رشد قلمداد كند. KARTAM (1996) معتقد است كه اگر يك مسئله را زودتر بررسي كنيم تعارضها كاهش مي يابد زيرا مسائلي مي توانند شناسايي گردند و تغييرات مفيدي را ايجاد كنند. ابزارهاي رايج برنامه ريزي پروژه همچون تحليل ريسك را مي توان براي كاهش آثار مخرب تغيير به كار برد زيرا با آنها مي توان تعارضهاي احتمالي را شناسايي و پيش بيني كرد.

 

به نظر مي رسد همواره ارتباطات مناسب موجب تغييراتي مي شوند كه آثار مثبت روي پروژه دارند، چون مديران مي توانند درسهاي باارزشي از تعارض پيش آمده بگيرند (PINTO AND KHARBANDA-1993) . يك استراتژي كه قبل از شروع پروژه مي توان آن را مورد بررسي قرار داد اين است كه به مراحل انجام پروژه بينديشيم و از ابزارهايي استفاده كنيم كه پيشتر شرح داده شد تا از تعارض جلوگيري شود. تهيه و اجراي يك سيستم مديريت تغيير قبل از شروع پروژه يك گام مناسب و عملي براي مديريت موثر تغيير است.

 

مطالعات انجام شده قبلي

موسسه صنعت ساختمان (CONSTRUCTION INDUSTRY INSTITUTE=CII) تيم تحقيقاتي مديريت تغيير پروژه را به منظور يافتن روشي درجهت كاهش يا به حداقل رسانيدن تاخيرهاي ناخواسته ايجاد كرد. نتيجه كار تيم تحقيقاتي اين موسسه آن بود كه صرفه جويي قابل توجه در هزينه و زمان و نصب پروژه با اصلاح مديريت تغيير قابل حصول است.

الگوريتم ارائه شده در اين مجموعه براساس نتيجه همكاري بين دوازده عضو تيم تحقيق درباره تغيير پروژه هاي (CII) است كه مراجع__ه كنن__دگان و هم مشاوران پروژه ها مي توانند از سيستم مديريت تغيير ارائه شده توسط اين گروهها به خاطر بازدهي آن در برخورد با تغييرات بهره

ببرند. در پروژه هاي ساختماني مشاوران شامل طراحان، مشاوران مديريت ساختمان و پيمانكاران هستند. اما سيستم مديريت تغيير طوري طراحي شده كه با پروژه هاي خارج از صنعت و ساختمان كه از برنام_ه ها و روشهاي مديريت پروژه استفاده مي كنند نظير تهيه نرم افزار، تهيه محصولات جديد و بخش مخابرات نيز سازگاري كامل داشته باشد.

 

ساختار سيستم

سيستم مديريت تغييرپروژه داراي دو سطح شامل يك سطح اصول اوليه و يك سطح تفصيلي فرايندهاي مديريت است. در اين مجموعه بيشتر به شرح ساختار سطح اول پرداخته شده است. سطح نخست بر پنج اصل بنا شده است:

1 - ترويج يك فرهنگ تغيير متوازن؛ 2 - تشخيص تغيير؛ 3 - ارزيابي تغيير؛ 4 - اجزاي تغيير؛ 5 - بهبود مستمر براساس تجارب كسب شده.

درعمل هريك از اين اصول دست در دست اصول ديگر دارد. درواقع براي افزايش كارايي سيستم اين تعامل بين اصول لازم است. در اين سيستم لازم نيست كه تشخيص، ارزيابي و اصول ديگر فقط در مورد يك پروژه صدق كند، بلكه اعمال نتايج و نتيجه گيريهاي استفاده از سيستم درمورد يك پروژه ممكن است مشابه با پروژه هاي ديگر باشد درصورتي كه دامنه پروژه ه__ا مشابه يكديگر باشد. اگر يك راه همه جانبه براي تغيير موثر يا يك راه همه جانبه براي مقايسه تعارضها در پروژه هاي مشابه وجود داشته باشد درنتيجه هزينه و تأخير مشاهده شده در يك پروژه را مي توان كاهش داد. از اين گذشته تصميم گيري ي خصوصيت قابل توجه است كه در هر مرحله از پروژه بروز مي كند. تقريباً در هر مرحله اي تصميم گيري ضروري است. اغلب اين تصميم

گيريها بر وظايف ديگري كه انجام مي شود اثر مي گذارد و براي موثر ساختن فرايند كل تصميم گيري، مديران پروژه و ديگر پرسنل يك پروژه بايد شناخت كلي نسبت به پروژه هاي مرتبط يا مشابه داشته باشند. پس داشتن يك سيستم ارتباطات و گزارش مناسب داراي اهميت است.

 

ترويج يك فرهنگ متوازن تغيير

اولين اصل مديريت موثر تغييرات، ترويج يك فرهنگ متوازن تغيير است. در اين اصل انتقال، ارتباطات و گزارش عوامل بحراني موفقيت پروژه بين اعضاي تيم بسيار مهم است زيرا آنها بخشي از دامنه پروژه اند. همچنين اين اقدامات مي تواند از بروز تعارضها جلوگيري كند. دو مفهوم ديگر نيز براي تيم مديريت پروژه بايد معرفي شود، تغييرات مفيد و تغييرات مضر. اين خيلي مهم است كه اعضاي تيم را تشويق و حمايت كنند كه خود به تشويق تغييرات مفيد پرداخته و از تغييرات مضر برحذر باشند. همه تغييرات بد نيستند. بعضي از تغييرات مطلوب هستند. تيم مديريت از تغييرات مفيد استقبال مي كند كه اين امر به كاهش هزينه و زمان، منجر خواهدشد. ولي زمينه را براي دنبال كردن اين موضوع توسط مديريت نيز فراهم مي سازد. ازسوي ديگر، تغييرات مضر را بايد هرچه بيشتر كاهش داد. اين تغييرات ارزش پروژه را كاهش داده و اثرمنفي روي يك پروژه مي گذارد. تغييرات مضر وقتي بروز مي كند كه جايگزينهاي ناكافي براي مسئله اي كه آنها با آن درگيرند، وجود داشته باشد. بنابراين، شناسايي حوزه هايي كه در آنها احتمال تغيير وجود دارد نيز مهم است. زيرا تيم مي تواند تغييرات را پيش بيني كرده و عكس العملهاي لازم را نسبت به آن پيش

بيني كند. البته در بيشتر مواقع زمان بروز يك تغيير مشخص مي كند كه آيا آن تغيير مفيد يا مضر بوده است. توصيه اي در مراحل اوليه يك طراحي ممكن است مفيد باشد ولي همان توصيه اگر در مراحل بعدي پروژه توصيه شود عملاً به افزايش هزينه و زمان پروژه مي انجامد اگرچه بعيد است كه اصلاحات ناشي از تغيير روي خود تغيير اثر نگذارد. اين توصيه ممكن است بخش باقي مانده پروژه را در برابر ضرر و زيان دور از انتظار محافظت كند.

 

تشخيص تغيير

اصل دوم مديريت موثر تغيير، تشخيص دادن تغيير است و همانند اصل اول، ارتباطات درون گروهي بسيار مهم است. در اين اصل، اعضاي تيم تشويق به بحث آزاد و شناسايي تغييرات احتمالي مي شوند. شناسايي تغييرات قبل از بروز عملي آنها به گروه كمك مي كند تا تغييرات را بهتر و زودتر مديريت كنند. پس از تشخيص تغييرات احتمالي، اعضاي تيم بايد مشخص كنند كه انجام اين تغييرات لازم هستند يا انتخابي. يك تغيير لازم مثل تغيير براي مطابقت پروژه با مقررات ساختمان الزامي است و بررسي آن با بررسي يك تغيير اختياري فرق مي كند. تغيير اجباري يا اختياري بالاخره بر روي پروژه اثر خود را مي گذارد. اين آثار بر هزينه، زم__ان و س__ازم__اندهي پروژه ها اثر مي گذارد ك_ه آن را در مدل ف__راين__د CMS مي بينيم. سيستم پروژه مي تواند آثار احتمالي بر پ__روژه را مثبت ي__ا منف__ي تعيي_ن كرده و به گونه اي عمل كند كه تغييرات منفي كاهش يابد.

 

ارزيابي تغيير

اصل سوم مديريت تغيير، ارزيابي تغييرات است. در ادامه اصل قبلي هدف از ارزيابي تغيير تعيين

اين مطلب است كه آيا سيستم مديريت مي تواند تغيير پيشنهادي را بپذيرد و اجرا كند يا نه؟

اگر تغيير موردنظر داراي اولويت اساسي ازنظر زماني باشد تيم مديريت بايد منبع تامين اعتبار موقتي تعيين كند زيرا هرگونه تأخير در تغيير احتمالاً بر هزينه آن خواهدافزود. اما اگر تغيير نسبت به زمان حساس نباشد، مديريت مي تواند با حوصله بيشتر، پيشنهاد را بررسي كند تا مشخص شود آيا تغيير لازم بوده يا خير؟ دليل اين بررسي دوباره اين است كه وظيفه تيم افزايش هرچه بيشتر سود پروژه و كاهش هرچه بيشتر آثار منفي تغيير است. براي افزايش هرچه بيشتر سود، تيم بايد تغييراتي را كه ضروري نيست يا با اهداف بيان شده پروژه نمي خواند، و سرمايه را برگشت نمي دهد حذف كند. تغيير اختياري اين است كه مديريت مي تواند اهداف بودجه، يا زمان پروژه اوليه را تغيير دهد. اين تغيير احتمالي را فقط وقتي مي توان تائيد كرد كه سود آن بر ضررش فزوني داشته باشد. بعضي از شركتها از نسبت نفع به هزينه براي اين كار استفاده مي كنند. تغييري كه در مراحل بعدي پروژه ارزيابي مي شود، نسبت سود به هزينه بالاتري دارد تا تغييري كه زودتر بروز مي كند.

يك نكته كليدي كه اعضاي تيم پروژه بايد بدانند اين است كه تصميم ها در پروژه ها در حال تحول است. اعضاي تيم بايد درك كنند كه تصميم به تغيير مي تواند به عنوان يك منطقه آزمون در پروژه عمل كند. اين نقاط آزمون لازم هستند تا هرگونه اشتباه يا هرگونه تغيير غيرضروري به حداقل برسد و سود افزايش يابد و يا به

دامنه تعيين شده پروژه برسد. از اين گذشته اين نقاط كنترل براي تيم مهم است زيرا تيم بايد تصميم بگيرد، آيا پروژه ادامه يابد يا نه؟ هرگونه اشتباه مي تواند كل سرمايه گذاري انجام شده را به خطر بيندازد.

 

اجزاي تغيير

اجزاي تغيير اصل بعدي سيستم مديريت تغيير پروژه است. اين مرحله در مديريت تغيير پروژه بسيار مهم است زيرا دليل اصلي داشتن سيستم نيز همين اصل است. تيم تحقيق همواره به مواردي برخورد مي كند كه در آن هيچ فرايند معمولي براي اطمينان از اجزاي تغيير وجود ندارد. وقت_ي مديريت مافوق با تغيير موافقت مي كن__د م_راحل بررسي در همانجا متوقف مي شود درعوض مهمترين مراحل، معمولاً همان اجراست. دراين اصل تائيد تغييرات مجوزي است كه مديريت مافوق مي دهد. و بايد اولويت فراوان براي آن قائل شد. اين مجوز بايد وقتي صادر شود كه به همه طرفها درباره تغيير احتمالي اطلاع داده شود. در بسياري موارد تغييرات به مسائل جديد منتهي مي شوند. نظارت بر اجراي تغيير شامل نظارت بر امور ديگر نيز هست.

 

بهبود مستمر براساس تجارب كسب شده

اصل پنجم و آخرين اصل از سيستم مديريت تغيير اين است كه همواره از اشتباهاتي كه موجب تغيير شده درس بگيريم. ايده مهم اين اصل يافتن ريشه ها و ارزيابي اشتباهات براي اصلاح آنهاست. اين تحليلها بايد به بحث آزاد گذاشته شود تا هركس بتواند ريشه تغييرات را بشناسد. و اينكه اعضاي گروه اشكالات ناشي از تغيير را بدانند بسيار مهم است، چرا كه تجربه مديران تغيير به آنها كمك مي كند تا در آينده از مشكلات مشابه پيشگيري و اگر هم پيش آمد آن را حل

كند.

 

نتيجه گيري

هدف اصلي اين مطالب معرفي يك سيستم مديريت تغيير منظم براي پروژه ها است. سيستمي كه داراي فرايند دو مرحله اي با اصول اساسي و فرايند مديريتي براي اجراي آن اصول است. با داشتن يك روش سيستماتيك براي تغييرات، كارايي انجام يك پروژه و ميزان موفقيت آن پروژه افزايش خواهد يافت.

 

منابع:

 

1 - CII PROJECT CHANGE MANAGEMENT RESEARCH TEAM. (1994). PROJECT CHANGE MANAGEMENT, CONSTRUCTION INDUSRY INSTITUTE, AUSTIN, TEX.

2 - MALLAK, L.KURSTEDT JR.H. AND PATZAK, G.(1997). “PLANNING FOR CRISES IN PROJECT MANAGEMENT”. PROJ. MGMT, 28(2), 14-20.

3 - NAOVM. (1994). “CRITICAL ANALYSIS OF TIME AND COST OF MANAGEMENT 120(4), 687-705.

4 - PINTO.J. AND KHARBANDA, O.(1995). “PROJECT MANAGEMENT AND CONFLICT RESOLUTION”. PROJ. MGMT. J. 26(4). 45-54.

5 - TIONG, R.(1990). “EFFECTIVE CONTROLS FOR LARGE SCALE CONSTRUCTION PROJECTS. “PROJ. MGMT. J. 11(1), 32-42.

*http://mrdm.mashhad.ir/articles.php?article_id=249

قرار گيرند و با تكيه بر آنها پاسخي درخور به تقاضاهاي مشتريان ارائه شود. به اين طريق اطمينان حاصل مي شود كه تمام سرمايه گذاريهاي انجام شده توسط بخش IT يك سازمان موفقيت آميز خواهد بود. بنابراين به مدد آخرين پيشرفتهاي عرصه فناوري بر ارزش مشتريان افزوده خواهد شد؛ چرا كه خدمات و محصولات ارائه شده به شيوه هايي خلق مي شوند كه براي كاربران مانوس تر باشند.تحليل نتيجههر گاه سازماني در صدد اجراي يك تغيير با كمك فناوري، ارتقاي محصول و يا انتقال فناوري برآيد، اولين گام انجام يك تحليل روي نتايج و آثار آن پيش از وقوع است. چنين تحليلي در واقع به دنبال يافتن پاسخي براي پرسشهاي زير است:الف) به چه دلايلي چنين تغيير يا تغييرهايي مورد نياز است؟ب) چه پتانسيل هايي براي اجراي آن تغيير(ها) لازم است؟پ) هزينه تحقق اين تغيير(ها) چه ميزان خواهد بود؟ت) مزاياي ناشي از اين تغيير(ها) چيست؟ث) آيا با نيازهاي ما و خواسته هاي موجود تناسب دارد؟ در صورت ايجاد اين تغيير چه دستاوردهايي حاصل مي شود؟ج) كدام واحد در بهترين جايگاه براي تحقق و اجراي اين تغيير است؟چ) چه موقع بازگشت سرمايه حاصل خواهد شد؟ح) چه سيستم هاي ديگري تحت تاثير اين تغيير يا تغييرها قرار خواهند گرفت؟با اجراي اين تحليل يك ديدگاه كلي حاصل مي شود كه نشان خواهد داد آيا تغيير بايد ايجاد شود يا خير؟ بنابراين بسيار ارزشمند است كه قبل از اخذ هر تصميمي زمان كافي به تحليل نتايج قابل پيش بيني اختصاص داده شود.

 

گرايش بازار به فناوريهر گاه سازماني در موقعيت نهايي سازي يك فناوري قرار گيرد، ارزش آن را دارد كه به گرايشهاي موجود در بازار نگاهي داشته باشد. به اين ترتيب شواهدي

در اختيارش قرار مي گيرد، مبني بر اينكه آيا آن فناوري خاص ارزش استفاده دارد؟ اين فناوري به چه درجه اي از تكامل رسيده است؟ آيا فناوري مذكور نوظهور بوده يا داراي قدمت است؟ يافتن پاسخ مناسب براي اين سؤالها سبب كسب آگاهي از آخرين تمايلات و گرايشهاي موجود در بازار مي شود.تعيين رهبران پيشروتشخيص اينكه چه كساني در بازار در راس قرار دارند و چه كساني حرف اول را در ارائه فناوري مورد نظر مي زنند، بسيار مهم و كليدي است. چه كساني و چه عواملي خواستها و نيازها را تعيين مي كنند و چه كسي از فوايد حاصل سود مي برد؟ همچنين بايد به مخترعان، اولين استفاده كنندگان، مهره هاي كليدي و نيز آنهايي كه در اين زمينه عقب مانده اند، توجه شود. به عنوان مثال SAP در فناوريهاي ERP پيشگام است. مايكروسافت سردمدار رايانه هاي روميزي است، در حالي كه IBM و BEA در Java/J2EE مبتني بر فناوري SDA رقيب يكديگرند. در زمينه وب هم شركت گوگل با شركت مايكروسافت در رقابتي فشرده به سر مي برد.همه نمونه هاي مطرح شده در بالا مثالهايي كلي بودند. ايده همگامي با پيشگامان و رهبران يك عرصه با هدف دستيابي به نتايج بهتر پايه گذاري شده است. به اين ترتيب نه تنها نسبت به آخرين ويژگيها و خصيصه هاي آن فناوري آگاهي حاصل مي شود، بلكه حمايت بهتري هم ايجاد خواهد شد. در ضمن بايد بررسي شود كه آيا اين ويژگيهاي نوين براي سازمان مثمر و مفيد خواهند بود و نيز براي بهره برداري از آنها چه بهاي اضافه اي بايد پرداخته شود؟ اين كاملاً به نيازها و خواسته هايي كه از آن كسب و كار انتظار مي رود بستگي دارد. بايد ديد كه

چه ميزان از رشد در آن كسب و كار مشاهده مي شود؟ ميزان سرمايه گذاري در چه حد است؟ و اصلاً خود آن كسب و كار در چه حد و اندازه اي است.

پذيرش تغييراتپذيرش تغييرها با خط مشي اي آغاز مي شود كه استراتژي نام دارد._ آيا مديريت در صدد ايجاد تغييرات لازم است؟_ آيا سازمان مايل به پذيرش آخرين فناوري هست؟همه اينها بستگي به توان و پتانسيل مورد نياز، هزينه ها و به علاوه منافعي كه فناوري نوين با خود به همراه مي آورد دارد. از طرفي هم نشاندهنده پويايي و بازده يك سازمان در گسترش سريع آن شيوه نوين، استراتژي آماده سازي براي ورود به عرصه رقابت در بازار، زمان بندي و نيز سرعت تعقيب بازار است.

ارزيابي فناوريدر ادامه ده معيار ذكر شده است كه در ارزيابي فن__اوري بايد مورد توجه قرار گ_يرند. اين مع__يارها همچنين در مورد ارزيابي فروش هم ق__ابل اعمال است. نتايج نهايي ارزيابي، بسته اي استراتژيك است كه مورد استفاده بخش IT قرار مي گيرد. 1 - مقياس پذيريدر واقع معياري است از اينكه آيا اين كاربرد جديد در روي ماشين هاي مختلف كه در مكانهاي مجزا از هم قرار گرفته اند قابل پياده سازي است. به اين ترتيب مي توان اطمينان حاصل كرد كه در صورت توسعه كسب و كار، مي توان سخت افزارهاي اضافي در قسمتهاي مختلف به گونه اي نصب كرد، بدون اينكه روي عملكرد سيستم تاثير نامطلوب داشته باشد. بدون تغيير كاربرد و تنها از طريق افزودن توانايي سخت افزاري بخشهاي مختلف مي توان ظرفيت كاري سيستم را افزايش داد. پس سوال مطرح اين است كه «آيا مي توان قطعات جديد را به دور از ايجاد نقص در عملكرد روي ماشين هاي گوناگون نصب كرد؟»

2 - قابليت توسعهدر واقع

اين قابليت مبين آن است كه آيا كاربرد مورد نظر، قابليت توسعه را دارد، به نحوي كه در صورت لزوم بر ظرفيت كاري افزوده شود؟ در واقع هدف دستيابي به حجم كاري بيشتر توام با كيفيت بهتر است.

3 - وفق پذيري با نسخه قبلي خوددر واقع معنايش اين است كه اگر شما اين فناوري جديد را خريداري كنيد، در حالي كه نسخه قبلي آن را هم داشته ايد، آيا ارتقا و اصلاح اجزا و تجهيزات قبلي كافي است يا بايد تغييرات اساسي در ساختار ايجاد شود؟ 4 - انعطاف پذيريانعطاف پذيري به معناي ظرفيت محصول در هماهنگ شدن با نيازها و خواسته هاي مشتريان مختلف است و اينكه به كاربر اجازه دهد تا مطابق خواست خود تغييرات لازم در ظاهر، ساختار و طراحي ايجاد كند.

5 - سازگاريسازگاري يعني كاربرد جديد تا چه اندازه قابليت اجتماع با ديگر كاربردها يا سيستم هاي موجود يا محتمل در آينده را دارد.

6 - عملكردنحوه پاسخ دهي سيستم به نيازهاي و خواستهاي مشتريان چگونه و در چه حد است؟ به عنوان مثال در مورد رايانه ها معيار عملكرد حاكي از آن است كه توان عملياتي CPU و ظرفيت حافظه در چه حد است؟ آيا براي كاربردهاي real time مناسب است؟ براي تضمين عملكرد بالا چه تغييرات تطبيقي بايد در ساختار ايجاد شود؟

7 - ويژگيهاي جديد (قابل استفاده بودن)آيا همه كارها و ويژگيهاي مورد نياز سهامداران از طريق اين كاربرد جديد قابل حصول است؟ آيا اين ويژگيهاي جديد قابليت پاسخگويي به نيازهاي ويژه و خواسته هاي مشتريان را دارد؟

8 - بقا و ماندگاريدوام و ماندگاري آن در چه حد است؟چه خدمات پس از فروشي از جانب فروشنده ارائه مي شود؟ مستندسازي

آن در چه سطحي از كيفيت قرار دارد؟ عوامل اصلي كه براي نگهداري و پشتيباني از يك سيستم مطرح است كدام ند؟ آيا نگهداري از سيستم به صورت خودكار انجام مي شود؟ بر اساس يك معيار سنجش روزانه چه مقدار زمان بايد به فرايندهاي نگهداري از سيستم اختصاص داده شود؟ چنانچه نقصي بوجود بيايد سرعت رفع آن و زمان مورد نياز براي راه اندازي مجدد سيستم چقدر خواهد بود؟9 - سادگيآيا طراحي سيستم به گونه اي هست كه استفاده از آن ساده باشد؟ آيا براحتي مي توان آن را اصلاح نمود؟چه ميزان زمان براي ارتقا، توسعه، افزايش موارد جديد و پاسخگويي به خواسته هاي نوظهور مشتريان نياز است؟ آيا نگهداري و پشتيباني از آن آسان است؟ چندين مرحله براي محلي سازي استفاده از سيستم مورد نياز است؟ آيا اصل تفكيك و استقلال از ساير قسمتها رعايت شده است؟

10 - ضريب اطميناناين در واقع مهمترين معيار در ميان معيارهاي دهگانه مطرح شده، است و نشان مي دهد كه ميزان استحكام و دوام سيستم در چه حد و اندازه اي است. آيا نقص در محصول خروجي اغلب رخ مي دهد؟ در صورت مثبت بودن پاسخ چه موقع اين نواقص ايجاد مي شود؟ آيا نحوه عملكرد مداوم و پايدار است يا پي در پي حوادث غير منتظره با دلايل مجهول رخ مي دهد.

محاسبه ضرايب وزنبراي محاسبه نقش هر يك از ده معيار بيان شده بر اساس ميزان تاثيرشان يك ضريب وزني به هر يك اختصاص داده مي شود. قبل از انجام هر اقدام و اخذ هر تصميمي لازم است كه امتياز كل و نيز امتياز هر يك از معيارها براي قسمتهاي مختلف محاسبه شود و مقايسه هاي لازم صورت پذيرد. سپس كادر

مديريت طي يك جلسه مروري با حضور طراحان اصلي، تصميمات استراتژيك را اتخاذ مي كند.بازبيني و مرور مي تواند بر اساس نيازهاي كسب و كار لحاظ شود. در يك سيستم real time ضريب اطمينان، عملكرد، مقياس پذيري قابليت توسعه، سادگي و سازگاري حائز اهميت هستند، در حالي كه در يك سيستم ايستا ويژگيهاي جديد، بقا و تدوام، و انعطاف پذيري حرف اول را مي زنند.

منبع:www.projectperfect.com.au

*تدببر

دارد اما سازماندهي سازماني كه پذيراي نوآوري باشد - حتي سازماندهي آن براي نوآوري - كافي نيست تا بتوان آن را به رهبر تغيير تبديل كرد. براي رهبر تغيير بودن، لازم است تمايل و توانايي تغيير آنچه را كه اكنون در حال انجام است داشته باشيم و همچنين توانايي براي انجام كارهاي جديد و مختلف نيز در ما باشد. براي دستيابي به اين هدف، نياز به بكارگيري سياستها و انجام اعمالي است كه باعث شود زمان حال، آينده را بسازد. پشت سر گذاشتن ديروز اولين قدم براي يك رهبر تغيير اين است كه منابعي كه موجب به دست آمدن و اجراي عمليات بي نتيجه مي شوند را آزاد سازد. نگهداري ديروز هميشه مشكل ساز و زمان بر است. نگهداري ديروز هميشه باعث مي گردد كه منابع كمياب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترين پرسنل آن نتايجي را كسب كنند. اما انجام كارها به روشهاي مختلف - نوآوري تنها - هميشه موجب بروز اشكالات خارج از انتظار مي شود. و اگر افرادي تمايل به نگهداري دي_روز دارند، به اي_ن معن_ي است ك_ه آنها ب___ه سادگي براي ايجاد فردا آمادگي نخواهند داشت. بنابراين، اولين سياست تغيير بايستي پشت سر گذاشتني سازمان يافته باشد. رهبر تغيير سعي مي كند محصول خدمت، فرايند، بازار كانال توزيع، مشتري و استفاده كننده نهايي را در طول عمر آن آزمايش كند. اين كار براساس يك برنامه مشخص انجام مي گيرد. سوالي كه به طور جدي بايد پرسيد اين است كه آيا ما باتوجه به آنچه كه تاكنون انجام داده و نتايج آن را ديده ايم، مي خواهيم باز هم به

دنبال ادامه آن برويم؟ اگر پاسخ منفي است نبايد اجازه مطالعات ديگري داده شود بايد ديد كه چه كاري بهتر است انجام شود؟در حالتهاي زير، بايد ديروز را پشت سر گذاشت. 1 - زماني كه فكر مي كنيد هر يك از محصول، خدمات، بازار يا فرايند هنوز چندسال خوبي از عمرشان باقي است. چنين محصولات، خدمات، بازار و يا فرايندهايي قطعاً در حال زوال هستند كه هميشه بيشترين مراقبت و توجه را نياز دارند و تقريباً هميشه بايد برآورد كنيم كه چقدر از زمان عمر واقعي آنها، باقيمانده است. البته معمولاً آنها در حال زوال نيستند بلكه آنها مرده اند. 2 - زماني كه تنها بحث براي نگهداري يك محصول، خدمت، بازار يا فرآيند، اين باشد كه ارزش آن صفر شده است. حسابهاي دارائي كه ارزش آنها صفر شده است در حسابداري ماليات جايگاه خود را دارد اما براي مديريت هرگز نبايد سوال اين باشد كه ارزش آن چقدر است؟ سوال بايستي اين باشد كه چه چيزي را توليد خواهد كرد؟ 3 - زماني كه به خاطر حفظ يك محصول، خدمت يا فرايند قديمي، محصول، خدمت يا فرايند جديد و روب__ه رشد مورد غفلت قرار مي گيرد. براي هر محصول، خدمت، بازار يا فرايند، هر رهبر تغيير بايستي سوال كند كه «اگر قرار بود اكنون وارد اين وضعيت شويم و اگر آنچه را كه الان مي دانيم، قبلاً مي دانستيم، آيا به همين طريق وارد اين وضعيت مي شديم كه الان وارد شده ايم؟ و آن سوال بايستي در مورد محصولات، خدمات، بازارها و يا فرايندهاي موفق و همچنين ناموفق هر دو پرسيده شود. همچني_ن

پرسش بسيار مهم_______ي بايد در م_ورد توزيع كنندگان و شبك____ه هاي توزيع كه در دوره تغيير بيش از هر چيز ديگري تمايل به تغيير سريع دارند، پرسيده شود. بهبود نظام مند هر كاري را كه شركت انجام مي دهد، هم داخلي و خارجي، اعم از محصول يا خدمت، فرايند توليد، بازاريابي، فناوري، آموزش و توسعه نيروي انساني و استفاده از اطلاعات، لازم است با نرخ ساليانه جاري، بهبود داده شوند. در بيشتر مناطق، نرخ بهبود ساليانه 3 درصد واقعي و قابل دسترس است و نياز به بهبود سيستماتيك و مستمر دارد. به هرحال لازمه بهبود مستمر اتخاذ تصميمات اصلي توسط سازمان است. سازمان بايستي به سوالهايي همچون پرسشهاي ذيل پاسخ دهد: در يك حوزه مشخص و معين شاخص عملكرد چيست؟ كيفيت در يك محصول چيست؟ تا چه حد بهبود مي تواند توسط مشتري مشخص گردد؟» پس تعريف و تعيين عملكرد در حوزه خدمات معمولاً خيلي مشكل است. بهبود مستمر در هر حوزه اي غالباً باعث تغيير شكل عمليات اجرايي مي گردد. آنها به سمت ايجاد نوآوري هدايت مي شوند و باعث ايجاد نوآوري در خدمات مي گردند. فرايندها و تجارتهاي جديد به وجود مي آورند. غالباً بهبود مستمر باعث تغيير بنيادي مي گردد. بهره برداري از موفقيت تقريباً 70 يا 80 سال از ابداع گزارش ماهيانه و معرفي آن به بيشتر سازمانهاي تجاري مي گذرد. تقريباً بدون استثناء صفحه اول اين گزارش، حيطه هايي را كه نتايج آنها كمتر از انتظار بوده و يا هزينه هاي بيشتر از رقم بودجه پيش بيني شده را نشان مي دهد. اين گزارشها بر روي مشكلات متمركز است. از

مشكلات نمي توان چشم پوشي كرد. اما براي رهبر تغييربودن شركتها بايستي بر روي فرصتها تمركز كنند. براي حصول اين منظور نياز به ايجاد يك تغيير كوچك اما بنيادين است: صفحه اول گزارش ماهيانه جديد، بايستي برروي نتايجي كه بهتر از حد انتظار بوده اند تمركز داشته باشد، سپس صفحه مشكلات مطرح شود. زمان صرف شده براي صفحه جديد بايستي همانند زمان صرف شده براي صفحه مشكلات باشد. همانند حالت بهبود مستمر، بهره برداري از موفقيت، به هرحال دير يا زود ما را به نوآوري اصلي رهنمون خواهد ساخت. زماني مي رسد كه كليه گامهاي كوچك در راه بهره برداري باعث تغيير بنيادي اصلي مي گردد و آن همان چيز جديد اصلي و متفاوت خواهد بود كه مطلوب ماست. نوآوري نظام مند امروزه به نوآوري توجه بيشتري مي شود. يك پشت سر گذاري سازمان يافته، بهبود مستمر وبهره برداري از موفقيت ممكن است براي بسياري از شركتها مثمرثمر باشد. بدون آن سياستها، هيچ سازماني نمي تواند به كسب موفقيت در نوآوري اميدوار باشد. اما در سازمان يك رهبر تغيير موفق، بايستي يك سياست نظام مند نوآوري وجود داشته باشد. دليل اصلي اين نيست كه رهبران تغيير بايستي نوآوري كنند، بلكه دليل اصلي اينست كه يك سياست نظام مند نوآور افكار پرسنل سازمان را براي رهبري در تغيير آماده مي كند و كليه پرسن_ل سازمان را وادار به مشاهده تغيي_ر به عنوان يك فرصت مي سازد. نوآوري نظام مند نيازمند به يك سياست بازبيني نظام مند است كه هر 6 تا 12 ماه براي تغييرات در حوزه هايي انجام مي گيرد كه من آن را دريچه

هاي فرصت مي نامم. آن دريچه ها شامل: * موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار سازمان و موفقيتها و شكستهاي دور از انتظار رقبا؛ * تضاد و ناهماهنگي بين آنچه هست و آنچه بايد باشد، - خصوصاً اختلاف در فرايندها مانند توليد و توزيع يا اختلاف بين فعاليتها و كوششهاي يك صنعت و ارزشها و انتظارات مشتريان آنها * احتياجات و ملزومات فرايند همانند ارتباط ضعيف در يكي از فرايندهاي داخلي سازمان؛ * تغييرات در صنعت و بنياد بازار؛ * تغييرات در جمعيت؛ * تغييرات در معاني و پذيرشها - مثلاً تغيير ديد از مشاهده نيمه خالي ليوان به سوي نيمه پر آن؛ * دانش جديد. هر تغيير در يكي از اين موارد سوالهايي را مطرح مي كند كه آيا اين يك موقعيت نوآوري براي ماست؟» نوآوري هرگز بدون مخاطره نيست. اما اگر نوآوري براساس بهره برداري از وقايع به وقوع پيوسته باشد، به مراتب كم مخاطره تر از موقعيتهاي غيربهره برداري خواهد بود. اجتناب از دامهاي نوآوري رهبران تغيير در نوآوري با سه دام مواجه خواهند شد. آنها آنقدر جذاب هستند كه ممكن است رهبران مكرراً در دام يك و يا هر سه آنها بيفتند. 1 - زماني كه دنبال راههاي نوآوري هستيد، اولين دامي كه بايد از آن اجتناب كرد موقعيتي است كه سازگاري با واقعيتهاي استراتژيك ندارد: پايين آمدن نرخ زادوولد، دگرگوني در مصرف درآمد غيرثابت را به وجود مي آورد. حتي اگر نوآوري به شكست منجر نگردد - همان طور كه معمولاً اتفاق مي افتد - هميشه مستلزم كوشش و تلاش زياد، پول و زمان است. 2 - دومين دام گيج

كننده نوآوري، نوظهور بودن است. آزمايش يك نوآوري باعث خلق ارزش مي شود. نوظهور بودن فقط سرگرمي ايجاد مي كند. مديريت مكرراً بدون هيچ دليلي به جاي انجام كارهاي روزانه مشابه و خسته كننده، اقدام به نوآوري مي كند و نكته اين نيست كه آيا ما آن را دوست داريم؟ بلكه اين است كه آيا مشتريان آن را مي خواهند و براي آن پول خواهند داد؟ 3 - سومين دام گيج كننده مربوط به حركت و عمل است. معمولاً زماني كه يك محصول، خدمت يا فرايند سودآور نباشد بايستي كنار گذاشته شود و يا سريعاً تغيير كند. مديريت، سازماندهي مجدد انجام مي دهد كه اغلب براي اطمينان مورد نياز است. اما بايستي بعد از عمل انجام پذيرد. سازماندهي مجدد به تنهايي يك حركت است و جايگزين عمل نيست. فقط يك راه براي اجتناب از دامهاي فوق پيش گفته و يا نجات شخصي كه در يكي از دامها گرفتار شده است وجود دارد: سازماندهي پيش نياز تغيير است. پيش نياز تغيير در مقياس كوچك: كس___ي نمي تواند تحقيقات بازار را براساس مقياس واقعي جديد انجام دهد. همچنين هيچ ابداعي ب__راي اولين بار كامل نيست. همواره مشكلات بدون اينكه كسي فكر كند ب___روز مي كنند. همواره مشكلاتي كه به نظر نوآوران ب___زرگ مي رسيدند جزئي يا غيرقابل لمس بوده اند. اين تقريباً يك قانون طبيعت است كه هرچيز جديد واقعي، خواه محصول و يا خدمت يا يك فناوري، بازار اصلي و مصرف كننده اصلي خود را الزاماً در آنجا كه نوآوران و شركتها انتظار دارند پيدا نمي كند. بهترين مثال از نمونه هاي اوليه است. بهبود موتور

بخار كه «جيمز وات» در قرن هفدهم طراحي كرده در رخدادي است كه بيشتر مردم، آن را ظهور انقلاب صنعتي اعلام مي دارند. جميز وات در طول عمر خود فقط يك كاربرد موتور بخار را مشاهده كرد و آن تخليه آب از معدن ذغال سنگ به بيرون بود. بنابراين، او فقط آنها را به معادن ذغال سنگ فروخت. در واقع پدر واقعي انقلاب صنعتي شريك او ماتيوبولتون است. 10 يا 15 سال بعد از اينكه 70 درصد كاهش پيدا كرد. مطالعات، تحقيقات بازار و شبيه سازي رايانه، جايگزيني براي تست واقعيت نيست. هرچيز بهبود يافته يا جديد، ابتدا نياز به تست در مقياس كوچك يعني نياز به تست اوليه دارد. باتوجه به اينكه هرچيز جديد در زمانهايي با مشكل مواجه مي شود، نياز به يك رهبر و قهرمان كه مورد احترام سازمان باشد، دارد اما لازم نيست كه آن شخص در سازمان حاضر باشد. بهترين راه براي تست يك محصول يا خدمت جديد اغلب اين است كه يك مشتري پيدا كنيم كه واقعاً خواستار نوآوري بوده و تمايل داشته باشد براي حصول موفقيت با توليدكننده همكاري كند. بودجه تغيير در بيشتر شركتها فقط يك بودجه وجود دارد. در زمانهاي خوب هزينه ه____ا افزايش مي يابند. در زمانهاي بد هزينه ها ك____اهش مي يابند. اين روند عملاً در دست داشتن آينده را ضمانت نمي كند. رهبري تغيير نيازمند دو بودجه جداگانه است. اولين بودجه بايستي يك بودجه عملياتي باشد كه نياز به هزينه ها بر اي حفظ كسب و كار فعلي را نشان مي دهد و معمولاً بين 80 تا 90 درصد كليه هزينه هاست. هميشه

با اين سوال كه حداقل بودجه مورد نياز براي ادامه عمليات چقدر است؟ مي توان به آن بودجه رسيد. در زمانهاي نامناسب بايستي در واقع به طور معكوس اصلاح گردد سپس رهبري تغيير بايستي بودجه جداگانه اي براي آينده داشته باشد. آن بودجه بايستي در زمانهاي خوب و بد ثابت نگه داشته شود. اين بودجه كمي بيش از 10 تا 20 درصد كل هزينه ها خواهد بود. تعداد كمي از اقلام هزينه اي براي آينده نتايج كسب خواهند كرد مگر اينكه بودجه در سطح ثابت در يك دوره اساسي نگهداري و حفظ شده باشد. (نكته مهم و قابل توجه: به هرحال، زمانهايي خواهد بود كه حوادثي وجود دارد كه حفظ آن هزينه ها حيات شركت را تهديد خواهد كرد.) به همين ترتيب براي محصول جديد، خدمات جديد و فناوريهاي جديد، براي توسعه بازار، مشتريها و شبكه هاي توزيع و بالاتر از همه براي توسعه نيروي انساني هم بودجه هايي بايد در نظر گفته شود. بودجه مورد نياز آينده را مي توان با سوال مطلوب ترين چيزي كه اين فعاليتها در راستاي بهترين نتايج به دست مي آورند چيست؟ پيدا كرد. متداولترين، اما خطرناكترين عمل، كاهش هزينه براي نيل به موفقيت، خصوصاً در زمانهاي نامناسب است. چنين تصور مي شود كه اين محصول، خدمات يا فناوري به هرحال موفق است و نيازي به صرف پول بيشتر نيست. اما صحيح اين است كه اين يك موفقيت است و بنابراين، بيشترين حمايت ممكن را نياز دارد. بايستي خصوصاً در زمانهاي بد حمايت شود يعني زماني كه در گ____ردونه رقابت شروع به كاهش هزينه ها مي كنيم. موازنه، تغيير

و استمرار سازمانهايي كه رهبران تغيير هستند درواقع براي تغيير طراحي شده اند. اما مردم به استمرار نياز دارند. آنها بايستي بدانند كه موقعيت آنها چيست. آنها نياز به اين دارند كه بدانند با چه كساني كار مي كنند.  آنها نياز دارند كه ارزشها و مقررات سازمان را بدانند. اگر محيط كاري غيرقابل پيش بيني، غيرقابل درك و ناشناخته باشد، عمليات به خوبي انجام نخواهد شد. استمرار به طور مساوي در خارج از سازمان نيز مورد نيازاست. توانايي در تغيير سريع نياز به ارتباط و همكاري بلندمدت با تامين كنندگان و توزيع كنندگان دارد. موازنه تغيير و استمرار نياز به كار مستمر بر روي اطلاعات جاري دارد. هيچ چيزي به اندازه اطلاعات غيرموثق وضعيت، باعث گسيختن استمرار و تباهي ارتباطات نخواهد شد (به استثناء، شايد، اطلاعات غيرموثق عمدي). اين براي هر شركت و براي هر تغييري به صورت روتين درآمده است حت__ي براي پايين ترين رده هاي سازمان كه چه كساني بايستي اطلاع داشته باشند؟ شركتي كه مي خواهد يك رهبر تغيير موفق باشد، بايستي داراي مقررات استوار باشد. بالاتر از همه نياز به استحكام بنيادي در سازمان از جمله در اهداف، ارزشها، و تعريف عمليات و نتايج آنها وجود دارد. باتوجه به اينكه تغيير يك فاكتور ثابت در موسسات رهبري تغيير است، بايستي پايه اي فوق العاده قوي داشته باشد. نهايتاً، موازنه بين تغيير و استمرار بايستي براساس پاداش، شناسايي و جايزه ساخته شود. ما مدتها پيش آموختيم كه يك سازمان نوآوري نخواهد كرد مگر اينكه به نوآوران خيلي خوب جايزه داده شود و در يك بنگاه كسب و كار اگر نوآوران موفق نشوند

به رده هاي مديريت ارشد ارتقا يابند، در آن صورت مديريت بالا به تنهايي موفق به نوآوري نخواهد گرديد. همين طور ما بايستي ياد بگيريم كه يك سازمان بايستي به استمرار جايزه دهد و در نظر داشته باشد كه افرادي كه بهبود مستمر را ارائه مي دهند براي سازمان ارزشمند بوده و لياقت شناسايي و دريافت جايزه به عنوان يك نوآور حقيقي را دارند. هرچه بيشتر يك سازمان به عنوان رهبر تغيير شناخته شود نياز بيشتري به موازنه تغيير سريع و استمرار دارد. اين موازنه يكي از ملاحظات مديريت فردا خواهد بود. يك چيز مشخص است، ما سالهاست كه با تغييرات عميق روبرو هستيم. بيهوده است كه تغييرات را ناديده بگيريم و وانمود كنيم كه فردا همانند ديروز خواهد بود. اگرچه تغييرات قابل پيش بيني نخواهند بود، تنها سياستي كه موفق خواهد بود - اگرچه از ريسك بالايي برخوردار است - آينده سازي است. واقعيتهاي جديد استراتژي

در يك دوره زماني تغيير سريع و كاملاً نامشخص استراتژي، همانند نمونه اي كه جهان در ابتداي قرن بيست و يكم با آن روبرو شده است، برچه اساسي مي تواند استوار باشد؟ آيا هيچ چيز قطعي وجود دارد. در واقع پنج پديده را مي توان در آينده قطعي انگاشت. آنها به هرحال با آنچه استراتژي جاري مدنظر دارد متفاوت هستند و بالاتر از همه اساساً اقتصادي نيستند. آنها اجتماعي و سياسي هستند. اين پنج پديده عبارتند از:1 - كاهش شديدزاد و ولد: يكي از واقعيات مهم واحد - چون در تاريخ هيچ گاه به وقوع نپيوسته بوده - كاهش نرخ زاد و ولد است. حتي مهمتر از آن مي

توان توزيع سن افراد را در جامعه دانست. هيچ گاه در تاريخ نديده و نداشته ايم كه ساختار جمعيت به گونه اي شود كه افراد مسن تعدادشان از افراد جوان - همانند آنچه كه در اواسط قرن بيست و يك در كل دنيا اتفاق خواهد افتاد و هم اكنون در بخشي از اروپا شاهد آن هستيم - بيشتر شود. استراتژي اصلي و كلي اكنون براين اساس گذاشته شده كه تعداد افراد و جمعيت جهاني در حال كاهش است و مخصوصاً جمعيت جوان بيشتر روبه كاهش گذاشته است.2 - تغييرات در چگونگي مصرف درآمد: هنگامي كه كسب و كارها و صنايع نسبت به موقعيت بازار خويش آگاهي مي يابند، عملاً هيچ يك واقعاً تركيب مهم آن را نمي شناسند و عملاً هيچ كدام نمي دانند كه آيا مشاركت مشتري در خريد محصولات با خدماتشان افزايش پي_دا مي كند يا كاهش مي يابد. به عنوان يك قانون، روند توزيع درآمدهاي جاري در طبقات يعني از محصولات يا خدمات، كه يكبار بنا گذاشته شده اند، معمولاً براي يك مدت زمان طولاني ماندگار مي مانند و چرخه كسب و كار در آنها تاثيري ندارد. به همين دليل، تغييرات كمي مي توان يافت كه بااهميت تر از گرايش جديد توزيع باشند. چهاربخشي كه درآمدهاي جاري آنها در قرن 21 رشد داشته است عبارتند از دولت، موسسات بهداشتي و درماني، مراكز آموزشي، دانشگاهي و تفريحي، تغيير روندها در اين چهار بخش اولين موضوعي است كه در استراتژي ها بايد مدنظر قرار گيرد.3 - تعاريف جديدي از عملكرد: دو نوع توسعه يعني ظهور كارگران غيريدي طبقه متوسط و افزايش انتظار عمر، باعث

توسعه موسساتي از قبيل صندوقهاي بازنشستگي و يا صندوقهاي دوجانبه گرديده است. اين صندوقها مالكان دارائيهاي عمده اجتماع مدرن و توسعه يافته يعني شركتهاي سهامي عام هستند. اكنون با اين تغيير در مالكيت، با تغيير در قدرت نيز مواجه هستيم. در آمريكا از اواخر دهه 1920، تئوري غالب، اگرچه نامعلوم و مبهم، براين استوار بود كه در كسب و كار بايد بين سهام كليه ذينفعان شامل مشتريان، كاركنان، سهامداران و مانند آنها توازن برقرار گردد و در واقع براي هركسي قابل محاسبه باشد. تئوري آمريكايي كه مدعي است كسب و كارها بايد انحصاراً براي منافع كوتاه مدت سهامداران فعاليت كنند، ماندگار و قابل دفاع نبوده و بايد بازنگري شوند. امنيت اقتصادي افراد بي شماري كه انتظار عمر طولاني تري نيز دارند، به طور فزاينده اي بستگي به درآمدهاي آنها به عنوان صاحبان سهام دارد. بنابراين، تاكيد بر اندازه گيري عملكرد، براساس ميزان منافع سهامداران، ديگر كاربرد نخواهد داشت. دستاورهاي فوري چه در درآمدها و چه در نرخ سهام آن چيزي نيست كه سهامداران نياز دارند. آنها به برگشت اقتصادي براي 20 يا 30 سال بعد نياز دارند. ما مجبور خواهيم بود كه بين نتايج كوتاه مدت، (آنچه كه در حال حاضر بر ارزش تجمعي سهام____داران تاكيد مي كند) و تجارت و حيات بلندمدت شركت توازن برقرار سازيم. همچنين شركتها به طور روزافزون مجبورند علايق كاركنان علمي و تحصيلكرده خويش را ارضاء كنند. عملكرد بايد به صورت غيرمالي تعريف شود به گونه اي كه براي كاركنان علمي معنادار باشد و تعهد ايشان را برانگيزاند.4 - رقابت جهاني: هيچ سازماني نمي تواند اميد به حيات داشته و

موفق شود مگر آنك_ه به اندازه هاي استاندارد دست يافته و در هر جاي دنيا كه هست خود را با رهبران اين زمينه هماهنگ سازد. سازمانها در هرجاي دنيا كه باشند مدت طولاني نمي توانند بر پايه كارگران ارزان قيمت زنده بمانند (به استثناي كسب و كارهاي كوچك مانند رستورانهاي محلي) و بايد ني_____روي كار آنها به سرعت به سطح بهره وري مشابه كاركنان رهبران آن صنعت دست يابند. اين موضوع به ويژه در صنايع توليدي صادق است. در اغلب صنايع توليدي در كشورهاي توسعه يافته، هزينه نيروي انساني به سرعت تبديل به عامل كوچك و كوچك تري مي شود. در حال حاضر اين هزينه مساوي يا كمتر از يك هشتم كل هزينه ايجاد محصول است. اين بدين معنا است كه عمر مدل توسعه اقتصادي قرن بيستم - مدلي كه اولين بار توسط ژاپني ها بعد از سال 1955 توسعه يافت - به پايان رسيده است. هزينه هاي پايين نيروي كار، مدت زمان طولاني نمي تواند بهره وري پايين نيروي كار را جبران كند. در چند دهه بعد ما با يك موج طرفداري از صنايع داخلي مواجه خواهيم بود. اولين عكس العمل در دوران آشوب اين است كه سعي كنيم ديواري بسازيم كه از ملك شخصي ما در مقابل باد سرد بيرون حفاظت كند. اما چنين ديواري مدت طولاني نمي تواند از موسسات و به ويژه كسب و كارهايي محافظت كند كه در سطح استانداردهاي جهاني شكل نگرفته و رشد نكرده اند. اين روش آنها را آسيب پذيرتر مي كند.5 - رشد ناهمخوان بين اقتصاد جهاني و تجزيه سياسي: تج__ارت بدون مشخص شدن محدوده هاي

اقتصادي و مرزها نمي تواند ادامه داشته باشد. محدوده هاي صنعتي و خدماتي جهاني بايد از نو تعري____ف شوند. مرزهاي بين المللي سربار، مانع و هزينه زا هستند. ولي در همين موقع مرزهاي سياسي به كار نمي روند، چيزي آشكار نمي شود مگر اينكه يك رويداد سياسي توسط دولت ملي صورت پذي_رد. حتي در سازمانهاي اقتص_ادي اف___زون طلبي سياست هنوز براقتصاد منطقي غلبه دارد.  سه نوع حوزه و قلمرو وجود دارد. حوزه اول اقتصاد حقيقي جهاني، پول و اطلاعات است. حوزه ديگر اقتصاد منطقه اي است كه كالاها در آن آزادانه گردش مي كنند و باعث ايجاد سربار ناشي از خدمات باربري شده و نقش مردم كاهش يافته، اگرچه منظور حذف آنها نيست. و در نهايت حوزه سوم در مورد واقعيتهاي محلي و ملي است كه اقتصاد زير نفوذ سياست هستند. اين سه حوزه يا قلمرو در حال رشد سريع هستند و كسب و كار بايد در اين سه حوزه رشد و دوام داشته باشد. روش اول در كسب و كار، مديريت بر عدم تطابق بين واقعيتهاي سياسي و اقتصادي است. كاري انجام ندهيد كه با واقعيتهاي اقتصادي ناهمخواني داشته باشد كه نتيجه آن عدم رشد و توسعه در مقياس جهاني است. توسعه و رشد تجارت در عرصه هاي مختلف در دنيا نهايتاً براساس پيوستن به ديگ__ران و افزايش يا حتي شروع مجدد نخواهد بود. بلكه بايد براساس توافق بين كشورها، شركاي تجاري، پيوستن به ديگران و تمامي روابط بين سازمانهاي محلي تصميم گيرنده و دخيل در سياست پايه گذاري شود. به عبارت ديگر، سازمانها به طور فزاينده اي براساس ساختاري پايه گذاري مي شوند

كه ضمن اقتصادي بودن، حقوقي و سياسي نيستند.مقاله حاضر از سايت WWW.INC.COM/MAGAZINE انتخاب شده است.

يك شخص يا يك گروه داراي حق فرمانروايي)، تغيير در سازمان را به گونه اي حساب شده، ايجاد مي كند.1) الگوي مكعب يخي تغييركرت لوين (1950)، نوعي تئوري تغيير اجتماعي تدوين كرد كه بر اساس آن نهادهاي اجتماعي، محملي متوازن از نيروها (نيروهاي سوق دهنده و نيروهاي بازدارنده) در نظر گرفته مي شوند. بر اساس نظر وي، تعادل هنگامي برقرار است كه مجموع نيروهاي سوق دهنده مساوي با مجموع نيروهاي بازدارنده باشد. بر اساس الگوي كرت لوين،تغيير، مستلزم فعاليت جداگانه، شامل خروج از انجماد، حركت و انجماد مجدد است. وضعيت تعادل را مي توان با تضعيف نيروهاي بازدارنده و يا با تشديد نيروهاي سوق دهنده و يا هر دو، تغيير داد. اگر مديريت سازمان از طريق افزايش نيروهاي سوق دهنده، توليد و بازدهي را افزايش دهد، (مثلا با اعمال فشار مداوم روي كاركنان) در كوتاه مدت موفق مي شود. اما هنگامي كه مدير كار را ترك مي كند و فشار روي كاركنان كاهش مي يابد، نيروهاي بازدارنده افزايش و در نتيجه قدرت توليد دوباره كاهش مي يابد. بنابر اين در اين حالت مدير موفق، اما غير اثربخش است. در مقابل اگر مديريت تصميم بگيرد كه از طريق تضعيف نيروهاي بازدارنده، توليد را افزايش دهد، (مثلاً آموزش كاركنان، و يا حل مسايل انگيرشي آنان) اگر چه ممكن در كوتاه مدت توليد و بازدهي كاهش يابد، اما در بلند مدت مي تواند توليد و بازدهي را افزايش دهد. بنابراين مدير، هم موفق و هم اثربخش است. انتقادات زيادي بر الگو لوين وارد شده است. براساس نظر برخي از نظريه پردازان، الگو وي نوعي تئوري ثبات است تا تئوري

تغيير، زيرا وي تغيير را به عنوان نوعي بي ثباتي زودگذر تعريف مي كند. كنتر (1992)، الگو لوين را به علت برداشت ايستا و خطي كمي از تغيير، مورد انتقاد قرار مي دهد.2) الگوي سه سطحي تغييركنتر و همكارانش (1992)، براي بررسي پديده تغيير در سازمان، نوعي روايت بزرگ ارائه مي دهند كه نظريه هاي روابط سازمان و محيط، ساختار اجتماعي سازمان، و قدرت و سياست در سازمان را با هم تركيب مي كند. بر اساس اين الگو، سازمان مجموعه اي از فعاليتهاست و زماني كه اين فعاليتها تغيير كنند، سازمان نيز تغيير مي كند. الگو سه سطحي، تغيير را در سطوح تحليل محيطي، سازماني و فردي، مورد بررسي قرار مي دهد:_ در سطح محيطي، نيروهاي كلان تكاملي براي تغيير مطرح مي شوند. اين نيروها از طريق روابط جديد سازمان و محيط شكل مي گيرند. يعني بر اساس تئوري بوم شناسي جمعيت سازماني، تغيير در جمعيتهاي سازماني كه براي منابع كمياب با هم رقابت مي كنند، روابط جديد سازمان و محيط را شكل مي دهد و سازمانها براي كاهش وابستگي خود به محيط (نظريه وابستگي به منبع) و بقا در محيط (اصل بقاي اصلح داروين)، در رشته فعاليتهاي خود، تغييرات اساسي ايجاد مي كنند. (شكل گيري-گزينش-بقا)_ در سطح تحليل سازماني، نيروهاي خرد تكاملي براي تغيير مطرح مي شوند. اين نيروها از طريق تغيير در چرخه حيات سازمان و به تبع آن تغيير در تكنولوژي،استراتژي و اهداف سازماني ظاهر مي شوند كه در نهايت ساختار سازماني را تغيير مي دهند._ در سطح تحليل فردي، نيروهاي سياسي براي تغيير مطرح مي شوند. در اين سطح سازمان به عنوان نوعي ميدان

كارزار ديده مي شود كه ذي نفعان متعدد، فعاليتهاي سازماني را حول منافع شخصي خود، تغيير مي دهند.بر اساس الگوي سه سطحي تغيير، هركدام از نيروهاي كلان تكاملي، نيروهاي خرد تكاملي و نيروهاي سياسي تغيير، شكلهاي مختلفي درون سازمان به خود مي گيرند. در سطح محيطي، تغيير در روابط سازمان و محيط، به صورت هويت سازماني جديد ظاهر مي شود. (مثلا روابط با عرضه كنندگان جديد، و يا توليد محصولات جديد) در سطح سازماني، تغيير در چرخه حيات سازمان به صورت تغيير در شيوه هاي هماهنگي ظاهر مي شود و در سطح تحليل فردي تغيير در ائتلاف حاكم، به صورت تغيير در الگوهاي كنترلي ظاهر مي شود.ديدگاه نمادين-تفسيري تغيير سازمانيپژوهشگران مدرنيست سازمان، فرهنگ سازماني را به عنوان تثبيت كننده نيروها در درون سازمان تصور و از مفهوم فرهنگ به عنوان عامل مقاومت در برابر تغيير ياد مي كنند. در عوض حاميان ديدگاه نمادين- تفسيري، فرهنگ را به طريقي پوياتر مد نظر قرار مي دهند و تغيير سازماني را از ديدگاه فرهنگ بررسي مي كنند. نظريه پردازان نمادين-تفسيري براي تبيين چگونگي تغيير فرهنگهاي سازماني، الگو هاي نظري چندي ارائه كرده اند:1) الگوي تغيير گاليارديگالياردي (1986) الگوي خود را بر اساس تئوري فرهنگ سازماني ادگار شاين بنا نهاده است. وي در الگوي خود، فرهنگ و استراتژي را از هم مجزا مي كند. بر اساس نظر گالياردي، فرهنگ مجموعه اي از پيش فرضهاي بنيادين، ارزشها، هنجارهاي اخلاقي و مصنوعات بشر ساز است. سازمانها استراتژي هاي اصلي را براي حفظ هويت سازماني (پيش فرضها و ارزشهاي فرهنگي) به كار مي برند. استراتژي هاي اصلي، دامنه اي از استراتژي هاي ثانويه را شامل مي شوند كه اين استراتژي

هاي ثانويه مي توانند عملياتي (ابزارهاي عملياتي براي دستيابي به اهداف مشخص و عيني) يا نمادين (نشان دادن معنا و هويت مشترك) باشند. الگوي گالياردي كه به الگوي بادبزن معروف است، در شكل2، نشان داده شده است.گالياردي براساس الگوي خود سه نوع تغيير را مطرح مي كند:1) تغيير ظاهريدر اين نوع تغيير، استراتژي هاي ثانويه به گونه اي تغيير مي كنند كه با استراتژي اصلي و پيش فرضهاي بنيادين سازگارند. بنابراين استراتژي هاي ثانويه جديد، ريشه در استراتژي هاي اصلي و پيش فرضهاي بنيادين قبلي دارند و تغيير فقط در سطح ظاهري فرهنگ (مصنوعات بشر ساز)، روي مي دهد.2) تغيير انقلابيدر تغيير انقلابي، نوعي استراتژي ناسازگار با ارزشها و پيش فرضهاي قبلي، بر سازمان تحميل مي شود كه معمولاً از طريق ورود افراد خارجي روي مي دهد. در تغيير انقلابي، فرهنگ قبلي از بين مي رود و فرهنگ جديدي جايگزين آن مي شود3) تدريجي گرايي فرهنگيدر اين مورد، نوعي استراتژي كه بر ارزشهاي جديد تاكيد مي كند و الزاماً ناسازگار با ارزشها و پيش فرضهاي قبلي نيست ، فرهنگ سازماني را مي شكافد و ارزشها و پيش فرضهاي جديدي را در كنار ارزشها و پيش فرضهاي قبلي ايجاد مي كند.2) الگوي پوياييهاي فرهنگيالگوي پويايي هاي فرهنگي، مانند الگوي گالياردي بر اساس نظريه شاين - فرهنگ به عنوان پيش فرضها، ارزشها و مصنوعات - ساخته شده است. اما اين الگوي به جاي تمركز روي اين عناصر، بر پوياييها و فرايندهاي پيوند دهنده اين عناصر تمركز مي كند. الگوي پوياييهاي فرهنگي، فرهنگ را به عنوان فرايندي كه از طريق آن مصنوعات و نمادها در بستر ارزشها و پيش

فرضهاي سازماني خلق مي شوند، تبيين مي كند.  نيمه بالاي الگو پويايي هاي فرهنگي را فرايندهاي جلوه گري و هستي بخشي، توصيف مي كند. در حالي نيمه پايين الگو، آنچه را كه بعد از تبديل شدن مصنوعات به بخشي از مجموعه منابع نمادين سازمان رخ مي دهد، توصيف مي كند. احتمال تغيير فرهنگي زماني روي مي دهد كه پيش فرضها به طور نمادين درون فرايند تفسير مورد چالش قرار گيرند. براي مثال در فرهنگي كه به تنبلي انسان معتقد است، ظهور فردي سختكوش، اين پيش فرض بنيادين را كه انسانها ذاتاّ تنبل هستند را به چالش مي كشد و احتمال شكل گيري معناي جديدي را درون فرهنگ ميسر مي سازد. بر اساس الگوي پوياييهاي فرهنگي، مديران به عنوان حامل نمادها فقط زماني در فرايندهاي فرهنگي تغيير ايجاد مي كنند كه تفسير ديگران از آنها موجب تغيير در پيش فرضها، ارزشها و يا مصنوعات شود.ديدگاه پست مدرن تغيير سازمانيبراي بررسي ديدگاه پست مدرن در مورد پديده تغيير، بحث را بايد با محور انتقاد پست مدرنيست ها يعني ديدگاه مدرنيستي تغيير آغاز كرد. در ديدگاه مدرنيست ها، تغيير از محيط آغاز مي شود. محيط از طريق تغيير شرايط بقا، قدرت بيش از حدي بر سازمان اعمال مي كند. بر اساس يكي از نظريه هاي مدرنيستم در مورد رابطه محيط و سازمان يعني تئوري بوم شناسي جمعيت سازماني (اكولوژي سازمان)، در ميان بومها يا جمعيتهاي سازماني كه به منابع محيطي مشخصي وابسته هستند، سازمانهايي بقا مي يابند كه به طور موثري خود را با محيط انطباق دهند و تغييرات محيطي را به درون ساختارهاي خود منعكس كنند. پست مدرنيست

ها اين ديدگاه را مورد انتقاد قرار مي دهند و كانون و منشاء تغيير را در درون خود سازمان جستجو مي كنند. پست مدرنيسم نگاهي بنيادي است كه داراي برنامه اي براي آغاز تغيير انقلابي در سطح فردي و از طريق تغيير كامل پيش فرض هاي مسلم فرد در مورد خود، ديگران و سازمان اجتماعي است. پست مدرنيست ها دو نوع ابزار اساسي را براي بررسي پديده تغيير سازماني، به كار مي برند:1) شالوده شكني: براساس نظر پست مدرنيسم، از طريق شالوده شكني برهان و معكوس كردن پيش فرضهاي بنيادين آن، مي توان فضا را براي پيش فرضهايي كه قبلاً مورد توجه قرار نگرفته اند، باز كرد. به عنوان مثال نظريه هاي مدرنيسم سازمان فرض مي كنند كه عدم اطمينان محيطي نامطلوب و ناخوشايند است، بنابراين تصميم گيرندگان سازمان براي كاهش عدم اطمينان محيطي سعي مي كنند كه در ساختارهاي خود تغييراتي ايجاد كنند و خود را با محيط وفق دهند تا بقا يابند. پست مدرنيست ها شالوده هاي اين پيش فرض را مي شكنند و فرض مي كنند كه عدم اطمينان محيطي به جاي اينكه نامطلوب و ناخوشايند باشد، پديده اي جذاب و خوشايند است. در نتيجه اين شالوده شكني، مرزهاي بين سازمان و محيط زير سوال مي رود و به دنبال آن در ساختارهاي سازماني تغييرات اساسي ايجاد مي شود و ساختارهاي سازماني از جمله سازمانهاي شبكه اي، مجازي، بدون مرز و ساختار، شكل مي گيرند. شيوه پست مدرنيسم، ابزاري براي غلبه بر تحكم يك نگاه يا ايده است و از دانش براي رهايي به جاي كنترل استفاده مي كند. پست مدرنيست ها بر گفتمان عمومي، به

عنوان روشي براي مطرح شدن پيش فرضهاي جديد، تاكيد مي كنند. در گفتمان، يك گروه موضوعات بحث انگيز پيچيده اي را از منظرهاي گوناگون مي شكافد. افراد نسبت به پيش فرضهاي خود مردد مي شوند، اما پيش فرضهاي خود را آزادانه ابلاغ مي كنند. در گفتمان، افراد مشاهده گران انديشه خود مي شوند. بنابراين يك ايده براي خلق نوآوري و ايجاد تغيير و تحول، استفاده از گفتمان است. گفتمان فرصتهاي بيشتري را براي سازماندهي و در نتيجه سازماندهي مجدد (تغيير) فراهم مي آورد.2) نظريه پردازي خودانعكاسي: در نظريه پردازي خود انعكاسي، افراد، باورها و انديشه هاي خود (پارادايم هاي ذهني) را مورد انتقاد و ارزيابي قرار مي دهند. اين همان يادگيري دو حلقه اي است كه ايجاب مي كند كه سيستم، پيش فرضها و ارزشهاي زير بنايي خود را زير سوال ببرد. بنابراين سيستم، شيوه آموختن را ياد مي گيرد. در واقع اين يادگيري دو حلقه اي در ارتباط با توسعه ظرفيت سازمان براي حل مشكلات، طراحي سياستها، ساختارها، سيستم ها، و روشها در مواجه شدن با تغيير مداوم در پيش فرضهاي پيرامون خود و محيط است و مي تواند در سيستم هاي سنتي ريشه دواند و آنها را دستخوش تغييرات مورد نظر سازد. بنابراين در اين حالت است كه يادگيري دو حلقه اي به ايده سيستم خود سازمانده پيوند داده مي شود. بر اساس اين ايده، همه دانش ما، دانش از خود يا خود دانشي است. در واقع همه دانش ما در مورد جهان و پديده هاي پيرامون، دانش از خود است كه به دنبال تلاش براي شناخت پديده هاي پيرامون خود، آن را بازتوليد مي كنيم.همه اينها مستلزم اين

امر است كه فرد براي پرهيز از افتادن در دامهاي تحكّم مخفي شده در قالب ديدگاههاي خاص، خواهان استفاده از ديدگاههاي متناقض، پارادوكس گونه و ناهمجو شود و با داشتن تفكر خودنگرانه و به كارگيري شيوه هاي خاص خود براي درك و كشف جهان پيرامون (به جاي پيروي محض از يك پارادايم ذهني واحد)، به موجودي فرصت طلب (به معناي مثبت) و خواهان تغيير و تحول مداوم تبديل شود. براساس نظر يكي از انديشمندان برجسته پست مدرنيسم، «براي اينكه پست مدرنيست شويد، بايد خود فعلي تان را فراموش كنيد». به بيان ديگر شما بايد برداشتهاي ديرينه از خود و جهان پيرامون را دور بريزيد و شيوه هاي متفاوت ديدن را بياموزيد.نتيجه گيريدرنگاه مدرنيسم، تغيير سازماني با تغيير در محيط آغاز مي شود. محيط از طريق تغيير شرايط براي بقا، قدرت بيش از حدي بر سازمان اعمال مي كند و فقط سازمانهايي كه خود را با محيط انطباق مي دهند، بقا خواهند يافت. در نگاه نمادين تفسيري، تغييرات سازماني ماهيتي هنجاري دارند و ريشه در تغييرات فرهنگ سازماني (هنجارها و ارزشهاي فرهنگي) دارند. نگاه پست مدرن، تغيير را نظريه مدار نمي كند، بلكه تلاش مي كند تا آن را تحريك كند. اين نگاه، تغيير سازماني را از طريق تحول شخصي حمايت مي كند و آغاز تغيير انقلابي را در سطح فردي و از طريق تغيير كامل پيش فرضهاي مسلم فرد در مورد خود، ديگران و سازمان اجتماعي فرض مي كند.منابع1 - الواني، سيدمهدي، "مديريت عمومي"، نشر ني، چاپ هيجدهم، 1382.2 - هچ، ماري جو، "تئوري سازمان"، جلد اول، ترجمه دكتر حسن دانايي فرد، نشر فكار، 1385.

3 - هرسي،

پال و بلانچارد، كنث، "مديريت رفتار سازماني"، ترجمه دكتر علي علاقه بند، انتشارات اميركبير، 1381.4 - Hatch, Mary Jo (1993), ‘the dynamic of organizational culture, academy of Management Review, 18/4: 657-635 - Robert H. Guest, “organizational change: the effect of successful leadership”, Dorsey press and Richard D. Irwin, Inc., 1964.6 - Stephen R. Cain, “anthropology and change”, taken from growth and change, university of Kentucky, I, No. 3 (July 1970).

*http://www.adavoudi.blogfa.com/post-129.aspx

ازطريق اهداف سلسله مراتبي ياازطريق منطق از پيش تعيين شده و كنترل هاي دقيق، به سر آمده است. در شرايط آشوب و بي نظمي، سيستم ها دائما بين جاذبه هاي مختلف در نوسان هستند(تعادل پويا) و گاه تغييركوچكي باعث بروز تغييرات وسيع و ريشه اي در سيستم مي شود. براي مديريت تغيير در سيستمهاي پيچيده و آشوبناك، روشهاي سنتي ديگر پاسخگو نيست و مديران بايد منطق تغيير در اين سيستم ها را بياموزند. مقدمهحدود500 سال قبل ازميلادمسيح ، هراكليوس فيلسوف يوناني اظهار داشت: «هيچ كس بيش از يك بار نمي تواند در يك رودخانه جاري شنا كند». اين نشان مي دهد از دير باز «تغيير» با چنين باريك بيني هايي مورد توجه بوده است. با اين وجود آدمي ثبات را دوست دارد، زيرا در تغيير ترس از ناشناخته ها نهفته است. دكارت طبيعت را مادة بي روحي مي دانست كه كل آن را مي توان با تحليل اجزايش شناخت. (شناخت استقرايي) از نظر نيوتن طبيعت ماشين خوش رفتاري است كه خداوند با قوانين معيني آن را به كار انداخته است كه اگر، آن قوانين راپيدا كنيم، قادر خواهيم بود آن را تحت اختيار خود درآوريم. در اين چارچوب، تغييرات، قابل پيش بيني، قابل محاسبه،قابل برنامه ريزي وپيشگيري بوده است. در پارادايم نيوتني، سازمان به مثابه ماشيني است كه با يك طرح دقيق از پيش تعريف شده و با استقرار انسانها(به عنوان اجزاي ماشين) در محلهاي تعيين شده، قادر است در مسيري كه براي آن پيش بيني شده است، حركت كند. اما تحولات شگرف درحوزه هاي مختلف شامل حوزه رقابت، توليد، تجارت و كسب و كار، دانش و آگاهي

مشتريان، ساختار منابع توليد، دانش و فناوري و فنون و حذف مرزهاي سنتي سازمانها و جوامع و افزايش ارتباطات و تعاملات بين آنها منجر به ظهور پيچيدگيهايي شده است كه اداره و پاسخگويي به نيازهاي آن، بيرون از توان پارادايم نيوتني بود. نظريه سيستم هاي پيچيده و آشوب، اساس پارادايم ديگري است كه قدرت تبيين و توجيه شرايط جديد را دارد و حوزة مديريت را نيز همچون ديگر حوزه هاي علمي تحت تأثيراصول خود قرار داده است. پارادايم نيوتنيدر فضاي نيوتني، همه چيز براساس نظم از پيش تعيين شده استوار است ونتايج همه چيز براساس قوانين حركت، قطعي ومعين است. روابط بين علّت و معلول در اين جهان واضح و ساده ، متوالي وبه ترتيب تقدّم و تأخر به صورت يك زنجيره واحد است. منطق رخدادها و تغييرات و روابط اشيا وعناصر، خطي است. همه چيز قابل كنترل است وتعادل يك امر مقدس است. نظريه پردازي در مديريت همچون ساير حوزه هاي ديگر دانش، در فضاي اين پارادايم انجام گرفته است. اين نظريه ها را مي توان به دوگروه عمده تقسيم نمود: 1- نظريه هاي ماشينياين نظريه ها همه چيز را ثابت مي انگارند و معتقدند اصولي كه كشف كرده اند، كم و بيش مسائل سازماني را حل مي كند. از نظر آنها سازمان همچون ماشيني است كه در آن وظيفة تخصصي هر جزء و روابط اجزا كاملاً مشخص و نتايج آن نيزقطعي وحتمي است. نظريه هاي ماشيني بر ثبات و پايداري سيستم ها و محيط بنا شده اند، به همين علت دراين دوران ايده ونظريه اي درمورد «تغييرسازماني» شكل نگرفته است. 2- نظريه هاي ارگانيكدو خطاي عمدة، نگرش مكانيستي

(ماشيني) عبارت بود از:الف) ديدگاه ماشيني نسبت به انسان؛ب) توجه نكردن به تغييرات محيطي و داخلي.رهيافت ارگانيكي به سازمان، خطاهاي فوق را اصلاح كرده و در آن «تغيير» در برابر «ثبات و پايداري» پذيرفته شده است. نظريه هاي عمده اي كه به عنوان مباني نظري تغيير مورد بحث ما هستند عبارت اند از:الف) ديدگاه روابط انسانيدر اين ديدگاه به افراد و گروهها به مانند، ارگانيزم هاي زنده نگاه مي شود كه ارضاي نيازهايشان باعث اثر بخشتر شدن آنها مي شود. «سازمان غير رسمي» كه مبتني بر دوستي وتعاملات طرح ريزي نشده، است، در كنار «سازمان رسمي » پذيرفته شده و مشاركت كاركنان در تصميم گيريها مورد توجه قرار گرفته است. توسعة سازماني ريشه در اين ديدگاه دارد. توسعه سازماني فرايندي است كه از طريق آن دانش وعملكردهاي علوم رفتاري براي كمك به سازماندهي در دستيابي به اثر بخشي بيشتر از قبيل بهبود كيفيت كالا وخدمات مورد استفاده قرار مي گيرد. (محمد زاده ،1382،ص19)ب) ديدگاه فني _ اجتماعيدر اين ديدگاه به اثر بخشي تغيير نه تنها از منظر فني بلكه از منظر انساني و اجتماعي نيز توجه شده است. وقتي يك سيستم فني مانند ساختار سازماني،طراحي شغلي يا تكنولوژي انتخاب مي كنيم، هميشه پيامدهايي بر سيستم اجتماعي دارد و برعكس. (مورگان،1997،ص38) مبناي نگرش به تغييردر مدل لوين ديدگاه فني _ اجتماعي است. وي تغيير را عامل بر هم زننده تعادل مي داند. از نظر وي زماني بايد دست به تغيير زد كه نيروهاي موافق(عوامل اجتماعي) نسبت به نيروهاي مخالف پيشي گرفته باشند. هاچ (1997، ص 256-253) در نقد مدل لوين مي نويسد:_ او هر وضعيت رابه عنوان تعادلي

از نيروهاي موافق ومخالف تغيير در نظر مي گرفت، پس تئوري او بيشتر يك تئوري ثبات است تا تغيير._ مدل او، فرايند پيچيده تغيير را از طريق مفاهيم ايستا وخطي ،بيش از حد ساده سازي كرده است ._ او به تغيير سازماني در يك جهت و زمان واحد توجه كرده است، در حالي كه تغيير مي تواند چند بعدي و به طور ادامه دار (مستمر) باشد.ج) ديدگاه سيستميدر نگرش سيستمي سازمانها به مثابه ارگانيزم هاي زنده، براي بقاي خود بايد بتوانند با محيط به يك تعادل پويا برسند. از منظر بحث «تغيير»، بين رويكردهاي قبلي و رويكرد سيستمي سه تفاوت عمده وجود دارد: -1 توجه به محيط وتغييرات آن؛ 2) توجه به تغيير به عنوان يك فرايند مستمر؛ 3) نگرش كل نگر وتوجه به زير سيستمها وروابط بين آنها. بنابر اين «تغيير» فرايندي است ادامه دار(مستمر)، برخوردار از ابعاد متعدد و لازم براي بقا.در نظريه «تغيير جامع سازماني» به طور همزمان، برسطوح سازماني، كاركردها، وظايف و ابعاد متعدد و مختلف تمركز شده و از يك منظر گسترده به تغيير سازماني نگريسته شده است وعلاوه بر اجزاي سيستم، كل سيستم نيز مورد توجه قرار گرفته است. به عنوان مثال مي توان از مديريت برمبناي هدف و مديريت كيفيت جامع نام برد. مديريت كيفيت جامع، يك تغيير سازماني فراگير است كه اصلاح و بهبود و توسعه را با هدف رضايتمندي و پاسخگويي به نيازهاي مشتريان وظيفه همه مي داند. در اين تعريف تاكيد بر همه زير سيستم ها، محيط، و استمرار تغيير است. الگوي جستجو_ عمل نيز يكي از الگوهايي است كه به استمرار تغيير براي دستيابي به تعادل پويا نظر

داشته است. سير نظريه هاي تغيير نشان مي دهد، تغييرات سازماني در جهتي بوده است كه براي مديران در شرايط نامطمئن و نامشخص، تكيه گاه مطمئني را فراهم سازند. نظريه هاي طراحي مجدد ساختار، سازماندهي تيمي، به كارگيري تكنولوژي اطلاعات، تواناسازي كاركنان، مشتري محوري همه پاسخهايي به اين نياز هستند. اما آنچه در اين نظريه هاي نوين قابل تعمق است، پايبندي آنها به پارادايم نيوتني است. سه ويژگي مهم نظريه هاي مورد اشاره عبارت اند از:1. تغييرات طرح ريزي شده؛2. محوريت «رهبري» در تمام فرايندهاي تغيير. ( طرح تغيير، آماده سازي فضاي تغيير، دعوت به مشاركت وحمايت از تغيير، غلبه برمقاومت، همه معطوف به رهبري هستند) اين نگرش ريشه در ساختار سلسله مراتبي دارد. شايد به اعتباري بتوان گفت ابزار سلطه عوض شده ، در حالي كه سلطه همچنان باقي است. هاچ(1997) از زبان فراتجددگراها مي نويسد:بسياري از اين فلسفه هاي جديد، براي اتصال نظري بين قدرت، استقلال و نوآوري ساخته شده اند. آنها به هرصورت دردست تعدادي از مديران به ابزارهاي سلطه مبدل شده اند. مديران از مشاركت دم مي زنند تا اينكه كاركنان به آنها گرايش پيدا كنند و آنگاه با موذي گري شرايط را وارونه و مطلوبيتهاي خود را تحميل مي كنند. آنها به شكلي مي گويند: من شما راتوانا مي سازم تا آنچه را من مي گويم انجام دهيد؛3. تحميل سازماندهي: در واقع اين مديران ورهبران تغيير هستند كه سازماندهي مناسب بعد ازتغيير را انتخاب مي كنند. آنها به نوعي سازمان رايك ماشين انعطاف پذير مي دانند كه مي توان طرح آن رابا نقشة قبلي عوض كرد. مديران نوين، بايد مرزهاي سيستم را به روي ناپايداري و بي ثباتي

باز كنند و حتي خود بي ثباتي ايجاد كنند؛ اين عمل مي تواند به ظهور الگوهاي رفتاري جديد كمك كند. پارادايم آشوبدر دهة 1960، برخي از هواشناسان، رياضي دان ها، فيزيكدان ها وزيست شناسان به شواهدي دست پيداكردند ومباحثاتي ميان آنان شروع شد كه باعث طيفي از ناراحتيها، علايق، اعجابهاوحتي عصبانيتها شد.آنها نمي توانستند باور كنند كه طبيعت به گونه اي كه شواهدش را به تازگي مشاهده مي كردند، رفتار كند. آزمايشها نشان مي دادكه طبيعت داراي رفتارغيرقابل پيش بيني است والگوها وطرحهاي تصادفي وپيچيده اي را ايجاد مي كند كه با محاسبات و فرمول هاي خطي قابل انطباق نيست، بلكه در نقاط و وضعيتهاي مشخصي شاخه شاخه مي شود و راه خود را از نظر گاههاي ازپيش تعيين شده جدا مي كند. ابر،صاعقه،حبابهايي كه درپاي آبشارها تشكيل مي شوند از نمونة اين نوع از پديده ها هستند. به دنبال اين مشاهدات و آزمايشها نظريه جديدي به نام نظريه آشوب شكل گرفت. براساس نظريه آشوب جهان نظامي غيرخطي، پيچيده و غيرقابل پيش بيني است. اين نظريه به سيستم هايي اشاره دارد كه ضمن نشان دادن بي نظمي، حاوي نوعي نظم نهفته در درون خود هستند وبيانگر رفتارهاي نامنظم، غيرخطي و غيرقابل پيش بيني وپيچيده درسيستم هاست وقائل به وجود يك الگوي نظم غايي در تمام اين بي نظميهاست. به دليل غيرخطي بودن وپيچيدگي سيستم هاي آشوب ارائه مدل از اينگونه سيستم ها كاري بس مشكل وسخت است.به همين علّت سعي شده است به كمك مثالها ومدل هاي كامپيوتري وجهي از سيستم هاي آشوبناك نشان داده شود. مثال مورگان (1997) براي اين نوع سيستم ها، توده اي از«پرندگان»، «خفاشها يا «ماهيها» است كه بر اساس سه

قانون «1- حركت بدون تصادم؛ 2- حفظ حركت در جوار يكديگر 3- دور نشدن خيلي زياد از يكديگر» حركت مي كنند. اين الگو يك الگوي كامپيوتري است كه نشانگر يك تودة ديناميك يا يك سيستم آشوبناك است كه جزئيات حركات آنهاغيرقابل پيش بيني، ولي در كلّيت از يك نظم برخوردار است. تودة پرندگان، پيشرفت الگوهاي هوا ،واكنشهاي پيچيده شيميايي،اجتماع موريانه ها،پرواز پرسروصداي حشرات ازنمونه هاي سيستم هاي آشوبناك هستند.چهارويژگي مشترك درسيستم هاي آشوبناك عبارت اند از: 1_ اثرپروانه ايبر اساس اصل اثرپروانه اي (BUTTERFLY EFFECT)، يك تغييركوچك هر چند بي اهميت مانندپرزدن يك پروانه مي تواند منجر به تغييرات شگرف در يك سيستم شود، يا اينكه براساس گفته نويسندة مقالات علمي «كوين كلي» درسيستم هاي غيرخطي پيچيده applesا=2+2(1) (مورگان،1997) هر تغيير كوچك در سيستم غيرخطي مي تواند تغيير كوچك ديگري را ايجاد كند و تغيير بعدي، تغيير ديگري را تا اينكه درنهايت يك تغيير كيفي رخ مي دهد. براي مثال در رابطة غيرخطي زير تغيير مقدار X از 0 به 01/0 تغييربزرگي را در اندازه مقدار تابع ايجاد مي كند.F(x)= (10000)100xX=0 F(x)= 1 X=0/01 F(x)=10000 2_ سازگاري پوياسيستم هاي بي نظم در ارتباط با محيط شان هم چون موجودات زنده عمل مي كنند و نوعي تطابق و سازگاري پويا بين آنها وپيرامونشان برقرار است. اين سازگاري مانند هوشمندي مغز انسان از نوع ظهور لحظه اي است. ميزان و چگونگي هوشمندي مغز از قبل تعيين نشده، طرحي براي آن پيش بيني نشده، بلكه يك پديدة در حال ظهور(شدني) برنامه ريزي نشده است كه در جريان زمان تكامل مي يابد. سيستم هاي سازگار شونده پويا داراي ويژگيهاي زيرهستند:الف) توان خود سازماندهي دارند: هر جزء در

چارچوب محدوديتهاي كلي سيستم، خودراباشرايط پيش آمده سازگار و در نظم كلي سيستم سازماندهي مي كند. براي مثال هر قسمت مغز مي تواندباشرايط جديدخودراهماهنگ كند، بدون اينكه هماهنگي باكل را ازدست بدهد. تغيير و تحول در سيستم هاي آشوبناك براساس همين ويژگي خود سازماندهي انجام مي گيرد. فقيه(1376) اظهار مي دارد: «سيستم هاي خود سازمانبخش، داراي درجه اي ازآگاهي نسبت به وضيعت موجودخودوتفاوت آن باوضيعت عموماً مطلوب هستند. آنها مي توانند برپايه اطلاعاتي كه ازپيش دارند خود را نوسازي كنند».ب) ويژگي هم افزايي: در سيستم هاي پيچيده كل بزرگتر از جمع اجزاست. اين بدان معنا است كه تلاش افراد در چارچوب يك سيستم باز و آزاد، نسبت به سيستم هاي ساده و بسته، اثربخشتر و تاثير گذارتر است.ج)ياد گيرنده هستند: مورگان(1997، ص 86) چهار اصل زير را براي يادگيرنده بودن يك سيستم لازم مي داند:_ سيستمها بايد توان احساس، نظارت وشناسايي منظرهاي با اهميت محيط خود را داشته باشند؛_ آنها بايد بتوانند اين اطلاعات را باهنجارهاي عملياتي كه رفتار آنها را هدايت مي كند مربوط سازد؛_ آنها بايد بتوانند انحرافات مهم را ازهنجارها تشخيص دهند؛_ آنها بايد بتوانند عمليات خودرا با تشخيص خطا اصلاح كنند.در صورت وجود چهار شرط گفته شده، سيستم مي تواند برتغييرات محيط نظارت داشته باشد و واكنشهاي مناسب را از خود بروز دهد و به شيوة هوشمندانه و خود _ تنظيم عمل نمايد. 3- خود _ شباهتيدر نظريه آشوب ومعادلات آن، نوعي شباهت بين اجزا و كل قابل تشخيص است. مثال معروف آن، يك صفحة هولوگرام است كه توسط ليزر تصويري برآن ضبط شده باشد. اين صفحه داراي خاصيتي است كه درصورت جزء جزء شدن ، هرجزء آن

تصويركامل را نشان مي دهد. همچنين يك قطعه آينه كه در صورت شكسته شدن، هرجزء آن آينه ديگري است. 4 - جاذبه هاي عجيبجاذبه هاي عجيب، الگوهايي هستند كه از منظريامنظرهاي گوناگون بي نظم و آشفته ولي ازمنظريا منظرهاي ديگر داراي نظم هستند. هرچه افق ديد گسترده تر باشد، يافتن جاذبه عجيب ممكن تر وقدرت پيش بيني بيشتر خواهدبود.(الواني، 1378)نظريه پردازهاي بي نظمي درپژوهشهاي خود، توجه خاصي به چگونگي رفتار سيستم ها كه تحت نفوذ «جاذبه هاي» گوناگون قرارمي گيرند، داشته اند. براي درك بهتر مفهوم «جاذبه هاي گوناگون»، فرض كنيد دريك صبح آفتابي درايواني براي لذت بردن از زيباييهاي صبحگاهي نشسته ايد و در رؤيايي شيرين فرو رفته ايد. براي مثال خود را دركنار درياچه اي با آبهاي نيلگون كه تصوير آسمان آبي را درخودجاي داده احساس مي كنيد. جنگلي سبز اطراف درياچه را فراگرفته است و پنگوئن ها با زيبايي اغوا كننده اي درآب شيرجه مي زنند. ناگهان دراين بين بنا به دليلي، توجه شما به پشت سرتان جلب مي شود. دراين حالت تيك تيك ساعت الكترونيك كه با صداي موتوريخچال درهم شده است، براي لحظه اي شمارا ازآن احساس، خارج مي كند. اگرچه ممكن است چشمهايتان هنوز برآن صحنه باشد، ولي ذهن وفكرتان جاي ديگري است. در اين حالت شما اسير دو «جاذبه» شده ايدكه از دوزمينة كاملاً متفاوت برخوردارند. هرچقدركه به سمت يكي كشيده مي شويد، از ديگري دور مي شويد. با كشيده شدن به سوي درياچه، صداهاي لوازم خانگي به نيستي سپرده مي شوند، اما اگربه سوي تيك تيك ساعت،اجاق ويخچال جذب شويد، (كاري كه درشستشوي مغزي انجام مي دهند) صداهاي مزاحم غالب مي شوند.(مورگان، 1997) به نظر مي آيد

كه سيستم هاي پيچيده، ذاتاً اسير تنشهايي از اين نوع هستند. آنها دائماً تحت نفوذ چندين «جاذبه» قراردارند كه در نهايت زمينة جاذبة غالب، رفتار سيستم راآشكار مي سازد. بعضي از جاذبه ها سيستم را به سوي وضعيتهاي تعادل يا نزديك تعادل مي كشند، اين عمل ازطريق بازخورد منفي انجام مي گيردكه از رشد ناپايداري جلوگيري مي كند. برخي از جاذبه هاي ديگر سعي مي كنند نظم و ريخت جديدي به سيستم بدهند. اگر«جاذبه مسلط» (زمينه موجود) موفق شود، انرژي حركتي سيستم وناپايداري آن رادفع كند، پتانسيل هاي تغيير به تحليل مي روندو سيستم به وضعيت متزلزل قبلي خودبرمي گردد. ازطرف ديگر، اگرجاذبة جديد غلبه كند، انرژي هاي توليد شده راجذب خواهد كرد و نظم جديد حاكم مي شود. مديريت درآشوب وپيچيدگيتاثير پارادايم آشوب در نظريه هاي سازمان و مديريت را مي توان در طرح مباحثي همچون سازمانهاي يادگيرنده، تحليل سازمان از طريق استعاره هاي مغز و هولوگرام ، توجه به تيم هاي خود گردان و ساختارهاي غير متمركز و تيمي، مشاهده كرد. بنا به اظهار الواني(1378) نظريه هاي مديريت علمي،روابط انساني، مديريت مقداري وكمي ومديريت سيستمي افسانه مي شوند و واقعيتهاي امروز در تئوريهاي بي نظمي وآشوب باويژگيهاي خاص پديدار مي شوند. به گفته هاچ(1997) «دردوراني كه تغيير، مداوم، تصادفي وپيوسته است، ضروري است كه شيوه هاي تفكرسنتي را درهم بشكينم تا تغيير رابه نفع خويش به كار گيريم. ما وارد عصر منطق گريزي شده ايم. دوران خطرات بزرگ اما فرصتهاي بزرگتر». پنج ايده كليدي براي مديريت تغيير1) بازانديشي در مورد مفاهيمي مانند سازمان، مديريت،سلسله مراتب وكنترل: درنظام پيچيده،غيرخطي وآشوبناك، استفاده از نظام سلسله مراتبي چگونه خواهد بود؟ درنظامي كه

پيش آمدها تصادفي و حوادث از منطق بي نظمي پيروي مي كنند، طرح ريزي چه مفهومي خواهد داشت؟ درست مثل اينكه شما برآن شويدكه يك مسير پيچ در پيچ ودرهم راباحركت برروي يك خط راست طي كنيد. در اين نظام،آينده قابل پيش بيني نيست آنچه ازدست مابرمي آيد حدس وگمان است وهيچ قطعيتي درآن نيست. چيزي كه هست، دانش ما احتمال پيش بيني وقوع آنها را بالا و پايين مي كند. در اين سيستم ها مديريت ازطريق اهداف سلسله مراتبي ياازطريق منطق از پيش تعيين شده، مثل اينكه در طراحي پلها و ساختمانها به كار گرفته مي شود، امكان پذير نيست. مديران بايد ياد بگيرند كه رخدادها وتغييرات به شكل آني هستند و آنها بااين گونه رخدادها روبه رويند. نظمها دركشمكش بين جاذبه هاي مختلف ظهورمي كنند، اما طبيعت دقيق اين نظم، هرگز طرح ريزي شده يا ازقبل تعيين شده نيست. الگوها ظهور مي كنند و نمي توان آنها راتحميل كرد. همه چيز درحال تغيير است و مديران خود نيز بخشي از تغيير هستند. آنها بايد مجموعه ذهنيات و نگرشهاي خود نسبت به «تغيير و كنترل» را تغيير دهند. در سيستم هاي پيچيده، طرح ريزي و كنترل پيش از عمل، كارساز نيست، بلكه مديران بايد ياد بگيرند كه چگونه جريان و فرايند تغيير را روانسازي كنند.(مورگان،1997،ص 267_266) 2) فراگيري هنرمديريت و تغيير زمينه ها: نقش اساسي مديران بر اساس منظر پيچيدگي و بي نظمي، شكل دهي وايجاد زمينه هايي است كه درآنها شكلهاي مناسب از طريق خود_ سازماندهي به وجود آيند. در موقعيتهايي كه الگوي«جاذبه مسلط»، وضعيت نامطلوبي راحاكم كرده است، بايد مرزهاي سيستم را به روي ناپايداري و بي ثباتي بازكرد ياحتي خود اقدام

به ايجاد بي ثباتي كرد؛ اين عمل مي تواند به ظهور يك الگوي رفتاري جديد كمك كند. براي شكستن قدرت« جاذبة بسته شده (مسلط)»، مديران بايد راههايي رابراي خلق زمينه هاي جديد پيدا كنند. براي مثال ذهن مشاوران و كارشناسان كليدي سازمان را با ناخوشايند جلوه دادن واقعيتهاي مالي، مطرح نمودن توان و قدرت حياتي نو آوري و خلاقيت ، روشن ساختن وضعيت رقبا و مشخصه هاي رقابتي در حال ظهور و مواردي از اين قبيل درگير كنند. ايجاد ائتلاف بين عناصر كليدي سازمان كه قادر به تغيير وضعيت موجود هستند، راهبرد ديگري از اين نوع است. اين راهبردها مي توانند سيستم بسته شده را دچار بي ثباتي و درنتيجه آن را مجبور به حركت به سوي نقاط بحراني كنند. در اين وضعيت اگر نيروهاي تغيير از انرژي كافي براي غلبه بر جاذبه مسلط برخوردار باشند، جاذبة مسلط كنار زده مي شود و جاذبة جديد جايگزين آن مي شود. همچنين با رفتن به سراغ عمليات نو و جديد، امكان شكل گيري «تغيير» و ظهور زمينه هاي جديد را مي توان ايجاد كرد. براي مثال با تغيير در الگوهاي پاداش، تغيير درتركيب كاركنان كليدي و پست هاي آنها ايجاد بحرانهاي مالي ساختگي، تعديل نيروي انساني و رخدادهاي بسيارزياد ديگر مي توان سيستم را از قالب بسته خود به حركت واداشت. البته بايد به اين نكته مهم توجه شود كه در سيستم هاي پيچيده و غير خطي، مديران كنترلي بر تغيير نمي توانند داشته باشند. آنها نمي توانند شكل دقيق الگوي«جاذبه» جانشين را تعريف كنند؛ اما با تغيير در عناصركليدي «جاذبة مسلط» و با بازكردن مرزهاي سيستم موجود نسبت به اطلاعات و تجارب

جديد، مي توانند زمينه ظهوربراي «جاذبة جانشين » رافراهم سازند. در واقع مديران به ايجاد شرايطي كمك مي كنند كه تحت آن، جاذبه جديد ظهور مي كند.در سيستم هاي پيچيده دو نوع حلقة تقويت كننده و متعادل كننده در فعاليت وجود دارد. حلقه هاي تقويت كننده هميشه به دنبال تغيير«جاذبه» است و حلقه هاي متعادل كننده ازطريق بازخورد منفي به دنبال پايداري وثبات هستند. بنا به اظهار سنگه(1382، ص111) هر زماني كه مقاومتي در مقابل تغيير مشاهده شد، شما بايد توجه كنيد كه يك يا چند فرايند متعادل كننده مخفي، مشغول فعاليت هستند، اين مقاومت نه پايدار و زودگذر است ونه چيزي اسرارآميز، بلكه ناشي از ترس تغيير درهنجارهاي سنتي سازمان و نحوة انجام امور است. رهبران آگاه و مدير، به جاي افزايش فشار براي انجام تغييرات درسازمان ودرهم شكستن مقاومتها، در جستجوي يافتن منابع اين مقاومت هستند. تغيير در سازمانهاي امروزي، در واقع نزاعي ميان جاذبه هاي مسلط و جاذبه هاي جديد است كه مديران مي توانند با ايجاد زمينه هاي غلبهجاذبه هاي جديد، تغييرات مطلوب در سازمان ايجاد كنند. 3) فراگيري چگونگي استفاده از تغييرات كوچك براي خلق اثرات بزرگ: يكي ديگرازآموزه هاي نظريه آشوب و پيچيدگي براي مديريت تغيير، توجه به « لبه هاي آشوب» است. در آنجا اگر تغييرات كوچك در زمان و مكان مناسب اعمال شوند، قادر به ايجاد تغييرات بزرگ هستند. سنگه(1382، ص 81)، اين حالت را قانون اهرم كاري مي نامد. او معتقد است در حل مسائل بايداز جايي شروع كرد كه قانون اهرم كاري بيشترين اثر را دارد تا بتوان باحداقل سعي وتلاش به پيشرفت ونتيجه اي بزرگ دست يافت.

تنها چالش پيش روي دست اندركاران تغيير اين است كه موضع مناسب براي اهرم راپيدا كنند والبته اين موضع براحتي مشخص نيست. مورگان (1997) درموردشناسايي نقاط اهرمي مي نويسد: اگر مديران يادبگيرند پارادكس هاي آني را شناسايي كنند يا اگر لازم باشد، پارادكس هايي را ايجاد كنند كه موجب تنش بين وضعيت موجود و وضعيت مطلوب شوند؛ آنها قادر به شناسايي نقاط بااهميت اهرمي و استفاده ازآنها براي غلبه برنيروهاي حافظ وضعيت موجود خواهند بود.4) باتحول وتغييرپيوسته ونظم آني به عنوان امورمعمولي و طبيعي زندگي كردن: درسيستم هاي پيچيده هيچ كس دروضعيتي نيست كه عمليات سيستم رابه شكل جامع كنترل ياطرح ريزي كند. شكلها و وضعيتها ظهور مي كنند، آنها را نمي توان تحميل كرد. در بهترين حالت مديران مي توانند سيستم رابه سوي« جاذبة مطلوب» هدايت كنند يا اينكه پارامترهاي بحراني راكه برجريان تكامل سيستم نافذ هستند، فعال سازند. آنها همچنين بايد به هر ابتكار و تجربه اي به عنوان يك فرصت يادگيري نگاه كنند. در بحث هنر ايجاد زمينه هاي جديد، آنچه بيشتر مورد توجه است، استفاده از تجارب و الگوهاي يادگرفته شده به منظور تغيير الگوهاي «جاذبة مسلط» است. تجارب موفق، به مديران راهنمايي مي كند كه چه چيز مي تواند نقشة « جاذبة مسلط» راحفظ وچه چيز مي تواندكمك به ظهورجاذبه هاي جديد كند. مديريت آشوب بايد درمورد مديريت روي لبه» سطح آگاهي خودرا افزايش دهد و در هنر «مديريت روي لبه» كسب مهارت كند. او بايد درهنگامه لازم ابتكارهاي جديد را در برابر فشارهاي «جاذبة مسلط» مصون نگاه داردو وقتي آن ابتكار توانست ازخود محافظت كند، آن رابه حال خويش رها كند. (مورگان،

1997، ص 267 ) امروزه مديران بايد تجربه كردن وآزمايش راسرزنش نكنند بلكه بايداجازه دهند كه كاركنان ازآزمايشها وتجارب خويش بياموزند. يادگيري، تجربه وكسب اطلاعات براي سازمانهاي امروزي به علّت پيچيدگي آن مي تواند به عنوان پايگاه اطلاعاتي باشد كه شناخت را امكان پذيرمي كند. در سيستم هاي آشوبناك، تعيين يك نقشة ازپيش تعيين شده ويك طرح ماشيني شده به هيچ وجه امكان پذيرنيست. در اين سيستم ها اطلاعات،آگاهي،تجربه، آزمايش مي تواند شناخت ايجادكند، همانطوركه درشناسايي بعضي ازسرطانها، ازطرح وريخت سلولي، پي به بيماري نمي برند، بلكه از اطلاعات وسيعي كه به دست مي آورندو مقايسه با اطلاعات تجارب قبلي مي توانند وضعيت را شناسايي كنند .5) گشودگي دربرابر استعاره هاي جديد، كه مي توانند خودسازماندهي را روان كنند: استعاره هايي همچون، سازمان به مثابه مغز، سازمان به مثابه ارگانيزم، سازمان به مثابه هولوگرام، مي توانندراهگشاي مديران براي درك خودسازماندهي وفراهم سازي شرايط آن درسازمان شود. درادبيات پست مدرنيزم، استعارة جديدي به نام «كلاژ» مطرح است. كلاژ يادرهم آميختگي نوعي هنراست كه اشيا وقطعات واجزاي مختلف را به گونه اي دركناريكديگر مي چينند تا تصويري جديد، بديع و با معنا حاصل شود.كاربرد اين استعاره درسازمان، يعني اينكه مدير، نظريه پرداز يا رهبر بايد بتواند با به كارگيري شيوه ها و ريز رخساره هاي گوناگون، رخسارة موردنظرخود را بسازد، بنابراين بايددر نقش يك هنرمند عمل كند. درهنر« درهم آميختگي» هنرمند تعدادي تصوير نامربوط را در كنار يكديگر قرارمي دهد وازاين راه يك ايده واحساس قوي به بيننده مي دهد. اين ايده و احساس چيزي جدا ازعادات معمول بيننده است. مدير نيز بايد اينگونه عمل كند و بداند سازمانها

رانمي توان فقط با نگرش تك بعدي و از زاوية ديد يك تئوري، توصيف يا درك كرد.نتيجه گيريجريان تكاملي زندگي بشر، نشان از حركت از سادگي فراگير به پيچيدگي فراگير دارد. آدمي پيچيده تر مي شود، همچنانكه حوزه انديشه، دانش و علوم، فناوري، و سيستم هاي اجتماعي پيچيده تر مي شوند. در اين سير تكاملي، همه چيز با هم حركت مي كند؛ به همين دليل وقتي بشر به درك نيوتني مي رسد، سيستم هاي اجتماعي نيز در مرحله ماشيني به سر مي برند و وقتي به درك بي نظمي و آشوب مي رسد، اين سيستم ها به مرحله پيچيدگي و پيش بيني ناپذيري رسيده اند. دوران ما، عصر تغييرات سريع و پيچيدگيهاي روز افزون است. اداره سازمانهاي پيچيده، مسائل پيچيده، اهداف پيچيده و دنياي پيچيده، به انسانهاي پيچيده نياز دارد. انسانهاي پيچيده نيز در سازمانهاي پيچيده پرورش مي يابند. سيستم هاي اجتماعي كه مرزهاي خود را به روي اين تغييرات سريع و تحولات بزرگ باز مي كنند، به خود فرصت مي دهند كه به بلوغ درك پيچيدگي دست يابند. سيستم هاي بسته، همچنان ساده باقي مي مانند و در نتيجه اعضاي آنها نيز فرصت يادگيري براي اداره جهان پيچيده را نخواهند داشت. كشور ما نيز به عنوان بخشي از دنياي امروز، نياز به مديراني دارد كه قدرت اداره سازمانهاي پيچيده و شرايط بي نظمي و آشوب را داشته باشند؛ بنابر اين سازمانها بايد اقدام به باز كردن مرزهاي خود به روي تحولات و تغييرات بيروني و افزايش تعاملات بيروني كنند تا اعضاي آنها در پيچيدگي ، فرصت پيچيده شدن را به دست آورند. سخن آخر اينكه بدون انسانهاي

پيچيده، قادر به اداره پيچيدگي نيستيم و بدون وجود بستر پيچيده، قادر به پرورش انسانهاي پيچيده. منابع-1 الواني، مهدي(1378). بازتاب جلوه هاي نظريه بي نظمي درمديريت. فصلنامه مطالعات مديريت. شماره21و22. بهاروتابستان78.تهران:دانشگاه علامه طباطبايي .-2 تابنده، احمد(1376)، آشوب نظم دار، ماهنامه تدبير، شماره 80، تهران: سازمان مديريت صنعتي، ص 40-31.-3 سنگه، پيتر(1382).پنجمين فرمان- خلق سازمان يادگيرنده. ترجمه: كمال هدايت و حافظ روشن، محمد. چاپ چهارم.تهران. سازمان مديريت صنعتي.-4 فقيه، نظام الدين(1376)، آشوب در سيستمهاي پويا و تحول در سيستم هاي مديريت، ماهنامه دانش مديريت، شماره 35 و 36.-5 محمدزاده، عباس(1382)، مديريت توسعه(تحول سازمان به مثابه استراتژي)، تهران:سمت.

6- Hatch,Mary Jo.(1997), Organization Theory, Oxford University Press.7-Morgan,Garet.(1997), Images of organization , Sage Publication.

پانويس1 - در فضاي خطي، نتيجه اين عمليات اولا يك عدد است و ثانيا 4 مي شود. نويسنده مي خواسته است نشان دهد، در فضاي پيچيده ممكن است نتيجه يك تغيير، ظهور پديده اي شود كه در پيش بيني هاي شما هرگز جاي نمي گرفته است.

در سازمان ايجاد كنند، موفقند وگرنه خلاف جريان آب شنا كردن بي فايده است.حال اين تغيير را از كجا شروع كنيم؟ اگر به روشهاي اجرايي خود در امور جاري روابط عمومي به ديده ترديد بنگريم كه «آيا اين كاملترين و بهترين روش است كه به كار برده ام يا راه هاي بهتري هم وجود دارد؟» اين «ترديد»، نقطه شروع در مديريت تغيير در روابط عمومي هاست.شايد به كارگيري فناوري در امور جاري روابط عمومي را بتوان شروع مناسبي براي مديريت تغيير دانست. اما براي به وجود آوردن اين تغيير بايد فرايندي طي كرد. فرايند تغيير در روابط عمومي ها از جايي آغاز و طي برنامه اي منظم و منسجم، در جايي پايان مي پذيرد، يعني كاملاً سيستمي و منطبق بر فرآيند است. اين همان شرط رسيدن به يك روابط عمومي ايده آل و مطلوب است. وقتي تفكر تغيير براي روابط عمومي يك سازمان پديد آمد شاهد افزايش كارآيي و اثربخشي پيامها خواهيم بود.«كورت لوين» همان نام آشنايي كه اصطلاح «دروازه بان خبري» را به واژگان ارتباطات و رسانه افزوده است، براي ايجاد تغيير سه مرحله را در نظر مي گيرد: «خروج از انجماد»، «تغيير» و سپس «انجماد مجدد و بازگشت به ثبات و پايداري». همچنين نظريه پردازان مديريت تغيير، مراحلي را براي ايجاد تغيير ذكر كرده اند كه بدين شرح است: 0. تدوين راهبرد و طرح 0. شروع طي زمانبندي 0. آزمايش و ارزيابي 0. تعميم اينكه چه چيز را مي خواهيم تغيير دهيم؟ هدف ما از اين تغيير چيست؟ با اين تغيير به كجا مي خواهيم برسيم؟ چگونه تغيير ايجاد مي شود؟ چه كساني حمايت و چه كساني مشاركت مي كنند؟ ما بايد چه كنيم و به چه امكانات و بودجه اي نيازمنديم؟ همه سؤالهايي است

كه هر روابط عمومي بايد در آغاز كار پاسخ آنها را داشته باشد.مديريت تغيير، تغيير در تفكر و ديدگاه هاست. هر تغيير را مي توان مترادف با فرصتي براي رشد و پيشرفت دانست، اما اين تغييرات براي كاركنان در نگاه اول يك تهديد به شمار مي رود. عمدتاً كارمندان تغيير را با ترس مي پذيرند، اما لازمه مديريت مناسب اين تغييرات، هماهنگ كردن نيروي انساني در يك جهت و رمز دستيابي به اين هماهنگي شفافيت در ارتباطات است.از سوي ديگر در روابط عمومي ها، تغيير در «محتوا» بسيار حائز اهميت است. بكارگيري شيوه هاي جديد در ارايه محتواي پيام، از مواردي است كه براساس نوع مخاطب و گوناگوني نوع رسانه ها صورت مي پذيرد. لازم است در اين فرايند ارزش افزوده اي براي روابط عمومي ايجاد شود. به عنوان مثال، با بكارگيري خصلت فرامتني يا hyper text در اينترنت و استفاده از «لينكها» امكان ارايه اطلاعات اضافه و تكميلي به كاربر در سايت فراهم مي شود. اين اطلاعات مي تواند به صورت متن، تصوير، صوت و يا قطعه اي از فيلم باشد.در تفكر مديريت نوين مطرح شده است كه هيچ وقت نبايد متوقف شد، مرتب بايد به جلو رفت و هيچ گاه نبايد از شرايط خود راضي باشيم، رقبايمان از ما سبقت مي گيرند، پس همواره بايد در حركت بود و به طور مستمر در انديشه بهبود و نوآوري باشيم.كلام آخر اينكه، روابط عمومي بخش مهمي از يك سازمان است كه وظايفي همچون اطلاع رساني، اطلاع يابي، پاسخگويي، شناخت «افكار عمومي»، شناخت و تجزيه و تحليل «نقاط قوت و ضعفها و فرصتها و محدوديتها» را بر عهده داشته و در پي آن است تا با پيشگيري از محدوديتها، بهترين استفاده را از

فرصتها براي تحقق اهداف سازمان ببرد. با محقق شدن مديريت تغيير، روابط عمومي از مديريت اجرايي خارج شده و در جايگاه مديريت استراتژيك قرار مي گيرد. روابط عمومي هاي تغيير يافته، حتي مديريت ريسك را هم مي توانند به طور جدي مورد توجه قرار دهند. اينگونه است كه يك روابط عمومي از حالت ايستا مي تواند به يك روابط عمومي پويا تبديل شود. http://www.hamshahritraining.ir/news-2725.aspx

پذيري ، مثبت انديشي ، آموزش و پذيرفتن و همراستايي با تغييرات را رمز موفقيت مي داند و همه را با اين آيه قرآن بشارت مي دهد كه : ان مع العسر يسرا ، كه پس از هر سختي آساني وجود دارد و اقدام به هر كاري همراه با مشكلات است و تنها ساده انديشان انتظار دارند كه همه چيز بر وفق مرادشان باشد .سخني از نويسنده : بدانيد زندگي دنيا تنها بازي و سرگرمي ، و تجمل پرستي و تفاخر در ميان شما و افزون طلبي در اموال و فرزندان است ، همانند باراني كه محصولش كشاورزان را در شگفتي فرو مي برد . سپس خشك مي شود به گونه اي كه آن را زرد رنگ مي بيني ، سپس تبديل به كاه مي شود ، و در  آخرت يا عذاب شديد است ، يا مغفرت و رضاي الهي ، و (به هر حال ) زندگي دنيا چيزي جز متاع غرور نيست . فصل اول :ضرورت ايجاد تغيير ((چرا تغيير ؟)) يكي از ديدگاههايي كه مي توان از آن زاويه به فرآيند تغيير نگاه كرد اين است كه فرآيند تغيير را مشابه هدايت يك كشتي دانست . سازمان همانند كشتي بزرگ است كه در درياي آرام به پيش مي رود و مقصد مشخصي دارد . ناخداي اين كشتي با خدمه اش صد ها بار اين مسير دريايي را طي كرده اند ولي در هر لحظه امكان دارد دريا طوفاني شود و خدمه كشتي بايد در برابر چنين طوفاني واكنش مناسب نشاند دهند . ناخداي كشتي اقدامات لازم را به عمل مي آورد (يعني تغييرات

پديد مي آورد ) و كشتي خود را در ميان اين امواج طوفاني هدايت مي كند تا مجددا به آبهاي آرام برسد . حال اگر ناخدا و يا خدمه مايل به تغيير مسير جهت عبور از درياي طوفاني نباشد ، ممكن است در درياي مواج غرق شوند .نكته : انتخاب تغييرات ضوروري است ، مراقب باشيد كه با معرفي تغييرات متعدد باعث پريشاني خاطري افراد نشويد . چند اولويت مهم را مشخص كنيد كه تغيير در آنها بيشترين تاثير را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روي همان موارد تاكيد كنيد . تعريف تغيير :تغيير عبارتست از حركت از يك وضعيت با ثبات به يك ضعيت ديگر از طريف يكسري اقدامات و مراحل پي بيني شده و با برنامه قبلي بر اساس بهبود و بصورت ادامه دار و مستمر براي زنده ماندن و زيستن راحت تر و آسوده تر .ضرورت ايجاد ساختار منعطف1- تغيير طراحي محصول در جهت ارزان سازي 2- تغيير فرآيند توليدهمواره اين امكان وجود دارد كه با كاهش مراحل توليد و يا تغيير نحوه توليد ، كاهش هزينه قابل توجهي را ايجاد كرد . اين مطالعات ممكن است به خريد تجهيزات مدرن تر و يا  ماشين آلات جديد بيانجامد . بعنوان نمونه استفاده از فرآيند فورج دقيق مي توان مراحل عمليات بعد از آهنگري را كاهش داد . مبناي توجيه پروژه مي تواند در قالب جبران هزينه هاي جاري تحميل شده به شركت از محل صرفه جويي ايجاد شده مدت مشخصي در نظر گرفته شود . 3- تغيير ابزارهاي ساخت تغيير ابزارهاي ساخت از مهمترين روشهايي است كه همواره با هدف

كاهش هزينه هاي جاري توليد مورد مطالعه و بررسي شركت هاي توليد كننده قرار مي گيرد . بسيار اتفاق مي افتد كه استفاده از يك قالب يا ابزار پيشرفته تر ( گران تر ) عليرغم قيمت گران تر آن هزينه هاي كلي توليد را كاهش مي دهد . اين نوع تجربيات در شركت هاي توليدي به وفور يافت مي شود و ميتوان با استفاده از آنها در ساير شركت ها ، فعاليت هاي منجر به كاهش قيمت را تسريع نمود . ممكن است تسهيلات ويژه اي براي شركت هايي كه در اين زمينه ها مطالعاتي انجام داده اند و به نتايج خوبي رسيده اند قايل شد ، در صورتيكه در شركت هاي ديگر در استفاده از آن تجربيات كمك كنند . مثلا استفاده از تيغچه هاي برش خاص ، توليد شده توسط شركت هاي معتبر ، مي توان شدت هزينه هاي تراشكاري و مدت زمان استفاده از اين ماشين آلات را كاهش دهد .4- تغيير ماشن آلات5- تغيير خط توليد6- تغيير مواد اوليهتلاش گسترده اي در سطح بين المللي براي استفاده از مواد نو با عملكرد بهتر در نتيجه كاهش وزن و كاهش قيمت تمام و يا افزايش سرعت توليد محصول در جريان است . قطعات خودرو در ايران با توجه به زمان طراحي خودرو هاي مربوطه بعضا حدود 20 سال از تكنولوژي مواد خودروهاي روز دنيا عقب هستند ، بنابراين حجم وسيعي از كار كاهش قيمت تمام شده محصول در اين بخش امكان پذير است . مثلا استفاده از فولاد آلياژي بجاي فولادهاي معمولي در سگدست و استفاده از pp بجاي ABS در قاب

ستون پژو 405 از مواردي است كه با كمك شركتهاي سازنده در تحقيقات ساپكو تجربه شده است .7- اصلاح روش انبارداري8- اصلاح روش نگهداري و تعميرات9- قابليت دسترسي خط توليد10- قابليت اطمينان11-مديريت منابع12-كاهش پرت مواد13-مديريت لجستيك14-ارتقاء سيستم هاي QC و QA15- تغيير نحوه مونتاژ16- اجراي سيستم مديريت بهره وريمراحل انجام تغيير :گام نخست ، شناخت وضع موجودگام دوم ، ايجاد احساس ضرورت تغييرگام سوم ، تشكيل تيم راهبري تغييرتغيير نيازمند به وجود يك گروه توانمند از افرادي است كه به خوبي بتوانند براي راهبرييك تغيير بزرگ در سازمان با يكديگر كار كنند .عوامل لازم براي تيم راهبري عبارتند از : اعتبار ، دانش مرتبط ، مهارتهاي راهبري ، ارتباطات ، اشتهار و اختياراتاين تيم نيازمند راهبراني است كه سازمان را به سمت تغيير و تحول پيش برده و پارادايم ها را تغيير دهند . نكته : افرادي كه براي رهبري تغيير انتخاب مي كنيد بايد از برنامه تغيير حمايت همه جانبه به عمل آوردند . نكته : قبل از آغاز برنامه تغيير ، عوامل تغيير را در موقعيت هاي كليدي قرار دهيد .گام چهارم : تعيين چشم انداز و استراتژي تغيير اين چشم انداز و استراتژي مناسب براي انسجام تغيير ، توسط تيم راهبري تعيين مي شود . شناخت خود تغييرات بطور كامل . يعني اگر تمايل داريم قسمتي از خط توليد را عوض نماييم ، بايد نسبت به آن قسمت جايگزين شده اطلاعات كافي به دست آورد و نسبت به توانايي ها و عدم توانايي هاي قسمت تعويض شده شناخت كامل پيدا كرد . در واقع بايد دانست با تعويض اين قسمت جديد سيستم

چقدر كاراتر خواهد شد .چشم انداز ، به سه سوال اساسي زير پاسخ مي گويد : 1-    ما به چه كاري مشغول هستيم ؟ (ماموريت)2-    ما مي خواهيم چه بشويم ؟ (آرمان)3-    ما به چه ارزشهايي متكي هستيم ؟(ارزشها)گام پنجم ، همسو سازي سازمان با چشم اندازهدف از اين مرحله ، ايجاد يك ميدان مغناطيسي در سراسر سازمان است كه همه نيروها را در راستاي چشم انداز همسو كند . در اين مسير ، چالش اساسي ، همسو سازي سازمان با چشم انداز تدوين شده است .با اجراي اين گام ، افراد سازمان خريدار چشم انداز و استراتژي هاي تغيير مي گردند و اين موضوع در رفتار آنها قابل مشاهده خواهد بود .نكته : هرگز براي متقاعد كردن افراد نسبت به تغيير ، به آن ها رشوه ندهيد .نكته : افراد را متقاعد كنيد كه تغيير همواره به معني فرصت است .نكته : اگر در مورد تغيير قولي مي دهيد حتما به آن عمل كنيد .گام ششم ، برداشتن موانع اجرايي و توان افزايي گام هفتم ، خلق بردهاي كوتاه مدت گام هشتم ، تداوم در انجام تغيير و رها نكردن آنگام نهم ، تثبيت تغيير از طريق ايجاد فرهنگ مناسبپس از انجام تغيير مورد نظر لازم است تا اقدام صورت گرفته نهادينه شده و فرهنگ مناسب در سازمان حاكم گردد . با اين عمل عليرغم عادتها و سنتهاي ديرين در سازمان ، رفتارهاي جديد و موفق در مسير تغيير ادامه مي يابد . الف – روش و زمان اعمال تغيير : اينكه تغيير ضروري است و نياز سازمان بر اين است و توانايي سازمان

نيز امكان اين تغيير را مي دهد شرط لازم است اما روش و زمان اعمال تغيير نيز داراي اهميت خاصي است كه اگر تغيير در زمان مقرر انجام پذيرد مي تواند بازده مناسب خود را داشته باشد .ب – آموزش كاركنان : براي انجام درست و صحيح تغيير بايد به كاركنان آموزشهاي لازم داده شود به گونه اي كه علت و نياز به تغيير در سازمان براي هر يك از پرسنل روشن گردد ، تا با همياري آنها بتوان انجام تغيير را به طرز كامل و صحيح اجرا كرد .ج – مرحله آخر بررسي بازخورهاي ناشي از تغيير : با بررسي بازخورها مي توان به موثر بودن تغيير پي برد و احيانا با بررسي مجدد مي توان تغييرات در تغيير ايجاد كرد نكته : براي انجام درست و صحيح تغيير بايد به كاركنان آموزشهاي لازم داده شود به گونه اي كه علت و نياز به تغيير در سازمان براي هر يك از پرسنل روشن گردد ، تا با همياري آنها بتوان انجام تغيير را به طرز كامل و صحيح اجرا كرد .مقاومت در برابر تغيير و بررسي علل آن يكي از مسائل اساسي در فرآيند تغيير ، مقاومت كاركنان در مقابل پديده تغيير است . مقاومت در برابر تغيير تقابل بين نيروهاي محرك در جهت تغيير با نيروهاي بازدارنده جهت حفظ وضع موجود است .دلايل اصلي براي مقاومت كاركنان در مقابل تغيير عبارتند از : 1-    بدگماني نسبت به امور جديد2-    ترس از دست دادن مقام و شغل3-    تهديد نسبت به روابط درون گروهي 4-    نگراني از عدم توانايي1-بدگماني نسبت به امور جديدانسان نسبت به

هر چه كه موجب تغيير نهادهاي وي گردد ، مانند تغيير در روشهاي كار ، يا شرايط اشتغال با ديده ظن و بد گماني نگاه مي كند . افراد با آنچه كه آشنا شده اند احساس امنيت مي كنند و در نتيجه به سادگي حاضر نيستند كه آن را از دست بدهند . لذا ، وقتي كه مديريت تغييري را با كاركنان خود مطرح مي كند ، حتي اگر به نفع آنان باشد ، مشكل مقاومت وجود خواهد داشت .2- ترس از دست دادن مقام و شغلاز دست دادن منافع و تهديد امنيت امنيت شغلي هميشه باعث نگراني كاركنان مي گردد . امروزه افراد به تجربه دريافته اند كه بكارگيري روش هاي جديد از قبيل استفاده از رايانه و يا ساده سازي رويه ها باعث كاهش تعداد مشاغل مي شود .3- تهديد نسبت به روابط درون گروهي افراد مي كوشند تا روابط غير رسمي خود با همكاران را حفظ كنند و معمولا تغييرات شغلي در گسستن اين روابط اثر مي گذارند . بايد توجه داشت كه فرهنگ سازماني ، يك نيروي اوليه در هدايت رفتار افراد است .نكته : بايد توجه داشت كه كاركنان سازمان ها در عين حال كه خود را نسبت به سازمان متعهد مي دانند ولي دستيابي به منافع خود را هم مهم مي دانند .4- نگراني از عدم تواناييبسياري از كاركنان ، بخصوص كاركناني كه دوران جواني را پشت سر گذاشته اند از روبرو شدن با كسب مهارت جديد نگرانند و اين احساس موجب مقاومت آنان مي گردد .و موانع ديگري مانند : الف – تاكيد بر هزينه هاب -  توجه

نكردن به فايده هاي تغييرج- نبودن هماهنگي و همكاري . نبودن هماهنگي در ايجاد تغيير موجب ايجاد تعارض ، اختلاف نظر ، پاره پاره شدن اجزاي سازمان خواهد شد .چ- پرهيز از عدم اطمينان : در سطح فردي بسياري از كاركنان از پديده عدم اطمينان كه معمولا از رهاوردهاي تغيير است وحشت دارند . بايد ارتباطات دائمي به وجود آورد تا كاركنان از رويدادهاي جاري و شيوه اثر گذاري آنها بر كارهايشان آگاه باشند .ح-ترس از دست دادن مقام و شغلمقاومت در برابر تغييرات در سازمانها بويژه سازمانهايي كه به تازگي به سطح مطلوبي از موفقيت رسيده اند امري عادي است . مزاياي هر گونه تغيير قابل حصول اغلب ممكن است كه به علت مقاومت دار تغيير يا اختلال گردد .موارد ذيل نيز از علل مقاومت در برابر تغيير است :1-    عدم درك افراد از فرآيند تغيير 2-    كمبود وقت3-    ترس و واهمه از پيامدهاي احتمالي تغيير4-    ترس از دست دادن وجهه و اعتبار و يا امنيت شغلي5-    تفاوت در نحوه نگرش افراد6-    قانع بودن به وضعيت موجود7-    عدم توانمندي هاي لازم كاركنانافرادي كه در برابر تغييرات مقاومت مي كنند از پيامدهاي احتمالي تغييرات يعني بي نظمي ، پيچيده شدن و سردرگمي اوضاع واهمه دارند.نيروهايي كه در برابر پديده تغيير مقاومت مي كنند ، يعني نيروهاي بازدارنده عبارتند از : 1-    فرهنگ كنوني سازمان2-    منافع شخصي كاركنان3-    تفاوتي كه افراد از نظر پنداشت ( با مقامات اجرايي و تصميم گيرنده سازمان ) درباره اهداف و استراتژي هاي سازمان دارند .تغيير سازماني مستلزم بررسي ، درك و برداشتن گام هاي زير مي باشد :1-    شناخت علل

تغيير ( ارائه تعريف روشن ، شفاف و مشخص و محدود از صورت مساله)چنانچه مديران و طراحان سناريوي تغييرات در تعريف از مشكلات دچار خطا و لغزش شوند هزينه هاي بسيار سنگيني را خواهند پرداخت . چرا كه سازمان و منابع آن را به سمت اهدافي هدايت خواهند نمود كه در جهت نيازهاي واقعي سازمان طراحي نشده و نمي تواند پاسخگوي مشكلات باشد .2-    شناخت منابع تغيير تغيير ممكن است از جهات مختلف نشات گيرد . از درون سازمان يا خارج از سازمان . با توجه به محدوديت منابع سازماني از هر نوع و جلوگيري از رشد و توسعه آسيب هاي سازماني ، مديريت تغيير پيش از هر اقدامي بايد راهكارهاي حل مساله و ابعاد آن را مورد بررسي و شناخت دقيق قرار دهد.3-    تمركز بر اهداف4-    اگر مديران هدف خود را ندانند نمي توانند براي رسيدن به آن تغيير كنند . اگر آنان ندانند در حال حاضر كجا هستند نمي توانند مسير درست را آغاز كنند . اين نقاط ابتدايي و انتهايي را بعنوان اولين قدم در شناسايي موارد نيازمند تغيير تعيين كنيد .5-    شناخت مخالفان و بررسي راهكارهاي منطقي6-    آموزش 7-    پيش بيني اثرات تغيير8-    تهيه برنامه عمل9-    نهادينه سازي10-    انتخاب مقياس زماني11-    پيش بيني مقاومت در برابر تغيير12-    آزمايش و كنترل برنامه ها13-    اطلاع رساني در مورد تغيير14-    نظارت بر پيشرفت15-    بازنگري پيش فرض هاسه مشكل اصلي در اجراي تغييرات عمده سازماني عبارتند از :1-مقاومت در برابر تغيير2-دگرگوني كنترل سازمانيتغييرات سازماني ، نظام موجود كنترل سازماني را دگرگون مي سازد و نحوه توزيع قدرترا تغيير ميدهد و در مرحله گذار ، نظارت

بر عملكرد و انجام اصلاحات را دشوار مي سازد .3-توزيع و جابجايي قدرتنتيجه گيري و جمع بندي كليد بقاي هر نظامي ، همگامي با تحول است به عبارت ديگر ، هر سيستمي كه بتواند با تغييرات محيط خود را تطبيق دهد مي تواند به موجوديت خود ادامه دهد . در دنياي كنوني كه تغييرات به سرعت صورت مي گيرند اگر شركتها به صورت دائم در حال پيشرفت نباشند يا نتوانند از فناوري پيشرفته استفاده كنند و در برابر تغييرات عوامل محيطي واكنش نشان ندهند پس از مدتي دفتر زندگيشان بسته خواهد شد . سازمان ها ( و افراد شاغل در آنها ) بايد نگرش مثبتي نسبت به مساله تغيير داشته باشند تا از اين طريق توان رقابتي خود را در بازارهاي تهاجمي امروزي حفظ كنند . عدم توجه به يك روند در حال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد . همه افراد و اعضا سازمان بايد به ضرورت تحول مستمر آگاه باشند و در جهت آن برانگيخته شوند ( آموزش داده شوند ). فصل دوم :نگرش هاي حاصل از تغييرات در مديريت هاي مختلفبزرگي سراسر به گفتار نيست     دو صد گفته چون نيم كردار نيستعلل تنبلي و اهمال كاري و راههايي براي رفع آن :چند نمونه از اهمال كاري و تنبلي متداول: در زير بعضي زمينه هايي را كه در آن انتخاب ( تعلل ورزي ) بسيار سهل تر از انتخاب ( عمل ) است مي آوريم :1-    ادامه دادن به شغلي كه امكاني براي رشد و پيشرفت ندارد .2-    اصرار بر حفظ روابطي كه نابسامان شده است . متاهل يا مجرد ماندن فقط

به اميد اينكه اوضاع بهتر خواهد شد .3-    امتناع از كوشش در حل مشكلاتي كه در روابط مختلف پيش مي آيند ، از قبيل مشكلات جنسي ، خجالت و يا ترس . به جاي اينكه اقدامي سازنده به عمل اوريد فقط منتظر مي مانيد تا اوضاع خود به خود بهبود يابد .4-    بي توجهي به اعتياداتي از قبيل الكليسم ، مواد مخدر ، قرصهاي آرامبخش يا سيگار . به خود مي گوييد (( هر وقت آمادگي داشتم آنرا ترك مي كنم )) در حاليكه مي دانيد به تعويق انداختن اين كار به سبب ترديدي است كه نسبت به توانايي خود داريد .5-    به تعويق انداختن كارهاي دشوار و يا كم اهميت نظير نظافت منزل6-    طفره رفتن از مواجهه با ديگران مثلا يك شخص بلند مقام، يك دوست با ماندن در انتظار فرصت مناسب كم كم به اين نتيجه مي رسيد كه چنين برخوردي لازم نيست ، در حالي كه ممكن است اين مواجهه روابط شما را ، يا كيفيت خدمات را ، بهبود بخشد .7-    تصميم به شروع رژيم غذايي مناسب از فردا يا هفته بعد البته چون به تعويق انداختن از رژيم گرفتن آسانتر است مي گوييد (( فردا رژيم مي گيرم )) فردايي كه هيچوقت نخواهد آمد .8-    به تعويق انداختن كارها به بهانه خواب يا خستگي 9-    خستگي و بهانه ، احساس كسالت و ملال و مريض شدن شيوه هاي عالي براي تعلل ورزيدن است .دلايل ادامه اهمال كاري و تنبلي :ريشه اهمال كاري و تنبلي كردن را مي توان فريبي و فرار از قبول مسئوليت دانست در اينجا مهمترين بازده هاي

مسامحه كاري را ذكر مي كنيم .1-    تعويق هر امر به شما امكان ميدهد تا از فعاليتهاي ناخوشايند فرار كنيد .2-    از راه خود فريبي مي توانيد احساس آرامش كنيد .3-    تا زماني كه به تعلل ورزي خويش ادامه مي دهيد مي توانيد پيوسته همانگونه كه هستيد باقي بمانيد .4-    با احساس ملال ، كسي يا چيزي را موجب اندوه خود دانسته و سرزنشش مي كنيد . تا مسئوليت را از دوش خود برداريد و متوجه امر كسالت آور بيروني كنيد .5-    با انتظار بهتر شدن اوضاع مي توانيد بنشينيد و دنيا را به خاطر اندوه خود سرزنش كنيد اما اوضاع هيچگاه به نفع شما تغيير نميكند ، اين يك شيوه عالي براي اجتناب از كار كردن است .6-    با دوري گزيدن از فعاليتهايي كه مستلزم مخاطره است براي هميشه از احتمال شكست دوري مي كنيد .7-    آرزو مي كنيد كه خواسته هايتان خود به خود برآورده شوند .8-    ابراز همدردي ديگران و دلسوزي شخص خود تان را جلب مي كنيد تا به خاطر احساس اضطراب شما كه ناشي از انجام ندادن كارهايي است كه نتوانسته ايد بكنيد همواره دلسوزتان باشند .9-    با اجتناب از كار مي توانيد از موفقيت فرار كنيد در نتيجه از احساس آدم خوب و لايق بودن و پذيرش بلكه مسئوليتهايي كه موفقيت به همراه دارد نيز احتراز خواهيد كرد .ده ويتامين روح براي افزايش روحيه:1-    لبخند 2- توجه به توجه  3- فهم درست   4- حسن جويي  5- گوش دادن و هنر گوش كردن   6- احترام گذاشتن به انسانها ، قدرداني و تشكر ( مولتي ويتامين روحيه )   7- مهر و

محبت  8- تشويق ( اثر تشويق چندين برابر تنبيه است و ما براي بالا بردن روحيه نياز به ايجاد شوقستان داريم و به قول شاعر در انجمن شوق تپيدن دگر آموز )  9- ورزش و جنبش  10- تفريحقوانين طلايي براي پرورش مديران :بزرگ فكر كنيد – هنر فروش را بياموزيد – رهبر واقعي باشيد – خطاي خود را بپذيريد و به جلو حركت كنيد – از شانس هاي پيش آمده بيشترين استفاده را بنماييد (شانس يعني قرار گرفتن در زمان مناسب ) – تغيير را بعنوان راهي از زندگي پذيرا باشيد – ارتباط خود را افزايش دهيد – از وقت خود عاقلانه استفاده كنيد – سنجش را براي سنجش بكار بريد – به متوسط بودن اكتفا نكنيد – به دنبال كيفيت باشيد نه ثروت – در بحران ها به سرعت عمل كنيد – بعد از سقوط به سرعت به پا خيزيد – يك زندگي شاد داشته باشيد .هشت پله براي رسيدن به موفقيت :مسئوليت زندگيتان را به عهده بگيريد  2- همواره هدفمند زندگي كنيد  3- داوطلب پرداخت هزينه نيل به آرمانهايتان باشيد  4- توجه خود را بر روي هدفتان متمركز كنيد  5- در كار خود متخصص باشيد 6- طرحي براي رسيدن به هدف خود بنويسيد 7- هرگز تسليم نشويد 8- تاخير جايز نيست هر آنچه كه در اين لحظه براي ما اتفاق مي افتد و پيش روي ما قرار مي گيرد ، نتيجه انتخاب هايي است كه آگاهانه يا نا آگاهانه در گذشته به آن دست زده ايم .ده روش تجربه شده براي از بين بردن انگيزش همكاران به هنگام ارائه ايده هاي نو :

1-    اين ايده در تضاد با سياست هاي شركت است !2-    اين ايده با سيستم شركت همخواني ندارد !3-    اين ايده هرگز مورد تاييد قرار نخواهد گرفت !4-    ارائه اين ايده در زمان مناسبي صورت نگرفته است !5-    اين ايده قبلا هم كه مطرح شده بود مشكل را حل نكرد !6-    اين ايده از پختگي لازم برخوردار نيست !7-    من درباره اين ايده فكر خواهم كرد !8-    بسيار خوب ، ايده هاي خود را نوشته و بصورت مكتوب تحويل دهيد !9-    اجازه بدهيد ايده شما در يك كميته بررسي شود !10-    راجع به پيشنهاد شما با مافوق خودم صحبت خواهم كرد !نمونه حل مسئله به دو روش آمريكايي و روسي :هنگامي كه ناسا برنامه فرستادن فضا نوردان به فضا را آغاز كرد ، با مشكل كوچكي روبرو شد . آنها دريافتند كه خودكارهاي موجود در فضاي بدون جاذبه كار نمي كنند . ( جوهر خودكار به سمت چايين جريان نمي يابد و روي سطح كاغذ نمي ريزيد .)براي حل اين مشكل آنها شركت مشاورين اندرسون را انتخاب كردند . تحقيقات بيش از يك دهه طول كشيد ، 12 ميليون دلار صرف شد و در نهايت آنها خودكاري طراحي كردند كه در محيط بدون جاذبه مي نوشت ، زير آب كار مي كرد ، روي هر سطحي حتي كريستال مي نوشت و از دماي زير صفر تا 300 درجه سانتيگراد كار مي كرد .روسي ها راه حل ساده تري داشتند : آنها از مداد استفاده كردند !اين داستان مصداقي براي مقايسه دو روش در حل مسئله است . تمركز روي مشكل يا تمركز روي راه حل

. مشكل نوشتن در فضا با خودكار .افراد خلاق چه ويژگيهايي دارند ؟آيا افراد خلاق داراي ويژگيهاي خاصي هستند ؟ بررسي نشان مي دهد كه هر چند افراد خلاق از هوش بالاتر از متوسط برخوردار هستند . اما براي اينكه فرد بسيار خلاق باشد ضرورتا نبايد نابعه باشد ( نيكولز 1972) افراد خلاق تازگي و بديع بودن را ترجيع مي دهند ، پيچيدگي مسائل توجه آنها را جلب مي كند و به قضاوتهاي مستقل مي پردازند ( بارون هارنيگتون 1981) علاوه بر توانايي تمام كردن ، كامل كردن و يكي كردن افكار گوناگون در اين افراد بيش از ديگران است .افراد خلاق در يكي كردن تفكر كلامي با تفكر بصري ( كرشنر ولجر 1958) و تفكر منطقي و تخيلي ( سالتر 1980) سرآمدتر از افراد غير خلاق هستند .علاوه بر موارد فوق افراد خلاق ويژگيهاي ديگري نيز دارند كه آنها را از ساير افراد متمايز مي كند اين ويژگيها عبارتند از : 1-افراد خلاق ، بخش عمده اي از وقت خود را صرف توجه دقيق به اطراف خود مي كنند و از اين طريق سوژه هاي جديدي براي فكر كردن پيدا مي كنند .2-افراد خلاق بسيار كنجكاو بوده و به طور مستمر در جستجوي موضوعات پيچيده ، جديد و ناشناخته و عجيب هستند ، به همين سبب آنها در مقايسه با افرادي كه از توانايي خلاقيت كمتري برخوردار هستند ، سوالات بيشتر و پيچيده تري را مطرح مي كنند . اين ويژگي را به سادگي در بچه ها مي توان تشخيص داد .3-حل مشكلات و مسائل توسط افراد خلاف از اصالت خاصي برخوردار است .4-افراد

خلاق انعطاف پذير هستند و در ارائه راه حل و انديشه بكر و بديع آمادگي بسيار دارند ( گليفورد 1959) آنها با استفاده از اين ويژگي ، توانايي تعقيب و دستيابي به راه حل مشكل را از راه هاي مختلف دارا هستند .5-افراد خلاق به استقلال و نا همنوايي تمايل دارند و در مواردي كه دستورهايي بر خلاف ميل و يا اعتقادات خود دريافت كنند به سرپيچي از آنها تمايل نشان مي دهند به اين سبب اعمال مديريت در مورد افراد خلاق بسيار دشوار است ( كانجروپيترسن 1984)آنها اگر چه به دستور گرفتن از ديگران اعتقاد ندارند ، نياز مبرم به مورد پذيرش واقع شدن دارند ، زيرا اين احساس براي آنها آرامش خاطر دلپذيري را ايجاد مي كند . ضمنا آگاهي به اين مطلب كه انديشه هايشان مورد قبول واقع شده ، اتكاء به نفس زايد الوصف در آنان ايجاد مي كند .نمونه اي از ويژگيهاي دهگكانه فرماندهان و مديران در فرمان امام علي ( عليه السلام ) :فرمانده سپاهت را كسي قرار ده كه واجد اين شرايط باشد :1-از همه آنها نزد تو نسبت به خداوند و پيامبر و امام دلسوزتر و خير خواه تر !   2- از همه آنها پاكدامن تر !  3- از همه عاقل تر و هوشيار تر !4- از كساني باشد كه دير به خشم آيند !   5- به موقع عذر مي پذيرند !  6-از آنها كه نسبت به مستضعفان رئوف و مهربانند ! 7-در مقابل زورمندان و مستكبران قوي و انعطاف نا پذير !   8-از كساني كه حوادث سخت آنها را از جا به در نمي برد !  

9-هرگز ضعف و زبوني آنها را به زانو در نمي آورد ! 10-به سراغ كساني رو كه از خانواده هاي اصيل ، نجيب ، با شخصيت ، صالح ، خوش سابقه ، با شهامت ، شجاع و سخاوتمند هستند !از بررسي اين صفات اين نكته به خوبي روشن مي شود كه اسلام تا چه حد مسئوليت فرماندهي و مديريت را حساس مي داند ، و تا چه اندازه شرايط آن را سنگين به همين دليل ، آنها كه در اين مشاغل قرار مي گيرند بايد براي تطبيق خود بر اين معيارها و ارزشها تلاش و كوشش كنند ، يا اگر خود را واجد آن نمي دانند شجاعانه كنار روند !( نهج البلاغه ، نامه شماره 53) پيام آخر :كليد بقاي هر نظامي ، همگامي با تحول است . به عبارت ديگر ، هر سيستمي ( هر انساني) كه بتواند با تغييرات محيط خود را تطبيق دهد مي تواند به موجوديت خود ادامه دهد . در دنياي كنوني كه تغييرات به سرعت صورت مي گيرند اگر شركتها ( انسانها ) به صورت دائم در حال پيشرفت نباشند يا نتوانند از فناوري پيشرفته استفاده كنند و در برابر تغييرات عوامل محيطي واكنش نشان ندهند ، پس از مدتي دفتر زندگيشان بسته خواهد شد .انتخاب ما اين است كه يا با سرعت پيش برويم ، و يا از قافله عقب بيفتيم .(( ان الله لا يغير ما بقوم حتي يغيروا ما بانفسهم ))بيقين خداوند وضع و حال قومي را تغيير نمي دهد ، مگر آنكه نفوس قوم خود را تغيير دهند . ( سوره رعد – آيه 11

)

شامل مهارت هاي گسترده و غير همسو مي شود. بنابراين وراي ترفندهايي كه مدير براي سازگاري به خرج مي دهد بايد...تمايل به انديشيدن درباره ي مسائلي كه به ذهن نمي آيد را داشته باشد و مفاهيم نويي از توليدات، فرايتد عمليات، برنامه ها و مقاصد بيابد، البته پيش از اينكه بحراني تغييرات عمده اي را غير قابل اجتناب كند.با كمال تاسف مديران هنوز هم به روش هميشگي كار خود را دنبال مي كنند، و اين روند در زماني انجام مي گيرد كه محيط هاي صنعتي-تجاري به صحنه اي از هر گونه فعاليتي تبديل شده اند.كام ها با شتاب بسوي تغييرات سازماني در حركت اند و مطالعات اخبر نشان مي دهد كه:    سازمان ها طرح تعديل نيروهاي انساني خود را با ميانگيني در حدود 15درصد دارند.    صد ادقام بزرگي كه در سال هاي اخير در آمريكا صورت گرفته بر چهارونيم ميليون كارگر تاثير گذاشته است.    روند تصاحب شركت هاي ضعبف  بوسيله ي شركت هاي قدرتمند در حال افزايش و در حال حاضر اين مقدار دو برابر تعداد سه سال پيش است.    برخي از صنايع درصد قابل ملاحظه اي از نيروهاي كاري خود را در سال هاي اخير كاهش داده اند.    توليد كنندگان اروپايي نياز به افزايش چشمگير بهره وري خود دارند تا بتوانند با صنايع خارجي به رقابت بپردازند.محيط هاي كاريدر سال هاي اخير، تغييرات عمده اي راه خود را به محيط كاري باز كرده اند و اگر هم اين تغييرات در جزئيات با يكديگر تفاوت داشته باشند، مسأله اساسي تأثير آن ها است كه با سرعت محيط هاي كاري را درمي نوردند. دليل شهرت اين

تغييرات هم در همه گير شدن آن ها نيست بلكه اصل نيازمندي به استراتژي هاي جديد است كه به طور كلي بر اساس اين حقيقت استوار شده اند كه سازمان هاي امروز نياز به سازماندهي بر پايه ي وجود تغييرات مستمر دارند.سازمان هاي جديد از افراد خود مي خواهند تا مسئوليت بيشتري بر عهده بگيرند و هر چه بيشتر بر كار گروهي تأكيد ورزند. بر همين اساس است كه امروزه ساختار بعضي از سازمان ها پهن تر و با سلسله مراتب كمتر ظاهر مي گردد.مديريت عاليدر شركت هاي سنتي هنگامي كه عواقب مستقيم تغيير گريبان گير مديريت عالي مي شود، آن ها با شرايط دشواري روبرو مي گردند. به اين دليل كه آن ها در ابتدا تأثيراتي را كه تغيير مي تواند بر كاركنان داشته باشد ساده مي انگارند و تلاش در عدم دخالت و كنار كشيدن خود مي كنند. آن ها اغلب خود را سرگرم جلسات برنامه ريزي استراتژيك و گردآوري اطلاعات كرده و از ايجاد ارتباط و يا جستجوي خبرهاي بد دوري مي جويند.مديران عالي انتظار دارند زماني كه تغييري اعلام مي شود كاركنان در آن راستا حركت  كنند و خود را با آن همسو كنند. هنگامي كه افراد در مقابل تغيير از خود مقاومت نشان دهند به سرزنش مديريت مياني دست مي زند. بعضي از مواقع هم كه كاركنان پاسخ مثبتي به تغيير نمي دهند مديريت عالي احساس مي كند خيانت و يا توطئه اي در كار است.مديريت مياني در روند ايجاد تغيير به دلخواه مديريت عالي، مديران مياني خود را سخت تحت فشار مي بينند و احساس مي كنند به جهت

هاي مختلف كشيده مي شوند. بيشتر وقت ها آنها اطلاعات و راهنمايي لازم را از مديريت عالي دريافت نمي كنند و خود را در ميان معركه گرفتار مي بينند. در اين ميان شرايط به گونه اي در مي آيد كه مديريت مياني خود را از يكسو در محاصره ي كاركنان ناراضي گرفتار مي بيند و از سوي ديگر رؤسا كه به آن ها توجهي نشان نمي دهند، آن ها را مورد سرزنش قرار مي دهند.كارگران / كارمندان / كاركنانزماني كه مديريت عالي تغييراتي را بدون آماده سازي زيردستان اعلام مي كند،كاركنان اغلب احساس مي كنند به آن ها خيانت شده، زيرا باور و هضم تغييرات ناگهاني براي آن ها بسيار مشكل خواهد بود. در اين حالت خيلي از افراد با مقاومت، سرخوردگي و سردرگمي به تغييرات واكنش نشان مي دهند و اين روند ممكن است در نهايت به ايجاد نگرشي منفي نسبت به كارشان بينجامد و در نتيجه از ريسك، ابتكار، خلاقيت و عمل در جهت مواضع نو بهراسند. از ديگر تجربيات مي توان به گسسته شدن روابط سنتي، پشت كردن به ساختارهاي آشنا و احساس بدبيني نسبت به پيش بيني هايي كه براي برنامه هاي ارتقاء طراحي گرديده، اشاره كرد. فصل دوم: بستر سازي براي تغييراجزاء كليدي براي مديريت تغييرمديريت عالي گاهي برنامه ريزي هاي جامع و فشرده اي را براي تغييرات استراتژيك در نظر مي گيرد كه در آن به چگونگي روند انتقال از روش قديم به جديد توجه كافي نمي شود. پيامد اينگونه معرفي تغييرات آن خواهد بود كه كاركنان اهداف، پروژه و يا سازماندهي جديد را به عنوان يك حكم و

يا ابلاغ و يا تصميمي كه براي گروه گرفته شده قلمداد كنند. در اين حالت چون تيم كاري مورد مشورت قرار نمي گيرد، هر تغييري بصورت شوكي بر گروه وارد مي شود.مشكلات اينگونه عملكردها بيشتر در زمان انتقال  و يا گذر از مرحله اي به مرحله ي ديگر آشكار مي شود، و اين همان نقطه ي كور و يا محل گير افراد خواهد بود. مدير بايد بدون توجه به اين مسئله كه تغيير با چه قوت و ضعفي به گروه معرفي شده است، با بهترين و ملايم ترين روش ممكن آن ها را از ميان عبور دهد.نكته ي اصلي در رهبري تغيير به اين مسأله اشاره دارد كه مدير نمي تواند در حال عبور از ميان تغيير، همان روند قبلي كنترل را بر گروهش اعمال كند. بلكه بايد ياد بگيرد كنترل بر تغيير را با رهاكردن آن بدست آورد.قدرت تأثيرگذارياغلب تغييرات عمده ي سازماني كه در طول زندگي كاري خود با آن ها روبرو شده ايد و يا در آينده با آن ها روبرو مي شويد بوسيله ي شما پايه ريزي نمي گردد. ولي براحتي مي توانيد به ياد بياوريد كه بيشتر اوقات سرنوشت تغييراتي را بر شما تحميل كرده است. در اين ميان وظيفه ي شما به عنوان نماينده ي تغيير، هدايت انرژي ها و غلبه بر احساس ناتواني خواهد بود.پس اينگونه شروع كنيد:به تغييراتي كه به تازگي در سازمانتان اعلام شده بينديشيد. سپس مشخص كنيد كدام قسمت از تغيير بنيادي به حساب مي آيد، يعني كدام بخش از تغيير نقش اساسي دارد.سپس ابعادي از تغيير را كه بر آن كنترل داريد مشخص كنيد.

اين همان قسمتي از تغيير است كه شما بايد سخت به آن بينديشيد.در انتها به آن بخش از تغيير كه شما و گروهتان مي توانيد بر آن تأثير بگذاريد بينديشيد و ببنيد قابل مذاكره يا مصالحه مي باشد.در اين ميان مسائلي مانند، كدام قسمت از تغيير نياز به بحث و بررسي بيشتري دارد، چه موضوعي نياز به روشن شدن و پالايش بهتري دارد، و در باره ي چه مسأله اي نيلز به اطلاعات بيشتري است، مورد توجه قرار مي گيرد.برنامه ريزي براي تغييرمراحلي كه در زير مي آيد به شما كمك مي كند تا تغييري را با موفقيت به گروهتان معرفي كنيد و آن را به اجرا درآوريد. اين مراحل عبارتند از:1)    آماده سازي: پيش بيني اجزاء كليدي تغيير.2)    برنامه ريزي: گردآوري افراد براي برنامه ريزي واكنش هاي مناسب به تغيير.3)    ساختارهاي انتقالي: پايه گذاري روش هاي ويژه، همكاري گروهي. 4)    اجرا: به اجرا گذاشتن واكنش هاي قابل انعطاف و استفاده از برنامه هاي آموزشي.5)    پاداش: شناسايي و قدرداني از افرادي كه تغيير را ممكن ساخته اند.در مرحله ي آماده سازي پيش از تغيير در هر موقعيت ممكني كاركنان خود را آماده كنيد و تا مي توانيد به توصيف كامل تغيير بپردازيد. پيگير شويد كه در زمان آخرين تغيير چه اتفاقي افتاده است و آمادگي سازماني گروه خود را ارزيابي كنيد و ازايجاد تغييرات اضافي و غير ضروري بپرهيزيد.در مرحله ي برنامه ريزي به اين مسائل بينديشيد كه برنامه هاي دورانديشانه بريزيد.اجازه دهيد تا تغيير اثر خود را بر عملكرد و بهره وري بگذارد و كاركنان را تشويق به ارائه افكار و ايده هايشان كنيد.

به پيش بيني مهارت ها و معلوماتي كمه براي ايجاد تغييري موفق الزاميست دست زنيد و در آخر برنامه ريزي اهداف را با در نظر گرفتن زملن لازم مشخص كنيد تا بتوانيد پيشرفت هاي خود را اندازه بگيريد.در مرحله ي ساختارهاي انتقالي فعاليت هاي مشخصي مورد نياز است و پس از برنامه ريزي بايد مراحلي را به اجرا درآوريد از جمله: خلق گروه هاي مديريتي دوره انتقال براي سرپرستي و نظارت بر تغيير، ايجاد سياست ها و مراحل كاري موقت در زمان تغيير، خلق كانال هاي ارتباطي نو و ترتيب دادن جلسات مستمر.در مرحله ي اجرا، آموزش هاي مناسبي را در رابطه با كسب مهارت ها، نگرش ها و رفتارهاي نو ارائه دهيد.كاركنان را تشويق به "مديريت-خود" كنيد. افراد را تشويق به تفكر و عملكرد خلاق كنيد. به دنبال موقعيت هاي مناسب كه بوسيله ي  تغيير ايجاد شده بگرديد. همكاري و نظارت بر تغيير را فراموش نكنيد.در مرحله ي پاداش دستاوردها را قسمت كنيد و براي فعاليت هاي ويژه پاداش هايي اختصاص دهيد. فصل سوم: مردم چه احساسي مي كننداحساس از دست دادنمعمولترين اشتباهي كه در مديريت تغيير يافت مي شود دست كم گرفتن تأثير تغيير بر مردم است. خيلي از مديران مي انديشند كه اگر فقط به كاركنان خود بگويند تغيير كنند آن ها هم تغيير خواهند كرد. ولي توجه ندارند ترك روش هاي آشنايي كه براي انجام كارها برگزيده ايم و به آن ها عادت كرده ايم چقدر مشكل خواهد بود.بنابراين در راستاي ايجاد تغيير همواره لازم اسنت ميزان اختلال و زماني را كه مردم براي سازگاري نياز دارند بخاطر بسپاريد.انواع از دست

دادنزمانيكه جابجايي و يا تغييري بنيادي در سازمان روي مي دهد، كاركنان بطور معمول احساس از دست دادن در چندين مورد مي كنند.1)    امنيت2)    شايستگي3)    رابطه4)    جهت يابي5)    قلمرواحساس از دست دادن هايي كه به آن هااشاره شد هر يك هزينه اي در بر دارد. از دست دادن ها از هر نوع كه باشند، حتي در رابطه با فضاي كار و يا تعويض تكنولوژي قديمي مي تواند منشأ جرقه ايي براي بروز واكنش هاي احساسي كه به غم و اندوه شباهت دارند شود.بنابراين يكي از وظليف مديران شناخت و توجه به وقوع از دست دادن ها است و نه اينكه وانمود كنند كارها بر روال معمول پيش مي رود.افراد چگونه تغيير مي كنندباور عمومي براين است كه اگر به مردم گفته شود تغيير كنند آن ها نيز تغيير خواهند كرد.تغيير رفتار اگر با حمايت و ترغيب، و مراقبت از عواقب كار و يكدلي همراه باشد پذيرش و همه گير شدن آن بيش از روش هاي ديگر تغيير خواهد بود. مديري كه قادر باشد روابطي براساس حمايت خلق كند در زمان تغيير نيز موفقتر خواهد بود زيرا گروهش به او اعتماد خواهد داشت و در نتيجه از او حمايت مي كنند.انكار:اولين واكنش به تغييرزمانيكه تغيير بزرگي معرفي مي گردد اولين واكنش به آن اغلب سستي و كرختي است. مرحله انكار در دو حالت طولاني خواهد شد اول آن كه كاركنان تشويق به تعديل واكنش هاي خود نشوند، دوم مديريت از آن ها انتظار داشته باشد تا بدون هيچگونه مكثي خود را با روش هاي نو سازگار كنند. يكي از ويژگي هاي مديريت عالي در مديريت تغيير،

مستعد بودن اين رده از مديران براي تاب خوردن تارزاني است كه از ابتداي معرفي و ارائه تغيير در سازمان به آن تمايل نشان مي دهند.مقاومت: مرحله دوممقاومت زماني رخ مي دهد كه افراد كرختي و سستي مرحله انكار را پشت سرگذاشته و عصبانيت، افسردگي، سرخوردگي، ترس، سردرگمي و شك نسبت به خود را تجربه مي كنند.اكتشاف و وابستگي: مراحل نهاييدر مرحله اكتشاف افراد توجه خود را به آينده و بسوي خارج معطوف مي كنند. به اين مرحله مي توان دوران هرج و مرج نيز گفت، آن ها براي شكوفايي خود در آينده چيزهاي جديدي را كشف مي كنند. پس از كاوش، امتحان، آزمايش و اكتشاف افراد خود را آماده ي وابستگي به يك برنامه مي بينند و خواهان بازبيني و پالايش اهداف خود و طراحي برنامه هايي مناسب براي انجام آن ها هستند. آن ها مايلند روش هاي جديذ فراگيرند و به مذاكره بنشينند و به توافقي جديد دست يابند.راهبردهاي مديريت در هر يك از اين مراحلبراي كمك به درك بهتر آنچه كه افراد در هر مرحله تجربه مي كنند در زير به حالت هايي اشاره شده است كه با ياري آن ها مي توان موقعيت اعضاي تيم خود را در منحني تغيير مشخص كرد و كمك هاي لازم را به آن ها ارائه داد.چگونگي تشخيص هر مرحلهانكار: در اين مرحله با كناره گيري، كار كردن بگونه اي كه گوئي هيچ اتفاقي نيفتاده روبرو خواهيد بود.مقاومت: در اين مرحله عصبانيت، سرزنش، افسردگي و حتي دست از كار كشيدن را خواهيد ديد.اكتشاف: در اينجا متوجه آمادگي بيش از نياز، گم گشتگي، سردرگمي وپرانرژي بودن كاركنان

خواهيد شد دراين مرحله هرچند انرژي و ايده هاي نو ارائه مي گردد ولي ارتباط چنداني در آن ها نيست.وابستگي: اين مرحله زماني پديدار مي گردد كه كاركنان با يكديگر شروع به كار مي كنند.چه واكنشي داشته باشيمدر زمان انكار؛ در روبرو شدن با افراد به ارائه اطلاعات بپردازيد. اجازه دهيد بدانند تغييري رخ خواهد داد. زمان لازم براي شكافتن مسائل را به آن ها بدهيد.در زمان مقاومت ؛به احساسات توجه كنيد، با صميميت و صداقت پاسخگو باشيد، و پشتيباني از تغيير را تشويق كنيد.در زمان اكتشاف؛به اولويت ها توجه كنيد و نشست هاي برنامه ريزي ترتيب دهيد.در زمان وابستگي؛اهداف بلند مدتي تهيه كنيد و به ساختن تيم بپردازيد. كساني را كه به تغيير پاسخ مثبت داده اند مورد قدرداني و تشويق قرار دهيد، و به آينده بنگريد. فصل چهارم: برقراري ارتباط درباره ي تغييرنقش شما به عنوان يك مديراز آنجايي كه به عنوان يك مدير درگير مسائل مختلف هستيد ممكن است در مواردي با آمادگي كامل و يا بدون هيچ تمايلي با تغيير روبرو شويد. در همه حال وظيفه شما اجراي تغيير در بخشي كه مسئوليت آن را بر عهده داريد است.بنابراين چگونگي اعلام و در جريان قرار دادن افراد، و اينكه چه مي گوييد و يا چگونه با كاركنان به مذاكره بنشينيد و به تفاهم دست يابيد مي تواند در نتايج تأثيرگذار باشد.ايجاد جوي براي ارتباطاتهرچند در زمان تغيير باز نگاه داشتن روند ارتباطات، از بروز شايعات و اشتباه ها جلوگيري مي كند.ولي مديران اغلب از ارائه خبرهاي تازه اي كه مي تواند موجب ناپايداري شود، به اين بهانه كه سخت مشغول بوده

اند و وقت كافي براي ملاقات با نيروي كار نداشته اند خودداري مي كنند. پژوهش ها نشان داده است كه اگر وقت كافي براي توجيه افراد صرف نكنيد، پس از مدتي بايد وقت بيشتري براي رفع مشكلات بگذاريد. در زمان تغيير برقراري ارتباط دوسويه بسيار مهم است زيرا همه مسائل بايد تحت پوشش قرار گيرد.راهنمايي هايي براي برقراري ارتباط درباره تغيير1)    شخصاً زيردستانتان را آگاه مي كنيد.2)    واقعيت را به افراد مي گوييد.3)    احساساتتان را ابراز مي كنيد.چه نيازي به بحث و گفتگو با افراد است؟افرادي كه با موفقيت تغيير را پشت سر مي گذارند، از نكات زير بهره مي برند:•    داشتن دليل خاصي براي تغيير•    داشتن اطلاعات دقيق يا آگاهي به حقايق•    فراهم بودن موقعيت و ترغيب به پرسش•    استقبال از موقعيت هايي براي ابراز احساسات•    اطمينان هاي شخصيفصل پنجم: مواجه با مقاومتمقاومت در مقابل تغييرشناسايي نشانه هاي مقاومتمقاومت نه تنها قسمت قابل پيش بيني تغيير به حساب مي آيد، بلكه به احتمال قوي مشكل ترين قسمت براي عبور از آن نيز خواهد بود.افراد با دلايل خوبي دست به مقاومت مي زنند، اين دلايل شامل موارد زير است:•    امنيت آن ها در معرض خطر باشد.•    بر اثر تغيير، احساس شايستگي آن ها زير سؤال برود.•    از انجام كار جدي احساس ترس كنند.•    احساس راحتي از موقعيت قبلي داشته باشند.نشانه هاي مقاومت فردي    گله و شكايت    اشتباه    عصبانيت    لجاجت    بي حوصلگي    غيبت بر اثر بيماري    كناره گيري از كارنشانه هاي مقاومت سازماني    تصادفات    افزايش غيبت    خرابكاري    افزايش فعاليت هاي جناحي    كاهش بهره وريدشواري هاي مرحله مقاومتدر نظر مديريت، مقاومت اغلب واكنش ناخوشايند به حساب مي

آيد. زيرا سروكار داشتن با گله و شكايت كاركنان و تحمل سرزنش آن ها همواره وظيفه اي دشوار براي مديران بوده است. اين گونه به نظر مي رسد كه مرحله ي انكار در مقايسه، آسان تر از مرحله ي مقاومت باشد. به همين دليل برخي از مديران كاركنان خود را ترغيب به ماندن در مرحله ي انكار مي كنند زيرا مي انديشند كه مديريت افراد در اين مرحله آسان تر است.در زمان تغيير شما به عنوان يك مدير موظف هستيد تا خود را بالا نگاه داشته تا در معرض ديد باشيد و اجازه دهيد تيرهاي مقاومت(در حد معقول) به شما اصابت كند.قبل از اينكه افراد تغييري را بپذيرند، بايد به گونه اي با احساسات آن ها درباره از دست دادن موارد گذشته كنار بياييد. مردم پيش از آنكه اجازه دهند روش قديم برود و بسوي روش جديد گام بردارند نياز به زمان، پذيرفته شدن و حمايت دارند. فصل ششم: افزايش درگير كردن گروهدرگير كردن گروهاولين مسأله ي نگران كننده براي مديران در زمان تغيير، مشكل برانگيختن نيروي كاري است. در مراحل اوليه تغيير، اغلب به نظر مي رسد كاركنان انگيزشي ندارند و به وظيفه اي كه بر عهده ي آن ها واگذار شده علاقه اي نشان نمي دهند. در حقيقت مشكل اغلب نبود انگيزش نيست، بلكه مشغول شدن به مسائل ديگر آن ها را از وظيفه اشان باز مي دارد.باور عموم از انگيزش اين است كه انگيزش از يكسري وسايل و روش هايي تشكيل شده، و مديريت با استفاده از آن ها مي تواند كاركنان را به انجام كارها وادار كند. معناي اين عبارت آن

است كه كاركنان بدون اين روش ها كار نخواهند كرد.بايد توجه داشت كه انگيزش وادار كردن افراد براي انجام كارها نيست. بلكه كشف اين مسأله است كه آن ها چه مي خواهند انجام دهند. مردم زماني از تغيير استقبال مي كنند كه در آن نقشي براي خود ببينند.نقش مشاركتافرادي كه در تغيير شركت مي كنند و درگير مراحل آن مي شوند به آساني پذيراي آن نيز خواهند بود. مشاركت به آن معني كه افراد نقشي در تعريف موقعيت جديد و يا چگونگي نشان دادن واكنش به آن داشته باشند و اين مسأله، نكته اي كليدي در مديريت مشاركتي بحساب مي آيد.بسترسازي براي درگير كردنمهم ترين عامل مشاركت دادن و درگير كردن افراد در تغيير، انگيزش شما براي اين كار است. خيلي از مديران تلاش زيادي براي درگير كردن افراد كرده اند ولي متأسفانه از آنجايي كه قصد اصلي آن ها نه يادگيري و تكامل بلكه محافظت از خود بوده شكست خورده اند.تعيين هدف به كمك يكديگربراي كمك به افرادتان در مراحل تغيير بايد اطمينان حاصل كنيد كه درگير تعيين اهداف كارهايشان شده اند. تعيين اهداف مشاركتي به ارتباطات باز در محيطي مساعد براي حل مشكلات نياز دارد.زيرا در اين صورت است كه مي توان اميد به نتايج پرباري داشت.مراحل تعيين اهداف مشاركتي در زمان تغيير1)    بازبيني موقعيت حاضر2)    شنيدن و تكرار كردن3)    مشخص كردن اهداف4)    شناسايي مشكلات5)    يورش هاي فكري براي دستيابي به راه حل6)    ارائه بازخوردبه عنوان يك مدير اگر مايليد يك شنونده فعال باشيد بايد به كاركنان اجازه دهيد تا درباره مسائل مربوط به كار با شما صحبت كنند. ايده ي اصلي را

بشنويد و يادداشت برداري كنيد تا بخاطر بسپاريد چه موضوعاتي عنوان شده است، با شنيدن و تكرار كردن اعتماد برقرار مي شود. در راستاي روشن شدن آنچه مورد نياز است با هم كار كنيد. از كاركنان بخواهيد اهداف خود را بگويند. زماني كه به تعيين اهداف دست مي زنيد ممكن است زمينه اي ايجاد شود كه نتوانيد با كاركنان خود به توافق برسيد، به عنوان يك مدير وظيفه ي شما كمك براي تعيين اولويت در اهداف است.ودر نهايت ارائه بازخورد يا نتيجه عمل به كاركنان الزاميست زيرا آن ها نياز دارند تا بدانند كه كارها را چگونه انجام داده اندو بعلاوه آن ها نياز به تشويق و حمايت دارند. خيلي از مديران روند درستي از بازخورد را ارائه نمي دهند.چگونه مي توانيد ارائه بازخورد را در خود تقويت كنيد.1)    مستقيم عمل كنيد2)    مشخص عمل كنيد3)    شخصي عمل كنيد4)    صادقانه عمل كنيد فصل هفتم: رهبري الهام بخشرهبري در دوران تغييررهبري در دوران تغيير كار آساني نيست، زيرا به مهارت هاي مختلف مديريتي  نياز دارد. در اين شرايط، كارها بيشتر از طريق روابط و همكاري صورت مي گيرد. مدير ممكن است مسئوليت افراد بيشتر و چالش هاي گوناگوني را بر عهده گيرد. در اين صورت براي موفقيت، يك مدير بايد فعاليت بيشتري در راستاي جهت دادن به كوشش هاي كاركنان از خود نشان دهد.براي اين منظور او نياز دارد تا:•    ديدگاه كلي و تفكيك شده از مقصدي كه گروه در پيش گرفته، داشته باشد.•    اين بينش و مكاشفه رابا ديگران تقسيم كند.•    محيطي بيافريند تا كاركنان آرزوي مشاركت در يك چنين بينش ها و ديدگاه هاي آينده

نگر را داشته باشند.گام اول: خلق بينش يا ديدگاهي از آيندهتوجه داشته باشيد كه خيلي از دستاوردهاي غير معمول بوسيله افراد معمولي كسب شده است. افرادي كه كارشان را با بينش قوي آغاز كردند. بينشي كه به آن ها نيرو و الهام لازم را مي داد.گام دوم: نگاهي به آيندهاز افراد گروهتان بخواهيد تا چشم هاي خود را ببندند و خودشان را در پنج سال آينده تصور كنند. زماني كه تحول اصلي فروكش كرده از آن ها درباره مسائلي كه در محيط كاري آينده خود ديده اند بپرسيد. نوع سازماندهي چگونه بود؟ افراد چه مي كردند؟... نكات كليدي را در جايي كه همه ببينند بنويسيد و بينشي مشتركي از آينده بيافرينيد.گام سوم: روشنگري ارزش هاتوضيح و بيان ارزش هاي قديمي و اينكه ارزش هاي جديد چه خواهد بود مي تواند در اين راستا به شما كمك كند.يك طرح اجرايي براي موفقيتحال زمان آن رسيده تا تمام موضوعاتي را كه آموخته ايد كنار هم بگذاريد و براي نشان دادن واكنشي درست به تغيير در گروه كاري خود، دست به آفرينش طرحي اجرايي بزنيد. پيگفتارهمانگونه كه ثبات نقش بسزايي در زندگي ما دارد، به همان صورت تغيير جزئي از اين روند به حساب مي آيد.نكته اصلي در طرح مسأله تغيير در مديريت سازمان آنگونه كه به مقاومت در برابر تغيير مي پردازد بر توصيف و طبيعت تغيير تأكيد نمي كند.عوامل مؤثر در تغيير سازمانعواملي كه به تغيير سازمان مي انجامد به دو دسته عوامل داخلي و خارجي تقسيم مي شود.الف) عوامل داخلي: در مديريت سنتي ارتباطات به صورت يكسويه انجام مي گرفت و معمولا بازخورد مناسبي از

كاركنان دريافت نمي شد. ولي مديريت نوين ديگر در رابطه با تغييرات به گونه اي منفعل عمل نمي كند بلكه سعي در راهنمايي كاركنان در جوي از پيش طراحي شده به منظور رشد فردي و دستيابي به اهداف سازمان مي نمايد.عوامل داخلي موثر:1.    تغيير در اهداف كاركنان2.    تغيير در تكنولوژي انجام كار3.    تغيير در ساختار سازمان4.    تغيير جو سازمان5.    تغيير سازمانب) عوامل خارجي: برداشت از سازمان به صورت سيستمي باز از سوي محققين، مديران را متوجه عواملي كرد كه در بيرون از سازمان قرار دارند و تاثيرات مهمي بر سازمان مي گذارند كه عبارتند از:1.    تغيير در معاملات بازار2.    تغيير تكنولوژي3.    تغييرات حقوقي و سياسي4.    تغيير در منابع موجودمراحل تغييراز نظر كورت لوين براي ايجاد تغيير سه مرحله اساسي بايد در نظر گرفت:مرحله ي ذوب: باورهاي قديمي از حالت اصول و قوانين ثابت به صورت شناور درآيند و فرد آماده ي دريافت نگرش هاي جديد شود و در نهايت فرد نياز به تغيير را احساس كند و انگيزش لازم در او به وجود آيد.مرحله ي تغيير: در اين مرحله فرد بايد انگيزش لازم براي كسب تغيير را كسب كرده باشد. اين فرايند معمولا به دو گونه صورت مي پذيرد؛ تطبيق و درون سازي.مرحله ي انجماد: در اين مرحله روش ها، ارزش ها و رفتارهاي تازه منجمد مي شود تا به جزئي از شخصيت فرد تبديل شود. اگر در مرحله ي انجماد موارد به درستي تثبيت نشود و پاداش هاي لازم براي تغيير رفتار ارائه نشود، رفتارهاي نو جاي خود را به رفتارهاي قديمي خواهد داد.سطوح تغيير1.    تغيير در معلومات2.    تغيير در نگرش3.    تغيير در رفتار

فردي4.    تغيير در عملكرد گروهيالزامات تغييربراي ايجاد تغييري درست دو مهارت مورد نياز است اول تشخيص و دوم اجرا. تشخيص شامل روشي براي پرسش سوال درست، طراحي برنامه، مشاهده، جمع آوري داده ها و استفاده از روش هاي درست براي تحليل داده ها مي شود.اجرا شامل شناسايي راه حلها و استراتژي ممكن و اجرايي، پيش بيني نتايجب كه از استفاده اين استراتژي ها بدست مي آيد، و در نهايت يك راهكار خاص و عمل به آن است.انواع تغييرسازمان ها بواسطه ي وجود رقابت هاي صنفي و شرايط اقتصادي،سياسي و اجتماعي تجارب زيادي از تغييرات انقلابي و يا بهبود مستمر را در تكوين تكنولوژي و تكامل صنعت داشته اند. تغييرات به طور كلي شامل: تغييرات نوع اول و تغييرات نوع دوم مي شوند.در تغيير نوع اول كه در سيستمي يكنواخت و با ثبات صورت مي گيرد، چارچوبه ي كلي سيستم به خاطر مستمر بودن تغيير بدون تغيير باقي مي ماند. از سوي ديگر در تغييرات نوع دوم مختصات اصلي يا نهاده هاي سيستم به طور كلي دستخوش دگرگوني مي شود.اساس تئوري هاي انطباقي بر اين اصل استوار است كه سازمان ها نظاره گر مستمر محيط خود هستند. در اين تئوري ها افزايش دهندگي يا تغييرات افزايشي به معني تغيير توليدات، ساختار و روش هاي كاري در سازمان استفاده مي شود.در تئوري هاي تكامل تدريجي اساس بر انتخاب طبيعي براي ورود و يا خروج به واحدهاي صنعتي است. شباهت يا همگوني صنعتي زماني امكان پذير خواهد بود كه سازمان ها خود را براي هماهنگي با هنجارهاي محيط صنعتي تغيير مي دهند.در دگرديسي تمام واحد دچارتحول مي شود

و مشاهده ي شكل، هيئت، نيت و معني متفاوت قابل پيش بيني خواهد بود.تغييرات انقلابي زماني انجام مي گيرد كه كل صنعت در زمان كوتاهي پس از تغيير دگرگون و بازسازي مي شوند و ساختار نويني شكل مي گيرد و پس از آن ثبات نسبتا طولاني حاكم مي گردد. فهرست مطالب مقدمه    3 1-شناخت تغيير سازمان    4 2-بستر سازي براي تغيير    6 3-مردم چه احساسي مي كنند    9 4-برقراري ارتباط درباره ي تغيير    12 5-مواجه با مقاومت    13 افزايش درگير كردن گروه    15 رهبري الهام بخش    17 پيگفتار    18

اين مسائله به وسيله اجتناب از تعارض و فقدان مهارتهاي ارتباطي بين فردي تركيب مي شود اعضا سيستم را منفصل كرده و فرهنگ موجود را تا جائي پناه مي دهند كه پيدايش مجدد آن من بعد ميسر باشد.كليد واژه ها:ارتباطات تحول سازماني روشهاي كيفي و نظريه پيچيدگي.مقدمهمتخصصين و محققين علاقه پيوسته اي به ارتباطات و تحول دارند تحول سازماني نظير تمامي تحولات درباره تفاوتها در زمان است دو گونه تحول وجود دارد اولي حاصل از يادگيري ساده است يعني يك فزايند افزايشي مستمر از جمله تفاوتها در ميزان تاثير رفتارها در توليد نتيجه و ديگري متشكل از فعاليتهاي متغير يا اهداف متفاوت مي باشد يعني علل داشتن رفتارها در مكان نخست تحول دوم محصول يادگيري است كه فرضيات سازماني ابتدائي را به چالش كشيده و تغيير مي دهد و دومي تحولات اپيزودي يا گسسته مي باشد تحول نوع دوم تحول دگرگون ساز است و نوشته ها در مورد تحول سازماني متمركز بر انجام تحول دگرگون ساز بوده است تحولات سازماني شامل تحولات درمشخصه هاي اصلي نظير اهداف اختيار روابط ساختار سازماني بازارها و تكنولوژيها مي شودمديريت تلاشهائي را در جهت هدايت تحول نوع دوم به طور استراتژيك صورت داده است اين ابتكارات استراتژيك تنها در يك سوم دفعات اجرا موفق بوده است بهبود مستمر بدون تحول فرهنگي غير ممكن است فرهنگ مجموعه اي از اقدامات ارتباطي جاي گرفته است كه يك گروه را از ديگري متمايز مي سازد تحول دگرگون ساز شامل جابجائي صلاحيتهاي فعلي روتينها اداب و رسومها با ساير عمليات ثابت ارتباطات مي شود ابتكارات استراتژيك كه هدف ان تحول فرهنگ سازمان مي

باشد كمتر از 20 درصد دفعات موفق نشان داده است انچه كه اين ديتا بيان مي كند اين است كه بيشتر سيستمهاي قانوني يعني فرهنگهاي تثبيت شده قوي و مقاوم در برابر ابتكارات استراتژيك مي باشند انچه كه مديريت به عنوان تحول دگرگون ساز در نظر دارد در سازمان به صورت انطباقات ساده گنجانده مي شودهدف اين مقاله توصيف الگوهاي ارتباطي رايج در طي تلاش براي هدايت تحول دگرگون ساز است بخش بعدي توصيف كننده يك چشم انداز درمورد تحول سازماني است كه منجر به تحليل ديتاي كيفي مي شود بخش پس از چشم انداز نظري موضوعاتي را توصيف خواهد كرد كه در سه تحقيق مرتبط با تحول گزارش خواهد شد تركيب ديتا و نظريه اشاره به هفت الگوي ارتباطي دارد كه نحوه تحول اعضاي سازماني را تشريح مي كندپيچيدگي تحول سازمانيمطالعه تحول در سيستمهاي اجتماعي داراي يك تاريخچه طولاني است در دهه 1960 باكلي نتيجه گرفته كه سيستمهاي اجتماعي مستمر تنشهاي طبيعي را به علت تنوع در محيط سيستم تجربه مي كنند يا به علت تنوع و رفتارهاي اعضاي داخل سيستم و تعامل بين منابع داخلي و خارجي تنش باعث يادگيري شده و گروه بندي مجدد مولفه ها يا كنشها را سبب مي شود تغييرات ممكن است به انطباق با تنشهاي مختلف كمك كند اما انها منجر به اهداف وضعيتهائي نيز مي شود كه سيستم هرگز تجربه نكرده است باكلي به جامعه به عنوان يك سيتسم انطباقي پيچيده نگاه كرده و با نحوه توسعه خواص از سوي سيستمها براي اطمينان ار اعتبار انها سروكار دارد در سال 1968 باكلي اميد اينرا داشت كه پيشرفتها

در رياضيات منطبق با غناي مفهومي اين ايده ها باشدپيشرفت در تغييرات غير خطي پيشرفتي بود كه مد نظر باكلي بود دو كار اخير  وي با نظريه اشوب و نظريه پيچيدگي سروكار داشت هر دو نظريه فرض مي كنند كه تعاملات سيستم بخشي از فرايند اتوكاتاليتي مي باشد فرايندهاي خود تقويت كننده يا اتوكاتاليتي سه خاصيت دارند1.    فرايندها تكراري هستند2.    فرايندهاي باز رخ دهنده هستند بدين معني كه خروجي براي يك تكرار ورودي بعدي است3.    فرايندها متكثر هستند يعني اثرات اندك ممكن است در صورت تجميع اثرات عظيمي در آينده داشته باشندو...روشهامن از ديتاي گزارش شده از سه مطالعه وردي اخير استفاده خواهم كرد اوليه مطالعه ادارات ايالتي يكه مركز دولتي در جنوب غربي امريكا است GOV از خطوط گزارش دهي داخل يك مركز بزرگتر به خطوط گزارش دهي داخل يك مركز متفاوت حركت كرده و مدير نمايندگي را تغييرداده و يك پروژه مهندسي مجدد را راه اندازه كرده و 200 عضو اداره ايالتي را به يك ساختمان جديدتر منتقل كرده تا به نمايندگي گزارش دهي جديد خود نزديك باشند تمامي اين تحولات در دو سال رخ داد و محققان تحقيق خود را پس از اعلام تحول در خطوط گزارش دهي و تحول در رهبري و در طي تلاش و انجام مهندسي مجدد اجرا كردند. اين تحقيق در يك نقطه انشعاب قابل شناخت رخ داد محققان از طراحي روشهاي تركيبي با استفاه از هم تكنيكهاي تحقيق ميداني و هم تشريح علمي بهره بردند براي روشهاي كيفي انها از نمونه گيري تصادفي لايه بندي شده براي اجراي مصاحبه هاي نيمه ساختار بندي شده استفاده كرده و

اسناد معني داري را درمصاحبه ها جمع اوري كرده و درگير مشاهده محدودوقايع پيشنهادي به وسيله مصاحبه گران شدند محققان از مدل حس گري ويك و نظريه پيچيدگي براي تفسير و تشريح يافته هاي انان بهره بردند و از يك مجموعه از ديتاي كيفي كه 4 بعد به عنوان يك مورد منفي جمع اوري شد استفاده كردند انها يك تحقيق را از ابزارهاي برقرار شده توسعه داده و نمونه هاي جامعي از ادارات را سه بار در طي يك دوره 5 ساله ازمون كردند نرخ پاسخ اغلب بيش از 80 درصد بود ديتاي كمي در طي 5 سال منجر به پرسشهاي ويژه اي در مصاحبه هاي تشريح علمي در انتهاي پروژه شدتحقيق دوم در CQ يك توليد كننده غذاي امريكائي با 700 عضو انجام شد در اوايل دهه 1990 رئيس يك شركت عمليات استخدام و بازنشستگي را تغيير داد و شركت را به ساختمانهاي جديد منتقل كرد يك سال بعد رئيس يك تيم مديريت ارشد را براي توسعه يك طرح استراتژيك ايجاد كرده و منابع را تخصيص و تصميمات اجرائي را اتخاذ كرد وي تيمهاي فراوظيفه اي را ترغيب كرد و چندين لايه از سلسله مراتب را براي تسطيح سازمان حذف كرد و يك ابتكار گسسته را براي استخدام زنان بيشتر به عنوان مدير توسعه داد اين دو سال نخست محتمل ترين زمان براي شناخت يك نقطه انشقاق محسوب مي شود محققان بررسي خود را 10 سال پس از انتساب رئيس جديد اجرا كردند اما نتايج انها نشانگر تفاوتهاي پايدار مي باشد نمونه گيري تصادفي لايه بندي شده را انها براي اجراي مصاحبه هاي نيمه

ساختار بندي شده استفاده كرده و از نظريه ساختاربندي براي تفسير ديتاي كيفي خود بهره بردنداخرين تحقيق در خصوص يك ائتلاف عام المنفعه بود اين ائتلاف تلاش كرد تا گروههاي كوچك را به يك سازمان تخصصي و ويژه بياورد سازمان NNP يك سازمان هشت ساله بود كه متشكل از 5 ائتلاف بود كه براي خدمت بهتر در يك اجتماع كوچك در شمال امريكا به هم پيوسته بودند محقق تلاش كرد تا پيرامون تمامي اعضاي ائتلاف مصاحبه كند و محقق موضوعات توصيفي را از ديتاي كيفي گزارش كردهر تحقيق از چارچوبهاي نظري مختلفي استفاده كرد و هر چند تفاوتهاي روش شناسانه بسياري وجود داشت اما رويكردهاي مشابهي براي جمع اوري ديتاي كيفي نيز به چشم مي خوردتمامي تحقيقات از مصاحبه هاي نيمه ساختار بندي شده در خصوص ارتباطات و تحول به عنوان روش اصلي جمع اوري ديتا استفاده كردهر چند دو تحقيق نخست از نمونه گيري تصادفي لايه بندي شده استفاده كرد و تحقيق اخير يك نمونه جامع از مشاركت كنندگان را در يك سامزان كوچكتر ازمون كرد اما تمامي تحقيقات شامل بيش از 20 فرد مي شد براي مصاحبه هائي اينچنيني ديتا به طور طبيعي بين 15 و 20 مشاركت كننده در حال نوسان بود با بسط حوزه قبلي مصاحبه ها مشخصه هر سه تحقيق باعث بهبود قابليت تائيد و وابستگي و همچنين قابليت اطمينان و صحت مي شودهر سه تحقيق مكمل ديتاي مصاحبه با ساير ديتا نظير نتايج كمي تحليل اسناد و مشاهده وقايع به منظور بررسي نتايج مصاحبه بودند استفاده از منابع ديتاي جايگزين روشي معروف براي تثليث و بهبود اعتبار و صحت

مي باشدسرانجام الگوهاي رايج در بين گزارشات اشاره شده در اين مقاله از گزارشات سازمانهاي مختلف با استفاده از چارچوبهاي نظري مختلف پديد مي آيد نه رويكردهاي مشابه براي جمع اوري ديتاچنين موقعيتي باعث بهبود قابليت دگرگوني و صحت خارجي مي شود من ديتاي اصلي را از اين تحقيقات مجددا تحليل نكردند بلكه گزارشاتي را مرور كردم كه به دنبال موارد اشتراك مي باشند سپس از عنوايني استفاده كردم كه بازتابي از ان موارد اشتراك مي باشد بيشتر عناوين قبلا در يك يا چند گزارش اصلي مشاهده شد نتايج:علل ارتباطي كه سازمان تغيير ايجاد نمي كنندارتباطات ناكافيو...شناخت محليوقتي كه اعضاي سازماني در طي دوره تحول شديد با هم ارتباط بر قرار مي سازند انها موضوعات سازماندهي را درباره شناخت ايجاد خواهند كرد خود مفهومي مجموعه اي سازمان يافته از ادراكاتي است كه فرد درباره خود دارد يك جنبه از خود ادراكي خود هويت است و سازماندهي اداراكات شخصي مختلف مرتبط با نقشهاي سازماني هويت سازماني فرد را تشكيل مي دهد توصيف فرد به عنوان يك زن بخشي از هويت شخصي است اما توصيف فرد به عنوان رئيس يك بخش بخشي از هويت شخصي فرد و همچنين بخشي از هويت سازماني فرد محسوب مي شود يك فرد ممكن است چند هويت داشته باشد و چند هويت سازماني متعدد. براي مثال يك عضو سازماني ممكن است خود را با نقش حرفه اي فرد به عنوان بخشي از زير واحد واحد بخش يا قسمت بشناسدافراد ادراكات شخصي را از طريق تعامل توسعه داده و هويت سازماني پديد امده در افرادي پديد مي آيد كه با يكديگر ارتباط دارند

چند روش وجود دارد كه ارتباط اعضا در مسير شناخت حركت مي كند يك شاهراه در طي تلاشهاي تحول توسعه يك نگرش مشترك و ديگري درگيري بسياري از افراد در فرايندهاي طرح ريزي استراتزيك مي باشد تحول هويت هاي سازماني را در هم مي گسلد و اعضا مي خواهند بدانند كه چه خواهند شد و چه واحد بخش يا سازماني را در اينده خواهند ديد بدون ارتباطاتي كه شناخت مشترك و جهاني را ايجاد مي كند اعضا به هويتهاي مستقل و محلي تر قديمي متوسل خواهند شددر gov چند تغيير هويت محلي وجود دارد برجسته ترين استعاره ان فرزند خوانده است اين GOV را از نمايندگي بزرگتري كه GOV را اضافه مي كند مجزا مي كند اعضاي GOV همچنين به خود به عنوان كساني كه داخل همتايان مجزا كار مي كنند نگاه كردندشما داراي بخشهاي مختلفي هستيد و داراي روساي مختلفي در هر بخش مي باشيد شما داراي روساي خاص خود بودن و تمامي زيردستان شما در بخشهاي مختلف هستنداين الگو يك بخش را از ديگري تفكيك نمي كند اعضاي GOV واحد خود را بيشتر از GOV يا نمايندگي مي شناسد كه اكنون شامل GOV مي باشد در CQ محققان چند مورد تنش پويا و ارزشهاي متناقض در خصوص هويت را شناسائي كردند مسائلي وجود دارد كه اعضاي جديد را در فرهنگ موجود مي گنجاند و بسياري از اعضا تناقضهاي شناخته شده را در ارزشهاي حمايت شده سازمان در خصوص خانواده اجتماعي سازي كار و ريسك گريزي درك كردند در اينجا مثال خوبي پيرامون ابهام نقش و تعارض نقشي كه افراد حس مي كنند وجودداردمن

اينجا امدم زيرا به من گفته شد كه ابتكاري ترين شركت غذائي در صنعت باشد اكنون تيم مديريت مي گويد ما مي خواهيم يك پيرو سريع باشيم.چه زمان بازي قصد تحول داشت؟ چرا من بايد خود را كنار بزنم اگر كاري كه ما مي كنيم پيروي از رهبران صنعت باشد؟ من نمي خواهم يك پيرو سريع باشمزنان تازه استخدام شده حس مي كردند كه اين مسائل حاد تر است بسياري از مديران زن به وسيله وعده سازمان با رشد سريع و ابتكاري فريفته شدند اما به وسيله اداركات كليشه اي منسوخ شده كنار گذاشته شدنددر NNP بسياري از اعضا در خصوص ناتواني خود در تعريف نقش NNP و نقشهاي سازمانهاي والدين انها در NNP ارتباط برقرار كردند.من فكر مي كنم كه NNP همه چيز را روي كاغذ قرار مي دهد بسيار مبهم است واقعا سخت است درك شود كه چه ما چه كسي هستيم چه كاري قرار است انجام دهيم بنابراين اگر فرد ديگري بيايد و به ان نگاهي بكند انها مي گويند صبر كنيد اين هيچ مفهومي ندارد شما چه قدرتي داريد؟ چه كاري قرار است انجام دهيد؟محقق اين ديتا را به عنوان بخشي از موضوع سازماندهي بي شكل طبقه بندي كرد تمامي مثالها نشانگر استفاده از زبان و ارتباط بين اعضا در خصوص يكديگر در طي تحول مي باشد اين مثالها مثالهائي از نحوه طبقه بندي تحول از جانب اعضا مي باشد مثالهائي پيرامون استعاره هائي وجوددارد كه الگوهاي قديميتر را تقويت كرد و الگوهاي جديدتر را رد كرد اعضا نياموخته بودند كه چطور درباره يك هويت جهاني جديد ارتباط برقرار نمايندعدم اطمينان

جهانيدر طي دوره هاي تحول شديد اعضاي سازماني درباره اطمينان ارتباط برقرار مي كنند .اطمينان يك انتظار يك فرض يا باور به نتايج مثبت يا منفي است كه فرد مي تواند از كنشهاي آتي فرد ديگر در طي عدم اطمينان دريافت نمايد عدم اطمينان دلالت بر آسيب پذيري دارد و معاصرترين تعاريف از اطمينان ،شامل باور به نيات مثبت ،رفتار مثبت يا نتايج مثبت ديگري مي شود عدم اطمينان داراي مشخصه ترس بدبيني و احتياط مي شود عدم اطمينان، ناتواني در پيش بيني ارزش درگيري با ديگري مي باشدزماني كه اعضاي سازماني نسبت به عوامل تحول يا ديگري عدم اطمينان داشته باشند ابتكارات استراتژيك شكست مي خورند .كاركنان اغلب به مديريت در طي دوره تحول طرح ريزي شده بي اعتماد مي باشند يك روش رايج براي اعضا جهت ابراز اين عدم اطمينان بحث پيرامون سياستهاي سازماني بوده و احساسي است كه اعضاي بي اعتماد درباره توزيع منابع از جانب مديريت دارنددر NNP اعضا اطمينان را به عنوان بخشي از موضوعات همكاري و ارائه منابع نمايش مي دهند يك عضو NNP ياد اور شدمن فكر مي كنم ما واقعا شاهد مزاياي كار افراد با يكديگر مي باشيم همكاري مارا مايلها به جلو مي راند شم امي دانيد افراد جديد به داخل و خارج زمينه خدمت امده و خوب است كه ان افراد در يك ايستگاه با هم ملاقات كرده و با يكديگر تعامل داشته و ايده هاي يكديگر را دريافت كرده و هميشه احساس كنند كه شما در زماني كه باهم كار مي كنيد بهتر عمل مي كنيداين موضوعا ممكن است موضوعات مجزائي درباره اطمينان باشد

اما ممكن است تغييراتي در مورد يك موضوع باشد اعضا به يكديگر اطمينان دارنددر GOV عدم اطمينان در قلب بستر جذب حاوي سه خاصيت در خصوص سياستهاي مرتبط با اين موضوع سازماندهي قرار دارد اولين جنبه اين بود كه اطلاعات قدرت است دومين جنبه اين تنها سياست است تغيير نهائي اين جنبه بود كه تصميمات بر اساس مطلوبيت اتخاذ مي شودهر فردي يك منفعتي دارد اگر شما از كاركنان سوال كنيد هر مديري داراي افرادي است كه مطلوبيتي دارند و براي كساني بيشتر كار مي كنند يا داراي افرادي هستند كه براي ان ها كمتر كار مي كنند بله من فكر مي كنم كه اين را ازهمه شنيده باشممحققان در CQ يك موضوع را مستقيما در ارتباط با اعتماد شناسائي نكردند بلكه بسياري از مثالهاي انان پيرامون فعاليتهاي سياسي و عدم اطمينان مي باشد.اين مثالها بخشي از تفاسير انها پيرامون تنشها در نمايندگي انعكاس و دوگانگي در ساختار بود تنش پديد امده از تفاوتهاي بين انچه مديران گفتند و انجام دادند حاصل شده بود يك مثال به شرح ذيل استهمه افراد انگشتان خود را ليس زده و انها را نگه مي دارند تا مشاهده كنند كه باد سياسي به كدام طرف مي وزد يعني مديريت ارشد چه مي خواهد و من با ان راحتم من فقط مي خواهم انها به ما نگويند كه از ما تعهد و ورودي مي خواهند تمامي انچه كه انها از ما مي خواهند اين است كه كاري را كه فكر مي كنند از همه بهتر است انجام دهيم اما انها از ما مي خواهند فكر كنيم كه اين ايده خودمان

است من ترجيح مي دهم مثل روزهاي قبل باشم فقط به من بگوئيد كه چه كاري انجام دهم من فكر مي كنم ما سريعتر موفق مي شويم اگر ديگر وانمود نكنيم كه مبتكريمنظير GOV اعضاي CQ نيز تفاسير خود را حول موضوع عدم اطمينان به مديريت سازمان مي دادنددو تحقيق در سازمانهاي بزرگتر كه تجربه تحول شديد را دارد بيانگر موضوعات سازماندهي عدم اطمينان مي باشددر هر دو حالت مديريت يا نيرويهاي  خارجي تغييرات را بر اعضا تحميل كرد اعضا ممكن است اطمينان و حمايت رادر صورتي منتقل كند كه تغييرات از داخل عضويت پديد امده باشد اما هر گونه موضوعي در ارتباط با سياست به طور خودكار در باره عدم اطمينان خواهد بودفقدان رضايت موثرارتباطات رضايت منددر طي تحول سازماني شديد افزايش مي يابد رضايت شكلي از ارتباطات است كه خنده را از مفاهيم ناسازگار يا روابط ناموزون ترويج مي كند ارتباطات رضايتمند به عنوان يك مكانيزم چارچوب بندي مجدد عمل كرده و رضايت مي تواند يك هنجار و ارزش به عنوان بخشي از فرهنگ باشد رضايت مي تواند در محل كار با نزديكتر كردن عوامي اجتماعي به يكديگر كاهش استرس مديريت تناقض و ايجاد ارتباط موثر باشد اما به وسيله شكست خود يا خشم منفي مي شود اعضاي سازماني م يتوانند تحول را در مورد نحوه استفاده از رضايت ترغيب يا منع نمايندروشنترين مثالها پيرامون رضايت در طي تحول حاصل از GOV است يك مثال شامل مدير يك بخش مي شود كه در يك تيم مهندسي مجدد خدمت رساني مي كند مدير به ندرت در اداره است تا در جلسات تيم شركت كند

مدير همچنين يك ناظر حريص است و كارگران مدير مي دانند كه ناظرات مسير انان را نظارت مي كنند كاركنان يك صورت از نگرشهاي مدير را در مورد درب مدير به عنوان مسير اينكه انها دلشان براي وي تنگ شده ارسال كردند مثال ديگر شامل كارمندي است كه يك بالشيت ريبون ايجاد مي كند ريبون مشابه ريبوني است كه افراد ياداور اگاهي از ايدز قربانيان سرطان يا ساير علل بيماري زا بدست مي بنندن ريبون كاركنان قهوه اي بود و وي انرا در جلسات به عنوان يك مخالفت جالب بدست كردمحققان GOV به اين مثالها به عنوان رضايت مثبتي نگاه مي كنند كه تنش را در GOV كاهش مي دهد هيچ مدركي از رضايت در ديتاي CV وجود ندارد و رضايت يك موضوع در ديتاي NNP نيست هر چند افراد مورد تهديد قرار گرفتند هيچ مثالي پيرامون رضايت غير موثر وجود نداشته و ديتا تنها بيان مي كند كه كمبود رضايت موثر علتي است كه سازمانها تحول ايجاد نمي كنندمهارتهاي ارتباطي بين فردي ضعيفسطح مهارت ارتباطي بين فردي بر جهت تحول سازماني تاثير خواهد گذاشت صلاحيت ارتباطي قابليت دستيابي به اهداف با رفتارهاي ارتباطي مناسب مي باشد.تناسب اشاره به تحقق انتظارات هنجاري ديگران در موقعيت اجتماعي و همچنين استفاده از ان رفتارها به طور مناسبتر براي فعاليت موجود دارد صلاحيت مستلزم عملكرد مهارتهاي ارتباطي مختلف و درك اين است كه عملكرد مناسب مي باشدسه مهارت در بيشتر فهرست مهارتهاي ارتباطي مرتبط با صلاحيت وجود دارد مسئوليت اشاره به رفتارهائي دارد كه تلاش مي كند تا ديگري را بفهمد و ان فهم را منتقل نمايد اين

ها شامل رفتارهاي شفاهي نظير امضا تائيد پرسش سوالات رفتارهاي غير شفاهي نظير گره هاي سر ترغيب كننده هاي شفاهي و كانال زني پشتيبان مي شود باز بودن اشاره به رفتارهائي داردكه يك عامل براي بهبود فهم ديگري از اين عامل به كار مي بندد رفتارهائي نظير استفاده از زبان شخصي مخصوص بودن درباره تجارب و احساسات و افشاي شخصي ممكن است بخشي از باز بودن باشد انعطاف پذيري توانائي تحول رفتارهاي ارتباطي در موقعيتهاي مختلف مي باشد انعطاف پذيري به معناي تنظيم با اهداف مختلف فعاليتهاي مختلف افراد مختلف و موقعيتها بوده و ارتباط برقرار كننده ذيصلاح اين تنظيمات را به روش مناسب انجام مي دهد عبارات جايگزيني براي اين مهارتها وجودداردبهترين مدرك براي اهميت مهارتهاي ارتباطي حاصل از ديتاي كمي در GOV مي باشد محققان از مقياسهاي استاندارد با هنجارها استفاده كردند كاركنان GOV خود را در مورد باز بودن از ضعيف تا خيلي ضعيف و همچنين درمورد مسئوليت پذيري از ضعيف تا خيلي ضعيف در يك دوره 5 ساله طبقه بندي كردند در داده هاي كمي انها خود را در مورد موضوعات غير سازماني يا موضوعات غير مرتبط با تحولات صميمي تلقي كردند وقتي درباره نرخ بندي ضعيف از انها سوال شد كاركنان GOV عقيده ضعيف خود پيرامون مهارتهاي يكديگر و مهارتهاي مدير را تائيد كردنددر CQ كاركنان به نقائص در مهارت در زمان توصيف يك تيم مديريت عالي براي اتخاذ تصميمات اشاره كردند مشاهده ذيل نشانگر مسائل با هر سه مهارت اوليه استشما مي دانيد اگر شما سه ماه صرف شود تا يك تصميم را اتخاذ كنيد افراد شما را يك

حفره سياه خواهند خواهند اين خنده دار است زيرا وقتي كه تيم مديريت ارشد چيزي را بخواهد انرا ديروز مي خواهد ما بايد هر كاري را كه انجام داديم حذف كرده و انها را به تحقيق وا داريم اما وقتي كه بخواهيم بدانيم كه يك پروژه كجا قراردارد مديريت ارشد رتبه هاي را نزديك كرده و هيچ نمي گويدوقتي كه اعضا فاقد مهارتهاي ارتباطي باشند انتقال تغيير مشكل تر است اعضا داراي مشكلي درحس تحول مي باشند و عدم اطمينان را بهتر حس مي كنند و كمتر با سازمان احساس نزديكي مي كنند و به ديگران اطمينان بيشتري دارنداجتناب از تعارضتحول شديد يك زمان متلاطم است و احتمال براي تعارض افزايش مي يابد تعارض يك تلاش ابراز شده در مورد تفاوتهاست افراد تعارض را در يكي از سه مسير كلي مديريت مي كنند اجتناب به معناي عدم اجبار به تقابل با تفاوتهاست تاكتيكهاي رقابتي شامل تقابل مستقيم مي شود اما ممكن است از بحث درمورد موقعيتها و ايده ها تا پيشنهادات تا حتي خشونت متفاوت باشد ارتباطات تكاملي شامل ايجاد اهداف رايج ارائه كمك به ديگران در تحقق اهداف فردي و طوفان مغزي در مسير توسعه طرحهاي كنش و ايجاد سيستمهاي رايج مسئوليت پذيري مي شود افراد ارتباطات تعارض را به عنوان استراتژيهاي كنترل يا رقابتي ذيصلاح موثر درك مي كنند اما استراتژيهاي اجتناب پذير را چندان ذيصلاح تلقي نمي كننددر زمان تحول سازماني شديد تفاوتهاي تقابل مهم است تعارض بايد نشانگر يك تعارض بين موضوعات محاوره اي جديد و موضوعات قديميتر باشد چنين محاوره اي ارائه گر فرصتي براي تست ابتكارات استراتژيك در برابر

فرضيات و انتظارات قديمي تر بوده و اين محاوره ها ابزارهائي براي ايجاد هويتهاي جايگزين روابط جوانب روتينها و ارزشها مي باشند اعضا عمليات ارتباطي را در برابر عمليات قديمي تر قرار مي دهنديكي از يافته هاي جالب در ديتاي كمي اين بود كه اجتناب از تعارض مرتبط با درك رابطه اي سازماني سرپرست همكار بود اين بر خلاف ديتاي سازماني درباره اجتناب از تعارض بود اين همبستگي مثبت در GOV در طي 5 سال با سه مجموعه مختلف از ديتا با استفاده از معيارهاي مختلف اجتناب وجود داشت مادرباره اين الگو در مصاحبه هاي كيفي نهائي سوال كرديم اعضا توصيف كردند كه چطور انها متكي بر سرپرستان براي مديريت مغايرتهاي محلي به جاي اعمال مغايرتها بين خود مي باشند انان همچنين حس كردند كه هيچ انتخابي جز بهتر كردن تحولات ندارنددر CQ كارگران به نقطه استعفا رسيدند بيشتر انان به مشاركت در تيمها به صورت اتلاف وقت نگاه كرده و افراد جديد حس كردند كه به حاشيه رانده شده اند بسياري از كاركنان حس كردند كه فاقد استقلال مي باشند و ريسك براي تقابل بيش از پاداش براي يكپارچگي مي باشددر NNP همكاري و يكپارچگي برجسته بوداين واقعيت كه ما با 59 برنامه مختلف كار كرده و هيچ حمل و نقلي نداريم بدون ان ارتباطات بين مراكز ما نمي دانيم كه خدمات را دوباره كاري مي كنيمعام المنفعه يك هنجار را براي تقابل ايجاد كرد و بيشتر اعضا با تفاوتها به طور موثر مواجه شدنديك تركيب نامناسب از ارتباط سست و مستحكمرفتن به نقطه انشقاق قادر به توليد تحول دگرگون ساز شامل انباشت تفاوتها

و يك اتصال تست طبيعي در رفتارهاي جاري مي شود اما وقتي كه سيستم به يك وضعيت دگرگون شده منتقل شود نشانگر اتصال سست تري بوده و پيدايش هنجار از ناهنجاري را سبب مي شود توسعه سلسله مراتب فعاليت زماني رايج است كه سيستمها از گذرهاي مرحله اي دگرگون ساز نظير نقاط انشقاق دور از موازنه پديد اينده ساختارهاي غير متمركز ممكن است در ايجاد تحول و ابتكار بهترين باشند اما تمركز در اجراست تركيب عوامل فوق الذكر بيانگر اين است كه اعضاي سازماني ممكن است در برابر تحول دگرگون ساز با سست كردن اتصالات بين يكديگر در حين كنار امدن با گسيختگي هاي اوليه تحول و قصور در ايجاد اتصالات سخت تر به عنوان بخشي از حركت به سمت مجموعه متفاوتي از روتينها و اداب و رسوم مقاومت مي كننداعضاي سازماني مي توانند سيستم خود را به سه صورت منفصل نمايند1.    بخش بندي فرايندي از انفصال اهداف است بخش بندي فرايند تاكيد بر اهداف محلي يا فردي به هزينه اهداف سازماني مي باشد و بخش بندي اخرين نوع انفصال است كه رخ مي دهد مدرك اندكي در اين خصوص در هر تحقيق وجود دارد اما اهداف در هيچ سازماني يك مسئله نمي باشند2.    افتراق فرايند انفصال واحدهاي افقي است مدركي پيرامون افتراق در گرايشات به محلي سازي هويتها وجود دارد اعضا با واحدهاي محلي خود شناخته شده و داراي درك كمي از ساير واحدها مي باشند3.    بخش بندي فرايند انفصال عمودي است مدرك بخش بندي عدم اطمينان كلي مديريت است عدم اطمينان نقشي را در گرايش به اجتناب از تعارض ايفا مي كند سازمانهائي

كه تجربه افتراق و بخش بندي را دارند زمان سختي براي انجام يك تلاش يكپارچه دارندتقويت تحول دگرگون سازي شامل تركيب مناسب اتصال سخت و سست مي شود GOV تحولات مختلفي را در طي 5 سال جذب كرد و قوه مقننه اخيرا GOV را تفكيك كرد اما بخشهائي به عنوان نمايندگي جديدتر بر جا ماند از انجائي كه بيشتر واحدهاي قبلي GOV بايد با يكديگر در حين تكميل مسئوليتهاي قانوني خود ارتباط داشته باشند اعضاي واحدها تماسهاي قديمي و روابط قديمي را عليرغم اينكه كجا خود را در بوركراسي بيابند حفظ مي كنند NNP پيش از اينكه محقق گزارش نهائي را ارائه كند منحل شد هر چند اتحاد سست ايجاد كننده روابط اطمينان و وضعيت همكاري بود اما حفظ تلاشهاي هماهنگ به جز در برخي فعاليتهاي كوچك دشوار بود CQ همچنان وجود دارد اما تنشهاي تحولات ده سال باقي استبحثاين نوشته به دنبال شناخت الگوهاي ارتباطي بود كه تشريح مي كرد چطور سازمانها تحول نمي يابند اين نوشته با توصيف تحول از نظريه پيچيدگي اغاز كرد و سپس با شناخت الگوها در ديتا از يك تا سه تحقيق اخيردنبال شد ارتباطات در طي تلاشهاي تحول شكست خورده به ندرت شامل فرصتهاي ارتباطي كافي مي شد و فاقد حس شناخت و ايجاد كننده عدم اطمينان و فاقد رضايت موثر بود اين مسائل به وسيله اجتناب تعارض و فقدان مهارتهاي ارتباطي بين فردي تركيب مي شود ارتباطات اعضا باعث انفصال سيستم شده و فرهنگ موجود را تا جائي پناه مي دهد كه براي پيدايش مجدد ايمن باشد هيچ تحولي در مسير مطلوب محتمل نيستمقايسه نتايج سه تحقيق

و مقايسه نتايج به نتايج نوشته ها بيانگر هفت الگو در اخرين پاراگراف مي باشد ديتا و نظرياتي براي حمايت از نتايج در اين مقاله وجود دارد ممكن است علل ارتباطي ديگري نيز وجود داشته باشد اما اين هفت تا شروع هستندجمع اوري ديتا درباره تحول اجتماعي دشوار است رويكردهاي كيفي ارائه گر ديتاي غني مي باشند اما صحت اين ديتا بعيد است زيرا زمان زيادي صرف جمع اوري و تحليل ان شده است خوب است كه سه تحقيق در اين گزارش به روشهائي قابل مقايسه بودند روشهاي كمي ارائه گر دقت بيشتر و نتايج سريعتر با از دست رفتن غناي بيشتر مي باشند نتايج ممكن است معني دار و بي معني باشند طراحي تركيبي رويكردي ديگر است اما اين روشها زمان مي بردمسائل اساسي با هر گونه تحول اجتماعي شامل نحوه طبقه بندي زمان و نحوه تشريح مغايرتها در فواصل مي باشد بررسي كي مورد مي تواند منجر به تفاسير باور نكردني محدود به ان مورد شود پيوند تفاسير از يك مورد به مورد ديگر باعث بهبود موضوعات مي شود اما مي تواند منجربه فرضيات محدود مشابه با فرضيات مطرح شده در اينجا شود اگار بيان كرد كه انتروپولوژيستها نمي توانند ادعائي پيرامون صحت كار خود داشته باشند مگر اينكه انها بتوانند يافته ها را با يك شبيه سازي نشان دهند براي يك محقق سازماني اين به معناي جمع اوري ديتا نتيجه گيري و نمايش انتقال پذيري يا تعميم پذيري نتايج از طريق يك شبيه سازي مي باشد شبيه سازي از مدلهاي رياضي تا مدلسازي عامل دامنه دارد و شبيه سازي هاي مختلف براي

نمايش نتايج مختلف مناسبتر استنتايج اين تحقيق اشاره به محدوديتهاي ارتباطات مديريت و ارتباطات بين فردي دارد بيشتر نوشته هاي مديريت يك مكان انحصاري را براي مديريت فرض مي كند اگر مديران بخشي از سازمانها باشند انها مديريت مي كنند همچنين گرايش به ارتباط ارتباطات با توليد يك پيام وجود دارد زيرا يافتن واژگان درست در تحول بيان شده تعهد را به سازمان مي اورد تحول اقدامات ارتباطي اعضاي سازماني شامل داد و ستدي مي شود كه در ان عوامل تحول ممكن است تغيير يابند تغيير يك كار دشوار است و تحول دگرگون ساز رخ نمي دهد مگر اينكه مديريت تمايل به تحمل ابهام و حسي داشته باشد كه در ارتباطات پديد مي آيدنتايج همچنين تقويت كننده اهميت مهارتهاي ارتباطي در استفاده از اقدامات مي باشد ارتباطات زماني رخ مي دهد كه دو يا چند فرد در يك رابطه اجتماعي پيامهائي را به منظور حس ايپزودهائي كه ايجاد مي كنند به وجود اورند فرايند ميان فردي است استخدام افراد با مهارتهاي ارتباطي اوليه و اموزش افراد در اين مهارتها نه فقط باعث بهبود شانس تقويت يك سازمان لرزان مي شود بلكه به افراد در مابقي زندگيشان نيز كمك مي كند. منابع:

Adler, M. (1967), The Difference in Man and the Difference it Makes, Holt Rinehart Winston,New York, NY.Agar, M. (2004), “An anthropological problem, a complex solution”, Human Organization, Vol. 63No. 4, pp. 411-8.Aldrich, H. and Ruef, M. (2006), Organizations Evolving, 2nd ed., Sage, Thousand Oaks, CA.Argyris, C. (1992), On Organizational Learning, Blackwell, Cambridge, MA.Barabasi, A. (2002), Linked: The New Science of Networks, Perseus Publishing, Cambridge,

MA.Bhattacharya, R., Devinney, T.M. and Pillutla, M.M. (1998), “A formal model of trust based onoutcomes”, Academy of Management Review, Vol. 23, pp. 459-72.Buckley, W. (1967), Sociology and Modern Systems Theory, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.Buckley, W. (1968), “Society as a complex adaptive system”, in Buckley, W. (Ed.), ModernSystems Research for the Behavioral Scientist, Aldine, Chicago, IL, pp. 490-513.Buckley, W. (1998), Society: A Complex Adaptive System: Essays in Social Theory, Gordon andBreach Publishers, Amsterdam.Cameron, K.S. and Quinn, R.E. (1999), Diagnosing Changing Organizational Culture: Based on theCompeting Values Framework, Addison-Wesley, Reading, MA.Cheney, G. (1991), Rhetoric in an Organizational Society: Managing Multiple Identities,University of South Carolina Press, Columbia, SC.Clampitt, P.G. and Williams, M.L. (2007), “Decision downloading”, Sloan Management Review,Vol. 48 No. 2, pp. 77-82.Sevencommunicationreasons345Cushman, D.P. and Cahn, D.D. (1985), Communication in Interpersonal Relationships,State University of New York Press, Albany, NY.Daniels, T.D. and Spiker, B.K. (1983), “Social exchange and the relationship between informationadequacy and relational satisfaction”, Western Journal of Speech Communication, Vol. 47,pp. 118-37.Duncan, W.J. (1982), “Humor in management: prospects for administrative practice andresearch”, Academy of Management Review, Vol. 7, pp. 136-42.Duran, R.L. (1983), “Communicative adaptability: a measure of social communicativecompetence”, Communication Quarterly, Vol. 31, pp. 320-6.Folger, J.P., Poole, M.S. and Stutman, R.K. (2005), Working through Conflict: Strategies,Relationships, Groups, and Organizations, 5th ed., Longman, New York, NY.Geddes, D. and Callister, R.R. (2007), “Crossing the line(s): a dual threshold model of anger inorganizations”, Academy of Management Review, Vol. 32, pp. 721-46.Gilbert, N. and Troitzsch, K.G. (2005), Simulation for the Social Scientist, Open University Press,New York, NY.Griffin, D. (2002), The Emergence of

Leadership: Linking Self-organization and Ethics, Routledge,London.Gross, M.A., Guerro, L.K. and Alberts, J.K. (2004), “Perceptions of conflict strategies andcommunication competence in task-oriented dyads”, Journal of Applied CommunicationResearch, Vol. 32, pp. 249-70.Hernes, G. (1976), “Structural change in social processes”, American Journal of Sociology, Vol. 82,pp. 513-47 موضوع: مديريت تغيير منبع: ارسال شده توسط عضو پايگاه مقالات علمي مديريت www.system.parsiblog.com  تهيه و تنظيم:  پايگاه مقالات علمي مديريت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com

هايي كه حتي افراد بسيار باهوش ممكن است در آنها گرفتار شوند را شناسايي كرده ايم و آنچه كه كشف كرده ايم به شما نشان خواهيم داد  داستان اين كتاب برگرفته از تحقيق ارزشمند و برجسته ي جان كوتر درباره ي تغيير مثبت و موفق است .

همه ما درطول زندگي با حوادث اين داستان روبرو مي شويم اما عده ي كمي ازما راه هاي درستي را براي مقابله با آنها پيدا مي كنيم .  داستان ما در قاره ي قطب جنوب اتفاق مي افتد ؛ جايي كه شيوه ي زندگي پنگوئن ها با ديگر مناطق متفاوت است .توده ي يخي ما هرگز ذوب نمي شود  مدت ها پيش گروهي از پنگوئن ها درقطب جنوب روي توده اي يخي زندگي مي كردند. اين توده سال ها پيش شكل گرفته واطراف آن رادريايي پراز ماهي و ديگر آبزيان احاطه كرده بود. روي اين توده ديوارهاي يخي بلندي بود كه از پنگوئن ها در مقابل طوفان هاي سخت زمستاني محافظت مي كرد.  اين توده زادگاه همه ي پنگوئن ها بود . اگر مي توانستيد آنها را ببينيد و درباره ي دنياي برفي و يخي شان صحبت كنيد بدون شك همه ي آنها به شما مي گفتند :((اينجا خانه و زادگاه ماست و براي هميشه خانه ي ما خواهد بود .)) .  آنها مانند يك خانواده بزرگ رفتارمي كردند كه اين مي توانست پيامدهاي خوب ويا بدي را به دنبال داشته باشد . اين پنگوئن ها پرندگان بسيار زيبايي بودند گويا همواره كت هاي مردانه رسمي سياه  و سفيد رنگي به تن دارند .

دويست و شصت و هشت پنگوئن

در اين مجموعه زندگي مي كردند.يكي از آنهافرد نام داشت،فرد ازجهتي كاملا با بيشتر پنگوئن ها تفاوت داشت به طرز خارق العارده اي كنجكاو و نكته بين بود ،بيشتر پنگوئن ها به شكار جانوران دريايي مي رفتند ولي فرد كمتر ماهي صيد مي كرد وبيشتر كوه يخي ودريا را مورد مطالعه و بررسي قرار مي داد ،او اطلاعاتي را كسب كرده بود كه بسيار نگران كننده بود حاكي ازاين بود كه كوه يخي در حا ل آب شدن است و ممكن است به زودي از هم فرو بپاشد ،متلاشي شدن كوه يخي براي پنگوئن ها يك فاجعه به حساب مي آمد به خصوص اگر در طول يكي ازطوفان هاي فصل زمستان رخ مي دادبه طور حتم به كشته شدن پرندگان مي شد ،فرد ابتدا هراسان نشد ولي هرچه بيشتر يا فته هايش را بررسي مي كرد نگران ترمي شد. فرد مي دانست بايد كاري كند اما در موقعيتي نبود تا بتواند حكمي صادر  كند چون او از اعضاي رهبران نبود، جامعه پنگوئن ها داراي يك شوراي رهبري بود كه( گروه ده تن) نام داشت وتوسط پنگوئن ارشد رهبري مي شد ، آليس يكي از ده رهبر شورا بود . او پرنده سخت گير و خوش فكري بود كه به اهل عمل بودن و به سرانجام رساندن امور شهرت داشت .بر خلاف تعدادي از هم رتبه هايش كه منزوي و گوشه گير بودند ،آليس رابطه نزديكي با اعضاي گروه داشت.  فرد احتمال داد كه شايد آليس همانند ساير پنگوئن هاي ارشد داستانش را رد نكند . بنابر اين رفت تا اورا ملاقات كند  فرد مطالعات و

نتيجه گيري هايش را براي او توضيح داد با اينكه او احتمال مي داد كه شايد فرد به نوعي دچار پريشان حالي شده است ولي با دقت به حرفهايش گوش داد، اوگفت مرا به جايي ببر كه فكر مي كني بيشتر از ديگر قسمت ها در خطر است ،فرد قسمت هايي را به آليس نشان دادكه شكاف ها و ديگر نشانه هاي آن خبر از ذوب شدن توده مي دادفرد همچنين سوراخ بزرگي را كه در ديواره ي كناري توده به وجود آمده بود با او نشان داد.آن دو با شنا كردن از ميان كانالي عريض كه بيشتر قسمت هاي آن يخ پوشانده بود به حفره اي رسيدند كه پر از آب بود  آليس سعي مي كرد علت آنچه را كه مي بيند درك كند اما تخصص او در رهبري بود نه عوامل طبيعي و محيط زيست .  فرد كه متوجه نگاه بهت زده ي آليس شده بود،پس از بازگشت به سطح توده ،همه چيز را برايش توضيح داد.توده هاي يخي مانند تكه هاي مكعبي يخ نيستند .

ممكن است دردرون توده ها،شكاف هايي به نام كانال وجود داشته باشد .اين كانال ها مي توانند به حباب هاي بزرگ هوا به نام حفره منتهي شوند .اگر يخ ها آب شوند ،شكاف ها در مجاورت آب قرار مي گيرند كه باعث مي شود آب وارد كانال ها و حفره هاشود .در طول سرماي زمستان ،كانالهاي باريك پر از آب به سرعت يخ مي زنند آب را وارد حفره ها مي كنند اما با پايين تر آمدن دما ،آب درون حفره ها نيز يخ مي زند. ازآنجا كه

مايعات  پس از يخ زدن ، افزايش حجم پيدا مي كنند ، ممكن است باعث شكسته شدن توده ي يخي شوند .  آليس گفت بايد درباره ي چيزي كه به من نشان دادي فكر كنم وآنرا با ديگر رهبران در ميان بگذارم ولي به كمك تو نياز دارم تا ديگران  را نيز در جريان اين اتفاق بگذارم سپس از فرد خداحافظي كرد،فرد هم احساس بهتري داشت و هم بدتر .  بهتر-او ديگر تنها پنگوئني نبود كه از اين فاجعه مطلع بود .او ديگر تنها پنگوئني نبود كه بايد براي جلوگيري از خطرات و مشكلات بيشتر ،كاري كند.

بدتر-او هيچ راه حلي براي اين مشكل نداشت، ظرف چند روز بعد آليس با تمامي اعضاي شوراي رهبري از جمله لوييس ،پنگوئن ارشد تما س گرفت واين مشكل را با آنها در ميان گذاشت و قرار شد كه يك جلسه ديدار با فرد ترتيب دهند ،فرد هم براي اينكه ديگران بهتر حرفهايش را بفهمند يك ماكت از كوه يخ ساخت ،جلسه كه آغاز شد يكي از اعضا به فرد گفت كه ما مشتاقيم آنچه را كه كشف كرده اي از زبان خودت بشنويم او نيز داستان اكتشافش را تعريف كردكه چگونه متوجه شكاف ها ،كانال ها و حفره هاي پراز آب شده است؛همه ي آن چيز هايي كه ذوب شدن توده را به دنبال داشت .سپس فرد با استفاده از ماكت خود ،نظراتش را براي شنوندگان توضيح داد.هنگامي كه فرد سطح رويي ماكت را برداشت تا حفره ي بزرگ زير آن را نشان داده و تاثير مخرب آن را توضيح دهد صداي بلندي براثر افتادن تكه هاي برف روي

زمين شنيده شد  . پس از پايان توضيحات فرد ،همه ي حاضران چند لحظه سكوت كردند .سپس آليس با گفتن اين جمله ها ، بحث را آغاز كرد :من همه ي اينها را با چشمان خودم ديدم .حفره ي پر از آب ،بسيار بزرگ است.ما ديگر نشانه هاي مخرب ديگري را نيز ديديم كه بر اثر ذوب شدن توده به وجود آمده بودند .نبايد اين حقيقت را ناديده گرفت.چند پنگوئن سرشان را به نشانه تاييد تكان دادند. يكي از اعضاي شوراي رهبري ،چاق ترين و پيرترين پرنده به نام ((نونو))بود .او مسئوليت پيش بيني آبو هوا را به عهده داشت . همه به خاطر پيش بيني نادرست آب و هوانو نو را سرزنش مي كردند واو به اين موضوع عادت كرده بود . به همين خاطر فاجعه آب شدن كوه يخي واقعا در سطح فهم و درك او نبود . او صراحتا ابراز عقيده مي كرد و به ندرت مي توانست احساساتش را كنترل كند .او گفت :من به طور منظم مشاهداتم درباره آب و هوا و تاثيرات آن روي كوه يخ را به گروه گزارش داده ام . و همان طور كه پيش تر گفته ام دوران ذوب شدن در طول تابستان هاي گرم امري عادي و معمولي است ودر فصل زمستان دوباره همه چيز به حالت طبيعي خود باز مي گردد . آنچه فرد ديده و يا اينكه فكر مي كند كه ديده است ،مطلب جديدي نيست .هيچ دليلي براي نگراني وجود ندارد . كوه يخ ما قرص وپابرجاست و مي تواند در برابر چنين تغييرات و نوساناتي دوام بياورد وقتي نونو ديد

تعدادي به هواخواهي او در آمده اند به فرد اشاره كرد و به طور هيجان انگيزي گفت :اين پرنده بي تجربه مي گويد يخ هاي ذوب شده ،اين كانا ل را به وجود آورده است . اما شايد اينطور نباشد .او مي گويد اين كانال در طول اين زمستان يخ مي زند و آب را وارد حفره اي بزرگ مي كند .اما شايد اين اتفاق نيافتد!او مي گويد آب داخل حفره يخ خواهد زد .اما شايد يخ نزند !او مي گويد هميشه حجم آب يخ زده بيشتر مي شود اما شايد اشتباه مي كند !حتي اگر تمام حرفهايش درست باشد فكر مي كنيد توده ي ما آنقدر سست است كه يخ زدن آب درون يك حفره بتواند آن را از هم متلاشي كند ؟از كجا مطمئن شويم كه همه ي آنچه او مي گويد يك فرضيه بيش نيست ؟آيااو مي تواند تضمين كند اطلاعات  ونتيجه گيري هايش صد درصد درست هستند ؟

فرد پس از لحظه اي مكث گفت راستش را بخواهيد نه من نمي توانم وقوع اين اتفاق را تضمين كنم ،من صددرصد مطمئن نيستم .اما اگر قرار باشد توده ي يخي مان متلاشي شود ،بدون شك در زمستان اتفاق مي افتد؛هنگامي كه شب و روز ،هوا تاريك است و طوفان ها و بادهاي شديد ،ما را زودتر از پاي در مي آورد .فكر نمي كنيد بيشتر ما مي ميريم آليس نيز گفت به پدر مادرهايي فكر كنيد كه فرزندانشان را از دست مي دهند . فكر كنيد كه پيش ما مي آيند ومي گويند :((چطور اين اتفاق افتاد ؟پس شما چيكار مي كرديد ؟چرا

اين بحران را پيش بيني نكرديد ؟اين وظيفه ي شما بود كه از اعضاي گروه مراقبت كنيد .)) چه پاسخي به آنها مي دهيد؟ ((خوب ،بله،متاسفم .شنيده بوديم كه شايد اين اتفاق بيفتد اما اطلاعاتمان صددرصد درست نبود.)) او ساكت شد تا گفته هايش بر اعضاي رهبزي تاثير بگذارد وبعد اضافه كرد :هنگامي كه عاجز ودرمانده پيش رويتان مي ايستند ،چه پاسخي به آنها مي دهيد ؟اينكه اميدوار بوديم چنين فاجعه اي رخ ندهد ؟

پنگوئن ارشد ،متوجه تغيير رفتار اعضاي هيات شد.او گفت :اگر گفته هاي فرد درست باشد ،فقط دو ماه تا رسيدن زمستان و مقابله با اين مشكل فرصت داريم. آليس گفت :ما بايد خيلي زود يك مجمع عمومي با حضور تمام پرندگان تشكيل دهيم و دلايل محكمي را براي اثبات اين مشكل ارائه كنيم .مابايد از دوستان واقواممان كمك بگيريم تا بتوانيم راه حل مناسبي پيدا كنيم ؛راه حلي كه مورد قبول همه ي پرندگان باشدفرد گفت :من يك نظر دارم .ممكن است چند دقيقه اي به من فرصت بدهيد ؟ زياد طول نمي كشد. او بلافاصله از كوه پايين آمد ،چيزي را كه مي خواست پيدا كرد و از كوه بالا رفت . اعضا با ديدن يك بطري شيشه اي در دستان فرد سكوت كردند . آليس پرسيد اين چيست ؟فرد گفت :دقيقاً نمي دانم پدرم يك روز تابستان،آن را در اطراف توده پيدا كرد .ظاهرايخي است اما از جنس يخ نيست .او با نوك خود به بطري ضربه زد و گفت :بسيار محكم تر از يخ است و اگر روي آن بنشينيد گرم مي شود اما ذوب نمي شود .مي

توانيم آن راپر از آب كنيم ،حفره ي بالاي آن را بپوشانيم وآن را در مقابل جريان هواي سرد قرار دهيم .فردا مشخص مي شود تا اين وسيله بر اثر افزايش حجم آب درونش هنگام يخ زدن مي شكند يا نه،اگر نشكست ،ديگر لازم نيست نگران باشيد و مجمع عمومي برگزار كنيد .همه موافقت كردند بعد فرد بطري را پرازآب كرد و حفره ي بالايي بطري را با تكه اي از استخوان ماهي كه كاملا آن را مي پوشاند مسدود كرد .او بطري را به بودي داد كه پنگوئني قابل اعتماد بود تا آن را در معرض سرما قرار دهد .صبح روز بعد هنگامي كه بودي از كوه بالا مي رفت ،همه اعضا او را تماشا مي كردند .بودي بطري را نشان داد .بطري بر اثر بيشتر شدن حجم آب درون آن كاملا خرد شده بود ؛گويي بطري تحمل حجم آب را نداشت .بودي رو به ديگر پنگوئن ها گفت :من با او موافقم .لوئيس گفت :به ديگران بگوييد مي خواهيم يك مجمع عمومي برگزار كنيم .مراقب باشيد با حرف هايتان ،آنها را نگران نكنيد.جلسه كه تشكيل شد آليس درباره ي جايي كه با فرد رفته بود ،نشانه هاي ذوب شدن و حفره ي باز پر از آب صحبت كرد .فرد ماكت برفي اش را نشان داد و براي آنها توضيح داد كه چرا فكر مي كند زندگي آنها بر روي توده ،در خطر است بودي بلايي را كه بر سر بطري شيشه اي آمده بود تعريف كرد و پنگوئن ارشد جلسه را با گفتن اينكه بايد كاري كنند تا توده را از خطر نجات

دهند ،به پايان رساند .  او گفت در حا ل حاضر راه حلي براي اين مشكل ندارد اما به آنها اطمينان داد كه بالاخره راهي براي نجات پيدا مي كند. صبح روز بعد يكي از دوستان نونو سر خورد و پيش لوييس رفت . او پيشنهاد كرد كه لوييس به عنوان پنگوئن ارشد خودش وظيفه دارد تا مشكل آبشدن كوه يخي را حل كند ،اين درست همان كاري است كه رهبران انجام مي دهند وتورهبر ارشد هستي و به كمك ما احتياج نداري .وبعد ليز خورد ورفت .پنگوئن ديگري معتقد بود كه لوييس اين مهم را بايد به پنگوئن هاي جواني كه با كوه يخي آشنايي دارند واگذار كند . لوييس با بردباري خاطرنشان ساخت كه آنها هيچ اعتباري در ميان افراد جامعه ندارند هيچ شناختي از مهارت هاي رهبري ندارند بسيار بي تجربه هستند و تعدادي از آنها اصلا محبوبيتي ندارند . پرنده اي كه اين پيشنهاد را مطرح كرده بود گفت ،خوب پس نظر تو چيست ؟   لوييس به گام بعدي كه بايد بردارد فكر كرد و سپس آليس فرد و بادي و پنگوئني به نام جردن را به نقطه ساكتي در قسمت شمال غرب كوه يخ فرا خواند .جردن به پرفسور معروف بود ،چرا كه او نزديك ترين فرد به شوراي رهبري بود و روشن فكرتر از بقيه به نظر مي آمد .  پنگوئن ارشد گفت :ساكنان اين توده به تيمي از پرندگان  نياز دارند تا آنها رادر شرايط سخت و دشوار راهنمايي كند . من نمي توانم اين كارها را به تنهايي انجام دهم .فكر مي كنم تيمي پنج نفره از

ما بتواند از عهده ي اين كارها برآيد.پنج نفر از بهترين و خلاق ترين پنگوئن ها باشد آليس كمي سرش را تكان داد. بادي گيج و سردر گم به نظر مي رسيد .فرد شگفت زده شده بود كه به عنوان يك پنگوئن جوان اورا هم انتخاب كرده بودند. پرفسور اولين كسي بود كه شروع به صحبت كرد . او پرسيد ،چرا گمان مي كنيد ما پنج نفر مي توانيم از عهده اين كار برآييم ؟ لوييس با همان منش شكيباي هميشگي اش سري تكان داد و گفت ،سوال منطقي است .پروفسور به ما پنج نفر نگاه كن .اين چالش را به روشني تعريف كن .فهرستي از توانايي هاي هر يك از ما در ذهنت تجسم كن و پاسخس را براي پرسشت استنتاج كن .لوييس هيچ گاه با اين روش به ويژه با پروفسور صحبت نكرده بود .  جردن به افق دور دست نگاه مي كرد .اگر مي توانستيد افكاري را كه از ذهن او مي گذشت بشنويد آنها چيزي شبيه به اين بودند :

* لوييس ،پنگوئن ارشد .باتجربه ،عاقل ،دانا،صبور ،كمي محافظه كار.به آساني گيج و دستپاچه نمي شود .

* آليس .اهل عمل .با پشتكار .كارها را به سرانجام مي رساند . اهميتي به مقام و جايگاه اجتماعي افراذ نمي دهد وبا همه به طور يكسان رفتار مي كند .امكان ندارد بتوانيد اورا به انجام كاري وادار كنيد

* بادي .پسري خوش تيب .حتي ذره اي جاه طلب نيست .قابل اعتماد و دوست داشتني .

*فرد .جوان تر از ديگران .به نحو حيرت انگيزي كنجكاو و خلاق .منطقي و خونسرد .

*خود من .منطقي .اهل مطالعه .سوالات جالب

مجذوبم مي كند .اجتماعي نيستم

*بنابراين ،اگر پنگوئن ارشد الف،آليس ب ،بادي پ،فرد تو من ث باشم پس الف + ب + پ + ت + ث به طور حتم مساوي با يك گروه قوي خواهند بود . پروفسور به سمت لوييس چرخيد و گفت :آنچه گفتي به طور قابل ملاحظه اي منطقي است .  واين گروه پنج نفره را تشكيل دادند كه فرد هم جزو آنها بود. يكي از اعضاي گروه گفت در اطراف اين جا قدم بزنيم چشم هايمان را باز و ذهن هايمان را هوشيار نگه داريم و كنجكاو باشيم . پس از يك ساعت ،فرد با صدايي بلند گفت :آنجا را ببينيد .فرد به مرغ دريايي نگاه مي كرد ،از آنجا كه هرگز هيچ مرغ دريايي در آنجا ديده نشده بود ،همه پنگوئن ها به آن مرغ دريايي خيره شدند . بودي پرسيد :اين چيست ؟  فرد گفت:نمي دانم اما يك پرنده نمي تواند هميشه در حال پرواز باشد . او بايد خانه اي روي زمين داشته باشد . اما اينجا كه خيلي سرد است. ممكن است گم شده باشد اما هراسان به نظر نمي رسد . آنها گفتند بايد اطلاعات بيشتري درباره ي آن مرغ پرنده كسب كنيم . بعد از مدتي او را پيدا كردند. بودي پرسيد :اهل كجايي ؟چرا به اين جا آمده اي ؟  مرغ دريايي كمي از آنها فاصله گرفت اما پرواز نكرد . بالاخره گفت:من يك مامور شناسايي هستم جلوتر از گروه پرواز مي كنم تا محلي را براي زندگي پيدا كنم . مرغ دريايي در پاسخ ،زندگي كوچ نشيني مرغان دريايي را براي آنها توضيح

داد. او درباره ي غذايشان صحبت كرد (غذايي كه در مقايسه با خوراك اين پنگوئن ها هيچ بود )او از وظيفه خودش حرف زد وبعد خداحافظي كرد و رفت . پنگوئن ها هنوز متقاعد نشده بودند كه آيا آنچه براي مرغان دريايي مناسب است مي تواند در مورد پنگوئن ها هم صادق باشد ما با آنها فرق داريم ،آنها پرواز مي كنند ،غذاي ما ماهي هاي خوش مزه است ولي آنها هر چيزي را مي خورند . آليس گفت :البته كه با آنها فرق مي كنيم ،اين يعني ما نمي توانيم دقيقامانند آنها رفتار كنيم .اما اين كار خيلي جا لب است .مي توانم شيوه ي جديد زندگي مان را تصور كنم . مي توانيم حركت كردنرا ياد بگيريم . ما نمي خواهيم براي هميشه دريك جا بمانيم.  وبايد اين موضوع را با بقيه اعضاي جامعه در ميان بگذاريم . روز بعد پنگوئن ارشد از تمام پنگوئن ها خواست تا در جلسه اي فوق العاده شركت كنند وتقريبا همه ي پنگوئن ها در اين جلسه شركت كردندو داستان مرغ دريايي را براي همه تعريف كردند ،كه او يك سرباز ديده بان است در اين سرزمين كاوش مي كند تا مكانهاي مناسبي براي جامعه اش پيدا كند و در آينده به آن جا نقل مكان كنند و بيان كرد كه اين كوه يخ تعيين نمي كند كه ما چه كسي هستيم اين جا فقط مكاني است كه در آن زندگي مي كنيم ،ما باهوش تر قوي تر و تواناتر از مرغان دريايي هستيم . چرا ما نتوانيم آنچه آنها انجام داده اند را انجام دهيم ما

مي توانيم مكان هاي ديگري براي زيستن پيدا كنيم كه امن تر از اينجا باشد .ما اسير اين تكه يخ نيستيم ،ما مي توانيم آن را ترك كنيم و بگذاريم آنقدر آب شود تا از يك ما هي هم كوچك تر شود . اصلا اگر هزار تكه هم شود اتفاقي نمي افتد ،ما مكان هاي امن تري را براي زندگي پيدا خواهيم كرد .اگر لازم بود باز هم محل زندگي مان را عوض مي كنيم .ديگر اجازه نمي دهيم اتفاقاتي اين چنين زندگي ما و خانواده مان را تهديد كند ما پيروز خواهيم شد.پنگوئن ارشد با خود فكر كرد كه براي امروز كافي است به همين خاطر ختم جلسه را اعلام كرد .  بعد از جلسه ايده خود را براي گروه توضيح داد :تهيه شعارهايي براي نصب در مكان هاي مختلف .(ما بايد آنچه را كه پرندگان شنيدند به يادشان آوريم و هميشه به آنها ياد آوري كنيم .جلسه ي امروز صبح كوتاه بود .تمام پرندگان در اين جلسه حاضر نبودند .پيام ما بسيار مهم است .ما به جلسات بيشتري نياز داريم هر روز و در همه جا)

سپس شروع به درست كردن پوسترها كردند . آنها در ابتدا با يكديگر مشكل داشتند .  اما با كمك ديگر پرندگان خلاق توانستند از عهده اين كاربرآيند. تا يك هفته هر روز بيست پنگوئن شعارهاي جديدي تهيه مي كردند و آنها را در قسمت مختلف قرار مي دادند .

پس از آنكه ديگر جايي براي نصب تابلو ها پيدا نكردند ،آليس پيشنهاد كرد تابلوها را زير آب ،نزديك پر رفت وآمد و شلوغ ترين قسمت هاي ماهيگيري نصب كنند

. اين ايده كمي عجيب بود اما

(1) پنگوئن ها مي توانستند تابلوهاي زير آب را شفاف تر و بهتر ببينند

(2)در آن نزديكي ديگر تابلويي نبود و

(3)هنگامي كه پنگوئن ها دنبال ماهي مي گردند نمي توانند چشمانشان را ببندند پس بدون شك تابلوها را خواهند ديد . اين كارها باعث شد كه پنگوئن ها البته نه همه آنها آنچه را كه بايد انجام مي شد را درك كردند و پذيرفتند.اخبار خوب اخبار بد سي تا چهل پرنده در گرو ه هاي كوچك كار خود را آغاز كردند .وظيفه آنها برنامه ريزي جهت انتخاب راهنماها ،تهيه نقشه هاي سفر براي پيدا كردن توده هاي يخي جديد و انتخاب روش مناسب براي انتقال گروه بود .در طول هفته بعد اخبار خوب و بدي منتشر شد . خوب :گرچه تعدادي از پرندگان هنوز هم نگران بودند اما اشتياق و انگيزه ي ميان اعضاي گروه برنامه ريزي همچنان بيشتر و بيشتر مي شد .نسبتا خوب :حدود دوازده پرنده آمادگي خود را براي راهنما شدن اعلام كردند ؛نقشي كه در آن وظيفه ي پنگوئن ها پيدا كردن خانه اي جديد براي زندگي بود .متوسط :تعدادي از پنگوئن ها تلاش مي كردند تا هرگونه طوفان وطغيان خطرناك را پيش بيني كنندمبهم :مدتي بود كابوس هاي تعدادي از پنگوئن هاي كوچك تر شروع شده بود .آليس پس از بررسي موضوع متوجه شد معلم مهد كودك داستان هاي ترسناكي را درباره ي نهنگ هاي خطرناك و شكارچي پنگوئن هاي كوچك براي آنها تعريف كرده است . اين كابوس ها باعث خشم و رنجش پدر و مادر اين پنگوئن ها شده بود . اين در

حالي بود كه بخشي از راهنماهاي داوطلب را همين پدر و مادر ها تشكيل مي دادند .چرا بايد يك معلم چنين مشكلي را به وجود آورد ؟

اخبار بسيارتلخ و آزاردهنده :پنگوئن ها براي چاق بودن در زمستان به غذاي بسياري نياز دارند. يكي از پنگوئن ها گفت پيدا كردن توده اي جديد براي زندگي باعث مي شود پنگوئن هاي راهنما زمان لازم براي غذا خوردن و چاق شدن را نداشته باشند .اين مشكل با دانستن اين حقيقت شديدتر مي شد كه بر اساس سنتي قديمي در گروه ،پرندگان غذايشان را فقط وفقط با فرزندانشان شريك مي شوند . هيچ پنگوئن بالغي حاضر نبود براي پنگوئن بالغ ديگري ماهي بگيرد . گروه به دنبال راه حلهايي براي اين مشكلات بودند  .طبق برنامه ريزي ،وظيفه ي اصلي بودي صحبت با معلم مهد كودك بود .اين معلم با چشماني وحشت زده ،ترس خود را به بودي نشان داد؛اين ترس بر انتخاب داستان هايي هم كه براي بچه ها مي خواند تاثير گذاشته بود .او به بودي گفت :با اين تغييرات ظاهرا گروه نيازي به مهد كودك ندارد شايد به معلمي هم كه ديگر براي آموزش دادن به بچه ها پير شده است ،نيازي نباشد.او بسيار نارا حت بود .بودي نيز از حرف هاي او ناراحت شد .پس از پايان صحبت هاي معلم ،بودي به او گفت :نه،در اين دنيايي كه همه چيز در حال تغيير است بچه ها بايد بيشتر ياد بگيرند وجود مهد كودك اهميت بيشتري پيدا خواهد كرد .بودي به معلم قوت قلب داد او بسيار صبور بود او آرام وبا اطمينان حرف هايش رابارها تكرار

كرد .معلم هم آنقدر خوشحل بود كه همه ي ناراحتي هايش را فراموش كرد .     پس ازپايان صحبت هاي بودي ،معلم دانش آموزان مهد كودك را دور هم جمع كرد تا داستا ن هايي را درباره ي قهرمان هايي تعريف كند كه در شرايط سخت و دشوار ،براي كمك به ديگران خود را به خطر انداختند .                                                                                         او چند داستان جالب را به خاطر آورد و آنها را با اشتياق براي بچه ها تعريف كرد .او توضيح داد كه گروه پنگوئن ها براي مقابله با چالش هاي جديد به قهرمان هايي نياز دارند . در اين كار همه ي پنگوئن ها حتي جوان ترين آنها نيز مي تواند نقشي داشته باشند . بچه ها عاشق اين حرف ها بودند .همان شب بيشتر كابوس ها جاي خود را به روياهايي شيرين دادند.سالي يكي از دانش آموزان مهد كودك بود .ذهن او پر از داستان هايي بود كه معلم درباره ي قهرمان ها تعريف كرده بود .او درراه برگشت به خانه ،آليس را ديد به سمتش رفت و  گفت :معذرت مي خواهم ،من چطور مي توانم يك قهرمان شوم ؟ آليس ايستاد و به او نگاه كرد .ذهن او كه با مساله ذوب شدن توده ،مشكلات روحي پرندگان و كمبود تغذيه ي راهنماهاپر شده بود ،انتظار چنين سوالي را نداشت.پنگوئن جوان سوال خود را تكرار كرد .آليس به جاي اينكه بگويد :هرچه زودتر پيش مادرت بر گرد. گفت :اگر بتواني پدر ومادرت را متوجه اين مطلب كني كه پنگوئن ارشد به خصوص درگرفتن ماهي براي راهنماها به كمك آنها نياز دارد ،آن وقت ميتواني يك قهرمان واقعي

باشي . پنگوئن جوان با شوقي كودكانه گفت :((همين)) روز بعد پنگوئن جوان مساله رابا بقيه دوستا نش در ميان گذاشت.همان لحظه  فكر كمك كردن بچه ها به گروه در رسيدن به هدف جان گرفت .معلم مهد كودك بعضي از كلاس ها را تعطيل وبا آنها در اين باره صحبت كرد .آنها اين روز را ((روز بزرگداشت قهرمان ها ))ناميدند .بعضي از پدر ومادرها از اين اقدام ناراحت شدند .قدرت دادن به ديگران حتي به بچه هاكاري بود كه تابه حال در گروه انجام نشده بود .اما بچه ها عاشق اين كار بودندراهنماها  لوئيس به اين نتيجه رسيد كه ديگر زمان آن رسيده كه وارد عمل شوند . به همين خاطر از فرد خواست از ميان راهنمايان ،گروهي كوچك از ورزشكاران و افراد با انگيزه را انتخاب كند ،برنامه رابا آنها درميان بگذارد و از ايشان بخواهد تلاششان را براي يافتن خانه اي جديد شروع كنند .  پنگوئن ارشد به فرد گفت :گروه بايد هرچه زودتر شاهد پيشرفتمان باشد .ما بايد هرچه ازد ستمان بر مي آيد انجام دهيم تا راهنماها احساس امنيت كنند .ما بايد كاري كنيم تا همه ي راهنما ها سالم به اينجا برگردند . حتي مرگ يكي از آنها هم مي تواند دوباره نگراني را به گروه برگرداند و پيش بيني هاي پنگوئن هايي كه مخالف اين كار بودند را به تحقق برساند .به خاطر داشته باش كه لازم نيست همين حالا يك خانه راانتخاب كنند بايد فعلا شرايط محيط رابسنجند و چند خانه رادر نظر بگيرند . راهنما ها انتخاب شدند وروز بعد ،توده راترك كردند . فرد ،پرندگان رابه

خوبي انتخاب كرده بود.آنها قوي ،باهوش وبسيار باانگيزه بودند .  سخت ترين كار گروه اين بود كه به اندازه ي كافي ماهي هاي تازه پيدا كنند تا راهنما ها پس از بازگشت شان بتوانند آنها را بخورند .هر كدام از آنها به مقدار زيادي ماهي نياز داشتند ؛در حدود 20 مهي كه يك پنگوئن مي تواند به راحتي و در يك چشم بههم زدن همه ي آنها رابخورد.  اما در ميان گروه ،سنتي قديمي وجود داشت كه بر اساس آن پرندگان غذايشان رافقط با فرزندانشان تقسيم مي كردند . پس چه كسي مي خواست براي راهنماها غذا تهيه كند ؟

پنگوئن هاي كوچك با معلمشان در روز برزگداشت قهرمان ها با يكد يگر توافقي كردند ؛دو ماهي براي هر پنگوئن .پنگوئن هاي كوچك درباره ي روز جشن با پدر و مادرهايشان صحبت كردند .همان طور كه حدس مي زنيد بعضي از پنگوئن ها آنچه را مي شنيدند باور نمي كردند ؛برخي ديگر اين كار را اصلا دوست نداشتند و عده اي نيز حتي نمي دانستند راهنماها توده را ترك كرده اند .اما عده اي بودند كه به وجود فرزندانشان وحضور آنها درلحظه هاي سرنوشت ساز افتخار مي كردند . اما هنوز پدر ومادرهايي بودند كه سر حرفشان ايستاده بودند .((غذايت را فقط و فقط با فرزندانت تقسيم كن ))سنتي بسيار قديمي بود .به همين خاطر اين پنگوئن هاي كوچك اعلام كردند بسيار خجالت مي كشند مگر آن كه (1)پدر و مادرهايشان در جشن شركت كنند و(2)هر پدر و مادر ،دو ماهي را به نشانه ي رضايت با خود به جشن بياورند . به محض آنكه تعدادي

از پدر و مادرها پشيمان شدند و اعلام كردند با خودشان ماهي مي آورند ،ديگران نيز با آنها توافق كردند . رفتار اجتماعي پنگوئن ها درست شبيه انسان ها شده بود. پنگوئن ارشد روز جشن را مصادف با روز بازگشت راهنماها تنظيم كرد. پنگوئن ها از صبح زود تا غروب را جشن گرفتند و در آخر ،منتظر بازگشت راهنما ها شدند .پنگوئن هايي كه بد بين بودند پيش بيني كرده بودن نيمي از آنها بر نمي گردند .و مي گفتند :ممكن است خوراك نهنگ ها شوند ،شايد هم گم شده باشند.بالاخره همه راهنماها يكي پس از ديگري بر گشتند گرچه همه آنها خسته به نظر مي رسيدند . يكي هم به شدت آسيب ديده بود. آليس به همراه عده اي ديگر آماده بودند تا زخمي ها را درمان كنند.راهنما ها بلافاصله پس از بازگشت به توده ،داستان هاي عجيبي را درباره ي در يا ،شنا كردن به مدت طولاني و توده هاي جديدي كه ديده بودند تعريف كردند .همه ي اعضا ي گروه دور آنها جمع شده بودند .از آنجا كه همه ي آنها گرسنه بودند ،تمام ماهي هايي را كه گروه برايشان تهيه كرده بودند خوردند .همه ي اعضاي گروه از اين كارشان لذت بردند .پس از پايان غذا ،سالي و دوستان كوچكش به راهنماها روبان هايي دادند تا به گردنشان بيندازند .اين مدال ها كه ساخته ي دست پنگوئن هاي كوچك بود با تكه يخي تزيين و روي آن كلمه ((قهرمان )) نوشته شده بود . پنگوئن ارشد بچه پنگوئني را كه ايده اين جشن را داده بود صدا زد .او در مقابل

همه ي پنگوئن ها گفت: ((اين هم براي جوان ترين قهرمان ما)) .  او بطري شكسته اي كه حكم يك وسيله ي افسانه اي و سحر آميز را براي پنگوئن ها داشت به سالي آن داد.جمعيت با اشتياق او را تشويق كردند .اعضاي گروه از شنيدن صحبت هاي راهنماها تعجب كرده بودند ؛گرچه اين ،دو يا سومين باري بود كه آنها را مي شنيدند .بسياري از كساني كه به زندگي كوچ نشيني شك داشتند ،شك شان بر طرف شد .پرندگان علاقمند با انگيزه تر شدند . گروه گام مهم ديگري را با موفقيت بر داشته بود . فرد و راهنما ها در كسب مو فقيت كوتاه مدت موفق شده بودند .اين يك پيروزي بزرگ بود .صبح روز بعد پنگوئن ارشد از راهماها خواست تا در جلسه اي شركت كنند .پنگوئن ارشد از پرندگان پرسيد :در اين سفر متوجه چه چيزهايي شديد ؟توده هايي را ديديد كه به اندازه كافي بزرگ و شكل مناسبي داشته باشند ،بتوانند از تخم هايمان در زمستان محافظت كنند و آنقدر نزديك باشند كه بتوانيم بچه ها و پنگوئن هاي پير را به سلامت به آن جا برسانيم ؟

راهنما ها آنچه را ديده بودن توضيح دادند .فرد چند سوال پرسيد تا اصل مو ضوع و جزييات آنرا متوجه شود . پس از روز بزرگداشت ،بيشتر پرندگان داوطلب شركت در موج دوم راهنما ها بودند . پنگوئن ارشد گروهي را از بين آنها انتخاب كرد و خواست آنچه را كه راهنماهاي موج اول پيدا كرده بودند ،از نزد يك بررسي كنند.ديگر كمتر پنگوئني به اين هدف شك داشت .ديگر نگراني و دلواپسي

جايي در ميان آنها نداشت . آليس نهايت تلاش خود را مي كرد تا سرعت كار را بالا ببرد . بعضي از اعضاي هيات رهبري اعتراض مي كردند كه زمان كافي براي رويارويي با بيشتر اتفاقات را ندارند .

آليس به آنها ثابت كرد نيمي از جلسا ت هيات رهبري ربطي به اين مسايل ندارد .او بي پرده گفت: ((حذفشان كنيد))پنگوئن ارشد نيز اين كار را انجام داد . حتي پنگوئن ارشد نيز پيشنهاد كرد شايد بهتر باشد سرعت كار را پايين بياورند .اما گويي آليس اين حرف ها را نمي شنيد .

((خطر كمرنگ شدن انگيزه و شجاعت همه ي ما را تهديد مي كند .بعضي از پرندگان پيشنهاد مي كنند تا زمستان آينده صبر كنيم .آن وقت اگر زنده مانده باشيم ،حتما مي گويند خطري در كار نبوده است و نيازي به تغيير نيست ))

موج دوم راهنماها توده اي يخي پيدا كردند كه ظاهرا به چند دليل براي اسكان پنگوئن ها مناسب بود .اين دلايل عبارت بود از:

*خانه اي امن .هيچ اثري از ذوب شدن ويا حفره هاي پر از آب وجود نداشت .        *مجهز به ديوارهاي برفي بلند كه مي تواند از آنها در مقابل طوفان هاي يخي محافظت كند .*نزديكي به مناطق ماهيگيري .*قرار گرفتن در مسيري پر از تكه هاي كوچك يخي كه اين امكان را فراهم مي آورد كه پنگوئن هاي كوچك و مسن بتوانند در طول مسير روي آنها استراحت كنند .  راهنماها سربلند ،هيجان زده و خيلي خوشحال بودند .بقيه اعضاي گروه نيز با ديدن آنها احساس غرور مي كردند و شاد بودند .اين بار وظيفه ي جمع آوري

ماهي براي راهنماها ظاهرا كاري عادي شده بود .بسياري از پرندگان در انجام اين كار كمك كردند .آنها اين كار را با علاقه انجام مي دادند . از پرفسور خواستند تا اين توده ي يخي جديد را از نظر علمي ارزيابي كند .او علاقه اي به اين كار نداشت .او اضافه وزن داشت و سفر به اين توده ي يخي جديد ،كوتاه نبود .اما پس از گفتگويي با آليس اعلام كرد آماده ي همراهي با گروه راهنماهاست . سپس درست پيش از شروع زمستان پرندگان حركتشان را به سوي خانه ي جديد خود را آغاز كردند.حتي يك لحظه هم براي اين كار زود نبود . حركت آنها بارها وبارها با بي نظمي همراه بود .يك بار تعدادي از آنها گم و باعث نگراني ديگران شدند .اما توانستند راه درست را پيدا كنند و به ديگر پنگوئن ها ملحق شوند . در مجموع حركت آنها همان طوري بود كه همه آرزو داشتند .                                                            لوئيس به خاطر رهبري فوق العاده اش مورد تحسين و تشويق تمام اعضاي گروه قرار گرفت اما او اجازه نداد اين كارها باعث خود بيني شود .بودي سعي مي كرد پنگوئن هاي نگران و عصباني را آرام و پنگوئن هاي عقب افتاده را تشويق كند .پرفسور عاشق جايگاه جديد خود در گروه بود .او متوجه شد از تحسين و تشويق پنگوئن هايي كه فكر مي كرد عقل و شعوري ندارند لذت مي برد . حتي هنگامي كه هيچ كس نمي توانست راه حل مناسبي را براي مشكلي تازه پيدا كند ،از فرد مي خواستند تا خلاقيتش را به كار گيرد .ظاهرا آليس فقط

سه ساعت را در روز مي خوابيد .زمستان سپري شد .اعضا ي گروه با مشكلاتي روبه رو شدند .خانه ي جديد آنها برايشان نا آشنا بود .آنها هنوز مناطق مناسب براي ماهيگيري را نمي شناختند .بادها باعث ريزش ناگهاني ديوارهاي يخي مي شدند .اما اين مشكلات به اندازه نگراني و ترس پرنده ها نبود . فصل بعد ،راهنماها توده اي بهتر پيدا كردند ؛توده اي بزرگ تر و غني تر از ماهي . گرچه در اين توده اعضاي گروه با تغييرات آشنا شده بودند و مي خواستند براي هميشه روي آن زندگي كنند اما اين كار را نكردند . آنها دوباره حركت خود را شروع كردند .اين گامي مهم بود :اينكه دوباره به راحت طلبي عادت نكنند و دست از تلاش برندارند . همان طور كه حدس مي زنيد ،آماده سازي براي حركت دوم بسيار آسان تر از حركت اول بود .   مهم ترين تغيير شايد فكر كنيد داستان ما تمام شده است اما هنوز نه .  بعضي از پرندگان درباره ي اين صحبت مي كردند كه چگونه توانستند چنين توده ي بي نظير ي را پيدا كنند و بنابراين ...

سنت ها به سختي از بين مي روند .در اجتماع پنگوئن ها فرهنگ به سختي تغيير مي كند ؛درست مانند اجتماعات انساني .  آليس،لوئيس را متقاعد كرد كه در اعضا ي هيات رهبري تجديد نظر كند .اما لوئيس دوست نداشت كاري كند به پرندگاني كه سا ل ها براي خدمت به اعضا ي گروه زحمت كشيده بودند بي احترامي شود .اما آليس بر اين كار اصرار داشت و مي دانيد وقتي آليس اصرار كند ،ديگر

نمي شود كاري كرد . شرايط سختي براي انتخاب راهنماها در نظر گرفته شد .آنها از ماهي هاي بيشتري برخوردار بودند و شرايط و موقعيت آنها در ميان اعضاي گروه بهتر شده بود . سيستم آموزشي مدرسه درس جديدي را به نام ((راهنمايي)) به درس هاي اصلي اضافه كرد .      پروفسور به عنوان پيش بيني كننده ي آب و هوا انتخاب شد .او ابتدا به اين كار علاقه اي نداشت اما با وارد كردن علم به اين كار به آن علاقمند شد .فرد به عنوان رئيس راهنماها به هيات رهبري دعوت شد .از او تقدير شد و او نيز اين مقام را پذيرفت .به بودي نيز تعدادي از پست هاي بسيار مهم پيشنهاد شد . او همه ي آنها را رد كرد اما به هيات رهبري كمك كرد تا افراد مناسبي را براي اين پست ها پيدا كند . اين نشانه اي از فروتني او بود .پرندگان علاقه ي بيشتري به او پيدا كرده بودند . امروز ،اين گروه پنگوئن ها مانند كوچ نشينان ،محل زندگي خود را پيوسته تغيير مي دهند .بيشتر آنها با اين قضيه كنار آمده اند .بعضي از آنها عاشق اين كار هستند و برخي نيز هر گز از آن لذت نخواهند برد . لوئيس بازنشسته و به عنوان پدر بزرگ گروه شناخته شد .او پس از باز نشستگي از سال هاي باقي مانده ي عمر خود لذت برد .آليس كه ديگر در رفتارها و تصميماتش متعادل تر شده بود ،به جاي او به عنوان پنگوئن ارشد معرفي شد.با گذشت زمان ،گروه نيز پيشرفت كرد و بزر گ تر شد .اعضاي

گروه در رويارويي با خطرات جديد توانا تر شدند .آنها از ذوب شدن توده شان درس هاي بسياري آموختند.پدر بزرگ لوئيس به عنوان اولين معلم گروه معرفي شد .بارها وبارها پنگوئن هاي جوان تر از او خواستند داستان تغيير بزرگ را برايشان تعريف كند . او ابتدا اين تقاضا ي آنها را رد مي كرد . از اين مي ترسيد كه مبادا به خاطر موفقيت هاي گذشته اش دچار غرور و خود بيني شود .اما پس از آن كه اهميت اين داستان ها را از نظر آنها متوجه شد ،توانست به شكلي جالب و شنيدني ،مراحلي را كه گروه براي رسيدن به موفقيت طي كرده بود برايشان تعريف كند.

او درباره ي فرد صحبت كرد كه چگونه توانست متوجه ذوب شدن توده شود .سپس اين كه چگونه

(1)گروه را به رويارويي با اين مشكل بزرگ مجبور كردند ،

(2)گروهي را براي راهنمايي و هدايت ديگران و تغييرات پيش آمده انتخاب كردند ،

(3)آينده بهتري را برايشان ترسيم كردند ،

(4)هدف را به شكلي ترسيم كردند كه همه ي اعضا بتوانند متوجه آن شوند ،

(5)موانع را از سر راه برداشتند ،

(6)به موفقيت هايي سريع دست يافتند ،

(7)تا رسيدن به شكل جديدي از زندگي دست از تلاش بر نداشتند و

(8) بالاخره اينكه سر سختي ها و سنت هاي دست و پاگير نمي توانند مانع از ايجاد تغييرات شوند .  گرچه لوئيس هرگز در داستان هاي خود به وضوح اين مطلب را بيان نكرد اما احساس مي كرد بزرگ ترين و مهم ترين تغيير اين بود كه اعضاي گروه توانستند ترس را از خود دور كنند ،خود را با هر گونه شرايط وفق

دهند و براي رسيدن به آينده اي بهتر تلاش كنندپنگوئن ارشد از تلاش پنگوئن هاي جوان براي كمك به اعضا ي گروه تعجب مي كرد . اوبه خاطر اين كارايشان ،بيش از پيش به آنها علاقمند شد.

تغيير و موفقيت

داستان ها بسيار شنيدني و جالب هستند اما قدرت آنها مانند داستان پنگوئن ها در اين است كه به شما كمك مي كند تا باهوش تر و آگاهانه تر عمل كنيد : خلاقيت بيشتر ، موفقيت ،سر در گمي كمتر ، استرس كمتر و اينكه مي توانيد اتفاقات اطرافتان را بهتر درك كنيد .برخي افراد اين توانايي را دارند كه داستان پنگوئن ها را تحليل كنند ،روش هاي به كار رفته توسط آنها را برگزينند ،تجربيات شخصي خود را با اين روش ها مقايسه كنند و آينده اي بهتر براي خود رقم بزنند .اما همه ي افراد ،حتي اين گروه از انسان ها نيز مي توانند از افكار ،بحث ها و راهنمايي هاي آنها استفاده كنند .

بسياري از افراد ،از مهندسان نرم افزار گرفته تا مجريان ،زنان خانه دارتا كشيش ها ،دانش آموزان دبيرستاني تا افراد بازنشسته ،از داستان پنگوئن ها براي رسيدن به آنچه مي خواهند و به آن نياز دارند استفاده كرده اند .شما مي توانيد از اين داستان در هر شرايطي استفاده كنيد . ابتدا داستان را مطالعه و به آفكر كنيد .اگر بيش از يك بار آن را مطالعه كنيد مي توانيد مطالب بيشتري را متوجه شويد .آن وقت تعجب مي كنيد كه چگونه همه ي اين مطالب در داستاني به اين كوتاهي گنجانده شده است . سوالات زير را از خود بپرسيد

:آيا روي توده اي زندگي مي كنم كه در حال ذوب شدن است و يا بر توده اي كه ممكن است ذوب شود ؟توده يخي در حال ذوب مي تواند هر چيزي باشد :خطوط توليد قديمي ،مدارس ناموفق ،خدماتي كه كيفيت آنها پيوسته در حال كاهش است ،يك روش كاري كه ديگر مانند گذشته سوددهي ندارد .نونوهاي اطراف من چه كساني هستند ؟آليس ها و فرد ها كدامند ؟ من كه هستم ؟

پاسخ به اين سوال ها مي توانند به شما در درك بهتر تحقيقاتي كه كمتر درباره ي تغييرات موفق انجام شده ،كمك كند .خلاصه اي از اين تحقيقات در صفحات بعدي آورده شده است . شما مي توانيد بررسي كنيد كه در هر يك از اين هشت مرحله ،پنگوئن هاي باهوش ما چگونه توانسته اند به آنچه مي خواستند دست يابند .سپس مي توانيد همين مراحل را با عملكرد خود و سازمانتان و آنچه مي خواهيد انجام دهيد مقايسه كنيد .

فرآيند هشت مرحله اي يك تغيير موفق شرايط را فراهم كنيد

1-ضرورت انجام اين كار را نشان دهيد .  به ديگران كمك كنيد تا لزوم تغيير واهميت عكس العمل آني را درك كنند .

2-تيم راهنمايي را گرد هم آوريد .مطمئن شويد اين گروه در راهنمايي و كنترل تغيير تواناست ؛گروهي با توانايي هاي رهبري ،اعتبار،توانايي در برقراري ارتباط ،قدرت و اختيار و توانايي تحليل شرايط .  تصميم بگيريد مي خواهيد چه كاري انجام دهيد

3-روشي را براي اين تغيير طراحي كنيد:براي آنها توضيح دهيد كه آينده چقدر مي تواند با گذشته تفاوت داشته باشد و اين كه چطور مي توانيد آن آينده را برايشان رقم

بزنيد  كاري كنيد كه اين اتفاق بيفتد4-براي آنكه ديگران را متوجه اين كار كنيد و از آنها كمك بخواهيد با آنها رابطه برقرار كنيد .تا آنجا كه مي توانيد افراد بيشتري را در جريان اين كار بگذاريد و رضايت آنها را براي انجام هدف جلب كنيد 5- به ديگران قدرت و اختيار انجام كارها رابدهيد .تا آنجا كه مي توانيد موانع را از سر راه برداريد تا آنها بتوانند در مسير رسيدن به هدف گام بردارند و پيش بروند .6-موفقيت هاي كوتاه مدتي را شكل دهيد .هرچه سريع تر موفقيت هايي چشمگير و اميدوار كننده را به دست آوريد .7-دست از تلاش بر نداريد .پس از موفقيت هاي ابتدايي تلاش خود را بيشتر كنيد و سرعت عملتان را با لا ببريد.اجازه ندهيد موانع و تغييرات پي در پي شما را خسته كند.آنرا تثبيت كنيد 8-فرهنگ جديدي را رواج دهيد .رفتار هاي جديدي را نشان و به آنها اطمينان دهيد موفق مي شوند .اين كار را تا زماني انجام دهيد كه بتوانند اين رفتارها را جايگزين سنت هاي قديمي كنند نقش تفكر و احساستفكري متفاوت به شما كمك مي كند تا رفتارتان را تغيير دهيد وبه نتايج بهتري دست يابيد * اطلاعات به دست آمده رادر اختيار ديگران قرار دهيد تا تفكرشان را عوض كنند .* تغييردر طرز فكر مي تواند به تغيير در رفتار منجر شودتغيير در احساس مي تواند تغيير بيشتري رادر رفتار به وجود آورد و نتايج بهتري را رقم بزند . * تجربياتي جالب و عيني را در كنار يكديگر به دست آوريد . * اين تجربيات احساس افراد را نسبت به

شرايط مختلف تغيير مي دهد .* تغيير در احساسات ،تغيير قا بل توجهي را در رفتار به دنبال دارد .اگر فردي تحليل گر هستيد ،يك تحليل چهار ستوني –هشت مرحله از آنچه پرندگان انجام دادند آنچه شما و گروهتان انجام داده ايد آنچه احتمالا انجام مي دهيد –مي تواند روشي مناسب برايتان باشد .پس از مطالعه و تفكر درباره ي داستان ،در مورد آن با افرادي كه اين كتاب را خوانده اند صحبت كنيد .  زبان پنگوئن ها (توده هاي يخي ،آ ليس ،مدال هاي قهرماني )مي تواند هم برقراري روابط را آسان تر كند وهم بحث درباره ي مسايل دشوار را آسان تر و قابل فهم تر .تجربه نشان داده است اين نوع بحث ها مي تواند بسيار موثر باشد . با وجوداين ابزارها تبادل نظر ها واين كتاب قادريد روش هاي بهتر و جديدتري براي اقدام كردن پيدا كنيد ويا اينكه با اعتقادي راسخ تر در همان مسيري كه از قبل گام بر مي داشتيد حركت كنيد . شما روش هايي را كشف مي كنيد كه آغازگر ايجاد تغييرات لازم در هر سازمان يا گروهي است .  شما روش هايي را كشف مي كنيد كه به بالا بردن ابتكار عمل ديگران كمك مي كنند .شما روش هشت گام را به كار مي بريد .در هر صورت شما موفقيت بيشتري بدست مي آوريد افتخاربيشتري كسب مي كنيد و سر گرمي بيشتري خواهيد داشت ،از مشكلات به ظاهر تمام نشدني كمتر رنج مي بريد ،سا زمان خود را موفق تر مي سازيد و افراد را در معرض خطر كمتري قرار مي دهيد كه همه اينها

در سايه يك دنياي در حال تغيير و تحول به وجود مي آيند .ودر آخر-اين مي تواند بزرگ ترين نتيجه اين تمرين باشد –وقتي شما به اتفاق هم وارد عمل شويد از آن جايي كه همگي يك داستان را مطالعه كرده ايد درباره آن انديشيده ايد و تبادل نظر كرده ايد نتايج پاياني بسيار موثر خواهند بود .