رسيده تا نگرش تازه اي را تجربه كنيد؛ همه توليدكنندگان كالا و خدمات تنها چيزي كه براي مشتريان خود توليد مي كنند، "ارزش" است و كالا و خدمات تنها وسيله اي براي رساندن اين ارزش به مشتري است. در مقابل، آنچه توليدكنندگان از مشتريان خود دريافت مي كنند، رضايت و وفاداري است و مقدار پول دريافتي تنها نشانه اي از ميزان رضايت آنان به شمار مي آيد. در اين نگرش آنچه در كسب و كار به صورت تبادل پول با كالا و خدمات انجام مي شود، تنها نمادي از موضوع است و مفهوم جوهري كسب و كار مبادله ارزش در مقابل رضايت مشتري است. (شكل 1)اين شيوه نگرش چند مفهوم اساسي به دنبال خود دارد كه هر يك پنجره اي جديد پيش روي ما مي گشايد:وحدت هدفدر نگرش سنتي، اهداف سازمانها متناسب با ماهيت و ماموريت آنها با هم متفاوت است. بدين ترتيب موفقيت در بنگاهها با شاخصهاي اقتصادي، در سازمانهاي غيرانتفاعي با معيارهاي اجتماعي و فرهنگي و در سازمانهاي سياسي با شمارش آراي ذي نفعان سنجيده مي شود. نگرش ارزش محور به ما نشان مي دهد كه در همه اين موارد كافي است كه براي مشتري ارزش بيشتري (نسبت به رقيب) خلق شود و دستيابي به اين هدف واحد (خلق ارزش بيشتر از رقيب براي مشتري) به صورت طبيعي لايه نمادين اهداف سازمانها (اهداف اقتصادي، اجتماعي و سياسي) را محقق مي سازد. با اين نگرش همه سازمانها محصول مشابهي توليد مي كنند (ارزش) و همه در انجام ماموريت خود هدف واحدي (خلق ارزش بيشتر براي مشتري) را دنبال مي كنند. نگرش جديد كمك مي كند تا الگوي فعاليت سازمانهاي مختلف، به الگوي يكپارچه، بامعناتر و عميقتري ارتقا يابد.جك

ولشمدير عامل سابق جنرال الكتريك: بالاترين مزيت رقابتي؛ قابليت يادگيري از محيط و تبديل سريع آن به عمل است.

بازار رقابتي ارزشهمه مديران با مفهوم و كاركرد بازارهاي كالا، سرمايه و پول آشنا هستند. آنچه اين نگرش به اين حوزه ها اضافه مي كند، بازار رقابتي ارزش است. در بازار ارزش، توليدكنندگان كالا و خدمات، سرمايه و پول، همه تلاش مي كنند تا با خلق ارزش بيشتر براي مردم سهم بالاتري در سبد منابع آنان به خود اختصاص دهند. منطق بازار ارزش اين است كه انسانها منابع خود را صرف چيزي مي كنند كه ارزش بيشتري براي آنان به همراه دارد. اين منطق به روشني توضيح مي دهد كه چرا تعداد افرادي كه منابع اوليه خود را صرف خريد خانه مسكوني مي كنند. به مراتب بيش از كساني است كه در اولين گزينه خريد ويلاي تفريحي را ترجيح مي دهند (با اينكه قدرت خريد لازم براي تملك اين دو در يك محدوده است) و چرا منابع مازاد خانوارها در ميان گزينه هاي پس انداز بانكي، بازار سهام، خريد و فروش طلا و سيم كارت تلفن همراه جابه جا مي شود. نگرش جديد نشان مي دهد كه فرصتهاي اصلي كسب و كار در مناطق پرارزش (براي انسانها) نهفته است و فعاليتي در سبد منابع خانوار سهم بيشتري را به خود اختصاص مي دهد كه ارزش بيشتري براي آنان بيافريند.استراتژي و ارزشاستراتژي رويكردي است كه سازمان را به منظور بهترين پاسخگويي ممكن به عوامل محيطي (فرصتها و تهديدها) هدايت مي كند. حاصل اين رويكرد، خلق مزيت رقابتي براي سازمان است. مزيت رقابتي عاملي است كه سبب ترجيح سازمان بر رقيب توسط مشتري مي شود و اين امر صرفاً از طريق خلق ارزش (بيشتر

از رقيب) براي مشتري قابل تحقق است. اين مفهوم، حلقه اتصال ارزش با مزيت رقابتي و استراتژي را برقرار مي سازد؛ بنگاهها چنانچه به دنبال سهم بازار بيشتر، بازده سرمايه بالاتر و سودآوري بيشتر از رقيب هستند، بايد براي خود مزيت رقابتي ايجاد كنند و مزيت رقابتي، تنها از طريق خلق ارزش بيشتر براي مشتري ايجاد مي شود.ارزش چيست؟ارزش از ديدگاه مشتري عبارت است از مجموعه فايده هايي كه از يك محصول (كالا يا خدمات) نصيب او مي شود، منهاي كليه هزينه هايي كه از اين بابت متوجه او مي شود. واژه هزينه در اين تعريف مفهوم گسترده تري از معناي اوليه آن دارد؛ قيمت اوليه، هزينه بهره برداري، هزينه نگهداري، هزينه هاي روحي، هزينه هاي اجتماعي، هزينه زماني و هزينه انتظار برخي از مصاديق هزينه در اين تعريف هستند. در مفهوم كلي هر آنچه براي مشتري نامطلوب باشد و به منظور دستيابي به كالا يا خدمات مورد پذيرش او قرار گيرد، هزينه محسوب مي شود. در نقطه مقابل، فايده از ديد مشتري مطلوبيت هايي است كه از دسترسي به محصول (كالا و خدمات) نصيب او مي شود. در اين تعبير، فايده نيز محدوده گسترده اي را شامل مي شود؛ خصوصيات و ويژگيهاي محصول، تطابق آن با نياز واقعي مشتري، كيفيت محصول، خدمات جانبي، و تشخص حاصل از تصاحب محصول، مثالهايي از فايده هاي ارزش آفرين يك محصول هستند. ارزش براي مشتري از مقايسه مطلوبيتها (فايده) و نامطلوبها (هزينه) ايجاد مي شود. (شكل 2)چند خصوصيت، اين مفهوم ساده را در عمل با پيچيدگي توام مي كند. اولين خصوصيت، ماهيت پويا و متغيرارزش است. ارزش از ديد مشتري در بازارهاي مختلف متفاوت است. عواملي كه براي يك بازار با سطح درآمد،

الگوي مصرف و فرهنگ اجتماعي خاصي مطلوب به شمار مي آيد، ممكن است براي بازاري با خصوصيات متفاوت نامطلوب باشد. براي رفع اين مشكل بخش بندي بازار راهكاري مؤثر است.پيچيدگي دوم تغييرات ارزش در طول زمان است. مصاديق مطلوبيت (و نامطلوب بودن) در طول زمان تغيير مي كند. پايبندي به عوامل موفقيت گذشته الزاماً براي امروز موفقيت ساز نخواهد بود. اين واقعيت وجود ساز و كارهاي مستمر مطالعه و شناخت بازار را امري الزامي مي سازد. هر چه تحولات محيطي سريعتر و عميقتر باشد، اين پيچيدگي بيشتر و ساز و كارهاي مؤثرتري مورد نياز خواهد بود.آكيو موريتابنيانگذار شركت سوني:كار من فراهم كردن شرايطي است كه انسانها با درك عميق از مفهوم كار گروهي گردهم آيند و كشش دروني و ظرفيتهاي فني خود را تجربه كنند.پيچيدگي ديگر، شناخت مطلوبيتهاي مشتري است. در بسياري از موارد روشهاي ساده مطالعه بازار از جمله نظرسنجي، مصاحبه و پرسشنامه قادر نيستند تا از لايه سطحي ادراكات مشتري عبوركنند و به عمق نياز و مطلوبيتهاي او دست يابند. برخي از نيازها پنهان هستند و حتي خود مشتري نيز آنها را نمي شناسد. كشف نيازهاي پنهان چنانچه بدرستي انجام گيرد، دنيايي از فرصت را پيش روي سازمان مي گشايد.درك عميق مفهوم ارزش و رابطه آن با استراتژي نگرش جديدي را براي مديران ايجاد مي كند. حال، يك سؤال اساسي پيش روي مديران اين است كه چگونه از اين مفاهيم در عمل (براي دستيابي به مزيت رقابتي و موفقيت استراتژيك) استفاده كنند. يك ابزار مؤثر در اين رابطه "تحليل بازده ارزش" است.تحليل بازده ارزشتحليل بازده ارزش كمك مي كند تا فعاليتهاي سازمان در راستاي خلق ارزش بيشتر براي مشتري (و

مزيت رقابتي براي سازمان) مديريت شوند. براي اين تحليل ابتدا يك معيار معرفي مي شود؛ بازده ارزش به صورت ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتري به ازاي يك واحد هزينه براي سازمان تعريف مي شود. (شكل 3)مايكل دلبنيانگذار شركت كامپيوتري دل:ما امپراطوري خود را از طريق كشف فرصتهاي نوآوري ساخته ايم. هميشه فرصتهايي براي متمايز بودن وجود دارد.در عمل براي تعيين ارزش از ديدگاه مشتري "ميزان پولي كه مشتري آماده است براي يك ويژگي به سازمان بپردازد" سنجيده مي شود (ارزش تبادلي). بر اساس اين معيار، ويژگيهاي يك محصول (كالا يا خدمات) برحسب بازده ارزش به دو گروه پربازده و كم بازده تقسيم مي شود. ويژگيهاي پربازده آنهايي هستند كه ارزش تبادلي آن براي مشتري به نسبت هزينه انجام شده براي ايجاد آن توسط سازمان بالاتر از دو باشد و در نقطه مقابل ويژگيهاي كم بازده فعاليتهايي هستند كه ارزش تبادلي آن نتواند هزينه ايجاد آن را بخوبي پوشش دهد. (شكل 3) لازمه اين كار شناخت مطلوبيتهاي مشتري است. بدون اين شناخت هيچ موفقيتي در كار نخواهد بود.تحليل بازده ارزش، مديران را در راستاي شناخت عميقتر و مؤثرتر نيازهاي واقعي مشتري و همچنين قابليتها و پيش رانه هاي هزينه اي سازمان هدايت مي كند و نشان مي دهد چه فرايندها و فعاليتهايي در ارتباط با ويژگيهاي پربازده (و يا كم بازده) قرار دارند.توانمندسازي استراتژيك سازمانبعد از مرحله شناخت، حركت بر مبناي شناخت، كاري منطقي و قابل توصيه است. منطق عمومي اين حركت، انتقال منابع سازمان از حوزه كم بازده به حوزه پربازده است. اين اقدام چنانچه به نحو صحيحي انجام گيرد، سبب مي شود تا سازمان منابع خود را بر فعاليتهاي ارزش آفرين براي بازار متمركز كند و

توانمندي استراتژيك خود را (در خلق ارزش براي مشتري و مزيت رقابتي براي سازمان) افزايش دهد. اين امر كليه منابع مادي (تجهيزات، امكانات، نقدينگي، فناوري) و غير مادي (منابع انساني، هيجانات روحي سازمان، راستاي توجه مديران ارشد) را در بر مي گيرد. (شكل 4)خارج كردن منابع از حوزه كم بازده (جايي كه براي سازمان هزينه زياد و براي مشتري ارزش كمي به همراه دارد) سبب كاهش هزينه ها و قيمت محصول و تمركز آن بر حوزه پربازده (جاييكه ارزش ايجاد شده براي مشتري بمراتب بيش از هزينه ايجاد شده براي سازمان است)، و افزايش مطلوبيت و فايده محصول از منظر مشتري مي شود. اين دو حركت به افزايش ارزش محصول (از ديد مشتري) مي انجامد. بدين ترتيب فعاليتها و محصولات سازمان در راستاي خلق ارزش بيشتر براي مشتري و ايجاد م__زيت رقابتي براي سازمان مديريت مي شود.جمع بنديسازمانها چنانچه به دنبال مزيت رقابتي و موفقيتهاي استراتژيك هستند بايد (بيش از رقيب) براي مشتري ارزش بيافرينند. آنان در مقابل اين خلق ارزش، رضايت و وفاداري مشتريان را تصاحب خواهند كرد. توسعه سهم بازار و افزايش بازده سرمايه تبعات طبيعي اين حركت خواهد بود.سازمانها براي خلق ارزش (بيش از رقيب) بايد منابع خود را از فعاليتهاي "كم بازده" به فعاليتهاي "پربازده" انتقال دهند. اين امر مستلزم شناخت عميق مطلوبيتهاي مشتري و سنجش بازده ارزش ويژگيهاي محصول در صنعت است. محصولي براي سازمان موفقيت استراتژيك به همراه دارد كه تمامي و يا اغلب مشخصه هاي آن از حوزه پربازده باشد. چنين محصولي منشأ تبادل ميزان قابل توجهي از ارزش در مقابل رضايت و وفاداري مشتري خواهد بود.سازمانها براي خلق ارزش بايد منابع خود را از فعاليتهاي

كم بازده به فعاليتهاي پربازده انتقال دهند.با اين نگرش سه توصيه اساسي براي مديران وجود دارد:توصيه اول: از طريق مطالعه بازار و تعامل موثر با مشتري، مطلوبيتها و عوامل ارزش آفرين از ديد مشتري را شناسايي كنيد. بدون اين شناخت حركتهاي سازمان كور و در اغلب موارد كم اثر خواهد بود. شناخت نياز واقعي مشتري، تشخيص صحيح نياز پنهان بازار و درك عميق مطلوبيتهاي يك محصول از ديد مشتري، ابعاد مهم اين شناخت را تشكيل مي دهند.توصيه دوم: با توجه به مطلوبيتهاي مشتري، براي ويژگيهاي اصلي محصول خود در مقابل رقباي اصلي، شاخص بازده ارزش را محاسبه و آن را به صورت مقايسه اي تحليل كنيد.توصيه سوم: منابع سازمان (مادي و غيرمادي) را از حوزه كم بازده به حوزه پربازده منتقل كنيد. اين امر سبب مي شود تا منابع و فعاليتهاي سازمان صرفاً براي ايجاد مشخصه هايي در محصول صرف شود كه ارزش (تبادلي) آن براي مشتري بمراتب بيش از هزينه آن براي سازمان است و اين مفهوم زيربناي خلق ارزش (بيشتر از رقيب) براي مشتري و ايجاد مزيت رقابتي براي سازمان است.مباحث ارزش محور بيش از آنكه عملياتي باشند، نگرشي هستند. چنانچه نگرش مديران بر اساس مفاهيم ارزشي شكل گيرد، مبناي اثر بخش تري براي تصميم گيري آنان فراهم و سازمان به نحو موفقيت آميزتري اداره خواهد شد._ وفا غفاريان: استاديار دانشگاه مالك اشتر و رئيس هيات مديره شركت مخابرات ايران*تدبير

افراد در امور و شيوه كسب درآمد مورد بررسي قرار مي گيرد . به دليل گسترش روزافزون فناوري، ارتباطات جهاني و شبكه هاي اطلاعاتي بر تحرك سرمايه و نيروي كار افزوده شده است و نهادهايي چون شركتهاي سهامي ناچارند دوره سازماندهي جديد را تجربه كنند . سهامداران به واسطه بحرانهاي اقتصادي نگران سود خود هستند . كارمندان شركتها مأيوسانه به آينده شغلي خود مي نگرند. مديران كه همواره به دنبال سوددهي شركتها و سازمانها هستند اكنون از سبك تئوري هاي X به حالت مشاركتي (تئوري Y) و روشهاي اختياري (تئوري Z) تغيير موضع مي دهند . مديريت مبتني بر ارزش (VALUE-BASED MANAGEMENT = VBM) سعي مي كند كه پاسخي درخور به وضعيتهاي پرتلاطم فعلي دهد و مفاهيم مديريت را از ديدگاههاي خاصي بررسي كن__د. در اين نوشتار تلاش مي شود كه به طور خلاصه مفهوم مديريت مبتني بر ارزش مطرح شده و باتوجه به شرايط مديريتي كشور ما مورد توجه قرار گيرد .شركتهاي سهامي به مثابه يك ائتلاف ناپايدارشركت سهامي وظايف متعددي را به عهده دارد. اما سه وظيفه اصلي آن عبارتند از :1 – سازماندهي و به حداكثر رساندن كارايي نيروي كار و سرمايه براي توليد و توزيع كالا و خدمات؛2 – به حداكثر رساندن سود سهامداران؛3 – محافظت از دارايي شخصي مالكان از خطرات تجاري (برخلاف شركتهاي تضامني ).با اين حال، وقتي به شركتهاي سهامي و يا ساير موسسات بازرگاني نگاه مي كنيم عموماً متوجه عدم هماهنگي ميان منافع گروههاي مختلف مي شويم . كارفرمايان و مديران به دنبال سود بالاتر، هزينه پايين تر و كارايي بيشتر هستند. درحالي كه، پرسنل به دنبال

دستمزدهاي بالاتر و امنيت شغلي بيشتر هستند. مشتريان خواهان كالا و خدماتي با كيفيت بالاتر و قيمت پايين ترند . البته دولتها نيز خواستار يك اقتصاد پايدار و اخذ مالياتي بالاترند. با وجود بحرانهاي اقتصادي كه بقاي سازمانهاي كوچك و بزرگ را تهديد مي كند، تنها مي توانيم بپرسيم كه ت_____ا چه مدت اين ائتلاف ناپايدار دوام مي آورد. پرسش مهمي كه براي هر واحد تجاري مطرح است كه آيا اصول يكنواخت و ثابت____ي وجود دارد كه بتواند اين اختلاف سليقه ها را برطرف كرده تا شركت بتواند منافع همه اعضاي ائتلاف را تامين كند؟باورهاي غلط1 – اكثر مردم تصور مي كنند كه تنها راه مشروع و قانوني براي افزايش استاندارد زندگي شان، افزايش دستمزد يا حقوقهاي بالاتر است. اين افزايش دستمزد تاحدي ادامه مي يابد كه از توانايي مالي شركت خارج مي شود و درنهايت بين مديريت و نيروي كار اختلاف ايجاد شده و خود را درمقابل يكديگر مي بينند. دراين حال، شركتهاي تجاري ورشكسته شده و كارگران وكارمندان بيكار مي گردند. پس اگر اين گونه نظام تعيين دستمزد، شركتها و پرسنل آنها را نابود مي كند پس راه حل چيست؟ اگر از درون شركتها و س______ازمانها شروع كنيم چگونه مي توانيم يك نظام موفق را پياده كنيم؟ اگر بخواهيم سازمانها و شركتها را مجدداً سازماندهي كنيم، نظام مديريتي آن چگونه خواهدبود؟2 – بسياري از مردم به اشتباه فكر مي كنند كه يك فرايند خوب بر يك ساختار صحيح ارجحيت دارد و بالعكس. ساختار به چارچوبي از قدرتها اشاره مي كند كه حقوق، مسئوليتها و وظايف شخص را مشخص مي سازد. ساختارهاي يك سازمان

تجاري شامل ارزشهاي اصلي و مكتوب و اصول اخلاقي و آيين نامه اي آن، سيستم ها، قوانين و نظامهاي سازماني است. اينها پارامترهاي فرايندهايي كه به وجود مي آيند را تشكيل مي دهند. آنها همچنين بر روابط قدرت و كنترل بين مالكان، مديران و كارمندان حاكم است. تجربه نشان داده است كه مشاركت بدون ايجاد ساختار براي انتقال قدرت به تك تك افراد بسيار ناپايدار و كوتاه مدت است . ازطرف ديگر، ساختار بدون مشاركت انسان به مانند خانه اي است كه در آن هيچ فردي زندگي نمي كند .يك ساختار بدون دخالت انسان و فرايند، ايستا بوده و درنه__ايت روح خود را از دست مي دهد و بدون وجود يك «ساختار» فرايندي را كه داريد به مقصدي نامعلوم مي رود و چيزي از خود باقي نمي گذارد. پس ساختار و فرايند لازم و ملزوم يكديگرند و نبايد به اشتباه هركدام را بر ديگري ترجيح داد .3 – يك باور غلط ديگر عدم توجه به احساس مالكيت در زيردستان و كارمندان است كه درواقع خود حلقه گمشده ارتباط پرسنل و سازمانهاي تجاري است. بسياري از كارشناسان مديريت معتقدند كه روش اصلي ايجاد انگيزه ناشي از نياز انسان به احساس مسئوليت و كنترل درمورد كار و زندگي خود است .بنابراين، مديريت اين شعارها را مطرح مي كند : «به پرسنل قدرت واختيار تفويض كنيد». «پرسنل را در امور مشاركت دهيد». «در كارمندان احساس مالكيت ايجاد كنيد». چرا مالكيت مستقيم يا دارايي خصوصي اين قدر حساس و مهم است؟ جواب اين است كه دارايي حقوق دائمي براي سود، اطلاعات و نظارت بر قدرت مي دهدكه نمي توان

آن را از مالك دور كرد. از آنجا كه قدرت با دارايي ارتباط تنگاتنگي دارد فرايند مشاركت بدون وجود دارايي درنهايت بي معني مي شود .شواهد حاكي از آن است كه سودآورترين شركتها، آنهايي بوده اند كه مالكيت، سود و اطلاعات را با همه پرسنل سهيم شده اند كه بدين ترتيب كارمند بيشتر درگير كارها مي شود و فعالانه در عملكرد سازمان نقش دارد. شركت مايكروسافت نمونه اي عملي و تازه از اين نوع مديريت است. خارج از مسئله قدرت دهي و مشاركت اين سازمانها به طور پيوسته و سيستماتيك به حقوق تك تك پرسنل احترام مي گذارند .مفهوم مديريت مبتني بر ارزشتعهد نسبت به واگذاري قدرت مشاركت واقعي در سازمان وجود سيستمي را ضروري مي سازد كه احترام و ارتقا هر فرد را به صورت هدفمند درنظر داشته باشد. چنين سيستمي براي همه پرسنل امك____ان مشاركت را مهيا مي سازد و همچنين شركت را طوري سازماندهي مي كند كه به مشتري حداكثر بها را مي دهد. ضمن اينكه به هر كارمند به خاطر ارزش مشاركتش پاداش مي دهد .درنتيجه او را در عملكرد سازمان شريك مي كند. چنين چارچوب جامعي مديريت مبتني بر ارزش ناميده مي شود. هدف اين نوع مديريت افزايش سودآوري بلندمدت شركت ازطريق توجه به مشتري است. هدف نهايي اين است كه هر شخص را به عنوان يك مالك و يك كارمند، قدرت اقتصادي ببخشد .مديريت مبتني ب_____ر ارزش دو اص__ل را بيان مي كند: 1 – به افراد سهم متناسب با آنچه كه در توليد كمك مي كنند داده شود؛ 2 – به همه افراد حق زندگي در فرهنگي داده

شود كه در آن داراي احترام و ارزش برابر هستند. آنچه كه مديريت مبتني بر ارزش به طور انحصاري ارائه مي كند چارچوب رعايت اخلاق در بازار جهاني است .اجزاء سيستم مديريت مبتني بر ارزشمديريت مبتني بر ارزش داراي سه جزء به هم پيوسته است كه هم جنبه هاي اخلاقي و هم جنبه هاي مادي را نشان مي دهد :1 – ساختارهاي حكومتي و عملياتي مبتني بر ارزش. يك ساختار اجتماعي نظير يك سازمان يا يك شركت تجاري بايد براي كسب موفقيت طبق اصول سالم و ارزشهاي اخلاقي سازماندهي شود .ساختار كلي يا «محيط نامرئي» يك شركت شامل عناصر سازنده اي چون اعلام ارزشهاي اصلي توسط شركت، اصول اخلاقي و ماموريتهاي سازمان، طرحهاي بازاريابي، مالي، عملياتي و استراتژيكي، نمودارهاي سازماني و قوانين شركت وغيره است. اين زيرساختها روي كيفيت روابط بين اف___راد ومحيط فيزيكي شان تاثير بسزايي مي گذارد. طبق مديريت مبتني بر ارزش، اين تعاملات _(بين افراد و محيط فيزيكي) «فرهنگ» كلي شركت را تشكيل مي دهند .2 – تمركز بر ارزش مشتري و ارباب رجوع. مدي___ريت مبتني بر ارزش به هر مشتري و ارباب رجوع به عنوان يك انسان كه شايسته رفتار محترمانه و منصفانه است، مي نگرد. ضمناً معتقد است كه درنهايت چك حقوقي كليه پرسنل را در شركت، او امضا مي كند. از لحاظ هدف اجتماعي يعني تحويل كالا و ارائه خدمات با بالاترين كيفيت مديريت مبتني بر ارزش از فرمول زير پيروي مي كند .به عبارت ديگر، ارزش با افزايش كيفيت كالا ي____ا خدمات و يا كاهش قيمت افزايش مي يابد. اين فرمول، كليد موفقيت در بازار رقابتي است .3

– سيستم پاداش و پرداخت برمبناي ارزش. با فرض اينكه ساختار شركت براساس اصول اخلاقي سالم بوده و تمركز اصلي آن را بر ارائه حداكثر ارزش به مشتري است، نظام پرداخت پاداش را مي توان طوري سازماندهي كرد كه نشانگر اين اصول باشد .چگونگي يك سيستم مبتني بر ارزش را شروع كنيم: نحوه اجراي سيستم در هر شركت متفاوت است. مديريت مبتني بر ارزش برپايه اصول اخلاقي جهاني استوار است كه مرتبط با ماهيت انسان و نيازهاي اساسي بشري است. عواملي چون اندازه شركت، نوع صنعت، موقعيت فيزيكي سازمان، استراتژي هاي سازمان و سبك مديريت در نحوه شروع سيستم موثر هستند. يك مدير مشاركتي كه مايل به برقراري اين سيستم است بايد اين فرايند را با تهيه يك مجموعه مكتوب آغاز كند. ارزشهاي اصلي شركت كه عموماً داراي اصول اخلاقي است كه دليل وج____ودي شركت را تعريف مي كند و نحوه عملكرد و رشد سازمان را هدايت مي كند. اصول اخلاقي مجموعه رفتارهايي براي هدايت افراد به سمت هماهنگي بين اشخاص و فرهنگ شركت است. درحدكمال مطلوب، اين ارزشهاي اصلي و اصول اخلاقي توسط همه افراد سازمان تائيد شده است و در قوانين فرعي و ساختار شركت منعكس ش__ده و مشمول بازنگري و بهبود دوره اي مي گردد. اين اصول مكتوب به عنوان راهنمايي براي هدايت عمليات و نيز تعاملات روزانه اعضاي آن محسوب مي شود .از ميان مهمترين ساختارها و فرايندهاي مديريت مبتني بر ارزش مي توان موارد ذيل را نام برد :1 – برنامه هاي آموزشي براي عوامل فعال شركت و مديران اجرايي اصلي؛2 – اجراي سيستم هاي بهبود كيفيت درجهت حركت به

سمت مشتري گرايي؛3 – برقراري سيستم هاي پاداش فردي و گروهي به طور منظم؛4 – برقراري سيستم هاي كنترل كيفيت آماري مرتبط با حل مسائل به صورت مشاركتي و كاستن هزينه؛5 – برقراري سيستم هاي مسئوليت پذيري دوطرفه .مديريت مبتني بر ارزش مي داند كه تغيير فرهنگ يك شبه رخ نمي دهد رفتارهاي مردم و سازمانها در طول زمان ريشه دوانده است. تنها از طريق تقويت مثبت و پيوسته در طول زمان عادتهاي جديد ريشه مي گيرند .رهبري در سيستم مديريتي مبتني بر ارزش : سيستم هاي مبتني بر ارزش توسط رهبر هدايت مي شود اما متكي به رهبر نيستند.آنها انرژي و خلاقيت خود را از پايين و جهت و اهداف خود را از بالا مي گيرند. اين سيستم يك رهبر واقعي را يك معلم و خدمتگزار تعريف مي كند. شخصي كه به ديگران قدرت تشخيص پتانسيل نهايي آنها را مي دهد. اگر رهبر سازمان كار خود را خوب انجام دهد، ارزشهاي جهاني را بيان كرده و آموزش دهد و ديدي بلندمدت ايجاد كند، ديگران را به كسب آن ارزشها و پيروي از آن ديد بلندمدت، تشويق مي كند .نتيجه گيريدر تحليل نهايي مديريت مبتني برارزش روابط ق_____درت در سازمان را مجدداً تعريف مي كند. رهبري در سازماني با مديريت مبتني بر ارزش نيازمند ديد وسيع، صبر، پشتكار و تمايل به سهيم شدن با پرسنل است. ازنظر بسياري از مديران وكارفرمايان طرزفكر سهيم شدن با پرسنل غيرقابل قبول است. اما براي كساني كه به دنبال يك سيستم مديريتي جديد براساس سهيم شدن برابري و قدرت هستند، بسيار سودمند است .مديريت مبتني بر ارزش مي داند

كه توسعه و شخصيت و احترام هر فرد به كارش هم از جنبه هاي اقتصادي و هم غيراقتصادي بستگي دارد. مديريت مبتني بر ارزش چارچوب اخلاقي جديدي را براي افزايش وجهه و كيفيت زندگي پرسنل ارائه مي كند و درعين حال كارايي را بالا برده و عدالت را درجامعه و سازمان برقرار مي سازد .منبع:پايگاه بزرگ كارآفرينان ايراني

و مؤثرتر براي انجام كارها وجود دارد. هيچگاه فرصت كافي براي انجام  كارها به شكل درست در اولين دفعه وجود ندارد ، امّا اگر خطا بوجودآيد همواره فرصت كافي براي دوباره كاري وجود دارد.   مشكل اساسي در پروژه ها n       54درصد پروژه ها داراي مشكلات اساسي در مرحله طراحي است . n       27درصد از پروژه ها ناقص اجرا مي شوند. n       28درصد از پروژه ها در مرحله بهره برداري داراي مشكل هستند .   جا يگاه قانوني n       بند ج  ماده 61قانون برنامه سوم توسعه n        ماده 31قانون برنامه چهارم توسعه   روند تحولات n       در ساير كشورها: 60 سال  n       در كشورهاي همسايه :25 سال n       در ايران : 5 سال   سير تحولات 1947- پيدايش و شناخت اوليه ( VA VE ) ارائه متدولوژي آناليز ارزشي توسط لاورانس ميلز در شركت جنرال الكتريك دستاورد :بهبود هزينه و كيفيت با تمركز بر كاركرد 1954-  اجراي مهندسي ارزش براي اولين بار در نيروي دريائي آمريكا 1958- تشكيل انجمن مهندسي ارزش در آمريكا ( SAVE )   توسعه مهندسي ارزش در صنعت 1962- توسعه بكار گيري مهندسي ارزش در صنايع نظامي 1965- تشكيل شركت هاي مشاوره در زمينه مهندسي و آناليز ارزش     بسط و توسعه مهندسي ارزش از حيث تكنيك و دامنه كاربرد 1968- استفاده از تكنيك هاي مهندسي ارزش در طراحي 1970- تشكيل انجمن مهندسي ارزش در ژاپن 1970- توسعه مهندسي ارزش در كانادا ، ايتاليا و ساير كشورها 1980- توسعه مهندسي ارزش در كشورهاي عربي ( كويت ، بحرين ،عربستان و غيره )   ويژگي مشترك پروژه ها n       ماهيت منحصر بفرد

n       هزينه زياد n       زمان بر بودن n       پيچيدگي طراحي n       بزرگي و پيچيدگي سازمان و مديريت n       پي آمدهاي مختلف ملي، اجتماعي، سياسي   پروژه چند منظوره سان روكي (جزيره لوزان –فيليپين) n       سد با سازه خاكي n       ارتفاع سد 200 متر،طول 1100 متر n       دوازدهمين سد خاكي مرتفع دنيا n       ظرفيت نيروگاه  345مگاوات n       هدف:كنترل سيلاب پايين دست،تامين آب كشاورزي و توليد انرژي   ٭ شروع طرح   1998   ٭ پايان طرح    2002 مدت اجرا برابر: 4 سال       مرجع :    International water power Dam construction ,vol7,  2002   پروژه چند منظوره سد مسجد سليمان (مسجد سليمان – استان خوزستان) n           سد با سازه خاكي n          ارتفاع سد 177 متر، طول 480 متر n          بلندترين سد خاكي ايران n          ظرفيت نيروگاه 1000مگاوات n          هدف توليد انرژي الكتريكي، كنترل سيلاب  ٭ شروع طرح 1370  ٭ پايان طرح   1383 مدت اجرا برابر: 13سال   مرجع:  انتشارات شركت توسعه منابع آب و نيروي ايران، وزارت نيرو، 1380   پروژه سد بتني دو قوسي ارتان چين n         ارتفاع سد 240 متر n        ظرفيت نيروگاه 3300 مگاوات (6 واحد 550 مگاواتي) n         ميزان انرژي خروجي برابر 17000گيگاوات ساعت n         هدف توليد انرژي  n         مرتفع ترين در نوع خود n         ظرفيت مخزن 109 × 9/5 مترمكعب      ٭ شروع طرح 1991      ٭ پايان طرح 1999 (اولين واحد آگوست1999،آخرين واحد دسامبر 1999)    مدت اجرا برابر: 7 سال و سه ماه    مرجع: The International Journal on Hydropower Dams, 2000   پروژه سد بتني دو قوسي كارون 3 (ايذه - استان خوزستان) n        ارتفاع 205 متر n        ظرفيت نيروگاه 2000 مگاوات

(8 واحد 250 مگاواتي) n        ميزان انرژي خروجي برابر 4000گيگاوات n        هدف كنترل سيلاب و توليد انرژي n        ظرفيت مخزن 109 × 750/2 مترمكعب n        درصد پيشرفت تا پايان مهر 1383برابر 6/94درصد n        شروع مطالعات 1357  n         شروع اجراي طرح 1370  ٭ پايان طرح 1383(اولين واحد نيروگاهي)  ٭ پايان نهايي طرح (پيش بيني شده) 1385  ٭ طول مدت اجرا  : 15 سال مرجع:  انتشارات شركت توسعه منابع آب و نيروي ايران، وزارت نيرو، 1381   طرح مس Birla (هندوستان _DAHJ) n       هدف: توليد 000/100 تن مس n       شروع: 1993 n       پايان پروژه: 1996 (به ظرفيت اسمي) n       تكنولوژي از كشور فنلاند متوسط زمان اجرا  :3 سال   طرح ذوب مس خاتون آباد (استان كرمان) n       هدف: توليد 000/80 تن مس آندي از كنسانتره  n       شروع، طراحي و اجرا :  1372 n       مجري: شركت NFC (چين)            قرارداد طراحي، تهيه مواد، نصب و راه اندازي موقت n       پايان: شهريور1383 متوسط زمان اجرا:  11 سال   دلايل پايين بودن ارزش(مديريتي) n       كمبود اطلاعات اوليه n       عادتها و رفتارها n       باورهاي صادقانه ولي نادرست n       عدم بكارگيري ايده هاي خلاق n       تغييرات در نيازها   دلايل پايين بودن ارزش(سازماني) n       نداشتن اهداف بلند مدت n       ضعف در برنامه ريزي n       ضعف در ساختارها n       كمبود ارتباطات و هماهنگي بين طرفهاي ذينفع   دلايل پايين بودن ارزش(فناوري) n       عدم دستيابي به دانش فني n       استفاده از طرح هاي تيپ n       تغيير مشخصات فني n       طراحي و تخمين بيش از حد نياز n       نداشتن دانش و تجربه كافي     دلايل پايين بودن ارزش(محيطي) n       تغييردر نيازهاي مشتري n       تغيير استانداردها n      

تغيير قوانين ، ضوابط و مقررات n       كمبود زمان(محدوديت زمان بندي) n       تغييرات كمي و كيفي منابع   ويژگيهاي مهندسي ارزش n       مهندسي ارزش صرفاَ  يك “  مهندسي خوب  ” نيست . n         مهندسي ارزش يك برنامه پيشنهادات يا د ستورالعمل دائمي مرور طرح ها نيست . n         مهندسي ارزش يك طرح تيپ براي كاهش يا دستكاري هزينه ها نيست . n       مهندسي ارزش به دنبال يافتن راهكارهاي جايگزين جهت دستيابي به اهداف پروژه مورد نظر است.   مراحل اجرايي -  سازماندهي مطالعات -  اجراي كارگاه             بررسي اطلاعات  و انتخاب زمينه بهبود تهيه مدل هزينه  تحليل كاركرد وهزيه  خلاقيت و ايده پردازي- هر چه بيشتر بهتر   ارزيابي ايده ها  انتخا ب چند گزينه برتر    بسط و توسعه ايده ها        ارائه نتايج -پبشنهاد گزينه برتر -   فعاليتهاي تكميلي   سازماندهي مطالعات n       بررسي نيازهاي كارفرما يا مشتري n       تهيه خلاصه طرح n       تعيين اعضاي تيم n       بازديد اعضاي تيم از محل اجراي طرح n       مصاحبه و تبادل نظر با عوامل مختلف طرح،جهت آگاهي از جوانب مختلف طرح n       تكميل  نواقص طرح توسط مشاور طراحي    n       ارسال خلاصه طرح براي اعضاي تيم و توجيه آنها n       تشكيل جلسه براي توجيه گروه n       تعيين محدوده مطالعه   اعضاي تيم مهندسي ارزش متخصص ارزش كارشناس مدعو نماينده كارفرما مشاور(طراح) بهربردار(كاربر) كارشناس مالي مجري طرح(مدير پروژه)   سعدي مرا شيخ داناي مرشد شهاب دو اندرز فرمود بر روي آب نخست آنكه در نفس خود بين مباش دگر آنكه بر جمع بد بين مباش   اجراي كارگاه n        بررسي اطلاعات و انتخاب زمينه بهبود n        تحليل

كاركردها وهزينه n        خلاقيت و ايده پردازي- هر چه بيشتر بهتر n         ارزيابي ايده ها -ا نتحا ب چند گزينه برتر n          بسط و توسعه ايده ها     n          ارائه شفاهي و كتبي نتايج -پبشنهاد گزينه برتر n          اطلاع كامل از مباني طراحي n       كارفرما به دنبال چه خواسته اي است؟ n       نيازهاي اصلي كارفرما چه بوده است ؟ اگر براي حل مساله اي كه زندگي ام به آن بستگي داشته باشد به من يك ساعت فرصت دهند ، چهل دقيقه صرف مطالعه آن ، پانزده دقيقه صرف بازنگري در آن و پنج دقيقه صرف حل آن مي كنم. تحليل كاركرد بر اين اصل مهم استوار است كه  فهم مسئله پنجاه درصد حل آن است .   مراحل تحليل كاركرد n       تعيين كاركردها n       سازماندهي كاركردها n       توصيف كاركردها n       رتبه بندي كاركردها n       وزن دهي به كاركردها   تعريف  كاركرد كاركرد هابا يك فعل معلوم ويك اسم قابل اندازه گيري بيان مي شوند.   طبقه بندي كاركردها n       كاركردهاي اوليه يا اساسي: n       كاركردهاي كاربردي(مبتني بر نيازها) n       كاركردهاي اعتباري(مبتني بر خواسته ها) n       كاركردهاي ثانويه يا پشتيبان: n       الزامي n       زيبائي(جذابيت) n       ناخواسته n       كاركردهاي فني n       محدوديتها n       كاركردهاي غيرضرور(شامل اوليه يا ثانويه)   مولوي هيچ نقاشي نگارد زين نقش بي اميد نفع بهر عين نقش؟! هيچ كوزه گر كند كوزه شتا ب بهر عين كوزه ني بر بوي آب؟! هيچ كاسه گر كند كاسه تمام بهر عين كاسه ني بهر طعام؟! هيچ خطاطي نويسد خط به فن بهر عين خط نه بهر خواندني؟!   اجراي كارگاه n        بررسي اطلاعات و انتخاب زمينه بهبود

n        تحليل كاركردها وهزينه n        خلاقيت و ايده پردازي- هر چه بيشتر بهتر n         ارزيابي ايده ها -ا نتحا ب چند گزينه برتر n          بسط و توسعه ايده ها     n          ارائه شفاهي و كتبي نتايج -پبشنهاد گزينه برتر   خلق ايده هاي جديد انتخاب خوب وقتي ممكن است كه از ميان تعداد زيادي ايده صورت گيرد .   خلاقيت وقتي مسئله پيش مي آيد اگر در كوتاه مدت راه حل آن بدست نيايد ، احتمال حل مسئله با گذر زمان كاهش مي يابد. هدف مرحله خلاقيت عبارت از توليد بيشترين ايده هاي ممكن در مدت زماني بسيار كوتاه است .  در طي اين مرحله جايي براي قضاوت وجود ندارد . خداوند به همه انسانها قدرت خلاقيت عطا كرده است . خلاقيت را مي توان ياد گرفت و توسعه داد. تنها تمرين است كه در اين جا نقش اساسي را بر عهده دارد. افرادي كه به ظاهر غيرخلاق بوده اند، توانسته اند با تمرين به افرادي خلاق مبدل گردند. خلاقيت روح مهندسي ارزش است.   عوامل باز دارنده خلاقيت n       ضعف اطمينان به نفس ، مسحور شدن به كار ديگران        ( انسان خلاق هميشه دو قدم جلوتر را مي بيند ) n       ضعف دانش n       ترس از شكست خوردن يا تمسخر n       افراط در نظم       ( آدم خيلي منظم ، آدم هاي غير خلاق هستند )       ( آدم هاي خلاق بدون خبر ايده هاي خوب بيان مي كنند ) n       فقدان شهامت در پذيرش ريسك و محافظه كار بودن در حرفه خود n       مقاومت و دو دلي در مقابل تغيير ( تغيير در ماهيت انسان است )

n       وجود گشتاور رواني  ) داستان فيل و نخ  ( n       قواعد خشك و غير قابل انعطاف n       فرايندهاي اداري توام با كاغذ بازي n       تشر زدن افراد بالا دست يا همكاران n       اظهار نظر هاي منفي يا موانع راه   اجراي كارگاه n        بررسي اطلاعات و انتخاب زمينه بهبود n        تحليل كاركردها وهزينه n        خلاقيت و ايده پردازي- هر چه بيشتر بهتر n         ارزيابي ايده ها -ا نتخا ب چند گزينه برتر n          بسط و توسعه ايده ها     n          ارائه شفاهي و كتبي نتايج -پبشنهاد گزينه برتر   هدف فاز ارزيابي هدف فاز ارزيابي شناسايي وانتخاب بهترين ايده ها به جهت توسعه بيشتر مي باشد. زيرا اين يك واقعيت است كه براي توسعه همه ايده هاي خوب، تيم فرصت كافي ندارد.  بنابراين ، فرآيند كارگاه بايستي براي رسيدن به بيشترين ارزش روي بهترين ايده ها تمركز كند، بازدهي در توسعة بهترين ايده ها مي باشد.   ارزيابي ايده ها سه معيار ارزيابي ايده  ها : n       ارزش ذاتي ايده ها ، n        صرفه جويي  مورد انتظار در هزينه ها n        احتمال قبولي توسط كارفرما يا طراح.   اجراي كارگاه n        بررسي اطلاعات و انتخاب زمينه بهبود n        تحليل كاركردها وهزينه n        خلاقيت و ايده پردازي- هر چه بيشتر بهتر n         ارزيابي ايده ها -ا نتخا ب چند گزينه برتر n          بسط و توسعه ايده ها     n          ارائه شفاهي و كتبي نتايج -پبشنهاد گزينه برتر    بسط و توسعه ايده ها هدف اين مرحله توسعه ايده ها از طريق مفهوم سازي آنها مي باشد .   بسط و توسعه ايده ها در اين مرحله براي هر پيشنهاد اقدامات  زير

انجام مي شود : n       مطالعات امكان سنجي n       بررسي هزينه هاي چرخه عمر n       ارزيابي و تحليل ريسك n       ارزيابي پيامدهاي كيفي n       تهيه نقشه هاي فني n       ارائه مراجع و مستندات لازم   بسط و توسعه ايده ها گزينه هاي نهائي بايستي   SMART باشند: مشخص قابل اندازه گيري دست يافتني واقع بينانه در قلب زمان مقرر n       Specific n       Measurable n       Achievable n       Realistic n       Time_framed   فعاليتهاي تكميلي n        جمعبندي و تدوين نهايي n        ارسال نتايج به اعضاي گروه n        تشكيل جلسه بحث و تبادل نظر پيرامون نتايج n        انجام اصلاحات در گزارش نهايي n        ارائه نهايي به مراجع ذيصلاح n        بررسي (مميزي) وضعيت پس از اجرا    دستاوردهاي بكارگيري مهندسي ارزش n       صرفه جوئي در هزينه دوره عمر به ميزان از 7 درصد تا 40 درصد n       صرفه جوئي در زمان اجرا از 4  ماه تا24 ماه n       نسبت بازگشت سرمايه از 1 به 9 تا 1  به155   خلاقيت موانع راه اظهاراتي كه موجب نيمه كاره رها شدن انديشه ها مي شود. اين موانع معمولا توسط افراد صاحب نفوذ ايجاد مي شود . n       اين واقع بينانه نيست! n       چرا تغيير دهيم ؟ n       اكنون زمان مناسبي براي اين كار نيست. n       موضوع براحتي جمع نمي شود. n       بهترنيست يك كميته تشكيل شود؟ n       بيش از بيست سال است به همين روش عمل مي شود . n       هيچگاه به نتيجه نمي رسد . n       در اينجا كاربرد ندارد. n       قبلا هم در مورد آن فكر كرده ايم!! n       براي ما خيلي گران تمام مي شود . n       فكر ساده لوحانه

ايست !!! n       كمي دست نگهداريد .. n       مديريت هرگز قبول نخواهد كرد . n       با استانداردها مطابقت ندارد. n       فكر خوبي است ولي ..... n       ازلحاظ فني غير ممكن است. n       ايا به ايمني هم فكر كرده ايد؟ n       وقت براي بررسي نيست . n       كو ...تا به آنجا برسيم! n       نه! نه! نه! ........   موانع اجراي مهندسي ارزش در قراردادهاي پيمانكاري جنبه هاي مرتبط با كارفرما جنبه هاي مرتبط با مشاور جنبه هاي مرتبط با پيمانكار   موانع اجراي مهندسي ارزش در پروژه هاي عمراني جنبه هاي مرتبط با كارفرما •           انتظار كارفرما از مشاور •           محدوديت هاي زماني كارفرما •           عدم تمايل كارفرما •           عدم تمايل كارفرما به انحراف از مشخصات پروژه •           نگراني از كاهش كارايي و افزايش هزينه در اثر اعمال تغييرات    موانع اجراي مهندسي ارزش در پروژه هاي عمراني جنبه هاي مرتبط با مشاور •          تمايل به حفظ حاشيه سود •          تمايل به داشتن روابط نزديك با كارفرما •          تمايل به تكرار تجربيات قبلي و استفاده از طرح هاي تيپ •          عدم استفاده از افراد با تجربه و خلاق   موانع اجراي مهندسي ارزش در پروژه هاي عمراني جنبه هاي مرتبط با پيمانكار  ارتباط پيشنهادات تغيير با كار طراحي  ابهام در نحوه توزيع پس اندازها  در هزينه هاي سرمايه اي پروژه   دورنماي مهندسي ارزش در ايران n       بودجه سال 1384: 1589 (هزار ميليارد ريال) n       بودجه عمراني:112 (هزار ميليارد ريال) n       حد اقل پتانسيل صرفه جويي: 10 درصد

كار، توجه به رضايتمندي مشتري و انطباق با خواسته هاي او را بيش از پيش داراي اهميت ساخته است. در اين راستا تلاش توليدكنندگان در جهت مرتفع ساختن اين الزام بر بهبود فرايندهاي موجود در سازمانها بنا نهاده شده است و فلسفه هاي بهبود مختلفي نيز مطرح شده اند. در اين مقاله نقشه برداري جريان ارزش (VALUE STREAM MAPPING) به عنوان ابزاري جهت بهبود فرايند با توجه به مفاهيم توليد ناب پرداخته شده است. پس از شرحي كوتاه در مورد توليد ناب به عنوان زمينه اصلي طرح اين ابزار، مزايا، نمادها و چگونگي به كارگيري آن مطرح شده است. مقدمه تنوع محصولات، تعدد توليد كنندگان و گسترش بازار، سبب پديد آمدن محيطي رقابتي در ارائه محصول گشته است. در چنين محيطي توليد كنندگان ملزم به ارائه محصولاتي با كيفيت، ضمن پايين نگه داشتن قيمت هستند. از اين رو، تلاش شركتها بايد به گونه اي باشد كه با كاهش هزينه ها و ارائه محصول با قيمت معقول و مورد نظر مشتري، افزايش توان رقابتي و سود آوري را ممكن سازند. شركتها ناچار به شناسايي دقيقتر هزينه ها و وقوف عميقتر از اتلافهاي موجود در فرايندها و نيز وادار به انجام بهبود در آنها هستند. در اين فضاي توليد جديد، فلسفه هاي بهبودي همچون شش سيگما، توليد چابك، توليد ناب و غيره مورد استفاده قرار گرفته اند. در اين مقاله نقشه برداري جريان ارزش به عنوان رويكردي تسهيل كننده و قابل اطمينان در بهبود فرايند با تكيه بر مفاهيم توليد ناب مورد بررسي قرار گرفته شده است و نقش آن در شناسايي و حذف اتلافهاي موجود در فرايند،

كه موجب كاهش هزينه ها مي شود، بيان شده است. توليد ناب اين توليد رويكردي نظام مند در شناسايي و حذف اتلاف، از طريق بهبود مستمر و برپايه جريان يافتن محصول به واسطه يك سيستم كششي از سوي مشتري و به سوي كمال معرفي شده است. از جهتي ديگر، توليد ناب فلسفه اي از كسب و كار در نظر گرفته شده است كه به طور مداوم سعي در كاهش زمان بين سفارش مشتري و ارسال محصول به وسيله از ميان برداشتن موارد ناخواسته اي دارد كه موجب افزايش هزينه و زمان مي شود. در فلسفه توليد ناب، به هر موردي كه به هر شكل منابع در اختيار را مصرف كند و موجب افزايش هزينه ها شود، اما ارزشي ايجاد نكند «مودا» اطلاق مي شود. منابع علمي انتشار يافته هفت دسته اصلي موداها را به فرم زير طبقه بندي كرده اند:-1 توليد اضافه: توليد بيشتر يا زودتر از موعد مقرر، موجب جريان نامناسب اطلاعات يا اقلام و انباشتن مازاد مي شود.-2 محصولات معيوب: مشكلات ماشين آلات و همچنين مشكلات كيفيتي و حتي بي توجهي ها موجب ضايعات و يا دوباره كاري و در نتيجه عملكرد نامناسب تحويل مي شود. -3 انبارش غير ضروري: انباشت بيش از اندازه و نيز تاخير در جابه جايي اطلاعات يا محصولات موجب هزينه هاي اضافه مي شودو ارائه نامطلوب خدمات را در بر دارد و مسلماً موجب نارضايتي مشتري مي شود. -4 حمل ونقل: جابه جايي غير ضروري مواد خام، افراد ، اطلاعات و محصول تكميل شده، اتلاف زمان و هزينه و در نتيجه فعاليتهايي بدون ارزش محسوب مي شوند كه بايد كنترل و

يا از بين برده شوند. -5 پردازش نامناسب: استفاده نامناسب از ابزارها، رويه ها، نظامها و مكانهاي نامناسب اتلاف محسوب مي شود. -6 حركت غير ضروري: چيدمان نامناسب موجب حركات غير ضروري براي دسترسي به ابزار آلات و مواد مي شود و مشكلات مهندسي عوامل انساني از جمله خم شدن و كشش هاي بيجا را سبب مي شود. -7 انتظار: مدت زمانهاي طولاني بيكاري افراد، اطلاعات و مواد، منجر به زمان پيشبرد طولاني مي شود. انتظار كشيدن بي مورد مواد و محصولات گاه خطر كهنگي، منسوخ شدن و از بين رفتن را در پي دارد و اغلب نيز جابه جايي و رسيدگي بيشتري را نياز دارند. ووماك و جونز در كتاب تفكر ناب پنج اصل را براي توليد ناب بيان كرده اند، كه عبارتند از:- تعريف ارزش محصول از نظر مشتري.- شناسايي جريان ارزش.- ايجاد حركت بدون وقفه براي ارزش.- پديد آوردن سيستم كشش براي ارائه محصول . - تعقيب كمال . نقشه برداري جريان ارزش بسياري از شركتها، فعاليتهاي خود در جهت بهبود را بدون در نظر گرفتن لزوم ايجاد طرح و برنامه اي جامع و كلي آغاز مي كنند. اين موضوع سبب مي شود تا تلاشهاي بهبود آنها به طور يكپارچه و كامل انجام نشده و منجر به نتايج كامل و مطلوب نشود. يكي از ابزارهاي مطرح شده براي آغاز فعاليتهاي بهبود و پشتيباني از اجراي فلسفه ناب، نقشه برداري جريان ارزش است. جريان ارزش مجموعه فعاليتهاي ارزش افزا و غير ارزش افزاي مورد نياز براي رساندن محصول يا گروهي از محصولات به مشتري است كه در طول جريانات اصلي فرايند، منابعي مشابه را مصرف مي كنند. اين

مجموعه، كليه فعاليتها ، از زماني كه محصول به شكل ماده خام است تا زماني كه محصول نهايي به دست مشتري مي رسد را در بر دارد. نقشه برداري جريان ارزش ابزاري جهت بهبود تشكيلات اقتصادي به حساب مي آيد كه موجب به نمايش درآمدن فرايند كامل توليد مي شود. هدف در اين روش شناسايي تمامي اتلافات موجود در جريان ارزش و برداشتن گامهايي جهت حذف آنهاست. نقشه برداري جريان ارزش همچنين به عنوان ابزاري ارزشمند جهت برنامه ريزي راهبردي مطرح شده كه به شناسايي نقاط قوت وضعف فرايند و جريان توليد كمك كرده است.در اين روش در هر مرحله اين سوال مطرح مي شود كه آيا اين گام از ديدگاه مشتري ارزشي به محصول مي افزايد؟ مشخصاً اين سوال بدين معنا است كه هر گام بايد در بردارنده افزايش اثربخشي در عملكرد و يا كيفيت محصول باشد. به اين ترتيب، مي توان فعاليتها را به سه دسته ارزش افزا،غيرارزش افزاي اجتناب ناپذير و غير ارزش افزا دسته بندي كرد. براي تصميم گيري و درك اينكه اجراي مفاهيم ناب را از كجا بايد آغاز كرد، نقشه جريان ارزش يكي از سودمندترين و مفيد ترين ابزارها به حساب مي آيد. اين نقشه آشكار كننده موانع موجود در حركت پيوسته مواد و فرصتهاي كاهش اتلاف به واسطه به كارگيري فنون وروشهاي ناب است. مراجع علمي، مزيتهايي براي اين ابزار ذكر كرده اند كه عبارتند از: - يكپارچه سازي جريانهاي مواد و اطلاعات بين مشتري ، توليد كننده و تامين كننده. - شناسايي اتلاف و محلهاي وقوع آن. - كمك به شناسايي تخصصهاي مورد نياز براي حضور در تيم

اجرايي عمليات بهبود.- برقراري ارتباط بين عملكرد برنامه ريزي و كنترل توليد با تعيين پارامترهاي عملياتي براي سيستم توليد.- كمك به يكپارچه سازي و به كارگيري همزمان فنون مهندسي صنايع. - تامين اطلاعات كاملتر و توصيفي براي اجزاي عمليات نسبت به ابزارهايي همچون نمودار فرايند جريان.- تامين و تهيه يك برنامه كاري براي شركت در خصوص برنامه ريزي راهبردي جهت گسترش اصول تفكر ناب براي پيشروي به سوي يك تشكيلات اقتصادي ناب. نمادها و بخشهاي نقشه جريان ارزش براي استاندارد سازي و همگون عمل كردن در دنياي اجرا و براي نمايش جريانهاي مواد واطلاعات در نقشه جريان ارزش، از نمادهاي خاصي استفاده مي شود كه براي دانستن آنها مي توانيد به منبع شماره 6 مراجعه كنيد.اين نقشه از دو بخش اصلي جريانهاي مواد و جريانهاي اطلاعات تشكيل شده است. همانطور كه در شكل 1 نشان داده شده است، بخش فوقاني نقشه جريان ارزش را، جريانهاي اطلاعاتي تشكيل مي دهند كه در بردارنده نحوه انتقال اطلاعات بين توليد كننده، تامين كنندگان و مشتري است. در قسمت پايين نقشه جريان مواد به ترتيب فعاليتهاي موجود در فرايند ترسيم شده اند و براي هر يك از مراحل اين فرايند اطلاعات مربوط به آن كه معمولاً شامل موارد زير است، جمع آوري مي شود: زمان چرخه - زمان مورد نياز جهت انجام وتكميل يك عمليات.زمان تعويض – زمان مورد نياز جهت تعويض يك مرحله از توليديك محصول به محصولي ديگر.درصد اشتغال– درصد زماني كه ايستگاه در حال پردازش قطعات است. زمان در دسترس – مقدار زمان موجود كه ماشين ها و كاركنان براي انجام كار در دست دارند. اندازه

دسته– تعداد قطعات مشابه كه به همراه يكديگر در فرايند جابه جا مي شوند. بازده– درصد قطعات خوب و بدون نقص كه توسط فرايند توليد مي شود. فرايند نقشه برداري جريان ارزش در كتاب ""ياد بگيريم ببينيم"" رادر و شوك پيشنهاد مي كنند كه نقشه برداري جريان ارزش در چهار فاز تعيين جريان ارزش و يا خانواده محصول جهت بهبود، نقشه برداري جريان ارزش در وضعيت فعلي، تهيه نقشه جريان ارزش در وضعيت آتي و تعيين يك برنامه اجرايي براي رسيدن به وضعيت آتي انجام مي گيرد. قبل از شروع، بايد جريان ارزشي براي نقشه برداري و تحليل انتخاب شود. از آنجا كه عموم شركتها محصولات متعدد و مختلفي را توليد مي كنند، مشخص است كه نقشه برداري جريان ارزش براي تك تك محصولات به طور جداگانه موجب صرف زمان - هزينه بسيار است و در عمل نيز به واقع امكان پذير نيست. در نتيجه براي ساده سازي واقعيت، تعداد زيادي محصولات به تعداد كمي خانواده محصول دسته بندي مي شوند. نقشه جريان ارزش در وضعيت فعلي نشان مي دهد كه محيط كار توليد به چه نحو عمل مي كند، و مبنا و پايه اي را براي تغييرات وضعيت آتي پديد مي آورد. بايد در نظر داشت كه جريان ارزش فعلي بايد تصويري لحظه اي از يافته هاي جاري است. پس از آنكه جريان ارزش فعلي نقشه برداري و آماده شد، فاز بعدي تهيه جريان ارزش آتي است. با استفاده از اصول توليد ناب و مجموعه اي از سوالات كليدي و مهم مطرح شده، نقشه وضعيت آتي شكل مي گيرد. نقشه جريان ارزش وضعيت آتي نحوه عملكرد سطح

كارخانه را پس از اجراي بهبودهاي ناب نشان مي دهد. سوالاتي كه براي ترسيم وضعيت آتي بايد به آنها پاسخ گفت، عبارتند از :آهنگ فروش چيست؟ در چه جاهايي مي توان از حركت پيوسته استفاده كرد؟ در چه جاهايي نياز به سيستم كششي است؟ در چه نقطه اي از جريان ارزش بايد زمانبندي و برنامه ريزي توليد انجام پذيرد؟ چگونه در مرحله تنظيم كننده توليد هموار مي شود؟ قطعات در چه اندازه انباشته هايي آزاد مي شوند و از مرحله تنظيم كننده بيرون مي آيند؟ چه نوع بهبودهايي در فرايند جهت اجراي تغييرات پيشنهادي و براي رسيدن به طرح وضعيت آتي مورد نياز است؟چهار سوال اول مربوط به نكات اصلي و پايه اي مرتبط با تهيه نقشه وضعيت آتي است. دو سوال بعد مربوط به جزئيات اجرايي فني، از جمله جزئيات مربوط به سيستم كنترل بوده و سوال آخر مربوط تعيين فعاليتهاي بهبودي است كه براي تبديل وضعيت فعلي به وضعيت آتي مورد نياز است.هنگامي كه نقشه جريان ارزشي وضعيت آتي تكميل شد، بايد يك برنامه اجرايي جهت تبديل وضعيت فعلي به وضعيت آتي تهيه شود. نقشه جريان وضعيت فعلي را مي توان در جهت شناسايي فرصتهاي بهبودهاي كليدي فرايند براي رسيدن به جريان پيوسته در وضعيت آتي استفاده كرد. معيارهاي سنجش بهبود جريان ارزش ارزيابي و سنجش پيشرفت در بهبود جريان ارزش و فرايند توليدي موجب مي شود تا بتوان در تعيين مسير صحيح تحول ناب و نحوه پيشروي، به اتخاذ تصميماتي صحيح تر دست يافت. براي آنكه بتوان فرايند را تحت كنترل درآورد بايد اقداماتي را جهت اندازه گيري ميزان پيشرفت پس از اعمال تغييرات

به عمل آورد. با تعيين و اندازه گيري شاخصها و معيارهاي بهبود براي وضعيت فعلي و آتي جريان ارزش، مي توان ميزان بهبود را معلوم و عمليات بهبود را به درستي رهبري كرد. نتيجه گيري نقشه برداري وتحليل جريان ارزش روشي است كه براي بهبود فرايند و محصول به كارگرفته شده واز فلسفه توليد ناب سرچشمه مي گيرد . تحليل جريان ارزش به مديران و مهندسان كمك مي كند تا به دركي مناسب از فرايند دست يابند و اقدامات و فعاليت هاي بهبود را به درستي و در جهت صحيح هدايت كنند. تهيه نقشه وضعيت آتي جريان ارزش موجب مي شود، كساني كه در جهت فعاليتهاي بهبود فرايند تلاش مي كنند، همواره از اهداف و جرياني كه بايد به آن دست يابند، مطلع باشند. اين نقشه چشم اندازي از وضعيت آتي جريان است كه شرايط ايده آل و يا حداقل بهبود يافته را نشان مي دهد. مي توان گفت نقشه وضعيت آتي تبديل به يك نقشه فني و برنامه كاري براي بهبود مي شود. اين ابزار باعث شناسايي مناسب محلهاي وقوع اتلاف شده و موجب اخذ تصميماتي صحيح جهت انتخاب روشها و ابزارهاي ناب مورد نياز براي بهبود مي شود. با كمك اين ابزار مي توان بين اصول و ابزارهاي ناب يكپارچگي به وجود آورد تا به نتايجي مطلوبتر دست يافت. همچنين اين ابزار كمك مي كند تا بتوان قبل از پرداختن به بخشهاي فرايند، كل آن را مورد بررسي قرار داد و بر مبناي آن، تغييرات مورد نياز را تعيين كرد.از اين ابزار مي توان علاوه بر جريان ارزش موجود در سطح يك شركت، در زنجيره

تامين يك محصول به عنوان زنجيره ارزش كل ارائه محصول استفاده كرد. همچنين نقشه برداري جريان ارزش، ابزاري مناسب براي تحليل فرايندها در ارائه خدمات مانند بانك، بيمارستان و غيره است و به علاوه مي توان از آن به عنوان ابزاري در مديريت استراتژيك جهت شناخت وضع موجود و برنامه ريزي آينده استفاده كرد. * اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است. منابع 1 - Womack, J.P. and Jones, D.T. “Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation,” Simon and Shuster, New York, 1996.2 - Ohno, T. “Toyota Production system-Beyond Large Scale Production,” Productivity Inc., 1988.3 - Rother M., Shook J., "Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda,"Lean Enterprise Inistitute, 1999.4 - Lee B., “Value Stream Mapping,” IMfgE at Wichita State University, 2001.5 - Djumin S. D., Wibowo Y. and Irani Sh. A., "Value Stream Mapping from an Industrial Engineering Viewpoint," Department of Industrial, Welding and Systems Engineering, The Ohio University, Columbus Ohio 43210.6- Tapping D., Luyster T.and shukert., “Value Stream management “Productivity Press, 2002”.

كانادا افزايش يافت. مهندسي ارزش و تحليل ارزش در اكثر موارد مترادف يكديگر بكار مي روند ضمن اينكه مهندسي ارزش معمولاً بر طرح يا محصول جديد كه در حال تهيه و توسعه است اعمال مي شود و تحليل ارزش در مورد پروژه ها و محصولات موجود صورت مي گيرد. در اين مقاله براي تحليل ارزش و مهندسي ارزش مفهوم يكساني فرض شده است بدين ترتيب هر دو شيوه مي توانند براي بهينه ساختن روشهاي مديريتي و در نتيجه استفاده صحيح از منابع انساني و افزايش خلاقيتها و بالا بردن كارائي سازمان بكار برده شوند. در اين مقاله سعي بر اين است كه فرايند مهندسي ارزش بطور خلاصه بيان شود، فرايند مديريت ارزش معرفي شود و ضمن مقايسه مهندسي ارزش و تحليل ارزش با مديريت ارزش، اثر آنها را بر شيوه هاي مديريتي بيان نمود. كليدواژه : مهندسي ارزش ؛ مديريت ارزش ؛ تحليل ارزش 1- فرايند مهندسي ارزش مايلز در كتاب خود در مورد تحليل و مهندسي ارزش، تعريفي به اين شرح ارائه نموده است: «تحليل و مهندسي ارزش رويكردي سامان يافته و خلاق است كه هدف آن تعيين دقيق و كارآمد هزينه هاي غير ضروري است، هزينه هايي كه صرف آنها هيچيك از جنبه هاي كيفي، كاربردي، مشتري مداري و ظاهري را بهبود نمي دهد.» متدولوژي ارزش يك سيستم، طرح يا محصول و اجزاء و مؤلفه هاي  مرتبط را براي تعيين ارزش هر يك تعيين مي نمايد. مهندسي ارزش براي تعيين ميزان تحقق ارزش حقيقي الزامات طرحي را مورد بررسي قرار داده ، به دنبال تحقق كار كردهاي ضروري با حداقل هزينه كل مي باشد. 2- وجوه مشخصه مهندسي ارزش پيروي از

برنامه كار مهندسي ارزش طي اجراي مطالعات ارزش (آماده سازي، تحليل كاركرد، گردآوري ايده ها، ارزيابي، توسعه، تهيه گزارش، ارائه گزارش و اجرا) روش حل مسأله مهندسي ارزش را مي توان در فرايند هاي مديريتي، طراحي، صنعت ساخت، توليد، بهره برداري و نگهداري به كار گرفت. در پروژه هاي صنعت ساخت مهندسي ارزش را مي توان در تمامي مراحل دوره عمر پروژه به كار برد. اجراي مطالعات مهندسي ارزش در مراحل اوليه طرح ( برنامه ريزي و طراحي مفهومي ) منجر به بيشترين دستاورد، با صرف حداقل منابع مي شود. تحليل و بررسي معيارهاي طراحي بر مبناي كاركردهاي پايه مرز بندي ميان نيازها و خواسته ها ونيز تعيين زمينه هاي پر هزينه مقايسه سطح عملكرد مورد نياز با سطح عملكرد طراحي به چالش طلبيدن حاشيه هاي ايمني و احتمالات و ارزيابي آنها به منظور حصول اطمينان از قرار داشتن در حدود مورد نياز شناسايي زمينه هاي پر هزينه و خلق ايده ها و گزينه هايي براي تحقق ارزش بهتر اطمينان از قرار گرفتن هزينه هاي طرح ارائه شده در محدوده بودجه موجود بدون كاهش سطح عملكرد و كيفيت مورد نظر بررسي نيازهاي استفاده كننده و منظور كردن اين نيازها در تبيين معيارهاي طراحي خلق ايده هايي كه كار كردهاي مورد نياز را با حداقل هزينه كل (سرمايه گذاري + هزينه هاي بهره برداري و نگهداري ) امكان پذير سازد نقد و بررسي رويه هاي مرسوم طراحي و اجرا تعيين بهاي هر كاركرد و نه بهاي يك مؤلفه، تعيين ارزش ( نسبت بها به هزينه ) به عنوان مشخصه اصلي مهندسي ارزش بهبود ارزش با خلق ايده

هاي جديد به گونه اي كه تمامي جنبه هاي مرتبط از قبيل اقتصاد، زمان ، سهولت اجرا و عملكرد در نظر گرفته شود 3- فرايند مديريت ارزش مديريت ارزش فرايندي سامان يافته و نظام مند براي تصميم سازي است. اين فرايند با تعريف كار كردهاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف و تلاش براي تحقق اين كاركردها با حداقل هزينه ( مصرف منابع ) و با شرط حفظ كيفيت كارآيي در پي دستيابي به حداكثر ارزش براي پروژه يا فرايند است. فرايند مديريت ارزش با برگزاري كارگاه هايي با حضور عوامل كليدي مرتبط با پروژه در مقاطع زماني مشخص از دوره عمر پروژه يا در فرايند بازبيني خدمت يا محصول انجام مي گيرد. اين روش انعطاف پذير بر پايه فعاليتهاي تيمي و تحت سرپرستي تسهيل گر مستقل مهندسي ارزش اجرا مي شود. مديريت ارزش فرايندي از بالا به پائين است كه پس از شناخت نيازها و اهداف استراتژيك به بررسي علل و ريشه ها مي پردازد. نتيجه اين فرايند توافق عوامل كليدي ذينفع در پروژه در مورد نيازها و اهداف پروژه يا خدمت محدوده، كار كردهاي اصلي و ريسك است. بعلاوه در اين رهگذر فرصتهاي نوآوري و خلاقيت نيز شناسائي مي گردد. مديريت ارزش به جاي يكايك اجزا و مؤلفه ها، كل پروژه را به صورت يكپارچه مورد توجه قرار مي دهد. 4- تفاوت مديريت ارزش با مهندسي ارزش و تحليل ارزش در مهندسي ارزش تحقق كاركردهاي تعريف شده با حداقل هزينه (يا هزينه دوره عمر) دنبال مي شود، ولي در تعريف مفهوم واقعي ارزش، تعيين اهداف و حصول اطمينان از كارآئي راه حل هاي ارائه شده در

تحقق اهداف مورد نظر هدف اصلي فرايند مديريت ارزش است. جهت گيري مديريت ارزش يافتن پاسخ پرسشهايي است كه با "چرا" آغاز مي شوند در حاليكه مهندسي ارزش بر يافتن پاسخ در باره سوالاتي درباره " چگونگي " تمركز دارد. مديريت ارزش روشي مجرد و منفرد نيست بلكه چارچوبي با قابليتهاي اثبات شده است كه بطور نظام مند و سامان يافته روشهاي متنوع را براي دستيابي به ارزش بيشتر براي پروژه، محصول يا خدمات بكار مي گيرد. مديريت ارزش رويكردي متمايز نسبت به ساير رويكردهاي مديريتي است زيرا بطور همزمان شامل آنها نمي شود. استاندارد اروپائي مديريت ارزش را به صورت زير تعريف كرده است: «مديريت ارزش شيوه اي است براي مديريت كه با استفاده صحيح از منابع انساني، توسعه مهارتها و ترويج هم افزائي و خلاقيت ها به دنبال بيشينه نمودن كارآئي سازمان است». «مديريت ارزش در پي انتخاب درست پروژه و مهندسي ارزش به دنبال انجام درست پروژه است». 5- ارتباط  مديريت ارزش با مهندسي ارزش و تحليل ارزش مديريت ارزش يك سيستم يكپارچه از مديريت پروژه و كنترل مي باشد بطوريكه پيمانكار و مشتري قادر به نظارت پيشرفت يك پروژه بر حسب هزينه، زمانبندي و تكنيكهاي اندازه گيري عملكرد بطور يكپارچه باشند. بر اساس فرايند مديريت ارزش تمام فرايندهاي مهندسي ارزش و تحليل ارزش در چرخه عمر پروژه از زمان طراحي ايده و امكان سنجي اوليه طرح تا زمان بهره برداري و پايان عمر پروژه و در مراحل مختلف طراحي به گونه اي با هم ارتباط دارند و در طول يكديگر قرار دارند كه جدائي و تفكيك آنها موجب ناكارآمدي هر دو فرايند مديريت ارزش و

تحليل ارزش خواهد گرديد. مديريت ارزش به عنوان يك نقش تعيين كننده در پاسخگوئي به سؤالات مديريت از قبيل موارد ذيل كه برا ي موفقيت هر پروزه بحراني هستند مي باشد: آيا از زمانبندي جلوتر يا عقب تر هستيم ؟ چه مقدار مؤثر از زمان استفاده كرده ايم ؟ آيا از بودجه بالاتر يا پائين تر هستيم ؟ چه مقدار مؤثر از منابع استفاده كرديم ؟ هزينه تكميل پروژه چقدر مي باشد؟ با چه مقدار بودجه بالا يا پائين كار به اتمام مي رسد؟ پس از بكار گيري سيستم مديريت ارزش براي يك پروژه و روشن شدن اينكه  از زمان بندي جلوتر يا عقب تر از بودجه هستيم، مدير پروژه مي تواند با استفاده از مديريت ارزش مشخص كند كه: مشكلات كجا اتفاق مي افتد؟ آيا مشكلات ايجاد شده بحراني هستند يا خير؟ براي جبران عقب ماندگي چه بايد كرد؟ مديريت ارزش در حقيقت شيوه مديريتي است كه تمركز آن بر محيط شركت به گونه اي است كه بطور مستمر كاركنان را در فرايند ايجاد افزايش ارزش در گير كند. مديريت ارزش باعث مي شود كه ديدگاه شركت به سمت توليد ارزش افزوده معطوف گردد و در نتيجه در فرايند كاري شركت عملاً تحول ايجاد شود. مديريت ارزش يك فرايند خطي نيست. در اين روش شاخصهاي مختلف و متعددي مطرح مي گردد و در نتيجه اين توانائي را به شركت مي دهد كه بتواند به عنوان ارائه كننده ارزش افزوده به كار فرمايان، صاحبان سهام، توليدكنندگان و نيز شركاي مالي مختلف بطور توأمان عمل كند. 6- نتيجه گيري مهندسي ارزش در پروژه هاي اجرائي با توجه به پيچيدگي كارها به

ويژه در طرحهاي بزرگ اجرائي مي تواند به ابزار بي چون و چراي مديريت در كنترل هزينه ها تبديل شود. هدف اين روش، از ميان برداشتن يا اصلاح هر چيزي است كه موجب تحميل هزينه هاي غير ضروري مي شود بدون اينكه آسيبي به كار كردهاي اصلي و اساسي طرح وارد آيد. يك تحليل گر ارزش بايد راههاي متعادل سازي گروه را در يابد، با آنان همفكري و همدلي كند تا اعضاي مجموعه به تفكر مهندسي ارزش نزديك شوند. تحليل گر ارزش بايد با فراهم آوردن فرصت لازم براي يكايك افراد مجموعه، امكان ارائه ديدگاههاي آنان را ميسر سازد تا افراد بدون نگراني از اينكه ممكن است اظهارنظر آنان چندان عملي و فني نباشد، ديدگاههاي خود را مطرح نمايند.

سپس از طريق مقايسه فرآيند تربيت مربي توسط انجمنهاي مهندسي ارزش، فرآيند تربيت راهبر براي شركت ايران خودرو جهت استمرار و توسعه مطالعات مهندسي ارزش پيشنهاد شده است. كليدواژگان:  مهندسي ارزش، راهبر، تربيت راهبران، تسهيل گر، ايران خودرو 1- مقدمه براي هدايت مطالعات مهندسي ارزش تيم نياز به يك راهبر1 دارد، راهبر تيم مطالعات مهندسي ارزش بعنوان يكي از اركان اصلي اين تيم هميشه بايد براي ايفاي نقش معلمي و تسهيل گري خود جهت بهبود بخشيدن به آموزشها و استفاده از تجربيات اعضاي تيم آماده باشد. هر فاز از برنامه كار مهندسي ارزش فرصتهايي را براي آموزش و هدايت اعضاي تيم براي حصول حداكثر مشاركت اعضا و افزايش كارايي تيم فراهم مي آورد (امامي و عابدي 1384). بنابراين موفقيت مطالعات ارزش بستگي به ايفاي نقش معلمي و تسهيل گري بطور همزمان توسط راهبر تيم دارد. لازمه اين امر آشنايي كامل با متدولوژي ارزش و رهبري و هدايت تيم براي رسيدن به نتايج مورد نظر است. بهترين روش و سبك رهبري در تيم مهندسي ارزش حركت از سمت و سوي گفتار گرايي به سمت كردارگرايي است. همانطور كه در شكل شماره (1) مشاهده مي شود اساسا پنج نوع رهبري براي فعاليتهاي تيمي وجود دارد كه در اختصاص زمان و مؤثر بودن متفاوت هستند (قلي پور و بيرقي 1382). در مهندسي ارزش رهبري تيم از نوع «همراهي» يا ملحق شدن است. اين نوع رهبري زمان بيشتري به خود اختصاص مي دهد ولي مؤثر بودن راه حل، حالت بهينه به خود مي گيرد2.حضور افراد از رشته ها و تخصصهاي گوناگون و تقابل و تحريك انديشه ها از زواياي مختلف زمينه ساز جامع نگري و ديد سيستمي خواهد شد. همچنين موجب همكوشي

برتر و خلاقيتي بهتر و كارآمدتر مي گردد و ارتباطات بين رشته هاي مختلف كه با يك پروژه سرو كاردارند تقويت مي شود كه خود عامل مهمي در بهبود ارزش است. تجربه نشان داده است كه همكاري تنگاتنگ اعضاي تيم قدرتي خارق العاده به دست مي دهد. افراد مجرب در رشته هاي تخصصي نكات ريزي را مي دانند كه هماهنگي و تطبيق آن با جنبه هاي متعدد طرح در حالت معمولي ضعيف است ولي در تيم مهندسي ارزش بسيار پررنگ است.در اين مقاله ضمن بررسي ويژگيهاي راهبران تيم مهندسي ارزش به استانداردهاي ملي و بين المللي موجود در خصوص تربيت راهبران پرداخته شده سپس با توجه به حوزه كاري مطالعات مهندسي ارزش، آموزشهاي مورد نياز براي پرورش رهبران پروژه هاي مهندسي ارزش پيشنهاد گرديده است. 2- ويژگيها و توانمنديهاي راهبران مهندسي ارزش 2-1- ويژگيهاي عمومي و تخصصي در منابع مختلف عمده ترين ويژگي راهبران تيم مهندسي ارزش بصورت زير ذكر شده است (قلي پور و بيرقي 1382؛ رابينز 1384؛ هلر 1381؛ جبل عاملي و صادقي 1380): 2-1-1- عمومي توانايي برقراري مهارتهاي ارتباطي با اعضاي تيم برخورداري از مهارت رهبري تيم اتكا به نفس در مديريت برخورداري از ويژگي فره مندي3  (از نظر ظاهري، مقبوليت عمومي و ...) برخورداري از هوش عاطفي (خودآگاهي، خودكنترلي، انگيزش، احساس همدلي و مهارت اجتماعي) 2-1-2- تخصصي برخورداري از دانش فني آشنايي به فرآيند توليد متخصص مهندسي ارزش جديت و توانايي برنامه ريزي و هدايت فعاليتها 2-1-3- ساير شايستگي در فعاليت آموزشي خلاق، انگيزه دهنده و مشوق و ظريف بين شناخته شده به عنوان رهبر در فرآيند مهندسي ارزش توانايي جاري كردن فرآيند تيمي جديت در كارها 3- وظايف و مسئوليت هاي اساسي

راهبران تيم مهندسي ارزش 3-1- وظايف و مسئوليت هاي عمومي رهبر تيم اساسي ترين نقش را براي موفقيت تيم دارد كه بايد از نظام مهندسي ارزش آگاه بوده و به لحاظ فني بر فرآيند آن اشراف داشته باشد عمده ترين وظايف و مسئوليت هاي راهبران فرآيند مطالعه مهندسي ارزش به قرار زير است (قلي پور و بيرقي 1382): هماهنگ كردن تمام جنبه هاي مطالعه با سازمان متبوع و ساير طرفهاي مطالعه مذكور انتخاب نهايي اعضاي تيم براي مطالعه مديريت انجام مطالعه جمع آوري و سازماندهي موضوعات قبل از هرمطالعه آماده سازي گزارشهاي مورد نياز و ارائه نتايج كمك براي ارزيابي پيشنهادهاي مهندسي ارزش و بكارگيري نتايج حاصل از آن در تمامي حالات رهبر تيم بايد مثبت گرايي و اعتماد به نفس را در تيم تقويت كند و مسئول انجام فعاليتهاي ياد شده باشد. 3-2- وظايف و مسئوليت هاي تنش زدايي در تيمها عمده ترين مسئوليت راهبر تيم زماني اغاز مي گردد كه مهارتهاي مورد نياز را بموقع و همزمان4  به تيم آموزش داده و آنها را در استفاده از عناصر مناسب متدولوژي مهندسي ارزش هدايت نمايد، لكن عملكرد وي در قبال تيم هنگامي مورد ارزيابي و قضاوت قرار مي گيرد كه بتواند بر تنشها و تضادهاي بعضا غيرخلاقانه بين اعضاي مختلف تيم فائق آمده و نگرشها را به سمت و سوي بروز خلاقيت سوق دهد. بديهي است در غير اينصورت بدون يك تسهيل گر تلاش براي جلسات تيمي مي تواند منجر به مسئوليت گريزي و انتقال هزينه ها به ساير بخشها گردد و باعث مي شود اعضاء از همكاري و همياري و خلاقيت مشترك باز بمانند. اما يك تسهيل گر مهندسي ارزش مي تواند اين امر را ميسر سازد (بارلو 1999).بي گمان تنش

در محيط كار اجتناب ناپذير است. اكثر اختلاف ها از ابتدا شديد و بزرگ نبوده ولي اگر بسرعت رفع نشود به مرور زمان مانند بهمن بزرگ مي شوند (صابر 1384).رهبران مجبور هستند قبل از اينكه موقعيت را درك كنند، راه درست را انتخاب كنند و در اين راه بايد آماده موارد و شرايط باشند كه هنوز تصور نشده است (صابر 1384). رهبران بايستي خود را براي رويارويي با وضعيت هاي ناخوشايند آماده نمايند.بمنظور درك انعطاف پذيري تسهيل گران كارآمد، تنش هاي شش گانه در فعاليتهاي تيمي كه هر يك در يك مقياس چند سطحي در نوسان بوده و رفتار تسهيل گر سبب خواهد شد تا با تقويت و يا كاهش تاثيراتشان بر روي توانمندي و هدف تيم تاثير سوء نداشته و تحت كنترل باشد، ارائه گرديده است. حال با توجه به انواع تنشها در ادامه به نمونه هايي از شيوه هاي برخورد با انواع تنشها و نقش راهبر در اين خصوص پرداخته شده است: ساختار و قوانين با تشريح جزئيات قوانين فعاليت آغاز كنيد. بر ميزان اهميت انجام اين قوانين تاكيد نماييد. يك كپي از قوانين به هريك از اعضا بدهيد. و به كرات به اين قوانين رجوع كنيد. تصديق كنيد كه در ابتدا اعضا گيج خواهند شد. به انها اطمينان دهيد كه لازم نيست صددرصد مطيع قانون باشند. تمام قوانين را در ابتدا نگوئيد. فقط قوانين را زماني بگوئيد كه مورد نياز باشند. سرعت انجام كارها فعاليت را بيدرنگ آغاز كنيد و با سرعت انجام دهيد. محدوديتهاي زماني حد واسط را اعلان نماييد و آنها را در نظر بگيريد. حداقل زمان انجام فعاليت را اعلام كنيد. اگر يكي از اعضا ي

تيم يا يك تيم قبل از اتمام زمان مورد نظر كارش را به اتمام برساند، براي مرور و تجديد نظر روي آن تاكيد و پافشاري نماييد. يك قانون كنترل كيفيت را كه تيم يا اعضاي تيم را بخاطر محصولات يا افكار بدردنخور بازخواست مي نمايد ، معرفي نماييد. درجه اهميت انجام كارها از يك سيستم امتياز دهي بمنظور پاداش دهي به عملكرد مؤثر استفاده كنيد. بطور مقطعي امتيازات فردي و تيمي را مقايسه و اعلام كنيد. به تيم برنده يك هديه گرانبها پاداش دهيد. كنترل ناسازگاري و تضاد بين اعضاي تيم را كاهش داده و ناسازگاري بين اعضاي تيم و محدوديت هاي خارجي (مثل زمان، محدوديتها) را افزايش دهيد. از معيارهاي چندگانه براي تعيين برنده ها استفاده كنيد. براي افراد و تيم ها در موارد سرعت، كيفيت، اثربخشي، جريان پذيري، خلاقيت، نوگرايي و ديگر فاكتورهاي اين چنيني پاداشي در نظر بگيريد. براي پيشبرد فعاليتها مطابق رويه كاري به افراد جايزه دهيد. گاهي اوقات رويه را متوقف كنيد و فرآيند را چك نمائيد. به اعضا اجازه دهيد تا با ارائه پيشنهاداتي كه براي تغيير رويه مي دهند موجب جالب تر شدن آن گردند. تمركز از يك سيستم امتيازدهي براي پاداش دادن به عملكرد مؤثر فردي و تيمي استفاده كنيد. فعاليت را متوقف نموده و در مورد نتايج مطلوب بحث كنيد. كميته اي مسئول از اعضا براي پيگيري و رسيدن به نتايج فعاليت داشته باشيد. تأثير متقابل چنانچه اعضا در سطوح مختلفي از مهارت  و دانش باشند، آنها را به تيم هايي با توانمندي تقريبا” يكساني تقسيم بندي كنيد. با دادن اطلاعات و مسئوليت هاي بيشتر به افراد

كم رو و خجالتي آنها را تشويق نماييد.اعضاي برجسته را شناسايي نماييد و به آنان مسئوليتهاي بيشتري دهيد (براي مثال براي حفظ امتيازات و ياداشت برداري) تا بتوانيد انرژيهاي اضافي آنان را كاناليزه نماييد. براي اطمينان از برآورده شدن نيازمنديهاي افراد، به تيم اجازه دهيد كه كنترلهاي فرايند دوره اي را هدايت نمايد. 4- يك مدل روش كاري براي تسهيلگري مؤثر گام اول:  شناسايي اولويت ها تسهيل گر انعطاف پذير بودن بمعني نداشتن (معيارهايي) براي اولويت بندي نمي باشد بلكه شما بايستي از اين اولويت ها آگاه باشيد و آنها را تحت كنترل نگه داريد. براي مثال من يك ساختار داراي انعطاف، حركت سريع، همكاري متقابل، نتيجه محور، ارتباط فردي و كنترل خارجي را ترجيح مي دهم. (در واقع) آگاهي از تعصب هاي خود و چگونگي اثر بخشي آنها در بر آورده شدن نيازهاي تيم مهم مي باشد. بهترين شيوه براي شناسايي تعصباتي كه داريد، بياد آوري تجارب تيمهاي كوچكي مي باشد كه احساسات خيلي مثبت يا خيلي منفي درباره آنها داشته ايد و تجزيه و تحليل فاكتورهايي است كه در آن احساسات موثر بوده اند. شما همچنين ممكن است كه با همكاران و اعضاي تيم بخاطر نظراتشان در باره تعصباتي كه دارند به گفتگو بنشينيد. درصورت ضرورت پس از آگاهي، آنها را به ذهن خود بسپاريد. گام دوم: اولويت هاي اعضا را شناسايي نماييد قبل از برنامه ريزي يك تيم كاري كوچك، شما نيازمند به جمع آوري اطلاعاتي در رابطه با اولويتهاي احتمالي ذينفعان بهمراه شش حيطه تنش زا مي باشيد. بهترين منبع اطلاعات يك نمونه گويا از تيم مي باشد. بهترين استراتژي براي جمع آوري اطلاعات، مصاحبه با شركت كنندگان با استفاده از مقياسهاي رفتاري

ارايه شده از قبل مي باشد. بمنظور برآورد اطلاعاتتان، شما ممكن است بخواهيد كه با ساير تسهيل گرها، مشاوران و آموزش دهندگاني كه با تيم آشنا هستند صحبت نماييد. گام سوم : فعاليتهاي تيم كاري كوچك را متناسب با اولويت هاي ذينفعان/شركت كنندگان  طراحي يا اصلاح كنيد اينكه آيا شما يك كار شبيه سازي جديدي را طراحي مي كنيد و يا از نوع موجود آن استفاده مي كنيد، باعث درك بيشتر شما از اولويتهاي ذينفعان در فعاليتها مي شود. كار با دقت در مراحل مورد نظر و پيروي از قوانين فعاليتها باعث مي گردد كه با هر تنشي (مجددا”) ظاهر شوند. براي مثال اگر چندين قانون پيچيده كه سفت و سخت مي باشند وجود داشته باشد، فعاليتها توسط اغلب ذينفعان خيلي خشك و سخت تلقي خواهد شد، مگر اينكه اولويت آنها براي بالاترين درجه ساختار باشد. هنگامي كه شما نواحي بحران را در يك سطح يا در سطح ديگر شناسايي كرديد، از تاكتيكهاي مناسب براي ايجاد سازگاري استفاده كنيد. در طول اين مرحله شما ممكن است بخواهيد با چند نفر از ذينفعان تيم و يا با همكاران كارآزموده كار كنيد تا (بتوانيد) از سازگاري مناسب  طرح تان اطمينان حاصل نماييد. گام چهارم: تيم كاري را هدايت كنيد با تعديل اوليه مناسب، شما فعاليت را با اطمينان آغاز كنيد. در مورد اعمال تنظيمات بعدي در اين مرحله نگران نباشيد.  يك مرور از فرآيند و محصولات مورد انتظار براي تيم ارائه دهيد. گام پنجم: اصلاحات را از ابتدا آغاز نماييد همانطور كه ذينفعان شما فعاليت مي كنند، دائما” سطوح مختلف تنشها را مانيتور نمائيد. اگر شش تنش در سطوح بهينه سازي قرار داشته باشند در مقابل جريان فعاليتها

قرار نگيريد. بهر صورت يك چنين چيزي بعنوان فعاليت تيم كوچك، كامل وجود نخواهد داشت. احتمالا” بعضي از تنشها گاهي اوقات زياد مي شوند/ پررنگ مي شوند. در اين شرايط لحظه اي تامل فرماييد تا ببينيد كه آيا تيم مورد نظر انطباق/سازگاري لازم را به انجام مي رساند. اغلب تيمها، بويژه تيمهاي مجرب، سيستمي براي كاهش تنش ها يشان طراحي مي كنند. در تيمهاي بي تجربه شما ممكن است كه براي ايجاد سازگاريهاي مناسب مجبور به دخالت باشيد. اين را تا جاييكه ممكن است با سرعت و جذابيت هر چه تمامتر انجام دهيد. در صورت نياز تيم مورد نظر و تنظيمات كار شبيه سازي را كنترل نماييد. گام ششم: از تيم اطلاعات كسب كنيد حتي پس از انجام كامل فعاليت ها، شما بايد هنوز مرحله بحراني و حساسي را پشت سر بگذرانيد. فورا” با تمامي اعضا و سپس با چند نفر از اعضاي منتخب جهت جمع آوري اطلاعات در مورد درك و برداشت اشان از سطوح مختلف تنش، جلسه پرسش و پاسخ برگزار نماييد. اين مي تواند در ظرف چند دقيقه با پرسش از ذينفعان بر اساس مقياس ارزيابي نظير ”چه وقتي شما احساس كرديد كه فعاليت مورد نظر قويا سازمان يافته بود؟” يا “چه وقتي احساس كرديد كه تسهيل گران در كار شما وقفه ايجاد نموده اند؟” واكنشهاي ذينفعان را ياداشت نماييد و از آنها براي تعادل همان فعاليتها با تيمهاي آينده و يا فعاليتهايي با همان تيم قبلي استفاده نماييد.   فعاليتهاي اثر بخش يك تيم بستگي بسيار زيادي به انعطاف پذيري تسهيل گر مربوطه دارد. اينكه شما يك تازه وارد يا با تجربه ايد، مي توانيد اثربخشي خويش را با مورد توجه

قراردادن و تنظيم ساختار، سرعت حركت، تعامل دو طرفه، تمركز، ارتباط و كنترل فعاليتهاي تيم تان بهبود بخشيد.اولين مرحله در شفاف سازي تنشها، دوري كردن از افراط است. از سوي ديگر ممكن است از فنون مختلف براي كاهش يا افزايش عناصر  در هر بحران استفاده كنيد. وضعيتهاي 1 و 5 در شيوه امتياز دهي مقايسه اي نشان داده شده در شكل بيانگر اين موضوع است.حال با توجه به طيف گسترده تنشهاي موجود بهتر است تسهيل گران جهت هدايت فعاليتهاي تيم با بهره گيري از مدل اقتضايي راهبري تيم در مواجه با انواع تنش از روش كاري تسهيلگران موثر نيز استفاده نمايند.  5- نتيجه گيري از نكات مهم موفقيت تيمهاي مهندسي ارزش، تجربه و مهارت كساني است كه بايد مطالعات ارزش را راهبري نمايند. راهبران تيمها در مطالعات مهندسي ارزش همواره از نقش كليدي در موفقيت تيمها برخوردار بوده اند. مهارتها و مسئوليتهاي برشمرده شده در خصوص تربيت راهبران در متن مقاله از جنبه هاي مختلف مورد بررسي قرا گرفته است. ماداميكه راهبران داراي قدرت رهبري، مهارت ارتباطي و تجربه كاري مفيد باشند نيز با تنشهايي شش گانه اي مواجه خواهند بود كه بسته به شرايط و مقتضايات زماني مي بايست از الگويي مناسبي براي هدايت و راهبري تيمها پيروي نمايند. همچنين از راهبران تيمها انتظار مي رود به اعضاي تيم به عنوان منبع و مخزن اطلاعات و خلاقيت توجه نموده و به جاي استفاده از دستورهاي آمرانه، كاركنان را به مشاركت صادقانه دعوت كرده و از مراقبتهاي سخت گيرانه، به شيوه آزاد گذاشتن عالمانه روي آورند (صابر 1384).اين مقاله در ابتدا ضمن برشمردن خصائص و ويژگيهاي راهبر تيم مهندسي ارزش فرايند تربيت راهبران را در چند انجمن

شاخص مورد بررسي قرار داده و سپس الگوي مناسب تربيت راهبران را پيشنهاد نموده است. در نتيجه مي توان اذعان نمود آنچه كه مهم است اين است كه دانستن اين تكنيكها و روشها باعث نمي گردد كه شما يك تسهيل گر مؤثر باشيد، شما نياز داريد بدانيد چه وقت و چگونه از آن استفاده كنيد. منابع و مراجع: 1- انجمن مهندسي ارزش وزارت راه و ترابري جمهوري اسلامي ايران. 1384. 2- امامي، كامران و عابدي، فتانه. 1384. رسالت آموزشي راهبر تيم مهندسي ارزش. اولين همايش مهندسي ارزش در حمل و نقل كشور. 3- جبل عاملي، محمد سعيد و صادقي، ابراهيم. 1380. روش بكارگيري مهندسي ارزش. بهران: فرا. 4- رابينز، استيفن پي.1384. رفتار سازماني. ترجمه اعرابي و پارسائيان. تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي. 5- صابر، داود. 1384. تصوير روي آب: نگاهي به ره توشه و شايستگي مديريتي. تهران: مؤلف. 6- قلي پور، يعقوب و بيرقي، حميد. 1382. مباني مهندسي ارزش. تهران: ترمه. 7- هلر، رابرت. 1381. مديريت گروه ها. ترجمه علي ميرزايي. تهران: سارگل. 8- Barlow, Christopher M. 1999. What is the Value Engineering. Illinois. 9- Effective Facilitation Workshop, PfCE Educational Technology in Schools Project 10- The Six Tensions In Group Activities, PfCE Education Technology In School Project 11- Secrets of Successful Facilitator, The Thiagi Group, 2003 12- SAVE International, 2005 13- The Institute of Value Management, 2005 14- Society of Japanese Value Engineering, 2005   پي نوشت ها 1. facilitator 2. تحقيقات گوناگون مؤيد اين است كه رفتار مشترك و ثابتي در به نتيجه رسيدن مطالعات مهندسي ارزش در تسهيل گران وجود نداشته است، همچنين يك تسهيل گر گاهي اوقات رفتار متفاوتي با

يك گروه كاري با فعاليت يكسان در دو زمان متفاوت دارد. از عمده ترين توافقات صورت پذيرفته بر روي رفتار تسهيل گران مي توان به اين موارد اشاره نمود. تسهيل گران مؤثر انعطاف پذير مي باشند. آنها فعاليتهاي تيم را قبل و بعد ازفعاليتشان اصلاح مي كنند. تسهيل گران مؤثر سازگار هستند. آنها فعاليتهاي تيم را در طول شش مرحله حساس و بحراني اصلاح مي نمايند. تسهيل گران مؤثر پيشتاز مي باشند. قبل از اينكه تيم فعاليتش را آغاز نمايد آنها بر اساس شخصيت افراد و هدف فعاليت، تيم را سازماندهي مي نمايند. تسهيل گران مؤثر پاسخگو مي باشند. آنها اصلاحات لازم را در طول فعاليت تيم كاري بمنظور فعاليت در محدوده قابل قبول انجام مي دهند. تسهيل گران مؤثر بهبود پذير مي باشند آنها پذيراي هر اتفاق با ارزشي كه در راستاي فعاليت تيم كاري باشد، هستند. 3. Carismatic 4. JUST IN TIME

(مشتريان) را از صنايع كشور خشنود ساخت؟و... هزاران سوال ديگر كه دغدغه مديران و دست اندركاران صنعت است.فناوري اطلاعات به عنوان ابزار و بستر توسعه، در عرصه رقابت جهاني براي سازمانها و داراي مزاياي بي شماري است. امروزه تمامي صنايع به نوعي در معرض تحولات اين فناوري واقع شده اند.جلوه هاي كاربرد IT در صنايع در كليه حوزه هاي زنجيره ارزش (VALUE CHAIN) از ارتباط با تامين كنندگان تا توليد و ارتباط با مشتريان أشكار است.زنجيره ارزش: مايكل پورتر انديشمند حوزه كسب و كار در سال 1985 مدل زنجيره ارزش را ارائه داد (PORTER 1985). طبق اين مدل فعاليته____اي دخيل در سازمانهاي توليدي را مي توان به دو بخش: فعاليتهاي اصلي و فعاليتهاي پشتيباني تقسيم كرد. اين فعاليتها عبارتند از:1 - فعاليتهاي اصلي: تداركات ورودي؛ عمليات توليدي؛ تداركات خروجي؛ بازاريابي و فروش؛ خدمات پس از فروش.2 - فعاليتهاي پشتيباني: زيرساختهاي سازماني (حسابداري مالي مديريت)؛ مديريت منابع انساني؛ تحقيق وتوسعه؛ تهيه و تداركات.فعاليتهاي اصلي آن دسته از فعاليتهايي هستند كه اصطلاحاً ارزش افزا (VALUE-ADDED) ناميده مي شوند. يعني انجام أنها سبب ارتقاي ارزش محصول و حركت أن به سمت مشتري مي شوند. مثلاً مواداوليه وارده، دريافت، ذخيره سازي و... مي شود (لجستيك ورودي) سپس عمليات توليدي بر روي اين مواد صورت مي گيرد كه آن را به محصول توليدشده ارتقا مي دهد. در ادامه محصول توليدي بسته بندي، حمل و انبار مي شود (لجستيك خروجي). سپس فعاليتهاي بازاريابي بر روي محصول سبب افزايش ارزش محصول و فروش آن سبب تب_____ديل محصول به پول مي شود. خدمات پس از فروش نيز فعاليت ارزش افزاي ديگري است كه

در انتها درمورد محصول اعمال مي گردد.تمامي اين فعاليتها منبع مستقيم س_____ودآوري سازمان به شمار مي روند.فعاليتهاي پشتيباني آن دسته از فعاليتهايي هستن___د كه حول فعاليتهاي اصلي و براي آماده س_______ازي شرايط اجراي آنها انجام مي شوند. رويكرد زنجيره ارزش در تحليل فعاليتهاي درون سازماني ابزاري موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصميم گيري درمورد هريك از اين فعاليتهاست. اين زنجيره از دوسو با موثرترين عوامل محيطي يعني تامين كنندگان و مشتريان مرتبط مي شود. ارتباط زنجيره ارزش سازمان با زنجيره ارزش تامين كنندگان و مشتريان تشكيل زنجيره اي را مي دهد كه »پ____ورتر« از آن به عنوان سيستم ارزش نام مي برد. اما اسامي ديگري مانند شبكه ارزش و يا زنجيره ارزش گسترده و نيز زنجيره عرضه بر آن اطلاق شده است.امروزه فناوري اطلاعات در هريك از اين حلقه هاي زنجيره گسترده ارزش كاربردهاي عملي و موثري يافته است. درادامه با استفاده از مفهوم زنجيره ارزش گسترده به بررسي نقش IT در صنايع و سازمانها پرداخته و به طور خلاصه مهمترين فناوريهاي مربوطه را معرفي مي كنيم. نقش فناوري اطلاعات در صنعتدر دهه 1970 كه كاربرد فناوري اطلاعات در سازمانها به ويژه صنايع توليدي گسترش چشمگيري يافت، مكانيزه سازي فعاليتها اهم اين كاربردها بود. لذا اولين جلوه هاي IT در زمينه مديريت موجودي و سيستم هاي تهيه صورتحساب بود. هدف از اين سيستم ها كاهش هزينه هاي پردازش داده ها بود. با پيشرفت سيستم هاي اطلاعاتي، سيستم هاي MRP در زمينه برنامه ريزي مواد موردنياز و شكل گرفت. به دنبال آن سيستم هاي MRPII از توسعه اين سيستم ها به وجود آمد. در

دهه 1990 سيستم هاي ERP براي رفع معضل عدم يكپارچگي سيستم ها و بهره برداري از مزيت يكپارچگي به وجود آمدند. ضمن اينكه با به وجود آمدن امكانات شبكه، سيستم هاي بين سازماني (IOS) ، مبادلات الكترونيكي (EDI) و در اين اواخر كسب وكار الكترونيك (E-BUSINESS) رشد و تسوعه يافتند. با استفاده از مدل تلفيقي زنجيره ارزش گسترده به بررسي كاربردهاي فناوري اطلاعات در سازمانها مي پردازيم.برنامه ريزي منابع انساني چيست؟سيستم هاي اطلاعاتي كه در دهه هاي گذشته مورداستفاده قرار مي گرفت داراي ضعف و يا عدم برخورداري از مزيتي بودند كه همان يكپارچگي سيستم ها است.همان طور كه در زنجيره ارزش سازمان مشاهده كرديم فعاليتهاي درون سازمان در ارتباط تنگاتنگ با يكديگر هستند. اين ارتباط سبب مي شود براي برنامه ريزي هريك از اين فعاليتها در زنجيره ارزش نيازمند اطلاعاتي از ساير حوزه هاي كاركردي باشيم. از اين رو يكپارچگي سيستم هاي اطلاعاتي سبب تسهيل و تسريع برنامه ريزي منابع سازماني مي شود. كاهش فعاليتهاي اضافي و فعاليتهاي مازاد، برنامه ري_____زي جامع و دقيق و حصول تصميم گيريهاي دقيقتر و... از مزاياي يكپارچگي است.سيستم هاي برنامه ريزي جامع منابع سازمان (ERP) بر محور پاسخگويي به اين نياز شكل گرفتند. به طور خلاصه برنامه ريزي منابع سازمان را مي توان راهكاري يكپارچه براي برنامه ريزي و مديريت تمامي منابع سازمان تعريف كرد (TURBAN 2002). درحقيقت سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان دربرگيرنده همان ماژول هاي MIS هستند كه با رويك____ردي سيستمي و يكپارچه طراحي شده اند. استقرار سيستم برنامه ريزي منابع سازمان- پياده سازي يك سيستم برنامه ريزي منابع سازمان به صورت كارا و موفق دربرگيرنده

زمان و هزينه بالايي است. لذا اگر از مشاوري مي شنويد كه يك برنامه ريزي منابع را در سازمان در عرض 3 تا 6 ماه پياده مي كند قاطعانه نپذيرند. چنين زمان كوتاه وقتي ميسر است كه يا سازمان خيلي كوچك باشد كه در اين صورت اصلاً استفاده از اين سيستم عاقلانه نيست و يا اينكه پياده سازي تنها محدود به بخش كوچكي از سازمان باشد كه در اين صورت نيز برنامه ريزي منابع سازمان چيزي نيست جز يك نرم افزار گران كه انتخاب أن به نفع سازمان نيست (SHIELDS,M.G. 2001). در شرايط كنوني كشور ما^، پياده سازي چنين سيستم هايي بيش از دو سال طول خواهدكشيد.- به كارگيري سيستم برنامه ريزي منابع سازمان مستلزم زيرساختهاي فني سازماني منابع انساني و تغيير سازماني است. لذا در برنامه ريزي براي پياده سازي آن مديريت تغيير و مهندسي مجدد فعاليتها ضروري است (CHORAFAS 2001).- اگر برنامه ريزي منابع سازمان به درستي و با ملاحظات اقتصادي وسازماني صورت گيرد سودآوري آن قطعي است.- باتوجه به روند حركت كسب و كار و مباحثي مانند كسب و كار الكترونيكي سازمانها خ____واه ناخواه طي زمان به سوي استفاده از سيستم هاي برن___امه ريزي منابع سازمان رانده مي شوند. چه اينكه وجود سيستم هاي اطلاعاتي يكپارچه از ضروريات حركت به سمت كسب و كار الكترونيك و رقابت در سالهاي آتي است.- بررسي 63 سازمان در سطح جهان نشانگر اين است كه به طور ميانگين بازگشت سرمايه در استقرار سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان پس از 8م__اه آغاز و مقدمه صرفه جويي در هزينه ها بسيار بالاست (KOCH C, 2002). - در

پياده سازي سيستم ها بازنگري فرايندها و مهندسي مجدد به ويژه در سازمانهاي كشور ما امري است حياتي كه بدون آن چندان نمي توان به مزاياي حاصل از پياده سازي اميدوار بود. مزاياي پياده سازي سيستم برنامه ريزي منابع انسانيسرعت بخشيدن و استانداردكردن فرايندها و پردازشهاي توليدي محصول و ارائه خدمات؛ايجاد فرصت و رغبت تغيير براي سازمان (توفيق اجباري)؛يكپارچه سازي اطلاعات؛صرفه جوييهاي ناشي از تخصيص و مصرف بهينه منابع؛كمك به تصميم گيريهاي بهتر و دقيقتردر سطوح تصميم گيري. مديريت زنجيره تامين چيست؟در دهه 60 و 70 ميلادي، سازمانها جهت افزايش توان رقابتي خود تلاش مي كردند تا با استاندارد سازي و بهبود فرايندهاي داخلي خود محصولي با كيفيت بهتر و هزينه كمتر توليد كنند. در آن زمان تفكر غالب اين بود كه مهندسي و طراحي قوي و نيز عمليات توليد منسجم و هماهنگ، پيش نياز دستيابي به خواسته هاي بازار و درنتيجه كسب سهم بازار بيشتري است. لذا سازمانها تمام تلاش خود را بر افزايش كارايي معطوف مي كردند.در دهه 80 ميلادي با افزايش تنوع در الگوهاي موردانتظار مشتريان، سازمانها به طور فزاينده اي به افزايش انعطاف پذيرش در خطوط توليد و توسعه محصولات جديد براي ارضاي نيازهاي مشتريان علاقه مند شدند. در دهه 90 ميلادي، به همراه بهبود در فرايندهاي توليد و به كارگيري الگوهاي مهندسي مجدد، مديران بسياري از صنايع دريافتند كه براي ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرايندهاي داخلي و انعطاف پذيري در توانائيهاي ش_____ركت كافي نيست، بلكه تامين كنندگان قطعات و مواد نيز بايد موادي با بهترين كيفيت و كمترين هزينه توليد كنند و توزيع كنندگان محصولات نيز بايد ارتباط

نديكي با سياستهاي توسعه بازار توليد كننده داشته باشند. با چنين نگرشي، رويكردهاي زنجيره تامين و مديريت آن پابه عرصه وجود نهاد. ازطرف ديگر با توسعه سريع فناوري اطلاعات در سالهاي اخير و كاربرد آن وسيع آن در مديريت زنجيره تامين، بسياري از فعاليتهاي اساسي مديريت زنجيره با روشهاي جديد درحال انجام است.تعريف زنجيره تامين: زنجيره اي است كه همه فعاليتهاي مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاي نهايي به مصرف كننده را شامل مي شود. در ارتباط با جريان كالا دو جريان ديگر كه يكي جريان اطلاعات و ديگري جريان منابع مالي و اعتبارات است نيز حضور دارد (LAUDON LAUDON 2002).مديريت زنجيره تامين: عبارت است از فرايند يكپارچه سازي فعاليتهاي زنجيره تامين و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با آن،ازطريق بهبود و هماهنگ سازي فعاليتها در زنجيره تامين ت____وليد و عرضه محصول (LAUDONLAUDON 2002).نكته قابل ذكر اين است كه اصطلاح مديريت زنجيره تامين(6) (SCM) به معناي مديريت زنجيره عرضه دربرگيرنده سازمان، تامين كننده و مشتريان است و اين مفهومي است معادل زنجيره ارزش گسترده كه در ابتدا معرفي شد اما مراد از اصطلاح مديريت زنجيره تامين طي اين نوشتار مفهوم خاص آن است كه به معناي مديريت زنجيره تامين ناميده مي شود و بر رابطه ميان سازمان و تامين كنندگانش متمركز است.مشكلات زنجيره تامينبه لحاظ ساختاري مهمترين مشكلي كه زنجيره تامين با آن روبروست، مشكل تعدد مراكز تصميم گيري براي توليد، تبديل و جريان كالاست. اين امر موجب تشديد نوسانات تقاضا در طول زنجيره مي شود. هرچقدر از انتهاي زنجيره به سمت ابتداي زنجيره (اولين

تامين كننده) حركت كنيم، نوسانات تقاضا تشديد مي گردد. اين پديده به اثر »شلاق چرمي« معروف است. بدين ترتيب سبب موجودي انباشته زيادي دربين اعضاي زنجيره ايجاد مي شود كه باعث بالارفتن هزينه و قيمت نهايي كالا شده و قدرت رقابت زنجيره كاهش خواهديافت.فناوري اطلاعات ازطريق تسهيل و تسريع تبادل اطلاعات سازمان و تامين كنندگان را قادر به آگاهي و تامين به موقع احتياجات يكديگر مي كن__د و اين فلسفه توليد به هنگام را قوت مي بخشد. فناوري اطلاعات و مديريت زنجيره تامينمديريت زنجيره تامين بر رويكردي مشتري محور استوار است. لذا ارتباط به موقع و كامل بين همه عناصر زنجيره جهت اطلاع از نيازهاي مشتري و ميزان تامين نيازها از ضروريات زنجيره است. براي تسهيل جريان اطلاعات و مديريت دقيق آن بستري مناسبي از نرم افزارها و سيستم هاي اطلاعاتي يكپارچه و شبكه هاي اكسترانت و اينترانت موردنياز است. با به كارگيري تجارت الكترونيك در زنجيره تامين نيز مي توان برمبناي مدل(7) B2B و(8) B2E جهت توصيف عمليات خريد، فروش و مبادله محص__ولات، خدمات و اطلاعات ازطريق شبكه هاي رايانه اي و به خصوص اينترنت با تامين كنندگان بهره جست.برمبناي مدلي ديگر از تجارت الكترونيك (E-COMMERCE) شركتهاي همكار در يك زمينه به خصوص ازطريق شبكه هاي الكترونيكي نيز مي توانند به همكاري و اشتراك مساعي بپردازند. چنين همكاري اغلب بين شركته__اي حاضر در يك زنجيره تامين اتفاق مي افتد. مديريت ارتباطات مشتري چيست؟(9)CRMواژه اي است كه شامل انواع متدولوژي، نرم افزار و قابليتهاي اينترنت است كه به يك شركت در مديريت و نحوه ارتباط با مشتريان (بازاريابي - سفارش گيري و فروش) كمك مي

كند (LAUDON LAUDON 2002) . به عنوان مثال، شركت ممكن است يك پايگاه اطلاعاتي درمورد مشتريانش ايجاد كند و در آن چگونگي ارتباطات را با جزئيات كافي مشخص سازد به گونه اي كه مديريت، مسئولان فروش، ارائه كنندگان خدمات و شايد حتي خود مشتريان بتوانند مستقيماً به داده ها دسترسي يابند.تطابق نيازهاي مشتريان با نوع محصولات و خدمات و دراختيار داشتن اطلاعات كافي از نياز مشتري و همچنين دسترسي به اطلاعاتي نظير محصولات يا خدمات ديگري كه مشتري قبلاً دريافت كرده از مزاياي ديگر اين سيستم است. شرح سيستم مديريت ارتباطات مشتريبراي پياده سازي اين سيستم بايستي از سيستم هاي نرم افزاري ويژه استفاده كرد. اين سيستم ها داراي هسته هاي اصلي و استاندارد بوده كه ممكن است بنا به شرايط هر سازمان نياز به تكميل و توسعه سفارشي اين سيستم ها باشد. سيستم هاي مديريت ارتباطات مشتري فعلاً داراي 5 موتور اصلي و استاندارد به شرح زير است كه به احتمال زياد در آينده تغيير كرده و موتورهاي ديگري به آنها اضافه خواهدشد:تمركز اطلاعات مشتري در يك نقطه: چرا كه در شرايط حاضر در اكثر سازمانها كه اطلاعات مشتريها را دقيقاً نگهداري مي كنند اين اطلاعات در نقاط مختلفي (اطلاعات نزد فروشنده، امور مالي، خدمات پس از فروش و...) جمع آوري مي شوند كه براي استفاده از آنها و براي توسعه بازار مشكلات زيادي به دليل تفرق اطلاعات مشتري ايجاد مي شود؛تجزيه وتحليل و بخشي كردن اطلاعات مشتري: درصورت تنوع كالا و خدمات يك سازمان، اين موتور اقدام به بخش كردن مشتريها و تجزيه تحليل ويژه براي وضعيت جاري و توسعه بازارهاي هدف

براساس اطلاعات هر بخش مي كند؛اختصاصي كردن نياز مشتري: باتوجه به امكان ارتباط خاص با مشتريها، اين موتور خواهد توانست نياز مشتريها را به صورت خ__اص جمع آوري و دراختيار سازمان قرار دهد تا سازمان بتواند نياز خاص آنها را طراحي و تامين سازد؛امكان تماس با مشتري ازطريق وسيله موردعلاقه هركدام: بعضي مشتريها از سيستم فاكس، و بعضي پست الكترونيكي، و بعضي نامه و امثال آن استفاده مي كنند. اين موتور ضمن برقراري ارتباط فعال و سريع با تمام مشتريها^، با هركدام ازطريق وسيله انتخابي وي تماس مي گيرد؛انتقال اطلاعات ومبادلات بين مشتري و سازمان: تمامي ارتباطات و مبادلات بين مشتريها و سازمان ازطريق اين موتور مديريت مي شود. اين اطلاعات شامل سفارش كالا و خدمات، اطلاعات مالي و پرداختها، اطلاعات ساخت و تكميل سفارش مشتري، ارسال كالا يا خدمات براي مشتري، ارسال صورتحساب، اطلاعات ارسال كالا و خدمات پس از فروش آموزش وپشتيبانيهاي مشتري، اطلاع رساني به مشتريها براساس علاقه و نياز هركدام، وبقيه موارد است. نگاهي به نقش فناوري اطلاعات درسازمانهاامروزه استفاده از جنبه هاي مختلف فناوري اطلاعات درسازمانهاي سطح جهان ام__ري ناگزير و گسترده است. استفاده از سيستم هاي توليد منعطف، سيستم هاي يكپارچه اطلاعاتي، شبكه هاي ارتباط_____ي بين سازماني (IOS) و سيستم هاي مديريت زنجيره عرضه و... از ضروريات رقابت در عرصه جهاني به شمار مي آيد. جلوه هاي نوين كسب و كار الكترونيكي در عرصه صنايع گسترش فوق العاده اي يافته است.دراين ميان، تشكيل شبكه هاي ارتباطي مشترك بين شركتهاي معظم هر صنعت، آنها را قادر به كسب و تسهيم منافع عظيم و درعين حال ايجاد مانع براي ورود رقباي

جديد درعرصه جهاني ساخته است. استراتژي هاي فناوري اطلاعات در بخش صنايع و سازمانهاي كشوربه برخي از شايع ترين مشكلات و پيش فرضها و احتمالاتي كه صنايع كشور با آن روبرو هستند مي پردازيم:بيشتر شركتهاي سازمانهاي كشور در زمينه سيستم ه___اي اطلاعاتي داراي نقايص و كاستي هاي فراوانند لذا براي ترميم يا ايجاد آنها سرمايه گذاري هاي وسيع موردنياز است؛ استفاده و به كارگيري فناوري اطلاعات در سازمانها براي باقي ماندن در عرصه رقابت (سطح جهان) يا كاهش هزينه ها و رضايت مشتري الزامي است؛ صنايع كشور ما براي رقابت در عرصه جهاني نيازمند همكاري با يكديگر براي ورود به اين بازارها و رقابت دراين بازارها هستند؛قدرت رقابت صنايع كشور در بازارهاي جهاني با معيارها و استانداردهاي سازماني كنوني بسيار ضعيف خواهدبود؛هزينه ها در زنجيره عرضه صنايع داخلي به نسبت استانداردهاي جهاني بسيار بالاست؛رضايت مشتريان عامل بالقوه اي در سودآوري سازماني است و صنايع ما در كسب رضايت مشتريان با مشكل مواجه اند (قيمت وكيفيت و....)؛در سالهاي اخير صنعت قطعه سازي و تامين از داخل صنايع كشور رونق يافته و بالطبع تعداد تامين كنندگان افزايش يافته. مديريت مناسب وارتباطات سريع با اين تامين كنندگان مي تواند تاثير بسزايي دركاهش هزينه و افزايش كيفيت ايفا كند؛اغلب سازمانهاي ما با بازار انبوه و مازاد تقاضا روبرو هستند؛صنايع كشور بايد به سمت شيوه هاي نوين مديريت و توليدگام بردارند تا در زمينه افزايش كيفيت و كاهش قيمت و افزايش تيراژ دست يابند.توصيفاتي كه ازكاربردهاي فناوري اطلاعات در زنجيره ارزش سازمانها بيان شد هركدام به طور ب________القوه پاسخي براي پيش فرضهاي ذكر شده درپي دارد. حال بايد ديد كه

كدام كاربردها و براي رفع چه مشكل يا ترفيع كدام مزيت مناسب و معتبر است. به دليل محدوديت منابع. صنايع داخل كشور بايد اولويت و اثربخشي هريك از اين كاربردها را شناخته وبرنامه اي جامع در راستاي استفاده از فناوري اطلاعات در رفع ضعفها و ايجاد توانمنديهاي خويش تدوين كنند. درحقيقت تدوين استراتژي فناوري اطلاعات براي اين سازمانها ضرورتي حياتي به شمار مي آيد. و به گمان ما پيش از آنكه صنعت كشور به اجبار روي بدين سو نهد بهتر آن است كه آگاهانه و به سرعت درجهت تقويت و تبيين بنيانهاي فعاليت خويش برمبناي فناوري اطلاعات همت گمارد كه بي گمان نتايج مثبتي درپي خواهد داشت.همان طور كه ذكر شد كاربرد فناوري اطلاعات درسازمانها و به ويژه صنايع جهان، امري ب______ديهي وضروري شده است. تصميم گيري درمورد استقراركاربردهاي فناوري اطلاعات به دليل حساسيت، هزينه هاي بالا و ريسك م_______وفقيت آن ازجمله تصميم گيريهاي حساس است كه پيش از اقدام، مي بايد تمامي جوانب را درنظر داشت و اطلاعات لازم را جمع آوري و تحليل كرد تا بتوان توجيه اقتصادي و سازماني آن را سنجيد. از آنجا كه نگارندگان به اين اطلاعات دسترسي نداشته و اصولاً هدف ما نيز تنها ارائه ديدگاههاي كلي براي كمك به تدوين استراتژي هاي سازمانهاي كشور در اين زمينه است لذا براساس مطالعات و آشنايي كه با اين مقوله داشته ايم و باتوجه به موارد ذكر شده در طول اين نوشتار بر اين باوريم كه:- سازمانها و صنايع كشور بايد هرچه زودتر به سمت استفاده وسيع و برنامه ريزي شده از فناوري اطلاعات در فعاليتهاي خويش اقدام ورزند؛- اين حركت

بايد برنامه ريزي شده، سريع و با تدوين استراتژي فناوري اطلاعات شركت آغاز گردد؛- رويكرد و سلسله مراتب حركتي توسعه كاربري هاي فناوري اطلاعات در اين سازمانها بايد از سلسله مراتب ذيل پيروي كند:توسعه و تدارك زيرساختهاي موردنياز؛منابع انساني و مهارتهاي موردنياز؛مهندسي مجدد فرايندها؛سخت افزار و سيستم مديريت پايگاه داده؛ شبكه هاي ارتباطات الكترونيكي درون و برون سازماني؛مقدمات سازماني (برنامه ريزي، ساختار سازماني، افزايش قابليتها و مهارت هاي مديريتي و انساني و...).ايجاد سيستم هاي اطلاعاتي يكپارچه درون سازماني (سيستم هاي توليد و خدمات، تداركات، بازاريابي و فروش، مالي و...)استقرار سيستم هاي كاربردي پيشرفته(...CRM, SCM, IOS,)حركت به سوي كسب وكار الكترونيك. نتيجه گيريصنايع كشور با محدوديتها و مشكلات عديده اي دست به گريبانند. اين صنايع براي حل اين معضلات وقابليت رقابت در عرصه جهاني نيازمند تحولات وسيع و سريع هستند. فناوري اطلاعات به عنوان ابزاري تحول آفرين داراي كاربردهاي مختلفي در هريك از مراحل زنجيره ارزش و عرضه سازمانهاست. اين كاربردها در صورت استفاده برنامه ريزي شده و مناسب مي توانند به سوالهاي فراروي صنايع كشور پاسخ دهند. حركت به سوي توسعه اين كاربردها بايد برنامه ريزي شده و برپايه استراتژي هاي آگاهانه در حوزه فناوري اطلاعات باشد. حركت به سوي اين فناوري جبريست كه بهتراست به اختيار به سوي آن گام نهاد. *اين مقاله در ماهنامه تدبير چاپ شده است. پانوشتها:1 - ERP : ENTERPRISE RESOURCE PLANNING.2 - CAD: COMPUTER AIDED DESIGN.3 - CAM: COMPUTER AIDED MANUFACTURING.4 - MRPII: MANUFACTURE REQUIREMENT PLANNING.5 - FMS: FLEXIBLE MANUFACTURING SYSTEM.6 - SCM=SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.7 - BUSINESS TO BUSINESS.8 - BUSINESS TO EMPLOYEES.9 - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT. منابع و

مراجع1 - CHORAFAS D.N. INTEGRATING ERP, CRM, SCM AND SMART MATERIAL, AUERBACH, 2001, CRC PRESS.2 - KOCH, C. THE ABCs OF ERP, 2002. ERP CENTER.3 - LAUDON, K AND LAUDEN J., MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS, PRENTICE-HALL, 2002. 4 - SHIELDS M.G. E-BUSINESS AND ERP., 2001 WHILLEY.5 - TURBAN, E. INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANAGEMENT, 2002. WILLEY, INC.6 - http://www.forester.com/

مواد و اطلاعات درحالي كه محصولات راه خود را از ميان جريان ارزش طي مي كنند، كمك مي كند. طرح ريزي جريان ارزش شامل فع____اليته__اي ارزش افزا و ارزش نيافزايي مي شود كه براي تبديل موادخام به محصول به منظور تحويل به مشتري مورداحتياج هستند. به عبارت ديگر طرح ريزي جريان ارزش شرحي از چرخه عمر توليد محصول است كه هر قدم از فرايند توليد را مشخص مي كند. طرح ريزي كردن جريان ارزش يك تكنيك است كه به بررسي تمام فرايندها توجه كرده و براي بهبود كلي و يك جاي شركت تلاش مي كند. در اصل اين نقشه يك نقشه ساده شده است كه ارزش و اتلاف درميان سيستم را تشخيص مي دهد. هدف كلي و ابتدايي اين ابزار حركت از دسته و دنبال كردن جريان تك قطعه اي و كمك به موفقيت در تمام جريان ارزش است. هدف غايي، طراحي و معرفي يك جريان ارزش ناب است كه جريان تمام سيستم را از اطلاعات و موادگرفته تا محصولات ساخته شده كه به دست مشتريان مي رسد، بهينه كند. بنابراين زمان توليد، موجودي و توليد مازاد كاهش پيدا مي كند؛ جري__ان فرايند، كارآيي و كيفيت، بهبود پيدا مي كنند. وضعيت كنوني طرح ريزي چگونه كار مي كند و آن را از كجا شروع كنيم؟ ارائه و توسعه طرح و نقشه احتياج داردكه كاربر يكسري از آيكونها را رسم كند، كه هركدام ارائه دهنده يك مرحله متفاوت در جريان ارزش باشند. سه نوع آيكون مجزا و واضح وجود دارد: جريان مواد، اطلاعات و آيكونهاي كلي. آيكونهاي جريان مواد، توقفها در فرايند توليد (ماشينها، ايستگاههاي مونتاژ)،

منابع بيروني (كارخانجات)، موجوديها، پيكانهاي جهت دار، حمل كاميوني و... را نشان مي دهند. ماتريس هاي توليد كليدي را كه به وسيله آيكونهاي جريان مواد همراهي مي شوند، نمايش مي دهند. چندين آيكون كلي و جريان مواد ديگر وجود دارند. (ليست كامل آيكونها در »يادگيري مدرن«، دستورالعمل منتشره به وسيله انستيتو شركتهاي ناب بروكلين، ماساچوست در دست است). خطوط اطلاعات براي ارتباط دادن آيكونهاي جريان مواد براي شكل دادن يك سيستم توليد كامل و متحد استفاده مي شوند. خطوط، تمام انواع جريان اطلاعات شامل دستي، الكترونيك، كانبان، زمانبندي برو- ببين، سطح بندي باره______ا و محموله ها را نشان مي دهند. مانند آيكونهاي جريان مواد، خطوط اطلاعات به وسيله جعبه هاي مستطيلي توضيح همراهي مي شوند. اين جعبه ها تفاوت جريان اطلاعات را شرح مي دهد.همانطور كه در بيشتر وقايع كايزن صادق است، طرح ريزي جريان ارزش بايد به صورت تركيبهاي تيمي چندتخصصي هدايت شود. تيم بايد شامل اعضاي پيوسته از تمام فضاهاي شركت به علاوه نمايندگاني از مشتريان باشد. طرح ريزي كردن جريان ارزش هميشه با تقاضاهاي مشتري شروع مي شود ولي براي كدام محصول، ممكن است شركت شما بيش از 400 نوع محصول توليد كند. اساس توليد ناب، خانواده هاي محصولات است. هر چيزي در يك سازمان ناب (ماشينها، تحقيق و توسعه(RD) ، بازاريابي، مهندسي و حتي تعميرات و نگهداري) در حدود خانواده هاي محصول مشخصي سازماندهي مي شوند. بنابراين، وظيفه ابتدايي براي تيم طرح ريزي تع__ريف اين است كه كدام خانواده محصول مي خواهد طرح ريزي شود اين وظيفه در خودش ممكن است به دورنماي جديدي از تج_ارت نياز داشته باشد و تيم

را ملزم به تصميم گي____ري قبل از دعوت مشتري به طرح ريزي ابتدايي كند. طرح جريان ارزش از موادخام تا بارگيري محصول ساخته شده را پوشش مي دهد. بنابراين، بهترين مكان براي شروع، بسته به نظر مشتري است. زيرا مشتري تنها شخص مستقلي است كه مي تواند ارزش درست كالاي دردست را تعريف كند.قدم بعد، كشيدن طرح و شرح دادن فرايند توليد تامين كنندگان اصلي است. از يك جعبه فرايند در سمت چپ طرح براي نشان دادن تامين كنندگان استفاده كنيد. معمولاً نمي توان تمام تامين كنندگان را فهرست كرد، بنابراين، قانون سرانگشتي، انتخاب تامين كنندگان حياتي ترين اجزاء يا شركتي است كه بيشترين اجزاء را در مقياس پول فراهم مي كند. پس از اينكه تامين كنندگان اصلي، رسم شدند؛ جزئيات توليدي عمليات را در يك جعبه توضيح فهرست كنيد. اين اطلاعات بايد به سهولت از دپارتمان خريد شما دردسترس باشند. آخرين قدم درطرح و نقشه بيروني، ارتباط دادن تمام آيكونها با آيكونهاي جريان اطلاعات است. طرح ريزي داخلي حال، تمام فعاليتهاي طرح ريزي را متوقف كنيد. تيم بايد از طرح ريزي خارجي به داخلي عبور كند. كليد طرح ريزي داخلي براي تمام اعضاي تيم اين است كه از صندليهاي خود برخيزند و توليد را در كارگاه مشاهده كنند؛ براي هر كار و موردي ارزش قايل شويد.بهترين مكان براي شروع دپارتمان بارگيري است. تيم بايد به گروههاي كوچكتري تقسيم شده و فرايند را در ترتيب معكوسي مستند كنند. كاركردن معكوس باعث درك بهتر از جريان و ساخت محصول مي شود، اطلاعاتي كه از توليد احتياج است شامل ماشينها، فرايندها، كار در جريان ساخت(WORK IN PROCESS=

WIP) ، موجودي (خام و ساخته شده) و تمام دفعات سيكل در هر فرايند است. يك بار كه اطلاعات جمع آوري شد، تيم به هم خواهد پيوست و آيكونهاي مناسب را در زير نقشه خواهندكشيد.يك مرتبه ديگر از دپارتمان بارگيري شروع و از آخر كار كنيد. جعبه ه____اي فرايند (ماشين آلات، مونتاژ، نقاشي و...) را هر زمان كه فرايند قطع شده و جريان متوقف مي گردد، در نقشه قرار دهيد. جعبه هاي داده را در زير هر جعبه فرايند قرار دهيد كه شامل تمام اطلاعاتي است كه تيم از مكان توليد يافته است. پس از رسم جعبه فرايند داخلي، حلقه را با اضافه كردن آيكون صحيح جريان مواد، از يك فرايند به ديگري كامل كنيد. هنگام كشيدن وضعيت كنوني، امين و درستكار باشيد. مخصوصاً درمورد كار در جري___ان ساخت و موجودي. بسياري از سيستمها براي داشتن جريان تك قطعه اي طراحي مي شوند اما در عمل، كار درجريان ساخت در طول فرايند مخفي مي شود، وضعيت كنوني را همان طوري كه در هنگام بازديد وجود داشت رسم كنيد نه آن طور كه »پيشنهاد مي شود كه« سيستم چگونه اجرا شود. و بعد حمل كاميوني از تامين كنندگان به اولين آيكون ورودي در پايين چپ نقشه را بكشيد. اين قدم را براي واگنهاي آماده و عازم براي خروج تكرار كنيد. براي هر دو آيكون، تناوب محموله هاي كاميون را بنويسيد و به وسيله سيستم كنترل توليد براي هر آيكون فرايند با خط جريان مناسب، ارتباط برقرار كنيد.آخرين قدم كشيدن خط زمان زير هر جعبه فرايند و مثلث موجودي براي شرح مختصر پيش زمان است. شناسايي اتلاف

حال كه وضعيت كنوني جريان ارزش، طرح ريزي شد، اتلافهاي سراسر جريان بايد براي كوتاه كردن پيش زمان و بهبود درصد ارزش افزايي، شناسايي و حذف شوند. به عبارت ديگر براي تبديل سيستم توليد از »دسته و فشار« به »جريان تك قطعه اي و كشش«. اين درست جايي است كه نيروي طرح ريزي جريان ارزش موثر واقع مي شود. طرح ريزي جريان ارزش به كاربران اجازه مي دهد كه تلفات را در سراسر جريان ببينند و وضعيت آينده اي را كه بيشتر شبيه ناب باشد، تصور كنند. هرچند تنها راه شناسايي اتلاف درك هفت عنصري است كه درجريان محصول سهم ندارند: توليد اضافي، حمل و نقل موجودي، انتظار، حركت، فرايند اضافي و تصحيح (دوباره كاري). تمام هفت عنصر مي توانند در نقشه وضعيت كنوني (درصورت وجود) شناسايي شون__د. نگاه دقيق تري بيندازيد. توليد اضافي مي تواند در مثلث موجودي بعداز جعبه فرايند دروني و قبل از ارسال به مشتري شناسايي شود (توليد اضافي هر موجودي در سراسر فرايند است). اگر مثلث هايي وجود داشته باشند، تعيين كنيد كه آيا توليد اضافي درجهت كشش نيازها است (مستقيماً براي سفارشات ساخته شده اند) يا فشار نيازها (پيش بيني يا هرگونه حدس زدن اينكه مشتري چه چيزي را سفارش خواهد داد و ساختن به دليل همان پيش بيني). اگر توليد اضافي درجهت كشش بود، سيستم به ناب بودن بسيار نزديك است، به سادگي مطمئن باشيد كه به تاكت تايم = TAKT TIME) تعداد اقلام موردنياز مشتري در واحد زمان)رسيده ايد (نه اينكه تجاوز كرده باشيد) و اين توليد اضافي نمي تواند حذف شود. اگر سيستم درجهت فشار بود

بسياري از سوالات بايد پاسخ داده شوند (و اين مقاله اي كاملاً متفاوت مي طلبد). موجودي به وسيله مثلثي با »I« دروسط آن شناسايي مي شود. موجودي بخشي از مفهوم ناب نيست و پيش زمان توليد را بالا مي برد. توليد ناب به جريان تك قطعه اي در سراسر جريان احتي__اج دارد. جريان تك قطعه اي پيش زمان بسيار كوتاهتري را تضمين مي كند. شناسايي مشكلات قبل از محاسبه تمام بها و ارزش هفتگي محصول توليدشده، صحيح نيست. اگر ماشينها، استقرار و فرايند نمي توانند از جريان تك قطعه اي حمايت كنند، اين گونه كارخانه ها بايد مورد رسيدگي قرار گرفته و بهبود يابند. اگرچه نبايد نااميد شويد، وقايع ناب اغلب احتياج به تغييرات بزرگي در فرايند دارند و منافع (پيش زمان بهبوديافته، كاهش فضاي كف و جريان نقدي افزايش يافته) بر نتايج (از دست دادن مشتريان و...) مي چربند. حمل و نقل ها به وسيله آيكون كاميون شناسايي مي شوند و مي توانند در حدود هر موقعيت موجودي يا بين جعبه هاي فرايند شناسايي شوند. حمل و نقل همانند هفت اتلاف ديگ_____ر، فعاليتي ارزش نيافزاست و مي تواند واقعاً به كالا صدمه بزند، اگرچه برخي حمل و نقل ها ضروري هستند. معمولاً اين اتلاف مي تواند به مقدار زياد با استفاده از سيستم كشش، جريان تك قطعه اي، زنجيره تامين JIT و طراحي استقرار مناسب كارخانه كاهش پيدا كند. شناسايي انتظار و حركت از نقشه وضعيت كنوني سخت تر است اما مي توان نشانه هايي از اين اتلافها را پيدا كرد. حركت و انتظار در سيستمي وجود دارد كه حركت از يك فرايند به

ديگري (داخلي يا خارجي) به درستي بالانس نشده باشد. برعكس، انتظار يك شمشير دولبه در بسياري از شركتهاست. بيشتر از متوقف كردن سيستم توليد، توليد اضافي خواهدكرد و منتظر علائم كششي از كسي كه مي ماند سرعت توليد را تعيين مي كند. (= PACE-MAKER كسي كه سرعت توليد را تعيين مي كند)انجام سيستم بالانس شده و جريان تك قطعه اي و با 5S كامل مي شود، تعميرات و نگهداري پيشگيرانه جامعTPM و مديريت بصري مي توانند انتظار را به حداقل رسانده و حركت اتلافي را حذف كنند. ف___رايند اضافي هنگامي رخ مي دهد كه راه حل پيچيده اي براي موقعيتي ساده به كار رود. يك مثال، استفاده از يك ماشين بزرگ و غيرقابل انعطاف به جاي ماشيني كوچكتر و با قابليت تنظيم بالاتر است. ماشين بزرگتر معمولاً هزينه بالاتري نياز دارد بنابراين، توليد براي به دست آوردن دوره ب_ازگشت سرمايه افزايش مي يابد كه موجودي را افزايش مي دهد. فرايند اضافي نمي تواند در نقشه وضعيت كنوني به وسيله امتحان آيكونهاي فرايند اضافي درزير صفحه يافت شوند. اگر خانواده محصول از نوع پيچيده است و هنوز تعداد بسيار كمي آيكون فرايند وجود دارد (و آيكونهاي موجودي در بين فرايندها وجود دارند)، نشانه اي خوب براي وجود فرايند اضافي است. هرچند بهترين نشان__ه زمانهاي راه اندازي طولاني است كه مي تواند در جعبه هاي داده درزير آيكونهاي فرايند يافت شوند.تصحيح يا دوباره كاري تقريباً هميشه به سمت توقف ميل مي كنند. درنتيجه اگر وضعيت كنوني با حفظ امانت طرح ريزي شده باشد، دوباره كاري با آيكون موجودي (براي انبوه دوباره كاري) يا يك جعبه فرايند واقعي

نشان داده مي شوند. دوباره كاري حقيقتاً ارزش نيافزاست و مسبب آن روشهاي كاري ضعيف و فقدان سيستم حل مسايل است. گذار از سيستم توليد ناخالص به ناب به هر شخصي براي حل مسايل و ايجاد تغييرات نياز دارد. اين جايي است كه وضعيت آينده و برنامه هاي عملي براي موفقيت، بحراني اند. وضعيت آينده ارائه و توسعه طرح و نقشه وضعيت آينده ساده است ولي نياز به تعيين، اصرار و مقاومت براي اجرا دارد. به اين مفهوم كه ارائه طرح و وضعيت آينده براي فراهم كردن نقشه اجرايي وضعيت آرماني ناب حياتي است. يك روش براي ارائه و توسعه وضعيت آينده وجود دارد.اولين قدم احتياج به محاسبه ٍ»تاكت تايم« دارد. تاكت تايم تعدادي از واحدهاست كه توسط مشتري در هر واحد زمان احتياج شده است. براي محاسبه تاكت تايم از فرمول زير پيروي كنيد: (دوره / احتياجات مشتري) (دوره/زمان عمليات خالص)= تاكت تايم توجه داشته باشيد كه تاكت تايم، زمان سيكل نيست هرچند براي يك فرايند ناب به علاوه مقدار كمي كارآيي زمان سيكل بايد با تاكت تايم برابر باشد.اهميت تاكت تايم در هدف توليدكردن درست به موقع يك واحد براي تعويض يك واح____د استفاده شده به وسيله مشتري قرار مي گيرد. به عبارت ديگر زمان سيكل برمبناي جريان تك قطعه اي؛ اگر زمان سيكل از تاكت تايم تجاوز كرد. فرايند، WIP ، انتظار، حركات اضافي، صدمه و اتلافهاي ديگر را توليد خواهدكرد. به احتمال زياد دو مرتبه تغييرات داخل دپارتمانها، سلولهاي ماشين و انبارها براي ارتقاء جريان تك قطعه اي نياز خواهند شد و پس از آن بايد مطمئن شويم كه به تاكت

تايم دوباره دست پيدا كرده ايم. كاهش زمان سيكل و خلق كردن جريان تك قطع__ه اي به سوال بعدي وضعيت آينده مي انجامد: سيستم توليد در چه جايي مي تواند از جريان پيوسته استفاده كند؟ يك مثال از جريان پيوسته يك خط مونتاژ خودكار است. اتوماسي____ون باعث ايجاد جريان پيوسته و تك قطعه اي مي شود، درست كه به احتمال زياد خط مي تواند متوقف شود - از آنجايي كه جريان پيوسته صددرصد كارايي را دربرندارد - اما طبيعت اتوماسيون، مهندسان و سرپرستان خط را مجبور به بالانس كردن عمليات و تضمين جريان پيوسته مي كند. به علاوه جريان پيوسته مي تواند در سرعتي كه تضمين كند به تاكت تايم دست پيدا خواهيم كرد، پيش برود. WIP ، انتظار، جابجايي مواد و فرايند اضافي به وسيله جريان پيوسته حذف مي شوند.چندين تكنيك براي اجراي اين اصول و مفاهيم مديريت ناب دردست است. اين موارد شامل كارگروهي، 5S ، وقايع كايزن، تعميرات و نگهداري پيشگيرانه جامع (TPM) و مديريت بصري مي شوند. از بين اين موارد TPM و مديريت بصري براي اجراي جريان پيوسته و تك قطعه اي حياتي اند. TPM سيستمي است كه كارگران توليد را به منظور بهبود كارايي و كاهش زمان خرابي در برنامه تعميرات و نگهداري پيشگيرانه يكپارچه كرده و براي نگهداري و تعميركردن تجهيزاتي كه آنها هر روز استفاده مي كنند، قدرتمند مي كند. TPM وقتي تكميل مي شود كه تكنيسينهاي تعميرات و نگهداري اپراتورهايي را كه از تجهيزات استفاده مي كنند، تربيت مي كنند. تكنيسينها وظايف هر بخش را كه آن بخش در برابر آنها مسئوليت دارند، شرح مي دهند.

اپراتورها را قادر به تعمير و نگهداري تجهيزات و جلوگيري از توقف خط توليد مي كند. با اجازه دادن به اپراتورها با قبول اينكه مالكيت، تكنيسين هاي ماهر تعميرات و نگهداري را از وظايف تكراري روزانه رها كرده و بنابراين، به آنها اجازه مي دهد كه بر روي تعميرات و نگهداري پيشگيرانه متمركز شوند. مديريت بصري تكنيكي است كه فعاليتهاي توليد را آشكار مي سازد. مديريت بصري همچنين ض__ايعات و اتلاف را قابل مشاهده مي كند بنابراين، نمي توانند ناديده گرفته شوند. مي دانيم كه در هر سيستم توليدي مسايل و مشكلاتي وجود دارد؛ در يك سازمان ناب، اين مشكلات به سادگي شناسايي مي شوند، شناسايي به حل مسئله قبل از به خطر افتادن كيفيت مي انجامد. سيستم هاي توليد ناخالص نمي توانند با فعاليتهاي اصلاحي دائمي به نگرانيهاي كيفيتي به سرعت و اختصار سازمانهاي ناب واكنش نشان بدهند. TPM و مديريت بصري براي اجراي جريان پيوسته حياتي اند. دو سوال ديگر بايد قبل از رسم طرح آينده پاسخ داده شوند: در كجاي سيستم توليد شروع به توليدكنيم؟ و ما چگونه سطح آميختگي توليد را تراز مي كنيم؟ پاسخ دادن به اين سوالات و ازبين بردن هفت اتلاف، اساسي براي طرح وضعيت آينده تعيين مي كند. پس از اينكه اين سوالات پاسخ داده شدند، طرح را با انجام تغييرات صورت گرفته، رسم كنيد. به خاطر داشت_ه باشيد كه طرح وضعيت آينده توضيح مي دهد كه چگونه اشياء و كارها مي توانند (يك جريان ناب) باشند، نه اينكه چگونه هستند. پس بسيار خلاق باشيد و با يكديگر به بحث و تبادل نظر بپردازيد. وضعيت آينده به

دست آمده به معني وضعيت نهايي نيست. در مرتبه اول كه وضعيت آينده رسم شد، اتلافهاي سراسر فرايند را تجزيه و تحليل كرده و طرح و نقشه را ارزيابي مجدد كنيد. اين فرايند را تا هنگامي كه ضروري است درحين وقايع يا در وقت اضافي پس از وقايع تكرار كنيد.پس از اينكه طرح وضعيت آينده ارائه شد، يك برنامه كاري و برنامه جريان ارزش ادامه دار بايد تعقيب شوند. برنامه كاري براي عبور و گذار از وضعيت كنوني به وضعيت آينده خلق مي شود. به سادگي تفاوتهاي بين درطرح را قلم به قلم بنويسيد و يك فهرست كاري تهيه كنيد. اگر اين اولين پيشامد طرح ريزي جريان ارزش در شركت شما است، برنامه كاري را به موقعيتي هدايت كنيد كه احتمال موفقيت در آن بالاست. انجام اين عمل موجب تشويق تيم و ارتقاء به يك وضع و طرزتلقي پايدار مي شود كه براي موارد كاري دشوارتر لازم خواهدشد.برنامه جريان ارزش ادامه دار شامل كايزن و ارزيابي مجدد وضعيت آينده اي است كه بارها اجرا شده است، برنامه ادامه دار همچنين شامل تعريف مجدد ماتريسهاي استفاده شده براي ارزيابي سيستم توليد مي شود. اين برنامه، توسعه طرح ريزي وقايع به تمام خانواده محصولات داخل سازمان را دربرمي گيرد. اولين مرتبه كه اين امر تكميل شد، طرح ريزي جريان ارزش را روي تامين كنندگان پياده كنيد. بسياري از اتلافها را مي توان ازطريق همكاري و بازرگاني مشترك برطرف كرد. نتيجه گيري طرح ريزي جريان ارزش يك ابزار ارتباط، يك ابزار برنامه ريزي تجاري و يك ابزار براي مديريت شركتي توسعه يافته است. پايه اين ابزار حمايت مديريت

برمبناي خانواده محصولات است. اگر طرح ريزي جريان ارزش به درستي استفاده شود، به تمام مراحل عمر محصول با خلق يك شي كه از ميان سيستم توليدي كارايي عبور مي كند (مانند آبي كه از درون شلنگ آتش نشاني مي گذرد) اجازه به هم پيوستن مي دهد. طرح ريزي جريان ارزش همانند توليد، آينده روشن و قدرتمندي دارد و براي شكل گيري مجدد سيستم هاي توليد در سرتاسر دنيا ادامه خواهديافت. * اين مقاله در ماهنامه تدبير چاپ شده است. منبع:  SOLUTION FEB, 2001

است كه مهندسي ارزش در پروژه هاي متفاوت قابل اجراست و تنها در زمينه پروژه­هاي صنعتي دخيل نيست بلكه در اغلب فرايندها و براساس فلسفه­اي كه شايد از پنج دهه پيش شكل گرفته قابل تعميم است. مقدمهمهندسي ارزش يك كوشش سازماندهي شده گروهي با مشاركت كليه عوامل موثر آگاه به موضوع براي تحليل منظم ارزش و هزينه ها به منظور بهبود ارزش عملكرد پروژه و طرح روشهاي جديد با حذف هزينه هاي غير ضروري در جهت كاهش هزينه هاي كلي، بهبود عملكرد و افزايش كيفيت است. (جبل عاملي، مير محمد صادقي. ص 17)يكي از ويژگيهاي مهندسي كارايي آن در تمامي عرصه­هاست؛ زيرا اولا اين روش مبتني بر كار تيمي بوده و ثانيا استفاده از خلاقيت يكي از مهمترين مراحل آن است. همچنين مهندسي ارزش به علت ماهيت كاركردگرا بودن آن در هر صنعتي كه محصول آن داراي كاركرد باشد قابل استفاده است.به عنوان نمونه بر طبق آمارهاي به دست آمده، در آمريكا در 90 درصد پروژه­هاي حمل و نقل و راهسازي و 25 درصد پروژه­هاي ساختماني، مهندسي ارزش مورد استفاده قرار مي­گيرد.(نشريه انجمن مهندسي ارزش ايران، 1384)در اين مقاله عوامل كليدي مهندسي ارزش بر مبناي پژوهش هاي محقق شناسايي شده است و برمبناي رويكرد فرايند محور طبقه بندي شده است. تاريخچه مهندسي ارزشتاريخچه مهندسي ارزش به سالهاي پس از جنگ جهاني دوم در شركت جنرال الكتريك، به خاطر كمبود مواد اصلي(مواد نسوز) و مصالح خاص در توليدات صنعتي برمي­گردد. در آن زمان مطالعاتي در ايجاد تغييرات كه به صورت جايگزين­سازي و استفاده از مصالح كم هزينه­تر در طراحي­ها، بدون از دست دادن كيفيت كاركرد مورد انتظار، انجام گرفت

كه زايش علم مهندسي ارزش را به دنبال داشت. بدين ترتيب كه هانري ارليكر معاون شركت مذكور متوجه شد كه در بسياري موارد اين تغييرات منجر به هزينه­هاي كمتر و محصولات بهتر مي­شود. اين موضوع وي را ترغيب كرد كه با برنامه­ريزي، نسبت به بهبود ارزش محصولات اقدام كند. او اين وظيفه را بر عهده "لارنس مايلز" مهندس ارشد شركت گذاشت تا راه موثري براي بهبود ارزش محصولات پيدا كند.بدين ترتيب علم مهندسي ارزش توسط "لارنس مايلز" در سال 1947 بنيان­گذاري شد. او و گروه همكارش يك سيستم قدم به قدم به نام" تجزيه و تحليل ارزش" ايجاد كردند. مايلز روش رسمي را به اجرا درآورد كه در جريان آن چندين گروه از كاركنان شركت كاركرد محصولات توليدي و شيوه­هاي انجام توليد را مورد بررسي قرار دادند. آنان به اتكاي روشهاي خلاق گروهي تغييراتي در محصولات شركت به وجود آوردند كه بدون آنكه افت در كارايي محصولات ايجاد كند، موجب كاهش هزينه­هاي توليد شود. با اين وجود مهندسي ارزش از سال 1952 در صنعت به رشد و شكوفايي رسيد و در دهه اخير به طور جدي در صنعت ساختمان مورد توجه قرار گرفت و به عنوان يك روش مهم در عرصه فعاليتهاي مهندسي شناخته شد. مهندسي ارزش به عنوان شيوه­اي كارآمد براي شناسايي و حذف هزينه­هاي غير ضروري و كوتاه كردن زمان اجرا و بهينه­سازي طرحها به كار گرفته مي­شود. مهندسي ارزش با ارائه راهكارهاي نو و ابتكار، خلاقيت و استفاده از تجربيات، نتايج سودمندي را در زمينه­هاي بهبود كيفيت و صرفه­جويي در هزينه كل به عنوان دو عامل بسيار اساسي در پي داشته است. كشورهاي صنعتي سالهاست كه در

مراحل مختلف طرح از اين تكنيك استفاده مي­كنند و حتي در بعضي از كشورها استفاده از مهندسي ارزش در پروژه­هايي با بودجه دولتي و خاص اجباري است. در سال 1954 دفتر كشتي­سازي نيروي دريايي آمريكا اولين سازمان دفاعي بود كه يك برنامه رسمي مهندسي ارزش را با كمك مايلز تدوين كرد. در سال 1956 لشكر اورنانس از ارتش آمريكا آغاز كننده برنامه مهندسي ارزش بود و برنامه ارائه شده آنها سالهاي طولاني ادامه يافت و در بخش آموزش، مديران مهندسي پيشنهاد كردند كه مهندسي ارزش به عنوان بخشي از دروس ارائه شود. پس از آن مهندسي ارزش در ساير مراكز از جمله نيروي هوايي آمريكا و غيره گسترش يافت. تا سال 1972 صنايع ساختمان به طور محدود به مهندسي ارزش علاقه نشان مي­داد تا اينكه دوازدهمين كنفرانس سالانه انجمن مهندسان ارزش آمريكا موسوم به SAVE بر كاربرد تحليل ارزش را در صنايع ساختمان تاكيد كرد و آن را ضروري دانست. هنگامي كه وزارت دفاع آمريكا در سال 1962 نخستين گام را در وارد كردن مهندسي ارزش به عرصه ساختمان برداشت انجمن زمين شناسي آمريكا پيشگام شد و اهميت برنامه قاطعانه گسترش چشمگير در بهره گيري از تحليل ارزش در دو عرصه طراحي و اجرا را بر عهده گرفت. انجمن زمين شناسان آمريكا در روز يكم مارس 1972 اعلام كرد كه شرايط مربوط به مهندسي ارزش در اغلب قراردادهاي معماري، مهندسي ، سرپرستي و اجرا گنجانده شده است و بعد از آن در كليه شركتها به تدريج مورد استفاده قرار گرفت. در حال حاضر هيچ روشي وجود ندارد كه كاربرد روشهاي مهندسي ارزش را در پروژه­هاي ملي كليه

كشورها الزامي گردانيده باشد، اين علم در جهان امروزي شناخته شده و در حال تكامل است و شركتهاي مختلف از مزاياي آن استفاده مي­كنند. تعاريف و توضيحات مهندسي ارزش مهندسي ارزش و يا تحليل ارزش به صورتهاي مختلف تعريف شده است. لارنس مايلز مهندسي ارزش را همچون ديدگاهي خلاق و سازمان يافته كه شناسايي كارآمد هزينه­هاي غيرضروري را انجام مي­دهد، تعريف مي­كند. در اين تعريف منظور از هزينه­هاي غير ضروري هزينه­هايي است كه به كيفيت، بهره­برداري، عمر مفيد، شكل ظاهر، مشخصات فني درخواستي كارفرما مربوط نمي­شود.انجمن آمريكايي مهندسان ارزش، مهندسي ارزش را كاربرد نظام يافته روشهاي فني شناخته شده براي شناسايي كاركردها در قبال كمترين هزينه كلي تعريف مي­كند .تعاريف مختلف ديگري نيز ارائه شده كه به برخي ازآنها اشاره مي­شود:مهندسي ارزش يك روش منسجم براي رسيدن به بالاترين ارزش به ازاي هر واحد پولي هزينه شده است، در حالي كه كيفيت، ايمني، قابليت اطمينان و قابليت نگهداري حفظ و يا ارتقا يابد.(دل ايزولا،1997)مهندسي ارزش تلاشي است سازمان يافته كه كاركردهاي كالاها و خدمات را تحليل مي­كند. در اين تلاش، راه و روشهايي جستجو مي­شوند كه بتوانند كاركردهاي ضروري و ويژگيهاي مورد نياز محصول را همراه با سودآوري توليد آن تامين كنند.(جري كافمن، 1998) مهندسي ارزش توسط كِلي و ميل اينگونه تعريف شد: مهندسي ارزش يك خدمت فعال، خلاق و حل كننده مشكلات است كه با استفاده از روش منضبط و جهت دار سيستم ارزش مشتري را مشخص مي­كند. در اين روش براي نمايش ارتباط بين زمان/ هزينه و كيفيت از تحليل كاركردي استفاده مي شود. يك روش سيستماتيك براي ايجاد طرح كار است كه بعد از

اينكه جريان كار با تحليلهاي كاركردي مناسب مورد مطالعه قرار گرفت، بهترين ارزش را براي هر محصولي ايجاد مي­كندو در صورت نياز، اصلاح و يا طراحي مجدد كار انجام مي­شود.مهندسي ارزش فرايندي براي دست­يابي به بهترين نتيجه ممكن است به گونه­اي كه كيفيت، ايمني، قابليت اعتماد و قابليت تعمير با هر واحد پولي كه هزينه مي­شود، بهبود يابد. مهندسي ارزش، يك سيستم چند منظوره براي آناليز طراحي يك محصول است. فرايند مهندسي ارزشفرايند مهندسي ارزش يك فرايند منطقي و سيستماتيك است كه در آن استفاده از يك گروه متشكل از تخصصهاي مختلف و يا يك گروه ميان رشته­اي براي هدفهاي زير استفاده مي­شود:انتخاب پروژه مناسب براي تجزيه و تحليل با توجه به زمان صرف شده؛مطالعه محاسبه ارزش جاري با توجيه كاركردها، نيازها و هدفها؛تدوين و ارزيابي گزينه­هاي جديد براي تخمين يا ارتقاي كيفيت و يا كاهش هزينه­ها براي اجزاي داراي ارزش كم؛انطباق گزينه­هاي جديد با بهترين راه عمل كردن آنها.متدولوژي مهندسي ارزش بر اساس برنامه­هاي كاري صاحب نظران مختلف آن به ظاهر متفاوت است. مايلز آن را طي 7 فاز و بعدتر 5 فاز، كمپتر5 و هنان طي 8 فاز ، ماج 7 و اتوود در 7 فاز ، فالون در 6 فاز ، دل ايزولا با 4 فاز و حتي در مواردي نيز مهندسي ارزش را طي 9 فاز انجام مي­دهند. البته اين تفاوتها بيشتر ظاهري و صوري است و ماهيت كار تفاوت چنداني با هم ندارد.(كريمي،1384)انجمن مهندسي ارزش آمريكا جهت استاندارد سازي متدولوژي ارزش الگوي شش مرحله اي را جهت مطالعات ارزش ايجاد كرده است: مهندسي ارزش پيش از آنكه به صورت يك تكنيك

مطرح شود مبتني بر يك فرهنگ حرفه­اي است. خلاقيت را نمي­توان تنها با قانون اعمال كرد، بلكه براي بسترسازي خلاقيت ابتدا بايد بها و ارزش واقعي خلاقيت را به عنوان يك فرهنگ شناسايي كرد. مي­توان با تكنيك مهندسي ارزش خلاقيت را نهادينه كرد. نتايج حاصل از مهندسي ارزش را به شرح زير مي­توان خلاصه كرد:1. افراد به مواردي كه نيازمند به بهسازي و توجه باشد،آگاه مي­شوند.2. ابزاري براي ارزيابي گزينه­هاي مختلف فراهم مي­كند.3. امكان ارزيابي و بيان كمي هزينه­ها را فراهم مي­كند.4. روشي است كه بايد توليد انديشه­ها، جايگزيني راهكارها را در اختيار يك شركت قرار مي­دهد.5. منطق پنهان در پشت هر تصميم را به صورت مستندي مشخص مي­سازد.6. امكان خلاصه­سازي انبوه اطلاعات و ايجاد پرسشهاي جديد و بهتر و استفاده از اعداد براي ارزيابي را فراهم مي­كند.7. موجب ارتقاي ارزش و كاهش هزينه­ها مي­شود.همانطور كه ملاحظه شد باوجود مزاياي فوق متاسفانه اين تكنيك در كشور ما تا كنون گسترش نيافته است و همانطور كه ذكر شد جهت انجام اين مهم نياز به فرهنگ­سازي وجود دارد و بايد توجه نمود نمي­توان با اقدامات فوري و بدون مطالعه اين كار را آغاز كرد، زيرا در صورتي كه ابعاد و زمينه­هاي فرهنگي آن به درستي شناسايي نشود، فقط در حد نامهاي زيبا باقي خواهد ماند. البته سازمان مديريت و برنامه­ريزي كشور در صدد است با اعمال آيين­نامه­ها و بخشنامه­ها اين روش را تا حدي لازم الاجرا كند، ولي به نظر مي­رسد در صورتي كه بتوان كاربرد عملي اين علم را به جامعه مهندسين كشور ارائه كرد، كليه سازمانها داوطلبانه به اعمال مهندسي ارزش در طرحهاي خوداقدام كنند.طبق بررسي صورت گرفته و تعاريف آورده

شده از مهندسي ارزش 38 مولفه اساسي در موفقيت مهندسي ارزش شناسايي شده است كه عوامل كليدي موفقيت در اجراي مهندسي ارزش هستند. اين عوامل در اجراي مهندسي ارزش در تمامي صنايع نقش دارند اما ميزان نقش آنها در صنايع مختلف متفاوت است. پيشنهادهابراي اجراي دقيق و موثر فن مهندسي ارزش در صنايع مختلف به مديران صنايع موارد زير( كه بر گرفته از تحقيقات مختلف است)پيشنهاد مي شود:1. استفاده از فنون مديريت ارتباط با مشتريان براي شنيدن صداي مشتريان و استفاده از معيارهاي مورد نظر آنان در مرحله ارزيابي گزينه­ها.2. استفاده از سيستم حسابداري مدرن كه متاسفانه در اكثر شركتهاي ايراني مورد استفاده قرار نگرفته است.3. استفاده از فنون TQM براي بالا بردن كيفيت محصول نهايي با توجه به معيارهاي خواسته شده مشتريان يا كارفرما.4. تلفيق تكنيك مهندسي ارزش و QFD و استفاده از خانه كيفيت براي بالا بردن ارزش محصول از ديدگاه مشتري.5. برگزاري منظم جلسات طوفان فكري در طول پروژه وبويژه قبل از شروع پروژه براي به كاربردن نوآوري در پروژه و ايجاد اتاق فكر داخل سازمان.6. تقسيم بندي و زمان­بندي فعاليتها و استفاده از استانداردهاي تعيين شده براي جلوگيري از دوباره كاري.7. استفاده از تكنيك­هاي مديريت پروژه و مديريت زمان و ترسيم مسير بحراني پروژه به وسيله نمودار CPM و يا استفاده از نرم افزارهاي كنترل پروژه.8. به دست آوردن ارزش هر يك ارزش كاركردها و در مجموع هر يك از فعاليتها براي متعادل سازي عملكرد با هزينه.9. تعيين اهداف اصلي سازمان و به طبع آن استراتژي­هاي كوتاه مدت و بلند مدت به وسيله مديران و صاحبان سازمان و بازنگري و بررسي دوره اي استراتژي­ها.

نتيجه گيريدر اين پژوهش مولفه هاي موثر در مهندسي ارزش شناسايي و با استفاده از ديد فرايندگرا طبقه بندي شد. توجه مديران صنايع به تك تك اين مولفه ها مي تواند موجب كارايي بالاتر فن مهندسي ارزش درهر صنعت شود. *اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است. منابع 1. اي ير، اس.اس. روش به كارگيري مهندسي ارزش، جبل عاملي و مير محمد صادقي، محمد سعيد و عليرضا، چاپ اول، تهران، انتشارات فرات، 13802. انجمن مهندسي ارزش ايران، خبرنامه داخلي، پيش شماره 1و 2.3. كريمي، محمود، بهبود بي ترديد، تهران، انتشارات رسا، 13844. Dell`Isola, Alphons, Value engineering:practical approach,R. S. Means company,Inc. , 1997.5. Kaufman, J.Jerry, Value management, creating competitive advantage, Crisp publication,1998.

يافت مي ش_ود. شايد مهندسي به تنهايي يادآور ماشين آلات، كارخانجات و به طور كلي صنعت باشد، اما آيا هيچ گاه انديشيده ايم كه مهندسي مثلاً چه قرابتي با بازار دارد؟ به راستي مهندسي به چه معناست؟ واژه نامه ها، مهندسي را به طور كلي با معناي محاسبه تعيين مي كنند و مهندس يعني محاسب. پس مهندسي ارزش را مي توان به تعبيري محاسبه ارزش دانست، اما ارزش در صنعت، در سازمان و در پروژه به چه معناست؟ آيا هدف هر توليدي اعم از كالا يا خدمات، افزودن ارزش و يا به تعبيري ايجاد ارزش افزوده است؟ اگر در پاسخ مثبت اين سوال اتفاق نظر داشته باشيم، آنگاه مهندسي ارزش و مفهوم آن رفته رفته پررنگ تر مي شود. از ديدگاه انجمن مهندسي ارزش آمريكا (SOCIETY OF AMERICAN VALUE ENGINEERING: SAVE) ؛ مهندسي ارزش روشي سيستماتيك با تكنيك هاي مشخص است كه كاركرد محصول يا خدمات را شناسايي و براي آن كاركرد، ارزش مالي ايجاد مي كند به نحوي كه آن كاركرد در كمترين هزينه با حفظ قابليت اطمينان و كيفيت مورد نظر انجام گيرد؛به بيان ديگر مي توان گفت: مهندسي ارزش يك كوشش سازمان يافته براي تحليل عملكرد سيستم ها، تجهيزات، خدم___ات و موسسات به منظور نيل به عملكرد واقعي با كمترين هزينه در طول عمر پروژه است كه سازگار با كيفيت و ايمني مورد نظر باشد. مهندسي ارزش يك روش بسيار مهم براي مصرف بهينه بودجه تخصيص داده شده است.ارزش بسيار ساده و در عين حال بسيار پيچيده است. زيرا چيزي است كه مشتري طلب مي كند. ميلر و هايمان يك پند كليدي

ارائه كردند: هيچ كس يك محصول را خريداري نمي كند. مشتريان هميشه كاري را مي خرند كه فكر مي كنند كالا براي آنها انجام خواهد داد. به عبارت ديگر مردم به صداي با كيفيت اهميت مي دهند. تاريخچه مهندسي ارزش مهندسي ارزش در زمان جنگ جهاني دوم هنگامي كه دست يابي به مواد حياتي دچار مشكل شده بود در صنايع مطرح گرديد. اين مسئله ارائه راهكارهاي جايگزين براي مواد و طرحهاي موجود را موجب شد. در سال 1947 لاورنس دي ميلز يكي از مهندسان شركت جنرال الكتريك آمريكا،(GE) موارد ممكن را مورد ارزيابي قرار داد. او طرحها و روشهاي متعددي براي مقابله با تغييرات آتي بيان كرد و روشي مناسب براي تعيين ارزش يك طرح ارائه داد. به كارگيري اين نظريه در صنايع، به سرعت در آمريكا فراگير شد و برگشت عظيم سرمايه را به همراه داشت. او اين حركت را آناليز ارزش نام نهاد. پس از آن در اواخر دهه 60 انجمن مهندسي ارزش آمريكا، بنيان گذارده شد و سپس صنايع دفاع، شركتهاي ساختماني و مراكز صنعتي به تدريج مقرراتي را در رابطه با الزام در اجراي مهندسي ارزش تصويب و به اجرا گذاردند. تا جايي كه در اوائل دهه 80 ميلادي پيشنهاد اجراي مهندسي ارزش در صنايع دفاعي، مديريت خدمات عمومي، خدمات پستي و غيره مطرح و موجب موفقيتهاي چشمگير در كاهش هزينه ها در مرحله اجرا گرديد. در حال حاضر، براساس قوانين مصوب در ايالات متحده كليه سازمانهاي اجرايي وابسته به دولت ملزم به ايجاد و به كارگيري وشهاي موثر مهندسي ارزش در پروژه هايي هستند كه با سرمايه اي بيش از

يك ميليون دلار انجام مي گيرد.حال به آم__اري از سازمان مديريت و برنامه ريزي ايران توجه كني__م: متوسط زمان راه اندازي طرحهاي ملي و سرمايه بر در حال حاضر 8 سال است. 54 درصد از طرحهاي عمراني كشور داراي اشكالات طراحي است. 27 درص__د از طرحهاي عمراني ناقص اجرا مي شود و 28 درصد از طرحهاي عمراني در مرحله بهره برداري داراي اشكال هستند.باتوجه به مطالب فوق لزوم اعمال مهندسي ارزش در پروژه هاي عمراني و سرمايه بر احساس مي شود و بر اين مبنا در سال 1379 دستورالعمل ارجاع كار و انعقاد قرارداد با واحدهاي خدمات مهندسي ارزش از طرف سازمان مديريت و برنامه ريزي ابلاغ شد.در آغاز، اين تكنيك به نام آناليز ارزش ناميده شد و بعدها به نامهاي ديگر مانند مديريت ارزش، بهبود ارزش، كنترل ارزش و خريد ارزش به كار رفته است. نيروي دريائي ايالات متحده امريكا اين نام را به مهندسي ارزش تغيير داد تا روي قسمت مهندسي اين متدولوژي نيز تاكيد شود. باوجود تغيير نام، هدف مهندسي ارزش همانند قبل باقي مانده كه به مفهوم ايجاد كنترل براي مجموع هزينه ها در زمينه محصول / خدمات در طول عمر محصول است، بدون اينكه كيفيت فدا شود و يا قابليت اطمينان خدمات / محصول كاهش يابد.اين واقعيت كه هزينه هاي غيرضروري معمولاً در محصول و فرآيند وجود دارد، قابل تامل است. ميلز نتيجه مي گيرد هزينه هاي غيرضروري معمولاً ممكن است به علل مختلف از جمله موارد زير باشد: ! كمبود زمان كافي براي طراحي؛ ! كمبود اطلاعات؛ ! كمبود ايده؛ ! پيش داوريهاي منفي؛ ! كمبود تجربه؛ ! ضعف

در روابط انساني؛ ! چندمفهومي بودن؛ ! طراحي و تخمين بالاتر از حد نياز. متدولوژي ارزش، سازمان را قادر به رقابت موثر و كارا در بازار خواهد كرد. زيرا با به كارگيري مهندسي ارزش سازمان مي تواند به اهداف زير دست يابد: - كاهش هزينه؛ - افزايش سود؛ - بهبود كيفيت؛ - افزايش سهم بازار؛ - انجام كار در زمان كوتاهتر؛ - استفاده كاراتر از منابع. ملاحظه مي شود كه براي به ثمر رسيدن اهداف فوق فرآيندي بايد طي شود و امكان نيل به اهداف با نگرش مقطعي تقريباً غيرممكن به نظر مي رسد، از موارد فوق لزوم نگرش سيستمي احساس مي شود. يك سازمان بايستي در كنار كاهش هزينه بهبود كيفيت، افزايش سود، زمان كمتر، تخصيص بهينه منابع و غيره را مدنظر داشته باشد، ل__ذا ب__ا سيستمي مواجه مي شود كه ارتباط سيال بين عوامل ب___رقرار مي كند و فرآيند ارتباطات را در نظر مي گيرد. در مورد اين فرآيند كه چرخه اي يكطرفه نيست، مي توان گفت، بهترين مدل نمايش يك سيستم مهندس_ي يا مديريت ارزش، دياگرام جريان داده ها (DATA FLOW DIAGRAM - DFD) است كه خواستگاه آن فناوري اطلاعات (IT) است. اگر بتوان مهندسي ارزش را به كمك DFD نمايش داد آنگاه چگونگي ارتباطات اجزاي اصلي و فرعي سيستم و آنچه بين اجزا جاري مي شود به سهولت قابل پيگيري خواهد بود. روش تحليل عملكرد سيستم يك روش نموداري است كه روابط تمامي عملكردهاي تعيين شده را مشخص مي سازد اين روش به صورت متوالي و منطقي تمامي عملكردها را مشخص و ارتباط، وابستگي و اولويتهاي مربوط را نشان مي دهد. نحوه

كار اين روش به طور خلاصه در شكل 1 ارائه شده است. (اين دياگرام براي آناليز كاركرد يك سيستم در مهندسي ارزش در فاز آناليز كاركرد كاربرد بسيار دارد). لازم به ذكر است عملكردهايي كه در سمت چپ اين نمودار نوشته مي شوند عملكرد اصلي و عملكردهايي كه در مسير سوالات چگونه؟ و چرا؟ قرار مي گيرند عملكردهاي بحراني را تشكيل مي دهند.حال به تعريف چند واژه كليدي در موضوع مهندسي ارزش مي پردازيم و مروري اجمالي به مراحل اجراي مهندسي ارزش ارائه مي گردد: ارزش (VALUE) :  اصطلاح ارزش براي مفاهيم مختلف كاربرد دارد و ممكن است با قيمت پولي و يا هزينه مورد سوء تعبير قرار گيرد. اگر يك محصول نيازهاي كامل يك خريدار را در ارتباط با آن محصول برآورده نكند ارزش آن محصول متناسب با قيمت آن نيست. ارزش يك محصول از ديدگاه فروشنده و خريدار متفاوت است و حتي ممكن است استفاده كننده هاي مختلف بين مفهوم آن اختلاف نظر داشته باشند. به عنوان مثال، ارزش يك پيچ گوشتي از ديد يك مكانيك با خانم خانه دار متفاوت است.به طور معمول هنگام بحث از ارزش هفت سطح متفاوت از ارزش وجود دارند: 1 - اقتصادي، 2 - اخلاقي ، 3 - اجتماعي ، 4 - مذهبي ، 5 - قضائي ، 6 - زيبايي شناختي. مهندسي ارزش معمولاً مرتبط با ارزش اقتصادي است كه اين چنين تعريف مي شود: كمترين هزينه براي فراهم كردن وظيفه / سرويس مورد نياز در زمان و مكان مطلوب و با كيفيت مورد نظر؛ در ساده ترين شكل ارزش برابر است با بها تقسيم بر

هزينه. بها (WORTH) :  در فرهنگ لغت، بها اين چنين تعريف مي شود: ارزش چيزي است كه با كيفيت و يا اعتباري كه همراه خود دارد اندازه گيري مي شود. به بيان ديگر، »كمترين هزينه اي كه به وسيله آن عملكرد اساسي يك جزء كاري قابل دسترسي است«. بها متفاوت با هزينه (به عنوان كميتي در واحد زمان) است. آناليز ارزش با شناسايي كاركرد محصول / سرويس و اندازه گيري قابل قبول بودن كاركرد آن براي استفاده كننده ادامه مي ياب__د. اين عمل مي تواند با جمع آوري داده هاي آماري و اعتبارسنجي آن با پاسخگويي به سوالهاي زير از ديد مص______رف كننده حاصل مي شود: هزينه دستيابي به اين كاركرد با طراحي فعلي چه ميزان است؟ به نظر شما باتوجه به عملكرد اين كاركرد؟ هزينه آن بايد به چه ميزان باشد؟ هزينه دستيابي به اين كاركرد، اگر مورد جايگزين وجود داشته باشد چه مقدار است؟ هزينه (COST) : هزينه نيازمند تعيين دقيق است و عبارت است از مجموع نيروي انساني، مواد، نگهداري و هزينه هاي غير مستقيم مورد نياز براي توليد يك محصول و نگهداري آن در طول عمر محصول است. به عبارت ديگر، هزينه براي طول عمر يك محصول يا خدمات مدنظر است. زمان به كارگيري مهندسي ارزش محدوده كار مهندسي ارزش بستگي به اندازه و پيچيدگي پروژه دارد. بالاترين ميزان برگشت مي تواند زماني انجام گيرد كه در اولين مرحله از عمر پروژه قرار داريم. مي توان گفت، در فاز اوليه طراحي، اجراي مهندسي ارزش بسيار موثر است، چرا كه نظريه ها هنوز به صورت مفاهيم وجود دارند. كارفرما و طراح در

اين مرحله در تصميمات خود انعطاف پذيري بيشتري دارند و تغييرات آثار كمتري بر برنامه زمانبندي پروژه دارد. در اين مرحله كارفرما و مشاور، در حال بررسي بودجه پروژه هستند، انجام مطالعه مهندسي ارزش مي تواند براي شناسايي عناصر هزينه بر قبل از تصويب بودجه نهايي موثر باشد. مطالعات مهندسي ارزش براي پروژه هاي ساخت، زماني انجام مي گيرد كه حدود 30 درصد از طراحي پيش رفته باشد. به عبارت ديگر، طراحي نيمه تمام را بايد مهندسي ارزش كرد. به طور كلي مي توان گفت، قبل از اينكه تصميمات مهم در طراحي اتخاذ شود مهندسي ارزش توصيه مي شود و در آن زمان بيشترين اثر را روي هزينه ها دارد. هر پروژه به طور معمول 5 مرحله توسعه دارد: ! فرموله كردن مفاهيم (مشخص كردن عملكرد): ! مرحله طراحي اوليه؛ ! مرحله طراحي نهائي؛ ! مرحله ساخت؛ ! مرحله عمليات. مرحله فرموله كردن مفاهيم: هدف از فاز فرموله كردن مفهومي، تبديل (ترجمه) نيازمنديهاي كلي (عمومي) به مشخصات عملكردي است. در بيشتر موارد هنوز تصوير كاملي از پروژه نهايي شناخته نشده است، بدين مفهوم كه تصميمات هنوز در شرايط نامشخص هستند. تلاش مهندسي ارزش در اين فاز در جهت تهيه ورودي براي نيل به كاركردها به نحوي است كه در كمترين هزينه انجام يابد. فاز طراحي اوليه:  در خلال اين فاز، مفاهيم تعريف و مشخصات طراحي شروع شده اند. اطلاعات جزئي و كافي براي بيان همه چيزهاي كمي و هزينه ها د رجهت برنامه ها ارائه شده است. حال زمان مناسبي براي پرسش از خصوصيات عملكرد و اصلاح آنها در صورت لزوم است. يك مطالعه مهندسي

ارزش كه نيازمند آناليز، خصوصيات فني و طراحي وظايف است، مي تواند براي گزينه هاي جايگزين مشخص و پيشنهاد براي بهبود ارزش باشد. فاز طراحي نهائي:  در ضمن اين فاز، جزئيات مشخصات طراحي، فرموله و برنامه ريزيها ايجاد شده اند. تلاش مهندسي ارزش در اين فاز معمولاً محدود به حذف جزئيات مرتبط با محدوديتهاي غيرضروري و زائد است. معمولاً طراحي مجدد در اين مرحله نمي تواند به صورت موثر و اقتصادي انجام گيرد، مگر اينكه پتانسيل صرفه جويي طول عمر محصول به اندازه كافي براي تعديل هزينه ها بزرگ باشد. مرحله ساخت: در ضمن فاز ساخت، مهندسي ارزش براي بازبيني مشخصات و نيازمنديهاي قراردادي و سفارش در تغييرات به كار مي رود. زماني كه تغيير در سفارشات تمايل به افزايش هزينه هاي قرارداد دارد آنگاه بايستي آناليز ارزش را براي تسهيل در پيداكردن راه حلهاي با هزينه كمتر و جلوگيري از افزايش عملكرد غيرضروري اعمال كرد. مرحله عملياتي و نگهداري: مطالعه مهندسي ارزش در اين فاز به عنوان فرصتي براي ايجاد تغيير پيشنهاد مي شود كه در مراحل قبل مقدور نبودند (شايد ناشي از كمبود زمان و يا ديگر محدوديتها باشد). نتايج مطالعه مهندسي ارزش در اين فاز صرفه جويي هزينه با توسعه طول عمر آن از طريق استفاده از مواد جديد، فرآيند و/ يا طراحي، كاهش هزين____ه تعميرات، صرفه جويي در انرژي و ديگر هزينه هاي عملياتي است. اجراي مهندسي ارزش براي يافتن پاسخ به اين سوال است كه چه راه حل ديگري، كاركرد موردنظر، فرآيند، محصول و يا اجراي آن را با هزينه كمتري محقق مي سازد. بنابراين، هرچه از زمان عمر پروژه

بگذرد پتانسيل كاهش هزينه كم مي شود. شكل 3 كاهش در پتانسيل بالقوه صرفه جويي هزينه ها با توجه به عمر آن را توصيف مي كند و در نهايت مي توان چنين گفت كه تيم طراح_ي بيشترين اثر را روي صرفه جويي هزينه دارد. مراحل اجراي مهندسي ارزش براساس تعاريف و برداشتهايي كه از مهندسي ارزش وجود دارد برنامه هاي كاري متفاوتي براي آن ارائه شده است. براي مطالعه فرآيند اجراي مهندسي ارزش متدولوژي كه به وسيله SAVE بي__ان شده، دنبال خواهد شد. طرح ريزي اين متدولوژي به نحوي است كه آناليز موثر و كاراي پروژه را فراهم مي كند و توسعه ماكزيمم تعداد راهكار براي نيل به كاركرد مورد نياز پروژه را فراهم مي آورد. اين متدولوژي شامل 3 فاز اصلي زير است: ! فاز پيش مطالعه؛ ! فاز مطالعه؛ ! فاز فرا مطالعه. توان كار را انجام داد؛ اين فاز را بعضاً به عنوان فاز؛ طوفان فكري؛ نيز ناميده اند. اين عمل به عنوان تلاشي است كه با عادات، روشها و فرضيات محدودكننده و معيارهاي مشخص محدود نمي شود. داوري در مورد هريك از ايده ها تا فاز بعدي به تعويق انداخته مي شود. لازم به يادآوري است كه هيچ ايده اي بد نيست و جريان آزادي از تفكرات و ايده ها بدون انتقاد از هر ايده وجود دارد.هرچه راهكارهاي بيشتري ارائه گردد احتمال بيشتري براي توسعه راه حل بهتر و برجسته تر به وجود مي آيد. ادبيات مهندسي ارزش در اين فاز براي ارائه ايده جديد سوالهاي زير را پيشنهاد مي كند: ! آيا اين عملكرد به كلي مي تواند حذف شود؟

! آيا بخشي از آن مي تواند حذف شود؟ ! آيا تكرار وجود دارد؟ ! آيا تعداد طولهاي مختلف، رنگها يا تنوع آنها مي تواند كاهش يابد؟ ! آيا يك بخش به صورت استاندارد مي تواند به كار برده شود؟ ! آيا اين بخش بيش از وظيفه مورد انتظار كار ارائه مي كند؟ ! آيا هزينه مواد به كار رفته مي تواند كاهش يابد؟ براي موفقيت در اين فاز دو بخش كليدي وجود دارند: نخست، هدف از اين فاز راههاي ممكن يراي طراحي پروژه نيست بلكه براي توسعه راهكارهاي انجام كاركرد انتخاب شده مطالعه است و دوم، يك فرآيند ذهني با تجارب گذشت__ه براي نيل به ايده هاي جديد، تركيب مي شود. هدف از پيداكردن تركيبات جديد دستيابي به كاركردهاي مطلوب با هزينه كمتر و بهبود عملكرد است. فاز ارزيابي:  در خلال فاز ارزيابي ، ايده هايي توليد شده در فاز قبلي (فاز ايجاد يا تفكر و تعمق) آناليز شده و ايده هاي مناسب براي بسط بيشتر انتخاب مي شود. هدف اين فاز ارزيابي راهكارهاي پيشنهاد شده، حذف ايده هاي نامناسب و انتخاب بهترين گزينه است.براي كمك براي ارزيابي يك ايده فهرستي از سوالاهاي زير ارائه مي گردد، باارزيابي جوابها قضاوت در مورد هريك از ايده ها س__اده تر خواهد بود: ! آيا اين ايده عمل خواهد كرد؟ ! آيا اين ايده مي تواند با ديگر ايده ها تركيب / تعديل شود؟ ! پتانسيل صرفه جويي اين ايده چه ميزان است؟ ! احتمال اجراي آن چقدر است؟ ! اين ايده ممكن است روي چه بخشهايي اثر گذارد؟ ! اين ايده ممكن است روي چه كسي

اثر گذارد؟ ! آيا اين ايده به نسبت، اعمال تغييرات آتي را آسانتر / دشوارتر خواهد كرد؟ ! آيا همه خواسته هاي استفاده كننده را ارضا خواهد كرد؟ فاز توسعه: هدف از فاز توسعه، مهياكردن بهترين گزينه براي بهبود ارزش ايده انتخاب شده در فاز قبل است. در اين فاز به ارزيابي كامل راهكارهاي باقيمانده پرداخته و جزئيات ويژه اي همچون هزينه كارفرمائي ، امكان اجرا، اثر آن بر ديگر بخشهاي پروژه مورد بررسي قرار مي گيرد. در ضمن ف____از توسعه انتظار مي رود تيم به طور كامل ايده هاي انتخاب شده را توسعه دهد و اطلاعات واقعي و عملي را در مورد هر ايده ارائه مي دهد. اين اطلاعات بايستي ش__امل بخشه__اي فن_ي، هزينه و برنامه ريزي اطلاعات به نحوي باشد كه طراح و كارفرماي پروژه ارزيابي از اجراي آن به دست آورند. اطلاعات هر گزينه پيشنهاد شده به طور معمول بايستي شامل موارد ذيل باشد: - توصيف و شرح طراحي قبل و گزينه هاي پيشنهاد شده؛ - داده هاي هزينه و عملكرد، كه نشاندهنده اختلاف بين طراحي عمومي (قبلي) و طراحي پيشنهاد شده باشد؛ - مقايسه هزينه طول عمر شامل هزينه عملياتي و...؛ - برنامه اثرات و بازخور داده هاي فني. پس از لحاظ كردن اين موارد است كه تيم بايد بهترين ايده را تعيين كند. فاز ارائه: هدف از فاز ارائه دستيابي به توافق و ايجاد تعهد براي طراح و كارفرماي پروژه براي اقدام به اجراي پيشنهاد است. در خلال فاز ارائه، تيم گزارش مكتوبي در مورد بهترين گزينه (ها) مهيا مي كند و طرح عملياتي براي ضمانت اجرايي گ_زينه انتخاب شده

را ارائه مي كند. سپس تيم مراحل تصويب آن را براي جلب نظر مسئول مربوطه طي مي كند. معمولاً گزارش بايستي منعكس كننده يك پيشنهاد كه شامل مباحث لازم براي اطمينان مديريت از اينكه عملكرد مغاير بااثر مورد نظر نيست. (قابليت اجرا دارد) اطلاعات فني و پشتيباني تكميل و صحيح است و پتانسيل صرفه جويي برمبناي آناليز هزينه ها و بهينه بودن تغييرات باشد. معمولاً به همراه گزارش مكتوب، ارائه شفاهي نيز وجود دارد بيان شفاهي مي تواند مبناي قبول پيشنهاد باشد. فرا مطالعه:  هدف از اين بخش - گاهي به عنوان اجرا نيز ناميده مي شود- اجراي توصيه هايي است كه به عنوان مهندسي ارزش مورد تاييد قرار گرفته است و در زمانبندي طرح نهايي لحاظ مي شود. در اين فاز نظريه ها مي توانند واقعي شوند. كارفرما معمولاً اجراي ايده انتخاب شده و خلاصه اهداف گزارش را دنبال مي كند. فهرست منابع و ماخذ: 1 - SAMY E.G.ELIAS “VALUE ENGINEERING A POWERFUL PRODUCTIVITY TOOL” COMPUTERS AND INDUSTRIAL ENG VOL. 35 NO 3-4 PP 381-393.1998. 2 -ALPHONSE DELL,LSOLA, 1997. VALUE ENGINEERING PRACTICAL APPLICATIONS, FOR DESIGN, CONSTRUCTION, MAINTENANCE OPERATIONS, KINGSTON, R. S. MEANS COMPANY, INC . (CALL NUMBER: TH 437. D44) 3 - STEVE HOLMES. P.ENG.CVS. “BETTER ROADS AND BRIDGES” MINISTRY OF TRANSPORTATION ONTARIO OCT, 2001. 4 - APPLYING VALUE ANALYSIS TO A VALUE ENGINEERING PROGRAM PAPER FOR AHSTO VE CONFERENCE 1999 KEN L. SMITH, PE, CVS. 5 - FISHER. J. MARIANNE “THE MODIFICATION OF VALUE ENGINEERING FOR APPLICATION IN THE PETROCHEMICAL INDUSTRY “MS THESIS. UNIVERSITR OF CALAGARY. 1999. 6 - جبل عاملي محمد

سعيد. ميرمحمد صادقي عليرضا؛ مهندسي ارزش معرفي، سوء تعبيرها و روابط متقابل؛ - تهران نشر فرات 1380

كالا و خدمات؛ 2 - به حداكثر رساندن سود سهامداران؛ 3 - محافظت از دارايي شخصي مالكان از خطرات تجاري (برخلاف شركتهاي تضامني). با اين حال، وقتي به شركتهاي سهامي و يا ساير موسسات بازرگاني نگاه مي كنيم عموماً متوجه عدم هماهنگي ميان منافع گروههاي مختلف مي شويم. كارفرمايان و مديران به دنبال سود بالاتر، هزينه پايين تر و كارايي بيشتر هستند. درحالي كه، پرسنل به دنبال دستمزدهاي بالاتر و امنيت شغلي بيشتر هستند. مشتريان خواهان كالا و خدماتي با كيفيت بالاتر و قيمت پايين ترند. البته دولتها نيز خواستار يك اقتصاد پايدار و اخذ مالياتي بالاترند. با وجود بحرانهاي اقتصادي كه بقاي سازمانهاي كوچك و بزرگ را تهديد مي كند، تنها مي توانيم بپرسيم كه ت_____ا چه مدت اين ائتلاف ناپايدار دوام مي آورد. پرسش مهمي كه براي هر واحد تجاري مطرح است كه آيا اصول يكنواخت و ثابت____ي وجود دارد كه بتواند اين اختلاف سليقه ها را برطرف كرده تا شركت بتواند منافع همه اعضاي ائتلاف را تامين كند؟ باورهاي غلط 1 - اكثر مردم تصور مي كنند كه تنها راه مشروع و قانوني براي افزايش استاندارد زندگي شان، افزايش دستمزد يا حقوقهاي بالاتر است. اين افزايش دستمزد تاحدي ادامه مي يابد كه از توانايي مالي شركت خارج مي شود و درنهايت بين مديريت و نيروي كار اختلاف ايجاد شده و خود را درمقابل يكديگر مي بينند. دراين حال، شركتهاي تجاري ورشكسته شده و كارگران وكارمندان بيكار مي گردند. پس اگر اين گونه نظام تعيين دستمزد، شركتها و پرسنل آنها را نابود مي كند پس راه حل چيست؟ اگر از درون شركتها و

س______ازمانها شروع كنيم چگونه مي توانيم يك نظام موفق را پياده كنيم؟ اگر بخواهيم سازمانها و شركتها را مجدداً سازماندهي كنيم، نظام مديريتي آن چگونه خواهدبود؟ 2 - بسياري از مردم به اشتباه فكر مي كنند كه يك فرايند خوب بر يك ساختار صحيح ارجحيت دارد و بالعكس. ساختار به چارچوبي از قدرتها اشاره مي كند كه حقوق، مسئوليتها و وظايف شخص را مشخص مي سازد. ساختارهاي يك سازمان تجاري شامل ارزشهاي اصلي و مكتوب و اصول اخلاقي و آيين نامه اي آن، سيستم ها، قوانين و نظامهاي سازماني است. اينها پارامترهاي فرايندهايي كه به وجود مي آيند را تشكيل مي دهند. آنها همچنين بر روابط قدرت و كنترل بين مالكان، مديران و كارمندان حاكم است. تجربه نشان داده است كه مشاركت بدون ايجاد ساختار براي انتقال قدرت به تك تك افراد بسيار ناپايدار و كوتاه مدت است. ازطرف ديگر، ساختار بدون مشاركت انسان به مانند خانه اي است كه در آن هيچ فردي زندگي نمي كند. يك ساختار بدون دخالت انسان و فرايند، ايستا بوده و درنه__ايت روح خود را از دست مي دهد و بدون وجود يك «ساختار» فرايندي را كه داريد به مقصدي نامعلوم مي رود و چيزي از خود باقي نمي گذارد. پس ساختار و فرايند لازم و ملزوم يكديگرند و نبايد به اشتباه هركدام را بر ديگري ترجيح داد. 3 - يك باور غلط ديگر عدم توجه به احساس مالكيت در زيردستان و كارمندان است كه درواقع خود حلقه گمشده ارتباط پرسنل و سازمانهاي تجاري است. بسياري از كارشناسان مديريت معتقدند كه روش اصلي ايجاد انگيزه ناشي از نياز انسان

به احساس مسئوليت و كنترل درمورد كار و زندگي خود است. بنابراين، مديريت اين شعارها را مطرح مي كند: «به پرسنل قدرت واختيار تفويض كنيد». «پرسنل را در امور مشاركت دهيد». «در كارمندان احساس مالكيت ايجاد كنيد». چرا مالكيت مستقيم يا دارايي خصوصي اين قدر حساس و مهم است؟ جواب اين است كه دارايي حقوق دائمي براي سود، اطلاعات و نظارت بر قدرت مي دهدكه نمي توان آن را از مالك دور كرد. از آنجا كه قدرت با دارايي ارتباط تنگاتنگي دارد فرايند مشاركت بدون وجود دارايي درنهايت بي معني مي شود. شواهد حاكي از آن است كه سودآورترين شركتها، آنهايي بوده اند كه مالكيت، سود و اطلاعات را با همه پرسنل سهيم شده اند كه بدين ترتيب كارمند بيشتر درگير كارها مي شود و فعالانه در عملكرد سازمان نقش دارد. شركت مايكروسافت نمونه اي عملي و تازه از اين نوع مديريت است. خارج از مسئله قدرت دهي و مشاركت اين سازمانها به طور پيوسته و سيستماتيك به حقوق تك تك پرسنل احترام مي گذارند. مفهوم مديريت مبتني بر ارزش تعهد نسبت به واگذاري قدرت مشاركت واقعي در سازمان وجود سيستمي را ضروري مي سازد كه احترام و ارتقا هر فرد را به صورت هدفمند درنظر داشته باشد. چنين سيستمي براي همه پرسنل امك____ان مشاركت را مهيا مي سازد و همچنين شركت را طوري سازماندهي مي كند كه به مشتري حداكثر بها را مي دهد. ضمن اينكه به هر كارمند به خاطر ارزش مشاركتش پاداش مي دهد. درنتيجه او را در عملكرد سازمان شريك مي كند. چنين چارچوب جامعي مديريت مبتني بر ارزش ناميده مي

شود. هدف اين نوع مديريت افزايش سودآوري بلندمدت شركت ازطريق توجه به مشتري است. هدف نهايي اين است كه هر شخص را به عنوان يك مالك و يك كارمند، قدرت اقتصادي ببخشد. مديريت مبتني ب_____ر ارزش دو اص__ل را بيان مي كند: 1 - به افراد سهم متناسب با آنچه كه در توليد كمك مي كنند داده شود؛ 2 - به همه افراد حق زندگي در فرهنگي داده شود كه در آن داراي احترام و ارزش برابر هستند. آنچه كه مديريت مبتني بر ارزش به طور انحصاري ارائه مي كند چارچوب رعايت اخلاق در بازار جهاني است. اجزاء سيستم مديريت مبتني بر ارزش مديريت مبتني بر ارزش داراي سه جزء به هم پيوسته است كه هم جنبه هاي اخلاقي و هم جنبه هاي مادي را نشان مي دهد: 1 - ساختارهاي حكومتي و عملياتي مبتني بر ارزش. يك ساختار اجتماعي نظير يك سازمان يا يك شركت تجاري بايد براي كسب موفقيت طبق اصول سالم و ارزشهاي اخلاقي سازماندهي شود. ساختار كلي يا «محيط نامرئي» يك شركت شامل عناصر سازنده اي چون اعلام ارزشهاي اصلي توسط شركت، اصول اخلاقي و ماموريتهاي سازمان، طرحهاي بازاريابي، مالي، عملياتي و استراتژيكي، نمودارهاي سازماني و قوانين شركت وغيره است. اين زيرساختها روي كيفيت روابط بين اف___راد ومحيط فيزيكي شان تاثير بسزايي مي گذارد. طبق مديريت مبتني بر ارزش، اين تعاملات _(بين افراد و محيط فيزيكي) «فرهنگ» كلي شركت را تشكيل مي دهند. 2 - تمركز بر ارزش مشتري و ارباب رجوع. مدي___ريت مبتني بر ارزش به هر مشتري و ارباب رجوع به عنوان يك انسان كه شايسته رفتار محترمانه و

منصفانه است، مي نگرد. ضمناً معتقد است كه درنهايت چك حقوقي كليه پرسنل را در شركت، او امضا مي كند. از لحاظ هدف اجتماعي يعني تحويل كالا و ارائه خدمات با بالاترين كيفيت مديريت مبتني بر ارزش از فرمول زير پيروي مي كند. به عبارت ديگر، ارزش با افزايش كيفيت كالا ي____ا خدمات و يا كاهش قيمت افزايش مي يابد. اين فرمول، كليد موفقيت در بازار رقابتي است. 3 - سيستم پاداش و پرداخت برمبناي ارزش. با فرض اينكه ساختار شركت براساس اصول اخلاقي سالم بوده و تمركز اصلي آن را بر ارائه حداكثر ارزش به مشتري است، نظام پرداخت پاداش را مي توان طوري سازماندهي كرد كه نشانگر اين اصول باشد. چگونگي يك سيستم مبتني بر ارزش را شروع كنيم: نحوه اجراي سيستم در هر شركت متفاوت است. مديريت مبتني بر ارزش برپايه اصول اخلاقي جهاني استوار است كه مرتبط با ماهيت انسان و نيازهاي اساسي بشري است. عواملي چون اندازه شركت، نوع صنعت، موقعيت فيزيكي سازمان، استراتژي هاي سازمان و سبك مديريت در نحوه شروع سيستم موثر هستند. يك مدير مشاركتي كه مايل به برقراري اين سيستم است بايد اين فرايند را با تهيه يك مجموعه مكتوب آغاز كند. ارزشهاي اصلي شركت كه عموماً داراي اصول اخلاقي است كه دليل وج____ودي شركت را تعريف مي كند و نحوه عملكرد و رشد سازمان را هدايت مي كند. اصول اخلاقي مجموعه رفتارهايي براي هدايت افراد به سمت هماهنگي بين اشخاص و فرهنگ شركت است. درحدكمال مطلوب، اين ارزشهاي اصلي و اصول اخلاقي توسط همه افراد سازمان تائيد شده است و در قوانين فرعي و ساختار

شركت منعكس ش__ده و مشمول بازنگري و بهبود دوره اي مي گردد. اين اصول مكتوب به عنوان راهنمايي براي هدايت عمليات و نيز تعاملات روزانه اعضاي آن محسوب مي شود. از ميان مهمترين ساختارها و فرايندهاي مديريت مبتني بر ارزش مي توان موارد ذيل را نام برد: 1 - برنامه هاي آموزشي براي عوامل فعال شركت و مديران اجرايي اصلي؛ 2 - اجراي سيستم هاي بهبود كيفيت درجهت حركت به سمت مشتري گرايي؛ 3 - برقراري سيستم هاي پاداش فردي و گروهي به طور منظم؛ 4 - برقراري سيستم هاي كنترل كيفيت آماري مرتبط با حل مسائل به صورت مشاركتي و كاستن هزينه؛ 5 - برقراري سيستم هاي مسئوليت پذيري دوطرفه. مديريت مبتني بر ارزش مي داند كه تغيير فرهنگ يك شبه رخ نمي دهد رفتارهاي مردم و سازمانها در طول زمان ريشه دوانده است. تنها از طريق تقويت مثبت و پيوسته در طول زمان عادتهاي جديد ريشه مي گيرند. رهبري در سيستم مديريتي مبتني بر ارزش سيستم هاي مبتني بر ارزش توسط رهبر هدايت مي شود اما متكي به رهبر نيستند.آنها انرژي و خلاقيت خود را از پايين و جهت و اهداف خود را از بالا مي گيرند. اين سيستم يك رهبر واقعي را يك معلم و خدمتگزار تعريف مي كند. شخصي كه به ديگران قدرت تشخيص پتانسيل نهايي آنها را مي دهد. اگر رهبر سازمان كار خود را خوب انجام دهد، ارزشهاي جهاني را بيان كرده و آموزش دهد و ديدي بلندمدت ايجاد كند، ديگران را به كسب آن ارزشها و پيروي از آن ديد بلندمدت، تشويق مي كند. نتيجه گيري در تحليل

نهايي مديريت مبتني برارزش روابط ق_____درت در سازمان را مجدداً تعريف مي كند. رهبري در سازماني با مديريت مبتني بر ارزش نيازمند ديد وسيع، صبر، پشتكار و تمايل به سهيم شدن با پرسنل است. ازنظر بسياري از مديران وكارفرمايان طرزفكر سهيم شدن با پرسنل غيرقابل قبول است. اما براي كساني كه به دنبال يك سيستم مديريتي جديد براساس سهيم شدن برابري و قدرت هستند، بسيار سودمند است. مديريت مبتني بر ارزش مي داند كه توسعه و شخصيت و احترام هر فرد به كارش هم از جنبه هاي اقتصادي و هم غيراقتصادي بستگي دارد. مديريت مبتني بر ارزش چارچوب اخلاقي جديدي را براي افزايش وجهه و كيفيت زندگي پرسنل ارائه مي كند و درعين حال كارايي را بالا برده و عدالت را درجامعه و سازمان برقرار مي سازد.*اين مقاله در ماهنامه تدبير به چاپ رسيده است.{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"}value management Value Management is a powerful management tool for use in an overall strategic management framework including the development of all Total Asset Management Strategies. In general terms, it may be described as a structured, analytical process for developing innovative, holistic solutions to complex problems. It involves representatives of key stakeholders in a facilitated workshop. It is the team based creative approach to problem solving that sets Value Management apart from other management tools. The process seeks improved value-for-money outcomes that maximise the standards of quality or performance within the resource limits available. {endslide}

دوم در امريكا و در كمپاني جنرال الكتريك مطرح گرديد. مشكل اصلي اين كمپاني، كمبود بعضي مواد اوليه جهت توليدات خود بود. آقاي لارنس مايلز در مواجهه با اين مشكل تلاش نمود تا راه حل مناسبي بيابد. وي اساس كار خود را بر بررسي كاركردهاي توليدات جنرال الكتريك قرارداد، سپس با طي مراحلي سعي كرد جانشين هايي براي مواد اوليه كمياب بيابد. وي اين روش را كه متكي بر تحليل كاركرد ها بود مهندسي ارزش ناميد. در دهه 60 اين روش در وزارت دفاع و كليه نهادها و سازمانهاي تابعه آن به عنوان يك دستور العمل رعايت مي گرديد. در دهه 70 اين روش به ژاپن راه يافت و در آنجا به واسطه تاثير پذيري از روشهاي كار گروهي اين كشور تغييرات مختصري در نحوه پياده سازي پيدا كرد و اكنون اين روش (و نه علم) تقريباً در سراسر جهان شناخته شده است و انجمن هاي مهندسي ارزش در بسياري از كشورهاي امريكايي، اروپايي و حتي آسيايي تاسيس شده اند كه مهمترين آنها انجمن مهندسي ارزش امريكا مي باشد. در آسيا و در همسايگي ما در كشور عربستان سعودي نيز كارهايي در اين زمينه صورت گرفته و متخصصين صاحب نامي در آنجا فعاليت نموده اند... تعريف مهندسي ارزشصاحب نظران براي مفهوم مهندسي ارزش تعريف هاي متعددي ارائه نموده اند كه مهمترين آنها به شرح زير هستند: كارا ترين روش از نظر هزينه كه با اطمينان بتواند يك كاركرد را به انجام برساند و در عين حال كيفيت و ساير انتظارات مشتري را برآورده كند[PM Network ، 2002]. مهندسي ارزش يك رهيافت سازمان يافته خلاق با

هدف تشخيص موثر هزينه هاي غير ضروري مي باشد[Lawrense Miles ، 1989]. متدولوژي مهندسي ارزش (كه مهندسي ارزش، تحليل يا مديريت ارزش نيز ناميده مي شود) يك ابزار قدرتمند حل مساله است كه در عين بهبود عملكرد و يا نگهداشتن آن در حد معمول هزينه ها را كاهش مي دهد [SAVE، 2005]. مهندسي ارزش يك فرايند ساختار يافته و چند تخصصي مي باشد كه با تحليل كاركردهاي پروژه براي دست يافتن به بهترين ارزش با كمترين هزينه دوره عمر پروژه تلاش مي كند [Norton et al، 1995]. در مجموع تعاريفي كه براي مهندسي ارزش ارائه شده است عموماً پنج واژه كليدي بكار رفته است كه با تعريف آنها ضمن شناخت روش مي توان تفاوت مهندسي ارزش را با ساير روشها بهتر درك كرد. ساختار يافته : عملكرد مهندسي ارزش در قالب يك فرايند ساختار يافته است كه به برنامه كاري مشهور است. اين برنامه يك شروع و يك پايان مشخص دارد و عموماً به هفت بخش تفكيك مي شود: جمع آوري اطلاعات، تحليل كاركردها، خلاقيت و گزينه يابي، بسط و توسعه، ارايه گزارش و نظارت بر اجرا. از اين نظر مهندسي ارزش از ساير روشهاي مشابه كه عموماً غير منسجم هستند متفاوت است. مزاياي ساختارمند بودن انجام كارها طبق يك اسلوب معين توسط هر تيم آموزش ديده و عدم اجراي كار بصورت سليقه اي است.چند تخصصي : مطالعات مهندسي ارزش يك تلاش چند رشته اي است و شامل گردآوري و تشكيل يك گروه از افراد است كه با اطمينان بتوان گفت در كنار هم مي توانند تمامي زمينه هاي پروژه را مورد بررسي و بازبيني

قراردهند. اين افراد همانند يك گروه با هدايت و رهبري يك تسهيل گر مهندسي ارزش عمل مي كنند. وظيفه تسهيل گر هدايت افراد در قالب برنامه كاري مهندسي ارزش است. هر متخصص زمينه هاي مرتبط با خود را در پروژه بررسي كرده، نظر مي دهد. تخصصهاي بكار رفته در يك پروژه گوناگون هستند ولي عموماً همپوشانيهايي دارند و تغييرات در يك زمينه ممكن است اثراتي روي زمينه هاي ديگر پروژه داشته باشد. استفاده از روش مهندسي ارزش (به واسطه ماهيت كار گروهي در آن) موجب مي شود اين تاثيرات در حين كار ديده شوند و هر تخصص جداگانه عمل نكند. از سوي ديگر گاهي برخي از ايده هاي اوليه و نظرهاي اصلاحي از سوي كساني مطرح مي شود كه در رشته مورد نظر متخصص نيستند. اين نظرها در قالب يك گروه محك مي خورند و تبديل به راه حلهاي جامعي مي گردند. به اين طريق ظرفيتهاي فكري پروژه با بكارگيري ايده هاي مختلف و نگرشهاي غير يكسان افزايش مي يابد. تحليل كاركرد : بخش مهم مهندسي ارزش تحليل كاركردهاي پروژه است. اين رويكرد منحصر به اين روش بوده و باعث تمايز مهندسي ارزش از ديگر روشهاي بازبيني طرح و كاهش هزينه ها مي شود. در اين فرايند ابتدا يك پرسش مطرح مي شود: «اين عنصر چه مي كند؟» و يا از اين عنصر چه كاركردي مورد انتظار است؟» پاسخ به اين پرسشها باعث شناخت كاركردهاي عنصر مورد نظر مي شود.ارزش : در مهندسي ارزش صرفاً هدف كاهش هزينه نيست بلكه هدف جامعتر افزايش ارزش را پيگيري مي كند. هزينه يكي ازعوامل موثر بر ارزش يك

پروژه است و عوامل ديگري از جمله زمان، كاركرد و كيفيت نيز بر آن تاثيرگذار هستند. دستيابي به ارزش بالا با افزايش كاركردهاي پروژه، كاهش هزينه هاي پروژه، دستيابي توأمان به افزايش كاركرد(و يا كيفيت) و يا كاهش هزينه شكل مي گيرد. شايان ذكر است كه به طور كلي ارزش داراي هفت نوع است: اخلاقي، قضايي، مذهبي، سياسي، اجتماعي، زيبايي شناسي و اقتصادي[DoD، 1984].هزينه دوره عمر : نگرش مهندسي ارزش به هزينه ها مقطعي و كوتاه مدت نبوده بلكه اين روش هزينه هاي دوره عمر پروژه را نيز مورد بررسي قرار مي دهد. اين هزينه ها شامل هزينه هاي دوره ساخت و ارزش حال تمام هزينه هاي محتمل در حين استفاده از تسهيلات ايجاد شده (نگهداري، تعميرات و بهره برداري) مي باشد. از اين رو آنچه در اين روش مطرح مي شود ديد واقعي تر از هزينه هاي پروژه است و ما را به سمت گزينه هايي كه در آينده نيز هزينه هاي كمتري ايجاد مي كند سوق مي دهد.زمان اجرا ي مهندسي ارزشزمان بكارگيري كارگاه مهندسي ارزش بستگي به نوع پروژه مورد نظر دارد. مهندسي ارزش را مي توان در مراحل مختلفي از چرخه حيات يك پروژه اعمال نمود. اين مراحل عبارتند از: مرحله شناسايي پروژه مرحله امكان سنجي مرحله توسعه گزينه ها مرحله طراحي كلي مرحله انتخاب گزينه هاي و روشهاي تداركات يا ساخت مرحله طراحي تفضيلي و طراحي اجزاء مرحله پيش از ساخت مرحله نگهداري و بهره برداري مرحله بازنگري پس از اجراي پروژه هر مرحله مي تواند فرصتهاي متفاوتي براي پياده سازي كارگاه مهندسي ارزش در اختيار ما بگذارد ولي هرچه

اين كار در مراحل اوليه پروژه صورت پذيرد شانس بزرگتري براي تاثيرگذاري بر پروژه و كنترل اهداف پروژه از طريق بيشينه سازي ارزش پول سرمايه شده و از طريق كنترل بموقع دخيل در پروژه وجود دارد[Hammersley، 2002].برنامه كار مهندسي ارزشسازماندهي مطالعات و مراحل قبل از شروع كارگاه مهندسي ارزش قبل از شروع فرايندهاي اصلي مهندسي ارزش ما نيازمند انجام يكسري اقدامات اوليه بمنظور برگزاري هر چه موفقيت آميزتر كارگاه مهندسي ارزش هستيم. در اين مرحله مجريان مهندسي ارزش با همكاري كارفرما فعاليت هاي زير را انجام مي دهند:  بررسي ميزان نياز كارفرما به اجراي مهندسي ارزش تكميل پرونده اطلاعات طرح مورد بررسي تعيين عوامل ارزش تعيين دامنه مطالعات تعيين سرپرست، اعضا، تاريخ و مدت لازم براي انجام مهندسي ارزش بازديد اعضا تيم در مرحله اجراي طرح[مستوفي و همكاران، 1383] سازماندهي مطالعات و مراحل كارگاه مهندسي ارزش همانگونه كه در تعريف مهندسي ارزش اشاره شد اين روش داراي برنامه كاري مشخصي است كه دنبال كردن آن ضامن موفقيت مطالعات مي باشد. اين برنامه داراي مراحل گوناگوني است و متخصصان هر يك آنرا به گونه اي تقسيم مي كنند و در حال حاضر متجاوز از ده نوع برنامه كار مهندسي ارزش وجود دارد كه البته تمامي آنها داراي مباني مشتركي مي باشند. در جدول 2-1[مير محمد صادقي، 1382] تعدادي از برنامه هاي كاري مطرح در دنيا آمده است و در ادامه برنامه كاري كه داراي هفت مرحله بوده و مطابق آخرين برنامه مصوب انجمن بين المللي مهندسي ارزش مي باشئد به اختصار مي آيد. اين هفت مرحله عبارتند از: 1- جمع آوري اطلاعات 2- تحليل كاركردها 3-

خلاقيت 4- ارزيابي 5- بسط و توسعه 6- ارايه گزارش 7-مميزي و ارزيابي   برنامه هاي كاري گوناگون پيشنهاد شده براي اجراي كارگاه مهندسي ارزش مايلز    ال. دي. ماج    وزارت دفاع امريكا    ژاپن    آلمان تعريف    بررسي كلي    تعريف    اطلاعات    بررسي اوليه اطلاعات    اطلاعات    اطلاعات    ارزيابي كاركردها    مطالعه كاركردها خلاقيت    تحليل كاركرد    خلاقيت    خلاقيت    نهايي كردن ارزيابي    خلاقيت    تحليل    ارزيابي كلي    ابداع راه حلها برنامه ريزي    ارزيابي    اجرايي كردن    ارزيابي جزئي    اثبات راه حلها پيشنهاد دهي    بررسي    ارائه    ارائه پيشنهادها    پيشنهاد و اجرا اجرا    پيشنهاد         پيگيري پيشنهادها     مرحله اطلاعات آماده سازي افراد تيم مهندسي ارزش و در اختيار داشتن اطلاعات صحيح كليد موفقيت مطالعه مهندسي ارزش است لذا در ابتدا يك سطح پايه از شناخت با جمع آوري اطلاعات در دسترس، پيش از آغاز پروژه ايجاد مي شود. اين اطلاعات با توجه به نوع پروژه مي تواند متنوع باشد ولي در هر حالت نيازهاي مصرف كننده و احتياجات مصرف كننده نهايي، اهداف ويژه پروژه و قيمتهاي حال حاضر اقلام مورد مصرف در پروژه بايد جمع آوري شود. همچنين اعضاي گروه بايد روي محدوده پروژه به توافق برسند[قوامي فر، 1381]. در اين مرحله تمام مدارك معتبر مانند نقشه ها، مشخصات فني، برآوردهاي هزينه، سقف هاي بودجه مصوب، راهبردها، هدف هاي پروژه، برنامه زماني، قراردادهاي منعقد شده و تمام اطلاعاتي كه پيش از شروع كارگاه جمع آوري شده است؛ گرد آوري، مرور و طبقه بندي مي شود.يك مدل هزينه كه نشان دهنده هزينه تقريبي اجزاي عمده طرح است، تنظيم مي شود. بايد آين كار براساس دانسته هاي قبلي افراد گروه انجام شود و سپس با

پيش بيني هاي موجود در اطلاعات جمع آوري شده مقايسه گردد. اقلام عمده هزينه اي، در اين مدل مورد توجه قرار دارد. منظور از اقلام عمده هزينه اي، اقلامي است كه مجموعاً حدود80% هزينه هاي طرح را شامل مي شود.قسمت هاي داراي بيشترين اختلاف بين برآوردهاي قبلي و تخمين گروه مطالعات، كه داراي بالاترين پتانسيل صرفه جويي هستند، با كمك مدل هزينه گفته شده در بالا، مشخص مي شوند[جبل عاملي و همكاران، 1383]. فهرست كنترلي فعاليت ها• آيا كاركردهاي ضروري، اصلي و ساير كاركردهاي مورد نظر كارفرما، تعيين شده اند؟• آيا خواسته ها و نيازهاي عوامل ذي نفع شناسايي شده اند؟• آيا داده ها و اطلاعات طرح اوليه مرتبط با محدوده مطالعه مهندسي ارزش،گرد آوري شده است؟• آيا اطلاعات موجود و تمام مشخصات فني طرح مورد بررسي قرار گرفته اند؟• آيا به چگونگي ارتباط موضوع مطالعات با ساير قسمتها و اجزاي پروژه، توجه شده است؟• آيا پيشينه عملكرد مصالح و اقلام پيشنهادي، بررسي گرديده است؟• آيا معيارهاي ارزيابي و اولويت نسبي آنها، با توجه به خواسته ها و نيازهاي كارفرما و ساير عوامل ذي نفع، تعيين شده است؟• آيا مدل هاي داده اي با توجه به محدوده مطالعات تعيين شده اند؟• آيا مشخصات فني موجود، هدف هاي مورد نظر را برآورده مي سازد؟• آيا تمام مشخصات موجود ضروري هستند؟• آيا تمام مفروضات ارايه شده واقع بينانه هستند؟• آيا تغيير در برخي( يا تمام) مشخصات، منجر به سهولت طراحي و ساخت مي شود؟• آيا تمام مشخصات عملكردي مورد نظر ضرورت هستند؟• آيا مشحصات فني از سوي طراح يا برنامه ريز، به درستي تعريف شده اند؟• آيا

قوانين، مقررات، سياست ها، فرآيندها و آيين نامه هاي مربوط در طرح موجود رعايت گرديده اند؟• آيا در طرح موجود(اوليه)، به مصالح و مواد اوليه پرهزينه، خاص و كمياب، نياز است؟• چه گزينه هايي براي مصالح و مواد اوليه در نظر گرفته شده بود و چرا رد شدند؟• آيا مصالح و مواد اوليه، نيازمند حمل و نقل خاص هستند؟• آيا هيچ يك از مصالح پيشنهادي، وضعيت انحصاري دارند؟• نوع و ترتيب و دوره زماني نگهداري مصالح، ماشين آلات و تجهيزات، چگونه است؟• آيا تمام داده هاي مرتبط گرد آوري شده اند؟• آيا با توجه به داده ها ي جديد، تصحيح محدوده مطالعات، ضرورت دارد؟[جبل عاملي و همكاران، 1383] مرحله تحليل كاركرد در اين مرحله كل محصول و اجزاي تشكيل دهنده آن به منظور تعيين كاركردها و كاربردهاي آنها مورد مطالعه قرار مي گيرد. تحليل كاركرد شامل روشهايي براي تعريف و تعيين ساختار كاركردها مي باشد كه انجام اين عمل پايه هايي جهت تحليل كميتي ارزش مي گردد. در اين مرحله كاركردها فقط با استفاده از دو كلمه يكي فعل و ديگري اسم توصيف مي شوند، زيرا توصيفهاي طولاني موجب دور شدن از هدف و محدوديت اعمال روشهاي خلاق مي گردد. پس از تعيين كاركردها، هزينه هاي بر آورد شده به كاركردها تخصيص مي يابد. مجموعه كارها با هدف حذف جزييات زايد و حداقل رسيدن تاثيرات هيجاني و نگرش منطقي بر جريان باشد[جبل عاملي و همكاران، 1383، صفحه 268] و [مطهري، 1380]. فهرست كنترلي فعاليتها• در مرحله تحليل كاركردها لازم است پاسخ پرسش هاي زير، روشن شود:• آيا تمام كاركردهاي مرتبط با محدوده مطالعه مهندسي ارزش

تعريف شده اند؟• آيا كاركردهاي تعريف شده دسته بندي شده اند؟• آيا مدلهاي لازم( سلسله مراتبي، منطقي يا FAST ) براي كاركردها تهيه شده است؟• آيا به هر كاركرد هزينه مربوطه تخصيص داده شده است؟• آيا در صورت ضرورت تخصيص ديگر منابع به كاركردها، براي تعيين شاخص ارزش، اقدامي صورت گرفته است؟• آيا براي هر كاركرد بها تعيين شده است؟• آيا با توجه به نيازهاي كارفرما و ...كاركردهاي ضروري فراتر نرفته است؟• آيا كاركردهاي غير ضروري در طرح وجود دارد؟• آيا شيوه بهتري براي تحقق كاركردها موجود است؟• آيا امكان حذف هيچ يك از كاركردها و جود دارد؟• آيا امكان حذف كل پروژه وجود دارد؟• آيا امكان تحقق كاركرد بدون اجراي پروژه وجود دارد؟• آيا تمام كاركردهاي پر هزينه، غير ضروري و نيز داراي شاخص ارزش اندك، شناسايي شده اند؟• آيا امكان بهبود به حدي است كه ادامه مهندسي ارزش را توجيه نمايد؟• آيا مناسب ترين كاركردها براي بهبود انتخاب شده اند؟[جبل عاملي و همكاران، 1383]. مرحله خلاقيت  در اين مرحله بر روي هر كاركردي كه در مرحله تحليل كاركرد نياز به تقويت آن احساس مي شود فعاليت صورت مي گيرد[مير محمد صادقي، 1382] و از طريق توفان افكار اعضاي تيم مهندسي ارزش وادار مي شوند كه به گونه اي خلاق بر روي اهداف و كاركردها تمركز نموده و راههايي را پيشنهاد دهند كه كاركردهاي موجود در پروژه به طريق بهتري به انجام برسند[مستوفي و همكاران، 1383]. فهرست كنترلي فعاليت هادر مرحله خلاقيت بايد اقدامات مقتضي براي پاسخ به سئوالهاي زير انجام شود:• آيا براي ارائه ايده هاي نو، زمينه و شرايط و ترغيب فراهم

شده است؟• آيا تمام اعضاي گروه، در جلسات خلاقيت حضور فعال داشته اند؟• آيا تمام ايده ها ثبت شده اند؟• آيا پيشنهادهاي متعددي ارايه شده است؟• آيا ارايه پيشنهاد، فارغ از محدوديتهاي ناشي از مشخصات فني و الزام هاي متداول بوده است؟• آيا براي هر يك از كاركردهاي پايه، يك كاربرگ مرحله خلاقيت تكميل شده است؟• آيا بر جلسات گروهي توفان افكار قواعد زير حاكم بوده است؟• ممنوعيت هرگونه انتقاد از پيشنهادهاي ارايه شده.• تلاش براي افزايش شمار پيشنهادها.• تلاش براي تلفيق و بهبود پيشنهادها.• آيا تدابير لازم براي غربال و ارزيابي پيشنهادها در مراحل بعدي انديشيده شده است؟• آيا تحقق كامل تمام كاركردهاي پايه پروژه، در مرحله خلاقيت مورد بررسي قرار گرفته است؟[ جبل عاملي و همكاران، 1383]مرحله ارزيابي مرحله ارزيابي كمك مي كند تا 1) بعضي از ايده هاي مرحله قبل را كه قابل استفاده نيستند حذف كنيم. 2) ايده هاي پالايش شده را در گروههايي طبقه بندي كنيم. 3) آنها را ارزيابي كنيم و 4) بهترين ها را انتخاب كنيم. دو قدم نخست باعث مي شوند ارزيابي نظرات باقيمانده با تمركز بيشتر بر جزئيات و با سرعت مناسب انجام شود. بيشترين وقت گروه صرف انجام مرحله سوم مي شود و طي آن بحثهاي فراواني به لحاظ مفهومي و اجرايي شكل مي گيرد و بر اساس معيارهاي مصوب نظرات باقيمانده تاييد و يا رد مي شوند و نهايتاً در گام چهارم گروه تصميم مي گيرد كه كداميك از نظرهاي ارزيابي شده بيشترين ارزش را در اجرا بدنبال خواهد داشت. با پايان اين مرحله گروه تسلط لازم را روي مفاهيم و ديدگاهها براي انجام

مراحل بعدي بدست آورده است[ قوامي فر، 1381].فهرست كنترلي فعاليت ها• آيا تمام ايده ها مرور شده اند؟• آيا بررسي دقيقي روي چگونگي تحقق نيازهاي كاركردي و الزام هاي فيزيكي هر يك از ايده ها صورت گرفته است؟• آيا مي توان به منظور بهينه سازي عملكرد و هزينه ها گزينه ها، گزينه ها را ساده سازي نمود؟• آيا معيارهاي ارزيابي به وضوح مشخص شده اند؟• آيا معيارهاي ارزيابي در برگيرنده مواردي چون ارزش هاي زيبا شناختي، زيست محيطي، فرهنگي و منابع هستند؟• آيا در معيارهاي ارزيابي عملكرد، نگهداري، هزينه هاي ساخت و هزينه هاي دوره عمر، مورد توجه قرار گرفته اند؟• آيا براي يكايك گزينه ها، با توجه به ارزش ها، مزايا و هزينه ها وزن مناسب در نظر گرفته شده است؟• آيا از ميان پيشنهادها و گزينه ها، حداقل سه مورد به عنوان بهترين پيشنهاد يا گزينه انتخاب شده است؟[ جبل عاملي و همكاران، 1383]بسط و توسعه راهكارها و گزينه هايي كه در مرحله ارزيابي به عنوان راه حلهاي عملي براي مسئله مورد توجه قرار گرفته اند در اين مرحله مورد بررسي قرار مي گيرند و قابل ارائه به كارفرما مي گردند[مستوفي و همكاران، 1383]. در اين مرحله تمام آثار هزينه اي، كيفي و زماني اجراي ايده ها بر طرح اوليه، بررسي و اعلام مي گردد. براي اين كار مي توان از متخصصان خارج از گروه نيز استفاده نمود و نقاط قوت و ضعف هر يك از گزينه ها و همچنين بخشهايي كه نياز به مطالعه و بررسي دارند، تعيين مي گردد[ جبل عاملي و همكاران، 1383].فهرست كنترلي فعاليت ها• آيا تخمين هزينه هاي

دوره بهره برداري انجام شده است؟• آيا گزينه هاي انتخابي، پاسخگوي نيازهاي كارفرما و بهره بردار هستند؟• آيا تمام داده ها و اطلاعات پشتيبان، موجود است؟• آيا الزامات و نيازمنديهاي عملكردي در نظر گرفته شده است؟• آيا نيازها و الزام هاي نگهداري در نظر گرفته شده اند؟• آيا بهترين پيشنهادها يا گزينه ها بطوركامل توصيف و تشريح گرديده اند؟• آيا گزينه ها و پيشنهادها از سوي متخصصين بررسي شده اند؟• آيا تمام راه حلهاي ممكن در نظر گرفته شده اند؟• آيا مواد اوليه و مصالح موجود در محل مورد توجه قرار گرفته اند؟• آيا مقادير و هزينه هاي مورد استفاده در محاسبات مجدداًَ بررسي شده اند؟• آيا خالص صرفه جويي ها محاسبه شده اند؟• آيا مناسب ترين گزينه انتخاب شده است؟• آيا گزينه هاي ديگري نيز براي پيشنهاد وجود دارد؟• آيا پيشنهاد ارايه شده تمام واقعيت ها را بطور شفاف، مختصر، محكم و مستدل بيان مي كند؟• آيا گزينه ها از جنبه آثار زيست محيطي مورد توجه و بررسي قرار گرفته اند؟• آيا از مشاوره متخصصان درون و برون سازماني بهره كافي برده شده است؟• آيا از هزينه و زمان مورد نياز براي طراحي مجدد و بررسي تاثير متقابل پيشنهاد ها در نظر گرفته شده است؟.[ جبل عاملي و همكاران، 1383]ارائه در اين مرحله نتايج مراحل قبل بصورت گزارش كامل كه خلاصه كار گروه مهندسي ارزش مي باشد به تصميم گيرندگان ارائه مي گردد. در اين گزارش سرفصلهاي اصلي كه توسط مهندسي ارزش مورد مطالعه قرار گرفته مشخص مي شود. در هر سر فصل گزينه هاي مختلف كه از فيلتر مراحل قبل عبور كرده مشخص

مي شود. هزينه هاي اوليه بر مبناي هزينه هاي صرفه جويي شده در هر قسمت مشخص مي گردند. پس از آن گزارشي حاوي گزينه توصيه شده كارگاه مهندسي ارزش در اختيار كارفرما و طراح گذاشته مي شود و لازم به ذكر است كه مرحله محاسبه هزينه ها بايد هزينه هاي مربوط به طراحي مجدد در بعضي از قسمت ها مد نظر قرار گيرد پس از انجام گزينه ها توسط تصميم گيرندگان گزينه هاي نهايي براي اجرا مشخص مي گردد و گروه مهندسي ارزش خود را كه شامل ميزان صرفه جويي هاي حاصله، توصيه ها و روشهاي اجرايي مختلف را جهت اجرا ابلاغ مي نمايد[مطهري، 1380].يك گزارش نهايي شامل موارد زير مي باشد[جبل عاملي و همكاران، 1383]:• معرفي گروه• خلاصه اقدامهاي گروه• تشريح پروژه (هدف ها و محدوده كار) • پيشنهادهاي گروه مهندسي ارزش فهرست كنترلي فعاليت ها• آيا لزوم تغيير در طرح به وضوح شناسايي و توجيه شده است؟• آيا در ارايه پيشنهاد تغيير، اختصار رعايت شده است؟• آيا گزارش شامل تمام موارد مرتبط و وابسته است؟• آيا ميزان صرفه جويي ها در گزارش، محاسبه و ارايه شده است؟• آيا خلاصه گزارش مطالعات مهندسي ارزش، كامل و صحيح است؟• آيا پيشنهادها، هزينه ها و صرفه جويي هاي مندرج در گزارش مورد بررسي مجدد قرار گرفته اند؟• آيا براي پرسش هايي كه احتمالاً مطرح خواهد شد، پاسخ مستدلي، پيش بيني شده است؟• آيا وسايل كمك آموزشي (تخته سياه، پروژكتور و مانند آن) در ارايه پيشنهاد موثر است؟• آيا برنامه اجرايي فعاليت هاي لازم، براي انجام پيشنهاد ها تهيه شده است؟• آيا نقشه ها و شكل هاي

پيش و پس از تغييرها آماده شده است؟• آيا پيشنهادهاي تغيير به مناسب ترين و موثر ترين مقام مسئول يا تصميم گير ارايه مي شود؟• آيا پيشنهادهاي تهيه شده، تمام زمينه هايي را كه ممكن است تحت تاثير قرار گيرند، مورد توجه قرار داده است؟• آيا اطلاعات ارايه شده، برا ي تصميم گيري كافي است؟ [جبل عاملي و همكاران، 1383]فعاليتهاي تكميلي پس از ارايه پيشنهادها و تصويب برخي از آنها، رهبر و شماري از اعضاي، براي راهنمايي ها و ارايه توضيحات (در صورت لزوم) ارتباط خود را با كارفرما و مشاور پروژه، حفظ مي كنند. اين ارتباط موجب افزايش احتمال پياده سازي پيشنهادها در طرح مي شود كه نتيجه آن ايجاد رويكرد مثبت به مهندسي ارزش، در آينده خواهد شد[جبل عاملي و همكاران، 1383].اين فعاليت ها شامل موارد زير مي باشد:• جمعبندي و تدوين گزارش نهايي• ارسال نتايج كارگاه به اعضاي تيم• تشكيل جلسه جهت تبادل نظر پيرامون نتايج كارگاه• انجام اصلاحات در گزارش نهايي• ارائه نهايي به مراجع ذيصلاح• پيگيري جهت ابلاغ نتايج براي اجرا• فراهم نمودن زمينه و تمهيدات لازم به منظور برگزاري كارگاه مهندسي ارزش در مرحله بعدي پروژه• بررسي و مميزي نمودن نتايج حاصل از اجراي پيشنهادات كارگاه در حين اجرا [مستوفي و همكاران، 1383]

انجمن مهندسي ارزش ، نوشته شده، به ترتيب اين دوازده مولفه به شرحي كه ميايد، بيان شده است: 1- ‪ گرايش هاي افراد و گروه هاي ذي نفع در پروژه، بايد در مهندسي ارزش در نظر گرفته شود زيرا حمايت مديريت ارشد و سياست گذاري مركز تامين منابع مالي، براي پيشرفت كار تيم مهندسي ارزش اهميت دارد. 2- ‪ كيفيت و صحت داده ها و اطلاعات موجود (اوليه): اطلاعات گردآوري شده قبلي پروژه و اطلاعات مورد استفاده در كارگاه، پايه و مبناي كارهاي تيم مطالعات مهندسي ارزش است و براي كيفيت و صحت آنها، فرآيند مطالعات مهندسي ارزش را تحت تاثير قرار مي دهد. 3- ‪ ضرورت شفافيت اهداف: اهداف پروژه و مطالعات مهندسي ارزش بايد با اهداف تجاري و مديريت عالي شركت تطابق داشته باشد. 4- ‪ بهره گيري از يك تسهيل كننده مستقل: وجود يك تسهيل كننده قوي، مستقل و مجرب مي تواند در كسب نتايج موفقيت آميز موثر باشد. 5- ‪ ساختار و مهارت هاي تيم مطالعات مهندسي ارزش: تيم بايد داراي تخصص هاي مختلف بوده تا تمامي زمينه هاي مورد نياز پروژه را پوشش دهد، حضور نماينگان گروه ها و سازمان هاي كليدي ذي نفع در پروژه، موجب درك بهتر نسبت به روند كارگاه و نيز نتيجه مطالعات خواهد شد. اين درحالي است كه استفاده از متخصصين مستقل به عنوان كاتاليزو به ويژه در زمينه هاي حساس و پر هزينه احتمال موفقيت مطالعات را افزايش مي دهد. 6- ‪  تعداد اعضاي تيم: اعضاي تيم مهندسي ارزش در صورتي كه بين هشت تا دوازده نفر و يا درصورت نياز به اعضاي بيشتر، مي توان به عنوان همكار ، اعضاي اصلي را حمايت و پشتيباني كنند. 7- ‪  پويايي و برقراري ارتباطات مناسب:

تسهيل كننده كارگاه بايد داري مهارت لازم در برقراري ارتباط مناسب و خوب با تمامي اعضاي تيم باشد زيرا اعضاي تيم داراي تخصص هاي مختلف، موقعيت هاي شغلي متفاوت، سطح نفوذ و خصوصيات فردي مختلف هستند. 8- ‪ برنامه ريزي دقيق كه شامل انجام مطالعات در زمان بندي مناسب پروژه، پيوند مطالعات مهندسي ارزش با برنامه پيشرفت پروژه و بايد مطالعات مهندسي ارزش قبل و هنگام اخذ تصميمات، كليدي شود. 9- ‪ زمان بندي كه شامل داشتن زمان كافي براي انجام مطالعات در مراحل پيش از برگزاري كارگاه، در زمان برگزاري و پس از آن، زمان كافي براي شكل گيري تيم، زمان كافي براي انجام مراحل سه گانه مطالعات، است. 10- ‪  درك و بكارگيري صحيح متدولوژي : اعضاي تيم بايد آموزش كافي در زمينه مهندسي ارزش ديده باشند. 11- ‪گزارش كارگاه مستند شود. 12- ‪ ارائه شفاهي نتايج توسط اعضاي تيم در حضور مديران ارشد صورت گيرد.

عنوان يكي از طرحهاي اساسي سامانه خدمات شهري در شهرداري امكان پذير مي باشد.مهندسي ارزش يا مديريت ارزش روش كارآمدي براي كاهش هزينه ها و بطور همزمان بهبود عملكرد و كيفيت اجراي طرحهاي خدمات شهري بوده كه مي تواند با شناسايي و ارتقاي شاخص هاي ارزش و بكارگيري خلاقيتها و نظرات خبرگان و متخصصان، رضايت شهروندان را افزايش دهد.بهبود شرايط محيطي، كاهش آلودگي هاي ناشي از توليد زباله و حفظ محيط زيست، صرفه جويي در مصرف منابع طبيعي و هزينه هاي جمع آوري و حمل و نقل زباله، افزايش رضايت شهروندان و در نهايت كمك به اقتصاد كلان كشور و ايجاد زمينه هاي اشتغال، ما را به سمت استفاده از رويكرد مهندسي ارزش در طرحهاي خدمات شهري سوق مي دهد .در اين مقاله با نگاه كاربردي به تعريف مهندسي ارزش، به كاربرد آن در طرحهاي خدماتي پرداخته شده و تاثيرات آن در روند مطالعه، طراحي و اجرا و نيز نتايج حاصل از اجراي طرحها مورد بحث و بررسي قرار گرفته است. واژه هاي كليدي : كاربرد مهندسي ارزش- طرح هاي خدمات شهري - صرفه جويي در مصرف منابع طبيعي - ايجاد زمينه هاي اشتغال- افزايش رضايت شهروندان 1- مقدمه :        گسترش ابعاد طرح ها و به دنبال آن پيچيدگي طراحي، حجم زياد منابع مورد نياز براي سرمايه گذاري در طرح هاي صنعتي، عمراني و خدماتي و ضرورت ارتقاي كيفيت و كاهش هزينه در فرآيند مديريت پروژه موجب توجه بيشتر به رويكرد مهندسي ارزش در سالهاي اخير شده است. مهندسي ارزش روش قدرتمندي براي حل مسايل، كاهش هزينه ها و بطور همزمان بهبود عملكرد و كيفيت است كه با شناسايي و ارتقاي شاخص هاي

ارزش و بكارگيري خلاقيت، رضايت مشتري را افزايش مي دهد. امروزه برخورد و نگرش سيستمي تحت عنوان مهندسي ارزش مطرح گرديده است و اين مقوله با توجه به مزاياي آن، از اهميت به سزايي برخوردار شده است و به عنوان يكي از مؤثرترين روشهاي ارزيابي براي شناسايي و حذف هزينه هاي غير ضرور، انتخاب روشهاي بهينه در فعاليتهاي مختلف، كوتاه كردن زمان اجرا و بهينه سازي در مراحل مختلف طرح، شامل طراحي، ساخت، بهره برداري و نگهداري مورد استفاده قرار مي گيرد.        تجربه جهاني نشان مي دهد كه هر واحد هزينه براي مهندسي ارزش، 15 تا 35 واحد صرفه جويي در پي دارد. از آنجا كه در كشور ما طرحهاي بزرگ مختلف و متنوعي در حال اجرا بوده و اعتبارات زيادي را به خود اختصاص مي دهند، استفاده از مهندسي ارزش در مراحل مختلف طرحها امري ضروري است.توسعه كاربرد مهندسي ارزش در سالهاي اخير مربوط به زمينه سازي براي قانونمند كردن آن در مسير اجراي پروژه ها و ايجاد انگيزه لازم در اركان پروژه براي حمايت از بكارگيري آن بوده است. در آستانه اجراي برنامه چهارم توسعه و در راستاي تحقق اهداف سند چشم انداز بيست ساله توسعه، در كشور ما نيز مهندسي ارزش با اقبال عمومي كارفرمايان طرح ها روبرو و با تدبير مناسب سازمان مديريت و برنامه ريزي از جايگاه ويژه اي در فرآيند مديريت پروژه برخوردار گشته است. 2- طرح تفكيك زايدات شهري در مبداء 2-1- اهداف طرح - ارتقاء سطح فرهنگ و آموزش عمومي در ارتباط با توليد و دفع مواد زائد جامد و ترويج روحيه صرفه جويي - بهبود شرايط بهداشتي، كاهش آلودگي هاي ناشي از توليد

زباله و حفظ محيط زيست - صرفه جويي در مصرف منابع طبيعي با بازگشت مواد قابل استفاده به چرخه توليد - بهبود كيفيت مواد اوليه كارخانه كمپوست به منظور دستيابي به كمپوست مرغوب تر - بهينه سازي شيوه هاي جمع آوري و حمل و نقل مواد زائد جامد و نظافت شهري - كاهش ميزان پسماندهاي دفني و افزايش طول عمر مراكز دفن - صرفه جويي در هزينه هاي جمع آوري و حمل و نقل زباله - كمك به اقتصاد كلان كشور - ايجاد زمينه هاي اشتغال و جذب سرمايه هاي بخش خصوصي 2-2- شرح طرح        يكي از طرح هاي اصولي در جهت ارتقاء سطح خدمات ارائه شده و كاهش اثرات سوء زيست محيطي مواد زايد جامد جمع آوري زايدات خشك بصورت جداگانه از سطح شهر مي باشد. در اين طرح بايستي توجه متوليان امر به اعمال كمترين تغييرات در عادات و روشهاي مرسوم در جامعه باشد و بدين منظور لازم است با در نظر گرفتن وضعيت موجود، پيمانكار ذيصلاح در هر يك از مناطق شهرداري انتخاب شده و به جمع آوري زايدات خشك با در نظر داشتن شرايط اجتماعي فرهنگي و ساختار فيزيكي منطقه مربوطه اقدام نمايد. زايدات خشك جمع آوري شده جهت توزين و كنترل و ثبت اطلاعات مورد نياز به محلهاي از پيش تعيين شده انتقال يافته و سپس اين زايدات جهت تفكيك نهائي، بازيافت و برگشت به چرخه توليد به مبادي پذيرنده ارسال مي گردد. 2-3- مراحل پياده سازي طرح 2-3-1- مرحله اول: طراحي، مطالعات اوليه و مقدمات اجراي طرح        در اين مرحله وضعيت موجود مورد بررسي قرار گرفته و موقعيت جغرافيايي، مساحت و آمارجمعيتي

محدوده مورد نظر تعيين شده و نقشه بلوك بندي شده به تفكيك محدوده مورد نظر در مناطق تهيه مي گردد، در ادامه وضعيت موجود مراكز مسكوني و غيرمسكوني بر روي نقشه بلوك بندي شده پياده سازي مي شود . همچنين در اين مرحله كميت و كيفيت زباله محدوده مورد نظر مطالعه شده و مواردي چون ميانگين تناژ زباله در ماه، آناليز فيزيكي زباله و سرانه توليد زباله در محدوده مورد نظر تعيين مي گردد.پس از مطالعات اوليه و تهيه آمار و اطلاعات مورد نياز، به منظور شناسايي مراكز و اماكن از روي شماره كامپيوتري، تسهيل در ارتباط با شهروندان، تهيه و تدوين اطلاعات انساني، اجتماعي و اقتصادي محدوده، پيش بيني براي عضويت مشتركين و تسهيل در ايجاد ارتباطات مكتوب مانند ارسال بولتن، بروشور، تراكت و انتشارات مربوطه به هر يك از مراكز شناسائي شده با همكاري  نيروهاي مردمي(NGO) كد اشتراك ارائه مي شود.پس از ارائه كد اشتراك نحوه  ارتباطات و مشاركت هاي مردمي به عنوان ركن اساسي حركت ها و برنامه هاي مشاركتي تعيين مي شود. البته در اين مرحله آموزش و هماهنگي سيستم مديريتي و اجرايي طرح و نيز فرهنگ سازي و اطلاع رساني عمومي نقش موثري در پيشبرد اهداف طرح دارد و به منظور افزايش دانش پرسنل دست اندركار و عموم مردم لازم است كلاسها، دوره ها و سمينارهاي آموزشي لازم برگزار شده و تبليغات و آموزشهاي لازم با استفاده از ابزار و روشهاي مختلف نظير وسايل ارتباط جمعي، آموزش چهره به چهره، آموزش از طريق مدارس و ساير نهادهاي آموزشي صورت پذيرد . 2-3-2- مرحله دوم ، اجراي طرح        در اين

مرحله پس از تعيين اولويتهاي اجرائي طرح، نصب و واگذاري مخازن در محلهاي مورد نياز براساس حجم زايدات توليدي و نوع كاربري واحدهاي مربوطه شروع مي شود. در ادامه طرح با  ارايه كيسه زباله مورد نياز جهت ذخيره سازي موقت زباله مخصوص خانوار، واگذاري مخازن  مناسب جهت مراكز اداري، تجاري و آموزشي، استقرار مخازن ايستگاهي در فضاهاي باز شهري به مرحله اجرا رسيده و عوامل پيمانكاران بازيافت نسبت به جمع آوري زايدات خشك طبق دستورالعملهاي ارائه شده اقدام مي نمايند . 2-3-3- مرحله سوم، پايش طرح        در اين مرحله به منظور استخراج آمار و اطلاعات موردنياز جهت بهبود مراحل اجرائي طرح، اقداماتي از قبيل آناليز فيزيكي زايدات خشك، نظرسنجي و استخراج نتايج انجام مي گيرد ، همچنين جهت آگاهي از ميزان همكاري مردم لازم است پس از اينكه محدوده مورد نظر تحت پوشش قرار گرفته و پيشرفت مورد نظر حاصل گرديد، مجدداً نمونه اي از زباله هاي جمع آوري شده براي آناليز فيزيكي به آزمايشگاه كنترل كيفيت ارسال و نتايج را بررسي نمود.   3- ضرورت استفاده از مهندسي ارزش        يك مهندس ارزش سوگند ياد مي كند كه : " زمين را كه زادگاه و مادر انسانهاست ، فراموش نكرده و كاري انجام ندهد كه ذره اي از امكانات و منابع آن بيهوده صرف شود يا بر محيط زيست خدشه اي وارد آيد ." [1] لذا استفاده از اين ديدگاه در طرحهاي خدماتي علي الخصوص طرحهاي زيست محيطي به عنوان يك تعهد و ضرورت مطرح بوده و خدمت به شهروندان و كسب رضايت آنان، تامين منافع جمعي، حفظ محيط زيست و بهبود محيط شهري،

توسعه پايدار و آباداني سرزمين عزيزمان جزو وظايف اخلاقي و ملي هر ايراني مي باشد .تجربيات مهندسي نشان داده است كه در حين اجراي طرحهاي مهندسي، عمراني، توليدي و خدماتي، مسائل و مشكلات خاصي به لحاظ شرايط زماني، نقص اطلاعات اوليه، اجتماعي، اعتباري، قراردادي، تكنولوژي اجرا، توانائيهاي بالقوه پيمانكاران، خلاقيتها و بروز پديده هاي ناشناخته و... وجود دارد كه ايجاب مي نمايد با توجه به مجموعه شرايط حاكم بر اجراي كار، تجديد نظرهايي را در قسمتهايي از عمليات اجرايي طرحها با هدف بهينه كردن و حداكثر استفاده از امكانات با توجه به محدوديتها و شرايط كاري اعمال نمود . در مطالعه موردي، طراحي و اجراي طرح تفكيك زايدات شهري در مبدا با اين رويكرد مد نظر بوده و حفظ ارزشهاي زيست محيطي و منابع طبيعي از اهداف عالي طرح مي باشد .به منظور حفظ ارزشهاي موجود و ايجاد ارزشهاي جديد و نيز بالابردن ارزش افزوده طرحها مي توان ضرورت استفاده از مهندسي ارزش در طرحها را در4 دسته كلي ذيل تقسيم بندي نمود : 3-1- ضرورتهاي زيست محيطي :        امروزه حفظ محيط زيست و بهبود محيط شهري و جلوگيري از هدر رفتن منابع طبيعي يكي از دغدغه هاي دولتها و مسئولين مي باشد و از طرفي اعتراضات گروه هاي طرفدار محيط زيست و دوستداران طبيعت باعث شده، توجه به مسائل زيست محيطي در كليه مراحل مطالعاتي و اجرائي طرحها از اهميت بيشتري نسبت به ساير عوامل برخوردار باشد. در مطالعه موردي طرح تفكيك زايدات شهري حفظ زمين و منابع طبيعي به عنوان ارزش اصلي مطرح بوده و از طرفي با تفكيك زايدات شهري در

مبادي توليد مانند منازل مسكوني، مدارس و ... توسط توليدكنندگان و جلوگيري از مخلوط شدن زايدات با مواد خشك با ارزش مي توان از هدر رفتن منابع طبيعي براي توليد اوليه اين مواد مثل درختان براي توليد كاغذ و... جلوگيري كرد كه اين امر علاوه بر از بين بردن آثار سوء زيست محيطي ناشي از دفن بي رويه مواد، باعث جداسازي و استفاده مجدد مواد باارزش و ايجاد درآمد و اشتغالزائي مي شود . 3-2- ضرورتهاي اجتماعي :    يكي از تعهدات مهندسان ارزش طبق سوگندنامه اين است كه امين و خدمتگذار شهروندان باشند و منافع جمعي را قرباني منافع فردي خود نسازند، اين امر جز با شناخت نيازهاي واقعي و ديدگاههاي اجتماعي مردم، تجزيه و تحليل آنها و اعمال نتايج آن در روند مطالعاتي و اجرائي طرحها محقق نخواهد شد.تطابق روشهاي اجرائي طرحها با وضعيت موجود جامعه در زمان اجرا طبق اطلاعات جمعيتي مناطق مختلف شهر و نيز مدنظر قرار دادن نيازهاي اجتماعي مردم عواملي هستند كه مي توانند طرحها را دچار بازبيني و بازنگري نمايند لذا استفاده از ديدگاه مهندسي ارزش در طرحها به خصوص در فاز طراحي و مطالعاتي نه تنها به عنوان يك ضرورت مطرح بوده بلكه نتايج حاصل از آن باعث افزايش سطح كيفيت خدمات ارائه شده و رضايت شهروندان خواهد شد .در فاز مطالعات اوليه و امكان سنجي مطالعه موردي لازم است با رويكرد مهندسي ارزش، اثرات اجتماعي ايجاد تغييرات در مديريت مواد زائد جامد شهر بر روي شهروندان مورد بررسي قرار گرفته و نتايج حاصل از آن در طراحي و اجراي بهينه طرح مورد استفاده قرار گيرد. 3-3- ضرورتهاي

اقتصادي :        كمبود منابع و محدوديتهاي تامين و استخراج مواد اوليه، انسانها را به سمت استفاده بهينه از منابع، صرفه جوئي و استفاده مجدد از مواد سوق داده است، از سوي ديگر افزايش روزافزون هزينه ها ما را وادار مي كند تا با حفظ ارزشهاي موجود و ايجاد ارزشهاي جديد در نتيجه اجراي بهينه طرحها، در جهت كاهش هزينه ها تلاش نمائيم. اصول مهندسي ارزش و ديدگاه اقتصادي آن در حذف عملكردهاي غيرضروري و از بين بردن هزينه هاي پنهان طرحها ما را در جهت تحقق اين هدف ياري مي رساند .در مطالعه موردي صرفه جويي در مصرف منابع طبيعي با بازگشت مواد قابل استفاده به چرخه توليد، صرفه جويي در هزينه هاي جمع آوري و حمل و نقل زايدات شهري، كمك به اقتصاد كلان كشور، ايجاد درآمد، اشتغالزائي و جذب سرمايه هاي بخش خصوصي از ضرورتها و دستاوردهاي اقتصادي استفاده از مهندسي ارزش در مطالعه، طراحي و اجراي طرح مي باشد. 3-4- ضرورتهاي فني :        "به طور ذاتي در فلسفه مهندسي ارزش تمام خصوصيات لازم و ضروري اجزاء مورد توجه قرار دارد و گزينه ها به گونه اي توسعه مي يابند كه نيازي به كاهش كيفيت، ايمني، طول عمر، قابليت اطمينان و جذابيتي كه مورد نظر مشتري است ، نباشد . " [2] همچنين در فاز عملكرد فرآيند مهندسي ارزش، عملكرد هر يك از اجزاء تحت بررسي، توسط گروه مهندسي ارزش تعريف و تقسيم بندي مي شود و سپس روابط دروني عملكردها ارزيابي مي گردد .        تحليل عملكرد و نحوه برخورد با مسائل وجه تمايز رويكرد مهندسي ارزش از ديگر رويكردهاي مديريتي

است كه براي كاهش هزينه ها به كار مي رود، لذا استفاده از مهندسي ارزش در بعد فني طرحها به منظور تحليل و تعيين عملكردهاي ضروري و غير ضروري حائز اهميت بوده و مي تواند در كارائي طرحها موثر باشد .        در مطالعه موردي انتخاب روشهاي درست انجام فعاليتها و تعيين دقيق نيازها و كاركردهاي اصلي طرح مي تواند علت اصلي استفاده از فرآيند مهندسي ارزش باشد . 4- كاربرد مهندسي ارزش در طرحهاي خدماتي و تاثيرات مثبت آن :        محققان و نويسندگان تعاريف مختلفي از مهندسي ارزش در نوشته ها و مقالات خود ارائه داده اند كه هر كدام با ديد كاربردي آن در زمينه مورد مطالعه حائز اهميت مي باشد، به زعم نگارندگان اين مقاله مهندسي ارزش فرآيند ابتكارانه و بهينه انتخاب ، طراحي و اجراي طرحها و ارائه خدمات با استفاده از طوفان فكري نظرات و افكار خبرگان بوده و هدف آن كاهش هزينه ها، افزايش كيفيت و رضايت مشتريان و شهروندان، حفظ منابع طبيعي و صرفه جوئي مادي و معنوي ، تامين منافع جمعي و در نهايت توسعه پايدار و آباداني كشور مي باشد .در ادامه با نگاه كاربردي به تعريف فوق الذكر، به كاربرد مهندسي ارزش در طرحهاي خدماتي پرداخته شده و تاثيرات آن در روند مطالعه، طراحي و اجرا و نيز نتايج حاصل از اجراي طرحها مورد بحث و بررسي قرار مي گيرد.تاثيرات مثبت استفاده از مهندسي ارزش در طرحهاي خدماتي را مي توان به شرح ذيل بيان نمود : 4-1- مشخص نمودن نيازها و خواسته هاي واقعي ذينفعان طرح : معمولا در مرحله فرموله كردن مفاهيم و

يا فاز صفر هر طرحي نيازمنديهاي كلي (عمومي) به مشخصات عملكردي تبديل مي شود [3] و لازمه اين كار تعيين دقيق نيازهاي ذينفعان مي باشد، از آنجا كه در گردآوري اطلاعات و تعيين رويكرد مطالعات ارزش لازم است عوامل ذينفع و نيازها، خواسته ها و انتظارات آنان نسبت به پروژه شناسائي شود لذا در طول مطالعات، اين پارامترها شفاف تر شده و نيازمنديهاي كلي به صورت روشن تعيين خواهد شد . [4] مرحله تعيين نيازهاي ذينفعان پروژه و فرموله كردن مفاهيم، موثرترين گام فرآيند مهندسي ارزش در جهت افزايش ميزان صرفه جوئي مي باشد چرا كه " هرچه قدر زمان انجام مهندسي ارزش در يك پروژه ديرتر باشد، صرفه جوئي حاصل از انجام مهندسي ارزش كمتر خواهد شد." شكل 1 بيانگر رابطه بين زمان اجراي مهندسي ارزش و پتانسيل صرفه جوئي در استفاده از منابع طرح مي باشد . [5  4-2- تعيين دقيق اهداف طرح :        از آنجا كه مرحله پيش مطالعه و مطالعه مهندسي ارزش شامل اقداماتي از قبيل شناسائي و جمع آوري اطلاعات موردنياز، تعيين اطلاعات موجود، تعيين مدل هزينه ، ... و در نهايت تعريف اهداف و كاركرد آنها مي باشد [6] از طرفي "ماهيت روش مهندسي ارزش به گونه اي است كه بايد جامع ترين اطلاعات را از معتبرترين منابع گردآوري نمايد "[7] لذا برپائي كارگاه مهندسي ارزش مي تواند واقعي ترين اهداف طرح را با استناد به معتبرترين منابع اطلاعاتي مشخص نموده و در تعيين دقيق و شفاف آنها جهت تصميم گيريها، ياريگر كارفرما و عوامل ذينفع باشد .اين مرحله پيش نياز اصلي كليه طرحها بوده و تاثير به سزائي در طراحي

ها و اجراي مراحل مختلف طرح دارد و صرفه جوئي هرچند اندك در اين مرحله باعث صرفه جوئي هاي زيادي در مراحل بعدي خواهد شد . 4-3- مشخص نمودن فرآيند بهينه طراحي و اجراي طرح :        با اجراي مهندسي ارزش و استفاده از روشهاي توليد انديشه چون طوفان فكري ، گوردون، روش فهرست كنترلي، روش تحليل ريخت شناسي، روش فهرست توصيفها [8] مي توان فرآيند ها و روشهاي مختلف طراحي و اجراي طرحها را تعيين نموده و راهكارهاي بهتر و برجسته را شناسائي كرد . همچنين در طول مطالعات مهندسي ارزش مي توان در فاز خلاقيت، طرح يا طرحهاي اوليه را به طوفان فكري گذاشته و با افكار و ايده هاي جديد آنها را بهبود داد و با بررسي گزينه هاي مختلف كاركردهائي با هزينه كمتر به دست آورد . اين امر نه تنها باعث انتخاب روشهاي بهينه و افزايش كيفيت اجراي طرح خواهد شد، بلكه مي تواند فعاليتها و كاركردهاي غيرضروري را از كل فرآيند طرح حذف نموده و صرفه جوئيهاي قابل توجهي داشته باشد .در اين مرحله بايد توجه نمود كه افزايش كيفيت اجراي طرح و بالا بردن آن از سطح رضايت بخش و مطلوب كارفرما احتمالا" باعث افزايش هزينه ها خواهد شد و اين امر مي تواند چالشهاي فراواني به وجود آورد، لذا برپائي كارگاه مهندسي ارزش مي تواند در بحث و تبادل نظر كارشناسان در مورد سطح كيفيت اجراي طرح و ارزيابي و تصميم گيري مديريت و كارفرما، تاثير به سزائي داشته باشد . 4-4- از بين بردن اثرات منفي عدم تعامل بين ذينفعان طرح : ذينفعان[1] پروژه، افراد يا

سازمان هائي هستند كه به طور فعال در پروژه دخالت دارند يا تمايلات و منافع آنها در نتيجه اجرا يا تكميل پروژه تحت تاثير واقع مي شود . [9] با توجه به اينكه منافع ذينفعان طرحهاي خدماتي متفاوت بوده و حتي در بعضي موارد متناقض ميباشد لذا "حضور افكار و ديدگاههاي ذينفعان پروژه در تيم مطالعات مهندسي ارزش سبب مي شود تعارضات آتي احتمالي كاهش يابد و موقعيت ايجاد تقابل بين ذينفعان به حداقل برسد ." [10] مهندسي ارزش مي تواند با از بين بردن اثرات منفي وجود تناقض بين منافع ذينفعان در مراحل مختلف طرح، علاوه بر جلوگيري از توقف و يا حتي شكست طرح، سرعت اجرا و سطح كيفيت طرح را افزايش دهد. با توجه به تعريف فوق مي توان به ذينفعان اصلي و موثر طرح مورد مطالعه به شرح ذيل اشاره نمود : 1-  شوراي شهر و شهرداري شامل : شهرداريهاي مناطق و معاونت خدمات شهري (سازمان بازيافت و تبديل مواد و اداره كل خدمات شهري ) 2-  سازمان حفاظت محيط زيست 3-  پيمانكاران ( پيمانكار جمع آوري زايدات خشك و تر ) 4-  شهروندان 5-  گروه هاي طرفدار محيط زيست و NGO  ها 6-  رسانه هاي گروهي و خبري 7-  دانشگاه ها ، مدارس و موسسات آموزشي 4-5- ايجاد تعامل بين اركان اصلي طرح :        علاوه بر عوامل ذينفع كه در بالا  به آنها اشاره شد، ساير عوامل درگير در هر پروژه اي مي تواند شامل كارفرما، طراح و عوامل اجرائي باشد، به منظور افزايش كارائي تيمهاي درگير پروژه و كاهش ناسازگاريها و تضادها ضروري است يك فرآيند منظم و

هدفمند هماهنگي لازم را بين عوامل مذكور ايجاد نمايد. از طرفي با توجه به جامع نگري فرآيند مهندسي ارزش، اين فرآيند مي تواند به عنوان يك حلقه اتصال بين عوامل درگير در پروژه عمل نموده و سازگاري و درك بيشتري بين اركان پروژه در مورد اهداف، نيازها و كاركردها ايجاد نمايد ."مهندسي ارزش با ايجاد فضاي كار مناسب اين حلقه اتصال را براي درك مناسب بر روي ويژگيهاي پروژه فراهم مي سازد و اگر اين حلقه اتصال داراي چيدمان مناسب باشد، مي تواند از تغيير اهداف پروژه در طول روند طراحي و اجرا جلوگيري نمايد ." [11]همانطور كه در يك تيم نقش هماهنگي[2] بر عهده رهبر آن تيم مي باشد، در يك پروژه نيز هماهنگي بين اركان اصلي بر عهده فرآيند مهندسي ارزش بوده و اين فرآيند مي تواند نقش رهبر و هدايت كننده را در يك پروژه ايفا نمايد. 4-6- در نظر گرفتن جامعيت و فراگير بودن طرح :        طرح هاي خدماتي اگر به صورت تك بعدي و مقطعي مورد بررسي قرار گرفته و اجرا شوند و همه جوانب آن اعم از مسائل اجتماعي ، اقتصادي، زيست محيطي ، فني و ... در نظر گرفته نشود، محكوم به شكست خواهند بود، از طرفي مهندسي ارزش روشي است كه تمام جوانب طرح  را به صورت درازمدت و نه مقطعي، مورد ارزيابي و تحليل قرار مي دهد، لذا استفاده از رويكرد مهندسي ارزش در طراحي و اجراي چنين طرحهائي نسبت به ساير روشها بيشترين تاثير را در صرفه جوئي و تحقق اهداف عالي طرح خواهد داشت . شايد بتوان اين بعد از طرحها را با ديدگاه

مديريت ارزش بيان نمود چرا كه "مديريت ارزش به جاي يكايك اجزاء و مولفه ها، كل پروژه را به صورت يكپارچه مورد توجه قرار مي دهد ." [12] 4-7- تعيين و تخصيص منابع مورد نياز و حدف هزينه هاي غيرضروري :        بنا به تعاريف استاندارد در مهندسي ارزش هزينه عبارت از :" مجموع هزينه هائي است كه در رابطه با مواد، طراحي، كاربرد يا بالاسري به يك محصول و يا خدمت تخصيص داده مي شود ." [13]منظور از هزينه هاي غير ضروري ، هزينه هائي است كه نه كيفيت را افزايش مي دهد ، نه كارائي را ، نه طول عمر محصول را و نه مورد علاقه مشتري مي باشد . [14]يكي از اهداف برگزاري كارگاه مهندسي ارزش كاهش هزينه ها و افزايش درآمدهاي طرح با حفظ كيفيت مطلوب كارفرما مي باشد ، لذا با با اجراي فرآيند مهندسي ارزش مي توان منابع مورد نياز طرح شامل نيروي انساني، منابع مالي و ... را  به طور دقيق و به اندازه موردنياز( نه زياد و نه كم ) تعيين نموده و تخصيص داد .در مرحله تشخيص منابع موردنياز، عملكردهاي غيرضروري و در واقع هزينه هاي پنهان شناسائي شده و با حذف آنها مي توان هزينه ها را كاهش داد . همچنين در فرآيند مهندسي ارزش مي توان فعاليتهاي داراي هزينه و پتانسيل صرفه جوئي بيشتر را شناسائي كرده و با تمركز فعاليتها و افكار بر روي آن بخشها، بيشترين بهره وري[3] را به دست آورد.يك متخصص ارزش كه از روشهاي برنامه كاري مهندسي ارزش استفاده كند مي تواند تمامي عملكردهاي غير ضرور، هزينه هاي پنهان و هزينه هائي

كه از طرق ديگر قابل شناسائي نيستند، شناسائي و حذف نمايد. [15] 4-8- افزايش اثربخشي[4] و كارائي[5] نتايج حاصل از اجراي طرح :        يكي از معيارهاي اصلي ارزيابي اثرات هر پروژه اي رضايت مشتريان (شهروندان) مي باشد و استفاده از مهندسي ارزش در طرحهاي خدماتي و طراحي درست و انتخاب صحيح روشها و فرآيندهاي اجرا (اثربخشي) نتايج مفيدي براي كليه ذينفعان طرح خواهد داشت، از طرفي اگر اين گونه طرحها با اصول فني و زيست محيطي و مطابق ديدگاه مهندسي ارزش به مرحله اجرا برسند(كارائي) ، علاوه بر صرفه جوئي در منابع ، باعث حفظ محيط زيست و جلوگيري از اثرات سوء اجراي نادرست طرحها خواهد شد .در طرح مورد مطالعه، استفاده مجدد از مواد با ارزش، بازيافت و برگشت آنها به چرخه طبيعت و نيز حفظ محيط زيست و از بين بردن اثرات منفي دفن غيراصولي مواد از اهداف اصلي كاربرد مهندسي ارزش مي باشد . از ديگر تاثيرات استفاده از مهندسي ارزش در طرحهاي خدماتي مي توان به موارد ذيل اشاره نمود : -         جلب مشاركت و همكاري ذينفعان طرح -         ارتقاء و يكسان سازي دانش اعضاء تيم -         زمينه سازي براي اجراي توصيه ها و پيشنهادات   5- جايگاه اركان اصلي طرح تفكيك زايدات شهري در مبداء در فرآيند مهندسي ارزش : 5-1- شهرداري        در طرح مورد مطالعه، شهرداري به عنوان كارفرما نقش تعيين كننده و كليدي در فرآيند مهندسي ارزش دارد. در واقع تعريف پروژه، انتخاب مشاوران و نماينده تام الاختيار براي تيم مهندسي ارزش و نيز بررسي و تصويب پيشنهادهاي مهندسي ارزش و ابلاغ نتايج به مشاور طراحي

از وظايف اصلي شهرداري در فرآيند مهندسي ارزش مي باشد . 5-2- پيمانكاران        دانش، تجربه و فعاليتهاي اجرائي پيمانكاران در فازهاي مختلف فرآيند مهندسي ارزش و نيز مراحل گوناگون طرح، علاوه بر بهبود فرآيندهاي طرح باعث افزايش روحيه همكاري در طراحي و اجرا خواهد شد . 5-3- شهروندان        در طرحهاي خدماتي و به خصوص طرح تفكيك زايدات شهري در مبداء، شهروندان به دليل همكاري نزديك و مستقيم در اجراي طرح، از نقش تعيين كننده و موثري برخوردارند. استفاده از نظرات و پيشنهادات شهروندان در مراحل مختلف فرآيند مهندسي ارزش به خصوص در فاز خلاقيت، باعث بهبود روشهاي ارائه خدمات شده و افزايش سطح كيفيت خدمات و رضايت شهروندان را در پي خواهد داشت. 6- نتيجه گيري و پيشنهادات        با توجه به نتايج حاصل از اجراي طرح هاي آزمايشي و تجربيات حاصل از آن و موفقيت و اثبات كارائي مهندسي ارزش در دنيا، استفاده از مهندسي ارزش در طرح هاي خدماتي به خصوص خدمات شهري كه امروزه از دغدغه هاي اصلي مسئولين و دست اندركاران و طرفداران محيط زيست مي باشد، از اهميت زيادي برخوردار بوده و به نظر مي رسد طراحي و اجراي طرحهاي خدماتي با رويكرد مهندسي و مديريت ارزش ضروري بوده و لازم است با برنامه ريزي هاي دقيق استفاده از اين ديدگاه در كليه طرحها نهادينه شده و مورد استفاده قرار گيرد . در ادامه به ذكر پيشنهادات و راهكارهاي موردنياز در اين زمينه پرداخته مي شود : 1- برنامه ريزي يكپارچه و منسجم جهت اجراي فراگير طرح 2- بررسي معيارها و عوامل تاثير گذار بر اجراي بهينه طرح 3- انجام مطالعات

در حوزه هاي اجتماعي، فرهنگي و آموزشي طرح 4- برنامه ريزي جهت استفاده از حداكثر امكانات موجود و زمينه هاي آماده 5- ارزيابي عملكرد طرحهاي آزمايشي و تلاش در جهت شناسائي و رفع مشكلات 6- هماهنگي كليه امور توسط سازماني واحد به عنوان مشاور مادر با توجه به اهميت طرح و تنوع، گستردگي و پيچيدگي و تعدد زيرپروژه هاي آن 7- مد نظر قراردادن همه هزينه ها در طول عمر پروژه ، نه فقط مقاطعي از آن 8- بالا بردن شاخص ارزش (كاركرد به هزينه)سيستم يا زيرسيستم هاي طرح 9- تحليل تاثيرات هر پيشنهاد مهندسي ارزش از نقطه نظر زمان، هزينه وكيفيت، در صورت جوابگوئي به عملكرد 10- توجه به نيازهاي تصريح شده ، تلويحي و تكويني در برنامه هاي مهندسي ارزش 11- احترام به طرفهاي ذيربط و ذينفع براي خلاقيت ذهني و ايجاد فضاي مناسب براي بروز آن 12- احترام به راي نهايي كه از آن كارفرما است. 13- انجام منسجم و تحت كنترل تمامي مراحل مهندسي ارزش از طريق نظام طراحي و پشتيباني آن با مستندات شفاف و يكپارچه 14- بكارگيري مهندسي ارزش با استفاده از تحليل كاركرد عوامل و خدمات توسط يك گروه آموزش ديده و متخصص به نام گروه مهندسي ارزش 15- مستقل بودن گروه مهندسي ارزش از گروه طراحي 16- بررسي روشهاي مختلف انجام طرح در كشورهاي خارجي و انتخاب و اجراي روشي كه با قوانين و اصول فني و مهندسي و آداب و رسوم ما انطباق دارد.  در خاتمه با توجه به اينكه در حال حاضر هيچ روش، دستورالعمل و ضابطه اي در كشور ما وجود ندارد كه كاربست روشهاي مهندسي ارزش را در

طرحهاي خدمات شهري الزامي كرده باشد و موجبات صرفه جويي هزينه هاي اضافي در اعتبارات را با اجراي روشهاي مهندسي ارزش فراهم سازد، پيشنهاد مي شود استفاده از رويكرد مهندسي ارزش و يا تحليل و مديريت ارزش در اين گونه طرحها الزامي شده و جا دارد محققان و پژوهشگران و مسئولين زمينه هاي علمي و عملي لازم را براي گسترش فرهنگ ارزش در جامعه و كاربرد آن فراهم سازند و اين مقاله با اين هدف كه زمينه لازم را براي كاربرد موضوع در طرحها آماده كرده باشد، تهيه و به همه دلسوزان و خدمتگذاران اين مرز و بوم و دوستداران طبيعت و محيط زيست تقديم ميگردد، اميد است با تحقيقات بيشتر در زمينه مهندسي ارزش و كاربرد آن در مراحل مختلف طرحهاي متنوع، بتوانيم گامي هرچند كوچك در راه پيشرفت و اعتلاي كشور عزيزمان ايران برداريم. منابع : ]1[ سوگندنامه مهندسان ارزش، نشريه تخصصي انجمن مهندسي ارزش ايران، شماره1، صفحه57 ، بهار1384. ]2[  ]13[  ]14[  ]15[  S.S.IYER ، روش به كارگيري مهندسي ارزش ترجمه جبل عاملي، محمد سعيد، ميرمحمد صادقي، عليرضا، صفحات22،40و162 ، چاپ چهارم، انتشارات فرات ، 1383. ]8[ ]6[ ]5[ ]3[ ميرمحمد صادقي، عليرضا ، مدقالچي، علي، بكارگيري مهندسي ارزش در فاز اجرا ، صفحات 5 ،7 و14، اولين همايش مهندسي ارزش در حمل و نقل كشور،1384. ]10[  ]7[  ]4[  جبل عاملي، محمد سعيد، قوامي فر، كامران، قابليتهاي كاربرد مهندسي ارزش در مديريت ذينفعان پروژه، نشريه تخصصي انجمن مهندسي ارزش ايران، شماره1، صفحات 9 و10، بهار1384. [9] PMBOK , PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004. ]11[ ميرمحمد صادقي، عليرضا، استفاده از مهندسي ارزش در مرحله طراحي

مفهومي براي پروژه هاي عمراني، نشريه تخصصي انجمن مهندسي ارزش ايران، شماره1 ، صفحه20، بهار1384. ]12[ صدري، ناهيد ، ارتباط مهندسي ارزش با ساير روشهاي مديريتي، صفحه 3 ، اولين همايش مهندسي ارزش در حمل و نقل كشور،1384. [1] Stakeholder [2] Coordinating [3] Effectivity [4] Effectiveness [5] Efficiency

وسيله آن عملكرد اساسي يك جزء كاري قابل دسترسي است . بها متفاوت با هزينه (به عنوان كميتي در واحد زمان) است ؛ آناليز ارزش با شناسايي كاركرد محصول-خدمات و اندازه گيري قابل قبول بودن كاركرد آن براي استفاده كننده ادامه مي ياب__د . اين عمل مي تواند با جمع آوري داده هاي آماري و اعتبارسنجي آن با پاسخگويي به سوالهاي زير از ديد مص______رف كننده حاصل گردد : هزينه دستيابي به اين كاركرد با طراحي فعلي چه ميزان است ؟ به نظر شما با توجه به عملكرد اين كاركرد ، هزينه آن بايد به چه ميزان باشد؟ هزينه دستيابي به اين كاركرد ، اگر مورد جايگزين وجود داشته باشد چه مقدار است ؟ هزينه  (Cost): هزينه نيازمند تعيين دقيق است و عبارت است از مجموع نيروي انساني ، مواد ، نگهداري و هزينه هاي غير مستقيم موردنياز براي توليد يك محصول و نگهداري آن در طول عمر محصول است . به عبارت ديگر ، هزينه براي طول عمر يك محصول يا خدمات مدنظر است .

عملكرد واقعي با كمترين هزينه در طول عمر پروژه است كه سازگار با كيفيت و ايمني مورد نظر باشد . مهندسي ارزش يك روش بسيار مهم براي مصرف بهينه بودجه تخصيص داده شده است . ارزش بسيار ساده و در عين حال بسيار پيچيده است . زيرا چيزيست كه مشتري طلب مي نمايد . ميلر و هايمان يك پند كليدي در اين باب ارائه نموده اند : هيچ كس يك محصول را خريداري نمي كند ! مشتريان هميشه كاري را مي خرند كه فكر مي كنند كالا براي آنها انجام خواهد داد ؛ به عبارت ديگر مردم به صداي با كيفيت اهميت مي دهند . ب - تاريخچه مهندسي ارزش به چه زماني باز مي گردد ؟ مهندسي ارزش در زمان جنگ جهاني دوم هنگاميكه دست يابي به مواد حياتي دچار مشكل شده بود در صنايع مطرح گرديد . اين مساله ارائه راهكارهاي جايگزين براي مواد و طرحهاي موجود را موجب شد . در سال 1947 لاورنس دي ميلز يكي از مهندسين شركت جنرال الكتريك آمريكا (GE) موارد ممكن را مورد ارزيابي قرار داد ؛ او طرحها و روشهاي متعددي براي مقابله با تغييرات آتي بيان كرد و روشي مناسب براي تعيين ارزش يك طرح ارائه داد . به كارگيري اين نظريه در صنايع ، به سرعت در آمريكا فراگير شد و برگشت عظيم سرمايه را به همراه داشت ؛ او اين حركت را آناليز ارزش نام نهاد . پس از آن در اواخر دهه شصت ميلادي ، انجمن مهندسي ارزش آمريكا بنيان گزارده شد و سپس صنايع دفاع ، شركتهاي ساختماني و مراكز صنعتي بتدريج مقرراتي در رابطه با الزام در اجراي مهندسي ارزش

تصويب و به اجرا گذاردند ؛ تا جاييكه در اوائل دهه هشتاد ميلادي پيشنهاد اجراي مهندسي ارزش در صنايع دفاعي ، مديريت خدمات عمومي ، خدمات پستي و غيره مطرح و موجب موفقيتهاي چشمگير در كاهش هزينه ها در مرحله اجرا گرديد . در حال حاضر ، براساس قوانين مصوب در ايالات متحده ، كليه سازمانهاي اجرايي وابسته به دولت ملزم به ايجاد و بكارگيري روشهاي موثر مهندسي ارزش در پروژه هايي هستند كه با سرمايه اي بيش از يك ميليون دلار انجام مي گيرد. در آغاز ، اين تكنيك به نام آناليز ارزش ناميده شد و بعدها به نامهاي ديگري مانند مديريت ارزش ، بهبود ارزش ، كنترل ارزش و خريد ارزش به كار رفته است ؛ نيروي دريايي ايالات متحده امريكا اين نام را به مهندسي ارزش تغيير داد تا بر روي قسمت مهندسي اين متدولوژي نيز تاكيد شود . با وجود تغيير نام ، هدف مهندسي ارزش همانند قبل باقي مانده كه به مفهوم ايجاد كنترل براي مجموع هزينه ها در زمينه محصول-خدمات در طول عمر محصول است ، بدون اينكه كيفيت فدا شود و يا قابليت اطمينان خدمات-محصول كاهش يابد . اين واقعيت كه هزينه هاي غيرضروري معمولا در محصول و فرايند وجود دارد قابل تامل است ؛ ميلز نتيجه گرفته است كه هزينه هاي غيرضروري معمولا ممكن است به علل مختلف از جمله موارد زير باشد : كمبود زمان كافي براي طراحي ، كمبود اطلاعات ، كمبود ايده ، پيش داوريهاي منفي ،  كمبود تجربه ، ضعف در روابط انساني ، چندمفهومي بودن ، طراحي و تخمين بالاتر از حد نياز . متدولوژي ارزش ، سازمان را قادر

به رقابت موثر و كارا در بازار خواهد كرد ؛ زيرا با بكارگيري مهندسي ارزش سازمان مي تواند به اهداف زير دست يابد : كاهش هزينه ، افزايش سود ، بهبود كيفيت ، افزايش سهم بازار ، انجام كار در زمان كوتاهتر و استفاده كاراتر از منابع . ملاحظه مي شود كه براي به ثمر رسيدن اهداف فوق فرايندي بايد طي شود و امكان نيل به اهداف با نگرش مقطعي تقريبا غيرممكن به نظر مي رسد ؛ از موارد فوق لزوم نگرش سيستمي احساس مي شود . يك سازمان بايستي در كنار كاهش هزينه ، بهبود كيفيت ، افزايش سود ، زمان كمتر ، تخصيص بهينه منابع و غيره را مدنظر داشته باشد ؛ ل__ذا ب__ا سيستمي مواجه مي شود كه ارتباط سيال بين عوامل ب___رقرار مي كند و فرايند ارتباطات را در نظر مي گيرد . در مورد اين فرايند كه چرخه اي يكطرفه نيست مي توان گفت كه بهترين مدل نمايش يك سيستم مهندس_ي ارزش ، دياگرام جريان داده ها (DFD) است كه خاستگاه آن فناوري اطلاعات (IT) مي باشد ؛ اگر بتوان مهندسي ارزش را به كمك DFD نمايش داد آنگاه چگونگي ارتباطات اجزاي اصلي و فرعي سيستم و آنچه بين اجزا جاري مي شود به سهولت قابل پيگيري خواهد بود .  {beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} History of Value Engineering    It was during the World War II that the concept of value engineering emerged by chance. Due to the scarcity of critical materials to be obtained, many manufacturers were forced to find out substitute materials and designs for the applications desired. The General

Electric Company found that many of the materials that were substituted worked out cheaper and gave much better performance than the original ones. In 1947, Lawrence D. Miles an engineer in General Electric developed a number of ideas and techniques to substitute and enable the change intentionally rather than by chance. Mr. Miles worked with an odd attitude to develop new ideas and search for value in the products and developed a successful methodology. The concept quickly spread up due to the large savings with relatively modest investments. In 1954, the U. S. Navy Bureau of Ships applied the Value Analysis process to cost improvement during design. They called it Value Engineering. Value Engineering, Value analysis, Value Management is the same concept, and these terms are used depending upon the application or the field in which it is being used. In today’s market Value Engineering has proven to be sound enough in saving or reducing 10 to 15% of the investment costs. The concept of Value in Value Engineering is to describe the best value or the optimum value. Mr. Miles had different kinds of values that use esteem, exchange and cost. Today’s Value Management has two concepts – function and value for money. 90% of the engineers think of value engineering as a cost cutting tool. It is true that reducing initial project cost is the prime objective of value engineering, but value can take other forms too. The Society of American Value Engineers (SAVE) recognizes many other objectives of value engineering. Such objectives

include broadening a project's function or usefulness, creating a higher quality end project, reducing schedule requirements, ensuring overall long-term cost effectiveness, and generally improving project performance. Hence, Value Engineering is a systematic approach aimed at achieving the desired functions of the product, a process, a system or a service at minimum overall cost, and time, without in any way affecting the quality, reliability, performance and safety. Also nowadays other characteristics like high level of performance, capability, emotional appeal, style are also considered giving value to a product.  References – http://www.constructionlaw.com/FSL5CS/briefs/briefs11.asp http://www.peostri.army.mil/PRODUCTS/VE/history.jsp http://www.npd-solutions.com/va.html {endslide}

آن است كه تحليل ارزش يا مهندسي ارزش چگونه تئوري هاي ناب و شش سيگما را ارتقا داده و اينكه به چه شكلي رهيافت «ناب بي كران» موج خروج شغل هاي توليدي از امريكا را متوقف مي كند. ليست مشاغل توليدي با نقطه اي اوج در مارس 1998 در دنياي فوق العاده رقابتي توليد كنوني، شركت هاي امريكايي به خوبي دريافته اند كه رقابت با شركت هاي توليدي آن سوي آب، در كشورهايي مانند، تايوان، فيليپين، چين، كره و مكزيك دائماً دشوارتر مي شود. براساس آمار وزارت كار امريكا، بين سال هاي 2000 تا 2003 بيش از 7/2 ميليون شغل توليدي از امريكا به شركت هاي رقيب خارجي انتقال يافته است. با اين حساب، زيربناي بخش توليد در امريكا از سال هاي آخر دهه 1990 به سرعت فرسايش يافته است. روش «ناب بي كران» كه توسط ديو ديكسون، رئيس اتحاديه هاي تغييرات فني ارائه شد، حاوي مجموعه اي از ابزارهاي فوق العاده اثربخش مي باشد كه مي تواند نويد كاهش صادرات كالاها و مشاغل ما را به ديگر كشورها بدهد و حتي مي تواند بعضي از اين مشاغل را به كشور باز گرداند. مهندسي ارزش يا تحليل ارزش، بخش مهم اين مجموعه ابزارهاي قدرتمند مي باشد. ديكسون معتقد است شركت ها مي توانند رقابت طلب بمانند ولي براي اين كه اين گونه باشند، بايد هزينه هاي خود را به شكل بسيار جدي تر از آن چه در مجموع تاكنون كم كرده اند كاهش دهند؛ مشكل اين جاست كه ناب و شش سيگما حتي در بهترين شكل از قابليتشان باز هم نمي توانند كاهش هزينه هاي لازم جهت رقابتي ماندن شركت هاي امريكايي در بازارهاي جهاني را فراهم آورند. از آنجا كه شركت ها عمدتاً انفعالي عمل كرده اند، اين ابزارها معمولاً جهت حل مسائل موجود كه ممكن است سال ها

هم آفت شركت بوده باشند به كار گرفته مي شوند. ديكسون تصريح مي كند: «ابتدا بايد آن را به رسميت شناخته و سپس دائماً به آن انديشيد». در اغلب صنايع، كيفيت عالي، تحويل به موقع و ارائه خدمات ممتاز به مشتري تنها مسائلي هستند كه به آنها پرداخته مي شود. شركت ها ضمن اين كه بايد تلاش كنند اين فاكتورها را به كار گيرند تا خود را از رقباي كم هزينه ترشان متمايز كنند، اما بايد آگاه باشند كه تحويل به موقع و خدمت تنها مي توانند قيمت هاي بالا را جبران كنند. ما مي بايست تمركز خود را بر جايي اعمال كنيم كه هزينه وجود دارد. زيرا ويژگي هاي طرح هزينه هاي مواد را تعيين مي كنند. يك برنامه كاهش هزينه جامع بايد هزينه مواد را كه در طرح محصول تعبيه شده هدف قرار دهد. مهندسي ارزش يك ابزار قدرتمند و مؤثر براي تاخت و تاز هزينه مواد تعبيه شده در طرح محصول مي باشد همان گونه كه به كاهش هزينه سربار متغير كمك مي كند. به علاوه اين ذاتاً يك اقدام مبتكرانه و غيرمنفعلانه است كه مي توان آن را در فاز طراحي فرايندها و محصولات به كار گرفت و از مشكلات جدي آينده در توليد جلوگيري كند. شش سيگما و ناب، كار و همچنين اجزاي سربار متغير در ساختار هزينه را مورد توجه قرار مي دهند ولي تأثيري بر هزينه مواد كه بخش عمده هزينه هاست ندارند. بخش اصلي هزينه مواد توسط ويژگي هاي طرح محصول ايجاد مي شود در حالي كه روش هاي ناب و شش سيگما مجموعه ابزارهاي اندكي براي كاهش دادن اين هزينه دارند. برنامه هاي توسعه زنجيره تأمين تا حدي قيمت (و هزينه مواد) را كاهش مي دهند، اما اين اقدامات

هميشه توسط ويژگي هاي اصلي طرح محصول محدود مي شوند. هزينه مواد,بخش عمده هزينه محصولات توليدي را تشكيل مي دهد تحليل ارزش يا مهندسي ارزش: تكنيك ناب فراموش شده مهندسي ارزش يا تحليل ارزش (VA/VE) اساساً يك تكنيك حل مسئله قوي و چند رشته اي است كه تمركز آن بر ارتقا ارزش كاركردهايي است كه جهت رسيدن به هدف هر فراگرد، محصول، خدمت يا سازماندهي لازم هستند. هدف اين تكنيك اجراي سيستماتيك فنون شناخته شده اي است كه كاركردهاي محصول يا خدمت را شناسايي و ارزش آن كاركردها را مستقر مي كند و فقط كاركردهاي ضروري براي رسيدن به عملكرد مطلوب در پايين سطح هزينه كل را مورد توجه قرار مي دهد. تمركز VA/VE به دستيابي به كاركردهاي لازم و اجراي آنها با كمترين هزينه كل، اين فن را از روش هاي ناب و شش سيگما متمايز مي سازد. VA/VE، هزينه اتلاف در محصول، زمان و مواد را كه براي مشتري ارزش افزوده خلق مي كند حداقل كرده يا اين كه آن را از بين مي برد. اين مطلب VA/VE را به عنوان تكنيك نابي مطرح مي كند كه توسط شركت هايي كه در اجراي ناب و شش سيگما تلاش و جديت مي كنند ناديده گرفته يا به فراموشي سپرده شده است. توليد ناب، علت عملكرد ضعيف را در فعاليت بر اتلاف تبيين مي كند. ناب يك استراتژي زمان محور است و تعريف محدودي از اتلاف (كاربردن ايجاد ارزش افزوده) به كار مي گيرد كه عبارت است از هر كار يا فعاليتي كه از نقطه نظر مصرف كننده نهايي، ايجاد ارزش نمي كند. افزايش مزيت رقابتي ايجاد شده كه از مطمئن كردن و تضمين تمام كارها ناشي مي شود و بر تغيير سريع مواد خام به محصول

نهايي متمركز است. هر دو رهيافت ناب و VA/VE تأكيد و تكيه زيادي بر تغيير عمليات به اشكال ديگري از اطلاعات بصري دارند. در ناب، يك تيم كايزن توجه خود را به استفاده از تعداد زيادي ابزارهاي تحليلي شناسايي اتلاف معطوف مي كند. نمودارهاي علت و معلولي[5] نمودارهاي جريان (دياگرام چرخشي)، نمودار ميله اي، برگه هاي كار استاندارد و بردهاي كنترل توليد، همه بخشي از اصطلاحات تحليلي ناب مي باشند. VE، تحليل كاركردي و ترسيم نمودار FAST را جهت توصيف و تبيين روابط كاركردي محصول، فراگرد يا خدمات و همچنين شناسايي كاركردها يا وظايفي كه تيم بايد براي ارتقاء ارزش روي آنها تمركز كند به كار مي گيرد. خلق كردن توسط كاركرد يا وظيفه، يك عامل قدرتمند براي عملكرد مناسب و موفقيت VE محسوب مي شود. VA/VE تكيه اش در حل مسائل بر يك رهيافت بين رشته قدرتمند بوده و نگرش سيستماتيك را براي شناسايي مسائل و حل آنها به كار مي گيرد. VA/VE كاركرد محور است و رويكرد «صفحه پاك»[6] را كه از راه حل هاي ابتكاري حمايت مي كند ارائه مي كند. خلاقيت يك عنصر كليدي در حل مسائل VA/VE به حساب مي آيد. كه «تفكر خلاق»[7] را حمايت كرده و آن را بهبود مي بخشد. VA/VE همچنين يك «طرح شغل» ساختار يافته اي را به كار مي گيرد كه ثبات و انسجام در اجرا را پشتيباني مي كند و به حصول اطمينان از نتايج ياري مي رساند. مزيت رقابتي افزوده، از كشف راه هاي ابتكاري ناشي مي شود كه كاركردهاي كليدي را با هزينه كمتر و كيفيت و قابليت اطمينان بالاتر اجرا و تكميل كنند. تكنيك سيستم هاي تحليل كاركرد (FAST)[8]، رهيافتي هم افزا جهت حل مسائل فراهم مي آورد كه قادرست راه حل هايي فراتر از آن چه

كه يك نفر به تنهايي پيدا مي كند، ارائه دهد. هنگامي كه VA/VE به كار گرفته مي شود، اين ويژگي ها با هم تركيب مي گردند تا مزيت هاي عالي تري براي حل مسائل ايجاد كنند. نتايج تركيب اصول و روش هاي ناب، شش سيگما و VA/VE به همراه اجراء نهايي اتوماسيون، اگر به شكل صحيحي انجام پذيرد مي تواند عوامل و دلايل عملكرد ضعيف و هزينه هاي بالا در صنايع توليدي ما را شناسايي كرده و راه حل آن را ارائه دهد و در نتيجه از خروج منابع شغلي به شركت هاي توليدي بيگانه جلوگيري كند. هر يك از اين ابزارها در صورتي كه جداگانه استفاده شوند، تنها بخشي از هدف كاهش هزينه هاي كل و ارتقاء كيفيت را تأمين مي كنند، درحالي كه كاربرد اين ابزارها در كنار هم مجموعه اي قدرتمند از ابزارها را فراهم مي آورد كه مي توان با آنها بهره وري را افزايش داد، هزينه ها را كم كرد و كيفيت را ارتقا بخشيد. زمان تحويل را كاهش داد VA/VE يك روش طراحي قدرتمند است كه دانش و خلاقيت سازماني موجود را مهار كرده و منجر به توليد محصولات ابتكاري ممتاز با مطلوبيت منحصر به فرد از جانب مشتري بشود. روي هم رفته تكنيك هاي ناب شش سيگما و مهندسي ارزش (VA/VE)، ارزش مشتري را بوسيله بهينه كردن كيفيت، تحويل و هزينه ها، افزايش مي دهند.   [1]. Dave Dixson [2]. Technical Change Associates, INC [3]. "Extreme Lean" [4]. "Industry Week" [5]. Spaghetti [6]. "Clean- Sheet" [7]. "Breake through thinking" [8]. Function Analysis Systems Technique{beginslide id="133" title="براي مشاهده متن انگليسي مرتبط به صورت كشويي اينجا را كليك فرمائيد"} Value Analysis A short summary of the main ideas   What is Value Analysis?It

is an orderly and creative method to increase the value of an item. This " item" can be a product, a system, a process, a procedure, a plan, a machine, equipment, tool , a service or a method of working. Value Analysis, also called Functional Analysis was created by L.D. Miles. The value of an item is how well the item does its function divided by the cost of the item (In value analysis value is not just another word for cost): value of an item = performance of its function / cost An item, that does its function better than another, has more value. Between two items that perform their function equally well, the one that costs less, is more valuable.The "performance of its function" could include that it is beautiful (where needed).Do not be surprised if as a result of value analysis the cost of an item is less that half of its previous cost. Select the item to be studied and form a study groupTo make a value analysis we form a study group of 4 to 6 persons, preferably each with different knowledge, with different backgrounds. They meet in a room free from interruptions. Then we select the item to be studied. The item should be one that gives the impression that its cost is too high or that it does not do its function well. Value AnalysisThe value analyst should always be aware of functions, not of products, shapes, or processes. The main function is what the item does, is

that which somebody wanted to archive by creating the item. Express this function (if possible) with just two words, a verb and a noun. If the item is composed of various parts, it is useful to ask for the function of each part, and how they contribute to the main function of the item. Do not be distracted by mere aggregate functions such as the rubber on a pencil's end or the ice producing part of a refrigerator. These were functions added since it was economical or easy to do so. They have no relationship with the main function. Gather informationFind the main function and the secondary functions of an item. Get the cost of realizing each function.The attitude of a value analyst should be critical, aggressive, nonconformist, never satisfied with what she/he receives for the money given.The first action of the group should be to gather all the information about the item. Ask the best specialist of the field, not the person most accessible. Get a detail of costs. Collect drawings, specifications, all the written data on the item. Don't be satisfied with verbal information. For a pencil, for instance: What is it? (a pencil) What is it for? (make permanent marks) What is the main function? (make marks, write lines) What is the method, material or procedure that was used to realize the main function? (a graphite stick and wood) What are the corresponding secondary functions? ("transfer graphite to paper" and "facilitate holding the graphite" What does the item cost and how can

we distribute the cost of realizing the main function into each secondary function? Comparing these costs to an item of a similar function, how much should each function and the total cost? (This example, the pencil, is already a high value item). Center the attention of the value analysis group on the main function, because, during the analysis, the secondary functions may change. The group may choose different secondary functions to realize the main function. It is not important that the individual costs assigned are imprecise. Because even an imprecise numerical value is much better than an expression such as "very costly" or "of low cost". Measure the value of the way each secondary function is realized, is materialized: Does it contribute value? (Is there something that does not contribute value?) Is the cost in proportion to the function realized. Does it need all its parts, elements, procedures? Is there something better to do the same function? Is there a standard part that can do the function? Investigate the cost of a function. Put a dollar sign on tolerances and strict specifications. See what's thought to be necessary and which somebody put in, just to be on the safe side. Remember: All that does not contribute to the main function is waste and should be eliminated. Creativity (the brainstorming session)The objective is to find a better way to do the main function. We try to find a different material, or concept, or process, or design idea, that realizes the main function.People looked for conditions under

which the human mind produces really original ideas, a method that helped creativity. These conditions and procedures are stated below and need strict adherence: 1- State the main function clearly and shortly on paper or a blackboard (verb and noun), so that the group can fix their attention on it. State it without mentioning the physical object or the specific process. (Do not state secondary or aggregate functions). 2- The leader of the group says "We begin now" and when the ideas do not flow so fast anymore (about 15 to 20 min.) The leader says "That's all". 3- Members of the group state loudly any solution to the problem they can think of. It is very important that they do not analyze their own thoughts or those of others. They should not smile or react when exotic, improbable or senseless ideas are stated. They should not criticize or speak with others. They should only let their imagination run wild and state ideas. An idea can be inspired by a previous idea. (If no rare ideas are stated, then the members are analyzing, not making a brain storm). 4- The leader registers all ideas on paper or a blackboard. 5- When the session has finalized, if there is any doubt what was meant by an idea, the leader clarifies the idea with the help of members. He does not analyze or discard any idea. This finalizes the brainstorm. EvaluationThe evaluation should be done after an interval, at best about two days after the brainstorm, to

allow the group to gain perspective. Now the group analyzes each idea. They group similar ideas. When evaluating, do not think why the idea would not work, why it is not possible. Develop each idea, making it more practical, making it function better. Estimate a very approximate cost for each idea and investigate carefully ideas with an apparently low cost. When an idea is canceled, that should be based on facts, not opinions. Identify barriers and eliminate them tactfully.Barriers are excuses or preconceived ideas that cannot be substantiated with numbers, facts, detailed and precise information or experimental evidence. Barriers can be honest beliefs. Normally there is gold behind a barrier. Now select the two to four ideas having the lowest cost.Obtain information for analyzing and developing an idea. Do not work in isolation. Once the group has advanced as far as it can on its own, make contact with specialists. This may be necessary in the selection and also during the development of ideas. The value analyst is a coordinator of specialists, of groups of experts in other companies (Pay them for their contribution in some manner).Obtain information from the best source, not the nearest or most accessible one. Do not take into account an answer by a person or specialist that lies outside his field of expertise. The use of specialists is a powerful way of tearing down barriers. Avoid generalizations. Do not accept second hand information. Ask for copies of documents. Development of the two to four ideas selected.Make a real effort to

develop the ideas of lowest cost that do the main function. Make tests, prototypes, get quotes of cost. Estimate costs of short term alternatives, of long term alternatives and of any new ideas produced during the evaluation. At the end of this process, the idea of least cost should have been identified. Ask yourself: Would I spend my own money on this solution? If not, modify it. RecommendationIf you work in an organization or enterprise, be sure that the person really interested in applying the solution gets to see it. Present the final solution in writing, on a single sheet of paper, to the person that should implement it. Give a copy to his boss. This sheet should state the savings, costs and a detailed plan for implementing the idea. It should have all the information needed so that a person that does not know this subject can understand it and do it.The value analysis group should not itself implement the idea, if this is outside its normal area of work. Implementation and Follow UpValue analysis is not a method of controlling the work of others or of investigating errors.Normally the amount of work to implement an idea is greater than the amount of work needed to produce the idea. Therefore it is a good procedure to let the people that implement the idea get most of the praise and merit. That produces excellent relations.Obtain that the group that implements the idea informs of the savings produced and, if possible, benefits from these savings. If

needed, help them to establish the way the implementation will be checked and the savings calculated. {endslide}

دارد. هيچگاه فرصت كافي براي انجام كارها به شكل درست در اولين دفعه وجود ندارد ، امّا اگر خطا بوجودآيد همواره فرصت كافي براي دوباره كاري وجود دارد. مشكل اساسي در پروژه ها n 54درصد پروژه ها داراي مشكلات اساسي در مرحله طراحي است . n 27درصد از پروژه ها ناقص اجرا مي شوند. n 28درصد از پروژه ها در مرحله بهره برداري داراي مشكل هستند . جا يگاه قانوني n بند ج ماده 61قانون برنامه سوم توسعه n ماده 31قانون برنامه چهارم توسعه روند تحولات n در ساير كشورها: 60 سال n در كشورهاي همسايه :25 سال n در ايران : 5 سال سير تحولات 1947- پيدايش و شناخت اوليه ( VA VE ) ارائه متدولوژي آناليز ارزشي توسط لاورانس ميلز در شركت جنرال الكتريك دستاورد :بهبود هزينه و كيفيت با تمركز بر كاركرد 1954- اجراي مهندسي ارزش براي اولين بار در نيروي دريائي آمريكا 1958- تشكيل انجمن مهندسي ارزش در آمريكا ( SAVE ) توسعه مهندسي ارزش در صنعت 1962- توسعه بكار گيري مهندسي ارزش در صنايع نظامي 1965- تشكيل شركت هاي مشاوره در زمينه مهندسي و آناليز ارزش بسط و توسعه مهندسي ارزش از حيث تكنيك و دامنه كاربرد 1968- استفاده از تكنيك هاي مهندسي ارزش در طراحي 1970- تشكيل انجمن مهندسي ارزش در ژاپن 1970- توسعه مهندسي ارزش در كانادا ، ايتاليا و ساير كشورها 1980- توسعه مهندسي ارزش در كشورهاي عربي ( كويت ، بحرين ،عربستان و غيره ) ويژگي مشترك پروژه ها n ماهيت منحصر بفرد n هزينه زياد n زمان بر بودن n پيچيدگي طراحي n بزرگي و پيچيدگي

سازمان و مديريت n پي آمدهاي مختلف ملي، اجتماعي، سياسي پروژه چند منظوره سان روكي (جزيره لوزان –فيليپين) n سد با سازه خاكي n ارتفاع سد 200 متر،طول 1100 متر n دوازدهمين سد خاكي مرتفع دنيا n ظرفيت نيروگاه 345مگاوات n هدف:كنترل سيلاب پايين دست،تامين آب كشاورزي و توليد انرژي ٭ شروع طرح 1998 ٭ پايان طرح 2002 مدت اجرا برابر: 4 سال مرجع : International water power Dam construction ,vol7, 2002 پروژه چند منظوره سد مسجد سليمان (مسجد سليمان – استان خوزستان) n سد با سازه خاكي n ارتفاع سد 177 متر، طول 480 متر n بلندترين سد خاكي ايران n ظرفيت نيروگاه 1000مگاوات n هدف توليد انرژي الكتريكي، كنترل سيلاب ٭ شروع طرح 1370 ٭ پايان طرح 1383 مدت اجرا برابر: 13سال مرجع: انتشارات شركت توسعه منابع آب و نيروي ايران، وزارت نيرو، 1380 پروژه سد بتني دو قوسي ارتان چين n ارتفاع سد 240 متر n ظرفيت نيروگاه 3300 مگاوات (6 واحد 550 مگاواتي) n ميزان انرژي خروجي برابر 17000گيگاوات ساعت n هدف توليد انرژي n مرتفع ترين در نوع خود n ظرفيت مخزن 109 × 9/5 مترمكعب ٭ شروع طرح 1991 ٭ پايان طرح 1999 (اولين واحد آگوست1999،آخرين واحد دسامبر 1999) مدت اجرا برابر: 7 سال و سه ماه مرجع: The International Journal on Hydropower Dams, 2000 پروژه سد بتني دو قوسي كارون 3 (ايذه - استان خوزستان) n ارتفاع 205 متر n ظرفيت نيروگاه 2000 مگاوات (8 واحد 250 مگاواتي) n ميزان انرژي خروجي برابر 4000گيگاوات n هدف كنترل سيلاب و توليد انرژي n ظرفيت مخزن 109 × 750/2 مترمكعب

n درصد پيشرفت تا پايان مهر 1383برابر 6/94درصد n شروع مطالعات 1357 n شروع اجراي طرح 1370 ٭ پايان طرح 1383(اولين واحد نيروگاهي) ٭ پايان نهايي طرح (پيش بيني شده) 1385 ٭ طول مدت اجرا : 15 سال مرجع: انتشارات شركت توسعه منابع آب و نيروي ايران، وزارت نيرو، 1381 طرح مس Birla (هندوستان _DAHJ) n هدف: توليد 000/100 تن مس n شروع: 1993 n پايان پروژه: 1996 (به ظرفيت اسمي) n تكنولوژي از كشور فنلاند متوسط زمان اجرا :3 سال طرح ذوب مس خاتون آباد (استان كرمان) n هدف: توليد 000/80 تن مس آندي از كنسانتره n شروع، طراحي و اجرا : 1372 n مجري: شركت NFC (چين) قرارداد طراحي، تهيه مواد، نصب و راه اندازي موقت n پايان: شهريور1383 متوسط زمان اجرا: 11 سال دلايل پايين بودن ارزش(مديريتي) n كمبود اطلاعات اوليه n عادتها و رفتارها n باورهاي صادقانه ولي نادرست n عدم بكارگيري ايده هاي خلاق n تغييرات در نيازها دلايل پايين بودن ارزش(سازماني) n نداشتن اهداف بلند مدت n ضعف در برنامه ريزي n ضعف در ساختارها n كمبود ارتباطات و هماهنگي بين طرفهاي ذينفع دلايل پايين بودن ارزش(فناوري) n عدم دستيابي به دانش فني n استفاده از طرح هاي تيپ n تغيير مشخصات فني n طراحي و تخمين بيش از حد نياز n نداشتن دانش و تجربه كافي دلايل پايين بودن ارزش(محيطي) n تغييردر نيازهاي مشتري n تغيير استانداردها n تغيير قوانين ، ضوابط و مقررات n كمبود زمان(محدوديت زمان بندي) n تغييرات كمي و كيفي منابع ويژگيهاي مهندسي ارزش n مهندسي ارزش صرفاَ يك “ مهندسي خوب ” نيست . n

مهندسي ارزش يك برنامه پيشنهادات يا د ستورالعمل دائمي مرور طرح ها نيست . n مهندسي ارزش يك طرح تيپ براي كاهش يا دستكاري هزينه ها نيست . n مهندسي ارزش به دنبال يافتن راهكارهاي جايگزين جهت دستيابي به اهداف پروژه مورد نظر است. مراحل اجرايي - سازماندهي مطالعات - اجراي كارگاه بررسي اطلاعات و انتخاب زمينه بهبود تهيه مدل هزينه تحليل كاركرد وهزيه خلاقيت و ايده پردازي- هر چه بيشتر بهتر ارزيابي ايده ها انتخا ب چند گزينه برتر بسط و توسعه ايده ها ارائه نتايج -پبشنهاد گزينه برتر - فعاليتهاي تكميلي سازماندهي مطالعات n بررسي نيازهاي كارفرما يا مشتري n تهيه خلاصه طرح n تعيين اعضاي تيم n بازديد اعضاي تيم از محل اجراي طرح n مصاحبه و تبادل نظر با عوامل مختلف طرح،جهت آگاهي از جوانب مختلف طرح n تكميل نواقص طرح توسط مشاور طراحي n ارسال خلاصه طرح براي اعضاي تيم و توجيه آنها n تشكيل جلسه براي توجيه گروه n تعيين محدوده مطالعه اعضاي تيم مهندسي ارزش متخصص ارزش كارشناس مدعو نماينده كارفرما مشاور(طراح) بهربردار(كاربر) كارشناس مالي مجري طرح(مدير پروژه) سعدي مرا شيخ داناي مرشد شهاب دو اندرز فرمود بر روي آب نخست آنكه در نفس خود بين مباش دگر آنكه بر جمع بد بين مباش اجراي كارگاه n بررسي اطلاعات و انتخاب زمينه بهبود n تحليل كاركردها وهزينه n خلاقيت و ايده پردازي- هر چه بيشتر بهتر n ارزيابي ايده ها -ا نتحا ب چند گزينه برتر n بسط و توسعه ايده ها n ارائه شفاهي و كتبي نتايج -پبشنهاد گزينه برتر n اطلاع كامل از مباني طراحي n

كارفرما به دنبال چه خواسته اي است؟ n نيازهاي اصلي كارفرما چه بوده است ؟ اگر براي حل مساله اي كه زندگي ام به آن بستگي داشته باشد به من يك ساعت فرصت دهند ، چهل دقيقه صرف مطالعه آن ، پانزده دقيقه صرف بازنگري در آن و پنج دقيقه صرف حل آن مي كنم. تحليل كاركرد بر اين اصل مهم استوار است كه فهم مسئله پنجاه درصد حل آن است . مراحل تحليل كاركرد n تعيين كاركردها n سازماندهي كاركردها n توصيف كاركردها n رتبه بندي كاركردها n وزن دهي به كاركردها تعريف كاركرد كاركرد هابا يك فعل معلوم ويك اسم قابل اندازه گيري بيان مي شوند. طبقه بندي كاركردها n كاركردهاي اوليه يا اساسي: n كاركردهاي كاربردي(مبتني بر نيازها) n كاركردهاي اعتباري(مبتني بر خواسته ها) n كاركردهاي ثانويه يا پشتيبان: n الزامي n زيبائي(جذابيت) n ناخواسته n كاركردهاي فني n محدوديتها n كاركردهاي غيرضرور(شامل اوليه يا ثانويه) مولوي هيچ نقاشي نگارد زين نقش بي اميد نفع بهر عين نقش؟! هيچ كوزه گر كند كوزه شتا ب بهر عين كوزه ني بر بوي آب؟! هيچ كاسه گر كند كاسه تمام بهر عين كاسه ني بهر طعام؟! هيچ خطاطي نويسد خط به فن بهر عين خط نه بهر خواندني؟! اجراي كارگاه n بررسي اطلاعات و انتخاب زمينه بهبود n تحليل كاركردها وهزينه n خلاقيت و ايده پردازي- هر چه بيشتر بهتر n ارزيابي ايده ها -ا نتحا ب چند گزينه برتر n بسط و توسعه ايده ها n ارائه شفاهي و كتبي نتايج -پبشنهاد گزينه برتر خلق ايده هاي جديد انتخاب خوب وقتي ممكن است كه

از ميان تعداد زيادي ايده صورت گيرد . خلاقيت وقتي مسئله پيش مي آيد اگر در كوتاه مدت راه حل آن بدست نيايد ، احتمال حل مسئله با گذر زمان كاهش مي يابد. هدف مرحله خلاقيت عبارت از توليد بيشترين ايده هاي ممكن در مدت زماني بسيار كوتاه است . در طي اين مرحله جايي براي قضاوت وجود ندارد . خداوند به همه انسانها قدرت خلاقيت عطا كرده است . خلاقيت را مي توان ياد گرفت و توسعه داد. تنها تمرين است كه در اين جا نقش اساسي را بر عهده دارد. افرادي كه به ظاهر غيرخلاق بوده اند، توانسته اند با تمرين به افرادي خلاق مبدل گردند. خلاقيت روح مهندسي ارزش است. عوامل باز دارنده خلاقيت n ضعف اطمينان به نفس ، مسحور شدن به كار ديگران ( انسان خلاق هميشه دو قدم جلوتر را مي بيند ) n ضعف دانش n ترس از شكست خوردن يا تمسخر n افراط در نظم ( آدم خيلي منظم ، آدم هاي غير خلاق هستند ) ( آدم هاي خلاق بدون خبر ايده هاي خوب بيان مي كنند ) n فقدان شهامت در پذيرش ريسك و محافظه كار بودن در حرفه خود n مقاومت و دو دلي در مقابل تغيير ( تغيير در ماهيت انسان است ) n وجود گشتاور رواني ) داستان فيل و نخ ( n قواعد خشك و غير قابل انعطاف n فرايندهاي اداري توام با كاغذ بازي n تشر زدن افراد بالا دست يا همكاران n اظهار نظر هاي منفي يا موانع راه اجراي كارگاه n بررسي اطلاعات و انتخاب زمينه بهبود n تحليل كاركردها وهزينه n

خلاقيت و ايده پردازي- هر چه بيشتر بهتر n ارزيابي ايده ها -ا نتخا ب چند گزينه برتر n بسط و توسعه ايده ها n ارائه شفاهي و كتبي نتايج -پبشنهاد گزينه برتر هدف فاز ارزيابي هدف فاز ارزيابي شناسايي وانتخاب بهترين ايده ها به جهت توسعه بيشتر مي باشد. زيرا اين يك واقعيت است كه براي توسعه همه ايده هاي خوب، تيم فرصت كافي ندارد. بنابراين ، فرآيند كارگاه بايستي براي رسيدن به بيشترين ارزش روي بهترين ايده ها تمركز كند، بازدهي در توسعة بهترين ايده ها مي باشد. ارزيابي ايده ها سه معيار ارزيابي ايده ها : n ارزش ذاتي ايده ها ، n صرفه جويي مورد انتظار در هزينه ها n احتمال قبولي توسط كارفرما يا طراح. اجراي كارگاه n بررسي اطلاعات و انتخاب زمينه بهبود n تحليل كاركردها وهزينه n خلاقيت و ايده پردازي- هر چه بيشتر بهتر n ارزيابي ايده ها -ا نتخا ب چند گزينه برتر n بسط و توسعه ايده ها n ارائه شفاهي و كتبي نتايج -پبشنهاد گزينه برتر بسط و توسعه ايده ها هدف اين مرحله توسعه ايده ها از طريق مفهوم سازي آنها مي باشد . بسط و توسعه ايده ها در اين مرحله براي هر پيشنهاد اقدامات زير انجام مي شود : n مطالعات امكان سنجي n بررسي هزينه هاي چرخه عمر n ارزيابي و تحليل ريسك n ارزيابي پيامدهاي كيفي n تهيه نقشه هاي فني n ارائه مراجع و مستندات لازم بسط و توسعه ايده ها گزينه هاي نهائي بايستي SMART باشند: مشخص قابل اندازه گيري دست يافتني واقع بينانه در قلب زمان مقرر n Specific n

Measurable n Achievable n Realistic n Time_framed فعاليتهاي تكميلي n جمعبندي و تدوين نهايي n ارسال نتايج به اعضاي گروه n تشكيل جلسه بحث و تبادل نظر پيرامون نتايج n انجام اصلاحات در گزارش نهايي n ارائه نهايي به مراجع ذيصلاح n بررسي (مميزي) وضعيت پس از اجرا دستاوردهاي بكارگيري مهندسي ارزش n صرفه جوئي در هزينه دوره عمر به ميزان از 7 درصد تا 40 درصد n صرفه جوئي در زمان اجرا از 4 ماه تا24 ماه n نسبت بازگشت سرمايه از 1 به 9 تا 1 به155 خلاقيت موانع راه اظهاراتي كه موجب نيمه كاره رها شدن انديشه ها مي شود. اين موانع معمولا توسط افراد صاحب نفوذ ايجاد مي شود . n اين واقع بينانه نيست! n چرا تغيير دهيم ؟ n اكنون زمان مناسبي براي اين كار نيست. n موضوع براحتي جمع نمي شود. n بهترنيست يك كميته تشكيل شود؟ n بيش از بيست سال است به همين روش عمل مي شود . n هيچگاه به نتيجه نمي رسد . n در اينجا كاربرد ندارد. n قبلا هم در مورد آن فكر كرده ايم!! n براي ما خيلي گران تمام مي شود . n فكر ساده لوحانه ايست !!! n كمي دست نگهداريد .. n مديريت هرگز قبول نخواهد كرد . n با استانداردها مطابقت ندارد. n فكر خوبي است ولي ..... n ازلحاظ فني غير ممكن است. n ايا به ايمني هم فكر كرده ايد؟ n وقت براي بررسي نيست . n كو ...تا به آنجا برسيم! n نه! نه! نه! ........ موانع اجراي مهندسي ارزش در قراردادهاي پيمانكاري جنبه

هاي مرتبط با كارفرما جنبه هاي مرتبط با مشاور جنبه هاي مرتبط با پيمانكار موانع اجراي مهندسي ارزش در پروژه هاي عمراني جنبه هاي مرتبط با كارفرما • انتظار كارفرما از مشاور • محدوديت هاي زماني كارفرما • عدم تمايل كارفرما • عدم تمايل كارفرما به انحراف از مشخصات پروژه • نگراني از كاهش كارايي و افزايش هزينه در اثر اعمال تغييرات موانع اجراي مهندسي ارزش در پروژه هاي عمراني جنبه هاي مرتبط با مشاور • تمايل به حفظ حاشيه سود • تمايل به داشتن روابط نزديك با كارفرما • تمايل به تكرار تجربيات قبلي و استفاده از طرح هاي تيپ • عدم استفاده از افراد با تجربه و خلاق موانع اجراي مهندسي ارزش در پروژه هاي عمراني جنبه هاي مرتبط با پيمانكار ارتباط پيشنهادات تغيير با كار طراحي ابهام در نحوه توزيع پس اندازها در هزينه هاي سرمايه اي پروژه دورنماي مهندسي ارزش در ايران n بودجه سال 1384: 1589 (هزار ميليارد ريال) n بودجه عمراني:112 (هزار ميليارد ريال) n حد اقل پتانسيل صرفه جويي: 10 درصد