة فی تنفیذ الأعمال.

ویستلزم هذا القیام بأنشطة مختلفة، مثل حصر الوظائف اللازمة وتحدید مواصفاتها، والضغط علیها حتی لا تکون أکثر من اللازم، والتوسعة فیها حتی لا تکون أقل من اللازم، والمحافظ علی اتصال وثیق مع سوق العمل للحصول علی الأفراد المناسبین، وتهیئتهم للعمل وتدریبهم والتنسیق بینهم، والمحافظة علی علاقات طیبة بین المنشئة والعاملین فیها، ووضع نظم التعیین والترقیة والفصل والتأدیب وما

ص:115

أشبه، مما تجعل الأفراد صالحین ومهیئین ومندفعین للتقدم بالمنشئة إلی الأمام، من غیر فرق بین أن تکون المنشئة منشئة ثقافیة بالنسبة إلی المعلمین والمربین والموجهین ومن أشبه، أو مؤسسة صحیة بالنظر إلی الأطباء ومعاونیهم والممرضات ومن أشبه، أو غیر ذلک من المؤسسات التی یحتاج إلیها المجتمع.

ص:116

((جمع الحقائق والمعلومات المفیدة))

اشارة

((جمع الحقائق والمعلومات المفیدة))

(مسألة) من مهمات الإدارة جمع الحقائق والمعلومات التی تساعد فی سیر العمل وتقدمه إلی الأمام بالاطراد، وتعتبر هذه العملیة من أهم خطوات البحث التنظیمی، فهی أمر موکول إلی المدیر بنفسه أو إلی محلل یساعده ویساعد المدیر فی هذه المهمة.

والأفضل فی المؤسسات الکبار أن یکون هناک المحلل قائماً بمثل هذا العمل، وعلیها تعتمد النتائج والتوصیات التی سیقدمها للمدیر فی تقریریه عند انتهائه من عملیة إجراء الدراسة، حتی یکون المدیر ومدراء الأقسام والمدیرون فی القاعدة علی علم بکیفیة سیر العمل وخصوصیاته ومزایاه ونواقصه، ولهذا فإن علی المحلل أن یقوم بجمع الحقائق بطریقة منظمة، وبموجب خطة موضوعة لهذا الغرض.

والأحسن فی ذلک إنما یکون بالأمور التالیة:

الأول: الحاجة إلی جمع الحقائق.

الثانی: الحقائق الواجب جمعها.

الثالث: وسائل جمع الحقائق.

((الحاجة إلی جمع الحقائق))

((الحاجة إلی جمع الحقائق))

أما بالنسبة إلی الأول: وهو عبارة عن الحاجة إلی جمع الحقائق، فإن الغرض من جمعها هو التعرف علی خصوصیات العمل من المشاکل وغیر المشاکل التی تعانی منها المؤسسة، لیکون بإمکان المحلل بعد تحدید المشکلة وصف الحلول المناسبة لها.

ولذا فالمحلل یقوم بجمع المعلومات المتعلقة بموضوع البحث، واللازم أن یعتمد أسلوب انتقاء المعلومات علی نحو المناسبة لغرض الدارسة، لا المعلومات الهامشیة التی لا ترتبط بالهدف، فیقوم بجمع معلومات کافیة ومفصلة عن ناحیة معینة، کما یقوم بجمع معومات فی الجملة عن ناحیة أخری وهی الناحیة المربوطة بالناحیة الأولی التی هی مهمته، إذ لیس علی المحلل فی المؤسسات

ص:117

الکبار أن یقوم بجمع جمیع المعلومات فی جمیع الأقسام.

کما أن علی المحلل أن یتجنب الأسلوب العشوائی فی جمع المعلومات، لأن من شأن هذا الأسلوب أن یکدس عند المحلل کمیات کثیرة من المعلومات غیر المحتاج إلیها، فیستهلک الجمع وقتاً کبیراً منه بدون فائدة، ومن المحتمل أن تضییع المعلومات الأساسیة اللازمة للدارسة بین هذه المعلومات غیر الضروریة.

وقد یکون من المفید وضع قائمة بالمعلومات والتفاصیل اللازمة للبحث.

والحاصل أن علی المحلل أن یقوم بجمع المعلومات والأدلة والبراهین والمشاکل والحلول حتی یظهر مدی فعالیة التنظیم والإجراءات الموجودة فی القسم، وحتی تظهر المشکلات ومواضع العثرة للتعرف علی مواطن الضعف والقوة فیه، ولیتمکن المحلل علی ضوئها من وضع الاقتراحات وتقدیم التوصیات العملیة الکفیله بتحسین العمل فی ذلک القسم، بوحده، أو مع المدیر، أو مع بقیة المسؤولین، أو حتی مع الأعضاء.

والمعلومات التی یجمعها المحلل تساعد المسؤولین فی اقتناعهم بأهمیة وفائدة مقترحاته أو مقترحات غیره ممن أشرف علی تلک المعلومات، فیسیر الأمر حسب ما یرام، ویضع الرؤساء والمدیرون الاقتراحات موضع التنفیذ.

((ما یلزم جمعها من الحقائق))

((ما یلزم جمعها من الحقائق))

أما الأمر الثانی: وهی الحقائق والمعلومات الواجب جمعها، فإنها تختلف من حیث الکم والکیف، والأهمیة والتفاصیل، باختلاف هدف البحث، وکلما کان الهدف واضحاً ومحدداً کانت مهمة المحلل فی تحدید المعلومات الواجب جمعها سهلة ویسیرة، وبوجه عام فإن المعلومات التی یراد جمعها عادة تشمل أموراً متعددة:

الأول: أهداف الوحدة، إذ یقوم المحلل عادة بجمع معلومات

ص:118

أولیة وبصورة إجمالیة عن أهداف الوحدة التی عنی بجمع المعلومات حولها، فإن المنشئات الکبار تشتمل علی وحدات، مثلاً وحدة التخزین ووحدة التسویق ووحدة الإدارة وما أشبه من الوحدات التی أشرنا إلی جملة منها سابقاً، فیقوم المحلل بجمع هذه المعلومات المرتبطة بأهداف الوحدة بالدراسة الأولیة، ولا سیما فی مراحلة التخطیط.

وفی هذا المجال یجمع المحلل المعلومات التفصیلیة عن أهداف کل قسم من أقسام الوحدة، وعند الانتهاء من جمع الحقائق یقوم المحلل بالتأکید من أن الأقسام المختلفة تتعاون مع بعضها البعض فی تحقیق الهدف الأساسی المحدد للوحدة.

الثانی: الهیکل التنظیمی للوحدة، فإن المحلل یقوم بجمع المعلومات الکافیة عن جهاز تنظیم الوحدة، ومن شأن هذا العمل أن یسهل علیه فهم العلاقات الموجودة داخل الوحدة، کما یقوم المحلل بمتابعة التطورات التی حدثت علی جهاز الوحدة منذ بدایة تکوینها.

وعلیه أن یحصل علی خریطة تنظیمیة جدیدة للوحدة، ثم یقوم بوضع خریطة تنظیمیة جدیدة لنفس الوحدة تمثل الوحدة کما هی وقت الدارسة فی الحال الحاضر، وتبین أقسامها وعلاقة الأقسام بعضها ببعض، ثم یقارن بین الخریطتین السابقة واللاحقة.

وتساعد نتیجة المقارنة المحلل علی اکتشاف الفروقات والتغییرات بین التنظیم السابق الرسمی وبین التنظیم الحالی.

ویجب علی المحلل أن یلاحظ مدی تطبیق الوحدة فی تنظیمها الحالی للقواعد الأساسیة المتعارف علیها للتنظیم الإداری، کما أنه یظهر بذلک مدی الخلل الذی طرأ علی الوحدة من الخریطة السابقة مقارنة بالقواعد الأساسیة التی وضع علیها المنشئة.

فهی أعمال متعددة: الخریطة

ص:119

السابقة، والخریطة اللاحقة، ومدی التطابق بین الخریطتین، ومدی التطابق بین أی منهما وبین القواعد الأساسیة للمنشئة.

ثم إذا کانت هناک خریطة قدیمة فبها ونعمت، حیث ذکرنا لزوم التطبیق بین الخریطة الجدیدة والخریطة القدیمة، وعندما لا تکون هناک خریطة قدیمة، فإن علی المحلل أن یقوم بجمع المعلومات السابقه لتلک الوظائف من الموظفین الذین یشغلونها.

وهنا تظهر المصاعب للمحلل کصعوبة تحلیل الواجبات ومسؤولیات الوظائف العلیا، فإن الشاغل للوظیفه یکرس معظم وقته لوضع السیاسة العامة واتخاذ القرارات وحضور الاجتماعات والمؤتمرات والإشراف علی أعمال الموظفین الآخرین، وهذه الأعمال لا تتکرر کثیراً، فإنها إذا لم تکن هناک خریطة تعین تلک الأمور ومذکراتها، فإن المحلل یقع فی صعوبة، لإن عدم الاستقصاء قد یوجب عدم فهم النتائج، ولذا یصعب تدوینها وتقدیرها وتحلیل الوقت اللازم للقیام بها.

بالإضافة إلی أنه کثیراً ما یجد المحلل صعوبة فی إجراء المقابله مع الموظف، لأنه لا یضمن وجوده فی مکتبه، أو لأنه قد یکون مشغولاً فی معظم أوقاته، أو أنه قد یترفع عن الإجابة عن کل سؤال، إلی غیر ذلک.

وعلی کل حال، فاللازم أن یحصل المحلل علی سلسلة من المعلومات التی تساعده علی التعدیل وعلی التطبیق والمقارنة.

الثالث: أسالیب إجراءات العمل، فإنها سلسلة من الخطوات والعملیات التی تتصل بعضها ببعض، وتؤدی إلی إنجاز عمل إداری ما مهما کان ذلک العمل، فإن الواجب علی المحلل أن یقوم بتسجیل عملیات وخطوات هذه الإجراءات وتحدید طبیعة الدراسة للمحلل مدی التفصیل المطلوب لهذه الإجراءات، وإذا وضع المحلل خارطه تبین کل

ص:120

خطوة من الخطوات التی تمر فیها المعاملات، أو مرت فیها المعاملات السابقة، فإن وجود مثل هذه الخارطة یکشف نقاط الضعف الموجودة فی الإجراءات المتبعة، أو النقاط التی یستحسن تبدیلها بنقطة أقوی منها، أو نقطة مشابهة لکنها أبسط من حیث النوع أو من حیث الکم، وبهذا فإن المحلل یساعد علی معالجة نقاط الضعف أو نقاط التوسط مما یتمکن من إدخال التحسینات والتبدیل وما أشبه.

الرابع: کمیة العمل والوقت الذی یستغرقة ومدی تکراره، فإن المحلل یجمع المعلومات عن هذه الأمور خلال فترة معینة، وتتضمن المعلومات التی یجمعها کمیة العمل الوارد، وکمیة العمل المنجز، وکمیة العمل المتأخر المتراکم، ثم یصار بعد ذلک إلی دارسة مدی التکرار فی الأعمال.

إذ هناک أعمال تکرر یومیاً، أو مرة فی الشهر مثل دفع رواتب الموظفین، أو مرة فی السنة کعملیات تحضیر المیزانیة.

ویقوم المحلل بدراسة الوقت اللازم بإنهاء المعاملات، وذلک بأخذ عینات من المعاملات التی یتم إنجازها فی الوحدة، أو فی القسم من الوحدة، أو فی الهیکل العام، فیما إذا کان الأمر مربوطاً بالهیکل العام للمنشئة، ثم یقوم بتحدید الوقت اللازم للإعداد والانتقال والانتظار إلی أن تصبح المعاملة فی المرحلة الأخیرة، والتی هی مرحلة الإنجاز.

والحاصل: إنه یضع مصوبة بالوقت الذی تحتاج المعاملة إلیه من البدایة إلی النهایة، ویحتفظ المحلل بدارسة الوقت فی سجلات خاصة للرجوع إلیها فیما بعد.

أما بخصوص دارسة التکالیف للقیام بالعمل، فتؤخذ عینات لعدد من العملیات وتحصل علی التکالیف اللازمة للقیام بها، وذلک بحساب رواتب الموظفین الذین یقومون بالعمل، ورواتب

ص:121

الرؤساء المشرفین، وتکالیف اللوازم، وتدخل فیها الإیجارات وغیرها من التکالیف، فیقارن بین هذه التکالیف وبین النتائج، فإن بذلک یظهر الزیادة أو النقیصة أو التوسع فی کل من الأطراف.

مثلاً المحلل یحسب أنه لو وضع هذا المال الذی وضع فی المؤسسة الاقتصادیة فی التجارة، أو فی المصرف، أو فی المضاربة، کم کانت أرباحه، ثم یقارن ذلک بالأرباح التی تحصل من المؤسسة، فإذا ظهرت الأرباح متساویة وکان من اللازم أکثریة الأرباح وصی بلزوم الإتیان بأعمال تنتهی إلی تلک النتیجة، وأولی بذلک إذا ظهرت الأرباح أقل، أما إذا ظهرت أکثر أکثریة مناسبة دل التحلیل علی حسن سیر العمل.

وهکذا فی سیر المجالات غیر الاقتصادیة، کمجالات الصناعة والثقافة والصحة بالنسبة إلی الإنتاج المطلوب، فقد یکون الإنتاج بقدر المطلوب، وقد یکون فوق المطلوب، وقد یکون دون المطلوب.

الخامس: ربط الوحدة بالوحدات الأخری، فإنه یلزم بالإضافة إلی عمل المحلل فی الوحدة المعنیة، العمل فی وحدات أخری، لکن بقدر، إذ لا یتمکن محلل واحد فی المؤسسات الکبار من تحلیل کل الوحدات، وإنما یأخذ قسماً واحداً من الوحدات، وینتهی إلی تحلیل بعض الوحدات الأخری المرتبطة بهذه الوحدة بقدر ما، إذ تحتاج إجراءات بعض العملیات أحیاناً تجاوز حدود الوحدة المعنیة، أو القسم الذی هو قید الدراسة إلی أقسام ووحدات أخری، فإن للوحدات الأخری أثرها علی سیر العمل فی الوحدة التی هی قید الدراسة.

ولذا یلزم علی المحلل إذا أراد تکمیل العمل أن یقوم بدراسة هذه الوحدات هامشیاً، فیجمع المعلومات الضروریة للدراسة، لکن لا یتوسع فی جمع

ص:122

المعلومات عن الوحدات الأخری، إذ لیس ذلک من شأنه، وإنما من شأنه العمل علی جمع المعلومات عن الوحدات الأخری بقدر ما یرتبط بهذه الوحدة التی هی قید الدراسة.

السادس: ظروف العمل، فإن علی المحلل أن یجمع معلومات عن ظروف العمل، کتوفیر المعدات والأثاث والتدفئة والتبرید والنور والماء وغیر ذلک، مما یحتاج إلیه الموظف فی أثناء عمله، مما ینعکس أثره علی أعمال الوحدة التی هی قید الدراسة، إذ الجو إذا لم یکن مهیئاً فإن العامل أولاً لا یعمل بالقدر الکافی، ثم عمله بما یعمل یکون مع الضجر والاشمئزاز مما یشیع حوله الکراهیة حول المؤسسة، وذلک یوثر تأثیراً علی المؤسسة.

السابع: ملاحظة معنویات الموظفین، فإنه یجب علی المحلل أن یجمع معلومات عن علاقة المدیر بالموظفین، وعلاقة الموظفین بالمدیر، وعلاقة بعضهم ببعض، فیلاحظ إن کانت هناک حالات تشیر إلی تذمر الموظفین أو سوء فی حالة التدریب أو الإشراف أو الإدارة، وعن الروح المعنویة عند الموظفین، لأن الأحوال النفسیة للموظفین وحبهم للعمل أو کرههم له یؤثر تأثیراً کبیراً علیهم فی أعمالهم کماً وکیفاً.

ومن الواضح أن مما یؤثر علی معنویات الموظفین هو ظروف العمل أیضاً، فاللازم علی المحلل ملاحظة ذلک ملاحظة کافیة.

الثامن: احتیاجات المنتفعین وأفراد الجمهور من المؤسسة، فإن الواجب أن یأخذ المحلل بعین الاعتبار وجهات نظر جمهور المنتفعین، وأن یجمع المعلومات عن رأیهم فی الوحدة، وکفاءتها فی القیام بالعمل،

ص:123

وعن رأیهم فی النتائج التی تقوم الوحدة بها، وأنه هل هناک صعوبة فی التعبئة أم لا، وهل هناک کثرة عدد أو جودة کیفیة أو بالعکس.

فعلی المحلل أن یراعی جمهور المنتفعین عند وضعه للتوصیات، مثلاً یوصی بنقل عبء من العمل من الموظف إلی جمهور المنتفعین أو بالعکس، وذلک بقصد الاقتصاد فی الوقت والجهد والنفقات بالنسبة إلی الموظف، أو فی الطرف الثانی، فإن کل واحد منهما قد یؤدی إلی وجود النقص فی المعاملات وعرقلة سیر العمل.

مثلاً فی المؤسسة الثقافیة قد یری المحلل أن لا یقوم الطلاب بأنفسهم إلی السیر إلی المعهد بدون تهیئة وسائل المواصلات لهم، فإن ذلک وإن کان یخفف علی المعهد النفقات والخدمات، لکن ذلک یوثر علی إقبال الناس علی الموسسة مما یوجب تأخر المؤسسة، وکذلک إذا عکس، بأن کان من القاعدة المتعارفة سیر الطلاب بأنفسهم، فأوصی بجعل وسائل نقلیة علی المعهد، حیث یثقل ذلک کاهل المعهد بالنفقات وبالخدمات، إلی غیر ذلک من الأمثلة فی کل مؤسسة مؤسسة.

((وسائل جمع الحقائق))

((وسائل جمع الحقائق))

أما الأمر الثالث: وهو وسائل جمع الحقائق والمعلومات، فهی یمکن بعدة أُمور.

من أهمها: دراسة السجلات الموجودة، والملاحظة الشخصیة لأعمال الوحدة، والمقابلة الشخصیة مع الأفراد، والاستبانة بقائمة من الأمثلة.

أما الأول: فهو دراسة السجلات الموجودة، إذ المحلل یستطیع أن یحصل علی بعض المعلومات التی یحتاجها لأغراض دراسته، عن طریق دراسة السجلات والمستندات والوثائق الموجودة فی الوحدة، وتعتبر هذه الوسیلة من أسهل الوسائل لجمع المعلومات وأسرعها، لکن المعلومات

ص:124

التی یریدها المحلل حول المؤسسة تکون غالباً مبعثرة وموزعة، کما أن کثیراً منها لا تمثل الواقع أحیاناً، حیث إن المسجلین زادوا ونقصوا لأهداف سیاسیة أو اقتصادیة أو قانونیة أو ما أشبه ذلک، لکنها بشکل عام تساعد المحلل بإلقاء بعض الأضواء علی النواحی التی یقوم بدارستها.

وأما الثانی: وهو الملاحظة الشخصیة لأعمال الوحدة، فهذا من أحسن الوسائل لجمع المعلومات المرتبطة بالمؤسسة، إذ یقوم المحلل بنفسه بمشاهدة ما یجری داخل الوحدة، ویسجل ملاحظاته الشخصیة عن النواحی الإیجابیة والسلیبة التی یلاحظها أثناء قیام الوحدة بأعمالها، لکن هذا النوع من الملاحظة:

أولاً: تکلف زمناً کثیراً، وثم إن المحلل لا یکون دائماً متواجداً، والأوقات بعضها یختلف عن بعض بالنسبة إلی کل الأنشطة التی تقوم بها المؤسسة، ولذا فاللازم الاقتصاد فی اللجوء إلی هذه الوسیلة إلی دراسة النواحی الهامة عن الوحدة، وذلک بمراجعة عمل کل وظیفة ومراجعة الموظف، وهما شیئان، للفرق بین الوظیفة والموظف، کما ألمعنا إلی ذلک سابقاً، ثم متابعة معاملة ما من البدایة حتی النهایة.

مثلاً یلاحظ حصول الترخیص من الدولة، منذ ساعة تقدیمه إلی الجهات المختصة، إلی حین وضعه فی صورته النهائیة وهکذا، ثم التثبت من مدی الإنجاز، والمرات التی یشار فیها إلی السجلات والقیود ونحو ذلک، ثم فحص بعض المعاملات المنجزة، والمعاملات التی هی فی طریق الإنجاز، والمعاملات التی ألغیت ولم تتمکن من الصمود أمام المشکلات والمناقضات المحتفة بها، ثم قیاس مقدار العمل الذی أنجزه موظف ما

ص:125

أو جماعة من الموظفین أو المدیر أو المدراء فی الوسط والمدراء الأخیرین فی خلال مدة معینة.

ومن اللازم أن یکسب المحلل ثقة وتعاون مدیر وموظف الوحدة التی یقوم بدراستها، إذ بدون ذلک لا یتمکن من فهم ما وراء الستار، وإنما یری بعض الظواهر، ومن الواضح أن بعض الظواهر لا تکفی للإحاطة بالشیء من جمیع جوانبه حتی یجعل الحلول والتوصیات والاقتراحات حسب ما ینبغی.

وأما الثالث: وهی المقابلة الشخصیة، فإنها من أفضل الوسائل للحصول علی المعلومات، لکن یتوقف نجاح المقابلة فی الحصول علی المعلومات فی الدرجة الأولی علی مهارة المحلل الذی یقوم بإجراء الدراسة حتی یتمکن من کسب ثقة الأشخاص الذین یقوم مقابلتهم، فیفتحوا له قلوبهم.

واللازم علی المحلل فی المقابلات الشخصیة أن یطلب من الشخص الذی تجری معه المقابلة الجواب علی الأسئلة التی یعرفها جیداً، إذ إذا لم یعرف الطرف الأجوبة علی الأسئلة فأجاب بأجوبة غامضة أو مهلهلة وغیر صحیحة أو حسب عقلیته التی لیست کفؤاً بالسؤال، یکون فی ذلک إضلال للمحلل، کما أنه فی بعض الأحیان یجیب الشخص الذی یجری المحلل معه المقابلة إجابة مغرضة لأجل إرضاء المحلل، ولا یبین النواحی السلبیة فی العمل خوفاً من التأثیرات التی قد تجلبها علیه هذه المقابله فی المستقبل، فاللازم علی المحلل أن یکون لبقاً وذکیاً وفاهماً لمثل هذه الأمور.

ثم إن المقابلات الشخصیة تستغرق وقتاً طویلاً، کما أنه یحتاج إلی عدد کبیر من المحللین للقیام بإجراء مقابلات مع موظفی المؤسسة إذا کانت المؤسسة کبیرة.

وإذا أراد المحلل أن تکون المقابلة ناجحة مائة فی مائة، فاللازم أولاً وبالذات أن

ص:126

یحضر المقابلة بتحدید موعد للمقابلة سلفاً، ویبلغ الشخص المطلوب مقابلته بموضوع البحث، وبنوع المعلومات المطلوب جمعها.

وأن تکون المقابلة سریة إذ الطرف لا یستعد بالبوح بالإجابات إذا کانت علنیة، ولا تجری فی مکتب مفتوح وعلی مسمع من الموظفین الآخرین الذین یعملون فی نفس المکتب.

نعم لا إشکال فی أن الأحسن أن لا تکون المقابلة سریة إذا کان خالیاً عن مثل هذا المحذور، لأن الدیمقراطیة (الاستشاریة) حتی فی مثل هذا الشیء یسبب ظهور الواقع أکثر فأکثر.

ومن الممکن للمحلل أن یجعل بعض المقابلة سریة وبعضها علنیة، ویتکلم کل موظف بالجزأین السری والعلنی، وهکذا علی المحلل أن یهیأ الجو المناسب للمقابلة حتی یکون الموظف فی جو نفسی صحیح، وفی جو جسدی کذلک، فإن فی أوقات الجوع أو أواخر الدوام أو عند الغضب أو ما أشبه ذلک لا تکون المقابله ناجحة.

ثم فی الوقت المناسب یبدأ المحلل فی الکلام عن الغرض من المقابلة، بأن یشرح أسباب حضوره، ویکون الحدیث فی جو من الود والبساطة والمجاملة، بأن لا تتسم المقابلة بالجفاف والروتینیة والرسمیة.

وقد تقدم أنه یلزم علی المحلل أن یبذل الجهد لکسب ثقة الموظف، وأن یشجعه علی الکلام بحریة، وأن الشیء الذی یرید أن یکون سراً لا یبوح المحلل به أمام الآخرین، أو لا یذکر اسم الموظف وإنما یظهر أنه استقی معلوماته عن مجموعة أمور لا من هذا الموظف بالذات.

ومن الواضح أن من قواعد مقابلة المحلل _ بل هی قاعدة کلیة فی کل طرف یرید الاکتساب من الطرف الآخر _ الإصغاء الکامل والانتباه لما یقوله الموظف، فیبدی له اهتماماً بالغاً، وعلیه أن

ص:127

یجتنب مقاطعة الموظف أثناء کلامه، وأن یطلق له الحریة الکاملة فی الکلام عن عمله.

وحیث إن فی کثیر من الأحیان تقطع المکالمات الهاتفیة أو ما أشبه الأسئلة والأجوبة مما یقع الکلام مبعثراً، فمن اللازم عدم المقاطعة أثناء المقابلة بتحویل المکالمات الهاتفیة إلی موظف آخر للإجابة علیها، وعدم السماح للموظفین الآخرین أو للأفراد بالمقاطعة فی مثل هذا الوقت.

وینبغی أن یکون القصد من طرح الأسئلة هو توجیه المقابلة نحو وجهتها الرئیسیة لا الهوامش والفضولیات، وأن یعید المحلل الحدیث إلی مجراه الأصلی إذا تشتت المقابلة أو انحرفت عن الغایة الأساسیة.

کما أن علی المحلل أن یتجنب أسلوب التحقیق مع الموظف عند طرح الأسئلة، لأن مثل هذا الأسلوب یثیر الخوف والتشکیک فی الموظف بدلاً من التعاون.

ومن اللازم أن یعطی المحلل للموظف الوقت الکافی للإجابة التی یریدها، لا أن یجیب بمجرد لا أو نعم.

کما أن علی المحلل أن یظهر إحترامه للموظف، وأن یتجنب انتقاده أ و انتقاد الموظفین الآخرین الذین یعملون معه مطلقاً، وإذا سأل الموظف عن المحلل أن یبدی رأیه فی العمل أو فی الإدارة أو فی الموظف نفسه أو فی سائر الموظفین، فعلی المحلل أن یتجنب الإجابة علی ذلک صریحة، إذا کانت الإجابة محرجة، بل یتجنب ذلک ویجیب بصورة لبقة، کأن یقول مثلاً: لیست عنده المعلومات الکافیة لإصدار حکم بخصوص ذلک، أو أنه لیس من اختصاصه مثل ذلک، أو یقول: الآن أنا فی صدد التحقیق وعند إتمام التحقیق سوف أقول ما أری، إلی غیر ذلک.

ثم إنه کثیراً ما یقابل المحلل الموظف الصعب الذی لا یستعد لإجراء المقابلة معه، فإذا تمکن المحلل من استدراجه إلی الجواب

ص:128

بتهیئة الجو المناسب فبها ونعمت، وإلاّ فعلیه أن یترک ذلک إلی بعض أصدقاء الموظف حتی یشرح ذلک الصدیق الذی بینهما، أغراض المحلل للموظف ویستخلص منه الجواب الذی یریده المحلل، فإن الموظف قد یکون خجولاً، وقد یرید الفخفخة مدعیاً أنه مشغول دائماً ولیس عنده أی وقت لإجراء المقابلة، وقد یکون متذمراً ولا یستعد للإجابة، إلی غیرهم من الموظفین الذین یصعب استجابتهم، فعلی المحلل أن یلتمس الطریق الموصل إلی ذلک.

وإذا لم یتمکن من الاستدراج ترک مثل ذلک الموظف وشأنه، فإن ترکه وشأنه خیر من الإجابات المغلوطة والمنحرفة والغامضة التی یحصلها من مثل هذا الموظف.

ثم إذا أکمل المحلل الأسئلة والأجوبة فمن المتحسن أن یقرأ المحلل أمام الموظف المعلومات التی أخذها منه، وعلی المحلل أن یسأل الموظف إن کانت هناک معلومات أخری قد نسی ذکرها، أو تعلیقات أو اقتراحات یود أن یضیفها، أو أن الأجوبة التی کتبها لم یفهمها المحلل فهماً صحیحاً وإنما فهمها فهماً منحرفاً والموظف یرید تصحیحها وتعدیلها.

وقد یذکر الموظف بعض المعلومات التی کان قد نسیها أثناء المقابلة فیذکرها حینئذ عند الاستعادة، کما علی المحلل أن یشجع الموظف علی تقدیم بعض الاقتراحات الهامة التی یراها مناسبة مما یسبب انشراح الموظف بأنه وقع فی موقع یستنصح ویسترشد بآرائه.

ثم یأتی دور الأمر الرابع، وهو الاستبانة بقائمة من الأسئلة التی تکون من أقصر وأسلم الطرق وأسهل بالنسبة إلی الأسئلة والأجوبة، فإن المقابلة الشخصیة وإن کانت ذات فضیلة لجمع المعلومات، لکنها تستغرق وقتاً طویلاً وتحتاج إلی عدد کبیر من المحللین لإجراء المقابلات

ص:129

فی المؤسسات الکبیرة، کما أنها تکلف الکثیر من الجهد والوقت والمال، خصوصاً إذا کان الأشخاص الذین سیقابلهم المحلل متفرقین فی أماکن جغرافیة نائیة، ولذا فإن الاستبانة بجعل قائمة من الأسئله موجهة إلی الموظفین المختلفین تکون بدیلاً أقل کلفة من المقابلة الشخصیة لجمع المعلومات، فإنه بالاستبانة یتمکن المحلل من جمع المعلومات المطلوبة الموجودة فی أماکن نائیة فی وقت أقصر وبکلفة أقل.

ثم اللازم فی الأسئلة أن تکون واضحة وسهلة الفهم، لا تحتاج إلی تفکیر عمیق، ولا إلی إجابات مطولة، ولا تکون فی عبارات بلاغیة مما هو خارج عن طوق العرف، ولا بعبارات معقدة، وأن یکون عدد الأسئلة معتدلة لا کثیره ولا قلیلة، وأن تکون جمیع الأسئله متعلقة بموضوع الدراسة، لا فی الهوامش وما لا یرتبط بالموضوع، وأن یکون الترتیب بین الأسئله ترتیباً منطقیاً حتی لا یتشتت تفکیر الموظف الذی یجیب علی حساب اللف والنشر المشوش علی ما یقوله البلاغیون، وأن یکون أبعاد الأسئلة توحی بإجابات معینة، لا أن تکون أسئلة محتملة لإجابات مختلفة، وأن تحاشی الأسئلة التی تدفع الموظف إلی الکذب والادعاء أو ما أشبه ذلک. کما أنه یجب أن تجنب الأسئله التی تثیر غضب أو اشمئزاز الموظف، أو تمس ناحیة شخصیة منه أو ممن یعتقد به، أو تسبب إحراجاً له.

وإذا کان لابد من بعض هذه الأسئلة، فاللازم أن ترقق ترقیقاً کبیراً، وکلما تؤخر من قائمة الأسئله کان أفضل.

کما یلزم أن یتجنب التعابیر العلمیة والفنیة الصعبة التی قد لا یفهمها الموظف، فإن

ص:130

الإِصطلاحات العلمیه لا یفهمهما کل أحد، واللازم أن یبین فی قائمة الأسئلة إما فی الأول أو فی الأخیر التعلیمات التی تبین کیفیه الإجابة، وتوضح بعض الأسئله العلمیة التی لا بد منها.

ص:131

((ترتیب المعلومات واتخاذ الإجراءات))

اشارة

((ترتیب المعلومات واتخاذ الإجراءات))

(مسألة): إذا حصل المحلّل علی الحقائق والمعلومات التی یریدها، سواء فی کتابة أو بالمقابلات الشخصیة أو بمراجعة الخرائط أو غیر ذلک، فإذا تأکد أن المعلومات اللازمة للدراسة قد أصبحت متوفرة لدیه، یقوم بترتیب هذه المعلومات، وبعرضها بصورة منظمة، وعلی شکل خرائط مختصرة تسجل المعلومات کلاً فی موضعه.

بعد ذلک یقوم المحلل بالخطوة التالیة وهی: دارسة هذه المعلومات دراسة تحدیدیة وبشکل ناقد، ویتم ذلک بمحاوله الإجابة علی الأسئلة التالیة:

((أسئلة لتطویر العمل))

((أسئلة لتطویر العمل))

ما هی الإجراءات والعملیات التی یستغرق إنجازها معظم الوقت فی الوحدة من حیث الزمان.

وما هی المواضع التی وضعت فروع المنظمة أو المنشئة أو ما أشبه فیها، فهل هی أماکن لائقة أو غیر لائقة.

وهل حقاً أن هذه الإجراءات تحتاج إلی ذلک الوقت الطویل، أو الوقت أطول أو الوقت أقصر، لأن کل واحد من الوقت الأطول والوقت الأقصر وکذلک بالنسبة إلی المکان المناسب والمکان غیر المناسب یوثر فی سیر العمل سیراً حسناً أو سیراً سیئاً.

ثم یسأل هل أن هذه الإجراءات مهمة بالنسبة إلی العمل، أو أنها إجراءات هامشیة لا تهم العمل.

ویسأل کیف یمکن تحقیق الأهداف لو أن الوقت المخصص للقیام بالعمل قد خفض أو وسع.

وهل أن هناک عدداً کبیراً من الموظفین مخصوصون للقیام بهذه

ص:132

العملیة، حتی تکون الوظیفة حسب ما یرام، أو أن الموظفین أقل من العدد المطلوب أو أکثر.

وهل أنهم أخصائیون أو غیر أخصائیین مع لزوم أن یکونوا أخصائیین.

وهل أن کل عمل یناسب من یقوم به.

وهل بالإمکان تغییر الأدوار والأعمال التی یقوم بها بعض الموظفین، بأن یعطی مثلاً العمل الفلانی لزید والعمل الفلانی لعمرو.

وهل أن القیام بالعمل یحتاج إلی تنقل الموظفین.

من الواضح أن تغییر الأدوار غیر تنقل الموظفین، فتغییر الأدوار عبارة عن أن یعطی دور المدیر للموظف، ودور الموظف للمدیر، أما بالنسبة إلی تنقل الموظفین فهو أن یجعل زید مکان عمرو، وعمرو مکان زید، وکلاهما موظف تحت المدیر.

وهکذا یتساءل هل بالإمکان تقسیط الإجراءات وتخفیض حجم العمل، بواسطة تغییر شکل الوحدة، أو تغییر أعمال الوحدات الأخری التی فیها علاقة بعمل الوحدة.

وهل أن من المناسب جعل الإدارة العامة هکذا فی الأماکن المخصوصة، مثلاً المدیر العام تکون غرفته آخر المؤسسة، أو أول المؤسسة، أو وسط المؤسسة.

وهل أن المخزن ینبغی أن یکون إلی جانب الیمین، أو جانب الیسار، من جهة الشمس وغیر الشمس.

ص:133

وهل أن الأسالیب المتبعة والإجراءات التی تؤخذ هی الأسالیب الوحیدة الممکنة للقیام بالعمل، أو لها بدائل أفضل منها أو أسوأ، أو أن البدائل قد تکون حسنة وقد لا تکون حسنة، مثلاً فی فصل الصیف البدائل یجب أن تکون هکذا، أما فی فصل الشتاء فیجب أن تکون کما هی الحال.

وهل أن النماذج مصممة بشکل مناسب أو بشکل غیر مناسب.

وهل بالإمکان استعمال أسالیب أو إجراءات أبسط وأسرع وأقل تکلفة، أو أن هذه الإجراءات هی الأحسن من جهة الکم والکیف.

وهل أن بالإمکان استعمال معدات أو آلات أحسن، أفضل من الموجودة حالیاً، وإذا کانت الآلات والأدوات الموجودة حالیاً هی الأحسن فهل الصیانة لها بقدر کاف، أو لیس بالقدر الکافی.

فإنه إذا وضعت هذه الأسئلة فی سلّم متناسب کشفت العیوب والثغرات الموجودة فی التنظیم والأسالیب الخاصة بالوحدة.

وکذلک یظهر من أمثال هذه الدراسات أن العمل والخصوصیات المکتنفة بالعمل هل هی أفضل ما یمکن أو لا، بل أن هناک صورة أفضل وبدائل أحسن، فإن مثل تلک الأسئلة من شأنها أن تلقی بعض الضوء علی الإجراءات المتبعة فی القیام بالعمل، وعلی الموظفین القائمین به، وعلی الزمان والمکان والشرائط المکتنفة بالعمل والعاملین.

((الاقتراحات وما ینبغی فیها))

((الاقتراحات وما ینبغی فیها))

وبعد هذا الفصل یأتی تقدیم فصل الاقتراحات والتوصیات إلی الرؤساء والموظفین والأشخاص المکتنفین بالعمل، وتعتبر سلامة الاقتراحات والتوصیات وتقدیمها إلی المسؤولین خطوة کبیرة من خطوات

ص:134

البحث التنظیمی، إذ بعد جمع کافة الحقائق والمعلومات ودراستها وتحلیلها وجعلها فی السلّم المناسب لها، یصل المحلل إلی مرحلة استخلاص النتائج منها، وتکون الاستنتاجات عبارة عن مجموعة من التحسینات والتعدیلات والتغییرات والتبدیلات والزیادات والتنقیصات علی التنظیم، والأسالیب المتبعة فی القیام بالعمل، وعند جعل الاقتراحات والتوصیات علی المحلل أن یأخذ بعین الاعتبار أموراً مهمة:

الأول: أن تکون المقترحات عملیة ویمکن تنفیذها، لا اقتراحات مثالیة لا یمکن تنفیذها.

الثانی: أن یلاحظ ویتنبأ بالآثار القانونیة والإداریة والاجتماعیة والنفسیة التی ستؤثر فی المستقبل علی عملیة تنفیذ توصیاته ومقترحاته، فربما تکون الشروط للتوصیات والمقترحات أکثر من طوق القانون أو طوق الإدارة أو طوق المدیر أو طوق الموظفین أو ما أشبه ذلک.

الثالث: علی المحلل أن یقدر التکالیف المتوقعة نتیجة أیة تعدیلات یقترحها.

الرابع: أن لا یضع المحلل مقترحات معقدة تتضمن التوصیات غیر القابلة للتنفیذ، لأن المحلل سعی فی ذلک وراء الکمال، أو أنه قدم توصیات تتضمن إجراء تغییرات لغرض تحقیق التغییر لیس إلاّ، بزعم أن التغییر بما هو تغییر أیضاً من المستحسن بالنسبة إلی کل شیء، لأن الإنسان متطور ینزعج من الرتابة والبلادة فی العمل، ولذا فالتغییر یکون مستحسناً بما هو تغییر.

وعلی المحلل إذا وجد أن التحلیل الذی هو قید الدراسة سلیماً فی

ص:135

إجراءاته وتنظیماته یکتب ذلک فی تقریره بدون تقدیم توصیات شکلیة الغرض منها استبدال أسلوب بأسلوب آخر مماثل له تماماً، إلاّ إذا کان التغییر مطلوباً علی ما تقدم.

کما أنه یجب أن یکون المحلل لا یرید التبریر للرؤساء أن ما أنفقوا من الأموال من أجل الدراسة لهذه الوحدة لم تذهب سدی، لأنه قد یری المحلل أن الهیکل التنظیمی وسائر الخصوصیات علی ما یرام، فمن الضروری أن یکون شجاعاً لیقول هذه الکلمة، وإن ظن الرؤساء ومن أشبه أن الأموال أنفقت سدی.

ومن اللازم أن یناقش المحلل التوصیات والمقترحات التی یرید وضعها فی تقریره مع رؤساء الوحدات ومع الموظفین، بل مع زملائه المحللین خارج هذا الإطار قبل وضعها فی صورتها النهائیة، وأن یستمع إلی آرائهم بخصوص هذه التوصیات والمقترحات، وأن یحاول أن یعدل فیها إذا تبین له أنها ستلقی معارضة شدیدة من هؤلاء الرؤساء، أو أن فیها ثغرات ونواقص بوجه عام، فإن علی المحلل أن یشعر الرؤساء والموظفین بأنهم قد ساهموا بوضع واستنساخ هذه المقتراحات والتوصیات، وأنها تعبر عن آرائهم ورغباتهم، وهذا من شأنه أن یزید من اهتمامهم بها، ومن تحمسهم إلی تطبیقها فی المسقبل، وأن لا یتهموا المحلل بالدکتاتوریة والانفرادیة والاستبداد حتی یسری ذلک إلی اقتراحاته، وإن کانت اقتراحاته حسنة وفی موضعها.

ثم من اللازم تقدیم هذه التوصیات والاقتراحات بصورة شفویة أو بصورة کتابیة، ومن الضروری أن یکون کلاهما علی شکل تقریر رسمی إلی رئیس الوحدة وإلی الرؤساء الآخرین وإلی الموظفین المعنیین، بالإِضافة إلی الجهة المسؤولة إلتی طلبت إجراء الدراسة، سواء کانت الجهة المسؤولة

ص:136

مؤسسات خارجیة أو مؤسسة حکومیة أو مؤسسة فی داخل إدارة المنشئة.

((طریقة کتابة التقاریر والمقترحات))

((طریقة کتابة التقاریر والمقترحات))

ثم من غیر المحتاج إلیه أن نقول: إن فی کتابة التقاریر یجب أن یکون التقریر مختصراً، ویتضمن التوصیات والاقتراحات اللازمة، وعلی المحلل أن یتجنب کتابة التقاریر الطویلة التی تتضمن تفاصیل غیر هامة، والتی یکثر فیها الخروج عن الموضوع الرئیسی، أو أن یکون التقریر أکثر اختصاراً من القدر اللازم.

وکذلک یلزم أن یکون التقریر المکتوب واضحاً ویسهل فهمه بما فیه من التوصیات والمقترحات والآراء، ویکون ذلک بتجنب التعقیدات فی کتابة الجمل، وفی اختیار الکلمات، بل یکون بالتعابیر السهلة البسیطه.

وأن لا یکون الاقتراحات بعضها متضاربة مع بعض بصورة التباین، أو العموم المطلق، أو العموم من وجه، لأنه کثیراً ما یکون المحلل قد یلاحظ الأمر فی أشهر متعددة ویکتب ویکتب، فیکون بین مواد تقریره تضارباً من ناحیة ما.

وهکذا یجب أن یکون التقریر مرتباً، ویتحقق ذلک بتجزئة المواضیع التی یحتویها التقریر إلی أقسام وفقرات تبین الموضع الهامة فیه، وتجعله سهل القراءة علی المسؤولین حتی یفهموا ما یتضمنه من توصیات، وفی المثل المعروف: (إن تشقیق السؤال نصف الجواب).

وهکذا یجب أن یکون التقریر مقنعاً، فالتقریر الذی هو حصیلة الدراسة لا یمکن أن یؤدی الغرض الموضوع لأجله، ما لم یستطع أن یقنع الرئیس الإداری أو الجهه التی طلبت إجراء الدارسة لأهمیة ما جاء فیه، وبتنفیذ التوصیات والمقترحات التی تضمنها بدون الإقناع، فاللازم أن یصب الألفاظ بصورة مقنعة، ویستشهد أحیاناً ببعض الشواهد المألوفة عندهم، فإن من طبیعة

ص:137

الإنسان أنه یقبل الشیء المألوف ویرفض الشیء غیر المألوف، ویساعد فی عملیة الإقناع شرح التوصیات الموجودة فی التقریر شرحاً وافیاً، بین إیجاز مخل وإطناب ممل.

ویتضمن التقریر الخرائط والجداول والرسومات التی توضح وتدعم التوصیات الموجودة فی التقریر.

وهکذا یجب أن یوضع التقریر بصورة متواضعة لا بصورة الاِستعلاء والتکبر والغرور، فإن من طبیعة الإنسان أنه إذا رأی الطرف مغروراً متکبراً أو ما أشبه أن لا یقبل کلامه، وإن کان کلامه حقاً، وفی الحدیث: «لا تکونوا علماء جبارین فیذهب باطلکم بحقکم»((1)).

وفی القرآن الحکیم: ﴿إنا أو أیاکم لعلی هدی أو فی ضلال مبین﴾((2))، مع العلم أن النبی (صلی الله علیه وآله) کان یعرف أنه علی هدی مائة فی مائة، وأن من خالفه علی ضلال مائة فی مائة.

ومن التواضع أن لا یکون الإنسان فی تقریره مخاطباً بالنسبة إلی الطرف الآخر أن تفعل أو لا تفعل، فإن الأوامر والنواهی غالباً تکون استفزازیة، بینما إذا خلط نفسه فی التقریر بصیغة المتکلم مع الغیر یکون أسرع إلی القبول، مثل أن یکتب: إنا إذا عملنا هذا العمل لعله یکون أفضل بالنسبة إلی النتیجة، وهکذا.

ثم إن من الأفضل أن تکون لبعض التقاریر المحتاجة إلی توضیح أکثر ملاحق بالنسبة إلی التقریر ویذکر أیضاً المراجع.

أما الملحقات فتحتوی علی تفاصیل أکثر حول بعض جوانب التقریر، وتوضع فی نهایة التقریر لأجل اطلاع المهتمین به علیها، وتکون هذه الملحقات علی شکل جداول طویلة أو خرائط کبیرة أو

ص:138


1- الکافی: ج1 ص36 .
2- س ورة سبأ: 34 .

رسومات بیانیة، أو عینات من بعض النماذج.

أما المراجع، فتوضع فی صفحة لوحدها، أو تحت کل صفحة من التقریر، ولعل الثانی أفضل، لأنه غالباً الإنسان إذا رأی کلمة راجعها، ولا یستعد أن یراجع فی الأخیر.

ویمکن أن تکون المصادر کتباً أو دوریات أو وثائق مختلفة، لکن بالنسبة إلی المراجع العامة یمکن جعلها فی الآخر أو فی الأول.

ومن الملاحظ أن المحلل الإداری یعتمد فی حصوله علی المعلومات عن المصادر الأولیة، وقلیلاً ما یرجع إلی المصادر الثانویة کالکتب والدوریات والخرائط وغیرها.

کما أنه من المستحسن أن یوجز التقریر فی أول الکتابة أو فی آخرها حتی یکون الإنسان علی علم بالموجز، وقد یجعل الموجز فی أول الکلام وفی آخر الکلام، کما نشاهد فی الإذاعات من أنها توجز الأخبار فی أولها وفی آخرها، وإن کان بین الإذاعة وبین الکتابة فرق واضح، حیث إنه فی الإذاعة قد تفوت الأخبار الإنسان فیراجع الموجز فی آخره، أو قد لا یکون له وقت فیراجع الموجز فی أوله، بینما فی الکتاب لا شأن لمثل ذلک، نعم ذلک یصح فی ما إذا کان التقریر مجلدات أو کراسات متعددة.

ثم إنه بعد وضع المحلل للتقریر المتضمن للتوصیات والمقترحات تأتی مرحلة تطبیق وتنفیذ ما جاء فیه، أما عن دور المحلل فقد ینهی المدیر أو اللجنة المسؤولة عمله بمجرد تقدیمه للتقریر، وقد یطلب منه الاشتراک فی وضع التوصیات والمقترحات موضع التنفیذ، والأفضل الثانی، إذ من المستحسن أن یکون المحلل علی اتصال بما یحدث بعد

ص:139

تقدیم مقترحاته بصورة رسمیة أو بغیر صورة رسمیة، وأن یقدم الاستشارة والنصائح والشروط والتفسیرات لما یحتویه تقریره، والمشکلات التی قد تتولد من تقریره عند التطبیق.

وعلیه أن یتتبع ما یحدث من تغییرات فی الوحدة التی درسها، وأن یلاحظ إن کانت قد وضعت اقتراحاته وتوصیاته کلها أو بعضها موضع التنفیذ، وأثر تنفیذ هذه التوصیات علی عمل الوحدة التی درست.

ولا تنتهی مهمة المحلل بمجرد الابتداء بتطبیق وبوضع مقترحاته موضع التنفیذ، بل علیه أن یتفقد ویفحص من حین لآخر الإجراءات الجدیدة التی اقترحها، لیمنع تسرب أی خطوات غیر ضروریة للإجراءات المقترحة، ولیتأکد من مدی تحقیق الأهداف التی وضعت التوصیات لأجل تحقیقها، وهل أن التوصیات علی صواب مائة فی مائة، أو أنها قاصره بزیادة أو نقیصة أو انحراف أو ما أشبه ذلک.

وإذا طلب من المحلل أن یشترک فی تنفیذ الاقتراحات والتوصیات، فیقوم فی هذه الحال بوضع خطة أو برنامج لتنفیذها، محدداً الوقت اللازم للانتهاء من کل مرحلة من مراحل التنفیذ، وکذلک بالنسبة إلی تغییر المکان بالنسبة إلی فروع المؤسسة أو تغییر المکان فی نفس المؤسسة، کما ألمعنا إلی ذلک فیما سبق.

ثم یبدأ بإعادة تنظیم الوحدة ویضع المقترحات موضع التنفیذ حسب البرنامج الموضوع لذلک، ویتضمن ذلک تدریب الموظفین للقیام بالعمل حسب الطریقة الجدیدة، ونقل بعض الموظفین إلی أقسام أخری أو ترفیعهم أو تخفیضهم، وإذا کان هناک تخفیض یجب أن یکون محفوفاً بالمغریات والملائمات، أو أنه إذا کان هناک فصل واختیار لموظفین آخرین جدد لیحلوا محلهم یجب أن یکون الفصل مع الرضا، فإنه وإن لم یکن

ص:140

رضی کاملاً إلاّ أنه یمکن الرضا النسبی.

کما أن التنفیذ أیضاً یتضمن شراء أجهزة جدیدة أو الانتقال إلی عمارة مناسبة، إذا تطلب الأمر ذلک، وبعد إعادة التنظیم یبدأ المحلل فی تجربة الإجراءات وطرق العمل الجدیدة، وعلیه أن یلاحظ مواطن الضعف فی الإجراءات الجدیدة، وأن یعمل علی إصلاحها فی حینه، کما یجب علیه أن یراقب الموظفین أثناء تبیق هذه الإجراءات الجدیدة ، وأن یتأکد من أنهم یقومون بالعمل حسب الإجراءات المقترحة.

وإذا أراد ذلک مالاً فاللازم علی الإدارة أن تبذل المال، فإن المال یلین کثیراً من الصعوبات، کما أنه إذا رأی نفسه دون أن یأمر، فاللازم أن یتوسل بأصدقاء الموظفین أو بالرؤساء، حتی یکونوا هم الآمرین، فلا یتأفف الموظف من أمر المحلل، أو من أمر صغیر فی نظره، وتکون النتیجة عدم انصیاعه إلی المقترحات والتوصیات.

((الرفق دائماً))

((الرفق دائماً))

ثم اللازم علی المحلل أن یکون رفیقاً فی الإجراءات، فلا یضیق الخناق علی الموظف أو الرئیس، مثلاً یجعل له وقتاً واسعاً لتغییره المنشود، وهکذا بالنسبة إلی مراعاة سائر الحریات، فإن الإِنسان إذا عرف أنه سید الموقف وأنه حر فی عمله انصاع إلی الأوامر، أکثر مما إذا عرف أن فوقه سیداً وأنه مجبور وأنه مکبوت فی عمله.

وفی حدیث أن رسول الله (صلی الله علیه وآله) قال لبعض: «إن هذا الدین متین فأوغل فیه برفق... فإن المنبت لا أرضاً قطع ولا ظهراً أبقی»((1)).

والأحادیث فی الرفق کثیرة، ذکرنا جملة منها فی کتاب (الآداب والسنن) من (الفقه)، والله المستعان.

ص:141


1- ان ظر الکافی: ج2 ص87 .

((اتخاذ القرارات))

اشارة

((اتخاذ القرارات))

(مسألة) من الأمور المهمة فی الإدارة اتخاذ القرار، فهو من الأعمال الأساسیة للإدارة. واتخاذ القرار عمل مستمر للمدیر، سواء مؤسسة اقتصادیة أو سیاسیة أو اجتماعیة أو غیرها.

ومعنی اتخاذ القرار اختیار ماذا ینبغی عمله، ومن الذی یقوم بهذا العمل، ومتی یکون، وأین، وکیف.

وبالآخرة فإن عملیة اتخاذ القرارات هی بطبیعتها عملیة مستمرة ومتغلغلة فی کل الوظائف الأساسیة للإدارة، بل وفی الوظائف الفرعیة، فإن الوظائف بحاجة إلی التخطیط والتشکیل والتوجیه والرقابة، علی ما تقدم الکلام حول کل ذلک، ولا یمکن أن توجد هذه الأمور بوحدها، بل وجود کل واحد من هذه الأمور نتیجة للقرار الذی یتخذه المدیر، فإن المدیر یقوم بتحدید هدفه، ویحاول الوصول إلی هذا الهدف.

وبدون القرار لا یمکن للوظائف أن تأخذ مکانها، إذ عملیة الإدارة لا یمکن أن توجد بدون القرار، وکذلک جزئیات الإدارة، وعلی هذا فإن عملیة اتخاذ القرار تنشر فی جمیع المستویات الإداریة، ولابد أن یقوم بها کل مدیر، وتوجد فی کل جزء من أجزاء المنشئة.

مثلاً فی (التخطیط) تحدد القرارات العمل الذی یجب تأدیته، والسبل التی یتعین اتباعها لإنجاز هذا العمل، وفی (التنظیم( تحدد القرارات نوع العمل الذی یوزع علی أعضاء معینین من الجماعة، وتفویض القدر المعین من السلطة الذی یمکنّه من القیام بالعمل، وجعل قدر کاف من الحقوق لهم من باب مقابلة الواجب بالحق، وفی (التشکیل) تلزم القرارات التی تؤدی إلی تنمیة الهیئة الإداریة واختیارها وتدبیرها، وفی (التوجیه) تقوم القرارات بإقناع أعضاء الجماعة أن العمل المحدد الموضوع هو العمل

ص:142

المناسب لتحقیق الأهداف.

ثم الرقابة عبارة عن مقارنة الأداء الفعلی بما هو مخطط، فإن ذلک لا یکون إلاّ بواسطة قرارات تظهر وجودها أو عدمها، هذا بالإضافة إلی القرارات المتعلقة بالأعمال التصحیحیة، وأحیاناً یجب اتخاذ القرار فی أنه هل یبقون فی هذه العمارة أو ینتقلون إلی العماره الأخری، أو یفتحون الفرع فی هذا البلد أو فی بلد آخر، أو أنهم یستخدمون هذا المحلل أو ذاک المحلل، وإلی غیر ذلک من الأمور التی کلها تتبع القرارات الإداریة.

((تعریف القرار))

((تعریف القرار))

وبعضهم عرف القرار بأنه الاختیار القائم علی أساس بعض المعاییر لبدیل واحد من بین بدیلین محتملین، أو لأحد البدلاء فی الموضوع، سواء کان البدیلان أو الأکثر بین السلب والإیجاب، أو بین الإیجابین، أو بین السلبین.

مثلاً إنه یرید أن یسافر للتنزه _ فی مثال خارج عما نحن فیه _ فإنه هل یذهب إلی النجف أو إلی کربلاء أو إلی الکاظمیة، فی القرار بین الإیجابات، أو أنه هل یذهب أصلاً للتنزه أو لا یذهب، فی القرار بین السلب والإیجاب، أو کان بیده عملان وهو ثقیل علیه، فهل یترک هذا أو یترک هذا، فی القرار بین السلبین.

فالاختیار یقوم علی أساس بعض المعاییر، مثل اکتساب حصة أکبر من السوق، أو تخفیض التکالیف، أو توفیر الوقت، أو زیادة حجم الإنتاج والمبیعات فی مؤسسة اقتصادیة، وکذلک فی المؤسسة الصحیة، مثلاً یرید فتح مستشفی، هل یفتح المستشفی للولادة، أو المستشفی للأمراض المزمنة، أو المستشفی للأمراض العادیة.

ومن الواضح أن المعاییر عدیدة، لأن جمیع القرارات تتخذ وفی ذهن القائم بالعملیة بعض هذه المعاییر، وأحیاناً یتعارض معیاران فی ذهنه، فیجب أن یتخذ القرار بین هذا المعیار أو

ص:143

هذا المعیار، ویتأثر اختیار البدیل الأفضل بواسطة المعایر المتمرکزة فی الذهن، وتنطوی عملیة اتخاذ القرارات علی بدیلین أو أکثر، فإن القدرة إنما تکون قدرة إذا کان لها جانبان، أما إذا کان لها جانب واحد فهو إلجاء ولیس بقدرة، فإن من لابد أن یکون فی الحیز لا یمکن أن یقول اخترت ذلک، أما من یرید السفر ویتحیر بین أن یسافر بالطائرة أو بالسیارة فإنه یحتاج إلی القرار، فإذا لم یکن إلاّ شیء واحد فلیس هناک من قرار یتخذ.

وعلی هذا، فإن عملیة اتخاذ القرارات هو وجود البدائل، بدیلان أو أکثر، حتی یمکن القیام بعملیة الاختیار، وإذا لم یکن هناک بدائل لما کانت هناک مشکلة، وذلک لعدم وجود مجال للاختیار.

وینبغی ملاحظة أنه فی بعض الحالات المعینة قد تکون جمیع البدائل غیر مرضیة، فیدور الأمر بین ترک کل البدائل أیضاً بین السلب الکلی أو الإیجاب، ومن المعروف أن الوجود الناقص خیر من العدم التام، لکن من الواضح أن المراد من الوجود الناقص غیر الوجود الضار، وإلاّ فإذا دار أمره بین الاستمرار فی الشرکة حتی ینتهی إلی الإفلاس أو غلق الشرکة، یکون الوجود الناقص أسوأ من العدم التام.

وقد ذکرنا فی کتاب (الأصول) أن مثل هذا الکلام من باب المجاز، إذ العدم لا یؤثر ولا یتأثر، ولا یرجح ولا یرجح علیه، وإنما کل ذلک صفة الوجود، فإن لا شیء لیس بشیء حتی یوصف بوصف.

وعلیه فمن الحالات الأربع المتصورة فی الذهن إنما تکون حالة واحدة هی حالة الوجود من الوجود، أما الوجود من العدم، أو العکس، أو العدم من العدم، فکلها محال عقلاً، وهذا بحث فلسفی لا نرید الاستفاضة فیه، لأنه خارج عن موضوع کلامنا هنا.

ص:144

((معنی القرار))

((معنی القرار))

ثم القرار عبارة عن حسم بعض وجهات النظر والآراء المتعارضة، فإذا کانت هنالک آراء فکثیراً ما توجد اختلافات فی الآراء أو وجهات النظر أو الأحکام أو الحقائق المتصلة بمشکلة ما، وهنا یجب علی المدیر أن یتخذ قراراً حتی یمکن المحافظة علی فاعلیة الجماعة.

واللازم أن یکون اتخاذ القرار غیر مزر بالجماعة المخالفه لهذا الرأی الذی اتخذوه، فالمنازعات التی یمکن حسمها بواسطة القرارات الناجحة عدیدة، مثلاً قد یتخیر المدیر بین الحقائق وبین الآراء، فیری الحقائق فی جانب والآراء فی جانب آخر، وکذلک قد یری التعارض بین المعرفة والعادة، فهل یرجح المعرفة والتی انتهی إلیها العلم، أو أنه یتبع العادة الجاریة بین الناس، أو أنه یتبع التقالید النازلة من فوق، أو التطور، أو هل یتخذ الفرصة «فإنها تمر مر السحاب»((1))، أو یخاطر من هذه الجهة أو هذه الجهة، وقد یکون التردید بین طرفین فی بعض الأمور، وبین أکثر من طرفین فی بعض الأمور، مثلاً ذکر علماء الأخلاق أن هناک الشجاعة والجبن والتهور، والشجاعة وسط بین الآخرین.

إلی غیر ذلک من الأشیاء التی لابد للمدیر أن یقرّر طرفاً علی حساب طرف آخر، مثلاً قد تکون المشکله التی تواجه شرکة ما هل یستخدم الأجانب اصطلاحاً، أی من لیس من أهل البلد، فی قبال أهل البلد، أو هل یستخدم الکفار فی قبال المسلمین، فإن هناک طائفتین متخالفتین، وأمام المدیر بدیلان، المؤیدون یذکرون بعض الأدله لتعزیز وجهة نظرهم، مع اعترافهم أحیاناً أن مثل هذا القرار قد یکون خروجاً علی تقالید الشرکة أو العرف أو العادة، أو تولد مشاکل الطهارة والنجاسة بالنسبة إلی الکافر، والمعارضون لهذا الاتجاه یقدمون من الأدلة والآراء ما یبرر موقفهم.

ولا یلزم أن یکون

ص:145


1- مس تدرک الوسائل: ج12 ص141 ب90 .

أحد الطرفین مغرضاً، إذ یمکن أن یکون کل طرف مخلصاً لما یراه نتیجة لاختلاف اجتهاده أو ما أشبه.

((من شروط القرار الإداری))

((من شروط القرار الإداری))

والقرار الذی یصل إلیه المدیر لابد وأن ینطوی علی حسم وحل لهذا التنازع والتعارض عن طریق تحدید الاتجاه الذی سیتبعه، وهذا الحل قد یمثّل رغبات مجموعة المؤیدین أو مجموعة المعارضین، تمثیلاً کاملاً أو تمثیلاً جزئیاً، وقد یمثل توفیقاً للرأیین، وقد یکون القرار مشتقاً من أوجه نظر مختلفه تماماً، وقد یکون القرار خلاف النظرتین جمیعاً.

وعلی کل، فإن القرار هو الذی یحسم المنازعات أو الاختلافات أو یعین البدائل والآراء التی تجول فی ذهن المدیر من دون أن یکون هنالک خلاف فی الخارج.

ومن نافلة القول، أن نقول: إنه لیس من البدائل ما یخالف الشریعة الإسلامیة فیما کان المدیر متدیناً ویرید قیادة المنشئة علی طبق الشریعة الإسلامیة، فإن الممتنع شرعاً کالممتنع عقلاً فی عدم مکان الاقتراب منه، وإن کان بینهما فرق بأن الممتنع عقلاً لیس بممکن، والممتنع شرعاً ممکن الإتیان به فی الخارج.

((التضارب بین البدائل))

((التضارب بین البدائل))

ثم من الواضح أن البدائل إنما یختار بعضها علی بعض علی أساس نتائجها المحتملة، ولکن تحدید القیم بالنسبة لکل قرار ینطوی علی صعوبات حقیقیة علمیة واجتماعیة وسیاسیة وغیر ذلک، فهذا التحدید یستلزم إجراء مقارنات تقوم علی أساس قد تکون اقتصادیة أو اجتماعیة أو سیاسیة أو تربویة أو ما أشبه، ومن المحتمل أن یحدث تعارض بین هذه القیم، فتقدیم هذا البدیل أنفع اجتماعیاً بینما تقدیم البدیل الآخر أنفع سیاسیاً، وهکذا بالنسبة إلی البدائل الأخر، إذ عادة

ص:146

تکون هناک مظاهر مرغوبة وأخری غیر مرغوبة فی کل بدیل، وهذه القیم المتعارضة یجب الترجیح بینها بطریقة مرضیة للمدیر، ومعنی ذلک أنها توجد عناصر لترجیح فی معظم القرارات، والقلیل جداً من القرارات هو الذی یتمیز بالکمال المطلق.

ثم إن المدیر فی عملیة اتخاذ القرارات یتعامل مع قیم مستقبلیة معظمها مجهول، ومن ثم لا بد من بذل الجهد لاختیار الأفضل من تلک القرارات فی نظره، ومع ذلک لا یمکن غالباً اختیار الأفضل مطلقاً حتی یکون طرف البدیل فی درجة الصفر أو تحت الصفر.

وما یختاره المدیر کأحسن بدیل ثم قد تثبت الأیام عکس ما رآه بسبب عجزه عن رؤیة المستقبل دون خطأ، ولذا نشاهد أن عظماء القادة قد یخطؤون أخطاءً تؤدی بحیاتهم وبحیاة مؤسستهم، سواء فی الحکومات، أو فی الشرکات التی تنتهی إلی الإفلاس، أو ما أشبه ذلک من الأمور الثقافیة أو السیاسیة أو الاجتماعیة أو التربویة أو غیرها.

وقدرة المدیر علی اتخاذ قرار ما یتوقف علی نطاق إدارکه وفهمه للمنطقة التی یتخذ فیها القرار، ومن ثم ففی کثیر من عملیات اتخاذ القرارات قد یحدث تجاهل لبعض البدائل بسبب أن معرفة متخذ القرار لا تسمح له أن یکون علی بینة من هذه البدائل المحتملة.

((الاستشارة قبل اتخاذ القرار))

((الاستشارة قبل اتخاذ القرار))

ومن الأمور الضروریة علی المدیر فی تعیین البدائل قبل اتخاذ القرار، أن یستشیر، وفی شعر عن علی (علیه الصلاة والسلام):

(وتری قفاک بجمع مرآتین)

فإن الآراء المختلفة تعطی للإنسان أوسع آفاق المعرفة، کما ورد فی الحدیث: «أعقل الناس من جمع عقول الناس إلی عقله».

ص:147

((من شروط نجاح القرار))

((من شروط نجاح القرار))

ثم إن جعل القرار محدوداً فی وقت أو ما أشبه، أفضل من القرار الطویل الأمد، حتی یظهر صحة القرار أو زیفه للتجربة الخارجیة.

مثلاً قد یستخدم فلاناً استخداماً مطلقاً حیث یتردد الاستخدام بین فلان وفلان، وقد یستخدمه لمدة ثلاثة أشهر، ثم یستخدم الثانی لمدة ثلاثة أشهر أخر لیجعلها فی موضع التجربة.

وکذلک بالنسبة إلی تسویق البضاعة إلی هذه المدینة أو المدینة الأخری، فقد یسوق کل البضاعة إلی هذه المدینة، وقد یسوق جزءاً من البضاعة إلی هذه المدینة وجزءاً من البضاعة إلی المدینة الثانیة، حتی یظهر أن أیهما أربح، إلی غیر ذلک من الشؤون والأنشطه لمختلف الأعمال والقرارات والبدائل.

ثم إنه کلما کانت البدائل أکثر غموضاً أو الأخطار أکثر أو ما أشبه، یکون اتخاذ القرار أصعب، فإن الحالات التی تکون القیم فیها غیر واضحة والمعلومات قلیلة والأخطار مجهولة تماماً، فإن الحاجة هنا لإتخاذ القرار تصبح بمکانة من الأهمیة، فاللازم إجالة الرأی والاستشارة والنظر إلی البدائل المختلفة من جمیع أطرافها حتی یتمکن من اتخاذ القرار لترجیح بعض البدائل علی بعض، وترجیح البدیل قد یکون من جهة وضوح الأفضلیة، وقد یکون من جهة أقلیة الأخطار فی هذا الجانب، بینما الأخطار فی الجانب الآخر کثیرة.

مثلاً هناک احتمالان، البقاء فی هذا المکان من الصحراء حیث أخطار اللصوص والسیول والسباع وما أشبه، أو السفر حیث الأخطار أقل، وإن کانت المصارف أکثر من جهة أن وسائل النقل باللیل تأخذ الأجرة الکثیرة المضاعفة أضعافاً، یقدم السفر، لأن خسارته المقطوعة أقل من احتمال خسارة المال والنفس والعرض التی یحتملها فی البقاء.

ص:148

ثم إن القرار لا یؤخذ فی الفراغ، وإنما فی الغالب یتخذ القرار داخل حدود وقیود معینة، وشرائط خاصة زمانیة أو مکانیة أو ما إلی ذلک.

فمثلاً المرکز المالی فی المنشئة الاقتصادیة قد لا یتمکن من اتخاذ قرار بسبب تطلبه نفقات رأسمالیة ضخمة، ولیس مرادنا من عدم التمکن عدم القدرة، فإنه إذا لم تکن قدرة لم تکن بدائل، کما تقدم الإلماع إلی ذلک، بل بمعنی أن مثل هذا الرأس المال صعب جداً علی المؤسسة.

کما أن کل القرارات دون استثناء تتقید بقدرة العاملین علی تنفیذها، ولا نرید أیضاً عدم القدرة فی قبال القدرة، وإنما القدرة الصعبة والقدرة السهلة، ولذا فإن المدیر الحصیف هو الذی یأخذ هذا الاعتبار بالحسبان، وکذلک قد تکون القرارات محفوفة بالقیود الاجتماعیة أو الحکومیة أو ما أشبه ذلک.

فإن الحکومة عن طریق القوانین واللوائح للتنظیمات المختلفة تضع قیوداً أحیاناً کبیرة، وأحیاناً متوسطة، وأحیاناً صغیرة، وهذه القیود لها وزنها علی عملیة اتخاذ القرارات الإداریة، کما أنه ربما توضع القیود بسبب الناس، أو بسبب النقابات العمالیة، أو المنشئات الأخری، أو الشؤون الدولیة أو ما أشبه ذلک.

کما أن فی أخذ القرار لا بد من الترکیز علی الأمور الحقیقة للمشکلة، بأن المشکلة من هنا أو من هناک أو من ههنا، فإنه یساعد علی اتخاذ القرار لهذه المشکلة فی حلها، وقد تقدم الإلماع إلی قول بعض العلماء من أن تشقیق السؤال نصف الجواب.

ومن الأشیاء المشترکة فی معظم المدیرین الناجحین، قدرتهم علی التقاط العوامل المعینة الأکثر أهمیة، مع ترکیز الجهد المبذول فی اتخاذ القرارات علی هذه العوامل، فإن موضع المشکلة إذا لم یعین لا یتمکن المدیر من اتخاذ القرار، کالطبیب الذی إذا لم یعرف موضع المرض

ص:149

حقیقة أنه هل فی الکبد أو فی الکلیة أو فی المعدة أو فی الرئة، لا یتمکن من اتخاذ القرار بإعطاء الدواء الناجح للمشکلة.

وکثیراً ما إذا لم یعین موضع المشکلة یکون العلاج سیئاً، بل یوجب أسوئیة المشکلة، مثلاً کانت إحدی الشرکات تتحمل خسائر لعدة سنوات ومن ثم لجأت إلی أحد الخبراء لمساعدتها فی تحدید متاعبها، وبعد التحلیل الدقیق لطرق الإنتاج ولتصمیم المنتجات ولرقابة الجودة ولظروف العمال وللأسواق وکیفیة سیر العمل، انتهی الخبیر إلی ملاحظة واضحة، وهی أن الآلات المتاحة لا تکفی لإنتاج الحجم الضروری لتحقیق الربح المنشود، ولما عولجت المشکلة فی موضعها سارت المؤسسة بسلام.

فاللازم الترکیز علی الوسائل والعوامل المهمة، وذلک یبسط إلی حد کبیر العمل اللازم لاتخاذ القرارات، واتخاذ القرار لیس بالنشاط الإداری المنعزل عن سائر الأعمال، بل هو أمر متشابک مع سائر الأنشطة، فهی دائماً تتصل بمشکلة أو صعوبة أو منازعة أو بدائل لا یعرف الإنسان ترجیح هذا علی ذاک إلاّ بعد الإمعان والمعرفة والمداولة والشوری وما أشبه ذلک.

ثم القرار إنما یکون لتحدید الأهداف وتحقیقها، ولإستخدام الموارد المختلفة المتاحة بطریق تعتبر الأفضل، فی ظل الظروف المعینة المکتنفة بالزمان الخاص والمکان الخاص والشرائط الخاصة، مما یشعر المدیر أنه أفضل لبلوغ هدفه إما مطلقاً أو فی أوقات خاصة.

ص:150

((أنواع القرارات))

اشارة

((أنواع القرارات))

(مسألة) القرارات أنواع متعددة، بعضها تتعلق بإدارة وبعضها تتعلق بإدارة أخری، من غیر فرق بین الإدارات الکبیرة کإدارات الدولة، أو الإدارات الصغیرة کالشرکات الصغیرة، أو الإدارات المتوسطة کإدارة مدرسة أو معهد أو جامعة أو کلیة أو مصحة، علی اختلاف المصحات کدار الولادة أو المستشفی أو المستوصف أو غیر ذلک.

فیتعین علی المدراء اتخاذ قرارات فی کثیر من مناطق العمل بالنسبة للوظائف الأساسیة للمؤسسة، مثلاً بالنسبة إلی مؤسسة اقتصادیة تکون هناک أنواع من القرارت:

الأول: القرارات المتعلقة بالأفراد.

والثانی: القرارات المتعلقة بالتمویل.

والثالث: القرارات المتعلقة بالإنتاج.

والرابع: القرارات المتعلقة بالمبیعات.

ففی الأول: وهو القرارات التی تتعلق بالأفراد، هناک قرارات مربوطة بمصادر الحصول علی القوة العاملة، إذ القوة العاملة قد تکون من البلد، وقد تکون من خارج البلد، حیث الأیادی العاملة رخیصة هنا أو هناک، أو تتعلق بأسالیب الاختیار من الأفراد الذین هم لا یعرفون القراءة والکتابة أو یعرفونهما، أو أکثر من ذلک یکونون من خریج الابتدائیة أو الثانویة أو الکلیة أو الجامعة، وکذلک مدی تدریبهم ونوعه وتحریر العمل وتقییمه ومعالجة التأخیر والغیاب وأسس دفع الأجور والمرتبات وطرق الترقیة وترویج وسائل الأمان وعلاقته بالجماعات الخارجیة وبشرکات التأمین، إلی غیر ذلک من القرارات التی تتعلق بالأفراد.

ص:151

کما أن فی الثانی: وهو القرارات التی تتعلق بالتمویل، هناک قرارات مرتبطة بالهیکل المالی وبشروط الائتمان وبمقدار رأس المال وبتوزیع رأس المال بین الوحدات الإداریة أو الهیکل التنظیمی العام، وبطرق الحصول علی الأموال الجدیدة وجلبها من المصارف أو من الأفراد أو من الحکومة أو من المؤسسات المعنیة بهذا الشأن، وکذلک بالنسبة إلی توزیع الأرباح وخطط إعادة التمویل وتحدید تکالیف العملیات والإجراءات المحاسبیة والاندماج والتصفیة وما إلی ذلک من النثریات وغیرها.

وفی الثالث: وهو القرارات التی تتعلق بالإنتاج، فهناک القرارات المتعلقة بحجم الإنتاج وحجم المصنع وموقع المصنع وفروع المصنع والتصمیم الداخلی للمصنع، وطرق الإنتاج جودةً أو توسطاً أو رداءةً فی بعض الأحیان، وإجراءات الشراء وکیفیة المخزون والمخزن، ومدی العمل الفنی وأهمیة التفتیش ومدی الرقابة المصاحبة لکل المراحل من الإنتاج.

وفی الرابع: أی القرارات التی تتعلق بالمبیعات، فهو مثل تحدید الأسواق وموقع مکاتب البیع، وتغلیف المنتجات، والعلامة التجاریه المستخدمة، ومنافذ التسویق والسعر والإعلان، ونوع الإعلان فی الصحف أو سائر وسائل الإعلان، کالإذاعات المرئیة واللامرئیة وما أشبه، وطرق مکافئات رجال البیع، وکیفیة ترویج المبیعات، وأقسام السوق المستخدمة ومداها، إلی غیر ذلک.

فهذه الأمور الأربعة من الأفراد والتمویل والإنتاج والمبیعات کلها

ص:152

تحتاج إلی قرارات یجب أن یتخذها المدیر أو جماعة من المدیرین أو بمساعدة المستشارین والمحللین وما أشبه حتی تصل السلعة إلی ید المستهلک، وتکون المؤسسة الاقتصادیة قد ربحت ربحاً جزیلاً.

وهکذا یقال بالنسبة إلی سائر المؤسسات الاجتماعیة أو التربویة أو الفکریة أو الثقافیة أو الزراعیة أو غیرها.

((تصنیف آخر للقرارات))

((تصنیف آخر للقرارات))

ثم إن هناک تصنیفاً آخر بالنسبة إلی القرارات، حیث إن القرارات علی أقسام ثلاثة:

قرارات دنیا، وقرارات متوسطة، وقرارات علیا.

فالقرارات الدنیا العادیة تجعل بأیدی المدیرین فی القاعدة، والقرارات المتوسطة فی الأهمیة تجعل بأیدی المدیرین المتوسطین فی الهیکل التنظیمی، أما القرارات الصعبة فإنها تجعل فی المستویات العلیا من المدیرین.

وغالباً یحاول المدیرون تقلیل الشک فی قراراتهم الصعبة، ومن ضمن محاولاتهم فی هذا الاتجاه البحوث المختلفة الأنواع، والتی تشمل المواد والمنتجات والعملیات والأسواق، کما أن التأمین یستخدم علی نطاق واسع تفادیاً للأخطار المحتملة، وکثیراً ما یتعامل المدیرون مع عدم الیقین بطریقه نظامیة، أی عن طریق تقییم احتمالات حدوث للحدث، کما تتضح من استخدام الإحصائیات کلما أمکن ذلک، وبطریق السبر والتقسیم علی الاصطلاح المنطقی.

ومن الواضح أنه ینطوی استخدام نظریة الاحتمالات علی وجهة نظر للمدیر العام أو المدیرین الذین هم فی القمة بمشارکة المستشارین والمحللین وغیرهم، فإذا أمکن الحصول علی وحدات قیاساً للظاهرة فإن نظریة الاحتمالات یمکن استخدامها لتحدید فرص حدوث نتیجة معینة من هذه الظاهرة، مثلاً

ص:153

المخزون یمکن قیاسه بواسطة وحدات قیاس خاص، فالمخزون الأکثر من اللازم یؤدی إلی تجمید الأموال وارتفاع نفقات التخزین والتعرض لأخطار التقادم والنفقات التی تصرف للحفظ والصیانة، ومن الناحیة الأخری فإن المخزون الصغیر الحجم ینطوی علی تقلیل فی المبیعات والاستخدام غیر الکافی للمساحة المتاحة، وارتفاع نفقة الأعمال الکتابیة.

فعلی المدیر أن یلاحظ مصارف المخزن وعماله والصیانة واحتمال تقادم المخزون بما لا یجوز بیعه شرعاً، أو یقف دون بیعه، ویلاحظ الأرباح والخسائر ثم یقدم علی الإنتاج والتخزین أو الکف عن الأول حتی لا یبتلی بالثانی الذی هو أکثر مصرفاً.

((قرار الفرد أو الجماعة))

((قرار الفرد أو الجماعة))

ثم إن المسؤول عن اتخاذ القرار قد یکون فرداً وقد یکون جماعة، فالفرد فیما إذا کانت المؤسسة له، والجماعة فیما إذا کانت المؤسسة لجماعة من المساهمین أو جماعة من المشارکین، واتخاذ القرارات الجماعیة یساعد علی تنمیة أعضاء الجماعة ویمنحهم فرصة إبداء آرائهم بخصوص الأمور التی تؤثر علی عملهم.

وأحیاناً تکون المسائل فی الإدارة الحدیثة ذات طبیعة فنیة، مما یجعل من الضروری استخدام الخبراء فی هذه المجالات الفنیة، حتی یمکن الوصول إلر القرار، فهو بحاجة إلی مستشارین ومحللین ومن أشبه، وفی نفس الوقت هذا ینمی فی الموظفین والمدیرین فی القاعدة أو فی الوسط روح الفکر ومبادلة الآراء، ومن الواضح أن الفکر أیضاً ینمو کما ینمو سائر الأشیاء، وعند ما تکون المؤسسة فردیة فالفرد المتخذ للقرار هو الذی یقوم بنفسه بأداء کل هذه الخطوات، أما عند کون المؤسسة الجماعیة فإن خطوة إضافیة وهی عبارة عن خطوة الاقتراح والبحث والمناقشة تدخل بین خطوتی التحدید والاختیار

ص:154

السابق، أی إن الأداء الجماعی یتکون من الخطوات الآتیة: تحدید البدائل، وتقییم کل بدیل علی حدة، وقیاس کل بدیل إلی البدیل المشابه له، واقتراح البدیل الذی سیتبع، واختیار الجماعة للبدیل الذی سیصبح قراراً مع ملاحظة الظروف والخصوصیات والشرائط المکتنفة بکل بدیل بدیل وبالبدائل أجمع.

ثم اتخذ القرار علی ثلاثة أقسام: لأنه إما اتخاذ قرار فردی، أو اتخاذ قرار جماعة محددة، أو اتخاذ قرار جماعة غیر محددة، بأن یدخل فیهم المستشارون والمحللون، بل وأحیاناً حتی رجل الشارع، حیث یرجح کثیر من المدیرین النزول إلی الشارع بأنفسهم أو بعملائهم، وسؤال الأفراد العادیین عن البدائل، سواء کان ذلک فی السیاسیة أو الاقتصاد أو غیر ذلک.

((مؤسسات اتخاذ القرار))

((مؤسسات اتخاذ القرار))

وهناک شیء رابع یساعد فی اتخاذ القرار، وهی المؤسسات المعنیة بهذا الشأن، یعنی بإعطاء الاستشارات الفنیة فی ترجیح البدائل، وهذا موجود فی کل الأصعدة، والتی منها الأصعدة السیاسیة.

وحیث هناک مؤسسات لتقویم الأفراد الذین یریدون نیل وظیفة رفیعة کرئاسة الجمهوریة أو رئاسة الوزارة أو رئاسة الحزب أو ما أشبه ذلک، حیث تحلل تلک المؤسسات قدر المحبوبیة والشعبیة فی المتنافسین علی الرئاسة وما إلی ذلک، فإن هذه أیضاً طریقة لأخذ المدیر الاستشارة حول البدائل المتاحة أمامه.

ثم إن خطوات عملیة اتخاذ القرار عبارة عن تحدید المشکلة أو تحدید أفضل أفراد البدائل، ثم تحلیل المشکلة أو تحلیل أفضل أفراد البدائل، ومن الواضح أن التحدید غیر التحلیل، ثم تنمیة الحلول البدیلة، ثم تقییم کل بدیل علی حدة، ثم اختیار

ص:155

أفضل حل بدیل، ثم تحویل القرار إلی عمل فعال.

وحیث قد عرفت موجز الخطوات الست التی ذکرناها فی عملیة اتخاذ القرار نقول فی بعض تفصیل تلک الخطوات:

((تحدید المشکلة))

((تحدید المشکلة))

أما الأول: وهو تحدید المشکلة، فإن الخطوة الأولی فی عملیة اتخاذ القرار هی تحدید المشکلة، أو الموضوع الواجب اتخاذ القرار بشأنه.

إذ قد تکون هناک مشکلة نرید حلها، وقد تکون هناک شیء نرید اتخاذ القرار بشأنه لأجل الهدف المنشود، فعملیاً لا توجد فی الحیاة مشکلة هی تصرح بنفسها لنفسها، بل یجب علینا أن نستکشف المشاکل، یضاف إلی ذلک أن المظاهر التی تبدو من أول نظرة أنها عناصر المشکلة قد تکون غیر واقعیة وبعیدة عن الأسباب الحقیقیة للمشکلة.

فمثلاً الإدارة قد تری أن المشکلة هی اصطدام بین الشخصیات، بینما المشکلة الحقیقیة هی ضعف الهیکل التنظیمی، أو قد تری أن المشکلة تتعلق بتکالیف التصنیع وتبدأ فی برنامج بتخفیض التکالیف، بینما قد تکون المشکلة الحقیقیة فی سوء التصمیم الهندسی، أو ضعف تخطیط المبیعات، مثل ذلک الطبیب الذی قد یری أن المرض کامن فی الکلیة، بینما أن المرض کامن فی القلب إلی غیر ذلک.

وبالأخرة فإن المهمة الأولی فی عملیة اتخاذ القرارات هی العثور علی المشکلة الحقیقة وتحدیدها، وهذا التحدید علی جانب کبیر من الأهمیة، لأنه یحدد بدوره مدی فعالیة الخطوات التالیة، ففی حالة عدم معرفة المشکلة الحقیقیة، فإن القرار الذی سیتخذ یکون قراراً غیر سلیم، لعدم ملائمته للمشکلة التی صدر بصددها، وکثیراً ما یکون مثل هذا القرار موجباً لمزید المشکلة، کالطبیب الذی یری أن المرض فی القلب فیعطی أدویة القلب وحمیة

ص:156

القلب بینما أن المرض فی الرئة، فهذا الدواء یزید الرئة مرضاً وضعفاً.

((تحلیل المشکلة))

((تحلیل المشکلة))

الأمر الثانی: تحلیل المشکلة وتصنیفها وتجمیع الحقائق حولها.

فإن من الضروری تصنیف المشکلة لغرض معرفة من الذی یجب أن یتخذ القرار، ومن الذی یجب استشارته عند اتخاذه، ومن الذی یجب إبلاغه، وبدون مثل هذا التصنیف المسبق یکون من الصعب جداً تحویل القرار النهائی إلی عمل فعال.

وتحلیل المشکلة یتوقف علی أمور: مثل وقع القرار علی الوظائف والنواحی الأخری، ومثل الفترة الزمنیة التی یجب أن تلتزم المؤسسة للقیام بالعمل المتعلق بالقرار، إلی غیر ذلک.

وهذا التصنیف یضمن إمکانیة مساهمة القرار فیتحقیق أهداف المؤسسة، وبذلک لا یصبح القرار مجرد حل لمشکلة عاجلة أو محلیة علی حساب المنشئة ککل، ولا یجلب هذا الحل مشاکل، إذ ربما یحل الإنسان مشکلة هذه الوحدة علی حساب الوحدات الأخر مما یولد فیها المشکلة، أو یزیدها مشکلة، فالتصنیف یقسم المشاکل طبقاً لارتباطها بکل من الأهداف الشاملة للمنشئة، والأهداف الفرعیة لهذا الجزء من المنشئة والذی یریده المدیر، فاللازم رؤیة مشکلته من وجهة نظر المنشئة ککل لا من بعد واحد.

وعملیه تجمیع الحقائق من الأمور الحیویة عند اتخاذ القرار، وهذه العملیة لا یمکن القیام بها إلاّ بعد تحدید المشکلة وتصنیفها، حیث یمکن للمدیر إبعاد المعلومات غیر المتصلة بالموضوع والمعلومات المضللة، وعند تجمیع الحقائق فعلی المدیر أن یسأل نفسه ما هی المعلومات التی احتاج إلیها بخصوص هذا القرار المعین، وعلیه أن یقرر مدی صحة البیانات التی لدیه ومدی ارتباطها بالموضوع، کما أن علیه أن یحدد المعلومات الإضافیة التی تلزمه وکیفیة الحصول علیها، سواء من

ص:157

المستشارین أو المحللین أو المراقبین أو الموظفین أو المدیرین الذین هم تحت المدیر بدرجة أو بدرجتین، إلی غیر ذلک.

ومن الواضح أن تشابک الحیاة وتدخل بعضها فی بعض، لا یجعل الإنسان یعرف کل الحقائق حول شیء ما، ولیس من الضروری الحصول علی کل الحقائق لإتخاذ قرار سلیم، ولکن من الضروری معرفة ما هی المعلومات الناقصة حتی یمکن تقدیر درجة الخطر التی ینطوی علیها القرار، ومدی دقته.

مثل ذلک مثل الطبیب، إذا کان تشخیصه أن المرض فی القلب، فلیس علیه أن یفحص عن سائر أعضاء الجسد، وإلاّ لم یتمکن طبیب من علاج مرض، والله سبحانه وتعالی جعل الحیاة بحیث إن الإنسان إذا ألم بالطرف المهم من المشکلة _ فی أی بعد کانت _ یتمکن من الحل، ولو کان الحل ناقصاً لکنه حل بالأخرة ینتهی إلی الصحة، من غیر فرق بین الأمراض اجتماعیة کانت أو سیاسیة أو صحیة أو ثقافیة أو غیرها.

((الحلول البدیلة))

((الحلول البدیلة))

وأما الخطوة الثالثة: وهی الحلول البدیلة، فبعد الأمرین السابقین یأتی دور وجوب معرفة الحلول البدیلة، فإنها الطریق الوحید لجلب البدیل الصحیح إلی مستوی الواقع، لأنه یستلزم تفکیراً ابتکاریاً، وقدرةً علی التخیل، حتی یمکن العثور علی الحلول الجدیدة، والتی یتمکن الإنسان بسببها من تمییز بعضها عن بعض، کما یأتی فی الخطوة الرابعة.

أما ما هی الحلول البدیلة، فهی تختلف باختلاف المشکلة، کما أن المشکلة تختلف باختلاف المؤسسة.

ویجب أن یجعل المدیر فی نظره عدم القیام بأی عمل بالمرة باطراد الأسلوب السابق، ففی بعض الوقت قد یترتب علی القیام بأی عمل مساوئ ومضار، تساوی أو

ص:158

تفوق بکثیر أیة مزایا قد تحققت، ومن ثم فمن الأفضل عدم القیام بأی عمل بالمرة.

وقد ألمعنا سابقاً بالنسبة إلی الحلول إلی أنه قد تکون الحلول المحتملة کلها إیجابیة، وقد تکون الحلول کلها سلبیة، وقد تکون الحلول بعضها إیجابیة وبعضها سلبیة، فعلی المدیر المقارنة واختیار الأفضل منها، وهنا یأتی دور الخطوة الرابعة.

((تقییم البدائل))

((تقییم البدائل))

الخطوة الرابعة: وهی تقییم کل بدیل علی حدة، أی تحدید المزایا والعیوب المتوقعة لکل حل بدیل.

وهذه الخطوة بطبیعتها تستلزم التنبؤ بالمستقبل لا تنبؤاً غیبیاً، بل تنبؤاً من الأسباب إلی المسببات، فإن الإنسان إذا اعتاد رؤیه الأسباب والمسببات یعرف أن هذا السبب ینتهی إلی هذا المسبب، کما أنه إذا رأی النور فی الصباح فی الأفق یتنبؤ بأنه تطلع الشمس، بقرائن التکرر فی سابق حیاته، فإن المزایا والعیوب لن تظهر إلاّ فی المستقبل.

ویساعد تحدید العوامل الهدفیة فی کل بدیل مساعدة کبیرة لاختصار الجهود الخاصة بالتنبؤ، فعند التنبؤ بالنتائج المتوقعة یهتم المدیر بتلک النتائج التی توثر علی الهدف السابق تحدیده عند تحدید المشکلة.

واللازم التنبؤ بالمهم فقط، إذ محاولة التنبؤ بکل شیء یتعلق بالبدیل یجعل عملیة التقدیم عملیة شاقة إلی أبعد الحدود، ولذا یجب الاختصار علی العوامل الأساسیه الاستراتیجیة فی حل کل بدیل، مع ترکیز عملیة التنبؤ علیها.

وفی حدیث عن الإمام الصادق (علیه السلام) قال: «العالم بزمانه لا تهجم علیه اللوابس»((1))، فإن الإنسان إذا کان عالماً بزمانه وبالتیارات الجاریة وبالمقدمات والأسباب فإنه یتخذ للمشاکل دروعاً للوقایة عن التورط، فلا تهجم علیه اللوابس، بینما إذا لم یکن الإنسان عالماً بزمانه یفاجأ بمهاجمة اللوابس

ص:159


1- الکافی: ج1 ص26 .

والمشتبهات علیه مما یجعله فی الحیرة، کمن نام فی بیته ولا یعرف أن فی أطراف البیت الصوص، فإن الصوص یأتون ویأخذون ما یشاؤون، بینما إذا کان الإنسان عالماً بذلک لا ینام، بل یجلب إلی بیته أصدقاء یدافعون عنه إذا هاجمهم اللصوص.

وبعد هذه الخطوة تأتی الخطوة الخامسة.

((اختیار الحل الأفضل))

((اختیار الحل الأفضل))

الخطوة الخامسة: وهی اختیار أفضل حل بدیل، فیما یکون المدیر فی موقف یسمح له بمحاولة اتخاذ الحل الأفضل، فإذا قام بالخطوات السابقه بطریقة مرضیة فسوف یجد أمامه عدة بدائل للاختیار من بینها.

فإن الإنسان إذا فحص بمثل هذه الدقة لا یجد أمامه فراغاً بلا حل، أو حلاً واحداً للمشکلة، فإن ذلک نادر جداً لا یبنی علیه المطالب العلمیة.

فاللازم اختیار أفضل بدیل، أی البدیل الذی یحقق أحسن من غیره الأهداف التی من أجلها یتخذ القرار.

((معاییر الأفضلیة))

((معاییر الأفضلیة))

وتوجد هناک بعض المعاییر التی یمکن استخدامها للمساعدة علی اختیار أفضل حل من بین الحلول المحتلمة.

منها: ملاحظه الخطر، فإن کل عمل لا یخلو من خطر، سواء بالمعنی العام للخطر أو للمعنی الخاص، ومن ثم فلابد من مقارنة أخطار کل حل بدیل بالمکاسب المتوقعة منه، والمهم هنا هو ملاحظة النسبة بینهما، ولیس مجرد الأخطار المتوقعة أو المکاسب المنتظرة فی حد ذاتها، بل ذلک مقدمی، فإن المدیر یجب أن یلاحظ النسبة حتی یختار هذا البدیل علی ذلک البدیل، لأن أحدهما أقل خطراً وأکثر ربحاً.

ومنها: الوفر فی الجهد، فإنه یلزم المقارنة بین النتائج المتوقعة

ص:160

والجهد اللازم لتحقیقها، فإن أفضل حل هو ذاک یعطی أضخم النتائج بأقل جهد ممکن.

ومنها: الموارد المتاحة وقیودها والشروط المکتنفة بها، فإن اللازم هو اختیار البدائل التی تکفیها الموارد البشریة.

والمقصود من الموارد البشریة الأفراد الذین سیقومون بتنفیذ القرار، فعدد هؤلاء الأفراد ومقدرتهم ومهارتم ومعرفتهم وفهمهم وصلاحیتهم والتنسیق بینهم هی التی تحدد ما یستطیعون عمله وما لا یستطیعون، ومن ثم لا یمکن إطلاقاً حل المشکلة عن طریق بدیل لا یمکن تنفیذه، نظراً لأن الموارد البشریة اللازمة غیر متاحة أو غیر موجودة المکان المناسب.

ومنها: الموارد المالیة، فإن حل المشکلة فی کثیر من الأحیان یحتاج إلی موارد مالیة، فإذا لم یکن بقدرة المدیر تلک الموارد المالیة، أو کان بقدرته لکن من صعوبة متزایدة مما یجعل الحل غیر أفضل، لا یتمکن المدیر من القیام بذلک الحل البدیل المتصور، وإن کان لولا ذلک أفضل الحلول، فإن الأفضلیة لا تکون إلاّ بعد ملاحظة جمیع الأبعاد المکتنفة بالحل.

ومنها: ملاحظة المشاکل القانونیة، فإنه ربما یکون هناک حل أفضل من کل الجهات السابقة، لکن المشاکل القانونیة تقف دون هذا الحل.

ومن غیر المحتاج إلی الذکر أن بالنسبة إلی المسلم یجب أن لا یکون حله حلاً غیر شرعی، فإن الحل إذا کان غیر شرعی لا یقدم المسلم علی ذلک.

((تحویل القرار إلی عمل))

((تحویل القرار إلی عمل))

وأخیراً یأتی دور الخطوة الأخیرة وهی السادسة، بتحویل القرار إلی عمل فعال، إذ عملیة اتخاذ القرار تنتهی بانتهاء خطوة اختیار أفضل البدائل، بمعنی وضع القرار موضع التنفیذ، بتحویله إلی

ص:161

عمل فعال، سواء کان التنفیذ بسبب المدیر نفسه أو بسبب الآخرین من الموظفین ونحوهم، فإذا کان هو المنفذ فبها ونعمت، وإذا کان المنفذ غیره فاللازم أن یباشر حکمه باختیار أفضل حل بالنسبة إلی من ینفذه، فیبلغ الآخرین بماذا ینبغی علیهم عمله، ویحفزهم ویرغبهم علی عمل ذلک.

والإبلاغ یجب أن یقارن بالإقناع، فإنه یستلزم فی تحویل الحل إلی عمل خارجی أن یتفهم القائمون بالتنفیذ بالتغیرات المتوقع حدوثها فی سلوکهم وتصرفاتهم، وکذلک التغیرات المتوقعة فی تصرفات الأشخاص الآخرین الذین یعملون معهم.

ولکن هذا الفهم إنما یکفی لو کان القرار إلی الأسهل، أما إذا کان القرار إلی المساوی لکنه خلاف التقلید والعادة، أو إلی الأصعب، فالفهم وحده لا یکفی، إذ لا بد من تحفیزهم وترغیبهم بالترفیع معنویاً أو بالمادة مادیاً.

وفی وسائل  التحفیز والترغیب أن یقنع المدیر القائمین بالتنفیذ بأن هذا القرار هو قرارهم، ولا یتأتی ذلک إلاّ بإشرافهم، فاللازم اتخاذ القرار بالمشورة، ومشارکتهم کثیراً ما تؤدی إلی تحسین نوعیة القرار النهائی عن طریق الکشف عن أمور قد تغیب عن المدیر، مثل الصعوبة الخفیة غیر الظاهرة، أو الموارد المتاحة البشریة وغیر البشریة والتی لم تکن مستخدمة، إلی غیر ذلک.

وحیث إنه کثیراً ما یؤثر القرار للبدیل الأفضل علی أعمال الأشخاص الآخرین، فلا بد أن یساعد هؤلاء الأشخاص علی تحقیق أهدافهم، وأن یعاونهم فی عملهم، وأن یساهم فی جعل آرائهم أکثر فاعلیة، فلا یکون القرار مصمماً فقط لمساعدة المدیر علی القیام بعمله بطریقة أسهل وأفضل.

ص:162

وکثیراً ما یکون مما یحفز الموظفین الذین ینفذون القرار جعل التنافس بینهم، فإن الإنسان جبل علی أن لا یتأخر، فإذا رأی صدیقه یتقدم إلی الأمام حفزه علی أن یتقدم أیضاً.

ومن هنا نشأ تعدد الأحزاب، فإن تعدد الأحزاب بما فیه من الفوائد التی ذکرناها فی کتاب (فقه السیاسة) توجب التنافس بین الجهات المختلفة، حتی تقوم کل جهة بتحسین أکثر فأکثر، وقد قلنا هناک إن الله سبحانه وتعالی جعل حتی الجنة فی التنافس، وقال سبحانه: ﴿وفی ذلک فلیتنافس المتنافسون﴾((1))، بالإضافة إلی الآیات الأخر، مثل قوله سبحانه وتعالی: ﴿سارعوا إلی مغفرة من ربکم وجنة عرضها السماوات والأرض﴾((2)).

وقوله سبحانه: ﴿فاستبقوا الخیرات أین ما تکونوا یأت بکم الله جمیعاً﴾((3)).

إلی غیر ذلک من الأدلة العقلیة والشرعیة التی تدل علی حسن التنافس، فعلی المدیر أن یجعل التنافس بین الموظفین الذین یریدون جعل البدیل الأفضل مکان البدیل السابق.

ص:163


1- سورة المطففین: 26 .
2- سورة آل عمران: 133.
3- سورة البقرة: 148 .

((النشاط وعامل الوقت والزمن))

((النشاط وعامل الوقت والزمن))

(مسألة): تقدم الإلماع إلی عامل الوقت فی النشاط الإداری، وهنا نشیر إلی أن الوقت شیء مهم جداً بالنسبة إلی کل الأنشطة للأحیاء، وأن عامل الزمن ذو علاقة مباشرة أو غیر مباشرة بجمیع الوظائف والنشاطات الإداریة وغیر الإداریة، ویتوقف علی حسن استخدامه واستغلاله مستوی نجاح الإدارة.

بل إن عامل الزمن یحیط بالمسألة الإداریة من شتی جوانبها لإحاطته بالحیاة البشریه عموماً.

وحسن التصرف فی الاستفادة منه واستغلاله أو هدره، یتوقف إلی حد کبیر علی الطابع الذاتی والصفات الشخصیة للرئیس، أو الإدارة، أو المدیر، أو حتی الفرد العادی، کما یتوقف حسن التصرف علی التقید بمبادئ ومنطلقات علم الإدارة.

فإن الوقت ثمین جداً، وأثمن من الذهب، فقولهم: (الوقت من الذهب) من باب المثال لا أقل ولا أکثر، لا من باب المماثلة الحقیقیة، وإنا نجد فی کبار العلماء والمخترعین ومن أشبه أنهم استفادوا من هذا العامل، ولم یهدروا حتی قطرة من قطراته، فإنه بتجمع القطرات تکون البحار، وبتجمع الذرات تکون الصحاری، وبتجمع الخلایا تکون الأشجار والحیوان والإنسان، فاللازم علی الإنسان أن لا یهدر من الوقت حتی ثانیه، فکیف بالدقیقة والساعة والیوم والأسبوع والشهر والسنة، کما هو کثیراً ما نجده فی العاطلین، حیث لا یهتمون لهذا الشیء إطلاقاً.

وفی الزمن القدیم کانوا یستعملون لضبط الوقت الساعات الشمسیة والمائیة والرملیة، أما الساعة فی العصر الحاضر فهی من أشهر لوازم الإنسان المتحضر، والوقت محدود بالأصل، فإن الإنسان فرداً أو مجتمعاً لا یملک فی الیوم إلاّ أربعاً وعشرین ساعة، وفی السنة إلاّ أشهراً معدودات، والساعة الخامسة

ص:164

والعشرون غیر موجودة، کما أن الشهر الثالث عشر مستحیل، وهکذا السنة فوق عمر الإنسان لا یمکن، {فإذا جاء أجلهم لا یستأخرون ساعة ولا یستقدمون}((1))، والوقت إذا انقضی لا یعود ولا یعوض، وفی الحدیث: (إن کل یوم جدید یخاطب الإنسان ویقول له: أنا یوم جدید، وغداً علیک شهید، فقل فیّ خیراً، واعمل فیّ خیراً، فإنک لن ترانی بعد هذا)((2)).

وفی الأحادیث: إن الأزمان تأتی فی یوم القیامة لتشهد علی الإنسان بأنه عمل خیراً أو شراً.

وفی حدیث عن رسول الله (صلی الله علیه وآله): «اغتنم خمساً قبل خمس، شبانک قبل هرمک، وصحتک قبل سقمک، وغناک قبل فقرک، وفراغک قبل شغلک، وحیاتک قبل موتک»((3)).

وفی حدیث: إن ملک الموت لما یأتی إلی الإنسان لیقبض روحه، یقول له الإنسان: أمهلنی سنة، فیقول له: کلا لقد ذهبت السنوات، فیقول: أمهلنی شهراً، فیقول: کلا لقد ذهبت الشهور، فیقول له: أمهلنی أسبوعاً، فیقول: کلا لقد ذهبت الأسابیع، فیقول له: أمهلنی یوماً، فیقول: کلا لقد ذهبت الأیام، فیقول له: أمهلنی ساعة، فیقول: کلا لقد ذهبت الساعات، ثم یقبض روحه.

ونجد مضمون هذا الحدیث عند تفسیر قوله سبحانه وتعالی: ﴿قل إن الموت الذی تفرون منه فإنه ملاقیکم ثم تردون إلی عالم الغیب والشهادة فینبئکم بما کنتم تعملون﴾((4)).

فاللازم علینا أن نستغل الوقت ونستفید من کل جزء منه، وإلاّ

ص:165


1- سورة الأعراف: 34 .
2- انظر الکافی: ج2 ص523 .
3- وسا ئل الشیعة: ج1 ص114 ب27 ح 285 ط آل البیت.
4- سورة الجمعة: 8 .

یکون قد فات الأوان، والخسارة قد تحققت.

وفی الحدیث: «انتهزوا الفرص، فإنها تمر مر الحساب»((1)).

وفی حدیث آخر: «إضاعة الفرصة غصة»((2)).

فإن الفرصة کما تشمل سائر الأمور کذلک تشمل الأزمان، ولا فرق فی ذلک بین الخسارة فی الإنتاج المعنوی، أو الفکری الذی تؤدی إلی خسائر قد تکون غیر محسوسة، ولکنها تؤثر علی حیاة الإنسان والمجتمع، أو الخسارة فی الإنتاج المادی التی یسهل قیاسها بأدوات القیاس.

ومن المثال المشهور: إن تأخر العجّان فی مخبز آلی مثلاً لمدة دقیقة واحدة فقط، من ضغط زر العجانة لإشغاله فی التخبیز، قد یؤدی إلی فقدانه إنتاج ما یقارب الخمسین کیلو غراماً من الخبز.

((خسارة التأخیر))

((خسارة التأخیر))

والتأخیر فی التنظیم والتخطیط والعمل یخسر الوقت والعمر والإنتاج، والخسارة لا تنحصر فی الوقت فحسب، وإنما یتعداها إلی فوات الربح من جراء تعطیل الطاقات وعدم تشغیلها وجنی فوائدها فی الأجل الموعود.

من غیر فرق بین أن تکون المشاریع المتأخرة مادیة أو معنویة، فردیة أو اجتماعیة، سیاسیة أو اقتصادیة أو ثقافیة، أو غیر ذلک، کما یزید الإنفاق علی إنجاز المشاریع من جراء ذلک، کالتأخیر فی إنهاء طریق مثلاً، فإن الإنسان إذا استغل الوقت فی سیره مثلاً من طهران إلی خراسان والمسیر ألف کیلومتر، فإنه بتأخیره إنهاء الطریق یتأخر فی سائر أعماله ومشاریعه.

ولذا نجد فی العقود التجاریة، سواء کانت داخلیة أو خارجیة، بنوداً شائعة وصریحة تنص علی مقدار غرامات التأخیر فی التنفیذ، وکثیراً ما یقول المؤجر للدار للمستأجر: إذا تأخرت یوماً عن الخروج بعد انتهاء الموعد فعلیک فی کل یوم مثلاً کذا من النقد.

وفی بعض العقود التجاریة البحریة نص یقضی بدفع علاوة علی

ص:166


1- راجع مست درک الوسائل: ج12 ص142 ب90 ح13713 وفیه: (انتهزوا فرص الخیر...) .
2- نهج البلاغة: قصار الحکم 118 .

کسب الوقت، أی علی التبکیر فی تفریغ البواخر من قبل المشترین، وهذا عکس التأخیر، فهناک یأخذ من المتأخر، وهنا یعطی للمتقدم، وکل ذلک علامة علی فائدة الوقت وأهمیته.

((الزمن وحدة القیاس الرئیسیة))

((الزمن وحدة القیاس الرئیسیة))

ثم والکثیر من مؤشرات أو معاییر قیاس الأداء تعتمد فی أساسها علی عامل الوقت، حیث یعتبر الزمن وحدة القیاس الرئیسیة التی یعرف بواسطتها فیما إذا کانت النتائج أو الأهداف أو الکمیات قد تحققت فی حینها أم لا.

کما وأن الوقت یعتبر الأساس أیضاً فی البرمجة التی تترجم الخطط العامة أو المشاریع المادیة بواسطة برامج منسقة أو أکثر، ولذا فإن البرامج والخطط تتم متابعتها استناداً إلی الوقت.

وکلما یودع الإنسان عاماً سابقاً یقف علی أعتاب العام الجدید وقفة تأمل مع النفس، لیقیم فیها ما أنجزه خلال العام الماضی، ویکافئ المجد، ویحاسب المقصر، ویستفید من دروسه فی أعماله ومشاریعه المستقبلیة.

والفرق بین المؤشرات التی ذکرناها قبل ذلک وبین هذا _ وهو اعتبار الوقت أساساً للبرمجة _ هو أن البرنامج أولاً یبرمج علی حسب الوقت، ثم بعد تمام الوقت یری هل أدی أو لم یؤد علی طبق ذلک الوقت.

کما أن برنامج التجارة مثلاً یطبق علی طبق المال، مثلاً ألف دینار لتأثیث البیت، ثم یری بعد صرف الألف الدار، هل أن التأثیث صار بالکامل أو لا.

وقد سألت أنا بعض التجار الذین سافروا إلی بلدین من البلاد الغربیة: لماذا تأخر البلد الأول مع أنه کان متقدماً، وتقدم البلد الثانی مع أنه کان متأخراً؟

فقال: لسببین:

السبب الأول: لأن البلد الثانی أکثر نفوساً، ومن الواضح أن

ص:167

الأکثر نفوساً یکون مقدماً علی الأقل نفوساً.

والسبب الثانی وهو الأهم: قال: لأنهم یصرفون وقتاً أکثر فی العمل.

فالبلد الثانی الذی تقدم متأخراً، یصرف من الوقت فی الیوم اثنتی عشرة ساعة، فالناس فیها یشتغلون من السابعة صباحاً إلی السابعة لیلاً، بینما البلد الأول الذی تأخر، الناس فیها یشتغلون خمس ساعات فقط، فالفارق بین الوقتین سبع ساعات، ومن الواضح أن من یشتغل فی الیوم اثنتی عشرة ساعة یقدم علی من یشتغل فی الیوم خمس ساعات، وإن کانت النفوس متساویة، فکیف والنفوس متفاوتة بخمسة أضعاف.

((خسارة تضییع الوقت))

((خسارة تضییع الوقت))

ثم إن خسارة الوقت تختلف عن الخسارات المادیة، من حیث کونها شاملة وعامة للجمیع، وإذا حدثت فلا یمکن تعویضها إلاّ علی حساب خسارة زمنیة جدیدة، وهذا من التوسع فی التعبیر، وإلا فالزمان لا یعود.

فی حین نری أن الخسارة المادیة هی خاصة بالعبض دون الکل، بل یمکن القول بأن الخسارة المادیة لدی جهة ما هی ربح لدی جهة أخری، مثلاً ارتفاع الأسعار وانخفاضها فی بعض السلع إن أضر البائعین یکون قد نفع المشترین، والعکس بالعکس.

فالخسارة المادیة قد تعوض فی فترة لاحقة، بینما خسارة الوقت وفوات الزمن هی خسارة ولا تعوض، وفی الحدیث: «من استوی یوماه فهو مغبون... ومن کان غده أسوأ من أمسه فهو ملعون»((1))، أی بعید عن الخیر.

وأخیراً فإن الفجوة بین العالم الإسلامی وبین العالم الصناعی یجب أن یسد، بسبب استغلال للوقت أحسن، إلی جانب استغلال سائر

ص:168


1- ان ظر بحار الأنوار: ج68 ص173 ب64 ح5 عن أمالی الصدوق، وفیه: (قَالَ الصَّادِقُ علیه السلام: مَنِ اسْتَوَی یَوْمَاهُ فَهُوَ مَغْبُونٌ، وَمَنْ کَانَ آخِرُ یَوْمِهِ شَرَّهُمَا فَهُوَ مَلْعُونٌ، وَمَنْ لَمْ یَعْرِفِ الزِّیَادَةَ فِی نَفْسِهِ کَانَ إِلَی النُّقْصَانِ أَقْرَبَ، وَمَنْ کَانَ إِلَی النُّقْصَانِ أَقْرَبَ فَالْمَوْتُ خَیْرٌ لَهُ مِنَ الْحَیَاةِ) .

الکفاءات، مثلاً هم یشتغلون فی الیوم ثمان ساعات، فاللازم أن نشتغل نحن ست عشرة ساعة وهکذا، مع محاسبة النسبة بین الفاصل الحضاری ومقدار الاحتیاج إلی مضاعفة العمل، ونمثل لذلک بهذا المثال البسیط:

فإذا کانت هناک سیارتان إحداهما متقدمة علی الأخری مائة فرسخ، والمتقدمة تسیر فی کل ساعة عشرة فراسخ، فإذا أرادت السیارة المتأخرة حرق الفاصلة فاللازم أن تمشی فی کل ساعة عشرین فرسخاً حتی تصل إلی السیارة الأولی فی ظرف عشر ساعات، إذ الأولی تصل إلی مائتی فرسخ بعد عشر ساعات وهذه تصل إلی مائتی فرسخ بعد عشر ساعات، لأنها تسیر فی کل ساعة عشرین فرسخاً حسب الفرض.

ویمکن استخراج النسبة بالأربعة المتناسبة البسیطة، وإذا ضممنا إلی ذلک وجوب زیادة النشاط أیضاً فی الأفراد والجماعات، مثلاً ینتج الشخص الغربی بمعدل کل شخص ألف وحدة، فاللازم أن ننتج نحن بمعدل کل شخص ألفی وحدة، فمن الممکن استخراج ذلک بالأربعة المتناسبة المرکبة.

مثلاً فی الأربعة البسیطة نقول: إذا کان عشرة أشخاص یستهلکون سبعین رغیفاً فما قدر ما یستهلکه أحد عشر شخصاً، ویکون الجواب وهو الرابع فی عداد التنظیم سبعة وسبعون رغیفاً.

أما فی المرکبة فنقول: إذا کان عشرة عمال یشتغلون فی الأسبوع بقدر مائة وحدة، فما قدر ما یشتغله ثلاثة وعشرون عاملاً فی مدة عشرة أیام، إذ یکون حینئذ فی کلامنا الوقت والنشاط والمادة، ولا نقصد بالمادة المال فقط، بل کل شیء یکون متعلق بالعمل الإنسانی.

وفی مثال المادة نقول: الوقت شهر والنشاط فی حده الأعلی والمادة ألف دینار، إلی غیر ذلک من الأمثلة.

والأربعة المتناسبة التی ذکرناها هی إحدی

ص:169

طرق الاستخراج، وإلا فهناک طرق أخر للاستخراج مذکورة فی علم الحساب والهندسة.

((موجبات هدر الوقت وتجنبها))

((موجبات هدر الوقت وتجنبها))

ثم اللازم أن نکون ملاحظین لمنافذ ومکامن ومنعطفات إهدار الوقت، حتی نقف أمام ذلک، فإن ملاحظة المنافذ والثغرات والالتواءات التی یتسرب منها الوقت ویهدر لن تکون من السهولة بمکان، بل یلزم علینا الرصد والمعاناة، لعدم تحقق ذلک بالتجربة والملاحظة والدقة، ونحن نذکر مکامن الهدر فی أمور:

((المرکزیة الشدیدة))

((المرکزیة الشدیدة))

الأول: المرکزیة الشدیدة، فإن تعطیل القوانین والأنظمة واللوائح بسبب المرکزیة، سواء فی المؤسسات الکبیرة أو الصغیرة، وحتی مؤسسة الدولة، هو من الأسباب المهمة لهدر الوقت، فإن الحکومة إذا کانت مرکزیة، بمعنی أن تکون کل شیء مرتبطة بالحکومة المرکزیة، یذهب الوقت بین ذلک هدراً، إذ کل معاملة وکل لائحة وکل طلب وما أشبه یجب أن یرجع فیها من أدانی البلاد إلی أقاصیها إلی المرکز.

بالإضافة إلی أن المرکزیة الشدیدة خلاف حریة الناس، وغالباً لا تکون مثل ذلک إلاّ فی الحکومات الدکتاتوریة، فإن معاملات الناس مع أجهزة الدولة، بل معاملات نفس أجهزة الدولة بعضها مع بعض فی مثال الإدارة الکبیرة یجب أن تکون مع المستویات العلیا، حتی فی مثل إجازات السفر والحج والاستقالات والاستیداعات وما أشبه ذلک، یهدر الوقت الکثیر من الناس.

وحیث إن المرکزیة وعدم تفویض السلطة وجهان لعملة واحدة، فإن المراتب الدنیا من الإدارات تتهرب إلی التسویف والتأجیل والفرار من المسؤولیة، والرجوع دوماً إلی الرؤساء، وذلک مما یسبب هدر الوقت أکثر فأکثر، مثلاً الرجوع فی معاملة من

ص:170

الموصل إلی بغداد یستنزف من الوقت أسبوعاً، لکن الموظف فی الموصل والموظف فی بغداد حیث لا یجدان الرقابة الکافیة یتهربان من العمل خلال أسبوع ویسوفانه، فیکون إنجاز العمل خلال شهر، وهذا کله یسبب إهدار الوقت أکثر من الأسبوع بزیادة ثلاثة أسابیع.

ومن الواضح أن هذا أمر ثان غیر إهدار الوقت فی نفس المرکزیة التی ذکرناها أولاً، بینما إذا کانت السطة مخولة إلی نفس الموظف فی الموصل ولم تکن مرکزیة، لم یهدر وقت المراجع إلاّ بقدر ساعات فقط.

((الروتین الإداری))

((الروتین الإداری))

ثانیاً: ثم بعد السلطة المرکزیة لعدم تفویض السلطة، یأتی دور الإغراق بالورقیات وإنفاذ الشکلیات مما یسبب هدراً جدیداً للوقت والمال، وهکذا یتبع ذلک التعود علی تبادل الزیارات بین الموظفین واستقبال الضیوف من الخارج بدون مبرر أو عمل، لأنه صار الوقت بید الموظفین، ولم یکن بأیدی الوظیفة، کما هی فی السطات غیر المرکزیة.

فإن الموظف فی الموصل مثلاً، حیث یتمکن من الهروب بقوله: لم یأت الملف من بغداد، یشتغل بزیارة أصدقائه فی الدائرة، أو یتأخر فی المجیء إلی الدائرة، فیکون تعارف علی تبادل الزیارات بین الموظفین واستقبال الضیوف من الخارج بدون مبرر أو عمل، وإنما هروباً بحجة عدم مجیء الملف، وکذلک یعمل الموظف البغدادی.

وحیث یری الرؤساء عدم تمشی العمل وهذه النقائص فی الإدارات ویضج الناس من الروتین لابد لهم من تشکیل لجان موقتة، سواء فی الدوائر العلیا أو فی دوائر المتوسطة أو فی الدوائر الدنیا، فیکثرون من الاجتماعات دون إعداد أو تحضیر لأعمال اللجان، أو الاجتماعات مع ما یصحبها من التأخر فی الحضور أو الخروج عن الموضوع أثناء المناقشات، وبالتالی تعطیل وقت الإدارة

ص:171

وتأخیر اتخاذ القرارات، بالإضافة إلی هدر کبیر للأموال التی تحتاج اللجان وما أشبه إلیها، فاللجان الموقتة والمجالس العلیا الوزاریة ونحوها وجهات المتابعة والإشراف علی المستویات المتوسطة والقاعدیة یزید فی الأمر بلة، ویضعف التنسیق، ویربک الأداء، ویؤدی إلی الإزدواجیة أو اللامبالاة، ویطیل عمل القرارت، ویذهب بوقت الرؤساء والمرؤوسین معاً هدراً، بالإضافة إلی الأموال التی تهدر فی مثل هذه الأمور.

وما ذکرناه إنما هو مثال للحکومة، ومن هذا المثال نعرف الحال فی الإدرات للمدیرین، سواء کانت إدارات اقتصادیة أو اجتماعیة أو تربویة أو غیرها، ولذا ورد فی أحادیث متعددة: إن علی الحاکم أن یرفع ستره ویفتح بابه ویواجه الناس مباشرة.

ولکن لا یخفی أن کثیراً من هذه الأمور لا تکون إلاّ بالدکتاتوریة ووحدة الحزب، فإذا تعددت الأحزاب الحرة وکانت هناک مؤسسات دستوریة تحمی الحریات یقع التنافس، فلا تکون الإدارة مرکزیة، ولا تقع أکثر هذه المشاکل.

((قلة التخطیط))

((قلة التخطیط))

ثم فی العالم الثالث حیث لا یکون التخطیط إلاّ قلیلاً، ولو کان فی بعض المؤسسات الحکومیة أو غیرها لم یکن تشابک بین مختلف المؤسسات، وإذا وضع التخطیط مثلاً لا یصل إلی التنفیذ، لأنه یتدخل فی تنفیذه المحسوبیة والمنسوبیة، ودکتاتوریة الحکام الذین هم ضد کل شیء صالح.

ولابد وأن یکون أول ضحیة ذلک الوقت، ولذا نری التأخر الفظیع محکماً فی کل بلاد العالم الثالث وبلا استثناء، ومنه العالم الإسلامی.

والدعوة إلی وضع التخطیط وما أشبه دعوة إلی الفرع بدون وجود الأصل، بینما یلزم أن یکون الأمر أولاً وبالذات لإصلاح الحکم بإجراء الدیمقراطیة (الإستشاریة)، وقد ذکرنا فی کتاب (الفقه:

ص:172

السیاسة) وغیره الفوارق بین الدیمقراطیة والاستشاریة، حیث إن فی الأولی النواقص التی لا توجد فی الثانیة، حتی یکون التنافس الحر بین الأحزاب والنقابات والمنظمات وما إلی ذلک من المؤسسات الدستوریة، ویأتی بعد ذلک دور الفرع، وفی المثل المشهور: (ثبت العرش ثم انقش).

وعلی کل حال، فالکلام الآن فی الوقت، مع قطع النظر عن هذه الملابسات التی تقف صداً دون استغلاله کما ینبغی.

((عدم التطور فی الآلات والمعدات))

((عدم التطور فی الآلات والمعدات))

ثم إن مما یسبب تضییع الوقت وهدرالأوقات: الأدوات والمعدات الإداریة العتیقة أو غیر المتطورة التی تستخدم فی العالم المتأخر بشکل عام، فالاتصال الهاتفی الذی یستغرق من الوقت ساعة أو ساعات یؤخر الأهداف، سواء بالنسبة إلی الدولة حیث الأوامر النازلة أو المعلومات الصاعدة لا تتمکن من النزول أو الصعود إلاّ بعد ساعات، وکذلک وسائل النسخ والتصویر یضیع الوقت، والآلات الحاسبة القدیمة یؤخر إنجاز الوثائق المحاسبیة والدورات المستندیة، ویضیع علی الجمیع معرفة الواقع فی حینه.

وکذلک المواصلات ووسائل النقل والخدمات التموینیة، فإنها تؤثر علی نشاطات فی المؤسسات، سواء کانت مؤسسات حکومیة، أو مؤسسات فی القطاع الخاص، إذ الإنسان یجب أن یصرف جزءاً من وقته للتغلب علی هذه الاختناقات والأزمات، ولا فرق بین الإنسان الذی فی الإدارة أو فی خارج الإدارة، حیث إن کلیهما یتأثران بهذه الاختناقات والأزمات.

((عدم وجود دور الحضانة))

((عدم وجود دور الحضانة))

ثم مما یؤثر علی الوقت أیضاً عدم وجود الحضانة الکافیة للأطفال الصغار، فإنه من شأنه أن یؤثر علی العاملات فی کثیر من مرافق الحیاة،

ص:173

کالمدارس النسویة الصحیحة التی فیها عاملات من المدیرة والمعلمة وما أشبه، وکذلک فی سائر المؤسسات النسویة، فعدم وجود دور الحضانة الکافیة للأطفال یؤثر علی مستوی الکفاءة لدیهن.

بل یمکن أن یقال: إن طریقة إعداد الأکل وتوزیعه وتفصیل اللباس وحیاکته وما أشبه ذلک تجعل العاملات أیضاً یفکرن کثیراً فی بیوتهن وعائلاتهن، وهن فی المکاتب أو ورشات العمل، فإما أن یهملن البیت أو العمل ولیس لهن خیار فی ذلک، لعدم وجود دور الرعایة والحضانة وذلک یوجب تفویت الوقت.

وکذلک بالنسبة إلی فقر کثیر من العاملین والعاملات حیث لیس لهم الوسائل الحدیثة من الغسالة والثلاجة والتکییف والتدفئة وما أشبه ذلک، فإن عدم کل ذلک یسبب تطویل الوقت لتهیئة الوسائل مما یوقف بعض العمل.

أما فی البلاد التی یجب علی الأفراد أن یقفوا فی الصف لأجل اللحم والبیض والزبد وما أشبه فتضیع الوقت أظهر.

((کثرة العطل))

((کثرة العطل))

هذا بالإضافة إلی أن تعطیل الإدارات والمدارس والمؤسسات الخاصة فی مناسبات متعددة وطنیة تارة وقومیة أخری ودینیة ثالثة إلی غیر ذلک، مع ملاحظة العطلة الصیفیة بالنسبة إلی المدارس تسبب حرق نصف وقت الطلاب بصورة خاصة، بینما یجب أن تکون العطل قلیلة جداً، وفی البلاد الإسلامیة یجب أن تکون العطل فی المناسبات الدینیة فقط، أما المناسبات الوطنیة والقومیة فکلها مستوردة من الغرب، ویلزم الغاؤها إن أردنا الحفاظ علی الوقت.

((سلب الحریات وکثرة القیود))

((سلب الحریات وکثرة القیود))

کما أن سلب الحریات بسبب القیود والشروط التی وضعتها الحکومات تسبب إحراق الوقت وتأخیر الإنسان عن عمله، مثلاً من یرید بناء دار أو فتح حانوت أو سفر إلی الخارج لا بد وأن یراجع هذه الدائرة وتلک الدائرة والدائرة الثالثة

ص:174

وهکذا، أو یصرف من وقته أیاماً طویلة حتی یتمکن أن یحصل علی الترخیص، بینما أن کل ذلک فی الإسلام وفی منطق العقل یجب أن یکون حراً وبلا قیود ولا شروط، وقد ذکرنا تفصیلاً حول الحریات فی الإسلام فی کتاب (الصیاغة الجدیدة) فلا حاجة إلی التکرار، وإنما ننظر إلی ذلک نحن هنا من زاویة حرق الوقت، وذلک بسبب هذه القیود والشروط.

هذا ثم إن اللازم إذا أرادنا أن ننظم الوقت ونقتصد فیه أن یکون الإنسان معتاداً علی عدم التأجیل، فیشعر بضیاع الوقت، وأن التأجیل الإعتباطی یسبب هدر طاقة من طاقاته بلا عوض، فیسعی لإنجاز المهام الملقاة علی عاتقه بأقصر الزمن، فإذا تم ذلک بشکل صحیح قصر الوقت ویمکنه استغلال الوقت الباقی لمهامّه الأخر.

((توزیع الأعمال))

((توزیع الأعمال))

ثم یلزم حسن توزیع الأعمال والوقت بین النشاطات الاجتماعیة والثقافیة والشخصیة، وبین النشاطات الإداریة الداخلیة والخارجیة، وبین الأعمال التخطیطیة ذات الأمد الطویل والأعمال الیومیة الملحة، وبین الأعمال المکتبیة والزیارات المیدانیة، وإلاّ کان الضیاع یسیطر علی الأعمال الیومیة والمکتبیة، ومر الوقت سریعاً دون تحقیق الأهداف والسیاسات الأساسیة.

ولیس توزیع الوقت بین هذه الأمور فقط، بل بین کل ما یکتنف بالإنسان من النشاطات، فأحیاناً بعضها یأخذ من وقت الإنسان أکثر من اللازم، ومعنی ذلک أنه نما علی حساب نشاط آخر، حیث سقط أو لم یعط له من الوقت القدر الکافی له.

کما أن الأعمال الیومیة البسیطة أو الصغیرة من شأنها أن تطارد الأعمال التخطیطیة والدراسیة الکبیرة، وتستنفذ وقت الإنسان الرئیس أو المدیر أو المراقب أو المحلل أو من

ص:175

أشبهه، وکلما کان الإنسان أکبر فی السلّم الاجتماعی یکون وقته أثمن.

ومرة قال أحد الخطباء: إن الخطیب الذی یصعد المنبر ویقرأ ساعة وتحت منبره ألف إنسان، إذا لم یثمن وقت هؤلاء وهی ألف ساعة ویضاف علیها وقت مجیئهم ورجوعهم، یکون أحیاناً قد أهدر أکثر من ألف ساعة ثمینة إذا حولت إلی المادة کان شیئاً کبیراً من المال، فاللازم أن یهیأ الخطیب لهذه الساعة المواد العلمیة والأخلاقیة والأدبیة والدینیة وما أشبه التی لا أقل من أن تکون بقدر ثمن أکثر من ألف ساعة مادیة مما یأخذ من وقت هؤلاء السامعین.

وهکذا یقال بالنسبة إلی المدیر الذی یؤخذ وقته فی أمر بسیط، بینما قیمة ذلک الشیء البسیط مثلاً دینار، وقیمة وقت المدیر خمسة دنانیر، إلی غیر ذلک.

((توزیع الأعمال وساعات العمل))

((توزیع الأعمال وساعات العمل))

ثم اللازم علی الإنسان أن یحسن توزیع الأعمال علی ساعات العمل الیومیة، مراعیاً فی ذلک ساعات ذروة النشاط وفترات التعب والإرهاق، فتخصص الأولی لأمور ذات الصفة الدراسیة أو التخطیطیة أو المستوی الرفیع من الإنتاج، أی لون من الإنتاج کان، ویخصص الثانیة وهی فترات التعب والإرهاق للأمور العادیة والبسیطة.

ولا یراد بذلک أن یندفع الإنسان بالعمل بوتیرة عالیة لفترة قصیرة أو خلال الأزمات، بل اللازم أن یعتاد الإنسان علی العمل بانتظام ووتیرة معقولة، وعلی مدی طویل، فتکون النتائج منطقیة ومعقولة فی نفس الوقت وبالقدر المرغوب فیه.

ومن الواضح أنه إذا کان هناک بدائل، أحدها أمور بسیطة وأحدها أمور معقدة أو غالیة أو ما أشبه ذلک، یلزم علی الإنسان أن یصرف وقته فی الأمر الثانی، کما یلزم أن یقلّل من الدخول فی التفاصیل التنفیذیة وما أشبه کلما ارتفع مستواه، ویمییز بین واجبات التخطیط

ص:176

وواجبات التنفیذ أو متابعته، فإن الانشغال بالنواحی الصغیرة والتوافه سوف یکون علی حساب النواحی ذات الأهمیة الکبیرة التی تهمل بسبب الإشتغال بهذه التوافه.

وقد ذکرنا فیما سبق أن اللازم علی المدیر الأعلی أو الأوسط أن یفوض السلطة إلی من دونه فیما إذا کان یتمکن من القیام بالحقوق والواجبات الموکلة إلیه، فیتکل المدیر فی أموره علی المساعدین من المرؤوسین والخبراء والفنیین والمحللین والمراقبین وما أشبه.

فإن القدرة الذهنیة والفکریة والجسدیة محدودة، والتعب سوف یؤجل المواضیع الحساسة فتتکدس أمامه المعاملات، أو یبت بها علی عجل فتأتی قراراته وتصرفاته تابعة للأهویة والأمزجة، لا تابعة للعقل والمنطق، وعلی کلا الحالین تکون النتائج غیر صحیحة.

فتفویض السلطة بشکل مستمر أو موقت یساعد علی حفظ وقت الرئیس والمدیر وصرفه نحو الأمور الأهم، وقد ذکرنا سابقاً أن تفویض السلطة یکون ألزم فیما إذا کان التباعد بین الوحدات الفرعیة جغرافیاً، حتی لا تحدث مسألة البغدادی والموصلی علی ما تقدم.

کما أنه من اللازم فی مثل هذه الأمور أن یکون هناک وظائف للتنسیق بین أصحاب المسؤولیات والمناصب وما أشبه ذلک، بحیث یصرف المسؤولون وقتهم للتنسیق بین هذه الأمور ووضع الخطط والبرامج ومتابعتها والاتصال بالجانبین، فیکون المنسق قائماً بشیء کبیر من حفظ الوقت للأطراف المعنیة وحسن اختیار المساعدین والمختصین ومدیری المکاتب وأمناء السر والمراقبین، وتدریبهم باستمرار یساعد علی کسب الوقت وعدم ترکه هدراً، فیعود إلی الأمة وإلی المؤسسة وإلی الدولة بخیر.

((الأنظمة والتعلیمات المبسطة))

((الأنظمة والتعلیمات المبسطة))

ثم إن وجود أنظمة وتعلیمات واضحة مبسطة تحدد أسالیب

ص:177

المعالجة الإداریة، سواء فی الدولة أو فی القطاع الخاص، وتوضح دور کل رئیس أو مرؤوس فی العمل، والمحاسبة علی الزمن المصروف من قبل کل منهم، من شأنه التسریع فی إنجازه بأقصر وقت، وتسهل أمور المواطنین والمنتفعین، وتدفع عجلة العمل إلی الأمام، مع القضاء علی ظاهرة اللامبالاة والتسیب.

ویجب أن یجعل منطقاً أساسیاً فی سیر المعاملات بحیث لا تمر المعاملة إلاّ علی صاحب رأی أو اختصاص أو قرار فقط، لا أن المعاملة تدور وتلف، کما نجده فی العالم الثالث کافة، ومنها البلاد الإسلامیة، فالمعاملة التی تحتاج إلی ساعة من الوقت أحیاناً تطول إلی شهر أو أکثر من ذلک، فإن کل ذلک حرق للوقت وهدر للطاقة وبذر وسرف فی المال.

وحیث إن فی تحضیر اتخاذ قرار فی موضوع ما، خصوصاً إذا کان معقداً أو متشابکاً، یضطر إلی جمع المعلومات المتعددة عنه وملاحظتها وتحلیلها ومقابلتها، والتفکیر فی تحصیل الحلول المتبادلة الممکنة فیها، حتی تساعد تلک الأعمال علی اتخاذ القرار، یلزم إذا أردنا عدم سرف فی الوقت توزیع الأعمال والتدابیر التحضیریة ضمن جدول زمنی یحدد فیه المرؤوسون والجهات المعنیة بالتنفیذ، ومهمة کل منهم، والزمن المخصص له، علی ما تقدم ذکره فی وظیفة المحلل، علی أن یراعی فی تنظیم هذا الجدول الزمنی والبشری وغیرها جمیع الأعمال الفکریة والمادیة، کالزیارات والمقابلات وتبلیغ المنفذین والزمن اللازم لکل من ذلک.

وبمثل هذا التزامن بین الأعمال والفعالیات المتوازیة أو المتکاملة أو المتدرجة نستفید بالإضافة إلی التقلیل من الوقت، الانسجام والتنسیق فی إنجاز المهام المتشابکة أو المتتالیة ذات الهدف الواحد، فلا تعلیق إحداها الأخری، ولا نخسر الوقت ولا نضطرب فی التنسیق، ولا تتناقض

ص:178

القرارت، وذلک یحتاج إلی أن یوصل الأمر أو القرار إلی المنفذین فی الوقت المناسب.

والمراد بالوقت المناسب: قبل الوقت المطلوب بمدة کافیة لیترک لهم فترة مناسبة للفهم والاستعانة وجمع المعلومات حتی التنفیذ.

کما أن هذا الأمر صادق فی النسبة العکسیة بین الوقت المخصص أو الممکن تخصیصه للإشراف علی المستویات الأدنی، وبین عدد هذه الوحدات، بمعنی أنه کلما زاد هذا العدد یجب أن یقل بالمقابل الوقت الإشرافی علی کل منها، فمثلاً إذا کان العدد خمسة، احتاج إلی عشر ساعات، بینما إذا کان الإفرادی احتاج إلی نصف هذا الوقت، أی الساعتین والنصف، بل أحیاناً أقل إذا کان التعاون یوجب التسریع فی الإیجاد.

وربما یشبه ذلک بالعائلة حیث یضطر الأبوان إلی تخفیض زمن إهتمامهما بالولد الأول، ثم بالولد الثانی، وهکذا لصالح کل مولود جدید.

أو یشبه بالمضیف والضیوف، فإذا کان الضیوف عشرة قسم المضیف ساعته إلی عشرة أقسام، بینما إذا کانوا عشرین اضطر إلی تقسیم وقته إلی عشرین قسماً.

((تنظیم الوقت دائماً))

((تنظیم الوقت دائماً))

وعلی أی حال، فتنظیم الوقت ضروری فی کل الأحوال، حتی ولو ساد الشعور بأن هنالک وقتاً کافیاً أو زائداً، فإن هذا الوقت الزائد یمکن استخدامه فی تحسین النوعیة وزیادة الکمیة والإنتاجیة، أو لمواجهة الظروف الطارئة أو لعمل آخر.

ولذا نری أن بعض الموظفین حیث یصرفون أوقاتهم بقدر یتمکنون من العمل فی وظیفتین، وکذلک بالنسبة إلی الکسبة حیث یعمل صباحاً فی العمل وعصراً فی عمل ولیلاً فی عمل، لأنه یتمکن من الضغط علی أوقاته من غیر أن یؤثر ذلک فی أی عمل من تلک الأعمال، بینما الشخص الذی لا یراعی الوقت یصرف کل الوقت فی العمل الأول ولا یأتی بالإنتاج إلاّ بقدر إنتاج صباح هذا

ص:179

الإنسان الذی یضغط وقته، بل إن تنظیم الوقت مطلوب حتی فی أوقات الراحة للثقافة أو لشحذ الفکر أو تجدید الحیویة أو للعبادة أو لما أشبه ذلک.

((من أضرار کثرة اللجان الإداریة))

((من أضرار کثرة اللجان الإداریة))

ثم إذا نظمنا الوقت لم نحتج إلی اللجان الموقتة والتحضیریة والاجتماعات المشترکة وتبادل الوثائق التی ستدرس خلالها قبل فترة کافیة لاختصار زمن المناقشات، فإن اللجان کما هو معروف وکذلک الاجتماعات، سلاح ذو حدین، وقد تقدم سابقاً: إن اللجان الموقتة إنما تکون إذا کان العمل روتینیاً کمثالنا بین بغداد والموصل، واللازم أن یراعی المدیر فیما یصدره من بلاغات وطلبات وتصاریح وما أشبه الوقت والجهد الذی سوف یبذل أو یخصص من المرؤوسین أو من المواطنین حین یطلب منهم التصاریح وملء استمارات مثلاً، بأن ذلک هل یکافئ أو یوازی الغایة المطلوبة، وإلا فالوقت الاجتماعی سوف یهدر دون طائل.

واللازم أن یدرس جیداً عدد الجهات من الأعلی أو الأدنی أو المتوسطة التی ترسل إلیها صور المعاملات الإداریة، بحیث یقتصر علی المعنیین بالموضوع فقط، دون أیة إضافة، الأمر الذی یقلل کثیراً من الوقت اللازم لتسجیلها وتوزیعها وإرسالها، ویدرؤ باحتمالات تأخر الإنجاز لدی المعنیین، مثلاً إذا احتجنا إلی الإرسال إلی عشرة، فالإرسال إلی عشرین هدر للوقت والمال معاً، بالإضافة إلی أنه هدر لوقت أولئک العشرة الزائدة علی العشرة الواجب الإرسال لهم.

((التدریب والتأهیل))

((التدریب والتأهیل))

ثم إن التدریب والتأهیل للعناصر واکتساب المهارات المهنیة والمسلکیة وصقلها باستمرار لدی العاملین جمیعاً، ولا سیما ذوی العلاقة المباشرة بالتنفیذ، من شأن أن یربح الکثیر من الوقت والمزید من الإنتاجیة،

ص:180

فإن الموظف غیر المدرب وغیر المؤهل والذی قفز إلی السلطة _ کما هو کثیر فی الحکومات الإنقلابیة وکذلک بالنسبة إلی الشرکات التی تلاحظ المحسوبیة والمنسوبیة ولا تلاحظ الهدف _ یسبب إضاعة أوقات کثیرة وخربطة فی الأعمال والإنتاج.

((أزمة المرور وتخفیفها))

((أزمة المرور وتخفیفها))

کما أنه یلزم ملاحظة تخفیف حدة أزمة المرور، خصوصاً بالنسبة إلی العالم الثالث بالنسبة لمنتسبی الإدارات والقطاع العام، وحتی القطاع الخاص، وتنظیم أوقات الدوام فی عدد من الاتجاهات وتأمین وسائط نقلیة جماعیة للعاملین علی حساب الإدارة أو علی حسابهم، ولا سیما حین یکون العدد کبیراً وموقع العمل متطرفاً، والإقلال من وسائط النقل الصغیرة التی تستعمل أفرادیاً، فیقل الازدحام علی الطرقات، کما یقل الصرف علی الموظفین، فیما إذا کان من کیسهم أو علی الإدارة إذا کان من کیسها.

کما أن من اللازم تدریج أوقات الحضور والإنصراف للوحدات الإداریة الکائنة فی أواسط أو مراکز المدن الکبیرة أو ما أشبه ذلک کما هی العادة بالنسبة إلی المدارس، حیث یصرفون طلابهم تدریجیاً، کما أنهم یأتون إلی المدرسة تدریجیاً فلا یسببون مشکلة ولا ازدحاماً ولا أزمة فی المرور.

مثلاً الإدارة تقسم موظفیها إلی ثلاث مجموعات، تبدأ وتنتهی أعمالها بفاصل نصف ساعة بین کل منها، بما یخفف من الضغط الشدید بنسبة الثلثین لدی الحضور والإنصراف، ومن الواضح أنه عند حضورهم أو عند انصرافهم یحتاجون إلی دورة المیاه أو ما أشبه ذلک فلا یزدحم هذه الأماکن بما یضیع أوقاتهم.

((نماذج مفیدة فی استغلال الوقت))

((نماذج مفیدة فی استغلال الوقت))

وقد تقدم لزوم إیجاد دور ریاضة للأطفال فی المشاریع والمؤسسات والمرافق الکبیرة، حتی لا تسبب ضغطاً خصوصاً علی العاملات أو العاملین الذین یستصبحون الأطفال اضطراراً.

وکذلک

ص:181

یستحسن التعود علی تناول الطعام الجاهز، وکذلک بالنسبة إلی إعداد الألبسة الجاهزة ونحوها، فیوفر علی العاملین والعاملات خصوصاً ربات البیوت وقتهن، ویکون الربح بالنتیجة فی الوقت والنتائج المتوخاة من المؤسسات، سواء کانت صناعیة أو ثقافیة أو غیر ذلک.

کما یلزم الحرص علی ضبط المواعید فی الدوام والاجتماعات العامة والندوات والمؤتمرات، وعلی بدئها فی الأوقات المحددة، ولا سیما من قبل الرؤساء مع لزام مرؤوسیهم علی الحضور معهم أو قبلهم، مما یشیع بین الجمیع جواً من الاحترام المتبادل، ویکون ذلک سبباً لاحترام الوقت حتی فی غیر هذه المواعید، فإن من اعتاد علی احترام المواعید فی جهة من حیاته لابد وأن تقولب نفسه لاحترام المواعید فی سائر الجهات، فإن احترام الوقت مرآة تعکس موضوع الإدارة وجدیتها وواقعها ومظهرها أمام سائر الناس، ومن یحترم المواعید یکون محترماً حتی عند غیر ذوی المواعید.

وبملاحظة الوقت واحترامه وحسن استغلاله أو عدم احترامه وعدم استغلاله، یمکن التمییز بین المجتمعات وتصنیفها إلی متقدمة أو نامیة أو متأخرة، کما یمکن التمییز بین الإدارات وتربیتها بین متطورة أو متخلفة أو متوسطة.

وانتظام الوقت واحترامه دلیل الحضارة، ویساعد علی إزالة ما علقت بالنفوس، خصوصاً النفوس المتأخرة کما فی العالم الثالث من التأثر والتخلف، ویخلق نوعاً من الثقة والاحترام المتبادل بین الأفراد وبین الإدارات، سواء کانت إدارات حکومیة أو إدارات فی القطاع الخاص.

((أمثلة لحسن الاستفادة من الوقت))

((أمثلة لحسن الاستفادة من الوقت))

وقد ورد فی حدیث أن الإمام أمیر المؤمنین (علیه الصلاة والسلام) أمر حلاقاً أن یأخذ الشعر الزائد من علی شفته، فلما قال له الحلاق: طبّق فمک یا أمیر المؤمنین لأقص الشعر الزائد، قال (علیه الصلاة والسلام):

ص:182

«الوقت أسرع من هذا، خذ ما تمکنت»، فإن الإمام (علیه الصلاة والسلام) لم یرد أن یترک ذکر الله سبحانه الموجب لتحرک الشفة حتی بهذا القدر القلیل.

وفی حدیث: إن الإمام الصادق (علیه الصلاة والسلام) قال لبعض من سأل عنه عن مسألة بعد أن أعطاه الجواب: «انصرف لئلا تفسد علی وردی» أی التکالیف التی أنا قائم بها.

وفی التاریخ: إن العلامة الحلی (رحمه الله) ذهب لمهمة إلی سفر طال أسبوعاً، فکتب هناک (تبصرة المتعلمین) الکتاب الفقهی المشهور، فلم تصرفه المهمة عن الاشتغال بالعلم والتألیف.

وکان (رحمه الله) من عادته أنه یزور کل خمیس کربلاء من الحلة، فکان لا یترک الکتابة وهو علی الدابة، ولذا یقال: إن خطوطه تلک کانت لا تقرأ إلاّ من قبل ولده فخر المحققین (رحمه الله) من جهة رداءتها عند تحرک الدابة، فهو الذی بیض تلک الخطوط.

ولما سافر العلامة الحلی (رحمه الله) إلی إیران لحل مشکلة (الملک خدابنده) مع زوجته فی قصة مشهورة ذکرناها فی کتاب الطلاق، استصحب کتبه وطلابه، فکان یلقی علیهم الدروس فی أثناء السفر، وکتب کتاب (القواعد) المشهور فی الکتب الفقهیة والمشروح عدة شروح، فی إیران.

وحین کانوا یسافرون من بلد إلی بلد، کانوا إذا نزلوا فی مکان أمر (رحمه الله) بالمدرسة التی کانت من الخیم أن تنصب، ثم یجلسون للمباحثة والمدارسة والتألیف.

کما أن الشهید الأول (رحمه الله) استغل فراغه فی السجن فألف کتاب اللمعة الدمشقیة، والتی هی محور دروس الطلبة إلی الیوم.

ص:183

وصاحب الحدائق (رحمه الله) لما هوجم بیته فی البحرین فی حرب أهلیة وقعت بین الجانبین، أخذ القرطاس والقلم والمحبرة وبعض کتبه وهرب إلی مخبأ، وأخذ یؤلف بعض مباحث کتابه المشهور بالحدائق الناضرة، وهناک أخبر أن الأعداء أشعلوا النار فی بیته، والبیت أخذ فی الاحتراق وصاحب الحدائق لم یلتفت إلی کل ذلک، وإنما استمر فی التألیف.

کما ینقل عن صاحب الجواهر (رحمه الله) أن ولده مات عصراً، وحیث لم یمکن تجهیزه فی ذلک الوقت بقیت الجنازة فی البیت إلی الصباح حتی یتمکنوا من التجهیز، فأخذ صاحب الجواهر قلمه وقرطاسه وکتبه ومصباحاً فجاء إلی غرفة الجنازة وجلس إلی جنبها، وأخذ یؤلف بعض مسائل الجواهر وهو یستمر فی البکاء حزناً علی ولده فیجفف دموعه ویؤلف.

وهکذا نری أن المتقدمین من العلماء والشخصیات البارزة ما کانوا یترکون حتی مثل هذه الأوقات الضئیلة، ولهذا صاروا أعلاماً إلی الیوم.

وأنا رأیت السید القمی الحاج السید حسین (رحمه الله) العالم المجاهد المشهور الذی أبعد من إیران إلی العراق فی قصة البهلوی الأول ومسجد کوهر شاد، حیث سافرت بخدمته مع والدی (رحمه الله) إلی سامراء من کربلاء المقدسة، وکان بخدمته أیضاً السید المیلانی (رحمه الله) ، وولده السید حسن القمی، وفی الطریق توقفت السیارة لعطب حصل لها، فسأل السید القمی (رحمه الله) السائق الذی أخذ یعالج العطب: کم من الوقت نتعطل فی الصحراء هنا، قال له السائق: مقدار عشر دقائق إلی ربع ساعة، فقال للوالد والمیلانی وولده: انزلوا حتی نباحث مسألة لئلا یضیع الوقت، وکان معهم کتبهم،

ص:184

فنزلوا وفرشوا فی الصحراء وأخذوا یتباحثون فی المسألة حتی انحلت مشکلة السیارة وقال لهم السائق: ارکبوا فرکبوا.

وهکذا کان یستغل حتی هذه الفرص الصغیرة، لعدم فوت الوقت عن البحث والمدارسة.

ومثل هذه الأمور تنقل أیضاً عن کبار المخترعین والتی نستفید من اختراعاتهم إلی الیوم.

ص:185

((الروتین الإداری))

اشارة

((الروتین الإداری))

(مسألة) لقد ذکرنا فی هذا الکتاب وفی غیره: أن الأسلوب الغربی فی الحکم خلاف الأسلوب الإسلامی، بل خلاف العقل والمنطق، یکبت الحریات فی کل مرافق الحیاة، بینما الإسلام یعطی الحریة لکل الناس فی کل شیء باستثناء المحرمات فقط، علی تفصیل ذکرناه فی (الصیاغة الجدیدة ) وغیرها.

ومع الغض عن ذلک، وحیث ابتلیت البشریة بهذا الأسلوب، نتکلم حول الأمور الإجرائیة لاضطرارنا إلیها فی الحال الحاضر، إلی أن یأتی بإذن الله سبحانه یوم نتخلص من هذا الکبت والاختناق إلی عالم الحریة والإنطلاق.

ومن الواضح أن کل ما نذکره فی هذه المسألة من الإجراءات، الغالب منها من جهة الکبت کما یشاهده المطالع، حیث تقوم کل إدارة من الإدارات، سواء کانت إدارة حکومیة من أعلی المستویات إلی آخر السلم، أو إدارة فی الشرکات الخاصة أو ما أشبه، بأنواع متعددة من العملیات والأعمال الکتابیة لأجل إنجاز معاملاتها، ویطلق علی هذه الأنواع من الأعمال: إجراءات العمل، أو طرق وأسالیب العمل، وربما یطلق علی ذلک (روتین العمل).

وتعتبر الإجراءات من وسائل القیام بالأعمال، وبدونها لا یمکن إنجاز أی عمل من الأعمال، إما لأن القانون یقف أمام ذلک، وإما لأن طبیعة العمل تتطلب ذلک.

ویتم القیام بالإجراءات علی شکل خطوات متسلسلة، الخطوة الأولی وتلیها الخطوة الثانیة، وهکذا إلی أن تصل المعاملة إلی الخطوة الأخیرة من خطواتها المحددة لها، حیث تنتهی إجراءات المعاملة وتقدم النتائج إلی المستفیدین علی شکل إذن أو تصریح للقیام بعمل ما، کرخصة بناء سکن أو رخصة مزاولة مهنة من المهن أو الحصول علی خدمة من الخدمات العامة کالحصول علی تلفون وما أشبه.

ص:186

وقد تکون الإجراءات متزامنة بعضها مع بعض، ولیست فی سلم التقدم والتأخر، فتتمکن الإدارة من بعث مندوبین أحدهم لأجل الحصول علی الرخصة من إدارة السکن، وأحدهم للحصول علی الرخصة من إدارة الکهرباء، إلی غیر ذلک.

والقصد من ؛جراءات العمل الخطوات التفصیلیة أو المراحل التی تمر بها المعاملة من البدایة إلی النهایة، فهی سلسلة من العملیات الکتابیة یشترک فیها عدد من الناس فی إدارة ما أو فی عدة إدارات، وتصمم لأجل أن العملیات المتکررة تعالج بطریقة موحدة.

((نماذج من الروتین العام))

((نماذج من الروتین العام))

ونذکر من إجراءات العمل التی لها ارتباط بکل إدارة أو بکل شخص أموراً:

مثل معاملة الحصول علی رخصة قیادة سیارة خصوصیة أو سیارة کبیرة للتجارة أو ما أشبه.

ومعاملة الحصول علی رخصة بناء عمارة سکنیة.

ومعاملة الحصول علی الماء أو الکهرباء أو التلفون أو التبلیط أو الترمیم.

ومعاملة الحصول علی رخصة محل تجاری.

ومعاملة الحصول علی رخصة استیراد.

ومعاملة الحصول علی رخصة تصدیر.

ومعاملة الحصول علی صندوق البرید أو نصب التلکس.

ومعاملة الحصول علی الوظیفة لمن یرید أن یتوظف.

وإلی غیر ذلک من الروتینیات البلیدة التی تسبب توقیف الحیاة وعدم الانطلاق فی أکثرها.

وفی العالم الغربی، وإن لخصوا هذه الروتینیات إلی أقل قدر ممکن فی نظرهم، إلاّ أن أصل غالب هذه الروتینیات خلاف المنطق والعقل والحریة الممنوحة للإنسان، وقد قال سبحانه فی وصف النبی (صلی الله علیه وآله): ﴿ورحمتی

ص:187

وسعت کل شیء فسأکتبها للذین یتقون ویؤتون الزکاة والذین هم بآیاتنا یؤمنون، والذین یتبعون الرسول النبی الأمی الذی یجدونه مکتوباً عندهم فی التوراة والإنجیل، یأمرهم بالمعروف وینهاهم عن المنکر، ویحل لهم الطیبات ویحرم علیهم الخبائث، ویضع عنهم أصرهم والأغلال التی کانت علیهم، فالذین آمنوا به وعزروه ونصروه واتبعوا النور الذی أنزل معه أولئک هم المفلحون﴾.

فالله سبحانه وتعالی وضع الإصر والأغلال عن البشریة، بسبب رسول الله (صلی الله علیه وآله) وقد فسرنا الإصر والأغلال فی کتاب (الصیاغة) بما لا داعی إلی تکراره.

کما أن من الأمور الإجرائیة عملیات أخری تتم داخل المنظمات لخدمة أغراضها الذاتیة والأساسیة ولا تتعلق بالمواطنین، وکإجراءات الإجازة والامتداد للموظفین، وإجراءات المشتریات بتأمین الأثاث والأجهزة للمنظمة، والإجراءات الیومیة العادیة کإجراءات البرید الوارد والصادر، وإجراءات حفظ الرسائل والوثائق فی الملفات وغیرها من الإجراءات.

وبوحه عام فإن جمیع الأعمال الکتابیة فی الإدارات والمصالح الحکومیة والشرکات الخاصة وحتی الإدارات الفردیة تمر فی سلسلة من الخطوات، وتتبع فی سیرها أنواعاً محددة مما هی ضروریة إما بسبب طبیعة العمل، وإما بسبب القوانین التی تقف دون المضی إلاّ بالموافقة.

وفی هذا المجال وهو مجال الإجراء یظهر دور مهارة المحلل الإداری والمدیر فی الدراسة، ولتبسیط الإجراء والتصمیم والاقتراح والإسراع وما أشبه ذلک، مما یطلب من کل من المدیر والمحلل ومن أشبه.

ص:188

ومن الممکن تقصیر أمد الإجراءات بسبب المهارات، کما من الممکن تطویلها بسبب عدم الاطلاع الکافی، أو الکسالة فی السعی.

((عند إنشاء إدارة جدیدة))

((عند إنشاء إدارة جدیدة))

وعند إنشاء إدارة أو قسم جدید فی منظمة ما، فإن الواجب یقتضی أن یقوم الرئیس الإداری بإجراء دراسة تنظیمیة معینة لتحدید الإجراءات اللازمة للقیام بأعمال الإدارة فی القسم الجدید، وبتصمیم إجراءات جدیدة مناسبة لإنجاز الأعمال، وللتنسیق لهذه الإدارة الجدیدة مع سائر الإدارات المبنیة علیها الوحدة التنظیمیة، من غیر فرق بین أن تکون إدارة دولة أو إدارة مؤسسة ثقافیة أو اقتصادیة أو غیر ذلک.

فإنه من الضروری فیما إذا أسست وحدة جدیدة أن تکون التنسیق بین الوحدات الأخر وبین هذه الوحدة، فلا یکون الأمر فوضی، ولذا نجدهم أنهم لما یریدون بناء حی جدید فی مدینة، یجتمع علی التخطیط والتنفیذ والإجراء خبراء من عدة وزارات، وزراة الإسکان والماء والکهرباء والمواصلات والإعمار والداخلیة وما أشبه ذلک،، لأن المدینة الجدیدة تحتاج إلی المدرسة والمستوصف والماء والکهرباء والشرطة والأمن وما أشبه.

((خلل فی الإجراءات السابقة))

((خلل فی الإجراءات السابقة))

ثم إنه کثیراً ما یکون الخلل الظاهر فی الإجراءات التی تجری بالنسبة إلی هذه الوحدة الجدیدة، لأنه تنقل الإجراءات المتبعة فی إدارة ما إلی هذه الإدارة الجدیدة عند ما تکون أعمالها متشابهة فی تلک المنظمة، دون الأخذ بالاعتبار أن الإجراءات المنقولة من تلک المنظمة السابقة قد تکون قدیمة ومعقدة وطویلة وغیر مناسبة لأعمال الإدارة الجدیدة، أو غیر مناسبة ولو للجو الاجتماعی الجدید، وقد یحدث أن تکون المنظمة التی اقتبست منها الإجراءات قد نقلت بدورها إجراءاتها من منظمة

ص:189

أخری، وحیث إن من طبیعة الإجراءات أن تنمو وأن تزید خطوتها وتطول مع مر السنین، ولذا فالإجراءات المبسطة التی وضعت أساساً للمنظمة الأولی أخذت تطول وتتعقّد فیما بعد بدرجة أن المعاملات أصبحت تمر فی العدید من الخطوات غیر الضروریة، وأخذت تحتاج إلی وقت أطول أکثر بکثیر من الوقت السابق الذی حدد لها، وهکذا احتاجت إلی مزید من المال ومن الأفراد أحیاناً.

وکذا الحال فی کل مرافق الحیاة إذا نقلت من الحیاة السابقة إلی الحیاة اللاحقة، فإن الحیاة تتصاعد وتتهابط وتختلف شروطها من زمان إلی زمان، ولا یمکن النقل حرفیاً من السابق إلی اللاحق بدون أن یؤخذ بنطر الاعتبار المستجدات بالنسبة إلی الحیاة الجدیدة.

ومثلاً فی القوانین الإیرانیة فی زمان البهلویین نقلوا قوانین من بلجیکا وغیرها إلی إیران، ومن الواضح أن تلک القوانین حتی إذا فرضت أنها کانت صالحة لبلجیکا وإمیرکا وبریطانیا، أو لزمان ما، فإنه من الواضح أن تلک القوانین ما کانت مناسبة لا لإیران ولا للأزمنة المستجدة.

وهذا الروتین باق إلی یومنا هذا، ولذا نری طوابیر المراجعین یقفون أمان الدوائر بلا حول ولا قوة، وتقذفهم دائرة إلی دائرة، وکل تلک الإجراءات حتی مع قطع النظر عن الإسلامیة واللا إسلامیة خلاف الإنسانیة، وهکذا نشاهد بالنسبة إلی قوانین العقوبات.

ثم لا یخفی أن فی العراق حیث نقلت من إمیرکا الإجراءات بلا فوائد، إلی جانب ما نقلت من بریطانیا وغیرها، لها نواقصها التی ألمعنا إلی جملة منها سابقاً.

فإن الإجراءات المبسطة للأعمال تحقق أهدافاً وفوائد متعددة للمنظمة ولجمهور المنتفعین، فهی لا تؤدی إلی تخفیض النفقات فحسب، بل إنها تساعد علی زیادة کفاءة وفاعلیة المنظمة فی القیام بأعمالها، کما

ص:190

إنها تضغط علی الوقت، فیکون الوقت إذا کان بحاجة إلیه فی زمن واسع یحتاج إلیه فی زمن قلیل.

((فوائد الإجراءات الصحیحة))

((فوائد الإجراءات الصحیحة))

ومن فوائد وأهداف الإجراءات:

أولاً: الإسراع فی إنجاز المعاملات، فإن التحدید المسبق للخطوات المتسلسلة التی تمر فیها المعاملات یؤدی إلی الإسراع فی إنجاز الأعمال، ویقلل من أوقات الانتظار علی مکاتب الموظفین لأجل معرفة الخطوات التی یجب أن تمر فیها المعاملة، ویؤدی ذلک بالتالی إلی الإسراع فی إنجاز المعاملات.

لکن من المتسحسن أن تکون هناک لجنة سواء فی الإدارة الخاصة أو فی الإدارة العامة أی الإدارة الحکومیة، لأجل ملاحظة التقلیل من الوقت والمال وما أشبه من سائر الطاقات التی تصرف فی الإجرائیات حتی یکون الأمر أسرع بالقدر الممکن.

وثانیاً: تحسین الخدمات المقدمة للجمهور، فإن السرعة فی إنجاز المعاملات وعدم تکبیسها وانتظارها أیاماً وأسابیع علی مکاتب الموظفین من شأنه أن یقدم خدمة أفضل لجمهور المنتفعین.

وثالثاً: توحید أداء الأعمال الکتابیة فی المکاتب، حیث تحدد للأعمال المتشابهة إجراءات عمل موحدة وتؤدی بنفس الطریقة عند ما تتکرر تلک الأعمال، فلا یحکم الفوضی مکتباً عن مکتب، ومدیراً عن مدیر وهکذا، ومن الواضح أن توحید الطریقة یسبب أقلیة الجهد والمال.

ورابعاً: تخفیض نفقة الأعمال الکتابیة، فإن اعتماد إجراءات موحدة للمعاملات المتشابهة یؤدی إلی تصمیم نماذج موحدة لها مما یؤدی إلی تحقیق بعض التخفیض فی نفقات القیام والأعمال الکتابیة.

لکن من

ص:191

الضروری أن تکون هناک أیضاً فی الوحدة التنوع، فإن الإنسان خلق متنوعاً، سواء الموظف أو الذی یراجع الموظف، ولو یکون التنوع باختلاف ألوان الأوراق أو اختلاف التصامیم فی الأوراق أو ما أشبه ذلک.

وخامساً: التقلیل من المجهود الفکری للموظفین، فإنه تساهم الإجراءات فی التقلیل من المجهود الفکری للموظفین، فالرئیس الإداری یقوم بوضع سیاسة موحدة وإجراءات موحدة لمعالجة الموضوعات المتشابهة من المعاملات، ویقوم الموظفون التنفیذیون من أی لون کان الموظف، سواء کان محللاً أو مراقباً أو موظفاً عادیاً، بتنفیذ تلک السیاسة، ولا یتوقفون أثناء قیامهم بالأعمال للتفکیر ملیاً فی الإجراءات التی سیتخذونها علی المعاملة فی کل مرة تمر علیهم، ولا یرجعون للرئیس الإداری إلاّ فی الحالات الاستثنائیة، وذلک یوفر الوقت للمراجع وللموظف وللرئیس.

وعند ما نبحث تلک الأمور الاستثنائیة ویتخذ بخصوص إجراءاتها قراراً ما، یصبح سابقة فی المنظمة یرجع إلیها فی معالجة الأمور المشابهة لها فی المستقبل.

ثم إن وجود خطوات متسلسلة ومحددة لسیر المعاملات، سواء کان التسلسل طولیاً أو عرضیاً، کما سبق الإلماع إلی التسلسل العرضی أیضاً، ضمان بأن تنفیذ کل المعاملات حسب الطریقة المقررة بلا زیادة ولا نقیصة ولا تشابک ولا تداخل.

ویقلل ذلک من فرص الخطأ والنسیان عند القیام بالأعمال، ویساعد الإدارة علی إحکام الرقابة علی تنفیذ الأعمال حتی یکون سیرها سیراً صحیحاً، وفق سیاسات وإجراءات محددة لمواجهة الحالات والاحتمالات التی واجه سیر العمل فی المؤسسة.

واتباع الموظفین لها بقیامهم بأعمالهم یؤدی إلی القیام بالأعمال

ص:192

بشکل متجانس، ویقضی علی الفوضی والارتجالیة فی المنشئة، وذلک عند ما یسمح لکل موظف أن یقوم بتنفیذ الأعمال حسب طریقته الخاصة، فإن الطرق قد تکون متباینة ومتخالفة حسب الاجتهادات، وقد تکون متباینة ومتخالفة حسب تضارب المصالح، وقد سبق الإلماع إلی أن الاختلافات لیس حسب الاجتهادات فقط، وإنما قد تکون الاختلافات حسب تضارب المصالح، فإن البائع والمشتری مصلحة کل منهما فی زیادة الثمن ونقیصته متضاربة، لا أنه من اختلاف الاجتهادات.

((الإجراءات الحدیثة والمبسطة))

((الإجراءات الحدیثة والمبسطة))

ثم إن اتباع إجراءات حدیثة ومبسطة عند القیام بالأعمال، یؤدی إلی التقلیل من التذمر بین الموظفین، إذ التذمر عادة نتیجة کثرة العمل الروتینی الذی یقوم به الموظف، والتشابک والتضارب بین الأعمال، فتبسیط الأعمال وتخفیفها من شأنه أن یساعد علی رفع معنویات الموظفین وزیادة حبهم لأعمالهم، وذلک بدوره یسبب زیادة النتیجة، سواء کانت النتیجة اقتصادیة أو ثقافیة أو صحیة أو غیر ذلک.

((عیوب الإجراءات))

((عیوب الإجراءات))

ثم للإجراءات عیوب یجب اجتنابها، فإن کل شیء حسن إذا لم یراع تبدل إلی السیء، فماء السماء إذا لم یراع بجعل الجداول له یتحول إلی مستنقعات تعطی الجراثیم والأضرار وما أشبه مما هو معروف، والإجراءات کذلک، فربما تستخدم استخداماً سیئاً وغیر سلیم فی بعض الحالات، فتصبح الإجراءات مع مرور الزمن طویلة ومعقدة، وتؤدی إلی تأخیر إنجاز الأعمال وإلی تذمر المواطنین أیضاً، حیث إن تطویل الإجراءات وتعقیدها تؤثر علی کلا الجانبین، وهذا هو المصطلح علیه بالروتین، وربما یقال له: اللعب بالورق.

ومعنی ذلک تأخیر

ص:193

المعاملات تأخیراً غیر طبیعی، وإحالة الإنسان من دائرة إلی دائرة، ولذا فإنه یعتبر من الأمراض الإداریة التی یعانی منها الکثیر من الإدارات الأهلیة والحکومیة.

ومن الواضح أن الإدارات الأهلیة إذا ابتلیت بهذا الشیء، فالناس ینفضون من حولها، لعدم انجبارهم فی مراجعتها، أما الإدارات الحکومیة المبتلاة بهذا الشیء کما فی العالم الثالث کافة، فإن الناس یتذمرون من الحکومة، مما ینتهی بالآخرة إلی الفوضی والاضطراب، أو إلی الثورات والإضرابات والمظاهرات المنتهیة إلی سقوط الحکومات.

ثم الإجراءات الصحیحة بتوحیدها للعملیات والقرارات لکل نوع من الأعمال المتشابهة، من شأنها أن تقلل من التفکیر بالنسبة إلی الموظفین والإداریین فی الأعمال التی یقومون بها.

((من أسباب تأخر المعاملات))

((من أسباب تأخر المعاملات))

ثم البقاء علی الإجراءات السابقة قد یقود إلی ارتکاب بعض المخالفات والأخطاء، إذ الحالة الجدیدة تختلف عن الحالة التی وضعت لها تلک الإجراءات، فالإجراءات بعد مرور مدة من الزمان، أی طرو حالات استثنائیة والحرب ونحوها، بحاجة إلی دراستها بهدف تبسیطها ورفع المرض الحادث فیها الموجد للفوضی والاضطراب وحرق الأوقات والتذمر والتضحیة ببعض المال من المراجعین.

فإن مرور المعاملة فی عدد من المراحل غیر الضروریة والخطوات غیر اللازمة یؤدی إلی إبطاء سیرها نتیجة لتجزئة کل إجراء إلی عدة عملیات اختصاصیة تسند إلی عدد من الموظفین، ومرور المعاملة علی عدد کبیر منهم لإتخاذ الإجراءات علیها، فإنه یؤدی إلی تأخیرها.

کما أن وجود خطوات غیر الضروریة کالإکثار من عملیات قید وتسجیل المعاملة لأغراض الرقابة یؤدی إلی تأخیرها، کما تؤدی کثرة

ص:194

السجلات وکثرة الرجوع إلیها إلی تأخیر سیر المعاملة، وإلی تکدیس المعاملات أمام والموظف المختص، وکثیراً ما یضیع السجل أمام الموظف خصوصاً فی العالم المتأخر وتؤدی إلی عملیات اللف والدوران فی المعاملة، وذلک یؤدی إلی تأخیرها أیضاً.

وهناک حالات تمر فیها المعاملة علی جهة واحدة أو موظف واحد عدة مرات لإتخاذ الإجراء المحدد علیها، وذلک مما یوجب أن یراجع هذا المراجع إلی هذه الدائرة مرة ثم إلی دائرة ثانیة ثم یرجع إلی الدائرة الأولی، ویعود السبب فی تجوال المعاملة بین المکاتب إلی عدم ترتیب المکاتب ترتیباً یتوافق مع تسلسل الخطوات فی إجراءات المعاملة، وإلی عدم تجمیع العملیات المتشابهة مع بعضها فی مکان واحد أو عند موظف واحد.

وکثیراً ما یکون اللف والدوران من جهة أن الإداریین یریدون عدم حدوث الأخطاء فی أعمالهم، مثلاً یرجع إلی المدیر، ثم یرجعه المدیر إلی المدیر الذی تحت یده، فالمدیر الذی تحت یده إذا أکمل العملیة یرجع المراجع إلی المدیر الذی فوقه أیضاً حتی یحقق المدیر الذی هو فوقه من صحة إمضاء المدیر الذی تحته وعدم خطأه، وحتی یحققوا هذا الهدف فإنهم یکثرون من أعمال التدقیق لأجل إحکام الرقابة علی الأعمال.

وإذا أخذنا المعاملات المالیة علی سبیل المثال، فإننا نلاحظ أن المعاملة تمر علی عدد کبیر من الموظفین لأجل تدقیقها وتوقیعها، وربما یکون المبلغ الذی تحتویه المعاملة مبلغاً صغیراً لا یستحق بذل تلک الجهود، بل إذا قورن ذلک المبلغ بالمبلغ الذی یصرف من الوقت والمال لأجل اللف والدوران یکون المبلغ المطلوب أقل من المبلغ الذی یحرق لأجله المال والوقت، وقد تسجل المعاملة عدة مرات عند ما تنقل من مکتب إلی مکتب آخر، خوفاً

ص:195

من ضیاعها وتحمل الموظف مسؤولیة فقدانها.

وهکذا تکون الإجراءات واللف والدوران تؤثر علی نفس الموظفین، فإن الموظف یضطر أحیاناً إلی الذهاب إلی غرف أخری غیر غرفة مکتبه، وذلک ناتج عن عدم وضع السجلات ومصادر المعلومات اللازمة لقیام الموظف بأعماله قریبة منه، وکثرة تنقل الموظف تؤدی إلی إضاعة الوقت ، وبالتالی إلی تأخیر إنجاز المعاملة.

((الرشوة وأسبابها))

((الرشوة وأسبابها))

وکثیراً ما یضطر المراجع إلی إعطاء الرشوة لتقصیر الطریق علی نفسه، ولذا تفشت الرشوة فی کل العالم الثالث بشکل فظیع جداً، وسبب الرشوة وإن لم یکن هذا فحسب، لکنه أیضاً من أسبابها المتفشیة والشائعة، فإن المراجع یرید تداراک اللف والدوران والذهاب والمجیء والوقوف فی الصف واحتراق وقته باعطاء شیء للموظف المسؤول أو لعدة موظفین.

ومن الواضح أن الموظف المسؤول حتی إذا کان مسلماً قد یأخذ الرشوة، فإن المال مغر، والإسلام قلیلاً ما یقف أمام أمثال هذه الأمور إذا لم تکن رقابة، والمفروض عدم وجود الرقابة، أو أن الرقیب هو أیضاً رجل یأخذ الرشوة لأجل تمشیة أموره.

وفی الدوائر الحکومیة لا یمکن قطع الفساد والرشوة والمحسوبیة والمنسوبیة وغیر ذلک إلاّ بتعدد الأحزاب الحرة المتنافسة علی الحکم فی انتخابات حرة، حتی یکون هناک حکومة فی الظل تراقب هذه الحکومة التی فی العلن، وإذا رأت الحکومة فی الظل أن الحکومة التی فی العلن تأخذ الرشوة أو تعمل أعمال خلاف الموازین، فإنها تنشر فی صحفها ما یوجب إسقاط الحکومة الظاهرة کلاً أو بعضاً، فإن غیر هذا العلاج لا یکون علاجاً ناجحاً، والرشوة وإن کانت تمشی أیضاً فی مثل هذه الحکومة إلاّ أنها قلیلة جداً إذا قیست

ص:196

بالرشوة فی الحکومات الاستبدادیة لا تکون إلاّ جزءاً من مائة جزء، أو فی نسبة أبعد.

نعم، لا إشکال فی تأثیر التربیة والوازع الدینی وغیر ذلک فی تقلیل الرشوة.

ص:197

((دراسات لتبسیط الإجراءات))

((دراسات لتبسیط الإجراءات))

(مسألة) ذکرنا فی البحث السابق: إساءة استخدام الإجراءات فی کثیر من الأحیان من الموظفین، سواء فی القطاع الحکومی أو الموظفین فی الشرکات الخاصة وما أشبه ذلک، فقد تطوّل وتعقّد المعاملات وتکثر الشکوی منها، وتسبب حرق الأوقات والأموال، فتنقلب فوائد الإجراءات ومحاسنها إلی عیوب، وتصبح عبئاً علی المنظمة بدل أن تکون أداة مساعدة لها للقیام بأعمالها.

ففی مثل هذه الأحوال یصبح من الواجب القیام بدراسة تحلیلیة لإجراءات المنظمة بهدف تبسیطها، وذلک تسهیلاً للأعمال واختصاراً للوقت وتوفیراً لمال المراجع فی کیسه، وحفظاً لجهود الموظفین والمواطنین علی حد سواء.

وقبل الشروع فی تنفیذ برنامج لتبسیط الإجراءات فی منظمة ما، سواء کانت حکومیة أو أهلیة، لابد أولاً من الحصول علی موافقة الإدارة العلیا فیها، فتبنی الإدارة العلیا للبرنامج وتقبلها یمهد الطریق أمام التقبل السریع والتعاون من قبل المستویات التنفیذیة الدنیا فی المنظمة.

((إقناع الإدارة العلیا))

((إقناع الإدارة العلیا))

ومن الأمور التی تساعد علی إقناع الإدارة العلیا أهمیة تنفیذ برنامج لتبسیط الإجراءات، هی إبراز المشاکل التی تواجه الإجراءات فی المنظمة، کالتأخیر فی إنجاز المعاملات، وکثرة الأخطاء فی الأعمال، وزیادة التذمر عند جمهور المنتفعین من تعقید الإجراء بما یوجب أحیاناً الانفضاض من حول المنشئة الأهلیة، أو الوصول إلی الإضرابات والمظاهرات فی الحکومات.

ولتسلیط مزید من الضوء علی المشاکل التی تواجه المنظمة یستطیع صاحب فکرة تبسیط الإجراءات، سواء کان خبیراً من خارج المنظمة أو کان محللاً إداریاً فی نفس المنظمة، أن یقنع الإدارة العلیا بأهمیة تنفیذ برنامج لتبسیط الإِجراءات فیها، هذا إذا کانت الفکرة مقترحة بواسطة خبراء التنظیم

ص:198

والإدارة من خارج المنظمة أو بواسطة وحدة التنظیم والإدارة فی نفس المنظمة.

لکن فی بعض الأحیان تکون فکرة تنفیذ برنامج لتبسیط الإجراءات نابعاً من الإدارة العلیا فی المنظمة، نتیجة شعورها وإحساسها بتعقید الإجراءات فی منشئته، وبضرورة تبسیطها.

وفی کلتا الحالتین فلابد للإدارة العلیا أن تقرر الوسیلة التی ستنفذ فیها برنامج تبسیط الإجراءات.

((فشل الدکتاتور فی تبسیط الإجراءات))

((فشل الدکتاتور فی تبسیط الإجراءات))

لکن من الواضح أن الإدارة العلیا إذا فکرت فی ذلک، فإذا کانت إدارة دکتاتوریة لم یمر زمان إلاّ وتتجزؤ هذه الفکرة من رأس الإدارة العلیا، حیث إنها لا تراقب من جهة، وتری أن ذلک یخالف دکتاتوریتها.

وإذا فرض أن الإدارة العلیا کانت مصممة جداً فی هذا الموضع، لا یکون هناک ضمان لإجرائه إطلاقاً، لأن الموظفین حیث لا یخافون غالباً لا یتقیدون بتنفیذ التبسیط.

ولذا رأینا مکرراً فی الحکومات الدکتاتوریة التی عاصرناها، أن الإدارة العلیا تتخذ قراراً وتظهر أنه قرار حاسم، وبعد أیام قلائل تتبخر تلک القرارات، وفی أیام ناصر فی مصر طلب بعض الموظفین من الخارج حتی یقوموا بالتوصیات والقرارات لأجل إصلاح الجهاز الإداری فی الحکومة.

وبعد بقائهم طویلاً فی مصر وفحصهم دقیقاً فی أحوال الموظفین والوظائف اعطوا تقریراً سریاً حاصله: إن الإصلاح لا یمکن، لأن المشکلة فی زیادة الموظفین زیادة کبیرة أضعاف القدر المحتاج إلیه، لکن هذه الزیادة لا یمکن التقلیل منها، لأن رئیس الدولة مولع بالمصفقین، وقد لف حوله هذه الزیادة للفخفخة، وما دام هذه الإرادة فی رئیس الدولة لا یمکن الإصلاح، وهکذا باءت المحاولة بالفشل، ورجع الخبراء بخفی حنین، ولم ینته الأمر إلی شیء.

هذا بالإضافة إلی أنه وأحیاناً ینقلب الأمر إلی   

ص:199

الضد، مثلاً رأینا حکومة معاصرة اتخذت قرارات بشأن کثرة الارتشاء فی القضاة وکثرة فسادهم، فأصدرت قراراً شدیداً بهذا الشأن، لکن لما لم یکن ضمان لتنفیذ هذا القرار حیث إن الرئیس الدکتاتوری لم یکن یتمکن من تدبیر القضاء أو عقوبتهم، استغل القضاة هذا الأمر بإفساد أکثر، فکل من کان یراجعهم بشأن القرار الجدید وتقدیم مظلمته السابقة یجعلونه تحت طاولة العقاب، فیزجونه فی السجن أو یأخذون منه رشوة کبیرة أو متوسطة لإطلاق سراحه بدون عقاب، إلی غیر ذلک.

((طرق تبسیط الإجراءات))

((طرق تبسیط الإجراءات))

ثم إن من الممکن فی تبسیط الإجراءات الاستعانة بخبراء التنظیم والإدارة من خارج المنظمة، أو إنشاء وحدة للتنظیم والإدارة فی نفس المنظمة، أو الاستفادة من المدیرین والمشرفین لتبسیط الإجراءات.

وهذه الوسائل المختلفة لکل واحد منها منافع، وفی نفس الوقت لکل واحد منها عیوب، فیجب الترجیح بین هذه الوسائل الثلاث، ولعل الإدارات تختلف بعضها من بعض، وإلیک بعض التفصیل فی ذلک:

((1: الاستعانة بالخبراء خارج المنظمة))

((1: الاستعانة بالخبراء خارج المنظمة))

فالأول: الاستعانة بالخبراء من خارج المنظمة، ویتم التعاقد مع خبراء مختصین فی مجال التنظیم والإدارة لأجل القیام بدارسة الإجرءات وتنظیم الإدارة، وتنتهی مهمة الخبراء بعد تنفیذ الالتزامات المتفق معهم علیها.

وقد یری بعضهم أن التعاقد مع خبراء من خارج المنظمة سواء کانوا من نفس البلد أو من بلاد أخر، یعتبر من أفضل الوسائل لتطویر وتحسین إجراءات العمل فی المکاتب، فالخبراء من خارج المنظمة یکونون قد اکتسبوا خبرة واسعة فی مجالات أعمالهم، نتیجة لقیامهم بمهام مختلفة فی منظمات أخر، فیعرفون مکامن الداء وکیفیة الدواء، کما أنهم یأتون إلی المنظمة بأفکار جدیدة وبنظرة جدیدة إلی الأمور مما اکتسبوها

ص:200

من ممارستهم للعمل فی المنظمات المتشابهة، ویمکنهم ملاحظة اکتشاف مشاکل المنظمة بشکل أکثر من نفس الموظفین العاملین ،فیها والذین اعتادوا علی إجراءاتها وأصبحت فی نظرهم بعض خطوات الإجراءات خطوات أساسیة، لأنهم اعتادوها وترک العادة شیء صعب جداً، بینما تکون هی فی حقیقة الحال خطوات غیر ضروریة، أو ضارة.

ویکون الخبراء من خارج المنشئة أکثر موضوعیة فی دراستهم، وفی توصیاتهم لإصلاح الأمور، فلا یدعون مجالاً للنواحی الشخصیة ولا للاعتبارات الخاصة، ولا تؤثر فیهم المحسوبیة والمنسوبیة، فلا تؤثر علیهم عند قیامهم بأعمالهم.

((سلبیات هذه الاستعانة))

((سلبیات هذه الاستعانة))

لکن هناک انتقادات توجه إلی الاستعانة بخبراء من خارج المنظمة، إلی جنب منافعها التی ذکرناها فإنها أولاً عالیة التکالیف، وإذا کانت المشکلة التی تواجه منظمة ما صغیرة، فإن المنظمة قد لا تضحی بمبالغ کبیرة للتعاقد مع خبراء من الخارج لأجل دراستها وتقدیم الحلول المناسبة لحلها.

کما أن الخبیر إذا کان من الخارج لا یتمکن من الفهم الکامل لأمزجة الموظفین والإدارة، فیمکن أن لا یکون حله حلاً یناسب المنظمة.

کما أن عملیة متابعة التوصیات والمقترحات المقدمة إلی المنظمة تکون ضعیفة فی معظم الأحیان، وقد تهمل المتابعة بعد انتهاء مهمة الخبراء، فإن الخبیر یرجع إلی بلده أو إلی منصبه السابق وتبقی المنظمة بدون إصلاح، لأن التوصیات والقرارات لیس هناک من یتمکن من متابعتها متابعة کافیة، حتی الإدارة العلیا لانغراقها فی مهماتها بنفسها لا تتمکن من المتابعة.

ص:201

((2: إنشاء وحدات داخل المنظمة))

((2: إنشاء وحدات داخل المنظمة))

الثانی: إنشاء وحدة للتنظیم والإدارة فی نفس المنظمة، فإن المنظمة تنشئ وحدة دائمة للتنظیم والإدارة، وتزود بخبراء أکفاء قادرین یخصصون کل جهدهم ووقتهم لدراسة التنظیم والإجراءات المعقدة والمشاکل التی تواجه المنظمة، ولتقدیم المقترحات والتوصیات بشأن معالجتها.

ویری بعضهم أن إنشاء مثل هذه الوحدة یعتبر من أفضل الوسائل لأجل مواجهة مشاکل المنظمة، فوجود الوحدة داخل المنظمة یضمن تعاون الرؤساء والموظفین مع المحللین الإداریین عند إجراء الدارسة، ویکون المحللون أقدر علی تفهم وتحسس المشاکل التی تواجه المنظمة، لأنهم من نفس المنظمة (وأهل مکة أدری بشعابها) کما فی المثل، فیستطیعون أن یقوموا بإجراء الدراسات لمواجهة المشاکل الکبیرة والصغیرة، وبإیجاد الحلول لها قبل أن تعطی المشاکل ثمارها البشعة.

بالإضافة إلی أن وجودهم بشکل دائم فی المنظمة، یمکنهم من متابعة تنفیذ التوصیات والمقترحات التی یکونون هم قدموها إلی الإدارة، ومن إدخال الإصلاحات علی المنظمة بشکل مستمر ومتطور.

لکن هناک بعض آخر یری أن هذه الوسیلة أیضاً لا تخلو من المشکلات، لما تقدم الإلماع إلیه، فإن تأقلمهم مع الإدارة یسبب اعتیادهم علی المشاکل والإجراءات الطویلة لیسبب أن لا ینظروا إلیها نظر حیاد من الخارج، وإنما نظر عضو فی الداخل.

ولذا یری جماعة أن من أفضل الوسائل لدراسة تنظیم المنظمات وإجراءاتها، هو فی الجمع بین الوسیلتین الأولی والثانیة، بحیث یحصل التعاون فی إجراء الدراسة بین الخبراء من خارج المنظمة، وبین الموظفین من الداخل، فیساعد موظفو وحدة التنظیم والإدارة من الداخل، الخبراء من الخارج فی جمع المعلومات حول

ص:202

المشکلة، ویقدم الخبراء خبراتهم فی مجالات اختصاصاتهم، ویتعاون الطرفان فی سبیل إیجاد الحلول المناسبة لمشاکل المنظمة، وتحصل الفائدة لها بسبب خبراء الخارج وموظفی وحدة التنظیم والإدارة فیها نتیجة اطلاعهم علی الأفکار الجدیدة للخبراء، وحسب تجاربهم وخبراتهم المکتسبة من القیام بنفس المنظمة.

کما یری بعضهم أیضاً أن یکون هناک الداخل والخارج من مؤسستین، فهذه المؤسسة تعطی خبراءها لمؤسسة ثانیة، والمؤسسة الثانیة تعطی خبراءها للمؤسسة الأولی، وهذا یسبب قصر الطریق وعدم التضرر بالنفقات، ویکون جمعاً من الداخل والخارج.

((3: الاستفادة من نفس مدراء ومشرفی المنظمة))

((3: الاستفادة من نفس مدراء ومشرفی المنظمة))

الثالث: الاستفادة من المدیرین والمشرفین فی نفس المنظمة، وحسب هذا الأسلوب فإنه یوکل أمر دراسة الإجراءات وتحسینها إلی رؤساء الإدارات ورؤساء الأقسام المشرفین فی المنظمة، إذ رؤساء الإدارات والأقسام یتمتعون بمعرفة کافیة وبخبرة واسعة بطبیعة الأعمال التی یشرفون علیها، فتنفیذ برنامج لتبسیط الأعمال فی المنظمة واشتراکهم فیه وتشجیعهم علی تقدیم المقترحات لتبسیط الإجراءات من شأنه أن یعود بفوائد کبیرة علی المنظمة.

لکن یوجه إلی هذا الثالث أیضاً بعض الانتقادات، مثل أن المدیر والمشرف لا یتمکن من القیام بعملین فی وقت واحد، فإما أن یقلل من عمله بالإدارة أو یقلل من عمله فی التبسیط، بالإضافة إلی الانتقاد السابق وهو أن المدیرین والمشرفین قد اعتادوا علی الإجراءات الطویلة والملتویة، وأصبحت جزءاً منهم وهم جزءاً منها، ویکون ذلک شیئاً مهماً بالنسبة لهم فی بعض الأحیان فلا یرونه نقصاً.

هذا ومن جهة ثالثة

ص:203

قد لا یکون عند الرؤساء والمشرفین المعلومات الکافیة والخبرة الفنیة للقیام بدارسات تحلیلیة لتبسیط الإجراءات، وفی هذه الحالة یتوجب القیام بتدریبهم أولاً علی کیفیة القیام بدارسة تبسیط الإجراءات قبل البدء بتنفیذ برنامج لتبسیط الأعمال فی المنظمة .

وعلی أی حال، فإن هذه الطریقة لها فوائدها ولها أضرارها، لکن ربما یقال إن فوائدها أکثر، إذ تنفیذ برنامج لتبسیط الأعمال فی المنشئة یشجع الرؤساء والموظفین علی تقدیم المقترحات بخصوص تحسین الأوضاع، وهم بدون شک یلمسون التعقیدات فی الإجراءات إما بملاحظاتهم الشخصیة أو بالاستماع إلی ملاحظات وشکوی المستفیدین، ویساهمون بذلک فی تحسین الأعمال.

بالإضافة إلی أنه إذا وکلت المهمة إلیهم شعروا بقیمتهم وأهمیتهم بالنسبة إلی المنشئة، وهو کفیل برفع روحهم المعنویة وبتقویة العلاقات الإنسانیة فی المنظمة.

لکن تلک الأضرار تقف دون الاستفادة من هذه الفائدة استفادة کاملة، وعلیه فمن الأفضل التلفیق من الخارج والداخل علی قسمیه، أی ضم بعض الخطوات الثلاث بعضها إلی بعض، حتی تعطی النتیجة المترقبة کاملة.

((مراحل التبسیط))

((مراحل التبسیط))

ثم إن تبسیط الإجراءات یکون له مراحل یمر التبسیط بها، کاختیار الإجراءات المراد دراستها لأجل تقدیمها وتغییرها أو حذفها أو زیادتها، وجمع المعلومات علی الإجراءات الکفیلة بالوصول إلی الهدف، وتحلیل وتقییم المعلومات المستحصلة بعد الجمع، ثم یأتی دور واضع المقترحات والتوصیات والتنفیذ والمتابعة أخیراً، ویعتمد تحدید عدد ونوع الإجراءات التی ستدرس علی حجم برنامج تبسیط الإجراء الذی سینفذ فی المنشئة، فإذا کان البرنامج شاملاً فإنه تجری عملیه حصر لجمیع الإجراءات

ص:204

الموجودة فی المنظمة، ثم یصار إلی دراستها وتحلیلها، وبعد ذلک یأتی دور جمع المعلومات عن الإجراءات، فإنه تعتبر عملیة جمع المعلومات من المراحل التی یمر بها الدراسة، وعلیها تعتمد المقترحات والتوصیات التی تقدم إلی الجهات المختصة.

وجمع المعلومات إنما یکون إما من الموظفین أو من ملاحظة المحلل سیر العمل بنفسه، أو من مصادر خاصة مثل لوائح الوظائف التی تبین واجبات ومسؤولیات الموظفین، والخرائط الموجودة لدی المنظمة، والسؤال من الرؤساء والمرؤوسین والمراجعین ومن إلیهم.

ثم لما یجمع المحلل المعلومات یلزم علیه دراسة هذه المعلومات دراسة تحلیلیة، ویستفسر المحلل فی هذه المرحلة عن کل خطوة من الخطوات التی تمر فیها الإجراءات، وبعد ذلک یأتی وضع المقترحات والتوصیات لأجل التغییر أو التحسین أو الزیادة أو النقیصة بحذف الخطوات غیر الضروریة من خطوات الإجراءات، أو ضم بعض الخطوات إلی بعض وإدماجها، کأن تدمج خطواتان أو أکثر فی خطوة واحدة، وإعادة ترتیب بعض الخطوات وتنظیمها بتقدیم أو تأخیر أو مزامنة، وثم تبسیط خطوات الإجراءات، وذلک باقتراح خطوات أسهل لإجراءات العمل، وفی اقتراح إعادة توزیع الأعمال بین الموظین لمنع تکدسها علی مکاتب بعضهم دون عمل بعض، واقتراح تصمیم نماذج جدیدة للإجراءات، واقتراح تنظیم المللفات ومصادر المعلومات اللازمة للإجراءات، أو اقتراح حذف بعض الموظفین أو زیادتهم أو ما إلی ذلک من الاقتراحات التی تساعد فی تبسیط

ص:205

الإجراءات، بحیث یکون کفیلاً بتقلیل الوقت والمال وما أشبه ذلک، أو کفیلاً بحلّ المشکلة.

((التنفیذ ثم المتابعة))

((التنفیذ ثم المتابعة))

وبعد ذلک یأتی دور التنفیذ، فإن الاقتراح أو التوصیة فقط لا یکونان کفیلین بالتغییر، وإنما یجب البدء بالتنفیذ.

وبعد الشروع بالتنفیذ یأتی دور المتابعة، إذ لا تنتهی متابعة بمجرد البدء فی تطبیق الإجراءات الجدیدة، فاللازم أن یقوم المحلل الإداری مهما کان، بالمتابعة لتطبیق الإجراءات کل ستة أشهر مرة أو أکثر أو أقل، حسب ما یتطلبه العمل، وتفحص الإجراءات الجدیدة التی اقترحها للتأکد من عدم تسرب خطوات غیر ضروریة، أو ضارة إلی الإجراءات المقترحة، ولیتأکد من أنه هل اتبع الموظفون الإجراءات أم لا، فإن عدم متابعة تنفیذ الإجراءات الجدیدة من قبل المحلل قد یؤدی إلی رجوع الموظفین إلی الإجراءات القدیمة، وقد یسبب أن یکون فی المستقبل مزیج من الإجراءات القدیمة والإجراءات الجدیدة مما یضر کلا الجانبین.

ولذا فإن اللازم أن یکون المحلل علی اتصال دائم بالمنظمة، لیعرف ما یحدث تماماً بالنسبة إلی الإجراءات التی قرر تنفیذها فی المستقبل، ویقدم الحلول المناسبة للمشاکل التی تواجهها أثناء عملیة التنفیذ.

ص:206

((التتبع الإداری وأشکاله ومنطلقاته))

اشارة

((التتبع الإداری وأشکاله ومنطلقاته))

(مسألة) تقدم فی البحث السابق وجوب المتابعة، وفی هذه المسألة نتعرض لوظیفة التتبع وأشکالها ومنطلقاتها وسائر خصوصیاتها.

فإن المتابعة هی الوظیفة التی یمکن بواسطتها التعرف علی نتائج تنفیذ الخطط والقرارات والنشاطات والتوصیات، وتطبیق الأنظمة والتعلیمات والاطلاع علی أداء المرؤوسین والتعرف علی الصعوبات للمساعدة فی تذلیلها، وتصحیح المسار والانحرافات فی الوقت المناسب، والتحقیق فی التصرفات والحیلولة دون الانحرافات أو المزج ما یسبب الضرر بالنسبة إلی الإجراءات القدیمة والإجراءات الحدیثة.

والمتابعة هی التی تکمل سائر الوظائف، وتساعد علی التأکد من الوصول إلی النتائج المطلوبة من مقدماتها الموضوعة، والإدارة أو المدیر أو المحلل أو غیرهم ممن ذکرناه فی البحث السابق یلجؤون إلی أسالیب شتی لمتابعة القرارات أو الخطط التی وضعت بغیة التعرف علی مآلها ومدی تحقیقها وفق البرامج المرسومة، وهل هناک من صعوبات تواکب التنفیذ، أو انحرافات تعرقل مسیرتها، أو أن هناک قوانین وضعت من قبل الدولة مثلاً تقف حائلة دون القرارات الجدیدة، وذلک یکون:

أولاً: بالاتصالات الشخصیة.

وثانیاً: بالزیارات المیدانیة.

وثالثاً: بالإحصاء وجمع المعلومات.

ورابعاً: بالرقابة والتفتیش.

فإذا أرید سلامة التنفیذ للقرارات الجدیدة لابد من اتباع هذه الخطوات الأربع متابعة فعالة ومحیطة بکل الجوانب والأبعاد، والاقتصار علی بعض هذه الخطط لا یأتی بنتیجة مطلوبة.

ص:207

((وضوح القرارات))

((وضوح القرارات))

ثم مما یساعد التنفیذ الصحیح أن تکون الأوامر والقرارات والتوصیات المعطاة من قبل هیئة المتابعة واضحة للمنفذین من حیث غایاتها ووسائلها ونتائجها، وأن تکون أیضاً ضمن طاقاتهم وقدراتهم العرفیة لا ضمن الطاقات والقدرات فی قبال غیر القدرة والطاقة، فإن غیر القدرة والطاقة لا یسمی ما فی قباله قدرة وطاقة، إذ القدرة عبارة عن التمکن من الجانبین، وأما التمکن من جانب واحد فهو قسر کما تقدم.

وإذا کانت القرارات واضحة یسهل علی الذین یراد تنفیذهم تحقیقها وإنجازها فی الوقت والشکل والأسلوب المناسب.

واللازم أن تحدد مهل وآماد مناسبة للتنفیذ بعد أن تعطی الأوامر فی الوقت المناسب، وإلاّ فإذا کانت المهلة قلیلة، ولو القلة بمعنی الضیق لا بمعنی عدم القدرة لبعضها، تکون النتیجة عکسیة من جراء ارتباک المنفذین ورغبتهم فی الاستعجال غیر المدروس، أو قعودهم عن العمل لأنهم یرون أنهم لا یتمکنون فی هذه المدة القصیرة لهذا الأمر الذی یحتاج إلی مدة أطول فی نظرهم، وأن المدة غیر کافیة للتطبیق.

((حسن التنسیق))

((حسن التنسیق))

ویلزم أیضاً حسن التنسیق والتزامن بین الجهات المتعددة التی تشارک فی إنجاز الخطط والبرامج المتشابکة، وإلاّ یکون النمو غیر متناسب، کما إذا نما ید الطفل أکثر من نمو رجله أو بالعکس، فإن التنسیق یؤدی إلی حسن أو سهولة المتابعة لسائر الجهات المشارکة وفی الوقت الملائم، فلا تتأخر إحداها بسبب من الأخری، ولا تتقدم إحداها بسبب علی الأخری وهکذا.

واللازم أن تکون الأوامر بمتابعة، فإن الأوامر بدون متابعة تعود المرؤوسین علی اللامبالاة والإهمال، فاللازم الاستقامة فی السیر.

قال سبحانه: ﴿فلذلک فادع واستقم﴾((1))، علی أنه فی المقابل.

ص:208


1- سورة الشوری: 15 .

فإن کثرة الأوامر وتنوعها وتشابکها مما قد تصدرها جهات معینة من المحللین توجب الضعف والوهن بالنسبة إلی التنفیذ، لأنها تربک الذین یراد تنفیذهم وتحیرهم، فیققون منها جمیعاً موقف المتفرج، أو عدم الاکتراث، وفی المثل: (إذا أردت أن لا تطاع فأمر بما لا یستطاع).

((بین المتابع والمدیر))

((بین المتابع والمدیر))

وقد تقدم أن من الأفضل أن یکون المتابع غیر المدیر نفسه، لأن المدیر إذا اشتغل بالمتابعة من ناحیة وبإدارته من ناحیة ثانیة أضر الجانبین، نعم إذا کانت له فراغات فمن الأفضل متابعته بقدر تلک الفراغات، وإلاّ فمن اللازم جعل جهاز فرعی لدی المدیر لیکون متفرغاً للمتابعة.

والمتابعة عبارة عن ملاحظة الأقسام والدوائر والمدیریات والمزارع والمدارس والمعاهد والمستشفیات والمستوصفات والمطارات والقطارات والموصلات وغیر ذلک کل فی مقامه ومنزلته، سواء کانت المتابعة علی مستوی الحکومة أو علی مستوی الإدارات الکبری أو الإدارات الصغری.

((مما یلزم فی المتابعة))

((مما یلزم فی المتابعة))

ثم اللازم علی الجهة المتابعة مراعاة العدل والحزم والثواب والعقاب بقدر، وإلاّ فقدت المتابعة کنهها وواقعها، فإن الإنسان إذا رأی الظلم أو لم یر الحزم لم یستجب لما یطلب منه، فمن اللازم أن توضع مسبقاً معاییر المتابعة والحساب وحدودها والثواب والعقاب والتشجیع والتقریع وغیر ذلک مما المتابعة محفوفة بها.

لکن من اللازم أن یحذر من کثرة الجهات المراقبة أو المتابعة أو المحصیة أو الدقة الخارجة عن المتعارف مما سماه الله سبحانه وتعالی فی القرآن الحکیم بسوء الحساب.

ص:209

فإن الکثرة تؤدی إلی شلل الإدارة وإرباکها وتخدیرها، ومن ثم فقَد تُفقدها مع الزمن الثقة فی جدیة الطلبات الواردة إلیها، فلا تستجیب باهتمام وعنابة، أو تقعد لتتفرج وتنتظر العواقب.

وکذلک إذ اشتدت المراقبة وصارت دقیقة جداً، فإن الإنسان لم یخلق کما خلق الشجر والحجر مستجیبة لکل صغیرة وکبیرة یعمل بهما، وإنما الإنسان مرکب من العواطف والعقل والأهواء والجهات المختلفة، فمن اللازم أن تکون المتابعة متوسطة لا فضفاضاً ولا دقیقاً جداً.

ثم إنا قد أشرنا سابقاً إلی موضوع أن لا تکون عدد الوحدات المرتبطة مباشرة برئیس ما عن الحد الذی یفوق قدراته البشریة والفنیة ، فإن کثرة عدد الوحدات سوف یخرجها عن ساحة الرؤیة المتاحة لهذا الرئیس، فیضعب علیه بالتالی القیام بوظیفة المتابعة الحساسة، وذلک یضر هذا الجانب أو ذاک الجانب أو کلها.

ویجب أن تکون المتابعة موضوعیة ومتواضعة وهائدة ومحیطة وتسیر بالأخلاق بدون تدخل مربک من المتابع فی التفاصیل، لأن المتابعة تهدف التعرف علی مدی الإنجاز، والتحقیق من المسار نحو الهدف، والتوجیه والمساعدة فی تذلیل الصعوبات وتعدیل الانحرافات وتصحیح اللف والدوران، وکل ذلک لا یمکن إلاّ بتلک الصفات التی ذکرناها فی المتابع.

((أنواع المتابعة))

((أنواع المتابعة))

ثم إن المتابعة یمکن أن یکون من حیث الزمن، أو من حیث الإحاطة، أو من حیث المضمون، أو من حیث الأسلوب، فمن حیث الزمن یمکن أن تکون المتابعة سابقة للعمل الإداری أو مرافقة له أو لاحقة به.

والمتابعة السابقة بمعنی الرقابة التی تخضع لها خصوصیات التعیین وبعض العقود قبل نفاذها.

والمتابعة المرافقة واضح.

أما

ص:210

اللاحقة، فبمعنی أن العمل المنجز یتابعه المتابع لیری أنه هل علی نحو مرضٍ أم لا.

والمتابعة من حیث الإحاطة بمعنی أن تکون شاملة لسائر النشاطات وفعالیة الوحدة المعنیة، وإذا کان احتیاج إلی المقارنة بالنشاطات الأخر للوحدات الأخری یجب أن تکون أیضاً ملاحظة لتلک النشاطات، کأن یلاحظ المتابع الأمور المالیة أو المحاسبیة أو الأمور الشخصیة أو الفنیة أو کل ذلک، لکن تقدم أن المتابعة إنما تنصب علی شیء واحد، وإنما تکون للمتابعة جوانب أخر هامشیة تتعرض إلی الوحدات الأخر.

((المتابعة من حیث المضمون))

((المتابعة من حیث المضمون))

أما المتابعة من حیث المضمون، فقد تکون فی الشکل أو فی الموضوع أو فی کلیهما معاً، کالانضباط والدوام وتنفیذ الأوامر والخطط والقرارات والتوصیات وحسن تطبیق القوانین والأنظمة علی الصغریات، وحسن استخدام الطاقات البشریة والمالیة والفنیة فی الأمور الاقتصادیة، والتدریب والتأهیل والنظافة والترتیب، وتحقیق شروط حفظ الصفوف فی المدارس أو حفظ المخازن فی الأمور الاقتصادیة، وجودة الإنتاج وکمیاته، ومرونة أسالیب العمل وحداثة أدواته، والأوضاع المعنویة والمادیة للعاملین بمختلف فئاتهم ومراکزهم، وحسن معاملة المواطنین وتبسیط إجراءاتهم، والصیانة لأدوات المنظمة وملاحظة موجدات الصنادیق المالیة ومسک الوثائق المحاسبیة إلی غیر ذلک مما هو کثیر، ولا یختلف موسسة عن مؤسسة إلاّ ببعض الخصوصیات، مثلاً المؤسسة الاقتصادیة تشترک مع المؤسسة الثقافیة، وکلتاهما تشترکان مع المؤسسة الصحیة فی کل ذلک، وإنما تختلف فی بعض الأبعاد.

((المتابعة من حیث الأسلوب))

((المتابعة من حیث الأسلوب))

وأما المتابعة من حیث الأسلوب، فقد تکون المتابعة مبرمجة أو

ص:211

مخططة أو معلنة أو غیرها، کما قد تکون مفاجئة.

وعلی الإداری أن یلجأ إلی کلا الأسلوبین، فلکل منهما مزایاه، مثلاً المتابعة المخططة إنما تکون عن طریق الزیارات المعلن عنها والمبرمجة بشکل دوری، وذلک تساعد علی تجنب الخطأ، والمسؤولیة وتلافی الخسائر وهدر الوقت، وتقدیم المعونة فی کل ذلک فی الوقت المناسب، وأن تکون المعونة بالقدر المحتاج إلیها لا بزیادة ولا بنقیصة.

کما أن المتابعة عن طریق الزیارات المفاجئة تساعد علی دوام الیقظة لدی الوحدات، باعتبار أنها تجری دون انتظار منهم، وفی أوقات مختلفة غیر متوقعة، الأمر الذی یجعل مجیء المدیر أو المراقب أو المحلل مرتقباً فی أی وقت، وهذه صفة جیدة یجب أن یتحلی بها المدیر حتی تکون الوحدات العاملة دائماً علی أهبة الاستعداد، لکن یجب أن لا توجب ذلک انزعاج الموظفین، بمعنی أن لا یکون ذلک ثقیلاً علیهم إلی حد التضجر والملل، والتوسط بین الأمرین بحاجة إلی لباقة المدیر وقدرته فی الجمع بین عدم تضجر الوظفین وبین عدم تهلهل العمل وخروجه عن الاستقامة.

((من شروط المراقب))

((من شروط المراقب))

ثم المراقب أی شخص کان، مدیراً أو رئیساً أو مراقباً ومحللاً أو غیرهم ممن سبق الإلماع إلیه، یجب اتباعه النماذج الآتیة:

للمتابعة الشخصیة مثل المقابلة المباشرة مع المرؤوسین أو المنفذین ومناقشتهم أو الذهاب إلیهم والاطلاع علی الأعمال، سواء جمعهم فی ساحة وتکلم معهم مجموعاً، أو تکلم مع کل واحد منهم فردیاً، وقد سبق بعض الفوائد والمضار فی هذا النوع، وبعض الفوائد والمضار فی النوع الآخر.

ویجب أن یتجنب المضار مهما أمکن، وذلک بأن تکون المقابلة علی کلا الشکلین.

وکذلک المقابلة قد تکون علی نحو الاتصال الهاتفی أو علی نحو طلب التقاریر والمعلومات الدوریة أو غیر الدوریة،

ص:212

ودراستها بالذات أو من قبل المساعدین، وکذلک بالإشراف المباشر والمستمر علی التنفیذ، واستخذام المفکرة وتسهیل مواعید الإنجاز، للتأکد منها فی حینه، وکذلک حفظ صور عن المراسلات الرئیسیة التی تتطلب إجابة أو موضوعاً محدداً، إلی غیر ذلک من نماذج المتابعة.

وقد تکون المتابعة بسبب آلة الإنصات أو التلفزة الداخلیة المرتبطة بغرفة المدیر وغرفة الموظفین، ونکرر أیضاً أنه یجب أن لا یسبب ذلک انزعاجاً ینتهی إلی التضجر والضیق للموظف فی هذه الأمور.

فاللازم أن تحقق مع الملاطفة والمکافأة والترفیع وما أشبه من الملطفات، مما یسببب شعور المرؤوسین والمستویات الأدنی بجدیة الرؤساء ومدی اهتمامهم بمتابعة ما یصدر عنهم من خطط وبرامج وقرارات وتوصیات وتعلیمات فی جو ودیّ ملائم، ومن المعلوم أن هذه الجدیة تنعکس علی أدائهم.

وعلی المتابع أن لا یجعل من نفسه دکتاتوراً یخافه الموظفون والمرؤوسون، بل یکون کأحدهم یتبادل معهم الآراء والخبرات والنظریات العلمیة للوصول إلی حد أعلی من الفهم المشترک، وأن یکون معهم کأحدهم.

((ضرورة الإحصاء))

((ضرورة الإحصاء))

ثم من الوسائل التی یجب علی المتابع ملاحظته الإحصاء، فإن الإحصاء من أشکال المتابعة، وهو عملیة فنیة بحاجة إلی بعض من الدرایة والتدریب والتخصص، فإنه وإن لم یدخل فی نطاق البحث هنا لکنه من الوسائل التی یجب علی المدیر ملاحظتها حتی تکون النتائج واضحة، وحتی یتعود کل من المدیرین والرؤساء ومن أشبه ملکة الإحصاء لمقایسة النتائج بعضها مع بعض زمنیاً، أو بالنسبة إلی الوحدات المتعددة.

مثلاً یلاحظ المدیر أن فی هذه السنة أنتج ألف وحدة، بینما أنتج فی السنة السابقة ألف ومائة وحدة، أو تسعمائة وحدة، ثم

ص:213

یقارن هذه النتیجة بنتیجة وحدة أخری مزامنة، هل أنتجت ألف أو أکثر أو أقل، وبذلک أیضاً یقع التنافس بین الوحدات، کما یقع التنافس أیضاً بین الإنسان ونفسه فی أزمنة المتعددة، فإن الإنسان غالباً یربؤ بنفسه أن یکون غده أسوأ من أمسه.

ثم علی المتابع أن یمیز بین الخطأ والخطیئة فی السلوک الإداری، فالخطأ ممکن وارد فی النشاط البشری، وقد ینجم عن حسن نیة، ورغم  بذل عنایة الشخص، وفی الحدیث: «إنما الأعمال بالنیات، ولکل امرئ ما نوی»((1)).

أما الخطیئة فهی تابعة لسوء النیة والإهمال والتقصیر أو التعمد.

ومن الواضح أن الخطأ یجب أن یعالج بشکل، والخطیئة یجب أن تعالج بشکل آخر، ولما کانت البراءة هی الأصل عقلاً وشرعاً، حیث إن الأصل الصحة حتی فی عمل الکافر فکیف بالمسلم، کما ذکرنا تفصیل ذلک فی (الفقه)، فإنه یقتضی ممارسة التحقیق لتبین أن الخطأ عمدی أو غیر عمدی((2)).

وإذا ظن المتابع أن الموضوع موضوع الخطیئة والخطأ، فاللازم علیه أن یمارس التحقیق بسریة وکتمان، وأن یتصف سلوکه بالحیاد وعدالة القاضی واستهداف المصلحة العامة، دون أن یکون قصده التشهیر أو الفصل أو تنزیل الرتبة أو ما أشبه ذلک مما ینجم عن الحقد وما أشبه.

وعلیه فاللازم أن یلاحظ المتابع الثانی والدقة فی التحقیق العلنی أو السری، أو تشکیل بعثة التفتیش حرصاً علی عدم التأثیر المعنوی السلبی علی الجهات المرؤوسة الذی لا یزول بسرعة، خاصة إذا تلقفته ألسنة السوء أو اللامبالاة بالنشر والإشاعة والتردید مع الإضافة.

واللازم أن یکون المتابع أیاً کان شخصه، من المدیر أو الرئیس أو المراقب أو المحلل أو غیر ذلک، من مستوی مقارب أو

ص:214


1- ت هذیب الأحکام: ج1 ص83 ب4 ح67 .
2- أی لا یحکم من دون تحقیق أنها خطیئة فیعاقب علیها.

أعلی من مستوی الشخص أو الجهة التی تجری متابعها أو التحقیق معها، بحیث تضمن الناحیة المعنویة واحترام رؤساء التسلسل، وضمن تلک الجهات.

کما یجب أن یکون کلامه لیناً ویتکلم برفق، ففی الحدیث: «ما وضع الرفق علی شیء إلاّ زانه، ولا وضع الخرق علی شیء إلاّ شانه»((1)).

ثم إذا تبین أن الفساد عمدی یجب أن لا یشهر بالمفسد ولا یعاقب بمجرد ذلک، بل یعامل برفق أیضاً، بالفحص عن أسباب هذا الفساد، وقد یکون الموظف یأخذ الرشوة عمداً أو یقدم المحسوبیة والمنسوبیة فی الموظفین الذین تحت یده علی الضوابط من جهة فقره، وعدم کفایة معاشه لإدارة أموره، أو من جهة فقر من وظفه ترحماً علیه، فاللازم أن یعالج الأمر هنا بغیر معالجة من یفسد بدون أی مبرر معقول، وفی الشریعة الإسلامیة یختلف عقاب المحصن عن عقاب غیر المحصن، ولا یعاقب السارق الذی سرق فی عام المخمصة، إلی غیر ذلک مما ألمعنا إلیه فی (الفقه _ کتاب الحدود).

((ملاحظة سائر الرقباء))

((ملاحظة سائر الرقباء))

بقی شیء، وهو أن المراقب یجب أن لا یلاحظ رقابة نفسه مجردة عن سائر الرقابات، إذ لو فعل ذلک وشدد أو خفف قد یبتلی بالأسوأ، إذ فی المجتمع رقباء متعددون، وهم عبارة عن:

رقابة المجتمع بما هو مجتمع، حیث یمدحون أو یذمون، وفی المثل (یتمکن الإنسان من غلق باب البلد ولا یتمکن من غلق ألسنة الناس)، وذلک یضر المؤسسة إذا ذموا، وینفعها إذا مدحوا.

وعن الرقابة السیاسیة ممثلة بالمنظمات السیاسیة والأحزاب والنقابات وما أشبه.

وعن الرقابة البرلمانیة ممثلة بمجلس الأمة، والتی قد تتعلق بالسیاسة العامة للإدارة أو بالخطط أو بالأمور

ص:215


1- مستدرک الوسائل: ج11 ص292 ب27 ح13064 .

التفصیلیة المرکزیة منها أو الإقلیمیة.

وعن رقابة الصحافة ووسائل الإعلام عموماً، عن طریق آرائها وتحقیقاتها ورصدها للنشاط والسلوک الإداری.

هذا بالإضافة إلی رقابة السلطة التنفیذیة بسبب الجهاز الإحصائی.

وعن الرقابة القضائیة العامة.

وعن الرقابة الأمنیة.

فإذا لم یلاحظ الرقیب فی أخذه النتائج هذه الرقابات، فقد یضر المؤسسة ضرراً بالغاً.

ص:216

((المراقبة والتغییرات الحاصلة))

اشارة

((المراقبة والتغییرات الحاصلة))

(مسألة) یجب علی الإدارة فی حالات التغییر، العمل لأجل مقابلة ذلک المغیر، سواء فی زیادة الإنتاج والخدمات، أو نقص الإنتاج والخدمات.

ومن المعلوم أن کل واحد منهما یوجب تغییراً فی الإدارة، فإذا احتیج إلی زیادة الإنتاج احتاج الأمر إلی زیادة الموظفین أو ما أشبه، وإذا أرید نقص الإنتاج احتاجت الإدارة إلی التنقیص من الموظفین ونحو ذلک، فاللازم أن یقوم المدیر بما یسد هذا الفراغ.

والتغییرات فی کمیة العمل یقسم إلی قسمین:

((تغییرات منتظمة))

((تغییرات منتظمة))

القسم الأول: تغییرات منتظمة یمکن معرفتها مسبقاً قبل حلولها، کالزیادة فی کمیة العمل عند نهایة الشهر، وفی نهایة السنة المالیة، وفی الأعیاد وفی مواسم الزیارات فی النجف وکربلاء والکاظمیة وسامراء والمشهد المقدس والحج والمدینة المنورة، حیث الحج والعمرة وما أشبه ذلک.

وحیث یمکن معرفة وقت الزیادة فی کمیة العمل مسبقاً، فإن الإدارات حکومیة أو غیر حکومیة تتخذ إجراءات کفیلة لمواجهة تلک الزیادة، فمثلاً فی الإدارات الحکومیة تحشد الوزارات الموظفین ومن إلیهم للتزیید من الخدمات، وکذلک بالنسبة إلی الإدارات الاجتماعیة کالمعامل والمصانع ونحو ذلک حیث یحشدون طاقاتهم لأن تکون کفؤاً للزیادة المطلوبة.

((تغییرات غیر منتظمة))

((تغییرات غیر منتظمة))

القسم الثانی: أما التغییرات غیر المنتظمة، کالسیول والزلازل والحروب المفاجئة والثورات وما أشبه، ففی هذه الحالة تزید کمیة العمل أو تنقص عن معدلها دون أن یکون بالإمکان معرفة موعد ذلک مسبقاً.

وهذه الحالة تعتبر من الحالات الصعبة والتحدیات التی تواجه الإدارة، سواء إدارة الدولة أو الإدارات الخاصة، وتتطلب من الرئیس الإداری التصرف بسرعة کی لا تتأخر الأعمال فی إدارته، کما أن فی العکس

ص:217

أیضاً یکون الأمر کذلک، مثلاً سببت السیول الجرف ببعض المدینة مما سبب النقص فی الاحتیاجات أو فی الخدمات.

وکذلک بالنسبة إلی القسم الأول، وهو التغییرات المنتظمة، کما إذا کانوا یعرفون أن فی کل سنة یأتی السیول فی هذا الوقت أو الزلزال فی هذا الوقت، أو علموا قبل ذلک بأن الحرب تقام فی الفترة الفلانیة، حیث الأمر یحتاج إلی التقلیل من الخدمات لعدم المشترین أو لعدم الطلاب بالنسبة إلی الثقافة أو ما أشبه ذلک.

فعلی المدیر ومن تبعه من المحللین الإداریین والمراقبین ومن أشبههم أن یقترحوا الحلول المناسبة لمواجهة هذه المتغیرات، عن طریق تخطیط العمل والتحکم فیه قدر الإمکان، فمثلاً عند التغیر فی الإحتیاج إلی زیادة الخدمة أو الإنتاج یمکن إتباع هذه الخطوات التالیة:

((الوقت الإضافی))

((الوقت الإضافی))

الأول: تشغیل موظف الإدارة وقتاً إضافیاً، فإن إعطاء الوقت الإضافی إلی الموظفین من الوسائل الشائع استعمالها فی الإدارات الحکومیة وفی مکاتب الشرکات ومن أشبه، مثل العطل الصیفیة، حیث تتکدس علی المدارس المنفتحة فی هذا الوقت کثرة من الطلاب، فیعطی للمعلمین الأوقات الإضافیة لمواجهة الزیادة فی کمیة العمل، حیث یلجأ الإداریون إلی تشغیل الموظفین خارج وقت الدوام الرسمی بساعتین أو أربع ساعات أو ثلاث ساعات أو ساعة حسب ما یطلبه العمل.

ویدفع للموظفین تعویضاً مالیاً مقابل العمل الإضافی، وربما یعطونهم تعویضاً عن الوقت الإضافی أکبر من معدل ما یدفع للموظف عن الوقت العادی، وفی الشرکات مثلاً یدفع أحیاناً مقابل کل ساعة عمل فی خارج وقت الدوام ما یعادل ساعة ونصف الساعة فی الأوقات العادیة، وإن کان فی حر أو برد شدیدین أو خوف أو ما أشبه ذلک یعطون أکثر ضعفاً

ص:218

أو أکثر من الضعف أیضاً.

ولذا فإنه ینظر إلی هذه الوسیلة علی أنها تکلف کثیراً من الناحیة المالیة، إلاّ أن الأمر قد یتطلب ذلک من جهة أن الأرباح کبیرة أیضاً، أو من جهة الحفظ علی سمعة المؤسسة.

وهذا الشیء وإن کان له بعض النقائص إلاّ أن له بعض المحسنات أیضاً، فإن الموظف فی الإدارة یکون له المعرفة الکافیة والتدریب الکافی للقیام بالعمل، فلا یحتاج إلی تدریب جدید ولا إلی تنسیق جدید بین هذه الوحدة وسائر الوحدات، أو هذا الموظف وسائر الموظفین، کما هی الحال عند الاستعانة بموظفین من خارج الجهاز بتشغیل الموظفین الجدد.

وتساعد هذه الوسیلة علی تحسین حالة الموظف المالیة، وهو یفرح بذلک، وإن الغالب أن الأفراد لهم نواقص یریدون تکمیلها فی أوقات استثنائیة.

لکن ربما یساء استعمال هذه الوسیلة فقد یتباطؤ الموظفون فی القیام بأعمالهم فی أوقات الدوام الرسمیة کی یجدوا مبرراً للعمل الإضافی، وقد تستعمل هذه الوسیلة لمکافئات بعض الموظفین المقربین من الرؤساء الإداریین، وذلک بتشغیلهم صوریاً خارج وقت الدوام، بینما یستطیعون القیام بأعمالهم فی أوقات الدوام الرسمیة العادیة.

وقد یساء من جهة أن الموظف لا یتمکن من العمل خارج الدوام بمثل تمکنه من العمل داخل الدوام، لأن الإنسان لیست له الطاقة الجسدیة والنفسیة فی اشتغال اثنتی عشرة ساعة فی الیوم مثلاً، وإن کان الإشتغال فی دوامین مثلاً، لیلاً ونهاراً، أو صباحاً وعصراً أو ما أشبه ذلک، نعم فی الموظف الذی عمله قلیل أو غیر معقد یمکن عدم تحکم هذه النوع من المشکلة فیه.

((الموظفون الفارغون))

((الموظفون الفارغون))

الثانی: الاستعانة بالموظفین المتفرغین، فإنه یلجأ المدیر أو الرئیس حکومیاً أو غیر حکومی إلی توظیف بعض الموظفین غیر المتفرغین للعمل

ص:219

فی ساعات محددة وبصورة موقتة لمواجهة ضغظ العمل، کما یتعارف ذلک بالنسبة إلی العطل الصیفیة حیث تفتح بعض المدارس الأهلیة لاستقبال أکبر عدد ممکن من الطلاب من البنین والبنات، فیستخدم موظفون جدد من المعلمین الذین تفرغوا لأجل ذلک لأن دوامهم الرسمی انتهی.

ولا یلجأ الرئیس أو المدیر إلی هاتین الوسیلتین إلاّ عند زیادة کمیة العمل بشکل کثیر، حیث لا یستطیع الموظفون الدائمون القیام به.

وربما یوجه إلی هذه الوسیلة الثانیة بعض الانتقادات فی بعض أقسامها، مثلاً إن الموظفین المتفرغین قد لا یکونون أکفاء وقادرین ومتعاونین کالموظفین الدائمین، کما أنهم یحتاجون إلی تدریب للقیام بالعمل، وأن اهتمامهم بدقة العمل وتحملهم للمسؤولیة عنه قد تکون أقل من الموظفین الدائمین.

لکن هذا الإشکال إنما هو فی بعض الاستخدامات، أما بعض الاستخدامات الأخر کما مثلناه فی العطل الصیفیة فلا یرد علیه مثل هذا الإشکال.

کما أنه ربما لا یحتاج العمل إلی العلم والفن کما فی العمال، مثلاً إذا جاء السیل احتاج رب العمل إلی عمال جدد لنقل التراب أو ما أشبه ذلک، فإنه لا حاجة إلی الخبرة والتدریب، وإنما العمال العادیون یحملون التراب یتمکنون من القیام بذلک.

((مکاتب الخدمات))

((مکاتب الخدمات))

الثالث: الاستعانة بمکاتب الخدمات الخاصة، فإنه یمکن الاستعانة بهم للقیام بالعمل، إذ یوجد فی جملة من البلدان الصناعیة مکاتب خاصة للخدمات.

وعند اللجوء إلی هذه الوسیلة إما أن یطلب المدیر من هذه المکاتب إرسال موظفیها للقیام بالأعمال فی مکاتب

ص:220

الإدارة، أو أن تعطی هذه المکاتب العمل لیقوموا بها فی مکاتبهم، مثلاً إذا احتاجوا إلی طباعة متزایدة لاحتیاج الفصل إلیه أعطت الحکومة أو الشرکة الخاصة أو دار النشر جملة من کتبه إلی مراکز طباعیة أخر، وغالباً أسعار هذه المکاتب الخاصة تکون معقولة حیث إنها عملهم، فلا یشتغل احتیاج المدیر لأجل ترفیع الأجور ونحوها، وذلک یوفر علی المنشئة تکالیف شراء الأجهزة والآلات الغالیة الثمن وتکالیف استخدام الموظفین کل فی موضعه.

کما أنها تنتج الخدمات والنتائج المرغوبة ولا تجعل المنشئة مفلسة أمام الناس من جهة الخدمات ونحوها، کما لا یسبب ذلک فوت الربح علی المنشئة، نعم فی بعض الأحیان تکون تکالیف القیام بالأعمال بواسطة مکاتب الخدمات الخاصة مرتفعة، فلا یلجؤ إلیها المدیر إلاّ عند الحاجة الماسة وحفظ ماء الوجه والسمعة أو ما أشبه ذلک.

((تجمیع الخدمة))

((تجمیع الخدمة))

الرابع: تجمیع الخدمة ، فربما تسستطیع المنظمة أن تواجه الزیادة فی کمیة العمل والخدمات بواسطة موظفیها الدائمین وبدون اللجوء إلی الوسائل الأخری، وذلک بتجمیع أقسام الخدمة فی المنظمة فی وحدات إداریة کبیرة أو إدارات، فبدل أن تکون أقسام متعددة للإدارة کأقسام الطباعة والمحاسبة وشؤون الموظفین، یجمعها المدیر فی قسم کبیر من شأنه أن یساعد علی تحقیق أکبر استفادة من هؤلاء الموظفین فی مواجهة الزیادة فی کمیة العمل.

ویمکن ذلک فیما إذا کانت کمیة العمل فی إدارة من الإدارات تحتاج إلی الزیادة، بینما تقل فی إدارة أخری لأمر طارئ، أو الإدارة الأخری هی قلیلة العمل مطلقاً، فیمکن مواجهة مثل هذه الحالات النادرة بجمع الموظفین فی الإدارتین فی منشئة واحدة ، مثلاً کان

ص:221

فی کل صف عشرون طالباً، فإذا زاد الطلاب للعطلة الصیفیة یجعل المدیر فی کل صف أربعین طالباً.

((الوسائل الحدیثة))

((الوسائل الحدیثة))

الخامس: یمکن تزیید الوسائل الحدیثة لتسد مسد الموظفین الذین یراد استخدامهم، مثل أن یبدل المدیر المطبعة العادیة بالمطبعة الإلکترونیة، ولو بالإجارة، لیتمکن نفس الموظف فی نفس المدة بمضاعفة الإنتاج، وهکذا یستأجر لساعی البرید سیارة سریعة تتمکن من إیصال الرسائل إلی أصحابها الذین کثروا بمناسبة الفصل السیاحی، إلی غیر ذلک من الأمثلة.

((التدرج فی العمل))

((التدرج فی العمل))

السادس: التدرج فی العمل، فإن المدیر یتمکن من التدرج فی العمل عوض أن یعمل فی وقت واحد مما یضغط علی الموظفین أو یحتاج إلی موظفین جدد.

مثلاً لا ترسل قوائم الکهرباء والماء والتلفونات وما أشبه فی أسبوع واحد من الشهر إلی جمیع مناطق وأحیاء المدینة، بل یوزع العمل طیلة أیام الشهر، فلطرف الجنوب الأسبوع الأول، ولطرف الشمال الأسبوع الثانی، وللشرق والغرب الأسبوعان الأخیران، بحیث یکون بالإمکان القیام بالأعمال الکتابیة والحسابیة لتلک للبرید فی الفصل السیاحی بواسطة نفس الموظفین الدائمین فی تلک المنظمة.

لکن إذا زاد العمل یجب علی المدیر زیادة المکافئات بالنسبة إلی هؤلاء الموظفین حتی لا یشعروا بالهضم والضیم، وأنه ألقی علیهم عمل متزاید بدون مکافأة.

نعم مثل ذلک لا یمکن فیما إذا کان العمل بحاجة إلی السرعة، مثلاً الحکومة تحتاج إلی المال سریعاً لإعطاء موظفیها فی أول الشهر، فالتأخیر فی الأخذ یوجب التأخیر فی العطاء، وذلک خلاف النظام فی إعطاء رواتب الموظفین الذین هم بحاجة إلیها غالباً، فإنه وإن أمکن تقسیم العمل

ص:222

بالنسبة إلی نفس العمل لکنه لا یمکن بالنسبة إلی هذه الجهة الجانبیة.

((التهیئة المسبقة))

((التهیئة المسبقة))

السابع: التهیئة للعمل المتزاید قبل تراکمه، فإن المدیر یقوم فی بعض الحالات ببعض الأعمال والخطوات التحضیریة اللازمة للعمل قبل تراکمه، کتحضیر الإحصائیات والمعلومات اللازمة والنماذج التی ستستعمل عند القیام بالعمل، وکتحضیر دراسات حول المشاریع التی ستدرجها الوزارة أو الإدارة فی مشروع المیزانیة قبل أن تتسلم الإدارة المنشور الدوری لمیزانیة السنة المقبلة من إدارة المیزانیة، أو فی العطلة الصیفیة حیث المعامل والمصانع والمدارس فی حالة تعطیل، فإن المدیر یتمکن من جعل ذلک، کما أنه یتمکن من التأخیر فی العمل، مثلاً یقرأ فی الأشرطة تفاصیل الأمور حتی بعد العطلة یتمکن من تسجیلها فی دفاتر الحساب وما أشبه.

((الاستعداد للمفاجئات))

((الاستعداد للمفاجئات))

الثامن: التأهب والاستعداد للمفاجئات المحتملة بالاحتیاطات، وخصوصاً إذا کانت المفاجأة محتملة احتمالاً کبیراً، کما فی أیام السیول، أو احتمال نشوب حرب، أو حدوث زلزلة، أو إخراج بعض الحکومات الظالمة جملة من الناس بأعذار مختلفة، مما یزید الکَل علی تلک الحکومات المضیفة، وهذا قسم ثالث غیر ما یعلم سلفاً، غیر ما یفاجأ به بدون سابقة احتمال إطلاقاً.

((تهیئة الموظفین مسبقاً))

((تهیئة الموظفین مسبقاً))

التاسع: الاحتیاط بتهیئة عدد من الموظفین من قبل ذلک، فإن المدراء المتمکنین من المال یحتاطون بعدد من الموظفین زیادة عن حاجة الإدارة، ویدربونهم علی أنواع العمل المختلفة للمنظمة، لیستعینوا بهم فی مواجهة أعباء الأعمال الطارئة، أو عند ذهاب بعض الموظفین للتمتع بإجازاتهم السنویة أو ما أشبه ذلک.

أما فی الأحوال العادیة حیث لا

ص:223

احتیاج إلیهم فتستند إلیهم بعض الأعمال الهامشیة لیقوموا بها حتی لا یبقوا فارغین.

((الحاجات الجاهزة))

((الحاجات الجاهزة))

العاشر: تکوین الحاجات الجاهزة، کما إذا کان للفندق غرف مفککة یمکن جمعها بسرعة، مما یسمی فی الحال الحاضر بالبیوت الجاهزة، فإن المدیر إذا فوجئ بکثرة الزائرین ینصب تلک الغرف فی ساحات الفندق، ثم بعد تمام الاحتیاج یرفعها، إلی غیر ذلک من الأمثلة.

وأخیراً إذا اتفق العکس بأن خفت الحاجات لأمر مفاجئ مما یستغنی المدیر من الخدمات والإنتاج، فإنه لابد وأن یلجأ إلی تسریح الموظفین مع القیام ببعض نفقاتهم من إدارة التأمین أو مما تهیئه النقابات أو الجمعیات المعنیة بهذا الشأن فی مثل هذه الحالات، وربما یبدل المدیر خدماتهم إلی حقل آخر إذا کان بإمکانه ذلک.

ص:224

((تنمیة أعضاء الإدارة))

اشارة

((تنمیة أعضاء الإدارة))

(مسألة): من الضروری علی المدیر العام وکذلک المدیرین الآخرین تنمیة أعضاء الإدارة، وذلک للمساعدة علی توفیر المدیر فی الأکفاء، فاللازم الاحتفاف بهم وتحسین کفاءاتهم وتدریبهم علی العمل.

فإن الإدارة أمر صعب إذا أرید بها أن تکون کفؤاً للمهمة الملقاة علی عاتقها وجب ذلک.

من غیر فرق بین المدیرین المحتلین بالفعل مناصب إداریة، أو المدیرین الذین سوف یشتغلون فی العمل ویشغلون المراکز الإداریة فی الهیکل التنظیمی للمنشئة، وذلک بغیة تمکنهم من تحقیق أهداف المنشئة بفاعلیة أکبر وبجودة أحسن.

ومن الواضح أن تنمیة العناصر الإداریة الجیدة مستلزمة لإعداد برنامج ملائم یصمم خصیصاً لهذه الأغراض، فالمدیرون القادرون یمثلون أصلاً من أهم أصول أیة مؤسسة، سواء فی المؤسسة الثقافیة أو الاقتصادیة أو السیاسیة أو غیرها، والمؤسسات تختلف فی کیفیة الإدارة.

فمثلاً تنمیة المدیر بالنسبة إلی المدرسة أصعب من تنمیة المدیر بالنسبة إلی مؤسسة اقتصادیة غیر مرتبطة بالناس مباشرة، حیث إن إدارة المدرسة عبارة عن إدارة ألف طالب من الطلاب مثلاً، وتنمیتهم علمیاً وأخلاقیاً وتربویاً، بالإضافة إلی لزوم تنمیة التقوی فیهم فی بلد الإسلام، وهذا شیء صعب جداً.

بینما أن المؤسسة الاقتصادیة، المدیر لا یرتبط بالناس مباشرة غالباً، وإنما ترتبط بعدد من المدیرین والمراقبین، وهذا شیء أسهل.

وتنمیة المدیر فی الحقیقة استثمار فی المؤسسة الاقتصادیة، لأن بکفاءته یتقدم الاقتصاد بخطی ثابتة، وهذا له أهمیته الکبری.

وعلی أی، فتدریب المدیر یستلزم تخطیطاً وتوقیتاً وحکماً سلیماً لغرض تحقیق أکبر فائدة ممکنة، سواء الفائدة فی تثقیف الاجتماع، أو الفائدة فی إعطاء الخدمات لهم، أو الفائدة فی التصنیع أو غیر ذلک،

ص:225

والمؤهلات الحالیة للمدیر یمکن إنهاؤها، والمسألة لم تعد مجرد مواهب طبیعیة کما کان فی الزمان السابق، وإن کان هناک بعض الأفراد لهم مواهب طبیعیة تؤهلهم للإدارة، لکن تلک المواهب الطبیعیة أیضاً تحتاج إلی الصقل، کالأرض الطیبة التی تحتاج إلی الزرع فیها حتی تعطی الثمار الطیبة، بینما من لیست له هذه المواهب کالأرض االسبخة التی تحتاج إلی أن نهیأها أولاً، ثم نزرع فیها ثانیاً، وعلی أی تقدیر فالأرض تحتاج إلی الزرع.

ومعظم المدیرین إنما یکونون مدیرین نتیجة للتنمیة الإداریة، بینما القلة منهم هم الذین لهم الکفاءات الرفیعة فی أنفسهم.

والمعرفة والمهارة یعتبران من الأمور الضروریة فی الإدارة، والاعتماد کلیة علی الروابط غیر الرسمیة للمدیرین مع الرؤساء المباشرین لا یکون بدیلاً عن التنمیة، وفی معظم الحالات یکون عدیم الفائدة، فإن الرئیس لا یتمکن أن یکون لیل نهار علی رأس المدیر ویرشده إلی هذا الجانب أو ذاک الجانب، أو هذا السلب أو ذاک الإیجاب، ولذا فإن الحاجة هی إلی برنامج محدد مصمم خصیصاً لتنمیة المدیرین، والمدیر المؤهل محدود للغایة.

((أسباب تهیئة المدراء وتنمیة الکفاءات))

((أسباب تهیئة المدراء وتنمیة الکفاءات))

ثم إن الاحتیاج إلی تهیئة المدیرین وصقل مواهبهم وقابلیاتهم یرجع إلی العدید من الأسباب والتی منها:

الزیادة فی السکان فی معظم العالم، حیث إن الزیادة فی السکان تسبب الزیادة فی الحاجات، والحاجات لا تدار إلاّ بالمدیرین.

ومنها: الاتجاه المتزاید نحو اتباع أسلوب اللامرکزیة، سواء فی السلطة أو فی الأداء، کما سبق الإلماع إلیه.

ومنها: الزیادة فی عدد المنشئات الخاصة والعامة المرتبطة بالدولة،

ص:226

فإن عدد الشرکات فی القطاع الخاص نتیجة للتنیمة الاقتصادیة التی توسعت علی نطاق کبیر خصوصاً فی البلدان المتأخرة، وکذلک الاحتیاج إلی مزید من المدارس والمستشفیات وسائر شؤون الحیاة بأبعادها المختلفة تجعل الاحتیاج إلی مزید من المدیرین ملحاً.

ومنها: التنافس بین البلاد، لما حصل من الاتصال بینها نتیجة للأسفار الکثیرة من ناحیة بسبب سهولة وسائل النقل، ونتیجة للإعلام من الإذاعات المرئیة والصوتیة والصحف وما أشبه من ناحیة ثانیة، فإن ذلک یسبب أن تنظر البلاد المتأخرة إلی البلاد المتقدمة، وترید أن تصل إلیها أو أن تسبقها وذلک بحاجة إلی المدیرین الأکفاء.

ومنها: الحاجة إلی السلاح، ومن المعلوم أن السلاح فی الحال الحاضر فی قمة الحاضرة، حیث تحتاج إلی الدارسة ووسائل الحیاة وغیرها، فهی بدورها تعطی مرافق الحیاة الأخر أبعاداً جدیدة، وکل بعد یحتاج إلی مدیرین، لکن من الواضح أن هذا الموضوع الأخیر إنما هو ولید للانحراف علی ما ذکرنا مسألة الحرب فی بعض کتبنا الأخر، فاللازم قطع جذوره لیعیش العالم فی أمن وسلام.

ومنها: زیادة الحاجات، فإن الحاجة إلی الکهرباء والتلفون والطرقات والأسئلة وغیرها حاجات جدیدة إطلاقاً وبالجملة، وکلها تحتاج إلی المنشئات، والمنشئات بحاجة إلی المدیرین.

ومنها: موضوع السیاسة، حیث المؤسسات الدستوریة والتی لم تکن فی أیام الدکتاتوریة موجودة، والمؤسسات الدستوریة بمختلف أنواعها تحتاج إلی مدیرین، وهکذا وهلم جراً.

ص:227

ومنها: الإحتیاج إلی التخصص والترکیز علی مجالات محدودة بالنسبة إلی کل مدیر مدیر، فقد کانت المؤسسة سابقاً مثلاً بحاجة إلی مدیر واحد، وفی الوقت الحاضر هی بحاجة إلی مدارء متعددین، لأن کل مدیر یجب أن یکون مرکزاً علی جهة من الجهات مما یترتب علیه تقیید الفرص للحصول علی خلفیة واسعة من الخبرة، وکلما زاد التخصص زاد الاتجاه إلی بقاء الإداریین أخصائیین فی میادینهم المحدودة.

فمثلاً شرکة واحدة تحتاج إلی مدیر للتخزین ومدیر للتسویق ومهندس هو بنفسه مدیر فی نفس الوقت، ومراقب ومحلل، بالإضافة إلی مدیر عام، إلی غیر ذلک، وکل هؤلاء بطبیعة الحال مدیرون لبعد من أبعاد تلک الشرکة، بینما فی السابق لم یکن الأمر هکذا.

((طرق التنمیة الإداریة))

((طرق التنمیة الإداریة))

ثم للتنمیة الإداریة طرق متعددة، نذکر منها:

الأول: التعلیم أثناء العمل، وهو وسیلة شائعة وفعالة لتدریب الإداریین، فإنه لا یمکن أن یفوق شیء التجربة الفعلیة لمواجهة المشکلات والمواقف والتمکن من حلولها حلولاً مرضیة مع التعامل مع شخصیات مختلفة ومشاهدة نتائج الجهود الشخصیة، وذلک بسبب صفوف خاصة بهم داخل المنشئة أو خارجها فی أوقات الفراغ حتی یمتزج العلم التصاعدی بالعمل.

الثانی: الإرشادات والنصائح التی یقدمها الرئیس الإداری إلی من یرید تنمیتهم بالمحاضرات، فإن المدیر العام أو من یقوم مقامه یقوم بإلقاء المحاضرات لمن یرید تنمیة إدارتهم، وهذه طریقة شخصیة یمکن أن تکون علی جانب کبیر من الفاعلیة، خصوصاً إذا کانت المحاضرة

ص:228

جامعة ومانعة علی اصطلاح المنطقیین، ویکون امتزاج بین المحاضر الذین یحاضر لأجلهم.

الثالث: الملاحظة، وترکز هذه الطریقة اهتمامها علی التعلیم بواسطة الملاحظة، وتعتبر مراکز المساعدة من المناصب الجیدة للملاحظة أن تنمیة الإداریین المرشحین الذین یشغلون مناصب المساعدین لمدیری الإدارات، یمکنهم ملاحظة الأنشطة الإداریة التی تحدث فی المستوی التنظیمی الأعلی، وهکذا بالنسبة إلی المدیرین فی القاعدة الذین یستفیدون من المدیرین فی الوسط، إلی غیر ذلک.

الرابع: المهام الخاصة، وهذه المهام یمکن استخدامها بتدریب الأفراد، فالمتدرب الذی یعهد إلیه بمهمة خاصة حیث یمنح له حریة کاملة لمعالجة الأمور حسب اجتهاده وفکره، یتدرب علی الإدارة بالتی هی أحسن، لأنه یکتسب فرصة لرؤیة کیف یمکن معالجة الأمور وما ذا یمکنه تحقیقه للخروج من المأزق أو للتجوید أحسن فأحسن.

الخامس: حل المشکلات، وهی من الطرق التی ینتشر استعمالها بسرعة وتنطوی علی قیام المتدرب بوصف مکتوب لموقف معین أو حالة تستلزم عملاً إداریاً، وعلی المتدرب أن یقوم:

أولاً: بتحدید المشکلة.

وثانیاً: بتحلیل الحقائق والظروف والملابسات التی قادت إلی هذه المشکلة.

وثالثاً: تحلیل الخطة التی یوصی بها لحل المشکلة.

ص:229

ورابعاً: لتبریر الحل الذی یقترحه، فإنه إذا اختار هذه الحالات بکل دقة وعنایة یکون تدریباً علی تنمیة قدرته الإداریة.

السادس: الهیکل التنظیمی اللامرکزی، فإنه کلما زادت لا مرکزیة الهیکل التنظیمی زادت الحاجة بممارسة الإدارة أکثر، بما لا یوجد فی مرکزیة التنظیم، علی ما سبق الإلماع إلی القسمین.

واللامرکزیة عند ما تکون فی المؤسسة تکون وسیلة للتنمیة الإداریة، لأن کل مدیر یعرف أن الواجب الملقی علی عاتقه یجب أداؤه بدون مساعدة آخرین، وبذلک یعمل فکره وأنشطته وقدارته لأن یأتی بالشیء الجید حتی لا یسقط أمام رؤسائه.

السابع: المدارس الإداریة بالجامعات والمعاهد المتخصصة وبعض المدارس الحکومیة، فإن هناک برامج للتنمیة الإداریة تنظمها الجامعات والمعاهد المتخصصة وبعض الإدارات الحکومیة، فإن هذه المعاهد والجامعات وما أشبه تعمل دوراً مهماً فی مجال التنمیة الإداریة، لکن من الواضح الفرق بین مثل هذا ومثل الهیکل التنظیمی، حیث إن هذا یکون بالدراسة بینما ذلک یکون بالعمل.

الثامن: الاجتماعات الخاصة، فإن هذه الاجتماعات تنطوی علی معلومات مهمة یستفیدها المجتمعون من الموظفین فی أی سطح کانوا، حیث إن هذه الاجتماعات تبین عملیات الشرکة وسیاساتها وموارد أموالها وحلول مشاکلها وما تقدمه من خدمات وما تواجهه من صعوبات، وغالباً تکون هذه الاجتماعات رسمیة یرأسها مدیر أو مدیرون متعددون من الداخل أو من الخارج، أو من الداخل والخارج معاً، کما ألمعنا إلی

ص:230

مثل ذلک سابقاً، وکذلک مراقبون أو محللون وخبراء وغیرهم حیث یناقشون الأمور المرتبطة بالمنشئة مناقشة حرة، والمناقشات الحرة دائماً تؤدی إلی ارتفاع الکفاءات فی أی حقل کان.

التاسع: ما یسمی بالفریق الثانی، فی اصطلاح الإداریین، والفکرة هنا تشبه تماماً تلک التی یجدها الإنسان فی میادین الریاضة، حیث یوجد عادة فریق ثان لمساعدة الفریق الأول الأساسی.

والفرق بین هذه الطریقة وطریقة اللجان التی نتکلم حولها، هو أن هذه الطریقة تهتم بطریق احتیاطی ولیس بأفراد منفصلین، فالفریق الثانی للإدارة یدرب ویعمل أیضاً کوحدة من فترة لأخری محل المدیرین الأساسیین الذین یکونون الفریق الأول فی هذا الاصطلاح.

العاشر: اللجان، وقد سبقت الإشارة إلی ذلک، فإن اللجنة وسیلة فعالة لتدریب أعضاء الإدارة، فإن اللجان تعتبر من الأدوات الممتازة التی ترکز الاهتمام علی العلاقات التنظیمیة، وتساعد العضو علی تصور عملیات کل وحدة تنظیمیة رئیسیة، وعلی التنسیق بین بعضها والبعض الآخر.

الحادی عشر: المؤتمرات، والمؤتمرات غیر الاجتماعات الخاصة، فإن المؤتمرات تکون بصورة أوسع، وهی من الطرق الشائعة فی الاستعمال، وتقدم الفرص لتبادل الآراء والمناقشات التی تبین النواحی العدیدة للمشکلة، ولتحلیل المواقف بغرض تحلیل ما ینبغی عمله، وما ینبغی ترکه، وما ینبغی زیادته، وما ینبغی تنقیصه، وتحتاج هذه الطریقة دائماً إلی مدیر قدیر یکون محور المناقشة والسؤال والجواب، وقد

ص:231

تدور المناقشات حول موضوعات، مثل الطرق الحالیة لعملیات الشرکة، والأفکار الترویجیة واقتراح المنتجات الجدیدة، والتطویر وبرامج زیادة کفاءة المبیعات، والأعمال المکتبیة والتسهیلات الإنتاجیة بالنسبة إلی المؤسسة الاقتصادیة أو بالنسبة إلی المعلمین، والکتب وعدد الغرف وما یکون فی کل غرفة من عدد الطلاب، والعطلة الصیفیه کیف تملأ الفراغ حتی لا یکون الطلاب مسیبین فی الشوارع، إلی غیر ذلک، وهکذا الجوانب المختلفة بالنسبة إلی المصحات والمستشفیات، أو الجوانب المختلفة بالنسبة إلی المطارات وإدارة القطارات، إلی غیر ذلک.

الثانی عشر: المقرارات الدارسیة، فقد یطلب من الإداری دارسة مقرر خاص، ومثل هذا المقرر ینبغی تصمیمه بالشکل الذی یقدم المعلومات الخاصة المطلوبة، مما یساعد الإداری علی تنمیة قابلیاته فی کیفیة الأخذ والعطاء، وهذا یمکن أن یؤدی بصورة کتیبات أو ما أشبه ذلک.

الثالث عشر: الدورات الخاصة للدراسات التی تردب الإداری علی التقدم، وربما یکون ذلک بسبب تقدم العلم أو کیفیة الإدارة فی البلاد المتقدمة، أو أن المدیر لم یدرس قدر الکفاءة مثلاً یکون خرّیج الثانویة فیعطی دروس الجامعة ولو بصورة مضغوطة، أو یعطی دروساً أخلاقیة لکیفیة المعاشرة مع الناس فیما إذا کان مبتلی بالمعاشرة معهم کالمدیرین فی القاعدة إلر غیر ذلک.

الرابع عشر: المراقبة الدائمة لسیر العمل نحو التنمیة بما یستلزم المراقبة من المکافأة للمتفوق.

أما مسرح التنمیة فهو کثیر ومتعدد، فیمکن أن یکون بملاحظة

ص:232

الغلاء أو الرخص (التضخم والتنزل)، أو التکالیف المنخفضة للإنتاج، أو التحسین فی المبیعات أو الزیادة فی الکمیات، أو تحسین الاتصال بین أعضاء الإدارة، أو المراقبة عند حصول المناقشات غیر الرسمیة بین الموظفین ودارسة أعمالهم، وتحلیل المشکلات العرضیة التی تؤثر علی عملیات إدارة واحدة أو عدة إدارات، والتی تتطلب الاهتمام الإداری، أو تقییم مدی ملائمة سیاسات الشرکة بصورة عامة فی جانب من جوانبها ووحدة من وحداتها، أو اکتشاف بعض نقاط الضعف فی الرؤساء، مما یعرقل جهود المرؤوسین، مع اقتراح طرق العلاج أو التعاون الأفضل بین أعضاء الإدارة وقیامهم بالعمل الوحدانی، کأنهم فریق فی مؤسسة واحدة، أو تشجیع المدیرین علی تقییم وتنمیة مرؤوسیهم، أو تشجیع ترقیة المدیرین المؤهلین، أو التعرف علی أعضاء الإدارة الموضوعین فی أماکن لا تناسبهم مع القیام بحرکة التنقلات اللازمة للمصلحة المشترکة، أو تزیید الأعضاء مما یظهر منه أن الإدارة آخذة فی التقدم، أو کثرة إقبال الناس علی المنتجات والبضائع والخدمات، مع عدم کون ذلک لجهة ثانویة کانغلاق معمل آخر أو مدرسة أخری أو ما أشبه ذلک.

إلی غیر ذلک من الآثار والنتائج التی تظهر بدلیل (الإنّ) علی قول المنطقیین، من التنمیة الإداریة.

ص:233

((التخطیط التربوی للمدراء))

اشارة

((التخطیط التربوی للمدراء))

(مسألة) إذا أرید التنمیة الإداریة، بل نفس الإدارة الصحیحة، لابد من ملاحظة نقطة هامة فی الأمر، وهو التخطیط التربوی للمدیرین والمفتشین والمحللین وغیرهم من الذین یقومون بالمنشئة، سواء کانت منشئة کبیرة کالدولة، أو المنشئات المحدودة کالمعامل والمدارس والمستشفیات وغیرها، فإن أی تخطیط لأیة منشئة سواء کانت منشئة اقتصادیة أو ثقافیة أو غیرها لا یکون صحیحاً ومثمراً إلاّ إذا رافقه تخطیط للتربیة یلبی حاجات تلک المؤسسة المزمع إنشاؤها أو إبقاؤها.

فإن کل تخطیط لذلک تخطیط منقوص إذا لم یدخل باعتباره أهم عنصر من عناصر التنمیة وهو عنصر الید العاملة المدربة ذات الکفاءة والإعداد الرفیع، فلا فائدة من إنشاء مصنع للصلب مثلاً أو معهد للدارسة أو غیر ذلک إذا لم یستطع القائمون بذلک من إعداد المهندسین والفنیین والمعلمین والمشرفین والمحللین لتسییر هذا المصنع أو المدرسة أو المصح أو غیر ذلک، فإنه لا یکون التخطیط شاملاً وکاملاً اقتصادیاً واجتماعیاً وثقافیاً إلاّ أن یکون قبل ذلک التربیة، فإن العنصر الهام فی أیة خطة هو العنصر البشری، وأثمن رأس المال هو رأس مال البشر، فإنه أکثر رؤوس الأموال عطاءاً ونتاجاً.

وقد وصل العالم إلی ذلک بعد ثورته الصناعیة الکبری، حیث رأی نقص العلماء والمهندسین والفنیین والإداریین والمفتشین ومن إلیهم، لأن الصناعة لا تتمکن من أن تتقدم إلاّ بأصحاب الخبرة والاختصاص الذین أعدوا إعداداً ملائماً بحاجات الصناعة وأعمالها الفنیة المختلفة فی المجتمعات القائمة علی التقنیة.

ولما عرف هذا فی الصناعة سری إلی سائر المؤسسات، لأن الأمر لیس خاصاً بالصناعة، وإن کان بادئ ذی

ص:234

بدء ظهر الاحتیاج إلی التربیة من هناک، فإ ن العمال غیر المؤهلین الذین لا یملکون اختصاصاً، تناقصت الحاجة إلیهم تدریجاً، لأنه ظهر الحاجة إلی العلم والتقنیة حیث الحاجة إلی العمال المؤهلین الفنیین وکبار المهندسین والإداریین والعلماء والباحثین والعلمیین والمستشارین وغیرهم، وهؤلاء جمیعاً یحتاجون إلی تهیئة وإعداد طویل، وذلک ما لا یمکن إلاّ بالتربیة، بالإضافة إلی العلم والمعرفة.

وإنی أذکر أن العراق فی مجلس الأمة کان یقبل کل شخصیة من جهة المال أو من جهة العشیرة أو ما أشبه، وبعد مدة من الزمن ظهر أن هؤلاء غیر أکفاء، فقرروا أن یکون الداخل فی مجلس الأمة إنساناً خریجاً من الجامعة، سواء من جامعات الخارج أو من جامعات الداخل، وبذلک تغیر وجه العراق، لأن هؤلاء کانوا مهیئین، بینما شیخ العشیرة الذی له عقلیة الصحراء أو له عقلیة المال أو ما أشبه بدون الخبرویة بالأمور الاجتماعیة والاقتصادیة والسیاسیة وغیرها، لم یکن یتمکن من السیر فی أمثال هذه الخطوات.

فلابد أن یکون هنالک فی أیة مؤسسة نظام تربوی مدروس، بمعنی أن تکوّن أفراداً للإدارة تکویناً ملائماً، وأن تکون هناک خطة تربویة تعنی بتخریج الأعداد اللازمة من المشرفین والملائمین لأغراض الحیاة الحدیثة.

فمثلاً لا سبیل إلی الارتفاع بالاقتصاد فی الحقل الاقتصادی والإنتاج الاقتصادی الجید ما لم یرتفع شأن العنصر البشری الذی یسیر عجلة هذا الاقتصاد، فإن غیر العنصر البشری الکفوء الذی أعد إعداداً کافیاً لا یتمکن من أن یستجیب لحاجات المجتمع المتزایدة، بل اللازم أن یکون هناک جماعة من الخبراء الذین هم کفؤ لإدارة مثل هذه المؤسسة من الفنیین العلماء المبدعین، وأرباب البحث العلمی الذین یعملون بأکبر

ص:235

دور فی حقل الاقتصاد ممّن لهم قدرة علی الإنتاج الجید، بل فی العصر الحاضر تحتاج المؤسسات إلی المخترعین والمکتشفین، فإنه لا یمکن الانقلابات الاجتماعیة والاقتصادیة والسیاسیة والثقافیة إلاّ أن یکون هنالک انقلاب تربوی شامل فی کل مناحی الحیاة.

فإن إهمال عنصر الإنسان فی الصناعات أو فی غیرها، وإهمال الکتل البشریة العاملة فی المؤسسات لا یؤدی إلی مأساة الطبقة العاملة فحسب، وإنما یؤدی إلی مأساة فی الإنتاج نفسه، سواء کان إنتاجاً زراعیاً أو صناعیاً أو ثقافیاً أو کان خدماتیاً أو غیر ذلک.

فلا بد أن یعنی بأهم عنصر بالمؤسسة الذی هو الإنسان، ولذا قامت الدراسات تتزامن من قبل علماء النفس وعلماء الاجتماع وغیرهم لتبین أحسن الشروط اللازمة لعمل الإنسان فی المصانع وسائر المؤسسات، وتبین النتائج الکثیرة التی یصیبها الإنتاج حین تقوم عنایة کافیة بالشروط المادیة والمعنویة فی القائمین بذلک العمل، سواء کان القائمون هم المدیرین أو سائر العمال.

فمثلاً من الشروط المادیة التهویة والنور والحرارة وتهیئة وسائل الراحة للعمال والموظفین کافة، أما من الناحیة المعنویة فاللازم أن یکون هناک تربیة للموظفین الکبار ومن أشبههم من مختلف قطاعاتهم.

ثم مثلاً فی المؤسسة الاقتصادیة لیست التربة شرطاً لازماً للتنمیة الاقتصادیة فقط، بل التربیة نوع من التوظیف المثمر لرؤوس الأموال، فإن للتربیة أثراً اقتصادیاً واضحاً، فالتربیة لیست مجرد خدمة تقدم للمواطنین وأمراً استهلاکیاً لرؤوس المال واستثماراً لها، بل هی رؤوس أموال یوظفها المؤسسة فی مشروع معین لتجنی ثمراتها بعد ذلک أضعافاً مضاعفة، کما تجنی ثمرات أی رأس مال تضعه فی مشروع صناعی أو زراعی أو تجاری أو ثقافی أو غیر ذلک بقصد النتیجة.

وقد ضرب القائمون بهذه الفکرة لذلک أمثلة من الحیاة

ص:236

الحاضرة، وهما مثال (الدانمارک) و(الیابان) فإن هذین البلدین الفقیرین بمواردهما الطبیعیة استطاعا أن یصیبا تطوراً کبیراً یفوق بکثیر تطور جاراتهما وإلی الیوم، وذلک بسبب التربیة.

((الدانمارک مثالاً))

((الدانمارک مثالاً))

فلقد أدی فی الدانمارک استثمار الأراضی الزراعیة فی العالم الجدید خلال القرن الماضی إلی تهدید الحیاة الزراعیة لأوروبا جمیعاً تهدیداً خطیراً، وذلک بسبب انتشار التعلیم الإلزامی من وقت مبکر فی الدانمارک.

وهذا سبب قدرة مزارعیها أن یقبلوا بسهولة تحویل إنتاجهم القدیم وینجحوا فی هذا التحویل، فلقد استطاع هؤلاء بفضل ارتفاع مستواهم الثقافی أن یغیروا بنیة اقتصادهم تغییراً جذریاً، وذلک عن طریق الاستعاضة عن إنتاج الحبوب بإقامة صناعة للّبن صناعة مکثفة دقیقة، کانت ولا تزال سبب ازدهار الدانمارک وثرائها.

ومن الواضح أن الإنسان الذی اعتاد علی عمل سنوات طوالاً لا یتمکن من تغییر عمله إلی عمل آخر، فالمزارع للحنطة لا یتمکن من تغییر عمله من زراعة الحنطة إلی زراعة اللفت، وهکذا، أما تغییر عمله من الزراعة إلی شیء آخر فهو من أصعب الأمور، أما الدانمارک فبفضل ثقافة المزارعین التی کانت عبر التاریخ دولة مصدرة للحبوب، استطاعت أن تغدوا دولة مستوردة لها تشتریها بأثمان بخسة من الدول المنتجة للحبوب، وتقیم علی أساسها صناعة لبن علمیة من الطراز الأول.

ولقد استطاع المزارع الدانمارکی أن یفهم ویقبل نصائح الخبراء الزراعیین ویتبین الطرائق الجدیدة فی الإنتاج للّبن، بینما لم یکن المزارعون فی البلدان الأوروبیة الأخری قادرین علی درء الخطر الذی داهمهم عن طریق مثل هذا الحل البنّاء فی الدانمارک، وإنما کلاماً تمکنوا منه أن حاولوا حمایة إنتاجهم التقلیدی المعروض للإفلاس عاجلاً أو آجلاً.

ص:237

وقبل أن ننقل الکلام إلی المثال الثانی وهو الیابان، نشیر إلی موضوع ألمعنا إلیه _ وهو التعلیم الإجباری خاص بأصول الدین وفروعه المبتلی بها، وأما سائر العلوم فقد ذکر الشیخ المرتضی وغیره أنها واجبات کفائیة، نعم للآباء الذین هم أولیاء الصغار أن یجبروا الأولاد علی تحصیل العلم إذا رأوا فی ذلک المصلحة، لکن الظاهر أن الدولة أو المؤسسة إذا قامت بالمغریات أقبل الجمیع علی العلم بدون الإجبار ، وهذا بحث خارج عن منحی الکتاب، ولذا لا نفصل فیه.

ثم لا یخفی أن ما ذکرناه فی الدانمارک وما نذکره فی الیابان، إلی غیرهما، إنما یمکن فی بلد دیمقراطی استشاری، وإلاّ فالحکام الدکتاتوریون لا یدعون الأمر بهذه السهولة، فقد رأینا فی البلاد الإسلامیة کیف أن الدول تهدم عالماً عامداً الزراعة والتجارة والصناعة وغیرها، وتغلق المدارس والمعاهد بمختلف الأسامی والسبل لتوسعة أسواق الغرب والشرق، حیث إنهم عملاء، فإذا لم تکن الدمیقراطیة (الاستشاریة) بتعدد الأحزاب الحرة فی بلد ما، فاللازم أن یعالج أولاً ذلک، ثم یأتی دور التعلیم والتربیة المنتهیین إلی انتشال البلد من الهوة السحیقة الساقط فیها.

((والیابان مثالاً))

((والیابان مثالاً))

أما المثال الثانی وهو الیابان، فالتعلیم الابتدائی هو الذی قام بدور حاسم فیه، فإن إخصائی التاریخ یفسرون الوثبة المفاجئة التی أصابها الیابان بردها إلی تطبیق التعلیم الإبتدائی فی کافة أفراده، وإلد زوال الأمیة زوالاً شبه کامل منذ نهایة القرن السابع عشر، ولا أدل علی ذلک من أن الهند والصین وإیران والعراق وما أشبه کلها فیها الموارد الطبیعیة الکثیرة والأیادی العاملة الکثیرة، لکنها غائصة فی وحول التأخر

ص:238

والفقر والمرض والجهل والفوضی، وإن کانت تختلف بعض هذه البلاد عن بعض بأکثریة التأخر وعدم الأکثریة، وزیادة الثروة وعدم زیادة الثروة الطبیعیة کالنفط وغیره، فإنه تلازم واضح بین تخلف التربیة وتخلف البلد فی جمیع جوانبه.

((من تبعات الدول المتخلفة تربویاً))

((من تبعات الدول المتخلفة تربویاً))

ثم إن البلد المتخلف تربویاً لابد وأن یکثر فیه إراقة الدماء والسجون، کما لابد وأن یتعامل فی سجونه بالتعذیب ویکثر فیه الرشوة والفساد والروتین والمحسوبیة والمنسوبیة، کما نراه فی کافة بلاد الشرق الأوسط، وبالأخص البلاد الإسلامیة.

وفی بعض الإحصاءات أن (ماوتس تنغ) قتل فی مدة حکمه أکثر من ثلاثین ملیوناً، کما رأینا کیف أن عراق الجمهوریین أراق الدماء بلا حساب، وبینما کان فی عراق الملکیین لا یتجاوز السجناء خمسة آلاف، لمکان شیء من الدیمقراطیة فیها، وارتفع عددهم فی فترة من الفترات إلی أکثر من نصف ملیون حسب تقریر الخبراء.

((الهند ومشکلة الفقر))

((الهند ومشکلة الفقر))

والهند إنما بقی بمنئی من أمثال ذلک وإن لم یعالج فیها الفقر وما أشبه، بسبب شیء من الدیمقراطیة التی التزم بها منذ الاستقلال، وإن کانت دیمقراطیة ناقصة، وإلی تلک یعزی تأخرها للحکم شبه الوراثی من نهرو إلی بنته إلی ولدها، بالإضافه إلی أن جماعة قلیلة یقبضون علی عنق رؤوس الأموال ویساعدهم رجال الدولة، فلا یسمحون لغیرهم من العمل المثمر.

ولذا وبعد أربعین سنة من الاستقلال یعیش الملایین من الهنود فی الشوارع، یولدون فیها ویموتون فیها، بدون أن یعرفوا طعم البیت والدار والمسکن اللائق، ولا التربیة والثقافة اللائقین، إلی غیر ذلک من نواحی التأخر التی لا تزول من الهند إلاّ بالدیمقراطیة الاستشاریة الحقیقیة.

ثم المردود الذی تعطیه رؤوس الأموال التی توظف فی المجالات الأخری المعروفة من مجالات الزراعة والصناعة والتجارة وغیرها، قد بینت

ص:239

الدراسات فیما بینت أن رؤوس الأموال التی توظف للتعلیم تعوض خلال سنوات تسع أو عشر، بینما یحتاج تعویض القروض الطبیعیة التی تؤخذ من أجل التنمیة الاقتصادیة إلی فترة طبیعیة تترواح بین اثنی عشرة سنة إلی ثمان عشرة سنة.

وقد قام جماعة من العلماء المعنیون بهذا الشأن بدراسات وأبحاث وتحالیل تحاول أن تقیس مردود الأموال التی توظف فی التعلیم والتربیة وتقدر بالرقم والعدد الأرباح التی تقدمها رؤوس الأموال الموظفة فی التربیة، ومعظم هذه الدارسات وصلت إلی نتائج تظهر أن المردود الاقتصادی فی حقل الاقتصاد للتعلیم مردود کبیر.

ومن هذا البحث یظهر أن التربیة والتعلیم توظیف مثمر لرؤوس الأموال ولیس مجرد استهلاک، ولذا یهتم الخبراء بالتربیة وبأهمیة التخطیط لها وبدورها الکبیر فی أی تخطیط لأی بعد من أبعاد المؤسسات الاقتصادیة والسیاسیة والصحیة والاجتماعیة والعسکریة وغیرها.

ولهذا السبب نری أن حکومات الغرب تستقدم وبإصرار بالغ العقول المفکرة المرباة من العالم الثالث، بقصد تقویة بنیتها التربویة من ناحیة، وبقصد تضعیف البلاد المستقدم منها من ناحیة ثانیة، وقد ذکرت التقاریر أن ملیارات من الدنانیر حاصل تلک البلاد کل سنة من هذا الاستقدام.

ص:240

((توزیع الأعمال))

اشارة

((توزیع الأعمال))

(مسألة): من الأمور المهمة فی الإدارة توزیع الأعمال، وقد یعبر عن ذلک بخریطة توزیع الأعمال، أو کیفیة توزیع الأعمال.

وهی عبارة عن الدارسة للاختصاصات فی کل منظمة، وتحلیل الأمور وتبیین مواضع الإشکال أو المواضع التی ینبغی أن یکون أحسن من الحالة الحاضرة، إلی غیر ذلک من النشاطات للمنظمة، ومجموع ساعات العمل التی تصرف لإنجاز کل عمل، کما أنها تبین الواجبات التی یقوم بها کل موظف، والوقت الذی یستغرقة فی إنجازها وکیفیة العمل، بالإضافة إلی کمیته.

وتفید هذه الخریطة فی الکشف عن کل موظف موظف أنه هل یعمل کما ینبغی أو لا، فیلاحظ فی بعض الأحیان أن هناک سوء توزیع فی الأعمال من ناحیة الکمیة، أو من ناحیة الکیفیة.

فمن ناحیة الکمیة فی سوء توزیع الأعمال بین الموظفین، مثلاً نری أن موظفین متساوین فی المؤهلات والخبرات والمراتب، ویعملان فی قسمین متشابهین أو فی قسم واحد، ولکن عند دراستنا لتوزیع الأعمال نجد بینهما بوناً شاسعاً، مثلاً أنتج موظف أکثر من الموظف الآخر، أو یعمل موظف أحسن من الموظف الآخر، أو یأخذ هذا الموظف أکثر من الموظف الثانی من جهة الراتب، أو ساعات عمل هذا الموظف أکثر من ساعات عمل الموظف الآخر، إلی غیر ذلک من النقائص.

وتساعد هذه الخریطة فی الکشف عن کیفیة إشغال الموظف لساعات العمل الرسمیة، فقد یوجد أن موظفاً یقضی جزءاً کبیراً من وقته فی أعمال ونشاطات تعتبر ذات أهمیة قلیلة، بینما لا یخصص إلاّ جزءاً أصغر من وقته لإنجاز الأعمال والنشاطات المهمة المنوطة به.

وما یقال عن کیفیة توزیع الموظف لوقته، یمکن أن یقال عن کیفیة تقسیم الوقت علی الأعمال والنشاطات فی

ص:241

المنظمة، فقد تحظی بعض النشاطات الثانویة بقسم کبیر من وقت المنظمة، بینما لا یخصص للنشاطات الرئیسیة والمهمة إلاّ قسم صغیر من وقتها.

وقد یکون هنالک موظف یشتغل فی بیته أیضاً بالإضافة إلی اشتغاله فی المؤسسة، بینما یکون موظف آخر لا یحضر حتی أوقات الدوام، أو إذا حضر أوقات الدوام لا یشتغل کما ینبغی.

وتلقی هذه الخریطة مزیداً من الضوء علی مدی التخصص فی الأعمال فی المنظمة، فقد یکون التخصص أکثر مما یجب أو أقل مما یجب، أو أن المتخصص فی عمل ما استخدم فی عمل آخر.

وتبین هذه الخریطة مدی الاستفادة من الفنیین وذوی الاختصاصات فی مجال اختصاصهم والخبراء والرقباء وما أشبه، وهل أن طبیعة الأعمال المسندة إلیهم تتناسب مع تخصصصاتهم کماً وکیفاً، أم فوق ذلک، أم دون ذلک.

کما أن هذه الخریطة تبین للمحلل والمراقب والمدیر، الأعمال والواجبات التی یقوم بها الموظفون، والساعات التی یقضونها فی تلک الأعمال، ومقادیر الأجور التی یتقاضونها، وبذلک تسهل مهمة دراسة وتحلیل ونقد التوزیع الحالی فی جمیع الأبعاد، فإنها وإن لم تکن تزود المحلل بالحلول للمشکلات التی تواجه التوزیع الحالی، ولکنها تسهل مهمة اکتشاف واقتراح الحلول المناسبة لها، فإن توضیح الإشکال نصف الجواب علی ما یقولون.

وبالإضافة إلی ذلک تفید هذه الخریطة فوائد أخر، مثل الفائدة عند ما تکون هناک عملیة إعادة تنظیم فی المنظمة، أو عند إضافة أعمال جدیدة إلی أعمالها، أو عند تنقیص أعمال من أعمالها، فعند ما تعد خریطة لتوزیع الأعمال بعد إعادة التنظیم أو بعد إضافة أعمال المنظمة أو بعد تنقیص أعمال من المنظمة فإنه یکون بالإمکان معرفة التغییرات التی طرأت علی المنظمة، وأثرها علی

ص:242

الموظفین فیها، وتقارن خریطة توزیع الأعمال الجدیدة بخریطة سابقة لتوزیع الأعمال قبل إعادة التنظیم أو قبل إضافة أعمال أو قبل تنقیص أعمال، فإن بهذه المقارنة أیضا تظهر النقائص أو الفوائد.

((تراکم الأعمال وأقسامه))

((تراکم الأعمال وأقسامه))

ومنها: عند ما تکون هناک حالة تراکم مستمر وغیر عادیة فی الأعمال.

فإن تراکم الأعمال علی قسمین:

الأول: تراکم أعمال طبیعی وعادی، ففی بعض الفترات تتراکم الأعمال بسبب غیاب بعض المدراء أو بسبب غیاب بعض الموظفین أو إجازتهم بسبب أمور طارئة استلزم الاجتماع من زیارات أو ما أشبه ذلک.

الثانی: التراکم الذی یحصل فی الأعمال والذی یبقی علی ما هو علیه، بل یزید تراکماً علی تراکم بالرغم من الجهود التی تبذل لتقلیله أو الحد منه، وهذا یعتبر مشکلة فی حد ذاته، وخریطة توزیع الأعمال تعد بشکل واضح ودقیق وصحیح أداة مساعدة مفیدة لحل هذه المشکلة، لأن المشکلة لا تنشأ إلاّ من نقص فنی فی جهة من الجهات فی المنشئة، وهذه الخریطة تبین النقص الفنی الذی حدث فی هذه الجهة فیسهل علاجه.

مثلاً تکوّن الرسائل أکثر من قابلیة الموظف الذی یقوم بالأجوبة علیها، أو أن یکون الموظف کسلاناً لا یقوم حتی بالقدر الذی ینبغی أن یقوم به، أو أن یکون للموظف مشکلة من شرود الذهن أو نحو ذلک تسبب هذا التراکم.

وهذا یصدق أیضاً فی سائر أعمال الموظفین وسائر أوقاتهم أو أجورهم، فإنه ربما یری الموظف أن الأجور لا تکفی فی قبال عمله، ولذا یقلل من العمل انتقاماً فی نفسه وإن لم یقل ذلک، إلی غیر ذلک من أحوال تراکم الأعمال غیر العادیة.

ص:243

((عند حدوث تغییرات فی الموظفین))

((عند حدوث تغییرات فی الموظفین))

ومنها: عند حدوث تغیرات فی الموظفین، فإن خریطة توزیع الأعمال تبین أهمیة کل موظف بالنسبة للمنشئة التی یعمل فیها، فهی تبین الواجبات التی یقوم بها الموظف، والوقت الذی یقضیه فی تلک الواجبات المنوطة به، والراتب الذی یتقاضاه، والإجازات التی یستفید منها، وعلاقاته بالموظفین الآخرین، أو علاقة هذه الوحدة فی هذه المنشئة بالوحدات الأخر، أو علاقة هذه المؤسسة بالمؤسسات المشابهة أو المؤسسات التی هی فی سلسلة التدرج فیها، کالابتدائیة التی هی فی سلسلة تدرج الثانویة، والثانویة فی سلسلة تدرج الجامعة.

وتفید هذه الحقائق والمعلومات أحوال الموظف وتدعم توصیات التربیة وزیادة الرواتب أو نقله إلی وظیفة أخری أو ما أشبه ذلک.

((عند انخفاض فعالیة الدائرة))

((عند انخفاض فعالیة الدائرة))

ومنها: عند ما تکون فعالیة الوحدة الإداریة منخفضة دون المستوی، أو مرتفعة فوق المستوی بما یسبب الإرهاق، فإنه إذا لم تستطع الوحدة الإداریة القیام بالعمل الذی یجب أن یتناسب من ناحیة الکم أو الکیف مع عدد ساعات العمل التی یصرفها کل موظف، فإن فعالیة الوحدة تعتبر أقل من المستوی المطلوب، والعکس بالعکس، ولذا فإن إعداد خریطة توزیع الأعمال لتلک الوحدة وإجراء تحلیل شامل علیها یستطیع أن یلقی بعض الضوء علی أسباب انخفاض فعالیة تلک الوحدة الإداریة أو الزیادة علی الحد المطلوب.

((عند طلب الکشوفات))

((عند طلب الکشوفات))

ومنها: عند ما تطلب الإدارة العلیا مراجعة وتقدیم صورة العملیات الجاریة فی المنشئة، فإنه إذا طلبت الإدارة العلیا إجراء عملیات مراجعة ورقابة علی العملیات فیها، للتأکد من فعالیة إنجاز الأعمال، فإن خریطة توزیع الأعمال تقدم فائدة کبیرة فی هذا

ص:244

الخصوص، لأنها موجزة عن الأعمال العینیة التی تقع فی المنشئة، فتعرف الإدارة مواضع النقص والزیادة أو التغییر أو التبدیل أو ما أشبه ذلک.

کما أن هذه الخریطة تفید الکشف عن الأعمال والتغیرات التی تطرأ علی واجبات وأعمال الموظف، فإن الموظفین یغیرون ویعدلون ویبدلون باستمرار أعمالهم وفی الأوقات التی تستغرقها تلک الأعمال وکلما کان الإشراف علی الموظفین أقل یکون تغییرهم وتبدیلهم أکثر، سواء کان الإشراف أقل من جهة توسعة الإدارة وقلة المشرفین، أو من جهة أن المشرف لا یتمکن لأعماله الکثیرة من الإشراف والرقابة الکاملین.

((عند حدوث الأزمات))

((عند حدوث الأزمات))

ومنها: أنه إذا صارت أزمة اشتغلت المؤسسة أکثر مما ینبغی، لسیل أو زالزال أو حرب أو اجتماع مفاجئ أو نحوها، حیث تشتغل المنشئة أکثر من عادتها لسد الحاجات المتزایدة المفاجئة، فإن هذه الخریطة تبین مدی الزیادة الطارئة حتی تعرف الإدارة الحاجات المستقبلیة أو المکافئات التی ینبغی إعطاؤها للموظفین الذین عملوا أکثر أو نحو ذلک، مثلاً اختزن معمل البلاستک ألف طن من المواد الخام لکل سنته، الحاجة الطارئة استنفدت شیئاً غیر محسوب من هذا المخزن، فإذا لم تعوض إلی المخزن ما استنفذ منه فی الحاجة الطارئة یبقی المعمل بعض السنة بدون عمل، واللازم معرفة قدر المصروف زائداً حتی یعوض، وهذه الخریطة تبین ذلک.

((خطوات خریطة توزیع الأعمال))

((خطوات خریطة توزیع الأعمال))

ثم خریطة توزیع الأعمال تمر عبر خطوات:

((تدریب المشرفین))

((تدریب المشرفین))

الأولی: تدریب المشرفین، فإن المشرفین فی الأقسام والرؤساء لهم دور مهم فی عملیة إعداد خریطة توزیع الأعمال فی المنظمات والمنشئات التی یشرفون علیها، سواء الأقسام الحکومیة أو الأقسام

ص:245

الخاصة، فإن من غیر الشک أن اشتراکهم فی الدراسة وإعطاءهم دوراً مهماً فیها، یؤدی إلی رفع روحهم المعنویة وانشغالهم بالعمل أکثر فأکثر، ویتمکن الإنسان من الحصول علی نتائج دقیقة، لأنهم هم المرتبطون بالعمل والملاصقون بالخدمة.

ولذا قبل البدء بإجراء الدارسة لإعداد خریطة توزیع الأعمال، یلزم عقد عدة اجتماعات یحضرها المشرفون علی الأقسام التی ستشملها الدراسة، بل والأشخاص المرتبطون بهم، ولو بارتباطات قلیلة ممن لهم حظ فی المعلومات حول المنشئة، وتعتبر هذه الاجتماعات نوعاً من التدریب للمشرفین، ویحضرها الرئیس الأعلی أو من ینوب منابه، فیقوم بتوضیح النماذج التی ستستخدم فی البرنامج وکیفیة تعبئتها، ویعطی المشرفین فرصة کافیة للمناقشة والاستفسار عن کل جانب من جوانب البرنامج، وذلک لکشف أی غموض أو التباس یبدو لهم.

((جمع المعلومات))

((جمع المعلومات))

الثانیة: جمع المعلومات عن واجبات الموظفین، فإنه من أهم المقدمات لخریطة توزیع الأعمال، فعلی ضوء المعلومات التی یتم جمعها تأتی المقترحات والتوصیات لإعادة توزیع الأعمال.

ومن أفضل الوسائل لجمع المعلومات عن أعمال المنظمة هم الموظفون الذین یقومون بالأعمال بأنفسهم، ولذا یقوم المشرف باستجوابهم فیشرحون له النماذج التی ستستخدم فی جمع المعلومات ویقومون بالإشراف علی جمع المعلومات من الوحدات الإداریة التی یرأسونها.

والنماذج التی تستخدم فی دراسة توزیع الأعمال هی جدول أعمال الموظف الیومیة، وجدول الواجبات الأسبوعیة، وقائمة نشاطات الوحدة، وخریطة توزیع الأعمال.

1) فالأول وهو جدول أعمال الموظف الیومیة، المراد به الأعمال التی

ص:246

یقوم بها الموظف فی الیوم الواحد بشکل تفصیلی.

وعند بدایة الدراسة توزع علی الموظفین النماذج، ویتساوی عدد النماذج مع عدد الأیام التی تشملها الدارسة وهی ثلاثة أیام أو أسبوع أو شهر أو ما أشبه، ویراعی عند اختیار المدة الزمنیة کالأسبوع مثلاً أن تکون ممثلاً لمعظم الفترات الزمنیة من ناحیة کمیة العمل الذی یقوم به الموظف.

وفی معرفة ما یراد معرفته یعتمد علی الموظفین لبیان الأعمال التی یقومون بها والأوقات التی یصرفونها فی القیام بتلک الأعمال، لکن یجب أن یعطی المستجوب للموظف الإرتیاح النفسی  الکافی حتی یقوم هو بنفسه بذکر الواقع صادقاً فیما یکتبه أو یتفوه به، لأنه إذا لم یکن کذلک یحتمل عدم الحصول علی معلومات دقیقة بهذه الطریقة، فقد یبالغ بعض الموظفین فی تقدیر الأوقات التی تستغرقها الأعمال التی یقومون بها.

فإذا قام المشرف بتوضیح أغراض البرنامج للموظفین وبیان فائدته لهم، وإخبار الموظفین بأن الهدف من البرنامج لیس هو زیادة الأعباء علیهم، وإنما الغرض منه هو رفع الفعالیة وکفاءة الإدارة وتوزیع العمل توزیعاً متساویاً وعادلاً بین الموظفین، یمکن أن یصدق الموظفون للجو الذی یجدونه من الارتیاح النفسی وعدم احتمالهم أن المشرف أو الإدارة یرید أن یجعل علیهم أعمالاً إضافیة.

ویلزم لتهیئة ذلک الجو الارتیاحی أن یوضح المشرف للموظفین أنه من غیر المتوقع أن یکون مجموع الساعات التی یقضونها فی القیام بالأعمال والواجبات مساویاً لمجموع ساعات العمل الرسمیة، إذ من الواضح أن هناک فی المؤسسات أوقات للراحة، أو أوقات لا یکون الموظف موجوداً فیها لاشتغال الموظف بمقاطعات للرواح إلی دورة المیاه، أو للإجابة عن المکالمات الهاتفیة، أو لحضور بعض الزوار، أو المراجعین إلی المکتب أو غیر ذلک.

ص:247

نعم یجب أن لا تکون تلک الفترة زائدة علی القدر المقرر والذی حدده بعضهم بعشرة فی المائة أو خمسة عشرة فی المائة، أو علی أبعد الفروض عشرون فی المائة أی خمس الوقت من أوقات العمل المقرر أن یقوم الموظف فیها للاشتغال بمهمة الإدارة.

2) وأما کیفیة تعبئة جدول أعمال الموظف الیومیة والأسبوعیة، فإنه یطلب من کل موظف أن یملأ نموذجاً عن کل یوم من أیام العمل بحیث یبدأ من بدایة الدوام إلی نهایته، ویسجل فی ذلک النموذج جمیع الأعمال التی یقوم بها.

والغرض من تعبئة هذا النموذج هو معرفة الأعمال التی یقوم بها الموظف فی الیوم، وعند ما یعبؤ الموظف النماذج لمدة أسبوع أو ثلاثة أیام أو شهر أو ما أشبه، فإنه یستطیع المشرف أن یعرف أعمال الموظف فی خلال هذه الفترة الزمنیة، وبهذا یستطیع أن یأخذ فکرة عن الأعمال التی یقوم بها الموظف فی کل مدة، وعن المدة الزمنیة التی یحتاجها کل نوع من الأعمال الذی هو فی هذا الجدول المکتوب، فیطلع المشرف علی جمیع الأعمال التی یقوم بها الموظف فی الیوم، وعن المدة الزمنیة التی یحتاجها للقیام بتلک الأعمال، کما أنه یطلع علی أنواع المقاطعات التی تحدث له، وعن المدة الزمنیة التی تصرف فی تلک المقاطعات.

ولذا فإن المشرف یستطیع أن یتبین من ذلک قدر نشاط اجتهاد الموظف فی القیام بالأعمال الموکولة إلیه، وکما یعرف المقاطعات التی تحدث للموظف، ولماذا تحدث هذه المقاطعات، وهل هی ضروریات أو غیر ضروریات، وهکذا یعرف المدة الزمنیة التی تستفذها تلک المقاطعات.

3) أما قائمة نشاطات الوحدة ، فتبین جمیع أوجه النشاط والأعمال المهمة المسؤول عنها الوحدة التنظمیة، وتفید هذه القائمة کل خصوصیات

ص:248

الأعمال، فیرجع إلیها عند تجمیع وتصنیف الواجبات التی یقوم بها کل موظف.

فواجبات وأعمال الموظف تصنف حسب وجوه النشاط الموجودة فی قائمة نشاطات الوحدة، کما تؤمن خریطة توزیع الأعمال أنواع النشاطات التی یشترط القیام بها علی کل موظف، وعدد الساعات التی یقضیها فی کل نشاط من تلک النشاطات.

ویستحسن عند إعداد قائمة النشاطات أن یذکر فی آخر القائمة کلمة تدل علی النشاطات غیر المهمة، والتی لم تدرج تحت أی من النشاطات والسابقة.

وتعد قائمة نشاطات الوحدة إما بواسطة المشرف أو بوساطة المحلل الإداری، ویستعین المشرف والمحلل الإداری علی إعداد تلک القائمة بدلیل التنظیم للوحدة، وبأدلة وکتیبات وصف وظائف الوحدة وهکذا.

ومن المعلوم أن قائمة نشاطات الوحدة غیر قائمة نشاطات الفرد، فإن بینهما علی الاصطلاح المنطقی عموم مطلق، وربما العموم من وجه، لأن نشاطات الوحدة قد تکون أیضاً خارجة عن دائرة الموظفین.

4) وأما خریطة توزیع الأعمال، فهی عبارة عن جدول یبین جمیع النشاطات المسؤولة عنها الوحدة وجمیع الأعمال التی یقوم بها کل موظف فی الوحدة، وتظهر الخریطة أعمال الموظفین مرتبة حسب نشاطات الوحدة، وتفرد خریطة الأعمال من دراسة تحسین النشاطات والأعمال فی الوحدة الإداریة.

فإذا نظرنا إلی الخریطة بشکل عمودی آخذین جمیع الخانات بعین الاعتبار فإننا نستطیع أن نتعرف علی أوجه النشاطات فی الوحدة، وما یخصص لکل نشاط من ساعات العمل فی الأسبوع أو ثلاثة أیام أو ما أشبه، وبهذا نستطیع أن نتعرف علی النشاطات المهمة والأقل أهمیة فی الوحدة، کما أننا نستطیع أن نتعرف علی الأعمال التی یقوم بها الموظف،

ص:249

وعلی کیفیة توزیعه لأوقاته علی الأعمال التی یقوم بها، وعلی عدد الساعات التی یعملها فی الأسبوع أو الثلاثة الأیام أو ما أشبه ذلک.

وإذا نظرنا إلی الخریطة بشکل أفقی مخترقین جمیع الخانات فی الخریطة، فإننا نستطیع أن نتعرف علی الأعمال والساعات التی یساهم بها کل موظف فی کل نشاط من نشاطات الوحدة، ونستطیع أن نتعرف علی الوقت الذی یستنفذه کل نشاط من وقت الوحدة.

وعلی أی حال، فاللازم أن نجمع حواصل الساعات وحواصل الأعمال وحواصل النتائج، ونوزع کل واحد من هذه الحواصل علی الحواصل الأخری حتی یتبین نقاط الضعف فی التوزیع الحالی.

وهذه الخریطة تساعد فی بیان النشاطات والأعمال غیر المهمة، وهذا قد یؤدی إما إلی إلغائها أو إدماجها فی بعضها البعض، أو قد یؤدی إلی إعطائها حقها من الضعف دون أن یستنفذ قدراً أکبر من حقها، کما أنها تساعد فی اکتشاف الاختصاصات فی الأعمال وفی مدی الاستفادة من النشاطات فی المنظمة، وفی کیفیة توزیع الأعمال بین الموظفین، وتساعد هذه الخریطة فی وضع الحلول وإمکان اقتراح توزیع أفضل للأعمال عند وضع التوزیع المقترح الذی یقدم للإداره العلیا لإقراره.

کما أن هذه الخریطة تبین الزیادة الواقعة علی بعض الموظفین مما تسبب ترفیعه أو إضافة راتبه أو التخفیف عنه حتی یبقی الموظف علی نشاطه فی الحدود المقررة المطلوبة من مثله.

((دراسة الخریطة))

((دراسة الخریطة))

المرحلة الثالثة: بعد إعدد خریطة توزیع الأعمال والموصفات التی ذکرناها، فإن المرحلة التی بعد ذلک هی دارسة تحلیل تلک الخریطة، لأجل اکتشاف مواطن الضعف فی تویع الأعمال.

ویجب أن یکون واضحاً للمشرف أو المحلل الإداری بأن خریطة توزیع الأعمال إنما هی

ص:250

وسیلة لتنظیم وعرض الأمور المطلوبة فی کیفیة توزیع الأعمال فی الوحدة، وأنها لا تعطی الحلول للمشکلة التی تواجهها الوحدة، وأن اکتشاف حلول تلک المشاکل إنما هی من واجبات المشرف والمحلل الإداری.

ویقوم بتحلیل خریطة توزیع الأعمال المحلل الإداری دون غیره ممن له هذا الشأن. واللازم اشتراک المشرف مع المحلل والمدیر والموظفین بغرض الحصول علی تعاون جمیعهم، وإنما یحتاج إلی تعاون الموظفین الذین یعملون فی الوحدة بغرض أنه إذا وضعت المقترحات والتوصیات موضع التنفیذ قام الکل علی التنفیذ بکل نشاط واهتمام، فإن الإنسان إنما یستعد أن یعمل فیما هو رأیه لا ما هو رأی الآخرین، فإن ذلک یکون تحمیلاً علیه، والغالب أن التحمیل لا یکون محمود النتائج.

وقبل البدء فی تحلیل خریطه توزیع الأعمال یجب التأکد من صحة إعداد البیانات الواردة فیها، وهذا یتطلب مراجعتها مع قوائم الواجبات للموظفین مع قائمة نشاطات الوحدة، وعندئذ یمکن الاستفادة من الخریطة استفادة کبیرة بالمقارنة بتلک القوائم، ویصل المشرف أو المدیر بعد ملاحظة هذه الأمور الثلاثة إلی نتائج واقعیة عن طریق دراستها وتحلیلها، ومن ذلک یظهر الجواب عن هذه الأسئلة:

ما هی وجوه النشاطات التی یستنفذ أداؤها وقت الموظفین.

وهل ینبغی أن تأخذ هذه النشاطات هذا الوقت.

وهل الوقت الذی یصرف علی کل وجه من وجوه نشاطات الوحدة یمکن تبریره تبریراً صحیحاً.

وهل هناک جهود قد أسیء توجیهها.

ص:251

وهل هناک أوقات قد خصصت بمهمات غیر ضروریة أو مضرة.

وهل یستفاد من مجهودات الموظفین أحسن استفادة.

وهل تستخدم جمیع المهارات الاستخدام السلیم.

وهل یعهد إلی الموظف ذی خبرة عالیة بالاضطلاع بأعمال لا تتطلب سوی مهارة قلیلة أو بالعکس.

وهل یقوم الموظفون بأعمال متعددة لا یتصل ولا یرتبط بعضها ببعض، فلا علاقة بین تلک الأعمال ولا تنسیق، مما یدل علی أن المنظمة لا تتبع التخصص بالقدر الکافی.

وهل العمل مقسم تقسیماً سلیماً، أو أن التقسیم مبالغ فیه.

وهل حددت وظیفة کل موظف تحدیداً دقیقاً.

وهل یؤدی أکثر من موظف واحد عملاً واحداً فی وقت واحد، وکل منهم لا ینهض إلاّ بجزء بسیط من العمل، بینما یجب أن یقوم بکل العمل موظف أو موظفان فتکدس فی الموظفین أمام هذا العمل.

وهل یتعطل سیر العمل کثیراً أم یأتی فی الوقت المناسب.

وهل تضیع مجهودات الموظفین ووقتهم بسبب تدخل أکثر من موظف واحد فی عملیة واحدة.

وهل الأعمال الواجبة موزعة توزیعاً عادلاً، أم أن بعض الموظفین مرهقین بالواجبات والأعمال، بینما یقضی غیرهم قسماً من أوقاتهم بدون أعمال أو بأعمال تافهة.

ص:252

وهل أن الرواتب التی یتقاضاها الموظفون بمجموعها کفؤ لقدر الإنتاج.

وإذا کان کذلک فهل تقسیم الرواتب تقسیم صحیح، أو أن بعض الموظفین یأخذون أکثر وبعض الموظفین یأخذون أقل؟

((إعادة توزیع الأعمال))

((إعادة توزیع الأعمال))

أما المرحلة الرابعة: وهو إعادة توزیع الأعمال، فإنه تکشف عملیة تحلیل خریطة توزیع الأعمال عن نقاط الضعف الموجودة فی توزیع الأعمال الحالی فی الوحدة الإداریة، وتلی ذلک مرحلة اقتراح الحلول المناسبة بإعادة توزیع الأعمال فی الوحدة توزیعاً عادلاً وسلیماً، ویراعی اختصاص ومهارة وکفاءة کل موظف فی الوحدة الإداریة.

ویعد المحلل الإداری خریطة توزیع الأعمال المقترحة، ویبین فیها التغییرات التی ستطرأ علی واجبات وأعمال کل موظف فی الوحدة الإداریة، وعلی نشطات الوحدة ککل، کما أنه یبین أنه یجب أن یغیر الموظف مکانه إلی مکان آخر، بل الوحدة بکاملها تغیر من مکان إلی مکان آخر، إذا لم یکن التسلسل أو التنسیق مناسباً.

ومن اللازم أن یناقش المحلل الإداری التوصیات والمقترحات إلتی یراها مناسبة لمعالجة مشاکل توزیع الأعمال فی الوحدة، مع الروساء الإداریین قبل وضعها فی صورتها النهائیة، وأن یستمع إلی آرائهم بخصوص تلک التوصیات والمقترحات، ویعد المحلل الإداری بعد ذلک خریطة توزیع الأعمال المقترحة فی صورتها النهائیة، ویرفق لها تقریراً یبین التوصیات والمقترحات بخصوص إعادة توزیع الواجبات لکل موظف فی الوحدة، إلی غیر ذلک من نقاط الضعف التی یحللها ویعطی التوصیة بکیفیة اصلاحها.

کما أنه یضع البدائل الممکنة إذا کانت هنالک بدائل متعددة، ویبین أن هذا البدیل أفضل أو أنه متساوٍ، وإن کان أرجح من ناحیة

ص:253

خارجیة، أو أن هذا البدیل لیس بأفضل، لأنه من الواضح أن البدائل علی ثلاثة أقسام، وإن کان لکل قسم أیضاً جهات متفاوتة.

ثم من المهم فی الخریطة بیان العطل الرسمیة وغیر الرسمیة من العطل الشخصیة لولادة أو مرض أو اضطرار إلی سفر أو ما أشبه ذلک، فإن کثیراً ما ینتهز الموظف خصوصاً الکسول أمثال هذه العطل لیزید فی حجمها، وذلک من نقاط ضعف الإدارة، فاللازم أن یعالجها المحلل.

کما أن مثل شهر رمضان و شهر محرم و صفر حیث تتغیر المواعید فی الأول، أو یکون الوقت مهلهلاً فی الثانی، یجب أن یؤخذ بالملاحظة فی وضع الجدول المعدل.

ص:254

((بین العلاقات الشخصیة والعمل))

اشارة

((بین العلاقات الشخصیة والعمل))

(مسألة) من أکبر المشاکل التی تواجهها المؤسسات الفردیة والمتوسطة: الخلط بین العلاقات الشخصیة من جهة والعمل من جهة أخری.

ذلک أن معظم المؤسسات فی العالم الثالث مؤسسات فردیة أو مؤسسات متوسطة، ثم قد تحول المؤسسات الفردیة إلی مؤسسات تضامن أو تکون من الأول مؤسسة تضامنیة، ومع تزاید النشاط والأرباح والتوسع الجغرافی وما أشبه ذلک تضطر هذه المؤسسات إلی زیادة عدد العاملین، وحیث إنهم فی دائرة خاصة یلجؤون إلی الأقرباء والأصدقاء والأبناء تحفظاً علی اسمهم وأموالهم فی المؤسسة، وهذه الروابط لها أضرار:

الأول: إنها تؤثر علی سمعة المؤسسة، لأنها تؤثر علی عاقاتها الداخلیة وأوقات الدوام وما أشبه، ثم تؤثر علی سمعتها الخارجیة وهذا العمل یؤدی إلی النتائج السلبیة، مثلاً: یسبب الخلط بین العلاقات الإنسانیة لا سیما العائلیة والأخلائیة وبین واجبات الوظیفة المنزهة عن أیة غایة أو مصلحة أو حتی التعاطف، وهذا أساسی فی الإدارة العلمیة والعملیة، فإن العلاقات الشخصیة تسیر إلی الأنانیة، بینما الوظیفة یجب أن تسیر إلی مصلحة والإنتاج، سواء کان إنتاجاً ثقافیاً أو زراعیاً أو صناعیاً أو غیر ذلک.

الثانی: عدم وجود الخبرة الکافیة لهؤلاء الذین جاءوا خارجاً عن الضوابط، وإنما بالروابط، وغالباً أمثال هؤلاء یحصون علی المراتب والرواتب العالیة دفعة واحدة، أو بتدرج غیر لائق بدون الخبرة العلمیة والعملیة الضرورتین، وبدون التدرج فی الوصول إلی النتائج المطلوبة.

وهذا ما ذکرناه فی بعض کتبنا من أنه مشکلة الحکومات الإنقلابیة، سواء کانت انقلاباً شعبیاً بدون توزیع القدرة توزیعاً بالأحزاب المستندة إلی

ص:255

المؤسسات الدستوریة، ولهذا نری أن کل هذه الحکومات تهدم أکثر مما تبنی، وأنها تکون أسوأ من الحکومة السابقة.

((المؤسسات وتوظیف الأغراب))

((المؤسسات وتوظیف الأغراب))

ثم إن دخول الأشخاص الأغراب إلی المؤسسة یفید من عدة نواح، خاصة من ناحیة الجدة والمثابرة، وعدم الخلط المذکور بین العمل والعلاقات العائلیة، إضافة إلی الخبرات الجدیدة التی قد یحملها الموظف الجدید، لا سیما إذا کان قد عمل سابقاً فی حقل مماثل.

ثم یکون أجره أیضاً بقدر حقه لا أکثر، کالمحاباة التی تقع فی العائلة ومن أشبههم، وإذا أخطأ الموظف الغریب ونبه ولم یقبل أمکن إخراجه، أما بالنسبة إلی العائلة فلا یمکن إخراج بعضهم إلاّ بمشاکل کثیرة.

والحاصل أن المؤسسات المحترمة تحاول ضمن المستطاع الترکیز علی الخبرات والمعلومات والعلم والفن، سواء کان ذلک من الأقرباء أو الأغراب، لأن العمل بالنتیجة هو لصالح المؤسسة الذی یصب بالأخرة إلی کیس المجتمع، ولیس لصالح الأفراد، دون تفضیل القریب علی البعید، أو البعید علی القریب.

وقد ألمع سبحانه وتعالی فی القرآن الحکیم إلی هذا الأمر بعبارة موجزة جمیلة ذات أبعاد کثیرة، بل هی جاریة فی کل العلاقات الإنسانیة فی أبعاد الحیاة، قال سبحانه: {إنا خلقناکم من ذکر وأنثی وجعلناکم شعوباً وقبائل لتعارفوا إن أکرمکم عند الله أتقاکم}((1)).

والمنصرف من (الأتقی) وإن کان التقوی الدینی، لکن ملاکه شامل لکن من کان أکثر تأهلاً فی أی بعد من أبعاد الحیاة، کالطبیب الأفضل، والمهندس الأکثر خبرویة، والعالم الأعمق علماً، والواعظ الأشد تأثیراً، وإلی غیر ذلک، إنهم أصلح للحیاة فی الأبعاد المذکورة ممن لیس کذلک.

فمدیر المؤسسة یجیب أن یتحلّی بالمظهر اللائق، واللسان

ص:256


1- سورة الحجرات: 13 .

الطلق، والصبر الکثیر، والأناة والثقافة المناسبة، والخبرویة والذاکرة الجیدة، والسمعة الطیبة حتی یستخدم، لا أن یلاحظ أن هذا ابن عمه أو ابن خاله أو صدیقه أو صدیق قریبه من المحسوبیات والمنسوبیات التی لا ترتبط بالنتائج والآثار، وإلاّ تأخذ المؤسسة فی الضمور حتی تضمحل أخیراً.

وهذا مشاهد فی کل المؤسسات الأهلیة التی تراعی جانب الروابط علی جانب الضوابط، علی الإصطلاح السائد الیوم.

ثم إنه کثیراً ما یقع المدیر بین المحذورین فی ملاحظة الهدف أو حفظ الصداقة والقرابة، لکن اللازم علی المدیر الذکی أن یوقع الأمر فی الاستشاریة (الدیمقراطیة)، ومن الواضح أن الاستشاریة تخلو عن عتاب القریب والصدیق، لأنه لم یتحمل المسؤولیة بوحده، لکن ذلک بحاجة إلی لباقة وحزم.

ص:257

((إعادة التنظیم وموجباتها))

((إعادة التنظیم وموجباتها))

(مسألة) إعادة التنظیم لازم فیما إذا کان هناک أسباب تؤدّی إلی عقم التنظیم السابق، أو عدم صلاحیته للاستمرار فی الحیاة، وهی تلزم فی الحالات الآتیة:

مثل: أن یظهر بأن التنظیم السابق صار غیر ذی مفعول، لخطأ فی المشروع بشکل یختلف عن الشکل الذی توقعه المدیر الأعلی الذی أقر التنظیم السابق، وإنما یرید تنظیماً جدیداً حسب ذوقه، أو لأنه حدثت تغییرات خارجیة أو داخلیة لا تلائم التنظیم السابق، مثل زیادة عدد المرؤوسین الذین یرأسهم مدیر واحد، حیث سببت الزیادة خروجهم عن نطاق الإشراف المعقول، أو تضاربت عدد من المناصب الإداریة نتج عن تجمع خاطئ لأوجه النشاط المختلفة فی وحدات إداریة، مثل تجمیع عملیات المشتریات مع المبیعات فی وحدة إداریة واحدة فی مشروع صناعی، وأن الإبتدائیة والثانویة فی مثال المدارس اختلطت بسبب قلة البنایة وکثرة الطلاب.

أو زیادة عدد اللجان وتعددها فی هیکل التنظیمی عن القدر المعقول، أو خطأ تصمیم الهیکل التنظیمی أو الأشخاص الموجودین فی المشروع بصرف النظر عن المتطلبات الحقیقة للتنظیم، فإن التنظیم حول الأشخاص له هیکل، والتنظیم حول الوظاف له هیکل آخر کما هو واضح، أو عدم تکافؤ السلطة مع المسؤولیة بالنسبة لبعض أو کل المناصب الإداریة، أو عدم ربط الهیکل التنظیمی بالخطط والأهداف الموضوعة حیث ظهر خطأ الهیکل التنظیمی.

فإن أی هیکل تنظیمی إذا لم یکن تنسیق بینه وبین الأهداف، یجب تبدیل الهیکل التنظیمی، أو عدم إعطاء الاهتمام الملائم أثر تنوع السلع أو تعدد أنواع

ص:258

العملاء أو تعدد المناطق الجرافیة أو ما أشبه ذلک.

أو یراد تفویض أکبر للسلطة من التفویض السابق، حیث یرید المدیر العام منح سلطات واسعة للمستویات الإداریة الأقل، أو منح سلطات تنفیذیة بدلاً من سلطات أوسع، والمدیر مجبور بإعطائهم ذلک.

أو تغییرات غیر متوقعة فی القیم الأخلاقیة المتصلة بالأعمال والأموال، سواء کانت الأعمال والأموال مرتبطة بالهیکل التنظیمی للمنظمة أو بالأمور الخارجیة، مثلاً صار بعض المدیرین معروفین بسوء الأخلاق والفساد أو التصرف فی أموال الناس بالإثم أو ما أشبه ذلک، أو ظهور عدم القدرة علی تحمل المسؤولیات الکبیرة، سواء کان ذلک لأسباب مهنیة أو علمیة أو فکریة أو نفسیة، ثم لا یتمکن المدیر من الاستغناء عنهم، وإنما یرید تبدیل الهیکل التنظیمی لأجل جعلهم فی مکان ألیق بهم.

أو صعوبة تحقیق التعاون المتبادل فی ظل التنظیم القائم، وإنما یجب أن یبدل التنظیم حتی یتحقق التعاون بین الموظفین أو بین المدیرین والموظفین، أو بین المدیرین بعضهم مع بعض.

أو تغیر النظام الاقتصادی أو الثقافی أو الاجتماعی أو السیاسی أو ما أشبه ذلک، فیراد تعدیلات أساسیة أو فرعیة فی الهیکل التنظیمی، مثلاً أممت بعض الشرکات أو نحو ذلک، أو التدهور

ص:259

الاقتصادی أو زیادة النشاط الاقتصادی بشکل غیر متوقع بحیث لا یلائمان الهیکل التنظیمی السابق، فیراد تغییر الهیکل التنظیمی لأن یکون کفؤاً للمتطلبات الجدیدة.

أو تغیر کمیة العمل فی المشروع بالزیادة أو بالنقص، سواء کان ذلک إرادیاً أو لأسباب خارجة عن الإرادة، بسبب القوانین الحکومیة أو بسبب کارثه کالسیل والزلزال أو حرب أهلیة إلی غیر ذلک، کما سبق الإلماع إلی مثله.

أو تغیر طبیعة العمل بأن تحول مثلاً المشروع الزراعی إلی الصناعی أو بالعکس، أو الإبتدائیة إلی الثانویة أو بالعکس، أو تغیر طریقة الأداء بمعنی استخدام الآلات بدلاً من الید العاملة، أو الید العاملة بدلاً من الآلات، أو تغیر الآلات إلی آلات أحدث مثلاً، أو تغیر الشکل القانونی للمشروع مثلاً تحولت شرکة التضامن إلی شرکة مساهمة _ وقد بینا سابقاً معنی شرکة التضامن وشرکة المساهمة _ ، أو تحولت الشرکة الفردیة إلی شرکة تضامنیة، إلی غیر ذلک.

ومن المعلوم أن تغییر العمل أو طبیعته أو نوعه أو کمیته أو طریقة أو المدیر المختلف رأیاً مع المدیر السابق، یحدث نوعاً من الضغط علی الهیکل التنظیمی حتی یقابل هذا التغییر الملائم للمتطلبات الجدیدة، ویتم ذلک بإعادة تقسیم الواجبات فی وحدات إداریة، أو تغییر المراکز أو تغییر فی المسؤلیات والسلطات والعلاقات بین المناصب الإداریة المختلفة، وحتی یستمر المشروع ناشطاً مزدهراً، فإنه من الضروری تغییر الهیکل التنظیمی.

وإذا کان المدیر أو المفتش أو من أشبه من المشرفین علی الإدارة ذکیاً، فمن الواجب علیه التنبؤ بالمناصب التی ستخلو فی المستقبل القریب والبعید مع الإستعداد لها، وکذلک التنبؤ فی الوحدات التی یستغنی عنها أو یراد زیادتها أو تبدیلها، فالهیئة الإداریة هی القوة المحرکة فی المشروع، وهی کالنفس بالنسبة إلی الهیکل التنظیمی، فإذا

ص:260

کانت هذه القوة غیر موجودة أو ناقصة فإن المشروع یتوقف إن لم یفشل نهائیاً، وربما یأتی بضد المطلوب.

ومن المعلوم أن الاختیار الوحید لفاعلیة أی تنظیم هو الوصول إلی الأهداف، مع عدم وجود الاحتکاک والتضارب بین أفراد الهیکل التنظیمی، وعدم سوء سمعة أو ما أشبه ذلک، مما یسبب إما عدم الوصول إلی الهدف إطلاقاً، أو الوصول إلی الهدف مع الصعوبات متزایدة، کالإنسان المسافر الذی أحیاناً لا یصل إلی الهدف، وأحیاناً یصل لکن بصعوبات مالیة أو صعوبات بدنیة أو صعوبات من جهة السمعة، کاللصوص الذین یقفون فی الطریق ویسرقون أمواله، أو حیوانه یبتر عضو منه، أو شخص یغتصب المرأة مثلاً، إلی غیر ذلک.

فاللازم علی الهیئة الإداریة ملاحظة الحال والمستقبل، وإذا حدث تغیر فی المستقبل یجب تغییر الهیکل التنظیمی کلاً أو بعضاً بما یناسب الظروف الحاضرة.

ص:261

((تبسیط الأعمال))

اشارة

((تبسیط الأعمال))

(مسألة): تبسیط الأعمال عبارة عن تحلیل العناصر التی تتکون منها الأعمال، وتطبیق مبادئ تحسین العمل علیها، وتصمیم إجراءات أسهل وطرق أفضل للقیام بالأعمال.

وتحصل التحسینات فی أداء العمل نتیجة للقضاء علی الإسراف ما أمکن، سواء فی الجهد أو الوقت أو الإمکانات المادیة أو الإمکانات المعنویة، وفی تحقیق الاستخدام الأحسن والاستفادة القصوی من العناصر البشریة والمادیة المتوفرة لدی المنظمات، والوصول إلی الهدف بصورة أفضل أو بصورة أشمل.

مثلاً معهد الثقافة قد یربی طلابه تربیة أحسن من التربیة السابقة، أو سابقاً کان یحتوی علی ألف طالب فیزید احتواؤه علی ألف وخمسمائة طالب، فتبسیط الأعمال عبارة عن طریقة إلی الأفضل بتحلیل جمیع العناصر التی تؤثر علی أداء العمل، سواء فی الماضی أو الحاضر أو المستقبل، وذلک بتوفیر فی الجهد أو الوقت أو المال أو السمعة أو غیر ذلک.

فهو عبارة عن وسیلة تتخذ للقضاء علی إجراءات وطرق القیام بالعمل علی الأسلوب السابق لتبدیله بالعمل علی الأسلوب الحدیث، أو یستعمل ذلک لتخطیط مستقبلی یلائم المستقبل، وذلک بترک استخدام طرق العمل غیر المناسبة فی المنشئة.

((الهدف من التبسیط ومقوماته))

((الهدف من التبسیط ومقوماته))

فالهدف من تبسیط الأعمال هو تحسین وتسهیل عملیة القیام بالأعمال وإنجاز الأعمال بطرق أسرع وبتکالیف أقل من جهة الکیف، أو من جهة الکم، سواء فی المادة البشریة أو المالیة أو الثقافیة أو غیر ذلک.

وهذه الأهداف لا یمکن تحقیقها إلاّ بواسطة القضاء علی الأمور المتأخرة التی رافقت المؤسسة فی الماضی، وحتی یتحقق النجاح المأمول لبرامج تبسیط الأعمال فلابد من توفیر المناخ الملائم فی المنظمة، وذلک لا یکون إلاّ بوجود عقلیة متفتحة موضوعیة فی تفکیرها أو مهتمة

ص:262

بجمع الحقائق وإجراء الدراسات علی الأعمال فی المنظمة، ووجود عقلیة ذات أفق واسع تستطیع أن تتصور مزایا وعیوب الطرق البدیلة للقیام بالأعمال والنتائج والآثار المترتبة علی اتباع أی منها.

ومن الواضح أن العقلیة المنفتحة علی الجوانب والأبعاد التی ذکرناها فی المنظمة، تتحری دائماً وتسأل باستمرار عن کل جانب من الجوانب العمل، وذلک من أهم المتطلبات لنجاح وتقدیم برامج تبسیط الأعمال، فالعقلیة المتفتحة التی تقبل التغییر وتتفهم الأفکار الجدیدة وتتعاون فی سبیل تحسین العمل فی المنظمة یجب أن یتصف بها المدیرون والرؤساء والمشرفون والمفتشون وغیرهم، فإن الإنسان جبل علی البقاء علی القدیم.

وقد کانوا یقولون للأنبیاء (علیهم السلام): {إنا وجدنا آباءنا علی أمة وإنا علی آثارهم مقتدون}((1))، وکان الأنبیاء (علیهم السلام) یقولون لهم: {أو لو کان آباؤهم لا یعلمون شیئاً ولا یهتدون}((2))، لکنهم کانوا یسیرون فی هذا المسیر.

وفی الحدیث: إن الإمام (علیه الصلاة و السلام) دخل بیت إنسان فرأی بیته ضیقاً، فسأله عن سبب ضیق بیته، قال: یابن رسول الله إنه بیت ورثته عن أبی، فقال الإمام (علیه الصلاة و السلام): ولو کان أبوک أحمق((3)). ولم یکن المراد السب، وإنما أن کل إنسان لا یلائم الواقعیات فیه شیء من الحمق، المراد به الإنحراف عن الطریق المستقیم.

ومن المعلوم أن تحلی کبار الموظفین علی وجه الخصوص بالعقلیة المتفتحة یعتبر شرطاً أساسیاً لنجاح برامج تبسیط الأعمال، ویشجع علی انتشار العقلیة المتفتحة فی المستویات الدنیا فی المنظمة.

کما أن کبار الموظفین لو کانوا متصفین بالعقلیة المنغلقة، فإن ذلک یؤدی إلی عرقلة برنامج تبسیط الأعمال، و یسبب انتشار العقلیة المنغلقة فی المستویات الدنیا فی المنظمة.

وفی الحدیث عن رسول الله

ص:263


1- سورة الزخرف: 23 .
2- سورة البقرة: 170 .
3- ان ظر الکافی ج6 ص525 وفیه: (عَنْ مُعَمَّرِ بْنِ خَلَّادٍ، قَالَ: إِنَّ أَبَا الْحَسَنِ علیه السلام اشْتَرَی دَاراً وَأَمَرَ مَوْلًی لَهُ أَنْ یَتَحَوَّلَ إِلَیْهَا وَقَالَ: إِنَّ مَنْزِلَکَ ضَیِّقٌ، فَقَالَ: قَدْ أَحْدَثَ هَذِهِ الدَّارَ أَبِی، فَقَالَ أَبُو الْحَسَنِ علیه السلام: إِنْ کَانَ أَبُوکَ أَحْمَقَ یَنْبَغِی أَنْ تَکُونَ مِثْلَه ( .

(صلی الله علیه وآله): «طائفتان فی أمتی إذا صلحتا صلحت أمتی، وإذا فسدتا فسدت أمتی، العلماء والأمراء».

فإن الناس دائماً ینظرون إلی من فوقهم علماً أو قدرةً.

ومن الواضح أن لیس المراد بالأمراء الأمراء بالمعنی الإصطلاحی، بل کل ما فوق بالنسبة إلی ما تحته.

((معالجة العقلیات المنغلقة))

((معالجة العقلیات المنغلقة))

ثم إن الأکثر أن تکون العقلیات منغلقة، سواء عقلیات الموظفین أو المدیرین أو المفتشین أو المحللین أو ما أشبه، فإذا رأینا العقلیة المنغلقة فی بعض المنظمات یجب أن لا نیأس، فتحقیق إدخال التفتح العقلی فی المنظمات لیس بالعمل المستحیل، وإنما یحتاج إلی العمل مستمراً حتی یصل.

وقد قال الشاعر:

لا تقولن مضت أیامه  

إن من جد علی الدرب وصل

فقد أثبتت التجارب العلمیة أن بالإمکان تحقیق التفتح العقلی فی المنظمة أو المنشئة حتی بالنسبة إلی الأفراد، فأول ما جاءت الکهرباء کان الناس یقاومونها مقاومة عنیفة، بسبب ما اشتهر بینهم من أنه یسبب الموت، لکن بعد ذلک نری أن الناس یطلبون الکهرباء فی کل شؤونهم.

فإذا کانت العقلیة منغلقة یجب العمل بواسطة عملیة تعلیمیة وتجریب یبدأ من أعلی مستویات المنظمة وینزل إلی أدنی المستویات فیها، بل کثیراً ما أن المستویات الدنیا تتمکن أن تؤثر فی المستویات العلیا بسبب ضغط الرأی العام، فإن الرأی العام سواء کان بمستوی دولة أو مدینة أو أمة أو منظمة، له من التأثیر الشیء الکبیر، وقد قلنا فی بعض کتبنا الفقهیة إن الرأی العام یوقف أخْیَر الناس وأسوأ الناس.

ص:264

فمن الدول، ما روی عن رسول الله (صلی الله علیه وآله) أنه قال لبعض زوجاته: «لولا قومک حدیثو عهد بالإسلام لهدمت الکعبة وجعلت لها بابین»((1)).

وفی روایة أخری عنه (صلی الله علیه وآله) فی قصة لیلة العقبة والمؤامرة، قال: (لولا الناس یقولون)، إلی غیر ذلک من الأمثلة مما یدل علی أن الرأی العام یقف أمام أخیَر الناس.

کما أن الرأی العام یقف أمام أسوأ الناس، فإن یزید کان یعرف أن الإمام السجاد (علیه الصلاة والسلام) إذا صعد المنبر لا ینزل إلاّ بفضیحته وفضیحة آل أبی سفیان، وقد قال هو ذلک للحاضرین فی المسجد، حیث طلبوا منه أن یصعد الإمام (علیه السلام) المنبر لیروا ماذا عنده، لکنهم أصروا علیه وأصروا حتی اضطر إلی أن یعطیه الإجازة، فصعد الإمام السجاد (علیه الصلاة والسلام)، وکان کما قال یزید، لم ینزل إلاّ بفضیحته وفضیحة آل أبی سفیان إلی الیوم.

((التعاون شرط النجاح))

((التعاون شرط النجاح))

ومن الواضح أن تعاون الموظفین شرط أساسی لنجاح برنامج تبسیط الأعمال، ولأجل الحصول علی تعاونهم ومشارکتهم، فلابد أولاً من إزالة المخاوف والشکوک التی لدیهم والناتج عن إدخال التغییرات علی الأعمال فی المنظمة، إذ کثیر من الموظفین یقاومون التغییر وینظرون إلیه بعین القلق، لأنهم یفکرون بأنه ربما یؤدی إلی زیادة الأعمال التی یقومون بها أو إلی فقدانهم لوظائفهم أو التقلیل من رواتبهم أو المجیء إلیهم بمن لا یفهمونه ولا یفهمهم مما یرفع التنسیق بینهم.

ولکی تسهل عملیة القضاء علی مقاومة التغییر من الموظفین لابد أن یوضح التغییر لهم أهداف برنامج تبسیط الأعمال، وأن یؤکد لهم أن تنفیذ البرنامج لن

ص:265


1- ان ظر العمدة: ص317 وفیه: عن عبد الله بن الزبیر یقول: حدثنی خالتی یعنی عائشة، قالت: قال النبی صلی الله علیه وآله): یا عائشة لو لا أن قومک حدیثو عهد بشرک لهدمت الکعبة فألزقتها بالأرض وجعلت لها بابین، بابا شرقیا وبابا غربیا ، وزدت فیها ستة أذرع من الحجر ، فإن قریشا اقتصرتها حیث بنت الکعبة.

یؤدی إلی فقدانهم لأعمالهم أو إلی تغییر یسبب الضیق علیهم، وأن یشعرهم بأهمیة مشارکتهم فی البرنامج، ویشجعهم علی تقدیم المقترحات التی یرون أنها مناسبة لتحسین العمل وتبسیط الإجراءت. إذ بدون تعاون الموظفین ومشارکتهم لا یمکن أن یتحقق النجاح لأی برنامج من برامج تبسیط الأعمال.

((العنصر البشری أهم العناصر))

((العنصر البشری أهم العناصر))

وقد ذکرنا سابقاً أن أهم عنصر فی أیة مؤسسة هم البشر، فإذا وافقوا تقدمت المنظمة، وإذا خالفوا تأخرت أو تجمدت فی مکانها، فمن الضروری علی المدیر اللبق الذی یرید تغییراً وتبسیطاً أن یجلب رضا الموظفین والمدیرین والمفتشین ومن إلیهم ولو بالمکافئات المالیة، أو ترفیع الرتبة، أو ما أشبه ذلک من المشجعات المادیة أو المعنویة.

وعلی المدیرین الناجحین أن یقوموا بتبسیط الأعمال علی طول الخط، لأنه دائماً یوجد هناک طریقة أفضل للقیام بالعمل، سواء کان عملاً ثقافیاً أو إداریاً أو عمل خدمات أو سیاسیاً أو اقتصادیاً أو زراعیاً أو غیر ذلک.

ومن الواضح أن من المحال _ ولو العادی _ الوصول إلی الطریقة المثلی للقیام بالعمل الملائم لکل زمان، لأن تغیر الزمان یسبب تغیر طرق الأعمال السابقة، فیجب العمل باستمرار فی اتجاه التغییر لأجل الوصول إلی الملائم الأفضل تحت مجموعة ظروف وشرائط وخصوصیات معینة تتغیر باستمرار.

وتبسیط الأعمال یمکن تطبیقه علی أی نوع من الأعمال، إذا توفر وجود الرغبة للتوفیر فی الوقت والجهد والمال، وذلک لا یکون إلاّ بعقلیة عالمة متفتحة من الرؤساء ومن إلیهم.

واتباع طریقة منظمة محددة لدراسة مشاکل العمل ستؤدی فی النهایة إلی الوصول إلی نتائج أفضل ومضمون أکثر من اتباع الطرق التی تعتمد علی الصدفة وعلی الأسلوب العشوائی، وهکذا بالنسبة إلی اتباع طریقة منظمة ومحددة لدراسة البدائل التی بعضها أفضل من بعض، فإن التبسیط لا یراد به

ص:266

فقط إزالة المشاکل، وإنما یراد به تارة إزالة المشاکل وتارة الوصول إلی بدیل أفضل، سواء بدیل أفضل لمن یرید تغییر هیکل المنظمة من الزراعة إلی التجارة، أو من التجارة إلی الصناعة، أو ما أشبه ذلک، أو یرید تحسین المنظمة کماً أو کیفاً.

وتبسیط العمل دائماً یوفر إما مالاً أکثر، للتقلیل من نفقات المنظمة، أو للتکثیر من النتائج من حیث الجودة أو الکمیة، کما أن التبسیط یهیؤ الفرصة أمام الموظفین لإشباع حاجاتهم المادیة أو المعنویة وإتاحة الفرصة للنمو والشعور بالقیمة الذاتیة لهم.

((منسق برنامج التبسیط))

((منسق برنامج التبسیط))

ثم اللازم أن یوکل برنامج تبسیط الأعمال فی أیة منظمة إلی فرد قدیر، أو إلی جماعة یعملون حسب أکثریة الآراء، ویطلق علی هذا الفرد أو علی هذه الجماعة اسم (منسق برنامج تبسیط الأعمال).

وتوکل إلی المنسق مهمة تدریب الموظفین والمشرفین فی مجال تبسیط الأعمال، ومتابعة تنفیذ البرنامج ومساعدة الموظفین فی تطبیق أفکار ووسائل تبسیط الأعمال فی مجلات أعمالهم.

وتعتبر وظیفة المنسق وظیفة حساسة فی برنامج تبسیط الأعمال، إذ علیه یعتمد نجاح أو فشل البرنامج، فإذا تدخلت جهة أجنبیة فی أعمال المنسق کانت النتیجة فاشلة، لأن الجهة الخارجیة تضغط علی المنسق، فلا یتمکن أن یقوم بالمهمة الموکلة إلیه خیر قیام، وکثیراً ما الجهة الأجنبیة تسبب تغییر المنسقین، والغالب أن الجهة الخارجیة لها مصالحها التی تصطدم بالهدف.

والواجب أن یکون المنسق فرداً أو جماعةً علی اطلاع واسع، ولدیه خبرة عملیة فی مجال تبسیط الأعمال والتنظیم والإدارة، ویکون مرتبطاً بالعمل، فالمنسق الجید فی المؤسسة الزراعیة غیر المنسق الجید فی المؤسسة الصناعیة وهکذا، إن الروح العام وإن کان واحداً إلاّ أن خصوصیات کل مؤسسة تخلف عن

ص:267

المؤسسة الأخری.

وأن تکون لدی المنسق القدرة علی التحلیل والدراسة واکتشاف نقاط الضعف ونقاط القوة، وأن یتمکن من اقتراح الحلول المناسبة واللازمة بعد تبسیط الأعمال، وأن یکون علی معرفة بالبدائل المتعددة، وأن أیها أفضل من الآخر، وأن أیها یساوی الآخر.

وأن تکون لدیه القدرة علی الابتکار والإبداع، فالتحسینات فی مجال تبسیط الأعمال تنبع غالباً من الأشخاص المبدعین المبتکرین فی أفکارهم وأعمالهم، فاللازم أن یکون له ذهن وقاد جوال یتمکن مما ذکرناه.

وأن تکون لدیه القدرة علی الإقناع، لأن التنسیق یحتاج إلی إقناع الأطراف بجدوی ابتکارات المنسق حتی یکسبهم إلی جانبه، إذ المنسق یشرف علی برنامج تبسیط الأعمال الذی یضم العدید من الموظفین والمشرفین والمدیرین وغیرهم، فإذا لم یتمکن المنسق من جذب الموظفین إلی البرنامج الذی یقترحه، ومن ضمان تعاونهم معه لإقتناعهم بوجهة نظره، فإن مصیره ومصیر البرنامج الفشل، وربما یکون الفشل ذریعاً، حیث إن النفوس إذا لم تتقدم أحیاناً تتأخر.

وقد ذکرنا سابقاً صفات لمحلل تنظیم الإدارة، وتلک الصفات یجب أن تتوفر أیضاً فی المنسق، لأن عملهما من نوع واحد.

ویتم اختیار المنسق لبرنامج تبسیط الأعمال إما من خارج المنظمة أو من داخلها أو من کلا الجانبین، وقد ذکرنا سابقاً أن الاختیار من کلا الجانبین هو الأفضل، لأن الإنسان الخارجی لا یعرف الخصوصیات، والإنسان الداخلی لا یتحمس للتغییر.

وإذا کان الاختیار من خارج المنظمة فإن الإدارة تختار خبیراً مختصاً ذا مؤهلات عالیة وخبرات واسعة فی مجال تبسیط الأعمال. کما یلزم أن یکون له شهرة طیبة فی هذا الاختصاص حتی تمکن بشهرته أن یضغط علی نفوس

ص:268

الموظفین فی قبول ما یریده من تنسیق. واللازم أن یکون المنسق من جرّب مراراً فی التنسیقات حتی یکون هو عالماً بالخصوصیات، لا إنساناً بادی الرأی، وإن کان من أصحاب الشهادات التی تؤهله لهذا المنصب.

وأما إذا کان الاختیار من داخل المنظمة، فإن الإدارة یلزم أن تحاول اختیار شخص تتوفر فیه المؤهلات والصفات اللازمة للمنسق.

وإذا أرادت الإدارة أن تجعل من أحد أفرادها الأذکیاء منسقاً، فاللازم أن ترسله إلی أحد معاهد تبسیط الأعمال، ثم تأمره بالحضور فی مؤتمرات تبسیط الأعمال، وفی زیارة بعض المنظمات التی حققت نجاحاً فی هذا البرنامج، ثم تجعله یتجرد عن الأمور الصغار خارج المنشئة حتی إذا اکتمل علماً وخبرة تستجلبه للتطبیق فی المنظمة المعنیة.

وبهذا یتوفر لدی الموظف الإطلاع الکافی علی أفکار ووسائل تبسیط الأعمال قبل البدء فی تنفیذ البرنامج فیها، ومن الغالب أن یرتبط التنسیق بأحد کبار الموظفین فی المنظمة أو بالمدیر العام نفسه، و إذا قام المنسق بما یراه قدم تقریره إلی الإدارة العلیا، أو إلی المجموعة الموکلة بهذا الشأن، وبعد اقتناع الإدارة العلیا أو الجهة المعنیة بقبول مثل هذا التنسیق یأخذ المنسق منه التعلیمات والتوجیهات حول البرنامج لیضعه موضع التنفیذ.

((مقومات تبسیط الأعمال))

((مقومات تبسیط الأعمال))

ثم یجب أن تقدم فی برنامج تبسیط الأعمال للموظفین الموضوعات المعنیة بهذا الشأن، والأهداف المرجوة تحقیقها من تنفیذ برنامج تبسیط الأعمال، وذلک یکون ضمن أمور:

کخصوصیات تبسیط الأعمال، وتشمل بحث مفهوم تبسیط الأعمال والأهداف والأفکار التی تترتب علی التبسیط، وکیفیة استخدامها فی المنظمات، ثم مبادئ الاقتصاد الأساسیة فی المنشئات الاقتصادیة، وعلاقاتها بتبسیط الأعمال، وتشمل بحث بعض

ص:269

المبادئ العامة الأساسیة فی الاقتصاد کالإنتاجیة، وأهمیتها فی المنظمة، وبحث کیفیة مساهمة تبسیط الأعمال فی زیادة الإنتاج.

وهکذا یقال بالنسبة إلی سائر المؤسسات الثقافیة والصحیة والعسکریة وغیرها.

((المنظمة والعلاقات الإنسانیة))

((المنظمة والعلاقات الإنسانیة))

ومن تلک الموضوعات العلاقات الإنسانیة وأهمیتها فی المنظمة، وتشمل بحث مقاومة التغییر التی یقوم بها بعض الموظفین ومن إلیهم، وکیفیة مواجهتها، والعوامل التی توجب زیادة مشارکة الموظفین وتقویة انتمائهم إلی المنظمة، ورفع معنویاتهم وإقناعهم بأن یکونوا أعضاءاً فی التبسیط لا یؤثر علی مکانته الاجتماعیة ولا یؤثر علی مادیاته، کما سبق الإلماع إلی ذلک.

ثم کیفیة حل المشاکل، وتشمل طریقة البحث العلمی المنظم لمواجهة المشاکل، وتشجیع التفکیر المبتکر لحل المشاکل، وکیفیة کتابة التقاریر.

((أدوات تبسیط الأعمال))

((أدوات تبسیط الأعمال))

وبعد ذلک یأتی دور أدوات تبسیط الأعمال، وتتضمن التعرف علی الوسائل والأدوات اللازمة لتبسیط الأعمال، کخریطة توزیع الأعمال، وخریطة سیر الإجراءت العادیة، وخریطة سیر الإجراءات ذات الأعمدة المتعددة، ودراسة ترتیب المکتب، ودراسة کمیة العمل، ودراسة قدر النفقات، ونسبة الوظائف بین مدیر ومدیر، وموظف وموظف.

وبعد ذلک یطبق المنسق عملیة تبسیط الأعمال، ویناقش فیها المشاریع الفردیة والجماعیة المترتبة علی تبسیط الأعمال.

وأخیراً یأتی دور متابعة برنامج تبسیط الأعمال بعد انتهاء فترة التدریب الرسمی المحددة فی البرنامج، سواء کان أسبوعین أو أربعة أسابیع أو ما أشبه، علی الاختلاف فی الحاجة إلی التبسیط.

ویجب أن یکون واضحاً أن الموضوعات المذکورة سابقاً، ما هی إلاّ معلومات أساسیة لابد من اطلاع المشترک فی برنامج تبسیط الأعمال

ص:270

علیها، وأنه یمکن التوسع فی بعض الموضوعات، أو إضافة موضوعات أخری جدیدة حسب رأی المنسق والإدارة العلیا فی المنظمة، أو حذف بعض الموضوعات إذا رآها غیر ذات جدوی مطلقاً، أو فی هذه المنظمة بالذات، لوضوح أن ما یلتقطه المدربون فی المنظمة غیر ما یلتقطه الموظفون فی منظمة أخری.

ویجب أن توزع هذه الموضوعات حسب مدة زمنیة محددة فی البرنامج، ویتخلل البرنامج عادة بعض الأفلام التدریبیة حول تبسیط الأعمال، کما ینتدب المبسط الموظفین لرؤیة بعض أشرطة الفیدیو واستماع بعض الأشرطة وقراءة بعض الکتب، ویشجع النقاش فی الجو غیر الرسمی فی قاعات التدریس حتی تکون موضوعات برنامج تبسیط الأعمال موضوعات متکاملة یتمکن المدربون بعد ذلک من العمل علی أحسن ما یرام.

ومن الواضح أن الأمر بالأضافة إلی ما ذکرناه، یحتاج إلی دراسة ترکیب المکتب، ودراسة کمیة العمل إلی غیر ذلک، وسیأتی فی بعض المسائل الآتیة مسألة المکتب علی تفصیل.

((درجات تنفیذ التبسیط))

((درجات تنفیذ التبسیط))

ومما تقدم ظهر أن درجات تنفیذ برنامج تبسیط الأعمال أربع:

الدرجة الأولی: موافقة الإدارة العلیا أو المدیر العام أو من أشبه علی تنفیذ البرنامج، فتحدد الإدارة الأهداف الرئیسیة للبرنامج، وتحدد صلاحیات ومسؤولیات منسق البرنامج، ثم تعین منسقاً لیقوم بالإشراف علی تنفیذ البرنامج فی المنشئة، وتهیؤ الإدارة العلیا المناخ المناسب لتنفیذ برنامج تبسیط الأعمال.

الدرجة الثانیة: تدریب الإدارة العلیا أو کبار الموظفین فی مجال

ص:271

تبسیط الأعمال، فیعطیهم المنسق فکرة عامة عن برنامج تبسیط الأعمال الذی سینفذ فی المنشئة، وعن المواد التی یتضمنها، وعن وسائل تنفیذ البرنامج، ویبین لهم المنسق دور کبار الموظفین فی البرنامج، وکذلک بالنسبة إلی المدیرین والمفتشین والمحللین وغیرهم، کما یبین لهم أهمیة مساعدتهم وتعاونهم فی سبیل الحاجة.

والدرجة الثالثة: عبارة عن تدریب المشرفین علی أدوات ووسائل تبسیط الأعمال لینفذ برنامج تدریبی تختلف مدته باختلاف المنظمة التی تنفذه، فربما ینفذ البرنامج فی أسبوع أو أسبوعین أو ثلاثة أسابیع أو أربعة أسابیع أو ما أشبه حسب الظروف والشرائط المحیطة بالبرنامج المرتبطة بالمؤسسة، سواء کانت مؤسسة کبیرة أو صغیرة، ثقافیة أو اجتماعیة أو سیاسیة أو اقتصادیة أو ثقافیة أو غیرها.

ویفسح فی هذه الدرجة المجال أمام المشترکین للمنافسة وإبداء آرائهم، وتتضمن کل مجموعة متدربین من دوائر وأقسام مختلفة ویساهم الالتقاء بین المتدربین فی تجمع عام تفاهماً وتعاوناً أکبر بین الإدارات والأقسام فی المنظمة، ویکون التفاهم والتعاون والمناقشة عماداً یعتمد علیه المنسق فی وضعه البرنامج المستقبلی.

ثم یأتی دور الدرجة الرابعة: وهی مرحلة التنفیذ والمتابعة، وفیها تشکل لجان لدراسة المقترحات الواردة من المشرفین والموظفین بخصوص کیفیة تبسیط الأعمال، ویترواح عدد أفراد کل لجنة من هذه اللجان حسب المتطلبات من ثلاثة إلی خمسة إلی سبعة.

ص:272

((المدیر وتحمل المسؤولیة))

اشارة

((المدیر وتحمل المسؤولیة))

(مسألة) مما یلزم علی من أراد تبنی الإدارة: أن یتحمل المسؤولیة، فإن تبنی المسؤولیة نفسیاً وتحملها عملیاً من أهم ما یجب علی الإنسان إذا أراد أن یکون مدیراً.

ومن أسباب تخلف العالم الإسلامی خاصة، والعالم الثالث بصورة عامة أن أفرادهما لا یتحملان المسؤولیة علی الأغلب.

ومن المعلوم أن المجتمع إذا تقدم کان معناه أن أفراده متقدمون، وإذا تخلف کان معناه أن أفراده متخلفون، فإن الشخص إذا لاحظ غالبیة المسلمین یراهم أن کل واحد منهم لا یفکر إلاّ فی نفسه، ولا یهمه أمر المجتمع، بخلاف ما قاله الرسول (صلی الله علیه وآله): «من أصبح لا یهتم بأمور المسلمین فلیس بمسلم»((1))، أی لیس بمسلم کامل الإسلام، مثل: {إنما المؤمنون الذین إذا ذ�Fر الله وجلت قلوبهم}((2)) الآیة، أی المؤمنون الکاملو الإیمان.

وذلک بخلاف الکثرة من العالم الغربی، حیث إن الشخص یراهم یتحملون المسؤولیات بعد تبنیها، ولذا کثرت فیهم الشرکات والمؤسسات بمختلف ألوانها، من الثقافیة والإعلامیة والسیاسة والمالیة والاقتصادیة والتربویة وغیرها.

وهذا وإن کان ولید الدیمقراطیة (الاستشاریة) حیث إن أجواء الحریة تفسح المجال للکفاءات فی الظهور وللمنافسات فی التحقق، حیث یرید کل شخص أن یتقدم ولا یتقدم علیه الآخر، وبذلک تظهر له الحاجة إلی التعاون والتشارک والتشاور مع الآخرین، بخلاف العالم الإسلامی حیث الدکتاتوریة والاستبداد فی کثیر من أفراده من القمة إلی القاعدة، وهما مبعث کل فتنة وشر وتخلف وتنازع، إلاّ أن من المهم أن یربی الإنسان نفسه ببناء المشارکة وتحمل المسؤولیات، فإذا کثرت فی المجتمع

ص:273


1- الکافی: ج2 ص163 .
2- سورة الأنفال: 2 .

مثل هذه الأفراد فلابد وأن یجرف السیل الاستبداد، والقضیة کما یقوله العلماء دوریة، لکن ذلک دور معنی، لا مضمر أو مصرح علی الإصطلاح.

((معنی تحمل المسؤولیة))

((معنی تحمل المسؤولیة))

وعلی أی حال، فتبنی المسؤولیة معناه أن الإنسان یوجد فی نفسه هذه الحالة حتی تتلون نفسه بهذه الملکة، إذ المسؤولیة شیء صعب، ولذا فمن یطلب الراحة أو یرید الأنانیة یفر منها، ویقدم الأعذار والتبریرات لعدم تحملها، إما أعذاراً دینیة بزعم أن الدین ینافی ذلک، أو أعذاراً اجتماعیة أو سیاسیة أو ما إلی ذلک.

إن تحمل جانب من جوانب الاجتماع فیه التهم والصعوبات والسهر وتبنی حل المشاکل وجمع الکلمة لیل نهار حتی یصل الإنسان إلی أفضل الطرق للسیر بنفسه وبمن تحمله أو ما تحمله إلی الأمام، وفهم أنه لابد من نواقص وسواقط فی أثناء الطریق إلی الهدف، بل والسقوط أحیاناً، والناس غالباً یریدون الحیاة علی وتیرة ثابتة مأمونة، ویفضلون الهدوء والراحة والعافیة بمعناها المهلهل، وهؤلاء یبتلون بالمشاکل أکثر فأکثر، ولذا نری العالم الثالث یرتطم فی الأوحال فی کل أبعاده، ومن کل الجوانب، وفی المثل: (أم الجبان لا تفرح ولا تحزن).

مثلاً تحمل المسؤولیة فی إدارة مدرسة أهلیة بحاجة إلی طرق الأبواب للحصول علی المال، وذلک کثیراً ما یقابل بالصدود والإهانة، ولکن ینجح الطارق أخیراً.

فاللازم أن یبتنی ذلک من یرید تقدیم الحیاة إلی الأمام، وفی المثل: (من لجّ ولج، ومن جدّ وجد، ومن أکثر طرق الباب یوشک أن یسمع الجواب).

ص:274

ثم یبتلی فاتح المدرسة باستقبال المعلمین علی عنجهیة بعضهم ومشاکلهم، ثم مشکلة العمارة إیجاراً أو اشتراءً، وجیرانها، ثم مشکلة الطلاب وآبائهم الذین یطلبون نجاح أبنائهم ولا یرون أن بعضهم کسالی وهم سبب سقوط أنفسهم لا الإدارة، ولذا مثل هؤلاء الآباء یخلقون المشکلات للمدیر والإدارة، و(صاحب الحاجة أعمی لا یری إلاّ قضاها).

ثم بعد ذلک یبتلی من یرید فتح المدرسة بمشکلات الدولة فی العالم الثالث حیث الموانع وما أشبه، وما أکثرها، إلی غیر ذلک.

وهل الإنسان مستعد لکل ذلک حتی یفتح مدرسة أهلیة، ومن المعلوم أن نجاة المسلمین بقدر مثل هذه المدرسة عن الجهل والتخلف الفکری الذی هو من أسس التخلف الذی أصاب العالم الإسلامی بصورة عامة متوقف علی التثقیف.

وهکذا الکلام فی مؤسسة اقتصادیة، أو فتح مستشفی، أو دار الولادة، أو نصب مطبعة، أو تنظیم منظمة، أو إدارة شرکة مساهمة، أو فتح دار نشر، إلی غیرها وغیرها.

وأهم من کل ذلک تربیة من یدیرون، فإن المدیر یکون رمزاً، وتربیة الرمز من أهم الأمور، کما أن تکون القادة کذلک، وقد قال الشاعر فی تأبین أحد زعماء الأحزاب الذین تمکن من تکوین قادة خلفوه فی الإدارة فی قصیدة من جملتها:

هیهات أن یرقی إلیک ثناء

وثمار غرسک هذه الزعماء

ص:275

((الإدارة الفردیة بلون آخر))

((الإدارة الفردیة بلون آخر))

ثم إن الإدارة وسط بین اللامبالاة والفردیة من ناحیة، وبین الاستبداد والدکتاتوریة من ناحیة ثانیة، إذ کثیراً ما یقوم جماعة بفتح مؤسسة أو إنشاء منشئة ویکون أحدهم أکثر ذکاءاً أو أحسن مقدرة أو ألصق بالمجتمع من الآخرین، فیستبد بالأمر ویبعد الآخرین عملیاً ویجعلهم ثانویین، وإنما یجعل من نفسه کل شیء، وذلک بمختلف الأعذار والتبریرات، وفی الحقیقة هذا فردی آخر، لکن من هذا النوع وبهذه الصورة.

وغالباً یسبب ذلک تأخر المشروع وینتهی باضمحلاله قریباً أو بعیداً، لأن رأی الفرد مهما کان، أقل قیمة من رأی الجماعة، وقد قال علی (علیه الصلاة والسلام): «من استبد برأیه هلک»((1)).

((من علائم الاستبداد دیمومة القائد))

((من علائم الاستبداد دیمومة القائد))

ومن جملة الاستبداد والفردیة فی الجماعات المؤسسة ما نشاهد فی غالبیة الأحزاب فی الشرق، سواء کانت إسلامیة أو غیر إسلامیة، من أنهم ینظمون هرماً یکون القائد قائداً طول الحیاة، والدرجة الثانیة والثالثة وهکذا یبقون وسط الهرم وفی قاعدته، بدون انتخابات فی الحزب، وإنما استبداد ودکتاتوریة، وهل من المعقول أن یکون فرد عادی فی غیر النبی والإمام (علیهم الصلاة والسلام) هو أصلح أبداً، ولا یأتی فرد آخر أکفأ منه وأقدر.

وسر نجاح الأحزاب الغربیة هو جریان الانتخابات فیها، مع قطع النظر عن انتخابات الدولة، فإن هناک قسمین من الانتخاب، انتخاب دولة لتعیین الرئیس فمن أشبه، والانتخابات الجاریة فی الحزب لتعیین الرئیس والمدیر وأمین السر إلی غیر ذلک، وفی انتخابات الحزب یتقدم المتأخر، ویتأخر المتقدم حسب الأصول وذلک یوجب:

أولاً: جذب الأفراد من خارج الحزب إلیه باستمرار.

ص:276


1- نه ج البلاغة: قصار الحکم 161 .

وثانیاً: العمل فی أفراد الحزب لیل نهار، لأن یحرز المقاعد الأمامیة.

ثم الحزب الذی یکون دکتاتوریاً فی داخله هل یمکن أن یکون استشاریاً إذا وصل إلی الحکم، ولهذا کثیراً ما شاهدنا أن بعض الأحزاب وصلوا إلی الحکم لکنهم أصبحوا دکتاتوریین أسوأ من الدکتاتوریات السابقه الذین هم أذهبوا بها حتی یطبقوا الدیمقراطیة علی اصطلاحهم.

ص:277

((المؤسسة العالمیة الإسلامیة))

اشارة

((المؤسسة العالمیة الإسلامیة))

(مسألة): من الضروری للمسلمین إدارة مؤسسة إسلامیة عالمیة، فإن هناک نشاطات إسلامیة کثیرة فی کافة بلاد الإسلام وغیرها حتی بلاد الستار الحدیدی التی تحارب الدین ورجاله بکل شدة، سواء نشاطات الأحزاب أو نشاطات المؤسسات أو نشاطات الإعلام أو نشاطات دور النشر أو سائر النشاطات، لکن هناک ثلاثة أشیاء یحتاج إلیها العالم الإسلامی ککل:

((تنظیم المسلمین فی الغرب))

((تنظیم المسلمین فی الغرب))

الأول: تنظیم المسلمین الذین یتواجدون فی البلاد شبه الحرة کأوروبا وأمریکا ونحوهما، فإنهم لو نظموا لأتوا بالشیء الکثیر من الخدمة، إذ هم فی الحال الحاضر مبعثرون سیاسیاً وثقافیاً ومالیاً، واندفاعاً إلی الأمام وخدمة للإسلام والإنسان، والمثال لذلک الیهود، فإنهم لما کانوا مبعثرین کانوا أذلاء فی کل مکان، لکن لما نظموا أنفسهم علی قلة عددهم، کیف تمکنوا من التقدم، والبون شاسع بین المسلمین وبین الیهود کما هو واضح، وفی المثل المعروف: (المثال یقرّب من جهة ویبعّد من جهة )، (ولا یسأل عن المثال).

((بیان الإسلام لغیر المسلمین))

((بیان الإسلام لغیر المسلمین))

الثانی: إعلام غیر المسلمین بالإسلام، فإن غیر المسلمین إذا عرفوا حقیقة الإسلام _ لا الإسلام المشوّه الموجود فی التواریخ، أی إسلام الأمویین والعباسیین والعثمانیین ومن إلیهم، ولا الإسلام المشوّه الموجود فی بعض الدول الإسلامیة _ أقبل کثیر منهم علی الإسلام بمحض إرداتهم ورغبتهم فی انتخاب الأحسن أو انتخاب الحسن، کما أسلم غیر المسلمین فی أول الإسلام ودخلوا فی دین الله أفواجاً.

لکن ذلک یحتاج إلی الإعلام الصحیح الذی یفقده المسلمون فی الحال الحاضر إطلاقاً، بالإضافة إلی أنهم بحاجة إلی الأسوة، لأن الأسوة أیضاً توجب

ص:278

الجذب، کما قال (علیه الصلاة والسلام): «کونوا دعاة للناس بغیر ألسنتکم»((1)).

((تمرکز النشاطات))

((تمرکز النشاطات))

الثالث: جمع النشاطات الإسلامیة فی وحدة واحدة، بأن یکون الکل تیاراً واحداً، لا هذا یقول: أنا خیر من غیری، وغیره یقول: فلان کذا وکذا، فإن مثل هذا الإسلام المتحارب والأنانی لا یمکن أن یؤدی إلاّ إلی التأخیر، قال سبحانه: {ولا تنازعوا فتفشلوا وتذهب ریحکم}((2))، هذا من ناحیة.

((السلم والسلام))

((السلم والسلام))

ومن ناحیة ثانیة، یکون طابع ذلک التیار الإسلامی العام شأنه شأن الأنبیاء (علیهم السلام) قبل وصولهم إلی الحکم یبنی السلام بمعنی الکلمة، فإن نوحاً وإبراهیم وموسی وعیسی ونبی الإسلام وغیرهم من الأنبیاء (علیهم الصلاة والسلام) کانوا مسالمین إلی أبعد الحدود قبل وصولهم إلی الحکم، وإذا وصلوا إلی الحکم کانوا یرتبطون بالسلاح بقدر قصوی الضرورة، أی ما یؤمن داخل البلاد من الفوضی والمجرمین، وخارج البلاد من الأعداء الذین یریدون مهاجمة بلادهم بالدفاع بالتی هی أحسن.

فإذا جمعت الکلمة علی التقوی بصورة السلم یکون التیار الإسلامی الموحد قوة عالمیة تتمکن من إصلاح العالم، کما أصلح یوم کان قوة عالمیة إبان بزوغ الإسلام {یضع عنهم إصرهم والأغلال التی کانت علیهم}((3))، وإلا فالمسلمون الیوم مصداق لما قاله المهیار فی شعره المعروف الذی یقیس حالة العرب بعد ظهور الإسلام بحالتهم قبل ظهور الإسلام فی قصیدة له:

نبتم به وکنتم من قبله

سراً یبوح فی ضلوع الکاتم

ص:279


1- ال کافی: ج2 ص78 .
2- سور ة الأنفال: 46 .
3- سور ة الأعراف: 157 .

بل الیوم أسوأ، لأن فی ذلک الیوم علی قول هذا الشاعر کانوا سراً یبوح فی ضلوع الکاتم، والیوم هم مثال التخلف والتأخر والمحاربة، إلی غیر ذلک.

وعلی أی، فهذه الأمور الثلاثة بحاجة إلی إدارة مؤسسة کبیرة: تتحری الواقعیة والحقیقة والسلام وجمع الکلمة، وتکون رفیقاً مداریاً، کما ورد فی حدیث عن رسول الله (صلی الله علیه وآله): «أمرنی ربی بمداراة الناس کما أمرنی بتبلیغ الرسالة»((1))، یعنی أن الرسول (صلی الله علیه وآله) جعل تبلیغ الرسالة کلها فی کفة ومداراة الناس فی کفة ثانیة.

ثم هذه الموسسة یمکن أن تشکل فی بلد شبه حر، لا فی البلدان الإسلامیة، حیث إنها بابتعادها عن الإسلام ابتعدت عن الحریة أیّ ابتعاد، وإنما قلنا شبه حر، لأن البلاد التی تسمی بالدیمقراطیة إنما هی شبه حرة لا حرة، کما ذکرنا تفصیل ذلک فی کتاب (الصیاغة الجدیدة).

ثم هذه المؤسسة إذا وجدت فی بلد شبه حر تحت نظام صحیح وأخذت فی جمع الکلمة والإعلام الصحیح واستنهاض المسلمین علی ما ذکرناه فی کتاب (السبیل إلی إنهاض المسلمین) لا یمر زمان إلاّ ویلتف المسلمون حولها، (فالمورد العذب کثیر الزحام)، وبذلک تمشی خطوات ثانیة إلی الأمام، وتتمکن أن تمد فروعها إلی کثیر من البلاد، وإذا

ص:280


1- مست درک الوسائل: ج9 ص35 ب104 ذیل ح10134 .

عملت بما أمر الله سبحانه: {ولا تسبوا الذین یدعون من دون الله فیسبوا الله عدواً بغیر علم}((1)).

وبما قال سبحانه فی آیه أخری: {ادفع بالتی هی أحسن فإذا الذی بینک وبینه عدواة کأنه ولی حمیم * وما یلقاها إلاّ الذین صبروا وما یلقاها إلاّ ذو حظ عظیم}((2)).

وبما فعله الرسول (صلی الله علیه وآله) وقاله فی کل حیاته، مثلاً إن یهودیاً دخل علیه (صلی الله علیه وآله) وزوجة من زوجاته حاضرة، فقال الیهودی: السام علیک، ولم ینطق بلفظ (اللام) فلم یقل: (السلام)، و(السام) فی اللغة العربیة بمعنی الموت، فلوی لسانه حتی یظهر أنه یسلّم، بینما هو فی الواقع کان یقصد الدعاء علی الرسول بالموت، فقال الرسول (صلی الله علیه وآله): (وعلیک)، فقد عرف ذلک لکنه لم یرد أن یظهر أنه عرف، ثم دخل یهودی ثان وقال مثل مقالة الیهودی الأول، والرسول (صلی الله علیه وآله) أجاب بمثل ذلک الجواب، ودخل یهودی ثالث وقال بمثل مقالة الأولین، وأجاب الرسول (صلی الله علیه وآله) بمثل جوابه السابق، وهنا انزعجت زوجة الرسول الحاضرة، وأخذت فی سباب أولئک الیهود، فناها الرسول (صلی الله علیه وآله) وأمرها بالرفق((3)).

وکذلک قال علی (علیه الصلاة والسلام): «إنی أکره لکم أن تکونوا سبابین»((4)).

إلی غیرها مما هو کثیر مذکور فی القرآن الحکیم، وفی أخلاق الأنبیاء (علیهم الصلاة والسلام).

فإذا کانت المؤسسة هکذا، لا یقوم غیر المسلمین ضد المؤسسة ولا ضد المسلمین بصورة عامة ولا ضد

ص:281


1- سورة الأنعام: 108 .
2- سورة فصلت: 34 _ 35 .
3- ال کافی: ج2 ص648، وفیه: (عَنْ زُرَارَةَ عَنْ أَبِی جَعْفَرٍ علیه السلام قَالَ: دَخَلَ یَهُودِیٌّ عَلَی رَسُولِ اللَّهِ صلی الله علیه وآله وَعَائِشَةُ عِنْدَهُ، فَقَالَ: السَّامُ عَلَیْکُمْ، فَقَالَ رَسُولُ اللَّهِ صلی الله علیه وآله: عَلَیْکُمْ، ثُمَّ دَخَلَ آخَرُ فَقَالَ مِثْلَ ذَلِکَ، فَرَدَّ عَلَیْهِ کَمَا رَدَّ عَلَی صَاحِبِهِ، ثُمَّ دَخَلَ آخَرُ فَقَالَ مِثْلَ ذَلِکَ، فَرَدَّ رَسُولُ اللَّهِ صلی الله علیه وآله کَمَا رَدَّ عَلَی صَاحِبَیْهِ، فَغَضِبَتْ عَائِشَةُ فَقَالَتْ: عَلَیْکُمُ السَّامُ وَالْغَضَبُ وَاللَّعْنَةُ یَا مَعْشَرَ الْیَهُودِ یَا إِخْوَةَ الْقِرَدَةِ وَالْخَنَازِیرِ، فَقَالَ لَهَا رَسُولُ اللَّهِ صلی الله علیه وآله: یَا عَائِشَةُ إِنَّ الْفُحْشَ لَوْ کَانَ مُمَثَّلًا لَکَانَ مِثَالَ سَوْءٍ، إِنَّ الرِّفْقَ لَمْ یُوضَعْ عَلَی شَیْ ءٍ قَطُّ إِلَّا زَانَهُ، وَلَمْ یُرْفَعْ عَنْهُ قَطُّ إِلَّا شَانَهُ، قَالَتْ: یَا رَسُولَ اللَّهِ أَمَا سَمِعْتَ إِلَی قَوْلِهِمْ: السَّامُ عَلَیْکُمْ، فَقَالَ: بَلَی أَمَا سَمِعْتِ مَا رَدَدْتُ عَلَیْهِمْ قُلْتُ عَلَیْکُمْ فَإِذَا سَلَّمَ عَلَیْکُمْ مُسْلِمٌ فَقُولُوا سَلَامٌ عَلَیْکُمْ وَإِذَا سَلَّمَ عَلَیْکُمْ کَافِرٌ فَقُولُوا عَلَیْک ).
4- نهج الب لاغة: الخطب 206 .

الناهضین، وإنما یرون فیهم المنقذ أو الصدیق کما رأوا فی أول الإسلام ذلک، وبعد ذلک لا تضر العداوات القلیلة المبعثرة هنا وهناک، وإن کانت لابد للحیاة من هذه العداوات، کما قال سبحانه: {وکذلک جعلنا لکل نبی عدواً}((1))، ومعند (جعلنا) أن طبیعة الحیاة تنتهی إلی ذلک، والله سبحانه وتعالی جعل الحیاة هکذا.

وعلی أی، فالعدوات القلیلة بعد ما ذکرناه لا تضر، حیث المؤسسة تسحب البساط من تحتها.

ومن الواضح أن مثل هذه المؤسسة بحاجة إلی أموال کثیرة، لکن من الواضح أیضاً أن الأثریاء لو وجدوا مثل هذه المؤسسة وانخرطوا فی مؤتمرات تعقدها المؤسسة بحضورهم وحضور سائر المثقفین الدینیین والزمنیین وهکذا، اشترک الأثریاء فی نشاطات المؤسسة المالیة حتی لا تجد حاجة غیر موفور لها المال.

لکن من الواضح أن مثل هذه المؤسسة بحاجة إلی عقلیة إداریة کبیرة یجتمع فیها شروط الإداریة التقدمیة الصحیحة الناجحة، والأکثر أن تکوّن مثل هذه المؤسسة وازدهارها لیس بحاجة إلی أکثر من عشر سنوات، و{إن الله مع الذین اتقوا والذین هم محسنون}((2)).

ص:282


1- سور ة الأنعام: 112، وسورة الفرقان: 31 .
2- سور ة النحل: 128 .

((المکاتب الإداریة وما یلزمها))

اشارة

((المکاتب الإداریة وما یلزمها))

(مسألة) من الإتقان فی العمل المأمور به فی النص((1))، أن یکون المکتب للمنشئة أیضاً متقناً.

والمکتب هو المکان الذی یعمل فیه الموظفون القائمون بالأعمال، من المدیرین أو الموظفین أو سائر المرتبطین کالمحللین والمفتشین ومن أشبه، فإنه مرکز التجمع والاتصال سواء فی جلوسهم للکتابة أو توجیه المنظمة أو الإصدار منها أو الورود إلیها.

وعن طریق المکتب یتم اتصال الناس بهم، وهناک تحفظ السجلات والمستندات وجهاز الإدارة وجهاز الرقابة والآلات التی یحتاج إلیها فی الإدارات والأقسام المختلفة التابعة للمنظمة، سواء کانوا فی المدینة أو خارج المدینة، وکذلک الاتصال بالدولة أو الاتصال بالمنظمات الأخری التی هی فی سلسلة هذه المنظمة أو خارجة عن سلسلة هذه المنظمة، فالسلسلة مثلاً المنظمات التی فوق هذه المنظمة کالوزارة التی هی فوق المدرسة، أو المنظمات التی هی بعد هذه المنظمة، کمنظمة التسویق والبیع وما أشبه التی هی بعد مؤسسة اقتصادیة إنتاجیة، إلی غیر ذلک.

کما أن المکتب أداة اتصال بین المنظمة وجمهور المنتفعین، ویعطی المکتب الإدارة العلیا بالمعلومات والإحصائیات اللازمة لإدارة العمل واتخاذ القرارات، ویشترط أن تکون تلک المعلومات مرتبة بصورة ملائمة وتعطی فی الوقت المناسب للشخص المناسب.

ومن غیر فرق فی کل ذلک بین أن تکون المنظمة حکومیة أو أهلیة، وکذلک بالنسبة إلی المنظمات التی هی فی عرض هذه المنظمة، إذ بین المنظمات ارتباطات أخذ وعطاء، والمکتب لا یقوم بإنتاج البضائع والسلع، وإنما یقوم بتقدیم الخدمات، وقد یصطلح علی منتج السلع والبضائع أیضاً بالمکتب.

ص:283


1- حیث ورد: (رحم الله امرءاً عمل عملا فأتقنه) .

ویجب أن یصمم مثل هذا المکتب بحیث تعین مواقع الإدارات والأقسام، وترتب فی المنشئة أماکن الموظفین والأثاث والآلات المکتبیة داخل کل قسم أو إدارة أو الخارج منها، مع التأکد من توفر الظروف المناسبة فی محل العمل.

مثلاً فی المستشفی یجب أن تکون الغرف بحیث کل جملة منها فی ردهة من الردهات، غرف المرضی وغرف الموظفین وغرف الصیدلیة إلی غیر ذلک.

والواجب أن ینظم المکتب بحیث یسهل سیر العمل ویوجد الجو المهیأ للموظفین والمراجعین کالمرضی أو کالطلاب أو من أشبه، کما أنه یلزم أن یکون بحیث یستفاد منه الفائدة القصوی، فلا تکن ساحات فارغة أو ساحات مزدحمة.

کما أن اللازم أن یکون التصمیم بحیث یعطی الزائرین فکرة حسنة عن المنشئة، فإن ذلک أیضاً من جملة الأمور الواجبة مراعتها إذا أریدت المنظمة الکمال والنجاح، وأن مبنی المنظمة یصمم قبل بنائه لیتلائم مع ترتیب المکاتب التی ستتبع فیها، سواء بالبناء أو جعل الغرف الخشبیة أو الحیطان والسقوف والمرافق الجاهزة أو نحو ذلک، وفی هذه الحالة فإن المنشئة لا تواجه المشاکل فی ترتیب المکاتب.

ولکن مشاکل الترتیب تکون کثیرة عند ما تکون المؤسسة کبیرة ویحاول المشرفون أن یرتبوا مکاتب المنظمة فی مبنی لم ینشأ أساساً لیتلائم مع حاجات المنظمة ومکاتبها کالبنایات المستأجرة، وذلک إما لقلة مال المنشئة من البناء بنفسها أو ضیق الوقت أو إرادة الدولة مع توفر المال لدیها من إعطاء المال للناس، فتستأجر البنایات منهم بدون أن تکون لها حاجة إلیها، وإنما تفعل ذلک لأن الحکومة شعبیة وترید استقطاب الناس.

وعلی أی، فحیث مساحة حجم المبنی تکون محدودة وتتحکم فی الترتیب الذی ترید الإدارة اتباعها، فاللازم أن ترتب

ص:284

الإِدارات والأقسام حسب الفراغ المتوفر فی المنشئة التی لم تبن لهذه الجهة، وفی کتا الحالتین لا بد من اتباع قواعد الإرشادات المحددة عند وضع خطه ترتیب المکتب.

((المکتب ومشارکة الموظفین))

واللازم أن یشترک الموظفون فی برنامج تصمیم المکتب، لأنهم هم الذین یریدون البقاء فیه والعمل، بحیث یکونون راضین عن الترتیب، فإن کثیراً ما یترک الموظف مکتبه وینتقل من حجرة إلی أخری لإتمام إجراء المعاملات وأخذ الملفات وإعطاء النتائج واستقبال الموظفین أو الجمهور، أو الاجتماع بعضهم مع بعض فی أوقات الراحة، أو غیر ذلک.

وعلی أی حال، فإن تصمیم المکتب یهدف النتائج الآتیة، مثل الاستفادة القصوی من ساحة المکتب، فإن تحقیق أکبر استفادة من أرضیة وساحة المکتب مهم، سواء کان المبنی ملکاً للمنظمة أو مستأجراً لها، فإنه إذا کان التصمیم حسناً لم تحتج الإدارة إلی استیجار مبنی آخر إذا استفادت من هذا المبنی بأقصی الإمکانیات، بینما تحتاج إلی استیجار مبنی آخر إذا لم یستفد منه بهذه الکیفیة.

ویراعی عند تقسیم مساحة المکتب أن یتلائم التقسیم مع وظائف الموظفین، ومع تسلسل الأعمال فی المنظمة، فاللازم أن یکون المکان المخصص لکل موظف أو لکل جماعة منهم مناسباً ومتسعاً، کما أنه فی المستشفی والمدرسة ونحوهما یجب أن یکون المکان المخصص للمرضی والطلاب مناسباً ومتسعاً.

ویراعی عند ترتیب مکاتب الموظفین داخل کل إدارة، وترتیب الإدارات والأقسام المرتبطة فی القیام ببعض الأعمال المشترکة أن ینساب العمل من موظف إلی موظف آخر، أو من المدیر إلیهم جمیعاً، أو منهم إلی الناس المراجعین، أو المرضی أو الطلاب أو من أشبه، وإذا لم یکن التنظیم صحیحاً أدی ذلک إلی ضیاع قسم

ص:285

کبیر من أوقات الموظفین فی التنقل من مکتب إلی مکتب آخر لأجل البحث عن الأوراق، کما أنه یحتاج المراجعون للّف والدوران والصعود تارة والنزول أخری.

کما أن اللازم توفیر ظروف العمل للموظفین بحیث تتلائم معهم ومع المراجعین، کتوفیر الإضاءة الکافیة والتهویة والتکییف المناسبین، والعنایة بنظافه المکتب وعدم الضوضاء أو الإقلال منها، فإن ذلک کله تؤدی إلی راحة الموظفین أثناء قیامهم بأعمالهم، وعلی شعورهم بالرضا عن أعمالهم، وثم ینتهی الأمر إلی زیادة إنتاجهم، کما أنه کذلک بالنسبة إلی المراجعین.

ومن المناسب أن تکون غرف الموظفین مع الإمکان مطلة علی الحدائق العامة فی داخل المبنی أو النافورات أو ما أشبه ذلک، أو توفر المزهریات ونحوها فی غرفهم بحیث تعطی حالة نفسیة من الرضا والشعور بالغبطة عند أعمالهم.

کما أنه یلزم أن یراعی عند وضع خطة الترتیب الداخلی للمکتب أن تسهل مهمة الرئیس الإداری فی الإشراف علی مرؤوسیه.

وهکذا اللازم أن ینظم المکتب بحیث تتجه أنظار الموظفین إلی اتجاه واحد لا أن یکون بعضهم خلف بعض بالقفا أو تجاه بعض بالوجه، فإن کلا الأمرین یوجب عدم راحة الموظف، بالإضافة إلی أنه یکون المنظر حینئذٍ سیئاً وغیر مریح عند المراجع.

وقد ذکرنا لزوم أن یصمم المکتب تصمیماً ملائماً یؤدی إلی تحسین المظهر العام  للمکتب، فإن الترتیب الجید یعطی الزوار والمنتفعین فکرة طیبة عن المنظمة، وإذا کان من قبیل المستشفی أو من قبیل المعهد أو نحو ذلک فإن عدم المظهر اللائق یوجب ازعاج المنتفعین.

وینبغی أن یکون التصمیم مرناً وقابلاً للتعدیل لمواجهة ظروف طارئة بحیث یتم التعدیل بأقل مجهود وتکلفة، فإن کثیراً ما تتوسع أعمال المنشئة بحیث

ص:286

تحتاج إلی التعدیل، فإذا لم تکن مرناً لاقت الإدارة صعوبات إما بالانتقال وإما بالتغییر فی البناء أو ما أشبه ذلک لما یحتاج إلی المال والوقت، بینما إذا کان مرناً من الأول لم یحتج إلی ما ذکر.

والتصمیم الجید للمکتب یقلل من فرص ابتعاد الموظفین عن أماکن عملهم، لأن ابتعادهم یؤدی إلی إضاعة وقتهم وجهودهم، ویمکن تحقیق ذلک بوضع المعدات والأجهزة المکتبیة التی یحتاج إلیها الموظف قریبة منه، وفی متناول یدیه أو نحو ذلک، وبذلک لا یحتاج الموظف إلی الابتعاد کثیراً عن مکتبه عند ما یرید طبع ورق، أو الإتیان بشیء یحتاج إلیه فی مکتبه.

ومن غیر المستحسن عند بعض الفنیین، وضع مکاتب المشرفین والرؤساء الإداریین خلف مکاتب مرؤوسیهم، لکی تسهل مهمة رقابة الموظفین فی مکان العمل، ولیقل لفت نظر الموظفین وتطلعهم نحو مکتب المشرف لمعرفة الأشخاص الزائرین ولترکیز انتباههم علی أعمالهم.

کما أنه یلزم أن تکون البنایة وکذلک ترتیب مکاتب الموظفین بحیث لا تکون قریبة من مصادر التدفئة والتبرید، ولا تکون فی مجری التیارات الهوائیة، ولا قریبة من الشبابیک المطلة علی الشوارع المزدحمة، ولا مواجهة لمصادر الوهاجة، ولا فی أماکن تسبب انزعاجهم بسبب معمل أو ما أشبه، حیث الأصوات تزعج الموظفین.

کما أن من الأفضل أن تکون نوافیر المیاه والحمامات علی مقربة من مکاتب الموظفین حتی إذا أراد الموظف الاستفادة منها لا یحتاج إلی السیر طویلاً، أو اللف والدوران حتی یصل إلی موضع حاجته،

وهکذا یلزم أن تکون الممرات الجانبیة بین مکاتب الموظفین واسعة، بحیث تسمع للموظفین بالمرور فیها بدون الاصطدام بالموظفین الآخرین أو بالمراجعین.

ویستحسن أن تکون الأثاث والأجهزة

ص:287

والآلات المستخدمة بالمکاتب موحدة مظهراً وواقعاً، فالتوحید یفید فی إعطاء المظهر المتناسق للمکتب، ویؤدی إلی مزید من المرونة عند الاستعمال. ولو کانت مختلفة من حیث القوة والضعف أو ما أشبه ذلک، یوجب ذلک عدم ارتیاح الموظفین الذین یحصلون علی شیء منها أدون من الذی حصله موظف آخر، حیث حصل علی شیء أعلی مما حصله هذا الموظف.

وکذلک بالنسبة إلی غرف الطلاب فی المعاهد والمدارس والکلیات، وبالنسبة إلی صالات المستشفیات وغرفها إلی غیر ذلک، فإن الإنسان لا یتمکن أن یری غیره فوقاً منه بینما هو مساو له قدراً.

ومن ذلک تبین أنه یلزم اختیار مواقع بعیدة ومنعزلة عن باقی إدارات المکتب للإدارات التی تحدث فیها ضوضاء، أو تستخدم آلات لها ضجیج وأصوات عالیة، مثل الطابعة وآلات النسخ والتثقیب وما أشبه ذلک.

کما أنه یلزم اختیار أماکن بعیدة عن أنظار الزوار أو جمهور المتفعین للإدارات أو المکاتب التی لا تکون مرتبة أو نظیفة بشکل دائم، وذلک بحکم طبیعة أعمالها، کمکاتب غرف النسخ وأماکن تسلیم البضائع والمخازن وغیرها، وذلک _ أی تکون بعیدة عن أنظار الزوار _ حتی لا تکون عندهم فکرة غیر حسنة عن ظروف العمل فی المنظمة وعن کفاءتها.

ویلزم أن تکون دورات المیاه بعیدة نسبیاً بحیث لا تنتشر منها الروائح.

ومن اللازم اختیار مواقع المکاتب الخاصة للمدیرین والموظفین الکبار بحیث یکون من السهل علیهم الإشراف علی مرؤوسیهم، وبحیث لا تحجب الضوء عن الإدارات الأخری أو تعقد مشکلة التهویة فیها.

ویستحسن أن توضع مثل هذه المکاتب بعیداً عن الزائرین بحیث لا

ص:288

یمکن الوصول إلیها مباشرة حتی لا یکون المدیر فی متناول ید کل من یرید ومن لا یرید، ویلزم أن یکون مکتب القائم بالأعمال (السکرتیر) مجاوراً لمکتب رئیسه.

 ومن المستحسن کتابة أسماء الإدارات والأقسام فی أماکن بارزة وبشکل واضح، بحیث تسهل مهمة المراجعین وجمهور المنتفعین فی الوصول إلی تلک الإدارات بسرعة وبدون إزعاج موظفی الإدارات الأخری بالسؤال عنها.

کما یلزم أن تخصص غرف لإنتظار الزائرین وتهیئة وسائل الراحة فی تلک الغرف من الإنارة والتبرید والتدفئة وما أشبه ذلک.

ومن اللازم عند حدوث زیادة أو نقصان فی عدد الموظفین أو تغییر فی المنظمة إعادة ترتیب المکتب بما یلائم التغیر الحادث، فقد یکون الترتیب الحالی قد وضع منذ عدة سنوات ولم یتغیر بعد ذلک، وأصبحت المساحة المخصصة للمکاتب غیر کافیة، أو قد تظهر عیوب فی التریب الحالی للمکتب تستوجب دراستها وضع خطة جدیدة لترتیبه، إما من جهة المکان أو من جهة زیادة أو نقیصة الموظفین أو ما أشبه ذلک، کتغییر الشارع من هذا الجانب إلی الجانب الآخر، حیث یحتاج المکتب إلی تغییر البوابة ونحوها.

ثم إنه عندما تحدث تغییرات علی الإجراءات المتبعة فی المنشئة، تستوجب إجراء تغییرات فی ترتیب المکاتب وفی الموظفین الذین یقومون بإنجاز خطوات الإجراءات أیضاً، وأحیاناً یحتاج الأمر إلی إدخال آلات وأجهزة جدیدة لتسهیل مهمة تنفیذ الأعمال، کما أحیاناً لقلة موارد المؤسسة بسبب ظروف طارءة تکون المؤسسة بحاجة إلی بیع بعض الأجهزة واستخدام الأیادی العاملة عوض تلک الأجهزة.

وحیث إن المنظمة أشبه بالکائن الحی الذی ینمو ویتطور باستمرار، فلذا یجب

ص:289

إجراء تغییرات مناسبة علی ترتیب المکاتب فیها بتلائم التطورات التی تحدث فی المنظمة والظروف الداخلیة والخارجیة التی تتغیر باستمرار.

وبعض المنظمات تراجع خطة الترتیب فیها مرة کل سنتین أو ثلاث سنوات لأجل الموائمة مع التطورات الحدیثة، من أجل اکتشاف نقاط الضعف فی الترتیب الحالی، بالإضافة إلی أن التغییر فی الترتیب یسبب ارتیاحاً بالنسبة إلی الموظفین، لأن الإنسان خلق متطوراً، فإذا کان باقیاً علی حالة واحدة سبب ذلک انزعاجه وتضجره، ولذا نشاهد أن قسماً من البنایات الحدیثة التی هی بنایات جاهزة ترکب کل عام أو کل ثلاثة أعوام ترکیباً غیر الترکیب السابق، کما أن کثیراً من الأثریاء الذین لهم إمکانیات یغیرون أوضاع بیوتهم وأوضاع فرشهم وما أشبه، وقسم آخر یصبغون البیوت تصبیغات جدیدة کل ثلاثة أعوام مرة أو ما أشبه ذلک، فإن تطور الإنسان لیس خاصاً بالمآکل والملابس والمراکب وما أشبه، بل هو متطور فی کل شؤون حیاته، فمن قدر علی التطور وتطور یکون کأنه جدد حیاته، وبذلک یکثر نشاطه، وأحیاناً یوجب ذلک صحة فی البدن أو ما إشبه ذلک.

ثم الإدارة التی ترید تغییر التریب الداخلی للمکتب، أو ترید انشاء ترتیب للمکتب فی المکاتب المستحدثة یحتاج إلی مراجعة الإدارة العلیا فی هذا الشأن، سواء کانت الإدارة فرداً واحداً کالمدیر الأعلی، أو جماعة یعملون بالاستشاره، وسواء کان مدیراً أو محللاً إداریاً أو موظفاً أوکلت إلیه مهمة إجراء العمل أو غیرهم ، والهدف من المراجعة هو الاطلاع علی رأی الإدارة العلیا بخصوص المقاییس الواجب مراعاتها عند توزیع مساحة المکتب علی الموظفین من کافة المستویات، وأخذ رأیها وإعطاء الاقتراحات لها ، وعرض البدائل المختلفة أمامها، أو غیر ذلک.

ص:290

ومن اللازم فی تخطیط ترتیب المکتب جمع الحقائق والمعلومات بشکل تفصیلی من کبار الموظفین ورؤساء الأقسام، ثم الموظفین التنفیذیین، ومن المحللین ومن المفتشین، ومراجعة الإضبارات للعلم بمساحة المکتب وعدد الموظفین والأجهزة والآلات المستخدمة فیه، وأنه هل ینکمش المکتب فی المستقبل أو یبقی علی حاله أو یتوسع، وعدد الغرف الموجودة فعلاً أو المزمع إضافتها أو المستغنی عنها، والأعمال التی یقوم بها الموظفون، وإعداد خرائط سیر الأعمال فی تلک المکاتب، وقوة تحمل أرضیة الغرف فی المبنی، وعلو السقف وسعة وارتفاع الأبواب، وأمکنة الحمامات والشبابیک والسلالم، والإضاءة والتبرید والتدفئة فی المبنی، والمرافق المحتاج إلیها من الحمامات أو المرافه کالنافورات والأحواض والحدائق وغیر ذلک .

فإن استشارة الموظفین فی کل ذلک یسبب تعاونهم، ویقلل من مقاومتهم عند إدخال التغییرات المقترحة فی المستقبل، فإن الإنسان إذا أخذ رأیه یساعد فی العمل، وإذا لم یؤخذ رأیه أخذ فی التخریب، وحتی إذا لم یأخذ فی التخریب لا یساعد، إ ذ الإنسان یحتاج إلی ملء فکره کما یحتاج إلی ملء بطنه .

ثم من الأفضل تقطیع وتحضیر نماذج وأشکال من الورق المقوی الملون أو الفیبر أو ما أشبه ذلک تمثل صورة مصغرة عن المبنی وغرفها ومرافقها وسائر شؤونها، وذلک للعرض علی الرؤساء حتی ینتخبوا ما یریدون، ویحذفوا ما لا یریدون، ومن المستحسن أن تکون هناک بدائل حتی یری الرؤساء البدیل الأفضل، کما نشاهد ذلک فی لعبة القصور حیث یتمکن اللاعب من تغییر البنایة بأشکال مختلفة وحجوم مختلفة وألوان مختلفة وأحیاناً تصل إلی عشرین أو أکثر، وبعد تکمیل ذلک یعرضها المصمم علی رؤساء

ص:291

الإدارات والأقسام من جمیع المستویات فی المنظمة لأجل اطلاعهم علی الخطة المقترحة، والاستماع إلی آرائهم فی هذا الخصوص.

وبعد أخذ موافقة الجمیع أو أکثریة الآراء حسب الدیمقراطیة (الاستشاریة) فإن الخطة ترسل بکاملها لأجل تنفیذها فی العالم العینی، ویتم التنفیذ باختیار الوقت المناسب للبناء، أو لإعادة ترتیب المکاتب فی نفس المبنی أو الانتقال إلی مبنی آخر، ویفضل أن یتم الانتقال فی وقت تکون فیه عمال المنظمة قلیلة، وفی أیام العطل الرسمیة لها، ثم ینقل الأثاث والأجهزة المکتبیة وترتب فی الأمکنة المخصصة لها حسب الخطة، ویخبر الرؤساء الإداریون والموظفون بالأماکن الجدیدة المعدة لهم، ویبدؤون فیما بعد بالعمل فی الأمکنة الجدیدة حسب خطة ترتیب المکتب المعتمدة من الإدارة العلیا والموظفین، هذا فی صورة الإعادة، وأما فی صورة التأسیس فهم یبدأون بالعمل من البدء.

((أقسام المکاتب))

((أقسام المکاتب))

ثم هناک قسمان من المکاتب:

1: قسم یسمی بالمکتب المنغلق، حیث یخصص کل غرفة لموظف خاص.

2: وقسم یسمی بالمکتب المفتوح، کما سیأتی تفصیله.

لکن کل واحد من القسمین إنما یمکن فی بعض المؤسسات، أما بعض المؤسسات الأخر کالمستشفیات والمدارس وما إلی ذلک، فلابد من جمعها بین القسمین: المکان المنفتح الذی یستوعب التلامیذ والمرضی، والقسم المنغلق الخاص بمریض واحد، والخاص ببعض الدروس لأجل جماعة خاصة، إن صح أن یسمی ذلک بالمکتب والمؤسسة.

وعلی أی حال، فلیس الاسم بمهم، بل المهم أن المکاتب حسب

ص:292

الاحتیاج تحتاج إلی القسمین، لکن من الأفضل فی الردهات الجامعة لجماعة کالمستشفیات أن یکون حول کل سریر ستار متنقل حتی إذا زار المریض جماعة لا یریدون إشراف المرضی الآخرین أو الزائرین علی المقابلة، أو أراد المریض الأکل أو ما أشبه، نصب الستار حتی یفصله عن المرضی الآخرین والزائرین، وإذا أراد رفع الستار لیحشر معهم فلا تنقبض نفسه بالوحدة.

وإنا لم نذکر فی هذا الصدد السجون، لأنها فی الإسلام غیر معترف بها بهذه الکیفیة الدائرة الآن فی العالم، وللبحث حول ذلک مجال آخر.

((إیجابیات المکاتب المفتوحة))

((إیجابیات المکاتب المفتوحة))

وعلی أی حال، فیقصد بالمکتب المفتوح تخصیص صالة متسعة لا تفصل بینها جدران وحواجز عالیة، وإنما لا تکون حواجز إطلاقاً أو تکون حواجز قلیلة الارتفاع لموظفی الإدارات والأقسام فی المؤسسة.

وعند اتباع طریقة المکتب المفتوح التی یتبعها جملة من الشرکات الأهلیة والمؤسسات الحکومیة یفضل فصل کل دائرة عن الإدارات الأخری الموجودة مکاتبها فی الصالة الکبیرة، فصلاً قلیل الارفتاع.

وإنما یتبع المکتب المفتوح لأجل تسهیل مهمة الإشراف بالنسبة إلی الرئیس، ولتقویة روح التعاون بین الموظفین فی الإداراة الواحدة، أو یتم الفصل بین الإدارات بترک مسافات خالیة کممرات بین إدارة وأخری، أو بوضع خزائن ومعدات الحفظ وغیرها من الأجهزة المکتبیة، فتستخدم حد فاصل بینها وبین الإدارات الأخری.

وهذه المکاتب لها مزایاها کما لها عیوبها، فمن المزایا الاقتصاد فی مساحة المکتب، والاقتصاد فی نفقات الإیجار أو فی التکالیف الأخری، فإن المساحات التی کانت تترک فی الغرف بدون استعمال عند اتباع طریقة التقسیم إلی غرف خاصة، تکون فی مثل هذه المکاتب غیر موجودة، ویسهل إشراف المدیر

ص:293

ومن أشبه علی الموظفین، فیستطیع المشرف أن یراقب مرؤوسیه وهو جالس فی مکتبه من دون الحاجة إلی مروره علی مکاتب الموظفین فی أماکن متفرقة، وکثیراً ما تستخدمها الدولة لأجل الاطلاع علی الموظفین حتی لا یعطل المراجع.

کما إنها تشجع الموظفین علی تنظیم أعمالهم وإنجازها فی أسرع وقت ممکن، فعند ما تکون مکاتب الموظفین مکشوفة أمام الآخرین فإن کل موظف یشعر بأنه مراقب من قبل الآخرین، فیحرص علی أن یسرع فی إنجاز أعمال المراجعین، کما یحرص علی أن لا تتکدس المعاملات علی مکتبة.

بالإضافة إلی سهولة الاتصال بین الموظفین فی نفس القسم أو الإدارة وبین الأقسام والإدارت الأخری، فیمکن ترتیب مکاتب الموظفین فی نفس القسم حسب سیر العمل من ألف إلی باء إلی جیم وهکذا، بحیث تسیر المعاملات بشکل متسلسل ودون حاجة إلی مراسلین أو مستخدمین أو قیام موظف من دائرته لیسیر ویدور علی سائر غرف الموظفین لتکمیل الأعمال.

((سلبیات المکاتب المفتوحة))

((سلبیات المکاتب المفتوحة))

أما بالنسبة إلی الانتقادات:

فأول الانتقادات: إن مثل هذه المکاتب إهانة بالنسبة إلی الموظفین، حیث إنهم یجدون أنفسهم فی ضیق وحرج أمام الموظفین الآخرین، أو أمام عیون الرقیب والمدیر والمفتش، أو أمام عیون الزوار.

بالإضافة إلی احتمال انتقال الأصوات العالیة والضوضاء الناتجة عن استخدام بعض الأجهزة والآلات فی بعض الأقسام إلی الأقسام، بالإضافة إلی أن التکلم بین موظف ومراجع یسبب إزعاجاً بالنسبة إلی سائر الموظفین.

ص:294

هذا مضافاً إلی احتمال صرف أنظار الموظفین عن القیام بأعمالهم، ولا سیما عندما یشاهدون عدداً من الزوار عند أحد الرؤساء أو عند بعض الموظفین الذین تقتضی طبیعة عملهم استقبال الزائرین.

وهکذا یسبب مثل هذه المکاتب المفتوحة تسرب أسرار المنظمة إلی الخارج عندما یضطر الموظفون الذین تتسم أعمالهم بالسریة إلی الجلوس بجانب الموظفین الآخرین.

ص:295

((قیاس الأداء وقیاس الأعمال))

اشارة

((قیاس الأداء وقیاس الأعمال))

(مسألة): اصطلحوا علی لفظ (قیاس الأداء) ب_ (قیاس الأعمال)، التی تتم أو تمت قبل ذلک، فإنه مرحلة من مراحل الرقابة، ویتم القیاس بواسطة الماعییر الرقابیة التی تقررت، وبدون قیاس الأداء لا یمکن القیام بعملیة الرقابة قیاماً کاملاً، وإن أمکن القیام قیاماً ضحلاً أو مشوشاً.

ویتم قیاس الأداء إما بالملاحظة المباشره أو بالتقاریر.

((الملاحظة المباشرة))

((الملاحظة المباشرة))

أما الملاحظة المباشرة فعبارة عن ذهاب المدیر أو الإداری أو من أشبه کالمفتش والمحلل إلی مکان العمل لیطلع بنفسه علی سیر العمل کمیة وغیر ذلک، وعلی اتجاه الموظفین والعمال، وإذا کان فوقهم کالمدیر الأعلی أو المدیرین المتوسطین أو المدیرین فی القاعدة، فهو یقوم بقیاس الأداء بالنسبة إلی من تحت نظره، فهی تعطی فکرة واقعیة عن الأداء حیث یری الملاحظون ما یحدث، ویسمعون بأنفسهم ما یقال.

لکن هذه الطریقة تحتاج إلی کثرة من الوقت الذی یقضیه الملاحظ للتعرف علی أوجه العمل المختلفة والنشاطات المبذولة، بالإضافة إلی عدم إمکان وجود الإداری فی أکثر من مکان واحد فی وقت واحد، وقد یکون المطلوب لاتخاذ القرارات ملاحظة أماکن أخر فی العرض.

ومن الوسائل الحدیثة لهذا الأمر آلة الإنصات والتلفزیون المرتبط بغرف العمل.

هذا بالإضافة إلی أن فی الملاحظة المباشرة أضراراً أخر، فإنه کثیراً ما تفسر زیارة المدیر الشخصیة علی أنها من عدم ثقة بالمرؤوسین، والمرؤوسون الذین یتصورون عدم ثقة المدیر بأنفسهم لا ینشطون إلی العمل، ویکون ذلک ضربة نفسیة بالنسبة إلیهم تخفف من نشاطهم.

بالإضافة إلی أن الملاحظة المباشرة تقتصر علی القلیل من الأعمال والقلیل من المستخدمین، فمن غیر الممکن عادیاً ملاحظة جمیع المستخدمین وجمیع أعمال

ص:296

کل مستخدم إذا کانت المؤسسة کبیرة.

هذا مضافاً إلی أن الاطلاع علی التفاصیل الدقیقة یفقد الرئیس شعوره بالإطار الکلی لسیر الأعمال.

لکن من الواضح أن الملاحظة المباشرة فی الجملة نافعة، فاللازم أن لا تترک لهذه النقائص التی ذکرناها.

((التقاریر))

((التقاریر))

وأما التقاریر، وهو ثانی أعمدة قیاس الأداء، فإنها تحتل مکاناً مهماً بین وسائل قیاس الأداء.

والتقاریر قد تکون شفاهیة، وقد تکون کتابة، وقد تکون مسجلة فی آله التسجیل.

فالتقاریر الشفویة هی التقاریر التی یستطیع الإداری معرفة ماذا یتم، وماذا تم، وکیف تم، بناءً علی الکلام الشفوی الذی یسمعه من مرؤوسیه أو المفتشین أو المحللین أو من أشبههم.

وتحتوی التقاریر الشفویة عناصر من الملاحظات الشخصیة، وذلک بتتبع تغییرات وجوه الموظفین وأصواتهم، وفی التقاریر الشفویة یستطیع الإداری توجیه الأسئله لاستیضاح حقیقة الأمور ، لکن یجب أن یکو الجو جواً مریحاً لا جواً فیه آمر ومأمور ومفتش ومفتش علیه حتی یتسرب الکذب والالتواء فی التقاریر.

والتقاریر الشفویة کما هو واضح أکثر شمولاً من الملاحظة الفردیة، لکن من عیوبها عدم تجمع الحقائق کتابة أو شبه کتابة کالأشرطة، ولذلک تعتبر التقاریر المکتوبة ونحوها من الأهمیة بمکان، نظراً لإحتوائها علی حقائق یمکن الرجوع إلیها عند الحاجة، وهی غالباً ما تتعلق بمختلف مجالات المشروع.

((التقاریر وما ینبغی فیها))

((التقاریر وما ینبغی فیها))

والأفضل أن تکون التقاریر سواء کتابیة أو شفویة أو شریطیة شاملة لجمیع مجالات العمل، مثل حجم الطلبات أو المبیعات أو الخدمات المتنوعة بالنسبة إلی الأمور الاقتصادیة، وهکذا یقال بالنسبة إلی الأمور الصحیة، أو الأمور الثقافیة أو العسکریة أو غیرها، وحجم الإنتاج الحالی والکمیات المتأخرة،

ص:297

وکیفیة استخدام الأموال والآلات والوقت، وتکالیف الإنتاج وتکالیف التسویق والتکالیف الإداریة، وکیفیة استخدام المواد، والطاقة الإنتاجیة هل هی مستخدمة أو معطلة، ودراسة الوقت والحرکة لمختلف العملیات والطرق والأسالیب التی تتبع بالنسبة إلی الإنتاج، سواء کان إنتاجاً ثقافیاً أو اقتصادیاً أو غیر ذلک.

کما أن التقاریر تتعرض للإیرادات والمصروفات علی اختلاف أنواعهما، والأرباح والخسائر بالنسبة لکل سلعة أو لکل منطقة أو لکل وحدة، والمیزانیة العمومیة والاحتیاجات النقدیة، والتغیرات فی الأصول أو فی الفروع، والمسائل القانونیة والناحیة المالیة وطرق الإعلام، إلی غیر ذلک.

((أشکال التقاریر))

((أشکال التقاریر))

ثم للتقاریر أشکال مختلفة:

أولاً: بالبیانات الرقمیة.

وثانیاً: بالخرائط والأشکال البیانیة.

وثالثاً: بالاستعراضات الإنشائیة.

1) وتستخدم التقاریر الرقمیة وهی التقاریر التی یراد بها الأرقام فقط دون استعراض إنشائی فی حالات مختلفة، مثل ما إذا لم تکن الأرقام کثیرة ومتعددة، وعند ما تکون الأرقام مطلوبة للتحلیل والمقارنة، وعند ما یتعلق التقریر بأموال قلیلة فإنها سهلة فی الوصول إلی الحقائق من دون إنشاء.

2) أما الخرائط والرسومات البیانیة فتکون مفیدة عند التعامل مع أرقام کثیرة ومتعددة ومعقدة، کما تکون مفیدة فی الحالات التی تغطی فیها هذه الأرقام مدة زمنیة کبیرة، فإن المدیر بمجرد أن ینظر إلی الخریطة والرسم یجد ما یریده من النتائج فی کیفیة سیر الأعمال والخصوصیات والمزیا الأخر التی یرید الاطلاع علیها، فإن الرسومات تعطی فکرة

ص:298

واضحة عن نتیجة الأداء وما یریده المدیر بمجرد النظر إلیها.

ولا یمکن الحصول علی ذلک بسهولة بقراءة جداول رقمیة، مثلاً یکتب: أن فی عام ألف وأربعمائة کذا حصل، وفی عام ألف وأربعمائة وواحد کذا حصل، وهکذا من الخرائط والرسومات المعروفة.

3) أما التقاریر الإنشائیة، فهی غالباً ما تکون متصلة بأشیاء لا یمکن قیاسها، وهی تستخدم لعرض الأخطاء والانحرافات وتقدیر أهمیتها واقتراح الحلول:

((صفات التقریر))

((صفات التقریر))

واللازم أن یتوفر فی التقاریر عدة صفات.

مثل: إظهار الانحراف بسرعة، إذ یلزم أن ترکز التقاریر علی إظهار الاختلافات بینما تم أو یتم، وبینما هو المطلوب إتمامه بسرعة وبمجرد النظر إلیها.

فالتقاریر یجب أن لا تبین للإدارة تقدم سیر العمل وکمیته وکیفیته فقط، وإنما یجب أن ترکز علی المشاکل والأخطاء التی تقلل من إمکان تنفیذ الأهداف، أو قللت من إمکان تنفیذها، إذ الانحرافات مطلوب رفعها، ولذا فاللازم علی التقاریر أن ترکز علی هذه الانحرافات، وذلک یطلق علیه فی الاصطلاح: (الرقابة بدراسة انحرافات التنفیذ عن التخطیط).

ومثل: الاختصار، حیث یجب أن تکون التقاریر مختصرة بقدر الإمکان، وذلک لأن الإدارة العلیا تبذل وقتاً کبیراً فی استلام وإیصال المعلومات، فلو کانت التقاریر طویلة فإن ذلک یزید من تراکم الأوراق، وعلی هذا فإنه من الضروری أن تکون التقاریر مختصرة، علی أن تکون البیانات التفصیلیة جاهزة وتحت الطلب أیضاً.

ومثل: أن لا تکون التقاریر موجزة إیجازاً غیر واف بالمطلب، وهو ما یعبر عنه فی علم البلاغة بأن لا یکون (إطناب ممل، ولا إیجاز مخل)، لأن

ص:299

الإِیجاز المخل خصوصاً إذا کان معقداً فی الدلالة علی المعانی التی یراد منها، یکون سبباً لعدم فهم المدیر أو الرئیس أو المحلل أو من أشبه تفاصیل ما یرید معرفة تفاصیله.

ومثل: التوقیت الملائم، فإنه یجب أن ترفع التقاریر بسرعة حتی یتمکن المدیر أو من بیده الأمر من اتخاذ القرار الملائم قبل أن یستفحل الأمر، إذ قد عرفت أن التقاریر یجب أن ترکز علی المشاکل والانحرافات والزیادات والنقائص المطلوب رفعها، بالإضافة إلی سیر العمل وغیر ذلک، ولهذا فمن الضروری إبلاغ هذه الانحرافات بسرعة للإدارة العلیا، لإمکان التصرف بالتصحیح فی الوقت الملائم.

أما إذا تأخرت هذه التقاریر عن الوقت المناسب فإنه قد یکون الوقت متأخراً لإحداث التغییرات المطلوبة، وفی المثل القدیم: (لا عطر بعد عروس)((1)).

ولذلک فإن عمل السرعة فی رفع التقاریر من الأهمیة بمکان، ولا یجوز التعلل بإرادة الدقة فی البیانات، فإن الأمر یجب أن یکون وسطاً بین الدقة بالقدر الممکن، وبین السرعة، فحذف کل علی حساب الآخر ضار بالتقریر. إذ بالرغم من أن الدقة مطلوبة، إلاّ أنها یجب أن لا تکون هذه الدقة علی حساب السرعة، کما یجب أن لا تکون السرعة علی حساب الدقة بالقدر الممکن .

وإذا أمکن إیصال الانحراف إلی المستوی الإداری الملائم بالهاتف أو التلغراف أو بطریقة شخصیة أو بالرسالة إذا کانت الرسالة تصل إلی الجهة العلیا بسرعة، کما إذا وضعها فی الصندوق صباحاً فوصلت قبل الظهر کما فی بعض البلاد المتحضرة، کان من الضروری اتباع أی ذلک یمکن.

وقد یکون الأمر أیضاً بحاجة إلی ملاحظة المال الذی یصرف للإیصال.

ومن اللازم أن ترفع التقاریر بصفة

ص:300


1- قیل بأن قصة هذا المثل هی أن رجلا یقال له (عروس) بنی بامرأة، فلما أرادت الرحیل معه إلی دیاره قیل لها بأن تأخذ عطرها، وکانت قد نسیته، فقالت: لا عطر بعد عروس، أی أنَّ قیمَةَ (عروس) زوجُها أعلی وأکبر من أن تقارنه بشیء أو تضیف له شیئا آخر.

دوریة وفی مواعید محددة، فالتقاریر التی لا یراعی فیها الانتظام والدوریة غالباً ما تکون رقابة ضعیفة، والضعف فی الرقابة یسبب تبعثر الجهود والضعف فی الإنتاج، فانتظام التقاریر وضرورة عملها فی وقتها علی وجه التحدید یساعد الإداریین علی مواجهة الحقائق، ثم علاجها من التنقیص فی الزیادة أو التزیید فی النقیصة أو التقویم فی المنحرف.

کما أنه من الضروری تحدید وقت معین لکل نوع من أنواع التقاریر، وبعض التقاریر قد یکون یومیاً بالنسبة إلی المسائل المهمة جداً، والبعض الآخر قد یکون أسبوعیاً أو شهریاً أو نصف سنوی أو کل ثلاثة أشهر مرة حسب أهمیة الموضوع.

فمثلاً مدیر المصرف یعتبر بیان النقود الموجودة فی الصندوق من أهم البیانات التی یجب أن یعرفها یوماً بیوم، وفی البورصات قد یجب معرفة الأمور ساعة بساعة، خصوصاً فی الظروف الاستثنائیة کظروف الحرب وما أشبه، بینما حجم الودائع یجب أن یعرفه فی نهایة کل شهر مثلاً، أو نهایة کل ثلاثة أشهر مرة، وهکذا بالنسبة إلی رفع الأجور أو خفضها حسب التضخم أو التنزل، ومثل الاعتماد علی الحقائق والبیانات المحددة.

فإنه یلزم أن تکون المعلومات الواردة فی التقاریر عبارة عن حقائق، ثم الوصول إلیها بطریقة علمیة، فإن کانت البیانات الواردة بالتقریر وجهات نظر أشخاص خاصین فمن الضروری الإشارة إلیها بأنها وجهات نظر فلان وفلان.

کما أنه من الضروری عدم استخدام الکلمات الرنانة أو ذات المفهوم المشترک أو الغامض وحتی ملاحظة وجود الألف واللام وعدمها، ومن المعروف أن ما ذکروه من (خروج إسرائیل عن أراضی عربیة) یختلف عن الذی کان یجب أن یذکر من (خروج إسرائیل عن الأراضی العربیة) بالألف واللام، فإن

ص:301

الاشتمال علی الألف واللام یفید العموم، بینما عدم الاشتمال یفید الجزئیة.

وکذلک یجب أن لا تستخدم الألفاظ المطاطیة والتی تکون قابلة الانطباق للکثیر والقلیل والقوی والضعیف وما أشبه، مثلاً لا یصح أن یقول فی التقریر: إن الأرباح انخفضت هذا العام کثیراً، أو ارتفعت کثیراً أو ما أشبه ذلک، لوضوح أن کلمة (کثیر) کلمة فضفاضة، وتکون مضللة، فمن الأفضل أن یجعل مکانه مثلاً أن یقول الأرباح انخفضت هذا العام عشرین فی المائة، أو ارتفعت عشرة فی المائة.

وإذا کان التقریر بالنسبة إلی المعاهد والکلیات لا یقول: الطلاب جیدون جداً، فإن جیدون جداً لا یستفاد منه قدر الجودة، أو راسبون کثیراً، إلی غیر ذلک من الألفاظ الفضفاضة والمهلهلة التی توجب التضلیل وعدم معرفة الجهة التی یرید الاطلاع علی سیر الأعمال ونتائجها بالحقائق المطلوبة.

ومثل: التماثل المستمر فی طرق الاستخدام فی التقاریر، فإنه یجب أن تکون متماثلة بعضها مثل بعض حتی لا یسبب ذلک النشوز والإضلال، إذ التقریرات الرقابیة بمثابة خریطة طریق یجب أن تکون وحدات القیاس المستخدمة فیها ثابتة وبطریقة واحدة، لأنه مثلاً إذا ذهبنا من النجف إلی کربلاء فکانت الأعلام مختلفة الوضع أو مختلفة الشکل، بین بعضها إلی بعض فرسخ، وبین بعضها إلی بعض نصف فرسخ، إحداها طویلة وإحداها قصیرة، أو إحدإها محمرة وإحداها مخضرة، فإن الإنسان لا یعرف المقاییس، وهکذا التقاریر التی ترفع إلی الجهات العلیا.

ولو فرض الاضطرار فی التغییر والخروج عن التماثل یجب الإشارة إلی هذا التغییر فی مکان ظاهر من التقریر.

ومثل: سهل القراءة، فإن

ص:302

الترکیز علی الخرائط والرسومات البیانیة یجعل التقریر سهلاً فی القراءة، کما أنه یمکن تحقیق ذلک بترتیب أقسام التقریر بمختلف محتویاته من أشکال وخرائط وأرقام وعروض إنشائیة وملحقات ترتیباً منطقیاً معقولاً، وکذلک باستخدام لغة سلیمة بسیطة.

کما أن من المستحسن وضع ملخص فی أول التقریر یحوی أهم النقاط التی عرضت فی التقریر، حیث إن ذلک یساعد الجهة المعنیة علی الإلمام بموضوع التقریر حتی إذا أراد التوسع أمکن قراءته بنفسه، وذلک کما یوضع الفهرست للکتاب، ولذلک وضع ملخص فی نهایة التقریر إذا کان التقریر فی مجلدات وما أشبه، وقد لا یتمکن الإنسان من أخذ المجلد الأول.

لکن هذا بالنسبة إلی الأخبار الإذاعیة ونحوها أنسب، حیث لا یتمکن من لم یحضر الأول أن یستمع إلیه، بخلاف التقاریر المکتوبة.

ومثل: الترکیز علی المستقبل فإنه یلزم أ ن یکون فی التقریر بیان ما یجب أن یتم فی المستقبل، حیث قد عرفت أن التقاریر غالباً إنما تفید لبیان الماضی، فإذا کانت هناک إرادة زیادة أو نقیصة، أو کان هناک انحراف یجب أن یبین حتی لا تکون الجهة التی ترید الاطلاع غیر متمکن من الاطلاع الکافی الذی تریده من التقریر.

((التقاریر الإعلامیة والإقناعیة))

((التقاریر الإعلامیة والإقناعیة))

ثم قد یراد بالتقریر مجرد الإعلام، وقد یراد به بالإضافة إلی ذلک إقناع المدیر أو إقناع الجهة العلیا من المحلل أو المفتش أو من أشبه بوجهة نظر خاصة.

والقسم الثانی من التقریر یجب أن یکون مقنعاً، إذ التقریر الذی هو حصیلة الدراسة والتفتیش والرقابة لا یمکن أن یؤدی الغرض الموضوع لأجله ما لم یستطع أن یقنع الرئیس الإداری أو الجهة التی

ص:303

طلبت إجراء الدراسة والرقابة بأهمیة ما جاء فی التقریر.

ویساعد فی عملیة الإقناع شرح التوصیات الموجودة فی التقریر شرحاً وافیاً، وذلک بتضمین التقریر لخرائط والجداول والرسومات والأعداد التی توضح وتدعم التوصیات الموجودة فی التقریر، کما سبق الإلماع إلی مثل ذلک.

ص:304

((الإدارة المالیة))

اشارة

((الإدارة المالیة))

(مسألة): من ضمن الإدارة الواجب ملاحظتها فی الإدارة العامة: الإدارة المالیة، کما أن من ضمنها الإدارة البشریة التی سبق الإلماع إلیها، فإنه لا یمکن إتمام الأعمال بدون الأموال والرجال.

وفی هذه المسألة نتکلم عن شیء من الإدارة المالیة للمشاریع، من غیر فرق بین أن تکون مشاریع اقتصادیة أو ثقافیة أو صحیة أو غیرها، إذ الأموال ضروریة لدفع الأجور والمرتبات وشراء المواد الخام واللوازم والعُدد والآلات وإجارة المحل أو اشترائه أو نحو ذلک.

وتشمل الإدارة المالیة کلما یتعلق بالأموال فی المشروع من الحصول علیها واستخدامها الاستخدام الأفضل، وکلما تعقدت أعمال المشروع زادت أهمیة التخطیط المالی، لوضوح أن التمویل العشوائی له أخطاره الکثیرة خصوصاً فی أحوال الدورات الابتدائیة والتغییرات الفنیة وحالات التوسع، بل وحتی حالات التضییق أو الانتقال.

فإنه حیث توجد تقلبات فی مستوی النشاط الاقتصادی بصفة دوریة فی کثیر من الأحیان، تصبح عملیة التمویل من الأمور الشائکة نظراً لروح التشاور التی تسود میدان الأعمال فی کثیر من الأحیان.

وتؤثر الأمور الفنیة تأثیراً کبیراً علی مرکز المشروع المالی، ویلاحظ المدیرون دائماً المخاطر التی تتعرض لها الشرکات بسبب المنافسات، سواء کانت منافسات أرضیة أو منافسات تقدمیة کالاختراعات، مثلاً حینما جاء التلفزیون، شرکات الرادیو تأخرت خطوة، وکذلک بالنسبة إلی السینما والأفلام الصامتة والناطقة، والتصاویر الملونة والتصاویر العادیة، فإن کل هذه الاختراعات التقدمیة الفنیة تؤثر فی المرکز المالی للمشروعات التی لم تدخل فی حسبانها مثل هذه التغییرات، وکذلک الحال حینما جاء القطار والسیارة المتقدمین بالنسبة إلی الحالات

ص:305

السابقة لها.

وحیث إنه یختلف إدارة التمویل من مشروع إلی مشروع آخر، نذکر نحن إدارة واحدة من هذه الجهة، وهی المؤسسات التجاریة فقط، إذ بذلک یقاس سائر المؤسسات فی الروح العام، وإن اختلفت المؤسسات بعضها عن بعض اختلافاً کبیراً.

((طریقة التمویل))

((طریقة التمویل))

وطریقة التمویل قسمان:

الأول: التمویل قصیر الأجل.

والثانی: التمویل طویل الأجل.

أما التمویل قصیر الأجل فیشمل:

أولاً: الائتمان التجاری فی صورة أوراق دفع أو حسابات تحت الطلب.

وثانیاً: قروض من البنوک بضمان أو بدون ضمان.

أما التمویل طویل الأجل فیکون:

أولاً: بواسطة الأسهم.

وثانیاً: بواسطة السندات.

وثالثاً: بواسطة أرباح مستثمرة فی أصول متغیرة.

ورابعاً: بیع أصول ثابتة غیر مطلوبة.

وخامساً: رهن بعض الأصول.

وسادساً: تصفیة بوالص التأمین.

وهناک فرق واضح بین الأسهم والسندات:

فإن الأسهم عبارة عن جزء عن رأس مال الشرکة المساهمة یقدمه المساهم مقابل اشتراکه فیها، ویدفعه کله أو بعضه للمؤسسین مع التعهد بدفع الباقی للشرکة

ص:306

بعد تأسیسها، بناءاً علی طلبها، ویکون قابلاً للتداول أو التحویل، وبدون توقف علی رضا بقیة المساهمین.

أما السند فهو جزء من قرض یعقد بالاکتتاب، ویثبت فی صک قابل للتداول، یسلم للمقروض ویتعهد فیه المقترض بدفع فوائده السنویة((1)).

ص:307


1- مع ملاحظة الشروط الشرعیة بحیث لا تکون فیها ربا.

((دراسة مقیاس العمل وصورها))

اشارة

((دراسة مقیاس العمل وصورها))

(مسألة) لابد للإدارة من الدراسة فی البعد الذی یسمی مقیاس العمل.

ویمکن الدارسة بصور:

الأولی: بواسطة وحدات الإنتاج، مثل عشرة أمتار من إنتاج زید، أو عشرین فردة باب من إنتاج عمرو، أو نحو ذلک.

الثانیة: بواسطة وحدات الوقت، مثل أن کل ساعة کم ینتج زید من الأمتار أو من فردات الباب أو ما أشبه ذلک.

الثالثة: بواسطة الحرکة، مثلاً مائة وحدة من حرکة الرجلین أو من حرکة الید فی النسیج أو ما أشبه ذلک کم تنتج من الأمتار.

الرابعة: بواسطة وحدات المعادل، مثلاً إن ما أنتجه من عشرة أمتار زید مختلفة فی الجودة والرداءة لکنها تعادل عشرة دنانیر، کما أن عمرواً أیضاً ینتج بمقدار عشرة أمتار لکنها تعادل خمسة دنانیر، إلی غیر ذلک.

فرب العمل یقول: إنی أرید عشرة أمتار مطلقاً أو متساویاً من حیث الجودة، أو مطلقاً أو متساویاً من حیث إن کلها من القطن، أو مطلقاً أو متساویاً فی غیر ذلک. وقد یقول: إنی أرید أن تعمل عشر ساعات، وقد یقول: انی أرید أن تتحرک مائة حرکة، تظهر تلک الحرکات فی الصور الفلمیة، وقد یقول: إنی أرید ما یعادل عشرة دنانیر.

والإدارات غالباً تنظر إلی الإنتاجات من غیر فرق بین الإنتاجات الصناعیة أو الثقافیة أو المالیة أو العمرانیة أو غیر ذلک، فلابد لها فی تقدیر العمل والتخطیط السلیم لتقدیم الخدمات ولإنتاج البضائع ولنحو ذلک من وجود مقاییس محددة یعتمد علیها تقدیر عدد الأفراد اللازمین للقیام بالأعمال المحددة فی خطة البرنامج ولتقدیر الأموال الواجب اعتمادها لتنفیذه، إلی غیر ذلک.

 

ص:308

والأسالیب العادیة المعروفة التی تعتمد علی الخبرة والتجارب السابقة غیر کافیة للتخطیط، ولا تعطی نتائج دقیقة فی أی بعد من تلک الأبعاد الأربعة التی ذکرناها.

وهی أفضل الأسس لوضع الخطط فی وجود مقاییس العمل التی یمکن الاعتماد علیها عند وضع الخطط وتحدید المدة الزمنیة اللازمة لتنفیذها کتحدید الأفراد أو الحرکات أو ما أشبه ذلک، هذا من ناحیة الإدارة والمدیر.

أما الموظفون والعمال، فالغالب أنهم ینظرون إلی محاولات قیاس أعمالهم بعدم الارتیاح وبعین الریبة والشک من النتائج التی ستتمخض عنها تلک الدراسات، ویعتبرون أسالیب قیاس العمل أسالیب غیر إنسانیة لا یلیق بالإدارة أن تقوم بتطبیقها فی مجال أعمالهم.

وفی بعض الأحیان یضرب العمال ویلتجئون إلی القضاء للحیولة دون مثل هذا الأمر، بل فی أحیان أخر یقومون بأعمال تخریب وما أشبه للصد دون وقوع القیاسات.

ونظرهم السلبی إنما هو لأن العمال کثیراً ما یعتقدون أنه لو أنتج المعامل أکثر أو أجود یصیر عدد العمال أقل، إذ لا حاجة إلیهم بعد کثرة الإنتاج أو تصیر الأجور أقل، وبهذه المناسبة یرون أنه یلزم أن یقلل العامل من وقت العمل، أی لیس من الصباح إلی اللیل، ولهذا یسرقون فی کثیر من الأحیان من العمل، وهذا الشیء ینافی مقیاس العمل الذی ترید الإدارة تطبیقه.

وکذلک یظنون أنه لو أنتج العامل أحسن یبقی الجنس مدة طویلة لغلاء قیمته، فلا حاجة إلی العمال بعد ذلک، وذلک یؤثر علی عددهم أو علی أجورهم، حیث إن الأمر خاضع لقانون العرض والطلب، فإذا لم یکن طلب لم یکن عرض، وإذا لم یکن عرض لا حاجة

ص:309

إلی العدد الکبیر من العمال، أو لا حاجة إلی إعطائهم الأجور المرتفعة.

ومن الواضح أن الأمر لیس من اختلاف الاجتهادات والآراء، بل من تضارب المصالح، فإن مصلحة البائع والمشتری تختلف، حیث مصلحة الأول غلاء السعر، ومصلحة الثانی رخصه، إلی غیر ذلک من أمثلة تضارب المصالح.

((قیاس العمل ورفع الکفاءة الإنتاجیة))

((قیاس العمل ورفع الکفاءة الإنتاجیة))

وعلی أی، فقیاس العمل المصطلح علیه یرفع مستوی الکفاءة الإنتاجیة من طریق إیجاد أفضل طریقة للقیام بالعمل فی أسرع وقت ممکن، وأقل جهد وأقل قدر من المال. فقد یری المدیر الصورة الأولی أو الثانیة أو الرابعة کل حسب الظروف المحیطة بالعمل.

((تعاریف قیاس العمل))

((تعاریف قیاس العمل))

وقد عرف قیاس العمل بعضهم بأنه یتکون من تقسیم العمل إلی عناصر رئیسیة، وأنه بتحلیل تلک العناصر کل علی انفراده، وبتحلیل علاقة کل عنصر بالعناصر الأخری، یمکن التوصل بتحدید المدة الزمنیة إلی أفضل الطرق للقیام بالعمل بأقل ما یمکن من الإسراف فی الجهد.

لکن هذا التعریف ناقص حسب ما ذکرناه من الصور الأربع، وإنما هذا التعریف یکفی لتعریف بعض تلک الصور.

وعلی أی فالعمل لیس شاذاً عن سائر المقاییس التی أصبحت فی الحال الحاضر متداولاً فی کل المجالات تقریباً، مثلاً المهندس الکهربائی یقیس قدر جهد التیار الکهربائی بالفولتات والمیزانیات الخاصة، والمهندس المیکانیکی یقیس الجهد بالحصان المیکانیکی، وأستاد الطباعة یقیس سرعة تلامیذه ببیان عدد الکلمات المطبوعة فی الدقیقة الواحدة، والبقال والعطار ومن أشبه یقیسون وزن الحاجیات بالکیلوات أوالأرطال، والمدرس یقیس الوزن بتقسیم الکتاب المقرر درسه فی عام واحد مثلاً علی أیام التحصیل.

وبالنسبة للعمل أیضاً وضعت مقاییس خاصة، والمحلل الإداری یواجه

ص:310

أثناء قیامه بأعماله بهذه المشکلة، وهی قیاس مقدار الجهد والمهارة البشریة وما یحتاجه عمل ما من الموظفین فی أی بعد من الأبعاد، وذلک لأنه یحاول تحقیق الاستفادة القصوی من الإمکانیة البشریة کالموظفین والمستخدمین والعمال المتوفرین لدی الدولة، وتخفیض التکالیف اللازمة لإدارة الأجهزة والمؤسسة بجمیع فروعها وأقسامها.

وذلک إنما یمکن باستخدام الوسائل الحدیثة لقیاس العمل، وتقدیر حاجة الإدارة من الموظفین والمستخدمین بطریقة علمیة سلیمة، حیث لا یکون هناک تضخم فی عدد الموظفین فی بعض الإدارات، ولا نقص فی عددهم فی إدارة أخری، بالنسبة إلی ما کانت للمؤسسة إدارات متعددة أو بالنسبة إلی الحکومة، وکذلک بأن لا تصرف الأموال الزائدة أو لا تصرف الأموال القلیلة حیث یکون ذلک غمطاً فی حق الموظفین، وقد ظهر بذلک الهدف من قیاس العمل.

((الهدف من قیاس العمل))

((الهدف من قیاس العمل))

فالهدف عبارة عن التخطیط وإعداد جداول العمل بشکل أکثر دقة وفعالیة، وتحدید أسالیب طرق العمل الأقل تکلفة بدون الغمط من حق الموظفین، وتحدید واجبات العمل المناسبة للعمل فی أی بعد کان من الأبعاد، وتقدیر ما یحتاجه العمل من القوی العاملة من المدیرین والموظفین والمستخدمین والمحللین والمفتشین ومن أشبه، واختیار الموظفین وتحدید کیفیة الموظفین بالنسبة للمنظمة، سواء کانت إدارة مدرسة أو شرکة أو غیر ذلک، وتحدید الوقت والتکالیف اللازمة للقیام بمثل هذا العمل الذی هو هدف الإدارة وتبریر التکالیف المالیة للأعمال المکتبیة أمام الإدارة العلیا فیما إذا کانت هنالک إدارة علیا، وتحدید مجالات وأقسام العمل التی تطلب الإدارة العلیا إجراء دراسة لها من أجل إصلاحها

ص:311

وتحسین الأوضاع فیها، ولذلک یتضمن قیاس العمل موضوعین مهمین:

أحدهما: دراسة الحرکة.

والثانی: دارسة الوقت.

((دراسة الحرکة))

((دراسة الحرکة))

أما الموضوع الأول: وهو دراسة الحرکة، فهی طریقة ملاحظة وتحلیل فی الحرکات التی یستخدمها موظف ما أثناء قیامه بعمل من الأعمال، وذلک لأجل وضع التحسینات اللازمة علی تلک الحرکة، وهی تمکین الموظف من القیام بالعمل بأقل ما یمکن من الجهد الجسمانی.

ومن المعلوم أن دراسة الحرکات تتطلب ملاحظةً وتحلیلاً دقیقاً للطریقة المستخدمة من قبل الموظف المسؤول، وکذلک تحلیلاً مفصلاً دقیقاً للحرکات المستخدمة عند قیامه بالعمل.

ویستخدم فی دراسة الحرکات جهاز تصویر سینمائی یعمل بسرعة ثابتة، وحین ترکب الصور بعضها إلی بعض یتکون فیلم کامل، تری الإدارة فیه الدورات التامة للعملیة.

والغرض من تحلیل الحرکات هو تقلیل الحرکات التی تدخل فی إنجاز العملیة وتوزیعها توزیعاً مناسباً علی أعضاء الجسم، علی الید أو القدم الیمنی أو الیسری التی تشترک فی العملیة، وللتقلیل من الجهد والحرکات التی یبذلها العامل یمکن السیر فی الخطوط المستقیمة بین الحاجة وبین العمل، عوضاً عن الخطوط الملتویة، فإن الخط المستقیم هو أقرب الخطوط بین النقطتین.

بالإضافة إلی أنه توضع علی مقربة منه ما یحتاجه من الأشیاء التی تدخل فی عمله، کآلات النجارة وآلات الحدادة وآلات البناء وآلات الهندسة وغیرها، وبهذا یقلل من الحرکة والجهد الذی کان یضیع سدی فی البحث عن الأدوات واللوازم التی یحتاجها العملیة.

کما أنه یجب ترتیب مکان العمل ترتیباً علمیاً مناسباً بحیث یکون باستطاعة العامل القیام بالعمل بأقل جهد وحرکة.

ص:312

((دراسة الوقت))

((دراسة الوقت))

أما الثانی: وهی دراسة الوقت، فهی وسیلة تستخدم لقیاس الإنتاج والموظف.

والمراد بالإنتاج أعم من الخدمات والصنائع وغیرها، فإن کل موظف یقوم بنشاط معین تحت ظروف عمل عادیة تتوفر فیها متطلبات السلامة، ویؤخذ بعین الاعتبار التجاوزات المسموح بها للموظف أثناء العمل للاستراحة، وللقیام بحاجاته الشخصیة الجسدیة أو العائلیة أو غیرها.

ودراسة الوحدة تحلیل عملی فی الحرکات وفاعلیتها ونسبتها بالإنتاج وبوسائل التشغیل ولاستخدام الأدوات ولتأخیر آثار التعب، والمطالب العامل الشخصیة فی الوضع المناسب الصحیح من حیث ارتباطه بإنجاز العملیة بأکثر الطرق حسناً واقتصاداً ومن سائر الأبعاد.

وتتکون أیة عملیة من مجموعة من العملیات الصغیرة تعرف بالعناصر، وعند إجراء الدراسة تفصل هذه العناصر، ویسجل الوقت الذی یستغرقة تنفیذ کل عنصر علی حدة، ومن تحلیل هذه العناصر وتقویم فاعلیتها یمکن إجراء التحسینات، کما یمکن ابتداع وسائل أفضل ووضع مقاییس عمل أضبط.

ووصف بعضهم (دراسة الوقت): بأنها العدسة المکبرة التی ینظر فیها إلی الجهد الإنسانی، فبدلاً من النظر إلی العملیة بصورة إجمالیة، فإن دراسة الوقت تنظر إلی العملیة بصورة تفصیلیة، وهی تمیز وتقیس وتقیم العناصر الصغیرة المکونة للعملیة، إذ الدراسة عبارة عن ملاحظة عملیة بشکل تفصیلی.

وحسب هذه الطریقة فإنه یصبح بالإمکان تقدیر مقدار الوقت الذی تحتاجه عناصر أجزاء العملیة التفصیلیة، والتی عندما تجمع معاً تنتج الوقت المطلوب للعملیة بکاملها، ومثل ذلک ینفع فی قیاس العمل المتکرر بصورة أفضل، والعمل الذی یکون فی المستقبل بشیء متکرر وتحت نفس الظروف

ص:313

والطرق المستخدمة عند إجراء الدراسة، إذا کان العمل تتکرر کعمل الدراسة أو عمل التسمیع أو التصنیع أو غیر ذلک، حیث تتکرر کل یوم بما یشبه العمل بعضه مع بعض.

وإذ قد عرفت أن مقیاس العمل هو مقیاس للإنجازات التی یجب أن تحقق فی نشاط محدد، وذلک عند استعمال طرق محددة لذلک النشاط وتحت ظروف معینة، فلابد أن نعرف أن الهدف الأساسی لوضع مقاییس العمل هو تزوید المهتمین بدراسة العمل بقواعد وأسس یمکن الاعتماد علیها عند تقییم الأعمال، وذلک بمقارنة ما ینجز من الأعمال إلی مقیاس یبین المعدل المحدد لتلک الأعمال، وذلک یبین مستوی الإنتاج الذی یجب أن یحافظ علیه العامل أثناء عمله.

والحاصل: إن ذلک من قبیل الصغری للکبری الکلیة التی قام البرهان علیها، وهل هذه الکبری منطبقة علی هذه الصغری الخارجیة أم لا.

((الانطباق واللا انطباق))

((الانطباق واللا انطباق))

فمقیاس العمل یبین الانطباق واللا انطباق، وعند وضع مقاییس للعمل فاللازم أن تکون هنالک علاقة واضحة بین کمیة العمل الذی ینتج والقوی العاملة التی تستخدم فی إنتاجه، یعنی یلزم أن نری أن العمل الصحیح للیوم الواحد کم هو، حتی بهذا المقیاس نعرف أنه هل الیوم الواحد أقام فیه الموظفون العمل العادل أو غیر العادل بالنقیصة أو غیر العادل بالزیادة، فإن الزیادة وإن کانت غیر عادلة یعنی لیست عدلاً للیوم لکن ذلک مرغوب فی الجملة.

وإنما قلنا (فی الجملة) لأنه کثیراً ما یکون إذا قام الإنسان بالأعمال الکثیرة أوجب ذلک نقصاً فی الإنسان أو فی العمل، مثلاً یجب أن یوزع ألف طن من المواد الخام إلی سنة من الأیام، فإذا قاموا بتصنیع ألف طن فی ظرف عشرة أشهر یبقی المعمل والعمال فارغین فی بقیة السنة، وذلک مما یضر بالعمل ونحوه، کما أنه

ص:314

یضر بالعاملین، ولذا قال رسول الله (صلی الله علیه وآله): «المنبت لا أرضاً قطع ولا ظهراً أبقی»((1)).

فالعمل العادل للیوم الواحد هو معادل للإنتاج الواجب تحقیقه، والذی یکون عادلاً لکلا الطرفین، للموظف من ناحیة ولصاحب العمل من ناحیة ثانیة، بل للمعمل والمواد الخام وما أشبه ذلک من ناحیة ثالثة.

ویستخدم مقیاس العمل العادل للیوم الواحد فی تحلیل الأجور والرواتب للموظفین وللعمال، فهو یمثل مستوی الإنتاج المتوقع تحقیقه من الموظف فی الیوم الواحد، وعلی أساسه تقدر الأجور والرواتب وما أشبه ذلک.

وتحدید العمل العادل للیوم الواحد یؤدی إلی تحقیق العدالة والمساواة بین الموظفین، فتدفع علی أساسه الرواتب موحدة للموظفین الذین یقومون بنفس الأعمال أو بأعمال مشابهة.

کما أن وجود مثل هذا المقیاس یساعد فی اتخاذ القرارات علی أسس واقعیة بخصوص دفع مکافئات تشجیعیة للموظفین المجدین، وفی وضع التوصیات اللازمة بخصوص ترقیاتهم.

وقد عرفت أن الزیادة المعقولة لا بأس بها، کما أن النقیصة یجب أن لا تکون، إذ النقیصة معناها عدم الإنتاج الکافی لمثل هؤلاء العمال فی مثل هذا المعمل بمثل هذا الرأس المال، فتظهر الحاجة إلی وضع مقاییس للعمل عند ما ترغب الإدارة فی التعرف علی تکالیف القیام بالأعمال فیها، لأجل مراقبة تلک التکالیف والتقلیل منها عند ما تخطط الإدارة لوضع نظام للأجور التشریعیة لموظفیها، ولمعرفة الإدارة بأنه کم تحتاج من المواد الخام مثلاً فی المؤسسات الصناعیة الإنتاجیة، إلی غیر ذلک.

((طرق وضع المقاییس))

((طرق وضع المقاییس))

وهناک عدة طرق لوضع مقاییس للوقت وللعمل، وهی:

1: سجلات الإنتاج.

2: ودراسة العمل بواسطة العینات.

3: ودراسة الوقت.

ص:315


1- بحار الأنوار: ج68 ص218 ب66 .

((سجلات الإنتاج))

((سجلات الإنتاج))

أما سجلات الإنتاج، فهی عبارة عن الطریقة فی تنظیم سجلات لإنتاج الموظفین، یسجل فیها إنتاج کل موظف خلال فترة محددة من الزمن، کیوم أو شهر أو أسبوع أو ثلاثة أیام أو ما أشبه ذلک، ثم یجمع الإنتاج خلال تلک الفترة ویستخرج منه معدل الإنتاج للموظف.

ویستخدم فی هذه الدراسة عند إرادة استخدام طریقة سجلات الإنتاج (سجل الإنتاج الیومی للموظف) وتوزع نماذج سجلات الإنتاج علی الموظفین لتعبئتها بأنفسهم، بعد توضیح کیفیة تعبئتها لهم.

وتسلم النماذج المعبئة للمشرفین، إما یومیاً أو فی نهایة ثلاثة أیام، أو فی نهایة أسبوع أو فی نهایة شهر، علی اختلاف الهدف المقصود بالنسبة إلی الزمان، ویقوم المشرف مثلاً بإعداد کشف أسبوعی مثلاً یبین إنتاج کل موظف من مختلف أنواع الأعمال التی قام بها خلال المدة الزمنیة المحددة بأسبوع أو یوم أو ثلاثة أیام مثلاً، ویرسل المشرف صوراً من الکشف إلی الإدارة العلیا والجهات المسؤولة عن إجراء الدراسة.

وهذه الطریقة فی وضع مقیاس للوقت وللعمل من أسهل الطرق لقیاس عمل الموظف وهی بسیطة، وتسهل إدارتها والقیام بها، والموظفون یتجاوبون کثیراً عند إجراء الدراسة وخصوصاً إذا کان الهدف واضحاً لهم منذ البدایة، کما تقدم سابقاً بأنه یلزم إقناع الموظفین بجدوی أمثال هذه الأمور، وأنها لا تضرهم لا فی عددهم ولا فی تزیید أوقاتهم ولا فی تنقیص أجورهم، فإن الموظفین عند ما یعملون بمعدلات الإنتاج الیومیة فإنهم یبذلون أقصی جهودهم لکی یبقی إنتاجهم مرتفعاً، وفی مستوی معین بحیث یکون فی نفس مستوی معدل الإنتاج المحدد لهم، حتی لا یفشلوا لا أمام زملائهم ولا أمام رؤسائهم.

وعند إجراء الدراسة لقیاس العمل، یختار المدیر أو الإدارة العلیا عدداً من الموظفین

ص:316

المؤهلین والمدربین والذین یقومون بنفس الأ عمال المتشابهة، ویطلب منهم أن یقوموا بأعمالهم بنفس السرعة العادیة التی یقومون بها بأعمالهم یومیاً، ویسجل إنتاجهم خلال ساعة واحدة مثلاً، ویحضر المشرف عند إجراء الدراسة لیتأکد من أن الموظفین یقومون بالأعمال بالسرعة العادیة، وتتکرر نفس التجریة علی هؤلاء الموظفین خلال عدد من الأیام، ویسجل إنتاجهم فی تلک الأیام، ثم یجمع الإنتاج خلال مدة الدراسة، ویحصل بعد ذلک علی معدل الإنتاج الیومی أو الأسبوعی أو ما أشبه للموظف الواحد.

واللازم أن یأخذ المشرف علی هذه العملیة بعین الاعتبار التجاوزات المسموح بها للتعب وللتأخیر وللعنایة بالحاجات الشخصیة، وغالباً یقدرون عددها من العشرة إلی خمسة عشر، وأحیاناً إلی عشرین من وقت العمل، فإذا أضیفت هذه النسبة إلی معدل الوقت المطلوب للقیام بالعمل، یستخرج المدیر المعنی بهذا الشأن معدل الإنتاج بعد إجراء التعدلیلات علی الأرقام التی حصل علیها، وبذلک یحدد المدیر مقاییس العمل فی المنشئة.

کما أنه یلزم أن تسایر التغییرات التی تطرأ علی المنظمة، لأن المنظمة قد تطرأ علیها التغییرات بالزیادة أو النقیصة أو ما أشبه ذلک، ولذا فإنه یجب إجراء الدراسات من حین لآخر علی تلک المقاییس لأجل تعدیلها.

هذا بعض الکلام فی طریق وضع مقاییس العمل حسب سجلات الإنتاج ووحداته.

((وحدات الوقت))

((وحدات الوقت))

أما وضع المقاییس حسب الأمر الثانی، وهو دراسة العمل بواسطة وحدات الوقت، وهذه الدراسات تتکون من عدد کبیر من الملاحظات

ص:317

تؤخذ من فترات زمنیة بشکل عشوائی، وبدون تحدید موعد سابق، وتسجل فی کل زیادة نوع العمل الذی کان یقوم به الموظف وسرعته وأحواله، ومن هذه الملاحظات تستخرج النسبة المئویة لکیفیة توزیع الموظف لأوقاته بین مختلف الأعمال التی یقوم بها.

ومقیاس الدقة لدراسة العمل بواسطة العینات، وکلما کانت الملاحظات أکثر کانت درجة الدقة أکبر، لکن من اللازم أیضاً أن تأخذ الأوقات الاستثنائیة فی هذه الدراسة، لأن الأوقات الاستثنائیة موجودة سواء فی الدراسة السابقة أو هذه الدراسة، فإن الموظف کثیراً ما یحتاج إلی الذهاب إلی دورة المیاه أو یجیب علی الهاتف أو یزوره انسان لأجل مهمة، أو له حاجة مهمة لابد منها، إلی غیر ذلک.

وثم قبل البدء بإجراء الدراسة، فإن العملیة تقسم إلی عناصرها الرئیسیة، ویقاس الوقت اللازم بإنجاز کل عنصر من عناصر العملیة بواسطة الساعة، وتسجل نتیجة القیاس علی نموذج خاص، وتؤخذ قیاسات الوقت أثناء قیام الموظف بالعملیة، وتسجل عدة قیاسات أثناء قیام العامل بالعملیة لعدة مرات، ثم تستخرج المعدلات لکل عنصر من عناصر العملیة، تضاف إلیها التجاوزات المسموح بها بالتعب ولقضاء الحاجة وغیرها، کما أشیر إلی ذلک.

ولذلک یحصل المشرف علی الوقت القیاسی لإنتاج وحدة واحدة من وحدات العمل، ومن ذلک یمکن الحصول علی معادل الإنتاج القیاسی فی الساعة لمعرفة معدل الإنتاج.

ولتوضیح طریقة دراسة الوقت یفرض أن نتیجة إجراء دراسة الوقت تبین أن الوقت القیاسی لکل وحدة واحدة من العمل خمس دقائق، ومن ذلک یمکن استخراج معدل الإنتاج فی الساعة، ویکون فی هذه الحالة عشر

ص:318

وحدات فی الساعة الواحدة، حیث یستخرج من العمل أیضاً التجاوزات المسموح بها مما تقدم للتعب وقضاء الحاجات الشخصیة ولغیرها، إن فرض أن النسبة السدس مثلاً، وقد ظهر من قیاس وحدات الإنتاج وقیاس وحدات الوقت قیاس وحدات الحرکة وقیاس وحدات المعادل، کما ذکرناها فی أول المسألة، بالإضافة إلی تفصیل الکلام فیها.

((فوائد مقاییس العمل))

((فوائد مقاییس العمل))

ثم فوائد إدخال مقاییس العمل فی المنشئة تنقسم إلی:

1: فوائد ملموسة.

2: وفوائد غیر ملموسة.

أما الفوائد الملموسة، فهی عبارة عن تحسین کفاءة وفعالیة الأفراد فی المنشئة، وزیادة إنتاجهم، وتقلیل تکالیف القیام بالأعمال، فوجود مقاییس للعمل یساعد فی تحسین عملیات التخطیط وتنفیذ الأعمال، وذلک مما یؤدی إلی التقلیل من تکالیف القیام بالأعمال بتقلیل المصروفات التی تدفع علی شکل رواتب وأجور للأفراد، إذ الأمر إذا بین زیادة الأفراد استغنت المؤسسة عن الأفراد الزائدین، وباستعادة الکمیة الزائدة فی العمل دون زیادة فی المصروفات التی تدفع علی شکل رواتب وأجور للأفراد بنفس نسب الزیادة فی کمیة العمل.

أما بالنسبة إلی الفوائد غیر الملموسة، فهی عبارة عن متطلبات أقل بمساحة العمل، ولغرف المکاتب، ولکمیة أقل من الآلات والأجهزة المحتاج إلیها فی المنشئة، ولمصروفات أقل مما یجب أن یدفع علی شکل مکافئات وعوائد للأفراد، وللتقلیل من الأعمال الکتابیة، وفی تنظیم وحفظ الملفات، وفی الأمور المتعلقة بإدارة الأفراد، بل وربما یستغنی عن بنایة زائدة کان محتاجاً إلیها بسبب الفوضی فی معرفة النتائج، فلما

ص:319

عرفت بسبب مقیاس العمل أمکن جمع البنایتین فی بنایة واحدة، بل وأحیاناً ثلاث بنایات، وقد استفادت أصحاب المدارس الحکومیة والأهلیة من ذلک، حیث جمعوا مدرستین أو ثلاث مدارس فی بنایة واحدة صباحاً وعصراً ولیلاً، بعد أن تبین إمکان جمع المدرستین المحتاج إلیهما، حیث تبین إمکان جمع الدروس المحتاج إلیها فی وجبة واحدة بدل وجبتین کانت هی السائدة غالباً قبل الاطلاع علی مثل ذلک.

((دراسة کمیة العمل))

((دراسة کمیة العمل))

ثم لا یخفی أن ما تقدم کله کان فی مسألة قیاس العمل، وهنا موضوع آخر، وهو موضوع کمیة العمل، وبینهما بون شاسع.

وتعتبر دراسة کمیة العمل من وسائل تبسیط الأعمال، کما ألمعنا إلی مسأله تبسیط الأعمال سابقاً، وتبین هذه الدراسة کمیة العمل الذی یؤدی بعدد الموظفین الذین یقومون بأدائه، ومقدار مساهمة کل فرد منهم فی إنجاز ذلک العمل.

وتطبق دراسة کمیة العمل علی أنواع متعددة فی مجال الأعمال المختلفة، وتفی هذه الدراسة فی التعرف علی المشاکل التی تواجه المنشئة، وتساعد فی إیجاد الحلول الماسبة لها، کما تساعد علی تحسین أسالیب أداء الأعمال وعلی تحسین طریقة توزیع الأعمال بین الموظفین، فإذا کانت الأعمال موزعة توزیعاً غیر عادل بین الموظفین فإن دراسة کمیة العمل تستطیع أن توضح ذلک، فهی تزود المحلل الإداری بالدلیل علی کیفیة التوزیع، وهذا مما یساعد علی إعادة توزیع الأعمال بین الموظفین بشکل مناسب وعادل.

 ولتوضیح ذلک فإننا نفرض أن لدنیا قسماً ما فیه خمسة موظفین یقومون بأعمال متشابهة، وقد أجرینا علی القسم دراسة لکمیة العمل، ونتیجة الدراسة تبین لنا أن الموظفین أحمد ومحمد ومصطفی ینجزون بمعدل خمسین وحدة من العمل فی الیوم

ص:320

للموظف الواحد، بینما وجدنا أن الموظفین زید وعمرو ینجزان بمعدل أربعین وحدة من العمل فی الیوم للموظف الواحد، فإن اکتشاف مثل هذا التباین والاختلاف الذی بین إنتاج الموظفین یدعو إلی مزید من الدراسة لمعرفة أسباب الاختلاف فی إنتاجهم.

فقد تکون من بین الأسباب أن الموظفین زید وعمرو یقومون بإنجاز الأعمال الاستثنائیة التی تطلب مزیداً من الوقت أکثر من الأعمال العادیة، وهنا لا یکون لهم تقصیر فی أقلیة الإنتاج، بل قد یکونان هما أکثر إنتاجاً إذ قیس الأمر بمشکلة عملهما، وقد یظهر لنا أن الموظفین زید وعمرو أکثر قدرة علی إنتاج أنواع أخری من الأعمال غیر الأعمال التی یقومان بها فی الوقت الحاضر، فوضعهما فی هذا الموضع غیر لائق، فاللازم إعادة توزیع الأعمال بحیث یعطی الموظفان زید وعمرو الأعمال التی تلائم مع قدراتهما، والتی یکون إنتاجهما فیها أکثر من غیرهما أو مساو لغیرهما.

وقد یظهر من الدراسة أن السبب هو کسلهما، حیث یجب تنبیههما أو تقلیل راتبهما أو طردهما أخیراً.

ومما سبق یظهر أهمیة دراسة کمیة العمل فی المنشئة وأنه غیر قیاس العمل، فبترکیزها علی بیان معدل إنتاج کل موظف فی وقت محدد یتبین لنا الاختلاف والتباین فی إنتاج الموظفین، فهذه الدراسة تسلط مزیداً من الضوء علی نقاط الضعف فی المنشئة، والجوانب التی تحتاج إلی مزید من الدراسة والاستقصاء بإیجاد الحلول المناسبة لها، ولا یلزم فی هذه الدراسة أن تکون الأعمال متشابههة، بل یمکن معرفة الکسل وغیره بسبب قیاس المساواة.

ص:321

مثلاً منشئة عملها إنتاج الأحذیة وأخری إنتاج الأوانی، لکننا نعلم من الخارج أن إنتاج کل زوج حذاء یحتاج إلی نصف وقت إنتاج زوج أوان، فإن بتدخیل هذا القیاس نعرف أن المنشئة تعمل بالقدر اللائق أم لا، سواء فی کل المنشئة أو فی کل موظف موظف.

((تحدید رأس المال))

((تحدید رأس المال))

ثم من بین الأمور المهمة التی یجب التخطیط لها مسألة تحدید رأس المال الثابت، ورأس المال العامل.

فتحدید رأس المال الثابت ورأس المال العامل یحدد الطریق المالی الذی سیعمل فیه المشروع.

وتعریف رأس المال الثابت: هو رأس المال الذی لا یتغیر إلی حد کبیر أثناء سیر الأعمال فی المشروع، وفی الأحوال العادیة لا یتم تحویل رأس المال الثابت إلی نقدیة، ومن أمثلة رأس المال الثابت الأراضی والمبانی والآلات والأثاث وغیر ذلک.

أما رأس المال العامل، فغالباً ما یتم تحویله إلی نقدیة، وذلک أثناء سیر الأعمال فی المشروع، لیتخذ رأس المال العامل أشکال عدیدة کالنقد والمواد الخام والمواد تحد التشغیل وبضاعة تامة الصنع وأوراق قبض وحسابات تحت الطلب، وأحیاناً فی بعض المشاریع التبرعات المستحصلة فی فترات زمنیة محددة.

فحجم رأس المال الثابت یحکم مستوی الإنتاج أو التشغیل بالمشروع، أما رأس المال العامل فیجب أن یکون کافیاً لمقابلة المصاریف المطلوبة من الوقت الذی تشتری فیه المواد الخام إلی الوقت الذی یتم فیه دفع ثمن البضاعة التامة الصنع للمشترین.

ومن الواضح أن ما ذکرناه إنما هو بالنسبة إلی المنشئات الإنتاجیة، لا مثل المدارس والمستشفیات

ص:322

ونحوها، فإنها یمکن قیاسها بما ذکرناه مع ملاحظة التفاوت بین انتاج الإنسان الصحیح والإنسان المثقف وبین إنتاج البضائع.

ثم إن العوامل التی توثر علی دورة الأعمال فی المشروع تحدد کمیة رأس المال العامل، مثلاً نجد أن إجمالی مبیعات المشروع ومستوی أسعار المواد الخام المشتراة ودرجة النقل المطلوبة والمشاکل التی تحدث فی تحصیل أوراق القبض، تؤثر تأثیراً کبیراً علی احتیاجات رأس المال العامل.

فإذا کانت أثمان المواد الخام المشتراة تدفع فوراً، زادت احتیاجات رأس المال العامل، بعکس الشراء بالأجل، وکلما کان الأجل أبعد یکون الأمر أهون، وإذا کانت المنشئة تبیع بالأجل بدلاً من البیع النقدی، فإن احتیاجاتها من رأس المال العامل یکون أکبر وهکذا، هذا من ناحیة.

ومن ناحیة ثانیة، إذا کانت المدة بین شراء المواد الخام وتصنیعها وبیعها کبیرة، کان احتیاج المشروع من رأس المال العامل أکبر، مما لو کانت هذه الفترة بین الشراء والبیع قصیرة.

ومن ذلک یعرف الفرق بین المدة الطویلة أو القصیرة فی کل من المدتین، أی المدة القصیرة والمدة الطویلة، فربما تکون المدة القصیرة إلی رأس الشهر، وربما تکون إلی رأس الأسبوع، کما أن المدة الطویلة قد تکون إلی رأس السنة، وقد تکون إلی رأس ثلاث سنوات.

ص:323

((الفرد أولاً ثم الأجهزة))

اشارة

((الفرد أولاً ثم الأجهزة))

(مسألة): المدیر باعتبار کونه یدیر جماعة من الأفراد، یجب أن یراعی فی نفس الوقت الذی یراعی المبنی والأجهزة والآلات الأفراد أیضاً.

فإن نجاح کل مشروع یتوقف علی درجة فاعلیة المستخدمین فی أدائهم للأعمال، وهذا یتوقف علی قدرة الموظفین ومهارتهم ورضاهم واستعدادهم للتعاون، إذ بدون القدرة لا عمل وبدون المهارة لا یمکن سلامة العمل، فإن سلامة الأعمال متوقفة علی المهارة، والرضا إذا لم یکن لم ینتج الإنتاج المطلوب، والاستعداد للتعاون یجب أن یکون حتی یتمکن أن یعین بعضهم بعضاً فی الإنتاج، وإلا فإذا کان کل واحد حیاداً عن الآخر، بله ما إذا کان کل واحد معارضاً للآخر ومزاحماً له، لا یکون الإنتاج المطلوب، فالإتحاد قوة، والتفرقة ضعف.

وقوله سبحانه وتعالی: {ولا تنازعوا فتفشلوا وتذهب ریحکم}((1))، کما یأتی فی الأمة کذلک یأتی فی کل مؤسسة یشترک فیها أفراد، ولذا فاللازم إدارة شؤون الأفراد علی أسس سلیمة، خصوصاً إذا کانت المنشئة کبیرة، فإدارة الأفراد تتعلق بتهیئة المدیر لهم، وجعل هذه القوة ماهرة وراضیة ومستعدة للتعاون فی تنفیذ أعمال المشروع بصفة مستمرة.

((أبعاد الإنسان وحاجاته))

إن الإنسان الفرد فیه خمسة أبعاد:

الأول: حاجاته المادیة، کاحتیاج الدار إلی الترمیم وما أشبه.

الثانی: حاجاته الحیویة، کاحتیاج الشجر إلی الماء والضوء والأملاح وغیر ذلک.

الثالث: حاجاته الحیوانیة، کاحتیاج الحیوان إلی الزوجة والوقایة من الحر والبرد ونحو ذلک.

ص:324


1- سورة الأنفال: 46 .

الرابع: حاجاته الإنسانیة، فإن الإنسان بما هو إنسان فیه شیء فوق الحیوان، وذلک کالحاجات الاجتماعیة.

الخامس: الحاجات الروحانیة، فإن الإنسان بما هو إنسان یحن إلی جهة عقیدةً، سواء کانت عقیدة صحیحة أو کانت عقیدة باطلة.

وهذه الخمس جهات حاجات الإنسان، لأنه فی مرتبة مادة، وفی مرتبة حی، وفی مرتبة حیوان، وفی مرتبة إنسان، وفی مرتبة فطرة، وفی القرآن الحکیم: {فطرة الله التی فطر الناس علیها}((1)).

فالفرد فی نفس الوقت الذی هو مستقل عن العامل المحیط به، یعیش فیه ویعتبر جزءاً منه، والإنسان شیء حی له القدرة علی التکیف، وله القدرة علی التوازن الداخلی مع العالم الخارجی، سواء کان العالم الخارجی عالماً إنسانیاً کالاجتماعیات، أو العالم الخارجی عالماً طبیعیاً مما یحیط بالإنسان من السماء والأرض وغیر ذلک.

ولذا کان للإنسان القدرة علی الاستمرار فی الحیاة بالرغم من التغیرات التی تحدث داخل ذاته وخارجه عن ذاته، فإن فی ذات الإنسان أیضاً یحدث تغیرات، سواء تغیرات مادیة ککونه طفلاً وشاباً وهرماً وما أشبه، صحیحاً أو مریضاً إلی غیر ذلک، أو تغیرات روحیة کالکرم والبخل والشجاعة والجبن وغیر ذلک من الصفات النفسیة التی تسمو بسمو الإنسانیة وتنزل بنزولها.

والإنسان بالإضافة إلی أنه شیء مادی شیء غیر مادی أیضاً، وفی الاصطلاح إنه مرکب من الروح والجسد، لا أنه روح فقط أو جسد فقط، بالإضافة إلی أنه کائن اجتماعی فلا یمکن أن یعیش إلاّ مع الإنسان، ومعنی عدم الإمکان لیس عدم الإمکان العقلی أو عدم الإمکان الخارجی کاجتماع النقیضین، أو الطیران، وإنما عدم الإمکان

ص:325


1- سورة الروم: 30 .

الطبیعی والعادی، وحیث إن الإنسان مخلوق اجتماعی جعل الله سبحانه وتعالی له جنسین، الرجل والمرأة، ویحتاج بعضهما إلی بعض احتیاجاً مؤکداً، فإن الحیوانات والأشجار وإن کانتا جنسین أیضاً إلاّ أن التحتیاج هنا أکد وأشد، ومن الرجل والمرأة تنشأ العائلة المکونة من الأب والابن والأولاد، وتنشأ العلاقة بین هؤلاء الثلاثة فی أول خلیة إنسانیة تتکون من العائلة.

فالإنسان کشیء مادی لا یمکن أن یحتل مکان الإنسان الآخر، وکونه شیئاً حیاً حیواناً یوقعه فی الصرع والمنافسة مع الآخرین، فی المأکل والمشرب والملبس والمنکح والمسکن والمرکب، ولأجل البقاء بصورة عامة.

والعلاقات التی تنشأ بین الإنسان الفرد تختلف عن العلاقات بین الأشیاء المادیة البحتة، فإن علاقة الشجر بالشجر، والحجر بالحجر، والشجر بالحجر، وکلها بالماء، وبالعکس، علاقات غیر متشابکة بهذا المعنی الذی تتشابک فی الإنسان، فإن العلم والخبرة والتعقل والتکیف وما أشبه تؤثر علی تصرفات الأفراد بنسب مختلفة.

وعلی هذا فردّ الفعل بین فردین عبارة عن مجموعة من الانفعالات والتصرفات الاجتماعیة، بمعنی أن من جانب فعل ومن جانب انفعال، ثم لا بد أن یصبح المنفعل فاعلاً والفاعل منفعلاً وهکذا دولیک.

وکما أن مادیة الإنسان تجعله بحاجة فی الاستمرار من الوقایة من الأحداث الجویة بنحو أشدّ، وإلا فحتی الدار وسائر العوامل تتأثر فیها الأحداث الجویة من الشمس والهواء والماء وغیر ذلک، کذلک الإنسان کشیء اجتماعی له حاجات اجتماعیة، مثل شعوره بالإنتماء إلی مجموعة معینة، وشعوره باحتلال مرکز اجتماعی معین، وشعوره برضا الناس عنه، وشعوره بالتفوق.

ویختلف الإنسان

ص:326

الفرد عن الحیوان فی أن للإنسان القدرة علی التفکیر، وله حاجات فکریة وتغذیة عقلیة، ومن أجل ذلک إذا هیأ الحاکم للناس حاجاتهم الجسدیة لا تکفیهم ذلک، بل إنما یریدون أیضاً ملء حاجاتهم العقلیة.

هذا بالإضافة إلی ما عرفت من الأمر الخامس، من أن للإنسان حاجات روحانیة تتعلق بالکون خالقاً وخلقاً، بدءاً وإعادةً وما أشبه.

ولهذا کل الناس حتی المشرکین والملحدین یفرضون لهم حاجات من هذا القبیل، وحیث إن الإنسان محتاج إلی هذه الحاجات الخمس، ویعجز بمفرده عن تحقیقها، فإنه یضع فی فکرته اللجوء إلی التعاون مع الآخرین فی سبیل تحقیقها، ومن هذه الجهة نری أن الأفراد یتعاونون مع بعضهم البعض بالقدر الذی تتحقق فیه حاجاتهم.

وعلیه فإذا کانت المنشئة غیر قادرة علی إیجاد مشجعات کافیة لإحداث التعاون والمساهمة المطلوبة بین الأفراد، فإن المؤسسة ستأخذ فی الضمور إلی أن تتلاشی وتضمحل وتذهب عن الوجود، إلاّ إذا تمکنت الإدارة من إنقاذ الأمر وتحقیق حاجات الأفراد بشکل یکون کافیاً لإحداث العزیمة والتعاون للعمل حتی یمکن تحویل اللامبالاة إلی المبالاة، والسلب إلی الإیجاب، والکسالة إلی النشاط.

وعلی هذا، فعلی المدیر أو الإدارة مهما کانت، أن ینظر إلی الفرد فی المنظمة علی أنه إنسان، لا أنه حیوان أو شجر أو حجر، ولا أنه کسلعة تباع وتشتری مثل السلع الأخری یخضع لقانون العرض والطلب، ولا یزید ولا ینقص، وإنما یستجیب لإدارة المدیر.

وقد مثلنا سابقاً بأن البستانی یتمکن أن یأخذ منشاره ویدخل البستان فیقطع ما یشاء من الشجر ویشذب ما یشاء ویزید وینقص، لکنه لیس الأمر کذلک بالسنة إلی المدیر وأفراده.

ص:327

صحیح أنه إذا زاد عرض الأفراد العاملین فی السوق قلت أجرتهم، وساءت شروط استخدامهم، وإذا زاد علیهم الطلب زادت أجورهم وتحسنت شروط استخدامهم، لکن هنالک فارق بین الإنسان وبین سائر السلع، فإن الإنسان بالإضافة إلی ذلک إنسان یرید أن یتعامل کإنسان، لا أن یتعامل یتعامل کسلعة.

وإذا لم یتمکن المدیر من هذا التعامل کان مدیراً فاشلاً، وإذا بقی فی الإدارة اضمحلت إدارته ودخلت فی حیز الأعدام.

وعلیه فالأفراد فی المنظمة یحتاجون إلی التخطیط الخاص بهم، بالإضافة إلی التخطیط للأجهزة والآلات والبنایة والنظام وغیر ذلک، والتخطیط للأفراد یشمل معرفة سابقتهم والتنبؤ بما ستکون علیه شؤونهم فی المستقبل مع الاستعداد لمواجهة ذلک المستقبل.

((تخطیط شؤون الأفراد))

وشؤون الأفراد المحتاجة إل التخطیط عبارة عن: حصر الوظائف وتحلیلها وتحدید متطلباتها ومکافأتها المادیة، مثلاً فی المدرسة الإدارة بحاجة إلی المدیر والمعاون والمعلمین المختلفین فی السن والجنس والشهادات العملیة والخبرات، ومستوی الذکاء والمظهر العام وحسن السابقة، والارتباطات الاجتماعیة والخصائص الجسمانیة، وغیر ذلک مما یحتاج إلیه المدیر من جهة العمل أو من جهة السمعة، بل أو من جهة المظهر أیضاً.

وبعد ملاحظة المدیر حصر الوظائف وتحلیلها یأتی دور حصوله علی المستخدمین اللازمین لإشغال هذه الوظائف، سواء کانت مؤسسة اقتصادیة أو اجتماعیة أو سیاسیة أو غیرها.

وبعده یأتی دور تهیئة هؤلاء المستخدمین للعمل بالتعریف والتدریب والترقیة، کما سنتکلم عن کل ذلک فی القریب إن شاء الله تعالی.

وبعد ذلک یأتی دور نظم العمل بمعنی ساعات العمل ومواعیده والإجازات والغیابات وغیر ذلک.

وبعد

ص:328

ذلک یأتی دور الخدمات المختلفة، فلکل موظف خدمات مختلفة، مثلاً المعلم یدرس ویصلح لدراسة الهندسة والحساب والدین والتاریخ والجغرافیة، کما تحتاج إلی الفراس وساعی البرید والعامل فی الحانوت إلی غیرذلک.

((تحلیل الوظائف))

((تحلیل الوظائف))

فإن من أهم عملیات التخطیط فی شؤون الأفراد: حصر الوظائف وتحلیلها، ومعنی حصر الوظائف معرفة الأعمال المطلوب القیام بها کماً وکیفاً، والدراسة الکیفیة للوظائف تسمی ب_ (تحلیل الوظائف)، وهی عبارة عن دراسة انتقادیة للوظائف، بمعرفة طبیعتها والواجبات المکونة لها سلباً وایجاباً.

وهذا المجموع تسمی فی الاصطلاح ب_ (الدراسة الانتقادیة).

ویمکن الحصول علی بیانات تحلیل الوظائف إما باستشاری خبراء الإدارة، فی حالة ما إذا کان المشروع جدیداً، أو بتوجیه أسئلة إلی الموظفین، أو بملاحظتهم أثناء عملهم.

ویتم کتابة واحبات کل وظیفة فی نموذج خاص یطلق علیه (الوصف الوظیفی) ، وبعد حصر نوع الوظائف المطلوبة یتم تقریر المواصفات المطلوبة ممن یشتغلون تلک الوظائف، ویتم کتابة ذلک أیضاً فی نماذج خاصة یطلق علیها (وصف شاغر الوظیفة) ، ویحوی ذلک علی بیانات دفاتر الطلاب، ویذهب بهم فی أیام العطل إلی المخیمات الکشفیة ویتصل بآبائهم عند غیابهم أو حدوث شغل لهم، ویأخذ امتحاناتهم ویعطی درجاتهم، إلی غیر ذلک مما هو شأن المعلم.

وهکذا فی سائر الخدمات الصحیة أو الاقتصادیة أو المالیة أو غیر ذلک.

((التقاعد وإنهاء الخدمة))

((التقاعد وإنهاء الخدمة))

ثم بعد هذه المرحلة، وهی مرحلة الخدمات المختلفة الخاضعة لتخطیط المدیر، یأتی دور إنهاء الخدمة ببلوغ سن التقاعد أو بالاستقالة أو بالفصل أو بغیر ذلک.

ص:329

ولا یخفی أن التقاعد بینه وبین التکافل الاجتماعی عموم من وجه، علی اصطلاح المنطقیین، حیث إنه ربما یکون تقاعد فقط، وذلک من جمع بعض رواتب الموظفین لیرد علیهم عند تقاعدهم مع إضافة الأرباح المضاربیة، فیما إذا کان الوجه شرعیاً إسلامیاً، أو الأرباح الربویة کما یعتاد فی العالمین الغربی والشرقی.

وعلی أی حال، فإنما یسمی تقاعداً لأن کل واحد من الموظف والمدیر یقعد أحدهما الآخر، وهو مثل تضارب من باب التفاعل، لا یکون إلا بین اثنین، حیث یحیل المدیر الموظف إلی القعود عن العمل فلا یعمل بعد ذلک، ویحیل الموظف المدیر إلی القعود عن التدخل فی شأن الموظف، فکأن المدیر قعد عن التدخل بعد أن کان قائماً به، هذا جهة الافتراق من طرف التقاعد.

أما جهة الافتراق من طرف التکافل، فإنه ربما یکون تکافل فقط من غیر تقاعد، کما فی غیر الموظفین.

وربما یکون کلاهما فی مادة الاجتماع، کما إذا لم یکف الراتب المجموع عند الإدارة بالقدر المحتاج إلیه الموظف بعد تقاعده، فاللازم أن یعطی من التکافل الاجتماعی أیضاً لیعیش عیشة کریمة، کما ذکرنا تفصیل ذلک فی کتاب (فقه الاقتصاد).

((من وظائف المدیر))

((من وظائف المدیر))

ثم علی المدیر أن یعین عدد الأشخاص المطلوب تعیینهم براتب أو استخدامهم بأجور، کما أنه یجب علیه معرفة خصوصیاتهم الماضیة، ویتنبؤ بخصوصیاتهم المستقبلیة بقدر ما یتمکن الإنسان من التنبؤ عن مستقبل الإنسان قیاساً علی ماضیه.

ویتوقف عدد الأشخاص المطلوب تعیینهم علی کمیة العمل المطلوب تنفیذه، وهذا یتوقف علی الطریقة التی یتم بها هذا التنفیذ، ولکن أحیاناً یحتاج المدیر إلی کمیة أزید أو کمیة أقل.

ص:330

أما الأول: فلأنه یحتاج إلی أشخاص لأجل مظهر الإدارة أو سمعته.

کما أنه قد لا یتمکن من کل الأشخاص المطلوب تعیینهم من جهة ضعف المادة أو ما أشبه ذلک، کما أنه یتوقف عدد الأشخاص علی معدل الاستقالات والفصل وانتهاء الخدمة والغیاب لمرض ونحو ذلک.

وهکذا یحتاج المدیر إلی سیاسة التعیین والتدریب والترقیة بالتعویض وإنهاء الخدمة:

((التعیین وشروطه))

((التعیین وشروطه))

أما التعیین فهو عبارة عن اختیار الشخص الملائم للوظیفة، وعلی الاصطلاح (جعل الإنسان المناسب فی المحل المناسب)، والتعیین إنما یکون من داخل المشروع أو خارجه، فالتعیین من داخل المشروع یکون بالنقل أو الترقیة أو التنزیل أو نحو ذلک، والتعیین من الخارج إنما یکون غالباً علی أساس شهادات علمیة أو اجتیاز اختبارات شفویة أو تحریریة، أو علی أساس الخبرة التی یتمتع بها المتقدم للوظیفة، أما إذا کان الموظف إنساناً عادیاً کالفراش والبستانی العادی ونحو ذلک فهو غیر محتاج إلی الشهادات العلمیة ونحوها، وتعیین الموظف قد یکون تعییناً دائماً أو تعییناً تحت الاختبار.

کما أن المدیر یجب أن یلاحظ فی التعیین الحد الأدنی من الشروط الصحیحة، بأن لا یکون الموظف ذا مرض معد أو ذا ضعف أو ما أشبه ذلک مما یضر نفسه أو عمله أو غیره بسب مرضه.

أما مصادر الحصول علی الموظفین، فیکون فی قائمة الانتظارات والمستخدمین الحالیین أو السابقین، والأقارب والأصدقاء، والجامعات ومعاهد التعلیم، ومکاتب التوظیف المتخصصة، والإعلان فی الجرائد والمجلات وما أشبه ذلک.

ویجب علی المدیر أن یختبر الموظف اختباراً من جهة ذکائه، وأنه کیف قدرته العقلیة وإمکاناته الفنیة، والمقصود منها تبیان قدرة الفرد علی تنفیذ

ص:331

عملیات معینة مما تحتاج إل الفن، مثل تصلیح الآلات أو تشغیل محرک الکهرباء والماء أو ما أشبه ذلک، بالإضافة إلی اختبار المیل، وأن میول هذا الفرد إلی أیة جهة أو إلی أی حزب أو منظمة، فإن میول الأفراد تؤثر علی أعمالهم، کما توثر علی سمعتهم.

هذا بالإضافة إلی الاختبارات الشخصیة، أی تصرفات الشخص العامة وانفعالاته عند الحزن والغضب والنزاع وما أشبه ذلک، هذا کله بالنسبة إلی موضوع التعیین.

((التدریب))

((التدریب))

وبعد ذلک یأتی موضوع التدریب، فإنه لکی تتم الأعمال علی خیر وجه، یجب تدریب الأفراد علی القیام بواجباتهم، فی قبال ما یأخذون من الحقوق، فإن الحق مقابل الواجب، فإذا زاد أحدهما علی الآخر أورث خبالاً وفساداً.

ومن الواضح الفرق یبن التدریب والتعلیم، فالتعلیم عبارة عن معرفة عامة کالتی یحصلها الإنسان فی الجامعات وغیرها، أما التدریب فهی معرفه وخبرة شخصیة حتی یتمکن الموظف من القیام بعمله خیر قیام.

ویحدث التدریب فی المشروع سواء کان هناک برامج تدریبیة معتمدة أو لا یوجد، فالواجب علی المدیر جعل أمثال هذه التدریبات بین فترة وفتره، فی کل سنة مرة أو کل ثلاثة أشهر، حسب ما یقتضیه العمل.

کما أنه یجب علی المدیر إرسال موظفیه إلی المعاهد الخاصة التی تنمی الملکات والعلوم والمعرفة والفن والخبرویة بین کل فترة وأخری.

وقد یکون التدریب أثناء الوظیفة ذاتها، کما یمکن أن یکون فی شکل محاضرات ومناقشات أو بشکل المراسلة، والتدریب قد یکون فی الأشرطه أو الکتب أو التدریبات العملیة الخارجیة أو الرادیو أو التلفزیون أو الفیدیو أو ما أشبه ذلک، وأمثال الرادیو والتلفزیون حالهما حال التدریبات الجماعیة، أی یشمل عدداً کبیراً من الأشخاص، فی قبال

ص:332

ما إذا کان التدریب فردیاً، والموظفون کلما کانوا أرفع درجة کانوا بحاجة إلی تدریب أدق، بینما العمال کلما کانوا أنزل درجة احتاجوا إلی التدریب الأقل دقة.

ویزید التدریب من الکفاءة الإنتاجیة ویقلل من الحوادث والأخطاء، ویساعد علی ثبات قوة العمل ومرونتها، ویفید التدریب أیضاً إمکان إحلال بعض الموظفین محل بعض آخر فی حال غیاب بعضهم أو فصله أو ما أشبه ذلک.

والتدریب غالباً ما یساهم فی رفع الحالة المعنویة للموظفین، خصوصاً إذا کانوا راضین عن التدریب، ولم یکن التدریب شاقاً، وبالأخص إذا کان فی قبال التدریب المکافأة، کما نتکلم عن ذلک عن قریب بإذن الله تعالی.

((الترقیة))

((الترقیة))

وبعد التعیین والتدریب یأتی دور الترقیة، وذلک بنقل المستخدم إلی وظیفة أعلی من حیث المسؤولیة أو السلطة أو من حیث الوظیفة أو ما أشبه ذلک.

والترقیة قد تکون بسبب أقدمیة الموظف حیث یتم تقویة المستخدم بمرور الزمن بصرف النظر عن شهاداته أو خبرته أو قدرته أو أکثریة عمله أو نحو ذلک، کما تکون الترقیة بالشهادات حیث یتم ترقیة المستخدم علی أساس حصوله علی شهادات أعلی من التی یحملها فی الحال الحاضر، فیما إذا دوام فی أثناء العمل فی دورات تدریبیة أو ساهم فی دراسة معهد أو نحو ذلک.

وکذلک تکون الترقیة بالاختبار فإن المدیر لو اختبر الموظف ورأی جدارته وأهلیته سواء کان الاختبار شفویاً أو تحریریاً یرقیه، لیکون ذلک حافزاً له علی التقدم أکثر، وحافزاً لمن أشبهه لأن یعطوا الامتحان بنجاح.

وهکذا تکون الترقیة بالاختیار، فیقوم الرئیس باختیار من یصلح للوظیفة الجدیدة بناءً علی تقدیره هو أو

ص:333

تقدیر اللجنة المحکمة أو المحلل الإداری أو المفتش أو غیرهم.

أما أن تکون الترقیة حسب المحسوبیة أو المنسوبیة أو نحو ذلک، فذلک مما یزید الأمر خبالاً، وتکون الروابط موضوعة موضع الضوابط.

((تنزیل الرتب))

((تنزیل الرتب))

وکما یکون هناک ترقیة یکون فی عکسه تنزیل، من جهة سوء الامتحان، أو من جهة عمل ینافی الأخلاق، أو ینافی مصلحة الإدارة، أو ما أشبه ذلک .

وعلی کل حال، فاللازم أن تکون کل من الترقیة والتنزیل علی أساس العمل والکفاءة ونحوهما، سواء علی أساس الأصلح والصالح، أو علی أساس الوظائف العلیا، حیث ینتخب الرئیس من بین المستخدمین داخل المشروع، ولهذا محسنات، کما أن لترقیة غیرهم ممن هو خارج المشروع محسنات أخر، قد ألمنعا إلی ذلک فی بعض المسائل السابقة.

واللازم أن تکون الترقیة بموافقة الرئیس المباشر للموظف الذی تقرر ترقیته، لا أن یکون بدونها حتی یکون تدخلاً فی شؤون هذا الرئیس، ویوجب ذلک زهده فی العمل ونفرته نفسیاً.

ومن الأفضل أن یعلم الجمیع بشروط الترقیة مقدماً حتی یعملوا دائباً لیحصلوا علی تلک الترقیة.

((التعویضات المادیة وأنحاؤها))

((التعویضات المادیة وأنحاؤها))

وبعد الأمور الثلاثة المتقدمة من التعیین والتدریب والترقیة، یأتی دور التعویضات المادیة، فإنه لا یمکن أن یعمل الموظفون سواء کانوا عمالاً أو حملة شهادات أو ما أشبه، دون أن یدفع لهم أجر کتعویض مادی لمجهوداتهم.

ویمکن دفع الأجور علی أربعة أنحاء:

الأول: الأجر حسب قیمة الإنتاج، فلکل ما یعادل الدینار من الإنتاج أجرة ربع دینار.

الثانی: الأجر الزمنی حیث یدفع مبلغ معین لکل وقت معین

ص:334

قضاه المستخدم فی العمل، بصرف النظر عن کمیة وکیفیة العمل الذی قام به.

الثالث: الأجر بالوحدات، حیث یدفع مبلغ معین لکل وحدة من الوحدات المنتجة، بصرف النظر عن الزمن الذی استغرقه الموظف أو العامل.

الرابع: الأجر بالحرکة، کما إذا جعل لکل حرکة ید أو رجل کما فی النساجة مثلاً کذا من الأجر، من غیر نظر إلی وحدات الإنتاج ولا إلی مقادیر الزمان.

وقد ألمعنا إلی مثل ذلک فی بعض المسائل السابقة، والغالب فی الأجر أن یکون أجراً زمنیاً أو أجراً حسب الوحدات، ولیس المراد بالوحدة العدد ، بل القدر الخاص وإن کان نسبة، مثلاً یجعل الأب للمعلم کذا من المال إن علّم ولده ربع القرآن، وکذا إن علمه ثلث القرآن وهکذا، من غیر فرق فی صورة التساوی کماً بین تساوی الأجرة لوحدة الکیف، أو اختلاف الأجرة لاختلاف الکیف، مثلاً إخراج ألف رطل أول من البئر التی یراد حفرها بدینار، والثانی بدینارین وهکذا، لصعوبة العمل فی إخراج التراب من أواسط البئر وأواخرها من العمل فی إخراج التراب من أول البئر وهکذا.

ثم إن بعضهم یجمع بین الأمرین، الزمن والوحدات الإنتاجیة فی الأجر، وذلک للحفاظ علی الموظف من ناحیة وعلی الجودة من ناحیة أخری، فلا یقطع الموظف الإنتاج فی زمن أقل لیرهق نفسه أو یسیء فی إنتاجه، أو زمن أکثر لیتسرب إلیه الکسل أو ما أشبه ذلک فیقول مثلاً: کل وحدة إنتاجیة أنتجته فی ساعة فلک کذا من الأجر.

ثم إن تنظیم

ص:335

شؤون الأفراد فی المنشئة یتوقف علی طبیعة المشروع وحجمه وأهدافه وسیاساته والبیئة التی أنشأت المنشئه فیها ، وقد تقدم أنه قد یکون من الأفضل تطبیق نظام اللامرکزیة أو المرکزیة فی شؤون الأفراد، ولکی تتم إدارة الأفراد علی وجه حسن یجب التأکد من أن قوة العمل فی المشروع هل هی کافیة وماهرة وراضیة ومتعاونة فی تحقیق أهداف المشروع، علی ما سبق الإلماع إلیه.

((نجاح إدارة المستخدمین وعدم نجاحها))

((نجاح إدارة المستخدمین وعدم نجاحها))

وهذه قائمة مذکورة فی بعض الدراسات حول المؤشرات التی تعتبر أساسیة لقیاس مدی نجاح برامج إدارة المستخدمین أو عدم نجاحها.

الأول: عدم طلبات النقل من وظیفة إلی أخری، فقد یکون طلب النقل ناتجاً من سوء الاختیار أو التعیین.

الثانی: عدد الاستقالات الاختیاریة فی کل إدارة، وفی المشروع ککل.

الثالث: عدد الأشخاص الذین تم فصلهم کإجراء تأدیبی فصلاً موقتاً أو فصلاً دائماً.

الرابع: عدد الأشخاص الذین تم الاستغناء عن خدماتهم، لعدم حاجة العمل إلیهم.

الخامس: عدد الوظائف الخالیة التی ظهرت بسبب متغیرات فی داخل المؤسسة أو خارجها، فیکون ذلک دلیلاً علی سوء التخطیط، أو عدم وجوده بالمرة أو مفاجئات خارجیة.

ص:336

السادس: کمیة العمل التی یقوم الموظف أو العامل بانجازها فی زمن معین.

السابع: کمیة الأشیاء والمواد التالفة التی نتجت من استخدام کمیة معینة من المواد مع متانة تلک المواد أو هشاشتها.

الثامن: عدد الموظفین والعمال الاحتیاطیین لملء وظائف شاغرة إذا افتقت.

التاسع: متسوی الأجور والمرتبات فی المشروع بالنسبة للأجور والمرتبات السائدة فی المشروعات المماثلة، أو فی المجتمع ککل مع ملاحظة التضخم أو التنزل أو التساوی فی الاقتصاد.

العاشر: عدد الأشخاص الذین یستفیدون من المکافئات التشجیعیة.

الحادی عشر: حجم المکافئات التشجیعیة التی یحصل علیها الأفراد.

الثانی عشر: عدد مرتبات الغیاب والتأخیر وأسبابهما.

الثالث عشر: عدد الحوادث ومعدلها.

الرابع عشر: إجمالی مصارف التأمین المدفوعة لشرکات التأمین.

الخامس عشر: عدد الأیام التی أضرب العمال عن العمل، لسبب وجیه أو غیر وجیه بسبب تحریک أو ما أشبه ذلک.

السادس عشر: عدد الشکاوی المرسلة إلی مکاتب العمل أو الهیئات الحکومیة أو النقابیة.

ص:337

السابع عشر: عدد الشکاوی المرسلة للإدارة بخصوص التعویضات المادیة أو ظروف العمل أو الترقیة أو النقل.

الثامن عشر: عدد من کان منهم فی حزب أو منظمة أو نقابة علنیة أو سریة.

التاسع عشر: عدد المتزوجین والعزاب من العمال والموظفین.

العشرون: عدد الرجال والنساء.

ولا یخفی أن هذه الظواهر العشرون لا یکفی معرفه أعدادها، بل من الضروری معرفة معدلاتها وأسبابها ومقارناتها بالأعوام السابقة، وبالمشروعات المماثلة، وبالقوائم التی تعطی الکمیة والکیفیة فی أمثال هذه الأعداد.

فیمکن الحصول مثلاً علی معدلات الغیاب بقسمة حالات الغیاب طوال العام علی عدد الموظفین الثابتین فی سجلات المشروع، ویمکن الحصول علی معدلات الاستقالة بقسمة عدد الاستقالات علی عدد الموظفین الثابتین فی السجلات، کما أن عدد العزاب والمتزوجین یجب أن یقارن بعدد أولاد المتزوجین منهم، وأسباب بقاء العزوبة فیما إذا تجاوزوا عن الوقت المقرر، وهکذا بالنسبة إلی عدد النساء والرجال حیث إن الرجال أقدر علی العمل من النساء من جهة ضعف بنیتهن الجسدیة فی الأعمال الثقیلة وحالات الولادات والرضاع وما أشبه.

إلی غیر ذلک من الخصوصیات التی یجب علی المدیر مراعاتها بالنسبة إلی رقابة الأفراد.

کما أنه یجب علی المدیر أن یکون دائم التطلع علی أخلاق الموظفین، حیث إنه کثیراً ما یوجب المتغیرات فی داخل المنشئة أو فی خارجها تغییراً فی أخلاق الموظفین إلی الأحسن أو الأسوأ، فإن سوء

ص:338

الخلق یسبب سوء السمعة بالنسبة إلی الإدارة.

((راحة الموظفین وحاجاتهم))

((راحة الموظفین وحاجاتهم))

ثم اللازم علی المدیر ملاحظة راحة الموظفین وقضاء حوائجهم، من تهیئة البیوت لهم، وتزویج عزابهم، والعنایة بصحتهم، وحل مشکلاتهم، وتعلیمهم فیما إذا لم یکونوا یعرفون مبادئ التعلیم، وإن کانوا مثقفین عمل لأجل ترفیع ثقافتهم، إلی غیر ذلک.

فإن کل ذلک بالإضافة إلی أنها أعمال إنسانیة، یوجب مزید الإنتاج وحسن نوعیته من أی قسم کان الإنتاج، حیث إن علاقة الموظف بالمؤسسة توجب حسن خدمته لها، وتفانیه فی سبیل النهوض بها .

کما أنه یلزم العنایة بروحیاتهم، مثلاً إذا کان العمال مسلمین والمؤسسة فی خارج البلد بنی لهم المسجد وجعل لهم الإمام والواعظ أو بنی لهم المدرسة، إلی غیر ذلک.

ومن الممکن کل تلک الأمور، وإن کان العمال کثیرین کعشرات الألوف، وذلک بجعل صنادیق خیریة تجمع المال لأجل تأمین الدور والتزویج وبناء المدارس من التبرعات، أو جعل الحصص لهم فی التجارات لتدر الأرباح المضاربیة لهم، وربطهم بالبنک التی تعطی القروض بلا فائدة، وتسجیلهم فی المستشفیات والمستوصفات والمعاهد المجانیة، إلی غیر ذلک.

کما أن من اللازم إدخال العمال فی النقابات، إذا کانت هناک نقابات سلیمة، وإلا تکوین النقابة لهم کاتحاد الطلبة فی المدارس، فإن النقابة ونحوها توجب ترفیع المستوی الثقافی والمعیشی وغیر ذلک للعمال.

والنقابة وإن کانت ضاغطة علی الإدارة، لکن مثل هذا الضغط أقل من الضغوط التی تکونها البعثرة، بالإضافة إلی أن النقابة تقابل بالترفیع لمستویاتهم کما تقدم.

ص:339

((تربیة الموظفین))

اشارة

((تربیة الموظفین))

(مسألة) من أهم ما یجب علی المدیر الإهتمام به: هو تربیة موظفیه فی أی بعد کانوا، من الثقافة أو الاقتصاد أو الاجتماع أو غیر ذلک.

فإن التربیة شیء والثقافة والاقتصاد والاجتماع کل واحد شیء آخر، من غیر فرق بین إدارة القطاع الخاص أو القطاع العام، أی الدولة، کما لا فرق فی القطاع الخاص بین المنشئات الصناعیة أو الزراعیة أو الخدماتیة أو غیرها، وهکذا لا فرق فی القطاع العام بین مختلف موظفیه فی الوزارات أو غیرها، ومن القطاع الخاص الإدارات السیاسیة للأحزاب.

فإن الاهتمام بالتربیة لیس فقط إهتماماً بالإنتاج، فإن الإنتاج أی لون منه کان، ثقافیاً أو سیاسیاً أو عسکریاً أو اقتصادیاً أو مالیاً، لا یصل إلی الهدف المرجو منه إلاّ بصحة تربیة القائمین به فی أی منشئة.

والتربیة لا تمکن إلاّ بإدراک العوامل الاجتماعیة التی تؤثر فی التنمیة التربویة، وذلک لأجل تحقیق التطور المتوازن المنسجم، من غیر فرق بین البلاد المتخلفة أو المتقدمة.

وکما أن التوازن بین التنمیة التربویة والتنمیة الاقتصادیة واجب، کذلک یجب التوازن بین التنمیة التربویة والتنمیة الاجتماعیة، والهدف النهائی من التنمیة لیس هدفاً فنیاً أو اقتصادیاً فحسب، وإنما هو هدف إنسانی یتصل بسعادة الإنسان وحیاة الإنسان بصورة عامة.

والتربیة لیست مسألة اقتصادیة ولا مسألة اجتماعیة، وإنما هی مسألة تطرح موضوع الإنسان ومستقبل الإنسان بما هو إنسان.

نعم التربیة تؤثر بالنتیجة فی الإنتاج أی لون من الإنتاج کان، فأهداف النمو هی أهداف حمایة الإنسان وقیم الإنسان وعلاقات الناس بعضهم ببعض.

ومن الضروری أن یجتنب الإنسان الإهمال الذی وقع

ص:340

للجانب الاجتماعی خلال عملیة التنمیة الاقتصادیة العامة، فإن بعضهم زعموا أن المهم فی الإنسان التنمیة الاقتصادیة، شرعوا فی ذلک مهملین جانب الاجتماع وجانب التربیة، ومن الواضح أنه لو أهمل جانب التربیة فالاقتصاد وحده لا یکوّن الإنسان بما هو إنسان.

مثلاً التربیة من الناحیة الاقتصادیة تؤثر فی زیادة متوسط الاستهلاک لدی الأفراد، وتجعل الاستهلاک متجها نحو الحاجات الإنسانیة من مثل المسکن الملائم والإسهام فی الحیاة الثقافیة والصحة وما أشبه ذلک، وتحقق علاقات إنسانیة سواء علی مستوی الأفراد أو علی مستوی المجتمع، وتحقق مساواة أکبر فی توزیع الدخل، لکنها تؤثر فی ترفیع نفسیاتهم وجعلهم إنساناً، فإن الإنسانیة لیست بالجانب الاقتصادی أو الاجتماعی أو العسکری أو نحو ذلک ، بل هی فوق کل ذلک، وإذا فقدت الإنسانیة کان کل شیء من ناحیة الاقتصاد أو ما أشبه لا یخدم الإنسان بما هو إنسان.

ومن المعلوم أن النمو الاجتماعی لیس نتیجة طبیعیة للنمو الاقتصادی والمستوی الاقصادی، إلاّ أن الوصول إلی أکبر مقدار من الدخل للفرد لیس هدف الأهداف وغایة الغایات، بل هو وسیلة من أجل سعادة المجتمع، وسعادة المجتمع لا تتحقق بالاقتصاد وملء البطن والمسکن اللائق وما أشبه فحسب، بل اللازم أن یبحث الإنسان عن الصیغة المثلی والتوازن المطلوب بین دخل یبلغ أقصاه الممکن مع التوزیع العادل ومع النفسیة الرفیعة.

ویلزم أن یکون هناک توازن بین الاجتماع والاقتصاد، ویکون کلاهما تحت نظر التربیة.

ص:341

((ضرورة التوازن الاجتماعی والاقتصادی))

((ضرورة التوازن الاجتماعی والاقتصادی))

ثم إن الفصل بین التوازن الاجتماعی والاقتصادی کثیراً ما یقع فی بدایة الانطلاق نحو التنمیة الاقتصادیة، لأن الانطلاق یعنی فی الواقع انقطاعاً فی التوازن الذی کان قائماً بین الاقتصاد والاجتماع.

ولهذا لابد من جد إعادة ذلک التوازن ضمن إطار التنمیة المحدث، فإن السیاسة الاستثماریة وتوظیف رؤوس الأموال فی مشروعات منتجة لابد أن تؤدی فی البدایة إلی الإقلال من الاستهلاک، أی من الاستمتاع المباشر وبعض الخدمات والسلع فی المستقبل بعد النمو الاقتصادی المرجو، فإن الإنسان یترک حوائجه الحاضرة لحوائج مستقبلیة أهم، ولذا سُفّه ابن سعد فی تقدیمه الحاضر علی المستقبل حیث قال: (وما عاقل باع الوجود بدین).

فإن عقلاء العالم دائماً یبیعون الوجود بالدین، فطلاب المدارس کافة إنما یذهبون إلی المدارس ویحرمون أنفسهم عن التمتع بلذات الحیاة ولذات البطالة، من أجل مستقبل یرجونه اقتصادیاً أو سیاسیاً أو اجتماعیاً أو غیر ذلک. وهکذا نجد الکسبة یسهرون لیلاً ویتعبون نهاراً لأجل المستقبل، سواء کان مستقبلاً قریباً أو مستقبلاً بعیداً.

وعلی أی حال، فاللازم فی کل البلاد وخصوصاً البلاد المتأخرة کبلادنا، أن یجهد القائمون بالأمور، سواء کان القائم حکومة أو شرکات أو مؤسسات أو ما أشبه ذلک، من أجل توفیر نمو متوازن بین ما هو إنسانی وبین ما هو اقتصادی أو ثقافی أو اجتماعی أو غیر ذلک، فإن الهدف هو الإنسان بما هو إنسان، والإنسان بما هو إنسان جدارته وسعادته وأمنه ورفاهه وحاله ومستقبله لا یکون إلاّ بالإنسانیة.

والاقتصاد وغیر الاقتصاد إنما یجعل من أجل هذه

ص:342

الغایة، ولیس الاقتصاد أو غیر الاقتصاد هو الهدف، ولهذا خطّؤوا (مارکس) فی أنه جعلوا الاقتصاد هو الهدف، کما خطؤوا (فروید) حیث جعل الهدف الجنس.

ومن الواضح أن التنمیة الاقتصادیة أو الاجتماعیة أو السیاسیة أو غیر ذلک لا تصل فی جمیع الأحوال إلی تحقیق مثل هذه الغایة، وإنما یصل کل واحد ویساهم کل واحد فی تقدم الإنسان ورفاهه إذا قورن بالتربیة.

إن الإنسان لا یستخرج منه الشیء إلاّ ما یضعه فیه، کما هو مشهور فی الفلسفة بأن (فاقد الشیء لا یعطیه)، فإنک إن لم تضع الماء فی الحوض لا تأخذ الماء من الحوض وهکذا، ولذا لا یستخرج ما هو إنسانی مما هو اقتصادی أو فنی أو اجتماعی أو غیر ذلک، إلاّ إذا وضع فی هذه الأمور ما هو إنسانی بالدرجة الأولی.

((رعایة الجانب الإنسانی))

((رعایة الجانب الإنسانی))

والتنمیة الاقتصادیة والاجتماعیة وغیرهما لا تصل إلی غایاتها إلاّ إذا عنیت بالجانب الإنسانی وحاجاته وصحته وثقافته، وکلما یتصل بمطالبه الأساسیة، ولذا نری حیث إن العالم الخاص اهتم بالمادة ونسی جانب الإنسانیة والتربیة الروحیة وقع فی مآسی لم تکن مسبوقة علی طول التاریخ المدون.

فکل مشروع استثماری أو اقتصادی أو غیر ذلک یتطلب تآزر نوعین من الوسائل، وسائل مادیة ووسائل إنسانیة، ودراسات علم النفس أظهرت أن توفیر شروط العمل النفسیة والمادیة والاجتماعیة فی المعامل یؤدی إلی توفیر الإنتاج کماً وکیفاً، وذلک لا یمکن إلاّ أن تکون التربیة صحیحة.

والتنمیة الإنسانیة الحاصلة فی مصب واحد مما یثمر أفضل الثمر، فلیس الإنسان أمام تنمیة اقتصادیة وأخری اجتماعیة وأخری ثقافیة وغیرها ، وإنما الإنسان أمام تنمیة واحدة

ص:343

اقتصادیة اجتماعیة وثقافیة وغیرها، وبشرط أن یتوفر الجو التربوی الصحیح.

وإذا کانت الصلة واجبة بینما هو اقتصادی وما هو اجتماعی وما هو ثقافی لأنها کلها أوجه لشیء واحد لا یکمل أحدها إلاّ بالأخریات، کذلک من الطبیعی أن تکون الصلة بین کل ذلک وبین التربیة، بل نسبة التربیة إلی جمیعها کنسبة الأبوة إلی أولادها، أو کنسبة الصلة بینها بعضها مع بعض، فإن ما هو تروبی ألصق بالاجتماع مما هو اقتصادی، وکذلک ألصق بما هو اقتصادی مما هو اجتماعی، إلی ذلک.

((التربیة والعوامل البنیویة الاجتماعیة))

((التربیة والعوامل البنیویة الاجتماعیة))

ثم التربیة یجب أن تشمل بالنسبة إلی الإدارة العوامل الاجتماعیة البنیویة، فإن الاجتماع له جانبان، جانب ساکن وآخر متحرک، ولأجل ذلک قسموا علم الاجتماع إلی:

1: علم الاجتماع الساکن.

2: وعلم الاجتماع الحرکی.

((علم الاجتماع الساکن))

((علم الاجتماع الساکن))

ویقصد بالجانب الساکن الظواهر الاجتماعیة التی تتجلی فی الأقسام الأساسیة المکونة للاجتماع، مثلاً المظاهر السکانیة من الجانب الساکن، وهی تتضمن الهرم السکانی وتوزعه علی فئات العمر وعلی الجنسین، وعلی مناطق البلد وقومیاته وجماعاته اللغویة وغیرها.

کما تتضمن أثر البیئة الجغرافیة فی السکان وتکوینهم وتوزعهم ونشاطهم، فملاحظة ذلک یجب أن تسبق الخطة التربویة، وحیث إن المنشئات أیضاً امتداد للمجتمع فاللازم علی الإدارة فی تربیتها ملاحظة هذا الجانب الساکن، فإن الإطار السکانی هو الوعاء الذی تنطلق فیه عملیات التربیة، وتشکل بشکله وتأخذ قالبه.

((علم الاجتماع الحرکی))

((علم الاجتماع الحرکی))

وأما علم الاجتماع الحرکی، فهو الممتد من التکوین الطبقی للمجتمع، ویشمل الطبقات الاجتماعیة المختلفة التی توجد فی البلد،

ص:344

حیث یقسم البلد إلی فرق وطبقات مما بینهما حدود فاصلة.

ولنمثل بذلک بما مثله بعض الإداریین بنظام الطبقات فی الهند، حیث کان المجتمع ینقسم حسب الدین البرهمی إلی أربع طبقات:

1: طبقة البرهمانیین أو الکهان والعلماء والحفظة الکتبة، ومنها یظهر المعلمون والمشرعون وحفظة الدین والتاریخ والحضارة.

2: وطبقه المحاربین.

3: وطبقة الصناع.

4: وطبقة العبید.

والهند لیست المثال الوحید لذلک، بل کل مجتمع ینقسم إلی طبقات.

فإذا لم یأخذ المدیر فی اعتباره أصول موظفیه وتربیاتهم والأماکن الساکنة والأماکن المتحرکة فی المجتمع لم یتمکن من تربیتهم تربیة اجتماعیة صحیحة، والذی یهمنا هو أن ندرک أهمیة معرفة البنیة الطبقیة للمجتمع إذا أردنا أن نخطط لتربیته، فإن الطبقات الرفیعة لا ترید أن تترک مکانها لتکون متساویة مع الطبقات الوضیعة أو الطبقات من القسم المتوسط، فالتخطیط للإدارة تربویاً یلزم أن یأخذ فی نظرة هذه الخصوصیة فی المجتمع، فیهدف للتخطیط الموجب لتساوی الإنسان بما هو إنسان، کما قال سبحانه: {إنا خلقناکم من ذکر وأنثی وجعلناکم شعوباً وقبائل لتعارفوا إن أکرمکم عند الله أتقاکم}((1)).

ثم علی المدیر بعد المعرفة أن یخطط للعلاج الممکن لتلک البنیة، وأن یکون عاملاً من عوامل تغییرها حتی یتمکن أن یتقدم بالإنسانیة إلی الآمام، وفی ظل تقدیمه الإنسانیة إلی الأمام تزدهر منشئته، أی لون من المنشئة کانت.

ومن الواضح أن النمو التربوی فی حد ذاته لیس المفتاح الذهبی للنمو الاقتصادی أو الاجتماعی أو الثقافی أو العسکری أو غیرها، بل یجب أن یقارن بالنمو فی سائر الأبعاد، فالتغییر التربوی

ص:345


1- سور ة الحجرات: 13 .

لبنیة المجتمع الطبقیة _ وهی غالباً فی المجتمعات المتأخرة _ یجب أن یکون جزءاً من أهداف التخطیط للمنشئة، إن النمو التربوی یساعد مساعدة کبیرة فی تکوین البواعث والمواقف والدوافع اللازمة للمنشئة فی بعض أبعادها لا فی کلها، فإن التغییر یساعد علی الإبداع والتجدید لبنیة المجتع وغیرها بدلاً من الاتباع والتقلید، وحیث إن المنشئة جزء من المجتمع یساعد التغییر فی اطرادها کمّاً وکیفاً.

((التربیة والجماعات الضاغطة))

((التربیة والجماعات الضاغطة))

ثم یلزم أن لا یفوت علی الإدارة أن المجتمع مکوّن من جماعات منظمة تمارس ضغوطاً کبیرة علی التربیة حتی لا تحصل، فاللازم علی الإدارة أن تأخذ ذلک بحسابه، فیما ترید تربیة الأفراد تربیة صحیحة، فإن فی کل مجتمع جماعات لکل منها بنیتها وأهدافها وآثارها وضغوطها، وهذه الجماعات ذات أدوار فعالة فی حیاة ذلک المجتمع، ولا یمکن بالتالی النظر فی شؤون المجتمع وفی مطالبه وإمکانیات تطویره والتی منها المنشئة المزمع إنشاؤها أو الإستمرار بها، إذا لم تقم الإدارة وزناً لتلک الجماعات ولم تدرک تأثیرها، وتدخل ذلک التأثیر فی المنشئة.

ومن أبرز الجماعات التی تمارس ضغوطاً کبیرة علی التربیة سلبیاً، عبارة عن الجماعات الدینیة المنحرفة والجماعات اللغویة والجماعات الاقتصادیة والجماعات السیاسیة والجماعات المهنیة والجماعات الثقافیة والمنظمات النقابیة ومنظمات الشبیبة ومنظمات النساء وغیر ذلک.

ولا نقصد بالجماعات الدینیة هی التی یجب علی المجتمع السیر فی رکابها، فإن الإسلام بما هو دین ودنیا، یجب علی الذین یقومون بالدنیا السیر فی رکاب الدین حتی یصلح دنیاهم بأن الإسلام دین ودنیا، قال (علیه الصلاة والسلام): «اعمل لدنیاک کأنک تعیش أبداً، واعمل لآخرتک کأنک تموت غداً»((1)).

ص:346


1- من لا ی حضره الفقیه: ج3 ص156.

وقال (علیه الصلاة والسلام): «لیس منا من ترک آخرته لدنیاه، ولیس منا من ترک دنیاه لآخرته»((1)).

بل المراد من الجماعات الدینیة المتطرفة أو المتحللة أو ما أشبه ممن یمارسون ضغوطاً انحرافیة علی المجتمع، والتی منه المنشئة لتحریفه إلی حیث یریدون هم.

ومن الواضح أکثر هذه الفئات الاجتماعیة المنظمة مستمرة بصورة دائمة فی أی مجتمع کان، حتی المجتمعات البدائیة ونصف البدائیة، فإن هذه الفئات جزء من ترکیبتها، بالإضافة إلی أنها من مقومات الحیاة الاستشاریة الحدیثة حیث إن الحیاة الاستشاریة الحدیثة تعطی لکل جماعة الحق فی أن تمارس ما تراه صلاحاً، فإن أمثال هذه الجماعات ظاهرة أو مستورة توجه شتی جنبات الحیاة السیاسیة والاقتصادیة والثقافیة والاجتماعیة والصناعیة وغیرها، والأکثر فی أمثال هذه الجماعات أنها تسبب تأخیر المجتمع بکل منشئاته، لأنهم یخافون علی مکانتهم من أی تغییر.

نعم جماعة قلیلة من هذه الجماعات سبب فی تقدم المجتمع إلی الأمام، فإن طابع الإلزام والقسر یتجلی من طرق الضغوط والتوجیه الذی تمارسه مثل هذه الجماعات فی کل شیء فی المجتمع.

وحیث إن المنشئة شیء فی المجتمع، سواء کانت من المنشئات الکبیرة أو المنشئات المتوسطة وحتی المنشئات الصغیرة، فإن أثر هذه الضغوط تظهر بوضوح فی أمثال هذه المجتمعات، مثلاً المنشئة الثقافیة ترید تقدیم الثقافة، والجماعات الاقتصادیة تضغط لتقبیل أفراد منها فی المنشئة، وحیث إنها تزود بالاقتصاد القوی تتمکن من هذا الضغط، بینما أفراد آخرون أولی وأحری بالتعلیم والتربیة، وإذا لم تأخذ الإدارة بهذا الاعتبار تقع ضحیة

ص:347


1- ان ظر من لا یحضره الفقیه: ج3 ص156، وفیه: (لیس منا من ترک دنیاه لآخرته، ولا آخرته لدنیاه).

لمثل هذه الجماعة مما یسبب تأخیر منشئاته، ولا تساهم المساهمة الفعالة فی تقدیم المجتمع إلی الأمام.

((تقدیم الضوابط))

((تقدیم الضوابط))

والحاصل: إن الجماعات ترید تقدیم المحسوبیة والمنسوبیة علی الضوابط، بینما الواجب علی الإدارة تقدیم الضوابط علی المحسوبیة والمنسوبیة، وذلک لا یمکن إلاّ بالتربیة الصحیحة للموظفین، حتی تتمکن الإدارة من تقدیم الضوابط والموازین علی المحسوبیة والمنسوبیة.

وأکثر هذه الجماعات تعبر عن اتجاهات معینة ترید أن تجعل المجتمع والفرد والمنشئة فی خطاها، فإن کل فرد فی حیاته یخضع لضغط المجتمع عامة، ولضغط الجماعات المکونة له خاصة، ولا سیما الجماعات التی ینتمی إلیها من مثل طائفته القومیة أو الجانب الساکن فی المجتمع علی ما تقدم، وهذا الضغط الذی یمارسه المجتمع عامة والذی تمارسه الجماعات المنظمة خاصة لا یقف عند حدود الأفراد، بل یتجاوز ذلک إلی المنشئات، وکلما کانت المنشئة أکثر تأثیراً فی المجتمع کان الضغط علیها أکثر، فإن الجماعات کما تقدم ترید الوقوف فی بنیة المجتمع الاقتصادیة والاجتماعیة والتربیة والثقافیة والمالیة وغیرها.

ومن أبرز المیادین التی یتجلی فیها أثر هذه الأفکار الجماعیة، ویقوی فیه ضغطها وبأسها وصولتها وجولتها عبارة عن میادین المنشئات، فاللازم علی المدیر أن یکون لبقاً وحازماً فی أن یقابل هذا الضغط بالحکمة، بما یوجب سیر منشئاته إلی الأمام بکل هدوء وسلام.

ومن هنا کان إلزاماً علی الإدارة، سواء کانت إدارة خاصة أو إدارة عامة بسبب الحکومة وإن کان هذا الشیء بالنسبة إلی الثانی أهم وأولی وألزم، أن تعلم

ص:348

البنیة الاجتماعیة بجماعاتها المختلفة المکونة للمجتمع، وبالأثر الذی تمارسه هذه الجماعات لیستطیع بعد ذلک رسم الخطة اللازمة للتربیة الخاصة فی منشئته أو التربیة العامة فی المنشئتة العامة دون أن یصطدم بعقبات اجتماعیة لا قبل له بالتغلب علیها، وإذا أرادا سیر الأمور علی ما یرام فعلیه أن یتبع الطرق الناجحة المنسجمة لهدفه.

ومن تلک الطرق أن یشرک أفراد معتدلة هذه الجمعاعات الأقرب منه فالأقرب فی وضع الخطة ومراحل الإنقاذ، کما سبق الإلماع إلی ذلک بالنسبة إلی الموظفین فی المنشئة، لکن الکلام هنا فی مسألة أعم من تلک المسألة السابقة.

وکلما تمکن من إشراک الممثلین منها فی لجان تخطیطه، کان أقرب إلی تمکنه من التربیة المتوخاة.

ولا یستهان بمثل هذه الجماعات، فإنها هی التی تکون الرأی العام، والرأی العام له من الضغط الشیء المهم، فإن الرأی العام إنما تکون من الجماعات الضاغطة بمختلف فئاتها ومزایاها وخصوصیاتها.

((الدولة ومیادین التربیة العامة))

((الدولة ومیادین التربیة العامة))

وحیث وصل الکلام إلی هذا الموضع، فلا بأس بالإلماع إلی أن واجب الدولة فی میادین التربیة العامة أن تهتم بعدم تأثیر الضغط المنحرف علیها، کما هو المشاهد فی العالم الثالث کافة، حیث دکتاتوریة الدول باستبداد الفرد الواحد بالحکم، وتجمیع حزب واحد حوله، وعدم وجود الأحزاب الحرة لتقف من الدولة بالمرصاد، فإن من أبرز المیادین التی یظهر فیها أثر أفکار الجماعات الضاغطة هو میدان التربیة، إذا هو المجال المفضل الذی تجد فیه هذه الجماعات المختلفة منطلقاً ومرتعاً لتحقیق أهدافها ونشر مبادئها وأفکارها، خصوصاً المبادئ والأفکار المستوردة من الشرق والغرب.

ولیس غریباً عن أذهاننا أثر المنظمات

ص:349

السیاسیة فی حیاة معاهد التعلیم، وهکذا أثر أصحاب الفعالیات الاقتصادیة فی توجیه سیاسة التعلیم، وأثر أصحاب الرأی والذی یعبر عنهم بالحل والعقد فی کل منطقة أو قریة فی سیر أمور التربیة وخطتها.

وکثیراً ما رأینا فی بعض هذه البلاد أن الجماعات الضاغطة إذا لم یتمکونوا من توجیه المدارس حاولوا غلقها بشتی الوسائل والسبل، ومن المشاهد أن تاریخ التربیة منذ نشأتها حتی الیوم یظهر فیه أثر هذه الجماعات المختلقة فی مختلف أبعاد الحیاة.

فعلی المدیر سواء کان مدیر دولة یعبر عنه بالرئیس، أو مدیر منشئة من مختلف المنشئات، أن یهتم بتربیة الشعب بالنسبة إلی الدولة، وأن یهتم بتربیة الموظفین الذین هم تحت یده، إن أراد السیر بالأمن إلی الأمام بدون انحراف، مع ملاحظة أن لا تؤثر فیه جماعات الضغط والمغریات حتی یتمکنوا من تحریف التربیة فتکون التربیة الصحیحة.

ص:350

((آلات المنشئات والمنظمات))

اشارة

((آلات المنشئات والمنظمات))

(مسألة): فی الآلات للمنشئات والمنظمات، سواء کانت کبیرة أو صغیرة، فإنه تستخدم فی المکاتب _ حکومیة أو أهلیة، ثقافیة أو صناعیة أو غیرها _ أنواع متعددة من الآلات، کالآلات الکاتبة والحاسبة والطباعة وغیرها، وقد تعددت أنواع الآلات الحدیثة مما یحتاج إلیها کل مکتب ومنشئة علی الاختلاف فی الاحتیاج کثیراً أو قلیلاً، وتهدف الإدارات العصریة من شراء الآلات التابعة للمشئات إلی تحقیق أغراض متعددة للمنظمة، فإدخال الآلات والجهزة الحدیثة إلی المکاتب لها فوائد کثیرة مثل:

((فوائد التزوید بالآلات الحدیثة))

((فوائد التزوید بالآلات الحدیثة))

أولاً: زیادة فی سرعة الأعمال، فإن القیام بالأعمال بواسطة الآلات یؤدی إلی السرعة فی إنجازها، لوضوح إن الأعمال سریعة بآلاتها حتی إذا کانت یدویة، فکیف بما إذا کانت کهربائیة، کما هی المتعارف الآن.

وثانیاً: إنها لا تتعب الإنسان کما یتعبه إذا عمل بیده، وحتی الآلات الیدویة أقل أتعاباً من الید وحدها.

وتظهر فائدة السرعة وعدم التعب فیما یلزم القیام ببعض الأعمال فی أوقات محددة وقصیرة، مثل تحضیر رواتب الموظفین فی المنظمة فی وقت قصیر وقبل بدایة العطلة الرسمیة وما شابه ذلک.

ثالثاً: إشعار الموظف بالرضا، حیث إنه یشعر بالدخول فی الحضارة الحدیثة أکثر فأکثر.

الرابع: تخفیض فی التکالیف، حیث تساهم الآلات بتخفیض نفقات القیام بالأعمال المرتبطة بالمنشئة، وذلک بتخفیضها فی عدد الموظفین

ص:351

فی توفیرها الغرف والمکاتب التی تخصص للموظفین، فإن الآلة تستطیع أن تقوم بالأعمال العدیدة مما لولا الآلة احتاجت المنشئة إلی موظفین أکثر، فهی تحل محلهم فی القیام بالأعمال، ولذا یتحقق وفرة فی عدد الموظفین عند إدخال الآلات إلی المنشئات مما یستغنی عن جملة منهم.

ویمکن الإستفادة من هذه الوفرة فی الأیدی العاملة فی مجالات أخری من مجالات الحیاة، التی تعددت واحتاجت إلی کثرة من الموظفین، ولهذا السبب فإن الموظفین فی کثیر من الأحیان ینظرون إلی الآلات نظرة خوف وریبة، وذلک خشیة أن تحل هذه الآلات محلهم فی المستقبل فیفقدون وظائفهم ویضطرون للبحث عن وظائف جدیدة فی مجالات عمل أخری، وکذلک یخافون من تقلیل الأجور لقانون العرض والطلب.

خامساً: الدعایة والمفاخرة، فإن بعض المنشئات تقوم بشراء الآلات الجدیدة والغالیة الثمن أحیاناً بهدف الدعایة لنفسها والمفاخرة أمام المنظمات الأخری، ولأجل ظهور المنظمة أمام الجمهور بأنها منظمة متقدمة ومتمشیة مع متطلبات العصر، وذلک بدون الأخذ بعین الاعتبار مدی حاجة المنظمة إلی تلک الآلات، وتوفیر کمیة العمل اللازمة لتشغیلها باستمرار أو غیر ذلک، وإنما الهدف الدعایة، ومن الواضح أن للدعایة أثرها الفعال فی ترویج البضاعة أو ما أشبه البضاعة.

سادساً: زیادة الدقة فی العمل، فإن الدقة من أهم میزات الآلات الحدیثة، فالإنسان یخطئ أحیاناً أثناء قیامه بعمله، لکن الآلة لا تخطئ، وإذا أخطأت فإن الخطأ یکون ناتجاً فی أصله من الإنسان الذی یشغل الآلة أو یعد البرنامج لها، نعم تخطئ الآلة إذا عطبت، وذلک

ص:352

مبحث آخر.

ودقة الآلة فی القیام بالأعمال یؤدی إلی تقدیم خدمات أفضل إلی جمهور المستفیدین.

سابعاً: زیادة فی الأمن والسلامة فی المنظمة، فإن وجود الآلات یقلل من فرص السرقات والاحتیال واللف والدوران فی المنظمات، کما یقلل من فرص الحرائق فیها.

ثامناً: إراحة الموظفین من الأعمال الروتینیة، فإنه توجد فی المنظمات بعض الأعمال التی تعتبر روتینیة ومملة وغیر مرغوب فیها من قبل الموظفین، أو من قبل الجماهیر المراجعین للإدارة، فإن إعطاء مثل هذه الأعمال الروتینیة للآلات المکتبیة لتقوم بها، یقلل من تذمر الموظفین ونفورهم ونفور الجماهیر من المنشئة.

فالآلات لا تشعر بالملل ولا بالتعب من القیام بمثل تلک الأعمال، وإن کانت الآلة أحیاناً تتعب بمعنی أن الواجب إراحتها من جهة ارتفاع الحرارة فیها بسبب الحرکة المستمرة الموجب لعطبها أو ما أشبه ذلک.

عاشراً: التوسعة فی العمل، إن الآلة تقوم مقام جملة من الموظفین، وبدون الآلة یکون الناتج قلیلاً، ومعه یکون کثیراً.

الحادی عشر: تقلیل الموظفین، حیث تقوم الآلة بعمل جملة من الموظفین، مثلاً فی البرید تقوم آلة الفرز بفرز الرسائل وتخصیص کل جملة من الرسائل للبلد المرسلة إلیه، وذلک یوجب تنقیص عدد الموظفین إلی الربع أو الخمس مثلاً وهکذا.

والفرق بین هذا وبین التوسعة فی العمل، أنه ربما لا تتحمل المؤسسة لضیق مکانها أو ما أشبه إلی استیعاب عدد کبیر من الموظفین، فالآلة توسع العمل بدون الاحتیاج إلی الاستیعاب،

ص:353

بینما تقلیل الموظفین یخفف من مشاکلهم ورواتبهم وما أشبه ذلک.

الثانی عشر: إعطاء حاجات الجماهیر أسرع، مثلاً معمل التخبیز یعطی الخبز لألف إنسان، بینما لیس کذلک إذا کان هناک موظفون یقومون بالتخبیز.

الثالث عشر: یأتی من الآلة ما لا یأتی من غیرها، کالجمال فی الخیاطة، وإفراغ الهواء فی المعلبات، وغیر ذلک.

((عیوب استخدام الآلات الحدیثة))

((عیوب استخدام الآلات الحدیثة))

لکن فی نفس الوقت للآلات الحدیثة عیوب، وإن کانت المزایا تفوق العیوب، ولهذا یستخدمها المدیرون فی مؤسساتهم مثلاً:

الأول: الآلة قلیلة المرونة، فلکل آلة أو جهاز من الآلات والأجهزة المکتبیة أعمال مخصصة لها وتقوم بها، وعند ما لا یتوفر العمل فی مجال اختصاص الآلة، فإنها تبقی متوقفة بدون عمل، بعکس الموظف الذی هو إنسان حیث یستطیع أن یقوم بالعدید من الأعمال وأن یتدرب علی أی نوع من أنواع العمل.

الثانی: إنها عرضة للکسر والتلف، وهذا یجب أن یؤخذ بعین الاعتبار، فقد یؤدی أیّ کسر أو تلف فی الآلة إلی توقف الأعمال فی المنظمة، ولا سیما إذا لم یکن متوفراً فی المنظمة سوی آلة واحدة، وهذا وإن کان یقابل بمرض الموظف أو غیابه اضطراریاً، إلاّ أن المرض والغیاب أقل فی الاعتبار من الکسر والتلف.

الثالث: الآلة تحتاج إلی موظفین مدربین ومتخصصین لتشغیل الآلات، خصوصاً إذا کانت معقدة، ونفقات الحصول علی هؤلاء

ص:354

الموظفین المتخصصین للآلات تکون مرتفعة فی بعض الأحیان، کما أن تدریب الموظفین الموجودین فی المنظمة لاکتساب المهارات اللازمة لتشغیل تلک الآلات یکلف المنشئة کثیراً من الناحیة المالیة، بل والناحیة الاجتماعیة أیضاً، وخصوصاً إذا کان التدریب یتم خارج البلاد.

والرابع: کثیراً ما توجب الآلة الضوضاء، بینما لیس الإنسان کذلک.

والخامس: تنشر الآلة الوساخة، من الاحتیاج إلی النفط والدهن وسائر المواد، لیس کذلک الإنسان.

والسادس: الآلة تتطلب قرطاسیة ولوازم خاصة مما لا یتطلب الإنسان بمثل ذلک.

والسابع: الآلة تحتاج إلی صیانة دائمة، والصیانة الدائمة تکلف الإدارة مبالغ من المال والموظفین.

والثامن: شراء الآلات تتطلب إنفاق مبالغ کبیرة من رأس المال.

والتاسع: إن الآلات الحدیثة تصبح قدیمة بسرعة، وتحل محلها الآلات الأکثر حداثة، فإبقاؤها یوجب تأخر المنظمة اجتماعیاً، مما یؤثر فی النتائج والأرباح، وتبدیلها یکلف إنفاق مال کبیر من المؤسسة.

والعاشر: فی الآلة أخطار من جهة الکهرباء أو بتر الید والرجل أو نحو ذلک، کما فی آلات النجارة والحدادة و غیرهما.

والحادی عشر: إن الآلة فی کثیر من الأحیان توجب تخریب

ص:355

العمارة من جهة تحریکها الجدران ونحوها مما یوجب تصدعها.

والثانی عشر: تقلیل فوائد الأطعمة التی تصنع بالآلة، کالطحن بواسطة الکهرباء ونحوه، حیث تحرق الآلة المواد الحیویة من الأطعمة والحبوب ونحوها، إلی غیر ذلک.

((آلات الراحة))

((آلات الراحة))

ثم مرادنا بالآلة فی هذا المبحث غیر الآلة التی توفر للموظفین الراحة، کالبرادات والمکیفات والمدافئ، بل کذلک لیس المبحث فی مثل التلفون ونحوه مما الإنسان بحاجة إلیه عموماً، نعم هذه الآلات الخارجة عن الآلات المکتبیة تؤدی بعض الفوائد السابقة، کالمظهر اللائق وسرعة إنجاز الأعمال ونحوها، کما أن لها بعض الأضرار السابقة کالخطر والاحتیاج إلی الصیانة وإیجاد الضوضاء.

((الدراسة قبل شراء الآلات))

((الدراسة قبل شراء الآلات))

ثم إنه یجب علی الرئیس أو الشخص الملقی إلیه مهمة شراء الآلة، أن یتمهل قلیلاً قبل الشراء ویقوم بإجراء دراسة شاملة حول الموضوع، وعلی ضوء هذه الدراسة یستطیع أن یتخذ قراره فی خصوص هذا السؤال: هل هناک حاجة ماسة إلی آلة مّا من أی جهة من الجهات السالفة الذکر.

وإذا کان الجواب بالإیجاب فیأتی دور سؤال الثانی: إن أیة آلة یجب اختیارها.

والغالب أن الجواب عن السؤال الأول بالإیجاب، وذلک یعود إلی الزیادة الکبیرة فی الأعمال المکتبیة سواء فی المکاتب الحکومیة أو مکاتب سائر المنشئات حتی مثل المدارس وما أشبه.

لکن من الضروری علی الجهة المکلفة بشراء الآلة إن رأی ذلک مناسباً أن یسأل عن نفسه، هل من الممکن تبسیط العمل أو حذفه أو تغییر الطریقة التی یتم بها بحیث یکون بالإمکان الاستغناء عن الحاجة لشراء الآلة.

فإذا کانت الحاجة إلی العمل واضحة ولا یمکن حذفه فهل هذا

ص:356

العمل یبرر شراء الآلة، لأنه بالمقارنة قد یری أن لا حاجة إلی شراء الآلة لکثرة التکالیف أو ما أشبه ذلک، وإذا اتضح للجهة المسؤولیة عن اشتراء الآلة أن الحاجة ماسة لشراء الآلة، فاللازم أن یلاحظ ویتساءل عن نوع الآلة المناسبة للقیام بالأعمال فی المنشئة.

ففی السوق والمعارض أنواع متعددة من الآلات، وأن لکل نوع مزایا وعیوباً، یجب أن تؤخذ بعین الاعتبار قبل الشراء، فعلیه أن یأخذ بعین الاعتبار جمیع الجوانب قبل الشراء، مثل هل هذه الآلة متینة أو ضعیفة، وهل هذا یسقط عن الاعتبار بعد مدة بتغیره إلی آلة أخری أو لا، وما هی أفضل آلة من بین الآلات المتوفرة فی السوق، وأکثرها ملائمة للقیام بأعمال المنشئة، مع ملاحظة وضع المنشئة ومکانتها.

ثم یسأل ما هی الفوائد التی ستجنیها المنظمة من شراء هذه الآلة، فهل هذه الآلة تؤدی إلی إنجاز الأعمال بسرعة مطلوبة، وهل تخفض هذه الآلة فی التکالیف الإداریة، لأنها تسد مسد الموظفین، وهل أنها تقلل من الأخطاء وزیادة الثقة فی القیام بالأعمال، وهل أنها توجب إراحة الموظفین من الأعمال الروتینیة المملة، إلی غیر ذلک من الفوائد التی تقدمت.

وبإمکان الجهة المکلفة بشراء الآلة الاستفسار من المنظمات الأخری التی تستخدم تلک الآلات، لأخذ فکرة عن مزایاها وعیوبها، کما أن بإمکان الجهة المکلفة أن تأخذ فکرة عن تلک الآلات من وکیلها أو بائعها، لکن بشرط أن یکون الوکیل أو البائع مأموناً فی صدقه لا حریصاً علی البیع، لأن البائع والوکیل غالباً یبین المزایا التی تتمتع بها الآلة، ویقلل کثیراً من عیوبها أو ینفیها إطلاقاً، فإذا أرادت الجهة المکلفة بشراء الآلة الاعتماد علی البائع والوکیل، فاللازم

ص:357

أن یکون علی علم بسابقهما من صحة القول والإنصاف.

وعلی أی حال، فاللازم أن یجمع الرئیس أو الجهة المسؤولة کمیة کبیرة من المعلومات عن الآلة التی یفکر فی شرائها، کما أن علی الجهة المسؤولة أن یتساءل أیهما أفضل الإیجار أو الاشتراء، إذ حال الآلة حال السیارة والدکان والدار وغیرها، قد یکون إیجارها أفضل وقد یکون شراؤها، وإذا تمکنت الجهة المسؤولة من فحص الآلة واختبارها قبل الإشتراء للتأکید من مزایاها واکتشاف عیوبها یجب أن یفعل ذلک، سواء بنفسه إذا کان قادراً علی ذلک، أو باستخدام مهندس یتمکن من الاختبار.

((شرائط اختیار الآلات))

((شرائط اختیار الآلات))

ثم علی الرئیس أو الجهة المسؤولة أن یراعی قبل اختیاره الأمور التالیة:

((سهولة التشغیل))

((سهولة التشغیل))

الأول: سهولة تشغیل الآلة، فإن سهولة تشغیل الآلة یعتبر من مزایاها، إذ بعض الآلات لا تشغل إلاّ بصعوبة، وبعض الآلات تشتغل بسهولة، ثم إذا اشتغلت الآلة بسهولة یجب أن یأخذ بعین الاعتبار المفضل بینها وبین الآلات الأخری.

إذ من الممکن أن تکون آلة أکثر سهولة من هذه الآلة، فإن سهولة تشغیلها تسهل عملیة الموظفین فی التشغیل، کما تسهل تدریبهم علیها فی وقت قصیر وبتکلفة أقل، وتکون الآلة بالنتیجة تنجز الأعمال بسرعة وتقلل من التعب، کما أنها تقلل من الأخطاء التی یمکن أن ترتکب أثناء القیام بعمل التشکیل، فکلما کان أقصر کانت الأخطاء أقل.

((المتانة))

((المتانة))

الثانی: المتانة، فإن الآلة حیث تستخدم بواسطة أعداد مختلفة

ص:358

من الموظفین وتحت ظروف متفاوتة، وکثیر من الموظفین لا یهتمون بالحفظ، فإذا لم تکن الآلة قویة متینة تکون معرضة للتلف بسرعة، وتسبب بذلک الخسارة للمنظمة، فاللازم علی الجهة المسؤولة ملاحظة المتانة، والمقایسة بین الآلة التی یرید اشتراءها وبین سائر الآلات التی هی من هذا النوع.

((المرونة))

((المرونة))

الثالث: المرونة، والمراد بالمرونة إمکان استخدام الآلة للقیام بأنواع متعددة من الأعمال، فإذا کانت کمیة العمل المتوفرة لدی المنشئة من نوع واحد من الأعمال لا تکفی لبقاء الآلة فی حالة عمل مستمر، فإن من الأفضل شراء آلة تتوفر فیها المرونة بحیث تستطیع القیام بأنواع متعددة من الأعمال، لکی یکون بالإمکان الاستفادة منها فی تلک الأعمال، کماکنة الخیاطة التی تخیط وتطرز وغیر ذلک، وأحیاناً تکون ماکنة واحدة تقوم بعشرة من الأعمال أو أکثر.

أما إذا کانت کمیة العمل فی المنشئة کافیة لبقاء آلة ما فی حالة عمل مستمر، فإن من الأفضل شراء آلة متخصصة فی ذلک النوع من الأعمال، لأنه لا تکون هناک فرصة لبقاء الآلة بدون عمل حتی تستخدم ما فیها للأنواع الأخری من الأعمال، والغالب فی المنشئات خصوصاً المنشئات الکبیرة احتیاجها إلی الأعمال المتعددة فیکون النوع الأول هو المفضل.

((قابلیة التکیف))

((قابلیة التکیف))

الرابع: قابلیة التکیف، فإنه یجب علی الجهة المسؤولة مراعاة قابلیة الآلة للتکیف مع الأنظمة والترتیبات المتبعة فی المنظمة، بحیث یکون بالإمکان استخدام الآلة بدون إدخال تغییرات کبیرة علی الإجراءات، وعلی النماذج والسجلات، وعلی مصادر المعلومات الموجودة فی المنشئة.

فآلة قابلة للتکیف مع الوضع الحالی للمنظمة أفضل من آلة

ص:359

أخری یتطلب إدخالها فی المنشئة إعادة تصمیم النماذج المستخدمة فی المنظمة وإعادة ترتیب الملفات ومصادر المعلومات وغیرها من التغییرات.

کما أن المنشئة إذا کانت عازمة علی التغییر بعد سنة مثلاً، فالواجب أن تکون الآلة قابلة للتکیف، بأن تکون ذات فائدة فی الحال الحاضر وذات فائدة فی المستقبل، لإمکان تکیفها حسب تکیف المنظمة.

((قابلیة الحمل والنقل))

((قابلیة الحمل والنقل))

الخامس: قابلیة النقل والحمل، فإنه فی کثیر من الأحیان لا تبقی الآلة فی مکان واحد، إذ تنقل من موظف إلی موظف آخر، أو من غرفة إلی غرفة أخری، ولذا فإن خفة وزن الآلة وسهولة نقلها توفر کثیراً من الجهد أثناء نقلها وتحریکها من مکان إلی مکان آخر، خصوصاً إذا کانت المنشئة ترید الانتقال إلی محل آخر أو بلد آخر.

ویلاحظ أن الاتجاه الحدیث فی الآلات المکتبیة هو فی التقلیل من وزنها وحجمها مع المحافظة فی نفس الوقت علی جودة نوعیتها، نعم کثیر من الناس یحبون المظهر الکبیر، ولهذا لا یلاحظون هذه الجهة، وإنما یلاحظون کبر المظهر، وذلک أمر آخر غیر ما نحن بصدده.

وعلی أی حال، فعلی کل مدیر أن یختار ما یلیق بمقصده وهدفه، وأن ما ذکرناه من قابلیة النقل والحمل وسهولتهما إنما هو الأصل الأولی، ویستثنی منه ما استثنیناه من إرادة المدیر المظهر أو نحو ذلک.

((خدمات الصیانة))

((خدمات الصیانة))

السادس: خدمات الصیانة، بمعنی اختیار الآلة التی تتوفر لها قطع الغیار وخدمات الصیانة فی وقت سریع، کما یتوفر لها الموظفون الأخصائیون، فإنه کثیراً ما لا تتوفر قطع الغیار أو موظفون، فمثل هذه الآلة یجب أن تعطی الأولویة عن الآلة الأخری التی یصعب

ص:360

الحصول علی ما تحتاجه تلک الآلة من القطع والخبراء الذین یتمکنون من إدارتها عند الاحتیاج.

((تکالیف الاحتیاج))

((تکالیف الاحتیاج))

السابع: تکالیف تشغیل الآلة وقطع غیارها والموظفین الذین یقومون بالتشغیل وما أشبه ذلک، فإنه عند المفاضلة بین أنواع متشابهة من الآلات من حیث المزایا والعیوب، فإن ملاحظة تکالیف التشغیل لها ابتداءً أو استدامةً، أو تصلیحها أو تعویض قطع الغیار فی صورة عطب بعض القطع، تفید عند إجراء المفاضلة بین الآلتین، وأقل الآلات تکلفة من ناحیة التشغیل تعتبر أفضل بالنسبة إلی المؤسسة.

وتتضمن تکالیف تشغیل المواد اللازمة للآلة والمعدات الخاصة التی تحتاجها والنماذج ومساحة المکتب التی تشغلها والمحروقات أو الطاقة التی تحتاج إلیها لأجل تشغیلها، والإصلاحات اللازمة لها، مثلاً قد تحتاج  إلی النفظ من القسم الراقی الغالی، وقد تحتاج إلی النفط من القسم المتعارف، أو من القسم السافل، وتفاوت القیمة بینها کثیرة.

((خصوصیات التشغیل))

((خصوصیات التشغیل))

الثامن: خصوصیات التشغیل، مثلاً قد تحتاج الآلة إلی الکهرباء القوی، بحیث إذا أطفئت الکهرباء لم یمکن تشغیلها بسبب المولد، فإن مثل هذه الآلة مفضولة بالنسبة إلی الآلة التی تشتغل بالمولد أیضاً.

هذا بالنسبة إلی البلاد التی تنطفئ الکهرباء فیه کثیراً، ککثیر من البلاد المتخلفة کالشرق الأوسط ونحوه، فاللازم اشتراء آلة تشتغل حتی بالکهرباء المنبعثة من المولد.

((شهرة الشرکة المنتجة))

((شهرة الشرکة المنتجة))

التاسع: شهرة الشرکة المنتجة للآلة، فإنه غالباً الشهرة لا تکون إلاّ واقعیة، فعلی الرئیس أن یعتمد علیها لیتأکد من مزایا الآلة الفنیة، ولذا فإنه یعتمد فی بعض الأحیان علی شهرة المصنع المنتج للآلة، وعلی

ص:361

أمانة واستقامة وکیلها، فیطلب من الوکیل أن یزوده بالآلة الجدیدة ویأخذ منه الضمانات والکفالات علی جودة الآلة، لکن الشهرة التی هی قابلة للاعتماد علیها هی الشهرة التی انبعثت من قدم المصنع وبقی علی الشهرة، وإلاّ فالشهرة الوقتیة ربما تکون زائفة ومنبعثة عن الدعایة.

((منظر الآلة))

((منظر الآلة))

العاشر: المنظر والمسمع العام للآلة، فإن المکتب إذا طلب آلة جدیدة جیدة فی التصمیم یجب أن یلاحظ أیضاً أن تکون جمیلة بالمنظر بحیث تسر العین عند ما تنظر إلیها، ولا تزعج الأذن بصوتها وضوضائها، فإن مثل هذه الآلة لا تکون مزعجة للعین أو الأذن، وتکون جالبة للزبائن أکثر فأکثر.

فکما أن النفس ترید الشیء الجید فالعین والأذن أیضاً یریدان الشیء الجید، وکذلک بالنسبة إلی الأنف، فإذا کانت هنالک آلة تشتغل بالنفظ المحروق وأخری بالنفط الأبیض وفرض عدم أهمیة القیمة بالنسبة إلی المؤسسة، فاللازم اشتراء الآلة التی تشتغل بالنفط الأبیض لا التی تعمل بالنفط المحروق، وکذلک الآلة النفطیة والکهربائیة إلی غیر ذلک.

((بین الشراء والإجارة))

((بین الشراء والإجارة))

الحادی عشر: الرهن والإجارة أو البیع، فإذا أمکن للإدارة کلا الأمرین لوحظ أقلهما تکلفة، کما تقدمت الإشارة إلی ذلک.

((دوام الأجهزة))

((دوام الأجهزة))

الثانی عشر: دوام الآلة، فإذا کانت هنالک آلتان متساویتان من جمیع الحیثیات إلاّ أن إحداهما أدوم، فاللازم تقدیم هذه الآلة علی الآلة التی هی تکون أقل دواماً، فإن الآلة قد یکون ثمنها أغلی من ثمن آلة أخری مماثلة لها، ولکن تبقی ذات الثمن الأعلی مدة أطول، فإن الآلة الغالیة الثمن تبدو أکثر فائدة وأفضل لشرائها من الآلة الأخری بالنسبة

ص:362

إلی المنشئة، فإذا أراد المدیر اختیار آلة ما من بین عدة أنواع من الآلات، فإذا تبین لدی المفاضلة بین الآلات أن هناک آلتین متساویتین بالنسبة للعناصر المذکورة سابقاً، کالمتانة والمنظر وما أشبه، ففی مثل هذه الحالة فإن عنصر تکلفة الآلة یؤخذ بعین الاعتبار، ویکون هو العنصر الحاسم فی اتخاذ القرار.

ویدخل فی تکلفة الآلة المقسطة أولی من الآلة التی یجب دفع قیمتها مرة واحدة، وکذلک الآلة التی یمکن استبدالها بآلة جدیدة وما أشبه ذلک، فإنه قد تکون الآلة التی یمکن استبدالها عند نفس الشرکة أفضل من الآلة التی لا یمکن استبدالها عند نفس الشرکة، وإنما یجب أن تباع بالأسواق.

((التنسیق بین الآلات))

((التنسیق بین الآلات))

ثم إذا أراد المدیر اشتراء آلات متعددة من جنس واحد، کالآلات الکاتبة أو الحاسبة أو ما أشبه، فمن الأفضل أن تکون موحدة فی الجنس والشکل وسائر الخصوصیات، لأن توحید الآلات فی المکتب الواحد له فوائد، کالحصول علی الآلات بتکالیف أقل، وبتحقیق ذلک فی المفاوضات عند توقیع عقد الشراء، والمرونة والسهولة فی الخدمة والصیانة والقیام باستخدام تکالیف أقل والتخفیض فی تکالیف تدریب الموظفین بتشغیل الآلات، وإعطاء منظر متناسق وجمیل للمکتب الذی توضع فیه آلات من نوع واحد.

اللهم إلاّ إذا کان المطلوب التنوع لجلب الزبائن أو جمال المظهر، کما نشاهد ذلک فی تنوع الأزهار والأطعمة والألبسة والمساکن والمراکب وغیرها، حیث خلق الإنسان متطوراً ومتطلباً للتنوع.

ثم إذا کانت هناک آلتان یمکن استخدام أیة واحدة منهما أو

ص:363

اشتراؤهما أو ما أشبه، فاللازم إجراء مقارنة بین التکالیف السنویة للقیام بالعمل بواسطة الآلات الیدویة والآلات الآلیة، فإذا تبین نتیجة الدراسة تفوق إحدهما علی الأخری بأن کانت تکالیفها أقل أخذ بها، أما إذا تساوت الوسیلتان من حیث التکلفة فاللازم أن یلاحظ الجهات الأخری فی ترجیح هذه علی تلک، أو تلک علی هذه.

مثلاً یفضل الخبراء بالنسبة إلی البلدان النامیة أن تأخذ بالوسائل الیدویة، لأن فی ذلک تقلیلاً من نسبة البطالة، وتوفیر فرص عمل للعاطلین عن العمل، وفیه أیضاً تقلیل من المشاکل الناجمة عن الآلات الآلیة.

إذاً لکل من الوسائل الیدویة والوسائل الآلیة فوائد وأضرار، مثلاً الوسائل الیدویة بحاجة إلی موظفین متعددین، ولهم الرواتب والأجور والعلاوات والمکافئات والتقاعد والامتیازات الأخری، أما بالنسبة إلی الوسائل الآلیة، فإنها تحتاج إلی أقل من موظفین، لکنها تحتاج إلی تکالیف الموظفین الذین یقومون بتشغیل الآلات وتکالیف الصیانة، أو تکالیف استیجار الآلة إذا کان ذلک مناسباً، وتکالیف التیار الکهربائی مثلاً، أو القوة المحرکة للآلة، والقرطاسیة واللوازم الأخری للآلة والتجهیزات المکتبیة، وما إلی ذلک.

وقد تقدم أن اللازم ملاحظة سمعة المنشئة أیضاً، فإن الآلات الحدیثة الآلیة أکثر سمعة من الوسائل الیدویة، کما أن الآلات الیدویة أکثر إبقاءً لفوائد الأطعمة کالرحیات الهوائیة أو المائیة حیث تبقی فوائد الحبوب المطحونة، ولیس کذلک الرحیات الکهربائیة، حیث إنها تحرق قسماً من القوی الکامنة فی الحبوب، فتکون أقل فائدة من المطحون من الحبوب بسبب الرحیات الیدویة أو الهوائیة أو المائیة أو ما أشبه ذلک علی ما تقدم.

ص:364

وقد یقدم إحداهما علی الأخری من جهة إزعاج الجیران بسبب الآلات الیدویة دون الکهربائیة، حیث تحدث الآلات الیدویة الضوضاء المزعج للجیران.

((مما یلزم علی المدیر فی استخدام الآلات))

((مما یلزم علی المدیر فی استخدام الآلات))

ثم علی الرئیس أمور:

الأول: وضع خطة لاستعمال الآلات، حیث إن بعض الموظفین لا یحتاجون إلی الآلة باستمرار، بل إنما یحتاجون إلیها فی أوقات محددة، فلأجل الاقتصاد فی النفقة علی المدیر أن یضع خطة لاستعمال الآلة بحیث یزود الموظف آخر، وبهذا یکون قد حقق استفادة کبیرة من الآلة.

الثانی: توفیر الصیانة اللازمة للآلة، فإن خدمات الصیانة ضروریة للآلة لکی تبقی الآلة فی حالة جیدة وتطول عمرها وتؤدی إلی تحقیق أکبر استفادة منها، وفی المنظمات الکبیرة غالباً ما تنشأ إدارة لصیانة الآلات، أما الإدارات الصغیرة فمن الأفضل أن تتعاقد مع بعض المنظمات المتخصصة بالصیانة وخدمة الآلات لتقدیم خدمات الصیانة للآلات الموجودة فیها.

الثالث: التأکید من أن الآلة مغطاة بعد انتهاء العمل، فإن الغبار والأوساخ والأتربة والشمس وما أشبه عدوة للآلة، وتوجب فسادها وعطبها، فبعد انتهاء الدوام والاستفادة من الآلة یجب لحمایتها من الغبار ونحوه أن تغطی.

الرابع: تدریب الموظفین علی أفضل الطرق لاستخدام الآلة،

ص:365

فإن استخدام الآلة بواسطة موظف غیر مدرب تدریباً کافیاً یؤدی إلی سرعة عطبها وإتلافها، ولذا فإن تدریب الموظفین علی الآلة یحقق فوائد جمة.

الخامس: سیاسة محددة لاستبدال الآلة القدیمة، فإنه عند ما ترتفع تکالیف صیانة الآلة وتصبح قدیمة، أو یأتی إلی السوق آلة أفضل، فمن الأفضل بیع الآلة القدیمة واستبدالها بآلة حدیثة.

السادس: جمع الأعمال المتشابهة فی محل واحد، إذ تتطلب الآلات وجود کمیات کبیرة من العمل لإبقائها فی حالة عمل مستمرة، فإن تجمیع الأعمال المتشابهة یوفر للآلة العمل باستمرار، کما أنه یؤدی إلی التقلیل من تکالیف القیام به.

السابع: الحرص علی توحید الآلات المکتبیة فی المنظمة کما تقدم، فإن ذلک یسبب تقلیل نفقات الموظفین لوحدة العمل إلاّ فیما استثنیناه.

الثامن: القیام بعملیة جرد للآلات الموجودة فی المنظمة کل ستة أشهر مرة أو کل سنة، فإن القیام بعملیة جرد شاملة للآلات الموجودة فی المنظمة مرة کل عام أو کل ستة أشهر أو ما أشبه یحقق فوائد عدیدة، کالتأکد من أن الآلات المکتبیة المسجلة فی سجلات المنظمة لا تزال موجودة فی حیازة المنظمة، وکتوفر فرصة للتفتیش علی حالة الآلة للتأکد من الصیانة والعنایة التی تلقتها، وکاکتشاف الآلات الموجودة فی المنظمة بدون عمل، أو بأعمال متراکمة علیها أکثر من قدرتها وقابلیتها مما یوجب عطبها، حتی یتخذ الإجراءات المناسبة للاستفادة منها استفادة متوسطة بین

ص:366

الإفراط والتفریط، کما أن عملیة الجرد والتفتیش توجب الإطلاع علی ما إذا حصل للآلة خطر یوجب الاجتناب عنه، کانسلاخ الکهرباء عن جلدها مما یوجب التکهرب ونحو ذلک.

((تملک الآلات واستیجارها))

((تملک الآلات واستیجارها))

ثم إن الغالب فی معظم المنظمات العالمیة بالنسبة للآلات کما هی بالنسبة إلی المبانی، تملک الآلات والمبانی، بل وسیارات النقل وما أشبه، وکذلک بالنسبة إلی الحکومات، لکن فی الأزمنة المتأخرة أصبح العکس هو السائد فی کثیر من الشرکات والمنظمات والحکومات بالاستیجار، ویعود سبب ذلک إلی ارتفاع ثمن شراء بعض الآلات وإلی احتمال أن تصبح قدیمة بسرعة، وأن تحل محلها آلات أحدث وأفضل.

ولذا فإن عدیداً من الحکومات والمنظمات، من غیر فرق بین أقسامها، أخذت تستأجر الآلات والتی منها السیارات وما أشبه، وکذلک المبانی، ولا سیما الآلات الغالیة الثمن کالعقول الالکترونیة، فتوقع عقود استئجار الآلات أو المبانی مع الشرکات المنتجة والمدیرة لتلک الآلات وتلک المبانی لفترة زمینة محددة، کما هی القاعدة فی الإجارة.

ویتم التفاوض بین الطرفین للاتفاق علی شروط جدیدة لاستئجار الآلات والمبانی ونحوها بین فترة وفترة، حسب رضی الطرفین.

وسواء کانت شرکة عامة کالحکومة، أو شرکة خاصة کشرکات الأهالی، یلزم علیها ملاحظة أن أی الأمرین أربح لها من الاستیجار أو الشراء، وربما یکون الأمران علی حد سواء إلاّ أن احتیاج الشرکة إلی المال حالاً یقدم الاستیجار، أو الاستغناء عن المال حالاً یقدم الشراء، مثلاً قیمة الاشتراء ألف دینار وقیمة الاستیجار کل عام مائة دینار، والآلة تشتغل بسلام مدة عشر سنوات، فإنه لا فرق بین الاستیجار والاشتراء من جهة أصل قیمة المال، لکن تحتاج الآن الشرکة إلی

ص:367

تسعمائة دینار فتستأجر، أو تستغنی عنه فتشتری.

وبهذه الجهة، أی الاختلاف بین القیمتین أو الاحتیاجین، یستعد کل طرف من مالک الآلة ومن الشرکة علی التفاوض بین الاشتراء أو الاستیجار، فربما الشرکة تحتاج إلی المال والمالک مستغن عنه فیکون الاشتراء، وربما العکس فیکون الاستئجار، وهکذا.

ویحقق استئجار الآلات فوائد متعددة، مثل أن الاستئجار یخضع أحیاناً إعمال المنظمة المستأجرة لبعض الرقابة من قبل المنظمة المالکة للآلات، وذلک فی نفع المستأجر أو ضرره، ومثل أن تکالیف استجار الآلات تکون مرتفعة فی بعض الأحیان فالمنظمة المالکة للآلات ترید أن تغطی تکالیف الآلة وأن تحقق ربحاً منها، ومثل أن الاستئجار یوفر فی تکالیف الصیانة ولا سیما عند ما تکون تلک الخدمات متخصصة وتکالیفها مرتفعة، فالمنظمة المالکة للآلة تقوم بإعمال الصیانة لها.

ومثل أن الحکومة ترید ربح أصحاب الأملاک، کما رأینا ذلک فی بعض البلاد فبینما الحکومة تقدر علی استملاک البنایات لکنها ترجح الاستیجار من أصحاب الأملاک، وذلک حفظاً للعلاقة بین الحکومة وبین الأمة.

ومثل أن الاستیجار یوفر للمنظمة استخدام آلات حدیثة للقیام بأعمالها، فکلما بلیت الآلة استبدلها بآلة جدیدة.

ومثل أن استیجار الآلات یوفر رأس المال الذی کان مخصصاً لثمن شراء تلک الآلات ویصبح بإمکان المنظمة استثمار ذلک المبلغ من المال فی أوجه أخری لیعود علی المنظمة بالربح والفائدة.

ومثل أن أرباح التفاوت بین الأجرة وبین القیمة یسبب الأرباح المضاربیة ترجح طرف الاستیجار، مثلاً إذا اشتری الآلة بألف کانت تسعمائة التی هی التفاوت بین الاشتراء وبین الاستیجار فی الحال    

ص:368

الحاضر مجمدة فی الآلة، بینما إذا استأجر أعطی التسعمائة التی هی التفاوت لشرکة مضاربیة فیکون أرباحها کل سنة تسعین مثلاً، وفی مثل البلاد التی لا تؤمن بحرمة الربا یمکن إعطاء التسعمائة للمصرف الربوی فیعطی کل عام للشرکة مثلاً تسعین ربحاً، إلی غیر ذلک.

ومثل هذه الملاحظة بالتفاوت فی المقام تکون الملاحظة فی الاستیجار مع الرهن، والاستیجار بدون الرهن.

وربما یستأجر الدار کل عام بمائة دینار، وربما یرهنها فی عشر سنوات بألف ویعطی کل عام الأجرة لها عشرین دیناراً، کما هو المتعارف الآن فی بعض البلاد الإسلامیة.

وإذا أرید عدم الإجحاف فی أحد الطرفین یلزم أن یکون الربح المضاربی للتسعمائة فی الرهن بقدر التفاوت، أی یتساوی الربح والخسارة فی الرهن والإجارة، وبالأنقص، أو فی الإجارة وحدها بالأزید.

ثم فی استیجار المنظمة أو الحکومة الآلة أو المبنی أو نحوهما ربما یکون مطلقاً، وربما یکون مقیداً، أی تستأجر الشرکة الآلة لمدة خمس سنوات بخمسمائة دینار لکن یشترط الطرفان ضمن العقد أنه إن نزلت الأجرة بواسطة التنزل یجددان قدر الأجرة فی کل سنة، أو إذا ارتفعت القیم بواسطة التضخم یجددان الأجرة فی کل سنة.

((الرقابة علی الآلات وفوائدها))

((الرقابة علی الآلات وفوائدها))

ثم کما أن المبانی للمنظمات الکبیرة أو الصغیرة حکومیة أو غیر حکومیة، تحتاج إلی الرقابة الدائمة والترمیم المستمر، کذلک یلزم مراقبة الآلات المکتبیة، وذلک لأجل تحقیق الاستفادة القصوی منها، وتفید الرقابة علی الآلات فی المساعدة للاستفادة القصوی من الآلات، متوسطة بین الإفراط والتفریط المخل بالعمل أو المخل بالآلة، وفی

ص:369

التأکد من أن الآلات موجودة فی الأماکن التی یتحقق منها أکبر استفادة للعمل متوسطاً أیضاً، وفی تسهیل إمکانیة نقل الآلة بإرسالها إلی مناطق العمل التی تحتاجها المنظمة إن تغیرت الظروف، أو ظهر أن وضع الآلة فی هذا المحل کان غیر مناسب، وهکذا تسهل عملیة التأکد بالنسبة للإدارة من أن خدمات الصیانة متوفرة للآلات، وتسهل أیضاً معرفة تکالیف صیانة کل آلة، وأن التکالیف هل هی بقدر المجموع أم لا.

مثلاً أجرة الصیانة لعشر من الآلات مائة وخمسین، حیث ترتفع الأجرة بالاجتماع أو تنخفض، بینما أجرة صیانة کل واحدة واحدة اثنتا عشرة أو ثمان عشرة، فإن الحالة الاجتماعیة بین الأشیاء قد تزید فی القیم أو الأجر، وقد تنقص منهما.

کما أن الرقابة تسهل عملیة استبدال الآلات القدیمة بآلات جدیدة، وتساعد فی معرفة الآلات القدمیة والتی أصبحت تکالیف صیانتها مرتفعة، لأجل بیعها أو استبدالها والتخلص منها، أو لم تصبح تکالیف صیانتها مرتفعة وإنما العمل بها تسبب ضوضاءً أو عدم جودة الإنتاج أو ما أشبه ذلک.

وهکذا تساعد المراقبة فی تنظیم عملیة شراء وبیع الآلات، وذلک بتحدید مواعید محددة کذلک، وتراعی بواسطة جمیع أقسام وإدارات المنظمة، وکذلک تساعد فی معلومیة أن الموظف الذی یستعمل الآلة هل یستعملها بإفراط أو تفریط أو حد متوسط مما یترقب من العمل، وأن الأیادی التی تستعمل الآله هل هی أیاد أمینة أو غیر أمینة إذا کانت هناک أیاد متعددة تستعمل الآلة، إلی غیر ذلک.

ثم إن الآلات المکتبیة فی العصر الحاضر کثیرة جداً، کالآلة الکاتبة العادیة، والآلة الکاتبة الصامتة، والآلة الکاتبة الکهربائیة، والآلة الکاتبة الآلیة، والآلة الکاتبة المختلفة الحروف، والآلة الکاتبة التی هی آلة کاتبة

ص:370

وفی نفس الوقت آلة صوت، وربما تکون أیضاً آلة صورة، فهی تشمل الکتابة والصورة والصوت، وآلة الطباعة التی تستخدم الأوراق الخاصة کالأوراق الحریریة وما أشبه، والآلة الطابعة التی تستخدم الکربون والورق المصقول، أو کل قسم من أقسام الورق العادی، والآلات الحاسبة لمسک الدفاتر أو لتحریر الفواتیر أو ما أشبه ذلک، والآلات والأجهزة الأخری المتنوعة کالآلات المعنونة وآلات الترقیم العادیة وآلات التصویر الإلکترونیة وآلات التصویر العادیة وآلات إلصاق الطوابع وآلات فتح الظروف وآلات الخرم وآلات التثقیب، وغیر ذلک من الآلات الکثیرة التی أحیاناً تصل إلی المائة أو ما فوق ذلک.

وحیث إن هذه الآلات تکلف أحیاناً مبالغ طائلة، وإذا أعطبت تحتاج إلی قطع غیار لیست بموجودة فی کثیر من الشرق الأوسط للاضطراب السیاسی والاجتماعی والاقتصادی فیها، فلذا یجب علی الموظفین أن یهتموا کثیراً بالآلات التی هی فی حوزتهم، والتی یقومون بتشغیلها، وتتضمن أنظمة وتعلیمات المنظمات فی کثیر من الأحیان نصوصاً تحث الموظفین علی الاهتمام بما لدیهم من آلات وأجهزة مکتبیة، وتضع الإدارة القوانین لمعاقبة الموظف الذی یسبب إتلافها أو استعمالها أکثر من طاقتها، وتحرص الإدارة فی بعض المنظمات إلی تنبیه الموظفین من حین لآخر إلی ضرورة الاعتناء بالآلات.

کما أن الإدارة فی منظمات أخری تحرص منذ البدایة علی توضیح ذلک الأمر للموظف الجدید فی أثناء تدریبه علی الآلة، وترشده إلی کیفیة الاعتناء بها والمحافظة علیها، وتنبهه إلی أهمیة الآله بالنسبة للمنظمة، وأنه إذا سبب خرابها سواء بعمد أو غیر عمد یقطع من راتبه أو یعاقب بالفصل الکامل أو الفصل مدة أو ما أشبه ذلک.

((الرقابة فی المؤسسات الحکومیة والأهلیة))

((الرقابة فی المؤسسات الحکومیة والأهلیة))

والغالب أن

ص:371

قلة العنایة والاهتمام بالالآت موجودة علی نطاق واسع فی المنظمات الحکومیة، خصوصاً الحکومات الدکتاتوریة، حیث لا رقابة من قسم من الحکومة التی هی فی الظل علی الحکومة التی هی قائمة علی العمل، أو قسم من الحکومة علی قسم آخر مما إذا کانا من حزبین.

بینما الغالب فی الشرکات الخاصة وجود الاهتمام، لأن مجلس الإدارة أو الشخص الواحد الرئیس للمنظمة یراقب المنظمة باستمرار.

ولذا نلاحظ أن الحکومات الدکتاتوریة یسرع إلی آلاتها العطب والتلف، وذلک لضعف رقابة المسؤولین، وعدم مبالاة الموظفین، حیث إن الموظف إن کان رئیساً فلا رقابة علیه ممن دونه، وإذا أراد الرقابة طرده، وإن کان مرؤوساً فإن الرئیس حیث جاء بمرؤوسه من جهة المحسوبیة أو المنسوبیة لا یرید طرده وإن فعل ما فعل، وإلا أضعف مکانة نفسه، وفی مثل هذه الجو لا یهتم أی موظف بالآلات ضغطاً بل بالحکومة بشکل عام وبالمراجعین بشکل أعم ، ولذا تأخذ الحکومة بالضعف مستمراً إلی حین السقوط إن قریباً أو بعیداً.

((المحلل الإدرای ودراسة الآلات))

((المحلل الإدرای ودراسة الآلات))

ثم إنه قد تقدم مسألة المحلل الإداری بالنسبة إلی المنشئات، حکومیة أو غیر حکومیة، ومن بین الأعمال والمهام التی یقوم بها المحلل الإداری لأجل خدمة المنظمة إجراء الدراسات اللازمة حول إمکانیة استعمال الآلات والأجهزة المکتبیة فی المکاتب.

فإذا کان هو اخصائیاً فی هذه الجهة قام بنفسه، وإلا لزم علیه أن یأتی بالمختصین لیعرفوا الخصوصیات المرتبطة بالآلات المکتبیة.

ویقتصر دور المحلل الإداری فی أغلب الأحیان فی إجراء دراسة عامة للتعرف علی الآلات والأجهزة المکتبیة بهدف بیان إمکانیة إدخالها إلی المکاتب لأجل زیادة الإنتاج أو

ص:372

تخفیض التکالیف أو توفیر الجهد أو تسهیل سیر الأعمال أو ظهور المنظمة بشکل لائق، علی التفصیل الذی ذکرناه سابقاً فی قصد إدارة المنظمة من إدخال الآلات إلیها.

ثم إن المحلل یقوم أولاً بإجراء دراسة للعمل فی المنظمة الذی یحتاج إلی الآلة، وإذا تبین له أن الحاجة ماسة لشراء الآلة، یقوم بإجراء دراسة تفصیلیة لمعرفة مزایاها وعیوبها وجدوی شرائها وإدخالها للمنظمة أو استیجارها، ومقایسة الآلات بعضها إلی بعض.

واللازم أن یحاول المحلل لتحصیل المعلومات عن الآلة من الخارج أو من وکلائها الموثوقین، ویستفسر من المنظمات الأخری المشابهة أو غیر المشابهة التی تستخدم هذا النوع من الآلات للوقوف بنفسه علی مزایاها وعیوبها، وإذا لم یتمکن هو من فعل ذلک استعان بالمختصین حتی یخبروه بذلک.

ویضمن المحلل الإداری نتائج دراسته وتوصیاته فی تقریر یقدمه إلی الرئیس الإداری، إذا لم یکن هو الرئیس الإداری، أو إلی الجهة التی طلبت منه إجراء الدراسة.

وتکون توصیات المحلل الإداری بخصوص الآلات فی غالب الأحیان علی جانب کبیر من الموضوعیة والفائدة العائدة إلی المنظمة من مختلف الجهات ومتعدد الأبعاد، وبذلک یسهم المحلل الإداری لا فی کثرة الإنتاج فحسب، بل فی تقدم دائرته نحو الأمام.

ص:373

ص:374

المحتویات

المحتویات

الإدارة الناجحة ومقوماتها 9 [1]

معنی الإدارة 10 [2]

الإدارة النشطة والناجحة. 10 [3]

ما ینبغی وما یمکن. 11 [4]

الإدارة علم وفن. 11 [5]

من مقومات الإدارة 13 [6]

قدرة التعبیر والبیان. 14 [7]

طلب الحق دائماً 15 [8]

الاهتمام بالوقت.. 15 [9]

مدارة الآخرین. 16 [10]

الفکر المنظم والعقل البارع. 17 [11]

الدقة والعمق.. 17 [12]

قوة التحلیل والتطبیق.. 17 [13]

بعد النظر. 17 [14]

العدل والإنصاف.. 18 [15]

الإیمان بالله.. 18 [16]

التعاون. 20 [17]

المساواة 20 [18]

العمال واستقرارهم. 21 [19]

المبادرات وفسح المجال. 21 [20]

تقسیم الأعمال حسب الکفاءات.. 22 [21]

بین السلطة والمسؤولیة. 22 [22]

مراعاة النظام والاتفاقات.. 23 [23]

الترتیب وأقسامه. 23 [24]

تسلسل السلطات.. 23 [25]

وحدة التوجیه. 24 [26]

ص:375

وحدة السلطة الآمرة 24 [1]

المصلحة العامة أولاً. 25 [2]

المرکزیة أو اللامرکزیة. 25 [3]

المکافأة المادیة والمعنویة. 25 [4]

عدم الروتین. 25 [5]

المدرسة العلمیة. 27 [6]

المدرسة التجریبیة. 27 [7]

المدرسة السلوکیة. 28 [8]

المدرسة الاجتماعیة. 29 [9]

المدرسة الریاضیة. 29 [10]

المدرسة السادسة والسابعة. 30 [11]

ملاحظة العنصر الإنسانی.. 30 [12]

میزات المدرسة الأولی فی الإدارة 33 [13]

البیئة الداخلیة. 39 [14]

البیئة الخارجیة. 39 [15]

من وظائف المدیر. 40 [16]

التخطیط.. 40 [17]

التنظیم. 41 [18]

التشکیل. 43 [19]

التوجیه. 44 [20]

الرقابة. 45 [21]

الهدف.. 48 [22]

التنظیم. 48 [23]

الوظیفة. 49 [24]

التخصص.... 50 [25]

وحدة التوجیه. 50 [26]

عدم التدخل. 51 [27]

قصر الخط.. 52 [28]

تقابل المسؤولیة والسلطة. 53 [29]

ص:376

حصر المسؤولین. 53 [1]

تفویض السلطة. 54 [2]

العلاقات الإنسانیة. 55 [3]

المرونة. 55 [4]

الکفاءة 56 [5]

الصیانة. 57 [6]

الإتقان. 57 [7]

تصنیف المنشئات.. 62 [8]

أقسام الخرائط.. 65 [9]

الخرائط الإداریة. 66 [10]

الخرائط الأفقیة. 67 [11]

الخرائط الدائریة. 67 [12]

الخرائط الوظیفیة. 68 [13]

الخرائط الإفرادیة. 70 [14]

الخرائط الجغرافیة. 71 [15]

الخرائط الدائریة. 71 [16]

أنواع المنشئات والشرکات.. 75 [17]

المنشئة الفردیة. 76 [18]

عیوب المنشئات الفردیة. 78 [19]

شرکة التضامن. 79 [20]

من عیوب شرکة التضامن. 81 [21]

تأمین الشرکات.. 82 [22]

شرکة التوصیة البسیطة. 83 [23]

شرکة التوصیة بالأسهم. 85 [24]

شرکة المحاصة. 87 [25]

شرکة المساهمة. 88 [26]

مزایا شرکات المساهمة. 88 [27]

عیوب شرکات المساهمة. 91 [28]

من أسرار سقوط الأحزاب.. 94 [29]

ص:377

من مشاکل الشرکات الأسهمیة. 96 [1]

اختیار شکل المشروع. 98 [2]

الأموال اللازمة للمشروع. 99 [3]

اجراءات التکوین. 100 [4]

الضرائب.. 101 [5]

إدارة المشاریع. 102 [6]

شرکات القطاع العام. 104 [7]

الحاجة إلی الإعلام. 105 [8]

المراد بالصالح العام. 108 [9]

الإداری والصالح العام. 109 [10]

منشئة صناعیة نموذجاً 113 [11]

وظیفة الإنتاج. 113 [12]

وظیفة التسویق.. 114 [13]

وظیفة المال. 114 [14]

وظیفة الأفراد. 115 [15]

الحاجة إلی جمع الحقائق.. 117 [16]

ما یلزم جمعها من الحقائق.. 118 [17]

وسائل جمع الحقائق.. 124 [18]

أسئلة لتطویر العمل. 132 [19]

الاقتراحات وما ینبغی فیها 134 [20]

طریقة کتابة التقاریر والمقترحات.. 137 [21]

الرفق دائماً 141 [22]

تعریف القرار. 143 [23]

معنی القرار. 145 [24]

من شروط القرار الإداری.. 146 [25]

التضارب بین البدائل. 146 [26]

الاستشارة قبل اتخاذ القرار. 147 [27]

من شروط نجاح القرار. 148 [28]

تصنیف آخر للقرارات.. 153 [29]

ص:378

قرار الفرد أو الجماعة. 154 [1]

مؤسسات اتخاذ القرار. 155 [2]

تحدید المشکلة. 156 [3]

تحلیل المشکلة. 157 [4]

الحلول البدیلة. 158 [5]

تقییم البدائل. 159 [6]

اختیار الحل الأفضل. 160 [7]

معاییر الأفضلیة. 160 [8]

تحویل القرار إلی عمل. 161 [9]

خسارة التأخیر. 166 [10]

الزمن وحدة القیاس الرئیسیة. 167 [11]

خسارة تضییع الوقت.. 168 [12]

موجبات هدر الوقت وتجنبها 170 [13]

المرکزیة الشدیدة 170 [14]

الروتین الإداری.. 171 [15]

قلة التخطیط.. 172 [16]

عدم التطور فی الآلات والمعدات.. 173 [17]

عدم وجود دور الحضانة. 173 [18]

کثرة العطل. 174 [19]

سلب الحریات وکثرة القیود. 174 [20]

توزیع الأعمال. 175 [21]

توزیع الأعمال وساعات العمل. 176 [22]

الأنظمة والتعلیمات المبسطة. 177 [23]

تنظیم الوقت دائماً 179 [24]

من أضرار کثرة اللجان الإداریة. 180 [25]

التدریب والتأهیل. 180 [26]

أزمة المرور وتخفیفها 181 [27]

نماذج مفیدة فی استغلال الوقت.. 181 [28]

أمثلة لحسن الاستفادة من الوقت.. 182 [29]

ص:379

نماذج من الروتین العام. 187 [1]

عند إنشاء إدارة جدیدة 189 [2]

خلل فی الإجراءات السابقة. 189 [3]

فوائد الإجراءات الصحیحة. 191 [4]

الإجراءات الحدیثة والمبسطة. 193 [5]

عیوب الإجراءات.. 193 [6]

من أسباب تأخر المعاملات.. 194 [7]

الرشوة وأسبابها 196 [8]

إقناع الإدارة العلیا 198 [9]

فشل الدکتاتور فی تبسیط الإجراءات.. 199 [10]

طرق تبسیط الإجراءات.. 200 [11]

1: الاستعانة بالخبراء خارج المنظمة. 200 [12]

سلبیات هذه الاستعانة. 201 [13]

2: إنشاء وحدات داخل المنظمة. 202 [14]

3: الاستفادة من نفس مدراء ومشرفی المنظمة. 203 [15]

مراحل التبسیط.. 204 [16]

التنفیذ ثم المتابعة. 206 [17]

وضوح القرارات.. 208 [18]

حسن التنسیق.. 208 [19]

بین المتابع والمدیر. 209 [20]

مما یلزم فی المتابعة. 209 [21]

أنواع المتابعة. 210 [22]

المتابعة من حیث المضمون. 211 [23]

المتابعة من حیث الأسلوب.. 211 [24]

من شروط المراقب.. 212 [25]

ضرورة الإحصاء. 213 [26]

ملاحظة سائر الرقباء. 215 [27]

تغییرات منتظمة. 217 [28]

تغییرات غیر منتظمة. 217 [29]

ص:380

الوقت الإضافی.. 218 [1]

الموظفون الفارغون. 219 [2]

مکاتب الخدمات.. 220 [3]

تجمیع الخدمة. 221 [4]

الوسائل الحدیثة. 222 [5]

التدرج فی العمل. 222 [6]

التهیئة المسبقة. 223 [7]

الاستعداد للمفاجئات.. 223 [8]

تهیئة الموظفین مسبقاً 223 [9]

الحاجات الجاهزة 224 [10]

أسباب تهیئة المدراء وتنمیة الکفاءات.. 226 [11]

طرق التنمیة الإداریة. 228 [12]

التخطیط التربوی للمدراء. 234 [13]

الدانمارک مثالاً. 237 [14]

والیابان مثالاً. 238 [15]

من تبعات الدول المتخلفة تربویاً 239 [16]

الهند ومشکلة الفقر. 239 [17]

توزیع الأعمال. 241 [18]

تراکم الأعمال وأقسامه. 243 [19]

عند حدوث تغییرات فی الموظفین. 244 [20]

عند انخفاض فعالیة الدائرة 244 [21]

عند طلب الکشوفات.. 244 [22]

عند حدوث الأزمات.. 245 [23]

خطوات خریطة توزیع الأعمال. 245 [24]

تدریب المشرفین. 245 [25]

جمع المعلومات.. 246 [26]

دراسة الخریطة. 250 [27]

إعادة توزیع الأعمال. 253 [28]

بین العلاقات الشخصیة والعمل. 255 [29]

ص:381

المؤسسات وتوظیف الأغراب.. 256 [1]

إعادة التنظیم وموجباتها 258 [2]

تبسیط الأعمال. 262 [3]

الهدف من التبسیط ومقوماته. 262 [4]

معالجة العقلیات المنغلقة. 264 [5]

التعاون شرط النجاح. 265 [6]

العنصر البشری أهم العناصر. 266 [7]

منسق برنامج التبسیط.. 267 [8]

مقومات تبسیط الأعمال. 269 [9]

المنظمة والعلاقات الإنسانیة. 270 [10]

أدوات تبسیط الأعمال. 270 [11]

درجات تنفیذ التبسیط.. 271 [12]

المدیر وتحمل المسؤولیة. 273 [13]

معنی تحمل المسؤولیة. 274 [14]

الإدارة الفردیة بلون آخر. 276 [15]

من علائم الاستبداد دیمومة القائد. 276 [16]

المؤسسة العالمیة الإسلامیة. 278 [17]

تنظیم المسلمین فی الغرب.. 278 [18]

بیان الإسلام لغیر المسلمین. 278 [19]

تمرکز النشاطات.. 279 [20]

السلم والسلام. 279 [21]

المکاتب الإداریة وما یلزمها 283 [22]

المکتب ومشارکة الموظفین. 285 [23]

أقسام المکاتب.. 292 [24]

إیجابیات المکاتب المفتوحة. 293 [25]

سلبیات المکاتب المفتوحة. 294 [26]

قیاس الأداء وقیاس الأعمال. 296 [27]

الملاحظة المباشرة 296 [28]

التقاریر. 297 [2

ص:382

التقاریر وما ینبغی فیها 297 [1]

أشکال التقاریر. 298 [2]

صفات التقریر. 299 [3]

التقاریر الإعلامیة والإقناعیة. 303 [4]

الإدارة المالیة. 305 [5]

طریقة التمویل. 306 [6]

دراسة مقیاس العمل وصورها 308 [7]

قیاس العمل ورفع الکفاءة الإنتاجیة. 310 [8]

تعاریف قیاس العمل. 310 [9]

الهدف من قیاس العمل. 311 [10]

دراسة الحرکة. 312 [11]

دراسة الوقت.. 313 [12]

الانطباق واللا انطباق.. 314 [13]

طرق وضع المقاییس.. 315 [14]

سجلات الإنتاج. 316 [15]

وحدات الوقت.. 317 [16]

فوائد مقاییس العمل. 319 [17]

دراسة کمیة العمل. 320 [18]

تحدید رأس المال. 322 [19]

الفرد أولاً ثم الأجهزة 324 [20]

أبعاد الإنسان وحاجاته. 324 [21]

تخطیط شؤون الأفراد. 328 [22]

تحلیل الوظائف.. 329 [23]

التقاعد وإنهاء الخدمة. 329 [24]

من وظائف المدیر. 330 [25]

التعیین وشروطه. 331 [26]

التدریب.. 332 [27]

الترقیة. 333 [28]

تنزیل الرتب.. 334 [29]

ص:383

التعویضات المادیة وأنحاؤها 334 [1]

نجاح إدارة المستخدمین وعدم نجاحها 336 [2]

راحة الموظفین وحاجاتهم. 339 [3]

تربیة الموظفین. 340 [4]

ضرورة التوازن الاجتماعی والاقتصادی.. 342 [5]

رعایة الجانب الإنسانی.. 343 [6]

التربیة والعوامل البنیویة الاجتماعیة. 344 [7]

علم الاجتماع الساکن. 344 [8]

علم الاجتماع الحرکی.. 344 [9]

التربیة والجماعات الضاغطة. 346 [10]

تقدیم الضوابط.. 348 [11]

الدولة ومیادین التربیة العامة. 349 [12]

آلات المنشئات والمنظمات.. 351 [13]

فوائد التزوید بالآلات الحدیثة. 351 [14]

عیوب استخدام الآلات الحدیثة. 354 [15]

آلات الراحة. 356 [16]

الدراسة قبل شراء الآلات.. 356 [17]

شرائط اختیار الآلات.. 358 [18]

سهولة التشغیل. 358 [19]

المتانة. 358 [20]

المرونة. 359 [21]

قابلیة التکیف.. 359 [22]

قابلیة الحمل والنقل. 360 [23]

خدمات الصیانة. 360 [24]

تکالیف الاحتیاج. 361 [25]

خصوصیات التشغیل. 361 [26]

شهرة الشرکة المنتجة. 361 [27]

منظر الآلة. 362 [28]

بین الشراء والإجارة 362 [29]

ص:384

دوام الأجهزة 362 [288]

التنسیق بین الآلات.. 363 [289]

مما یلزم علی المدیر فی استخدام الآلات.. 365 [290]

تملک الآلات واستیجارها 367 [291]

الرقابة علی الآلات وفوائدها 369 [292]

الرقابة فی المؤسسات الحکومیة والأهلیة. 371 [293]

المحلل الإدرای ودراسة الآلات.. 372 [294]

المحتویات.. 375 [295]

ص:385

تعريف مرکز

بسم الله الرحمن الرحیم
جَاهِدُواْ بِأَمْوَالِكُمْ وَأَنفُسِكُمْ فِي سَبِيلِ اللّهِ ذَلِكُمْ خَيْرٌ لَّكُمْ إِن كُنتُمْ تَعْلَمُونَ
(التوبه : 41)
منذ عدة سنوات حتى الآن ، يقوم مركز القائمية لأبحاث الكمبيوتر بإنتاج برامج الهاتف المحمول والمكتبات الرقمية وتقديمها مجانًا. يحظى هذا المركز بشعبية كبيرة ويدعمه الهدايا والنذور والأوقاف وتخصيص النصيب المبارك للإمام علیه السلام. لمزيد من الخدمة ، يمكنك أيضًا الانضمام إلى الأشخاص الخيريين في المركز أينما كنت.
هل تعلم أن ليس كل مال يستحق أن ينفق على طريق أهل البيت عليهم السلام؟
ولن ينال كل شخص هذا النجاح؟
تهانينا لكم.
رقم البطاقة :
6104-3388-0008-7732
رقم حساب بنك ميلات:
9586839652
رقم حساب شيبا:
IR390120020000009586839652
المسمى: (معهد الغيمية لبحوث الحاسوب).
قم بإيداع مبالغ الهدية الخاصة بك.

عنوان المکتب المرکزي :
أصفهان، شارع عبد الرزاق، سوق حاج محمد جعفر آباده ای، زقاق الشهید محمد حسن التوکلی، الرقم 129، الطبقة الأولی.

عنوان الموقع : : www.ghbook.ir
البرید الالکتروني : Info@ghbook.ir
هاتف المکتب المرکزي 03134490125
هاتف المکتب في طهران 88318722 ـ 021
قسم البیع 09132000109شؤون المستخدمین 09132000109.